เหนือกว่าลูกน้องแบบไอน์สไตน์ คือเจ้านายอัจฉริยะ (Einsteins Boss 10 Rules for Leading Genius) by Robert Hromas (โรเบิร์ต โรมาส), Christopher Hromas (คริสโตเฟอร์ โรมาส), ชัชวนันท์ สันธิเดช (z-lib.org)

อปุ นสิ ยั คณุ จะรกั ษาผลติ ภาพและความมงุ่ เนน้ ของทมี แหง่ อจั ฉรยิ ะไวไ้ ด้
ในระยะยาว แม้ในช่วงเวลาวิกฤตกต็ ามที
ในสถานการณว์ กิ ฤต การท�ำ ตามกฎเหลา่ นอี้ าจจะยาก แตน่ น่ั คอื ชว่ ง
เวลาทกี่ ฎพวกนจ้ี �ำ เปน็ ทสี่ ดุ เมอ่ื ความซบั ซอ้ นและตงึ เครยี ดของสถานการณ์
เพิม่ มากขนึ้ การอย่บู นเส้นทางเดิมกจ็ ะย่ิงยากขึ้น ในอดตี ผมเคยพลาด
โดยไม่ได้ทำ�ตามกฎของตัวเอง ผมไดเ้ รียนรวู้ ่า กฎแตล่ ะข้อสรา้ งขนึ้ บน
ขอ้ อน่ื ความลม้ เหลวในกฎขอ้ หนงึ่ อาจสง่ ผลเปน็ โดมโิ นไปยงั กฎขอ้ อน่ื ได้
เมือ่ ผมทำ�ผดิ กฎของตัวเอง บรรยากาศอนั สมดลุ ทผ่ี มพยายามสร้างขึน้ ก็
พังทลายลง และการพงั ราบดงั กลา่ วกม็ าฉดุ ร้งั ความก้าวหน้าในการมุ่งสู่
เปา้ หมาย โชคดที ก่ี ฎเหลา่ นชี้ ว่ ยแกว้ กิ ฤตทผ่ี มเปน็ คนกอ่ ขน้ึ มาได้ แมเ้ วลา
ผมทำ�ผิดพลาด การกลับไปหาแนวทางเหลา่ นก้ี จ็ ะชว่ ยให้ทุกส่ิงทกุ อยา่ ง
กลบั มาราบร่ืนได้อกี คร้ัง
ตอ่ ไปนค้ี ือการแนะน�ำ กฎทัง้ 10 ขอ้ โดยภาพรวม เพ่ือการทำ�งานกับ
อัจฉริยะอย่างมีประสิทธิผล ซึ่งเป็นวัตถุประสงค์หลักของหนังสือเล่มน้ี
แต่ละบทที่ตามมานับจากนี้จะเน้นไปท่ีกฎแต่ละข้อ นอกเหนือจาก
การอธบิ ายวา่ จะเอากฎมาปรบั ใชอ้ ยา่ งไร เราจะคยุ กนั ถงึ อปุ สรรคซง่ึ ขดั ขวาง
ไมใ่ หค้ ณุ เอามนั ไปประยกุ ตใ์ ชไ้ ดส้ �ำ เรจ็ และแนะน�ำ วธิ หี ลกี เลย่ี งอปุ สรรค
ขัดขวางเหล่าน้ันดว้ ย

51

กฎ 10 ข้อสำ�หรบั การนำ�อจั ฉรยิ ะ

1 กระจกไมเ่ คยหลอกคุณ

กฎข้อแรกในการนำ�อัจฉริยะก็คือ ต้องรู้ตัวเองก่อนว่าคุณไม่ใช่
อจั ฉริยะ และรู้วา่ อจั ฉริยะที่ท�ำ งานใหค้ ณุ ก็รู้ถงึ ความจรงิ ขอ้ นี้ นอี่ าจเปน็
เรอ่ื งทเี่ จบ็ ปวด การหลอกตวั เองวา่ คณุ เปน็ ใครนน้ั อาจใหค้ วามรสู้ กึ ทด่ี กี วา่
หากคณุ เปน็ เหมอื นคนสว่ นใหญ่ คณุ จะปกปอ้ งความภาคภมู ใิ จในตวั เอง
ในทุกวถิ ที าง ยิ่งกว่านน้ั มนั ยากท่ีจะประเมนิ ตัวเองใหไ้ ดผ้ ล หากไมม่ ี
กระจกเป็นที่ปรึกษาซึ่งมีความเป็นกลางที่คุณไว้ใจช่วยสะท้อนตัวตนที่
แทจ้ ริงของคุณออกมา

การนำ�พวกอัจฉริยะให้ประสบความสำ�เร็จ คุณต้องประเมินตัวเอง
อย่างไม่ผ่อนปรน หากคณุ หลอกตวั เอง พฒั นาการสคู่ วามเป็นผู้นำ�ของ
คุณจะสะดุดลง หากคุณประเมินความเป็นผู้นำ�ของตนเองอย่างแม่นยำ�
และแกไ้ ขมนั ในเวลาทจี่ �ำ เปน็ ไมไ่ ด้ คณุ จะเปน็ ผนู้ �ำ ทไ่ี รป้ ระสทิ ธภิ าพ และ
คณุ จะลากทมี ทง้ั ทมี ใหต้ กต�ำ่ ลงมากบั คณุ ดว้ ย ผนู้ �ำ ทดี่ ตี อ้ งประเมนิ ตนเอง
ตามความเปน็ จริงว่า ตัวเองทำ�ได้ดีแค่ไหน แต่ผู้น�ำ ท่ยี ่งิ ใหญจ่ ะปรบั ปรงุ
พฤตกิ รรมจากส่งิ ท่ตี วั เองพบ

2 หลีกออกมา

ตวั ถว่ งอยา่ งเดยี วทใ่ี หญท่ ส่ี ดุ สคู่ วามส�ำ เรจ็ ของอจั ฉรยิ ะกค็ อื ตวั คณุ เอง
ซึ่งเป็นผู้นำ� หากคุณเข้าไปแทรกแซงขบวนรถไฟแห่งความคิดของ
พวกอัจฉรยิ ะ พวกเขาจะชนกบั คณุ เขา้ อยา่ งจัง และรถไฟขบวนน้นั ก็จะ
ตกรางเพราะคุณ จงหลีกออกมาซะ ผู้น�ำ สว่ นใหญ่คิดวา่ ตนเองตอ้ งเปน็

52

ศูนยก์ ลางของโปรเจกตเ์ พือ่ คอยชี้ทาง แตก่ ารเขา้ ไปเกย่ี วขอ้ งมากไปอาจ
จำ�กัดความคิดสร้างสรรคข์ องอจั ฉรยิ ะ และท�ำ ให้กระบวนการแกป้ ัญหา
ล่าชา้ กวา่ เดมิ คณุ จะหลกี ออกมาไดก้ ต็ อ่ เมอ่ื คุณเขา้ ใจทท่ี างของตวั เองใน
กระบวนการแห่งการสร้างสรรค์ ซงึ่ การประเมินตนเองอยา่ งเขม้ งวดควร
จะทำ�งานของมัน

3 หุบปากซะ แล้วฟงั

ผนู้ �ำ ของอจั ฉรยิ ะมกั พดู มากไปและฟงั นอ้ ยไป การมคี นฟงั ทฉ่ี ลาดและ
จับประเด็นเก่งอาจทำ�ให้คุณรู้สึกดีกับตัวเอง แต่ยิ่งคุณพูดมาก คุณจะ
ยงิ่ น�ำ ไดน้ อ้ ยลง หนงึ่ ในวธิ ที ด่ี ที ส่ี ดุ ทคี่ ณุ ท�ำ ไดใ้ นการหลกี ทางใหอ้ จั ฉรยิ ะ
คอื การฟงั ใหม้ ปี ระสทิ ธผิ ลมากขน้ึ เมอ่ื คณุ หบุ ปากแลว้ ฟงั นนั่ เทา่ กบั คณุ
ปล่อยให้พวกอัจฉริยะเปน็ เคร่ืองจักรแห่งการสรา้ งสรรคข์ องทมี คุณ ซง่ึ
จะย่งิ เพม่ิ ผลติ ผลให้กับทีม การฟังอย่างสรา้ งสรรค์ ซึ่งผมจะอธิบายราย
ละเอยี ดในภายหลัง (ดูบทที่ 5) คือวธิ ีทีด่ ที ส่ี ุดในการพฒั นาการสื่อสาร
กับพวกอัจฉริยะ และส่งเสริมความเป็นเจ้าของโปรเจกต์ของพวกเขา
การฟังสิ่งที่พวกเขาพูด ถือว่าเป็นการให้คุณค่ากับความชาญฉลาดของ
เหลา่ อจั ฉริยะ และเป็นการสร้างความสมั พนั ธ์กับคนในทีม

4 พลิกหินทลี ะก้อน

เราทกุ คนตา่ งมวี ธิ ที จี่ ะซอ่ นเรน้ วาระสว่ นตวั ซง่ึ กเ็ หมอื นกบั แมลงสซี ดี
ดุ๊กด๊ิกที่พบอยู่ใต้ก้อนหินในสวน วาระท่ีเราไม่ได้พูดออกไปมักเป็น
ประโยชน์ของเรามากกว่าประโยชน์ของทีม วิธีเดียวท่ีจะทำ�ให้คนใน
ทีมเชื่อถือเราคือ การพลิกหินทีละก้อนให้คนในทีมเห็นแมลงทุกชนิด
ซงึ่ จะแสดงใหเ้ หน็ วา่ สงิ่ ทเี่ ราคดิ กบั สงิ่ ทเ่ี ราท�ำ นนั้ ไมไ่ ดม้ อี ะไรแตกตา่ งกนั

53

แมบ้ างเรอ่ื งอาจจะนา่ อบั อายอยบู่ า้ งกต็ าม สง่ิ ใดทโ่ี ปรง่ ใสเพยี งพอสำ�หรบั
พนกั งานในระดบั มาตรฐานทวั่ ไป กม็ กั จะโปรง่ ใสพอส�ำ หรบั พวกอจั ฉรยิ ะ
ดว้ ย อจั ฉรยิ ะจะรไู้ ดท้ นั ทหี ากคณุ ไมจ่ รงิ ใจ แมค้ ณุ จะรสู้ กึ วา่ ตวั เองไมไ่ ด้
ซ่อนอะไรอยู่ก็ตาม และเม่ือมันเกิดขึ้น พวกอัจฉริยะก็จะสูญเสีย
ความเชือ่ มน่ั และเลกิ ฟงั คณุ

ผู้นำ�ที่ดีของอัจฉริยะจะมีเหตุผลให้กับการตัดสินใจทุกอย่าง ผู้นำ�
ที่ยิ่งใหญ่มักจะทำ�เช่นน้ี ก่อนจะได้ข้อสรุปเกี่ยวกับการตัดสินใจ และ
เปิดรับฟีดแบ็กที่อาจมาเปลี่ยนแปลงการตัดสินใจน้ันได้ คุณควรจัดหา
ขอ้ มลู และตคี วามสง่ิ ทอ่ี ยเู่ บอื้ งหลงั การตดั สนิ ใจกอ่ นทพ่ี วกเขาจะเอย่ ปาก
ถาม หากพวกอจั ฉริยะตอ้ งเอ่ยปากถาม น้ันแปลวา่ สายเกนิ ไปซะแลว้

5 การเล่นแร่แปรธาตุเหนือกว่าเคมี

วทิ ยาศาสตรแ์ ละเทคโนโลยใี นปจั จบุ นั เปน็ กฬี าทต่ี อ้ งเลน่ กนั เปน็ ทมี
ออกจะเหมอื นฟตุ บอลมากกวา่ กอลฟ์ ปญั หานนั้ อาจจะใหญจ่ นตอ้ งอาศยั
อัจฉริยะในทีมหลายคน โดยให้อัจฉริยะแต่ละคนแก้ไขไปทีละด้าน
ของปัญหา แต่ละคนมีบทบาทสำ�คัญท่ีต้องเล่น ทีมที่เป่ียมไปด้วย
ความชำ�นาญที่มาเตมิ เตม็ ซง่ึ กันและกนั แตล่ ะคนได้รบั มอบหมายใหร้ บั
บทบาททม่ี คี วามจ�ำ เปน็ คอื เคมที ค่ี าดการณไ์ ด้ เอาตพ์ ตุ (ผลลพั ธ)์ ทอ่ี อกมา
กค็ าดได้วา่ จะเท่ากบั อินพุต* ทีมอัจฉริยะทด่ี ีทส่ี ุด คือทมี ทีไ่ มใ่ ช่เสน้ ตรง
และมสี ายบงั คบั บญั ชาในแนวราบ ซงึ่ เออื้ ตอ่ การมปี ฏสิ มั พนั ธอ์ นั อาจเกดิ
ข้นึ โดยไม่ได้คาดหมาย

บคุ ลกิ ของสมาชกิ ในทมี แตล่ ะคนมคี วามส�ำ คญั ไมแ่ พค้ วามเชยี่ วชาญ
และความชาญฉลาดของพวกเขา เชน่ เดยี วกบั การเลน่ แรแ่ ปรธาตุ การเอา
บุคลิกของแต่ละคนมาผสมผสานเข้าด้วยกันเพ่ือสร้างทีมที่ไม่ใช่เส้นตรง

* ส่งิ ท่ใี ส่เขา้ ไป นำ�เขา้ ไป เช่น เวลา ความรู้ ขอ้ เสนอแนะ ขอ้ มูล ไอเดยี ในโปรเจกต์ตา่ ง ๆ
54

ตอ้ งอาศยั ความเขา้ ใจในจติ วทิ ยาของพวกอจั ฉรยิ ะ เชน่ เดยี วกบั การหยบิ เอา
ทกั ษะของอจั ฉรยิ ะแตล่ ะคนออกมาใช้ เปา้ หมายคอื การสรา้ งการตอบสนอง
ในทมี อนั เปน็ เอาตพ์ ตุ ทม่ี ากกวา่ อนิ พตุ เหมอื นการเปลยี่ นตะกว่ั ใหเ้ ปน็ ทอง

การนำ�โดยใช้เคมีคือการหาจุดบอด หรือทักษะความชำ�นาญที่
ยังขาดไปในทีม แล้วหาคนฉลาด ๆ มาเติมเต็มจุดบอดนั้น ขณะที่
การเลน่ แรแ่ ปรธาตคุ อื การมองใหเ้ หนอื ไปกวา่ ทกั ษะความช�ำ นาญทย่ี งั ขาดไป
ซง่ึ เปน็ สงิ่ ทเ่ี หน็ ไดช้ ดั เจน โดยมงุ่ สรา้ งทมี ทไ่ี มเ่ ปน็ เสน้ ตรงและมกี ารปะทะ
กันเป็นคร้ังคราว อนั จะก่อให้เกิดความสรา้ งสรรค์มหาศาล

6 อดตี ของคุณอาจไมใ่ ช่ความจริงในอนาคต

หากคุณเป็นเหมือนคนส่วนใหญ่ ไม่ว่าคุณจะอธิบายวิธีตัดสินใจ
ของคุณอย่างไร คณุ ก็ยังคงเชอื่ ในสัญชาตญาณและความเชี่ยวชาญของ
ตนเองมากกว่าข้อมูลอยู่ดี น่ีคือวิธีหลอกตัวเองอย่างหนึ่ง คุณยึดติด
กบั ประสบการณห์ ลังสดุ ของตนเองไม่ว่าดีหรือร้ายโดยไม่รู้ตวั เน่ืองจาก
อารมณ์ของคุณจะให้น้ำ�หนักกับความทรงจำ�คร้ังท้าย ๆ มากกว่า เร่ือง
น้ีจะเป็นจริงมากในสถานการณ์ท่ีคุณเสียสมาชิกในทีมหรือทรัพยากร
ทีม่ คี ่าไป สมองของคุณจะถกู ย�ำ้ เตอื นใหห้ ลกี เลีย่ งความสญู เสียเข้าไว้

หากคุณไม่ได้ตัดสินใจด้วยความตั้งใจจริง ๆ คุณจะเกิดอคติต่อ
การเส่ยี งอยา่ งมเี หตุผล ซงึ่ หากไม่รจู้ ักเสยี่ งอยา่ งมีเหตผุ ล คณุ ก็จะไมไ่ ด้
รับประโยชนจ์ ากความสร้างสรรค์ ผนู้ �ำ ทดี่ ตี อ้ งใชข้ ้อมลู เพอื่ การตดั สนิ ใจ
แตผ่ นู้ �ำ ทย่ี ง่ิ ใหญจ่ ะใชข้ อ้ มลู ทถ่ี กู ตอ้ ง วเิ คราะหม์ นั โดยไรอ้ คติ และประยกุ ต์
ไปใชก้ บั กระบวนการตดั สนิ ใจ อจั ฉรยิ ะทแี่ ทจ้ ะรบั รไู้ ดท้ นั ทวี า่ การตดั สนิ ใจ
ของคณุ เกดิ จากอคตอิ นั ไรห้ ลกั ยดึ หรอื เกดิ จากประสบการณใ์ นอดตี และ
เขาก็จะไม่เชอื่ ถอื ใส่ใจกับการตดั สนิ ใจนัน้

55

7 อยา่ สนใจพวกกระรอก

อจั ฉรยิ ะจ�ำ นวนมากกเ็ หมอื นกบั สนุ ขั ลาบราดอร์ รที รฟี เวอรส์ ซง่ึ จดจอ่
อยู่กับกระดูกที่ตัวเองกำ�ลังเค้ียว แต่ไม่อาจหยุดยั้งตัวเองจากการไล่จับ
กระรอกท่ีวิ่งผ่านไปผ่านมาได้ ไอเดียดี ๆ อาจวาบข้ึนในความคิดของ
พวกอจั ฉรยิ ะ และปงั  ! พวกเขาไลต่ ามมนั ไปทนั ที ผนู้ �ำ สว่ นใหญพ่ ยายาม
มุ่งเน้นกับภารกิจหลัก แต่อัจฉริยะกลับทำ�ให้ผู้นำ�เหล่าน้ันแทบคลั่ง
เพราะสมองที่ฉลาดปราดเปรื่องมาก ๆ มักว่ิงไล่กระรอกอยู่เสมอ ซึ่ง
หมายถงึ ไอเดยี เลก็  ๆ ทน่ี า่ สนใจ แตอ่ ยนู่ อกเหนอื งานหลกั ทไ่ี ดร้ บั มอบหมาย
ทวา่ กลบั ดงึ ความสนใจของเขาได้ ไอเดยี ใหม ่ ๆ มกั เกดิ ขนึ้ มากมายในหวั
ของอัจฉริยะสักคนหน่ึง แม้ไอเดียท่ีวาบข้ึนเหล่าน้ันจะไม่เก่ียวข้องหรือ
นำ�ไปใช้จริงได้ยาก แต่สิ่งล่อใจบางอย่างก็มีมูลค่าหลายพันล้าน ผู้นำ�
ทยี่ งิ่ ใหญจ่ ะเลอื กกระรอกทจ่ี ะไลต่ ามอยา่ งชาญฉลาด ผนู้ �ำ อาจเพม่ิ คณุ คา่
ใหก้ บั ทมี แหง่ อจั ฉรยิ ะได้ หากเขามภี มู ปิ ญั ญาในการแยกแยะวา่ สง่ิ เรา้ ใด
ที่ควรไลต่ าม

