Inside Logistic 18.2x25.7 cm

การพยากรณความตอ งการ | 79

ตอนที่ 2 จงตอบคําถามตอไปนี้

1. การพยากรณ (Forecasting) หมายถงึ อะไร แบงออกไดกี่ประเภทอะไรบา ง จงอธบิ าย
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................

2. การพยากรณมคี วามสําคญั ตอการจดั การองคการหรอื ธุรกิจอยางไร จงอธบิ าย
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................

80 | การพยากรณความตองการ

3. บริษทั ธนบุรี จํากดั มสี ถติ ิจํานวนบรษิ ทั ในเครือท่ลี งโฆษณาและยอดขาย ดงั น้ี

ป 2560 2561 2562 2563 2564

ยอดโฆษณา 21 27 30 33 40

ยอดขาย 390 396 492 475 488

จากขอมูล จงพยากรณยอดขายประจําป 2565 โดยวิเคราะหตัวแบบการถดถอยเชิงเสน (Linear

Regression Model)

............................................................................................................................. .....................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

4. จากการศึกษาการพยากรณความตองการ (Demand forecasting) สามารถนําไป
ประยกุ ตใชใ นกระบวนการโลจิสติกสอยางไรบา ง จงอธบิ าย

.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
........................................................................................ ..........................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................

ก า ร จั ด ซื้ อ จั ด ห า | 81

รายละเอยี ดการสอน
ประจาํ สปั ดาหท ี่ 5 (จาํ นวน 3 ชว่ั โมง)

หัวขอการสอน : การจัดซ้อื จัดหา (Procurement)
จดุ ประสงคก ารสอน เพื่อใหส ามารถ

1. อธิบายถงึ ขอแตกตางของการจัดซอ้ื และจดั หา
2. อธบิ ายประเภทของผสู ง มอบไดใ นงานจดั ซ้อื ได
3. เขาใจวตั ถปุ ระสงคข องการจดั ซือ้
4. อธบิ ายถึงกลยทุ ธการจดั ซ้อื จดั หาได
5. อธิบายการจดั ซื้อจัดหาสีเขียวได
6. อธบิ ายถงึ องคก ารจัดซือ้ ทง้ั 2 ลักษณะได

รายการสอน

5.1 ความหมายของการจัดซ้ือ
5.2 ความหมายของการจดั หา
5.3 ความแตกตางระหวางจดั ซอื้ และจัดหา
5.4 พัฒนาการของการจัดซอ้ื จดั หา
5.5 วตั ถุประสงคข องการจัดซอ้ื และจัดหา
5.6 นโยบายการจดั ซอ้ื และจัดหา (7R’s)
5.7 กระบวนการจัดซอ้ื
5.8 ประเภทของผสู งมอบในงานจดั ซอ้ื
5.9 กลยุทธใ นงานจัดซือ้
5.10 การวัดประสทิ ธภิ าพในงานจดั ซ้ือ
5.11 องคการจัดซอ้ื
5.12 การจัดซือ้ จัดหาสเี ขยี ว

วธิ ีการสอน

บรรยาย ถาม – ตอบ

82 | ก า ร จั ด ซ้ื อ จั ด ห า

หนงั สอื / เอกสารประกอบการสอน

ธดิ า แกน จันทร. (2552). “การศึกษาสภาพปจ จบุ ันของการจัดซอื้ จดั หาเพ่อื สรา งรูปแบบการจดั ซ้ือที่
เหมาะสม กรณศี ึกษา บรษิ ัท เอสเค ออโต อินทเี รยี จาํ กัด” ( ปญ หาพเิ ศษปรญิ ญามหาบณั ฑติ ) .
กรงุ เทพฯ : มหาวทิ ยาลยั เทคโนโลยีพระจอมเกลา พระนครเหนือ.
ปราณี ตันประยูร.(2537). การบรหิ ารการผลิต. กรุงเทพฯ:สาํ นักพิมพโ อเดยี นสโตร
ฟลิป คอตเลอร. (2552).ทําการตลาดอยางไรใหโดนใจ [Marketing 3.0] (ณงลักษณ จารุวัฒน ,
แปล).กรุงเทพฯ :เนชนั่ บุคส. (ตนฉบบั ป2010).
รธุ ริ  พนมยงค.(2550). การประเมินและคัดเลอื กผสู งมอบ. กรุงเทพฯ : ไอที แอล เทรด มเี ดีย
สาขาวิชาการจัดการโลจิสติกส คณะบริหารธุรกจิ มหาวิทยาลัยธนบุร.ี (2559). เอกสารประกอบการ
สอนวิชา การจัดการโลจิสติกสและซัพพลายเชน (Logistics and Supply Chain Management)
พมิ พค รัง้ ที่ 2. กรุงเทพฯ: มหาวิทยาลัยธนบรุ ี
อดุลย จาตุรงคกลุ .(2554). การจัดซอ้ื .พมิ พค รัง้ ท่ี3. กรุงเทพฯ: โรงพมิ พมหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร
อรุณ บรริ ักษ. (2550). กรณศี ึกษา: การบริหารงานจัดซอ้ื ในประเทศไทย. พิมพค รัง้ ที่ 1.กรงุ เทพฯ :ไอ
ทีแอล เทรด มเี ดีย.
Arjan J. Van Weele. ( 2005) . Purchasing & Supply Chain Management: Analysis,
Strategy,
Planning and Practice, 4th ed., Thomson, London, pp. 12, 251-252.
Bowersox, D.J., Closs, D.J. & Cooper, M.B. (2010). Supply chain logistics management.
3rd edition, Singapore: McGraw-Hill.
Joel D. Wisner et al. (2009). Principles of Supply Chain Management. 2nd ed. United
State of America: South -Western Cengage Learning.
Jacobs, Robert F. & Chase, Rechard B. ( 2010) . Operations and supply Chain
Management. 2nded. NY : McGraw-Hill Irwin

โสตทัศนวสั ดุ

บอรด ขาว ปากกา เครื่องคอมพวิ เตอร เคร่อื งฉายภาพ

ก า ร จั ด ซ้ื อ จั ด ห า | 83

การประเมินผล

ถาม – ตอบในชน้ั เรยี น
ทดสอบยอ ยในชัน้ เรียน
ตรวจการทาํ แบบฝก หัดทายบท
ผลการสอบประจําภาคการศกึ ษา

งานที่มอบหมาย

1. ใหท าํ แบบฝก หดั ทา ยบททกุ ขอ
2. ใหทบทวนบทเรียนตามทไ่ี ดเ รียนไป
3. ใหศึกษาเพ่ิมเติมและทดลองทาํ แบบฝก หัดในหัวขอ ที่ไดเ รยี นไปจากหนังเลมอ่ืน
4. ใหเ ตรยี มเนื้อหาสาระความรสู าํ หรับทจี่ ะเรียนประจําสัปดาหต อไป

84 | ก า ร จั ด ซ้ื อ จั ด ห า

บทที่ 5
การจดั ซือ้ จดั หา (Procurement)

ในปจจุบันโรงงานผูผลิต (Manufacturer) ผูสงสินคา (Wholesaler) หรือผูคาปลีก
(Retailer) ตา งตองทําการซื้อวัตถุดิบ และบรกิ าร เพ่ือทจ่ี ะปอนสายการผลติ หรอื เพอ่ื เปน วตั ถุดิบใน
การดําเนินงานดวยกันท้ังสิ้น ในอดีตการจัดซ้ือเปนหนาท่ีของฝายธุรการ หรือพนักงานระดับลางใน
การดําเนินงานการสัง่ ซอื้ เทานน้ั แตบทบาทการจัดซอื้ ในปจจบุ ันไดเ ปลี่ยนแปลงไป มกี ารรวมบทบาท
การสรรหาราคาท่ีต่ําท่ีสุดจากซัพพลายเออร ซ่ึงการจัดซื้อในมุมมองใหมในปจจุบันไดมุงเนนไปท่ี
ตนทุนรวมในการพฒั นาความสมั พนั ธระหวา งผซู ้อื และผขู าย (Bowersox et al,2010:74)

การจัดซ้ือจัดหา หรือที่เปนรูจักในช่ือของการจัดหา (Procurement) เปนจุดเชื่อมโยงที่
สําคัญในโซอุปทาน มีอิทธิพลตอความสําเร็จโดยรวมขององคการไดมาก ส่ิงสําคัญของงานจัดซ้ือ
จดั หา ก็คือ จะตองมอี ุปทานของวตั ถุดิบทพ่ี อเพยี ง ในราคาที่เหมาะสม มีคุณภาพตามที่ตองการ ใน
สถานท่ีที่ถูกตองและในเวลาที่เหมาะสม จึงมีความสําคัญตอโรงงานผลิต กระบวนการน้ี
มคี วามสําคัญมากในชวงเวลาหลายปท่ผี านมา หลาย ๆ องคก ารไดสรา งหนวยงานและฝา ยท่ีมขี นาด
ใหญ เพื่อจดั การธุรกรรมกับซัพพลายเออร นอกเหลือจากการบริหารซัพพลายเออรจาํ นวนมากแลว
ยังมบี ริษทั อีกจํานวนมากท่ีพยายามเปล่ียนจากความสัมพนั ธในอดตี แบบแขง ขนั กับซัพพลายเออรม า
สูความสัมพันธท่ีเปนหุนสวน หรือเปนพันธมิตรกันมากข้ึน ความสัมพันธรูปแบบนี้มุงเนน
ผลประโยชนรวมกัน แมวาท้ังสองฝายตองสรางกําไรเพื่อท่ีจะอยูรอดก็ตาม แตก็มีบางสวนที่การ
รว มมือกนั จะทาํ ใหล ดตน ทนุ ของโซอ ปุ ทานได

5.1 ความหมายของการจดั ซ้อื

มผี ูใหความหมายเกี่ยวกับการจัดซ้ือไวม ากมาย ดงั น้ี
Wheel (2005). ใหความหมายของการจัดซื้อ(Purchasing) คือ การบริหารแหลง
ทรัพยากรภายนอกองคกร ซึ่งไดแก สินคา งานบริการ ความสามารถ ความรู ท่ีมีสวนสําคัญในการ
ดําเนินงานและบริหารจัดการกิจกรรมหลัก(Primary Activities) และกิจกรรมสนับสนุน (Support
Activities) เพื่อใหเ กดิ ประโยชนสูงสุด
ปราณี ตันประยูร(2537) ใหความหมายของการจัดซื้อ(Purchasing) การดําเนินงาน
ตามข้ันตอนตางๆเพื่อใหไดมาซึ่งวัตถุดิบ วัสดุและสิ่งของเคร่ืองใชตางๆท่ีจําเปนโดยมีคุณสมบัติ
ปรมิ าณ ราคา ชว งเวลา แหลง ขายและการนําสง ณ สถานทีถ่ กู ตอง

ก า ร จั ด ซ้ื อ จั ด ห า | 85

Lender, el al.(2006) ใหความหมายของการจัดซ้ือ(Purchasing) เปนกระบวนการ
ซ้ือโดยศึกษาความตองการ หาแหลงและคัดเลือกผูสงมอบเจรจาตอรองราคา(price) และกําหนด
เง่ือนไขใหตรงความตองการ รวมไปถึงติดตามการจัดสงสินคา เพ่ือใหไดส ินคาที่ตรงเวลาและติดตาม
การชําระเงินสนิ คาดวย ซง่ึ แทจ ริง การจัดซอื้ (purchasing) การจัดหาพสั ด(ุ Supply Management)
และการจัดหา(Supply )น้ันถูกนํามาใชแทนกันในการจัดหาใหไดมาซ่ึงพัสดุและงานบริการอยางมี
ประสิทธิภาพและประสทิ ธผิ ลภายในองคก ร

สรุป การจัดซื้อ (purchasing) คือ กิจกรรมการซื้อสินคา ซ่ึงกระทําโดยหนวยงานหน่ึงซ่ึง
เปนสวนหนึ่งของแผนการเงินหรือการคลังของบริษัท โดยกิจกรรมเหลาน้ีเปนงานท่ัวไป เพ่ือรองรับ
การดาํ เนนิ การจดั ซ้ือและมวี ตั ถุประสงคใหไดมาซง่ึ ราคาซื้อของวตั ถดุ บิ หรอื สินคา ทม่ี ีราคาตํ่าทส่ี ุด

5.2 ความหมายของการจดั หา

มผี ูใหความหมายเกยี่ วกับการจัดหาไวมากมาย ดังนี้
อรุณ บริรกั ษ (2550) ใหความหมายของการจัดหา (Procurement) คือ กระบวนการ
ท่ีบริษทั หรอื องคกรตางๆตกลงทําการซื้อขายเพื่อใหไดมาซ่ึงสินคาหรอื บรกิ ารที่ตองการเพ่ือบรรลุถึง
วตั ถปุ ระสงคของธุรกิจอยา งมีจังหวะเวลาและตนทุนท่ีเหมาะสม โดยมีเปาหมายเพ่ือใหไดสินคาหรือ
บรกิ ารที่มคี ุณภาพปรมิ าณท่ีถกู ตอง ตรงตามเวลาที่ตอ งการ และนา เช่อื ถือ
ธิดา แกนจันทร (2552) ใหความหมายของการจัดหา(Procurement) คือ ถือเปน
สวนประกอบหลักสวนหน่ึงของระบบโซอุปทาน ซ่ึงเปนการวางแผนไปปฏิบัติและการควบคุมเพ่ือ
ความสําเร็จของประสิทธิภาพและประสิทธิผล รวมถึงการไหลของขอมูลทั้งไปและกลับ การเก็บ
สินคา การบริการ การขนสง การเชือ่ มตอขอ มูลซึ่งมคี วามของเกี่ยวกนั ทั้งภายในและภายนอกองคกร
ระหวางจุดเร่ิมตน และจดุ สน้ิ สุดของลูกคา และเพ่มิ ขดี ความสามารถในการแขงขนั
สรุป การจัดหา (Procurement) คือ กิจกรรมท่ีมีขอบเขตกวางกวากระบวนการจัดซ้ือซ่ึง
จะครอบคลุมการจัดการพัสดุของสินคาและบริการเพื่อใหแนใจวาสินคาและบริการเปนไปตาม
ขอกําหนดของบริษัท

5.3 ความแตกตา งระหวางการจัดซอ้ื และจัดหา

การจัดซ้ือจัดหานั้นมีความแตกตางกันเน่ืองท้ังในดานรูปแบบความสัมพันธหรือ
การมสี วนรวม ดงั ตารางเปรยี บเทยี บที่ 5.1

86 | ก า ร จั ด ซ้ื อ จั ด ห า

ตารางที่ 5.1 ตารางแสดงความแตกตา งระหวา งการจัดซอื้ และจดั หา

การจดั ซื้อ การจัดหา

1.เปนรปู แบบสัญญาครง้ั ตอ ครั้งที่มีการซือ้ 1.เปน การปรับปรงุ พฒั นารวมกนั

2.จะมผี ูไดเปรียบและเสยี เปรยี บ 2.ไดประโยชนท ้งั สองฝา ย

3.ความสมั พันธระยะส้ัน 3.ความสัมพันธระยะยาว

4.เปนการตอบสนองความตองการ ณ ปจ จุบัน 4.เปนการตอบสนองความตองการในเชิงกล

ยทุ ธ

5.ตองซอ้ื ดวยตนทนุ ตํา่ ท่ีสดุ 5.จะพจิ ารณาถงึ ตนทนุ ความเปนเจา ของ

(Total Cost of ownership)

6.มีการทาํ งานรว มกันนอยครั้ง 6.มีการทาํ งานรวมกันสม่าํ เสมอ

7.จะตอ งมีการตรวจสอบคุณภาพทกุ คร้ั 7.มีการตรวจสอบแหลง ผลิต

8.ใหความสําคญั กับสนิ คาคงคลงั 8.ใหค วามสําคญั กบั ขอ มูล

9.มผี สู งมอบหลายราย 9.ผสู ง มอบตองผานกระบวนการเลอื ก
และจําแนกระดับผสู งมอบ

5.4 พัฒนาการของการจดั ซือ้ จัดหา

งานจัดซ้อื จดั หาเปนสวนหนงึ่ ของการบริหารงานธุรกจิ และมีววิ ัฒนาการอยางคอ ยเปนคอ ย
ไป รูปแบบโครงสรางองคกรหรือการแบงหนาท่ี การทํางานออกเปนฝายหรือหนวยงานตางๆ ทําให
ภารกิจ และความรับผิดชอบเร่ิมเดนชัดมากขึ้น ความเช่ียวชาญในแตละสาขามีมากขึ้น ความรู
ความสามารถท่ีสะสมจากประสบการณทาํ ใหแตละงานมคี วามซบั ซอ นและทา ทายเพ่ิมขึน้ งานจัดซ้ือ
เปนงานทไ่ี ดแปรเปล่ยี นตามความสามารถในการผลติ สินคาขององคการความเช่ยี วชาญในการผลติ ท่ี
เพิ่มขึ้นและการมุงเนนการลดตนทุนทําใหเกิดกิจกรรมที่เชื่อมโยงกับภายนอกองคการหลายๆ
กิจกรรม เชน Outsource และ Subcontract เทคโนโลยีท่ีพัฒนามากข้ึนไดชวยใหการดําเนินการ
เปน ไปอยางมีประสิทธิภาพมากข้ึน การนําเทคโนโลยีสารสนเทศมาชวย สามารถทําใหลดระยะเวลา
สงผลใหพนักงานมีเวลามากขึ้น (เทียบเวลาท่ีใชตองาน 1 ช้ินหรือ 1 transaction) และบุคลากร
สามารถแสดงบทบาทท่ีสรางคณุ คาไดมากข้ึน (value-added tasks) เชน สามารถวิเคราะหเนื้องาน
ที่มีความซับซอนมากข้ึน วิเคราะหขอมูลเชิงคุณภาพศึกษาขอมูลเพ่ิมเติม ศึกษาดูงานนอกสถานที่

ก า ร จั ด ซื้ อ จั ด ห า | 87

เพ่ิม ทักษะและ ประสบการณ ฯลฯ นอกจากนี้ การจัดซ้ือจัดหาไมไดเก่ียวของกับแควัตถุดิบเพียง
อยา งเดียว การจัดหานนั้ ยงั อาจตองหาปจ จัยอืน่ ๆ ดวยเชน

x สาธารณูปโภค – กาซ นํา้ ประปาไฟฟา และโทรศพั ท
x เชอ้ื เพลิง – ดเี ซล, เบนซิน และนํ้ามนั เชือ้ เพลิง
x สนิ ทรัพย – เครือ่ งจกั ร พาหนะและอาคาร
x การเดินทางและโรงแรมทีพ่ กั สาํ หรบั องคก าร
x วัสดุอปุ กรณของใชตาง ๆ ในโรงงานและสํานักงาน
x บริการที่จัดจองออกไปภายนอก – การกระจายสินคา บริการเทคโนโลยีสารสนเทศ

ฯลฯ
x อุปกรณเทคโนโลยสี ารสนเทศ – ฮารดแวรแ ละซอฟทแ วรและการบรกิ ารสนบั สนุน

5.5 วัตถปุ ระสงคการจัดซอ้ื จัดหา (Purchasing objectives)

