องศ์การและการจัดการสมัยใหม่

สภาพแวดล้อมภายในองค์การ (internal environment) ซง่ึ แตล่ ะประเภทจะมีรายละเอยี ดดังน้ี (วนั ชัย มชี าติ
,2557 หน้า 75-78)

1. สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ (External environment) ได้แก่สิ่งท่ีอยู่ภายนอกองค์การ
และ มีผลกระทบต่อการดาเนินงานขององค์การ โดยหัวไปแล้วเมื่อพูดถึงสภาพแวดล้อมองค์การ คนส่วนใหญ่
จะมงุ่ ไปทสี่ ภาพแวดลอ้ มภายนอกมากกวา่ สภาพแวดลอ้ มภายในองค์การ สภาพแวดล้อมภายนอกจึงเป็น
หวั ขอ้
หรือประเดน็ หลักในการศึกษาสภาพแวดล้อมองค์การ สภาพแวดล้อมภายนอกองค์การสามารถแยกย่อยได้อีก
2 ประเภทคือ สภาพแวดล้อมท่ัวไป (general environment) และสภาพแวดล้อมเฉพาะ (specific task
environment) ดง้ นิ

1.1 สภาพแวดล้อมทั่วไป (General environment) ได้แก่ส่ิงต่างๆท่ีอาจมีผลกระทบต่อองค์การ
แต่ไม่สามารถเห็นความเก่ียวข้องหรือสัมพันธร์ ะหว่างปัจจัยเหลา่ นีก้ ับองค์การหรือการบรรลุผลขององค์การได้
โดยตรง สภาพแวดล้อมหัวไปมักจะเป็นเร่ืองท่ีเป็นเง่ือนไขกว้างๆหรือแนวโน้มหัวๆไปซ่ึงไม่ส่งผลกระทบต่อ
องค์การ (Jay B. Barney and Ricky พ. Griffin, 1992 : 109) ซง่ึ ประกอบด้วยปจั จยั ต่างๆ คอื

1) ปัจจัยด้านเศรษฐกิจ (Economic factors/economic climate) เป็นปัจจัยท่ีเกี่ยวกับภาพรวม
ทาง เศรษฐกิจของประเทศท่ีองค์การท่งั อย่สู ภาพเศรษฐกิจของแต่ละสังคมในแต่ละช่วงเวลาจะเปล่ียนแปลงไป
การ พิจารณาถึงปัจจัยทางด้านเศรษฐกิจจึงต้องพิจารณาเวลาประกอบด้วย (Jay B. Barney and Ricky พ.
Griffin, 1992 : 1 12) ปัจจัยด้านเศรษฐกิจมีผลกกระทบต่อองค์การท่ังในภาครัฐและองค์การเอกชนองค์การ
ภาครัฐได้รับผลทางดา้ นเศรษฐกจิ จากเรือ่ งอตั ราภาษกี ารจัดเก็บภาษีทีเ่ ปน็ รายไดข้ องรัฐ

ความต้องการของสงั คมทมี่ ีตอ่ บริการของรฐั ซ่งึ อาจแปรผันตามถาวะเศรษฐกจิ ท่ีเกิดขึ้น เปน็ ตน้
ปจั จัยต้านเศรษฐกิจจะประกอบด้วยตัวแปรยอ่ ยที่ต้องพิจารณาหลายประการด้วยกัน (Heinz Weihrich and
Harold Koonz,l993 : 59-61) เช่น ทุน (capital) ซ่งึ ได้แกป่ จั จัยพน้ื ฐานทีใ่ ช่ในการผลติ สินคา้ หรือบรกิ าร ของ
องค์การ เช่น เคร่ืองจักร เคร่ืองมือในการผลิต แรงงาน(labor) ซ่ึงได้แก่การจ้างงานในตลาดแรงงาน ลักษณะ
ของแรงงาน ระบบการฝกึ พฒั นาฝีมือแรงงานระดบั ราคาในท้องตลาด ดชั นีผู้บริโภคซงึ่ แสดงถึงภาวะ เศรษฐกิจ
ของประเทศ นโยบายทางค้านการคลังและการเงินของประเทศ แนวนโยบายของรัฐค้านเศรษฐกิจ อัตรา
ดอกเบ้ยี อัตราภาษี การสนับสนุนของรัฐในด้านเศรษฐกิจ เป็นต้น อตั ราผลตอบแทนจากากรลงทุน อัตราการ
ออมและการลงทุนในประเทศ อัตราเงินเฟ้อ อัตราแลกเปล่ียน อัตราการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ รวมถึง
วงจรธุรกจิ ของแตล่ ะประเทศดว้ ย

2) ปัจจยั ทางด้านการเมอื งและกฎหมาย (political and legal) ไดแ้ ก่ ผลกระทบจากระบบการเมอื ง
และกฎหมายรวมถึงแนวนโยบายต่างๆของรัฐท่ีมีต่อองค์การ ระบบการเมืองและกฎหมายของแต่ละประเทศ
จะแตกตา่ งกนั และสง่ ผลกระทบต่อองค์การตา่ งกนั ซึง่ ส่งิ เหลา่ น้จี ะเขา้ มาควบคมุ การทางานขององค์การใน
ค้านต่างๆเช่น รัฐมีนโยบายป้องกันการผูกขาด กิอาจออกกฎหมายป้องกันการผูกขาด ซึ่งจะส่งผลให้เกิดการ
แขง่ ข้นกันประกอบการในระบบเศรษฐกจิ

3) ปัจจัยทางด้านเทคโนโลยี (Technology) ได้แก่ ระดับความรู้ความก้าวหน้าทางวิทยาการที่
เกดิ ขึน้
ทั่งในระดับสงั คมและ-ระดับโลก'ซ่ึงเกย่ี วข้องและสง่ ผลต่อการดาเนินกิจการ'ขององค์การ เป็นเร่ืองของ
ความก้าวหนา้ ทางวทิ ยาการโดยท่ัวไปไม่เฉพาะความก้าวหนา้ ทางเทคโนโลยีในการทางานดา้ นดา้ นหน่ึง
เท่านั้น เช่น ความก้าวหน้าในการติดต่อส่อื สาร ระบบข้อมูลข่าวสาร ความทันสมัยของเคร่อื งมืออุปกรณ์ต่างๆ
ท่ีองค์การใช่ในกระบวนการผลิต การนาระบบคอมพิวเตอร์มาใช่ในกิจการต่างๆมากข้ึน ปัจจัยด้านเทคโนโลยี
จะมีการเปลี่ยนแปลงอยา่ งรวดเร็ว ซง้ึ จะเห็นได้จากการเกดิ ผลิตภณั ฑ์ใหม่ การมเี ครอ่ื งจกั เครอื่ งมอื ใหม่
(Heinz Weihrich and Harold Koonz,l993 : 61) มีสินค้าหรือบริการใหม่ และวัสดุแบบใหม่ การ
เปลี่ยนแปลงเทคโนโลยจี ะสง่ ผลหลายประการทัง่ ทางดา้ นบวกและดา้ นลบขององคก์ าร เช่น ชว่ ยเพมิ่
ความสามารถในการผลิต การทางาน การขนส่ง ลดเวลาในการที่ใช้ทางานลง เพ่ิมศักยภาพ'ของมนุษย์ในด้าน
ตา่ งๆ เชน่ ชว่ ยใหม้ นษุ ยส์ ามารถเห็นไดไ้ กลขนึ้ เปน็ ต้น

4) ปจั จัยทางด้านสังคมและวัฒนธรรม (social and cultural dimensions) ได้แก่ การพิจารณาถึง
ลักษณะของสังคมที่องค์การดาเนินการอยู่ ความเช่ือ ค่านิยมของคนในสังคม จานวนประชากร โครงสร้าง
ประชากร ระดับความรู้และการศึกษาของคน ประเพฯณีและวัฒนธรรม ทัศนคติของคน รวมถึงระบบ ความ
สัมพนั ธฃ์ องคนในสังคม เปน็ ตน้ ปจั จยั เหลา่ นีล้ ว้ นแตส่ ่งผลกระทบตอ่ องคก์ ารทัง่ สิ้น

5) เหตุการณ์และแนวโน้มระหวา่ งประเทศ (International event and trends) ปจั จยั หรอื ตัวแปร
ต่างประเทศหรือระหว่างประเทศถือเป็นปัจจัยภายนอกท่ีมีความสาคัญประการหน่ึง โดยเฉพาะในปัจจุบันซ้ึง
สภาพการณ์ของโลกมกี ารเปล่ยี นแปลงอยา่ งรวดเร็วและคาดการณ์ไดย้ ากลาบากมากขนึ้ การเปล่ยี นแปลง
ของโลกกระทบต่อองค์การท้ังในภาครัฐและองค์การเอกชนทิศทาทางในการทางานขององค์การจึงต้องรับ
เปลี่ยนไปตามปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้น เช่น เกิดกระแสของการสร้างมาตรฐานในการปฏิบัติงานขององค์การใน
รปู แบบ ISO การมีกฎระเบียบของโลก หรือองค์การระหวา่ งประเทศที่มีผลตอ่ องคก์ าร เช่น GATT, TWO รวม
ตลอกไปถึงการดาเนินงานกิจกรรมของ NGO ต่างประเทศท่ีมีผลต่อการทางานขององค์การในประเทศ เช่น
กลุ่มอนุรักษ์ส่งเสริมตุ้มครองสิ่งแวดล้อม กลุ่ม GREEN PEACE, ILO เป็นตัน องค์การจะต้องคานึงถึง กระแส
ทศิ ทางและปรากฏการณ์เหลา่ น้ใี นการพจิ ารณาสภาพแวดลอ้ มขององค์การ

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกที่เป็นสภาพแวดล้อมทั่วไปขององค์การนั้น จะเป็นส่ิง
ท่ไี มไ่ ด้มีผลกระทบต่อการดาเนินงานหรือผลสาเรจ็ ขององค์การโดยตรง การวิเคราะหส์ ภาพแวดล้อมทัวไป
ขององคก์ ารนี้มคี า่ ทเ่ี ราเรียกวา่ PEST Analysis (P=Politic คอื การวิเคราะหป์ ัจจยั ทางการเมอื ง
E=Economic ได้แก่การวิเคราะห์ปัจจัยทางด้านเศรษฐกิจ, S=social หมายถึงการพิจารณาหรือตัวแปร
ทางด้านสังคมและวัฒนธรรม, T=Technology คือ การวเิ คราะหต์ ัวแปรทางดา้ นเทคโนโลยีและความกา้ วหน้า
ทางวิทยาการต่างๆ ส่วนปัจจัยทางด้านแนวโน้มและเหตุการณ์ต่างประเทศน้ันกระขายอยู่ในตัวแปรอื่นๆ แล้ว
เพียงแต่มองในมีแต่ท่ีเป็นระดับนานาชาติเท่านั้น เช่น GATT, WTO กิจะพิจารณารวมกับปัจจัยทางด้าน
เศรษฐกิจ เป็นด้น จึงไม่มีการแยกออกเป็นอีกปัจจัยหนึ่งในการศึกษาและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั่วไปของ
องค์การ) แล้วนาไปใชใ่ นการวางแผนกาหนดกลยุทธ์ขององค์การ

1.2 สภาพแวดลอ้ มเฉพาหรือสภาพแวดลอ้ มของงาน (Specific or task environment)
สภาพแวดล้อมเฉพาะเป็นสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์การที่สง่ ผลกระทบต่อความสาเรจ็ ในการทางาน
และบรรลวุ ัตถปุ ระสงค์ขององค์การโดยตรง สภาพแวดลอ้ มเฉพาะจึงมีผลต่อความสาเร็จหรอื การดารงอยแู่ ละ
ล่มสลายขององค์การ องค์การและผบู้ รหิ ารมกั จะให้ความสนใจและใหค้ วามสาคัญกบั สภาพแวดล้อมเฉาพะ
ขององค์การมาก สภาพแวดล้อมเฉพาะขององค์การจะประกอบดว้ ย

1) ลกู ค้าหรือผู้รบั บริการขององค์การ (customers) ถอื เป็นผูท้ ี่มีอทิ ธิพลต่อการดาเนินการของ
องค์การโดยตรง เพราะหากองค์การไม่สามารถตอบสนองความต้องการของลกู ค้าหรอื ผรู้ บั บริการไดแ้ ล้ว
องค์การอาจสูญเสียลูกค้าทาให้องค์การไม่สามารถดารงชีวิจอยู่ไค้ ลูกค้าจะได้แก่ บุคคล กลุ่มหรือองค์การอื่น
ที่ต้องการสินค้าหรือบริการขององค์การ (Jay B. Barney and Ricky พ. Griffin, p. 116) เช่น ลูกค้าของ
โรงงานน้าตาล ไค้แก่ บริษัทน้าอัดลม ลูกค้าของสายการบิน ไค้แก่ นักเดินทาง ผู้รับบริการ หรือลูกค้าของ
โรงพยาบาลคือ คนไขห้ รอื ผปู้ ่วย เป็นค้น การพฒั นาความสารถในการดิงดูด สร้างความพอใจ และรกั ษา ลกู ค้า
ขององค์การไว้จงึ ถือเปน็ หน้าท่ีหลักขององค์การ โดยเฉพาะปจั จบุ นั ทีล่ ูกค้าขององคก์ ารตา่ งๆมีการ
ขยายตัวมากข้ึนจากสภาพการติดต่อระหว่างสว่ นต่างๆของลูกเป็นไปอ่างรวดเร็ว และลูกค้าขององค์การในแต่
ละพ้ืนท่ีมีความแตกต่างค้น กล่าวคือลูกค้าในประเทศไทยกับลูกค้าในประเทศเพื่อนบ้านจะมีความต้องการใน
สนิ คา้ และบรกิ ารจากองค์การต่างคน้

2) ผสู้ นับสนุนหรือผู้สง่ หอบปัจจัยการผลิตแก่องค์การ (Supplier) ไคแ้ กอ่ งคก์ ารท่ที าหน้าที่สง่ มอบ
ทรัพยากรทั้งท่ีจับต้อง'ไค้ และไม่สามารถจับต้องได้แก่องค์การอื่น (Jay B. Barney and Ricky พ. Griffin,
p.117) ทรัพยากรเหลา่ น้ีองคก์ ารอาจนาใช้เปน็ ปัจจัยในการผลติ สนิ ค้าหรือบริการขององค์การหรือใช่ในการ
ดาเนนิ งานขององค์การ โดยปกติแล้วองคก์ ารมกั จะนาเขา้ ทรพั ยากรหรือปจั จยั การผลิตจากองคก์ ารหรือ
หน่วยงานอื่น บางองค์การอาจมีการผลติ ทรัพยากรท่ีตอ้ งใช้เองในลักษณะการดาเนนิ งานแบบครบวงจร แต่จะ
มีกิจการประเภทนี้ไม่มากนัก โดยทั่วไปองค์การยังจะตอ้ งพ้ึงพาสภาพแวดล้อมภายนอกในเร่ืองปัจจัยการผลิต
อยู่ ดงั น้ัน การไคม้ าซึ้งทรพั ยากรหรอื ปัจจัยการผลิตทีม่ ีคุณภาพจงึ เป็นสว่ นสาคัญสาหรบั องคก์ ารโดยเฉพาะ ใน
ภาวะทีท่ รพั ยากรมีจากัดองคก์ ารจะชาวงชิงทรัพยากรทมี่ ีอยู่ให้ใต้ ความสามารถในการแสวงหาทรัพยากร หรือ
ปัจจัยการผลิตจึงเป็นหน้าที่หลักท่ีบ่งบอกถึงความสาเร็จและประสิทธิผลในการดาเนินงานขององค์การ ใน
การศึกษาองคก์ ารภาครัฐหรอื หน่วยงานราชการน้ันการใหค้ วามสาคัญคับผู้สนับสนนุ มีไม่มากนกั เนือ่ งจาก
ราชการจะเหน็ ว่าหนว่ ยงานจะต้องไคร้ บั งบประมาณจากรฐั บาลอยู่แลว้

3) คแู่ ขง่ (Competitors or rivals) ไค้แก่หน่วยงานอนื่ ทแี่ ข่งข้นกับองคก์ ารโดยตรงในเรือ่ งลูกค้า

หรอื

ทรัพยากรที่ใช่ในการดาเนินงาน ดง้ นั้น คู่แข่งจึงอาจไค้แก่ ผู้ทผ่ี ลิตสนิ ค้าหรือบรกิ ารแบบเดยี วกับองค์การหรือ

ผลิตสินค้าหรือบริการทดแทนกันไค้ หรืออาจหมายถึงผู้ที่ต้องการทรัพยากรทางการบริหารวัตถุดิบ หรือวัสดุ

อุปกรณก์ ารผลติ แบบเดียวกับองคก์ ารกิไค้ ซงึ่ กรณนี ้ีองค์การทท่ี าหน้าทแี่ ตกต่างกันกอิ าจเป็นคู่แขง่ กนั กิไค้ เช่น

บริษัทผลิตขนมหวานอาจเป็นคู่แข่งกับบริษัทน้ีอัดลมในการแย่งชิงน้าตาล ซ่ึงเป็นปัจจัยการผลิตที่ สาคัญของ

ธรุ กจิ ทง่ั สองประเภท หรือองค์การท่ีต้องการผู้บริหารคนเดียวกันกิถือเป็นการแข่งข้นกันในการ

ดึงดูดผู้ที่มีความรู้ความสามารถแบบเดียวก้นให้เข้ามาทางานในหน่วยงานของตัวเอง โดยเฉพาะในช่วงเวลาท่ี
ตลาดแรงงานเปน็ ผู้ขาย การแข่งข้นในด้านนี้ยงิ่ มมี ากและมีความรนุ แรง

4) หน่วยงานท่ีทาหน้าท่ีในการควบคุมการดาเนินงานขององค์การ (Regulators or government)
ได้แก่ หน่วยงานภายนอกองค์การที่มบี ทบาทหรืออิทธิพลต่อการดาเนินการขององค์การท้ังในด้านการกาหนด
นโยบายหรือการปฏิบตั ิงาน หน่วยงานทมี่ ีบทบาทในการควบคุมการดาเนนิ งานขององคก์ ารอาจไดแ้ ก่
หน่วยงานราชการท่ีมีหน้าที่ในการกากับ ดูแล หรือควบคุมในงานด้านที่องค์การดาเนินการอยู่ หรืออาจได้แก่
องค์การเอกชน องค์การประชาชน หรือองค์การอิสระรูปแบบอื่นๆ ท่ีไดร้ ับมอบหมายจากสังคมให้ทาหน้าท่ีใน
การติดตาม ตรวจสอบการดาเนินงานขององค์การ นอกจากนี้หน่วยงานที่ทาหน้าที่ในการควบคุมการดาเนิน
กิจการขององคก์ ารยังอาจได้แก่ กล่มุ ผลประโยชน์ในสังคมและหน่วยงานในระดบั ชาติ การควบคุมจาก
หนว่ ยงานของรัฐมกั จะเป็นเร่อื งของการรกั ษากฎหมายและดูแลให้องค์การปฏิบัติตามระเบียบท่วี างไว้ การ
สร้างความเป็นธรรมให้เกิดขึ้น ไม่ใหเ้ กิดการเอารัดเอาเปรียบกันในสังคม ซ่ึงในแต่ละสังคมการควบคุมดูแลใน
ส่วนท่ีเกี่ยวข้องกับกฎหมายจะแตกต่างกันออกไป เช่น การมีกฎหมายห้ามจ้างแรงงานเด็ก องค์การต่างๆกิไม่
สามารถรับเดก็ อายตุ ่ากว่าท่กี ฎหมายกาหนดเข้ามาทางานได้

6) ผู้ถือหุ้น (Stockholders) ถอื เปน็ เจ้าของกจิ การซึ่งจะมีบทบาทต่อทิศทางการดาเนินงานของ
องค์การมากที่สุด ผู้ถือหุ้นจะคอยกาหนดแนวนโยบาย บทบาท ภารกิจ และหน้าท่ีขององค์การ ผู้ถือหุ้นเป็นผู้
ที่ลงทุนและเปน็ เจา้ ของเงินทนุ ในกจิ การ ผูถ้ ือหนุ้ มักจะมุ่งประโยชนข์ ององคก์ ารโดยพยายามให้องคก์ ารมี
รายได้มากท่ีสุดและลดตันทุนหรือค่าใช้จ่ายขององค์การลง การท่ีผู้ถือหุ้นจะลงทุนกับองค์การต่อหรือไม่นั้นมี
ผลตอ่ ความเจริญเตบิ โตและความอยูร่ อดหรอื ลม่ สลายขององค์การโดยตรง

2. สภาพแวดล้อมภายในองค์การ (internal environment) ไดแ้ ก่ สภาพการณ์ หรอื
ปรากฎการณต์ ่างๆภายในองค์การหรือสภาพภายในองค์การท่ีมผี ลตอ่ การดาเนนิ กิจการขององค์การ การศึกษา
หรอื วิเคราะห์สภาพแวดลอ้ มภายในองค์การน้ีไมเ่ ปน็ ทสี่ นใจมากนัก ท้ังนเ้ี พราะคนสว่ นใหญเ่ ห็นว่า สภาพ
ภายในองค์การเปน็ สิง่ ท่ีองคก์ ารสามารถควบคุมไดเ้ องอยู่แลว้ การจดั การจงึ มักไม่ใช่เรือ่ งทย่ี งุ่ ยาก ความรู้สึก
หรือความเช่ือด้งกล่าวผลกั ให้คนมองข้ามความสาคัญของสภาพแวดล้อมภายในองค์การไป ทัง้ ท่ี จรงิ ๆแล้ง
องค์การท่ปี ระสบบีญหาสวนใหญม่ กั เกิดจากการท่ีองค์การไม่สามารถจัดระบบภายในองค์การได้ หรือไม่
สามารถจัดการกับสภาพแวดล้อมภายในองค์การได้ ทาให้องค์การมคี วามสามารถในการดาเนนิ การ ลดลงหรือ
มีขีดสมรรถนะตา่ ลงจนองค์การไม่สามารถปรับตวั ใหส้ อดคลอ้ งกับสภาพแวดล้อมภายนอกองคก์ าร ได้ และทา
ให้องค์การเสื่อมและตายในที่สุด การพจิ ารณาถึงสภาพแวดลอ้ มภายในองค์การจงึ เปน็ สิ่งท่ีสาคัญ และสง่ ผล
กระทบต่อการดาเนินงานตลอดจนผลสาเรจ็ ขององค์การในที่สุด ด้งน้นั ในสว่ นนจ้ี ะพจิ ารณาถงึ
ปัจจยั สภาพแวดลอ้ มภายในองค์การ

4. ลกษณะของสภาพแวดลอ้ มองคก์ าร

การศกึ ษาถงึ สภาพแวดล้อมขององค์การนัน้ นกั วชิ าการพยายามทจ่ี ะอธบิ ายประเภทหรอื ลกั ษณะ
ของสภาพแวดลอ้ มวา่ องคก์ ารมลี ักษณะของสภาพแวดล้อมอย่างไรบา้ ง ซึ่งนักวิชาการได้แบ่งลักษณะ

ของ
สภาพแวดลอ้ มขององค์การไว้ตางด้นออกไป ด้งนี้ (วนั ชยั มีชาติ,2557,หนา้ 93-96)

4.1 การแบง่ ลกั ษณะสภาพแวดล้อมขององค์การ

Tom Burns และ G. M. stalker แบ่งประเภทของสภาพแวดล้อมองค์การโดยการศึกษาจาก
อุตสาหกรรมในอังกฤษและสก็อตแลนด์ จานวน 20 แห่งและได้สมั ภาษณผ์ ู้บรหิ ารและสังเกตการณ์กิจการของ
องค์การเหลานั้น โดยได้ประเมินสภาพแวดล้อมขององค์การในเร่ืองอัตราการเปล่ียนแปลงในด้านเทคโนโลยี
ตลาด และผลผลิตขององค์การเห็นว่า สภาพแวดล้อมขององค์การจะสัมพันธ์ด้บโครงสร้างบริหารในองค์การ
Burns และ stalker แบ่งลักษณะของสภาพแวดล้อมและโครงสร้างภายในองค์การออกเป็น 2 แบบคือ
(Stephen p. Robbins, 1990 : 201-211)

1. สภาพแวดลอ้ มที่มเี สรีภาพ (Stable environment) เป็นลกั ษณะของสภาพแวดล้อมทีไ่ มค่ ่อย
เปลี่ยนแปลง หรืออาจเปล่ียนแปลงกจิ ะมีลักษณะค่อยเป็นค่อยไป องค์การสามรถคาดการณ์การเปล่ียนแปลง
ของสภาพแวดล้อมได้ สภาพแวดล้อมเชน่ นีอ้ งค์การควรจดั โครงสรา้ งองค์การแบบเคร่อื งจักรกล (mechanistic
structures) ซึง่ จะมลี ักษณะสาคญั คอื มีกฎระเบยี บนั้นตอนในการปฏบิ ตั ิงานอยา่ งชัดเจน มีสายการบังคบั
บัญชา (Richard L. Daft, 1992 : 83) มคี วามสลบั ซบั ซอ้ น (complexity) ความเป็นทางการ (formalization)
และการรวมอานาจ (centralization) สูง ซง่ึ เหมาะทจี่ ะทางานประจา (routine) และมคี วามเปลี่ยนแปลงช้า
หรอื ตอบความสนองต่อความคุ้นเคยไดช้ ้า (Stephen p. Robbins, 1980 : 211)

