องศ์การและการจัดการสมัยใหม่

• การทดสอบการปฏิบัติงาน (Performance Test) ใช้วัดผลการปฏิบัติงานจริงของผู้สมัคร
เช่น ผู้ท่ีสมัครในตาแหน่งเลขานุการ อาจมีการถูกทดสอบเรื่องความรวดเร็วและความ
ถกู ตอ้ งในการพิมพ์ดีด เปน็ ต้น

• การทดสอบอ่ืน ๆ (Other Test) สาหรับงานที่มีลักษณะเฉพาะที่อาจต้องมีการขอให้ผู้สมัคร
ทดสอบบางอย่าง เช่น การทดสอบผ่านเคร่ืองจับเท็จ การทดสอบว่าเป็นผู้ติดยาเสพติด
หรอื ไม่

3.2.3 การปฐมนเิ ทศ (Orientation)

เม่ือผู้สมัครได้ผ่านการคัดเลือกมาแล้ว ผู้สมัครเหล่าน้ันจะต้องผ่าน”น้ันตอนการปฐมนิเทศเพื่อช่วย
ให้ผู้สมัครมีความเข้าใจเกี่ยวกับงานและองค์กรมากขึ้น ในองค์ใหญ่ ๆ การปฐมนิเทศอาจถูกจัดต้ังอย่างเป็น
ทางการ ในขณะที่องค์กรเล็กนั้นอาจเป็นไปอย่างง่ายๆ อย่างไรก็ตามการปฐมนิเทศน้ันพนักงานควรได้รับ
ข้อมูล 3 ลกั ษณะ

• งานประจาของพนักงาน ( The Job Routine) เปน็ ส่งิ ทีพ่ นกั งานต้องทราบว่างานของตน
มีอะไรบ้าง มีการพิจารณาหรือประเมินการทางานอย่างไร หรือต้องทางานร่วมกับใครบ้าง
โดยอาจแนะน่าให้พนักงานใหมรี จู้ ักผบู้ งั คับบญั ชาโดยตรงและเพอ่ื นรว่ มงานอนื่ ๆ

• พันธกิจหลักและธุรกิจขององค์การ (The Organization’s Mission And
Operations) เช่น วัตถุประสงค์ของบริษัท การผลิตสินค้าและบริการรวมไปถึงการให้
พนกั งานใหม่ ทราบถึงประวัตแิ ละท่ีมาของบริษทั อีกด้วย ซ่ึงสิ่งเหลา่ นีจ้ ะช่วยให้พนกั งานใหม่
สามารถ ปฏิบตั ิงานไดด้ ีขึน้

• กฎระเบียบและประโยชน์ตอบแทน (The Organization’s Work Rules and
Employee Benefits) แผนกทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรต้องแจกเอกสารที่ระบุและ
อธิบายถึงกฎ ระเบียบขององค์กรรวมไปถึงกฎหมายต่าง ๆท่ีพนักงานและองค์การต้อง
ปฏบิ ัตติ าม

3.3 การธารงรักษาบุคลากร
เม่ือองค์การได้บุคคลมาทางานในองค์การแล้ว สิ่งที่เป็นหน้าที่ของผู้บริหารคือจะต้องธารงรักษา

บุคลากรให้อยู่กับองค์การนานที่สุดและตลอดเวลาที่อยู่ก็ให้ทางานอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด ซ่ึงการธารง
รักษาบุคลากรนอกจากจะให้เงินเดือนและคาจ้างแล้วจะต้องอาศัยสิ่งจูงใจด้วยเช่นเดียวกันจึงสามารถธารง
รักษาบุคลากรได้

ส่ิงจูงใจในการธารงรักษาบคุ ลากรทส่ี าคัญ มี 5 ประการ ดงั นี้ (สมคดิ บางโม, 2558 : 150)

1. สง่ิ จงู ใจทเี่ ป็นวตั ถุ เชน่ เงิน สิ่งของ ควรมอบใหใ้ นโอกาสอันเหมาะสม พรอ้ มทั้งสรรเสริญถึงคุณ
งามความดี ซึ่งสิ่งที่นิยมใช้กันมาก ได้แก่ การเพ่ิมเงินเดือนเป็นกรณีพิเศษ เงินโบนัส เบี้ยขยัน เงินส่วนแบ่ง
กาไร และ การใหถ้ อื ห้นุ ในบริษทั

2. สิ่งจูงใจท่ีเป็นโอกาสให้โอกาสมีช่ือเสียง มีอานาจประจาตัวมากข้ึนได้ตาแหน่งสูงข้ึน มีโอกาส

ก้าวหนา้ และมโี อกาสไปศึกษาตอ่

3. สิ่งจูงใจที่เป็นสภาพของการทางานซึ่งไมเ่ ก่ยี วกับวตั ถุ ได้แก่ บรรยากาศในที่ทางานมคี วามรกั ใคร่
กลมเกลยี วกัน ไมม่ ีการแบ่งแยกเปน็ หมเู่ หลา่ หรอื ทะเลาะกัน ทุกคนอยู่'ในฐานะเทา่ เทยี มกัน,ทงั้ ในดา้ น สังคม
เศรษฐกจิ และการศึกษา

4. สิ่งจงู ใจที่เป็นสภาพของการทางานซ่งึ อาศัยวัตถุเป็นหลัก ไดแ้ ก่ มีห้องทางานส่วนตวั มโี ตะ๊
เหมาะสมกับตาแหน่ง วัตถุอย่างอืน่ ที่แสดงถึงศวามดีความชอบ การใหส้ วสั ดีการต่าง ๆ ตามความจาเปน็

5. การบารงุ ขวัญหรอื สร้างกาลังในการทางาน ใหพ้ นักงานทกุ คนเก็ดความรักองค์การเก็ด
ความรสู้ ึกว่าตนมีส่วนร่วมอย่างสาคญั ในการสรา้ งช่ือเสียงและกาไรใหแ้ ก่องค์การ ให้แก่หน่วยงานเม่ือองค์การ
มีช่อื เสียงและมัน่ คง ทาใหพ้ นักงานมกี าลังใจในการทางานมากขึน้ ตามไปด้วย

การจดั สวัสดกิ าร

การจดั สวัสดิการเป็นการเสริมสร้างขวัญและกาลังใจในการทางานสว่ นหน่ึง เพราะผู้บรหิ ารทด่ี ี
ตอ้ งการคานึงถงึ สภาพความเป็นอยู่ ความเดือนรอ้ น และความตอ้ งการความช่วยเหลือบางประการของบุคคล
ล้าสวัสดิการดเี ป็นท่พี ิงพอใจของพนักงานจะจูงใจให้พนักงานอยู่กบั องค์การตลอดไป การจดั สวสั ดิการ เบอ้ื ง
ตนั ทีต่ ้องคานงึ ถึงก่อนเรอื่ งอน่ื คือสนองความต้องการในเรอื่ งท่คี นสว่ นใหญเ่ ดือดร้อนมากที่สดุ ใน หนว่ ยงาน
เสียก่อน อาจแบง่ แยกสวสั ดีการออกได้ 5 ประเภทดงั น้ี

1. สวสั ดกี ารตา้ นเศรษฐกิจ เชน่ การจา่ ยเงินชว่ ยเหลอื บตุ ร เงินทนุ ก้ยู ืม คาเช่าบ้าน การจดั รา้ น
สหกรณ์ การจาหน่ายสนิ ค้าราคาถูก จัดรถรับสง่ เป็นตน้

2. สวสั ดกี ารต้านการศึกษา เช่น ให้ทุนการศึกษา หรือทนุ ฝกึ อบรม ศึกษาดูงานตา่ งประเทศ สัมมนา
เปน็ ตน้

3. สวสั ดิการด้านสังคมสงเคราะห์ เช่น จดั กองทุนชว่ ยเหลือคนงานในคราวเดือดร้อน ชว่ ยคา
รกั ษาพยาบาล จัดสถานพยาบาลให้ เป็นตน้

4. สวสั ดิการตา้ นนนั ทนาการ เช่น จัดทัศนาจรในประเทศหรือตา่ งประเทศ จัดสโมสร สนามกีฬา
เปน็ ตน้

5. สวสั ดิการต้านการสร้างความมนคง เชน่ บาเหนจ็ บานาญ ประทนั ชวี ิต สมาคมฌาปนกิจศพ
โครงการจดั หาที่อยู่อาศัย เป็นต้น

ด้งน้ันจะเห็นได้ว่าการจัดสวัสดิการน้ันเป็นการเสริมสร้างขวัญและกาลังใจในการทางานส่วนหน่ึง
เพราะผู้บริหารที่ดีต้องการคานึงถึงสภาพความเป็นอยู่ ความเดือนร้อน และความต้องการความช่วยเหลือบาง
ประการของบุคคล ซ่ึงหลักการจัดสวัสดิการที่ดีต้องน้ันต้องจัดให้เป็นเร่ืองท่ีเบาใจ ไม่ใช่ทาให้หนักใจ และต้อง
จดั ร่วมทันระหว่างผบู้ รหิ ารทบั บุคลากรในองคก์ าร

3.4 การกาหนดวิธกี ารประเมนิ ผลการปฏบิ ตั ิงาน

การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) ประกอบไปด้วย (1) การประเมินผลการ
ปฏิบัติงาน (Assessment an Employee’s Performance) และ (2) การบอก/แจ้งผลการปฏิบัติงาน
(Providing him or her with feedback) หน้าท่ีด้งกล่าวมิจุดประสงค์ 2 ประการ ประการแรก การ
ประเมินผล การปฏิบัตงิ านจะช่วยใหผ้ ู้ปฏิบัตงิ านไดเ้ ข้าใจผลการทางานของตนเองเมื่อเทียบทับมาตรฐานหรือ
วตั ถุประสงค์ที่กาหนดไว้และประการท่ีสอง เพ่ือจะช่วยพนักงานในการค้นหาความจาเป็นในการฝึกอบรมและ
พัฒนาตนเอง

การประเมนิ ผล 2 ประเภท ไดแ้ ก่ (ก่ิงกาญจน์ วรนท็ ัศน,์ 2558 : 145 : 146)

1. การประเมนิ ผลทสี่ ามารถวัดไดซ้ ัดเจน (Objective Appraisals หรอื ท่เี รียกวา่ Results
Appraisals) คอื การประเมนิ ที่ต้ังอยู่บนข้อเท็จจริงและสว่ นใหญ่จะอยู่ในรปู ของตัวเลข เช่น จานวนสนิ คา้ ที่
พนกั งานขายได้ไนแตล่ ะเดือน คารอ้ งทุกข์ของลูกคา้ ท่ีมติ ่อพนกั งาน ซ่ึงข้อของการประเมนิ ลกั ษณะน้ีคือ
สามารถวดั ได้เปน็ ผลทช่ี ัดเจนเพราะอยูใ่ นรูปของตัวเลข

2. การประเมนิ โดยการแสดงความคดิ เหน็ (Subjective Appraisals) เป็นการประเมินท่ี
ข้ึนอยู่ทับความคิดเห็น หรือการรับรู้ของหัวหน้าท่ีมิต่อการปฏิบัติงานของพนักงาน เช่น ทัศนคติ ความเป็น
ผู้นา ความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์หรืออาจเน้นทางต้านพฤติกรรมของพนักงานอาทิเช่น ความตรงต่อเวลา ความ
ชา่ งสงั เกต เปน็ ต้น

การประเมินผลแบบ 360 องศา (360-Degree Assessment) เทคนิคการประเมินผลลักษณะจะทา
โดยเพ่ือนร่วมงาน ผู้ได้บังคับบัญชา ลูกค้า และตัวพนักงานเอง ไม่เฉพาะแต่ผู้บังคับบัญชาเท่าน้ันซึ่งจะทาให้
ความคิดเหน็ ทุกมุมมอง มคิ วามหลากหลายมากย่งิ ขน้ึ
การแจ้งผลการปฏิบัตงิ าน (Effective Performance Feedback)

• ใชว้ ธิ ีการแจง้ ผลการปฏิบัติงานโดยใชว้ ธิ กี ารชว่ ยแก้ไขบัญหาการทางาน หลกี เลย่ี งการ
วพิ ากษ์วิจารณาทไ่ี ม่สรา้ งสรรค์ และการปฏบิ ัติต่อพนักงานดว้ ยความใหเ้ กยี รติ เช่น แทนที่
เราจะบอกวา่ วธิ กี ารทางานอย่างน้นั อย่างน้ีผดิ เราอาจใช้วธิ กี ารแนะนาว่า หากทา อย่างนั้น
อย่างน้ีอาจดกี วา่ เร็วกวา่ หรอื ปลอดภัยกว่า เปน็ ตน้

• อธบิ ายผลการทางานของพนักงานในปัจจุบันรวมท้ังตอ้ งการของผู้ได้บังคับบัญชาว่า ต้องการ
ใหพ้ นกั งานผู้น้นั ปรบั ปรงุ การทางานอย่างไร

• รบั ฟงั ข้อมูลของพนกั งาน แลว้ นาขอ้ มูลเหล่าน้นั มากาหนดวธิ กี ารแก้ไขปัญหาในการ ทางาน
3.5 การแกอบรมและการพัฒนา

ถึงแม้ว่าน้ันตอนในการคัดเลือกผู้สมัครนั้นจะมีการทาอย่างรอบคอบเพื่อให้ได้ผู้ที่มีคุณสมบัติ
เหมาะสมแล้วก็ตาม แต่มักจะพบบัญหาอยู่บ่อยครั้งที่เกิดบัญหาในการทางาน ซ่ึงเราสามารถแก้ไขด้วยวิธีการ
ฝกึ อบรม กระบวนการในการฝกึ อบรมมี 5 น้ันตอนดง้ ภาพต่อไปนี้

1. การประเมนิ ความจาเปน็ การฝกึ อบรม
2. การกาหนดวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมเพื่อพิจารณาว่าเราต้องการอะไรจากการฝึกอบรม ด้ง
กลา่ ว

3. การเลือกวิธีทเ่ี หมาะสมในการฝกึ อบรม

4. การดาเนนิ การฝกึ อบรม
ข้ันท่ี 5. การประเมินผลการฝึกอบรมเพื่อดูผลสัมฤทธ์ิในการจัดฝึกอบรม โดยต้องพิจารณา
เปรียบเทียบกับนั้นที่ 2 คือการกาหนดวัตถุประสงค์การฝึกอบรมเพ่ือใช้ประเมินว่าหลังจากท่ี
พนกั งานไดร้ ับการฝึกอบรมไปแล้ว สามารถบรรลุหรือสอดคล้องกับเป้าหมายท่ีต้ังไว้หรือ

ประเภทของการแกอบรมหรอื การพฒั นา

การฝึกอบรมหรอื การพัฒนาน้ันมิหลายประเภท ความสาเร็จของการ ฝกึ อบรม/พฒั นาจะ ขึ้นอยู่กับ
วิธที ีเ่ ลอื กใช้ หากพนกั งานต้องการเรยี นรใู่ นเร่ืองข้อเทจ็ จรงิ ตา่ งๆ (Facts) เช่น เร่อื งกฎเกณฑก์ ารทางานหรือ
ขอ้ กฎหมาต่างๆ เราสามารถใช้วิธีการบรรยาย หรอื ใหพ้ นกั งานชมวิดีโอเทป แต่หากพนักงานต้องเรยี นรูเ้ ร่ือง
ทักษะตา่ งๆ (Skills) เชน่ พนักงานควรปรับปรงุ เรื่องมนุษย์สัมพันธ์กค็ วรใช้ วธิ ีการจดั อภิปราย (Discussion)
หรือการแสดงบทบาทสมมติ (Role playing) เปน็ ต้น การแบ่งประเภทของการฝกึ อบรมสามารถแบง่ ได้อีกคือ
แบง่ เปน็ การ
ฝึกอบรมระหว่างการปฏิบัติงานจริง (On-the job Training) และการฝึกอบรมที่ไม่อยู่ระหว่าการปฏิบัติงาน
(Off-the job Training)

การแกอบรมระหวา่ งการปฏิบตั งิ านจริง (On-the-job Training) ไดแ้ ก่

• การช้ีแนะการสอนงาน (Coaching) เป็นการให้ผู้ที่มีประสบการณ์การทางานเป็นอย่างดี
คอยดู แลชแ้ี นะผูฝ้ กึ อบรมในวธิ ีการทางานหรือเนื้อหาเก่ยี วกบั งาน

• การฝึกปฏิบัติงานในตาแหน่งต่างๆ (Training Position) เช่น ผู้ฝึกอบรมอาจได้รับ
มอบหมายให้ทางานเป็นผู้ช่วยผู้จัดการที่มีประสบการณ์การทางานเพื่อเรียนรู้งานใน
ตาแหน่งนัน้ ๆ

• การสับเปลี่ยนหน้าท่ีงาน (Job Rotation) ดีการให้พนักงานได้มีโอกาสเรียนรู้งานใน
ตาแหน่งตา่ งๆ แบบหมนุ เวยี น สบั เปลี่ยนสนั เรือ่ ยๆเพือ่ ใหเ้ ก็ดการเรียนรงู้ านหลายด้าน

• กิจกรรมการวางแผนการทางาน (Planned Work Activities) ผู้รับการฝึกอบรมอาจได้รับ
มอบหมายงานทม่ี ีความสาคัญเป็นพเิ ศษเพอื่ พัฒนาประสบการณ์ของผ้เู ข้ารับการฝกึ อบรม

การแกอบรมท่ีไม่อยูร่ ะหวา่ งการปฏบิ ตั ิงาน (Off-the-job Training Methods)

• การเรยี นในนน้ั เรยี น (Classroom Program)
• การฝกึ อบรมโดยใช้วดีทศั น์ (Videotapes)
• การฝกึ อบรมโดยใชห้ นังหรอื คู่มือ (Workbook or Manuals)

• การใชเ้ ครือ่ งฉายภาพศรี ษะหรือแผ่นใส (Overhead/Opaque Transparencies)
• การใช้หนงั สือทางธุรกิจ (Business Books)
• การแสดงบทบาทสมมติ (Role Playing)

3.6 การให้พ้นจากงาน

การทใ่ี หบ้ ุคคลท่ีทางานไมไ่ ดผ้ ลหรือขาดประสิทธภิ าพ ขาดการขวนขวาย ขาดการปรบั ปรุงตนเอง พ้น
จากงานเป็นสิ่งปกติท่ีทาสันอยู่ท่ัวไปในต่างประเทศ แต่สาหรับสังคมไทยเป็นเร่ืองลาบาก โดยเฉพาะใน ระบบ
ราชการ ในภาคเอกชนการให้บุคคลพ้นจากงานทาได้ไม่ยากนัก ด้วยเหตุน้ีภาระอันหนักในการจัดการ งาน
บุคคลจึงอยูท่ ่กี ารรับคนเขา้ มาในตอนด้นนนั่ คือต้องแน่ใจว่าเปน็ คนดมี ีฝีมือ

3.6.1 ความหมายของการใหพ้ น้ จากงาน
โดยท่วั ไปการใหพ้ น้ จากงานมหี ลายกรณีด้งน้ี (สมคิด บางโม, 2558 : 158)
1) ออกโดยความสมัครใจของบุคคลเอง เชน่ ลาออก ออกกอ่ นเกษยี ณ
2) ใหอ้ อกเพราะองคก์ ารไม่มเี งินจา้ ง (Economic Separation)
3) ออกตามวาระเมอื่ ครบตามสญั ญาจ้าง เชน่ 3 ปี 5 ปี หรือออกเมือ่ อายุครบ 60 ปี
4) ใหอ้ อกเพราะมคี วามผดิ (Discharge Separation) เชน่ มีความผิดตอ้ งโทษทางวินยั หมด
ความสามารถ เปน็ ต้น

3.6.2 ความมงุ่ หมายใหบ้ คุ คลพน้ จากงาน

การให้บุคคลพ้นจากงานมีความมงุ่ หมายหลายประการดังน้ี

1) เพอ่ื ขจดั หรอื ปรบั ปรุงคนทไ่ี มม่ สี ิทธภิ าพหรอื เฉ่ือยชาให้ออกไป
2) เพือ่ จะไดเ้ ปลย่ี นแปลงนาคนรุ่นใหม่เขา้ มาแทนท่ีทาให้องค์การมีพนักงานทมี่ ีประสทิ ธภิ าพ
เพ่มิ ขน้ึ
3) เพ่ือจัดให้พนักงานทางานได้ตรงดับความสามารถเพราะในบางกรณีพนกั งานบางคนไม่ เหมาะสม
ดบั งาน จงึ ตอ้ งใหล้ าออกไปหรือโอนไปทางานหนว่ ยงานอื่น
4) เพอื่ เสรมิ สรา้ งความมนี คงให้แก่หนว่ ยงานและส่งเสริมความสขุ ของคนงาน
5) เพ่อื สง่ เสริมความก้าวหนา้ ตามความสามารถของแต่ละบุคคลแทนท่คี นท่ีออกไป

4. รปู แบบการจา่ ยคาตอบแทนให้แกผ่ ู้ปฏบิ ัติงาน

การจ่ายคาตอบแทน'ให้แก่ผู้ปฏิบัติงานนั้น องค์การต้องคานึงถึงหลักการจ่ายคาตอบแทนท่ียุติธรรม
นน่ั คือจะต้องคานึงถึงหลักการจ่ายคาตอบแทนซ้ึงมีอยู่สามส่วนด้วยดันคือ คาจ้างและเงินเดือน ส่วนเพิ่ม และ
ผลประโยชน์ตอบแทนอื่นๆ ซึ้งในการให้ผลประโยชน์จากหุ้นน้ันหลายองค์การหลายบริษัทก็เป็นวิธีท่ีนิยม
ปฏบิ ตั มิ ากกว่าการเพ่มิ เงินเดอื นทส่ี งู ข้ึนด้วย

รปู แบบการจ่ายคาตอบแทนให้แก่ผปู้ ฏบิ ัติงาน มีหลักการด้งตอ่ ไปนี้ (กง่ิ กาญจน่ วรนทึ ศั น์, 2558 :
146)

1. คาจา้ งและเงนิ เดือน (Wages and Salaries) เปน็ คาตอบแทนพืน้ ฐานหรือคาจ้าง
เงินเดือนที่จะให้แก่พนักงานในการตอบแทนการทางาน การจ่ายคาตอบแทนจะข้ึนอยู่กับปัจจัยทางเศรษฐกิจ
ต่างๆ ในการชว่ ยกาหนด

2. สว่ นเพม่ิ (Incentive) เพื่อจงู ใจใหพ้ นักงานเพ่ิมประสทิ ธิภาพในการทางาน องค์การอาจใช้ วิธกี าร
ใหค้ าตอบแทนพเิ ศษในการดึงดดู เช่น คานายหนา้ โบนัส แผนการแบ่งกาไรรวมนงั้ ห้นุ เป็นตน้

3. ผลประโยชนต์ อบแทนอน่ื ๆ (Benefits) ซ่งึ ไม่ได้อยู่ในรูปตัวเงนิ เช่น ประดันสขุ ภาพ ประดันชีวติ
ประดนั สุขภาพพ้น แผนการเกษยี ณอายุ จันหยุด จนั ลากิจ ลาปว่ ย เปน็ ตน้

การเลอ่ื นข้ึน การโยกย้าย การลงโทษ และการให้ออก

1. การเลื่อนข้ึน (Promotion) เป็นการให้พนักงานรับผิดชอบตาแหน่งท่ีสูงกว่าตาแหน่งเดิม เพ่ือ
เป็นการให้กาลงั ใจผู้ปฏบิ ตั งิ าน ซึง่ ต้องคานงึ ถงึ ปัจจยั ต่อไปน้ี

• ความยุติธรรม (Fairness) เป็นส่ิงท่ีสาคัญที่สูดในการเลื่อนข้ึน และระวังการเลือกท่ีรักมักที่
ชงั

• ไม่แบ่งแยก (Nondiscrimination) การเลื่อนข้ึนเล่ือนตาแหน่ง-จะต้องทาอย่างปราศจาก
การ แบง่ แยกเชื่อชาติ เพศ อายุ หรือความสามารถทางกายภาพ

• ปัจจยั อ่ืนๆ (Other’ Resentment) เม่ือใดคนหนึ่ง'ได้'รบั การเล่ือน'ขน้ั อาจทาให้ พนักงานท่ี
ไมถูกเลือกขุ่นเคืองใจในฐานะผู้บังคับบัญชาอาจต้องมีการพูดคุยหรือเป็นท่ี ปรึกษาหากมี
ความจาเปน็

2. การโยกย้ายงาน (Transfer) เปน็ การโยกยา้ ยสับเปลี่ยนงานในตาแหน่งอื่นแต่มคี วามรบั ผิดชอบ
ใกล้เคียงงานเดิม ซึ่งการโยกย้ายงานอาจจะไม่เป็นต้องย้ายสถานที่การปฏิบัติงานก็ได้ซ่ึงการโยกย้ายงานอาจ
ประกอบดว้ ยเหตผุ ล 4 ประการ ไดแ้ ก่

• แก่ไขปัญหาองค์การ บางคร้ังที่องค์การเก็ดปัญหาหรือต้องการคนท่ีเชี่ยวชาญบางอย่าง เป็น
พเิ ศษ อาจใช้วิธีการโยกย้ายคนมารับผิดชอบงานดงั กลา่ ว หากเรามโี รงแรมหลาย สาขา บาง
สาขาประสบความสาเร็จ ในขณะที่บางสาขามีปัญหา เราอาจย้ายคนที่สามารถ แก้ปัญหามา
แกไ่ ขสาขาทีม่ ปี ัญหาได้

