เหนือกว่าลูกน้องแบบไอน์สไตน์ คือเจ้านายอัจฉริยะ (Einsteins Boss 10 Rules for Leading Genius) by Robert Hromas (โรเบิร์ต โรมาส), Christopher Hromas (คริสโตเฟอร์ โรมาส), ชัชวนันท์ สันธิเดช (z-lib.org)

ความแข็งแกร่งของผนู้ ำ�
วัดได้โดยความโปร่งใส
กอ่ นที่พวกเขาจะตัดสินใจ

บทที่ 7

กฎขอ้ ที่ 5

การเลน่ แรแ่ ปรธาตเุ หนอื กวา่ เคมี

RULE 5: ALCHEMY OUTPERFORMS CHEMISTRY

ทุกวันนี้การจะสร้างความก้าวหน้าอันยิ่งใหญ่ได้ต้องใช้คนฉลาด
จำ�นวนมากมาทำ�งานร่วมกัน โดยแต่ละคนต่างก็มีความสำ�คัญ วิธีใน
การปฏสิ มั พันธก์ ันของสมาชิกในทีม ถือได้วา่ ส�ำ คัญอยา่ งยง่ิ ต่อการสร้าง
ผลิตภาพ เทคโนโลยีมีความซับซ้อนมากข้ึนจนอัจฉริยะเพียงคนเดียว
สร้างความกา้ วหน้าไดไ้ ม่เท่าไร แต่ด้วยธรรมชาตทิ ีม่ คี วามเป็นปจั เจกสูง
ทำ�ใหอ้ ัจฉรยิ ะมกั ค้นุ ชินกบั การคดิ ตา่ งจากคนอ่ืน

การทำ�ให้อัจฉริยะมาทำ�งานร่วมกันเป็นทีมเป็นสิ่งที่ยาก หากคุณ
บังคับให้อัจฉริยะเป็นส่วนหน่ึงของทีมโดยท่ีพวกเขาไม่เต็มใจ ก็เท่ากับ
คณุ ไปจ�ำ กดั ความสรา้ งสรรค์ ซงึ่ อาจทำ�ใหท้ มี ท�ำ ผลงานไดต้ �ำ่ กวา่ ศกั ยภาพ
ของสมาชกิ ทกุ คนรวมกนั แทนทท่ี มี จะสนบั สนนุ อจั ฉรยิ ะ ทมี จะไปจ�ำ กดั
นวตั กรรมของอัจฉรยิ ะ และจะสรา้ งผลงานไดน้ ้อยกวา่

กญุ แจในการสรา้ งทมี ซงึ่ มสี มาชกิ เปน็ อจั ฉรยิ ะ คอื การรจู้ กั เลน่ แรแ่ ปรธาตุ
ด้วยการเอาอัจฉริยะผสมผสานเข้ากับสมาชิกคนอ่ืน โดยใช้วิธีที่ไม่ใช่
เสน้ ตรง เพือ่ สรา้ งปฏิสมั พันธใ์ นลกั ษณะท่โี กลาหลและคาดการณไ์ ม่ได้
ผมเรยี กการสรา้ งทมี ในลกั ษณะนว้ี า่ “การเลน่ แรแ่ ปรธาต”ุ เพราะเอาตพ์ ตุ
อาจมคี า่ มากมายมหาศาลกวา่ อนิ พตุ เชน่ เดยี วกบั การเปลย่ี นตะกว่ั ใหเ้ ปน็
ทองคำ� ท้ังนี้เอาตพ์ ุตอาจแยก่ ว่าหรอื ดกี วา่ มหาศาล เมอ่ื เทยี บกบั ผลรวม
ของสตปิ ญั ญาของคนทง้ั ทมี การเอาอจั ฉรยิ ะมาผสมผสานกนั อยา่ งลงตวั
เป็นจดุ ช้ีเปน็ ช้ตี ายในการสร้างความก้าวหน้าเชงิ สร้างสรรคเ์ ลยกว็ า่ ได้

153

ยกั ษช์ นยักษ์ เว็บเลนชนไอนส์ ไตน์

เฟลก็ ซเ์ นอรไ์ ดเ้ ชญิ คนเกง่  ๆ จ�ำ นวนมากใหห้ มนุ เวยี นกนั มายงั IAS
เพอ่ื พบปะพดู คยุ กบั บคุ ลากรประจ�ำ ในคณะ และตรวจสอบงานของพวกเขา
ในกลมุ่ นักวทิ ยาศาสตรท์ ี่มาเยือน คือเจา้ ของรางวัลโนเบล นีลส์ บอหร์ ,
จอห์น ฟอน นอยมันน์ และ พอล ดิแร็ก โดย นอยมันน์ กบั ดแิ ร็ก
ได้พบประสบการณบ์ างอย่างท่ไี ปกระตุ้นตอ่ มความสนใจ จึงตดั สนิ ใจมา
ร่วมงานกับ IAS อย่างถาวรในเวลาตอ่ มา

อยา่ งไรกต็ าม เฟล็กซเ์ นอรไ์ ม่เข้าใจว่า การเอาบุคลกิ ของคนในทมี
ที่ IAS มาเลน่ แรแ่ ปรธาตมุ คี วามส�ำ คญั ไมน่ อ้ ยไปกวา่ ปญั ญาของพวกเขา
เขาคดิ วา่ เขาเอาอจั ฉรยิ ะทกุ คนมากองรวมกนั ไวท้ เี่ ดยี ว แลว้ คนเหลา่ นน้ั
กจ็ ะสรา้ งความกา้ วหนา้ อนั มหศั จรรยข์ นึ้ มาได้ เขาไมเ่ คยค�ำ นงึ ถงึ เรอ่ื งของ
บคุ ลกิ เลยวา่ จะเขา้ กันไดห้ รือไม่ ตัวอย่างเช่น เฟลก็ ซเ์ นอรใ์ ห้ไอนส์ ไตน์
ไปอยู่ในภาควิชาคณิตศาสตร์ ซ่ึงมีหัวหน้าภาคคือ ออสวัลด์ เว็บเลน
ไอน์สไตน์เป็นคนเงียบ ๆ และคาดเดาได้ยาก เขาเป็นสมาชิกคนเดียว
ในคณะที่เว็บเลนไม่ได้เป็นผู้เลือกเข้ามา และเว็บเลนก็อิจฉาในช่ือเสียง
ของไอน์สไตน์

ไอน์สไตน์เป็นนักฟิสิกส์ ส่วนเว็บเลนเป็นนักคณิตศาสตร์
นักคณิตศาสตร์ส่วนใหญ่มักอิจฉานักฟิสิกส์ท่ีได้รับการยกย่องจาก
สังคมภายนอกมากกว่ามาตลอดทศวรรษ เว็บเลนเขียนไปบอกกับ
เฟล็กซเ์ นอรว์ ่า ไอนส์ ไตน์ใชค้ ณิตศาสตรเ์ ป็นเพยี ง “เครือ่ งมือ” ขณะท่ี
ไอน์สไตน์ก็เคยบอกว่า พวกนักคณิตศาสตร์ “บางคร้ังก็หาเร่ืองผม
ทำ�เหมือนไม่ได้อยากช่วยคิดค้นอะไรเป็นเรื่องเป็นราว แค่จะแสดง
ให้เห็นวา่ พวกเขาฉลาดกว่าเราท่ีเปน็ นกั ฟิสกิ สแ์ ค่ไหน”

154

ความแตกต่างตรงนี้นำ�ไปสู่การทะเลาะเบาะแว้งกันระหว่างบุคลากร
ซ่ึงได้ไปลดผลิตภาพในการทำ�งาน ตัวอย่างเช่น ไอน์สไตน์มีผู้ช่วยจาก
เยอรมนตี ามมาท�ำ งานดว้ ยคนหนงึ่ ชอ่ื วอลเทอร์ เมเยอร์ ซงึ่ เฟลก็ ซเ์ นอร์
รบั ปากวา่ จะใหเ้ งนิ เดอื นเขา อนั ทจ่ี รงิ แลว้ หนง่ึ ในเหตผุ ลทไี่ อนส์ ไตนเ์ ลอื ก
มาทำ�งานท่ี IAS โดยไม่ไปที่สถาบันเทคโนโลยีแคลิฟอร์เนีย ก็เพราะ
เฟล็กซเ์ นอรร์ บั ปากว่าจะช่วยสนับสนนุ เมเยอร์

หลังจากมาถึง IAS เมเยอร์ก็เข้าพวกกับนักคณิตศาสตร์คนอ่ืน
ได้เป็นอย่างดี ซึ่งคนพวกนั้นก็ให้งานเขาและเชิญไปพูดในท่ีต่าง ๆ
ทำ�ให้เขาเร่ิมห่างเหินจากการทำ�งานกับไอน์สไตน์ สุดท้ายแล้วเว็บเลน
ถึงกับเสนอตำ�แหน่งอิสระท่ี IAS ให้เขา ส่งผลไอน์สไตน์ต้องทำ�งาน
คนเดียวโดยไมม่ คี นช่วย

ครน้ั ไอนส์ ไตนร์ อ้ งขอผชู้ ว่ ยคนใหม่ เวบ็ เลนซงึ่ เปน็ คนดแู ลงบประมาณ
ของภาควิชาคณิตศาสตร์กลับบอกว่า ไม่มีงบสำ�หรับตำ�แหน่งดังกล่าว
เว็บเลนอ้างไปส่งเดชว่า เน่ืองจากเมเยอร์ถูกจ้างมาเป็นผู้ช่วยของ
ไอน์สไตน์ ตำ�แหน่งดังกล่าวจึงเต็มแล้ว นอกจากนี้ หลายปีต่อมาเม่ือ
ไอน์สไตน์ขอต่อสญั ญาให้ ปีเตอร์ เบริ ์กมนั น์ นกั ฟสิ กิ สจ์ ากปรากซงึ่ เขา
ท�ำ งานด้วย เวบ็ เลนกป็ ฏิเสธอกี

ในปี 1936 ไอนส์ ไตน์กับเลโอโปลด์ อนิ เฟลด์ นักคณติ ศาสตร์ชาว
โปแลนด์ กำ�ลังไปได้สวยกับสมการที่จะรวมเอาแรงโน้มถ่วงและคล่ืน
ไฟฟา้ เข้าดว้ ยกนั ซึ่งเป็นส่ิงที่ไอนส์ ไตน์ทำ�ไมส่ ำ�เรจ็ มาหลายปี แตเ่ วบ็ เลน
กลบั ไมย่ อมใหต้ �ำ แหนง่ ใน IAS กบั อนิ เฟลด์ ทงั้ ทเ่ี ขากลบั โปแลนดไ์ มไ่ ด้
เพราะประเทศกำ�ลังถูกคุกคามจากพวกนาซี ไอน์สไตน์จึงเอาเรื่องนี้ไป
อุทธรณ์ระหวา่ งการประชุมของภาควชิ าคณิตศาสตร์ โดยพูดแบบตัดพอ้
วา่ “ผมบอกพวกเขาวา่ คณุ เกง่ ขนาดไหน และบอกวา่ เรากำ�ลงั ท�ำ งานทาง
วทิ ยาศาสตร์ที่สำ�คัญมาก ๆ ดว้ ยกัน...แตไ่ มม่ ีแมส้ ักคนทจี่ ะช่วยผม”

155

เพื่อท่ีจะหางานมาเลยี้ งปากเลย้ี งทอ้ ง และชว่ ยให้เขามโี อกาสได้อยู่
ในสหรฐั อเมรกิ าตอ่ ไป อินเฟลดจ์ งึ หนั ไปเขียนหนังสอื ประวตั ศิ าสตร์แหง่
ฟสิ ิกส์สมยั ใหม่ซึ่งโดง่ ดงั มาก โดยใชไ้ อน์สไตน์เปน็ แหลง่ ขอ้ มูล หนังสือ
“วิวัฒนาการแหง่ ฟิสิกส์ (The Evoluation of Physics)” ของเขาขาย
ดมี าก และท�ำ เงนิ ให้แกอ่ นิ เฟลด์มากกวา่ เงินท่เี ขาจะได้จาก IAS เสียอกี
แต่ไอน์สไตน์ก็ถูกทิ้งให้ทำ�งานคนเดียวโดยไม่มีผู้ช่วยทางวิทยาศาสตร์
เช่นเคย ด้วยปญั หาการเมืองจากความใจแคบของคนคนเดยี วน้เี อง

ดา้ นเฟลก็ ซเ์ นอรก์ ป็ ฏเิ สธทจ่ี ะเขา้ ไปกา้ วกา่ ยทงั้ ในเรอ่ื งของเบริ ก์ มนั น์
หรืออินเฟลด์ โดยปล่อยให้เว็บเลนเป็นคนควบคุมงบประมาณของ
ไอน์สไตน์ต่อไป เว็บเลนถูกรบกวนสมาธิจากการที่เขาไปสนใจตัวตน
ของไอนส์ ไตนใ์ นสายตาของสาธารณชน ขณะทไี่ อนส์ ไตนก์ เ็ ดอื ดรอ้ นเพราะ
ไมม่ ีผูช้ ่วย ท้ังสองคนจึงไม่อาจสรา้ งผลงานได้เท่าที่ควรจะเปน็

ในท้ายที่สุด มนุษยชาติคือผู้แพ้ ไอน์สไตน์ไม่สามารถแก้โจทย์
การรวมเอาแรงโนม้ ถว่ งและคลนื่ แมเ่ หลก็ ไฟฟา้ เขา้ ดว้ ยกนั ตลอดชวี ติ ของ
เขา และทฤษฎสี นามรวม (unified field theory) ที่วา่ นก้ี ็ไม่มใี คร
แกไ้ ด้เลยจนถึงปัจจุบัน ไม่มีใครรู้ไดว้ า่ อะไรจะเกดิ ข้ึนหากท้ังเมเยอร,์
เบิร์กมันน์ และอินเฟลด์ มีโอกาสทำ�งานต่อเน่ืองกับไอน์สไตน์โดยไม่
โดนขดั จังหวะดังเชน่ ท่ีเกดิ ขึ้น

เป้าหมายร่วมกัน เปน็ ด่ังกาวเช่อื มคนในทีม

การทำ�ให้ทีมแห่งอัจฉริยะทำ�งานร่วมกัน แม้จะมีบุคลิกท่ีผิดแผก
แตกต่างกันนั้นอาจเป็นเร่ืองยาก แต่ทีมท่ีมีความแตกต่างหลากหลาย
ถกู ผนึกเข้าด้วยกนั ไดด้ ว้ ยเปา้ หมายร่วมกัน อุตสาหกรรมผลิตเครอ่ื งบิน
ลอ็ กฮดี สกงั ก์ เวริ ก์ ส (Lockheed Skunk Works) เปน็ ตวั อยา่ งของทมี

156

แหง่ นวตั กรรมทางวทิ ยาศาสตรใ์ นยคุ สงครามเยน็ ทดี่ มี าก เคลลี จอหน์ สนั
วศิ วกรการบนิ และอวกาศผปู้ ราดเปรอื่ งแตม่ นี สิ ยั ดจุ ทรราช ไดร้ วบรวมเอา
คนทกุ คนทตี่ อ้ งใชเ้ พอ่ื สรา้ งเครอ่ื งบนิ ไวด้ ว้ ยกนั ในหอ้ งเดยี ว โดยเขาไดใ้ ห้
เง่อื นไขเฉพาะนอกเหนอื จากภารกิจหลกั ในการสรา้ งเครอ่ื งบิน

จอหน์ สนั ใหอ้ สิ ระแกพ่ วกเขาในการออกแบบเครอ่ื งบนิ รปู แบบไหน
กไ็ ดท้ พี่ วกเขาตอ้ งการ ดว้ ยเงอ่ื นไขเดยี วคอื ทกุ คนตอ้ งท�ำ ดว้ ยกนั เขาเอา
ดไี ซเนอรไ์ ปท�ำ งานเคยี งขา้ งนกั โลหวทิ ยา (metallurgist) ซง่ึ ท�ำ งานเคยี งขา้ ง
ผู้ชำ�นาญการด้านไฟฟ้าอีกทีหน่ึง เขาคิดว่าการได้ทำ�งานเคียงข้างกัน
ของคนเหลา่ น้ี จะช่วยไม่ให้ดไี ซเนอร์ออกแบบเครอื่ งบินทสี่ รา้ งไม่ไดจ้ รงิ
หรือเครอ่ื งบินท่ตี ิดต้ังระบบไฟฟา้ ไมไ่ ด้ขึน้ มา

จอหน์ สนั โหดกบั ลกู ทมี มาก แตเ่ ขากป็ กปอ้ งลกู ทมี สดุ ตวั เชน่ กนั เขา
อนญุ าตใหก้ องทพั อากาศมาเยยี่ มชมงานนอ้ ยครง้ั มาก เขาไมป่ ลอ่ ยใหท้ มี
มีขนาดใหญ่เกินความจำ�เป็น เขาจ่ายเงินเดือนสูงเป็นพิเศษเพื่อให้ทีม
อยดู่ ว้ ยกนั โดยไมล่ าออก สง่ิ ทไ่ี ดร้ บั กค็ อื พวกเขาสรา้ งอากาศยานระดบั ไอคอน
ขน้ึ มาหลายล�ำ ในชว่ งเวลาหลายทศวรรษหลงั สงครามโลกครงั้ ทส่ี อง รวมทง้ั
เครอื่ งบนิ ขบั ไล่ F-104 สตารไ์ ฟเตอร์ เครอื่ งบนิ สอดแนม U-2 และ SR-71
การสรา้ งอากาศยานไฮเทคเหลา่ นเ้ี ปน็ การใชศ้ กั ยภาพของวศิ วกรรมการบนิ
และอวกาศอยา่ งถงึ ขดี สดุ และแม้จอห์นสนั เองจะฉลาดไมเ่ บา แตก่ เ็ กิน
ความสามารถของเขาทจี่ ะสรา้ งสง่ิ เหลา่ นข้ี น้ึ มาไดด้ ว้ ยตวั คนเดยี ว ภารกจิ
น้ีตอ้ งทำ�โดยทีมท่ยี อดเย่ยี มเทา่ นัน้

จอห์นสันบริหารสกังก์เวิร์กส์ ในช่วงท่ีความตึงเครียดระหว่าง
สหภาพโซเวยี ตกบั สหรฐั อเมรกิ าสงู ขน้ึ ถงึ ขดี สดุ เขาจงึ เลา่ วสิ ยั ทศั นใ์ หท้ มี
ฟงั วา่ งานนไี้ มใ่ ชแ่ คก่ ารสรา้ งเครอ่ื งบนิ แตย่ งั เปน็ การชว่ ยปอ้ งกนั ประเทศ
ทมี จะแขง็ แกรง่ ขนึ้ เมอื่ คนทกุ คนมพี นั ธกจิ รว่ มกนั เมอื่ คนในทมี มแี รงจงู ใจ

