เอกสารประกอบการสอน "ภาวะผู้นำและการทำงานเป็นทีม"

โครงการพฒั นาตาราวชิ าการ ๑๑๕ ปี
มหาวทิ ยาลยั ราชภัฏพระนครศรีอยธุ ยา

ภาวะผู้นาและการทางานเปน็ ทีม

รศ.ดร.วนั ทนา เนาว์วนั

คณะวทิ ยาการจัดการ
มหาวิทยาลัยราชภัฏพระนครศรีอยุธยา

คำนำ

ตำราวิชา “ภาวะผู้นำและการทำงานเป็นทีม” เล่มนี้เป็นฉบับปรับปรุงโดยเรียบเรียงข้ึนเพื่อให้
ผู้เรียนมีความรู้ความเข้าใจเก่ียวกับเน้ือหาดังกล่าว แบ่งเนื้อหาออกเป็น 10 บทประกอบด้วย แนวคิด
ภาวะผู้นำ ทฤษฎีภาวะผู้นำ ภาวะผู้นำยุคใหม่ ภาวะผู้นำแบบบรู ณาการเพื่อการพฒั นา (CEO) การพฒั นา
ภาวะผนู้ ำของผู้บรหิ ารสมู่ อื อาชีพ แนวคดิ การทำงานเปน็ ทีม ทักษะการทำงานเป็นทีม ด้านมนุษยสมั พนั ธ์
การแก้ไขปัญหาและการตัดสินใจ การจดั การความขัดแย้ง และภาวะผู้นำในอนาคต ผู้เรียบเรียงหวังเป็น
อยา่ งย่ิงว่า ตำราเลม่ น้ี คาดหวงั ว่าจะทำให้นักศึกษาและผู้สนใจในเรื่องดังกลา่ วมคี วามและรู้ความเข้าใจใน
เร่ืองของภาวะผู้นำและการทำงานเป็นทีม และขอขอบคุณสถาบันวิจัยและพัฒนาที่จัดโครงการพัฒนา
ตำราทางวิชาการเน่ืองในโอกาสครบรอบ 115 ปี ข้ึน ขอขอบคุณเจ้าของหนังสือ ตำรา และผลงาน
วิชาการของนักวิชาการและผู้ทรงคุณวุฒิทุกท่าน รวมท้ังอาจารย์ผู้ทรงคุณวุฒิท่ีได้เสียสละเวลาในการ
ตรวจสอบ และแก้ไขปรับปรุงส่งผลทำให้ตำราเล่มนี้มีความชัดเจนและถูกต้องตามหลักวิชาการ จนทำให้
ตำราเลม่ นี้สำเรจ็ ลลุ ่วงไปดว้ ยดี

รองศาสตราจารย์ ดร.วนั ทนา เนาว์วัน

บรรณานกุ รม ก

คำนยิ ม

มหาวิทยาลัยราชภัฏพระนครศรีอยุธยา เป็นสถาบันการศึกษาที่เก่าแก่แห่งหนึ่ง และจะมี
อายุครบรอบ 115 ปี ในวันที่ 1 กรกฎาคม พ.ศ. 2563 ในโอกาสอันเป็นมงคลยิ่งน้ี สถาบันวิจัยและ
พัฒนาได้ดำเนินโครงการ “พัฒนาตำราวิชาการเนื่องในโอกาสครบรอบ 115 ปีของมหาวิทยาลัย”
โดยมีวัตถุประสงค์ของโครงการเพื่อให้คณาจารย์ได้แสดงศักยภาพทางวิชาการ นักศึกษาได้มีตำรา
หรือหนังสือใช้ประกอบการเรียน เป็นการเพิ่มผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนรู้ให้กับนักศึกษาและจะมี
การนำผลงานของคณาจารย์ทั้งหมดไปจัดแสดงนิทรรศการทางวิชาการในงานเฉลิมฉลองครบรอบ
115 ปขี องมหาวิทยาลยั

ในนามของคณะผู้บริหารมหาวิทยาลัยขอแสดงความช่ืนชมต่อรองศาสตราจารย์ ดร.วันทนา
เนาว์วัน ที่สมัครเข้าร่วมโครงการ มีความวิริยะ อุตสาหะ และตั้งใจในการแต่ง เรียบเรียงตำราเรือ่ ง
ภาวะผู้นำและการทำงานเป็นทมี จนแล้วเสร็จสมบูรณ์เปน็ ไปตามวัตถุประสงค์ที่กล่าวไว้แล้วข้างตน้
และขอขอบคุณคณะผู้บริหารสถาบันวิจัยและพัฒนาที่เป็นผู้ริเริ่มโครงการนี้ และดำเนินการ
ประสานงานต่าง ๆ จนโครงการสำเร็จลุล่วงไปด้วยดี

รศ.ดร.ชสู ทิ ธ์ิ ประดับเพ็ชร์
อธกิ ารบดีมหาวิทยาลยั ราชภฏั พระนครศรอี ยธุ ยา

(3) หน้า

สารบญั (1)

คำนำ (3)
สารบญั
สารบญั ภาพ (7)
สารบญั ตาราง
บทท่ี 1 แนวคดิ ภาวะผนู้ ำ (8)

ความหมายของผนู้ ำ 1
ผ้นู ำกบั ผู้บริหารต่างกันอย่างไร 1
ความสำคัญของผู้นำ 2
แบบผนู้ ำ 4
ความหมายภาวะผูน้ ำ 4
ความสำคัญของภาวะผนู้ ำ 10
องค์ประกอบของภาวะผ้นู ำ 12
บทสรุป 12
แบบฝึกหัดทา้ ยบท 13
เอกสารอา้ งองิ 14
บทที่ 2 ทฤษฎภี าวะผูน้ ำ 15
ทฤษฎคี ุณลักษณะของผู้นำ 17
ทฤษฎีพฤตกิ รรมผนู้ ำ 17
ทฤษฎีภาวะผ้นู ำตามสถานการณ์ 19
ทฤษฎภี าวะผู้นำตามการเปล่ียนแปลง 26
บทสรปุ 34
แบบฝกึ หัดทา้ ยบท 36
เอกสารอา้ งองิ 37
38

(4) หน้า

บทที่ 3 ภาวะผู้นำยคุ ใหม่ 39
สมรรถนะภาวะผนู้ ำยุคใหม่ 39
สมรรถนะด้านการวางแผนกลยทุ ธ์ 43
สมรรถนะดา้ นการจดั องค์การสมัยใหม่ 44
สมรรถนะด้านการจดั การทรัพยากรมนุษย์เชงิ กลยทุ ธ์ 48
สมรรถนะด้านการควบคุมแนวใหม่ 50
บทสรปุ 52
แบบฝกึ หัดท้ายบท 53
เอกสารอ้างอิง 54
57
บทท่ี 4 ภาวะผนู้ ำแบบบูรณาการเพอ่ื การพัฒนา 57
แนวคิดภาวะผู้นำแบบบรู ณาการ 59
หลักการของภาวะผนู้ ำแบบบูรณาการ 62
กระบวนการพัฒนาภาวะผ้นู ำแบบบูรณาการ 65
กรณศี ึกษาผนู้ ำท่ปี ระสบผลสำเร็จ 72
บทสรุป 73
แบบฝึกหดั ทา้ ยบท 74
เอกสารอา้ งองิ 75
75
บทที่ 5 การพัฒนาภาวะผู้นำของผบู้ ริหารสู่มืออาชีพ 79
การฝกึ อบรมแนวใหมย่ ึดหลักสมรรถนะ 86
ลกั ษณะอน่ื ๆ ของนักบริหารมืออาชพี 89
การจัดหลกั สตู รการศกึ ษาพัฒนาภาวะผนู้ ำยคุ ใหม่ 93
โปรแกรมพฒั นาศักยภาพผู้นำรนุ่ ใหม่ 94
บทสรปุ 95
แบบฝึกหัดท้ายบท 97
เอกสารอา้ งองิ 97
99
บทที่ 6 เทคนคิ การทำงานเปน็ ทีม
ความหมายของทีม
ความสำคญั ของทมี

(5) หนา้

องคป์ ระกอบของทีม 99
ประเภทของทีม 101
ลกั ษณะทมี งานที่มปี ระสิทธภิ าพ 103
ความหมายของการทำงานเปน็ ทมี ทมี่ ปี ระสิทธิภาพและประสทิ ธผิ ล 106
ทักษะการทำงานเปน็ ทมี 109
บทสรปุ 111
แบบฝกึ หดั ทา้ ยบท 112
เอกสารอ้างองิ 113
บทที่ 7 ทักษะการทำงานเป็นทมี : มนุษยสัมพันธ์ 115
ความหมายของมนุษยสัมพันธ์ 115
ความสำคัญของมนุษยสมั พันธ์ 116
องค์ประกอบของมนุษยสัมพันธ์ 116
ทกั ษะในการติดต่อสอ่ื สาร 124
ทักษะดา้ นการมปี ฏิสมั พันธ์ 129
บทสรุป 133
แบบฝกึ หัดท้ายบท 134
เอกสารอ้างอิง 135
บทที่ 8 ทักษะการทำงานเปน็ ทีม : การแกไ้ ขปญั หาและตดั สนิ ใจ 137
ความหมายของการแกไ้ ขปญั หาและตัดสนิ ใจ 137
ความสำคัญของการแกป้ ัญหาและการตดั สินใจ 138
ประเภทของการแก้ปญั หาและการตดั สินใจ 138
กระบวนการและเทคนคิ การแก้ปัญหาและการตัดสนิ ใจ 143
บทสรปุ 154
แบบฝกึ หัดทา้ ยบท 155
เอกสารอา้ งองิ 157

(6) หนา้

บทท่ี 9 ทักษะการทำงานเป็นทีม : การจัดการความขัดแย้ง 159
ความหมายของความขัดแยง้ 159
ความสำคญั ของความขัดแย้ง 160
ประเภทและสาเหตุของความขดั แย้ง 161
แนวคิดเกย่ี วกับการแก้ปญั หาความขัดแย้งโดยสนั ตวิ ธิ ี 163
แนวคิดการจัดการความขดั แยง้ โดยวธิ ีการเจรจาไกลเ่ กล่ีย 166
แนวคดิ การจัดการความขัดแย้งโดยวธิ ีการเจรจาไกล่เกลี่ยคนกลาง 169
แนวคิดในพุทธศาสนากบั การจัดการความขดั แยง้ 171
บทสรุป 174
แบบฝกึ หดั ท้ายบท 174
เอกสารอา้ งอิง 176
177
บทที่ 10 ภาวะผ้นู ำยคุ ในอนาคต 177
ภาวะผู้นำในอนาคต 185
ภาวะผนู้ ำทมี่ ีวสิ ัยทัศน์ 187
ภาวะผนู้ ำท่มี ีการเปลี่ยนแปลง 189
ภาวะผนู้ ำทม่ี ีนวตั กรรม 195
บทสรปุ 196
แบบฝึกหัดทา้ ยบท 197
เอกสารอ้างอิง 199
221
บรรณานุกรม
ดชั นี

(7)
(7)

สารบัญภาพ หน้า

ภาพท่ี 22
23
2.1 แสดงทฤษฎผี ้นู ำสองมติ ิ 25
2.2 แสดงทฤษฎตี าขา่ ยการบรหิ าร (Managerial Grid) 26
2.3 แสดงข้ันตอนการพัฒนาผู้นำและพนักงาน 27
2.4 ความหมายของแผนภูมติ ้นไม้ 28
2.5 แผนภูมิต้นไมแ้ สดงการพิจารณาทางเลือกในการตดั สินใจของผนู้ ำ 29
2.6 แสดงวธิ กี ารตัดสินใจแบ่งได้ 5 แบบ 34
2.7 แสดงทฤษฎผี นู้ ำตามสถานการณค์ วามพร้อมของผู้ตามของเฮอร์ซีย่ ์ และเบลด์ชาร์ด 132
2.8 แสดงตวั แบบผู้นำตามสถานการณ์ของฟิดเลอร์ 141
7.1 แบบพฤติกรรมตามแนวคิดทฤษฎหี น้าตา่ งโจฮารี่ 148
8.1 กระบวนการตดั สนิ ใจ 150
8.2 แสดงความสมั พันธร์ ะหว่างเป้าหมายและวตั ถุประสงค์ 153
8.3 ประเภทความคิด
8.4 การคน้ หาตน้ ตอของปญั หาโดยใชผ้ งั ก้างปลา

(8) หนา้

สารบญั ตาราง 2

ตารางท่ี

1.1 ความแตกต่างระหว่างผู้นำกบั ผบู้ รหิ าร

221

ดชั นี 171 การประชาสงเคราะห์ 195
105 การประนีประนอม 165,195
ก 105 การผสมผสาน
106 การโยกยา้ ย 105
กามตัณหา 105 การรูจ้ ักตนเอง 50
การกา้ วรา้ ว 50,51 การวางกลยทุ ธ์ภาครัฐ 51
การกำหนดมาตรฐาน 50 การวางแผนกลยุทธ์ 44
การขดั ขวาง 2 การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ 44
การคมุ้ ครอง 159 การวางแผนสายอสชพี และ 49
การควบคมุ ตนเอง 165
การจดั การผลการปฏบิ ตั ิงาน 105 การสบื ทอดตำแหน่ง 49
การจดั การองค์กร 49 การสรรหาและการคัดเลือก 49
การจดั การความขดั แย้ง 43 กลยุทธ์ในการทำงานเป็นทีม 106
การเจรจาต่อรอง 51
การถอยหนี 31,74,87 ค 102
การตคี า่ งาน 30 คณะกรรมการ 102
การประเมินสมรรถนะ 31 คณะทำงาน 102
การมีแรงจูงใจ 31 คณะอนกุ รรมการเฉพาะกิจ 18
การมอบหมายงาน 13 ความเชือ่ ม่นั ในตนเอง 50
การสั่งการ 49 ความฉลาดทางดา้ นอารมณ์ 18
การสอน 62 ความซ่อื สตั ย์ 64
การสนับสนุน 105 ความสามารถหลัก 98
การสอื่ ความหมาย 165 ความสำคัญของทมี 4
การบรรจตุ ำแหนง่ 49 ความสำคัญของผูน้ ำ 12
การบรหิ ารงานแบบบูรณาการ ความสำคัญของภาวะผ้นู ำ 97
การปฏิบตั ติ าม ความหมายของทีม 8
การเผชญิ หนา้ กนั ความเป็นอสิ ระ 33
การฝกึ อบรมและพัฒนา ความสัมพนั ธ์ระหวา่ งผ้นู ำกบั ผู้ตาม 18
คุณลักษณะด้านบุคลิกภาพ 18
การประชาสมั พนั ธ์ 195 คณุ ลักษณะทางกายภาพ 19
คุณลักษณะทางสังคม

คณุ ลักษณะภูมหิ ลังทางสังคม 19 ทฤษฎีผนู้ ำตามสถานการณ์ 222

โครงสรา้ งของงาน 33 ทฤษฎีผู้นำสองมติ ิ 26
ทฤษฎีพฤติกรรมผ้นู ำ
ท ทฤษฎีสามภูมิ 21
19
ทักษะการเขา้ ใจ 7 น 85
นกั บุกเบิก
ทักษะการทำงานเปน็ ทีม 109 นิโรจ 83
แนวคดิ ภาวะผู้นำ 172
ทกั ษะการบรหิ าร 7 1
บ
ทักษะการอยรู่ ว่ มกบั ผู้อ่นื 52 บุคลกิ ผู้นำแบบมุ่งความสมั พันธ์ 32
บคุ ลิกผนู้ ำแบบเนน้ งาน 33
ทักษะขา้ มแดน 192 บงการ 30
แบบผู้นำ 4
ทกั ษะความสัมพนั ธร์ ะหวา่ งบุคคล 7
ป 101
ทกั ษะทางการเมืองข้ัวอำนาจในองค์การ 7 ปทัสถานของทีม 101
ปทัสถานเชงิ นมิ าน 101
ทักษะทางดา้ นเทคนคิ 84 ปทัสถานเชงิ นเิ สธ 33
ปัจจัยสถานการณ์
ทกั ษะด้านมนุษยสมั พันธ์ 67,84 2
ผ 2,165
ทัศนคติ 77 ผู้บริหาร
ผู้นำ 29
ทศิ ทางภาวะผู้นำ 183 ผูน้ ำแบบบอกกล่าว 29
ผนู้ ำแบบขายความคดิ 19
ทีมกลยทุ ธ์ 103 ผนู้ ำแบบเผดจ็ การ 19
ผนู้ ำแบบประชาธิปไตย 30
ทีมคนแปลกหน้า 102 ผนู้ ำแบบการมอบหมายงาน 29
ผู้นำแบบมีส่วนร่วม 19
ทมี ครอบครวั 102 ผูน้ ำแบบเสรนี ยิ ม

ทมี เครือญาติ 102

ทีมโครงการ 103

ทีมงานย่อย 102

ทีมนักคิด 103

ทมี บรหิ าร 103

ทีมปฏิบัติการ 103

ทมี ประสานงาน 103

ทฤษฎีตาข่ายการบรหิ าร 23

ทฤษฎีคุณลกั ษณะผูน้ ำ 17

ทฤษฎภี าวะผูน้ ำ 17

ทฤษฎีภาวะผู้นำตามเปลี่ยนแปลง 34

ผนู้ ำทม่ี ีลักษณะพิเศษ 4 223
ภูมิรู้ 85

ผนู้ ำเชงิ วิสยั ทศั น์ 5

ผู้นำการเปลยี่ นแปลง 5 ม
มรรค
ผนู้ ำเชิงปฏิรปู 5 172

ผนู้ ำท่เี ป็นเจา้ ของกจิ การผปู้ ระกอบการ 6

ผนู้ ำเชิงกลยทุ ธ์ 7 ร

ผู้นำเชงิ แลกเปล่ียน 5 แรงจูงใจ 77

ผนู้ ำที่ทา้ ทาย 7

ผนู้ ำทม่ี คี วามเชย่ี วชาญ 7 ว
วธิ กี ารบงั คบั
ผตู้ าม 13 วิธีการหลกี เล่ียง 164
วิธีชนะ-แพ้ 164
ผสู้ อนงาน 9 วธิ ชี นะทง้ั คู่ 164
วิธแี พ้-แพ้ 165
แผนภมู ติ ้นไม้ 26 วภิ วตัณหา 165
วฒั นธรรมองคก์ าร 172
พ 63
ศ
พฤติกรรมการทำงาน 20 ศกั ยภาพ 75

พฤติกรรมผู้นำทมี่ ุ่งคน 20 ส 42
สภาวะผนู้ ำ 50
พฤติกรรมผูน้ ำมุ่งงาน 20 สมรรถนะดา้ นการควบคุมแนวใหม่
สมรรณะดา้ นการจัดการทรัพยากร 48
พฤติกรรมมงุ่ ความสัมพันธ์ 21 มนษุ ย์เชงิ กลยทุ ธ์ 44
สมรรณะดา้ นการจดั องค์การสมยั ใหม่ 43
ภ สมรรณะดา้ นการวางแผนกลยุทธ์ 42
สมรรณะทางการบรหิ าร 77
ภาวะผนู้ ำ 1,10 สมรรณะส่วนบุคคล 39
สมรรณะภาวะผู้นำยุคใหม่ 40
ภาวะผนู้ ำการเปล่ยี นแปลง 35 สมรรณะภาวะผูน้ ำสำหรบั โลกอนาคต