อดุลย จาตุรงคกุล (2547) กลาววา ตามความคิดสมัยด้ังเดิมนั้น วัตถุประสงคของการ
จัดซ้ือก็เพื่อทําการซื้อวัสดุ และบริการใหมีคุณภาพที่ถูกตองในปริมาณที่ถูกตองโดยมีราคาท่ีถูกตอง
จากแหลงขายท่ีถูกตอง และในเวลาท่ีถูกตอง ในปจจุบันวัตถุประสงคของการจัดซื้อมุงที่การบริหาร
ทวั่ ไป ดวยวัตถุประสงคใ นลกั ษณะ เชนนส้ี ามารถอธบิ ายแยกยอ ยได 10 ประการ คอื

x เพ่ือสนับสนุนการดําเนินงานของบริษัท ดวยการจัดวัสดุและบริการสนองใหโดยไม
ขาดสาย เพ่ือมใิ หกระบวนการผลติ หยดุ ชะงกั เนื่องจากการขาดวัสดุ

x ทาํ การซ้อื โดยไดราคาไมเกนิ กวาคูแ ขง ขันและทาํ การแสวงหาสงิ่ ท่ีมคี ุณคา ทด่ี ีกวาในราคาท่ี
จาย

x รักษาคุณภาพของวสั ดทุ ที่ าํ การซื้อใหอ ยูใ นมาตรฐานเพยี งพอสาํ หรบั ใชงาน
x รักษาระดับความเสียหายอันเกิดแกการลงทุนในวัสดุใหนอยที่สุด โดยขจัดการซ้ือซํ้ากัน

ความ สญู เสยี และลา สมัยอนั เนอื่ งมาจากการเก็บรักษาท่ีขาดประสทิ ธภิ าพ
x สรางแหลงขายสินคา ท่เี ชอื่ ถือไดไวเปนแหลง สํารองในการจดั หาวสั ดุ
x รักษาฐานะการแขง ขันใหกับบรษิ ทั
x พัฒนาใหเกิดความสัมพันธกับผูขายสินคาเพ่ือขจัดปญหาตางๆ และยังทําใหการจัดซื้อ

ส่ิงของไดใน ราคาและบริการท่ดี แี ละมภี าพพจนท ่ีดี
x แสวงหาความรวมมอื กับแผนกอน่ื ๆ ในบริษัท ซ่ึงก็ตองทําความเขา ใจถงึ ความตองการของ

แผนก อ่ืนเพื่อทีจ่ ะใหก ารสนับสนุนทางดานวัสดุไดดีกวา

88 | ก า ร จั ด ซ้ื อ จั ด ห า

x ฝกอบรมและพัฒนาบุคลากรฝายจัดซื้อ เพื่อใหเกิดแรงจูงใจในการทํางานใหแผนกและ
บรษิ ทั

x จัดทํานโยบายและวิธีการเพ่ือใหบรรลุถึงวัตถุประสงคตางๆ ที่กลาวมาขางตน โดยใหมี
ตน ทุน (Cost) ในการดําเนนิ การตามความเหมาะสม

5.6 นโยบายการจัดซือ้ จัดหา 7 ประการ (7 R’s)

1. Right Quality คือ การจัดซ้ือจัดหาใหไดคุณ ภาพหรือขอกําหนดคุณ สมบัติ
(Specifications) ตามความตองการของหนวยงานตางๆ ในองคการ รวมถึงการชวยกําหนด
คุณสมบัติของวัตถุดิบหรือสินคาที่ตองการดวย เพื่อใหสามารถจัดหาและเปรียบเทียบคุณสมบัติได
อยางถูกตอง และควรหลีกเล่ียงระบตุ ราย่ีหอลงไป เพราะอาจอาจเกิดขอครหาไดวาการจดั ซื้อจัดหา
น้นั มกี ารทจุ ริตหรือมกี ารล็อคสเปคสินคา

2. Right Quantity คือ การจัดซ้ือจัดหาสนิ คา ใหไดป ริมาณตรงตามความตอ งการ เพอื่ ลด
ปญ หาและคาใชจายท่ีจะเกิดขึ้นจากการส่งั ซื้อทไ่ี มเหมาะสม ท้ังน้ีควรจะตอ งคํานึงถึงการวางแผนใน
การสั่งซ้ือ เชน การพยากรณความตองการในอนาคต การส่ังซ้ือจากตางประเทศ รวมถึงควรมีการ
ประสานงานกบั คลงั สนิ คาเพ่ือตรวจสอบวาสามารถรองรับปริมาณสนิ คาทจี่ ะสง่ั ซอ้ื ไดห รือไม

3. Right Time คอื การกําหนดเวลาในการสง สนิ คา/วตั ถุดบิ ใหไดใ นเวลาทต่ี อ งการ ซึง่ ขั้น
ตอนนี้มีความสําคัญในกิจกรรมตาง ๆ ขององคกร หากมีการสงสินคา/วัตถุดิบชากวากําหนดที่
ตอ งการอาจสง ผลทําใหโครงการ กระบวนการผลติ หยุดชะงัก ดงั นนั้ นักจัดซ้อื จําเปน จะตอ งระบุเวลา
ในการจัดสง ทแ่ี นนอน (Lead Time)

4. Right Price คอื การจดั ซื้อจดั หาสินคาในราคาท่ีเหมาะสม ไมเ พยี งแตป จจยั ดา นราคา
ซ้อื ทถี่ ูกเทาน้นั รวมถึงคณุ ภาพ และความคมุ คา ของสินคา/วตั ถดุ บิ ซงึ่ ทม่ี ผี ลกระทบตอ ตน ทนุ การ
ดาํ เนนิ งานขององคก รดวย

5. Right Place คือ การสงสินคาไดตรงตามสถานที่ท่ีตองการ ท้ังน้ีนักจัดซื้อจะตองระบุ
สถานที่ในการจดั สง มกี ารแนบแผนท่ี ชอ่ื และเบอรโ ทรศัพทผ ูติดตอ อยางชัดเจน เพื่อใหไดรับสนิ คา/
วัตถุดิบที่ถูกตองตามคุณภาพ ปริมาณที่ครบถวน เวลาที่ตรงกับความตองการ ราคาที่เหมาะสม ใน
สถานทท่ี ถ่ี กู ตอ ง

6. Right Source คือ การจัดซ้ือจัดหาสินคาจากแหลงขายท่ีเชื่อถือได ควรมีการ
ตรวจสอบประวัติผขู ายเพื่อพิจารณาความนาเช่ือถือในดานตางๆ เชน มีทุนจดทะเบียนประกอบการ
ถกู ตองตามกฎหมายหรือไม ความมั่นคงในการดําเนินธุรกิจของผูขายเปนอยางไร รวมถึงงบการเงิน
หรอื กระแสเงนิ หมุนเวียนในการดาํ เนินธุรกิจของบริษัทเพียงพอหรอื ไม

ก า ร จั ด ซื้ อ จั ด ห า | 89

7. Right Service คือ การใหบริการดวยศักยภาพที่สามารถตอบสนองไดตรงตามความ
ตอ งการหรือเกินความคาดหวงั ที่กอใหเกิดความพึงพอใจจากการซ้ือผลิตภัณฑจากผูขาย เชน มีการ
รับประกนั สินคา มีการบรกิ ารหลงั การขาย หรอื มอี ุปกรณใหใ ชท ดแทนขณะซอม

5.7 กระบวนการจัดซื้อ

กิจกรรมคําสั่งซื้อประกอบเปนวงจรส่ังซ้ือของลูกคา วงจรสั่งซื้อจะเกี่ยวกับเวลา เวลาท่ีใช
ในการบริหารคําส่ังซื้อเรียกวา เวลาจรส่ังซื้อของลูกคา (Customer Order Cycle Time)มี
ความหมายทีเ่ ดยี วกบั Lead time วงจรสั่งซือ้ ประกอบไปดว ยกจิ กรรมดังนี้

Order receiving Order transmission Order Preparation

Order Processing Order Picking&Packing Order Shipped & Delivery

ภาพที่ 5.1 Order Processing And Activties

5.7.1 ลูกคาจัดทําใบส่ังซ้ือ (Order Preparation) ลูกคาของบริษัท อาจเปนโรงงาน
อตุ สาหกรรม ผูคาสง หรอื ผูคาปลีก ผคู าปลีกจะมีรายการสินคา (SKUมาก) รา นคาปลีกขนาดใหญใช
แรงงานและเวลามาก การตรวจนับสต็อกเพ่ือทจี่ ะตองทราบวาสั่งสินคา ประเภทใด ชนิดใด ขนาดใด
มาเติมเต็มสนิ คา คงคลงั และจาํ นวนเทาใด เมอ่ื ลูกคาทราบสถานะสินคาคงคลงั ของตนแลว ลกู คา ก็จะ
จัดทาํ ใบส่ังซอ้ื สนิ คา โดยระบปุ ระเภท ชนดิ ขนาด สแี ละย่ีหอ

5.7.2 การสงคําสังซ้ือ (Order Transmission) ลูกคาจะมีวิธีการส่ังซื้อหลากหลายวิธี
เชน การสั่งซื้อทางอีเมลล ทางโทรศัพท ทางแฟกซหรือส่ังซื้อกับพนักงานขายของบริษัท วิธีสั่งซื้อมี
ผลตอเวลาและความถูกตอง เชน การส่ังซื้อทางโทรศัพทบางคร้ังอาจมีขอมูลที่คาดเคล่ือนเน่ืองจาก
สญั ญาณโทรศพั ท หรือ การสัง่ ซ้ือทางแฟกซเปนชองทางทสี่ ะดวกและไดข อมูลครบถว นแนน อน

5.7.3 การรับและประมวลผลคําส่ังซ้ือ (Order Receiving & Processing) เม่ือบริษัท
ไดร ับใบสง่ั ซ้อื พนักงานจะนํามาลงบนั ทึกในแบบฟอรม ของบรษิ ัท การบันทึกคาํ สงั จะชา หรือเรว็ ขน้ึ อยู
กบั เทคโนโลยีสารสนเทศของบริษัท ถาบริษัททํางานไว การบันทึกรายการส่ังซ้ือลงในแบบฟอรมจะ
รวดเร็ว ใบส่ังซ้ือของลูกคาที่ไดบันทึกรายการลงในแบบฟอรมของบริษัทจะสงไปใหฝายตางๆ
ดําเนินการ ดังนี้

90 | ก า ร จั ด ซ้ื อ จั ด ห า

- การตรวจสอบสินเชื่อ (Credit Check) การปฏิบัติทางการคามีการใหสินเชื่อแกลูกคา
วงเงินสนิ เชื่อจะแตกตางกันไปตามลกู คา โดยปกติบรษิ ัทจะเปนผกู ําหนดวงเงนิ และระยะเวลาสินเชื่อ
เชน 1 เดือน, 2เดอื น สําหรบั ลูกคา ใหมต อ งระมัดระวังการใหสนิ เช่อื

-การตรวจสอบสนิ คาคงคลัง (Inventory Availability) เม่ือลุกคามีคําสั่งซ้ือสินคา บริษัทก็
จะตรวจสอบสินคาคงคลังตามรายการท่ลี ูกคาซอื้ วาในคลงั มสี ินคา เพียงพอหรอื ไม กรณีสินคาคงคลัง
เพียงพอคําส่ังซ้ือก็จะไดรับการตอบรับ โดยปกติหนาท่ีการตรวจสอบสินคาคงคลังจะเปนหนาที่ของ
ฝายคลังสนิ คา กรณีที่สินคาไมเ พยี งพอกจ็ ะตรวจสอบไปยงั ฝา ยผลิตเพอื่ ดตู ารางการผลติ

-การแกไขใบส่ังซื้อ (Order Modification) ลูกคาที่สั่งซื้อแลวแตภายหลังขอแกไขรายการ
สัง่ ซ้ือ พนักงานบริษัทก็จะแกไขรายการสั่งซื้อและตรวจสอบสินคาคงคลังวามีสินคาที่ลูกคาตองการ
หรอื ไม การแกไขคาํ สั่งซื้ออาจเกิดข้นึ ในกรณบี รษิ ัทไมม สี นิ คาคงคลงั ขนาดทลี่ กู คาตองการ เชน ลูกคา
ตอ งการแชมพูขนาด750 ซีซี บริษัทมีแชมพูขนาด 450 ซีซี กจ็ ะมีการสอบถามวาสามารถใชแทนได
หรอื ไม ถาลูกคาตกลงก็จะมกี ารแกไขใบส่งั ซื้อ

-การตรวจสอบราคาสินคา (Order Pricing) อุตสาหกรรมผลิตสินคาใชในครัวเรือน
ปกติจะมีผูขายหลายราย ทําใหการสงเสริมการขายเปนเคร่ืองมือที่สําคัญ ผูประกอบการมีการจัด
รายการสง เสรมิ การขายเปนระยะ ทําใหร าคาแตล ะชว งอาจไมเทา กันจงึ ตองมกี ารตรวจสอบราคา

5.7.4 การหยิบและบรรจุหีบหอสินคา (Order Picking& Packing) เม่ือคําส่ังซ้ือผาน
การตรวจสอบสินคาคงคลังและทางการเงินแลว ใบสั่งจายสินคาจะสงไปใหฝายคลังสินคาเพ่ือ
จัดเตรียมสินคา พนักงานจะทําการหยิบสินคาจากท่ีเก็บมาจัดเรียง ณ บริเวณลานสินคาขาออก
ข้นั ตอนนจี้ ะใชเ วลามากหรอื นอ ยข้ึนอยูกับปจ จัย ดงั ตอไปนี้

-ปริมาณสินคา ทีส่ ่ังซอื้ การหยบิ สินคา เปน การปฏิบัตกิ ารที่ใชแ รงมาก ถา ปรมิ าณส่ังซื้อมาก
และหลายชนิดก็ใชเ วลามากในการหยบิ สนิ คา ตามรายการ

-หบี หอ สนิ คา หยิบจากท่เี กบ็ จะนาํ มาวางท่ีลานขาออกเพ่อื บรรจหุ ีบหอ การทําบรรจหุ บี หอ
ตองเหมาะสมกับสินคาแตล ะชนิด เพื่อปองกันไมใหส นิ คาเสียหายจากสภาพแวดลอมการเคล่ือนยา ย
และการขนสง โดยคาํ นงึ ถึง คือระยะทางขนสง และรูปแบบการขนสง

5.7.5 การขนสงและการสงมอบ (Order shipped & Delivery) การขนสงเปน
องคประกอบหนึ่งท่มี ีความสาํ คัญตอเวลาสงมอบ เวลาที่ใชขนสงขึ้นอยกู ับระยะทาง ถาระยะทางจาก
จุดสงสินคาไปใหลูกคาไกลก็จะใชเวลานาน รูปแบบการขนสงจึงเปนปจจัยสําคัญ การขนสงดวย
เคร่อื งบินใชเวลานอ ยแตต น ทนุ สงู

ก า ร จั ด ซื้ อ จั ด ห า | 91

5.8 ประเภทของผูสงมอบในงานจัดซอ้ื

การท่ีจะทําการจัดซ้ือจดั หาสินคาหรือวัตถุดิบชนิดใดชนิดหนึง่ นัน้ กลยุทธหนึง่ ท่ีสรางความ
ไดเปรียบก็คือการพัฒนาผูสงมอบ โดยรุธิร พนมยงคและคณะ (2550) ไดกลาวอางถึง การแบง
ประเภทของผูสงมอบ โดยสมาคมบรหิ ารหารจัดซื้อแหงชาติ (Nation Association of Purchasing
Management :NAPM) ซง่ึ แบง ประเภทผสู ง มอบเปน 4 ประเภทหลักๆ ดังนี้

5.8.1 ผูสงมอบท่ีผานการคัดเลือก เปนผูสงมอบท่ีผานการคัดเลือกในธุรกิจเบ้ืองตนและ
ไดร ับการยอมรับใหอยูในรายชื่อผสู ง มอบของวัตถุดิบน้ันๆของธุรกจิ หรือเรียกวาบญั ชีรายช่ือของผูที่
สอบผานการคดั เลือก (Approve Vendor List/AVL) ซ่ึงผสู ง มอบที่จะอยใู นรายช่ือธุรกจิ ไดนั้นตองมี
คณุ สมบตั ดิ ังนี้

-วตั ถดุ ิบหรอื สนิ คาของผสู งมอบตรงตามคุณลักษณะขอกาํ หนดที่บรษิ ทั วางไว
-ราคาที่ผสู ง มอบนาํ เสนอเปน ราคาที่บรษิ ัทยอมรับได
-ในตลาดสง มอบมีความสามารถสินคาหรือวัตถดุ ิบตรงตามเวลาและปริมาณทีต่ องการ
5.8.2 ผูสงมอบในลําดับตน เปนผูสงมอบที่ดําเนินธุรกิจกับบริษัทอยูแลว โดยมีการจัดสง
สินคาหรือวัตถุดิบใหกับบริษัทอยางสม่ําเสมอและสามารถตอบสนองความตองการของบริษัทไดดี
เชน มีการสงมอบวัตถุดิบหรือสินคาท่ีตรงตามเวลาและปริมาณที่ตองการ คุณภาพของวัตถุดิบและ
สินคาตรงตามที่ตกลง ราคาวัตถุดิบหรือสินคาสมเหตุสมผล นอกจากนี้ยังมีคุณลักษณะเพ่ิมเติมขึ้น
จากผสู งมอบทีผ่ า นการคัดเลือก ดงั น้ี
-เม่ือบริษัทไดรับการปรับเปล่ียนเง่ือนไขการสงมอบวัตถุดิบและสินคา เชน ปริมาณการ
สั่งซ้ือ ระยะเวลาในการสงมอบ คุณสมบัติวัตถุดิบหรือสินคา เปนตน ผูสงมอบก็สามารถตอบสนอง
ตอ การเปลย่ี นแปลงไดเ ปนอยางดี
-ตองเปนผูสงมอบท่ีมีความคิดริเริ่มสรางสรรค สามารถนําเสนอรูปแบบผลิตภัณฑและ
บรกิ ารทจี่ ะทําใหล ูกคา พึงพอใจได
-หากเกิดปญหาการสงมอบสินคาหรือวัตถุดิบ ผูสง มอบประเภทนี้จะมีการแจง เตอื นบริษัท
ที่เปนลูกคาของตนลวงหนา ถงึ ปญหาที่เกดิ ข้ึน เพ่ือท่ีวา บริษทั นัน้ จะไดว างแผนปรบั ปรงุ การผลติ
5.8.3 ผูสงมอบที่ไดรับการยอมรับ เปนผูสงมอบที่มีระบบคุณภาพท่ีสามารถทดแทน
ระบบการควบคุมคุณภาพของบรษิ ัทได ทําใหสินคาหรือวัตถุดบิ ที่สงมาจากผูสงมอบไมจําเปนตองมี
การตรวจสอบ ซึ่งลักษณะเชนนี้แสดงใหเห็นถึงความไววางใจในการตรวจสอบคุณภาพ โดยปกติ
บริษัทจะมีการตรวจสอบระบบตางๆของผูสงมอบประเภทที่ไดรับการยอมรับ อาทิเชน ระบบการ
ตรวจรับวัตถุดิบของผูสงมอบ ระบบการผลิตสินคาหรือวัตถุดิบของผูสงมอบ ระบบการตรวจสอบ
กอ นมกี ารสงมอบสินคาใหลูกคา เปน ตน ซง่ึ ระบบตรวจสอบกอ นกอนจะทําการสง มอบสินคา ใหล กู คา