157

ในการบรรลเุ ปา้ หมายทร่ี ว่ มกนั ตง้ั ไว้ ทกุ คนกจ็ ะท�ำ งานสอดประสานกนั เปน็ ทมี
เมอื่ ทมี ต้องการสิ่งเดยี วกนั ด้วยเหตุผลเดียวกัน พวกเขาจะท�ำ งานรว่ ม
กันอยา่ งใกล้ชิดขน้ึ จนงานกลายเปน็ งานอดเิ รก สมาชกิ ในทมี จะพดู ถึง
งานราวกบั นงั่ คยุ เรอื่ งกอลฟ์ ในสวนหลงั บา้ นชว่ งบา่ ยวนั เสารพ์ ลางจบิ เบยี ร์
ไปดว้ ยยงั ไงยงั งัน้

ตอนท่ไี อน์สไตน์มาถงึ IAS เฟลก็ ซ์เนอร์ไม่ไดใ้ ห้พนั ธกิจทช่ี ัดเจน
เฟล็กซ์เนอร์เอาแต่จ้างคนใหม่เข้ามาเรื่อย ๆ แล้วก็ลืมคนท่ีเคยจ้างมา
แล้ว ไอน์สไตน์จึงรู้สึกเคว้งและไม่แน่ใจว่าจะทำ�อะไรดี เขาพูดขำ� ๆ
ในงานสงั สรรคค์ รง้ั หนงึ่ วา่ จดุ ประสงคข์ องเขาตอนนคี้ อื อยากใหน้ ายมอง
เห็นเขา ไมต่ อ้ งมีงานอะไรท�ำ กไ็ ด้ ในขณะทเ่ี ฟลก็ ซเ์ นอร์ก็มองว่า เขาไม่
จ�ำ เปน็ ตอ้ งไปบอกไอนส์ ไตนว์ า่ จะใหท้ �ำ อะไร อยา่ งไรกต็ าม การขาดวสิ ยั ทศั น์
ของเฟลก็ ซ์เนอรน์ ั้นทำ�ให้ผลิตภาพของ IAS เสียหายไปไม่นอ้ ยทเี ดยี ว

พันธกิจ ต้องเป็นส่ิงที่ท้าทายเพียงพอท่ีจะทำ�ให้คนในทีมรู้สึก
ภาคภูมิใจหากทำ�สำ�เรจ็ แตก่ ต็ อ้ งไมย่ ากเกนิ กวา่ จะเป็นไปได้ เพื่อท่ที มี
จะไดไ้ ม่ล้มเลิกความหวัง การจะผลกั ดันใหท้ ีมบรรลเุ ป้าหมายตอ้ งใชส้ ิ่ง
ลอ่ ใจทม่ี ากกวา่ เงนิ โดยงานนน้ั ตอ้ งมคี วามส�ำ คญั ดว้ ย อจั ฉรยิ ะลว้ นอยาก
ท�ำ งานทม่ี คี วามหมาย พวกเขาอยากใชส้ ตปิ ญั ญาของตนเองเปลยี่ นแปลง
โลกใบน้ี พวกเขาจะรู้สึกมีคุณค่าเม่ือคนอื่นในทีมก็รู้สึกมีพลังฮึด
เช่นเดียวกับตัวเขาในโปรเจกตน์ ้ัน ๆ

การบรรลพุ นั ธกจิ จะดงึ ทมี เขา้ มาใกลช้ ดิ กนั ยง่ิ ขน้ึ โดยจะแปรเปลยี่ น
บคุ ลกิ อนั แตกตา่ งใหเ้ ปน็ หนง่ึ เดยี ว ครนั้ วสิ ยั ทศั นก์ ลายเปน็ ความจรงิ จาก
การทอ่ี จั ฉรยิ ะทง้ั หลายรว่ มกนั ท�ำ ใหเ้ กดิ ขนึ้ พวกเขาจะไดเ้ รยี นรวู้ า่ เมอ่ื ทกุ คน
ร่วมแรงร่วมใจเป็นหน่ึงเดียวกัน ผลลัพธ์ท่ีได้จะมากมายกว่าการเอา
ความสามารถของแตล่ ะคนมาบวกกนั (the sum of each person)
เสียอีก

158

ความยากลำ�บากจะดึงคนในทมี เขา้ มาหากนั

ทมี จะยงั ไมผ่ ูกพันกนั เปน็ หนงึ่ เดยี ว จนกวา่ สมาชกิ ในทีมจะเจอกับ
ความยากล�ำ บาก และลงมอื แกไ้ ขมนั รว่ มกัน ไอบเี อ็ม (IBM)* คดิ ค้น
คอมพิวเตอรส์ ว่ นบคุ คลเปน็ ธรุ กจิ หลกั แต่กลบั ไมต่ ระหนกั ว่า รายได้
หลกั ของบรษิ ทั มาจากซอฟตแ์ วร์ ไมใ่ ชฮ่ ารด์ แวร์ เพราะฮารด์ แวรเ์ ปน็ สง่ิ ที่
ลอกเลยี นแบบไดง้ า่ ย หลายบรษิ ทั พยายามออกคอมพวิ เตอรส์ ว่ นบคุ คลที่
ราคาถกู กวา่ ของไอบเี อม็ เยอะมากมาขาย จนบรษิ ทั ขาดทนุ ถงึ 8,000 ลา้ น
เหรยี ญในปี 1993 เปน็ ผลขาดทนุ กอ้ นโตทสี่ ดุ ของบรษิ ทั ในประวตั ศิ าสตร์
นบั ถึงเวลานัน้ และเปน็ ครั้งแรกทไ่ี อบเี อม็ จ�ำ ต้องเลิกจ้างคนหลายพันคน

จากน้ัน หลยุ ส์ เกสิ ต์เนอร์ จูเนยี ร์ และต่อมาคือ แซม พัลมิซาโน
ได้พาไอบีเอ็มสร้างตัวข้ึนมาใหม่ ในฐานะผู้ให้บริการเทคโนโลยีระดับ
สูง บรษิ ทั ปดิ ธุรกิจคอมพิวเตอรส์ ่วนบุคคลลงอย่างถาวร โดยขายหนว่ ย
ธรุ กจิ ดังกล่าวใหก้ บั เลโนโว (Lenovo) เม่อื ปี 2003 ไอบีเอ็มซอ้ื ไพรซ์
วอเตอรเ์ ฮาส์ คูเปอร์ ส�ำ นกั งานบญั ชยี ักษ์ใหญ่ และท�ำ สญั ญากับรฐั บาล
สหรฐั ฯ เปน็ ผใู้ หบ้ รกิ ารคลาวด์ คอมพวิ ตง้ิ และบรกิ ารเกบ็ ขอ้ มลู พวกเขา
ซื้อบริษัทเล็ก ๆ กว่า 200 บริษัทในอุตสาหกรรมให้บริการไอที และ
กลายเปน็ ผใู้ ห้บรกิ ารเซิร์ฟเวอร์ทีใ่ หญท่ ่สี ุดในโลก จากวตั ถุประสงคแ์ ละ
อัตลักษณ์องค์กรอันเป็นหน่ึงเดียวกันไอบีเอ็มจึงพ้นวิกฤตและกลับมา
แข็งแกร่งยิ่งกว่าเดิมได้

ในเวลาเดยี วกนั นน้ั บรษิ ทั ฮวิ เลตต-์ แพคการด์ (Hewlett Packard
Company) หรอื ทเ่ี รยี กกนั วา่ เอชพี กก็ �ำ ลงั อยใู่ นกระบวนการตดั สนิ ใจดา้ น
อตั ลกั ษณข์ องตนเองเชน่ เดยี วกนั คนในบรษิ ทั ถกเถยี งกนั อยา่ งรนุ แรงวา่
ควรจะออกจากธุรกิจคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลดีหรือไม่ อันเนื่องมาจาก

* International Business Machines หรอื ชื่อเลน่ บ๊ิกบลู (ยกั ษ์สีฟ้า)

159

คู่แข่งที่พากันขายของถูกเต็มตลาด แต่เอชพีคิดต่างจากไอบีเอ็มคือ
ตัดสนิ ใจท่มุ ขยายธรุ กิจพีซเี ป็นสองเท่า และซ้ือบรษิ ัทผลติ คอมพิวเตอร์
ส่วนบุคคลคอมแพค (Compaq) ในเวลาเดียวกันกับท่ีไอบีเอ็มขาย
หน่วยธุรกิจนี้ออกไป น่ีเป็นการตัดสินใจที่ผิด ปัจจุบันมูลค่าของเอชพี
จงึ เหลือเพยี ง 1 ใน 4 ของไอบเี อ็ม

ไอบเี อม็ และเอชพเี ผชญิ กบั สภาพแวดลอ้ มทย่ี ากล�ำ บาก แตค่ วามยาก
ล�ำ บากนนั้ ดงึ ใหไ้ อบเี อม็ รวมกนั เปน็ หนง่ึ เดยี ว สรา้ งสรรค์ และหาทางออก
ใหมท่ ม่ี คี วามเสยี่ งสงู มาก ขณะทเี่ อชพยี นื กรานและพยายามหนกั ขน้ึ เพอ่ื
ท�ำ ในสงิ่ ทบ่ี รษิ ทั ท�ำ มาโดยตลอด ทง้ั สองบรษิ ทั อยรู่ อดไดก้ จ็ รงิ แตม่ เี พยี ง
ไอบเี อ็มทีเ่ จรญิ รุ่งเรอื ง

ความแตกต่างระหว่างทีมของเอชพีกับไอบีเอ็มก็คือความกล้าเสี่ยง
ไอบเี อม็ กลา้ ทจี่ ะเอาความอยรู่ อดของบรษิ ทั ไปแขวนไวบ้ นเสน้ ดา้ ย แตเ่ อชพี
ไม่ทำ� ดว้ ยความที่ไอบีเอม็ กลา้ เดมิ พันทกุ อย่าง พวกเขาจึงต้องทมุ่ สุดตัว
เพื่ออยรู่ อดให้ได้ ขณะท่ีการมุง่ ท�ำ แต่ส่ิงเดิมท่ีเคยท�ำ มาในอดีตของเอชพี
เป็นการจำ�กัดความพยายามของตัวเองในการเอาชนะความยากลำ�บากที่
เผชิญอย่ใู นเวลาน้นั

สิ่งที่ไอบีเอ็มทำ�คือการเข้าควบคุมสถานการณ์ เกิสต์เนอร์และ
พลั มซิ าโนเคยชช้ี ัดตรงกันวา่ ไอบเี อม็ ชา้ เกินไปและมองไมเ่ หน็ ถงึ ธุรกจิ ท่ี
ก�ำ ลังเปล่ียนแปลง แต่ด้วยการเข้ารบั ผิดชอบปญั หาอย่างเตม็ ตวั จึงเป็น
การเริม่ ต้นกระบวนการในการท�ำ สง่ิ ที่จำ�เปน็ เพ่อื แก้ไขปัญหาน้ัน

ความเข้าใจผดิ เก่ียวกบั ทีมที่พบไดบ้ ่อย

ความเชื่อทีเ่ รามักเชอ่ื กันผดิ  ๆ เกี่ยวกับทมี ไม่ใชป่ ระเดน็ ท่วี า่ ทมี
ท่ีประสบความสำ�เรจ็ เขาท�ำ งานกนั อย่างไร แต่คอื การทีเ่ ราหลับหูหลบั ตา

160

ยอมรับไอเดียบางอย่างเกี่ยวกับทีม โดยไม่ค้นหาด้วยตนเองว่า ปัจจัย
ท่ที ำ�ให้คนในทมี ทำ�งานสอดประสานกันอย่างมีประสทิ ธิผลน้ันแท้จรงิ คอื
อะไรแน่ ความเข้าใจผิดเหลา่ น้นั มดี งั น้ี

มายาคตทิ ี่ 1 : ทมี ทมี่ คี วามสขุ จะสรา้ งผลติ ผลไดม้ ากกวา่ ทมี ทอี่ ารมณ์
บดู บงึ้ เราเชอื่ เชน่ น้ี เพราะการน�ำ ทมี ทแ่ี ฮปปนี น้ั งา่ ยกวา่ เจ. รชิ ารด์ แฮก็ แมน
จากมหาวทิ ยาลยั ฮารว์ ารด์ ไดท้ �ำ การศกึ ษาวงซมิ โฟนี และพบวา่ ความเชอื่ นี้
ไม่ใช่เรื่องจริง ผลการศึกษาพบว่า นักดนตรีที่ฉุนเฉียวง่ายจะเล่น
ดว้ ยกนั ได้ดกี ว่านักออรเ์ คสตราทแ่ี ฮปปเี ลก็ นอ้ ย นกั วิจยั สรุปวา่ อารมณ์
ก่อนและระหว่างภารกิจไม่ได้บ่งบอกถึงความยอดเยี่ยมแต่อย่างใด
สิ่งสำ�คัญท่ีสุดคืออารมณ์หลังจากภารกิจเสร็จสิ้นแล้วต่างหาก โดยทีม
จะทำ�ผลงานได้ดีท่ีสุดเวลาที่กำ�ลังอึดอัดเล็กน้อย โดยจะทำ�ได้ดีกว่าท่ี
สมาชิกเชื่อว่า พวกตนจะทำ�ได้ในเวลาท่ีต้องพบกับอุปสรรคเสียด้วยซ้ำ�
ในทางตรงข้าม เม่ือสมาชิกในทีมรู้สึกพอใจก่อนขึ้นแสดง พวกเขามี
แนวโน้มทีจ่ ะท�ำ ผลงานไดแ้ ยก่ วา่

มายาคติที่ 2 : ย่งิ ทีมใหญ่ ยิ่งท�ำ ผลงานได้ดี ผู้น�ำ สว่ นใหญเ่ ชื่อว่า
ยิ่งทีมมีขนาดใหญ่เท่าไร ก็จะประสบความสำ�เร็จได้มากข้ึนเท่านั้น
เบ้ืองหลังความเชื่อน้ี เป็นเพราะเราอยากนำ�ทีมขนาดใหญ่ เพราะมัน
ตอบสนองความรู้สึกอยากเป็นคนสำ�คัญของเรา การนำ�ทีมขนาดใหญ่
จะทำ�ให้เรารูส้ กึ เหนือกวา่ คนท่นี �ำ ทีมขนาดเล็ก

ผลการศึกษาของฮาร์วาร์ดพบว่า ในขณะที่ทีมมีขนาดใหญ่ขึ้นนั้น
จุดเชื่อมโยงที่จำ�เป็นต้องมีเพื่อท่ีจะเดินหน้าทำ�งานต่อไปก็จะเพ่ิมมากขึ้น
ดว้ ย สดุ ทา้ ยแลว้ การสอื่ สารกบั ทกุ คนในทมี กจ็ ะทำ�ไดไ้ มท่ ว่ั ถงึ และทมี ก็
จะพงั จ�ำ นวนสมาชกิ สงู สดุ ในทมี ทแี่ ฮก็ แมนจำ�กดั ไวจ้ งึ อยทู่ ่ี 9 คนเทา่ นน้ั

161

มายาคตทิ ี่ 3 : ทีมต้องถกู รีเฟรชอยเู่ ปน็ ระยะ ด้วยการรบั คนใหม่
เข้ามาเรอื่ ย ๆ เพอ่ื ไมใ่ ห้เบอื่ หนา้ กัน ในทางตรงข้าม ทีมที่รู้จกั กนั จะท�ำ
ผลงานได้ดีกว่า ทั้งนี้ไม่ได้หมายความว่า คุณไม่ควรจ้างผู้ชำ�นาญการ
หนา้ ใหมเ่ ขา้ มา แตป่ ระเดน็ คอื อยา่ จดั ทมี ใหมเ่ พยี งเพอ่ื ใหม้ คี นหนา้ ใหมแ่ ละ
นวตั กรรมใหมเ่ ขา้ มาในทมี ซงึ่ รงั แตจ่ ะสรา้ งความผดิ พลาดมากขน้ึ เทา่ นนั้

คณะกรรมการความปลอดภยั ทางการคมนาคมแหง่ ชาติ* รายงานวา่
73 เปอรเ์ ซน็ ตข์ องอบุ ตั เิ หตทุ เี่ กดิ ขน้ึ เกดิ ในวนั แรกของการบนิ รว่ มกนั ของ
นกั บนิ นอกจากนี้ ผลการศกึ ษาของนาซา่ ยงั ระบดุ ว้ ยวา่ แมน้ กั บนิ อวกาศ
ทก่ี ำ�ลังเหนด็ เหนื่อย กท็ �ำ ผดิ พลาดเพียงครึ่งหนึง่ เมือ่ เทียบกบั นกั บนิ ท่ี
พกั ผอ่ นมาเปน็ อย่างดแี ตไ่ ม่เคยบนิ ร่วมกนั มากอ่ น

กองบญั ชาการทางอากาศเชงิ กลยทุ ธ์ (เอสเอซ)ี เปน็ ผคู้ วบคมุ เครอ่ื งบนิ
ของกองทพั อากาศท่ีบรรทุกอาวุธนวิ เคลียร์ ทีมของเอสเอซที ำ�ผลงานได้
ดกี วา่ ลกู เรอื ของเทยี่ วบนิ ใด ๆ ท่ีเคยทำ�การศึกษามาทั้งหมด พวกเขาฝึก
อบรมร่วมกันในฐานะลกู เรือ และทำ�งานรว่ มกันไดด้ เี ยีย่ ม เพราะนัน่ เปน็
หนา้ ทขี่ องพวกเขา

เมอื่ ทมี ของคณุ ตอ้ งท�ำ งานรว่ มกนั อยา่ งทนั ทว่ งที โดยจะผดิ พลาดอะไร
ไมไ่ ดเ้ ลย คณุ กย็ อ่ มอยากเกบ็ ทมี ของคณุ ไวร้ ว่ มกนั นานหลายปี แทนทจี่ ะ
เปล่ียนจุดโน้นจุดนี้อยู่เร่ือย ๆ เอสเอซีไม่เคยทำ�ผิดคร้ังใหญ่เลยตลอด
ยุคสงครามเย็น ซึ่งเห็นได้ชัดจากการที่สหรัฐอเมริกาของเรายังมั่นคง
ถึงทุกวนั น้ี ไมใ่ ช่ในทะเลทรายนวิ เคลยี ร์อนั เตม็ ไปด้วยสารกัมมนั ตรงั สี

* The National Transportation Safety Board (NTSB) เปน็ หน่วยงานทท่ี �ำ หนา้ ที่
การสอบสวนอากาศยานประสบอบุ ัตเิ หตขุ องประเทศสหรัฐอเมรกิ า

162

มายาคติที่ 4 : ทีมท่แี ขง็ แกร่งเปน็ สงิ่ จ�ำ เป็น ผ้นู ำ�ส่วนใหญอ่ ยาก
เสริมสรา้ งความแขง็ แกรง่ และความเชอ่ื มนั่ เพือ่ พัฒนาการทำ�งานร่วมกัน
และสรา้ งแรงจูงใจใหก้ บั ทีม วิธีน้ีอาจใชไ้ ด้ผลกับคนสว่ นใหญ่ แต่ไม่ใช่
พวกอัจฉริยะ อัจฉรยิ ะจะต่อต้านการน�ำ ด้วยการบบี บังคบั ซึ่งจะสง่ ผล
ใหผ้ ลติ ผลของทีมลดตำ่�ลง

