เหนือกว่าลูกน้องแบบไอน์สไตน์ คือเจ้านายอัจฉริยะ (Einsteins Boss 10 Rules for Leading Genius) by Robert Hromas (โรเบิร์ต โรมาส), Christopher Hromas (คริสโตเฟอร์ โรมาส), ชัชวนันท์ สันธิเดช (z-lib.org)

การนำ�ในเวลาท่ีอำ�นาจของคุณมจี ำ�กดั

บางคร้ังนายของคุณอาจจำ�กัดอำ�นาจของคุณในโปรเจกต์หน่ึงไว้
จนเป็นการยากท่ีจะทำ�งานท่ีได้รับมอบหมายให้สำ�เร็จได้ ตัวอย่างเช่น
คุณได้รับมอบหมายให้นำ�ทีมท่ีคุณจ้างหรือไล่ใครออกไม่ได้เลย คุณ
เป็นเพียงทีป่ รึกษาท่สี วมหัวโขนอยู่เทา่ นนั้

คนเป็นนายซ่ึงถูกเลื่อนตำ�แหน่งเร็วเกินกว่าสติปัญญาของตนเอง
โดยที่ตวั เขาก็รดู้ ี เขาอาจจ�ำ กัดอ�ำ นาจหน้าทข่ี องคณุ ไว้ เวน้ เสียแต่วา่ เขา
คนนั้นจะเก่งมากในการตรึกตรองและแก้ไขตัวเอง โดยมากแลว้ เขาจะ
ร้สู ึกไม่ม่ันคงและใชค้ วามพยายามสว่ นใหญไ่ ปกับการปกปอ้ งตวั เอง ค่า
ตอบแทนหรอื แมแ้ ตต่ �ำ แหนง่ ของคณุ อาจขนึ้ อยกู่ บั ความเสรจ็ สมบรู ณข์ อง
โปรเจกต์ แตค่ ณุ ไมม่ อี �ำ นาจในการจา้ งหรอื ไลใ่ ครออกทง้ั นนั้ ไมม่ อี �ำ นาจ
ในการเซน็ อนมุ ตั งิ บประมาณใด ๆ ท�ำ ไมไ่ ดแ้ มก้ ระทงั่ ประเมนิ ผลงานของ
สมาชกิ ในทมี แตล่ ะปี

แต่คุณยังมีความได้เปรียบอยู่ประการหน่ึง น่ันคือคุณกำ�ลังนำ�ทีม
ท่ีเป็นอัจฉริยะ คนพวกน้ีจะสนองตอบต่อสิ่งท่ีตกลงว่าจะทำ�ร่วมกัน
ในโปรเจกต์สำ�คัญได้ดีกว่าลูกน้องซ่ึงว่านอนสอนง่ายโดยท่ัวไปเยอะมาก
การท่ีอัจฉริยะจะก้าวไกลไปได้น้ัน พวกเขาต้องใช้แรงจูงใจจากข้างใน
และความสร้างสรรค์ในระดับสูง ซ่ึงเป็นสองสิ่งท่ีไม่ได้เก่ียวข้องกับ
การมีหรือไม่มีอำ�นาจของคุณ การทุ่มเทกับทีมและเข้าไปมีส่วนร่วมกับ
โปรเจกต์เป็นสิ่งท่ีพวกเขาต้องการ นวัตกรรมของอัจฉริยะเอาชนะ
ข้อจำ�กัดดา้ นอ�ำ นาจหน้าทีข่ องคณุ ซึง่ นายของคณุ สรา้ งเอาไว้ได้

แรงจงู ใจอาจเป็นเรอื่ งทซี่ ับซอ้ น เพราะในสถานการณเ์ ช่นนี้ คุณมกั
ไม่มีความสามารถในการตอบแทนหรือยกเลิกสถานะของสมาชิกในทีม
คุณไม่สามารถขู่คนในทีมถึงผลท่ีจะตามมาได้ เพราะใครก็รู้ว่า

101

คณุ คงไมส่ ามารถบงั คบั ใชบ้ ทลงโทษใด ๆ ยง่ิ ไปกวา่ นนั้ หากคณุ ยกอะไร
มาขแู่ ลว้ ท�ำ ไมไ่ ด้ คณุ จะสญู เสยี ความนา่ เชอื่ ถอื ในฐานะผนู้ �ำ อยา่ งรวดเรว็
การก�ำ หนดและพดู ถงึ เปา้ หมายทม่ี รี ว่ มกนั รวมทงั้ อธบิ ายเหตผุ ลเชงิ ตรรกะ
ในการลงมอื กระท�ำ สง่ิ ใด ๆ อาจท�ำ ใหค้ ณุ ปรบั เปลย่ี นการกระท�ำ ของคนใน
ทีมได้ในเวลาทอี่ �ำ นาจหนา้ ที่ของคณุ มจี ำ�กัด

การมอบอำ�นาจควรเป็นอย่างไร

หน่ึงในสัญญาณหลายอย่างท่ีบ่งบอกถึงความเป็นอัจฉริยะ คือ
การท่ีเขาสามารถเชื่อมโยงในสิ่งท่ีคนอ่ืนมองไม่เห็น การหลอมรวม
(convergence) ทางคอนเซ็ปต์นี้จะเกิดข้ึนได้ก็ต่อเมื่ออัจฉริยะผู้น้ัน
มอี ิสระในการเชอื่ มโยงคอนเซ็ปตเ์ หลา่ นัน้

แครี มัลลสิ ผูค้ ดิ คน้ ปฏิกรยิ าลูกโซโ่ พลเิ มอเรสหรอื พซี ีอาร์ (PCR)
ท�ำ งานทบ่ี รษิ ทั ไบโอเทคเลก็  ๆ ในซานดเิ อโก ชอ่ื เซตสั (Cetus) ซง่ึ ใหอ้ สิ ระ
กับเขาอย่างเต็มท่ีในการทดสอบว่าพีซีอาร์จะใช้ได้ผลหรือไม่ บริษัทไม่
กะเกณฑเ์ วลา จ�ำ กดั ซพั พลาย หรอื ตรวจสอบการทดลองแตล่ ะครง้ั ของเขา
สง่ิ ทเี่ ซตสั และบรษิ ทั ไบโอเทคเลก็  ๆ ในยคุ 80 ท�ำ ไดด้ คี อื การกระจายงาน
ให้กบั พนักงานผู้เป็นอจั ฉริยะท้ังหลาย อนั เน่ืองมาจากอสิ รภาพน้ี เซตสั
จงึ เอาพซี อี ารไ์ ปจดสทิ ธบิ ตั รไดส้ �ำ เรจ็ กอ่ นจะขายมนั ใหแ้ ก่ ฮอฟฟม์ นั -ลาโรช
(Hoffman-Laroche) เป็นเงนิ ถึง 300 ล้านเหรียญในเวลาตอ่ มา

ดีลน้ีถือว่าดีมากต่อท้ังสองบริษัท มันช่วยให้เซตัสรอดจาก
การลม้ ละลาย และราคาทขี่ ายนน้ั ก็ถือว่าถูกมากส�ำ หรับเทคโนโลยปี ฏิวตั ิ
ในระดับนั้น ฮอฟฟม์ ัน-ลาโรชเก็บคา่ ลขิ สิทธไิ์ ด้ถงึ 2,000 ล้านเหรยี ญ
ภายในเวลาไมก่ ปี่ ี และตงั้ หนว่ ยส�ำ หรบั ผลติ อปุ กรณพ์ ซี อี ารเ์ พอื่ ขาย ซงึ่ ทำ�
กำ�ไรได้อย่างงดงามเช่นกัน หลายปีต่อมาเมื่อมัลลิสได้รับรางวัลโนเบล
เขาบอกว่า “ผมจะรับมนั  !” เขาร้สู ึกวา่ ได้เวลาท่ีเขาจะเป็นผู้ชนะบ้างแล้ว

102

เชอ่ื ใจในอจั ฉรยิ ะ

การมอบอำ�นาจในโปรเจกต์เป็นการแสดงออกถึงความไว้เน้ือ
เช่ือใจ การยอมปล่อยอำ�นาจและหลีกทางให้อัจฉริยะเป็นการกระทำ�ที่
บ่งบอกถึงความไว้ใจ หากคุณเช่ือในสติปัญญาและบุคลิกของอัจฉริยะ
หากคุณเชื่อว่าอัจฉริยะจะไม่ใช้อำ�นาจหน้าที่ในทางท่ีผิดและจะทำ�งาน
ให้สำ�เร็จจนได้ การยอมปล่อยอำ�นาจก็คงไม่ใช่เร่ืองยาก เม่ือได้แสดง
ความไว้ใจให้เป็นที่ประจักษ์เช่นน้ีแล้ว อัจฉริยะจะรู้สึกว่า ตนเองต้อง
รบั ผดิ ชอบตอ่ โปรเจกตแ์ ละท�ำ งานใหห้ นกั ขน้ึ แตห่ ากคณุ รสู้ กึ ไมส่ ะดวกใจ
ในการถ่ายโอนอำ�นาจก็แปลว่า คุณคงไม่ไว้ใจตัวเอง หรืออาจจะจ้าง
คนผิดมาเสยี แลว้

ความไวใ้ จเปน็ รากฐานของความสมั พนั ธร์ ะหวา่ งคณุ กบั อจั ฉรยิ ะ คณุ
ตอ้ งเช่ือใจว่า อจั ฉรยิ ะจะมคี วามสร้างสรรค์ เม่อื อจั ฉรยิ ะร้สู ึกว่าตนเอง
ควบคุมสิ่งแวดล้อมได้ พวกเขาก็จะเปิดกว้างต่อเป้าหมายและความคิด
ริเร่ิมใหม ่ ๆ มากข้ึน คณุ จะสามารถแนะน�ำ แนวทางใหม่ ๆ ใหพ้ วกเขา
ไปสำ�รวจ โดยไมท่ �ำ ใหพ้ วกเขารสู้ กึ วา่ คณุ เขา้ ไปยุ่มย่ามแตอ่ ยา่ งใด

ท้ายที่สุดแล้ว การหลีกทางออกมาจะเป็นประโยชน์ต่อตัวคุณเอง
คณุ จะได้ประโยชน์มากกวา่ เมอื่ คณุ ถา่ ยอ�ำ นาจในภารกิจให้แก่อัจฉริยะ
แลว้ หลกี ออกมาซะ การค้นพบทเี่ หนือความคาดหมายจะเกิดขึน้ เพราะ
อัจฉริยะควบคุมชะตากรรมของตัวเองได้และคิดอย่างเป็นอิสระ
ในหัวใจของอัจฉริยะทุกคนล้วนเป็นเด็กท่ีเพิ่งได้ตัวต่อเลโก้ชุดแรกใน
ชีวิต อย่าไปหาเหตุผลกับเลโก้ ความฉงนสงสัยในการค้นพบใหม่ ๆ
และความอยากลองเล่นจะขับเคล่ือนพวกเขาได้มากกว่าท่ีคุณคิด
การถา่ ยโอนอ�ำ นาจใหแ้ กค่ นทวั่ ไปอาจไมม่ ปี ระโยชนเ์ ทา่ กบั การมอบอ�ำ นาจให้
อจั ฉรยิ ะ เพราะพนกั งานสว่ นใหญต่ อ้ งการทศิ ทางทชี่ ดั เจน และค�ำ ชแี้ นะวา่
ต้องทำ�อะไรอย่างไร

103

ภาพท่ี 4.1 จะแสดงให้เห็นว่า ผู้นำ�ที่ไม่ไว้ใจตัวเองจะจองจำ�
อจั ฉริยะไว้ในทมี ของเขาอย่างไร เมือ่ ผนู้ �ำ ไมป่ ระเมินตวั เองและไม่แกไ้ ข
ตัวเอง พวกเขาจะเริ่มไมไ่ ว้ใจตวั เอง หากสมาชกิ ในทมี ของคุณฉลาดกวา่
คุณมาก ๆ คุณอาจรู้สึกไม่ม่ันคง จุดอ่อนของคุณจะปรากฏออกมาให้
เหน็ อยทู่ กุ วนั โดยเฉพาะเมอ่ื เปรยี บเทยี บกบั ความฉลาดปราดเปรอ่ื งของ
พวกเขา ดังน้ันหากจะเก็บภาพดี ๆ ของตัวเองไว้ในใจโดยทำ�ให้ตัวเอง
รสู้ กึ วา่ เราสมควรเปน็ ผู้น�ำ เพราะเรามีความสามารถอยู่ภายใน เราก็ตอ้ ง
หลอกตัวเอง
ดังแสดงไว้ในภาพที่ 4.1 เม่ือผู้นำ�รู้สึกไม่ม่ันคง เขาจะปฏิบัติต่อ
อจั ฉรยิ ะราวกับการจองจ�ำ พวกเขาไวใ้ นทมี
ผู้นำ�ที่รู้จักประเมินตนเองจะถ่ายโอนอำ�นาจในโปรเจกต์ให้แก่
อัจฉริยะ ซึ่งจะเกิดขึ้นได้เม่ือผู้นำ�ไว้ใจในตัวเองเท่าน้ัน ความมั่นใจ
จะเพิ่มความสามารถในการถ่ายโอนอำ�นาจหน้าท่ีไปสู่อัจฉริยะ และ
ทำ�ให้หลีกทางออกมาได้ ซ่ึงจะแสดงให้เห็นว่า ผู้นำ�คนนั้นไว้ใจในตัว
อจั ฉริยะ เม่ืออัจฉรยิ ะเป็นเจ้าของโปรเจกต์ น่ันแปลวา่ เขาไมไ่ ดท้ �ำ งาน
เพ่ือเงินเดือน แต่ทำ�เพราะเขาเชื่อในเป้าหมายที่สำ�คัญกว่าของโปรเจกต์
การไดร้ บั ความไวว้ างใจจากผนู้ �ำ จะปลดปลอ่ ยอจั ฉรยิ ะใหใ้ ชค้ วามสรา้ งสรรค์
ได้อย่างเต็มท่ี

104

ผูน้ ำ� การประเมนิ ตนเอง การบสคุ รลราหการ กาครแวกาม้ปขญั ัดหแายง้
และเช่ือใจในตนเอง
ทไ่ี มไ่ วใ้ จตวั เอง ทมี ความไวใ้ จ
เป็นเจา้ ของ
ให้เครดิตตัวเอง เป้าหมาย
แสร้งทำ�เปน็ รับฟงั บุคกลารากรรกั ษา
จนดุ วรัต่วกมรรม
หวาดระแวง
อนุมตั ใิ นเร่ืองยบิ ย่อย การน่งิ เฉย
และการก่อกบฏ
ความลงั เล
เร่อื งเรง่ ด่วนผิด ๆ ความคดิ สรา้ งสรรค์
ความกลวั / ความขมขน่ื และผลติ ภาพของทีม
การสูญเสียความสรา้ งสรรค์
ความร้สู กึ ตกเปน็ เหยือ่ ภาพที่ 4.1

เมอื่ คุณทำ�ใหอ้ ัจฉรยิ ะตน่ื เตน้ กบั งานของพวกเขาได้ การสรรหาและ
รกั ษาบคุ ลากรของคณุ จะดยี ง่ิ ขนึ้ กวา่ เดมิ ทมี ทงั้ ทมี จะเชอ่ื มน่ั ในกนั และกนั
เพราะการทพ่ี วกเขามวี ัตถุประสงคร์ ว่ มกนั คือการบง่ บอกวา่ พวกเขามี
ค่านยิ มเดยี วกัน และการมีคา่ นิยมเดียวกนั กจ็ ะท�ำ ให้สามารถหาจุดร่วม
เมอ่ื เกดิ ความขดั แยง้ อนั จะนำ�ไปสกู่ ารแกไ้ ขความขดั แยง้ ทม่ี ปี ระสทิ ธภิ าพ
มากขึ้น การปรับปรุงพัฒนาการสรรหาและรักษาบุคลากร การแก้ไข
ความขดั แยง้ และทสี่ ำ�คญั ทส่ี ดุ คอื ความร้สู กึ ว่า ตนเองเป็นทไี่ วว้ างใจ จะ
น�ำ ไปสผู่ ลติ ภาพทดี่ ขี นึ้ กวา่ เดมิ มาก เมอื่ เทยี บกบั การทค่ี ณุ จองจ�ำ อจั ฉรยิ ะ
เพราะความสงสัยในตวั เองของคณุ

105

คณุ จะไวใ้ จอัจฉรยิ ะได้
ก็ต่อเมื่อ

คณุ ไวใ้ จตนเองเท่านั้น

บทที่ 5

กฎข้อท่ี 3

หุบปากซะ แลว้ ฟงั

RULE 3: SHUT UP AND LISTEN

“การจะไดย้ ินเสียงท่คี นอืน่ พูด
คณุ ตอ้ งหยดุ ฟงั

แล้วเอามันใส่สมองกอ่ น”

การปฏวิ ตั ทิ างเทคโนโลยี ไดส้ รา้ งหนทางใหม ่ ๆ ในการสอื่ สารขน้ึ มา
อีกมากมาย และเป็นเหตุผลสำ�คัญที่ทำ�ให้บริษัทส่วนใหญ่ต่อสัญญาให้
ทมี แหง่ อจั ฉรยิ ะอยกู่ บั บรษิ ทั ตอ่ ไป เราใชช้ วี ติ เกอื บทงั้ ชวี ติ อยกู่ บั โทรศพั ท์
มือถอื อีเมล การส่งข้อความ วดิ ีโอ และดร็อปบ็อกซ์ทางอินเทอรเ์ นต็
ซึ่งหมายความวา่ ปรมิ าณของเสียงรบกวนในโลกท่ีเราอยู่ยอ่ มเพมิ่ พนู ขน้ึ
ทบเท่าทวีเชน่ เดียวกนั
ปัญหาท่ีเกิดข้ึนน้ันใหญ่หลวงกว่าเสียงรบกวนภายนอกท้ังปวงที่พุ่ง
ตรงมาหาเราเสียอีก เรามีความสนใจในการส่ือสารความคิดของเราเอง
มากกว่าการรับฟังคนอ่ืน โดยเฉพาะอย่างย่ิงสำ�หรับคนเป็นผู้นำ� แม้มี
คนพดู อย่ตู รงหนา้ แท้ ๆ ผ้นู �ำ ก็ยงั ไม่ฟัง
วิธีเดียวที่ดีที่สุดในการหลีกทางให้แก่อัจฉริยะแล้วเติมเต็มกฎข้อ
ที่ 2 กค็ อื การหบุ ปากซะ แลว้ ฟงั การรบั ฟงั อยา่ งตงั้ ใจ โดยใชใ้ จทง้ั หมด
ทม่ี ี หมายถงึ การยอมปลอ่ ยวางอ�ำ นาจหนา้ ทใ่ี หค้ นอน่ื รบั ไป คอื การทค่ี ณุ
ทำ�ให้เสียงรบกวนที่ดังออกมาจากหัวของคุณเองเงียบกริบลง แต่
การรบั ฟงั กลับกลายเปน็ สงิ่ ท่ีเรียนรูไ้ ด้ยากท่สี ดุ ส�ำ หรับคนเปน็ ผู้นำ�

