เอกสารประกอบการสอน "ภาวะผู้นำและการทำงานเป็นทีม"

ทฤษฎภี าวะผู้นำ 37

ทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์ความพร้อมของผู้ตามของเฮอรซ์ ีย์ และเบลด์ชาร์ด แบ่งผ้นู ำเป็น
4 รูปแบบ คือ แบบบอกกล่าว ขายความคิด แบบมีส่วนร่วม และแบบการมอบหมายงาน ทฤษฎี
ภาวะผูน้ ำตามการเปลย่ี นแปลง เป็นกระบวนการที่จะพยายามเปลีย่ นแปลงผูต้ ามให้มีการปฏบิ ัติงาน
ได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล มีความสามารถในการจูงใจให้คนทำตามด้วยความเต็มใจ
ความสามารถ สรา้ งบรรยากาศในการทำงานทอี่ บอนุ่

แบบฝึกหัดท้ายบท
1. จงอธบิ ายถึงทฤษฎีภาวะผนู้ ำเกยี่ วกับคุณลักษณะผู้นำ
2. จงยกตวั อยา่ งผนู้ ำตามทฤษฎดี งั ขอ้ ที่ 1 และวิเคราะห์เป็นข้อ ๆ ของคณุ ลกั ษณะของทา่ น
3. จงอธิบายทฤษฎผี ้นู ำสองมิติ มลี ักษณะอย่างไร จงยกตวั อย่างประกอบ
4. ให้นกั ศกึ ษาวเิ คราะห์ความแตกต่างของทฤษฎีตาขา่ ยการบริหารทุกรปู แบบ
5. ทฤษฎีสถานการณ์กับพฤติกรรมของผู้นำ มีลักษณะแตกต่างกันทางทฤษฎีคุณลักษณะ

ผนู้ ำอยา่ งไร
6. นักศึกษาคิดว่าผู้นำตามสถานการณ์กับมุ่งสู่เป้าหมาย เหมาะกับสภาพสังคมของประเทศ

ไทยหรือไม่ จงให้เหตผุ ลประกอบ
7. นักศึกษาเหน็ ว่าองค์กรภาครัฐจำเป็นต้องมผี ู้นำตามทฤษฎีใด จึงจะนำประโยชน์สูงสุดต่อ

องคก์ ารดังกล่าว
8. จงวิเคราะห์ทฤษฎีภาวะผู้นำตามการเปลี่ยนแปลง เหมาะสมกบั องค์กรภาครัฐหรือเอกชน

จงใหเ้ หตผุ ลประกอบ
9.จงให้เหตุผลหากสังคมไทยมีผู้นำที่ใช้ภาวะผู้นำแบบแลกเปล่ียนกับการทำงาน จะมีข้อดี-

ขอ้ เสียอย่างไรบา้ ง
10. จงยกตวั อย่างผู้นำของประเทศไทยและต่างประเทศ ที่มีภาวะผู้นำแบบการเปลี่ยนแปลง

มาอย่างละ 1 ตวั อย่าง

38 ภาวะผูน้ ำและการทำงานเป็นทมี

เอกสารอ้างอิง

ดิลก ถอื กล้า. (2547). เปรยี บเทยี บแนวคดิ ภาวะผนู้ ำแบบ Principle Centered Leadership
กบั Managerial Grid. กรงุ เทพฯ : การบรหิ ารคน.

เนตร์พัณณา ยาวริ าช. (2556). การจัดการสมัยใหม.่ กรงุ เทพฯ : ทรปิ เพ้ลิ กรุ๊ป.
พิชาย รัตนดลิ ก ณ ภูเก็ต. (2552). องค์การและการบรหิ ารจัดการ. นนทบรุ ี : ธิงคบ์ ียอนด์ บุ๊คส์.
มลั ลิกา ต้นสอน. (2544). พฤตกิ รรมองค์การ. กรุงเทพฯ : ด่านสทุ ธาการพมิ พ.์
ยาเบน็ เรอื งจรญู ศรี. (2552). แนวคดิ ทฤษฎีการบริหารเชงิ สถานการณ.์ สืบค้นเม่ือ 2 ธันวาคม

2558. จาก http://www.kroobannok.com/blog/20420.
รตั ตกิ รณ์ จงวิศาล. (2551). ภาวะผู้นำการเปล่ียนแปลง. สืบคืนเมอ่ื 2 ธนั วาคม 2560. จาก

http://sites.google.com/site/mbakrabi/phawa-phuna-laea-kar-brihar-kar-
peliynpaeing.
วภิ าดา คปุ ตานนท์. (2544). การจดั การและพฤตกิ รรมองคก์ าร. กรงุ เทพฯ : มหาวิทยาลยั รังสิต.
สิทธศิ ักดิ์ นริ ะมล. (2533). ทฤษฎีภาวะผ้นู ำตามสถานการณ์. วารสารมิตรครู. ปีที่ 32 ฉบับท่ี 6.
ปักษ์หลงั .
เสนห่ ์ จุ้ยโต. (2552). วิสัยทศั น์และกลยทุ ธผ์ ู้นำยุคใหม่. นนทบุรี : มหาวิทยาลยั สโุ ขทยั ธรรมาธิราช.
เสริมศักด์ิ วศิ าลาภรณ์. (2550). ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลยี่ นแปลง. สบื ค้นเม่อื 2 ธันวาคม
2560. จาก http://www.gotoknow.org/blogs/posts/384595
สรอ้ ยตระกลู (ติวยานนท) อรรถมานะ. (2543). พฤติกรรมองคก์ าร : ทฤษฎแี ละการประยกุ ต.์
กรุงเทพฯ : มหาวิทยาลยั ธรรมศาสตร์.
อนวิ ัช แก้วจำนงค์. (2556). หลักการจดั การ. (พมิ พค์ รั้งท่ี 4). สงขลา : มหาวิทยาลยั ทักษณิ .
Burns, ประเสริฐ สมพงษ์ธรรม. (2538). Leadership. สบื คน้ เมื่อ 2 ธันวาคม 2560. จาก
http://kanha-boss.blogspot.com/2011/07/transformational-leadership.html.
John Van Maurik. (2551). Situational Leadership Style. สบื ค้นเม่อื 2 ธนั วาคม 2560,
จาก http://www.deonetraining.com/view_leader_talk.

ทฤษฎีภาวะผู้นำ 39

บทท่ี 3 ภาวะผู้นำยคุ ใหม่ 39

บทที่ 3
ภาะผนู้ ำยคุ ใหม่

ภาวะผู้นำยุคใหม่ คือศาสตร์และศิลป์ในการบริหารงานของผู้นำหรือผู้บริหาร ท่ีจะต้องได้
การพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง โดยการหมั่นศึกษาหาความรู้ใหม่ ๆ รวมทั้งปรับปรุงตัวเองและ
องค์กรให้ดียิ่งขึ้น เนื่องจากสังคมโลกเปลี่ยนแปลงไป จำเป็นที่อาศัยสังคมแห่งความรู้ ข้อมูลต่าง ๆ
การเปลยี่ นแปลงของผู้บงั คบั บัญชาการมาเป็นผสู้ นบั สนนุ ผูน้ ำแบบใหม่ใช้วธิ ีการตั้งคำถาม เปิดกว้าง
ต่อความคิดเห็นและขอ้ เสนอใหม่ ๆ การสื่อสารกับลูกน้อง จับประเด็นสำคัญกับพนักงานแบบมีส่วน
ร่วม พร้อมกับมีความรู้ความเข้าใจกระบวนการ หรือกฎเกณฑ์การเปลี่ยนแปลงของโลก ทำให้ต้อง
ปรบั ภาวะผู้นำใหเ้ ป็นภาวะผนู้ ำยคุ ใหม่ ในบทนจ้ี ะกลา่ วถึงรายละเอียดเก่ยี วกับความหมายสมรรถนะ
ภาวะผู้นำยุคใหม่ สมรรถนะด้านการวางแผนกลยุทธ์ สมรรถนะด้านการจัดองค์การสมัยใหม่
สมรรถนะดา้ นการจัดการทรพั ยากรมนษุ ย์เชงิ กลยุทธ์ และสมรรถนะด้านการควบคุมแนวใหม่

สมรรถนะภาวะผู้นำยคุ ใหม่

ความหมายของสมรรถนะ
การดำเนินงานขององค์การเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างมี
ประสิทธิภาพและประสิทธิผล ผู้นำในในองค์การต้องมีสมรรถนะในด้านต่าง ๆ เพื่อผลิตผลงาน
ร่วมกัน ผู้นำต้องพยายามสร้างตนเองและทีมงานท่ีมีสมรรถนะให้เข็มแข็งให้เกิดขึ้นในองค์การ มี
นกั วชิ าการใหค้ ำจำกัดความของคำว่า สมรรถนะไวต้ า่ ง ๆ กัน สามารถสรุปไดด้ ังน้ี
สำนักงาน ก.พ. (2553). ให้ความหมายสมรรถนะไว้ดังนี้ “สมรรถนะ คือ คุณลักษณะเชิง
พฤตกิ รรมทีเ่ ป็นผลมาจากความรู้ ทกั ษะและความสามารถ และคณุ ลักษณะอ่นื ที่ทำใหบ้ คุ คลสามารถ
สรา้ งผลงานไดโ้ ดดเด่นกวา่ เพอื่ นรว่ มงานอนื่ ๆ ในองคก์ ร” แสดงออกในรปู ของพฤติกรรมการทำงาน
ประจักษ์ ทรัพย์อุดม (2554) ได้ศึกษาคำว่า Competency ตามความหมายของ David C.
McClelland คือ บุคลิกลักษณะที่ซอ่ นอยู่ภายใต้ปจั เจกบคุ คล ซ่ึงสามารถผลกั ดนั ให้ปัจเจกบุคคลนั้น
สรา้ งผลการปฏบิ ตั ิงานทด่ี ีหรือตามเกณฑ์ทก่ี ำหนด ในงานท่ีตนรบั ผดิ ชอบ

40 ภาวะผู้นำและการทำงานเปน็ ทีม

สมรรถนะ หมายถึง ความรู้ ทกั ษะ และคุณลกั ษณะหรือพฤติกรรมทจ่ี ำเป็นในการทำงานให้
ประสบความสำเร็จ มีผลงานได้ตามเกณฑ์หรือมาตรฐานท่ีกำหนดหรือสูงกวา่ เพื่อนำองค์กรประสบ
ผลสำเรจ็ ตามท่อี งค์กรคาดหวงั ประกอบดว้ ยองค์ประกอบ 3 ประการ ดงั นี้

1. ความรู้ หมายถงึ ส่ิงทีอ่ งคก์ รต้องการให้ “รู้”
2. ทกั ษะ หมายถงึ สิ่งทอ่ี งค์กรตอ้ งการให้ “ทำ”
3. คุณลักษณะหรอื พฤติกรรม หมายถึง สงิ่ ท่ีองคก์ รตอ้ งการให้ “เปน็ ”
4. ประเภทของสมรรถนะ ประกอบด้วย สมรรถนะหลกั (Core Competency) สมรรถนะ
ด้านการบริหาร (Management Competency) และสมรรถนะตามตำแหน่ง (Functional
Competency, Technical Competency , Job Competency)
จากความหมายข้างต้น สรุปได้ว่าสมรรถนะ หมายถึงเครื่องมือในการบริหารจัดการและ
พัฒนาคนในองค์กร เป็นทักษะสมรรถนะ ในด้านความรู้ ความสามารถ ความชำนาญ การสร้าง
แรงจูงใจ หรอื คุณลักษณะทเ่ี หมาะสมของบุคคลทีจ่ ะสามารถปฏบิ ัติงานให้ประสบผลสำเร็จ
สมรรถนะผู้นำสำหรบั โลกอนาคต
การทำงานโดยที่ผู้นำยุคใหม่ต้องปรับตัวตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงถือว่ามีความสำคัญ
ต่อองคก์ ารอยา่ งมาก เพื่อชว่ ยทำใหง้ านบรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ มอี ทิ ธพิ ลต่อบรรยากาศในการทำงานของ
ทีมงาน ทำให้สมรรถนะผูน้ ำในอนาคตตอ้ งปรับเปลีย่ นตาม โดยสมรรถนะผู้นำสำหรบั โลกอนาคตจะ
ประกอบดว้ ย 12 สมรรถนะ ดงั น้ี (https://www.prachachat.net/csr-hr/news-361589,2563)
1. Develop an Adaptive Mindset หมายถึงการที่ผู้นำต้องสร้างความคุ้นชินกับการ
เผชิญกับสถานการณ์ใหม่ที่ไม่เคยพบมาก่อน หรือไม่มีแนวทางแก้ไขมาก่อน ในโลกอนาคตจะมีส่ิง
ใหม่เกิดขึ้นเสมอ ผนู้ ำจะเจอกบั คำวา่ “ครัง้ แรก” มากกวา่ ปกติท่ีเคยเจอมา และตอ้ งทำตัวให้ชินและ
แกป้ ัญหาใหผ้ า่ นไปให้ได้อย่างรวดเรว็ เพื่อรอรบั สถานการณ์ครง้ั ใหมท่ ่จี ะเป็นครัง้ แรกอีกคร้งั
2. Have a Clear Vision หมายถึงผู้นำต้องมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนสำหรับอนาคต เพราะนั่น
คือสิ่งที่พนักงานรุ่นใหม่มองหา เนื่องจากพนักงานน้ี มักเป็นคนที่เน้นผลสำเร็จเป็นหลัก พวกเขา
ต้องการรู้วา่ ส่ิงทเี่ ขาทำวนั นต้ี อนจบ (บริษัท) จะเป็นอยา่ งไร ผลงานของเขาจะช่วยบริษัทอยา่ งไร
3. Embrace Abundance Mindset หมายถึงการทีผ่ นู้ ำตอ้ งใจกว้าง เปิดรับและมองเห็น
โอกาสไม่ใช่มองเห็นแต่ปัญหาตลอดเวลา โดยผู้นำต้องมองไปให้ไกลถึงอนาคต หาโอกาสสำหรับ
อนาคตท่ีคนอ่นื มองไม่เหน็ เพือ่ นำมาวางแผนให้ดีทสี่ ดุ

บทที่ 3 ภาวะผู้นำยุคใหม่ 41

4. Weave Ecosystems for Human Engagement ผลการวิจัยพบว่าความท้าทาย
หลักที่ CEO ประสบอยู่คือเร่ืองท่ีเกีย่ วข้องกับการบริหารคนด้าน soft side ทั้งสิ้น ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง
การสร้างวัฒนธรรมองค์กร การสร้างความผูกพันในองค์กร การสร้างภาวะผู้นำ และการพัฒนาผู้นำ
ดังน้นั การเป็นผู้นำสำหรับโลกอนาคตจะต้องเป็นผ้นู ำที่สามารถสรา้ งศรัทธา (trust) เพอ่ื พฒั นา soft
side พวกนี้ให้ได้ เพื่อให้พนักงานมีความผูกพันต่อองค์กรและสร้างให้เกิดประสิทธิภาพและ
ประสทิ ธผิ ลในการทำงาน

5. Anticipate and Create Change หมายถึงการที่ผู้นำจะต้องมองเห็นความจำเป็นท่ี
จะเปลี่ยนแปลง “ก่อน” (ผู้อื่น) และสร้างความเปลี่ยนแปลงใหไ้ ด้ (ก่อนที่จะถูกบังคับให้เปลี่ยนจาก
สถานการณภ์ ายนอกโดยไม่ได้วางแผนให้ดีพอ)

6. Be Self-aware หมายถึงผู้นำต้องมีความตระหนักรู้ในจุดแข็งและจุดอ่อนของตนเอง
ก่อน เพื่อที่จะปรับใช้สไตล์การบริหารที่เหมาะสมกับทั้งตนเองและองค์กร เพื่อไปสู่จุดหมายท่ี
ตอ้ งการได้

7. Be an Agile Learner หมายถึงผู้นำสำหรับโลกอนาคตต้องเป็นคนที่เป็นน้ำที่ไม่เต็ม
แก้วตลอดเวลา คือต้องตื่นตัวเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ (learning new thing) ตลอดเวลา และต้องรู้จักเลิก
ความเชอ่ื หรอื ยึดติดกับความคดิ เก่า ๆ (unlearn old thing) ทเี่ คยทำได้ผลมาแลว้

8. Network and Collaboration หมายถงึ ผนู้ ำตอ้ งรจู้ ักสรา้ งพนั ธมิตรธุรกจิ ผา่ นเนต็ เวิร์ก
ต่าง ๆ ทงั้ ภายในและภายนอกองค์กร และองค์กรแห่งโลกอนาคตอยู่เด่ยี วไมไ่ ดค้ ่ะ

9. Relentlessly Focus on Customer หมายถึงเรื่องการให้ความสำคัญต่อลกู ค้า คงไม่
ต้องพูดมาก เอาเป็นว่าผู้นำต้องไม่เหน็ดเหนื่อยที่จะดูแลและให้ความสนใจต่อความต้องการของ
ลกู คา้ เป็นหลัก

10. Develop People สำคัญที่สุดสำหรับผู้นำในโลกอนาคต คือ การสร้างผู้นำรุ่นถัดไป
โดยตัวเองเป็นต้นแบบที่ผู้นำองค์กรต้องการ องค์กรจะเติบโตสู่อนาคตไม่ได้ถ้าไม่มีผู้นำที่ดีร องรับ
อนาคต

11. Design for the Future หมายถึงผู้นำสำหรับอนาคต ต้องเป็นผู้ออกแบบอนาคต
สำหรับองค์กรในเรอื่ งต่าง ๆ เชน่ วฒั นธรรม, ระบบงาน, โครงสร้างการทำงาน เป็นต้น

42 ภาวะผนู้ ำและการทำงานเป็นทีม

12. Constantly Clarify and Communicate ในโลกอนาคตเครื่องมือสื่อสารมีพร้อม
และรวดเร็วมาก ดังนั้น ผู้นำต้องรู้จักใช้เครื่องมือพวกนี้ในการสร้างความชัดเจน (ในเรื่องความ
เปลี่ยนแปลงท่ีเกิดขน้ึ ตลอด) และส่ือสารให้พนักงานทราบตลอดเวลา

นิตย์ สัมมาพันธ์ (2552 : 141-142) กล่าวถึงสมรรถนะผู้นำ ต้องมีสมรรถนะ 7 ประการท่ี
ถอื ว่าเปน็ ผนู้ ำทม่ี ีสมรรถนะสูง ประกอบด้วย

1. ผ้นู ำจำเปน็ ต้องกำหนดทศิ ทางใหแ้ กอ่ งค์การ ซึ่งจะตอ้ งบรรจวุ ิสยั ทศั นใ์ นอนาคต
2. บุคคลท่ีมอี ทิ ธพิ ลเหนอื จิตใจคนอ่นื ๆ ประพฤติตนใหเ้ ป็นแบบอยา่ งทด่ี ี
3. นักติดตอ่ ส่อื สารทีม่ ีประสทิ ธิผล สร้างแรงบนั ดาลใจใหก้ บั บคุ ลากรในองคก์ าร
4. ผู้นำที่มพี รสวรรค์หรือมีพรแสวง มคี วามสามารถเพ่ือทำใหบ้ ุคคลอน่ื ๆ มีความเลอื่ มใส
เช่อื ถือในการทำงานร่วมกันให้ไปสูเ่ ปา้ หมายรว่ มกนั
5. ต้องมคี วามสามารถในการดงึ ศกั ยภาพของทุกคนในองคก์ ารมาร่วมงานกับตนเองผ่าน
การจูงใจ การเอ้อื อำนาจ การเปน็ ครูฝกี สอนให้ การสนับสนนุ ใหค้ ดิ ใหมท่ ำใหม่
6. เป็นผ้กู ำหนดการทำงานโดยเป็นลกั ษณะชิงทำงานกอ่ น
7. มีความกล้าและสามารถตดั สนิ ใจไดด้ ีเยี่ยมยามเจอวกิ ฤตปัญหาต่าง ๆ
สมรรถนะทางการบรหิ าร
สมรรถนะทางการบริหาร หมายถึง คุณลักษณะเชิงพฤติกรรมที่กําหนดเป็นคณุ ลักษณะร่วม
ของตําแหน่งประเภทอํานวยการและประเภทบริหาร เพื่อสร้างความเป็นผู้บริหารภาคราชการพล
เรือนที่มีประสิทธิภาพสูงสุด โดยสมรรถนะทางการบริหารในภาคราชการพลเรือน จะประกอบด้วย
สภาวะผู้นํา วิสัยทัศน์ การวางกลยุทธ์ภาครัฐ ศักยภาพเพื่อนําการปรับเปลี่ยน และการควบคุม
ตนเอง และการสอนงานและการมอบหมายงาน
สภาวะผนู้ ํา คอื ความสามารถ หรือความตัง้ ใจทีจ่ ะรับบทในการเปนผูนําของกลุม กาํ หนด
ทิศทาง เปาหมาย วิธีการทํางาน ใหทีมปฏิบัติงานไดอยางราบรื่น เต็มประสิทธิภาพและบรรลุวัตถุ
ประสงคของสวนราชการ
สภาวะผู้นํา หมายถึง ความสามารถหรือศักยภาพที่จะรับบทในการเป็นผู้นําของกลุ่ม เพื่อ
จะทําหน้าทก่ี าํ หนดนโยบาย ทศิ ทางและเป้าหมายในการปฏิบัติหน้าทรี่ าชการ รวมท้ัง การกําหนดวิธี
หรือแนวทางในการทํางานให้ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือสมาชิกในทีมสามารถปฏิบัติงานได้อย่างราบรื่น
เต็มตามประสิทธิภาพท่ีมอี ยู่ จนบรรลุวตั ถปุ ระสงค์ของทางราชการได้ในที่สดุ

บทท่ี 3 ภาวะผู้นำยคุ ใหม่ 43

การประเมินสมรรถนะ
การประเมินสมรรถนะคือการประเมินพฤติกรรมการทำงาน ซึ่งเป็นพฤติกรรมที่แสดง
ออกเป็นประจำไม่ใช่การประเมินความสามารถสูงสุด สำนักงาน ก.พ. ได้เสนอกระบวนการประเมิน
สมรรถนะไว้ 4 ขน้ั ตอน ดงั นี้
1. กำหนดพฤติกรรมที่จะประเมินและทำให้ทุกคนในหน่วยงานทราบว่า พวกเขาควรแสดง
พฤติกรรมในการทำงานอย่างไร (หรืออาจเรียกว่าเป็นพฤติกรรมเป้าหมาย ซึ่งในที่นี้ หมายถึง
สมรรถนะที่กำหนดไว้สำหรับแต่ละสายงาน) ความเข้าใจและการยอมรับว่าพฤติกรรมที่กำหนดนัน้ มี
ความเหมาะสมในการประเมินเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีของการนำสมรรถนะไปใช้ในหน่วยงาน และควรให้
คนจำนวนมากมีส่วนรว่ มในการกำหนดพฤตกิ รรมทีจ่ ะนำมาประเมินเพื่อทำให้เกิดการยอมรบั มากขึ้น
2. การบันทึกพฤติกรรมเป้าหมายตลอดช่วงระยะเวลาประเมิน การประเมินในภาคราชการ
พลเรือนนน้ั ประเมินกนั ทกุ 6 เดือน ผูป้ ระเมิน ต้องบันทึกพฤตกิ รรมเปา้ หมายตลอดของการประเมิน
3. กรอกแบบประเมนิ โดยเลอื กใชแ้ บบประเมนิ ให้เหมาะสม
4. การแจ้งผลการประเมิน และนำผลการประเมินที่ได้ไปใช้ในการบริหารผลงาน (กำหนด
ค่าตอบแทน) และการพัฒนารายบุคคลระดับสมรรถนะ
สมรรถนะของผู้นํา รวมถึงการมองการณ์ไกล สามารถเท่าทันความเปลี่ยนแปลงในอนาคต
หรืออาจกล่าว อีกนัยหนึ่งก็คือ ผู้นําหรือผู้มีสภาวะผู้นําจะต้องมีวิสัยทัศน์ และสามารถสร้างกลยุทธ์
ในเชงิ บริหารเพื่อรบั มือกบั ความเปลย่ี นแปลงท่จี ะเกิดข้นึ ในอนาคตนน้ั ได้