8 สรา้ งสมดุลระหว่างหัวใจกบั ความคดิ

อัจฉริยะมักถูกมองเป็นคอมพิวเตอร์ คือไร้ความรู้สึกและไม่ใส่ใจ
อะไรทงั้ สิ้น เราคดิ วา่ เราใสข่ อ้ มลู เขา้ ไปแลว้ จะไดข้ อ้ มลู ทต่ี อ้ งการออกมา
แตค่ วามเปน็ จรงิ กลบั ตรงขา้ มกนั อจั ฉรยิ ะสว่ นใหญจ่ ะประสบความส�ำ เรจ็
ไดก้ ต็ อ่ เมอ่ื หวั ใจของพวกเขาเปดิ ทางให้ พวกเขาตดิ อยแู่ ละถกู ขบั เคลอื่ น
ด้วยอารมณเ์ หมอื นพวกเราทุกคน หัวใจของพวกเขายงั ควบคุมความคดิ
ได้ไมต่ ่างจากเรา

56

บางครั้งหัวใจของอัจฉริยะอาจไล่ตามความคิดของตัวเองไม่ทัน
เขาอาจมีทักษะทางปัญญาที่น่าประทับใจ แต่อารมณ์ของเขาก็อาจเป็น
ข้อจำ�กัดของทักษะเหล่านั้น เขาอาจโผล่หน้ามาทำ�งาน แต่ไม่ได้เอาใจ
มาดว้ ย การจะท�ำ งานใหไ้ ดผ้ ลในระดบั ทจ่ี ะสรา้ งความกา้ วหนา้ ไดอ้ ยา่ งเปน็
เร่ืองเป็นราวหัวใจของอัจฉริยะต้องพร้อมด้วย อัจฉริยะอาจใส่ใจและ
อินกับปัญหาหน่ึงมาก แต่การที่อัจฉริยะจะทำ�งานได้เต็มศักยภาพนั้น
เขาจำ�เป็นต้องรู้สึกว่า ตนเองได้รับความใส่ใจและปลอดภัยใน
สภาพแวดล้อมท่ีอบอุ่นและให้การสนับสนุนเขา อัจฉริยะต้องรู้สึกว่า
พวกเขามีความสำ�คัญต่อคุณและต่อทีม ซึ่งไม่ใช่เพียงส่ิงท่ีพวกเขาทำ�
เท่านั้นที่ส�ำ คญั แตต่ ัวของเขากต็ อ้ งมคี วามส�ำ คญั ด้วย

จนกว่าสมองและหัวใจของอัจฉริยะจะสอดคล้องต้องกันเท่าน้ัน
พวกเขาจงึ จะจดั การกบั ปญั หาอนั ซบั ซอ้ นไดอ้ ยา่ งเตม็ ที่ อารมณอ์ นั ซบั ซอ้ น
ของอัจฉริยะ อาจไปจำ�กัดความสามารถในการคิดค้นนวัตกรรมใหม่ ๆ
เพราะเมอื่ เขาเครยี ด เขาจะไมป่ ลดปลอ่ ยความคดิ ของตนเองใหเ้ ปน็ อสิ ระ
ตอ้ งให้หวั ใจยอมปลดปลอ่ ย สมองจึงจะเริม่ สรา้ งสรรคไ์ ด้

9 ใชป้ ัญหาเป็นตวั ดึงดดู อัจฉริยะ

การผลกั ดนั ใหอ้ จั ฉรยิ ะเปลย่ี นแปลงแนวทางของตนเองมกั ไมไ่ ดผ้ ล
เพราะพวกเขามุ่งอยู่กับการแก้ปัญหาจนเครียดเกินกว่าที่คุณจะไป
เปลี่ยนให้เขามุ่งไปในทิศทางที่คุณอยากให้เขาไป อัจฉริยะมักดึงดันไม่
ยอมเปลี่ยนแปลงเส้นทางของตนเอง หากเขารู้ว่า คุณกำ�ลังบีบเขาอยู่
การต่อว่าต่อขานพวกเขาจนกว่าจะยอมเปล่ียนเป้าหมายมักไม่ได้ผล
พวกเขาจะดงึ ดันไปไดเ้ รือ่ ย ๆ จนคณุ หมดความอดทนไปเอง

57

ผู้นำ�ท่ีดีสามารถเข็นอัจฉริยะให้มุง่ ไปสเู่ ป้าหมายที่สำ�คัญ แต่ผู้นำ�ที่
ยิง่ ใหญ่จะท�ำ ให้อัจฉรยิ ะมีเปา้ หมายเปน็ ของตนเอง ผู้น�ำ ทม่ี ปี ระสิทธิผล
ท่ีสุดจะวางกรอบของปัญหาในแนวทางที่ล่อตาล่อใจอัจฉริยะ โดยมอง
ทะลคุ วามคดิ ของพวกเขา และดงึ พวกเขาใหม้ งุ่ สเู่ ปา้ หมายโดยไมห่ ยดุ ยง้ั
คนเป็นอัจฉริยะจะมีแรงจูงใจในการแก้ปัญหาสูงกว่ามากหากตัวเขาเอง
ลุม่ หลงกบั ปญั หาน้นั

10 สมานฉนั ท์กับวิกฤต

วิกฤตเป็นบรรทัดฐานใหม่เวลาคุณนำ�คนท่ีฉลาดปราดเปรื่องมาก ๆ
คำ�ว่าอจั ฉริยะ โดยนยิ ามของมันหมายถึงการท�ำ ลายล้างอย่แู ลว้ จงทำ�ตัว
ใหช้ นิ กับมัน เพราะวกิ ฤตอาจถาโถมเข้ามาเร่อื ย ๆ ไม่หยุดยงั้ คุณต้อง
เข้าใจและยอมรบั ว่า ชีวติ ของคุณจะเจอวกิ ฤตอยู่เสมอ

การน�ำ ทมี แหง่ อจั ฉรยิ ะ คณุ ตอ้ งน�ำ ตวั เองกอ่ นเปน็ อนั ดบั แรก หากคณุ
เสียศูนยท์ กุ ครง้ั ท่ีเกดิ วกิ ฤต คณุ จะท�ำ ใหอ้ ัจฉรยิ ะเสียสมาธิกับวกิ ฤตนน้ั
ไปด้วย คร้นั คนเป็นอจั ฉริยะสูญเสียความมุ่งเน้นกับโปรเจกตท์ ีก่ �ำ ลงั ท�ำ
พวกเขากจ็ ะสรา้ งสรรคไ์ ดน้ อ้ ยลง การแสดงออกถงึ จติ ใจทม่ี นั่ คงของคณุ
จะท�ำ ใหพ้ วกเขาเหน็ วา่ คณุ คา่ ในใจคณุ ยงิ่ ใหญก่ วา่ ความรนุ แรงของปญั หา
ที่รายล้อมอยู่ ณ เวลานนั้ ความม่นั คงของคณุ จะท�ำ ให้อัจฉรยิ ะมงุ่ เน้น
อยู่กับโปรเจกต์ ผู้นำ�ที่ดีของคนเป็นอัจฉริยะจะสงบน่ิงในช่วงเวลา
แห่งวิกฤต ขณะท่ีผู้นำ�ท่ียิ่งใหญ่จะชี้ชัดสาเหตุของวิกฤตและทำ�ให้มัน
กลายเปน็ เร่ืองปกติธรรมดา

58

บทที่ 3

กฎขอ้ ท่ี 1

กระจกไมเ่ คยหลอกคุณ

RULE 1: MIRRORS DON’T LIE

“คณุ ตอ้ งนำ�อจั ฉรยิ ะ
ดว้ ยการเสนอทางเลอื ก
ไมใ่ ช่ไปชน้ี ำ�พวกเขา”

ลึก ๆ ข้างในเราทุกคนต่างก็คิดว่าตัวเองเป็นอัจฉริยะ ในการนำ�
อจั ฉรยิ ะ คุณตอ้ งรตู้ วั เสยี กอ่ นวา่ คุณไมใ่ ชอ่ จั ฉรยิ ะ และอจั ฉรยิ ะทท่ี ำ�งาน
ให้คุณก็รู้ความจริงข้อนี้เป็นอย่างดี การยอมรับว่าตัวเองฉลาดน้อยกว่า
คนอื่นเปน็ เรือ่ งเจบ็ ปวด ไมเ่ หมือนการหลอกตัวเองทีร่ ้สู กึ ดกี วา่ เยอะ ซึง่
หากคุณไมไ่ ด้คิดเช่นน้ี แปลวา่ คณุ อาจก�ำ ลงั หลอกตวั เองอยู่

การหลอกตัวเองเก่ียวกับตัวตนท่ีแท้จริงของคุณ อาจส่งผลให้วิธี
การน�ำ ของคุณเปลย่ี นแปลงไปในระดับพืน้ ฐานก็เปน็ ได้ เพราะคณุ จะติด
แหง็กอย่กู บั ที่ คุณจะหลีกเล่ียงไม่ยอมตัดสินใจในสงิ่ ท่ที �ำ ให้ภาพลกั ษณ์
ของคุณเสีย ซ่ึงจะเป็นการปิดกั้นความสร้างสรรค์ และขัดขวาง
ความกา้ วหนา้ ในการสรา้ งนวตั กรรม การสะทอ้ นตวั ตนออกมาตรง ๆ เทา่ นน้ั
คือสิง่ ทค่ี ุณจะทำ�ไดใ้ นการหลกี เลี่ยงการหลอกตัวเอง

ในช่วงแรกของการด�ำ รงต�ำ แหนง่ ที่ IAS เฟล็กซเ์ นอร์รบั คำ�ตำ�หนิ
ติเตียนและเสียงสะทอ้ นตอ่ ผลงานของเขาได้เปน็ อยา่ งดี ในตอนเริ่มตน้
เขาเสาะแสวงหาความคิดเห็นจากอัจฉริยะหลายต่อหลายคน ซ่ึงรวมถึง
ประธานศาลฎีกา เฟลกิ ซ์ แฟรงกเ์ ฟอรเ์ ทอร์ แฟรงกเ์ ฟอร์เทอรต์ ัง้ คำ�ถาม
ตอ่ สถาบนั ทมี่ ภี าคคณติ ศาสตร์ เพราะเขาเชอ่ื วา่ มนั ไมม่ ปี ระโยชนใ์ นทาง
ปฏิบตั ติ อ่ การสรา้ งความก้าวหน้าใด ๆ

61

แทนที่จะหลีกหนีจากเสียงวิพากษ์วิจารณ์ เฟล็กซ์เนอร์กลับ
เปิดรับมนั แมว้ า่ สุดทา้ ยแล้วเฟลก็ ซ์เนอร์จะยืนยันจุดยนื ของตนเองและ
ตัดสินใจในส่ิงท่ีถูกต้องด้วยการก่อตั้ง IAS โดยมีภาคคณิตศาสตร์
อยู่ในนั้น คำ�วิจารณ์ของแฟรงก์เฟอร์เทอร์ก็ได้ช่วยลับความคิดของ
เฟลก็ ซเ์ นอรใ์ หแ้ หลมคม และชว่ ยใหเ้ ขามนั่ ใจวา่ ก�ำ ลงั ท�ำ ในสง่ิ ทมี่ เี หตผุ ล

แฟรงก์เฟอร์เทอร์มาร่วมในคณะกรรมการของ IAS และเป็น
กรรมการคนส�ำ คญั ทคี่ อยใหค้ วามคดิ เหน็ แกเ่ ฟลก็ ซเ์ นอร์ ตอ่ มาภายหลงั
เฟลก็ ซ์เนอร์ไม่มีเงนิ เดอื นพอจ่ายใหค้ นใน IAS อยา่ งเท่าเทยี มกนั ครัน้
แฟรงก์เฟอร์เทอร์ตำ�หนิเขาในเร่ืองของความไม่เสมอภาค เฟล็กซ์เนอร์
จึงบีบใหเ้ ขาออกจากคณะกรรมการของ IAS หากเฟล็กซเ์ นอรป์ ระเมนิ
สถานการณไ์ ดแ้ มน่ ย�ำ กวา่ น้ี เขาคงจะยอมรบั ความไมเ่ สมอภาคในเรอ่ื งของ
เงินเดือนและพยายามแก้ไขให้ถกู ต้อง แต่เขากลับใชต้ น้ ทุนทางการเมอื ง
บีบให้แฟรงก์เฟอรเ์ ทอรอ์ อกจากคณะกรรมการไป ซงึ่ เปน็ การท�ำ ลายล้าง
ทีส่ ่งผลเสียรุนแรงทีเดยี ว

การตรงไปตรงมาตอ่ ตัวเองอย่างไมล่ ดละ อาจเปน็ กฎขอ้ ที่ 1 ใน
การนำ�อัจฉริยะท่ีฟังดูง่ายมาก แต่ตัวตนที่แท้จริงของคุณคือรากฐานใน
การเติบโตและปรับปรุงพัฒนาสิ่งต่าง ๆ ซ่ึงแน่นอนว่า ตัวตนนั้นไม่ใช่
อัจฉริยะ การประเมินตนเองควรเป็นการวางแผนไว้ล่วงหน้า เหมือน
กับการออกกำ�ลังกายของนักกีฬา คนที่ควรอ่านหนังสือเล่มน้ีจึงได้แก่
อมั บราฮัม เฟลก็ ซ์เนอร์ ไมใ่ ช่ อลั เบิรต์ ไอน์สไตน์

62

ไอนส์ ไตนก์ ับระเบดิ นิวเคลยี ร์

ไม่แน่ว่าการประเมินและแก้ไขตัวเองอันเป็นที่รู้จักกันมากท่ีสุด
เทา่ ทเี่ คยเกิดขนึ้ คือ การต่อตา้ นอาวธุ นิวเคลยี ร์ของไอนส์ ไตน์ ในปี 1939
ลโี อ ซลิ าร์ด นกั ฟิสิกสช์ าวฮงั กาเรยี น เพ่อื นของเขารูว้ ่า พวกเยอรมนั
เลิกขายแร่ยูเรเนียมจากเหมอื งท่ีเชก็ ซง่ึ อยใู่ ตค้ วามควบคมุ ของพวกเขา
การกระทำ�ดงั กลา่ วบง่ บอกได้เพียงประการเดียวเท่านัน้ ว่า พวกเยอรมนั
รู้ว่าแร่ยูเรเนียมอาจเป็นบ่อเกิดของปฏิกริยาลูกโซ่ของนิวเคลียร์ ซึ่งอาจ
ถูกน�ำ ไปใชผ้ ลิตเปน็ อาวุธได้

ไอน์สไตน์ส่งเสริมความพยายามของสหรัฐฯ ในการพัฒนาอาวุธ
นวิ เคลยี ร์ โดยการสง่ จดหมายเตอื นไปยงั ประธานาธบิ ดรี สู เวลตว์ า่ เยอรมนั
กำ�ลังพยายามผลิตระเบิดปรมาณูอยู่ ส่วนซิลาร์ดก็เขียนรายละเอียด
เกยี่ วกบั อานภุ าพอาวธุ ของพวกเยอรมนั ซลิ ารด์ ไมอ่ ยากใหจ้ ดหมายถกู คดั
ทง้ิ ไปโดยเจา้ หนา้ ทร่ี ฐั เขาจงึ ฝาก อเลก็ ซานเดอร์ แซคส์ นกั เศรษฐศาสตร์
และท่ปี รกึ ษาของรสู เวลต์นำ�จดหมายไปส่งให้จนถงึ มอื

หลงั จากไดอ้ า่ นจดหมายซง่ึ ไอนส์ ไตนเ์ ปน็ ผลู้ งนาม รสู เวลตไ์ ดก้ อ่ ตงั้
กลมุ่ ผนู้ �ำ ทางวทิ ยาศาสตรแ์ ละกองทพั เพอื่ ศกึ ษาหาขอ้ มลู วา่ การสรา้ งอาวธุ
นวิ เคลยี ร์มีความเป็นไปไดจ้ รงิ หรือไม่ อันน�ำ ไปสโู่ ครงการแมนฮตั ตนั ใน
ลอสอาลามอส รัฐนิวเม็กซิโก ซ่ึงสุดท้ายผลลัพธ์คือ อาวุธนิวเคลียร์
ลกู แรกของโลก

นักวิทยาศาสตร์ที่ลอสอาลามอสต้องค้นหาวิธีแยกยูเรเนียม
ซึ่งจะใช้เป็นชนวนระเบิดของนิวเคลียร์จากแร่ยูเรเนียมกองโต หนึ่งใน
ผู้นำ�โครงการคือ แวนเนวาร์ บุช ได้แอบไปพบไอน์สไตน์เป็นการลับ
เพ่ือขอคำ�แนะนำ�โดยไม่ได้บอกเล่าข้อมูลเก่ียวกับโครงการดังกล่าวแก่