109

การฟงั เพ่อื เขา้ ถึงความหมายท่แี ท้จรงิ

ในปี 1937 สมาชิกสองคนในคณะกรรมการของ IAS คือ ซามเู อล
เลเดสดอร์ฟ และ เฮอรเ์ บิร์ต มาสส์ รอ้ งเรียนต่อเฟลก็ ซเ์ นอรถ์ ึงกระแส
ต่อต้านยิวในพรินซ์ตัน ท้ังสองมีลูกชายที่ถูกปฏิเสธไม่ให้เข้าเรียนที่
พรินซ์ตนั ซึ่งอาจเป็นเพียงเพราะพวกเขาเป็นชาวยวิ คนอนื่  ๆ ใน IAS
ท่ีเป็นชาวยิวเห็นด้วยว่า กระแสต่อต้านยิวท่ีพรินซ์ตันน้ันรุนแรงเกินไป
จงึ มารอ้ งเรยี นตอ่ คณะกรรมการเชน่ กนั มาสสแ์ ละเลเดสดอรฟ์ แนะน�ำ วา่
ความแนบแนน่ ระหว่าง IAS กบั พรินซ์ตนั ควรจะคลายลงบ้าง พวกเขา
แนะนำ�ให้ภาควิชาคณิตศาสตร์ท้ังภาคย้ายออกจากตึกท่ีใช้ร่วมกับ
พรนิ ซต์ นั ไปอยทู่ ฟ่ี ลั ดฮ์ อลล์ ซง่ึ เปน็ ของ IAS เอง พวกเขายงั ตอ้ งการใหท้ าง
ภาควิชาพูดอะไรมากขึ้นต่อการตัดสินใจของ IAS เพราะเฟล็กซ์เนอร์
ชอบทำ�เอาหูไปนาเอาตาไปไรต่ ่อความไมเ่ ทา่ เทยี มกันทางเชอ้ื ชาตศิ าสนา

ทแี รก เฟลก็ ซเ์ นอรต์ อบสนองดว้ ยการไมเ่ ชอื่ ถอื ขอ้ รอ้ งเรยี นดงั กลา่ ว
เขารบั ทราบวา่ อาจมกี รณที ช่ี ดั เจนของกระแสต้านยวิ ท่พี รนิ ซต์ นั แต่เขา
ไมค่ ดิ วา่ มนั จะแพรข่ ยายกลายเปน็ การกดี กนั อยา่ งเปน็ ระบบ เฟลก็ ซเ์ นอร์
อ่อนไหวมากต่อความสัมพันธ์ของเขากับพรินซ์ตัน เพราะเขาได้จ้าง
นกั คณิตศาสตร์ท่ีเกง่ ทสี่ ดุ สองคน คือ ออสวลั ด์ เวบ็ เลน และ เจมส์
อเลก็ ซานเดอร์ เพื่อมาตงั้ คณะคณติ ศาสตร์ IAS

แต่ส่ิงที่เฟล็กซ์เนอร์ไม่เข้าใจ คือข้อร้องเรียนเหล่านั้นไม่ใช่เพียง
เรือ่ งของกระแสต้านยิว แต่ยงั เกี่ยวพนั ถึงความอยูร่ อดของ IAS โดย
ภาพรวม การที่ IAS ยงั เดินหนา้ ใช้เงินกบั คณะใหม่ และการขุดคน้ ทาง
โบราณคดที ่อี ยนู่ อกเหนือจากสายงานหลกั จงึ ท�ำ ให้คนในคณะเร่มิ กงั วล
เกี่ยวกับงานและเงินบำ�นาญของตนเอง พวกเขาอยากให้ IAS พ่ึงพา
พรินซต์ ันให้น้อยลง โดยต้องการให้ IAS ยนื บนล�ำ แขง้ ของตัวเองให้ได้

110

เฟลก็ ซเ์ นอรไ์ ดย้ นิ เสยี งรอ้ งเรยี นถงึ กระแสตา้ นยวิ ทพ่ี รนิ ซต์ นั แตเ่ ขากลบั
ไม่เขา้ ใจส่งิ ทอี่ ย่เู บ้ืองหลงั มนั

หนงึ่ ปตี อ่ มา สมาชกิ ในคณะจงึ มาหาเฟลก็ ซเ์ นอรอ์ กี ครงั้ และขอโอกาส
นำ�เสนอเรื่องต่อคณะกรรมการ IAS มากขึ้น โดยขอมีสิทธิ์มีเสียงใน
การแตง่ ตงั้ คนในคณะมากขนึ้ และขอมปี ากมเี สยี งในการเลอื กกรรมการครง้ั
ตอ่ ไป ในการประชมุ ใหญข่ องคณะ เจมส์ อเลก็ ซานเดอร์ นกั คณติ ศาสตร์
อา้ งวา่ กระแสตา้ นยวิ ทพ่ี รนิ ซต์ นั เปน็ เหตผุ ลทท่ี �ำ ใหส้ มาชกิ สว่ นใหญอ่ ยาก
ยา้ ยไปทำ�งานทอ่ี าคารฟลั ด์ฮอลล์

การท่ีอเล็กซานเดอร์เอ่ยปากขึ้นมาในที่ประชุม ทำ�ให้เฟล็กซ์เนอร์
ไม่พอใจอย่างย่ิง เพราะเขารู้สึกซาบซ้ึงในความช่วยเหลือที่พรินซ์ตัน
ไดใ้ หแ้ ก่ IAS ในชว่ งแรก และไมอ่ ยากเสย่ี งตอ่ การท�ำ ลายความสมั พนั ธ์
นั้น นอกจากนี้ข้อหาดังกล่าวยังเป็นเรื่องส่วนบุคคล ซึ่งหมายความว่า
เฟลก็ ซเ์ นอรไ์ มใ่ สใ่ จและยนิ ยอมใหเ้ กดิ การกดี กนั ขน้ึ เฟลก็ ซเ์ นอรต์ อบโต้
ดว้ ยการแถลงวา่ ตอ่ ไปนจ้ี ะไมม่ กี ารประชมุ คณะอกี และปฏเิ สธไมท่ �ำ ตาม
ค�ำ ขอทสี่ มาชิกขอเข้าไปเปน็ ตวั แทนในคณะกรรมการมากขึ้น

เหตผุ ลทอี่ ยเู่ บอ้ื งหลงั ค�ำ ขอดงั กลา่ ว คอื การทค่ี นในคณะอยากเขา้ ไป
ควบคมุ การบริหารงานของ IAS พวกเขากลัวว่า เฟล็กซเ์ นอรจ์ ะท�ำ ให้
IAS ล้มละลายเสียก่อน ซึ่งจะทำ�ให้พวกเขาตกงาน น่ีเป็นวิธีดึง
ความสนใจใหก้ บั สงิ่ ทพี่ วกเขาตอ้ งการจรงิ  ๆ แทนทจี่ ะเอาเวลาไปรบั ฟงั และ
เข้าใจส่ิงท่ีคนในคณะพยายามจะบอกเขา เฟล็กซ์เนอร์ได้ยินแต่
ขอ้ รอ้ งเรยี นเรอ่ื งกระแสตา้ นยวิ ทพี่ รนิ ซต์ นั ซง่ึ กน็ า่ จะเปน็ เรอ่ื งจรงิ แตไ่ มใ่ ช่
สาเหตทุ ่แี ท้จรงิ ของการโต้เถียงกัน

111

การไดย้ นิ คนอน่ื พดู กบั การตง้ั ใจรบั ฟงั เขาอยา่ งแทจ้ รงิ นน้ั ไมเ่ หมอื นกนั
เฟลก็ ซเ์ นอรไ์ ดย้ นิ เพยี งถอ้ ยค�ำ แตไ่ มเ่ ขา้ ใจความส�ำ คญั ของค�ำ พดู เหลา่ นนั้
คนเรามแี นวโนม้ ทจ่ี ะจดั หมวดหมถู่ อ้ ยค�ำ โดยไมเ่ ชอื่ มโยง หรอื เอาค�ำ เหลา่ นนั้
ไปวางในบริบทที่ถูกต้องเพ่ือแกะความหมายท่ีแฝงอยู่ เฟล็กซ์เนอร์จึง
ไมเ่ ข้าใจส่ิงที่คนในคณะพยายามบอกเขา

สุดท้าย คนในคณะจึงก่อกบฏต่อต้านการนำ�ของเฟล็กซ์เนอร์
พวกเขาเขยี นจดหมายรอ้ งเรยี นไปถงึ พน่ี อ้ งแบมเบอรเ์ กอรแ์ ละกรรมการคน
อ่ืนภายในปีเดียว พวกเขาก็ทำ�ให้เฟล็กซ์เนอร์ถูกเด้งจากตำ�แหน่ง
ไดส้ �ำ เรจ็

ต้นทนุ ของการไมร่ ับฟงั

คณะบริหารธุรกิจสอนเกี่ยวกับกรณีศึกษาจากความล้มเหลวทาง
การเงนิ อนั กลายเปน็ หายนะมากมาย ซง่ึ อาจหลกี เลยี่ งไดห้ าก CEO รจู้ กั
รับฟงั อยา่ งตั้งใจ นิวยอร์กไทม์สเคยถามสตฟี แซสสัน วิศวกรทีโ่ กดัก
ซึ่งเป็นผู้คิดค้นกล้องดิจิทัลตัวแรกในปี 1975 ว่า ตอนท่ีเขาพรีเซนต์
ไอเดียนี้ใหผ้ ู้บรหิ ารอาวโุ สของโกดกั ฟังนนั้ เกดิ อะไรขน้ึ บา้ ง

เขาบอกผู้บรหิ ารเหลา่ น้นั วา่ “นเี่ ปน็ การถ่ายภาพแบบไมต่ ้องใช้ฟลิ ์ม
พวกผู้บริหารจึงบอกว่า ก็ดีนะ แต่อย่าไปบอกใครเชียว” โกดักกลัว
มากทจี่ ะถกู แยง่ รายไดจ้ ากการขายฟิล์ม พวกเขาจงึ ปิดประตูใส่ไอเดียนี้
ซงึ่ พวกเขากก็ ลวั ไดถ้ กู เผงเลย เพราะตอ่ มาการถา่ ยภาพดจิ ทิ ลั ไดก้ ลนื กนิ
อุตสาหกรรมฟลิ ์มทง้ั หมดจรงิ  ๆ

นีย่ งั ไมใ่ ช่จุดสิ้นสุดของการตดั สนิ ใจหว่ ย ๆ ของโกดัก อันเกิดจาก
การมองขา้ มวศิ วกรของตนเอง ซง่ึ มองการณไ์ กลไปขา้ งหนา้ หลายทศวรรษ

112

ในปี 1996 เวลาลว่ งเลยมา 21 ปี เมอ่ื พวกเขายอมหนั มาพฒั นาเทคโนโลยี
การถ่ายภาพดิจิทัลของตนเองแล้ว โกดักยังสร้างระบบแอดวานทิกซ์
(Advantix) ดว้ ยเงนิ ทนุ ถงึ 500 ลา้ นเหรยี ญ ระบบนจี้ ะท�ำ ใหผ้ ถู้ า่ ยภาพ
มองชอ็ ตทจี่ ะถา่ ย แลว้ เลอื กภาพเฉพาะทต่ี อ้ งการปรนิ ตไ์ ด้ โดยเนอ้ื แทแ้ ลว้
แอดวานทกิ ซก์ ค็ อื กลอ้ งดจิ ทิ ลั ทผี่ ใู้ ชย้ งั ตอ้ งปรนิ ตภ์ าพออกมาดว้ ยตนเอง
โกดกั ใชเ้ งนิ ถงึ 500 ลา้ นเหรยี ญ เพอ่ื เอาเทคโนโลยใี หมม่ ายดั ใสโ่ มเดลเกา่
เพอื่ รักษารายไดจ้ ากฟลิ ม์ ของบริษัทเอาไว้

ไม่ต้องสงสัยเลยว่า มันเจ๊งไม่เป็นท่า ใครเล่าจะอยากซื้อกล้อง
ดจิ ทิ ัล โดยยงั ต้องจ่ายค่าฟลิ ์มกบั ค่าลา้ งอดั รปู อีก ผู้น�ำ ของโกดกั ได้ฟัง
การน�ำ เสนอของวศิ วกร แตไ่ มร่ คู้ วามหมายของถอ้ ยค�ำ เหลา่ นนั้ สดุ ทา้ ยแลว้
สำ�นึกในการปกป้องตนเองของบริษัทน้ันใหญ่กว่าความสามารถใน
การรบั รถู้ งึ นวตั กรรมใหม่ ตรงนเี้ องทฆี่ า่ บรษิ ทั จนตาย หากแผนธรุ กจิ ปจั จบุ นั
ขึ้นอยกู่ ับเทคโนโลยีเดมิ บริษทั นนั้ กถ็ อื ว่าเสยี่ งอันตรายมากแล้ว

บลอ็ กบสั เตอร์ (Blockbuster)* เป็นอีกตัวอย่างของการท่ี CEO
ไม่ยอมรับฟัง อันนำ�ไปสู่การล้มละลายครั้งมโหฬาร รีด ฮาสติงส์
ผรู้ ว่ มกอ่ ตง้ั เนต็ ฟลกิ ซ์ (Netflix) เคยเสนอขายบรษิ ทั ให้ จอหน์ อนั โชโก
เปน็ เงนิ 50 ลา้ นเหรยี ญ แบรร์ ี แมกคารท์ ี อดตี CFO** ของเนต็ ฟลกิ ซ์
ยงั จ�ำ ไดว้ า่ เขาบนิ ไปเทก็ ซสั กบั ฮาสตงิ ส์ และผบู้ รหิ ารเนต็ ฟลกิ ซอ์ กี หลายคน
เพ่ือพบอนั โชโกกบั ทีมของเขา

“รดี ...เสนอพวกนั้นวา่ เราจะเอาแบรนดข์ องเขามาท�ำ ออนไลน์ และ
ใหเ้ ขาบรหิ ารแบรนด์ (ของเรา) ในร้านของเขา” แมกคาร์ทเี ลา่ “แลว้ พวก
เขากห็ วั เราะเยาะจนเราตอ้ งหนีออกมาจากออฟฟิศแทบไม่ทนั ”

* อดีตยักษ์ใหญ่แหง่ วงการเช่าภาพยนตร์
** Chief Financial Officer คอื ต�ำ แหน่งผบู้ รหิ ารสงู สุดทางด้าน
การเงนิ ของบรษิ ทั

113

ผ้บู ริหารบล็อกบัสเตอร์คิดวา่ ธุรกิจของเนต็ ฟลกิ ซเ์ ปน็ ธรุ กจิ เฉพาะ
กลมุ่ ไม่ใช่เทคโนโลยใี หมท่ ีจ่ ะมาท�ำ ลายล้างตลาด พวกเขาเอาบริษทั ของ
ตนเองเปน็ เดมิ พนั วา่ เทคโนโลยใี หมท่ �ำ อะไรธรุ กจิ ของเขาไมไ่ ดห้ รอก ซง่ึ
พวกเขาคดิ ผดิ ผกู้ ่อตง้ั และผบู้ รหิ ารของบล็อกบัสเตอรถ์ อนเงินออกจาก
ธุรกิจตามสัดส่วนหุ้นของตัวเองเท่าท่ีจะทำ�ได้ และกระจายธุรกิจไปทำ�
อยา่ งอนื่ กอ่ นทบ่ี รษิ ทั จะพงั ราบลง คนงานหลายพนั และนกั ลงทนุ ตวั เลก็  ๆ
จ�ำ นวนมากลว้ นพา่ ยแพใ้ นการเดมิ พนั ครง้ั น้ี เหตผุ ลหนงึ่ ทผ่ี นู้ �ำ ไมย่ อมรบั
ฟงั คนในทมี กเ็ ปน็ เพราะผลทต่ี ามมาจากความลม้ เหลวนนั้ ยงั ไมเ่ ดน่ ชดั นกั

สุดท้ายบล็อกบัสเตอร์ก็ตัดสินใจที่จะหันมาทำ�หนังทางอินเทอร์เน็ต
ใหค้ นสงั่ ซอื้ แตเ่ ชอื่ หรอื ไมว่ า่ พวกเขาเลอื กพารต์ เนอรเ์ ปน็ “เอนรอน (Enron)*”
บลอ็ กบัสเตอร์เซ็นสญั ญา 20 ปกี ับสายงานการส่ือสารของเอนรอน ก่อน
จะยกเลกิ สญั ญาในเวลาตอ่ มา เพราะเอนรอนมหี นพ้ี อกพนู ทบทวใี นเวลา
เกา้ เดือนหลังจากน้นั

เน็ตฟลิกซ์มีโมเดลธุรกิจที่เป็นการปฏิวัติ ซึ่งทำ�ให้บล็อกบัสเตอร์
ลา้ สมยั ไปเลย แตอ่ นั โชโกไมเ่ ขา้ ใจความหมายแฝงของสง่ิ ทฮี่ าสตงิ สเ์ สนอ
น่ันเป็นเพราะเขาไม่ฟัง ผลของการที่เขาไม่เข้าใจโมเดลใหม่น้ัน คือ
การทบี่ ลอ็ กบสั เตอรม์ อี นั ตอ้ งลม้ ละลายในเวลาไมก่ ป่ี ใี หห้ ลงั ขณะทม่ี ลู คา่
ตลาดของเน็ตฟลกิ ซเ์ พิม่ ขึน้ เป็น 19,000 ลา้ นเหรยี ญ ในปี 2015

การวเิ คราะหธ์ รุ กจิ แบบคลาสสกิ ของโกดกั และบลอ็ กบสั เตอร์ แสดง
ให้เห็นว่า พวกเขามีไอเดียท่ีดีเพียงไอเดียเดียว เม่ือเทคโนโลยีพื้นฐาน
กลายเป็นส่งิ ล้าสมยั พวกเขาจึงไม่อาจเปลย่ี นแปลง เพราะพวกเขาเชดิ ชู
อยู่แต่ชัยชนะครั้งเดยี วของตัวเอง ผมมองว่า ความลม้ เหลวของพวกเขา
เปน็ เพราะผนู้ �ำ ไมย่ อมรบั ฟงั ไอเดียด ี ๆ