2. สภาพแวดล้อมที่ผันผวน (Turbulent environment) เป็นสภาพแวดลอ้ มทม่ี กี ารเปลี่ยนแปลง
อย่างรวดเรว็ ตลอดเวลา หรือการเปลยี่ นแปลงเป็นการเปลีย่ นแปลงทคี่ าดการณ์ได้ยาก สภาพแวดลอ้ ม
ลักษณะน้ีองค์การควรมีการจัดโครงสร้างองค์การแบบยืดหยุ่นเหมือนสิ่งมีชีวิต (organic structure) ซ่ึงจะมี
ลักษณะเด่นคือ มีโครงสร้างอย่างหลวมๆ มีความคล่องตัวยืดหยุ่นและปรับตัวได้ดี กฎ ระเบียบมักจะไม่มีการ
กาหนดเป็นลายลักษณ์อักษร มีการสื่อสารที่เน้นในแนวนอนมากกว่าแนวด่ิง และผู้ท่ีมีอานาจหรืออทธิพลใน
องคก์ ารข้นึ อยกู่ บั ความรู้และความเช่ียวชาญมากกว่าอานาจจากตาแหน่ง

4.2 แนวความคิดของ Fred Emery และ Eric Trist

Stephen p. Robbins (1990 : 212 - 213) แนวความคิดในการแบ่งสภาพแวดล้อมองค์การของ
Fred Emery และ Eric Trist จะมคี วามสลับซับซอ้ นและละเอยี ดขึ้นโดยแบง่ สภาพแวดล้อมขององคก์ ารเปน็ 4
ประเภทคอื

1. สภาพแวดล้อมท่ีเงียบสงบ (placid-randomized environment) เป็นสภาพแวดล้อมท่ีไม่ค่อย
เป็น
การเปลย่ี นแปลงและไม่ค่อยมีผลกระทบต่อองค์การการเปล่ียนแปลงท่เี กิดขึ้นมักจะมลี ักษณะค่อยเปน็ ค่อยไป

สถานการณ์นี้ความไม่แน่นอนในองค์การจะมีน้อย การตัดสนิ ใจและการดาเนนิ การใด ๆ ในองค์การไม่
จาเป็นตอ้ งให้ความสนใจสภาพแวดลอ้ มมากนัก เราะสภาพแวดล้อมมลี ักษณะคงทแี่ ละเสถรี ภาพ องค์การสว่ น
ใหญ่ตอ้ งการให้องค์การมีสภาพแวดลอ้ มแบบนี้

2. สภาพแวดลอ้ มท่มี ีความสงบ แต่มีการรวมตัวกัน (placid-clustered environment) ลักษณะนี้
สภาพแวดล้อมจะมีการเปลย่ี นแปลงอยา่ งช้าๆ แต่มีการรวมตัวกันของสภาพแวดลอ้ มและมีอิทธลิ พต่อ
องค์การ ซง่ึ สภาพแวดล้อมเช่นน้ีองค์การจะต้องมกี ารติดตามและทาความเขา้ ใจ สภาพแวดล้อมองค์การอาจ
ใชก้ ารวางแผนระยะยาวและการจดั โครงสร้างแบบรวมอานาจเพื่อปรับตัวหรือดาเนินการในสภาพแวดลอ้ ม
เชน่ น้ี

3. สภาพแวดล้อมที่ไม่สงบแต่มีผลต่อองค์การ (The disturbed-reactive environment) เป็น
สภาพแวดล้อมที่มีความสลับซับซ้อนมากกว่าสภาพแวดล้อม 2 แบบแรก องค์การมักจะมีคู่แข่ง และอาจมี
องค์การขนาดใหญ่ 1-2 แห่ง ที่มีอิทธิพลต่อสภาพแวดล้อม องค์การที่อยู่ในสภาพแวดล้อมลักษณะนี้จะต้อง
การความยืดหยุ่นที่จะทาให้องค์การสามารถอยู่รอดได้ องค์การจะมีแนวโน้มที่จะจัดโครงสร้างองค์การท่ีเน้น
การกระจายอานาจ องค์การจะมกี ารวางกลยทุ ธแ์ ละประเมินการดาเนินการขององคก์ ารอน่ื ๆเพือ่ วางแผน
องคก์ าร

4. สภาพแวดล้อมที่ผันผวน (The turbulent-field environment) ได้แก่สภาพแวดล้อมที่มีการ
เปลีย่ นแปลงและความไมแ่ นน่ อนสูง สภาพแวดล้อมจะมกี ารเปลย่ี นแปลงอยา่ งรวดเรว็ และมผี ลกระทบต่อ
องค์การ การเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อมมักจะไม่สามารถคาดการณ์ได้ ในสภาพแวดล้อมแบบน้ีองค์การ
มักจะพยายามคาดการณแ์ ละวางแผนล่วงหน้า องคก์ ารจะพัฒนาสนิ ค้าและบริการใหม่ๆ เพ่ือความอยูร่ อดของ
องค์การ และคอยประเมินความสัมพันธ์ระหว่างองค์การและหน่วยงานอ่ืนๆ ในสภาพแวดล้อมด้วย เ ช่น
หน่วยงานราชการหรือหน่วยงานที่ทาหน้าที่กากับและควบคุมองค์การ ผู้รับบริการหรือลูกค้า และผู้สนับสนุน
องคก์ ารกลมุ่ ตา่ งๆ

4.3 แนวความคดิ ในการแบ่งสภาพแวดลอ้ มของ Paul Lawrence และ Jay Lorsch

Paul Lawrence และ Jay Lorsch เป็นนักวิชาการอีกคู่หนึ่งที่เสนอแนวความคิดในการศึกษา
สภาพแวดล้อมขององคก์ าร โดยใหค้ วามสนใจความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งความแตกตา่ งของสภาพแวดล้อมกับ
ประสิทธิผลของโครงสร้างองค์การ โดยศึกษาองค์การต่างๆ รวม 10 บริษัทในกิจการ 3 ประเภท คือ
อุตสาหกรรมพลาสติก อุตสาหกรรมอาหาร และกิจการคลังสินค้า (container) ซึ่งความเปลี่ยนแปลงของ
สภาพแวดล้อมของกิจการลักษณะของธุรกิจและการแข่งข้นในกิจการทั้ง 3 ประเภทข้างด้นมีความแตกต่างกัน
กล่าวคือ ในกิจการอุตสาหกรรมพลาสติกมีการแข่งข้นสูงมากอายุของผลิตภัณฑ์จะส้ัน องค์การจะต้องพัฒนา
และคดิ ผลติ กัณฑใ์ หม่ๆออกมาอยู่เสมอ ในขณะทก่ี จิ การคลังสินคา้ แทบจะไม่มีการคิดค้นผลติ ภณั ฑใ์ หมๆ่
ออกมาเลยในรอบ 20 ปี สภาพแวดลอ้ มขององคก์ ารมีเสถรี ภาพส่วนกจิ การอตุ สาหกรรมอาหารจะมีการ
เปล่ียนแปลงมากกว่ากิจการคลงั สินค้าแต่น้อยกวา่ กจิ การพลาสตกิ ซงึ่ ในการศกึ ษาของ Lawrence และ
Lorsch พบว่าในองค์การหน่งึ ๆนนั้ มีไค้มสี ภาพแวดลอ้ มแบบเดียวกันทั้งองค์การเนอ่ื งจากในองคก์ ารจะมีการ

แบ่งแผนกแบ่งฝ่ายเป็นหนว่ ยงานย่อยๆซ่ึงแต่ละหนว่ ยงานย่อยกิจะเกี่ยวข้องกบั สภาพแวดลอ้ มแตกตา่ งกนั
หรอื ไค้รบั ผลกระทบจากสภาพแวดลอ้ มไม่เหมือนกนั แตล่ ะหนว่ ยงานยอ่ ยๆในองค์การ โดยศกึ ษา
สภาพแวดลอ้ มของหนว่ ยงานคา้ นการวิจยั และพฒั นา (R&D Division) หน่วยงานคา้ นการผลติ
(Manufacturing Division) และหน่วยงานคา้ นการขาย (sales Division)

4.4 แนวความคิดในการตอบสนองขององค์การตอ่ สภาพความไม่แน่นอน

แนวความคิดนจ้ี ะใหค้ วามสนใจในการพจิ ารณาถึงความไม่แนน่ อนของสภาพแวดล้อมขององค์การ ซ่งึ
เป้นภาวะท่ีผ้ตู ดั สนิ ใจมีข้อมลู คา้ นสภาพแวดล้อมขององคก์ ารทจี่ าเปน็ ไม่เพียงพอ และมีความยากลาบาก ใน
การคาดคะเนการเปล่ียนแปลงของสภาพแวดลอ้ มทจ่ี ะเกดิ ข้ึน โดยพิจารณาความไม่แน่นอนของ
สภาพแวดล้อมจากปัจจยั 2 ประการคือ

ปัจจัยด้านความเรยี บงา่ ยหรอื ความสลบั ซบั ซ้อนของสภาพแวดล้อม (simple-complex
dimension) เป็นมีติท่พี จิ ารณาถงึ ปจั จัยตา่ งๆทมี่ ผี ลตอ่ องคก์ ารวา่ มีมากหรือน้อย

ปจั จยั ด้านความฝเ็ สถีรภาพของสภาพแวดล้อม (Stable-unstable dimension) เป็นการ
พิจารณาถึงความเปลย่ี นแปลงของสภาพแวดลอ้ มวา่ มคี วามคงท่ีหรือมีการเปลยี่ นแปลงตลอดเวลา

จากมิติทง๋ 2 ประการขา้ งตนั จะสามารถวิเคราะหส์ ภาพแวดลอ้ มขององค์การและแบง่ สภาพแวดลอ้ ม
ขององค์การออกเปน็ 4 ประเภทคอื

1. สภาพแวดลอ้ มแบบเรยี บง่ายและมั่นคง (simple- Stable หรือ low uncertainty) ไคแ้ ก่
สภาพแวดล้อมท่ีมีปัจจัยต่างๆ เข้ามาเก่ียวข้องหรือมีอิทธิพลต่อองค์การน้อยและปัจจัยเหล่าน้ันกิไม่แตกต่าง
กันมากนกั การเปล่ียนแปลงของสภาพแวดลอ้ มค่อนขา้ งคงท่ี ไมค่ อ่ ยมีการเปลยี่ นแปลงหรอื มีการ
เปลย่ี นแปลงอย่างช้าๆและสามารถคาดการณ์ใต้ กจิ การมีสภาพแวดลอ้ มแบบน้ี ได้แก่ กจิ การตัวแทน จาหน่าย
เบยี ร์ อตุ สาหกรรมอาหาร กิจการคลังสนิ คา้ เปน็ ตัน

2. สภาพแวดลอ้ มแบบเรียบงา่ ยแต่ไม่เสถียรภาพ (simple-un-stable หรือ high-moderate
uncertainty) เปน็ สภาพแวดล้อมทีม่ ปี ัจจยั ที่เก่ยี วขอ้ งกบั องค์การไมม่ ากนัก และปัจจยั เหล่านี้มีความไม่
แน่นอนสูง มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา องค์การไม่สามารถคาดการณ์เปลี่ยนแปลงท่ีเกิดข้ึนไค้ องค์การหรือ
กิจกราที่มีก่จะมีสภาพแวดล้อมแบบน้ีไค้แก่ ธุรกิจ คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคล (P. C.) ธุรกิจเส้ือผ้า อุตสาหกรรม
ดนตรี และอุตสาหกรรมของเลน่ เป็นตัน

3. สภาพแวดลอ้ มท่ีสลับซับซอ้ นแตค่ งท่ี (complex-stable หรือ low-moderate
uncertainty)
ไดแ้ กส่ ภาพแวดล้อมท่ีมปี จั จัยทีเ่ กยี่ วข้องกบั องค์การมากมายและปจั จยั เหลา่ นัน้ มีความแตกตา่ งกนั
สภาพแวดล้อมต่างๆมีความเปลีย่ นแปลงอยา่ งชา้ และค่อยเปน็ คอ่ ยไปหรือองค์การสามารถคาดคะเนการ

เปลี่ยนแปลงต่างๆท่เี กดิ ขนึ้ ได้ องคก์ ารทม่ี ีสภาพแวดล้อมประเภทน้ีได้แก่ มหาวิทยาลัย ธรุ กจิ ที่เกีย่ วกับ เคมี
กัณฑ์ บริษทั ประกนั ภยั เปน็ ต้น

4. สภาพแวดล้อมท่ีสลับซบั ซ้อนและไมม่ ีเสถียรภาพ (Complex- unstable หรือ high

uncertainty) เป็นสภาพแวดลอ้ มขององค์การทมี่ ีปัจจยั ทีเ่ กี่ยวข้องและมผี ลกระทบต่อองค์การมากมายซ่ึงแต่

ละปจั จยั กิจะมี ความแตกต่างกัน และปัจจยั เหลา่ น้ีจะมี

การเปลยี่ นแปลงอย่างต่อเน่อื งตลอดเวลา การคาดคะเนการ

เปลยี่ นแปลงของสภาพแวดล้อมไม่สามารถกระทาได้ องค์การทีอ่ ยู่ในสภาพแวดล้อมประเภทนี้ ได้แก่ กิจการ

ทเี่ ก่ยี วกบั เครื่องใชไ้ ฟฟ้า ธรุ กิจสายการบนิ กจิ การโทรคมนาคม เป็นต้น
สรปุ

นักวิชาการให้ความหมายของสภาพแวดล้อมขององค์การไว้ใกล้เคียงกันคือหมายถึงสภาพแวดล้อม
ได้แก่ส่ิงต่างๆที่อยู่ภายนอกองค์การและมีอิทธิพลหรือผลกระทบต่อองค์การไม่ว่าจะทั่งหมดหรือบางส่วนของ
องค์การกต็ าม ความหมายเหล่านีเ้ ปน็ ความหมายที่มีขอบเขตกวา้ งครอบคลุมทุกๆสิ่งทม่ี าเกี่ยวข้องกับ องค์การ
ในความเป็นจรงิ แล้วสภาพแวดล้อมขององคก์ ารมีทงั่ สง่ิ ทอ่ี ย่ภู ายในองค์การเอง และสงิ่ ท่อี ยภู่ ายนอก องค์การ

การประกอบธุรกิจต้องเก่ียวข้องกับสภาพแวดล้อมภายในและสภา พแวดล้อมภายนอกขององค์การ
รวมทั้งบุคคลต่างๆ ที่ส่งผลกระทบต่อองค์การ ซ่ึงสภาพแวดล้อมน้ันประกอบด้วยบุคคลภายในองค์การ ได้แก่
พนักงาน เจ้าของ คณะกรรมการบริหาร ส่วนบุคคลภายนอกท่ีเกี่ยวข้องกับองค์การได้แก่ บุคคล หรือ กลุ่ม
บคุ คล ที่อยภู่ ายนอกองค์การแตส่ ามารถสง่ ผลกระทบถึงองคก์ ารได้

ประเภทสภาพแวดล้อมขององค์การออกเป็น 2 ประเภทใหญ่ๆ คือสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ
และสภาพแวดล้อมภายในองค์การ ซ่ึงแต่ละประเภทจะมี-รายละเอียดด้งน้ี คือ สภาพแวดล้อมภายนอก
องค์การ ได้แก่สิ่งที่อยู่ภายนอกองค์การและมีผลกระทบต่อการดาเนินงานขององค์การ โดยท่ัวไปแล้วเม่ือพูด
ถึงสภาพแวดล้อมองค์การ คนส่วนใหญ่จะมุ่งไปที่สภาพแวดล้อมภายนอกมากกว่าสภาพแวดล้อมภายใน
องค์การ สภาพแวดล้อมภายนอกจึงเป็นประเด็นหลักในการศึกษาสภาพแวดล้อมองค์การ สภาพแวดล้อม
ภายนอกองค์การสามารถแยกย่อยได้อีก 2 ประเภทคือ สภาพแวดล้อมท่ัวไป และสภาพแวดล้อมเฉพาะ
สภาพแวดล้อมทั่วไป ได้แก่ส่ิงต่างๆท่ีอาจมีผลกระทบต่อองค์การ แต่ไม่สามารถเห็นความเก่ียวข้องหรือ
สัมพันธ์ระหว่างปัจจัยเหล่าน้ีกับองค์การหรือการบรรลุผลขององค์การได้โดยตรง สภาพแวดล้อมทั่วไปมักจะ
เป็นเรื่องท่ีเป็นเงื่อนไขกว้างๆหรือแนวโน้มท่ัวๆไปซึ่งไม่ส่งผลกระทบ ได้แก่ ปัจจัยด้านเศรษฐกิจ ปัจจัย
ทางดา้ นการเมอื งและกฎหมาย ปจั จยั ทางดา้ นเทคโนโลยี ปจั จัยทางดา้ นสงั คมและวฒั นธรรม

สภาพแวดล้อมท่ีเกยี่ วขอ้ งกับการดาเนนิ งาน ซง่ึ ไดแ้ ก่ลกู ค้า คแู่ ขง่ ผจู้ ดั จาหน่ายหรือสนิ คา้
ผ้จู ัดจาหน่าย พันธมติ รทางกลยุทธ์ สหภาพและสมาคม ชุมชนท้องถ่นิ สถาบันการเงนิ รัฐบาล กลมุ่
ท่ีมีความสนใจพเิ ศษเฉพาะเรื่อง และส่ือมวลชน ส่วนด้านสภาพแวดลอ้ มมหาภาค ได้แกเ่ ศรษฐกิจ เทคโนโลยี
ดา้ นสังคมและวฒั นธรรม ประชากร การเมืองและกฎหมายและการตา่ งประเทศ

คาถามทา้ ยบท

1. นักวิชาการได้ให้ความหมายของสภาพแวดล้อมไว้หลายท่าน ความหมายที่สาคัญ มีอะไรบ้าง จง

อธิบาย

2. ปจั จัยยสภาพแวดลอ้ มขององคก์ ารของ Richard L. Daft มีแนวคดิ เปน็ อยา่ งไร จงอธบิ าย

3. ประเภทของสภาพแวดล้อมองคก์ ารมกี ีป่ ระเภทได้แก่อะไรบ้าง

4. สภาพแวดลอ้ มท่วั ไปประกอบดว้ ยอะไรบา้ ง จงอธบิ าย

5. แนวความคิดในการตอบสนองขององค์การต่อสภาพความไม่แน่นอน มีลักษณะเป็นอย่างไร จง

อธิบาย
6. จงอภปิ รายลักษณะขององค์การตามแบบ/ร พร้อมเขียนรูปแสดงสภาพแวดล้อมภายในองค์การตาม
แบบ 7ร ใหถ้ กู ต้อง

7. การจดั การกับสภาพแวดล้อมขององค์การมีลักษณะเป็นอยา่ งไร จงอธิบาย

8. แนวความคิดในการตอบสนองขององค์การต่อสภาพความไม่แน่นอนมีลักษณะเป็นอย่างไร จง

อธบิ าย

9. กลุ่มของผู้ที่เกยี่ วขอ้ งกบั องค์การมกี ี่กลุ่ม ไดแ้ ก่อะไรบ้าง
10. แนวความคิดในการแบ่งสภาพแวดล้อมของ Paul Lawrence และ Jay Lorsch มีลักษณะเป็น
อยา่ งไร จง อธิบาย

บทท่ี 4 การวางแผน

มีหัวขอ้ จังตอ่ ไปนี้
1. ความหมายของการวางแผน
2. ความสาคญั ของการวางแผน
3. ประโยชนข์ องการวางแผน
4. ประเภทของการวางแผน
5. ระดบั ของการวางแผน
6. กระบวนการในการวางแผน
7. การเลือกตัวแบบในการวางแผน
วัตถุประสงค์เซิงพฤตกิ รรม
การจดั การเรียนการสอนบทท่ี 4 มีวตั ถุประสงค์เชงิ พฤติกรรมทต่ี ้องการ'ใหผ้ ูเ้ รยี นปฏิบัต'ิ ใต้ จัง
ต่อไปนี้
1. อธบิ ายความหมายของการวางแผนได้
2. อธิบายความสาคัญของการวางแผนได้
3. อธิบายประโยชน์ของการวางแผนได้
4. อธบิ ายประเภทของการวางแผนได้
5. อธิบายระดับของการวางแผนได้
6. เข้าพร้อมทั้งอธบิ ายกระบวนการ'ในการวางแผน'ได้
7. เข้า'ใจพร้อมท้ังอธิบายการเลือกตวั แบบ'ในการวางแผน'ได้

วิธีสอนและกิจกรรมการเรยี นการสอนประจาบท
บทที่ 4 มีวธิ ีสอนและกจิ กรรมการเรียนการสอนทใี่ ช้ด้งต่อไปนี้
1. วิธสี อน ผู้สอนใช้วธิ กี ารสอนแบบบรรยาย เปิดวีดีทัศน์ และวธิ กี ารสอนแบบถาม-ตอบ
2. กิจกรรมการเรยี นการสอน สามารถจาแนกไดด้ ้งนี้
2.1 กิจกรรมกอ่ นเรียน ผเู้ รยี นศึกษาบทเรียนบทที่ 4
2.2 กิจกรรมในห้องเรียน มดี ้งตอ่ ไปนี้

2.2.1 ผู้สอนปฐมนิเทศรายวิชา โดยการอธิบายแผนการจัดการเรียนการสอน
ตลอดจนกจิ กรรมต่างๆ ตามแผนบรหิ ารการสอนประจาบท

2.2.2 ผู้สอนบรรยายเน้ือหาบทที่ 4 และมีกจิ กรรมพรอ้ มยกตวั อย่าง
ประกอบ
ถาม-ตอบ จากบทเรียน

2.3 กจิ กรรมหลังเรยี น ผู้เรียนทบทวนเนื้อหาท่ีไดเ้ รียนในบทที่ 4 โดยใช้คาถามจาก
คาถามทบทวนท้ายบท ตลอดจนการศึกษาบทต่อไปลว่ งหนา้ หนึ่งสปั ดาห์

2.4 ให้ผู้เรยี นสบื คน้ ข้อมลู จากแหลง่ เรยี นรู้ต่างๆ เชน่ หอ้ งสมดุ หรือสือ่ อิเล็กทรอนกิ ส์
ต่างๆ
สือ่ การเรียนการสอนประจาบท

สอ่ื ท่ใี ช้สาหรบั การเรียนการสอน เรอ่ื งการวางแผน มีดง้ ต่อไปน้ี
1. แผนบรหิ ารการสอนประจาบท
2. พาวเวอรพ์ อยทป้ ระจาบท
3. เอกสารประกอบการสอน
4. หนงั สือ ตารา และเอกสารท่เี กีย่ วขอ้ ง
5. สอ่ื อเิ ลก็ ทรอนิกส์
การวัดผลและการประเมนิ ผลประจาบท
1. สงั เกตการณ์ตอบคาถามทบทวนเพือ่ นาเชา้ ส่เู น้ือหาในบทเรียน
2. สงั เกตการณ์3คาถาม และการตอบคาถามของผู้เรยี น หรือการทาแบบฝึกหดั ในชนั้ เรยี น
3. วดั เจตคติจากพฤติกรรมการเรยี น การเช้าร่วมกิจกรรมการเรยี นการสอน และความกระติอ
รอี รน้ ในการทากจิ กรรม
4. ความเช้าใจและความถูกตอ้ งในการทาแบบฝึกหดั

บทที่ 4 การวางแผน

การวางแผนเป็นกระบวนการทางบริหารข้ันตอนแรก องคก์ รจะเริ่มตน้ ทางานด้วยการ
วางแผน การวางแผนจึงมีความสาคัญต่อองคก์ ารหลายประการ เราสามารถกาหนดแผนขององคก์ ารไต้
โดย อาศัยการวางแผนนั่นคือจะต้องแสดงให้เห็นถึงการดาเนินการในองค์การเพ่ือให้บรรลุเป้,าหมายท่ี
น่ังไว้และ บอกว่าใครควรรับชอบในส่วนใด แผนน้ันเป็นน่ังเครื่องมือและแนวทางในการจัดสรร
ทรัพยากรในองค์การการ วางแผนจะบอกว่าภารกิจใดที่องค์การจะต้องดาเนินการ มีการเลอื กทางเลือก
และแนวทางในการดาเนินการ นอกจากน้ันแผนยังเป็นเครื่องกระตุ้นและจูงใจผู้ปฏิบัติงานในองค์การ
การวางแผนจะบ่งบอกถงึ ทศิ ทางใน อนาคตขององค์การซ่ึงจะทาใหผ้ ู้ทางานในองค์การเห็นแนวทางการ
ปฏิบัติงานให้สาเร็จตามแผนท่ีกาหนดไว้ รวมนั่งการกาหนดแผนในระดับแผนปฏิบัติการซ่ึงองค์การจะ
สามารถนามาใช้เป็นเคร่ืองมือในการจัดสรร ทรัพยากรเพ่ือให้องค์การสามารถดาเนินการให้บรรลุ
เป้าหมายของแผนไต้ แต่อย่างไรกิตามแผนถือว่าเป็น แนวทางในการจัดระบบการควบคุมตรวจสอบ
และติดตามผลการดาเนินงานขององค์การว่าบรรลุตาม เป้าหมายท่ีวางไว้หรือไม่ ซ่ึงการวางแผนและ
การควบคมุ น้ันจงึ เป็นขัน้ ตอนทีต่ อ้ งดาเนินการควบคู่คันไป เพ่อื ให้องค์การบรรลตุ ามเป้าหมายนั่นเอง