ภาวะผนู้ ำเชิงนวัตกรรม 189

ภาวะผนู้ ำท่ีมกี ารเปลีย่ นแปลง 187

ภาวะผ้นู ำในอนาคต 177

ภาวะผนู้ ำแบบจริยธรรม 35

ภาวะผนู้ ำแบบแลกเปลยี่ น 34

ภาวะผนู้ ำแบบบูรณาการ 57

ภาวะผนู้ ำยุคใหม่ 39

ภูมฐิ าน 85

ภมู ธิ รรม 85

224

สานเสวนา 173
สนั ติวธิ ี 163
สัมมากมั มันตะ 172
สัมมาทฎิ ฐิ 172
สมั มาวาจา 172
สัมมาวายะมะ 172
สัมมาสติ 172
สัมมาสมาธิ 172
สัมมาสงั กปั ปะ 172
สัมมาอาชีวะ 172
สถานการณ์ 13
สดุ ยอดผนู้ ำ
6
ห
หลกั ความกา้ วหน้านิยม 71
หลักคณุ ธรรมนยิ ม 63
หลกั ปฏิบัตินิยม 71
หลกั พหุนิยมทางวัฒนธรรม 71
หิรโิ อตตัปปะ 85

อ 76
องค์ความรู้ 99
องค์ประกอบของทมี 12
องค์ประกอบของภาวะผู้นำ 19
อตั ตนิยม 33
อำนาจหนา้ ท่ใี นตำแหนง่

บทท่ี 1 แนวคดิ ภาวะผ้นู ำ 1

บทที่ 1
แนวคิดภาวะผนู้ ำ

การดำรงตนเป็นผู้นำน้ันต้องใช้ทั้งศาสตร์และศิลป์ในการปฏิบัติงานร่วมกับผู้อ่ืน แต่ก็ไม่
ยากที่จะพัฒนาตนเองให้เป็นผู้นำที่ดี ผู้นำต้องมีภาวะผู้นำในการพาบุคคลหลายคนร่วมกันทำ
กิจกรรมใด ๆ เพ่ือให้บรรลุวัตถุประสงค์ตามท่ีองค์กรกำหนด องค์กรหรือสังคมใดมีผู้นำที่มี
ความสามารถด้านภาวะผูน้ ำเต็มศักยภาพ องคก์ รนั้นยอ่ มมแี ต่ความเจริญรุ่งเรือง สามารถเข้าแขง่ ขัน
กับหน่วยงานภายนอกได้ ภายใต้การมีวิสัยทัศน์ คุณธรรมและจริยธรรมของตัวผู้นำเอง ในบทน้ีจะ
กล่าวถึงความหมายของผู้นำและภาวะผู้นำ ความสำคัญของผู้นำและภาวะผู้นำ ผู้นำกับผู้บริหาร
ต่างกันอย่างไร แบบผ้นู ำ และองคป์ ระกอบภาวะผู้นำ

ความหมายของผนู้ ำ

คำว่า ผู้นำ น้ันตรงกับภาษาอังกฤษคำว่า (Leader) ซ่ึงมีนักวิชาการให้ความหมายของคำว่า
ผู้นำไวม้ ากมาย ความหมายผู้นำ ผเู้ รียบเรยี งสรปุ ไดด้ งั นี้

Gareth Jones and Jennifer M. George (2009 : 437) กล่าวว่า ผู้นำ คือบุคคลผู้ซ่ึง
สามารถสำแดงอิทธพิ ลเหนือผอู้ น่ื เพื่อช่วยใหบ้ รรลุเป้าหมายกลมุ่ หรือเป้าหมายองค์การ

Normond L. Frigon, Sr. & Harry K. Jackson (1996 : 8) ใหจ้ ำกัดความว่าผนู้ ำ คือ
บุคคลท่ีมีความสามารถในการบังคับบัญชาผู้อื่น และประสานให้ผู้อ่ืนช่วยทำกิจการงานต่าง ๆ ของ
ตนให้บรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงคด์ ้วยความ เต็มใจ

สาโรจน์ โอพิทักษ์ชีวนิ (2554 : 202) กล่าวว่า ผู้นำคือบุคคลผู้ซ่ึงสามารถมีอิทธิพลต่อผู้อื่น
และผซู้ ึง่ มีอำนาจสทิ ธิ หน้าทที่ างการจดั การ

ยงยุทธ เกษสาคร (2554 : 40) กล่าวว่า ผู้นำ หมายถึง ผู้ที่มีบุคลิกลักษณะ คุณสมบัติเด่น
กว่าผู้อ่ืนในกลุ่ม และมีอิทธิพลมากกว่าบุคคลอื่น ๆ ในหน่วยงาน ทั้งสามารถสร้างความมี
ประสิทธภิ าพและประสทิ ธิผลให้เกดิ ขน้ึ แกห่ น่วยงานนัน้ ๆ ได้

เนตรพัณณา ยาวิราช (2556 : 185) กล่าวว่า ผ้นู ำ หมายถึง บคุ คลท่สี ามารถทำให้บุคคลอื่น
ปฏิบัติงานตามท่ีได้มอบหมายทำดว้ ยความเต็มใจ ผทู้ ท่ี ำงานให้สำเรจ็ โดยบคุ คลอนื่

2 ภาวะผูน้ ำและการทำงานเป็นทมี

อนิวัช แก้วจำนงค์ (2556 : 152) ให้นิยามผู้นำว่า หมายถึง บุคคลที่มีอิทธิพลต่อแนวคิด

หรือการกระทำของบุคคลอื่นโดยสามารถโน้มน้าว ชักจูง หรือกระตุ้นให้บุคคลอ่ืนปฏิบัติตามด้วย

ความเตม็ ใจ

สมคิด บางโม (2558 : 219) กล่าวว่า ผู้นำ หมายถึง สมาชิกของกลุ่มที่มีอิทธิพลมากท่ีสุด

ต่อคนอื่นๆ ในกลุ่ม สมาชิกคนอ่ืนๆ ให้การยอมรับโดยสมัครใจว่าบุคคลน้ีเป็นผู้นำของกลุ่ม และ

สามารถนำกลุ่มใหบ้ รรลเุ ปา้ หมายได้ ผ้นู ำอาจได้รบั ตำแหน่งมาโดยการแต่งตั้งหรอื เลอื กตั้ง

จากความหมายของคำกล่าวข้างต้น สรุปได้ว่า ผู้นำ หมายถึง บุคคลในหน่วยงานหรือใน

องค์กร ท่ีมีอำนาจบารมีเหนือผู้อ่ืน เป็นผู้ที่มีความสามารถโน้มน้าว ชักจูงหรือกระตุ้นผู้ตาม

ปฏบิ ัติงานด้วยความเตม็ ใจ

ผนู้ ำกบั ผู้บรหิ ารตา่ งกนั อย่างไร

ผู้บริหาร หมายถึง ผู้นำท่ีมีความรู้ความสามารถหลาย ๆ ด้าน และสามารถท่ีแบ่งงานให้

ตามความสามารถของแต่ละบุคคล และให้คำแนะนำการทำงานได้อย่างเป็นระบบ เพ่ือให้เกิด

ประสิทธิภาพสูงสุด คำว่า บริหาร ตามพจนานุกรม หมายถึง การแบ่งงานกันทำโดยท่ัวถึง การ

กระจายงาน ผู้ที่ทำหน้าที่ดำเนินการต่าง ๆ ผู้ที่ทำการปกครองในหน่วยงาน ดังนั้น ทำให้คำ 2 คำนี้

มีความแตกต่างกัน ในตารางที่ 1.1 จะอธิบายถึงความแตกต่างระหว่างผู้นำกับผู้บริหารซึ่งมีความ

ต่างกนั อยา่ งไร สามารถสรุปได้ดงั นี้

ตารางที่ 1.1 ความแตกตา่ งระหวา่ งผนู้ ำกับผู้บรหิ าร

หวั ข้อ ผู้บรหิ าร ผนู้ ำ

ทิศทางขององคก์ ร 1. เน้นวางแผน การควบคมุ 1. สร้างวิสัยทัศน์ และวาง

และงบประมาณ กลยุทธ์ของหนว่ ยงาน

2. ดูยอดผลกำไรเป็นที่ต้งั 2. เน้นผลการทำงานมากกวา่

3. เนน้ ผลการปฏิบตั ิงานแบบ ผลกำไร

ระยะสัน้ 3. เน้นการปฏิบตั งิ านแบบ

ระยะยาว

การจดั การองคก์ ร 1. การจดั การในองค์กร และจดั 1. เนน้ สร้างวฒั นธรรม ค่านิยม

คนเขา้ ทำงานท่ตี รงตาม 2. ช่วยให้คนเตบิ โตในสาย

ศกั ยภาพ อาชีพ และพฒั นาระยะยาว

2. เน้นการสั่งการ และการ 3. ลดกรอบของการทำงาน

บทที่ 1 แนวคดิ ภาวะผ้นู ำ 3

หัวข้อ ผบู้ ริหาร ผูน้ ำ

ควบคุมการทำงาน ตา่ ง ๆ และลดอาณาจักร

3. สร้างกรอบการทำงาน และ

อาณาจักร

ความสัมพันธ์ 1. เนน้ วัตถุ มากกว่าเน้นคน 1. เน้นคนส่วนใหญ่ และการ

2. เน้นอำนาจตามตำแหน่ง สร้างขวัญและแรงจูงใจต่อการ

ตามท่ไี ด้รบั อยา่ งเครง่ ครดั ทำงาน

3. ปฏิบัติตามนาย หรือคนทม่ี ี 2. เน้นอำนาจสว่ นบุคคล

อำนาจสงุ สดุ สอนงาน และเป็นผใู้ หค้ วาม

สะดวกเป็นผู้ใหบ้ รกิ าร

คณุ ลักษณะ 1. การห่างเหินในระหวา่ งการ 1 . รั บ รู้ แ ล ะ เข้ า ใจ ผู้ ต า ม

ทำงาน และใชอ้ ารมณ์สว่ นใหญ่ ลูกน้องทกุ ระดบั

2. ความเชือ่ มน่ั ในตนเองสงู 2. เปิดใจรับฟงั ผู้ใต้บังคบั บัญชา

3. เป็นนักพดู มากกวา่ ทำ 3. เป็นนกั ฟงั ทดี่ ี

4. เน้นการทำตาม 4. เน้นความกล้า และกระตนุ้

ความกล้าใหก้ บั ลกู น้อง

ผลลพั ธ์ของงาน 1. ทำให้มั่นคง เป็นระเบียบ 1. สร้างการเปล่ียนแปลง โดย

และเน้ นป ระสิท ธิภ าพ การ เน้นการเปล่ียนแปลงองค์กรทั้ง

ทำงาน ระบบ

ทมี่ า : ผู้เรยี บเรยี ง, 2563

จากตารางท่ี 1.1 แสดงถึงผู้นำแตกต่างกับผู้บริหารจะเห็นได้ว่าทิศทางขององค์กร การ

จัดการองค์กรความสัมพันธ์ คุณลักษณะ ผลลัพธ์ มีความแตกต่างกัน รายละเอียดดังตารางข้างต้น

อาทิผู้นำสร้างวิสัยทัศน์ และวางกลยุทธ์การทำงานในองค์การ เน้นสร้างวัฒนธรรม ค่านิยม ช่วยให้

คนเติบโต และพัฒนา เน้นคน และการสร้างแรงจูงใจ เปิดใจกว้าง รับฟังและเป็นนักฟัง มีความกล้า

และกระต้นุ ความกล้าให้กับผูใ้ ตบ้ งั คบั บัญชา เพ่อื การเปล่ียนแปลงที่ดีน่นั เอง

4 ภาวะผนู้ ำและการทำงานเป็นทีม

ความสำคัญของผู้นำ

ความสำคัญของผู้นำ ส่งผลทำให้พนักงานมีผลการปฏิบัติงานดีข้ึน ทำให้พนักงานสามารถ
ทำงานได้ตามเป้าหมายท่ีวางไว้ได้มีส่วนช่วยให้องค์กรเจริญเติบโต พัฒนาก้าวทันสู้คู่แข่งขันได้
สามารถสรปุ ไดด้ ังน้ี

1. ผู้ทถ่ี ูกเลอื กให้เปน็ ผ้นู ำน้นั ส่วนใหญ่จะมีพน้ื ฐานมาจากครอบครวั ประสบการณ์และ
คณุ สมบตั ิสว่ นตวั ท่ดี ี

2. ผู้นำต้องได้รับคำอนุมัติ ทบทวน และการแนะนำจากผู้อ่ืน สามารถรับฟังความ
คิดเหน็ ของผู้ใต้บังคบั บัญชาได้

3. มีปัจจัยหลายประการท่ีผู้นำไม่สามารถควบคุมได้ เช่น ตลาดแรงงาน สิ่งแวดล้อม
และอำนาจทางการเมอื งที่มาจากภายนอกองค์การ

4. สง่ ผลทำให้พนักงานมีผลการปฏิบัติงานดขี ึน้ และทำงานได้ตามเป้าหมายที่วางไวไ้ ด้
ทำหนา้ ท่ีเปน็ ทปี่ รกึ ษา แนะนำผ้อู ืน่ ได้

5. การท่ีองค์การมีผู้นำดี จะเป็นผู้นำในองค์การให้บรรลุผลสำเร็จ “ไม่มีทีมที่ประสบ
ผลสำเรจ็ ใดที่ปราศจากผนู้ ำทเี่ กง่ และมคี วามสามารถ”

6. ผู้นำเป็นผู้ส่งเสริมให้สมาชิกในทีมงานมีความตั้งใจ ทุ่มเทในการทำงาน เป็น
ตวั อยา่ งทดี่ ีแก่การทำงานในองคก์ ร

จากความสำคัญของผู้นำข้างต้น ในทุกองค์กรควรให้ความตระหนักถึงการท่ีต้องมีผู้นำใน
องค์การ เพื่อเป็นคนนำผลักดนั ให้หน่วยงานไดท้ ำงานบรรลุผลสำเร็จดังท่ีตั้งใจ เป็นที่ปรกึ ษา แนะนำ
ผูอ้ ื่นได้ มีวธิ กี ารทที่ ำให้พนักงานมผี ลการปฏิบัติงานทีด่ ขี ึ้นนั่นเอง

แบบผู้นำ

แนวคิดแบบผู้นำ (Contemporary Perspectives on Leadership) ผู้นำแบบต่าง ๆ ท่ี
ยังคงเปน็ ทน่ี ยิ ม สรปุ ไดด้ ังตอ่ ไปนี้ เนตร์พณั ณา ยาวริ าช (2556 : 194-195)

ผนู้ ำที่มีลกั ษณะพิเศษ (Charismatic Leadership) หมายถึง ผู้นำทมี่ ีลักษณะพิเศษที่เหนือ
ผู้อื่น และมีความเชื่อม่ันในตนเองมีการแสดงออกที่เข้มแข็งทำให้ผู้อ่ืนเชื่อถือ มีความสามารถใน
การปลุกเร้าความรู้สึกของพนักงานได้ เป็นผู้นำที่มีพลังและความสามารถในตนเองทำให้ผู้อื่นมี
ความเช่ือม่ันในตัวผู้นำสูง ผู้นำท่ีมีลักษณะพิเศษน้ีจะทำส่ิงที่กระตุ้นพนักงานให้เกิดความไว้วางใจ
เช่อื ถือ ยอมรับ เชื่อฟงั และมีอารมณ์คล้อยตาม ช่ืนชม มีความพอใจและทำให้ผลการปฏิบัติสูง ผนู้ ำ

บทที่ 1 แนวคิดภาวะผูน้ ำ 5

แบบนี้พบได้ในกลุ่มในองค์การ และในทุกระดับทางการบริหารในประเทศต่าง ๆ เช่น อินเดีย
สงิ คโปร์ จนี และญี่ปนุ่ เป็นต้น

ผู้นำเชิงวิสัยทัศน์ (Visionary Leadership) หมายถึง ผู้นำท่ีมีวิสัยทัศน์กว้างไกลเป็นผู้นำ
การเปล่ียนแปลงให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมต่าง ๆ เป็นผู้สร้างวัฒนธรรมองค์การทำตนเอง ให้
สอดคล้องกับทุกคนในองค์การ มีการนำวิสัยทัศน์ไปสู่การปฏิบัติได้อย่างสมดุลกัน ผู้นำมีความคิด
ก้าวไกลไปข้างหน้าอยู่เสมอ ตัวอย่างเช่น Bill Gate ผู้นำ Microsoft เป็นผู้นำที่สร้างความเป็นยักษ์
ใหญ่แห่งธุรกิจคอมพิวเตอร์ ผู้นำหน่วยงานของรัฐก็สามารถเป็นผู้นำเชิงวิสัยทัศน์ได้ เพราะรัฐคือ
องค์การให้บริการแก่สงั คม จึงตอ้ งการการนำทางสำหรบั การให้บริการที่ดแี ก่สาธารณชน

ผู้นำการเปล่ียนแปลง (The Change Agent) หมายถึง บุคคลผู้มีความพยายามในการที่
จะปรับปรุงสภาพองค์การให้ดีข้ึน การเปล่ียนแปลงอาจเกิดจากผู้บริหารกำหนดเองหรือเกิดจาก
การจา้ งบุคคลจากภายนอกมาเป็นผนู้ ำการเปลี่ยนแปลง ทักษะทสี่ ำคัญของผนู้ ำการเปลี่ยนแปลงคือ
ความสามารถในการพิจารณาว่าควรเปลี่ยนแปลงอย่างไร และผู้นำควรมีทักษะในการนำไปสู่
การเปลี่ยนแปลงได้ผลสำเร็จ อาทิ แจ็ค หม่า ผู้ก่อต้ังอาลีบาบา สตีฟ จอบส์อดีต CEO ผู้ก่อตั้ง
แอปเปิล มารก์ เอลเลยี ต ซักเคอรเ์ บิร์ก ผู้กอ่ ต้ังเวบ็ ไซต์ เฟซบุก๊ เปน็ ต้น

ผู้นำเชิงแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) หมายถึง ผู้นำท่ีใช้รางวัลเป็นสิ่งล่อใจ
ในการโนม้ นา้ วใหบ้ ุคคลทำงานให้ และรางวัลในการจูงใจแลกผลประโยชน์ระหว่างกัน

ผนู้ ำเชิงปฏิรปู (Transformational Leadership) หมายถึง ผ้นู ำทสี่ ามารถแปลงวิสัยทัศน์
ให้เป็นความจริงได้ นำไปสู่การปฏิบัติได้สามารถทำให้บุคคลสนใจ ยินดีปฏิบัติตามผู้นำ เชิงปฏิรูป
จะทำงานท่ีท้าทาย และเป็นผู้กำหนดกลยุทธ์ขององค์การที่นำไปสู่กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์
ขององค์การ ในสภาพแวดล้อมของการแข่งขันในโลกธุรกิจ เช่นบริษัท Hewlett-Packard ได้เลือก
ผู้นำแบบนี้มาเป็นผู้บริหาร เพราะผู้นำเชิงปฏิรูปสามารถเปล่ียนจากผู้นำแบบเก่ามาสู่ความเป็นผู้นำ
แบบใหม่ที่นำมาซึ่งความสำเร็จขององค์การ คุณลักษณะของผู้นำเชิงปฏิรูปประกอบด้วย
องค์ประกอบ ดงั นี้

