เหนือกว่าลูกน้องแบบไอน์สไตน์ คือเจ้านายอัจฉริยะ (Einsteins Boss 10 Rules for Leading Genius) by Robert Hromas (โรเบิร์ต โรมาส), Christopher Hromas (คริสโตเฟอร์ โรมาส), ชัชวนันท์ สันธิเดช (z-lib.org)

จารึก แต่ส่วนสำ�คัญท่ีสุดของการเฉลิมฉลองคือการให้พวกเขาเล่าถึง
ความสำ�เร็จของส่ิงท่ีตัวเองค้นพบ โดยมีเป้าหมายเพื่อให้การค้นพบน้ัน
เป็นทีจ่ ดจ�ำ ของคนในทมี

ไมน่ านหลงั จากไอนส์ ไตนม์ าถงึ IAS เขาไดเ้ ขา้ ไปนงั่ ฟงั เลกเชอรข์ อง
นักศกึ ษาปริญญาโทและปรญิ ญาเอก ในระหวา่ งที่นักศึกษากำ�ลงั อธบิ าย
การทดลองงา่ ย ๆ ในหอ้ งแลบ็ เพอ่ื พสิ จู นส์ มการ E = mc2 ของไอนส์ ไตน์
อยนู่ น้ั “ไอน์สไตนย์ ุ่งอยู่กบั การศึกษาเรอ่ื งอืน่ มานานมาก จนไมร่ ูด้ ว้ ยซ�ำ้
ไปวา่ ทฤษฎใี นยคุ แรกของเขาไดร้ บั การยนื ยนั ความถกู ตอ้ งจนกลายเปน็
เรอ่ื งทเี่ กดิ ขนึ้ เปน็ ปกตทิ กุ วนั ไปแลว้ ในหอ้ งแลบ็ ทางฟสิ กิ ส”์ เอ.อ.ี คอนดอน
ศาสตราจารยจ์ ากมหาวทิ ยาลยั พรนิ ซต์ นั เขยี นไว้ ไอนส์ ไตนก์ ดั ฟนั เหมอื น
เดก็ ตวั เลก็  ๆ และถามหลายรอบวา่ “มนั จรงิ หรอื เนย่ี ” กอ่ นจะยม้ิ ออกมา
ดว้ ยความปลาบปลืม้ ใจที่เหน็ ทฤษฎขี องเขากลายเป็นความจริง

อจั ฉริยะผไู้ ม่ยอมเปลย่ี นแปลง

อัจฉรยิ ะบางคนชอบตอ่ ตา้ นการเปล่ยี นแปลง แมท้ ีมจะมีวสิ ยั ทศั น์
สูก่ ารคน้ พบอนั ยง่ิ ใหญซ่ ึง่ นา่ ดงึ ดูดอย่ตู รงหน้า พวกเขากไ็ ม่เอาดว้ ย ผม
พบว่า อจั ฉรยิ ะทีต่ ่อตา้ นการเปล่ียนแปลงมกั แบง่ ออกไดเ้ ป็น 3 ประเภท
คอื พวกปรามาส พวกขกี้ ลวั และพวกฉนั ถูกเสมอ

พวกชอบปรามาส (the cynic) จะมองความส�ำ เรจ็ จากการลงมือ
ทำ�สิ่งใหม่ในแง่ร้าย เพราะพวกเขากลัวว่าจะสูญเสียความปลอดภัย
จากการทำ�สิ่งท่ีคุ้นเคย พวกเขาภูมิใจท่ีได้ช้ีให้เห็นถึงข้อผิดพลาดของ
สมมตฐิ านและจดุ ออ่ นในแผนงาน ซง่ึ เปน็ เหตผุ ลทที่ �ำ ใหพ้ วกเขามชี วี ติ อยู่
พวกเขามคี วามสขุ กบั การเหน็ ผอู้ นื่ ลม้ เหลว โดยเฉพาะอยา่ งยงิ่ ถา้ นน่ั เปน็

251

สง่ิ ทพ่ี วกเขาท�ำ นายเอาไว้ และดว้ ยความทพ่ี วกเขาท�ำ นายวา่ ทกุ สงิ่ ทกุ อยา่ ง
จะลม้ เหลว จงึ แนน่ อนวา่ พวกเขายอ่ มทายถกู บา้ งเปน็ บางครง้ั และพวกเขา
ก็จะภูมิใจกับชัยชนะเวลาส่ิงเหล่าน้ันเกิดข้ึน ความล้มเหลวของทีมจะ
ทำ�ให้การทำ�นายทายทกั ของเขามีความศกั ด์ิสิทธิ์ แมว้ า่ ความล้มเหลวน้นั
สว่ นหน่งึ เกดิ จากการไม่ยอมท�ำ อะไรเลยของเขาเองก็ตาม

พวกชอบปรามาสอาจเคยล้มเหลวไม่เป็นท่ามาก่อนในอดีต หรือ
ถกู คแู่ ขง่ เอาชนะ โดยความลม้ เหลวนน้ั อาจเปน็ เรอื่ งสว่ นตวั หรอื เรอ่ื งงาน
ก็ได้ เช่น มีความสัมพนั ธ์ทล่ี ้มเหลว หรือถกู ปลดออกจากตำ�แหนง่ ผนู้ �ำ
อจั ฉรยิ ะพวกนอ้ี าจท�ำ งานหนกั แทบตายจนคดิ คน้ เซรามกิ น�ำ กระแสไฟฟา้
ขึ้นมาได้ ก่อนจะรู้ว่ามีคนอีกกลุ่มค้นพบมันก่อนหน้าน้ันแล้ว การเป็น
ท่ีสองในการแข่งขันซึ่งมีแต่ท่ีหน่ึงเท่าน้ันท่ีชนะ โดยที่เขาได้ทุ่มเททุกสิ่ง
ทุกอย่างลงไป ทำ�ให้เขาคิดว่างานยาก ๆ ทุกงานจะล้มเหลวเสมอ

วธิ จี ัดการกบั พวกชอบปรามาสก็คอื หนามยอกเอาหยามบ่ง โดยเอา
การคดิ ลบของเขาโยนกลบั คนื ไป ใหเ้ ขาไลเ่ รยี งปญั หาทง้ั หมดของโปรเจกต่์
ออกมาใหม่ ครน้ั การคดิ ลบพุ่งถงึ จดุ สูงสุด กใ็ หข้ อบคณุ เขาซะที่ช่วยให้
รวู้ า่ งานควรจะเรม่ิ ทต่ี รงไหนเนอ่ื งจากพวกชอบปรามาสมกั เขา้ ใจในเรอ่ื งน้ี
ดกี ว่าคนอืน่ แลว้ ขอให้เขาเปน็ ผ้นู �ำ กลมุ่ เพื่อหาทางแกป้ ญั หา โดยเปลย่ี น
ปญั หาทเ่ี ขาบอกใหเ้ ปน็ วธิ แี ก้ ครนั้ พวกชอบปรามาสแกป้ ญั หาไดแ้ ลว้ กใ็ ห้
เขาเลา่ ใหฟ้ งั วา่ มนั ยากเยน็ ขนาดไหนกวา่ จะแกไ้ ด้ สว่ นคณุ กพ็ ดู เลยวา่ นค่ี อื
ปญั หาใหญจ่ รงิ  ๆ และขอบคณุ เขาตอ่ หนา้ ทกุ คนทอี่ ตุ สา่ หท์ กั ไวต้ งั้ แตท่ แี รก

อีกหนึ่งบุคลิกที่เปลี่ยนแปลงไมไ่ ด้ คือพวกขกี้ ลัว (the fearful)
ซึง่ ชอบทำ�แต่ส่งิ ทเ่ี คยทำ�มาก่อน เพราะกลวั จะสญู เสียสงิ่ ท่ีเคยมี พวกเขา
กลัวว่า ถ้าล้มเหลวทีมจะพัง และทีมก็จำ�เป็นต้องมีพวกเขา พวกเขา
ไม่อยากให้ทีมเปลย่ี นแนวทางเพราะกลัววา่ ตนเองจะถกู ทิง้ ไว้เบือ้ งหลงั

252

พวกขกี้ ลวั มแี นวโนม้ ทจ่ี ะกา้ วรา้ วเงยี บ โดยหลกี เลย่ี งทจี่ ะแสดงอาการ
ตอ่ ตา้ นโดยเปิดเผย พวกเขาอาจ “เซย์เยส” เมื่อไดร้ ับมอบหมายงาน แต่
ไมเ่ คยท�ำ งานนนั้ ใหเ้ สรจ็ บคุ ลกิ เชน่ นย้ี ากทจ่ี ะรบั รไู้ ด้ เพราะธรรมชาตขิ อง
พวกขกี้ ลวั มกั หลบอยู่หลงั คนอื่นเสมอ

พวกขี้กลัวอาจเคลือบแคลงสงสัยในความสามารถของตนเองว่าจะ
ทำ�งานให้สำ�เร็จได้หรือไม่ เน่ืองจากเขาเอาความภาคภูมิใจในตนเองผูก
ติดไว้กบั งานและทมี พวกเขากลัววา่ ความลม้ เหลวจะท�ำ ใหเ้ ขาถกู มอง
เป็นคนข้ีโกงและถูกขับออกจากทีม ไม่ว่าเราจะพูดอย่างไรว่าเขายังเป็น
สว่ นหนง่ึ ของทมี เขากไ็ มม่ ที างยอมเปลี่ยนแนวทางเดมิ ของตัวเอง

เฟลก็ ซเ์ นอรเ์ ปน็ ตวั อยา่ งของผนู้ �ำ ประเภทขก้ี ลวั ตอนทม่ี หาวทิ ยาลยั
พรินซ์ตันเสนองานให้ เออร์วิน ชโรดิงเกอร์ นักฟิสิกส์เจ้าของรางวัล
โนเบล ชโรดงิ เกอร์กลับปฏเิ สธมัน เพราะเขาอยากทำ�งานกับไอนส์ ไตน์
ท่ี IAS มากกว่า แตด่ ว้ ยความทเี่ ฟล็กซ์เนอรก์ ลวั วา่ จะท�ำ ใหพ้ รนิ ซต์ นั
หงดุ หงดิ ทไ่ี ปแยง่ ตวั ชโรดงิ เกอรม์ า เขาจงึ ปฏเิ สธไมร่ บั ชโรดงิ เกอรเ์ ขา้ ท�ำ งาน
ท�ำ ใหโ้ อกาสทน่ี กั ฟสิ กิ สผ์ ยู้ ง่ิ ใหญข่ องโลก 2 คนจะไดม้ าท�ำ งานดว้ ยกนั นนั้
หมดไป สดุ ท้าย ชโรดงิ เกอร์จึงไม่ได้งานท�ำ เลยสกั ที่ และท่ีเลวรา้ ยท่สี ดุ
กค็ ือ เขากลบั ไปยังออสเตรยี กอ่ นนาซีจะบกุ แคไ่ ม่นาน

วธิ จี ดั การกบั พวกขก้ี ลวั คอื การตวี งภารกจิ ใหแ้ คบลง ใหเ้ ขาท�ำ เฉพาะ
สงิ่ ทเี่ ขาคดิ วา่ รบั มอื ได้ ซง่ึ หมายถงึ การตดั แบง่ โปรเจกตใ์ หเ้ ปน็ ภารกจิ ยอ่ ย ๆ
เพื่อที่คนขี้กลัวจะได้มองเห็นชัด ๆ ก่อนที่จะเร่ิมงานควรท่ีจะนำ�เสนอ
โปรเจกต์ท้งั หมดออกมาเป็นช้ินย่อย ๆ คนขก้ี ลวั ตอ้ งการใหม้ ีใครมาชว่ ย
ใหเ้ ขามองเห็นความส�ำ เรจ็ มากกว่าอจั ฉริยะประเภทอื่น

ความสัมพันธ์อันราบร่ืนและเติมเต็มสัมพันธภาพกับคุณและคนอ่ืน
ในทมี จะชว่ ยใหอ้ จั ฉรยิ ะประเภทนมี้ สี ภาพแวดลอ้ มในการท�ำ งานทมี่ น่ั คง

253

และปลอดภัย โดยต้องไปสังสรรค์กันบอ่ ย ๆ และในการพดู คุยกันก็ควร
จะถามถึงครอบครัวหรอื งานอดิเรกกันเสมอ

พวกทจี่ ดั การดว้ ยยากทสี่ ุดคือพวกฉันถูกเสมอ (the righteous)
เพราะเขาคดิ วา่ คนอนื่ โงห่ มด สง่ิ ทที่ �ำ ใหอ้ จั ฉรยิ ะประเภทนซี้ บั ซอ้ นยง่ิ กวา่
ประเภทอื่นกค็ ือ พวกเขาคดิ วา่ ตัวเองถกู เสมอ พวกเขาฉลาดกวา่ ทุกคน
ในหอ้ ง พวกเขากลวั ว่าความล้มเหลวจะไปเปล่ยี นมมุ มองทพี่ วกเขามีตอ่
ตนเอง และการต้องสูญเสียความภาคภูมิใจเช่นนี้ก็เป็นส่ิงที่พวกเขารับ
ไมไ่ ดเ้ ลยในทางจิตวิทยา

การกลัวความล้มเหลวจะทำ�ให้คนกลุ่มน้ีอวดดีและไม่ยอมยืดหยุ่น
ในเม่ือเขาเชื่อว่าเขาไม่มีทางทำ�ผิด เขาก็ย่อมไม่เปิดรับคำ�แนะนำ�ใด ๆ
และไมย่ อมเปลยี่ นแปลงเป้าหมายง่าย ๆ หากน่นั คอื เปา้ หมายของคนอื่น

หากลองสืบประวัติของพวกฉนั ถกู เสมอ คุณอาจพบความภูมิใจอนั
ยิ่งใหญ่ครั้งหน่ึงคือ เขาอาจเป็นนักวิทยาศาสตร์ที่เคยเอาชนะพวกชอบ
ปรามาส แต่ไม่เคยเอาความสำ�เร็จเดิมมาทำ�ซำ้�ได้อีก เขามีชีวิตอยู่กับ
ความภมู ใิ จครงั้ เดยี วตลอดชวี ติ การเปน็ พวกฉนั ถกู เสมอ คอื การตอกย�ำ้
โมเมนตด์ ี ๆ ในอดีต ด้วยการน�ำ เอาความภูมใิ จจากอดตี มาสู่ปจั จุบนั

การจะท�ำ ใหพ้ วกฉนั ถกู เสมอยอมขยบั เขยอ้ื นท�ำ อะไร คณุ ตอ้ งอธบิ ายวา่
ปัญหาของโปรเจกต์นค้ี อื เราก�ำ ลังต้องการความคิดเห็น จงให้เขาคิดดวู ่า
จะทำ�วิธีไหนได้บ้าง เมื่อคุณพูดถึงโปรเจกต์หน่ึงท่ีบริษัทต้ังใจจะทำ�
จงอย่าเอย่ ปากว่าจะทำ�ทันที แตใ่ ห้บอกว่า “อมื วธิ นี ้อี าจจะได้ผลกไ็ ด้นะ
แต่คุณต้องมาช่วยเป็นหัวเรี่ยวหัวแรงให้” ซึ่งแปลว่า คุณกำ�ลังใช้
ความตอ้ งการเป็นผู้ถกู ตอ้ งเสมอของเขา เพ่ือดงึ เขามาสู่จุดทคี่ ณุ ตอ้ งการ

254

นอกจากน้ี พวกฉนั ถกู เสมอ ยงั มกั มปี ฏกิ ริ ยิ าตอ่ การขาดแคลนคนและ
การแขง่ ขนั หากคณุ ท�ำ ใหป้ ญั หานนั้ ดเู หมอื นเปน็ การแขง่ ขนั ความอยากเปน็
ฝ่ายที่ถูกต้องของเขาจะแปรเปลี่ยนเป็นการอยากเป็นคนแรกข้ึนมาทันที
วิธีเดียวท่ีผมจะจูงใจนักวิทยาศาสตร์สาวคนหน่ึงให้ทำ�อะไรสักอย่าง ก็
ด้วยการบอกเธอว่า มันเป็นไปไม่ได้หรอก แล้วเธอก็จะลุกข้ึนมาเถียง
ผมได้เป็นชั่วโมง ๆ จากนั้นก็ใช้เวลาหนึ่งเดือนเต็มกับงานร้อนน้ันเพ่ือ
พิสจู น์ว่าผมผดิ ซึ่งผมกพ็ ร้อมยอมรับผิดด้วยความเตม็ ใจ หลงั จากใช้
เธอทำ�มันเสรจ็ แลว้