วธิ ีทำ�ลายทีม

ทมี กเ็ หมอื นกบั อวยั วะทมี่ ชี วี ติ คนในทมี ทกุ คนตอ้ งไดร้ บั อาหารและ
น�้ำ มาหลอ่ เลย้ี ง หากดแู ลไมด่ พี วกเขากอ็ าจตายได้ และนสิ ยั หลกั  ๆ 2 ขอ้
อนั เปน็ พิษของผนู้ �ำ ทีท่ ำ�ลายทีมได้คอื

1 เลือกทรี่ กั มกั ทชี่ งั

หากพนักงานมองว่า คุณชอบคนคนหนึ่งในทีมมากกว่าคนอ่ืน
พนกั งานทไี่ มเ่ ปน็ ทชี่ น่ื ชอบจะเสยี ก�ำ ลงั ใจและสรา้ งผลงานไดน้ อ้ ยลง จะเกดิ
การแบ่งขั้วแบ่งข้างระหว่างคนโปรดและพรรคพวกของคนโปรดคนนั้น
กับคนส่วนใหญ่ท่ีไม่พอใจ โดยคนกลุ่มหลังนี้จะรวมตัวกันเพ่ือต่อต้าน
ความอยุตธิ รรมทีพ่ วกตนได้รับ

เพยี งแค่ท�ำ ใหค้ นในทมี คิดว่ามีการเลอื กทร่ี กั มกั ท่ีชังเกิดขึน้ ก็ท�ำ ให้
ทมี งอ่ ยเปลยี้ ไดแ้ ลว้ ดอกเตอร์ไมค์ กู๊ด คณบดวี ทิ ยาลัยแพทยศาสตร์
มหาวิทยาลัยฟลอริดา ซ่ึงเป็นผู้คิดค้นซิมูเลเตอร์คอมพิวเตอร์สำ�หรับ
คนไข้กล่าวว่า “คนในหน่วยก็เหมือนกับลูกของผม และผมก็รักลูก
เทา่ กันทุกคน”

163

คณุ ภาพของนวตั กรรมขนึ้ อยกู่ บั วา่ ผนู้ �ำ จะปฏบิ ตั ดิ เี ปน็ พเิ ศษตอ่ ใคร
คนใดคนหน่ึงโดยเฉพาะ ทั้งท่ีคนคนน้ันไม่สมควรได้รับหรือไม่ น่ีเป็น
ค�ำ กลา่ วของ อลนี า มงั กวิ -พพิ พดิ ี แหง่ คณะธรรมาภบิ าลเฮอรท์ ี (Hertie
School of Governance) ในเยอรมนี เธอศึกษางานวจิ ยั พฒั นาการ
และทรพั ยส์ นิ ทางปญั ญาใหม่ ๆ ของหลายประเทศซงึ่ รฐั บาลมกั ท�ำ สญั ญา
กบั เอกชนผูป้ ระมูลเพียงรายเดียว

ผู้ประมูลหน่ึงรายมักมีความสัมพันธ์ทางการเงินและความสัมพันธ์
สว่ นตวั กบั คนในรฐั บาล เธอพบวา่ นวตั กรรมในประเทศเหลา่ นน้ั มกั ลา้ หลงั
กวา่ ประเทศทีท่ ำ�สญั ญาบนพนื้ ฐานของคณุ ภาพและต้นทนุ ผลการศึกษา
แสดงให้เห็นว่า การเลือกท่ีรักมักท่ีชังถือเป็นการทำ�ลายนวัตกรรมอย่าง
สิ้นเชิง โดยอัจฉริยะจะตีจากไปหาประเทศที่ประสบความสำ�เร็จได้ด้วย
ตนเองโดยไม่ต้องใช้เส้นสาย หรือไม่ก็ทำ�งานอย่างไร้ผลิตภาพไปเลย
องค์กรธรุ กจิ ในสหรฐั อเมรกิ ากเ็ ปน็ เชน่ เดยี วกัน

2 ไม่มอบหมายอ�ำ นาจหนา้ ที่พร้อมกบั ความรับผิดชอบ

การกระจายอำ�นาจเป็นสิ่งจำ�เป็นอย่างยิ่งในการสร้างทีม เพราะ
มันแสดงให้เห็นว่า คุณไว้ใจทีมของคุณ คนในทีมจะรู้ว่าคุณเช่ือในตัว
พวกเขา เม่ือคุณมอบหมายงานอันเป็นก้าวสำ�คัญในการมุ่งสู่เป้าหมาย
ใหพ้ วกเขาทำ�

คณุ จา้ งอจั ฉรยิ ะเพราะพวกเขารวู้ ธิ ที �ำ ในสงิ่ ทคี่ ณุ ท�ำ ไมไ่ ด้ ดงั นนั้ หาก
ไม่มอบหมายงานอย่างเหมาะสม ก็เท่ากับคุณใช้พวกเขาอย่างสูญเปล่า
หากคุณไม่มอบหมายหน้าที่อย่างเหมาะสม คุณอาจพบว่าตัวคุณยุ่งเกิน
กว่าจะมีเวลาพบปะคนในทมี คณุ จะกลายเปน็ คนทเ่ี ข้าถึงไดย้ าก ส่งผล
ใหพ้ ลาดโอกาสส�ำ คญั ในการสรา้ งความกา้ วหนา้ ทางเทคโนโลยี เพราะคน
จะไม่สามารถเดินเข้ามาหาคณุ พร้อมกบั ไอเดียเจ๋ง ๆ ได้

164

สิ่งท่ีคุณมอบหมายนั้นถือว่าสำ�คัญมาก โดยเป้าหมายของทีมต้อง
ไม่เล็กกระจ้อยร่อยหรือใหญ่เทอะทะเกินไป ภารกิจคือจุดร่วมของสิ่งที่
ทีมตอ้ งทำ�ให้เสร็จ ส่ิงทคี่ นในทีมถกู อบรมฝึกฝนมา และสง่ิ ที่คนในทีม
ชอบทำ� สิ่งท่ีอัจฉริยะชอบทำ�อาจไม่ใช่ส่ิงที่พวกเขาถูกฝึกมา หรือไม่ใช่
สง่ิ ทท่ี มี ตอ้ งการใหพ้ วกเขาท�ำ งานของผนู้ �ำ จงึ เปน็ การหาจดุ รว่ มนน้ั ใหเ้ จอ

ทีมท่ีไมใ่ ช่เสน้ ตรง

ทีมที่มีผลิตผลท่ีสุดคือ ทีมที่ไม่ใช่เส้นตรง (nonlinear) คำ�ว่า
ไม่ใช่เส้นตรงในท่ีนี้หมายถึง การท่ีเอาต์พุตของทีมไม่เป็นไปในสัดส่วน
เดียวกับอินพุต หรือคาดการณ์เอาต์พุตจากอินพุตไม่ได้ ทีมท่ีไม่ใช่
เส้นตรงจะออกได้ 2 แบบ กล่าวคอื ทีมทม่ี อี จั ฉรยิ ะอยรู่ ว่ มกนั หลายคน
อาจใชเ้ งนิ ไปมากมายโดยผลติ อะไรออกมาไมไ่ ดเ้ ลย ซง่ึ มโี อกาสมากพอ ๆ
กับการค้นพบหนทางในการเอาควอนตัมคอมพิวต้ิงมาไว้ในแล็ปท็อป
ประเด็นสำ�คัญในการนำ�อัจฉริยะคือ ทำ�ให้ทีมประสบความสำ�เร็จด้วย
การค้นพบส่งิ ท่ียงิ่ ใหญ่ซง่ึ เปลี่ยนโลกได้ เปน็ การก้าวกระโดดในสาขาวิชา
ที่คุณอยู่ซ่ึงไม่เคยมีใครคาดถึง และในการจะทำ�เช่นนี้ได้ ทีมต้องมี
องคป์ ระกอบท่อี ยู่เหนอื การคาดการณ์ไว้เสมอ

มารเ์ ชยี ล โลซาดา นกั จติ วทิ ยาชาวชลิ ี ไดป้ ระยกุ ตเ์ อาพลวตั แหง่ ความ-
ไม่เป็นเส้นตรง ใช้เป็นรูปแบบของการวิเคราะห์ทางคณิตศาสตร์เพ่ือวัด
ปฏสิ ัมพันธ์ท่เี ปลยี่ นแปลงของคนในทมี ธรุ กจิ ผลปรากฏว่า ทมี ทผี่ ลงาน
ไม่ดีคือทีมท่ีถูกล็อกอยู่กับการแก้ต่าง และต่างคนต่างเอาแต่ประโยชน์
ของตัวเอง โดยมกั อยูใ่ นสภาพแวดล้อมทีถ่ ูกควบคุมอยา่ งเขม้ งวด ทมี
ท่มี ผี ลงานต่ำ�เหล่านี้ไดส้ ญู เสยี สภาวะโกลาหล ทีม่ กั จะชว่ ยใหส้ ร้างสรรค์
ได้สงู สดุ เมือ่ ปฏสิ มั พันธท์ เ่ี กิดขนึ้ วนเวยี นอยใู่ นหมูค่ นไม่ก่คี น ทีมนน้ั ก็
จะคาดเดาได้งา่ ย ๆ

165

ส�ำ หรบั ทมี ทลี่ ม้ เหลว การสอ่ื สารจะถกู ครอบง�ำ โดยสมาชกิ ไมก่ ค่ี นทม่ี ี
บคุ ลกิ นา่ ดงึ ดดู ซงึ่ อาจไมใ่ ชไ่ อเดยี ทด่ี ที สี่ ดุ กไ็ ด้ สมาชกิ ในทมี ทคี่ รอบง�ำ การมี
ปฏิสัมพันธ์นั้นจะกลายเป็นเสาหลัก ซ่ึงงานทั้งหมดมากองรวมกันและ
การส่ือสารทุกอย่างจะวนเวียนอยู่ตรงน้ี ปัญหาใหม่จะเจอกับทางแก้เกา่  
และความก้าวหน้าก็จะหยุดชะงัก เมื่อเวลาผ่านไป เสาหลักนั้นจะปัก
ลึกลงไปเรื่อย ๆ และรูปแบบของการส่ือสารก็จะยิ่งเปล่ียนแปลงยาก
เมื่อมนั ถกู ใชบ้ อ่ ยเข้า

โลซาดาพบวา่ สมาชิกในทมี แต่ละคนของทีมทีม่ ีผลงานดที ส่ี ุด จะมี
ปฏิสมั พนั ธ์กบั สมาชกิ คนอ่ืน ๆ เฉลีย่ 4 คน ซง่ึ รูปแบบของปฏสิ มั พนั ธ์
เหล่านน้ั จะคาดการณ์ไม่ไดแ้ ละเปลย่ี นแปลงเสมอ

ไอนส์ ไตนร์ กั การมปี ฏสิ มั พนั ธแ์ บบแหวกแนว หนงึ่ ในตวั อยา่ งทเ่ี ปน็
ทีร่ ู้จกั กันดีทสี่ ดุ คือการทีเ่ ขาชอบเดนิ เลน่ ไปเรื่อย ๆ กับ เคิรต์ โกเดิล
นกั คณติ ศาสตรร์ นุ่ นอ้ งท่ี IAS ในเวลานน้ั โกเดลิ คอื ผทู้ ตี่ พี มิ พข์ อ้ พสิ จู น์
ตรรกะซงึ่ เปน็ รากฐานของวชิ าวทิ ยาศาสตรค์ อมพวิ เตอร์ โดยเขายอมรบั ใน
ภายหลงั วา่ การพดู คยุ กบั ไอนส์ ไตนค์ อื การพลกิ โฉมความคดิ อยา่ งแทจ้ รงิ
ท้ังนี้ ด้วยความท่ีกระบวนการคิดของไอน์สไตน์ไม่ได้เป็นคู่ขนานไปกับ
โกเดิล จึงชว่ ยดึงโกเดิลไปสู่เขตแดนทางความคิดใหม ่ ๆ ได้

การสร้างทีมทไ่ี มใ่ ชเ่ ส้นตรง

ทีมแห่งอจั ฉรยิ ะ (a team of geniuses) ไม่ได้กลายเปน็ ทมี
อจั ฉรยิ ะ (genius team) โดยอตั โนมตั ิ เพราะทมี ไม่ใชผ่ ลรวมของคน
แตล่ ะคน ความส�ำ เรจ็ ไมไ่ ดผ้ กู โยงกบั ระดบั สตปิ ญั ญาโดยเฉลยี่ ของคนใน
กลุ่ม นอกจากน้ี ความคิดสรา้ งสรรคย์ ังไม่ไดข้ ้นึ อยู่กบั สติปัญญาของคน

166

ฉลาดที่สุดในทีมเสมอไป มีเพียงทีมที่ไม่ใช่เส้นตรงเท่านั้นจึงจะสร้าง
ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีอันสร้างความเปล่ียนแปลงได้อย่างแท้จริง
การจะสร้างทีมท่ีมีปฏิสัมพันธ์กันอย่างไม่เป็นเส้นตรงน้ันเป็นเร่ืองของ
อุปนิสัย ผู้นำ�ไม่สามารถกำ�หนดได้ว่าคนในทีมจะมีปฏิสัมพันธ์อย่างไร
ไม่วา่ จะโดยตัง้ ใจหรอื ไมไ่ ดต้ ั้งใจ แตผ่ ้นู �ำ ควรถา่ ยอำ�นาจ โดยยกระดบั
ความเป็นผู้นำ�ให้คนในทีมอย่างต่อเน่ืองระหว่างการประชุมปรึกษาหารือ
ดว้ ยการให้น�้ำ หนกั กับความคิดเหน็ ท่แี ตกต่างอย่างเทา่ เทียมกนั สมาชกิ
แตล่ ะคนในทมี ตอ้ งรสู้ กึ ปลอดภยั ในการเสนอความคดิ ของตวั เองออกไป

ทีมต้องมีสายบังคับบัญชาในแนวราบ ซ่ึงหมายความว่า ผู้นำ�ต้อง
ไมถ่ กู มองว่าอยเู่ หนอื สมาชกิ ในทีมคนอน่ื โดยตอ้ งมคี วามแตกต่างเพยี ง
เล็กน้อยในเรื่องของอำ�นาจและการสื่อสารระหว่างผู้นำ�กับสมาชิกในทีม
ความสำ�เร็จทางสติปัญญาของคนในทีมต้องมาพร้อมกับความเท่าเทียม
ในการได้พูด และต้องมีผู้หญิงอยู่ในทีมจำ�นวนหนึ่ง เพราะผู้หญิงจะ
ทำ�ได้ดีกว่าในการเปิดโอกาสให้คนอื่นพูด อันจะนำ�ไปสู่นวัตกรรมและ
ความสร้างสรรคท์ ี่มากกว่า

ภาพท่ี 7.1 จะแสดงให้เหน็ ถงึ พลงั ของทมี ที่มสี ายบังคับบญั ชาเป็น
แนวราบและการสอ่ื สารท่ีไมใ่ ช่เสน้ ตรง การสอ่ื สารทีเ่ ปน็ เสน้ ตรงคอื ภาพ
ทางซา้ ย มีลักษณะเปน็ สายบังคับบญั ชาแนวดงิ่ เหมือนของกองทพั ผ้นู �ำ
จะสง่ั ลูกนอ้ งซ่ึงมอี ยู่ไม่กค่ี น แลว้ ลูกนอ้ งก็จะสง่ั ตอ่ กันลงไปเรอื่ ย ๆ ด้วย
โครงสร้างของทีมท่ีเป็นเส้นตรง ข้อความจึงอาจผิดเพี้ยนเมื่อส่ือสารต่อ
กันลงไปในแต่ละระดับขั้น ไม่ว่าจะโดยเจตนาหรือเกิดความผิดพลาด
กต็ าม ซึ่งจะชา้ กวา่ การส่ือสารกันในทมี ทม่ี ีสายบังคับบญั ชาเปน็ แนวราบ
ทท่ี กุ คนจะไดย้ ินในสิ่งเดียวกันในเวลาเดยี วกนั

167

ควบคมุ อคติ เกบ็ ข้อมูล
ทดสอบสมมตฐิ าน

วิเคราะหผ์ ล

อัจฉริยะ อจั ฉริยะ อจั ฉรยิ ะ
ทมี ทเี่ ปน็ เส้นตรง สายบังคับบัญชาแนวราบ
และมสี ายบงั คบั บัญชาแนวดงิ่ ทีมท่ไี ม่เป็นเส้นตรง
อจั ฉริยะเชื่อมต่อกับ อจั ฉริยะเช่อื มต่อกบั ทมี ทัง้ ทมี ความสมั พันธก์ นั เป็นพลวัต
แตล่ ะส่วนของทมี เอาตพ์ ุต = อนิ พุต
เอาตพ์ ตุ < อินพตุ แบบคาดการณไ์ ม่ได้
เอาตพ์ ตุ > อินพุต

ภาพที่ 7.1

สายบังคับบัญชาแบบแนวราบจะทำ�ให้การสื่อสารแต่ละครั้งมี
อปุ สรรคมาขวางก้นั ฟีดแบ็กจากคนในทีมน้อยกว่า ทีมทไี่ มเ่ ปน็ เสน้ ตรง
สามารถสร้างได้จากสายบังคับบัญชาแนวราบเท่าน้ัน เม่ือผู้นำ�กระจาย
อำ�นาจหน้าท่ีของตัวเองให้สมาชิกในทีม สมาชิกในทีมจะผลัดกันนำ�
การหารือในทว่ งทา่ ทเี่ หนือความคาดหมาย ไมเ่ พยี งใชค้ วามช�ำ นาญหรอื
บุคลิกของตนเองเท่านั้น ทว่าแต่ละคนท่ีขึ้นมานำ�การสนทนาคือผู้ที่มี
ไอเดยี อันเป็นนวตั กรรมใหม่ การหารือกันแบบไม่เปน็ เส้นตรงจะเกดิ ขึ้น
ไดก้ ต็ อ่ เมื่อ สมาชกิ ในทมี มคี วามนบั ถอื ซ่ึงกนั และกนั โดยแต่ละคนใน
ทมี ล้วนมีส่งิ ที่จะเปน็ ประโยชนต์ อ่ ทีม

168

ทมี ทเี่ หมอื นคณุ จะล้มเหลวแน่นอน

ทมี ทงี่ า่ ยทส่ี ดุ ทจี่ ะบรหิ ารคอื ทมี ทเี่ หมอื นกบั คณุ ซง่ึ ทกุ คนคดิ เหมอื น
คุณและทำ�ตามตารางงานท่ีคุณกำ�หนดไว้ คุณจะเป็นตัวสะท้อนของทีม
และจะทำ�งานรว่ มกบั คนเหล่านไ้ี ด้อย่างสนุกสนาน คณุ อาจอยากใช้เวลา
ร่วมกับพวกเขานอกเหนอื จากเร่อื งงานดว้ ยซ�้ำ ไป แตท่ มี เช่นน้มี ีโอกาสสงู
มากที่จะล้มเหลวกับโปรเจกต์ เพราะทีมชนิดน้ีจะมีจุดแข็งและจุดด้อย
ทุกอย่างเหมือนท่คี ณุ มี

