คู่มือการประเมินผลการดำเนินงานรัฐวิสากิจตามระบบประเมินผลใหม่

50 ส�ำ นักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกจิ

2.12 รายละเอียดหลกั เกณฑ์ประเมนิ การวางแผนเชิงกลยุทธ์

Module 1 : กระบวนการวางแผนเชงิ กลยทุ ธ์
(น้ำ� หนักรอ้ ยละ 50)

1.การวเิ คราะหส์ ภาพแวดลอ้ ม(EnvironmentalScanning) หมายเหตุ :
(น�้ำหนกั รอ้ ยละ 20) • การกำ� หนดขน้ั ตอนในการรวมรวมและวเิ คราะหป์ จั จยั นำ� เขา้
การระบุข้ันตอนในการรวบรวมและวิเคราะห์ปัจจัยน�ำเข้า ในการวางแผนยทุ ธศาสตร์ รวมถงึ การมปี จั จยั นำ� เขา้ ทคี่ รบถว้ น
ในการวางแผนยทุ ธศาสตร์ เพอ่ื ประเมนิ สภาพแวดลอ้ มภายใน เช่น สญั ญาณบง่ ช้ีถงึ การเปลี่ยนแปลงท่ีสำ� คัญ ดา้ นเทคโนโลยี
และภายนอกขององค์กร โดยการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน ตลาด ความนิยมของลูกค้า ปัจจัยขับเคล่ือนความยั่งยืน
โอกาส และอุปสรรค เพ่ือให้รู้จักองค์กร รู้จักสภาพแวดล้อม ความเสี่ยง เป็นต้น เพ่ือน�ำมาทบทวนสภาพแวดล้อมภายใน
ในการดำ� เนนิ งานและสภาพแวดลอ้ มในการแขง่ ขนั ขององคก์ ร และภายนอกขององคก์ ร โดยปจั จยั นำ� เขา้ ในการวเิ คราะหต์ อ้ ง
โดยรวมถึงการคาดการณ์สถานการณ์ที่อาจจะเป็นความเส่ียง สามารถแสดงให้เห็นถึงความทันกาลในการวิเคราะห์ หรือมี
หรือภัยคุกคามท่ีจะเกิดขึ้นในอนาคต เพ่ือให้องค์กรสามารถ กระบวนการในการติดตามแนวโน้มข้อมูลดังกล่าวว่ามีการ
ก�ำหนดยทุ ธศาสตรท์ ่จี ะรองรบั ได้ทนั กาล เปลยี่ นแปลงอยา่ งไรสู่กระบวนการท�ำแผนยทุ ธศาสตร์
1.1 กระบวนการรวมรวมและวิเคราะห์ปัจจัยน�ำเข้าในการ • ปัจจัยน�ำเข้าที่ส�ำคัญที่มาใช้ในกระบวนการจัดท�ำแผน
วางแผนวสิ าหกิจ / แผนยุทธศาสตร์ (น�้ำหนักร้อยละ 5) ยทุ ธศาสตร์ ประกอบดว้ ย แผนยทุ ธศาสตรร์ ายสาขา ของ สคร.
ระดับ 1 รฐั วิสาหกจิ มกี ารก�ำหนดกระบวนการในการรวบรวม สัญญาณบ่งชี้ที่ส่งผลกระทบต่อการก�ำหนดทิศทางขององค์กร
และวเิ คราะหข์ อ้ มลู รวมถงึ การนำ� ปจั จยั ทส่ี ำ� คญั มาประกอบ ความนยิ มของลกู คา้ และตลาด การเปลยี่ นแปลงทางเทคโนโลยี
การวางแผนวสิ าหกจิ / แผนยทุ ธศาสตร์ (แผนระยะยาว) ท่ีส�ำคัญที่มีผลกระทบต่อองค์กร การวิเคราะห์ S-W-O-T
ระดบั 2 รัฐวิสาหกิจมีการรวบรวมและวิเคราะห์ปัจจัย การบริหารความเส่ียงปัจจัยขับเคล่ือนมูลค่าและแผนกลยุทธ์
ท่ีส�ำคัญมาประกอบการจัดท�ำแผนวิสาหกิจ/ เพ่ือปรับปรุงประสิทธิภาพ ปัจจัยความย่ังยืนและผลการ
แผนยทุ ธศาสตร์ (แผนระยะยาว) ขององคก์ รครบถว้ น ด�ำเนินงานที่ผา่ นมา
ระดับ 3 ทุกปัจจัยท่ีได้น�ำมาวิเคราะห์ โดยเฉพาะปัจจัย • รัฐวิสาหกิจต้องแสดงถึงปัจจัยน�ำเข้าท่ีส�ำคัญดังกล่าว
ความยั่งยืน การบริหารความเสี่ยงปัจจัยขับเคลื่อน มีความถูกต้องและทันกาลในช่วงระยะเวลาการจัดท�ำแผน
มูลค่าและความสามารถในการนำ� แผนไปปฏิบัติ ยุทธศาสตร์ โดยอาจจะเป็นการทบทวนข้อมูลอีกคร้ังให้เป็น
ให้ส�ำเร็จมีความทันกาล และสามารถแสดงถึง ปัจจุบันระหว่างการท�ำแผนยุทธศาสตร์จนถึงแผนยุทธศาสตร์
การนำ� ไปก�ำหนดยทุ ธศาสตรข์ ององค์กรไดจ้ ริง เสร็จสมบูรณ์