สมรรถนะด้านการวางแผนกลยทุ ธ์

การวางกลยุทธ์ภาครัฐ คือ ความเข้าใจวิสัยทศั น์ และนโยบายภาครฐั และสามารถนาํ มา
ประยุกต์ใช้ในการกําหนดกลยุทธ์ของส่วนราชการได้

การวางกลยุทธ์ภาครัฐ หมายถึง สมรรถนะทางการบริหารท่ีมีลักษณะประสานสอดคล้อง
เป็นไปในทิศทางเดียวกันกับสมรรถนะในด้านวิสัยทัศน์ โดยเพิ่มจากแนวคิดในการกําหนดความรู้
ความเข้าใจด้านวิสัยทัศน์มาสู่ความเข้าใจในด้านนโยบายของรัฐบาล และสามารถนํา ความเข้าใจ
ดังกล่าวมาประยุกต์ใช้ในการกําหนดกลยุทธ์หรือยุทธศาสตร์ของส่วนราชการได้เป็นการแสดงความ
รอบรู้มาสู่การวางกลยุทธ์ เพ่อื นําไปสู่การปฏิบัติอย่างเปน็ รปู ธรรมในลําดับถดั ไป

การวางกลยุทธ์ภาครัฐของผู้นำองคกรหรือผู้บริหารส่วนราชการ จึงมีระดับความลึกที่แสดง
ถึงความรอบรู้ การประยุกต์ใช้ความรู้ การคาดการณ์ การสังเคราะห์ การรวบรวมข้อมูลใน

44 ภาวะผู้นำและการทำงานเปน็ ทีม

สถานการณ์ และความเปลี่ยนแปลงของสังคม เศรษฐกิจและการเมือง รวมทั้งการบูรณาการองค์
ความรู้ใหม่ เพื่อใช้ในการกําหนดกลยุทธ์และปรับเปลี่ยนทิศทางของกลยุทธ์ในการพัฒนาประเทศ
โดยเทา่ ทนั ตอ่ กระแสความเปล่ียนแปลงดงั กล่าวไดอ้ ย่างแท้จริง

การวางแผนกลยทุ ธ์ ประกอบด้วยขั้นตอน ดังนี้ ธีรภัทร วงษส์ ว่าง (2557)
1. การวเิ คราะห์ภารกจิ หรือพันธกจิ (Mission Analysis)
2. การวิเคราะหส์ ภาพแวดล้อมในอนาคต (Environment Analysis )
3. การวเิ คราะห์องคก์ าร (SWOT หรือ Situation Analysis )
4. การกำหนดวิสยั ทศั น์ (Vision)
5. การค้นหาอปุ สรรคและปัญหาในการดำเนินงาน (Obstacles)
6. การกำหนดกลยุทธ์ (Strategic Decision)
7. การกำหนดนโยบาย (Policy Decision )
8. การกำหนดกจิ กรรม (Activity) สำคัญตามกลยทุ ธ์และนโยบาย
9. การจดั ทำแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning)

สมรรถนะดา้ นการจัดองคก์ ารสมัยใหม่

เสน่ห์ จุ้ยโต (2551 หน้า 20-23) อธิบายว่า องค์การสมัยใหม่ หมายถึง องค์การที่มีการ
ปฏิวัติ ทางการจัดการในหลายเรื่องหลายองค์ประกอบขององค์การ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการปฏิวัติ
องค์การให้ปรับตวั เท่าทันต่อสภาพแวดล้อมที่ยุงเหยิงไร้ระบบ ในอนาคตที่การบริหารยุ่งยากมากขน้ึ
เนื่องจากท่ามกลางสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอน ใครก็ตามมองอนาคตที่ไม่แน่นอนได้แจ่มชัดมากกว่า
ย่อมทำใหม้ ีโอกาสสำเรจ็ ได้มาก การบริหารองค์การสมยั ใหม่มีลกั ษณะที่สำคัญ 3 ประการ ดังน้ี

1. มีทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณภาพ กล่าวคือ มีผู้บริหารและพนักงานที่มีคุณภาพ โดยท่ี
ผู้บริหารจะทำหน้าที่เป็นผู้จัดการเรียนรู้ กระตุ้นให้พนักงานมีความรอบรู้แห่งตน มีตัวแบบความคดิ
มีวิสัยทัศน์ร่วมและการเรียนรู้เป็นทีมงาน ผู้บริหารระดับสูงจำต้องผลักดันการตัดสินใจลงสู่ระดับ
ปฏิบัติการให้มากขึ้น และจำเป็นต้องผลักดันให้พนักงานมีส่วนร่วมกำหนดทิศทางและกลยุทธ์ของ
องคก์ ารมากข้นึ

2. มที รัพยากรดา้ นเทคโนโลยีที่ทนั สมยั กลา่ วคอื มรี ะบบเทคโนโลยสี ารสนเทศที่ทันสมยั
จะเหน็ ว่าการดำเนนิ งานขององค์การ กอ่ ให้เกดิ ข้อมลู ซึ่งหมายถึงข้อเทจ็ จริงท่ีเกิดข้ึนซึ่งอาจแสดงใน
รูปของข้อความ ตัวเลข ภาพและเสียงข้อมูลองค์การ ที่จะนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์ในการบริหาร
องค์การจำเป็นต้องนำมาประมวล เพื่อให้ได้สารสนเทศ โดยการดำเนินการใด ๆ เพื่อให้เกิด

บทท่ี 3 ภาวะผูน้ ำยุคใหม่ 45

ความหมายขึ้นกับข้อมูลด้วยการเรียงลำดับ จัดหมวดหมู่ คำนวณ หรือ วิเคราะห์ด้วยตัวแบบ
คณิตศาสตร์ ดังนั้น สารสนเทศจึงเป็นสิ่งที่มีความหมายแสดงถึงสภาพแนวโน้มปัญหา โอกาส ซึ่ง
ผู้ได้รับสารสนเทศสามารถอธิบายได้ว่าส่ิงที่กาลังพิจารณาอยู่ดีหรือไม่ดีย่างไร มากหรือน้อยอย่างไร
เร็วไปหรือช้าไปอย่างไร องค์การสมัยใหม่จะมีการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใชม้ ากขึ้น ซึ่งหมายถึง
วธิ กี าร องค์ความร้แู ละอุปกรณ์ทใี่ ช้สำหรับเกบ็ รวบรวมข้อมูล การจดั กระทำข้อมลู การส่ือสารข้อมูล
การนำเสนอและใช้สารสนเทศซึ่งประกอบด้วยระบบสารสนเทศและระบบคอมพิวเตอร์เป็นสำคัญ
เทคโนโลยีที่ทันสมัย จะเป็นเครื่องช่วยทำให้การวางแผน การตัดสินใจ และการควบคุมทาง
การบริหารได้ถูกต้อง ทันการณ์ รวดเร็ว และสอดคล้องต่อความต้องการของผู้บริหารในอนาคต
ระบบสารสนเทศเพอ่ื การบรหิ าร จึงมคี วามสำคัญและจำเป็นสาหรับการบริหารองค์การสมัยใหม่มาก
ขนึ้

3. มีทรัพยากรดา้ นโครงสรา้ งและระบบงานยืดหยนุ่ กลา่ วคือ มกี ารจัดโครงสรา้ งองคก์ าร
จากแนวดิ่ง สู่โครงสร้างแนวนอนมากขึน้ มีการจัดตั้งคณะทำงานเฉพาะมีองค์การแบบเครือข่าย ที่มี
การบรหิ ารองค์การแต่ละแหง่ เปน็ อสิ ระต่อกัน มุ่งสู่การบรหิ ารองคก์ ารแบบศนู ย์กาไร มีการลดขนาด
องค์การให้เล็ก โดยพยายามที่จะนำพนักงานที่เป็นฝ่ายที่ปรึกษา ออกไปจากองค์การ มีการนำเอา
เทคนิคการรื้อปรับระบบ มาใช้มากขึ้นโดยการปรับกระบวนการทำงานใหม่ เพื่อให้การบริการลูกคา้
เป็นไปอย่างรวดเร็วสร้างความพึงพอใจ ต่อลูกค้า โครงสร้างองค์การมุ่งสู่การกระจายอำนาจ
การตดั สนิ ใจให้แก่พนกั งานมกี ลยทุ ธก์ ารทำงานท่ีรวดเร็ว มกี ารยืดหย่นุ และคล่องตัวสงู

องค์การสมัยใหม่คือ องค์การสมรรถนะสงู
องค์กรสมรรถนะสูง (High Performance Organization ) หรือเรียกกันย่อ ๆ ว่า HPO
นักวิชาการบางท่านเรียกว่าองค์กรที่เป็นเลิศ (Excellence Organization) ในปัจจุบันมีหน่วยงาน
หลายแห่งทั้งภาคเอกชนและภาครัฐของไทยได้ให้ความสำคัญและนำเครือ่ งมือการบริหารต่าง ๆ มา
พัฒนาหน่วยงานเพื่อก้าวไปสู่องค์กรสมรรถนะสูง สำหรับในภาครัฐที่สำคัญ เช่น กระทรวงพลังงาน
และการปิโตรเลียมแห่งประเทศไทย ได้ตั้งเป้าไว้อย่างชัดเจนในการที่จะผลักดันองค์กรให้กลายเป็น
HPOให้ได้ ซึ่งผู้บริหารของหน่วยงานได้ให้ความสำคัญกับการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้เป็นอย่างมาก ซึ่ง
องค์กรสมรรถนะสูงเป็นองค์กรที่มีแผนรองรับกับสภาวะต่าง ๆ อย่างชัดเจน มีการวิเคราะห์
สถานการณ์ที่สามารถกระทบต่อการทำงานจากรอบด้านทุกมุมมอง ทำให้สามารถปฏิบัติภารกิจ
บรรลุตามวัตถุประสงค์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตรงตามเวลา และคุณภาพของผลงานดีเยี่ยม เป็นท่ี

46 ภาวะผนู้ ำและการทำงานเปน็ ทมี

ยอมรบั ดงั น้นั ในการบรหิ ารจดั การระบบภายในขององค์กรเพ่ือให้องคก์ รเปน็ องค์กรที่มีขดี สมรรถนะ
สูงนน้ั มเี ครอ่ื งมอื หรือเทคนคิ ที่นำมาใชห้ ลายเทคนิคขน้ึ อย่กู บั องค์กรใดจะเลอื กใช้ แต่ท่จี ะนำมาเลา่ สู่
กันฟังในครั้งนี้เป็นเครื่องมือที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในประเทศสหรัฐอเมริกา คือหลักเกณฑ์จาก
Malcolm BaldridgeNational Quality Award เรียกย่อ ๆ ว่า MBNQA สำหรับประเทศไทย
สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติได้นำเกณฑ์ MBNQA มาปรับเป็นเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ
(Thailand Quality Award : TQA) เพื่อเป็นแนวทางในการยกระดับและพัฒนาองค์กรภาคเอกชน
ของไทยเปน็ องค์กรสมรรถนะสงู ตอ่ มาสำนักงาน ก.พ.ร. ได้รว่ มกบั สถาบนั เพ่ิมผลผลิตแหง่ ชาติจัดทำ
เกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ(Public Sector Management Quality Award : PMQA)
เพื่อเปน็ แนวทางใหห้ น่วยราชการใช้ในการประเมินตนเองเพอื่ กา้ วไปเปน็ องคก์ รสมรรถนะสูงท่ีมุ่งเน้น
ในการบริหารจัดการที่ดีใน 7 มิติ ประกอบด้วย 1) การนำองค์การ 2) การวางแผนเชิงกลยุทธ์
3) การให้ความสำคัญกับลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 4) การวัดผล การวิเคราะห์ และการบริหาร
ความรู้ 5) การเน้นทรัพยากรมนุษย์ 6) การจัดการกระบวนการ และ7) ผลลัพธ์การดำเนินงาน
สำนกั งาน ก.พ.ร. (2558 : 15).

ผู้บริหารสมัยใหม่ในการบริหารองค์การสมัยใหม่ ควรมีลักษณะการปรับตัวและยืดหยุ่น
มีดงั นี้ สุรชยั แก้วคณู (2561 : 200-202).

1. มกี ารวเิ คราะห์พฤติกรรมมนุษย์
ผู้บริหารจะต้องมีความสามารถในการเข้าใจและวิเคราะห์พฤติกรรมทั้งของตนเองและของ
ผูอ้ ืน่ เพอ่ื ปรบั ปรุงตนเอง โดยคำนงึ ถงึ ความแตกต่างระหว่างบุคคล รวมทั้งต้องเขา้ ใจถึงคามเกี่ยวข้อง
ระหว่างความตอ้ งการ แรงจงู ใจ และ พฤตกิ รรมของมนุษย์
2. มคี วามสามารถด้านการบริหาร EQ

ผู้บริหารจึงต้องมีคุณลักษณะสำคัญในการเสริมสร้างและพัฒนาความฉลาดทางอารมณ์
อย่างน้อย 5 ประการคือ 1) การรู้จักตัวเอง 2) การรู้จักจัดการกับอารมณ์ 3) การสร้างแรงจูงใจให้
ตนเอง 4) การควบคุมอารมณ์ชั่ววูบ และ 5) การหยั่งรู้จิตใจผู้อื่น ซึ่งผู้บริหารที่มีความสามารถด้าน
การบริหารEQ จะเป็นบุคคลที่มีเสน่ห์ มีคุณค่าอยู่กับใครใครก็รัก ทำงานกับใครใครก็ชอบ และ
มีความสามารถในการแก้ไขปญั หาและมีการตัดสนิ ใจท่ีดีเสมอ

3. มกี ารปรบั ตวั ให้เข้ากับบคุ คลและสภาพแวดลอ้ มทเี่ ปลีย่ นแปลง
การบริหารเพ่ือการเปลยี่ นแปลง จึงตอ้ งเรมิ่ จากการปรบั ตนเองไปพร้อมกบั การใช้วธิ ีการ

บทท่ี 3 ภาวะผ้นู ำยุคใหม่ 47

ปรับเปลี่ยนความรู้ เจตคติพฤติกรรมของบุคคลและพฤติกรรมของกลุ่มให้ไปสู่ทิศทางเป้าหมายท่ี
ต้องการในทฤษฎีการบริหารการเปลี่ยนแปลงนัน้ ถือว่า การเปิดโอกาสให้บคุ คลเข้ามามีส่วนร่วมคิด
ร่วมทำ ร่วมรับผิดชอบ รวมทั้งการเสริมแรงทางบวก จะเป็นวิธีการปรับตัวและนำไปสู่
การเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมและคงทนอยู่ได้นานซึ่งผู้บริหารจะทำอย่างไรจึงจะทำให้คนหลายคน
หลายฝ่าย หลายภูมิหลังหลายค่านิยม หลายความมุ่งหมาย หลายวิธีคิดและวิธีปฏิบัติมาผูกสัมพันธ์
กับผบู้ ริหารและผูเ้ กีย่ วข้องจนเปน็ พลงั ส่คู วามสำเร็จ จึงเป็นโจทยส์ ำหรับผบู้ รหิ ารยคุ ใหม่

4. มีการจดั การกบั ปัญหาความขัดแย้งอย่างสรา้ งสรรค์
ความขัดแย้งมีทั้งความขัดแย้งภายในบุคคล ความขัดแย้งระหว่างบุคคล ความขัดแย้ง

ภายในกลุ่มความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม ความขัดแย้งภายในองค์กร และความขัดแย้งระหว่างองค์กร
ยุทธศาสตร์ในการจัดการกับปัญหาความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์นั้น ผู้บริหารจะต้องวินิจฉัย
ความขัดแย้งและพิจารณาใช้เทคนิคในการบริหารความขดั แย้งที่เหมาะสม

5. มีการสร้างบรรยากาศท่ีดีในการทำงาน
ผู้บริหารที่รู้จักปรับตัวและยดื หยุน่ จะสร้างบรรยากาศในการบังคับบญั ชาที่ไม่วางตัวเปน็

นายที่คอยบงการ แต่จะสร้างบรรยากาศแห่งความร่วมมือร่วมใจ รับฟังความคิดเห็นของบุคลากร
ส่งเสริมให้บุคลากรทำงานร่วมกันในลักษณะต่าง ๆ อย่างสม่ำเสมอ มีระบบการติดตามช่วยเหลือ
การปฏิบัติงานของบุคลากร มีการยกย่องชมเชย ประกาศเกียรติคุณ หรือเผยแพร่ผลงานดีเด่นของ
บุคลากร ส่งเสริมให้บุคลากรปฏิบัติต่อกันอย่าง เอื้ออาทร ช่วยเหลือเกื้อกูล เป็นมิตรต่อกัน โดยมี
ความเชื่อวา่ มนษุ ยท์ ุกคนมีคุณคา่ และพฒั นาได้ มนุษยท์ ุกคนมีศักยภาพและความสามารถที่แตกต่าง
กันออกไป ทุกคนต่างมีเกียรติ มีศักดิ์ศรีของความเป็นมนุษย์ด้วยกันทั้งสิ้น ซึ่งความเชื่อและ
การปฏิบัติเช่นนี้จะทำให้บุคลากรเกิดความอบอุ่นใจ พึงพอใจที่จะเข้ามามีส่วนร่วมปรับปรุงพัฒนา
งานให้ก้าวหนา้ เพราะความพึงพอใจของบุคคลนั้นมีปัจจยั สำคัญทางด้านจิตใจก็ คอื ความสำเร็จของ
งานและการได้รับความยอมรับนับถือ สอดคล้องกับการวิจัยของศักดิ์ไทย สุรกิจบวร (2557) ศึกษา
เรื่องสมรรถนะสำคัญของผู้บริหารมืออาชีพ พบว่าสมรรถนะสำคัญที่ผู้บริหารมืออาชีพโดยเฉพาะ
ผู้บริหารการศกึ ษาและผู้บรหิ ารสถานศึกษาของไทยควรให้ความสำคัญมี 9 สมรรถนะ ประกอบด้วย
1) รู้เท่าทันโลกาภิวัตน์ 2) มีวิสัยทัศน์ในการบริหารจัดการ 3) มีวุฒิภาวะทางอารมณ์ 4) มีมนุษย
สัมพันธ์ 5) ผู้ประสานสิบทิศ 6) ตัดสินใจเฉียบขาด 7) พัฒนาทีมงาน 8) บริหารแบบมสี ว่ นร่วม และ
9) คุณธรรมนำชวี ติ

48 ภาวะผ้นู ำและการทำงานเปน็ ทมี

สมรรถนะดา้ นการจดั การทรัพยากรมนษุ ย์เชิงกลยทุ ธ์

การพัฒนาทรัพยากรบุคคลเป็นปัจจัยหนึ่งที่องค์กรต่าง ๆ ให้ความสำคัญอย่างยิ่ง เพราะ
ทรพั ยากรบคุ คลเปรยี บเสมือน สนิ ทรพั ย์ทีท่ รงคณุ คา่ มากที่สุดขององค์กร เปน็ กลยุทธท์ ี่สามารถสร้าง
ความไดเ้ ปรยี บเชิงการแขง่ ขนั ขององค์กร ดว้ ยเหตผุ ลดังกลา่ ว องค์กรตา่ ง ๆ จึงพยายามท่ีจะแสวงหา
กลยุทธ์หรอื เครือ่ งมอื ต่าง ๆ มาใช้ในการบริหารทรพั ยากรบุคคล ให้มศี ักยภาพกบั องค์กรมากที่สุด

ปัจจัยในการทำงานที่เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันให้แก่องค์กร ก็คือสมรรถนะ
(Competency) โดยเฉพาะการเพิ่มขีดความสามารถในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพราะสมรรถนะ
เป็นปัจจัยช่วยให้พัฒนาศักยภาพของบุคลากรเพื่อให้ส่งผลไปสู่การพัฒนาองค์กร องค์กรต่าง ๆ จึง
พยายามจะดึงเอาสมรรถนะของบุคคลออกมาใช้ให้มากที่สุด เช่น การบริหารทรัพยากรมนุษย์
การพัฒนาหลักสูตร การพัฒนางานบริการ หรือการพัฒนาภาวะผู้นำของผู้บริหาร เป็นต้น ซึ่งใน
ปัจจุบันทรัพยากรมนุษย์เป็นทรัพยากรที่มีค่าและเป็นกลไกหลักในการขับเคลื่อนให้ก้าวไปข้างหน้า
ด้วยความรู้ ความสามารถ และทักษะที่แต่ละคนทุ่มเททำเพื่อองค์กร ดังนั้นหากองค์กรใดมี
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ดี ตั้งแต่การจัดระบบการสรรหาบุคลากรได้ตรงกับความต้องการของ
องค์กร การพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถในการปฏิบัติงานได้ดีที่สุด การมีระบบประเมินผลเพ่ือ
จ่ายค่าตอบแทน และเพื่อสร้างความก้าวหน้าในการทำงานให้แก่บุคลากรที่ดีก็ย่อมทำให้เป้าหมาย
ขององคก์ รประสบความสำเร็จได้

การพัฒนาระบบสมรรถนะจะต้องมีกรอบแนวคิดพื้นฐานและที่มา ดังนั้นการกำหนดระบบ
สมรรถนะจะต้องกำหนดมาจากวิสัยทัศน์ (Vision) พันธกิจ (Mission) ยุทธศาสตร์ (Strategy)
ค่านิยม (Value) วัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture) หรือพฤติกรรมที่องค์กรคาดหวัง/
ปรารถนา ให้บุคลากรประพฤติปฏบิ ตั ิ (Behavior Desirable) หลังจากนัน้ จึงกำหนด สมรรถนะของ
องค์กร (Organizational Competency) หรือทิศทาง เป้าหมายที่องค์กรต้องการบรรลุเพื่อสร้าง
ความแตกต่างหรือโดดเด่นกว่าองค์กรคู่แข่ง เมื่อกำหนดสมรรถนะขององค์กรแล้ว ในขั้นตอนต่อมา
เราต้องกำหนดสมรรถนะของบุคลากร ซึ่งประกอบด้วยสมรรถนะหลัก สมรรถนะตามสายวิชาชีพ
สมรรถนะร่วมของทุกตำแหน่งในกลุ่มงาน/สายวิชาชีพ และสมรรถนะเฉพาะตำแหน่งในกลุ่มงาน/
สายวิชาชีพ ขั้นสุดท้ายคือ การนำระบบสมรรถนะไปเป็นพื้นฐานในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ใน
ด้านต่าง ๆ ขององค์กร เช่น การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร
การประเมินผลการปฏิบัติงาน การพัฒนาความก้าวหน้าในสายอาชีพ การวางแผนการสืบทอด

บทที่ 3 ภาวะผนู้ ำยคุ ใหม่ 49

ตำแหน่ง และการจ่ายค่าตอบแทน เป็นต้น เมื่อบุคลากรขององค์กรมีสมรรถนะสูงขึ้นก็จะทำให้
ปฏิบัติ งานได้บรรลุผลสำเร็จ สุดท้ายก็จะส่งผลให้องค์กรมีผลการดำเนินงานที่บรรลุเป้าหมาย และ
ประสบความสำเรจ็

แนวทางการพัฒนาใช้ระบบสมรรถนะเพือ่ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ วิทยา อินทร์สอน
และคณะ (มปป).

1. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Planning) เป็นการวางแผน
ทรัพยากรมนุษยท์ ้ังความตอ้ งการเกย่ี วกบั ตำแหนง่ ซงึ่ จะตอ้ งเก่ยี วขอ้ งกบั การกำหนดสมรรถนะในแต่
ละตำแหน่ง เพื่อใหท้ ราบว่าในองค์กรมคี นที่เหมาะสมจะต้องมสี มรรถนะใดบ้าง เพ่อื ให้สอดคล้องกับ
การวางกลยทุ ธ์ขององค์กร

2. การตีค่างาน และการบริหารค่าจ้างและเงินเดือน (Job Evaluation of Wage and
Salary Administration) สมรรถนะ สามารถนำมาใช้ในการกำหนดค่างาน (Compensable
Factor) เช่น วิธีการ Point Method โดยการกำหนดปัจจัยแล้วให้คะแนนว่าแต่ละปัจจัยมีความ
จำเป็นตอ้ งใชใ้ นตำแหนง่ งานนัน้ ๆ มากนอ้ ยเพยี งใด เปน็ ต้น

3. การสรรหาและการคัดเลือก (Recruitment and Selection) เมื่อมีสมรรถนะไว้แล้ว
การสรรหาพนักงาน ก็ต้องใหส้ อดคลอ้ งกบั สมรรถนะตรงกับตำแหน่งงาน

4. การบรรจุตำแหน่ง ควรคำนึงถงึ สมรรถนะของผมู้ คี ุณสมบัติเหมาะสมหรือมคี วามสามารถ
ตรงตามตำแหนง่ ท่ีต้องการ

5. การฝึกอบรมและพัฒนา (Training and Development) การฝึกอบรมและพัฒนา โดย
ดำเนินการฝกึ อบรมใหส้ อดคลอ้ งกบั สมรรถนะของบุคลากรใหเ้ ตม็ ขีดสดุ ของแต่ละคน

6. การวางแผนสายอาชีพและการสืบทอดตำแหน่ง (Career Planning and Succession
Planning) องค์กรจะตอ้ งวางแผนเส้นทางอาชีพ (Career Path) ในแตล่ ะเส้นทางทีแ่ ตล่ ะคนก้าวเดิน
ไปในแต่ละขั้นตอนนั้นต้องมีสมรรถนะอะไรบ้าง องค์กรจะช่วยเหลือให้ก้าวหน้าได้อย่างไร และ
ตนเองจะต้องพัฒนาอย่างไร ในองค์กรจะต้องมีการสรา้ งบุคคลขึ้นมาแทนในตำแหน่งบริหารเป็นการ
สบื ทอด จะต้องมีการพัฒนาสมรรถนะอย่างไร และตอ้ งมีการวัดสมรรถนะ เพื่อนำไปสกู่ ารพัฒนา ซ่ึง
จะนำไปสู่กระบวนการฝกึ อบรมตอ่ ไป

50 ภาวะผนู้ ำและการทำงานเปน็ ทมี

7. การโยกย้าย การเลิกจ้าง การเลื่อนตำแหน่ง (Rotation Termination and
Promotion) การทราบสมรรถนะของแต่ละคนทำให้สามารถบริหารงานบุคคลเกี่ยวกับการโยกย้าย
การเลกิ จ้าง และการเลอื่ นตำแหน่งไดง้ ่ายและเหมาะสม

8. การจัดการผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) เป็นการนำหลักการ
จัดการทางคุณภาพที่เรียกว่า วงจรคุณภาพ PDCA มาใช้ในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ตั้งแต่
การวางแผนที่ต้องคำนงึ ถึงสมรรถนะของแต่ละคน วางคนให้เหมาะกับงานและความสามารถรวมทัง้
การติดตามการทำงาน และการประเมินผลก็พิจารณาจากสมรรถนะเป็นสำคัญ และนำผลที่ได้ไป
ปรับปรุงตอ่ ไป

การนำเรื่องสมรรถนะมาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ผู้นำควรมุ่งพัฒนาทรัพยากรบุคคลของ
องค์กร เป็นหัวใจสำคัญต้องมีการพิจารณาว่าบุคคลในองค์กรมีความสามารถอย่างไร จึงจะทำให้
องคก์ รเหนือกวา่ คแู่ ขง่ และบรรลุเป้าหมายท่ตี ้งั ไว้

สมรรถนะด้านการควบคมุ แนวใหม่

การควบคุมตนเอง คือ ความสามารถในการควบคุมอารมณ์และพฤติกรรมในสถานการณ์ท่ี
อาจจะถูกยั่วยุหรือเผชิญหน้ากับความไม่เป็นมิตร หรือต้องทํางานภายใต้สภาวะกดดัน รวมถึง
ความอดทนอดกล้ันเมอื่ อยูในสถานการณ์ท่ีกอ่ ความเครียดอย่างต่อเน่ือง

ความหมายการควบคุมตนเอง หมายถึง ความสามารถที่จะต้องควบคุมทั้งอารมณและ
พฤตกิ รรมของตนเอง ภายใตส้ ภาวะกดดันท่ีอาจเกิดขน้ึ ได้ โดยอาจจะคาดหมายไว้ล่วงหน้าแล้ว หรือ
ในสภาวะที่ไม่ได้คาดคิดมากอน บางสถานการณ์อาจเป็นกรณีที่ถูกย่ัวยดุ ้วยทาทที ่ีไม่เป็นมิตรอนั อาจ
เป็นเหตุให้ต้องทํางานในบรรยากาศที่กดดัน ซึ่งผู้นําองค์กรหรือผู้บริหารส่วนราชการจะต้องใช้
ความอดทนอดกลั้นเพ่ือให้ตนเองพ้นผ่านภาวะทต่ี ึงเครียดเหลานั้นไปได้อย่างราบร่ืน

“ความฉลาดทางดา้ นอารมณ์” หรอื “Emotional Intelligence” ทีน่ อกจากจะถูกพูดถึงใน
การเลี้ยงดูเด็ก ๆ ให้โตมาเป็นคนที่มี “EQ สูง” แล้ว ยังเป็นคำที่ถูกพูดถึงกันอย่างมากในแง่ของ
การเป็นทักษะสำคัญทีช่ ่วยสร้างผู้นำท่ีดีอกี ดว้ ย “ความฉลาดทางดา้ นอารมณ์” คือ ความสามารถใน
การรับรู้อารมณ์ความรู้สึก และสามารถบริหารจัดการอารมณ์และการการแสดงออกได้อย่าง
เหมาะสม เพื่อการใช้ชีวิตของตัวเองและอยู่ร่วมกับผู้อื่นได้อย่างมีความสุข แบ่งออกเป็นหลักสำคัญ
5 ขอ้ ท่เี ราสามารถนำไปฝึกใชไ้ ดใ้ นชีวิตประจำวนั ได้

บทท่ี 3 ภาวะผู้นำยคุ ใหม่ 51

1. การรจู้ ักตนเอง (Self-Awareness)
พื้นฐานที่สำคัญที่สุดในการพัฒนาความฉลาดทางด้านอารมณ์ เราจะต้องรู้จักแล้วเข้าใจ
ตนเองอย่างลึกซึ้ง รู้ว่าเราเป็นคนแบบไหน รู้ว่าตอนนี้กำลังรู้สึกอะไร รวมถึงการแสดงออกและ
พฤติกรรมของเราต่อเหตุการณ์นั้น ๆ และการแสดงออกทางอารมณ์ของเราส่งผลกระทบต่อคนอื่น
อย่างไรบา้ ง ซง่ึ เปน็ ส่งิ จำเปน็ ที่ผู้นำต้องมี จะเหน็ วา่ ผู้นำท่ีดีหลาย ๆ คน นอกจากจะรู้จักเป้าหมายใน
การทำงานของตัวเองแล้ว ยังเป็นคนที่รจู้ กั ตวั เองเปน็ อยา่ งดีอกี ด้วย
2. การควบคุมตัวเอง (Self-Regulation)

เม่อื เรารบั รอู้ ารมณ์ความรู้สึกของเราเองแล้ว กม็ าถึงขนั้ ตอนในการฝึกควบคุมและจัดการ
กับอารมณ์ตัวเอง เพราะว่าไม่มีใครสามารถใจดีใจเย็นได้ในทุกสถานการณ์หรอก เมื่อรู้แล้วว่าจะ
อารมณ์ขึ้นในเหตุการณ์แบบนี้ ก็ต้องเริ่มฝึกตัวเองในมีสติในการแสดงออก อย่างเช่น ผู้นำเก่ง ๆ ใน
เวลาทตี่ ้องเจอกับภาวะวกิ ฤต มักจะมที า่ ทีทีน่ ิง่ และมีสติมากๆ ไม่ตอ้ งสืบเลยว่าพฤตกิ รรมการควบคุม
อารมณ์ตัวเองไดด้ ขี นาดนี้ มาจากการฝึกฝนทีจ่ ะควบคมุ อารมณ์ของตัวเองจากเรื่องเล็ก ๆ นอ้ ย ๆ ใน
แต่ละวันมาอยา่ งยาวนานแนน่ อน

3. การมแี รงจงู ใจ (Motivation)
สังเกตได้วา่ ผู้นำชื่อดังหลาย ๆ คนมักมี Passion ในการทำงานสูงมาก ซึ่งบุคคลเหล่าน้นั

ไม่ได้มีเป้าหมายเป็นเงิน หรือชื่อเสียงแล้ว แต่มันเป็นคุณค่าที่ยิ่งใหญ่กว่านั้น เช่น Elon Musk ผู้มี
เป้าหมายอยากจะพามนุษยชาติไปตั้งรกรากบนดาวอังคาร นี่เป็นเป้าหมายสำคัญที่ทำให้ท่านเป็น
CEO ของบริษัทที่สร้างเทคโนโลยีแห่งอนาคตมากถึง 6 บริษัทพร้อมกัน ด้วย Passion ที่แรงกล้าน้ี
ทำให้ท่านสามารถนำพาตัวเองและพนักงานก้าวข้ามผ่านอุปสรรคที่ยากลำบาก ร่วมถึงเป็นแรง
บันดาลใจใหก้ ันคนอีกมากมายทั่วโลก ซ่งึ การมเี ปา้ หมายใหญ่ที่ชัดเจนน้ี จะเปน็ เหมือนแผนท่ีที่ทำให้
รู้ว่าในแต่ละวัน เราควรจะทำอะไรบ้าง แม้บางส่ิงจะดูเป็นเรอ่ื งเล็กน้อย อาจจะไมไ่ ด้ค่าตอบแทนเป็น
เงิน แต่เมื่อเรา รู้แล้วว่ามันกำลังจะพาเราไปสู่เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่กว่านั้น เราก็จะทำมันได้อย่างมี
ความสขุ

4. การเขา้ ใจผู้อ่นื อย่างลึกซ้งึ (Empathy)
Empathy เป็นอีกหนึ่งคำยอดฮิตของคนยุคนี้ หมายถึง การรับรู้และเข้าใจไปถึงเหตุผล

ทั้งหมดของอารมณ์และการกระทำของเขา เรียกง่าย ๆ ว่า ต้องรู้จัก “ฟังให้เป็น” เริ่มจากเปลี่ยน
การตั้งคำถามจาก “ทำไม..เค้าทำแบบนี้” เป็น “อะไร..ทำให้เค้าทำแบบนี้” แค่คำง่าย ๆ แต่ทำให้

52 ภาวะผ้นู ำและการทำงานเป็นทีม

การหาคำตอบต่างไปอย่างสิ้นเชิง ซึ่งนี่เป็นสิ่งสำคัญที่ผู้นำหรือผู้บริหารควรมีเป็นอย่างมาก เพราะ
การนง่ั บรหิ ารอยู่บนหอคอยงาช้าง จะทำให้เราเห็นแต่เพียงภาพกว้างสว่ นใหญ่ ไม่ได้เข้าใจความรู้สึก
นึกคิดของลูกน้องหรือผู้ร่วมงานอย่างละเอียด ทำให้การแสดงออกของเราอาจจะข้ามความรู้สึก
บางอย่างที่เรามองว่าเป็นเรื่องเล็ก แต่กลับเป็นเรื่องใหญ่สำหรับคนอื่นก็ได้ Empathy จะเป็นตัวทำ
ให้การแสดงออกของเราต่อคนอ่ืนแตกตา่ งไปอย่างสนิ้ เชิง

5. ทักษะการอยรู่ ว่ มกับผูอ้ ื่น (Social Skill)
เมื่อเราได้ฝึกทักษะด้านบนทั้ง 4 ได้เป็นอย่างดีแล้ว ก็จะนำมาสู่ทักษะสุดท้ายที่จำเป็นต่อ
การทำงานมากที่สุด นั่นก็คือ ทักษะการอยู่ร่วมกับผู้อื่น เพราะผู้นำที่ดีต้องรู้จักการเข้าสังคม สร้าง
ความสัมพันธท์ ี่ดีในทีท่ ำงาน การแสดงออกของผู้นำมกั จะมีผลกระทบอยา่ งมากต่อผูร้ ่วมงานอย่แู ล้ว
ถ้าผู้นำเป็นคนที่สื่อสารดี เห็นอกเห็นใจผู้อื่น ควบคุมอารมณ์ตัวเองได้ ก็ย่อมจะทำให้คนในทีมเห็น
แบบอย่างที่ดีและปฏิบัติตัวไปในทางเดียวกัน และสิ่งนี้เองจะส่งผลให้เกิดสภาพแวดล้อมที่ดีใน
การทำงาน ดึงดูดคนเก่งและดเี ข้ามาในทมี เปน็ ผลให้บรษิ ทั เจริญก้าวหน้าต่อไป
ความฉลาดทางอารมณ์ เป็นเครื่องมือหรืออาวุธที่สำคัญอย่างมากของผู้บริหารและผู้นำ
พร้อมนำหน่วยงานหรือองค์กรให้ไปถึงเป้าหมายและความสำเร็จที่คาดหวังไว้ ช่วยการสร้าง
บรรยากาศการทำงานทม่ี ีความสุข เพื่อนรว่ มงานต้องการรว่ มงานด้วยในฐานะผู้นำที่มีคุณสมบัติข้อน้ี
สูงย่อมทำใหง้ านสำเรจ็ ตามไปดว้ ย

บทสรุป

สมรรถนะของผู้นํา ต้องเป็นผู้ที่มีการมองการณ์ไกล มีความสามารถเท่าทันความ
เปลี่ยนแปลงในอนาคต อีกนัยหนึ่งก็คือสภาวะผู้นําจะต้องมีวิสัยทัศน์ การสร้างแรงจูงใจ หรือ
คุณลักษณะที่เหมาะสมของบุคคลที่จะสามารถปฏิบัติงานให้ประสบผลสำเร็จ และสามารถสร้าง
กลยุทธ์ในเชิงบริหารเพื่อรับมือกับความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในอนาคตนั้นได้ ความฉลาดทาง
อารมณ์ เป็นเครื่องมือหรืออาวุธที่สำคัญอย่างมากของผู้บริหารและผู้นำ พร้อมนำหน่วยงานหรือ
องค์กรให้ไปถึงเป้าหมายและความสำเร็จที่คาดหวังไว้ ช่วยการสร้างบรรยากาศการทำงานที่มี
ความสุข เพื่อนร่วมงานต้องการร่วมงานด้วยในฐานะผู้นำที่มีคุณสมบัติข้อนี้สูง รวมทั้งสมรรถนะ
ภาวะผู้นำยุคใหม่ ที่ต้องมีประกอบด้วยสมรรถนะด้านการวางแผนกลยุทธ์ ด้านการจัดองค์การ
สมัยใหม่ ดา้ นการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชงิ กลยุทธ์ และดา้ นการควบคุมการทำงานในรูปแบบแนว
ใหม่ สรา้ งองคก์ รให้ทนั ต่อคูแ่ ขง่ ขันรอบตวั

บทที่ 3 ภาวะผู้นำยุคใหม่ 53

แบบฝึกหดั ท้ายบท

1. อธบิ ายความหมายคำวา่ สมรรถนะ ตามทัศนคตขิ องท่าน
2. จากการวิเคราะห์คุณสมบัติผู้นำในตนเอง ให้ท่านพิจารณาตนเองว่าท่านมีคุณสมบัติที่
ต้องแกไ้ ขดา้ นการควบคุมอารมณ์หรอื ไม่ อย่างไร
3. จากบางเหตุการณ์ในทีมที่พบเพ่ือนร่วมงานเห็นแก่ตวั ทา่ นคิดวา่ จะสรา้ งทัศนคติให้เพ่ือน
ลดปญั หาความเห็นแกต่ ัวนน้ั อย่างไร จงยกตัวอย่างประกอบ
4. จงเปรยี บเทียบนิยามความหมายของสมรรถนะของผู้นำของประเทศรสั เซียกบั ประเทศ
ไทย ตามทศั นคตขิ องท่าน
5. จงอธิบายลักษณะสมรรถนะของผนู้ ำทม่ี ปี ระสิทธิภาพ ประกอบด้วยอะไรบา้ ง
6. วธิ ีการพัฒนาสมรรถนะการทำงานของตัวท่าน ท่านต้องพฒั นาเรอ่ื งใด เพ่ือเปน็ ผู้นำที่ดี
7. จงอธิบายถึงความสำคญั ของสมรรถนะที่มีต่อองค์การ
8. วิธกี ารทำงานเป็นทมี งานใหป้ ระสบความสำเร็จในปัจจุบัน ควรนำหลกั การอย่างไร
9. ทกั ษะการทำงานเปน็ ทีมของผนู้ ำ ทีค่ วรนำมาเป็นตวั อย่างในเร่อื งใดบ้าง จงอธบิ าย
10. ท่านเห็นดว้ ยหรือไม่ว่า ผนู้ ำตอ้ งมีสมรรถนะด้านวิสยั ทัศน์ จงวเิ คราะห์

54 ภาวะผนู้ ำและการทำงานเปน็ ทีม

เอกสารอา้ งองิ

ความฉลาดทางดา้ นอารมณ์ ทักษะสำคัญทค่ี นเป็นผู้นำต้องมี. สืบค้นเมอ่ื วนั ท่ี 26 ธนั วาคม 2563.
จาก https://th.jobsdb.com/th-th/articles.

ทวีสันต์ วชิ ัยวงษ.์ (2019). ภาวะผูน้ ำยคุ ใหมแ่ ละทกั ษะในการบริหารงานในองคก์ ร.
วารสารวชิ าการแสงอีสาน. ปีท่ี 16 ฉบับที่ 2. หนา้ 673.

ทักษะสำคญั สำหรับการทำงานเป็นทีม. สบื ค้นเมื่อ 17 สิงหาคม 2563. จาก
https://www.careerlink.co.th/careertools/skills/8-essential-skills-for-teamwork.

ธรี ภทั ร วงษส์ วา่ ง. (2557). สมรรถนะผบู้ ริหาร. สบื ค้นเม่ือ 10 พฤศจิกายน 2563. จาก
https://www.slideshare.net/jukravuth/ss-34986604

นติ ย์ สัมมาพนั ธ์. (2552). ภาวะผู้นำ : พลังขบั เคล่ือนองค์กรสคู่ วามเป็นเลศิ . (พิมพ์ครั้งท่ี 2).
กรุงเทพฯ : สถาบนั เพมิ่ ผลผลิตแหง่ ชาต.ิ

ประจกั ษ์ ทรพั ย์อดุ ม, (2550) .แนวทางการพัฒนาทรพั ยากรมนุษยด์ ้วย Competency.
กรงุ เทพฯ: เอกสารอดั สำเนา.

พจนานกุ รมสมรรถนะในการเปน็ มอื อาชพี ระดับบรหิ าร (Professional Competency –
Managerial Level). ปทมุ ธานี : มหาวทิ ยาลัยธรรมศาสตร์.

เรืองวทิ ย์ เกษสวุ รรณ. (2556). การสร้างทีมงาน. กรงุ เทพฯ : บพิธการพมิ พ.์
วาสนา เภอแสละ ประพนั ธ์ ชัยกจิ อุราใจ และสรุ ี พฤกษ์ทวศี กั ด์.ิ (2561). การทำงานเป็นทีมที่มี

อทิ ธิพลต่อความผกู พนั ตอ่ องค์การและประสทิ ธภิ าพในการปฏบิ ัตงิ านของพนักงานกลุ่ม
อุตสาหกรรมยานยนต์. วารสารวิทยบริการ มหาวทิ ยาลยั สงขลานครินทร์. 29 (3), 132.
วิทยา อนิ ทร์สอน ปทั มาพร ท่อชูสุของั คณา แถลงกัณฑ์. (มปป). แนวทางการพัฒนาระบบ
สมรรถนะเพือ่ การบริหารทรัพยากรมนุษย์. สืบคน้ เมื่อ 1 ตุลาคม 2563. จาก
http://www.thailandindustry.com/onlinemag/view2.php?id=735&section=18&i
ssues=28.
ศกั ดิ์ไทย สรุ กิจบวร. (2557). สมรรถนะสำคัญของผู้บรหิ ารมืออาชีพ. วารสารมหาวิทยาลัยราชภัฏ
สกลนคร. 6 (12) : กรกฎาคม –ธนั วาคม 2557.
สมรรถนะผนู้ ำสำหรบั โลกอนาคต. สบื ค้นเม่อื 10 พฤศจิกายน 2563. จาก
https://www.prachachat.net/csr-hr/news-361589.

บทท่ี 3 ภาวะผู้นำยุคใหม่ 55

สาโรจน์ โอพิทักษช์ วี ิน. (2554). การจดั การและพฤติกรรมองค์กร : เพอ่ื สร้างและรกั ษา
ความไดเ้ ปรยี บเชิงแขง่ ขันไว้ใหย้ งั่ ยนื ในโกลบอลไลเซชัน่ . กรงุ เทพฯ : ซวี แี อลการพิมพ์.

สุรชัย แก้วคณู . (2561). การบรหิ ารองค์การสมัยใหมก่ บั ผู้บริหารสมัยใหม่. วารสารมหาจฬุ า
วชิ าการ ปีที่ 5 ฉบบั พเิ ศษ.

เสน่ห์ จ้ยุ โต. (2551). องคก์ ารสมยั ใหม่. (พิมพ์ครั้งท่ี 4). นนทบรุ :ี มหาวิทยาลยั สุโขทยั ธรรมาธริ าช,
สำนักงาน ก.พ.ร. (2558). เกณฑ์คุณภาพการบริหารจดั การภาครฐั ระดับพ้นื ฐาน ฉบับที่ 2.

กรงุ เทพ ฯ : วชิ ่นั พรินท์ แอนด์ มเี ดีย จำกดั .
สํานักพัฒนาระบบจําแนกตาํ แหนงและคาตอบแทน สาํ นักงาน ก.พ. (2553). คูมือการกําหนด

สมรรถนะในราชการพลเรือน : คูมอื สมรรถนะทางการบรหิ าร. นนทบรุ ี : ประชมุ ช่าง.
สมคดิ บางโม. (2558). องค์การและการจัดการ. (พิมพค์ รง้ั ที่ 6). กรุงเทพฯ : วิทยพัฒน์.

