เอกสารประกอบการสอน "ภาวะผู้นำและการทำงานเป็นทีม"

138 ภาวะผนู้ ำและการทำงานเป็นทมี

ซ่ึงในที่นี้หมายถึงเป้าหมายนั่นเอง ในทางปฏิบัตินั้นจะพบว่าการปฏิบัติงานที่ได้มาตรฐานตาม
เป้าหมายสมบูรณ์ร้อยเปอร์เซ็นต์น้ัน มีความเป็นไปได้ค่อนข้างน้อย ย่อมจะต้องเบี่ยงเบนบ้าง การ
รบั รู้วา่ เป็นปัญหาหรอื ไม่นนั้ ขึ้นอยูก่ ับมาตรฐานของแต่ละบุคคล ซึ่งเป็นผู้กำหนดขอบเขตของปญั หา
ว่ามีมากน้อยเพียงใดหรอื ระดบั ใด

จากความหมายดังกล่าวข้างต้น สรุปได้ว่าปัญหาคือ ข้อสงสัยและส่ิงท่ีเกิดขึ้นกับส่ิงท่ี
ปรารถนา แล้วไม่เป็นดังเป้าหมายที่ตนเองกำหนดไว้ ไม่ว่าจะเป็นสภาพของปัญหาในชีวิตประจำวัน
หรือปญั หาของการทำงาน หรืออน่ื ๆ ตามสถานการณ์ท่ีเกิดขึ้น

ความสำคัญการแกป้ ัญหาและการตดั สินใจ

ความสามารถในการทำงานหรือการบริหารงาน นอกจากจะต้องมีความรู้ความสามารถใน
งานท่ีปฏิบัติแล้วสง่ิ สำคญั ประการหน่ึงของผปู้ ฏบิ ัติงาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งหวั หน้างานหรือผบู้ ริหารก็
คือ การตัดสินใจ (Decision Making) การตัดสินใจเปรียบเสมือนหัวใจของการปฏิบัติงานและ
บริหารงาน ท้ังนี้เพราะการตัดสินใจจะมีอยู่ในแทบทุกขั้นตอนและทุกกระบวนการของการทำงาน
แม้แต่บุคคลทั่วไปก็ไม่อาจหลีกเล่ียงเร่ืองการตัดสินใจได้ นับต้ังแต่บุคคลต่ืนขึ้นมาก็จะมีการตัดสินใจ
ในเร่อื งต่าง ๆ อยู่ตลอดเวลา ไม่วา่ จะเป็นการเลือกชดุ ท่จี ะใส่ เวลาที่จะออกจากบ้าน เส้นทางที่จะใช้
เดินทาง เป็นต้น แต่ดูเหมือนว่าการตัดสินใจในเรื่องทั่ว ๆ ไปเหล่าน้ีเป็นเร่ืองท่ีไม่ต้องพิจารณาอะไร
มากมายนัก แม้ตัดสนิ ใจแลว้ ผิดพลาดกส็ ามารถแก้ไขได้ไมย่ าก แตถ่ า้ เรื่องที่ตดั สินใจน้ันเปน็ เร่ืองใหญ่
ซ่งึ หมายถึง เร่ืองที่หากตัดสินใจแลว้ ผิดพลาดจะเกดิ ความเสียหายมากหรือแก้ไขได้ยาก การตัดสนิ ใจ
ในเร่ืองใหญ่ ๆ เหล่าน้ีควรต้องพิจารณาให้รอบคอบก่อนท่ีจะตัดสินใจลงไป ทั้งน้ีการตัดสินใจในบาง
เร่ืองของบุคคลอาจหมายถึงชีวิตหรืออนาคตของบุคคลน้ัน ทำนองเดียวกันกับการตัดสินใจในบาง
เร่ืองของผู้นำหรือผู้บริหารอาจหมายถึงความอยู่รอดหรือไม่ ของกลุ่ม ของหน่วยงาน หรือของ
องค์การ เป็นตน้

ประเภทของการแกป้ ญั หาและการตดั สนิ ใจ

ในการทำงานให้มีประสิทธิภาพนั้น ทีมงานย่อมเผชิญกับปัญหาต่าง ๆ ซ่ึงมีทั้งปัญหาท่ี
ประสบกันท่ัว ๆ ไป และปัญหาที่รุนแรงต้องการแก้ไขอย่างรวดเร็ว เม่ือมีปัญหาทีมงานจะต้อ ง
พยายามเอาชนะอุปสรรคต่าง ๆ เหล่านั้น จึงจำเป็นต้องหากลวิธีต่าง ๆ หรือทางเลือกท่ีจะใช้ในการ
แก้ปัญหาให้ลุล่วงไปได้ สิ่งท่ีต้องทำควบคู่กันคือ การตัดสินใจเลือกทางที่ดีที่สุดท่ีสามารถตอบสนอง
เป้าหมายและแก้ไขปัญหาได้อย่างทีประสิทธิภาพจากทรรศนะนก้ี ารตัดสินใจจงึ เป็นส่วนหนงึ่ ของการ
แกป้ ัญหา สรปุ ได้ดงั นี้ Stott and walker (1995 : 324)

บทท่ี 8 ทักษะการทำงานเปน็ ทีม การแกไ้ ขปญั หาและการตัดสนิ ใจ 139

1. ประเภทของปญั หา
ปัญหาที่ทีมงานประสบอาจจำแนกได้หลายประเภท ท้ังนี้ข้ึนอยู่กับเกณฑ์ท่ีใช้ใน

การพิจารณา ความเบ่ียงเบนของเหตุการณ์ท่ีเกิดข้ึนกับความต้องการท่ีเกิดข้ึนต่างเวลากัน ซ่ึง
สามารถแบ่งได้ 3 ประเภทไดแ้ ก่

1.1 ปัญหาประเภทขัดข้อง หมายถึง ปัญหาที่การเบ่ียงเบนหรือความแตกต่างจาก
เป้าหมายน้ันเก่ียวโยงจากอดตี ถงึ ปัจจุบัน สภาพการเบย่ี งเบนได้เกิดข้ึนตงั้ แตอ่ ดีต และยังคงเผชิญอยู่
ในปัจจุบัน และสื่อว่าจะยังคงเป็น “ปัญหา” ต่อไปในอนาคต เพราะยังหาวิธีแก้ไขไม่ได้ หรือแก้ไข
แล้วแต่ไมไ่ ด้ผลดีเทา่ ทค่ี วรปัญหานีจ้ ึงเรียกวา่ ปัญหาขัดขอ้ ง

1.2 ปัญหาประเภทป้องกัน หมายถึง ปัญหาที่เก่ียวข้องกับอนาคต กล่าวคือแต่เดิม
เหตุการณ์ในอดีตดำเนินมาด้วยดี แต่ปัจจุบันมีสัญญาณบอกเหตุให้เตรียมตัวหาวิธีแก้ไข เพราะอาจ
เกดิ การเบีย่ งเบนในอนาคต จึงเรยี กวา่ ปญั หาป้องกัน

1.3 ปัญหาประเภทเชิงพัฒนา หมายถึง ปัญหาซึ่งเกิดขึ้นเนื่องจากผลการปฏิบัติงานที่
ผ่านมาไม่เคยได้มาตรฐานมาโดยตลอด และมีแนวโน้มว่าจะยังคงสภาพเดิมอยู่ตลอดไป ทีมงานจึง
ต้องการปรบั ปรงุ ใหส้ ภาพดขี ึ้นกว่าท่เี ปน็ อยู่ จงึ เรียกวา่ ปัญหาเชิงพฒั นา

จากคำกล่าวข้างต้นสรุปได้ว่า ประเภทของปัญหา แบ่งเป็น 3 ประเภท ได้แก่ ปัญหา
ประเภทขัดข้อง ป้องกันและเชิงพัฒนา ท้ังนี้จะมีความแตกต่างกันตามลักษณะของปัญหาต่าง ๆ
น่นั เอง

2. กระบวนการแก้ปัญหาโดยทีมงาน
ส่ิงที่พึงตระหนักการแก้ปัญหาโดยทีมงาน คือ กลุ่มจะต้องรับผิดชอบร่วมกันว่ามีปัญหา

และตกลงร่วมกันว่าจะใช้รวมพลังกันเพื่อแก้ปัญหา พลังดังกล่าวอาจเรียกว่า 6พ อันประกอบด้วย
พลังความรู้ พลังความสามารถ พลังกาย พลังใจ พลังสมอง และพลังสามัคคี

ข้นั ตอนหลักของกระบวนการแก้ปญั หาโดยทมี งาน มีดังนี้
ขน้ั ตอนที่ 1 : ระบปุ ัญหา การระบปุ ัญหานับเป็นขั้นตอนแรก และข้ันตอนท่ีสำคญั ท่สี ุดของ
กระบวนการ เพ่ือที่จะสามารถระบุปัญหาได้ชัดเจน ถูกต้องและมีความสมบูรณ์ จำเป็นท่ีจะต้องมี
การกำหนดหัวข้อปญั หา กำหนดสภาพแหง่ ปัญหา และกำหนดวตั ถุประสงคใ์ นการแก้ปญั หา ข้อมูลท่ี
ต้องการจะประกอบด้วย หลักฐานแสดงการเกิดปัญหา (อะไร) สถานท่ีหรือจุดที่เกิดปัญหา (ท่ีไหน)
เวลาท่ีเกิดปัญหา (เมื่อไร) และความรุนแรงของปัญหา (เพียงใด) ท่ีสำคัญอีกประการหน่ึงของขั้นนี้
คือ ต้องมีการกำหนดบทบาทของผ้แู กป้ ญั หาดว้ ย

140 ภาวะผูน้ ำและการทำงานเป็นทีม

ขั้นตอนท่ี 2 : ระบุสาเหตุของปัญหา การค้นหาสาเหตุเป็นการตอบคำถามว่า “ทำไม”
ปัญหาน้ันจึงเกิดขึ้น อาจใช้เกณฑ์ต่าง ๆ ประกอบการพิจารณา เช่น หลักตรรกวิทยา ประสบการณ์
ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ และการระดมสมอง เป็นต้น ส่วนการระบุสาเหตุน้ันทีมงานจะต้องบันทึก
รายการที่ระบุสาเหตุท้ังหมดให้มากที่สุดและครอบคลุมทั่วถึง ต่อจากน้ันจึงจำแนกสาเหตุและ
รวบรวมใหเ้ ปน็ หมวดหมขู่ องสาเหตแุ ตล่ ะประเภทวา่ เป็นสาเหตโุ ดยตรงหรือสาเหตุต่อเน่ือง

ขั้นตอนที่ 3 : กำหนดเป้าหมายร่วมกัน ในการแก้ปัญหาทีมงานทุกคนจะต้องมีส่วนร่วม
และเห็นชอบด้วยกับเป้าหมายท่ีจะกำหนดข้ึน โดยการพิจารณาจากลำดับความสำคัญของสาเหตุ
แห่งปัญหา ปัญหาใดท่ีมีความรุนแรงส่งผลกระทบต่อการปฏิบัติงานอย่างกว้างขวางสมควรจะได้รับ
การพจิ ารณาแก้ไขกอ่ นปญั หาทม่ี ีความรนุ แรงน้อยกว่า

ข้ันตอนที่ 4 : ระดมสมองหาแนวทางการแก้ไขสาเหตุแห่งปัญหา เน้นการกำหนด
ทางเลือก เพ่ือเป็นแนวทางในการแก้ไขสาเหตุของปัญหาที่มีประสิทธิภาพในข้ันน้ีควรคิดริเร่ิม
สร้างสรรค์ จะมีความสำคัญในการค้นคิดหาแนวทางแก้ไขการพิจารณาต้องทำอย่างครบถ้วน ท่ัวท้ัง
ระบบการแก้ไขแต่ละสาเหตุอาจมีแนวทางแก้ไขได้หลายแนวทาง แต่ละแนวทางอาจแก้ไขได้หลาย
สาเหตุ การนำเสนอควรมหี ลายวิธกี าร และให้มีจำนวนมากที่สุดเทา่ ท่เี ป็นไปได้

ข้นั ตอนที่ 5 : เลือกแนวทางการแกไ้ ขปัญหา ทางเลือกท่ีเลอื กควรความเป็นไปได้มากที่สุด
ท่ีจะประสบความสำเร็จ มีรายละเอียดชัดเจนเพียงพอท่ีจะสามารถนำไปปฏิบัติได้โดยประหยัด
สน้ิ เปลืองทรัพยากรน้อย พยายามหลกี เลี่ยงข้อเสนอแนะที่กวา้ งแบบครอบจักรวาล เพราะอาจก่อให้
เกิดความสบั สนในทางปฏบิ ตั ิ หรือกระชบั สัน้ เกนิ ไปจนไมอ่ าจนำไปปฏบิ ัติได้

ข้ันตอนท่ี 6 : วางแผนเพ่ือปฏิบัติการแก้ไขปัญหาตามแนวทางที่เลือก เป็นการกำหนด
รายละเอียดว่าจะทำอะไร อย่างไร เมื่อไร ใครจะเป็นคนทำ ซึ่งเป็นการเชื่อมโยงจากแนวคิดลงสู่
การปฏิบตั ิ

ขั้นตอนที่ 7 : ปฏิบัติตามแผน เป็นการดำเนินการตามแผนปฏิบัติการแก้ไขปัญหาที่ได้
จัดทำในขน้ั ท่ี 6

ขั้นตอนที่ 8 : ประเมินผล เป็นการตรวจสอบวา่ ปญั หาตา่ ง ๆ ทที่ ีมงานไดพ้ ยายามแก้ไขแล้ว
นัน้ ยังคงมอี ยู่หรือไม่ ควรปรับปรุงตรงจดุ ใดบ้าง และพิจารณาปญั หาอ่ืน ๆ ต่อไปอกี สามารถแสดงดัง
ภาพที่ 8.1

บทที่ 8 ทักษะการทำงานเปน็ ทมี การแก้ไขปญั หาและการตัดสนิ ใจ 141

ภาพท่ี 8.1 กระบวนการตัดสินใจ
ท่มี า : Bovee and other (1993 : 180)

จากภาพ 8.1 แสดงให้เห็นว่า กระบวนการที่นำเสนอข้างต้นจะพบว่า ข้ันตอนที่ 1-4 จะ
นำไปสู่การตัดสินใจในขั้นตอนท่ี 5 และนำไปสู่การแก้ปัญหาในขั้นตอนที่ 6-7 และ 8 ข้ันตอน ท้ัง 8
โดยแต่ละข้ันตอน สามารถนำไปสู่การแก้ไขปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ต้องดูว่าทีมงาน จะใช้
วิธีการอย่างไร ให้บรรลใุ นแตล่ ะประเดน็ ของปัญหา

ประเภทของการตดั สนิ ใจ
การตัดสินใจ (Decision Making) หมายถึง การพิจารณาเลือกวิธีการปฏิบัติจากทางเลือก
หลาย ๆ ทางเพือ่ ให้ไดท้ างเลอื กทีด่ ที ่ีสดุ เพียงทางเดียว หรืออีกความหมายหน่ึงการตัดสนิ ใจ หมายถึง
กระบวนการท่ีมีเหตุผลในการเลือกวิธีปฏิบัติเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ถ้าพิจารณาการตัดสินใจจาก
สถานการณ์ทเ่ี กดิ ขึน้ จะสามารถแบ่งการตดั สินใจไดเ้ ปน็ 3 ประเภท คือ
1. การตัดสินใจภายใต้สภาวะแน่นอน (Certainty) เป็นการตัดสินใจท่ีมีข้อมูลสมบูรณ์
แน่นอนเกือบทั้งหมดสามารถกำหนดได้ว่าสภาพการณ์ใดจะเกิดข้ึน และเกิดอย่างไร ในสภาพการณ์
เช่นน้ผี ตู้ ดั สินใจจะพยายามเลือกทางเลอื กทใ่ี ห้ผลประโยชนส์ ูงสดุ
2. การตัดสินใจภายใต้สภาวะไม่แน่นอน (Uncertainty) เป็นการตัดสินใจที่ปราศจาก
ข้อมูลท่ีชัดเจนประกอบการพิจารณา ไม่สามารถทราบผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากการเลือก จึงไม่สามารถ
เลือกทางเลือกที่ให้ผลตอบแทนสูงสุดได้ ผู้ตัดสินใจอาจต้องใช้ดุลยพินิจ และการมีวิจารณญาณช่วย
ในการตดั สนิ ใจ เกณฑท์ ่ีใช้ในการตัดสินใจจึงขึ้นอยกู่ บั ลกั ษณะนสิ ยั เป็นรายบุคคลของผู้ตัดสนิ ใจ

142 ภาวะผูน้ ำและการทำงานเป็นทมี

3. การตัดสินใจภายใตส้ ภาวะเสยี่ ง (Risk) เป็นการตดั สนิ ใจตามข้อมูลทพ่ี อมีอยู่บา้ ง แต่ ไม่
สมบูรณ์ ข้อมลู ท่ีมีอยู่เพียงช่วยให้คาดเดาตามรูปแบบของความน่าจะเป็นน้ัน สภาวการณใ์ ดมโี อกาส
จะเกิดข้ึนได้บ้าง ผู้ตัดสินใจอาจทราบถึงผลลัพธ์ของทางเลือกต่าง ๆ แต่โอกาสท่ีจะเกิดทางเลือกน้ัน
แตกตา่ งกนั อนั เนื่องมาจากปัจจัยบางอย่างทไ่ี ม่ทราบชดั เจนนน่ั เอง

จากคำกลา่ วข้างตน้ สรปุ ไดว้ า่ ประเภทของการตัดสินใจสามารถแยกไดเ้ ป็น 3 ประเภท คือ
การตัดสินใจภายใต้สภาวะแน่นอน โดยเลือกผลประโยชน์สูงสุด การตัดสินใจภายใต้สภาวะ ไม่
แน่นอน เนื่องจากขาดข้อมูล ไม่ทราบผลลัพธ์ของทางเลือก และผลตอบแทน ท้ังนี้การตัดสินใจ
ประเภทนี้จึงข้ึนอยู่กับลักษณะนิสัยรายบุคคลของผู้ตัดสินใจ และการตัดสินใจภายใต้สภาวะเสี่ยง
เนอ่ื งจากมขี ้อมูลแตไ่ ม่สมบรู ณ์ ปัจจัยทท่ี ราบไมช่ ดั เจนน่ันเอง

เกณฑ์ทใี่ ช้ประกอบในการตดั สินใจ
ในการตัดสินใจว่าทางเลือกใดดีท่ีสุด เหมาะสมที่สุด จะต้องมีเกณฑ์ประกอบการพิจารณา
ดังน้ี
1. นโยบาย ต้องสอดคล้องหรือสนองตอบต่อนโยบาย ขององค์การท้ังท่ีเป็นนโยบายทั่วไป
และนโยบายเฉพาะด้าน ครอบคลุมภารกจิ ทุกหน่วยงาน
2. กลวิธี ท่ีเห็นว่าเหมาะสมที่สุดน้ันต้องเป็นกลวิธีท่ีมีอัตราเสี่ยงต่อความล้มเหลวน้อยที่สุด
วธิ ีหน่ึงอาจดสี ำหรบั เวลาหน่งึ แต่เมื่อสภาพแวดลอ้ มเปลยี่ น วิธอี ่นื อาจเหมาะสมกว่า
3. ค่าใช้จ่ายทางเลือกที่ดีท่ีสดุ ของการตัดสินใจคือต้องเสียค่าใช้จ่ายต่ำท่ีสุด เป็นทางเลือก
ทีป่ ระหยัดแต่คุ้มค่าในแตล่ ะโครงการ
4. ระยะเวลา ทางเลือกในการแก้ไขปัญหาท่ีสามารถดำเนินการให้บรรลุเป้าหมายใน
ระยะเวลาท่สี น้ั กวา่ ยอ่ มดกี วา่ ภายใต้ความคุ้มค่ากบั ผลท่ไี ด้รับ
5. วธิ ีปฏบิ ตั ิ ทางเลอื กนน้ั ตอ้ งมีวิธปี ฏิบัติท่ีครบสมบรู ณท์ ้ังกระบวนการจนจบงานน้ัน ๆ
6. ปัญหา วิธีที่เลือกปฏิบัติน้ันต้องไม่ก่อให้เกิดปัญหาท่ีควบคุมไม่ได้ตามมาอีกอย่าง
ระมัดระวัง
จากคำกล่าวข้างต้นสรุปได้ว่า เกณฑ์ท่ีใช้ในการตัดสินใจข้ึนกับนโยบาย กลวิธี ค่าใช้จ่าย
ระยะเวลา วิธีปฏิบัติ และปัญหา อย่างไรก็ตาม เกณฑ์ทั้ง 6 ข้างต้น จะใช้ได้ต้องมีการตรวจสอบ
วตั ถุประสงคเ์ ปา้ หมายของการปฏิบัติงานอยา่ งแนช่ ัดถูกต้อง

บทท่ี 8 ทกั ษะการทำงานเปน็ ทีม การแก้ไขปัญหาและการตัดสนิ ใจ 143

กระบวนการและเทคนคิ การแก้ปญั หาและการตัดสินใจ

รายละเอยี ดของแต่ละขนั้ ตอน มดี ังนี้
ข้ันตอนท่ี 1 : การระบุและวิเคราะห์สาเหตุของปัญหา ข้ันนี้เป็นการยอมรับว่าเกิดปัญหา
ขึ้น ทีมงานต้องแยกแยะปัญหาและค้นหาสาเหตุของปัญหานั้นให้ได้ โดยเริ่มจากระบุสภาพและ
ขอบเขตของปัญหา ซึ่งทำไดโ้ ดยการตอบคำถามต่อไปน้ี Bobee and other (1993 : 180)
1. อะไรคอื สิ่งเกิดข้ึน
2. เกดิ ขนึ้ ตง้ั แตเ่ มอื่ ใด
3. เกิดขึน้ ท่ีไหน
4. ผลเสียหายและผลกระทบมีขอบเขตกว้างขวางเพียงใด เมื่อได้รายละเอียดของสภาพและ
ขอบเขตของปญั หาแล้ว กจ็ ะค้นหาสาเหตุของปญั หา
5. พจิ ารณาว่ามีปัจจัยดา้ นใดบา้ ง เช่น บคุ ลากร วิธกี าร สภาพแวดล้อม ท่ที ำให้เกิดปญั หา
6. ทำไมปญั หานั่นจงึ เกดิ ขึ้น
7. วิเคราะห์สาเหตุแห่งปัญหาโดยอาศัยประสบการณ์ ความรู้ ความคดิ สรา้ งสรรค์ และ การ
ตรวจสอบความแตกตา่ งระหวา่ งสิ่งท่ีเกิดขน้ึ จริงกบั เปา้ หมายที่ต้องการ
ในขั้นตอนน้ีต้องพยายามหาสาเหตุทุกสาเหตุที่ก่อให้เกิดปัญหาเม่ือแก้สาเหตุแล้วต้อง
สามารถแก้ปญั หาได้ ขอ้ ควรระวงั คือ อย่าใช้ “อาการ” เปน็ สาเหตุ
ขั้นตอนท่ี 2 : การแสวงหาทางเลอื ก ในขน้ั นีผ้ ู้เก่ียวขอ้ งต้องหาขอ้ มูลข่าวสารท่ีเกีย่ วข้องกับ
สาเหตุของปัญหาให้มากท่ีสุด ข้อมูลท่ีได้มาจะทำให้เห็นแนวทางเลือกในการตัดสินใจแก้ปัญหา และ
แหล่งท่ีมาของแนวทางเลือกน้ัน ทีมงานจะต้องตระหนักว่าปัญหาแต่ละปัญหามีวิธีการแกไ้ ขได้หลาย
วิธี จึงจำเป็นต้องแสวงหาทางเลือกต่าง ๆ ท่ีเป็นไปได้ให้มากที่สุด ท่ีสำคัญทางเลือกที่ต้องการนั้น
จะต้องปฏิบัติได้ประหยัด และมีประสิทธิภาพ ดังนั้นในข้ันตอนนี้จำเป็นต้องใช้ความคิดริเร่ิม
สร้างสรรคข์ องทีมงานประกอบดว้ ย
ขนั้ ตอนท่ี 3 : การประเมินทางเลือก ขั้นนี้เป็นการประเมินความสำคญั ของทางเลือกต่าง ๆ
ที่แสวงหามาได้ท้ังหมด โดยพิจารณาจัดลำดับความสำคัญในแง่ท่ีว่าจะสามารถนำทางเลือกไปใช้
แกป้ ัญหาไดเ้ พียงใด หรือทางเลอื กใดจะใหผ้ ลประโยชน์ตอบแทนสงู สดุ
วิธีการท่ีใช้ในการประเมินทางเลือกมี 2 วิธี คือ ผู้บริหารใช้วิจารณญาณในการประเมิน ซ่ึง
เหมาะสมเม่ือมีขอ้ จำกัดดา้ นเวลาและเงินทุน และการใช้เทคนิคการตดั สินใจซ่ึงเหมาะสมกบั เรอื่ งของ
การตัดสินใจที่มผี ลในระยะยาวและใช้ทรพั ยากรมาก