63

ไอน์สไตน์มากนัก ในระหว่างการพูดคุย ไอน์สไตน์ได้ให้คำ�แนะนำ�
เกย่ี วกบั วธิ ีในการเพม่ิ ปฏกิ รยิ าของยเู รเนยี ม ซึ่งสดุ ทา้ ยกถ็ ูกน�ำ ไปใช้จรงิ
หลงั จากระเบดิ ปรมาณลู กู แรกและลกู ทส่ี องถกู ทงิ้ ในญปี่ นุ่ ไอนส์ ไตน์
ถึงกับตกใจกลวั ตอ่ ผลของมนั อันเกดิ กับประชาชนคนบริสทุ ธ์ิ เขาเสยี ใจ
อยา่ งมากทตี่ นเองเคยสง่ จดหมายไปหารสู เวลต์ เพราะเยอรมนั พา่ ยแพไ้ ป
ก่อนที่ระเบิดปรมาณูจะถูกใช้เสียอีก ภายหลังเขาจึงเคล่ือนไหว
ตอ่ ตา้ นการพัฒนาระเบดิ ไฮโดรเจนอยา่ งเปิดเผย
ไอน์สไตน์แนะนำ�ว่า คณะกรรมการนักวิทยาศาสตร์นานาชาติควร
มีอำ�นาจในการควบคุมเทคโนโลยีท้ังหมดเพื่อให้แน่ใจได้ว่า มันจะถูก
พัฒนาข้นึ ด้วยวตั ถปุ ระสงคใ์ นทางสันตเิ ทา่ นน้ั เช่น การผลิตไฟฟ้า เขา
ทมุ่ เทเวลามากมายในชว่ งปที า้ ย ๆ ของชวี ติ เพอ่ื สนบั สนนุ ความสงบและ
การปลดอาวุธนวิ เคลยี ร์
เมอ่ื มองยอ้ นกลบั ไป ไอนส์ ไตนก์ ลา่ วในภายหลงั วา่ เขาไมเ่ คยคดิ วา่
อาวธุ นวิ เคลยี รจ์ ะถกู สรา้ งขนึ้ ไดจ้ รงิ และบอกวา่ ตวั เขาไมไ่ ดม้ บี ทบาทใด ๆ
ในการพฒั นามนั ข้ึนมา ยกเว้นการเซน็ จดหมายทส่ี ง่ ไปหาประธานาธบิ ดี
เท่านนั้ แมแ้ ตไ่ อนส์ ไตน์ก็ยังไม่พดู ความจรงิ กบั ตวั เอง เขาเลือกทีจ่ ะมอง
ขา้ มอทิ ธพิ ลของค�ำ แนะน�ำ ของเขา และการสอื่ สารกบั ซลิ ารด์ อยา่ งตอ่ เนอ่ื ง
เกยี่ วกบั การแยกเอายเู รเนยี มคณุ ภาพดที ใี่ ชก้ บั อาวธุ ได้ การประเมนิ ตนเอง
ในบน้ั ปลายชีวติ ของเขาไม่สอดคล้องกับสง่ิ ที่เกดิ ข้นึ จรงิ

64

ความสำ�เร็จทำ�ให้การประเมินตนเองเป็นเรื่องยาก
ย่งิ ขึ้น

การประเมนิ ผลงานของตนเองหลังจากลม้ เหลวง่ายกว่าการประเมิน
หลงั ประสบความส�ำ เรจ็ เยอะ แม้แต่ไอนส์ ไตนย์ งั หลอกตวั เองและแก้ตัว
ให้กับการกระทำ�ของตน ความสำ�เร็จทำ�ให้เราหลงคิดว่า เราเก่งกว่า
ความเปน็ จรงิ ท�ำ ใหด้ วงตาของเรามดื บอดตอ่ จดุ ออ่ นของตนเอง และผลกั ดนั
ให้เราเส่ยี งในสิง่ ที่ในภาวะปกตเิ ราคงไม่ท�ำ

ผบู้ รหิ ารของ Long-Term Capital Management* เปน็ ตวั อยา่ ง
ทด่ี ที แ่ี สดงใหเ้ หน็ วา่ ความส�ำ เรจ็ ท�ำ ใหก้ ารประเมนิ ตนเองยากขน้ึ ไดอ้ ยา่ งไร
จอห์น เมอริเวเทอร์ อดีตประธานของซาโลมอน บราเทอรส์ (Salomon
Brothers) กอ่ ตงั้ Long-Term Capital Management เมอื่ ปี 1994
ซง่ึ ประสบความส�ำ เรจ็ อยา่ งใหญห่ ลวง กอ่ นจะพงั ราบลงอยา่ งไมเ่ ปน็ ทา่ ใน
ปี 2000 จนเจ้าหนีพ้ ากันมายดึ เอาสนิ ทรพั ยไ์ ป และองคก์ รก็มอี ันต้อง
ปิดตัวลง

เหตผุ ลของหายนะครงั้ นี้ สว่ นหนงึ่ เกดิ จากโปรแกรมคอมพวิ เตอรอ์ นั
รอบรสู้ �ำ หรบั ท�ำ นายตลาด ซงึ่ ถูกเขียนข้นึ โดยผูจ้ ัดการกองทนุ พวกเขา
ภูมิใจกับความพยายามของตัวเองมากที่สร้างโปรแกรมเช่นนี้ขึ้นมาได้
และพวกเขากน็ �ำ ไปโฆษณาโนม้ นา้ วนกั ลงทนุ ความรอบรขู้ องโปรแกรมน้ี
ท�ำ ใหพ้ วกเขาหลงคดิ ไปเองวา่ มนั ปลอดภยั กวา่ ความเปน็ จรงิ อลั กอรทิ มึ
คอมพิวเตอร์ของพวกเขาล้มเหลวในการคาดการณ์ประเด็นพื้นฐาน
ทางเศรษฐกิจ ซ่ึงแม้แต่คนในตลาดทั่วไปยังมองเห็น แต่ถึงจะเห็น
ความผดิ พลาดชดั ขนาดน้ี ผบู้ รหิ ารของ Long-Term Capital Management
กย็ ังระดมทนุ เพิ่มขน้ึ เรือ่ ย ๆ ทงั้ ทค่ี วรจะลดทุนลง

* บริษัทกองทนุ บริหารความเสีย่ งชอื่ ดงั ในอดีต

65

Long-Term Capital Management สร้างความอหงั การดว้ ย
การโปรแกรมมันข้ึนมาเป็นอัลกอริทึมคอมพิวเตอร์ จนนำ�ไปสู่
ความลม้ เหลวครง้ั มโหฬาร จดุ เรม่ิ ตน้ ของความลม้ เหลวขององคก์ ร มกั เกดิ จาก
ความมนั่ ใจมากเกนิ ไป อนั เปน็ ผลมาจากความส�ำ เรจ็ ในอดตี ซง่ึ ท�ำ ใหท้ มี
เร่ิมจะอวดดีและเริ่มมองความสำ�เร็จว่าเป็นของตาย จนมองไม่เห็น
ว่าอะไรท่ีกอ่ ให้เกดิ ความส�ำ เรจ็ ตั้งแตท่ ีแรก

สัญญาณเตอื นถึงความอหังการ

มนุษย์เรามีความสามารถอันแปลกประหลาดในการหลอกตัวเอง
ซงึ่ เป็นสงิ่ ท่ีนา่ สะพรึงกลัวมาก ผมเคยประสบมาแล้ว โดยผมเคยเชอ่ื ว่า
มุมมองของตัวเองไม่มีทางผิด และมันกลายเป็นการเสริมแรงตรรกะ
ทต่ี อกย�้ำ ความเชอื่ นน้ั ใหห้ นกั แนน่ ขนึ้ ไปเรอ่ื ย ๆ ผมเชอ่ื วา่ ถา้ ผมกลา้ เดมิ พนั
อะไร มันจะเป็นไปตามน้ัน เน่ืองจากผมเป็นคนเดิมพัน ท้ังนี้เพราะ
ผมทำ�ถูกต้องมาตลอด อะไรที่ผมเดิมพันจึงย่อมจะชนะ หากคุณเห็น
สัญญาณเช่นนี้ ก็ไดเ้ วลาแลว้ ที่จะประเมนิ ตวั เองอย่างไม่ผอ่ นปรน

การถือสิทธิ์ เรื่องนี้คอ่ นขา้ งละเอยี ดออ่ นอยูส่ กั หนอ่ ย ตวั อย่างเช่น
คุณอาจรู้สึกว่า คุณควรจะได้ทำ�หน้าท่ีน้ัน เพราะคุณมีทักษะติดตัวมา
มากที่สุด ถ้าเราคดิ ว่า เราควรจะไดร้ บั ต�ำ แหนง่ เพราะคุณคา่ โดยเน้อื แท้
ของตนเองทเี่ ราคดิ ไปเอง ไม่ใช่ผลงานท่เี ราเคยกระท�ำ จรงิ ก็แปลวา่ เรา
กำ�ลงั ถือสิทธ์ิ (entitlement) แลว้

การถือสทิ ธอิ์ าจเลยเถดิ จนถงึ จุดทค่ี ณุ รู้สกึ วา่ ตวั คณุ ควรจะไดเ้ ปน็
ผนู้ �ำ เพยี งเพราะคณุ คอื คนทม่ี สี ทิ ธิ์ และอาจน�ำ ไปสทู่ างเลอื กทเี่ สย่ี ง โดยท่ี
คณุ ไมร่ สู้ กึ วา่ ตวั คณุ ตอ้ งรบั ผดิ ชอบอะไร การหลกี เลยี่ งความรบั ผดิ ชอบ
คือสัญญาณเตือนสำ�คญั ว่าเกดิ การถอื สิทธิข์ ้ึนแล้ว

66

คณุ ใสใ่ จในความคดิ เหน็ ของตวั เอง มากกวา่ ความคดิ เหน็ และไอเดยี
ของคนอื่น ไม่เพียงคุณคิดว่า ความคิดเห็นของคุณต้องมีค่าอยู่เสมอ
เท่านน้ั คณุ ยังเอาความภูมใิ จของตนเองใส่ลงไปในความคิดเห็นน้นั ดว้ ย
เวลาความคดิ เหน็ ของคณุ ถกู ใครแยง้ ขน้ึ มา คณุ จะปกปอ้ งมนั สดุ ตวั เพราะ
คณุ ร้สู ึกว่า ตัวเองกำ�ลังถูกโจมตี มันจงึ กลายเปน็ เรือ่ งยากขึ้นทจี่ ะตดั สนิ
ไอเดียของคณุ และของคนอ่นื โดยปราศจากอคติ เพราะความอหังการจะ
นำ�ไปสู่การมีใจคอคับแคบ ซง่ึ จะท�ำ ให้คุณไม่แสวงหาเรยี นรู้ส่งิ ใหม่

คุณเอาแต่ปัดความรับผิดชอบแทนที่จะแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์
วาทกรรมซำ้�ซากของคุณคอื “มาโทษฉันไมไ่ ด้นะ แต่ฉันมนั่ ใจจะหาตัว
คนผดิ ไดแ้ น”่ ทศั นคตเิ ชน่ นอ้ี าจน�ำ ไปสกู่ ารทคี่ นในทมี ชน้ี วิ้ โทษกนั และกนั
จนการปรบั ปรงุ กระบวนการท�ำ งานกลายเปน็ เรอื่ งของการเมอื ง และเมอื่ นน้ั
คนท่ีจะได้เลื่อนตำ�แหน่ง ก็คือใครก็ได้ท่ีพร้อมยอมรับการต่อว่า ไม่ใช่
คนที่กลา้ ยืดอกรับผดิ ชอบ

การประเมินตัวเองจนเป็นนิสัย หมายถึงการรู้ให้เร็วว่าตัวเองผิด
ยอมรบั มนั และประกาศใหค้ นอนื่ ไดร้ บั รทู้ ว่ั กนั จากนน้ั คณุ ตอ้ งเปลย่ี นแปลง
ใหไ้ ดจ้ รงิ  ๆ เพราะธรรมชาตขิ องคนเปน็ อจั ฉรยิ ะมกั ระแวงสงสยั อยเู่ สมอ
ผบู้ รหิ ารที่บอกวา่ “ขอโทษนะ ฉันผิดเอง” ตามมาดว้ ยค�ำ ว่า “แต่” พร้อม
กับข้ออา้ งโน่นน่ี ก�ำ ลงั ทำ�ใหท้ มี ของเขาตีจากไป

มีแต่ผู้นำ�ท่ีอ่อนน้อมถ่อมตนเท่านั้น จึงจะยอมรับผิดและกล่าว
ค�ำ ชมต่อผอู้ ่นื โดยไม่มคี �ำ วา่ “แต่” ข้ออ้างใด ๆ ท่ีต่อทา้ ยคำ�ขอโทษหรือ
ค�ำ ชม มแี ตจ่ ะท�ำ ลายคณุ คา่ ของค�ำ ขอโทษและค�ำ ชมนน้ั วธิ ใี นการยอมรบั
ค�ำ ตอ่ วา่ และใหเ้ ครดติ มคี วามส�ำ คญั ไมน่ อ้ ยไปกวา่ การทคี่ ณุ จะท�ำ หรอื ไม่
ทำ�มันเลยแม้แตน่ ้อย

67

ผู้นำ�ที่แท้จริงพึงยอมรับความผิดพลาดของตัวเองและสร้าง
วัฒนธรรมแห่งความรับผิดชอบ วัฒนธรรมเช่นนี้จะล้นทะลักไปยัง
ทุกอณูของโปรเจกต์ หากผู้นำ�รับผิดชอบต่อการกระทำ�ของตนเอง
สมาชกิ ในทมี แตล่ ะคนกจ็ ะรบั ผดิ ชอบในสว่ นของเขา และทกุ คนจะท�ำ งาน
อยา่ งมีผลิตภาพมากขนึ้

การแสรง้ ถอ่ มตน

หลายปีมาแล้ว มีนักวิทยาศาสตร์คนหนึ่งมอบของขวัญให้ผม
เพอื่ ตอบแทนทผ่ี มชว่ ยสปนิ ออฟบรษิ ทั ออกจากมหาวทิ ยาลยั แตผ่ มปฏเิ สธ
ไมร่ บั มนั โดยบอกวา่ “ไมต่ อ้ งขอบคณุ หรอก ผมแคท่ �ำ ตามหนา้ ทเี่ ทา่ นนั้ เอง”

คนื นน้ั ระหวา่ งขบั รถกลบั บา้ น ผมจงึ นกึ ไดว้ า่ ผมไดป้ ฏเิ สธเหตกุ ารณ์
อันสำ�คญั ยง่ิ ในชีวิตของนกั วทิ ยาศาสตรค์ นน้ัน ผมท�ำ ราวกบั ความฝนั ชวั่
ชวี ิตของอัจฉริยะผู้นเ้ี ปน็ ส่ิงที่ไม่มีความหมาย และผมก็ได้ท�ำ ลายคุณคา่
เหตุการณ์สำ�คัญในชีวิตของเขา ผมรู้สึกผิดมหันต์ ผมถ่อมตนแบบ
ผิด ๆ แตท่ ร่ี ้ายยง่ิ กว่านัน้ คอื ผมไปลดค่าความส�ำ เรจ็ ของคนอกี คนหน่งึ
ซ่ึงเปน็ สง่ิ ท่มี ีความหมายกบั เขาเปน็ อยา่ งมาก

พอกลับถึงบ้านในคืนน้ัน ผมจึงอีเมลหาเขาโดยบอกว่า คำ�ช่ืนชม
ของเขามีค่ากับผมมากเพียงใดในฐานะเพื่อนร่วมงานคนหน่ึง ผมเขียน
บอกเขาวา่ การทเ่ี ขาซาบซงึ้ กบั สงิ่ ท่ผี มท�ำ คอื รางวลั ตอบแทนท่มี คี า่ ทส่ี ดุ
ท่ีผมจะไดร้ บั ในการท�ำ งาน นกั วทิ ยาศาสตรค์ นน้ันยงั เป็นเพอ่ื นสนิทของ
ผมถงึ ทุกวันน้ี แมง้ านของเราสองคนจะท�ำ ใหเ้ ราต้องหา่ งกันไกลก็ตาม

การประเมินตัวเองจะเริ่มต้นได้ก็ต่อเม่ือผู้นำ�ยอมรับว่า ตัวเองมี
ขอ้ จ�ำ กดั และมโี อกาสท�ำ ผดิ พลาดได้ โดยตระหนกั วา่ การแกไ้ ขความผดิ พลาด

68

เป็นสิ่งจำ�เป็นอย่างยิ่งที่เขาพึงกระทำ� ความสมดุลระหว่างการให้อภัย
ตนเองต่อการทำ�ผิดพลาดและการทำ�งานให้หนักข้ึนเพื่อให้แน่ใจว่า
มนั จะไมเ่ กดิ ขนึ้ อกี นน้ั เปน็ สงิ่ ทยี่ อมรบั ได้ หากคณุ ใหอ้ ภยั ตนเองแตไ่ มเ่ คย
แก้ไขส่งิ ใดเลย คณุ จะสญู เสียความน่าเชอ่ื ถืออย่างแน่นอน

การเกลยี ดตวั เอง (self-loathing) เปน็ การถอ่ มตนแบบผดิ  ๆ เมอื่
ก่อนน้ี เปน็ เวลาหลายต่อหลายปที ี่เม่อื ใดก็ตามท่ผี มท�ำ ผิดพลาด ผมจะ
โบยตีตัวเองอยู่ในใจ เรียกตัวเองว่าไอ้โง่ ความโกรธตัวเองนี้บ่งชี้ว่า
ผมรู้สกึ ช็อกทไ่ี ดก้ ระท�ำ ผิดพลาดไป ผมท�ำ ราวกับตัวเองต้องเพอร์เฟกต์
อยู่เสมอเหมือนพระเจ้า ความคาดหวังในจิตใต้สำ�นึกว่าตัวผมต้อง
เพอรเ์ ฟกตเ์ สมอนี้ เปน็ การหลอกตัวเองอยา่ งใหญ่หลวงเลยทเี ดยี ว

การสงสารตัวเอง (self-pity) ก็เปน็ ผลจากการถอ่ มตนแบบผิด ๆ
อีกรูปแบบหน่งึ การสงสารตัวเองจะเกิดขึ้นเวลาทคี่ ณุ รู้สึกวา่ คุณไมค่ วร
เป็นคนผดิ คณุ มองว่ามันไม่ยตุ ิธรรม เวลาคณุ ทำ�อะไรผดิ พลาด คณุ จะ
จมดง่ิ อยกู่ บั ความสงสารตวั เอง คณุ จะรบี ใหอ้ ภยั ตวั เอง แลว้ รอ้ งคร�่ำ ครวญ
โทษทต่ี ามมาว่าไมย่ ตุ ิธรรม ไม่มใี ครจะเห็นดว้ ยกับคณุ แนน่ อน