บทที่ 4 ภาวะผนู้ ำแบบบรู ณาการเพื่อการพัฒนา 57

บทท่ี 4
ภาวะผู้นำแบบบูรณาการเพอ่ื การพฒั นา

จากสถานการณ์ของโลกทเ่ี ปล่ยี นแปลงอย่างรวดเร็ว ด้วยความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี และ
อิทธิพลทางการค้าเสรี ทำให้เกิดภาวะการณ์แข่งขันอย่างรุนแรงในทุก ๆ ด้าน ท้ังด้านการเมือง
เศรษฐกิจ สังคม และวัฒนธรรมโลกจึงเข้าสู่ยุคใหม่ การบริหารจัดการในองค์การจึงก้าวเข้าสู่
การเรียกว่า รูปแบบการบริหารจัดการยุคศตวรรษท่ี 21 (Twenty first century management
model) คือ การบริหารจัดการท่ีปรับตัวเองได้ตลอดเวลา (adaptive) และเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพ
และประสิทธิผลในการบริหารจึงต้องมีการกระจายอำนาจ (Decentralize) และมีระบบการติดตาม
ผลและตรวจสอบได้ ทำให้ผู้นำต้องมีความสามารถในการบริหารจัดการ มีความมุ่งม่ัน สามารถ
ตัดสินใจได้ทุกสถานการณ์ มีอุดมการณ์ที่เข้มแข็ง มีทิศทางการทำงานท่ีชัดเจน สามารถทำงานได้
รวดเร็ว กลมกลืน ท่ีเรียกวา่ การบริหารเชิงบูรณาการแบบมีทิศทางอย่างเบ็ดเสร็จ (Automation of
Public Expenditure Management Process-APEMP) เรียกง่ายๆ ว่ารูปแบบการบริหารแบบ
CEO หรือ CEO style เพื่อให้เกิดความเข้าใจในบทน้ีจะอธิบายถึงแนวคิดภาวะผู้นำแบบบูรณาการ
หลักการของภาวะผู้นำแบบบูรณาการ กระบวนการพัฒนาภาวะผนู้ ำแบบบูรณาการ และกรณีศึกษา
ภาวะผนู้ ำแบบบรู ณาการทป่ี ระสบผลสำเรจ็

แนวคิดภาวะผนู้ ำแบบบูรณาการ

ความหมายภาวะผนู้ ำแบบบูรณาการ CEO
คำวา่ CEO เป็นคำยอ่ มาจากภาษาอังกฤษว่า “Chief Executive Officer”
ซ่ึงมีผแู้ ปลว่า “ประธานคณะผบู้ ริหาร” หรือ “ หวั หนา้ คณะเจ้าหน้าที่บริหาร” ใน
สหรัฐอเมริกาให้ความสำคญั ท้ังตำแหนง่ และบทบาทของ CEO จงึ เรยี กบางตำแหนง่ วา่
Chaiman & CEO คือประธานบอร์ดใหญ่และผบู้ รหิ ารสงู สดุ และผูบ้ รหิ ารสงู สดุ ขององค์กร
ในการกำหนดทิศทางและนโยบาย
Chaiman of Exicutive Board & CEO เป็นประธานบอร์ดเล็กและผู้บริหารสูงสดุ ของ
องค์กร
President & CEO คือกรรมการผู้จัดการที่มอี ำนาจหนา้ ที่แทจ้ รงิ ในการบรหิ ารองค์กร

58 ภาวะผ้นู ำและการทำงานเป็นทีม

ดรณุ โสตถิพันธ์ุ (2563) สรุปไว้วา่ CEO หมายถึง “บทบาทหน้าที่” ของตำแหน่งผู้บริหาร
สูงสุดขององค์กรทุกองค์การมีหน้าที่เป็นผู้วางนโยบาย กำหนดทิศทาง และยุทธศาสตร์ขององค์กร
เปน็ สำคัญ แนวความคิดลักษณะผู้นำแบบ CEO จึงสามารถนำไปใช้ได้ท้งั ในองคกื รธุรกิจภาคเอกชน
และองค์กรบริหารรัฐกจิ ภาคราชการ

วิกิพีเดีย 2018 https://th.wikipedia.org/wiki สรุปความหมาย ผู้จัดการ (อังกฤษ:
managing director, MD) ในระบบอังกฤษ หรือ ประธานบริหาร (อังกฤษ: chief executive
officer, CEO) ในระบบอเมริกัน คือ ตำแหน่งสูงสุดในบริษัทหรือหน่วยงานในบริษัทขนาดเล็กถึง
ขนาดกลาง หรือบริษัทครอบครัว ตำแหน่งผู้บริหารสูงสุดมักจะเป็นตำแหน่ง "กรรมการผู้จัดการ"
แต่งตั้งมาจากผู้ถือหุ้นใหญ่บริษัท ส่วนใหญ่เจ้าของกิจการจะดำรงตำแหน่งกรรมการผู้จัดการนี้เอง
หรอื แต่งตั้งเครอื ญาติมาดำรงตำแหน่ง แตกต่างจากตำแหน่ง "ประธานบริหาร" ท่ีมักจะพบในบริษัท
ขนาดกลางไปจนถึงขนาดใหญ่ ผู้ดำรงตำแหน่งประธานบริหารน้ีจะได้รับการสรรหาและแต่งต้ังจาก
คณะกรรมการบรษิ ัท ผู้ดำรงตำแหน่งอาจเปน็ บุคคลจากภายในหรือภายนอกบริษัทกไ็ ด้ มีการลงนาม
ในสญั ญาว่าจา้ งและไดร้ บั ผลตอบแทนเป็นเงินเดือนตามท่คี ณะกรรมการบรษิ ทั กำหนดไว้

คำว่า CEO จะนยิ มใชก้ ันบ่อยมาก ท้ังในวงการราชการ และวงการธุรกิจ CEO ย่อมาจากคำ
ว่า Chief Executive Officer หมายถึง บุคคลท่ีมีอำนาจและความรับผิดชอบสูงสุดในองค์การหรือ
บริษทั แนวคิด CEO มาจากแนวคิดของระบบธุรกจิ อเมรกิ ัน ทนี่ ิยมการบรหิ ารงานทีค่ อ่ นขา้ งเดด็ ขาด
รวดเร็ว และการตัดสินสินท่ีฉับพลันไม่งุ่มง่าม เพราะในวงการธุรกิจ เต็มไปด้วยการแข่งขัน ฉกฉวย
แย่งชงิ โอกาส ไม่ว่าจะเป็นการผลิต หรอื การช่วงชิงส่วนแบง่ ทางการตลาด และในขณะเดียวกันก็ต้อง
ดู แ ล ค ว บ คุ ม ก า ร ใช้ บุ ค ล า ก ร ให้ เต็ ม ศั ก ย ภ า พ แ ล ะ ท ำ งา น อ ย่ า งมี ป ร ะ สิ ท ธิ ภ า พ
(https://www.mindphp.com)

จากความหมายดังกล่าวข้างต้น สรุปได้วา่ ภาวะผู้นำแบบบูรณาการ CEO หมายถึง บุคคลที่
มีอำนาจและความรับผิดชอบสูงสุด ผู้กำหนดทิศทาง นโยบายการบรหิ ารงานให้กับบุคคลในองค์การ
หรอื บรษิ ทั นั่นเอง

รปู แบบการบริหาร CEO เป็นอย่างไร
CEO Style เป็นรูปแบบการบริหารที่เนน้ การเปน็ ผู้นำแห่งการเปลย่ี นแปลง ซึ่งสามารถเป็น
ผ้นู ำได้หลายรปู แบบในเวลาเดียวกนั ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับโอกาสและสถานการณ์ ซ่ึงเปน็ ผูน้ ำท่ีเก่งรอบด้าน
มีวิธีการทำงานอย่างบูรณาการและเบ็ดเสร็จในตัวคนเดียวกัน ลักษณะการเป็นผู้นำแบบนี้เป็น
การผสมผสานความเปน็ ผนู้ ำของผู้นำในรปู แบบตา่ ง ๆ คอื ผนู้ ำแบบผบู้ งั คับบญั ชา ผู้นำแบบผจู้ ัดการ

บทที่ 4 ภาวะผนู้ ำแบบบูรณาการเพอ่ื การพฒั นา 59

ผู้นำแบบผู้บัญชาการ ผู้นำแบบนำและผู้นำแบบเป็นเจ้าภาพ ผู้ที่จะเป็นผู้นำแบบน้ีได้จะต้องเป็น
นักคิด นักอ่าน มีความกล้าที่จะเส่ียงและคิดบริหารจัดการในรูปแบบใหม่ ๆ อยู่เสมอ จึงไม่นิยมท่ีจะ
เป็นผู้ตามหรือผู้บริหารตามรูปแบบของคนอ่ืน จะมีการนำเสนอสิ่งท่ีสร้างสรรค์และสิ่งที่แปลกใหม่
ทางการบริหารอยู่เสมอ จะมีความเช่ือมั่นในตนเองสูง ด้วยความท่ีเป็นผู้ที่มีความเช่ือม่ันตนเองสูง
บางคร้ังจึงดูเหมอื นวา่ เปน็ ผูท้ คี่ ่อนขา้ งเผด็จการ แต่แทจ้ รงิ แลว้ เป็นผู้ทมี่ คี วามม่งุ ม่นั ในความสำเรจ็ จึง
แสดงความเป็นผู้นำท่ีมุ่งมั่นทำงานรุกไปข้างหน้า และเม่ือมีผู้ทำงานไม่ประสบผลสำเร็จจะหาทางให้
ไปทำงานอืน่ ทนั ทีโดยหาคนใหมม่ าแทน

หลักการของภาวะผ้นู ำแบบบูรณาการ

บทบาทโดยท่วั ไปของ CEO ดังน้ี (https://www.scholarship.in.th,2563)
1. ในฐานะผู้นำ เป็นผ้แู ทนองคก์ าร เป็นผใู้ ห้คำปรกึ ษาแนะนำในองคก์ าร
2. ในฐานะผู้บริหาร วางกลยุทธ์ สร้างวัฒนธรรมองค์การ ปกครองดูแล บริหารจัดการ
องค์การ เชน่ การใช้กลยุทธแ์ บบ CRM เพ่ือสร้างความสัมพนั ธ์ที่ดกี ับลกู คา้
3. ในฐานะผตู้ ดั สินใจ ตัดสินใจ แนะนำการปฏบิ ตั งิ านให้กับบคุ ลากร นำเสนอนโยบาย
4. ในฐานะผจู้ ดั การ จัดการทรัพยากรในองคก์ าร ปรบั ปรงุ แผนงาน
5. ในฐานะนกั พัฒนา นำสิ่งใหมม่ าเพือ่ ความเจริญก้าวหน้า เทคโนโลยี ความรู้
หน้าที่หลักของ CEO ประกอบด้วย
1. เป็นกรรมการบรหิ าร สนับสนนุ การทำงานขององค์การ
2. รบั ผดิ ชอบดา้ นการออกแบบ การวางแผนตลาด การประชาสัมพันธ์ การผลติ การบริการ
3. บริหารจดั การด้านการเงนิ ภาษี การจดั การความเสยี่ ง
4. การบริหารจัดการทรพั ยากรบคุ คลในองค์การ
5. การเผยแพร่ประชาสัมพนั ธ์องคก์ าร
6. จดั การด้านงบประมาณเพ่อื พัฒนาองค์การ
ลกั ษณะเดน่ ของผบู้ รหิ ารแบบ CEO ดังนี้
1. เป็นผู้นำเชิงบริหาร (Manager Leadership) คือ จะพัฒนาริเริ่มวิธีการใหม่ๆ ท่ี
สอดคล้องกับสถานการณ์ท่ีเปลี่ยนแปลงไป (innovate) และมีการพัฒนาปรับปรุงอยู่เสมอ
(develop) โดยรู้จักใช้วิธีการจูงใจ กระตุ้นให้คนทำงานด้วยความตั้งใจของตนเอง (inspire) มี
วิสยั ทศั น์ไกล (Long-term view) และหาแนวทางใหม่ ๆ อยู่เสมอ (challenge)

60 ภาวะผู้นำและการทำงานเปน็ ทีม

2. บริหารงานมากกว่าระเบียบ ถ้าระเบียบไม่ถูกต้องไม่ชัดเจนให้ปรับแก้ไข จะไม่นำ
ระเบยี บมา ข้อจำกัดกรอบการทำงาน

3. สามารถกำหนดยุทธศาสตร์ในการทำงาน (Strategy Driven) และใช้ยุทธศาสตร์ใน
การทำงาน เริ่มต้ังแต่กำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ ยุทธศาสตร์และนำไปสู่โครงการหรือการปฏิบัติงาน
ในเชิงบรู ณาการ

4. มีเครื่องมือที่ทันสมัย สามารถติดตามวัดผลงานและแก้ไขปัญหาได้อย่างรวดเร็ว ซ่ึง
จะต้องมีระบบขอ้ มูลข่าวสารทนั สมยั และวธิ กี ารตดิ ตามความก้าวหน้าของงานท่ีดี

5. ตอ้ งทำงานในเชงิ รุกไม่ใชต่ ้งั รับ เปน็ การทำงานทมี่ ุง่ ไปข้างหน้าอย่างต่อเน่ือง
แนวคิดนี้มีหลักที่สำคัญคือ ประธานหรือหัวหน้าฝ่ายบริหารสูงสุดของบริษัท ได้รับมอบ
อำนาจหน้าท่ีจากคณะกรรมการอำนวยการ หรือบอร์ดของบริษัท ให้มีอำนาจในการจัดการ ซึ่ง
รวมถึงการกำหนดนโยบาย การตัดสินใจ และการใช้อำนาจจัดการบริษัทอย่างเบ็ดเสร็จเด็ดขาด
เน่ืองจากหัวหน้าฝ่ายบริหารดังกล่าวจะเป็นผู้ท่ีมีส่วนสำคัญที่จะทำให้บริษัท มีกำไร หรือขาดทุน
มีความเจริญก้าวหน้าหรือความอยู่รอดขององค์การ ดังนั้นผู้ท่ีเป็น CEO จึงต้องเป็นบุคคลท่ีมีความรู้
และความสามารถสูง
ผู้ท่เี ปน็ CEO ควรมีคณุ ลักษณะอยา่ งไร
1. มคี วามรู้ในดา้ นการบรหิ ารจดั การทีด่ ี
2. มภี าวะผู้นำสงู
3. มคี วามรูด้ า้ นการวางแผนท่ดี ี
4. มีความรดู้ า้ นการประชาสมั พนั ธ์
5. มีความสมารถในการตดิ ตอ่ สือ่ สารและการใชส้ ื่อเทคโนโลยีสารสนเทศ
6. มีความสามารถดา้ นการเงนิ และงบประมาณ
7. มีความรู้ด้านบริหารจัดการเปลีย่ นแปลงทกุ ด้าน
8. มคี วามรู้ดา้ นการตลาดอยา่ งดี
9. มวี สิ ัยทัศน์ มีความคิดรเิ ร่มิ สรา้ งสรรค์
10. มคี วามสามารถในการควบคุมอารมณท์ ี่ดี
11. มีความสามารถในการประเมนิ ผลการทำงานอย่างดีเยีย่ ม
12. มีความสามารถในการแกป้ ญั หาตา่ ง ๆ ทกุ ๆ ด้าน
13. กลา้ ตัดสนิ ใจแบบเฉียบขาด

บทท่ี 4 ภาวะผนู้ ำแบบบูรณาการเพื่อการพัฒนา 61

14. มีคณุ ธรรมจริยธรรมสูงในการทำงานแบบ CEO
CEO ถือว่าเป็นความฝันสูงสุด และเป้าหมายของคนทุกคน ที่จะแสดงให้เห็นถึงการประสบ
ความสำเร็จในหน้าที่การงาน คุณสมบัติดังกล่าวท้ัง 14 ข้อนี้ ทุกคนสามรถทำได้ไม่ง่ายและไม่เกิน
ความสามารถของคนทจ่ี ะมคี วามพยายามท่จี ะกา้ วสู่การเป็นผู้นำแบบบรู ณาการ
ลักษณะของการทำงานแบบ CEO มีลกั ษณะทสี่ ำคัญ ๆ ดงั น้ี
1. ต้องเป็นที่มีความคิดแบบนอกกรอบ
2. พิจารณาปจั จัยภายนอกทมี่ ีผลตอ่ องคก์ ร และการสอ่ื สารข้อมูลภายในองค์กรดีเยีย่ ม
3. สามารถทำงานร่วมกันกับทุกฝ่ายทุกระดับ โดยใช้ทรัพยากรร่วมกันมุ่งไปสู่ผลสำเร็จและ
เป้าหมาย รวมทงั้ สรา้ งเสรมิ ความสมั พันธ์และขวญั กำลงั ใจ
ลักษณะเด่นและลักษณะการทำงานแบบ CEO จึงเป็นลักษณะของผู้นำการเปลี่ยนแปลง ที่
เน้นการทำงานร่วมกันเป็นทีม มุ่งเอาผลประโยชน์ขององค์กร ประชาชนหรือลูกค้าเป็นสำคัญหลัก
โดยการประมวลความคิด ศักยภาพของทีมงานขับเคลื่อนการทำงาน ผู้นำการบริหารจะทำหน้าที่
เป็นเจ้าภาพ ทำหน้าที่ชี้นำความคิด จุดประกายความคิด โดยหากลยุทธ์ให้ทุกฝ่ายคิดร่วมกัน และ
รบั ผดิ ชอบงานรว่ มกนั
ในการบริหารงานจึงจำเป็นต้องมีหน่วยงานยุทธศาสตร์ (Strategies Unit) ในระดับงานให้
เกดิ ผลสมั ฤทธ์ทิ ส่ี ำคัญ คือ
1. บูรณาการจากกระบวนการสร้างความเห็นพ้องต้องกัน เพ่ือสร้างวาระงานระดับพื้นท่ี
(Area Agenda)
2. มีการริเริ่มในการแก้ไขปัญหาและพัฒนางานในระดับหน่วยงานท่ีจะพัฒนางานได้ด้วย
หน่วยงานเอง ไม่ตอ้ งรอรับคำสงั่ จากหน่วยงานอืน่
3. กำหนดยุทธศาสตรใ์ นการทำงาน เลอื กยุทธศาสตร์ท่เี หมาะสมกับลักษณะงาน
4. ลดภาระการทำงานหรือการแก้ไขปญั หาของหน่วยงานระดบั เหนือขึน้ ไป
แนวทางการพฒั นาการบรหิ ารเชงิ บรู ณาการ
ในแนวทางการบริหารเชิงบูรณาการจะประสบความสำเร็จได้ จะต้องได้รับความร่วมมือ
จากทกุ ฝา่ ย เร่มิ จากแนวความคิดของแตล่ ะคนทีจ่ ะเปล่ยี นแนวคิดทลี ะแนว ท้ิงแนวคิดแบบเดมิ ๆ ที่
อยู่ในกรอบ มาแสวงหาวิธีการใหม่ ๆ คิดออกนอกกรอบ นำกฎ ระเบียบมาเป็นเคร่ืองมือสนับสนุน
การบริหาร ไม่ใช่มาเป็นข้อจำกัดทางการบริหาร ผู้บริหารจึงต้องเป็นผู้แสวงหาความรู้ แสวงหา
ประสบการณ์ในการทำงานอย่างตอ่ เน่อื ง กล้าได้กล้าเสีย และตัดสินใจเร็ว บนพ้ืนฐานขอ้ มูลท่ีถูกตอ้ ง

62 ภาวะผู้นำและการทำงานเป็นทีม

ผู้บริหารลักษณะน้ีจะต้องเป็นผู้ตื่นตัวเสมอ และท่ีสำคัญท่ีสุดผู้บริหารจะต้องมีทีมงานที่ดี ท้ังทีม
นโยบาย ทีมยุทธศาสตร์การทำงาน ทีมประเมินติดตามผล ทำงานร่วมกันโดยการรวมพลัง โดยที่มี
การกำหนดตัวชี้วัดผลงานทั้งปริมาณ คุณภาพ และเวลาเป็นเกณฑ์การทำงาน การบริหารแบบน้ีจึง
เป็นแนวการบริหารยุคใหม่ท่ีท้าทาย น่าจะลองนำมาใช้บริหารงานดู ถ้าไม่ทำก็ไม่รู้ว่าดีจริงหรือไม่ซึ่ง
เปน้ เรื่องต้องทา้ พสิ จู น์

ผลการบริหารแบบบรู ณาการกอ่ ให้เกดิ ผลอย่างไร
ผ้ทู เ่ี กยี่ วข้องจะไดป้ ระโยชนจ์ ากการบริหารแบบบรู ณาการ สรปุ ได้ดังน้ี

1. ไดร้ บั รปู้ ญั หา เพื่อสามารถตรวจสอบว่าถูกต้องตามความตอ้ งการหรือเป็นปญั หาจรงิ
หรอื ไม่

2. ได้รับรูเ้ ปา้ หมายของการดำเนินงานในการแก้ไขปัญหาตามลำดับความสำคญั ของ
ปญั หา

3. การมีส่วนรว่ มในการบรหิ ารและการแกไ้ ขปัญหา
4. ตรวจการทำงานของคณะผบู้ ริหารได้
5. มีโอกาสรู้ล่วงหนา้ ของการทำงานของคณะผบู้ รหิ าร
6. มโี อกาสเรียนร้กู ับการบรหิ ารงานแบบใหม่

กระบวนการพัฒนาภาวะผูน้ ำแบบบรู ณาการ

กรอบแนวคดิ การบริหารงานแบบบรู ณาการ : ร่วมคดิ ร่วมทำรว่ มพัฒนา ประกอบดว้ ยดังนี้
ลักษณะการบรหิ ารงานสมัยใหม่ บรหิ ารจัดการด้วยความมปี ระสทิ ธิภาพและ
ประสิทธิผล มีข้อมูลท่ีถูกต้องชัดเจนเพ่ือใช้ในการวางแผนพัฒนางาน การกำหนดนโยบาย และมี
กระบวนการการทำงาน ทีส่ ามารถตอบสนองความตอ้ งการและความพึงพอใจกบั ลกู ค้าสูงสุด

1. การบรหิ ารงานแบบบรู ณาการ
2. องค์ประกอบสำคัญท่ที ำใหก้ ารบริหารงานแบบบูรณาการประสบผลสำเร็จ
3. ความสามารถหลกั ขององคก์ ารแบบบูรณาการ ดงั รายละเอยี ด สรปุ ไดด้ ังนี้
1. การบรหิ ารงานแบบบูรณาการ ประกอบดว้ ย
2.1 มีเจา้ ภาพ
2.2 มีสว่ นรว่ ม
2.3 มียุทธศาสตร์ วิสัยทศั น์ เป้าประสงคพ์ ันธกิจชัดเจน
2.4 รวดเร็วและลดขั้นตอน

บทท่ี 4 ภาวะผู้นำแบบบูรณาการเพื่อการพัฒนา 63

2.5 แก้ปัญหาเรง่ ดว่ นทเ่ี กดิ ข้นึ
2.6 มีประสทิ ธภิ าพและประหยัด
2.7 เกดิ ผลสัมฤทธิ์
การบริหารงานแบบบูรณาการใหส้ ำเร็จตอ้ งประกอบด้วย (อนนั ท์ งามสะอาด, 2555)
1. ภาวะผู้นำ (Leadership) คือ กระบวนการมีอิทธิพล (influence) ซึ่งกันและกัน
ระหว่างผู้นำและผู้ตามเพ่ือให้การดำเนินงานบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ (achieve
organizational objectives) และเกดิ การเปลีย่ นแปลง (change)
2. วัฒนธรรมองค์การ (Organization Culture) คือวิถีชีวิตของกลุ่มคนในองค์การหนึ่ง
ๆ ที่ประพฤติปฏิบัติกันอย่างต่อเนื่องจนกลายเป็นลักษณะเฉพาะของกลุ่มคนน้ัน ๆ วัฒนธรรม
องค์การทีด่ ีจะเป็นพื้นฐานสำคญั ที่จะทำให้องค์การสามารถดำเนินไปได้อย่างราบรื่นและย่ังยนื
ตัวอย่าง : วัฒนธรรมของศริ ริ าช "SIRIRAJ" มีความหมาย ดังนี้
S = Seniority กลั ยาณมติ ร ความเปน็ พเี่ ป็นน้อง ความหวงั ดชี ว่ ยเหลอื กัน
I = Integrity มรี ะเบียบวนิ ัยด้วยตัวเอง มคี วามมนั่ คงในคุณธรรม เชือ่ ถอื ไวว้ างใจได้
R = Responsibility มีความทุ่มเทให้องค์การ คิดถึงประโยชน์ขององค์การ ต้ังใจทำงานจน
สำเร็จ
I = Innovation พฒั นาความคิดและกระบวนการ มีความคดิ สรางสรรค์ กล้าคดิ กล้าทำ
R = Respect เห็นคุณค่าของคนทุกระดับ ให้เกียรติและคำนึงถึงความรู้สึกของผู้อื่นเอาใจ
เขามาใสใ่ จเรา
A = Altruism การเห็นแกป่ ระโยชนข์ องผู้อื่นและสว่ นรวมเปน็ ทต่ี ั้ง ความไม่เห็นแก่ตวั
J = Journey to excellence and sustainability มุ่งม่ันสคู่ วามเปน็ เลศิ
3. มีสว่ นรว่ ม (Participative Management) การบรหิ ารแบบมีส่วนรว่ ม ประกอบดว้ ย
1. การร่วมกนั วางแผน (Plan)
2. การรว่ มกันปฏิบัติตามแผน (Do)
3. การรว่ มกนั ตรวจสอบ (Check)
4. การรว่ มกนั ปรบั ปรุงแกไ้ ขขอ้ บกพรอ่ ง (Action)
แนวทางพัฒนาการบริหารแบบมสี ่วนร่วม ประกอบดว้ ย
1. พฒั นาวสิ ยั ทศั น์ พนั ธกิจ เปา้ หมาย วิธดี ำเนนิ การ ขององค์การอย่างชดั เจน
2. จัดตง้ั ทมี งานทีม่ คี ุณภาพหลากหลาย