1. ความหมายของการวางแผน

Stephen p. Robbins ให้คานิยามการวางแผนว่าหมายถึง การกาหนดเป้าหมายหรือ
วัตถุประสงค์ และการสร้างยุทธศาสตร์ในการดาเนินการเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ท่ีวางไว้รวมถึงการ
สร้างแผนระดับต่างๆ เพ่ือรวบรวมและประสานกจิ กรรมตา่ งๆ เขา้ ดว้ ยคนั

Richard L. Daft ให้ความหมายของการวางแผนว่า การวางแผนเป็นภารกิจทางการบริหารที่
เกี่ยวข้องคับการกาหนดเป้าหมายในอนาคตขององค์การและการตัดสินใจว่าองค์การจะต้องทาอะไร ใช้
ทรพั ยากรอะไรบา้ งเพื่อให้บรรลเุ ป้าหมายทีว่ างไว้

ดังน้ันกระบวนการการวางแผนดังกล่าวข้างต้น ความเห็นสรุปได้ว่า การวางแผนหมายถึง
กระบวนการการวางแผนในการบริหารองค์การที่เก่ียวข้องในทุกฝ่ายขององค์การในการกาหนด
วตั ถุประสงค์ และเป้าหมายขององค์การ ตลอดจนการดาเนินการต่างๆ ในกระบวนการบริหารให้บรรลุ
วัตถปุ ระสงค์ทไี่ ด้ กาหนดไว้

2. ความสาคญั ของการวางแผน

การวางแผนเป็นกระบวนการทางบริหารขน้ั ตอนแรก องค์กรจะเริ่มตน้ ทางานด้วนการวางแผน
การ วางแผนจึงมีความสาคัญต่อองค์การหลายประการ เราสามารถสรุปความสาคัญขององค์การขนาด
ใหญ่จะมีผู้ ปฏิบัติงานจานวนมาก การวางแผนจะต้องแสดงถึงดาเนินการในองค์การเพื่อให้บรรลุ

เปา้ หมายทต่ี ง้ั ไว้และ บอกว่าใครควรรับชอบ (รนั ชัย มชี าต,ิ 2557 : 149)

1. แผนเป็นเคร่ืองมือและแนวทางในการจัดสรรทรัพยากรในองค์การการวางแผนจะ
บอกว่า ภารกิจใดท่ีองค์การจะต้องดาเนินการ มีการเลือกทางเลือกและแนวทางในการดาเนินการ
รวมทั้งการกาหนด แผนในระดับแผนปฏิบัติการซ่ึงองค์การจะสามารถนามาใช้เป็นเคร่ืองมือในการ
จดั สรรทรพั ยากรเพือ่ ให้ องค์การสามารถดาเนนิ การใหบ้ รรลุเปาหมายของแผนไต้

2. แผนเป็นแนวทางในการจัดระบบการควบคุมตรวจสอบและติดตามผลการดาเนินงานของ
องค์การ ว่าบรรลุตามเปาหมายท่ีวางไว้หรือไม่ การวางแผนและการควบคุมจึงเป็นนั้นตอนคู่แฝดในการ
บรหิ ารงานของ องคก์ าร

3. การวางแผนเป็นเครื่องกระตุ้นและจูงใจผู้ปฏิบัติงานในองค์การ การวางแผนจะบ่งบอกถึง
ทิศทาง ในอนาคตขององค์การซ่ึงจะทาให้ผู้ทางานในองค์การเห็นแนวทางการปฏิบัติงานให้สาเร็จตาม
แผนที่กาหนด ไว้ อีกทั้งยังเป็นเคร่ืองกระตุ้นจูงใจให้ผู้ปฏิบัติงานทุ่มเทความพยายามเพื่อให้บรรลุเปา
หมายด้งกล่าว นอกจากนีแ้ ผนยังจะมีส่วนช่วยในการกระตุน้ ใหเ้ กิดความพยายามในกรณีทผี่ ู้ปฏบิ ตั ิงานมี
ความต้องการการ ทางานนัน้ อยู่แลว้

จากความสาคัญของการวางแผน องค์การทุกองคก์ ารจะตอ้ งมีการวางแผนเป็นส่วนช่วยในการ
ทางาน แต่ในทางปฏิบัติเรามักจะพบว่าองค์การบางส่วนไม่มีการวางแผนหรือไม่ให้ความสาคัญกับการ
วางแผนเท่าที่ควร การวางแผนจึงเป็นเรื่องท่ีกระทาตามความจาเป็นหรือทาแบบเสียไม่ได้โดยเฉพาะใน
ระบบ ราชการถึงกับมีการกล่าวล้อกันว่าการวางแผนเป็นการนาแผนมาวางไว้เฉยๆ โดยไม่มีกระทา
อะไร มูลเหตุที่ องคก์ ารไมใ่ ห้ความสาคัญหรอื มกี ารวางแผนอยา่ งจรงิ จงั เกิดเหตหุ ลายประการคือ

1. การวางแผนเป็นเรื่องของอนาคต ซึ่งเรามักจะไม่สามารถคาดการณ์อนาคตได้เน่ืองจาก
อนาคตมี ความไม่แน่นอนสงู ดง้ นั้น การวางแผนจึงเป็นเร่ืองเสยี เวลาและไม่ตอ้ งดาเนินการอย่างจริงจัง
มากนัก ความ เชอ่ื ด้งกล่าวน้ที าให้หนว่ ยงานจานวนมากมให้ความจรงิ จังกับการวางแผนขององค์การ

2. การวางแผนจะทาให้การดาเนินงานขององค์การขาดความยืดหยุ่นการท่ีองค์การมีแผนงาน
จะทา ให้องค์การไม่สามารถเปล่ียนการดาเนินการระบุไว้ในแผนได้ ทาให้องค์การขาดความยืดหยุ่นใน
การ ดาเนินการและไม่สามารถปรับตัวได้ทันโดยเฉพาะในองค์การท่ีอยู่ในสภาพแวดล้อมที่มีการ
เปลี่ยนแปลงอยา่ ง รวดเรว็ เช่นในปัจจบุ ัน

3. การวางแผนต้องการข่าวสารข้อมูลที่สมบูรณ์เพ่ือคาดการณ์อนาคตซ่ึงองค์การทุกองค์การ
มักจะมี ขอ้ จากัดในเรื่องต่างๆ เช่น ขอ้ จากัดในเรื่องสตปิ ัญญา ของมูลการทราบความนาจะเปน็ ของการ
ดาเนินการใน เรื่องใดเรื่องหน่ึงการทราบขอ้ มลู เกี่ยวกับผลของทางเลือก ขอ้ จากัดในเรอื่ งเวลา ข้อจากัด
ในเร่ืองงบประมาณ ต่างๆ ทาให้คาดการณ์อนาคตทาไม่ไต้หรือทาไดย้ ากองค์การจึงไม่สามารถวางแผน
ไต้ เพราะขาดขอ้ มลู ตา่ งๆ ท่จี ะใชใ่ นการวางแผน

4. การวางแผนมักจะมีการเปล่ียนแปลงตามการเปลี่ยนผู้นา โดยเฉพาะในภาครัฐท่ีการ

เปลี่ยนแปลง ผู้นาเป็นส่ิงท่ีเกิดข้ึนบ่อย เมื่อมีการเปล่ียนผู้นาครั้งหน่ึงมักจะมีการเปลี่ยนแปลงแผน
เนื่องจากผู้นาใหม่มักจะ พยายามหาส่ิงที่ตนต้องการจะทาให้แตกต่างไปจากผู้นาคนก่อนเพื่อแสดงถึง
ความสามารถ การเปลี่ยนแปลง แผนในลกั ษณะน้ีจะทาให้ผู้ปฏบิ ัติงานไม่สนใจและไมใ่ ห้ความสาคัญกับ
การวางแผน

5. การวางแผนเป็นขึ้นตอนการบริหารที่ใช้เวลามาก การวางแผนเป็นเร่ืองของการคิดถึง
อนาคตและ ส่ิงที่องค์การต้องการจะเป็นในอนาคตซึ่งต้องการเวลาในการคิดรว่ มคันของผู้บริหารและคน
ในองค์การซ้ึง ผู้ปฏิบัติงานมักจะรู้สึกว่าเป็นขึ้นตอนที่เสียเวลาและยุ่งยาก ขณะที่องค์การและผู้บริหาร
แต่ละคนมภี าระงานที่ จะต้องทามากอยแู่ ล้ว การเสียเวลาคบั การวางแผนจงึ เปน็ สงิ่ ที่ไมอ่ ยากจะทา

กังนั้นความสาคัญของแผนต่อองค์การกังกล่าวข้างต้น มีความเห็นสรุปไต้ว่า ความสาคัญของ
แผน ต่อองค์การคือเราสามารถกาหนดแผนขององค์การไต่โดยอาศัยการวางแผนในการดาเนินการใน
องค์การ เพ่ือให้บรรลุเป้าหมายท่ีขึ้งไว้และบอกว่าใครควรรับชอบในส่วนใด ซึ่งแผนน้ันเป็นขึ้งเคร่ืองมือ
และแนวทางใน การจัดสรรทรัพยากรในองค์การการวางแผนจะบอกว่าภารกิจใดที่องค์การจะต้อง
ดาเนินการ มีการเลือก ทางเลือกและแนวทางในการดาเนินการ นอกจากน้ันแผนยังเป็นเคร่ืองกระตุ้น
และจูงใจผู้ปฏิบัติงานใน องค์การ การวางแผนจะบ่งบอกถึงทิศทางในอนาคตขององค์การซ่ึงจะทาให้
ผูท้ างานในองค์การเหน็ แนว ทางการปฏบิ ตั ิงานใหส้ าเร็จตามแผนทกี่ าหนดไว้

3. ประโยชนข์ องการวางแผน

1. ช่วยในการตรวจสอบความก้าวหน้าในการดาเนินงาน จะทาให้ทราบถึงประสีทธิภาพการ
ทางาน ของบุคคลในองค์การ

2. ชว่ ยในการประสานงานทด่ี ี ตัวอยา่ งเช่น ในขณะที่เกดิ วิกฤตการณ์ ถ้าแต่ละฝ่ายในองคก์ าร
ต่าง เผยแพร่ข้อมูลต่อสาธารณชน โดยไม่มีการกิอาจจะเกิดความขัดแย้งคันเองบางครั้ง แต่องค์การ
สามารถจะเกิด ความขัดแย้งคันเองบางครั้ง แต่องค์การสามารถจะหลีกเลี่ยงเหตุการณ์เหล่าน้ีไต้ถ้ามี
การวางแผนการให้ขาว สารคบั สาธารณชนในชว่ งวกิ ฤตการณ์

3. สามารถคาดการณ์ใต้ล่วงหน้า เพ่ือสร้างความม่ันใจว่า จะสามารถปรับตัวอย่างรวดเร็วให้
ทันคบั สถานการณ์มากกวา่ ท่ีจะล้มเหลวไปในทีส่ ดุ

4. ควบคุมสถานการณ์ท่ีไม่มีความแนน่ อน หรอื การเกดิ เหตุการณท์ ี่ไม่คาดฝนั

จากการควบคุมสถานการณ์ที่มีไม่มีความแน่นอน น้ันจะมีลักษณะของความไม่แน่นนอน มีอยู่
3 ประเภท คือ

1. ความไม่แน่นอนท่ีคาดเดาไต้ (State Uncertainty) คือการกาหนดส่ิงท่ีมีโอกาสทาให้เกิด
วิกฤตการณ์ เช่น การเตรียมตัวปีนเขาในฤดูร้อน กิต้องมีการตรวจสอบดูว่าอาจจะมีฝนตกหรือไม่

สารวจจุดที่ อยวู่ ่าสูงพอหรอื ไม่ หรืออากาศมากพอท่ีจะเกิดหิมะหรือไม่ เปน็ ต้น ซึ่งตัวอย่างดังกลา่ วเป็น
การคาดเดาความ ไมแ่ น่นอนของสิ่งแวดลอ้ มทไี่ มส่ ามารถคบคุมได้

2. ความไม่แน่นอนท่ีส่งผลกระทบ (Effect Uncertainty) คือความเป็นไปได้ของความไม่
แน่นอนที่มี ผลกระทบกับการเปล่ียนแปลงของการเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อม เชน่ การทเ่ี กิดพายุ
ฝนแบบไม่คาดฝัน ช่วงฤดูร้อนบนภูเขากิทาให้เกิดความไม่สะดวกขณะเดิน เพราะต้องหาท่หี ลบจนกว่า
ฝนจะหยุด หรือ ถ้าเป็น พายุหิมะกิอาจจะทาให้ลงทางและอาจจะทาให้หนาวจนแข็งหรือโดนหิมะกัด
จัดเป็นตัวอย่างของการเกิดผล กระทบท่ีเกิดจากการเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อมแบบไม่สามารถ
คาดการณ์ใต้

3. การตอบสนองความไม่แน่นอน (Response Uncertainty) คือ ผลท่ีได้จากการตัดสินใจ
เพ่ือตอบ รับกับความไม่แน่นอน เช่น ระหว่างโทรศัพท์มอื ถือทีส่ ามารถขอความช่วยเหลอื หรือเส้ือผ้าที่
อบอุ่น อย่างไหนที่มีความสาคัญมากกว่ากันหากติดอยู่ในพายุภูเขาหิมะบนพายุหิมะ เสื้อผ้ากิทาให้
อบอุ่นแต่ โทรศัพท์กิสามารถใช้ขอความช่วยเหลือไต้ถ้ามีสัญญา น่ีกิเป็นตัวอย่างหนึ่งท่ีแสดงให้เหินถึง
การรบั มือกบั สถานการณ์ท่ีไม่มีความแนน่ อน เป็นผลที่ตามมาเนอื่ งจากการตดั สินใจเลอื ก

4. ประเภทของการวางแผน

การวางแผนในองค์การจะมีหลายประเภทและมีการแบ่งแยกประเภทของแผนแตกต่างกัน
ออกไป ตามเกณฑ์ท่ีใช่ในการแบ่งประเภทของแผนสามารถพิจารณาได้จากเกณฑ์การแบ่งเหล่านี้ คือ
(จนั ชัย มีชาต,ิ 2557 : 153-154)

1. การแบง่ โดยคานึงระยะเวลา เราสามารถแบ่งประเภทของแผนออกเปน็ 3 ประเภทคือ

- แผนระยะส้นั คือแผนระยะ ไม่เกิน 1 ปี
- แผนระยะปานกลาง คือแผนท่มี ี'ช่วงเวลาตง่ั แต่ 1-3 ปี
- แผนระยะยาว คือแผนที่มชี ว่ งเวลาสั้นแต่ 5 ปขี ้นึ
2. การแบง่ ตามการแผ่ขยายของแผน แบง่ ออกเป็น 2 ประเภทคอื

- แผนแฝกว้าง ได้แก่ แผนยุทธศาสตร์
- แผนเฉพาะเจาะจงหรือแผนแบบแคบ ได้แก่ การปฏบิ ตั กิ าร
3. การแบ่งตามความเฉพาเจาะจงของแผนไดแ้ ก่

- แผนเฉพาะเร่อื ง ได้แก่ แผนในเรอื่ งใดเรื่องหนง่ึ โดยเฉพาะ
- แผนทิศทาง ไดแ้ ก่ แผนท่กี าหนดรอบทิศทางองค์การ
4. แบ่งตามความถีเ่ รอื่ งการใชแ้ ผน ซงึ่ แบง่ ออกเปน็

- แผนท่ใี ช้ครัง้ เดียว
- แผนประจา

การแบ่งประเภทของแผน มีแผนต่างๆ หลายประเภทในองคก์ ารใหเ้ ลือกใชแ้ ผนท่ีมีความ
เหมาะสม กับธรรมชาติและลักษณะขององค์การ ซง้ึ เราสารถกาหนดลากับของภาพดังต่อไปน้ี

จากลาดบั ชน้ั ของการวางแผนจะเห็นวา่ การวางแผนมหี ลายระดับและมีความละเอยี ดแตกต่าง
กันไป องค์การสามารถเลือกใช้แผนทเ่ี หมาะสมกับองค์การได้ ลกั ษณะของแผนแต่ละประเภทเรา
สามารถสรปุ ไดด้ ัง ตารางต่อไปน้ี

5. ระดับของการวางแผน

การวางแผนในองค์การมีหลายระดบั ดว้ ยกันซ่งึ จะทาให้องค์การสามารถบรหิ ารงานในองคก์ าร
ได้ อย่างมีประสิทธภิ าพ ระดับของการวางแผนในองค์การมที ้ัง 3 ระดบั คอื (วันชัย มีชาต,ิ 2557 : 155)

1. การวางแผนระดับองค์การ (corporate level) ในแผนระดับภาพรวมขององค์การได้แก่
แผน ยุทธศาสตร์ซ่ึงมององค์การในภาพรวม เป็นการกาหนดทิศทางขององค์การกับสภาพแวดล้อม
องค์การท่ี องค์การประสบอยู่ แผนยุทธศาสตร์จะเป็นแผนใหญ่ขององค์การท่ีเก่ียวข้องกับผู้บริหาร
ระดับสูงของหน่วยงาน แผนระดับนี้มักจะกาหนดเป็นภาพรวมกว้างๆ มากกว่าการลงในรายละเอียด
หรอื วธิ ีปฏบิ ตั ิ

2. การวางแผนในระดับยทุ ธวธิ ี (tactical plans) เป็นแผนในระดับหน่วยงานย่อยขององค์การ
โดย แผนยุทธศาสตร์มาแตกเป็นแผนย่อยๆ เพ่ือดาเนินการให้สอดคล้องกันและช่วยให้บรรลุผลตาม
ยุทธศาสตร์ที่ วางไว้ แผนยุทธวิธีมักจะเป็นแผนงานในระดับฝ่ายของหน่วยงานที่มีจุดเน้นในการ
เปล่ียนแปลงแผน ยุทธศาสตร์มาสู่แผนในการปฏิบัติ แผนในระดับยุทธวิธีจะเป็นแผนที่เก่ียวข้องกับ
ผ้บู ริหารระกลางขององคก์ าร ที่ต้องปรบั แผนในระดบั องคก์ ารใหส้ ามารถนา่ ไปสู่การปฏิบตั ิได้

3. การปฏิบัติการ (operational plans) เป็นแผนในระดับของหน่วยงานต่างๆ ซ่ึงจะกาหนด
วิธีการ ในการน่าแผนและนโยบายต่างๆ ไปปฏิบัติให้บังเกิดตามผลท่ีกาหนดไว้ การวางแผนในระดับ
ปฏิบัติการจะ เป็นแผนท่กี าหนดรายละเอียดในการดาเนินงาน ท้ังในด้านของผู้รับผิดชอบในการปฏิบัติ
วิธีปฏิบัติ ตลอดจน เครื่องมือและอุปกรณ์ที่ต้องใช้ในการปฏิบัติ แผนระดับการดาเนินงา นของ
หนว่ ยงานย่อยใหเ้ ป็นไปตาม เป้าหมายขององคก์ ารในภาพรวม

ดังน้ันการวางแผนในระดับองค์การดังกล่าวข้างต้น มีความเห็นสรุปได้ว่าการวางแผนใน
องค์การมี หลายระดับด้วยกันซึ่งจะทาให้องคก์ ารสามารถบริหารงานในองค์การไดอ้ ย่างมปี ระสทิ ธิภาพ
ระดับของการ วางแผนในองค์การที่สาคัญนั้นจะประกอบด้วย หน่ึงการวางแผนระดับองค์การ ในแผน
ระดับภาพรวมของ องค์การตามแผนยุทธศาสตร์ สองการวางแผนในระดับยุทธวิธี เป็นแผนในระดับ
หน่วยงานย่อยขององค์การ โดยแผนยุทธศาสตร์มาแตกเป็นแผนย่อยๆ เพื่อดาเนินการให้สอดคล้องกัน
และช่วยให้บรรลุผลตาม ยุทธศาสตร์ท่ีวางไว้สามการปฏิบัติการ ซ่ึงเป็นแผนในระดับของหน่วยงาน
ต่างๆ ซึ่งจะกาหนดวิธีการในการ น่าแผนและนโยบายต่างๆ ไปปฏิบัติให้บังเกิดตามผลที่กาหนด
รายละเอียดในการดาเนินงาน

6. กระบวนการในการวางแผน

การวางแผนประกอบด้วยรทเตอนที่องคก์ ารต้องดาเนนิ การด้งต่อไปนคี้ ือ (วันชัย มีชาติ, 2557
:
157)

1. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเป็นการพิจารณาถึงโอกาสและ
เงื่อนไขต่างๆ ในการทางานขององค์การตลอดจนสถานการณ์และปัจจัยสภาพแวดล้อมท่ีเกี่ยวข้องกับ
องค์การ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมจะทาให้เห็นถึงความสัมพันธ์ระหว่างองค์การกับสภาพแวดล้อม
และการ เตรียมการในการปรับตัวขององค์การ ในน้ันตอนนี้องค์การจะรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับ
สภาพแวดล้อมและปัจจัย ท่ีเก่ียวข้องกับองค์การและพิจารณาผลกระทบของปัจจัยต่างๆ เหล่านั้นท่ีมี
ตอ่ องค์การเพื่อเตรยี มการในการ ดาเนินการให้สอดคลอ้ งกับสถานการณ์โดยในการวิเคราะห์สภาพแวด
ลอมองค์การจะต้องวิเคราะห์ทัง สภาพแวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมภายนอกท่ีมีอิทธิพลต่อการ
ดาเนินการขององค์การและพิจารณาถึง โอกาสในการดาเนินงานขององค์การในสภาพแวดล้อมด้งกล่าว
โดยปกติสภาพแวดล้อมท่ีองค์การมักจะนามา พิจารณา ได้แก่ ความต้องการของลูกคาหรือผู้บริการ
คู่แข่งของ จดุ แขง็ จุดออ่ นขององคก์ าร ตลอดจนกลมุ่ ลูกค้าเป้าหมายหรอื ตลาดเป็นต้น

2. การกาหนดวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์การในน้ันตอนนี้องค์การจะกาหนด
เป้าหมาย
ขององค์การและส่ิงท่ีองค์การต้องการบรรลุ โดยการกาหนดเป้าหมายขององค์การมักจะกาหนด
เป้าหมายที่มี ลักษณะ โดยการกาหนดเป้าหมายองค์การมักจะกาหนดเป้าหมายท่ีมีลักษณะ SMART-
GOAL คือเป้าหมายที่ มีความเฉพาะจงจง (specific) สามารถวัดได้ (measurable) เป็นท่ีเห็นพ้อง
ต้องกันหรือตกลงร่วมกัน (agreeable) เป็นเป้าหมายท่ีสามารถนาไปปฏิบัติได้ (realistic) และมี
ช่วงเวลากาหนดไว้ (time-frame) นอกจากนี้เป้าหมายที่ดียังจะต้องท้าทายแต่สามารถบรรลุได้
(challenge but attainable) และเป้าหมายควรมี การเขียนไส้เป็นลายลักษณ์อักษร (written)

เพือ่ ใหท้ กุ คนในองค์การรเู้ ป้าหมายรว่ มกนั และเม่ือมกี าร
เปล่ยี นแปลงผู้ท่เี กยี่ วข้องทม่ี าใหม่จะยงั สามารถเขา้ ใจและรบั รถู้ ึงเป้าหมายขององคก์ ารไดอ้ ยู่

3. การเสนอทางเลอื ก เป็นนน้ั ตอนที่องค์การแสวงหาทางเลือกในการดาเนินการให้เกิดผลตาม
เป้าหมายที่วางไว้ การแสวงหาทางเลือกน้ี องค์การจะพยายามให้ดีทางเลือกมากที่สุดโดยไม่การ
พจิ ารณาใน แง่ของความเหมาะสมและความเป็นไปไดข้ องแต่ละทางเลือกมากทีส่ ุดโดยยังไม่พจิ ารณาใน
แง่ของความ เหมาะสมและความเป็นไปได้ของแต่ละทางเลือก เป็นการรวบรวมทางเลือกใหใ้ ตม้ ากที่สุด