92 | ก า ร จั ด ซ้ื อ จั ด ห า

ของผูสงมอบแตละรายนั้นมักจะมีลักษณะคลายคลึงกับตรวจเช็คคุณภาพของวัตถุดิบของลูกคา
เมื่อผูสงมอบไดสงมอบวัตถุดิบหรือสินคาชนิดน้ันๆ สรุปแลวผูสงมอบที่ไดรับการยอมรับนี้เปนผูสง
มอบท่ีไดรับความไววางใจสูงมากแงคุณภาพ ไมเกิดการสงคืนสินคาหรือวัตถุดิบ นอกจากนี้จะตอง
เปนผูสงมอบที่มขี อตกลงในอนั ท่จี ะพัฒนาไปสูความสัมพันธระยะยาว

5.8.4 ผูส ง มอบในฐานะหนุ สว น เปน ผูส งมอบท่ีมีปริมาณการซื้อขายวัตถดุ ิบดบั บริษทั มาก
ทส่ี ดุ และมกี ารดําเนนิ งานรว มกนั ในฐานะหนุ สวนทจ่ี ะไดรับผลประโยชนร วมกันจากการซ้ือขายสนิ คา
หรือวัตถดุ ิบ ตลอดจนการแลกเปลี่ยนผลประโยชนกันอยางยุติธรรม นอกจากน้ียงั รวมถึงการทํางาน
ในดานอ่ืนๆรวมกัน เชน การวางแผนการสงมอบ การรวมกันพัฒนาสินคาใหม เปนตน
นอกเหนือจากคณุ ลักษณะพเิ ศษที่กลา วมาแลว ยังรวมถึงการเปน ผสู งมอบทมี่ คี วามรคู วามสามารถ มี
ความคิดริเร่ิมสรางสรรคในการนําเทคโนโลยีมาใช ตลอดจนมีขอตกลงรวมกันในดานการสงมอบ
สินคา ทส่ี ามารถปรับเปลี่ยนไดตามเงื่อนไข หรือการเปล่ียนแปลงตางๆ ซ่งึ โดยทั่วไปแลวผูสง มอบท่ีมี
การดําเนนิ การวจิ ยั และพฒั นาสินคารวมกบั บริษทั จะลงทุนสนิ คาน้ันๆ รวมดว ย

5.9 กลยุทธใ นการจัดซ้อื

สิ่งสําคัญขององคกรธุรกิจ คือ การสรางกลยุทธในการจัดซ้ือ กลยุทธเหลาน้ีทําใหเกิดการ
“ยกระดบั ” หนา ท่ีในการจัดซื้อใหด ีขึน้ กลยทุ ธน ีส้ ามารถระบุภาพรวมได 6 ขนั้ ตอนตามภาพที่ 5.2

การมสี ่วนร่วมและอิทธิพล

การจดั ซÊือและขอบเขตของการตรวจสอบ

การจดั หน่วยงานในฝ่ายจดั ซÊือ

ความสมั พนั ธ์ทÊงั ภายในและภายนอก

ระบบตา่ งๆ
การบรรจบุ คุ ลากรและฝึกอบรม

ภาพท่ี 5.2 ขั้นตอนของกลยุทธก ารจัดซ้อื (อดลุ ย จาตรุ งคกุล,2547 ,หนา4)

ก า ร จั ด ซ้ื อ จั ด ห า | 93

ในแตละขั้นตอนจําเปนที่จะตองระบุวิธีการปฏิบัติท่ีดีท่ีสุด โดยพิจารณาดูจากสถานการณที่
เกิดข้ึนในหนวยงานตางๆในฝายจัดซ้ือไปพรอมกับทฤษฎีอ่ืนๆ ที่บริษัทเก่ียวของซึ่งสามารถสรุปได
ดังตอ ไปนี้

5.9.1 การมีสวนรวมและอิทธิพล (Contribution and Influence) การจัดซ้ือจะเปน
อาชีพที่มคี วามหมายก็เมื่อหนาที่การจัดซ้ือทําใหมสี วนรวมกบั บริษทั โดยมีอิทธิพลตอการปฏิบัติการ
ทางธรุ กิจทั้งหมดและตอกลยุทธอนาคต บทบาทตอนนี้คือยกระดับของการมีสว นรวมและอทิ ธพิ ลให
ขึ้นไปสคู วามมีมาตรฐานในการปฏิบตั ทิ ่สี ูงข้ึนตามลาํ ดบั เพ่ือเพ่ิมความสามารถในการมสี วนรว มในการ
ตัดสนิ ใจเชิงกลยุทธ

5.9.2 การจัดซื้อและขอบเขตของการทําการตรวจสอบ (Purchasing and Audit
Framework) สว นมากเรามกั จะพบวา ยากทจี่ ะทําการควบคุมกระบวนการจัดซื้ออยา งจริงจงั หรอื ไม
มกี ฏเกณฑท่ีทําใหอาจควบคุมได กลยุทธส ว นนีค้ อื การสรางขอบเขตของการใชกฏหรอื เกณฑทบ่ี รษิ ัท
ตองการใหกระบวนการจัดซอ้ื ปฏิบตั ิการได ซง่ึ เรอ่ื งน้จี ะรวมการสรางและประกาศถึงภารกจิ บทบาท
นโยบาย ที่จะทําใหทุกฝายเปนมิตรกันแลวมีความคลองตัวในวิธีการตางๆ ท่ีจะใชในกระบวนการ
จดั ซ้ือและใหอ าํ นาจในการใชความชํานาญตามหนาทีใ่ นกจิ การ เชน มีการควบคุมที่พอเพียงและเปด
โอกาสใหม คี วามสมั พนั ธอ ยา งมปี ระสิทธิภาพกบั หนาทตี่ รวจสอบภายใน

5.9.3 การจัดหนวยงานในฝายจัดซ้ือ (Organization) การจัดหนวยงานของบริษัทใหดีมี
ผลกระทบอยางมากตอความสัมฤทธิผลและความสัมพันธกับลูกคารายสําคัญๆ ท่ีสําคัญก็คือตองมี
การจัดแบงพรมแดนระหวางการรวบรวมอํานาจกับการกระจายอํานาจ ในหนว ยงานราชการวธิ ีการ
จัดซ้ือที่เหมาะสมจะอยูในรปู แบบเครือขายท่ีจะใหก ารปฏบิ ัติมุง สจู ุดศนู ยก ลาง

5.9.4 ความสัมพันธ(ภายในและภายนอก) การจัดซ้ือไมอาจมองวาเปนหนาที่พิเศษแยกจาก
หนาท่ีอ่ืน การทํางานกับผูขายพัสดุจากลูกคาภายในแผนกตางๆ ก็เชนกัน ตองมีความสัมพันธกัน
ผปู ฏิบัติงานจัดซื้อใหดีที่สุดจะตองทํางานใกลชิดกับทุกฝายท่ีเกี่ยวของกับซัพพลายเชนดวย กลยุทธ
ชวงนี้สงเสริมใหการจัดหาพัสดุตองเริ่มเก่ียวของกันต้ังแตข้ันตอนแรกของวงจรการจั ดหาคือมีการ
ปฏิบัติงานรว มกับฝายอนื่ ๆและมีการจัดการติดตอกับผูขายพัสดุ โดยมีจุดสนใจไปท่ีความสมั พันธก ับ
ผูข าย โดยเราตอ งเลอื กใชกลยทุ ธใ หเ หมาะกบั ผขู ายพัสดุ

94 | ก า ร จั ด ซื้ อ จั ด ห า

ผูจําหนายพสั ดอุ าจเกยี่ วของในการออกแบบและพัฒนาสนิ คาสาํ คญั ๆ อาจมกี ารใชว ธิ ีรว มกนั
ในการเพ่ิมคุณคา การจัดสงและบริการซึ่งจะชวยลดตนทุนไดอยางมากในกรณีท่ีไมมีผูจําหนาย
วัตถุดิบที่เหมาะสม หนาที่ของการจัดซื้อก็คือตองพัฒนาแหลงขายท่ีเหมาะสมเพ่ือใหเ หมาะกบั ความ
ตองการในปจจุบนั และอนาคต

5.9.5 ระบบตางๆ (System) ระบบท่ีสามารถใชกับคอมพิวเตอรไดเปดโอกาสใหบริษัท
สามารถเพิ่มพูนขาวสารตางๆ มากมาย ทําใหการตัดสินใจผิดแผกแตกตางไปจากเดิมและอาจมีการ
ปรับแตง กิจกรรมทที่ าํ อยภู ายในดว ย เมอ่ื เปนเชน นรี้ ะบบการจัดซื้อจะถกู กระทบไปดวย มีการลดงาน
ระดับเสมียนลงโอกาสท่ีจะทําใหการตจัดสินใจไดผลดียิ่งข้ึนก็มีมากขึ้นสามารถเช่ือมระบบการ
แลกเปลี่ยนขาวสารกับผูจาํ หนายพัสดุไดอ ีกดวย ระบบการจดั ซอ้ื จงึ กลายเปนสว นสําคัญของกลยุทธ
เทคโนโลยีขา วสารระดบั บริษทั (Corporate Information Technology)

5.9.6 การระบุบุคลากรและฝกอบรม (Staffing and Training) การปฏิบัติงานทางการ
จัดซอื้ จะมีประสิทธิภาพไดกต็ อ เมอ่ื มกี ารบรรจเุ จา หนา ท่ีเปน “มอื อาชีพ” ท่มี คี ณุ ภาพสูงเพ่อื ยกระดบั
ตนเองและใหความรูความชํานาญเพ่ือสงเสริมพัฒนาหนาท่ีในบริษัท ดังนั้นกลยุทธน้ีจึงตองการใหมี
เจา หนาท่ีมีการศึกษาสงู มกี ารเลื่อนขัน้ พนักงานทม่ี ีคุณภาพสูงเพอ่ื เปนแรงจงู ใจและเพิ่มสมรรถภาพ
ในการปฏิบตั ิ

5.10 การวดั ประสิทธภิ าพการจดั ซือ้

Weele (2005) ไดกลาววา มุมมองเชิงการบริหารดานตางๆของผูบริหารองคกรเปนปจจัย
สําคัญย่ิงที่มีอิทธิพลในการทําใหการจัดซื้อจัดกาจําเปนตองมีการประเมิน ซึ่งมุมมองการบริหารนั้น
สามารถแบงออกเปน ดานๆ ดงั น้ี

5.10.1 ดานกิจกรรมการปฏิบัติงานและการจัดการอํานวยการ (Operational
Administrative Activity) ในมุมมองดานน้ีจะทําใหการวัดประเมินการปฏิบัติงานจัดซ้ือ เชน
จํานวนคงคางออกใบส่ังซ้ือ (Order Backlog) ระยะเวลาในการปฏิบัติงานดานจัดซื้อ (Purchasing
Administrative Lead Time) จํานวนท่อี อกใบส่งั ซอื้ แลว (Number of Ordered Issued) เปน ตน

5.10.2 ดานกิจกรรมการคา (Commercial Activity) สําหรับมุมมองดานน้ีผูบริหารจะ
คํานึงถึงศักยภาพในการประหยัดอันเกิดจากการจัดซื้อ เปาหมายในเร่อื งของราคาสินคาและการลด
ตนทุน (Cost) เกิดจากขอตกลงท่ีไดจากฝายจัดซ้ือ ซ่ึงการจัดซ้ือควรดําเนินการในรูปแบบท่ีมีการ

ก า ร จั ด ซ้ื อ จั ด ห า | 95

แขงขันโดยใชการประกวดราคาจัดซ้อื เพ่ือใหไดร าคาท่ีดที ่ีสุด สาํ หรบั ขอมูลที่จะรายงานทีใ่ หผบู ริหาร
ทราบไดแก รายงานแสดงมูลคาท่ีสามารถประหยัดไดจากการจัดซื้อสินคาตามแตละประเภทสินคา
โดยแบงตามผูขายรายงานแสดงจํานวนใบเสนอราคาท่ีไดรับแลว (Number of Quotations
Issued)

5.10.3 การเปนสวนหนึ่งของการบูรณาการดานโลจิสติกส (Part of Integrated
Logistic) ผูบริหารไดห ันมาคํานึงถึงการจัดซ้ือสินคาที่มีราคาถูกเพ่ือทําใหเกิดการประหยัดมากที่สุด
เพราะอาจทําใหไดสินคาที่มีคุณภาพของสินคาตํ่า และการจัดสงที่ไมดี ซ่ึงอาจสงผลเสียหายได
ภายหลัง ดังน้ันการตั้งเปาหมายสําหรับการวัดและการประเมินในสวนน้ี จึงถูกกําหนดเปนการ
ปรับปรุงคุณภาพสินคา การลดระยเวลา (Lead Time) การปรับปรุงความนาเช่ือถือในการจัดสง
สินคา ของผขู าย

5.10.4 ดานยุทธศาสตรทางธุรกิจ (Strategic Business Area) การจัดซ้ือนั้นมีบทบาท
สําคญั ในการตดั สินใจดําเนินการคาของธรุ กิจหลักและสง เสรมิ ใหอ งคก รมีความสามารถในการแขง ขัน
ทั้งยังเปนส่ิงที่ชวยตัดสินใจวาควรจะผลิตสินคาใชเองหรือจะซื้อจากผูขาย นอกจากนี้ยังมีการเปรีย
เทียบการจัดซ้ือสินคากับผูขายในประเทศและตางประเทศดวย ในสวนของการวัดประเมินนั้นจะวัด
ในแงของจํานวนผขู าย (ซึ่งสวนใหญจะวัดจากจํานวนผูขายท่ีลดลง) จํานวนคูสัญญาที่เปนผูข ายราย
ใหม(ผขู ายตางประเทศ)และผลประกอบการอนั เกดิ จากการประหยดั จากการจัดซอื้

ในการวัดประเมินกิจกรรมการจัดซื้อจัดหา (Purchasing Performance) น้ันจะถูกแบง
ออกเปน4มิติ (Weele,2005) ดังนี้ 1.ราคา (Price)/ตนทุน(Cost) ,2.ผลิตภัณฑ(Product)/คุณภาพ
(Quality) , 3.โลจิสตกิ ส (Logistics) ,4.โครงสรางองคกร (Organizational)

ตวั วดั และตวั ประเมินผลทีส่ ําคัญในงานจัดซ้ือจะประกอบไปดวยความสมั พนั ธระหวา ง 4 มิติ
สามารถสรปุ ไดดงั น้ี

1.ดานประสิทธิผลการจัดซ้ือ (Purchasing Effectiveness) คือการวัดผลในดานตนทุนและ
ราคา รวมถึงการจัดซื้อวัตถุดิบ ซึ่งจะวัดและประเมินในสวนของ การควบคุมราคา/ตนทุนวัตถุดิบ
(Material Price/Cost Control), การลดราคา / ตนทุนของวัตถุดิบ (Material Price/Cost
Reduction)

2.ผลิตภัณฑและคุณภาพ (Product/Quality) ซึ่งจะวัดประเมินในสวนของ การเขามามี
สวนรวมพัฒนาผลิตภัณฑใหม (Purchasing’s Involvement in New Product Development)
การจัดซื้อและการควบคมุ คณุ ภาพทัว่ ทง้ั องคกร (Purchasing and Total Quality Control)

96 | ก า ร จั ด ซื้ อ จั ด ห า

3.โลจิสติกส (Logistics) ซึ่งจะวัดประเมินในสวนของ ความสามารถในการตอบสนองได
อยางทันเวลา (Adequate Requisitioning) นโยบายในการส่ังซื้อและจัดเก็บสินคาคงคลัง (Order
and Inventory Policy) ความนาเชอ่ื ถอื ในการจัดสง ของผูขาย (Supplier Delivery Reliability)

4.ดานประสิทธิภาพการจัดซ้ือ คือการวัดและประเมินโครงสรางองคก รในสวนของ บุคลากร
(personal), การบริหารจัดการ (Management), ข้ันตอนปฏิบัติงานและนโยบาย (Procedures &
Policies), ระบบขอมูลขาวสาร (Information System) ในการวัดผลและประเมินผลในงานจัดซื้อ
ทั้ง4 มติ ินั้นสามารถแบงเปนระดับตางๆดังนี้ ระดับรายการจัดซื้อ, ระดับผูขายแตล ะรายและระดับผู
ซื้อแตล ะราย

5.11 องคการจดั ซือ้

องคการจัดซื้อภายในบริษัทมีความรับผิดชอบในหนาจัดซ้ือวัตถุดิบ วัสดุ อุปกรณตางๆ
ของบริษัท การจัดซื้อถือเปนกลยุทธที่สรางความไดเปรียบในการแขงขันของบริษัท กระบวนการ
ดําเนินงานจัดซอ้ื ไมใชเพียงแคจ ัดซ้ือสินคา เพียงอยางเดียว แตยังรวมถึงการออกแบบผลิตภัณฑ การ
ตัดสินใจซ้ือชิ้นสวนในการผลิต การตัดสินใจของแผนกจัดซ้ือจะตองตอบสนองตอวัตถุประสงคของ
บริษัท และปจจัยอื่นๆดวย เชน เง่ือนไขของตลาด ความตองการวัตถุดิบ โดยโครงสรางของการ
จัดซ้ือมีอยูดวยกัน 2 ลักษณะ คือ โครงสรางแบบรวมอํานาจไวที่สวนกลาง และโครงสรางแบบ
กระจายอํานาจ แนวโนมของโครงสรางแผนกจัดซ้ือในปจจุบัน คือโครงสรางการจัดซ้ือแบบรวม
อํานาจไวท่ีสวนกลางสําหรับวัตถุดิบท่ีมีคุณคา ซึ่งบริษัทจะไดประโยชนจ ากการประหยัดตอขนาดตอ
หนวย

5.11.1 การจัดซื้อแบบรวมอํานาจไวท่ีสวนกลาง (Centralization Purchasing) คือ
ใชแผนกจัดซื้อเพียงแผนกเดียวท่ีสํานักงานใหญ ทําการตัดสินใจซ้ือ รวมถึงปริมาณการสั่ง นโยบาย
การจดั ซื้อ การทาํ สญั ญาการเจรจาตอ รอง การคดั เลือกซพั พลายเออร

ประโยชนของการจดั ซือ้ แบบรวมอํานาจไวที่สว นกลาง (Wisner et al,2009:62) คอื
1. รวมปริมาณการสั่งซ้ือ ผลประโยชนท่ีจัดเจนของการรวมปริมาณการส่ังซื้อคือสวนลด
ปรมิ าณและคา ใชจ ายในการจัดสงนอย ส่งิ เหลา นีเ้ ก่ียวของกับการใชประโยชนจ ากปริมาณการจัดซื้อ
การจดั ซอ้ื แบบกระจายอาํ นาจทาํ ใหบริษทั ทม่ี ปี รมิ าณการซ้อื มากมอี ิทธพิ ลและมอี าํ นาจในการตอ รอง
ซัพพลายเออรโดยท่ัวไปมีความเต็มใจที่จะเจรจาและแบงปนเทคโนโลยี เนื่องจากมีปริมาณ
การสั่งซื้อสงู
2. หลกี เลี่ยงการทํางานซํ้าซอน การจัดซื้อแบบรวมอํานาจงานท่ีซ้ําซอนกนั หนาท่ีท่ซี ้ําซอน
กัน ผูซ้ือของบริษัทสามารถติดตอและส่ังซ้ือวัสดุ หรือวัตถุดิบท่ีครอบคลุมทุกแผนกในปริมาณการ