เสียงหวั เราะเป็นยาแก้ความอหังการ

ความอหงั การจะเรมิ่ ตน้ ขน้ึ เมอ่ื เราเอาจรงิ เอาจงั กบั ตวั เองมากเกนิ ไป
แต่เสียงหัวเราะจะปลดปล่อยเราจากภาพปลอมที่เราใช้เพ่ือให้เรา
รสู้ กึ ดขี นึ้ กบั ขอ้ ดอ้ ยของตวั เอง การหวั เราะเยาะตนเองของผมคอื การแสดง
ให้เห็นว่า ผมเป็นเจ้าของข้อบกพร่องต่าง ๆ ข้อบกพร่องเหล่าน้ันไม่ได้
มีอำ�นาจเหนือผม และไม่สามารถควบคุมส่ิงที่ผมเช่ือหรือการประพฤติ
ปฏบิ ัติของผมได้ หากผมหัวเราะเยาะตัวเองได้กแ็ ปลวา่ ผมยังควบคุม
ความอหังการของตัวเองไดเ้ สมอ

69

ระหว่างการลุกฮืออย่างอหิงสาในอียิปต์เพ่ือต่อต้านประธานาธิบดี
ฮุสนี มุบาร็อก ในเหตุการณ์อาหรับสปริง เม่ือปี 2011 นักวิชาการ
รุ่นใหม่หลายคนนำ�การต่อต้านด้วยการใช้ทวิตเตอร์ล้อเลียนมุบาร็อก
พวกเขาบอกว่า การหัวเราะเยาะมุบาร็อกทำ�ให้เขาดูน่ากลัวน้อยลง
เป็นเสมอื นการ “ปลด” เขาออกจากต�ำ แหน่งในความคดิ ของประชาชน
ในท�ำ นองเดยี วกนั การหวั เราะเยาะตวั เองจะท�ำ ใหค้ ณุ ลงจากบลั ลงั กท์ ค่ี ณุ
น่ังอย่ใู นความคดิ ของตวั เอง เม่อื คณุ มีอารมณ์ขนั กบั ส่งิ ที่คณุ ท�ำ ก็เป็น
เร่ืองยากทจี่ ะมองตัวเองวา่ ไม่มที างผดิ พลาด การหัวเราะในทางจิตวิทยา
ถือเป็นการปลดปล่อยตนเองจากข้อบังคับต่าง ๆ ในกรอบความคิดของ
คุณทบ่ี บี ค้นั ตัวเอง

คุณสามารถใช้อารมณ์ขันอย่างเป็นระบบกับความเป็นผู้นำ�ของคุณ
เพื่อเป็นเคร่ืองมือในการรักษาความอ่อนน้อมถ่อมตนไว้เสมอ ผมมัก
อีเมลเรื่องตลกเดอื นละครัง้ ให้คนในภาค โดยใชต้ ัวเองเป็นตัวอยา่ งของ
สถานการณท์ ่นี ่าอบั อายและนา่ หัวเราะบอ่ ยทส่ี ดุ เทา่ ทจ่ี ะท�ำ ได้ ผมเคยให้
สก๊อตวิสก้ีราคาแพงเป็นของขวัญแก่เพื่อนท่ีนับถือศาสนาอิสลาม และ
ตอ้ งรอถงึ ปีหน่งึ เตม็  ๆ กวา่ เขาจะบอกผมว่า ศาสนาของเขาไมอ่ นุญาตให้
ด่ืมเหล้า ผมรู้สึกอับอายและขอโทษเขาซำ้�แล้วซ้ำ�อีก ท่าทางที่เคอะเขิน
และอับอายบวกกับคำ�ขอโทษของผมทำ�ให้เขาหัวเราะล่ันออกมา และ
สายสัมพนั ธข์ องเราก็ยงั แนบแนน่ จนถงึ ทกุ วนั นี้

ในชว่ งตน้ ของชวี ติ การท�ำ งาน ไอนส์ ไตนเ์ คยจรงิ จงั กบั ตวั เองมาก แตเ่ มอื่
เขาอายมุ ากขนึ้ และเรม่ิ ไดร้ บั การเชดิ ชเู กยี รติ เขากเ็ รยี นรทู้ จี่ ะหวั เราะเยาะ
ตนเอง ในช่วงบ้ันปลายชีวิต พรินซ์ตันถึงกับจัดเลกเชอร์ตลอดทั้งวัน
เพ่ือเป็นเกียรติแก่เขา ไอน์สไตน์ไปนั่งฟังเลกเชอร์โดยไม่ต่อว่าหรือให้
ความเหน็ ใด ๆ เลย มคี นถามขน้ึ มาวา่ เขารสู้ กึ วา่ เลกเชอรน์ นั้ นา่ เบอื่ หรอื ไม่
ไอน์สไตนต์ อบว่า “ถ้าผมฟังเขา้ ใจ มันกค็ งน่าเบือ่ อยูน่ ะ !”

70

ครั้นสุขภาพของเขาทรุดโทรมลง แพทย์ได้สั่งให้เขาควบคุมอาหาร
อยา่ งเขม้ งวด ซงึ่ รวมถงึ หา้ มกนิ ลกู กวาดและสบู ยา มอี ยวู่ นั หนง่ึ หลงั จาก
ทานอาหารเย็นที่บ้านของเขาเอง มคี นสง่ กล่องลูกกวาดต่อกนั มาเรอื่ ย ๆ
จนถงึ มอื เขา เขาถอื มนั ไวพ้ กั หนึ่ง แลว้ ก็สูดกลน่ิ ของมนั เข้าไปเต็มปอด
จนแขกที่มาทานอาหารด้วยมองเขาอย่างงง ๆ “หมอให้ผมทำ�ได้แค่นี้
แหละ” เขาบอก “ปศี าจรา้ ยมกั จะสาปทกุ อยา่ งในชวี ติ ทท่ี ำ�ใหเ้ รามคี วามสขุ
ให้กลายเป็นเร่ืองผิดไปหมดสินา่ ”

การใหข้ องขวัญและแสดงความขอบคณุ

การใหข้ องขวัญเป็นยาแก้ความอหงั การอีกชนดิ หนง่ึ การแสดงออก
วา่ ตวั คณุ รบั รถู้ งึ ความส�ำ เรจ็ ของทมี อยา่ งเปน็ ทางการดว้ ยการใหข้ องขวญั
จะทำ�ให้สปอตไลต์ฉายพ้นจากตัวคุณ และสาดส่องไปยังคนอ่ืนแทน
ของขวญั ทค่ี ุณใหไ้ มจ่ �ำ เปน็ ตอ้ งชนิ้ ใหญห่ รอื ราคาแพง เพอื่ หลกี เลย่ี งไมใ่ ห้
คนหนั กลบั มาสนใจคณุ อกี การวางแผนในการมอบของขวญั มคี วามส�ำ คญั
ไม่แพ้การให้ของขวัญชิ้นนั้นเลย คุณต้องเลิกคิดถึงตัวเองแล้วให้
ความสำ�คญั กับคนอื่น

วิธีในการมอบของขวัญของคุณ อาจกลายเป็นการเฉลิมฉลอง
ของทีมหรอื กลายเป็นหายนะไปเลยก็ได้ เวลาคณุ ให้ของขวญั คุณกำ�ลัง
ดึงความสนใจมาสู่ผู้ที่ได้รับมัน คุณจึงควรพูดให้น้อยเข้าไว้และปล่อย
ให้ผรู้ บั พูดในสง่ิ ท่ีทีมก�ำ ลังเฉลิมฉลองกันอยู่ใหม้ าก ๆ

คุณควรวางแผนให้ดีว่าจะมอบของขวัญอย่างไร ของขวัญท่ีคุณให้
ควรมาจากความรู้สึกขอบคุณว่า คนคนน้ันได้ช่วยเหลือทีมอย่างไรบ้าง
มเิ ชน่ นน้ั มนั จะดเู ป็นการเสแสรง้ แกลง้ ขอบคณุ จะกลายเปน็ การถอื สทิ ธิ์

71

เม่ือคุณคาดหวังให้ทีมใช้ความพยายามมากเป็นพิเศษ โดยไม่รับรู้ถึง
ส่ิงท่พี วกเขาทำ�หรอื ใหร้ างวัลพวกเขา คณุ กำ�ลังบ่งบอกวา่ โดยตำ�แหน่ง
ของคุณ พวกเขาควรจะทำ�เช่นน้ันเพื่อคุณอยู่แล้ว การถือสิทธ์ิเช่นน้ี
เป็นบ่อนทำ�ลายคุณค่าแห่งสมาชิกในทีมของคุณ ซ่ึงจะทำ�ลายการมี
ส่วนร่วมและความภกั ดีไดอ้ ย่างมากมายเลยทเี ดียว

เมื่อคุณมีความสุขกับการได้เห็นคนในทีมตื่นเต้นท่ีได้รับของขวัญ
โดยไม่ได้คาดหมาย โดยคุณก็ไม่ได้คาดหวังว่า คุณจะได้รับอะไร
ตอบแทนจากการใหข้ องขวญั นน้ั คณุ จะบงั เกดิ โมเมนตแ์ หง่ ความถอ่ มตน
ทว่ี าบขนึ้ มาชว่ั ขณะหนง่ึ แตโ่ มเมนตน์ นั้ จะอยแู่ คไ่ มน่ าน เพราะคนทกุ คน
จะกลบั มาคิดถงึ ตวั เองเสมอ

เอาชนะการกลวั ความขัดแย้งให้ได้

การประเมนิ ตวั เองทแี่ ทจ้ รงิ หมายความวา่ คณุ ตอ้ งพรอ้ มทจ่ี ะกล�ำ้ กลนื
ความขัดแย้งภายใน มันย่อมมีความขัดแย้งระหว่างสิ่งที่ควรจะเป็นกับ
สง่ิ ทคี่ ณุ เปน็ เสมอ หากคณุ ไมย่ อมเผชญิ หนา้ กบั ความขดั แยง้ ดงั กลา่ วอยา่ ง
ตรงไปตรงมา คุณจะโกหกตัวเองวา่ ทกุ สิง่ ทกุ อยา่ งดอี ย่แู ลว้ และคุณจะ
ไม่มีวันได้แก้ไขตัวเอง คุณจะไม่มีทางได้ใคร่ครวญเสียงวิพากษ์วิจารณ์
จากเพอื่ นร่วมงานและใชข้ ้อสงั เกตของพวกเขามาปรบั ปรงุ ตวั เองไดเ้ ลย

แตเ่ ดมิ IAS ได้รับเงนิ สนบั สนุนจากมูลนิธหิ ลยุ ส์ แบมเบอรเ์ กอร์
และคณุ นายเฟลกิ ซ์ ฟลั ด์ โดยสองพน่ี อ้ งแบมเบอรเ์ กอร์ คอื หลยุ ส์ และ
แคโรลนี (ซง่ึ แตง่ งานแลว้ และกลายเปน็ คณุ นายฟลั ด)์ รว่ มดว้ ยหนุ้ สว่ น
อกี สองคน ได้สรา้ งเครอื ห้างสรรพสินคา้ ในนิวเจอร์ซยี ์ แล้วขายใหเ้ ครอื
เมซไี มน่ านนกั หลังจากตลาดหนุ้ พงั ครนื เม่อื ปี 1929

72

เฟล็กซ์เนอร์พบว่า พ่ีน้องแบมเบอร์เกอร์ไม่ชอบความขัดแย้งในที่
ประชมุ คณะกรรมการ แมจ้ ะเปน็ ประเดน็ ปญั หาทสี่ �ำ คญั กต็ าม ดงั นนั้ เพอ่ื
หลกี เลย่ี งไมใ่ หพ้ นี่ อ้ งแบมเบอรเ์ กอรอ์ ดึ อดั กบั การถกเถยี งกนั อยา่ งรนุ แรง
ทป่ี ระชมุ คณะกรรมการ IAS จึงจัดประชมุ กันแบบพอเปน็ พิธแี ละท่ือ ๆ
ไปอย่างนั้น ไม่มีระเบียบวาระใดท่ีจะถูกเสนอต่อคณะกรรมการโดยไม่
ผ่านการอนุมัติของหลุยส์ แบมเบอร์เกอร์ ล่วงหน้า การประชุมคณะ
กรรมการสว่ นใหญค่ อื การทก่ี รรมการแตล่ ะคนกม้ หนา้ กม้ ตาอา่ นระเบยี บ
วาระการประชุม แล้วบันทึกลงไปในรายงานการประชุม โดยไม่ได้มี
การถกเถียงในประเด็นน้นั อยา่ งแทจ้ ริง

ครนั้ เฟลิกซ์ แฟรงก์เฟอรเ์ ทอร์ นักกฎหมายจากฮารว์ ารด์ โตแ้ ย้ง
ออกมาจากใจในระหว่างการประชุมคณะกรรมการ ถึงการท่ีเงินเดือน
ของสมาชิกในสถาบันถูกกำ�หนดไว้แตกต่างกันอย่างมาก น้องสาวของ
หลยุ ส์ คือ แคโรลนี ฟลั ด์ กโ็ นม้ ตัวไปหาเฟล็กซเ์ นอรแ์ ล้วกระซิบว่า ให้
เอาแฟรงกเ์ ฟอรเ์ ทอรอ์ อกซะ ขณะที่เฟล็กซเ์ นอร์เองกพ็ รอ้ มทำ�ตามด้วย
ความยนิ ดียง่ิ เพราะในเวลาน้ันเขาเบอ่ื หน่ายกับแฟรงก์เฟอรเ์ ทอร์ท่ีชอบ
ตำ�หนิการบริหาร IAS ของเขาอยู่เป็นประจำ�เต็มทีแล้ว เฟล็กซ์เนอร์
สญู เสยี ความสามารถในการอยรู่ ว่ มกบั ความขดั แยง้ อนั เปน็ ธรรมชาตขิ อง
การประเมินตนเองไปเสียแล้ว

มีแต่เฟล็กซ์เนอร์เท่านั้นท่ีจะโน้มน้าวให้ครอบครัวแบมเบอร์เกอร์
ตัดสนิ ใจในสิง่ ท่ยี ากล�ำ บากได้ ดังนั้นจงึ กลายเปน็ ว่า คณะกรรมการของ
IAS ต้องพึ่งเฟล็กซ์เนอร์อยู่คนเดียว การลังเลท่ีจะเผชิญหน้ากับ
ความขดั แยง้ สง่ ผลใหไ้ มม่ กี ารประเมนิ ตวั เอง ไมใ่ ชส่ �ำ หรบั พน่ี อ้ งแบมเบอรเ์ กอร์
เท่านั้น แต่ยังรวมถึงเฟล็กซ์เนอร์เองด้วย น่ีเป็นเหตุผลหลักเหนือส่ิง
อนื่ ใดทท่ี �ำ ใหเ้ ฟลก็ ซเ์ นอรส์ ญู เสยี การสนบั สนนุ จากคนใน IAS อนั มสี ว่ น
อย่างย่ิงในการตกต�่ำ ลงของเขา

73

วิธีทีส่ าม

ผนู้ �ำ ของพวกอจั ฉรยิ ะตอ้ งพจิ ารณาคอนเซป็ ตท์ ข่ี ดั แยง้ กนั 2 คอนเซป็ ต์
อย่างเท่าเทียมไปพร้อมกัน คนเป็นผู้นำ�มักต้องแก้ไขความตึงเครียด
อันเกิดจากไอเดียที่แตกต่างด้วยการเสนอวิธีใหม่ อันเป็นการเอาข้อดี
ของแต่ละไอเดียมาผสานกัน ซ่ึงดีกว่าการใช้ไอเดียใดไอเดียหนึ่งเพียง
อย่างเดียว กระบวนการน้เี รยี กว่า “การตรึกตรองตนเองแบบผสมผสาน
(integrative self-reflection)” การตรกึ ตรองตนเองแบบผสมผสาน
คอื การทค่ี ณุ รสู้ กึ สบายใจกบั สถานการณท์ ม่ี กั กระตนุ้ ใหเ้ กดิ ความตงึ เครยี ด
เปน็ การรบั เอามมุ มองทข่ี ดั แยง้ กนั ของตวั คณุ เองใหอ้ ยใู่ นหวั สมองในเวลา
เดียวกัน

การตรึกตรองตนเองแบบผสมผสานไม่ได้หมายความว่า มีส่ิงหนึ่ง
ส�ำ คญั กว่าอกี สงิ่ หน่งึ คณุ ไม่จ�ำ เป็นต้องแยกประเภทว่า พฤติกรรมและ
การตัดสินใจใดดีหรือไม่ดี ทุกสถานการณ์มักมีวิธีที่สามในการแก้ไข
จดุ ออ่ นแหง่ ความเปน็ ผนู้ �ำ ของคณุ เสมอ เชน่ เดยี วกบั การแกไ้ ขความขดั -
แยง้ ในทมี

หากคุณทำ�ผิดพลาดราคาแพง คุณต้องใช้สติปัญญาเพื่อรับรู้และ
เรียนรู้จากมัน คุณต้องใช้ความรู้สึกเพ่ือเก็บบทเรียนที่ได้เรียนรู้ไว้ใน
สว่ นลกึ ของจติ ใจ คณุ ตอ้ งสรา้ งความสมดลุ ระหวา่ งอารมณแ์ ละสตปิ ญั ญา
โดยไม่ละทง้ิ สง่ิ ใดสิ่งหนง่ึ คุณยอมรับโดยเรียบเฉยว่า ตวั คณุ มขี อ้ ดอ้ ย
และตง้ั ใจใหม้ ั่นไว้เลยว่า จะไม่ท�ำ ผิดพลาดแบบเดิมซ�้ำ อกี ในอนาคต

วธิ ที ่สี าม คอื การสรา้ งหนทางอันสรา้ งสรรคไ์ ปขา้ งหน้า เปน็ การรวม
เอาสองดา้ นแหง่ ความขดั แยง้ เขา้ ไวด้ ว้ ยกนั โดยไมต่ ตี กดา้ นใดดา้ นหนง่ึ วธิ ี
ทสี่ ามคอื การยอมรบั วา่ ไมม่ ที างทที่ ง้ั สองขวั้ จะมาปรองดองกนั ไดเ้ ตม็ รอ้ ย

74

ทว่าทง้ั สองฝ่ายตา่ งกม็ ีประโยชน์ในสถานการณท์ ีแ่ ตกตา่ งกันไป ท้ังสอง
ฝา่ ยต่างมคี า่ นิยมที่คณุ ควรรกั ษาไว้ เพือ่ ให้เกดิ ความสมดลุ ระหว่างกนั