* บริษทั พลงั งานยกั ษ์ใหญข่ องอเมรกิ า และเปน็ บรษิ ัทพลงั งานชนั้ น�ำ ของโลก

114

เสยี งรบกวนทงั้ หลายในโลกนี้ ท�ำ ใหค้ ณุ อาจเผลอมองขา้ มการสอื่ สาร
จากภายนอกท้งั หมด และรับฟังแตต่ ัวเองไดง้ ่าย ๆ คุณอาจหลอกตวั เอง
วา่ คณุ ไดร้ บั รคู้ วามปรารถนาของลกู คา้ และตอบสนองพวกเขาไดต้ รงจดุ
แลว้ แตแ่ ทจ้ รงิ แลว้ คุณอาจไมไ่ ดฟ้ งั สงิ่ ทพ่ี วกเขาพดู อยา่ งแทจ้ รงิ หากคุณ
สกั แตเ่ อาค�ำ ทค่ี ณุ อยากให้ลูกค้าพูด มาพูดซ�้ำ ๆ ในความคดิ ของคณุ เอง
ค�ำ เหลา่ นนั้ จะกลายเปน็ ความจรงิ คณุ คดิ วา่ พวกเขาพดู ในสง่ิ ทค่ี ณุ คดิ วา่
คณุ ไดย้ นิ ออกมาจรงิ ๆ เพราะนนั่ คอื ค�ำ ทคี่ ณุ บอกตวั เองอยไู่ มร่ กู้ ค่ี รง้ั ตอ่
กคี่ รงั้ ซงึ่ มนั แยย่ งิ่ กวา่ ความอหังการเสยี อกี เพราะคุณจะเรม่ิ คดิ ไปเองวา่
คณุ รวู้ า่ อะไรดที ี่สุดส�ำ หรับลกู คา้ แต่น่นั ไมใ่ ช่เพราะคณุ ฟงั พวกเขา ทว่า
เพราะคณุ มีต�ำ แหน่งเป็นผนู้ ำ�องค์กรตา่ งหาก

เพราะเหตุใดผู้นำ�จงึ ไมร่ ้จู ักฟัง

ในระดับพื้นฐานท่ีสุดของจิตใจ บางคร้ังคนเราจะไม่ยอมรับฟังซึ่ง
กันและกัน เพราะเราคิดว่าเราอ่านใจอีกฝ่ายหนึ่งได้ รู้ว่าอีกฝ่าย
จะพูดอะไร ก่อนท่ีพวกเขาจะพูดออกมาจริง ๆ มีผลการศึกษาหนึ่ง
ระบุว่า คนท่ัวไปมักคิดว่า ตัวเองรู้ว่าอีกฝ่ายหนึ่งคิดอะไรอยู่เกินกว่า
ความจริงเสมอ คนเรามักยัดเยียดความรู้ของตนเองเข้าไปในอีกฝ่าย
ไม่ใช่เพราะกลุ่มตัวอย่างในการศึกษาน้ีเข้าใจผิดเกี่ยวกับสิ่งท่ีอีกฝ่ายคิด
แต่พวกเขาไมร่ ู้ว่าตนเองก�ำ ลังเข้าใจผดิ เสยี ด้วยซ้ำ�

เรามกั เขา้ ใจสง่ิ ทอ่ี กี ฝา่ ยคดิ ผดิ ไป เพราะเราไมต่ ระหนกั วา่ ความคดิ ของ
พวกเขานนั้ มาจากสมองคนละกอ้ นกบั ของเรา เราคดิ วา่ เรารวู้ า่ อกี ฝา่ ยจะพดู
อะไรกอ่ นท่ีเขาจะพูด เพราะเราเดาเอาเองว่าเขาจะพดู เหมือนท่ีเราจะพดู

หายนะทเี่ กดิ ขนึ้ กบั ยานอวกาศชาเลนเจอรเ์ ปน็ ตวั อยา่ งอนั สยดสยอง
ของการไมร่ จู้ กั ฟงั วศิ วกรไดถ้ า่ ยทอดใหผ้ นู้ �ำ ภารกจิ ทราบถงึ ความกงั วลวา่

115

แหวนโอรงิ * ทลี่ อ้ มรอบเครอื่ งยนตอ์ าจจะเสยี แตผ่ นู้ �ำ กลบั มองวา่ ค�ำ เตอื น
ดงั กลา่ วเปน็ เพยี งความกระวนกระวายทมี่ กั เกดิ ขน้ึ เปน็ ปกตกิ อ่ นเรม่ิ ภารกจิ
สดุ ทา้ ยวงแหวนโอรงิ กร็ ว่ั ระหวา่ งปลอ่ ยยาน และเชอื้ เพลงิ กร็ ะเบดิ ออกมา
ทำ�ให้นักบินอวกาศทั้งเจ็ดเสียชีวิต “หนึ่งในเหตุผล (ของการไม่รับฟัง)
ก็คือพลวัตของพลังงานระหว่างคนที่ให้ข้อมูลกับคนท่ีเป็นผู้ควบคุม
สถานการณ์” เคลลี ซี ผู้ช่วยศาสตราจารย์ประจำ�คณะบริหารธุรกิจ
มหาวทิ ยาลยั นวิ ยอรก์ กลา่ วกับนติ ยสารฟอร์บส

ซีมองผู้นำ�ภารกิจชาเลนเจอร์ว่า เหตุที่เขาไม่ฟังเกิดจากคอนเซ็ปต์
ที่เรยี กวา่ ทางเลอื กทด่ี อ้ ยกว่า (subordinated alternatives) หรอื
เรยี กสั้น ๆ วา่ “subaltern” ซ่งึ ใช้ในการศึกษาประวัติศาสตร์ ทฤษฎีนี้
ระบุวา่ ไอเดียใหม ่ ๆ มกั ถูกใหน้ �้ำ หนกั น้อยกว่ากระบวนทศั นใ์ นปจั จบุ ัน
ท้ังน้ีเพื่อรักษาสถานภาพเดิม (status quo) เอาไว้ ไอเดียใหม่ ๆ
จึงกลายเป็นทางเลือกที่ด้อยกว่า นักประวัติศาสตร์แนว subaltern
ช้ีให้เห็นว่า เป็นการยากแค่ไหนท่ีคนเราจะได้ยินไอเดียที่อยู่นอกเหนือ
ความคาดหมายของเรา เมอื่ คนเราเจอกบั ขอ้ มลู ทไ่ี มส่ อดคลอ้ งกบั มมุ มอง
ทางเศรษฐกจิ และวฒั นธรรมของเราในขณะนน้ั เรากม็ กั จะเลกิ รบั ฟงั หรอื
ต่อให้เราฟงั เสียง subaltern น้ัน เรากม็ ักจะเอาค�ำ บอกเลา่ ของเขาหรอื
เธอไปสรุปเพ่ือสนบั สนุนสง่ิ ทีเ่ ราคาดหมายไว้ล่วงหน้า ต้องรอจนหายนะ
เกดิ ขึน้ เราจงึ เอาเสียง subaltern ไปพจิ ารณาอย่างจริงจังเพอื่ ดวู า่ มนั
แตกต่างจากสง่ิ ทีเ่ ราคิดไว้อย่างไร

* ยางท่ีมีลกั ษณะเป็นวงแหวน สำ�หรบั อดุ ในชอ่ งว่างเพือ่ ป้องกนั การรั่วซึมในเครื่องใช้ไฟฟา้
อิเลก็ ทรอนกิ ส์ สุขภัณฑ์ และเครือ่ งยนต์

116

อำ�นาจ อยู่เหนือความเช่ียวชาญ

ความดอ้ ยกวา่ ของเสยี งทมี่ าใหม่ (subordination of alternative
voices) เป็นเร่ืองปกติธรรมดาในองค์กรทุกวันนี้ไปแล้ว ผู้นำ�มัก
ดสิ เครดิตคอนเซป็ ตท์ ี่เป็นนวัตกรรมใหม่ ด้วยการจัดมนั ไว้ในหมวดหมู่
ของไอเดยี ทลี่ ม้ เหลวหรอื ไมม่ คี วามจ�ำ เปน็ เหตทุ ผี่ นู้ �ำ ท�ำ เชน่ นก้ี ด็ ว้ ยเหตผุ ล
บางประการ กล่าวคือ การจัดหมวดหมู่ไอเดีย คือการที่ผู้นำ�บอกให้
ทกุ คนรวู้ า่ ตนเองมอี �ำ นาจเหนอื กวา่ และอ�ำ นาจหนา้ ทน่ี น้ั ยงั อยใู่ นมอื ของเขา
ขณะที่ผู้นำ�บางคนอาจอึดอัดกับไอเดียที่พวกเขาไม่เข้าใจ พวกเขาจึงจัด
หมวดหมนู่ วตั กรรมใหม ่ ๆ อยใู่ นกลมุ่ สถานภาพเดมิ ทง้ั นเ้ี พอื่ หลอกตวั เอง
ว่า เขาเข้าใจมนั แลว้ ทา้ ยทส่ี ดุ ผูน้ �ำ บางคนอาจพอใจกบั สงิ่ ท่เี ป็นอยเู่ ดมิ
การประยุกต์ใช้คอนเซ็ปต์ใหม ่ ๆ จึงเหน่ือยหนกั มากทีเดยี ว

ความแตกต่างระหว่างอำ�นาจของผู้นำ�กับอำ�นาจของอัจฉริยะ อาจ
ท�ำ ใหผ้ นู้ �ำ ใหน้ ้�ำ หนักค�ำ พดู ของอจั ฉรยิ ะนอ้ ยลง มีการศกึ ษาพบว่า เพยี ง
มอี �ำ นาจขนึ้ มาเทา่ นนั้ กท็ �ำ ใหผ้ นู้ �ำ มแี นวโนม้ ทจ่ี ะรบั ฟงั นอ้ ยลงแลว้ ผนู้ �ำ ทม่ี ี
อ�ำ นาจสงู จ�ำ นวนมากมกั ละเลยค�ำ แนะน�ำ จากเดก็ หนา้ ใหมแ่ ละผเู้ ชย่ี วชาญ
พวกเขามกั เปน็ เชน่ นี้ ดว้ ยเพราะความมนั่ ใจเกนิ เหตใุ นความคดิ ของตวั เอง
โดยรสู้ กึ อยากเอาชนะผทู้ ใ่ี หค้ �ำ แนะน�ำ พวกเขาหว่ งวา่ นวตั กรรมอนั มาจาก
ผ้ใู ต้บงั คบั บญั ชาจะเป็นการพสิ ูจนว์ า่ ผู้นำ�อยา่ งเขาไมม่ คี วามจ�ำ เปน็ และ
อาจนำ�ไปสกู่ ารถูกเดง้ ออกจากเกา้ อ้ไี ด้

ผลการศกึ ษาชน้ิ เดยี วกนั ยงั แสดงใหเ้ หน็ วา่ ไมว่ า่ จะเปน็ มอื ใหมห่ รอื
ผเู้ ชย่ี วชาญทรี่ สู้ กึ วา่ ตนเองมอี �ำ นาจเพยี งนอ้ ยนดิ จะชง่ั น�้ำ หนกั ค�ำ แนะน�ำ ทไี่ ด้
รบั อยา่ งระมดั ระวงั แตจ่ ะใหเ้ ครดติ มากทส่ี ดุ กบั ค�ำ แนะน�ำ ของคนทพ่ี วกเขา
มองวา่ มอี �ำ นาจ ไมว่ า่ คนคนนน้ั จะเชยี่ วชาญในสาขานน้ั หรอื ไมก่ ต็ าม การรบั รู้
ในเรือ่ งของอ�ำ นาจเอาชนะการรบั รู้ในเรอ่ื งความเช่ยี วชาญได้จริง ๆ

117

การพูดคยุ กนั ให้เขา้ ใจ

ในเมอื่ การไมร่ จู้ กั รบั ฟงั สง่ ผลเสยี ไดข้ นาดน้ี คณุ อาจสงสยั วา่ เพราะ
เหตใุ ดคนเปน็ ผนู้ �ำ จงึ ไมพ่ ยายามรบั ฟงั ใหม้ ากขน้ึ เหตผุ ลหนง่ึ กค็ อื ยง่ิ ผนู้ �ำ
มอี �ำ นาจมากเทา่ ไร เขากย็ ง่ิ ถกู ลงโทษจากการตดั สนิ ใจผดิ พลาดนอ้ ยลงเทา่ นนั้
ผนู้ �ำ ทมี่ อี �ำ นาจมกั ไมค่ ลอ้ ยตามไอเดยี ของคนอน่ื การศกึ ษาเกย่ี วกบั การฟงั
อีกช้ินหน่ึงพบว่า ผู้นำ�ท่ีมีอำ�นาจมักไม่ให้ความสนใจในส่ิงท่ีคนอ่ืนคิด
เพราะไมอ่ ยากใหส้ งิ่ เหลา่ นนั้ มาตกี รอบการตดั สนิ ใจของพวกเขา จงึ ไมเ่ หน็
ความจ�ำ เปน็ ทจ่ี ะตอ้ งเขา้ ใจสงิ่ ทลี่ กู ทมี คดิ พวกเขาไมแ่ คร์ เพราะถงึ ท�ำ ผดิ
ไปกไ็ มม่ อี ะไรเกดิ ขึ้น

การมีอำ�นาจในองค์กร อาจโน้มน้าวให้คนเป็นผู้นำ�ตัดสินใจอย่าง
ฉาบฉวยโดยไม่ขออินพุตจากคนอื่น เพราะการคิดผิดกระทำ�ผิดส่ง
ผลเสียต่อผู้นำ�ท่ีมีอำ�นาจสูงน้อยกว่า สำ�หรับผู้นำ�ท่ีมีอำ�นาจมากที่สุด
พวกเขาจะมแี รงจงู ใจนอ้ ยมากในการขอขอ้ มลู เพอ่ื ตดั สนิ ใจและฟงั ในสง่ิ ท่ี
คนอนื่ พดู ถงึ การตดั สนิ ใจนนั้ เพราะตราบใดทอี่ งคก์ รยงั ด�ำ รงอยู่ ผบู้ รหิ าร
ทม่ี อี �ำ นาจกส็ ามารถลดผลกระทบจากการตดั สนิ ใจแย่ ๆ ของตนเองลงได้
ดว้ ยการอยใู่ นอำ�นาจต่อไปเร่อื ย ๆ เทา่ นนั้ อย่างไรก็ตาม พอถึงจุดหน่งึ
อำ�นาจไม่ว่าจะมากขนาดไหน ก็ไม่สามารถหลีกเลี่ยงผลกระทบจาก
การตดั สนิ ใจอนั ยำ�่ แยไ่ ด้อีกตอ่ ไป

ยง่ิ เปน็ ผบู้ รหิ ารระดบั สงู กย็ ง่ิ ตดั สนิ ใจแยไ่ ดม้ ากขน้ึ โดยทผี่ ลกระทบ
ยังไม่เกิดกับตัวเขาเอง อย่างไรก็ตามนำ้�หนักของการตัดสินใจแย่อัน
เกิดจากการไม่รับฟังจะทำ�ลายฐานอำ�นาจของผู้นำ�คนดังกล่าวได้
ในทา้ ยท่ีสดุ ซึ่งอาจหมายถงึ การทอ่ี งค์กรถึงกาลอวสานกเ็ ปน็ ได้

เพียงแคก่ ารเป็นผนู้ ำ�กท็ �ำ ให้คณุ เสีย่ งต่อการไม่รบั ฟงั ผอู้ น่ื คุณยอ่ ม
จ�ำ เปน็ ต้องมกี ลยทุ ธ์ในการหลีกเลีย่ งกับดกั นนั้ ผลการศกึ ษาชิน้ หนึ่งซ่งึ

118

พบวา่ อ�ำ นาจอาจท�ำ ใหผ้ นู้ �ำ หหู นวกตาบอดตอ่ ความคดิ ของคนอนื่ ผวู้ จิ ยั
ไดใ้ หข้ อ้ สรปุ สดุ ทา้ ยจากการทดลองเอาไวว้ า่ เราสามารถเรยี นรทู้ จ่ี ะรบั ฟงั
ใหด้ ขี ึน้ โดยเม่อื ผ้วู จิ ัยชกั จงู ให้ผู้น�ำ รสู้ ึกถงึ ความรว่ มมอื อนั จะเกิดข้ึนได้
ระหวา่ งตัวผูน้ �ำ ทีม่ อี �ำ นาจกบั ผ้ทู ใ่ี ห้ค�ำ แนะนำ� ผ้นู �ำ กม็ ีแนวโนม้ ทจี่ ะรับฟัง
ค�ำ แนะน�ำ นั้นมากขึน้

ในท่ีสุดแล้ว การสร้างทีมแบบโง่ ๆ ทั้งหลายท้ังปวงที่ทำ�ตาม
กนั มานนั้ อาจไมไ่ ดโ้ งน่ กั กไ็ ด้ เพราะเมอ่ื คณุ แสดงออกวา่ พรอ้ มทจี่ ะรว่ มมอื
กบั ทุกคน คณุ จะเป็นตวั อยา่ งใหอ้ จั ฉริยะท่ที �ำ งานกบั คุณได้เหน็ วา่ เมือ่
เขาตกลงปลงใจท่ีจะเป็นสว่ นหนง่ึ ของทมี พวกเขาเองก็จะรู้จกั รบั ฟังมาก
ขึน้ เชน่ กนั

ผู้นำ�ที่ดีย่อมสร้างกระบวนการท่ีทุกคนพร้อมจะรับฟังกันมากข้ึน
ซ่ึงจะทำ�ให้ได้ไอเดียท่ีดีท่ีสุดเสมอ ผู้นำ�ที่ย่ิงใหญ่อาจมีทีมที่เต็มไปด้วย
อจั ฉรยิ ะท่ีพร้อมจะท�ำ ตามไอเดียดงั กล่าว

คุณจะรตู้ วั ไดอ้ ยา่ งไรวา่ คณุ กำ�ลังไมฟ่ งั คนอื่น

ผมใช้หลายวิธีในการป้องกันไม่ให้ตัวเองไม่รับฟังคนอื่น โดยใน
ระหว่างการสนทนา ผมจะจดโน้ตไว้เสมอ ซ่ึงทุกวันนี้ก็ง่ายกว่าเดิม
เยอะ เพราะผมมีแท็บเล็ตทีถ่ ือไปประชุมได้ตลอดเวลา

คณุ ภาพของโนต้ บง่ บอกวา่ ผมฟงั ไดด้ ขี นาดไหน ผมสง่ อเี มลโนต้ นน้ั 119
ใหก้ บั ตวั เองและเกบ็ มนั ไวใ้ ตต้ ารางงานของวนั นนั้ เพอื่ ทผี่ มจะกลบั ไปเชก็
ประเดน็ หลกั จากการประชุมได้ทุกเมือ่ ผมทง่ึ เมือ่ ได้พบว่า ความทรงจ�ำ
เกยี่ วกบั สง่ิ ทต่ี กลงกนั เปน็ วาจาถกู บดิ เบอื นไปในทางทผี่ มตอ้ งการมากกวา่
ทจ่ี ะเปน็ ไปในทางทอี่ กี ฝา่ ยตอ้ งการ โนต้ ทจ่ี ดเอาไวท้ �ำ ใหผ้ มจดจ�ำ สงิ่ ตา่ ง ๆ
ได้แม่นย�ำ ไม่หลงลืมสิ่งท่ีเคยตกลงกับใครไว้