1. Idealized Influence หมายถงึ การท่ีผนู้ ำประพฤตติ นเป็นแบบอยา่ ง น่ายกย่อง น่า
เคารพนับถือศรัทธา ทำให้ผู้ตามเกิดความภาคภูมิใจเมื่อได้ร่วมงาน ผู้นำมีวิสัยทัศน์สร้างอุดมการณ์
ค่านิยมในการมุ่งไปสู่ความสำเร็จในอนาคต ถ่ายทอดไปยังผู้ตามสามารถควบคุมอารมณ์ได้ใน
สถานการณ์วิกฤติผู้นำเป็นผู้มีคุณธรรม จริยธรรมสูง ไม่ใช้อำนาจเพื่อผลประโยชน์ส่วนตน ประพฤติ

6 ภาวะผู้นำและการทำงานเปน็ ทมี

ตนเป็นประโยชน์แก่ผู้อนื่ และหมู่คณะผู้นำ ที่สามารถจูงใจพนักงานให้นำเอาวิสัยทัศน์ท่ีกำหนดไปสู่
การปฏิบัตใิ ห้เกิดผลตามทตี่ ้องการ

2. Inspirational Motivation หมายถึง ผู้นำสร้างแรงบันดาลใจ มีความสามารถในการ
จูงใจ เพอื่ ให้ได้ผลงานดเี กินความคาดหมายโดยการปลุกกระตนุ้ ให้พนักงานมีความพยายาม

3. Intellectual Stimulation หมายถึง ส่งเสริมให้พนกั งานมีความคิดริเร่ิม ใหพ้ นักงานมี
ความคดิ อิสระ การปลุกเร้าให้พนักงานรบั รู้ถึงปัญหาและหาแนวทางแกไ้ ข มกี ารแกป้ ัญหาได้อยา่ งดีมี
คุณภาพสูง และพนักงานมีความผูกพันสูง มีการคิดและการแก้ปัญหาอย่างเป็นระบบให้โอกาส
พนักงานไดร้ ับโอกาสในการเรยี นรู้

4. Individualized Consideration หมายถึง การมอบหมายงานท่ีท้าทาย ให้พนักงาน
การให้พนักงานมีความรับผิดชอบเพ่ิมข้ึนให้ความสำคัญกับพนักงานมาก มีการสื่อสารแบบเปิดเผย
และมีการพัฒนาพนักงาน โดยผนู้ ำจะปฏิบัติตอ่ พนกั งานไม่เหมือนกันขึ้นอยู่กบั พนักงานแตล่ ะคน

จากคำกล่าวข้างต้น สรุปได้ว่า คุณลักษณะผู้นำเชิงปฏิรูปต้องมีการกำหนดวิสัยทัศน์ท่ี
ต้องการให้เกิดข้ึนในอนาคต และการสอ่ื สารให้ผู้อ่ืนทราบด้วยคำพูด การกระทำเพ่ือให้มองเห็นภาพ
ในผลสำเร็จที่ต้องการ ผู้นำสร้างความไว้วางใจและให้ความสำคัญกับผู้อื่น เน้นกิจกรรม
การเสริมสร้างจุดแข็งให้พนักงานและลดจุดอ่อนของพนักงาน เพ่ือการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและมี
การเรยี นร้จู ากความผดิ พลาด เพื่อลดความผดิ พลาดไมใ่ ห้เกดิ ขนึ้ อกี ต่อไป

สุดยอดผู้นำ (Super Leadership) หมายถึง ผู้นำที่ประสบความสำเร็จอย่างงดงาม เป็น ผู้
ทท่ี ำให้พนกั งานทำงานได้ผลงาน พนักงานทำงานอย่างเป็นอิสระและไม่ต้องการความสนใจจากผนู้ ำ
มากนัก ผู้นำจะสอนพนักงานว่าควรคิดอย่างไรด้วยความคิดที่เป็นอิสระของตนเอง และสนับสนุน
ให้พนักงานคิดในทางลบให้น้อยท่ีสุด เพราะเช่ือว่าพนักงานและองค์การจะเป็นไปในทิศทางท่ีดี
องค์ประกอบสำคัญของผู้นำช้ันยอด คือ การสรา้ งความเช่ือม่นั ในตนเองให้แก่พนักงาน โดยการทำ
ใหพ้ นกั งานเกิดความเช่ือมั่นในความสามารถของพนกั งานเอง เชอื่ วา่ ตนเองมศี ักยภาพในการทำงาน
สูง และมีความสามารถท่ีจะทำงานในสถานการณ์ที่ยากสลับซับซ้อนและท้าทายได้สำเร็จ
ความสำคัญของผู้นำชั้นยอด คอื สามารถพัฒนาพนักงานให้ทำงานได้ด้วยตนเอง โดยเฉพาะในสภาพ
ปัจจบุ ันองคก์ ารมีลักษณะแบบราบกวา่ องค์การในอดีตทำให้มีการกระจายอำนาจมากขึ้น

ผู้นำท่ีเป็นเจ้าของกิจการผู้ประกอบการ (Entrepreneurial Leadership) หมายถึง ผู้นำ
ที่เป็นเจ้าของกิจการเองที่แสดงบทบาทของผู้นำในฐานะผู้เป็นเจ้าของ ลักษณะการทำงานคือมีความ
เสี่ยงสูง และมีโอกาสสูญเสียหรือขาดทุนได้แต่ก็อาจจะได้รับผลกำไรก็ได้ ผู้นำเรียนรู้การทำงานจาก

บทที่ 1 แนวคิดภาวะผนู้ ำ 7

ประสบการณ์ หรือความผิดพลาดในอดีตและแสวงหาความรู้เพิ่มเติมและใช้กลยุทธ์ต่าง ๆ ใน
การดำเนินธุรกิจ เช่น ดร.เทียม โชควัฒนา ผู้ก่อต้ังและวางรากฐานกิจการในเครือสหพัฒน์ ผู้ผลิต
และจำหนา่ ยเครือ่ งอปุ โภคและบริโภคท่ใี หญ่ทสี่ ดุ ในประเทศไทย เปน็ ตน้

ผ้นู ำเชงิ กลยุทธ์ (Strategic Leadership)
ผู้นำในยุคปจั จบุ ันมรี ปู แบบของความเป็นผู้นำที่เปลยี่ นแปลงไป ผู้นำเชิงกลยุทธ์ (Strategic
Leadership) เปน็ รูปแบบของผ้นู ำชนดิ หน่ึงท่ีนำความเจริญกา้ วหน้ามาสอู่ งค์การ ผนู้ ำขององค์การ
หลายแหง่ ที่ประสบผลสำเร็จลว้ นแตม่ คี วามเปน็ ผูน้ ำเชงิ กลยุทธ์ท้ังส้นิ ความเป็นผูน้ ำเชิงกลยทุ ธ์ เริม่
จากการมีคณุ สมบัตสิ ำคญั คือเปน็ ผมู้ ีวิสัยทัศน์กว้างไกล และนำวิสัยทศั นม์ าส่กู ารปฏิบตั ิได้อย่างเปน็
ผลสำเร็จ
รปู แบบของผู้นำเชงิ กลยุทธ์ เรมิ่ ต้นจากการเปน็ ผนู้ ำทีม่ ีวิสัยทศั น์ หมายถึง เป็นผ้นู ำท่ีมอง
การณไ์ กลในอนาคตถึงส่งิ ทีต่ ้องการใหเ้ กิดข้นึ ในองค์การในระยะยาวข้างหน้า เช่น 5-10 ปีขา้ งหน้า
และวางแผนกลยุทธเ์ พอื่ ไปส่จู ุดหมายปลายทางทตี่ ัง้ ใจไว้ ผูน้ ำเชิงกลยทุ ธ์มคี วามสนใจต่อ
สภาพแวดล้อมภายนอกท่ีมผี ลกระทบต่อการกำหนดกลยทุ ธ์
ผ้นู ำท่ีทา้ ทาย (The Leadership Challenge)
ทักษะและพฤติกรรมของผู้นำในยุคนำ (The Leadership Challenge) ยุคนำควรมีทักษะ
และพฤตกิ รรมตอ่ ไปนี้
1. ผู้นำท่ีมีความเช่ียวชาญ (Technical Expertise) หมายถึง ผู้นำที่มีความเช่ียวชาญท่ี
เกิดจากองค์ประกอบดังน้ี ภูมิปัญญา สติปัญญา ความสร้างสรรค์ การสังเคราะห์งาน เทคนิควิธีการ
ทำงานอยา่ งมีความร้เู ฉพาะดา้ น เปน็ ตน้
2. ทักษะการบริหาร (Administrative Skill) หมายถึง ผู้นำมีทักษะการบริหารท่ีดีในการ
จัดการงานและคน หมายถึง เกง่ ทัง้ คนและงาน ใหค้ วามสุขแกค่ นในองค์กร
3. ทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (Interpersonal Skill) ผู้นำมีทักษะในด้าน
ความสัมพนั ธก์ บั ผู้อื่น มมี นุษยสมั พนั ธด์ ี เปน็ กัลยาณมติ ร
4. ทักษะการเข้าใจ (Cognitive Skills) หมายถึง ผู้นำมีทักษะในด้านการทำความเข้าใจใน
เรื่องต่าง ๆ ได้ดี มคี วามสามารถในการวิเคราะห์เหตกุ ารณต์ า่ ง ๆ ไดด้ ี
5. ทักษะทางการเมืองข้ัวอำนาจในองค์การ (Political Skills) หมายถึง ผู้นำมีทักษะทาง
การเมืองในองค์การ

8 ภาวะผู้นำและการทำงานเป็นทมี

6. ความเป็นอิสระ (Autonomous) แก่พนักงานโดยให้ทำงานโดยไม่ต้องให้คำแนะนำ
ตลอดเวลา

7. เน้นความเป็นทีม (Team Oriented) การเจราต่อรอง ความสามารถเชิงบริหาร ความ
ร่วมมือและการบรู ณาการทีม ไม่ทำลายทีมแต่เสริมสร้างความเป็นทีมอยา่ งเขม้ แขง็

ยคุ นี้ควรมีทักษะและพฤติกรรมดังต่อไปน้ี คือ ผู้นำที่มีความเช่ียวชาญ มีความรู้เฉพาะด้าน
เทคนิคการทำงานต่าง ๆ ที่เป็นระดับมืออาชีพ มีทักษะการบริหารท่ีดีไม่ว่าจะเป็นเรื่องของ
การบริหารงานและการบริหารคนให้มีความเหมาะสมทั้งสองฝ่าย ไม่เอนเอียงไปฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งท่ี
ขาดความสมดุล มีทักษะในด้านความสัมพันธ์กับผู้อื่น มีมนุษยสัมพันธ์ดี เป็นกัลยาณมิตรแก่ทุก ๆ
คนในหน่วยงาน ทักษะการเข้าใจ สามารถในการวิเคราะห์เหตุการณ์ต่าง ๆ ได้ดี แม้กระท่ัง
การตัดสินใจที่ดีในสภาพปัญหาท่ีเกิดข้ึน สุดท้ายเข้าใจทักษะการเมืองในองค์กร แต่ต้องเป็นผู้นำที่
เปน็ ฝา่ ยทม่ี ีคุณธรรมไมท่ ุจรติ คอรัปช่ันจะดมี าก มีความเป็นอสิ ระ และเน้นความเปน็ ทีมงาน

คุณลักษณะทีผ่ นู้ ำในยุคปัจจุบนั ควรมวี ่าผู้นำในปัจจุบนั ประกอบด้วยคณุ สมบัติพ้ืนฐานดงั นี้
1. มีกระบวนการทำงานท่ีท้าทายตอ่ ความสำเรจ็ ในระดับสงู (Challenge the Process)
2. กระตุ้นใหเ้ กิดวิสัยทัศนร์ ่วมกันในองค์การ (Inspire a Shared Vision)
3. สร้างสรรคพ์ ฤตกิ รรมในการทำงานให้กับสมาชกิ (Enable offer to Act)
4. เปน็ ตน้ แบบให้กบั สมาชิกในองค์การ (Modeling the Way)
5. ใหก้ ำลังใจสมาชิกได้ดี (Encourage the Heart)
การพัฒนาคนที่จะทำให้การทำงานในองค์กรมีประสิทธิภาพน้ัน ผู้นำควรจะเน้นประเด็น
ต่อไปน้ี ให้พนักงานมุ่งผลสัมฤทธ์ิในระดับสูงถึงระดับความเป็นเลิศ เพื่อให้พนักงานทุกคนมีทักษะ
มนุษยสัมพันธ์ที่จะทำให้การปฏิสัมพันธ์ภายในองค์กรและนอกองค์กร ดำเนินไปด้วยดีก่อให้เกิด
การร่วมมือกันทำงาน ให้ทุกคนตระหนักถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงเพ่ือการพัฒนา ให้
พนักงานเรียนรู้จากความผิดพลาด พัฒนาตนเองอยู่เสมอ และชว่ ยพฒั นาคนรอบข้าง กำจัดจดุ อ่อน
ด้วยความเต็มใจท่ีจะเปล่ียนแปลงตนเองให้หลุดพ้นจากความบกพร่อง มีความยืดหยุ่น เพ่ือทำงาน
รว่ มกันแบบบรู ณาการระหว่างฝ่ายตา่ ง ๆ
สรปุ คุณสมบัติพนื้ ฐานของคณุ ลกั ษณะทผ่ี นู้ ำในยุคปัจจบุ นั ประกอบดว้ ย กระบวนการทำงาน
ท่ีท้าทายต่อความสำเร็จ แม้จะเป็นงานท่ียากและลำบากก็ตามกระตุ้นให้เกิดวิสัยทัศน์ร่วมกันของ
พนักงานทุกระดับในองค์การ มีการสร้างสรรค์พฤติกรรมในการทำงานให้กับสมาชิกใหม่ ๆ ใช้

บทที่ 1 แนวคดิ ภาวะผู้นำ 9

นวัตกรรมท่ีเป็นเลิศ และเป็นต้นแบบให้กับสมาชิก รวมทั้งให้กำลังใจเม่ือประสบปัญหาต่าง ๆ ใน
ทำงาน มคี วามรักและผูกพันร่วมกนั สร้างองค์กรแหง่ ความสุขใหเ้ กิดขน้ึ

ผูส้ อนงาน (Coach) คอื ผู้ให้คำแนะนำและสอนการทำงานใหแ้ กพ่ นักงาน เพ่อื ใหส้ อดคล้อง
กับความต้องการขององค์การ เสมือนนักกีฬาที่ดีย่อมต้องมีสอนท่ีดีด้วย พฤติกรรมการสอนงานแก่
พนกั งานสามารถทำได้ ดงั นี้

1. การรบั ฟงั พนักงานและตดิ ตามดูแลการทำงานอยา่ งใกล้ชดิ
2. ให้การสนบั สนุนท่ีจะชว่ ยให้เกดิ แรงกระตนุ้ และกำลังใจในการทำงาน
3. แสดงตัวอย่างเพื่อให้พนกั งานเข้าใจ เช่น สอนการแก้ปัญหาให้พนักงานเขา้ ใจผนู้ ำ
4. แสดงความเชี่ยวชาญในการแก้ปัญหาเพอ่ื ให้พนกั งานไวว้ างใจและยอมรับ
จากคำกล่าวข้างต้น สรุปได้ว่า ผู้สอนงาน หมายถึง ผู้ให้คำแนะนำและสอนการทำงาน
ให้แก่พนักงาน พฤติกรรมการสอนงานแก่พนักงานทำได้ดังนี้ การรับฟังพนักงานและติดตามดูแล
การทำงานอย่างใกล้ชิด ให้การสนับสนุนที่จะช่วยให้เกิดแรงกระตุ้นและกำลังใจในการทำงาน แสดง
ตวั อย่างเพ่ือให้พนักงานเขา้ ใจ เชน่ สอนการแกป้ ัญหาให้พนกั งานเขา้ ใจผู้นำ แสดงความเชย่ี วชาญใน
การแก้ปญั หาเพอ่ื ใหพ้ นกั งานไว้วางใจและยอมรบั
คณุ สมบตั ิของการเป็นผู้สอนงานท่ีดี สรุปไดด้ ังน้ี เนตรพ์ ณั ณา ยาวิราช (2556 : 223)
1. มีความเข้าใจเหน็ ใจพนักงานเข้าใจความคดิ ของผอู้ ่ืน
2. รบั ฟังความคิดเห็นของพนักงาน
3. เขา้ ใจความรสู้ ึกของพนกั งาน
4. ใหพ้ นักงานศกึ ษาหาความร้จู ากหนังสอื และสอื่ อิเลก็ ทรอนกิ ส์ตา่ ง ๆ สื่อสง่ิ พมิ พ์
5. มีความอดทนที่จะยอมใหพ้ นกั งานทำผิดพลาดได้
6. ไมแ่ สดงความโกรธเคืองพนกั งาน
7. ทำใหพ้ นักงานสนใจ
8. มีความเชือ่ มัน่ ใจตนเองและมอี ารมณ์มั่นคง
9. ไมม่ กี ารขดั แย้งแย่งชงิ แขง่ ขนั กับสมาชกิ ในทีมงาน
10. คน้ หาขอ้ ดหี รอื ความชำนาญของพนักงาน
คุณสมบัติของการเป็นผู้สอนงานที่ดี ประกอบด้วยลักษณะของบุคคลที่เข้าใจความคิดเห็น
ของพนักงาน รับฟัง รับรู้ถึงความรู้สึก ให้พนักงานศึกษาหาความรู้จากหนังสือ ส่ือส่ิงพิมพ์ และสื่อ
อิเล็กทรอนิกส์ต่าง ๆ อาทิ Google, Facebook เป็นต้น มีความอดทนที่จะยอมให้พนักงานทำ

10 ภาวะผูน้ ำและการทำงานเป็นทมี

ผิดพลาดได้ ไม่แสดงอารมณ์ที่ไม่ดี ไม่มีการขัดแย้งแย่งชิงแข่งขันกับสมาชิกในทีมงาน รวมท้ังเร่ือง
สำคัญท่ีขาดไม่ได้ของผู้สอนงานที่ดี คือต้องมีความเชื่อม่ันใจตนเองและมีอารมณ์ม่ันคง มีวุฒิภาวะ
ของตนเอง พยายามหาข้อดีหรือความชำนาญของพนักงานมาสร้างจุดเด่นและยกย่องพนักงานต่อท่ี
สาธารณชนใหเ้ ป็นท่ียอมรับแก่เพื่อนรว่ มงานต่อไป

