เอกสารประเมินตนเอง( SAR ) โรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราชธาตุพนม ประจำปี 2566

1 ตอนที่ I ภาพรวมของการบริหารองค์กร I-1 การนำ i ผลลัพธ์[รายงานผลลัพธ์ตามมาตรฐาน IV-4 (2) (3) (4) (5) (6)] ประเด็นสำคัญที่ควรรายงาน: การสื่อสารและการสร้างความผูกพันกับกำลังคนและผู้รับผลงาน การกำกับดูแลกิจการ ความรับผิดชอบด้านการเงิน การ ปฏิบัติตามกฎหมายและกฎระเบียบ การประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม ความเชื่อมั่นของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ความรับผิดชอบ ต่อสังคมและการสนับสนุนชุมชน ข้อมูล/ตัวชี้วัด เป้าห มาย ปี2561 ปี2562 ปี2563 ปี2564 ปี2565 2566 (มีนาคม) ระดับความเสี่ยงทางการเงิน Financial risk score 1 6 6 7 3 1 2 Case Mix Index (CMI) 0.8 0.89 0.67 0.74 0.82 0.83 0.87 อัตราความผูกพันของกำลังคน 90 63.87 65.25 ์NA NA 66.53 NA ค่าเฉลี่ยความสุขภาพรวม 60 62.60 63.63 NA NA 63.92 NA ระดับความสำเร็จของการวางระบบควบคุมภายใน ตามเกณฑ์ คตง. 5 5 5 5 5 5 NA ii บริบท วิสัยทัศน์: โรงพยาบาลต้นแบบแห่งความสุข พันธกิจ: "1.เฉลิมพระเกียรติพระบาทสมเด็จพระวชิรเกล้าเจ้าอยู่หัว และน้อมนำพระราชดำรัสสู่การปฏิบัติ2. พัฒนาระบบบริการ สาธารณสุขให้มีคุณภาพ และยกระดับศักยภาพให้สามารถเป็นที่พึ่งของหน่วยบริการอื่นได้3. เสริมสร้างความศรัทธา และเป็น ที่พึ่งของประชาชนและผู้ด้อยโอกาสในสังคม " ค่านิยม: 1.Teamwork เราเป็นทีมงาน 2. Harmony สานสามัคคี3. Compassion มีจิตเมตตา 4. People-Centered ปวงประชา เหนืออื่นใด 5. Honesty ด้วยใจซื่อตรง ระบบกำกับดูแลองค์กร: "1.สำนักงานตรวจราชการเขต8 และ สสจ.นครพนม 2. คณะกรรมการตรวจเงินแผ่นดิน (คตง.) 3. สปสช. สปส. กรมบัญชีกลาง 4. สมาคมโรคไตแห่งประเทศไทย 5.การกำกับดูแลวิชาชีพพยาบาล (QA)" iii กระบวนการ I-1.1 ก. วิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยม และจริยธรรม:

2 (1) ผู้นำชี้นำองค์กร: • การเปลี่ยนแปลงที่เป็นผลจากวิสัยทัศน์ขององค์กร: จากการประเมินทิศทางองค์กรตามวิสัยทัศน์และพันธกิจเดิม(ปี2554-2559) พบว่าองค์กรบรรลุเป้าหมาย ยุทธศาสตร์ตามวิสัยทัศน์ ตั้งแต่การพัฒนาศักยภาพบริการครอบคลุมความเชี่ยวชาญของแพทย์สาขาหลักจนเป็นที่ พึ่งของรพ.ข้างเคียง มีภูมิทัศน์โครงสร้างอาคารและสิ่งอำนวยความสะดวกเพียงพอ การจัดระบบสุขภาพอำเภอที่มี ประสิทธิภาพ การพัฒนามาตรฐาน รพ.สต.ติดดาว และการยกระดับ ศสช.เป็นคลินิกหมอครอบครัว(PCC)ต้นแบบ และกำลังคนมีความผูกพันในระดับดี ได้มีการปรับเปลี่ยนทิศทางนโยบายและบทบาทของโรงพยาบาลสมเด็จพระ ยุพราช จึงนำมาสู่การกำหนดวิสัยทัศน์ใหม่ ตั้งแต่ปี 2560 จนถึงปัจจุบัน พบว่ากำลังคน มีค่าเฉลี่ยความสุขภาพรวม (Happinometer) ปี 2561บรรลุเป้าหมาย สามารถพัฒนาศักยภาพสหวิชาชีพและขยายขีดความสามารถในการรับส่งต่อ (Node) ผู้ป่วยสาขาอายุรกรรม สูตินรีเวชและกุมารเวชกรรม สามารถดูแลผู้ป่วยโรคเรื้อรังซับซ้อน รุนแรง และเชื่อมโยงการดูแลต่อเนื่องในชุมชน จนมีระดับความพึงพอใจสูงขึ้นและลดอัตราตาย หรือการเกิด ภาวะแทรกซ้อน รวมถึงการป้องกันเฝ้าระวังโรคและภัยสุขภาพในชุมชนได้อย่างครอบคลุมและเป็นองค์รวม ผลจาก การเปลี่ยนแปลงขององค์กร คือ โรงพยาบาลผ่านการประเมินมาตรฐาน GREEN & CLEAN ระดับดี ผ่านการ ประเมินมาตรฐานอาชีวอนามัยและเวชกรรมสิ่งแวดล้อมระดับดีเด่น ได้รับรางวัลโรงพยาบาลคุณธรรมระดับประทศ 4 ปี ตลอดจนเป็นสถาบันสมทบการฝึกอบรมแพทย์เวชศาสตร์ครอบครัว นักศึกษาคณะเภสัชศาสตร์ พยาบาล ศาสตร์ สาธารณสุขศาสตร์ เป็นต้น • ผู้นำเป็นแบบอย่างในการปฏิบัติตามค่านิยม: จากการกำหนดวิสัยทัศน์และพันธกิจใหม่ในปี2560 ที่คาดหวังให้กำลังคนมีความสุข จึงปรับเปลี่ยนค่านิยมใหม่ โดย เพิ่มอัตลักษณ์ของโรงพยาบาลคุณธรรม (ซื่อสัตย์ สามัคคี มีเมตตา) เพื่อให้กำลังคนมีคุณลักษณะของความดีมี จริยธรรม นอกเหนือจากความเก่ง โดย กกบ.แสดงพฤติกรรมที่เป็นแบบอย่างตามค่านิยม THCPH คือ 1.Teamwork (เราเป็นทีมงาน) กกบ.ทุกคนร่วมเป็นสมาชิกของทีมพัฒนาคุณภาพเฉพาะด้านทุกทีม 2. Harmony (สานสามัคคี) กกบ.ร่วมกิจกรรมสำคัญ คือกิจกรรมเทิดพระเกียรติในวันเฉลิมพระชนมพรรษารัชกาลที่10 ราชพิธี อื่นๆ และกิจกรรมภายในของโรงพยาบาล เช่นกีฬาภายใน ปีใหม่ รับน้องใหม่ เกษียณอายุ3. Compassion (มีจิต เมตตา) กกบ.ร่วมบริจาคเงินสิ่งของให้ผู้ยากไร้ อนุเคราะห์รางวัลการแข่งขันกีฬา จัดตั้งโรงทานในงานพิธีวันสำคัญ 4. People-Centered (ปวงประชาเหนืออื่นใด) กกบ.เป็นผู้รับฟังปัญหาจากผู้รับบริการ/ข้อร้องเรียน โดยตรงด้วย ตนเอง รวมทั้งเป็นทีมไกล่เกลี่ยความขัดแย้งกับผู้ป่วยและญาติ5. Honesty (ด้วยใจซื่อตรง) กกบ.ไม่มีการเรียกรับ ผลประโยชน์ในการจัดซื้อจัดจ้าง เป็นกรรมการใช้เงินสวัสดิการอย่างโปร่งใส (2)(3) ผู้นำส่งเสริมการปฏิบัติตามกฎหมายและหลักจริยธรรม: กกบ.กำหนดนโยบายด้านโรงพยาบาลคุณธรรม โดยใช้อัตลักษณ์ ซื่อสัตย์ สามัคคี มีเมตตา ส่งเสริมให้กำลังคน ปฏิบัติธรรม ตามกิจกรรมของทีมจริยธรรม ได้แก่ (1) จัดอบรมด้านจิตตปัญญาศึกษา (2)เพิ่มความผูกพันในการรับน้องใหม่ (3)กิจกรรม ปฏิบัติธรรมทัวร์บุญ9วัด (4) จิตอาสาทำความดีด้วยหัวใจ จนเกิดผลลัพธ์ด้านความร่วมมือในการร่วมกิจกรรมต่างๆของรพ. ไม่ พบข้อร้องเรียนด้านทุจริตด้านการจัดซื้อจัดจ้างหรือการสอบคัดเลือกคนเข้าทำงาน และได้รับรางวัลโรงพยาบาลคุณธรรม ปี2558-2560 I-1.1 ข. การสื่อสาร:

3 (1) ผู้นำสื่อสารและสร้างความผูกพัน: • กับกำลังคน (สื่อสารการตัดสินใจที่สำคัญ/ความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง, สร้างแรงจูงใจ): ปี2559 ได้มีการสื่อสารถึงการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร ต้องตัดสินใจพิจารณาคัดเลือกหัวหน้างานและจัดสรร กำลังคนตามสายบังคับบัญชาใหม่ จึงใช้การประชุมแบบมีส่วนร่วมในทุกระดับของแต่ละกลุ่มงาน ส่งผลให้หน่วยงาน เกิดความชัดเจนและคล่องตัวจากการลดลำดับชั้นในการตัดสินใจ กำลังคนทำงานอย่างราบรื่นตามสายวิชาชีพ ปี2560 ใช้การถ่ายทอดตัวชี้วัดตามแผนยุทธศาสตร์ที่ปรับใหม่ เพื่อสร้างการรับรู้ในกำลังคนทุกระดับ พบว่าการรับรู้ ระดับหัวหน้างานหรือผู้จัดทำโครงการเท่านั้น แต่ยังไม่ครอบคลุมระดับปฏิบัติ ปี2561ได้กำหนดให้หัวหน้างานเพิ่ม ประเด็นทิศทางและเข็มมุ่งของรพ.ในวาระประชุมปกติของหน่วยงาน เอง • กับผู้รับบริการ: ปี2556 เปิดบริการศูนย์สุขภาพชุมชนเมือง(ศสช.) ได้มีการสื่อสารเรื่องการย้ายสถานที่บริการจากใน รพ.ไปยังหน่วย แห่งใหม่ กับผู้รับบริการจำนวน 11,000 คน ของ16 หมู่บ้านในเขตตำบลธาตุพนม โดยแจ้งในเวทีประชาคม และ ปี2557 เพิ่มวิธีการสื่อสารจากการจัดตั้งคณะกรรมการพัฒนา ศสช.โดยมีตัวแทนของผู้รับบริการผ่านผู้นำชุมชน อส ม. อปท. โรงเรียน ร่วมให้ข้อคิดเห็นตัดสินใจ เป็นผลให้ผู้รับบริการได้รับบริการอย่างใกล้บ้านใกล้ใจ ให้ความร่วมมือ ในทุกกิจกรรม จนใน ปี2559ได้ยกระดับเป็นคลินิกหมอครอบครัวต้นแบบของเขตสุขภาพที่ 8 I-1.1 ค. ผลการดำเนินงานขององค์กร: (1) ผู้นำสร้างสิ่งแวดล้อมที่ทำให้องค์กระประสบความสำเร็จ: • การบรรลุพันธกิจ: 1.เฉลิมพระเกียรติสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวรัชกาลที่10 และน้อมนำพระราชดำรัสสู่การปฏิบัติ กิจกรรมจิตอาสา “เราทำ ความ ดี ด้วยหัวใจ” บำเพ็ญสาธารณประโยชน์ร่วมกับส่วนราชการและประชาชนในพื้นที่ จัดกิจกรรมแปรอักษร เดิน-วิ่ง ปั่นจักรยานเฉลิมพระเกียรติ จนกระทั่งอำเภอธาตุพนมได้คัดเลือก รพร.ธาตุพนมในการจัดทำโครงการเฉลิม พระเกียรติ 3 โครงการ ได้แก่ โครงการปรับปรุงถนนเฉลิมพระเกียรติ (หน้าโรงพยาบาล) คูคลอง (ข้างโรงพยาบาล) สวนหย่อมชุมชน (หลังโรงพยาบาล) ตอบสนองพระบรมราโชบาย ที่ต้องการผนวก รพร.เข้ากับท้องถิ่นและชุมชน 2. พัฒนาระบบบริการสาธารณสุขให้มีคุณภาพ และยกระดับศักยภาพให้สามารถ เป็นที่พึ่งของหน่วยบริการอื่นได้ ตั้งแต่ปี 2560 มีผลสำเร็จของการพัฒนาศักยภาพด้านการรักษาเป็นรพ.รับส่งต่อ(Node) โซนใต้ของจังหวัดนครพนม และการพัฒนาคลินิกหมอครอบครัว(PCC) ที่เป็นต้นแบบของเขตสุขภาพที่8 เนื่องจากทีมนำกำหนดเป็นเข็มมุ่งตาม แผนยุทธศาสตร์ ตั้งแต่การจัดหาแพทย์เฉพาะทาง เพิ่มอัตรากำลังพยาบาล ดัดแปลงต่อเติมห้องตรวจคลินิกพิเศษ ผู้ป่วยนอก สร้างตึกผู้ป่วยใน5ชั้นใหม่ สร้างอาคารPCCใหม่ รวมถึงจัดซื้อเครื่องมือครุภัณฑ์ทางการแพทย์ และ เวชภัณฑ์ยาเฉพาะทาง 3. เสริมสร้างความศรัทธา เป็นที่พึ่งของประชาชนและผู้ด้อยโอกาสในสังคม - มีบริการ ICU ที่ดูแลอย่างเสมอภาคเท่าเทียมทุกราย ทั้งในกลุ่มผู้ป่วยวิกฤติหรือผู้ป่วยระยะสุดท้ายที่ครอบครัวทอดทิ้ง - กลุ่มผู้ป่วย เสพยาเสพติดทุกรายที่สมัครใจหรือส่งต่อจากสำนักคุมประพฤติจังหวัดนครพนม ได้รับการบำบัดและปรับเปลี่ยน พฤติกรรมทุกราย ฝึกอาชีพ สร้างงานและคืนคนดีสู่สังคม

4 • การเป็นองค์กรที่คล่องตัว: ปี 2559 มีการปรับโครงสร้างการบริหารของรพ.ใหม่ โดยแยกหน่วยงานตามภารกิจและยุบรวมหน่วยงานที่ภารกิจ ใกล้เคียง ผลลัพธ์คือระบบการเวียนหนังสือราชการที่รวดเร็วตรงตามภารกิจ ปี2560 ปรับโครงสร้างโดยเพิ่มตำแหน่ง รองผู้อำนวยการด้านบริหาร และรองผู้อำนวยการด้านบริการและวิชาการ เพื่อเป็นตัวแทนผู้อำนวยการ ในภารกิจ การประชุมภายนอกตามนโยบาย การเรียกประชุมทีมในรพ. การร่วมกิจกรรมทางสังคมและชุมชน ผลลัพท์คือ สามารถปฏิบัติได้คล่องตัวและครอบคลุม ปี2560 จากการทบทวนระบบการมอบอำนาจตัดสินใจในกรณีอุบัติเหตุหมู่ ตามเทศกาลสำคัญให้แพทย์เวรเป็นผู้สั่งการ (Commander) พบปัญหาขาดผู้ประสานงาน เนื่องจากแพทย์เวรให้ การดูแลผู้ป่วยเป็นหลัก จึงได้กำหนดแผนรองรับใหม่ โดยให้ กกบ. มีบทบาทเป็นผู้สั่งการ(Commander) ทำให้ สามารถส่งต่อผู้ป่วยได้รวดเร็ว ส่งผลให้ลดภาวะตึงเครียดต่อกำลังคนที่งานER • การมีวัฒนธรรมความปลอดภัย: : เป้าหมายเพื่อให้ รพ.มีวัฒนธรรมความปลอดภัย จึงมีมาตรการ (1) มีระบบรายงานความเสี่ยงผ่านโปรแกรม คอมพิวเตอร์ที่ไม่เปิดเผยชื่อผู้รายงาน (2) มีทีมความเสี่ยงเป็นผู้รับผิดชอบบริหารจัดการระบบความเสี่ยง (3) กกบ. และทีมนำเยี่ยมสำรวจค้นหาความเสี่ยงเชิงรุก มีวาระการประชุมประเด็นความเสี่ยงที่สำคัญและบุคลากรให้ ความสำคัญการรายงานอุบัติการณ์ ความเสี่ยง ข้อร้องเรียน และการตอบสนองต่ออุบัติการณ์ และ ข้อร้องเรียนทั้ง จากผู้รับบริการ และ ผู้ปฏิบัติ • ถ้าอุบัติการณ์ระดับ E-I องค์กรแพทย์และแพทย์เจ้าของไข้จะเป็นเจ้าภาพจัดการ ทบทวนการดูแลในช่วงพักกลางวัน เรียกว่า “เที่ยงวันทันเหตุการณ์” • การเรียนรู้: เป้าหมายเพื่อให้มีการเรียนรู้ด้านมาตรฐานการดูแลผู้ป่วย จึงมีมาตรการ (1)การทบทวนวิชาการขององค์กรแพทย์ (2)การนิเทศทางการพยาบาล (3)การทบทวนผู้ป่วยข้างเตียงของสหวิชาชีพ dead case caseที่ได้รับผลกระทบจาก การรักษา เที่ยงวันทันเหตุการณ์ • การพัฒนาและสร้างนวัตกรรม: เป้าหมายเพื่อให้มีผลงานวิชาการ งานวิจัย นวัตกรรม จึงมีมาตรการ (1)มีทีมพัฒนาบุคลากรด้านวิชาการและ นวัตกรรม (2)จัดพี่เลี้ยงให้คำปรึกษาการทำวิจัย (3) จัดเวทีประกวดวิชาการนวัตกรรมภายใน คปสอ. และส่ง ประกวด ในระดับจังหวัด เขต ประเทศ • การสร้างความผูกพันกับผู้รับบริการ: เป้าหมายเพิ่มความผูกพันผู้รับบริการ โดยมีมาตรการ (1) อบรมกำลังคนด้านพฤติกรรมบริการด้วยกระบวนการจิตต ปัญญาศึกษา และการปฏิบัติธรรม (2) ลดระยะเวลารอคอยที่ OPD (3) ลดความแออัดที่ OPD แยกคลินิกพิเศษ เฉพาะทาง (4) จัดบริการใกล้บ้านใกล้ใจโดยPCC (5) เพิ่มกลุ่มเป้าหมายของการเยี่ยมบ้านครอบคลุมไปยังกลุ่ม ผู้ด้อยโอกาส (5) มีอาคารให้บริการเพียงพอ และจัดสิ่งแวดล้อมสะดวกสวยงามเช่น เรือนพักญาติ ห้องน้ำ โรงอาหาร

5 เรือนลีลาวดี ผลลัพธ์ ความพึงพอใจผู้ป่วยนอก ผู้ป่วยใน และชุมชน บรรลุเป้าหมาย รวมถึงมียอดเงินบริจาคมี แนวโน้มที่เพิ่มขึ้นทุกปี (2) ผู้นำกำหนดจุดเน้นที่การปฏิบัติ (focus on action): -ทีมนำกำหนดจุดเน้นตามแผนยุทธศาสตร์ระยะ1-2 ปี มอบหมายให้กลุ่มงาน และทีมเฉพาะด้านที่เกี่ยวข้อง ร่วมดำเนินการ และมีการประเมินผลลัพธ์รายปี พบว่าในปี 2557 เกิดปัญหาวิกฤตขาดแคลนพยาบาลอย่างฉับพลัน เนื่องจากต้องไปบรรจุรับ ราชการที่อื่นจำนวน 17 คน ส่งผลกระทบต่อจุดเน้นเรื่องการขยายศักยภาพด้านศัลยกรรมกระดูกและข้อ รวมทั้งต้องปิด บริการตึกผู้ป่วยในพิเศษ 14 ห้องในปี 2558 ทำให้เกิดบทเรียนเรื่องการปรับแผนกลยุทธ์และการชะลอเข็มมุ่งเดิมตามการ เปลี่ยนแปลงและการปรับเข็มมุ่งใหม่ทันที เป็นการแก้ปัญหาภาวะขาดแคลนพยาบาล -การจัดอัตรากำลังดูแลผู้ป่วยโควิด-19 ทุก floor จัดเวรเช้า บ่าย ดึก เป็น 3, 3, 3 และเรียกเวรเสริมอีกตาม ประเภทผู้ป่วย สีแดง 1: 2 สีเหลือง 1:4 และสีเขียว 1:6 นอกจากนี้ยังเปิดโรงพยาบาลสนามรองรับผู้ป่วยประเภท Mild, asymptomatic คอย โดยมอบหมายรองหัวหน้างานอุบัติเหตุ ฉุกเฉินเป็นหัวหน้าทีมการพยาบาล และจัดเป็นจุดพักคอยในห้วงการระบาดละลอก1-2 • การจัดตารางเวรโควิดเป็นแบบ Day, Night สับเปลี่ยนอัตรากำลังเป็นรอบรายเดือน • ในช่วงสถานการณ์ระบาดโควิด-19 อัตรากำลังไม่เพียงพอ มีแนวทางการ มอบหมายงานให้เจ้าหน้าที่ที่ติด โควิด กักตัวที่ Cohort ward ปฏิบัติการพยาบาลให้ผู้ป่วยโควิด-19 โดยแพทย์ประเมินสภาพ และเจ้าตัวยินยอม นอกจากนี้ กกบ.กลุ่มการพยาบาลขออนุมัติ กกบ.โรงพยาบาลให้จ้างอัตรากำลังเพิ่มตามภาระงานและ จำนวนที่ขอจัดสรร • เปิดหน่วยบริการตรวจ Rapid test จัดเวรเสริมเป็น OT พยาบาล1-2 คน ที่ทำหน้าที่เก็บสิ่งส่งตรวจเปิด บริการ OPD COVID จัดตารางเวรเสริมเป็น OT สัดส่วน 1: 30 และ ARI clinic ใช้อัตรากำลังของ OPD • หน่วยบริการฉีด วัคซีนป้องกันโควิด-19 (นอกโรงพยาบาล) ใช้อัตรากำลังพยาบาล 8 คน มอบหมายให้ หัวหน้างานออกฉีดวัคซีน เนื่องจาก อัตรากำลังไม่เพียงพอ และลดรายจ่ายของโรงพยาบาล • แต่ละหน่วยงานจะจัดเวร on call รอเรียกอัตรากำลังเสริม • เวร refer จัดตารางเวรเป็นศูนย์รีเฟอร์ โดยมอบหมายให้พยาบาลที่มีอายุต่ำกว่า 45 ปี ไม่มีโรคประจำตัว ที่เป็นข้อห้ามหรือเป็น ความเสี่ยงต่อภาวะสุขภาพ ต้องมีใบรับรองแพทย์ จัดเวรเช้า บ่าย ดึกเวรละ 2 คิว กำหนดให้รายงานตัวล่วงหน้าก่อนถึงเวลา ปฏิบัติงาน 8 ชั่วโมง และเมื่อถูกเรียกต้องมาภายใน 15 นาที • ทำให้เกิดผลลัพธ์คือ (1) โรงพยาบาลสามารถรับผู้ป่วยโควิด-19 ไว้รักษาในโรงพยาบาลสูงถึง 150 เตียง (2) มีโรงพยาบาลสนาม จำนวน 50 เตียง (3) ไม่มีอุบัติการณ์เจ้าหน้าที่ติดโควิด-19 จากการปฏิบัติงานในช่วงการระบาดระลอก 1-2 (4) มีเสียงสะท้อนจากผู้ป่วยโควิด-19 ชื่นชมและให้กำลังใจเจ้าหน้าที่ (3) โครงสร้างและกลไกกำกับดูแลการกำกับดูแลมาตรฐานและจริยธรรมวิชาชีพ: I-1.2 ก. การกำกับดูแลองค์กร: (1) ระบบกำกับดูแลองค์กร: • การปรับปรุงระบบงานที่เป็นข้อเสนอแนะจากระบบกำกับดูแลองค์กร: จากปี 2557 ถึงปัจจุบัน มีข้อเสนอแนะของ CFO เขตสุขภาพที่8 และสสจ.นครพนม ในการปรับปรุงประสิทธิภาพ การจัดการการเงินการคลัง โดยมีเป้าหมายเพื่อแก้ไขปัญหาวิกฤตทางการเงิน ทีมนำได้ปรับปรุง (1) ปรับระบบการ เรียกเก็บค่าชดเชยการรักษาพยาบาล (2) เพิ่มห้องพิเศษ (3)เพิ่มประสิทธิภาพการเก็บเงินสดจากลุ่มผู้ป่วยชำระเงิน เองและต่างด้าว (4)เพิ่มบริการตรวจสุขภาพเชิงรุก (5) เพิ่มเงินบริจาค (6)ลดค่าจ้างค่าตอบแทนในบริการที่ไม่ ก่อให้เกิดรายได้เช่นงาน back office (7) งดการลงทุนด้วยเงินบำรุง (8) เน้นการประชุมภายในและงดการอบรม ภายนอกที่ไม่อยู่ในแผนยุทธศาสตร์หรือนโยบาย (9) ลดค่าใช้จ่ายด้านสาธารณูปโภคด้วยการ รณรงค์การประหยัด และปรับเปลี่ยนอุปกรณ์ประหยัดพลังงาน ทำให้เกิดผลลัพธ์ ค่าความเสี่ยงทางการเงิน (Financial risk score) ลดลง จากระดับ7 เป็นระดับ 4 ในปี 2558 และสามารถขยายบริการในการเปิดตึกผู้ป่วยใน5ชั้น ขยาย PCC เปิดNode สูติ

6 นรีเวช และกุมารเวชกรรม ในปี 2559-2560 แต่ยังคงรักษาระดับค่าความเสี่ยงทางการเงิน ไม่ให้เป็นระดับ 7 ปี 2560 จากการประเมินการควบคุมภายในตามเกณฑ์ของ คตง.โดย สสจ.นครพนม ได้ให้ข้อเสนอแนะเรื่องเกณฑ์ ประเมินของหน่วยงาน และจัดอบรมให้กับทุกหน่วยงานในปี2561 ผลลัพธ์พบว่าระดับความสำเร็จของการวางระบบ ควบคุมภายในตามเกณฑ์ คตง. เพิ่มจากระดับ 1 เป็นระดับ 5 ปี 2560 จากการทักท้วงของ สตง. เรื่องสัญญาการ จ้างเหมาบริการฟอกเลือดด้วยเครื่องไตเทียมใน รพ. โดยบริษัทเอกชน พบความไม่ถูกต้องที่มีการเบิกจ่ายเงินให้ บริษัทเอกชนก่อนสัญญาจะมีผล รพ.ได้ดำเนินการแก้ไขโดยเรียกเงินคืน นำมาสู่การปรับระบบการจัดซื้อจัดจ้างกับ ทุกหน่วยงาน (2) การประเมินและปรับปรุงผู้นำและระบบการนำ: • การปรับปรุงระบบการนำและ managerial competency ของผู้นำที่เป็นผลจากการทบทวน: managerial competency ของผู้นำ ด้านการมีวิสัยทัศน์และการคิดเชิงกลยุทธ์ผ่านการมองภาพองค์รวม (Visioning & Strategic Thinking through Conceptual Thinking) ถูกนำมาใช้ในการประเมินการบรรลุวิสัยทัศน์ เดิม(ปี2556-2560) เพื่อกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ ค่านิยมใหม่(ปี2560-2564) โดยใช้วิธีการจัดทำและเรียนรู้ร่วมกัน กับเครือข่าย รพร.ทั้งหมด 21 แห่ง ในการคำนึงถึงความต้องการ(Need) ที่รอบด้านมากกว่าเดิม โดยเฉพาะจาก นโยบายและยุทธศาสตร์กระทรวง และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญคือมูลนิธิ รพร. จากเดิมที่คำนึงถึงความต้องการ ขององค์กรเป็นหลัก ผลลัพธ์พบว่า ปี 2561 การจัดทำโครงการต่างๆร่วมกันทั้ง รพร.21 แห่ง ได้รับการจัดสรร งบประมาณอย่างต่อเนื่อง จากทั้งงบปกติของกระทรวง และการสนับสนุนองค์กรภายนอก เช่นการไฟฟ้าส่วน ภูมิภาค ธนาคารออมสิน เป็นต้น (3) ระบบกำกับดูแลทางคลินิก: เป้าหมายเพื่อให้มั่นใจว่าผู้ป่วยได้รับการดูแลอย่างมีมาตรฐาน ตามแนวทางปฏิบัติต่างๆ ที่ได้รับการปฏิบัติจริงจากแพทย์ พยาบาล และทีมสหวิชาชีพ ทีมนำมอบหมายให้ทีมคลินิคและองค์กรแพทย์ (1)จัดทำ protocol ในการดูแลรักษาผู้ป่วยราย โรค (2) แพทย์เฉพาะทางเป็นผู้นำในการจัดทำ และปรับปรุง protocol ตามหลักฐานทางวิชาการใหม่ๆ (3) จัดให้มีเวทีประชุม ทบทวนวิชาการ อย่างน้อยเดือนละครั้ง I-1.2 ข. การปฏิบัติตามกฎหมายและพฤติกรรมที่มีจริยธรรม: (1) การปฏิบัติตามกฎหมายและความห่วงกังวลของสาธารณะ: • การปฏิบัติตามกฎหมายและกฎระเบียบ: ในปี2560 พบปัญหาการถูกท้วงติง ประเด็นไม่เป็นไปตามระเบียบพัสดุ จาก สตง. ในการจ้างเหมาบริษัทเอกชน บริการฟอกเลือดด้วยเครื่องไตเทียม รพ.ได้แก้ไขปัญหาตามข้อเสนอแนะของนิติกรและอัยการจังหวัด ในการเปลี่ยน วิธีการจ้างเหมาเป็นเช่าเครื่องไตเทียม • การตอบสนองต่อการคาดการณ์ความเสี่ยง/ผลกระทบเชิงลบ/ความห่วงกังวลของสาธารณะ:

7 ตั้งแต่ปี 2555 มีระบบกำจัดมูลฝอยติดเชื้อของทั้ง รพ. และ รพ.สต. โดยจ้างเหมาบริษัทภายนอก ซึ่งไม่พบ อุบัติการณ์พบขยะติดเชื้อในชุมชน จึงได้ขยายเป้าหมายระบบการจัดเก็บมูลฝอยติดเชื้อไปยังคลินิกเอกชน 5 แห่งใน ปี 2556 ปัจจุบันมีคลินิกแพทย์และทันตแพทย์เข้าร่วมโครงการทุกแห่งรวม 13 แห่ง • การใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่าและรักษาสิ่งแวดล้อม: ตั้งแต่ 2556 รพ.ร่วมกับกระทรวงพลังงาน ดำเนินโครงการผลิตน้ำร้อนด้วยพลังงานแสงอาทิตย์ เปลี่ยนหลอดไฟ ประหยัดพลังงาน เปลี่ยนเครื่องปรับอากาศแบบประหยัดพลังงาน เครือข่าย รพร.และมูลนิธิ รพร. ได้เล็งเห็น นโยบายประหยัดพลังงานจากองค์กรภายนอกอื่นๆที่สามารถให้ความช่วยเหลือสนับสนุนในเรื่องดังกล่าว เป็นผลให้ ในปี 2560 รพ. ร่วมกับการไฟฟ้าส่วนภูมิภาคในการเปลี่ยนหลอดไฟฟ้าLED มูลค่า500,000 บาท และในปี 2561 รพ.ร่วมกับกรมพัฒนาพลังงานทดแทนและอนุรักษ์พลังงาน จัดทำโครงการสนับสนุนการลงทุนปรับเปลี่ยนอุปกรณ์ ในโรงพยาบาลของรัฐ(Matching Fund)ระยะที่3 มูลค่า 14.4 ล้านบาท มีการปรับเปลี่ยนหลอดไฟฟ้า LED และ เครื่องปรับอากาศ รวมทั้งระบบผลิตไฟฟ้าจากแสงอาทิตย์บนหลังคา (2) การกำกับดูแลเรื่องจริยธรรม: ตั้งแต่ปี 2556 มีชมรมจริยธรรม ดำเนินกิจกรรมด้านจริยธรรมขององค์กร จนได้รับรางวัลหน่วยงานที่มีผลการพัฒนาคุณธรรม ดีเด่นระดับจังหวัดและบุคคลากรได้รับรางวัลคนดีศรีสาธารณสุขจำนวน 3 คน และในปี2558 ได้จัดตั้งคณะกรรมการจริยธรรม และดำเนินกิจกรรมด้านโรงพยาบาลคุณธรรม จนได้รับรางวัลโรงพยาบาลคุณธรรมระดับประเทศ 4 ปีซ้อน (ปี 2558-2561) และได้รับรางวัลคนดีศรีสาธารณสุขระดับจังหวัดทุกปี (3) ประเด็นทางจริยธรรมที่ยากลำบากในการตัดสินใจ: ในปี 2561 จัดทำแนวทางยุติการตั้งครรภ์ จากการพบอุบัติการณ์ยุติการตั้งครรภ์ จากความประสงค์ของหญิงตั้งครรภ์รายใหม่ ที่ไม่มีข้อบ่งชี้ทางการแพทย์ คณะกรรมการศูนย์พึ่งได้จึงได้จัดทำแนวทางการให้บริการหญิงตั้งครรภ์ไม่พร้อม ในปี 2561 พบว่ามีหญิงตั้งครรภ์ไม่พร้อมจำนวนทั้งหมด 7 ราย มี 4 รายตั้งครรภ์ต่อ 3 ราย ไปยุติการตั้งครรภ์ที่ สวท.เขต 4 ขอนแก่น และมีการจัดประชุมจำนวน 2 ครั้ง เพื่อวางแผน ชี้แจงและปรับปรุงแนวทางการดำเนินงาน ปี 2562 มีหญิงตั้งครรภ์ไม่พร้อม จำนวน 11 ราย มี 2 รายตั้งครรภ์ต่อ ใน 8 ราย ยุติการตั้งครรภ์ที่รพร.ธาตุพนม 7 รายและ อีก 1 รายพบเด็กไม่มีศีรษะ อาย ครรภ์ครบกำหนดคลอดจึงให้ตั้งครรภ์ต่อจนคลอด ปัญหาการนอนนานของผู้ป่วยติดเตียงและผู้ป่วยระยะสุดท้ายใน ICU ค่าเฉลี่ย 3 ปีย้อนหลัง การนอน ICU เฉลี่ย 7 วัน หากพบปัญหาผู้ป่วยติดเตียงและผู้ป่วยระยะสุดท้าย โดยแพทย์และพยาบาล จะเป็นคนให้ข้อมูลและวางแผนร่วมกันเป็นรายวัน ฝึกให้ care giver สามารถดูแลผู้ป่วยได้เอง เมื่อผู้ป่วยมีอาการดีขึ้นจึงให้ ข้อมูลข้อดีข้อเสียหากผู้ป่วยยังคงนอนพักที่ ICU I-1.2 ค. ความรับผิดชอบต่อสังคม: (1) ความรับผิดชอบต่อความผาสุกของสังคม (ด้านสิ่งแวดล้อม สังคม เศรษฐกิจ): • ปี 2557 มีการพัฒนาระบบการจัดการมูลฝอยติดเชื้อในรพ.สต. ชุมชน ขยายผลถึงคลินิกเอกชนทั้งแพทย์ ทันตแพทย์ รวม 13 แห่ง ปี 2561 จัดตั้งธนาคารมูลฝอยรีไซเคิล เพื่อคัดแยกมูลฝอยที่จำหน่ายได้ รายได้เป็นสวัสดิการ และลดปริมาณมูลฝอยสู่ สิ่งแวดล้อมในชุมชน ปี 2562 ได้มีส่วนร่วมในการเสนอแนะผ่านกลุ่มงานอนามัยและสิ่งแวดล้อม เสนอเป็นวาระจังหวัด นครพนม ใช้กฎหมายการจัดการมูลฝอยติดเชื้อและมูลฝอยอันตราย พ.ศ. 2545 ให้องค์การบริหารส่วนจังหวัดนครพนมเป็น หน่วยงานที่จัดการมูลฝอยติดเชื้อและมูลฝอยอันตราย กำหนดให้ส่วนราชการนำมูลฝอยอันตรายไปทิ้ง/พักรอการกำจัดที่ อำเภอเมืองนครพนม • ปี 2562 พบระบบบ่อบำบัดน้ำเสียชำรุด บริเวณท่อระบายน้ำทิ้งชำรุด เนื่องจากมีสภาพการใช้งานมา นาน 40 ปี ได้ดำเนินการซ่อมแซม และจัดทำแผนงบลงทุน เรื่องการก่อสร้างบ่อบำบัดแบบคลองวนเวียน

8 iv ผลการพัฒนาที่โดดเด่นและภาคภูมิใจ • ปี2558-2560 ได้รับรางวัลโรงพยาบาลคุณธรรมระดับประเทศ 4 ปีซ้อน • ปี2561 สามารถพัฒนาศักยภาพเป็นโรงพยาบาล รับส่งต่อ(Node) ผู้ป่วยสาขาอายุรกรรม สูตินรีเวชและกุมารเวชกรรม เป็นสถาบันสมทบการฝึกอบรมแพทย์เวชศาสตร์ ครอบครัว • ปี2559 ศสช.ได้ยกระดับเป็นคลินิกหมอครอบครัวต้นแบบของเขตสุขภาพที่ 8 จนเป็นที่ศึกษาดูงานของจังหวัด และเขต • ปี 2561 การจัดทำโครงการต่างๆร่วมกันทั้ง รพร.21 แห่ง ได้รับการจัดสรรงบประมาณอย่างต่อเนื่อง จากทั้งงบปกติ ของกระทรวง และการสนับสนุนองค์กรภายนอก เช่นการไฟฟ้าส่วนภูมิภาค ธนาคารออมสิน เป็นต้น • ปี2561 –ขยาย เป้าหมายระบบการจัดเก็บมูลฝอยติดเชื้อจาก รพ.สต. ไปยังคลินิกเอกชน ทั้งคลินิกแพทย์และทันตแพทย์ทุกแห่ง รวม 13 แห่ง v แผนการพัฒนา มาตรฐาน Score DALI Gap ประเด็นพัฒนาใน 1-2 ปี 1. การชี้นำองค์กรโดยผู้นำ ระดับสูง 4 L 2. การสื่อสาร สร้างความผูกพัน โดยผู้นำ 3 L เพิ่มช่องทางการถ่ายทอดวิสัยทัศน์ พันธกิจและค่านิยม ผ่าน FB LineGroup เพื่อให้กำลังคนรับรู้อย่างคลอบคลุมทุก ระดับ 3. การสร้างสิ่งแวดล้อมที่เอื้อต่อ การพัฒนา 3 L เพิ่มวาระการประชุม กกบ.เรื่องการเปลี่ยนแปลงจากปัจจัย ภายนอกที่ส่งผลกระทบต่อจุดเน้นของ รพ. 4. ระบบกำกับดูแลกิจการ การ ประเมินผู้นำ/ระบบการนำ 4 L พัฒนาแนวทางการประเมินจากกระบวนการและผลผลิต เป็นการมุ่งเน้นผลลัพธ์ที่เกิดกับผู้รับบริการ 5. ระบบกำกับดูแลทางคลินิก 3 L การจัดทำแผน จัดสรรการใช้ทรัพยากร งบประมาณ ให้ ความสำคัญกับแผนที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาทางคลินิค ตาม จุดเน้น ที่ 70% 6. การปฏิบัติตามกฎหมาย ความ รับผิดชอบต่อสาธารณะและการ ดำเนินงานอย่างมีจริยธรรม 4 L แนวทางการจำหน่ายผู้ป่วยติดเตียงหรือระยะสุดท้ายใน ICU

9 I-2 กลยุทธ์ i ผลลัพธ์[รายงานผลลัพธ์ตามมาตรฐาน IV-4(1)] ประเด็นสำคัญที่ควรรายงาน: การบรรลุผลตามกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการ ข้อมูล/ตัวชี้วัด เป้าหมาย ปี2561 ปี2562 ปี2563 ปี2564 ปี2565 2566 (มี.ค.) ร้อยละตัวชี้วัดที่ผ่านเป้าหมายตาม ยุทธศาสตร์จังหวัดนครพนม 80 80 75 80 90 100 NA อัตราการบรรลุเป้าหมายตามเข็ม มุ่ง/จุดเน้นของแผนยุทธศาสต์ โรงพยาบาล 100 50 75 75 75 100 100 ลำดับที่การประเมินยุทธศาสตร์ จังหวัดนครพนม <5 5 7 3 NA 2 NA ii บริบท ปัญหาและความต้องการด้านสุขภาพที่สำคัญ: "1.กลุ่มโรคติดเชื้อโควิด-19 2.กลุ่มโรคฉุกเฉิน คือ Sepsis Neonatal sepsis Stroke STEMI PPH 3.กลุ่มโรคเรื้อรัง คือ DM HT CKD Post stroke COPD Asthma 4.กลุ่มภัยคุกคามสุขภาพ คือ อุบัติเหตุจราจรทางบก การใช้สารเคมีในภาคการเกษตร ยาเสพติด จิตเวชชุมชน 5.กลุ่มผู้ด้อยโอกาสหรือที่มีภาวะพึ่งพิง คือ กลุ่มผู้ป่วยติดเตียง กลุ่มผู้ป่วยระยะสุดท้าย" โอกาสเชิงกลยุทธ์: "1. ความร่วมมือของเครือข่ายโรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราชทั้ง 21 แห่ง เรื่องทิศทางองค์กร และแผนยุทธศาสตร์การพัฒนา 2. การสนับสนุน หรืองบประมาณจากองค์กรภายนอก วัดพระธาตุพนมวรมหาวิหาร มูลนิธิ รพร.สาขาธาตุพนม และองค์กร การกุศล 3. ส่วนราชการอื่นและภาคประชาสังคม มีบทบาทในการจัดปัญหาสุขภาพและคูณภาพชีวิตในชุมชน 4. การ เปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีสารสนเทศ เพื่อรองรับคุณภาพบริการ บริหารจัดการ ปฏิบัติการ และประสบการณ์ผู้ป่วย " ความท้าทายเชิงกลยุทธ์: "1. เพิ่มศักยภาพความเชี่ยวชาญการรักษาเฉพาะทาง ในการเป็น รพ.รับส่งต่อ(Node) ตามนโยบาย Service plan 2. การ จัดบริการที่สามารถ ปรับตัวรองรับการเปลี่ยนแปลง ตามแนวทางชีวิตวิถีใหม่(new normal) สังคมผู้สูงอายุ พฤติกรรม

10 สุขภาพที่เปลี่ยนแปลง 4. การสร้างความสุข ความผูกพัน และคุณธรรม ต่อกำลังคนรุ่นใหม่ 5.การสร้างความมั่นคงทางการเงิน ขององค์กร ที่สามารถตอบสนองความต้องการและความตาดหวังด้านบริการสุขภาพที่สูงขึ้น" ข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์: "1.แพทย์เฉพาะทาง 5 สาขาหลัก 2.เป็นต้นแบบคลีนิคหมอครอบครัว และเป็นสถาบันสมทบในการศึกษาต่อสาขาแพทย์เวช ศาสตร์ครอบครัว 3.กำลังคนมีความเสียสละและทุ่มเทในการทำงาน 4.มีอุปกรณ์และเทคโนโลยีทางการแพทย์ สูงกว่า รพ. ชุมชนอื่นๆ 5.ชุมชนและเครือข่ายหน่วยบริการสุขภาพให้ความร่วมมือ " สมรรถนะหลักขององค์กร: "1.มีแพทย์เชี่ยวชาญเฉพาะด้านในสาขา อายุรกรรม ศัลยกรรมทั่วไป ศัลยกรรมกระดูกและข้อ สูติกรรม กุมารเวชกรรม และ แพทย์เวชศาสตร์ครอบครัว ทันตแพทย์สาขาศัลยศาสตร์ช่องปากและแม็กซิลโลเฟเชียล 2.การสร้างสัมพันธภาพที่ดีกับชุมชน จนได้รับความร่วมมือจากชุมชน และมีเครือข่ายหน่วยบริการสุขภาพที่เข้มแข็ง 3.กำลังคนมีความผูกพันต่อโรงพยาบาล และ ภูมิใจต่อความเป็นโรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราช " ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ: 1.มีแพทย์เฉพาะทางครบ 2.กำลังคนมีความผูกพัน 3.สัมพันธภาพที่ดีกับชุมชน 4.เครือข่าย รพร.21แห่ง iii กระบวนการ I-2.1 ก. กระบวนการจัดทำกลยุทธ์: (1) กระบวนการจัดทำกลยุทธ์: บทเรียนจากกระบวนการจัดทำกลยุทธ์เดิม(ปี2556-2560)ที่คำนึงถึงความต้องการขององค์กรเป็นหลัก คือ ตัวชี้วัดผลกร ดำเนินงานตามแผนยุทธศาสตร์ โดยไม่ได้วิเคราะห์ความต้องการของยุทธศาสตร์กระทรวงและมูลนิธิฯอย่างชัดเจน ในปี 2560 ทีมนำได้จัดทำแผนยุทธศาสตร์ร่วมกับเครือข่าย รพร.โดยใช้ข้อมูลตามปัญหาสุขภาพของชุมชน นำไปสู่การกำหนดประเด็น พัฒนาตาม พชอ. 4 ประเด็น ได้แก่ การรณรงค์ลดอุบัติเหตุจราจร การจัดการมูลฝอยชุมชน การส่งเสริมเกษตรอินทรีย์ อำเภอ ศีล 5 (2) การกำหนดโอกาสเชิงกลยุทธ์ การเลือกโอกาสพัฒนา และการส่งเสริมนวัตกรรมในโอกาสที่เลือกดำเนินการ: ปี 2559ได้วิเคราะห์ด้วย SWOT Analysis ในการทบทวนแผนยุทธศาสตร์ปี 2556-2560 จึงนำผลการวิเคราะห์ ไปเป็นปัจจัย นำเข้าในการจัดทำกลยุทธ์ในปี 2560-2564 พบว่ามีปัจจัยภายในสำคัญที่เปลี่ยนแปลง ได้แก่ มีแพทย์เฉพาะทางเพิ่มเป็น 6 สาขา การยกฐานะเป็นต้นแบบคลีนิคหมอครอบครัว การเปลี่ยนแปลงจากปัจจัยภายนอกที่สำคัญคือ ความร่วมมือของ เครือข่าย รพร.ทั้ง 21 แห่งในการร่วมกำหนดทิศทางและแผนยุทธศาสตร์กลุ่ม รพร.ปี2660-2569 และผลกระทบจากการ เปลี่ยนวิธีการจัดสรรงบประมาณหลักประกันสุขภาพถ้วนหน้า นำมาสู่การเลือกความท้าทายเชิงกลยุทธ์ (3) การวิเคราะห์ข้อมูลและปัจจัยสำคัญที่มีผลต่อการกำหนดกลยุทธ์: เพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ในการเป็นต้นแบบทั้ง4ด้าน สิ่งที่เรียนรู้คือการนำความต้องการด้านสุขภาพของชุมชน และนโยบายของมูลนิธิ รพร. มาใช้เป็นปัจจัยสำคัญต่อการตัดสินใจกำหนดกลยุทธ์ นอกจากการติดตามผลการดำเนินงานตาม ตัวชี้วัด (4) การกำหนดสมรรถนะหลักขององค์กร: ประเด็นการเรียนรู้ จากบริบทของความเป็นโรงพยาบาลชุมชน และความเป็นโรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราช ที่จำเป็นต้องมี สมรรถนะหลักด้านสัมพันธภาพที่ดีกับชุนชน รวมทั้งกำลังคนมีความผูกพันและจงรักภักดีต่อสถาบันพระมหากษัตริย์ อย่างไม่ เปลี่ยนแปลง ถึงแม้จะมีสมรรถนะเรื่องอื่นเพิ่มขึ้นมาเช่นความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านทางการแพทย์ (5) การตัดสินใจเรื่องระบบงาน กระบวนการใดที่ทำเอง กระบวนการใดที่จะให้ผู้ส่งมอบหรือพันธมิตรทำ:

11 รพ.ได้มีการจ้างเหมาบริษัทเอกชน จัดบริการ CT scan ตั้งแต่มี 2551 เป็นต้นมา และได้เรียนรู้ด้านความคุ้มค่าจากการลงทุน เอง เทียบกับการจ้างเหมาบริษัทเอกชนดำเนินการ เนื่องจากมีข้อจำกัดด้านพยาบาลไม่เพียงพอ และการลงทุนปรับโครงสร้าง สถานที่และอุปกรณ์ สู่การขยายบริการอื่นๆ คือ ปี2556 บริการขนย้ายและกำจัดขยะติดเชื้อของ รพ. ปี2557 บริการขนส่งยา และเวชภัณฑ์ให้ รพ.สต. ปี2559 บริการฟอกเลือดด้วยเครื่องไตเทียม I-2.1 ข. วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์: (1)(2)(3) กลยุทธ์ในด้านคุณภาพ ความปลอดภัย การสร้างเสริมสุขภาพ: ความท้าทาย วัตถุประสงค์ เป้าหมายและกรอบเวลา ตัวชี้วัดที่ใช้ติดตาม 1. เพิ่มศักยภาพความ เชี่ยวชาญการรักษาเฉพาะ ทาง ในการเป็น รพ.รับส่งต่อ (Node) ตามนโยบาย Service plan 1. ชุมชนมีสุข ภาวะ เพิ่มศักยภาพชุมชน ร่วมจัดการ ปัญหาสุขภาพ ในปี 2562 ระดับความสำเร็จในการบรรลุ เป้าหมายของ พชอ. 2. การจัดบริการที่สามารถ ปรับตัวรองรับการ เปลี่ยนแปลง ตามแนวทาง ชีวิตวิถีใหม่(new normal) สังคมผู้สูงอายุ พฤติกรรม สุขภาพที่เปลี่ยนแปลง 2. ผู้รับบริการมี ความสุข .เป็น รพ.รับส่งต่อ(Node) โซนใต้ จ.นครพนม ในปี 2564 2. ดำเนินการคลินิกหมอครอบครัว ครบ 3 แห่ง ในปี 2564 1.ความครบถ้วนของแพทย์เฉพาะ ทาง 7 สาขา 2.จำนวน PCC 3. การสร้างความสุข ความ ผูกพัน และคุณธรรม ต่อ กำลังคนรุ่นใหม่ 3. บุคลากรมี ความสุข กำลังคนมีความสุข และความ ผูกพัน ดัชนีความสุข และความผูกพันของ กำลังคน จากการประเมิน Happinometer 4.การสร้างความมั่นคง ทางการเงินขององค์กร ที่ สามารถตอบสนองความ ต้องการและความตาดหวัง ด้านบริการสุขภาพที่สูงขึ้น 4.เป็น โรงพยาบาล ต้นแบบแห่ง ความสุข 1.โรงพยาบาลได้มาตรฐานมี โครงสร้างและสิ่งแวดล้อมสวยงาม เอื้อต่อการให้บริการและเรียนรู้ ด้านสุขภาพ ภายในปี 2563 2. รพ. คุณธรรมต้นแบบ ปี 2561 3. รพ.ที่ ทันสมัย (Smart Hospital) ในปี 2565 ผ่านการรับรองตามเกณฑ์ GREEN and CLEAN Hospital ผ่านการ รับรองคุณภาพโรงพยาบาล ผ่าน การรับรอง รพ.คุณธรรม ต่อเนื่อง ความพึงพอใจของผู้รับบริการ I-2.2 ก. การจัดทำแผนปฏิบัติการและถ่ายทอดสู่การปฏิบัติ: (1) การจัดทำแผนปฏิบัติการระยะสั้น และระยะยาว: บทเรียนจากการทำแผนปฏิบัติการแบบเดิม พบว่าแผนปฏิบัติส่วนใหญ่เป็นแผนงานประจำ ที่มีลักษณะเป็นแผนระยะสั้น ภายใน 1 ปี ไม่อยู่ในแผนยุทธศาสาสตร์ของ รพ. ในปี 2560 ทีมนำจึงมอบหมายให้ทีมเฉพาะด้านและกลุ่มงาน จัดทำ แผนปฏิบัติการทั้งระยะสั้น(1-2ปี) และระยะยาว(3-5ปี) ที่สอดคล้องกับแผนยุทธศาสตร์เท่านั้น (2) การถ่ายทอดประเด็นที่ท้าทาย/ยาก ไปสู่การปฏิบัติ ทั้งในองค์กร และร่วมกับผู้ส่งมอบ/พันธมิตร:

12 ประเด็นที่ยาก คือ ในความท้าทายทางยุทธศาสตร์ด้านการเพิ่มความสุขและความผูกพันต่อกำลังคนรุ่นใหม่ ที่ทีมนำและทีม พัฒนาบุคลากรต้องจัดทำแผนปฏิบัติการเรื่องการสร้างความสุขและความผูกพัน ซึ่งมีตัวชี้วัด ที่ไม่น่าเชื่อถือทั้งวิธีการและ เครื่องมือที่ใช้วัด ในปี 2560 ได้นำเครื่องมือ Happinometer มาใช้ในการประเมินความสุขของกำลังคน (3) การจัดสรรทรัพยากรด้านการเงินและอื่นๆ เพื่อปฏิบัติตามกลยุทธ์: เรียนรู้จากการจัดสรรเงินงบประมาณที่ไม่เพียงพอ ต่อแผนปฏิบัติการที่มีจำนวนมาก และไม่ได้เรียงลำดับความสำคัญ ในปี 2560 ทีมนำจึงกำหนดให้แผนปฏิบัติการตามยุทธศาสตร์ได้รับการจัดสรรเงินงบประมาณก่อนแผนงานประจำ (4) การจัดทำแผนและจัดการกำลังคนเพื่อปฏิบัติตามกลยุทธ์: เรียนรู้การมีข้อจำกัดของการขาดแคลนพยาบาลของทุกงานบริการ ไม่สามารถจัดสรรอัตรากำลังพยาบาล ใด้เพียงพอ นำมาสู่ การสร้างความขัดแย้งใน รพ. ในปี 2560 ทีมนำจึงกำหนดเกณฑ์การจัดสรรกำลังคน ต้องตอบสนองต่อเข็มมุ่ง และความเสี่ยงที่ สำคัญของ รพ.เป็นหลัก เช่นจัดสรรพยาบาลให้กับตึกผู้ป่วยในเด็ก ที่กำลังขยายบริการ sick newborn และลดความเสี่ยงด้าน การติดเชื้อระหว่างผู้ป่วยเด็ก กับแม่หลังคลอด (5) การกำหนดตัวชี้วัดและใช้ในการติดตามความก้าวหน้า: สิ่งที่เรียนรู้ คือตัวชี้วัดระดับโรงพยาบาลจำนวนมากถึง 41 ตัว มีทั้งตัวชี้วัดของหน่วยงานและทีมเฉพาะด้านไม่แสดงถึงผลการ บรรลุยุทธศาสตร์ที่ชัดเจน ทำให้วาระการประชุมของ กกบ. เพื่อติดตามความก้าวหน้า ใช้เวลาการประชุมนาน และไม่สะท้อน ผลงานที่แท้จริงของ รพ. ในปี 2560 จึงทบทวนและกำหนด ตัวชี้วัดระดับ รพ. เหลือเพียง 20 ต้ว มอบหมายให้ทีมนำเฉพาะ ด้านและหน่วยงานติดตามตัวชี้วัดที่เกียวข้อง I-2.2 ข. การปรับเปลี่ยนแผนปฏิบัติการ: การตอบสนองต่อผลการดำเนินการที่ไม่เป็นไปตามที่คาดการณ์: บทเรียนจากการติดตามความก้าวหน้าในการพัฒนาศักยภาพให้เป็น node ด้านศัลยกรรมกระดูกและข้อ ภายในปี 2560 แต่ พบปัญหาขาดงบประมาณในการปรับโครงสร้างทางกายภาพ และขาดเครื่องมือที่ต้องใช้ในห้องผ่าตัดด้านศัลยกรรมกระดูก และข้อ และปรับเปลี่ยนงบประมาณมาใช้ในการพัฒนาศักยภาพ node เด็ก ซึ่งอยู่ในแผนเข็มมุ่งปี 2561 iv ผลการพัฒนาที่โดดเด่นและภาคภูมิใจ - ปี 2560 ทีมนำได้จัดทำแผนยุทธศาสตร์ร่วมกับเครือข่าย รพร.ทั้งหมด 21 แห่ง จนได้รับการรับรองและอนุมัติแผนจากมูลนิธิ โรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราชและกระทรวงสาธารณสุขอย่างเป็นทางการและถูกนำมาใช้ในการขับเคลื่อนการพัฒนาองค์กรได้ อย่างเป็นรูปธรรม v แผนการพัฒนา มาตรฐาน Score DALI Gap ประเด็นพัฒนาใน 1-2 ปี 7. กระบวนการจัดทำกลยุทธ์และการ วิเคราะห์ข้อมูล 4 L กระบวนการทบทวนกลยุทธ์ ใช้ข้อมูลจากการคาดการณ์ ร่วมกันของเครือข่าย รพร.21แห่ง เพื่อให้ กกบ. พิจารณา โอกาสเชิงกลยุทธ์ที่ส่งผลกระทบต่อการปรับเปลี่ยน

13 มาตรฐาน Score DALI Gap ประเด็นพัฒนาใน 1-2 ปี 8. วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่ตอบสนอง ความท้าทาย ครอบคลุมคุณภาพ ความปลอดภัย การสร้างเสริมสุขภาพ 4.5 L พัฒนากำลังคนผู้นำรุ่นใหม่ที่จะขึ้นทดแทนทีมนำ เพื่อสาน ต่อวิสัยทัศน์ จากวัตถุเชิงกลยุทธ์เรื่องความเป็น รพ.ต้นแบบ 9. การจัดทำแผนปฏิบัติการ การ ถ่ายทอดสู่การปฏิบัติ และการจัดสรร ทรัพยากร 3 L จัดทำแนวการจัดสรรทรัพยากรทั้งกำลังคน และ งบประมาณ ตามลำดับความสำคัญของเข็มมุ่งในแต่ละปี 10. การกำหนดตัวชี้วัดและใช้ในการ ติดตามความก้าวหน้า 3.5 L กำหนดให้วาระการประชุม กกบ. ให้มีการติดตามตัวชี้วัด อย่างสม่ำเสมอ และวิเคราะห์ข้อมูลที่เกี่ยวข้องโดยทีม ผู้รับผิดชอบ

14 I-3 ผู้ป่วย/ผู้รับผลงาน i ผลลัพธ์[รายงานผลลัพธ์ตามมาตรฐาน IV-2] ประเด็นสำคัญที่ควรรายงาน: ความพึงพอใจ ความไม่พึงพอใจ คุณค่า การคงอยู่ การแนะนำ การสร้างความสัมพันธ์ ข้อมูล/ตัวชี้วัด เป้าหมาย ปี2561 ปี2562 ปี2563 ปี2564 ปี2565 2566 (มี.ค.) ความพึงพอใจผู้ป่วยนอก >90% 85.93 83.09 79.99 90.21 90.50 94.00 ความพึงพอใจผู้ป่วยใน >90% 93.70 954.66 94.43 90.73 92.72 92.46 ความพึงพอใจของชุมชน >90% 87.36 89.13 85.67 90.57 90.23 92.58 อัตราข้อร้องเรียนได้รับการ ตอบสนอง 100 100 100 100 100 100 100 ii บริบท ส่วนการตลาดที่สำคัญ: ประชากรกลุ่มสิทธิหลักประกันสุขภาพถ้วนหน้า กลุ่มข้าราชการ กลุ่มผู้ป่วย/ผู้รับบริการที่สำคัญ (ระบุความต้องการสำคัญของผู้รับบริการแต่ละกลุ่มในวงเล็บ): 1.ผู้ป่วยนอก (การตรวจจากแพทย์เฉพาะทาง สถานที่รอตรวจเป็นสัดส่วนตามประเภทผู้ป่วย และมีสิ่งอำนวยความสะดวก) 2. ผู้ป่วยใน (การตรวจรักษาจากแพทย์เฉพาะทาง มีหอผู้ป่วยที่เป็นสัดส่วนไม่แออัด มีห้องพิเศษที่เพียงพอ) 3.ผู้ป่วยวิกฤตที่มี ความเสี่ยงสูงต่อการเสียชีวิต ได้แก่ ผู้ป่วยStroke STEMI Sepsis (เข้าถึงบริการ24ชม มีการรักษาและส่งต่อที่ทันเวลา) 4.กลุ่ม ผู้ป่วยโรคซับซ้อนที่ต้องได้รับการดูแลเฉพาะ ได้แก่ ผู้ป่วยใน ICU (เตียงรองรับเพียงพอ) ผู้ป่วยฟอกเลือดด้วยเครื่องไตเทียม (จำนวนเครื่องฟอกไตเพียงพอ) ผู้ป่วยผ่าตัด(ไม่ต้องรอคิวนาน) 5.ผู้ป่วยโรคเรื้อรังได้แก่ COPD/Asthma โรคหัวใจ DM HT และ CKD (ความเป็นสัดส่วน ตรวจโดยแพทย์เฉพาะทาง) 6.กลุ่มผู้ป่วยติดเตียงในชุมชน (มีเครื่องมือ อุปกรณ์ทางการแพทย์ที่ จำเป็น มาใช้ต่อที่บ้าน) 7.กลุ่มผู้ป่วยระยะสุดท้าย (เข้าถึงยาระงับปวด และการจากไปอย่างสงบ) 8.กลุ่มเสี่ยง (กิจกรรม ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมและสิ่งแวดล้อมทางสุขภาพ ที่ใกล้ชิดต่อเนื่อง) 9.กลุ่มประชาชนที่แข็งแรง (สนับสนุนกิจกรรมเพื่อสร้าง เสริมสุขภาพ) ผู้รับผลงานอื่นๆ (และความต้องการสำคัญ): "1.ชุมชนในเขตหมู่บ้านและตำบล (รับบริการด้านสุขภาพเบื้องต้นใกล้บ้าน ปัญหาสุขภาพในชุมชนได้รับการแก้ไข) " ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย: "1.มูลนิธิ รพร. (การดำเนินงานตามภารกิจ รพร.) 2.สสจ.นครพนม (การดำเนินงานตามตัวชี้วัดยุทธศาสตร์จังหวัด) 3.สปสช. กรมบัญชีกลาง สนง.ประกันสังคม (การดำเนินงานตามแนวทางที่กำหนด)" iii กระบวนการ