การถามค�ำ ถามทตี่ อ้ งใชค้ วามคดิ เปน็ แงม่ มุ อนั จ�ำ เปน็ อยา่ งยงิ่ ส�ำ หรบั
การรับฟังที่ดี การหยุดน่ิงสักพักคือสัญญาณท่ีดี การท่ีฝ่ายหนึ่งเงียบ
แปลว่า เขากำ�ลงั คดิ พิจารณาสงิ่ ทอ่ี กี ฝา่ ยหนง่ึ พูด โดยไมไ่ ดต้ อบโต้ออก
ไปในทันที การสนทนากันอยา่ งรวดเร็วโดยไม่มีความเงียบคั่นกลางเลย
อาจดูเหมือนความตื่นเต้น แต่นั่นอาจไม่ใช่หนทางท่ีมีประสิทธิผลที่สุด
ในการส่ือสารความคิดกนั การสนทนาทพ่ี น่ ใสก่ ันไฟแลบมีแนวโนม้ สูงท่ี
จะเปน็ การสนทนากนั อยา่ งฉาบฉวย การจะไดย้ นิ สง่ิ ทใี่ ครสกั คนก�ำ ลงั พดู
คุณต้องหยุดแล้วเอามันใส่สมองเสียก่อน จึงจะตอบกลับไปโดยใช้
ความคดิ ได้
หากคณุ กำ�ลงั คิดว่าจะตอบกลับอย่างไรกอ่ นที่อกี ฝ่ายจะพูดจบ คุณ
ก็ต้องรู้ตัวแล้ววา่ คุณไมไ่ ดก้ ำ�ลงั รบั ฟงั เขาอย่างแท้จริง คณุ กำ�ลังแสรง้ ทำ�
เป็นมีส่วนร่วมกับการสนทนาด้วยการตอบกลับไปท่ือ ๆ แบบคนเหล็ก
2029 เพอื่ ที่จะได้ไมต่ ้องเหนอื่ ยกับการต้องตง้ั ใจฟงั สิ่งท่อี กี ฝา่ ยก�ำ ลังพดู
ไม่แนว่ ่าหนทางทีด่ ีทส่ี ดุ ท่จี ะบอกได้ว่า คณุ รับฟังอยา่ งดหี รือไม่ คอื
คณุ ไดท้ �ำ ตามสง่ิ ทป่ี รกึ ษาหารอื กบั ผอู้ น่ื ไวห้ รอื ไม่ การกระท�ำ ตามค�ำ แนะน�ำ
ของทีมเป็นการสร้างทีมที่ได้ผลท่ีสุด เมื่อคุณลงมือทำ�ตามคำ�แนะนำ�
คุณกำ�ลังแสดงให้คนในทีมเห็นว่า คุณได้ยินส่ิงท่ีพวกเขาพูด
ซ่งึ ผลลพั ธ์ทีไ่ ด้จะแตกตา่ งกันอย่างแน่นอน การปรบั เปล่ียนทศิ ทางตาม
อินพุตท่ีอัจฉริยะใหค้ ุณมาน้นั เป็นวธิ ีดงึ ดูดอจั ฉริยะทไี่ ดผ้ ลมากทีเดยี ว

120

วิธตี า่ ง ๆ ในการฟงั

เราตา่ งก็คุ้นเคยกบั การแสรง้ ท�ำ เปน็ รับฟงั ระดบั ของการฟังมตี งั้ แต่
การไม่ใส่ใจโดยสิ้นเชิงกับการโต้ตอบอย่างสนใจเต็มร้อยอันจะเป็น
ประโยชน์แก่ทั้งสองฝ่าย ผมไดจ้ ดั หมวดหมนู่ กั ฟงั ออกเปน็ 4 กลมุ่ โดย
ไดแ้ รงบันดาลใจจากหนงั สอื The Art of Managing People โดย
ฟิลลปิ ฮันเซเกอร์ กับ แอนโทนี อเลสซานดรา แตม่ ีการปรบั เปลีย่ น
เล็กน้อย เพื่อให้สอดคล้องกับการนำ�คนท่ีเป็นอัจฉริยะมากข้ึน นักฟัง
ท้งั 4 กลุม่ ประกอบดว้ ย นกั ไม่ฟงั นกั แสรง้ ฟงั นกั ฟังหวังผล และ
นักฟังผู้สรา้ งสรรค์

นกั ไมฟ่ งั จะเกบ็ เอาการสนทนานนั้ ไวก้ บั ตวั เอง โดยทผี่ พู้ ดู อาจไมไ่ ด้
อยู่ในสายตาเขาเลยก็ได้ แรงจูงใจของผู้ฟังประเภทนี้คือต้องการรู้สึกดี 
กับตัวเองจากการสนทนาน้ัน พวกเขามักคอยแทรก เปล่ียนหัวข้อ
สนทนาสู่หัวขอ้ ท่ีเติมเต็มเขา พวกเขามักออกจากวงไปดื้อ ๆ และอยาก
เปน็ คนสดุ ทา้ ยทไี่ ดพ้ ดู ยงิ่ ผนู้ �ำ หวงอ�ำ นาจมากเทา่ ไร ยง่ิ พวกเขามอี �ำ นาจมา
นานเท่าไร พวกเขาก็มีโอกาสกลายเปน็ ผฟู้ งั จ�ำ พวกนมี้ ากขึ้นเท่านัน้ ผู้นำ�
ทอี่ ยใู่ นตำ�แหน่งเดิมมาหลายปไี มม่ ีทางรู้ได้เลยว่า ตนเองไม่ได้ก�ำ ลงั ฟงั

นกั แสรง้ ฟงั จะใชส้ มองเพยี งสว่ นเลก็  ๆ ในการสนทนา พวกเขาอาจ
พดู สงิ่ ที่นา่ หวั เราะ และไร้สาระออกมาระหวา่ งการสนทนา เพราะพวกเขา
ไม่ได้มีส่วนร่วมอย่างแท้จริง ความสนใจส่วนใหญ่ของเขาอยู่กับสิ่งที่
น่าสนใจมากกว่า เช่น การไปพักร้อนที่บาร์เซโลนาที่กำ�ลังจะมาถึง
นักแสร้งฟังมักพยักหน้าหงึกหงักทำ�เป็นเห็นด้วย และคอยแทรกด้วย
คำ�พูดเออออ แสดงอาการเหน็ พ้องไปอย่างนัน้

121

นกั ฟังประเภทนี้เปน็ เหมือนออโตไพล็อต (การขับเคลื่อนอตั โนมัต)ิ
แตค่ วามสนใจของเขาอาจถกู ดงึ กลบั มาสกู่ ารสนทนาอยา่ งกะทนั หนั หากมี
ค�ำ หรอื วลบี างอยา่ งที่ดงึ ความสนใจ เช่น “โบนสั ” หรือ “เล่ือนต�ำ แหนง่ ”
พวกเขามกั เลอื กฟงั เปน็ บางอยา่ ง และตคี วามผดิ เปน็ ประจำ� พวกเขาอาจ
สาบานว่า ได้ยนิ คุณพดู เช่นน้ีแน ่ ๆ ท้ังท่คี ณุ ไม่เคยพูดเลย

นกั ฟังหวงั ผล พวกเราสว่ นใหญเ่ ป็นผู้ฟงั ประเภทนี้ คือพวกนกั ฟัง
หวังผล เราจะรับฟังอย่างต้ังใจ หากคิดว่าบทสนทนานั้นมีประโยชน์
ตอ่ เรา เราจะฟังสิง่ ท่ีมคี นพูด และตัดสนิ เน้อื หาโดยไมเ่ ชอ่ื มโยงกบั ผู้พดู
เรามีส่วนร่วมในการสนทนาก็จริง แต่ก็ทำ�ไปตามความต้องการของเรา
เทา่ นนั้ เราใหค้ วามเหน็ ออกมาตามทเี่ ราคดิ โดยไมไ่ ดส้ นใจเจตนาของผพู้ ดู

ดว้ ยการฟงั ในลกั ษณะน้ี เราก�ำ ลงั เอาเวลาของเราแลกกบั ขอ้ มลู แตก่ ็
เปน็ เวลาเทา่ ทจี่ �ำ เปน็ เทา่ นน้ั เราอยากไดร้ บั บางสง่ิ บางอยา่ งจากการสนทนา
หากจะมองว่ามีการให้และรับเกิดข้ึน ก็อาจจะเป็นการทำ�ธุรกรรมกันใน
จติ ใตส้ �ำ นกึ โดยเอาความพยายามสว่ นตวั แลกกบั ขอ้ มลู ของผพู้ ดู นกั ฟงั
ประเภทนม้ี คี วามทะเยอทะยาน และอาจไมไ่ ดท้ �ำ เพอื่ พวกอจั ฉรยิ ะดงั ภาพ
ทเ่ี ห็นภายนอก

นกั ฟงั ผสู้ รา้ งสรรค์ อาจคน้ พบนวตั กรรมใหม ่ ๆ ไดใ้ นทกุ การสนทนา
พวกเขาช่วยเพ่ิมมูลค่าให้แก่ผู้พูด พวกเขามีส่วนร่วมเต็มท่ีกับผู้พูด
พวกเขาอา่ นภาษากายและมองหนา้ ผพู้ ดู เพราะนน่ั คอื มาตรวดั ทดี่ ที ส่ี ดุ ทจ่ี ะ
บอกถึงการรับรู้ว่า หัวขอ้ น้ันสำ�คัญต่อผพู้ ูดขนาดไหน พวกเขาฟังระดบั
ความสงู ต่ำ�ของโทนเสียง และการเลือกใช้ค�ำ ทีแ่ ตกตา่ งกนั พวกเขารจู้ กั
ย่อยถอ้ ยค�ำ ของผู้พดู ก่อนท่จี ะตอบโตอ้ ะไรออกไป

การตอบโต้ของเขาเป็นการกระทำ�โดยใช้ความคิด และมีลักษณะ
เฉพาะ ไมใ่ ชต่ อบออกไปแบบอัตโนมัติ การตอบโต้ของเขาไม่ได้ม่งุ เน้น

122

อยู่กับตัวเอง แต่มุ่งไปยังความคิดของผู้พูดในหัวข้อน้ัน การตอบโต้
ของพวกเขาทั้งชว่ ยสง่ เสรมิ และบ่งบอกถึงความรู้สกึ มัน่ คงและสบายใจ
ผฟู้ งั ประเภทนอี้ ยากใหผ้ พู้ ดู เปดิ กวา้ งมากทสี่ ดุ เทา่ ทจี่ ะเปน็ ไปได้ เพอื่ ทจ่ี ะ
หาไอเดียอนั สร้างสรรค์ทีส่ ุดใหก้ ับเร่ืองนัน้

ผู้ฟังที่สร้างสรรค์จะได้รับประโยชน์สูงสุดจากการสนทนากับ
พวกอจั ฉรยิ ะในทมี ของเขา เพราะอจั ฉรยิ ะจะสอ่ื สารสง่ิ ตา่ ง ๆ ตามความหมาย
ของพวกเขาเอง อจั ฉรยิ ะมกั เปดิ เผยตวั เองอยา่ งอสิ ระ และสรา้ งสรรคไ์ ดม้ าก
ท่ีสุดในพื้นที่ท่ีเปิดกว้าง ไอเดียอันย่ิงใหญ่มักเกิดขึ้นจากการสนทนาใน
ลกั ษณะนี้

พอ่ ของผมเปน็ ผรู้ ว่ มคดิ คน้ สมการทที่ �ำ ใหย้ านอวกาศกลบั สบู่ รรยากาศ
โลกได้โดยไม่เผาไหม้ พอ่ บอกผมว่า ไอเดียดงั กล่าวเกิดจากการที่ได้มี
โอกาสพูดคุยกับเลสเตอร์ ลีส์ ศาสตราจารย์ประจำ�สถาบันเทคโนโลยี
แคลิฟอร์เนีย ท้ังสองคนคุยกันในเรื่องที่ไม่ได้เกี่ยวข้องกับการกลับเข้า
ส่วู งโคจรโลกเลย แตจ่  ู่ ๆ ลีก็พดู บางอย่างขน้ึ มา ซ่ึงไปเชอื่ มต่อกบั ส่งิ ที่
อยู่ในสมองของพ่อ พอ่ ถามค�ำ ถามตอ่ เนือ่ งอีกหน่ึงคำ�ถามค่ขู นานกนั ไป
แล้วก็ถามอีกหนึ่งคำ�ถามจนได้ภาพกว้างของสมการออกมา เรื่องน้ีเกิด
ขน้ึ ได้ เพราะท้ังสองฝ่ายรบั ฟงั กนั อย่างสร้างสรรค์น่นั เอง

เครอื่ งมือสำ�หรบั การฟงั อยา่ งสร้างสรรค์

ในการน�ำ อจั ฉรยิ ะสง่ิ ทจี่ �ำ เปน็ อยา่ งยงิ่ คอื คณุ ตอ้ งฝึกฟงั อยา่ งสรา้ งสรรค์
หากคุณใช้เครือ่ งมอื ต่อไปนี้ คณุ จะเชื่อมตอ่ กับอจั ฉรยิ ะได้

มองตรงไปที่ผู้พูด หากคุณมองตรงไปที่ใครบางคน มันก็จะยาก
ข้ึนที่ใจของคุณจะหลุดลอยไปท่ีอ่ืน คุณจะสังเกตเห็นสีหน้าและภาษา
กายของเขา การกอดอกหรอื นง่ั ไขวห่ า้ งอาจบง่ บอกวา่ เขากำ�ลงั ปกป้อง

123

ตวั เองและรสู้ กึ อดึ อดั มนั อาจหมายความดว้ ยวา่ เขาไมเ่ หน็ ดว้ ยกบั คณุ แต่
ไม่กลา้ พดู ออกมา หรอื ไมอ่ ย่างนั้น เขาอาจแค่กำ�ลงั ร้สู กึ เงอะงะ ซง่ึ เป็น
ธรรมดาของคนท่เี ปน็ อจั ฉริยะ สิง่ ส�ำ คญั คือ คณุ ต้องให้ความสนใจกบั
คนทก่ี ำ�ลงั พูดด้วยให้มาก ๆ เพ่อื ท่จี ะรถู้ ึงความแตกต่างให้ได้

ทำ�ให้ผู้พูดรู้สึกสบายมากท่ีสุดเท่าที่จะเป็นไปได้ จงแสดงให้ผู้พูด
เห็นว่าคุณก�ำ ลังฟงั ซ่ึงเป็นการส่ือสารให้เขาร้วู า่ คณุ ใหค้ ณุ ค่าแก่เขา ใน
ฐานะทคี่ ุณเปน็ ผู้นำ� การคยุ กับคณุ อาจเปน็ เร่ืองท่ีนา่ กระวนกระวาย โดย
เฉพาะสำ�หรบั คนทเ่ี ขา้ สังคมไดย้ ากอยา่ งพวกอัจฉริยะ คุณจงึ ควรใช้คำ�ท่ี
ใหก้ ารสนบั สนนุ และพยกั หนา้ เพอื่ ชว่ ยใหผ้ พู้ ดู เปดิ ใจมากขน้ึ ผมแนะน�ำ วา่
อย่าน่งั ติดกนั เกนิ ไป และใหน้ ง่ั ในท่าเปิดเผย โดยมองผ้พู ดู ตรง ๆ ไม่
กอดอกหรือไขว่ห้าง จงตอบโต้ด้วยโทนเสียงกลาง ๆ ในลักษณะของ
การสนบั สนนุ

จงให้ฟีดแบ็กที่สะท้อนความหมายกลับไป ในช่วงเว้นวรรคของ
การสนทนา จงตอบกลบั ดว้ ยการสรปุ ขอ้ ความ เชน่ “ผมเขา้ ใจวา่ สงิ่ ทคี่ ณุ ก�ำ ลงั
บอกคอื ...” นอกจากน้ี จงถามค�ำ ถามอันจะน�ำ ไปสู่การสนทนาทลี่ ึกซึง้ ยิ่ง
ขึ้น ตัวอย่างเช่น “ถ้าเร่ืองน้ีเป็นจริง ก็แปลว่าอย่างนี้ใช่หรือเปล่า”
การถามค�ำ ถามไมเ่ พยี งบง่ ชวี้ า่ คณุ ก�ำ ลงั ฟงั แตย่ งั ดงึ อจั ฉรยิ ะใหก้ า้ วไปขา้ ง
หนา้ อกี ก้าวหน่งึ คำ�ถามของคณุ อาจก่อให้เกดิ ความคิดเหน็ ใหม ่ ๆ และ
ดึงเอาบทสนทนานัน้ เข้าสู่เขตแดนซึ่งความสร้างสรรค์จะเฟ่อื งฟู และกา้ ว
ขา้ มขดี จำ�กดั ทั้งหลายไปสดู่ ินแดนใหม ่ ๆ ท่ีไม่เคยมีใครกา้ วย่างไปถึง

การถามค�ำ ถามอาจชว่ ยสง่ เสรมิ คนในวงสนทนาใหแ้ ลกเปลย่ี นไอเดยี
บ้า ๆ กนั ไปมาได้ พวกเขาจะร่วมกันกลัน่ เอาวิธีแก้ใหม่ ๆ ส�ำ หรบั ปัญหา
อนั ซบั ซอ้ นทก่ี �ำ ลงั บนิ วอ่ นเผาหวั คนอยู่ ทง้ั ยงั ชว่ ยท�ำ ใหเ้ กดิ ความกา้ วหนา้
เชงิ คอนเซป็ ต์ไดอ้ ยา่ งมากมาย