ก า ร จั ด ซ้ื อ จั ด ห า | 97

สั่งซื้อขนาดใหญ ซึ่งเปนการขจัดกิจกรรมที่ซ้ําซอนกัน เนื่องจากสามารถใชพนักงานจัดซ้ือเพียง
2-3 คน ถือเปนการประหยัดตน ทนุ ในเรอ่ื งคาแรงดว ย

3. ความเช่ียวชาญเฉพาะโครงสรางแบบรวมอํานาจตองการใหผูซื้อมีความเชี่ยวชาญใน
กลุมวัตถุดิบและบริการท่ีตนเองดูแลรับผิดชอบในเร่ืองการส่ังซ้ือ ผูซ้ือจะตองใชเวลานานในการทํา
ความเขา ใจและศึกษาเก่ียวกบั วัตถดุ บิ และบรกิ ารที่ตนเองดูแลรับผดิ ชอบ

4. ตน ทุนคาขนสง ตํ่า โครงสรา งแบบรวมอํานาจตอ งใชก ารขนสงในปรมิ าณขนาดใหญจึงจะ
ไดเ ปรียบในเร่ืองตนทนุ คาขนสงการขนสง ปริมาณขนาดเล็กสามารถทําไดโ ดยตรงจากผผู ลติ ไปยังจุด
การใช

5. ไมมีการแขงขันภายในแผนก ภายใตโครงสรางกระจายอํานาจ แผนกท่ีแตกตางกัน
อาจจะซื้อวัตถุดิบท่ีคลายกัน สถานการณนี้จะสรางการแขงขันภายในแผนกเดียวกันเกิดขึ้น
โดยเฉพาะเม่ือเวลาที่วัตถุดิบที่ขาดแคลนไดถกู ส่ังซ้ือจากซัพพลายเออรรายเดียวกนั ก็จะเกิดการแยง
วตั ถุดบิ กันขน้ึ โครงสรางแบบรวมอํานาจจะมปี ญ หาแบบนน้ี อยมาก

5.11.2 การจัดซื้อแบบกระจายอํานาจ (Decentralization Purchasing) แผนกจัดซื้อจะ
แยกออกมาตางหากจากบริษัท เชน ในโรงงานทําการตัดสินใจจัดซ้ือเองโดยไมข้ึนกับแผนกจัดซ้ือที่
สํานกั งานใหญ

ประโยชนข องการจัดซื้อแบบกระจายอํานาจ (Wisner et al,2009:62) คือ
1. ใกลชิดกับความรูที่ตองการ ผูซื้อตามวัตถุดิบแตละชนิดสวนใหญจะมีความรูในเรื่อง
วตั ถุดบิ ทตี่ นเองดแู ลมากกวาผซู อื้ แบบโครงสรางรวมอาํ นาจ
2. จัดซื้อจัดหาในทองถิ่น ในกรณีนี้บริษัทตองการสงเสริมธุรกิจของทองถิ่น โดยสวนใหญ
แลวผูซื้อของทองถิ่นจะรูขอมูลเกี่ยวกับซัพพลายเออรทองถ่ินซงึ่ ซัพพลายเออรทองถ่ินสามารถขนสง
สินคาใหก ับบรษิ ัทในปรมิ าณขนาดเล็กแตสง บอยๆได เปนการสรา งความสัมพันธอยางใกลชิดกับซัพ
พลายเออร
3. มีความเปนทางการตํา่ ระบบกระจายอาํ นาจจะมกี ารตอบสนองอยา งรวดเร็ว เนื่องจาก
มีความเปนทางการนอย และมกี ารติดตอ กนั อยางใกลช ิดระหวา งผซู ้ือและผูใช การประสานงานและ
การตดิ ตอ ส่อื สารในการดาํ เนินงานแตละแผนกมปี ระสทิ ธภิ าพอยางมาก
อน่ึง การจัดซ้ือแบบรวมอํานาจไวสวนกลางจะมีตนทุนต่ํากวาและมีอํานาจในการเจรจา
ตอ รองดีกวาการจัดซื้อแบบกระจายอํานาจ ระบบการรวมอํานาจน้ันเปนไปไดยากท่ีบริษัทจะจัดซื้อ
วัตถุดิบ หรือผลิตภัณฑหลายๆ ชนิดจํานวนมากเอาไว ดวยเหตุผลนี้จึงเปนท่ีมาของการจัดต้ังแผนก
จดั ซื้อหรือกลุมจัดซอ้ื ตามลักษณะงานที่มงุ เนนควบคูกนั ซึ่งกค็ ือการรวมเอาผลิตภัณฑหลายๆชนิดไว
ภายใตหารบริหารของแตล ะฝาย บางองคก ารอาจจะซ้ือผลิตภัณฑหลายๆชนิดในจํานวนมาก บริษัท

98 | ก า ร จั ด ซ้ื อ จั ด ห า

อาจจะใชลักษณะการจัดซ้ือแบบ Decentralized-Centralized Purchasing Structure โดยมีการ
กระจายอํานาจในการจัดซ้ือในระดับองคการ แตรวมอาํ นาจไวท่ีสว นกลางในกรณีที่จดั ซื้อผลิตภัณฑ
หรือวัตถุดิบใหกับแผนกนอกจากนี้ บริษัทอาจใชลักษณ ะการจัดซ้ือแบบ Centralized-
Decentralized Purchasing Structure ในการเจรจาตอรองการทําสัญญาการจัดซื้อของบริษัทกับ
ตางประเทศ แตจะใชโครงสรางการกระจายอํานาจเม่ือมีการจัดซื้อตามชนิดผลิตภัณฑหรือชนิด
วัตถุดิบ องคการจัดซื้อแบบผสมผสาน จะชวยใหบริษัทไดเปรียบท้ังระบบรวมอํานาจและกระจาย
อาํ นาจ

5.12 การจดั ซอ้ื จดั หาสเี ขียว (Green Procurement)

ความรับผิดชอบตอสิ่งแวดลอมไดกลายมาเปนความจําเปนทางธุรกิจ หลายบริษัทได
แสวงหากระบวนการหว งโซอุปทานที่จะสงมอบวัตถุดิบสีเขยี วหรอื วัตถดุ ิบเพ่อื สง่ิ แวดลอม นัยสําคัญ
ของการมุงไปท่ีการดําเนินงานของบริษัทกับซัพพลายเออรคือโอกาสในการประหยัดคาใชจายและ
ผลประโยชนในดา นสง่ิ แวดลอม รายงานทางการเงนิ ท่ีไดร ับการปรับปรงุ ทั้งในดานการลดตนทนุ และ
รายไดจ ากการสงเสริมสง่ิ แวดลอม

ซัพพลายเออรโลจิสติกสจะคนหาโอกาสทางธุรกิจกับแนวโนมของธุรกิจสีเขียว ผูผลิต
รถยนตรายใหญตางเสร็จสิ้นโครงการการสรางเครือขายโลจิสติกส/การกระจายสินคาสีเขียว ผูผลิต
รถยนตไดทําการวเิ คราะหผูใหบริการจัดสงสินคา ทําเลที่ตั้ง และประสทิ ธภิ าพโดยรวมของเครือขาย
การกระจายสินคาท้ังของซัพพลายเออรชิ้นสวนรถยนตและการประกอบรถยนต โดยการเพ่ิมการใช
การขนสงทางรถไฟสําหรับช้ินสวนรถยนต การขนสงทางทาเรือ นอกจากนี้ ผูใหบริการโลจสิ ติกสได
พยายามเพอ่ื เพิ่มประสิทธิภาพการใชน ํ้ามนั เช้ือเพลิงของการขนสงทางเรือและการขนสงทางถนนให
เพม่ิ มากขนึ้ ลดการกระจายสินคา ที่เก่ยี วของกับกาซคารบอนไดออกไซด การปลอยกาซเรือนกระจก
ใหนอยลง การออกแบบการผลิตจากการผลิตแบบดั้งเดิมไปสูกระบวนการผลิตสีเขียว (Jacobs &
Chase,2010:236-238)

“การจดั ซอื้ แบบกรนี ” (green purchasing) หมายถึง กระบวนการในการเลอื กและทํา
ใหไดมาซ่ึงสินคาและบริการท่ีมีผลใหเกิดผลกระทบในเชิงลบดานสิ่งแวดลอมนอยที่สุดตลอดวงจร
อายุ (life cycle) ของการผลิต การขนสง การใช และการนํากลับไปใชใหม รวมไปถึงการกําจัด
ตัวอยางของคุณลักษณะท่ีสงผลดีตอสิ่งแวดลอมไดแก สินคาหรือบริการที่สงเสริมการอนุรักษ
พลังงานและน้ํา ผลิตภัณฑที่ ทําใหเกิดของเสีย และการปลดปลอยมลพิษสูส่ิงแวดลอมนอยท่ีสุด
ผลิตภัณ ฑท่ีทําจากวัสดุที่สามารถนํากลับมาใชใหม หรือผลิตใหมไดพลังงานที่ไดจาก
ทรัพยากรธรรมชาตทิ ่ีสามารถฟนตวั ได รวดเรว็ เชน นาํ้ มนั เชื้อเพลิงจากพชื พลังงานแสงอาทิตยและ
พลังงานลม และนํ้ามันเชื้อเพลิงทางเลือกอนื่ ๆ เปน ตน

ก า ร จั ด ซ้ื อ จั ด ห า | 99

กลยุทธการจัดซ้ือแบบกรีนสามารถจําแนกไดเปน 3 ดาน โดยมี รายละเอียดแบงเปนดาน
ดงั ตอไปน้ี

1.ดานมาตรฐานของผลิตภัณ ฑ (Product Standards) การซื้อผลิตภัณ ฑท่ีมี
คุณลักษณะท่ีเปนมิตรกับส่ิงแวดลอม ไดแก วัสดุท่ีสามารถนํากลับมาใชใหม ผลิตใหม และมี
ส วน ป ร ะ ก อ บ ห รือ วัต ถุ ดิ บ ที่ ไม เป น พิ ษ (recycled materials, non-toxic ingredients),
ซื้อผลติ ภัณฑท่แี สดงคณุ ลกั ษณะดานสง่ิ แวดลอม เชน ตดิ ฉลากอนุรักษสงิ่ แวดลอม

2.ดานพฤติกรรม (Behavior Standards) การจัดซ้ือที่กําหนดใหผูสงมอบตองแสดง
ขอมูลเก่ยี วกับแนวปฏิบัตดิ า นสิ่งแวดลอ ม เชน วิธกี าร ปลดปลอยมลพิษสูสิ่งแวดลอ ม ,ตรวจสอบผสู ง
มอบเพ่ือประเมินผลการดําเนินงานดานส่ิงแวดลอม ,กําหนดใหผูสงมอบตองปฏิบัติและรักษาไวซ่ึง
ระบบการบรหิ ารจัดการสิ่งแวดลอม (Environmental Management System : EMS) ,กําหนดให
ผูสงมอบตองมีระบบการบริหารจัดการดานสิ่งแวดลอม (EMS) ท่ีไดมาตรฐาน เชน มาตรฐาน ISO
14001 และมาตรฐาน Responsible Care ,กําหนดใหผูสงมอบตองไดรับใบรับรองอยา งเปน ทางการ
ดา นส่ิงแวดลอม

3.ดานความรวมมือ (Collaboration) การทํางานรวมกันระหวางผูซื้อกับผูสงมอบจะ
ชวยลดผลกระทบทมี่ ีตอส่งิ แวดลอมลงไดจ ากการปรับเปล่ียนรปู แบบของผลติ ภัณฑและวสั ดุทใ่ี ช โดย
กระบวนการออกแบบผลิตภณั ฑ, บรหิ ารจัดการเชิงรุกในทกุ แงมุมของผลิตภัณฑต ั้งแตเปนวัตถุดิบไป
จนถงึ การกําจดั ในขัน้ สุดทา ย

ส่ิงสําคัญอยางหน่ึงท่ีจะตองกลาวถึงก็คือ การใชมาตรฐานบริหารจัดการดานสิ่งแวดลอม
สงิ่ แวดลอมอาจไมทาํ ใหเกิดการปรับปรุงพฤติกรรมดานส่ิงแวดลอมของผูสงมอบเสมอไป ทั้งนข้ี ึ้นอยู
กับมาตรฐานที่นํามาใช เชน มาตรฐาน ISO14001 ไมไดกําหนดใหตองมีการปรับปรุงผลการ
ดําเนินงานดานส่ิงแวดลอม ในขณะท่ีมาตรฐาน EMAS (Eco-Management & Audit Scheme)
กาํ หนดใหตองมีการปรบั ปรงุ ดังนั้น ผูซ้ือทตี่ ดั สินใจเลือกซอ้ื โดยใชก ลยุทธต นทุนตํ่าจะผลักดนั ใหผ สู ง
มอบมุง เนน การบรรลุมาตรฐานจากภายนอกแทนทจี่ ะเปน การปรบั เปลี่ยนพฤติกรรม หรอื การบริหาร
จัดการ

100 | ก า ร จั ด ซื้ อ จั ด ห า

แบบฝก หัด บทที่ 5
การจัดซอ้ื จัดหา

(ตอนท่1ี ) จงเลอื กคาํ ตอบท่ีถูกท่ีสดุ

1. ขอ ใดตอไปนไ้ี มอยูในนโยบายการจัดซือ้ จดั หา 7 ประการ (7R’s)

ก. Right Quality ข. Right Quantity

ค. Right Product ง. Right time

2. ขอใดไมใ ชประโยชนการจัดซ้ือแบบรวมอํานาจไวท่ีสว นกลาง

ก. รวมปรมิ าณการส่ังซื้อ ข. หลีกเลย่ี งการทาํ งานซํ้าซอน

ค. ตน ทุนคาขนสงตา่ํ ง. มีความเปน ทางการต่าํ

3. ขอใดไมใ ชประโยชนการจดั ซื้อแบบกระจายอํานาจ

ก. ใกลช ดิ กบั ความรูท่ตี อ งการ ข. จดั ซือ้ จดั หาในทอ งถ่ิน

ค. มีความเปนทางการตา่ํ ง. ไมม กี ารแขงขนั ภายในแผนก

4. ขอใดตอไปน้เี ปน ความหมายของการจัดซื้อแบบกรีน (green purchasing)

ก. การจัดซื้อแบบกรีน หมายถึง กระบวนการในการเลือกและทําใหไดมาซ่ึงสินคาและบริการท่ีมี

ผลกระทบในเชงิ ลบดานสิ่งแวดลอ มนอยทสี่ ดุ

ข. การจัดซื้อแบบกรีน หมายถึง การจัดซ้ือแบบกรีนในองคการระดับชาติหลายๆแหงใชกลยุทธ

ตา งกันออกไป

ค. การจัดซือ้ แบบกรนี หมายถงึ ความรวมมอื กบั ผสู งมอบในโซอ ปุ ทานเพอ่ื สิ่งแวดลอ ม

ง. การจัดซ้อื แบบกรนี หมายถงึ เปน การจัดซ้อื แบบดั้งเดิมทีใ่ ชร ะบบเอกสารมาชวยในการสัง่ ซอ้ื

5. ในการประเมินผลกิจกรรมการจดั ซ้ือจัดหา (Purchasing Performance) นัน้ จะถกู แบงออกเปน4

มิติ ขอ ใดตอไปน้ไี มใช

ก. ราคา (Price)/ตนทนุ (Cost) ข. ผลติ ภณั ฑ(Product)/คุณภาพ(Quality) ,

ค. โลจสิ ติกส (Logistics) ง. การทาํ งานเปน ทีม (Teamwork)

6. ขอ ใดตอ ไปนีไ้ มใ ชป ระเภทของผูสงมอบในงานจดั ซ้อื

ก. ผูส งมอบทผี่ า นการคดั เลือก ข. ผูสง มอบท่ไี ดการยอมรบั

ค. ผสู ง มอบท่ัวไป ง. ผสู งมอบในฐานะหนุ สวน

ก า ร จั ด ซ้ื อ จั ด ห า | 101

7. กลยทุ ธการจัดซอ้ื แบบกรนี สามารถจําแนกไดเปน 3 ดา นขอ ใดตอ ไปนี้ไมใช

ก. ดานสงั คม ข. ดานมาตรฐานผลติ ภัณฑ

ค. ดา นพฤตกิ รรม ง. ดา นความรวมมอื

8. “การจัดซือ้ จัดหาสนิ คาจากแหลงขายทเ่ี ชื่อถือได” จากคาํ กลาวตอไปนี้หมายถึงนโยบายการจัดซื้อ

จดั หาขอ ใด

ก. Right Source ข. Right place

ค. Right Time ง. Right Quality

9. ขอใดตอ ไปนี้ไมอ ยใู นกลยุทธการจัดซ้ือ 6 ข้ันตอน

ก. การมีสว นรวมและอิทธิพล ข. การบรรจุบุคลากรฝกอบรม

ค. ความสัมพันธทั้งภายในและภายนอก ง. การตดั สนิ ใจในการทํางาน

10. ขอใดตอไปนี้ไมใชวตั ถุประสงคการจัดซือ้ และจัดหา

ก. สรางแหลงขายสินคาทเ่ี ชอ่ื ถอื ไดไ วเปน แหลง สาํ รองในการจดั หาวสั ดุ

ข. รกั ษาฐานะการแขงขันใหก ับบรษิ ทั

ค. พฒั นาใหเ กดิ ความสัมพนั ธกับผูขายสนิ คาเพ่ือขจดั ปญหาตางๆ

ง. เพอ่ื ใหไดสนิ คาราคาต่ํากวาทองตลาดคณุ ภาพปานกลาง

102 | ก า ร จั ด ซ้ื อ จั ด ห า

(ตอนที่ 2) จงตอบคําถามตอไปน้ี และอธบิ ายพอเปนสังเขป

1. จงเปรียบเทียบขอดี ของการจัดซ้ือแบบรวมอํานาจไวที่สวนกลาง (Centralization
Purchasing)และ การจัดซอื้ แบบกระจายอํานาจ (Decentralized Purchasing)
..............................................................................................................................................
.................………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………….…………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………

2. การจดั ซอื้ สเี ขียว (Green Purchasing) คืออะไรบางจงอธิบาย
..............................................................................................................................................
................………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………..……………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………

3. ใหน ักศึกษาอธิบายกระบวนการจดั ซอ้ื มาอยางละเอียด
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………….…
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………

การคัดเลอื กและการจดั จา งภายนอก | 103

รายละเอยี ดการสอน

ประจําสปั ดาหท ี่ 6 (จาํ นวน 3 ช่วั โมง)

หัวขอการสอน : การคดั เลือกและการจดั จางภายนอก (Outsourcing)
จุดประสงคการสอน เพือ่ ใหส ามารถ

1. อธิบายความหมายของการคัดเลือกและการจัดจา งภายนอก
2. อธบิ ายประโยชน ขอดี- ขอเสีย ของการจัดจางภายนอก
3. เขาใจถึงวธิ ีการประเมินผูขายท้ัง 3รปู แบบ
4. อธิบายถึงหลกั เกณฑในการพิจารณาจา งพนักงานจางเหมาบริการ
5. อธิบายประเภทของการจางเหมา
6. อธิบายเหตุผลของการตดั สินใจในการจัดหาจากภายนอก