เทคนิคท่ีมักจะจะใช่ในการแสวงหาทางเลอื กไดแ้ ก่ เทคนิคการระดมสมอง (brain storming) เทคนิคใน
การ ประชมุ กลุ่ม (norminal group technique) เป็นดน้ เทคนคิ เหลา่ นม้ี ุ่งใหผ้ เู้ กย่ี วขอ้ งเสนอทางเลือก
ให้มากท่ีสุด ดอนโดยไม้องสนใจว่าทางเลือกใดจะเป็นไปได้มากกว่า เมื่อได้ทางเลือกมากพอแล้วทุกคน
ในกลมุ่ จะรว่ มกัน พิจารณาทางเลอื กเหล่าน้นั ร่วมกัน

4. เสนอทางเลือก นั้นตอนนี้จะเป็นการวิเคราะห์ทางเลือกท่ีได้จากน้ันตอนที่สามโดยพิจารณา
ถงึ ความเหมาะสมในการเลือกทางเลือกแต่ละทาง การวิเคราะห์ทางเลือกท่ีจะพิจารณาว่าทางเลือกแต่
ละทางมี ความเป็นไปได้มากน้อยในการบรรลุตามเป้าหมายท่ีวางไว้ แต่ละทางเลือกได้มีข้อดี จดเด่น
และข้อจากัด อย่างไร ปัญหาอุปสรรคท่ีเกดิ ขึ้นในการกาเนินการตามทางเลือกด้งกล่าว ค่าใช้จ่ายที่ต้อง
ใช้ ตลอดจนความ ตุ้มค่าของทางเลือก ซ้ึงการวิเคราะห์ทางเลือกองค์การอาจจะต้องให้ทุกคนช่วยกัน
วิเคราะห์ทางเลือกต่างๆ ท่ี ช่วยกันเสนอมาทีละทางเลือกโดยไม่สนใจว่าใครจะเป็นผู้เสนอทางเลือกด้ง
กล่าว การวิเคราะหท์ างเลือกมักจะ มีตวั แบบท่ีองค์การเลือกนามาใชใ่ นการวิเคราะห์มากมาย เช่น การ
คานวณผลตอบแทนจากการลงทนุ การ คานวณมูลคา่ ปจั จบุ นั เปน็ ตนั

5. การเลือกทางเลือก เป็นขึ้นตอนอาทิองค์การใช่ในการดาเนินการ การเลือกทางเลือกท่ี
สมเหตุสมผลมากที่สุด คือเลือกทางเลือกท่ีองค์การได้ประโยชน์มากท่ีสุด โดยเฉพาะหากมีการคานวณ
ผลตอบแทนท่ีได้ออกมาเป็นตัวเลข องค์การจะเลือกทางเลือกท่ีเอื้อประโยชน์ให้แก่องค์การมากที่สุด
อย่างไรกิ ดีในขึ้นตอนนี้เรามักจะพบว่าองค์การไม่สามารถเลือกทางเลือกที่องค์การได้ประโยชน์มาก
ที่สุดได้ เนื่อง องค์การมักจะมีข้อจากัดหลายประการ เช่น ข้อจากัดในด้านข้อมูลข่าวสาร องค์การไม่
ทางเลือกทุกทางท่ีจะ ดาเนินการให้บรรลุตามเป้าหมายท่ีวางไว้ องค์การไม่รู้ทางเลือกทุกทางที่จะ
ดาเนนิ การให้บรรลุตามเป้าหมาย ท่วี างไว้ องคก์ ารไมร่ ู้ความน่าจะเป็นในการเกิดทางเลอื ก และไมท่ ราบ
ถึงผลเสียของแต่ทางเลอื ก

6. การกาหนดแผนในรายละเอียด ข้ึนตอนน้ีเป็นขึ้นตอนท่ีองค์การกาหนดแผนในรายละเอียด
หรือ แผนในระตับแผนปฏิบัติการว่าแต่ละหน่วยงานย่อยจะมีโครงการ และมีกิจกรรมในการปฏิบัติ
เพ่ือให้บรรลุตาม เปาหมายท่ีวางไว้ มีการระบุผู้รบั ผิดชอบในการดาเนินการ ตลอดจนระยะเวลาในการ
ดาเนนิ งาน

7. การจัดสรรทรัพยากรและอุปกรณ์ที่จาเป็นให้แก่หน่วยงานที่เก่ียวข้อง เพื่อให้แต่ละ
หน่วยงานสามารถดาเนินการบรรลุตามเปาหมายท่ีวางไว้ใต้ ทรัพยากรเหล่าน้ีจะต้องมีเพียงพอท่ีจะใช่
ในการ ดาเนินการ มีฉะนั้นผู้ปฏิบัติจะไม่สามารถปฏิบัติตามแผนงานได้การวางแผนจึงต้องคานึงถึง
ทรพั ยากรทมี่ อี ยู่ ด้วยวา่ เพยี งพอหรอื ไม่ ลักษณะด้งกลา่ วนี้จึงทาใหแ้ ผนงานเปน็ กรอบสาหรบั องค์การใน
การพจิ ารณาจดั สรา้ ง งบประมาณ

7. การเลอื กตวั แบบในการวางแผน

องคก์ ารจะสามารถเลอื กรูปแบบในการวางแผนของตนเองได้เปน็ 4 รปู แบบด้วยกนั คอื ( รั น
ชยั
มีชาติ, 2557 : 161)

1. การวางแผนแบบวเิ คราะหส์ ่วนเพ่ิม (incremental planning) เป็นรูปแบบการวางแผนที่
องค์การใช่ในกรณีท่ีองค์การไม่มีข้อมูลที่สมบูรณ์มากเพียงพอ แต่สมาชิกในองค์การมีพ้องต้องกันต่อ
เป้าหมายขององค์แสดงองค์การแสดงองค์การมีเปาหมายและทิศทางท่ีจะชัดเจนไป และทุกคนใน
องค์การเหน็ ดว้ ยทิศทางตงั กลา่ ว แต่องค์การไม่มีขอ้ มูลเพียงพอในการกาหนดแผนวา่ องคก์ ารจะต้องทา
อย่างไรเพอ่ื บรรลุ เปาหมายตงั กล่าว เนื่องจากขอ้ มลู ไมเ่ พียงพอ ข้อมูลขาดความสมบรู ณ์ รวมถึงขอ้ มูลท่ี
มีการเปลี่ยนอย่าง รวดเร็ว องค์การไม่สามารถคาดการณ์อนาคตท่ีจะเกิดข้ึนจึงต้องวางแผนแบบค่อย
เป็นค่อยไปในลักษณะท่ี อาศัยแผนของเก่าเป็นตั้งแล้วทาเพ่ิมเติมจากของเก่าตามข้อมูลท่ีมี องค์การ
จะต้องเลือกใช้การวางแผน ระยะส้ัน องค์การที่มีลักษณะน้ีไม่ควรวางแผนในระยะยาว เพราะหาก
ขอ้ มูลท่ีมีอย่ผู ิดพลาดหรอื มีขอ้ มลู ใหม่ เพ่ิมเขา้ มาแล้วพบว่าการตัดสินใจไมถ่ ูกตอ้ งจะแกไ่ ขได้ยาก แต่ถ้า
การวางแผนเปน็ แผนระยะส้ันทคี่ ิดจากฐาน เก่าหากมคี วามผิดพลาดจะเสยี หาย ไม่มาก และแก่ไขไดท้ ัน
และถ้าข้อมูลท่ีมีอยู่ถูกต้อง การกาหนดแผนทีละ จุดในสว่ นย่อยๆ เมื่อนามารวมทันกันแล้วหรือนาแผน
หลายๆ ปมี ารวมทันกิจะทาให้ใตแ้ ผนขนาดใหญท่ ่ี ครอบคลุมสั่งองค์การและความถกู ต้อง

2. การวางแผนโดยใช้การเจรจาตอ่ รอง (bargaining) องค์การจะเลือกใช้การวางแผนโดยการ
เจรจาต่อรองเมื่อข้อมูลที่ใช้ในการวางแผนขององค์การมีความสมบูรณ์ครบถ้วน แต่ผู้ท่ีเก่ียวข้องใน
องค์การมี ค่านิยมหรือความต้องการทไ่ี ม่สอดคล้องหรือไปในทิศทางเดยี วทัน การทสี่ มาชิกในองคก์ ารมี
ความเช่ือและ ค่านิยมที่แตกต่างทันทาให้องค์การไม่สามารถที่จะกาหนดแผนให้ไปทางใดทางหนึ่งได้
องค์การจะต้องให้ผู้ท่ี เก่ียวข้องทุกฝ่ายเข้ามาร่วมในการกาหนดแผนและทิศทางขององค์การเพ่ือให้ทุก
ฝา่ ยยอมรบั ในแผนด้งกล่าว ซงึ่ การเจรจาต่อรองมักจะกระทาในรูปขอคณะกรรมการ องค์การจะแต่งส่ัง
ผู้ที่เกี่ยวข้องทุกส่วนเข้ามาร่วมใน การวางแผน เพ่ือให้แผนท่ีเกิดขึ้นเป็นที่ยอมรับของทุกฝ่าย การ
วางแผนในลักษณะนี้จะไม่ไดแ้ ผนท่ีเป็นไป ตามความต้องการของฝ่ายใดฝา่ ยหนึ่ง แต่จะเป็นแผนที่ทุกๆ
ฝ่ายยอมรับได้ เป็นการสร้างความพอใจ (satisficing) แก่ทุกฝ่าย การตัดสินใจวางแผนในลักษณะน้ีจะ
สอดคล้องทับแนวความคิดของ Herbert Simon ในเร่ืองของการตัดสินใจว่ามนุษย์ไม่สามารถตัดสินใจ
ตามหลักเหตุผล (retional) ได้สั่งหมดเน่ืองจากข้อจาทัด ในหลายประการ ด้งน้ัน การตัดสินใจจึงเป็น
เร่ืองของการสร้างความพอใจหรอื ภาวะทุกฝ่ายยอมรบั ได้ (ทนั ชัย มชี าต,ิ 2557 : 163)

3. การวางแผนระยะยาวและเป็นโครงการขนาดใหญ่ (long term planning/mega
project)
องค์การจะเลือกแผนระยาวเม่ือองค์การมีระบบข้อมลู ท่ีดี ข้อมูลท่มี ีความถูกตอ้ งสมบูรณ์ และสมาชกิ ใน
องค์การมีความเชื่อถือและค่านิยมขององค์การ องค์การจะสามารถวางแผนระยะยาวและวางแผนใน
โครงการ ขนาดใหญ่ได้ สมาชิกจะมีความเข้าใจในทิศทางขององค์การแบบเดียวทัน การวางแผนใน
ลักษณะน้ีมักจะมีไม่ มากนักเนื่องจากในความเป็นจริงแล้วองค์การมักจะข้อจากัดในเร่ืองต่างๆ เช่น
เวลา ข้อมูล สติปัญญา แรงงาน ประกอบทับองค์การมีคนจานวนมาก การจะให้สมาชกมีความเห็นท่ี
สอดคล้องไปในทิศทางเดียวทัน จะทาได้ยาก ด้งนั้น องค์การมักจะไม่สามารถวางแผนในระยะยาวหรือ
โครงการขนาดใหญไ่ ด้

4. การวางแผนโดยการใช้บารมีส่วนตัวของผู้นา (charismatic) การวางแผนในลักษณะนี้
องค์การจะเลือกใช้เมื่อองค์การขาดระบบข้อมูลข่าวสารที่ดี ไม่มีข้อมูลที่จะเลือกใช้เมื่อองค์การขาด
ระบบข้อมูล ข่าวสารท่ีดี ไม่มีข้อมูลที่จะใช้ในการตัดสินใจ อีกสั่งค่านิยมและความเช่ือของสมาชิกใน
องค์การยังไม่ สอดคล้องทัน องค์การไม่สามารถหาจุดเร่ิมได้เนื่องจากความแตกต่างของค่านิยมของ
สมาชิก ลักษณะนี้ องค์การจะต้องอาศัยอานาจบารมี หรือบารมีส่วนตัวของผู้นาในการที่จะควบคุมให้
ทุกฝ่ายยอมตามผู้นาและ กาหนดแผนขององค์การขึ้นมา องค์การที่อยู่ในสถานการณ์น้ีจะต้องมีผู้นาที่มี
อานาจบารมีสว่ นตัวเพอื่ ใหท้ กุ ฝ่ายยอมรบั และดาเนินการตามแผนทผี่ ้นู า

ดังนั้นการเลือกตัวแบบในการวางแผนด้งกล่าวข้างด้น สรุปได้ว่าการวางแผนจะเก่ียวข้องตับ
ความ คิดเห็นความต้องการขององค์การและสมาชิกในองค์การที่มีจานวนมากและมีความต้องการ
ตลอดจนความ คดิ เหน็ ทห่ี ลากหลาย องคก์ ารจึงจะต้องมเี กณฑ์ไนการเลือกวิธใี นการวางแผนว่าจะเลอื ก
วางแผนแบบใด ซึ่ง วิธีการเลือกการวางแผนสามารถพิจารณาจากลักษณะของความเห็นด้วยตันใน
เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของ ถ้าทุกคนในองค์การมีความเห็นด้วยตับเป้าหมายขององค์การก็
ดาเนินการตามแผนไดเ้ ลย

สรุป

การวางแผนเป็นกระบวนการทางการบรหิ ารท่ีเก่ียวชอ้ งตับการกาหนดวตั ถปุ ระสงคข์ ององค์การ และ
การดาเนินการเพือ่ ให้บรรลุเปา้ หมายหรือวตั ถุประสงคท์ ่ีกาหนดไว้

ประเภทของแผนสามารถแบ่งได้นีค้ ือ การแบง่ โดยคานึงระยะเวลา เราสามารถแบ่งประเภทของแผน
ออกเป็น 3 ประเภทคือ แผนระยะส้ัน คือแผนระยะ ไมเ่ กิน 1 ปี แผนระยะปานกลาง คือแผนท่ีมีช่วงเวลา ข้ึง
แต่ 1-3 ปี แผนระยะยาว คือแผนท่ีมีช่วงเวลาข้ึงแต่ 5 ปีขนึ้ การแบ่งตามการแผ่ขยายของแผน แบ่ง ออกเป็น
2 ประเภทคือ - แผนแผ่กว้าง ได้แก่ แผนยุทธศาสตร์ แผนเฉพาะเจาะจงหรือแผนแบบแคบ ได้แก่ การ
ปฏิบัติการ การแบ่งตามความเฉพาเจาะจงของแผน ได้แก่ แผนเฉพาะเรื่อง ได้แก่ แผนในเรื่องใดเร่ือง ห น้ีง
โดยเฉพาะ แผนทิศทาง ได้แก่ แผนท่กี าหนดรอบทศิ ทางองค์การ และการแบ่งตามความถี่เรือ่ งการใช้ แผน ซึ่ง
แบ่งออกเปน็ แผนทีใ่ ชค้ รั้งเดยี ว และแผนประจา

ระบบของการวางแผน'ในองคก์ ารมีส่ัง 3 ระดับคือ การวางแผนระดับองค์การ ในแผนระดับภาพรวม
ขององค์การได้แก่ แผนยุทธศาสตร์ซ่ึงมององค์การในภาพรวม การวางแผนในระดับยุทธวิธี เป็นแผนในระดับ
หน่วยงานย่อยขององค์การโดยแผนยุทธศาสตร์มาแตกเป็นแผนย่อยๆ แผนการปฏิบัติการ เป็นแผนในระดับ
ของหนว่ ยงานต่างๆ ซึ่งจะกาหนดวธิ ีการในการนาแผนและนโยบายตา่ งๆ ไปปฏบิ ัตใิ หบ้ ังเกดิ ตามผลที่ กาหนด
ไว้

กระบวนการในการวางแผนประกอบด้วย ขึ้นตอนท่ี 1 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อม การวิเคราะห์
สภาพแวดล้อมเป็นการพิจารณาถึงโอกาสและเงื่อนไขต่างๆ ในการทางานขององค์การ ขึ้นตอนที่ 2 การ
กาหนดวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์การ ในขึ้นตอนนี้องค์การจะกาหนดเป้าหมายขององค์การและส่ิงท่ี
องคก์ ารต้องการ ขึ้นตอนที่ 3 การเสนอทางเลือก เป็นขึ้นตอนท่ีองค์การแสวงหาทางเลือกในการดาเนินการให้
เกิดผลตามเป้าหมายท่ีวางไว้ การแสวงหาทางเลือกน้ี องค์การจะพยายามให้ดีทางเลือกมากท่ีสุด ข้ึนตอนท่ี 4
เสนอทางเลือก ขึ้นตอนนี้จะเป็นการวิเคราะห์ทางเลือกท่ีได้จากข้ึนตอนท่ีสามโดยพิจารณาถึงความเหมาะสม
ในการเลือกทางเลือกแต่ละทาง ขึ้นตอนท่ี 5 การเลือกทางเลือกคือเลือกทางเลือกที่องค์การได้ประโยชน์มาก
ท่ีสุด โดยเฉพาะหากมีการคานวณผลตอบแทนที่ได้ออกมาเป็นตัวเลข องค์การจะเลือกทางเลือกที่เอื้อ
ประโยชน์ใหแ้ ก่องค์การมากท่ีสุด ขึ้นตอนท่ี 6 การกาหนดแผนในรายละเอียด ขนึ้ ตอนน้ีเป็นขึ้นตอนทอ่ี งค์การ
กาหนดแผนในรายละเอียดหรอื แผนในระดับแผนปฏิบัติการแต่ละหน่วยงานย่อยจะมีโครงการ และมีกิจกรรม
ในการปฏิบัตเิ พ่ือให้บรรลุตามเป้าหมายที่วางไว้ ข้นึ ตอนที่ 7 การจดั สรรทรพั ยากรและอุปกรณ์ที่จาเป็น ให้แก่
หน่วยงานท่เี ก่ยี วชอ้ ง เพือ่ ใหแ้ ตล่ ะหนว่ ยงานสามารถดาเนินการบรรลุตามเป้าหมายทว่ี างไว้ใต้

คาถามทา้ ยบท

1. นักวิชาการไดไห้ความหมายของการวางแผนหลายท่าน ความหมายของการวางแผนคือท่ีสาค์ญคือ
อะไร จงอธิบาย

2. การวางแผนในองค์การมกี ปี่ ระเภท ได้แกอ่ ะไรบา้ ง จงอธบิ าย

3. ระดบั ของการวางแผนในองค์การมีกีร่ ะดับ ไดแ้ กอ่ ะไรบา้ ง จงอธบิ าย

4. กระบวนการในการวางแผนมกี ข่ี ้ันตอน มีอะไรบา้ ง จงอธบิ าย

5. กระบวนการวางแผนในขัน้ ตอนการเลอื กทางเลือก เป็นขั้นตอนในลกั ษณะอย่างไร จงอธิบาย

6. จงอภิปรายถงึ การเลอื กตวั แบบในการวางแผนมาให้ถูกต้อง
7. องค์การจะสามารถเลือกรูปแบบในการวางแผนของตนเองได้กี่รูปแบบ และแต่ละรูปแบบมี
ลกั ษณะเปน็ อยา่ งไร จงอธบิ าย

8. การวางแผนแบบวิเคราะห์สว่ นเพิม่ (incremental planning) มีลักษณะเปน็ อย่างไร จงอธิบาย
9. จงเขียนรูปแสดงกระบวนการในการวางแผนใหถ้ กู ตอ้ ง
10. จงเขียนสรุปแสดงลาดบั ของแผนในองค์การใหถ้ กต้อง

บทที่ 5 การจดั องค์การสมัยใหม่

มีหัวขอ้ ดังตอ่ ไปนี้
1. ความสาคญั ของการจัดองค์การ
2. ประโยชนข์ องการจัดองคก์ าร
3. ประเภทขององค์การธุรกจิ
4. รูปแบบขององค์กรธุรกจิ
5. หลกั การทางานขององคก์ าร
6. แผนภูมอิ งค์การ
7. ส่งิ ทีต่ อ้ งคานึงในการจัดการองค์การ
8. ขน้ั ตอนการ'จดั การองค์การ
9. โครงสรา้ งการจัดองค์การ

วัตถปุ ระสงคเ์ ชิงพฤติกรรม
การจดั การเรียนการสอนบทที่ 5 ม'ี วัตถุประสงค์เชิงพฤติกรรมท่ีต้องการ'ใหผ้ ้เู รยี นปฏปิ ัติได้

ดังตอ่ ไปน้ี

1. อธิบายความสาคัญของการจัดองค์การได้
2. อธบิ ายประโยชนข์ องการจดั องค์การได้
3. อธิบายประเภทขององค์การธุรกิจได้
4. อธบิ ายรูปแบบขององค์กรธรุ กิจได้
5. อธบิ ายหลกั การทางานขององค์การได้
6. เขา้ 'ใจพร้อมทั้งอธบิ ายแผนภมู ิองคก์ าร'ได้
7. เขา้ 'ใจพร้อมท้ังอธิบายส่งิ ทต่ี อ้ งคานึง'ในการ'จดั การองคก์ าร'ได้
8. เขา้ 'ใจพร้อมทั้งอธิบาย”นนั้ ตอนการจดั การองค์การ'ได้
9. เข้า'ใจพร้อมทั้งอธิบายโครงสรา้ งการจดั องค์การ'ได้

วิธสี อนและกจิ กรรมการเรยี นการสอนประจาบท
บทที่ 5 มิวิธสิ อนและกจิ กรรมการเรยี นการสอนทใี่ ชด้ ้งต่อไปน้ี
1. วิธีสอน ผู้สอนใช้วธิ ีการสอนแบบบรรยาย เปดิ วีดที ศั น์ และวิธีการสอนแบบถาม-ตอบ
2. กจิ กรรมการเรยี นการสอน สามารถจาแนกได้ด้งนี้
2.1 กิจกรรมกอ่ นเรยี น ผเู้ รยี นศึกษาบทเรียนบทที่ 5
2.2 กจิ กรรมในห้องเรียน มดี ้งตอ่ ไปน้ี
2.2.1 ผ้สู อนปฐมนิเทศรายวชิ า โดยการอธบิ ายแผนการจดั การเรียนการสอน

ตลอดจนกจิ กรรมตา่ งๆ ตามแผนบรหิ ารการสอนประจาบท
2.2.2 ผสู้ อนบรรยายเนอ้ื หาบทที่ 5 และมีกิจกรรมพรอ้ มยกตวั อย่าง

ประกอบ
ถาม-ตอบ จากบทเรยี น

2.3 กจิ กรรมหลังเรียน ผเู้ รยี นทบทวนเนื้อหาท่ีไดเ้ รยี นในบทท่ี 5 โดยใชค้ าถามจาก
คาถามทบทวนทา้ ยบท ตลอดจนการศกึ ษาบทต่อไปลว่ งหนา้ หนง่ึ สัปดาห์

2.4 ใหผ้ ู้เรียนสืบดน้ ข้อมลู จากแหลง่ เรยี นรู้ตา่ งๆ เช่น ห้องสมุดหรอื สอ่ื อิเล็กทรอนิกส์
ต่างๆ
สือ่ การเรยี นการสอนประจาบท

สอื่ ทใี่ ชส้ าหรับการเรียนการสอน เรอ่ื งการจัดองค์การสมัยใหม่ มดี ง้ ต่อไปน้ี
1. แผนบริหารการสอนประจาบท
2. พาเวอร์พอยท์ประจาบท
3. เอกสารประกอบการสอน
4. หนังสือ ตารา และเอกสารท่เี กย่ี วขอ้ ง
5. สื่ออิเล็กทรอนิกส์
การวดั ผลและการประเมนิ ผลประจาบท
1. สงั เกตการณ์ตอบคาถามทบทวนเพอื่ นาเช้าสู่เนือ้ หาในบทเรียน
2. สังเกตการณช์ ้ัน3คาถาม และการตอบคาถามของผู้เรียน หรอื การทาแบบฝึกหดั ในชนั้
เรียน
3. วดั เจตคตจิ ากพฤติกรรมการเรยี น การเช้ารว่ มกิจกรรมการเรียนการสอน และความ
กระตือรือร้น ในการทากิจกรรม
4. ความเชา้ ใจและความถูกตอ้ งในการทาแบบฝึกหดั

บทท่ี 5 จดการองคก์ ารสมัยใหม่

ธรุ กิจเป็นกระบวนการทากิจกรรมทางเศรษฐกจิ ทางเศรษฐกิจอย่างตอ่ เน่อื งของมนษุ ย์ด้วยการ
ผลิต แลกเปลี่ยนซ้ือขายสินค้าและบริการโดยมีจุดมุ่งหมายที่จะแสวงหากาไรจากการประกอบธุรกิจ
นั้นๆ การที่จะ ทาให้ธุรกิจประสบผลสาเร็จตามระบบของกลุ่มกิจกรรมท่ีมีการประสานงานระหว่างกัน
น้นั คือองคก์ ารจะตอ้ งมี การจดั องค์การให้เปน็ ที่รวมของพนักงานและท่ีรวมของงานแผนกหรอื ฝา่ ยตา่ งๆ
ทาการจัดหมวดหมู่ จัด บุคลากรให้เป็นฝ่ายหรือแผนกงานเพือ่ ใหอ้ งค์การมีความเหมาะสมและสามารถ
ทางานได้ดี การจัดองค์การจึง มคี วามสาคญั ตอ่ การปฏิบัติงานขององค์การ ด้งนัน้ การจัดองคก์ ารจะเป็น
การวางโครงสร้างและองค์ประกอบ ขององค์การเพ่ือให้องค์การน้ันสามารถทางานได้ ซึ่งแบบของ
องค์การจะกาหนดแนวทาง รปู แบบของ พฤตกิ รรมพนกั งานในองคก์ ารได้อยา่ งชดั เจน