124

อย่าด่วนตัดสินคุณค่าของไอเดียใด ๆ การด่วนตัดสินจะเป็น
การตดั รอนการพดู คยุ หารอื และท�ำ ลายความสรา้ งสรรคจ์ นหมดสนิ้ ขอให้
แน่ใจว่า ผู้พูดมีเวลาที่จะถ่ายทอดไอเดียออกมาให้หมด ก่อนจะถาม
ค�ำ ถามสรปุ
พยายามอยา่ ขดั จงั หวะ เงียบไวไ้ มม่ ใี ครวา่ เพราะมันจะชว่ ยให้คุณ
มีเวลาคิดพิจารณาถึงสิ่งที่อีกฝ่ายพูด โดยปล่อยให้ผู้พูดเรียบเรียง
ความคดิ ของตัวเองไป
หากคณุ ใชเ้ ครอ่ื งมอื เหลา่ นใ้ี นการฟงั คณุ จะถา่ ยทอดความนบั ถอื ใน
ตัวอีกฝ่ายออกไป แตห่ ากคุณไม่นับถือผู้พูด เครื่องมือเพือ่ การฟงั อย่าง
สร้างสรรค์เหล่านี้จะใช้ไม่ได้ผลกับคุณ อย่างดีที่สุดคุณก็จะเป็นได้แค่
นักฟังหวังผล โดยประเมินแต่ว่าการสนทนาน้ีจะให้ประโยชน์กับคุณ
อยา่ งไร
การฟังอย่างสร้างสรรค์จะเป็นการให้นำ้�หนักแก่ผู้พูด คุณกำ�ลังให้
สนิ ทรพั ยอ์ นั มคี า่ มากทส่ี ดุ กบั เขา คอื ความสนใจของคณุ เนอื่ งจากคณุ มอง
วา่ เขามคี า่ พอ ค�ำ ทค่ี วรจะใช้ในที่นค้ี อื “การให้” คณุ ไม่ไดก้ �ำ ลังเอาเวลา
ของตวั เองแลกกบั สง่ิ ทมี่ คี า่ เสมอกนั หรอื มากกวา่ เปน็ การสนทนาทคี่ ณุ ไม่
ไดส้ รา้ งเงอ่ื นไขวา่ จะตอ้ งไดร้ บั อะไรกลบั มา ฝา่ ยผพู้ ดู กไ็ มก่ ระวนกระวาย
หรอื เรง่ รอ้ น เขามีอิสระทจ่ี ะพดู ผดิ คดิ ผิดได้ และความสร้างสรรคส์ ูงสุด
ของเขาจะเกิดข้ึนได้กด็ ้วยอิสระน้นั นั่นเอง

125

การรับฟังอย่างสร้างสรรค์จะช่วยเพ่ิมผลิตภาพ
ไดอ้ ยา่ งไร

หากคณุ กลายเปน็ นกั ฟงั ผสู้ รา้ งสรรค์ คณุ จะมสี ว่ นเพมิ่ พนู นวตั กรรม
ของอัจฉริยะโดยอัตโนมัติ การฟังโดยเข้าไปมีส่วนร่วมในลักษณะน้ีจะ
ชว่ ยเพม่ิ ขวญั และก�ำ ลงั ใจ เมอ่ื คณุ รอ้ งขออนิ พตุ และฟงั อยา่ งตงั้ ใจในสงิ่ ท่ี
อีกฝ่ายพูดก่อนจะตัดสินใจ ก็เท่ากับคุณได้ส่งเสริมความเป็นเจ้าของ
การตดั สนิ ใจนนั้  ๆ อจั ฉรยิ ะจะรสู้ กึ วา่ เขาเปน็ ผรู้ บั ผดิ ชอบตอ่ ผลลพั ธข์ อง
การตดั สินใจ เพราะเขาได้ช่วยคณุ ตัดสนิ ใจ พลวตั ดังกลา่ วจะท�ำ ให้เขา
ตรวจสอบความคิดของเขา และท�ำ ใหเ้ ขารู้สกึ ว่า อนาคตเปน็ ของเขาเอง

ในเวลาท่ีทุกบริษัทกำ�ลังมองหาอัจฉริยะ เพื่อทำ�ให้เทคโนโลยีของ
ตวั เองกา้ วหนา้ ไป ยง่ิ คณุ สรา้ งสหายไวม้ ากเทา่ ไร กย็ งิ่ เปน็ ไปไดท้ อี่ จั ฉรยิ ะจะ
มาร่วมทีมกับคุณในระยะยาว การฟังอย่างสร้างสรรค์จะช่วยพัฒนา
การสรรหาและรกั ษาบคุ ลากร เหตผุ ลทผี่ มพบบอ่ ยทส่ี ดุ ทที่ �ำ ใหค้ นออกจาก
งาน จากการสัมภาษณ์ก่อนออกของคณะเราก็คือ คนในคณะรู้สึกว่า
ผู้บงั คบั บญั ชาไม่รบั ฟังเขา ดงั ภาพที่ 5.1

ไม่ฟงั -แสรง้ ฟัง ฟงั หวงั ผล อย่างกสารรา้ ฟงังสรรค์
รบั ฟัง
อ่านใจ การสรรหาและรักษาบคุ ลากร
กมุ อำ�นาจไว้ โดยไมต่ ดั สินใจ นวัตกรรม
ทางเลอื กทด่ี อ้ ยกวา่
การเป็นเจา้ ของภารกิจ

ฟดี แบ็กเพ่ือสะทอ้ น

ทีมทไ่ี ม่ไปไหน ทีมทวี่ ่องไว
ภาพที่ 5.1
126

หากพนกั งานคดิ วา่ ไมม่ ใี ครฟงั เขาอยู่ เขาจะหยดุ น�ำ เสนอไอเดยี ใหม่ ๆ
ทันที เขาจะแยกตวั ออกไป และเลกิ เสนอส่ิงใด ๆ ทม่ี คี วามหมายทนั ที
การเข้ามามีส่วนร่วมกับทีมของพนักงานจะหมดไป ผลิตภาพของเขาจะ
ลดลง และพนกั งานคนนั้นจะขมขน่ื อย่างยง่ิ

ผนู้ �ำ ท่ฟี ังอย่างตั้งใจจะป้องกันไม่ให้เกิดความขัดแยง้ ไดด้ มี าก คุณ
จะทำ�หน้าที่เป็นวาล์วไอน้ำ� เพียงปล่อยให้คนระบายส่ิงที่คิดออกมา ก็
ชว่ ยปอ้ งกนั ไมใ่ หเ้ กดิ วกิ ฤตไดแ้ ลว้ นอกจากน้ี คณุ ยงั ท�ำ หนา้ ทเ่ี ปน็ น�้ำ มนั
หลอ่ ลนื่ ระหวา่ งเกยี ร์ เพือ่ ปอ้ งกนั ไมใ่ ห้สองอจั ฉรยิ ะมาขบเหลีย่ มกัน จน
ความขุ่นเคอื งนัน้ ระเบิดออกมากลายเป็นความโกรธเกร้ยี วนนั่ เอง

เมอื่ หลายทศวรรษกอ่ น ในชนั้ เรยี นหลกั สตู รกฎหมายดา้ นการแพทย์
ทผ่ี มเคยไปลงเรยี นไว้ ทนายทม่ี าเปน็ อาจารยส์ อนเลา่ วา่ เหตผุ ลทพี่ บบอ่ ย
ที่สุดในคดีฟอ้ งรอ้ งเก่ยี วกบั การปฏิบตั วิ ชิ าชีพโดยมชิ อบจนต้องไปข้ึนโรง
ขน้ึ ศาลกนั ไมใ่ ชเ่ รอ่ื งของผลการรกั ษา แตเ่ ปน็ เพราะผปู้ ว่ ยรสู้ กึ วา่ แพทย์
ไมร่ ับฟังเขา ทนายผสู้ อนยังบอกด้วยว่า แคเ่ พยี งรับฟังประสบการณอ์ ัน
ยากลำ�บากของผู้ป่วยและความทุกข์ทรมานทีพ่ วกเขาตอ้ งประสบ กช็ ่วย
ปอ้ งกันการฟอ้ งรอ้ งตามกฎหมายโดยสว่ นใหญท่ ีผ่ ปู้ ว่ ยเตรยี มการไว้ล่วง
หนา้ ไดแ้ ล้ว

แพทย์เป็นอาชีพท่ีข้ึนชื่อในเร่ืองของการเป็นผู้ฟังที่ยำ่�แย่
ความผดิ พลาดทางการแพทยจ์ �ำ นวนมากเกดิ ขน้ึ เพราะหมอไมย่ อมฟงั คนไข้
หรอื ไมย่ อมรบั ฟงั กนั เอง แตใ่ นภาควชิ าของผม เราทกุ คนตา่ งท�ำ งานหนกั เพอ่ื
ฝึกฝนการฟงั อย่างสร้างสรรค์ เราไม่เพยี งฝึกรบั ฟงั ผ้ปู ่วยเทา่ น้นั แตย่ งั
รวมถงึ การฟังซึ่งกนั และกัน ท้งั ระหว่างการผ่าตัด ระหวา่ งการวิจยั และ
ทดลอง หรือระหว่างการพรเี ซนตก์ รณศี ึกษาเพ่อื ปรึกษาหารือกนั

127

จงเก็บเอาอินพตุ จากอัจฉริยะ
ซึง่ เป็นผูไ้ ดร้ บั

ผลกระทบจากการตดั สินใจ
เพอ่ื ทพ่ี วกเขาจะเปน็ เจ้าของ

การตัดสนิ ใจนั้น

บทที่ 6

กฎข้อที่ 4

พลิกหินทลี ะกอ้ น

RULE 4: TURN OVER THE ROCKS

“อจั ฉริยะต้องการใหค้ ณุ
พูดความจริงกับเขา
และรักษาคำ�พดู นนั้ ”

เม่ือคุณพลิกก้อนหินแล้วมองดูตัวดุ๊กดิ๊กที่อยู่ข้างใต้ คุณทำ�ได้
สองอยา่ งคือ วางหนิ ก้อนน้นั ลง หรอื ไม่ก็พูดออกมาเลยวา่ “งานของฉัน
คือการพลิกหินและดูเจ้าตัวดุ๊กด๊ิกพวกน้ี” เฟรด เพอร์ดิว อดีตรอง
ประธานบรษิ ัทพิตนียโ์ บว์ส (Pitney Bowes) กล่าวกบั จิม คอลลนิ ส์

การพลิกหินเพื่อให้คนอ่ืนเห็นสิ่งมีชีวิตน่าเกลียดที่อยู่ข้างใต้ คือ
รากฐานสำ�คัญของการนำ�คนท่ีฉลาดมาก ๆ แต่พูดน้ันง่ายกว่าทำ�เยอะ
เพราะการท�ำ เชน่ น้นั อาจเป็นเรอ่ื งท่ีน่าอบั อาย นา่ กลัว และต้นทุนสูงมาก

ในทางตรงข้าม การปกปิดข้อมูลและหลอกลวงผู้อ่ืนเกี่ยวกับ
การตัดสินใจของคุณ ในทางปฏิบัติแล้วแทบจะรับประกันได้เลยว่า
สง่ิ เหลา่ นน้ั จะกลายเปน็ ผที กี่ ลบั มาหลอกหลอนองคก์ รของคณุ ในอนาคต
ความมดื มดิ ท�ำ ให้สง่ิ ต่าง ๆ เตบิ ใหญข่ ึน้ จนเกนิ กว่าจะปกปดิ แล้วตัวคณุ
จะหมดหนทางควบคุมไม่ให้มันหลุดรอดออกไป ปัญหาส่วนใหญ่ที่เกิด
ข้ึนกับอัจฉริยะตัวท็อปล้วนกำ�เนิดจากการซ่อนเร้นและหลอกลวงของ
คนเปน็ ผู้นำ�ท้ังสนิ้

วิธีท่ีดีท่ีสุดในการหลีกเล่ียงความผิดปกติในทีมอัจฉริยะของคุณ
คือการท�ำ ใหพ้ วกเขาเห็นตัวดุก๊ ด๊ิกท่อี ย่ใู นความคดิ คุณ การปกปดิ มันไว้
อาจสร้างปญั หา ความโปรง่ ใสเทา่ นัน้ ทีจ่ ะแกไ้ ขทกุ อย่างได้ ความจรงิ จะ
ปลดเปลื้องการโจมตี การให้ร้าย และปกป้องคุณจากถูกฟ้องร้องหรือ
กลา่ วหาในภายหลงั ดงั ค�ำ กลา่ วทวี่ า่ “แสงอาทติ ยค์ อื ยาฆา่ เชอื้ โรคทดี่ ที สี่ ดุ ”

131

ตวั ดุ๊กด๊กิ ของเฟลก็ ซ์เนอร์

ในช่วงเริ่มต้นของ IAS เฟล็กซ์เนอร์เปิดกว้างและโปร่งใสใน
การตดั สนิ ใจทกุ ครงั้ ของเขา เขามกั ปรกึ ษากบั คนในคณะอยา่ งสม�่ำ เสมอเมอ่ื
จะตัดสินใจในเรื่องหลัก โดยเฉพาะอย่างย่ิงเรื่องของคนท่ีจะจ้างเป็น
ลำ�ดับต่อไป เขาไม่มีวาระส่วนตัวหรือวาระแอบแฝงใด ๆ เขามักรับฟัง
คำ�แนะนำ�ของคนในคณะ เพราะเขารู้ว่า ตัวเองไม่ใช่นักวิทยาศาสตร์
เขาปรึกษากับไอน์สไตน์ก่อนจะจ้างคนชุดแรกเข้ามา และเขาก็ศรัทธา
คำ�แนะน�ำ ของไอน์สไตน์ดงั่ เป็นศาสดา เขานดั ประชมุ คณะอย่เู ป็นประจ�ำ
โดยปรึกษาเร่ืองของทิศทางที่จะมุ่งไปและบอกเล่าปัญหาความยุ่งยาก
ให้คนในคณะไดร้ ับทราบ

เขามกั เชญิ คนในคณะไปทก่ี ระทอ่ มฤดรู อ้ นของเขาในแคนาดา เพอื่ ใช้
เวลากบั เขาและครอบครวั เขามคี วามสมั พนั ธอ์ นั ดกี บั สมาชกิ ครอบครวั ของ
คนในคณะหลายตอ่ หลายคน ซงึ่ ยง่ิ ท�ำ ใหก้ ารสอ่ื สารเปน็ ไปโดยโปรง่ ใสมาก
ขึ้น ในช่วงเริ่มแรกของ IAS เฟล็กซ์เนอร์เข้าใจถึงความสำ�คัญของ
การมองหาและรับฟังคำ�แนะนำ�ของคนอื่น เขาเสาะหาอินพุตจาก
นกั วทิ ยาศาสตร์ช่ือดงั ทวั่ ประเทศจ�ำ นวนมาก และใชเ้ วลาหลายชวั่ โมงขอ
ความคดิ เหน็ จากนักวทิ ยาศาสตร์คนแรกทีเ่ ขาจ้างมาท�ำ งานที่ IAS

ครั้นเกิดความตึงเครียดทางการเงินขึ้นท่ี IAS อันเป็นผลมาจาก
เศรษฐกจิ ตกต�ำ่ ครงั้ ใหญ่ และยง่ิ เลวรา้ ยกวา่ เดมิ ดว้ ยการบรหิ ารเงนิ กองทนุ
อยา่ งย่ำ�แยข่ องพน่ี อ้ งแบมเบอร์เกอร์ เฟลก็ ซเ์ นอรจ์ งึ เลกิ กระท�ำ การด้วย
ความโปร่งใส พอถึงปี 1937 เขาตดั สนิ ใจทจ่ี ะไมข่ อค�ำ แนะนำ�จากใครอกี
และการตัดสินใจของเขาหลังจากนั้นก็ทำ�ให้คนอื่นประหลาดใจได้เสมอ
ท่ีแย่ยิ่งกว่าคือ เขาไม่ยอมอธิบายให้คนในคณะหรือคณะกรรมการ
ของ IAS เขา้ ใจถึงเหตผุ ลที่อยู่เบ้ืองหลงั จากการตดั สนิ ใจดังกลา่ ว

132

ออสวลั ด์ เวบ็ เลน หวั หนา้ ภาควิชาคณิตศาสตร์ กดดนั เฟลก็ ซเ์ นอร์
ซำ้�แล้วซ้ำ�เลา่ ให้สร้างสง่ิ อำ�นวยความสะดวกให้แกท่ างภาคคณติ ศาสตร์
เพ่ือพวกเขาจะได้ย้ายออกจากตึกที่ใช้ร่วมกับคณะคณิตศาสตร์ของ
พรนิ ซ์ตันสักที เฟลก็ ซเ์ นอรป์ ฏเิ สธค�ำ ขอดังกลา่ ว โดยไมไ่ ด้เล่าถึงปญั หา
ทางการเงินท่ีเผชิญอยู่ หนึ่งในปัญหาสำ�คัญคือ ความยากเย็นใน
การโน้มนา้ วใหค้ รอบครวั แบมเบอรเ์ กอรส์ นับสนุน IAS ตอ่ ไป

เวบ็ เลนไมเ่ คยรเู้ ลยวา่ เฟลก็ ซเ์ นอรก์ �ำ ลงั บรหิ ารงานภายใตค้ วามบบี คน้ั
ทางการเงิน เพราะเฟล็กซ์เนอร์ไม่เคยบอกเขา เฟล็กซ์เนอร์อาจคิดว่า
หากเขายอมรบั ว่า ตนเองกำ�ลังถูกกดดนั เรอื่ งการเงิน ความเปน็ ผนู้ ำ�ของ
เขาจะดูอ่อนแอ อันที่จริงความไม่โปร่งใสและการปกปิดปัญหาทาง
การเงนิ ของ IAS ทำ�ให้ความเปน็ ผูน้ �ำ ของเขาแยก่ ว่าน้ันเยอะ

ความเหน็ ทไ่ี มต่ รงกนั วา่ จะเอาทที่ �ำ การคณะไปไวท้ ไี่ หน เปน็ หนงึ่ ใน
สาเหตหุ ลกั ของความไมพ่ อใจในความเปน็ ผนู้ �ำ ของเฟลก็ ซเ์ นอร์ ซง่ึ ตอ่ มา
ได้ลกุ ลามกลายเป็นการกอ่ กบฏเตม็ รูปแบบ เวบ็ เลนรู้สึกว่าเฟลก็ ซ์เนอร์
ไม่ฟังเขา (กฎข้อท่ี 3) เพราะเฟล็กซ์เนอร์ชอบอ้างในส่ิงท่ีฟังไม่ข้ึน
เพอื่ ปฏเิ สธขอ้ เรยี กรอ้ งของเวบ็ เลน โดยไมเ่ คยอธบิ ายเหตผุ ลทแ่ี ทจ้ รงิ อนั
อยเู่ บื้องหลังการตดั สินใจนัน้

การขาดความโปร่งใสปรากฏชัดขึ้นมาอีกครั้ง เม่ือเฟล็กซ์เนอร์จ้าง
ศาสตราจารย์หลายคนมาทำ�งานที่คณะเศรษฐศาสตร์ อันเป็นคณะใหม่
โดยให้เงินเดือนสูงกว่าบุคลากรชุดเก่าที่อยู่ในคณะเดิม เฟล็กซ์เนอร์มี
คนเดน่  ๆ ทเ่ี ลง็ ไวใ้ นใจ ซงึ่ เขาอยากจา้ งเขา้ มากอ่ นทต่ี วั เขาจะเกษยี ณ เขา
จึงต้องเลอื กระหวา่ งการไดต้ ัวนกั เศรษฐศาสตรด์ งั  ๆ กับการรกั ษาระดบั
เงินเดอื นให้เทา่ เทียม