15 I-3.1 ก. การรับฟังผู้ป่วย/ผู้รับผลงาน: (1) การรับฟังเสียงจากผู้ป่วย/ผู้รับผลงานอื่นในปัจจุบัน ด้วยวิธีที่เหมาะสมกับกลุ่มต่างๆ เพื่อให้ได้ข้อมูลที่ใช้ประโยชน์ได้: • การรับฟังความต้องการและความคาดหวัง: วิธีการรับฟังเสียงจากชุมชน ผ่านการประชุมกำนันผู้ใหญ่บ้าน และประชุมหัวหน้าส่วนราชการระดับอำเภอ โดย ผู้อำนวยการ รพ. หรือผู้แทน ร่วมประชุมเดือนละ1 ครั้ง และการทำประชาคมทั้งหมด 136 หมู่บ้านปีละ 1 ครั้ง เพื่อ เป็นเวทีที่รับฟังเสียงสะท้อนจากชุมชน จนนำมาสู่การกำหนดเป็นนโยบายสุขภาพระดับอำเภอ จากการระบาดของ ไข้เลือดออกในปี 2559 และเกิดนโยบายควบคุมโรคไข้เลือดออกระดับอำเภอ (DHS) ในปี 2560 และนำเสนอปัญหา อุบัติเหตุจราจรในชุมชน และสารเคมีตกค้างในเกษตรกร นำมาสู่การกำหนดเป็นประเด็นปัญหาสุขภาพระดับอำเภอ (พชอ.) ในปี2561 วิธีการสำรวจความพึงพอใจของผู้ป่วยในและผู้ป่วยนอก ตั้งแต่ปี 2542 จนถึงปัจจุบัน พบว่าอยู่ใน ระดับดีมากอย่างต่อเนื่อง ในปี 2557 จึงเพิ่มการสอบถามทางโทรศัพท์หลังจำหน่ายออกจาก รพ. ของผู้ป่วยในเดือน ละ 30 ราย เนื่องจากผู้ป่วยอาจมีความเกรงใจขณะตอบแบบสอบถาม ปี2558 กลุ่มการพยาบาลได้พัฒนาการนิเทศ ทางการพยาบาลเพื่อแก้ปัญหาพฤติกรรมบริการไม่เหมาะสม ปี 2559 องค์กรแพทย์ปรับปรุงระบบการround รวมทั้งระบบการปรึกษาแพทย์เฉพาะทาง จากปัญหาการไม่มาround ผู้ป่วยใน เนื่องจากความเข้าใจคลาดเคลื่อน ปี2559 ได้จัดทำแผนเงินบำรุงและงบบริจาค เพื่อจัดซื้อเสื้อผ้าและผ้าปูเตียงผู้ป่วยที่ไม่เพียงพอ จากจำนวนผู้ป่วยใน ที่เพิ่มขึ้น วิธีการรับฟังข้อร้องเรียนและข้อเสนอแนะ ของผู้ป่วยและญาติ ผ่านช่องทางปกติจากตู้รับความคิดเห็นใน รพ. ทุก2สัปดาห์ พบว่าในปี 2557 ได้ทำแผนสร้างลานจอดรถเพิ่มบริเวณหน้า ER และอาคาร IPD เพื่อแก้ปัญหาที่ จอดรถของผู้ป่วยและญาติไม่เพียงพอ ในปี2558 สร้างศูนย์อาหารครบวงจร เพื่ออำนวยความสะดวกแก่ผู้ป่วยนอก ปี 2559 เปิดบริการอาคารผู้ป่วยใน5ชั้น เพื่อสนองความต้องการหอผู้ป่วยที่เป็นสัดส่วนและไม่แออัด วิธีการรับฟัง ความต้องการของผู้ป่วยและญาติที่ต้องได้รับการดูแลต่อเนื่องในชุมชน โดยทีมเยี่ยมบ้าน ในปี2558 งาน COC จัดตั้ง ศูนย์เครื่องมือและอุปกรณ์ทางการแพทย์ที่จำเป็นให้ผู้ป่วยยืมใช้ต่อที่บ้าน เพื่อตอบสนองความต้องการของกลุ่ม ผู้ป่วยติดเตียง ในปี2560 จัดตั้ง Palliative care clinic เพื่อตอบสนองการเข้าถึงยาระงับปวด ในกลุ่มผู้ป่วยระยะ สุดท้าย วิธีการรับฟังความต้องการและความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ผ่านการประชุมและหนังสือสั่งการ จาก มูลนิธิ รพร. ในประเด็นกิจกรรมเทิดพระเกียติ สสจ.นครพนม ในประเด็นนโยบายของกระทรวงสาธารณสุข และ สปสช. กรมบัญชีกลาง สนง.ประกันสังคม ในการใช้มาตรฐานจัดบริการในแต่ละกลุ่มสิทธิผู้ป่วย • การรับฟังข้อมูลป้อนกลับหลังเข้ารับบริการ (Feedback): วิธีการรับฟังข้อร้องเรียนและข้อเสนอแนะจากผู้ป่วยและญาติ ผ่านช่องทาง (1)การร้องเรียนด้วยวาจาโดยตรงและ ทางโทรศัพท์ (2)การร้องเรียนด้วยลายลักษณ์อักษรทางจดหมาย เป็นช่องทางปกติ และในปี 2559 ได้เพิ่มช่องทาง (3)การร้องเรียนผ่านสื่อสาธารณะ นำมาสู่การปรับปรุงพฤติกรรมบริการ ความล่าช้าของแพทย์OPD การรอคอยที่ER สถานที่แออัดคับแคบ (2) การรับฟังเสียงจากผู้ป่วย/ผู้รับผลงานอื่นในอนาคต: วิธีวิเคราะห์จากกระแสการสร้างสุขภาพ เพื่อตอบสนองกลุ่มประชาชนที่แข็งแรง ที่ต้องการให้สนับสนุนกิจกรรมแข่งขันกีฬา เช่น การวิ่ง การปั่นจักรยาน ฟุตบอล วอลเลย์บอล ในปี 2561 จึงได้จัดกิจกรรมวิ่ง ในโครงการ เดิน-วิ่ง ธาตุพนมฮาล์ฟ มาราธอน ครั้งที่1 เพื่อโรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราชธาตุพนม นำไปสู่การกำหนดเป็นโครงการเดิน-วิ่งในวันอาทิตย์แรกของ เดือนธันวาคมทุกปี

16 I-3.1 ข. การประเมินความพึงพอใจและความผูกพันของผู้ป่วย/ผู้รับผลงาน: (1) วิธีการประเมินที่เหมาะสมกับกลุ่มต่างๆ: 1.ผู้ป่วยนอกและผู้ป่วยใน ใช้แบบประเมินความพึงพอใจต่อการบริการ ของสำนักการพยาบาล โดยสุ่มในกลุ่มผู้ป่วยและนำมา สรุปวิเคราะห์เดือนละ 1 ครั้ง ได้เพิ่มการประเมินให้ครอบคลุมไปยังผู้ป่วยเฉพาะแต่ละหน่วยงาน คือ ในปี 2557 ในแผนก ER นำมาพัฒนาจุดคัดกรอง triage ปี 2559 งานไตเทียม ย้ายหน่วยบริการและเพิ่มหน่วยบริการไตเทียม2 ในปี2560 เพิ่มบริการ คลินิกพิเศษทางสูตินรีเวชกรรม ศัลยกรรมกระดูก ศัลยกรรมทั่วไป และในปี2561 เพิ่มบริการคลินิกพิเศษทางกุมารเวชกรรม 2.กลุ่ม การรับฟังความต้องการของผู้ป่วยและญาติที่ต้องได้รับการดูแลต่อเนื่องในชุมชน โดยทีมเยี่ยมบ้าน ในปี2558 งาน COC จัดตั้งศูนย์เครื่องมือและอุปกรณ์ทางการแพทย์ที่จำเป็นให้ผู้ป่วยยืมใช้ต่อที่บ้าน เพื่อตอบสนองความต้องการของกลุ่ม ผู้ป่วยติดเตียง ในปี 2560 จัดตั้ง Palliative care clinic เพื่อตอบสนองการเข้าถึงยาระงับปวด ในกลุ่มผู้ป่วยระยะสุดท้าย 3. กลุ่มผู้ป่วยสิทธิข้าราชการ มีการประเมินความพึงพอใจในปี 2561 มีการสะท้อนความต้องการในเรื่องการรอคิวห้องพิเศษ ผู้ป่วยใน จึงขยายบริการเพิ่มจำนวนห้องพิเศษอีก 6 ห้อง 4. กลุ่มผู้ป่วยสิทธิประกันสังคม มีการประเมินความพึงพอใจในปี 2561 พบความต้องการใช้บริการแพทย์แผนไทยและกายภาพบำบัดนอกเวลาราชการ จึงจัดบริการดังกล่าวนอกเวลาและ วันหยุดราชการ I-3.2 ก. การใช้ข้อมูลเพื่อกำหนดบริการและการอำนวยความสะดวก: (1) การนำข้อมูลความต้องการ/ความคาดหวังมากำหนดคุณลักษณะของบริการ: 1.ผู้ป่วยนอก จัดบริการคลินิกพิเศษตามความเชี่ยวชาญของแพทย์ ปี2555 เปิดให้บริการคลินิกพิเศษทางอายุรกรรม ปี2558 เปิดบริการคลินิกพิเศษศัลยกรรมกระดูก ปี 2559 เปิดบริการคลินิกพิเศษสูตินรีเวชกรรม ปี 2560 เปิดบริการคลีนิกพิเศษ กุมารเวชกรรม พบว่ายังต้องเปิดคลินิกศัลยกรรมทั่วไปและมีศัลยแพทย์ประจำ อย่างไรก็ตามการแยกคลิพิเศษก็ยังไม่สามารถ ลดความแออัดของผู้ป่วยนอก รวมทั้งสภาพอาคารผู้ป่วยนอกที่ชำรุดทรุดโทรม ในปี 2562 ได้วางแผนเสนอของบลงทุนอาคาร ผู้ป่วยนอกและอุบัติเหตุฉุกเฉิน ซึ่งมีห้องผ่าตัด4ห้อง เพื่อเตรียมรองรับสูติแพทย์ ที่จะจบมาปฏิบัติงาน ในปี 2564 และ ศัลยแพทย์ ในปี 2565 2.ผู้ป่วยใน ในปี 2559 ได้ย้ายหอผู้ป่วยในไปยังอาคารผู้ป่วยในใหม่ 5 ชั้น เพื่อตอบสนองความต้องการ สภาพหอผู้ป่วยที่เป็นสัดส่วนไม่แออัด มีห้องพิเศษที่เพียงพอ ซึ่งได้เรียนรู้ถึงการกำหนดแนวทางจัดการความเสี่ยง เรื่อง แนวทางป้องกันผู้ป่วยตกตึก จัดระบบ call for help สำหรับ CPR ระบบการเคลื่อนย้ายผู้ป่วยระหว่างหอผู้ป่วย และการซ้อม แผนอัคคีภัยอาคารสูง 3.ผู้ป่วยวิกฤตที่มีความเสี่ยงสูงต่อการเสียชีวิต จะเข้าถึงระบบบริการ เครือข่าย Fast track จังหวัด นครพนม โดยมี รพ.นครพนม เป็น รพ.แม่ข่าย ในการรับส่งต่อ ได้แก่ ผู้ป่วยStroke STEMI trauma และSepsis ในปี 2561 ได้พัฒนาระบบการดูแลโรค STEMI จนสามารถได้รับการทำ primary PCI ได้ครบทุกราย และพัฒนาระบบการดูแลผู้ป่วย sepsis ร่วมกับเครือข่ายจังหวัดนครพนม 4.กลุ่มผู้ป่วยโรคซับซ้อนที่ต้องได้รับการดูแลเฉพาะ ได้แก่ ปี 2548 ได้เริ่มเปิดบริการ ICU รวม 8 เตียง เป็นแห่งแรกของโรงพยาบาลชุมชน เพื่อลดการส่งต่อและการดูแลผู้ป่วยโรคเสี่ยงสูง กลุ่มผู้ป่วยที่ต้องการ intensive mornitoring post op ของกลุ่มโรคทางศัลยกรรมและสูตินรีเวชกรรม Acute respiratory failure, STEMI, Sepsis และ รวมถึงการรับดูแลผู้ป่วยที่ส่งกลับจาก รพ.ที่มีศักยภาพมากกว่าในปี 2551 เพิ่มศักยภาพในการทำ Acute hemodialysis และในปี 2556 เพิ่มศักยภาพในการทำ central line ผ่านทาง jugular vein ในปี 2558 เพิ่มศักยภาพในการ ทำ Tranvenous temporaly pacemaker ในผู้ป่วย heart blockสิ่งที่ได้เรียนรู้คือ อัตรากำลังพยาบาล ICU เป็นตัวแปร สำคัญในการเปิดบริการ และในการวางแผนกำลังคนทางการพยาบาล ปี 2548 ได้เปิดงานไตเทียม บริการฟอกเลือดในผู้ป่วย โรคไตเรื้อรังระยะสุดท้าย และผู้ป่วยไตวายเฉียบพลัน เพื่อเพิ่มการเข้าถึงบริการจากข้อจำกัดการไม่มีเครื่องไตเทียมเพียงพอ ของ รพ.แม่ข่ายนครพนม ถึงแม้สิทธิหลักประกันสุขภาพถ้วนหน้าจะไม่ ครอบคลุม มีการเพิ่มจำนวนเครื่องฟอกไตให้เพียงพอ จากองค์กรการกุศลภายนอก และในปี2559 ได้จ้างเหมาบริษัทเอกชน เพื่อเพิ่มบริการฟอกไตให้มากขึ้น ภายใต้การเรียนรู้ถึง ข้อจำกัดของกำลังคน อุปกรณ์ และสถานที่ ที่มีต้นทุนสูง ปี 2561 เปิดบริการ sick new born unit เพื่อตอบสนองความ

17 ต้องการดูแลทารกแรกเกิดที่มีภาวะผิดปกติ ให้ได้รับการดูแลอย่างใกล้ชิดและมีมาตรฐาน 5.กลุ่มผู้ป่วยที่มีภาวะพึ่งพิง เช่น ผู้ป่วยติดเตียง และผู้ป่วยระยะสุดท้าย ที่ต้องการดูแลต่อเนื่องในชุมชน ซึ่งเดิมมีการจัดบริการเยี่ยมบ้านโดยทีมสหวิชาชีพ ใน ปี2558 งาน COC จัดตั้งศูนย์เครื่องมือและอุปกรณ์ทางการแพทย์ที่จำเป็นให้ผู้ป่วยยืมใช้ต่อที่บ้าน เพื่อตอบสนองความ ต้องการของกลุ่มผู้ป่วยติดเตียง ในปี 2560 จัดตั้ง Palliative care clinic เพื่อตอบสนองการเข้าถึงยาระงับปวด ในกลุ่มผู้ป่วย ระยะสุดท้าย 6.กลุ่มประชาชนกลุ่มเสี่ยง กลุ่มเสี่ยงโรค NCD ถูกคัดกรองและขึ้นทะเบียนโดยเครือข่าย รพ.สต. PCU PCC รวม 17 แห่ง เพื่อปรับเปลี่ยนพฤติกรรมสุขภาพ และติดตามผลการป้องกันการเกิดโรคเบาหวานและความดัน โดยได้รับเงิน สนับสนุนจาก อปท. จากเดิมที่โรงพยาบาลเป็นผู้ดำเนินการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมเอง แต่ยังไม่ครอบคลุมกลุ่มเป้าหมาย ทั้งหมด ที่มีจำนวน 1,500 คนต่อปี นอกจากนี้ ในปี 2561 ภัยคุกคามสุขภาพอื่นในพื้นที่อำเภอธาตุพนม ถูกนำมากำหนด เป้าหมายกลุ่มเสี่ยง ในรูปแบบของคณะกรรมการพัฒนาคุณภาพชีวิตระดับอำเภอ คือ กลุ่มเสี่ยงต่อการเกิดอุบัติเหตุจราจร และเกษตรกรกลุ่มเสี่ยงได้รับสารเคมีตกค้างในร่างกาย 7.กลุ่มประชาชนที่แข็งแรง ตั้งแต่ปี 2558 โรงพยาบาลจัดรณรงค์ ส่งเสริมสุขภาพและป้องกันโรคในภาพรวมอย่าง ต่อเนื่อง คือการเดินวิ่งป้องกันโรคหลอดเลือดสมอง การรณรงค์ในงานแข่งขัน กีฬาสาธารณสุข/คปสอ. เจ้าภาพจัดการแข่งขันฟุตบอล “ฟุตบอลต้านยาเสพติด รพร.ธาตุพนมคัพ” การสนับสนุนกิจกรรม ของกลุ่มชมรมออกกำลังกายต่างๆ กลุ่มผู้สูงอายุสุขภาพดี และเปิดโอกาสให้ชุมชนและประชาชนทั่วไป ใช้สนามกีฬาของ รพ. ในการออกกำลังกาย และจัดแข่งขันกีฬา นอกจากนี้มีการใช้กระแสสังคมที่ตื่นตัวด้านการออกกำลังกาย ในการกำหนด กิจกรรมซึ่งสามารถปรับเปลี่ยนรูปแบบได้ทันกระแสสังคม กล่าวคือ ในปี 2560 จัดการแข่งขันปั่นจักรยาน ในโครงการ “ปั่น จักรยานเฉลิมพระเกียรติ ร.10” และในปี 2561 จัดการแข่งขันเดินวิ่ง ในโครงการ “เดิน-วิ่ง ธาตุพนมฮาล์ฟมาราธอน ครั้งที่1 เพื่อโรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราชธาตุพนม” 8.ชุมชนในเขตหมู่บ้านและตำบล เพื่อสร้างความน่าเชื่อถือและไว้วางใจต่อหน่วย บริการใกล้บ้าน คป.สอ.ธาตุพนม ได้พัฒนาระบบบริการปฐมภูมิในเครือข่าย จาก มาตรฐาน รพ.สต.ติดดาวในปี 2557 และ มาตรฐาน PCC ในปี 2559 และในปี 2562 วางแผนใช้มาตรฐาน DHSA เพื่อเป็นเครื่องมือยกระดับคุณภาพระบบบริการปฐม ภูมิ9.กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียคือมูลนิธิรพร. สสจ.นครพนม สปสช. กรมบัญชีกลาง และสนง.ประกันสังคม ในปี2560 โรงพยาบาลได้นำความต้องการและความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด มาจัดทำแผนยุทธศาสตร์ ที่แตกต่างจากแผน ยุทธศาสตร์เดิมที่คำนึงแต่เพียงความต้องการของผู้ป่วยและชุมชน (2) ช่องทางการค้นหาข้อมูล การเข้ารับบริการ และการรับการช่วยเหลือ ที่จัดให้ผู้ป่วย/ผู้รับผลงาน: ช่องทางผ่านเครือข่าย รพ.สต. ทั้งหมด 17 แห่ง สำหรับกลุ่มที่อยู่ห่างไกลจาก รพ. และมีข้อจำกัดทางด้านเทคโนโลยีการ สื่อสาร ซึ่งมีระบบให้คำปรึกษาและสอบถามข้อมูลระหว่างเจ้าหน้าที่ รพ.และเครือข่าย ทางโทรศัพท์และLine ช่องทางผ่าน โทรศัพท์สายตรงถึง รพ. ในเวลาราชการ ซึ่งจะมีเจ้าหน้าที่อำนวยความสะดวกในการประสานตรงไปยังหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง โดยตรง ช่องทางติดต่อโดยตรงกับโรงพยาบาล ที่พยาบาลประชาสัมพันธ์ที่ ER และ OPD ตลอด 24 ชม (3) การกำหนดกลุ่มผู้ป่วยที่จะให้ความสำคัญ: จากเดิมมีการกำหนดเกณฑ์การจำแนกกลุ่มผู้ป่วยและผู้รับผลงานตามจุดบริการ คือ OPD ER IPD และชุมชน พบว่าไม่ สามารถตอบสนองความต้องการเฉพาะ ตามกลุ่มโรคที่มีความรุนแรงซับซ้อนและเรื้อรัง ในปี 2553 จึงแบ่งกลุ่มผู้ป่วยเป็น ทั่วไป ผู้ป่วยเสี่ยงสูงในICU ผู้ป่วยเฉพาะ คือผู้ป่วยระงับความรู้สึก ผู้ป่วยที่ต้องได้รับการผ่าตัด ผู้ป่วยโรคไตเรื้อรังที่ต้องฟอกไต และในปี 2556 ได้เพิ่มกลุ่มผู้ป่วยติดเตียงในชุมชน ผู้ป่วยระยะสุดท้าย รวมถึงในปี 2560 ที่ให้ความสำคัญกับประชาชนกลุ่ม แข็งแรง นอกเหนือจากกลุ่มเสี่ยง ปี 2561 กำหนดกลุ่มผู้ป่วยเด็ก ที่แผนกผู้ป่วยนอก จัดห้องตรวจแยกแผนกกุมารเวช ส่วน ผู้ป่วยในมีการแยก โซนทารกแรกเกิดป่วย (Sick newborn unit) I-3.2 ข. ความสัมพันธ์กับผู้ป่วย/ผู้รับผลงานอื่น: (1) การสร้างความสัมพันธ์กับผู้ป่วย/ผู้รับผลงาน เพื่อตอบสนองความคาดหวังและเพิ่มความผูกพัน:

18 งานบริการเยี่ยมบ้าน (HHC) ของ รพ.และเครือข่าย รพ.สต. เป็นงานเชิงรุกที่เข้าถึงผู้ยากไร้และด้อยโอกาสของแต่ละครัวเรือน ในชุมชน ทั้งในการดูแลสุขภาพโดยตรงและประสานหน่วยงานอื่นร่วมจัดการด้านสิ่งแวดล้อม และรับโอกาสทางสังคม ซึ่ง สามารถสะท้อนภาพลักษณ์ของการเป็นโรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราช ต่อสังคม การจัดหน่วยปฐมพยาบาล รถปฐมพยาบาล เคลื่อนที่ในทุกกิจกรรมตามการร้องขอของ อปท. โรงเรียน วัด และชุมชน ทีมนำมีบทบาทในการเข้าร่วมกิจกรรมตามราชพิธี ศาสนพิธี ทุกครั้งในฐานะที่โรงพยาบาลเป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่สุดของอำเภอ ที่มีส่วนร่วมกับกิจกรรมทางสังคม ปี 2561 รพ. สนับสนุผลิตภัณฑ์ชุมชน โดยทำบันทึกข้อตกลงกับกลุ่มเกษตรอินทรีย์ตำบลดอนนางหงส์ เพื่อซื้อข้าวสารสำหรับประกอบ อาหารบริการผู้ป่วยใน ซึ่งเป็นการสนับสนุนอาชีพของชุมชน ปี 2562 จัดทำโครงการ สร้างศูนย์เรียนรู้เกษตรอินทรีย์ เพื่อ ส่งเสริมอาชีพกับผู้ด้อยโอกาส (กลุ่มผู้บำบัดยาเสพติด และผู้ป่วยจิตเวช) ให้โอกาสการยอมรับทางสังคม (2) การจัดการคำร้องเรียน ผลการวิเคราะห์ลักษณะของคำร้องเรียนและแนวโน้ม และการนำไปปรับปรุง: ปี 2559 งานบริการผู้ป่วยนอกลดระยะเวลารอคอยรวมจาก นาที เป็น ...1.03...ชม. จากข้อร้องเรียนเรื่องแพทย์ออกตรวจช้า จนนำมาปรับปรุงทั้งระบบงานบริการผู้ป่วยนอก ตั้งแต่ห้องบัตร จนรับยากลับบ้าน ปี 2560 OPD และ ER ได้ปรับปรุง กระบวนการคัดกรอง (triage) แยกระดับความรุนแรงของผู้ป่วย โดยการเพิ่มพยาบาลคัดกรองหน้าห้องER และหน้า OPD เพื่อจัดลำดับเข้ารับบริการที่ ER จากข้อร้องเรียนความไม่พึงพอใจที่ต้องเดินกลับไปมาระหว่าง OPD และ ER ปี 2559- ปัจจุบัน พบคำร้องเรียนมีแนวโน้มสูงขึ้น จากการให้บริการทางสูตินรีเวชกรรมร้อยละ 90 ได้มีการจัดการคำร้องเรียนครบถ้วน ทุกรายทั้งกระบวนการไกล่เกลี่ยทั่วไป และเยียวยาตามมาตรา 41 I-3.3 สิทธิผู้ป่วย: ข(1) การสร้างความตระหนักให้แก่บุคลากร: รพร.ธาตุพนม ให้การประกาศสิทธิและหน้าที่ผู้ป่วยผ่านการติดป้ายประกาศในทุกหน่วยงานที่ให้บริการ และเมื่อมีกำลังคนรุ่น ใหม่ที่เข้ามาในแต่ละช่วงเวลาของทั้งปี ที่หัวหน้ากลุ่มงานต้องสื่อสารผ่านการประฐมนิเทศ ประสบการการเรียนรู้ของของที่ รพร.ธาตุพนม ที่มีบริบทข้อจำกัดด้านจำนวนแพทย์ที่ขึ้นเวรหมุนเวียน และจำนวนแทพย์เฉพาะทางที่มีจำกัดเพียงสาขาละ 1-2 คน สิทธิการเลือกหรือเปลี่ยนแพทย์อาจจะไม่ตรงกับคำประกาศ แต่กำลังคนก็สามารถสื่อสารให้ทราบผ่านการให้ข้อมูลทุกครั้ง โดยยังไม่เคยพบข้อร้องเรียนที่เกี่ยวข้องกับสิทธิผู้ป่วย ในช่วงปี 2558-2562 ก(1) ข(2)-(6) การคุ้มครองสิทธิผู้ป่วยที่เป็นประเด็นสำคัญของ รพ.: ในปี 2558-2562 ในการมีแพทย์เฉพาะทางครบสาขาหลัก จุดเน้นจึงอยู่การในข้อที่ 5 ด้านการขอความเห็นจากผู้ประกอบ วิชาชีพอื่นๆที่แม้จะไม่ได้เป็นให้การรักษาโดยตรง เห็นได้จากในปีงบประมาณ 2558 มีข้อจำกัดด้านมีศัลยแพทย์ part time เพียง คน จึงต้องให้ข้อมูลตั้งแต่ก่อนทำการรักษาว่าสามารถเลือกแพทย์ หรือ ในสถานพยาบาลอื่นได้ ปีงบประมาณ 2562 การ ทบทวนอุบัติการณ์จากกรณีที่โรงพยาบาลกำหนดให้มีแนวทางในการให้แพทย์คนที่สอง มีส่วนร่วมในการมีความเห็นต่อการ ตัดสินใจที่ยาก เช่นการยุติการตั้งครรภ์ ข(7) การคุ้มครองสิทธิผู้ป่วยที่เข้าร่วมงานวิจัยทางคลินิก: ในปี 2559 โรงพยาบาลได้มีการจัดตั้ง คณะกรรมการการวิจัยในมนุษย์ เป็นครั้งแรก จากเดิมที่ใช้จากเขตหรือมหาวิทยาลัยที่ ทำวิจัยเป็นหลัก โดยทำโครงการร่วมมือระหว่างทีมวิจัยของ สสจ.นครพนมและ รพ.นครพนม เป็นพี่เลี้ยงหลัก และออก เอกสารรับรองให้ ค การคุ้มครองสิทธิผู้ป่วยที่มีความต้องการเฉพาะ: • ผู้ป่วยระยะสุดท้าย: ปี 2560 ปรับปรุงเรือนลีลาวดี (โรงเก็บศพ) จากเดิมมีสภาพเก่าผุพัง น้ำท่วมขัง โดยใช้เงินบริจาค 500,000 บาท ให้ มีสภาพใช้งานตามวัตถุประสงค์การดูแลและเก็บรักษาศพอย่างสมศักดิ์ศรีความเป็นมนุษย์ ในปี 2562 ได้รับบริจาค

19 โลงเย็นใช้เก็บศพที่ไร้ญาติหรือศพต่างถิ่นรอญาติมารับ ปี 2561 งาน Palliative care ได้จัดตั้งคลินิก Palliative care ที่ตึกพระเทพวรมุนี แยกจากแผนกผู้ป่วยนอก ทุกบ่าย วันจันทร์ เพื่อพัฒนาระบบบริการให้ผู้ป่วยและญาติ เพิ่มช่องทางในการรับยาลดปวดและอุปกรณ์การแพทย์สำหรับผู้ป่วยวาระสุดท้าย • ผู้ป่วยเด็ก: ปี 2561 แยกคลินิกผู้ป่วยนอกเด็ก จาก OPD ทั่วไป มาแยกตรวจที่ตึกพระเทพวรมุนี เพื่อลดความแออัดและลดการ แพร่เชื้อทางเดินหายใจ ปี 2562 เปิดบริการ sick new born unit เพื่อตอบสนองความต้องการดูแลทารกแรกเกิดที่ มีภาวะผิดปกติ ให้ได้รับการดูแลอย่างใกล้ชิดและมีมาตรฐาน • ผู้สูงอายุ: มีช่องทางด่วนในการรับบริการแผนก OPD มีโครงการสร้างสร้างเสริมสุขภาพผู้สูงอายุในชุมชน • ผู้พิการ: กลุ่มผู้ป่วยที่มีภาวะพึ่งพิง เช่นผู้ป่วยติดเตียง และผู้ป่วยระยะสุดท้าย ที่ต้องการดูแลต่อเนื่องในชุมชน ซึ่งเดิมมีการ จัดบริการเยี่ยมบ้านโดยทีมสหวิชาชีพ ในปี 2558 งาน COC จัดตั้งศูนย์เครื่องมือและอุปกรณ์ทางการแพทย์ที่จำเป็น ให้ผู้ป่วยยืมใช้ต่อที่บ้าน เพื่อตอบสนองความต้องการของกลุ่มผู้ป่วยติดเตียง ในปี 2560 จัดตั้ง Palliative care clinic เพื่อตอบสนองการเข้าถึงยาระงับปวด ในกลุ่มผู้ป่วยระยะสุดท้าย • ผู้ป่วยที่ต้องแยกหรือผูกยึด: ผู้ป่วยนอกจัดสถานที่แยกบริเวณหน้าตึก เพื่อแยกผู้ป่วยที่สงสัยโรคไข้หวัดใหญ่สายพันธุ์ใหม่/วัณโรค มีการแยก คลินิกผู้ป่วยวัณโรคที่ชัดเจน มีห้องแยกโรคภายในหอผู้ป่วยจำนวน 3 ห้อง พร้อมแนวทางการแยกห้องของผู้ป่วยวัณ โรค โรคเอดส์ ไข้หวัดใหญ่สายพันธุ์ใหม่ ทีม CLT กำหนดระเบียบปฏิบัติในการดูแลผู้ป่วยเฉพาะเช่นการผูกยึดผู้ป่วย (ผู้ป่วยจิตเวช เมาสุรา ยาเสพติดที่อาละวาด ผู้ป่วย on ET tube ที่เสี่ยงต่อการดึงสาย ผู้ป่วยเด็กทีไม่ให้ความ ร่วมมือขณะทำหัตถการ/ตรวจเอ็กซ์เรย์) และงาน ICU คิดค้นนวัตกรรมถุงมือกายสิทธิ์พิชิตการดึง tube เพื่อลด อุบัติการณ์การดึง ET tube ลดการผูกยึดของผู้ป่วย ผลลัพธ์คือไม่พบอุบัติการณ์การดึงท่อช่วยหายใจ ไม่พบ อุบัติการณ์ผู้ป่วยจิตเวชเกิดอาการคลุ้มคลั่งจากการผูกยึด จากการทบทวนการผูกยึดผู้ป่วยจิตเวช • อื่นๆ: กลุ่มเปราะบาง เช่นกลุ่มผู้ติดยาเสพติด ที่เข้ารับบริการบำบัดยาเสพติด เพื่อรักษาความลับและสร้างคุณค่าให้กับผู้ บำบัด โดยการแยกคลินิกเฉพาะวัน มีห้องทำกิจกรรมกลุ่ม และส่งเสริมอาชีพเพื่อให้ชุมชนยอมรับ iv ผลการพัฒนาที่โดดเด่นและภาคภูมิใจ 1.นโยบาย Smart hospital ในปี 2565 เป็นแห่งแรกของจังหวัดนครพนม ที่ไม่ใช้กระดาษ และบริการด้วยเทคโนโลยีที่ ทันสมัย สามารถลดขั้นตอนการรับบริการ การนัดหมายชัดเจน ไม่ต้องมารอคิวนัดแต่เช้า และลดระยะเวลารอคอย 2.รางวัล