1. ความสาคญั ของการจดั องค์การ

องค์การเป็นทร่ี วมของคนและเป็นที่รวมของงานต่างๆ เพ่ือให้พนักงานขององค์การปฏิบัติงาน
ได้ อย่างเติมที่และเติมความสามารถจึงจาเป็นต้องจัดแบ่งหน้าท่ีการงานกันทา และมอบอานาจให้
รับผิดชอบตาม ความสามารถและความถนัด ถ้าเป็นองค์การขนาดใหญ่และมีคนมาก ตลอดจนงานที่
ต้องทามีมากกิจะต้องจัด หมวดหมู่ของงานท่ีเป็นอย่างเดียวกันหรือมีลักษณะใกล้เคียงกันมารวมเข้า
ด้วยกันเรียกว่า ฝ่ายหรือแผนกงาน แล้วจัดให้คนท่ีมีความสามารถในงานนั้นๆมาปฏิบัติงานรวมกันใน
แผนกน้นั และต้งั หัวหนา้ งานขึ้นรับผิดชอบ ควบคุม

ด้งนน้ั จะเห็นได้ความสาคัญของการจัดองค์การดง้ กล่าวข้างต้น สรปุ ไดว้ ่า ความสาคัญของการ
จัด องค์การนั้นถือได้ว่าเป็นส่วนหน่ึงของธุรกิจที่จะทาให้ธุรกิจประสบความสาเร็จ ซ่ึงความสาเร็จของ
องค์การ ขึ้นอยู่กับทุกคนที่ทาหน้าที่อยู่ในธุรกิจนั้น ไม่ว่าจะเป็นเจ้าของ ผู้บริหารระดับสูง ผู้บริหาร
ระดับกลาง หรือ พนักงานระดับล่าง ต่างส่งผลกระทบต่อธุรกิจท้ังหมด ด้งนั้นจึงมีปัจจัยสาคัญอยู่สอง
ประการท่ีผู้ประกอบต้อง ตระหนักและให้ความสาคัญในการวางรากฐานที่ดีทั้งแต่เริ่มต้นคือการจัด
โครงสร้างองค์การ การบริหาร ทรัพยากรมนุษย์เพ่ือให้ผู้ท่ีเก่ียวข้องท้ังหมดในองค์การน้ันเข้าใจถึง
ภาพรวมของการทางานร่วมกันและบริหาร องค์การไตอ้ ยา่ งมีประสิทธภิ าพ

2. ประโยชนข์ องการจัดองค์การ

ด้งนั้นจะเห็นว่าการจัดองค์การมีความจาเป็นและก่อให้เกิดประโยชน์หลายต้านด้งนี้ (สมคิด
บางโม, 2558 : 108 : 109)

1. ประโยชนต์ อ่ องค์การ

1) การจัดโครงสร้างองค์การที่ดีและเหมาะสมจะทาให้องค์การบรรลุวัตถุประสงค์และ

เจริญก้าวหน้า ข้ึนไปเรือ่ ยๆ

2) ทาใหง้ านไมซ่ ับซอ้ น ไม่มีแผนกงานมากเกนิ ไป เป็นการประหยดั ต้นทนุ ไปดว้ ย

3) องคก์ ารสามารถปรับตัวเข้ายบั สภาพแวดลอ้ มทเ่ี ปลย่ี นไปได้ง่ายตามความจาเปน็

2. ประโยชนต์ ่อผบู้ ริหาร

1) การบริหารง่าย สะดวก รูว้ า่ ใครรบั ผดิ ชอบอะไร มหี น้าทท่ี าอะไร

2) แกป้ ัญหาการทางาน'ชา'ซ้อน'ได้ง่าย

3) ทางาน'ไม่ด้งดา้ ง ณ จุดใด สามารถติดตามแก้ไขไดง้ า่ ย

4) การมอบอานาจทาไดง้ า่ ย ขจัดปญั หาการเก่ียงงานยันยนั ทาหรอื {โดความรบั ผดิ ชอบ

3. ประโยชน์ต่อผู้ปฏิบัติงาน

1) ทาให้รู้อานาจหนา้ ท่ีและขอบข่ายการทางานของตนว่าตนมีเพียงใด
2) การแบ่งงานให้พนักงานอย่างเหมาะสม ช่วยให้พนักงานมีความพอใจ ไม่เกิดความรู้สึก
ว่างงาน มากไปหรอื นอ้ ยไป

3) เมื่อพนักงานรู้อานาจหน้าท่ีและขอบเขตงานของตน ย่อมก่อให้เกิดความคิดรอเริ่มในการ
ทางาน

4) พนกั งานเขา้ ใจความสมั พันธ์ของตนตอ่ ฝา่ ยอนื่ ๆ ทาให้สามารถตดิ ตอ่ ยนั ได้อยา่ งดฃี นึ้

ด้งน้ันจะเห็นได้ว่าประโยชน์ของการจัดองค์การด้งกล่าวข้างต้น สรุปไต้ว่า ประโยชน์ของการ
จดั องค์การจะช่วยให้บุคลากรในองค์การเข้าใจถึงสถานะและความรับผิดชอบของตนและเก่ียวข้องยับ
หน้าทีอ่ นื่ ซงึ่ จะช่วยให้เกิดความเขา้ ใจในระบบการทางาน และที่สาคัญช่วยใหก้ ารทางานร่วมยันราบร่ืน
ย่งิ ขึ้น ซึ่ง โครงสร้างองคก์ ารจะมีรปู แบบที่แตกต่างยันไปตามขนาดการลงทุนของกิจการและหน้าท่ีงาน
แตส่ ามารถ เปลี่ยนแปลงและเจรญิ เติบโตตามขนาดและหน้าทง่ี านของธุรกิจทเ่ี ปลี่ยนไปเช่นยัน

3. ประเภทขององค์การธรุ กจิ

ในการท่ีจะเร่ิมต้นทาธุรกิจนั้น องค์การจะต้องพิจารณาว่าจะลงทุนด้วยตนเองหรือหาผู้ร่วม
ลงทุน ซ่ึง แต่ละรปู แบบของธุรกิจจะมีขอ้ ดีและขอ้ เสยี ทแี่ ตกต่างยันไป แตไ่ ม่ว่าผู้ประกอบการสนใจทจี่ ะ
เร่ิมต้นทาธุรกิจ ใดด้วยการลงทุนเอง หรือมีผู้'ร่วมทุนกิตาม เจ้าของธุรกิจจะต้องตัดสินใจเลือกรูปแบบ
ของการดาเนินงาน ซ่ึง เป็นลักษณะของการดาเนินธุรกิจตามที่กฎหมายกาหนด แต่ละรูปแบบองค์การ
ธุรกิจจะมีผลต่อแนวทางปฏิบัติ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการบริหารจัดการ การบัญชีและการ เงิน หรือ
ขอ้ กาหนดของรัฐ โดยผู้ก่อสร้างองค์การธุรกิจ จะต้องพิจารณาถึงความต้องการ และความจาเป็นส่ังใน

ระยะสัน้ และระยะยาว รวมถึงพจิ าณาถึงขอ้ ดีและ ขอ้ เสยี ของการดาเนินธรุ กิจในแตล่ ะรูปแบบด้วย
เราอาจจาแนกประเภทขององค์การธุรกิจออกเป็น 3 ประเภทใหญ่ๆ ตามลักษณะธุรกิจน้ันๆ

ดังน้ี

1. ธุรกิจอุตสาหกรรม ได้แก่ การประกอบธุรกิจที่มุงผลิต แปรรูป และหล่อหลอมวัตถุดิบให้
เป็น สินค้าหรือผลิตภัณฑ์ต่างๆ การผลิตสินค้าน้ีอาจเป็นสินค้าบริโภค เช่น ยา อาหาร สบู่ เสื้อผ้า เป็น
ตน้ ซึ่ง ผลติ ภัณฑท์ ี่บริโภคไดท้ ันที หรือผลิตสนิ คา้ อตุ สาหกรรมซึ่งเป็นสินค้า เพื่อการผลติ หรอื การลงทุน
เช่น เครื่องจักร อุปกรณ์ต่างๆ เครื่องมือต่างๆ การผลิตอาจผลิตสินค้าก่ึงสาเร็จรูปซึ่งเป็นสินค้าท่ีใช่ใน
โรงงาน อตุ สาหกรรมเช่นเดียวกนั เช่น เส้นดา้ ย เสน้ ไหม สารเคมี เยื่อกระดาษ เป็นต้น

2. ธรุ กจิ การค้า ไดแ้ ก่ การประกอบธรุ กิจที่มุง่ ซือ้ มาแล้วขายไป คือสนิ ค้าจากผผู้ ลติ หรอื โรงงาน
ออกมาจาหน่ายแก่ผู้บริโภคผู้ประกอบธรุ กจิ การค้าอาจทาหน้าท่ีเป็นตัวแทนขายสินค้าจากแหลง่ ผลิตใน
รูปแบบการค้าส่ง ค้าปลีก หรือค้าระหว่างประเทศ ธุรกิจการทาให้เกิดบริการอ่ืนๆตามมา เช่น การ
ขนสง่ การ ประกนั ภัย การบรรจหุ ีบห่อ การธนาคาร การเก็บรักษาสินค้า และกาโฆษณา เป็นตน้

3. ธุรกิจการบริการ ได้แก่ การประกอบธุรกิจซึ่งมุ่งเสนอขายบริการในรูปแบบต่างๆ เพื่อให้
ความ สะดวกสบาย ความสนุกบันเทิง หรือความปลอดภัยแกล่ ูกคา้ โดยเรียกค่าบริการเป็นการตอบแทน
เช่น การ ขนส่ง การท่องเที่ยว การประกันภัย การธนาคาร การโฆษณา การเสริมสวย การซักรีด เป็น
ตน้ ปัจจุบันธรุ กิจ บริการทวีความสาคัญและมีบทบาทมากย่ิงขึ้น ในสังคมทีพ่ ัฒนาแล้วธุรกิจบริการซ่ึงมี
ความจาเป็นมากเพราะ คนจะมีโอกาสทาสิ่งต่างๆได้ด้วยตนเองน้อยลง มุ่งซื้อบริการเพื่อความ
สะดวกสบาย ความบันเทิง ธุรกิจใหญ่ๆ เกิดข้ึนมากมาย ได้แก่ โรงพยาบาลเอกชน โรงแรม บริษัท
ท่องเทีย่ ว ธนาคาร ฯลฯ

ด้งน้ันจะเห็นได้ว่าประเภทขององค์การธุรกิจด้งกล่าวข้างต้น สรุปไต้ว่า ประเภทขององค์การ
ธุรกิจ ออกเปน็ 3 ประเภทใหญ่ๆ ตามลักษณะธุรกิจนน้ั คือ ธรุ กิจอุตสาหกรรม ได้แก่ การประกอบธุรกิจ
ท่ีมุงผลิต แปรรูป และหล่อหลอมวัตถุดิบให้เป็นสินค้าหรือผลิตภัณฑ์ต่างๆ การผลิตสินค้าน้ีอาจเป็น
สินค้าบริโภค ธุรกิจ การค้า ได้แก่ การประกอบธุรกิจท่ีมุ่งซื้อมาแล้วขายไป คือสินค้าจากผู้ผลิตหรือ
โรงงานออกมาจาหน่ายแก่ ผู้บริโภคผู้ประธุรกิจการค้าอาจทาหน้าที่เป็นตัวแทนขายสินค้าจากแหล่ง
ผลิตในรูปแบบการค้าส่ง ค้าปลีก และธุรกิจการบริการ ได้แก่ การประกอบธรุ กิจซ่ึงมงุ่ เสนอขายบริการ
ในรูปแบบต่างๆ เพื่อให้ความ สะดวกสบาย ความสนุกบันเทิง หรือความปลอดภัยแก่ลูกค้าโดยเรียก
ค่าบริการเป็นการตอบแทน

4. รปู แบบขององค์กรธรุ กิจ

รปู แบบของการประกอบธรุ กิจโดยสรุป เพือ่ เปน็ การทบทวนกอ่ นทจ่ี ะไดศ้ ึกษา
โครงสรา้ ง ของธุรกจิ (สมคดิ บางโม, 2558 : 116)

1. การประกอบการคนเดียว (sole proprietorship) ร้านค้าโดยทั่วไป ได้แก่ ร้านอาหาร ร้านขาย
เครื่องใช้ไฟฟ้า ร้านซ่อมวิทยุ ร้านตัดเส้ือ ร้านเสริมสวน ฯลฯ ซ่ึงเป็นร้านขนาดไม่ใหญ่ มักมีเจ้าของคนเดียว
เป็นผู้ลงทุนรับผิดชอบดาเนินการ ลักษณะสาคัญ คือ เจ้าของได้กาไรแต่เพยี งผู้เดียว เจ้าของและผู้จัดการเป็น
บคุ คลเดียวกนั รับผดิ ในหน้ีสินโดยไม่จากัด เจา้ ของและธรุ กิจมีฐานะทางกฎหมายเป็นหนึ่งเดียวกนั

2. ห้างหุ้นส่วน (partnership) ห้างหุ้นส่วนเป็นการประกอบธุรกิจท่ีมีท่ังแต่ 2 คน ขึ้นไปทาสัญญา
ร่วมลงทุนกัน จะลงทุนคนละเท่าไหร่กิแล้วแต่จะตกลงกัน ผู้ลงทุนหน่ึงคนมีเสียงการประชุม ห้างหุ้นส่วนแบ่ง
ออกเปน็ สองประเภทดง้ นี่

ห้างหนุ้ ส่วนสามัญ จะจดทะเบียนเปน็ นิติบุคคลหรอื ไมก่ ิได้ ถ้าจดทะเบียนกิเป็นห้างห้นุ ส่วนสามัญ นิติ
บุคคล ผ้ลู งหุน้ รบั ผิดชอบหนี้โดยไมจ่ ากัด ทุกคนเข้ามาดาเนินกิจการของหา้ งหุน้ ส่วนได้

ห้างหุ้นส่วนจากัด มีลักษณะท่ีสาคัญคือ ต้องจดทะเบียนเป็นนิติบุคคลและระบุว่าเป็นห้างหุ้นส่วน
จากดั ผู้ลงหนุ้ มี 2 ประเภทคือ ประเภทรับผิดชอบจากัดและประเภทรบั ผดิ ชอบไมจ่ ากัด

3. บริษัทจากัด (corporation) บริษัทจากัดเป็นการประกอบธุรกิจที่มีการลงทุนโดยแบง่ ทุนออกเป็น
ห้นุ ที่มีมูลค่าเท่าๆกนั อย่างน้อยหุ้นละ 5 บาทข้ึนไป ผู้ใดจะลงทุนก่ีหนุ้ กไิ ด้ 1 หุ้นมีสิทธิออกเสียงได้ 1 เสียง ใน
ทปี่ ระชมุ ผู้ถอื หนุ้ จะรับผิดชอบเพยี งไม่เกินจานวนเงินท่ีตนยงั ส่งไม่ครบมูลค่าห้นุ ผู้ถอื ห้นุ จะเข้ามา ดาเนินการ
ของบริษัทไม่ไดก้ ฎหมายกาหนดให้มีคณะกรรมการบริษัทผู้ดาเนินการ การดาเนินธุรกิจขนาด กลางและขนาด
ใหญ่มักจักขึ้นในรูปของบริษัทจากัดเกือบทั่งสิน เช่น ธนาคาร โรงงานอุตสาหกรรม ห้างสรรพสินค้า โรง
ภาพยนตร์ ธุรกจิ กอ่ สรา้ ง เปน็ ด้น บริษทั จากดั มี 2 ประเภทดงั น้ี

บริษัทเอกชนจากัด มีลักษณะสาคัญคือ มีผู้ถือหุ้นเท่าใดกิได้ ถือหุ้นได้ไม่จากัด ผู้ก่อทั่งบริษัทจากัด
ตอ้ งมอี ย่างน้อย 3 คนขนึ้ ไป บริษทั เอกชนออกกูห้ นุ้ ไมไ่ ด้

บริษัทมหาชนจากัด มีลักษณะสาคัญคือ ต้องมีผู้ถือหุ้นไม่ต่ากว่า 15 คน จะเป็นบุคคลธรรมกาหรือ
นิติบุคคลกิได้ ต้องมีการเสนอขายหุ้นให้แก่ประชาชนอย่างน้อย 50% ของหุ้นท่ังหมด ท่าให้ระดมทุนได้มาก
และชอ่ื ของบรษิ ทั ต้องมคี ่าวา่ (มหาชน) ประกอบด้วย บริษัทมหาชนจากัดสามารถออกห้นุ กไู่ ด้

ด้งน้ันจะเห็นได้ว่ารูปแบบขององค์กรธุรกิจด้งกล่าวข้างต้น สรุปได้ว่า รูปแบบขององค์กรธุรกิจมี 3
รปู แบบคอื รูปแบบการประกอบการคนเดียว รา้ นคา้ โดยท่ัวไป มักมเี จ้าของคนเดียวเปน็ ผูล้ งทนุ
รับผิดชอบดาเนินการ ลกั ษณะสาคัญเจ้าของได้กาไรแต่เพยี งผู้เดยี ว ต่อมาคอื รูปแบบหา้ งหุ้นส่วน หา้ ง หนุ้ สว่ น
เป็นการประกอบธุรกิจท่ีมีท่ังแต่ 2 คน ขึ้นไปท่าสัญญาร่วมลงทุนกันมีห้างหุ้นส่วนสามัญ จะจด ทะเบียนเป็น
นิติบุคคลหรือไม่กิ และห้างหุ้นส่วนจากัด มีลักษณะท่ีสาคัญคือ ต้องจดทะเบียนเป็นนิติบุคคลและ ระบุว่าเป็น
ห้างหุ้นส่วนจากัด และรูปแบบบริษัทจากัด ซ่ึงบริษัทจากัดเป็นการประกอบธุรกิจที่มีการลงทุนโดย แบ่งทุน
ออกเป็นหุ้นทมี่ มี ลู ค่าเทา่ ๆกนั บรษิ ัทจากดั มี 2 ประเภทคือบรษิ ัทเอกชนจากัด และบริษัทมหาชน จากดั

5. หลกั การทางานขององคก์ าร

การจัดการองค์การเป็นกระบวนการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างหน้าท่ีการทางาน บุคลากร ละปัจจัย
ทางกายภาพตา่ ง ๆขององค์การ ในทน่ี ี่ขอนาการจัดองค์การในระบบราชการมาศึกษา เพราะระบบราชการน้ัน
เปน็ องค์การท่ีการจดั การทีไ่ ดร้ บั ความนิยมกนั อย่างกวา้ งขวางและมีการนาไปใช่ในทุกวงการ

หลักการทางานขององคก์ ารที่สาคัญของการจัดองค์การมีดง้ น้ี (สมคดิ บางโม, 2558 : 108 : 109)

5.1 การกาหนดหนา้ ท่ีการงาน

การกาหนดหน้าท่ีการงาน (Function) นั้นขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ขอองค์การหน้าท่ีการงานและ
ภารกิจ จึงหมายถึงกลุ่มของกิจกรรมท่ีต้องปฏิบัติเพ่ือให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ หน้าที่การงานจะมี
อะไรบา้ งและมกี ีก่ ล่มุ ขึน้ อยู่กบั เป้าหมายขององค์การ ลกั ษณะขององค์การ และขนาดขององค์การด้วย

5.2 การแบง่ งาน

การแบ่งงาน (Division of work) หมายถึงการแยกงานหรือรวมหน้าท่ีการงานที่มีลักษณะเดียวกัน
หรือใกล้เคียงกันไวด้ ้วยกนั หรือแบ่งงานตามลักษณะเฉพาะงาน แล้วมอบงานนั้นๆให้แก่บุคคลหรือกลุ่มบุคคล
ท่มี ีความสามรถหรือความถนดั ในการทางานน้นั ๆ โดยน่ังหน่วยงานยอ่ ยขึ้นมารบั ผดิ ชอบ

5.3 หน่วยงานความสาคญั ขององค์การ

หน่วยงานย่อยท่ีสาคัญขององค์การ ได้แก่ หน่วยงานหลัก (line) หน่วยงานท่ีปรึกษา (staff) และ
หน่วยงานอนกุ ร (auxiliary) การแบง่ หนว่ ยงานเชน่ นที้ าให้เห็นลักษณะของงานเด่นชัดข้ึน

หน่วยงานหลัก หมายถึงหน่วยงานท่ีทาหน้าที่โดยตรงกับวัตถุประสงค์ขององค์การและบุคคลที่
ปฏิบัติงานที่ขน้ึ ตรงสายบังคับบัญชา องค์การทุกแหง่ จะประกอบด้วยหน่วยงานหลักซ่ึงเปน็ การปฏิบัติงานเพ่ือ
ผลประโยชน์โดยตรงตอ่ ความสาเร็จขององคก์ าร

ในธุรกิจขนาดเล็กบักจะมีแต่หน่วยงานหลักเท่าน้ัน อานาจหน้าที่ความรับผิดชอบทุกอย่างอยู่กับผู้
เป็นเจ้าของหรือผู้จัดการ สมาชิกทุกคนอยู่ภายใต้การควบคุมและสั่งการจากผู้จัดการแต่เพียงผู้เดียวใน
บริษัทผู้ผลิตหน่วยงานหลักคือฝ่ายผลิต ในห้างสรรพสินค้าหน่วยงานหลักคือฝ่ายขาย ส่วนหน่วยงานอ่ืนๆถือ
เปน็ หน่วยงานประกอบท่ีอานวยความสะดวกใหแ้ ก่หนว่ ยงานหลกั

หน่วยงานทีป่ รกึ ษา หมายถงึ หนว่ ยงานทีช่ ่วยให้หนว่ ยงานหลกั ปฏบิ ัตงิ านได้ดยี ่งิ ข้นึ สว่ นใหญ่จะ เป็น
ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะงาน หรือเป็นรูปคณะกรรมการท่ีปรึกษาในบริษัทต่างๆ ได้แก่ คณะกรรมการการ บริหาร
ฝา่ ยวจิ ัยวางแผน ฝา่ ยตรวจสอบ

หน่วยงานอนุกรรมการหมายถึงหน่วยงานท่ีช่วยบริการแก่หน่วยงานหลักและหน่วยงานท่ีปรึกษา
หนว่ ยงานและอนุหรบกั เป็นงานดา้ นธรุ การและงานอานวยความสะดวกเป็นสว่ นใหญ่ ไม่มหี นา้ ท่ีบริการลกู คา้

ขององค์การโดยตรง หรือไม่ได้ปฏิบัติงานหลักขององค์การในบริษัทท่ัวไป ได้แก่ ฝ่ายการเงิน ฝ่าย
บุคคล เป็น ต้น

5.4 สายการบงั คบั บญั ชา

สายการบงั คบั บญั ชา (Chain of command) หมายถงึ ความสมั พนั ธ์ตามลาดับชนระหวา่ ง
ผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อให้ทราบว่าการติดต่อสื่อสารมีทางเดินอย่างไร มีการควบคุมและ
รบั ผิดชอบอยา่ งไร สายการบังคับบัญชาที่ดคี วรมลี ักกษณะดังน้ี

1. จานวนรับชัน้ แต่ละสายไม่ควรใหม้ มี ากเกินไป จะทาใหไ้ ม่สะดวกแกก่ ารควบคมอาจทาให้งานคั่ง
ค้างได้

2. สายบังคับบัญชาควรมีลักษณะชัดเจนว่าใครเป็นผู้มีอานาจลังการและสั่งไปยังผู้ใด ในทานอง
เดยี วกัน ถ้าจะมีการรายงานจะตอ้ งรายงานต่อใคร มที างเดินไปในทิศทางใด

3. สายการบังคับบัญชาไม่ควรให้มกี ารกา้ วก่ายหรือซอ้ นกนั งานอย่างหน่ึงควรให้มีผู้รับผิดชอบ เพียง
คนเดยี ว ถ้าใหม้ ผี ลู้ งั งานได้หลายคนหลายตาแหนง่ ในงานเดยี วกันจะทาให้การปฏิบัติงานสบั สน

5.5 อานาจการบงั คบั บัญชา

นอกจากสายการบังคับบัญชาแล้วในการบริหารยังพิจารณาถึงอานาจ (Power) ในการตัดสินใจหรือ
ลังการ ซ่งึ มอี ยู่ 2 แบบ