ระดบั 4 มีการบูรณาการกระบวนการระบุ และวิเคราะห์
ข้อมูลกับแต่ละฝ่ายงานท่ีรับผิดชอบอย่างชัดเจน
ท้ังในระยะเวลาและคุณภาพของข้อมูล รวมถึง
ข้อมูลที่น�ำมาใช้ในการก�ำหนดแผนยุทธศาสตร์
ต้องมีความสอดคล้องกับข้อมูลท่ีปรากฎอยู่ใน
แผนแม่บทท่เี กยี่ วขอ้ ง
ระดับ 5 มีการทบทวนกระบวนการระบุและน�ำข้อมูล
ที่ ส� ำ คั ญ ม า ใ ช ้ ใ น ก า ร ว า ง แ ผ น เ ชิ ง ยุ ท ธ ศ า ส ต ร ์
โดยเนน้ ความทนั กาล และความถูกตอ้ งของข้อมูล

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนนิ งานรัฐวสิ าหกจิ ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วสิ าหกจิ 51

1.2 กระบวนการวเิ คราะห์ SWOT (น้ำ� หนกั ร้อยละ 10) ระดับ 4 SWOT สามารถเชื่อมโยงกับยุทธศาสตร์ และหัวข้อ 2.2
ระดบั 1 รัฐวิสาหกิจมีการก�ำหนด/ระบุขั้นตอนท่ีส�ำคัญของ อืน่ ทเ่ี กย่ี วขอ้ ง เชน่ แผนการบรหิ ารทรัพยากรบคุ คล
มีความสัมพันธ์กับจุดแข็งหรือจุดอ่อนท่ีองค์กรระบุ
การวเิ คราะหป์ จั จยั ภายในและภายนอก รวมถงึ แหลง่ ในดา้ นบุคลากร
ที่มาของข้อมูลและกระบวนการเพ่ือให้ได้มาซ่ึงการ
วเิ คราะห์ปัจจัยภายในและภายนอก ระดับ 5 มีการประเมินประสิทธิผลของกระบวนการวเิ คราะห์
ระดบั 2 รฐั วสิ าหกจิ ไดด้ ำ� เนนิ การตามขนั้ ตอนทส่ี ำ� คญั ครบถว้ น และ SWOT และนำ� ขอ้ มลู ไปใชเ้ พอ่ื ปรบั ปรงุ กระบวนการฯ
ทกุ ขน้ั ตอนสามารถเปน็ ไปตามกระบวนการทกี่ ำ� หนด
รวมถงึ มกี ารประเมนิ ประสทิ ธผิ ลของทกุ ขน้ั ตอนและทกุ ขนั้ หมายเหตุ :
ตอนไดป้ ระสิทธผิ ลตามทีก่ ำ� หนด (ความครบถว้ นของ • กระบวนการในการวเิ คราะหแ์ ละประเมนิ สภาพแวดลอ้ มภายใน
ปจั จยั , กระบวนการ, ผลผลติ , ระยะเวลาท่ีแลว้ เสรจ็ ) และภายนอกขององคก์ ร รวมถงึ การระบถุ งึ จดุ แขง็ (Strength : S)
ระดับ 3 รัฐวิสาหกิจได้ SWOT เพื่อประกอบการจัดท�ำ จดุ ออ่ น (Weakness : W) โอกาส (Opportunity : O) และ
แผนยุทธศาสตร์ โดยต้องสามารถอธิบายถึงข้อมูล อปุ สรรค (Threat : T) โดยใชฐ้ านขอ้ มลู การวเิ คราะหศ์ กั ยภาพ
ประกอบ (Fact Based) ในแต่ละ S-W-O-T ขององคก์ ร และขอ้ มลู เทยี บกบั คเู่ ทยี บในอตุ สาหกรรมเดยี วกนั
รวมถึงมีการคัดเลือกข้อมูลคู่เทียบเพื่อเป็นการ • รัฐวิสาหกิจตอ้ งแสดงถึงความเช่อื มโยงระหวา่ งการวเิ คราะห์
ประกอบการพิจารณาการระบุปัจจัยบวกและ และประเมินสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร
ปัจจัยลบขององค์กรและมีการบูรณาการในแต่ละ สู่ยุทธศาสตร์ระดับองค์กร และแผนแม่บทที่เก่ียวข้อง เช่น
S-W-O-T กบั ยทุ ธศาสตร์ขององค์กร แผนแม่บทดิจิทัล แผนแม่บทการบริหารทรัพยากรมนุษย์
แผนแมบ่ ทนวตั กรรม เปน็ ตน้