การตรึกตรองตนเองแบบผสมผสานอาจชว่ ยให้คน้ พบวา่ แรงจูงใจ
ท่ีเป็นรากฐานของทั้งสองข้ัวน้ันอาจทับซ้อนกัน ซึ่งจะช่วยให้คุณระบุวิธี
ท่สี ามออกมาได้ ทางเลอื กทส่ี ามน้อี าจไมเ่ ด่นชัดและยากที่จะบรรลุ แต่
มันจะนำ�ทางคณุ ไปส่กู ารเติบโตในฐานะผนู้ ำ� วธิ ีทสี่ ามจะทำ�ใหค้ วามเปน็
ผู้นำ�กลายเป็นศิลปะ

ไอน์สไตน์เป็นตัวอย่างที่ดีเย่ียมในการเสนอวิธีท่ีสามเมื่อต้องเผชิญ
หน้ากบั การถูกเกณฑ์ไปเป็นทหารในช่วงสงครามโลกครงั้ ทส่ี อง เขาเขียน
จดหมายถงึ กษตั รยิ แ์ หง่ เบลเยยี มโดยแนะน�ำ วา่ การเกณฑพ์ วกผคู้ ดั คา้ น
มารว่ มในกองทพั ยงั สามารถกระทำ�ได้ เพยี งใหพ้ วกเขาไปประจำ�ในหนว่ ย
สนับสนุนที่มีความสำ�คัญแต่ไม่เกี่ยวกับการรบ เช่น เรือสินค้า หรือ
หอพักผู้ป่วยในโรงพยาบาล ชาตติ ะวันตกหลายชาตนิ �ำ เอาวิธนี ้ไี ปใช้ ซึ่ง
สามารถตอบสนองทง้ั อดุ มคตขิ องพวกผใู้ ฝส่ นั ตแิ ละความจ�ำ เปน็ ของชาตไิ ป
พรอ้ มกัน

วิธตี รกึ ตรองตนเองแบบผสมผสาน

ปีเตอร์ ดรักเกอร์ ผู้เช่ียวชาญด้านการบริหารองค์กร ได้เสนอ
วิธีในการฝึกตัวเองให้อธิบายในส่ิงที่กระทำ� เขาแนะนำ�ให้คุณบันทึก
สิ่งท่ีคาดว่าจะเกิดข้ึนจากการตัดสินใจหรือการกระทำ�ของคุณใน
เร่อื งส�ำ คญั  ๆ จากนั้นในเวลา 9 ถงึ 12 เดอื นถัดมา ใหค้ ณุ เปรียบเทยี บ
ผลที่เกิดขึ้นในโลกแห่งความเป็นจริงจากการตัดสินใจของคุณกับส่ิงท่ี
คุณคาดวา่ จะเกิดขึ้น แล้วพจิ ารณาดูวา่ คณุ คิดถูกหรือคดิ ผดิ กอ่ นจะ

75

ประยุกต์สิ่งที่คุณได้เรียนรู้จากการสันนิษฐานของคุณเองเพื่อใช้ใน
การตัดสินใจครั้งต่อไป วิธีนี้ถือว่าน่าสนใจอย่างย่ิงสำ�หรับผมซ่ึงเป็น
นกั วทิ ยาศาสตร์ เพราะเราไดท้ ดสอบวา่ สมมตฐิ านของเราถกู ตอ้ งหรอื ไม่ จากนนั้
จึงวเิ คราะหข์ ้อมลู และปรับเปลย่ี นการตดั สนิ ใจครง้ั ตอ่ ไปบนข้อมลู น้นั

เทคนคิ อกี อยา่ งหนง่ึ ในการตรกึ ตรองตนเองกค็ อื ใหไ้ ลเ่ รยี งคา่ นยิ ม
แตล่ ะประการทเ่ี ป็นตัวชน้ี �ำ การตดั สินใจของคณุ ออกมา เป้าหมายกเ็ พอื่
ระบุค่านิยมท่ีคุณได้กระทำ�ตามจริง ๆ ไม่ใช่ค่านิยมท่ีคุณคิดเอาเอง
วา่ คุณยึดถอื หากค่านยิ มทใี่ ช้น�ำ การตัดสินใจไมส่ อดคลอ้ งกับคา่ นิยมท่ี
องคก์ รยึดม่นั นั่นแหละคือเรือ่ งท่คี ณุ ต้องจดั การสะสาง

การรบั ร้เู ป็นคนละอย่างกับการแก้ไข

การประเมินตนเองอย่างไม่ผ่อนปรนยังไม่เพียงพอ คุณต้องลงมือ
แกไ้ ขขอ้ ผดิ พลาดและจดุ ดอ้ ยทคี่ ณุ พบจรงิ  ๆ ซง่ึ หมายความวา่ คณุ ตอ้ งมี
ความยดื หยนุ่ และอดทน เพราะมนั ตอ้ งใชท้ งั้ เวลาและการกระท�ำ การลงมอื
ประเมนิ ตนเองนนั้ ตอ้ งมกี ารวางแผนในรายละเอยี ดไวล้ ว่ งหนา้ เชน่ เดยี ว
กับการออกกำ�ลงั กายของนกั กฬี า ดงั ท่กี ลา่ วไปแลว้ กอ่ นหน้าน้ี

คุณต้องเรียนรู้ที่จะลุกข้ึนมาเปล่ียนแปลงตัวเอง จุดน้ีเหมือนกับ
การแกะสลกั หนิ มากกวา่ การปน้ั ดนิ ความคดิ ของเราทม่ี ตี อ่ ตวั เราเองนน้ั ฝงั แนน่
ยงิ่ กว่าทีเ่ ราคดิ ราวกบั ติดอยูใ่ นกอ้ นหินแข็ง เรากลวั เสียงวพิ ากษ์วจิ ารณ์
และความวนุ่ วายหากเราลกุ ขน้ึ มาแกไ้ ขตนเอง เราคดิ วา่ เราจะสรา้ งผลติ ผล
ได้มากกว่า ถ้าเราเดินไปบนเส้นทางอันราบเรียบ แต่ท่ีจริงแล้วไม่ใช่
ความกา้ วหนา้ ทางเทคโนโลยคี รง้ั ส�ำ คญั มกั เกดิ ขนึ้ เวลาคนเราถกู กดดนั ให้
เปลีย่ นแปลงน่แี หละ

76

คุณต้องระบุออกมาว่า ความคิดแบบคนทัว่ ไปของตวั คณุ เองมอี ะไร
บา้ ง เปน็ ความคดิ ทีค่ ณุ เชอื่ ว่าเป็นจริงเสมอไมว่ ่าอะไรจะเกิดขึ้น ตวั อยา่ ง
ก็มีต้ังแต่ความคิดในทำ�นองว่า “ฉันทำ�ให้ทีมรู้สึกดีกับตัวเองได้เสมอ”
หรือในทางตรงขา้ มคอื “ฉนั ไมม่ ีทางท�ำ ใหท้ ีมมองภาพใหญไ่ ดเ้ ลย” ค�ำ ว่า
“เสมอ” และ “ไมม่ ที าง” เป็นคำ�กล่าวทีท่ กึ ทกั ไปเอง และเหน็ ไดช้ ัดวา่ ไม่
จริงแน่ ๆ มีความนา่ จะเป็นและความเป็นไปได้หลายประการ แต่ตัวตน
และการตดั สนิ ใจของเราจะไมใ่ ช่ “เสมอ” หรอื “ไมม่ ที าง” รชิ ารด์ ไฟนแ์ มน
นักฟิสิกส์ กล่าวไว้ว่า “ผมคิดว่า ชีวิตจะน่าสนใจกว่ามาก หากเรา
ใช้มันไปโดยไม่รู้คำ�ตอบ เมื่อเทียบกับการรู้คำ�ตอบท่ีอาจจะผิด ผมมี
ค�ำ ตอบที่ใกล้เคียงและความเชอ่ื ที่อาจเป็นไปได้ รวมทง้ั ความไมแ่ นน่ อน
เก่ยี วกับหลายสง่ิ หลายอยา่ งในระดบั ทแ่ี ตกตา่ งกัน”

การตกี รอบชวี ติ ตวั เองดว้ ยค�ำ กลา่ วแบบทกึ ทกั ไปเองนน้ั งา่ ยกวา่ มาก
เม่ือเทียบกับการช่ังนำ้�หนักสถานการณ์แต่ละสถานการณ์โดยเป็นอิสระ
จากกัน หากคุณให้นิยามตนเองด้วยคำ�กล่าวแบบทึกทักไปเอง คุณจะ
สูญเสยี โอกาสในการสรา้ งการเติบโตให้แก่ตวั เอง และคณุ จะมองไมเ่ หน็
อะไรทีพ่ ้นไปจากกรอบน้ันเลย

คำ�ถามก็คือ คุณจะปลดปล่อยตัวตนท่ีแท้จริงของคุณจากการถูก
จองจำ�ไว้อย่างแน่นหนาโดยความคิดท่ีคุณมีต่อตัวเองได้อย่างไร จุดน้ี
แหละทก่ี ระบวนทศั นท์ างธรุ กจิ แบบเดมิ ใชไ้ มไ่ ดผ้ ล เปา้ หมายขององคก์ ร
ส่วนใหญ่ท่ีต้องการให้คุณประเมินตัวเองก็เพื่อปรับปรุงผลงาน แต่
เป้าหมายในการประเมินตนเองสำ�หรับการนำ�พวกอัจฉริยะก็คือ เพ่ือ
พัฒนาการค้นพบของอัจฉริยะเหล่าน้ัน ซึ่งไม่ใช่เร่ืองของคุณโดยตรง
แต่เป็นเรื่องของการพัฒนาศักยภาพของอัจฉริยบุคคลในการค้นพบ
สิง่ ใหม ่ ๆ ตา่ งหาก

77

ลองพจิ ารณาแผนภาพในภาพที่ 3.1 ดู วงกลมทางขวาเป็นตัวแทน
ของสิ่งที่ทีมต้องการจากคุณ ส่วนรูปสี่เหลี่ยมซ้ายมือน้ันเป็นตัวแทน
ของตวั คณุ เปา้ หมายในการตรกึ ตรองตนเองคอื การปรบั ตวั ใหเ้ ขา้ กบั ทมี
ใหด้ ขี น้ึ แผนภาพทางซา้ ยสดุ แสดงถงึ การเขา้ กบั ทมี ไมค่ อ่ ยได้ เพราะผนู้ �ำ
ประเมนิ ตัวเองไม่เป็น

การตรกึ ตรองตนเองคอื ความสามารถในการมองเขา้ ไปภายในตวั ของ
คุณเองแบบภววสิ ัย* เป็นขน้ั ตอนแรกในการประเมินจุดแขง็ และจุดออ่ น
ในคาแรกเตอรค์ ณุ หากคณุ ไมแ่ กไ้ ขจดุ บกพรอ่ งของคณุ และท�ำ ผดิ พลาด
ซ้ำ�เดิมอีก คณุ จะไมม่ วี นั เข้าใจว่า เพราะเหตใุ ดสง่ิ ต่าง ๆ จึงผิดไปหมด
คุณจะจำ�กัดทีมของคุณไม่ให้ปลดปล่อยศักยภาพออกมา ข้ันตอนแรก
การประเมนิ ตวั เองจะทำ�ใหค้ ณุ เลกิ มงุ่ ไปทค่ี วามสำ�เรจ็ ของตวั เอง แตจ่ ะไม่
นำ�ไปสกู่ ารแกไ้ ขตนเองโดยอตั โนมัติ คณุ ตอ้ งลงมอื ท�ำ เทา่ น้นั

ไมเ่ ขทา้ กีมับทีม เขา้ กบั ททมี ีมได้ดีกว่า เขา้ กบั ททมี ีมได้ดีท่ีสุด

การจำ�กัด
การตรึกตรองตนเอง

การถือสทิ ธ์ิ ความยดื หย่นุ การแก้ไขตนเอง
อยากเป็นทร่ี กั ความรสู้ ึกขอบคณุ โดยมีการส่ือสาร
การใช้เหตุผล
โปรเจกตส์ ่วนบคุ คล การหัวเราะ ระหวา่ งทมี
การนับถอื ตวั เอง การให้ของขวัญ
การสงสารตวั เอง ผ้นู ำ�
ผนู้ ำ�
ผนู้ ำ� กระจกสะทอ้ น
การประเมนิ ตนเอง แกไ้ ขจุดด้อย
การทบทวนภายนอก และสรา้ งคุณภาพใหต้ นเอง

ภาพท่ี 3.1

* ส่ิงทีม่ พี ืน้ ฐานอยู่บนขอ้ เทจ็ จรงิ ไม่ขึน้ อยกู่ บั ความคดิ เหน็ และความร้สู กึ
78

การประเมนิ ตนเองกับกระจกสะท้อน

ไมว่ า่ จะอยากเปลย่ี นขนาดไหน เรากเ็ ปลยี่ นแปลงตวั เองไมไ่ ดห้ รอก
เพราะเรามกั ไมไ่ ดม้ องตวั เองอยา่ งทเ่ี ปน็ จรงิ ๆ เราจงึ ตอ้ งมกี ระจกภายนอก
คอยชว่ ยสะทอ้ นตวั ตนของเรา
จงเลือกท่ีปรึกษาคนนอกท่ีคุณไว้วางใจมาเป็นกระจกให้คุณ คน
ผนู้ ไี้ มค่ วรอยใู่ นทมี ของคณุ และควรจะอยหู่ า่ งจากทมี ของคณุ พอสมควร
เพอื่ ทเ่ี ขาจะไดไ้ มล่ งั เลทจ่ี ะพดู เรอ่ื งทพ่ี ดู ไดย้ ากกบั คณุ สว่ นทยี่ ากทส่ี ดุ คอื
กระบวนการในการบงั คับตัวเองให้มองเข้าไปในกระจกโดยไม่ถอยหนี
กอ่ นจะนดั พบกนั ครงั้ แรก ขอจงใหค้ ะแนนตวั เองอยา่ งตรงไปตรงมา
ตามค�ำ ถามทดสอบบคุ ลกิ ความเปน็ ผนู้ �ำ หนา้ ถดั ไป โดยใชร้ ะดบั คะแนน 1-5
เพอื่ ช่วยในการเรม่ิ ต้นพูดคุยกับกระจกทส่ี ะทอ้ นตวั คณุ คุณปรับเปลย่ี น
ค�ำ ถามเหล่าน้ีได้ เม่อื หนา้ ที่การงานของคณุ มีววิ ัฒนาการไปขา้ งหน้า

79

1 ฉันปกปอ้ งตวั เองขนาดไหนเม่อื มคี นมาทา้ ทายจดุ ยนื ของฉัน

ตอบค�ำ ถามด้วยความเยือกเย็นและใช้เหตุผล = 1
เผชิญหน้าผูท้ ีท่ ้าทายความคิดของฉันด้วยความโกรธ = 5

12345

2 ฉนั ปลอ่ ยใหส้ มาชกิ ในทมี พดู สง่ิ ทเ่ี ขาอยากพดู จนจบแลว้ คอ่ ยตอบโต้

บ่อยครั้งแคไ่ หน

ปลอ่ ยใหเ้ ขาพูดความคิดออกมาจนจบเสมอ = 1
พดู แทรกอยูเ่ สมอ = 5

12345

3 ใครเป็นผแู้ ถลงการคน้ พบอนั ย่งิ ใหญข่ องทมี

อจั ฉริยะที่เปน็ ผูค้ ้นพบมัน = 1
ฉนั เอง = 5

12345

4 ฉันจะแนะนำ�อัจฉริยะในทีมของฉันในทางบวก เพื่อให้เขาได้รับ

การเลื่อนตำ�แหนง่ หรือไม่ หากน่นั จะท�ำ ใหเ้ ขาต้องออกจากทมี ของฉัน

อนาคตการงานของอัจฉริยะผู้น้นั สำ�คญั กว่าของฉัน = 1
ความส�ำ เรจ็ ของฉันส�ำ คัญกว่า = 5

12345

5 ทมี ของเราทบทวนผลลัพธ์ของโปรเจกต์บ่อยแคไ่ หน

ทำ�เสมอ = 1
ไมเ่ คยท�ำ เลย = 5

12345

80

6 เป้าหมายของการทบทวนนัน้ คืออะไร

ทบทวนข้อสนั นิษฐานและกระบวนการ = 1
ระบตุ ัวผ้รู บั ผดิ ชอบส�ำ หรับความสำ�เรจ็ หรอื ความลม้ เหลว = 5

12345

7 สมาชิกในทมี ทกุ คนบอกไดว้ ่า คา่ นยิ มท่ีส�ำ คัญที่สดุ คอื อะไร

ทกุ คนระบคุ า่ นยิ มหลกั ไดห้ มด = 1
ไมม่ ใี ครระบไุ ด้เลย = 5

12345

8 ฉันจะหลอกลวงคนในทีมหรือไม่ หากทำ�เช่นน้ันแล้วฉันจะได้

ข้ึนเงนิ เดอื น

ไม่มีทาง = 1
ขึ้นอยู่กับว่าจะไดข้ นึ้ เงินเดือนมากแค่ไหน = 5

12345

9 สมาชกิ ในทีมบอกได้หรอื ไมว่ า่ เป้าหมายสงู สุดของเราคืออะไร

ทุกคนบอกได้ = 1 ไม่มีใครบอกได้ = 5

12345

10 ทีมของฉันกลับมาหาฉันเพ่ือขอทรัพยากรเพ่ิมเติม เพื่อการบรรลุ

เป้าหมายบอ่ ยครัง้ แค่ไหน

น้อยครง้ั = 1 มาเสมอ = 5

12345

81

คณุ ไมต่ อ้ งบอกกระจกวา่ คณุ ใหค้ ะแนนตวั เองมากนอ้ ยแคไ่ หน แต่
จงขอใหเ้ ธอใหค้ ะแนนคณุ ในแตล่ ะค�ำ ถาม จากนน้ั จงเปรยี บเทยี บค�ำ ตอบ
ของคุณกับของเธอ การวเิ คราะหน์ มี้ อี ยสู่ องสว่ น ส่วนแรกของการหารือ
ควรเป็นคำ�ถามที่ท้ังคุณและกระจกให้คะแนนตัวคุณที่ 4 หรือ 5
ซง่ึ ชดั เจนว่ามจี ุดด้อยทีต่ อ้ งปรบั ปรงุ จงมุง่ หารอื โดยยกตวั อย่างทีช่ ัดเจน
ถึงความผิดพลาดในอดีต และทางเลือกในการตอบสนองที่แตกต่าง
ออกไป อันอาจน�ำ ไปสูผ่ ลลัพธ์ทดี่ ีกวา่ ได้