จากคำกล่าวข้างต้น สรุปได้ว่า แบบผู้นำ ได้แก่ผู้นำท่ีมีลักษณะพิเศษ คือ ผู้นำที่มีลักษณะ
พิเศษท่ีเหนือผู้อ่ืนและมีความเช่ือม่ันในตนเอง การแสดงออกท่ีทำให้ผู้อ่ืนยอมรับและเช่ือถือ มี
ความศรัทธาท่ีอยากจะทำงานร่วมด้วยเพราะม่ันใจในตัวของผู้นำ ผู้นำเชิงวิสัยทัศน์ ทันสมัย
กว้างไกลมองภาพอนาคตขององค์กรว่าจะบริหารไปในทิศทางไหนเพ่ือสิ่ง ที่ดีที่สุด ผู้นำ
การเปล่ียนแปลง ที่สามารถ เปลี่ยนแปลงระบบในองค์การให้ได้ ผู้นำเชิงแลกเปล่ียน ประเภทท่ีใช้
รางวัลเป็นตัวสร้างแรงจูงใจกับการทำงาน ผู้นำเชิงปฏิรูป นำการเปล่ียนแปลงวิสัยทัศน์สู่การปฏิบัติ
จริง ให้ทุกคนยินดีปฏิบัติตามได้ ผู้นำท่ีเป็นเจ้าของกิจการผู้ประกอบการ ประเภทผู้นำที่เรียนรู้จาก
ประสบการณ์การทำงาน การผิดพลาดและใช้กลยุทธ์ในการทำงาน ผู้นำเชิงกลยทุ ธ์ คือต้องเป็นผู้ท่ีมี
วสิ ยั ทัศน์กว้างไกล วางแผนงานกลยทุ ธข์ องหน่วยงานเพอ่ื ไปสจู่ ดุ ม่งุ หมายที่ดี และผูน้ ำทส่ี อนงานทดี่ ี
ผู้นำที่ท้าทายในยุคปัจจุบัน ประกอบด้วยคุณสมบัติท่ีผู้นำต้องมีองค์ประกอบดังนี้คือ ผู้นำท่ีมีความ
เช่ยี วชาญ ระดับมืออาชีพ มีทักษะการบริหารงานและบริหารคน ทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล
มีมนุษยสัมพันธ์ที่ดีกับทุกคนในหน่วยงาน ทักษะการเข้าใจพนักงานทุกระดับรวมทั้งมีทักษะทาง
การเมืองขวั้ อำนาจในองค์การ

ความหมายภาวะผนู้ ำ

คำว่า “ภาวะผู้นำ” ตรงกับภาษาอังกฤษคำว่า (Leadership) มีนักวิชาการให้ความหมาย
ของคำว่าภาวะผนู้ ำไวต้ ่าง ๆ สรุปไดด้ งั น้ี

Luthans, F (1992a : 269) กล่าวว่า ภาวะผู้นำเป็นเร่ืองเกี่ยวกับอิทธิพล กระบวนการ
กลุ่ม การบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมาย บุคลิกภาพ การยอมตาม พฤติกรรมที่เจาะจง การชักจูง
อำนาจ การปฏสิ ัมพันธ์ ความแตกตา่ งในบทบาท

Key & Case, อ้างใน Newstrom W. and K. Davis (1993 : 222) กล่าวว่า ภาวะผู้นำ
คือกระบวนการของการแผ่อิทธิพล และการสนับสนุนผู้อื่นให้ทำงานอย่างกระตือรือร้นเพ่ือมุ่งไปสู่
ความสำเรจ็ ตามวัตถปุ ระสงค์

Robbins, S.P (1993a : 365) กล่าวว่า ภาวะผู้นำคือ ความสามารถในการมีอิทธิพลที่จะ
ทำใหก้ ลุ่มม่งุ ตรงไปสคู่ วามสำเร็จของเป้าหมาย

บทท่ี 1 แนวคดิ ภาวะผนู้ ำ 11

พิชิต เทพวรรณ์ (2555 : 98) กล่าวว่า ภาวะผู้นำ หมายถึง ความสามารถในการชักจูงให้
บุคคลสามารถทำงานให้บรรลวุ ตั ถุประสงค์ความเชื่อมน่ั และการสนับสนนุ ใหเ้ กิดขึน้ ระหว่างบุคคลท่ี
มสี ่วนเก่ยี วขอ้ งให้บรรลเุ ปา้ หมาย

เสน่ห์ จุ้ยโต (2552 : 3) กล่าวว่า ภาวะผู้นำ หมายถึง กระบวนการใช้อำนาจอิทธิพลของ
ผู้นำในการชักจูง หรือชี้นำบุคคลอื่นให้ปฏิบัติงานสำเร็จตามวัตถุประสงค์ท่ีวางไว้ ภาวะผู้นำ คือ
ประมุขศิลป์ ซึ่งหมายถึง กระบวนการท่ีผู้นำมีอำนาจ บารมี (Power) เหนือผู้อ่ืนโดยท่ีบุคคลอื่นให้
การยอมรับ (Acceptance) โดยร่วมมือปฏิบัติงานกับผู้นำให้ประสบความสำเร็จตามเป้าหมายท่ี
กำหนดไว้

สมคิด บางโม (2558 : 219) ให้นิยามภาวะผู้นำ คือ การที่ผู้นำขององค์การใช้อิทธิพล
ต่าง ๆ เพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมมือกันปฏิบัติหน้าที่ให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ อิทธิพล
ดังกล่าวนอี้ าจเปน็ ไปท้ังในทางบวกและทางลบหรือทางใดทางหนง่ึ

วิเชียร วิทยอุดม (2558 : 12-1) กล่าวว่า บุคคลอาจจะมีสภาวะความเป็นผู้นำ เพราะ
ตำแหน่งท่ีมีอยู่ในองค์การ แต่ควรจะระลึกว่าผู้นำทุกคนไม่ได้เป็นผู้จัดการ และผู้จัดการทุกคนไม่ได้
เป็นผู้นำ แม้ว่าตำแหน่งน้ันแต่งต้ังอย่างเป็นทางการอย่างถูกต้องและสามารถนำมาใช้ได้อย่างมี
ประสิทธิผลก็ตาม แต่ในความเป็นจริงน้ันยังมีผู้นำที่ไม่เป็นทางการและมีอำนาจและมีอิทธิพล
มากกวา่ ผ้นู ำทเ่ี ป็นทางการก็ยังมีเหมือนกัน

อนิวัช แก้วจำนงค์ (2556 : 155) กล่าวว่า ภาวะผู้นำเป็นอิทธิพลหรือพลังส่วนตัวของ
บุคคลที่มีเหนือจิตใจและพฤติกรรมของบุคคลหรือกลุ่มโดยสามารถส่งต่อให้บุคคล หรือกลุ่ม
ดำเนินการอยา่ งใดอย่างหน่งึ ใหบ้ รรลผุ ลสำเร็จไดต้ ามตอ้ งการ

เรืองวทิ ย์ เกษสุวรรณ (2556 : 351) กล่าววา่ “ภาวะผ้นู ำ” หมายถึง กระบวนการของการ
มีอิทธิพลเหนือผู้อ่ืนในอันที่จะทำให้องค์การบรรลุเป้าหมาย ตามความหมายภาวะผู้นำจะเป็น
ทางการ (Formal) หรือไม่เป็นทางการ (Informal) ก็ได้โดยภาวะผู้นำอย่างเป็นทางการ หมายถึง
เป็นผู้นำโดยกฎหมาย หรือโดยคำส่ังอย่างเป็นทางการขององค์การ ส่วนผู้นำอย่างไม่เป็นทางการ
หมายถึง การเป็นผู้นำโดยไม่มีการแต่งต้ังซ่ึงเป็นผู้นำตามสถานการณ์ เปลี่ยนแปลงได้เป็นผู้นำโดย
ผอู้ น่ื ยอมรับ โดยไม่ตอ้ งอ้างกฎหมายหรือคำส่งั ใด ๆ

จากความหมายดังกล่าวข้างต้น สรุปได้ว่า ภาวะผู้นำหมายถึงบุคลิกและคุณสมบัติส่วน
บุคคลของผู้นำในแต่ละคนที่มีความสามารถในการมีอิทธิพล เพื่อการจูงใจให้พนักงานขององค์การ
ปฏิบัตติ ามเพอื่ เป้าหมายและความสำเรจ็ ของงาน

12 ภาวะผนู้ ำและการทำงานเปน็ ทีม

ความสำคญั ของภาวะผนู้ ำ

ภาวะผู้นำ จะส่งผลทำให้กระบวนการทำงานของพนักงานมีความชัดเจนในหน้าที่ความ
รับผิดชอบของงานมากข้ึน การมีส่วนช่วยให้องค์กร พบสภาพความเป็นจริง มีวิสัยทัศน์เพื่อพัฒนา
และกำหนดทิศทางการทำงาน ให้กา้ วทันการเปลีย่ นแปลงของสภาพแวดล้อมและการแข่งขนั ได้ สรุป
ไดด้ งั นี้ ภารดี อนันตน์ าวี (2551 : 77-78)

1. เป็นสว่ นท่ีดึงดดู ความรคู้ วามสามารถต่าง ๆ ของผูน้ ำมาใชอ้ ย่างเต็มที่
2. ผู้นำเป็นผู้ช่วยประสานความขัดแย้งต่าง ๆ ภายในหน่วยงาน ซึ่งผู้นำเหล่าน้ีมีความ
แตกต่างในหลาย ๆ เร่ือง เช่น การศึกษา ประสบการณ์ ความเชื่อ ฯลฯ ก่อให้เกิดสภาพปัญหาของ
ความขัดแย้ง จึงต้องการผู้นำที่มีภาวะผู้นำในการประสานงาน ชักจูงก่อให้เกิดประนีประนอม เพื่อ
ความเป็นน้ำหนงึ่ ใจเดยี วกนั ในองคก์ ร
3. ช่วยโน้มน้าวชัดจูงใจให้บุคลากรทุ่มเทความรู้ความสามารถความสามารถแก่องค์การ
องค์การจะตองมีปัจจัยเอื้ออำนวยหลายอย่างเพื่อให้สมาชิกทุ่มเทกับการทำงาน เพ่ือความยุติธรรม
การร้จู ดั การฟงั ความคดิ เห็นซึง่ กันและกัน
4. เป็นหลักยึดให้แก่บุคลากรเม่ือหน่วยงานต้องเผชิญกับสภาวะคับขันหรือภาวะท่ีอาจ
กระทบถึงความอยู่รอด ผู้นำจะต้องเพ่ิมความระมัดระวัง ความรอบคอบ ความเข้มแข็งและกล้า
ตดั สนิ ใจที่จะเปลย่ี นแปลงสภาพตา่ ง ๆ ภายในหน่วยงานท่ีขาดประสิทธภิ าพตา่ ง ๆ เพื่อให้หน่วยงาน
รอดพน้ จากสภาพคบั ขันดังกล่าว
จากความสำคัญของภาวะผ้นู ำขา้ งต้น จะเห็นว่าองค์กรตอ้ งให้ความสำคัญกับการทจี่ ำเปน็ ให้
ผู้นำมีวุฒิภาวะของภาวะผู้นำอย่างเข้มแข็ง ทั้งความรู้ความสามารถ การประสานความขัดแย้ง การ
โน้มน้าวชักจูงใจบุคลากรในหน่วยงาน เป็นคนกล้าที่จะพาองค์การสู่การเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้นและ
บรรลเุ ปา้ หมายตามทก่ี ำหนดไว้

องค์ประกอบของภาวะผนู้ ำ

จากความหมายดังกล่าวข้างต้น พอจะแยกเปน็ องคป์ ระกอบท่ีสำคญั ของภาวะผนู้ ำ ได้ 3
ประการ ดังน้ี เสน่ห์ จุ้ยโต (2552 : 3)

1. เปน็ ความสัมพันธท์ างดา้ นการใช้อำนาจบารมอี ิทธิพล ดังนั้น ภาวะผูน้ ำจึงเกิดขน้ึ ใน
สถานการณ์ทม่ี กี ารใชอ้ ำนาจอิทธิพล

2. เป็นความสัมพนั ธ์กับบคุ คลอ่ืน บคุ คลอนื่ ได้แกผ่ ู้ใต้บงั คบั บัญชา ผู้รว่ มงาน หรอื กลมุ่
บุคคลทที่ ำงานในลกั ษณะเดยี วกนั

บทท่ี 1 แนวคิดภาวะผนู้ ำ 13

3. มจี ุดหมายเพ่ือให้งานของหน่วยงานหรือของกลุ่มสำเรจ็ ตามวัตถปุ ระสงค์ บคุ คลท่ี
เป็นผู้นำจะตอ้ งคิดค้นหาหนทางเพื่อใหบ้ รรลวุ ตั ถปุ ระสงคข์ องหน่วยงาน

ภาวะผู้นำนัน้ มีปัจจัยที่เปน็ องค์ประกอบหลัก 4 ปัจจยั อนั ได้แก่
1. ผู้นำ (Leader) หมายถึงตัวบคุ คลทนี่ ำกลมุ่ มบี คุ ลิกอุปนสิ ยั ในการเปน็ ผู้นำเพื่อให้ผูต้ าม
เกดิ ความไวว้ างใจ และสามารถกระต้นุ ผู้ตามให้กระทำการต่างๆ ให้ประสบความสำเรจ็
2. ผู้ตาม (Followers) หมายถงึ บุคคลหรือกลมุ่ บุคคลทร่ี ับอิทธิพลจากผู้นำ ท่ตี อ้ งการ
รปู แบบภาวะผ้นู ำทแี่ ตกต่างกันข้ึนอยกู่ ับ พื้นฐานความเข้าในในธรรมชาติของมนุษย์
3. การส่อื ความหมาย หมายถึง การส่ือความหมายสองทางไมเ่ พยี งแต่การใชค้ ำพดู ยัง
รวมถึงการทำให้ดูเป็นตัวอย่าง
4. สถานการณ์ (Situation) หมายถงึ เหตุการณ์และสภาพแวดล้อมทีเ่ กดิ ขึน้ ในสถานการณ์
ทีแ่ ตกตา่ งกัน จงึ ต้องใชว้ ิจารณญาณท่ีเหมาะสมกบั แตล่ ะสถานการณ์
สรุปได้ว่า องค์ประกอบของภาวะผู้นำ ประกอบด้วยความสัมพันธ์ทางด้านการใช้อำนาจ
บารมีอิทธิพล ความสัมพันธ์กับบคุ คลอ่ืน มีจุดหมายเพื่อใหง้ านของหน่วยงานหรอื ของกลุ่มสำเร็จตาม
วตั ถปุ ระสงค์ สว่ นองค์ประกอบหลักได้แก่ปัจจัยของผู้นำ ผู้ตาม การสือ่ ความหมาย และสถานการณ์

บทสรปุ

ผนู้ ำ คือ บุคคลในหน่วยงานหรือในองคก์ ร ทไ่ี ด้การยอมรับจากกล่มุ ให้เป็นผู้นำในการทำ
หนา้ ที่ ผา่ นการยอมรับท่ีสามารถโน้มน้าว ชักจูงหรือกระตุ้นใหผ้ ตู้ ามปฏิบัตติ ามดว้ ยความเตม็ ใจอยา่ ง
ยง่ิ ความสำคัญของผู้นำในทกุ องค์กรควรให้ความตระหนักถึงการที่ต้องมีผู้นำในองคก์ าร เพื่อเป็นคน
นำผลักดนั ให้หน่วยงานไดท้ ำงานบรรลผุ ลสำเร็จดังท่ีต้งั ใจ เปน็ ที่ปรึกษา แนะนำผอู้ ื่นได้ มีวิธีการท่ที ำ
ให้พนักงานมีผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้นน่ันเอง แบบผู้นำพบว่า ผู้นำต้องเป็นผู้ที่มีลักษณะพิเศษ มี
วิสัยทัศน์ เป็นผู้นำการเปล่ียนแปลง แลกเปล่ียนปฏิรูปการทำงาน ผู้นำเชิงกลยุทธ์ ผู้นำท่ีท้าทาย
สามารถเป็นผู้สอนงานคนอื่นได้ ผู้นำต่างกับผู้บริหารคือ ผู้นำสร้างวิสัยทัศน์ และวางกลยุทธ์การ
ทำงานในองค์การ เน้นสร้างวัฒนธรรม ค่านิยม ช่วยให้คนเติบโต และพัฒนา เน้นคน และการสร้าง
แรงจูงใจ เปิดใจกว้าง รบั ฟังและเป็นนกั ฟัง มีความกล้า และกระตุ้นความกล้าให้กับผู้ใต้บังคบั บัญชา
เพอื่ การเปล่ยี นแปลงท่ีดนี ั่นเอง ภาวะผู้นำ หมายถึง บุคลิกและคุณสมบัติส่วนบคุ คลของผู้นำในแต่
ละคนท่ีมีความสามารถในการมีอิทธิพล เพื่อการจูงใจให้พนักงานขององค์การปฏิบัติตามเพื่อ
เป้าหมายและความสำเรจ็ ของงาน

14 ภาวะผนู้ ำและการทำงานเปน็ ทมี

ความสำคญั ของภาวะผนู้ ำ เนอื่ งจากเป็นผ้นู ำกระบวนการที่จะผลกั ดนั ใหห้ น่วยงานไดท้ ำงานบรรลผุ ล
สำเร็จดังท่ีต้ังใจ ผ่านการมีความรู้ความสามารถ ช่วยประสานความขัดแย้งต่าง ๆ ภายในหน่วยงาน
และยังเป็นหลักยึดให้แก่บุคลากรเม่ือหน่วยงานเชิญภาวะคับขัน องค์ประกอบของภาวะผู้นำ
ประกอบดว้ ยความสัมพันธ์ทางดา้ นการใช้อำนาจบารมอี ทิ ธิพล ความสัมพันธก์ บั บคุ คลอ่นื มีจุดหมาย
เพือ่ ให้งานของหน่วยงานหรอื ของกลุ่มสำเร็จตามวัตถุประสงค์ ส่วนองค์ประกอบหลักไดแ้ ก่ปัจจัยของ
ผู้นำ ผู้ตาม การสอ่ื ความหมาย และสถานการณ์

แบบฝกึ หดั ท้ายบท

1. วิเคราะหถ์ งึ ภาวะผ้นู ำของท่าน พรอ้ มยกตัวอยา่ งที่ท่านเคยประสบมาเป็นกรณีศึกษา
2. จากการวิเคราะห์ภาวะผู้นำ ให้ท่านพิจารณาตนเองท้ังภายนอกและภายในตนเอง ว่า
ทา่ นมีคุณสมบัตคิ รบถ้วนหรอื ไม่ เพราะเหตุใด
3. จากเหตุการณ์ต่าง ๆ ในสังคมท่านเห็นว่าการพัฒนาภาวะผู้นำท่ีเหมาะสมในปัจจบุ ันควร
เน้นในด้านใดบา้ ง จงอธิบาย
4. ผู้นำกับผบู้ ริหารตา่ งกนั อย่างไร ตามทศั นคติของทา่ น
5. จากสภาพการแข่งขนั ของยุคโลกาภวิ ฒั น์ ท่านเหน็ ว่าภาวะผูน้ ำในลักษณะใดทีม่ ีความ
เหมาะสมสงู สุด จงอธิบาย
6. วธิ ีการภาวะผ้นู ำของชาวไทย ทา่ นเห็นวา่ ตอ้ งพัฒนาในเรือ่ งใดบา้ ง จงยกตัวอย่าง
ประกอบ
7. จงอธิบายถึงความสำคัญของภาวะผ้นู ำที่มีต่อองค์การ
8. ผู้นำในปจั จุบัน ควรเป็นแบบใดที่ควรนำมาใชก้ ับสังคมปัจจบุ นั
9. จงแสดงความคดิ เห็นในประโยคที่ว่า “วสิ ัยทัศน์กับผ้นู ำควรไปในทิศทางเดยี วกนั ท่านวา่
จำเปน็ หรือไม่” ในมุมมองของท่าน
10. ท่านเหน็ ด้วยหรือไม่ว่าผู้นำต้องพัฒนาตนเองให้เปน็ ผูน้ ำท่ีดีและประสบผลสำเร็จ จง
วิเคราะห์

บทที่ 1 แนวคิดภาวะผนู้ ำ 15

เอกสารอ้างองิ

เนตรพ์ ณั ณา ยาวิราช. (2556). การจดั การสมยั ใหม่. (พิมพ์ครัง้ ท่ี 8). กรุงเทพฯ : ทริป เพิ้ล
กรุป๊ .