144 ภาวะผู้นำและการทำงานเปน็ ทมี

เกณฑท์ ีใ่ ชใ้ นการประเมินทางเลือก ได้แก่
1. เกณฑห์ าจุดสงู สุด
2. เกณฑห์ าจดุ สูงสดุ ของทางเลอื กท่ีตำ่ ๆ
3. เกณฑ์ที่สรา้ งความเสยี ใจน้อยที่สดุ
4. เกณฑท์ ี่สร้างความพงึ พอใจ
ขั้นตอนท่ี 4 : การตัดสินใจเลือกทางเลือกท่ีดีท่ีสุด เมื่อได้มีกรประเมินทางเลือก โดยจัด
ลำดับความสำคัญแล้ว การตัดสินใจเลือกจึงควรเลือกทางเลือกท่ีให้ผลประโยชน์ตอบแทนสูงสุด
สามารถนำไปปฏิบัตไิ ด้ และที่สำคัญจะต้องเป็นทางเลือกทีน่ ำไปสู่ความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ท่วี าง
ไวใ้ นการตัดสนิ ใจเลอื กทางเลือกน้นั ผูต้ ัดสนิ ใจอาจใช้วิธีการต่อไปน้ี
1. ใช้ประสบการณแ์ ละวจิ ารณญาณของผู้ตัดสนิ ใจเอง
2. ใช้การผดั ผอ่ น เมอื่ พบว่าขอ้ มลู ไมเ่ พยี งพอตอ่ การตดั สนิ ใจ
3. ใช้แม่แบบเชงิ ปริมาณ
4. ใช้ความคิดสร้างสรรค์ เช่น การระดมสมอง เทคนิค NGT หรือการตัดสินใจแบบมี ส่วน
ร่วม
ข้ันตอนท่ี 5 : การนำทางเลือกไปปฏิบัติ เม่ือทีมงานเลือกทางเลือกท่ีดีท่ีสุดแล้ว ยังไม่อาจ
กล่าวได้ว่าการตัดสินใจน้ันมีประสิทธิภาพจนกว่าจะได้นำการตัดสินใจนั้นมาปฏิบัติให้สัมฤทธผ์ิ ล แต่
ถ้าไมส่ ามารถปฏบิ ตั ิได้ หรอื ปฏบิ ัตแิ ลว้ เกดิ ผลกระทบในทางลบก็ถือว่าการตัดสินใจไม่มปี ระสทิ ธภิ าพ
เงอื่ นไขทีท่ ำให้องศ์การนำทางเลือกทตี่ ดั สนิ ใจแลว้ ไปดำเนินการต่อ คือ
1. ทมี งานท่เี กย่ี วขอ้ งยอมรับการตดั สินใจ และใหค้ วามรว่ มมือในการปฏบิ ตั ิงาน
2. มกี ารมอบหมายหนา้ ท่ีใหผ้ ู้เกี่ยวข้องนำการตดั สนิ ใจไปปฏิบตั ิ
3. มกี ารจัดทำแผนปฏิบตั งิ านที่ชดั เจนและเปน็ ระบบ
4. เลอื กเวลาปฏบิ ัตทิ ่เี หมาะสม
5. สง่ เสรมิ ให้มกี ารทำงานแบบมีส่วนรว่ ม
ขน้ั ตอนที่ 6 : การติดตามผลและการใหข้ ้อมูลย้อนกลับ ขน้ั ตอนสดุ ทา้ ยนี้เป็นการชี้ให้เห็น
ว่าการตัดสินใจน้ันนำไปสู่การแก้ไขปัญหาพร้อมให้ข้อมูลย้อนกลับให้เห็นการเปล่ียนแปลงท่ีเกิดข้ึน
และมีการปรับตัดสินใจให้เหมาะสมและแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้น ถ้าทางเลือกน้ันสามารถ
แก้ไขปัญหาท่ีประสบให้ลุล่วงไปด้วยก็ถือว่าการตัดสินใจน้ันมีประสิทธิภาพ ในทางตรงกันข้ามถ้าไม่
เป็นไปตามทีค่ าดหวังกอ็ าจต้องมกี ารทบทวนการตัดสินใจใหม่อีกครง้ั

บทท่ี 8 ทักษะการทำงานเป็นทมี การแก้ไขปญั หาและการตดั สินใจ 145

จากคำกลา่ วขา้ งต้นสรุปได้ว่า กระบวนการตัดสนิ ใจประกอบดว้ ย 6 ข้ันตอน ดังนี้ การระบุ
และวเิ คราะหส์ าเหตขุ องปัญหา ข้ันนเี้ ป็นการยอมรบั ว่าเกดิ ปญั หาข้นึ ทมี งานต้องแยกแยะปญั หาและ
ค้นหาสาเหตุน้ันให้ได้ โดยเร่ิมจากระบุสภาพและขอบเขตของปัญหา การแสวงหาทางเลือก ในข้ันนี้
ผู้เกย่ี วขอ้ ง ต้องหาข้อมลู ข่าวสารที่เกยี่ วข้องกับสาเหตุของปัญหาให้มากท่ีสุด การประเมินทางเลือก
ขนั้ น้ีเป็นการประเมินความสำคัญของทางเลือกต่าง ๆ ที่แสวงหามาได้ทั้งหมด โดยพิจารณาจัดลำดับ
ความสำคัญในแง่ท่ีว่าจะสามารถนำทางเลือกไปใช้แก้ปัญหาได้เพียงใด หรือทางเลือกใดจะให้
ผลประโยชน์ตอบแทนสูงสุด การตัดสินใจเลือกทางเลือกที่ดีที่สุด เมื่อได้มีการประเมินทางเลือกโดย
จัดลำดับความสำคัญแล้ว การตัดสินใจเลือกจึงควรเลือกทางเลือกที่มีผลตอบแทนสูงสุด สามารถ
นำมาปฏิบัติได้และที่สำคัญจะตอ้ งเป็นทางเลือกท่ีนำไปสู่ความสำเร็จ การนำทางเลือกไปปฏิบัติเม่ือ
ทีมงาน เลือกทางเลือกที่ดีท่ีสุด แล้วยังไม่อาจกล่าวได้ว่าการตัดสินใจน้ันมีประสิทธิภาพ และการ
ติดตามผลและการให้ข้อมูลย้อนกลับ ขนั้ ตอนสุดท้าย นี้เป็นการให้เห็นว่าการตัดสนิ ใจนั้นนำไปสู่การ
แก้ปัญหาพร้อมให้ข้อมูลย้อนกลับ ให้เห็นการเปล่ียนแปลงที่เกิดขึ้น และการตัดสินใจให้เหมาะสม
และแก้ไขปญั หาตา่ ง ๆ

ความสามารถในการแกป้ ัญหา
ความสามารถในการแก้ปัญหา หมายถึง การริเร่ิมคิดหรือการคิดได้ในการแก้ปัญหาซึ่งจะ
พิจารณาการคิดอย่างเป็นระบบเป็นความคิดวิเคราะห์ (Analyzing) การประเมินค่า (Evaluating)
ความมีเหตุผลในการคิดสร้างสรรค์ (Creating Reason) และการสรุปเหตุผลของแนวทางในการ
แกป้ ัญหา การแก้ปัญหาจะพิจารณาเปน็ 2 มติ ิ ได้แก่ ประเวศน์ มหารตั นส์ กลุ (2556 : 77-83)
1. ความมีอิสระว่ามีอิสระต่อความคิดในการแก้ปัญหาหรือไม่ ความมีอิสระข้ึนอยู่กับ
สภาพปจั จยั ทเี่ อื้อตอ่ การแก้ปัญหา
2. ประเภทความคิดในการแก้ปัญหาถือว่า เป็นการท้าทายให้คดิ (Thinking Challenge)
ที่จะเอาชนะปญั หานัน้ ๆ ขน้ึ อยูก่ ับชนิดของความคดิ (Type Thinking)
จากคำกล่าวข้างต้นสรุปได้ว่า ความสามารถในการแก้ปัญหาแยกเป็น 2 มิติ คือ ความมี
อิสระในการตัดสินใจ การแก้ปัญหา ซ่ึงขึ้นกับสภาพของปัจจัย และประเภทความคิด เพื่อท้าทาย
ความคิดชนิดต่าง ๆ มาชว่ ยในการให้ปัญหานน้ั บรรลผุ ล
ความสามารถในการแก้ปัญหาของพนักงานได้อย่างไร เป็นคำถามท่ีท้าทายความสามารถ
ของผู้บริหาร ถ้าตีค่าความสามารถของพนักงานด้านนี้ได้จะทำให้เรามอบหมายงานได้ตรงคนจริง ๆ
แล้วความคิดในการแก้ปัญหาพัฒนามาจากความรู้ในเชิงจัดการ (Know-How) ดังกล่าวข้างต้น

146 ภาวะผู้นำและการทำงานเป็นทีม

โดยท่ัวไป ในการปฏิบัตงิ านจะมีคนถามเสมอว่า “ท่านคิดวา่ ท่านรู้อะไร” น่ีเป็นจุดเริ่มตน้ ของการคิด
สร้างสรรค์ รากเหง้าของความคิดใด ๆมีพ้ืนฐานมาจากความรู้ในข้อเท็จจริง (Facts) ความเข้าใจ
หลักการและวิธีการ (Principle and Means) ในการคิดก็ต้องผสมผสานทั้งสามส่วนนี้ ส่วนใดจะ
มากน้อย ขึ้นอยู่กับระดับความเข้าใจในเน้ืองานและจำนวนมากนอ้ ย (ก่ีเปอร์เซ็นต์) ของความร้ใู นเชิง
จัดการ และสภาพท่ีเอือ้ ตอ่ การแก้ปญั หา รวมทั้งความซบั ซ้อนของปัญหา ในท่ีน้ีถือว่า ยิ่งซับซ้อนมาก
ถอื ว่าท้าทายมาก สรปุ วิธกี ารแก้ปัญหา ดงั นี้

1. ความมอี สิ ระในการแก้ปญั หางานในองค์การ
ความมีอิสระที่จะช่วยแก้ปัญหา ความมีอิสระจะถูกกำหนดจาก 2 องค์ประกอบ ได้แก่

งบประมาณ กำลังคน และกิจกรรมงาน ลักษณะกิจการขององค์กร หน้าที่ นโยบายของฝ่ายงาน
ธรรมเนียมที่ยึดถือปฏิบัติกัน และกระบวนการทำงานที่ถูกกำหนดไว้ ซึ่งจะมีลักษณะเฉพาะแตกต่าง
กนั ตามประเภทของธุรกิจ จากกรอบปัจจัยดังกล่าวน้ี แบ่งเป็นระดับความคิดในการแก้ปัญหาได้เป็น
4 ระดับ ดังตอ่ ไปน้ี

1.1 ความคิดตามมาตรฐาน ความคิดแก้ปัญหาระดับน้ีถือว่าเป็นระดับท่ีง่ายและถูก
ชนี้ ำกระบวนการทำงานท่ีชักเจนหรือมาตรฐานงานเฉพาะทไี่ ดม้ ีการกำหนดไว้แล้ว คอื ในการทำงาน
พนักงานมักจะถูกบอกให้ทำอะไรด้วยวิธีการอย่างไร ซ่ึงอาจจะถูกกำหนดไว้อย่างชัดเจน ในรูปของ
กฎกติกา หรือกระบวนการทำงาน เช่น กำหนดไว้ในใบพรรณนางาน (Job Description) หรือคู่มือ
การทำงาน (Work Instruction) หรือกระบวนการของงาน (Work Flow) ในกรณีท่ีเกิดเหตุการณ์
ไม่แน่นอนหรือเกิดปัญหาที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน จะถูกผู้ที่มาอาศัยอยู่ก่อน หรือผู้ท่ีอยู่ในฐานะที่สูง
กว่าช้ีแนะวิธีการแก้ปัญหาให้เห็นอย่างชัดเจน การวัดความสามารถของพนักงานในระดับน้ี ด้วย
วิธกี ารประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงานน้ันจะประเมนิ ในเร่ืองรายละเอียด (Details Evaluation) หรอื เรียก
อีกอยา่ งหน่งึ ว่า การประเมินผลการปฏิบัติงานท่ีเน้นพฤตกิ รรมการทำงาน (Behavior Evauation)

1.2 ความคิดท่ีชัดเจนในการแก้ปัญหา ความคิดแก้ปัญหาในระดับนี้จะถูกชี้นำโดย
หลกั การและนโยบายท่ีได้กำหนดไว้อย่างชดั เจน ซึง่ อาจอยใู่ นรปู ของวิสัยทัศน์ ภารกจิ เปา้ หมายหรือ
วัตถปุ ระสงค์ ปกตินโยบายจะมอี ยู่ในรูปธรรมนอ้ ยกว่ากระบวนการ การทำงานในระดับนี้พนกั งานจะ
ทราบว่าปัญหาคอื อะไร (What) แต่การจะแกป้ ัญหาไดอ้ ย่างไรนัน้ มกั จะติดขัดในเรอ่ื งกฎระเบียบและ
กติกา (Regulations) หรืออยู่ในความรับผดิ ชอบของผู้มีอำนาจสูงกว่า พนังงานจะต้องคิดให้ได้วา่ จะ
ทำอย่างไรในการแก้ปัญหาภายใต้ข้อจำกัดของนโยบายและหลักเกณฑ์ท่ีปฏบิ ัติปกติ แล้วนำเสนอผู้มี

บทที่ 8 ทักษะการทำงานเปน็ ทีม การแกไ้ ขปญั หาและการตดั สนิ ใจ 147

อำนาจ ข้ันตอนน้ีผลของการปฏิบัติงานจะถูกประเมินผลในรายละเอียด (In Details) เช่นเดียวกับ
ระดับแรก

1.3 ความคิดแก้ปัญหาท่ีมีขอบข่ายกว้าง ความคิดแก้ปัญหาในระดับน้ีมีวัตถุประสงค์
ชัดเจน แต่เป็นเร่ืองนโยบายที่มีขอบข่ายกว้างมาก การทำงานอะไรจะไม่มีรายละเอียดกำหนดไว้
ชัดเจน แต่จำเป็นต้องทำงานในส่วนของรายละเอียดงานสำเร็จให้ได้ เพราะจะมีผลโดยตรงต่อ
ความสำเร็จของวัตถุประสงค์ และจะมีผลโดยตรงต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลวของนโยบายใน
ลำดับถัดข้ึนไป วิธีการจัดการจะใช้วิธีการมอบหมายงาน ผู้บังคับบัญชาจะไม่ลงรายละเอียดว่าทำ
อย่างไรจงึ จะประสบผลสำเร็จ

1.4 ความคิดแก้ไขปัญหาระดับสากล ความคิดแก้ปัญหาในระดับน้ีจะถูกช้ีนำโดย
นโยบายและเป้าหมายสูงสุดขององค์กร (Policies and Ultimate goals) การทำงานอะไร มักจะ
เป็นกรณีท่ีงานยังไม่มีความชัดเจนเป็นรูปธรรม เช่น ต้องเพิ่มยอดขาย หรือเพ่ิมสัดส่วนตลาด หรือ
สนิ ค้าและบรกิ ารต้องได้มาตรฐานสากล แต่ในข้นั ตอนน้ีจะทำอย่างไร (How to Do) ให้สำเรจ็ นั้น จะ
อยู่ภายใต้กรอบของประเภทธุรกิจ ลักษณะของธุรกิจ และยังอยู่ภายใต้สถานการณ์เส่ียงจากปัจจัย
ภายนอก การจะประเมินผลการปฏิบัติงานในระดับน้ีว่าบรรลุเป้าหมายหรือไม่ ให้พิจารณาทั้งปัจจัย
สภาพแวดล้อมภายในและภายนอก

จากคำกล่าวข้างต้นสรุปได้ว่า วิธีแก้ปัญหาแบ่งเป็น 4 ระดับ คือ ความคิดตามมาตรฐาน
กระบวนการของงาน และกติกาของบรษิ ัท ความคิดที่ชดั เจนในการแกป้ ญั หา ตามหลกั และนโยบาย
ทชี่ ัดแจง้ ความคิดแก้ปัญหาที่มีขอบข่ายกว้างซึ่งขาดรายละเอียด แกไ้ ขโดยการมอบหมายงานเพื่อให้
งานสำเร็จ ความคิดแก้ปัญหาระดับสากล จะถูกช้ีนำโดยนโยบายและเป้าหมายสูงสุดขององค์กร
ภายใต้ปจั จัยของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก

2. ความคิดแกป้ ัญหาแบบประยกุ ต์
การแก้ปัญหาในสถานการณ์ต่าง ๆ จะใช้ความคิดในการวิเคราะห์ การแปลความหมาย

การตีความ การประเมินผล การสังเคราะห์ (Synthesis) และการคิดสร้างสรรค์ในกรณีที่ต้องการ
ความคิดสรา้ งสรรค์ จะตอ้ งใช้เวลาในการศึกษาพินิจพจิ ารณาอย่างละเอียด บางคร้งั ทำใหต้ ้องใช้เวลา
มากกว่าจะตัดสินใจได้ วิธีการหน่ึงคือต้องนิยามปัญหาให้ชัดเจนก่อน พิจารณาความหนักเบาของ
ปัญหา แล้วจึงกำหนดทางเลือกในการแก้ปัญหาว่าทางเลือกใดสมควรทำได้ก่อนหลังกระบวนการ
ดงั กลา่ วต้องใชเ้ วลา เพราะไมส่ ามารถใช้เหตกุ ารณ์ในอดีตอธิบายได้เหมือนกับระดบั แรก

148 ภาวะผู้นำและการทำงานเปน็ ทีม

3. ความคิดแกป้ ัญหาแบบลขิ สทิ ธิ์
ความคิดแก้ปัญหาแบบลิขสิทธ์ิ เป็นความคิดที่ไม่อาจเรียนรู้จากตัวแบบใดได้ ไม่เคยมี

แบบอย่างให้ศึกษาหรือเลียนแบบ ในสถานการณ์เช่นนี้ต้องอาศัยความคิดใหม่ ๆ คิดใหม่
(Rethinking) ไม่เคยมีในตำรับตำราท่ีมีการเรียนการสอน เป็นเรื่องของความคิดวิเคราะห์
(Analytical Thinking) หรือความคิดจินตนาการ (Imaginative Approaches) และเมื่อคิดได้แล้ว
นำไปปฏิบัติให้เกดิ ผลเป็นท่ียอมรับกันอย่างกวา้ งขวาง ถือว่าเป็นความรใู้ หม่ สมควรได้รับการยกย่อง
และคมุ้ ครองทรัพย์สินทางปัญญา บางความคิดพัฒนาจนเป็นทฤษฎีใช้ได้ท่ัวไป จึงถือเป็นองค์ความรู้
(Body of Knowledge) และสามารถนำไปใชไ้ ดเ้ ป็นสามัญการ (Generalization)

การศึกษาสอนให้คนมีความรู้ความสามารถในเชิงจัดการ การแก้ปัญหา ยังไม่เป็นการ
เพียงพอสำหรับ คำว่าคุณภาพของคนทำงาน เนื่องจากต้องมุ่งเอาความสำเร็จของงานเป็นเป้าหมาย
ซึ่งเป็นปัจจัยชี้วัดสำคัญท่ีสะท้อนถึงความรู้และความสามารถท้ังสองว่ามีความรู้ความสามารถอยู่ใน
ระดับใด ทีจ่ ะม่งุ เอาความสำเรจ็ ของเป้าหมาย หากทำไม่ได้พร้อมจะแก้ไข นั่นคือ ความรบั ผิดชอบ

ความคิดในการจัดการและความคิดในการแก้ปัญหา เป็นการจัดประเภทและประเภท
ความคิดท่ีอธิบายความสัมพันธ์กับงานจากงานท่ีง่ายจนถึงงานท่ียาก การแบ่งความคิดบนเกณฑ์
ความรู้อาจจะช่วยผู้บิหารแยกแยะได้ง่ายขึ้น โดยพิจารณาระดบั ความคิดในการจัดการความรู้ในงาน
และความมเี หตุมผี ลได้เปน็ 3 ประเภท ดงั ภาพท่ี 8.3

ภาพท่ี 8.2 แสดงความสมั พันธ์ระหวา่ งเป้าหมายและวตั ถปุ ระสงค์
ท่ีมา : ประเวศน์ มหารตั น์สกุล (2556 : 81)

บทท่ี 8 ทกั ษะการทำงานเป็นทีม การแกไ้ ขปัญหาและการตดั สินใจ 149

จากภาพที่ 8.3 แสดงให้เห็นว่า ความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายและวัตถุประสงค์
ประกอบด้วย ความคิดพ้ืนฐานท่ัวไป หมายถึง ความคิดในการแก้ปัญหาโดยการเรียนรู้จาก
เหตุการณ์ในอดีตหรือประสบการณ์ ความคิดแก้ปัญหาแบบประยุกต์ การแก้ปัญหาในสถานการณ์
ต่าง ๆ จะใช้ความคิดในการวิเคราะห์ การแปลความหมาย การตีความ การประเมินผล การ
สังเคราะห์และการคิดสรา้ งสรรค์ ความคดิ แก้ปญั หาแบบลขิ สทิ ธ์ิ เปน็ ความคิดทีไ่ มอ่ าจเรยี นรูจ้ ากตัว
แบบใดได้ ไม่เคยมีแบบอย่างให้ศึกษาหรือเลียนแบบในสถานการณ์เช่นนี้ ต้องอาศัยความคิดใหม่ ๆ
คิดใหม่ ไมเ่ คยมใี นตำรบั ตำราที่มีการเรียนการสอน

2. ประเภทความคดิ ในการแก้ปัญหา
ประเภทความคิด (Type of Thinking) ที่จำเป็นต้องใชแ้ ก้ปญั หางานจะขึ้นอยู่กับลักษณะ

ของงาน โดยเริ่มจากเรื่องท่ัว ๆ ไป จนถึงเร่ืองท่ีต้องใช้ความคิดท่ียากซับซ้อน สามารถจัดแบ่งระดับ
ความคดิ ได้ดงั ต่อไปนี้

1. ความคิดพ้ืนฐานท่ัวไป หมายถึง ความคิดในการแก้ปัญหาโดยการเรียนรู้จาก
เหตุการณ์ในอดีตหรือประสบการณ์ กล่าวคือ ความรวดเร็วในการตดั สนิ ใจแก้ปัญหาจะขึ้นอยูก่ ับสิ่งที่
เคยเรยี นรู้ในอดีต และจะนำสิ่งทีเ่ คยเรียนรู้นน้ั ไปกำหนดกรรมวิธีในการแก้ปญั หา

2. ความคดิ แกป้ ัญหาแบบประยุกต์ การแกป้ ัญหาในสถานการณ์ต่าง ๆ จะใชค้ วามคดิ ใน
การวิเคราะห์ การแปลความหมาย การตีความ การประเมินผล การสังเคราะห์ การคิดสร้างสรรค์
ในกรณีท่ีต้องการความคิดสร้างสรรค์ จะต้องใช้เวลาในการศึกษาพินิจพิจารณาอย่างละเอียด
บางคร้ังทำให้ต้องใช้เวลามากกว่าจะตัดสินใจได้ วิธีการหน่ึงคือต้องนิยามปัญหาให้ชัดเจนก่อน
พิจารณาความหนักเบาของปัญหา แล้วจึงกำหนดทางเลอื กในการแก้ปัญหาว่าทางเลือกใดสมควรทำ
ได้ก่อนหลัง กระบวนการดังกล่าวต้องใช้เวลา เพระไม่สามารถใช้เหตุการณ์ในอดีตอธิบายได้
เหมอื นกับระดับแรก

ความคิดในการจัดการและความคิดในการแก้ปัญหา ดังกล่าวข้างต้นเป็นการจัดประเภท
และประเภทความคิดท่ีอธิบายความสัมพันธ์กับงานจากงานท่ีง่ายจนถึงงานที่ยาก บางท่ีการปรับใช้
กับงานจริงยากที่จะแยกแยะให้เห็นได้ชัดเจนในแต่ละความคิด การแบ่งความคิดบนเกณฑ์ความรู้
อาจจะช่วยผู้บริหารแยกแยะได้ง่ายขึ้น โดยพิจารณาระดับความคิดในการจัดการความรู้ในงานและ
ความมีเหตมุ ีผลได้เป็น 3 ประเภท ดงั ภาพท่ี 8.4

150 ภาวะผนู้ ำและการทำงานเป็นทีม

ภาพท่ี 8.3 ประเภทความคดิ
ทีม่ า : ประเวศน์ มหารัตนส์ กุล (2556 : 83)

จากภาพท่ี 8.4 แสดงให้เห็นว่า การจำแนกประเภทความคิด สรุปได้ว่า อุปสรรคในการ
ทำงานคือ พนกั งานแยกแยะไม่ออกวา่ ความคิดใดมีความสมเหตสุ มผล มีข้อมูลข่าวสารหนนุ หลงั หรือ
สอดคล้องกับทฤษฎี/ตรรกะใดหรือไม่อย่างไร ในหลายกรณีมีการใช้ความคิดท่ไี มม่ ีความสมเหตสุ มผล
แต่จะมาจากความคดิ ท่ีวา่ เชือ่ ว่า หวงั อ้างว่า ฟังว่า ทำให้ตัดสินใจผดิ พลาด

ความคิดพื้นฐานในการอธิบายความรู้ ซ่ึงความคิดนั้นจะมีความสมเหตุสมผล มีข้อมูล
ข่าวสารรองรับ และสอดคล้องกับทฤษฎีหรือตรรกะสนับสนุนความคิดจะมีประโยชน์ต่อการจัดการ
งานและองคก์ ร

จากคำกล่าวข้างต้นสรุปได้ว่า ประเภทความคิดในการแก้ปัญหาแบ่งเป็น ความคิดพื้นฐาน
ท่ัวไป โดยเรียนรู้มาจากเหตุการณ์ในอดีตหรือประสบการณ์ ความคิดแก้ปัญหาแบบประยุกต์ ผ่าน
การวิเคราะห์ การแปลความหมาย การตีความ การประเมินผล รวมทั้งการสังเคราะห์ ความคิด
สร้างสรรค์ แต่ใช้เวลาดำเนินการในจุดนี้นานและความคิดแก้ปัญหาแบบลิขสิทธิ์ อาศัยวิธีการของ
ความคิดใหม่ ๆ ผ่านการคิดวิเคราะหห์ รอื จิตนาการ ใหเ้ ปน็ ความร้ใู หม่หรอื องค์ความรใู้ หม่