รายการสอน

6.1 ความหมายของการจัดจางภายนอก
6.2 แนวคดิ เก่ียวกับการจดั จางภายนอก
6.3 ประโยชนข องการจัดจางภายนอก
6.4 รปู แบบการจัดจา งภายนอก
6.5 ประเภทของการจา งเหมาภายนอก
6.6 หลกั เกณฑใ นการพิจารณาจางพนักงานจา งเหมาบริการ
6.7 ขอ ดี-ขอเสีย การจัดจา งภายนอก
6.8 เหตผุ ลในการตัดสินใจจดั หาจากภายนอก
6.9 ความหมายของการคดั เลือก
6.10 แนวคดิ ในการคัดเลือกผูขายปจ จัยการผลิต
6.11 การคัดเลือกและประเมนิ ผูขาย

วิธกี ารสอน

บรรยาย ถาม – ตอบ

104 | การคัดเลือกและการจดั จา งภายนอก

หนังสือ / เอกสารประกอบการสอน

นภดล รม โพธ์.ิ (2549).outsourcingทางเลอื กใหมข ององคก ร.วารสารบรหิ ารธุรกิจ.29(12),5-7
ปยวัฒน แกวกัณฑรัตน.(2553).การพัฒนากลยุทธการจัดการผลการปฏิบัติงานของบุคลากร
มหาวทิ ยาลัยใน

กํากบั ของรัฐกรณีศึกษาจุฬาลงมหาวทิ ยาลัย.วทิ ยานพิ นธค รศุ าสตรดษุ ฎีบณั ฑิต,กรงุ เทพฯ:
จฬุ าลงกรณม หาวทิ ยาลยั .
ไชยยศและมยุขพันธุ ไชยมั่นคง.(2556).กลยุทธโลจิสติกสและซัพพลายเชนเพ่ือการแขงขันใน
ตลาดโลก.
นนทบุร:ี ดวงกมลสมัย
วัชรวรงค เลิศวิทยานุกูล. (2550) ปญหาของการจางเหมาพนักงานบริการ (outsourcing) : ศึกษา
กรณีบริษัท
ทพิ ยประกนั ภัย จาํ กดั (มหาชน) . มหาวทิ ยาลยั ธรรมศาสตร/กรุงเทพฯ
วันชยั ตันตวิ ทิ ยาพทิ ักษ, “มอื อาชีพ : Business Process Outsoucing ธรุ กจิ ใหมใ นอนาคต”,
วารสารสารคดี 21,247(กันยายน 2548) :46.
วทิ ยา สุหฤทดํารง.(2546).ลอจิสตกิ สและการจัดการโซอุปทาน อธิบาย..งายนิดเดียว.(พิมพครั้งท1ี่ ).
กรุงเทพ
รธุ ิร พนมยงค.(2550). การประเมินและคดั เลอื กผูสง มอบ. กรุงเทพฯ : ไอที แอล เทรด มีเดยี
รตั ติเกลา เทีย่ งทางธรรม. (2550). ศกึ ษาคุณภาพชีวติ ในการทาํ งานของพนกั งานรับจางเหมาแรงงาน
ภายนอก (Outsourcing Staff) ในธุรกิจเอกชน : กรณีศึกษา บริษัท แอมเวย (ประเทศ
ไทย)จํากดั .
สารนพิ นธวทิ ยาศาตรมหาบณั ฑติ สาขาการพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ย. สถาบันบัณฑติ พฒั นา
บรหิ ารศาสตร
Joel D. Wisner et al. (2009). Principles of Supply Chain Management. 2nd ed. United
State of
America: South -Western Cengage Learning.

โสตทศั นวัสดุ

บอรด ขาว ปากกา เครือ่ งคอมพิวเตอร เครอื่ งฉายภาพ

การคดั เลอื กและการจดั จางภายนอก | 105

การประเมินผล

ถาม – ตอบในชนั้ เรยี น
ทดสอบยอยในช้นั เรียน
ตรวจการทาํ แบบฝก หดั ทายบท
ผลการสอบประจําภาคการศึกษา

งานทม่ี อบหมาย

1. ใหทาํ แบบฝกหดั ทายบททุกขอ
2. ใหทบทวนบทเรยี นตามทีไ่ ดเ รียนไป
3. ใหศ กึ ษาเพ่ิมเตมิ และทดลองทาํ แบบฝกหัดในหวั ขอที่ไดเรียนไปจากหนังเลม อนื่ ๆ
4. ใหเตรียมเนือ้ หาสาระความรูส าํ หรบั ที่จะเรียนประจาํ สัปดาหตอไป

106 | การคัดเลือกและการจดั จา งภายนอก

บทท่ี 6
การคดั เลอื กและการจัดจา งภายนอก

บทบาทและความหลากหลายของการจา งเหมาพนักงาน นับวันย่ิงมอี ิทธพิ ลและไดร ับความ
นิยมจากองคกรเพ่ิมมากขึ้น เพราะขอบขายของการจางเหมาพนักงานบริการในปจจุบนั นี้ไมใชเพียง
แคพนักงานรับโทรศัพท พนักงานตอนรับ แมบาน พนักงานรักษาความปลอดภัยเทาน้ัน แตยังได
ขยายขอบขายงานกวางออกไปสูลักษณะงานในสายอาชีพ หรือ Core Business มากย่ิงขึ้น เชน
พนักงานดูแลระบบไอทีในองคกร วิศวกร พระนักงานสํารวจตลาด ประชาสัมพันธเปนตน รวมถึง
ลกั ษณะโครงสรางและรูปแบบของการบรหิ ารงานในยุคปจจบุ ัน จะเปนในเรอ่ื งของรูปแบบโครงสราง
องคกรท่ีมลี ําดับช้ันของสายงานท่ีสั้นลง หรือการท่ีลักษณะการทํางานขององคกรหลายหลายแหงจะ
ทํางานท่ีมีลักษณะเปนโครงการมากขึ้น ซึ่งหลายหลายโครงการตองการเพียงแคผูชํานาญ หรือ
ทีมงานเฉพาะกิจเขามาทํางานในชวงเวลาหนึ่ง เมื่อจบงานแลวความตองการใชคนก็หมดไป และยัง
ลดภาระเรื่องการจัดหาพนักงานเอง หรือบางองคกรมีนโยบายไมรับพนักงานประจําเพิ่ม เพราะ
ตองการควบคมุ คาใชจ าย แตจ ะเล่ียงไปใชพ นักงานบริการแทน (วัชรวรงค เลิศวิทยานกุ ูล2550)

ถึงแมการจัดจางภายนอกจะเปนการลดภาระงานและอาศัยผูชํานาญเขามาชวยแตกวาจะ
ผานไปถึงกระบวนการน้นั ก็ตอ งมีการคดั เลือกพนกั งานเขามาเกีย่ วของ ซึ่งการจะคัดเลือกพนกั งานให
มีคุณภาพกต็ องเครื่องมือตา งๆมาดําเนินการพิจารณา โดยมีการกําหนดหลักเกณฑและคุณสมบัติให
สอดคลอ งกับความตอ งการหรอื เปา หมายขององคกร

6.1 ความหมายของการจัดจางภายนอก

มผี ูใหค วามหมายเกีย่ วกบั การจางเหมาแรงงานไวม ากมาย ดังนี้
การจางเหมาแรงงาน หมายถึง การที่มีบริษัท ท่ีเปนผูรับเหมาการจางแรงงานภายนอก
(Leasing Company) ซึ่งมีการวาจางแรงงานท่ีตองการจะทํางาน และบริษัทท่ีเปนผูจางแรงงาน
ภายนอก (Client Company) ซึ่งมีงาน และไดนําเอาพนักงานจากบริษัทผูรับเหมาการจางแรงงาน
เขา มาทาํ งานทีบ่ รษิ ทั ผูจ า งเหมาแรงงานเอง การจางเหมาแรงงานจะเปน การนําคนจากขางนอก (จาก
บริษัทผูรับเหมาการจางแรงงานภายนอก) มาทํางานในองคการ ซ่ึงวัตถุประสงคของการจางเหมา
แรงงานภายนอก คือ บริษัทผูจางเหมาแรงงานภายนอกไมตองยุงเกี่ยวกับเร่ืองแรงงานสัมพันธ ตัด
ปญหาเร่ืองแรงงานสัมพันธเมื่องานหมด หรือเม่ือหมดสัญญาจาง ก็จะคืนพนักงานใหแกบริษัท
ผรู ับเหมาการจางแรงงานไป แลวบรษิ ัทผูรับเหมาการจางแรงงานจะนําพนักงานไปทํางานใหบรษิ ัทผู

การคดั เลือกและการจดั จา งภายนอก | 107

จา งเหมาแรงงานรายอน่ื ๆตอไป จึงเกดิ ความยดื หยนุ มาก และมีความเหมาะสมกับธุรกิจบางประเภท
(รัตติเกลา เทย่ี งทางธรรม 2550 : 26)

การจางเหมาพนักงานบริการ คือ การจัดจางบุคคล หรือบริการจากภายนอกเพ่ือ
ตอบสนองความตอ งการทางธรุ กจิ (วนั ชัย ตันตวิ ิทยาพิทักษ 2548)

สรปุ การจา งเหมางาน(outsourcing) คือ การจางแรงงานจากภายนอกมาเพ่ือตอบสนอง
ความตองการทางธุรกิจ

6.2 แนวคิดเก่ียวกบั การจดั จา งภายนอก

ตารางที่ 1 แนวคดิ การจางเหมาแรงงานภายนอก (Outsoureing)

การจา งพนกั งานประจาํ การจางเหมาแรงงานภายนอก

1.เม่ือพนักงานปวย ขาดคนทํางานแทนและ 1.เม่อื พนกั งานปวยจะมคี นทาํ งานแทน
ไมต อเนือ่ ง

2.ตองจา ยสวัสดิการทกุ ประเภท 2.ไมต อ งจา ยสวัสดกิ ารใดๆ

3.ปรับเงินเดือนทุกป 3.ปรับคาบริการตอ เมื่อมีประกาศจากกระทรวงแรงงาน
และสวสั ดิการสังคม

4.กําหนดปริมาณงานและเวลาสิน้ สดุ ยาก 4.สามารถกาํ หนดปรมิ าณมานและเวลาสนิ้ สุดไดง า ย

5.เม่ือปฏิบัติหนาที่ไมเปนที่พอใจ ไมสามารถ 5.สามารถเปล่ียนแปลงตัวบุคคลได ในกรณีพนักงาน

เปลีย่ นแปลงตัวบุคคลได ปฏบิ ตั หิ นา ทไ่ี มเปนทีพ่ อใจ

6.ก รณี เกิดความเสียห ารห รือสูญ ห าย 6.เรียกรอ งคาเสยี หาย ไดตามขอกําหนดในสญั ญา
เรยี กรอ งคาเสียหายไดยาก

7.มีปญหาเร่อื งคาใชจายในการดูแลพนักงาน 7.ลดคา ใชจายในการดแู ลพนกั งาน

8.รับภาระขั้นตอนการควบคุม ดูแลพนกั งาน 8.ลดภาระและข้ันตอนในการบังคับบัญชา เน่ืองจาก
ไดรับการดแู ลจากผมู ีประสบการณเ ฉพาะดาน

9.กรณีตองการพนักงานใหม หรือตองการคน 9.จัดคนทํางานไดท นั ทีและตอเนอ่ื ง
ทดแทนผูลาออก ตองเสียเวลาในการรับ
สมคั ร หรอื ฝกอบรมใหม

10.กรณเี ลิกจางเกิดปญ หาในเร่อื งคา ใชจ ายใน 10.ไมมปี ญหาในกรณคี า ใชจา ยเมอ่ื เลกิ จา ง
การเลิกจา ง

ทีม่ า : วันชัย ตนั ตวิ ทิ ยาพทิ กั ษ, “มืออาชพี : Business Process Outsoucing ธรุ กจิ ใหมในอนาคต”,
วารสารสารคดี 21,247(กันยายน 2548) :46.

108 | การคัดเลอื กและการจดั จา งภายนอก

6.3 ประโยชนของการจดั จางภายนอก

1. องคกรสามารถลดขนาดลง แตค วามสามารถเทา เดิม
2. องคกรสามารถแขงขันกับคูแขงขนาดใหญได
3. องคกรลดตนทุนไดเปนจํานวนมาก ท้ังดานคน สวัสดิการ รวมถึงเคร่ืองไม

เครื่องมือตางๆ
4. องคกรสามารถมองไปที่สิ่งสําคัญตอองคกรมากกวา เชน. ลูกคาสัมพันธ

การคนควาวิจัยพัฒนาการตลาดเปนตนซึ่งจะทําใหเกิดประสิทธิภาพสูงข้ึน กําไร
ก็สงู ขึน้ ตามไปดว ย

6.4 รูปแบบการจดั จา งภายนอก

รปู แบบการจางเหมางานบริการ ที่นยิ มใชใ นปจ จบุ ันมี 2 รปู แบบคือ
6.4.1. ลักษณะที่องคกรจางเขามาเปนพนักงานชั่วคราว มีระยะเวลา ของการสิ้นสุดการ
ทาํ งาน
6.4.2. บริการคอนแทรกเตอร ซึ่งบริษัทจะสงเจาหนาที่มาทํางานในองคกรของผูจางโดย
องคกรจะจายเงินใหแกบริษัทคูสัญญา อยางไรก็ตาม รูปแบบการดําเนินงานทั้ง 2 รูปแบบ ฐาน
คาจางท่ีองคกรจายจะสูงกวาพนักงานประจํา เพราะองคการไมตองจายผลประโยชน หรือใหสิทธิ
อื่นๆ แกบรษิ ัทจา งเหมาพนักงานบรกิ ารเทา กบั ทจ่ี า ยใหแกพ นกั งานประจํา
ปยวัฒน แกวกัณฑรัตน (2548 : 8-10) ไดอธิบายถึงแนวทางการบริการของบริษัทจาง
เหมาบรกิ าร (Outsoucing) ทั่วไปไวดงั น้ี
- จัดหาบุคลากรไปปฎิบัติงาน ณ สถานท่ีของผูวาจาง โดยพนักงานผูปฏิบัติงานจะอยูใน
ความดูแลของบริษัทจางเหมาบริการ (Outsoucing) ไมวาจะเปนเร่ืองการจายเงินเดือนสวัสดิการ
ตางๆ ของพนักงาน หากกรณีท่ี พนักงานขาดงาน หรือไมสามารถปฏิบัติงานใหบรรลุวัตถุประสงค
ของหนวยงานไดส าํ เรจ็ บริษทั จะรับผิดชอบในการดแู ลพนักงาน
- รบั โอนภาระการจากผูวาจาง (กรณผี ูวาจางมีพนักงานหรือลกู จางช่ัวคราวอยูแลว ) จะเขา
มาทําหนาท่บี ริการและดูแล โดยเฉพาะในเรื่องของรายได และสวสั ดิการตางๆ ซึ่งทางบรษิ ัทผูรบั จาง
จะเปน ผูร บั ผดิ ชอบทงั้ หมด
- ใหบริการในดานการสรรหาบุคลากรไปปฎบิ ัติงานยังสถานท่ีของผูวา จาง โดยระบใุ หเปน
พนกั งานประจําของผูวาจา งเอง (กรณีดังกลาวน้ีผวู าจางจะตอ งรบั ผดิ ชอบในสว นของสวสั ดกิ ารตา งๆ
ใหแ กพนกั งาน

การคดั เลอื กและการจดั จา งภายนอก | 109

- รับงานมาทําที่บริษัทจางเหมาบริการ (Outsoucing) ท่ัวๆ ไป (ที่ผูวาจางมีขอจํากัดใน
เร่ืองสถานที่ อุปกรณสํานกั งาน หรอื ผปู ฏบิ ัติงาน

- รับทาํ ระบบจา ยเงนิ เดือน โดยโปรแกรม Payroll ใหผ ูวา จาง

6.5 ประเภทของการจัดจา งภายนอก

ธุรกิจจา งเหมาบรกิ ารสามารถจาํ แนกออกเปน 4 กลมุ คือ
6.5.1 การบริหารจัดการหวงโซอุปทาน (Supply Chain Management) เปนกิจกรรม
ดา นโลจิสติกเปน สว นใหญ เชน การบรหิ ารจัดการสินคา คงคลัง และการขนสง เปนตน
6.5.2 การปฎิบัติการ (Operations) เชน การวิจัยและพัฒนา การผลิต การตรวจสอบ
คุณภาพ เปนตน สวนใหญไมคอยมีบริษัทใดทํา หากจะทําก็จะเปนลักษณะของการจางท่ีปรึกษา
หรือผเู ช่ียวชาญเขา มาชวยในองคกรมากกวา การจา งองคกรอืน่ มาดาํ เนินการ
6.5.3 การบริหารงานสนับสนุนภายในองค กร (Business Administration) เชน
งานการเงินและบัญชี การพัฒนาบุคลากร การเบิกจายตางๆ เปนตน ในกลุมน้ีจะมกี าร Outsource
มากท่สี ดุ
6.5.4 การบริการลูกคา (Sales, Marketing, and Customer Care) เชน การขาย ลูกคา
สัมพันธ การตลาด เปนตน มกั จะอยูในรูปของ Call Center หรือ Contact Center
แตท่ีคนสวนใหญมักจะรับรูและนิยม Outsource กันคือ ดานระบบสารสนเทศ
(IT Outsourcing) ดานการตลาด (Market Outsourcing) และดานบุคลากร (Human Resource
Outsourcing)
ดานระบบสารสนเทศ (IT Outsourcing) ความสําเร็จของ IT Outsourcing ขึน้ อยกู ับการ
เลือกบริษัทผูเขารับงานเปนสําคัญ ในเร่ืองน้ี พ.ท. รศ.ดร.เศรษฐพงค มะลิสุวรรณ ไดแนะนําหลัก
เกณฑ 4 ประการท่ีจะชวยในการคัดเลือกผูรับจางงานอยา งเหมาะสม ไดแก ความใสใจของผูรับจาง
งานภายนอกในความพอใจและความตองการที่แทจริงของผู วา จาง ความปลอดภัยของขอมูลตองมี
มากพอ การสรางใหเกิดความพึงพอใจของพนักงานองคกรผูวาจางที่มีตอผูรับจาง รวมทั้งการให
ความรูและพัฒนาบุคลากรของผูวาจางอยางตอเนื่อง สุดทายคือ ดูท่ีความพรอมดานเทคโนโลยีของ
ผูรับการวาจางท้งั ในสว นของ Hardware และ Software รวมถึงระบบสนบั สนุนอืน่ ๆ
ดานการตลาด (Market Outsourcing) กิจกรรมทางการตลาดท่ีเปนที่นิยมในการ
Outsource ประกอบดวย การจางใหทําแคมเปญ การโฆษณา การจัดทําอีเวนทมารเก็ตติ้ง การจัด
งานประชาสัมพันธและงานเปดตัวตางๆ เปนตน โดยแนวโนมในอนาคตกิจกรรมท่ีนาจะเปนที่นิยม
มากคือ การจัดจางทํากิจกรรมความสัมพันธกับลูกคา หรือที่เรียกวา CRM (Customer
Relationship Management) ซึ่ง จะเรมิ่ ตั้งแต การเกบ็ ฐานขอมูลลกู คา การวิเคราะหค วามสัมพนั ธ