พชิ าย รัตนดิลก ณ ภเู กต็ . (2552). องคก์ ารและการบรหิ ารจัดการ. นนทบุรี : ธงิ ค์ บียอนด์
บุ๊คส์.

พชิ ิต เทพวรรณ.์ (2555). A-Z เครื่องมือการจดั การทรัพยากรมนษุ ย์สมยั ใหม.่ กรุงเทพฯ : ซเี อ็ด
ยเู คชน่ั .

ภารดี อนันต์นาว.ี (2551). หลักหาร แนวคิด ทฤษฎที างการบรหิ ารการศกึ ษา. ชลบุรี: มนตรี, มิเกล
กาไรซาบาล.

มหาวทิ ยาลยั สุโขทัยธรรมาธริ าช. (2550). ภาวะผนู้ ำในองค์กร. เอกสารการสอนชุดวิชาการบรหิ าร
องค์การ. นนทบุรี : มหาวทิ ยาลัยสโุ ขทยั ธรรมาธิราช.

ยงยทุ ธ เกษสาคร. (2554). ภาวะผูน้ ำและการทำงานเป็นทมี . กรงุ เทพ ฯ : เอสแอนด์ เจ กราฟ
ฟคิ .

เรืองวทิ ย์ เกษสุวรรณ. (2556). การสร้างทีมงาน. กรงุ เทพฯ : บพธิ การพิมพ.์
วิเชียร วทิ ยอดุ ม. (2558). การจัดการสมัยใหม่. นนทบุรี : ธนธัชการพมิ พ์.
วันทนา เนาว์วัน. (2563). ภาวะผู้นำและการทำงานเปน็ ทมี . พระนครศรีอยธุ ยา : มหาวทิ ยาลัย

ราชภัฏพระนครศรีอยธุ ยา.
สาโรจน์ โอพทิ ักษช์ ีวนิ . (2554). การจัดการและพฤตกิ รรมองค์กร : เพื่อสร้างและรักษา

ความไดเ้ ปรยี บเชิงแข่งขนั ไว้ให้ย่งั ยนื ในโกลบอลไลเซช่นั . กรุงเทพฯ : ซวี ีแอลการพิมพ์
เสน่ห์ จยุ้ โต. (2552). วสิ ยั ทศั น์และกลยุทธ์ผู้นำยุคใหม่. นนทบรุ ี : โครงการสง่ เสรมิ การแตง่

ตำราสำนกั วชิ าการ มหาวทิ ยาลัยสุโขทัยธรรมาธริ าช.
. (2551). องค์การสมัยใหม่. นนทบรุ ี : มหาวทิ ยาลัยสโุ ขทยั ธรรมาธิราช.

สมคิด บางโม. (2555). องคก์ ารและการจดั การ. (พิมพ์ครัง้ ที่ 6). กรงุ เทพฯ : วทิ ยพัฒน์.
อนิวัช แกว้ จำนงค์. (2556). หลกั การจัดการ. (พิมพค์ รั้งท่ี 4). สงขลา : ศนู ยห์ นงั สือมหาวทิ ยาลัย

ทักษิณ.
Gareth R, Jones and Jennifer M, George. (2009). Contemporary Management.

5th ed. International Edition. New York : McGraw-Hill.

16 ภาวะผ้นู ำและการทำงานเป็นทีม

Keys and T, Case. (1990-1993). “How to Become an Influential Manager”.
Academy of Management Executive. (November 1990) : 38-51, 1993 : 222)

Luthans, F. (1992a). Organizational Behavior. Singapore : McGraw-Hill.
Newstrom, J. W. and K. Davis. (1990). Organizational Behavior: Human Behavior

at Work. 9th ed. New York : McGraw-Hill.
Normond L, Frigon, Sr. & Harry K. Jackson, jr. (1996). The Leader : Developing the

Skill & Personal Qualitative you Need to Lead Effectively. New York :
American Management Assocication.
Robbins, S.P. (1993a). Organizational Behavior. 6th ed. New Jersey : Prentice-Hill.

บทท่ี 1 แนวคดิ ภาวะผนู้ ำ 17

ทฤษฎีภาวะผนู้ ำ 17

บทท่ี 2
ทฤษฎีภาวะผนู้ ำ

เม่ือบุคคลหลายคนร่วมกันทำกิจกรรมใด ๆ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ ย่อมจะเกิดซ่ึงภาวะ
ผูน้ ำข้ึน หรอื มีบุคคลใดบคุ คลหน่ึงในกลุ่มน้ันแสดงบทบาทเป็นผู้นำ เพื่อสั่งการ ช้ีแนะการปฏิบตั ิงาน
และประสานงานแล้วแต่กรณี ภาวะผู้นำเป็นสถานการณ์ท่ีจำเป็นมากสำหรบั องค์การ ดังนั้น จึงควร
ท่ีศึกษาทฤษฎีของภาวะผู้นำให้เกิดความรู้ ความเข้าใจในหลักการทางวิชาการเพ่ือนำมาบูรณาการ
กับภาคปฏิบัติของการทำงานระหว่างผู้นำกับผู้ใต้บังคับบัญชา ท้ังนี้ การบริหารองค์การใด ๆ ผู้นำ
ต้องเรียนรู้ทฤษฎีภาวะผู้นำเพื่อจะทำให้องค์การน้ัน ดำเนินกิจกรรมไปด้วยดี บรรลุเป้าหมายของ
องค์การให้ประสบผลสำเร็จ ในบทนี้จะกล่าวถึงทฤษฎีคุณลักษณะของผู้นำ ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำ
ทฤษฎีภาวะผนู้ ำตามสถานการณ์ และทฤษฎีภาวะผ้นู ำตามการเปล่ยี นแปลง

ทฤษฎคี ณุ ลักษณะของผนู้ ำ

ผู้นำเป็นเรื่องสำคัญต่อการบริหารองค์การ และการแข่งขันทางธุรกิจมาก นักวิชาการจึง
ศึกษาภาวะผู้นำ จนก่อเกิดเป็นแนวคิดและทฤษฎีที่คิดและมองในมุมท่ีแตกต่างกันมากมาย จึง
สามารถจดั กลมุ่ แนวคิดและทฤษฎตี ่าง ๆ ไว้ดังน้ี พชิ าย รัตนดิลก ณ ภูเกต็ (2552 : 172)

1. ทฤษฎภี าวะผนู้ ำตามคณุ ลกั ษณะ
ทฤษฎีภาวะผู้นำตามคุณลักษณะ (Trait Approach) คือ ทฤษฎีเน้นการหาคุณลักษณะ

ทั่วไปของผู้นำ เพื่อเปรียบเทียบกับบุคลท่ีไม่ใช่ผู้นำในการศึกษา ภาวะผู้นำระยะแรก ๆ นักวิชาการ
ให้ความสำคัญกับคุณลักษณะส่วนตัว (Personal Traits) ของผู้นำ และแยกว่าคุณลักษณะใดบ้างที่
ดำรงอยู่ในตัวผู้นำ ตัวอย่างคุณลักษณะที่มีการระบุกันมากกว่าเป็นตัวชี้วัดความเป็นผู้นำ คือ ความ
เฉลียวฉลาด ความซ่ือสัตย์ และความเช่ือมั่นในตนเอง บุคคลคนใดจะเป็นผู้นำในอนาคตได้หรือไม่
ไดถ้ ูกกำหนดล่วงหน้าโดยธรรมชาตแิ ลว้

แนวคิดคุณลักษณะของผู้นำเป็นที่ยอมรับเร่ือยมาต้ังแต่ปี 1904-1948 ได้คน้ พบคณุ ลักษณะ
ตา่ ง ๆ มากมาย ลักษณะผู้นำแต่ละยคุ ปจั จบุ ันทีม่ ีประสิทธภิ าพประกอบดว้ ยคณุ ลกั ษณะต่อไปน้ี

1. มีแรงขับสูง (Drive) หมายถึง คุณลักษณะท่ีผู้นำเป็นผู้มีความพยายามสูง ในการทำให้
บรรลุความสำเร็จสูงสุด มีความกระตือรือร้น พยายามทำงานให้สำเร็จแม้ว่าจะมอี ุปสรรค มคี วามคิด
ริเร่ิม เช่นนายกประยุทธ์ จันทร์โอชา ที่มีความต้องการให้ประเทศไทยประสบความสำเร็จก้าวผ่าน

18 ภาวะผนู้ ำและการทำงานเป็นทมี

ปญั หาต่าง ๆ เพ่ือการเจรญิ เติบโตของสังคมซ่ึงนับว่าเป็นผู้นำมีแรงขับในการทำงานสูงภายใต้กระแส
กดกนั ต่าง ๆ กต็ าม

2. มีแรงจูงใจสูง (Leadership Motivation) ผู้นำทย่ี ิ่งใหญ่ไมเ่ พียงแตม่ ีแรงขับเท่าน้นั แต่มี
ความตอ้ งการอำนาจสงู ชอบท่ีจะนำมากกว่าตาม ความต้องการอำนาจคอื ความพยายาม มีอิทธิพล
เหนือผอู้ ื่น และมีอำนาจในการทำให้ผู้อนื่ ยอมรับไว้วางใจและทำงานให้สำเร็จตามวิสัยทัศน์

3. มีความสัตย์ซื่อ (Integrity) หมายถงึ ผู้นำทม่ี ีคุณลักษณะท่ีกระทำตามที่ได้พดู ไว้ รักษา
คำมั่นสัญญา เพื่อทำให้ผู้อ่ืนเกิดความไว้วางใจ (Trust) ส่วนความซื่อสัตย์ (Honesty) ทำให้บุคคล
อื่นเชอื่ ถอื (Credibility) เท่านัน้

4. มีความเช่ือมั่นในตนเอง (Self-Confidence) หมายถงึ ผู้นำมีความม่ันใจในตนเองชอบ
ทำงานที่ท้าทายความสามารถเช่นเชื่อมั่นว่าทำงานได้สำเร็จแม้ว่ามีอุปสรรค ตัดสินใจได้ในสภาพ
ความไม่แนน่ อนของสถานการณด์ ว้ ยความม่ันใจในตนเอง

5. มีความรู้ในด้านธุรกิจ (Knowledge of the Business) หมายถึง ผู้นำมีความรู้มากใน
เชิงธุรกิจเช่นอุตสาหกรรม การแข่งขัน เทคโนโลยีต่าง ๆ ผู้นำที่แสวงหาความรู้ชอบการเรียนรู้ มี
ความเฉลียวฉลาด มคี วามก้าวหน้าในอาชีพสงู มคี วามเช่ียวชาญในเรอ่ื งท่เี กี่ยวขอ้ งในการทำงาน ของ
องคก์ าร

ทฤษฎีคุณลักษณะของผู้นำ ในช่วงปี 1940-1950 โดยการนำเสนอแนวคิดจำแนกให้เห็น
คุณลักษณะเด่นซึ่งเป็นคุณลักษณะภายในของบุคคล หรือคุณลักษณะของแต่ละบุคคลมี 6 ประการ
ดังน้ี อนวิ ชั แก้วจำนงค์ (2556 : 158)

1. คุณลักษณะทางกายภาพ (Physical Characteristics) เปน็ คุณลักษณะส่วนบุคคล เช่น
ความสูง น้ำหนัก รูปรา่ ง หนา้ ตาและพลัง เป็นต้น

2. คุณลักษณะด้านบุคลิกภาพ (Personality Characteristics) เป็นคุณลักษณะที่
แสดงออกต่อบุคคลอ่ืน เช่น ยิ้มง่าย ร่าเริง สดช่ืนแจ่มใส อารมณ์ดีตลอดเวลา ไม่เครียดและเคร่ง
ขรึมจนบุคคลอื่นเกรงกลัว และไม่อยากเข้าใกล้ เป็นคนที่มีความคิดริเร่ิมสร้างสรรค์ เป็นต้น
คุณลักษณะเหล่าน้ีเป็นลักษณะข่ม (Dominance) ซ่ึงเป็นลักษณะด้านบุคลิกภาพที่สามารถ
เปรยี บเทยี บความแตกตา่ งได้และเป็นสว่ นหนึง่ ของการมีภาวะผู้นำ

3. คุณ ลักษณ ะที่เกี่ยวข้องกับงาน (Task-Related Characteristics) เป็นทักษะ
ความสามารถส่วนบุคคลในการให้ความสนใจ และใส่ใจต่อทุกปัจจัยที่เก่ียวข้องในงาน เช่น การใช้
สตปิ ัญญา การศึกษาหาความรู้เพมิ่ เตมิ และทักษะดา้ นเทคนิคการทำงาน เป็นต้น

ทฤษฎีภาวะผู้นำ 19

4. คุณลักษณะด้านเฉลียวฉลาด (Intelligence Characteristics) เป็นคุณลักษณะเด่น
สว่ นบุคคลทส่ี ามารถสร้างให้เกิดขน้ึ ได้ในทุกคน

5. คุณลักษณะทางสังคม (Social Characteristics) เป็นคุณลักษณะที่ทำให้บุคคลหน่ึง
สามารถเข้าหาบุคคลอ่ืนได้อย่างง่าย สามารถเข้าร่วมกิจกรรมร่วมกับบุคคลอื่น และสังคมได้ อย่าง
น่าอัศจรรย์และได้รับการตอบรับอย่างเต็มท่ีด้วยความเต็มใจ ในปัจจุบันพบว่าหากผู้นำ มีสถานภาพ
ดา้ นเศษฐกิจและสังคมในระดับดีดว้ ยแล้วย่ิงสร้างความโดดเด่นใหก้ บั ผู้นำเพ่ิมข้นึ

6. คุณลักษณะภูมิหลังทางสังคม (Background Characteristics) ภูมิหลังของแต่ละ
บุคคลยอ่ มมีความโดดเด่นแตกตา่ งกัน จะช่วยสร้างความน่าเช่ือถือและศรัทธาใหเ้ กดิ ข้ึนกับบคุ คลอื่น
ได้ง่าย เช่น ชาติตระกูล คุณงามความดีของบรรพบุรุษและรางวัลจากการทำความดี เป็นต้น
การศึกษาแนวคิดทฤษฎีผนู้ ำในยุคแรกส่วนใหญ่ เป็นการเฝ้าสังเกตเพ่ือค้นหาลักษณะเด่นของผู้นำที่
แสดงออกมา โดยอาจมีการทำนายหรือวิเคราะห์ล่วงหน้าว่า ผู้นำแตล่ ะแบบมีลักษณะที่แตกตา่ งกัน
ในเร่อื งใด

ทฤษฎพี ฤติกรรมผนู้ ำ

แนวคดิ เกี่ยวกับพฤติกรรมผนู้ ำ เป็นทฤษฎีเกย่ี วกับผูน้ ำเปน็ การศึกษาวิจยั ถึงพฤติกรรม
ต่าง ๆ ของผู้นำในองค์การตลอดมา เพ่ือค้นหาพฤติกรรมผู้นำที่มีประสิทธิภาพจากการวิจัย Ronald
Lippitt and Ralph White แห่งมหาวิทยาลัยไอโอว่าศึกษาพฤติกรรมผู้นำในปี ค.ศ. 1930 พบว่า
ผนู้ ำมี 3 แบบคือ วภิ าดา คปู ตานนท์ (2554 : 242-247)

1. ผู้นำแบบเผด็จการหรืออัตตนิยม (Autocratic Leadership Style) ผู้นำแบบเผด็จ
การมีพฤติกรรมการทำงานโดยยึดตนเองเป็นหลัก รวมอำนาจการตัดสินใจด้วยตนเองโดยเป็นผู้สั่ง
การให้พนักงานนำไปปฏิบัติ มีการควบคุมบังคับบัญชาอย่างใกล้ชิด กำหนดการทำงานที่ชัดเจน
แสดงความเป็นนายต่อผู้ใต้บังคับบัญชา มีการลงโทษหากพนักงานฝ่าฝืนหรือทำความผิด ทำให้
พนักงานมคี วามรสู้ ึกไมพ่ อใจในตัวผูน้ ำ และอาจแสดงความกา้ วรา้ วได้

2. ผู้นำแบบประชาธิปไตย (Democratic Leadership Style) หมายถึง ผู้นำที่ให้
เสรีภาพแก่พนักงานให้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ มีการกระจายอำนาจ ให้พนักงานได้แสดงความ
คดิ เหน็ และมอี ิสระในการทำงาน เพราะมคี วามเช่อื มนั่ ในความสามารถของพนักงาน

3. ผู้นำแบบเสรีนิยม (Laissez-Faire Leadership Style) หมายถึง ผู้นำที่ปล่อยให้
พนักงานทำงานได้อย่างมีเสรีภาพเตม็ ท่ี โดยผู้นำจะไม่เข้ามาเกี่ยวข้องไม่มีบทบาทมากนัก เป็นเพียง
ผูด้ แู ลอยหู่ ่าง ๆ เท่านั้น ทำใหบ้ างครง้ั พนกั งานไม่สามารถหาข้อสรุปได้และอาจเกิดความขัดแย้งกัน

20 ภาวะผูน้ ำและการทำงานเปน็ ทมี

จากคำกล่าวข้างต้น สรุปได้ว่า แนวคิดพฤติกรรมผู้นำ ปรากฎ 3 แบบ คือแบบเผด็จการ
หรืออตั ตนยิ ม มีพฤติกรรมการทำงานโดยยึดตนเองเปน็ หลกั ส่งั การให้ทุกคนปฏิบัติตาม มีบทลงโทษ
เม่ือพนักงานทำผิด แบบประชาธิปไตย หมายถึง ผู้นำท่ีให้เสรีภาพแก่พนักงาน ให้มีส่วนร่วมในการ
ตัดสินใจสามารถแสดงความคิดเห็น และมีอิสระในการทำงาน แบบเสรีนิยม หมายถึง ผู้นำท่ีปล่อย
ให้พนักงานทำงานได้อย่างมีเสรีภาพเต็มท่ี เพียงคอยดูแลอย่างห่าง ๆ ซ่ึงพฤติกรรมท้ัง 3 รูปแบบน้ี
ข้ึนอยู่กับผู้นำว่าจะมีพฤติกรรมเช่นใดกับการทำงานในหน่วยงานของตนเอง ซึ่งผู้นำ แบบ
ประชาธิปไตยจะเป็นท่พี งึ พอใจแก่พนักงานมากกว่าผู้นำแบบเผดจ็ การหรืออตั ตนยิ ม