1. การรวมอานาจ (Centralization) หมายถึงระบบบริหารท่ีรวมศูนย์อานาจท่ีผู้บังคับบัญชาหรือ
หน่วยงานระดับสงู เพียงจุดเดียว จะตัดสินใจเรอื่ งใดตอ้ งรอใหผ้ ู้บริหารระดับสูงตัดสินใจลังการหรืออนุบัต่ก่อน
จะดาเนินการต่อได้ ทางานลาช้า ผู้บริหารระดับล่างไม่ต้องรับผิดชอบใด ๆจึงไม่มีความคิดที่รืเร่ิมงานหรือ
พัฒนางานเท่าที่ควร อาทิเช่น การบริหารราชการของไทย การตัดสินใจใดๆจึงอยู่ที่อธิบดีเท่าน้ัน หัวหน้าส่วน
ราชการทัว่ ประเทศจะตอ้ งรอใหอ้ ธิบดลี ังการแต่เพียงผู้เดียว

2. การกระจายอานาจ (Decentralization) หมายถึงระบบบริหารท่ีกระจายอานาจลงไปให้ผู้บริหาร
ระดับล่างหรือหน่วยงานส่วนท้องถ่ินเป็นผู้ตัดสินใจในหน้าที่การงานท่ีตนรับผิดชอบ โดยกระจายอานาจส่วน
ใหญ่ลงไปให้ผู้บริหารระตับล่างสามารถตัดสินใจได้ทันที ไม่ต้องรอความเห็นชอบจากผู้บริหารในส่วนกลาง
อาทิเช่น ระบบการปกครองที่มีเทศบาลหรือองค์กรบริหารส่วนตาบล (อบต.) เป็นหน่วยงานบริหารท้องถิ่น
ของตนเอง ผู้บรหิ ารสามารถตัดสนิ ใจลังการในงานทร่ี ับผดิ ชอบไมต่ ้อรอการตัดสินใจสว่ นกลาง

ด้งน้ันการจัดองค์การสมัยใหม่ด้งกล่าวข้างตัน มีความเห็นสรุปได้ว่า ให้มุ่งเน้นการกระจายอานาจ
ไปสู่ผู้บริหารระดับล่างมากข้ึน เพ่ือให้การบริหารจัดการคล่องตัว ดาเนินไปด้วยความรวดเร็ว และมี
ประสิทธิภาพในการบริหารมากข้ึนโดยเฉพาะในการบริหารธุรกิจต้องการความรวดเร็วและการทางานแข่งกับ
เวลาและคูแ่ ข่งขน้ ท่มี เี พมิ่ มากขน้ึ ทุกที

5.6 ช่วงการควบคมุ

ช่วงการควบคุม (Span of control) หมายถึงสิ่งท่ีแสดงให้ทราบว่าผู้บังคับบัญชาคนหน่ึงมีขอบเขต
การรับผิดชอบเพียงใด มีผู้ใต้บังคับบัญชากี่คน หรือมีหน่วยงานท่อี ยใู่ ตค้ วามควบคุมรับผิดชอบก่ีหน่วยงาน แต่
เดิมเช่ือคันว่าผู้บังคับชาคนหนึ่งควรมีผู้ใต้บังคับบัญชารองลงไปเกิน 8-10 คน ปัจจุบันเชื่อคันว่าจะมี
ผู้ใต้บังคับบัญชาก่ีคนกิได้ดังน้ี ข้ึนอยู่คับความสามารถของผู้ใต้บังคับชาและคุณภาวะของผู้ใต้บังคับบัญชา
(สมคิด บางโม, 2558 : 111-112)

ช่วงของการควบคุมมีความสัมพันธ์คับสายการบังคับบัญชา กล่าวคือ ถ้าช่วงของการควบคุมกว้าง
สายการบังคบั บัญชากสิ ้ัน ถ้าชว่ งของการควบคมุ แคบ สายการบังคบั บัญชาจะยาว

ชว่ งการควบคมุ จะกว้างหรอื แคบขึ้งอยู่คบั องคป์ ระกอบดังต่อไปนี้
1. ความสามารถของผ้บู งั คบั บญั ชา
2. การได้รบั การฝึกฝนอบรมของพนกั งาน
3. ความย่งุ ยากสลับซบั ซ้อนของงาน
4. ความสัมพนั ธค์ บั หน่วยงานอน่ื

5.7 เอกภาพในการบังคบั บัญชา

เอกภาพในการบังคับบัญชา (unity of command) หมายถึงอานาจการควบคุมบังคับบัญชาโดย
อานาจสิทธิขาดมาอยู่ที่บุคคลใดบุคคลหน่ึง หรือคณะหน่ึงโดยเด็ดขาด หน่วยงานต่างๆจะต้องระบุลงไปให้
ชัดเจนว่าใครเป็นผู้ใต้บังคับบัญชา ใครมีความรับผิดชอบงานใดในขอบเขตกว้างและเท่าใด เอกภาพในการ
บังคับบญั ชาจะช่วยใหก้ ารบรหิ ารงานเปน็ ไปด้วยความเรียบรอ้ ย

ด้งน้ันจะเห็นได้ว่าหลักการท่างานขององค์การด้งกล่าวข้างด้น มีความเห็นสรุปได้ว่า หลักการท่างาน
ขององค์การท่ีสาคัญของการจัดองค์การมีการกาหนดหน้าท่ีการงาน แต่ขึ้นอยู่คับวัตถุประสงค์ขอองค์การ
หน้าท่ีการงานและภารกิจ การแบ่งงานคือเป็นการแยกงานหรือรวมหน้าที่การงานท่ีมีลักษณะเดียวคันหรือ
ใกลเ้ คยี งคันไวด้ ว้ ยคัน

6. แผนภูมอิ งค์การ

แผนภูมิองค์การ (organization chart) เป็นเครื่องมือสาคัญอย่างหนึ่งท่ีจะช่วยให้เข้าใจโครงสร้าง
ของ องคก์ าร อานาจหนา้ ที่ ความรับผิดชอบ ตลอดจนสายบังคบั บญั ชาในองค์กรน้ันๆแผนภมู อิ งคก์ ารเป็นสว่ น
ย่อ ทช่ี ่วยแสดงให้ทราบถงึ หนว่ ยงานย่อยและความสัมพนั ธ์ของหน่วยงานภายในองค์การ การจัดการต้องเขยี น
แผนภมู ิแสดงไว้เสมอ แผนภูมิองค์การจาแนกได้เปน็ 3 ประเภทดง้ น(ี้ สมคดิ บางโม, 2558 : 113)

1. แผนภูมโิ ครงสร้างหลกั (skeleton chart) เปน็ แผนภมู ิแสดงการจัดโครงสรา้ งกิงหมดขององค์การ
วา่ ประกอบดว้ ยหนว่ ยงานย่อยอะไรบ้าง มิความสัมพันธ์คนั อยา่ งไร หน่วยงานยอ่ ยใดขึน้ คบั หน่วยงานใด แสดง

สายบังคับบัญชาท่ีชัดเจน โดยใช้ล่ีเหล่ียม (□) แทนหน่วยงานย่อย เส้นทึบ (—) แทนสายบังคับบัญชา และ
เส้นประ (—) แทนสายงานที่ปรึกษาหรือสายประสานงาน แผนภูมิประเภทนี้เป็นท่ีนิยมใช้คันเพราะชัดเจน ดี
แสดงหนว่ ยงานยอ่ ยได้3หมด และไมม่ ิการเปลยี่ นแปลงบอ่ ยนกั

2. แผนภูมิแสดงตัวบุคคล (personnel chart) เป็นแผนภูมิแสดงตาแหน่งและหน่วยงานย่อย คล้าย
แผนภูมิโครงสร้างหลัก แต่ระบุชื่อบุคคลผู้ดารงตาแหน่งไว้ด้วย บางแห่งติดรูปผู้ดารงตาแหน่งในระดับสูงอีก
ด้วย

3. แผนภูมิแสดงหน้าที่การงาน (Function Chart) เป็นแผนภูมิแสดงตาแหน่งและหน่วยงานย่อย
คลา้ ยแผนภมู โิ ครงสร้างหลัก แตบ่ อกหนา้ ที่ย่อๆของแต่ละตาแหนง่ ไวด้ ้วย แผนภมู ิประเภทนไี้ ม่เปน็ ท่นี ิยมใช้

7. สง่ิ ทต่ี อ้ งคานึงในการจดั การองค์การ

นกั วิชาการหลายท่านได้กล่าวถึงหลกั การจัดการไวห้ ลายประการ ส่ิงท่ีต้องคานึงถึงในการจดั องค์การ
สรปุ ได้ดง้ น้ี

1. องค์การต้องมีเป้าหมาย นโยบาย และแผนงานในการดาเนินงานอย่างชัดเจน เพ่ือให้ผู้ร่วมงาน
หรอื สมาชิกขององค์การทราบ ซ่ึงจะทา่ ให้การบรหิ ารองคก์ ารดาเนินไปอย่างราบรนื่ และมิประสิทธภิ าพ

2. องค์การต้องจัดให้มิศูนย์กลางในการอานวยการที่มิสมรรถภาพ มิความรับผิดชอบ และ
อานวยการโดยตรง

3. องค์การต้องระบุหน้าที่การงาน ความรับผิดชอบของสมาชิกแต่ละคนให้ชัด มิการแบ่งแยกหน้าท่ี
การงานตามความเหมาะสมตรงคบั ความร้คู วามสามารถ

4. องค์การต้องจัดระบบการท่างานที่เหมาะสม มิเทคนิคการควบคุมงานและการประสานงาน
ภายใน
องคก์ าร

5. องค์การมิระบบติดตอ่ สอ่ื สารท่ีดี มิหลักการอานวยการ การวนิ ิจฉยั สงั การท่ีดี

6. องค์การต้องสามารถปรับตัวได้เหมาะสมคับสภาวการณ์สิ่งแวดส้อมที่เปล่ียนไป การปรับตัวหรือ
การพฒั นาองค์การจะตอ้ งมีสมา่ เสมอตลอดไป

8. ขนตอนTV'ไรจัดการองค์การ

การจัดการองค์การประสิทธิภาพน้ัน เออร์เนสต์ เดล ได้เสนอแนะการจัดองค์การเบื้องต้นไว้ 3
ประการดังน้ี(สมคดิ บางโม, 2558 : 114)

1 การกาหนดรายละเอียดของงานเพื่อให้องค์การบรรลุเบ้าหมาย องค์การต่างๆสร้างข้ึนมา เพื่อให้
บรรลุวัตถุประสงค์อย่างใดอย่างหนึ่ง งานต่างๆขององค์การย่อมมีมากน้อยแตกต่างก้นตามประเภท ลักษณะ
และขนาดขององค์การ การแจกแจงรายละเอียดของงานว่ามีอะไรบา้ ง เปน็ สงิ่ จาเป็นเบอื้ งต้น

2 การแบ่งงานแต่ละคนในองค์การรับผิดชอบตามความเหมาะสมและความสามารถ การแบ่ง งาน
เบื้องต้นควรจะเป็นการรวมกลุ่มของงงานที่มีลักษณะคล้ายลันหรือสัมพันธ์ลันเป็นแผนกงาน แล้วจึงแบ่ง
หน้าท่ีการรับผิดชอบใหแ้ ต่ละคนแต่ละแผนก การแบง่ งานควรให้ทุกคนไต้ทางานตามความรูความสามารถ ได้
ปฏิบัติงานอย่างเหมาะสม ไม่มากหรือน้อยเกินไป และไดร้ ับผลตอบแทนจากงานทไี่ ด้ปฏบิ ัตใิ ห้แกอ่ งค์การ ดว้ ย
ความชอบธรรม

3 การประสานงาน เมื่อได้แบ่งงานให้แต่ฝ่ายแต่ละแผนกแล้ว ข้ึนตอนต่อไปคือจัดให้มีการ
ประสานงานระหวา่ งแผนกต่างๆ เพ่ือให้การดาเนินงานเป็นไปอย่างราบรน่ื และบรรลุเบ้าหมายอย่างมปี ระสทิ ธิ
ภาพ หากการประสานงานไดด้ ีหรือไมม่ ีการประสานงานอาจซ้าซอ้ นหรือลันทาให้การทางานล่าช้าและเกดิ บ้ญ
หาตา่ งๆตามมา

ด้งน้ันจะเห็นได้ว่าข้ึนตอนการจัดการองค์การด้งกล่าวช้างต้น มีความเห็นสรุปไต้ว่าการจัดการ
องค์การประสิทธิภาพน้ันมีข้ึนตอนด้งน้ีคือ ข้ึนที่ 1 การกาหนดรายละเอียดของงานเพื่อให้องค์การบรรลุ เบ้า
หมาย องค์การต่างๆสร้างขึ้นมาเพ่ือให้บรรลุวัตถุประสงค์อย่างใดอย่างหน่ึง ขึ้นที่ 2 การแบ่งงานแต่ละคน ใน
องค์การรับผิดชอบตามความเหมาะสมและความสามารถ ข้ึนท่ี 3 การประสานงาน เม่ือได้แบง่ งานให้แต่ ฝ่าย
แต่ละแผนกแล้วจัดให้มีการประสานงานระหว่างแผนกต่างๆ เพื่อให้การดาเนินงานเป็นไปอย่างราบรื่น และ
บรรลุเบ้าหมายอยา่ งมีประสิทธิภาพ

9. โครงสร้างการจดั องคก์ าร

การจัดโครงสร้างขององค์การธุรกิจทั่วไปน้ัน จะต้องมีการจัดโครงสร้างที่แน่นอน กาหนดขอบข่าย
ของการประกอบธุรกิจ มีการจัดองค์การท่ีดี เพ่ือให้การดาเนินงานน้ันเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพและ
ประสิทธิผลบรรลุตามเบ้าหมายท่ีกาหนดไว้ และที่สาคัญมีกาไรสูงสุดและอยู่ได้ตลอดอย่างยั่งยืน ซึ่ง'ใน
องคก์ ารจะมหี น่วยงานยอ่ ยหรอื เปน็ แผนกเป็นฝ่ายงานตา่ งๆ ซงึ่ ขึน้ อยู่ลบั การบริหารจดั การองคก์ าร

โครงสร้างการจดั องค์การดง้ ต่อไปน้ี (ธรี ศกั ดิ กญั จนพงศ์, 2558 : 124)

1. โครงสร้างอย่างง่าย (The Simple structure) เหมาะสาหรับบริษัทเล็ก เป็นการจัดโครงสร้าง
องค์การแบบแรกซงึ่ จะพบได้ในบรษิ ัททเี่ พงิ่ ก่อข้ึง จะมีการรวมอานาจใหล้ ับบุคคลเดียว มีกฎระเบียบเพียง ไม่กี่
ข้อและมีความชานาญในงานระดบั ต่า

ตัวอย่าง โครงสรา้ งอย่างงา่ ย (Simple Structure) ลาดับช้นั การบงั ตบั บญั ชาเพยี ง 1 ระดบั ภายใต้
การจัดการของเจ้าของ

2. โครงสรา้ งตามหน้าท่ี (The Functional structure) จะรวมเอาบคุ คลท่มี คี วามชานาญเฉพาะ
ดา้ นจดั อยู่ในกลมุ่ ท่เี ป็นทางการเดียวกัน โครงสรา้ งรปู แบบน้ี,ปรากฏอยู่'ในองค์การทว่ั ไปท้ังองคก์ ารแบบท่ี,หวัง
และองคก์ ารท่ไี มห่ วังผลกาไร

3. โครงสร้างตามวัตถุประสงค(์ The Divisional structure) เป็นการจัดโครงสร้างองค์การแบบที่
รวมเอาความชานาญเฉพาะในด้านต่างๆ ไว้เป็นกลุ่ม เช่น แบ่งตามกลุ่มสนิ ค้าหรือบริการ ตามกล่มุ ลูกคา้ หรือ
ตามภูมิศาสตร์ เป็นด้น

• โครงสร้างตามกล่มุ สนิ คา้ (Product Divisional structure) เปน็ การจัดโครงการตาม
กลุ่มสนิ คา้ หรือบริการ (product Division) ทีม่ ิลักษณะคล้ายกัน เช่น บรษิ ทั AOL Time
Warner เป็นบริษทั ทีท่ าธุรกิจเกย่ี วกบั ส่อื หลายประเภท ประกอบดว้ ย ธุรกจิ นติ ยสาร
ภาพยนต์ การบันทึกเสยี ง และเคเบลิ ทวี เี ป็นด้น

• โครงสรา้ งตามกลมุ่ ลูกคา้ (Customer Divisional structure) เปน็ การโครงสร้าง
องค์การตามกลุ่มของลกู คา้ (Customer Division) ท่ีมลิ ักษณะรว่ มกัน เช่น บรษิ ัท Ford
Motor Co. มิการจัดโครงสรา้ งองค์การโดยแบ่งออกเป็นธรุ กจิ รถยนต์นงั่ โดยสาร รถบรรทุก
ขนาดใหญแ่ ละสนิ คา้ ท่ีใช่ในการทาเกษตรกรรม โดยการจดั การเกยี่ วกบั เงนิ ออมและเงนิ กู้ ได้
จดั โครงสร้างตามโครงสรา้ งตามกลมุ่ ลูกคา้ เบ้ืองด้น

• โครงสร้างตามภูมิสาสตร์(Geographic Divisional structure) เป็นโครงสร้างที่บักจะ
ถูกนาไปใชใ่ นการจัดต่งองค์การภาครัฐ เช่น ธนาคารออมสนิ หรือสถานอี นามยั โดยมัก แบ่ง
ออกเปน็ สาขาตามจังหวดั ต่างๆ เปน็ ดน้

4. โครงสร้างตามอุตสาหกรรม (The Conglomerate structure) เหมาะสาบริษัทขนาดใหญ่ที่
ประธุรกิจหลายประเภทที่แตดต่างกัน แต่มิความสัมพันธ์ซ่ึงกันและกัน เช่น บริษัท GE Electric ที่ทาธุรกิจ
เก่ียวกับสินค้าหลอดไฟฟ้า เครื่องใช่ไฟฟ้า เคร่ืองยนต์เครื่องบิน พลาสติก บริการทางการเงินและ
วิทยกุ ระจายเสียง เปน็ ด้น

5. โครงสร้างแบบผสม (The Hybrid structure) เป็นการจัดโครงสร้างองค์การที่รวมโครงสร้าง
ตามหน้าท่แี ละตามเปา้ หมายไว้ด้วยกนั

โครงสร้างนี้เป็นการใช่โครงสร้างตามกลุ่มสินค้าเป็นลาดับชนั้ แรก โดยแบ่งเป็น 3 กลุ่มสินค้าได้แก่
รถ Cadillac , Buick และ Chevrolet ลาดับ ภายในกลุ่มสินค้าสินค้าแต่ละกลุ่มมิการจัดโครงสร้างตาม
หน้าท่ี ประกอบด้วยฝ่ายผลิตการตลาดและการเงิน ลาดับสุดท้ายกิเป็นการจัดโครงสรา้ งตามภูมิศาสตร์เช่น
ภายใน ฝา่ ยการตลาดจะมิผจู้ ดั การการตลาดของภมู ิภาค 1 ภมู ิภาค ภมู ภิ าค 3 เปน็ ด้น

6.โครงสรา้ งองคก์ ารแบบเมตรกิ 'ธ(์ The Matrix structure) เปน็ การรวมโครงสร้างองคก์ ารแบบ ที่
หน้าท่ีและโครงสร้างองค์การเป้าหมายไว้ด้วยกันตามสายการบังกับบัญชา 2 สายคือตามแนวนอน(Vertical)
และตามแนวองศ์ (Horizontal) โดยยดึ โครงสร้างตามหนา้ ทเี่ ป็นหลกั เชน่ ฝ่ายการเงิน การตลาด การผลิตและ

วจิ ยั และพัฒนา เปน็ ตน้ แต่สาหรบั โครงสร้างตามวัตถุประสงค์น้ันสามารถกาหนดได้หลายแบบ

โครงสร้างตามหน้าที่ประกอบด้วยฝ่ายการเงิน วิศวกรรมและการผลิต ซ่ึงพนักงานท่ีสังกัดในแต่ละ
ฝ่ายมรี องประธานบริษทั เป็นผูบ้ งั คับบัญชาและมีสายการงานตามแนวน่ัง ส่วนโครงสร้างตามวัตถุประสงค์ โดย
แบ่งตามกลุ่มสินค้า จะยู่ใต้บังกับบัญชาของผู้จัดการโครงการรถยนต่ในแต่ละรุ่นและมีสายการรายงาน ตาม
แนวนอน กงั นน้ั พนักงานฝ่ายการตลาดจะตอ้ งรายงานตรงน่ังรองประธานฝ่ายการผลิตและผ้จู ดั การ โครงการ

1. โครงสร้างแบบทีมงาน (The Team-Based structure)
การจดั โครงสรา้ งองค์การแบบนี้เปน็ ไดน้ ั่งแบบทมี งานและกลุ่มงาน โดย
อาจมีลักษณะช่ัวคราวหรือถาวรก็ได้ซึ่งสามารถนามาเพ่ือปรับปรุงความสัมพันธ์ตามแนวนอนหรือเพื่อแก้ไข
บัญหาขององค์การ ตัวอย่างเช่น ผู้จัดการในโครงสร้างตามหน้าท่ีถูกจัดให้อยู่ในทีมงานข้ามสายงานเพ่ือ
ร่วมกันแก้ไขบัญหาบางอย่าง ทาให้อุปสรรคท่ีขวางนั้นระหว่างสายงานลดลง เน่ืองจากต้องคานึงถึงผลโยชน์
ของส่วนรวมเป็นสากญั และสมาชิกแต่ละคนในทีมงานยังมีความรับผิดชอบแต่อยู่ภายใต้สายการบังคับบัญชา
ตามโครงสร้างตามหน้าที่ 8. โครงสร้างแบบเครือข่ายงาน (The Networks structure) เป็นการจัดโครงสร้าง
องค์การเช่ือโยง ศนู ย์กลางขององค์การเข้ากบั บริษัทอิสระอ่ืนๆ ภายนอกองค์การ โดยใช้การเช่ือมโยงผ่านทาง
ระบบ คอมพิวเตอร์ให้การปฏิบัติงานเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน ดังน้ัน โครงองค์การแบบน้ีจะถูกเรียกว่าบริษัท
เสมอื น จริง (Virtual Corporations) 9. การออกแบบโครงสร้างองคก์ ารตามสถานการณ์

Peter F. Drucker ท่ีปรึกษาด้านการจัดการท่ีมีช่ือเสียงให้ความเห็นว่า ปัจจุบัน'ในประเทศ
สหรัฐอเมริกามีบริษัทขนาดกลางและขนาดใหญ่ซ่ึงมีพนักงาน 200 - 4,000 คนจานวนมากที่มีความยืดหยุ่น
และทางานได้เร็ว ซ่ึงนับว่าเป็นข้อได้เปรียบกว่าบริษัทขนาดเลิกที่มีพนักงานน้อยกว่า 200 คน ท่ีขาดน่ังเวลา
และและพลังงานท่ีเพื่อการต่อสู้กับวิกฤติการณ์โดยเฉพาะกับบริษัทขนาดเลิกเอง เร่ิมขาดปัจจัยบางอย่างท่ีมี
ความสาคัญต่อการดาเนินงาน ซึ่งบริษัทเหล่านี้เร่ิมท่ีจะเรียนรูวิธีการจัดการกับบัญหาด้งกล่าว โดยพิจารณา
จากสภาพการณ์โดยใช้แนวความคิดการจัดการตามสภาพการณ์ (Contingency Approach) ซึ่งจะพิจารณา
สถานการณ์ด้านปัจจัยบุคคลและสภาพแวดล้อมจึงเกิดเทคนิคท่ีเรียกว่า การออกแบบตามสภาพการณ์
(Contingency Design) หมายถึง กระบวนการออกแบบโครงองค์การให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อม จาก
ปัจจยั ต่อไปน้ี (ธีรศักดิ กัญจนพงศ์, 2558 : 130 : 132)

1. สภาพแวดลอ้ ม ทม่ี ลี ักษณะเหมอื นเคร่ืองจกั รกล (Machine) ตามแนวความคิดของ Burns และ
Stalker (The Burns and stalker Model)

Kethleen Deveny จากนิตยสาร Business Week ระบุว่าระบบงานในร้าน McDonald’s
ประกอบด้วยงานย่อยๆ มากมายท่ีประสานกันเป็น'ข้ันตอน จนทาให้ระบบทั่งหมดสามารถทางานได้โดย
อัตโนมัติ ซึ่งระบบงานเป็นสิ่งที่ทุกคนสามารถทาได้และทาให้รสชาติของ Big Mac เป็นมาตรฐานเดียวกันท่ัว
โลก ด้งน้ัน Tom Burns และ G. M. stalker จึงกล่าวว่า McDonald’s เป็นตัวอย่างหน่ีงขององค์การแบบ
เครอื่ งจักรกล (Mechanic Organization)

องค์การแบบเครื่องจักรกล เหมาะกับงานท่ีไม่ยืดหยุ่นและมืรูปแบบแน่นอน จึงมีอานาจหน้าที่แบบ