• เพิ่มพูนประสบการถให้มาก'ขึ้น พนักงานอาจได้รับคาสั่งเพ่ือโยกย้ายงานให้ไปปฏิบัติงานผู้
นั้นเรียนรู้หลายๆด้านในการเตรยี มรบั ความพร้อมสาหรับการขึ้นรับงานในตาแหน่งท่ีสงู ขน้ึ

• เป็นการสร้างแรงจูงใจให้พนักงาน เพราะการทางานสถานท่ีหรือส่ิงแวดล้อมเดิมอาจ ก่อให้
เก็ดความเบือ่ หน่ายได้

• เรือ่ งอ่นื ๆ ในบางครั้งพนักงานอาจไม่มีความสขุ กับงานประจาท่ีทาอยู่หรืออาจไมส่ บายใจ กับ

หวั หน้างานของตนจึงอาจร้องขอให้มีการโยกย้ายงาน หรือสาหรับผู้บังคับบญั ชาทร่ี ู้สึก วา่ ไม่
อยากลงโทษพนักงานท่มี ีผลการปฏิบัตงิ านต่าโดยการไลอ่ อก อาจใช้วิธกี ารโยกยา้ ย งานแทน
3. การลงโทษและการลดตาแหนง่ (Disciplining & Demote) พนักงานที่มกี ารปฏิบตั งิ านต่าอาจ
ถูกตักเตือนจากผู้บังคับบัญชา หากพนักงานไม่มีการปรับปรุงตนเองข้ึนต่อไปคือการลงโทษ เช่น ถูกสั่งให้พัก
งานเปน็ การช่ัวคราว หรอื พนกั งานอาจถูกลงโทษโดยการลดความรบั ผิดชอบ คาตอบแทนของตน

4. การให้ออก/การเลิกจา้ ง ซง่ึ อาจมาจากสาเหตุ 3 ประการ

• การใหอ้ อกเป็นการชัว่ คราว (Layoffs) เช่น เม่อื บรษิ ทั ประสบวกิ ฤตทางเศรษฐกิจ อาจ ขอให้
พนักงานออกเป็นการช่ัวคราวก่อนและจะมีการเรียกกลบคืนมาทางานเมื่อบริษัทมี ฐานะ
การเงินท่ีดขี ้ึน

• การออกแบบถาวร (Downsizing) เป็นการให้พนักงานออกจากบริษัทและไม่มีการจ้าง
กลับมาทางานอีกคร้ัง อาจเป็นเพราะบริษัทไม่มีการผลิตสินค้าชนิดน้ันๆ อีกต่อไปหรือ
บริษทั เข้าสูภ่ าวะล้มละลายและไมม่ ีการผลติ อีกต่อไป

• การไล่ออก (Firings) เป็นการให้พนักงานพ้นจากหน้าท่ีท่ีตนรับผิดชอบและออกจากองค์กร
อย่างถาวรอันเน่ืองมาจากพฤติกรรมการทางานท่ีไม่มีการปรับปรุง ทาผิดกฎขององค์กร
อย่างร้ายแรง เป็นตน้

ด้งนั้นจะเห็นได้ว่าการเล่ือนน้ัน การโยกย้าย การลงโทษ และการให้ ออกนั้นถือได้ว่าเป็นการ
ปรับเปลี่ยนตาแหน่ง น้ันคือเม่ือถึงระยะเวลาหนึ่ง พนักงานจานวนหนึ่งอาจจะได้เล่ือน นั้นเลื่อนตาแหน่ง
โยกย้าย หรือถูกให้ออกจากงาน ซ่ึงเปน็ สง่ิ ทเ่ี ก็ดข้นึ ในการปรับเปล่ียนตาแหน่งทกุ องค์การ อยู่แลว้ น้ันคือล้าได้
การเล่ือนตาแหน่งแสดงว่าได้เปลี่ยนแปลงตาแหน่งไปยังหน้าท่ีท่ีสูงขึ้นภายในองค์กร ล้า ได้โยกย้ายแสดงว่ามี
การสับเปลี่ยนงานตามแนวนอนโดยมีค้าจ้างและระดับเดิมภายในองค์กร ล้าการพ้นจาก งานแสดงว่ามีการ
ลาออก การปลดเกษียณ การไล่ออก และการให้ออกจากงานชั่วคราว แตถ่ ้าถูกปลดออก จากงานแสดงใหเ้ ห็น
ถึงความล้มเหลวของกระบวนการคัดเลือก นั้นคือองค์การจะต้องปรับปรุงกระบวนการ คัดเลือกให้ดีขึ้นใน
อนาคต

5. ระบบการบริหารแรงงานของไทย

ผู้บริหารท่ีต้องรับชอบเก่ียวอับการจัดการทรัพยากรมนุษย์โดยตรงจะต้องทาความเข้าใจเรื่องระบบ
บริหารแรงงานในองค์กรให้ลี่ล้วน ซ่ึงต้องหาวิธีท่ีสร้างสรรค์และสอดคล้องอับความต้องการและการ
เปลย่ี นแปลงทางเศรษฐกจิ ของแตล่ ะสมัย โดยคานึงถงึ กรอบทางกฎหมาย ระบบการบริหารแรงงาน

ระบบการบรหิ ารแรงงานของไทยทอี่ งคก์ ารจะตอ้ งคานงึ ถงึ (กง่ิ กาญจน์วรนึทศั น์, 2558 : 148)

1. ระบบการแรงงานสัมพันธ์ซึ่งเปน็ ความรว่ มมอื ระหวา่ งสามฝ่ายอันได้แก่ ฝา่ ยลูกจ้าง นายจ้าง และ
รัฐบาล เน้นการทาความเข้าใจในการตกลงร่วมอันแบบสันติในเร่ืองต่างๆ เช่น คาจ้าง คาตอบแทนและ
ผลประโยชน์อ่ืนๆ รวมทงั่ การแก้ขอ้ พพิ าทท่ีเก็ดขน้ึ อันเกย่ี วอบั งาน และมงุ่ สง่ เสริมความสัมพนั ธอ์ ันดีตอ่ อัน

2. ระบบวิธีการจ้างงาน คือหนังสือที่เป็นลายลักษณ์อักษรที่มีรายละเอียดเกี่ยวสภาพการจ้างงาน
เช่น เงื่อนไขในการทางาน วัน-เวลาในการทางาน อัตราคาจ้าง สวัสดีการต่างๆ เง่ือนไขการเลิกจ้าง การร้อง
ทกุ ข์ เป็นตน้

3. ระบบการเจรจาและการทาข้อตกลง เป็นการกาหนดเรื่องท่ีต้องการเจรจาพร้อมเง่ือนไขต่างๆ
สถานท่ีและวิธีการเจรจา เพื่อหาข้อตกลงร่วมอัน เช่นการส่งตัวแทนลูกจ้าง นายจ้างมาทาการเจรจาหาข้อยุติ
เรือ่ งต่างๆ เช่น ตวั แทนจากสหภาพแรงงาน สมาคมนายจา้ ง เปน็ ต้น

4. ระบบคุ้มครองแรงงาน เป็นการป้องอันเอารัดเอาเปรียบระหวา่ งนายจ้างและลูกจา้ ง เช่น กาหนด
จานวนชั่วโมงการทางานท่ีพนักงานตอ้ งทาต่อวัน ต่อสัปดาห์หรือเวลาพัก วันหยดุ เพศ อายุ ของ ผู้ปฏบิ ัติงาน
ซ่ึงข้ึนอยู่อับลักษณะงานและเงื่อนไขอ่ืนๆ เช่น แรงงานหญิงต้องมีอายุไม่น้อยกว่า 18 ปี และ ห้ามทางานได้
ดิน/ขนวตั ถรุ ะเบิด รวมนน้ั สภาพการทางานอ่ืนๆอกี เป็นต้น

5. ระบบคาซดเชย เป็นคาตอบแทนการเลิกจางท่ีนายจ้างให้กับลูกจ้าง โดยมีการกาหนดอัตรา
สาหรับการคานวณการจ่ายเงินคาชดเชยเอาไว้ตามกฎหมาย และกฎหมายยังกาหนดเงื่อนไขกรณที ีน่ ายจา้ ง ไม่
จาเป็นต้องจ่ายเงินชดเชยใดๆ แก่ลูกจ้างผู้นั้น เชน่ กรณีลูกจ้างน้ันทุจริตต่อหน้าท่ี หรือทาความผิดทาง อาญา
โดยเจตนาแก่นายจ้างและอืน่ ๆ

6. ระบบเงินทดแทน เป็นเร่ืองท่ีนายจ้างให้แก่ลูกจ้างในกรณีท่ีลูกจ้างคลอดบุตร ทุพพลภาพหรือ
ประสบอันตรายในการทางานหรอื เจบ็ ปว่ ยจนถงึ แก่ความตายโดยการทาตามเงอ่ื นไขทีก่ ฎหมายกาหนด

7. ระบบการจัดสวัสดิการ เป็นระบบท่ีจัดนั้งข้ึนโดยการคานึงถึงความสะดวกและความคล่องตัวใน
ชวี ิตและความเปน็ อยู่ของลูกจา้ ง รวมทงั้ สร้างขวัญและกาลังใจให้แก่ลูกจ้าง และสร้างสุขภาพพลานามัยทดี่ ีอีก
ด้วย เชน่ การจัดห้องนา้ นา้ ด่มื ให้เพียงพอและสะอาด เป็นต้น

8. การประกันสังคม คือกระบวนการในการสร้างหลกั ประกันต่อบุคคลในกรณีท่ีมีปัญหาทางการเงิน
และส่งผลกระทบต่อการดารงชีวิตโดยเป็นความร่วมมือระหว่างนายจ้าง ลูกจ้าง และภาครัฐบาลในการออก
เงินสมบทเข้ากองทุน ซ่ึงผู้ประกันตนจะได้รับการช่วยเหลือตามข้อกาหนด 7 ประการ ได้แก่ การประสบ
อนั ตรายหรือการเจ็บป่วยอนั มีใชเ่ นื่องจากการทางาน การคลอดบุตร การทุพพลภาพ การตาย การสงเคราะห์
บตุ ร การชราภาพ และการว่างงาน เป็นต้น

ตังนั้นจะเห็นได้ว่าจากระบบการบริหารแรงงานของไทยในข้างต้นตังกล่าว มีความเห็นสรุปได้ว่า
ระบบการบริหารงานนอกจากจะยึดหลักแปดประการข้างต้นแลว้ อาจจะต้องมีเรื่องอ่ืนๆ เพ่ิมเติมโดยคานึงถึง
ความสงบเรียบร้อยและความสัมพันธ์อันดีของทุกฝ่ายเป็นหลักท่ีสากัญคือต้องะสอดคล้องกับความต้องการ
และการเปล่ยี นแปลงทางเศรษฐกจิ ของแตล่ ะยคุ แต่ละสมัยน้นั เอง

สรุป

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ประกอบไปด้วยกิจกรรมที่จะต้องมีการวางแผน การจูงใจ พัฒนาและ
รักษาไว้ซ่ึงทีมงานที่มีประสิทธิผล แผนกทรัพยากรมนุษย์ของแต่ละองค์กร เป็นแผนกท่ีมีความสาคัญต่อ
ความสาเร็จขององค์กรเพราะมนุษย์เป็นทรัพยากรซึ่งสาคัญที่สุด การจัดการทรัพยากรมนุษย์แบ่งออกเป็น 2
ระบบใหญ่ คือการบริหารทรัพยากรมนษุ ย์ระบบ และการบรหิ ารมนุษยร์ ะบบอปุ ถมั ภ์

กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์เป็นสิ่งที่ผู้บริหารทุกฝ่ายงานท่ีเก่ียวข้องกับบุคลากรนั้นมี
ขอบเขตโดยเริ่มตั้งแต่การวางแผนรับคนเข้าทางานจนถึงการให้พ้นจากงาน ซ่ึงขอบข่ายของการจัด การ
ทรัพยากรมนุษย์น้ันท่ีสาคัญมีอยู่ 4 ด้าน ด้วยถันคือการให้ได้มาซึ่งบุคลากร การธารงรักษาบุคลากร การ
พฒั นาบคุ ลากร และการให้พนั จากงาน

รูปแบบการจา่ ยคาตอบแทน'ใหแ้ ก่ผู้ปฏบิ ัตงิ าน มีหลกั การด้งนคี้ ือ 1) คาจ้างและเงินเดือน เปน็
คาตอบแทนพนื้ ฐานหรอื คาจ้าง เงนิ เดือนทจ่ี ะใหแ้ ก่พนักงานในการตอบแทนการทางาน 2) สว่ นเพิ่ม
เพ่อื
จูงใจให้พนักงานเพ่ิมประสิทธิภาพในการทางาน องค์การอาจใช่วิธีการให้คาตอบแทนพิเศษในการดิงดูด เช่น
คานายหนา้ โบนสั แผนการแบ่งกาไรรวมท้งั หุ้น 3) ผลประโยชน์ตอบแทนอน่ื ๆ ซงึ่ ไมไ่ ด้อย่ใู นรูปตวั เงนิ
เชน่ ประถนั สุขภาพ ประถันชีวติ ประถนั สุขภาพฟัน แผนการเกษียณอายุ จันหยุด จันลากิจ ลาปว่ ย เป็นต้น

ระบบการบรหิ ารแรงงานของไทยที่องคก์ ารจะตอ้ งคานึงถึง ไดแ้ ก่ 1) ระบบการแรงงานสัมพันธ์
ซึ่งเป็นความร่วมมือระหว่างสามฝ่ายอันได้แก่ ฝ่ายลูกจ้าง นายจ้าง และรัฐบาล 2) ระบบวิธีการจ้างงาน คือ
หนังสือท่ีเป็นลายลักษณ์อักษรที่มีรายละเอียดเก่ียวสภาพการจ้างงาน เช่น เงื่อนไขในการทางาน จัน-เวลาใน
การทางาน อตั ราคาจา้ ง สวสั ดกิ ารต่างๆ 3) ระบบการเจรจาและการทาขอ้ ตกลง เปน็ การกาหนดเรอ่ื งท่ี
ตอ้ งการเจรจาพรอ้ มเงื่อนไขตา่ งๆ สถานท่แี ละวิธีการเจรจา เพอื่ หาข้อตกลงร่วมถัน 4) ระบบคุ้มครองแรงงาน
เป็นการฟ้องกนั เอารัดเอาเปรยี บระหวา่ งนายจ้างและลูกจ้าง 5) ระบบคาชดเชยเป็นคาตอบแทนการเลิก
จางที่นายจ้างให้กับลูกจ้าง 6) ระบบเงินทดแทน เป็นเร่ืองที่นายจ้างให้แก่ลูกจ้างในกรณีท่ีลูกจ้างคลอดบุตร
ทุพพลภาพหรือประสบอันตรายในการทางานหรือเจ็บป่วยจนถึงแก่ความตายโดยการทาตามเง่ือนไขที่
กฎหมายกาหนด 7) ระบบการจัดสวัสดิการ เป็นระบบที่จัดทั้งขึ้นโดยการคานึงถึงความสะดวกและความ
คล่องตัวในชีวิตและความเป็นอยู่ของลูกจ้าง 8) การประถันสังคม คือกระบวนการในการสร้างหลักประถันต่อ
บุคคลในกรณีท่ีมีปัญหาทางการเงินและส่งผลกระทบต่อการดารงชีวิต โดยเป็นความร่วมมือระหว่างนายจ้าง
ลกู จ้าง และภาครฐั บาลในการออกเงินสมบทเขา้ กองทุน

คาถามท้ายบท

1. การจดั การทรพั ยากรมนษุ ย์แบง่ ออกเปน็ กรี่ ะบบได้แกร่ ะบบอะไรบ้างจงอธิบาย
2. กลยุทธก์ ารวางแผนทรัพยากรมนุษยม์ อี ะไรบา้ ง จงอธิบาย
3. กระบวนการจดั การทรัพยากรมนุษยม์ กี ี่กระบวนการ ได้แก่อะไรบ้าง
4. จงอธบิ ายถึงการวเิ คราะห์งาน (Job Analysis) พรอ้ มยกตัวอย่างประกอบ
5. จงอธิบายการกาหนดคุณสมบัติของผู้ดารงตาแหน่ง (Job Specification) พร้อมยกตัวอย่างการ
กาหนด คณุ สมบตั ขิ องผจู้ ัดการฝา่ ยการตลาดมาให้ถูกต้อง
6. กระบวนการตัดเลือกหมายถึงอะไร มกี ี่ข้ันตอน ได้แก่อะไรบา้ งจงอธิบายใหถ้ ูกต้อง
7. การธารงรกั ษาบุคลากรหมายถงึ อะไร และมีวิธีการธารงรักษาบุคลากรด้วยวธิ ีการอย่างไรบา้ ง
8. การฝกึ อบรมพฒั นาหมายถงึ อะไร และเขียนรปู ข้ันตอนของกระบวนการฝกึ อบรมใหถ้ ูกต้อง
9. รูปแบบการจ่ายคาตอบแทนใหแ้ ก่ผูป้ ฏบิ ัตงิ าน มีหลกั การอะไรบา้ ง จงอธบิ าย
10. ระบบการบริหารแรงงานของไทยสิ่งทีต่ ้องคานึงมีอะไรบา้ ง จงอธบิ าย

บทที่ 7 การอานวยการ

มีหัวขอ้ ดังตอ่ ไปนี้
1. การอานวยการ
2. การดดั สินใจ
3. การจูงใจ
4. การสังการ
5. การสรา้ งขวัญและกาลังใจ
6. การประสานงาน
7. การตดิ ต่อส่อื สาร

วตั ถุประสงคเ์ ซงิ พฤติกรรม
การจัดการเรียนการสอนบทท่ี 7 มวี ตั ถุประสงค์เชิงพฤตกิ รรมที่ตอ้ งการ'ให้ผู้เรียนปฏิบัติ'ใต้

ดงั ต่อไปนี้

1. อธบิ ายการอานวยการได้
2. อธบิ ายการตดั สินใจได้
3. อธิบายการจูงใจได้
4. อธบิ ายการสงั การได้
5. เขา้ ใจพร้อมทงั้ อธิบายการสรา้ งขวญั และกาลงั ใจได้
6. เข้า'ใจพร้อมท้ังอธิบายการประสานงาน'ได้
7. เขา้ 'ใจพร้อมทัง้ อธิบายการติดตอ่ สือ่ สาร'ได้

วธิ สี อนและกิจกรรมการเรยี นการสอนประจาบท
บทท่ี 7 มวี ิธีสอนและกจิ กรรมการเรยี นการสอนทใ่ี ช้ดง้ ต่อไปน้ี
1. วธิ สี อน ผู้สอนใชว้ ธิ ีการสอนแบบบรรยาย เปิดวีดีทัศน์ และวธิ ีการสอนแบบถาม-ตอบ
2. กิจกรรมการเรียนการสอน สามารถจาแนกได้ด้งน้ี
2.1 กจิ กรรมก่อนเรยี น ผเู้ รยี นศึกษาบทเรียนบทท่ี 7
2.2 กิจกรรมในห้องเรยี น มีด้งต่อไปนี้

2.2.1 ผู้สอนปฐมนิเทศรายวิชา โดยการอธิบายแผนการจดั การเรียนการสอน
ตลอดจนกิจกรรมต่างๆ ตามแผนบรหิ ารการสอนประจาบท

2.2.2 ผสู้ อนบรรยายเนอื้ หาบทที่ 7 และมกี ิจกรรมพร้อมยกตวั อย่าง
ประกอบ
ถาม-ตอบ จากบทเรยี น

2.3 กจิ กรรมหลังเรียน ผู้เรียนทบทวนเนอ้ื หาที่ไดเ้ รยี นในบทที่ 7 โดยใชค้ าถามจาก
คาถามทบทวนทา้ ยบท ตลอดจนการศึกษาบทต่อไปล่วงหนา้ หน้งื สัปดาห์

2.4 ใหผ้ เู้ รยี นสืบคน้ ขอ้ มลู จากแหล่งเรยี นร้ตู ่างๆ เชน่ ห้องสมุดหรือสอ่ื อิเลก็ ทรอนกิ ส์
ต่างๆ
สื่อการเรยี นการสอนประจาบท

สื่อทใี่ ช้สาหรับการเรยี นการสอน เรอ่ื งการอานวยการ มีตังต่อไปน้ี
1. แผนบริหารการสอนประจาบท
2. พาวเวอร์พอยท์ประจาบท
3. เอกสารประกอบการสอน
4. หนงั สอื ตารา และเอกสารท่ีเก่ียวข้อง
5. สอื่ อิเลก็ ทรอนิกส์
การวดั ผลและการประเมินผลประจาบท
1. สังเกตการณต์ อบคาถามทบทวนเพือ่ นาเชา้ ส่เู น้ือหาในบทเรียน
2. สังเกตการณ์3คาถาม และการตอบคาถามของผเู้ รียน หรอื การทาแบบฝึกหดั ในช้ันเรยี น
3. วดั เจตคตจิ ากพฤติกรรมการเรยี น การเชา้ ร่วมกิจกรรมการเรยี นการสอน และความกระตือ
รีอรน้ ในการทากิจกรรม
4. ความเช้าใจและความถูกตอ้ งในการทาแบบฝึกหดั

บทที่ 7 การอานวยการ

ในการบริหารงานในยุคปัจจุบันจะประสบความสาเร็จได้นั้นประกอบด้วยปัจจัยต่าง ๆ หลายปัจจัย
ด้วยกัน ปัจจัยทรัพยากรมนุษย์เป็นปัจจัยหนึ่งท่ีสาคัญ นั้นคือเรื่องการจัดคนเข้าทางาน ซึ่งเป็นหน้าท่ี'ของ
ผ้บู ริหารในการจัดบคุ ลากรเขา้ ทางาน ดูแลและสัง่ การเพ่ือให้งานต่าง ๆ บรรลตุ ามวตั ถุประสงค์ในแตล่ ะ ระดับ
ขององค์การ ซง่ึ ในการอานวยการหรือการสง่ั การเปน็ กระบวนการแจ้งบุคคลในองคก์ ารถึงสงิ่ ทต่ี อ้ ง กระทาเป็น
หน้าที่หลักของผู้บริหารในระคับต่าง ๆ ที่จะต้องดาเนินการอย่างมีประสิทธิภาพนอกเหนือจาก หน้าที่ต่าง ๆ
ในการบริหาร กิจกรรมหรือองค์ประกอบของการอานวยการจะประกอบด้วยแรงจูงใจ การ ติดต่อส่ือสารและ
ความเปน็ ผู้นา จึงจะทาใหอ้ งค์การประสบความสาเร็จตามเป้าหมายท่ีได้วางไว้

1. การอานวยการ

ความหมายของการอานวยการ มนี ักวชิ าการให้ความหมายไว้ด้งนี้

เออร์เนสต์ เดล ใหค้ วามหมายวา่ การอานวยการหมายถึงการทผี่ ู้บงั คบั บัญชาชแ้ี นะและตรวจตรา
ดแู ล การทางานของพนักงานเจ้าหนา้ ท่ี

ครสิ อารจ์ ึริส (Chris Argyris) ให้ความเหน็ วา่ การอานวยการทดี่ จี ะต้องคานงึ ถึงขวัญ กาลงั ใจ การ
เพม่ิ ผลผลิต และความพึงพอใจในการทางานของผปู้ ฏิบัติงาน

ดง้ น้ันจะเหน็ ไดว้ ่าการอานวยการในความหมายขา้ งดน้ ด้งกลา่ ว มีความเหน็ สรุปได้วา่ การ อานวยการ
หรือการลังการน้ันหมายถึงการใช้ทักษะในการบริหารตลอดจนความสามารถของผู้บริหาร ในการ ติดต่อ
ประสานงาน สั่งการและกระตุ้นให้พนักงานปฏิบัติงานตามหน้าท่ีความรับผิดชอบของตนเอง เพ่ือให้ งานนั้น
บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ ซ่ึงการอานวยการหรือการลังการ เป็นภาระหน้าท่ีของผู้นา การ ใช้
ความสามารถในการส่ังงาน การตัดสินใจ การจูงใจและการติดต่อส่ือสารระหว่างผู้บังคับบัญชากับ
ผู้ใต้บงั คับบญั ชาใหป้ ฏิบตั ิงานอย่างดที ส่ี ดุ จนกระทังองคก์ ารสามารถบรรลตุ ามวัตถปุ ระสงค์ใต้

การอานวยการหรอื การชแ้ี นะสอนงานเปน็ ศิลปะอย่างหน่งึ มีใช่เป็นการลงั การแต่เพยี งอย่างเดียว
การอานวยการจะต้องทาให้เกดิ ความร้สู กึ ว่าเป็นการช่วยเหลอื และอานวยความสะดวกในการปฏบิ ตั ิงาน มีใช่
ใช้อานาจ ลงั หรือ บังคบั ให้ทา ดังน้ันการอานวยการจึงควรประกอบด้วยกิจกรรมหลายประการดังน้ี