เทคนคิ การแก้ปัญหา
ปัจจุบันเรามักจะพบว่าประชาชนคนไทยจำนวนมากขาดความรู้ และทักษะในการวิเคราะห์
ปัญหาและการตัดสินใจเพ่ือแก้ไขปัญหา เป็นผลให้การทำงานไม่ประสบผลสำเร็จ และดำรงชีวิตอยู่
ในสังคมไม่ได้ดีเท่าท่ีควรจะเป็น การที่เราจะวิเคราะห์ปัญหาและตัดสินใจเพ่ือแก้ไขปัญหาได้น้ัน สิ่ง
สำคัญประการแรกก็คือ เราจะต้องยอมรับก่อนว่าในโลกน้ีเป็นโลกของปัญหา เราจะต้องอยู่กับมัน
เผชิญหน้ากับมัน แล้วจัดการแก้ไขมันให้ได้ โดยหลักศาสนาพุทธแล้ว พระพุทธเจ้าทรงสั่งสอนว่า

บทท่ี 8 ทกั ษะการทำงานเป็นทีม การแกไ้ ขปัญหาและการตดั สนิ ใจ 151

คนเราเกิดมาแล้วมีทุกข์ ซึ่งก็คือปัญหา พระพุทธเจ้าจึงทรงแสวงหาทางดับทุกข์ ซ่ึงก็คือการแก้ไข
ปัญหาให้หมดส้ินไปเลย พระองค์ได้เสนอแนวทางวิเคราะห์ปัญหาและแก้ไขปัญหาไว้อย่างเป็นระบบ
ซึ่งเป็นเคร่ืองมือนำทางแห่งชีวิตของพุทธศาสนิกชนดังเช่นท่ีเป็นอยู่ในปัจจุบันนี้ ในทางตะวันตกนั้น
ข้อคิดเกี่ยวกับ การแก้ไขปัญหาไว้ตัวอย่างเช่น “ไม่มีความจำเป็นท่ีจะต้องมีการจัดการ ถ้าหากไม่มี
ปัญหา และก็จะไม่มีปัญหาก็ต่อเมื่อเราตายไปแล้วเท่าน้ัน การจัดการก็คือการกระทำเพื่อให้มีชีวิต
รอดอยู่ การมีชวี ิตรอดอย่จู งึ หมายถึง การเผชญิ กับการเปลย่ี นแปลง นัน้ ได้” Kreither (1998 : 483)

เมื่อพิจารณามุมมองเกี่ยวกับปัญหาท้ังท่ีเป็นมุมมองแบบตะวันออกและตะวันตกแล้ว เรา
อาจจะคิดว่าเป็นการมองแบบทางลบทำให้หดหู่ แต่ประเด็นสำคัญท่ีสุดถ้าหากเราจะดำรงชีวิตอยู่ได้
อย่างมีความสุข และสามารถทำงานได้อย่างประสบความสำเร็จแล้ว เราจะต้องยอมรับก่อนว่า ใน
ชีวิตของคนเรานั้นเราจะต้องเผชิญกับปัญหาอย่างแน่นอนทั้งปัญหาชีวิตส่วนตัว ครอบครัว การงาน
และสังคม เราจึงต้องยอมรับปัญหาและสร้างเสริมความรู้ และทักษะของเราให้สามารถวิเคราะห์
ปัญหา หาแนวทางแก้ไขปัญหาและตัดสนิ ใจแก้ไขปัญหาน้ันได้อยา่ งเหมาะสมและจริยธรรมหรือพูด
ง่าย ๆ ก็คือเราจะต้อง “คิดเป็น ทำเป็น แก้ปัญหาเป็น” เราจึงจะสามารถดำรงตนอยู่ได้ในโลกแห่ง
การเปล่ียนแปลง นไี้ ด้

การแกป้ ัญหา
ถ้าหากจะมองการแก้ไขปัญหาเป็นกระบวนการแล้วเราอาจกล่าวได้ว่า กระบวนการแก้ไข
ปัญหาน้ันมีข้ันตอนที่สำคัญอยู่ 4 ข้ันตอน คือ การกำหนดปัญหาและต้นตอของปัญหา การกำหนด
ทางเลือกในการแก้ปัญหา การเลือกแนวทางแก้ปัญหา การดำเนินการแก้ปัญหาและการประเมินผล
การแก้ปัญหา สามารถอธิบายในแต่ละขั้นตอนดงั ต่อไปนี้ จำเนยี ร จวงตระกลู (2553 : 622-626)
1. การกำหนดปญั หาและต้นตอของปัญหา

เป็นเร่ืองธรรมดาว่าถ้าเราจะแก้ปัญหาได้ เราจะตอ้ งรู้ปัญหานน้ั เสยี ก่อนวา่ มันคอื อะไร ต้น
ตอของปัญหาคืออะไร แล้วเราจะได้แก้ได้ถูกจุด ในประเด็นการกำหนดปัญหาน้ีมี เรื่องท่ีจะต้อง
พจิ ารณาซง่ึ เปน็ เร่ืองใหญ่ ๆ อยู่ 3 เร่ืองคือ

1.1 การกำหนดปัญหา ในการแก้ไขปัญหานั้นส่ิงแรกท่ีจะต้องกระทำคือ กำหนดว่า
ปัญหาคืออะไร ในทางวิชาการน้ันมีผู้ให้ความหมายของปัญหาไวม้ ากมาย แต่ในที่น้ีจะขอใช้คำจำกัด
ความของ Kreitner (1998 : 242) ซ่ึงเสนอว่า “ปัญหาคือ ความแตกต่างระหว่างสิ่งท่ีเกิดขึ้นจริงกับ
ส่ิงที่ปรารถนา” (A Problem is Defined as the Difference Between an Actual State of
Affairs and a Desired State of Affairs) น่ันหมายความว่าจะมีปัญหาเกิดข้ึน ถ้าเราคาดหวังไว้

152 ภาวะผู้นำและการทำงานเป็นทมี

อย่างหน่ึง แต่ไม่เป็นไปตามท่ีคาดหวัง หรือเราต้องการผลอย่างหน่ึงแต่เกิดผลอีกอย่างหนึ่ง ซง่ึ เราจะ
พบเห็นอยู่ตลอดเวลาทุกลมหายใจ อันเป็นความจริงแห่งชีวิตอย่างหน่ึง สิ่งสำคัญที่มักจะเป็นเร่ือง
ใหญก่ ็คอื เม่อื เรารวู้ ่ามีปญั หาเกิดข้นึ เรามักจะไม่รูว้ ่าปัญหาเกดิ ข้ึน เพราะอะไร ต้นตอของมนั คืออะไร

1.2 อุปสรรคในการคน้ หาต้นตอของปญั หา การแก้ปญั หานั้นเราจะต้องแก้ที่ตน้ ตอของ
ปัญหา เราจึงจำเป็นต้องค้นหาต้นตอ แต่มักจะมีอุปสรรคอยู่เสมอเมื่อค้นหาต้นตอของปัญหาไม่พบ
หรือระบุต้นตอของปัญหาผิด ก็ทำให้เราแก้ไขปัญหาไม่ถูกจุด การแก้ปัญหาก็ไม่บรรลุผล อุปสรรค
สำคัญในการคน้ หาปญั หามอี ยู่ 3 ประเด็นคือ

1.2.1 การกำหนดปัญหาโดยไม่ได้วิเคราะห์ปัญหาให้ชัดเจนก่อน อุปสรรคนี้มักจะ
เกิดขึ้นจากการที่ผู้บริหารสรุปเอาเองวา่ ปัญหานี้แก้ได้โดยวธิ ีน้ีโดยไม่ได้วิเคราะห์ปัญหาอย่างแท้จริง
เช่น เห็นพนักงานขาดงานบ่อย ๆ ก็เหมาเอาว่า ท่ีพนักงานขาดงานเพราะเงินเดือนน้อย วิธีการ
แก้ปัญหาก็คือต้องขึ้นเงินเดือน เป็นต้น ซ่ึงอันที่จริงแล้ว สาเหตุของการขาดงานมีมากมาย เช่น มี
อุบัติเหตุฉุกเฉิน ลูกหรือภรรยาป่วยกะทันหัน เป็นต้น ซึ่งในกรณีน้ีแม้จะขึ้นเงินเดือนให้ก็ไม่ได้ไป
แก้ไขปัญหา แต่อาจก่อให้เกิดปัญหาตามมาอีกมากมาย เรียกว่าแก้ปัญหาโดยการสร้างปัญหาข้ึนมา
โดยร้ตู วั ถา้ เราจะแกป้ ัญหาได้เราจะตอ้ งกำหนดตน้ ตอของปัญหาให้ไดเ้ สยี ก่อน

1.2.2 การกำหนดปัญหาแบบมองแคบและจัดลำดับความสำคัญเร่งด่วน ไม่
เหมาะสม อุปสรรคนเี้ กดิ ข้ึนอยูเ่ สมอ เพราะเม่ือเราเผชิญปัญหาเราอาจมองด้านเดียวแล้วสรุปเอาเลย
ว่าต้นตอของปัญหาคืออย่างนี้ หรือบางที่ไปพิจารณาเรื่องไม่สำคัญ แล้วหยิบเอามาเป็นเร่ืองสำคัญ
ทำให้แก้ปัญหาไม่ถูกจุด ส่ิงสำคัญก็คือเราจะต้องมองหลาย ๆ มุมเสียก่อน แล้วจึงสรุป และจะต้อง
จัดลำดับความสำคัญเร่งด่วนให้เป็น แนวทางหนึ่งก็คือ แบ่งลำดับความสำคัญเร่งด่วนออกเป็น สาม
ระดับ ซ่ึงอาจระบุว่า ความสำคัญอันดับท่ีหนึ่งก็คือส่ิงท่ีต้องไม่ทำ คือถ้าทำแล้วเสียหาย หรือมีคน
บาดเจ็บล้มตาย ต้องหลีกเล่ียง ความสำคัญอันดับท่ีสองก็คือ สิ่งที่ต้องทำ เป็นเร่ืองจำเป็นถ้าไม่ทำ
แล้วเสียหายหรือมีคนบาดเจ็บล้มตาย ความสำคัญอันดับที่สามคือ เป็นส่ิงท่ีทำก็ได้ไม่ทำก็ได้ เป็น
เร่ืองทไ่ี ม่มผี ลกระทบอะไรจะทำก็ได้ หรอื ไมท่ ำกไ็ ด้

1.2.3 การกำหนดปัญหาโดยจัดเอาอาการเป็นตัวตั้ง อุปสรรคน้ีก็เกิดขึ้นได้บ่อย ๆ
เพราะผ้แู กป้ ัญหามุ่งไปท่อี าการของปัญหาแล้วสรปุ เลยโดยไม่ได้วิเคราะหต์ ้นตอของปญั หากอ่ น เช่น
ถ้าเราปวดทอ้ งแล้วเราหายาแก้ปวดทอ้ งรับประทานเลย อาการปวดท้องอาจจะไม่หาย เนื่องจากการ
ปวดท้องเกิดจากสาเหตุหลายอย่าง ถ้าปวดท้องเพราะไส้ต่ิงอักเสบ แล้วรับประทานยาแก้ปวด

บทที่ 8 ทักษะการทำงานเป็นทมี การแก้ไขปญั หาและการตดั สนิ ใจ 153
ธรรมดา อาการปวดท้องย่อมไม่หายแน่ ต้องแก้ปัญหาที่ต้นตอจึงจะหาย คือการผ่าตัดไส้ติ่งออก
อาการปวดจงึ จะหายเป็นตน้

1.3 การค้นหาต้นตอของปัญหา ดังได้กล่าวมาแล้วว่าถ้าจะแก้ปัญหาได้ เราต้องค้นหาต้น
ตอของปัญหาให้พบ วิธีการง่าย ๆ ท่ีใช้ได้ผลก็คือการวิเคราะห์ปัญหาโดยใช้ผังก้างปลา (Fishbone
Diagrams) ซง่ึ ดตู วั อยา่ งไดจ้ ากภาพแสดงท่ี 8.5

ภาพที่ 8.4 การคน้ หาตน้ ตอของปัญหาโดยใช้ผงั กา้ งปลา
ท่มี า : ดดั แปลง Kreitner (1998 : 247)

จากภาพที่ 8.5 แสดงให้เห็นว่าการค้นหาต้นตอของปัญหาโดยใช้ผังก้างปลา จากตัวอย่าง
คอื นักศึกษาสอบตก มี 4 ประเด็นคือ เรื่องของการสอบ เอกสารประกอบการเรียนการสอน อาจารย์
และตัวนักศึกษาเอง ซ่ึงสามารถแยกย่อย เจาะลึกในแต่ละสภาพปัญหา คือ ปัจจัยหลักดังในข้องที่
กลา่ วมาข้างต้น เช่น นักศกึ ษาป่วย การบันทึกการเรยี นอา่ นไมอ่ อก ไมไ่ ด้นอนก่อนสอบ จึงทำให้สอบ
ตกในรายวชิ าดงั กล่าวเปน็ ตน้

2. การกำหนดทางเลือกในการแก้ปัญหา
เม่ือเราได้กำหนดตัวปัญหาและต้นตอของปัญหาแล้ว ขั้นตอนต่อมาก็คือการกำหนด

ทางเลือกหลาย ๆ ทางท่ีอาจนำไปใช้ในการแก้ไขปัญหาได้ วิธีการหาทางเลือกเพ่ือแก้ปัญหานั้นมี
หลายทางเช่น การระดมสมอง คือการประชุมกลุ่มร่วมกันคิดหาแนวทางต่าง ๆ ออกมาก่อนโดยยัง
ไม่ได้ตัดสินแล้วนำมาวิพากษ์ วิจารณ์ แล้วคัดเลือกแนวทางที่ต้องการ การรวบรวมและคัดเลือก คือ

154 ภาวะผนู้ ำและการทำงานเป็นทีม

การรวบรวมแนวทางต่าง ๆ ที่คิดว่าเป็นไปได้ และนำมาคัดเลือกแนวทางที่เห็นว่าเหมาะสม และการ
วิจัย เป็นการค้นหาทางเลือกเพ่ือแก้ไขปัญหาโดยวิธีวิทยาศาสตร์ คือการตั้งสมมุติฐานและทดสอบ
สมมุตฐิ านตามกระบวนการทางการวจิ ยั

3. การเลอื กแนวทางแกไ้ ขปญั หา
เมื่อได้กำหนดต้นตอของปัญหาแล้วก็หาวิธีการแก้ปัญหาโดยเสาะหาวิธีการหลาย ๆ วิธี

เพื่อเป็นทางเลือก ซ่ึงการเลือกนั้นก็จะพยายามเลือกวิธีท่ีคิดว่า จะแก้ไขปัญหาได้ดีที่สุดจากบรรดา
ทางเลือกทีเ่ สาะหามาได้ การเลอื กทางเลือกเพื่อแก้ปัญหาน้ันมีข้อพิจารณาสามประการ คือ ประการ
แรก การแก้ไขปัญหาแบบปกติ (Resolving the Problems) เปน็ การแก้ไขปญั หาโดยเลอื กแนวทาง
ทดี่ ีที่คิดว่าพอเพียงที่จะแกป้ ัญหานี้ได้ (Satisfies) เป็นสิ่งทผี่ ู้แก้ปัญหานิยมใช้ เพราะอาศัยข้อมูลและ
เวลาท่ีจำกัดท่ีพอหาได้ท่ีเห็นวา่ พอเพยี งแล้วกแ็ ก้ปัญหาไปเลย การแก้ปัญหาระดบั นี้อาจเป็นเพียงยุติ
ปัญหาเท่าน้ันจึงทำได้รวดเร็ว แต่อาจจะไม่นำไปสู่การปรับปรุงหรือการพัฒนาที่ดีขึ้น ประการที่สอง
การแก้ปัญหาแบบท่ีเห็นว่าดที ี่สุด (Solving the Problem) เป็นการแก้ปัญหาโดยการเลือกแนวทาง
ที่ดีที่สุดในการแก้ปัญหา โดยค้นหาแนวทางที่ดีที่สุด (Optimize) โดยผ่านกระบวนการท่ีเป็น
วิทยาศาสตร์ ประการท่ีสาม การแก้ปัญหาที่รากเหง้าของปัญหา (Dissolving the Problem) เป็น
การแกป้ ญั หาโดยตัดรากเหง้าของปญั หาออกไป และไมม่ ีปัญหานนั้ เกิดขึน้ อกี (Idealize)

4. การดำเนินการแก้ปัญหาและประเมนิ ผล
เมื่อได้ทำการวิเคราะห์เพื่อกำหนดตัวปัญหาและต้นตอของปัญหาแล้ว เราจะต้อง

วเิ คราะหเ์ พ่ือหาทางเลือกในการแกไ้ ขปญั หาเมื่อเราได้ทางเลือกตา่ ง ๆ แล้ว เราจะตอ้ งเลือกทางเลอื ก
เพ่ือนำไปแก้ปัญหาและเมื่อทำการแก้ไขปัญหาแล้วก็จะต้องประเมินผลว่า การแก้ปัญหาน้ีสำเร็จ
ลลุ ่วง บรรลผุ ลตามเปา้ หมายหรอื ไม่เพยี งใดกระบวนการแก้ปญั หาทั้งหมด

จากคำกล่าวข้างต้นสรุปได้ว่าการแก้ปัญหามี 4 ขั้นตอน คือ เร่ิมจากการกำหนดปัญหาและ
ต้นตอของปัญหา การกำหนดทางเลือกในการแก้ปัญหาจากหลาย ๆ ทางการเลือกแนวทางแก้ไข
ปัญหา การดำเนนิ การแกป้ ญั หา และประเมินผลเพือ่ ตัดสินใจใหป้ ญั หานั้นไม่เกิดข้นึ อีก

บทสรุป

ปัญหา หมายถึง ข้อสงสัยของสิ่งทเี่ กิดขึน้ กับสง่ิ ท่ีปรารถนา แล้วไมเ่ ป็นดงั เป้าหมายทีก่ ำหนด
ไว้ ไม่ว่าจะเป็นสภาพของปัญหาในชีวิตประจำวันหรือปัญหาของการทำงาน ประเภทของปัญหา
แบ่งเป็น 3 ประเภทได้แก่ ปัญหาประเภทขัดข้อง ป้องกันและเชิงพัฒนา กระบวนการแก้ปัญหาโดย

บทที่ 8 ทกั ษะการทำงานเปน็ ทีม การแกไ้ ขปญั หาและการตัดสนิ ใจ 155

ทมี งาน ประกอบด้วย 8 ขั้นตอน คือ การระบุในข้นั ตอนแรกของปัญหา พร้อมระบุสาเหตุของปัญหา
กำหนดเป้าหมายร่วมกันในการแก้ปัญหา การระดมสมองหาแนวทาง การแก้ไขสาเหตุแห่งปัญหา
เลือกแนวทางการแก้ไขปัญหา วางแผนเพื่อปฏิบัติการแก้ไขปัญหาโดยกำหนดรายละเอียดว่าจะทำ
อะไร อย่างไร เมื่อไหร่ ใครจะเป็นคนทำ ปฏิบัติตามแผน การประเมินผลตรวจสอบปัญหา ควร
ปรบั ปรุงอยา่ งไร และประเภทของการตัดสนิ ใจ แบ่งเป็น 3 ประเภท คอื การตัดสินใจภายใต้สภาวะท่ี
แน่นอน การตัดสินใจภายใตส้ ภาวะท่ีไม่แนน่ อน การตัดสนิ ใจภายใตส้ ภาวะเสี่ยง

เกณฑ์ท่ีใช้ประกอบการตัดสินใจ พิจารณาจากนโยบายว่าสอดคล้องหรือตอบสนองต่อ
องค์กรหรอื ไม่ แสวงหากลวิธีท่ีเหมาะสมเส่ียงน้อยที่สุด เลือกค่าใช้จ่ายต่ำสุด คุ้มค่ามากที่สุด ภายใต้
ระยะเวลา วิธีปฏิบัติท่ีครบสมบูรณ์ กระบวนการตัดสินใจ ต้องคำนึงในองค์ประกอบ ดังนี้ การระบุ
และวิเคราะห์สาเหตุของปัญหาการแสวงหาทางเลือก การประเมินทางเลือก การตัดสินใจเลือก
ทางเลือกท่ีดีท่ีสุด การนำทางเลือกไปปฏิบัติ การติดตามผลและการให้ข้อมูลย้อนกลับ วิธีแก้ปัญหา
แบ่งเป็นความมีอิสระ ประเภทความคิด และยังแยกย่อยอีก 4 ประเภทคือ ความคิดมาตรฐาน
ความคิดท่ีชัดเจน ความคิดแก้ปัญหาที่มีขอบข่ายกว้าง ความคิดแก้ปัญหาระดับสากล และการ
แก้ปัญหาเป็นกระบวนการ เราสามารถจัดเป็น 4 ข้ันตอน เร่ิมจากการกำหนดปัญหาและต้นตอของ
ปัญหา การกำหนดทางเลือกในการแก้ปัญหา การเลือกแนวทางแก้ไขปัญหา การกำหนดการแก้
ปัญหาและการประเมินผล วิธีการของกระบวนการดังกล่าวช่วยเหลือผู้บริหารนำเป็นแนวทางในการ
ตัดสนิ ใจตามลำดบั ขนั้ ตอนไดเ้ ป็นอย่างดยี งิ่ เหมือนมีธงนำสู่เป้าหมายอย่างเปน็ ลำดับ

แบบฝึกหดั ทา้ ยบท

1. จงอธิบายสาเหตขุ องปัญหา ท่ีเป็นจุดกำเนดิ ของปญั หาท้งั ปวง
2. ให้ท่านคิดทางเลือกเพื่อการตัดสินใจท่ีดีท่ีสุดในทัศนคติของท่าน จากปัญหาที่ท่านต้อง
ยกเลิกวิชาที่ลงทะเบยี นในภาคเรียนทผี่ า่ นมา
3. กระบวนการแก้ไขปญั หา มีขั้นตอนสำคญั อะไรบา้ ง
4. จงยกตัวอย่างตน้ ตอของปัญหาทน่ี กั ศึกษาไมส่ นใจศกึ ษาวชิ าน้ี
5. จากข้อ 4 ทา่ นจะมวี ธิ ีการดำเนินการแก้ปญั หาอย่างไร
6. จงอธิบายประเภทของการตัดสนิ ใจ แบง่ เปน็ ก่ปี ระเภท อะไรบ้าง
7. การตัดสนิ ใจเป็นกลุ่ม มวี ธิ กี ารแกไ้ ขอยา่ งไร จงอธบิ าย

156 ภาวะผูน้ ำและการทำงานเป็นทีม

8. ท่านจงเสนอความสามารถท่ีเผชิญกับปัญหาแล้ว ไม่สามารถแก้ไขได้ด้วยตนเอง มี
อะไรบ้าง

9. จงอธิบายความหมายของคำว่า “ปัญหา” ในทศั นคตขิ องทา่ น
10. ท่านเห็นด้วยหรือไม่กับคำกล่าวที่ว่า “การตัดสินใจคร้ังแรก เป็นการแก้ไขปัญหาได้ถูก
ทส่ี ุดเสมอ” ในทกุ ครงั้ ทเ่ี กิดปัญหา จงอธบิ าย พรอ้ มยกตวั อยา่ งประกอบ

บทที่ 8 ทกั ษะการทำงานเป็นทมี การแกไ้ ขปัญหาและการตัดสินใจ 157

เอกสารอา้ งองิ

จุฑามณี ตระกลู มทุ ุตา. (2544). การพฒั นาทรพั ยากรมนุษย์ในองคก์ าร. สงขลา : ภาควชิ า
รฐั ประศาสนศาสตร์ คณะวทิ ยาการจัดการ มหาวทิ ยาลยั สงขลานครินทร์.

จำเนยี ร จวงตระกูล. (2553). การพฒั นาทรพั ยากรมนุษย์ : ทฤษฎีและกรปฏิบัต.ิ กรงุ เทพฯ :
ศูนย์กฎหมายธุรกจิ อนิ เตอร์เนชั่นแนล.
. (2550). การพฒั นาทรัพยากรมนษุ ยเ์ ล่มที่ 2 การฝึกอบรมการพฒั นาบุคคล
และการพฒั นาองค์การ. กรุงเทพฯ : ศูนยก์ ฎหมายธรุ กจิ อนิ เตอรเ์ นชั่นแนล.
. (2546 ข). การตัดสนิ ใจ. กรุงเทพฯ : ศูนยก์ ฎหมายธรุ กิจอินเตอร์เนช่ันแนล.

ประเวศน์ มหารตั นส์ กลุ . (2556). การจดั การและการพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ย์. กรงุ เทพฯ :
ปัญญาชน.

ราชบณั ฑติ ยสถาน. (2556). พจนานุกรมฉบับราชบณั ฑิตยสถาน พ.ศ.2554. . กรงุ เทพฯ : นาน
มบี คุ๊ ส์.

สุนนั ทา เลาหนนั ทน.์ (2549). การสร้างทีมงาน. (พมิ พค์ ร้งั ท่ี 3). กรุงเทพฯ : แฮนเมดสตกิ เกอร์
แอนด์ดีไซน.์

สมชัย ตั้งพรอ้ มพันธ์. (2563). กระบวนการแก้ปัญหาและตัดสินใจ.สืบค้นเม่อื 19 กุมภาพันธ์ 2563.
จาก : https://www.prosofthcm.com/Article/Detail/15689

Bovee, and Other. (1993). Management. New York : McGraw-Hill
Carrol, A.B. (1993). Business and Society : Ethics and Stakeholder Management.

Cincinnati. Ohio : South Western.
Kreither, R. (1998). Management. 7th ed. Houghton Mifflin Company. New York.
Steiner, G. A. and J. F. teiner. (1994). Business Government, and Society : A

Managerial Perspective. Text and Cases. New York : McGraw–Hill.
Stott, K and Walker, A. (1995). Teams : Teamwork and Teambuilding. Singapore :

Simon and Schuter (Asia) Pre.
Wynn , R. and Guditus, C. (1984). Team Management : Leadership by Consensus.

Columbus. Ohio : Charles E. Merrill.