ส่วนท่สี องของการหารือถอื ว่าส�ำ คญั กว่า กลา่ วคือ จงมงุ่ เน้นคำ�ถาม
ที่กระจกให้คะแนนคณุ 4 หรือ 5 แตค่ ณุ ให้คะแนนตัวเองเพียง 1 หรอื
2 เรื่องเหล่านี้เป็นเสมือนฝีบนแผ่นหลัง มันอยู่ตรงนั้น แต่คุณมองไม่
เห็นมันในกระจก มนั คือจุดด้อยทีค่ ณุ ไมร่ ูต้ วั วา่ คุณมี เปน็ จดุ บอดที่จะ
นำ�คณุ ไปสกู่ ารท�ำ ผดิ พลาด

เพียงตระหนักว่า ตัวคุณมีจุดอ่อนที่คุณไม่รู้ ยังไม่เพียงพอต่อ
การเปลี่ยนแปลง คุณต้องรู้ด้วยว่า การที่คุณมีจุดด้อยนั้นอยู่ได้สร้าง
ความเสยี หายกับคณุ มากน้อยแคไ่ หน ขอให้นึกย้อนกลับไปถงึ ผลลัพธ์ท่ี
แยท่ สี่ ดุ ในปหี ลงั  ๆ และประเมนิ วา่ ในสว่ นใดบา้ งทก่ี ระจกใหค้ ะแนนคณุ ต�ำ่ นนั้
นำ�พาให้คุณตัดสินใจผิดพลาดหรือไม่ กุญแจในการเอาชนะจุดด้อย
เหลา่ นกี้ ค็ อื ใหเ้ อาปา้ ยราคาบอกตวั เลขแพงระยบั แปะเอาไวเ้ ลย เปน็ ราคาทค่ี ณุ
ไมอ่ ยากจะจ่าย หากคณุ ติดป้ายราคาให้กับขอ้ ด้อยที่มองไมเ่ หน็ อนั อาจ
ส่งผลใหเ้ กดิ ความผดิ พลาดอยา่ งใดอย่างหนึ่ง คณุ กจ็ ะร้สู ึกว่า ราคาของ
มันแพงเกินกวา่ ทค่ี ณุ จะปล่อยให้มนั เป็นอย่างนัน้ ตอ่ ไป

คร้ังแรกท่ีผมทำ�เช่นน้ีกับเพื่อนร่วมงานท่ีรับหน้าท่ีเป็นกระจกของ
ผม มนั เจ็บปวดยิง่ กว่าท่ีผมคิดเสียอกี ผมให้คะแนนตัวเองว่าเป็นผ้ฟู งั
ท่ดี ี และเป็นคนท่ีร้จู กั ใหเ้ ครดติ กับคนอ่ืน แต่กระจกบอกผมวา่ ผมชอบ

82

พดู ตดั บทระหวา่ งการปรกึ ษาหารอื เพอื่ แสดงความคดิ ของตวั เอง และชอบ
แย่งเครดิตจากความสำ�เร็จของทีม เนื่องจากผมไม่เคยมองตัวเองเช่นน้ี
มากอ่ น มนั จงึ บงั คบั ใหผ้ มตอ้ งเปลย่ี นภาพลกั ษณภ์ ายในทผ่ี มมองตวั เอง
ซง่ึ เปน็ เรอ่ื งทยี่ าก มนั อาจจะใชเ้ วลานานกจ็ รงิ แตผ่ มกอ็ ยากท�ำ ตวั ใหด้ ขี น้ึ

จงทำ�งานหนักไม่ใช่เพื่อขจัดข้อด้อยของคุณเท่านั้น แต่เพ่ือสร้าง
คณุ ภาพทีค่ ณุ อยากฝังเข้าไปในตวั ของคณุ เมื่อคุณนัดคยุ กบั กระจกของ
คณุ เรื่อย ๆ จงปรึกษาวา่ สงิ่ ที่คณุ พยายามเปลยี่ นแปลงนน้ั เป็นไปตามท่ี
คุณคาดหวังหรอื ไม่ หากคุณได้ในสิง่ ท่คี ณุ ต้องการจากการเปลีย่ นแปลง
นั้น คุณก็คงอยากปฏิบัติซำ้�ตามกระบวนการเดิมต่อไป ไอเดียก็คือ
การวิเคราะห์ตนเองซำ้� ๆ และเปล่ียนแปลงเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์
ของคณุ ใหไ้ ด้ ค�ำ ถามเรม่ิ ตน้ ทงั้ 10 ขอ้ อาจขยายออกไป หรอื ปรบั เปลยี่ น
เพือ่ ให้สอดคลอ้ งกับสถานการณข์ องคณุ มากข้นึ ในขณะท่กี ระบวนการ
นน้ั ด�ำ เนนิ ไป

จงมุ่งเน้นอยู่กับบุคลิกที่คุณปรารถนาอยากเพ่ิมเข้าไปในความเป็น
ผู้นำ�ของคุณ วัตถุประสงค์ของการแก้ไขตนเองอยู่เสมอก็คือ เพ่ือตอบ
สนองต่อส่ิงทท่ี ีมของคุณต้องการ เพอื่ ทตี่ ัวคุณจะบรรลุความยิง่ ใหญ่ได้
การประเมินตนเองอย่างดีท่ีสุดจะช่วยชี้ชัดปัญหาออกมา ขณะที่
การปรบั ปรงุ ตนเองอยา่ งดที สี่ ดุ กจ็ ะเปน็ การปอ้ งกนั ไมใ่ หป้ ญั หานน้ั ลกุ ลาม
กลายเป็นหายนะ เหตุผลในการประเมินตนเองก็คือเพื่อทำ�ตัวให้เข้ากับ
ทมี ไดด้ ขี ้ึน เพ่ือให้พวกเขาสร้างสรรคไ์ ดม้ ากข้ึนนนั่ เอง

83

หากปัญหาเดิมเกิดขึ้นซ้ำ� ๆ
แปลวา่

ตัวคณุ นน่ั แหละคอื ปัญหา

บทที่ 4

กฎขอ้ ที่ 2

หลีกออกมา

RULE 2: GET OUT OF THE WAY

“ความไว้วางใจ
เปน็ รากฐานของความสัมพนั ธ์

ระหว่างคุณกบั อัจฉริยะ”

86

อปุ สรรคทใ่ี หญ่ทส่ี ุดในการสร้างผลิตภาพของอจั ฉริยะก็คอื ตวั คุณ
เอง ผ้นู �ำ ของพวกอัจฉรยิ ะมกั ไม่รูต้ ัวว่า เขากำ�ลังเขา้ ไปขวางทางอัจฉรยิ ะ
ทต่ี วั เองน�ำ ผนู้ �ำ มกั คดิ วา่ พวกเขามคี วามส�ำ คญั ตอ่ งานมากกวา่ ความเปน็
จรงิ การคิดเช่นนั้นท�ำ ให้เขารสู้ กึ ดกี บั ตวั เองมากข้ึน

เม่ือก่อนเวลามองตัวเองในฐานะผู้นำ� ผมเคยคิดว่า ผมก็เหมือน
กบั ผ้คู วบคุมสถานีรถไฟ โดยท�ำ หนา้ ทสี่ ับรางจากรางนไี้ ปรางโนน้ เพื่อให้
รถไฟเขา้ และออกจากสถานตี รงเวลา ตอ้ งใชเ้ วลาหลายปกี วา่ ทผี่ มจะเขา้ ใจ
วา่ ผมก�ำ ลงั พยายามเปดิ ทางใหร้ ถไฟดว้ ยการยนื ขวางอยตู่ รงกลางราง ผม
อยากจะเป็นศนู ย์กลางของทุกส่ิง ผมวง่ิ ขน้ึ ว่งิ ลงจากรางรถไฟ โบกมอื ไป
มา ตะโกนโหวกเหวกใหค้ นอนื่ ไดย้ นิ เสยี งของผม ขณะทร่ี ถไฟวง่ิ ไปมาอยู่
รอบทศิ บางทถี งึ กับตอ้ งกระโดดออกจากรางเพอ่ื ไม่ใหร้ ถไฟพุ่งชน

ความเป็นผู้นำ�ในลักษณะนี้จะทำ�ให้หลุดออกจากทิศทางของ
ตวั เอง หากคณุ ประสบความส�ำ เรจ็ ในการบงั คบั ใหอ้ จั ฉรยิ ะเดนิ ไปในทศิ ทาง
ท่ีคุณกำ�หนดไว้ เส้นทางใหม่ท่ีคุณกำ�หนดให้จะทำ�ลายกระบวนการคิด
ของเขา เขาจะเริม่ เฉอ่ื ยและสญู เสียความคิดรเิ ร่ิม หรือถา้ คณุ น�ำ เขาไม่ได้
ความรวดเร็วในกระบวนการคิดของพวกเขาจะพุ่งชนตัวคุณจนกระเด็น
ตกขอบไป และพวกเขากอ็ าจท�ำ ไมไ่ ดต้ ามเปา้ หมายของทมี การใหแ้ นวทาง
นอ้ ยและมากเกนิ ไปลว้ นสง่ ผลเสยี ตอ่ ผลติ ภาพของอจั ฉรยิ ะดว้ ยกนั ทง้ั นน้ั

87

ไอนส์ ไตน์ไปถงึ วอชงิ ตัน

พอใกล้วันท่ีไอน์สไตน์จะเดินทางมาถึงยุโรป เฟล็กซ์เนอร์ก็เร่ิม
ตื่นตระหนกมากขึ้นเร่ือย ๆ ไอน์สไตน์โดดเด่นมากที่มหาวิทยาลัย
ออกซฟอรด์ จนทางคณะพยายามโนม้ นา้ วใหเ้ ขาอยทู่ อี่ งั กฤษตอ่ ไป จากการท่ี
ไอน์สไตน์วิพากษ์วิจารณ์ลัทธิเหยียดชาวยิวในเยอรมนีท่ีกำ�ลังขยายวง
กวา้ งขน้ึ เรอื่ ย ๆ อยา่ งดเุ ดอื ด นาซจี งึ เขา้ ยดึ บา้ นของเขาเพอื่ เปน็ การตอบโต้
ขณะท่ีนักฟิสิกส์เยอรมันเริ่มรณรงค์ต่อต้านทฤษฎีสัมพัทธภาพของเขา
มขี า่ วลอื จากเยอรมนวี ่า พวกนาซพี ยายามลอบสังหารเขา โดยขณะทอ่ี ยู่
องั กฤษข้อมลู ส่วนตัวของไอนส์ ไตน์ถกู เก็บรักษาไว้ในระดับลับพิเศษ

เฟลก็ ซเ์ นอรก์ ระวนกระวายตอ่ ค�ำ ขขู่ องเยอรมนั ทจ่ี ะเอาชวี ติ ไอนส์ ไตน์
เป็นไปได้ว่า เขาอาจตื่นตระหนกมากย่ิงข้ึน เมื่อได้รู้ว่าไอน์สไตน์ถูก
ชกั ชวนใหไ้ ปท�ำ งานทมี่ หาวทิ ยาลยั อนื่ ควบคไู่ ปดว้ ย หลยุ ส์ แบมเบอรเ์ กอร์
ประธานคณะกรรมการของ IAS ส่งขา่ วทต่ี ดั จากหนงั สอื พิมพเ์ กีย่ วกบั
ตำ�แหน่งงานท่ีมีคนเสนอเพิ่มเติมแก่ไอน์สไตน์ให้เฟล็กซ์เนอร์อยู่เสมอ
เฟลก็ ซเ์ นอรย์ งั เปน็ หว่ งดว้ ยวา่ ชอ่ื เสยี งเกยี รตยิ ศทม่ี ากขน้ึ ของไอนส์ ไตน์
อาจสง่ ผลใหค้ วามพยายามของเขาทจี่ ะท�ำ ให้ IAS เปน็ สถาบนั วชิ าการอนั
มีความสงบสนั โดษ ถูกทำ�ใหเ้ ป็นเร่อื งการเมือง

ผู้ว่าการรัฐนิวยอร์กวางแผนที่จะจัดงานต้อนรับไอน์สไตน์อย่าง
ยง่ิ ใหญท่ ท่ี า่ เรอื ซง่ึ คาดกนั วา่ เรอื ของไอนส์ ไตนจ์ ะเขา้ เทยี บทา่ โดยเตรยี มไว้
กระทงั่ วงดนตรีมารช์ เพ่อื รอตอ้ นรบั ไอน์สไตน์สู่สหรฐั อเมรกิ า ท่านผูว้ ่าฯ
โหยหาความสนใจจากสอื่ เพอื่ ท�ำ คะแนนส�ำ หรบั การเลอื กตงั้ ปหี นา้ ทงั้ ผวู้ า่ ฯ
วงดนตรี นักข่าว และฝูงชนหน้าสลอนต่างเฝ้ารอนาทีท่ีไอน์สไตน์จะ
กา้ วลงจากเรอื ทวา่ เมอ่ื ผโู้ ดยสารคนสดุ ทา้ ยปรากฏกาย กลบั ไมม่ แี มเ้ งาของ
ไอนส์ ไตนอ์ ย่ทู ีน่ ัน่

88

ทั้งนี้เป็นเพราะเฟล็กซ์เนอร์ได้จัดเรือเล็กไปเทียบเรือใหญ่ระหว่าง
ลอยลำ�อยู่กลางมหาสมุทรเพื่อชิงตัวไอน์สไตน์และภรรยามายังนิวยอร์ก
เสยี กอ่ น กวา่ เรอื ใหญจ่ ะเขา้ เทยี บทา่ ไอนส์ ไตนก์ อ็ ยทู่ ม่ี หาวทิ ยาลยั พรนิ ซต์ นั
เรียบร้อยแล้ว โดยนั่งกินไอศกรีมที่ร้านขายน้ำ�อัดลม และเดินเล่นชม
ท่ีทำ�งานใหม่ไปเร่ือย ๆ ฝูงชนและท่านผู้ว่าฯ จึงต้องกลับบ้านด้วย
ความผิดหวงั

เป้าหมายของเฟลก็ ซ์เนอร์คอื ต้องการขจัดสง่ิ ล่อใจท่ีจะยบั ยงั้ ไมใ่ ห้
อัจฉริยะของเขาสร้างความก้าวหน้าอันยิ่งใหญ่ข้ึนมาได้ ครั้งแรกที่
นิวยอรก์ ไทมส์ ลงเร่อื งการก่อตั้ง IAS เฟลก็ ซเ์ นอรไ์ ด้ขอให้บรรณาธกิ าร
อยา่ เขยี นถงึ เขามากนกั เขาไมเ่ หมอื นสตฟี จอบส์ ทชี่ อบออกมาแนะน�ำ นวตั กรรม
อนั ยง่ิ ใหญข่ องแอปเปลิ ในการประชมุ ขนาดใหญด่ ว้ ยตนเอง เฟลก็ ซเ์ นอร์
อยากใหข้ ้อเขยี นเนน้ ที่ตัวไอน์สไตน์และสถาบัน เฟล็กซเ์ นอร์มองตวั เอง
เป็นคนเบื้องหลังที่คอยกำ�จัดอุปสรรคและกันเอาสิ่งล่อใจออกไปให้ห่าง
อันเป็นตน้ แบบท่ดี สี ำ�หรับผ้นู �ำ ของอจั ฉรยิ ะทกุ คน

อยา่ งไรกต็ าม เฟลก็ ซเ์ นอรเ์ องกท็ �ำ เกนิ กวา่ เหตใุ นการพยายามควบคมุ
สภาพแวดลอ้ มของไอน์สไตน์ จนเขาเกือบจะเสยี ไอน์สไตนไ์ ป เขาเชื่อว่า
เขารวู้ า่ อะไรดที ส่ี ดุ ส�ำ หรบั บคุ คลอนั โดดเดน่ ทเ่ี ขาสรรหามาน้ี เฟลก็ ซเ์ นอร์
ปฏเิ สธค�ำ เชอื้ เชญิ ไอนส์ ไตนท์ ง้ั หมดอยา่ งเปน็ ระบบ เขาหว่ งวา่ ไอนส์ ไตน์
คงวางตัวต่อสาธารณะไม่เป็น เขาจึงพยายามจัดตารางให้ไอน์สไตน์
ทุกส่ิงอย่าง เฟล็กซ์เนอร์ถึงขนาดปฏิเสธคำ�เชื้อเชิญให้ไอน์สไตน์ไป
รบั ประทานอาหารเยน็ ในท�ำ เนยี บขาวกบั ประธานาธบิ ดรี สู เวลต์ และไมไ่ ดแ้ จง้
ไอน์สไตน์ว่าทำ�เนียบขาวทำ�เรื่องเชิญเขามา คร้ันไอน์สไตน์มาทราบ
เรอ่ื งทหี ลัง เขาถงึ กบั โกรธจัด ไอน์สไตน์ตรงไปหาคณะกรรมการ IAS
และขูว่ า่ จะลาออก หากเฟลก็ ซ์เนอรไ์ มห่ ยุด “สอด” เรื่องสว่ นตวั ของเขา

89

เฟล็กซเ์ นอรจ์ งึ ถอยออกมาและพยายามฟนื้ ฟคู วามสมั พนั ธก์ บั ไอนส์ ไตน์
ข้ึนมาอีกครั้ง เขาเข้าไปแทรกแซงมากไป และเกือบทำ�ให้ไอน์สไตน์
ตจี าก IAS

ปล่อยใหม้ ีวธิ ีใหม่ ๆ เกิดข้นึ

ในเรื่องของการค้นคว้าวิจัย เฟล็กซ์เนอร์ไม่กลัวท่ีจะส่งเสริมวิธี
ใหม ่ ๆ เพอ่ื แกไ้ ขปญั หาเดมิ  ๆ เขาสนับสนุนสาขาวชิ าใหม ่ ๆ ซึง่ ไม่เคย
เป็นท่รี จู้ กั เขาปลอ่ ยใหท้ ุกคนไลล่ า่ ความสงสยั ของตนเองอย่างเปน็ อิสระ
เชน่ เดยี วกบั ทเี่ ขาไมเ่ ขา้ ไปกา้ วกา่ ย จอหน์ ฟอน นอยมนั น์ ขณะก�ำ ลงั เปน็
ช่างเชอ่ื มอยู่ทีช่ ้นั ใต้ดนิ เพ่ือสร้างคอมพวิ เตอร์รนุ่ แรก ๆ ของโลก