1. การตดั สินใจ (decision-making)
2. การลังการ (commanding)
3. การจงู ใจ (motivation)
4. การสร้างขวัญในการทางาน (morale building)
5. การประสานงาน (coordination)

การส6่ือ. สาร (communication)

2. การตดั สนิ ใจ

สง่ิ ท่ีนักบริหารทกุ คนและทุกระดบั จะต้องเผชิญกบการตัดสินใจอยู่ตลอดเวลา ต่ังแต่ เรอื่ งเล็กน้อยจน
ไปถึงเรื่องใหญ่ๆที่สาคัญ เช่น จะต้องดัดสินใจเร่ืองการลาหยุดของพนักงาน ตัดสินใจเพิ่มค่าจ้างให้พนักงาน
ตัดสินใจลดราคาสินค้า และตัดสินใจดาเนินการพัฒนาองค์การเพราะการตัดสินใจนั้นเป็นการเลือกทาง
ดาเนินการท่เี ห็นว่าดที ีส่ ดุ ทางใดทางหน่ึงจากทางเลอื กหลาย ๆ ทาง เพอื่ ให้บรรลุวัตถุประสงคท์ ีต่ ้องการ

สมคิด บางโม กล่าวว่า (2558 : 166) การตัดสินใจ หมายถึงการตัดสินใจเลือกปฏิบัติซึ่งมีหลายทาง
เปน็ แนวปฏบิ ัตลิ ู่'เป้าหมายท่ีวางไว้ การตัดสิใจนี้อาจเป็นการตัดสินใจที่จะกระทาการสง่ิ ใดสิ่งหน่ึงหรือหลายสิ่ง
หลายอย่าง เพื่อความสาเรจ็ ตรงตาม เป้าหมายท่ีวาไวใ้ นทางปฏิบัติการตัดสินใจนกั เก่ียวขอ้ งคับปัญหาท่ียุ ยาก
สลบั ซับซอ้ นและมีวิธกี ารแกป้ ัญหาให้วนิ ิจฉยั มากกวา่ ทางหนึ่งเสมอ ตงั นนั้ จึงเปน็ หนา้ ท่ีของผู้วนิ ิจฉัย บัญหาว่า
จะเลือกส่ังการปฏิบัติโดยวิธีใดจึงจะบรรลุเป้หมายอย่าดีท่ีสุดและบังเกิดผลประโยชน์สูงสุดแก่ องค์การตังนั้น
การตัดสนิ ใจนบ้ี างท่านเรยี กวา่ การตัดสินใจลงั การ

1. กระบวนการตัดสนิ ใจ
การตัดสินใจจะให้เกิดประโยชน์สูงสดุ ควรจะดาเนนิ การเปน็ นนั้ ตอนตงั ตอ่ ไปน้ี (สมคดิ บางโม,

2558 : 166-167)

1) การหาข้อมลู และวเิ คราะห์ข้อมลู ไดแ้ ก่กระบวนการรวบรวมขา่ วสาร ขอ้ มลู ตา่ งๆจากสภาพแวดล้อม
หรอื สงิ่ ท่ีเก่ยี วข้องกบั ปญ้ หานามาวิเคราะหเ์ พ่ือเปน็ ข้อมูลสาหรบั การดั สนิ ใจ ยง่ิ ได้ขอ้ มลู มากเทา่ ไร ยิง่
ดี เพราะจะทา่ ใหก้ ารตดสนิ ใจถกู ต้อง ไม่ผิดพลาด

2) คาดคะเนผลทีจ่ ะเกิดขึ้นในอนาคต
3) การพิจารณาแนวทางทน่ี าไปใช้ รวมต่ังการคิดค้นหาวิธกี ารใหมเ่ พ่ือแก้ปัญหา รวมนั้งการวิเคราะห์

และประเมนิ ค่าสาหรับแนวทางปฏิบัตนิ น้ั ๆ ควรพจิ ารณาทางเลือกไวห้ ลายๆทาง
4) เลือกปฏิบัติทางใดทางหนง่ึ จากแนวทางปฏบิ ตั ิที่อาจจะเป็นไปไต้หลายๆทาง โดยเลอื กแนวทางท่ีจะ

เกิดประโยชน์สูงสุดตอ่ หน่วยงาน
5) การตัดสินใจ
6) วัดผลการปฏิบตั ิโดยนาไปเปรยี บตบั การคาดคะเนไวต้ งั่ แตต่ ้น

2. หลกั การในการตดั สนิ ใจ

การตัดสนิ ใจเปน็ ป้จวย้ สาคญั ในการเสริมสร้างภาวะผูน้ า์ ของหัวหนา้ องค์การ นักบรหิ ารทุกวงการ
จะต้องเผชิญหน้าตบั ทกุ ป้ญหาการตัดสินใจตง่ั สิน้ การตดั สินใจจึงตอ้ งให้ตรงจุดของปญ้ หาและใชข้ า่ วสาร
ขอ้ มูลท่ีถกู ต้องท่ีสุด การตัดสินท่ดี คี วรยึดหลกั การตังต่อไปน้ี

1) การตัดสินใจตอ้ งใหเ้ กดิ ประโยชนแ์ ก่สว่ นรวมมากทสี่ ดุ

2) การตัดสนิ ใดควรให้มลี กั ษณะเป็นไปในทางกระจายอานาจบริหารให้ส่วนงานตา่ งๆ

3) การตัดสินใจต้องให้สามารถปฏิบัติได้ และเป็นไปตามนโยบายจุดมุง่ หมาย ปละระเบยี บแบบแผน
ขององคก์ าร

4) ควรวางแผนการดาเนินการไว้ล่วงหน้า เพราะการตัดสินใจมักเก่ียวข้องกับบุคคลหลายฝ่าย หาก
มีการวางแผนท่รี ัดกมุ แลว้ จะใหก้ ารปฏิบัตงิ านภายหลังจากการตัดสินใจดาเนนิ ไปดว้ ยความเรียบรอ้ ย

บัญหาตา่ งเกยี่ วกับการตัดสนิ ใจจาแนกได้2 ด้านท่สี าคัญ คอื ประการแรก บัญหาข้อขัดแย้งตา่ งๆ
ประการท่สี อง การวินิจฉัยผดิ พลาด (สมคิด บางโม,2558 : 168)

2.1 ปญั หาขอ้ ขดั ขอ้ งในการตัดสินใจ มสี าเหตมุ าจากหลายประการดง้ นี้

► ขาดข้อมูลหรือขอ้ มลู เช่อื ถือไมไ่ ด้
► ขาดความรใู่ นเรื่องท่ีจะต้องตัดสนิ ใจและไมม่ ีเวลาเพียงพอในการวจิ ยั
► ความยากลาบากในการคาดหมายเหตกุ รณนี อนาคต โดยเฉพาะการตดั สินเก่ียวกับ

โครงการใหญ่ ๆท่ีมีระยะเวลานาน
► พฤติกรรมการบริหารของบุคคลากรในหน่วยงาน เชน่ ความเฉอ่ื ยชา ขาดความระเอียด

รอบคอบ การหวงอานาจ เป็นตนั
2.2 ปัญหาการตดั สินใจผิดพลาด อาจเกิดจากสาเหตุประการด้งน้ี

□ ในกรณที ่ีมีการประชมุ เพ่อื พจิ ารณาตัดสินใจ ที่ประชุมเหน็ ความสนใจหลงั จากการไป โจมติ
บคุ คลผ้เู สนอข้อเท็จจริง การตัดสินใจอาจผดิ พลาดได้

□ ต้องการเรียกร้องความสนใจจากผู้เกี่ยวข้องโดยไม่คานึงถึงหลักการ มักมีอยู่เสมอในกลุ่ม
การเมอื ง

□ ความพยายามเร่งเร้าให้เกดิ ความกลัว ทาใหข้ าดเหตุผลในการวนิ ิจฉยั
□ อ้างบารมีผิใหญ่มาบงั หน้า ใช้คาถามกวน ทาให้ไฃวเ้ ขว
□ ทกึ ทกั เหมาเอาโดยสรปุ วา่ เปน็ เช่นนั้น เช่นน้ีเพราะเหตุนนั้ เหตนุ ี้ โดยขาดข้อมลู
□ สนบั สนุนอยา่ งเพยี งพอ
3. ปัจจัยทีฝ่ ็อิทธพิ ลตอ่ การตดั สนิ ใจ

แบบที่ผู้บริการคนใดคนหนี่งในการตัดสินใจน้ันย่อมแตกต่างกันออกไปผู้บริหารบางคนชอบตัดสินใจ
ร่วมกับผู้ใตับังดับบัญชา ผู้บริหารบางคนไม่เคยขอความเห็นจากผู้ใต้บังคับบัญชา ปัจจัยสาคัญท่ีมีอิทธิพลต่อ
การตดั สนิ ใจมี 4 ประการ คอื (สมคิด บางโม,2558 : 168)

1) ความมีอิสระของผู้บริหารโดยทั่วไปแล้วยิ่งเป็นผู้บริหารระตับสูงเท่าใด ความคล่องตัวและการใช้
ดุลยพนิ จิ ในการตดั สใิ จยอ่ มมอี สิ ระมาก

2) ความมุ่งหมายและประเพณีนิยมขององค์การ เช่น องค์การทางทหารย่อมมีการตัดสินใจแตกต่าง
ไปจากพลเรอื น

3) โครงสร้างของกลุ่มท่ีเป็นทางการและไม่เป็นทางการในองค์การ เช่น คณะกรรมการที่ปรึกษา
สหภาพแรงงาน

4) บุคคลในองค์การทุกคน บุคลิกภาพ ค่านิยม ภูมิหลัง และความคาดหมายของบุคคล รวมm
วฒั นธรรมองค์การ จะมผิ ลตอ่ การตดั สนิ ใจ

4. ข้อสังเกตบางประการสาหรับการตัดสินใจ

1) โดยท่ัวไปการตัดสินใจย่อมมาจากผูบ้ งั คับบญั ชาระดบั สูง แต่อาจมิเหตุผลบางประการท่ีกร
ตดั สินใจมิไดเ้ ปน็ ไปตามสายการบงั คับบญั ชา และในการตดสนิ ใจจาเปน็ ต้องได้รบั ข้อมลู ข่าวสารต่างๆท่ี จาเปน็
การหลงั ไหลของข้อมูลไม่จาเปน็ ตอ้ งเป็นไปตามสายการบงั คับบญั ชาก็ได้

2) คนท่ีได้รับการฝึกอบรมทางการบริหารโดยตรงสว่ นมากะตดั สินใจลังการไดดีและรวดเร็ว เพราะมิ
ความปนใจในการสั่งการ เนื่องจากมิหลักการยึดถือหรือนามาใช้ประกอบตัดสินใจอยู่เสมอ แต่คนท่ีขาดการ
ฝกึ อบรมทางการบริหารจะอาศัยกฎหมายหรอื กฎเกณฑ์เป็นหลกั แต่บางทีตึงตัวเกินไปก็ไม่เปน็ ท่พี ึงพอใจ ของ
ผปู้ ฏบิ ัติ เพราะปฏิบัติได้ยากมิการยดึ หย่นุ แก้ไขได้ตามสถานการณ์ทเ่ี กิดข้นึ ตามเวลาที่เปลี่ยนไป กลายเป็นการ
ทางานแบบอนุรกั ษน์ ยิ ม

ตังนั้นจะเห็นได้ว่าการตัดสินใจในข้างด้นด้งกล่าว มิความเห็นสรุปได้ว่า การตัดสินใจน้ันเป็น
กระบวนการการกาหนดบัญหา การพิจารณาโอกาส การประเมินทางเลือก การตดั สินใจ การปฏิบัติ และ การ
ประเมินผลลัพธ์ในทางเลือกน้ัน ๆ ซึงหลักทางเลือกในการตัดสินใจมิการตัดสินใจภายใต้ความแน่นอน การ
ตดั สินใจภายใตค้ วามเสี่ยง และการตดั สนิ ใจภายใต้ความไม่แนน่ อนซ่งึ ไม่สามารถทราบหรอื คาดคะเน ผลลัพธ์ที่
จะ เกดิ ข้นึ ได้

3. การส่ังการ

การส่งั การเปน็ สว่ นหน่ึงของการอานวยการ การส่ังการ หมายถงึ การท่ีผู้บังคับบญั ชาหรอื หัวหนา้ งาน
อบหมายให้ผู้ได้บังคับบัญชาปฏิบัติงานอย่างใดอย่างหน่ึงอาจจะมอบหมายโดยการสั่งโดยวจาหรือเป็น ลาย
ลักษณ์อักษร โดยการลังการท่ีดีน้ันจะต้องเป็นการลังการที่ผู้รับค่าลังสามารถปฏิบัติได้ ผู้รับค่าส่ังจะต้อง มิ
อานาจเวลาและอุปกรณ์ในการดาเนินงานเพียงพอท่ีจะปฏิบตั ิจัดทาได้ตามค่าลังนั้น ๆ การออกค่าลังเป็นส่งิ ที่
มิความสาคัญต่อความสาเร็จ หรือความล้มเหลวของงานมาก ด้งน้ันจะเห็นได้ว่าการออกค่าลังเป็นศิลปะที่
สาคญั ในการบริหารที่มสิ ว่ นชว่ ยเสริมสรา้ งความสาเร็จของการออกคาลังท่ีดีและประสบผลสาเร็จในการลังการ

ลักษณะของการสงั่ การที่ดี

การลงั การท่ีดตี ้องเปน็ คา่ ลังท่ีสามารถปฏิบัติได้ ผู้รับค่าลังจะตอ้ งมอิ านาจ เวลา และอปุ กรณใ์ นการ
ดาเนนิ งานเพยี งพอทีจ่ ะปฏิบัตงิ านตามค่าลงั น้นั ๆ การส่งการทดี่ คี วรมิลกั ษณะตังนี้ (สมคดิ บางโม,2558 :
169)

1. เป็นเรือ่ งที่ผู้-รบั คาลังสนใจ เชน่ งานทเี่ กย่ี วข้องกบั หน้าท่โี ดยตรงหรอื เปน็ งานท่ีผรู้ บั สงั อาจ
ไดร้ บั ประโยชน์ตอบแทน

2. คาสั่งต้องเก่ยี วขอ้ งกับหน่วยงาน ไม่ใชเ่ รอ่ื งสว่ นตวั
3. คาส่ังตอ้ งเหมาะสม ชดั เจน เข้าใจง่าย และสามารถปฏิบตั ไิ ด้
4. คาสั่งตอ้ งแน่,นอน ควรเปน็ ลายลกั ษณ์อกั ษรเพ่ือปอ้ งกนั ความผิดพลาด กระบวนการของการ
ออกคาส่งั ควรดาเนินการเป็น'นนั้ ตอนด้งน้ี

1. การกาหนดงานทจ่ี ะลงั ใหป้ ฏิบตั ิ จะต้องคานึงถงึ ประเภทของงานและปรมิ าณงานท่ีจะลังให้
เหมาะสมกบั คนทีจ่ ะรับคาลงั

2. การเอกคนทจ่ี ะไดร้ ับคาลงั ควรเป็นผทู้ ม่ี คี วามสามารถ เหมาะสมกบั งาน และคานึงถึงความรู้สึก
ของคนในหน่วยงานน้ันดว้ ย

3. การลงั การ ควรเป็นลายลักษณ์อกั ษรและเสนอแนะแนวทางในการ ปฏิบตั งิ าน พรอ้ มกับมอ
อานาจในการปฏบิ ตั ิงานให้ด้วย

4. การสนับสนุน เช่น ให้ความสาคญั แก่ผู'้ รับคาลงั แนะนาบุคคลทจี่ ะตอ้ ง
ตดิ ต่อด้วยโดยเฉพาะอย่างย่งิ ใหผ้ ้รู ับคาสั่งมีนใจวา่ ผ้สู ่ังพร้อมที่จะให้ความสนบั สนนุ ตลอดเวลา

5. การตรวจสอบความก้าวหน้า เปน็ การควบคุมให้การปฏิบัติงานตอ่ เนื่องกนั ไป อาจสอบถามด้วยวาจา
หรือรายงานให้เป็นลายลกั ษณอ์ กั ษร

6. การวดั ความสาเร็จ เป็นการกระตนุ้ การทางานแบบหนึ่ง ทาให้ผปู้ ฏบิ ตั งิ าน
มองเหน็ ความสาคัญของงาน ผู้รับคาลังจะต้องรู้วา่ เม่ือรบั คาลังไปแลว้ ได้ปฏบิ ัติถูกต้องสมบูรณเ์ พยี งใด และ
อาจถือเป็นการให้รางวัลแกผ่ ลงานของผนู้ ัน้ ดว้ ย

ดง้ นั้นจะเหน็ ได้ว่าสังการในข้างด้นด้งกลา่ ว มีความเห็นสรุปได้ว่า การสังการทด่ี ีน้ันเป็นศิลปะ น้ันคือ
ตอ้ งให้ความสาคัญในการบริหารท่ีมีส่วนช่วยเสริมสร้างความสาเร็จของการออกคาส่ังท่ีดีซ่ึงหลักในการสังการ
ที่ด้น้ันจะต้องเป็นสิ่งท่ีผู้'รับคาลังสนใจ มีความเก่ียวข้องกับหน่วยงาน มีความกะทดั รัด ต้องพยายามเลือกสรร
ถ้อยคาที่เข้าใจง่ายไม่ยุ่งยาก พยายามหลีกเลี่ยงการสังการด้วยอารมณ์เด็ดขาด กล้ารับผิดชอบคาส่ังท่ีออกไป
เสมอ ไม่ว่าจะเกิดผลดีหรือผลเสียประการใดหากเกิดความผิดพลาดข้ึนจะต้องยอมรับด้วยความเติมใจ ด้งนั้น
ผู้บริหารหรือหัวหน้างานท่ีดี จึงควรมีศิลปะแห่งการออกคาสั่งท่ีดีเพื่อช่วยเสริมสร้างภาวะผู้นาและการบริหาร
ใหม้ ปี ระสทิ ธิภาพตอ่ ไป

4. การจูงใจ

การจูงใจน้ันส่ิงที่ผลักด้นให้บุคคลมีพฤติกรรม และยังกาหนดทิศทางและเป้าหมาย ของพฤติกรรม
น้นั ด้วย คนทีม่ ีแรงจูงใจสูง จะใช้ความพยายามในการกระทาไปสู่เป้าหมายโดยไม่ลดละ แต่คนที่มีแรงจูงใจต่า
จะไม่แสดงพฤติกรรม หรือไม่กิล้มเลิก การกระทา ก่อนบรรลุเป้าหมาย ซึ่งการจูงใจนน้ั จะมีอิทธิผลต่อผลผลิต
ผลิตผลของงานว่าจะมีคุณภาพดีเพียงใด มีปริมาณมากน้อยเพียงใด ซึ่งข้ึนอยู่กับ การจูงใจในการทางานการ
จูงใจพนักงานมีความสาคัญ ถ้าพนักงานตอบสนองต่องานและวิธีทางานขององค์กรแตกต่างกัน ด้งนั้น
ผู้บังคับบัญชาหรอื หวั หนา้ งานจึงจาเป็นต้องเข้าใจถึงแรงจงู ใจทจี่ ะทาให้พนักงานทางานอยา่ งเติมที่

แนวความคดิ เกีย่ วกบั การจูงใจมหี ลายแนวดงั นี้ (สมคดิ บางโม,2558 : 170-171)

• การจูงใจตามแนวความคิดของเทยเ์ ลอร์

• การจูงใจตามแนวความคิดของมาสโลว์
• การจูงใจตามแนวความคิดของเฮิรซ์ เบริ ์ก
• การจงู ใจตามแนวความคิดของแมกเกรเกอร์
• การบรหิ ารแบบเน้นวัตถปุ ระสงค์ (MBO)
4.1 การจูงใจตามแนวความคิดของเทย์เลอร์

ทฤษฎีการจูงใจตามแนวความคิดของเฟรเดอริก เทย์เลอร์น้ีเกิดขึ้น'ในสมัยการบริหารเชิง
วิทยาศาสตร์ เทอเลอร์มีความเช่ือว่าการให้ผลตอบแทนเป็นการจูงใจในการทางานอย่างหนึ่ง ในการให้
ผลตอบแทนนน้ั จะต้องไม่ใช้ผลตอบแทนท่ใี ห้เฉพาะกับคนที่มีผลผลิตสงู หรือกับคนทม่ี ผี ลผลิตตา่ เทา่ นัน้ จะต้อง
ไม่ใช้ผลตอบแทนท่ีให้เฉพาะกับคนที่มีผลผลิตสูงหรือกับคนที่มีผลิตต่าเท่าน้ัน ควรจะมีการกาหนด มาตรฐาน
ของการผลิตข้ึนสาหรับเป็นเคร่ืองกาหนดผลตอบแทน เทย์เลอร์กาหนดระบบการจ่ายผลตอบแทน เป็น 3
ระดับ คอื ผลงานทต่ี ่ากว่ามาตรฐาน เท่ากับมาตรฐาน และสูงกว่ามาตรฐาน ผลตอบแทนที่จ่ายใหน้ ้ีเขา เช่ือว่า
น่าจะเป็นเงิน ผลตอบแทนด้านการเงินต้องมีความสัมพันธ์กับผลการปฏิบัติงาน ถ้าตอบแทนด้วยเงิน จานวน
สูงทเี่ หมาะสมกับระดบั ผลงานแลว้ คนงานจะเพ่ิมผลผลิตแล้วคนงานจะเพิ่มผลผลิตมากข้ึน ในทาง ตรงกันข้าม
ถา้ คนงานท่ีมผี ลผลิตสูงจะลดผลติ ของตนทนั ที

การใหผ้ ลตอบแทนเป็นเงนิ เพ่ือจงู ใจให้ขยันทางานอาจเป็นไดห้ ลายวิธีดังนี้

^ ค่าจา้ ง เงนิ เดอื นสงู กวา่ มาตรฐานทว่ั ไป ^ รางวัล
(โบนัส) กรณีทางานได้สงู กวา่ มาตรฐาน ^ เบยี้ ขยนั
^ เบ้ยี เล้ยี งสาหรบั ทางานนอกสถานที่ ^ ค่าลว่ งเวลา
เงินคา่ กะ
^ รางวลั สาหรับความคดิ ริเริ่มสร้างสรรค์ทเ่ี ป็นประโยชนต์ ่อองค์การ ^ การเล่อื นเงินเดอื นหรือคา่ จ้าง
สาหรับผขู้ ยนั และมผี ลงานดีกว่าคนอน่ื ๆ ทีท่ างานตามปกติ ในภาพ 8.3 การจ่ายค่าตอบแทนแนวความคิดของ
เทย์เลอร์(ณ จุด A) ผลการปฏิบัตงิ าน 10 หนว่ ย จา่ ยค่าตอบแทน 5,000 บาท เมื่อทางานไดส้ ูงขนึ้ เป็น 20
หน่วย (ณ จดุ B) คา่ ตอบแทนเพิ่มข้ึนเป็น 10,000 บาท เม่ือผลงานต่ากวา่ มาตรฐาน (ณ จุด C) 8 หน่วย จา่ ย
คา่ ตอบแทน 3,500 บาท

4.2 การจงู ใจตามแนวความคดิ ของมาสโลว์

ทฤษฎีแรงจูงใจของอับราฮัม มาสโลว์ (Abraham Maslow) เรียกว่า ทฤษฎีลาดับความต้องการ
(Hierarchy of Need) เป็นทฤษฎแี รงจงู ใจที่ไดร้ ับการยอมรับและอา้ งองิ กันอยา่ งกว้างขวางทกุ วงการ ทฤษฎีน้ี
เชื่อวา่ การตอบสนองความต้องการจะจงู ใจให้คนต่งใ์ จทางาน หรืออาจกล่าวได้ว่าพฤตกิ รรมของบุคคลเป็นผล
มาจากการได้รับการตอบสนองความต้องการ น่ันคือ ใช้ความต้องการของพนักงานเป็นเคร่ืองจูงใจให้ขยัน
ทางาน ความตอ้ งการของมนุษยม์ ี 5 รทเด้งนี้ (สมคิด บางโม,2558 : 172-173)

1. ความต้องการต้านร่างกาย (Physiological need) เป็นความต้องการพ้ืนฐานของมนุษย์ได้แก่
อาหาร ที่อยู่อาศัย เคร่ืองนุ่มห่ม และยารักษาโรค ความต้องการนี้คนเราต้องการตอบสนองต่อความต้องการ

อ่นื ๆ

2. ความตอ้ งการความน่นั คง (Security need) ความต้องการเก่ยี วศับความน่ันคงและความปลอดภัย
ของชวี ิต ท่ี ไมม่ โี จรผูร้ า้ ยมารบกวน มีความน่ันคงในการประกอบอาชีพ ฯลฯ

3. ความต้องการความรัก (Love need) หรือการติดต่อสัมพันธ์ (affiliation need) อาทิ ความ
ตอ้ งการอยากมเี พือ่ น อยากเป็นที่ยอมรับของกลมุ่ อยากเปน็ สมาชกิ ของกล่มุ เป็นต้น

4. ความต้องการยกย่องนับถือ (esteem need) เป็นความต้องการที่เป็นความรู้สึกภายใน เช่น
อยาก เล่นกีฬาเก่ง อยากเรยี นเก่ง อยากไต้รับการเลื่อนนั่นเลอื่ นตาแหนง่ ท่ีสงู ขน้ึ ฯลฯ เพื่อจะไต้รบั การยกยอ่ ง
นับถอื จากผ้อู น่ื