ทีมที่ประกอบไปด้วยคนทเ่ี หมอื นคณุ จะขาดปฏสิ มั พนั ธอ์ นั ไมเ่ ป็น
เสน้ ตรงในหมสู่ มาชกิ ของทมี ซง่ึ ตา่ งกม็ ที กั ษะเฉพาะของตวั เอง ทมี เชน่ น้ี
จะมีเสาหลักทปี่ ฏสิ มั พันธ์ทุกอย่างจะมากองรวมกนั อยู่ ซึง่ เป็นการจำ�กดั
ขอบเขตของความสร้างสรรค์ และจำ�กัดวิธีสร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ
ในการแกป้ ญั หา หากทมี ทง้ั ทมี เหมอื นกับคณุ ทมี จะมีวิธแี ก้ปัญหาเพียง
วธิ เี ดยี ว มกี ระบวนการเดียวส�ำ หรบั การไหลเวยี นของงาน มวี ธิ เี ดียวใน
การส่ือสาร มคี วามวริ ิยะอุตสาหะเท่ากบั ที่คณุ มี

การจะสร้างทีมทปี่ ระสบความสำ�เรจ็ ไดน้ น้ั คุณต้องประเมนิ ตนเอง
อยา่ งแม่นยำ�วา่ ทกั ษะและประสบการณ์ทข่ี าดไปคืออะไร และบคุ ลิกใด
ทแ่ี ตกตา่ งจากบคุ ลกิ ของคณุ (กฎขอ้ ที่ 1) และในการใหค้ วามใสใ่ จไดเ้ ตม็ ท่ี
นัน้ คณุ ต้องต้งั ค�ำ ถามต่อสงิ่ ที่คนทุกคนในทีมพดู เสมอ ความฉงนสงสยั
เช่นนี้จะช่วยให้คุณมีความอดทน และปล่อยให้นวัตกรรมอันไม่เป็น
เส้นตรงปรากฏขึ้นมาให้ทีมท้ังทีมได้ประจักษ์ ซึ่งจะช่วยให้คุณฟังอย่าง
สร้างสรรค์ไดด้ ้วย (กฎขอ้ ท่ี 3)

คุณตอ้ งสร้างทมี ทเ่ี ปน็ ขวั้ ตรงข้ามกับคณุ (anti-you) ใครกต็ ามที่
ไม่เหมือนคุณสมควรท่ีจะเข้ามาเป็นตัวเลือก จงระวังในการเลือกเพ่ือน

169

เข้ามาไว้ในทีม เว้นเสียแต่เพื่อนคนน้ันจะไม่กลัวที่จะก้าวออกจาก
ความเป็นเพื่อน และซัดกบั คณุ เพ่อื ปกปอ้ งจดุ ยนื ของตนเอง เพื่อนสนทิ
สดุ ทา้ ยแลว้ มกั ลงเอยดว้ ยการคดิ และปฏบิ ตั เิ หมอื นกนั ซง่ึ จะท�ำ ใหท้ มี ทงั้ ทมี
เปน็ เหมือนกับคณุ ในทา้ ยที่สุด

ความเป็นทมี คือเปา้ หมายในตัวเอง

เม่ือคนในทีมซัดกันด้วยไอเดีย เถียงกัน ด่ากัน หัวเราะร่วมกัน
บรรยากาศจะเหมอื นกบั ทกุ คนออกมาเตน้ กนั สดุ มนั เรอื่ งพลิ กึ พลิ นั่ จะถกู
น�ำ มาถกเถยี งกนั ราวกบั เปน็ เรอ่ื งปกติ และเรอื่ งราวทงั้ หมดจะถกู มองจาก
กระจกมองหลงั กล่าวคอื คณุ จะมองยอ้ นกลับไปยังการประชุมเหลา่ นั้น
ด้วยความพงึ พอใจ เพราะในการประชุมคร้งั หน่งึ ทีมจะเกิดญาณหย่ังรู้
อนั ล�้ำ ลกึ ซง่ึ จะเปลยี่ นสาขาวชิ าของคณุ ไปตลอดกาล เมอื่ เหตกุ ารณเ์ ชน่ น้ี
เกดิ ขน้ึ ความเป็นทีมจะกลายเป็นเป้าหมายในตัวของมนั เอง และสมาชิก
กจ็ ะมงุ่ ทำ�เพื่อทีมแทนทจ่ี ะท�ำ งานเพอื่ รอรบั เงนิ เดอื นเท่านน้ั

การสรา้ งทีมอาจเป็นส่งิ ทีท่ �ำ ได้ยากที่สดุ ในการน�ำ อจั ฉรยิ ะ คณุ ต้อง
ไม่กลัวทจ่ี ะแก้ไขสิง่ ผดิ คณุ ตอ้ งไมก่ ลวั ความเสี่ยง หรอื การจัดระเบยี บ
คนที่ฉลาดกว่าคุณ คุณต้องบริหารท้ังอัจฉริยะที่ก้าวร้าวโผงผางและ
ขอี้ ายในวถิ ที างทเ่ี หมาะกบั แตล่ ะคน คณุ ตอ้ งเปลย่ี นวธิ กี ารอยา่ งทนั ทว่ งที
เพราะความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีไม่มาบอกกล่าวในตารางงานล่วงหน้า
คณุ ตอ้ งสรา้ งแรงจูงใจใหก้ ับสมาชกิ เปน็ รายบุคคล แต่กต็ ้องท�ำ ใหค้ นใน
ทีมมวี สิ ยั ทัศนร์ ว่ มกนั เปน็ หนงึ่ เดียว

คณุ ตอ้ งใชไ้ มน้ วมในการน�ำ ทมี แหง่ อจั ฉรยิ ะ การบงั คบั ทมี ใหท้ �ำ ตาม
เปา้ หมายอาจกลายเปน็ หายนะได้ เพราะกลวิธเี ช่นน้จี ะเรียกแรงตา้ นจาก

170

อจั ฉรยิ ะโดยอัตโนมัติ โดยเฉพาะอย่างยงิ่ หากการตัดสนิ ใจของคณุ ไม่
ได้ตั้งอยู่บนฐานของข้อมูล หากสมาชิกในทีมเช่ือในเป้าหมายที่แตกต่าง
กนั ในระดบั ความเชอื่ ทแี่ ตกตา่ งกนั ทมี นนั้ กจ็ ะท�ำ งานอยา่ งไมส่ อดคลอ้ ง
โดยสมาชิกบางคนอาจมีแรงจูงใจในการมุ่งสู่เป้าหมายใหม่ แต่คนอื่น
อาจไมม่ ีแรงจงู ใจเดยี วกนั น้นั

การมที มี ทไ่ี มเ่ ปน็ เสน้ ตรงไมไ่ ดห้ มายความวา่ ทกุ อยา่ งจะตอ้ งยงุ่ เหยงิ
โดยทท่ี กุ คนท�ำ ตามใจตวั เองเสมอไป งานของผนู้ �ำ คอื การท�ำ ใหท้ มี มงุ่ เนน้
อยกู่ บั เปา้ หมาย ขณะเดยี วกนั ก็ให้ทมี ไดโ้ บยบนิ เป็นอสิ ระ โดยใช้กลไก
ทุกอย่างเพอื่ บรรลุเปา้ หมายให้ได้

การสร้างทีมให้ย่ังยืนเป็นท้ังศิลป์และศาสตร์ ต้องใช้ท้ังการเล่นแร่
แปรธาตุและเคมี เราคุยกันไปแล้วถึงคณิตศาสตร์ท่ีอยู่เบ้ืองหลังทีมที่
ประสบความส�ำ เรจ็ แตค่ วามพยายามนนั้ ตอ้ งมคี วามฉลาดทางอารมณจ์ าก
จติ ใตส้ �ำ นกึ ดว้ ยเชน่ กนั การเขา้ ใจความหวงั และความกลวั ของสมาชกิ แตล่ ะ
คนในทมี ต้องอาศัยความพยายามอย่างมาก แตม่ นั จะช่วยเพ่มิ ศกั ยภาพ
ใหเ้ กดิ ปฏิสัมพนั ธอ์ นั จะสร้างความเปลยี่ นแปลงได้

ทมี ทด่ี ที ส่ี ดุ จะเปน็ ยงิ่ กวา่ องคก์ รมอื อาชพี พวกเขาคอื อวยั วะทม่ี ชี วี ติ
ซ่งึ จะปรบั ตวั และเติบโตไปพรอ้ มกบั สิง่ แวดล้อมท่ีเปล่ียนแปลง พวกเขา
จะเช่ือมต่อกันด้วยความเคารพในทักษะความสามารถของกันและกัน
ซง่ึ จะท�ำ ใหส้ มาชกิ ในทมี แตล่ ะคนฟงั และรบั เอาไอเดยี รวมทงั้ ขอ้ ถกเถยี ง
จากสมาชิกคนอนื่ ในทมี ทีมท่ดี ีท่สี ดุ อาจมีความสรา้ งสรรคอ์ ย่างโดดเดน่
และสามารถแกป้ ัญหาที่ดูเหมือนจะแก้ไขไมไ่ ด้ เพราะเม่อื รว่ มแรงร่วมใจ
กันแล้ว พวกเขาจะแผ่พลงั ไพศาลออกไปเหนือขอ้ จ�ำ กดั เดิม ๆ

เมอ่ื กวา่ สองทศวรรษทแี่ ลว้ ผมเคยท�ำ งานรว่ มกบั แพทยเ์ วชปฏบิ ตั ทิ วั่ ไป
กบั จกั ษแุ พทยอ์ กี ทา่ นหนง่ึ ในคลนิ กิ เดยี วกนั ทศี่ นู ยก์ ารแพทยม์ หาวทิ ยาลยั

171

อินเดียนา โดยจักษุแพทย์ผู้นี้ใช้เวลาช่วงฤดูร้อนที่เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก
ประเทศรัสเซยี โดยออกไปชว่ ยรักษาตาฟรี ให้กบั หน่วยแพทยเ์ คลอื่ นท่ี
ในชนบทอนั หา่ งไกล

มีเด็กหนุ่มอายุ 18 ปีคนหน่ึงมาหาเขาพร้อมกบั ลูกตาที่บวมออกมา
เพอื่ นผมตรวจแลว้ พบวา่ เหตผุ ลทล่ี กู ตาของเดก็ คนนบ้ี วม เกดิ จากมะเรง็
ตอ่ มน�้ำ เหลอื งชนดิ ฮอดจก์ นิ (Hodgkin’s lymphoma) ทด่ี า้ นหลงั ลกู ตา
ของเขา มะเรง็ ชนดิ นร้ี กั ษาใหห้ ายไดใ้ นสหรฐั อเมรกิ า แตใ่ นรสั เซยี โรคนี้
เปน็ เสมือนโทษประหารชวี ติ ของคนจนเลยทเี ดยี ว

เพ่ือนของผมไม่สามารถให้คีโมด้วยการฉีดยาเข้าเส้นเลือดดำ�
ในหน่วยแพทย์เคลื่อนที่ได้ เขาจึงโทรมาหาเราและปรึกษาว่า พอจะ
ช่วยอะไรไดบ้ ้างหรอื ไม่ ผมจงึ หายาคโี มทกุ ชนดิ ท่ใี ช้รับประทานทางปาก
แต่รักษาโรคให้หายได้ ก่อนจะซ้ือยาทั้งหมดที่มีด้วยตัวเอง และบรรจุ
ลงหบี หอ่ อยา่ งระมดั ระวงั โดยขอใหศ้ าสตราจารยช์ าวรสั เซยี ทม่ี หาวทิ ยาลยั
ช่วยแปลวิธีใช้ยา แล้วให้เพอื่ นทเ่ี ปน็ แพทยเ์ วชปฏบิ ัตทิ ่ัวไปเดนิ ทางไปยัง
รสั เซยี เพอื่ เอายาดงั กลา่ วไปสง่ ใหจ้ กั ษแุ พทยก์ บั มอื เพราะไปรษณยี ร์ สั เซยี
ไมน่ า่ ไว้ใจเทา่ ไรนกั

และเพ่ือนจักษุแพทย์ก็ให้ยาโดสแรกและโดสท่ีสองกับเด็กคนน้ัน
โดยก่อนจะบินกลับมายังสหรัฐอเมริกา เขาได้เห็นเด็กหนุ่มเข้าสู่ระยะ
โรคสงบสมบูรณ์ (complete remission) เขาสอนแม่ของเด็กว่า
จะจัดการกับยาคีโมท่ีเหลืออย่างไร เราคือทีมท่ีไม่เป็นเส้นตรงซึ่งทำ�งาน
ได้อย่างสุดยอด โดยแก้ปัญหาทีไ่ มเ่ คยพบดว้ ยวธิ อี นั เปน็ นวตั กรรมใหม่
อย่างแทจ้ รงิ

172

การทำ�งานประสานกันดว้ ยใจ
อาจกระต้นุ ใหเ้ กิด

ความคิดสรา้ งสรรคอ์ นั ลุกโชน
เช่นเดยี วกบั

ความเชี่ยวชาญทางปัญญา

173

บทที่ 8

กฎข้อที่ 6

อดีตของคุณอาจไมใ่ ช่
ความจริงในอนาคต

RULE 6: YOUR PAST IS NOT THE FUTURE’S TRUTH

“ฮปิ โป” จะเขา้ มาควบคมุ การประชมุ ทกุ ครง้ั อาวนิ าซ เคาชกิ CEO ของ
บรษิ ทั เทรนนงิ มารเ์ ก็ต โมทฟี (Market Motive) ผู้คิดตวั ยอ่ นี้ข้ึนมา
บอกวา่ คนกลมุ่ นจี้ ะเหยยี ดหยามการวเิ คราะหแ์ ละไมส่ นใจกลยทุ ธท์ กุ ชนดิ
พวกฮปิ โปจะกรา่ งไปทวั่ โดยไมร่ ตู้ วั และมองไมเ่ หน็ ถงึ ความบรรลยั ทต่ี วั เอง
ไดก้ อ่ ข้ึน พวกเขาจะขัดขวางการปรึกษาหารอื อย่างสรา้ งสรรคอ์ ยเู่ สมอ

ฮปิ โป (HiPPOs) ยอ่ มาจาก Highest Paid Person’s Opinions
หรือ “ความคิดเห็นของพวกท่ีได้รับเงินเดือนสูงที่สุด” ปริมาณ
เงนิ เดอื นไดใ้ หน้ �ำ้ หนกั กบั ความคดิ เหน็ ของพวกเขา มากกวา่ ความคดิ เหน็
ของคนอ่ืนโดยอัตโนมัติ ความคิดเห็นของพวกเขาถูกปฏิบัติราวกับเป็น
ข้อเท็จจริง เหมือนมาจากการวิเคราะห์ข้อมูลท่ีเก่ียวข้องกันในระดับ
กิกะไบต์ ผู้นำ�หลายคนเทศนาส่ังสอนคนอ่ืนในประเด็นปัญหายาก ๆ
จากประสบการณเ์ ดมิ โดยไม่ได้ใชเ้ วลาในการวิเคราะหค์ วามซบั ซ้อนใน
ระดบั รากฐาน พวกเขาใชเ้ รอื่ งเลา่ เพอื่ การตดั สนิ ใจมลู คา่ หลายพนั ลา้ นเหรยี ญ

ข้อแรกเลยคือ เรื่องเล่าไม่ควรถูกใช้เป็นข้อมูลดิบ ข้อท่ีสองคือ
เรื่องเล่าไม่ควรที่จะเป็นนโยบาย แต่หลายองค์กรกลับบริหารโดยอาศัย
ประสบการณ์จากคนเพียงหน่ึงหรือสองคน แม้ว่าคนเหล่านั้นจะฉลาด
และท�ำ งานหนกั พวกเขากไ็ มม่ ที างทจ่ี ะท�ำ ไดด้ เี ทา่ กบั การเกบ็ และวเิ คราะห์
ข้อมูลอย่างเปน็ ระบบเพื่อตอบคำ�ถามทกุ อยา่ งท่เี กดิ ขึน้ ผนู้ �ำ จะตดิ กับดัก
อย่างแนน่ อนหากตดั สินใจบนประสบการณ์เดิมทุกครัง้

175

อยา่ น�ำ อจั ฉรยิ ะโดยใชป้ ระสบการณใ์ นอดตี ของคณุ เปน็ อนั ขาด เพราะ
เขาหรอื เธอจะรทู้ นั ทวี า่ คณุ ใชค้ วามคดิ เหน็ เปน็ ตวั ขบั เคลอื่ นการตดั สนิ ใจ
และจะสูญเสียความเช่ือถือในตัวคุณ สัญชาตญาณและประสบการณ์
ของคุณจะใช้ได้ดีด้วยการดึงเอาคนในทีมมารวมกัน และเลือกว่าจะ
ไว้วางใจใคร ข้อมูลจะมีความสำ�คัญยิ่งข้ึนเมื่อคุณตัดสินใจโดยอิงกับ
เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของทีม หรืออิงกับกระบวนการทางกลยุทธ์เพื่อ
ไปให้ถงึ เป้าหมาย

“ในฐานะผู้นำ� เราทุกคนล้วนมีประสบการณ์อันเลวร้ายคร้ังล่าสุด
ก้องกังวานอยใู่ นโสตประสาท” ดอกเตอรท์ ิม ฟลินน์ อดีตประธานสภา
การรบั รองคณุ ภาพการศกึ ษาทางการแพทยร์ ะดบั บณั ฑติ ศกึ ษา ไดก้ ลา่ วไว้
แม้วันน้ีเราจะไม่ยอมรับ แต่เราล้วนใช้ประสบการณ์ของตัวเองใน
การตดั สินใจบ่อยครัง้ กวา่ การใชข้ ้อมลู เพยี งเพราะมันเป็นประสบการณ์
ของเราเทา่ น้ัน

เฟลก็ ซ์เนอร์รวู้ ่าเขามองข้ามอะไรไป

เฟล็กซ์เนอร์เข้าใจมาตั้งแต่แรกแล้วว่า เขาไม่มีความรู้พอที่จะ
ตัดสินใจในสิ่งสำ�คัญได้ เขาจึงทำ�งานหนักเพ่ือให้ได้รับข้อมูลประกอบ
การตดั สนิ ใจ ตวั อยา่ งเชน่ ตอนทม่ี ลู นธิ คิ ารเ์ นกขี อใหเ้ ฟลก็ ซเ์ นอรร์ วบรวม
รายงานเกย่ี วกบั สถานะของการศกึ ษาดา้ นแพทยศาสตร์ ของสหรฐั อเมรกิ า
และยุโรปในปี 1908 เขาก็รู้ตัวทันทีว่า เขาไม่รู้อะไรเลยเก่ียวกับ
คณะแพทยศาสตร์ เขาจงึ เรม่ิ เก็บขอ้ มลู ให้มากที่สุดเทา่ ท่ีจะเปน็ ไปได้

แทนทจ่ี ะอาศยั ขอ้ มลู ทตุ ยิ ภมู แิ ตเ่ พยี งอยา่ งเดยี ว เขาไดเ้ ดนิ ทางไปที่
คณะแพทยศาสตร์ 155 แหง่ ในสหรฐั อเมรกิ าและหลายแหง่ ในยโุ รปดว้ ย