110 | การคัดเลือกและการจัดจา งภายนอก

ระหวางคุณลักษณะของลูกคากับพฤติกรรมการตัดสินใจ ซ้ือ การทํา Market Outsourcing
ควร กําหนดขอบเขตใหเ หมาะสมกับประเภทกจิ การ โดยในบางกิจกรรมท่ีมีความสําคัญมากก็ไมค วร
จัดจางภายนอก เชน การกําหนดกลยุทธท างการตลาด การกําหนดโปรแกรมการแขงขัน การส่ือสาร
และประสานงานกลยทุ ธการตลาดภายในองคก ร เปน ตน

6.6 หลกั เกณฑใ นการพิจารณาจา งพนักงานจางเหมาบรกิ าร

ก า ร จ างพ นั ก ง าน จ าก ภ า ย น อ ก อ งค ก ร ใน ลั ก ษ ณ ะ ก าร จ า งพ นั ก งา น จ า งเห ม าบ ริ ก า ร
(Outsoucing) เร่ิมเขามามีบทบาทและไดรับความนิยมมากขึ้นตามลําดับ โดยองคกรตางๆ
มหี ลักเกณฑใ นการพจิ ารณาจางพนักงานจางเหมาบรกิ าร ดังนี้

6.6.1 พิจารณาถึงวัตถุประสงคขององคกรวาเปนอยางไร เชน หากตองการลดตนทุน
ตองการควบคุมกาํ ลังคน หรือตองการงานเพ่มิ เฉพาะเร่ืองใดเรื่องหนึ่งเทาน้ัน

6.6.2 ควรกําหนดใหชัดเจนวาตองการ ใชพนักงานจางเหมาบริการจํานวนเทาใด ใชงาน
ใดบาง ท้ังนี้เพ่ือท่ีพนักงานในองคกรรูสึกชัดเจนในนโยบายขององคกรวาจําเปนตองใชพนักงานจาง
เหมาบริการในงานอะไรบาง เพราะเหตุใด ขอบเขตของงานแคไหน ซึ่งความชัดเจนน้ีจะไมทําให
พนักงานรสู กึ ทกุ คุกคาม

6.6.3 ควรหลีกเลี่ยงในการใชพนักงานจางเหมาบริการในงานที่เกี่ยวของกับความลับและ
เทคโนโลยีที่สําคัญขององคกร งานที่ใชความรู ความสามารถ หรืองานท่ีอาจจะสงผลกระทบตอ
กจิ การขององคกรไดม าก

6.6.4 ตองเลือกบริษัทจางเหมาบริการท่ีดี ความรับผิดชอบสูง ท้ังน้ีเพราะถาหากไดบริษัท
จางเหมาบริการท่ีไมดี เอาเปรียบลูกจางของตนเอง เชน จายคาแรงต่ํากวาคาแรง ขึ้นต่ํา ไมจาย
คาแรงในวันลาปวย วันหยุดตามประเพณี ไมมีประกันสังคม เงินเขาประกันสังคม ไมมีกองทุนเงิน
ทดแทน ไมมีวันหยุดพักผอนประจําป ไมจายเงินคาชดเชยการเลิกจาง เปนตน ส่ิงเหลานี้จะทําให
ลูกจางที่ถูกสงเขามาปฏิบัติงานในองคกรไมมีคุณภาพ ขวัญกําลังใจ ลาออกจากการสูง ที่แยกวานั้น
อาจจะนาํ คดมี าฟองรองตอ องคกรได

6.7 ขอ ดี-ขอเสีย ของการจัดจางภายนอก

การจางเหมาพนักงานบรกิ าร (Outsourcing) มีท้ังขอดีและ ขอ เสีย รูปแบบในการจางก็มี
ความหลากหลาย ซงึ่ แตละองคกรสามารถพิจารณาตามความเหมาะสมของวตั ถุประสงคอ งคกร

ขอดี การจางเหมาบคุ ลากรภายนอก มีดังนี้
- ลดคาใชจ ายในบริษัท ส่งิ แรกท่ีตอ งคํานงึ ถงึ ก็คอื บุคคลภายนอกสามารถทํางานใหก ับเรา
ในราคาและคุณภาพที่เรายอมรับไดหรือเปลา การจางบุคคลภายนอกน้ันรวมถึงบุคคลหลากหลาย

การคัดเลอื กและการจดั จา งภายนอก | 111

ระดับทักษะต้ังแตชนชั้นแรงงานไปจนถึงคนท่ีมีทักษะเฉพาะทางสูง สวนมากแลวการจาง
บคุ คลภายนอกจะเปนการลดคา ใชจายใหกับบริษัทไดในระยะส้ัน แตในระยะยาวเราก็ตองมาดูอีกที
วา สมเหตุผลหรือเปลา ทีบ่ ริษัทจะทําเองอีกที

- ความซับซอนในโครงสรางบริษัท องคกรท่ีมีพนักงานประจําเยอะก็จะมีความยุงยากใน
การบริหารเยอะเชนกัน ยิ่งพนักงานเยอะก็จะย่ิงมีปญหาทางดานการส่ือสาร และความเร็วในการ
ขับเคล่ือนองคกร เพราะฉะน้ันการจางบุคคลภายนอกก็เปนการตัดภาระเรื่องความซับซอนใน
โครงสรางของบริษัทไปไดในระดับหนึ่ง ลถทั้งภาระของฝายบุคคลและภาระของผูบริหารผูจัดการ
องคกร

- บคุ คลภายนอกพรอมที่จะเร่ิมงานไดท นั ที อีกปญ หาหนึง่ ของการจางพนักงานในบริษัทก็
คอื ‘การรอ’ หากเราจางเด็กจบใหมเราก็ตองรอเรียนจบ หรือหากเราจางพนักงานจากบริษัทอ่ืนมา
เราก็ตองรอพนักงานหมดสัญญาทํางานกับบริษัทเกากอน ในกรณีนี้หากเปนงานท่ีบริษัทแรงท่จี ะรีบ
ทําใหจบ ตองการคนทันทีวันพรุงนห้ี รืออาทติ ยห นา การจา งบุคคลภายนอกกเ็ ปนตวั เลือกทดี่ กี วา

- สามารถหาพนักงานไดในเวลาอันสั้น กระบวนการจางพนักงานน้ันมีหลายข้ันตอนมาก
ต้ังแตการลงประกาศหางาน การสมั ภาษณง าน และกระบวนการตัดสินใจตา งๆทั้งจากฝา ยบรษิ ทั และ
ฝา ยคนที่เขามาสมคั รงาน ซง่ึ หากเรามีกระบวนการจางบุคคลภายนอกท่ีชดั เจนอยูแลว หรอื มีบริษัท
ตวั กลางชว ยจัดหาบคุ คลภายนอกให เรากจ็ ะสามารถจางบคุ คลภายนอกเขา มาไดเ รว็ ขึ้น

- บุคคลภายนอกมีทักษะท่ภี ายในบริษัทไมมี หลายครั้งที่บริษัทตอ งการทจี่ ะทาํ อะไรใหมๆ
แตปญหาก็คือคนในบริษัทไมรูวาจะเร่ิมตนยังไง บริษัทก็เลยตองเลือกที่จะจางพนักงานเขามา
ชวยงาน อยางไรก็ตามงานบางชนิด ก็ตองใชทักษะเฉพาะทางเปนอยางมาก ยิ่งเปนงานท่ีตองการ
ทกั ษะหายากดวยแลว บางคร้ังการจางบคุ คลภายนอกก็จะทําไดเ ร็วกวา

ขอ เสยี การจางเหมาบุคลากรภายนอกมดี งั น้ี
- คา ใชจา ยระยะยาวท่ีมกั จะแพงกวากนั ฝก พนกั งานภายใน ปญ หาดานความลับของบริษัท
รวั่ ไหล การท่ีบุคคลภายนอกไมเขาใจกฎระเบียบและกระบวนการทํางานของบริษัท และปญหาดา น
ความนา เช่ือถือ ขอ เสยี เหลานี้แกไ ขไดหากบรษิ ทั ไดทาํ การศกึ ษา
- ปญหาดานความลับของบริษัท ในหลายกรณีการจางบุคคลภายนอกเขามาชวยงานใน
บรษิ ทั น้นั กแ็ ปลวา บคุ คลภายนอกจะสามารถเขา ถงึ ขอ มูลภายในของบริษทั ไดดว ย อาจจะเปน การเขา
สูระบบหรือจะเปนการพูดคุยกับพนักงานในบริษัทก็ตาม หมายความวาบริษัทมีความเส่ียงท่ีจะทํา
ขอ มลู สําคัญรว่ั ไหล อาจจะเปน ขอมลู ลกู คาหรือขอ มลู การเปด สนิ คาตวั ใหม เปนตน
-กฎเกณฑและกระบวนการทํางานของบริษัท แตละบริษัทก็มีกระบวนการทํางานและ
วัฒนธรรมองคกรเปนของตัวเอง ซึ่งบุคคลภายนอกที่จะเขามาทํางานกับพนักงานในบริษัทและดีได

112 | การคัดเลอื กและการจดั จา งภายนอก

นนั้ ควรจะเขา ใจกระบวนการทํางานของบริษัทและวัฒนธรรมองคกรวิธีการทํางานของพนักงานใหดี
ไมอยา งน้ันแลว โอกาสที่ปญ หาทางดานการสือ่ สารและความไมเขา ใจกันจะทําใหง านลา ชาลงหรอื เสีย
คณุ ภาพกม็ เี ยอะขน้ึ

-ความนาเชื่อถือของบุคคลภายนอก บุคคลภายนอกก็เปนการจางวานอยางหน่ึง
หมายความวางานแตละอยางก็มีความเสี่ยงที่จะทําไมเสร็จหรือทําไมไดคุณภาพตามที่สัญญาไว โดย
เฉพาะงานที่จําเปนตองใชทักษะสูงและเปนทักษะที่องคกรไมมี และนี่ก็เปนสาเหตทุ ี่บางครั้งการจาง
งานบคุ คลภายนอกทน่ี าเชอ่ื ถือไดแ ละมีทักษะสงู ถึงมคี าใชจา ยสงู มากเชน กัน

6.8 เหตผุ ลในการตัดสนิ ใจจัดหาจากภายนอก

องคการจะทําการซ้ือหรือจัดหาวัตถุดิบ ช้ินสวนประกอบ หรือบริการจากซัพพลายเออร
ดวยเหตุผลตางๆ (Wisner et al, 2009:53-54) ดังตอ ไปนี้

6.8.1 มีความไดเ ปรียบเรอ่ื งตน ทนุ (Cost Advantage) ตนทนุ เปน เหตุผลสาํ คญั ในการ
จัดซ้ือหรือการจัดหาในหลายๆบริษัท โดยเฉพาะการสงมอบช้ินสวน หรือสวนประกอบท่ีไมคอย
สําคัญเพ่ือปอนสายการผลิตขององคการ ความไดเปรียบทางการแขงขันเกิดข้ึนจากมาตรฐานของ
วัตถุดิบที่สงมอบแก ซัพพลายเออร ความไดเปรียบตอหนวยเน่ืองจากซัพพลายเออรไดสงมอบ
รายการวัตถุดิบที่เหมือนกันไปยงั ผูใชหลายรายในกรณีการจัดหาจากภายนอกปริมาณความตองการ
อาจจะมีจํานวนนอยซ่ึงไมเหมาะสมตอการลงทุนในการส่ังทําอุปกรณนั้น ซัพพลายเออรตา งชาติบาง
รายอาจจะมขี อไดเ ปรยี บดา นตน ทนุ เนื่องจากมีคา แรงงานและตน ทนุ วัตถดุ บิ ท่ตี ่ํา

6.8.2 กําลังการผลิตไมเพียงพอ (Insufficient Capacity) บริษัทอาจจะดําเนินการ
ผลิตใกลเคียงกับกําลังการผลิต ทําใหไมสามารถผลิตชิ้นสวนเองได ส่ิงเหลานี้อาจเกิดขึ้นไดเมื่อ
ปริมาณความตองการสินคาเติบโตอยางรวดเร็วมากกวาท่ีบริษัทคาดหวังไว บริษัทจึงทําการซ้ือ
ชนิ้ สวนหรือสวนประกอบเพ่ือเพ่ิมกําลังการผลิตในระยะสั้นเพื่อมุงเนนการผลติ ท่ีมีคุณคา โดยบริษัท
อาจวาจางบริษัทรับชวงเพ่ือผลิตชิ้นสวนสําคัญเพื่อตอบสนองความตองการของลูกคา การรับเหมา
ชวง (Subcontracting) เปนการขยายกําลังการผลิตระยะสั้น เน่ืองจากบริษัทรับเหมาชวงสามารถ
ควบคมุ กระบวนการผิตไดดีกวา และควบคมุ ขอ กาํ หนดในเร่ืองชน้ิ สวนหรอื ผลติ ภัณฑข น้ั สุดทา ยดีกวา

6.8.3 ขาดความเช่ียวชาญ (Lack of Expertise) บริษัทอาจจะไมมีความจําเปนที่
จะตองใชเทคโนโลยีและความเชี่ยวชายในการผลิตช้ินสวน เทคโนโลยีท่ีใชในการผลิตระยะยาว
สาํ หรบั กจิ กรรมหลกั อาจสงผลกระทบตอ สมรรถนะหลักขององคก าร ซพั พลายเออรอาจถือสิทธิ์บตั ร
ในการผลิตสินคาหรือช้ินสวนนั้นๆซึ่งบรษิ ัทเองอาจจะไมสามารถตอบสนองตอสภาวะแวดลอมและ
มาตรฐานดว ยความปลอดภยั ของการผลิตช้นิ สว นน้นั ได

การคดั เลือกและการจดั จางภายนอก | 113

6.8.4 คณุ ภาพ (Quality) การจดั ซ้ือชิน้ สวน หรือสวนประกอบจากซพั พลายเออรอาจจะ
มีความเหนือกวาในดานคุณภาพมากกวาผลิตเองเน่ืองจากซัพพลายเออรมีเทคโนโลยีที่ดีกวา
กระบวนการผลิตท่ีดีวา กระบวนการผลิตท่ีดีกวา และขอไดเปรียบเร่ืองการประหยัดตอขนาดตอ
หนวย โดยซัพพลายเออรเองอาจจะลงทุนไวอยางมากในเร่ืองการวิจัยพัฒนาผลิตภัณฑ คุณภาพที่
เหนอื กวา ของซพั พลายเออร

6.8.5. กําลังการผลิต บริษัทควรจะพิจารณาวาซัพพลายเออรมีกําลังการผลิตในการเติม
เตม็ คาํ ลง่ั เพือ่ ตอบสนองตอความตอ งการของลกู คา และมีความสามรถในการผลติ เตมิ เตม็ คําส่งั ซอื้ ขน
นาดใหญมากนอ ยเพียงใด

6.8.6 ความสามารถในการติดตอส่ือสาร ซัพพลายเออรควรจะควบคุมการติดตอส่ือสาร
ซึง่ จะเปนตัวสงเสรมิ การสอ่ื สารระหวางกจิ การดวยกนั

6.8.7 ทําเลท่ีตั้ง ที่ต้ังทางภูมิศาสตรเปนปจจัยสําคัญในการคุดเลือกซัพพลายเออร
ซึ่งมีผลกระทบตอระยะเวลาสงมอบวัตถุดิบ การขนสง และตนทนุ การขนสง บางบริษัทไดกาํ หนดให
ซัพพลายเออรตง้ั อยใู นระยะทางที่กาํ หนดเพือ่ อาํ นวยความสะดวกใหแกบ ริษทั

6.8.8 การบริการ ซัพพลายเออรตองสนับสนุนผลิตภัณฑของบริษัทโดยการเตรียม
บริการที่ดีเมื่อบริษัทตองการ เชน เม่ือบริษัทตองการขอมูลผลิตภัณฑ หรือการรับประกัน ซัพพลาย
เออรก็ตองตอบสนองความตอ งการเหลานี้ใหท นั เวลา

6.9 ความหมายของการคดั เลอื ก

วิทยา สุหฤทดํารง (2546) ไดกลาววา การคัดเลือกผูขายที่เปนหนึ่งในกระบวนการ
ตอเน่ืองท่ีสําคัญในการจัดหาสินคาและวัตถุดิบ เพ่ือเปนการสนับสนุนแผนธุรกิจและรูปแบบการ
ปฎิบัติของบริษัท ส่ิงที่กําหนดข้ึนเพื่อทําการคัดเลือกผูขายและซัพพลายเออรจะทําใหองคกรเขาใจ
เกี่ยวกับศักยภาพของผูขายไดอยางลึกซึ้ง นอกเหนือจากราคาสินคาและเงอ่ื นไขทางการคาและการ
ประเมินคุณคาจากศักยภาพของผูขายจะตองไดรับการพิจารณาดวย เชน คุณภาพของสินคาและ
บริการ หรือ ระดบั บรกิ าร การจัดสง ความใสใจ การสนับสนุนทางดานเทคนคิ เปน ตน

ไชยยศและมยุพันธุ ไชยมั่นคง (2556) ไดกลาวถึงการประเมินผูขายวา บริษัทที่ประสบ
ความสําเร็จการแขงขันไมไดอยูที่ราคาอยางเดียว แตจะตองเพ่ิมคุณคาของผลิตภัณฑดวยการเพ่ิม
คุณคาของผลิตภัณฑตอ งครอบคลุมการลดตนทุนและการบริการ คุณภาพของสินคาขึ้นอยูกับหลาย
ปจ จัยดงั น้ี

114 | การคัดเลือกและการจดั จา งภายนอก

สรุป การคัดเลือก คือ การประเมินผูขายจากศักยภาพโดยบริษัทที่จะประสบความสําเร็จ
จะไมพิจารณาเพียงราคาอยา งเดียว

6.10 แนวคิดการคัดเลือกผูขายปจจัยการผลติ

การคัดเลือกผูขายปจจัยการผลิตนั้นมี หลายแนวคิดท่ีใชเปนหลักเกณฑในการคัดเลือกผูขายปจจัย
การผลติ เชน