เมอื่ ครงั้ ที่ วนิ ฟลี ด์ รเี ฟลอร์ นกั เศรษฐศาสตรแ์ หง่ IAS อยากประยกุ ต์
ใชส้ ถิตกิ ับขอ้ มูลทางเศรษฐศาสตร์เพ่ือท�ำ นายอนาคต นกั เศรษฐศาสตร์
คนอื่นถึงกับหัวเราะเยาะเขา เพราะในเวลาน้ันเศรษฐศาสตร์เป็นเหมือน
ปรชั ญาและจติ วทิ ยา โดยตงั้ อยบู่ นพนื้ ฐานของหลกั แหง่ พฤตกิ รรมมนษุ ย์
แตล่ ะคน รเี ฟลอรส์ งั เกตวา่ ขอ้ มลู ของประชากรโดยรวมจะมคี วามแมน่ ย�ำ
มากกวา่ การสรปุ จากขอ้ มลู ของคนไมก่ ค่ี น เขาพบวา่ แนวโนม้ ทด่ี ภู ายนอก
ไม่เด่นชัดนักแท้จริงแล้วอาจมีความสำ�คัญหากวิเคราะห์ให้ถ้วนถี่โดยใช้
สถติ ิ รฐั บาลกลางเอาเทคนคิ ในการวเิ คราะหข์ องรเี ฟลอรไ์ ปขยายวง โดย
ใชใ้ นชว่ งระหวา่ งสงครามโลกครงั้ ทส่ี องเพอื่ หาเงนิ ทนุ ใหก้ บั การท�ำ สงคราม
เทคนคิ ดงั กลา่ วไมเ่ พยี งชว่ ยใหป้ ระเทศชนะสงคราม แตต่ อ่ มายงั ถกู ใชเ้ พอื่
การคาดการณ์งบประมาณโครงการประกนั สังคมอีกด้วย

เฟลก็ ซ์เนอรส์ นบั สนนุ ความวริ ิยะอตุ สาหะของรีเฟลอร์ และวิธขี อง
รีเฟลอร์ก็ได้กลายเป็นมาตรฐานในการวิเคราะห์เศรษฐกิจในปัจจุบัน
เฟล็กซ์เนอร์ปลูกฝังวัฒนธรรมแห่งการตั้งคำ�ถามและความร่วมมือ

90

ซึ่งกันและกันทุกฝ่าย เมื่อคนในสถาบันของเขาอยากลองอะไรใหม่หรือ
ตน่ื เต้นกับไอเดียใหมเ่ ขากพ็ ร้อมท่จี ะหลกี ทางออกมา

และแน่นอนว่า เฟล็กซ์เนอร์ไม่เพียงหลีกทางให้นักวิทยาศาสตร์
เหลา่ นน้ั เขายงั ชว่ ยประสานเรอ่ื งกฎระเบยี บดว้ ยวธิ ที อ่ี ยนู่ อกกรอบปฏบิ ตั ิ
เดมิ  ๆ ตลอดจนสง่ เสรมิ การสรา้ งนวตั กรรมใหม่ ๆ เพราะน่ีเปน็ ภาพของ
IAS ทเ่ี ขาอยากใหเ้ ปน็ มานานแลว้

ใหอ้ ำ�นาจหนา้ ท่ีควบคู่ไปกบั ความรับผดิ ชอบ

ในการหลีกทางออกมานั้น แค่ส่งเสริมส่ิงใหม่ ๆ ยังไม่พอ หาก
ไม่ต้องการทำ�ตัวเป็นอุปสรรค คนเป็นผู้นำ�ต้องมอบอำ�นาจหน้าที่ใน
โปรเจกต์น้ันให้คนของเขาด้วย ผู้นำ�ไม่ควรมอบหมายความรับผิดชอบ
ในโปรเจกตใ์ ด ๆ โดยไม่ใหอ้ �ำ นาจหนา้ ทท่ี ีจ่ �ำ เปน็ ตอ่ การท�ำ งานนน้ั จาก
ประสบการณข์ องผม นเี่ ปน็ ความผดิ พลาดทพี่ บไดท้ ว่ั ไปในการน�ำ อจั ฉรยิ ะ
แมใ้ นเวลาทเ่ี ราระมดั ระวังไมใ่ ห้มนั เกิดขน้ึ เราก็ยงั ท�ำ มันจนได้ ผู้น�ำ โดย
ธรรมชาติมักหวงอ�ำ นาจ และบ่อยครงั้ ทพี่ วกเขาท�ำ ลงไปโดยไม่รูต้ ัว

กฎข้อน้ีจำ�เป็นอย่างย่ิงต่อความสำ�เร็จในโปรเจกต์ใดก็ตาม มี
การส�ำ รวจครง้ั หนงึ่ ซงึ่ ท�ำ กบั ผบู้ รหิ าร 500 คนพบวา่ การขาดซงึ่ อ�ำ นาจหนา้ ท่ี
เปน็ สาเหตสุ �ำ คญั ทสี่ ดุ ของความลม้ เหลวของโปรเจกต์ การใหอ้ จั ฉรยิ ะเปน็
เจา้ ของโปรเจกตอ์ ยา่ งแทจ้ รงิ ยอ่ มหมายถงึ การใหอ้ �ำ นาจหนา้ ทคี่ วบคไู่ ปกบั
ความรับผิดชอบ หากอจั ฉรยิ ะไมม่ คี วามรสู้ ึกวา่ เขาเปน็ เจ้าของโปรเจกต์
เขาจะไม่สามารถตัดสินใจในสิ่งที่จะเปลี่ยนแปลงทิศทางของโปรเจกต์ได้
อจั ฉริยะต้องตดั สนิ ใจบนทรัพยากร โครงสร้างพ้นื ฐาน และการทดลอง
ทม่ี ี อกี ดา้ นหนง่ึ ของเหรยี ญกค็ อื การมอี �ำ นาจหนา้ ที่ หมายถงึ ตวั อจั ฉรยิ ะ

91

ผนู้ ้ันจะตอ้ งรับผดิ ชอบโปรเจกตใ์ ห้บรรลเุ ปา้ หมายดว้ ย

หนึ่งในตัวอย่างคลาสสิกของการให้พนักงานเป็นเจ้าของโปรเจกต์
ของตนเองคือที่เฟดเอกซ์ (FedEx) บริษัทน้ีปล่อยให้คนขับรถทุกคน
เลือกเส้นทางท่ีดีที่สุดในการส่งของ การให้อิสระดังกล่าว ได้ช่วยเพิ่ม
ความรู้เก่ียวกับเส้นทางในท้องถ่ินให้ลึกซึ้งมากกว่าการใช้จีพีเอส และ
ลงเอยดว้ ยการชว่ ยประหยดั เวลาไดม้ ากมาย นโยบายนช้ี ว่ ยใหพ้ นกั งานเกดิ
ความพงึ พอใจในตวั งานมากขนึ้ และรกั ษาพนกั งานไวก้ บั บรษิ ทั ไดม้ ากขน้ึ ดว้ ย

กอ่ กบฏหรอื ถอดใจไปเลย

หากคณุ อยากเปน็ ผนู้ �ำ ทล่ี ม้ เหลว กแ็ คใ่ หโ้ จทยย์ าก ๆ กบั ทมี ของคณุ
แลว้ สรา้ งขอ้ จ�ำ กดั ในการทดสอบไอเดยี ใหมเ่ พอ่ื แกป้ ญั หานนั้ ยงิ่ โปรเจกต์
ยากเทา่ ไร การที่สมาชิกในทมี ทฉี่ ลาดทสี่ ุดใช้สติปัญญาใหเ้ ป็นประโยชน์
มากทส่ี ุด กย็ งิ่ มคี วามส�ำ คญั มากข้นึ เทา่ นนั้

คุณอาจไมร่ ตู้ วั ว่า คุณก�ำ ลังหวงอ�ำ นาจอยู่ จนหนึง่ ในสองส่ิงต่อไป
น้ีเกิดขึ้น หนึ่งคือการลุกขึ้นก่อกบฏพร้อมกันดังท่ีเกิดขึ้นที่ช็อกลีย์
เซมิคอนดกั เตอร์ หรือหมดอาลยั ตายอยากไปเลยเหมือนผู้บริหารระดบั
กลางทโ่ี กดัก เมอื่ ใดก็ตามที่ผมพบเห็นการกอ่ กบฏของทีม หรืออาการ
หมดอาลัยตายอยาก ผมจะรู้ทันทีเลยว่า คนเป็นผู้นำ�ได้มอบหมาย
ความรบั ผดิ ชอบ โดยไมไ่ ดใ้ หอ้ �ำ นาจหนา้ ทค่ี วบคไู่ ปดว้ ย สมาชกิ ในทมี อาจกอ่
กบฏและพยายามขับผู้นำ� หรืออาจลาออกไปทำ�งานกับบริษัทอื่น และ
กอ่ นทเ่ี ขาจะไป เขาอาจพยายามตรี วนท�ำ ลายทมี ใหแ้ ตกกอ่ นจะออก หรอื
อีกทางหน่ึงก็คือ อัจฉริยะได้เรียนรู้ว่าตัวเองไร้ซึ่งอำ�นาจ อันนำ�ไปสู่
การหมดอาลยั ตายอยาก ซงึ่ อาจแยย่ งิ่ กวา่ การกอ่ กบฏเสยี อกี เพราะพวกเขา

92

จะอยู่ต่อไป และรอรับเช็คเงินเดือนไปทีละเดือนโดยไม่ทำ�อะไร
เป็นช้ินเป็นอัน พวกเขาจะใช้เวลากับโซเชียลมีเดียมากขึ้น การพูดคุย
ตามทางเดินจะหนักไปท่ีเรื่องของบาสเกตบอลรอบเพลย์ออฟมากกว่า
อลั กอรทิ มึ คอมพิวเตอร์ ขณะทนี่ วตั กรรมจะหดหายไป

การเกบ็ เอาอ�ำ นาจไวก้ บั ตวั เองอาจกอ่ ใหเ้ กดิ ความรสู้ กึ ขมขน่ื และตก
เป็นเหยื่อ คร้ันอัจฉริยะเห็นว่า พวกเขาไม่มีทางบรรลุเป้าหมายได้ด้วย
อ�ำ นาจท่มี ี พวกเขาจะเร่ิมมองวา่ งานน้ันไมย่ ตุ ิธรรม พวกเขาจะมองวา่ ตัว
คณุ คืออปุ สรรค แตเ่ ขาท�ำ อะไรไม่ได้ เมอื่ หนทู ดลองได้รับประสบการณ์
อนั เจบ็ ปวด เชน่ การชอ็ ตไฟฟา้ ซงึ่ ยงั ไงพวกมนั กห็ นไี มพ่ น้ มนั กจ็ ะนอน
นง่ิ ไมไ่ หวตงิ อยอู่ ยา่ งนน้ั ลกั ษณะเชน่ นเ้ี รยี กวา่ “ความสน้ิ หวงั อนั เกดิ จาก
การเรยี นรู้ (Learned Helplessness)” เชน่ เดยี วกบั อัจฉริยะที่ไม่
ออกจากงานเพราะจ�ำ เป็นตอ้ งใชเ้ งิน เขารูส้ ึกวา่ ตวั เองถกู กดี กนั จากการ
แกป้ ญั หา แต่ในเมื่อยา้ ยงานไม่ได้ จงึ เรียนร้ทู จ่ี ะอยู่กบั ความส้ินหวงั นั้น

สัญญาณบง่ บอกถึงการหวงอำ�นาจ

แลว้ คณุ จะรไู้ ดอ้ ยา่ งไรเลา่ วา่ ตวั เองก�ำ ลงั หวงแหนอ�ำ นาจและทรพั ยากร
โดยก�ำ ลงั ขวางทางความคดิ สรา้ งสรรคแ์ ละผลติ ภาพของทมี หากคณุ หมน่ั
สังเกตตัวเอง คุณจะพบสัญญาณเตือนมากมายท่ีผุดข้ึนมาอย่างไว ซึ่ง
ทำ�ให้คุณมีเวลาพอในการหลีกหนีจากการเอาตัวเองไปกีดขวางเส้นทาง
แหง่ ความสรา้ งสรรค์ หากสง่ิ ตอ่ ไปนเ้ี กดิ ขนึ้ กช็ ช้ี ดั ไดเ้ ลยวา่ คณุ ก�ำ ลงั หวง
อ�ำ นาจแล้ว

93

คุณยนื ยันให้คนในทีมมาปรึกษาหารือกอ่ นทำ�การทดลองใด ๆ คุณ
คิดว่า ทีมจำ�เป็นต้องให้คุณเข้าไปมีส่วนร่วมอยู่เสมอ คุณอยากหารือ
เกยี่ วกบั ทกุ ภารกจิ หนา้ ที่ ไมว่ า่ จะเลก็ แคไ่ หน ซงึ่ ไมใ่ ชแ่ คเ่ รอ่ื งเปา้ หมายของ
โปรเจกตเ์ ทา่ นน้ั ตวั คณุ กลายเปน็ คอขวดของโปรเจกต์ ไมม่ อี ะไรจะสำ�เรจ็
ไดเ้ ลยหากไม่มาปรึกษาคณุ

คณุ ก�ำ หนดใหต้ วั คณุ เปน็ ผอู้ นมุ ตั เิ รอื่ งเลก็ ๆ ทกุ เรอ่ื ง ซงึ่ หมายความ
ว่า คุณต้องอนมุ ัตทิ ุกรายละเอียดเกยี่ วกับโปรเจกตด์ ว้ ยตนเอง อัจฉรยิ ะ
ต้องมาหาคุณคร้ังแล้วคร้ังเล่าเพ่ือให้คุณอนุมัติทุกสิ่งทุกอย่างระหว่าง
การทำ�งาน การต้องขออนุมัติยิบย่อยเช่นนี้จะยิ่งทำ�ให้อัจฉริยะรู้สึกถูก
ควบคุม บ่อยครั้งท่ีผู้นำ�พวกน้ีมักสนุกกับการทำ�ลายความต้ังใจทำ�งาน
ของคน บางทกี อ็ า้ งวา่ เรอ่ื งนไ้ี มเ่ คยอนมุ ตั ิ ท�ำ ใหอ้ จั ฉรยิ ะตอ้ งลนุ้ ไปเรอ่ื ย ๆ
ว่าอะไรที่จะได้รับอนุมัติบ้าง การปลุกป่ันคนในทีมเช่นน้ีจะก่อให้เกิด
ความกลัว อนั จะนำ�ไปส่กู ารท�ำ ลายความคดิ สร้างสรรค์อย่างรนุ แรง

การน�ำ คนดว้ ยวธิ นี ย้ี งั มขี อ้ ดอ้ ยอนื่ อกี กลา่ วคอื การก�ำ หนดใหท้ กุ อยา่ ง
ตอ้ งไดร้ บั การอนมุ ตั จิ ากคณุ จะท�ำ ใหต้ วั คณุ เองยงุ่ จนไมน่ า่ เชอ่ื และท�ำ ให้
คณุ รูส้ ึกวา่ ตนเองเปน็ ท่ตี อ้ งการ อนั เปน็ ตวั กระตนุ้ ความภมู ิใจในตวั เอง
ท่ีดีมาก การที่คุณทำ�ตัวเองให้ยุ่งจึงอาจมีส่ิงต่าง ๆ รอให้คุณอนุมัติอยู่
เป็นสัปดาห์ คุณทำ�ให้พวกอัจฉริยะทำ�งานได้ช้าลง และทำ�ให้พวกเขา
คบั ขอ้ งใจ คณุ อาจท�ำ เชน่ นอี้ ยโู่ ดยไมร่ ตู้ วั แถมยงั ปฏเิ สธวา่ คณุ ไมไ่ ดท้ �ำ มนั

ผู้นำ�ไม่ใช่คนท่ีเหมาะที่สุดท่ีจะตัดสินใจว่าอะไรท่ีต้องซื้อ หรือ
การทดลองอะไรทคี่ วรท�ำ คนทท่ี �ำ งานจรงิ จะตดั สนิ ใจไดด้ ว้ ยขอ้ มลู ทพ่ี รอ้ ม
กว่าคุณ คุณคงให้อัจฉริยะรับผิดชอบอะไรได้ยาก หากคุณไม่จัดหา
สิ่งที่พวกเขาจำ�เป็นต้องมี เพราะการไม่มีอำ�นาจหน้าที่ย่อมเป็นข้ออ้าง
ที่ดมี ากของพวกเขา หากเกิดความล้มเหลวขึ้นมา

94

ตวั วดั ความส�ำ เรจ็ ของอจั ฉรยิ ะทค่ี ณุ ใชม้ คี วามคลมุ เครอื ความคาดหวงั
ของคุณเองก็คลุมเครือ เพราะคุณอยากมีอำ�นาจในการเปลี่ยนแปลง
ส่ิงต่าง ๆ โดยไม่ต้องรับผิดชอบต่อความล้มเหลว คุณอยากมีอำ�นาจ
ควบคุมความคืบหน้าในการทำ�งานของอัจฉริยะ และคุณก็อยากเป็น
ผู้กำ�หนดนิยามความสำ�เร็จด้วยตนเอง การไม่ส่ือสารกันในเรื่องของ
ตัววัดความสำ�เร็จเป็นสัญญาณท่ีชัดเจนว่า คุณไม่ไว้ใจว่าอัจฉริยะหรือ
ตัวคุณจะสร้างผลงานท่ีดีได้ ท่ีแย่ยิ่งกว่าน้ันคือคุณอาจไม่รู้ด้วยซำ้�ไปว่า
ความสำ�เร็จหน้าตาเปน็ อย่างไร

สิ่งแรกท่ีทีมที่แข็งแกร่งทุกทีมทำ�ขณะเร่ิมต้นโปรเจกต์ใด ๆ คือ
การนิยามตัววัดความสำ�เร็จออกมา คุณต้องเป็นผู้นำ�การสนทนากันใน
เรื่องนี้ อยา่ หลกี เลี่ยงเปน็ อันขาด

คุณไม่ได้ให้ฟีดแบ็กอย่างทันท่วงที ฟีดแบ็กที่ว่านี้ควรเป็นการให้
ก�ำ ลังใจมากกว่าการตำ�หนิติเตียน และเป็นเรอื่ งของกระบวนการมากกว่า
แนวทางที่เต็มไปด้วยการอนุมัติในเรื่องยิบย่อย งานของคุณคือการตั้ง
เป้าหมาย แตไ่ มใ่ ชก่ �ำ หนดขนั้ ตอนออกมาว่า การจะไปถงึ เป้าหมายต้อง
ท�ำ อะไรบ้าง หากอัจฉริยะก�ำ ลังทำ�หน้าทีข่ องตวั เองอย่างลงตวั จงบอกให้
เขาร้วู า่ กระบวนการท�ำ งานของเขานนั้ ยอดเย่ียม แมง้ านจะยังไม่คืบหน้า
ไปมากนักก็ตาม คุณควรเฉลิมฉลองกระบวนการที่ประสบความสำ�เร็จ
ไม่น้อยไปกว่างานท่สี �ำ เรจ็ ตามเปา้ หมาย