5. ความตอ้ งการความสมหวังในชวี ิต (self-actualization) คือความตอ้ งการบรรลุถึงสิง่ ทีต่ นสามารถ
จะเป็น คือประสบความสาเร็จสมบูรณชีวิต เป็นความต้องการท่ีเกิดจากความตระหนักในตนเอง ความ
ต้องการระดับน้ีไม่เก่ียวกับความสงู ต่าของตาแหน่งหน้าท่ีการงาน ความต้องการในนั่นนเี้ มือ่ ความตอ้ งการใน 4
นั่นแรกไตร้ ับการตอบสนองเทา่ นนั้ แล้ว

4.3 การจูงใจตามแนวความคดิ ของเฮริ ์ซเบิร์ก

ทฤษฎีแรงจูงใจของเฟรเดอรืก เฮิร์ซเบิรัก (Frederick Herzberg) เป็นทฤษฎีแรงจูงใจอีกทฤษฎีหนึ่ง
ท่ีไต้รับการบยอมรับอย่างแพร่หลายจากนักบริหาร ทฤษฎีนี้เรียกสา Motivation-Maintenance Theory
หรือ ทฤษฎี 2 ปัจจัยในการจูงใจ (Two-Factors Theory of Motivation) จากการวิจัย สรุปสาระสาคัญคือ
(สมคดิ บางโม,2558 : 174)

ปจั จยั ต่างๆท่เี ก่ียวจ้องกับความรสู้ กึ ทดี่ ีและไม่ดีของบุคคลท่ีทางาน แบ่งไต้เปน็ 2 ประเภท คอื

1. ปัจจัยแรงจูงใจ (Motivation) หรือตัวกระตุ้นให้คนทางานไต้แก่ ลักษณะของงายโดยตัวของนั้น
เองจูงใจให้อยากทา ความรู้สึกที่เก่ียวช้องกับความสาเร็จของงานความรับผิดชอบท่ีมีมากขึ้น การยกย่องใน
งานท่ที าและโอกาสท่ีจะกา้ วหนา้

2. ปัจจัยเก้ือกูล (hygiene factors) ได้แก่ รูปแบบในการบังคับยัญชาความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล
เงินเดือน นโยบายและการบริหารงาน สภาพแวดล้อมในการทางาน และความน่ันคงของงาน ปัจจัยเกื้อกูล
ต่างๆหล่าน้ีไม่ใช่สงิ่ จูงใจในการทางานหรือเพมิ่ ผลผลิต แต่เป็นข้อกาหนดเบื้องตน้ ท่ตี ้องป้องกันมีให้คนพอใจใน
ส่ิงท่ีทาอยู่เท่านั้น ผู้บริหารบางคนเชื่อว่าการให้ผลประโยชน์พิเศษจะเป็นการจูงใจในการเพ่ิมผลผลิตแท้จริง
แล้วเป็นเพียงสิง่ บารุงเท่านน้ั ไม่ไต้สรา้ งความพอใจใหเ้ กิดขนึ้ เลย

วิธีจัดกจิ กรรมจงู ใจตามทฤษฎีของเฮิรซ่ เบริ ก์ การจูงใจทาได้หลายวิธี ด้งน้ี

1. การมอบหมายงานควรมอบหมายงานงา่ ยๆทาให้กอ่ นแลว้ สง่ งานมอบทม่ี ากขึน้ ใหต้ ามลาดับ

2. เพม่ิ ความรับผดิ ชอบงานใหท้ ่ัวถึงและมากขนึ้

3. ยกยอ่ งใหเ้ กียรตเิ มอ่ื มโี อกาส เชน่ มอบรางวัล มอบเกียรตบิ ัตร มอบโล่ จดั งานเลย้ี งแสดงความ

4. มโี อกาสรว่ มประชมุ ในวาระการประชุมทสี่ าคญั

5. มอบหมายงานทสี่ าคญั และงานท่ีท้าทาย

6. แต่งมงั่ ใหด้ ารงตาแหนง่ ที่สูงขน้ึ และมีความรับผดิ ชอบมากขน้ึ

7. สร้างความรสู้ กึ ว่างงานขององคก์ ารเปน็ งานทม่ี ีเกียรตมิ คี ุณคา่

8. เปิดโอกาสให้ความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน มโี อกาสเข้ารับการฝึกอบรมสัมมนา ศึกษาดูงาน

4.4 การจงู ใจตามแนวความคดิ ของแมกเกรเกอร์
คักลาส แมกเกรเกอร์ (Douglas McGregor) ให้แนวความคิดว่าในการบังคับบัญชาของผู้บริหารแต่

ละคนนั้นจะขึ้นอยู่ก้บความเช่ือเก่ียวก้บผูใต้บังคับบัญชาว่าเป็นอย่างไร การบริหารงานของเขาจะขึ้นอยู่ก้บ
ทัศนะและความคิดเห็นของเขาเองท่ีเก่ียวก้บผู้ใต้บังคับบัญชา ความต้องการของผูใตับังคับบัญชา และ
แรงจูงใจของผู้ใต้บังคบั บัญชา แมกเกรเกอ'!ได้ตงั ทฤษฎี X และ Y ขน้ึ สรปุ ไตต้ ังน้ี (สมคิด บางโม, 2558 : 175-
177)

ทฤษฎี X ไตม้ ั่งขอ้ สมมติฐานว่า คนโดยพน้ื ฐานแล้วจะมลี ักษณะของความเกยี จคร้านและ
หลีกเลยี่ งความรบั ผดิ ชอบ ดังนนั้ จึงความจาเป็นทจ่ี ะต้องมีการบงั คับให้ทางาน

ทฤษฎี Y ไต้น้ังข้อสมมติฐานว่า คนโดยพ้ึนฐานแล้วมีความขยันหมั่นเพียรให้ความร่วมมือและ
ความสนับส'นนุ มีความรบั ผดิ ชอบในหนา้ ที่การงาน

ผบู้ รหิ ารท่เี ช่อื ในทฤษฎี X ย่อมจะใช้มาตรการควบคุมผใู้ ต้บังคับบัญชาอย่างใกล้ชิด จะใชว่ ธิ จี งู ใจ
ดว้ ยผลตอบแทนทางตา้ นการเงิน และผลประโยชน์พิเศษอ่ืนๆ มกี ารคุกคามด้วยการทาโทษเป็นประการ
สาคญั สว่ นผู้บรหิ ารที่เชือ่ ในทฤษฎี Y จะพยายามจัดสงิ่ แดล้อมในการทางานใหเ้ หมาะสม ส่งเสรมิ ให้
ผใู้ ตบ้ งั คับบัญชาควบคมุ ตนเอง และจะสง่ เสรมิ การพฒั นาความสามารถของบุคคลเปน็ สาคัญ

ทฤษฎนี ม้ี ีความสัมพนั ธ์กับทฤษฎแี รงจูงใจของมาสโลว์ทฤษฎี X จะมั่งอยูบ่ นสมมติฐานการ
ตอบสนองของความต้องการในระดบั ต่าเท่านั้น (ความต้องการทางร่างกายและความต้องการความปลอดภยั )
ในการจงู ใจบุคคลในองค์การมตี ังน้ี

1) ปฏิบัติตามคาสั่งเทา่ น้นั

2) มคี วามสนใจในการปรบั ปรงุ งานน้อยมาก

3) มกี ารหยุดพักหรือหลีกเล่ียงงานมากที่สุดเทา่ ทีจ่ ะทา่ ได้

4) ต้องการตอบแทนทางดา้ นการเงนิ เท่านนั้
ทฤษฎี Y จะต้งั อยบู่ นสมมตฐิ านของกานตอบสนองในระดับสูง (ความมชี ื่อเสยี งและความสมหวงั ใน
ชีวติ ) ในการจงู ใจบคุ คลในองค์การจงึ หมายเกย่ี ววับผู้ใตบ้ ังคบั บัญชาวา่

1) ปฏิบัตงิ านมากว่าท่ีกาหนด

2) ให้ความสนใจในการปรับงานใหด้ ขี ึ้น

3) ไม่ยอมเสยี เวลาในการทา่ งาน

4) ต้องการให้เปน็ ที่ยอมรบั ของผู้อนื่

4.5 การบริหารแบบเนน้ วัตถปุ ระสงค์

การบรหิ ารแบบเน้นวตั ถุประสงค์ (Management by Objective) หรอื ทีร่ ู้จกั วันท่ัวไปว่า MBO เปน็
เทคนิคการบริหารแบบหน่งึ ได้รบั ความนิยมแพร่หลายมากในบรรดานกั บรหิ ารธรุ กิจในสหรัฐอเมรกิ า
แนวความคิดน้ีเกดิ ข้ึนเปน็ คร้ังแรกประมาณ ค.ศ. 1950 โดยพีเตอร์ ดรักเกอร์ นกั วชิ าธุรกิจ เสนอแนว
แนวความคิดเกี่ยววบั การบรหิ ารแบบเนน้ วัตถุประสงค์ไว้ในหนังสอื The Practice of Management (สมคดิ
บางโม, 2558 : 177-178)

การบริหารแบบเน้นวัตถปุ ระสงคเ์ ปน็ แนวความคิดอยา่ งหน่งึ ท่ีนาความร้ดู ้านการจงู ใจมาใช้ นับไดว้ ่า
เป็นผลสืบเนือ่ งจากวิธกี ารบริหารตามแนวมนษุ ยส์ ัมพนั ธ์และพฤติกรรมศาสตร์ผสมผสานวนั

ข้อสมมติฐานของการบริหารแบบเนน้ วัตถุประสงคม์ ีความเช่อื คงั น้ี

1) ผู้อยใู่ ตบ้ งั คับบัญชาจะปฏปิ ติงานได้ดีเม่ือผูอ้ ยู่ใตบ้ งั คับบัญชารู้ถงึ เปา้ หมายของการปฏปิ ติงาน
และความสามารถที่จะนาไปสัมพันธว์ ับเป้าหมายสว่ นตวั ของตน

2) ผอู้ ยูใ่ ต้บังคับบญั ชาต้องการท่ีจะเช้าร่วมในการกาหนดมาตรฐานของการปฏบิ ัติงานทจ่ี ะนาไปใช้
ในการประเมินผลการปฏปิ ต้ ิงานของพวกตน

3) ผอู้ ยใู่ ตบ้ งั คับบัญชาต้องการเครอื่ งช้บี างอย่างทจี่ ะบอกใหร้ ถู้ ึงผลการปฏบิ ตั งิ าน

4) ผ้อู ยใู่ ตบ้ ังคับบญั ชาตอ้ งการท่ีจะได้รับการยกย่อง ความก้าวหน้า และความรสู้ กึ ทเ่ี กย่ี ววับ
ความสาเร็จของงาน
5. การสร้างขวัญในการทางาน

ขวัญและกาลังใจเป็นส่ิงที่มีประโยชน์และมีความสาคัญย่ิงในการปฏิบัติงาน ซึ่งผู้บริหารทุกระดับ
จะต้องเสริมสร้างขวัญและกาลังใจในการปฏิบัติงานให้แก่ใต้บังคับบัญชาในองค์การของตน อีกท้ังบังต้อง
คานึงถึงองค์ประกอบและปัจจัยท่ีมผี ลกระทบตอ่ ขวัญและกาลังใจอีกด้วย ซง่ึ ขวัญและกาลังใจเป็นแรงผลักคัน
ให้ผู้ปฏิบัติงาน ทางานอย่างมีประสิทธิภาพ เพราะมุ่งหวังถึง ความก้าวหน้า รายไต้ ความมีนคงในอาชีพ ที่ร้
บผิดชอบบุคคลท่ีมีฃวัญดีหรือมีกาลังใจในการทางานน้ัน ย่อมมีความรัก ความพอใจในงานท่ีตนทาอยู่ อยาก
ทางานดว้ ยใจสมัคร มคี วามสขุ กับงาน โดยมีตอ้ งมีผู้ใดมาบีบบังคับให้ทางาน

สมคิด บางโม กล่าวว่า (2558 : 178) ขวัญ (ทา๐rale) หมายถึงความพึงพอ'ใจแบะความทงั้ ใจ'ในการ
ทางานของบุคคลทจ่ี ะอุทิศทุกส่ิงทุกอย่าง เช่น สตบิ ัญญา แรงกาย เวลา และทรัพยส์ นิ เพอื่ สนองความ

ตอ้ งการและวัตถปุ ระสงค์ขององค์การ

สิง่ ทจี่ ะตอ้ งพจิ ารณาในการสรา้ งขวัญหรือกาลังใจแก่พนกั งาน คือ

1. รายไต้ ต้องให้มีรายได้เพียงพอตอ่ คาครองชีพ ไม่มหี นี้สิน ถ้ารายไดไมพ่ อกย็ ากทจ่ี ะมีขวัญดี

2. สวัสดีการ ถ้ารายไดใม่ดีแต่สวัสดีการดีก็พอทดแทนก้นไต้ สวัสดีการน้ีรวมไปถึงสภาพของงานดี
ตลอดจนการชว่ ยใหส้ ทิ ธิพเิ ศษเลก็ ๆนอ้ ยๆ รวมถึงความกา้ วหน้าในการประกอบอาชีพ เช่น มโี อกาสไป
ฝกึ อบรม เป็นตน้

3. ความภาคภมู ิใจในองค์การ ถ้าองค์การมีช่อื เสยี ง พนักงานกม็ ีขวญั แลกาลงั ใจทจ่ี ะทางานต่อไป
บทบาทขององค์การที่มีตอ่ ชุมชนมีส่วนร่วมในสังคม พนกั งานกพ็ ลอยมคี นร้จู ักไปคัวย

การเสริมสรา้ งขวัญในการทางาน มวี ิธีการสาคญั ๆหลายๆประการดังนี้

1. สมั พันธภ์ าพระหว่างผู้จดั การกบั พนักงาน มีความสมั พนั ธ์ก้นดีเห็นอกเห็นใจ นบั ถือซ่งึ ก้นและ กน้
ผู้บริหารตอ้ งเป็นนา้ ท่ีดี เป็นที่พ่ึงและแกบ้ ญั หาไตบ้ รหิ ารงานด้วยความเป็นธรรม ผจู้ ัดการตอ้ งสรา้ ง
ความสมั พนั ธ์ท่ีดีกบั พนกั งาน

2. วัตถปุ ระสงค์ของงานคุณค่าท่ีแท้จรงิ ไม่วา่ จะทางานอะไร ถ้ารวู้ ่าสง่ิ ทต่ี นทานั้นมคี ามี ประโยชน์
อย่างแท้จรงิ ผู้ปฏิบตั ิยอ่ มท้ังใจทางานที่มีคณุ คาน้ันๆมากกว่างานที่ไม่มปี ระโยชน์ของคุณคานอ้ ย ถา้ เงินเดือน
เท่าๆก้นย่อมสนใจทางานท่ีมีคณุ คามากกว่า

3. สถานท่ีทางาน หรือสงิ่ แวดลอ้ มในการทางานดี การจดั สถานท่ที างาน สะอาด มีอุปกรณ์เครอื่ ง
อานวยความสะดวกเหมาะสม แสงสว่างเพยี งพอ ฯลฯ ทาให้สามารถทางานไตร้ วดเร็วและอยู่กับโตะ๊ ทางาน
นานข้ึนและไต้รับผลงานมากขนึ้ ทาให้พนักงานรักพอใจในการทางาน ห้องพักควรจดั ให้สะอาดเรียบร้อย มีสิ่ง
อานวยความสะดวกพอสมควร

4. ความม่ันคงในตาแหน่งหน้าที่การงาน เพื่อปฏิบัติหน้าท่ีด้วยความม่ันใจอยู่เสมอว่าตาแหน่ง
หน้าท่ีท่ีดารงอยู่ม่นั คงถาวร มีใช่อาจจะล้มเลิกไปเยเมื่อใดก็ไดท้ ั้งนี้ รวมทั้งองค์การนั้นจะต้องเป็นองค์การท่ี
ถาวรด้วย

5. โอกาสก้าวหนา้ ทุก ๆคนย่อมมคี วามทะเยอทะยานในการที่จะก้าวหน้าต่อไปไม่ว่าการงานที่ตน
กระทาน้ันจะเปน็ อะไร ผบู้ รหิ ารงานทดี่ ีจะตอ้ งพยายามสนบั สนนุ ให้บุคคลกรของตนกา้ วหนา้ ตอ่ ไปให้มากที่สดุ
หาโอกาสใหม้ ากทีส่ ุด หาโอกาสให้ใต้รบั ตาแหนง่ หน้าทีส่ งู ข้ึน สนับสนุนใหเ้ รยี นตอ่ หรือเข้ารับการฝึกอบรม
สัมมนา

6. รายได้และสวัสดกิ ารดี รายไต้ของบุคคลต้องใหเ้ หมาะสมก้บงานและค่าครองชีพ ใหส้ ามารถ ครอง
ชพี อยไู่ ตโ้ ดยไม่เดือดร้อน สวัสดกิ ารหรือผลประโยชน์เกื้อกูลตา่ งๆท่ีนอกเหนือจากเงินเดือนประจาที่ควร จัดให้
มี เชน่ ท่ีพักอาศัย เงนิ ช่วยเหลอื คา่ เล่าเรียนบตุ ร คา่ รักษาพยาบาล สหกรณ์ออมทรัพย์ พาหนะรบั ส่ง รวมขง้ึ
สามารถเบิกจา่ ยไดไนเวลาอันรวดเรว็ ทงั้ น้ี ตามความสามารถขององคก์ าร

ดังน้ันจะเห็นไต้ว่าการสร้างขวัญในการทางานในข้างต้นดังกล่าว มีความเห็นสรุปไต้ว่า ในการ
ปฏิบัติงานน้ันนอกจากจะมีระเบียบวินัย ค่าลัง เป็นตัวควบคุมให้บุคคลทางานสาเรจ็ ตามเป้าหมายท่ีตั้งไว้แล้ว

ส่ิงสาคัญอย่างหน่ึงก็คือ ความสุขกาย ความสบายใจ ในการทางานซึ่งความรู้สึก ตังกล่าวจะเกิดขึ้นไต้ต้อง
อาศัยปัจจัยตัวกาหนด หรือเป็นพลังผลักต้นให้บุคคลเกิดความกระตือรือร้นในการปฏิบัติงาน เพราะ'ขวัญที่ดี
จะเป็นตัวกาหนด หรือเป็นพลังผลักต้นให้บุคคลเกิดความกระตือรือร้นในการปฏิบัติงานเพื่อให้เกิดขวัญและ
กาลังใจบุคคลท่ีมีขวัญดีหรือมีกาลังใจในการทางานนั้น ย่อมมีความรัก ความพอใจในงานท่ีตนทาอยู่ อยาก
ทางานด้วยใจสมัคร มีความสุขกับงาน

6. การประสานงาน

ในการบริหารงานจาเป็นต้องจัดให้มีการประสานงานระหว่างนโยบายและวัตถุประสงค์ขององค์การ
ให้สอดคล้องง่ายต่อการปฏิบัติ โดยจัดให้มีการประสานงานท่ีครบวงจร กล่าวคือ การประสานงานที่ดีจะต้อง
เริ่มต้นด้ายการวางแผนท่ีดี กาหนดนโยบายและวัตถุประสงค์ท่ีชัดเจนกาหนดข้ึนตอนการปฏิบัติตาม
กาหนดเวลาและสถานท่ีตลอดจนผู้รับผิดชอบ เพ่ือให้สะดวกแก่ทุกฝ่าย ในการติดต่อประสานงานเกี่ยวกับ
กระบวนการของการผลติ เพือ่ ใหง้ านทุกฝา่ ยมีความราบรื่นและรวดเรว็

สมคิด บางโม กล่าวว่า (2558 : 180) การประสานงาน หมายถึงการจัดระเบียบการทางานและการ
ติดตอ่ ก้นเพื่อให้งานและเจ้าหน้าท่ีฝ่ายต่างๆรว่ มมือปฏิบัติการเป็นน้าหนึ่งใจเดยี ว ไมท่ าให้งานซ้อนก้น ชัดแย้ง
ก้น หรือเหล่ือมล้าก้น ข้ึงนี้ เพื่อให้งานดาเนินไปอย่างราบรื่นสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์การน้ัน อย่าง
สมานฉันและมปี ระสทิ ธภิ าพ

การประสานงานมี 4 ประการ ได้แก่

1. ประสานนโยบายหรือวตั ถุประสงค์ ในองคก์ ารมวี ตั ถปุ ระสงค์3 ระตบั คือ วัตถุประสงค์หลกั
วตั ถปุ ระสงค์ในการบริหาร และวัตถปุ ระสงคเ์ ฉพาะกรณวี ัตถุประสงค์เหลา่ นแี้ ต่ละวัตถุประสงคย์ ังมสี ว่ นยอ่ ย
ลงไปอีก จงึ จาเป็นต้องประสานงานระหวา่ งวตั ถปุ ระสงค์ให้ตรงกน้

2. ประสานเจา้ หนา้ ท่ผี ูป้ ฏิบัติ องค์การโดยทั่วไปมบี ุคลากรจานวนมาก มคี วามรู้ ความสามารถ
ทัศนคติ และนิสยั ตา่ งๆกัน จาเป็นตอ้ งมีการประสานงานให้เกดิ ความเขา้ ใจอนั ดี ตอ่ กัน มีฉะนน้ั การขดั แยง้
การ ริษยา และการชงิ ดีชิงเด่นยอ่ มจะเกิดขึ้นโดยงา่ ย

3. ประสานการเงินและวสั ดุ คือการจัดงบประมาณและวัสดุใหใ้ ต้สดั ส่วนกนั ตามความเหมาะสม และ
ความสาคญั และจดั เตรยี มไวให้ทันฤดูกาลทางาน

4. ประสานกระบวนการปฏิบัติงานกบั วัตถุประสงค์การปฏิบัติงานต่างๆ เชน่ การจดั รูปงาน การ
แบ่งหน้าท่ีความรับผิดชอบ ต้องเหมาะสมและสอดคล้องกับวัตถุประสงค์และนโยบายขององค์การ ต้อง
ไม่ใหซ้ ้าซอ้ นหรอื กา้ วกา่ ยกัน

กังนั้นจะเห็นได้ว่าประสานงานในข้างต้นกังกล่าว มีความเห็นสรุปได้ว่า การประสานงานเป็นการจัด
ให้บุคคลในองค์การทางานสัมพันธ์และสอดคล้องกัน โดยตระหนักถึงภาระหน้าที่ ความรับผิดชอบ เป้าหมาย
และมาตรฐาน การปฏิบัติงาน'ขององค์การ วัตถุประสงค์ที่สากัญของการประสานงาน คือเพ่ือให้เกิดความ
เข้าใจอันดีแก่พนักงานและผู้เกี่ยวข้องทุกฝ่าย เพื่อให้การปฏิบัติงานขององค์การสาเร็จตามเป้าหมายเพื่อให้

งานมีคุณภาพตามมาตรฐานทกี่ าหนดไว้และที่สาคัญประหยัดเวลาและทรพั ยากรในการปฏบิ ตั ิงาน

7. การตดิ ตอ่ สื่อสาร

ในการดาเนินกิจกรรมต่าง ๆ ของธุรกิจหรือหน่วยงานใด ๆ กิตามจะต้องอาศัยการติดต่อสื่อสาร
ระหว่างกัน โดยมีจุดประสงค์เพื่อแลกเปลี่ยนข่าวสาร ข้อมูล ความรู้ ความคิด อันก่อให้เกิดความเข้าใจอันดี
ระหว่างกัน ซง้ึ งานตา้ นการติดต่อสื่อสารจึงเป็นหวั ใจสาคัญของงานเลขานุการ ที่จาเป็นจะต้องมีความสามารถ
ในการสื่อสารกับผู้อื่นไต้อย่างดี ไม่ว่าจะเป็นการพูด การฟัง การเขียน การอ่าน ตลอดจนมีความสามารถใน
การใช้เครือ่ งมือสือ่ สารชนิดต่าง ๆ ไต้อยา่ งถกู ต้อง

สมคิด บางโม กล่าวว่า (2558 : 182) การติดต่อส่ือสาร หมายถึงการส่งข่าวสารจากบคุ คลหนงึ่ ไป ยัง
อกี บุคคลหน่ึงโดยการออกคาสงั่ หรือแลกเปล่ียนความคิดเห็นกนั ในองค์การ การติดตอ่ สื่อสารท่ีดจี ะ ทาให้ การ
ดาเนินงานขององคก์ ารราบรื่นไปสูเ่ ปา้ หมายได้อยา่ งมีประสทิ ธภิ าพ