6.10.1 แนวคดิ ความสามารถของผขู ายปจจัยการผลิต
Gioconda et.al, (2006) ไดศึกษาถึงความสามารถของผูจัดหาวัตถุดิบ (Supplier
Performance) พบวา เปนสิ่งท่ีสรางมูลคาเพิ่มให อุตสาหกรรมโดยมุงเนนในการสนับสนุนการ
แขงขันของโซอุปทานท้ังน้ีข้ึนอยูกับสมรรถนะของผูจัดหาวัตถุดิบในเร่ืองคุณภาพ ราคา และการสง
มอบทต่ี รงเวลา แมว าการพัฒนาผลติ ภัณฑใหม จะมีความสําคญั ตอความสามารถของผูจ ัดหาวัตถดุ ิบ
ในเร่อื งการปฏบิ ตั ิ โดยการศกึ ษาแบง ออกเปน 2 ประเด็นหลัก คอื
-การพัฒนาสินคาใหม นักวิจัยหลายคนพบวากระบวนการพัฒนา ผลิตภัณฑใหมเกิดจาก
การ ปรับปรุงความสัมพันธท่ีดีขึ้นระหวางบริษัทผูผลิตช้ินสวนและผูจัดหาวัตถุดิบโดยใชการมีสวน
รวมของผูจัดหาวัตถุดิบในเรื่องของการพัฒนาผลิตภัณฑ จะมีสวนชวยลดการทํางานและชวยลด
ตน ทุน
-ดา นการปฎิบัติงาน จากการศึกษาความสําคัญของความสามารถจัดหาวัตถุดิบไดในดาน
ปฏิบัตงิ านไดนําเสนอความสามารถในดานบวก และปฏิบัตงิ านและการวิจัยดานการจัดการคณุ ภาพ
การจัดการหวงโซอุปทานและปรัชญาอ่ืนๆท่ีมีผลตอคุณภาพของธุรกิจสามารถทําใหผลิตภัณฑที่ดี
เพราะผลลัพธไดมานน้ั จะมาจากกระบวน การในการใหบ รกิ ารโดยผูจัดหาวตั ถุดิบ
6.10.2 แนวคดิ การสรา งความไดเปรียบทางการแขงขัน
ในปจจุบันวิธีการสรางความมั่นคงใหองคกรที่ดีที่สุดคือการสรางความไดเปรียบทางการ
แขงขัน(Competitive Advantage) ซ่ึงเปนหัวใจในการวางแผนกลยทุ ธ การสรางความไดเ ปรียบใน
การแขงขันเปน การสรางความไดเปรยี บทําใหค ูแ ขงไมส ามารถเลยี นแบบไดห รอื คูแ ขงตอ งใชเ วลา
ในการปรับเปลี่ยนตัวเองคอนขางมากกอ นท่ีจะเรียนแบบความสามารถหรือวตั กรรมได ปจจยั ที่เปน
พื้นฐานที่สําคัญท่ีสุดที่ทําใหเกิดความไดเปรียบทางการแขงขันก็ คือความรู(knowledge) ที่องคกร
ตองพยายามสรางข้ึนมาดวยการเรียนรู(learning) และพัฒนาเปนองคกรแหงการเรียนรู(Learn
Organization)ใหไดจากนั้นผูบริหารตองดึงเอาความรูตางๆที่บุคลากรมีมาสรางนวัตกรรม
(Innovation)ใหกับองคกรตอไปความไดเปรียบทางการแขงขันจะข้ึนอยูกับความสามารถองคกรที่
เปนเลิศ 3 ดาน คือ ขายสินคาและบริการท่ีดกี วา ขายสนิ คา ที่ถูกกวาและตอบสนองลูกคาไดร วดเร็ว
กวาคูแขง คําวาสินคาไดบริการท่ีดีกวาเรียกวา ขายสินคาท่ีถูกกวาดวยตนทุนที่ตํ่ากวา

การคัดเลือกและการจดั จา งภายนอก | 115

(Cost Leadership)และตอบสนองไดเร็วกวาเรียกวา(Quick Response) คําวาสินคาและบริการท่ี
แตกตางไปจากองคกรอื่น หมายถึง สินคาและบริการขององคการที่พิเศษไปจากสินคาและบริการ
ขององคการอน่ื

6.11 การคัดเลอื กและการประเมนิ ผขู าย

การประเมินผล หมายถึง ความพยายามในการบันทึกส่ิงท่ีเกิดขึ้นและทําไมถึงส่ิงนั้นถึง
เกิดข้นึ ได ในขณะที่การเลอื กผูข ายเปนการตดั สินใจโดยคาํ นงึ ถงึ วาจะซื้อวสั ดจุ ากใคร การตัดสนิ ใจซือ้
วัสดุจากใครเปนช้ินสวนแทนท่ีจะผลิตเองมีความจําเปนตองมีการคัดเลือกผูขาย โดยมีปจจัยการ
พิจารณาคัดเลือกผขู ายประกอบดวย 3 ขน้ั ตอน ไดแก การประเมิน,การพัฒนาผูขายและการเจรจา
ตอรองซึ่งแตล ะข้นั ตอนมรี ายละเอียดดงั น้ี

6.11.1 การประเมินผูขาย(Vendor or Supplier evaluation) เปนข้ันแรกของ
กระบวนการคัดเลือกผูขายประกอบดวยการคนหาศักยภาพของผูขายและการตัดสินใจท่ีจะเขามา
เปนผูขายปจจัยการผลิตท่ีดี ในขั้นตอนนี้การประเมินตองใชเกณฑตางๆตามตารางท่ี 1 โดยเกณฑ
การพิจารณาและน้ําหนักจะขึ้นอยูกับความตองการขององคกรในการคัดเลือกผูขายสวนประกอบ
ผลิตภัณฑ โดยกระบวนการประเมินอาจตองพิจารณาถึงเสถียรภาพทางการเงินท่ีม่ันคง มีการวิจัย
ดานความสามารถในดานเทคนิคและศักยภาพในการสรางความสัมพันธท่ีดีตอกัน เทคนิคการ
ประเมนิ ผูขายจะมดี วยกัน 3 วธิ ี

- เทคนคิ ระบบตน ทนุ (Cost –Based System) ในกรณที เี่ ลือกผสู ง มอบผดิ จะเกดิ ปญ หา
ขึ้นมากมาย เชน การสงมอบลาชา สินคามีปญหา บริษัทตองคัดสินคาออกเพราะตํ่ากวาเกณฑ
มาตรฐานหรือสินคามีปญหาดานคุณภาพตองท้ิงเปนของเสีย จึงเกิดแนวคิดนําเอาตนทุนของเสีย
เหลานี้นํากลับมาคํานวณกลับเพื่อหาราคาซ้ือขายกับผูสงมอบ จึงจะถือเปนราคาที่แทจริงในชวงปที่
ผานมา หลังจากนั้นบรษิ ัทจึงเอาราคาที่ไดรวมตนทุนของการท่ีผูสงมอบไมสามารถดําเนินการไดมา
ทําการวดั ผลงานเปรียบเทียบกับผูสงมอบรายอื่น ผลสรุปท่ีไดก็คือ ราคาซ้ือถูกที่สุดไมใชตนทุนท่ีถูก
เสมอไป ซึ่งแนวคดิ น้ีไดม าจากการคํานวณ (Supplier Performance Index:SPI) การคาํ นวณตน ทุน
ทไ่ี มก อ ใหเกิดการดําเนินการมีข้ันตอนดังนี้

โจทย:ตนทุนการจัดซ้ือรวมอยูท่ี 5,000 เกิดปญหาการสงมอบลาชา 5 ครั้งมีตนทุนแตละ
คร้ังอยูท่ี180 นอกจากน้ียังมีปญหาคาแรงท่ีตองทําลายสินคาที่ประกอบดวยสินคาXในสายการผลิต

116 | การคัดเลือกและการจดั จา งภายนอก

3คร้ังมีตนทุนตอ ครง้ั ท่ี 50 และเกดิ ปญ หาคณุ ภาพของสนิ คา X ที่มีปญหาหรือบริษทั ตองการคัดออก

2 ครั้ง ตนทนุ ตอ คร้ังที่100 จงคํานวณตน ทุนท่ีไมกอ ใหเกิดการดําเนินการ

6.2 แสดงผลการประเมนิ ผสู งมอบแตละราย

เหตกุ ารณที่มปี ญ หา จํานวนคร้งั ที่เกิดขึน้ ตนทุน/คร้งั ตน ทุนรวม

การสง มอบลา ชา 5 180 900

คาแรงท่ีตองทําลายสินคาท่ีประกอบดวยสินคาX 3 50 150

ในสายการผลิต

คุณภาพของสินคาXที่มีปญหาหรือบริษัทตองการ 2 100 200

คัดออก

ตนทนุ ท่ีไมกอใหเ กิดการดาํ เนนิ งาน 1,250

การคํานวณคา ดชั นี้ชีวดั ประสิทธิภาพผสู ง มอบ (SPI )

ሺตน ทุนการจัดซอ้ื รวม ା ตนทุนทไ่ี มกอใหเกดิ การดาํ เนนิ งานሻ

SPI =

ตนทนุ การจัดซ้อื รวม

SPI = (5000+1250)ൊ5000 =1.25

คา SPI =1.25

ดังนั้น ตน ทุนทไ่ี มก อใหเ กดิ การดําเนินงานอยูท่ี 1.25

- เทคนิคระบบถวงนํ้าหนัก (Weight point system) ตัวอยางการวัดผลเปรียบเทียบสินคาท่ี

X มผี ูสงมอบจาํ นวน 3 ราย (ผูส ง มอบ A, BและC) โดยทีบ่ ริษทั ใหน ํา้ หนกั การวดั ผล 3 มิตดิ ังตอไปน้ี

มติ ิ น้าํ หนกั

ดานคุณภาพ 40%

ดา นการสง มอบ 30%

ดา นบริการ 30%

รวม 100%

การคัดเลอื กและการจดั จา งภายนอก | 117

ผลงานของผสู ง มอบในปท ผี่ านมา

มติ ิ ผูสงมอบA ผสู งมอบฺB ผสู งมอบC

ดา นคณุ ภาพ 96 93 99

ดานการสง มอบ 95 92 98

ดานบรกิ าร 91 98 95

รวม 282 283 292

ผลการประเมินประสิทธิภาพเปนดัง ตารางท่ี 2 แสดงผลการประเมินผูสงมอบ
แตล ะราย

ผลประกอบการหลงั
การใหนํ้าหนักตวั แปร

(1x2)

นา้ํ หนกั ประสิทธิภาพ ประสทิ ธิภาพ ประสิทธภิ าพ AB C
ABC

ดา นคณุ ภาพ 40 96 93 99 38.4 37.2 39.6

ศักยภาพผูส ง มอบ 30 95 92 98 28.5 27.6 29.4

ราคา 30 91 98 95 27.3 29.4 28.5

Total 94.2 94.2 97.5

จากตารางที่ 2 พบวาผูสงมอบ C มีผลงานดีที่สุด คือ คะแนนอยูท่ีรอยละ 97.5สวน ผูสง

มอบ A และผูสงมอบ B มีคะแนนเทา กัน คอื อยทู รี่ อ ยละ 94.2

-เทคนิคระบบหมวดหมู เปนวิธที ่ีงายท่ีสุด เปน การวัดผลทม่ี ีการใหค ะแนนเปน 4-5 ระดับ

คือ ดีมาก ดี ปานกลางและควรปรบั ปรุงดัง ตารางท่ี3 แสดงแบบฟอรมการใหค ะแนน

118 | การคัดเลือกและการจัดจา งภายนอก

6.3 แสดงแบบฟอรม การใหคะแนน
ริษัท………………………………………………………………………………………………………………….……..

รายงาน(report)
การใหคะแนนรวม(Total rating)
าตรวดั มาตรวดั
ควร
ปานกลาง
ดี
ดีมาก

ควร
ปรบั ปรุง
ปานกลาง
ดี
ดีมาก

าพรวมบริษทั ผลิตภัณฑ

นาดและขดี ความสามารถ คุณภาพ

ดแขง็ ดานการเงิน ราคา

องทางการผลติ บรรจภุ ัณฑ

วามสมั พนั ธทางการคา ความเปน แบบเดียวกัน

ม รวม

ริการ พนักงาน

ารจัดสงตรงเวลา มคี วามรูในผลติ ภัณฑ

ภาพของสินคาตามทก่ี าํ หนด การวางแผนและความ

รว มมอื

ารดแู ลดา นการรอ งทกุ ข แจง ราคาสินคาเรว็

า น ว น สิ น ค า ที่ คื น ต ร ง ต า ม มี ส วน ล ด ต าม ค วาม

าหนด เหมาะสม

ม รวม

จากตารางขางตน คาคะแนนของผูขายปจจัยการผลิตจะมีผลตอการตัดสินใจในการ

คัดเลือกผูขายผูขายรายใดที่มีคาคะแนนมากจะสรางความไดเปรียบในการส่ังซ้ือ โดยเกณฑที่ใชใน

การประเมนิ ผขู ายปจจัยการผลิตอาจพิจารณาจากเกณฑต อไปน้ี

- ประสิทธิภาพของผูขายปจจัยการผลิต (Supplier Effectiveness) การวัดประสิทธิผล

ของผขู ายปจ จยั การผลติ สามารถวดั ดังนี้

x สามารถพัฒนาเปน พนั ธมิตรระยะยาวหรือไม

x ความนา เช่อื ถอื ของผูข ายปจจัยการผลติ

การคัดเลอื กและการจดั จางภายนอก | 119

x ความสมดลุ ของตนทนุ การจดั ซอ้ื และการใหบ รกิ าร
- การจัดซื้อเชิงการแขงขัน (Buying Competitively)การจัดซ้ือเชิงการแขงขันวัดไดจาก
เหตุผลดงั ตอ ไปนี้
x มกี ารประมลู แขง ขันหรือการเจรจาตอรอง
x ตองมีสัญญาหรือไม
- การมีสตอ กและการลงทนุ ในสตอ ก(Availability and Stock Investment)
x ตองมีระบบการจัดสงทที่ นั เวลาพอดี (JIT)
x เปา หมายการยกขนสินคา ในคลงั สนิ คา มอี ะไรบาง
x ตองการพยากรณยอดขายหรือไม
- คุณภาพ (Quality)
x มีวตั ถดุ บิ ตามขอ กําหนดทไ่ี ดต กลงไว และสอดคลองทง้ั ระบบหรอื ไม
x ตองเก่ยี วกับระบบการประกนั คณุ ภาพหรอื ไม
x มูลคา ท่ไี ดป รบั ปรุงที่ตอ งการมีอะไรบาง
-การประสานงาน (Co-ordination)
x ตองประสานงานภายในมากขึน้ หรอื ไม
x ตองประสานงานระหวา งการจดั ซือ้ ตอ เนื่องหรอื ไม
6.11.2 การพัฒนาผูข าย (Vendor development) เปนขนั้ ท่ี 2 ของการคัดเลือกผูข าย
ผซู ้ือตองมีความม่ันใจวา ผขู ายจะมีสินคาที่มีคณุ ภาพตามท่ีตอ งการ มกี ารเปลี่ยนแปลงทางวิศวกรรม
มีการจัดสงและระยะเวลาที่แนนอน มีนโยบายที่ม่ันคง การพัฒนาผูขายจะรวมถึงการฝกอบรมและ
การการชว ยเหลือดา นการผลติ มกี ารถา ยโอนขอมูลและนโยบายการจดั ซ้อื
6.11.3 การเจรจาตอ รอง (Negotiation) เปนกลยุทธข ้นั ที่ 3 ของการคดั เลอื กผูขายดวย
การพฒั นาสัญญากบั ผูขายปจจยั การผลติ โดยมกี ารกําหนดราคา 3 รปู แบบ คอื แบบจําลองราคาจาก
ฐานตนทนุ , แบบจําลองราคาตามทองตลาด, การประมลู ราคาของการแขง ขัน

120 | การคัดเลอื กและการจัดจา งภายนอก

แบบฝกหัด บทที่ 6
การคัดเลือกและจดั จา งภายนอก(Outsourcing)

(ตอนท่ี1) จงเลือกคาํ ตอบท่ีถูกทสี่ ดุ k

1. ขอใดตอ ไปนไ้ี มอยูใ นประเภทของการจา งเหมาบรกิ าร

ก. การบรหิ ารจดั การหวงโซอปุ ทาน ข. การปฏิบัตกิ าร

ค. การบรกิ ารลูกคา ง. การจัดซอื้

2. ขอใดตอ ไปนไ้ี มใชเหตผุ ลตัดสนิ ใจจดั ซ้อื จากภายนอก

ก. มีความไดเ ปรยี บเร่อื งตน ทุน ข. กาํ ลงั การผลติ ไมเ พียงพอ

ค. ขาดความเชยี วชาญ ง. ระยะเวลาการชาํ ระหน้ี

3. ขอ ใดตอไปนไี้ มอยูในเทคนคิ การประเมนิ ผขู าย

ก. เทคนคิ ระบบหมวดหมู ข. เทคนคิ ประสิทธภิ าพของผูขาย

ค. เทคนิคระบบตนทุน ง. เทคนคิ ระบบถว งนํ้าหนกั

4. ขอใดไมใชข อ ดีของการจางเหมางานภายนอก

ก. ลดคาใชจ า ยในบริษทั ข. บุคคลภายนอกมีทกั ษะที่ภายในบรษิ ทั ไมม ี

ค. สามารถหาพนักงานไดใ นเวลาอันสนั้ ง. มีความเปน ทางการตํา่

5. ขอ ใดไมใ ชขอ เสียของการจัดจา งภายนอก

ก. คา ใชจา ยระยะยาวทม่ี กั จะแพง ข. ปญหาความลบั ของบรษิ ัท

ค. ความนา เช่ือถอื ของบคุ คลภายนอก ง. ไมม กี ารแขงขนั ภายในแผนก

6. ขอใดตอไปนไี้ มใชแนวคดิ การจา งเหมาแรงงานภายนอก

ก. การจา งเหมาแรงงานภายนอกเม่ือพนกั งานปวยจะมคี นทํางานแทน

ข. การจางเหมาแรงงานภายนอกไมต อ งจา ยสวสั ดิการใดๆ

ค. การจา งเหมาแรงงานภายนอกปรบั เงินเดอื นทุกป

ง. การจา งเหมาแรงงานภายนอกลดคาใชจ า ยในการดูแลพนักงาน

7. ขอใดตอ ไปนไ้ี มใชประโยชนข องการจา งเหมางาน

ก. สามารถลดขนาดองคก รได ข. องคกรสามารถแขง ขันกบั คูแขงขนาดใหญ

ค. องคกรสามารถลดตนทุนไดเ ปน จํานวนมาก ง. มีความคา ใชจ ายในระยะยาว

การคัดเลอื กและการจดั จา งภายนอก | 121

8. ขอ ใดตอ ไปนี้เปน ความหมายของการจา งเหมาแรงงาน

ก. การจา งเหมาแรงงาน คอื การท่มี ีบริษัททเี่ ปน ผรู บั เหมาการจา งแรงงานภายนอกซง่ึ วตั ถปุ ระสงค

บรษิ ัทผจู า งเหมาแรงงานภายนอกไมตอ งยงุ เกี่ยวกบั แรงงานสัมพันธ

ข. การจา งเหมาแรงงาน คอื การคดั เลือกผูขายทเ่ี ปนกระบวนการตอ เนื่องทส่ี ําคญั ในการจดั หา

สินคาและวัตถุดบิ

ค. การจา งเหมาแรงงาน คือ บรษิ ัทท่ีประสบความสาํ เรจ็ การแขงขนั ไมไ ดอ ยทู ี่ราคาอยางเดียว

ง. การจางเหมาแรงงาน คือ การใหบ ริการดวยศักยภาพทส่ี ามารถตอบสนองไดตรงตามความ

ตอ งการ

9. ใหนกั ศึกษาคํานวณตนทุนที่ไมกอใหเ กดิ การดําเนินการจากโจทยตอไปน้ี ตนทุนการจัดซื้อรวมอยู

ท่ี 3,000 เกดิ ปญ หาการสง มอบลาชา 3 คร้ังมตี นทุนแตละครั้งอยูท่ี100 นอกจากนี้ยงั มีปญหาคา แรง

ท่ีตองทําลายสินคาที่ประกอบดวยสินคา X ในสายการผลิต 2 คร้ังมีตนทุนตอคร้ังท่ี 50 และเกิด

ปญหาคุณภาพของสินคา X ที่มีปญหาหรือบริษัทตองการคัดออก4 ครั้ง ตนทุนตอคร้ังที่150 จง

คาํ นวณตน ทนุ ท่ไี มกอใหเกิดการดาํ เนนิ การ

ก. 1.22 ข. 1.44

ค. 1.33 ง. ไมมีคาํ ตอบท่ถี กู ตอง

10. รปู แบบการจดั จางภายนอกมกี ี่รปู แบบ

ก. 2รูปแบบ ข. 3รูปแบบ

ค. 4รปู แบบ ง. 5รูปแบบ

122 | การคัดเลือกและการจัดจา งภายนอก

(ตอนท่ี 2) จงตอบคําถามตอไปน้ี และอธิบายพอเปน สงั เขป
1. จงอธบิ ายขอ ดี-ขอเสียของการจัดจางภายนอก
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………........................................................................……...............................................
....................................……….
2. เหตผุ ลในการตดั สนิ ใจจัดหาจากภายนอกมีอะไรบา งจงอธิบาย
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………..................
..................………………................................…………………………………………………………………
……………………………………………………
3. ใหนักศึกษาพิจารณาวาบริษัทควรเลือกใชซัพพลายเออรเจาใดจากคะแนนประเมินผูสง
มอบท้ัง 3 ราย โดยใชเทคนคิ ถว งนํา้ หนกั มาชว ยในการคาํ นวณ ขอ มูลเปนดงั น้ี
มิติ นาํ้ หนัก

ดา นคุณภาพ 30%

ดานการสงมอบ 40%

ดานบรกิ าร 30%

รวม 100%

การคดั เลือกและการจดั จา งภายนอก | 123

ผลงานของผูสง มอบในปท ผ่ี า นมา ผูสง มอบC
มติ ิ ผสู ง มอบA ผสู ง มอบฺB

ดา นคุณภาพ 95 90 97

ดา นการสงมอบ 94 92 98

ดา นบรกิ าร 92 91 99

รวม 281 273 294

………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………......………………………………………………………………………………………………
……………................................................................................................................................
....………….....................................................................................................................……….
..............................................................................................................................................
4. ประโยชนของการจัดจา งภายนอกมอี ะไรบาง
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………......………………………………………………………………………………………………
……………...................................…………………........................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................