ตวั อยา่ งท่ีดี : รัฐวสิ าหกิจได้ S-W-O-T เพอ่ื ประกอบการจัดทำ�แผนยุทธศาสตร์ โดยตอ้ งสามารถอธิบายถึงขอ้ มูลประกอบ
(Fact Based)

Description SWOT Analysis Example
Evidence-Based

STRENGTH S1
WEAKNESS S2
S3

W1
W2
W3

52 ส�ำ นักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกิจ

2.12 1.3 กระบวนการวิเคราะห์ความท้าทาย/ความได้เปรียบ ระดบั 5 มีการประเมินประสิทธิผลของการวิเคราะห์
เชงิ ยุทธศาสตร์ และความสามารถพิเศษองค์กร
(น้ำ� หนกั รอ้ ยละ 5) ความท้าทาย /ความได้เปรียบเชิงยุทธศาสตร์และ
ความสามารถพิเศษขององค์กรและน�ำข้อมูลไปใช้
ระดบั 1 รัฐวิสาหกิจมีการก�ำหนด/ระบุข้ันตอนท่ีส�ำคัญ เพือ่ ปรับปรงุ กระบวนการฯ
ของการวิเคราะห์ความท้าทาย/ความได้เปรียบเชิง
ยุทธศาสตร์ และความสามารถพิเศษขององค์กร
รวมถงึ แหล่งที่มาของขอ้ มลู และกระบวนการเพอ่ื ให้
ได้มาซึ่งการวิเคราะห์ความท้าทาย/ความได้เปรียบ หมายเหตุ :
เชิงยุทธศาสตร์และความสามารถพิเศษขององคก์ ร • กระบวนการในการวิเคราะห์ และระบุถึงความท้าทาย
โดยเฉพาะหากความท้าทาย/ความได้เปรียบ เชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Challenge) ซ่ึงเป็นความกดดัน
เชิงยุทธศาสตร์ และความสามารถพิเศษขององค์กร ท่ีมีผลอย่างแน่นอนต่อโอกาสท่ีองค์กรจะประสบความส�ำเร็จ
มที ม่ี าจาก S-W-O-T ตอ้ งสามารถกำ� หนดกระบวนการ ในอนาคต ความได้เปรยี บเชงิ ยทุ ธศาสตร์ (Strategic Advan-
ในการจดั ลำ� ดบั ความสำ� คญั และนำ� มาวเิ คราะหโ์ ดยใช้ tage) ซึ่งเป็นความได้เปรียบในเชิงธุรกิจต่างๆที่มีผลส�ำคัญ
เครือ่ งมือทเี่ หมาะสม ต่อความส�ำเร็จขององค์กร เม่ือเทียบกับองค์กรอ่ืนที่มี
ระดบั 2 รัฐวิสาหกิจได้ด�ำเนินการตามข้ันตอนที่ส�ำคัญ ผลติ ภณั ฑ/์ บรกิ ารทค่ี ลา้ ยคลงึ กนั รวมถงึ ประเดน็ ความสามารถ
ครบถ้วน และทุกขั้นตอนสามารถเป็นไปตาม พิเศษขององค์กร (Core Competency) ซึ่งเป็นส่ิงที่องค์กร
กระบวนการท่ีก�ำหนด รวมถึงมีการประเมิน มีความเช่ียวชาญมากที่สุด และเป็นขีดความสามารถท่ีส�ำคัญ
ประสิทธิผลของทุกข้ันตอน และทุกข้ันตอน เชงิ ยทุ ธศาสตร์ ทที่ ำ� ใหส้ รา้ งความไดเ้ ปรยี บในตลาดขององคก์ ร
ไดป้ ระสทิ ธผิ ลตามทีก่ ำ� หนด • ความไดเ้ ปรียบเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Advantage)
ระดบั 3 มกี ารบรู ณาการในแตล่ ะความทา้ ทาย / ความไดเ้ ปรยี บเชงิ ในธุรกิจต่างๆที่มีผลอย่างส�ำคัญต่อความส�ำเร็จขององค์กร
ยุทธศาสตร์ และความสามารถพิเศษขององค์กรกับ และมักเป็นปัจจัยที่ช่วยให้องค์กรประสบความส�ำเร็จ
SWOT วัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์และยุทธศาสตร์ ในเชิงแข่งขันในปัจจุบัน และอนาคตเมื่อเทียบกับองค์กร
ขององคก์ ร อ่ืนที่มีผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันโดยทั่วไปความได้เปรียบ
ระดับ 4 ความท้าทาย /ความได้เปรียบเชิงยุทธศาสตร์ เชิงยุทธศาสตร์มาจากปัจจัยใดปัจจัยหนึ่ง หรือทั้งสองปัจจัย
และความสามารถพเิ ศษขององคก์ รสามารถเชอ่ื มโยง ต่อไปนี้
กับหัวข้ออื่นท่ีเกี่ยวข้อง เช่น แผนการบริหาร 1. ความสามารถพิเศษ ซึ่งเกิดจากการสร้างและเพิ่มพูน
ทรัพยากรบุคคล มีความสัมพันธ์กับความได้เปรียบ ขดี ความสามารถภายในองคก์ ร
เชิงยุทธศาสตร์ท่ีองค์กรระบุในด้านบุคลากร หรือ 2. ทรพั ยากรภายนอกทส่ี ำ� คญั ในเชงิ ยทุ ธศาสตร์ ซง่ึ เกดิ จาก
แผนแม่บทด้านนวัตกรรมมีความสัมพันธ์กับความได้ การสรา้ งและใชป้ ระโยชนจ์ ากความสมั พนั ธก์ บั องคก์ รภายนอก
เปรียบเชิงยุทธศาสตร์ที่องค์กรระบุในด้านการสร้าง และกับคคู่ วามรว่ มมืออย่างเปน็ ทางการ
นวัตกรรม เป็นต้น