บทที่ 9 ทกั ษะการทำงานเปน็ ทมี การจดั การความขดั แย้ง 159

บทท่ี 9
ทักษะการทำงานเปน็ ทีม การจดั การความขดั แยง้

การทำงานของสังคม หากที่ใดเกิดความขัดแย้งที่นั่นย่อมเกิดการพัฒนา เนื่องจากพบว่า
ความขัดแย้งเป็นเรื่องของกระบวนการการประสานงานทางการสื่อสารของการทำงานในสงั คม และ
พฤติกรรมความขัดแย้งของมนุษย์จะปรากฎผลสองด้านคือ เป็นกระบวนการบ่อนทำลายกัดกร่อน
องค์กร และนำการพัฒนามาสู่องค์กรให้ดีขึ้น หากองค์การรู้จักใช้ประโยชน์จากความขัดแย้ง จะ
กลายเป็นพลังผลักดันขับเคลื่อนองค์กรให้มุ่งไปสู่วัตถุประสงค์ของงาน ดังคำกล่าวท่ีว่า “ท่ีใดไม่มี
ปัญหาที่นั่นไม่มีความก้าวหน้า” เป็นเครื่องแสดงให้เห็นถึงความสำคัญของความขัดแย้งว่าเป็น
เครื่องมือในการบริหารเพื่อพัฒนาองค์กรสูค่ วามสำเร็จและบรรลุสูจ่ ุดมุง่ หมายของการทำงานได้เปน็
อย่างดี ในบทนี้จะกล่าวถึงความหมายและความสำคัญของความขัดแย้ง ประเภทและสาเหตุของ
ความขัดแย้ง แนวคิดเกี่ยวกับการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งในกลุ่ม ระหว่างกลุ่ม แนวคิดการจัดการ
ความขัดแย้ง โดยวิธีการเจรจาไกล่เกลี่ย การป้องกันความขัดแย้ง โดยการสร้างกระบวนการมีส่วน
รว่ มตามหลักพทุ ธธรรม

ความหมายของความขดั แยง้

ความขัดแย้ง มาจากภาษาอังกฤษว่า “Conflict” มาจากภาษาละตินว่า “Confligere”
แปลว่า การต่อสู้ (Fight) การทำสงคราม (Warfare) ความไม่ลงรอย หรือเข้ากันไม่ได้
(Incompatibility) การขดั ซง่ึ กันและกนั สามารถสรปุ ความหมายได้ดังน้ี

พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ. 2554 (2556 : 179) ให้ความหมายของคำว่า
“ขัดแย้ง” หมายถึง การที่บุคคลทั้งสองฝ่ายไม่ลงรอยกัน จึงพยายามที่จะต้านทานฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งท่ี
ตนเองมีความคิด หรือการกระทำที่ “ไม่สอดคล้อง” หรือ “ไม่สมนัย” กับบุคคล หรือกลุ่มบุคคลอื่น
ในครอบครวั หรือสังคม

Johan Gultung (1975 : 280) กล่าวว่ามนุษย์นั้นมีความต้องการขั้นพื้นฐาน 4 ประการ
คือ การดำรงชีพ การมีความเป็นอยู่ที่ดี การมีเสรีภาพ และการมีเอกลักษณ์และความรู้สึกมี
ความหมายในชีวิต แต่การที่มนุษย์ไม่ได้รับการตอบสนองความต้องการ หรือไม่สามารถที่จะ
สนองตอบความต้องการขั้นพื้นฐานดงั กล่าวใหแ้ ก่ตัวเองได้อย่างเพียงพอ จึงทำให้มนุษย์เกิด “ความ
ขัดแย้ง” ความขัดแย้งเกี่ยวข้องกับพฤติกรรม (การกระทำ) ของบุคคล หมายถึงว่า “การที่บุคคล

160 ภาวะผู้นำและการทำงานเป็นทีม

หรือกลุ่มบุคคลมีทัศนะคติที่เป็นอริต่อกัน เช่น ที่เกิดขึ้นเมื่อคน ๆ หนึ่งเห็นว่าคนอีกคนหนึ่งกำลัง
ขัดขวางเขาในอันทจ่ี ะได้มาซึ่งสิ่งที่เขาต้องการ” ชใี้ ห้เห็น “จากทัศนคตดิ งั กล่าวเปน็ อาการอย่างหน่ึง
ของความขัดแย้งและอาจจะนำมาซึ่งพฤติกรรมในรูปแบบที่ท้าทาย ทำร้ายหรือก่อให้เกิดความ
เสียหายตอ่ คู่อรหิ รือแม้แตต่ นเอง”

Chang S (2000 : 1) กล่าวว่า ความขัดแย้งเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวัน ซึ่งเกิดขึ้นได้
ตลอดเวลา บางคร้งั เป็นเรอ่ื งใหญ่แตบ่ างคร้ังเป็นเรอื่ งเลก็ เช่น ความขัดแย้งในเรือ่ งการตดั สนิ ใจว่าจะ
ไปรบั ประทานอาหารกลางวันทีไ่ หนดี หลาย ๆ คนเชื่อวา่ ความขดั แยง้ เป็นสงิ่ ไม่ดี แต่ ซซู าน ในฐานะ
เป็นผู้เจรจาไกล่เกลย่ี คนกลางเห็นวา่ ความขัดแยง้ จะเป็นเรื่องดหี รือไม่คงเป็นส่วนหน่ึงของชีวิตเราทุก
คน การที่คนเรามีความคดิ ที่แตกต่างกันเปน็ เรื่องทีด่ ีและหน้าสนใจ ตัวอย่างเช่น ถ้าทุก ๆ คนในโลก
ชอบรับประทานอาหารทีเ่ หมอื นกนั หมดจะมีอะไรเกิดข้นึ

เรืองวิทย์ เกษสุวรรณ (2556 : 176) ให้ความหมายของความขัดแย้งว่า เป็นคำที่ใช้หลาย
ความหมาย ความขัดแย้งเกิดขึ้นเมื่อฝ่ายต่าง ๆ ตั้งแต่สองคนขึ้นไป พบว่า คนมีความต้องการหรือมี
ค่านิยมเข้ากันไม่ได้กับอีกฝ่ายหนึ่ง จึงเข้าไปขัดขวางความสำเร็จของฝ่ายนั้น ฝ่ายในที่นี้อาจเป็น
บุคคลกลุ่ม องค์การหรือชาติ ความต้องการของเขามีตั้งแต่ต้องการให้ยอมรับความคิดไปจนถึง
ต้องการควบคุมทรัพยากร ความขัดแย้งเป็นเงื่อนไขที่เกิดขึ้น เมื่อมีความต้องการไม่ตรงกันเกิดข้ึน
อาจเกิดขึ้นชั่วคราวหรือเป็นเวลานาน อาจเล็กน้อย หรือรุนแรง อาจมองไม่เห็นหรือเห็นได้ชัด หรือ
หมกั หมมอยูภ่ ายใน

จากความหมายข้างต้นสรุปได้ว่า ความขัดแย้งเกิดขึ้นอยู่ในธรรมชาติของมนุษย์ ความ
ขัดแย้งหากปลอ่ ยปละละเลยจะกลายเป็นปจั จยั บัน่ ทอนความเข้มแข็งของมนุษยห์ รือองค์กร แต่หาก
สามารถบริหารจดั การได้จะเปน็ แรงผลักดนั ให้คนและองคก์ รมีความเจรญิ กา้ วหนา้

ความสำคัญของความขัดแยง้

ความสำคัญของความขัดแย้ง สรปุ ไดด้ ังนี้
1. ความขัดแย้งกับกลุ่มอ่ืน จะทำให้เกิดการนําไปสู่การสร้างเอกลักษณ์และการสร้างความ
เขม็ แขง็ กับทมี งาน
2. ชว่ ยรกั ษาความสัมพันธร์ ะหว่างกล่มุ ได้ โดยการระบายความกดดันออกไป
3. ความขัดแยง้ จริงมจี ดุ ประสงค์ ความขัดแยง้ ไมจ่ รงิ มุง่ ลดความตึงเครยี ด
4. ความขัดแย้งเป็นความสัมพันธ์ทางสังคมรูปแบบหนึ่ง เกิดขึ้นได้ในสภาพท่ีมีปฏิสัมพันธ์
ระหว่างกันและกนั

บทที่ 9 ทักษะการทำงานเปน็ ทมี การจดั การความขัดแย้ง 161

5. ความสัมพันธก์ ันอยา่ งใกล้ชดิ จะมคี วามขัดแยง้ เช่นเดยี วกับมสี ันตภิ าพทดี่ ี
6. ความสัมพนั ธ์มีมากอารมณ์พฤตกิ รรมจะมากข้ึนตามไปด้วย
7. ความขัดแยง้ บางคร้ังนําไปสู่การขจัดเหตุผลของความขัดแยง้ ออกไป และยืนยนั
ความสัมพนั ธ์ของทงั้ สองฝ่ายใหม่
8. ความสมั พนั ธท์ ี่ไม่แขง็ แรงอาจถดถอยจากความขัดแยง้ และในความสัมพันธท์ ี่เขม้ แขง็
บ่อยคร้ังทีแสดงถึงความขดั แยง้
9. ความขดั แย้งกับกลุ่มภายนอกทําให้เกดิ ความกลมเกลียว การรวมอํานาจ การเคลื่อนย้าย
ทรพั ยากรขององค์การ
10. ความขัดแย้งกับกลุ่มภายนอกย่ิงเพ่ิมมากขึ้น ความอดทนต่อพฤติกรรมเบ่ียงเบนภายใน
จะลดลงมากขนึ้ ตามไปด้วย

ประเภทและสาเหตุของความขัดแยง้

ประเภทของความขัดแย้ง แบ่งเป็น 5 ประเด็นดว้ ยกัน คือ Moor Christopher (1996 : 60-
61)

1. ความขดั แย้งด้านข้อมูล (Data Conflict) ไดแ้ ก่ ขอ้ มูลขดั กนั ขาดขอ้ มูล เขา้ ใจผิด ขาด
การสื่อสารหรอื สือ่ สารไม่ถูกต้อง สับสนเรอ่ื งหนา้ ท่ี มุมมองต่างกนั ในเร่ืองของข้อมูล

2. ความขัดแย้งด้านผลประโยชน์ (Interest Conflict) ได้แก่ ขัดแย้งเกี่ยวกับทรัพยากร
ทางดา้ นธรรมชาติ หรอื สิ่งตา่ ง ๆ ท่ีปรารถนาและตอ้ งการ เชน่ อำนาจ ตำแหนง่ หน้าที่ เป็นตน้

3. ความขัดแย้งด้านความสัมพันธ์ (Relationship Conflict) ได้แก่บุคลิกภาพและ
พฤติกรรมตา่ งกนั พฤติกรรมทางลบทีเ่ กิดขน้ึ ซำ้ ซาก และวธิ ีการในการทำส่งิ ตา่ ง ๆ แตกตา่ งกัน เช่น
วธิ ีการทำงานตา่ งกนั การตดั สินใจตา่ งกนั เป็นตน้

4. ความขดั แยง้ ด้านโครงสรา้ ง (Structural Conflict) ไดแ้ ก่ การแกง่ แย่ง โดยเปลยี่ นแปลง
ระเบียบกฎเกณฑ์เดิมดว้ ย ขัดแยง้ เกยี่ วกบั ระเบียบปฏิบัติ ขัดแย้งเนอ่ื งจากขาดความยตุ ธิ รรม

5. ความขัดแย้งด้านคุณค่าหรือค่านิยม (Value Conflict) ได้แก่ ศาสนา โลกทัศน์ หรือ
ความเชื่อต่างกัน การให้ความสำคัญที่ต่างกัน เกณฑ์ประเมินต่างกัน ภูมิหลังทางวัฒนธรรมต่างกัน
ภูมหิ ลงั สว่ นบคุ คลต่างกัน พ้ืนฐานทางประวัตศิ าสตร์ตา่ งกนั

จากคำกลา่ วขา้ งต้นสรุปได้ว่าประเภทความขัดแย้ง แยกออกเป็น 5 ประเดน็ คือ ด้านข้อมูล
ทุกประเภท ก่อให้เกิดความสื่อสารที่ผิด ด้านผลประโยชน์ อำนาจ ตำแหน่งและหน้าที่ ด้าน

162 ภาวะผูน้ ำและการทำงานเป็นทีม

ความสัมพันธ์ ความคิด การตัดสินใจ ด้านโครงสร้าง กฎระเบียบปฏิบัติ และด้านคุณค่าหรือค่านิยม
ไม่ตรงกนั

ความขัดแย้งเป็นกระบวนการ และแยกเป็นประเภทและขั้นตอนต่าง ๆ ของความขัดแย้ง
ดังนี้ Pondy (1967 : 299-230)

1. ความขัดแย้งแบบแอบแฝง หรือซอ่ นเรน้ คอื ความขัดแยง้ ท่ีเก่ียวกบั การแข่งขันในด้าน
ทรัพยากรที่มีน้อย หรือหายาก การดิ้นรนอยากเป็นตัวของตัวเอง และการมีเป้าหมายที่ต่างกัน ซึ่ง
รูปแบบของความขดั แยง้ นน้ี น้ั ในเรอ่ื งของบทบาท

2. ความขัดแย้งท่ีเปิดเผย มีอาการของการระรานอย่างเปิดเผย เป็นเรื่องความรุนแรงที่
ปรากฏออกมาให้เหน็ ได้

3. ความขัดแย้งประเภทที่มองเห็นได้ เกิดจากความเข้าใจผิดระหว่างกัน ต่อสิ่งที่มีอยู่หรือ
เป็นจริง และจะแก้ความขัดแย้งประเภทนี้ได้ก็โดยเพิ่มประสิทธิภาพในการติดต่อสื่อสาร ตัวอย่าง
เช่น ระหว่างฝ่ายผลิต และฝ่ายขายในบริษัท ฝ่ายผลิตย่อมต้องการคุณภาพสูงของสินค้าที่ฝ่ายตน
ผลิตขึ้น แต่ฝ่ายขายจะกำหนดในการขายเพราะราคาสูงย่อมจะขายยากจึงมักจะขัดแย้งระหว่าง
แผนกนีเ้ ป็นธรรมชาติ

4. ความขัดแย้งที่รู้สึกได้ อาจเกิดขึ้นจากความตึงเครียด เมื่อความขัดแย้งเกิดแก่บุคคลใด
บุคคลหนึ่ง ซึ่งอาจจะเกิดขึ้นจากอาการแอบแฝง 3 ประเภท ดังกล่าวแล้วข้างต้น คือ การแข่งขันใน
ทรพั ยากร ความตอ้ งการอิสระ และเปา้ หมายแตกต่างกัน เป็นตน้

จากคำกล่าวข้างตน้ สรุปไดว้ ่าประเภทของความขัดแย้ง จำแนกเปน็ 5 ประเภท ได้แก่ ความ
ขดั แย้งแบบแอบแฝง หรือซอ่ นเร้น ความขดั แย้งทเี่ ปดิ เผย ปรากฏความรนุ แรงใหเ้ หน็ ความขัดแย้งท่ี
มองเห็นไดจ้ ากความเขา้ ใจผิดดา้ นการส่อื สาร ความขัดแย้งที่รสู้ กึ ได้

สาเหตขุ องความขดั แยง้ สามารถแบง่ ออกไดเ้ ป็น 3 กลมุ่ คอื
1. จากองค์ประกอบดา้ นบุคคล ไดแ้ ก่ ความแตกต่างในเรอื่ งของภูมหิ ลัง เช่น ความแตกตา่ ง
ทางวัฒนธรรม ค่านิยม หรือความเชื่อ การศึกษา ประสบการณ์ ความแตกต่างของฉบับของแต่ละ
บุคคล เช่น การมีภาวะผู้นำแบบฉบับทางอารมณ์ หรือทางการเจรจาเป็นต้น ความแตกต่างของการ
รับรู้ คือ การรับรู้ที่บิดเบอื น และการรับรู้ที่แตกต่างกันของแต่ละบุคคล สุดท้ายคือความแตกต่างใน
ความรสู้ ึกของบคุ คลทีแ่ สดงออก
2. ประเด็นปญั หาของการปฏสิ ัมพันธ์ ได้แก่ ปญั หาของการส่ือสารระหว่างบุคคลหรือกลุ่ม
บคุ คลซึ่งเปน็ ปัญหาทงั้ ผสู้ ่งข่าวสาร ส่ือในการใช้สือ่ สารและผรู้ บั ข่าวสาร เป็นต้น

บทท่ี 9 ทักษะการทำงานเปน็ ทีม การจัดการความขัดแย้ง 163

3. ประเด็นปัญหาจากสภาพขององค์กร ได้แก่ การมีทรัพยากรจำกัดความคลุมเครือใน
โครงสร้าง ความคลุมเครือในบทบาท จากกฎเกณฑ์ ที่เข้มงวด จากกระบวนการแข่งขันและการมี
ข้อยกเวน้ ของบุคคลบางคลในองค์กร

จากคำล่าวข้างต้นสรุปได้ว่า สาเหตุของความขัดแย้งเกิดขึ้นได้ 3 กลุ่ม ประกอบด้วย จาก
องค์ประกอบสว่ นบคุ คล ภมู หิ ลงั ของบุคคลที่แตกต่างกัน จึงแสดงออกตอ่ บุคคลท่ีมคี วามเห็นไม่ลงกัน
จากปัญหาของ การปฏิสัมพันธ์ของคนรับสารและสื่อสารไปยังบุคคลต่อมาจนเกิดประเด็น ปัญหา
จากสภาพองค์กร การจำกัดของทรัพยากรที่ใช้ร่วมกัน ความคลุมเครือในบทบาทโครงสร้าง การ
ปฏิบัตงิ าน การแขง่ ขนั ในหนว่ ยงาน จนส่งผลต่อความขัดแยง้ ตามมา
แนวคิดเกย่ี วกบั การแกป้ ญั หาความขัดแย้งในกลมุ่ และระหว่างกลุ่ม

แนวคิดเก่ียวกบั การแก้ปัญหาความขดั แยง้ โดยสนั ติวิธี

แนวคิดที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาความขัดแย้งในกลุ่มและระหว่างกลุ่ม โดยรูปแบบท่ี
นำเสนอจะเป็นแนวคิดท่ีหลากหลายไม่ได้มงุ่ ประเด็นเพียงการใช้รูปแบบที่เป็นสันติวธิ ีเท่าน้ัน แต่ยังมี
รูปแบบอื่น ๆ มากมาย เป้าหมายที่จะให้ความสำคัญกบั การใช้สันติวธิ ีในการแก้ปัญหาความขดั แย้ง
ส่วนประเด็นรายละเอียดของแนวคิดการแก้ปัญหาความขัดแย้งมีรายละเอียดของวิธีดังกล่าว
ดังตอ่ ไปน้ี สุรพล สุยะพรหม (2555 : 274-284)

1. วิธีการหลกี เล่ยี งความขัดแย้ง (Avoiding A Approaches) หมายถึง การเล่อื นการเลี่ยง
ปัญหา หรือการถอนตัว การหลีกเลี่ยงหมายถึงการไม่ยืนหยัดให้บรรลุวัตถุประสงค์และไม่ประสาน
ความร่วมมือ (Unassertive)

2. วิธีการยอมรับ (Accommodation Approaches) หมายถึง การยอมรับในวิธีการ
แก้ปัญหาซ่งึ จะเหมาะสมสำหรับผู้อน่ื และตนเองเสยี ผลประโยชน์ การยอมรบั เช่นนี้ในสังคมตะวันตก
อาจมองวา่ เป็นคนออ่ นแอ หรือถกู ปิดปากด้วยสินบน

3. วิธีการแข่งขันเพื่อเอาชนะ (Competing Approaches) หมายถึงการพลักดันให้บรรลุ
เป้าหมายของตน โดยไม่คำนึงถึงการประสานความร่วมมือกับผู้อืน่ อาจแสดงถงึ ผูท้ ี่มีความแข่งขันสงู
หรอื อาจเปน็ การแสดงถึงการลกุ ขึน้ ตอ่ สู้

4. วิธีการประนีประนอมความขัดแย้ง (Compromising Approaches) หมายถึง รูปแบบ
ที่เดินสายกลาง ระหว่างการผลักดันให้บรรลุเป้าหมายของตนเองกับการประสานความต้องการของ
ผูอ้ น่ื เปน็ การหาส่ิงท่เี หมือนกนั หรือแยกสง่ิ ท่เี ปน็ ไปไม่ได้ออกไป วิธีนีอ้ าจไม่เหมาะสมหรอื ใช้ไม่ได้ใน

164 ภาวะผนู้ ำและการทำงานเปน็ ทมี

กรณีที่ความขัดแย้งเป็นเรื่องเกี่ยวกับโลกทัศน์ (World View) หรือค่านิยมพื้นฐาน (Functional
Values)

5. วิธีการร่วมมือซึ่งกันและกัน (Collaborating Approaches) หมายถึง การประสาน
ความร่วมมือ การผสมผสานหรือแก้ไขปัญหาการที่บุคคลพยายามที่จะทำให้บรรลุวัตถุประสงค์ของ
ตนเอง แต่ในขณะเดยี วกนั กค็ ำนึงถงึ ความต้องการของฝ่ายอืน่ ด้วย

Filley, A.C. (1975 : 21 อ้างถึงใน สุรพล สุยะพรหม (2555 : 275) ได้กล่าวถึง
การแก้ปัญหาหรือระงับความขัดแย้ง (Conflict Resolution Or Supervision) จะเป็นการทำให้
ความขัดแย้งสิ้นสุดลง อาจโดยให้ทุกฝ่ายตกลงกัน หรือให้ฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดชนะไป วิธีการแก้ไข
ความขัดแย้งมี 3 วิธี ไดแ้ ก่

1. วิธีชนะ-แพ้ (Win-Lose Methods) คือ มีฝ่ายหนึ่งฝ่ายใด ได้สิ่งที่ต้องการเป็นฝ่ายชนะ
ไป ส่วนอีกฝา่ ยเป็นฝา่ ยแพ้ เหตขุ องการแพ้อาจเกิดจากการใช้อำนาจหน้าท่ี หรอื การใช้เสียงข้างมาก
ในการดำเนนิ การ เสยี งข้างน้อยจึงแพซ้ ่ึงผู้แพ้อาจเกิดความรูส้ ึกสูญเสยี และภาวะคับข้องใจเกิดข้ึนวิธี
แบบนป้ี ระกอบดว้ ยวธิ ียอ่ ย ๆ คอื

1.1 วิธีการบังคับ (Forcing) โดยอีกฝ่ายหนึ่งมีอำนาจเหนือกว่าอีกฝ่าย และไร้อำนาจ
ของตนเองบังคับให้อีกฝ่ายยินยอมยุติข้อขัดแยง้ ซึ่งวิธีนีอ้ าจนำไปสู่ความคิดแก้แค้นเพราะการแก้ไข
แบบนมี้ ใิ ชก่ ารแก้ที่สาเหตขุ องปญั หา จึงทำใหป้ ัญหายังคงอยู่

1.2 วิธีการทำให้สถานการณ์ของความขัดแย้งสงบลง (Smoothing) วิธีการแบบนี้มี
ลักษณะเป็นการเข้าไปทำให้สถานการณ์ของความขัดแย้งที่กำลังเกิดขึ้นให้สงบลงมา เพื่อที่ไม่ให้
ความขัดแย้งขยายวงกว้างขวางมากข้นึ โดยการเขา้ ไปขอร้องให้ยุติความขดั แย้งพยายามชักจูงคู่กรณี
ใหเ้ ห็นว่าปญั หาทเี่ กิดขนึ้ ไม่มีความสำคัญเพยี งพอ ทจี่ ะตอ้ งเสยี เวลาไปกับมันทำให้สมาชิกของกลุ่มที่
ขัดแย้งกันเห็นถึงความสำคัญของการเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันและเห็นผลเสียของกา รแตกแยกกัน
เห็นวิธีการนี้ไม่ใช้เป็นการเข้าไปแก้ที่สาเหตุของปัญหา หากแต่เป็นการแก้ปัญหาที่ปลายเหตุ ดังน้ัน
ปัญหายังจะดำรงอยู่ต่อไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับบุคคลหรือกลุ่มที่มีความรู้สึกว่าตนเองเป็นฝ่ายแพ้
เพราะการท่ีพวกเขายอมยตุ ิความขัดแย้งอาจจะมาจากสาเหตุของการขอร้อง หรือเหน็ แก่บุคคลอ่ืนก็
ได้ ในสภาพเชน่ นค้ี วามขดั แย้งท่ียุตลิ งไปน้ันจงึ เป็นความสงบช่ัวคราวเท่านนั้ และความขัดแย้งพร้อม
ที่จะปะทุขึน้ มาอกี เมอ่ื ไรก็ได้

1.3 วิธีการหลีกเลี่ยง (Avoiding) วิธีการแบบนี้มีลักษณะเป็นการที่ผู้บริหารไม่สนใจที่จะ
เข้าไปเผชิญกับสถานการณ์ของความขัดแย้งที่กำลังเกิดขึ้น อาจจะทำให้เป็นไม่รู้ว่ามีความขัดแย้ง

บทที่ 9 ทักษะการทำงานเป็นทมี การจัดการความขัดแย้ง 165

เกิดขึ้น เฉยเมยหรือไม่มกี ารตอบสนองต่อข้อเรียกร้องของผู้ใต้บังคับบัญชาหรือพยายามยืดเวลาโดย
ไม่ยอมตัดสินใจแก้ปัญหา เป็นต้น การใช้วิธีการแบบนี้ไม่สามารถก่อให้เกิดประสิทธิผลในการแก้ไข
ความขัดแย้งได้เลยเพราะการหลีกเลี่ยงแท้ที่จริงก็คือการไม่ยอมเข้าไปแก้ไขที่สาเหตุของปัญหา
นน่ั เองและท่รี ้ายไปกว่านัน้ หากผ้บู ริหารใช้วิธีการแบบน้ีกบั การเรยี กร้องของผใู้ ตบ้ ังคบั บัญชาแล้ว จะ
ทำให้เกิดความรู้สึกกลายเป็นผู้แพ้ขึ้นมา เพราะข้อเสนอของพวกเขาไม่ได้รับความสนใจเลย สภาพ
เชน่ น้ีจะทำให้ความขดั แย้งยิง่ บานปลายและรุนแรงมากข้ึนเร่ือย ๆ และแทนทค่ี วามขดั แย้งควรจะถูก
ลดลงมาใหก้ ลายเป็นสภาวะทสี่ ร้างสรรค์ กลับมีลักษณะเป็นการทำลายมากขน้ึ