แนวคิดน้ีไม่ได้ให้ความสำคัญกับคณุ ลักษณะของผูน้ ำ แต่เน้นที่พฤติกรรมท่ีผนู้ ำแสดงออกใน
ด้านตา่ ง ๆ ดังนี้ มัลลกิ า ต้นสอน (2544 : 52)

1. พฤติกรรมการทำงาน (Task Performance) พฤติกรรมการทำงานของผู้นำท่ีดีคือ
ความพยายามที่จะทำงานให้บรรลุถึงเป้าหมาย มิติต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับการทำงานได้แก่ การทำงาน
ด้วยความรวดเร็ว มีคุณภาพและมีความถูกต้องสูง ปริมาณงานมากและดำเนินตามกฎระเบียบ
ขอ้ บงั คับทกี่ ำหนด

2. พฤติกรรมการรักษาความสัมพันธภาพกับกลุ่ม (Group Maintenance) หมายถึง
พฤตกิ รรมทผ่ี ู้นำสามารถทำงานและสร้างความพึงพอใจให้แก่สมาชกิ ทร่ี ่วมงานด้วย มีความเขา้ กันได้
ดีและมีสัมพันธภาพอนั ดีกับบุคคลอ่ืน มีเสถียรภาพทางสงั คมสูง มิติเหลา่ นี้เรียกว่าให้ความสนใจกับ
คน ผู้นำแบบสนับสนุน ผู้นำแบบมุ่งคน พฤติกรรมผู้นำให้ความสำคัญกับความรู้สึกของผู้อ่ืน ทำให้
ผู้อ่ืนพงึ พอใจ

การศึกษาของมหาวิทยาลัยมิชิแกน (University of Michigan) ได้แจกแจงพฤติกรรมของ
ผ้นู ำท่แี ตกตา่ งกันใน 2 ลักษณะอยา่ งเหน็ ไดช้ ัด คอื

1. พฤติกรรมผู้นำที่มุ่งคน (People-Oriented Behaviors) ท่ีให้ความสำคัญต่อสมาชิก
หรือพนักงาน เขา้ ใจความแตกต่างและยอมรบั ความสำคัญของพนักงาน มกี ารเปิดโอกาสให้พนักงาน
มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ อกี ทงั้ ยังสนใจ และเขา้ ใจความต้องการของคนงาน

2. พฤติกรรมของผู้นำท่ีมุ่งงาน (Task-Oriented Behaviors) ที่ผู้นำเน้นความสำเร็จของ
การทำงาน เน้นการสร้างงาน และผลผลิตที่มีมาตรฐานสูง เน้นการใช้กฎ ระเบียบ ข้อปฏิบัติเพ่ือให้
งานบรรลเุ ป้าหมาย

จากคำกล่าวข้างต้น สรุปได้ว่า ทฤษฎีเกี่ยวกับพฤติกรรมผู้นำ เน้นแสดงออกแบ่งเป็น
พฤติกรรมการทำงานกับพฤติกรรมการรักษาความสัมพันธ์ภาพ กลุ่มการศึกษาของมหาวิทยาลัย

ทฤษฎีภาวะผนู้ ำ 21

มชิ ิแกน แบ่งพฤติกรรมผู้นำออกเป็นพฤตกิ รรมผนู้ ำท่มี ุ่งคน ให้ความสำคัญกับพนักงาน เปดิ โอกาสให้
มีส่วนร่วมในการตัดสินใจ และพฤติกรรมของผู้นำที่มุ่งงาน เน้นความสำเร็จของการทำงานให้มี
มาตรฐานให้งานบรรลุเป้าหมาย

การศึกษาของมหาวิทยาลยั โอไฮโอ (Ohio State University) ได้สรุปว่าพฤติกรรมของผู้นำ
สามารถ แบ่งได้เป็น 2 ดา้ น คอื

1. พฤติกรรมท่ีมุ่งสร้างโครงสร้าง (Initiation Structure) ที่ผู้นำให้ความสำคัญกับ
กฎเกณฑ์ การบงั คับบัญชา เน้นบทบาทหน้าที่ตามตำแหน่ง และเนน้ ผลงานที่เกิดจากการทำงานตาม
โครงสร้าง

2. พฤติกรรมที่มุ่งความสัมพันธ์ (Consideration) ผู้นำจะให้ความสำคัญกับ การมีความ
สมั พันธภาพท่ีดีกับสมาชกิ และมีส่วนรว่ มในการทำงานของสมาชิก Managerial Grid เป็นตัวอย่าง
หนึ่งของการศึกษาพฤติกรรมของผู้นำท่ีผนวกแนวคิดทางพฤติกรรมต่าง ๆ เข้าด้วยกัน โดย Blake
และ Mouton ได้สร้างตาราง 2 มิติ โดยให้แกนนอนแทนผู้นำที่มุ่งผลงาน (Production-Oriented
Leader) และแกนต้ังแทนผู้นำที่มุ่งคน (People-Oriented Leadership) ซ่ึงผู้นำท่ีมีประสิทธิภาพ
สูงสดุ ได้แก่ผนู้ ำท่มี ่งุ ท้ังงานและคน

ทฤษฎีผ้นู ำสองมติ ิ
การศึกษาพฤติกรรมผู้นำของนักวิจัยมหาวิทยาลัยโอไฮโอ (Ohio State University) พบว่า
ผู้นำมีสองแบบคือผู้นำท่ีมุ่งงาน (Initiating Structure) และผู้นำท่ีมุ่งคน (Consideration)
การศึกษาในคร้ังน้ีได้นำเอาแบบสอบถามเพื่อใช้วัดพฤติกรรมของผู้นำที่เรียกว่า (Leader Behavior
Description Questionnaire) หรือ LBDQ เป็นแบบสอบถามเก่ียวกับคำอธิบายลักษณะของ
พฤติกรรมของผู้นำท่ีชี้บอกถึงความเป็นผู้นำแบบมุ่งงาน และผู้นำแบบมุ่งคน ในการเก็บรวบรวม
ข้อมูลโดยข้อคำถามมุ่งไปถึงผู้นำสองแบบท่ีปรากฎออกมาจากการวิจัยสรุปไดว่า ความสัมพันธ์
ระหว่างผ้นู ำทั้งสองชนิดสามารถแบง่ ไดเ้ ปน็ 4 รูปแบบ ดังภาพที่ 2.1 เนตรพ์ ัณณา ยาวริ าช (2556 :
197-199)

22 ภาวะผ้นู ำและการทำงานเป็นทีม

Four Leadership Styles Derived from the Ohio State Studies

มงุ่ งานต่ำ มุ่งคนสูง ม่งุ งานสูง มุ่งคนสูง

(Low Structure, (High Structure,
High Consideration) High Consideration)

Less emphasis is placed on structuring The leader provides a lot of guidance
employees tasks while the leader about how tasks can be completed while

concentrates on satisfying employee needs being highly considerate of employee
and wants needs and wants

มุง่ งานต่ำ มุ่งคนต่ำ ม่งุ งานสูง มุ่งคนตำ่

(Low Structure, (High Structure,

Low Consideration) Low Consideration)

The leader fails to provide necessary Primarily emphasis is placed on structuring

structure and demonstrates little employee tasks while the leader

consideration forweamntpsloyeeคnำeนeงึdถsงึ aงnาdน (initiatindgemSetormnuspctlrtoautyreeese)lintteleedcsoannsiddewraatniotsn for

ภาพท่ี 2.1 แสดงทฤษฎผี นู้ ำสองมิติ
ท่ีมา : เนตรพ์ ณั ณา ยาวริ าช (2556 : 197-199)

ภาวะผู้นำ 4 แบบ ตามแนวคิดผู้นำสองมิติ จากการศึกษาของนักวิจัยมหาวิทยาลัยโอไฮโอ
ทฤษฎเี กีย่ วกบั ผนู้ ำสรปุ ดงั นี้

1. ผนู้ ำท่ีม่งุ งานตำ่ และมงุ่ คนสงู (Low Structure High Consideration)
2. ผูน้ ำที่มงุ่ งานตำ่ และมงุ่ คนตำ่ (Low Structure Low Consideration)
3. ผนู้ ำท่ีม่งุ งานสงู และมุ่งคนสูง (High Structure High Consideration)
4. ผนู้ ำที่มงุ่ งานสงู และม่งุ คนตำ่ (High Structure Low Consideration)
จากคำกล่าวข้างต้น สรุปได้ว่า การศึกษาผู้นำท่ีให้ความสำคัญกับงานและสัมพันธภาพควร
มีการพิจารณาศึกษาร่วมกัน เม่ือผู้นำมีพฤติกรรมในการคำนึงถึงงานสูง ก็ควรมีพฤติกรรมในการ
คำนึงถึงสัมพันธภาพกับผู้อ่ืนสูงด้วย และผู้นำท่ีคำนึงถึงงานและความสัมพันธภาพกับพนักงาน

ทฤษฎีภาวะผนู้ ำ 23
หมายถึง ผู้นำที่ให้ความสำคัญกับท้ังการทำงานและความสัมพันธ์อันดีกับผู้อ่ืน ทั้งนี้การศึกษาพบว่า
พฤติกรรมท่ีมุ่งรักษาสัมพันธภาพ หรอื ที่เรยี กว่าผู้ที่ม่งุ คน ทำให้เกิดการร้องทุกข์หรือการลาออกจาก
งานน้อยกว่าในทางตรงข้ามผู้นำที่คำนึงถึงงานหรือมุ่งงาน ทำให้พนักงาน ร้องทุกข์และมีอัตราการ
ลาออกสงู กว่าผู้นำทม่ี ุ่งคน

ทฤษฎตี าขา่ ยการบรหิ าร
ทฤษฎีตาข่ายการบริหาร Robert R Blake and Jane S. Mouton (1964) เรียกว่า
Managerial Grid ทฤษฎีน้ีเน้นท่ีผู้นำที่ให้ความสำคัญกับงาน และผู้นำที่ให้ความสำคัญกับคน โดย
ความสัมพันธร์ ะหวา่ งผู้นำสองแบบสามารถกำหนดได้เปน็ ผนู้ ำ 5 แบบ ดงั ภาพที่ 2.2

ภาพที่ 2.2 แสดงทฤษฎตี าข่ายการบรหิ าร (Managerial Grid)
ทม่ี า : เนตรพ์ ณั ณา ยาวิราช (2556 : 198)

การบริหารแบบ 1,1 หมายถึง ผู้นำที่ให้ความสำคัญกับคนและให้ความสำคัญกับงานน้อย
เรียกว่าผู้นำแบบเฉ่ือยชาหรือ (Impoverished Management) หมายถึง ผู้นำที่ใช้ความพยายาม
ใน การทำงานนอ้ ยมากและไมส่ นใจความสมั พนั ธก์ บั พนักงาน

การบริหารแบบ 1,9 หมายถึง ผู้นำท่ีให้ความสำคัญกับคนมากและให้ความสำคัญกับงาน
นอ้ ยเรยี กว่าผู้นำแบบสโมสรหรือ (Country Club Management) ผู้นำตอ้ งการสรา้ งความพึงพอใจ

24 ภาวะผ้นู ำและการทำงานเปน็ ทีม

ให้แก่พนักงานมากมีความสัมพันธ์ท่ีดีกับพนักงาน มีบรรยากาศเป็นมิตรกับพนักงานและจัดหาสิ่ง
อำนวยความสะดวกใหแ้ ก่พนักงานอย่างเต็มทโี่ ดยไมส่ นใจการทำงานมากนกั

การบริหารแบบ 9,1 หมายถึง ผู้นำท่ีให้ความสำคัญกับคนมากและให้ความสำคัญกับคน
น้อยเรียกว่าผู้นำแบบใช้อำนาจหน้าท่ีในการทำงาน หรือ (Authority-Compliance) การทำงานมี
ประสิทธิภาพโดยผู้นำเป็นผู้กำหนดการทำงาน เป็นผู้จัดสภาพการทำงานให้แก่พนักงานแต่ไม่ให้
ความสำคัญกบั จิตใจของพนกั งาน

การบริหารแบบ 5,5 หมายถึง ผู้นำทางสายกลาง หรือผู้นำท่ีให้ความสำคัญกับคนและงาน
เท่า ๆ กัน หรือเรียกว่า (Middle of the Road Management) เป็นผู้นำท่ีให้การตอบสนอง
ตอ่ การทำงานสำเรจ็ และเป็นทพี่ งึ พอใจของพนักงานดว้ ย

การบริหารแบบ 9,9 หมายถึง ผู้นำท่ีให้ความสำคัญกับคนสูงมากและให้ความสำคัญกับ
งานสูงมาก เป็นผู้นำ หรือ(Authority-Compliance)การทำงานมีประสิทธิภาพโดยผู้นำเป็น
ผู้กำหนดการทำงาน เป็นผู้จัดสภาพการทำงานให้แก่พนักงานแต่ไม่ให้ความสำคัญกับจิตใจของ
พนักงาน

จากคำกล่าวข้างต้น สรุปได้วา่ ทฤษฎีตาขา่ ยการบริหาร เน้นท่ีผู้นำท่ีใหค้ วามสำคัญกบั งาน
และคน กำหนดการบรหิ ารผู้นำเป็น 5 แบบ ดังนี้ 1,1 ผู้นำที่ให้ความสำคัญกับคนและงานน้อย หรือ
เรียกว่าผู้นำแบบเฉ่ือยชา 1,9 ผู้นำที่ให้ความสำคัญกับคนมาก และให้ความสำคัญกับงานน้อย
เรียกว่า ผูน้ ำแบบสโมสร สร้างบรรยากาศท่ีเป็นมิตรกับพนักงานสูงสุด 9,1 ผู้นำท่ีให้ความสำคัญกับ
คนมากแต่ให้กบั งานน้อย เรยี กว่า ผนู้ ำแบบใช้อำนาจหนา้ ที่ในการทำงาน 5,5 ผู้นำทางสายกลางให้
ความสำคัญกับทั้ง 2 ฝ่ายเท่า ๆ กัน และ 9,9 ผู้นำท่ีให้ความสำคัญกับคนและงานสูงมาก ส่งผลให้
งานออกมาทรงซง่ึ ประสทิ ธภิ าพสูงตามไปด้วย

ทฤษฎีแลกเปล่ยี นสมั พนั ธภาพของผู้นำกับสมาชกิ
ทฤษฎีเก่ียวกับพฤติกรรมผู้นำให้ความสำคัญกับกลมุ่ และกับตวั บุคคลโดยตรงเรียกว่าทฤษฎี
ผู้นำที่คำนึงถึงความสัมพันธ์กับผู้อื่น (Leader-Member Exchange Theory) หรือ (LMX Theory)
หมายถงึ ผู้นำที่เน้นที่การคำนงึ ถงึ กลุ่มเปน็ อย่างมากมีความไวว้ างใจกนั ในกลมุ่ มกี ารสอื่ สารที่เปดิ เผย
จริงใจต่อกัน ไว้วางใจซึ่งกันและกัน มีความซ่ือสัตย์ซ่ึงกันและกัน มีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันเป็นท่ี
น่า พอใจและทำให้ได้ผลงานท่ีดี ลักษณะของผู้นำตามทฤษฎี (LMX Theory) ยอมให้พนักงานมีส่วน
รว่ มในการตัดสินใจ หมายถึง การท่ผี ู้นำตัดสินใจโดยยอมให้พนักงานเข้ามามีส่วนรว่ มในการตัดสินใจ
ดว้ ย

ทฤษฎภี าวะผูน้ ำ 25

ทฤษฎี LMX น้ีประกอบด้วย 3 ขัน้ ตอนของการศึกษาพนักงานและผู้นำ โดยศึกษาจาก
1. ความสัมพันธ์ในงานต้ังแต่ในตอนเร่ิมต้นผู้นำ และพนักงานยังเป็นคนแปลกหน้ากัน
อยู่ ผ้นู ำมคี วามคาดหวงั ส่งิ ทพ่ี นักงาน
2. เมอ่ื ผูน้ ำและพนักงานมคี วามค้นุ เคยกันยงิ่ ขนึ้ ก็จะมีบทบาทรว่ มกัน
3. ผู้นำและพนักงานมีความสัมพันธ์จนถึงจุดอิ่มตัวที่เป็นพฤติกรรมท่ีถาวรทำให้
ความสัมพันธ์ท่ีสัมพันธภาพนี้ไม่เปล่ียนไป ไมตรีจิตระหว่างผู้นำและพนักงานยังคงมีอยู่ภายในกลุ่ม
และภายนอกกลมุ่ สมั พนั ธภาพน้ีอย่บู นพน้ื ฐานของความไว้เน้ือเช่ือใจและการยอมรบั นบั ถือ
การสร้างพนักงานให้มีส่วนร่วมในการทำงาน (Partnership Building) ข้ันตอนท่ีสามของ
การศึกษาเน้นท่ีผนู้ ำได้พัฒนาประสิทธภิ าพของความสัมพันธก์ ับพนกั งานกล่มุ จำนวนมากหรือไม่ โดย
เนน้ ว่าผูน้ ำทำอยา่ งไรกับพนกั งานแตล่ ะคน ผนู้ ำทม่ี ีประสิทธิภาพทำให้สัมพันธภาพระหวา่ งผนู้ ำและ
พนักงานมีคุณภาพสูง ผู้นำจะปฏิบัติต่อพนักงานแตกต่างกันบางคนมีความสัมพันธ์ทางบวกกับ
พนักงานหรือเป็นผู้นำท่ีมุ่งคนหรืออาจมีความเป็นผู้นำท่ีมุ่งงานก็ได้ ทั้งนี้ เพราะขึ้นอยู่กับลักษณะ
ของพนักงานแต่ละคน ในกรณีน้ีผู้นำได้ถูกอบรมให้เสนอโอกาสที่จะทำให้มีความสัมพันธ์สูงต่อ
พนักงาน ส่งผลให้ผลงานดีข้ึน มีความสัมพันธ์ทางบวกกับพนักงานแต่ละคน ผู้นำสามารถทำให้ผล
การทำงานสูงข้ึนตามไปด้วยและพนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ ผู้นำจะให้การสนับสนุน ให้
กำลังใจและอบรมทำให้พนักงานตอบสนองด้วยผลงานท่ีดีขึ้นตามมา ผู้นำจะมีความสัมพันธ์ส่วนตัว
และความสัมพนั ธใ์ นงานกบั พนกั งานแต่ละคน ดังภาพท่ี 2.3

ภาพท่ี 2.3 แสดงข้นั ตอนการพฒั นาผู้นำและพนกั งาน
ทีม่ า : เนตร์พัณณา ยาวริ าช (2556 : 199)

จากภาพที่ 2.3 จะเห็นได้ว่าข้ันตอนการพัฒนาผู้นำและพนักงาน เริม่ จากความเช่ือมโยงใน
แนวดง่ิ สัมพันธภาพระหว่างผูน้ ำและพนักงาน การสรา้ งการทำงานร่วมกัน ระบบและเครือขา่ ย

26 ภาวะผ้นู ำและการทำงานเปน็ ทมี

การสร้างระบบเครือข่าย (System and Network) ในขั้นสุดท้ายของการศึกษาเสนอแนะ
ว่าผู้นำสามารถขยายระบบการทำงานให้ใหญ่มากกว่าที่จะเน้นการศึกษาผู้นำและพนักงาน การมี
เครือข่ายที่กว้างใหญ่ สำหรับผู้นำสามารถที่จะแยกการทำงานออกเป็นหน่วยย่อยหน้าที่และส่วน
งานยอ่ ย ความสมั พนั ธไ์ มไ่ ด้จำกดั อยทู่ พ่ี นักงานแต่ยังรวมถึงเพื่อนรว่ มงาน ผ้รู ่วมทมี และผู้ถอื หุ้น