การกมุ หัวใจคน

หากอจั ฉริยะถกู บบี ให้เปล่ยี นแนวทาง ความสรา้ งสรรค์ของพวกเขา
จะถูกจำ�กัดไว้ จะมีหลายสิง่ หลายอย่างทพี่ วกเขาคดิ ไมไ่ ด้ พวกเขาจะไม่
สามารถสร้างสรรค์นวัตกรรมได้เต็มท่ีเหมือนกับเวลาที่พวกเขาเชื่อมัน
อยา่ งสนทิ ใจ เพราะพวกเขาถกู ปัจจยั ภายนอกบงั คับ เป้าหมายของคณุ
คอื การกุมหวั ใจของอจั ฉริยะไว้ให้ได้ โดยธรรมชาติแล้ว การจะโนม้ น้าว
ใจอจั ฉรยิ ะมกั ไมส่ ามารถใชว้ ตั ถหุ รอื ขา้ วของนอกกาย เพราะการโนม้ นา้ ว
อัจฉริยะด้วยวิธีเช่นนั้นยากท่ีจะได้ผล การทำ�ให้โปรเจกต์ใหม่เป็นเรื่อง
ที่น่าสนใจ โดยปล่อยใหอ้ ัจฉริยะคน้ พบแนวทางใหมข่ องตัวเองตา่ งหาก
จงึ จะมปี ระสทิ ธผิ ลกว่ากันเยอะ

“ผมเกดิ มาโดยไมเ่ คยรวู้ า่ ตวั เองมเี วลานอ้ ยมากในการแกไ้ ขสง่ิ ตา่ ง ๆ
ตรงนั้นบา้ งตรงนี้บา้ ง” ริชาร์ด ไฟน์แมน ไดก้ ล่าวไว้

การเปล่ียนแปลงแนวทางของอัจฉริยะ เป็นกระบวนการอันไหลลนื่
และเป็นพลวัตที่ต้องใช้ท้ังทักษะและความระมัดระวัง เป็นเรื่องยากที่
จะรู้ว่าอย่างไรคือมากเกินไป อย่างไรคือน้อยเกินไป การลองส่ิงเล็ก ๆ

255

น้อย ๆ โดยทำ�มันบ่อย ๆ จึงเป็นวิธีท่ีดีกว่า การใช้ส่ิงล่อใจทีละเล็ก
ละน้อยแล้วลองดวู ่า ไดผ้ ลหรอื ไมเ่ ป็นเรื่องทง่ี ่ายกว่ากนั เยอะ ซงึ่ ตอ้ งใช้
การฟังแบบเชิงรกุ จงึ จะทำ�ส�ำ เรจ็ ได้

การดึงดูดใจอัจฉริยะในลักษณะน้ีมีโมเมนตัมของมันอยู่เหมือนกัน
คณุ อาจตอ้ งหยดุ แลว้ ดทู า่ ที เพราะอจั ฉรยิ ะอาจตดั สนิ ใจแลว้ วา่ จะเอาดว้ ย
แค่รอเวลาที่จะเอ่ยปากออกมาวา่ เขาพร้อมแลว้ ทจี่ ะเปล่ียนแปลง

อัจฉริยะอาจเอาตัวเองเข้าไปเป็นส่วนหน่ึงของโปรเจกต์ด้วย
ความดอ้ื รนั้ แมโ้ ปรเจกตน์ นั้ จะไมม่ ปี ระสทิ ธผิ ลกต็ าม ขอใหด้ ภู าพที่ 11.1
ทีช่ อ่ื วา่ “ความสุขจากการค้นพบ”

วสิ ัยทศั น์ – ความเปน็ เจ้าของ – จุดหมาย

อจั ฉริยะ ความโจง่ แจ้ง การม่งุ เนน้
การปรามาส อยา่ งมี
การถอื ตัววา่ ถูกตอ้ ง
ความกลัว ประสทิ ธิผล
จิตใตส้ ำ�นึก

การหมก ุ่มน
ความดื้อร้ัน
ความไว้วางใจ
ความซื่อสัต ์ย
ความสมั พนั ธ์ - อำ�นาจหน้าท่ี - การพ่ึงพาอาศัยกัน

ความมุง่ เนน้ ความสขุ จาก
โดยไร้ประสิทธิผล การค้นพบ

ภาพที่ 11.1

256

สงิ่ ทจ่ี งู ใจอจั ฉรยิ ะคอื การคน้ พบทางแก้ ไมใ่ ชก่ ารแปลงการแกไ้ ขนนั้
ใหเ้ ปน็ การคา้ สว่ นหนงึ่ ของอปุ สรรคในการเปลยี่ นจดุ มงุ่ เนน้ ของอจั ฉรยิ ะ
คอื การปรามาส การถอื ตวั วา่ ถกู ตอ้ ง และความขก้ี ลวั การมหี นงึ่ หรอื หลาย
บคุ ลิกเหล่านี้ อาจท�ำ ให้อจั ฉริยะต่อต้านการเปลี่ยนแปลงได้

ผนู้ �ำ ของอจั ฉรยิ ะอาจเปลยี่ นจดุ มงุ่ เนน้ ไปสสู่ งิ่ ทมี่ ปี ระสทิ ธผิ ลมากกวา่
โดยใช้วิธีที่โจ่งแจ้งหรือวิธีทางจิตใต้สำ�นึก วิธีที่โจ่งแจ้งในที่นี้รวมถึง
การช่วยให้อัจฉริยะมองเห็นภาพวัตถุประสงค์ของโปรเจกต์อย่างชัดเจน
โดยใหเ้ ขาเปน็ เจ้าของโปรเจกตน์ ้ัน หากคณุ มคี วามสมั พันธ์อนั แนบแน่น
กบั อจั ฉรยิ ะ เขาอาจยอมเปลยี่ นจดุ มงุ่ เนน้ เพราะคณุ รอ้ งขอกเ็ ปน็ ได้ หาก
คุณช่วยเขาในส่งิ ทเี่ ขาพยายามอยู่ เขาก็อาจตอบแทนดว้ ยการชว่ ยคณุ ใน
โปรเจกต์ใหม่ สุดท้ายแล้ว การโอนถ่ายอำ�นาจหน้าที่ให้แก่อัจฉริยะใน
โปรเจกต์ใหม่อาจทำ�ให้เขารับเอาความรับผิดชอบต่อโปรเจกต์น้ันไว้
เพราะคณุ กบั เขาไว้ใจกันแล้ว

เมื่อคุณดึงดูดความสนใจของอัจฉริยะได้แล้ว จิตใจของเขาจะเริ่ม
ทำ�งานก่อนหน้าท่ีคุณจะเห็นสัญญาณในการเข้ามาทุ่มเทกับปัญหาของ
เขาเสียอกี ภายนอกอาจดเู หมอื นว่าเขาก�ำ ลงั ท�ำ งานในโปรเจกตก์ ่อนหนา้
แต่ท่ีจริงความคิดของเขาได้ย้ายมาอยู่กับปัญหาใหม่เรียบร้อยแล้ว ผล
ตอบแทนส�ำ หรบั อัจฉริยะทเ่ี ปลี่ยนแนวทางกค็ ือ ความสุขจากการค้นพบ
โดยการคน้ พบนน้ั ตอ้ งไดร้ บั ความส�ำ คญั และไดร้ บั การเฉลมิ ฉลอง เขาจะ
ไดร้ วู้ า่ เหตทุ ไ่ี ดร้ างวลั เชน่ นน้ั กเ็ พราะเขายอมตกลงเปลยี่ นแนวทางนน่ั เอง

การจะเปล่ียนใจอัจฉริยะ คุณต้องเข้าใจและรักเขาแบบท่ีเขาเป็น
หากคุณไม่ใสใ่ จในตัวเขา คณุ จะไม่มที างมคี วามละเอียดออ่ นพอทจ่ี ะใช้
ปญั หาลอ่ ใจเขาได้

257

“ทำ�ไมเราทุกคนจะเป็นมืออาชีพ แล้วทำ�งานตามที่เขาจ้างมาให้
ทำ�ไม่ได้ล่ะ” อดีตเพื่อนร่วมงานของผมคนหน่ึงต้ังคำ�ถาม พนักงาน
สว่ นใหญท่ �ำ เชน่ นน้ั ได้ แตไ่ มใ่ ชอ่ จั ฉรยิ ะ อจั ฉรยิ ะจะท�ำ งานดว้ ยเหตผุ ลที่
แตกต่างออกไป หากคุณไม่เขา้ ใจในเหตุผลเหล่านน้ั อจั ฉริยะในทมี ของ
คุณจะทำ�ผลงานได้ต่�ำ กวา่ มาตรฐานหรือไม่ก็ออกจากทีมไป
คุณจะจดจำ�เครื่องมือในบทน้ีไว้ใช้ก็ได้ แต่ถ้าคุณไม่ใส่ใจกับ
การเตมิ เตม็ จติ ใจของอจั ฉรยิ ะอยา่ งแทจ้ รงิ คณุ จะท�ำ ใหเ้ ขาเปลย่ี นแนวทาง
ไม่ได้ คุณจะทำ�พลาด โดยอวดอา้ งวิสยั ทัศน์ในเวลาที่อัจฉรยิ ะตอ้ งการ
เพยี งความสมั พนั ธ์อนั ดี คณุ จะตระหน่ใี นเวลาทค่ี วรจะใจกวา้ ง
คุณต้องทำ�ให้อัจฉริยะกล้าเทหมดหน้าตัก โดยทุ่มเทกับโปรเจกต์
นั้นสุดตัว เพ่ือที่คุณจะม่ันใจได้ว่า เขาได้พยายามอย่างดีท่ีสุดและใช้
ความสรา้ งสรรคส์ งู สดุ แลว้ และพวกเขาจะท�ำ เชน่ นนั้ กต็ อ่ เมอื่ พวกเขาเชอื่
ในเป้าหมายของโปรเจกต์ จงมอบเป้าหมายให้อัจฉริยะ ก่อนที่จะมอบ
โปรเจกตใ์ ห้เขา

258

สงิ่ แรกทอ่ี จั ฉริยะควรจะคน้ พบ
สำ�หรับโปรเจกตใ์ หม ่ ๆ ก็คือ

ตวั โปรเจกตน์ ั้นนนั่ เอง

บทที่ 12

กฎขอ้ ท่ี 10

สมานฉนั ทก์ บั วกิ ฤต

RULE 10: MAKE PEACE WITH CRISIS

ในการนำ�อัจฉริยะ วิกฤตอาจเกิดข้ึนได้เสมอ ในช่วงเร่ิมแรก
เฟลก็ ซ์เนอร์เผชิญวิกฤตดว้ ยความนิ่งสงบ ซ่งึ ท�ำ ให้คนของเขารู้สกึ มั่นใจ
เช่นเดียวกับพ่ีน้องแบมเบอร์เกอร์ท่ีกำ�ลังกระวนกระวาย ทุกครั้งที่เขา
ตัดสินใจว่าอัจฉริยะคนหนึ่งเป็นคนที่เหมาะกับ IAS อาทิ กรณีของ
เฮอรม์ นั น์ ไวล์ เฟลก็ ซเ์ นอรจ์ ะไมผ่ ดิ หวงั หากอจั ฉรยิ ะคนนน้ั ตอบปฏเิ สธ
เขาในครงั้ แรก แมแ้ ตไ่ อนส์ ไตนก์ ไ็ มง่ า่ ยทจี่ ะดงึ ตวั มา เพราะเขาอยากแบง่
เวลาท�ำ งานเปน็ ครงึ่ ตอ่ ครงึ่ ระหวา่ ง IAS กบั ต�ำ แหนง่ ณ สถาบนั เทคโนโลยี
แคลิฟอรเ์ นยี ซึ่งถา้ IAS ตอ้ งรว่ มกันใช้ไอน์สไตนก์ บั มหาวิทยาลัยอน่ื
ผลงานทีเ่ ขาสร้างข้นึ คงไมม่ ที างท่ีจะยงิ่ ใหญข่ นาดนีแ้ น่

ขณะทีก่ ำ�ลงั เจรจาขอ้ ตกลงกนั จดหมายของเฟล็กซเ์ นอรท์ ีเ่ ขียนถงึ
ไอน์สไตน์ได้ถ่ายทอดความรู้สึกออกมาอย่างสุขุมและเป็นเหตุเป็นผล
สดุ ทา้ ยเฟลก็ ซเ์ นอรก์ เ็ จรจาจนไอนส์ ไตนย์ อมมาอยกู่ บั IAS เตม็ เวลา ดว้ ย
เงอ่ื นไขคอื ในอนาคตเขาจะเปน็ ผชู้ ว่ ยตดั สนิ ใจวา่ อจั ฉรยิ ะคนไหนทคี่ วร
ไดม้ ารว่ มงานกบั IAS ความมน่ั ใจในตวั เองแบบเงยี บ ๆ ของเฟลก็ ซเ์ นอร์
ได้ไปดงึ ดดู ใจไอน์สไตน์ เช่นเดียวกบั วิสัยทศั น์ทีเ่ ขามีตอ่ IAS

ตอนที่จอร์จ เบิร์กออฟ นักคณิตศาสตร์จากฮาร์วาร์ดทำ�ผิดข้อ
ตกลง แม้ในใจจะวุน่ วาย แต่เฟล็กซ์เนอรก์ ็แสดงอาการสงบนิง่ ตอ่ หนา้
พน่ี อ้ งแบมเบอร์เกอรแ์ ละกรรมการคนอืน่ ของ IAS ดงั ทีไ่ ด้กลา่ วไปแลว้
วา่ แทนทจี่ ะมงุ่ เอาคนื เบิร์กออฟ เขากลบั ใจเย็นและมุ่งความสนใจไปกบั

261

การดึงตัวไอน์สไตน์ และความพยายามของเขาก็ให้ผลตอบแทนอย่าง
งดงามในทา้ ยทีส่ ุด

หลงั จากไอนส์ ไตนม์ ารว่ มงานกบั IAS ไดไ้ มน่ าน เขากเ็ ดนิ ทางกลบั
ยุโรปเพอ่ื ไปบรรยายในชว่ งฤดรู อ้ น ซ่งึ จดั ทีอ่ อกซฟอร์ดและปารีส ตอน
ท่แี ผนของไอนส์ ไตนท์ ีจ่ ะเดินทางออกจากเยอรมนีเพื่อไปท�ำ งานกับ IAS
ถกู เปดิ เผยตอ่ สาธารณะ นาซไี ดย้ ดึ บา้ นของเขาและบญั ชธี นาคารซงึ่ มเี งนิ
อยู่ 33,000 มารค์ (เทยี บเท่าเงนิ 220,000 เหรียญในปัจจบุ นั ) พวกนาซี
ยดึ เอาไปแม้กระท่งั ไวโอลีนตัวโปรดของเขา นอกจากนีไ้ อนส์ ไตน์ยังโดน
ไลอ่ อกจากสถาบนั วทิ ยาศาสตรบ์ าวาเรยี น ครน้ั นาซเี ผาหนงั สอื ยวิ กองเทา่
ภเู ขาหนา้ โอเปรา่ เฮาส์ ผลงานของไอน์สไตน์ก็ถกู เผาไปด้วย

การถกู ไลล่ า่ มงุ่ รา้ ย ท�ำ ใหไ้ อนส์ ไตนไ์ ดร้ บั การยกยอ่ งเปน็ สญั ลกั ษณ์
แห่งการต่อต้านนาซี มขี า่ วลอื วา่ กลุม่ คลั่งชาติเยอรมนั เฟหเ์ มอไดต้ งั้ เงนิ
คา่ หวั ถึง 5,000 เหรยี ญ (คดิ เป็นค่าเงนิ ปัจจบุ ันกว่า 80,000 เหรียญ)
สำ�หรับใครก็ตามท่ีสังหารไอน์สไตน์ได้ ตอนไปพูดท่ีออกซฟอร์ด
ที่พักของไอน์สไตน์อยู่ห่างจากรีสอร์ตที่พวกนาซีกลุ่มใหญ่มาพักร้อน
แค่ 10 ไมล์เทา่ น้ัน

เฟลก็ ซเ์ นอรไ์ ดแ้ ตก่ ระวนกระวายใจกบั ความปลอดภยั ของไอนส์ ไตน์
อยูเ่ งยี บ ๆ คนเดยี ว เพื่อนหลายคนรวมทง้ั เฟล็กซเ์ นอร์ด้วย ได้ขอให้
ไอน์สไตน์กลบั มายงั สหรฐั อเมริกา แต่ไอนส์ ไตน์ปฏิเสธ เขาบอกว่า “ใน
ชว่ งเวลาแห่งการคกุ คามอยา่ งเลวรา้ ยต่อชาวยวิ และชาวเสรนี ิยมทง้ั หลาย
คนเรายอ่ มมหี น้าทกี่ ระทำ�ในสง่ิ ท่เี ราจกั ปฏเิ สธมนั ในชว่ งเวลาปกติ”