จุดมงุ่ หมายของการติดต่อสือ่ สารขององค์การ

1. เพือ่ รบั ขา่ วสารและส่งข่าวสาร ทาให้ทราบเป้าหมายร่วมกับ

2. เพอื่ ประเมินส่ิงนาเข้าของตนเองและสงิ่ น้าเขา้ ของผู้อ่นื

3. เพอ่ื อานวยการให้แก่คนอื่นหรือไดร้ ับการอานวยการจากบุคคล

4. เพื่อใหเ้ กิดอทิ ธพิ ลต่อคนอน่ื หรอื ยอมรับอิทธิพลจากคนอน่ื

5. เพอ่ื ผลทางตรงและทางอ้อมท่ีเปน็ วัตถปุ ระสงค์ขององค์การ

ลักษณะของการตดิ ต่อส่ือสาร นิยมแบง่ ออกเป็น 3 ประเภท

1. ติดต่อจากเบอื้ งบนสเู่ บ้ืองล่าง เปน็ การตดิ ต่อตามสายการบังคบั บัญชา

2. ติดต่อจากเบอื้ งล่างข้ึนส่เู บอ้ื งบน อาจเปน็ ทางการในรูปของรายงานทางการกใต้

3. การตดิ ต่อทางแนวนอน เกดิ ข้ึนระหวา่ งผู้ปฏิบตั ิงานในระดับเดยี วกนั องค์ประกอบของการ

ตดิ ตอ่ สือ่ สาร

การติดตอ่ ส่ือสารขึ้นพ้ืนฐานท่สี ดุ ประกอบด้วย สว่ นต่างๆ 4 สว่ นดังนี้
1. ผู้ส่ง หรือผู้ส่งข่าวสาร หมายถึงผู้เริ่มติดต่อ อาจเป็นบุคคลเดียวหรือ เป็นกลุ่ม ส่งิ ที่มีอิทธิพลต่อผู้
สง่ คือ ความรูข้ องผูส้ ง่ ความชานาญ ทศั นคติ และระบบสงั คมวัฒนธรรม

2. ข่าวสาร หมายถึงสิ่งท่ีผู้ส่งต้องการให้ผู้รับเข้าใจ ไต้แก่ ความคิดเห็น ความต้องการ ข้อตกลง
ข้อเสนอแนะ ผลการประเมนิ คาถามคาส่ง ฯลฯ

3. ซ่องทางการส่ือสารหมายถึงการที่จะนาข่าวเข้าสารไปสู่ผู้รับ ได้แก่ (1)ใช้เสียง เช่น พูดคุย วิทยุ
เสียงดนตรี (2)ใช้ภาษาหรือตัวอักษร เช่นจดหมาย หนังสือพิมพ์ป้ายประกาศรูปภาพ (3)ใช้สื่อ มีท้ังภาพและ
เสยี ง เช่นโทรทัศน์ภาพยนตรเ์ ปน็ ตัน

4. ผู้รับ หมายถึงบุคคลหรือกลุ่มบุคคลท่ีเป็นเป้าหมายของการส่ือสาร ผู้รับจะต้องแปลรหัสไต้อย่าง
ถูกต้อง ทง้ั นี้ขึน้ อยู่กับ อทิ ธิพลตา่ งๆเช่นเดียวกบั ผูส้ ง่

อุปสรรคในการติดต่อส่ือสาร

สาเหตทุ ่ีทาให้เกดิ บัญหาและอุปสรรคในการตดิ ตอ่ ส่ือสารท่ีผบู้ รหิ ารจะต้อง

1. ข่าวสารบดิ เบยี นเพราะถูกสง่ มาหลายทอด

2. ผรู้ ับบดิ เบยี น เพราะขาดทักษะในการแปลความ มิทัศนคติไมถ่ กู ต้อง

3. ช่องทางหรือส่ือในการตดิ ตอ่ ไม่ดี เช่น ความหมายของคากากวม สญั ญาณ ไม่ชดั เจนเปน็ ต้น
4. ความรขู้ องผู้สง่ และผูร้ บั ไม่น้อยหรือไม่มี ทาให้เกดิ บญั หาต่างๆ อยา่ งไรกติ าม ในการจัดการถอื ว่า
การส่ือสารเปน็ เครื่องมือสาคัญอย่างหนึง่ ข้งึ ผูบ้ รหิ ารจะต้องสนใจและใชใ้ ห้เปน็ เพ่ือใหเ้ กิดประโยชนต์ อ่
องค์การ หากไม่สนใจหรอื ใชใ้ ม่เปน็ จะเป็นเร่ืองทนี่ าเสียดายในโอกาสเป็นอย่างย่งิ

ดง้ นัน้ จะเหน็ ไต้วา่ การตดิ ต่อส่อื สารในข้างตน้ ตง้ กล่าว มิความเหน็ สรุปไต้ว่า การติดตอ่ ส่ือสารนั้น เป็น
การส่งขอ้ มูลข่าวสารจากบคุ คลหนงึ่ ไปยังบคุ คลหน่งึ หรือหลายคน เพือ่ ใหเ้ ข้าใจความหมายของขอ้ มูล ขา่ วสาร
ท่ผี ู้ส่งส่งไป และเกิดความเข้าใจอันดีระหวา่ งกัน ซึง่ การส่งข่าวสารอาจอยู่ในรูปของการสื่อสารด้วย วาจา ลาย
ลักษณ์อักษร การใช้กิริยาทาทางอย่างหนึ่งอย่างใดกิไต้โดยอาศัยช่องทางในการติดต่อสื่อสาร งาน ต้านการ
ตดิ ตอ่ สือ่ สารจงึ เป็นหัวใจสาคัญของการทางาน ทีจ่ าเปน็ จะต้องมคิ วามสามารถในการสื่อสารกับผู้อื่น ไตอ้ ย่างดี
ไม่ว่าจะเป็นการพูด การฟัง การเขยี น การอ่าน ตลอดจนมคิ วามสามารถในการใช้เครอ่ื งมือสือ่ สาร ชนิดต่าง ๆ
ไต้อย่างถูกต้อง
สรุป

การอานวยการหรือการส่ังการน้ันหมายถึงการใช้ทักษะในการบริหารตลอดจนความสามารถของ
ผู้บริหาร ในการติดต่อประสานงาน สังการและกระตุ้นให้พนักงานปฏิบัติงานตามหน้าท่ีความรับผิดชอบของ
ตนเอง เพ่ือให้งานนั้นบรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ ซ่ึงการอานวยการหรือการสังการ เป็นภาระหน้าที่
ของผู้นา การใช้ความสามารถในการสั่งงาน การตัดสินใจ การจูงใจและการติดต่อส่ือสารระหว่าง ผู้ ,บังคับ
บัญชากับผู้ใต้บังตับบัญชาให้ปฏิบัติงานอย่างดีท่ีสุด จนกระท่ังองค์การสามารถบรรลุตาม วัตถุประสงค์ใต้ ซ่ึง
เป็นหน้าที่ของผ้บู ริหารในการจัดบุคลากรเช้าทางาน ดูแลและสั่งการเพื่อให้งานต่าง ๆ บรรลุตามวตั ถุประสงค์
ไนแต่ละระตับขององค์การ ซ่ึงในการอานวยการหรือการสงั การเป็นกระบวนการแจง้ บุคคลในองค์การถึงส่ิงท่ี
ต้องกระทาเป็นหน้าทีห่ ลักของผบู้ ริหารในระตับต่าง ๆ ทจี่ ะตอ้ งดาเนินการอย่างมี ประสิทธิภาพนอกเหนือจาก
หน้าที่ต่าง ๆ ในการบริหาร กิจกรรมหรือองค์ประกอบของการอานวยการจะ ประกอบด้วยแรงจูงใจ การ
ติดตอ่ สือ่ สารและความเปน็ ผู้นา จงึ จะทาให้องคก์ ารประสบความสาเร็จตาม เป้าหมายท่ไี ตว้ างไว้

คาถามทา้ ยบท

1. นักวชิ าการไดไหค้ วามหมายของการอานวยการ ไดไห้ความหมาย ความหมายท่เี ก่ียวลบั การ
หลายทา่ น อานวยการทีส่ าคัญ มีอะไรบ้าง จงอภิปราย
2. กระบวนการตัดสินใจมลี ักษณะเปน็ อยา่ งไร จงอธบิ าย
3. จงเขยี นภาพปัจจัยท่ีอิทธิพลตอ่ การตัดสนิ ใจ มาให้ถูกต้อง
4. ลกั ษณะของการลงั การทด่ี ีมลี ักษณะเป็นอย่างไร จงอธบิ าย
5. การจูงใจตามแนวความคิดของเทย์เลอร์มีลักษณะเปน็ อย่างไร จงอธบิ าย
6. จงแสดงการเปรียบเทยี บเทียบทฤษฎี X ลับทฤษฎี Y
7. การบรหิ ารแบบเน้นวัตถปุ ระสงคม์ ีลกั ษณะเปน็ อยา่ งไร จงอธิบาย
8. การประสานงานมีกีป่ ระการ ไดแ้ กอ่ ะไรบ้าง
9. องค์ประกอบของการติดต่อส่ือสารมกี ี่องค์ประกอบ ได้แก่อะไรบา้ ง
10. ทศิ ทางของการตดิ ต่อส่ือสารมกี แ่ี บบ ได้แก่อะไรบ้าง

บทท่ี 8 ภาวะผูน้ า

มีหวั ข้อดังต่อไปน้ี

1. ความหมายของผู้นาและภาวะผนู้ า
2. อธิบายทฤษฎภี าวะผู้นา
3. อธิบายแบบของภาวะผู้นา
4. การพัฒนาความเป็นผนู้ า

วตั ถปุ ระสงค์เซิงพฤตกิ รรม

การจดั การเรียนการสอนบทที่ 8 มี'วัตถปุ ระสงค์เชงิ พฤติกรรมทต่ี ้องการ'1หผั ูเ้ รยี นปฏปิ ัติได้
ดงั ต่อไปนี้

1. อธบิ ายความหมายของผู้นาและภาวะผนู้ าได้
2. เขา้ 'ใจพร้อมทง้ั อธิบายทฤษฎีภาวะผู้นา'ได้
3. เขา้ 'ใจพร้อมทัง้ อธิบายแบบ'ของภาวะผูน้ า'ได้
4. นาไปใช้การพฒั นาความเป็นผนู้ าได้ วิธีสอนและกิจกรรมการเรยี นการสอนประจาบท
บทที่ 8 มวี ิธีสอนและกิจกรรมการเรยี นการสอนทใี่ ชด้ ้งต่อไปนี้
1. วิธีสอน ผู้สอนใช้วธิ กี ารสอนแบบบรรยาย เปดิ วีดที ศั น์ และวิธีการสอนแบบถาม-ตอบ
2. กิจกรรมการเรียนการสอน สามารถจาแนกไดด้ ้งน้ี

2.1 กิจกรรมก่อนเรยี น ผเู้ รียนศึกษาบทเรียนบทท่ี 8
2.2 กจิ กรรมในห้องเรยี น มีด้งต่อไปนี้

2.2.1 ผู้สอนปฐมนิเทศรายวิชา โดยการอธบิ ายแผนการจัดการเรียนการสอน
ตลอดจนกิจกรรมต่างๆ ตามแผนบริหารการสอนประจาบท

2.2.2 ผู้สอนบรรยายเนอื้ หาบทท่ี 8 และมีกิจกรรมพร้อมยกตวั อย่าง
ประกอบ
ถาม-ตอบ จากบทเรียน

2.3 กจิ กรรมหลงั เรยี น ผเู้ รียนทบทวนเนื้อหาท่ีได้เรียนในบทที่ 8 โดยใช้คาถามจาก
คาถามทบทวนทา้ ยบท ตลอดจนการศึกษาบทต่อไปล่วงหนา้ หนึ่งสปั ดาห์

2.4 ใหผ้ ้เู รียนสืบคน้ ขอ้ มลู จากแหล่งเรยี นรู้ตา่ งๆ เช่น ห้องสมุดหรอื สือ่ อิเล็กทรอนิกส์
ต่างๆ

สื่อการเรียนการสอนประจาบท
สื่อทใ่ี ช้สาหรบั การเรยี นการสอน เรอื่ งภาวะผูน้ า มีดงั ต่อไปนี้
1. แผนบริหารการสอนประจาบท
2. พาวเวอร์พอยท์ประจาบท
3. เอกสารประกอบการสอน
4. หนังสอื ตารา และเอกสารท่เี กีย่ วขอ้ ง
5. ส่อื อเิ ล็กทรอนิกส์

การวดั ผลและการประเมินผลประจาบท
1. สงั เกตการณ์ตอบคาถามทบทวนเพ่อื นาเขา้ สเู่ น้อื หาในบทเรียน
2. สังเกตการณต์ ง้ั คาถาม และการตอบคาถามของผ้เู รยี น หรอื การทาแบบฝกึ หดั ในชน้ั เรยี น
3. วัดเจตคติจากพฤติกรรมการเรียน การเข้าร่วมกิจกรรมการเรยี นการสอน และความ

กระตือรอื ร้น ในการทากจิ กรรม
4. ความเขา้ ใจและความถูกต้องในการทาแบบฝึกหัด

บทท่ี 8 ภาวะผนู้ า

ผู้นานั้นเป็นปัจจัยสาคัญต่อความสาเร็จของงานและองค์การ ซึ่งในปัจจุบันมีความคิดเห็นว่า ผู้นา
ไม่ได้เปน็ มาโดยกาเนิดการเป็นผู้นาสามารถสรา้ งขนึ้ ได้ จากการท่ีผู้น้ันใชค้ วามพยายามและการทางานหนัก ซึ่ง
การเป็นผู้นาจึงเป็นเรื่องที่เรียนรูได้ ซึ่งโดยมากน้ันคนส่วนใหญ่เช้าใจว่าเป็นกระบวนการอิทธิพลทางสังคม ที่
บุคคลหนึ่งต่ง์'ใจ'ใช้อิทธิพลต่อผู้อ่ืนเพ่ือ'ให้ปฏิบัติกิจกรรมต่างๆ ตามที่กาหนด รวมทั่งการสร้างความสัมพันธ์
ระหว่างบุคคลในองค์การ ภาวะผู้นาจึงเป็นกระบวนการท่ีส่งผลช่วยให้กลุ่มสามารถบรรลุเปัาหมายได้ซ่ึง
ประกอบได้หลายด้วยองค์ประกอบ ไม่ว่าจะเป็นการให้ความไว้วางใจและเช่ือมั่นในภาวะผู้นาเพ่ือเป็นตัวบ่งช้ี
ความนา่ เชื่อถือได้มากทีส่ ดุ ในความพอใจของพนักงานในองค์การ รวมถึงการส่อื ความหมายทม่ี ีประสทิ ธิผล

1. ความหมายของผนู้ าและภาวะผู้นา 1.1 ความหมายของภาวะผูน้ า

คาว่า ภาวะผนู้ า (leadership) ความหมายของคาว่า ภาวะผู้นา มผี ู้ใหค้ านิยามไวต้ ่างๆ สันตงั นี้

แฮโรลค์ คูนซ์ได้ให้ความหมายว่า ภาวะผู้นาคือการสร้างอิทธิพลต่อผู้ใต้บังคับบัญชา เพ่ือ ก่อให้เกิด
ความสาเรจ็ ในสัตถุประสงค์ทก่ี าหนดไว้

จอร์จ เทอร์รื่ ได้ให้ความหมายว่า ภาวะผู้นาเป็นกิจกรรมเก่ียวสับการสร้างอิทธิพลต่อ
ผูใ้ ต้บังคบั บญั ชา เพื่อกอ่ ให้เกดิ ความพยายามในการดาเนนิ งานให้บรรลถุ ึงวตั ถุประสงค์รว่ มสนั

กิติมา ปรีดีลิลก ให้คาจากัดความหมายว่า ผู้นาคือบุคคลที่มีอานาจหรืออิทธิพลท่ีจะดึงดูดและจูงใจ
ให้ผอู้ ่นื ประพฤติปฏบิ ตั ติ ามความคิดเห็นคาสั่งฃองตนเองได้

ดง้ น้ัน จะเห็นไดว้ ่าภาวะผนู้ าในความหมายช้างตันด้งกล่าว มีความเหน็ สรุปไดว้ ่า ภาวะผู้นาคือ ผู้ที่ มี
ความรู้ความสามารถของบุคคล สติปญั ญา ความดงี าม ท่ีสามารถนาให้คนทั่งหลายมาประสานสัน และพา สัน
สนั ไปสู่จุดมุ่งหมายที่วางไว้ ภาวะผู้นาจึงประกอบด้วยไปด้วยการสร้างและการพัฒนาให้เกิดการ เปล่ียนแปลง
และการเปล่ียนแปลงนั้นต้องเป็นการเปลี่ยนแปลงท่ีต้องการผู้นาไม่ได้เป็นผู้กาหนด แต่เป็นที่ การกาหนด
วัตถุประสงค์กาหนดร่วมสันระหว่างผู้นาและผู้ตาม ซึ่งจะก่อให้เกิดแรงจูงใจที่จะโน้มน้าวบุคคลให้ มุ่งไปสู่
ผลสาเร็จขององคก์ ารตามท่ีตอ้ งการ

1.2 ความหมายของผนู้ า

คาว่าผู้นาตรงสับความหมายในภาอังกฤษว่า Leader บุคคลท่ัวไปเช้าใจว่าผู้นาคือบุคคลที่ได้รับ
ตาแหน่งเป็นหัวหน้าของกลุ่มหรือสานักงาน ผู้นาในความหมายนี้เป็นผู้นาโดยตาแหน่ง เป็นอานาจจาก
ภายนอกกลุ่มสังการมาวา่ บคุ คลผ้นู ีเ้ ป็นผนู้ า แท้จริงแล้วเปน็ หัวหน้ากล่มุ มากกวา่ ผูน้ า (สมคดิ บางโม, 2558

ผนู้ า (Leader) หมายถึงสมาชิกของกลุ่มท่ีมีอิทธพิ ลมากที่ตอ่ คนอ่ืนๆในกลุม่ เปน็ ผู้ที่แผ่อิทธิพลไป ยัง
คนอื่นมากกว่าท่ีคนอ่ืนจะแผ่อิทธิมายังตน และสมาชิกของคนอ่ืนยอมรับว่าบุคคลนี้เป็นผู้นาของกลุ่ ม และ
สามารถนากลุ่มให้บรรลุเป้าหมายได้ ผู้นาอาจได้รับตาแหน่งมาโดยการแต่งตั่งหรือเลือกตั่ง หรือยกตัวเอง
ขน้ึ มาเป็นผนู้ าก็ได้ แต่สมาชิกกลมุ่ ยอมรบั ว่าเป็นผนู้ าด้วยความจริงใจ

หวั หน้า (head) หมายถึงบุคคลหนึ่งของกลุ่มท่ีได้รับอานาจจากภายนอกกล่มุ ให้มาเป็นผนู้ าของ กลุ่ม
ขงึ้ สมาชิกกลมุ่ อาจมศี รัทธาหรือยอมรับวา่ เป็นผูน้ าของตนอย่างจรงิ ใจ เป็นผู้นาท่ีสมาชกิ ยอมรรับดว้ ย ความจา
ใจเท่าน้นั ท้ังน้ี เพราะแต่งต่ังมาโดยอานาจของกฎหมายหรือโดยคาส่ังของเบื้องบน

ด้งน้ัน จะเห็นได้ว่าผู้นาในความหมายข้างตันด้งกล่าว มีความเห็นสรุปได้ว่า ผู้นาท่ีดีนั้นจะต้องมี
ความรู้ ความสามารถทางด้านสติปัญญา ซึ่งเป็นสิ่งจาเป็นสาหรบั ผู้นา ซงึ่ คนทีม่ ีความเฉลยี วฉลาดสามารถ โน้ม
นา้ วให้ผู้อ่ืนปฏิบัติตามได้ มีการศึกษาดี มีความเช่ือนั้นใจตนเอง เป็นคนมเี หตุผลดี น้ันคือการมี ความสามารถ
ทางด้านเปรยี บเทียบ อยา่ งมเี หตผุ ลมีความสามารถท่ีจะหาเหตุผลต่างๆ มมี นุษยส์ ัมพนั ธท์ ่ดี ี สามารถเข้ากับทุก
คนไดเ้ ป็นอยา่ งดี และท่ีสาคัญคอื มปี ระสบการณ์การปกครองบังคับบัญชาเป็นอยา่ งด'ี ใน การปฏิบตั งิ าน

2. ทฤษฏีภาวะผนู้ า

ภาวะผู้นานั้นเป็นเรื่องสาคัญต่อการบริหารองค์การและการแข่งข้นทางธุรกิจ ด้งน้ันนักวิชาการใน
หลายยุคหลายสมัยจึงได้ท่าการศึกษาเร่ืองภาวะผู้นาเป็นแนวคิดและทฤษฎีที่แตกต่างกันมากมาย ซึ่ง จาก
การศึกษา แนวคิด ทฤษฎี และการวิจัยเกี่ยวกับภาวะผู้นาหรือความเป็นผูน้ าตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน สามารถ
แบง่ ทฤษฎีภาวะผู้นาไดด้ ง้ ตอ่ ไปนี้

1. ทฤษฎคี ณุ ลกั ษณะของผนู้ า (Trait Theory)

พ้ืนฐานของทฤษฎีน้ีเชื่อว่าภาวะผู้นาท่ีดีข้ึนอยู่กับคุณลักษณะทางด้านกายภาพ สังคม บุคลิกภาพ
และคุณลักษณะส่วนคัวของบุคคลเป็นสาคัญ เช่น รูปร่าง สติปัญญา อุปนิสัยใจคอสุขุมเยือกเย็น เป็นคัน ผู้นา
ต้องมีลักษณะเฉพาะ ภาวะผู้นาย่อมจะเกิดขึ้นเฉพาะผู้ท่ีมีลักษณะเหมาะสมเท่านั้น ศึท เดวิส ได้ระบุถึง
คุณลักษณะท่ีสาคัญ 4 ประการ ท่ีส่วนสัมพันธ์กับความเป็นผู้นาที่มีประสิทธิภาพ คือ (สมคิด บางโม, 2558 :
220)

1) ความเฉลยี วฉลาด
2) ความสามารถทางดา้ นสงั คม
3) แรงจูงใจภายในท่ีตอ้ งการประสบความสาเร็จ
4) ทศั นคติดา้ นมนุษยส์ ัมพันธ์
ในปัจจุบนั มีการศกึ ษาวิจยั จานวนมากยนื ยนั วา่ คุณลกั ษณะดังกล่าวมิใช่องค์ประกอบสาคญั ของ ภาวะ
ผู้'นา ราล์ฟ สตอกดิลล์ (Ralph stogdill) ได้สารวจการวิจัยเกี่ยวดับการศึกษาภาวะผู้นา 124 ช้ินท่ีใช้ ทฤษฎี
คุณลักษณะผู้นาเป็นแนวทางการศึกษาบุคคลสาคัญชิ้นท่ีใช้ทฤษฎีคุณลักษณะผู้นาเป็นแนวทาง การศึกษา

บุคคลสาคัญ เขาสรุปว่าความคล้ายคลึงดันของคุณลักษณะผู้นาท่ีได้จากการศึกษาต่างๆท่ีมีน้อย เหลือเกิน
แสดงว่าคณุ ลักษณะของผนู้ าน่ันมีใช่สง่ ท่เี ปน็ ปัจจัยโดยตรงตอ่ ภาวะผู้นา

2. ทฤษฎผี ลกระทบระหวา่ งบุคคลและสถานการณ์ (Personal & Situation Theory)

ภายหลงั ปี ค.ศ. 1930 นักทฤษฎไี ดเ้ ร่ิมตน้ ศกึ ษาเกีย่ วดับความแระสิทธภิ าพของภาวะผูน้ าใน ลกั ษณะ
ที่ความซับซ้อนมากข้ึน ทฤษฎีน้ีมีแนวความคิดว่าคุณลักษณะของผู้นาจะต้องมีความสัมพันธ์ดับ สถานการณ์
จงึ จะทาให้เกิดภาวะผู้นาท่ีมีประสิทธิภาพ ความเช่ือเบือ้ งหลังความคิดนีค้ อื ลกั ษณะของ สถานการณใ์ ดๆกิตาม
ทฤษฎีลักษณะผู้นามีหมายความว่าจะเป็นผู้นาได้ทุกโอกาสหรือทุกสถานการณ์ คัวอย่างเช่นในสถานการณ์ที่
กลมุ่ ต้องการความสนุกสนานรน่ื เริงในโอกาสจันขึ้นปีใหม่ บุคคลท่ีมีรูปร่างสงู ใหญ่ เฉลียวฉลาด สุขมุ เยอื กเย็น
ความจาดี กลา้ หาญ และอดทนยอ่ มไม่เหมาะที่จะเป็นนาเทา่ ดับบุคคลท่ีมี นิสัยร่าเริง ชอบสนุกสนาน ชอบดื่ม
แม้รูปร่างไม่ใหญ่โตและสติปัญญาไม่สู้จะเฉลียวฉลาดนักเพราะ สถานการณ์เช่นน้ีทุกคนในกลุ่มต้องการหา
ความสขุ จากความสนกุ สนานรนื่ เรงิ (สมคิด บางโม, 2558 : 220)

3. ทฤษฎปี ฏิสมั พันธ์และความคาดหวัง (Interaction & Expectation Theory)