20 การจัดการสถาณการณโควิด-19 ระดับดีเด่น ของจังหวัดนครพนม ปี 2564 โดยใช้การมีส่วนร่วมของภาคีเครือข่าย ไม่พบการ รอเตียงรักษา และมีอัตราตายน้อยที่สุดในจังหวัด รวมถึงประชาชนมีส่วนร่วมในการการบริจาคอาหาร ของใช้ และจิตอาสา v แผนการพัฒนา มาตรฐาน Score DALI Gap ประเด็นพัฒนาใน 1-2 ปี 11. การรับฟัง/เรียนรู้ความต้องการและ ความคาดหวังของผู้รับบริการแต่ละกลุ่ม 3 L ใช้การประเมินความผูกพันและความพึงพอใจ ออนไลน์ของ สรพ. ร่วมกับผล patient experience ที่ได้รับจากการเข้าไปทำงานในชุมชนของ ที่ทีม 3 หมอ และทีม พชอ. 12. การประเมินความพึงพอใจและ ความผูกพัน 3 L ปรับปรุงช่องทางการเข้าถึงข้อมูล และร้องเรียน ทาง เวป THCPH.net ร่วมกับการรับฟังแบบเรียลไทม์ทาง FB โรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราชธาตุพนม 13. การใช้ข้อมูลเพื่อกำหนดบริการและ การอำนวยความสะดวก 4 L นำส่วนของความไม่พึงพอใจ มาใช้ปรับปรุง 14. การสร้างความสัมพันธ์และจัดการ คำร้องเรียน 4 L โครงการยุพราชกับชุมชน เพื่อนำเสนอข้อมูลและจูงใจ การมีส่วนร่วมในการร่วมเป็นเจ้าของครุภัณฑ์ทาง การแพทย์ 15. การคุ้มครองสิทธิผู้ป่วย 4 L ปี 2566 ปรับปรุงจุดให้บริการ คลินิคจิตเวช และ บำบัดยาเสพติด และเปิดหอผู้ป่วยจิตเวชเฉพาะ I-4 การวัดวิเคราะห์และจัดการความรู้ i ผลลัพธ์ ประเด็นสำคัญที่ควรรายงาน: alignment & integration, การใช้ประโยชน์จากข้อมูล, คุณภาพของข้อมูลและสารสนเทศ, ความมั่นคงปลอดภัยและพร้อม ใช้ของระบบสารสนเทศ, การจัดการความรู้และการเรียนรู้ที่ดี ข้อมูล/ตัวชี้วัด เป้าหมาย ปี2561 ปี2562 ปี2563 ปี2564 ปี2565 2566 (มี.ค.) จำนวนอุบัติการณ์ที่ระบบเครือข่ายหยุด ทำงานเกิน 30 นาที 0 3 2 2 1 1 2 ระดับความเสี่ยงทางการเงิน Risk score 1 4 6 7 7 1 2 ผลการประเมิน Smart hospital ผ่าน ์NA NA NA NA รอ ประเมิน

21 ii บริบท วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์: "1. ชุมชนมีสุขภาวะ 2. ผู้รับบริการมีความสุข 3. บุคลากรมีความสุข 4. เสริมสร้างความศรัทธา เป็นที่พึ่งของประชาชนและ ผู้ด้อยโอกาสในสังคม" กลุ่มผู้ป่วย/ผู้รับบริการที่สำคัญ: 1.กลุ่มผู้ป่วยโควิด 2.กลุ่มผู้ป่วยที่ได้รับการผ่าตัด 3.กลุ่มผู้ป่วยใน 4.กลุ่มผู้ป่วยบริการทันตกรรม แพทย์แผนไทย กายภาพบำบัด ในชุมชน แหล่งข้อมูลเปรียบเทียบ: 1.เป้าหมายตามนโยบายของกระทรวงสาธารณสุข ผ่านศุนย์ข้อมูลตัวชี้วัด สสจ.นครพนม 2.เปรียบเทียบลำดับการประเมินผล งานทางยุทธศาสตร์ระหว่างโรงพยาบาล ในจังหวัดนครพนม เทคโนโลยีสารสนเทศที่สำคัญ: โปรแกรม HosXP และ HosMerge ในระบบบริการ และ เวชระเบียนอิเล็กทรอนิค เพื่อเข้าสุ่โครงการ Smart hospital iii กระบวนการ I-4.1 ก. การวัดผลการดำเนินการ (performance) ขององค์กร: (1) การเลือก รวบรวม เชื่อมโยงตัวชี้วัด, การมี alignment ทั่วทั้งองค์กร, การใช้ประโยชน์เพื่อติดตามการปฏิบัติงาน ประจำวันและความก้าวหน้าตามกลยุทธ์ (ยกตัวอย่างการตัดสินใจที่เป็นผลจากการติดตามตัวชี้วัด): ปี 2563 โรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราชธาตุพนมประสบปัญหาเร่งด่วน 2 เรื่องคือปัญหาการแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 ใน พื้นที่และปัญหาวิกฤติทางการเงิน โดยมี Risk score ระดับ7 (ระดับวิกฤติ) ซึ่งเป็นความท้าทายในด้านการนำและบริหาร จัดการองค์กรในภาวะวิกฤติดังกล่าว รพร.ธาตุพนม มีการปรับปรุงประสิทธิภาพการบริหารจัดการการเงินการคลังไปพร้อมๆ กับการควบคุมการระบาดโรคโควิด-19 ในส่วนการปรับปรุงประสิทธิภาพด้านการเงินการคลังมีมาตรการเพิ่มรายได้ เช่นการ พัฒนาศูนย์จัดเก็บนรายได้ การพัฒนาบุคลากรด้วยการเรียนรู้ from the best โดยมีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้และศึกษาดูงานที่ โรงพยาบาลโซ่พิสัย และโรงพยาบาลบ้านม่วง ขณะเดียวกันวางแนวทางการลดรายจ่ายในหลายหมวดที่เกินค่าเฉลี่ยกลุ่ม และ การวางแผนการเงิน และการควบคุมการใช้จ่ายตามแผนเงินบำรุง ทั้งนี้ได้เลือกใช้เครื่องมือในการติดตามประเมินสถานะทาง การเงินด้วย ค่าความเสี่ยงทางการเงิน Financial risk score ซึ่งประกอบด้วยอัตราส่วนสภาพคล่องสินทรัพย์ (Curent ratio, Quick ratio,Cash ratio) ดัชนีแสดงความมั่นคงทางการเงิน (NWC,NI) และตัวเลขผู้ป่วยโควิด-19 ที่นอนพักรักษาตัวที่ Cohort Ward ,CI,HI จากการปรับปรุงประสิทธิภาพทางการเงินการคลังและติดตามข้อมูลตัวชี้วัดทางการเงินและจำนวน ผู้ป่วยโรคโควิด-19 มีการความสัมพันธ์ในเชิงที่เป็นบวกในด้านจำนวนผู้ป่วยรายได้ที่เพิ่มขึ้น เมื่อเปรียบเทียบค่าความเสี่ยงทาง การเงิน Financial risk score ในช่วงเวลาเดียวกันกับปที่ผ่านมา อยู่ในระดับ 4-6 ในช่วงปลายปีงบประมาณ 2564-2565 กกบ. จึงได้พัฒนาศักยภาพบริการพัฒนาศูนย์เรียกเก็บ ไปพร้อมๆกับพัฒนาระบบสารสนเทศ ทีมีเครื่องมืออัตโนมัติช่วย อำนวยความสะดวกกับผู้ป่วย ลดเวลารอคอย ลดขั้นตอนการทำงานของบุคลากร โดยวางระบบงานให้เป็นระบบ Paperless ทั้ง OPD และ IPD ส่งผลดีต่อข้อมูลเรียกเก็บที่ครับถ้วน รววดเร็ว มีประสิทธิภาพ ผลลัพธ์พบว่าระดับความสำเร็จของการเรียก เก็บดีขึ้น ค่าความเสี่ยงทางการเงิน Financial risk score ในช่วงต้นปีงบประมาณ 2565 อยู่ที่ระดับ 1 (ระดับปกติ) (2) การเลือกและใช้ข้อมูล performance ขององค์กรที่มีการเปรียบเทียบกับองค์กรภายนอก: กกบ. ได้เลือกและใช้ข้อมูล Data Benchmark กับกลุ่มโรงพยาบาลทั้งประเทศ ขนาด M2 จำนวนเตียงมากกว่า 100 เตียง ประชาการน้อยกว่า 100,000 คน เพื่อเปรียบเทียบข้อมูลทางการเงินที่เป็นต้นทุนผู้ป่วยนอก ต้นทุนผู้ป่วยใน และได้เลือกใช้

22 ข้อมูลเชิงเปรียบเทียบ รายได้และค่าใช้จ่าย ในกลุ่มโรงพยาบาลที่มีขนาด และจำนวนประชากรที่ใกล้เคียงกัน ในเขตสุขภาพที่ 8 ผลขากการปรับปรุงประสิทธิภาพด้านการเงินโดยความคุมค่าใช้จ่ายที่เกินค่าเฉลี่ย และทบทวนกระบวนการบันทึกและเรียก เก็บ พบว่า ปีงบประมาณ 2564-2565 ต้นทุนผู้ป่วยนอก ต้นทุนผู้ป่วยใน ค่าเฉลี่ยกลุ่มทั้งระดับประเทศและระดับ (3) การใช้ข้อมูลเสียงของผู้ป่วยเพื่อสร้างวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นคนเป็นศูนย์กลาง (ยกตัวอย่าง): การประชุมกำนันผู้ใหญ่บ้านและประชุมหัวหน้าส่วนราชการระดับอำเภอ โดยผู้อำนวยการ รพ. หรือผู้แทน ร่วมประชุมเดือน ละ1 ครั้ง และการทำประชาคมทั้งหมด 136 หมู่บ้านปีละ 1 ครั้ง เพื่อเป็นเวทีที่รับฟังเสียงสะท้อนจากชุมชน จนนำมาสู่การ กำหนดเป็นนโยบายสุขภาพระดับอำเภอ นำเสนอปัญหาอุบัติเหตุจราจรในชุมชน และจากการระบาดของโรคโควิด-19 นำมาสู่ การกำหนดเป็นประเด็นปัญหาสุขภาพระดับอำเภอ(พชอ.) ในปี2565 วิธีการรับฟังข้อร้องเรียนและข้อเสนอแนะ ของผู้ป่วย และญาติ ผ่านช่องทางปกติจากตู้รับความคิดเห็นใน รพ. ทุก2สัปดาห์ พบว่าในปี 2563 ได้สร้างลานจอดรถเพิ่มที่สวนเฌอ บรรณ บริเวณหลังโรงพยาบาล รวมทั้ง Website THCPH.net และ Facebook:โรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราชธาตุพนม (4) การปรับปรุงระบบวัดผลดำเนินการขององค์กร: บทเรียนจากการทบทวนตัวชี้วัดในกระบวนการจัดทำกลยุทธ์เดิม(ปี2565-2569) ในปี 2565 กกบ. ได้มีการปรับเปลี่ยนตัวชี้วัด ให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์กระทรวงสาธารณสุข ยุทธศาสตร์มูลนิธิโรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราช รวมทั้งบริบทและสภาพ ปัญหาของพื้นที่ มีการปรับเปลี่ยนเกณฑ์ ปรับเป้าหมาย ปรับวิธีการจัดเก็บข้อมูล ปรับเปลี่ยนผู้รับผิดชอบ จากเดิม มีตัวชี้วัด ทั้งหมด xx ตัว เป็น xx ตัว ครอบคลุมเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญของโรงพยาบาล เช่นตัวชี้วัดทางการเงินใช้ค่าความเสี่ยง ทางการเงิน Financial risk score. การใช้ยาอย่างสมเหตุผล(RDU) ,ความสมบูรณ์เวชระเบียน,อัตราตายของผู้ป่วย Sepsis เป็นต้น I-4.1 ข. การวิเคราะห์และทบทวนผลการดำเนินการ (performance) ขององค์กร: (1) ประเด็นสำคัญที่ได้จากการวิเคราะห์ข้อมูลผลการดำเนินการขององค์กร (ความสำเร็จ/ความก้าวหน้า) ในรอบปีที่ผ่านมา: ในปีงบประมาณ 2565 กกบ. ได้มีการวิเคราะห์และทบทวนข้อมูลตัวชี้วัดระดับโรงพยาบาลที่ยังไม่บรรลุเป้าหมายใน ปีงบประมาณ 2563-2564 ตัวชี้วัดด้านการเงินการคลัง พบว่าเป็นผลจากความถูกต้องของระบบ Lab Catalog ที่ไม่ตรงกับ มาตรฐานข้อมูลกลางที่ใช้เรียกเก็บค่าชดเชย ทำให้เกิดปัญหาการเรียกเก็บค่ารักษาพยาบาลจากกองทุนหลักประกันสุขภาพ และกองทุนอื่นๆ ได้ไม่เต็มประสิทธิภาพ จนนำมาสู่การทบทวนการดำเนินการบันทึกและการให้สิทธิของผู้รับบริการตาม บริการที่ได้รับ ได้มีการนำประชุมเชิงปฎิบัติการแก้ไข้ปรับปรุงข้อมูล Lab Catalog ผ่านการประชุมทางไกลโดยวิทยากรจาก ภายนอก ให้มีความครบถ้วนสมบูรณ์ถูกต้อง I-4.1 ค. การใช้ข้อมูลเพื่อปรับปรุงผลการดำเนินการ (performance) ขององค์กร: (1) ลำดับความสำคัญเพื่อการปรับปรุงผลการดำเนินการขององค์กรที่เกิดจากการทบทวน [เชื่อมโยงกับ II-1.1ก(7)]: จากการวิเคราะห์และทบทวนผลการทำงานในหลายจุดดบริการ พบว่ามีกระบวนการทำงานมีหลายขั้นตอน และใช้ ทรัพยากรณ์มาก จึงนำกระบวนการ Lean process มาประยุกต์ใช้ร่วมกับการนำสารสนเทศที่เหมาะสมและเครื่องมือ อัตโนมัติ มาใช้สำหรับบริการผู้ป่วย เช่นห้องบัตร รวมกระบวนการส่งตรวจ ตรวจสอบสิทธิ์ และการยืนยันตัวตน เหลือเพียงขั้ร ตอนเดียวผ่านตู้ Kios และเครื่องมืออัตโนมัติและระบบคิวใหม่ที่สามารถตรวจสอบคิวผ่านมือถือผู้ป่วย ทำให้ลดระยะเวลารอ คอยและเพิ่มความพึงพอใจให้ผู้รับบริการ I-4.2 ก. ข้อมูลและสารสนเทศ: (1) การทำให้มั่นใจในคุณภาพของข้อมูลและสารสนเทศ (accuracy, validity, integrity, reliability, current): ในปีงบประมาณ 2564 กกบ.ร่วมกับทีม IM จึงมีการทบทวนระบบข้อมูลสารสนเทศเพื่อสร้างความมั่นใจในคุณภาพของข้อมูล และสารสนเทศ ดังนี้accuracy, validity ใช้เครื่องมือได้แก่ โปรแกรม RCM , NHSO 2010 , E-caimในการตรวจจับและ แก้ไขข้อมูลที่ยังไม่ถูกต้องให้เป็นปัจจุบัน เช่น การจัดการฐานข้อมูลเลขที่บัตรประชาชนในกรณีเด็กแรกเกิดและผู้เสียชีวิต

23 integrity,มีระบบส่งต่อข้อมูลระหว่างหน่วยงานบันทึกข้อมูล โดยใช้ระบบงาน Paperless เพื่อส่งต่อข้อมูลไปสู่หน่วยงานที่ เกี่ยวข้องอย่างครบถ้วน reliability,มีแนวทางการปฏิบัติในการแก้ไขข้อมูล และมีการกำหนด user name /pass word ของ ผู้ใช้ รวมทั้งให้สิทธิเข้าถึงข้อมูล ,บันทึกข้อมูล ,แก้ไขข้อมูล current, ใช้การบันทึกข้อมูลในรูปแบบ Electronic file ทำให้ ข้อมูลที่บันทึกมีการปรับปรุงโดยทันที (2) การทำให้มั่นใจในความพร้อมใช้ของข้อมูลและสารสนเทศ, ระบบที่มีใช้งานในปัจจุบัน, ระบบที่กำลังพัฒนาหรือมีแผนจะ พัฒนา: ทีม IM สร้างความมั่นใจว่าข้อมูลและสารสนเทศมีความพร้อมใช้อย่างต่อเนื่องในภาวะฉุกเฉินคือมีระบบบันทึกข้อมูลและ สารสนเทศทั้งในรูปแบบเอกสารและ Electronic และมอบหมายให้ทีม IT วิเคราะห์ความเป็นไปได้ของภาวะฉุกเฉินที่เคย เกิดขึ้นและอาจเกิดขึ้น มาออกแบบระบบป้องกัน ให้มีความพร้อมใช้งานอย่างต่อเนื่องในภาวะฉุกเฉิน ii. บริบท วัตถุประสงค์ เชิงกลยุทธ์: พัฒนาและส่งเสริมการใช้ข้อมูลสารสนเทศ กลุ่มผู้ป่วย/ผู้รับบริการที่สำคัญ: 1.ผู้ป่วยนอก (การตรวจจากแพทย์ เฉพาะทาง สถานที่รอตรวจเป็นสัดส่วนตามประเภทผู้ป่วย มีเครื่องมืออัตโนมัติและระบบสารสนเทศช่วยอำนวยความสะดวก) 2.ผู้ป่วยใน (การตรวจรักษาจากแพทย์เฉพาะทาง มีหอผู้ป่วยที่เป็นสัดส่วนไม่แออัด มีห้องพิเศษที่เพียงพอ มีเครื่องมืออัตโนมัติ และระบบสารสนเทศช่วยอำนวยความสะดวก) 3.ผู้ป่วยวิกฤตที่มีความเสี่ยงสูงต่อการเสียชีวิต ได้แก่ ผู้ป่วยStroke STEMI Sepsis (เข้าถึงบริการ24ชม มีการรักษาและส่งต่อที่ทันเวลา) 4.กลุ่มผู้ป่วยโรคซับซ้อนที่ต้องได้รับการดูแลเฉพาะ ได้แก่ ผู้ป่วย ใน ICU (เตียงรองรับเพียงพอ) ผู้ป่วยฟอกเลือดด้วยเครื่องไตเทียม (จำนวนเครื่องฟอกไตเพียงพอ) ผู้ป่วยผ่าตัด(ไม่ต้องรอคิว นาน) 5.ผู้ป่วยโรคเรื้อรังได้แก่ COPD/Asthma โรคหัวใจ DM HT และ CKD (ความเป็นสัดส่วน ตรวจโดยแพทย์เฉพาะทาง) 6. กลุ่มผู้ป่วยติดเตียงในชุมชน (มีเครื่องมือ อุปกรณ์ทางการแพทย์ที่จำเป็น มาใช้ต่อที่บ้าน) 7.กลุ่มผู้ป่วยระยะสุดท้าย (เข้าถึงยา ระงับปวด และการจากไปอย่างสงบ) 8.กลุ่มเสี่ยง (กิจกรรมปรับเปลี่ยนพฤติกรรมและสิ่งแวดล้อมทางสุขภาพ ที่ใกล้ชิด ต่อเนื่อง) 9.กลุ่มประชาชนที่แข็งแรง (สนับสนุนกิจกรรมเพื่อสร้างเสริมสุขภาพ) แหล่งข้อมูลเปรียบเทียบ: HDC, THIP ,COCKPIT เทคโนโลยีสารสนเทศที่สำคัญ: 1. Hardware , Network , Sever ,Smart Tool 2. Software Hosxp ,RCM ,NeoQ ,Hos Merge 1. Hardware and Network มีเป้าหมายในการพัฒนาโดยมุ่งเน้นเรื่องความมั่นคงปลอดภัยและความ พร้อมใช้งานของระบบสารสนเทศ ในด้านความมั่นคงปลอดภัย ปีงบประมาณ 2564 โรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราชธาตุพนม ร่วมกับ กสท.โทรคมนาคม จำกัด(CAT) ร่วมกันออกแบบระบบเครือข่ายภายในและวางระบบ Firewall ส่งผลอัตราการ อุบัติการณ์ระบบเครือข่ายหยุดทำงานจากระบบไฟฟ้า ฟ้าผ่า และการโจมตีจากภายนอกลดลงอย่างมีนัยสำคัญ นอกจากนี้ใน ด้านการวางโครงข่าย รพร.ธาตุพนมมีการเชื่อมโยงข้อมูลโครงข่ายระยะไกลด้วยสาย Fiber optics ไปยังหน่วยบริการนอก โรงพยาบาลได้แก่ PCC ธาตุพนม และหน่วยบริการอโรคยาศาลา ที่หน้าวัดพระธาตุพนม ในด้านความเพียงพอมีการวาง แผนการจัดซื้อจัดหาคอมพิวเตอร์ ปรินเตอร์ และอุปกรณ์ระบบ เครือข่ายเชื่อมโยงข้อมูล(Network) อย่างพอเพียงสอดคล้อง กับความต้องการและภาระกิจ การจัดทำคอมพิวเตอร์ แม่ข่ายข้อมูล(Server) เพื่อสนับสนุนการให้บริการข้อมูลสารสนเทศ ให้ ครอบคลุมความต้องการข้อมูลในด้านต่างๆ จำแนกตามชนิด Serverได้ดังนี้ (1)Database Server, (2)Database Server Back up ให้บริการข้อมูลผู้ป่วยและ ระบบสำรองข้อมูล, (3) NEO Q server ระบบคิวบนPC และมือถือ(4) HOS Merge Server ระบบIPD paperless (5) Lab Server (6) PACS Server(XRAY) และ (7) Web Server อินเตอร์เนตและเวบไซต์ ให้บริการข้อมูลในการเผยแพร่ ประชาสัมพันธ์หน่วยงาน กิจกรรมบริการและเป็นช่องทางสื่อสารขององค์กรกับประชาชน ภายนอก รพร.ธาตุพนม มีการนำเครื่องมืออัตโนมัติใช้บริการผู้ป่วย เช่น ตู้ KIOS ในการส่งตรวจ ตรวจสอบสิทธิ์และการยืนยัน ตัวตน เครื่องวัดความดัน ช่างน้ำหนัก วัดส่วนสูง วัดอุณหภูมิ ที่เป็น Smart tool สามารถนำเข้าข้อมูลสู่ระบบโดยอัตโนมัติ2. Software วางแผน ศึกษา จัดหา ส่งเสริมสนับสนุน ให้คำปรึกษา แก้ปัญหา การให้บริการ ด้าน Software เพื่อสนับสนุนการ ให้บริการข้อมูลสารสนเทศที่มีความหลากหลาย ใช้โปรแกรมสนับสนุนบริการ HOSXP ,NeO Q ,HOS Merge , RCM,โดยมี เป้าหมายที่สำคัญคือผู้ป่วยและผู้รับบริการให้ได้รับการบริการที่รวดเร็วและปลอดภัย บนพื้นฐานของข้อมูลที่ครบถ้วนถูกต้อง

24 iii. กระบวนการ I-4.1 ก. การวัดผลการดำเนินการ (performance) ขององค์กร (1) การเลือก รวบรวม เชื่อมโยงตัวชี้วัด, การ มี alignment ทั่วทั้งองค์กร, การใช้ประโยชน์เพื่อติดตามการปฏิบัติงานประจำวันและความก้าวหน้าตามกลยุทธ์ (ยกตัวอย่าง การตัดสินใจที่เป็นผลจากการติดตามตัวชี้วัด): ปี 2563 โรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราชธาตุพนมประสบปัญหาเร่งด่วน 2 เรื่อง คือปัญหาการแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 ในพื้นที่และปัญหาวิกฤติทางการเงิน โดยมี Risk score ระดับ7 (ระดับวิกฤติ) ซึ่ง เป็นความท้าทายในด้านการนำและบริหารจัดการองค์กรในภาวะวิกฤติดังกล่าว รพร.ธาตุพนม มีการปรับปรุงประสิทธิภาพการ บริหารจัดการการเงินการคลังไปพร้อมๆกับการควบคุมการระบาดโรคโควิด-19 ในส่วนการปรับปรุงประสิทธิภาพด้านการเงิน การคลังมีมาตรการเพิ่มรายได้ เช่นการพัฒนาศูนย์จัดเก็บนรายได้ การพัฒนาบุคลากรด้วยการเรียนรู้ from the best โดยมี การแลกเปลี่ยนเรียนรู้และศึกษาดูงานที่ โรงพยาบาลโซ่พิสัย และโรงพยาบาลบ้านม่วง ขณะเดียวกันวางแนวทางการลด รายจ่ายในหลายหมวดที่เกินค่าเฉลี่ยกลุ่ม และการวางแผนการเงิน และการควบคุมการใช้จ่ายตามแผนเงินบำรุง ทั้งนี้ได้ เลือกใช้เครื่องมือในการติดตามประเมินสถานะทางการเงินด้วย ค่าความเสี่ยงทางการเงิน Financial risk score ซึ่ง ประกอบด้วยอัตราส่วนสภาพคล่องสินทรัพย์ (Curent ratio, Quick ratio,Cash ratio) ดัชนีแสดงความมั่นคงทางการเงิน (NWC,NI) และตัวเลขผู้ป่วยโควิด-19 ที่นอนพักรักษาตัวที่ Cohort Ward ,CI,HI จากการปรับปรุงประสิทธิภาพทางการเงิน การคลังและติดตามข้อมูลตัวชี้วัดทางการเงินและจำนวนผู้ป่วยโรคโควิด-19 มีการความสัมพันธ์ในเชิงที่เป็นบวกในด้านจำนวน ผู้ป่วยรายได้ที่เพิ่มขึ้น เมื่อเปรียบเทียบค่าความเสี่ยงทางการเงิน Financial risk score ในช่วงเวลาเดียวกันกับปที่ผ่านมา อยู่ ในระดับ 4-6 ในช่วงปลายปีงบประมาณ 2564-2565 กกบ. จึงได้พัฒนาศักยภาพบริการพัฒนาศูนย์เรียกเก็บ ไปพร้อมๆกับ พัฒนาระบบสารสนเทศ ทีมีเครื่องมืออัตโนมัติช่วยอำนวยความสะดวกกับผู้ป่วย ลดเวลารอคอย ลดขั้นตอนการทำงานของ บุคลากร โดยวางระบบงานให้เป็นระบบ Paperless ทั้ง OPD และ IPD ส่งผลดีต่อข้อมูลเรียกเก็บที่ครับถ้วน รววดเร็ว มี ประสิทธิภาพ ผลลัพธ์พบว่าระดับความสำเร็จของการเรียกเก็บดีขึ้น ค่าความเสี่ยงทางการเงิน Financial risk score ในช่วง ต้นปีงบประมาณ 2565 อยู่ที่ระดับ 1 (ระดับปกติ) (2) การเลือกและใช้ข้อมูล performance ขององค์กรที่มีการเปรียบเทียบ กับองค์กรภายนอก: กกบ. ได้เลือกและใช้ข้อมูล Data Benchmark กับกลุ่มโรงพยาบาลทั้งประเทศ ขนาด M2 จำนวนเตียง มากกว่า 100 เตียง ประชาการน้อยกว่า 100,000 คน เพื่อเปรียบเทียบข้อมูลทางการเงินที่เป็นต้นทุนผู้ป่วยนอก ต้นทุนผู้ป่วย ใน และได้เลือกใช้ข้อมูลเชิงเปรียบเทียบ รายได้และค่าใช้จ่าย ในกลุ่มโรงพยาบาลที่มีขนาด และจำนวนประชากรที่ใกล้เคียง กัน ในเขตสุขภาพที่ 8 ผลขากการปรับปรุงประสิทธิภาพด้านการเงินโดยความคุมค่าใช้จ่ายที่เกินค่าเฉลี่ย และทบทวน กระบวนการบันทึกและเรียกเก็บ พบว่า ปีงบประมาณ 2564-2565 ต้นทุนผู้ป่วยนอก ต้นทุนผู้ป่วยใน ค่าเฉลี่ยกลุ่มทั้ง ระดับประเทศและระดับ (3) การใช้ข้อมูลเสียงของผู้ป่วยเพื่อสร้างวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นคนเป็นศูนย์กลาง (ยกตัวอย่าง): การ ประชุมกำนันผู้ใหญ่บ้านและประชุมหัวหน้าส่วนราชการระดับอำเภอ โดยผู้อำนวยการ รพ. หรือผู้แทน ร่วมประชุมเดือนละ1 ครั้ง และการทำประชาคมทั้งหมด 136 หมู่บ้านปีละ 1 ครั้ง เพื่อเป็นเวทีที่รับฟังเสียงสะท้อนจากชุมชน จนนำมาสู่การกำหนด เป็นนโยบายสุขภาพระดับอำเภอ นำเสนอปัญหาอุบัติเหตุจราจรในชุมชน และจากการระบาดของโรคโควิด-19 นำมาสู่การ กำหนดเป็นประเด็นปัญหาสุขภาพระดับอำเภอ(พชอ.) ในปี2565 วิธีการรับฟังข้อร้องเรียนและข้อเสนอแนะ ของผู้ป่วยและ ญาติ ผ่านช่องทางปกติจากตู้รับความคิดเห็นใน รพ. ทุก2สัปดาห์ พบว่าในปี 2563 ได้สร้างลานจอดรถเพิ่มที่สวนเฌอบรรณ บริเวณหลังโรงพยาบาล (4) การปรับปรุงระบบวัดผลดำเนินการขององค์กร: บทเรียนจากการทบทวนตัวชี้วัดในกระบวนการ จัดทำกลยุทธ์เดิม(ปี2565-2569) ในปี 2565 กกบ. ได้มีการปรับเปลี่ยนตัวชี้วัด ให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์กระทรวง สาธารณสุข ยุทธศาสตร์มูลนิธิโรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราช รวมทั้งบริบทและสภาพปัญหาของพื้นที่ มีการปรับเปลี่ยนเกณฑ์ ปรับเป้าหมาย ปรับวิธีการจัดเก็บข้อมูล ปรับเปลี่ยนผู้รับผิดชอบ จากเดิม มีตัวชี้วัดทั้งหมด xx ตัว เป็น xx ตัว ครอบคลุม เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญของโรงพยาบาล เช่นตัวชี้วัดทางการเงินใช้ค่าความเสี่ยงทางการเงิน Financial risk score. การ ใช้ยาอย่างสมเหตุผล(RDU) ,ความสมบูรณ์เวชระเบียน,อัตราตายของผู้ป่วย Sepsis เป็นต้น I-4.1 ข. การวิเคราะห์และทบทวน ผลการดำเนินการ (performance) ขององค์กร (1) ประเด็นสำคัญที่ได้จากการวิเคราะห์ข้อมูลผลการดำเนินการขององค์กร