แมจ้ ติ ใจจะรอ้ นรมุ่ อยภู่ ายใน เฟลก็ ซเ์ นอรก์ ลบั ยงั คงสงบนง่ิ ไดอ้ ยา่ ง
ไม่น่าเช่ือ ความสขุ ุมของเขาได้ท�ำ ให้ IAS มพี น้ื ที่ว่างสำ�หรบั การเติบโต
ในชว่ งต้งั ไข่ แตแ่ ล้วในช่วงบน้ั ปลายของเขากบั IAS เฟลก็ ซเ์ นอรก์ ลบั

262

เร่ิมหงุดหงิดและโกรธง่ายเวลาเจอกับเร่ืองร้าย ๆ เขาโจมตีคนทุกคนที่
ตอ่ ตา้ นเขาและพยายามจะเปา่ นกหวดี ใหค้ นใน IAS รวมทงั้ คณะกรรมการ
หันมาสนับสนุนการตัดสินใจของเขา โดยท่ีเขาไม่เคยร้องขอข้อมูล
ความคิดเห็นจากใครเลย

แรกเริ่มเดิมที คนใน IAS ส่วนใหญ่สนับสนุนเฟล็กซ์เนอร์เป็น
อยา่ งดี แตส่ ดุ ทา้ ยแลว้ พวกเขากลบั กอ่ กบฏตอ่ ตา้ นการนำ�ของเขา และขอให้
คณะกรรมการปลดเขาออก ด้วยความเพิกเฉยต่อลัทธิต้านชาวยิวท่ี
พรินซ์ตัน กับความไม่ซื่อสัตย์และไม่ยุติธรรมในเร่ืองการจ่ายเงินเดือน
ท�ำ ใหค้ นในคณะหนั หลงั ใหเ้ ขา แมแ้ ตไ่ อนส์ ไตนย์ งั มองวา่ การเพกิ เฉยตอ่
ลัทธิต้านยิวในพรินซ์ตันเป็นสิ่งที่ละเมิดจริยธรรมอย่างรุนแรง เพราะ
เฟล็กซ์เนอร์เองเป็นผู้ท่ีเคยมีส่วนช่วยชีวิตชาวยิวจากยุโรปที่ถูกฮิตเลอร์
ยึดครอง ปัญหาสำ�คัญคือความไม่ยุติธรรมและไม่ซื่อสัตย์ในเรื่องของ
การจา่ ยเงินเดือนของเฟล็กซ์เนอร์ แมแ้ ต่เอ็ดเวริ ด์ เอริ ์ล ซง่ึ เฟลก็ ซ์เนอร์
เคยเปิดโอกาสให้มารับตำ�แหน่งในเวลาที่เขาเพิ่งหายป่วยจากวัณโรคยัง
แปรพักตร์จากเฟล็กซ์เนอร์ในท้ายที่สุด เขาเขียนจดหมายถึงกรรมการ
2 คนโดยขอใหช้ ว่ ยสนบั สนนุ ในการบบี เฟลก็ ซเ์ นอร์ใหล้ าออก

คณะกรรมการของ IAS จึงนดั ประชุมกนั โดยด่วน เพือ่ พิจารณา
การก่อกบฏของนักวิทยาศาสตร์ใน IAS ต่อการนำ�ของเฟล็กซ์เนอร์
เฟลก็ ซเ์ นอรม์ กี รรมการทส่ี นบั สนนุ เขาอยหู่ ลายคน และพวกเขากพ็ ยายาม
ชะลอการบบี เฟลก็ ซเ์ นอรอ์ อกไปไดร้ ะยะหนงึ่ ในระหวา่ งทคี่ ณะกรรมการ
กำ�ลังทบทวนฐานะการเงินของ IAS ต่อมา คณะกรรมการจึงพบว่า
การเงินของ IAS เละเทะมาก เพราะเฟลก็ ซ์เนอร์ไปท�ำ สัญญาไว้มากไป
จนไม่มีเงนิ ทนุ เพียงพอท่จี ะครอบคลุมค่าใชจ้ ่ายในเวลานน้ั

263

เฟล็กซ์เนอร์รับมือกับการก่อกบฏและวิกฤตการเงินของ IAS ได้
ไม่ดีพอ เขาปฏิเสธความรับผิดชอบต่อท้ังสองเรื่อง เขาโกรธมากที่
ถูกต้ังคำ�ถามต่อความเป็นผู้นำ�ของเขา และตอบโต้ด้วยการกดดันให้
คณะกรรมการ IAS ยนื ยนั อ�ำ นาจหนา้ ทข่ี องเขาซ�ำ้ เขาแนะน�ำ คณะกรรมการ
ดว้ ยวา่ ใหเ้ อาเงนิ บ�ำ นาญไปใชห้ น้ีของ IAS ที่เขาเปน็ คนกอ่ ขึ้น หลงั จาก
ประชมุ กนั ยดื ยาวและตงึ เครยี ดอยเู่ ปน็ เวลานาน เขากไ็ มส่ ามารถโนม้ นา้ ว
ใหเ้ สยี งสว่ นใหญ่ของคณะกรรมการสนบั สนนุ เขาไดอ้ กี ต่อไป

ในวันท่ี 29 ตุลาคม 1939 คณะกรรมการของ IAS ยอมรับ
การลาออกแบบถูกบังคับของเฟล็กซ์เนอร์ นิวยอร์กไทม์สตีข่าวเร่ือง
การถกู ปลดครง้ั นอี้ ยา่ งละเอยี ดยบิ โดยชช้ี ดั วา่ ความขดั แยง้ กบั อจั ฉรยิ ะ
ใน IAS เปน็ สาเหตหุ ลกั ท่ีทำ�ใหเ้ ขาถกู ปลด

สุดท้ายแลว้ เฟล็กซเ์ นอร์ได้กลายเปน็ ผูน้ ำ�หายนะของอจั ฉรยิ ะ เขา
ประสบความส�ำ เรจ็ ในการสรา้ ง IAS ขนึ้ มาจนไกลเกนิ กวา่ ทใ่ี ครจะคาดคดิ
แตเ่ มอื่ เขาหลงลมื เหตผุ ลทที่ �ำ ใหป้ ระสบความส�ำ เรจ็ เขากพ็ งั เละไมม่ ชี น้ิ ดี
ถ้าแมแ้ ตค่ นอย่างเฟล็กซ์เนอรย์ งั ลม้ ได้ ผนู้ �ำ คนอ่ืนกย็ อ่ มล้มได้เชน่ กัน

ความเครยี ดจากนวตั กรรม

นวัตกรรมทางเทคโนโลยีมักเป็นเรื่องเครียดเสมอ เพราะมันบังคับ
ให้คนต้องปรับตัว จากที่พวกเขาเคยชินอยู่กับส่ิงเดิม เทคโนโลยีใหม่
จะบีบให้พวกเขาตอ้ งยอมรับวา่ วิธที ี่เคยท�ำ ส่งิ ตา่ ง ๆ น้นั ไมไ่ ด้ดเี หมือน
เดมิ อกี ตอ่ ไปแลว้ ซง่ึ กค็ ลา้ ยกบั การไปกลา่ วหาคนแตล่ ะคนวา่ พวกเขาไม่
ดพี อ นเ่ี ป็นเร่อื งจรงิ ในองค์กรทีอ่ าศยั อจั ฉริยะในการสร้างความกา้ วหนา้
ทางเทคโนโลยี

264

ไอนส์ ไตนเ์ คยเขียนไวว้ า่ “สปริ ิตอนั ยิ่งใหญ่ มักเจอกับการต่อต้าน
อย่างรุนแรงจากคนธรรมดาสามัญอยู่เสมอ ซึ่งคนประเภทหลังนี้มักไม่
เข้าใจเวลาต้องเจอกับคนที่ไม่ยอมศิโรราบต่ออคติทางพันธุกรรมอย่าง
ไรห้ วั คิด แตก่ ล้าทจี่ ะใชส้ ติปญั ญาของตัวเองอย่างห้าวหาญ”

และเนอื่ งจากวกิ ฤตเปน็ เรอ่ื งธรรมดาในการน�ำ อจั ฉรยิ ะ กฎขอ้ สดุ ทา้ ย
จึงได้แก่ การสมานฉันท์กับวิกฤต ในช่วงเวลาแห่งวิกฤตหากคุณไม่ใช่
มนษุ ยป์ ระหลาดทท่ี �ำ ทกุ อยา่ งไดเ้ ปน็ ปกตใิ นเวลาวกิ ฤต คณุ อาจตดั สนิ ใจแย่
ซ่ึงส่งผลเสียหายต่ออัจฉริยะในทีมของคุณ อีกท้ังจะส่งต่อความเครียด
จากวิกฤตไปยังอัจฉริยะเหล่านั้นด้วย อันจะเป็นการทำ�ลายความคิด
สร้างสรรค์ของพวกเขาอย่างแน่นอนท่ีสุด เพราะพวกเขาจะมัวกังวลอยู่
กบั วกิ ฤตแทนที่จะเอาสมองไปคดิ เรือ่ งโปรเจกตท์ ่ีท�ำ

คุณต้องเผื่อแผ่ความสงบน่ิงให้คนรอบข้าง แม้ในเวลาที่ตัวคุณ
กำ�ลังถกู สถานการณล์ ากออกไปนอกเหนือการควบคมุ ครง้ั แรกทผ่ี มเจอ
กับผู้ป่วยที่หัวใจหยุดเต้นสมัยเป็นหมอฝึกหัดในห้องไอซียู นายแพทย์
ไมค์ เวลช์ บอกผมวา่ “หายใจลกึ  ๆ ก่อนท่นี ายจะท�ำ อะไร นายมีเวลา
240 วินาทกี ่อนที่เซลลส์ มองชดุ แรกจะตาย”

คณุ เคยนั่งมองนาฬกิ านิง่  ๆ เปน็ เวลา 240 วนิ าทีหรือเปลา่ แค่จ้อง
นาฬกิ าเฉย ๆ ยงั ยากเลย เพราะมนั จะรสู้ กึ นานมาก หากไมใ่ ชเ่ รอ่ื งฉกุ เฉนิ
คุณจะเบื่อและใจลอยไปเร่ือย แต่หากคุณมีเวลาเท่ากันน้ีเพื่อตัดสินใจ
ในช่วงท่ีผู้ป่วยหัวใจหยุดเต้น การตัดสินใจในช่วงวิกฤตของธุรกิจก็คง
ไมใ่ ชเ่ รอ่ื งใหญ่อะไรเลย

265

วกิ ฤตอาจทำ�ให้ดวงตาของคุณมืดบอด

การทผี่ นู้ �ำ ตดั สนิ ใจอยา่ งเรง่ รบี เทา่ กบั เขาก�ำ ลงั บอกคนอน่ื เปน็ นยั วา่
แม้ตัดสินใจผิดก็เป็นเรื่องท่ีควรจะยอมรับได้ เพราะเขาตกอยู่ในภาวะ
เครยี ด เปา้ หมายหลกั จะกลายเปน็ เวลาทใ่ี ชใ้ นการตดั สนิ ใจ แทนทจ่ี ะเปน็
ผลลัพธ์ของการตัดสินใจ การตัดสินใจอย่างเร่งรีบเป็นการกระทำ�ท่ีเห็น
แกต่ วั เพราะคณุ ก�ำ ลงั ปลอ่ ยใหค้ วามเครยี ดมาขบั เคลอื่ นอตั ราการตดั สนิ ใจ
โดยใหม้ นั มอี �ำ นาจเหนอื ตัวผู้ตดั สนิ ใจซ่ึงก�ำ ลงั เครยี ด ความสขุ มุ จะท�ำ ให้
คณุ กลา้ ปฏเิ สธ ไมย่ อมใหค้ วามเรง่ ดว่ นใด ๆ มาบบี คณุ และจะท�ำ ใหค้ ณุ
เลอื กท่จี ะขยายทางเลือกของตนเองออกไป

วกิ ฤตจะท�ำ ใหด้ วงตาของคณุ มดื บอด เพราะคณุ จะเนน้ แตต่ วั นาฬกิ า
ทตี่ ดิ อยกู่ บั ระเบดิ เวลา คณุ จะจดจอ่ กบั สงิ่ ทจี่ ะเกดิ ขน้ึ หากระเบดิ นน้ั ระเบดิ
ออกมา คณุ จะคิดแตว่ า่ จะเก็บชน้ิ ส่วนทีก่ ระจัดกระจายอย่างไร แทนท่ี
จะคิดว่าทำ�อย่างไรจึงจะหยุดระเบิดน้ันได้ วิกฤตจะบีบให้คุณสนใจแต่
ความเสียหายที่อาจเกิดขึ้นกับหน้าที่การงานของคุณ แทนท่ีจะใส่ใจว่า
วิกฤตน้ันจะสร้างความเสียหายแก่โปรเจกต์หรือทีมของคุณอย่างไรบ้าง
หากคุณพบว่า ตวั เองก�ำ ลงั กงั วลว่าจะเกิดอะไรขน้ึ กบั คณุ หากวกิ ฤตน้นั
ลุกลามรนุ แรง คณุ ก็จะตัดสินใจอยา่ งเปน็ เหตุเป็นผลไม่ไดอ้ ีกตอ่ ไป ฮีโร่
นกั กู้ระเบิดคอื ผู้ท่ีทำ�งานต่อเน่ืองเพอื่ ปลดชนวนระเบดิ แมม้ ันจะระเบิด
อยู่แล้วก็ตามที พวกเขาจะทุ่มเทเต็มร้อยกับภารกิจท่ีอยู่ในมือ โดยไม่
คิดถงึ ผลกระทบที่อาจเกดิ กับตัวเอง

ความเยอื กเยน็ ทา่ มกลางชว่ งเวลาวกิ ฤตจะท�ำ ใหก้ ฎขอ้ นเ้ี ปน็ จรงิ ขนึ้ มา
หากคุณสงบนงิ่ ได้ในเวลาทม่ี ีบางส่งิ มาคุกคามหน้าท่ีการงานของคณุ นน่ั
จะเปน็ การแสดงออกวา่ ตัวคณุ มหี ลกั การในตัวเอง ซึง่ จะช่วยใหท้ ีมผา่ น
พ้นวิกฤตไปได้ ความสงบในจิตใจจะแสดงให้เห็นถึงบุคลิกอันเข้มแข็ง

266

ซงึ่ เกดิ จากการรกู้ ระบวนการทต่ี วั คณุ ใชใ้ นการท�ำ งาน หากไมม่ คี วามสงบ
ในใจดังกล่าว วกิ ฤตก็อาจเออ่ ทว่ มการตัดสินใจของคณุ ได้

เซลล์กระจกเงา

“ผู้ตามเป็นภาพสะท้อนของผู้นำ�อย่างแท้จริง” แดเนียล โกลแมน
และ ริชาร์ด โบยัตซิส เขียนไว้ ทีมของคุณคือมาตรวัดที่ดีที่สุดใน
การวัดสง่ิ ที่คุณทำ�ในฐานะผ้นู �ำ พวกเขาจะเลยี นแบบสงิ่ ทเ่ี ห็นโดยไมร่ ู้ตวั
น่ีเป็นพ้ืนฐานทางประสาทวิทยาสำ�หรับคอนเซ็ปต์ท่ีบอกว่า คุณสร้าง
วัฒนธรรมของทมี ด้วยการใชม้ นั กบั ตวั คณุ เองเป็นอันดับแรก เราทุกคน
ต่างก็มีเซลล์สมองที่เรียกว่า “เซลล์กระจกเงา (mirror neurons)”
กระจายกันอยใู่ นคอร์เทกซก์ ลบี หนา้ (frontal cortex) ซ่งึ พฤติกรรม
ของเราส่วนใหญ่จะถูกจัดระเบียบไปตามนั้น เซลล์กระจกเงาเหล่าน้ีจะ
ถกู กระต้นุ เวลาคณุ ท�ำ อะไรสักอย่างแล้วเห็นคนอ่ืนท�ำ แบบเดียวกันน้นั