ทฤษฎีแลกเปลี่ยนสัมพันธภาพของผู้นำกับสมาชิก (LMX Theory) เรียกว่าทฤษฎีผู้นำที่
คำนงึ ถึงความสัมพนั ธ์กับผอู้ ่ืน มี 3 ขั้นตอน คือ ผูน้ ำมีความคาดหวังส่ิงท่ีพนักงานทำ การมบี ทบาท
รว่ มกัน มสี ัมพนั ธภาพบนพืน้ ฐานความไว้เน้อื เช่ือใจและการยอมรบั นับถือ

ทฤษฎภี าวะผู้นำตามสถานการณ์

ทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ (Situational Approaches to Leadership) หรือ (The
Vroom-Yetton-Jago Model)ศึกษาการปรับสภาพการนำ หรือการปฏิบัติตนให้สอดคล้องกับ
สถานการณ์ที่เปล่ียนแปลง แนวคิดนี้หารูปแบบการนำที่เหมาะสมและเกิดผลดีในสถานการณ์ต่าง ๆ
จากการศึกษา Vroom-Yetton-Jago เน้นเร่ืองความเป็นผู้นำแบบมีส่วนร่วม แนวคิดของเขาเน้นที่
การประเมินปัญหาตามสถานการณ์ก่อนการตัดสินใจโดยพิจารณาจากปัญหาและวิเคราะห์
สถานการณ์ของปัญหาโดยการตอบคำถาม 8 ข้อ แต่ละข้อคำถามในการวิเคราะห์มีความสำคัญต่อ
การตัดสินใจ ของผู้นำ เขาได้สร้างโมเดลการตัดสินใจแบบต้นไม้ในการตอบคำถามทุกคร้ัง
จนกระท่ังมีทางเลือก 10 ทางเลือกในข้ันสุดท้ายในการตัดสินใจที่มีความเป็นไปได้ การตัดสินใจมี
รูปแบบทง้ั หมด 5 รูปแบบ และมีการกำหนดข้อคำถาม 8 ข้อ ดังต่อไปน้ี ดิลก ถอื กลา้ (2547 : 71)

ภาพที่ 2.4 ความหมายของแผนภูมิต้นไม้
ทมี่ า : ดลิ ก ถอื กล้า (2547 : 71)

ทฤษฎีภาวะผู้นำ 27
แต่ละข้อคำถามในการวิเคราะห์มีความสำคัญต่อการตัดสินใจ ของผู้นำ เขาได้สร้างโมเดล
การตัดสินใจแบบต้นไม้ในการตอบคำถามทุกคร้ัง จนกระท่ังมีทางเลือก 10 ทางเลือกในขั้นสุดท้าย
ในการตัดสินใจที่มีความเป็นไปได้ การตัดสินใจมีรูปแบบท้ังหมด 5 รูปแบบ ดังน้ี ดิลก ถือกล้า
(2547 : 71)

ภาพที่ 2.5 แผนภูมิตน้ ไมแ้ สดงการพจิ ารณาทางเลือกในการตดั สนิ ใจของผูน้ ำ
ทม่ี า : ดลิ ก ถือกล้า (2547 : 71)

จากภาพท่ี 2.5 จะเหน็ ไดว้ ่าการพจิ ารณาทางเลือกในการตัดสินใจของผ้นู ำ แบ่งเปน็
วิธีการตัดสินใจแบง่ ได้ 5 แบบ ดังนี้

28 ภาวะผู้นำและการทำงานเป็นทมี

ภาพท่ี 2.6 แสดงวิธกี ารตดั สินใจแบ่งได้ 5 แบบ
ทม่ี า : ดลิ ก ถือกล้า, 2547 : 71)

จากการตัดสินใจของผู้นำแบบต่าง ๆ สามารถแบ่งผู้นำได้เป็น 3 กลุ่ม ดังน้ี ผู้นำแบบ AI
และ AII เรียกว่าเป็นผู้นำแบบอัตตินิยม (Autocratic Leader) ผู้นำแบบ CI และ CII เรียกว่าเป็น
ผูน้ ำแบบกลมุ่ อนุรักษ์นิยม (Consultative Leader) ผู้นำแบบ GI เรียกว่าเป็นผู้นำแบบกลุ่ม (Group
Leader)

ทฤษฎีผนู้ ำตามสถานการณ์
ทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์ของ Hersey and Blanchard Situational Theory ได้นำ
แนวคิดของมหาวิทยาลัยโอไฮโอมาประยุกต์ คือ พฤติกรรมที่มุ่งสร้างโครงสร้าง และพฤติกรรมท่ีมุ่ง
ความสัมพันธ์ และอธิบายว่า ภาวะผู้นำแบบต่าง ๆ ประกอบกับความพร้อมของสมาชิกทำให้เกิด
รูปแบบของการทำงานของผู้นำ 4 รูปแบบ แนวคิดนี้เน้นที่คุณลักษณะของผู้ตามท่ีเป็น
องค์ประกอบสำคัญของสถานการณ์ในการพิจารณาพฤติกรรมผู้นำท่ีมีประสิทธิภาพ ระดับความ
พร้อมของพนกั งานแตกต่างกนั เช่น พนกั งานที่มีความไมม่ ั่นคงในการทำงาน มีความตอ้ งการผ้นู ำท่ี
แตกต่างจากคนท่ีมีความสามารถมากมีทักษะในการทำงาน มีความมั่นใจและเต็มใจที่จะทำงาน รูป
ระฆังควำ่ แสดงถงึ รูปแบบผ้นู ำตา่ ง ๆ 4 แบบ ดงั น้ี

ทฤษฎภี าวะผนู้ ำ 29

ภาพที่ 2.7 แสดงทฤษฎผี ู้นำตามสถานการณ์ความพร้อมของผู้ตามของเฮอรซ์ ่ยี ์ และเบลด์ชาร์ด
ทมี่ า : เนตรพ์ ณั ณา ยาวริ าช (2556 : 208)

R หมายถึง ความพรอ้ มของพนกั งาน (Readiness)
S หมายถึง สถานการณ์ (Situation)
1. ผู้นำแบบบอกกล่าว (Telling) หรือ S1 หมายถึง รูปแบบผู้นำแบบส่ังการและกำหนด
ทิศทางการทำงานทชี่ ัดเจนเปน็ แนวทางสำหรบั พนักงาน ความพร้อมของพนักงานตำ่ หรือ r1
2. ผู้นำแบบขายความคิด (Selling) หรือ S2 หมายถึง การท่ีผู้นำให้พนักงานได้พิจารณา
ปัจจยั ภายในต่าง ๆ กอ่ นการตัดสนิ ใจ ความพร้อมของพนกั งานปานกลาง หรอื R2
3. ผู้นำแบบมีส่วนร่วม (Participating) หรือ S3 หมายถึง ผู้นำให้การสนับสนุนและ
ส่งเสรมิ ใหผ้ อู้ ่ืนเจรญิ ก้าวหน้าโดยการแนะนำและพฒั นาทักษะในการทำงานความพรอ้ มของพนักงาน
ปานกลาง หรือ R3

30 ภาวะผนู้ ำและการทำงานเปน็ ทีม

4. ผู้นำแบบการมอบหมายงาน (Delegating) หรือ S4 หมายถึง ผู้นำท่ีสั่งการและ
ให้การสนับสนุนเพียงเล็กน้อย พนักงานมีความรับผิดชอบในงานอยู่แล้วในสถานการณ์การทำงาน
นน้ั ความพรอ้ มของพนักงานสงู หรอื R4

นอกจากน้ี ผู้พัฒนาทฤษฎีนี้ขึ้น ในระยะแรกเรียกว่า ทฤษฎีวงจรชีวิตของภาวะผู้นำ (Life-
Cycle Theory of Leadership) โดยได้แบ่งพฤติกรรมออกเป็นสองมิติ เช่นเดียวกับผลการ
ศึกษาวิจัยที่รัฐโอไฮโอ คือ พฤติกรรมมุ่งงาน (Task Behavior) ซ่ึงผู้นำจะให้บุคคลหรือกลุ่ม ทำ
หน้าที่และมีความรับผิดชอบในงานว่า จะทำอะไร ทำอย่างไร ทำเม่ือไร และทำท่ีไหน เป็นต้น และ
พฤติกรรมมุ่งสัมพันธ์ (Relationship Behavior) ซึ่งผู้นำจะใช้การติดต่อสื่อสารแบบสองทางหรือ
มากกว่า พฤติกรรมใดจะเหมาะสมกับสถานการณ์ใดพิจารณาจากความพร้อม (Readiness) ของ
ผู้ใตบ้ ังคับบัญชาใน 2 ด้านคือ ด้านความสามารถ (Ability) ดูจากความรู้ ทกั ษะ และประสบการณ์ที่
จำเป็นสำหรับงาน และ ด้านความเต็มใจ (Willingness) ท่ีจะทำให้งานสำเร็จ ดูจากความเชื่อมั่น
ความมีพันธะผูกพัน และแรงจูงใจท่ีจะทำงานน้ัน ความพร้อมเหล่าน้ีจะแบ่งได้ 4 ระดับที่ต่อเนื่องกัน
คือ ระดับต่ำ (R1) ระดับต่ำถึงปานกลาง (R2) ระดับปานกลางถึงสูง (R3) และ ระดับสูง (R4) ในแต่
ละระดับมีเส้นโค้งตัดผ่านซึ่งจะชี้ให้เห็นว่า พฤติกรรมใดจะเหมาะสมกับความพร้อมระดับใด ภายใต้
ภาวะผู้นำ 4 รูปแบบ ดังนี้ แบบ1 แบบกำกับ (Telling) ต้องกำหนดสิ่งทจี่ ะทำและวิธีการดำเนินงาน
ให้ กำกับและควบคุมอย่างใกล้ชิด ใช้ในสถานการณ์ท่ีผู้ใต้บังคับบัญชามีความพร้อมต่ำ ไม่มี
ความสามารถและไม่เต็มใจ หรือจะมีความเส่ียงเกินไปถ้าให้รับผิดชอบงานนั้น แบบ 2 แบบขาย
ความคิด (Selling) อธิบายถึงสิ่งท่ีจะทำและให้โอกาสในการทำความเข้าใจในงานที่จะทำน้ัน ใช้ใน
สถานการณ์ท่ีผู้ใต้บังคับบัญชาไม่มีความสามารถแต่มีความเต็มใจหรือมีความมั่นใจที่จะทำงาน น้ัน
แบบ 3 คือ แบบมีส่วนร่วม (Participating) เน้นการติดต่อส่ือสารสองทางและความร่วมมือ ใช้ใน
สถานการณ์ทผี่ ู้ใต้บงั คบั บัญชามคี วามสามารถที่จะรับผิดชอบงานแตไ่ ม่มีความเต็มใจหรือมีความเส่ียง
เกินไปท่ีจะให้ทำงานนั้น และแบบมอบหมายงาน ให้ความเป็นอิสระในการทำงานมาก ใช้ กับ
สถานการณท์ ่ีผูใ้ ต้บังคบั บญั ชามคี วามสามารถ และมีความเต็มใจหรือความมัน่ ใจท่ีจะทำงานนน้ั

นอกจากนี้ยังมีทฤษฎีของผู้นำตามสถานการณ์ John Van Maurik (2001)กำหนดรูปแบบ
ของการบรหิ ารตามสไตล์ หรอื Situation Leadership Style ซึง่ มี 4 รปู แบบ ดังนี้

แบบ 1 การสั่ง/บงการ (Directing) ผู้นำแบบนมี้ ีลกั ษณะคือชอบส่งั แตไ่ มใ่ ห้การช่วยเหลือ
สนับสนุน ชอบให้ลูกน้องทำตามคำส่ังอย่างรวดเร็ว และอย่ามีปัญหากับคำส่ัง ภาวะผู้นำแบบน้ี

ทฤษฎีภาวะผู้นำ 31

เหมาะสมกบั งานที่มีระยะเวลาดำเนนิ งานส้ัน ๆ หรอื กบั ลูกน้องที่เพ่ิงเคยทำงานแบบน้ีเป็น ครั้งแรก
หรอื ลูกน้องทเ่ี พม่ิ เรม่ิ ต้นชีวิตการทำงาน ใช้กบั งานทีม่ ีลกั ษะงา่ ย ๆ

แบบ 2 การสอน (Coaching) ผู้นำแบบน้ีมีลักษณะสั่งงานและคอยให้ความช่วยเหลือ
สนับสนุน เชน่ เขาจะบอกว่า “นีค่ ืองานทีค่ ณุ ต้องทำ และผมอยากใหท้ ำแบบนี้ ๆ ถา้ คณุ มีปัญหาหรือ
ต้องการความชว่ ยเหลือ มาหาผมไดท้ นั ที”

แบบ 3 การสนับสนุน (Supporting) ผู้นำแบบน้ีมีลักษณะจะให้การสนับสนุนมาก แต่
ไม่ค่อยส่ังการหรือชี้นำ เป็นวิธีท่ีเหมาะกับสถานการณ์ที่มีลูกน้องระดับอาวุโสทำงานร่วมกัน ซ่ึงผู้นำ
จะต้องแสดงออกถึงความไว้วางใจในตัวลูกน้อง แต่นอกจากคอยให้ความช่วยเหลือแล้ว ผู้นำกับ
ลูกนอ้ งยังสามารถทำงานแก้ปญั หารว่ มกนั ได้

แบบ 4 การมอบหมายงาน (Delegating) ผู้นำแบบน้ีมีลักษณะจะไม่ค่อยส่ังและคอย
ชว่ ยเหลือ ลูกน้องมีความสามารถอยู่ในระดับสูงและผู้นำก็ให้ความไว้วางใจในตัวลูกน้องคนน้ันอย่าง
มากการมอบหมายงาน ไม่ได้หมายความว่า มอบหมายงานให้ลูกน้องแล้วก็ถอนตัวออกไปเลย แต่
ต้องคอยสนับสนุน มีส่วนร่วม และคอยอำนวยความสะดวก ช่วยให้ลูกน้องประสบความสำเร็จ
ติดตามความก้าวหน้าตั้งแต่เร่ิมต้นจนส้ินสุด รวมทั้งเข้าไปมีส่วนร่วมตามความจำเป็นเพ่ือคุมทิศทาง
และให้อยู่ในร่องในรอย ร่วมต่อสู้เพ่ือให้สำเร็จ ขณะเดียวกัน ก็มองไปข้างหน้าคาดการณ์ล่วงหน้าใน
สิ่งท่ีอาจจะผิดพลาดหลงทาง เตรียมแผนฉุกเฉนิ ปรับเปล่ียนได้ทนั ทใี นกรณีทจ่ี ำเป็นจรงิ ๆ เทา่ น้นั

จากคำกล่าวข้างต้น สรุปได้ว่า ทฤษฎีของผู้นำตามสถานการณ์มี 4 รูปแบบ ดังน้ี การสั่ง/
บงการ คือ ผู้นำที่ชอบส่ัง เหมาะกับงานที่มีเวลาดำเนินการสั้น ๆ การสอน คือ ผู้นำท่ีมีลักษณะ
สง่ั งานและคอยให้ความช่วยเหลอื สนบั สนุนเม่อื มปี ญั หา การสนับสนนุ คือ ผ้นู ำทใี่ หก้ ารสนบั สนนุ แต่
ไม่ค่อยส่ังการหรือช้ีนำ เหมาะกับลูกน้องท่ีมีอายุอาวุโส และการมอบหมายงาน คือ ผู้นำที่มีลักษณะ
ทจ่ี ะไมค่ ่อยสง่ั และคอยชว่ ยเหลอื อำนวยความสะดวก ชว่ ยให้ลูกน้องประสบผลสำเรจ็ ในงานทไ่ี ด้รบั

กลา่ ววา่ หัวใจสำคัญในการใช้แบบภาวะผนู้ ำตามสถานการณ์ คือ กำหนดระดบั วุฒภิ าวะของ
ผู้ตามและปฏิบัติตามแบบภาวะผู้นำตามท่ีกำหนดไว้ ส่ิงท่ีเห็นชัดเจนในแบบภาวะผู้นำตาม
สถานการณ์ คือ ความคดิ ที่ว่าผู้นำควรจะช่วยผูต้ ามให้มีวุฒิภาวะเจริญเติบโตมากที่สดุ เทา่ ทพี่ วกเขา
สามารถและเต็มใจท่ีจะมีได้การพัฒนากลุ่มผู้ตามน้ี ควรจะกระทำโดยปรับพฤติกรรมแบบภาวะผู้นำ
ท้ัง 4 แบบ ไปตามเส้นโคง้ รูประฆงั การพิจารณาแบบภาวะผู้นำแบบใดที่ควรนำมาใช้กับบุคคลใน
สถานการณ์ ทเี่ กิดขนึ้ นน้ั พิจารณาจากขัน้ ตอน ดังน้ี สิทธิศักด์ิ นิระมล (2533 : 28)

32 ภาวะผู้นำและการทำงานเปน็ ทีม

ขน้ั ท่ี 1 พิจารณาวา่ กิจกรรมของบุคคล หรือกลมุ่ ท่ีต้องการใช้อทิ ธิพล เป็นกิจกรรมประเภท
ใดในโลกของการกิจกรรมแต่ละประเภทเหลา่ นี้ แตกต่างกันไปตามความรับผิดชอบของแต่ละบุคคล
ตัวอย่างเช่น หัวหน้างานธุรการ มีความรับผิดชอบในด้านหนังสือ เอกสารต่าง ๆ การเงินอื่น ๆ
ฉะนั้น ก่อนที่ผู้นำจะเร่ิมพิจารณาแบบภาวะผู้นำท่ีเหมาะสมเพ่ือใช้กบั บุคคลแต่ละคนนั้น เขาจะต้อง
พจิ ารณาตดั สนิ วา่ ลกั ษณะงานท่คี นปฏิบตั ิอยู่นน้ั เป็นลักษณะงานที่คนปฏบิ ัตอิ ยนู่ ้ัน เป็นลักษณะงาน
ประเภทใด เม่ือตัดสินใจเร่ืองลกั ษณะงานได้แลว้ กพ็ ิจารณาในขน้ั ต่อไป

ขั้นที่ 2 พิจารณาความสามารถ การจูงใจ (ระดับวุฒิภาวะ) ของบุคคลหรือของกลุ่ม ในแต่
ละสายงาน

ขั้นที่ 3 เป็นข้ันสุดท้าย พิจารณาว่าแบบภาวะผู้นำแบบใดใน 4 แบบ ที่เหมาะสม ในแต่ละ
งาน