64 ภาวะผู้นำและการทำงานเปน็ ทมี

3. พัฒนาบุคลากรใหเ้ ป็นมืออาชพี
4. พฒั นาระบบข่าวสารข้อมูล
5. สรา้ งแรงจูงใจ ให้เกยี รตยิ กยอ่ งบคุ ลากร
6. ยกย่องผบู้ ริหารทเ่ี ปน็ มอื อาชพี
7. มกี ารประชาสัมพันธท์ ด่ี ี
2. องค์ประกอบสำคัญท่ีทำให้การบริหารงานแบบบูรณาการประสบผลสำเร็จ หมายถึง
การพฒั นาสร้างวสิ ัยทัศน์แบบคดิ ใหม่ทำใหม่ (Rethinking the Future) ได้แก่
1. หลักการ (Rethinking Principle)
2. การแข่งขัน (Competition)
3. การบริหารองค์กร (Control & Complexity)
4. ความเป็นผ้นู ำ (Leadership)
5. ระบบเครือขา่ ย (Networking)
6. มสี ่วนรว่ ม (Participating)
3. ความสามารถหลัก (Core Competencies) ขององค์การแบบบูรณาการ (Integrated
organization) ประกอบดว้ ย
1. การวิจัยและพัฒนา (Research and development) ต้องค้นหานวัตกรรมให้เกิดขึ้น
เพื่อที่จะได้เปรียบในเชิงแข่งขัน เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ได้ทันเวลา โดยต้องเปิดหา
แหล่งความคิดใหม่ ๆ เพ่ือการค้นคว้าจากพนักงานทุกระดับด้วยการให้รางวัลในการจูงใจจะได้
นำไปสกู่ ารวิจยั และพฒั นาผลติ ภัณฑ์
2. การเงิน (Financial) ต้องสรรหาเงินมาลงทุนในหน่วยธุรกิจ เพ่ือให้สามารถตอบสนอง
ความต้องการของลูกค้ารวมท้ังต้องหม่ันดูแลสุขภาพทางการเงินขององค์การโดยให้พนักงานได้รับ
ทราบถงึ ความเปน็ ไปของธุรกจิ
3. กลยุทธ์เป็นสากล (Global Strategy) มีการวางแผนที่จะขยายตัวไปสู่ตลาดท่ีกว้างขึ้น
มิใชแ่ ตจ่ ะรกุ ตลาดเดมิ เพยี งอยา่ งเดียว
4. กระบวนการผลิต (Production Process) ตอ้ งผลิตส่ิงทีจ่ ะขายได้ ในสิง่ ทลี่ ูกค้าตอ้ งการ
5. ระบบข้อมูลข่าวสาร (Data System) มีการติดตามความเคล่ือนไหวของสภาพแวดล้อม
ต่าง ๆ ให้ทันกาลเวลาและทันความต้องการใช้ของธุรกิจ ต้องประมวลทุกอย่างเข้าด้วยกันตั้งแต่

บทที่ 4 ภาวะผ้นู ำแบบบูรณาการเพอ่ื การพฒั นา 65

ข้อมูล (Data) การบริหารข้อมูล และการเข้าถึงข้อมูล “ข้อมูลถือเป็นทรัพย์สินทางปัญญาของ
องคก์ าร ”

6. การตลาด (Marketing) เป็นหน้าที่ของทุกคนทุกฝ่ายในการทำการตลาดมิใช่หน้าที่ของ
ฝ่ายการตลาดแตเ่ พียงอย่างเดียว โดยจะต้องสร้างเปน็ วัฒนธรรมให้เกดิ ขนึ้ ในองค์การ

7. การบริหาร (Management) ผู้บริหารทุกระดับชั้นนอกจากจะทำการบริหารจัดการใน
แต่ละหน่วยขององค์การแล้ว ยังต้องมีจิตวิญญาณของการเป็นนักการตลาดด้วย เน่ืองจากปัจจุบัน
ตอ้ งบริหารงานภายใต้แนวคดิ ใหค้ ุณค่าแก่ลูกคา้ (Consumer Value)

8. การใชก้ ลยุทธเ์ ป็นพนั ธมิตร (Strategic Partner) ไม่จำเป็นตอ้ งมคี นมาก เน่อื งจากอะไร
ท่ีคนอ่ืนทำแล้ว ทำได้ดีกว่า ถูกกว่า ให้นำเข้ามาร่วมกับธุรกิจได้ เช่น Outsourcing, Strategic
Alliances เปน็ ตน้

9. การใชก้ ลยุทธก์ ารร่วมทุน (Joint Ventures)
10. ผู้จัดจำหน่าย (Vendor Partnering) การมีเครือขา่ ยทางธรุ กิจที่จะต่อแขนต่อขา จะทำ
ให้องคก์ ารมคี วามสามารถในการสง่ สินค้าหรอื บริการไปยังลูกค้าได้มากและทัว่ ถึงข้ึน
11. การทำใหล้ ูกค้าคิดว่าคอื ห้นุ ส่วนของกจิ การทำให้ลกู ค้ามีความรู้สกึ เปน็ เจา้ ของ
12. คนกลาง (Middlemen) เป็นส่วนหนึ่งของความสำเร็จทางการตลาด ในการกระจาย
ผา่ นผคู้ ้าคนกลางไปยงั ผู้บรโิ ภคคนสุดท้าย ให้ได้รบั ความพึงพอใจ หรือถึงผู้บริโภคโดยตรง ดังนั้น จึง
ทำให้ตอ้ งมกี ารรักษาสมั พันธภาพและการมเี ครือขา่ ยไว้ใหย้ าวนาน

กรณศี กึ ษาของผนู้ ำท่ปี ระสบผลสำเร็จ

การบริหารงานไสตล์แจ็คหม่า
หมา่ หยุน หรือแจ็ค หม่า ช่อื นี้ไม่มีใครไมร่ จู้ กั ในฐานะ “บิดาแห่งการสรา้ งธุรกิจ” ของจีนยุค
ปัจจุบัน คนจำนวนมากศึกษาค้นคว้าสไตล์และเอกลักษณ์ของการบริหารของเขา คนนับไม่ถ้วนนำ
สาเหตุท่ีแจ็คหม่าประสบความสำเร็จมาเป็นหัวข้อในการศึกษา ผู้คนต่างรู้สึกว่าแจ็คหม่า มีขุมทรัพย์
ทางปญั ญาทข่ี ดุ ไม่รู้จกั หมดสนิ้ (ห้องสมุดมารวย ตลาดหลกั ทรัพย์แหง่ ประเทศไทย, 2562)
ความคิดและพฤติกรรมของแจ็คหม่ามักต่างจากคนทั่วไป เขามักคิดนอกกรอบและทำให้
ผู้คนต้องขบคิด “วาทะของแจ็ค หม่า” ยิ่งเป็นส่ิงที่ควรตรกึ ตรองให้ลึกซ้ึง ในบรรดานักธุรกิจของจีน
แจค็ ถูกมองวา่ เปน็ ผมู้ ีจติ วิญญาณและบคุ ลิกเฉพาะตัว ควรถือเปน็ แบบฉบบั
แจ็คหม่ากล่าวไว้ว่า “ยุทธศาสตร์ท่ีนำไปสู่ผลลัพธ์และเป้าหมายไม่ใช่คำพูดโคมลอย
กระบวนการกำหนดยุทธศาสตร์ที่ถูกต้องอันดับแรกคือ ต้องทำในส่ิงท่ีถูกตอ้ ง เมื่อคุณทำสิ่งท่ีถูกต้อง

66 ภาวะผู้นำและการทำงานเป็นทีม

ก็จะเปลืองแรงแค่ครึ่งเดียว แต่ได้ผลเป็นเท่าตัว ถ้าส่ิงที่คุณทำคือความผิดพลาด ต่อให้ทำได้ถูกต้อง
เทา่ ใด ก็ยง่ิ ตายเรว็ เท่านั้น”การบรหิ ารยุทธศาสตร์ : ไม่ตอ้ งการแนวคิดท่ีสวยหรู แตต่ ้องการผลลพั ธ์ที่
เกิดจากการปฏิบัติได้จริงทิศทางยุทธศาสตร์ที่ถูกต้องมีความสำคัญอย่างยิ่งยวดต่อการพัฒนาของ
บริษัท ในยุคแรกการเติบโตของอาลีบาบา เพราะการตัดสินใจนโยบายครั้งใหญ่ผิดพลาดไปครั้งหนึ่ง
นนั่ คือการรบี ร้อนขยายไปสู่ตา่ งประเทศเร็วเกนิ ไป เกือบทำให้อาลีบาบาอยรู่ อดตอ่ ไปไม่ได้ และเกือบ
ล้มละลาย

การขยายตัวอย่างรวดเร็วของอาลีบาบา เป็นการดึงดูดความสนใจของผู้คนแต่ขณะเดียวกัน
การขยายตัวอย่างรวดเร็วก็ทำให้ต้นทุนการดำเนินกิจการของอาลีบาบาสูงขึ้นเร่ือย ๆ รายจ่ายของ
สำนักงานแต่ละแห่งเป็นตัวเลขมหาศาลอย่างรวดเร็ว เม่ือฟองสบู่อินเตอร์เน็ตแตกในปลายปี 2000
ในบัญชีของอาลีบาบาเหลอื เงนิ แค่เจ็ดลา้ นเหรียญสหรฐั ฯ เท่าน้ัน ตอนน้ันบริษัทอินเตอร์เน็ตจำนวน
มากพากันหนีหายตายจาก ถ้าเป็นเช่นนี้ต่อไปอาลีบาบาก็ต้องปิดกิจการเช่นเดียวกัน แจ็คต้องรักษา
อาลีบาบาไว้ จึงใช้ปฏิบัติการ “ผู้กล้าตัดมือ” คือตัดอวัยวะเพื่อรักษาชีวิต ส่ังให้อาลีบาบา “กลับสู่
ประเทศจนี ”

อาลีบาบาท่ีกลับสู่ประเทศจีนได้ท้ิงกิจการไปมากมาย แล้วตั้งอกตั้งใจทำ B2B เพ่ือบริการ
ลูกค้า SME หลังปรับปรุงยุทธศาสตร์แล้ว อาลีบาบาก็กลับสู่เส้นทางการพัฒนาอย่างรวดเร็ว ใน
ภายหลังแจ็คสรุปสาเหตุของความล้มเหลวคร้ังนี้ว่า “ความล้มเหลวของอินเตอร์เน็ตครั้งที่แล้วเกิด
จากตนเอง ถ้าไม่ใช่เพราะไข้ขึ้นก็เป็นเพราะสมองเฉื่อยชา เฉ่ือยชาจนเย็นเฉียบ”ภูมิปัญญาการ
บริหารของแจ็ค หม่าแจ็คกล่าวไว้ว่า “ยุทธศาสตร์มีหลายความหมาย ยุทธศาสตร์ของบริษัทเล็ก ๆ
ง่ายหน่อย คือการมีชีวิตอยู่ การอย่รู อดสำคัญที่สดุ ” สำหรับบริษัทหน่ึงแล้ว สิง่ สำคัญท่ีสดุ คือต้องอยู่
รอดใหไ้ ด้ และหลงั ไดก้ ำไรแล้วเท่านน้ั จึงจะขยายตัวได้ ถ้าเอาแต่ขยายตวั ลูกเดียว คิดจะขยายตัวใหม้ ี
ชื่อเสียงโดยไม่คำนึงถึงสภาพการเงินของบริษัท ถ้าเช่นนั้น ต่อให้มีชื่อเสียงโด่งดังเพียงใด บริษัทนี้
ยงั คงอยู่ได้ไมน่ าน

ตามกฎเกณฑ์การแข่งขันของธรรมชาติ ผู้ที่ปรับตัวได้เท่าน้ันจึงจะอยู่รอดได้ ถ้าธุรกิจคิดจะ
อยู่รอดและขยายตัวต่อไปกต็ ้องปรบั ตัวให้เขา้ กับตลาด มุ่งไปที่กล่มุ ผู้บริโภคทเี่ หมาะกับตน และผนึก
กับสภาพของธุรกิจจึงจะทำให้ธุรกิจมีท่ียืนในตลาดอันกว้างใหญ่ เมื่อวิกฤติมาถึง เพื่อเป็นการรักษา
บริษัท จึงลดพนักงานขนานใหญ่ คนส่วนมากไม่เข้าใจยุทธศาสตรข์ องเขา ในฐานะผู้บริหารแจ็คหม่า
ทุ่มเทให้กับการปลอบขวัญพนักงาน เขาต้ังเป้าหมายและโครงการใหม่ให้กับอนาคตของอาลีบาบา
แจ็คนำเสนออย่างตรงประเด็น ค่อย ๆ ทำให้อารมณ์พลุ่งพล่านของพนักงานสงบลง แจ็คหม่ากล่าว

บทท่ี 4 ภาวะผูน้ ำแบบบูรณาการเพื่อการพัฒนา 67

กับพนักงานว่า “ถ้าใครเห็นว่าพวกเราเป็นคนบ้า โปรดออกไป, ถ้าคุณมัวแต่รอให้บริษัทจดทะเบียน
ในตลาด โปรดออกไป, ถ้าคุณมีเป้าหมายส่วนตัวที่ไม่เป็นคุณต่อบริษัท โปรดออกไป, ถ้าคุณอารมณ์
พล่งุ พล่าน โปรดออกไป”

แม้แจ็คหม่าจะเป็นยอดนักธุรกิจ แต่เขาก็คือคนธรรมดา ย่อมจะทำส่ิงที่ผิดพลาดในบางครั้ง
หลังอาลบี าบาเติบโตอย่างรวดเร็ว แจค็ ก็ละเลยต่อวิกฤตการณ์ท่ีแฝงเร้นอยู่ เขาก็เหมอื นกับนักธรุ กิจ
ส่วนมาก คิดจะทำให้ธุรกิจของตนเองเติบโตและแข็งแรง ดังนั้นเขาจึงขยายอาลีบาบาอย่างไม่หยุด
หย่อน เร่งส่วนแบ่งตลาด วิธีการเช่นนี้แม้จะสร้างมูลค่าได้ในเวลาอันสั้น แต่การขยายตัวท่ีรวดเร็ว
เกินไปก็ทำให้บริษทั ตอ้ งห่วงหน้าพะวงหลัง มีคนมาก แตบ่ ังคับบัญชาไมไ่ ด้ จนในที่สุดก็ถูกกระแสอัน
เชี่ยวกรากของตลาดซัดจนพังทลาย แจ็คตระหนักในข้อนี้ จึงปรบั ยุทธศาสตร์อย่างรวดเร็ว แจ็คหม่า
เตรียมการกลับมาผงาดอีกคร้ัง โดยในเดือนมกราคม ค.ศ.2001 เขาได้เชิญตัวกวานหมิงเซิง ผู้เคย
ทำงานกับบริษัท GE ถึง 16 ปี เข้าร่วมกับอาลีบาบา โดยให้ดำรงตำแหน่ง COO (Chief Operating
Officer) หลังจากได้รับความชว่ ยเหลือจากกวานหมิงเซิง แจ็คหม่าจึงได้ดำเนินยทุ ธศาสตร์ดึงอาลีบา
บากลบั ส่จู ุดเรมิ่ ต้น ทำให้อาลบี าบาวิง่ ไดเ้ ร็วข้ึนและเขม้ แขง็ ย่งิ ขน้ึ ในเวลาต่อมา

ดังน้ัน จึงกล่าวว่า ธุรกิจต้องอยู่รอดให้ได้เป็นอันดับแรก จึงจะมีกำลังในการรับมือความท้า
ทาย ถ้าธุรกิจล้มแล้ว สลายไปแล้ว ก็ไม่ต้องพูดถึงความท้าทาย และย่ิงไม่ต้องพูดถึงยุทธศาสตร์
การพัฒนา สำหรับธุรกิจแล้ว การอยู่รอดต้องมาอันดับหน่ึง ในฐานะของผู้บริหาร แจ็คถือว่าการอยู่
รอดคือยุทธศาสตร์สูงสุด จึงทำให้อาลีบาบาสามารถขยายตัวจนกลายเป็นยักษ์ใหญ่อินเตอร์เน็ตใน
ปัจจุบัน สิ่งล้ำค่าของคนเราคือการรู้จักตนเอง การทำธุรกิจก็ต้องรู้จักตนเองเช่นกัน แจ๊คประสบ
ความสำเร็จได้ มิใช่เพราะแจ็คหม่าฉลาดกว่าผู้อื่น หรือมีกำลงั มากกว่าผู้อื่น หากเพราะแจ็คหม่ารู้จัก
ย้อนพิจารณาตนเอง โดยมิใช่เอาแต่บุกไปข้างหน้าลูกเดียว แจ็คหม่ามักจะหยุดลงในจังหวะท่ีตนเอง
ผดิ พลาด ย้อนกลับไปมองแลว้ ไตร่ตรองและถอื เป็นบทเรียน จากนั้นจึงลุกข้ึนมาใหม่ตรงจุดทีล่ ้มลงใน
ธรุ กิจหน่ึง ผบู้ ริหารนอกจากตอ้ งนำพาพนักงานไปทำยอดขายเพอ่ื ผลประโยชนท์ ด่ี ีย่ิงขึน้ แล้ว ท่สี ำคัญ
ยิ่งกว่าคือ รู้จักหยุดฝีก้าว พิจารณาไตร่ตรองดูว่าระหว่างทางน้ัน มีที่ใดควรปรับปรุงแก้ไข ผู้บริหาร
ส่วนมากไม่ตระหนักในข้อนี้ พวกเขาเพียงคิดว่าทำกำไรได้ก็พอแล้ว แต่ในความเป็นจริงผู้บริหารท่ีดี
ต้องรู้จักสรุปความผิดพลาด หาระยะห่างระหว่างตนเองกับผู้อื่นให้พบ ในยามน้ีผู้บริหารต้องปรับ
ท่าทีของตนเองและประสบการณ์

ยุทธศาสตร์การบริหารทีมของแจ็ค หม่า การสร้างทีมงานท่ีดี ซ่ึงมีความเชื่อว่าการขยายตัว
ทางธุรกิจไม่มที างทำได้ด้วยกำลังของคนเพียงคนเดียว หากต้องอาศัยภูมิปัญญาของหมู่คณะ และใน

68 ภาวะผู้นำและการทำงานเป็นทมี

ฐานะท่เี ป็นผู้บริหารต้องเป็นผบู้ ุกเบิกภูมปิ ัญญาของหมู่คณะ ทำให้คนมีความรคู้ วามสามารถได้แสดง
คณุ คา่ สูงสุดของตนเอง การกล้าใชค้ น และเช่ือถอื คนอย่างเต็มที่ นค่ี อื รากเหง้าของการบริหาร

คำถามของกรณีศกึ ษา
1. ท่านเห็นด้วยกับการบริหารงานสไตล์แบบแจ็คหม่า หรือไม่ จงให้เหตุผลประกอบ พร้อม
ระบขุ ้อดหี รอื ข้อเสียของการบริหารทีมของทา่ นดงั กลา่ ว
2. ทา่ นมวี ิธกี ารบริหารทีมท่แี ตกตา่ งจากแจค็ หม่า หรอื ไม่ หากมีวิธีใดบ้าง
3. วิธีการที่ธุรกิจจะอยู่รอดได้หรือไม่ ต้องมีการปรับยุทธศาสตร์การทำงานอย่างไร จง
อธบิ าย
กลยทุ ธข์ องเจ้าสัวธนนิ ท์ เจียรวนนท์
กลยุทธ์ของเจ้าสัวธนินท์ เจียรวนนท์ มาปรับใช้ในการดำเนินชีวิตและการดำเนินธุรกิจให้
ประสบความสำเรจ็ เช่นเดยี วกบั ผู้ชายคนน้ี กลยุทธ์เหลา่ นนั้ ได้แก่
1. คิดก่อน ทำก่อน ไม่หยุดพัฒนาความคิดของตนเอง ความสำเร็จของเจ้าสัวท่ีสามารถป้ัน
เครือเจริญโภคภัณฑ์ให้สามารถเจริญงอกงามข้ึนมาเป็นบริษัทชั้นนำได้จนถึงทุกวันน้ีเกิดจาก การท่ี
เป็นคนที่ชอบคิดส่ิงใหม่ๆ เปดิ รับท่ีจะเรียนรู้แนวความคิดตา่ งๆจากคนรุ่นใหม่เป็นการสร้างสีสันและ
พัฒนาองค์กรให้ก้าวทันการเปล่ียนแปลงอยู่ตลอดโดยไม่ยึดมั่นหรือมั่นใจในความคิดคนตนเองจนไม่
เปิดรับส่ิงต่างๆจากภายนอกซ่ึงกำลังเปล่ียนแปลงไปอย่างรวดเร็ว จากนิสัยเจ้าสัวธนินท์ เจียรวนนท์
ทเ่ี ป็นคนชอบเสาะแสวงหาและอัพเดทข้อมูลเกย่ี วกับเทคโนโลยีอยู่แล้ว ผนวกกบั ในช่วงแรกประเทศ
ไทยยังไม่มีในด้านการเกษตรมากนักจึงเป็นคนท่ีริเร่ิมนำเทคโนโลยีมาใช้ควบคู่กับกระบวนการผลิต
จนการผลิตในภาคการเกษตรของไทยเริ่มพัฒนาดีขึ้นรวมถึงการปรับปรุงการปรับปรุงกระบวนการ
ผลิตต่างๆให้มี ประสิท ธิภ าพเพิ่ม ผลผลิตให้แก่กิจการมากขึ้น จน ก ระทั้ งกลายเป็ นอุตสาหกรรม
การเกษตรที่ทันสมัยเป็นเจ้าแรกของไทย ไม่หยดุ แค่นน้ั ยังได้กา้ วสู่ธรุ กจิ ใหมซ่ ึ่งมีความความเก่ียวของ
เทคโนโลยีการส่ือสารจนประสบความความสำเร็จมาจนกระทั้งทุกวันนี้ ความคิดรเิ ริ่มสร้างสรรค์ จึง
เป็นสงิ่ ที่เจ้าสวั ใหค้ วามสำคัญและต้องมาก่อนส่ิงอ่ืนใดเน่ืองจากเป็นหนทางใหธ้ ุรกิจสามารถอยูร่ อดได้
ในสภาวะต่างๆ
2. ตัดสินใจเดด็ ขาดไม่รีรอ เครือเจริญโภคภัณฑ์มีธรุ กิจต่างๆมากมายหลายธุรกิจเป็นธุรกิจ
ที่ดีบางธุรกิจเป็นธุรกิจที่ทำแล้วขาดทุนไปไม่รอดก็มี แนวคิดหนึ่งท่ีเจ้าสัวใช้มาตลอดคือ เม่ือธุรกิจ
ประสบปัญหากับการขาดทุน แล้วมองดูแล้วธุรกิจนั้นไม่มีอนาคตที่จะสามารถไปต่อได้ต้องตัดสินใจ
หยดุ ธุรกิจน้นั ทันที ไม่ดันทุรงั ทำต่อไป หันไปดำเนนิ ธุรกจิ ทมี่ ีอนาคตและให้ผลกำไรจะดีกว่า การหยุด

บทที่ 4 ภาวะผนู้ ำแบบบรู ณาการเพอ่ื การพัฒนา 69

ธุรกิจเหล่าน้ันเป็นการตัดไฟต้ังแต่ต้นลมไม่ให้ความเสียหายลามไปมากกว่านี้แล้วนำทรัพยากรเหล่ น
น้นั ไปลงกับธรุ กจิ ท่ีมอี นาคตจะดกี ว่า

กรณีศึกษาอีกกรณีหน่ึงคือ ในช่วงก่อนปี 2534 7-Eleven ประสบปัญหาขาดทุนจากการ
ดำเนินงาน เจ้าสัวได้ดำเนินการแก้ไขทันทีโดยใช้กลยุทธ์การปรับโครงสร้างการทำธุรกิจจากการ
ลงทุนเลือกซื้อที่ดินเองทำเองทุกอย่าง (ทำให้ไม่มีเงินทุนหมุนเวียน) ไปเป็นการขาย Franchise ร้าน
สะดวกซ้ือใหบ้ ุคคลภายนอกสามารถลงทนุ ได้และหันมาคัดเลือกสินค้าที่สามารถตอบโจทยล์ ูกค้าร้าน
สะดวกซื้อได้มากท่ีสุด จนทำให้ 7-Eleven สามารถเติบโตขึ้นได้อย่างรวดเร็วมากกว่า 8,000 สาขา
ทัว่ ประเทศไทย และธุรกจิ สามารถพลกิ กลับมาเป็นกำไรได้จนถงึ ปจั จุบัน