มารโ์ ค อยิ าคอบอนี นกั ประสาทวทิ ยาจากยซู แี อลเอ* เสนอแนวคดิ
ทว่ี า่ เซลลป์ ระสาทเหลา่ นจี้ ะชว่ ยใหเ้ ราเขา้ ใจเจตนาของคนอนื่ จากการกระท�ำ
ในปจั จบุ นั ของเขา เขาบอกวา่ เซลลป์ ระสาทเป็นพ้นื ฐานของความเขา้ ใจ
และเห็นอกเห็นใจกันระหวา่ งปัจเจกบุคคล ตวั อยา่ งเช่น เขาได้แสดงให้
เหน็ วา่ เซลล์กระจกเงาจะแยกแยะได้ ระหว่างการที่คนคนหนึ่งหยิบถ้วย
กาแฟขนึ้ มาเพอื่ ดมื่ กาแฟ กบั การทเ่ี ขาหยบิ ถว้ ยกาแฟขน้ึ มาเพอื่ เคลยี รโ์ ตะ๊

เวลาคนทพี่ ดู กบั เราแสดงอาการเสยี ใจอยใู่ นน�้ำ เสยี งหรอื กริ ยิ าทา่ ทาง
เราก็มีแนวโน้มที่จะรู้สึกเสียใจไปด้วย ไม่ว่าถ้อยคำ�ของเขาจะน่าเศร้า
เสียใจหรือไม่ก็ตาม เราจะจับสัญญาณความรู้สึกหรือเจตนาท่ีซ่อนอยู่
เบ้อื งหลงั ถอ้ ยค�ำ ท่คี นอ่ืนใช้ และเซลล์กระจกเงาของเรากจ็ ะผลติ อารมณ์

* UCLA (University of Califonia, Los Angeles) มหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย
ลอสแอนเจลสิ

267

เช่นเดยี วกันน้นั ออกมา ดว้ ยเหตนุ ้ี ความฉลาดทางอารมณ์จงึ ส�ำ คญั มาก
ส�ำ หรบั ผนู้ ำ� เพราะมนั อาจทำ�ลายหรือส่งเสรมิ สารทีค่ ณุ สง่ ออกไปด้วยวธิ ี
ทคี่ ุณสง่ มัน

ความสงบน่งิ กอ่ ใหเ้ กิดพ้นื ท่ีว่าง

บางทีเหตุผลหลักท่ีเราควรจะสงบนิ่งเยือกเย็นอาจเป็นการให้เวลา
กบั ตวั เองเพอ่ื ชง่ั น�ำ้ หนกั ดวู า่ จะใชก้ ฎขอ้ ไหน กอ่ นจะประยกุ ตใ์ ชก้ ฎนน้ั ใน
สถานการณว์ กิ ฤต มนั เปน็ เรอื่ งงา่ ยทคี่ นเราจะตอบโตก้ ลบั ดว้ ยอารมณต์ าม
สญั ชาตญาณแลว้ จงึ ประเมนิ วา่ กฎเกณฑใ์ ดเหมาะสมกบั สถานการณน์ น้ั
แต่การสงบนิ่งเยือกเย็นจะช่วยป้องกันอำ�นาจเผด็จการจากความเรง่ ด่วน
ซ่ึงจะมาทำ�ให้เราตัดสินใจอย่างหุนหันพลันแล่น ความสงบน่ิงจะช่วย
ป้องกันความง่อยเปลี้ยซ่ึงเกิดจากการถูกสะกดจากผลกระทบของสิ่งที่
อาจเกิดความผิดพลาด ความสงบน่ิงจะก่อให้เกิดท่ีว่างซ่ึงจะช่วยให้ทีม
ของคุณท�ำ งานได้

ณ จุดตึงเครียดท่ีสดุ ของสงครามเยน็ เม่ือทศวรรษ 1960 โซเวยี ต
ได้ทดสอบขีปนาวุธระหว่างทวีป ซ่ึงสามารถยิงขีปนาวุธนิวเคลียร์ไปยัง
เมืองต่าง ๆ ของอเมริกาในจำ�นวนมากกว่าท่ีเคยมีมา กลุ่มผู้เช่ียวชาญ
ด้านขีปนาวุธได้ถูกก่อตั้งขึ้นอย่างลับ ๆ และไม่ให้เปิดเผยตัว จนกว่า
จะหาวิธตี รวจจบั ขปี นาวุธของโซเวียตได้ คนกลุ่มนท้ี ้งั เครียดและไม่เปน็
อันหนึ่งอันเดียว เพราะพวกเขาแทบไม่รู้จักกันเลย แถมยังถูกบีบด้วย
สถานการณ์เรง่ ดว่ นอยา่ งมาก

“เราแทบกนิ ไมไ่ ดน้ อนไมห่ ลบั ” หนง่ึ ในวศิ วกรกลมุ่ นน้ั บอกผม ผนู้ �ำ
ของกลุม่ รดู้ วี า่ ความตืน่ ตระหนกั ท่ซี ่อนอยภู่ ายในใจวิศวกรเหลา่ นน้ั อาจ
ท�ำ ลายความสรา้ งสรรคข์ องพวกเขาได้

268

ขนั้ แรก ผนู้ �ำ กลมุ่ จงึ แนะน�ำ ใหพ้ วกเขารจู้ กั กนั เสยี กอ่ น โดยใหพ้ วกเขา
พูดคุยกนั เร่อื งครอบครัวและการศึกษา จากน้ัน เขาจงึ ถอยออกมาก้าว
หนงึ่ และคอ่ ย ๆ ขจดั ปัญหาจากบรบิ ทของการเผชิญหน้าระหว่างรัสเซยี
กับสหรฐั ฯ ในสงครามนิวเคลียรอ์ อกไป เพราะแคค่ ดิ ถึงผลทต่ี ามมาจาก
ปัญหานั้นก็เต็มกลืนแล้ว ผู้นำ�ของกลุ่มได้ทำ�ให้มันกลายเป็นปัญหา
เกยี่ วกบั วิศวกรรมการบินและอวกาศ ด้วยความท่ีเคยเป็นศาสตราจารย์
ประจ�ำ มหาวทิ ยาลยั มากอ่ น เขาจงึ ระบปุ ญั หานนั้ ออกมาในเชงิ ทฤษฎี โดย
เขยี นออกมาเป็นสมการบนกระดานดว้ ยชอลก์

ด้วยการสร้างความสัมพันธ์และเอาวิศวกรขีปนาวุธไปอยู่ใน
สภาพแวดล้อมท่ีพวกเขาคุ้นเคย น่ันคืออยู่ในห้องเรียนและทำ�โจทย์
ท่ีอาจารย์เป็นผู้ออกได้สร้างความสงบ ซ่ึงจะทำ�ให้พวกเขามีพื้นท่ีใน
การหายอกหายใจและใช้สติปัญญา และอีกไม่ก่ีสัปดาห์หลังจากนั้น
นกั วทิ ยาศาสตร์กค็ ้นพบวธิ ตี รวจจับขปี นาวธุ และหาทางโต้กลบั ได้

ความสงบนง่ิ จะท�ำ ใหค้ ณุ ในฐานะผนู้ �ำ สรา้ งสภาพแวดลอ้ มของตวั เอง
ขน้ึ มา มนั จะทำ�ให้คุณกำ�หนดกระบวนการระบุออกมาว่า อะไรคอื วกิ ฤต
และแกไ้ ขมันจนได้ ความสงบน่ิงจะแสดงให้เห็นว่า คณุ เช่ือมนั่ ในตัวเอง
และทย่ี ง่ิ กวา่ ความเชอื่ คอื คณุ จะรวู้ า่ คา่ นยิ มของคณุ มนี �้ำ หนกั กกึ กอ้ งยง่ิ
กว่าเสยี งค�ำ รามของพายุเสยี อีก

ความสงบนง่ิ จะก่อใหเ้ กดิ ความไวเ้ นือ้ เช่ือใจ

สงิ่ ส�ำ คญั อยา่ งยงิ่ กค็ อื อยา่ ใหว้ กิ ฤตเปลยี่ นแปลงคณุ หากแรงกดดนั
จากภายนอกบบี ใหค้ ณุ เปลย่ี นคา่ นยิ มของคณุ ได้ คณุ กจ็ ะสญู เสยี ความเชอ่ื มนั่
จากทีม ซึ่งอาจทำ�ให้ความพยายามและความกระตือรือร้นของพวกเขา

269

ง่อยเปล้ียข้ึนมาได้ การยึดกุมกฎเกณฑ์เหล่านี้ไว้ในช่วงเวลาแห่งวิกฤต
จะสรา้ งความไว้เนอ้ื เชอ่ื ใจให้เกิดขนึ้ เพราะลกู ทีมจะมองว่า คณุ เปน็ คน
ทคี่ าดเดาได้ อจั ฉรยิ ะทค่ี ณุ น�ำ จะไมต่ อ้ งเสยี เวลากบั การคาดเดาวา่ คณุ จะ
ทำ�อะไรต่อไปหรือคุณจะประพฤติปฏิบัตอิ ยา่ งไรตอ่ ไป เขาและเธอจะร้วู ่า
คณุ จะทำ�ในสง่ิ ท่ีถกู ต้องดว้ ยเหตผุ ลท่ถี กู ตอ้ งเสมอ ไมว่ า่ อะไรจะเกดิ ขนึ้
ความเป็นทีมจะเกิดขึ้นไมไ่ ดเ้ ลยหากพวกเขาไมไ่ ว้เนือ้ เช่ือใจคุณ

หากทมี ไมไ่ วว้ างใจในสิง่ ทคี่ ณุ พดู พวกเขาจะคดิ ว่า มาตรฐานของ
คณุ และของทมี คือการแต่งเติมความจริง ผลลพั ธท์ อ่ี อกมาจะถูกตดั แตง่
และขอ้ มูลจะถูกตคี วามจนผดิ เพี้ยนไป ในทางตรงข้าม ตวั คณุ เองจะเริ่ม
ไม่ไว้วางใจในสิ่งทที่ มี ของคุณพดู โปรเจกตท์ ่ีดูเหมือนจะเป็นนวัตกรรม
ล้ำ�ยุคจะพังลงมาต้ังแต่ถูกทดสอบครั้งแรก เพราะรากฐานแห่ง
ความไวว้ างใจทโ่ี ปรเจกตน์ นั้ ใชส้ รา้ งขน้ึ ไดถ้ กู ท�ำ ใหแ้ ตกรา้ วดว้ ยความเทจ็
เล็ก ๆ มากมาย

สภาพเช่นนี้ถูกเรียกเป็นศัพท์เฉพาะว่า “การขยายวงของการหาตัว
คนผิด (the amplification of faultfinding)” หากคุณในฐานะผนู้ ำ�
ทีมยอมใหเ้ กิดความผิดพลาดและความเทจ็ เลก็  ๆ น้อย ๆ เมอื่ โปรเจกต์
ด�ำ เนนิ ไป รอยแตกเล็ก ๆ เหล่านน้ั จะขยายใหญข่ ้นึ โดยจุดบกพร่องทงั้
หลายจะยงั ไมป่ รแิ ตก จนกวา่ จะถกู น�้ำ หนักมากมายกดทบั ลงไป เม่อื จุด
บกพรอ่ งพวกนน้ั ปรแิ ตกออก โปรเจกตก์ ด็ �ำ เนนิ ไปไกลแลว้ และความพงั
พินาศทีเ่ กดิ ขึน้ จะกอ่ ความเสยี หายมากยง่ิ กว่า ตรงนจ้ี ะน�ำ ไปสู่ลักษณะท่ี
สองของการขยายวงของการหาตัวคนผดิ

กล่าวคือ ยง่ิ ความพงั พนิ าศรนุ แรงมากเท่าไร กจ็ ะยงิ่ มีการชีน้ ิว้ โทษ
กนั และกนั มากขนึ้ เทา่ นนั้ ตน้ ทนุ ของความพงั พนิ าศจะบบี ใหเ้ กดิ ค�ำ ถามวา่
ใครเปน็ คนผดิ โดยตน้ ทนุ ของความผดิ พลาดดงั กลา่ วจะขยายผลทวคี ณู

270

จากจดุ บกพร่องเลก็  ๆ ในทีแรก และความตอ้ งการในการหาตัวคนผดิ
ก็จะถูกขยายผลใหญ่ข้ึน พร้อมกับต้นทุนของความล้มเหลวที่สูงขึ้น
ไปดว้ ย ความตอ้ งการหาตวั คนผดิ หลงั เกดิ ความลม้ เหลวครง้ั ใหญ่ เปน็ ผล
มาจากการขาดความไว้วางใจกันในทีม การสงบนิ่งเยือกเย็นเมื่อเกิด
ความลม้ เหลวจะปอ้ งกนั ไมใ่ หค้ วามผดิ พลาดนน้ั ขยายวงออกไป โดยไมม่ ี
การแชง่ ว่าดา่ ทอหาแพะกัน

ความสงบน่ิงจะช่วยสง่ เสรมิ ความสร้างสรรค์

ในปี 1989 เที่ยวบินท่ี 232 ของสายการบินยูไนเต็ดแอร์ไลน์
เครอ่ื งยนตต์ วั กลางระเบดิ กลางอากาศ และไดท้ �ำ ลายเสน้ ไฮดรอลกิ ทง้ั หมด
ท�ำ ให้ปกี สะบัดและหางปดั จนเครื่องบนิ ไมส่ ามารถควบคุมได้ อลั เฮนส์
กปั ตนั ของเทย่ี วบนิ ดงั กลา่ วไดก้ วาดสายตาหาวธิ แี กไ้ ขในคมู่ อื นกั บนิ ดว้ ย
ความรบี ร้อน แต่ไม่มรี ะบุไวเ้ ลยว่า ต้องท�ำ อย่างไรในสถานการณ์เช่นนั้น

พวกเขามีเวลาไม่กี่นาทีก่อนที่เครื่องจะสูญเสียการทรงตัวและหมุน
ติ้วจนตก จากกล่องบันทึกเสียงพบว่า เฮนส์กับนักบินผู้ช่วยยังคงสงบ
นิง่ ทัง้ ยังแซวกนั ด้วยวา่ เด๋ียวเครือ่ งลงแลว้ จะไปดื่มเบียร์กัน

ในชว่ งจงั หวะแหง่ ความสงบนง่ิ นน้ั เฮนสบ์ งั เกดิ ไอเดยี อนั ปราดเปรอื่ ง
ขึ้นมา นั่นคือ ส่ิงเดียวท่ีเขาควบคุมได้คือหัวเปิดปิดของเคร่ืองยนต์ท่ี
เหลือสองตัว หากเร่งตัวหน่ึงและลดอีกตัวหน่ึง แรงผลักท่ีแตกต่างกัน
นัน้ จะคอ่ ย ๆ ลดระดับเครอื่ งบนิ ให้ลงจอดฉกุ เฉนิ ไดท้ ี่เมืองซู รัฐไอโอวา
สุดท้ายเครื่องก็ล่ืนไถลออกจากรันเวย์ไปบนไร่ข้าวโพด แม้ผู้โดยสาร
111 จาก 282 คนจะเสียชีวติ จากไฟท่ีลกุ ไหม้ แตใ่ นสถานการณ์เชน่ นั้น
การที่มีคนรอดชีวิตแม้เพียงคนเดียวก็ถือว่าเป็นตัวอย่างที่ดีมากแล้ว
ในการตอบโต้ต่อวกิ ฤตด้วยความสงบนิง่ และสร้างสรรค์

271

“การท�ำ ใจใหส้ งบคอื เรอื่ งยากทสี่ ดุ ทเี่ ราตอ้ งท�ำ ในตอนนนั้ เรารวู้ า่ เรา
ต้องตงั้ ใจและคดิ ใหอ้ อก” เฮนส์กลา่ ว

แรงผลักท่ีไม่เท่ากันของเครอ่ื งยนต์ทีย่ งั เหลอื อยู่ กลายเป็นเทคนิค
มาตรฐานส�ำ หรบั การควบคมุ เครอื่ งบนิ ทขี่ ดั ขอ้ งในปจั จบุ นั แตต่ อนทเี่ ฮนส์
จ�ำ เปน็ ตอ้ งใชม้ นั ยงั ไมม่ ฟี งั กช์ นั นน้ั อยู่ เขาจงึ คดิ คน้ มนั ขนึ้ มาในโมเมนต์
นน้ั เพือ่ โมเมนต์น้นั โดยเฉพาะ

เฮนส์บอกว่า เขาไม่รู้ว่าคอนเซ็ปต์ในการใช้แรงผลักที่แตกต่างเพ่ือ
ควบคุมเคร่ืองบินเกิดข้ึนจากไหน เขาบอกว่า “ผมไม่ใช่อัจฉริยะ แต่
วิกฤตเช่นนัน้ ช่วยให้ความคดิ ของผมเฉยี บคมขนึ้ มาได”้