แนวความคิดของทฤษฎีน้ีเน้นเร่ืองกลุ่มบุคคลเป็นสาคัญ ต้ังอยู่บนสมมติฐานท่ีภาวะผู้นาเกิด
พฤติกรรมของกลุ่ม และความคาดหวังของกลมุ่ ท่ีเช่ือว่าบุคคลใดจะนากลุ่มให้บรรลุเป้าหมายได้ดที ่ีสุด สมาชิก
คนหน่ึงคนในของกลุ่มอาจจะเป็นผู้นาได้หากบุคคลนั้นมีลักษณะเหมาะสมเป็นผู้ริเร่ิมบทบาทนากลุ่ม และ
บทบาทเหล่านั้นย่อมขึ้นอยู่ดับสถานการณ์ของกลุ่มและเป็นท่ียอมรับของกลุ่มด้วยนั่นคือ จะต้องมีการปะทะ
สัมพันธ์ดับคัวแปรใหญ่ๆ หลายตัวแปร เช่นบุคลิกภาพของผู้นา ลักษณะของผู้ตาม ลักษณะของกลุ่ม
ความสัมพันธ์ของกลุ่ม สถานการณ์ต่างๆที่เป็นตัวแปรกาหนดซ่ึงไต้แก่สิ่งแวดล้อมและสภาพของงาน (สมคิด
บางโม, 2558 : 220)

4. ทฤษฎี 3 ปัจจยั (Three Factors of Leadership Theory)

ปัจจุบันนักทฤษฎีไต้ศึกษาองค์ประกอบของภาวะผู้นาในหลายๆด้านและเสนอแนะว่าการพัฒนา
ทฤษฎีภาวะผู้นานน้ั สภาพแวดลอ้ มทางด้านสถานการณ์ ควรจะต้องขยายขอบเขตให้กว้างขึน้ ความ คาดหมาย
ของผู้ตามหรือผู้อย่ใู ต้บังคับบญั ชาและแรงจูงใจในการการทางานกลุ่มมีความสาคัญสาหรับ กระบวนการภาวะ
ผนู้ า พฤติกรรมของผู้นาที่มีประสิทธิภาพนั้นย่อมจะสัมพันธ์ดับปัจจัยท่ีสามด้งกล่าวทีม่ ี ความสัมพันธ์ดันอย่าง
เหมาะสม (สมคดิ บางโม, 2558 : 221)

ความต้องการแบบของพฤติกรรมและเป้าหมายของกลุ่มผู้ตาม ประกอบลักษณะของสถานการณ์จะ
ก่อใ ห้ เ กิด เ ค้ า โ คร ง ห ริ อ กร อข อง พฤติ กร ร ม ขอ ง ผู้ น า ที่ จ ะต้ อง น า ไป ป ฏิ บั ติ ร ว ม ทั้ ง กา ร รั บ รู้ ขอ ง ผู้ น า เ อ ง
ความสัมพนั ธต์ ่างๆเหล่านี้จะเปน็ ตวั กาหนดวา่ ปจั จยั 3 อยา่ งคือ

1) สถานการณ์
2) ความคาดหวังของผตู้ าม
3) แรงจูงใจ จะผสมผสานกนั ได้ดีเพยี งใด ซ่งึ จะเปน็ ตวั กาหนดภาวะของผู้นา

ด้งน้ัน จะเห็นได้วา่ ทฤษฎภี าวะผนู้ า ในขา้ งดน้ ดง้ กล่าว มีความเห็นสรปุ ไดว้ า่ เมอ่ื เกิดองค์การเกดิ การ
ตระหนักว่า ภาวะผู้นา เป็นเรื่องสาคัญต่อการบริหารองค์การและการแข่งข้นทางธุรกิจมากย่ิงขึ้น นักวิชาการ
ในหลายยุคหลายสมัยจึงได้ทาการศึกษาเรื่องภาวะผู้นากันเป็นจานวนมาก จนก่อเกดิ เป็นแนวคิด และทฤษฎีท่ี
คิดและมองในมุมท่ีแตกต่างกันมากมายซ่ึงแนวคิดทฤษฎีต่างๆ เหล่าน้ีสามารถนาประยุกต์ใช้ใน การบริหาร
องคก์ ารได้อย่างมีประสิทธิภาพ

3. แบบของภาวะผนู้ า

แบบของภาวะผู้นานั้นเป็นแนวทางท่ีทาให้มีทิศทางในการนาแผนไปใช้และจูงใจคน เพื่อทาให้การ
ทางานในฐานะผู้นาสามารถเลือกนาไปใช้กับคนที่มีลักษณะแตกต่างกันไปได้ สาหรับรูปแบบภาวะผู้นา แต่ละ
แบบนั้นน้ัน'ข้นึ อยกู่ บั การเลอื กและนา'ไป'ใช้ใหเ้ หมาะสมกบั แต่ละองค์การ

สมคิด บางโม กลา่ วว่า (2558 : 221) แบบของภาวะผนู้ า (Leadership style) หรือวธิ กี ารของ ความ
เป็นผู้นาท่ีผู้บริหารคนหน่ีงคนใดเลือกมาใช้บริหารองคก์ ารนั้นย่อมมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของ ความสาเร็จ
ขององค์การ ผบู้ ริหารจะตอ้ งแสดงแบบของผนู้ าในการบริหารงานแตกตา่ งกันออกไป การเลือก แบบของผู้นาที่
เหมาะสมจะทาให้ผู้ร่วมงานให้ความร่วมมือตั้งใจทางาน สามารถนาองค์การไปสู่เป้าหมาย ตรงกันข้ามทหาก
เลือกแบบของผนู้ าท่ไี มเ่ หมาะสมจะทาใหเ้ ป้าหมายขององค์การกระทบกระเทอื น ผู้ร่วมงาน จะต้องมีความรสู้ ึก
ขุน่ เคอื ง ก้าวรา้ ว ไม่ให้ความรว่ มมือ

แบบของภาวะผนู้ ามีดง้ ตอ่ ไปนี้

3.1 แบบของภาวะผู้,นาตามแนวคดิ ดั่งเดิม

แบบของภาวะผู้นาหรือพูดให้เข้าใจง่ายข้ึนเรยี กว่า แบบของผู้นา นี้ได้รับความสนใจมานานแล้ว โดย
มุ่งศึกษาท่ีตัวผู้นาว่ามีลักษณะการบริหารอย่างได้มีการศึกษาพิจารณากันมาก มายหลายกรณีแล้วแต่จะตั้ง
เกณฑ์ขนึ้ มา (สมคิด บางโม.2558 : 222-223)

3.1.1 แบบของภาวะผ้นู าตามแนวคิดแง่เดมิ มี 4 แบบ ดง้ ต่อไปน้ี
1. พจิ ารณาจากสถานภาพของผู้นา คอื ยดึ ว่าอะไรเป็นเครื่องคา้ จุนให้ผูน้ าดารงอยูใ่ นสถานภาพ น้ันๆ

ได้ แบง่ ออกเปน็ 3 แบบด้งน้ี
1) ผู้นาแบบใชพ้ ระเดช เชน่ หัวหนา้ รัฐบาลเผดจ็ การ
2) ผู้นาใช้แบบพระคณุ เช่น ผู้นาทีช่ ่วยเหลอื ผู้ใตบ้ งั คบั บัญชาอยเู่ สมอเม่อื ได้รับความเดือดร้อน
3) ผ้นู าแบบใชส้ ญั ลกั ษณ์ เช่น กษัตรยิ ์ระบอบประชาธิปไตยเป็นตัน

2. พิจารณาลักษณะวธิ ีการทางาน แบง่ ออกเป็น 4 แบบ คอื
1) ผู้นาแบบเจา้ ระเบียบ
2) ผู้นาแบบบงการ ใชว้ ธิ ีการลังงานเป็นใหญ่

3) ผู้นาแบบจูงใจ ให้ผู้ใต้บังคับบัญชามี'โอกาสร่วมแสดงความคิดเห็น ร่วมใช้ดุลยพินิจและใช้ศิลปะ
การชกั จูงเชา้ ช่วย

4) ผู้นาแบบร่วม คล้ายผู้นาแบบจูงใจ โดยยึดหลักประนิประนอมและแลกเปล่ียนความคิดเห็น ไม่
จาเป็นต้องใชก้ ารชักจงู ใจ

3. พจิ ารณาลักษณะวธิ ีใชอ้ านาจ แบ่งอออกไดเ้ ป็น 3 แบบ คอื
1) ผู้นาแบบเผดจ็ การ
2) ผู้นาแบบปลอ่ ยปละละเลย
3) ผู้นาแบบประชาธปิ ไตย

4. พจิ ารณาจากลกั ษณะการใช้อานาจควบคุม แบ่งอออกไดเ้ ปน็ 3 แบบ คอื
1) ผู้นาแบบใชอ้ านาจบังคับ
2) ผู้นาแบบใชอ้ านาจอรรถประโยชนบ์ งั คบั ใช้สินจ้างรางวัลเชา้ ล่อ
3) ผนู้ าแบบใชอ้ านาจธรรมเนียมประเพณบี ังคบั อ้างเอาธรรมเนยี มประเพณใี นการปกครองบังคบั

3.1.2 ผลงานของลิปปีตต์(Lippitt) และคณะ มหาวิทยาลยั ไอโอวา (ค.ศ. 1930 ) จาแนกภาวะผู้นา ออกเป็น
3 แบบดังน้ี

1. ผู้นาแบบเผด็จการ (autocratic leader) อานาจหน้าท่ี การตัดสินใจ การกาหนดถือเป้าหมาย

ผู้นาเป็นผู้ตัดสินใจแต่เพียงผู้เดียว ผู้นาจะมีการควบคุมผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างใกล้ชิด ถือว่าคาสั่งเป็นเร่ือง
สาคัญมาก ผนู้ าแบบน้ีเหมาะสมมากทส่ี ุดสาหรบั สถานการณส์ นามรบ

2. ผูน้ าแบบประชาธปิ ไตย (democratic leader) เปิดโอกาสให้กลุ่มคนหรอื ผู้ใต้บงั คับบัญชามี ส่วน

รว่ มในการบริหาร มีการแลกเปล่ียนความคิดระหว่างบุคลากรด้วยกัน ให้ความยอมรับแก่ทุกคน ถือวา่ อานาจ
ของผู้นาไดม้ าจากกลุ่มใตบ้ ังบัญชา ผู้นาแบบนีไ้ ดร้ ับความแพรห่ ลายในยคุ มนษุ ยส์ ัมพันธ์

3. ผู้นาแบบปล่อยปละละเลย (laissez-faire leader) ผู้นาแบบปล่อยปละละเลยจะให้เพียง

คาแนะนาทิว ๆ,ไป จะทาอะไรปล่อยใหเ้ ป็นหน้าที่ของผู้ใต้บงั คับบญั ชา ไมม่ กี ารควบคมุ ลงั การ ติดตาม ผลการ
ทางาน งานจะสาเร็จตามเปัาหมายหรือไม่ ไม่สู้สนใจนัก ถือเอาความต้องการของกลุ่มเป็นใหญ่ ผู้อยู่ใต้บังคับ
บญั ชาตอ้ งจูงใจดว้ ยตนเอง และมีอสิ ระมากในการปฏิบตั ิงาน

พฤติกรรมของผู้นาแต่ละแบบจะขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ระหว่างการใช้อานาจของผู้นากับความมี
อิสระ'ขอผู้ใต้บังคับบัญชา ถ้าผู้นาใช้อานาจมากเกินไปจนเลยด้านซ้ายสุด น่ันคือจะมีพฤติกรรมแบบเผด็จการ
ตรงกันข้าม ถ้าผู้ใตบ้ งั กบั บญั ชามีอสิ ระมากเกนิ จะกลายเปน็ ผูน้ าแบบปล่อยปละละเลย

ระดับท่ี 1 ผู้นาจะเป็นผู้ระบุปัญหาและตัดสินใจเอง‘นั่งหมด ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่มีโอกาสเข้าร่วมการ
ตัดสินใจเลย หรือมนี ้อยทีส่ ุด

ระดบั ที่ 2 ผู้นาจะแจ้งการตัดสินใจและอธิบายเหตผุ ลประกอบใหผ้ ู้ใตบ้ ังคับบญั ชาทราบว่าเพราะเหตุ
ใดจึงตัดสนิ ใจเช่นนน้ั

ระดับที่ 3 ผู้นาเสนอการตัดสินใจและเปิดโอกาสให้ซักถามข้อขัดข้องใจไต้ ผู้ใต้บังคับบัญชามีโอกาส
เข้าร่วมการตัดสินใจบา้ งและมีความเขา้ ใจมากข้ึน

ระดับท่ี 4 ผู้นาเสนอการตัดสินใจให้ผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมพิจารณาเปลี่ยนแปลงแก้ไขไต้แล้วรับ
ขอ้ เสนอไปพจิ ารณา แตก่ ารตดั สินใจนัน่ สดุ ท้ายเปน็ ของผู้นามาเปน็ ขอ้ มลู ประกอบการตดั สินใจ

ระดับท่ี 5 ผู้นาเป็นผู้ระบุปัญหาและขอคาแนะนาจากผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อนาข้อมูลมาประกอบใน
การตดั สินใจ

ระดบั ท่ี 6 ผ้นู าเป็นผู้ระบปุ ัญหาและกาหนดขอบเขตของการตดั สนิ ใจแลว้ มอบให้กลมุ่
ผ้ใู ต้บังคบั บญั ชาทาการตัดสินใจ ระดบั นผี้ ู้ใตบ้ ังคับบัญชามสี ว่ นร่วมมากขึ้น

ระดับท่ี 7 ผู้นาจะปล่อยให้กลุ่มผู้ใต้บังคับบัญชาระบุถึงปัญหาการตัดสินใจ ให้วิเคราะห์และ
แกป้ ญั หากนั เอง ระดบั น้ีผู้ใต้บงั คบั บัญชามอี ิสระมาก

3.2 แบบของภาวะผนู้ าตามแนวคิดสมัยใหม่

การศึกษาแบบของภาวะผู้นาในปัจจุบัน สนใจศึกษาพฤติกรรมของผู้นาท่ีแสดงออกในองค์การเป็น
หลัก พฤติกรรมของผู้นา หมายถึงพฤติกรรมของบุคคลขณะที่ทาการสังการต่อกิจกรรมต่างๆของกลุ่มผู้อยู่ ใต้
บังคับบัญชา เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กาหนดไว้การศึกษา แนวคิด แบ่งไต้ด้งต่อไปนี้(สมคิด บางโม.2558 :
224)

^ ภาวะผนู้ าแบบสถาบนั มิติ-บคุ ลามิติ ^ ภาวะผู้นาแบบ

ม่งุ งาน-มงุ่ ความสมั พนั ธ์ ^ ภาวะผู้นาแบบให้ความสาคัญ

ต่อคน-ต่อการผลติ

3.2.1 ภาวะผนู้ าแบบสภาบนั มิติ-บุคลามิติ

เกดเซลส์และกูบา (Getzelsa and Guba) มองกระบวนการบริหารเป็นระบบหนึ่งซึง่ มีองค์ประกอบ
สองดา้ นหรอื สองมิติ คือ ด้านสถาบัน (Nomothetic Dimension) และดา้ นบุคคล (Idiographic dimension)
ด้งต่อไปน้ี (สมคดิ บางโม.2558 : 225)

มิติสถาบัน ประกอบด้วย สถาบัน บทบาทและความคาดหวัง มิติด้านบุคคลประกอบด้วย บุคคล
บุคลิกภาพ และความต้องการ มิติทั้งสองน้ีมิความสัมพันธ์ซ่ึงกันและกันด้งลูกศรชี้ผลสุดท้ายคือพฤติกรรมที่
สังเกตได้ เมื่อมิการกาหนดตัวบคุ คลให้เป็นผนู้ าของสถาบัน ผู้นาจะสวมบทบาทของสถาบัน กาหนดความ คาด
ทั้งและมาตรฐานการปฏิบัติต่างๆในสถาบัน ด้งน้ันเมื่อมิการพิจารณาระบบบริหารในแง่ของระบบสังคม เกด
เซลส์และกูบาจาแนกผู้นาออกเป็น 3 แบบตามพฤติกรรมทีป่ รากฏด้งนี้

1. ผู้นาแบบยึดสถาบัน (Nomothetic leader) ใช้อานาจเป็นระเบียบข้อบังคับของสถาบันเป็น
เคร่ืองมือในการดาเนินงาน มุ่งหวังให้สาเร็จเป็นสาคัญ ควบคุมให้บุคคลากรมิบทบาทตามที่สังคมกาหนด ไม่
สนใจว่าผู้ใดจะเดือดร้อนหรือไม่พอใจ ผู้ใต้บังคับบัญชามักไม่ชอบใจ มักเกลียดชัง หวาดระแวง ไม่ไว้ใจ
ผูบ้ ังคบั บัญชา

2. ผ้นู าแบบยึดบุคคล (Idiographic leader) เน้นความสาคญั ของบุคคลในสถาบนั เป็นสาคัญพยายาม
เจข้าใจผู้ใต้บังคับบัญชา สร้างความสัมพันธ์อันดีกับบุคลากรในหน่วยงานโดยมุ่งหวังว้าบุคคลกรมิขวัญและ
กาลงั ใจดแี ลว้ ผลสาเรจ็ ของงานจะตามมา ผู้นาแบบนเี้ ป็นทรี่ ักของผู้ใต้บงั คบั บญั ชา

3. ผนู้ าแบบผสมผสาน (Transactional Leader) เปน็ ผูน้ าท่เี น้นความสาคญั ทงั สองด้าน คือ มองเห็น
ความสาคัญทั้งสถาบันและบุคคล ถือได้ว้าเป็นผู้นาที่สมบูรณ์ ตัวอย่างเช่น โรงเรียนเป็นสถาบัน บทบาท
โรงเรียนคืออบรมลังสอนเด็ก ความคาดหวังของสถาบันคือพัฒนาเด็กให้เป็นคนดี ครูเป็นบุคลากรในโรงเรียน
ย่อมมิบุคลิกภาพเฉพาของครูแต่ละคน และครูแต่ละคนย่อมมิความต้องการความสุขและความก้าวหน้าใน
หน้าท่ีราชการ หรือความต้องการอื่นๆต่างกันออกไป ในการบริหารโรงเรียนครูใหญ่จะต้องคานึงถึงบทบาท
และความมุ่งหวังของโรงเรียน และคานึงถึงบุคลิกภาพและความต้องการของครูด้วย ให้ครูได้ปฏิบัติงานอย่าง
มิความสขุ และโรงเรยี นก็สามารถพฒั นาเด็กใหอ้ อกไปเปน็ คนดีได้ ครูใหญ่จงึ เปน็ ผนู้ าทส่ี มบูรณ์

3.2.2 ภาวะผู้นาแบบมุง่ งาน-มุ่งความสัมพนั ธ์

สถาบันวิจัยธุรกิจ มหาวิทยาลัยโอไฮโอ ได้ทาการวิจัยปี ค.ศ.1945 เกี่ยวกับภาวะผู้นาโดยพยายาม
ศึกษามิติต่างๆ (dimension) ของพฤติกรรมของผู้นา ผู้วิจัยได้ให้ความหมายของภาวะผู้นาว้าเป็นพฤติกรรม
ของบุคคลใดบุคคลหน่ึงขณะที่ทาการส่ังการต่อกิจกรรมต่างๆของกลุ่มผู้ใต้ บังคับบัญชาเพ่ือให้บรรลุถึง
เป้าหมายทกี่ าหนดไว้โดยพฤตกิ รรมของผนู้ านัน้ แสดงออกมาในสองมติ ิดว้ ยกนั คอื (สมคิด บางโม.2558 :

1. มติ หิ รือปัจจัยท่ีแสดงมุ่งถงึ ผลงาน

2. มติ หิ รอื ปจั จยั ท่ีแสดงถึงการม่งุ ความสมั พนั ธ์

ในมิติแรกเราจะเห็นถึงพฤติกรรมของผู้นาในลักษณะท่ีแสดงในเห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่าง ผู้ปังสับ
บัญชาและกลุ่มของผู้ใต้บังสับบัญชา เพ่ือสร้างรูปแบบท่ีขององค์การ ช่องทางการติดต่อส่ือสาร ตลอดจน
ระเบียบวิธีการปฏิบัติต่างในการทางาน ส่วนมิติท่ีสองจะแสดงให้เห็นพฤติกรรมของผู้นาในลักษณะที่ เป็น
มิตรภาพ ความไวใจซ่ึงกันและกัน และความอบอุ่นท่ีจะเกิดขึ้นระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังสับบัญชา
ดังน้ันมิติแรกจะมิลักษณะเป็นการมุ่งงาน (Task oriented) เน้นถึงความต้องการขององค์กร ส่วนมิติที่สองจะ
มุ่งความสมั พันธ์ (relationship oriented) เน้นถึงความตอ้ งการของบุคคลเปน็ สาคัญ

3.2.3 ผู้นาแบบให้ความสาคัญต่อคน-ต่อการผลติ

เบลกและมูต้น (Black and Mouton) ไตศ้ กึ ษาแบบของผู้นาโดยยึดหลกั วา่ ผู้นาที่ดีต้องให้
ความสาคัญที่ง์ต้านตัวบุคคลและต้านการผลิต จึงไต้ทาการสร้าง ตาข่ายการบริหาร (Managerial grid) ข้ึน
เพื่อศึกษาแบบของผู้นาโดยใหผ้ ู้นาหรือผู้บรหิ ารให้คะแนนการปฏิบตั ิงานของตน คะแนนของผู้บริหารจะไต้มา
จากนนั้ คะแนนการให้ความสาคญั ตอ่ ตวั บุคคลและการผลติ ผู้บริหารที่ไดัคะแนนตา่ ท้ังสองด้านยอ่ มช้ีให้เห็นว่า
ผู้บริหารผู้น้นั มิแนวทางบริหารที่ไม่มิเปา้ หมาย เบลกและมีต้นต้องการให้ผู้บริหารพัฒนาตนเองให้ถึงระดับ (9,
9) ในตาขา่ ยการบริหาร

ตาขา่ ยการบริหาร เบลกและตน้ ไต้แบง่ แบบของผนู้ าออกเปน็ 5 แบบ ดังนี้ (สมคิด บางโม.2558 :
228)

1. แบบไม่ให้ความสนใจอะไรเลย (Impoverished management) คอื ณ ตาแหน่ง (1,1) สภาพการ จดั การ
ที่ตอ้ ยคณุ ภาพ ขาดความเอาใจใสผ่ ้ปู ฏบิ ตั ิงานขาดผลสาเร็จของการดาเนินงาน

2. แบบมนุษย์สัมพันธ์สูงมาก (Country club management) คือ ณ ตาแหน่ง (1,9) สภาพการจัดการที่
สนใจเฉพาะเร่ืองคนงาน ขาดความเอาใจใสเ่ รอื่ งผลงาน

3. แบบมุ่งงาน (Authority obedience management) คือ ณ ตาแหน่ง (9,1) สภาพการจัดการแบบ เผด็จ
การ เกดิ ผลการดาเนินงานโดยขาดความเอาใจใสต่ ่อผู้ปฏิบัติงาน

4. แบบทางานเป็นกลุ่ม (Team management) คือ ณ ตาแหน่ง (9,9) สภาพการทางานท่ีผู้นาเอาใจใส่ใน
ตัวผู้ปฏบิ ัติงานมุง่ การทางานใหเ้ กดิ ผลผลติ สภาพการทางานที่มปิ ระสทิ ธภิ าพสงู สดุ

5. แบบเดินสายกลาง (middle of the road management) คือ ณ ตาแหน่ง (5,5) สภาพการจัดการท่ี
เดนิ สายกลาง

3.3 ผ้นู าตามสถานการณ์

เป็นทฤษฎีที่นาปัจจัยสิ่งแวดล้อมของผู้นามาพิจารณาว่า มีความสาจัญต่อความสาเร็จของผู้บริหาร
ขึ้นอย่กู บั สิง่ แวดลอ้ มหรือสถานการณท์ ่ีอานวยให้ได้แก่

1. Contingency Leadership Model ของ Fielder

เป็นทฤษฎีที่เก่าของผู้นาซ่ึง Fred Fielder เป็นผู้พัฒนาร่วมกับทีมงานข้ึงแต่ปี ค.ศ. 1951 ทฤษฎีนี้
จะพิจารณาด้านการทางานในด้านการทางานและการมีมนุษย์สัมพันธ์ว่าทฤษฎีไหนจะเหมาะกับสถานการณ์
ใด Fielder ได้ทาการศึกษาวิจัยมากกว่า 80 ผลงานในระยะเวลา 30 ปี ซ่ึงเขาพบว่าการควบคุมสถานการณ์
แบ่งเป็น 3 สถานการณ์ท่ีสาคัญ ซ่ึงเป็นสถานการณ์ท่ีมีอิทธิพลต่อบทบาทของผู้นาเรียกว่า 3 มิติของผู้นา
(Three dimensions of leader) ด้งตอ่ ไปนี้

• ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นาสมาชิ[ก (Leader-member Relation) ซึ่งเป็นส่วนท่ีสาคัญมาก ในการ
ควบคุมสถานการณ์ และยังสะท้อนให้เห็นว่าผู้นาได้รับการสนับสนุน ความจงรักภักดีและความ
เข้าใจวางใจจากสมาชิกในกลุ่มหรอื ไม่

• ลักษณะของงานที่ได้รับมอบหมาย (Task Structure) เป็นสิ่งท่ีเกิดข้ึนได้ประจา ชัดเจน และ เข้าใจ
งา่ ย ลา้ ลักษณะงานมโี ครงสร้างท่ีชดั เจน กจิ ะแสดงใหเ้ หน็ ถึงบทบาทของผ้นู ามากขึน้