3. มุ่งความสำคัญกับการพัฒนาคน ถ้าถามวา่ อะไรท่ีสำคัญท่ีสุดในมุมมองของเจา้ สัวธนินท์
แน่นอนต้องเป็น “คน” คนมีค่าท่ีสุดไม่มีอะไรเทียบเท่ากับคนอีกแล้ว ไม่มีคนก็ไม่มีเทคโนโลยีให้ใช้
ไม่มีคนเครื่องจักรก็ไม่สามารถทำงานได้ คนจึงมีความสำคัญเหนือกว่า Technology แล้วคนแบบ
ไหนถึงเป็นคนที่จะสามารถนำพาองค์ไปสู่ความสำเร็จได้ ต้องมีคนท่ีมีความรู้ความสามารถ และมี
ความรับผิดชอบ และต้องมีคนที่ซ้ือสัตย์สุจริตอยู่ในองค์กรมาก ๆ จึงจะนำพาไปสู่ความสำเร็จได้ ทำ
ให้ภายในเครือเจริญโภคภัณฑ์มีการสนับสนุนให้เกิดการพัฒนาความรู้อยู่ตลอดเวลา โดยการพัฒนา
ความรนู้ นั้ ตอ้ งสอดคล้องกับวสิ ยั ทศั น์และภารกจิ ขององคก์ ร โดยอย่าคดิ ว่าตนเก่งแลว้ การหลงตัวเอง
มีแต่จะถอยหลังอย่าลืมว่าเราต้องเดินไปข้างหน้าตลอดเวลา อีกสิ่งหน่ึงที่สำคัญคือ การทำงานเป็น
ทีม ยุคสมัยนี้ไม่มีคำว่าข้าคนเดียว เก่งคนเดียวอีกต่อไปแล้ว เราต้องทำงานเป็นทีมงานถึงจะออกมา
ไดอ้ ย่างมีประสิทธิภาพมากทีส่ ุด

4. ในช่วงที่วิกฤติย่อมมีโอกาสเสมอ เหตุใดเจ้าสัวธนินท์ถึงสามารถเข้าไปทำธุรกิจใน
ประเทศจีนได้ เรอื่ งนี้เปน็ เรอ่ื งของจงั หวะเวลาและวิสัยทัศนใ์ นการทำธรุ กิจ จะเห็นวา่ การทค่ี ุณธนนิ ท์
ได้รับการต้อนรับจากทางการจนี เป็นอย่างดี ไม่วา่ จะไปที่ไหน เนื่องจากในอดตี คณุ ธนินท์ได้สนบั สนุน
เงินทุนเพ่ือการลงทุนต่าง ๆ ให้แก่จีนในช่วงหลังเหตุการณ์เทียน อัน เหมิน ช่วงดังกล่าวบริษัท
ต่างประเทศต่างถอนตัวไม่กล้าลงทุนแต่มีบริษัทเครือเจริญโภคภัณฑ์ยังยืนยันที่จะให้การสนับสนุน
นโยบายของจีนต่อ เทียน อัน เหมิน เป็นกลยุทธ์การรุกเม่ือคนอื่นไม่กล้า ตั้งแต่นั้นเป็นต้นไป ธนินท์
เจียรวนนท์ ก็กลับกลายเป็นบุคคลที่มีบทบาทในประเทศจีนเรื่อยมาไม่ว่าเร่ืองการลงทุน รวมถงึ เชิญ
ชวนคุณธนินท์ให้เป็นที่ปรึกษาในการให้ความช่วยเหลือรัฐบาลจีนอีกด้วย เช่นเดียวกันกับประเทศ
เวียดนามท่ีได้เข้าไปทำตลาด เนื่องจากมีมุมมองว่าประเทศสังคมนิยมเหล่านไี้ ม่ว่า จีน และเวียดนาม
เมื่อต้องการปฏิรูปเศรษฐกิจให้ดีขึ้นก็จะก้าวเข้าสู่ทุนนิยมมากข้ึนก็ต้องการเงินทุนเพ่ือกระตุ้น

70 ภาวะผู้นำและการทำงานเปน็ ทมี

เศรษฐกิจ ถ้าสามารถพัฒนาให้ประชาชนมีรายได้ กำลังซื้อก็จะเพิ่มสูงขึ้นโอกาสท่ีจะเข้าไปขยาย
ธุรกิจก็จะเพิ่มขึ้นด้วยควบคู่ไปกับการสร้างพันธมิตรที่ดีกับหลายๆฝ่าย แนวคิดเหล่านี้เป็นส่ิงท่ีคุณ
ธนนิ ท์ ทำรวมถงึ วสิ ัยทศั นท์ ่ีมองเห็นโอกาสในยามท่ีคนอนื่ ยงั มองไม่เหน็ อีกดว้ ย

5. ความสัมพันธ์อันดีกับรฐั บาล ความสำเร็จในการทำธุรกจิ ไมไ่ ด้เกดิ จากความสามารถของ
ธรุ กิจเท่าน้ัน แต่ยังต้อมพึ่งพาอาศัยสายสัมพันธ์ (Connection) ทางการเมืองอนั ดกี ับทางรฐั บาลเป็น
เสมือนใบเบิกทางในการเพิ่มโอกาสในการดำเนินธรุ กจิ โดยเฉพาะประเทศกลุ่มตะวันออกท่ีการอนมุ ัติ
โครงการต่างๆนอกจากจะข้ึนอยู่กับความน่าสนใจของตัวโครงการและเงินลงทุนแล้วยังขึ้นอยู่กับสาย
สัมพนั ธ์ระหว่างบุคคลด้วย ตรงจุดนี้เจ้าสวั ธนินท์ เจียรวนนท์ มคี วามสามารถในการสรา้ งสายสมั พันธ์
ที่ดีอยู่แล้วไม่ว่ากับรัฐบาลไทย จีน เวียดนาม รวมถึงประเทศต่างๆอีกหลายประเทศ จึงไม่แปลกท่ี
ธุ ร กิ จ จ ะ ส า ม า ร ถ ป ร ะ ส บ ค ว า ม ส ำ เ ร็ จ ไ ด้ จ น ถึ ง ทุ ก วั น น้ี (TerraBKK.com -
https://www.terrabkk.com/articles/82099)

กรณีศกึ ษาผนู้ ำท่ปี ระสบผลสำเร็จ
ลกี วน ยู ไดร้ ับอิทธพิ ลจากแนวคดิ ขงจ้ือ ในหลักการทำงานทส่ี ําคญั ดังนี้
1. มนุษย์เกิดมามีความสามารถแตกต่างกัน ดังนั้นจึงควรมีการปกครองโดยบุคคลท่ีดีที่สุด
ทางดา้ นศีลธรรมและมีความสามารถสูงสุด
2. เป้าหมายของสังคมคอื ความเปน็ ระเบยี บเรยี บร้อยและมีเสถียรภาพ ซ่ึงตามแนวคดิ ขงจื้อ
นั้นเน้นหนักการเคารพเชื่อฟังผู้มีอํานาจหน้าที่ตามลําดับชั้นท่ีปกครองอย่างเมตตากรุณาเย่ียงพ่อ
ปกครองลูก
3. การยกย่องจิตวญิ ญาณของชุมชนคอื การใหค้ วามสาํ คญั แกช่ ุมชน (Communitarianism)
ซึง่ แนวคดิ แบบขงจื้อส่งเสริมครอบครัวที่พ่อบ้านเป็นใหญ่ความกตัญญูกตเวทีต่อบิดามารดา การรู้จัก
พึ่งตนเองการเน้นหลักคุณธรรม และการให้ความสําคัญต่อการศึกษาและพฤติกรรมที่มีศีลธรรม
(อุษามาศ เสียมภักดี, 2546, หน้า 41-43)
ลีกวน ยูเห็นว่าการท่ีรัฐใช้แนวคิดขงจื้อสนับสนุนการเมือง จะนําไปสู่การสร้างชาติให้
สามารถอยู่รอดได้โดยแนวคิดขงจื้อจะทําหน้าที่เป็นอุดมการณ์ทางการเมืองท่ีสร้างความชอบธรรม
ให้กับรัฐที่กําลังพัฒนาการกําหนดนโยบายและการนํานโยบายไปปฏิบัติจึงมีความชอบธรรมด้วย
การเลือกใช้แนวคดิ ขงจอื้ รวมถงึ การใชค้ ุณธรรมในระบบราชการค่านยิ มและแนวคิดเหลา่ นี้
ลีกวน ยเู ห็นว่าเป็นส่วนหน่ึงของคุณค่าแบบเอเชีย (Asian Values) ที่นําไปสู่ประชาธิปไตย
วิถีทางเอเชีย (Asian Democracy) ซ่ึงสามารถพัฒนาเป็นตัวแบบการพัฒนาแบบเอเชีย (Asian

บทที่ 4 ภาวะผ้นู ำแบบบูรณาการเพอ่ื การพฒั นา 71

model of development) ต่อไปในอนาคตเน่ืองจากประชาธิปไตยแบบเสรีเป็นแนวคิดแบบ
ตะวันตกไม่เหมาะสมกับประเทศในเอเชีย เพราะความแตกต่างทางสังคม วัฒนธรรม ภูมิประเทศ
ระบอบประชาธิปไตยเสรี จึงไม่เหมาะสมกับการปกครองของประเทศในเอเชียถ้าจะนํามาใช้ทงั้ หมด
การมีผู้นําที่มีประสิทธิภาพ : นอกจากการสร้างเสถียรภาพทางด้านการเมือง การสร้างค่านิยมร่วม
แล้ว การที่สิงคโปร์มีผู้นําท่ีมีประสิทธิภาพ มีคณะรัฐมนตรีที่มีคุณภาพ และมีระบบราชการท่ีดีจะ
เปน็ ปจั จัยหน่งึ ทีน่ ําไปสู่การสร้างชาติเช่นกนั ซ่ึงมีหลกั การสนับสนุน 4 ประการ ได้แก่

1. หลักคุณธรรมนิยม (Meritocracy) คือ ความสามารถหรือผลงานของบุคคลเป็น
ตัวกําหนดฐานะทางสังคมและทางอาชีพของแต่ละบุคคลน้ัน โดยไม่ได้กําหนดหรือได้มาจากอิทธิพล
ทางเศรษฐกจิ หรอื การเมืองของเช้ือชาติชนชัน้ หรือตระกลู จึงถือว่าเปน็ วิธีการท่ยี ุตธิ รรม

2. หลักปฏิบัตินิยม (Pragmatism) คือ การเลือกและการดาํ เนนิ นโยบายหรอื แนวทาง
ที่สามารถปฏิบัติได้มีประโยชน์สมเหตุสมผล ปฏิบัติง่าย และสะดวก โดยคํานึงถึงการปฏิบัติจริง
มากกว่าหลกั ทฤษฎี

3. หลักความก้าวหน้านิยม (Progressivism) คือ การสนับสนุนให้บคุ คลและสงั คมตอ้ งก้าว
ไปข้างหน้าอยู่ตลอดเวลา มีจิตใจที่ก้าวหน้า มีความปรารถนาท่ีจะปรับปรุงตนเองเสมอ และ
มีจุดม่งุ หมายที่จะต้องบรรลคุ วามสาํ เร็จ

4. หลักพหุนิยมทางวัฒนธรรม (Multiculturalism) คือ การเคารพและยอมรับกลุ่มเช้ือ
ชาติ และวัฒนธรรมต่าง ๆ ท่ีหลากหลายในสังคมว่ามีความเท่าเทียมกันภายใต้กฎหมาย (วราภรณ์
จลุ ปานนท์, 2554, น. 35-36)

พิธุวรรณ กิติคุณ. (2558) กล่าวสรุปไว้ว่าการสร้างชาติและการพัฒนาประเทศของสิงคโปร์
กลายเป็นแบบอย่างของการพัฒนาประเทศที่ท่ัวโลกกล่าวถึง เน่ืองจากความสําเร็จในการสร้าง
ประเทศอย่างรวดเร็ว สิงคโปร์ได้ก่อตั้งเปน็ ชาติท่ีมีหลักฐานมั่นคง โดยได้พิสูจน์ให้เห็นวา่ ตนเป็นรัฐท่ี
เจริญเติบโตและสามารถมีสถานะที่ร่ำรวยได้ท้ังยังมีเอกลักษณ์และความภูมิใจในความเป็นชาติของ
ตนเอง ถงึ แม้ว่าประเทศสิงคโปรน์ ี้จะมีสงั คมหลายเชื้อชาติก็ตาม ผู้ทีอ่ ยู่เบอ้ื งหลงั ความสําเร็จดังกลา่ ว
คือ ลีกวน ยูผู้ซ่ึงเป็นบุคคลทางการเมืองที่ทรงอิทธิพลที่สุดคนหน่ึงในทวีปเอเชีย และได้รับ
การยอมรับอย่างกว้างขวางว่าเป็นบิดาผู้ก่อตั้งประเทศสิงคโปร์สมัยใหม่ ผู้ซ่ึงนําค่านิยมแบบ
ตะวันออกของคนเอเชยี มาผสมผสานกบั ระบอบประชาธิปไตยแบบตะวนั ตก แม้จะไดร้ ับการติฉนิ จาก
ประเทศตะวันตก แต่ถือเป็นรูปแบบการบริหารประเทศท่ีเราควรตระหนักถึงในยุคสมัยปัจจุบัน
โดยเฉพาะประเทศในภูมิภาคเอเชียด้วยกัน เพราะสิงคโปร์แสดงให้เห็นแล้วว่าแม้ไม่มีประชาธิปไตย

72 ภาวะผู้นำและการทำงานเปน็ ทีม

อย่างเต็มรูปแบบแต่รัฐบาลท่ีมีเสถียรภาพทางการเมืองสามารถนําพาประเทศให้เจริญเติบโตอย่าง
รวดเร็วได้แสดงถึงความสําเร็จในการสร้างชาติสิงคโปร์ที่นําไปสู่ความสําเร็จในการพัฒนาประเทศ
สิงคโปร์ อย่างไรก็ตาม ยังมีข้อถกเถียงว่าสิงคโปร์เป็นประเทศท่ีมีการจํากัดสิทธิเสรีภาพของ
ประชาชนมากที่สุดแห่งหนึ่งในโลก แม้ว่าสิงคโปร์มีการเลือกตั้งตามระบอบประชาธิปไตย เหตุผลที่
ถูกอ้างถึงคือเพื่อความสงบเรียบร้อย เพื่อให้สถานะของประเทศเหมาะสมกับการลงทุน และเป็น
ศูนย์กลางธุรกิจของภูมิภาคเอเชีย เพื่อความม่ังค่ังทางเศรษฐกิจซึ่งสามารถนับรวมเป็นเรื่องเดียวกัน
คือเหตุผลด้านความมั่นคงของประเทศ ซง่ึ เกย่ี วเน่ืองมาจากประวัติศาสตร์ของประเทศสมัยทสี่ ิงคโปร์
แยกตัวออกจากมาเลเซีย ทําให้สิงคโปร์ไร้ซึ่งทรัพยากรธรรมชาติด้วยเหตุน้ีผู้นําทางการเมืองของ
สิงคโปร์เห็นว่า การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจเป็นการประกันถึงความอยู่รอดของชาติสิงคโปร์และ
ประชาชนก็เช่ือเช่นน้ัน ดังน้ัน การปิดกั้นทางการเมือง การเปิดเสรีทางเศรษฐกิจ จึงกลายเป็นที่มา
ของความม่ันคงทางการเมืองและเศรษฐกิจของประเทศ การที่สิงคโปร์ยอมเสียสละสิทธิเสรีภาพ
บางอย่างเพอ่ื การเติบโตทางเศรษฐกจิ ลีกวน ยูเหน็ ว่าคอื วถิ ที างเอเชียซ่ึงแตกต่างจากวิถีทางตะวนั ตก
ท่ีเน้นหนักเร่ืองสิทธิเสรีภาพสิงคโปร์เป็นประเทศที่เป็นแบบอย่างในการสร้างชาติด้วยการเมืองท่ี
ประสบความสําเร็จจากแบบอย่างดงั กล่าวจึงเกิดคาํ ถามว่าประเทศไทยจําเป็นจะต้องมีประชาธปิ ไตย
แบบตะวันตกที่อยู่ในรูปแบบเดียวกันทั่วโลกหรือไม่ หรือประชาธิปไตยวิถีทางเอเชียจะเหมาะสม
สําหรับประเทศไทยมากกว่า อย่างไรก็ตามการแสวงหาคําตอบนั้น ต้องพิจารณาถึงส่ิงท่ีเป็นพ้ืนฐาน
ของประเทศคือ ประวัติศาสตร์และการเมืองที่มีการพัฒนาและหล่อหลอมจนเกิดรูปแบบที่เป็น
ลักษณะของตน การจะนํารูปแบบการเมืองการปกครองของประเทศที่พัฒนาแล้วเช่นสิงคโปร์หรือ
ประเทศตะวันตกมาประยุกต์ใช้จะต้องคํานึงถึงระบบทางการเมืองที่ได้รับมรดกมาจากอดีต รวมท้ัง
ขนบธรรมเนียมประเพณีพื้นฐานทางเศรษฐกิจ สังคม ค่านิยมของประเทศและข้ันตอนการพัฒนา
ประเทศที่มีความแตกต่างกัน ดังนั้น ไม่ว่าประเทศไทยจะนําประชาธิปไตยแบบตะวันตก หรือ
ประชาธปิ ไตยวิถีทางเอเชียของ ลกี วน ยูมาเป็นแบบอย่างในการพัฒนาประเทศหรือไม่สิ่งสําคัญท่ีสุด
คือการประยกุ ตแ์ ละดัดแปลงแบบอยา่ งเหล่าน้ันให้เหมาะสมกับการพฒั นาประเทศในปัจจุบนั เพื่อให้
ประเทศไทยประสบความสาํ เรจ็ ในการพัฒนาประเทศในท่ีสดุ

บทท่ี 4 ภาวะผนู้ ำแบบบูรณาการเพอ่ื การพัฒนา 73

บทสรปุ

CEO หมายถึง บุคคลที่มีอำนาจและความรับผิดชอบสูงสุด ผู้กำหนดทิศทาง นโยบายการ
บริหารงานให้กับบุคคลในองค์การหรือบริษัท หลักการของภาวะผู้นำแบบบูรณาการ ประกอบ
บทบาทโดยทั่วไป หน้าที่หลัก ลักษณะเด่นและลักษณะการทำงาน แบบเป็นลักษณะของผู้นำการ
เปล่ียนแปลง เน้นการทำงานร่วมกันเป็นทีม มุ่งผลประโยชน์ขององค์กรหรือประชาชนเป็นหลัก ดึง
ศักยภาพของทีมงานขับเคลื่อนการทำงาน ผู้นำการบริหารจะทำหน้าท่ีเป็นเจ้าภาพ ทำหน้าที่ช้ีนำ
ความคดิ จดุ ประกายความคิด โดยหากลยุทธ์ให้ทุกฝ่ายคิดร่วมกนั และรับผิดชอบงานร่วมกนั กรอบ
แนวคิดการบริหารงานแบบบูรณาการ : ร่วมคิดร่วมทำร่วมพฒั นา ประกอบด้วย 1) การบริหารงาน
แบบบูรณาการ 2) องค์ประกอบสำคัญที่ทำให้การบริหารงานแบบบูรณาการประสบผลสำเร็จ และ
3) ความสามารถหลักขององค์การแบบบูรณาการ

แบบฝกึ หัดทา้ ยบท

1. จงอธบิ ายความหมายของคำว่า ภาวะผูน้ ำแบบบรู ณาการ
2. แนวคิดภาวะผนู้ ำแบบบูรณาการประกอบด้วยส่ิงใด จงอธบิ าย
3. ปัจจัยท่ีมีอิทธิพลต่อภาวะผู้นำแบบบูรณาการเพ่ือการพัฒนา ประกอบด้วยเร่ืองใดบ้าง
จงอธบิ ายให้เหน็ อยา่ งเป็นรปู ธรรม
4. หลักการในการปฏิบัติงานของภาวะผู้นำแบบแบบบูรณาการประกอบด้วยสิ่งใด
จงอธบิ าย
5. จงอธิบายถึงแนวคดิ ทฤษฎีภาวะผู้นำแบบบรู ณาการมีอะไรบา้ ง จงอธบิ าย
6. กระบวนการพัฒนาภาวะผนู้ ำแบบบูรณาการมอี ะไรบ้าง จงอธิบายอย่างละเอียด
7. วิสัยทัศน์การทำงานของแจ็คหม่าที่น่าสนใจมีอะไรบ้าง จงยกตัวอย่างในการบริหารของ
ทา่ นจึงประสบผลสำเรจ็
8. แนวคดิ ขงจ้อื มคี วามสำคัญอย่างไรตอ่ การดำรงชพี ตนเองได้อยา่ งไร จงยกตัวอยา่ ง
9. ลี กวน ยู มีตัวอย่างที่ควรนำมาพัฒนากับตนเองอะไรบ้าง ยกตัวอย่างให้เห็นอย่างเป็น
รูปธรรม
10. จงวิเคราะห์ตนเองถึงศักยภาพใหต้ นเองมีคณุ ลกั ษณะภาวะผู้นำแบบบูรณาการ

74 ภาวะผนู้ ำและการทำงานเป็นทมี

เอกสารอา้ งอิง

กลยุทธข์ องเจา้ สัวธนินท์ เจียรวนนท.์ (2563). สืบค้นเมื่อ 10 ธนั วาคม 2563. จาก
https ://www.terrabkk.com/articles/82099.

ดรณุ โสตถิพันธุ์.(2563). CEO (chief executive officer) ผบู้ ริหารสูงสุดขององคก์ ร. สืบค้น
เมื่อ 18 ตลุ าคม 2563. จาก
http://dspace.nstru.ac.th:8080/dspace/bitstream/123456789/327/1/CEO.

พธิ วุ รรณ กติ ิคณุ . ลกี วน ยู : ความสาํ เรจ็ ของการสร้างชาตดิ ้วยการเมือง. สบื ค้นเมื่อ 12 กนั ยายน
2563. จากhttps://library2.parliament.go.th/ebook/content-issue/2558/hi2558-
050.pdf

รลู้ กึ รูจ้ รงิ เรอ่ื ง CEO คืออะไร มีหน้าท่อี ะไร. สบื คน้ เม่ือ 1 ธนั วาคม 2563. จาก
https://www.scholarship.in.th.

วราภรณ์ จลุ ปานนท์. (2554). การปกครองและการพัฒนาประเทศสิงคโปร.์ วารสารวจิ ัย
รามคำแหง มนุษยศาสตรแ์ ละสังคมศาสตร์. 14(1), 30-37.

วกิ ิพีเดยี สารานกุ รมเสรี. (2563). กรรมการผ้จู ดั การ. สบื ค้นเมือ่ 1 ธันวาคม 2563. จาก
https://th.wikipedia.org/wiki ผ้จู ัดการ.

ห้องสมดุ มารวย ตลาดหลักทรัพยแ์ ห่งประเทศไทย.(2562). การบริหารสไตลแ์ จ็ค หมา่ . สบื คน้ เมือ่
28 พฤษภาคม 2562. จาก https://www.maruey.com/home/.

อษุ ามาศ เสียมภักดี. (2546). บทบาทของรัฐบาลชวน หลีกภัย ด้านมนุษยชนในอาเซยี น : กรณี
พมา่ . วิทยานิพนธ์ปรญิ ญามหาบัณฑติ . มหาวทิ ยาลัยเชียงใหม่ บณั ฑติ วิทยาลยั
รัฐศาสตร์.

อำนวย แสงสว่าง. ( 2544).จิตวทิ ยาอตุ สาหกรรม (Industrial Psychology). (พิมพ์คร้งั ที่ 3).
กรงุ เทพฯ : อักษราพิพัฒน.์

CEO คอื อะไร. สืบค้นเม่อื 1 ธนั วาคม 2563. จาก https://www.kroobannok.com/20497.
CEO คอื อะไร. สืบคน้ เมอ่ื 1 ธันวาคม 2563. จาก https://www.mindphp.com.