นับ 1 ถึง 240

ความสงบนงิ่ ในชว่ งเวลาแหง่ วกิ ฤตจะชว่ ยปอ้ งกนั ไมใ่ หค้ ณุ ตดั สนิ ใจ
ในสงิ่ ทไ่ี มส่ อดคลอ้ งกบั กฎทค่ี ณุ อยากใหท้ มี ยดึ ถอื และปฏบิ ตั ิ ความสงบ
น่งิ เยอื กเย็นจะชว่ ยส่งเสริมความม่ันใจและความสรา้ งสรรคข์ องทีมคณุ

เมอื่ แรงกดดนั จากภายนอกแปรเปลยี่ นเปน็ แรงกดดนั ภายในทตี่ อ้ งการ
จะประสบความสำ�เรจ็ ก็มโี อกาสสงู ที่คณุ จะตัดสนิ ใจบนสญั ชาตญาณใน
การเอาตวั รอดซงึ่ เพมิ่ สงู ขนึ้ นเ่ี ปน็ สงิ่ ทค่ี ณุ หยดุ ไมไ่ ด้ ฮอรโ์ มนความเครยี ด
ท่ีชอ่ื คอรต์ ิซอล และ อะดรนี าลนิ จะบีบให้สมองของคณุ ระมดั ระวงั

กญุ แจสคู่ วามสงบนง่ิ ในชว่ งเวลาวกิ ฤตกค็ อื การตระหนกั รวู้ า่ วกิ ฤต
เป็นเร่ืองปกติ เม่ือคนเราถูกกดดันเรามักจะเร่งรีบตัดสินใจ เพราะ
สถานการณ์ที่เป็นอยู่ทำ�ให้เราอึดอัด เราอยากออกจากความเครียดให้
เร็วท่ีสุด อันเป็นกลไกในการหลีกเล่ียงความเจ็บปวดตามธรรมชาติ

272

เม่ือคุณตระหนักว่า ความเครียดจากภายนอกเปน็ สถานการณป์ กตทิ ่ีจะ
เข้ามาทำ�ลายล้างอัจฉริยะ คุณจะพบว่า มันเป็นเร่ืองง่ายกว่าเยอะที่จะ
สมานฉนั ทก์ บั วกิ ฤต คณุ ควรวางทนุ่ ไวใ้ นใจทนุ่ หนง่ึ ซงึ่ จะขน้ึ และลงตาม
ความเครยี ดในใจของคณุ ตวั ชวี้ ดั ความเครยี ดมอี ยมู่ ากมาย ยกตวั อยา่ ง
เช่น การขึ้นเสยี ง เลือดทีส่ บู ฉดี ไปยังศีรษะ ทอ้ งไสท้ ี่ปัน่ ป่วน

เมอื่ คณุ รสู้ กึ วา่ ทนุ่ ภายในใจเรมิ่ สงู ขน้ึ คณุ ตอ้ งถอยออกมาและตงั้ สติ
อยา่ ตดั สนิ ใจในเวลาทที่ นุ่ ทางชวี วทิ ยาอยใู่ นระดบั สงู เพราะคณุ จะตดั สนิ ใจ
ด้วยสัญชาตญาณในการป้องกันตัวเอง ไม่ใช่เพื่อประโยชน์สูงสุดของ
โปรเจกต์

ผมมเี คลด็ ลบั หลาย ๆ อย่างเอาไว้ใชเ้ วลารูส้ กึ เหลือทนและก�ำ ลังจะ
แหกกฎของตัวเอง ฮอร์โมนเครียดจะก่อตัวจนเราตอ้ งตัดสนิ ใจวา่ จะวง่ิ
หนหี รอื หนั กลบั มาสู้ ฮอรโ์ มนประเภทนจี้ ะเรง่ อตั ราการเตน้ ของหวั ใจและ
การหายใจ เลือดจะสูบฉีดจากสมองมายังกล้ามเนื้อ นี่คืออีกเหตุผลท่ี
ท�ำ ให้เราตัดสนิ ใจผิดภายใตค้ วามเครยี ด

สง่ิ แรกที่ผมทำ�เมอื่ รสู้ กึ เครยี ด คอื การทำ�กจิ กรรมทางรา่ งกาย ซง่ึ จะ
ช่วยใช้พลงั งานฉุกเฉนิ ที่ร่างกายสรา้ งขึน้ เพ่อื สหู้ รอื หนี โดยผมจะออกไป
เดินข้างนอกสกั พัก หรอื อาจจะวดิ พ้นื ในออฟฟิศ ครงั้ แรกทผ่ี มท�ำ เช่นนี้
ผชู้ ่วยของผมยังคิดว่าผมบา้ ไปแลว้ ด้วยซ�้ำ

อีกส่ิงหนึ่งท่ีควรทำ�คือ หาขนมขบเคี้ยวที่ดีต่อสุขภาพมากิน แม้
สมองจะทำ�งานด้วยกลูโคส แต่น้ำ�ตาลแท้ ๆ จากขนมขบเคี้ยวจะทำ�ให้
กลูโคสในร่างกายสูงข้ึนแล้วก็ต่ำ�ลงในขณะที่อินซูลินถูกผลิตออกมาจาก
ตบั ออ่ น หากคณุ อยากหลกี เลย่ี งไมใ่ หก้ ลโู คสต�่ำ คณุ กต็ อ้ งกนิ ขนมขบเคย้ี ว
ทค่ี ารโ์ บไฮเดรตหรอื โปรตนี สงู กวา่ น้ำ�ตาล

273

ส�ำ หรบั ความเครยี ดภายในใจในระยะยาว คณุ ควรมคี นชท้ี างมาคอย
ช่วยปลดปล่อยความรู้สึกเคราะห์ร้ายเศร้าหมองท่ีเพิ่มพูน ด้วยการมอง
วิกฤตตามความเปน็ จริง

งานอดเิ รกกอ็ าจชว่ ยใหค้ ณุ บรรเทาความเครยี ดในใจได้ เคน คอชอนสกี
รองประธานของมหาวิทยาลยั สโตนีบรกู๊ ผซู้ ง่ึ ท�ำ งานหนกั กว่าใครทัง้ หมด
ทผี่ มรจู้ กั เปน็ คนทชี่ นื่ ชอบโมเดลรถไฟมาก มอี ยปู่ หี นง่ึ เขาเชญิ ครอบครวั
ของผมไปร่วมงานเลี้ยงขอบพระคุณพระเจ้าท่ีบ้าน แล้วเขาก็พาผมไป
ดูโมเดลรถไฟชุดใหม่ท่ีเขากำ�ลังต่อ ซ่ึงกินพ้ืนท่ีในโรงรถท่ีจอดรถได้
3 คันของเขาทั้งหมด โมเดลรถไฟชุดนั้นมีรายละเอียดครบถ้วน
ทั้งภูเขา คน และเมอื ง

“ปีนี้ผมเครียดมากเลย” เขาบอกผมหลังจากผมถามเขาวา่ ทำ�ไมถึง
สร้างแพลตฟอร์มรถไฟใหญ่ขนาดน้ีข้ึนมา “ผมชอบน่ะ มันทำ�ให้ผมมี
เวลา 2-3 ช่ัวโมงโดยไม่ต้องคดิ ถงึ เร่ืองงาน”

การทำ�สิ่งท่ีชอบจะช่วยให้คุณได้พักผ่อนสมอง มันจะคลาย
ความจดจอ่ และท�ำ ใหส้ มองของคณุ ไดผ้ อ่ นคลาย การพกั จะชว่ ยใหค้ ณุ ฟนื้ ฟู
สมาธิและท�ำ ให้เกดิ มมุ มองใหม่ ๆ ตอ่ ชวี ิต เช่นเดยี วกบั การพกั ระหว่าง
การออกกำ�ลังกาย ซึ่งจะท�ำ ใหก้ ล้ามเนือ้ ของคณุ ฟนื้ ตวั ได้ ดอกเตอรเ์ คด
สนกุ กบั การท�ำ รถสตเู ดอเบเกอรเ์ กา่  ๆ พอล โอคเุ นยี ฟฟ์ หวั หนา้ ภาควชิ า
รังสีรักษา แห่งมหาวิทยาลัยฟลอริดา ซึ่งได้ก่อตั้งบริษัทไบโอเทคมา
หลายบริษัท ชอบพายเรือคายักในป่าโกงกางและแหล่งน้ำ�พุธรรมชาติ
ตามชายฝง่ั ฟลอรดิ า

ความเครยี ดจากภายนอกนนั้ เกดิ ขน้ึ ไดเ้ สมอในระหวา่ งทค่ี ณุ พยายาม
ผลกั ดันความกา้ วหน้าทางเทคโนโลยี มีคแู่ ขง่ ในตลาดท่ีคณุ ต้องเอาชนะ
มพี วกกลวั เทคโนโลยที จ่ี ะคอยต่อตา้ นการเปลีย่ นแปลง มโี จรคอยขโมย

274

ไอเดียของทีมคุณ มีตัวป่วนท่ีชอบกั๊กทรัพยากรไว้ หากคุณสร้าง
ความกา้ วหนา้ ขนึ้ มาอย่างโดดเด่น คนพวกนจ้ี ะหันมามองตาเป็นมนั และ
พยายามแยง่ มันไปจากคณุ

เปน็ ผู้นำ�ตัวเอง

การอยใู่ นความสงบนง่ิ เมอื่ ตอ้ งเผชญิ วกิ ฤตคอื ทกั ษะทตี่ อ้ งเรยี นรู้ ใน
ตวั คนทกุ คนมอี ะดรีนาลินชนดิ สูห้ รือหนี ที่จะขึ้นลงอยา่ งรวดเร็วในเวลา
ที่ต้องเผชิญกับวิกฤต กุญแจดอกแรกในการรักษาความสุขุมเยือกเย็น
จงึ เปน็ การย�ำ้ เตอื นตวั เองถงึ คา่ นยิ มภายในทแ่ี สดงออกมาผา่ นกฎของคณุ
น่ีคือการป้องกันท่ีดีท่ีสุดจากการถูกโจมตีจากความเครียด นอกจากนี้
หากคุณเป็นแม่แบบในด้านความสงบเยือกเย็นให้แก่คนในทีม พวกเขา
กจ็ ะลอกเลยี นแบบคณุ ผ่านเซลลก์ ระจกเงา

เรามีชีวิตอยู่ในสังคมที่ขับเคล่ือนด้วยผล และเรามักจะวัด
ความเปน็ ผนู้ �ำ โดยดวู า่ มคี นสกั เทา่ ไรทเ่ี ราท�ำ ใหเ้ ขาท�ำ ตามการชแี้ นะของเราได้
ในทางตรงข้าม การนำ�อัจฉริยะต้องเริ่มจากการเอาตัวเองผูกไว้กับ
ค่านิยมที่อยู่เบื้องหลังกฎเกณฑ์เหล่านั้น ความเชื่อของคุณเบื้องหลัง
ค่านิยมเหลา่ นัน้ ควรจะหนักแนน่ จนถึงระดับท่ไี มว่ ่าต้นทนุ จะสูงแค่ไหน
คณุ ก็จะยังปฏิบตั ิตามนัน้

กฎแต่ละข้อล้วนอยู่บนค่านิยมขององค์กรซ่ึงเราทุกคนควรจะเช่ือ
ไมว่ า่ สถานการณจ์ ะเปน็ เชน่ ไร ผนู้ �ำ ของอจั ฉรยิ ะทย่ี ง่ิ ใหญจ่ ะวดั ความส�ำ เรจ็
ของตนเองจากการยดึ มนั่ อยกู่ ับค่านยิ มเหลา่ นี้ มากกวา่ ความก้าวหนา้ ใน
อาชีพการงาน

275

“ไมม่ อี ะไรจะพสิ จู น์ความสามารถของลกู ผชู้ ายในการน�ำ ผอู้ ืน่ ได้ดี
เท่ากับการทเี่ ขาน�ำ ตัวเองในแต่ละวัน” ทอมสั วตั สัน ผู้ก่อตงั้ IBM ได้
กลา่ วไว้

ค่านิยมต้องยดึ โยงอย่กู บั กฎเกณฑ์

การนำ�ตัวเองต้องเร่ิมจากกฎข้อท่ี 1 คือการเข้าใจว่า แท้จริงแล้ว
ตวั เองเปน็ ใคร หากคณุ ไมป่ ระเมนิ ตนเองอยา่ งตอ่ เนอ่ื ง คณุ จะไมร่ เู้ ทา่ ทนั
ถงึ จดุ อ่อนของตวั เองจนกว่าจะเกิดวิกฤต คณุ จะบอกได้ว่า ดา้ นไหนใน
ความเป็นผู้นำ�ท่ีคุณขาดไป โดยดูจากประเภทของความขัดแย้งท่ีคุณ
หลีกเล่ยี ง เนื่องจากจุดศนู ย์กลางของความขดั แย้งมกั อยู่ที่การท�ำ ผิดกฎ
แห่งคา่ นิยมขอ้ ใดขอ้ หนงึ่ โดยเฉพาะ

คณุ ตอ้ งยดึ โยงตวั เองไวก้ บั คา่ นยิ มทค่ี ณุ เชอ่ื วา่ ส�ำ คญั ยง่ิ กวา่ การงาน
ของคุณ มีหลักการบางอย่างทเี่ ป็นจริงเสมอแมค้ ณุ จะไม่เชือ่ มัน หากคุณ
ใหค้ ณุ คา่ กบั หลกั การเหลา่ นนั้ มากกวา่ การงานของคณุ เอง คณุ จะประยกุ ต์
ใช้กฎไดใ้ นชว่ งวกิ ฤต

พวกเราส่วนใหญม่ ักหลอกตัวเองใหห้ ลงคดิ ไปวา่ เรามปี รัชญาแห่ง
การเป็นผู้นำ� แต่พอวิกฤตแรกเกิดขึ้น เรากลับไม่เคร่งครัดต่อปรัชญา
ดงั กล่าว และหาขอ้ อ้างให้กบั การกระทำ�ของตัวเอง คา่ นิยมท่ีเราเชอ่ื อยา่ ง
แท้จริงคือค่านิยมท่ีเรายึดม่ันในช่วงเวลาแห่งวิกฤต หาใช่ค่านิยมที่เรา
ทอ่ งปากเปล่าไม่

หากไม่มีคา่ นยิ มภายในเหล่าน้ี กฎตา่ ง ๆ ก็จะงอ่ ยเปลยี้ ในช่วงเวลา
แหง่ วกิ ฤต และในทางตรงขา้ มกเ็ ชน่ กนั คุณอาจบอกวา่ คณุ เชอ่ื ในคา่ นยิ ม
พวกนี้ แตถ่ า้ คณุ ไมเ่ อากฎไปใชใ้ นชว่ งวกิ ฤต กเ็ ทา่ กบั คณุ ก�ำ ลงั หลอกตวั เอง

276

การนำ�เอากฎไปใช้ในเวลาแห่งความตึงเครียด เป็นการแสดงให้เห็นว่า
คุณเชื่อในค่านิยมท่ีอยู่เบ้ืองหลังกฎเหล่าน้ัน หากค่านิยมเหล่านั้นเป็น
ส่วนหนง่ึ ของคาแรกเตอร์คณุ การน�ำ เอากฎเหลา่ นั้นไปใชจ้ ะง่ายลง และ
ความเครียดจะไมส่ ามารถมาเปลี่ยนแปลงสงิ่ ทค่ี ณุ ทำ�

จงจำ�ไว้ว่า คุณไม่สามารถยึดถือกฎเพียงข้อเดียวโดยไม่สนใจข้อ
อนื่  ๆ กฎเหลา่ นน้ั สรา้ งขน้ึ บนพน้ื ฐานของกนั และกนั หากคณุ ไมใ่ หค้ ณุ คา่
แก่ความซื่อสัตย์ตรงไปตรงมา การจะเอากฎข้อ 1 ไปใช้ก็ย่อมจะยาก
เพราะความซื่อสัตย์ตรงไปตรงมาคือการเป็นคนคนเดียวกันทั้งภายนอก
และภายใน หากคุณโกหกตัวเอง ก็เท่ากับคุณกำ�ลังโกหกคนอื่นด้วย
โดยไม่รู้ตัว หากความเป็นจริงของคุณจะยืดหยุ่นได้ คุณก็จะพลิกมัน
เมอื่ ไรก็ตามทีม่ นั ให้ประโยชนแ์ กค่ ุณ หากคุณซื่อสตั ย์กบั ตัวเอง คุณจะมี
ความซือ่ สัตยต์ รงไปตรงมาในความสมั พนั ธ์กับผู้อ่นื ดว้ ย