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนนิ งานรัฐวสิ าหกจิ ตามระบบประเมินผลรัฐวสิ าหกจิ 53

• ความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Challenge) • ความสามารถพิเศษ (Core Competency) หมายถึง 2.2

หมายถึง ความกดดันท่ีมีผลอย่างแน่นอนต่อโอกาสที่องค์กร ส่ิงที่องค์กรมีความเช่ียวชาญมากที่สุดอย่างย่ิง ความสามารถ
จะประสบความส�ำเร็จในอนาคตความท้าทายเหล่านี้มักเกิด พิเศษขององค์กรเป็นขดี ความสามารถเชงิ ยทุ ธศาสตร์ ซง่ึ สรา้ ง
จากต�ำแหน่งในการแข่งขันในอนาคตขององค์กร เมื่อเปรียบ ความได้เปรียบในตลาดขององค์กรหรือสภาพแวดล้อมของ
เทียบกับองค์กรอ่ืนที่มีผลิตภัณฑ์และบริการท่ีคล้ายคลึงกัน การบรกิ าร บอ่ ยครง้ั ทค่ี วามสามารถพเิ ศษเปน็ สงิ่ ทท่ี า้ ทายคแู่ ขง่
โดยท่ัวไปความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์เกิดจากแรงผลักดัน หรอื ผสู้ ง่ มอบและคคู่ า้ ทจี่ ะลอกเลยี นแบบ และความสามารถ
ภายนอก อย่างไรก็ตามในการตอบสนองต่อความท้าทาย ขององค์กรจะสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
เชิงยุทธศาสตร์ที่มาจากแรงผลักดันภายนอกองค์กรอาจเผชิญ อย่างย่ังยืนความสามารถพิเศษอาจเกี่ยวกับความเชี่ยวชาญ
กบั ความทา้ ทายเชิงยทุ ธศาสตรภ์ ายในองค์กรเอง เทคโนโลยี การเสนอบริการที่ไม่เหมือนใคร ตลาดที่เหมาะ
• ความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์ภายนอกอาจเกี่ยวกับ สมของตนเอง หรือความมีไหวพริบในเชิงธุรกิจโดยเฉพาะ
ความจ�ำเป็นหรือความคาดหวังของลูกค้าและตลาดรวมทั้ง เชน่ การเข้าซอ้ื กิจการ
การเปลี่ยนแปลงของผลิตภัณฑ์ บริการ หรือเทคโนโลยี
รวมถึงความเส่ียงทางการเงิน สังคม และความเสี่ยง หรือ
ความจ�ำเป็นอื่น ๆ ความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์ภายใน
อาจเก่ียวกับความสามารถขององค์กรหรือ ทรัพยากรบุคคล
และทรพั ยากรอื่น ๆ