รวมศูนย์อานาจท่ีมีกรอบของงานตายตัวและกฎเกณฑ์ชัดเจน รวมทั่งดูและพนักงานอย่างใกล้ชิด โดยใช้การ
สื่อสารแบบบนลงล่าง (Top-Down Communication) องค์การรูปแบบน้ีจึงเหมาะสมกับ McDonald’s ท่ี
ลูกค้า ต้องคุณภาพของสินค้าท่ีมีรูปแบบที่แน่นอน สะอาดและบริการท่ีรวดเร็ว โดยท่ัวไปแล้วองค์การแบบ
เครื่องจักรกลจึงเหมาะกบั องคก์ ารท่อี ย่ใู นสภาพแวดล้อมคงที่และองค์การทเ่ี พ่งิ ก่อท่ัง

องค์การแบบสิ่งมีชีวิต เหมาะกับงานท่ีมีลักษณะยืดหยุ่น มีการกระจายอานาจหน้าท่ี มืกฎระเบียบ
วิธีการปฏิบัติน้อยไม่เข้มงวด เครือข่ายของพนักงานถูกปรานและตอบสนองงานที่ไม่คาดการณ์ไว้ล่วงหน้า ด้ง
นน้ั Tom Peters และ Robert Waterman จงึ เรียกองค์การแบบนวี้ า่ องค์การแบบหลวม (Loose structure)
หรอื บางครั้งก็เรียกวา่ องคก์ ารแบบสงิ่ มีชวี ติ เสมือนจริง (Adhoc-racies)

2. ล้กษณะขององคก์ าร ตามแนวความคดิ ของ Lawrence และ Lorsch (The Lawrence&
Lorsch Model)

แนวความคิดของ Burn และ Stalker ได้แพร่หลายมาสู่ประเทศสหรัฐอเมริกาโดย Paul R.
Lawrence และ Jay พ. Lorsch สองนักวิจัยแหง่ มหาวิทยาลัยฮาร์วารัด จากการมององค์การในแบบเครื่องจัก
กลและแบบส่ิงมีชวี ิต นักวิจยั ท่ังสองเสนอมุมมองท่ีเน้นความแตกต่างหลากหลายหรือแบบบรู ณาการ ลักษณะ
การทางานขององค์การจะแบ่งงานทาหรือจะร่วมกันทางานขึ้นอยู่กับระดับความแน่นอนของสภาพแวดล้อมที่
องคก์ ารเผชิญอยู่

ความแตกตา่ งหลากหลาย (Differentiation) คือแนวโน้มส่วนต่างๆ ขององค์การจะแยกออกจาก
กัน ด้งน้ัน ถ้าองค์การมีหน่วยงานย่อยจานวนมาก องค์การก็จะมีลักษณะความแตกต่างท่ีเกิดจากความ
ชานาญเฉพาะด้านเชิงเทคนิคและการแบ่งงานกันทามากเช่นกัน ผลก็คือผู้เช่ียวชาญในแต่ละด้านจะทางาน
เป็นเอกเทศจากส่วนอน่ื ๆขององค์การ เช่นบริษัทท่ีผลิตขดั ฟันน้าหอมดบั กลิ่นกาย และน้ายาบ้วนปาก จะ แยก
ส่วนงานตามสายงานผลิตภณั ฑอ์ อกจากกนั ฉะนัน้ ในสายแต่ละผลิตภณั ฑจ์ ะมืเครอ่ื งจกั รการผลติ และ พนกั งาน
ขายตามชนดิ ผลติ ภัณฑ์

องค์การนั้นจะมีสิ่งท่ีท้าทายในเชิงบริหารและประเด็นสาคัญต่อการออกแบบองค์การที่แตกต่างก้น
ออกไป ซงึ่ นน้ั ตอนต่างๆ ประกอบด้วย

น้ันท่ี 1 ขนการเกิด (The Birth stage) จะมลี ักษณะของความเป็นระบบราชการเลย ด้งนน้ั จงึ ไม่มี
กฎเกณฑ์ท่ีเป็นลายลักษณ์อักษรและอาจมีหรือไม่มีพนักงานสายงานสนับสนุน ผู้ก่อนั้นองค์การมักมีเพียงคน
เดยี ว

นั้นท่ี 2 นั้นวัยเยาว์(The Youth stage) เป็นนั้นก่อนการมีลักษณะของระบบราชการ ซึ่งองค์การ
เรมิ่ เติบโตและขยายตัว มีสินคาทีต่ ิดตลาด จงึ ต้องเร่มิ จ้างพนักงานมากขึ้นและเร่ิมมีการแบ่งงานคันทา รวมน้ัน
มีการน้ันกฎเกณฑม์ ากยิ่งขน้ึ

นัน้ ที่ 3 วัยกลางคน (The midlife stage) เป็นน้ันของการเป็นระบบราชการซ่ึงองค์การเติบโตจน
เร่มิ มคี วามนนั้ คง มีพนักงานสายสนับสนุนซึ่งเป็นผู้เชยี่ วชาญ และมกี ารกระจายอานาจให้คับสว่ นงานต่าง และ
มกี ฎระเบียบมากขน้ึ

น้ันที่ 4 น้ันเติบโตเต็มที่ (The Maturity stage) องค์การมีลักษณะความเป็นระบบราชการและมี
ความเปน็ เครื่องจกั รมาก ซึ่งมีขอ้ เสียองคก์ ารขาดความยดื หยนุ่ และนวัตกรรมใหม่ ๆ

ด้งนั้นการจัดโครงสร้างองค์การตังกล่าวข้างตนั นั้น มีความเห็นสรุปได้ว่า การจัดการองค์การนั้น เป็น
การกาหนดโครงสร้างขององค์การอย่างเป็นทางการโดยทาการจัดแบ่งออกเป็นหน่วยงานย่อยต่างๆ และ
กาหนดอานาจหน้าที่ความรับผิดชอบของแต่ละฝ่ายงานให้ชัดเจน และกาหนดความสัมพันธ์ระหว่างฝ่ายงาน
ย่อยเหล่าน้ันด้วยเพ่ือท่ีจะทาให้สามารถเอ้ือต่อการดาเนินกิจกรรมหรือดาเนินง านขององค์การให้บรรลุตาม
วัตถปุ ระสงคแ์ ละเปา้ หมายอยา่ งมปี ระสิทธิภาพและประสทิ ธผิ ล

สรุป

ความสาคัญของการจัดองค์การน้ันองค์การเป็นท่ีรวมของคนและเป็นที่รวมของงานต่างๆ เพ่ือให้
พนักงานขององค์การปฏิบัติงานได้อย่างเต็มที่และเต็มความสามารถจึงจาเป็นต้องจัดแบ่งหน้าที่การงานคันทา
และมอบอานาจให้รับผิดชอบตามความสามารถและความถนัด ถ้าเป็นองค์การขนาดใหญ่และมีคนมาก
ตลอดจนงานท่ีต้องทามีมากก็จะต้องจัดหมวดหมู่ของงานที่เป็นอย่างเดียวคันหรือมีลัก ษณะใกล้เคียงคันมา
รวมเขา้ ดว้ ยคนั เรยี กว่า ฝา่ ยหรอื แผนกงาน

ประโยชน์ของการจดั องค์การ การจัดองค์การมคี วามจาเปน็ และก่อให้เกิดประโยชน์ ไต้แก่ ประโยชน์
ต่อองค์การ ประโยชน์ต่อผู้บริหาร ประโยชน์ต่อผู้ปฏิบตั ิงาน

ประเภทขององค์การธุรกิจเราอาจจาแนกประเภทขององค์การธุรกิจออกเป็น 3 ประเภทใหญ่ๆ ตาม
ลักษณะธุรกจิ นัน้ ๆตังน้ีคอื ธุรกิจอุตสาหกรรม ไต้แก่ การประกอบธุรกจิ ทีม่ ุงผลิต แปรรูป และหล่อหลอม วัตถุ
คีบให้เปน็ สนิ ค้าหรือผลิตภณั ฑ์ตา่ งๆ การผลิตสินค้าน้ีอาจเป็นสนิ ค้าบริโภค เช่น ยา อาหาร สบู่ เสอ้ื ผ้า เปน็ ต้น
ธุรกิจการค้า ไต้แก่ การประกอบธุรกิจที่มุ่งซื้อมาแล้วขายไป คือสินค้าจากผู้ผลิตหรือโรงงานออกมา จาหน่าย
แก่ผู้บริโภคผู้ประธุรกิจการค้าอาจทาหน้าที่เป็นตัวแทนขายสินค้าจากแหล่งผลิตในรูปแบบการค้าส่ง ค้าปลีก
หรือค้าระหว่างประเทศ ธุรกิจการทาให้เกิดบริการอ่ืนๆตามมา เช่น การขนส่ง การประคันภัย การ บรรจุหีบ
หอ่ การธนาคาร การเก็บรกั ษาสินค้า และกาโฆษณา เป็นตัน ธุรกิจการบริการ ไต้แก่ การประกอบ ธุรกิจ'ซง่ึ มุ่ง
เสนอขายบรกิ าร'ในรูปแบบต่างๆ เพือ่ ให้ความสะดวกสบาย ความสนกุ บันเทิง

โครงสร้างการจัดองค์การ การจัดโครงสร้างขององค์การธุรกิจทั่วไปน้ัน จะต้องมีการจัดโครงสร้างท่ี
แน่นอนกาหนดขอบข่ายของการประกอบธุรกิจไต้แก่ หน่ึงโครงสร้างอย่างง่าย สองโครงสร้างตามหน้าท่ี จะ
รวมเอาบคุ คลท่ีมีความชานาญเฉพาะตา้ นจดั อยู่ในกลุ่มทเี่ ป็นทางการเคยี วคัน สามโครงสรา้ งตาม วัตถปุ ระสงค์
เป็นการจัดโครงสร้างองค์การแบบท่ีรวมเอาความชานาญเฉพาะในต้านต่างๆ ไว้เป็นกลุ่ม เช่น แบ่งตามกลุ่ม
สนิ ค้าหรือบรกิ าร ตามกล่มุ ลูกคา้ หรือตามภมู ิศาสตร์ สโ่ี ครงสรา้ งตามอุตสาหกรรม เหมาะสา บรษิ ัทขนาดใหญ่
ทีป่ ระธุรกจิ หลายประเภทที่แตดต่างคนั ห้าโครงสร้างแบบผสม เป็นการจดั โครงสรา้ งองค์การ ท่ีรวมโครงสร้าง
ตามหน้าที่และตามเป้าหมายไว้ด้วยคัน หก โครงสร้างองค์การแบบเมตริกซ์ เป็นการรวม โครงสร้างองค์การ
แบบท่ีหน้าท่ีและโครงสรา้ งองคก์ ารเป้าหมายไวด้ ้วยคันตามสายการบังคับบัญชา 2 สาย เจ็ดโครงสร้างแบบทิม
งาน การจดั โครงสรา้ งองคก์ ารแบบนีเ้ ป็นไต้ทั่งแบบทมิ งานและกลุ่มงาน โดยอาจมี ลักษณะชั่วคราวหรือถาวรกิ
ไต้ซ่งึ สามารถนามาเพื่อปรับปรงุ ความสัมพนั ธต์ ามแนวนอนหรอื เพื่อแก้ไขปัญหา ขององคก์ าร

คาถามทา้ ยบท
1. ประโยชน์ของการจัดองคก์ ารมามอี ะไรบ้าง จงอธบิ าย
2. ประเภทขององค์การธรุ กิจมีก่ีประเภท จงอธบิ าย
3. ช่วงของการควบคุมมีความสัมพนั ธก์ ับสายการบังคับบัญชาในลักษณะอยา่ งไร จงอธบิ าย
4. แผนภูมิองค์การจาแนกไดเ้ ปน็ กี่ประเภทจงอธิบาย
5. ขัน้ ตอนการจัดการองค์การมีกีข่ ั้นตอน มีอะไรบ้าง
6. จงอธบิ ายถงึ โครงสรา้ งการจดั องค์การ
7. จงเขียนรูปโครงสร้างตามกลุม่ ลูกค้ามาให้ถูกต้อง
8. โครงสร้างองค์การแบบเมตริกซ์มลี ักษณะเป็นอยา่ งไรจงอธบิ าย
9. โครงสร้างตามวัตถุประสงคม์ ีลกั ษณะเปน็ อย่างไรจงอธิบายใหถ้ กู ต้อง และยกตัวอย่างประกอบ
10. องค์การแบบเครื่องจักรกลและองค์การแบบสง่ิ มีชวี ติ มลี ักษณะท่ีแตกต่างกันอยา่ งไร จงอธิบาย

บทท่ี 6 การจัดการบรหิ ารงานบุคคล

สาระสาคัญ

1. การจัดการทรัพยากรมนษุ ย์ได
2. การวางแผนความต้องการในทรัพยากรมนุษย์ได้
3. กระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้
4. รูปแบบการจ่ายคาตอบแทนใหแ้ ก่ผู้ปฏบิ ตั ิงานได้
5. ระบบการบรหิ ารแรงงานของไทยได้

วัตถปุ ระสงค์เชิงพฤติกรรม
การจัดการเรยี นการสอนบทที่ 6 มวี ัตถปุ ระสงค์เชงิ พฤตกิ รรมท่ีตอ้ งการให้ผ้เู รียนปฏบิ ตั ิได้

ดงั ต่อไปน้ี
1. อธิบายการจัดการทรัพยากรมนษุ ย์ได้
2. อธบิ ายการวางแผนความต้องการในทรัพยากรมนษุ ย์ได้
3. อธบิ ายกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ได้
4. เขา้ ใจพร้อมทั้งอธิบายรปู แบบการจ่ายคา่ ตอบแทนใหแ้ กผ่ ู้ปฏบิ ตั งิ าน'ได้
5. เข้าใจพร้อมทั้งอธิบายระบบการบริหารแรงงานของไทยได้

วิธีสอนและกจิ กรรมการเรียนการสอนประจาบท
บทที่ 6 มีวธิ ีสอนและกิจกรรมการเรยี นการสอนท่ใี ช้ดงั ต่อไปนี้
1. วธิ สี อน ผู้สอนใช้วธิ ีการสอนแบบบรรยาย เปดิ วีดที ศั น์ และวธิ ีการสอนแบบถาม-ตอบ
2. กิจกรรมการเรียนการสอน สามารถจาแนกได้ดังนี้
2.1 กิจกรรมก่อนเรียน ผเู้ รยี นศึกษาบทเรยี นบทที่ 6
2.2 กิจกรรมในห้องเรียน มีดังตอ่ ไปนี้
2.2.1 ผสู้ อนปฐมนิเทศรายวชิ า โดยการอธิบายแผนการจดั การเรียนการสอน

ตลอดจนกิจกรรมตา่ ง ๆ ตามแผนบริหารการสอนประจาบท
2.2.2 ผสู้ อนบรรยายเนอ้ื หาบทที่ 6 และมีกิจกรรมพร้อมยกตวั อย่าง

ประกอบ
ถาม-ตอบ จากบทเรยี น

2.3 กิจกรรมหลังเรียน ผเู้ รยี นทบทวนเนอ้ื หาท่ีไดเ้ รยี นในบทท่ี 6 โดยใช้คาถามจาก
คาถามทบทวนท้ายบท ตลอดจนการศึกษาบทต่อไปลว่ งหน้าหนึ่งสัปดาห์

2.4 ให้ผู้เรยี นสบื คน้ ข้อมลู จากแหลง่ เรยี นรตู้ า่ ง ๆ เชน่ ห้องสมดุ หรือส่ืออิเล็กทรอนกิ ส์
ตา่ ง ๆ

ส่ือการเรียนการสอนประจาบท
สือ่ ท่ีใชส้ าหรับการเรยี นการสอน เรือ่ งการจัดการบรหิ ารงานบุคคล มดี งั ต่อไปนี้
1. แผนบรหิ ารการสอนประจาบท
2. พาวเวอรพ์ อยทป์ ระจาบท
3. เอกสารประกอบการสอน
4. หนงั สือ ตารา และเอกสารที่เก่ียวข้อง
5. สือ่ อเิ ลก็ ทรอนิกส์

การวดั ผลและการประเมินผลประจาบท
1. สงั เกตการณต์ อบคาถามทบทวนเพ่ือนาเขา้ สูเ่ น้อื หาในบทเรียน
2. สงั เกตการณต์ ั้งคาถาม และการตอบคาถามของผู้เรยี น หรอื การทาแบบฝกึ หดั ในช้นั เรียน
3. วดั เจตคติจากพฤติกรรมการเรยี น การเข้าร่วมกิจกรรมการเรยี นการสอน และความ

กระตือรือร้น ในการทากิจกรรม
4. ความเขา้ ใจและความถกู ตอ้ งในการทาแบบฝึกหัด

บทที่ 6 การจัดการบริหารงานบคุ คล

ในการประกอบธุรกิจน้ันทรัพยากรท่ีใช่ในการดาเนินธุรกิจส่ิงท่ีขาดไม่ได้นั่นคือ “คน” ซ่ึงเป็นปัจจัย
หนงึ่ ที่สาคัญและบริหารไดย้ ากท่ีสดุ ซ่งึ ในการดาเนนิ ธุรกจิ ตา่ ง ๆ นั้นจะตอ้ งอาศัยบุคลากรในการดาเนินงานซ่ึง
มีหลากกลายหน้าท่ี แต่ละหน้าท่ีก็จะมีขอบเขตการทางานและความรับผิดชอบท่ีแตกต่างกันออกไป แต่
อย่างไรก็ตามตอ้ งทางานร่วมกันอย่างมคี วามสัมพนั ธ์และสอดคล้องเพ่ือความสาเรจ็ ของธุรกิจ ซ่งึ ในการ จัดการ
ทรัพยากรมนุษย์น้ันจึงเป็นเรื่องสาคัญและท้าทาย นั้นคือหากไร้ประสิทธิภาพ ธุรกิจที่มีความพร้อมน่ัง ในด้าน
ทรัพยากรวัตถุอาจจะกลายเป็นธุรกิจท่ีประสบความล้มเหลวได้ ด้งน้ันในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้ มี
ประสิทธิภาพน้ันจะต้องเข้าใจและยึดหลักในการจัดการให้มีความสัมพันธ์กับงานและความเหม าะสมของ
บุคคลกบั งานดว้ ยจงึ จะทาให้องคก์ ารประสบความสาเรจ็

1. การจดั การทรัพยากรมนุษย์

การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource (HR) Management) ประกอบไปด้วยก็จกรรมท่ี
จะตอ้ งมกี ารวางแผน การจูงใจ พัฒนาและ รักษาไว้ซึ่งทีมงานท่มี ปี ระสิทธผิ ล แผนกทรพั ยากรมนษุ ย์ของแตล่ ะ
องคก์ ร เป็นแผนกทีม่ คี วามสาคัญต่อความสาเร็จขององค์กรเพราะมนุษย์เป็นทรัพยากรซึ่งสาคญั ที่สุด

การจัดการทรัพยากรมนุษย์แบ่งออกเป็น 2 ระบบใหญ่ คือการบริหารทรัพยากรมนุษย์ระบบ
คณุ ธรรม (Merit System) และการบรหิ ารมนษุ ย์ระบบอุปถัมภ์ (Patronage System) ซง่ึ มีหลกั การดง้ ต่อไปน้ี
(กงิ่ กาญจน์ วรนทิ ศั น์, 2558 : 139)

1.1 ระบบคณุ ธรรม

ระบบคุณธรรม หรือเรียกว่าระบบคุณวุฒิ หรือระบบคุณความดี หรือระบบความสามารถ ระบบน้ีมี
หลักการ 4 ประการ ดง้ ตอ่ ไปนี้

1. หลกั ความเสมอภาค (Equality of Opportunity)โดยเร่ิมต้ังแต่การรับคนเขา้ ทางานต้องอยบู่ น
หลักแห่งความเสมอภาค ไมใ่ ชก่ ารตอ้ งเป็นพรรคพวก เป็นญาติกัน ซึ่ง ใครก็ตามล้ามีคุณสมปติตามทห่ี นว่ ยงาน
น้ันต้องการกย็ ่อมมสี ิทธสิ มัครสอบแข่งขน้ เข้าทางานได้ และเม่ือเขา้ มาเปน็ คนงานหรือพนักงานแล้วก็ต้องมี
ความเสมอภาคในการเลื่อนตาแหน่ง เช่น บางตาแหน่งทางานในระดับ 2 มา 3 ปแี ล้ว มสี ิทธิเล่อื นให้ดารง
ตาแหนง่ ในระดบั 3 ได้ ทงั้ นี้ ข้ึนอยู่กับความสามารถเปน็ สาคญั สทิ ธินต้ี ้อง เสมอภาคกันทกุ คน หรือในการ
ทางานหากทางานท่อี ย่ใู นระดับความรบั ผิดชอบท่ีเทียบกันได้จะตอ้ งไดร้ บั คาตอบแทนที่เท่าเทียมกัน

2. หลักความเสมอภาค (Competence) คนดีท่ีมีความสามารถเท่าน้ันที่เข้ามาทางานได้และมี
โอกาสเจริญก้าวหน้า เวลาจะรับคนเข้าทางานก็ยึดหลักว่าหาคนท่ีดีท่ีสุดเท่าที่ จะหาได้ จึงต้องมีการสอบแข่ง
ข้นก้น เวลาบรรจุก็บรรจุคนท่ีสอบได้ที่ 1 ก่อน เพราะถือว่าเป็นผู้มี ความสามารถเหนือกว่าผู้อื่น การเลื่อน
เงนิ เดือน เลื่อนระดบั กพ็ ิจารณาจากผ้มู ีความสามารถ มีคณุ สมบัติท่ี เหมาะสมก่อน

3. หลกั ความม่ันคง (Security ๐ท Tenure) ในระบบคณุ ธรรมมกี าร

ให้หลักประกันว่าเม่ือเข้ามาทางานจะไม่ถูกออกจากงานง่ายๆ มีกฎหมายระบุไว้ชัดเจนว่าการเลิกจ้างจะทาได้
ในกรณีใดบ้าง เช่น เสียชีวิต ลาออก เป็นต้น ซึ่งความม่ันคงอาจรวมถึงการให้สวัสดิการ การได้รับบาเหน็จ
บานาญด้วยก็ได้ จะทาให้ผู้ทางานรู้สึกม่ันคงในการประกอบอาชีพไม่ต้องห่วงว่าเม่ือออกจากงานแล้วจะ
ลาบากตอนหลัง

4. หลักความเปน็ กลางทางการเมอื ง (Political Neutrality) งาน
ราชการประจาเป็นงานที่ต้องกระทาอย่างต่อเน่ืองกันไป จึงต้องมีหลักประกันว่าข้าราชการจะไม่ถูกบีบบังคับ
จากอิทธิพลของฝ่ายการเมืองท่ีอาจผลัดเปลี่ยนกันเข้าบริหารประเทศชาติ ถ้าจะให้ฝ่ายการเมืองเข้ามามี
อิทธิพล จะมีการเล่นพรรคเล่นพวก คนดีมีความสามารถก็จะหนีหายไม่อยู่รับราชการ ในทางหลักการจึงมี
ข้อกาหนดไว้ว่าข้าราชการประจาจะเข้าไปเกี่ยวข้องกับข้าราชการการเมืองได้แค่ไหน โดยจะต้องเน้นราชการ
มากกว่าธุรกจิ
1.2 ระบบอปุ ถัมภ์

ระบบนี้มีเช่ือเรียกว่าระบบพรรคพวก หรือระบบเล่นพวก เป็นระบบท่ีมีพฤติกรรมในการบริหารงาน
บคุ คลตรงกันขา้ มกับระบบคุณธรรม

ระบบอุปถัมภ์นี้มีวิวัฒนาการมาต้ังแต่สมัยยุโรป มีระบบศักดินา มีเจ้าขุนมูลนาย (Feudal Lord) ซึ่ง
ได้รับมอบหมายจากพระเจ้าแผ่นดินให้ดูแลกิจการต่าง ๆ มีขา้ ทาสบรวิ ารท่ีเล้ียงไว้ เมื่อจะม่ังคนให้ทางานก็ม่ัง
จากบริวารในประเทศไทยกเ็ ชน่ เดยี วกนั ซง่ึ เปน็ ระบบทีส่ ืบเนือ่ งกนั มาเร่ือย ๆ

ด้งน้ันจะเห็นได้ว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในข้างด้นด้งกล่าว มีความเห็นสรุปได้ว่า การบริหาร
ทรัพยากรมนุษย์นั้นเป็นท่ีสาคัญมาก น้ันคือหากองค์การไร้ประสีทธิภาพ ธุรกิจที่ทรัพยากรที่ใช่ในการดาเนิน
ธุรกิจที่พร้อมอาจจะกลายเป็นธุรกิจที่ประสบความล้มเหลวได้ซ่ึงในหลักการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้มี
ประสิทธิภาพน้ันจะต้องเข้าใจถึงหลักการพ้ืนฐานของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ท่ีบุคคลและงานจะต้องมี
ความสัมพันธ์และมีความเหมาะสมกัน โดยองค์การต้องพยายามหาผู้ที่มีความรู้ มีทักษะ มีความสามารถ มี
ทัศนคติ และสถานภาพท่ีเหมาะสมกับความตอ้ งการของตาแหนง่ งานนนั้ ๆ