จากคำกล่าวข้างต้น สรุปได้ว่า ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์มุ่งเน้นการศึกษาการ
บริหารงานของผู้นำท่ีมีพฤติกรรม 2 ลักษณะได้แก่ พฤติกรรมที่มุ่งงาน โดยให้ความสำคัญงาน
มากกว่ากำลังใจของผู้ตาม ส่วนพฤติกรรมท่ีมุ่งคน จะแสดงพฤติกรรมที่เป็นมิตร พยายามให้กำลัง
ลูกน้องหรือผู้ตามอย่างดีท่ีสุดเพ่ือให้เกิดการทำงานแบบทุ่มเทแรงกาย แรงใจเพ่ือให้งานหรือองค์
บรรลุผลที่สำเร็จ นอกจากทฤษฎีน้ีอธิบายถึงพฤติกรรมของผู้นำประกอบด้วย 4 รูปแบบ ได้แก่
แบบส่งั การ/บงการหรือแบบช้นี ำ แบบสอนงาน แบบสนับสนนุ และแบบมอบหมายงาน

ทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์ (Fiedler Contingency Model)
ฟิดเลอร์ได้เรม่ิ ต้นศึกษาคน้ คว้าทฤษฎีตัง้ แต่ ค.ศ.1953 และใช้เวลานานนับ 10 ปจี นถงึ ค.ศ.
1967 ไดเ้ ขยี นรายงานถงึ ทฤษฎผี นู้ ำทมี่ ีประสิทธผิ ล แบ่งออกเปน็ 3 ส่วนดงั น้ี (สนห่ ์ จุ้ยโต (2552 :
34-38)
1. ส่วนบคุ ลกิ ผู้นำ ทฤษฎฟี ิดเลอรเ์ รม่ิ ตน้ จากการพยายามวดั ความโนม้ เอียงที่จะเป็นผูน้ ำ
ของแต่ละคนโดยใช้แบบทดสอบบุคลิกภาพท่ีเรียกว่า The Least Prefered Co-Worker Scale
หรือเรียกว่า LPC ได้ทำการทดสอบกับผู้บริหารในหน่วยงานต่าง ๆ ผลการวิเคราะห์คำตอบใน
แบบทดสอบ เขาได้พบบคุ ลิกผู้นำเด่นชัด 2 แบบคอื

1.1 บุคลกิ ผ้นู ำแบบมุ่งความสัมพันธ์ (Relationship Motivated) ผู้นำท่บี คุ ลกิ
แบบนี้จะพยายามสร้างความสัมพันธ์อันดีกับผู้ใต้บังคับบัญชา พยายามเอาใจใส่ดูแลทุกข์สุข ให้
สวัสดิการหรือค่าตอบแทนที่พวกเขาพอใจ สร้างบรรยากาศการทำงานที่อบอุ่นเป็นกันเองให้ความ
รว่ มมอื และชว่ ยเหลอื ซ่งึ กันและกัน บุคลิกแบบน้ีอาจเรียกว่า แบบมุง่ คน

ทฤษฎีภาวะผนู้ ำ 33

1.2 บคุ ลิกผนู้ ำแบบเน้นงาน (Task Motivated) ผู้นำทมี่ ีบคุ ลิกแบบนจี้ ะเอาแต่
ทำงานและคำนึงถึงผลสำเร็จของงานเป็นหลัก ไม่ค่อยจะคำนึงถึงความรู้สึกหรือความต้องการของ
ผใู้ ต้บังคบั บัญชา

2. ปัจจัยสถานการณ์ ในทฤษฎขี องฟิดเลอร์ไดก้ ำหนดสถานการณท์ ี่เป็นใจใหผ้ ู้นำ
สามารถควบคุมผู้อ่ืนออกเป็นระดับต่าง ๆ ตั้งแต่สถานการณ์ท่ีเป็นใจกับผู้นำมากที่สุดไปจนถึง
สถานการณ์ท่ีเป็นใจกับผู้นำน้อยท่ีสุด สถานการณ์ที่เป็นใจกับผู้นำมากท่ีสุดหมายถึงสถานการณ์ที่
เอื้ออำนวยให้ผู้นำสามารถควบคุมผู้อ่ืนได้มากที่สุด ซ่ึงหมายความว่าผู้นำสามารถกำหนดภาระงาน
ควบคุมผลงาน และตัดสินใจแทนสมาชิกในหน่วยงานมากที่สุด สถานการณ์ท่ีไม่เป็นใจให้กับผู้นำ
หมายถึงสถานการณ์ท่ีผู้นำไม่สามารถควบคุมผลงานและตัดสินใจแทนกลุ่มได้ สถานการณ์จะเป็นใจ
หรือไมเ่ ปน็ ใจกบั ผนู้ ำขึ้นอยูก่ ับปจั จยั สถานการณ์ 3 อย่างคอื

2.1 ความสมั พนั ธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ตาม หมายถงึ ระดบั ท่ผี ู้นำได้รบั ความ
น่าเช่ือถือ ยอมรับ สนับสนุนและเข้ากันได้เพียงไรกับผู้ตาม ถ้าผู้นำได้รับการยอมรับสนับสนุนและมี
ความสัมพันธ์อันดีกับผู้ตาม ผู้นำจะอยู่ในสถานการณ์ท่ีสามารถควบคุมผู้ตามได้มากกว่าผู้นำท่ีขาด
การยอมรับและมคี วามสัมพันธ์ไม่ดกี ับผูต้ าม

2.2 โครงสร้างของงาน หมายถงึ ว่างานหนงึ่ ๆมเี ป้าหมายวิธปี ฏบิ ัตงิ านและวิธกี าร
ควบคุมตรวจสอบท่ีชัดเจนแน่นอนมากน้อยเพียงไร ถ้างานหนึ่ง ๆ มีเป้าหมาย วิธีปฏิบัติงานตาม
ขน้ั ตอนตา่ ง ๆทรี่ ะบไุ วเ้ รียบร้อยและงานนั้นสามารถตรวจสอบผลงานไดง้ า่ ยภายใตโ้ ครงสรา้ งของงาน

2.3 อำนาจหนา้ ทีใ่ นตำแหน่ง หมาถงึ ขอบเขตของตำแหนง่ หนึง่ ๆ กลา่ วคอื ย่ิงผู้นำ
มีตำแหนง่ สงู ขอบเขตอำนาจจะยิ่งมากซงึ่ จะทำใหผ้ นู้ ำสามารถควบคมุ ผอู้ น่ื ได้มาก

3. ตัวแบบของฟิดเลอร์ เกดิ จากความพยายามท่ีจะหาวา่ บคุ ลกิ ผนู้ ำ 2 แบบใดที่
เหมาะสมจะใช้กับสถานการณ์ระดับใดบ้าง จึงสร้างตัวแบบสถานการณ์ต่าง ๆ 8 สถานการณ์ เร่ิม
จากสถานการณ์ที่เป็นใจแกผู้นำมากที่สุดไปจนถึงสถานการณ์ท่ีเป็นใจแก่ผู้นำน้อยที่สุดและ
บุคลกิ ภาพของผ้นู ำกจ็ ะผนั แปรตามสถานการณต์ า่ ง ๆ เหล่านน้ั ดังภาพที่ 2.8

34 ภาวะผ้นู ำและการทำงานเป็นทีม

ปัจจัย 1 2 3 4 5 6 78 สถานการณ์
สถานการณ์ ที่เป็นใจกับ
ไมด่ ี ไม่ดี ผู้ น ำ น้ อ ย
ความสัมพันธ์ ดี ดี ดี ดี ไมด่ ี ไม่ดี น้อย นอ้ ย ทสี่ ุด
ระหว่างผู้นำ มาก นอ้ ย
กับผูต้ าม
โ ค ร ง ส ร้ า ง มาก มาก น้อย นอ้ ย มาก มาก ไดท้ ั้งสอง มุ่งงาน
งาน
อำนาจหน้าที่ มาก น้อย มาก นอ้ ย มาก น้อย
ในตำแหน่ง
สถานการณ์ท่ี
เป็ น ใ จ กั บ
ผูน้ ำมากทส่ี ดุ

บุคลิกผู้นำที่ มุ่งงาน มงุ่ งาน มุ่งงาน ม่งุ คน ม่งุ คน มุ่งคน
เหมาะสม

ภาพท่ี 2.8 แสดงตวั แบบผนู้ ำตามสถานการณ์ของฟิดเลอร์
ท่ีมา : (เสน่ห์ จยุ้ โต, 2552 : 37)

ทฤษฎภี าวะผู้นำตามการเปลี่ยนแปลง

การศึกษาแนวคิดทฤษฎีเกี่ยวกับภาวะผู้ที่มีประสิทธิภาพมีจำนวนมาก แต่มีแนวคิดทฤษฎี
หนึ่งที่ได้รับการยอมรับและกล่าวถึงกันมากคือ “ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง” (Transformational
Leadership) ทฤษฎีน้ีนำไปประยุกต์ใช้ได้ และสามารถพัฒนาภาวะผู้นำได้ในทุกองค์การ ภาวะผู้นำ
นี้มีอิทธิพลต่อประสิทธิผลขององค์การ ผลการปฏิบัติงาน ท้ังของกลุ่มและของผู้ใต้บังคับบัญชา เจต
คติตอ่ การทำงาน ความพึงพอใจในการทำงาน ความผูกพันต่อองคก์ าร พฤติกรรม ความเปน็ พลเมือง
ดี รวมถึงการพัฒนาบุคลากรในองค์การและตัวแปรหรือปัจจัยอื่น ๆ อีกมากมาย หรือเรียกว่าทฤษฎี
ภาวะผนู้ ำการเปล่ียนแปลง รัตตกิ รณ์ จงวศิ าล (2551)

Burns กล่าวว่าภาวะผู้นำเป็นปฏิสัมพันธ์ของบุคคลที่มีความแตกต่างกันในด้านอำนาจ
ระดบั แรงจูงใจ และทกั ษะเพ่ือไปสจู่ ดุ มงุ่ หมายรว่ มกัน สามารถเกดิ ขน้ึ ใน 3 ลักษณะ ดงั นี้

1. ภาวะผู้นำแบบแลกเปล่ียน (Transactional Leadership) เป็นปฏิสัมพันธ์ท่ีผู้นำติดต่อ
กับผู้ตามเพ่ือแลกเปล่ยี นผลประโยชน์ซึง่ กันและกัน ผู้นำจะใช้รางวัลเพื่อตอบสนองความตอ้ งการและ

ทฤษฎีภาวะผู้นำ 35

เพือ่ แลกเปลีย่ นกบั ความสำเรจ็ ในการทำงาน ถอื ว่าผู้นำและผู้ตามมีความต้องการ อยใู่ นระดับข้ันแรก
ตามทฤษฎีความตอ้ งการลำดบั ขน้ั ของมาสโลว์ (Maslow’s Need Hierachy)

2. ภาวะผู้นำการเปล่ียนแปลง (Transformational Leadership) ผู้นำและผู้ตามมี
ปฏิสัมพันธ์กันก่อให้เกิดการเปล่ียนแปลงสภาพท้ังสองฝ่าย คือเปล่ียนผู้ตามไปเป็นผู้นำการ
เปล่ียนแปลง และเปล่ียนผู้นำการเปล่ียนแปลงไปเป็นผู้นำแบบจริยธรรม กล่าวคือ ผู้นำการ
เปลี่ยนแปลงจะตระหนักถึงความต้องการของผู้ตามและจะกระตุ้นตามให้เกิดความสำนึกและ
ยกระดับความต้องการขอผู้ตามให้สูงข้ึนตามลำดับขั้นความต้องการของมาสโลว์และทำให้ผู้ตามเกิด
จิตสำนึกของอุดมการณ์ยึดถือค่านิยมเชิงจริยธรรม เช่น อิสรภาพ ความยุติธรรม ความเสมอภาค
สันติภาพ และสิทธมิ นุษยชน

3. ภาวะผู้นำแบบจริยธรรม (Moral Leadership) ผู้นำการเปล่ียนแปลงจะเปล่ยี นเป็นผู้นำ
แบบจริยธรรมอย่างแท้จริง เมื่อได้ยกระดับความประพฤติและความปรารถนาเชิงจริยธรรมของผู้นำ
และผูต้ ามให้สงู ขึ้น กอ่ ให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทัง้ สองฝ่าย สรา้ งจติ สำนึกใหผ้ ู้ตามเกิดความต้องการใน
ระดับข้นั ที่สูงกวา่ เดิมตามลำดบั ข้ันความต้องการของมาสโลว์ หรือระดับการพัฒนาจริยธรรมของโคล
เบริ ์กแลว้ จึงดำเนนิ การเปลี่ยนสภาพทำใหผ้ ู้นำและผตู้ ามไปสูจ่ ดุ มงุ่ หมายที่สูงขนึ้

จากคำกล่าวข้างต้นสรุปได้ว่า ผู้นำท้ังสามลักษณะคือภาวะผู้นำแบบแลกเปล่ียน ผู้นำการ
เปลี่ยนแปลง และภาวะผู้นำแบบจริยธรรม ซ่ึงจะเห็นได้ภาวะผู้นำการเปล่ียนแปลงจะมองถึงภาวะท่ี
จะต้องปรับเปลี่ยนหรือเปล่ียนแปลงอยู่ตลอดเวลาในทุกด้าน ซึ่งสรุปได้ดังนี้ เสริมศักด์ิ วิศาลาภรณ์
(2550)

1. เป็นผู้นำการเปล่ียนแปลง จะเปล่ียนองค์การที่ตนเองรับผิดชอบไปสู่เป้าหมายท่ีดีกว่า
คล้ายกับผู้ฝึกสอนหรือโค้ชนักกีฬาท่ีต้องรับผิดชอบทีมท่ีไม่เคยชนะใครเลย ต้องมีการเปล่ียน
เป้าหมายเพ่อื ความเป็นผู้ชนะ และต้องสรา้ งแรงบนั ดาลใจใหล้ กู ทมี เลน่ ให้ดีทสี่ ดุ เพ่ือชยั ชนะ

2. เป็นคนกล้าและเปิดเผย เป็นคนที่ต้องเสี่ยงแต่มีความสุขและมีจุดยืนของตนเอง กล้า
เผชญิ กบั ความจริง กลา้ เปิดเผยความจรงิ

3. เช่ือม่ันในคนอ่ืน ผู้นำการเปลี่ยนแปลงไม่ใชเ่ ผด็จการแต่มีอำนาจ และสนใจคนอื่น ๆ มี
การทำงานโดยมอบอำนาจใหค้ นอน่ื ทำโดยเชอ่ื ว่าคนอน่ื กม็ ีความสามารถ

4. ใช้คุณค่าเป็นแรงผลักดัน ผู้นำการเปลยี่ นแปลงนี้จะช้ีนำใหผ้ ู้ตามตระหนักถึงคุณคา่ ของ
เปา้ หมาย และสร้างแรงผลักดันในการปฏบิ ัติงานเพอ่ื บรรลุเป้าหมายที่มคี ุณคา่

36 ภาวะผนู้ ำและการทำงานเป็นทมี

5. เป็นผู้เรียนรู้ตลอดชีวิต ผู้นำการเปล่ียนแปลงน้ีจะนึกถึงสิ่งท่ีตนเองเคยทำผิดพลาดใน
ฐานะทีเ่ ป็นบทเรยี น และจะพยายามเรียนรสู้ ิง่ ใหม่ ๆ เพ่ือพฒั นาตนเองตลอดเวลา

6. มีความสามารถที่จะเผชิญกับความสลับซับซ้อน ความคลุมเครือ และความไม่แน่นอน
ผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะมีความสามารถในการเผชิญปญั หาทีเ่ ปลีย่ นแปลงอยเู่ สมอ

7. เป็นผู้มองการณ์ไกล ผู้นำการเปล่ียนแปลงจะมีความสามารถในการมองการณ์ไกล
สามารถที่จะนำความหวัง ความฝนั มาทำให้เป็นความจรงิ ได้

จากคำกล่าวข้างต้น สรุปได้ว่าภาวะผู้นำการเปล่ียนแปลงเป็นกระบวนการที่จะพยายาม
เปลี่ยนแปลงผู้ตาม ใหม้ กี ารปฏิบตั ิงานได้อยา่ งมีประสทิ ธภิ าพและประสิทธผิ ล ภายใต้ความไวว้ างใจ
ความจงรักและภกั ดี ความเช่ือถือในตัวผู้นำ พยายามแก้ปญั หาในการปฏิบัติ การสร้างความมั่นใจใน
ตนเอง ความรับผดิ ชอบและยอมอุทศิ ตนเพ่ือองค์กร ดังนัน้ ผู้นำการเปลย่ี นแปลงหรอื ผู้นำทด่ี ี จะตอ้ ง
มีความสามารถในการจูงใจคนใหท้ ำสง่ิ ต่าง ๆ ด้วยความเตม็ ใจ ความสามารถ และไดม้ ีการเปิดโอกาส
ให้เกิดการพัฒนาตนให้ดีข้ึนกว่าท่ีเป็นอยู่ โดยการสร้างสภาพแวดล้อมและบรรยากาศในการทำงาน
ทีอ่ บอุ่น ซง่ึ จะสง่ ผลให้ผู้ตามรกั และมีความผกู พนั ต่อองคก์ ร

บทสรุป

ทฤษฎีภาวะผู้นำตามคุณลักษณะ หมายถึงการพิจารณาคุณลักษณะทั่วไปของผู้นำ ลักษณะ
ของผู้นำ ประกอบด้วย การมีแรงขับสูง การกระตือรือร้น ความพยายามในการทำงานให้สำเร็จ การ
สร้างอำนาจและการมีอิทธิพลเหนอื ผ้อู ่ืน มีความสัตยซ์ ื่อ รักษาคำสญั ญา มีความมนั่ ใจในตนเอง และ
มีความรู้ในธุรกิจ อาทิคุณลักษณะทางร่างกาย ด้านภูมิหลังทางสังคม ด้านสติปัญญาและ
ความสามารถ ด้านบุคลิกภาพ ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำ หมายถึงการเน้นพฤติกรรมการทำงานกับ
พฤติกรรมการรักษาความสัมพันธ์กับกลุ่ม และพฤติกรมที่มุ่งคนกับพฤติกรรมท่ีมุ่งงาน และทฤษฎี
ผนู้ ำ 2 มิติ พฤตกิ รรมผู้นำออกเป็น 4 แบบ คือ ผ้นู ำท่ีมุ่งงานต่ำและมุ่งคนสูง ผู้นำที่มุ่งงานต่ำและมุ่ง
คนต่ำ ผู้นำท่ีมงุ่ งานสูงและมุ่งคนสูง ผู้นำท่ีมุ่งงานและมุ่งคนต่ำ ทฤษฎีตาข่ายการบริหาร เน้นผู้นำให้
ความสำคัญกับงานและคน การบริหารผู้นำเป็น 5 แบบ ทฤษฎีแลกเปล่ียนสัมพันธภาพของผู้นำกับ
สมาชิกประกอบด้วย 3 ขั้นตอน คือ ผู้นำมีความคาดหวังส่ิงท่ีพนักงานทำ การมีบทบาทร่วมกัน มี
สัมพันธภาพบนพ้ืนฐานความไว้เน้ือเช่ือใจและการยอมรับนับถือ ทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์
แบ่งเป็น 3 กลุ่ม คือแบบอัตตินิยม แบบกลุ่มอนุรักษ์นิยมและแบบกลุ่ม ทฤษฎีผู้นำแบบมุ่งสู่
เปา้ หมาย แบ่งเปน็ ผูน้ ำแบบสัง่ การ แบบสนบั สนุน แบบมีส่วนร่วม และแบบบรรลุผลสำเร็จ