176

ตนเอง เขาเข้าไปน่ังในชั้นเรียน สัมภาษณ์นักศึกษาแพทย์และอาจารย์
มากมายหลายคน เขาท�ำ งานหนกั เพือ่ เก็บข้อมลู ให้มากทส่ี ุดเท่าทีจ่ ะเป็น
ไปได้ ในระหวา่ งทไ่ี ปเยอื นวทิ ยาลยั แพทยศาสตรแ์ หง่ มหาวทิ ยาลยั ไอโอวา
อยนู่ นั้ คณบดบี อกเขาวา่ หอ้ งเรยี นลอ็ กประตอู ยทู่ กุ หอ้ ง และภารโรงทถ่ี อื
กุญแจก็ไม่ไดม้ าท�ำ งานในวันนน้ั เฟลก็ ซเ์ นอร์จงึ เดินทางไปทส่ี ถานรี ถไฟ
กบั คณบดแี ละกลา่ วค�ำ อ�ำ ลา แตเ่ ขากลบั รู้สกึ ได้ว่าคณบดีก�ำ ลังหลอกเขา
เขาจงึ เรียกรถกลบั ไปที่คณะแพทยน์ ัน้ ทันที กอ่ นจะหาตวั ภารโรงมาช่วย
เปิดห้องให้ และพบว่าในห้องเรียนส่วนใหญ่ไม่มีอุปกรณ์ที่จะใช้สอน
นกั ศึกษาแพทยไ์ ดเ้ ลย การพยายามปกปดิ ความจรงิ ของคณบดีล้มเหลว
อยา่ งสนิ้ เชงิ เพราะเฟลก็ ซเ์ นอรต์ อ้ งการหลกั ฐาน ไมใ่ ชเ่ พยี งความคดิ เหน็

ตอนที่เฟล็กซ์เนอร์เริ่มต้นเก็บข้อมูล คณะแพทยศาสตร์ส่วนใหญ่
มเี จ้าของเปน็ แพทย์ในทอ้ งถ่ิน ซ่ึงท�ำ เงนิ จากการเกบ็ คา่ เล่าเรยี น โดยมี
อาจารยป์ ระจ�ำ ไมม่ ากนกั หลายแหง่ รบั อาจารยท์ มี่ วี ฒุ แิ คร่ ะดบั มธั ยมปลาย
และรบั นกั ศกึ ษาจ�ำ นวนไมจ่ �ำ กดั การฝึกตรวจรา่ งกายและวนิ จิ ฉยั โรคกไ็ ม่
ได้มหี ้องทดลองหรือโรงพยาบาลให้นกั ศึกษาเขา้ ไปเรียนร้แู ต่อยา่ งใด

ด้วยความทีไ่ ม่ตอ้ งเกรงใจใคร เฟลก็ ซ์เนอรจ์ งึ ใส่ไม่ยัง้ รายงานผล
การศกึ ษาทางการแพทยข์ องเขาขน้ึ ชอ่ื วา่ อธบิ ายสภาพของคณะแพทยศาสตร์
อยา่ งรนุ แรงมาก ตวั อยา่ งเชน่ เขากลา่ วถงึ วทิ ยาลยั แพทยแ์ คลฟิ อรเ์ นยี วา่
“เป็นความน่าอับอายของรัฐท่ีปล่อยให้คณะเช่นนี้ดำ�เนินการอยู่ได้” เขา
มีขอ้ มลู ปฐมภูมิเกี่ยวกับคณะแพทยศาสตร์เหลา่ นี้ จึงไมม่ ใี ครกลา้ เถยี ง
เขา เขาตระหนกั วา่ การจะเปลีย่ นแปลงกระบวนการศกึ ษาทางการแพทย์
ของทั้งประเทศไดน้ น้ั งานของเขาตอ้ งนา่ เชอื่ ถอื และมันจะเปน็ เชน่ นนั้ ได้
กต็ อ่ เม่ือเขามหี ลักฐานกองโตเป็นภูเขาเลากาเท่านน้ั

177

การศึกษาของเฟล็กซ์เนอร์มีอิทธิพลอย่างสูงต่อการเรียนการสอน
ทางการแพทย์อีก 25 ปตี ่อมา กว่าคร่ึงหน่งึ ของโรงเรยี นแพทย์ในสหรฐั ฯ
มอี นั ตอ้ งปดิ ตวั ลง ซง่ึ รวมทง้ั คณะของแพทยท์ ท่ี �ำ เพอื่ คา้ ก�ำ ไรทงั้ หมดดว้ ย
คณะแพทยศาสตรก์ ำ�หนดกฎเกณฑ์ในการรบั นักศกึ ษาทม่ี ีความเข้มงวด
ขนึ้ มาก และสว่ นใหญไ่ ดท้ �ำ งานรว่ มกบั ทางมหาวทิ ยาลยั อยา่ งใกลช้ ดิ เพอื่
ปรับปรงุ มาตรฐานทางวชิ าการของตนเอง

นอกจากน้ี เฟล็กซ์เนอร์ปฏิเสธท่ีจะยอมให้อดีตครอบงำ�อนาคต
ด้วยการจ้างผู้หญิงและผู้อพยพชาวยิวมาเป็นคณาจารย์ของ IAS ท้ัง
ที่มหาวิทยาลัยอเมริกันส่วนใหญ่ในเวลาน้ันมีการจำ�กัดโควตาสำ�หรับ
นักศึกษาและอาจารย์ชาวยิวอย่างไม่เป็นลายลักษณ์อักษร แม้พวกเขา
จะมีคุณสมบัติครบก็ตาม แต่เฟล็กซ์เนอร์ฉีกกฎดังกล่าว และจ้างนัก
วทิ ยาศาสตร์ชาวยิวจ�ำ นวนมากมาท�ำ งานที่ IAS

ความส�ำ เรจ็ ของ IAS น�ำ ไปสกู่ ารแขง่ ขนั ระหวา่ งมหาวทิ ยาลยั หลกั  ๆ
มากมายเพอื่ แยง่ ตวั นกั วทิ ยาศาสตรช์ นั้ น�ำ โดยไมส่ นใจชาตพิ นั ธข์ุ องพวกเขา
เฟล็กซ์เนอร์ทำ�ยิ่งกว่าน้ันในการเปลี่ยนแปลงอคติทางเช้ือชาติ ซึ่งส่งผล
ต่อการจ้างนักวิทยาศาสตร์มากกว่าตัวเลขหรือการเข้าไปแทรกแซงทาง
วฒั นธรรมใด ๆ เสียอีก

นอกจากน้ี อาจารยผ์ หู้ ญงิ ในสถาบนั การศกึ ษาทางวทิ ยาศาสตรห์ ลกั ๆ
ยงั มนี อ้ ยมาก ซงึ่ เฟลก็ ซเ์ นอรม์ องวา่ อคตทิ างเพศนส้ี ง่ ผลใหเ้ กดิ การสญู เสยี
บคุ ลากรทม่ี คี วามสามารถไปอยา่ งนา่ เสยี ดาย “ในการแตง่ ตง้ั บคุ ลากรและ
อาจารย์ เช่นเดียวกับในการรับคนงานหรือนักศึกษาเข้าทำ�งาน จะไม่มี
การค�ำ นงึ ถงึ เชอ้ื ชาติ ศาสนา หรอื เพศ ไมว่ า่ โดยตรงหรอื โดยออ้ มแตอ่ ยา่ ง-
ใดทั้งสนิ้ ” เขาเขยี นไว้ชัดเจนตั้งแต่เริ่มกอ่ ตง้ั IAS อยา่ งไรกต็ ามหลายปี

178

ต่อมา เม่ือเงินทุนเร่ิมหดหายในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ�ครั้งใหญ่ เขากลับ
ตอ้ งผิดค�ำ พดู โดยจ่ายค่าแรงให้ผู้หญงิ น้อยกว่าผชู้ าย

เฟลก็ ซ์เนอร์เองก็มอี คติ

มองเผนิ  ๆ เฟลก็ ซเ์ นอรอ์ าจดเู หมอื นเปน็ ฮโี ร่ จากการวา่ จา้ งอาจารย์
หญงิ เขา้ มาทำ�งาน เขาจ้างเฮ็ตตี โกลดแ์ มน มาประจ�ำ ในตำ�แหน่งถาวรที่
IAS ในเวลาทตี่ �ำ แหนง่ อาจารยถ์ าวรแทบจะไมม่ ผี หู้ ญงิ แมจ้ ะถกู คดั คา้ น
จากมหาวิทยาลัยชื่อดังหลายแห่ง เขาก็ตัดสินใจทำ�ในสิ่งท่ีเขย่าวงการ
ดงั กลา่ ว อยา่ งไรกต็ าม เขาคดิ วา่ การจา้ งงานเพยี งอยา่ งเดยี วนา่ จะพอแลว้
ทีจ่ ะทำ�ใหเ้ ฮ็ตตี โกลดแ์ มน รสู้ ึกเปน็ บุญคุณ จึงจา่ ยเงนิ เดอื นใหเ้ ธอต�่ำ
กว่าเพื่อนร่วมงานชายเป็นอย่างมาก เขาสัญญาหลายต่อหลายครั้งว่าจะ
ข้ึนเงินเดือนให้เธอเท่ากับผู้ชาย แต่ก็ไม่เคยทำ� คร้ันเธอต่อว่าเขาที่ไม่
รกั ษาสญั ญา เขากลบั ไมเ่ ขา้ ใจวา่ ท�ำ ไมเธอจึงไมส่ ำ�นึกบญุ คุณ ท้ังท่ไี ด้
มาท�ำ งานเป็นอาจารยก์ ด็ ถี มไปแลว้ ซึง่ แสดงใหเ้ หน็ ถึงอคตทิ างเพศอย่าง
หลกี เล่ยี งไม่ได้

นอกจากน้ี เฟล็กซ์เนอร์เองยังมีอคติทางเชื้อชาติโดยไม่รู้ตัว ซึ่ง
เป็นเร่ืองปกติมากในสมัยนั้น ดังที่ได้กล่าวไปแล้วว่า เขาเสนอให้ปิด
คณะแพทยศาสตร์สำ�หรับนักศึกษาผิวดำ�จำ�นวน 2-7 แห่ง เขาคิดว่า
แพทย์ผิวดำ�ควรจะรักษาคนไข้ผิวดำ�ด้วยกันเท่าน้ัน และควรทำ�งานใต้
แพทยผ์ ิวขาวอีกทหี นึง่ เขายงั เสนอไอเดียดว้ ยวา่ คนแอฟรกิ ันอเมรกิ ัน
เป็นภัยคุกคามทางสุขภาพต่อคนผิวขาว เพราะพวกเขาแพร่เช้ือวัณโรค
การเหยียดผิวเช่นน้ีได้ลดทอนการเข้าถึงระบบสาธารณสุขของคน
แอฟรกิ นั อเมรกิ นั ตอ่ มาอกี หลายชัว่ อายคุ น

179

สัญชาตญาณพิเศษ

หลายคนเชอื่ วา่ การตดั สนิ ใจอยา่ งรวดเรว็ โดยใชญ้ าณหยงั่ รบู้ นพนื้ ฐาน
ของประสบการณ์ แมน่ ย�ำ กวา่ การตัดสินใจด้วยการวิเคราะห์ข้อมูลอยา่ ง
ชา้  ๆ และระมัดระวงั มีหลกั ฐานชี้ชัดว่า การใชญ้ าณหยั่งรู้ (intuition)
อาจไดผ้ ลกบั การตดั สนิ ใจในเรอื่ งของบคุ คล เชน่ ดวู า่ คนคนนนั้ ไวว้ างใจ
ได้หรือไม่ เพราะเราทุกคนลว้ นมีประสบการณใ์ นการเจอกับทงั้ คนโกหก
และคนทพ่ี ดู ความจรงิ ประสบการณจ์ งึ น�ำ มาใชส้ นบั สนนุ การประเมนิ ผคู้ น
ได้ ตรงนอี้ าจใชไ้ ด้ผลกบั การตดั สินใจในเรือ่ งท่ัวไป แต่ไมไ่ ด้ผลกบั ทีม
แหง่ อัจฉรยิ ะ ความเปน็ ผู้นำ�คงงา่ ยกวา่ นม้ี าก หากใชญ้ าณหยัง่ ร้ไู ด้จรงิ

ประสบการณเ์ ปน็ ครทู แ่ี ยใ่ นสาขาวชิ าทางวทิ ยาศาสตรแ์ ละเทคโนโลยี
เพราะความก้าวหน้าส่วนใหญ่มักเกิดจากการทำ�ในส่ิงท่ีไม่เคยมีใครทำ�
มาก่อน ประสบการณ์เดิมอาจเอามาช้ีนำ�การตัดสินใจเกี่ยวกับการ-
ศกึ ษาวจิ ยั ทางเทคโนโลยไี ดย้ าก ทว่าแมจ้ ะมีเสยี งตอ่ ต้าน ผูน้ �ำ ทางธรุ กจิ
จำ�นวนมากก็ยังตัดสินใจโดยใช้อารมณ์เป็นสำ�คัญ แล้วค่อยมาประเมิน
คุณภาพของการตัดสินใจอย่างเป็นเหตุเป็นผลในภายหลัง มีผลการ-
ศกึ ษาจาก Fortune Knowledge Group* พบวา่ ผนู้ ำ�ทางธุรกจิ
62 เปอร์เซน็ ต์อาศยั ความรู้สกึ ม่นั ใจส่วนตัวในการตดั สินใจ รายงานจาก
The Economist Intelligence Unit (EIU)** หรอื อไี อยู อา้ งถงึ โดย
บทความ CIO*** digital management พบว่า กลุ่มตวั อย่างซ่งึ
เปน็ ผนู้ �ำ ทางธรุ กจิ ถงึ 73 เปอรเ์ ซน็ ตเ์ ชอ่ื ในการใชญ้ าณหยง่ั รขู้ องตวั เองใน
การตดั สนิ ใจ ขณะท่ี 68 เปอรเ์ ซน็ ตบ์ อกวา่ เชอ่ื สญั ชาตญาณมากกวา่ ขอ้ มลู

การนำ�โดยใช้ญาณหยั่งรู้จากประสบการณ์ในอดีตนั้นง่ายกว่า
การวเิ คราะหข์ อ้ มูลเยอะ แตอ่ าจจะท�ำ ให้เหนื่อยหนกั ในภายหลงั ได้

* บรษิ ทั ให้บริการดา้ นการตลาด
** หนว่ ยงานวเิ คราะห์เศรษฐกิจของนติ ยสาร The Economist
180 *** Chief Information Officer ผบู้ รหิ ารเทคโนโลยีสารสนเทศ

การไม่ไว้ใจในสญั ชาตญาณพเิ ศษของตวั เอง

องคก์ รจ�ำ นวนมากกระท�ำ ผดิ อยา่ งมหนั ต์ เพราะเชอื่ ในสญั ชาตญาณ
ของผูน้ ำ� เนื่องจากผู้น�ำ ส่วนใหญ่มกั เอาการตัดสินใจแย ่ ๆ ซ่อนไว้ไมใ่ ห้
ใครรู้ เราจึงไม่ได้รบั รูเ้ รอื่ งราวการตดั สนิ ใจท่ีผดิ พลาดสว่ นใหญน่ ัก หน่ึง
ในการตดั สนิ ใจทข่ี บั เคลอื่ นดว้ ยสญั ชาตญาณในธรุ กจิ สมยั ใหม่ คอื การที่
ไทมว์ อรเ์ นอร*์ (Time Warner) เขา้ ซอื้ AOL** โดย เจอรร์ ี เลวนิ CEO
ของไทม์วอร์เนอร์ ดันการซ้ือขายนี้ผ่านคณะกรรมการที่ไม่สู้จะมั่นใจ
เทา่ ไรนกั ฝา่ ยทคี่ ดั คา้ นการเขา้ ซอ้ื ดงั กลา่ วไดโ้ ตเ้ ถยี งดว้ ยขอ้ มลู อยา่ งเปน็
ระบบ แตอ่ กี ฝงั่ หน่ึงคือเลวนิ สุดทา้ ยเลวนิ ก็ชนะ เพราะเขาเปน็ ฮปิ โป ไม่
กป่ี หี ลังจากนัน้ เลวินจึงยอมรับว่า การควบกิจการซ่ึงเขาดึงดันใหเ้ กิดขนึ้
คร้ังน้ัน เป็นหน่ึงในการซื้อขายที่แย่ท่ีสุดในศตวรรษ สุดท้ายเขาจึง
ลาออกจากต�ำ แหนง่ CEO หลงั ไทมว์ อรเ์ นอรป์ ระสบผลขาดทนุ ถงึ 99,000
ล้านเหรยี ญ หลงั จากการเข้าซ้ือไดเ้ พียง 2 ปี

แม้แต่ไอน์สไตน์ก็ยังเคยพลาดพล้ังเพราะสัญชาตญาณพิเศษของ
ตัวเองมาแล้ว แม้ทฤษฎีสัมพัทธภาพของเขาจะนำ�ไปสู่การคิดค้น
กลศาสตร์ควอนตมั ไอน์สไตน์กลับใชส้ ัญชาตญาณของตวั เองและไม่ไว้
ใจควอนตมั ซง่ึ ถอื เอาวา่ อเิ ลก็ ตรอนสามารถอยไู่ ดส้ องทใี่ นเวลาเดยี วกนั
ไอน์สไตน์ไม่ชอบความคลุมเครือดังกล่าวอย่างมาก เขาเรียกกลศาสตร์
ควอนตมั ว่า “การกระท�ำ อนั นา่ กลวั ในระยะไกล”

เขาโตเ้ ถยี งกบั นลี บอหร์ อยา่ งฉะฉานในประเดน็ นี้ ไอนส์ ไตนย์ นื -
กรานจดุ ยนื ว่า เหตุทน่ี ักฟสิ กิ สใ์ ชก้ ลศาสตร์ควอนตมั เพราะพวกเขายงั
ไมไ่ ดค้ น้ พบตวั แปรทซ่ี อ่ นอยู่ ซง่ึ จะชว่ ยใหค้ �ำ นวณต�ำ แหนง่ ทตี่ ง้ั ทแี่ นน่ อน
เพยี งต�ำ แหนง่ เดยี วของอนภุ าคยอ่ ยในอะตอมได้ โรเบริ ต์ ออพเพนไฮเมอร์

* บริษทั สอื่ อเมริกนั ขา้ มชาติ ปจั จุบนั มชี อื่ วา่ วอร์เนอรม์ เี ดยี (Warner Media)
** บรษิ ัทอเมริกนั ท่ีให้บรกิ ารทางดา้ นมลั ตมิ ีเดยี