2. การวางแผนความตอ้ งการในทรพั ยากรมนุษย์

กลยุทธ์การวางแผนทรพั ยากรมนษุ ย์ (Strategic Human Resource Planning) คือการพฒั นาอย่าง
เป็นระบบในเรื่องการกาหนดกลยุทธ์โดยการทาความเข้าใจใน 2 ประเดินหลักได้แก่ (ก่ิงกาญจน์ วรนืทัศน์,
2557 : 138-139)

1. การทาความเข้าใจกาลังคนในปัจจุบัน ก่อนที่จะมกี ารวางแผนกาลังคนสาหรับอนาคตของ องค์กร
เรามีความจาเป็นท่ีต้องเข้าใจภาวะกาลังคนในปัจจุบันขององค์กรเสียก่อน นั่นคือต้องมีการทาการ วิเคราะห์
งาน (Jobs Analysis) และจากนั้นนาการวิเคราะห์งานมาเขียนคาบรรยายลักษณะงาน (Jobs Description)
และ การกาหนดคุณสมบัตเิ ฉพาะของผู้ปฏิบตั งิ าน (Job Specification) นนั่ คอื

• การวิเคราะห์งาน (Analysis) มีวัตถุประสงค์เพ่ือกาหนดส่วนประกอบต่าง ๆ ของงานและ
รวบรวมข้อมูลอันเกี่ยวลับงานอย่างเป็นระบบ อาจทาได้โดยการสังเกตและการวิเคราะห์
เช่น ในธุรกิจการส่งพัสดุนั้นจะต้องมีการกาหนดว่าใครจะเป็นผู้ขับหรือนาส่ง ใช้เวลานาน
เท่าใดในการส่งของแต่ละคร้ัง และมีการเผชิญปัญหาอะไรบ้าง เช่น การจารจรติดขัด หรือ
กรณีทผ่ี ู้รบั ไมอ่ ยู่บา้ น เปน็ ตน้

• คาบรรยายลักษณะงานหรือคาพรรณนาลักษณะงาน (Job Description) เนการ กาหนด
วิธีการท่ีผู้ปฏิบัติงานจะต้องทาซึ่งมีรายละเอียดอันเกี่ยวลับช่ืองานรวมท่ัง สาระสาคัญและ
ความรบั ผิดชอบเกี่ยวลบั งาน

• การกาหนดคุณสมบัติเฉพาะของผู้ปฏิบัติงาน (Job Specification) เป็นการกาหนด
คุณสมบตั ขิ องผู้ปฏิบตั นิ ั้นทีต่ า่ กว่าเขาควรจะมีการทางานใหล้ ลุ ว่ ง

การวิเคราะห์งาน (Job Analysis) การเขียนคาบรรยายลักษณะงาน (Job Description) และการ
กาหนดคุณสมบัติเฉพาะของผู้ปฏิบัติงาน (Job Specification) เป็นสิ่งที่จะช่วยให้องค์การหลีกเลี่ยงคุณสมบัติ
สูงกว่าที่ผู้ปฏิบัติงานมีคุณภาพเหมาะสมลับงาน อาจจะเป็นไปได้ในกรณีการจ้างบุคคลากรท่ีคุณสมบัติสูงกว่า
ทีอ่ งค์กรต้องการ (Overqualified) หรือต่ากวา่ (Underqualified) และหากองค์การมีระบบการจัดเก็บข้อมูล
เหล่าน้ีที่กชดีไว้ในระบบคอมพิวเตอร์ ต่อไปก็จะทาการคันหาบุคคลที่มีคุณสมบัติตรงตามที่องค์กรต้องการไว้
ง่ายข้ึน เพราะมีกากาหนดคาหลัก (Keywords) ของงานไวไนฐานข้อมูลแล้วจากน้ันก็ทาการคันหาประวัติ
ผู้สมคั ร (Resume) ทส่ี อดคลอ้ งลับคาหลักเหล่าน้ี

2. การพยากรณ์ความตอ้ งการกาลังคนในอนาคต องค์กรต้องคอยดแู ลความเคลื่อนไหวของ กาลังคน
ตลอดเวลาว่าเมื่อใดที่อาจต้องการคนเพ่ิมและแหล่งทีเ่ ราจะสรรหานั้นมีทางไหนบ้าง หรือแม้กระท่ัง เมื่อใดที่มี
ลักษณะงานเปล่ียน คาบรรยายลักษณะงานก็ต้องเปลี่ยนด้วยเพ่ือการจัดหาคนท่ีต้องการในอนาคต ได้
เหมาะสม

• กาลังคนท่ีองค์กรอาจต้องการ เช่น การพิจารณาว่าในองค์กรของท่านจะมีคนเกษียณอายุ
หรือไม่ มีคนลาออกหรือไม่ หรือหากองค์กรมีการเปลี่ยนแปลงแผนกลยุทธาก็อาจมีการ
ปรับตวั เรอ่ื งกาลงั คน เช่นลนั

• แหล่งในการสรรหากาลังคน เราสามารถสรรหาจากแหล่งภายในและภายนอก ถ้าหากเป็น
การหาจากแหล่งภายใน อาจต้องเตรียมการพิจารณาเรื่องแรงจูงใจ การฝึกอบรม หรือการ
เลื่อนน้ันเล่ือนตาแหน่ง ส่วนการสรรหาจากแหล่งภายนอกเราอาจใช้ข้อมูลจากกรมแรงงาน
ของแตล่ ะพน้ื ท่ีได้เช่นลัน

ด้งนั้นจะเห็นได้ว่าการวางแผนความต้องการในทรัพยากรมนุษย์ ด้งกล่าวข้างต้น สรุปได้ว่าการ
กาหนดกลยุทธ์มีประเด็นหลักคือ หนึ่งการทาความเข้าใจกาลังคนในปัจจุบัน ก่อนท่ีจะมีการวางแผนกาลังคน
สาหรับอนาคตขององค์กร เรามีความจาเป็นที่ต้องเข้าใจภาวะกาลังคนใน ปัจจุบันขององค์กรเสียก่อน
ประกอบด้วยการวิเคราะห์งาน คาบรรยายลักษณะงานหรือคาพรรณนาลักษณะ งาน และการกาหนด
คุณสมบัติเฉพาะของผู้ปฏิบัติงาน สองการพยากรณ์ความต้องการกาลังคนในอนาคต องค์กรประกอบด้วย
กาลงั คนทีอ่ งคก์ รอาจต้องการ และแหลง่ ในการสรรหากาลงั คนนนั้ เอง

3. กระบวนการจัดการทรัพยากรมนษุ ย์

สิ่งที่ผู้บริหารทุกฝ่ายงานท่ีเก่ียวข้องกับบุคลากรน้ันมีขอบเขตโดยเริ่ม ต้ังแต่การวางแผนรับคนเข้า
ทางานจนถึงการให้พ้นจากงาน ซึ่งขอบข่ายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์น้ันที่สาคัญมีอยู่ 4 ด้าน ด้วยกัน
คือการใหไ้ ดม้ าซง่ึ บุคลากร การธารงรกั ษาบคุ ลากร การพัฒนาบุคลากร และการใหพ้ น้ จากงาน

กระบวนการจัดการงานบคุ คลแบ่งเป็นน้นั ตอนได้ดง้ นี้ (สมคิด บางโม, 2558 : 139)

3.1 การวางแผนบคุ ลากร
การวางแผนบุคลากร สามารถแยกออกเป็นการวางแผนกาลงั คน การกาหนดตาแหน่งและอัตรา

เงินเดอื น
3.1.1 การวางแผนกาลงั คน

การวางแผนกาลังคนคือการคาดคะเนไว้ล่วงหน้าว่าหน่วยงานน้ันต้องการคนจานวนเท่าใดจึงจะ
สามารถทางานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ในกรณีท่ีธุรกิจขยายตัวเพ่ิมข้ึนเราก็ทาการศึกษาวิเคราะห์ว่าคนท่ี
ต้องการเพม่ิ ขึ้นเป็นประเภทใด มคี วามรคู้ วามชานาญทางใด สามารถหาไดจ้ ากแหล่งไหน ถา้ หนว่ ยงานมี ขนาด
เล็กลงก็ต้องลดจานวนคนลง ซึ่งเป็นหน้าที่ของฝ่ายบุคคล ซ่ึงการวางแผนกาลังคนประกอบด้วยการ วิเคราะห์
งาน การพรรณนาลักษณะของงาน การกาหนดคุณสมบัติของผู้ดารงตาแหน่ง การประเมินคาของ งาน และ
การกาหนดอตั ราคาจ้าง เพ่อื น่ามาเป็นขอ้ มลู ในการกาหนดกาลงั คนและตาแหน่ง

1) การวิเคราะห์งาน (Job Analysis)

การวิเคราะหง์ านคือการเกบ็ รวบรวมงานและกิจกรรมทีท่ าอยรู่ วมท้ังบุคลากรและตาแหน่งต่าง ๆ ท่ีมี
เพ่ือท่ีจะน่ามาวิเคราะห์งาน วิเคราะห์ตาแหน่งงานว่าเหมาะสมหรือไม่ การอธิบายลักษณะงานว่าเหมาะสม
หรือไม่ จานวนบุคลากรเพยี งพอกับปริมาณงาน คุณสมบัติของบุคลากรเหมาะสมกับตาแหนง่ งานหรือไม่ หรือ
บุคลากรมีมากเกินไป การวเิ คราะห์งานจะช่วยในการวางแผนบุคลากรให้เหมาะสมกับองค์การและบริบทของ
องค์การ

2) การพรรณนางานและหรอื การอธิบายลกั ษณะงาน (Job Description)

การพรรณนางานคือการกาหนดหน้าท่ีความรับผิดชอบของงานตาแหน่งใดตาแหน่งหนึ่งซ่ึง
ประกอบดว้ ยรายการดังต่อไปนี้

1) ชอื่ งานหรอื ชื่อตาแหน่ง
2) ชื่อสงั กัด
3) ผู้บังคับบัญชาข้ันต้น
4) เงินเดอื นคาจ้าง
5) ลกั ษณะงาน
6) สถานทีป่ ฏิบตั ิงาน
7) หน้าทค่ี วามรบั ผดิ ชอบ
3) การกาหนดคุณสมบัติของผ้ดู ารงตาแหน่ง (Job Specification)

การกาหนดคณุ สมบัติของผดู้ ารงตาแหนง่ เปน็ การกาหนดลักษณะเฉพาะของผดู้ ารงตาแหนง่ ต่าง ๆ ไว้
เพอ่ื ใหส้ ามารถสรรหาบุคลากรเข้ามาทางานได้อยา่ งเหมาะสม รายละเอียดด้งตอ่ ไปนี้

1) ชื่องานหรือชอื่ ตาแหนง่
2) เพศและวัย
3) การศึกษา
4) ประสบการณ์
5) สุขภาพ
6) ความสามารถพเิ ศษอน่ื ๆ
4) การประเมนิ คาของงาน (job Evaluation)

การประเมนิ คาของงานคือการประเมินหนา้ ท่ีความรบั ผดิ ชอบของงานในตาแหนง่ ตา่ ง ๆ วา่ มากงา่ ย
และมิปรมิ าณมากน้อยเพียงใด เพอ่ื หาความสมั พันธร์ ะหว่างงาน ตาแหนง่ และการกาหนดอัตราคาจ้าง

1. การพิจารณาในการประเมินคาของงาน มดิ ้งน้ี
1) ระบบการประเมนิ ตอ้ งใช้ระบบเดยี วอันสาหรับงานทุกชนดิ
2) การประเมนิ งานเปน็ การวดั คาของงาน ไมใ่ ชว่ ดั คาของบุคคล
3) การประเมินงานเปน็ กิจกรรมต่อเน่ืองท่ีมผิ ลกระทบต่อคาแรงงานเสมอ
4) การประเมนิ ตอ้ งมิความยตุ ิธรรม

2. วธิ ีการประเมนิ คาของงาน (สมคิด บางโม, 2558 : 141:142)
1) วิธีลาดับคาของงานโดยการเรียงลาดับความสาคัญของงานด้วยการจัดหมวดหมู่และ

ประเภทของงาน ผปู้ ระเมนิ อาจmขนึ้ 'ในรปู คณะกรรมการ
2) ใช้มาตรฐานที่กาหนดไว้แล้ว โดยเป็นเอกสารที่-ระบุผู้ที่'ได้'รับมอบหมาย'ให้'รับผิดชอบ

สมบูรณ์ว่ามิความรับผิดชอบอะไร มิเงินเดือนจานวนเท่าไร รายการต่าง ๆ ท่ีผู้รับผิดชอบจะต้องปฏิบัติและมิ
การกาหนดระคับของงานไว้ด้วย

3) วิธีการให้คะแนน อาศัยการเปรียบเทียบให้คะแนนคาของงานตามองค์ประกอบแต่ละ
อย่างที่ต้ังข้ึนและกาหนดคะแนนองค์ประกอบต่าง ๆ เช่น ความชานาญ ความรับผิดชอบ สภาพของงาน เป็น

ตน้
4) วิธีใช้องค์ประกอบเปรียบเทียบงาน เป็นวิธีท่ีนาเอาวิธีลาดับคาของงานมาใช้ร่วมกับวิธี

ให้คะแนน คือหลังจากสารวจข้อเท็จจริงแล้ว ให้เลือกงานหลักมาเปรียบเทียบกับองค์ประกอบแต่ละข้อท่ี
กาหนดไวว้ า่ อยใู่ นระดบั ใด และนางานมาเปรยี บเทยี บดูองค์ประกอบหลกั

5) การกาหนดอตั ราคา่ จ้างและเงินเดือน
คาจ้าง (Wage) คือจานวนเงินที่พนักงานได้รับเป็นการตอบแทนการทางานโดยถือเกณฑ์
จานวนช่วั โมงในการทางาน คาจา้ งจะข้ึนลงตามจานวนชว่ั โมงท่ีทางาน คาจ้างเป็นตวั กาหนดสถานภาพใน การ
ทางานของพนักงาน
เงนิ เดอื น (Salary) คอื จานวนเงนิ ที่พนกั งานไดร้ ับเปน็ การตอบแทนการทางานโดยถอื
เกณฑ์การจ่ายเหมาเป็นรายเดือน และถือเป็นรายได้ประจา แม้จะป่วย ลา หรือขาดงานบ้างก็ยังได้รับเต็ม
จานวน

3.2 การสรรหาและการคัดเลือก

การสรรหาและการดัดเถือกบคุ คลเขา้ มาทางานนั้นคือการหาคนทม่ี ีความสามารถ หาคนดี แต่จะต้อง
อยู่บนหลักการแห่งความเสมอภาค การสรรหาดัดเถือกบุคคลเขา้ มาทางานในองค์การน้นั จะต้องกระทาอย่างมี
มาตรฐาน

โดยในกระบวนการสรรหาและการดัดเถือกมีหลักการที่สาคัญ ด้งต่อไปน้ี (กิ่งกาญจน์ วรนิทัศน์,
2558 : 140-142)

3.2.1 การสรรหา (Recruitment) : วธิ กี ารดึงดดู ผสู้ มัครท่ีมคี ุณสมบัตทิ อ่ี งค์กรตอ้ งการ

การสรรหา (Recruitment) เป็นน้ันตอนในการกาหนดและดึงดูดผู้สมัครที่มีคุณสมบัติตรงตามท่ี
องค์การต้องการสาหรับตาแหน่งงานที่องค์การเปิดรับ ซ่ึงคาว่าการมีคุณสมบัติตรงตามท่ีองค์การต้องการน้ัน
หมายถึง ทักษะ ความสามารถ และคุณลักษณะของบุคคลท่ีเหมาะสมท่ีสุดสาหรับองค์กร การสรรหามี 2
ประเภท คือ

1. การสรรหาจากแหลง่ ภายใน (Internal Recruiting)

คือ การทาให้ท่ีทางานอยู่กับองค์กรอยู่แล้วตระหนักถึงตาแหน่งงานว่างท่ีองค์กรเปิดรับสมัคร
โดยทัว่ ไปจะฝานประกาศการรับสมคั รทเ่ี รยี กวา่ Job Posting ซง่ึ Job Posting ให้ข้อมูลเก่ียวกับตาแหนง่ งาน
ว่างและคุณสมบัติของผู้สมัครงานบนกระดานประกาศรับสมัครงาน (bulletin Boards) วารสารสิ่งพิมพ์
(Newsletters) รวมถึงระบบเครอื ข่ายคอมพวิ เตอร์ภายใน (Intranet) ขององค์กร

ข้อดีและข้อเสยี ของการสรรหาจากแหลง่ ภายในองคก์ ร ข้อดี
1. พนักงานได้รับแรงจูงใจที่ดแี ละมคี วามภักดีต่อองค์กร เนื่องจากพนักงานจะทราบดีวา่ การทางาน
หนักและทางานให้กับองค์กรเป็นระยะเวลานานนั้นหมายถึง จะได้รับผลตอบแทนและโอกาส

กา้ วหนา้ ในอนาคต

2. กระบวนการของการใหข้ ่าวสาร การสมั ภาษณแ์ ละอนื่ ๆ มีต้นทุนท่ถี ูก

3. องค์กรแบกรับความเสี่ยงน้อย เนื่องจากผู้ที่มีคุณสมบัติในการได้รับเลือกเพื่อเล่ือนน้ันหรือเลื่อน
ตาแหนง่ มคี วามรูจ้ กั คนุ้ เคยเปน็ อย่างดกี ับองคก์ รอย่แู ล้ว

ขอ้ เสยี
1. บางคร้ังการใช้บุคลากรจากแหล่งภายในอาจเป็นเหตุให้องค์กรไม่ได้รับมุมมองหรือความคิด
ใหม่ๆ

2. อาจน่าสู่การรับรู้ท่ีไม่ถูกต้องสาหรับพนักงานที่มีอายุงานกับองค์กรมากและมีความอาวุโสว่าหาก
มีตาแหน่งงานที่สูงกว่าตาแหน่งงานเดิมของพนักงานเหล่าน้ัน พวกเขาอาจได้รับการพิจารณาเข้า
ทางานในตาแหนง่ ด้งกล่าวโดยอตั โนมัติ

3. การหาคนมาทางานในตาแหน่งงานใหม่จากแหล่งภายในองค์กร เป็นเหตุให้ตาแหน่งงานเดิมของ
บุคคลน้นั วา่ งลง ซึ่งอาจทาใหอ้ งค์กรต้องประกาศตาแหน่งงานว่างของบุคคลนั้นอีกคร้ัง

2. การสรรหาจากแหล่งภายนอก (External Recruiting)

คอื การดึงดดู ผู้สนใจทจ่ี ะสมัครงานจากแหลง่ ภายนอกองค์กร ซ่ึงองค์กรอาจใช้วิธีประกาศใน
หนังสอื พมิ พ์บริษัทจัดหางานต่าง ๆ การโฆษณาผา่ นสื่ออนิ เทอรเ์ นต็ หรืออื่น ๆ

ข้อดแี ละขอ้ เสียของการสรรหาจากแหล่งภายนอกองคก์ ร

ข้อดี

1. องคก์ รจะได้ผสู้ มคั รทีม่ คี วามรแู้ ละประสบการณเ์ ปน็ พิเศษ

2. บคุ คลภายนอกมักจะมีมุมมองใหมๆ่ อนั จะนา่ มาซึ่งความคิดสรา้ งสรรค์ในการทางาน

ข้อเสีย
1. นน้ั ตอนการสรรหาบุคลากรจากแหล่งภายนอกจะมีคาใช้จ่ายสงู กว่าสรรหาจากแหลง่ ภายใน และ
ใชเ้ วลานานกวา่
2. มีความเสี่ยงต่อองคก์ รมากวา่ เพราะองค์กรไม่รู้จกั บคุ คลนน้ั เปน็ อย่างดี

3.2.2 การคดั เลอื ก (Selection)

กระบวนการคัดเลือกเป็นกระบวนการท่ีต่อจากการสรรหาเพ่ือทาการคัดเลือกผู้สมัครจากจานวน
ผสู้ มัครท่ังหมดเพื่อกระทาการจ้างต่อไป ซ่ึงเคร่ืองมือท่ีใชใ้ นการคัดเลือกมี 3 ประเภท ได้แก่ การตรวจสอบภูมิ
หลงั ของบุคคล การสมั ภาษณ์ และการทดสอบ

1. การตรวจสอบภูมิหลังของบุคคล (Background Information)

ได้แก่ ใบสมัคร (Application Forms) ประวิติส่วนตัว (Resume) และการหนังสืออ้างอิง
(Reference Checks) ซ่ึงการให้ข้อมลู เกี่ยวคับผสู้ มคั รในเรื่องต่าง ๆ เช่น ประวัติการศึกษา ประวิติการทางาน
หรือการ ได้รับประกาศนียบัตรพิเศษต่าง ๆ ซ่ึงบางคร้ังข้อมูลส่วนตัวผู้สมัครไวไน Resume หรือหนังสืออ้าอิง
จาก หน่วยงานหรือบุคคลต่าง ๆ ยากต่อการตรวจสอบหรือเป็นข้อมูลจริง เพราะผู้สมัครทาการเสริมแต่ง
เอกสาร ตังกลา่ วออกมาดดู ีท่จี ะดงึ ดดู ความสนใจขององคก์ ร

2. การสัมภาษณ์ (Interviewing)

การสัมภาษณ์เป็นเทคนิคการคัดเลือกบุคคลากรท่ีมีการใช้อย่างแพร่หลายอาจอยู่ในรูปแบบของการ
เผชิญหน้า (Face to Face) Videoconferencing ( เป็นวิธีการส่ือผ่านวีดีโอเปิดโอกาสให้บุคคลที่อยู่สถานท่ี
ต่างคันสนทนาคันได้) และอิกวิธีหน่ึงที่กาลังได้รับความนิยมอยู่ในขณะน้ีคือผ่านทางเครือข่ายคอมพิวเตอร์
(Internet) การสัมภาษณ์ท่ีดีควรมีการออกแบบดาเนินการและการประเมินผลโดยคณะกรรมการสัมภาษณ์ที่
จานวนคนท่ังแต่ 3 คนขึ้นไป ทั่งน้ีเพื่อลดทัศนคติในระหว่างการสัมภาษณ์โดยทั่วไปการสัมภาษณ์จะมี 3
รูปแบบได้แก่

• การสัมภาษณ์แบบไม่มีโครงสร้าง (Unstructured Interview) มีลักษณะคล้ายคับการ
สนทนาระหว่าผู้สมั ภาษณค์ ับผู้ถูกสัมภาษณ์ด้วยการต้ังคาถามท่ีไม่มีรูปแบบตายตวั เพ่ือท่ีจะ
พจิ ารณาวธิ ีการตอบ การแก่ไขปัญหาของผู้สมคั ร

• การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้างแบบที่ 1 (Structured Interview Type 1) คือการใช้คาถาม
เดียวคับผู้สมัครทุกคนแล้วน่าคาตอบของผู้สมัครตอบมาเปรียบเทียบกัน อาจทาโดยการ
สมมติสถานการณ์หนึ่งข้ึนมาเพ่ือให้ผู้สมัครแต่ละคนได้แสดงความคิดเห็น เช่นถามว่าหาก
คณุ อยู่ในทีท่ างานแลว้ คณุ เห็นคนท่กี าลงั ทะเลาะคนั เสียงด้งมาก คณุ จะทาอยา่ งไร

• การสัมภาษณแ์ บบมโี ครงสรา้ งแบบที่ 2 (Structured Interview Type 2) เป็นลกั ษณะ การ
สัมภาษณ์เพื่อให้ผู้สมัครบรรยายถึงความสามารถของตนเอง เช่น ประสบการณ์ในอดีต มี
ผลงานหรือความคิดดี ๆอยา่ งไรบา้ งท่ีคุณเสนอต่อหวั หนา้ งานของคุณ

3. ทดสอบการจา้ งงาน (Employment Test)
การทดสอบการจ้างงานปีนวิธีท่ีเป็นทางการในการใช้คัดเลือกบุคคลเพ่ือการทางานในองค์กรซ่ึงมี
ทง้ั หมด 3 รปู แบบ

• การทดสอบความสามารถ (Ability Test) ใช้วัดลักษณะทางกายภาพของผสู้ มัคร ทัง้ ทางด้าน
รางกายและจิตใจ เช่น การสมัครเข้าทางานในตาแหน่งพนักงานรับโทรศัพท์ก็ จะต้องมีการ
ทดสอบการได้ยนิ เสียง เปน็ ตน้

• การทดสอบบุคลิกภาพ (Personality Test) เพ่ือดูบุคลิกลักษณะของผู้สมัคร การปรับตัว
ความต้องการความสาเร็จ เป้าหมาย ของผู้สมัคร ท้ังนี้ท้ังน้ันผู้'ทาการทดสอบควรมีความ
รอบคอบและพจิ ารณาอย่างระมดั ระวงั