• อานาจหน้าที่มาจากตาแหน่ง (Position Power) คือ ระดับของอานาจท่ีเหมาะกับงานที่ได้รับ
มอบหมาย การยกย่อง การให้รางวลั การลงโทษ การจ้างงานและการไล่ออก ย่ิงมีอานาจมากข้ึน การ
ควบคมุ และการมบี ทบาทกิจะมากขนึ้ ตามไปดว้ ย

ในแต่ละส่วนท่ีกล่าวมาข้างต้นน้ัน การควบคุมอาจมีระคับสูง ล้าการตัดสินใจของผู้นาสามารถคาดการณ์ผลท่ี
เกดิ ข้ึนได้ แต่การควบคมุ อาจจะอย่ใู นระดบั ตา่ หากพวกเขาไมม่ คี วามสามารถในการคาดเดาได้เลย

Fielder สรุปผลการวิจัยว่า ไม่มีผู้นาประเภทใดท่ีเหมาะสมกับทุกสถานการณ์ เขาจึงสรุปตาม
ประเภทสถานการณด์ ้งน้ี

• แบบมุ่งเน้นงาน เป็นส่ิงท่ีเหมาะสมท่ีสุดไม่ว่าจะมีการควบคุมสถานการณ์ในระดับสูงหรือระดับต่าก็
ตาม

ตัวอยา่ งการควบคมุ ในระดบั สูง

1) จะมีความสัมพันธ์ระหวา่ งผนู้ ากบั ผ้รู ่วมงานสงู เพราะผูร้ ว่ มงานได้รบั การสนบั สนนุ จากหัวหน้า
2) มขี ึน้ ตอนการทางานทช่ี ัดเจน
3) หวั หน้างานจะมอี านาจในการควบคมุ เพราะได้รบั อานาจหน้าท่ีในการให้รางวัลและการลงโทษ จึง
เป็นรูปแบบการทางานทดี่ ที ี่สุด

ตัวอย่างการควบคุมในระดับต่า เช่น ผู้อานวยการโรงเรียนต้องการทาความสะอาดกาแพงของ
โรงเรียนท่เี ต็มไปด้วยการขดี เขยี น ผ้อู านวยการ

1) อาจจะมคี วามสัมพันธร์ ะหว่างหัวหน้างานและผรู้ ่วมงานระดับต่า เพราะหลายคนอาจจะไม่เหน็ ค่า
ความสาคญั กับงานทที่ า

2) ขนตอนการทางาน'ไม่เป็นระบบ เนื่องจากผู้ร่วมงานล้วนเป็นอาสาสมัครที่สามารถเปล่ียนใจไม่
ทางานน้ีได้'กกุ เมอ่ื ดังนนั้ การควบคุมในระดับต่าจะเปน็ รูปแบบท่ดี ีทส่ี ดุ

4. การพัฒนาความเป็นผู้นา

การเป็นผู้'นาท่ีดีนั้นจะต้องพัฒนาตัวเองให้'กันสมัย ทันเหตุการณ์และนาหน้า บุคคลอ่ืนอยู่เสมอ
โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ใต้บงั คับบญั ชาของตวั เอง ซ่ึงการพฒั นาภาวะผู้นาน้ันสามารถทาไต้โดยเรียนจากงานท่ี ทา
ซึ่งส่วนมากเวลาเราไปศึกษาดูงานจากสถานศึกษา หรือเรียนจากผู้อ่ืนผู้นาหรือการฝึกอบรมและปฏิบัติการ
เปน็ ส่งิ ทีผ่ นู้ าจะพฒั นาภาวะผูน้ าของตัวเองได้

การพัฒนาความเป็นผู้นาน้ันเป็นแนวความคิดใหม่สาหรับค้นหาผู้นาท่ีเหมาะสมหรือสาหรับผู้ท่ี
ต้องการเป็นผนู้ าทีแ่ ทจ้ รงิ ซง่ึ ประกอบไปดว้ ย

แนวความคิดสัมพนั ธร์ ะหว่างผู้นากับผู้ตาม (Transactional Leader)

จะเน้นถึงความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและพนักงานที่ถือว่าเป็นการแลกเปล่ียน คือ พนักงานทุ่มเท
แรงงานในการทางาน ในขณะทผ่ี ู้จดั การก็จะเป็นผู้ใหร้ างวัล จึงระบุลกั ษณะของผูน้ าท่ีสาคัญคือ

1) ผู้นาให้รางวัลเพอ่ื จูงใจพนกั งาน
2) ผนู้ าจาทาการตรวจสอบการปฏิบัติงานของพนกั งานเม่อื พนักงานไม่สามารถบรรลเุ ป้าหมาย
เท่าน้นั

ถึงแม้ว่าผู้นาแบบน้ีจะทาหน้าท่ีเหมือนกับผู้จัดการ แต่มีลักษณะก็ยังต้องคานึงถึงในส่วนที่ไม่
เก่ียวขอ้ งกบั พนกั งาน คือ การวางแผน งบประมาณและหมายกาหนดตา่ งๆ ดงั ตอ่ ไปน้ี

1) ผ'ู้ นาทมี ีบารมี (Charismatic Leader)
จะเป็นผู้นาต้องมีวิสัยทัศน์ที่ท้าทายต่อผู้ปฏิบัติตามงานตามที่คาดหวัง ไม่ว่าจะเป็นการจูงใจ
ประสิทธิภาพในการทางาน และจริยธรรมในระดับสูง เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การมากกว่าการเน้น
เป้าหมายของตนเอง

2) ผ้นู าแบบผู้รบั ใช้ (Servant Leadership)
เป็นแนวความคิดของ Robert Greenleaf ในปี ค.ศ. 1970 โดยอาศัยการสังเกตจากประสบการณ์
ทางานตลอดชีวิตของเขาเอง เขากล่าวว่า ผู้นาลักษณะน้ีจะมุ่งเนน้ ในการให้บริการผู้อ่ืนเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ทงพ๋ นักงานและองค์การมากกว่าเพ่ือตนเอง

อย่างไรก็ตาม ผู้นาแบบผู้รับใช้น้ีไม่ใช่วิธีการแก้ไขปัญหาแบบรวดเร็ว แต่ต้องใช้เวลาเพ่ือเข้าใจชีวิต
และการทางานของพนักงานแต่ละคน ผู้นาประเภทนี้จะมีลักษณะเฉพาะ คือเข้าใจชีวิตและการทางานของ
พนกั งานแตล่ ะคน ผ้นู าประเภทนมี้ ีลักษณะเฉพาะ คอื

• ตอ้ ง เปน็ ผ'ู้ ฟงั ที่ดี
• สามารถเขา้ ใจความร้สู กึ ของผูอ้ ื่นไดด้ ี
• ช่วยผ่อนคลายความรสู้ ึกไมด่ ี
• รูถ้ ึงจุดแข็งและจดุ อ่อน
• ใชว่ ธิ ีการโนม้ นา้ วมากกวา่ การใชอ้ านาจหนา้ ท่ี
• มีแนวคดิ กว้างไกล
• สามารถคาดการณ์ผลทีจ่ ะ เกิดขน้ึ ได้
• เชอ่ื ว่าตนเองเป็นผู้คอยดูแลทั่งพนกั งานและวัตถดุ ิบ
• เป็นผรู้ ับผดิ ชอบความก้าวหน้าของทกุ คน
• เปน็ ผ้กู อ่ ข้ึงชมุ ชนทงั่ ภายในและภายนอกบริษัท

3) ผู้นาแบบจงรกั ภักดี (Leading for Loyalty)
เป็นแนวความคิดของ Frederick F. Reichheld อดีตกรรมการบริษัท Bain & Company ท่ีเมือง
Boston และเป็นเขียนหนังสือ Loyalty Rules! Flow Today’s Leader Build Lasting Relationship ซึ่ง
เขา กล่าววา่ บริษัทท่ีประสบความสาเรจ็ และยังคงรกั ษาความจงรกั ภักดีของพนกั งาน ลูกค้า และนกั ลงทุนไว้ใต้
โดยทีค่ วามจงรักภักดีในลักษณะนเ้ี ปน็ ผลทเ่ี กดิ ขึ้นโดยตรงจากคาพูด การตัดสนิ ใจ และการกระทา Reichheld
แนะนาวธิ ีการสร้างหรือรกั ษาความจงรกั ภักดีไว้นนั้ ผบู้ รหิ ารจะต้องเปน็ ผเู้ ริม่ ด้นก่อน ดง้ น้ี

• การอบรมทต่ี ้องฝึกฝน ผนู้ าตา้ นธุรกิจนัน้ จะถกู ขัดขวางดว้ ย

แนวความคดิ ที่มีคุณคามาก ซ่ึงเขาต้องอธบิ ายความคิดเหลา่ น้ใี ห้ทราบโดยท่ัวกน้ ผู้นา
ประเภทน้ีตระหนักว่าเขาต้ออธิบายความสาคัญฃองความจงรักภกั ดีใหช้ ัดเจนเพ่ือโตแ้ ย้ง
กับความคิดทีค่ วามจงรักภักดีไมเ่ กย่ี วข้องกับความสาเรจ็

• ทาเพื่อความสาเรจ็ ของทัง่ ฝ่าย ในการสรา้ งความความ
จงรกั ภกั ดไี ม่เพียงแต่เพือ่ จะสร้างความได้เปรียบกับคู่แข่งข้นเทา่ น้ัน แตพ่ นักงานกิ
ตอ้ งได้สง่ิ ตอบแทนเช่นกน้ Reichheld เชื่อวา่ การดูแลพนกั งานอยา่ งดีแล้ว กิสง่ ผล
ต่อไปยังลูกค้าดว้ ยเชน่ กน้
• การสรรหาเลอื กสง่ิ ที่เหมาะสม ท่ีบรษิ ทั ของตนสามารถ
จัดหาทุกอย่างที่ลูกค้าต้องการ ซึ่งในความเป็นจริง บริษัทสามารถสนองความต้องการ

ลูกคา้ ประจาเฉพาะบางส่วนเท่านั้น ดังนั้นผู้นาประเภทนี้มักจะเป็นผู้สรรหาคัดเลอื กผู้ ที่
จะมาทา่ งานร่วมกบั เขา เพื่อให้คนทมี่ ีคณุ สมบัติตรงตามความตอ้ งการมากทีส่ ุด

• ท่าใหเ้ ปน็ เร่อื งทีเ่ ข้าใจง่าย ซ่ึงจดั ว่าเป็นสิ่งท่ีจาเป็นอยา่ ง
มากเพื่อช่วยในการตัดสินใจ ซ่ึงจะช่วยให้บริษัทสามารถสนองความต้องการไต้อย่าง
รวดเรว็ และยงั ช่วยให้รกั ษาลกู คา้ ไวใต้

• ให้รางวัลกบั ผลงานทถ่ี กู ตอ้ ง หลายบริษทั ใหร้ างวลั ผดิ คน
เช่น ให้รางวัลกับพนักงานท่ีผลงานในระยะสั้นมากกว่าพนักงานที่มีคุณค่าในระยะยาว
หรอื ลกู คา้ ที่จงรักภักดี

• ส่ังใจฟังและพดู ตรงประเด็น การสรา้ งความสัมพนั ธร์ ะยะ
ยาวต้องมีความซ่ือสัตย์ต่อกันมีการสื่อสารแบบสองทางและการเรียนรู้ซึ่งกัน การ
สื่อสารที่แท้จริงต้องท่าให้เกิดความไวใจซ่ึงจะกลายเป็นความจงรักภักดีในท่ีสุด การ
สื่อสารยงั ตอ้ งสามารถแสดงใหเ้ ห็นถงึ สทิ ธแิ ละการร่วมมือแกไขปัญหาและโอกาสใน การ
พฒั นา

กงั น้ัน จะเห็นไดว้ ่าการพฒั นาความเป็นผู้นา ในข้างต้นกังกล่าว มีความเห็นสรุปได้ว่า ผูน้ าเป็น ปัจจัย
ท่ีสาคัญต่อความสาเร็จขององค์การสั่งน้ี เพราะผู้นามีภาระหน้าที่ และความรับผิดชอบโดยตรงท่ีจะต้อง
วางแผนสังการดูแล และควบคมุ ให้บคุ ลากรขององค์การปฏิบัติงานตา่ งๆ ให้ประสบความสาเร็จตามเปา้ หมาย
และวัตถุประสงค์ที่ส่ังไว้ปัญหาท่ีเป็นท่ีสนใจของนักวิชาการและบุคคลทั่วไปอยู่ตรงที่ว่า ผู้นาท่าอย่างไรหรือมี
วิธีการนาอย่างไรจึงท่าให้ผู้ใต้ยังคับบัญชาหรือผู้ตามเกิดความผูกพันกับงานแล้วทุ่มเทความสามารถ และ
พยายามที่จะท่าให้งานสาเร็จด้วยความเติมใจ ซ่ึงผู้นาที่มีภาวะผู้นาท่ีดี แต่จะต้องเป็นคนที่มีการพัฒนา
ศักยภาพ ของตนเองอยู่ตลอดเวลา สามารถดูแลปกครองพนักงานระดับล่างไต้ และท่ีสากัญต้องพัฒนาตัวเอง
ต้องมีการปรับเปล่ยี นใหเ้ ข้ากับสถานการณ์ท่เี ปล่ยี นแปลงไปเพอ่ื การพัฒนาองคก์ ารให้เป็นไปตาม วัตถุประสงค์
ขององคก์ าร
สรุป

ภาวะผู้นาคือ ผู้ท่ีมีความรู้ความสามารถของบุคคล สติปัญญา ความดีงาม ท่ีสามารถนาให้คน
ทั้งหลายมาประสานกัน และพากันก้นไปสู่จุดมุ่งหมายที่วางไว้ภาวะผู้นาจึงประกอบด้วยไปด้วยการสร้างและ
การพฒั นาให้เกดิ การเปลี่ยนแปลง และการเปลยี่ นแปลงนั้นต้องเปน็ การเปลย่ี นแปลงท่ีต้องการผนู้ าไมไ่ ด้เป็น ผู้
กาหนด แต่เป็นทก่ี ารกาหนดวัตถุประสงค์กาหนดร่วมกันระหว่างผู้นาและผู้ตาม ซ่ึงจะก่อให้เกิดแรงจูงใจท่ี จะ
โนม้ นา้ วบคุ คลใหม้ ุ่งไปสู่ผลสาเรจ็ ขององคก์ ารตามทีต่ ้องการ

แบบของภาวะผู้นาตามแนวคิดด่ังเดิม มี 4 แบบ คือพิจารณาจากสถานภาพของผู้นา พิจารณา
ลกั ษณะวิธกี ารทางาน พิจารณาลักษณะวิธีใช้ พจิ ารณาจากลกั ษณะการใชอ้ านาจควบคมุ ภาวะ

ผู้นาตามแนวคิดสมัยใหม่เป็นการศึกษา แบบของภาวะผู้นาในปัจจุบัน สนใจศึกษาพฤติกรรมของ

ผู้นาท่ีแสดงออกในองค์การเป็นหลักพฤติกรรมของผู้นา แบ่งได้ด้งต่อไปน้ี คือภาวะผู้นาแบบสถาบันมิติ-บุคลา
มิติคือพฤติกรรมทีส่ ังเกตได้ เม่ือมิการกาหนดตัวบุคคลให้เป็นผู้นาของสถาบัน ผู้นาจะสวมบทบาทของ สถาบัน
กาหนดความคาดหวังและมาตรฐานการปฏิบตั ิต่างๆในสถาบนั ภาวะผู้นาแบบมุ่งงาน-มุ่ง ความสัมพนั ธ์คือเป็น
พฤติกรรมของบุคคลใดบุคคลหน่ึงขณะทท่ี าการส่งั การต่อกิจกรรมต่างๆของกลุ่ม ผู้ใตบ้ ังคับบัญชาเพือ่ ให้บรรลุ
ถงึ เป้าหมายทก่ี าหนดไว้ และภาวะผนู้ าแบบให้ความสาคัญต่อคน-ต่อการผลิต คือโดยยึดหลักว่าผู้นาที่ดีดอ้ งให้
ความสาคัญทง้ั ดา้ นตวั บคุ คลและดา้ นการผลิต

คาถามทา้ ยบท

1. นกั วิชาการได้ให้ความหมายของภาวะผู้นา ไดไห้ความหมายหลายท่าน ความหมายท่ีเกย่ี วกบภาวะ
ผูน้ าท่ี สากัญ มอี ะไรบ้าง จงอภปิ ราย
2. นักวิชาการได้ให้ความหมายของความหมายของผู้นา ไดไห้ความหมายหลายท่าน ความหมายท่ี
เกีย่ วกับ ผู้นาที่สาคัญ มอี ะไรบ้าง จงอภปิ ราย
3. ทฤษฏีภาวะผนู้ าในปัจจบุ ันแบง่ ออกได้เป็นกี่ทฤษฎี ไดแ้ กอ่ ะไรบ้าง
4. ทฤษฎปี ฏสิ ัมพนั ธแ์ ละความคาดหวังหมายถงึ อะไร จงอธิบาย
5. แบบของภาวะผนู้ าตามแนวคดิ เดิมมกี ่ีแบบ ได้แกอ่ ะไรบา้ ง
6. พฤตกิ รรมผ'ู้ นามกี ่รี ะดับ ไดแ้ กร่ ะดับใดบา้ ง
7. จงเขียนภาพแสดงผู้นาแบบมุง่ งาน-มุง่ ความสมั พันธใ์ ห้ถูกต้อง
8. ตาขา่ ยการบรหิ ารหมายถงึ อะไร และแบ่งแบบของผู้นาออกเป็นกแ่ี บบ ได้แกอ่ ะไรบ้าง
9. แนวความคดิ สัมพันธร์ ะหว่างผนู้ ากบั ผตู้ าม มลี ักษณะเปน็ อย่างไรจงอธบิ ายมาให้ถกู ต้อง
10. ภาวะผนู้ าแบบสภาบันมีต-ิ บุคลามติ ิ มีลักษณะเป็นอย่างไร จงอธบิ าย

บทที่ 9 การควบคุม

มีหัวขอ้ ด้งต่อไปนี้
1. ความหมายของทฤษฎีองค์การ
2. ววิ ัฒนาการของทฤษฎีองค์การและการออกแบบ องค์การ
3. ความสมั พันธร์ ะหวา่ ง การออกแบบองค์การ
4. โครงสร้างองค์การ และวัฒนธรรมองค์การ
5. ประสทิ ธิผลองค์การ

วัตถปุ ระสงคเ์ ซิงพฤตกิ รรม
การจดั การเรียนการสอนบทที่ 9 มีวตั ถุประสงค์เชงิ พฤติกรรมทีต่ อ้ งการใหผ้ ู้เรียนปฏบิ ัติได้

ดังตอ่ ไปน้ี
1. อธบิ ายความหมายของทฤษฎีองค์การได้
2. อธบิ ายววิ ัฒนาการของทฤษฎีองค์การและการออกแบบ องคก์ ารได้
3. อธบิ ายความสมั พนั ธร์ ะหวา่ ง การออกแบบองค์การ
4. เขา้ 'ใจพร้อมทั้งอธิบายโครงสร้างองค์การ และวฒั นธรรมองคก์ ารได้ 4. เข้า'ใจพร้อมท้ัง
อธิบายประสิทธผิ ลองคก์ าร'ได้

วิธีสอนและกจิ กรรมการเรยี นการสอนประจาบท
บทที่ 9 มวี ิธีสอนและกิจกรรมการเรียนการสอนท่ใี ชด้ ้งต่อไปน้ี
1. วธิ สี อน ผสู้ อนใชว้ ิธกี ารสอนแบบบรรยาย เปิดวีดีทศั น์ และวธิ กี ารสอนแบบถาม-ตอบ
2. กจิ กรรมการเรยี นการสอน สามารถจาแนกได้ด้งนี้
2.1 กิจกรรมก่อนเรียน ผูเ้ รียนศึกษาบทเรยี นบทที่ 9
2.2 กจิ กรรมในห้องเรยี น มีด้งตอ่ ไปน้ี
2.2.1 ผ้สู อนปฐมนิเทศรายวชิ า โดยการอธิบายแผนการจัดการเรียนการสอน

ตลอดจนกิจกรรมต่างๆ ตามแผนบรหิ ารการสอนประจาบท
2.2.2 ผ้สู อนบรรยายเนือ้ หาบทท่ี 9 และมกี จิ กรรมพรอ้ มยกตวั อย่าง

ประกอบ
ถาม-ตอบ จากบทเรียน

2.3 กจิ กรรมหลังเรียน ผเู้ รยี นทบทวนเนื้อหาท่ีไดเ้ รียนในบทที่ 9 โดยใชค้ าถามจาก
คาถามทบทวนท้ายบท ตลอดจนการศึกษาบทต่อไปลว่ งหน้าหน่ึงสปั ดาห์

2.4 ให้ผ้เู รียนสืบคน้ ขอ้ มูลจากแหล่งเรียนรูต้ า่ งๆ เชน่ หอ้ งสมดุ หรอื สอื่ อเิ ล็กทรอนิกส์
ตา่ งๆ

สือ่ การเรียนการสอนประจาบท
สอื่ ทีใ่ ชส้ าหรับการเรียนการสอน เรือ่ งการควบคุม มีดง้ ต่อไปนี้
1. แผนบรหิ ารการสอนประจาบท
2. พาวเวอรพ์ อยทป์ ระจาบท
3. เอกสารประกอบการสอน

4. หนังสือ ตารา และเอกสารทเี่ กี่ยวขอ้ ง
5. ส่อื อเิ ลก็ ทรอนิกส์
การวดั ผลและการประเมินผลประจาบท
1. สังเกตการณต์ อบคาถามทบทวนเพื่อนาเข้าสู่เนอ้ื หาในบทเรียน
2. สังเกตการณ์ตง้ั คาถาม และการตอบคาถามของผเู้ รยี น หรือการทาแบบฝึกหัดในช้นั เรียน
3. วัดเจตคติจากพฤติกรรมการเรยี น การเขา้ ร่วมกิจกรรมการเรียนการสอน และความ
กระตือรือร้น ในการทากิจกรรม
4. ความเขา้ ใจและความถกู ตอ้ งในการทาแบบฝึกหัด

บทที่ 9 การควบคมุ

การควบคมุ งานเป็นการตรวจสอบการปฏบิ ัตงิ านว่าเป็นไปตามแผนและเป้าหมายหรอื ข้อตกลง
ตามที่กาหนดไว้หรือไม่ซ่ึงการควบคุมนั้นเป็นการตรวจสอบการปฏิบัติงานว่าได้มีการดาเนินการตาม
แผนที่ได้ กาหนดไว้หรือไม่เพื่อทาการหาจุดบกพร่องและจุดอ่อนของผลการปฏิบัติงานแล้วนามา
ปรับปรุงแก้ไขเพื่อที่จะ ให้ผลการปฏิบัติงานน้ันได้ดาเนินไปตามแผนและมาตรฐานที่ได้กาหนดไว้ซ่ึง
ความสาคัญของการควบคุมทา ให้งานน้ันเป็นไปตามแผนและได้มาตรฐานท่ีได้กาหนดไว้สามารถ
ตรวจสอบวิธีการปฏิบัติงานว่าได้เป็นไปตาม แผนหรือไม่ถ้าผลการปฏิบัตงิ าน ไม่ดาเนินการไปตามแผน
ก็สามารถนามาปรับปรุงแกไ้ ขให้ดีข้ึน ทาให้สามารถตรวจสอบผลของการปฏิบตั ิงานว่าได้ดาเนนิ การไป
ถึงน้ันไหนแล้ว เพ่ือท่ีจะ สามารถดาเนินใน น้ันต่อไปได้ทาให้ทราบถึงบัญหาและอุปสรรคในการ
ดาเนินงานว่าเป็นอย่างไร

1. ความหมายของการควบคุม

นักวชิ าให้ความหมายของการควบคุมไวด้ ง้ นี้คอื

Rob Dixon ให้ความหมายของการควบคมุ ว่าหมายถึง หนา้ ท่ีการบริหารในการวดผล และการ
แก้ไข การปฏิบตั งิ านของผใู้ ต้บงั กับบัญชา และผลติ ขององคก์ ารเพอ่ื ให้บรรลตุ ามเป้าหมายที่ต้ังไว้ 1

Judith R. Gordon นิยามการควบคุมหมายถึง กระบวนการในการเปรียบเทียบผลการ
ปฏิบตั งิ านจรงิ กับมาตรฐานท่ตี ้ังไวแ้ ละแกไขปรบั ปรงุ ในส่วนท่จี าเปน็ 2

Stephen p. Robbins and David A. De Cenzo ให้ความหมายการควบคุมไว้ว่าหมายถึง
กระบวนการในการติดตามตรวจสอบกิจกรรมต่างๆ เพ่ือให้นั้นใจได้ว่าจะบรรลุตามแผนท่ีวางไว้และ
แกไ้ ข ความเบีย่ งเบนทเ่ี กดิ ขึ้นตามความจาเป็น