181

ซึ่งต่อมาได้กลายเป็นผู้อำ�นวยการของ IAS หลังจากทำ�แมนฮัตตัน
โปรเจกตส์ �ำ เรจ็ กลา่ ววา่ โดยสญั ชาตญาณแลว้ ไอนส์ ไตนไ์ มช่ อบ “การละทง้ิ
ความตอ่ เนือ่ งหรอื ละทิง้ ความสัมพนั ธ์ระหว่างเหตุและผล”
ปรากฏวา่ ไอนส์ ไตนเ์ ปน็ ฝา่ ยผดิ สญั ชาตญาณของเขาบอกวา่ พระเจา้
“ไม่เคยทอดลูกเต๋า” ในเร่ืองของจักรวาล อันเป็นวาทะดังของเขาใน
ภายหลงั ความไมไ่ วใ้ จทไ่ี อนส์ ไตนม์ ตี อ่ วธิ คี ดิ เกย่ี วกบั ความเปน็ จรงิ นถี้ อื วา่
แปลกมาก เพราะในที่สดุ แล้ว เขาเป็นผู้น�ำ การปฏวิ ัตคิ วามรบั รู้ของเราท่ี
มีตอ่ จักรวาล ออพเพนไฮเมอรเ์ ขยี นไว้ว่า ไอน์สไตน์ “เอามีดในมอื ของ
มือสังหารมาแทงทะลงุ านของเขาเอง” โดยบอกด้วยว่า “เขาส้กู ับทฤษฎีท่ี
เขาใหก้ �ำ เนดิ มา แต่เป็นทฤษฎีท่ีเขาเกลียด ซึง่ ไม่ใช่ครั้งแรกทเี่ รือ่ งเชน่ นี้
เกิดข้นึ ในวงการวิทยาศาสตร์”
ความไม่ไว้ใจในกลศาสตร์ควอนตัมของไอน์สไตน์ ได้ไปจำ�กัด
ผลติ ภาพในชว่ งหลังของชวี ิตการงานของเขาท่ี IAS หากไอน์สไตนย์ งั ถูก
ตกี รอบไวด้ ้วยสญั ชาตญาณของตวั เอง กบั ดักน้ีก็ยอ่ มจะเป็นปญั หาหนัก
ดว้ ยความเสยี่ งทีส่ งู ย่ิงกวา่ กบั พวกเราซงึ่ ไมใ่ ช่อจั ฉรยิ ะทกุ คน
พวกเราล้วนถูกจองจำ�โดยอคติส่วนตน ซึ่งทำ�ให้ดวงตาของเรามืด
บอด แมก้ ารวเิ คราะหข์ อ้ มลู ทงั้ หมดดว้ ยความถว้ นถกี่ ไ็ มอ่ าจเปลยี่ นใจเรา
ได้ เพราะเราด่วนปกั ใจเช่อื ในสัญชาตญาณ แทนท่จี ะเชือ่ ขอ้ มูลมากมาย
ทบ่ี ง่ ชี้วา่ ตัดสนิ ใจผิด

182

การปิดหูปดิ ตาตวั เอง

ไอน์สไตน์เองก็เผชิญกับการต่อต้านทฤษฎีสัมพัทธภาพของเขาจาก
นกั ฟสิ กิ สเ์ ยอรมนั จ�ำ นวนมาก เพยี งเพราะเขาเปน็ ชาวยวิ รดู อลฟ์ โทมสั เชก
ผู้อำ�นวยการสถาบันฟิสิกส์เดรสเดนเขียนไว้ว่า “ฟิสิกส์สมัยใหม่เป็น
เครอื่ งมอื ของพวกยวิ ในการท�ำ ลายวทิ ยาศาสตรข์ องภมู ภิ าคนอรด์ กิ ฟสิ กิ ส์
ทแ่ี ท้จริงต้องเปน็ ผลงานสรา้ งสรรค์ของชาวเยอรมัน”

ไมแ่ นว่ า่ คปู่ รบั ตวั ฉกาจทสี่ ดุ ของไอนส์ ไตนอ์ าจเปน็ ฟลิ ปิ ป์ เลอนารด์
ซง่ึ เคยเขยี นไวว้ า่ วทิ ยาศาสตรไ์ มใ่ ชเ่ รอ่ื งสากล ทวา่ “เชน่ เดยี วกบั ผลผลติ
ของมนษุ ย์ทุกชนิด คอื ต้องแบง่ แยกเชื้อชาตแิ ละมเี ง่อื นไขทางสายเลอื ด”

โทมัสเชกและเลอนาร์ดปล่อยให้ความคิดเก่า ๆ เกี่ยวกับเชื้อชาติ
ทำ�ให้ตัวเองมืดบอดต่อความก้าวหน้าทางฟิสิกส์คร้ังย่ิงใหญ่ท่ีสุดแห่งยุค
ด้วยการปล่อยให้อคตมิ าบังตา พวกเขาทำ�ใหศ้ าสตรฟ์ สิ ิกส์ของเยอรมัน
ล้าหลังไปหลายทศวรรษ ว่ากันว่าทั้งสองเป็นเหตุผลท่ีทำ�ให้เยอรมันแพ้
สงครามโลกครง้ั ทสี่ อง เพราะพวกเขาปฏเิ สธทจ่ี ะยอมรบั หลกั การทจ่ี ะท�ำ ให้
เยอรมนีพฒั นาอาวุธปรมาณขู น้ึ มาได้ พืน้ ฐานทางปรัชญาของอาณาจกั ร
นาซีได้ทำ�ให้พวกเขาแพ้สงครามเสียเอง เพราะนาซีทำ�ให้ความเป็นจริง
ทางฟสิ ิกส์โนม้ เข้าหาเป้าหมายทางการเมอื ง

จุดบอดของเลอนาร์ดและโทมัสเชกเห็นได้ชัดเจนมาก แต่การมอง
เห็นจุดบอดของตัวเราเองเป็นส่ิงท่ียากกว่านั้นเยอะ เราจึงจำ�เป็นต้องมี
ภมู ปิ ญั ญาจากคน ไมใ่ ชแ่ คภ่ มู ปิ ญั ญาจากขอ้ มลู แตเ่ ปน็ คนทม่ี ชี วี ติ จรงิ ๆ
โดยคนเหล่านั้นจะทำ�หน้าท่ีตรวจสอบและคอยถ่วงดุลอคติของเรา ซึ่ง
เรากต็ อ้ งฟงั เขา ดังวา่ ไว้ในกฎข้อที่ 3 คณุ ควรสร้างกระบวนการซงึ่ คุณ
สามารถวิเคราะห์ (analyze) การวิเคราะห์ข้อมูล (the analysis of

183

the data) ของตัวคุณเองได้ และเช่นเดยี วกับกฎข้อท่ี 1 คือนอกจาก
คุณต้องมั่นใจว่าข้อมูลของคุณถูกต้องแล้ว คุณยังต้องมั่นใจว่าตนเอง
ไร้ซึ่งอคตทิ ั้งปวงในการวเิ คราะหด์ ังกล่าวอกี ดว้ ย

อคติท่สี ง่ ผลต่อการตัดสินใจ

มีงานวิจัยอันน่าเชื่อถือที่มุ่งค้นหาคำ�ตอบว่า อคติทางการรู้คิด
(cognitive bias) จะสง่ ผลตอ่ การตดั สนิ ใจของคนเราอยา่ งไร และผลก็
ปรากฏชดั วา่ สญั ชาตญาณพเิ ศษเปน็ สง่ิ ทไี่ มอ่ าจเชอ่ื ถอื ได้ ในการตดั สนิ ใจ
โดยใช้ข้อมูลนั้น คุณต้องรู้ไว้ว่า ตัวคุณมักตัดสินใจโดยใช้อารมณ์อยู่
เสมอ เป็นการกระทำ�อันเจือปนด้วยอคติในรูปแบบที่คุณเองอาจคิด
ไม่ถึงดว้ ยซ้ำ� อคตทิ ีค่ ุณไมต่ ระหนกั ถึงซงึ่ เปน็ ตวั ขับเคล่อื นการตดั สนิ ใจ
นีเ้ รียกว่า “อคติแอบแฝง (implicit biases)”

ที่ผ่านมามีการเปล่ียนแปลงเชิงพ้ืนฐานเล็กน้อย ทำ�ให้การนำ�โดย
ใช้ข้อมูลเป็นเรื่องท่ียากยิ่งข้ึน สิ่งที่ดูเหมือนจะสำ�คัญในเวลาน้ีอาจไม่ใช่
ขอ้ เทจ็ จรงิ อกี ตอ่ ไป แตก่ ลายเปน็ ความแนใ่ จ หากผมแนใ่ จในการตดั สนิ ใจ
มากกวา่ คณุ ผมก็ชนะ ไมว่ ่าข้อเทจ็ จริงจะเป็นเช่นไร ยง่ิ คนเรามัน่ ใจใน
การตัดสินใจมากเท่าไร เราก็ยิ่งใช้การส่ือสารเพื่อโน้มน้าวผู้อ่ืนได้ดีขึ้น
เทา่ น้นั เพราะแรงปรารถนาท่มี ตี ่อจุดยนื ของตนอาจกดทับข้อเทจ็ จรงิ ให้
จมหายไป โดยความแน่ใจดังกล่าวอาจเป็นผลมาจากอคติหลายชนิดที่
แอบแฝงอยใู่ ตก้ ารรับรูข้ องเรา ซึ่งจะกลา่ วถงึ ต่อไปนี้

อคติจากศูนยก์ ลาง

อคตจิ ากศูนยก์ ลาง (centrality bias) เปน็ เร่อื งธรรมดา มนั คอื
อคตขิ น้ั พนื้ ฐานทสี่ ง่ ผลตอ่ กระบวนการตดั สนิ ใจของเรา อคตจิ ากศนู ยก์ ลาง

184

จะทำ�ใหเ้ ราเช่ือวา่ หากขอ้ มลู ใดมีความสำ�คญั จรงิ เราก็คงจะรแู้ ลว้ เราจงึ
ไมเ่ ชือ่ ข้อมลู ใหม ่ ๆ เพราะมันไม่ไดม้ าจากตวั เรา ในการศึกษาของอีไอยู
มผี บู้ รหิ ารเพยี ง 54 เปอรเ์ ซน็ ตข์ องกลมุ่ ตวั อยา่ งทง้ั หมดทกี่ ลา่ ววา่ พวกเขา
จะวิเคราะห์ข้อมูลซำ้� หากมันไม่สอดคล้องกับญาณหย่ังรู้ของพวกเขา
ซ่ึงเป็นสิง่ ทไ่ี รเ้ หตผุ ลมาก

คนเราทกุ คนลว้ นมอี คตจิ ากศนู ยก์ ลางดว้ ยกนั ทง้ั นน้ั เพราะตวั เราคอื
หน่วยหนึ่งหน่วย หรือก็คือคนคนหน่ึงน่ันเอง ความสำ�คัญที่สุดของ
การทำ�งานจึงไม่ใช่การหาเงิน แต่เป็นการรักษาสำ�นึกแห่งอัตลักษณ์ไว้
การประเมินตนเองจึงเป็นเรื่องยาก เพราะเราต้องทำ�ลายอัตลักษณ์
ของตวั เองลงไป แลว้ สรา้ งขนึ้ มาใหมใ่ หใ้ กลเ้ คยี งกบั ความเปน็ จรงิ มากขน้ึ

ผนู้ �ำ จ�ำ นวนมากใชช้ วี ติ เหมอื นกบั นกั พนนั ทก่ี �ำ ลงั มอื ขน้ึ โดยเสพตดิ
การตัดสินใจโดยใช้ญาณหย่ังรู้ เพราะอะดรีนาลีนจะหล่ังเหมือนเล่น
แบล็กแจ็กยังไงยังงั้น ผู้นำ�เหล่านี้ตัดสินพฤติกรรมของตัวเองโดย
การสันนิษฐานเอาว่า มีแต่พวกเขาเท่านั้นท่ีมีความรู้พิเศษเพื่อตัดสินใจ
สมองของพวกเขาจำ�เป็นต้องมีอะดรีนาลีนมาเป็นตัวเร่งความกลัวจึงจะ
รสู้ กึ เป็นปกตไิ ด้

อคตริ ับใชต้ นเอง

อคตริ บั ใชต้ นเอง (self-serving bias) จะท�ำ ใหเ้ ราละทงิ้ ขอ้ เทจ็ จรงิ
และกระบวนการต่าง ๆ หากมันคุกคามความภูมิใจในตัวเอง และ
ความรู้สึกประสบความสำ�เร็จของเรา อคติชนิดนี้ทำ�ให้เราให้น้ำ�หนักกับ
ขอ้ เท็จจริงทมี่ าสนับสนุนทางเลอื กทเ่ี ราไดเ้ ลือกไปแล้ว เราถูกขบั เคลือ่ น
ดว้ ยการเอาเครดติ จากความส�ำ เรจ็ แมท้ ศิ ทางสคู่ วามส�ำ เรจ็ นนั้ จะขดั แยง้
กับส่ิงท่ีเราต้องการก็ตาม

185

ทุกวันน้ีคนเรามีแนวโน้มท่ีจะเชื่อผู้เช่ียวชาญเป็นรายคน มากกว่า
ขอ้ มลู ทถ่ี กู เกบ็ รวบรวมกนั มาอยา่ งเปน็ ระบบและถกู วเิ คราะหโ์ ดยใชห้ ลกั
คณิตศาสตร์ แต่การกระทำ�เช่นน้ีจะใช้ไม่ได้ผล ท่ามกลางส่ิงแวดล้อม
ท่ีเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เราเอาวิธีแก้เดิมไปใช้กับปัญหาใหม่ไม่ได้
เพราะปญั หาปัจจบุ ันนั้นแตกตา่ งจากปัญหาทเี่ ราเคยเจอมากอ่ น รปู แบบ
แห่งความล้มเหลวและความสำ�เร็จในอดีตอาจลวงให้คิดว่า โปรเจกต์
ในปัจจุบันน้ันโดยโครงสร้างแล้วยังเหมือนเดิม รูปแบบในอดีตเหล่าน้ี
มผี ลต่อญาณหยั่งรูข้ องเราเปน็ อย่างมาก

การน�ำ การตัดสินใจไปตั้งอยู่บนประสบการณ์เก่า ๆ และญาณหยั่งรู้
มักเปน็ เร่ืองของการใช้อ�ำ นาจ เหตทุ ี่ท�ำ เช่นน้ีกเ็ พราะ “ฉนั ” อยากใหม้ นั
เป็นอย่างนี้ ผู้นำ�หลายคนชอบเอาเครดิตเวลาตัวเองตัดสินใจได้ถูกต้อง
โดยใช้ญาณหยงั่ รู้ แตก่ ลับปัดความรบั ผดิ ชอบเวลาตัดสนิ ใจผิด

ในการตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลเป็นตัวขับเคล่ือนและไม่ใช้ญาณหยั่งรู้
คณุ ต้องปลอ่ ยวางความรู้สึกอยากแสวงหาอ�ำ นาจให้ตัวเอง ซ่ึงขยบั ขยาย
กลายเปน็ ความรสู้ กึ ภาคภมู ใิ จในตวั เอง และเอาความเปน็ ผนู้ �ำ ของคณุ โยน
ให้กับคนอน่ื ไปซะ ยิ่งผนู้ ำ�ไมม่ ่ันใจในตัวเองมากเทา่ ไร เขากม็ ีแนวโน้ม
ที่จะเก็บเอาอ�ำ นาจการตดั สนิ ใจไว้กบั ตัวเองมากข้ึนเท่านั้น

อคตจิ ากความประทบั ใจแรก

เราอาจแนใ่ จในการตดั สนิ ใจหนง่ึ โดยไรเ้ หตผุ ล ดว้ ยการใหค้ วามส�ำ คญั
กับข้อมูลที่เราได้รับมาเป็นอันดับแรก อคติจากความประทับใจแรก
(anchoring bias) จะทำ�ให้เราตดั สนิ ใจอยา่ งรวดเร็วจากข้อมูลแรก ๆ
ทไ่ี ดร้ บั ธรรมชาตขิ องมนษุ ยแ์ ทบไมม่ ใี ครทจ่ี ะรอจนวเิ คราะหข์ อ้ มลู ทง้ั หมด
เสร็จสิ้นแล้วจึงปักธงลงไปได้ หากรอให้ได้รับข้อมูลครบถ้วนทั้งหมด
แล้วค่อยตัดสินใจ จะกลายเป็นความเสียเปรียบทางวิวัฒนาการอย่าง

186

ใหญ่หลวง ตวั อย่างเชน่ มนุษย์ยคุ หินเรยี นรวู้ ่า ไม่ควรรอจนกวา่ จะรู้ว่า
นกั ลา่ ในหนองน�้ำ นั้นหิวอย่หู รอื ไม่*

อคติจากสถานะปจั จุบนั

คนเรามกั รสู้ กึ เจบ็ ปวดจากความสญู เสยี มากกวา่ ทจ่ี ะมคี วามสขุ กบั สงิ่ ที่
ไดร้ บั มา แนวโนม้ นก้ี อ่ ใหเ้ กดิ อคตจิ ากสถานะปจั จบุ นั (status quo bias)
เรายนื ยนั จะใชว้ ธิ เี ดมิ ทท่ี �ำ กนั มาเนน่ิ นาน แมจ้ ะเกดิ อปุ สรรคใหม ่ ๆ เพราะ
กลวั วา่ การเปลีย่ นแปลงดงั กลา่ วจะก่อใหเ้ กดิ ความสูญเสีย เราโน้มเอยี ง
ที่จะให้นำ้�หนักกับข้อมูลที่มาช่วยส่งเสริมสถานะปัจจุบันของเรา เรา
เคลอื บแคลงสงสยั การวเิ คราะหข์ อ้ มลู ทแี่ นะน�ำ ใหเ้ ราเปลยี่ นความคดิ หรอื
เปลย่ี นแปลงการกระท�ำ เพราะเรากลวั ความสูญเสีย

คณุ เองกอ็ าจปกปอ้ งสถานะปจั จบุ นั ของตนเองโดยไมร่ ตู้ วั คณุ คดิ วา่
คุณกำ�ลังนำ�การเปลี่ยนแปลง ทั้งที่คุณแค่จัดเฟอร์นิเจอร์ใหม่ การจะ
ประเมินว่า คุณจัดการกับสถานะปัจจุบันได้ดีหรือไม่นั้น ขอให้ลองใช้
การทดลองชนิดหนึ่งซ่ึงเรียกกันว่า “แบบทดสอบมุมกลับ (reversal
test)” โดยวเิ คราะห์ความเสีย่ งและประโยชนจ์ ากการท�ำ ในสิ่งทต่ี รงข้าม
กับสถานะปัจจุบันของตัวเองทุกอย่าง หากการเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นทาง
เลอื กท่ีดกี วา่ กแ็ ปลว่า การท�ำ ตรงขา้ มกับสถานะปัจจบุ นั จะมีตน้ ทุนท่ีต�่ำ
และให้ผลตอบแทนสูงกว่า ในกรณีเช่นนี้ การเปล่ียนแปลงแนวทาง
ยอ่ มเปน็ การตัดสินใจทีถ่ ูกต้อง

เวลาปดิ ดลี ในการเขา้ ซอื้ ธรุ กจิ วอรเ์ รน บฟั เฟตต์ จะจา้ งทนาย 2 กลมุ่
โดยจา่ ยเงนิ ใหท้ งั้ 2 กลมุ่ ในอตั ราพนื้ ฐาน แตจ่ ะจา่ ยใหก้ ลมุ่ หนง่ึ มากกวา่
หากดีลน้ันสำ�เร็จ และให้อีกกลุ่มมากกว่าหากดีลนั้นล้มเหลว นี่คือ
การสร้างแบบทดสอบมมุ กลับไว้ภายในกระบวนการของตนเอง