25 (ความสำเร็จ/ความก้าวหน้า) ในรอบปีที่ผ่านมา: ในปีงบประมาณ 2565 กกบ. ได้มีการวิเคราะห์และทบทวนข้อมูลตัวชี้วัด ระดับโรงพยาบาลที่ยังไม่บรรลุเป้าหมายในปีงบประมาณ 2563-2564 ตัวชี้วัดด้านการเงินการคลัง พบว่าเป็นผลจากความ ถูกต้องของระบบ Lab Catalog ที่ไม่ตรงกับมาตรฐานข้อมูลกลางที่ใช้เรียกเก็บค่าชดเชย ทำให้เกิดปัญหาการเรียกเก็บค่า รักษาพยาบาลจากกองทุนหลักประกันสุขภาพและกองทุนอื่นๆ ได้ไม่เต็มประสิทธิภาพ จนนำมาสู่การทบทวนการดำเนินการ บันทึกและการให้สิทธิของผู้รับบริการตามบริการที่ได้รับ ได้มีการนำประชุมเชิงปฎิบัติการแก้ไข้ปรับปรุงข้อมูล Lab Catalog ผ่านการประชุมทางไกลโดยวิทยากรจากภายนอก ให้มีความครบถ้วนสมบูรณ์ถูกต้อง (performance) ขององค์กร (1) ลำดับ ความสำคัญเพื่อการปรับปรุงผลการดำเนินการขององค์กรที่เกิดจากการทบทวน [เชื่อมโยงกับ II-1.1ก(7)]: จากการวิเคราะห์ และทบทวนผลการทำงานในหลายจุดดบริการ พบว่ามีกระบวนการทำงานมีหลายขั้นตอน และใช้ทรัพยากรณ์มาก จึงนำ กระบวนการ Lean process มาประยุกต์ใช้ร่วมกับการนำสารสนเทศที่เหมาะสมและเครื่องมืออัตโนมัติ มาใช้สำหรับบริการ ผู้ป่วย เช่นห้องบัตร รวมกระบวนการส่งตรวจ ตรวจสอบสิทธิ์ และการยืนยันตัวตน เหลือเพียงขั้รตอนเดียวผ่านตู้ Kios และ เครื่องมืออัตโนมัติและระบบคิวใหม่ที่สามารถตรวจสอบคิวผ่านมือถือผู้ป่วย ทำให้ลดระยะเวลารอคอยและเพิ่มความพึงพอใจ ให้ผู้รับบริการ I-4.2 ก. ข้อมูลและสารสนเทศ (1) การทำให้มั่นใจในคุณภาพของข้อมูลและสารสนเทศ (accuracy, validity, integrity, reliability, current): ในปีงบประมาณ 2564 กกบ.ร่วมกับทีม IM จึงมีการทบทวนระบบข้อมูลสารสนเทศเพื่อ สร้างความมั่นใจในคุณภาพของข้อมูลและสารสนเทศ ดังนี้accuracy, validity ใช้เครื่องมือได้แก่ โปรแกรม RCM , NHSO 2010 , E-caimในการตรวจจับและแก้ไขข้อมูลที่ยังไม่ถูกต้องให้เป็นปัจจุบัน เช่น การจัดการฐานข้อมูลเลขที่บัตรประชาชนใน กรณีเด็กแรกเกิดและผู้เสียชีวิต integrity,มีระบบส่งต่อข้อมูลระหว่างหน่วยงานบันทึกข้อมูล โดยใช้ระบบงาน Paperless เพื่อ ส่งต่อข้อมูลไปสู่หน่วยงานที่เกี่ยวข้องอย่างครบถ้วน reliability,มีแนวทางการปฏิบัติในการแก้ไขข้อมูล และมีการกำหนด user name /pass word ของผู้ใช้ รวมทั้งให้สิทธิเข้าถึงข้อมูล ,บันทึกข้อมูล ,แก้ไขข้อมูล current, ใช้การบันทึกข้อมูลใน รูปแบบ Electronic file ทำให้ข้อมูลที่บันทึกมีการปรับปรุงโดยทันที (2) การทำให้มั่นใจในความพร้อมใช้ของข้อมูลและ สารสนเทศ, , ระบบที่กำลังพัฒนาหรือมีแผนจะพัฒนา: ทีม IM สร้างความมั่นใจว่าข้อมูลและสารสนเทศมีความพร้อมใช้อย่าง ต่อเนื่องในภาวะฉุกเฉินคือมีระบบบันทึกข้อมูลและสารสนเทศทั้งในรูปแบบเอกสารและ Electronic และมอบหมายให้ทีม IT วิเคราะห์ความเป็นไปได้ของภาวะฉุกเฉินที่เคยเกิดขึ้นและอาจเกิดขึ้น มาออกแบบระบบป้องกัน ให้มีความพร้อมใช้งานอย่าง ต่อเนื่องในภาวะฉุกเฉินดังนี้ ภาวะฉุกเฉิน ระบบที่มีใช้งานในปัจจุบัน ระบบที่กำลังพัฒนา 1.ไฟฟ้าดับ ระบบสำรองไฟฟ้า ฉุกเฉิน จาก UPS ของ Server และลูกข่าย และเครื่องปั่นไฟฟ้าสำรองอัตโนมัติของโรงพยาบาล ภายใน 10 วินาที จัดหา ups ที่สามารถที่มีระยะเวลาสำรองไฟได้นานเกินกว่า 1 ชั่วโมง 2.การโจมตีด้วยไวรัส มีโปรแกรม Scan virus ทั้ง server และลูก ข่าย มีการ Up date โปรแกรม Scan virus มีแผนในการจัดหา switching layer 3 ที่สามารถ moniter อุปกรณ์ในเครือข่าย คอมพิวเตอร์ได้3.Servere เสีย มี Server สำรอง มีการสำรองข้อมูล Auto back up มีการสำรองข้อมูล Manual back up - 4.อัคคีภัย มีเครื่องดับเพลิงระจำหน่วยงานและซ้อมแผนอัคคีภัยทุกปี ทำ back up เก็บไว้แยกจาก server มีserver สำรอง แยกสถานที่จัดเก็บ - 5.อุทกภัย มีแผนการเคลื่อนย้ายและสถานที่สำหรับเชื่อมเครือข่ายได้ - 6.ฟ้าผ่าลงระบบ ปรับปรุงสาย LAN เป็น Fiber Optics - I-4.2 ข. การจัดการระบบสารสนเทศ (1)(2) การทำให้มั่นใจในความเชื่อถือได้ของระบบสารสนเทศ ความมั่นคงปลอดภัยของข้อมูล/สารสนเทศ: ทีม IM ได้สร้างความมั่นใจว่า Hard ware และ Soft ware มีความน่าเชื่อถือ ปลอดภัยและใช้งานง่ายประกอบด้วย น่าเชื่อถือ ปลอดภัย ใช้งานง่าย Hard ware ทีม IM กำหนดวิธีการสร้างความน่าเชื่อถือ ของ Hard ware ดังนี้1.มาตรฐาน ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีและการบริการของผู้ส่งมอบ 2.บริบทขององค์กร 3. สมรรถนะของ Admin ด้านการดูแล Hard ware 1.มีแผนบำรุงรักษาเชิงป้องกัน 2.มีระบบการซ่อมบำรุงภายใน 3.มีระบบ ป้องกันความเสียหายที่อาจเกิดขึ้น เช่น ระบบไฟฟ้า ฟ้าผ่า โจรกรรม เป็นต้น 4.ระบบการสำรอง Hard ware มีระบบ Hard ware เชื่อมโยงเป็นเครือข่ายได้ทุกแห่งและเข้าถึงได้ตลอดเวลา มีเกณฑ์การพิจารณาสนับสนุน Hard ware เพื่อให้เพียงพอ และเหมาะสมกับลักษณะการทำงานของแต่ละจุดบริการ soft ware ทีม IM กำหนดวิธีการสร้างความน่าเชื่อถือ ของ Soft

26 ware ดังนี้1.ตอบสนองความต้องการของผู้ใช้งาน 2. ใช้กันอย่างแพร่หลาย และเครือข่ายการพัฒนาโปรแกรม 3. ได้รับรางวัล ชนะเลิศการประกวด 4.มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง 1.มีระบบสำรองข้อมูลที่ดี กู้คืนได้2.มีระบบป้องกันการถูกโจมตีด้วยไวรัส หรือ Hacker 3. มีการกำหนด User name /pass word และสิทธิการใช้งาน soft ware เข้าถึงข้อมูล 1.มีการพัฒนาอย่าง ต่อเนื่องและตอบสนองความต้องการของผู้ใช้งาน 2. มีระบบการพัฒนาทักษะการใช้ Soft ware ของadmin ผู้ใช้งานหรือ คู่ความร่วมมือ อย่างต่อเนื่อง 3.มีระบบ call service ทั้งจากผู้ดูแลระบบและผู้พัฒนา Soft ware ข้อมูลสารสนเทศ ทีม IM กำหนดวิธีการสร้างความน่าเชื่อถือ ข้อมูลสารสนเทศ ดังนี้ กำหนดสิทธิเข้าถึงข้อมูล ,บันทึกข้อมูล ,แก้ไขข้อมูล การกำหนด user name /pass word ของผู้ใช้ ในแต่ละระดับ ใช้รูปแบบการเข้าถึงข้อมูลเหมือนกันทุกระดับสิทธิของการบันทึกข้อมูล (3) การส่งข้อมูลผู้ป่วยทางสื่อสังคมออนไลน์ โดยยังคงรักษาความลับของผู้ป่วย: การสื่อสารข้อมูลผู้ป่วยออนไลน์กำหนดให้สื่อสาร แบบระบบปิดผ่านไลน์เฉพาะกลุ่ม หรือไลน์ส่วนตัวระหว่างกัน เช่นไลน์องค์กรแพทย์ ไลน์กลุ่มห้องผ่าตัด ไลน์กลุ่มงานเยี่ยม บ้าน COC โดยเชิญสมาชิกเป็นผู้ที่เกี่ยวข้อง I-4.2 ค. ความรู้ขององค์กร (1) การสร้างและจัดการความรู้: มีการกำหนดองค์ ความรู้ที่จำเป็นขององค์กร ทั้งด้านบริหารและบริการ ได้จากการติดตามผลลัพธ์การดำเนินงานในรอบปีที่ผ่านมาของ กกบ. และทีมนำเฉพาะด้านหน่วยงานทุกะดับ จากการประเมินเยี่ยมสำรวจหน่วยงานจากองค์กรภายนอกการ internal survey การทบทวน 12 กิจกรรมอย่างต่อเนื่อง การเชิญผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก มาสอน/ coaching และถ่ายทอดองค์ความรู้ด้วย วิธีการดังนี้ - ประชุมวิชาการ: ภายนอกโรงพยาบาล ได้แก่ การประชุมเชิงปฏิบัติการด้านจิตตปัญญาศึกษา การพัฒนาระบบ การดูแลผู้ป่วยเฉพาะโรค - การสนทนากลุ่ม - การประชุมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ THCPH best practice & innovation award (2) การระบุ good practice และขยายผล: • ปี2559 ศูนย์สุขภาพชุมชนเมืองธาตุพนม (ศสช.) ได้รับการพัฒนาองค์ความรู้ เรื่องการดูแลต่อเนื่อง ด้านเวชศาสตร์ครอบครัว พัฒนาศักยภาพการดูแลตนเองของชุมชน จนยกระดับเป็นคลินิกหมอ ครอบครัวต้นแบบของเขตสุขภาพที่ 8 จนเป็นที่ศึกษาดูงานของจังหวัดและเขต • ปี 2559 พัฒนาโปรแกรมบันได 13 ขั้น สู่ ชีวิตใหม่ในการบำบัดรักษาและฟื้นฟูสมรรถภาพผู้ติดยาและสารเสพติด ผลงานของนายวัชชิระ หล้าคำแก้ว พยาบาลวิชาชีพ ชำนาญการ งานสุขภาพจิตและยาเสพติด ได้รับรางวัลจากการประชุมวิชาการกระทรวงสาธารณสุข ปี 2559 โดยประยุกต์ใช้ โปรแกรม matrix ที่มีข้อจำกัดด้านภาษา การสื่อสารกับผู้ป่วยในกระบวนการบำบัด บางคนมีปัญหาการอ่านออกเขียนได้ ปัจจุบันมีการพัฒนาเป็นบันได 16ขั้น เพิ่มกระบวนการถอนพิษยาโดยการอบสมุนไพรและการเสริมสร้างอาชีพในระหว่างการ บำบัด เช่น การปลูกผักไฮโดรโปรนิก น้ำหมักผลไม้ และไข่เค็มดินสอพอง จนขยายผลพัฒนาเป็นหลักสูตรค่ายปรับเปลี่ยน พฤติกรรมของจังหวัดนครพนม รวมทั้งเครือข่ายรพ.สต. อำเภอ/จังหวัดอื่น • ปี 2560 การพัฒนาแบบคัดกรอง “สัญญาณ เตือนใจ เตือนภัยยาเสพติด” ในการประเมินพฤติกรรมของผู้ใช้ยาและสารเสพติดของผู้รับการบำบัดรักษาในคลินิกยาเสพติด โรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราชธาตุพนม ผลงานของนายวัชชิระ หล้าคำแก้ว พยาบาลวิชาชีพชำนาญการ ได้รับรางวัลการ ประชุมวิชาการกระทรวงสาธารณสุขและ R2R ครั้งที่ 10 จากสวรส.เพื่อจัดการปัญหาผู้ปกครองไม่รับทราบพฤติกรรมบุตร หลานที่เกี่ยวข้องกับยาเสพติด ผลลัพธ์ คือได้แบบประเมินพฤติกรรมแบบคัดกรองกลุ่มเสี่ยงที่มีพฤติกรรมใช้ยาและสารเสพติด ที่มีความน่าเชื่อถือ เที่ยงตรง แม่นยำ นำไปใช้ในการคัดกรองในชุมชนและสถานศึกษา • ปี 2560 ผ่านการประเมิน NCD clinic plus คุณภาพระดับดีมาก จากสำนักป้องกันควบคุมโรคที่ 8 อุดรธานี จากการพัฒนาระบบบริการผู้ป่วยโรคเรื้อรัง ได้แก่ เบาหวาน ความดัน มีการตามรอยโรคของผู้ป่วยที่มีภาวะแทรกซ้อนและติดตามข้อมูลสารสนเทศคือพบอุบัติการณ์ผู้ป่วย CKD stage III IV เพิ่มขึ้น นำมาสู่การจัดบริการ CKD Clinic ทั้งในโรงพยาบาลและ รพ.สต. • ปี 2560 ได้พัฒนาประสิทธิผล ของการปรับขั้นตอนการให้บริการผู้ป่วยเบาหวานต่อระยะเวลารอคอยและความพึงพอใจในบริการ โรงพยาบาลสมเด็จพระ ยุพราชธาตุพนม ได้รับรางวัลรองชนะเลิศการเสนอโปสเตอร์ จากการประชุมวิชาการของสคร.7 • ปี 2562 ได้รับการรับรอง การประเมินมาตรฐานอาชีวอนามัยและเวชกรรมสิ่งแวดล้อม ระดับดีเด่น จาก สำนักบริหารสาธารณสุข เนื่องจากได้รับการ ถ่ายทอดองค์ความรู้จากวิทยากรจาก สำนักอนามัยและสิ่งแวดล้อมที่ 7 อุดรธานี มีการนำเกณฑ์ลงสู่การปฏิบัติในโรงพยาบาล และมีการสอน/ถ่ายทอดความรู้ให้ผู้รับผิดชอบงานอาชีวอนามัยของ รพ.สต. กลุ่มเกษตรกร กลุ่มแรงงานอาชีพที่มีความเสี่ยง

27 ในการปฏิบัติงาน และอสม.ส่งผลให้รพ.สต. 5 แห่งผ่านการประเมินตามมาตรฐานเดียวกัน (3) การทำให้การเรียนรู้ฝังลึกในวิถี การปฏิบัติงานขององค์กร: • การแลกเปลี่ยนเรียนรู้เรื่อง Wound care ได้เชิญพยาบาล ostomy ที่มีความเชี่ยวชาญในการ ดูแลแผลเรื้อรัง มาสอนและสาธิตการทำแผลเรื้อรัง และมีช่องทางที่ปรึกษาอาจารย์ และมีกลุ่มไลน์ของ CoP แผลเรื้อรัง • การ กำหนด Career path ของผู้บริหารระดับสูง ระดับกลาง เช่น ตำแหน่งผู้อำนวยการโรงพยาบาล มีการแต่ตั้งรองผู้อำนวยการ ฝ่ายการแพทย์ หัวหน้าพยาบาลแต่งตั้งผู้ช่วยหัวหน้าพยาบาล รักษาราชการแทน มีการถ่ายทอดหลักการบริหารจัดการองค์กร รักษาราชการแทนได้เป็นอย่างดี • การสอนหน้างาน Learning by doing ของพยาบาลไตเทียม/ พยาบาล ICU ที่เข้า ประจำการใหม่ แต่ยังไม่ผ่านการอบรมหลักสูตรการพยาบาลผู้ป่วยฟอกเลือดด้วยเครื่องไตเทียม เริ่มจากระบบพี่เลี้ยง สู่การ กำกับติดตาม นิเทศทางคลินิกจนเกิดความมั่นใจ มีความชำนาญในการปฏิบัติงาน iv. ผลการพัฒนาที่โดดเด่นและภาคภูมิใจ • ปี 2559 การพัฒนาโปรแกรมบันได 13 ขั้น สู่ชีวิตใหม่ในการบำบัดรักษาและฟื้นฟูสมรรถภาพผู้ติดยาและสารเสพติด ผลงาน ของนายวัชชิระ หล้าคำแก้ว พยาบาลวิชาชีพชำนาญการ งานสุขภาพจิตและยาเสพติด ได้รับรางวัลจากการประชุมวิชาการ กระทรวงสาธารณสุข • ปี 2560 การพัฒนาแบบคัดกรอง “สัญญาณเตือนใจ เตือนภัยยาเสพติด” ในการประเมินพฤติกรรม ของผู้ใช้ยาและสารเสพติดของผู้รับการบำบัดรักษาในคลินิกยาเสพติด โรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราชธาตุพนม ผลงานของนาย วัชชิระ หล้าคำแก้ว พยาบาลวิชาชีพชำนาญการ ได้รับรางวัลการประชุมวิชาการกระทรวงสาธารณสุขและ R2R ครั้งที่ 10 จาก สวรส. • ปี 2560 ประสิทธิผลของการปรับขั้นตอนการให้บริการผู้ป่วยเบาหวานต่อระยะเวลารอคอยและความพึงพอใจใน บริการ โรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราชธาตุพนม ได้รับรางวัลรองชนะเลิศการเสนอโปสเตอร์ จากการประชุมวิชาการของสคร.7 • ปี 2561 กกบ. จึงได้ตัดสินใจนำเครื่องมือบริหารลูกหนี้ (RCM) มาใช้ ในการเพิ่มประสิทธิภาพรายรับ ผลลัพธ์พบว่าระดับ ความสำเร็จของการเรียกเก็บดีขึ้น ค่าความเสี่ยงทางการเงิน Financial risk score ในช่วงต้นปีงบประมาณ 2562 อยู่ที่ระดับ 4 v. แผนการพัฒนา I-4.2 ข. การจัดการระบบสารสนเทศ: (1)(2) การทำให้มั่นใจในความเชื่อถือได้ของระบบสารสนเทศ ความมั่นคงปลอดภัยของข้อมูล/สารสนเทศ: น่าเชื่อถือ ปลอดภัย ใช้งานง่าย Hard ware ทีม IM กำหนดวิธีการสร้างความน่าเชื่อถือ ของ Hard ware ดังนี้1.มาตรฐาน ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีและการบริการของผู้ส่งมอบ 2.บริบทขององค์กร 3.สมรรถนะของ Admin ด้านการดูแล Hard ware 1.มีแผนบำรุงรักษาเชิงป้องกัน 2.มีระบบการซ่อมบำรุงภายใน 3.มีระบบป้องกันความเสียหายที่อาจเกิดขึ้น เช่น ระบบ ไฟฟ้า ฟ้าผ่า โจรกรรม เป็นต้น 4.ระบบการสำรอง Hard ware มีระบบ Hard ware เชื่อมโยงเป็นเครือข่ายได้ทุกแห่งและ เข้าถึงได้ตลอดเวลา มีเกณฑ์การพิจารณาสนับสนุน Hard ware เพื่อให้เพียงพอและเหมาะสมกับลักษณะการทำงานของแต่ละ จุดบริการ soft ware ทีม IM กำหนดวิธีการสร้างความน่าเชื่อถือ ของ Soft ware ดังนี้1.ตอบสนองความต้องการของ ผู้ใช้งาน 2. ใช้กันอย่างแพร่หลาย และเครือข่ายการพัฒนาโปรแกรม 3. ได้รับรางวัลชนะเลิศการประกวด 4.มีการพัฒนาอย่าง ต่อเนื่อง 1.มีระบบสำรองข้อมูลที่ดี กู้คืนได้2.มีระบบป้องกันการถูกโจมตีด้วยไวรัสหรือ Hacker 3. มีการกำหนด User name /pass word และสิทธิการใช้งาน soft ware เข้าถึงข้อมูล 1.มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและตอบสนองความต้องการของ ผู้ใช้งาน 2. มีระบบการพัฒนาทักษะการใช้ Soft ware ของadmin ผู้ใช้งานหรือคู่ความร่วมมือ อย่างต่อเนื่อง 3.มีระบบ call service ทั้งจากผู้ดูแลระบบและผู้พัฒนา Soft ware ข้อมูลสารสนเทศ ทีม IM กำหนดวิธีการสร้างความน่าเชื่อถือ ข้อมูล สารสนเทศ ดังนี้ กำหนดสิทธิเข้าถึงข้อมูล ,บันทึกข้อมูล ,แก้ไขข้อมูล การกำหนด user name /pass word ของผู้ใช้ ในแต่ ละระดับ ใช้รูปแบบการเข้าถึงข้อมูลเหมือนกันทุกระดับสิทธิของการบันทึกข้อมูล (3) การส่งข้อมูลผู้ป่วยทางสื่อสังคมออนไลน์ โดยยังคงรักษาความลับของผู้ป่วย: การสื่อสารข้อมูลผู้ป่วยออนไลน์กำหนดให้สื่อสารแบบระบบปิดผ่านไลน์เฉพาะกลุ่ม หรือไลน์ส่วนตัวระหว่างกัน เช่นไลน์ องค์กรแพทย์ ไลน์กลุ่มห้องผ่าตัด ไลน์กลุ่มงานเยี่ยมบ้าน COC โดยเชิญสมาชิกเป็นผู้ที่เกี่ยวข้อง I-4.2 ค. ความรู้ขององค์กร:

28 (1) การสร้างและจัดการความรู้: การกำหนดองค์ความรู้ที่จำเป็นขององค์กร ทั้งด้านบริหารและบริการ ได้จากการติดตามผลลัพธ์การดำเนินงานในรอบปีที่ผ่าน มาของ กกบ.และทีมนำเฉพาะด้านหน่วยงานทุกะดับ จากการประเมินเยี่ยมสำรวจหน่วยงานจากองค์กรภายนอกการ internal survey การทบทวน 12 กิจกรรมอย่างต่อเนื่อง การเชิญผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก มาสอน/ coaching และถ่ายทอดองค์ ความรู้ด้วยวิธีการดังนี้ - ประชุมวิชาการ: ภายนอกโรงพยาบาล ได้แก่ การประชุมเชิงปฏิบัติการด้านจิตตปัญญาศึกษา การ พัฒนาระบบการดูแลผู้ป่วยเฉพาะโรค - การสนทนากลุ่ม - การประชุมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ THCPH best practice & innovation award (2) การระบุ good practice และขยายผล: .เป็นแหล่งศึกษาดูงาน Smart Hospital รพ.คุณธรรม ต้นแบบการบำบัดยาเสพติด และแพทย์เวชศาสตร์ครอบครัว (3) การทำให้การเรียนรู้ฝังลึกในวิถีการปฏิบัติงานขององค์กร: 1.เผยแพร่ผ่าน THCPH.net 2.การประชุมวิชาการ วิจัย นวัตกรรม ระดับ คป.สอ.ธาตุพนม และ สสจ.นครพนม 3.เป็นแหล่ง ศึกษาดูงาน Smart Hospital รพ.คุณธรรม iv ผลการพัฒนาที่โดดเด่นและภาคภูมิใจ 1.เป็นแหล่งศึกษาดูงาน Smart Hospital รพ.คุณธรรม ต้นแบบการบำบัดยาเสพติด และแพทย์เวชศาสตร์ครอบครัว 2. รางวัล ผ่านการประเมินรับรองคลินิกไร้พุงคุณภาพ DPAC Quality ระดับดีมาก ประจำปีงบประมาณ 2564 • โรงพยาบาล ส่งเสริมสุขภาพตำบลกุดฉิม ผ่านการประเมินรับรองคลินิกไร้พุงคุณภาพ DPAC Quality ระดับดีเยี่ยม ประจำปีงบประมาณ 2564 • โรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพตำบลทรายมูล ผ่านการประเมินรับรองคลินิกไร้พุงคุณภาพ DPAC Quality ระดับดีเยี่ยม ประจำปีงบประมาณ 2564 • โรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพตำบลอุ่มเหม้า ผ่านการประเมินรับรองชุมชน/หมู่บ้านไอโอดีน ต้นแบบ ระดับเขตสุขภาพที่ 8 ประจำปีงบประมาณ 2564 • เกิดนวัตกรรมตะกร้าสามใบชะลอไตเสื่อม ในผู้ป่วยเบาหวานและ ความดันโลหิตสูง ใช้ในชุมชน ได้รับรางวัลชนะเลิศระดับดีเยี่ยม ของเขตสุขภาพที่ 8 ปี 2562 • การส่งเคสและการเยี่ยมบ้าน ผู้ป่วยที่เสี่ยงต่อการฆ่าตัวตายร่วมกับชุมชน อสม. ผู้นำหมู่บ้าน และเจ้าหน้าที่รพ.สต. ตามระบบ Dashboard ปีงบประมาณ 2564 และ 2565 ได้ร้อยละ 98.39 และ 93.33 • ได้รับรางวัลอสม.ดีเด่น สาขาควบคุมโรค ระดับประเทศ ในปี 2561 • ผ่าน เกณฑ์ รพ.สต.ติดดาว ร้อยละ 100 ในปี 2561 • ปี 2561 ตำบลนาถ่อนได้รับคัดเลือกเป็นพื้นที่ต้นแบบตำบลจัดการสุขภาพ ดีเด่นในระดับเขต 8 อุดรธานี เรื่องโรคพยาธิใบไม้ตับและมะเร็งท่อน้ำดี v แผนการพัฒนา มาตรฐาน Score DALI Gap ประเด็นพัฒนาใน 1-2 ปี 16. การวัดผลการดำเนินงาน 3 L ทุกหน่วยงานนำระบบการวัดผลการดำเนินงานที่สำคัญเป็น แบบรายวัน 17. การวิเคราะห์ข้อมูล การ ทบทวนผลการดำเนินงาน และ นำไปใช้ปรับปรุง 3.5 L 2566 การประชุมแบบมีส่วนร่วม ส่งเสริมการวิเคราะห์ ข้อมูล ตามระดับบุคลากร เพื่อนำเสนอในเวที่ประชุมทีม และบริหาร

29 มาตรฐาน Score DALI Gap ประเด็นพัฒนาใน 1-2 ปี 18. คุณภาพของข้อมูลและ สารสนเทศ 3.5 L 2566 ใช้การประเมิน KPI เปรียบเทียม ตามโครงการ THIP ขอ สรพ.อย่างเป็นทางการ 19. การจัดการระบบสารสนเทศ 3.5 L ปี 2566 เข้าสู่การใช้มาตรฐาน HAIT และประเมินในปี 2567 20. ความรู้ขององค์กร 3 L พัฒนาการเผยแพร่ ความรู้ของโรงพยาบาล ในช่องทาง THCPH.net I-5 กำลังคน i ผลลัพธ์[รายงานผลลัพธ์ตามมาตรฐาน IV-3] ประเด็นสำคัญที่ควรรายงาน: ขีดความสามารถ อัตรากำลัง การรักษาไว้ ทักษะที่เหมาะสม บรรยากาศการทำงาน สุขอนามัย ความปลอดภัย สิทธิประโยชน์ บริการ ความพึงพอใจ ความผูกพัน การพัฒนากำลังคนและผู้นำ ข้อมูล/ตัวชี้วัด เป้าหมาย ปี2561 ปี2562 ปี2563 ปี2564 ปี2565 2566 (มี.ค.) ค่าเฉลี่ยความสุขภาพรวม (Happinometer) 60% 62.88 64.09 NA NA 65.39 NA ร้อยละความผูกพันของกำลังคน 60% 80.17 82.30 77.63 72.13 71.91 NA ร้อยละของบุคลากรที่มีสุขภาพดี 60% 62.30 62.64 45.98 57.30 54.96 50.29 ii บริบท กำลังคนประเภทต่างๆ ขององค์กร: "จำนวนบุคคลากรทั้งสิ้น รวม 419 คน ข้าราชการ 190 คน ลูกจ้างประจำ 14 คน พนักงานราชการ 5 คน พนักงานกระทรวง สาธารณสุข 70 คน ลูกจ้างชั่วคราว 51 คน และลูกจ้างรายวันจำนวน 89 คน " สมรรถนะหลักขององค์กร: "1.มีแพทย์เชี่ยวชาญเฉพาะด้านในสาขา อายุรกรรม ศัลยกรรมทั่วไป ศัลยกรรมกระดูกและข้อ สูติกรรม กุมารเวชกรรม และ แพทย์เวชศาสตร์ครอบครัว ทันตแพทย์สาขาศัลยศาสตร์ช่องปากและแม็กซิลโลเฟเชียล 2.การสร้างสัมพันธภาพที่ดีกับชุมชน จนได้รับความร่วมมือจากชุมชน และมีเครือข่ายหน่วยบริการสุขภาพที่เข้มแข็ง 3.กำลังคนมีความผูกพันต่อโรงพยาบาล และ ภูมิใจต่อความเป็นโรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราช " ปัจจัยที่มีผลต่อความผูกพันของกำลังคน:

30 "1. เป็นโรงพยาบาลเทิดพระเกียรติ ที่น่าภาคภูมิใจ 2. ได้รับการสนับสนุนจากวัดพระธาตุพนมวรมหาวิหาร 3. ส่วนใหญ่เป็น คนในพื้นที่" ความเสี่ยงด้านสุขภาพและความปลอดภัยของกำลังคน: ปี 2565 ประเมินความเสี่ยง พบว่า 1. พบกำลังคนป่วยด้วยโรค office syndrome ปวดหลังจากการยกของหนัก ปวด กล้ามเนื้อไหล่2.ระบบระบายอากาศไม่เหมาะสม: ห้องผ่าตัด ไม่มีระบบระบายและบำบัดอากาศ จึงได้ติดตั้งเครื่องกรอง อากาศห้องละ 1 เครื่อง ห้องชันสูตรไม่มีพัดลมดูดอากาศ 3. แสงสว่างไม่ผ่านเกณฑ์มาตรฐาน: หอผู้ป่วยใน แสงสว่างไม่เพียง 4. การเสี่ยงต่อการเกิดอุบัติเหตุในกรณีรถส่งต่อผู้ป่วยต่างจังหวัด จะจัดให้มีพนักงานขับรถ 2 คน มีแนวทางการตรวจสอบ ความพร้อมของยานพาหนะ และทำประกันชีวิต iii กระบวนการ I-5.1 ก. ขีดความสามารถและความเพียงพอของกำลังคน: (1) ผลการประเมินขีดความสามารถและความเพียงพอของกำลังคน และการตอบสนอง: • แพทย์ใช้ทุน - จากการประเมินทักษะและสมรรถนะการช่วยฟื้นคืนชีพทั้ง Basic และ Advance CPR ของกำลังคนทุก หน่วยงาน ส่งผลให้แพทย์ใช้ทุนได้รับการฝึกอบรมหลักสูตรครูผู้สอนฟื้นคืนชีพขั้นสูงภายใต้การกำกับของคณะกรรมการ มาตรฐานช่วยชีวิต สมาคมแพทย์โรคหัวใจแห่งประเทศไทยในพระบรมราชูปถัมภ์ (ACLS instructor of Thai resuscitation council) นำมาถ่ายทอดให้องค์กรแพทย์ พยาบาลและพยาบาล รพ.สต. นอกจากนี้ยังมีบทบาทเป็นครู ก.ของจังหวัดนครพนม - การตรวจรักษาคลินิกเฉพาะโรคทางอายุกรรม ได้แก่ TB, COPD & Asthma, CKD, คลินิกรักษ์หัวใจ มีการสอนหน้างานและ กำหนด Protocols รายโรค ส่งผลให้แพทย์ใช้ทุนได้รับการเพิ่มพูนทักษะแบบ On the job training ก่อนประจำการ โดยมี อายุรแพทย์ประเมินผลการตรวจรักษา • • กำหนดเกณฑ์การเรียกเวรเสริม ตามยอดผู้ป่วย ดังนี้ คือ งานผู้ป่วยใน เวรเช้าคิด สัดส่วนพยาบาล: ผู้ป่วยเป็น 1:10 เวรบ่าย/ดึก 1:8 และตามเกณฑ์การจำแนกประเภทผู้ป่วย ดังนี้ ถ้ามีผู้ป่วยประเภท 4 จำนวน 3 คน ให้เรียกเวรเสริม 1 คน • ขยายบริการรองรับผู้ป่วยโควิด-19 โดยปรับหอผู้ป่วยพิเศษชั้น 4 เป็น Cohort ward1 รับผู้ป่วยโควิด-19 ได้ 30-40 คน มอบหมายให้ทีมการพยาบาลผู้ป่วยพิเศษดูแลผู้ป่วย floor นี้ และปรับหอผู้ป่วยพิเศษชั้น 5 เป็น Cohort ward2 รับผู้ป่วยโควิด-19 ได้ 30-40 คน กกบ.มีมติแต่งตั้งหัวหน้าตึกโรคติดเชื้อ เป็นหัวหน้าทีม Cohort ward2 ส่วนการบริหารอัตรากำลัง ใช้วิธีดึงอัตรากำลังพยาบาล ผู้ช่วยพยาบาล/ผู้ช่วยเหลือคนไข้ และพนักงานทำความสะอาดตึกละ 1 คน และขยายเตียงสำหรับผู้ป่วยสีเขียว โดยใช้ห้องประชุม 2 floor จัดเป็น Cohort ward รวม แยกชั้นชาย หญิง มอบหมายให้พยาบาลที่มีประสบการณ์มากกว่า 10 ปี เป็นหัวหน้าทีม • การจัดอัตรากำลังดูแลผู้ป่วยโควิด-19 ทุก floor จัด เวรเช้า บ่าย ดึก เป็น 3, 3, 3 และเรียกเวรเสริมอีกตาม ประเภทผู้ป่วย สีแดง 1: 2 สีเหลือง 1:4 และสีเขียว 1:6 นอกจากนี้ยัง เปิดโรงพยาบาลสนามรองรับผู้ป่วยประเภท Mild, asymptomatic คอย โดยมอบหมายรองหัวหน้างานอุบัติเหตุฉุกเฉินเป็น หัวหน้าทีมการพยาบาล และจัดเป็นจุดพักคอยในห้วงการระบาดละลอก1-2 • การจัดตารางเวรโควิดเป็นแบบ Day, Night สับเปลี่ยนอัตรากำลังเป็นรอบรายเดือน • ในช่วงสถานการณ์ระบาดโควิด-19 อัตรากำลังไม่เพียงพอ มีแนวทางการมอบหมาย งานให้เจ้าหน้าที่ที่ติด โควิด กักตัวที่ Cohort ward ปฏิบัติการพยาบาลให้ผู้ป่วยโควิด-19 โดยแพทย์ประเมินสภาพและเจ้าตัว ยินยอม นอกจากนี้ กกบ.กลุ่มการพยาบาลขออนุมัติ กกบ.โรงพยาบาลให้จ้างอัตรากำลังเพิ่มตามภาระงานและจำนวนที่ขอ จัดสรร • เปิดหน่วยบริการตรวจ Rapid test จัดเวรเสริมเป็น OT พยาบาล1-2 คน ที่ทำหน้าที่เก็บสิ่งส่งตรวจเปิด บริการ OPD COVID จัดตารางเวรเสริมเป็น OT สัดส่วน 1: 30 และ ARI clinic ใช้อัตรากำลังของ OPD • หน่วยบริการฉีดวัคซีน ป้องกันโควิด-19 (นอกโรงพยาบาล) ใช้อัตรากำลังพยาบาล 8 คน มอบหมายให้ หัวหน้างานออกฉีดวัคซีน เนื่องจาก อัตรากำลังไม่เพียงพอ และลดรายจ่ายของโรงพยาบาล • แต่ละหน่วยงานจะจัดเวร on call รอเรียกอัตรากำลังเสริม • เวร refer จัดตารางเวรเป็นศูนย์รีเฟอร์ โดยมอบหมายให้พยาบาลที่มีอายุต่ำกว่า 45 ปี ไม่มีโรคประจำตัว ที่เป็นข้อห้ามหรือเป็น