2. วธิ ีแพ้-แพ้ (Lose – Lose Methods) หมายถงึ ว่า เปน็ วธิ ที ่ีทำใหท้ ั้งสองฝ่ายท่ีเป็นคู่กรณี
ของความขัดแย้งน้ี ไมส่ ามารถบรรลุวตั ถุประสงคต์ ามที่ตนเองต้องการได้ท้ังหมด แตอ่ าจจะได้มาเป็น
บางส่วนเท่านั้น ดังนั้น จึงเรียกว่าทั้งสองฝ่ายเป็นผู้แพ้ วิธีการแบบนี้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความคิด
ทีว่ า่ การได้มาบางส่วนดีกวา่ ไม่ได้เลย ซึง่ มนี กั วิชาการหลายทา่ นเหน็ ว่าเปน็ วธิ ีการแก้ไข ความขดั แย้ง
ทด่ี กี วา่ วิธกี ารทีฝ่ า่ ยหน่ึงเป็นผชู้ นะและอีกฝ่ายหนึ่งเปน็ ผู้แพ้สำหรับวธิ ีการประการที่สองท่ีนิยมใช้กัน
นี้ ได้แก่ การประนีประนอม (Compromising) หรือบางครั้งอาจจะเรียกอีกอย่างหนึ่งว่าเป็น
การเจรจาต่อรอง (Bargaining) ซ่ึงมลี ักษณะเป็นการแกไ้ ขความขัดแยง้ โดยการพบกนั คร่ึงทาง ซึ่งแต่
ละฝ่ายจะไม่สามารถบรรลุได้ตามที่ต้องการนั่นเอง ดังนั้นความขัดแย้งอาจจะยุติลงเพียงชั่วคราว
เทา่ นนั้ และทีร่ า้ ยไปกวา่ นนั้ วิธีการประนปี ระนอมจะไมส่ ามารถนำไปสู่การสร้างสรรค์ขน้ึ มาได้เลย

3. วิธีชนะทั้งคู่ (Win-Win Methods) วิธีน้ีพบคู่กรณีของความขัดแย้งประสบผลสำเร็จใน
การแก้ปญั หาร่วมกนั และทำให้สามารถบรรลุวตั ถุประสงค์ได้ตามท่ีท้ังสองฝ่ายต้องการ ดงั นัน้ ท้ังสอง
ฝ่ายจึงเป็นผู้ชนะ สำหรับวิธีการที่นิยมใช้กันคือ การแก้ปัญหาร่วมกัน (Integrative Problem
Solving) หรอื เรียกอกี อยา่ งหนง่ึ ว่า การเผชญิ หนา้ กัน (Confrontation) วิธีการแบบนี้จะไม่มีการเข้า
ไปกำจัดความขัดแย้ง หรือประนีประนอมกันใด ๆ ทั้งสิ้นหากแต่เป็นการเปิดโอกาสให้คู่กรณีของ
ความขัดแย้งเขา้ มารว่ มกนั แก้ไขปัญหาทเี่ กิดขึ้นกับตัวพวกเขาท้ังนี้เพ่ือหาแนวทางแก้ไข ท่ที ั้งสองฝ่าย
พึงพอใจและยอมรับกันได้ในการใช้วิธีการแบบนี้ผู้บริหารจะต้องทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือคู่กรณี
ของความขัดแยง้ เกิดความรู้สึกขึน้ มาวา่ สมาชิกภายในองค์กรทกุ คนสามารถทำงานร่วมกันได้เพื่อให้
บรรลุวตั ถุประสงค์ร่วมกนั

จากคำกล่าวข้างต้นสรุปได้ว่า แนวคิดเกี่ยวกับการแก้ปัญหาความขัดแย้งโดยสันติวิธี
มี 2 วิธีการ คือ การใช้ความรุนแรง และการใช้สันติวิธี สมรรถนะนักผู้นำที่จะจัดการความขัดแย้ง มี
5 วิธีการ ได้แก่ วิธีการหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง ไม่ให้งานบรรลุวัตถุประสงค์ และไม่ประสานความ

166 ภาวะผู้นำและการทำงานเป็นทีม

ร่วมมือ วิธีการยอมรับ โดยการยอมรับที่เหมาะสมสำหรับผู้อื่นและตนเองเสียผลประโยชน์ วิธีการ
แข่งขันเพื่อเอาชนะให้บรรลเุ ปา้ หมายของตน วิธีการประนีประนอมความขัดแย้ง การเดินสายกลาง
เพ่อื การแก้ปญั หา วิธกี ารรว่ มมอื ซงึ่ กนั และกัน ใหบ้ รรลวุ ัตถปุ ระสงค์ของตนเองและผู้อ่นื ด้วย

แนวคิดการจัดการความขดั แยง้ โดยวิธกี ารเจรจาไกลเ่ กลี่ย

การจัดการความขัดแย้งทนี่ ำไปสู่ผลท่ีทั้งสองฝา่ ย ชนะ-ชนะ ประการสำคัญคือการเจรจาไกล่
เกลี่ย ซึ่งปัจจุบันเป็นที่ยอมรับและนำมาใช้ในการแก้ปัญหาความขัดแย้งในศาลเพื่อการเจรจา ไกล่
เกลี่ย สาระสำคัญของรูปแบบการจัดการความขัดแย้งโดยวิธีดังกล่าวสรุปได้ดังนี้ วันชัย วัฒนศัพท์
และคณะ (2550 : 140 – 150)

การเจรจา (Negotiation) คือ กระบวนการแก้ปัญหาที่ประกอบด้วยคนสองคนหรือมาก
กว่านั้น สมัครใจพูดคุยปรึกษาถึงความแตกต่างในเร่ืองความคิดเห็น และพยายามให้บรรลุเป้าหมาย
ร่วมกันถึงแนวทางแก้ปัญหาในประเด็นที่มีความห่วงกังวลเหมือนกัน โดยแบ่งการเจรจาออกเป็น
2 ประเภท

1. การเจรจาไกลเ่ กลยี่ โดยยึดจดุ ยนื (Position –Based Negotiation) เปน็ การเจรจาที่จะ
เอาชนะกัน จะอยู่บนพื้นฐานของจุดยืน คู่เจรจาจะปฏิบัติต่อกันเหมือนเป็นศัตรูต่อกัน คู่เจรจามี
ความเคลือบแคลงสงสัยในทุก ๆ สิ่งที่ฝ่ายอื่นนำเสนอและแสดงออกความเชื่อของการเจรจาแบบยึด
จุดยืน คือ เป็นลักษณะถ้าไม่ชนะก็คือแพ้ (Zero Sum Game) จึงต้องพยายามแข่งขันเอาชนะให้ได้
โดยที่ให้ฝ่ายหนึ่งได้ประโยชน์แต่อีกฝา่ ยหนึ่งเสียประโยชน์ แต่ผลของการเจรจาเช่นน้ีมักจะจบลงท่มี ี
การยอมรับกันครึ่งทาง (Compromise หรือ Halfway) ระหว่างจุดยนื ของแต่ละฝ่ายโดยไม่มีโอกาส
ทจ่ี ะรว่ มกนั พจิ ารณาถงึ ทางเลือกทใี่ หป้ ระโยชน์ร่วมกันและต่อสว่ นรวมอยา่ งสงู สดุ

การเจรจาโดยยึดจุดยนื จะพบเหน็ ไดบ้ ่อย ๆ ในการต่อรองซ้อื ของกัน ซ่งึ เปน็ การต่อรอง ท่ีไม่
สลับซับซ้อน สามารถตกลงกันได้ โดยเฉพาะในร้านค้าที่ชอบตั้งราคาไว้สูงเพื่อต่อคนไทยและคน
เอเชยี จึงนิยมท่จี ะตอ่ รองกันในลักษณะดังกลา่ ว และความคุ้นชินในการเจรจาตอ่ รองแบบนี้

2. การเจรจาโดยยึดผลประโยชน์ร่วม (Interest-Based Negotiation) เป็นการเจรจาใน
รูปแบบนี้ไม่มองถึงประโยชน์ของตนฝ่ายเดียว มองและทำความเข้าใจกับความต้องการ และความ
กังวลของฝ่ายอื่น นำมาคิดพิจารณาในการหาทางเลือกหรือทางออกหลาย ๆ อย่างเพื่อให้เกิด
ประโยชนก์ ับทกุ ฝา่ ย โดยเฉพาะตอ่ ส่วนรวม

การเจรจาโดยยึดผลประโยชน์ร่วมนี้เป็นวิธีการที่เกิดจากคู่เจรจาทุกฝ่ายมาร่วมกันแก้ไข
ปัญหาเพื่อนำไปสู่การตัดสินใจร่วมกันโดยมุ่งหวังให้ผลลัพธ์ที่ได้ตอบสนองต่อความต้องการของ

บทที่ 9 ทักษะการทำงานเปน็ ทมี การจัดการความขดั แยง้ 167

ทุกฝ่าย ทุกฝ่ายจะไม่ระบุแต่จุดยืนของเขา แต่จะบอกถึงความหวัง ความต้องการ ความห่วงกังวล
ความหวาดระแวง และอื่น ๆ ที่ทำให้เขายืนอยู่ ณ จุดยืนนี้ ในการเจรจาโดยยึดผลประโยชน์ร่วมมี
หลักการพื้นฐานทจ่ี ะตอ้ งคำนงึ ถึง 4 ประการ คือ

1. แยกคนออกจากตวั ปญั หา ในท่ีนี้หมายความว่า นกั เจรจาไกล่เกลย่ี ควรมงุ่ ความสำคัญไป
ทต่ี ัวปัญหาและลงมือแก้ไข โดยไม่ดูไปทีต่ วั คู่กรณี เหตุผลของหลกั การนี้ก็คือ คกู่ รณเี ป็นมนุษย์ปุถุชน
คนธรรมดาที่มีอารมณ์ และมกี ารรับรู้ทแี่ ตกต่างกนั ความรูส้ กึ และอารมณ์ท่เี กิด สว่ นมากมีโอกาสมา
พัวพันกับตัวปัญหา ซึ่งเป็นอุปสรรคปัญหาแก่คู่กรณีในการเจรจาอย่างมีเหตุผลผลตามมาคือ
การเจรจาลงเอยทีท่ างออกทีไ่ ม่มีเหตุผล หรอื ปฏิเสธแนวทางแกป้ ญั หาทีม่ ีเหตุ

2. เน้นผลประโยชน์หรือความต้องการ ไม่ใช่จุดยืน ไม่ควรที่จะมุ่งประเด็นไปที่จุดยืนของ
คู่กรณี โดยลืมการพิจารณาผลประโยชน์หรือความต้องการที่แท้จริง หรือเหตุผลที่แท้จริงที่อยู่
เบ้อื งหลงั จุดยืน การเจรจาโดยยึดจดุ ยนื มักจะทำให้มองไม่เหน็ และยากท่จี ะรวู้ า่ คู่กรณีต้องการอะไร
อย่างแท้จริง และยากที่จะนำไปสู่ข้อตกลงที่จะตอบสนองความต้องการของคู่กรณีได้ ทำให้คู่กรณี
หวนกลับมายงั จุดยนื ของตวั เอง

3. สร้างทางเลือกก่อนการตัดสนิ ใจว่าจะดำเนนิ การทำอะไร คู่กรณีท่ีมีแนวโน้มท่ีจะนำมา
สู่การต้งั โต๊ะเจรจาพร้อมกับข้อเสนอแนวทางแก้ไขปัญหาแนวทางเดียวนี้ อาจจำกดั ขีดความสามารถ
อันสร้างสรรค์ของคู่กรณีที่จะหาแนวทางแก้ปัญหาที่ดีกว่า ดังนั้น จึงเป็นสิ่งสำคัญในการสร้าง
ทางเลือกของการแก้ปัญหาให้มากที่สุดเท่าที่จะมากได้ ระหว่างการเจรจาก่อนจะทำการตัดสินใจใน
ทางเลือกใด หรือชุดของทางเลือก การสร้างทางเลือกสามารถเลือกเกิดขึ้นได้ดี ถ้าเราปล่อยให้
ความคิดดำเนินไปอย่างอิสระราบรื่น อย่าวิพากษ์วิจารณ์ความคิดของบุคคลอื่นที่เสนอต่อกลุ่ม
นอกจากนี้ ให้คู่กรณีแต่ละฝ่ายเปิดใจ ไม่เพียงจะแสวงหาคำตอบเดียวหรือทางเดียว แต่พยายามหา
หลายคำตอบหรอื รวมข้อเสนอตา่ ง ๆ เขา้ ด้วยกนั

4. ต้องมั่นใจว่าผลที่ได้รับ ตั้งอยู่บนมาตรฐานที่ไม่มีอคติ คู่กรณีควรยืนยันว่าการตัดสินใจ
หรือทางออกที่เลือกนั้นตั้งอยู่บนมาตรฐานที่ชัดเจน ไม่มีอคติและยุติธรรม สิ่งนี้ไม่ได้หมายความว่า
การคัดเลือกมาตรฐานที่มาจากการตัดสินใจของฝ่ายหนึ่งฝ่ายใด ฝ่ายเดียว แต่ควรอยู่บนมาตรฐาน
ของความยุติธรรม เช่น ราคาในตลาด ขนบธรรมเนียมประเพณี ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ
มาตรฐานดา้ นคุณภาพ ความเท่าเทียมกนั ความมีประสทิ ธภิ าพนำไปปฏิบัติได้ มีความเปน็ ไปได้ หรือ
เป็นไปตามกฎหมายที่คู่กรณีทั้งสองฝ่ายตกลงร่วมกันจากการกระทำดังกลา่ ว คู่กรณีฝ่ายหนึ่งฝ่ายใด
ไมจ่ ำเปน็ ตอ้ งยอมจำนนแก่อีกฝ่ายหน่ึง ทงั้ ค่สู ามารถคาดหวงั ทางออกทีย่ ตุ ธิ รรมได้

168 ภาวะผนู้ ำและการทำงานเปน็ ทีม

จากคำกลา่ วข้างต้นสรุปได้ว่า การเจรจาคือ กระบวนการแกป้ ัญหาที่ประกอบดว้ ยคน 2 คน
หรือมากกว่านนั้ สมคั รใจพูดคุยปรึกษาถึงความแตกตา่ งในเรื่องความคดิ เห็น แบ่งการเจรจาออกเป็น
2 ประเภทคอื การเจรจาไกลเ่ กล่ีย โดยยดึ จดุ ยนื เปน็ การเจรจาที่จะเอาชนะกัน จะอยู่บนพื้นฐานของ
จุดยืน คู่เจรจาปฏิบัติต่อกันเหมือนเป็นศัตรูต่อกัน การเจรจาโดยยึดผลประโยชน์ร่วม จะเจรจาใน
รปู แบบประเภทน้ี ไม่มองถึงประโยชน์ของตนฝ่ายเดียว การมองและทำความเข้าใจกับความต้องการ
และความกังวลของฝ่ายอื่น นำมาคิดพิจารณาในการหาทางเลือกหรือทางออกหลาย ๆ อย่างเพื่อให้
เกิดประโยชนก์ บั ทกุ ฝา่ ย โดยเฉพาะตอ่ ส่วนรวม

ขั้นตอนการเจรจาไกลเ่ กลีย่ เปน็ การจำแนกประเดน็ เก่ยี วกับขั้นตอนของการเจรจาไกล่เกลี่ย
ไว้ ดงั นี้

1. พิจารณาถึงประเด็นปัญหา โดยให้คู่เจรจาพิจารณาว่ามีประเด็นอะไรบ้างที่จะต้อง
พิจารณาโดยยงั ไม่ลงรายละเอียดว่าปัญหามีเน้ือเร่ืองอยา่ งไรใหค้ ู่เจรจาตกลงในหัวข้อประเด็นทั้งหมด
และให้ค่เู จรจาใหค้ วามเหน็ ชอบในประเดน็ ทัง้ หมดก่อนวา่ เราจะคยุ กนั ท้ังหมดก่เี ร่ือง

2. พิจารณาถึงความต้องการหรือผลประโยชน์ เมื่อเริ่มเจรจาในแต่ละประเด็นแล้วเราจะ
พิจารณารายละเอียดว่าจุดยืนคูเ่ จรจาคืออะไร และอะไรคือผลประโยชน์หรือความต้องการในแต่ละ
ประเดน็ ยอ่ ยนนั้ ๆ

3. สร้างทางเลือกหลาย ๆ ทาง วิธีหาทางเลือกก็คือ คู่เจรจาร่วมเรียนรู้ด้วยกันและเขียน
ทางเลือกโดยดูจากผลประโยชน์หรือความต้องการความห่วงกังวล ความหวังต่าง ๆ ของคู่เจรจาทุก
ๆ ฝ่าย

4. เลือกเกณฑม์ าตรฐานเพ่ือใช้ประเมนิ ทางเลือกนน้ั ๆ วา่ “อย่างไร” จึงจำเป็นท่ียอมรับ
ทั้งสองฝา่ ย หรือทกุ ๆ ฝา่ ยก็ใหพ้ ิจารณากำหนดเกณฑอ์ อกมาร่วมกนั กอ่ นจะตัดสินใจเลือก

5. ประเมนิ ทางเลือกโดยใชเ้ กณฑ์มาตรฐาน เมื่อไดเ้ กณฑ์มาตรฐานแล้วเราจึงใช้เกณฑ์ น้ัน
ๆ ในการประเมินให้เกดิ ความยุตธิ รรมจากทุกๆ ทางเลือก แลว้ จึงเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดท่ีทุกฝ่ายพึง
พอใจร่วมกนั

6. พัฒนาหาข้อยุติและบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร เมื่อเราสามารถหาทางเลือกได้แล้ว
เราอาจจะต้องเอาทางเลือกมาปรับให้ตรงกนั ท่สี ดุ กอ่ นจะถือเปน็ ข้อยุติ แล้วบนั ทกึ ลงนามร่วมกัน

จากคำกล่าวข้างต้นสรุปได้ว่า ขั้นตอนการเจรจาไกล่เกลี่ย จำแนกเป็น 6 ขั้นตอน คือ
พิจารณาถงึ ประเด็นปัญหา โดยใหค้ ่เู จรจาพจิ ารณาว่ามีประเดน็ อะไรบ้างท่จี ะต้องพิจารณา พิจารณา
ถึงความต้องการหรือผลประโยชน์ เมื่อเริ่มเจรจาในแต่ละประเดน็ แลว้ เราจะพิจารณารายละเอยี ดว่า

บทท่ี 9 ทักษะการทำงานเปน็ ทีม การจัดการความขัดแย้ง 169

จุดยืนคู่เจรจาคืออะไร สร้างทางเลือกหลาย ๆ ทาง เลือกเกณฑ์มาตรฐานเพื่อใช้ประเมินทางเลือก
นั้น ๆ ว่าอย่างไรจึงจำเป็นที่จะยอมรับ ประเมินทางเลือกโดยใช้เกณฑ์มาตรฐานในการประเมินให้
เกิดความยุติธรรม พัฒนา ข้อยุติและบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร เมื่อเราสามารถหาทางเลือกได้
แล้วเราอาจจะต้องเอาทางเลือกมาปรับใช้ให้ตรงกันที่สุดก่อนจะถือเป็นข้อยุติแล้วบั นทึกลงนาม
รว่ มกัน

แนวคดิ การจัดการความขดั แย้งโดยวธิ ีการเจรจาไกล่เกล่ยี คนกลาง

หลักการของกระบวนการเจรจาไกล่เกลี่ยคนกลาง กระบวนการเจรจาไกล่เกลี่ยคนกลางมี
หลักการทีจ่ ะต้องทำความเขา้ ใจอย่หู ลายประเด็น ได้แก่

1. กระบวนการนี้การพิจารณาตัดสินหาทางออกของข้อขัดแย้งเกิดโดยคู่กรณี หรือคู่
ขดั แย้ง ชว่ ยกนั พิจารณาหาทางออกร่วมกัน คนกลางไม่มีหน้าทีห่ รอื ไม่มีอำนาจไปตดั สนิ

2. กระบวนการในการเจรจาจะใชว้ ิธีหรือกระบวนการเรยี นรู้ร่วมกัน (Learning Process)
โดยไม่ใช้จุดยืน (Position) แต่จะใช้การเจรจาโดยใช้ความต้องการหรือความสนใจร่วมกันเป็น
พ้ืนฐานในการเจรจา (Interest –Based Negotiation)

3. กระบวนการเจรจาต้องมกี ติกาในการเจรจา (Ground Rules) เพ่อื ให้คนกลางท่มี หี น้าที่
กำกบั กระบวนการได้ตามน้นั เชน่ กำหนดวา่ ให้ผลัดกนั พูดทีละคน อาจจะแยกกล่มุ คุยกัน หรืออะไร
คือข้อยุติ หากไม่สามารถหาข้อยุติได้จะทำอะไร จะประชุมที่ไหน ใช้เวลามากน้อยเท่าไร เริ่มเมื่อใด
เลอื กเมือ่ ใด ใครจะทำหนา้ ทเี่ ป็นคนกลาง

สำหรับกระบวนการหลักของการเจรจาไกล่เกลี่ยคนกลาง ประกอบด้วยขั้นตอนสองระยะ
คอื ระยะหาปญั หาหรอื อภิปรายปัญหา และระยะเจรจาแก้ปญั หาหรือการเจรจาไกลเ่ กลี่ย

ระยะหาปญั หาหรืออภิปรายปัญหา ประกอบดว้ ย
1. คำกล่าวเปิดการเจรจาของคนกลาง
2. คำกลา่ วของคู่เจรจา
3. การประชุมแยกคู่เรียกว่า “Caucuses หรือการประชุมแยกกลุ่ม” ซึ่งคู่เจรจาจะแยกพบ
กับคนกลาง เพื่อจะอธิบายถึงปัญหาทั้งหมดและความต้องการหรือประโยชน์ทีอ่ าจจะเปน็ ความกลัว
ความกังวล ความหวัง ความปรารถนาที่อยู่เบื้องหลังจุดยืนที่มีความสำคัญเพื่อนำไปสู่ทางออกที่
ยุติธรรมและเปน็ ไปได้

170 ภาวะผู้นำและการทำงานเปน็ ทีม

ระยะเจรจาแก้ปญั หาหรอื การเจรจาไกลเ่ กล่ยี ประกอบดว้ ย
1. ระยะหาปัญหาหรืออภิปรายปัญหา ซ่ึงระยะนี้จะเริ่มโดยคนกลางจะต้องกล่าวนำเปิด
การเจรจาแล้ว จึงให้คู่เจรจาบอกถึงความความขัดแย้งของเขา ขั้นตอนนี้คู่เจรจาจะนั่งอยู่ตรงกันแต่
คนละขา้ งโดยมีคนกลางนงั่ อยู่ตรงกลาง
2. ระยะเจรจาแก้ปัญหาหรือการเจรจาไกล่เกลี่ย คู่ขัดแย้งเข้าใจในกระบวนการมากข้ึนท่ี
จะหาทางออกร่วมกันและเตรียมความพร้อมที่จะหาทางออกร่วมกันมากขึ้นสร้างทางเลือกต่าง ๆ
ออกมา คนกลางก็ลองทดสอบทางเลือกที่เกิดขึ้นในแต่ล่ะฝ่ายในช่วงแยกเจรจาจนเกือบเป็นที่พอใจ
ในระยะนีส้ ่ิงที่คนกลางจะต้องคำนงึ ถึงโดยสรปุ ดังน้ี

2.1 เมื่อมีการแยกคู่กรณี ควรให้ “การบ้าน” แก่คู่กรณีเพื่อให้เขาได้คิดหาทางออก
ใหม่ ๆ ทย่ี ังมไิ ด้สำรวจ โดยเป็นการคิดในทางสร้างสรรค์

2.2 เริ่มการแยกเจรจาไกล่เกลี่ยโดยแจ้งว่าข้อมูลในช่วงแยกเจรจาไกล่เกลี่ยจะเป็น
ความลับ

2.3 ขอบคุณคู่กรณที ี่เขา้ รว่ มกระบวนการไกล่เกลีย่
2.4 ใช้คำถามเปดิ เพอ่ื กระตุ้นใหค้ ู่กรณีไดเ้ ลา่ เร่อื งของตน
2.5 จงเปิดเผย แต่อย่าตัดสิน เพราะจะปิดกั้นการหาทางออกทางเลือกใหม่ ทั้งเป็น
ท่าทางที่ต้องยอมรบั หรือยอมตาม
2.6 ในชว่ งสรุปปดิ ท้าย ใหเ้ ตือนคู่กรณีว่าข้อมลู ทีไ่ ด้รบั จะเปน็ ความลบั หากไม่อนญุ าต
กอ่ นจะไมน่ ำไปเปิดเผยแก่คู่กรณฝี ่ายอืน่
2.7 พยายามใชเ้ วลาในการแยกเจรจาไกล่เกลี่ยกบั แต่ละฝ่ายจำนวนเทา่ ๆ กัน
เมื่อได้ข้อยุติเบื้องต้นแล้ว คนกลางจะมีหน้าที่ช่วยร่างข้อตกลงเบื้องต้น เพื่อให้คู่เจรจาได้ดู
และให้และให้ความเห็นชอบ หากจะมกี ารปรบั แกอ้ ยา่ งไรก็ให้ทำจนเปน็ ที่พอใจของทัง้ สองฝ่าย
จากนัน้ จึงเข้าสู่การปดิ กระบวนการไกล่เกลยี่ สำหรับการประชุมเจรจา การปดิ การเจรจานั้น
มขี อ้ ทีค่ วรคำนงึ ถงึ คือ
1. ถ้าตกลงกันได้ให้จัดทำโครงของข้อตกลงและขอรับความเห็นชอบจากคู่กรณีทุกฝ่าย
ว่าถูกต้อง รูปแบบของการจัดทำ ขึ้นอยู่กับโครงสร้างของการไกล่เกลี่ย อาจส่งร่างข้อตกลงให้
หน่วยงาน ทีเ่ ก่ยี วข้องพิจารณาในบางกรณีที่มีทนายความอยู่ด้วย ทนายความอาจเป็นผู้ร่างข้อตกลง
ข้อตกลงต้องมีการลงนามหากจะต้องมีการลงนามต่อไป ก่อนจะลงนามตอ้ งแจง้ คู่กรณีว่าข้อตกลงไม่
ยุติจนกว่าจะไดล้ งนาม