* หมายถงึ ถา้ ไมแ่ นใ่ จตอ้ งรีบหนีเอาชีวิตรอดไว้กอ่ น

187

อคตทิ างความเชือ่

อคตทิ างความเชอื่ (belief bias) คอื แนวโน้มท่จี ะตดั สนิ ความ-
หนกั แนน่ ของขอ้ โตแ้ ย้งจากความน่าเชอ่ื ถอื (plausibility) ของขอ้ สรุป
หากข้อสรุปน้ันสมเหตุสมผลกับประสบการณ์ครั้งเก่าก่อน เราก็จะให้
น�้ำ หนกั กบั ขอ้ มลู และการวเิ คราะหอ์ นั น�ำ ไปสขู่ อ้ สรปุ นน้ั มากกวา่ อคตนิ ยี้ งั
รวมถงึ การรวบรวมขอ้ มลู ทเี่ กย่ี วขอ้ งทงั้ หมด แลว้ เอามนั ไปประกอบเขา้ กบั
โลกทศั นเ์ ดมิ ของเรา จากนน้ั จงึ ใชม้ นั เพอื่ ตดั สนิ ใจบนความเชอ่ื ของตนเอง

อคติของผ้รู อดชีวิต

ดังท่ีกล่าวไปแล้วว่า ความพยายามที่จะคัดและเลือกใช้ข้อมูล
เพ่ือวิเคราะห์ อาจนำ�ไปสู่ข้อสรุปที่ผิดเพี้ยนได้ ซึ่งอาจนำ�ไปสู่อคติของ
ผรู้ อดชวี ติ (survivor bias) กล่าวคอื มีการให้น�ำ้ หนกั มากเกินเหตุ
กับความสำ�เร็จของการตัดสินใจหน่ึงครั้ง หากผลลัพธ์จากการตัดสินใจ
นั้นดำ�รงอยู่ต่อเนื่องมาถึงปัจจุบัน แต่หากการตัดสินใจดังกล่าวนำ�ไปสู่
ความลม้ เหลว ในอนาคตเรากจ็ ะมองขา้ มมนั ไป เราสนั นษิ ฐานเอาวา่ การท่ี
คอนเซป็ ต์หน่ึงยงั ดำ�รงอยู่ แปลวา่ มนั ได้รบั การทดสอบแลว้ และพบวา่ มี
ประโยชน์และเปน็ จริง

เมอ่ื ไมก่ ป่ี กี อ่ น ยาแก้มะเรง็ ตับชนิดหน่ึงซึ่งแพงมาก แตช่ ว่ ยผ้ปู ่วย
ได้เพียง 10 เปอรเ์ ซ็นต์ ไดร้ บั การรบั รองจากเอฟดีเอ (ส�ำ นักงานอาหาร
และยา) เพราะคนท่ีใชย้ าแลว้ ไดผ้ ลออกมาปรากฏตัวในการลงประชามติ
และหนุนยาชนิดน้สี ดุ ตัว แต่นายแพทยเ์ ดวดิ จอหน์ สนั ผ้เู ชย่ี วชาญดา้ น
มะเร็งตับให้ข้อสังเกตว่า ผู้ท่ีใช้ยาแล้วตายไม่ไดไ้ ปรว่ มงานดว้ ย ประเด็น
ของเขาก็คือ ยาดังกล่าวอาจท�ำ ร้ายผูป้ ว่ ยทเ่ี หลอื อีก 90 เปอร์เซ็นต์ แต่
พวกเขามาคดั ค้านอะไรไม่ได้เพราะตายไปแลว้

188

อคตเิ พ่อื ยนื ยนั

คนเป็นผู้นำ�มักยืนยันว่าจะเช่ือในสัญชาตญาณของตัวเอง โดยไม่
สนใจขอ้ มลู ทชี่ ชี้ ดั วา่ การตดั สนิ ใจโดยอาศยั ขอ้ มลู ดบิ จะใหผ้ ลลพั ธท์ ด่ี กี วา่
เหตผุ ลหนง่ึ กค็ อื ปรมิ าณของขอ้ มลู ซง่ึ เพมิ่ ขนึ้ ทบเทา่ ทวใี นปี 2014 โดยแฟม้
ขอ้ มลู ทางเวบ็ ไซตข์ องหอสมดุ สภาคองเกรสขยายขนาดขนึ้ ถงึ 5 เทราไบต์
ต่อเดอื น และอัตราดังกลา่ วยังคงเพ่มิ ขึ้นอยา่ งรวดเร็วและตอ่ เน่อื ง

คลน่ื สนึ ามขิ องขอ้ มลู อาจทว่ มทน้ ขนึ้ มาไดท้ กุ เมอ่ื จนคณุ ไมร่ แู้ มแ้ ตจ่ ะ
เรมิ่ วเิ คราะหต์ รงไหนดี คณุ แยกแยะมนั ออกเปน็ สว่ นยอ่ ย ๆ แลว้ เลอื กวา่
จะพจิ ารณาอะไร ซ่งึ เมอื่ คณุ ทำ�เช่นนั้นกเ็ ทา่ กบั คณุ ได้สร้างจุดบอดขึ้นมา
เพราะคณุ เลอื กขอ้ มลู จากประสบการณใ์ นอดตี ของคณุ “คณุ จะท�ำ ใหข้ อ้ มลู
พูดอะไรกไ็ ด”้ เอ็ด จเิ มเนซ CEO ของ แชนด์ส ทชี ชงิ ฮอสพทิ อล
(Shands Teching Hospital) กล่าวไว้ “การใช้และตีความมนั ให้ถกู
ต่างหากทีซ่ บั ซ้อนกว่ากนั เยอะ”

ด้วยอคตเิ พอื่ ยนื ยัน (confirmation bias) คุณจึงมแี นวโนม้ ที่
จะเชอื่ ถอื ขอ้ มลู ซง่ึ มายนื ยนั สงิ่ ทคี่ ณุ คดิ อยแู่ ลว้ เมอ่ื คณุ พยายามวเิ คราะห์
ชดุ ขอ้ มลู ทเ่ี กยี่ วขอ้ งทงั้ หมด คณุ จะเหน็ แตร่ ปู แบบทย่ี นื ยนั สงิ่ ทค่ี ณุ เคยเหน็
มาแลว้ หรอื ก�ำ ลงั คดิ อยู่ หลงั จากรวบรวมขอ้ มลู ทเี่ กย่ี วขอ้ งเปน็ ทเ่ี รยี บรอ้ ย
การคดั เลอื กวา่ จะใหค้ วามส�ำ คญั กบั ขอ้ เทจ็ จรงิ ชดุ ไหนนบั เปน็ โอกาสแรก
ในการบิดเบอื น บ่อยครั้งท่ผี ู้น�ำ มกั คิดท�ำ นองว่า “ฉันรคู้ วามจรงิ ดงั น้ัน
ไปหาข้อมูลมาสนบั สนุนความจรงิ น้นั กนั เถอะ”

เมอื่ คณุ มเี ดมิ พนั สว่ นตวั อยกู่ บั ผลลพั ธจ์ ากการตดั สนิ ใจ คณุ จะตดั สนิ
โดยเอนเอียงไปตามอารมณ์ว่าจะเลือกข้อมูลไหนมาพิจารณา การจะ
หลีกให้พ้นจุดบอดเหล่าน้ีเป็นเร่ืองยาก และต้องอาศัยความเข้มงวดใน
การใช้ปัญญาอันสูงยิง่

189

เราถามคำ�ถามได้ถูกตอ้ งหรือยงั  ?

คำ�ถามทต่ี ้องถามอยา่ งแน่นอน ในการตรวจสอบการตดั สินใจกค็ อื
เร่ืองของผลลัพธ์ การตัดสินใจดังกล่าวเข้าใกล้ตัววัดความสำ�เร็จที่เรา
เคยตัง้ ไวห้ รอื ไม่ ผูน้ ำ�ของอจั ฉรยิ ะจะปอ้ งกนั ตวั เองจากปัญหายุ่งยากได้
มากมาย หากเขาประเมินเสียก่อนวา่ การตดั สินใจดังกลา่ วอยูใ่ นกรอบ
วิธีการท่เี หมาะสมตง้ั แต่แรกหรือไม่ คณุ ต้องพิจารณาวา่ คุณก�ำ ลังถาม
คำ�ถามที่ถูกต้องหรอื ไม่ เพราะคณุ อาจก�ำ ลังตัดสินใจบนสิ่งท่ีไมเ่ ก่ียวกับ
เป้าหมายของทีมคณุ

ตัวอยา่ งเช่น ในปี 1999 มยี านสำ�รวจดาวองั คารตก เพราะสมาชกิ
ของทมี หนงึ่ ไมไ่ ดแ้ ปลงคา่ การวดั ตามมาตรวดั ของตวั เองทเ่ี ปน็ ระบบเมตรกิ
ให้ตรงกบั ค่าการวัดแบบระบบองั กฤษของอีกหน่งึ ทมี เงินหลายพันล้าน
เหรยี ญทที่ มุ่ ลงไปกบั โปรเจกตน์ จ้ี งึ สญู เปลา่ ทงั้ หมด เพราะไมม่ ใี ครตดั สนิ ใจ
ไว้ก่อนว่าจะใช้ระบบวัดใด สิ่งท่ีโปรเจกต์จำ�เป็นต้องมีก็เพียงผู้บริหาร
สกั คน ท่คี อยหว่ งใยในรายละเอยี ดธรรมดาอนั แสนน่าเบอ่ื นี้

การให้ความสนใจกับรายละเอียดมีความสำ�คัญเป็นพิเศษในการนำ�
อจั ฉริยะ เพราะอัจฉรยิ ะมกั ข้ามรายละเอยี ดเล็ก ๆ น้อย ๆ ไป ตอนท่ี
โรเบริ ต์ ออพเพนไฮเมอร์ สอนอย่ทู ม่ี หาวทิ ยาลยั แห่งแคลิฟอรเ์ นยี ก่อน
เรม่ิ คลาสเขาจะเขยี นสมการกลศาสตรค์ วอนตมั อนั ซบั ซอ้ นไวเ้ ตม็ กระดาน
ไปหมด พอมีนักศกึ ษาถามว่า เขาก�ำ ลังพูดถึงสมการไหน เขาก็จะชไี้ ปยงั
สัญลักษณ์ยึกยือที่อ่านไม่ออกแล้วบอกว่า มันอยู่ใต้เส้นยึกยือเหล่าน้ัน
เขาเขียนสมการอีกหนึ่งสมการทับไว้ เพราะเขาคิดว่าสมการแรกนั้น
ชัดเจนเกินไป

งานของอจั ฉรยิ ะมกั เขา้ ใจยากส�ำ หรบั คนทไ่ี มใ่ ชอ่ จั ฉรยิ ะ สมการตา่ ง ๆ
ตอ้ งถูกนยิ ามออกมาดว้ ยความระมดั ระวัง เพราะหากไม่ระวงั ทีมกอ็ าจ

190

กลายเปน็ หายนะได้ เช่นเดยี วกับยานอวกาศหมืน่ ล้านทตี่ กนนั่ เอง

ทัศนคติประเภท “อย่าใสใ่ จกบั เรอื่ งเล็ก ๆ” เป็นอนั ตรายอย่างยง่ิ ใน
ทง้ั สายวทิ ยาศาสตรแ์ ละเทคโนโลยี งานของผนู้ �ำ ของอจั ฉรยิ ะคอื ตอ้ งใสใ่ จ
กับทกุ รายละเอียด “สงิ่ ท่ีคุณมองไมเ่ ห็นคือ สิ่งทส่ี ร้างความเสยี หายมาก
ท่สี ุดเสมอ” เดวดิ กซู ิก รองอธิการบดีมหาวทิ ยาลยั ฟลอรดิ าได้กลา่ วไว้
จดุ นเี้ องท่เี พ่ิมคณุ ค่าใหอ้ จั ฉริยะได้ ด้วยการมุง่ เน้นกบั รายละเอยี ด เพ่ือ
ไม่ให้มเี ร่ืองไมค่ าดฝันใดเกิดขน้ึ

คณุ จะชว่ ยไดอ้ ยา่ งมากดว้ ยการหาชอ่ งวา่ งระหวา่ งรายละเอยี ดในแตล่ ะ
โปรเจกต์ และถามค�ำ ถามเกีย่ วกบั หลมุ ด�ำ เหลา่ นน้ั คุณอาจทำ�หน้าทเ่ี ปน็
หนว่ ยความจ�ำ ของกลมุ่ ดว้ ยการจดจ�ำ ขอ้ สนั นษิ ฐานทง้ั หมดไวว้ า่ ขอ้ ไหน
ใชไ้ ดผ้ ล ขอ้ ไหนใชไ้ มไ่ ดผ้ ล ดงั ทโ่ี คลนิ พาวเวลล์ เคยกลา่ วไวว้ า่ “จงอยา่
มองขา้ มรายละเอยี ด เมอื่ สมองของคนเกดิ ทอื่ หรอื ขาดสมาธิ ผนู้ �ำ จะตอ้ ง
ระมัดระวังมากข้นึ เป็นสองเท่า”

การรวบรวมขอ้ มลู ทงั้ หมดกอ่ นตดั สนิ ใจ จะชว่ ยปอ้ งกนั ไมใ่ หค้ ณุ ท�ำ ผดิ
ในสง่ิ ทค่ี นอน่ื เคยท�ำ ไวแ้ ลว้ ไอนส์ ไตนเ์ คยเดนิ ไปท�ำ งานกบั เดวดิ มทิ รานี
นกั รัฐศาสตร์ทถ่ี ูกว่าจ้างโดย IAS เชน่ เดียวกบั เขา วนั หน่ึงเขาได้บอก
ความลับกับกองทัพว่า เขาได้ค้นพบทฤษฎีที่จะรวมเอาแรงโน้มถ่วง
และคล่ืนแม่เหล็กไฟฟ้าเข้าด้วยกันเป็นหนึ่งเดียว ซึ่งเป็นทฤษฎี
แห่งเอกภาพที่ค้นหากันมานาน แต่ 6 เดือนต่อมา จู่ ๆ ไอน์สไตน์
ก็บอกขึ้นมาว่า ทฤษฎขี องเขาใชไ้ ม่ไดผ้ ลแลว้ แตเ่ ขากจ็ ะตีพิมพม์ ันอย่ดู ี
มิทรานีจึงถามถึงเหตุผล ด้วยความประหลาดใจว่า จะทำ�ไปเพื่ออะไร
“ก็เพ่ือที่ไอ้โง่อีกคนจะได้ไม่เสียเวลาอีก 6 เดือนทำ�ผิดอย่างเดียวกับ
ผมยงั ไงล่ะ” ไอน์สไตน์เฉลย

191

การตัดสินใจน้ไี มเ่ กย่ี วกับตวั คณุ

การสรา้ งวฒั นธรรมในการตดั สนิ ใจโดยใชข้ อ้ มลู ขบั เคลอื่ นไมใ่ ชเ่ รอื่ ง
พิสดารพันลึก คุณทำ�ได้ด้วยการเปล่ียนแปลงวิธีคิดหลักของคุณและ
คนในทมี แคไ่ มก่ อี่ ยา่ ง อยา่ งแรกคอื จงท�ำ ใหก้ ระบวนการตดั สนิ ใจไมข่ นึ้
อยู่กบั บุคคล ผนู้ ำ�จ�ำ นวนมากคดิ เอาเองวา่ การตัดสนิ ใจนั้นเป็นเรื่องของ
เขา แม้แต่วาทะเดด็ ของแฮรี ทรูแมน ในเรือ่ งความรับผดิ ชอบท่ีกล่าวไว้
ว่า “ขา้ พเจา้ ขอรบั ผดิ ชอบแต่เพียงผเู้ ดียว (the buck stops here)”
ก็เปน็ กับดกั ผู้นำ�อาจคดิ ว่า เขาเปน็ ผรู้ ับผดิ ชอบตอ่ การตดั สินใจ แต่ท่ี
จรงิ แล้วพวกเขากำ�ลงั ตัดสนิ ใจบนพน้ื ฐานวา่ เรื่องน้นั  ๆ สง่ ผลตอ่ ความ-
ภาคภูมใิ จในตนเองของเขาอยา่ งไรตา่ งหาก

มีเพ่ือนร่วมงานเล่าให้ผมฟังถึงผู้บริหารบริษัทยาคนหน่ึง ซ่ึงไม่
สามารถแยกแยะการตดั สนิ ใจในอดตี ออกจากความภาคภมู ใิ จสว่ นตวั ได้
เขาจะปกป้องและโวยวายเสมอเม่ือใดก็ตามที่มติท่ีประชุมเห็นพ้องกันว่า
การตัดสินใจในอดีตของเขานำ�ไปสู่เส้นทางที่ไร้ประสิทธิผล หน้าเขาจะ
แดงกำ�่ ขนึ้ มาทนั ที เสยี งจะสน่ั ด้วยความโกรธ และเขาจะด่าคนทกุ คนท่ี
กลา้ พูดเชน่ นน้ั

การตัดสนิ ใจไมค่ วรกระท�ำ บนพ้ืนฐานของสง่ิ ที่จะมากระทบคุณหรือ
แมแ้ ตท่ มี ของคณุ แตค่ วรกระท�ำ ในทศิ ทางทจ่ี ะชว่ ยใหท้ มี บรรลเุ ปา้ หมาย
อันมีคุณค่าอย่างแท้จริง เป้าหมายของการตัดสินใจควรจะเป็นเร่ือง
ภายนอก ที่ไม่ใช่เร่ืองของตัวคุณและทีม หากคุณเลิกหรือยุบทีมไป
เป้าหมายดังกล่าวต้องคงอยู่ การกันเป้าหมายให้เป็นเรื่องภายนอกอาจ
ทำ�ให้คุณจัดการได้ยาก เพราะคุณต้องใส่อารมณ์เข้าไปด้วยส่วนหน่ึง
ในการเอาการตัดสินใจน้ันไปปฏิบัติ อย่างไรก็ตามอารมณ์ควรตามมา
หลงั จากคณุ ตดั สนิ ใจไดแ้ ลว้ ไมใ่ ชใ่ ชอ้ ารมณน์ �ำ การตดั สนิ ใจ การใสอ่ ารมณ์

192

เขา้ ไปหลงั การตดั สนิ ใจจะชว่ ยเพมิ่ ความพยายามและความสรา้ งสรรคไ์ ด้
มากมายทเี ดยี ว

การวเิ คราะหข์ อ้ มลู ควรใชต้ วั เปรยี บเทยี บทง้ั จากภายในและภายนอก
บรษิ ทั ใหม้ ากทส่ี ดุ เทา่ ทจ่ี ะเปน็ ไปได้ ซง่ึ จะชว่ ยใหก้ ารตดั สนิ ใจนน้ั เปน็ เรอื่ ง
ส่วนตวั ให้น้อยทีส่ ุด คณุ ควรใชค้ นนอกมาช่วยตรวจสอบ ซ่ึงอาจรวมถงึ
ผู้มีส่วนได้เสียของบริษัทท่ีอาจได้รับผลกระทบจากการตัดสินใจน้ันด้วย
จงแสวงหาความเหน็ แยง้ จา้ งคนมาหาจดุ บอดในไอเดียของเรา และอย่า
รสู้ กึ ถกู ลว่ งเกนิ เมอ่ื เขาท�ำ เชน่ นนั้ คอนเซป็ ตข์ องกองทนุ บรหิ ารความเสยี่ ง
ก็คือการซ้ือโพซิชันในทางตรงข้ามกับการลงทุนหลัก เพ่ือป้องกันไม่ให้
ขาดทนุ หากลงทนุ ผิดนัน่ เอง