แตผ่ ลลพั ธก์ ย็ งั ส�ำ คญั อยดู่ ี ตวั คณุ จะดชี วั่ แคไ่ หน อยา่ งไรเสยี กต็ อ้ ง
ดจู ากสิง่ ทถ่ี ูกบันทกึ ไว้ ดังท่ี บิล พาร์เซลส์ โคช้ ฟุตบอลชือ่ ดงั เคยกล่าว
ไวว้ า่ “หากกระบวนการถูกต้องลงตัว ทกุ อย่างจะเดินหนา้ ไปได้เอง” เมื่อ
กระบวนการของอัจฉริยะมจี ุดออ่ น จงเน้นหาทางปรบั ปรุงแกไ้ ข อย่าไป
สาละวนกับจุดที่ผิด

95

คณุ มักเฉลิมฉลองความส�ำ เร็จของตนเองอยเู่ ปน็ ประจ�ำ แต่กลบั ไม่
ค่อยเฉลมิ ฉลองความส�ำ เร็จของคนอนื่ ที่ไบโอเจน บริษัทไบโอเทคยักษ์
ใหญ่จะมีผนังแขวนป้ายประกาศเกียรติคุณเรียงรายอยู่ โดยแต่ละป้าย
จะเปน็ ชอ่ื สทิ ธบิ ตั รของบรษิ ทั คกู่ บั ชอ่ื ของนกั วทิ ยาศาสตรเ์ จา้ ของผลงาน
ทุกครั้งที่บริษทั ไดส้ ิทธบิ ัตรใหม่ พวกเขาจะเปดิ แชมเปญฉลองกัน แล้ว
เอาป้ายใหม่มาแขวน นักวิทยาศาสตร์ที่ได้รับสิทธิบัตรจะส่ันระฆังเสียง
กกึ กอ้ งไปทัว่ ทั้งอาคาร เพ่อื ท่ีทกุ คนจะได้รับรถู้ ึงส่งิ ทเี่ กิดขน้ึ

“เมอ่ื เสยี งระฆงั ดงั ขน้ึ เราทกุ คนจะออกมาจากหอ้ งแลบ็ และออฟฟศิ ”
เบิร์ต อเดลมัน อดีตผู้อำ�นวยการฝ่ายวิทยาศาสตร์ของไบโอเจนเล่า
ใหผ้ มฟัง “และมารวมตวั กนั ทผ่ี นงั น้นั เพือ่ เฉลิมฉลองสิทธบิ ตั ร อนั เป็น
การย�้ำ เตอื นวา่ เราไดส้ รา้ งความกา้ วหนา้ ไปอกี ขนั้ และเราก�ำ ลงั จะประสบ
ความส�ำ เร็จ”

คุณส่ังให้ทีมท�ำ งานตามตารางของคุณ ไม่ใชต่ ารางของพวกเขา คณุ
เรยี กประชุมบ่อยคร้งั ในเวลาท่พี วกเขาก�ำ ลงั มีผลิตภาพมากท่สี ุดของวนั
และการประชุมก็ยดื เยือ้ ยาวนาน ในฐานะผู้น�ำ คณุ ต้องมน่ั ใจว่าอจั ฉรยิ ะ
ในทมี มเี วลาพอทจี่ ะตงั้ สมาธกิ บั โปรเจกตท์ ท่ี �ำ หากจ ู่ ๆ คณุ โผลห่ นา้ เขา้ ไป
เพื่อพูดคุยในเร่ืองท่ีพวกเขาไม่ได้รู้เน้ือรู้ตัวมาก่อน พวกเขาอาจจะชอบ
แต่จะทำ�งานได้นอ้ ยลง ผนู้ �ำ ทด่ี ีตอ้ งปลอ่ ยใหง้ านดำ�เนนิ ต่อเน่ืองไปอยา่ ง
ไหลลนื่ โดยไม่ไปขัดจงั หวะบ่อย ๆ

คุณมักไม่ร้องขออินพุตสำ�หรับโปรเจกต์ท่ีทำ� ฟีดแบ็กอาจเป็นภัย
คกุ คามส�ำ หรบั คณุ เพราะมนั จะท�ำ ใหค้ วามเปน็ ผนู้ �ำ ของคณุ ถกู ตง้ั ค�ำ ถาม
คณุ อาจไมต่ ระหนกั ดว้ ยซ�ำ้ ไปวา่ ตวั เองก�ำ ลงั หลกี เลย่ี งไมย่ อมขอฟดี แบก็
เพื่อใช้ในการตัดสินใจ คุณเรียกประชุมทีมเพ่ือให้ข้อมูลเกี่ยวกับ
การตดั สนิ ใจทท่ี �ำ ลงไปเรยี บรอ้ ยแลว้ ไมใ่ ชเ่ พอื่ ปรกึ ษาหารอื กอ่ นตดั สนิ ใจ

96

คุณสร้างบรรยากาศแห่งความหวาดกลัวข้ึนในทีม หากคนในทีม
กลวั ความลม้ เหลวมากกวา่ ทจี่ ะมคี วามสขุ กบั ความส�ำ เรจ็ นน่ั แปลวา่ คณุ ก�ำ ลงั
ควบคมุ พวกเขาดว้ ยการลงโทษใครกต็ ามทอี่ อกนอกแถวจากเสน้ ทางทค่ี ณุ
วางเอาไว้ การปกครองโดยใชค้ วามกลัวเป็นสไตล์ของผู้น�ำ แบบเผดจ็ การ
เบ็ดเสร็จแนวคลาสสิก โดยมนั จะท�ำ ใหค้ ุณควบคมุ ทีมได้ หากคุณเป็น
ผู้นำ�เผด็จการ ทีมของคุณจะไม่มีทางบอกคุณอย่างตรงไปตรงมาว่างาน
ก้าวหน้าไปแค่ไหน และพวกเขาจะไม่มีวันกล้าเส่ียงหนัก ๆ เพ่ือสร้าง
นวตั กรรมทางเทคโนโลยีอนั ย่งิ ใหญ่ขนึ้ มา

คุณอาจสรา้ งบรรยากาศแห่งความกลวั ข้นึ มาไดอ้ ยา่ งแนบเนยี น วิธี
งา่ ย ๆ อย่างเช่น การท่ีคณุ ออกอาการโกรธ เม่ืออัจฉรยิ ะใชค้ า่ ใช้จา่ ยใน
การทดลองสงู เกนิ ไป ซง่ึ จะท�ำ ใหอ้ จั ฉรยิ ะไมก่ ลา้ เอาแผนนวตั กรรมใหม่ ๆ
มาเสนอกับคุณ คุณอาจสร้างบรรยากาศแห่งความกลัวโดยไม่รู้ตัว
ส่งผลให้คนท่ีเก่งที่สุดและฉลาดท่ีสุดในทีมตีจากไป ผู้นำ�เช่นนี้คงยาก
ท่จี ะประสบความส�ำ เร็จได้

อุปสรรค 5 ประการในการมอบอำ�นาจ

เพราะเหตุใดผู้นำ�จึงมักหวงแหนอำ�นาจ และไม่ยอมรับฟังอินพุต
พวกเขาเปน็ เชน่ นี้ แม้จะร้ทู ้ังรู้วา่ นวตั กรรมทด่ี ที ี่สดุ จะเกดิ ขึ้นไดก้ ็ต่อเม่ือ
บุคลากรมีอิสระที่จะทำ�โปรเจกต์ด้วยความสร้างสรรค์ มีเหตุผลอยู่
5 ประการ ท่จี ะท�ำ ให้คุณไมส่ ามารถกระจายอ�ำ นาจออกไปได้

1 คุณไม่ม่ันใจความสามารถในการนำ�ของตัวคุณเอง เมื่อคุณไม่เชื่อ

ใจตวั เอง กย็ ากท่จี ะคณุ จะเชื่อใจในทีมของคณุ อัจฉรยิ ะในทีมอาจคดิ
ไปเองว่า คุณไม่เชือ่ ใจพวกเขา โดยไมร่ ู้ว่าแท้จริงแล้วคณุ แคไ่ มม่ ่นั ใจใน

97

ตัวเองต่างหาก ผู้นำ�ท่ีไม่ม่ันคงจะรับฟังอย่างสร้างสรรค์ไม่เป็น เพราะ
การฟงั ในลกั ษณะนตี้ อ้ งยอมปลอ่ ยใหก้ ารสนทนา หรอื แมแ้ ตห่ วั ขอ้ สนทนา
ดำ�เนนิ ไปอย่างอิสระ คณุ อาจไม่รู้ตวั ว่า คณุ กำ�ลงั หวงอ�ำ นาจ คณุ เช่ือวา่
ทีมต้องการคุณ มิเช่นนั้นจะล้มเหลว การคิดว่าตัวเองเป็นคนท่ี
ใคร ๆ จะขาดเสยี ไมไ่ ดน้ ัน้ หนกั ยงิ่ กว่าความภาคภมู ิใจในตัวเองธรรมดา
เสียอีก ผมเคยเห็นผู้นำ�คนหน่ึงทำ�กระท่ังคิดค้นสัญญาณเตือนฉุกเฉิน
ซึ่งมีเขาคนเดียวที่จะปิดมันได้ บางทีเขาก็ยกเร่ืองไม่เป็นเรื่องขึ้นมาแล้ว
กก็ ดปุ่มให้มนั ดัง เสร็จแลว้ กช็ นี้ ้ิวส่งั คนอื่นวา่ ตอ้ งท�ำ อย่างนนั้ อยา่ งนใ้ี น
“สถานการณฉ์ ุกเฉิน” เช่นนี้

2 คณุ ไมอ่ ยากเทรนใครใหข้ น้ึ มาน�ำ โปรเจกต์ การจะเทรนอจั ฉรยิ ะใหเ้ ปน็

ผนู้ �ำ ไดน้ นั้ ตอ้ งใชเ้ วลา บอ่ ยครงั้ ทก่ี วา่ คณุ จะเทรนใครใหท้ �ำ ภารกจิ หนงึ่ ได้
ภารกจิ นน้ั กไ็ มไ่ ดม้ คี วามจ�ำ เปน็ อกี ตอ่ ไปแลว้ คณุ จะท�ำ มนั เองกย็ งั ได้ แม้
การเทรนผูน้ �ำ ใหมจ่ ะตอ้ งใช้เวลา แตส่ ุดทา้ ยแลว้ มนั จะช่วยเพม่ิ ผลิตภาพ
จนคุ้มกับเวลาท่ีลงทุนไป อัจฉริยะท่ีถูกเทรนมาดีแล้วอาจทำ�ภารกิจได้
ครงั้ แล้วครัง้ เล่า โดยทค่ี ุณไม่จ�ำ เป็นตอ้ งทำ�มันอกี เลย

คณุ อาจแอบคดิ ในใจวา่ คณุ ท�ำ งานนไี้ ดด้ กี วา่ เสยี อกี ซงึ่ เปน็ อาการที่
อนั ตรายยงิ่ เมอื่ คณุ เรม่ิ คดิ วา่ คณุ เปน็ คนทห่ี าใครมาทดแทนไมไ่ ด้ คดิ วา่
มีแต่คุณเท่านั้นที่จะตัดสินใจในส่ิงท่ีถูกต้องได้ หากคุณคิดแบบนั้น
ก็เป็นไปไม่ได้เลยที่คนอ่ืนเสนอทางเลือกอื่นท่ีดีกว่าแล้วคุณจะรับฟัง
คณุ จะหยดุ ประเมนิ ตนเองและอคตทิ อ่ี ยเู่ บอ้ื งลกึ กจ็ ะจองจ�ำ ความสรา้ งสรรค์
ของอัจฉรยิ ะไว้

98

หากตวั โปรเจกตม์ ศี กั ยภาพทจี่ ะประสบความส�ำ เรจ็ อยา่ งยง่ิ ใหญ่ ผนู้ �ำ
ก็อาจกลัวว่าตัวเองจะเสียเครดิตหากกระจายอำ�นาจมากไป ผมเคยเห็น
นกั วทิ ยาศาสตร์ฉลาด ๆ หลายคนทเี่ รมิ่ ตน้ อาชีพดว้ ยการทำ�งานร่วมกนั
ในฐานะเพ่อื น แต่แล้วกลับกลายเปน็ ศัตรูเมื่อโปรเจกตเ์ สรจ็ สน้ิ โรเจอร์
กยุ เลอมนิ และ แอนดรวู ์ ชอลลี สองนกั วทิ ยาศาสตรท์ เี่ ปน็ ผแู้ ยกโปรตนี
ในสมอง ซ่งึ ชว่ ยควบคมุ การปล่อยสารไทรอยดแ์ ละฮอร์โมนเพศ เปน็ ทั้ง
เพอ่ื นและผูร้ ว่ มงานในตอนเรมิ่ ต้นของโปรเจกต์ ครัน้ โปรเจกตเ์ ร่ิมได้รบั
ความสนใจ และเป็นที่พูดกนั ว่าจะได้รับรางวลั โนเบล พวกเขากแ็ ยกตวั
กลายเปน็ สองหอ้ งทดลองทหี่ �ำ้ หนั่ กนั แตล่ ะคนตา่ งกลวั วา่ อกี ฝา่ ยจะขโมย
ข้อมูลของตน กอ่ นทท่ี ัง้ คจู่ ะได้รับรางวัลโนเบลในปี 1977

3 คณุ ชอบทำ�งานทคี่ ุณจะตอ้ งปลอ่ ยออกไปมาก ๆ เคสนี้คอื คุณก�ำ ลงั

จะปล่อยงาน ซ่ึงเป็นหนึ่งในเหตุผลท่ีทำ�ให้คุณอยากมาทำ�งานทุกวัน
คร้ังหน่ึงในฐานะผู้นำ� ผมจำ�ต้องยกหน้าท่ีในการบริหารโปรแกรม
ซึ่งเป็นความเชี่ยวชาญของผมมอบให้หนึ่งในผู้นำ�แผนกที่อยู่ใต้ผม
ผมมั่นใจในความสามารถของเขาอย่างเต็มท่ี แต่ผมเองก็ชอบทำ�มัน
เชน่ กนั ผมรู้สกึ เหมือนสญู เสียของรัก จากการที่ไม่ได้บรหิ ารสายงานนน้ั
อีกแล้ว และต้องใชเ้ วลาหลายปีกวา่ ผมจะผละออกมาเต็มตัว แล้วให้เขา
ทำ�แทนจรงิ  ๆ

วธิ จี ดั การกบั สถานการณข์ องผม คอื ไปพบหวั หนา้ แผนกคนนน้ั บอ่ ยขนึ้
แล้วถามเขาว่า โปรแกรมดำ�เนินไปอย่างไรบ้าง ผมพยายามไม่เสนอ
ความคดิ เหน็ ในทกุ สถานการณ์ ในการประชมุ กนั หลายตอ่ หลายครงั้ ผมตอ้ ง
พยายามทำ�ใจให้มีความสุข เหมือนที่เคยรู้สึกสมัยท่ียังคุมโปรแกรมนั้น
อยู่ แล้วปล่อยให้เขาท�ำ ไป

99

4 ทรพั ยากรมีจ�ำ กัด อุปสรรคขอ้ นีอ้ าจอยู่เหนอื การควบคุม และคณุ

ต้องเรียนรู้ท่ีจะยอมรับขีดจำ�กัดตามสภาพแวดล้อมท่ีคุณอยู่ หากคุณ
ขาดทรัพยากร คุณต้องใช้เงินทุนและโครงสร้างพ้ืนฐานต่าง ๆ อย่าง
ระมัดระวัง คุณและพวกอจั ฉรยิ ะตอ้ งจัดล�ำ ดบั ความส�ำ คัญของคา่ ใชจ้ า่ ย
และการทดลองทุกอย่าง ทมี ของคุณจะสร้างตวั แบบทุกชนิดทีอ่ ยากสร้าง
แล้วทดลองทำ�ไปทกุ อย่างไม่ได้

เม่ือทรัพยากรมีจำ�กัด การมอบหมายงานให้อัจฉริยะเป็นผู้เลือก
ทิศทางเดนิ จะยากย่ิงกว่าส�ำ หรับคนเปน็ ผนู้ �ำ เพราะเขาจะต้องรับผดิ ชอบ
ตอ่ ผลลพั ธท์ ่อี อกมา การถ่ายอำ�นาจยังคงเปน็ หนทางท่ีดที ส่ี ดุ ทีจ่ ะพฒั นา
ความสร้างสรรค์ของอัจฉรยิ ะ แม้ในสถานการณ์อนั ยากลำ�บากเชน่ นี้

5 อำ�นาจบังคับบัญชาที่อยู่เหนือคุณไม่ชัดเจน ความไม่ชัดเจนของ

อำ�นาจบังคับบัญชาอาจส่งผลให้เกิดแนวทางท่ีขัดแย้งกัน เม่ือคุณขอ
ให้ช่วยอธิบาย ความสับสนก็จะยิ่งมีมากข้ึนจนคุณไม่สามารถกระจาย
อ�ำ นาจใหล้ กู นอ้ งได้ เพราะตวั คณุ เองยงั ไมร่ เู้ ลยวา่ เปา้ หมายคอื อะไรกนั แน่

หากส่ิงน้ีเกิดข้ึนก็เป็นไปได้ว่า นายของคุณสองคนอาจกำ�ลังงัดข้อ
เพื่อแย่งกันควบคุมองค์กร ซ่ึงอาจทำ�ให้คุณกลายเป็นตัวล่อเป้าอยู่ตรง
กลางระหว่างความเป็นศัตรูของพวกเขาได้ง่าย ๆ พวกเขาจะสนุกสนาน
กับความสงบช่ัวครู่หลังกำ�จัดคุณได้แล้ว จากน้ันก็จะซัดกันต่อไป ใน
สถานการณ์เช่นน้ี คุณต้องนำ�เสนอเป้าหมายให้ชัดเจนเป็นลายลักษณ์
อกั ษรตอ่ นายทง้ั สองคนของคุณว่า เปา้ หมายของทีมคณุ คืออะไร เพ่ือไม่
ใหพ้ วกเขาเคลือบแคลงสงสยั ในเจตนาของคณุ

100