บทท่ี 9 ทกั ษะการทำงานเป็นทมี การจดั การความขัดแย้ง 171

2. ถา้ ตกลงกนั ไม่ได้ ให้ขอบคณุ คูก่ รณี แล้วปิดการไกลเ่ กลย่ี
3. ถ้าคู่กรณีประสงค์จะดำเนินการไกล่เกลี่ย ต่อให้หาข้อตกลงจากคู่กรณีในรายละเอียด
ของการประชุมที่จะมีขึ้นต่อไป ไม่ว่า วัน เวลา สถานที่ของการประชุม และเป็นสิ่งที่ดีที่สุดที่จะมี
หนังสือเตอื นลว่ งหน้าให้ค่กู รณีเข้ารว่ มประชุมด้วย
4. ระยะหลงั ปิดการเจรจาไกลเ่ กลยี่ แลว้ ขน้ั ตอนที่เป็นข้ันตอนสดุ ท้ายของการไกลเ่ กล่ียซ่ึง
ประสบผลสำเร็จเป็นข้อตกลงระหว่างคู่ความทั้งสองฝ่าย ซึ่งในทางปฏิบัติจะทำเป็นสัญญา
ประนีประนอมยอมความกัน ส่วนในกรณีที่ไกล่เกลี่ยไม่สำเร็จก็คงต้องส่ังยกเลิกการไกล่เกลี่ยซึ่งอาจ
เป็นเพราะคู่ความขอยกเลิกเองหรือผู้ไกล่เกลี่ยสั่งบกเลิกเพราะมองไม่เห็นหนทางที่คู่ความจะตกลง
กนั ได้
จากคำกลา่ วขา้ งต้น สรุปได้วา่ ในกรณีทีค่ ู่ความตกลงกนั ได้และทำสัญญาประนีประนอมยอม
ความกนั นั้น สำหรบั ในประเทศไทยหากเปน็ การไกล่เกลี่ยท่ีกระทำในศาล โดยปกติคู่ความก็จะขอให้
ศาลพิพากษาตามหลงั แต่คู่ความกอ็ าจเลอื กใช้วธิ ีถอนฟอ้ งไปโดยไม่ติดใจใหศ้ าลพิพากษาตามยอมก็
จะกระทำได้สำหรับในกรณีที่ตกลงกันได้ แต่ไม่มีการทำสัญญาประนีประนอมยอมความกันคู่ความก็
อาจใช้วิธีถอนฟ้องไป ส่วนกรณีที่เป็นการไกล่เกลี่ยนอกศาลนั้นทางปฏิบัติก็คงจบลงที่การทำสัญญา
ประนปี ระนอมยอมความตามกฎหมายแลว้ ก็ย่อมจะนำไปใช้บงั คับตามกฎหมายได้

แนวคดิ ในพทุ ธศาสนากับการจัดการความขัดแย้ง

หลักการสำคัญในการพิจารณาแก้ปัญหาความขัดแย้งโดยการประยุกต์หลักพุทธธรรมมาใช้
ก็คือ วิธีของอริยสัจ 4 เรียกตามทางธรรมะได้ว่า วิธีแห่งความดับทุกข์หรือวิธีการดบั ความขัดแย้ง มี
วิธีการปฏิบตั ิ 4 ขัน้ ตอน คือ สุรพล สุยะพรหมและคณะ (2555 : 285-286)

1. ทกุ ข์ คือ การกำหนดให้รจู้ ักสภาพปญั หาความขดั แย้ง หมายถึง ความไมส่ บายกาย ความ
ไม่สบายใจ อันเนื่องมาจากสภาวะที่ทนได้ยาก คือ เป็นสภาวะที่บีบคั้นจิตใจ ความขัดแย้ง การขาด
ความเที่ยงแทก้ ารพลัดพรากจากส่งิ ทร่ี ัก ความไม่สมปรารถนา เม่ือเกดิ ทุกขห์ รอื ความขดั แยง้ ต้องไม่
ประมาท และต้องพร้อมทีจ่ ะเผชิญกบั ความเปน็ จริง

2. สมุทัย คือ การกำหนดเหตุแห่งทุกข์เพื่อกำจัด หมายถึง เหตุที่ทำให้เกิดทุกข์ คือ เป็นสิ่ง
เร่ิมต้นท่ีทำให้เกดิ ทุกข์ ทกุ ขท์ ่ีเกิดข้ึนนน้ั มีสาเหตุท่ีแตกต่างกันออกไป แต่สาเหตุที่แท้จริงท่ีก่อให้เกิด
ทกุ ข์หรือความขัดแย้ง กค็ ือ ตณั หา หรอื ความอยาก ความต้องการ มีอยู่ 3 ประการคือ

2.1 กามตัณหา หมายถึง ความอยากได้สิ่งที่ปรารถนาทุกอย่าง เช่น อยากได้ทรัพย์สิน
เงินทอง บา้ น มรดก เปน็ ตน้

172 ภาวะผูน้ ำและการทำงานเป็นทมี

2.2 ภวตัณหา หมายถึงความอยากเป็นนั่นอยากเป็นนี่ เช่น อยากเป็นคนดังอยากเป็น
ดารา อยากเปน็ ผู้ท่ีมตี ำแหน่งสูง ๆ เป็นตน้

2.3 วิภวตณั หา หมายถงึ ความไมอ่ ยากเป็นนน่ั เป็นนี่ เชน่ ไม่อยากสอบตก ไม่อยากเป็น
คนพิการ ไมอ่ ยากป่วยหรอื เป็นโรครา้ ยแรง เปน็ ต้น

3. นิโรจ คือ การดับทุกข์อย่างมีจุดหมาย ต้องมีการกำหนดว่าจุดหมายที่ต้องการคืออะไร
หมายถึง ความดับทุกข์ หรือภาวะที่ทำให้ตัณหาดับสิ้นไป ทุกข์เกิดขึ้นมีสาเหตุมาจากตัณหา หรือ
ความอยาก ถ้าคนเราลดตัณหาหรือความอยากได้มากเท่าไร ทุกข์ก็ย่อมน้อยลงไปด้วย แต่ถ้าเราดับ
ได้โดยส้ินเชงิ ชีวติ เรากจ็ ะมแี ตค่ วามสงบ

4. มรรค คือ การกำหนดวิธีการในรายละเอียดและปฏิบัติเพื่อกำจัดปัญหา หมายถึงข้อ
ปฏบิ ัตใิ ห้ถึงความทุกข์ ไดแ้ ก่ การเดนิ ทางสายกลาง ซง่ึ มรรคมีองคป์ ระกอบด้วย 8 ประการ คือ

4.1 สัมมาทิฏฐิ หมายถึงความเห็นชอบ คือการเห็นตามความจริงและรู้ว่าอะไรดี อะไร
ไม่ดี

4.2 สัมมาสังกัปปะ หมายถึง ความดำริชอบ คือการไม่คิดลุ่มหลงให้เกิดสุขในอารมณ์
สุขในอารมณ์ ไม่คดิ อาฆาตพยาบาท ตลอดจนไม่เบียดเบยี นผูอ้ ืน่

4.3 สัมมาวาจา หมายถึง การเจรจาชอบ คือการพูดแต่ในสิ่งที่ดี ไม่พูดเท็จ ไม่พูด
ส่อเสียด ไมพ่ ูดหยาบคาย ไม่พูดไร้สาระ

4.4 สมั มากัมมันตะ หมายถึง การกระทำชอบ คือการกระทำในสิง่ ทดี่ ี ไม่ฆา่ สตั ว์ ไม่
ลกั ทรพั ย์ ไมป่ ระพฤติผดิ ในกาม

4.5 สัมมาอาชีวะ หมายถึง การเลีย้ งชพี ชอบคือการประกอบอาชพี ทสี่ ุจริต ไม่คดโกง
หลอกลวง ไมก่ ระทำในสงิ่ ท่เี ปน็ ผลรา้ ยตอ่ ผู้อื่น

4.6 สัมมาวายะมะ หมายถึง พยายามชอบ คือพยายามที่จะป้องกัน ไม่ให้เกิดความช่วั
พยายามที่จะกำจัดความชั่วที่มีอยู่ให้หมดไป พยายามสร้างความดีที่ยังไม่เกิดให้เกิดและพยายาม
รกั ษาความดที ่มี ีใหอ้ ยู่ตอ่ ไป

4.7 สัมมาสติ หมายถึง การระลึกชอบ คือระลึกอยู่เสมอว่าส่ิงทร่ี สู้ ิ่งที่เห็นน้นั เป็นไปตาม
ความเป็นจริง

4.8 สัมมาสมาธิ หมายถึง การตั้งจิตมั่นชอบ คือ การที่สามารถตั้งจิตใจให้จดจ่ออยู่กับ
สิ่งใดส่งิ หนึ่งได้นาน

บทที่ 9 ทกั ษะการทำงานเปน็ ทมี การจดั การความขัดแยง้ 173

จากคำกล่าวข้างต้น สรุปได้ว่าแนวคิดในพุทธศาสนากับการจัดการความขัดแย้งสามารถ
นำมาใช้ได้ แยกเป็นดังนี้ ทุกข์ คือ การกำหนดให้รู้จักสภาพปัญหาความขัดแย้ง คือ ความไม่สบาย
กายความไม่สบายใจ สมุทัย คือ การกำหนดเหตแุ ห่งทุกขเ์ พื่อจำกดั หมายถงึ เหตทุ ี่ทำให้เกดิ ทุกข์ นิ
โรจ คือ การดบั ทุกข์อยา่ งมีจดุ หมาย ต้องมกี ารกำหนดว่าจุดหมายทีต่ ้องการคอื อะไร มรรค หมายถงึ
การกำหนดวิธีการในรายละเอยี ดและปฏิบัติเพ่อื กำจัดปัญหา หมายถึง ข้อปฏบิ ตั ใิ ห้ถงึ ความทกุ ข์
การป้องกนั ความขัดแยง้ โดยการสร้างกระบวนการมีสว่ นร่วมตามหลักพทุ ธธรรม

หลักธรรมที่กล่าวถึงหลักการมีส่วนร่วม ก็คือ หลักการ “อปริหานิยธรรม” เนื่องจากสาระ
สำคัญของหลักธรรมที่จะแสดงให้เห็นถึงกระบวนการสร้างการมีส่วนร่วม โดยผ่านการประชุมเพ่ือ
ปรึกษาหารือกันทั้งก่อนการประชุม ขณะประชุม และหลังประชุมให้พร้อมเพรียงกัน การทำใน
ลักษณะนี้ทำให้กระบวนการนำเสนอปัญหา สาเหตุของปัญหา และแสวงหาทางออกของปัญหาได้
อยา่ งครบวงจรและรดั กมุ มากยงิ่ ขึน้ สอดรบั กบั แนวคดิ เรอื่ ง “สานเสวนา” (Dialogue)

“อปริหานิยธรรม” หมายถึง “ธรรมที่เป็นเหตุให้เกิดความเจริญโดยส่วนเดียว ไม่มีเสื่อม”
พระพทุ ธเจ้าไดท้ รงแสดงแกเ่ จา้ ลจิ ฉวี มี 7 ขอ้ กล่าวคอื

1. หมน่ั ประชุมกันเนอื่ งนิตย์ ประชุมกันบอ่ ย ๆ
2. เมื่อจะประชุมก็พร้อมเพรยี งกันประชุม เมื่อเลิกประชุมก็พร้อมเพรียงกันเลิกและพรอ้ ม
เพรียงกนั ช่วยกัน ไม่บญั ญัติ
3. ไม่บัญญัติสิ่งที่มิได้บัญญัติ ไม่ลบล้างสิ่งที่บัญญัตไิ ว้แล้ว ถือปฏิบัติมั่นในวัชชีธรรมที่ว่าง
ไว้ตามเดมิ
4. สักการะ เคารพ นับถือผู้ใหญ่ใบชุมชน และพร้อมที่จะรับฟังข้อเสนอแนะจากท่าน
เหลา่ นัน้
5. ไม่ข่มเหง ไมฉ่ ดุ ครา่ ขืนใจกลุ สตรี หรอื กุลกุมารี
6. สักการะ เคารพ นับถือ บูชาเจดีย์ทั้งในเมือง และนอกเมือง และไม่ละเลยการบูชาอัน
ชอบธรรมท่ีเคยให้ เคยกระทำต่อเจดยี ์เหลา่ นน้ั ให้เส่อื มสญู ไป
7.จัดการ รักษา คุ้มครอง ป้องกันพระอรหันต์ทั้งหลายโดยชอบธรรมด้วยตั้งใจว่า “ทำ
อย่างไร พระอรหันตท์ ี่ยงั ไมม่ ี พงึ มาสแู่ วน่ แควน้ ของเรา และทา่ นท่มี าแล้วพงึ อยู่อยา่ งผาสุก”
จากคำกล่าวข้างต้นสรุปไดว้ ่า การป้องกันความขัดแย้งโดยการสร้างกระบวนการมสี ่วนร่วม
ตามหลกั พุทธธรรมทคี่ วรนำมาใช้ คอื หลักของอปรหิ านยิ ธรรม คือ ธรรมทเ่ี ปน็ เหตุให้เกดความเจริญ
ใน 7 ข้อ ได้แก่ การประชุมกันบ่อย ๆ การประชุมโดยการพร้อมเพรียงกัน ถือปฏิบัติตามบัญญัติท่ี

174 ภาวะผู้นำและการทำงานเปน็ ทมี

กำหนด เคารพ นับถือผู้ใหญ่ในท่ีประชมุ ไม่ข่มเหงผู้หญงิ เคารพนับถือบูชาเจดีย์ในเมืองและนอก
เมอื ง รกั ษาคุ้มครองป้องกันพระอรหนั ต์ทั้งหลาย โดยชอบธรรม น่นั เอง

บทสรปุ

ความขัดแย้งเป็นเรื่องที่มีอยู่โดยธรรมชาติ มนุษย์เกิดมาพร้อมความขัดแย้ง ซึ่งหากปล่อย
ปละละเลยจะกลายเป็นปัจจัยที่บั่นทอนความเข้มแข็งของการทำงานเป็นทีม ในหน่วยงานได้
ประเภทของความขัดแย้งมองได้หลากหลายประเด็น อาทิ การขัดแย้งในด้านข้อมูล ผลประโยชน์
ความสัมพันธ์ โครงสรา้ ง และค่านยิ ม ท้ังนี้ ความขัดแย้งจะซอ่ นอยใู่ นตวั บุคคลหรือกลุ่มคน รอเวลาท่ี
จะประทุขน้ึ มา ไมว่ ่าจะเป็นด้านความรูส้ กึ ทส่ี มั ผสั ได้ เปดิ เผย มองเห็นไดอ้ ยา่ งเดน่ ชดั

สาเหตุของความขัดแย้ง แยกเป็น 3 กลุ่ม คือ ด้านบุคคล ปัญหาของการปฏิสัมพันธ์และ
สภาพขององค์กร เราจะเห็นว่าความขัดแยง้ เป็นธรรมชาติของมนุษย์ ไม่มีช่วงเวลาใดทีม่ นษุ ยอ์ ย่โู ดย
ปราศจากความขัดแย้ง ประเด็นสำคญั คือ มนุษยม์ ีท่าทตี อ่ ความขดั แย้งอย่างไร มนษุ ย์บางกลุ่มมีท่าที
ต่อความขัดแย้งในลักษณะที่เป็นปฏิปักษ์ ต้องรีบจัดการความขัดแย้งเสียให้เสร็จ การเลือกวิธีการ
จัดการความขัดแย้งโดยใช้ความรุนแรงนำซึ่งสงครามที่เกิดความสูญเสียและผลของการแก้ปัญหา
เช่นนี้มีรู้ชนะและพ่ายแพ้ ในขณะเดียวกันมนุษย์บางกลุ่มกลับมีท่าทีต่อความขัดแย้งในลักษณะ
การสร้างโอกาสจึงหาทางออกให้กับความขัดแย้งโดยวธิ ีการแบบสันติ หรือเรียกว่าสันติวธิ ี เช่นการใช้
เทคนิคการเจรจาไกล่เกลี่ย เป็นต้น หลักการทางพระพุทธศาสนามีหลายประเด็นที่มีสามารถสำคัญ
ในการใช้วิธกี ารสันติเพอื่ การแก้ปัญหาความขัดแย้งซึง่ สามารถนำมาใช้ได้อยา่ งเหมาะสม เชน่ อริยสัจ
4 การจัดการความขัดแย้งในองค์การเชิงพุทธ จึงเปน็ การกลา่ วถึง การแกป้ ัญหาความขัดแย้งที่นำเอา
หลักการทางพระพุทธศาสนามาบูรณาการเพื่อให้เกิดผลที่คู่ขัดแย้งจะเกิดผลลัพธ์ชนะทั้งคู่ต่อไป
ได้แก่ หลกั อปรหิ านยิ ธรรม หลักธรรมทัง้ 7 ประการ ผูบ้ ริหารนำมาใชก้ บั หนว่ ยงาน ย่อมนำองค์กรสู่
ความเจริญมสิ นิ้ สดุ

แบบฝกึ หดั ท้ายบท

1. ความขดั แย้งคอื อะไร เพราะเหตใุ ดมนุษยต์ อ้ งศกึ ษาเรอ่ื งความขัดแย้งในองค์กร
2. สาเหตุทำให้เกิดความขัดแย้ง และแต่ละสาเหตุส่งผลให้เกิดความขัดแย้ง อย่างไรบ้าง
อธิบาย
3. การจดั การความขดั แยง้ คอื อะไร และส่งผลให้ความขัดแย้งแปรเปลย่ี นไปอยา่ งไร

บทที่ 9 ทกั ษะการทำงานเปน็ ทมี การจัดการความขัดแย้ง 175

4. จงอธิบายความแตกต่างของเทคนคิ ในการแก้ปญั หาความขดั แย้ง 3 ประการ ตอ่ ไปนี้
4.1 การประนีประนอม
4.2 การหลกี เลย่ี ง
4.3 ความรว่ มมือ

5. หากจะวิเคราะห์เพื่อทราบถึงที่มาที่ไปของความขัดแย้งให้ถึงรากลึก และเสนอทาง ออก
ในการแก้ปญั หาความขดั แยง้ ได้อยา่ งชดั เจน ทา่ นคดิ ว่าควรใช้ธรรมะ ข้อใด และใชอ้ ยา่ งไร

6. แนวคดิ การแกป้ ญั หาความขัดแย้งโดยสันติวธิ ี ประกอบด้วยวธิ กี ารใดบ้าง
7. จงอธิบายวิธีชนะ – แพ้ (Win – Lose Method) ว่าหมายถึงอย่างไร พร้อมอธิบาย
วธิ ีการดังกลา่ วข้างตน้
8. ท่านมีความเห็นด้วยหรือไม่ว่า แนวคิดในพุทธศาสนาสามารถช่วยแก้ไขปัญหาความ
ขดั แยง้ ไดเ้ ป็นอยา่ งดี ยกตวั อย่างประกอบ
9. หลกั ธรรมพุทธศาสนาใดท่สี ามารถนำมาช่วยผู้นำลดความขัดแยง้ ได้
10. จงวิเคราะห์ถงึ แนวคิดการจัดการความขัดแย้ง โดยวิธีการเจรจาไกล่เกลี่ยด้วยคนกลาง
ข้อดี-ข้อเสียดงั กลา่ ว

176 ภาวะผนู้ ำและการทำงานเป็นทมี

เอกสารอา้ งอิง

ราชบณั ฑิตยสถาน. (2556). พจนานกุ รมฉบับราชบัณฑติ ยสถาน พ.ศ. 2554. กรุงเทพฯ :
นานมีบ๊คุ ส์.

เรืองวิทย์ เกษสวุ รรณ. (2556). การสร้างทมี งาน. กรุงเทพฯ : บพธิ การพิมพ.์
วนั ชยั วัฒนศัพท์ และคณะ. (2550). คู่มือการเพ่ิมพลงั ความสามารถกระบวนการจดั การ

ข้อพพิ าท. ขอนแกน่ : ศริ ิภณั ฑ์ ออฟเซท.
. (2545). คูม่ ือการเพมิ่ พลงั ความสามารถกระบวนการจดั การข้อพพิ าท. นนทบรุ ี

: สถาบนั พระปกเกลา้ .
. (2542). กระบวนการเจรจาไกลเ่ กลีย่ คนกลาง. ขอนแกน่ : สถาบนั

สันติศึกษา
สาเหตุความขดั แย้ง. (2563). สืบค้นเมื่อ 10 กมุ ภาพันธ์ 2563. จาก : http://old-book.ru.ac.th/e-

book/h/HR413/hr413-9.pdf.
สุธรรม รัตนโชต.ิ (2552). พฤตกิ รรมองค์การและการจดั การ. กรุงเทพฯ : ทอ็ ป.
สุรพล สุยะพรหม และคณะ. (2555). ทฤษฎีองค์การและการจัดการเชิงพทุ ธ.

พระนครศรีอยธุ ยา : ภาควชิ ารฐั ศาสตร์ คณะสังคมศาสตร์ มหาวทิ ยาลยั มหาจุฬาลงกรณ
ราชวทิ ยาลยั .
Chang S. (2000). Mediation : A Manual for Student Media for, Mediation. Works
: Honolulu. Mawai : Copyright.
Filly, A. C. (1975). Interpersonal Conflict Resolution. IIinosis : Scott Foreman and
Company.
Galtung Johan. (1975). Peace Research Education. Action : Essays in Peace
Research Copenhagen : Christian Ejlers.
Moor Christopher. (1996). The Mediation Process : Practical Strategic for
Resolving Conflict. 2nd ed. San Francisco, CA : Jossey-Bass Publishers.
Pondy, L. R. (1967). Organizational Conflict: Concepts and Models. Administrative
Science Quarterly, 13, 296-320. จาก http://dx.doi.org/10.2307/2391553

บทที่ 10 ภาวะผ้นู ำในอนาคต 177

บทที่ 10
ภาะผู้นำในอนาคต

ปัจจุบันโลกต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากความก้าวหน้าทาง
เทคโนโลยี โลกของข้อมูลข่าวสารผ่านเทคโนโลยี ภาวะการณ์แข่งขันที่ไร้พรมแดนระหว่างประเทศ
ภาวะวิกฤติทางเศรษฐกิจ รวมทั้งสถานการณ์โรคร้ายต่าง ๆ และภาวะที่มีทรัพยากรจำกัด ดังนั้น
ผู้นำจึงจำต้องเป็นผู้มีวสิ ยั ทัศน์ และมีความสามารถในการกระตุน้ ให้บคุ ลากรในองค์กรได้ใช้ศักยภาพ
ที่มีประโยชน์ต่อการทำงานใหเ้ กิดผลสูงสุด สร้างพันธมิตรทั้งภายในและภายนอกองค์กร ดำเนินการ
ประสานงานส่ือสารกบั บุคคลอืน่ ๆ ด้วยความร้สู ึกที่ดีต่อกนั รวมทง้ั เป็นผู้มีทักษะทางการบริหารการ
จัดการเพื่อให้เกิดผลสัมฤทธิ์ของงานสูงสุด ภายใต้ภาวะการณ์ที่เปลี่ยนแปลงนี้ ผู้นำในโลกปัจจุบัน
และอนาคต จำเป็นต้องมีลักษณะเด่นอันหลากหลายประการ เพื่อศึกษาเรื่องแนวคิดเกี่ยวกับภาวะ
ผู้นำในอนาคตให้เข้าใจอย่างละเอียด ในบทนี้จะอธิบายถึงภาวะผู้นำในอนาคต ภาวะผู้นำที่มี
วสิ ยั ทัศน์ ภาวะผ้นู ำทีม่ ีการเปลี่ยนแปลง และภาวะผ้นู ำทม่ี นี วัตกรรม อนั มีคณุ ค่าตอ่ องค์กรท่ีประสบ
ผลสำเรจ็

ภาวะผนู้ ำในอนาคต

ในช่วงระยะ 10 ปี แรกของการเริ่มศตวรรษที่ 21 เรื่องภาวะผู้นำจะยังคงเป็นประเด็น
รอ้ นแรงท่ีอย่ใู นความสนใจมากยิ่งขน้ึ ทั้งน้ี เพราะมปี ัจจยั ทเ่ี ปน็ แรงผลักดนั บ่งช้เี กิดขึ้นหลายประการ
ซึ่งจะเปน็ แนวโนม้ สำคัญท่ีคาดว่าสง่ ผลกระทบต่อการศึกษาและการประยุกต์ใช้ภาวะผนู้ ำในทศวรรษ
ท่ี 2000 ไดแ้ ก่ (สมั ฤทธิ์ กางเพง็ และคณะ, 2557 : 101-109)

1. รปู แบบใหมข่ ององค์การทเี่ กดิ ขึน้ (New forms of Organization)
มีรูปแบบใหม่ขององค์การที่ได้รับการพัฒนาและสร้างอย่างต่อเนื่อง ทั้งนี้ เพราะวงการ