การนำ�เอาการตัดสินใจไปปฏิบตั ิ

สง่ิ ทจี่ ะบอกตอ่ ไปนี้ อาจฟงั ดรู าวกบั ตวั เราเปน็ หนุ่ ยนตท์ ไี่ รซ้ งึ่ อารมณ์
ความรู้สึก แตแ่ ทจ้ ริงแลว้ ไมใ่ ช่อยา่ งนั้น ขอ้ เทจ็ จริงกค็ อื สมองคนเราจะ
ยึดเอาการตดั สินใจบนอารมณค์ วามรสู้ กึ เป็นสำ�คญั อารมณจ์ ะท�ำ หน้าท่ี
เป็นกระดูกสันหลังของการตัดสินใจของเรา คุณเคยนั่งเผชิญหน้ากับ
คณะกรรมการ โดยน�ำ เสนอขอ้ มลู หลกั ฐานมากมายเพอื่ สนบั สนนุ ขอ้ เสนอ
ของคุณ แตจ่ นแลว้ จนรอดพวกเขาก็ยังไม่อนมุ ตั ไิ หมละ่ ไม่ว่าคณุ จะพูด
อยา่ งไรกไ็ มม่ ที างโนม้ นา้ วใจพวกเขาไดเ้ ลย ในสถานการณท์ กี่ ารตดั สนิ ใจ
กลายเปน็ เรื่องยากและซบั ซอ้ นเชน่ น้ี อารมณจ์ ะมคี วามจำ�เปน็ ขนึ้ มาทันที
ในการท�ำ ใหก้ ารตดั สนิ ใจนนั้ ถกู น�ำ ไปปฏบิ ตั ิ โดยผนู้ �ำ ตอ้ งรวู้ า่ ตรรกะของ
ขอ้ มลู ทวี่ เิ คราะหอ์ อกมานนั้ คอื อะไร โดยนยิ ามมนั ออกมาใหไ้ ดด้ ว้ ยตวั เอง
และผนู้ �ำ กต็ อ้ งอยากท�ำ ในส่ิงทีข่ อ้ มูลแนะน�ำ วา่ ถูกต้อง

193

การจะอ่านการตัดสินใจใด ๆ ให้ทะลุปรุโปร่งได้นั้น คุณต้องเอา
อารมณท์ มุ่ ลงไปกบั มนั นา่ เสยี ดายทผี่ นู้ �ำ จ�ำ นวนมากมกั หลงลมื ขนั้ ตอนแรก
ของการตัดสินใจ คือการเปรียบเทียบข้อมูลท่ีมีโดยใช้เหตุผลก่อนจะ
ใส่อารมณ์ลงไป ท้ังสองขั้นตอนล้วนมีความสำ�คัญสำ�หรับการตัดสินใจ
ที่หนกั แน่น กลา่ วคอื หากคุณเปรียบเทียบสิง่ ต่าง ๆ โดยไมใ่ ชอ้ ารมณ์
คณุ จะยดึ มน่ั อยกู่ บั การตดั สนิ ใจนน้ั ไดไ้ มน่ าน แตห่ ากคณุ ตดั สนิ ใจโดยใช้
อารมณล์ ว้ น ๆ คณุ จะเลอื กเดนิ ไปในทศิ ทางทผ่ี ดิ โดยไมฟ่ งั คำ�แนะน�ำ ใด ๆ

อิสระจากอคติ

เราทกุ คนลว้ นมอี คตทิ ่ีแฝงอยู่ ซ่งึ ไม่เพยี งปะปนในทุกการตดั สินใจ
ทเ่ี รากระท�ำ แต่ยงั กระทบไปถงึ การเกบ็ รวบรวมข้อมูลดว้ ยซำ้�ไป เว้นเสีย
แตค่ ณุ จะประเมนิ ตนเองกอ่ นเกบ็ รวบรวมขอ้ มลู น�ำ้ หนกั จากอคตขิ องคณุ
จะดงึ คุณเขา้ สูก่ ารตดั สนิ ใจโดยใชญ้ าณหย่ังรู้ในทีส่ ดุ

สมองของคนเราถูกผูกโยงกันไว้อยา่ งแน่นหนา เพื่อให้ตัดสินใจได้
อยา่ งรวดเรว็ โดยจติ ใตส้ �ำ นกึ ของเราจะชงั่ น�้ำ หนกั ราคาของผลรวมความรสู้ กึ
ต่อประสบการณ์ท่ีคล้ายคลึงกันในอดีต เราจะติดราคาให้กับเหตุการณ์
ในอดีต โดยดูว่ากระทบต่อความผาสุกของเราอย่างไรบ้าง โดยไม่ได้
ดวู า่ มนั ชว่ ยใหเ้ ราหรอื ทมี ของเราบรรลเุ ปา้ หมายไดจ้ รงิ หรอื ไม่ เราวเิ คราะห์
ความเสยี่ งและประโยชนท์ จ่ี ะไดร้ บั จากการตดั สนิ ใจอยา่ งเปน็ เหตเุ ปน็ ผล
น้อยคร้ังกว่าท่ีเราคิด มีหลายคร้ังที่แม้จะวิเคราะห์แจกแจงข้อมูลท่ีเห็น
กนั อยูด่ ว้ ยความระมดั ระวัง เราก็ยังคงตดั สนิ ใจโดยใชจ้ ิตใตส้ �ำ นกึ และ
มองหาแตข่ อ้ มลู ทจ่ี ะมายนื ยนั ความคลางแคลงใจของเรา เนอื่ งจากเราท�ำ
ลงไปโดยไม่ตระหนัก เราจึงต้องตระหนักเสียก่อนท่ีจะตัดสินใจโดยใช้
ญาณหยงั่ รใู้ นเวลาทเี่ ราควรตัดสินใจโดยใช้เหตุผลน่นั เอง

194

กอ่ นที่เราจะตดั สินใจในขั้นสดุ ทา้ ย เราควรทำ�ตาม 5 ขั้นตอนที่เรา
ตอ้ งคดิ ไวล้ ว่ งหนา้ เพอื่ ปอ้ งกนั ไมใ่ หเ้ กดิ การหลอกตวั เองวา่ เราก�ำ ลงั ตดั สนิ ใจ
โดยใชเ้ หตผุ ล ทงั้ ทญี่ าณหยง่ั รแู้ ละอารมณข์ องเราไดต้ ดั สนิ ใจไปเรยี บรอ้ ยแลว้
ตัวอย่างเช่น สมมติว่าเรามีทางเลือกระหว่างการซื้อยามะเร็งทีด่ ูโดดเด่น
มากจากบรษิ ัทไบโอเทคเลก็  ๆ แต่ยงั ไม่ไดร้ ับการทดสอบ กับการพฒั นา
ยาของตวั เองข้นึ มา เราก็ควรเขยี นค�ำ ตอบต่อ 5 ค�ำ ถามต่อไปนีอ้ อกมา
แล้วเอามาดูร่วมกับทีมอย่างโปร่งใส เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดการหลอก
ตวั เองในการตอบค�ำ ถามเหลา่ นี้

1 ฉนั มขี อ้ มลู ทกุ อยา่ งพรอ้ มส�ำ หรบั การตดั สนิ ใจจรงิ หรอื เปลา่ เราทกุ คน

ลว้ นมญี าณหยงั่ รวู้ า่ อะไรจะเกดิ ขน้ึ ในอนาคต แมแ้ ตน่ กั สถติ ทิ เ่ี ทรนมาอยา่ ง
ดกี ย็ ังหลงคิดว่า กลมุ่ ตวั อย่างเลก็  ๆ ในปัจจุบันจะใช้คาดการณ์อนาคต
ได้ เราใชป้ ระสบการณ์ของเราเองเป็นกลมุ่ ตวั อย่างขนาดเลก็ ซึ่งเรยี กว่า
“ความเช่ือในกฎแห่งจำ�นวนอันน้อยนิด” น่ีคือเหตุผลท่ีบ่อนกาสิโนท้ัง
หลายยงั ท�ำ ธรุ กจิ อยไู่ ด้ สมองของเราบอกวา่ เราสามารถหยง่ั รพู้ ฤตกิ รรม
ในอนาคตของสล็อตแมชชีนหรือบริษัทไบโอเทคจากกลุ่มตัวอย่างเล็ก ๆ
ในปัจจบุ ัน แมส้ ลอ็ ตแมชชนี กบั บริษัทไบโอเทคจะแตกต่างกนั มาก แต่
เรากอ็ าจท�ำ ผิดพลาดได้กบั ทั้งสองส่งิ ในกรณนี ี้ประสบการณ์ในอดีตกับ
ยาแกม้ ะเร็งตวั ใหมอ่ าจท�ำ ใหผ้ มประเมนิ คณุ ค่าของขอ้ มูลที่ผมมเี กี่ยวกับ
บรษิ ัทไบโอเทค หรือความสามารถทมี ของผมสูงเกินไป หากยาตัวหลงั  ๆ
ของบริษัทน้ีประสบความสำ�เร็จมาตลอด อคติจากผู้รอดชีวิตก็จะส่ง
อทิ ธพิ ลใหผ้ มเชอ่ื วา่ ผมมขี อ้ มลู ทกุ อยา่ งทจ่ี �ำ เปน็ ตอ้ งมี แตไ่ มว่ า่ จะอยา่ งไร
ความผดิ พลาดกอ็ าจเกิดขน้ึ ได้เสมอ

2 ใครบ้างทจี่ ะไดร้ ับประโยชนแ์ ละใครบา้ งทจี่ ะเสยี ประโยชน์ หากผม

ซ้ือยาของบริษัทไบโอเทคนี้เทียบกับการพัฒนายาขึ้นมาเอง ในกรณีน้ี
อคติรับใช้ตวั ตนจะสง่ อทิ ธิพลใหผ้ มพัฒนายาด้วยทีมของผมเอง แทนที่

195

จะซอ้ื ยาจากอกี บรษิ ทั หนง่ึ ผมจะไดป้ ระโยชนจ์ ากชอื่ เสยี งเกยี รตภิ มู ิ หาก
ทมี ของผมพฒั นายารกั ษามะเรง็ ทป่ี ระสบความส�ำ เรจ็ ขน้ึ มาได้ และทมี ของ
ผมก็จะไดป้ ระโยชน์ด้วย เพราะการพฒั นายารักษามะเรง็ ถือเปน็ พนั ธกิจ
ทส่ี �ำ คญั มาก นอกจากน้ี บรษิ ทั ไบโอเทคยงั จะสญู เสยี ยอดขายใหเ้ ราดว้ ย

3 ครงั้ ลา่ สดุ ทเี่ จอสถานการณเ์ ชน่ นฉ้ี นั ท�ำ อยา่ งไร ยงิ่ ผลขาดทนุ เพง่ิ เกดิ

ข้ึนหมาด ๆ เท่าไร ก็จะย่ิงส่งผลต่อการตัดสินใจของผมมากข้ึนเท่าน้ัน
ซงึ่ จะท�ำ ใหอ้ คตจิ ากความประทบั ใจแรกเรม่ิ สง่ ผล หากผลของการตดั สนิ ใจ
ทเ่ี พงิ่ เกิดขึน้ เรว็  ๆ นีอ้ อกมาแย่ ธรรมชาติในการหลีกเลย่ี งความสญู เสีย
จะท�ำ ใหผ้ มมโี อกาสนอ้ ยลงทจ่ี ะเลอื กเดนิ ไปบนเสน้ ทางเดมิ แตค่ ณุ ไมค่ วร
ปลอ่ ยใหเ้ หตกุ ารณท์ เี่ พง่ิ เกดิ ขน้ึ ครงั้ เดยี วครอบง�ำ เปา้ หมายเชงิ กลยทุ ธข์ อง
คณุ ตน้ ทนุ ทเี่ สยี กเ็ สยี ไปแลว้ การตดั สนิ ใจครง้ั นข้ี องคุณจงึ ควรเปน็ อสิ ระ
จากการตัดสินใจในอดีตทุกครั้ง ซึ่งเป็นเร่ืองท่ียากมากโดยเฉพาะหาก
การตดั สนิ ใจในอดีตเหล่านั้นตวั คณุ เปน็ ผ้ตู ดั สนิ ใจเอง

4 จะเกิดอะไรขึ้นหากฉันทำ�ในทางตรงข้าม หากทำ�ตรงข้ามแล้วได้

ประโยชน์มากกว่าตัดสินใจตามที่มีข้อเสนอมา ก็แปลว่าข้อมูลหรือ
ข้อสนั นิษฐานของเราคงผิด การสำ�รวจตรวจสอบดูว่าอะไรจะเกดิ ขึน้ หาก
เราท�ำ ในทางตรงขา้ มจะชว่ ยปอ้ งกนั อคตจิ ากศนู ยก์ ลาง อคตจิ ากศนู ยก์ ลาง
ทำ�ให้ผมคิดว่า ข้อมูลที่ผมมีอยู่มีความสำ�คัญต่อการตัดสินใจสูงกว่า
และความสามารถในการตัดสินใจของผมเหนือกว่าคนอื่นทุกคน กฎ
ขอ้ ท่ี 1 ควรจะบอกผมว่า ตวั ผมมีความจ�ำ เป็นตอ่ การตดั สนิ ใจนอ้ ยกวา่
ทผ่ี มคิด

5 ฉันต้องตั้งข้อสันนิษฐานอีกสักเท่าไร จึงจะได้ผลลัพธ์ท่ีดีท่ีสุดออก

มา ยง่ิ ผมสนั นษิ ฐานมากขนึ้ เทา่ ไร โอกาสทจี่ ะผดิ พลาดกม็ มี ากขน้ึ เทา่ นน้ั
ในกระบวนการตรงน้ี เรามักสับสนกันระหว่างข้อสันนิษฐานกับข้อมูลท่ี

196

จะเอามาสนับสนุนการตดั สินใจ หากประสบการณใ์ นอดตี ช่วยสนบั สนนุ
การตดั สินใจในทิศทางท่ีผมต้องการ หรอื มาช่วยยนื ยันโลกทศั น์ ซึง่ จะ
ท�ำ ใหผ้ มภาคภมู ิใจในตนเอง ผมก็มักสันนิษฐานเอาเองว่า ประสบการณ์
ในอดีตคือข้อมลู อคตทิ างความเช่อื กบั อคติเพื่อยนื ยนั อาจท�ำ ให้ผมหลง
คิดว่า ข้อสันนิษฐานของผมในอดีตเป็นการคาดการณ์อนาคตท่ีแม่นยำ�
นแี่ หละคอื การหลอกตวั เองในการทำ�งาน

คณุ ต้องระบุออกมาใหช้ ัดเจนล่วงหนา้ เลยวา่ อคตขิ องคุณจะชกั พา
ให้คุณเลือกทางไหน และคุณก็ต้องเฝ้าระวังให้มากว่าคุณจะโน้มเอียง
ไปยังทางเลือกนั้นหรือไม่ คุณต้องหลีกเลี่ยงอย่าเก็บรวบรวมข้อมูลจาก
แหล่งขอ้ มลู ทเี่ อาแตจ่ ะยืนยนั วา่ สง่ิ ท่ีคณุ คดิ อนั เกิดจากอคตขิ องคุณนนั้
ถูกต้องแล้ว และคุณก็ต้องหลีกเล่ียงการลดคุณค่าของข้อมูลซ่ึงขัดแย้ง
กบั ทางเลอื กทอี่ คตเิ หลา่ นนั้ สนบั สนนุ ขอใหด้ ภู าพที่ 8.1 จะเหน็ วา่ ขอ้ มลู
ทไี่ รอ้ คตจิ ะถกู ฉดุ รงั้ จากประสบการณใ์ นอดตี และระบบความเชอื่ ของคณุ

การเก็บขอ้ มูลโดย การวเิ คราะห์ทางสถิติ
ปราศจากอคติ
โดยกปารรตาศดั จสาินกใอจคติ
ภาคภูมใิ จในตนเอง
อดตี ที่ย่ำ�แย่ ภาพท่ี 8.1

ส่ิงทฉ่ี นั รู้อยู่แลว้
ระบบความเช่ือ

โดยสตณั ดั ชสาินตใจญาณ

197

ผมเคยนง่ั อยใู่ นคณะกรรมการทใ่ี ชข้ อ้ มลู ในการตดั สนิ ใจเชงิ กลยทุ ธ์
ส�ำ คัญ ๆ โดยไม่ไดเ้ อาข้อมูลมาท�ำ การวิเคราะห์ทางสถิติ การเก็บข้อมลู
ด้วยวิธีทไ่ี ร้อคติยงั ไมเ่ พียงพอ ขอ้ มลู เหลา่ นั้นต้องถูกน�ำ ไปวเิ คราะหท์ าง
สถติ ดิ ว้ ย ซงึ่ เปน็ หนทางทดี่ ใี นการปลดปลอ่ ยตวั เองจากอคตอิ นั แอบซอ่ น
อยูข่ องคุณ
การรจู้ กั เคลอื บแคลงสงสยั ในอคตขิ องตวั เอง และวเิ คราะหข์ อ้ มลู ดว้ ย
ความระมัดระวงั ควรจะเพมิ่ ดกี รีความเขม้ ขน้ ให้มากขน้ึ ตามตน้ ทนุ ของ
การตัดสนิ ใจซึง่ ไม่ได้วัดกนั ที่เงินเทา่ นัน้ แตย่ งั รวมถึงการเปน็ แบบอย่าง
ส�ำ หรับอนาคต ตลอดจนการส่งเสรมิ ผลิตภาพและความคิดสรา้ งสรรค์ที่
การตัดสินใจคร้ังนนั้ อาจก่อให้เกดิ ขนึ้ ได้ อจั ฉริยะจะช่นื ชมการวิเคราะห์
อยา่ งถว้ นถี่ และมแี นวโนม้ ทจี่ ะยอมรบั การตดั สนิ ใจดว้ ยวธิ นี ม้ี ากกวา่ คณุ
จะสนบั สนนุ งานของอจั ฉริยะไดด้ ที ่สี ุดดว้ ยการตดั สินใจอย่างระมดั ระวงั
กระบวนการเช่นน้ีจะช่วยก่อร่างสร้างทีมและส่งเสริมการทำ�งานร่วมกัน
เพอ่ื ให้ทมี มงุ่ ไปสูเ่ ป้าหมายของโปรเจกต์ได้

198

จงตั้งขอ้ สงสยั
ต่อสัญชาตญาณ
ของตวั เองอยูเ่ สมอ

199

บทที่ 9

กฎข้อที่ 7

อยา่ สนใจพวกกระรอก

RULE 7: IGNORE SQUIRRELS