31 ความเสี่ยงต่อภาวะสุขภาพ ต้องมีใบรับรองแพทย์ จัดเวรเช้า บ่าย ดึกเวรละ 2 คิว กำหนดให้รายงานตัวล่วงหน้าก่อนถึงเวลา ปฏิบัติงาน 8 ชั่วโมง และเมื่อถูกเรียกต้องมาภายใน 15 นาที • ทำให้เกิดผลลัพธ์คือ (1) โรงพยาบาลสามารถรับผู้ป่วยโควิด-19 ไว้รักษาในโรงพยาบาลสูงถึง 150 เตียง (2) การสรรหา ว่าจ้าง บรรจุ และรักษากำลังคน: • กกบ.เปิดโอกาสให้หัวหน้ากลุ่มงาน/หัวหน้างานมีส่วนร่วมในการกำหนดคุณสมบัติกำลังคนที่ต้องการ ทั้งคุณสมบัติทั่วไปและ คุณสมบัติเฉพาะตำแหน่ง ตามข้อกำหนดของกฎหมาย และร่วมเป็นกรรมการสอบคัดเลือกบุคคลในการรับสมัครบุคคลเข้า ทำงาน กรณีที่มีการเปลี่ยนสายงาน ย้ายกลุ่มงาน จะประกาศรับสมัครกำลังคนเดิมที่เคยปฏิบัติงานอยู่ก่อนจะได้รับการ พิจารณาเป็นอันดับแรกก่อนบุคคลภายนอก ผู้ที่ผ่านการสอบคัดเลือกจะต้องผ่านการทดลองงานตามตำแหน่งภายใน ระยะเวลา 1 เดือน ประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้ทดลองงานโดยหัวหน้างานและเพื่อนร่วมงาน หากผ่านเกณฑ์การประเมิน จะได้รับการบรรจุเข้าทำงาน มีการปฐมนิเทศใหม่ มีระบบพี่เลี้ยง สิทธิประโยชน์/สวัสดิการที่ได้รับนอกเหนือจากข้อกำหนด ทางกฎหมายแรงงานและ และมีการสร้างความผูกพัน (3) การวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงความต้องการและการเตรียมกำลังคนให้พร้อมรับ: โรงพยาบาลมีแพทย์เฉพาะทางครบ 5 สาขาหลัก ทำให้ทีมสหวิชาชีพด้านอื่นๆ มีความต้องการ competency ที่เพิ่มขึ้นให้/ สอดคล้องกับความเชี่ยวชาญ เช่น พยาบาลเฉาะทาง การฝึกอมรมในโรงพยาบาลนครพนม (4) การจัดระบบการทำงานและบริหารกำลังคนเพื่อให้งานขององค์กรประสบความสำเร็จ: • จากการวิเคราะห์และการคาดการณ์อัตรากำลังที่ขาดแคลนคืออัตรากำลังพยาบาล ) จึงวิเคราะห์ได้ว่า IPD มีภาระงานที่หนัก จนเกิดความเหนื่อยล้า กลุ่มการพยาบาลจึงมีนโยบายกำหนดสัดส่วน IPD เป็น 1:8 และบริหารอัตรากำลังแบบ Staff mix โดย ขออัตรากำลังผู้ช่วยพยาบาลมาผสมผสาน นอกจากนี้ทุกหน่วยงานมีการจัดอัตรากำลังสำรองโดยไม่คิดค่าตอบแทน I-5.1 ข. บรรยากาศการทำงานของกำลังคน: (2) นโยบาย บริการ สิทธิประโยชน์: กำหนดนโยบาย ปรับค่าตอบแทนและสิทธิประโยชน์ที่จูงใจตามสิทธิที่ควรได้รับทุกกลุ่มวิชาชีพ เพื่อความเป็นธรรม ประกอบด้วย เงิน OT เบี้ยเลี้ยงเหมาจ่ายตามระเบียบเงินบำรุงฉบับที่ 11 (ฉ. 11) ที่จ่ายเป็นปัจจุบัน • นโยบายสร้างเสริม สุขภาพ อาชีวอนามัยและเวชศาสตร์สิ่งแวดล้อม ความปลอดภัย ของกำลังคน ดังนี้ - จัดสภาพแวดล้อมและสถานที่ทำงานให้ ปลอดภัย และเอื้อต่อการส่งเสริมสุขภาพ และการสร้างเสริมสุขภาพได้แก่ สนามกีฬา แหล่งออกกำลังกาย Fitness/ ร้านค้า สวัสดิการ / บริการตู้ ATM/ สวัสดิการห้องผู้ป่วยพิเศษสำหรับบุคลากรและญาติสายตรง / บ้านพัก/ ปี 2555 สร้างหอพัก แพทย์และบุคลากรเพิ่มพร้อมลานจอดรถ ปี 2557-59 สร้างหอพักพยาบาลอีก 2 หลัง ปี 2557 ได้สร้างลานจอดรถที่หน้า ER และหน้าตึกผู้ป่วยใน 5 ชั้น ปี 2559 ได้ปรับปรุงร้านค้าสวัสดิการและสร้างศูนย์อาหารเพื่ออำนวยความสะดวกให้ญาติผู้ป่วย และเจ้าหน้าที่ ปี 2562 มีแผนพัฒนาสวนสุขภาพด้านหลังโรงพยาบาลให้เป็นสถานที่ออกกำลังกายของกำลังคนและชุมชน • การจัดบริการ 1. โรงพยาบาลบริหารให้มีบุคลากรเพียงพอต่อภาระงานในทุกตำแหน่ง โดยศึกษาหาแนวทางในการวัดปริมาณ งานและหามาตรฐานของภาระงานในทุกตำแหน่ง เพื่อนำมากำหนดปริมาณคนที่ต้องการ (แทนการกำหนดกำลังคนที่ต้องการ ตามกรอบอัตรากำลัง) 2. แนวทางการได้มาซึ่งกำลังคนที่ต้องการ ในตำแหน่ง ข้าราชการ พนักงานของรัฐ หรือลูกจ้างประจำมี วิธีการที่ได้มาคือ - การบรรจุใหม่ในกรณีนักเรียนทุน และสนับสนุนให้ทุนการศึกษาสำหรับหลักสูตรพยาบาลศาสตร์ - การ บรรจุใหม่กรณีสาขาขาดแคลนและมีตำแหน่งว่าง - การบรรจุกลับ การรับย้าย การรับโอน กรณีมีตำแหน่งว่าง - การมาช่วย ราชการ I-5.1 ค. สุขภาพและความปลอดภัยของกำลังคน: (1) การป้องกันและจัดการกับความเสี่ยงต่อสุขภาพ (สิ่งแวดล้อม ภาระงาน การหยิบยก อันตรายจากการปฏิบัติงาน ความ รุนแรง) การปฏิบัติตามกฎหมาย และการให้ภูมิคุ้มกัน:

32 1. ปัญหาที่เรื่องการยศาสตร์ในการทำงานของกำลังคน: พบกำลังคนป่วยด้วยโรค office syndrome ปวดหลังจากการยกของ หนัก ปวดกล้ามเนื้อไหล่ งานกายภาพบำบัดได้วางแนวทางป้องกันโดยสอนท่าออกกำลังกายบริหารกล้ามเนื้อ ท่านั่งที่ถูกต้อง การปรับระดับเก้าอี้ นอกจากนี้ยังออกเชิงรุกที่แผนกทันตกรรม คลังยา ปี 2562 ได้จัดซื้อรถไฟฟ้าลำเลียงอาหาร ยา อุปกรณ์ ปราศจากเชื้อและเสื้อผ้า ทดแทนรถเข็นแบบเดิม 2.ระบบระบายอากาศไม่เหมาะสม: -2562 ปรับปรุงห้องผ่าตัด ไม่มีระบบ ระบายและบำบัดอากาศ จึงได้ติดตั้งเครื่องกรองอากาศห้องละ 1 เครื่อง -2564 สร้างห้องพ่นยา ที่ ER แยก เพื่อป้องกันการ แพร่กระจายเชื้อกลุ่มทางเดินหายใจ -2565 การทำห้องแยกโรคความดันลบเพิ่มขึ้น จำนวน 4 ห้อง จากการปรับปรุงหอผู้ป่วย ในพิเศษ เป็นหอผู้ป่วยโรคติดเชื้อทางเดินหายใจ -2565 สร้างห้องความดันลบ ที่ ER การการให้บริการผู้ป่วยฉุกเฉินทางเดิน หายใจ แผนพัฒนาต่อไป 3. จากการวัดความเข้มของแสงสว่างทุกหน่วยงาน พบว่ามีหน่วยงานที่ไม่ผ่านเกณฑ์มาตรฐานคือหอ ผู้ป่วยใน คลังยา ห้องยาตึกอุบัติเหตุฉุกเฉิน จึงได้ติดตั้งหลอดไฟส่องสว่างเพิ่มครอบคลุมทุกหน่วยงาน 4. การเสี่ยงต่อการเกิด อุบัติเหตุ: - ในกรณีส่งต่อผู้ป่วยต่างจังหวัด จะจัดให้มีพนักงานขับรถ 2 คน มีแนวทางการตรวจสอบความพร้อมของ ยานพาหนะ พร้อมติดตั้งกล้องวงจรปิด ทำประกันชีวิตให้พยาบาล พนักงานขับรถ ผู้ช่วยเหลือคนไข้ทุกคน และประกันภัยรถรี เฟอร์ประเภทชั้น 1 ทุกคัน - มีการจัดหา สำรองอุปกรณ์ป้องกันร่างกายขณะปฏิบัติงานอย่างเพียงพอ พร้อมใช้ มี Face shield สำหรับแพทย์และพยาบาลที่ช่วยใส่ Tube ทุกตึก (2) การสร้างเสริมสุขภาพของกำลังคน: • มีการสร้างเสริมสุขภาพในกำลังคนกลุ่มดีและกลุ่มเสียงโดยการออกกำลังกายตามรูปแบบที่ถนัด เช่น การเดิน การวิ่ง เต้นแอ โรบิค ปั่นจักรยาน ส่วนกำลังคนกลุ่มป่วยติดตามเข้าสู่กระบวนการรักษา (3) การประเมินสุขภาพเมื่อแรกเข้าและการตรวจเป็นระยะ: • มีการตรวจสุขภาพแรกเข้าทำงาน ตามเกณฑ์อายุและความเสี่ยงตามลักษณะงาน เช่น ถ้าทำงานบริการทางคลินิกจะได้ตรวจ Hepatitis profile และได้ฉีดวัคซีนป้องกันตับอักเสบหากไม่มีภูมิคุ้มกัน หลังจากนั้นกำลังคนจะได้รับการตรวจสุขภาพทุกปี (4) การดูแลกำลังคนที่เจ็บป่วยหรือบาดเจ็บจากการทำงาน: พบการติดเชื้อจากการทำงานคือ TB ในปี 2562 2 คน 2563 1 คน 2564 1 คน TB และปี 2565 โควิด-19 จากการทำงาน 4 คนเน้นการสื่อสาร การส่งเวร การใส่ PPE อย่างเหมาะสมขณะดูแลผู้ป่วยหรือปฏิบัติงาน ตลอดจนการนิเทศกำกับให้ปฏิบัติ ตามแนวทางป้องกันการแพร่กระจายเชื้อ I-5.2 ก. ความผูกพันและผลการปฏิบัติงานของกำลังคน: (1) การสร้างวัฒนธรรมองค์กรเพื่อให้บุคลากรที่มีผลงานที่ดี: กรส่งเสริมค่านิยนของโรงพยาบาล และอัตลักษณ์ของดรงพยาบาลคุณธรรม มาส่งเสริทให้เกิดขึ้นในแผนงายนยุทธศาสตร์ของ โรงพยาบาล คือ ในปี 2564-2565 คือความเสียสละในการทำงาน ผ่านกิจกรรมจิตอาสาด้านต่างๆในสถาณการณ์โควิด การ กำหนดให้หัวหน้างานเข้าร่วมเป็นกรรมการหรือคณะทำงานด้านต่างๆของโรงพยาบาล อย่างต่อเนื่อง (2)(3) การประเมินและปรับปรุงความผูกพันของกำลังคน: • ผลการประเมินความผูกพันยังไม่บรรลุเป้าหมายและมีแนวโน้มลดลง พบว่าร้อยละความผูกพันต่ำกว่าเป้าหมายในกลุ่ม พยาบาล เนื่องจากภาระงานหนัก มีการขยายบริการ ค่าตอบแทนต่ำกว่าเมื่อเทียบกับรพ.เอกชน และความก้าวหน้าในการ บรรจุเป็นข้าราชการ และ การมีกิจกรรมตอบสนองเพื่อปรับปรุงโดยการมอบหมายงาน การบริหารอัตรากำลังแบบ Staff mix จัดสรรค่าตอบแทนตามสิทธิประโยชน์และจ่ายค่าตอบแทนตรงเวลา (4) ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงาน: ใช้การกำกับติดตามผ่านยุทธศาสตร์โรงพยาบาล ด้านบุคลากร ที่ต้องการ 3 เป้าประสงค์ คือ เก่ง ดี มีสุขและผูกพัน โดยใช้ KPI กำกับ ของทีมกรรมการบริหาร ทีมหัวหน้ากลุ่มงาน/หัวหน้างาน และทีมระดับปฏิบัติ I-5.2 ข. การพัฒนากำลังคนและผู้นำ:

33 (1) Learning need ที่สำคัญของกำลังคนกลุ่มต่างๆ และวิธีการพัฒนา/เรียนรู้ที่จัดให้: กลุ่มกำลังคน และผู้นำ Learning need ที่สำคัญ วิธีการพัฒนา/เรียนรู้ คณะกรรมการ บริหาร โรงพยาบาล 1. การบริหารเชิงกลยุทธ์2.จิตปัญญา ศึกษา ด้านภาวะผู้นำ อัตตาตัวตน การ บริหารความขัดแย้ง 1. อบรมภายใน/ภายนอก 2. การศึกษาด้วยตนเอง 3. การ เป็นแบบอย่างที่ดีของผู้บริหารระดับสูง หัวหน้ากลุ่มงาน และหัวหน้างาน 1.จิตปัญญาศึกษา เรื่องภาวะผู้นำ การ บริหารความขัดแย้ง การทำงานเป็นทีม 2. 1. จัดทำแผนพัฒนาบุคลากร 2. คัดเลือก สรรหาผู้มี คุณสมบัติเข้าอบรมตามหลักสูตร กลุ่มบุคลากร ใหม่ ภายใน ปีงบประมาณ 1.จิตปัญญาศึกษา เรื่อง การทำงานเป็น ทีม 2.กฏระเบียบ กฏหมาย ที่เกี่ยวข้อง 3.การบริหาร และจัดทำแผนโครงการ 1. จัดทำแผนพัฒนาบุคลากร 2. คัดเลือก สรรหาผู้มี คุณสมบัติเข้าอบรม 3.ปฐมนิเทศก่อนเข้าทำงาน กลุ่มผู้ปฏิบัติงาน 1. เพิ่มสมรรถนะเฉพาะด้านในงานที่ทำ ของแต่ละวิชาชีพ 2. เพิ่มความรู้ทั่วไปที่ เกี่ยวข้องกับการทำงาน 3. เสริมสร้าง ความรู้ด้านจริยธรรม 4. ส่งเสริมการ คิดค้น ผลิตผลงานวิจัย ผลงานวิชาการ นวัตกรรมต่างๆ 5. พัฒนาความรู้เฉพาะ ทาง เช่นแพทย์เฉาพะทาง พยาบาล เฉะพาะทาง 1. การทบทวนความรู้ขณะปฏิบัติงาน โดยวิธีCoaching Case Conference 2. จัดให้ฝึกประสบการณ์ในหน่วยงานที่ มีความเสี่ยงสูงและใช้สมรรถนะสูงกว่างานที่ทำ เช่น พยาบาลจบใหม่ทุกงานต้องฝึกประสบการณ์ที่งาน ER อย่าง น้อย 1 เดือนหรือจนกว่าจะผ่านการประเมิน 3.จัดให้ พยาบาล refer ที่ยังไม่มี case refer ไปฝึกประสบการณ์ที่ ตึกผู้ป่วยในหญิง/ชาย 4.จัดอบรมให้ความรู้ตามแผนพัฒนา บุคลากรประจำปี5. ส่งเสริม/ สนับสนุนการไปประชุม/ อบรม/ สัมมนา/ ดูงาน สถาบันต่างๆ 6. ส่งเสริม/ สนับสนุน การศึกษาต่อเพื่อเพิ่มพูนความรู้และวิทยฐานะ (2) การประเมินผลการพัฒนาและเรียนรู้: 1.แพทย์ใช้ทุนสามารถตรวจรักษาตามแนวทางปฏิบัติและมีการตรวจประเมินผลการรักษาโดยเพทย์เฉพาะทางในแต่ละสาขา 2.• พยาบาล: ได้พัฒนาความรู้และทักษะที่จำเป็นในการปฏิบัติงาน เพื่อพัฒนาระบบการดูแลตามความเชี่ยวชาญของแพทย์ เฉพาะทาง ดังนี้ ปี 2561 ส่งพยาบาลจากหอผู้ป่วยเด็กไปฝึกปฏิบัติงานคนละ 1 สัปดาห์ ที่หอผู้ป่วย Sick newborn ที่ โรงพยาบาลสกลนคร และในปี 2562 ส่งพยาบาลตึกเด็กอบรมหลักสูตรการพยาบาลเฉพาะทางวิกฤติทารกแรกเกิด 1 คน สามารถเปิด Sick newborn unit ได้ 4 เตียง ส่งพยาบาล ER สาขาการพยาบาลเพื่อจัดการระบบการดูแลผู้ป่วยบาดเจ็บ1คน (3) การจัดการเรื่องความก้าวหน้าในอาชีพการงานและแผนการสร้างผู้นำเพื่อสืบทอดการดำเนินงาน: • มีการกำหนด Career path และการสืบทอดตำแหน่งทางการบริหารที่สำคัญดังนี้ - ตำแหน่งผู้อำนวยการโรงพยาบาล มี คำสั่งแต่งตั้งระดับรองผู้อำนวยการจำนวน 2 คน เพื่อเตรียมในการ โดยแบ่งเป็นการทำงานใน กกบ.โรงพยาบาล และมีทีม คณะทำงานด้านต่างๆ เช่นฝ่ายบริหาร บริการและวิชาการ กำหนดบทบาทหน้าที่และมอบหมายความรับผิดชอบตาม ยุทธศาสตร์ของโรงพยาบาล - ตำแหน่งหัวหน้ากลุ่มงาน/หัวหน้างาน มีคำสั่งแต่งตั้งผู้ช่วยหัวหน้าด้านบริหาร บริการและ วิชาการ มีระเบียบในการคัดเลือกสรรหาผู้สืบทอดตำแหน่งโดยการกำหนดคุณสมบัติเฉพาะ เปิดรับสมัครและใช้มติที่ประชุม คณะกรรมการ พร้อมทั้งส่งเสริมให้อบรมหลักสูตรสำหรับผู้บริหารระดับกลาง

34 iv ผลการพัฒนาที่โดดเด่นและภาคภูมิใจ • ปี 2561-2562 การบริหารจัดการปรับปรุงหน่วยทารกป่วย (Sick newborn) มีการจัดโครงสร้างอาคารสถานที่ให้เหมาะสม กับการดูแลทารกป่วย จัดหาเครื่องมือแพทย์ วัสดุ ครุภัณฑ์ที่จำเป็น เช่น High flow, Infusion pump, Redaint warmer Incubater Photo โดยเน้นถึงความปลอดภัย มีการวางแผนพัฒนาอัตรากำลังพยาบาลที่สอดคล้องกับงานบริการ ส่งเสริมให้ พยาบาลไปศึกษาต่อหลักสูตรการพยาบาลผู้ป่วยวิกฤติเด็ก 2.การเป็นสถาบันสมทบในกสรผลิตและฝึกอบรม แพทย์เวชศาสตร์ ครอบครัว โดยใช้พื้นที่ของโรงพยาบาล ศูนย์สุขภาพชุมชนเมือง และเครือข่าย รพ.สต.อำเภอธาตุพนม เป็นสถานที่ฝึกอบรม ผ่านการปฏิบัติงานร่วมกับสหวิชาชีพในชุมชน v แผนการพัฒนา มาตรฐาน Score DALI Gap ประเด็นพัฒนาใน 1-2 ปี 21. ขีดความสามารถและความ เพียงพอ 3 L แผนเพิ่มอัตรากำลัง และการบริหารภาระงาน ในกลุ่ม วิชาชีพการพยาบาล นักเทคนิคการแพทย์ 22. สุขภาพและความปลอดภัยของ กำลังคน 3 L แผนงานด้านอาชีวอนามัย คือการป้องการการติดเชื้อ ทางเดินหายใจ จากการทำงาน 23. การสร้างเสริมสุขภาพของกำลังคน 3 L โครงการ DPAC ในการครวจสุขภาพ รับวัคซีน และ ส่งเสริมความรู้และทักษะ ในการควบคุมอาหารและ ออกกำลังกาย 24. ความผูกพันและระบบการจัดการ ผลการปฏิบัติงาน 3 L วิเคราะห์ความต้องการของบุคลากร ผ่านกลุ่ม generation ที่แตกต่างกัน โดยเน้นที่กลุ่มหัวหน้างาน ใหม่ และบุคลากรใหม่ต 25. การพัฒนากำลังคนและผู้นำ 4 I ฝึกอบรมทักษะการควบคุมติดตามยุทธศาสตร์ การ จัดทำแผนงานโครงการ I-6 การปฏิบัติการ i ผลลัพธ์[รายงานผลลัพธ์ตามมาตรฐาน IV-5 ในส่วนที่มิได้รายงานไว้ในหมวดอื่นๆ] ประเด็นสำคัญที่ควรรายงาน: ผลิตภาพ รอบเวลา ประสิทธิผล ประสิทธิภาพของกระบวนการสำคัญ, ประสิทธิผลของระบบความปลอดภัยขององค์กร, การ เตรียมพร้อมรับภัยพิบัติและภาวะฉุกเฉิน, ผลด้านห่วงโซ่อุปทาน

35 ข้อมูล/ตัวชี้วัด เป้าหมาย ปี2561 ปี2562 ปี2563 ปี2564 ปี2565 2566 (มี.ค.) จำนวนอุบัติการความล่าช้าในการสรุปเวชเบียน ผู้ป่วยใน <100ครั้ง 88.57 0 0 0 NA NA จำนวนครั้งของการจ่ายเงินค่าตอบแทนล่าช้าจาก การขาดสภาพคล่องทางการเงิน 0 1 1 0 0 0 0 จำนวนครั้งของอุบัติการณ์ ขาดอัตรากำลังในการ ทำงาน 0 6 6 13 14 5 0 จำนวนอุบัติการณ์ติดเชื้อโควิด-19 ของบุคลากร ในโรงพยาบาล 0 NA NA 0 40 17 2 จำนวนอุบัติการณ์ที่ระบบเครือข่ายหยุดทำงาน นานเกิน 30 นาที 0 3 2 2 1 0 0 ii บริบท ข้อกำหนดของบริการสุขภาพสำคัญ: ปลอดภัย ถูกต้อง ทันเวลา ลดภาวะแทรกซ้อน ดูแลต่อเนื่อง และ ผู้ส่งมอบและพันธมิตรสำคัญ: 1.องค์การเภสัชกรรม 2.บริษัทเอกชนที่จำหน่ายยาและเวชภัณฑ์3.การไฟฟ้าส่วนภูมิภาค และการประปาส่วนภูมิภาค 4. บริษัท CT scan โอกาสเชิงกลยุทธ์: "1. ความร่วมมือของเครือข่ายโรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราชทั้ง 21 แห่ง เรื่องทิศทางองค์กร และแผนยุทธศาสตร์การพัฒนา 2. การสนับสนุน หรืองบประมาณจากองค์กรภายนอก วัดพระธาตุพนมวรมหาวิหาร มูลนิธิ รพร.สาขาธาตุพนม และองค์กร การกุศล 3. ส่วนราชการอื่นและภาคประชาสังคม มีบทบาทในการจัดปัญหาสุขภาพและคูณภาพชีวิตในชุมชน 4. การ เปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีสารสนเทศ เพื่อรองรับคุณภาพบริการ บริหารจัดการ ปฏิบัติการ และประสบการณ์ผู้ป่วย " การเป็นสถาบันสมทบในการจัดการเรียนการสอน: สถาบันสมทบ แพทย์เวชศาสตร์ครอบครัว มหาวิทยาลัยขอนแก่น สถานที่ฝึกงานเภสัชศาสตร์ มหาวิทยาลัยอุบลราชธานี ขอนแก่น มหาสารคาม สถานที่ฝึกงานพยาบาลศาสตร์ มหาวิทยาลัยนครพนม สถานที่ฝึกงานสาธารณสุขศาสตร์ มหาลัย เกษตรศาสตร์ วิทยาเขตสกลนคร สถานที่ฝึกงานคณะเทคนิคการแพทย์ (กายภาพบำบัด) มหาวิทยาลัยขอนแก่น ภัยพิบัติและภาวะฉุกเฉินที่มีโอกาสเผชิญ: โรคติดเชื้ออุบัติใหม่ โควิด-19 อุบติเหตุทางถนนน ในงานเทศกาลประจำปี เช่น งานลอยกระทง งานนมัสการพระธาตุพนม iii กระบวนการ I-6.1 ก. การออกแบบบริการและกระบวนการ:

36 (1) การระบุข้อกำหนดของบริการสุขภาพที่สำคัญ: • กระบวนการทำงนหลักและข้อกำหนดที่สำคัญ คือ 1) กระบวนการทำงานด้านส่งเสริมป้องกัน ควบคุมโรคและคุ้มครอง ผู้บริโภค ข้อกำหนดของกระบวนการ คือ ประสิทธิผลและการตอบสนองความต้องการของชุมชนและเสริมพลังชุมชน 2) กระบวนการทำงานด้านรักษาพยาบาลและฟื้นฟูสภาพ ข้อกำหนดของกระบวนการ คือ ปลอดภัย ความทันเวลา ถูกต้อง ครบถ้วน เหมาะสม แผนการดูแลผู้ป่วยรายบุคคล มีศักยภาพในการ ดูแลตนเองได้ปลอดภัยเหมาะสมตามมาตรฐานวิชาชีพ ลดภาวะแทรกซ้อน ดูแลต่อเนื่อง • กระบวนการสนับสนุนและข้อกำหนดที่สำคัญ คือ ด้านการกำกับดูแลวิชาชีพ: จริยธรรม วิชาชีพ ด้านระบบบริหารความเสี่ยง: ประสิทธิภาพ ด้านสิ่งแวดล้อมในการดูแลผู้ป่วย: ความปลอดภัย และสาธารณูปโภค พร้อมใช้ สิ่งแวดล้อมที่เอื้อต่อการเยียวยา เอื้อต่อการสร้างเสริมสุขภาพและพิทักษ์สิ่งแวดล้อม ด้านการป้องกันการติดเชื้อ: การติดเชื้อต่ำที่สุด ด้านระบบเวชระเบียน: มีประสิทธิภาพและข้อมูลเพียงพอ ด้านระบบการจัดการด้านยา:ประสิทธิภาพ ปลอดภัย ด้านระบบเครื่องมือ: เพียงพอ พร้อมใช้ และมีประสิทธิภาพ ด้านระบบตรวจทดสอบ:ถูกต้องน่าเชื่อถือ มีอันตราย น้อยที่สุด ด้านระบบการเงิน: ประสิทธิภาพ ผลการดำเนินงานที่ดี ด้านระบบจัดการด้านสารสนเทศ: น่าเชื่อถือ ปลอดภัย ใช้ งานง่าย ข้อกำหนดด้านพิทักษ์สิ่งแวดล้อมเนื่องจากปัญหาการจัดการมูลฝอยชุมชน การบริหารความเสี่ยงในโรงพยาบาลเมื่อ เกิดการแพร่ระบาดของโรคอุบัติใหม่/อุบัติซ้ำทางเดินหายใจปี 2564 (2) การระบุกระบวนการทำงานที่สำคัญ และข้อกำหนดของกระบวนการ: • กระบวนการสนับสนุนและข้อกำหนดที่สำคัญ คือ ด้านการกำกับดูแลวิชาชีพ: จริยธรรมวิชาชีพ ด้านระบบบริหารความเสี่ยง: ประสิทธิภาพ ด้านสิ่งแวดล้อมในการดูแลผู้ป่วย: ความปลอดภัย และสาธารณูปโภคพร้อมใช้ สิ่งแวดล้อมที่เอื้อต่อการเยียวยา เอื้อต่อการสร้างเสริมสุขภาพและพิทักษ์สิ่งแวดล้อม ด้านการป้องกันการติดเชื้อ: การติดเชื้อต่ำที่สุด ด้านระบบเวชระเบียน: มี ประสิทธิภาพและข้อมูลเพียงพอ ด้านระบบการจัดการด้านยา:ประสิทธิภาพ ปลอดภัย ด้านระบบเครื่องมือ: เพียงพอ พร้อมใช้ และมีประสิทธิภาพ ด้านระบบตรวจทดสอบ:ถูกต้องน่าเชื่อถือ มีอันตรายน้อยที่สุด ด้านระบบการเงิน: ประสิทธิภาพ ผลการ ดำเนินงานที่ดี ด้านระบบจัดการด้านสารสนเทศ: น่าเชื่อถือ ปลอดภัย ใช้งานง่าย และในปี 2562 ได้เพิ่มข้อกำหนดด้านพิทักษ์ สิ่งแวดล้อมเนื่องจากปัญหาการจัดการมูลฝอยชุมชน (3) การออกแบบบริการและกระบวนการทำงานโดยใช้แนวคิดต่างๆ: • หลักฐานทางวิชาการ แนวทางปฏิบัติของวิชาชีพ: ทีมสหสาขาวิชาชีพได้ใช้แหล่งอ้างอิงความรู้ที่ทันสมัย Evidence best practice เช่น Update CPR guidelines 2018 แนวทางการดูแลผู้ป่วยติดเชื้อทางเดินหายใจ 2564 Update การรักษาผู้ป่วยเบาหวาน ตาม ADA 2019 UPDATE Guideline Hypertension 2018 • เทคโนโลยี: ขยายการส่งตรวจ LAB ได้แก่การตรวจพันธุวิศวกรรม ของผู้ป่วยก่อนใช้ยาได้แก่ยา Allopurinal จากศูนย์ วิทยาศาสตร์การแพทย์ที่ 5 จ.ขอนแก่น ในปี 2561มีการปรับระบบงานและกระบวนการด้านการรักษาประเด็นด้าน การตรวจวินิจฉัยด้วยรังสีรักษาเป็น Digital x-ray และปี 2562 เพิ่มประสิทธิภาพของ CT Scan เป็น 64 slide เพื่อ รองรับการจัดระบบ Stroke fast track และ MSU ร่วมกับคณะแพทย์ศาสตร์ศิริราชพยาบาล • ความรู้ขององค์กร: การปรับแนวทางการดูผู้ป่วยดควิด-19 ของคณะทำงาน ในทีมควบคุมการติดเชื้อของ รพ.