ธุรกิจเชื่อในความสำคัญขององค์การในฐานะเปน็ ขุมกำลังอันทรงพลงั ที่สามารถสร้างความได้เปรียบ
ในการแข่งขันเพิ่มขึ้นอย่างมากมาย จึงทำให้มีการเน้นเรื่องการออกแบบองค์การ (Organization
Design) และการนำนวัตกรรมต่าง ๆ มาใช้ในการออกแบบใหม่ขององค์การ อย่างไรก็ตามยังนับว่า
อยู่ในวงจำกัดเฉพาะบริษัทธุรกิจข้ามชาติขนาดใหญ่ที่มีโครงสร้างแบบเดิมที่มุ่งการแบ่งตามหน้าที่
ภารกจิ เป็นสว่ นใหญ่ สว่ นองค์การประเภทอื่น ๆ ยงั มกี ารรเิ ริ่มเปล่ยี นแปลงดงั กลา่ วคอ่ นข้างนอ้ ย

178 ภาวะผ้นู ำและการทำงานเป็นทมี

บทบาทของผู้นำในองค์การรูปแบบใหม่ จึงต้องเปลี่ยนแปลงไปเช่นกัน โดยคาดว่าผู้นำ
จะต้องทำหน้าที่ทดแทนในส่วนที่องค์การขาดหายไป เช่น การบังคับบัญชาตามลำดับช้ัน
(Hierarchy) การควบคุมแบบรวมศูนย์ ( Centralized Control) และความเป็นทางการ
(Bureaucracy) เป็นต้น นอกจากนี้ จากองค์การแบบเดิมที่เคยมีจำนวนผู้บริหารมาก แต่มีจำนวน
ผู้นำน้อยไปเป็นองค์การแบบใหม่ ที่มีจำนวนผู้บริหารน้อยเท่าที่จำเป็นแต่มีจำนวนผู้นำเพิ่มมากขึ้น
ทัง้ นี้ เพราะองคก์ ารแบบใหมม่ ีกิจกรรมและภารกจิ มากมายทสี่ ว่ นใหญ่ต้องอาศยั การประสานสัมพันธ์
เป็นหลัก รวมทั้งผู้นำเหล่านี้ต้องทำหน้าที่ทดแทนสิ่งที่ขาดหายไปกับองค์การแบบ เดิม ได้แก่
พฤตกิ รรมท่ีเกย่ี วกบั การกำกับการจูงใจ และการประสานงานขององคก์ าร เป็นตน้

2. การเปน็ ผูน้ ำการเปล่ยี นแปลงอยา่ งตอ่ เนือ่ ง (Leading Continuous Change)
จากการเปลี่ยนแปลงด้านสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว บ่งชี้ชัดถึง

บทบาทใหม่ของผู้นำ คือการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง ซึ่งต่างจากบทบาทผู้นำเมื่อ 10
ปกี ่อนท่ีภาวะแวดล้อมคงท่ี ทำให้ผนู้ ำสามารถใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกบั เรือ่ งการสรา้ งความสมั พันธ์ และ
ด้านกลยุทธ์การปฏิบัติงานเป็นหลกั แต่ปัจจุบันสภาพแวดล้อมด้านการแข่งขันเพิ่มความรุนแรงมาก
ข้นึ และแนวคิดเชงิ ธรุ กจิ เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเรว็ ยกตวั อยา่ งเช่น อายุขยั ของการใชส้ ินค้าบางอย่าง
สั้นลง เช่น คอมพิวเตอร์ที่ลูกค้าเคยใช้งานได้มากกว่า 5 ปี กลับลดลงเหลือเพียงประมาณ 1 ปีคร่ึง
ลูกค้าก็จะเปลี่ยนแปลงเป็นรุ่นใหม่ เป็นต้น การเปลี่ยนแปลงลักษณะเช่นนี้ จึงเป็นหน้าที่สำคัญของ
ผู้นำที่ตอ้ งสามารถคาดการณล์ ่วงหนา้ ไดถ้ ูกต้อง และรจู้ ักปรบั เปล่ยี นกลยทุ ธ์ให้สอดคลอ้ งกับแนวโน้ม
ดังกลา่ ว

ผูน้ ำต้องมคี วามสามารถแยกแยะ ได้ว่าส่งิ ใดทีม่ ีความถาวร และสิง่ ใดทม่ี ีการเปลี่ยนแปลงอย่าง
ต่อเนื่อง สามารถมองเห็นแนวโน้มความสัมพันธ์ของแต่ละบุคคลต่อกันที่มีต่อองค์การ ผู้นำจึงมี
ความสำคัญต่อประเด็นเหล่านี้ ในฐานะต้องเป็นผู้ที่มีส่วนกำหนดถึงความสัมพันธ์ดังกล่าว ช่วย
กำหนดวิสัยทัศน์และทิศทางให้แก่องค์การ นอกจากนี้ผู้นำยังมีบทบาทช่วยออกแบบโครงสร้างใหม่
ขององค์การให้เป็นที่ยอมรับของทุกคน การเปลี่ยนแปลงในลักษณะก้าวกระโดดเช่นนี้ ต้องอาศัย
พ้นื ฐานของความศรทั ธาและความศรัทธาทีส่ ำคญั ท่สี ดุ กค็ ือ ผ้นู ำ

3. การใชภ้ าวะผ้นู ำร่วมกนั (Shared Leadership)
มแี นวโน้มที่สำคญั หลายประการในปัจจุบนั ทีบ่ ่งชีถ้ งึ การเปลย่ี นแปลงใหญ่ดา้ นภาวะผู้นำใน

อนาคต เช่น จากแนวคิดเรื่องผู้นำเชิงวีรบุรุษ ไปสู่รูปแบบภาวะผู้นำร่วมกัน (Shared Leadership
Model) มากขึ้น อย่างไรก็ดี แนวคิดดังกล่าว ยังขาดการศึกษาค้นคว้าเพ่ือหาว่า องค์การแบบที่มี

บทท่ี 10 ภาวะผูน้ ำในอนาคต 179

การใช้ภาวะผู้นำร่วม (Shared Leadership Organization) ควรมีโครงสร้างและรูปแบบอย่างไรจึง
เหมาะสม

มีหลายมมุ มองท่ีเห็นว่า การใช้ภาวะผู้นำรว่ มเปน็ ประเดน็ สำคัญ โดยเฉพาะในองค์การรูปแบบ
ใหม่ที่ลดเลิกการบังคับบญั ชาตามลำดบั ชั้น และความเป็นระบบแบบราชการลง ทำให้ผู้นำมีบทบาท
ในการกำหนดทิศทางและใช้พฤติกรรมด้านการประสานงานมากยิ่งขึ้น ซึ่งเป็นสิ่งที่เป็นไปได้ยาก
สำหรับผู้บริหารที่จะทำเช่นนั้นได้ทั่วถึงทั้งองค์การ ดังนั้นทางออกที่ดี ในประเด็นดังกล่าว คือ
การพัฒนาผู้นำใหม่ให้เกิดขึ้นทั่วทั้งองค์การ เพื่อให้ทำหน้าที่ในการพัฒนา การแปลความหมาย
การนำวิสัยทัศน์ และการชี้ทิศทางลงถงึ พนกั งานได้ทัว่ ถึง ในกรณีเช่นน้ี ผู้นำแต่ละคนจึงไม่เป็นเพียง
ผตู้ ามท่ีดีของผนู้ ำระดับสูงเทา่ น้นั แตต่ อ้ งเปน็ ผูน้ ำที่มสี ิทธิ์ในการตัดสินใจและกำหนดแนวทางปฏิบัติ
ตา่ ง ๆ ดว้ ยตนเอง เพราะต้องทำหนา้ ท่ีแทนผู้นำระดับสูงในการสร้างแรงดลใจต่อผ้รู ว่ มงานของตนให้
ปฏิบตั งิ านที่มปี ระสทิ ธิผลย่งิ ขน้ึ

4. ภาวะผูน้ ำในองคก์ ารเสมือน (Leadership in Virtual Organizations)
ในอนาคตองค์การเสมือนนับวันเพิ่มความสำคัญและเกิดแพร่หลายมากขึ้น ลักษณะ

โดยทั่วไปขององค์การเสมือนจะประกอบด้วยสมาชิกที่ผูกพันต่อกันชั่วคราวแบบหลวม ๆ สมาชิก
ทั้งหมดไม่จำเปน็ ต้องมาจากองค์การเดียวกันและไม่เคยมีความสัมพนั ธ์ยาวนานต่อกันมาก่อน การที่
องค์การเสมือนมีสมาชิกที่มีแหล่งที่มาและคุณลักษณะที่หลากหลายเช่นนี้ ยิ่งต้องการผู้นำที่มี
ประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น ทั้งนี้เพราะผู้นำจะเป็นเพียงกลไกเดียวเท่านั้นที่สามารถทำให้เกิดความเป็น
ปึกแผ่นให้แก่องค์การเสมือนได้ด้วยการทำหน้าที่ด้านการประสานงาน องค์การเสมือนบางแห่ง
สมาชิกอาจไม่มีโอกาสที่จะปฏิสัมพันธ์ต่อกันโดยตรง แบบเผชิญหน้าสองต่อสองได้ แต่ใช้การติดต่อ
ด้วยระบบอินเทอร์เน็ตและสื่ออิเล็กทรอนิกส์อื่น ๆ ประเด็นเช่นนี้จึงเป็นสิ่งที่ท้าทายต่อผู้นำที่
จำเปน็ ตอ้ งใหค้ วามสำคัญแม้จะเป็นภารกจิ ท่มี ีความย่งุ ยากมากข้ึนก็ตาม ทัง้ ยงั ขาดงานวิจัยท่สี ามารถ
บ่งชี้ว่า ในสถานการณ์ขององค์การเสมือนเช่นน้ี ผู้นำสามารถใช้อิทธิพลและภาวะผู้นำได้อย่างไร ใน
เมื่อผู้นำไม่มีปฏิสัมพันธ์แบบสองต่อสอง และไม่มีอำนาจแบบเป็นทางการเหนือบุคคลที่ตนต้องการ
นำแต่อยา่ งใด

อย่างไรก็ตามทักษะและพฤติกรรมของผู้นำที่จำเป็น และคาดว่าจะทำให้เกิดความ
มีประสิทธิผลสำหรับองค์การเสมือน ได้แก่ ความสามารถในการสื่อสารด้วยระบบไปรษณีย์
อีเล็กทรอนิกส์ (E-Mail) และการประชุมด้วยสื่อทางไกล (Video Conferencing) เกิดความ
จำเปน็ ตอ้ งมี คูม่ อื ปฏิบัตงิ านและบอกเปา้ หมายท่ีเขยี นแบบงา่ ย สนั้ และกระชับมากขน้ึ ส่งผลให้ผูน้ ำ

180 ภาวะผู้นำและการทำงานเปน็ ทีม

ต้องเพิ่มภารกิจด้านการปรับเปลี่ยนวิธีการที่ใช้ในการผลักดันวิสัยทัศน์ การทำแผนการปฏิบัติงาน
และด้านค่านิยมใหมข่ ึ้น โดยยิ่งลดการตดิ ต่อ โดยตรงแบบสองต่อสองลงมากเพียงไร ก็ยิ่งเพิ่มความ
จำเป็นในการประสานงานของผ้นู ำมากข้ึนเพียงนั้น

5. การนำทีม (Leading Teams)
มีข้อมูลจำนวนมากที่ยืนยันว่า บริษัทขนาดใหญ่ในปัจจุบันมักจะประกอบด้วยทีมงาน

ประเภทต่าง ๆ อยู่ภายใน โดยทีมงานแต่ละประเภทจะมีประเภทของผู้นำที่ต่างกัน มีตั้งแต่ทีมงาน
เฉพาะกิจเพื่อการแก้ปญั หาเฉพาะเร่ืองขององค์การ ไปจนถึงทีมงานแบบไขว้หน้าท่ี ซึ่งมีศักยภาพสงู
เพื่อรับผิดชอบในการพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือสินค้าตัวใหม่ จึงเป็นทีมงานที่มีภารกิจที่มีความท้าทาย
ค่อนข้างสูง และสำคัญต่อความเจริญก้าวหน้าของบริษัท และพบว่าพฤติกรรมแบบหนึ่งของผู้นำที่
เคยมีประสิทธิผลกับทีมงานแบบหนึ่ง อาจใช้ไม่ได้ผลในทีมงานอีกแบบหนึ่งหรืออาจมีประสิทธิผล
น้อยลงก็ได้ นอกจากนี้ การมีทีมงานหลายประเภทอยู่ในองค์การเดียวกัน ทำให้คนคนหนึ่งอาจทำ
หนา้ ท่เี ปน็ หวั หน้าของทีมงานหน่งึ แตใ่ นขณะเดียวกนั ก็เป็นสมาชิกของอีกทีมงานหนงึ่ หรือหลายทีม
ก็ได้ กรณเี ช่นน้ีจำเป็นทบี่ คุ คลนน้ั จะต้องมที ักษะท่ีหลากหลายขึน้ เช่น ต้องมีทกั ษะและความสามารถ
ในการนำทมี งานที่มลี ักษณะต่างกนั ขณะเดยี วกันก็ต้องมที ักษะในบทบาทการเป็นสมาชิกและผู้สร้าง
ผลงานให้แกท่ ีมงานอื่นอกี หลายทีมไปดว้ ย

6. การเนน้ องคก์ ารทีใ่ ช้องคค์ วามรเู้ ปน็ ฐาน (Knowledge-Based Organization)
เป็นที่ยอมรับกันทั่วไปในปัจจุบันว่า องค์การท่ีมีความเป็นเลิศนั้น จะต้องสามารถสร้าง
องค์ความรู้และมีการบริหารจัดการที่ดี ด้วยเหตุนี้องค์การจึงให้ความสนใจในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับ
ประเด็นดังกล่าว เช่นทุนทางปัญญา (Intellectual Capital) การประเมินศักยภาพ การพัฒนา
ขีดความสามารถขององค์การ การเน้นการปกป้องทรัพย์สินทางปัญญา การริเริ่ม กิจกรรมท่ี
เกี่ยวกับการพัฒนาทรพั ย์สนิ ด้านความรูข้ องบริษัท เป็นต้น ประเด็นดังกล่าวเหล่านีย้ งั ไมม่ ีคำตอบว่า
จะตอ้ งจดั องค์การและบทบาทท่ีเหมาะสมของผนู้ ำควรเปน็ อยา่ งไร แตแ่ นน่ อนว่าจะต้องแตกต่างไป
จากเดิม อย่างน้อยจะต้องเน้นที่บุคลากรในฐานะที่เป็นทรัพย์สินที่สำคัญขององค์การ โดยผู้นำ
จำเป็นต้องมคี วามสามารถในการดึงดดู และรักษาบุคลากรที่ดีมีความรู้ความสามารถให้อยู่กับองค์การ
ได้ยาวนาน โดยผูน้ ำต้องรู้จักวางคนเหล่านี้ใหเ้ หมาะสมกับการเป็นสนิ ทรพั ย์ทรงคุณค่าขององค์การ
เพอ่ื ใหค้ นเหล่านพ้ี ึงพอใจที่จะใช้ศกั ยภาพสูงสดุ ของตนให้เกดิ ประโยชน์ตอ่ ด้านภารกิจเชงิ กลยุทธ์และ
กิจการขององค์การ ผู้นำต้องสามารถสร้างบรรยากาศให้เกิดความท้าทายขึ้น โดยการปรับเปลี่ยน
พฤติกรรมของตนจากแนวคิดเดิมที่บริหารไปตามภาระหน้าที่ทางการบริหาร ไปสู่การมุ่งเน้น

บทที่ 10 ภาวะผู้นำในอนาคต 181

การแก้ปัญหาที่ใช้องค์ความรู้เป็นฐานแทน (Knowledge-Based Problems) ดังนั้น สิ่งที่ผู้นำต้อง
ดำเนินการให้สอดคล้องกับแนวคิดดังกล่าวก็คือ การปรับปรุงรูปแบบองค์การเดิมให้เป็นองค์การท่ี
มุ่งการใช้องค์ความรู้เป็นฐาน ซึ่งแน่นอนว่าพฤติกรรมของผู้บริหารระดับสูงจะต้องแปรเปลี่ยนจาก
ความเป็น ผู้บริหาร (Managers) ไปสู่ความเป็นผู้นำ (Leaders) มากยิ่งขึ้น ทั้งนี้ เพราะกลไกและ
พฤติกรรมด้านบริหารจัดการตามแนวคดิ เดมิ ไม่เอ้ือต่อการสร้างและดำเนินการตอ่ พนกั งานท่ีมีความรู้
ซึ่งเป็นทุนทางปญั ญาขององค์การได้อีกต่อไป โดยมีหลายกรณีที่พบความจริงว่า พนักงานที่มีความรู้
เหล่านี้มีความรู้ความเข้าใจต่องานดียิ่งกว่าผู้ที่เป็นนายของตน ซึ่งเป็นเรื่องที่ตรงกันข้ามกับ
สมมติฐานตามแนวบริหารจัดการเดิมที่เชื่อว่า การที่ผู้บริหารสามารถควบคุมและกำกับ
ผู้ใต้บังคับบัญชาได้นั้นเป็นเพราะ ผู้บริหารมีอำนาจมีความเข้าใจ และมีความรู้ในงานที่ทำมากกว่า
พนักงานที่เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของตน ด้วยเหตุที่ผู้บริหารไม่สามารถทำงานเชิงปฏิบัติได้ดีกว่า
ผู้ใต้บังคับบัญชาดังกล่าว จึงจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงบทบาทการบริหารจัดการของตนใหม่ ไปสู่
บทบาทของผู้กำหนด วิสัยทัศน์และพันธกิจที่สำคัญของงานโครงการ เป็นผู้กำหนดบทบาท วาระ
ของงาน (agendas) และอำนวยความสะดวกด้านติดต่อสื่อสาร การให้บริการและอำนวย
ความสะดวกด้านทรัพยากรในการทำงานของกลุม่ อยา่ งเพยี งพอ ตลอดจนชว่ ยเปน็ ตวั กลางเชอ่ื มโยง
ให้เกิดการประสานสัมพนั ธ์ท่ีดีระหว่างพนักงานกับลูกค้าและผูส้ นับสนุนปัจจัย (Suppliers) ของตน
ไดอ้ ยา่ งมีประสิทธผิ ล

ดังนั้น ผู้บริหารที่อยู่ในสถานการณ์ของการทำงานที่ใช้ความรู้เป็นฐานเช่นนี้ จำเป็นต้อง
เปลี่ยนบทบาทลดการเป็นผู้นิเทศงานให้น้อยลง แต่เพิ่มบทบาทการเป็นผู้อำนวยความสะดวก
(Facilitator) ให้มากยิ่งขึน้ และที่สำคัญก็คือผู้บริหารต้องมีหน้าทีส่ ำคญั ในการชว่ ยพัฒนาความเปน็
ผู้นำให้แก่พนักงานของตนที่มีทั้งความรู้ความสามารถด้านสติปัญญาและความเชี่ยวชาญด้านเทคนิค
ในงานให้เจริญงอกงามขึ้น ในประเด็นเช่นนี้ผู้นำจำเป็นต้องมีความสามารถในการพัฒนาด้าน
พฤติกรรมมงุ่ เน้นการใช้ภาวะผ้นู ำรว่ ม (Shared Leadership) กับผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาของตน

7. ผู้นำในองค์การระดับนานาชาติ (Leadership in Global Organizations)
องคก์ ารระดับนานาชาติ (Global Organization) ไมเ่ พยี งแต่มคี วามยงิ่ ใหญใ่ นแง่ขนาด แต่

มีความสลับซับซ้อนจนยากแก่การดำเนินการยิ่งกว่าองค์การที่มีขอบเขตเฉพาะอยู่ในประเทศใด
ประเทศหนึ่งมากมายนัก โดยเฉพาะเงื่อนไขของแต่ละแห่งต่อการยอมรับ ผลิตภัณฑ์และบริการ
อย่างเดียวกันมีความแตกต่างกัน ส่วนประเด็นที่เกี่ยวกับภาวะผู้นำนั้น อาจกล่าวได้ว่า การที่ผู้นำมี
ความรู้เทคนิคในงานและความรู้ด้านวัฒนธรรมที่จำเป็นต่อความสำเรจ็ นั้นยงั ไม่เพียงพอ แต่ที่สำคญั

182 ภาวะผ้นู ำและการทำงานเป็นทมี

กว่านั้นก็คือ ในสถานการณ์จริงผู้นำจะต้องแสดงพฤติกรรมอย่างไร จึงจะได้รับการยอมรับจาก
เจ้าของประเทศท่ีมีความแตกตา่ งด้านวัฒนธรรมดังกล่าวเปน็ อยา่ งดี ซึ่งผู้นำสามารถเลอื กทำได้ทาง
ใดทางหนึ่งใน 2 แนวทางต่อไปนี้ แนวทางแรก ผู้นำใช้วิธีการค้นหาให้ได้ว่าพฤติกรรมใดที่มี
ประสทิ ธผิ ลและสามารถใช้ได้แบบสากลแลว้ นำไปใช้ และแนวทางหลงั ได้แก่ การทผี่ ู้นำยอมละลาย
พฤติกรรมของตนเพื่อให้พร้อมรับวัฒนธรรมของประเทศนั้นได้อย่างเหมาะสม ซึ่งทั้งสองแนวทาง
เป็นเรื่องที่ทำได้ไม่ง่ายนัก โดยเฉพาะเมื่อองค์การใช้รูปแบบบริหารแบบทีมงาน ทำอย่างไรที่จะให้
ผู้นำแต่ละคนในทีมงานผู้นำที่มาจากวัฒนธรรมที่ต่างกัน สามารถแสดงพฤติกรรมของตนได้
เหมาะสมเข้ากนั ไดด้ กี บั วัฒนธรรมของคนอ่นื ๆ เปน็ ตน้

จากคำกล่าวข้างต้น สรุปได้ว่าภาวะผู้นำในอนาคต ประกอบด้วย การสร้างรูปแบบใหม่ของ
องค์การ การเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง มีการใช้ภาวะผู้นำร่วมกัน สร้างภาวะผู้นำใน
องค์การแบบเสมือนจริง มกี ารนำทีมหลายประเภทอยู่ในองค์การเดียวกนั สำหรบั งานในแต่ละทีมเพื่อ
สร้างงานให้มีประสิทธิภาพ การเน้นองค์การที่ใช้องค์ความรู้เป็นฐาน และผู้นำในองค์การต้อง
บรหิ ารงานแบบระดบั นานาชาติเนน้ ผลงานตามวัตถปุ ระสงคท์ ่ีตัง้ ไว้

คุณสมบัติของผู้นำในอนาคต
ผู้นำในทศวรรษหน้าไมว่ ่าจะเป็นภาคเอกชนหรือภาครัฐควรจะต้องปรับเปลี่ยนลักษณะของ
ผู้นำให้มีภาวะผู้นำสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องและรวดเร็ว เพื่อการ
บริหารจัดการให้ทัน การเลือกผู้นำในอนาคต ควรจะต้องพิจารณาในสิ่งต่าง ๆ ประกอบกันหลาย ๆ
ไม่ว่าจะเป็นลักษณะคุณสมบัติของผู้นำ พฤติกรรมการทำหน้าที่ ประสบการณ์ จริยธรรม หรือใน
ด้านอื่น ๆ มาประกอบกัน เพื่อให้ได้ผู้นำที่มีความพร้อมมากที่สุด นำพาองค์กรไปสู่ความ
เจรญิ ก้าวหนา้ และเกดิ ความสรา้ งสรรค์ มีความยง่ั ยนื ตอ่ ไป สรุปไดด้ งั นี้
1. เปน็ ผู้ทมี่ ที ศพิธราชธรรมในตนเอง
2. มีความรู้ มีปญั ญาทจี่ ะแกไ้ ขปัญหาที่เกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็วและทันที
3. จะตอ้ งทำประโยชน์ใหแ้ กส่ ว่ นรวม
4. ตอ้ งขยนั คดิ รเิ ริ่ม ทะเยอทะยาน และเป็นผูท้ ี่มคี วามกระตือรือรน้
5. การเสียสละให้ประโยชน์ส่วนรวมและไมย่ ึดพรรคพวกเปน็ หลักในการทำงาน
6. มีความซ่ือสตั ยส์ จุ ริต ยตุ ิธรรม มเี หตุมผี ล ไม่หลงอำนาจ กระทำด้วยความชอบธรรม
7. มีความคดิ สรา้ งสรรค์ ยอมรับในนวัตกรรมใหม่ ๆ ทเ่ี ปลีย่ นแปลง
8. มีความโปรง่ ใสและมีความเสมอภาคต่อทุกคน