บทท่ี 5 การพัฒนาภาวะผู้นำของผู้บริหารสมู่ ืออาชพี 75

บทที่ 5
การพฒั นาภาวะผ้นู ำของผบู้ ริหารสมู่ อื อาชพี

ผู้นำองค์กรจึงเป็นปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จของงานและองค์กร ปัจจุบันมีความเชื่อว่า
การเป็นผู้นำสามารถสร้างขึ้นได้ จากความพยายามและความรับผิดชอบ วิสัยทัศน์ การเป็นผู้นำจึง
เป็นเรอื่ งทเี่ รียนรไู้ ด้ ภาวะผ้นู ำเปน็ คำทีม่ ีผู้ใหน้ ิยามมากมาย แตท่ ่คี นส่วนใหญ่เขา้ ใจตรงกันก็คือ เป็น
กระบวนการอิทธิพลทางสังคมที่บุคคลหนึ่งตั้งใจใช้อิทธิพลต่อผู้อื่น เพื่อให้ปฏิบัติกิจกรรมต่าง ๆ
ตามท่ีกำหนด รวมทงั้ การสร้างความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งบุคคลในองค์การ ภาวะผ้นู ำจงึ เป็นกระบวนการ
อิทธิผลที่ช่วยให้กลุ่มสามารถบรรลุเป้าหมาย ซึ่งประกอบได้หลายด้วยองค์ประกอบ อาทิ การให้
ความไวว้ างใจและเชอ่ื ม่นั ในภาวะผู้นำ ความพอใจของพนักงานในองค์การ รวมถึงการสอ่ื ความหมาย
ท่มี ีประสทิ ธผิ ล โดยภาวะผนู้ ำท่มี ีประโยชน์ในขอบขา่ ยทส่ี ำคัญ 3 ขอบข่าย เป็นกญุ แจในการเอาชนะ
ความไว้วางใจและความเช่อื ม่นั ของคนในองคก์ าร

ปัจจุบันทกุ องค์การหรือหน่วยงาน ลว้ นชน่ื ชมกับการให้ความสำคญั กับการพัฒนาภาวะผู้นำ
ให้การเป็นผู้บริหารแบบมืออาชีพ ผู้นำหรือหัวหน้าต้องเก่ง มีความรู้ความสามารถสูง ย่อมพา
ความสำเร็จไปสู่เป้าหมายของงานให้ทันต่อการแข่งขันและเวลา ทันต่อความต้องการของลูกค้า ซึ่ง
จำเป็นที่ผู้บริหารต้องมีสมรรถนะสูง ดังนั้นวิธีการหรือหาโปรแกรมการจัดหลักสูตรการศึกษาและ
การฝึกอบรมพัฒนาตนเองไปสู่ผู้นำยุคใหม่ การมีสมรรถนะผู้นำที่สมบูรณ์ จะเป็นตัวที่ส่งเสริมให้
ผู้บริหารเป็นคนที่มีศักยภาพความเป็นผู้นำในระดับสูง ในบทนี้จะกล่าวถึงการฝึกอบรมแนวใหม่ยึด
หลักสมรรถนะ การจัดหลักสูตรการศึกษาพัฒนาภาวะผู้นำยคุ ใหม่ โปรแกรมการฝึกอบรมสมรรถนะ
ผู้นำ โปรแกรมการจัดการศึกษาหลักสูตรผูน้ ำยคุ ใหม่

การฝึกอบรมแนวใหม่ยดึ หลกั สมรรถนะ

ในแวดวงการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource) แทบทุกคนคงจะเคยเห็นคำว่า
Competency ที่แปลว่า “สมรรถนะ” มีการตีความสับสนกับคำที่มีลักษะคล้ายกันอย่างอยู่บ่อยๆ
Potential ที่แปลว่า “ศักยภาพ” หรือ Performance ที่แปลว่า “ความสามารถ” อยู่บ่อยครั้ง ต้น
กำเนิดแนวความคิดในเรื่อง “สมรรถนะ (Competency)” น้ี มาจากบทความวิชาการของ David
C. McClelland นักจิตวิทยาชื่อดังแห่งมหาลัยฮาร์วารด์ โดยบทความกล่าวถึงความสัมพันธร์ ะหว่าง
คุณลักษณะที่ดีของบุคคล (Excellent Performer) ในองค์กร กับระดับทักษะความรู้ ความสามารถ

76 ภาวะผู้นำและการทำงานเป็นทมี

เป็นเครื่องมอื ชนิดใหม่ทสี่ ามารถทำนายผลการปฏิบัติงานของเจา้ หนา้ ท่ีได้แม่นยำขน้ึ และจะนำมาใช้
แทนแบบทดสอบเก่าอย่างการวัด IQ ตลอดจนการทดสอบบุคลิกภาพที่ไม่เหมาะสมกับการทำนาย
ศกั ยภาพและไมส่ ามารถสะทอ้ นความสามารถท่ีแทจ้ ริงได้

การพัฒนาสมรรถนะ (Competency) ของบุคลากร เป็นหนึ่งในภาระกิจสำคัญที่ฝ่าย
ทรัพยากรบุคคลต้องการพัฒนาบุคลากรให้มีศักยภาพเพิ่มมากขึ้น ทั้งนี้ทรัพยากรมนุษย์คือปัจจัย
สำคัญรวมถึงเป็นกลยุทธ์ที่ดีที่สุดอย่างหนึ่งที่จะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันกับองค์กรอื่นๆ
ตลอดจนเปน็ กญุ แจสำคัญทที่ ำใหอ้ งค์กรประสบความสำเร็จ

David C. McClelland (1973) สรุปวา่ สมรรถนะ (Competency) หมายถึง บุคลิกลกั ษณะ
ที่ซ่อนอยู่ภายในปัจเจกบุคคล ซึ่งสามารถผลักดันให้ปัจเจกบุคคลนั้นสร้างผลการปฏิบัติงานที่ดีหรอื
ตามเกณฑ์ที่กำหนดในงานที่ตนรับผิดกชอบ (ออนไลน์ : http://competency.rmutp.ac.th/wp-
content/uploads/2011/01/aboutcompetency.pdf สืบค้นเม่ือ 12 ตุลาคม 2563)

สมรรถนะ (Competency) ก็คือ ความรู้ (Knowledge), ทักษะ (Skill) ตลอดจน
คุณลักษณะส่วนบุคคล (Personal Characteristic of Attributes) ที่ส่งผลต่อการแสดงพฤติกรรม
(Behavior) ซึง่ จำเป็นและมีผลทำให้บุคคลนั้นปฎบิ ตั ิงานที่อยู่ในความรับผดิ ชอบไดด้ ยี ิ่งขน้ึ และเหนอื
ผู้อนื่ หรอื เหนือกว่าเกณฑร์ วมถึงเปา้ หมายท่ีกำหนดไว้ โดยสมรรถนะนัน้ เกิดไดจ้ าก

1. พรสวรรคท์ ่ตี ิดตัวมาตง้ั แต่กำเนดิ
2. ประสบการณก์ ารทำงานท่ีสั่งสมมา
3. การฝึกอบรมพฒั นาต่าง ๆ
องค์ประกอบของสมรรถนะ ประกอบดว้ ย
1. องค์ความรู้ (Knowleade) : คือความรู้ที่บุคคลนั้นมีอยู่ อาจเป็นความรู้ที่เกิดจาก
ความเขา้ ใจเองมาแต่กำเนดิ หรือเปน็ ความรู้ท่เี กิดจากการศกึ ษาเรียนรใู้ นรูปแบบตา่ งๆ กไ็ ด้
2. ทกั ษะ (Skill) : คือความสามารถท่ีได้รับการฝึกฝนจนเกิดความชำนาญเฉพาะตัวขึน้ และ
สามารถนำไปปฎิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทักษะนี้เกิดขึ้นได้ทั้งจากพรสวรรค์ ตลอดจน
การศึกษาและฝึกฝนเป็นประจำ
3. แนวความคดิ ส่วนบุคคล (Self Concept) : คือกรอบความคิด ค่านยิ ม การรับรู้ และสิ่ง
ทย่ี ดึ ถือส่วนตัวทีม่ ตี ่อเรอ่ื งใดเรอ่ื งหน่ึง ซง่ึ เปน็ การตคี วามสว่ นบุคคล

บทท่ี 5 การพัฒนาภาวะผูน้ ำของผบู้ รหิ ารสมู่ อื อาชพี 77

4. คุณสมบัติประจำตัว (Traits) : คือคุณสมบัติส่วนบุคคลที่รวมถึงบุคลิกลักษณะ นิสัยใจ
คอ ตลอดจนการกระทำต่างๆ ที่ทำจนเกิดเปน็ พฤติกรรมเฉพาะบุคคลนนั้ ขึน้ รวมไปถงึ ความสามารถ
ต่างๆ ของบุคคลนนั้ ดว้ ย

5. ทัศนคติ (Attitude) : คือการตีความความคดิ เห็นตลอดจนมุมมองของบคุ คลนัน้ ต่อสิ่ง ๆ
หนง่ึ ตามแนวความคิดและความเชือ่ ตลอดจนบรรทัดฐานของตน ซง่ึ ส่งผลต่อการกระทำ คำพดู และ
พฤตกิ รรมทแี่ สดงออกมาได้

6. แรงจูงใจ (Motivation) : คือสิ่งที่ดึงดูดและกระตุ้นให้เกิดการกระทำที่คนคนนั้นพึงใจ
จะกระทำ

องค์ประกอบเหล่านี้มีส่วนสำคัญในการสร้างสมรรถนะให้กับคนคนนั้น โดยสมรรถนะท่ี
เกดิ ข้นึ อาจเกิดจากหลายองค์ประกอบสนบั สนุนซ่ึงกนั และกนั หรือทกุ องค์ประกอบรวมกันก่อให้เกิด
สมรรถนะขึน้ ได้นนั่ เอง

ดังนั้น การอบรมของผู้นำจึงควรให้ความสนใจเน้นในด้านต่าง ๆ ใน 6 ประเภทของ
สมรรถนะ ดงั นี้

1. สมรรถนะสว่ นบคุ คล (Individual Competency)
การมอี งค์ความรู้ ทกั ษะ ตลอดจนความสามารถเฉพาะตวั สว่ นบคุ คลท่ีมมี าตัง้ แตเ่ กดิ หรือ

พฒั นาจนเกดิ ความชำนาญในภายหลัง รวมไปถงึ พฤติกรรม ตลอดจนทศั นคติของบุคคลนั้นท่ีส่งเสริม
ความสามารถในการทำงานให้มีประสิทธิภาพเพิ่มมากขึ้น รวมไปถึงการทำงานร่วมกับผู้อื่นได้เป็น
อยา่ งดอี กี ดว้ ย

2. สมรรถนะหลกั ตามความต้องการขององค์กร (Core Competency)
การมีองค์ความรู้ ทักษะ ตลอดจนความสามารถพื้นฐานทั่วไป ที่ตรงตามความต้องการ

หลักของบรษิ ัทซึง่ กำหนดไว้เพื่อใหส้ อดคลอ้ งและเปน็ ประโยชน์กบั ตำแหนง่ หรืองานนั้น ๆ
3. สมรรถนะตามหนา้ ทรี่ บั ผิดชอบ (Functional Competency)
การมีองค์ความรู้ ทักษะ ตลอดจนความสามารถที่เฉพาะเจาะจงตามหน้าที่ที่รับผิดชอบ

ตรงตามความต้องการหลักของบริษัทซึ่งกำหนดไว้เพื่อให้สอดคล้องและเป็นประโยชน์กับตำแหน่ง
หรอื งานนน้ั ๆ

78 ภาวะผนู้ ำและการทำงานเป็นทมี

4. สมรรถนะทางด้านธุรกิจ (Business Competency)
การมีองค์ความรู้ ทักษะ ตลอดจนความสามารถในประเภทธุรกิจหรืออุตสาหกรรมท่ี

องค์กรประกอบธุรกิจอยู่ ซึ่งสามารถส่งเสริมให้การทำงานดยี ิ่งขึน้ และช่วยใหอ้ งค์กรมีประสทิ ธิภาพ
มากขึ้น

5. สมรรถนะทางดา้ นการจัดการ (Management Competency)
การมีองคค์ วามรู้ ทักษะ ตลอดจนความสามารถในการบรหิ ารจดั การงานทีป่ ฏิบัติอยู่ รวม

ไปถึงการบริหารจัดการบุคคลที่เกี่ยวข้อง ประสานงานกับส่วนอื่น ตลอดจนมีทักษะในการรับคำสั่ง
และถ่ายทอดไดอ้ ยา่ งมีประสิทธิภาพ

6. สมรรถนะดา้ นการเปน็ ผนู้ ำ (Leadership Competency)
การมีองค์ความรู้ ทักษะ ตลอดจนความสามารถในบทบาทการเปน็ ผู้นำ รวมถึงรูถ้ ึงลักษณะ
การเป็นผู้ตามที่ดีด้วย สามารถบริหารจัดการสมาชกิ ในทีมได้เป็นอย่างดี มีไหวพริบในการแก้ปัญหา
ได้ว่องไว สรา้ งแรงจูงใจให้เกิดความรว่ มแรงรว่ มใจตลอดจนเอาชนะอปุ สรรค์ได้ และเปน็ ทปี่ รึกษาทมี
ทักษะที่คนทำงานและองค์กรชั้นนำ เห็นว่าเป็นทักษะที่จำเป็นต่อการพัฒนาตนเองใน 5 ปี
ตอ่ จากนี้ ซ่ึงประกอบไปดว้ ย (ออนไลน์ : https://th.hrnote.asia/tips/10-future-skills-conicle/,
20 กมุ ภาพันธ์ 2563).
1. Analytical Thinking and Innovation — การแก้ปัญหาโดยใช้ตรรกะในการคิด
วิเคราะห์ และความคดิ เชิงนวตั กรรม
2. Active Learning and Learning Strategies — การเรียนรู้อย่างมีกลยุทธ์และเรียนรู้
อยา่ งมีประสทิ ธภิ าพ
3. Complex Problem-Solving — การแกป้ ัญหาท่ีมคี วามซบั ซอ้ น
4. Critical Thinking and Analysis — การแก้ปัญหาด้วยการคิดเชิงเชิงวิพากษ์ และ
วเิ คราะหผ์ ลการแก้ปญั หาน้ัน ๆ
5. Creativity, Originality and Initiative — การคดิ รเิ ร่มิ และความสร้างสรรค์แปลกใหม่
6. Leadership and Social Influence — การเป็นผู้นำ การออกความเห็น และ
การรบั ผดิ ชอบในฐานะกลุ่มบคุ คล
7. Technology Use, Monitoring and Control — การเลอื กใช้ ดแู ล และควบคุมอปุ กรณ์
ทางเทคโนโลยี

บทที่ 5 การพฒั นาภาวะผนู้ ำของผู้บรหิ ารสมู่ อื อาชีพ 79

8. Technology Design and Programming — การออกแบบและโปรแกรมชุดคำส่ัง
สำหรับเทคโนโลยี

9. Resilience, Stress Tolerance and Flexibility — การเปิดรับต่อความเปลี่ยนแปลง
การควบคุมอารมณ์ และการฟนื้ ฟใู นภาวะวิกฤต

10. Reasoning, Problem-Solving and Ideation— การให้น้ำหนักความคิดด้วยเหตุผล
และขอ้ มูลเชงิ ปริมาณ

ลักษณะอนื่ ๆ ของนกั บริหารมืออาชีพ

นักบริหารมืออาชีพกับมนุษยสัมพันธ์ เทคนิคการสร้างมนุษยสัมพันธ์ของนักบริหารมือ
อาชพี มวี ธิ ีสร้างมนษุ ยสมั พันธ์กบั ผ้รู ว่ มงานไดห้ ลากหลาย ดงั นี้

1. จูงใจให้ผ้รู ่วมงานทำงานดว้ ยความขยนั ขันแข็ง จริงจงั และจริงใจ
2. เข้าใจตนเอง ไมห่ ลงตนเอง ไม่ยกย่องตนเองมากเกนิ ไป หากมีอะไรบกพร่องกต็ ้องยอมรับ
และปรับปรงุ พัฒนาตนเองอยู่เสมอ
3. เข้าใจผู้ร่วมงานหรือบุคคลอื่น เนื่องจากบุคคลมีความแตกต่างกัน มีธรรมชาติของ
ความต้องการแตกต่างกัน มปี ระวัติและประสบการณ์แตกตา่ งกัน แลว้ พจิ ารณาดูว่าตนเองจะปรับตัว
ให้มกี ารตดิ ตอ่ สมั พันธ์กับบุคคลนน้ั ๆได้อย่างไร
4. เข้าใจสภาพแวดล้อม คือการเรียนรู้ธรรมชาติของสภาพแวดล้อม และสิ่งแวดล้อมที่อยู่
รอบๆตัวเองหรือบุคคลอื่น เช่น สังคม วัฒนธรรม ประเพณี ค่านิยม ซึ่งสิ่งแวดล้อมเหล่านี้มีอิทธิพล
ต่อชีวิตประจำวัน และมีส่วนที่จะช่วยเสริมสร้างมนุษยสัมพันธ์ได้ หากเรามีความรู้ความเข้าใจ
สภาพแวดล้อมของบคุ คลนัน้ ๆ
5. สร้างความรู้สึกและสร้างบรรยากาศที่ดีในการทำงานให้เกิดขึ้น เช่นความเป็นกันเอง
ความสะดวกสบายและอืน่ ๆ
6. ลดปญั หาความขดั แย้งระหว่างผบู้ รหิ ารกับผู้รว่ มงาน ดว้ ยการเข้าใจเขาเข้าใจเรา หรือเอา
ใจเขามาใส่ใจเราน่ันเอง
7. เสริมสร้างเจตคตทิ ่ีดีตอ่ การทำงานของผู้รว่ มงาน
8. รู้จักพูดจา ทกั ทายผรู้ ว่ มงาน โดยใชค้ ำพูดทไ่ี พเราะออ่ นหวาน
9. ยิ้มแย้มแจ่มใสด้วยความจริงใจกับผู้ร่วมงาน เพราะการยิ้มเป็นเครื่องแสดงไมตรี และ
ในขณะทีเ่ ราย้ิมนั้น เราใชก้ ล้ามเนื้อเพยี ง 17 ชน้ิ แตเ่ วลาเราทำหน้าน่ิวคิว้ ขมวด เราต้องใช้กล้ามเน้ือ
ถึง 43 ชิน้ ดังน้ันจงึ ควรยมิ้ เข้าไว้

80 ภาวะผ้นู ำและการทำงานเปน็ ทมี

10. พดู จาสภุ าพ เหมาะสมกับเรื่อง บคุ คล เวลา และสถานที่
11. ร้จู กั ท้ังการเปน็ ผ้ใู หแ้ ละผรู้ บั และมิใชใ่ ห้รางวัลสงิ่ ของเงินทองเท่านั้น จะรวมทั้งให้ความ
เปน็ กนั เอง ใหค้ วามสนใจ ให้ความเมตตากรุณาและอ่นื ๆ
12. รู้จักยกยอ่ งชมเชยผรู้ ่วมงาน
13. เปน็ ผฟู้ งั ท่ดี แี ละรับฟงั ความคดิ เห็นของผ้รู ่วมงานอย่างมีเหตุผล นำเอาความคิดเห็นของ
ผรู้ ่วมงานมาประกอบการพิจารณาดำเนินงานต่อไป
14. เหน็ อกเหน็ ใจผู้ร่วมงาน
15. ยอมรับความสามารถของผู้ร่วมงาน
16. จำช่อื ผู้ร่วมงานและเรยี กช่ือหรือทกั ทายให้ถกู ตอ้ ง เขาจะเกิดความภูมิใจและพอใจ
17. แสดงความเป็นกันเองและให้ความช่วยเหลือสงเคราะห์ในสิ่งที่เป็นประโยชน์กับ
ผู้รว่ มงานทุกคน
18. พูดและปฏบิ ัติตอ่ ผรู้ ว่ มงานดว้ ยความจริงใจท้ังสีหนา้ และท่าทางโดยมิได้แสร้งทำ
19. ให้ความเมตตา กรุณา เอื้อเฟื้อ เผื่อแผ่ พยายามยกย่องมากกว่าที่จะติผู้ร่วมงาน
ระมดั ระวังในการวพิ ากษ์วิจารณผ์ ูร้ ่วมงาน มไี มตรจี ติ และช่วยเหลือผู้ร่วมงาน
20. พร้อมท่จี ะให้บริการแกผ่ รู้ ว่ มงานอยเู่ สมอ มิใช่รอให้ผู้ร่วมงานมาบริการ รวมท้ังให้ความ
ชว่ ยเหลอื สงเคราะห์ในส่งิ ทีเ่ ปน็ ประโยชน์กับทุกคน
การพัฒนาตนเองใหเ้ ปน็ ผ้ใู ฝร่ ู้ มีวิสัยทัศน์ของนกั บรหิ ารมอื อาชีพ
นักบริหารมืออาชีพหรือผู้บรหิ ารสถานศึกษามอื อาชพี จะต้องเตรียมความพร้อมเพื่อรองรับ
การเปลี่ยนแปลงตามแนวทางปฏิรูปการศึกษา ตาม พ.ร.บ.การศึกษาแห่งชาติกำหนด ซึ่งจะ
ดำเนนิ การได้ดงั นี้
1. ตอ้ งพัฒนาตนเองให้มคี วามร้คู วามเขา้ ใจและมีทกั ษะในด้านตา่ ง ๆ ดังนี้

1.1 ด้านความรู้ความเข้าใจ เช่น บทบาทหน้าที่ของสถานศึกษาผู้บริหารและครู
หลกั สูตร หลกั สตู รสถานศึกษา การจดั การเรียนรทู้ ีเ่ นน้ ผู้เรยี นเปน็ สำคญั การวัดการประเมนิ ผล

1.2 ด้านทักษะ เช่น ทักษะทางมนุษยสัมพันธ์ ทักษะทางเทคนิค ทักษะทางคตินิยม
ทกั ษะในการใช้ส่อื และเทคโนโลยตี ่างๆ ทกั ษะในการจดั กระบวนการเรียนรู้

2. สร้างความสัมพันธ์กับชุมชน เช่น ช่วยแก้ปัญหาของชุมชน นำนักเรียนไปศึกษาหา
ข้อมูลรวมทั้งภูมิปัญญาท้องถิ่นในชุมชน เชิญบุคคลในชุมชนมาช่วยสอนในโรงเรียน ประชาสัมพันธ์
กิจกรรมของโรงเรียนให้ชุมชนทราบ เปน็ ต้น

บทท่ี 5 การพัฒนาภาวะผู้นำของผูบ้ ริหารสมู่ อื อาชีพ 81

3. จัดระบบข้อมูลและรวบรวมข้อมูลของชุมชนและท้องถิ่น เช่น องค์กรต่างๆในชุมชน
ภูมปิ ญั ญาท้องถิน่ ในชมุ ชน

4. ปรบั ปรงุ สภาพแวดลอ้ มของโรงเรียน เชน่ อาคารสถานท่ี ห้องต่างๆ บริเวณโรงเรยี น
5. ปรับปรุงระบบการบริหาร เช่น การบริหารวิชาการ การบริหาร งานธุรการ การ
บริหารงานบุคคล การบริหารกจิ การนกั เรียน และการบริหารงานดา้ นความสมั พันธ์กับชมุ ชน
6. ระดมทรัพยากรในชุมชนมาร่วมจัดการศึกษา เช่น สถานประกอบการ บุคคลในชุมชน
ภูมิปญั ญาทอ้ งถิน่
7. เตรียมความพร้อมในการจัดระบบประกันคุณภาพการศึกษา เพื่อให้ชุมชนเชื่อมั่นว่า
สถานศึกษาพัฒนาผู้เรียนได้บรรลุจดุ ประสงค์
นอกจากนี้ สุภาส เครือเนตร (2541) ได้ให้ แนวคิดในการพัฒนาตนเอง ไว้ในหนังสือ
“แนวคดิ การพฒั นาคุณภาพชวี ิต” ว่าควรคำนงึ ถงึ คุณสมบตั ิพื้นฐาน 7 ประการ คือ
1. สร้างจิตใจให้หนักแน่นมั่นคง เช่นการทำสมาธิ จะทำให้จิตใจไม่ฟุ้งซ่าน มีคุณธรรม
ประพฤติดี มีความรับผิดชอบ ซื่อสัตย์ มีความคิดดี เสมือนได้ชาร์ตแบตเตอรี่ ได้พักผ่อนทั้งกายและ
ใจ หายจากโรคภัยไข้เจบ็
2. สรา้ งนสิ ยั ขยันหมน่ั เพยี ร ด้วยการระลึกและฝึกปฏิบตั ิบอ่ ยๆ
3. สร้างนสิ ยั รบั ผดิ ชอบ ดว้ ยการระลกึ และปฏบิ ตั บิ ่อยๆ
4. สรา้ งนิสัยกตญั ญูอ่อนน้อมถ่อมตน ด้วยการระลกึ และฝึกปฏบิ ตั บิ อ่ ยๆ
5. สรา้ งนิสยั รจู้ ักประมาณตน ดว้ ยการระลึกและฝึกปฏบิ ตั บิ อ่ ยๆ
6. สร้างนสิ ัยให้มรี ะเบยี บวินยั และซ่อื สัตย์ ด้วยการระลึกและฝกึ ปฏิบตั ิบ่อยๆ
7. สร้างคุณธรรมให้แก่ตนเอง ด้วยการระลึกและฝึกพิจารณาเหตุผลบ่อย ๆ ความต้องการ
พัฒนาตนเองไปสู่ความเป็นผ้บู รหิ ารมอื อาชพี
พลเอกเปรม ติณสูลานนท์ ประธานองคมนตรีและรัฐบุรุษได้ปาฐกถาเรื่อง “แนวทาง
พระราชดำริสกู่ ารบริหารภาครัฐ” ทีม่ หาวทิ ยาลยั ราชภัฏสวนสสุ ติ เมอื่ วนั ท่ี 8 กมุ ภาพนั ธ์ 2549 โดย
นำพระราชดำริของพระบาทสมเด็จพระเจา้ อยู่หัวมาพูดถึง พลเอกเปรมได้ย้ำว่า พระราชดำริเป็นส่ิง
บริสุทธิ์สะอาดและศักดิ์สิทธิ์ ผู้รับไปปฏิบัติย่อมเป็นมงคลแก่ชีวิต เป็นเกราะป้องกันความเสื่อมเสีย
ผูใ้ ดสามารถปฏบิ ตั ิได้ครบถว้ นต้องไดร้ บั การยกย่องสรรเสริญ แนวทางพระราชดำริที่พระบาทสมเด็จ
พระเจ้าอยู่หัวให้ไว้ พลเอกเปรม ติณสูลานนท์ รวบรวมได้มี 14 ประการ ดังน้ี (ออนไลน์,
http://thainewdocument.blogspot.com/2008/11/blog-post_5978.html, 2563).