หากคุณมองตัวเองอยา่ งทเ่ี ปน็ จริง ๆ โดยใช้กฎข้อที่ 1 ความไม่เห็น
แกต่ วั ซง่ึ เปน็ สงิ่ จ�ำ เปน็ ส�ำ หรบั กฎขอ้ ที่ 2 กจ็ ะงา่ ยลง คณุ จะรขู้ ดี จ�ำ กดั ของ
ตวั เอง และคณุ จะรวู้ า่ การหวงอ�ำ นาจไวจ้ ะสง่ ผลใหผ้ ลผลติ ของทมี ลดนอ้ ย
ลงไป การอยากเป็นผู้ควบคุมและเป็นศูนย์กลางของทุกการตัดสินใจ
คือความเห็นแก่ตัว คุณหวงอำ�นาจไว้ด้วยความเห็นแก่ตัวเพื่อสร้าง
ความภาคภมู ใิ จใหแ้ กต่ วั เอง หากความภาคภมู ใิ จในตวั เองของคณุ ตง้ั อยบู่ น
ความสามารถไม่ใช่ความมีอำ�นาจ แต่คือการพร้อมท่ีจะแก้ไขตัวเองให้
ถกู ต้อง คณุ กจ็ ะมอบหมายอ�ำ นาจได้โดยปราศจากความเหน็ แก่ตัว

หากคณุ ไมเ่ หน็ แกต่ วั คณุ กจ็ ะถอ่ มตนไดโ้ ดยงา่ ย เพราะความกา้ วหนา้
ของคุณเป็นสิ่งท่ีมีความสำ�คัญน้อยกว่าความสำ�เร็จของอัจฉริยะ
ความอ่อนน้อมถ่อมตนเป็นกุญแจสำ�คัญในการรับฟังคนในทีมของคุณ
ดงั กฎขอ้ ท่ี 3 เพราะสง่ิ ท่ีอจั ฉริยะพดู จะส�ำ คญั กวา่ ส่ิงทีค่ ุณพดู

277

ความซื่อสัตย์ตรงไปตรงมา ความไมเ่ หน็ แก่ตัว และความถ่อมตน
จะนำ�ไปส่คู วามโปร่งใส ซ่ึงเป็นคณุ ค่าของกฎข้อท่ี 4 คุณจะจัดหาขอ้ มูล
และเอามุมมองของอจั ฉริยะไปคดิ พิจารณาก่อนตดั สนิ ใจ เพราะคณุ รวู้ ่า
อินพุตเหล่านี้จะทำ�ให้ตัดสินใจได้ดีขึ้น และในการตัดสินใจของคุณ
คณุ จะรบั ผดิ ชอบตอ่ อจั ฉรยิ ะดว้ ยการทบทวนการตดั สนิ ใจทผี่ า่ นมาอยา่ ง
โปรง่ ใส เพอ่ื ทจี่ ะปรบั ปรงุ ใหด้ ขี นึ้ ในครง้ั ตอ่ ไป หากคณุ ขาดความซอ่ื สตั ย์
ตรงไปตรงมาตอ่ ตวั เอง ก็ย่อมเป็นธรรมชาตทิ ่คี ณุ จะแอบซ่อนข้อมลู และ
แอบตัดสนิ ใจอะไรลับ ๆ

ความโปรง่ ใสจะน�ำ ไปสภู่ มู ปิ ญั ญาอนั เปน็ คา่ นยิ มเบอ้ื งหลงั กฎขอ้ ท่ี 5
เพราะคุณจะได้เรียนรู้จากทุกการตัดสินใจด้วยการรับเอามุมมองของทีม
ทั้งทีมไปคิดพิจารณา ทุกการตัดสินใจจะกลายเป็นโอกาสในการเรียนรู้
และย่ิงคุณทบทวนการตัดสินใจมากเท่าไร คุณก็จะย่ิงได้รับภูมิปัญญา
มากขน้ึ เท่านัน้

เมอื่ คณุ มภี ูมปิ ัญญาเพิม่ ขน้ึ มา คณุ จะตระหนักว่า นวัตกรรมอาจมา
จากแหลง่ ท่ไี ม่คาดคิด หากคณุ มคี วามยตุ ธิ รรม ทกุ คนกจ็ ะมีโอกาสใน
การทำ�ประโยชน์เท่าเทียมกัน อันเป็นสิ่งสำ�คัญสู่การสร้างความก้าวหน้า
ด้วยการค้นพบอันยิ่งใหญ่ ภูมิปัญญาจะช่วยให้คุณเอาชนะอคติท่ีเคย
ด�ำ รงอยู่ ซง่ึ มาจ�ำ กดั ผลติ ภาพของทมี คณุ หากไมม่ คี วามยตุ ธิ รรม คา่ นยิ ม
เบอ้ื งหลังกฎข้อที่ 6 ก็จะตดิ หลม่ อยูก่ บั อดีต

ภูมิปัญญาจะนำ�ไปสู่ค่านิยมเบื้องหลังกฎข้อที่ 7 ได้แก่ อิสระใน
การตัดสินใจ อิสระในการตัดสินใจหมายความว่า คุณจะเลือกได้
อยา่ งฉลาดวา่ จะใชก้ ารกระท�ำ ใดเพอ่ื ไลล่ า่ เปา้ หมาย อสิ ระในการตดั สนิ ใจ
จะยับยั้งไม่ให้คุณพูดหรือทำ�ทุกส่ิงทุกอย่างที่อยู่ในใจเพียงเพราะคุณ
ทำ�มันได้ คำ�บางค�ำ และการกระท�ำ บางอยา่ งน้ันเปน็ อันตราย และไม่ควร
ท่ีจะพูดหรอื กระทำ�มนั ออกมา

278

ความไมเ่ หน็ แกต่ วั ความถอ่ มตน และความยตุ ธิ รรม จะน�ำ คณุ ไปสู่
คา่ นยิ มเบอื้ งหลงั กฎขอ้ ท่ี 8 อนั ไดแ้ ก่ การใสใ่ จในทมี ของคณุ ความใสใ่ จ
หมายถึงคุณรู้สึกเจ็บปวดเวลาคนอื่นเจ็บปวด และปีติยินดีเวลาคนอ่ืน
ปีติยนิ ดี

คณุ จะมองสมาชกิ แตล่ ะคนในทมี วา่ มคี ณุ คา่ เพราะแตล่ ะคนสามารถ
ให้มุมมองทแ่ี ตกต่างกนั ไป และใหท้ างแกท้ มี่ ีความสรา้ งสรรค์ คณุ จะเอา
มุมมองเล็ก ๆ น้อย ๆ ทุกอย่างมาคิดพิจารณา เพราะคนทุกคนมี
ความเปน็ อจั ฉรยิ ะทวี่ าบขน้ึ มาไดท้ กุ เมอ่ื ความยตุ ธิ รรมและความถอ่ มตน
จะช่วยให้คุณสร้างทีมท่ีไม่เป็นเส้นตรง โดยมีความเป็นแนวราบและไม่
เปน็ ชว่ งชัน้ ไดง้ า่ ยกว่าเดิม

ความใส่ใจจะน�ำ ไปสู่คา่ นิยมเบอ้ื งหลงั กฎข้อที่ 9 นน่ั คือการนบั ถือ
ซ่ึงกันและกัน หากผู้นำ�ไม่นับถืออัจฉริยะท่ีเขานำ� เขาก็จะไปบังคับให้
อัจฉริยะทำ�งานใหม่ท่ีเขามอบหมาย ผู้นำ�จำ�พวกนี้จะไม่พยายามดึงดูด
ให้อัจฉรยิ ะเข้ามาสนใจในโปรเจกต์ที่จะท�ำ เขาจะมองว่า การทำ�เชน่ นนั้
คือการเสียเวลาเปล่า แต่จะกำ�หนดข้ันตอนให้เดินตามอย่างเคร่งครัด
เป้าหมายของเขาไม่ใช่การกระตุ้นความสร้างสรรค์ของอัจฉริยะ แต่คือ
การบงั คับให้เช่อื ฟงั

การจะใชเ้ วลาและความพยายามในการดงึ ดดู อจั ฉรยิ ะมาท�ำ โปรเจกต์
ใหม่น้ัน ต้องอาศยั ความใจกวา้ ง หากไม่มคี วามนับถือและความไมเ่ หน็
แก่ตัว ก็เป็นไปไม่ได้เลยท่ีจะใช้กฎข้อท่ี 9 ซ่ึงเป็นการดึงดูด โดยไม่
บีบบังคับใหอ้ ัจฉรยิ ะก้าวไปในทศิ ทางใหม่ กฎขอ้ สดุ ทา้ ย คอื การรักษา
ความสงบนงิ่ ทา่ มกลางวกิ ฤตนนั้ ไมอ่ าจเกดิ ขน้ึ ไดห้ ากปราศจากความกลา้ หาญ
ความกลา้ หาญทนี่ ้ี ไมใ่ ชเ่ พยี งการปกปอ้ งทมี ในชว่ งเวลาแหง่ วกิ ฤตเทา่ นน้ั
แต่รวมถึงการยึดมั่นอยู่กับค่านิยมไม่ว่าต้นทุนของมันจะสูงขนาดไหน
หนา้ ทตี่ อ่ คา่ นยิ มเหลา่ น้ี ไมใ่ ชจ่ ดุ ยนื ของผนู้ �ำ สว่ นใหญ่ ทวา่ มคี วามส�ำ คญั

279

อยา่ งยง่ิ ในการน�ำ อจั ฉรยิ ะ อจั ฉรยิ ะจะมองออกวา่ คณุ ก�ำ ลงั พยายามพลกิ
คา่ นยิ มเพอ่ื ใหเ้ ขา้ กบั สถานการณห์ รือไม่ ดังแสดงไว้ในภาพที่ 12.1

คา่ นิยม กฎเกณฑ์

ความกลา้ หาญและหน้าท่ี 10 สมานฉันท์กบั วกิ ฤต
ความนบั ถือ
การใสใ่ จ 9 ใช้ปญั หาเปน็ ตวั ดึงดูดอจั ฉริยะ
อสิ ระในการตดั สินใจ 8 สร้างสมดุลระหว่างหวั ใจกบั ความคดิ
ความยตุ ธิ รรม
ภมู ิปัญญา 7 อยา่ สนใจพวกกระรอก
ความโปร่งใส
ความถอ่ มตน 6 อดีตของคุณอาจไมใ่ ช่อนาคต
ความไม่เหน็ แกต่ วั
ความซือ่ สัตย์ 5 ใช้การเลน่ แรแ่ ปรธาตุ

4 พลกิ หินทีละกอ้ น

3 หุบปากซะ แล้วฟัง

2 หลกี ออกมา

1 กระจกไมเ่ คยหลอกคุณ

ภาพท่ี 12.1

ด้วยการเอาคา่ นยิ มเหล่านฝ้ี ังเขา้ ไปในตวั ตนของคณุ เท่านั้น คณุ จงึ
จะเอากฎเหล่านี้ไปใช้ในช่วงเวลาแห่งวิกฤตได้ ค่านิยมเหล่านี้จะเป็นตัว
น�ำ ทางใหแ้ กก่ ฎ หากไมม่ คี า่ นยิ ม คณุ จะเอากฎไปใชไ้ มไ่ ดใ้ นเวลาทตี่ น้ ทนุ
ของการใชก้ ฎนนั้ สงู หากคุณเอากฎไปใช้ ในเวลาทอ่ี าชพี การงานของคุณ
มีความเสย่ี ง น่นั จะเปน็ การแสดงออกว่า ความส�ำ เร็จของอัจฉรยิ ะทคี่ ุณ
น�ำ มคี วามส�ำ คญั ยง่ิ กวา่ ความส�ำ เรจ็ ของตวั คณุ เองเสยี อกี และถงึ จดุ นน้ั
อัจฉริยะจะเลกิ กังวลเรื่องความส�ำ เร็จ และจะมงุ่ ม่นั ท�ำ งานค้นควา้ ตอ่ ไป

280

ทา่ มกลางพายแุ ห่งวิกฤต
จงบังคับตวั เอง

ใหท้ ำ�ตามคา่ นยิ มให้ได้เสยี กอ่ น

281

บทสง่ ทา้ ย

เอาใจเขามาใส่ใจเรา

ผมขอแนะน�ำ จรยิ ธรรมสกั ขอ้ หนง่ึ ซง่ึ เปน็ การรวมเอาคา่ นยิ มทง้ั หมด
เบอ้ื งหลงั กฎขอ้ ตา่ ง ๆ เขา้ ไวด้ ว้ ยกนั จรยิ ธรรมพน้ื ฐานขอ้ เดยี วทอี่ ยเู่ บอ้ื งหลงั
กฎเหล่านนั้ ก็คือ ความเห็นอกเห็นใจ ซง่ึ หมายถึงการท่ีคณุ รู้จักเอาใจเขา
มาใสใ่ จเรา

คณุ อยากใหอ้ จั ฉรยิ ะมคี วามสขุ จากการคน้ พบ เพราะคณุ กอ็ ยากรว่ ม
สขุ นั้นด้วย คุณยอมแบ่งปนั ความเจ็บปวด เพราะคณุ ก็แบ่งปันความหวงั
และความฝนั กบั พวกเขาเชน่ กนั แมค้ ณุ อาจไม่เข้าใจกระบวนการคดิ ของ
อจั ฉริยะทั้งหมด แตค่ ณุ เขา้ ใจความสุขของพวกเขาได้

หากปราศจากความเหน็ อกเหน็ ใจ หากคณุ ไมใ่ หค้ ณุ คา่ แกท่ มี เทยี บเทา่
คุณค่าท่ีคุณให้แก่ตัวเอง คุณจะปฏิเสธไม่รับผิดชอบต่อการกระทำ�ของ
ตวั เอง คณุ จะหาขอ้ อา้ งไมว่ า่ จะท�ำ ผดิ พลาดรา้ ยแรงแคไ่ หน เพราะคณุ คดิ วา่
ไมม่ ใี ครในทมี มคี า่ เทา่ คณุ คณุ จะเรมิ่ เชอื่ วา่ ตวั คณุ คอื เหตผุ ลทท่ี มี ด�ำ รงอยู่

หากคุณไม่เอาใจเขามาใส่ใจเรา คณุ จะตกหลมุ พราง คณุ จะตัดสิน
ตวั เองดว้ ยเจตนาของคณุ ไมใ่ ชส่ งิ่ ทค่ี ณุ ท�ำ จรงิ ๆ แตค่ ณุ จะตดั สนิ คนอนื่
จากการกระท�ำ ไม่ใชเ่ จตนาของเขา คณุ จะวดั ความดขี องตัวเองจากสิ่ง
ท่คี ณุ ตงั้ ใจจะท�ำ และคณุ จะวดั ความดขี องคนอื่นจากการกระท�ำ ของเขา

การไมเ่ ชอื่ มโยงกนั ระหวา่ งการตดั สนิ ตวั เองกบั การตดั สนิ คนอนื่ ของ
เรา อาจนำ�ไปสู่ความไม่ไว้เน้ือเช่ือใจซ่ึงกันและกัน ซ่ึงจะทำ�ให้ทุกคนมี
แนวโน้มท่ีจะประเมินคุณความดีของตัวเองสูงจนเกินไป โดยประเมิน

282

คุณค่าของคนอื่นต่ำ�เกินไป โดยเฉพาะอย่างย่ิงในเวลาแห่งวิกฤต
ฉนั ใหอ้ ภยั ตวั เองไดก้ บั การโกหกในเรอ่ื งเลก็  ๆ นอ้ ย ๆ ซงึ่ ท�ำ ใหต้ วั ฉนั เอง
ดูดีขึ้นในบางมุม แต่ฉันกลับเอาเป็นเอาตาย ไล่บ้ีกันทุกเม็ดกับ
ความถกู ตอ้ งของคนอ่ืนเสมอ

แม้เราอยากจะใชค้ า่ นิยมเฉพาะเวลาท่ีมนั เป็นประโยชน์แกเ่ รา และ
เลิกใชม้ นั ในชว่ งเวลาแหง่ วกิ ฤต ซึ่งการจะใชม้ ันมตี น้ ทนุ ทส่ี งู มาก แต่เรา
กลับบังคับให้คนอื่นรักษามันไว้เสมอไม่ว่าจะยากเย็นสำ�หรับพวกเขา
แคไ่ หน เรารสู้ กึ แยท่ ต่ี อ้ งประนปี ระนอมกบั คา่ นยิ ม แตเ่ รายงั หวงเครดติ ไว้
กบั ตวั เอง ซงึ่ เท่ากบั เราสร้างส�ำ นึกของความรบั ผดิ ชอบแบบ 2 มาตรฐาน
ระหว่างตวั เรากบั คนอืน่ ในทีม