บทท่ี 10 ภาวะผนู้ ำในอนาคต 183

9. มกี ารตดิ ตอ่ ประสานงานกับประเทศตา่ ง ๆ ได้อยา่ งสอดคล้องสมานฉนั ท์กนั
10. มีวิสยั ทัศน์ มกี ลยุทธใ์ นการวางแผนลว่ งหนา้ เสมอ
11. มีความเปน็ ตวั ของตัวเอง และมคี วามยดื หยนุ่ เห็นใจผูอ้ ่ืน
12. จะต้องมีความอดทนและกลา้ หาญ รวมทั้งมคี วามรับผดิ ชอบ
14. ตอ้ งมบี คุ ลกิ ภาพดี เปน็ ผู้มจี ติ ใจโอบออ้ มอารี พรหมวหิ าร 4
15. ควรมที กั ษะในหลาย ๆ ดา้ น ทำงานเป็นทีมไดด้ ี
จากคำกล่าวข้างต้น สรุปได้ว่าคุณสมบัติของผู้นำในอนาคตประกอบด้วย ทศพิธราชธรรม
มีความรู้ มีปัญญาที่จะแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น ขยันคิด ขยันทำ และมีความกระตือรือร้น
ความซื่อสัตย์สุจริต มีความยุติธรรม มีเหตุผล การเสียสละให้ประโยชน์ส่วนรวม มีความคิด
สร้างสรรค์ ยอมรับในนวัตกรรมใหม่ ๆ มีความโปร่งใสและมีความเสมอภาคต่อทุกคน มีวิสัยทัศน์
มีกลยุทธ์ในการวางแผนงานล่วงหน้าเสมอ มีความเป็นตัวของตัวเอง มีบุคลิกภาพดี และมีจิตใจ
โอบอ้อมอารี พรหมวหิ าร 4มีการทำงานเป็นทีมไดด้ ี
ทศิ ทางภาวะผนู้ ำ 2017-2030
การกระจายขั้วอำนาจของโลกจากประเทศฝั่งตะวันตกมายังฝั่งตะวันออก ปัจเจกชนมีพลัง
อำนาจมากขึ้นการเปลี่ยนแปลงทางด้านประชากรศาสตร์ วิกฤตทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม
สังคมโลกกลายเป็นสังคมดิจิทัลแบบจัดเต็มและความขัดแย้งและสงครามโลก แนวโน้มเหล่านี้มี
ผลกระทบต่อชีวิตความเป็นอยู่ ความเชื่อพื้นฐาน โครงสร้างสังคม เศรษฐกิจและการเมืองอย่าง
มากมาย ผู้นำควรให้ความสนใจกับแนวโน้มเหล่านี้ ศึกษาถึงระดับของผลกระทบต่อตนเอง
ครอบครัวและองค์กรที่ทำงานด้วย จากนั้นก็มาประเมินว่าต้องปรับความคิดปรับตัว ปรับระบบ
อย่างไรจึงจะก้าวไปข้างหน้าได้มั่นคงก่อนปี 2030 จะมาถึง (ศิริยุพา รุ่งเริงสุข, 2560) สามารถสรุป
ออกมาเปน็ ภาวะผู้นำทผี่ ูน้ ำทวั่ โลกและผู้นำเอเซยี พึงมีสำหรับปี 2017 จนถึง 2030 ได้ดงั น้ี
1. ผู้นำต้องมีจริยธรรม เพราะความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีมันรวดเร็วมากในขณะที่
ศีลธรรมและจริยธรรมของคนเราไม่งอกงามตาม แต่เสื่อมลงอย่างเห็นได้ชัด การทำร้ายเบียดเบียน
เพ่ือนมนุษย์ด้วยกัน ตลอดจนธรรมชาตแิ ละส่งิ แวดล้อมส่อใหเ้ ห็นว่าถ้าผ้นู ำของสังคมโลกในทุกระดับ
ไม่สามารถนำชุมชนให้มีจิตสำนึกรับผิดชอบต่อตนเองและสังคม สังคมและชุมชนทุกภาคส่วนจะ
เส่อื มทราม การบรหิ ารงานและองค์กรแบบมุ่งแตผ่ ลกำไรเฉพาะหน้า ทำใหเ้ กิดความขัดแย้งต้ังแต่จุด
เลก็ ๆ และจะลกุ ลามใหญ่โตไปทว่ั

184 ภาวะผู้นำและการทำงานเปน็ ทมี

2. จะมีความเป็นปรปักษ์ระหว่างลูกจ้างกับนายจ้าง องค์กรกับผู้บริโภค ผู้นำกับ
ประชาชน และประเทศต่อประเทศ ทุกอย่างเริ่มต้นที่ผู้นำ ถ้าผู้นำมีความเก่งและดีก็จะสามารถทำ
ตัวเป็นแบบอย่าง สามารถสร้างค่านิยม วัฒนธรรมและระบบการทำงานที่ดีให้แก่ทีมงานได้ บรรดา
ผู้นำและนักวิชาการทั้งหลายจึงฟันธงว่าผู้นำในทศวรรษหน้าต้องมีจริยธรรมมาก่อนความเก่งความ
ฉลาด ประมาณว่าเก่งไมก่ ลัว กลวั เลว กับกลวั บ้า

3. กำหนดเป้าหมายการทำงานได้ชัดเจน แต่วางแนวทางการทำงานไว้หลวม ๆ พูดง่าย ๆ
ก็คือสามารถกำหนดเป้าหมายมาตรฐานของงานที่ต้องการให้ลูกน้องทราบและเข้าใจชัดเจน แต่ให้
อิสระในการคิดหาวธิ ีทำงานแก่ลกู น้อง ไม่เข้าไปจุกจิกกำกับการแสดงของลูกน้องมากเกินไป ขณะน้ี
แรงงาน Gen Y ไดเ้ ขา้ สูต่ ลาดมาหลายปแี ลว้ และจะเข้ามามากขนึ้ เรื่อย ๆ คน Gen Y เป็นคนไฮเทค
รักอิสระ ชอบความหลากหลายแปลกใหม่ การบริหารคนกลมุ่ นีต้ ้องใหอ้ สิ ระแก่พวกเขา

4. สื่อสารความคาดหวังต่าง ๆ ให้ชัดเจน นอกจากเรื่องของเป้าหมายและมาตรฐานแล้ว
ผู้นำต้องสื่อสารค่านิยม ความต้องการอื่น ๆ ที่เป็นวัฒนธรรมองค์กรให้ลูกน้องเข้าใจตั้งแต่วันแรกที่
เริ่มงาน ประมาณว่าต้องเคลียร์กันเสียแต่แรก ใช้เวลาตอนแรกทำความเข้าใจกันเสีย จากนั้นเมื่อ
ชัดเจนแล้วจะได้เดินหน้าทำงานกันไปเลย ไม่ใช่ทำ ๆ เดี๋ยวก็ต้องหยุดมาซักซ้อมทำความเข้าใจกัน
ใหมอ่ ีก

5. มีความยืดหยุ่น เปิดใจกว้างไม่ฝังหัวฝังใจเชื่ออะไรโดยเปลี่ยนไม่ได้ โลกมันเปลี่ยนอยู่
ตลอดเวลาแล้วผู้นำจะไม่รู้จักปรับเปลี่ยนได้อย่างไร ต้องเตรียมพร้อมพลิกผันกลยุทธ์การทำงานได้
เม่อื จำเป็นโดยท่ีไม่สูญเสียอุดมการณ์ สื่อสารสมำ่ เสมอและส่ือสารแบบเปิด คนรุ่นใหม่ สังคมรุ่นใหม่
เป็นยุคที่เทคโนโลยีสื่อสารก้าวหน้ามาก การสื่อสารแบบเปิดเผยโปร่งใสจึงเป็นเรื่องจำเป็นเพ่ือ
ป้องกันการเข้าใจผดิ อคติและขา่ วลอื

6. ให้ความสำคัญกับฝึกอบรมอย่างต่อเน่ือง สงั คมธรุ กิจผันแปรพัฒนาไม่หยุดยั้งในขณะที่
ประชากรโลกสูงวัยขึน้ เกดิ ความขาดแคลนของผ้นู ำทจี่ ะมาสืบทอดตำแหนง่ ผู้นำยคุ นจ้ี งึ ต้องรบั ภาระ
ในการพัฒนาคน พฒั นาผูน้ ำเพือ่ มาทำงานสานปณิธานตอ่ ในอนาคตไม่ให้ขาดตอน

7. เปิดรับความคิดและวิธีการทำใหม่ ๆ เพื่อส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงและการสร้างสรรค์
นวตั กรรมใหเ้ กิดขน้ึ ในยุคที่คนบริโภคขอ้ มลู ไดท้ ุกท่ีทกุ เวลา ผู้นำตอ้ งไวในการท่จี ะมองหาหนทางใหม่
ในการทำงาน จำเป็นต้องเปิดใจ เปิดหู เปิดตาและเปิดปากหลังสุด เพื่อรับฟังข้อมูลดี ๆ มาใช้เป็น
วัตถดุ บิ ในการผลิตสง่ิ ใหม่ ๆ แต่ดเู หมือนวา่ เรื่องของการเปิดใจก่อนเปดิ ปากน่ดี ูจะเป็นส่ิงท่ีทำได้ยาก
สำหรบั ผู้นำหลาย ๆ คนที่มีความเก่งความฉลาดและพกพาความมนั่ ใจไว้กบั ตัวมากเกินพอดี

บทท่ี 10 ภาวะผู้นำในอนาคต 185

จากคำกล่าวข้างต้น สรุปได้ว่าคุณสมบัติทั้งหมดน้ีไม่ใช่เรื่องของการเน้นการศึกษาสูง ๆ แต่
เป็นเรื่องของทัศนะคติ จริยธรรมและวุฒิภาวะทางอารมณ์ที่คนเก่งอาจจะพร่องในเรื่องเหล่านี้ โลก
อยู่ในยุคที่ความเจริญทางวัตถุสูงมาก แต่ผู้นำของประชากรไม่สามารถนำความเจริญนั้นมาสร้าง
คุณภาพชวี ติ ท่ีดใี ห้กบั ประชากรโลกและสังคมโลกไดด้ ีเท่าท่ีควร จงึ เปน็ สาเหตุใหผ้ นู้ ำท้ังหลายมองว่า
ภาวะผู้นำของทศวรรษหน้าควรมีจริยธรรม ใจกว้าง ยืดหยุ่นเป็นนักสื่อสารและพัฒนาคนที่สามารถ
ใหก้ ้าวทนั การเปลี่ยนแปลงดงั กลา่ วไปพร้อม ๆ กัน

ภาวะผ้นู ำท่มี ีวิสัยทัศน

ยศศักดิ์ มงคลปัญญาเลิศ (2562) กล่าวว่า ผู้นำเชิงวิสัยทัศน์ คือ ผู้นำที่สามารถสร้างและ
กำหนดเป้าหมายในอนาคต และ สามารถขับเคลื่อนองค์กรหรือทีมงาน ผ่านสภาพแวดล้อมต่าง ๆ
ผา่ นปญั หาอุปสรรคตา่ ง ๆ ไปสู่เปา้ หมายทีก่ ำหนดไวอ้ ย่างมีประสิทธภิ าพ

วิสัยทัศน์ของผู้นำ มีความหมายถึงความสามารถในการกําหนด ทิศทาง เป าหมาย และ
รายละเอียดของพันธกจิ ท่ชี ดั เจน เพอ่ื ให้การปฏบิ ัติหน าทเ่ี ป นไปอย างมปี ระสิทธภิ าพ และไม

เบี่ยงเบน ไปจากจดุ มุ งหมายท่ีกําหนด วิสัยทศั น น้ีหมายรวมถงึ ความสามารถในการสร าง
ความร วมแรงร วมใจทจี่ ะปฏิบัติหน าทร่ี าชการให บรรลวุ ัตถปุ ระสงค ด วย

คุณลักษณะของผนู้ ำเชิงวิสยั ทัศน์
1. Holistic : ผู้นำตอ้ งเขา้ ใจในภาพรวมของสภาพแวดลอ้ มตา่ ง ๆ ทั้งภายในและภายนอก
ที่มีผลกระทบต้ององค์กร รอบรู้ในข้อจำกัดขององค์กร และสามารถพยากรณ์วิกฤตที่อาจเกิดขึ้นได้
ก่อน วกิ ฤตนน้ั จะเกดิ ข้ึนจรงิ เพอ่ื สามารถจดั การได้ทนั อย่างมีประสิทธิภาพ
2. Interactive : ผนู้ ำตอ้ งสามารถเชอ่ื มโยงกระบวนการตา่ ง ๆ กบั สถานการณ์ที่เกดิ ข้นึ
จริง และสามารถจัดการ หรือสร้างการเปลี่ยนแปลงให้กระบวนการหรือวิธีการให้สอดคล้องกับ
สถานการณ์ท่เี กิดข้นึ จรงิ เพ่ือผลลพั ธ์ทดี่ ีข้นึ ผูน้ ำทจี่ ะทำเรอื่ งน้ไี ด้ตอ้ งมี Holistic กอ่ น
3. Insightful : ผู้นำต้องสามารถวิเคราะห์ความแตกต่าง หรอื ชอ่ งว่าง ของสงิ่ ทค่ี าดหวัง
กับสิ่งที่เกิดขึ้นจริงได้ นอกจากนั้นยังต้องสามารถแยกแยะองค์ประกอบสำคัญ เพื่อวิเคราะห์การ
ตัดสินใจอย่างรอบคอบและมีประสิทธิภาพ ผู้นำที่เป็นนักปฏิบัตแิ ละเป็นนักวิเคราะห์วางแผน อย่าง
สมดุลเทา่ น้นั จะทำให้สามารถเกดิ คุณลกั ษณะในข้อนไี้ ด้
4. Speculative : เมอื่ สามารถวเิ คราะหช์ ่องวา่ งไดแ้ ลว้ ผ้นู ำตอ้ งสามารถจัดการกับปัญหา

186 ภาวะผู้นำและการทำงานเป็นทมี

และความไม่แน่นอน จากสถานการณ์ที่ไม่เป็นไปตามปกติ ซึ่งผู้นำที่มีการพยากรณ์ความเสี่ยงที่
อาจจะเกิดขน้ึ จากองคป์ ระกอบตา่ ง ๆ ก่อน ท่ีวกิ ฤตหรือความเสีย่ งนั้นจะเกิดขึน้ กอ่ นเท่านน้ั จงึ จะทำ
ใหก้ ารจัดการปญั หาความไมแ่ นน่ อน หรอื ความไม่สมบรู ณ์ตา่ ง ๆ มปี ระสทิ ธิภาพ

5. Imaginative : สิ่งท่สี ำคัญกวา่ สง่ิ ใด ๆ คือผนู้ ำตอ้ งสร้างผลลัพธ์อยา่ งมปี ระสิทธิภาพให้
เกิดขึ้นจริงได้ อย่างที่ตั้งเป้าหมายเอาไว้ ผู้นำจะต้องสามารถบริหารจัดการ 3 P ได้อย่างมี
ประสิทธภิ าพ คอื

5.1 People ผูน้ ำต้องขับเคล่อื นคนและบรหิ ารอย่างมปี ระสิทธภิ าพ ให้คนร้สู กึ มีสว่ น
รว่ มและเขาเตม็ ใจจะไปสเู่ ปา้ หมายนนั้ พร้อมคุณภาวะผนู้ ำชว่ ยได้

5.2 Process ผ้นู ำตอ้ งสามารถกำหนดหรอื บริหารกระบวนการอีกทัง้ ยังต้องสามารถ
พัฒนาปรับปรุงกระบวนการต่าง ๆให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้น เพื่อขับเคลื่อนผลลัพธ์ไปสู่
เปา้ หมายใหไ้ ด้

5.3 Performance ผนู้ ำต้องสรา้ งผลงานหรือผลลัพธ์ให้เป็นไปตามแผน หรอื มากกว่า
แผน การพัฒนาผลงาน 2 รูปแบบใหญ่ๆคือ Diagnosing คือการพัฒนาจากรากของปัญหาที่กระทบ
กับผลงาน และ Dialogic คือการพัฒนาจากจุดแข็งของกระบวนการทีส่ รา้ งผลงานได้ดี

6. Contingency Thinking : นอกจากจดั การกับปัญหาพ้ืนฐานไดแ้ ลว้ ผ้นู ำต้องสามารถ
จดั การกบั ความซับซอ้ นของสภาวะแวดล้อมและสถานการณ์ตา่ ง ๆ ท่ยี ากตอ่ จัดการได้โดยง่าย อีกทั้ง
สามารถตั้งสมมุติฐานใหม่ๆ เกี่ยวกับสภาวะแวดล้อมในอนาคตได้ ผู้นำไม่สามารถทำเรื่องนี้ได้เพียง
คนเดียว การบริหารอย่างมีส่วนร่วม ให้ทีมงานได้นำเสนอทางออกจะช่วยให้ผู้นำมีข้อมูลในการ
ตดั สินใจต่อปัญหาที่มีความซับซ้อนไดด้ ขี ้นึ

ผู้นำที่ดี นอกจากจะมีเป้าหมายที่ชัดเจนแล้ว ควรมีวิสัยทัศน์ที่กวา้ งไกล การมีวิสัยทัศนท์ ีด่ ี
และกว้างไกลนั้น จะทำให้สามารถนำทีมงานและลูกน้องไปในทิศทางที่ดี มองเห็นอนาคตที่ไกลว่า
และทำใหท้ มี กา้ วหน้า ผนู้ ำทีข่ าดวิสัยทัศน์ทำใหก้ ารทำงานของทมี อย่กู บั ที่ ทำงานไมเ่ กดิ ประโยชน์ใน
ระยะยาว หรือไม่มีการพัฒนาองค์กร ไม่ประสบความสำเร็จ การเปิดรับสิ่งใหม่ๆ ทำให้พบวิธีการ
ทำงานใหม่ ๆ วิธกี ารแกป้ ญั หาใหม่ ๆ ผู้นำทร่ี ักการค้นหาสิง่ ใหม่ ๆ ตลอดเวลา เปิดรับความรู้แบบไม่
จำกัด พร้อมการเรียนรู้อย่างสม่ำเสมอ จะทำให้เกิดการพัฒนาตัวเองและรักความก้าวหน้าอยู่เสมอ
เป็นตวั อย่างท่ีดขี องลูกนอ้ งส่งผลต่องานของตนเอง ทีมงานและลูกน้องประสบผลสำเร็จ

บทท่ี 10 ภาวะผนู้ ำในอนาคต 187

ภาวะผู้นำท่มี กี ารเปลี่ยนแปลง

ตามแนวคดิ ของนกั วชิ าการหลายท่าน มีการใหค้ วามหมายของภาวะผ้นู ำการเปลย่ี นแปลงไว้
แตกต่างกนั ซ่ึงอาจจะสรุปความหมายของภาวะผ้นู ำการเปลี่ยนแปลงไดด้ งั นี้ เชน่

Bass (1985 อ้างถึงใน Schultz และ Schultz, 1998 : 211) ให้ความหมายไว้ว่า ผู้นำ
การเปลย่ี นแปลง มพี ฤติกรรมทมี่ คี วามชดั เจนมากกวา่ พวกเขาไม่ไดถ้ ูกจำกัดโดยการรับรู้ของผู้ตาม
ผู้นำต้องตั้งใจทำงานเพื่อที่จะเปลี่ยนแปลงหรือเปลี่ยนรูปแบบข้อเสนอของลูกน้อง และปรับปรุง
ข้อเสนอเหล่านน้ั เสยี ใหม่ มากกวา่ ท่ีจะเชอื่ วา่ ต้องทำงานให้ตรงกบั ความคาดหวังของลูกน้อง

Mushinsky (1997: 373) ให้ความหมายภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง ไว้ว่า เป็น
กระบวนการที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงทัศนคติและสมมุติฐานของสมาชกิ ในองค์การ และสร้าง
ความผูกพันในการเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์และกลยุทธ์ขององค์การ ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง
เกย่ี วข้องกบั อทิ ธิพลของผนู้ ำท่ีมตี ่อผู้ตาม แตผ่ ลกระทบของอิทธพิ ลนนั้ เปน็ การให้อำนาจแก่ผู้ตามให้
กลบั มาเปน็ ผนู้ ำ และเปน็ ผทู้ เ่ี ปลีย่ นแปลงหน่วยงานในกระบวนการการเปลี่ยนแปลงองค์การ ดงั น้ัน
ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง จึงถูกมองว่าเป็นกระบวนการร่วมและเกี่ยวข้องกับการดำเนินการของ
ผ้นู ำในระดับต่าง ๆ ในหน่วยงานย่อยขององค์การ

สรุปได้ว่า ภาวะผู้นำที่มีการเปลี่ยนแปลง หมายถึงผู้นำที่มีคุณลักษณะในการทำงานเพื่อ
เปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานให้ตนเองและลูกน้อง การปรับปรุงกระบวนการทำงานแบบรุกเสียใหม่
เน้นผลงานเปน็ กระบวนการรว่ มกับการดำเนินการของผนู้ ำในระดับต่าง ๆ ในหนว่ ยงานทงั้ ระบบของ
องคก์ าร

องคป์ ระกอบภาวะผนู้ ำการเปลย่ี นแปลง
กระบวนการที่ผู้นำมีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงานและผู้ตามโดยเปลี่ยนแปลงความพยายามของ
ผู้ร่วมงานและผู้ตามให้สูงขึ้นกว่าความพยายามที่คาดหวัง พัฒนาความสามารถของผู้ร่วมงานและ
ผตู้ ามไปสรู่ ะดบั ท่สี ูงขึน้ และศักยภาพมากขน้ึ ทำให้เกดิ การตระหนกั รู้ในภารกจิ และวสิ ยั ทัศน์ของทีม
และขององค์การ จูงใจใหผ้ รู้ ่วมงานและผู้ตามมองให้ไกลสู่ประโยชน์ของกลุ่มองค์การหรือสังคม ซึ่ง
กระบวนการที่ผู้นำมีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงานหรือผู้ตามน้ี จะกระทำโดยผ่านองค์ประกอบพฤติกรรม
เฉพาะ 4 ประการ หรอื ทีเ่ รยี กวา่ “4I’s” (Four I’s) คือ
1. การมีอทิ ธิพลอยา่ งมีอดุ มการณ์ (Idealized Influence หรอื Charisma
Leadership : II หรือ CL) หมายถึง การที่ผู้นำประพฤติตัวเป็นแบบอย่าง หรือเป็นโมเดลสำหรับ
ผู้ตาม ผู้นำจะเป็นที่ยกย่อง เคารพนับถือ ศรัทธา ไว้วางใจ และทำให้ผู้ตามเกิดความภาคภูมิใจ

188 ภาวะผู้นำและการทำงานเป็นทีม

เมื่อร่วมงานกัน ผ้ตู ามจะพยายามประพฤติปฏิบัติเหมือนกับผู้นำและต้องการเลียนแบบผู้นำของเขา
สิ่งที่ผู้นำต้องปฏิบัติเพื่อบรรลุถึงคุณลักษณะนี้ คือ ผู้นำจะต้องมีวิสัยทัศน์และสามารถถ่ายทอดไป
ยังผู้ตาม ผู้นำจะมีความสม่ำเสมอมากกว่าการเอาแต่อารมณ์ สามารถควบคุมอารมณ์ได้ใน
สถานการณ์วิกฤต ผู้นำเป็นผู้ที่ไว้ใจได้ว่าจะทำในสิ่งที่ถูกต้อง ผู้นำจะเป็นผู้ที่มีศีลธรรมและ
มีจริยธรรมสูง ผู้นำจะหลีกเลี่ยงที่จะใช้อำนาจเพื่อผลประโยชน์ส่วนตน แต่จะประพฤติตนเพื่อให้
เกิดประโยชนแ์ ก่ผู้อื่นและเพื่อประโยชนข์ องกลุ่ม ผู้นำจะแสดงให้เห็นถึงความเฉลียวฉลาด ความมี
สมรรถภาพ ความตั้งใจ การเชื่อมั่นในตนเอง ความแน่วแน่ในอุดมการณ์ ความเชื่อและค่านิยม
ของเขาผู้นำ

2. การสร้างแรงบันดาลใจ (Inspiration Motivation : IM) หมายถงึ การทีผ่ ู้นำจะ
ประพฤตใิ นทางทีจ่ ูงใจใหเ้ กิดแรงบันดาลใจกับผู้ตาม โดยการสรา้ งแรงจูงใจภายในการให้ความหมาย
และท้าทายในเรื่องงานของผู้ตาม ผู้นำจะกระตุ้นจิตวิญญาณของทีม (Team spirit) ให้มีชีวิตชีวา
มีการแสดงออกซึ่งความกระตือรือร้น โดยการสร้างเจตคติที่ดีและการคิดในแง่เชิงบวก ผู้นำจะทำ
ใหผ้ ้ตู ามสัมผสั กับภาพท่ีงดงามของอนาคต ผู้นำจะสร้างและสอ่ื ความหวงั ทผี่ ู้นำต้องการอย่างชัดเจน
ผู้นำจะแสดงการอุทิศตัวหรือความผูกพันต่อเป้าหมายและวิสัยทัศน์ร่วมกัน ผู้นำจะแสดงความ
เช่อื มั่นและแสดงให้เหน็ ความตัง้ ใจอย่างแน่วแน่ว่าจะสามารถบรรลเุ ปา้ หมายได้ ผนู้ ำจะชว่ ยให้ผตู้ าม
มองข้ามผลประโยชน์ของตนเพ่ือวสิ ัยทัศน์และภารกจิ ขององค์การ ผ้นู ำจะช่วยใหผ้ ตู้ ามพัฒนาความ
ผูกพันของตนต่อเป้าหมายระยะยาว และบ่อยครั้งพบว่าการสร้างแรงบันดาลใจนี้ เกิดขึ้นผ่านการ
คำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคลและการกระตุ้นทางปัญญา ช่วยให้ผู้ตามจัดการกับอุปสรรคของ
ตนเองและเสรมิ ความคิดสร้างสรรค์

3. การกระตุน้ ทางปญั ญา (Intellectual Stimulation : IS) หมายถึง การทผ่ี นู้ ำมี
การกระตุ้นผู้ตามให้ตระหนักถึงปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในหน่วยงาน ทำให้ผู้ตามมีความต้องการหา
แนวทางใหม่ๆมาแก้ปัญหาในหน่วยงาน เพื่อหาข้อสรุปใหม่ที่ดีกว่าเดิม เพื่อทำให้เกิดสิ่งใหม่และ
สร้างสรรค์ โดยผูน้ ำมกี ารคดิ และการแกป้ ญั หาอย่างเป็นระบบ มคี วามคิดรเิ ร่ิมสรา้ งสรรค์ มกี ารตั้ง
สมมตุ ิฐาน การเปลี่ยนกรอบ (Reframing) การมองปญั หา และการเผชิญกบั สถานการณ์เก่าๆด้วย
วิถีทางใหม่แบบใหม่ๆ มีการจูงใจและสนับสนุนความคิดริเริ่มใหม่ๆในการพิจารณาปัญหาและการ
หาคำตอบของปัญหา มีการให้กำลังใจผู้ตามให้พยายามหาทางแก้ปัญหาด้วยวิธีใหม่ๆ ผู้นำมีการ
กระตุ้นใหผ้ ูต้ ามแสดงความคิดและเหตุผล และไม่วจิ ารณ์ความคดิ ของผู้ตาม แม้วา่ มนั จะแตกต่างไป
จากความคดิ ของผู้นำ ผู้นำทำให้ผู้ตามรู้สกึ ว่าปัญหาท่ีเกดิ ขนึ้ เปน็ ส่ิงทท่ี ้าทายและเป็นโอกาสท่ีดีที่จะ