133

แทนที่จะอธิบายเรื่องนี้ให้คณะกรรมการหรือคนในคณะฟัง เพ่ือที่
พวกเขาจะได้เข้าใจถงึ เหตผุ ล เขากลบั ช้แี จงถึงความไม่เทา่ เทยี มดังกลา่ ว
โดยอา้ งวา่ สถาบนั จ�ำ นวนมากในยโุ รปกใ็ หเ้ งนิ คนในต�ำ แหนง่ เดยี วกนั ไม่
เท่ากัน การหาเหตุผลมาแก้ตัวของเขาฟังไม่ขึ้นเอาเสียเลยสำ�หรับคนใน
คณะเดิมท่ีเงินเดอื นต่�ำ กว่าผมู้ าใหม่ ซ่งึ อายุงานนอ้ ยกวา่ ตวั เอง

เฟล็กซ์เนอร์รับปากว่าจะปรับเงินเดือนให้เท่าเทียมกันมากข้ึน แต่
แล้วเขากลบั จ้างคนเงนิ เดือนสงู  ๆ มาเพิม่ อีก จนกรรมการคนหนึง่ เขยี น
จดหมายต่อว่าต่อขานถึงความไม่เท่าเทียมของเงินเดือนดังกล่าว ซ่ึงได้
สร้างแรงสั่นสะเทือนไปทั่วทั้งคณะ เพราะไม่เคยมีใครรู้มาก่อนว่า
เงนิ เดอื นของบคุ ลากรมสี องระดบั บางคนขทู่ จ่ี ะลาออกจาก IAS ขณะทอ่ี กี
หลายคนเคลื่อนไหวเรียกร้องอย่างกระตือรือร้นให้เฟล็กซ์เนอร์ออกจาก
ตำ�แหนง่ ไป

โดนวางกบั ดกั ดว้ ยวาระแอบแฝง

วาระแอบแฝงท�ำ ใหแ้ มแ้ ตอ่ จั ฉรยิ ะตดิ กบั ดกั ได้ ชว่ งกอ่ นสงครามโลก
ครั้งท่ีสอง ไอน์สไตน์กลายเป็นคนดังระดับนานาชาติ จากจุดยืนใน
การตอ่ ตา้ นลทั ธฟิ าสซสิ ตเ์ ยอรมนั ผนู้ �ำ คอมมวิ นสิ ตห์ ลายรายพยายามใชเ้ ขา
เพอ่ื เปา้ หมายของตนเอง ดว้ ยความทมี่ จี ดุ ยนื ตรงขา้ มฟาสซสิ ตเ์ หมอื นกนั
พวกเขาจึงพยายามยืนอยู่ฝั่งเดียวกบั ไอน์สไตนโ์ ดยหวงั เกาะช่ือเสยี งเพอื่
เอาประโยชนท์ างการเมอื งเขา้ ตวั ภาพถา่ ยทถ่ี กู ตดั ตอ่ ใหเ้ หมอื นไอนส์ ไตน์
ไปเยอื นโซเวยี ตรสั เซยี ถูกเผยแพร่ไปทั่วโดยพรรคคอมมวิ นิสตย์ ุโรป มี
ขา่ วลอื แพรส่ ะพดั เชน่ กนั วา่ เขาเปน็ สมาชกิ ของกลมุ่ นานาชาตทิ สี่ าม (The
Third International) หรอื สาขานานาชาตขิ องพรรคคอมมวิ นสิ ตโ์ ซเวยี ต

134

ฮิวเลตต์ จอห์นสัน คอมมวิ นิสต์ชาวองั กฤษ เสนอบ้านในชนบทให้
ไอนส์ ไตนม์ าใชเ้ พอ่ื ท�ำ งาน โดยไมส่ นความยอ้ นแยง้ ทคี่ นเปน็ คอมมวิ นสิ ต์
ไม่ควรแม้แต่จะมีบ้าน ในคำ�เชิญของเขาซ่ึงถูกนำ�มาเปิดเผยหลังจาก
ไอน์สไตน์ออกจากเยอรมนีแล้ว จอห์นสันสดุดีไอน์สไตน์โดยใช้คำ�ว่า
“แรงงานเพ่ือสันต”ิ อันเป็นวลเี ฉพาะ หมายถึงสันตภิ าพโดยการเปล่ยี น
ชาติทุกชาติให้เป็นคอมมิวนิสต์ ดังน้ันหากไอน์สไตน์ตอบรับข้อเสนอ
ดังกลา่ ว เขาก็จะถูกมองว่า ใหก้ ารรบั รองพรรคคอมมิวนิสต์อังกฤษ

ไอน์สไตน์ยังสนับสนุนการประชุมเพ่ือสันติในอัมสเตอร์ดัม โดย
ไม่รู้ว่าการประชุมดังกล่าวได้รับการสนับสนุนจากพรรคคอมมิวนิสต์ของ
เนเธอรแ์ ลนด์ ครน้ั มคี นบอกเขาวา่ พวกคอมมวิ นสิ ตส์ นบั สนนุ การประชมุ
ดงั กล่าว ไอน์สไตน์จึงบอกวา่ “ผมเห็นแค่วา่ มนั เปน็ การประชุมเพ่อื สนั ติ
แตผ่ มไมไ่ ด้เกย่ี วข้องอะไรกบั ผจู้ ัดเลย”

ไอนส์ ไตนโ์ กรธมากตอ่ ขอ้ กลา่ วหาวา่ เขาเปน็ สมาชกิ พรรคคอมมวิ นสิ ต์
เพราะเขาตอ่ ตา้ นระบอบเผดจ็ การอ�ำ นาจนยิ มทกุ รปู แบบ เขาเขยี นจดหมาย
ไปถึงหนังสอื พิมพเ์ ดอะไทม์ส ในลอนดอน และ นิวยอรก์ ไทมส์ โดย
ระบุว่า “ผมไม่เคยเกี่ยวข้องใด ๆ กบั กลมุ่ นานาชาติท่สี าม และไมเ่ คยไป
รสั เซยี เลย นอกจากนกี้ เ็ หน็ กนั ชดั เจนอยแู่ ลว้ วา่ ภาพทอ่ี า้ งกนั วา่ เปน็ ภาพ
ของผมนนั้ ไมไ่ ดม้ อี ะไรเหมอื นผมเลย ภาพทวี่ า่ นน้ั เปน็ การตดั ตอ่ โดยหวงั
ผลทางการเมอื ง”

การมงุ่ เนน้ กบั สงิ่ ใดสง่ิ หนงึ่ ไมล่ มื หลู มื ตาของอจั ฉรยิ ะ มกั ท�ำ ใหพ้ วก
เขามองไมเ่ หน็ วา่ คนอน่ื ก�ำ ลงั ใชเ้ ขาเพอื่ เปา้ หมายของตนเอง ครน้ั อจั ฉรยิ ะ
รู้ตวั วา่ ถูกหลอกใช้ พวกเขาจึงโกรธและไมย่ อมให้อภยั

135

ต้นทนุ ของการหลอกลวง

เรอื่ งโกหกที่ถูกเปดิ โปงเพียงเรื่องเดียว จะท�ำ ให้คนอืน่ ยากท่จี ะเชือ่
คุณอีกคร้ัง ท่ีแย่ยิ่งกว่าคือ ด้วยความที่มันไม่ได้อยู่บนพื้นฐานของ
ความเปน็ จรงิ การทเี่ รอ่ื งโกหกจะโฆษณาตวั เองตอ่ ไปไดเ้ รอ่ื ย ๆ นนั้ จงึ ตอ้ ง
อาศัยความพยายามอย่างต่อเน่ืองในการปกปิดความจริงที่ซ่อนอยู่ เมื่อ
เวลาผ่านพ้นและมุมมองเปล่ียนแปลง คำ�โกหกหน่ึงจึงต้องมีคำ�โกหก
ใหม่มาช่วยปกปิดความจริงต่อไปเรื่อย ๆ คำ�โกหกในองค์กรของคุณจะ
เคล่ือนไหวราวกับพยาธิตัวตืด โดยค่อย ๆ ดูดพลังงานออกไปจากทีม
มากข้นึ เรื่อย ๆ เจฟฟ์ ไวเนอร์ CEO ของลิงก์อนิ (Linkedin) กลา่ ววา่
“ความโปร่งใสมีวงจรอนั ดงี ามของมันอยู่ ขณะท่ีการสรา้ งความยุ่งเหยิงก็
มีวงจรอบุ าทวข์ องมนั อย”ู่ การโกหกเป็นส่ิงที่ทั้งเหน่ือยกวา่ และตอ้ งรบั
โทษทัณฑ์มากกว่าการพดู ความจริงเยอะ

ตอนท่ีผมถามคณบดีคณะแพทย์ศาสตร์ 491 คนทั่วประเทศว่า
คา่ นยิ มใดทพี่ วกเขาตอ้ งการทสี่ ดุ จากคนเปน็ ผนู้ �ำ ค�ำ ตอบทไ่ี ดร้ บั มากทสี่ ดุ
คอื ความสอดคล้องกนั ระหวา่ งค�ำ พดู และการกระทำ� อัจฉรยิ ะต้องการ
ใหค้ ุณพูดความจรงิ กบั เขา และรักษาค�ำ พูดนนั้

ความเป็นผ้นู ำ�ในภาวะโกลาหล

ในหลายองค์กร ผู้นำ�มักปกปิดข้อมูล เพราะพวกเขามองว่า
มันคือแหล่งที่มาของอำ�นาจ ผู้นำ�บางคนเช่ือว่า การปกปิดจะทำ�ให้
พวกเขาอยู่รอด การปกปดิ จะท�ำ ให้คนเป็นผู้น�ำ เปลีย่ นเปา้ หมายไดบ้ อ่ ย
โดยอา้ งเรอ่ื งเรง่ ดว่ นแบบผดิ  ๆ ขนึ้ มา การท�ำ ใหอ้ จั ฉรยิ ะตงั้ ตวั ไมถ่ กู และ
รักษาอำ�นาจของตนไว้ด้วยการทำ�ให้ตัวเองเป็นคนเพียงคนเดียวที่เข้าใจ

136

วกิ ฤตนนั้ ผมเรียกมันวา่ ความเป็นผนู้ �ำ ในภาวะโกลาหล ซึ่งจะทำ�ลาย
ความเหนอื ชน้ั ของอจั ฉริยะ และลดทอนผลิตภาพของทีมด้วย

การปกปิดถือเป็นการยื่นอาวุธให้ผู้ท่ีกล่าวหาว่าร้ายคุณ เพ่ือให้เขา
นำ�มาใช้กับตัวคุณเอง ท่ามกลางสถานการณ์อันตราย ความโปร่งใสจะ
ปลดอาวุธของศัตรู ขณะที่การหลอกลวงจะทำ�ให้ต้นทุนของ
ความไม่เห็นพ้องต้องกนั เพมิ่ สูงขนึ้

ผนู้ �ำ ในภาวะโกลาหลตอ้ งหมนั่ เพม่ิ เตมิ เดมิ พนั ของตวั เองใหส้ งู เขา้ ไว้
มเิ ช่นน้นั ทมี ของเขาจะจับได้ และเรมิ่ เข้าใจว่าก�ำ ลังเกดิ อะไรขนึ้ จุดนเ้ี อง
ทท่ี �ำ ใหก้ ารหลอกลวงตอ้ งยง่ิ หลอกตอ่ ไปเรอ่ื ย ๆ ไอนส์ ไตนเ์ คยกลา่ วไวว้ า่
“ใครกต็ ามท่ไี ม่ระมดั ระวงั กับความจรงิ ในเร่อื งเล็ก ๆ ย่อมไว้ใจไม่ได้กับ
เร่อื งสำ�คัญใหญ่ ๆ”

บทเรียนในท่นี ้ี ไม่ใช่ “อยา่ ถกู จบั ได”้ ด้วยโซเชยี ลมีเดยี ทีม่ ีรางวลั
จงู ใจจากรฐั ให้กบั การแฉเรื่องไมช่ อบมาพากล อีกท้ังเทคโนโลยวี ดี โิ อทาง
โทรศัพท์ทำ�ให้โอกาสที่ความลับของคุณจะถูกเปิดเผยต่อสาธารณะย่ิงมี
มากขึ้น วิกิลีกส์พิสูจน์ในเร่ืองนี้มาแล้วหลายต่อหลายคร้ัง โดยเฉพาะ
ระหว่างการเลือกต้ังประธานาธิบดีปี 2016 ท่ีอีเมลจากทีมหาเสียงของ
คลนิ ตันซึ่งมขี ้อความดถู กู เบอร์นี แซนเดอรส์ ผู้ท้าชิงต�ำ แหนง่ ผสู้ มัคร
ตัวแทนพรรคหลุดออกไป บทเรียนในที่น้ีจึงได้แก่ “การหลอกลวงน้ัน
ไมค่ ุม้ เสี่ยงหรอก”

ไฟเซอร์ (Pfizer) ตกลงจา่ ยเงนิ 2,300 ลา้ นเหรยี ญเพอื่ ยอมความ กรณที ่ี
บรษิ ทั ท�ำ การตลาดอนั เปน็ เทจ็ กบั ยาแกป้ วดวลั เดอคอ็ กซบิ และยาชนดิ อน่ื  ๆ
อีกสามตัว เงินจำ�นวนนั้นยังไม่รวมค่าปรับตามระเบียบอันเกิดจากการ
ยอมความกนั มหี ลกั ฐานปรากฏชดั วา่ วลั เดอคอ็ กซบิ เพม่ิ โอกาสในการเปน็
โรคหัวใจ แต่ไฟเซอรป์ กปิดข้อมลู น้ันไว้ในการท�ำ การตลาด นอกจากนี้

137

บริษัทยังแอบจ่ายเงินพาหมอไปเที่ยวรีสอร์ตหรู แลกกับการจูงใจหมอ
ให้ช่วยสง่ั จา่ ยยาน้ี

คา่ ยอมความดงั กลา่ วเปน็ เงนิ กอ้ นโตทสี่ ดุ ในประวตั ศิ าสตร์ ทบี่ รษิ ทั
อเมรกิ นั ใด ๆ เคยจา่ ย ส�ำ หรบั กรณกี ารท�ำ การตลาดโดยหลอกลวงผบู้ รโิ ภค
โดยกอ่ นหน้านนั้ ไฟเซอรไ์ ด้ปฏเิ สธข้อกล่าวหาและสู้ ท�ำ ให้ตน้ ทุนสูงข้นึ
เรื่อย ๆ ทั้งท่ีบริษัทจะประหยัดเวลาและต้นทุนได้มากมายหากยอมรับ
ความผิดพลาดตั้งแต่แรก และวางแผนไม่ให้มันเกิดข้ึนซำ้�อีก
การยอมความครง้ั นเี้ ทยี บกนั แลว้ ถอื วา่ แยย่ งิ่ กวา่ มลู คา่ หนุ้ ไฟเซอรท์ ห่ี ายไปครง่ึ
หนึ่งเสียอีก โดยมลู ค่าตลาดของบริษทั หายไปถึง 100,000 ลา้ นเหรยี ญ
ในระหว่างการสู้คดี ซำ้�ร้าย พวกเขายังถูกผู้ถือหุ้นจำ�นวนมากฟ้องร้อง
เรยี กเงนิ สงู ลิบลวิ่ ดว้ ยขอ้ หาบริหารงานผดิ พลาดอกี ด้วย

เงนิ อาจเปน็ สง่ิ ลอ่ ใจใหเ้ กดิ การหลอกลวงเรอ่ื งของขอ้ มลู ซง่ึ ปรากฏชดั
อยู่แล้ว โดยเฉพาะอย่างยิ่งเม่ือข้อมลู นั้นท�ำ ใหส้ ินค้าของคณุ ดไู มด่ ี แต่
ต้นทุนของการหลอกลวงท้ายที่สุดแล้วจะสูงยิ่งกว่าน้ันเสียอีก ตัวอย่าง
เชน่ ในปี 1983 นกั วทิ ยาศาสตรจ์ ากฟลิ ปิ มอรร์ สิ (Philip Morris) สองคน คอื
วกิ เตอร์ เดอ โนเบลิ และ พอล เมเล อยากตพี มิ พก์ ารคน้ พบของตวั เองทพี่ บ
ว่า นิโคตินเป็นสารเสพติด ทว่าไม่เพียงฟิลิปมอร์ริสไม่อนุญาตให้
ตพี ิมพ์ แต่ยงั เอาขอ้ มูลไปท�ำ ลาย เพราะข้อมูลดังกลา่ วหากถกู นำ�ไปใช้จะ
เป็นสิ่งที่น่ากลัวอย่างย่ิงสำ�หรับธุรกิจ การค้นพบของทั้งสองโยงไปถึงว่า
นโิ คตนิ จะท�ำ ใหผ้ สู้ บู เสพตดิ การน�ำ สง่ นโิ คตนิ และยงั มสี ว่ นประกอบหนงึ่
คือ สารทาร์ อันเป็นตวั กอ่ มะเร็ง การจงใจปกปดิ ความจรงิ ตรงน้ี เป็น
หนงึ่ ในเหตุผลอนั น�ำ ไปสู่การยอมความมลู คา่ มหาศาล

จากการรุกคืบของโซเชียลมีเดียและโปรแกรมค้นหาในอินเทอร์เน็ต
ที่เข้าไปในกิจกรรมทางธุรกิจทุกประเภท ทำ�ให้ความโปร่งใสเกิดข้ึนได้

138

เสมอ ไมว่ า่ คณุ จะตอ้ งการมนั หรอื ไม่ เราอยใู่ นระบบเศรษฐกจิ ทก่ี ารมชี อื่
เสียงอันดเี ปน็ สิง่ ทหี่ ลกี เลีย่ งไม่ได้ ไคลฟ์ ทอมปส์ นั เสนอไวใ้ นนติ ยสาร
Wired ว่า “กูเกลิ มิใช่เพียงโปรแกรมค้นหา แต่กูเกิลเปน็ เคร่อื งมอื ใน
การบริหารช่ือเสียง นั่นคือเหตุผลสำ�คัญที่ทำ�ให้ CEO จำ�นวนมากมี
ความโปรง่ ใสมากขน้ึ เพราะเมอ่ื อยบู่ นโลกออนไลน์ ชอ่ื เสยี งของคณุ เปน็ สง่ิ ท่ี
วดั ได้ หาเจอได้ และหลกี เลี่ยงไมไ่ ดด้ ้วยประการทั้งปวง”

คณุ เองกส็ รา้ งความโปรง่ ใสในลกั ษณะเดยี วกนั นไ้ี ด้ ทกุ วนั น้ี ปจั จยั
ภายนอกตา่ ง ๆ อาทิ ผลกระทบตอ่ สง่ิ แวดลอ้ มหรอื สงั คมโดยรวมทธี่ รุ กจิ
ของคุณได้ก่อให้เกิดขึ้นเป็นส่ิงท่ีหลีกเลี่ยงไม่ได้ ด้วยเทคโนโลยีข้อมูล
ข่าวสารทพี่ ัฒนาติดจรวด ปจั จัยภายนอกเหล่าน้นั อาจถกู น�ำ มาผูกตดิ กบั
องค์กรของคุณได้เสมอ ไม่ว่าคุณจะมองว่า มันสมควรแก่เหตุหรือไม่
ก็ตาม