82 ภาวะผูน้ ำและการทำงานเปน็ ทีม

1. การบรหิ ารจะต้องเป็นการบรหิ ารเพอื่ ความม่นั คงแห่งชาติ เพ่ือความเจรญิ ของประเทศ
และเพื่อความผาสุกของประชาชน การบริหารจะต้องไม่เอาประโยชน์ส่วนตัว ประโยชน์ของญาติพี่
นอ้ ง ประโยชน์ของบริวารเขา้ มาเกย่ี วข้อง

2. จะต้องบริหารด้วยความสามัคคี เพราะจะนำไปสู่ความร่วมมือและความเข้มแข็ง ทำให้
งานบรรลผุ ลสำเร็จ

3. จะต้องบริหารด้วยความซื่อสตั ย์สุจริต จะตอ้ งซื่อสัตย์สุจริตท้ังในความคิด การพูด และ
การกระทำ พลเอกเปรมใหค้ วามเหน็ ส่วนตัวเปน็ การขยายความว่า ผบู้ รหิ ารนอกจากจะซอ่ื สัตย์สุจริต
แล้ว ต้องดูแลคนรอบข้างตัวเราให้ซื่อสัตย์สุจริตด้วย ยิ่งไปกว่านั้นผู้บริหารจำต้องเพิ่มเติมคำว่า
เสยี สละและจงรกั ภักดีเข้าไปด้วย

4.จะต้องเป็นการบริหารที่ถูกต้อง คือถูกต้องตามกฏหมาย ตามกฏเกณฑ์ เที่ยงธรรม
เที่ยงตรง มีประสิทธิภาพ และให้ประสิทธิผลสูง พลเอกเปรมมีความเห็นส่วนตัวว่าผู้บริหารจะต้องมี
มาตรฐานเดียวเสมอหน้ากัน ทั่วถึงกัน ต้องไม่มีหลายมาตรฐาน หรือไม่มีมาตรฐานเลย หรือใช้
มาตรฐานตามอารมณ์ มาตรฐานตามกเิ ลส

5. จะต้องเป็นการบริหารที่เป็นเอกภาพ คือการประสานงาน ประสานประโยชน์ระหว่าง
หนว่ ยงาน

6. ต้องบริหารด้วยความเฉียบอย่างต่อเนื่อง อย่างเช่น พระมหาชนก ต้องไม่กลัวลำบาก
ไมก่ ลัวเหน่อื ย ดำรงความมุ่งหมายอยา่ งกล้าหาญ กล้าเผชิญอุปสรรคและอดทนตอ่ ความยากลำบาก

7. ผู้บรหิ ารต้องไม่หวาดกลัวต่ออทิ ธพิ ลใด ๆ และต้องอยคู่ นละฝ่ายกบั ความไม่ถกู ต้อง
8. ผูบ้ รหิ ารจะตอ้ งศกึ ษาหาความรู้อย่างจรงิ จงั อยา่ งลึกซงึ้ อย่างกวา้ งขวาง ทง้ั ทางลึกและ
ทางกว้าง
9. ผู้บริหารจะต้องมีความสำนึกในความรับผิดชอบ และเห็นความสำคัญของงาน ความ
รบั ผดิ ชอบหมายรวมถึงความต้ังใจทจี่ ะปฏบิ ัติหน้าท่ีให้บรรลุตามกฏที่กำหนด พระเจ้าอยู่หัวรับสั่งว่า
การเหน็ ความสำคัญของงาน ความสำนกึ ในความรับผิดชอบ และความตั้งใจในการปฏิบัตหิ น้าท่ี ต้อง
ทำพรอ้ มและควบค่กู ันไป
10. ผู้บริหารจะต้องรู้จักใช้ทรัพยากรอย่างประหยัดและฉลาด มีความถูกต้องเหมาะสม
การที่พระเจ้าอยู่หัวพระราชทานทฤษฎีใหม่ที่ได้ยินกันจนชินหูว่า เศรษฐกิจพอเพียง เป็นการชี้
แนวทางในการดำรงชีวติ ใหมใ่ ห้พวกเราพออยู่พอกิน ทำให้เกดิ การสมดุล การดำรงชีพอย่างประหยัด
และฉลาด

บทที่ 5 การพฒั นาภาวะผ้นู ำของผ้บู ริหารสมู่ ืออาชีพ 83

11. ผู้บรหิ ารจะตอ้ งมีสติปญั ญา สามารถพจิ ารณาปญั หาไดก้ วา้ งไกลรอบคอบทุกแงม่ ุม พล
เอกเปรมเห็นว่าผู้บริหารจะต้องมีวิสัยทัศน์ ทันสมัย ทันเหตุการณ์ทั่วโลก โดยเฉพาะในสาขาอาชีพ
ของตน

12. ผบู้ รหิ ารต้องแน่วแน่ทีจ่ ะแก้ไขในส่ิงผดิ ผบู้ ริหารจะตอ้ งกลา้ ทจี่ ะรับผิดชอบในสิ่งท่ีผิด
และมีความแน่วแน่ที่จะแก้ไข การบริหารย่อมผิดพลาดได้ แม้จะรอบคอบ ระมัดระวังแล้ว ดังนั้น
การแก้ไขสง่ิ ทผ่ี ดิ จงึ มใิ ชเ่ รือ่ งน่าละอาย การทำช่วั ประพฤตชิ ่ัวตา่ งหากนา่ ละอาย

13. ผู้บริหารจะต้องบริหารแบบปิดทองหลังองค์พระปฏิมา หมายถึงการไม่โอ้อวดมุ่งแต่
ผลงาน ไม่หวังคำชมเชย ภมู ิใจแต่ความสำเร็จ

14. ผู้บรหิ ารทกุ ระดับทม่ี ผี ู้ใตบ้ ังคบั บญั ชา ผบู้ ริหารตอ้ งประพฤตปิ ฏิบัตติ นเปน็ ตัวอย่างท่ีดี
ต่อผู้ใต้บงั คับบัญชา

นักบริหารมืออาชีพ สมควรท่ีจะนำแนวทางพระราชดำริที่พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวให้
ไว้ ทั้ง 14 ประการน้ี มาประพฤติปฏิบัติหรือสำรวจตัวเอง ถ้ามีข้อใดขาดตกบกพร่องก็ควรปรับปรุง
แกไ้ ขเพื่อเปน็ มงคลตอ่ ชวี ติ และจะไดร้ ับการยกย่องสรรเสริญ ตามทีพ่ ลเอกเปรมกล่าวไว้

เรวัติ ชาตรีวิศษิ ฏ์ (2563) มีความคิดเกีย่ วกับ “นักบริหารมืออาชีพ” โดยเขียนไว้ในหนงั สอื
”การบริหารองค์การยุคใหม่” ว่า “นักบริหารมืออาชีพ” จะต้องมีคุณสมบัติและทัศนคติพิเศษท่ี
จำเปน็ ตอ่ การสนองประโยชน์ให้แก่ส่วนรวมดงั น้ี

1. เป็นนักบุกเบิก (Pioneer) คือควรมีจิตใจชอบค้นหาสิ่งใหม่ๆ ไม่หยุดนิ่งอยู่กับที่ เพื่อให้
องค์การก้าวไปขา้ งหนา้ อยา่ งไม่หยุดยง้ั

2. มีวิสัยทัศน์ (Vision) คือจะต้องมีความสามารถในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม และ
ปรบั ปรุงเปลย่ี นแปลงทิศทางการดำเนนิ งานขององค์การให้เหมาะสมกบั สภาพแวดล้อมท่ีแปรเปลย่ี น

3. มีความทันสมัย (Modern) คือเป็นผู้ก้าวทันโลก ทันเหตุการณ์ จะต้องพร้อมเสมอที่จะ
นำเทคโนโลยสี มยั ใหม่มาใชใ้ ห้เกิดประโยชน์

4. เป็นนักพัฒนา (Developer) คือควรคำนึงถึงผลประโยชน์ระยะยาวขององค์การ ให้
ความสำคัญแก่การวิจัยและพัฒนา (Research & Development) เพื่อปรับปรุงและพัฒนารูปแบบ
การทำงานให้มีประสทิ ธิภาพมากขนึ้

5. เป็นนักต่อสู้ (Determined Fighter) คือมีความพร้อมที่จะแข่งขันในระดับโลกกับนานา
ประเทศในทุกรูปแบบ โดยไม่ย่อท้อต่ออุปสรรคใด ๆ แมจ้ ะมีความเปลยี่ นแปลงใด ๆ เกิดข้นึ

84 ภาวะผ้นู ำและการทำงานเปน็ ทีม

6. เป็นนักประสานงาน (Co-ordinator) คือจะต้องเป็นผู้มีมนุษยสัมพันธ์ดี สามารถ
ประสานทกุ ฝ่ายเขา้ หากันได้ เพอ่ื จะไดช้ ว่ ยเหลอื เก้ือกลู ซึง่ กนั และกนั

7. มีจรรยาบรรณจริยธรรม และคุณธรรม (Ethics) คือควรมีความรับผิดชอบในวิชาชีพ
และมีจริยธรรม คุณธรรม สำหรับใช้เป็นกรอบของแนวความคิดในทางปฏิบัติ ควรประพฤติและ
ปฏิบัติให้ถูกต้องตามทำนองครองธรรม เพื่อสร้างศรัทธา โดยการเป็นผู้ยึดมั่นในธรรม ไม่ใช้อำนาจ
หนา้ ทีใ่ นทางมชิ อบ เปน็ ตน้

โดยสรุป การเป็นมืออาชีพด้านการบริหารได้มาจากการฝึกฝน การฝึกอบรม และทำอย่าง
สมำ่ เสมอจนเกิดความชำนาญ นสิ ัยรักความรบั ผิดชอบตอ่ หนา้ ท่ีและองค์การ

การเป็นนักบริหารมอื อาชพี
มีทฤษฎีหลากหลายทฤษฎีที่จะนำมาวิเคราะห์ว่า “นักบริหาร” หรือ “ผู้บริหาร” เป็น
“นักบริหารมืออาชีพ” ได้หรือไมน่ นั้ สามารถนำทฤษฎีต่าง ๆ มาประยกุ ตใ์ ช้ได้ดังนี้
ทฤษฎี 3 ทกั ษะ” (Three Skills)
เป็นทฤษฎีของคาทซ์ (Kats) และเป็นทฤษฎีที่จะนำมาวิเคราะห์นักบริหารมืออาชีพได้ คือ
นกั บริหารมอื อาชพี ควรมีทักษะทง้ั 3 ทกั ษะ ซ่ึงประกอบด้วย
1. ทกั ษะในคตนิ ิยม (Conceptual Skill) คือทกั ษะท่ีสามารถเขา้ ใจ หน่วยงานของตนในทุก
ลักษณะ และเห็นความสัมพันธ์ของหน่วยงานของตน ที่มีต่อหน่วยงานหรือองค์การอื่นที่เกี่ยวข้อง
เช่น เขา้ ใจวา่ หน่วยงานของตนมบี ทบาทหน้าท่ีอย่างไร แบง่ งานเป็นหน่วยงานย่อย ๆ อะไรบ้าง และ
สมั พนั ธ์กบั หนว่ ยงานอนื่ อย่างไรบา้ ง
2. ทกั ษะทางมนุษยสัมพนั ธ์ (Human Skill) คอื ทกั ษะในความสามารถท่ีจะทำงาน รว่ มกับ
คนอื่นได้ เพราะผู้บริหารจะต้องทำงานสัมพันธ์กับคนอื่น เช่น ผู้บังคับบัญชา ผู้ช่วย หัวหน้างาน
พนกั งานทกุ ระดับ รวมทงั้ เจ้าหนา้ ที่ เป็นตน้
3. ทักษะทางเทคนิค (Technical Skill) คือทักษะในการทำงานที่เกี่ยวกับกิจกรรม เฉพาะ
อย่าง เช่น การใชค้ อมพิวเตอร์ การพิมพ์ การร่างหนังสือติดต่องานผ่านสอ่ื ไลน์ การทำส่ือทางโซเซียล
มเี ดยี เปน็ ต้น
นักบริหารมืออาชีพ ควรมีทักษะในคตินิยม (Conceptual Skill) และ ทักษะทาง
มนุษยสัมพันธ์ (Human Skill) ให้มากกว่าทักษะทางเทคนิค (Technical Skill) คือมีความเข้าใจว่า
หน่วยงานของตนมีบทบาทหน้าที่อย่างไร แบ่งงานเป็นหน่วยงานย่อย ๆ อะไรบ้าง และมี
ความสัมพันธ์กับหน่วยงานอื่นอย่างไรบ้าง รวมทั้งมีความสามารถที่จะทำงาน ร่วมกับคนอื่นได้ ส่วน

บทที่ 5 การพัฒนาภาวะผู้นำของผู้บรหิ ารสมู่ อื อาชพี 85

ทักษะในการทำงานที่เกี่ยวกับกิจกรรม เฉพาะอย่าง เช่น การใช้คอมพิวเตอร์ การพิมพ์ การร่าง
หนงั สือตดิ ตอ่ งานผ่านสื่อไลน์ การทำสอื่ ทางโซเซียลมีเดีย ก็ควรจะมเี ชน่ กนั

ทฤษฎีสามภูมิ
นักบริหารมอื อาชีพ ควรมีทัง้ สามภมู ิ คอื ภูมิรู้ ภูมธิ รรม ภูมิฐาน ดงั รายละเอียดตอ่ ไปนี้
1. ภมู ิรู้ คอื ความรู้ความสามารถ เช่น มคี วามร้ทู างทฤษฎีการบริหาร แลว้ สามารถนำ
ความรู้ทางการบริหารไปใชใ้ นการบรหิ ารงานได้ มคี วามรู้เกยี่ วกบั หนว่ ยงานของตน มคี วามรู้เก่ียวกับ
เหตกุ ารณบ์ า้ นเมืองหรอื มคี วามรูร้ อบตัว
2. ภูมธิ รรม คอื มคี วามประพฤติดี มีคณุ ธรรม เชน่ มีความซอื่ สัตย์ มีความโปร่งใส มี
ความยุติธรรมในการทำงาน มีหริ ิโอตปั ปะ มีความขยันหม่ันเพียร มคี วามรบั ผิดชอบ
3. ภูมิฐาน คือมีบุคลิกลักษณะดี รูปร่างหน้าตา ท่าทางดี การแต่งกายเรียบร้อย อย่างไรก็
ตามถา้ หากบุคลิกลักษณะและรปู ร่างหน้าตาทา่ ทางไมด่ ี แต่รจู้ กั แตง่ กายเรียบร้อย กจ็ ะทำใหผ้ ้บู รหิ าร
ดูภูมฐิ านได้
ทฤษฎลี ิง 3 ตวั ของขงจอื้
ทฤษฎีลงิ 3 ตัวนี้ เป็นทฤษฎขี องขงจื้อ ซึง่ เปน็ นกั ปราชญ์ชาวจีน เกดิ เมอื่ 8 ปีก่อนองค์พระ
สัมมาสัมพุทธเจา้ เสด็จปรินพิ พาน ทฤษฎีลงิ 3 ตัวมสี ัญลกั ษณ์โดยเอามอื ปดิ หู ปิดตา และปิดปาก ผู้ที่
ไดช้ ื่อวา่ เปน็ นกั บรหิ ารมืออาชพี จะตอ้ งรจู้ ักปิดหู ปิดตา และปิดปาก ดงั รายละเอยี ดดงั น้ี
1. ปดิ หู หมายถงึ การควบคุมการฟัง การได้ยิน กลา่ วคือ ถา้ ผู้บริหารจะผูกมิตรกับผู้ร่วมงาน
หรือคนอื่นจะต้องปิดหู เป็นการควบคุมหูของเราให้ได้ว่า อะไรควรฟัง อะไรควรได้ยินหรือไม่ควรได้
ยิน แม้ได้ยินแล้วก็ต้องควบคุมตัวเองให้ได้ว่า อะไรควรเก็บไปคิดหรือไม่ควรเก็บไปคิด อะไรควรเชื่อ
หรืออะไรไม่ควรเช่ือ ข้อนไ้ี ด้ใหค้ ติต่อผู้บริหารว่า “อย่าเปน็ คนหูเบา” ผู้บริหารต้องรับฟังเร่ืองทั้งปวง
ที่ผู้ร่วมงานมาระบาย มาฟ้อง แต่นักบริหารมืออาชีพย่อมจะต้องไม่ได้ยินทั้งหมด ไม่เชื่อไปเสียทุก
อยา่ ง ไมบ่ ้าจ้ปี ฏิบัติตามทุกอยา่ ง เพราะนกั บริหารมอื อาชีพตอ้ ง “ไมเ่ ปน็ คนหเู บา” นน่ั เอง
2. ปิดตา หมายถึงการควบคุมการดู การเห็น สิ่งใดที่ควรมอง สิ่งใดที่ควรรู้หรือไม่ควรรู้ คือ
บางอยา่ งกท็ ำเป็นไมเ่ หน็ ไม่สนใจเสียบา้ ง
3. ปิดปาก หมายถึงการควบคุมการพูด การแสดงออก กล่าวคือ สิ่งใดที่ควรพูดหรือไม่ควร
พูดหรือไม่พดู มากเกินไป ไมพ่ ดู น้อยเกนิ ไป ผ้บู ริหารควรกะใหพ้ อเหมาะพอดี ให้เหมาะกบั โอกาสและ
เวลาทคี่ วร

86 ภาวะผู้นำและการทำงานเปน็ ทีม

จากทฤษฎลี งิ 3 ตวั ของขงจื้อน้ี จะเหน็ ไดว้ า่ ถา้ ผบู้ ริหารหรอื นักบรหิ ารรูจ้ ักควบคุมหู ควบคุม
ตา และควบคุมปากให้ใช้ได้ทุกกาละเทศะก็จะได้ชื่อว่าเป็น “นักบริหารมืออาชีพ”นักบริหารมือ
อาชีพ เห็นว่าน่าจะเป็นแบบใชพ้ ระคุณมากทีส่ ุด คือเป็นผู้บรหิ ารที่มอี ำนาจ บารมี และศิลปะต่าง ๆ
เพอื่ การทีจ่ ะสามารถจูงใจให้บุคคลทัง้ หลายไดม้ กี ารปฎบิ ัติงานตามทผ่ี นู้ ำต้งั เปา้ หมายไว้

การจัดหลกั สูตรการศึกษาพัฒนาภาวะผูน้ ำยุคใหม่

การจัดทำหลกั สูตรเพื่อพัฒนาภาวะผู้นำอย่างเป็นระบบ เพื่อการเน้นกระบวนการสรา้ งและ
พฒั นาภาวะผ้นู ำของตนเอง การจงู ใจทมี งานใหผ้ ใู้ ต้บังคับบญั ชาทำงานรว่ มด้วยอย่างมีความสุขในแต่
ละสถานการณต์ า่ ง ๆ อาทิเช่น

การจัดหลักสตู รการศึกษาพัฒนาภาวะผนู้ ำยุคใหม่
หลักสูตรฝึกอบรมโปรแกรมสู่การเปน็ ผูน้ ำองค์กรที่ยอดเยี่ยม มีเป้าหมายเพื่อพัฒนาความรู้
ความเข้าใจ และทกั ษะความเป็นผู้นำของผเู้ ขา้ อบรมรอบด้านในหลากหลายมติ ิของความคิด อปุ นิสัย
และแนวทางปฏิบัติ เพื่อพัฒนาสู่ความเป็นผู้นำที่ยอดเยี่ยม เป็นการเพิ่มพลังองค์กรให้สามารถก้าว
สผู่ ลประกอบการตามเป้าหมายอยา่ งเปน็ ผูน้ ำ (Essential Qualities & Skills for Leadership)
พฒั นาศกั ยภาพผู้นำสู่การเป็นผู้นำที่ยอดเยย่ี ม
หลักการเเละเหตผุ ล
การทำธุรกิจในยุคแห่งการแข่งขันที่ไร้พรมแดนมีเงื่อนไขในกระบวนการทำธุรกิจที่ซับซ้อน
มากขึ้น แต่ละองค์กรต้องปรับตัวเพื่อการแข่งขันทั้งองค์กรธุรกิจในประเทศและในต่างประเทศ
การพัฒนาศักยภาพของผู้นำภายในองค์กร ถือเป็นกุญแจสำคัญในการตระเตรียมความพร้อมเพื่อ
การรบั มือและกา้ วสูงความสำเรจ็ ในธุรกิจยุค New Economy
สถาบันฝึกอบรม The Best Training (ศูนย์ฝึกอบรมความเป็นเลิศทางกลยุทธ์ธุรกิจ) ได้จัด
หลักสูตร “Essential Qualities and Skills for Leadership” โดยมีเป้าหมายเพื่อพัฒนาความรู้
ความเขา้ ใจ และทกั ษะความเปน็ ผนู้ ำของผูเ้ ข้าอบรมรอบดา้ นในหลากหลายมติ ิของความคิด อุปนิสัย
และแนวทางปฏิบัติ เพื่อพัฒนาสู่ความเป็นผู้นำท่ียอดเยี่ยม เป็นการเพิ่มพลังองค์กรให้สามารถก้าวสู่
ผลประกอบการตามเปา้ หมายอย่างเปน็ ผนู้ ำ (ออนไลน์ : https://www.thebest-training.com, 22
มกราคม 2563).
หลักสูตรนี้เหมาะสำหรับ
1. ผู้บริหารในระดับต่าง ๆ ที่ต้องการยกระดับขีดความสามารถเพื่อก้าวสู่ความเป็นผู้นำ
อย่างเหนอื ช้ัน