ด้งน้ัน จะเห็นได้ว่าภาวะผู้นาในความหมายข้างต้นด้งกล่าว มีความเห็นสรุปได้ว่าเป็นการ
ควบคุมท่ีมี เป้าหมายเพ่ือให้การทางานขององค์การบรรลุตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ขององค์การ
และมุ่งท่ีจะแกไข ปรับปรุงพฤติกรรมหรือส่ิงท่ีเบี่ยงเบนในองค์การซึ่งการควบคุมน้ันจะต้องมีการ
ตรวจสอบการทางานและ มาตรฐานในการทางานเพอ่ื ใหเ้ ปน็ ไปตามแผน

2. กระบวนการในการควบคมุ

กระบวนการควบคุมน้ันจะต้องมีการกาหนดเกณฑ์และมาตรฐานสาหรับการ มีการวัดหรือนับ
ผล การปฏิบัติงานที่ดาเนินไป การเปรียบเทยี บผลงานกบั มาตรฐานที่กาหนดไว้ การประเมินผลงาน น้ัน
นเี้ ป็น การพิจารณาคุณค่าของผลงาน ปรับปรุงแก้ไขผลแตกต่างจากเกณฑแ์ ละมาตรฐานให้ถูกต้องการ
ควบคุมเป็น กระบวนการที่ต้องกระทาเป็นช่วงเวลาอย่างต่อเน่ืององค์การจะมีน้ันตอนในการควบคุม
การดาเนนิ งานของ องค์การได้ (วันชัย มชี าติ ,2557,หนา้ 293-295)

1. การกาหนดมาตรฐานในการดาเนนิ การ

ขึ้นตอนนี้องค์การจะกาหนดมาตรฐานในการปฏิบัติงานขึ้นมานี้องค์การจะต้องพิจารณาถึง
แผนการ ดาเนินงานขององค์การ การกาหนดมาตรฐานจะเกิดจากการพิจารณาถึงวัตถุประสงค์ของ
องค์การและการ วางแผนหรือวัตถุประสงค์เป็นแผนงาน แล้วจึงกาหนดมาตรฐานจากแผนงานในการ
ดาเนินงานขององค์การ ซ่ึงในการกาหนดมาตรฐานน้ีจะเห็นถึงความสัมพันธ์และเช่ือมโยงอย่างใกล้ชิด
ของการวางแผนและการ ควบคมุ ในฐานะเครอื่ งมือในการปฏิบตั ิงานขององค์การ มาตรฐานที่กาหนดข้ึน
จะต้องสอดคล้องสับแผนงานนา การดาเนินการและเป็นเครื่องตรวจสอบการปฏิบัติตามแผนของ
องคก์ ารการกาหนดมาตรฐานนี้องคก์ ารมี มาตรฐานในการกาหนดดังตอ่ ไปน้ี (วันชัย มีชาติ ,2557,หน้า
293)

1) มาตรฐานด้านเวลา (time standards)

เป็นการกาหนดระยะเวลาที่ใช้ในการทางาน มาตรฐานด้านเวลาบักจะต้องเสร็จซ่ึงเป็นการ
กาหนด เส้นตาย (deadline) ในการทางานว่าจะต้องเสร็จเมื่อไร ซึ่งมักจะใช้ในอุตสาหกรรม หรือการ
ผลิตซึ่งจะต้อง ระยะเวลาในการส่งมอบสินค้าหรือบริการ การกาหนดระยะเวลาที่งานจะต้องเสร็จเป็น
การทางานให้เสร็จทัน ตามระยะเวลาที่ต้องการลักษณะท่ีสองเป็นการกาหนดระยะเวลาที่ใช้ในการ
ทางานชิ้นหนึ่งๆ ซึ่งจะมีเวลา มาตรฐานไว้วา่ การทางานเสร็จตามทันระยะเวลาท่ีกาหนดระยะเวลาที่ใช้
ในการทางานชิ้นหน่ึงๆ ซึง่ จะมเี วลา มาตรฐานไวว้ ่าการทางานแต่ละชิ้นหนึ่งจะตอ้ งใชเ้ วลาเท่าไร

มาตรฐานดา้ นผลผลติ (productivity standard)

เป็นมาตรฐานทอี่ งค์การกาหนดผลผลิตขององคก์ ารในช่วงเวลาใดเวลาหน่ึง การกาหนดจานวน
ผลผลิตจะเปน็ เป้าหมายให้ผู้ปฏิบัติงานในหน่วยงานย่อยทราบถึงเป้าหมายที่ตนเองจะต้องทาเพ่ือบรรลุ
ตาม ความต้องการขององค์การ มาตรฐานด้านผลผลิตจะกาหนดในเชิงปริมาณซ่ึงจะต้องการของ
องค์การ มาตรฐานดา้ นผลผลิตจะกาหนดในเชิงปริมาณซึ่งจะมีความชัดเจนในการปฏิบัติงาน เช่น กรม
ทดี่ นิ มีเป้าหมาย ในการออกโฉนดที่ดนิ ในปี 2547 ให้ใต้ 2,000,000 ฉบับท่ัวราชอาณาจกั ร ผู้ที่เกย่ี วขอ้ ง
ในการออกโฉนดท่ีดิน จะทราบถึงเป้าหมายและช่วยสันปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายด้งกล่าว การท่ี
องค์การจะกาหนดมาตรฐานใน เรื่องผลผลิตได้องค์การจะต้องมีแผนงาน และวัตถุประสงค์ของแผน
ชัดเจน จึงจะกาหนดมาตรฐานในเรื่องนี้ไต้ มาตรฐานต้านผลผลิตนี้ย่ิงมีความเฉพาเจาะจงมากเท่าไรยิ่ง
เปน็ ผลดีตอ่ ผ้ปู ฏบิ ัติงานมากข้ึนเท่านนั้ เพราะ ผูป้ ฏบิ ัตงิ านจะเหน็ ถึงความต้องการท่แี ท้จรงิ ขององค์การ

2) มาตรฐานดา้ นด้นทุนหรือค่าใช้จ่าย (cost standards)

เป็นมาตรฐานท่ีองค์การกาหนดค่าใช้จ่ายในการดาเนินกิจการของในองค์การหรือในการผลิต
สินค้า หรือบริการขององค์การว่าการผลิตสินค้าหรือบริการแต่ละหน่วยจะต้องใช้ค่าใช้จ่ายไม่เกินเท่าไร
การกาหนด มาตรฐานด้านค่าใช้สาคัญมากในกิจการภาคเอกชนและงานการผลิต หรือในอุตสาหกรรม
ซ่ึงมาตรฐานด้าน ค่าใช้จ่ายจะเป็นเคร่ืองมือในการควบคุมต้นทุนในการผลิตสินค้าหรือบริการแต่ละชิ้น

หากองค์การมีมาตรฐาน ด้านค่าใช้จ่ายชัดเจน การผลิตสินค้าหรือบริการช้ินหนี้งจะต้องใช้งบประมาณ
เท่าไร กิสามารถคานวณจาก ปริมาณผลผลิตท่ีต้องการได้นอกจากมาตรฐานด้านค่าใช้จ่ายในการผลิต
สินค้าหรือบริการแต่ละช้ินจะแสดงถึง ประสิทธิภาพในการผลิตขององค์การด้วยว่ามีประสิทธิภาพ
เพียงใด องค์การที่ค่าใช้จ่ายในการผลิตสินค้าหรือ บริการชิ้นหน่ึงน้อยกว่าจะมีประสิทธิภาพในการ
ทางานมากกว่าองค์การท่ีใช้ค่าใช้จ่ายมากกว่ามาตรฐานด้าน ค่าใช้จ่ายน้ีจะรวมของเสียที่เกิดข้ึนในการ
ผลติ ดว้ ย

การกาหนดระยะเวลาด้งกล่าวกระทาเป็นระเบียบสานักนายกรัฐมนตรีว่าด้วยการให้บริหารประชาชน
ซ่ึงมี เป็าหมายเพื่อให้การดาเนินงานของภาคราชการมีความโปร่งใสมากข้ึน และประชาชนสามารถ
ทราบระยะเวลา ทีจ่ ะ ได้รบั บรกิ าร

3) มาตรฐานด้านคุณภาพ (quality standards)

เป็นการกาหนดระดับของผลงานท่ีองค์การ มาตรฐานในด้านน้ีองค์การจะกาหนดในด้าน
กฎเกณฑ์ที่ ใช้ในการทางานและตรวจสอบคุณภาพของสินค้าหรือบริการทา'ให้ผลผลิตของหน่วยงานมี
คุณภาพของสินค้า หรือบริการทาให้ผลผลิตของหน่วยงานมีคุณภาพตามที่องค์การต้องการ มาตรฐาน
ด้านคุณภาพจะป้องกันการ ดาเนินการผิดพลาดของผู้ปฏิบัติงาน การรัดมาตรฐานด้านคุณภาพจะ
สามารถวัดได้จากหลายวิธีการ และมี เทคนิคต่างๆเข้ามาช่วย'ในการควบคุมคุณภาพท่ีองค์การ (total
quality management) มาตรฐานดา้ น คุณภาพจะเปน็ สงิ่ ท่สี าคัญทจี่ ะทาให้ลกู ค้าหรือผรู้ ับบริการของ
องคก์ ารมีความพอใจกบั สนิ ค้าหรือบริการของ องคก์ าร (รันชยั มชี าติ ,2557,หนา้ 296)

4) มาตรฐานดา้ นพฤตกิ รรม (behavioral standards)

เป็นการกาหนดมาตรบานของพฤตกิ รรมทส่ี มาชกิ ในองค์การจะต้องกระทา หรอื แสดงออกใน
สถานการณ์ต่าง ๆ เช่น พนักงานทุกคนจะต้องใส่หมวกนิรภัยก่อนเข้าไปยังโรงงานหรือทุกคนต้อง
เปลี่ยน
รองเท้าเมื่อเข้าห้อง ICU ของโรงพยาบาล หรือตารวจเมื่อจับกุมผู้ต้องหาได้จะต้องแจ้งสิทธิผู้ต้องหาให้
ทราบ มาตรฐานทางตา้ นพฤติกรมจะมกี ารกาหนดท่ีในงานบริการ และงานดา้ นการผลิตหรืองานท่มี ีการ
ทางานเปน็ ข้ึนตอนชัดเจนกิจะสามารถกาหนดมาตรฐานพฤตกิ รรมของสมาชกิ ได้

การกาหนดมาตรฐานในการปฏิบัติงานขององค์การน้ี องค์การมักจะกาหนดมาตรฐานหลายๆ
ด้าน เพอื่ ใชใ่ นการควบคุมผลการดาเนนิ งานขององค์การ การกาหนดมาตรฐานน้ีองค์การจะต้องให้
ผู้ปฏิบัติงาน
ทราบมาตรฐานท่ีกาหนดที่กาหนดไว้จงึ ต้องมกี ารประกาศและแจง้ ผูท้ เี่ กยี่ วขอ้ งให้เข้าใจมาตรฐานก่อน
นอกจากน้ีองคก์ ารบางองคก์ ารจะต้องให้ผปู้ ฏบิ ตั ิงานมสี ว่ นรว่ มในการกาหนดเป้าหมายและมาตรฐาน
ในการ ทางานของตนเองไวด้ ้วย โดยนาเป้าหมายขององค์การมาแตกเป็นเป้าหมายสว่ นบคุ คลเพ่อื จะ
กระตุน้ ให้

พนักงานผปู้ ฏิบัตงิ านเกิดแรงจูงใจในการทางานในองคก์ าร การกาหนดมาตรฐานจึงเป็นขึ้นตอนท่ีสาคัญ
ท่ี
องคก์ ารจะใช่ในการดาเนนิ งานให้เกิดผลตามที่องค์การต้องการ

2. การรดั ผลการดาเนนิ งานขององคก์ ารและผู้ปฏิบตั งิ านในองค์การ (evaluate
performance)

ตอนนี้องคก์ ารจะรวบรวมขอ้ มลู เกี่ยวกบั ผลการปฏิบตั ิงานของหน่วยงานและบุคคลทเ่ี กย่ี วข้อง
การเก็บรวบรวมข้อมูลน้จี ะต้องรวบรวมข้อมูลผลการปฏบิ ัติงานที่เกี่ยวข้องท่ีงหมด เพ่ือให้ทราบผลงาน
ที่ เกิดขน้ึ จรงิ องค์การจะต้องมรี ะบบการเก็บรวบรวมข้อมลู และผลการทางานที่ดี อีกขงึ้ จะตอ้ งพยายาม
ให้เกิด ความรู้สึกในทางบวกต่อผู้ที่เก่ียวข้อง มีฉะน้ันการรวบรวมผลงานจะกลายเป็นการจับผิดการ
ทางานของ ผปู้ ฏบิ ตั ิงาน ในการรวบรวมผลงานของหน่วยงานและของผปู้ ฏิบัตงิ าน องค์การจะตอ้ งมั่นใจ
ไต้ว่าผลงานท่ี สากัญขึ้งด้านบวกและด้านลบขององค์การจะต้องถูกรวบรวมข้อมูลที่สม่าเสมอเพ่ือให้
ข้อมลู ทไ่ี ดม้ ีความ ถูกตอ้ งและเปน็ จริงมากทสี่ ุด

3. การเปรียบเทียบผลงานกบั มาตรฐาน (compare performance with standards)

ข้ึนตอนนี้องค์การจะเปรยี บเทียบผลงานท่ไี ต้กับมาตรฐานที่กาหนดไวเ้ พอ่ื ตรวจสอบผลการ
ทางาน การเปรยี บเทยี บผลงานจะทาให้องค์การทราบวา่ การดาเนนิ งานท่ฝี านมาไตด้ เี พียงไร การ
เปรียบเทยี บกบั มาตรฐานเป็นการสะท้อนการทางานจริงขององคก์ ารวา่ ผลงานจริงดีกว่าเท่ากับหรือตา่
กว่ามาตรฐานทขี่ ้ึงไว้ เพยี งไร

4. การแกไ้ ขและปรับปรงุ การดาเนนิ งานขององคก์ าร (corrective action)

ขึ้นตอนนี้หลังจากเปรียบเทียบผลการดาเนินงานกับมาตรฐานที่ข้ึงไว้แล้วองค์การจะทราบว่า
ผลงาน ที่ไตบ้ รรลุตามมาตรฐานและเป้าหมายที่กาหนดไวแ้ ล้วองค์การจะทราบว่าผลงานที่ได้บรรลตุ าม
มาตรฐานและ เป้าหมายที่กาหนดไว้หรือไม่เพียงไร หากผลงานท่ีปฏิบัติบรรลุตามมาตรฐานและ
เป้าหมายที่กาหนดไว้ก็จะ กาหนดเป้าหมายและมาตรฐานในรอบต่อไป แต่หากผลการปฏิบัติงานไม่ได้
เป็นไปตามเป้าหมายและ มาตรฐานในรอบต่อไป แต่หากผลการปฏิบัติงานไม่ได้เป็นไปตามเป้าหมาย
และมาตรฐานที่วางไว้ องค์การก็ จะตอ้ งพิจารณาว่าการทางานไม่ได้ตามมาตรฐานน้ันเกิดจากสาเหตุใด
เพื่อหาแนวทางในการปรับปรุงการ ทางานขององค์การให้ดีย่ิงข้ึน หากการปฏิบัติงานไม่ได้ตาม
มาตรฐานแต่องค์การยอมรับผลด้งกล่าวได้ องค์การก็จะไม่มีการดาเนินการแก้มากนัก แต่หากองค์การ
ไม่สามารถยอมรับผลด้งกล่าวได้หรือผลงานได้ ต่างจากมาตรฐานมากเกินไป องค์การก็จะพิจารณาว่า
มาตรฐานท่ีองค์การข้ึงขึ้นนัน้ ยากเกนิ ไปหรือไม่หรือเป็น มาตรฐานทีป่ ฏิบตั ิได้ยาก

3. รูปแบบในการควบคมุ

องค์การให้ความสนใจกับกระบวนการในการควบคุมไม่มากนัก บางองค์การอาจไม่สนใจการ
ควบคุม การทางานของหน่วยงานเลยเพราะทราบถึงข้อผิดพลาดแล้วก็ดาเนินการอะไรไม่ได้ เน่ืองจาก

การแก้ไขไดไม่ ท้นเวลา รูปแบบการควบคุมในองค์การจะประกอบด้วยการควบคุมในส่วนต่างๆ ด้งนี้
(กนั ชัย มีชาติ,2557, หนา้ 301)

1. การควบคุมปัจจัยนาเข้า หรือการควบคุมก่อนที่จะดาเนินการ (feed forward
control)

เป็นการควบคุมปัจจัยนาเข้าขององค์การเพ่ือให้องค์การมีนใจได้ว่าปัจจัยและทรัพยากรต่างๆ
ที่ใช้ใน การดาเนินงานจะมีคณุ ภาพและปริมาณเพียงพอท่ีจะก่อให้เกิดขึ้น การควบคุมในข้ึนตอนน้จี ะมุ่ง
ปอ้ งกัน ปัญหาทจ่ี ะเกดิ ขึ้นมากกว่าการแกไ่ ขซ่งึ องค์การจะใช้ด้นทุนต่ากว่าการรอให้ปัญหาเกิดแล้วคอย
ตามแก่ไข ปัญหาเหล่านั้น การควบคุมในประเภทน้ีองคก์ ารจะต้องมีระบบข้อมูลข่าวสารที่ถูกต้องจึงจะ
ทาให้สามารถ คาดการณ์ปัญหาทจ่ี ะเกดิ ข้ึนและหาทางป้องกนั ได้

2. การควบคุมกระบวนการในการปฏิบตั ิงาน (concurrent control)

การควบคุมประเภทนเี้ ป็นการควบคุมที่กระบวนการในการปฏบิ ัติงานขององค์การและเกิดขึ้น
ขณะที่ องค์การมีการดาเนินการอยู่ เป็นการควบคุมโดยผู้ปังคับบัญชาในการปฏิบัติงานผ่านสายการ
บังคับบัญชา และการอานวยการ ซึ่งหัวหน้าจะติดตามและตรวจสอบการทางานของผู้ใด้บังคับบัญชา
ของตนเองเพื่อติดาม สภาพการทางานว่ามีปัญหาเกิดขึ้นระหว่างการปฏิบัติงานหรือไม่หากมีปัญหา
เกิดขน้ึ องคก์ ารจะไดด้ าเนินการ แก่ไขได้ทนั ท่วงทีไม่ปล่อยใหป้ ัญหาลุกลามหรือขยายกวา้ งขึน้

3. การควบคุมหลงการดาเนินการ (feedback control)

เป็นรูปแบบการควบคุมท่ีเกิดขึ้นหลังจากมีการดาเนินการต่าง ๆ ไปแล้ว การควบคุมในข้ึน
ตอนน้ี ปัญหาต่างๆ จะเกดิ ข้ึนแล้วองค์การจะต้องเขา้ ไปแก่ไขปัญหาต่างๆเกดิ ข้นึ หลงั จากปัญหาผา่ นพ้น
ไปแล้วแก่ไข อะไรไม่ได้ ซ่ึงการควบคุมหลังจากการดาเนินน้ีจะมีข้อดีท่ีสาคัญคือ ทาให้ทราบผลการ
ปฏิบัติงานจริงของ องค์การหลังจากดาเนินการเสร็จส้ินแล้ว ทาให้องค์การเห็นถึงปัญหาและสามารถ
วางแนวทางในการ ดาเนินการในอนาคตได้ดีย่ิงขึ้น นอกจากน้ีปัญหาทางการบริหารหลายประการเป็น
ประปัญหาท่ีไม่สาสมารถ คาดการณ์ได้ล่วงหน้าเนื่องจากองค์การมีข้อจากัดหลายประการที่ไม่สามารถ
ระบุปัญหาท่ีอาจจะเกิดขึ้นและหา แนวทางในการป้องกันไว้ก่อนได้ การควบคุมในขึ้นตอนน้ีจะช่วยให้
องคก์ ารทราบถงึ ปัญหาและวางแผนใน ระยะตอ่ ไปได้

4. เทคนคิ ที่ใช้ในการควบคุม (Control Techniques)

การควบคุมการทางานในองค์การมเี ทคนคิ ท่ีองคก์ ารสามารถเลือกใช้ไดม้ ากมายตามลักษณะ
ของ องค์การ ประเภทของงานทจี่ ะควบคุมองค์การจะสามารถเลือกใช้เทคนิคต่าง ๆ เหล่าน้ีในการ
ควบคมุ การ ดาเนนิ งาน (วนั ชยั มีชาต,ิ 2557 : 304 : 307)

1. การวิเคราะห์ต้นทุน-ผลตอบแทน (cost-benefit analysis)

เป็นตัวแบบทางเศรษฐศาสตร์การจัดการที่ใช้ในการคานวณต้นทุนท่ีใช้ในการตอบแทนน้ี
องค์การ จะต้องมีระบบข้อมูลข่าวสารที่สมบูรณ์ และสามารถคิดและวิเคราะห์ถึงคาใช้จ่ายในการ
ดาเนินงาน และ ผลตอบแทนท่ีจะได้เพ่ือท่ีองค์การจะเลือกว่าควรจะดาเนินการในเร่ืองใด หรือควรจะ
เลือกดาเนินการด้วยวิธีใด ในการวิเคราะห์ต้นทุนและผลตอบแทนนี้องค์การจะเลือกวิธีดาเนินการที่ให้
ประโยชน์กับองค์การสูงที่สุดตาม หลักเศรษฐศาสตร์ คือวิธีที่ค่าใช้จ่ายน้อยท่ีน้อยท่ีสูดค่าตอบแทนมาก
ท่สี ูด

2. การควบคุมผา่ นระบบงบประมาณ (budgeting)

การควบคุมระบบนี้องค์การจะใช้งบประมาณเป็นแนวทางในการควบคุมโดยให้หน่วยงาน
จัดทา งบประมาณท่ีแสดงถึงการใชจ้ ่ายเงินเพื่อดาเนินการให้บรรลุเป้าหมายการวางแผนงบประมาณนี้
จะต้องระบุถึง กิจกรรมท่ีหน่วยงานจะต้องจัดทาและงบประมาณท่ีจะต้องดาเนินการในแต่ละปี แผน
งบประมาณจะเป็นแผน ระยะสั้นมีอายุประมาณ 1 ปี จากลักษณะของแผนงบประมาณที่จะต้องมีการ
ระบุรายละเอียดน้ีเองทาให้ องค์การได้โดยปรกติแล้วการกาหนดกิจกรรมในงบประมารจะต้อง
สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์การอยู่แลว้ การพิจารณาผลงานโดยใช้งบประมาณเป็นแนวทางจึงมีกก
ระทากัน ระบบงบประมาณท่ีมีลักษณะเอ้ืออานวย ต่อการควบคุมท่ีองค์การมักจะน้ามาใช้ใต้แก่ ระบบ
งบประมาณแบบ โครงการ (PPBS: Planning Programing Bedgeting System)ซ้ึงกาหนดให้
งบประมาณที่ขอระบุแผนงานและโครงการที่จะต้องดาเนินการและแผนงาน รวมถึงกิจกรรมท่ีต้อง
ดาเนินงานและผลท่ีคาดวา่ จะไต้รับจากการดาเนินการตามแผน องค์การจะเหน็ ภาพรวม ของเป้าหมาย
จนกระท่ังถึงกจิ กรรมในการดาเนินการ ซ่งึ ระบบในการจะทางบประมาณแบบ PPBS

3. การบริหารโดยวัตถุประสงค์(management by objective)

เป็นเทคนิคที่องค์การให้พนักงานร่วมกับองค์การในการกาหนดเป้าหมายในการทางาน โดย
เชื่อว่า ผู้ปฏิบัติงานไต้กาหนดเป้าหมายในการทางานของตนเองจะก่อให้เกิดความผูกพันกับเป้าหมาย
ดังกลา่ วและจะ เกิดความทุ่มเทในการทางานซึ้งจะส่งผลให้ผลงานขององค์การดีขน้ึ การบริหารงานโดย
ยึดวตั ถปุ ระสงค์

การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค์จะเป็นวิธีการที่องค์การร่วมกับผู้ปฏิบัติงานสร้างระบบการ
ควบคุม การทางานขึ้น โดยท่ีท่ังสองฝ่ายน้าเป้าหมายในระดับหน่วยงานมาแยกย่อยเป็นเป้าหมายของ
บคุ คลแต่ละคน การควบคุมผู้ปฏิบัติงานจะรู้ถึงระดับของผลสาเร็จในการทางานของตนเอง จึงเป็นการ
ควบคุมตนเองด้วยใน ตัว ซึ้งการบริหาร'ในรูปแบบนี้ผู้ปฏิบัติงานจะรู้สึกตนเองมีส่วนร่วมและผูกพันกับ
เป้าหมายและการทางาน ซ่ึง จะก่อให้เกิดการทุ่มเทในการทางานมากขึ้นกว่าการท่ีผู้ปฏิบัติงานไม่รู้
เป้าหมายและไม่ไต้มีส่วนร่วมในการ กาหนดเป้าหมายของตนเอง อย่างไรกิดี การบริหารงานโดยใช้
วัตถุประสงค์น้ีองค์การจะต้องมีการใช้ วัตถุประสงค์ท่ีครอบคลุมท่ังองค์การ จะน้ามาใช้เฉพากับการ
ควบคลมุ และการวัดผลงานขององค์การเพียง ส่วนเดยี วไมไ่ ต้เพราะการบริหารตามวัตถปุ ระสงค์เป็นการ
บรหิ ารในภาพรวมขององคก์ าร