แลว้ ท�ำ ไมไฟเซอรก์ บั ฟลิ ปิ มอรร์ สิ จงึ ตอ้ งปกปดิ ดว้ ยเลา่ เหตผุ ลกค็ อื
เพราะทง้ั สองบรษิ ทั ไมค่ าดคดิ วา่ ปจั จยั ภายนอกจะถกู ตแี ผส่ สู่ าธารณะได้
ขนาดนน้ั และสาธารณชนกเ็ อามนั ผกู ตดิ ไวก้ บั บรษิ ทั และสนิ คา้ ของบรษิ ทั
ได้งา่ ยขึน้ กวา่ เดิมมาก

การปฏวิ ัตเิ พือ่ สรา้ งความโปร่งใสแบบเชงิ รกุ

เนอื้ หาในบทนจี้ ะเสนอสง่ิ ทเ่ี ปน็ การปฏวิ ตั ใิ นหมบู่ รษิ ทั เทคโนโลยชี นั้ สงู
ทกุ วนั นี้ ซงึ่ กค็ อื การสรา้ งความโปรง่ ใสแบบเชงิ รกุ การพลกิ หนิ ใหด้ ทู ลี ะกอ้ น
โดยไม่ต้องรอให้ใครถาม การคาดการณ์ว่าข้อมูลใดมีความสำ�คัญ
และจัดหาข้อมูลให้ก่อนท่ีจะถูกต้ังคำ�ถาม และก่อนจะตัดสินใจใด ๆ
จงอย่ารอใหค้ นถาม และแน่นอนวา่ อยา่ รอให้หมายศาลมาถึงเป็นอันขาด

139

ความโปร่งใสอาจขัดแย้งกับโมเดลความเป็นผู้นำ�ของสตีฟ จอบส์
ทเี่ รยี กรอ้ งใหป้ ดิ ทกุ เรอ่ื งเปน็ ความลบั ในทกุ ทศิ ทางทแี่ อปเปลิ จะมงุ่ ไป เรอ่ื ง
ของเทคโนโลยนี นั้ แขง่ ขนั กนั รนุ แรงมาก บรษิ ทั ไฮเทคจ�ำ นวนมากลอกเอา
พฤติกรรมนี้ไป เพราะสตีฟ จอบส์ และแอปเปิล ประสบความส�ำ เร็จสูง
มาก อยา่ งไรกต็ าม โมเดลของจอบสเ์ ป็นโมเดลทเ่ี สย่ี ง เป็นการใชเ้ สน่ห์
ความเปน็ ผนู้ �ำ ของคนคนเดยี วในการรวมทมี เอาไวด้ ว้ ยกนั โดยไมแ่ บง่ ปนั
คา่ นยิ มและเป้าหมายของทีมให้ใครทราบ

หนึ่งในเปา้ หมายของผมในการเขยี นหนงั สอื เลม่ น้ี คอื การใหข้ อ้ มลู
รวมทั้งเครื่องมือในการสร้างสรรค์ทีมแห่งอัจฉริยะ ซึ่งจะคงอยู่ต่อเน่ือง
ไปแม้ส้ินยุคการนำ�ของคุณ เคร่ืองมือแห่งความเป็นผู้นำ�ที่อธิบายไว้ใน
ทุก ๆ หนา้ จะช่วยใหค้ ณุ คิดค้นนวตั กรรมใหม่ไดใ้ นระยะยาว และทีม
ของคุณจะดำ�เนินตอ่ ไปไดแ้ ม้คณุ จะจากไปแล้ว

หลงั จากคณุ ใหข้ อ้ มลู และการวเิ คราะหก์ บั ทมี ของคณุ โดยทพี่ วกเขาไม่
ไดร้ อ้ งขอ โดยรบั ฟงั อนิ พตุ ของพวกเขา จากนน้ั จงึ ปลอ่ ยใหอ้ นิ พตุ ของทมี
กล่ันออกมาเปน็ การตดั สนิ ใจใหเ้ หน็ กันชดั  ๆ ด้วยวิธีนอ้ี ัจฉริยะในทมี จะ
กลายเป็นสว่ นหนง่ึ ของการตีกรอบค�ำ ถาม อนั จะนำ�ไปสู่การตดั สินใจน้ัน

ผมอยากเสนอความโปร่งใสในระดับที่สูงกว่าการจัดหาข้อมูลแบบ
เชิงรกุ และรบั เอาอินพตุ จากอัจฉริยะไปพจิ ารณาก่อนการตดั สินใจ โดย
ผมขอแนะน�ำ ใหค้ ณุ ปลอ่ ยใหอ้ จั ฉรยิ ะตกี รอบของปญั หาออกมาดว้ ยตวั เอง
ท้ังนี้เพราะผู้นำ�มักตัดสินใจโดยไม่ระบุปัญหาหลักที่กำ�ลังเผชิญอยู่
ออกมา อัจฉริยะจึงช่วยกำ�หนดได้ว่า การตัดสินใจดังกล่าวจะนำ�ไปสู่
การแก้ปญั หาไดจ้ รงิ หรอื ไม่

140

ความโปรง่ ใส หมายถงึ การทคี่ ณุ พรอ้ มปลอ่ ยวางการควบคุมบรษิ ัท
ลงไปบ้าง การสรา้ งความโปรง่ ใส คอื การกระท�ำ ทที่ ้ังฉลาดและกลา้ หาญ
ผนู้ �ำ ของอจั ฉรยิ ะตอ้ งสรา้ งความสมดลุ ใหไ้ ด้ ซง่ึ ถอื วา่ ทงั้ เสยี่ งและมลี กู เลน่
ทวี่ า่ เสยี่ งเพราะมนั อาจท�ำ ใหค้ ณุ ตกเปน็ เปา้ โจมตี และทวี่ า่ มลี กู เลน่ กเ็ พราะ
คุณไม่สามารถคาดการณ์ได้ทุกคร้ังว่า ข้อมูลใดบ้างท่ีเก่ียวข้องกับ
การตดั สนิ ใจ หากคณุ เลอื กขอ้ มลู ผดิ กจ็ ะดเู หมอื นคณุ ก�ำ ลงั กกั๊ ขอ้ มลู ส�ำ คญั
บางอยา่ งไว้ ตรงกันขา้ ม หากคณุ โยนขอ้ มูลจำ�นวนมากใหท้ มี ปริมาณ
ของข้อมูลกจ็ ะมากล้นจนไม่รวู้ า่ อะไรส�ำ คัญอะไรไมส่ �ำ คัญ

หากคุณมีข้อมูลที่ซ่อนอยู่หรือเป็นคนสองมาตรฐาน อัจฉริยะก็จะ
เปดิ โปงมนั หากคณุ ปกปดิ เหตผุ ลทแ่ี ทจ้ รงิ ในการตดั สนิ ใจไมใ่ หอ้ จั ฉรยิ ะ
รู้ กเ็ ท่ากับคณุ ก�ำ ลังแสดงออกว่า คณุ ฉลาดกวา่ คนทีเ่ ป็นอัจฉริยะ คุณ
กำ�ลังส่งสัญญาณวา่ พวกเขาไมม่ ีประโยชน์อนั ใดในกระบวนการคดิ ของ
คุณ หรือถึงบอกไปพวกเขาก็ไม่เข้าใจ สภาพแวดล้อมเช่นนี้มีแต่เพิ่ม
ความไมไ่ วว้ างใจระหวา่ งคณุ กบั อจั ฉรยิ ะ และลดทอนความสรา้ งสรรคใ์ หล้ ด
น้อยถอยลง

ผลตอบแทนของความโปรง่ ใส

ผู้นำ�ต้องมีความโปร่งใส คุณอาจต้องใช้เวลานานในการอธิบายว่า
เพราะอะไรคณุ ถงึ ไปในทศิ ทางนนั้ แตก่ ค็ มุ้ คา่ ทจี่ ะท�ำ มอี ยู่ 3 ผลตอบแทน
ทจี่ บั ต้องไดส้ ำ�หรบั การเปน็ ผนู้ ำ�ท่โี ปร่งใส

1 ความโปร่งใสช่วยสรา้ งความสามคั คีในทมี

2 ความโปรง่ ใสช่วยปกปอ้ งคุณจากความผดิ พลาด

3 ความโปรง่ ใสช่วยคณุ แกไ้ ขปญั หา

141

ลองมาดใู หล้ กึ ลงไปถงึ ผลตอบแทนเหลา่ นี้ และแยกยอ่ ยมนั ออกมา
เป็นขอ้  ๆ กันเถอะ

ความโปร่งใสช่วยสร้างความสามัคคีในทีม การขาดความโปร่งใส
จะทำ�ให้ผู้นำ�เส่ียงต่อการทำ�ให้ทีมรู้สึกแปลกแยก ทีมจะสร้างผลงานได้
มากกว่าเม่ือผู้นำ�ไม่เพียงเปิดเผยข้อมูลที่ใช้ในการตัดสินใจ แต่ยัง
เปดิ เผยเหตผุ ลที่ใช้ในการตัดสนิ ใจนั้นดว้ ยเชน่ กัน

การศกึ ษาเกย่ี วกบั ความเปน็ ผนู้ �ำ โดยมหาวทิ ยาลยั พติ ตส์ เบริ ก์ ไดว้ ดั
การทำ�ประโยชน์เพ่ือทีมของสมาชิกในทีมระดมทุน โดยนักวิจัยได้ถาม
กลุ่มตัวอย่างว่า พวกเขาอยากรู้หรือไม่ว่าผู้นำ�ของพวกเขาทำ�ประโยชน์
อะไรบ้างก่อนท่ีพวกเขาจะเร่ิมทำ�งาน ปรากฏว่า 99 เปอร์เซ็นตข์ องคนใน
ทมี อยากทราบขอ้ มลู ลว่ งหนา้ กอ่ นทพี่ วกเขาจะลงมอื ท�ำ ประโยชน์ การศกึ ษา
ยังพบดว้ ยวา่ เมื่อผตู้ ามมขี อ้ มลู แลว้ การท�ำ ประโยชน์ของพวกเขาจะเพิ่ม
ตามไปดว้ ย

เมอ่ื คณุ ปกปดิ บางสงิ่ บางอยา่ งจากอจั ฉรยิ ะ คณุ ก�ำ ลงั ปฏบิ ตั ติ อ่ พวกเขา
เหมือนเป็นเด็ก ไม่ใช่คนทม่ี ีส่วนร่วมในทีมของคณุ การตัดสินใจแบบ
หลบ ๆ ซ่อน ๆ คือคณุ ก�ำ ลงั บอกพวกอจั ฉริยะว่า พวกเขาไมม่ ีประโยชน์
อะไรต่อกระบวนการใช้เหตุผลของคุณ หรือถึงบอกไปก็ไม่เข้าใจ
การลดคุณค่าสติปัญญาของพวกเขาเป็นหนทางที่จะทำ�ให้พวกเขารู้สึก
แปลกแยกอย่างแน่นอนที่สุด เพราะโดยภาพรวมแล้ว ส่ิงหนึ่งซึ่งพวก
อจั ฉริยะแนใ่ จที่สุดก็คือสตปิ ัญญาของพวกเขาเอง การถามหาอินพตุ เพือ่
ใชต้ กี รอบในการตัดสนิ ใจจะท�ำ ให้อจั ฉรยิ ะรูส้ ึกว่าตนเองมคี ณุ ค่า และ
เปน็ การแสดงออกวา่ คณุ รบั รถู้ งึ สตปิ ญั ญาของพวกเขา โดยมองวา่ พวกเขา
คอื เพ่ือนซง่ึ สามารถคุยดว้ ยเหตุผลและโน้มน้าวได้

142

ความโปรง่ ใสสรา้ งความไวเ้ นอื้ เชอ่ื ใจในตวั ผนู้ �ำ หากคณุ รอ้ งขออนิ พตุ
เพอ่ื ใชใ้ นการตดั สนิ ใจ จะท�ำ ใหอ้ จั ฉรยิ ะกลายเปน็ เจา้ ของการตดั สนิ ใจนน้ั
รว่ มกบั คณุ แมจ้ ะเปน็ การตดั สนิ ใจในเรอ่ื งทไี่ มค่ อ่ ยมใี ครชอบกต็ าม คณุ
จะรสู้ กึ ว้าเหว่น้อยลงระหว่างกระบวนการตดั สนิ ใจอนั ซับซอ้ นและเต็มไป
ด้วยปญั หา

การตดั สนิ ใจอยา่ งใดอยา่ งหนง่ึ อาจท�ำ รา้ ยฝา่ ยงานหนงึ่ ในบรษิ ทั แต่
เปน็ ผลดตี อ่ องคก์ รโดยรวม การทผ่ี นู้ �ำ เตรยี มขอ้ มลู ไวล้ ว่ งหนา้ และถามหา
วธิ อี น่ื ในการบรรลเุ ปา้ หมาย จะท�ำ ใหท้ มี กลายเปน็ สว่ นหนงึ่ ของกระบวนการ
ตดั สนิ ใจ โดยพนกั งานจะเขา้ มารว่ มแบง่ ปนั ความเจบ็ ปวด จากการทฝี่ า่ ย
ของตนกำ�ลงั จะถกู ตดั ทรพั ยากร

โดยอุดมคติแล้ว เม่ือทำ�เช่นน้ีฝ่ายที่กำ�ลังเผชิญกับการสูญเสีย
ทรพั ยากรจะรสู้ กึ ขมขน่ื นอ้ ยลง เพราะพวกเขาถกู ดงึ เขา้ มาเปน็ สว่ นหนงึ่ ใน
การหาทางออกรว่ มกนั การเปน็ เจา้ ของกระบวนการตดั สนิ ใจหมายความวา่
พวกเขาอาจกลายเป็นฝ่ายท่ีได้รับประโยชน์ในคร้ังต่อไป ในฐานะผู้นำ�
การตัดสินใจในลักษณะเช่นนี้แสดงให้คนอ่ืนเห็นว่า คุณเป็นคนที่รู้จัก
ใช้ความคิด และหลีกเล่ียงไม่ให้คนมองว่า คุณได้เป็นผู้บริหารเพราะ
ความบังเอิญ

ความโปร่งใสจะช่วยแยกเสียงลือเสียงเล่าอ้างและการซุบซิบออกไป
จากพลวัตของทมี * หากสภาพแวดล้อมมคี วามโปรง่ ใส ทุกคนจะพูดได้
อยา่ งถกู ต้องตรงกนั วา่ เปา้ หมายของทมี คอื อะไร พวกเขาจะช่งั น�้ำ หนัก
ผลดีผลเสียได้ด้วยตัวเอง และลอกเลียนกระบวนการคิดของคุณไป
ใช้ได้ หากทัง้ ทมี ไดข้ ้อสรุปเดียวกนั ความไว้ใจท่ีพวกเขามีในตัวคณุ กจ็ ะ
เพมิ่ พนู ขน้ึ คนในทมี จะมาพรอ้ มกบั นวตั กรรมใหม ่ ๆ ในการแกป้ ญั หาซง่ึ
เหนือช้นั กวา่ โมเดลทคี่ ณุ เสนอเสยี อีก

* พลวัตของทีม (The Dynamics of the Team) หมายถึงทีมทีม่ คี วามเปลย่ี นแปลง
อย่ตู ลอดเวลา ท�ำ ใหเ้ กดิ พลงั งานในการผลักดนั ทมี ไปสู่เปา้ หมาย

143

ความโปร่งใสจะมีความสำ�คัญมากเป็นพิเศษในสถานการณ์อัน
ตงึ เครยี ด หากคณุ อธบิ ายไดว้ า่ ใชข้ อ้ มลู ใดในการตดั สนิ ใจ และแสวงหา
อินพุตที่เหมาะสมก่อนจะตัดสินใจอะไรลงไป ทุกคนก็จะเข้าใจไป
ในทิศทางเดียวกัน ดงั ที่กลา่ วไปแลว้ ในบทกอ่ นหน้านี้ว่า มันจะดงึ คนใน
ทมี เขา้ มาเปน็ เจา้ ของการตัดสินใจ และท�ำ งานร่วมกนั เป็นทีมในช่วงเวลา
อนั เลวร้าย

ความโปร่งใสเป็นตัวสร้างความสามัคคีอันทรงพลัง เพราะจะไม่มี
ใครโวยได้ว่าไม่มีใครรับฟังตัวเอง แต่คุณไม่สามารถสร้างความโปร่งใส
ทแ่ี ทจ้ รงิ ได้ หากไมช่ งั่ นำ้�หนกั ขอ้ ดขี อ้ ดอ้ ยของทกุ ไอเดยี และความสามารถ
ของสมาชิกในทีมอย่างระมัดระวัง คุณจะโวยไม่ได้ หากคนในทีม
มองวา่ ทางแกข้ องคุณน้ันด้อยกว่า และคนในทีมกจ็ ะโวยไม่ไดเ้ ชน่ กัน
หากทางออกในการแก้ปัญหาอันเป็นมติร่วมกันของทีมได้ข้อสรุปว่า
จะจดั สรรทรพั ยากรหรอื บคุ ลากรกนั ใหม่ เพราะทุกคนมีโอกาสเทา่ เทียม
ในการโนม้ น้าวซึง่ กันและกัน

การสร้างความโปร่งใสแบบเชิงรุกจะช่วยเพ่ิมประสิทธิภาพ การมา
สร้างความโปร่งใสเอาทีหลังจะใช้เวลามากกว่าในการตัดสินใจและนำ�เอา
การตัดสนิ ใจไปปฏบิ ัติ เพราะถึงทส่ี ดุ แล้ว ผูน้ �ำ จะต้องยอ้ นกลับไปดึงเอา
คนอืน่ มา และเรม่ิ ตน้ กระบวนการตัดสนิ ใจกนั ใหม่อีกครง้ั ซึ่งไม่เหมอื น
กับความโปร่งใสแบบเชิงรุกท่ีผมแนะนำ�ไป เพราะการดึงเอาอัจฉริยะ
มาอยู่ในกระบวนการต้ังแต่เริ่มแรก จะทำ�ให้คุณจับคู่ความแข็งแกร่ง
ของสมาชกิ ในทมี กบั ปญั หาทก่ี �ำ ลงั เผชญิ อยไู่ ดอ้ ยา่ งถกู คถู่ กู ขวั้ ซง่ึ จะชว่ ย
เพมิ่ ประสิทธิภาพจนถงึ จุดทป่ี ัญหานนั้ ได้รับการแกไ้ ข

ประเด็นนี้อาจรวมถึงการพูดในเรื่องหนัก ๆ ซ่ึงยากท่ีอีกฝ่ายจะ
กลำ้�กลืนรับฟัง แต่ความตรงไปตรงมาไม่ได้หมายถึงความหยาบคาย