หากคณุ ไมส่ ามารถรว่ มรสู้ กึ ทกุ ขแ์ ละสขุ กบั คนอน่ื คณุ กจ็ ะไมส่ ามารถ
ถอ่ มตนโดยปราศจากความเห็นแก่ตัวได้ คณุ จะเปน็ ผนู้ ำ�ท่ีมีประสิทธิผล
นอ้ ยลง คณุ อาจไม่เขา้ ใจวา่ ความคดิ ของอัจฉรยิ ะท�ำ งานอยา่ งไร แต่คณุ
เข้าถึงใจพวกเขาได้ หากคุณลองมองดูสิ่งที่อยู่ในหัวใจของคนในทีมแม้
เพียงชั่วขณะ คณุ กจ็ ะตดั สินใจในสงิ่ ทด่ี ที สี่ ดุ ตอ่ อัจฉริยะได้งา่ ยกว่าเดมิ
คุณจะกลายเป็นส่วนหนึ่งของทีมท่ีมีอัจฉริยะเป็นสมาชิก ซ่ึงไม่เหมือน
กบั การท่ีอจั ฉรยิ ะกลายเป็นสว่ นขยายของตวั คณุ

การแบ่งปันท้ังทุกข์และสุขกับอัจฉริยะในทีม หมายถึงการที่คุณ
เขา้ ใจเหตผุ ลวา่ เพราะเหตใุ ดจงึ ตอ้ งใชก้ ฎเหลา่ นนั้ คุณอยากใหอ้ จั ฉรยิ ะ
สร้างการค้นพบใหม่ที่จะเปลี่ยนโลก เพ่ือที่พวกเขาจะได้มีความสุขกับ
การคน้ พบนนั้ คณุ จะรสู้ กึ สขุ ไปดว้ ย และความส�ำ เรจ็ ของอจั ฉรยิ ะกจ็ ะเปน็
รางวัลอนั ยิง่ ใหญ่ทีส่ ดุ สำ�หรับคุณ การรูส้ ึกสขุ ไปกับอจั ฉริยะท่ีได้คน้ พบ
สง่ิ ทด่ี กี วา่ จะท�ำ ใหต้ วั คณุ เองกลายเปน็ อจั ฉรยิ ะขนึ้ มาชวั่ ขณะหนงึ่ เชน่ กนั

283

คำ�ขอบคุณ

หนงั สอื เลม่ นเี้ ปน็ ผลจากการพดู คยุ กนั มากวา่ สองทศวรรษกบั ผนู้ �ำ หลายคน
ในหลากหลายสาขา โทมสั แฟลนเนอรี (Thomas Flannery) ตัวแทน และ
ไดแอน เรเวอแรนด์ (Diane Reverand) บรรณาธกิ าร ทงั้ สองคนชว่ ยใหห้ นงั สอื
เล่มน้ีสำ�เร็จออกมาเป็นรูปเล่มได้ แม้คนที่มีส่วนช่วยให้เกิดกฎเหล่านี้ขึ้นมาน้ัน
มมี ากเกนิ กวา่ จะระบชุ อื่ ไดห้ มดในทนี่ ้ี เรากอ็ ยากขอขอบคณุ บางทา่ นทม่ี สี ว่ นรว่ ม
มากทส่ี ดุ พลตรชี าลส์ สแกนลอน (Charles Scanlon) ราชการเกษยี ณกองทพั
สหรฐั ฯ และอดีตผอู้ �ำ นวยการโครงการภาษาศาสตรแ์ หง่ กองทัพสหรฐั ฯ, ลานยี ์
วติ ลอ็ ก (Laney Whitlock) ปรญิ ญาโทดา้ นบรหิ ารธรุ กจิ หวั หนา้ ฝา่ ยปฏบิ ตั กิ าร
ผู้ร่วมก่อต้ังเว็บไซต์ BigTentCare.com และอดีตรองผู้บริหารสูงสุดของ
Federated Publishing, เอด็ เวริ ด์ จเิ มเนซ (Edward Jimenez) ปรญิ ญาโท
การบริหารสถานพยาบาล และผู้บริหารระดับสูงของ Shands Teaching
Hospital, ดอกเตอรไ์ มเคลิ บฟั ทนั (Michael Boughton) อดตี ผอู้ �ำ นวยการ
ไอทีของ TRW ฟลอู ดิ แมกคานกิ ส์ กรปุ๊ , ดอกเตอรจ์ อห์น คราฟต์ (John
Kraft) คณบดีวิทยาลัยบริหารธุรกิจวอร์ริงตัน มหาวิทยาลัยฟลอริดา,
ดอกเตอร์โรเบริ ์ต โทมัส (Robert Thomas) นิตศิ าสตรดุษฎีบัณฑิต หวั หน้า
ภาควิชาการจัดการ คณะบริหารธุรกิจ วิทยาลัยวอร์ริงตัน, นายแพทย์เบิร์ต
อเดลมัน (Burt Adelman) อดตี รองผ้บู รหิ ารสูงสุดฝา่ ยวิจัยและพฒั นาของ
ไดแยกซ์ อดตี รองผู้บริหารสงู สุดฝ่ายวิจยั และพัฒนาของไบโอเจน, แพทยห์ ญงิ
เชอรลี วลิ ลม์ ัน (Cheryl Willman) ผู้อำ�นวยการและผู้บริหารระดบั สงู ของ
ศนู ยม์ ะเรง็ มหาวิทยาลัยนิวเม็กซิโก, มาร์ธา ลิกเกตต์ (Martha Liggett)
นติ ศิ าสตรดษุ ฎบี ณั ฑติ ผอู้ �ำ นวยการบรหิ ารชมุ นมุ โลหติ วทิ ยาอเมรกิ นั , นายแพทย์
เอ็ดเวริ ์ด ชอย (Edward Choi) ผูอ้ ำ�นวยการร่วมองคก์ รการกศุ ลจอร์แดน
และผู้อำ�นวยการทางการแพทย์ของพาโล อัลโต สถานสงเคราะห์คนไร้บ้าน,
นายแพทยเ์ คน เคาชานสกี (Ken Kaushansky) รองประธานวิทยาศาสตร์

284

สขุ ภาพและคณบดคี ณะแพทยศาสตร์ SUNY stony brook, นายแพทยไ์ มเคลิ
คาลกิ วิ รี (Michael Caligiuri) ผู้บรหิ ารระดบั สูงของ The James Cancer
Hospital and Solove Research Institute ผอู้ �ำ นวยการ Comprehensive
Cancer Center แหง่ รฐั โอไฮโอ และผรู้ ว่ มกอ่ ตงั้ ซเี วนา่ และอารโ์ นเทอราพวิ ตกิ ส,์
ดอกเตอรน์ ายแพทยเ์ จย์ แบรดเนอร์ (Jay Bradner) อดตี ผชู้ ว่ ยศาสตราจารย์
แหง่ คณะแพทยศาสตร์ มหาวทิ ยาลยั ฮารว์ ารด์ ผรู้ ว่ มกอ่ ตง้ั Acetylon, Shape,
Tensha และ Syros ปัจจบุ ันเป็นผู้อำ�นวยการมลู นิธิ Novartis, พตี เออรล์ ี
(Pete Early) อดีตนักเขียนของวอชิงตนั โพสต์ และนักเขียนหนงั สอื ติดอนั ดับ
ขายด,ี เดวดิ วิกลิอาโน (David Vigliano) ผู้อ�ำ นวยการ AGI Vigliano
Literary LLC, นายแพทยท์ ิโมธี ฟลนิ น์ (Timothy Flynn) อดีตหัวหนา้
เจ้าหนา้ ท่กี ารแพทย์แห่ง UF Health, ดอกเตอร์เลส โรมาส (Les Hromas)
program manager แห่ง Propulsion Laboratory และ TRW/
Northrup Grumman, นายแพทยโ์ ปป โมสลีย์ (Pope Moseley) คณบดี
คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยอาร์คนั ซอ, นายแพทย์เฟรด เซาทว์ ิก (Fred
Southwick) Advanced Leadership Fellow มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด
และเจ้าหน้าท่ีด้านคุณภาพการแพทย์ มหาวิทยาลัยฟลอริดาเฮลท์, ดอกเตอร์
นายแพทยเ์ ดวดิ กซู กิ (David Guzick) รองผอู้ �ำ นวยการอาวโุ สฝา่ ยการสาธารณสขุ
มหาวทิ ยาลยั ฟลอรดิ า, นายแพทย์โรเบริ ต์ เลเวอเรนซ์ (Robert Leverence)
รองหวั หนา้ ภาควชิ าแพทยศาสตร์ มหาวทิ ยาลยั ฟลอรดิ า, นายแพทยจ์ อหน์ ลกิ ต์
(Jon Licht) ผอู้ �ำ นวยการศนู ยม์ ะเรง็ มหาวทิ ยาลยั ฟลอรดิ า, นายแพทยเ์ จ. ลารร์ ี
เจมสิ นั (J. Larry Jameson) คณบดคี ณะแพทยศาสตรเ์ พเรลมาน มหาวทิ ยาลยั
เพนซิลเวเนีย, นายแพทย์ปีเตอร์ บักลีย์ (Peter Buckley) คณบดีคณะ
แพทยศาสตร์ มหาวทิ ยาลยั เวอรจ์ เิ นยี คอมมอนเวลท,์ นายแพทยอ์ ธี าน ดมทิ รอฟสกี
(Ethan Dmitrovsky) ประธานศนู ยม์ ะเรง็ นายแพทยแ์ อนเดอรส์ นั แหง่ มหาวทิ ยาลยั
เทก็ ซัส, ดอกเตอร์นายแพทย์มาร์ก แอนเดอรส์ ัน (Mark Anderson) หัวหนา้

285

ภาควิชาแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยจอนส์ฮอปกินส์, นายแพทย์มาร์ก ซีเดล
(Mark Zeidel) หัวหน้าภาควิชาแพทยศาสตร์ โรงพยาบาลเบธอิสราเอล
มหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด, นายแพทย์แอนดรูว์ ชาเฟอร์ (Andrew Schafer)
อดตี หวั หนา้ ภาควชิ าแพทยศาสตร์ วทิ ยาลยั การแพทยว์ ลี ล์ คอรแ์ นลล,์ ดอกเตอรฮ์ ลั
บรอ็ ซเมเยอร์ (Hal Broxmeyer) อดตี หวั หนา้ ศนู ยจ์ ลุ ชวี วทิ ยาและอมิ มวิ โนโลยี
มหาวิทยาลัยอินเดียนา, นายแพทย์สตีฟ เดอคอสกี (Steve DeKosky)
อดีตคณบดีคณะแพทยศาสตร์ มหาวทิ ยาลยั เวอร์จเิ นยี , ดอกเตอร์สตฟี ซกู รู
(Steve Sugrue) ผู้ช่วยคณบดีอาวุโสศูนย์วิจัย มหาวิทยาลัยฟลอริดา,
นายแพทยเ์ ควนิ เบนิ ส์ (Kevin Behrns) คณบดคี ณะแพทยศาสตร์ มหาวทิ ยาลยั
เซนต์หลุยส์, นายแพทย์สก็อตต์ รีฟคีส์ (Scott Rivkees) ประธานศูนย์
กุมารเวชศาสตร์ มหาวิทยาลัยฟลอริดา, นายแพทย์เคร็ก เบรเทอร์ (Craig
Brater) ผอู้ �ำ นวยการกลมุ่ พนั ธมติ รเพอื่ แพทยศาสตรใ์ นวงการวชิ าการ และอดตี
คณบดคี ณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยอินเดียนา, นายแพทย์เดวิด วลิ เลยี มส์
(David Williams) หวั หนา้ งานโลหติ วทิ ยาและเคมบี �ำ บดั โรงพยาบาลเดก็ บอสตนั ,
ดอกเตอร์นายแพทย์บรูซ เบลซาร์ (Bruce Blazar) ผู้อำ�นวยการศูนย์
วทิ ยาศาสตรค์ ลนิ กิ และการแปล มหาวทิ ยาลยั มนิ เนโซตา, นายแพทยโ์ ทมสั ชเวนก์
(Thomas Schwenk) รองประธานและคณบดีวิทยาลัยการแพทย์เรโน
มหาวิทยาลัยเนวาดา และนายแพทย์ไมเคิล กูด (Michael Good) คณบดี
วิทยาลยั การแพทย์ มหาวทิ ยาลยั ฟลอรดิ า

ขอบคณุ ทมี งานช้ันน�ำ จากภาควิชาแพทยศาสตร์ มหาวทิ ยาลยั ฟลอรดิ า ซ่งึ
มีบทบาทในหนงั สือเล่มนี้ เรเชล พาลม์ เมอร์ (Rachel Palmer) ปรญิ ญาโท
ดา้ นบรหิ ารธรุ กจิ , อลเิ ซีย วูด (Alicia Wood) ปรญิ ญาโทด้านบริหารธุรกจิ ,
เฟย์ แยนซีย์ (Fay Yancey) ปริญญาโทด้านบริหารธุรกิจ, นายแพทย์
ลารร์ ี เอด็ เวดิ ส์ (Larry Edwards), แพทยห์ ญิงเอลเลน ซิมเมอร์แมน (Ellen
Zimmerman), นายแพทยค์ ารเ์ มน อลั ลกี รา (Carmen Allegra), นายแพทย์

286

มาร์ก แบรนตล์ ี (Mark Brantly), นายแพทยเ์ จมี คอนติ (Jamie Conti),
ดอกเตอรน์ ายแพทยม์ ารก์ เซกลั ป์ (Mark Segal), นายแพทยเ์ คน คูซี (Ken
Cusi), นายแพทย์ไมค์ ลอซารโ์ ด (Mike Lauzardo), นายแพทย์เวสต์ รฟี ส์
(West Reeves), นายแพทย์คริส ฟอร์สมาร์ก (Chris Forsmark),
แพทยห์ ญิงแมเรยี น ลมิ าเชอร์ (Marian Limacher), นายแพทย์เดฟ เนลสนั
(Dave Nelson), นายแพทย์จอห์น วนิ การด์ (John Wingard), นายแพทย์
มารก์ ซมั เบริ ์ก (Marc Zumberg), แพทยห์ ญงิ จเู ลยี โคลซ (Julia Close),
นายแพทยร์ ชิ ารด์ ชอฟลิ ด์ (Richard Schofield) และนายแพทยแ์ บรด เบนเดอร์
(Brad Bender) เราซาบซงึ้ กบั ความกรณุ าของเรเชล โรมาส (Rachel Hromas)
ทช่ี ว่ ยเปน็ เจา้ ภาพทกุ อยา่ งในชว่ งสดุ สปั ดาหร์ ะหวา่ งเขยี นตน้ ฉบบั และขอขอบคณุ
เป็นพเิ ศษตอ่ โจชวั โรมาส (Joshua Hromas) สำ�หรับการตรวจแก้ตน้ ฉบับ
รวมท้ังนายแพทย์เอรกิ ฮิวเจนเฟดต์ (Eric Hilgenfeldt) และนายแพทย์โจชัว
เครเมอร์ (Joshua Kramer) ทชี่ ว่ ยตรวจทานตน้ ฉบบั ให้