124 | การบริการลกู คาและการบรหิ ารความสมั พันธล ูกคา

รายละเอยี ดการสอน
ประจาํ สัปดาหท ่ี 7 (จาํ นวน 3 ชวั่ โมง)

หัวขอ การสอน : การบริการลกู คาและการบริหารความสมั พันธล กู คา
จุดประสงคการสอน เพ่อื ใหส ามารถ

1. อธิบายความสําคัญของการบรกิ ารลูกคา และระดบั ในการบริการลูกคา ได
2. อธิบายถงึ ความเปนมาของการบรหิ ารความสมั พันธลูกคา
3. ประโยชนของการบริหารความสัมพันธลูกคา ตอธรุ กิจ
4. อธบิ ายไดว า การบริหารความสัมพันธล ูกคาสามารถใชกับใครไดบ า ง

รายการสอน

4.1 บทนํา
4.2 ความสําคญั ของการบริการลูกคา
4.3 การบรหิ ารความสมั พนั ธลูกคา
4.4 ประโยชนของการบริหารความสัมพันธลกู คา ตอ ธรุ กิจ
4.5 การบรหิ ารความสัมพันธล กู คาใชก บั ใครไดบ าง
4.6 แบบจาํ ลองการสรางสมั พนั ธ
4.7 การบริหารความสัมพันธกบั ซัพพลายเออร
4.8 กรณศี กึ ษา

วิธีการสอน
บรรยาย ถาม – ตอบ

หนังสือ / เอกสารประกอบการสอน
กมลชนก สุทธิวาทนฤพุฒิ และคณะ. (2546). การจัดการโซอุปทานและโลจิสติกส. กรุงเทพฯ:

แมคกรอ-ฮลิ
กอเกียรติ วริ ยิ ะกิจพัฒนา. (2549). โลจิสตกิ สและโซอ ปุ ทาน.กรงุ เทพฯ: สํานกั พิมพว ังอกั ษร
ชลิต ลิมปนะเวช. (2545). Cutting Edge CRM. กรุงเทพฯ : Brand Age books
ชัยยนต ชิโนกุล. (2548). การจัดการโซอุปทานและลอจิสติกส. กรุงเทพฯ: ศูนยหนังสือ

มหาวิทยาลยั ศรีปทุม
ชื่นจิตร แจงเจนเกิด. (2549). กลยทุ ธการบรหิ ารประสบการณของลกู คา .กรงุ เทพฯ :Brand Age books.

การบรกิ ารลูกคา และการบรหิ ารความสัมพันธล กู คา | 125

ดร.คํานาย อภปิ รชั ญาสกลุ . (2537). โลจิสติกสแ ละโซอ ปุ ทาน กรุงเทพฯ: บรษิ ัท โฟกสั มีเดยี แอนด
พับลชิ ช่ิง จํากัด

ธนัญญา วสุศรี และ ดวงพรรณ กริชชาญชัย ศฤงคารินทร. (2550). การจัดการโซอุปทาน
กรณศี ึกษาปฏิบัตกิ ารจากภาคธุรกิจ, Logistics Book , กรุงเทพฯ

ธนิต โสรัตน. (2550). การประยุกตใชโลจิสติกสและโซอุปทาน, ประชุมทอง พริ้นติ๊ง กรุป จํากัด,
กรุงเทพฯ,

สาขาวิชาการจัดการโลจิสติกส คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยธนบุรี. (25 60). เอกสาร
ประกอบการสอนวิชา การจัดการโลจิสติกสและซัพพลายเชน (Logistics and Supply
Chain Management) พมิ พค รง้ั ท่ี 4. กรุงเทพฯ: มหาวทิ ยาลยั ธนบุรี

Bernard Burnes and Barrie Dale. (2000). Working in Partnership: Best Practice in
customer-supplier relations, Hampshire: Gower Publishing Limited, 1998.
Hines et al (2000), Value Stream Management: Strategy and Excellence in
the Supply Chain, New York: Prentice Hall

Oxford College of Procurement & Supply.(2562).Rules for Successful Supplier
Relationship Management.[Online] Retrieved May 17, 2019 ,from
thttps://www.oxfordcollegeofprocurementandsupply.com

โสตทัศนวสั ดุ
บอรดขาว ปากกา แผนบันทึกขอ มลู เครอ่ื งคอมพวิ เตอร เครื่องฉายภาพ

การประเมินผล
ถาม – ตอบในชั้นเรยี น
ทดสอบยอยในชน้ั เรยี น
ตรวจการทาํ แบบฝก หัดทา ยบท
ผลการสอบประจําภาคการศึกษา

งานท่มี อบหมาย
1. ใหทาํ แบบฝก หดั ทา ยบททกุ ขอ
2. ใหท บทวนบทเรียนตามทไี่ ดเ รียนไป
3. ใหศ ึกษาเพ่มิ เติมและทดลองทาํ แบบฝก หดั ในหวั ขอท่ไี ดเ รียนไปจากหนังเลม อน่ื ๆ
4. ใหเ ตรียมเน้ือหาสาระความรูสําหรบั ท่จี ะเรยี นประจาํ สปั ดาหต อ ไป

126 | การบรกิ ารลกู คา และการบรหิ ารความสมั พนั ธล ูกคา

บทที่ 7
การบริการลูกคาและการบริหารความสัมพันธลกู คา

7.1 บทนํา

ลูกคา ถือเปนสิ่งที่มีคาสําหรับองคกรทุกๆองคกร เพราะลูกคาคือผูที่จะมาใชบริการหรือซ้ือ
สินคาของเราและเปนผูสรา งรายไดใหกันองคกร ดังน้ันหากองคกรใดทําใหลูกคาไมพงึ พอใจกย็ อมไดรับ
ผลกระทบโดยตรงท่ีอาจจะเกิดจากการยกเลิกสัญญาซือ้ ขายหรอื สัญญาวาจางก็เปนได ยง่ิ ในปจจบุ นั เปน
ยุคที่ลูกคานั้นมีอํานาจในการตอรองที่สูงมากขึ้น จึงเปนเหตุใหทุก ๆ องคกรใหความสําคัญกับการ
ใหบริการลูกคา เพื่อใหลูกคาเกิดความพึงพอใจ และหวนกลับมาใชสินคาและบริการของตน
แตในปจจุบันการบริการลูกคาเพียงอยางเดียวเร่ิมท่ีจะไมเพียงพอตอการแขงขันแลว เนื่องจากการ
บริการลูกคาที่ดีนั้นเปนเพียงการสรางใหเกิดความพึงพอใจในตัวสินคาและบริการเปนคร้ังคราวเทาน้ัน
แตไมกอใหเกิดความรักหรือความผูกพัน ดังน้ันหากลูกคาไดพบกับสินคาที่สามารถสรางความพึงพอใจ
ไดสูงกวา ก็จะทําใหลูกคาน้ันเปล่ียนไปซ้ือสินคาหรือบริการของคูแขงขันแทน ทวาหากลูกคากับองคกร
มีความผูกพันกัน ตอใหลูกคาพบเจอบริการที่ดีกวาก็มีแนวโนมท่ีจะเลือกใชบริการเดิม ดวยเหตุผล
ทางดา นจติ วิทยา ท้งั ความไวใ จ เชื่อใจ หรอื รสู กึ ดดี ตี อกัน

7.2 ความสําคัญของการบรกิ ารลกู คา

งานบริการลูกคา (Customer Service) เปนงานที่เก่ียวของกับการสรางความประทับใจ
ใหกับลูกคา เพ่ือใหลูกคาอยูกับเราไปนาน ๆ และเลือกท่ีจะใชบริการหรือซ้ือสินคากับเราตอไป
เพราะถึงแมว าสนิ คา นนั้ จะมีคณุ ภาพมากเพยี งใด แตหากบริการทางการขายน้ันไมมีคณุ ภาพ ลูกคา ก็
มีแนวโนมทจี่ ะไมใชบ รกิ ารหรือซื้อสินคากับเราอีกตอ ไป ดังนน้ั การบรกิ ารลูกคา จึงเปน ส่ิงสาํ คัญ และ
ขาดเสียไมไดใ นทกุ ๆองคก ร และสามารถแบงความสําคญั ได 3 ประการดังน้ี

1. เปนการสรางความพึงพอใจ การบริการลูกคาใหไดรับความประทับใจ เปนการ
สรางความสัมพันธในระยะยาว ใหลูกคาเลือกใชบริการเราไปอีกนาน และยังทําใหสินคามีมูลคา
มากขนึ้ อีกดว ย

2. สามารถสรางขอไดเปรียบทางการแขงขัน เปนหัวใจสําคัญของการทําธุรกิจ
ไมเ พียงเปน การสรางความแตกตา ง และทางเลอื กใหกับลูกคาเทานั้น แตยังเปนการสรางความไดเปรียบ
ทางการคา อกี ดวย

การบริการลกู คาและการบรหิ ารความสัมพนั ธล กู คา | 127

3. เปนการยกระดับในการใหบริการ การบริการที่ดีตองมีการประเมินผลการ
ใหบริการ และมีการพัฒนาเพ่ือใหเกิดการบริการท่ีดียิ่งข้ึนเร่ือยๆ ดังนั้นนอกจากการบริการจะเปน
ผลดีตอ ลกู คา แลว ยังถือวาเปน ผลดตี อ ตัวองคกรอกี ดวย

ระดบั การใหบ รกิ ารลกู คา
การกําหนดระดบั การใหบริการลกู คา สามารถแบงรูปแบบของการใหบ ริการ ออกไดเปน 3
ระดับ ดังนี้
1. การบริการลูกคากอนการขาย การบริการในระดับนี้เปนงานที่เก่ียวของกับผูบริหาร
สว นใหญจ ะเปนงานวางนโยบายและกําหนดแผนงานดานการใหบ ริการลกู คา เพอื่ เตรียมการเกี่ยวกับ
การใหบริการลกู คา ซ่งึ แผนงานทด่ี ยี อ มสามารถปฎิบตั ิตามไดงายและสามารถยดื หยนุ ไดดี
2. การบริการลูกคาระหวางการขาย การบรกิ ารในระดับน้ี คือการนําเอาแผนการบริการ
ลูกคาในระดับกอนการขายมาปฎิบัติจริง ฉะน้ันในการบริการในระดับนี้จะเปนการบริการท่ีลูกคา
สัมผสั หรือรูสึกได ดงั นั้นการบรกิ ารจําเปน จะตอ งมีการปฏิบัตกิ ารอยางจริงจังเพ่ือใหลูกคา นั้นรูสึกพึง
พอใจมากท่สี ุด เชน การบริการรับคาํ สัง่ ซ้อื การเปลีย่ นสินคาที่เสียหาย หรอื การสงสนิ คาไดตามเวลา
ทีก่ าํ หนด
3. การบริการลูกคาหลังการขาย การบริการที่ทําหลังการขาย เปนการบริการที่มี
ความสําคัญตอการตัดสินใจซ้ือสินคาในคร้ังถัดไปของลูกคาเปนอยางมาก ซึ่งหากองคกรสามารถพิสูจน
ใหลูกคา ไดเห็นอยางชัดเจนวาการบริการหลงั การขายแตกตางจากของคูแขงขันอยา งไร ก็จะทําใหลูกคา
นั้นตัดสินใจซ้ือ หรือใชบริการซ้ํา และการบริการลูกคาหลังการขายยังชวยเปนเคร่ืองมือในการชวยให
ลูกคา ตัดสินใจซื้อไดงายขนึ้ อกี ดวย

7.3 การบริหารความสัมพันธลูกคา

การบรหิ ารความสัมพนั ธกับลกู คา (CRM: Customer Relationship Management) นัน้
มกี ารทํากันมาอยางตอเน่ือง โดยเฉพาะการทําธุรกจิ ในประเทศแถบเอเชีย แตก็ไมเห็นเดนชัดเพราะ
กลมกลืนกับวัฒนธรรม โดยการผูกใจลูกคาดวยวิธีการตางๆ เชน เจาของรานขายอาหารตามสั่งจะ
รูจักลูกคา ทุกคน สามารถจดจําไดว าลูกคา คนใดชอบรสชาติใดเปนพิเศษ รานขายจักรยานยนตออก
ใบรับประกันใหลูกคา แลวนําขอ มูลที่ไดไ ปบันทึกในคอมพิวเตอรเพื่อทําการเก็บขอมลู และวิเคราะห
การขายแตใ นทางกลบั กันองคก รก็จะไดป ระวัติของลูกคา เกบ็ ไวอ ยางชดั เจน

ตอมา เม่ือเศรษฐกิจเขาสู โลกาภิวัฒน (Globalization) ทําใหการบริหารลูกคาสัมพันธ
(CRM) เร่ิมไดรับความสนใจมากข้ึน ท้ังน้ีเพราะบริษัทตางๆ พบวา ตลาดการซ้ือขายเริ่มเปลี่ยนไป
ลูกคามีทางเลือกในการซื้อสินคามากข้ึน มีคูแขงท้ังจากภายในและตางประเทศ รวมทั้งการเติบโต
และพัฒนาการอยางรวดเร็วของเทคโนโลยีสารสนเทศและการส่ือสาร ทําใหลูกคามีขอมูล

128 | การบรกิ ารลูกคา และการบริหารความสมั พนั ธล กู คา

ประกอบการตัดสินใจซื้อสินคาไดมากขึ้น สามารถคนหาวามีผูคารายใดในตลาดบาง และราคา
เปรียบเทียบเปนอยางไร นัน้ เปน ตนเหตใุ หแตละองคกรพยายามท่จี ะสรา งขอแตกตางของตนออกไป
การบริหารความสัมพันธลูกคา ก็เปนอีกชองทางหนึ่งที่จะชวยใหลูกคาน้ันจดจําสินคาและองคกรได
งา ยยง่ิ ขึ้น รวมไปถงึ เปน เครื่องมือทใี่ ชใหล กู คาตดั สนิ ใจกลบั มาซ้อื หรือใชบริการในคร้ังถัดไป

การบริหารความสัมพันธลูกคา ซึ่งหมายถึงวิธีการที่องคกรจะบริหารขอมูลของลูกคาท่ีได
เก็บไวในแฟมประวัติลูกคา นํามาสรางความรูสึกผูกพันกับสินคา บริการ หรือแมแตองคกร เพราะ
เม่ือลูกคาเคามีความผูกพันในทางที่ดีกับองคกร ลูกคาก็จะไมเปล่ียนใจไปจากสินคาหรอื บริการของ
เรา ทําใหองคกรมีฐานลูกคาที่ม่ันคง และนํามาซ่ึงความมั่นคงของบริษัท ดังนั้น การท่ีจะรูซึ้งถึง
สถานะความผูกพนั กบั ลูกคาไดน ้นั เราก็ตอ งอาศัยการสังเกตุพฤตกิ รรมของลูกคา แลวนํามาวเิ คราะห
หาความเกี่ยวของระหวาง พฤติกรรมของลูกคากับกลยุทธท างการตลาดของเรา กระบวนการทาํ งาน
ของระบบ CRM มี 4 ข้ันตอนดงั นี้

1. Identify เก็บขอมูลวาลูกคาของบริษัทเปนใคร เชน ชื่อลูกคา ขอมูลสําหรับติดตอกับ
ลกู คา

2. Differentiate วิเคราะหพฤติกรรมของลูกคาแตละคน และจัดแบงลูกคาออกเปนกลุม
ตามคณุ คาทีล่ กู คามตี อ บริษทั

3. Interact มีปฏิสัมพันธกับลูกคาเพื่อเรียนรูความตองการของลูกคา และเพื่อสรางความ
พงึ พอใจใหก ับลูกคาในระยะยาว

4. Customize นําเสนอสินคา หรอื บริการทีม่ คี วามเหมาะสมเฉพาะตัวกบั ลกู คา แตละคน
CRM software
ในปจจุบนั การบรหิ ารความสัมพันธล ุกคา ไดนําเอาเทคโนโลยีสารสนเทศมาประยุกตใชกับ
งานบริห ารขอมูลลูกคา ในดานการนําซอฟตแวรมาใชในการพัฒ นาเพื่อดึงดูดลูกคา
สรางความสัมพันธกับลูกคา โดย CRM software ชวยในการจัดการฐานขอมูลลูกคาที่มีอยู
หลากหลาย วิเคราะหขอมูลตางๆ และเปนชองทางในการติดตอหรือสงขาวสารที่จําเปนตอลูกคา
ซ่ึง CRM software มกั แบง การทํางานออกเปน 3 สวนดังน้ี
1. Operational CRM เปนซอฟทแวร front office ท่ีใชชวยจัดการกระบวนการทาง
ธุรกิจที่เก่ียวของกับลูกคา ไมวาจะเปน sales, marketing หรือ service เชน การจัดการขอมูล
ติดตอลูกคา การเสนอราคา การบริหารฝายขาย การเก็บขอมูลพฤติกรรมลูกคา ระบบบริการลูกคา
เปน ตน