37 • คุณค่าในมุมมองของผู้ป่วย/ผู้รับผลงานอื่น: ปี 2563 จัดศูนย์ประสานงานและรับการบริจาค ในสถานการณ์โควิด-19 และ จัดโรงพยาบาลให้มีเตียงเพียงพอต่อ การเข้ารับการักษาผู้ป่วยโควิด • ความคล่องตัว: กรณีเกิดภาวะฉุกเฉินนอกเวลาราชการ ผู้อำนวยการโรงพยาบาลมอบอำนาจในการตัดสินใจสั่งการ (Commander) และจัดการแก้ไขปัญหาเบื้องต้น เช่นสถาณการณ์โควิด อุบัติเหตุหมู่ • ความปลอดภัย: การเป็น Node นครพนมโซนใต้2561เพื่อรับผู้ป่วยในทางสูติกรรม กุมารเวชกรรม 2563 ศัลยกรรมกระดูก และปี 2565ศัลยกรรมทั่วไป • มิติคุณภาพอื่นๆ: - มีการปรับขั้นตอนการให้บริการผู้ป่วยเบาหวานแผนกผู้ป่วยนอกเพื่อลดระยะเวลารอคอยและเพิ่มความพึงพอใจ ของผู้รับบริการ - จากการติดตามคุณภาพน้ำเสียที่ได้รับการบำบัดก่อปล่อยออกสู่ชุมชนผ่านมาตรฐานทุก พารามิเตอร์ แต่จากการเยี่ยมค้นหาความเสี่ยงเชิงรุกของระบบบ่อบำบัด พบความชำรุดของขอบบ่อบำบัดที่แตกร้าว เนื่องจากอายุใช้งานเกิน 40 ปี ได้ซ่อมแซมปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง และอยู่ในระหว่างของบประมาณสร้างระบบบ่อ บำบัดใหม่แบบคลองวนเวียนในปี 2566 (4) การควบคุมเอกสาร: • ในปี 2561 ได้วิเคราะห์ความเสี่ยงในการเข้าถึงเวชระเบียนผู้ป่วยคดี เนื่องจากผู้มาติดต่อขอข้อมูลไม่ได้รับความสะดวก และ มีความเสี่ยงที่ข้อมูลจะถูกเข้าถึงโดยบุคคลอื่นได้ง่าย เพราะแยกเก็บ 2 หน่วยงานคือห้องบัตรและ ER จึงได้ปรับปรุง กระบวนการจัดเก็บเวชระเบียนผู้ป่วยคดีมารวมไว้จุดเดียวที่ห้องบัตร • ปี 2562 ได้ปรับปรุงระบบการติดตามเวชระเบียนเพื่อ ป้องการสูญหาย ผ่านระบบคอมพิวเตอร์ โดยกำหนดระเบียบปฏิบัติการยืม-คืนเวชระเบียน ตั้งแต่การลงลายมือชื่อผู้ยืม ผู้ ให้ยืม ระยะเวลา ในการยืมเวชระเบียน มีการติดตามกรณีเกินระยะเวลาที่กำหนด I-6.1 ข. การจัดการและปรับปรุงกระบวนการ: (1)(2)(3) การทำให้เป็นไปตามข้อกำหนดของกระบวนการ การใช้ตัวชี้วัด การปรับปรุงกระบวนการ: • บทเรียนจากการใช้ 3P หรือ PDSA ในโครงการพัฒนาคุณภาพและงานประจำ: มีการ Audit เวชระเบียน พบร้อยละความสมบูรณ์ของเวชระเบียนต่ำกว่าเป้าหมาย ทีม IM ได้ออกแบบและกำหนด มาตรการเพื่อให้บันทึกเวชระเบียนมีข้อมูลเพียงพอตามข้อกำหนด ปรับปรุงแก้ไขแบบฟอร์มต่างๆให้ครบถ้วน และ เข้าใจง่าย ครบตามเกณฑ์การตรวจสอบความสมบูรณ์ ชี้แจงเรื่องเกณฑ์ของฟอร์มต่างๆ ส่งผลให้ร้อยละความ สมบูรณ์มีแนวโน้มเพิ่มขึ้นอย่างชัดเจน

38 • บทเรียนจากการใช้ 3P หรือ PDSA ในการบริหารหน่วยงานเพื่อบรรลุเป้าหมาย และการติดตามกำกับงาน ประจำวัน: กกบ. จึงได้ตัดสินใจนำโปรแกรมบริหารลูกหนี้ (RCM) มาใช้ในการปรับปรุงกระบวนการจัดเก็บรายได้ และ ทุก หน่วยงานสามารถตรวจสอบความสมบูรณ์ บบรายวัน (line notify) ในการคืนข้อมูลให้แก่ส่วนที่เกี่ยวข้อง จำนวน เงินสดที่เก็บได้ในวัน ผลลัพธ์พบว่าระดับความสำเร็จของการเรียกเก็บดีขึ้น ค่าความเสี่ยงทางการเงิน Financial risk score • บทเรียนจากการใช้ 3P หรือ PDSA กับประเด็นเชิงกลยุทธ์ หรือการปรับเปลี่ยนวิธีการจัดบริการสุขภาพที่สำคัญ: - บทเรียนจากการเป็นโรงพยาบาลรับส่งต่อ (Node) โซนใต้ของจังหวัดนครพนม ส่งผลต่อการปรับเปลี่ยน กระบวนการด้านรักษาพยาบาลและฟื้นฟูสภาพตามความเชี่ยวชาญของแพทย์เฉพาะทางและนโยบาย Service plan ตั้งแต่เพิ่มบริการคลินิกเฉพาะโรคทางอายุรกรรม ศัลยกรรม ศัลยกรรมกระดูก สูติกรรมและกุมารเวชกรรม และลดอัตราการส่งต่อไปยังโรงพยาบาลที่มีศักยภาพสูงกว่า I-6.1 ค. การจัดการห่วงโซ่อุปทาน: • คู่ความร่วมมือ (Out source) ที่มีบทบาทสำคัญในการจัดกระบวนการด้านการรักษาพยาบาลและฟื้นฟู ใช้ระบบจ้างเหมามี เอกชนร่วมดำเนินการ ได้แก่ หน่วยไตเทียม CT scan Labภายนอก นอกจากนี้ในด้านกระบวนการสนับสนุน ใช้ระบบจ้าง เหมาขนย้ายมูลฝอยติดเชื้อ จ้างเหมาเอกชนขนส่งเวชภัณฑ์ยาไปยังรพ.สต.ทุกแห่ง รวมถึงระบบก๊าซทางการแพทย์ I-6.1 ง. การจัดการนวัตกรรม: ปี 2565 เริ่มนโยบาย Smart hospital โดยระบบบริการแบบ paperless ทั้ง OPD IPD เป็น รพ.แรกของจังหวัดนครพนม และเป็นแหล่งศึกษาดูงานของรพ.ต่างๆ ทั้งภาคอิสาน I-6.1 จ. การจัดการการเรียนการสอนทางคลินิก: • รพร.ธาตุพนมเป็นสถาบันสมทบของราชวิทยาลัยแพทย์เวชศาสตร์ครอบครัว ร่วมกับคณะแพทยศาสตร์ รพศ.ศรีนครินทร์ ขอนแก่น และเป็นสถาบันสมทบของวิทยาลัยพยาบาลบรมราชชนนีนครพนม มีแพทย์เฉพาะทางแต่ละสาขาเป็นอาจารย์ผู้สอน มีแพทย์เวชศาสตร์ครอบครัววุฒิบัตร เป็นผู้รับผิดชอบหลักสูตร มีความหลากหลายของกลุ่มผู้ป่วยทั้งในโรงพยาบาลและชุมชน รวมทั้งเป็นแหล่งฝึกของนักศึกษาคณะเภสัชศาสตร์ ม.อุบลราชธานี คณะสาธารณสุขศาสตร์ ม.เกษตรศาสตร์ วิทยาเขต สกลนคร คณะเทคนิคการแพทย์ (กายภาพบำบัด) ม.ขอนแก่น I-6.2 ก. ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกระบวนการ: (1) การควบคุมต้นทุนโดยรวม การลดค่าใช้จ่ายในการตรวจสอบและทดสอบ การปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผล: I-6.2 ข. การเตรียมพร้อมด้านความปลอดภัยและภาวะฉุกเฉิน (ยกเว้นอัคคีภัย ซึ่งจะตอบใน II-3): (1) การทำให้สภาพแวดล้อมของการปฏฺบัติการที่ปลอดภัย การป้องกันอุบัติเหตุ การตรวจสอบ การวิเคราะห์ การฟื้นฟู: • จากการวิเคราะห์เปรียบเทียบระดับประเทศเรื่องต้นทุนบริการทั้งผู้ป่วยนอกและผู้ป่วยใน (กลุ่มโรงพยาบาลระดับ M2 ประชากรน้อยกว่าแสน) ตั้งแต่ปี 2559-61 พบว่าต้นทุนผู้ป่วยนอกและผู้ป่วยในเกินค่าเฉลี่ย (?Mean +1SD) ของโรงพยาบาล ในกลุ่มเดียวกัน มีการวิเคราะห์สาเหตุพบ 1) ต้นทุนค่าแรง (Labor cost) มีสัดส่วนที่สูงกว่าค่าเฉลี่ย เนื่องจากมีจำนวน บุคลากรมากและฐานเงินเดือนสูง กกบ.และ CFO ได้กำหนดมาตรการการควบคุมค่าแรงตั้งแต่การจ้างลูกจ้างชั่วคราวใน ตำแหน่งที่จำเป็น เพื่อทดแทนการย้าย เกษียณ ลาออก มีการควบคุม OT ที่เหมาะสม/การส่งบุคลากรอบรมภายนอกที่จำเป็น 2) ต้นทุนค่าวัสดุ (Material cost) มีการวางมาตรการการใช้ยาอย่างสมเหตุผล (RDU) /DUE 3) ต้นทุนCapital cost มี

39 มาตรการงด/ชะลอการลงทุนที่ไม่จำเป็น ในกรณีที่ต้องใช้เงินบำรุง ยกเว้นได้รับงบประมาณจากภายนอกหรือเงินบริจาค จาก มาตรการทั้งหมดที่กล่าวมา ในปี 2562 ส่งผลให้ต้นทุนผู้ป่วยนอกและผู้ป่วยในต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของโรงพยาบาลกลุ่มเดียวกัน ระดับประเทศ (2) การเตรียมพร้อมต่อภัยพิบัติหรือภาวะฉุกเฉิน: • บทเรียนที่ได้รับจากการฝึกซ้อมครั้งล่าสุด และการปรับปรุงที่เกิดขึ้น: • กกบ. ร่วมกับทีม ENV IC RM ได้นำมาตรฐาน GREEN & CLEAN hospital และมาตรฐานการจัดการอาชีวอนามัย และเวชกรรมสิ่งแวดล้อม มาพัฒนาสภาพแวดล้อมและความปลอดภัยในการทำงานของกำลังคน - Garbage ปี 2559 ปรับปรุงโรงพักมูลฝอยทั่วไปและมูลฝอยติดเชื้อให้ได้มาตรฐานมีมุงลวดกันแมลงพาหนะนำโรค เชื่อมต่อการ ระบายของเสียลงบ่อบำบัดน้ำเสีย ปี2562 พัฒนาระบบขนย้ายมูลฝอยอันตรายตามกฎหมายฯปี 2545 - Rest room ปี 2556 OPD จัดสร้างห้องน้ำผู้ป่วย/ผู้พิการ และซ่อมแซมเรือนพักญาติและห้องน้ำสำหรับญาติผู้ป่วย ICU ปี 2557 จัดสร้างอาคารเรือนพักญาติเฉลิมพระเกียรติและห้องน้ำสำหรับญาติผู้ป่วยใน มีระบบสัญญาณเตือนภัยขอ ความช่วยเหลือกรณีมีอุบัติเหตุทุกจุด - Energy กกบ.ออกมาตรการประหยัดพลังงานไฟฟ้า ปี 2557 เปลี่ยน เครื่องปรับอากาศแบบประหยัดพลังงานเบอร์ 5 ทุกหน่วยงาน ปี 2561 มีการเปลี่ยนใช้หลอดไฟประหยัดพลังงาน LED และปี 2562 ร่วมกับกรมพลังงานทดแทน กระทรวงพลังงานดำเนินโครงการติดตั้งหลังคาพลังงานแสงอาทิตย์ - Environment ปี 2558 ติดตั้งแผงกั้นอลูมิเนียมทุกชั้นป้องกันพลัดตกจากอาคารผู้ป่วยใน 5 ชั้น ติดป้ายเตือนทาง หนีไฟทุกอาคาร มีระบบป้องกันไฟฟ้าลัดวงจร ติดตั้งกล้องวงจรปิดในจุดบริการที่เสี่ยง มีมาตรการการทำความ สะอาดสิ่งแวดล้อมกรณีทั่วไปและติดเชื้อ • ความพร้อมใช้ต่อเนื่องของระบบสารสนเทศ: - ทีม IM สร้างความมั่นใจว่าข้อมูลและสารสนเทศมีความพร้อมใช้อย่างต่อเนื่องในภาวะฉุกเฉินคือมีระบบบันทึก ข้อมูลและสารสนเทศทั้งในรูปแบบเอกสารและ Electronic และมอบหมายให้ทีม IT วิเคราะห์ความเป็นไปได้ของ ภาวะฉุกเฉินที่เคยเกิดขึ้นและอาจเกิดขึ้น มาออกแบบระบบป้องกัน ให้มีความพร้อมใช้งานอย่างต่อเนื่องในภาวะ ฉุกเฉินดังนี้ - มีการคาดการณ์สถานการฉุกเฉินที่อาจเกิดขึ้น ได้แก่ กรณีไฟฟ้าดับ การถูกโจมตีด้วยไวรัส อัคคีภัย น้ำ ท่วม ฟ้าผ่า หรือเครื่อง Server เสียและได้จัดทำแผนตอบโต้ภาวะฉุกเฉินด้านสารสนเทศรองรับทุกเหตุการณ์ iv ผลการพัฒนาที่โดดเด่นและภาคภูมิใจ • ผ่านการประเมินคุณภาพมาตรฐานการจัดการอาชีวอนามัยและเวชกรรมสิ่งแวดล้อม ระดับดีเด่น • ผ่านการประเมิน มาตรฐาน GREEN & CLEAN ระดับดี • ประสิทธิภาพการจัดการควบคุมต้นทุนบริการผู้ป่วยใน ผู้ป่วยนอก • เป็นสถาบันสมทบ ของราชวิทยาลัยแพทย์เวชศาสตร์ครอบครัว พยาบาล และเป็นแหล่งฝึกของสหสาขาวิชาชีพ • เป็นโรงพยาบาลคุณธรรม ต้นแบบ • เป็นโรงพยาบาลแกนนำในการนำนโยบาย RDU มาใช้ร่วมแก้ปัญหาในรูปแบบเครือข่ายนวัตกรรมจังหวัดนครพนม v แผนการพัฒนา

40 มาตรฐาน Score DALI Gap ประเด็นพัฒนาใน 1-2 ปี 26. การออกแบบบริการและ กระบวนการทำงาน การจัดการและ ปรับปรุงกระบวนการทำงาน ประสิทธิภาพและประสิทธิผล 3 L ขยายใช้ระบบ Paper less เพื่อลดขั้นตอนการ ให้บริการ 27. การจัดการห่วงโซ่อุปทาน 3 L ใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์มาบริหารจัดการด้านพัสดุ ในปี 2566-2567 28. การจัดการนวัตกรรม 3 L ทีมเฉพาะด้านจัดทำโครงการ กิจกรรม ที่ใช้แนวคิด ใหม่ๆในการแก้ไขปัญหา 29. การจัดการด้านการเรียนการสอน ทางคลินิก 3 L เน้นรับการฝึกงาของแพทย์เวชศาสตร์ครอบครัว ให้ เรียนพร้อมฝึกปฏิบัติในโรงพยาบาล ตลอดหลักสูตร 1 ปี (inhouse training program) 30. ความพร้อมสำหรับภาวะฉุกเฉินและ ภัยพิบัติต่างๆ 3 L กำหนดกกบ.เป็น commander ในกรณีเกิดภาวะ ฉุกเฉิน

1 ตอนที่ II ระบบงานสำคัญของโรงพยาบาล หมายเหตุ แก้ไขข้อมูล ตัวอักษรสีแดง 12 มิ.ย. 2566 II-1 การบริหารความเสี่ยง ความปลอดภัย และคุณภาพ i ผลลัพธ์ ประเด็นสำคัญที่ควรรายงาน: บรรยากาศที่ส่งเสริมการพัฒนาคุณภาพ ระดับความก้าวหน้าของการพัฒนาคุณภาพ วัฒนธรรมความปลอดภัย ประสิทธิภาพ ของระบบบริหารความเสี่ยงและกระบวนการบริหารความเสี่ยง (risk register) ข้อมูล/ตัวชี้วัด เป้าหมาย ปี2561 ปี2562 ปี2563 ปี2564 ปี2565 2566 (มี.ค.) จำนวนสถานการณ์ที่อาจทำให้ เกิด error 100 98 62 959 59 98 88 จำนวนอุบัติการณ์ Error without harm (near miss) 500 479 407 384 631 458 275 จำนวนอุบัติการณ์Incident & Harm (AE) 100 13 14 93 35 27 44 จำนวนอุบัติการณ์ Non clinic 100 424 58 31 15 9 41 ร้อยละอุบัติการณ์ระดับ E-I ที่ ได้รับการทบทวน >80 77.56 78.02 83.33 87.50 88.82 .............. ความเห็นต่อความปลอดภัยใน ภาพรวม Hospital Safety Culture Survey >80 NA 71.10 73.90 76.30 79.4 76.3 จำนวนการขอรับช่วยเหลือ ม.41 5 2 4 6 0 5 11 จำนวนเงินที่ขอรับช่วยเหลือ ม.41 500,000 300,000 800,000 1,380,000 0 496,000 2,788,000 ii บริบท โครงสร้างการบริหารงานคุณภาพและความปลอดภัย: 1.Hospital lead team เป็นทีมนำระบบ ประกอบด้วย คณะกรรมการบริหารโรงพยาบาล (กกบ.) รับผิดชอบการบริหารงาน คุณภาพตอนที่ 1 1.ทีมนำระบบ 2.ทีมกลยุทธ์ 3.ทีมผู้ป่วยและผู้รับผลงาน 4.ทีมวัดวิเคราะห์และจัดการความรู้ 5.ทีมบุคลากร 2.ทีมนำทางคลินิค (Clinical Lead Team) ประกอบด้วย 4 PCT คือ 1. PCT อายุรกรรม 2. PCT กุมารเวชกรรม 3.ทีม PCT สูตินรีเวชกรรม 4.ทีม PCT ศัลยกรรมทั่วไปและศัลยกรรมกระดูกและข้อ 3.ทีมระบบงานสำคัญ จำนวน 9 ทีม คือ 1. ทีมความ เสี่ยง(RM) 2.ทีมองค์กรพยาบาล(NSO) 3.ทีมองค์กรแพทย์ (MSO) 4.ทีมป้องกันอละควบคุมการติดเชื้อ (IC) 5.ทีมสิ่งแวดล้อม และเครื่องมือ (ENV/EQM) 6.ทีมเวชระเบียนและสารสนเทศ (IM) 7.ทีมระบบยา (PTC) 8.ทีมตรวจทดสอบเพื่อการวินิจฉัยโรค (Lab/X-ray) 9.ทีมดูแลสุขภาพชุมชน(DHS/COM) ด้านโครงสร้างบริหารประกอบด้วย 13 กลุ่มงาน 43 หน่วยงาน วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพและความปลอดภัย:

2 ทีม PCT ศัลยกรรมทั่วไปและกระดูกและข้อ จุดเน้นหรือเข็มมุ่งขององค์กรด้านคุณภาพและความปลอดภัย: ด้านการดูแลผู้ป่วยเน้นการดูแลกลุ่มโรค Fast track ในเขตอำเภอธาตุพนมและNode โซนใต้ของจังหวัดนครพนม เป้าหมายความปลอดภัย: Patient and Personnel Safety Goals : SIMPLE2 โรคที่มีความเสี่ยงสูง: STEMI , Stroke , Sepsis ,PPH ,PIH , Neonatal sepsis , Acute Appendicitis ,Fracture หัตถการที่มีความเสี่ยงสูง: cesarean section ,appendectomy ,intercostal drainage intubation, Et-tube , TAH iii กระบวนการ II-1.1 ก. ระบบบริหารงานคุณภาพ: (1) การนำระบบบริหารงานคุณภาพตามแนวคิด 3C-PDSA มาใช้: ศูนย์คุณภาพมีการส่งเสริมการนำแนวคิด 3C-PDSA มาใช้โดย 1) สร้างความเข้าใจกับผู้บริหาร ทีมนำระบบคุณภาพ และ บุคลากรทุกระดับโดยจัดอบรม HA 100 % ทุกปี 2) กำหนดตารางการประชุมทีมพัฒนาคุณภาพทุกทีม และทีมนำ คณะกรรมการบริหาร(กกบ.) จัดประชุมทบทวนการพัฒนาคุณภาพเป็นประจำทุกเช้าวันจันทร์และสรุปการรายงานทุกสัปดาห์ (3M Monday Morning Meeting) 3) กระตุ้น สนับสนุน และส่งเสริมให้ทุกหน่วยงานมีการพัฒนาคุณภาพในงานประจำที่ สอดคล้องกับปัญหาและความต้องการของผู้รับบริการ มีการออกแบบระบบงานเพื่อนำไปปฏิบัติและมีการประเมินผลการ ดำเนินงาน เรียนรู้และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ส่งผลให้เกิดการสร้างนวัตกรรม, CQI ในแต่ละหน่วยงานเพิ่มขึ้น 4) มีการประเมิน การทำหน้าที่ของทีมต่าง ๆ พบว่าทีมคร่อมสายงานมีการดำเนินงานตามแผนกลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง 5) ประเมินความรู้ด้าน ความปลอดภัยภาพรวม พบว่าเจ้าหน้าที่แม้จะต้องทำงานหนัก แต่ก็ไม่เคยละเลยความปลอดภัยสำหรับผู้ป่วยหรือผู้รับบริการ ส่วนใหญ่ คิดเป็นร้อยละ 87.8 (2) บทบาทของผู้นำในการสนับสนุนการพัฒนาคุณภาพและความปลอดภัย: ในปี 2564-2565 ช่วงสถาณการณ์โควิด ผู้นำเน้นสนับสนุนให้เกิดความปลอดภัยแก่ผู้ป่วย บุคลากร และชุมชน โดยจัดตั้ง warroom ในการทำงาน แบ่งเป็นการสนับสนุนให้ขยาย Chort ward เปิดหน่วยให้บริการตรวจคัดกรองโควิด-19 (Rapid test) จุดตรวจโรคทางเดินหายใจผู้ป่วยนอก(ARI) หอผู้ป่วยโควิด-19 (Cohort ward) 2 หอผู้ป่วย รวม 20 เตียง มีห้องแยก โรคความดันลบ 2 ห้อง จัดทำห้องพ่นยาแยกจากห้องห้องอุบัติเหตุและฉุกเฉิน และเปิด รพ.สนามระดับอำเภอแห่งแรก 50 เตียง เพื่อนำร่องให้โรงพยาบาลชุมชนใกล้เคียง สร้างความมั่นใจต่อชุมชนถึงศักยภาพของโรงพยาบาลต่อสถานการณ์ ทีม อำเภอธาตุพนมประกอบด้วย ทีม พชอ. รพ.สต. และ อสม. ได้ร่วมควบคุมป้องกันโรคกลุ่มเสี่ยงในชุมชน ผู้เดินทางมาจาก ต่างจังหวัด ด้วยมาตรการกักตัวในสถานที่รัฐจัดให้ (Local quarantine) ทั้งระดับอำเภอและตำบล ผลลัพท์พบว่าไม่มีการรอ เตียงและมีอัตราตายต่ำที่สุดในจังหวัดนครพนม รวมทั้งไม่พบบุคลากรติดเชื้อโควิด-19 จากการปฏิบัติงาน (3) การประสานงานและบูรณาการ QM/PS/RM และการทำให้สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์: • โรงพยาบาลได้กำหนดประเด็นยุทธศาสตร์ในการพัฒนาระบบบริการสุขภาพให้มีคุณภาพมาตรฐานไว้เป็นยุทธศาสตร์หลัก ขององค์กร ซึ่งมีเป้าประสงค์คือ ระบบบริการสุขภาพมีคุณภาพมาตรฐานเป็นที่เชื่อมั่นและศรัทธาแก่ประชาชน และได้กำหนด จุดเน้นในการพัฒนาที่เชื่อมโยงกับระบบคุณภาพ ความปลอดภัย และการบริหารความเสี่ยง ได้แก่ การพัฒนาระบบบริหาร จัดการความเสี่ยงเพื่อความปลอดภัยตาม 2P Safety Goal : SIMPLE2 • มีการบูรณาการ แผนพัฒนาระบบบริหารความเสี่ยง เชื่อมโยงกับแผนกลยุทธ์ของโรงพยาบาลโดยการนำผลวิเคราะห์ความเสี่ยงของแต่ละทีมและหน่วยงานไปพัฒนา เช่น การ

3 พัฒนาระบบการดูแลผู้ป่วยกลุ่มโรค ACUTE ได้แก่ Sepsis STEMI Stroke พัฒนาการดูแลผู้ป่วยคลอดเพื่อลดภาวะ PPH เป็น ต้น • มีโครงสร้างคุณภาพของโรงพยาบาลเพื่อประสานและช่วยเหลือ สนับสนุนการพัฒนาคุณภาพ ประกอบด้วยศูนย์พัฒนา คุณภาพ คณะกรรมการบริหารโรงพยาบาล ทีมนำระดับกลาง (RM , IC , ENV ,HR, IM , CLT , INST , NUR , CCT , NUR) หน่วยงานต่างๆ มีการประชุมทีมพัฒนาคุณภาพ สม่ำเสมอเพื่อติดตามความก้าวหน้าในการพัฒนาคุณภาพของแต่ละทีม (4) การทำงานเป็นทีม: สถาณการณ์โควิด-19 ระลอกที่2 เริ่มในเดือน กรกฎาคม พ.ศ. 2564 จากการระบาดหนักในกรุงเทพมหานครและปริมณฑล พบผู้ป่วยติดเชื้อโควิด-19 จำนวนมาก จนเกิดวิกฤตผู้ป่วยล้นโรงพยาบาล และขาดแคลนเตียงรักษา กระทรวงสาธารณสุขมี นโยบายให้แต่ละจังหวัด รับผู้ป่วยโควิด-19 มารักษาตามภูมิลำเนา อำเภอธาตุพนมประกอบด้วย ทีม พชอ. รพ.สต. และ อสม. ได้ร่วมควบคุมป้องกันโรคกลุ่มเสี่ยงในชุมชน ผู้เดินทางมาจากต่างจังหวัด ด้วยมาตรการกักตัวในสถานที่รัฐจัดให้ (Local quarantine) ทั้งระดับอำเภอและตำบล ในส่วนโรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราชธาตุพนม เปิดหอผู้ป่วย (Cohort ward) เพิ่ม จาก ชั้น 4 และชั้น 5 อาคารผู้ป่วยใน ที่ชั้น 2 ชั้น 3 และชั้น 4 อาคารสมาธิบำบัด รวมทั้งหมดเป็น 5 หอผู้ป่วย 110 เตียง เปิด โรงพยาบาลสนามธาตุพนม 50 เตียง เตรียมโรงพยาบาลสนามแห่งที่ 2 สำรอง ที่โรงเรียนบ้านฝั่งแดง ตำบลฝั่งแดง 60 เตียง โรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราชธาตุพนม เป็นโรงพยาบาลรับส่งต่อผู้ป่วยโควิด-19 (Node Covid-19) ในเขตโซนใต้ จังหวัด นครพนม โดยเปิดโรงพยาบาลสนามสำหรับผู้ป่วยโควิด-19 ที่อาการไม่รุนแรง ที่สนามกีฬาอำเภอเรณูนคร 100 เตียง และรับ ดูแลผู้ป่วยหนักทั้งหมด สถิติจำนวนผู้ป่วยโควิด-19 สะสม ตั้งแต่ 1 เมษายน – 30 กันยายน พ.ศ.2564 รวม 527 ราย เสียชีวิต รวม 3 ราย (ร้อยละ 0.51) (5) การประเมินตนเอง: - ใช้เทคนิคการประเมินผลในรูปแบบต่างๆ เพื่อค้นหาโอกาสพัฒนา ดังนี้ ในด้านการพัฒนาบุคลากร • ศูนย์พัฒนาคุณภาพส่ง บุคลากร (Key man) เข้าร่วมประชุมกับหลักสูตรของ สรพ. จำนวน 1 คน • การพัฒนาภายในโรงพยาบาล ศูนย์คุณภาพจัด กิจกรรมให้ทุกทีมนำพัฒนาคุณภาพและหน่วยงานมีการประเมิน ตนเองตามมาตรฐานในลักษณะของการจัดการความรู้ มี กิจกรรมการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างหน่วยงานและสหวิชาชีพ • ศูนย์พัฒนาคุณภาพกำหนด time line กิจกรรมการ แลกเปลี่ยนเรียนรู้ • 4.จัดกิจกรรมตามรอยหน้างาน IS หน้างาน โดยศูนย์ HA พัฒนาสมรรถนะที่ IS ภายใน กำหนดตารางการ เยี่ยมสำรวจภายในหน่วยงาน ศึกษา แบบประเมินตนเองเพื่อวางแผนการเยี่ยม และ ลงหน้างาน จากนั้นมีการสรุปผลการเยี่ยม ในการประชุมทีมนำและคณะกรรมการบริหาร เพื่อรับการสนับสนุนและช่วยเหลือ พบโอกาสพัฒนาในการกำหนดตัวชี้วัดเพื่อ ติดตามการพัฒนา ในระดับทีม และ ระดับหน่วยงาน โรงพยาบาลดำเนินการโดย สมัครเข้า ร่วมโครงการ THIP ของ สรพ. เพื่อให้มีการประเมินผลการดำเนินงานเทียบกับมาตรฐานโรงพยาบาล THIP และมีการบูรณาการดำเนินงาน Service plan เขตสุขภาพที่ 8 กำหนดตัวชี้วัดการพัฒนาระดับเขต ที่ทำให้มีการประเมินผลการดำเนินงานเทียบกับโรงพยาบาลในเขต 8 (8) การทำแผนพัฒนาคุณภาพ: • ศูนย์คุณภาพวิเคราะห์ข้อมูลและ SWOT การพัฒนาคุณภาพ ความก้าวหน้าของแต่ละทีมในการดำเนินการพัฒนาคุณภาพ นำข้อมูลมาวางแผนการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล • ศูนย์คุณภาพวิเคราะห์recommendation ร่วมกับทีมที่เกี่ยวข้อง โดย จัดประชุมแลกเปลี่ยนเรียนรู้การทำแผนพัฒนาคุณภาพและสื่อสารให้ทีมที่เกี่ยวข้องทำแผนพัฒนาคุณภาพตาม recommendation ที่ได้รับตั้งแต่ปี 2563 และ recommendation ของสรพ.เป็นข้อมูลในการทำแผนพัฒนาตามยุทธศาสตร์ โรงพยาบาล • ในระยะ 1 ปี ศูนย์คุณภาพจัดทำแผนปฏิบัติการ Road Map การพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล วางแผนตาราง การ IS หน่วยงาน clinic และ non clinic • ศูนย์คุณภาพ จัดทำแผนพัฒนาด้านคุณภาพบุคลากรโดยส่งคนไปอบรมหลักสูตร ต่างๆ กับ สรพ. รวมถึงการร่วมประชุมวิชาการในงาน HA forum ทุกปี (9) การดำเนินการตามแผน และการติดตามประเมินผล:

4 - เพื่อให้มีการติดตามประเมินผล recommendation จะมีการเชื่อมไปสู่แผนยุทธศาสตร์โรงพยาบาล ศูนย์คุณภาพ monitor ติดตามผลการดำเนินงาน ดังนี้1.ติดตามทุกเดือน ประกอบด้วย RM ENV IC PTC 2.ติดตามทุก 3 เดือน ประกอบด้วยทีม PCT 4 สาขา 3.ติดตามทุก 6 เดือน ในทุกทีม 4.ติดตามการจัดทำแผนพัฒนาคุณภาพ ทุก 1 ปี (10) การประเมินตนเอง การทำแผนพัฒนาคุณภาพ การดำเนินการตามแผน: เพื่อให้การพัฒนาคุณภาพเป็นงานประจำ เรียบง่าย ตรงตามบริบท รพ.มีการดำเนินการ ดังนี้ • ใช้โอกาสพัฒนาที่เป็นส่วนขาด จาก recommendation ตามมาตรฐานในการประเมินตนเอง ความท้าทาย ความเสี่ยง ความต้องการของผู้รับบริการและ บุคลากรภารกิจตามพันธกิจ จุดเน้นของ รพ.ที่ทีมเกี่ยวข้อง มาจัดทำแผนปฏิบัติการ • ติดตามการดำเนินงานตามแผนโดย • ระดับโรงพยาบาล : มีการทบทวนผลการดำเนินงานปีละ 2 ครั้ง (รอบ 6 เดือน) • ระดับทีมดูแลผู้ป่วย : มีการทบทวนผลการ ดำเนินงานรายไตรมาส และมีการเรียนรู้กับการตรวจราชการเขต 8 ปีละ 2 ครั้ง • ระดับหน่วยงานมีการทบทวนและประเมิน ตนเองปีละ 2 ครั้ง (รอบ 6 เดือน) • ประเมินผลการดำเนินงาน ผลลัพธ์การดำเนินงาน : มีการดำเนินงานตามแผนพัฒนา ร้อย ละ 85 (17/20) II-1.1 ข. คุณภาพการดูแลผู้ป่วย: (1) การทบทวนการให้บริการและการดูแลผู้ป่วย: ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2561 ขยายบริการเป็นโรงพยาบาลรับส่งต่อ (Node อายุรกรรม) โดยเน้นในกลุ่มโรคเสี่ยงสูง (Fast take) ให้ได้ รักษาอย่างทันเวลาคือ STEMI Stroke และ Sepsis รวมถึงพัฒนาการดูแลผู้ป่วยถึงชุมชนในการเข้าถึงบริการฉุกเฉิน (EMS) ปี พ.ศ.2563 เปิดบริการ CT Scan 64 สไลด์ที่ทำให้การวินิจฉัยได้รวดเร็วขึ้น ปีงบประมาณ 2565 ได้ขยายบริการกลุ่มผู้ป่วย Stroke ในโครงการ “รถโมบายสโตรคยูนิต ร่วมกับระบบปรึกษาทางไกล และการส่งต่อผู้ป่วยโรคหลอดเลือดสมองเฉียบพลัน แบบครบวงจรในประเทศไทย Mobile Stroke Unit – Stroke One Stop (MSU-SOS)” โดยได้รับการรสนับสนุนโครงการ จาก ศูนย์โรคหลอดเลือดสมองศิริราช คณะแพทย์ศาสตร์ศิริราชพยาบาล และคณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยมหิดล MSU-SOS สามารถให้บริการ ตลอด 24 ชั่วโมง ในเขตอำเภอธาตุพนม นาแก เรณูนคร และวังยาง โดยมีเป้าหมายในการ ให้บริการ คือ 1.การให้ยาสลายลิ่มเลือด (rtPA) ทางหลอดเลือดดำภายใน 4.5 ชั่วโมง หลังเกิดอาการ 2.การใส่สายสวนหลอด เลือดดำ เพื่อทำการเปิดหลอดเลือด (Mechanical Thrombectomy) (2)(3) การกำหนดเป้าหมายและการติดตามตัวชี้วัดการดูแลผู้ป่วย: • กำหนดเป้าหมายกลุ่มผู้ป่วย ดังนี้ 1.Stroke 2.STEMI 3.Sepsis 4.Trauma 5.Palliative care 6.Neonatal sepsis 7.PPH 8.PIH (ดูจากทีม PCT) • ทีมดูแลผู้ป่วยกำหนดกลุ่มประชากรทางคลินิกสำคัญที่เป็นเป้าหมายในการพัฒนา กำหนดเป้าหมาย การดูแลที่สอดคล้องกับประเด็นสำคัญสำหรับผู้ป่วยแต่ละกลุ่ม : Driver diagram กำหนดตัวชี้วัดที่เหมาะสมในการติดตาม กำกับผลการดูแลผู้ป่วย มีการเลือกตัววัดด้านคลินิกจากโครงการ THIP ติดตามตัวชี้วัดรายเดือน • ตัววัดสำคัญสำหรับเป้า หมายความปลอดภัยผู้ป่วย : ใช้ตัวชี้วัดสำคัญตามมาตรฐานจำเป็นสำหรับความปลอดภัย 9 ข้อ (4) การพัฒนาคุณภาพการดูแลผู้ป่วย: ผลการตามรอยทางคลินิก Clinic tracer highliht ระบบการดูแลผู้ป่วย Stroke , STEMI , Sepsis , Palliative care , PPH , PIH, GDM , Acute Appendicitis , Fracture II-1.2 ก. ระบบบริหารความเสี่ยง: (1) องค์ประกอบสำคัญและโครงหลักของการบริหารความเสี่ยง (PDSA ของระบบบริหารความเสี่ยง): 1) เพื่อให้การบริหารความเสี่ยงมีประสิทธิภาพ บรรลุเป้าหมายด้านความปลอดภัย โรงพยาบาลได้ดำเนินการ ดังนี้1. คณะกรรมการบริหารความเสี่ยง ดำเนินงานบริหารความเสี่ยงระดับองค์กร รวบรวมสรุปทุก 1 เดือน 2. คณะกรรมการบริหาร ความเสี่ยงมีการทบทวนคณะกรรมการ นโยบาย และจุดเน้นในการพัฒนาของทีมทุกปี ปัจจุบันคณะกรรมการบริหารความ เสี่ยง ประกอบด้วยประธานทีมดูแลผู้ป่วย และ ประธานทีมระบบงานสำคัญ มีบทบาทหน้าที่วางแผน กำกับ ดูแล ระบบ บริหารความเสี่ยงครบ 4 กระบวนการ ได้แก่ 1.) การค้นหาความเสี่ยง 2.) การประเมินและวิเคราะห์ความเสี่ยง 3.) การจัดการ

5 ความเสี่ยง 4.) การประเมินผลการบริหารความเสี่ยง 3. จัดตั้งทีม RM ประจำหน่วยงาน ในทุกหน่วยงานเพื่อประสานการ ดำเนินงานให้รวดเร็ว ส่วนหัวหน้าหน่วยงานคือผู้จัดการความเสี่ยงในหน่วยงานโดยตำแหน่ง 4. จัดตั้ง group line คณะกรรมการบริหารความเสี่ยง RM และ Admin RM และ ทีม IS RM ผลลัพธ์การดำเนินงาน : มีโปรแกรมการรายงานความ เสี่ยงที่เหมาะสมกับบริบทสามารถรายงาน ครอบคลุมทางคลินิกเฉพาะโรค และสามารถเข้าใช้โปรแกรมได้ทางสมาร์ทโฟน ทุก ที่ทุกเวลา - มีการประสานงานและประสานความร่วมมือที่ดีระหว่างระบบต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารความเสี่ยง เช่น ระบบสารสนเทศ ระบบพัฒนาบุคลากร ระบบบริการอาชีวอนามัย ระบบการป้องกันการติดเชื้อ ระบบยา ระบบรายงาน อุบัติการณ์ ระบบการกำกับดูแลผู้ประกอบวิชาชีพ ระบบเวชระเบียน ระบบบริหารอาคารสถานที่ - มีการบูรณาการระบบ สารสนเทศเพื่อการบริหารความเสี่ยง เพื่อประสิทธิภาพและความถูกต้องในการรายงานข้อมูลและการประมวลผล - มีการนำ กรอบความคิดการบริหารความเสี่ยงต่อไปนี้มาสู่การปฏิบัติ 1) การระบุความเสี่ยง, 2) การจัดลำดับความสำคัญ, 3) การ รายงานความเสี่ยง 4) การจัดการความเสี่ยง, 5) การสอบสวนเหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์, 6) การจัดการคำร้องเรียน (2) มีการ ค้นหาความเสี่ยงทางด้านคลินิกและความเสี่ยงทั่วไปในทุกหน่วยงานและในทุกระดับ จัดลำดับความสำคัญ เพื่อกำหนดเป้า หมายความปลอดภัยและมาตรการป้องกัน. • มีการค้นหาความเสี่ยงในทุกหน่วยงาน ทุกระบบงาน และทุกระดับ : มีการ กำหนดแนวทางในการค้นหาและจัดลำดับความสำคัญของความเสี่ยงเพื่อให้หน่วยงาน ทีมงาน และคณะกรรมการในระดับ ต่างๆ ใช้ปฏิบัติ เพื่อให้มีการค้นหาความเสี่ยงทางด้านคลินิกและความเสี่ยงทั่วไปในทุกหน่วยงานและในทุกระดับ โรงพยาบาล ได้ดำเนินการดังนี้1.) พัฒนาโปรแกรมรายงานความเสี่ยงทาง computer ทั้ง Intranet และ Internet 2.) รายงานผลการ ดำเนินงานทุก 1 ปี ชื่นชมหน่วยงานที่มีการรายงานสูงสุด 5 ลำดับแรก ผลลัพธ์การดำเนินงาน : พบการรายงานความเสี่ยงใน ระบบ ต่ำกว่าค่าเป้าหมายพบในหน่วยงานสนับสนุน (2)(3) แผนการบริหารความเสี่ยง ระเบียบปฏิบัติ กระบวนการบริหารความเสี่ยง การประเมินความเสี่ยง และ risk register: • เพื่อให้การบริหารความเสี่ยงบรรลุเป้าหมายตามตัวชี้วัดที่กำหนด คณะกรรมการบริหารความเสี่ยงได้ดำเนินการดังนี้1. แผนการบริหารความเสี่ยง จัดทำแผนดำเนินงานทุก 1 ปี และทบทวนแผนทุก 6 เดือน โดยแผนครอบคลุมด้านการบริหารของ คณะกรรมการ การจัดระบบของการบริหารความเสี่ยงแก่หน่วยงานในโรงพยาบาล 2. ระเบียบปฏิบัติ - จัดทำคู่มือการบริหาร ความเสี่ยง เพื่อสื่อสารกับทุกหน่วยงาน ใน รพ. - จัดทำ Flow ในการดำเนินการเกี่ยวกับเหตุการณ์ที่มีความเสี่ยงต่างๆ มีการ ทบทวนทุก 1 ปี ได้แก่ Flow การขอความช่วยเหลือ กรณีช่วย CPR 1. Flow เจราจาไกล่เกลี่ย การประสานงานการจัดการข้อ ร้องเรียน 2. Flow การขออนุมัติดำเนินงานตามแผนงาน โครงการ (เพื่อใช้งบประมาณ) ผลลัพธ์การดำเนินงาน : การปรับปรุง รายการความเสี่ยงยังไม่ครอบคลุมทุกประเด็น เช่น ความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ (ความเสี่ยงในการบริหารองค์กร) ซึ่งเป็นโอกาสใน การพัฒนาต่อไป • เพื่อวางแผนการจัดการความเสี่ยง รวมถึงกำกับติดตามอุบัติการณ์อย่างต่อเนื่อง (Risk Register) และนำสู่ การดำเนินการดังนี้1. กลุ่มที่ความเสี่ยงสูง ร่วมกันกำหนด/ทบทวนแนวทางป้องกัน และการเตรียมพร้อมตอบสนองเมื่อเกิด เหตุ มอบหมายผู้ทำหน้าที่ risk owner มีหน้าที่ทบทวนการปฏิบัติตามมาตรการป้องกัน ระดับอุบัติการณ์ที่เกิดขึ้นและ พิจารณาว่าควรเพิ่มมาตรการป้องกันอย่างไร ทบทวนอย่างน้อยทุก 3 เดือน 2. กลุ่มที่ความเสี่ยงปานกลาง มอบให้ คณะกรรมการที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงนั้นๆ ทบทวนมาตรการป้องกัน แต่ความถี่ของการ ทบทวนอาจจะห่างกว่าความเสี่ยงที่ สำคัญสูง 3. กลุ่มความเสี่ยงทั่วไป อาจจะมีโอกาสพบน้อย ความรุนแรงน้อย ตรวจสอบว่ามีมาตรการป้องกันอยู่ในคู่มือแล้ว หรือไม่ (4) การรายงาน การเรียนรู้ปรับปรุง จากอุบัติการณ์ (incident) และเหตุเกือบพลาด (near miss): • เพื่อปรับปรุงการะบวนการรายงานอุบัติการณ์ / ความเสี่ยง ที่เป็นเกือบพลาด พบว่าบุคลากรส่วนมากยังมีความเข้าใจ คลาดเคลื่อนกับความหมายของคำว่า อุบัติการณ์ (incident) และเหตุเกือบพลาด (near miss) ทีมบริหารความเสี่ยงได้ ดำเนินการดังนี้1. จัดประชุมสื่อสารให้เข้าใจความหมาย และความคาดหวังของการรายงานในระบบ 2. ตามรอยหน้างาน Risk Round กระตุ้นการรายงาน อุบัติการณ์ (incident) และเหตุเกือบพลาด (near miss) ตามบริบทของแต่ละหน่วยงาน เชื่อมโยงกับระบบยา และ หัตถการสำคัญ และ กลุ่มโรคสำคัญ รวมถึงมาตรฐานสำคัญจำเป็น 9 ข้อ ผลลัพธ์การดำเนินงาน :

6 ทีม RM ปรับการสรุปการรายงานความเสี่ยง แยก error near miss และ incident เพื่อใช้ประโยชน์จากการรายงานสู่การ ทบทวนปรับปรุงระบบ - มีระบบรายงานอุบัติการณ์และเหตุการณ์เกือบพลาดที่เหมาะสม มีการวิเคราะห์ข้อมูลและนำข้อมูล ไปใช้เพื่อการประเมินผล ปรับปรุง เรียนรู้ และวางแผน. - การวิเคราะห์ข้อมูลการประเมินผล ปรับปรุง เรียนรู้ และวางแผน - มีการวิเคราะห์ข้อมูลอุบัติการณ์ที่ได้รับรายงาน เช่น ความถี่ แนวโน้ม การจำแนกอุบัติการณ์ตามประเภท การกระจายของ อุบัติการณ์ตามสถานที่/เวลา/บุคคล ระบบงานที่เกี่ยวข้อง เพื่อกำหนดจุดมุ่งเน้นของการพัฒนา - มีการวิเคราะห์ข้อมูล อุบัติการณ์ และเหตุเกือบพลาดต่างๆ ที่องค์กรกำหนด - มีการนำข้อมูลและผลการวิเคราะห์ไปใช้เพื่อการประเมินผล ปรับปรุง เรียนรู้ และวางแผน (5) การจัดการเพื่อบรรลุเป้าหมายความปลอดภัยของผู้ป่วย (PSG): • เพื่อให้บรรลุเป้าหมายบุคลากร และผู้รับบริการปลอดภัย รพ.ได้ดำเนินการ ดังนี้1. กำหนดนโยบาย 2P Safety 2. จัดทำ แนวทางปฏิบัติ มาตรฐานสำคัญจำเป็น 9 ข้อ 3. สื่อสารแก่หัวหน้าฝ่าย / งาน ให้ครบถ้วน เพื่อนำสู่การปฏิบัติ4. กรรมการบริหารความเสี่ยงลงนิเทศ ติดตาม และประเมินผลการปฏิบัติตามแนวทางที่หน้างาน 5. รวบรวมตัวชี้วัดทุกเดือน 6. ประชุมทบทวนผลการดำเนินทุก 3 เดือน ผลลัพธ์การดำเนินงาน : มาตรฐานสำคัญจำเป็นที่สามารถปฏิบัติได้ดี ได้แก่ Safe surgery (ไม่พบอุบัติการณ์การผ่าตัดผิดข้าง ผิดคน ผิดตำแหน่ง ผิดหัตถการ) (6) การประเมินประสิทธิภาพของการบริหารความเสี่ยงและการตอบสนองที่เกิดขึ้น: • เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารความเสี่ยง และมาตรการปรับปรุงแก้ไขหลังทบทวน โรงพยาบาลได้ดำเนินการ ดังนี้1. ติดตามการรายงานอุบัติการณ์ Near miss : miss 2. ติดตามรายงานการตอบสนองการรายงานอุบัติการณ์ระดับ Near miss : Miss และการเกิดอุบัติการณ์ซ้ำ - มีการประเมินประสิทธิผลของระบบบริหารความเสี่ยงและความปลอดภัยอย่างสม่ำเสมอ และนำไปสู่การปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น. การประเมินประสิทธิผลของระบบบริหารความเสี่ยง - องค์กรมีการประเมินประสิทธิผล ของระบบบริหารความเสี่ยงและความปลอดภัยในประเด็นต่อไปนี้ วัฒนธรรมความปลอดภัยในองค์กร, ความครอบคลุมในการ ค้นหาความเสี่ยงและความรัดกุมของมาตรการป้องกัน, การปฏิบัติตามมาตรการป้องกันความเสี่ยงที่สำคัญ, ความครอบคลุม ของการรายงานอุบัติการณ์, ความสามารถในการป้องกันและลดอุบัติการณ์/ความสูญเสีย - มีการนำผลที่ได้จากการประเมินไป ดำเนินการปรับปรุงระบบบริหารความเสี่ยง iv ผลการพัฒนาที่โดดเด่นและภาคภูมิใจ . โปรแกรมความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพ สามารถดึงข้อมูลรายงานความเสี่ยงของโปรแกรมมาใช้ประโยชน์ได้2. มีระบบงาน สำคัญ และ แนวทางการการดูแลผู้ป่วยที่ได้รับการปรับปรุงหลังจากการทบทวน v แผนการพัฒนา มาตรฐาน Score DALI Gap ประเด็นพัฒนาใน 1-2 ปี 31. ระบบบริหารงานคุณภาพ การ ประสานงานและบูรณาการ การทำงานเป็นทีม 3.5 L เน้นสร้างความเข้ิาใจในการเชื่อมโยงทีม บริหารงานคุณภาพเดิม ให้สอดคล้องกับทีมดูแล ผู้ป่วยที่จัดตั้งขึ้นใหม่ จำนวน 4 PCT 32. การประเมินตนเองและจัดทำแผนพัฒนา คุณภาพ 3.5 L ใช้การติกตามแบบประเมินตนเองของแต่ละทีม ปีละ 1 ครั้ง โดยมีการเตือนก่อนทำ ทุก 6 เดือน

7 มาตรฐาน Score DALI Gap ประเด็นพัฒนาใน 1-2 ปี 33. การทบทวนการให้บริการและการดูแล ผู้ป่วย 3.5 L ใช้การทบทวนเวชระเบียน เพื่อค้นหาความเสี่ยง และทบทวนร่วมกันในสหวิชาชีพ 34. การพัฒนาคุณภาพการดูแลผู้ป่วย 3.5 L ส่งเสริมให้แพทย์เป็นแกนนำในการพัฒนา ด้วย การทบทวนวิชาการ และพัฒนาสมรรถนะแต่ละ PCT 35. ระบบบริหารความเสี่ยงและความ ปลอดภัย 3.5 L ส่งเสริมนโยาบาย 3 P safety 36. กระบวนการบริหารความเสี่ยง 3.5 L การกำกับติดตามด้วย Risk register 37. การเรียนรู้จากอุบัติการณ์ 3.5 L ส่งเสริมการปรับปรุงระบบการทำงานด้วยผลจาก การทบทวนความเสี่ยง II-2.2 การกำกับดูแลวิชาชีพแพทย์ i ผลลัพธ์ ประเด็นสำคัญที่ควรรายงาน: ประสิทธิภาพประสิทธิผลของการกำกับดูแลวิชาชีพ การศึกษาต่อเนื่อง มาตรฐานและจริยธรรม ข้อมูล/ตัวชี้วัด เป้าหมาย ปี2561 ปี2562 ปี2563 ปี2564 ปี2565 2566 (มี.ค.) ร้อยละการมีส่วนร่วมของแพทย์ใน การร่วมทีมบริหารคุณภาพ โรงพยาบาล 100 100 100 100 100 100 100 อัตราความสมบูรณ์เวชระเบียน ผู้ป่วยovd >80 88.04 86.63 93.80 91.02 86.66 NA อัตราความสมบูรณ์ของเวชระเบียน ผู้ป่วยใน >80 88.57 81.02 84.43 84.90 86.00 NA จำนวนข้อร้องเรียนที่เกี่ยวข้องกับ แพทย์ <2 0 0 1 2 2 0 อัตราการสรุปเวชระเบียนทันเวลา ของแพทย์ >75 77.22 71.33 77.30 65.75 89 96 CMI 1 0.69 0.67 0.74 0.82 0.83 0.87

8 ii บริบท ลักษณะผู้ป่วยสำคัญ: กลุ่มผู้ป่วยนอก ได้แก่ กลุ่มผู้ป่วยโรคหลอดเลือดหัวใจ โรคหลอดเลือดสมอง ไตวายเรื้อรัง Sick New born หญิงตั้งครรภ์เสี่ยง สูง ผู้ป่วยศัลยกรรมกระดูก และผู้ป่วยโรคติดเชื้อโควิด-19 กลุ่มผู้ป่วยที่มีความเสี่ยงสูง: ได้แก่ Stroke, Sepsis, STEMI, Sick New Born, Trauma, High Risk Pregnancy and COVID-19 iii กระบวนการ (1)(2) บทบาทหน้าที่และวิธีการทำงานขององค์กรแพทย์: เป็นตัวแทนวิชาชีพแพทย์และทันตแพทย์ในการให้บริการสุขภาพและวิชาการ โดยมีการกำหนดกติกาข้อบังคับ แนวทางในการ ปฏิบัติงานของแพทย์และทันตแพทย์ให้ได้มาตรฐานและจรรยาบรรณแห่งวิชาชีพประสานและสร้างความร่วมมือกับองค์กร วิชาชีพอื่นๆ ภายในโรงพยาบาล ให้คำปรึกษาและข้อเสนอแนะ การบริหารทางการแพทย์ เพื่อให้เกิดความสอดคล้องกับ นโยบายโรงพยาบาลสมเด็จพระยุพราชธาตุพนมและกระทรวงสาธารณสุขเสริมสร้างความเข้าใจ ความสามัคคีและธำรงไว้ซึ่ง เกียรติศักดิ์แห่งวิชาชีพในกลุ่มแพทย์และทันตแพทย์ ดูแลจัดการสวัสดิการของสมาชิกปฏิบัติหน้าที่แพทย์และทันตแพทย์ สนับสนุนส่งเสริมความก้าวหน้าทางวิชาการแก่สมาชิกองค์กรบริหารความเสี่ยงทางการแพทย์ (Specific Clinical Risk Incident) คุ้มครองสมาชิกกรณีถูกร้องเรียน จ านวนบุคลากรทางการแพทย์: แพทย์ 19 คน ทันตแพทย์ 5 คน โดยมีแพทย์ เฉพาะทางครบ 5 สาขาหลัก อายุรแพทย์ 1 คน สูตินารีแพทย์ 2 คน กุมารแพทย์ 2 คน ศัลยแพทย์ออโธปิดิกซ์ 2 คน ศัลยแพทย์ทั่วไป ๑ คน แพทย์เวชศาสตร์ครอบครัว 1 คน แพทย์ทั่วไป 9 คน คณะกรรมการองค์กรแพทย์ อายุรแพทย์ 1 คน เป็นประธานองค์กรแพทย์ มีรองประธาน 3 คน และทีมเลขานุการ 3 คน พี่เลี้ยง 48 คน แพทย์เพิ่มพูนทักษะ 39 คน เลขา องค์กรแพทย์ 14 คน (5) การทำหน้าที่ขององค์กรแพทย์: • การกำหนดสิทธิการดูแลรักษาผู้ป่วยของแพทย์แต่ละคน: -กำหนดให้การดูแลผู้ปูวยอยู่ในความรับผิดชอบของแพทย์ทั่วไป และมี staff เป็นแพทย์เฉพาะทางแต่ละสาขา - กำา หนดการเข้าถึงข้อมูลของแพทย์ใน HosXP เพื่อรักษาความลับผู้ป่วย , ทารกแรกคลอดให้ทีมพยาบาลดูแล, -Staff เป็นผู้รับ Consult ข้ามแผนก - ก าหนดสิทธิการสั่งยาของแพทย์ทั่วไปและแพทย์เฉพาะทาง • การศึกษาต่อเนื่องของแพทย์และการแลกเปลี่ยนเรียนรู้: ส่งเสริมให้แพทย์ศึกษาต่อเนื่อง มีการแลกเปลี่ยนความรู้ในการประชุมประจ าเดือนของสมาชิกองค์กรแพทย์ อย่าง สม่ าเสมอ มีการน าเสนองานวิจัยของแพทย์ และงานวิชาการ - การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่าง รพท. รพช. กรณี refer กรณี Dead case • การควบคุมดูแลการปฏิบัติงานของแพทย์ที่อยู่ระหว่างการฝึกอบรม แพทย์เวรที่ไม่ใช่แพทย์ประจำ:

9 - จัดปฐมนิเทศแพทย์ใหม่เป็นเวลา 2 สัปดาห์ - การจัดเวรแพทย์อยู่ฉุกเฉิน โดยแพทย์ทั่วไปและรับปรึกษาโดยแพทย์ เฉพาะทาง ตลอด 24 ชม. - พัฒนาองค์ความรู้ด้านการดูแล รักษาผู้ป่วยอย่างสม่ าเสมอ เช่น MM conference, MCH. Conference, การบันทึกเวชระเบียน • การส่งเสริมการปฏิบัติตามมาตรฐานและจริยธรรมของผู้ประกอบวิชาชีพ: - ก าหนดให้ทุก PCT มีแนวปฏิบัติในการควบคุมดูแลปฏิบัติงานของแพทย์ ควบคุมถึงระบบการรายงาน ขอบเขต การดูแลรักษา, การผ่าตัด, การทำหัตถการที่ส าคัญ, การปรึกษาระหว่างแพทย์ • การส่งเสริมการทบทวนและพัฒนาคุณภาพการดูแลผู้ป่วย: -ทบทวนการตายและโรคแทรกซ้อนอย่างสม่ าเสมอ, มีการแก้ไขปรับปรุง CPG -ทบทวนและพัฒนาความสมบูรณ์ ของการบันทึกเวชระเบียน พัฒนาระบบให้มีการสรุปเวชระเบียนผู้ปูวยในเร็ว ขึ้น - ส่งเสริมให้มีการสื่อสารข้อมูล ผู้ปูวยระหว่างสหสาวิชาชีพมากยิ่งขึ้น -พัฒนาคุณภาพระบบการดูแลผู้ป่วย เช่นการนำระบบ Paperless มาใช้ใน รพ. เพื่อเป็นต้นแบบให้ รพ.อื่นๆ • การส่งเสริมการพัฒนาคุณภาพเวชระเบียน: กำหนดให้มีกรรมการเวชระเบียน (Medical Record Audit) ทำหน้าที่ติดตามและรายงานสมาชิกองค์กรแพทย์ และได้พัฒนาการบันทึกเวชระเบียนดังนี้ - พัฒนา Informed consent ใหม่โดยให้แพทย์เข้าไปมีส่วนร่วมในการให้ ข้อมูล - แจ้งเตือนแพทย์รายบุคคล เพื่อให้ส่งสรุปเวชระเบียนให้ตรงเวลา - EMR for doctor เพื่อให้ง่ายต่อการ สื่อสาร และสั่งยา ลดการใช้กระดาษ เริ่มดำเนินการ เดิอน กรกฎาคม 2565 • การส่งเสริมการตัดสินใจทางคลินิกและการใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสม: กำหนดให้แพทย์เป็นผู้นำในการใช้ EMR ในการบันทึกเวชระเบียนผ่านระบบคอมพิวเตอร์ เพิ่มเติมจาก OPD ขยายสู่ IPD ในเดือน กรกฎาคม 2565 โดยกำหนดสิทธิการรักษา การเข้าถึงข้อมูลผู้ป่วย การบันทึกข้อมูล เป็นหน้าที่เฉพาะ ของแต่ละวิชาชีพ ไม่ลงข้อมูลทับซ้อน หรือทำแทนกัน • การกำหนดหรือรับรองนโยบายที่เกี่ยวกับการดูแลผู้ป่วย: นโยบาย IPD paperless เพื่อนำร่องโครงการ Smart hospital ของเครือข่าย รพร. ทั้ง 21 แห่ง และเป็นต้นแบบ ให้กับ รพ.อื่นๆในจังหวัดนครพนม (6) การปฏิบัติตามข้อตกลงและแนวปฏิบัติ: มีข้อปฏิบัติในการปฏิบัติงานของแพทย์ทั่วไปและแพทย์เฉพาะทาง ,แนวทางปฏิบัติในการให้คำปรึกษาของแพทย์เฉพาะทาง, แนวทางการรับผู้ป่วยโรคเฉพาะทางจากโรงพยาบาลในเขตใต้ (7) การประสานความร่วมมือกับคณะกรรมการต่างๆ: เพื่อให้องค์กรแพทย์ประสานความร่วมมือคณะกรรมการระดับองค์กรเกี่ยวกับการก ากับดูแลทางคลินิก การใช้ยา การควบคุม การติดเชื้อ การสร้างเสริมสุขภาพ คุณภาพและความปลอดภัย