287

อา้ งอิง

บทท่ี 1
1. Flexner, A. An autobiography-A complete revision, brought up to date, of the author’s
I REMEMBER (1940). Simon and Schuster, New York, NY. 1960. p. 45.
2. Clark, R. W. Einstein: His Life and Times. Harper Collins, New York, NY. 1972.
3. p. 418.
4. Ericsson, K. A. et al. “The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance.” Psychological
Review 100: 363-406, 1993.
5. Scialabba G. “Mindplay.” Harvard Magazine 86:16, 1984.
6. Schumacher, E. F. “Small Is Beautiful.” The Radical Humanist 37:182– 2, 1973.
7. Simonton, D. Scientific Genius. Cambridge University Press, Cambridge, MA. 1988.
บทที่ 2
1. http://www.cnn.com/2006/POLITICS/04/18/rumsfeld/
บทท่ี 3
1. Clark, R. W. Einstein: His Life and Times. Harper Collins, New York, NY. 1972. p. 739.
2. Ibid. p. 737.
3. https://www.youtube.com/watch?v=I1tKEvN3DF0
บทท่ี 4
1. Mullis, K. Dancing Naked in the Mind Field. Random House, New York, NY. 1998. p. 19.
บทที่ 5
1. Deutsch, C. H. “At Kodak, Some Old Things Are New Again.” New York Times, May 2, 2008.
(http://www.nytimes.com/2008/05/02/technology/02kodak.html)
2. https://www.cnet.com/news/blockbuster-laughed-at-netflix-partnership-offer/
3. Nickerson, R. S. “How We Knowa— nd Sometimes Misjudge—What Others Know: Imputing One’s
Own Knowledge to Others.” Psychological Bulletin 125: 737-759, 1999.
4. https://www.forbes.com/sites/susanadams/2011/08/24/bosses-dont-listennow-theres-proof/
#5aebd53f29ee, from See, K. E., Morrison, E. W., Rothman, N. B., Soll, J. B. “The detrimental effects of
power on confidence, advice taking, and accuracy.” Organizational Behavior and Human
Decision Processes 116:272- 285, 2011.
5. Tost, L. P., Gino F., Larrick, L. P. “When Power Makes Others Speechless: the Negative Impact of
Leader Power on Team Performance.” Academy of Management Journal 56: 1465-1486, 2013.
6. Galinsky, A. D., Rucker, D. D., Magee, J. C. “Power and perspective-taking: A critical examination.”
Journal of Experimental Social Psychology 67:91–92, 2016.
7. Hunsaker, P. L., Alessandra, A. J. The Art of Managing People (1998). Simon Schuster, New York.
บทท่ี 6
1. Collins, J. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap, and Others Don’t (2001).
Harper Collins, New York. p. 72.
2. Nathan, O, Norden, H. Einstein on Peace (2017). Arcole Publishing, electronic edition, www.pp-publishing.com.
Chapter 6.
3. New York Times, July 7, 1933, Albert Einstein Letter to the Editor
4. Mangalindan, JP. “LinkedIn CEO Jeff Weiner: Treat employees like adults, and you won’t have leaks.”
Fortune, Feb 14, 2013. http://fortune.com/2013/02/14/ linkedin-ceo-jeff-weiner-treat-employees-
like-adults-and-you-wont-haveleaks/
5. Holton, GJ, Elkana, Y. Albert Einstein: Historical and Cultural Perspectives (1997). Dover Publications,
Mineola, NY. p. 388.
6. Thompson, C. “The See-Through CEO.” Wired, April 1, 2007. https://www .wired.com/2007/04/wired40-ceo/

288

7. Potters, JJM, Sefton, M, Vesterlund, L. “Leading-by-example and signaling in voluntary contribution
games: an experimental study.” Economic Theory 33: 1691– 82, 2007.
บทที่ 7
1. Zee, A. Einstein Gravity in a Nutshell (2013). Princeton University Press, Princeton, NJ. p. XVIII.
2. Infeld, L. Quest: An Autobiographical Account (1980). AMS Chelsea Publishing, Providence, RI. p. 305.
3. Hackman, JR. Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances (2002). Harvard
Business School Publishing Company, Boston, MA.
4. Mungiu-Pippidi, A. “Good Governance Powers Innovation.” Nature 518:295297, 2015.
5. Losada, M, Heaphy, E. “The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business
Teams: A Nonlinear Dynamics Model.” American Behavioral Scientist 47:740-765, 2004.
6. http://www.catalyst.org/system/files/why_diversity_matters_catalyst_0.pdf
บทท่ี 8
1. https://www.kaushik.net/avinash/seven-steps-to-creating-a-data-driven- decision-making-culture/
2. Nevins, M. Abraham Flexner: A Flawed American Icon (2010). iUniverse, New York, NY. p. 13.
3. Infeld, L. Quest: An Autobiographical Account (1980). AMS Chelsea Publishing, Providence, RI. p. 249.
4. https://www.gyro.com/onlyhuman/Only%20Human%20Executive%20 Summary.pdf
5. https://www.cio.com/article/2375671/leadership-management/even-data- driven-businesses-
should-cultivate-intuition.html
6. Isaacson, W. Einstein: His Life and Universe (2007). Simon and Schuster, New York, NY. p. 448.
7. Schweber, SS. Einstein and Oppenheimer: The Meaning of Genius (2008). Harvard University Press,
Cambridge, MA. p. 279.
8. Ibid, p. 34.
9. Ibid, p. 279.
10. Clark, R. Einstein: The Life and Times. p. 638.
11. Ibid, p. 639.
12. Bird, K, Sherwin MJ. American Prometheus: The Triumph and Tragedy of J. Robert Oppenheimer
(2006). Vintage Books, New York, NY. p. 83.
13. Briefing presented by Gen Powell to the Outreach To America Program, SEARS Corporate
Headquarters, Chicago, Illinois. http://www.au.af.mil/au/ afri/aspj/apjinternational/apj-s/2011/2011-4/2011_
4_02_powell_s_eng.pdf.
14. Clark, R. Einstein: The Life and Times. p. 651.
15. Tversky, A, Kahneman, D. “Belief in the Law of Small Numbers.” Psychological Bulletin 76:105-110, 1971.
บทท่ี 9
1. Flexner, A. The Usefulness of Useless Knowledge (2017). Princeton University Press, Princeton, NJ. p. 81.
2. Ibid, p. 85.
3. http://www.businessinsider.com/jony-ive-this-is-the-most-important-thing- i-learned-from-steve-
jobs-2014-10
4. Infeld, L. Quest: An Autobiographical Account. p. 293.
5. Clark, R. Einstein: The Life and Times. p. 645.
6. Ibid, p. 690.
7. Ibid, p. 690.
บทท่ี 10
1. https://www.ias.edu/hermann-weyl-life
2. Mark Segal, MD, chief of nephrology, University of Florida. Personal communication.
3. http://www.miamiherald.com/sports/college/sec/university-of-florida/article 7239437.html
4. Panek, R. “The Year of Albert Einstein.” Smithsonian Magazine, June, 2005.
5. The Collected Papers of Albert Einstein. Princeton University Press, Princeton, NJ. Volume 8, p. 234,
doc. 238, July 21, 1916.
6. The Collected Papers of Albert Einstein. Volume 8, p. 230, doc. 233, July 14, 1916.
7. http://www.nbcnews.com/id/13804030/ns/technology_and_science-science/t/ new-letters-shed-light-
einsteins-love-life/#.WiQYBv6osr8

289

8. Isaacson, W. Einstein: His Life and Universe. p. 78.
9. Ibid, p. 83.
10. The Collected Papers of Albert Einstein. Volume 5, p. 46, doc. 67, December 11, 1907.
11. Festinger, L, and Carlsmith, K. “Cognitive Consequences of Forced Compliance.” Journal of
Abnormal and Social Psychology 58: 203-210, 1959.
บทท่ี 11
1. Clark BW. Eisenhower’s Leadership: Executive Lessons from West Point to the White House (2012).
Shore Road Productions, LLC, Old Greenwich, CT. p. 46.
2. Bonner, TN. Iconoclast: Abraham Flexner and a Life in Learning (2002). Johns Hopkins University
Press, Baltimore, MD. p. 234.
3. Clark, R. Einstein: The Life and Times. p. 540.
4. Abraham Flexner. I Remember: The Autobiography of Abraham Flexner. Simon & Schuster,
New York, NY, 1940. p. 252.
5. Flexner, A. The Usefulness of Useless Knowledge (2017).
6. Gleick, J. Isaac Newton (2004). Vintage Books, New York, NY. p. 4.
7. Amabile, T., Kramer, S. “Talent, Passion, and the Creativity Maze.” Harvard Business Review
February 27, 2013. https://hbr.org/2012/02/talent-passionand-the-creativ.
8. Isaacson, W. Einstein: His Life and Universe. p. 548.
9. Lepper, M., Greene, D., and Nisbett, R. “Undermining Children’s Intrinsic Interest with Extrinsic
Reward: A Test of the Overjustification Hypothesis.” Journal of Personality and Social Psychology
28: 129-137, 1973.
10. Clark, R. Einstein: The Life and Times. p. 653.
11. Feynman, RP. Perfectly Reasonable Deviations from the Beaten Path: The Letters of Richard
P. Feynman (2005). Basic Books, New York, NY. p. 396.
บทที่12
1. Bonner, TN. Iconoclast: Abraham Flexner and a Life in Learning. p. 254.
2. Einstein letter to Morris Raphael Cohen, professor emeritus of philosophy at the College of the City
of New York, defending the controversial appointment of Bertrand Russell to a teaching position,
March 19, 1940.
3. https://hbr.org/2008/09/social-intelligence-and-the-biology-of-leadership.
4. Iacoboni M. “Imitation, empathy, and mirror neurons.” Annu Rev Psychol. 60:653-670, 2009.
5. Lehrer, J. How We Decide (2009). Houghton Mifflin Harcourt,Boston, MA. p. 128.
6. Ibid, p. 132.
7. Watson, T. Watson (1939) in: American Druggist 100: 40, 1939. https://en .wikiquote.org/wiki/
Thomas_J._Watson
แหลง่ ข้อมลู เกยี่ วกับไอน์สไตน์ เฟลก็ ซ์เนอร์ และไอดีเอส
1. Ronald Clark’s superb Einstein: His Life and Times
2. Thomas Neville Bonner’s fascinating Iconoclast: Abraham Flexner and a Life in Learning
3. Steve Batterson’s insightful Pursuit of Genius: Flexner, Einstein, and the Early Faculty at the Institute
for Advanced Study
4. Walter Isaacson’s justly famous Einstein: His Life and Universe, and his Einstein: The Life
of a Genius Abraham Flexner’s autobiography, co-authored by Allan Nevins, Abraham Flexner:
An Autobiography Beatrice Stern’s informative A History of the Institute for Advanced Study:
1930-1950.
5. Einstein’s own voluminous papers have been made publicly available by Princeton at http://
einsteinpapers.press.princeton .edu/.

290

เก่ียวกบั ผเู้ ขยี น

โรเบริ ต์ โรมาส, MD, MS, FACP

โรเบริ ต์ โรมาส เปน็ คณบดคี ณะแพทยศาสตรโ์ ลซาโนลอง ศนู ยส์ ขุ ภาพ
มหาวทิ ยาลยั เทก็ ซสั ณ ซานอนั โตนโิ อ ระหวา่ งอยใู่ นต�ำ แหนง่ เขามผี ใู้ ตบ้ งั คบั บญั ชา
จ�ำ นวนมาก เปน็ คณาจารยก์ วา่ 1,300 คน เจา้ หนา้ ทก่ี วา่ 3,000 คน แพทยฝ์ ึกหดั
กว่า 800 คน ดแู ลรายจ่ายด้านวิจยั กว่า 150 ลา้ นเหรยี ญ ก่อนหน้านนั้
เขาเปน็ หัวหนา้ ภาควิทยาแพทยศาสตร์ วทิ ยาลัยการแพทย์ มหาวิทยาลัย
ฟลอริดา และเป็นรองประธานแผนแพทย์ฝึกหัด เขาควบคุมห้องทดลอง
ที่ทำ�การออกแบบคิดค้นยารักษาโรคมะเร็ง และได้ตีพิมพ์ผลการศึกษา
กวา่ 160 ชนิ้ งานวจิ ยั ของเขาไดร้ บั ทนุ อยา่ งตอ่ เนอื่ งจากสถาบนั สขุ ภาพแหง่ ชาติ
มาเป็นเวลาสองทศวรรษ เขาเป็นประธานคณะกรรมการวิทยาศาสตร์
โลหิตวิทยาเพื่อสังคมอเมริกัน ประธานสถาบันสุขภาพแห่งชาติ
และคณะกรรมการทบทวนงานวิจัยแห่งชมรมมะเร็งอเมริกัน เขาเป็น
ท่ีปรึกษาทางวิทยาศาสตรข์ องบริษทั ยาหลายแห่ง เคยอยใู่ นคณะกรรมการ
ขององค์กรเกี่ยวกับสาธารณสุขหลายแห่ง ซ่ึงรวมถึง UF Health
ซึ่งเป็นองค์กรจัดหาบริการด้านสุขภาพให้แก่ลูกจ้างกว่า 10,000 คน
เขาได้รับรางวัลด้านการสอนและการดูแลผู้ป่วยเป็นจำ�นวนมาก รวมทั้ง
รางวัลมนุษยนิยมด้านการศึกษาทางการแพทย์จากมหาวิทยาลัยอินเดียนา
รางวัลอาจารย์ดีเด่นจากคณะกรรมการทรัสตี มหาวิทยาลัยอินเดียนา
และรางวลั ผอู้ ยรู่ ว่ มกบั มะเรง็ ดว้ ยความส�ำ เรจ็ เหลา่ นท้ี �ำ ใหเ้ ขาไดร้ บั เลอื กเปน็
สว่ นหนงึ่ ใน The American Society of Clinical Investigation,
The Association of Professors of Medicine, The American
Clinical and Climatologic Association และสมาคม
การแพทยอ์ เมรกิ ัน

291

ครสิ โตเฟอร์ โรมาส, PH.D.
ครสิ โตเฟอร์ โรมาส เปน็ ผจู้ ดั การโครงการ มหาวทิ ยาลยั ฟลอรดิ าเฮลท์
เขาจบการศกึ ษาระดบั ปรญิ ญาเอก และสอนวชิ าจรยิ ธรรมและธรรมชาตมิ นษุ ย์
อยทู่ มี่ หาวทิ ยาลยั ฟอรด์ แฮม เขาตพี มิ พง์ านวจิ ยั หลายชน้ิ ในเรอ่ื งของจรยิ ธรรม
และไดร้ บั เชญิ ไปพดู ในหลายประเทศเกย่ี วกบั หวั ขอ้ น้ี เขาเปน็ ผบู้ รหิ ารบณั ฑติ
วิทยาลัยของมหาวิทยาลัยฟอร์ดแฮม และเป็นอดีตประธานชมรมปรัชญา
ของมหาวทิ ยาลัยฟอรด์ แฮม ซ่ึงไดจ้ ดั การประชุมประจ�ำ ปมี าแลว้ หลายครง้ั
เขามีความสนใจเป็นพิเศษเกี่ยวกับอัจฉริยะในด้านของความสัมพันธ์
ผลงาน การแยกแยะความจรงิ และการอยู่รว่ มกับชมุ ชน

292

บคุ คลท่ีทรงอทิ ธพิ ลระดบั โลก

ผูส้ ร้างแรงบนั ดาลใจ เปลยี่ นความฝนั ใหเ้ ปน็ ความจริง

คดิ พูด ทำ� วถิ แี จ็ค หม่า

Never Give Up : Jack Ma in His Own Words

ISBN : 9786160830381 179.-

ตดิ จรวดทางความคิด แบบ อีลอน มสั ก์

Rocket Man : Elon Musk In His Own Words

ISBN : 9786160830480 179.-

เมื่อปพู่ ูด โลกต้องฟัง คมวาทะ
วอร์เรน บัฟเฟตต์

The Oracle Speaks : Warren Buffett in His Own Words

ISBN : 9786160831814 195.-

เปล่ยี น เพอ่ื เปน็ คนใหมท่ ด่ี กี ว่า  !

ขายแล้ว 2 แสนเล่มในอเมรกิ า แปลมากกวา่ 15 ภาษาทั่วโลก

Better Than Before แค่ปรบั กเ็ ปลย่ี น
ISBN : 9786160828968 265.-

เลิกขี้เกียจ หยุดผัดวันประกันพรุ่ง
แล้วจะเป็นนายชีวิตตัวเองที่ดีกว่าเดิม!!!

รางวัลหนังสือน่าอ่านแห่งปี โดยรัฐบาลเกาหลี

เลิกข้ีเกยี จซะท ี !
ISBN : 9786160832804 169.-

คู่มอื ช่วยให้คุณสำ�เร็จทุกด้านด้วยการพูด

คุณจะเป็นมือหนึ่งด้านการพูดที่ทุกวัน
มีแต่ความสำ�เร็จได้อย่างแน่นอน

คนสำ�เร็จ เขาพดู กนั แบบไหน?
ISBN : 9786160830008 250.-

ผจู้ ัดท�ำแผนกหนังสอื ทัว่ ไป

บรรณาธกิ ารบรหิ าร กนษิ ฐ์ พรหมเสน
บรรณาธิการจดั การ ประคอง ขุนทอง เครือมาศ บญุ ลอ้ ม อรโุ ณทัย เขตหาญ มณีนุช คูม่ งคลชยั

บรรณาธิการเลม่ ปญั ญรสิ า บุญยะรตั น์ ออกแบบปก/จดั รูปเล่ม ชนาภา ตตั วภทั ร
ประสานงานกองบรรณาธิการ ทพิ วรรณ หนเู จริญ