144

และเรื่องหนกั  ๆ กเ็ ป็นเร่ืองท่พี ดู ไดด้ ว้ ยความสะดวกใจและเคารพซงึ่ กนั
และกัน ความโปร่งใสท่ีแท้จริง อาจหมายถึงการท่ีทีมและผู้นำ�ทีมยอม
เปดิ เผยด้านที่อ่อนดอ้ ยแก่กันและกนั

ความโปร่งใสจะปกป้องคุณจากความโง่เขลาของตัวเอง เมื่อคุณ
ใหเ้ หตุผลในการตัดสนิ ใจ คณุ จะปลอ่ ยให้คนอื่นตรวจสอบกระบวนการ
ใชเ้ หตุผล และช้ขี ้อผดิ พลาดให้คณุ ไดร้ ู้ การมีคนอืน่ คอยประเมินข้อมูล
จะช่วยปอ้ งกนั ความผดิ พลาดจากอคติในจิตใต้ส�ำ นึกท่ีอาจเกิดขน้ึ ได้

มุ่งสูค่ วามโปรง่ ใส

นอกเหนือจากงานที่เพิ่มขึ้นและทำ�ให้คุณเสี่ยง เพราะข้อมูลที่คุณ
ใหค้ นในทีมจะถูกน�ำ ไปใช้แบบผดิ  ๆ แลว้ ยังมีประเดน็ ส�ำ คัญอน่ื ทท่ี �ำ ให้
ความโปรง่ ใสเปน็ เรอ่ื งยากขนึ้ อกี กลา่ วคอื พนกั งานของคณุ อาจไมส่ ามารถ
หรอื ไมเ่ ตม็ ใจทจ่ี ะมสี ว่ นรว่ มกบั การสอื่ สารอยา่ งเปดิ เผย นเี่ ปน็ สง่ิ ทเ่ี กดิ ขนึ้
บ่อยมาก เมื่อคุณเข้าไปแทนท่ีอดีตผู้นำ�ซ่ึงเป็นที่รัก โดยคนในทีมจะ
เปรยี บเทยี บคณุ กบั นายเกา่ ของพวกเขา และอาจจะมองวา่ คณุ ไมด่ เี หมอื น
นายเกา่ อนั เกิดจากความรสู้ กึ โหยหาอดตี ในสถานการณ์เช่นนี้ วธิ ีท่ดี ี
ทส่ี ดุ ในการเปลยี่ นผา่ นอยา่ งราบรน่ื คอื เรมิ่ ตน้ จากการหาขอ้ ตกลงรว่ มกนั
ท้ังสองฝ่ายด้วยความโปร่งใสในเรื่องของปรัชญาองค์กร เพราะค่านิยม
ร่วมกันคือรากฐานส�ำ คญั แหง่ การทำ�งานรว่ มกนั เป็นทมี

ความเปน็ ไปได้อกี อย่างหนึง่ ก็คือ ทีมอาจจะไม่ท้าทายข้อสันนิษฐาน
เดมิ ของตนเอง และไมป่ ระเมนิ ตนเองอยา่ งเหมาะสม ในกรณเี ชน่ น้ี ขอ้ มลู
ทมี่ ากขนึ้ อาจไมช่ ว่ ยใหท้ มี ดขี น้ึ ขอ้ สนั นษิ ฐานเดมิ  ๆ ยงั คงไมเ่ ปลยี่ นแปลง
ทีมอาจจะถกู คอกนั มากไปจนไม่อาจเหน็ แย้งกันในประเด็นส�ำ คญั ได้

145

การเปลย่ี นผา่ นของทมี จากเดมิ ทเ่ี คยปกปดิ ขอ้ มลู กนั ไปสวู่ ฒั นธรรม
แห่งความโปรง่ ใส ตอ้ งเริม่ ตน้ จากคนเปน็ ผนู้ ำ� คณุ ต้องเรมิ่ แบ่งปนั ขอ้ มลู
และการตีความข้อมูลน้ัน เปดิ รบั ความท้าทาย และยอมรบั ข้อผิดพลาด
ของตนเอง หากคุณพูดความจริงอยู่เสมอและพูดมันให้เรียบง่ายเข้าไว้
คณุ จะไมต่ อ้ งดดั แปลงเรอ่ื งราวใหเ้ ขา้ กบั คนทกุ คน พวกเราแตล่ ะคนลว้ น
มแี นวโนม้ ทจี่ ะท�ำ ใหต้ วั เองดดู ขี น้ึ จากขอ้ มลู ทเี่ ราแบง่ ปนั เรายงั มแี นวโนม้
ท่ีจะพดู กบั คนอื่นในส่ิงท่คี นคนนนั้ อยากฟัง

การจ�ำ แนกระดบั ความโปรง่ ใสทแ่ี ตล่ ะคนตอ้ งการ เพอ่ื น�ำ ไปสผู่ ลติ -
ภาพสงู สุดอาจเปน็ เรอ่ื งยาก การตดั สินใจว่าเราจะโปรง่ ใสกบั ใครแคไ่ หน
อาจเปน็ ประเดน็ ทตี่ อ้ งขบคดิ คณุ อาจแบง่ ปนั ขอ้ มลู และการตคี วามขอ้ มลู
กบั คนผดิ คน หากความโปรง่ ใสเหมอื นกบั เครอื ขา่ ยขนาดใหญ่ คนทจี่ ะได้
รบั ผลกระทบจากการตดั สนิ ใจนน้ั จะเปน็ ผเู้ ลอื กขอ้ มลู เอง คณุ เชอ่ื ไดเ้ ลยวา่
เมื่อได้เห็นข้อมูลที่เกี่ยวข้อง คนเหล่าน้ันจะก้าวออกมาเพื่อปกป้อง
ผลประโยชน์ของตวั เอง

นอกจากนี้ คณุ ยงั ตอ้ งพรอ้ มยอมรบั ฟงั ขอ้ มลู อนั ไมพ่ งึ ปรารถนา และ
เผชญิ กบั มนั ดว้ ยความเบกิ บาน อยา่ สงั หารผสู้ ง่ สาร คุณตอ้ งตอบแทนเขา
หรอื อยา่ งนอ้ ยกย็ อมรบั ความคดิ เหน็ ทขี่ ดั แยง้ นน้ั ยงิ่ คณุ เปดิ รบั มมุ มองท่ี
กวา้ งขนึ้ เท่าไร คณุ ก็มโี อกาสได้เจอกับมุมมองทีใ่ ชม่ ากขึน้ เทา่ นั้น การใช้
ความโปร่งใสกับคนจำ�นวนพอสมควร จะช่วยสร้างวัฒนธรรมอันดีท่ี
การคิดต่างจะไม่ถูกลงโทษหรือขู่ตะคอก ซ่ึงจะปลดปล่อยพวกอัจฉริยะ
ใหส้ ร้างสรรคไ์ ด้มากขน้ึ อนั เปน็ ธมี หลกั ของหนงั สอื เลม่ นี้

ความเปดิ เผยแบบเชงิ รกุ เปน็ สงิ่ ทแ่ี พรก่ ระจายออกไปไดง้ า่ ย คณุ ท�ำ ให้
ความโปรง่ ใสกลายเปน็ เนอ้ื แทข้ องทมี ได้ การยอมรบั จดุ บกพรอ่ งในการคดิ
วิเคราะห์ของคุณ โดยยกย่องความคิดเห็นของผู้อ่ืน จะช่วยสนับสนุน

146

ความเฟื่องฟูแห่งเสรีภาพในการคิดสร้างสรรค์ของทีม พฤติกรรมเช่นน้ี
จะทำ�ให้ผู้ที่วิพากษ์วิจารณ์คุณถึงขนาดยอมละวาง คุณจะเปิดโอกาสให้
ตวั เองผดิ พลาดไดด้ ว้ ยการยอมรบั วา่ คณุ ท�ำ พลาดอยบู่ อ่ ยครง้ั ซงึ่ จะเปน็
การก�ำ หนดขอบเขตของความผดิ พลาด โดยการประเมนิ มนั อยา่ งโปรง่ ใส
ตรงไปตรงมาตอ่ หนา้ ทีมของคณุ ว่า คุณได้ตัดสนิ ใจแย่ ๆ อะไรลงไปบา้ ง

ดังทไี่ ด้กล่าวไปวา่ เมื่อปีที่แล้ว ผมไดท้ �ำ การสำ�รวจหัวหน้าภาควชิ า
ในคณะแพทยศาสตรข์ องสถาบนั ตา่ ง ๆ ทวั่ สหรฐั อเมรกิ าวา่ ความเชอื่ มน่ั
ในตวั ผู้น�ำ ของพวกเขาจะเพ่ิมข้ึนหรือไม่ หากผู้นำ�ยอมรับความผดิ พลาด
ออกมาอย่างเปิดเผย โดยกลุ่มตัวอย่าง 77 เปอร์เซ็นต์กล่าวว่า
การยอมรับนนั้ จะชว่ ยเพ่มิ ความมั่นใจในตัวผูน้ �ำ ไดเ้ ป็นอยา่ งดี

เมื่อหลายปีก่อน เราได้เร่ิมร่วมมือกับโรงพยาบาลชั้นนำ�แห่งหนึ่ง
เพอื่ ทำ�การดแู ลผปู้ ว่ ยแบบพเิ ศษ (specialty care) ผา่ นไป 3 ปี เรา
สญู เงนิ ไปมากจนท�ำ ตอ่ ไปไมไ่ หว ครง้ั หนงึ่ ในการประชมุ ผบู้ รหิ าร ผมเปน็
ผลู้ ุกขน้ึ มาช�ำ แหละปัญหาเพอื่ หาสาเหตุของความผิดพลาด

สงิ่ ทพ่ี บกค็ อื เราไดต้ งั้ ขอ้ สนั นษิ ฐานทผี่ ดิ พลาดมากมาย เราคดิ เอาเอง
วา่ ขอ้ มลู ทางประชากรศาสตรท์ โ่ี รงพยาบาลใหเ้ รานน้ั คงจะถกู ตอ้ ง แทนทจี่ ะ
หาข้อมูลด้วยตนเอง เราคาดว่าคนกลุ่มหนึ่งจะเป็นผู้ควบคุมรูปแบบ
ในการส่งต่อผู้ป่วย ท้ังที่จริงแล้วไม่ใช่อย่างน้ัน คนกลุ่มน้ีรับปากว่าจะ
ช่วยสนับสนุนเรา ซ่ึงเขาก็สนับสนุนเราจริง แต่พวกเขาไม่ได้มีเคสท่ีจะ
ส่งตอ่ มากเทา่ ไรมาต้งั แตต่ น้ นอกจากน้ี เรายงั ไม่รดู้ ว้ ยว่ามอี ีกกล่มุ หน่งึ
ก�ำ ลังแข่งกบั เราด้วยการท�ำ แบบเดียวกนั อยู่

จนถึงปจั จุบัน แง่มุมทเ่ี ปน็ ประโยชนท์ ีส่ ุดจากการริเรม่ิ ดงั กลา่ วกค็ ือ
การวเิ คราะหท์ เ่ี กดิ ขนึ้ หลงั จากมนั ลม้ เหลว ดว้ ยการลกุ ขน้ึ และเปดิ ประเดน็
สนทนาว่า ผมต้ังข้อสันนิษฐานที่ผิดพลาดอย่างไรบ้าง ซ่ึงทำ�ให้ทีมของ

147

ผมรู้ถึงความโปรง่ ใสแบบ 2 ทาง พวกเขารู้วา่ ตนเองสามารถสร้างสรรค์
ได้โดยไมต่ ้องกลัวจะถูกลงโทษในภายหลงั หากลม้ เหลว เพราะเราต่างก็
สำ�เร็จและล้มเหลวร่วมกัน และรู้ว่าเราทุกคนต่างก็ประเมินตนเองอย่าง
ไมผ่ อ่ นปรนดว้ ยจิตวิญญาณท่มี ีรว่ มกนั

ความพยายามในการสร้างความโปร่งใส ควรถูกใส่รหัสเข้าไปใน
กระบวนการของทีม จงสร้างการสอื่ สารกบั ลูกคา้ ผใู้ ช้ ทปี่ รกึ ษา และ
แม้แต่คู่แข่ง เพื่อทำ�ความเข้าใจความคิดของพวกเขาอย่างสมำ่�เสมอ
จงจัดเวลาให้ผนู้ ำ�ทกุ ระดบั เข้าพบ และท�ำ บลอ็ กใหท้ ุกคนเขียนคำ�แนะน�ำ
หรอื ขอ้ วพิ ากษว์ จิ ารณ์ จงจดั การฝึกอบรมดา้ นจรยิ ธรรมอยา่ งเปน็ ทางการ
ใหท้ กุ คนเข้ารว่ ม และเป็นผู้น�ำ การอบรมนั้นดว้ ยตนเอง

การท�ำ ใหค้ วามโปร่งใสกลายเปน็ นิสยั ถอื เปน็ ความทา้ ทายอยา่ งยิ่ง
หากคุณทำ�ให้ความเปิดเผยกลายเป็นโครงสร้างองค์กรของกลุ่ม โดย
จัดตารางไว้เปน็ ส่วนหนึ่งของข้นั ตอนการทำ�งาน ความโปรง่ ใสกจ็ ะฝงั ลกึ
เข้าไปในจิตใต้สำ�นึกของทีมแห่งอัจฉริยะ และเมื่อมันเกิดขึ้น ทีมก็จะ
มีบุคลิกอันเย่ียมยอดและสร้างผลงานได้เป็นอย่างดี ด้วยบุคลากรและ
ผู้นำ�ท่ีมีความแตกต่างท่ีแลกเปล่ียนความคิดกันได้ จนกลายเป็นทีมที่
ยืนยงในทีส่ ุด

เสรมิ พลงั ความโปรง่ ใสเขา้ ไปเรอ่ื ย ๆ

ทีมที่สร้างขึ้นมาเพื่อให้อยู่ย่ังยืน จะมีวงจรแห่งการเสริมพลังของ
ความโปรง่ ใส ยง่ิ คุณโปรง่ ใสบอ่ ยคร้ังเท่าไร กระบวนการในการพลิกหิน
ก็จะทะลุปรุโปร่งและทรงพลังมากขนึ้ เท่านัน้ ภาพท่ี 6.1 (ในหน้าต่อไป)
จะแสดงใหเ้ ห็นว่า มนั จะกลายเป็นวงจรไดอ้ ยา่ งไร

148

การแกไ้ ขตนเอง การมอบหมายอำ�นาจหนา้ ที่
อย่างทันทว่ งที
การไว้ใจตนเอง ทีมทีไ่ วใ้ จกัน
การประเมนิ ตนเอง
วงจขรอแงหคง่ วกาามรโเปสรร่งิมใพสลงั ข้อมลู เชงิ รุก
การฟงั อย่าง
สรา้ งสรรค์ อินพุตจากทีม ความโปรง่ ใส ภาพท่ี 6.1

การทีท่ ีมเปน็
เจ้าของเปา้ หมาย

เม่ือผู้นำ�มั่นใจในตัวตนที่แท้จริงของตนเองหลังจากได้ประเมิน
ตนเองแลว้ พวกเขาจะไว้ใจทีมของเขางา่ ยข้ึน และกล้ามอบหมายอ�ำ นาจ
หนา้ ทใ่ี ห้ การถา่ ยโอนอ�ำ นาจในแตล่ ะโปรเจกตย์ อ่ มขนึ้ อยกู่ บั ความโปรง่ ใส
หากคนในทีมของคุณรู้สึกว่า พวกเขามีอำ�นาจหน้าที่ในโปรเจกต์อย่าง
แท้จริง พวกเขาจะเป็นเจ้าของเป้าหมาย และเม่ือรู้สึกว่าเป็นเจ้าของ
เป้าหมายแล้ว พวกเขาจะเสาะหาอินพุตท่ีมีค่าเพื่อจัดการกับปัญหาท่ี
โปรเจกตก์ �ำ ลงั เผชิญอยู่ เพราะพวกเขาใสใ่ จในความสำ�เร็จ พวกเขาจะ
พิสจู นโ์ ปรเจกตน์ นั้ และความส�ำ เร็จกจ็ ะชว่ ยเตมิ เตม็ พวกเขา

ความโปรง่ ใสจะเขา้ มาในวงจร เมอื่ ทางแกท้ นี่ �ำ มาใชป้ ฏบิ ตั ถิ กู ประเมนิ
อย่างไม่ผ่อนปรนท้ังในระดับทีมและระดับบุคคล เม่ือทีมมีอินพุตใน
เป้าหมายดงั กล่าวซ่ึงสามารถเปลี่ยนทิศทางของทมี ได้ ทมี กจ็ ะกลายเปน็
วงจรท่ีคอยเสริมตัวเองอยู่เรื่อย ๆ และยากทีจ่ ะถกู หยุดยง้ั

149

ความโปร่งใสอาจทำ�ให้คุณรู้สึกไม่ปลอดภัยในช่วงเริ่มแรก เพราะ
ขอ้ มลู ท่คี ุณแบ่งปนั จะลดทอนอ�ำ นาจที่คณุ มีเหนือพวกอจั ฉรยิ ะ สิง่ ทีค่ ณุ
ร้เู ก่ียวกับแผนองค์กร ทรัพยากร และบคุ ลากร เป็นสว่ นหนง่ึ ของคณุ ค่า
ทค่ี ณุ เพมิ่ เขา้ ไปใหก้ บั คณุ คา่ เดมิ ของพวกอจั ฉรยิ ะ การยอมปลอ่ ยสงิ่ เหลา่ นน้ั
ท้ิงไปคือการโอนถ่ายอ�ำ นาจไปยงั พวกอัจฉรยิ ะ ซง่ึ จะปลดปลอ่ ยพวกเขา
ให้สรา้ งสรรค์ไดม้ ากขึ้น สดุ ท้ายแล้ว ความโปรง่ ใสจะท�ำ ให้คณุ เปน็ ผ้นู ำ�
ท่ีแขง็ แกร่งขึ้น
แน่นอนว่า อัจฉริยะเองก็ท�ำ ผดิ พลาดได้ ซึ่งคณุ ตอ้ งรบั ผดิ ชอบต่อ
ความผิดพลาดเหล่านั้น ผมพบว่า โอกาสในการค้นพบคร้ังย่ิงใหญ่มี
น�้ำ หนกั เหนอื กวา่ ความเสยี่ งทม่ี ี ผนู้ �ำ ของอจั ฉรยิ ะซงึ่ เขา้ ใจวา่ ความแขง็ แกรง่
ของพวกเขาขึ้นอยู่กับว่าอัจฉริยะทำ�หน้าท่ีได้ดีแค่ไหน จะทำ�ให้
ความโปร่งใสแบบเชิงรุกซึ่งเป็นความโปร่งใสคู่ขนานกลายเป็นหลักการ
ข้ันพื้นฐานข้ึนมาได้

150