ตวั อยา่ งท่ีดี : รัฐวสิ าหกจิ มีการกำ�หนด/ระบุขน้ั ตอนทส่ี ำ�คัญของการวิเคราะหค์ วามสามารถพิเศษขององคก์ ร

Barrier

54 สำ�นักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ

2.12 2. การวเิ คราะหต์ �ำแหน่งทางยทุ ธศาสตร์ (Strategic Positioning)

(น้�ำหนักรอ้ ยละ 10)
การวิเคราะห์ต�ำแหน่งทางยุทธศาสตร์ ต�ำแหน่งในอนาคตหรือระดับผล
การดำ� เนนิ การทตี่ อ้ งการบรรลทุ ี่สอดคลอ้ งกับวสิ ัยทศั น์ขององค์กร ทั้งระยะส้ันและ
ระยะยาว เพ่ือเป็นกรอบในการก�ำหนดทิศทางการด�ำเนินงานขององค์กร รวมถึง
การก�ำหนดเป้าหมายท่ีชัดเจนในแต่ละระยะ เพ่ือให้การวางแผนยุทธศาสตร์
มีกรอบเวลาทช่ี ดั เจน
2.1 การกำ� หนดต�ำแหน่งทางยทุ ธศาสตร์ (Strategic Positioning)
(นำ้� หนกั ร้อยละ 5)
ระดบั 1 รัฐวิสาหกิจมีการก�ำหนด/ระบุขั้นตอนท่ีส�ำคัญของการก�ำหนด

Strategic Positioning ขององค์กรท้ังในระยะส้ัน ระยะกลาง
และระยะยาว (ตามรอบแผนวิสาหกิจ) รวมถึงแหล่งที่มาของข้อมูล
และกระบวนการเพ่ือให้ได้มาซ่ึงการวิเคราะห์ Strategic Positioning
ขององค์กร โดยเฉพาะหากความสามารถพิเศษขององค์กรได้ใช้
เครื่องมือในการวิเคราะห์ เช่น Competitive Analysis Matrix
ต้องสามารถแสดงถึงแหล่งที่มา กระบวนการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล
ดังกลา่ ว
ระดบั 2 รัฐวิสาหกิจได้ด�ำเนินการตามข้ันตอนท่ีส�ำคัญครบถ้วน และทุกขั้นตอน
สามารถเปน็ ไปตามกระบวนการทก่ี ำ� หนด รวมถงึ มกี ารประเมนิ ประสทิ ธผิ ล
ของทกุ ขน้ั ตอนและทกุ ขน้ั ตอนไดป้ ระสทิ ธผิ ลตามทก่ี ำ� หนด (ความครบถว้ น
ของปจั จัย, กระบวนการ, ผลผลิต, ระยะเวลาทีแ่ ล้วเสร็จ)
ระดับ 3 มีการบูรณาการในแต่ละ Strategic Positioning และเป้าหมายในแต่ละ
ระยะกับวตั ถุประสงคเ์ ชงิ ยุทธศาสตรแ์ ละยทุ ธศาสตร์ขององค์กร
ระดับ 4 Strategic Positioning สามารถเชื่อมโยงกับหัวข้ออื่นท่ีเก่ียวข้อง
โดยเช่อื มโยงท้งั ในระดับทศิ ทางและการก�ำหนดเป้าหมายในแตล่ ะระยะ
ระดับ 5 มีการประเมินประสิทธิผลของกระบวนการก�ำหนด Strategic
Positioning ขององคก์ รและน�ำขอ้ มูลไปใชเ้ พื่อปรบั ปรุงกระบวนการฯ
หมายเหตุ :
การวิเคราะห์ต�ำแหน่งทางยุทธศาสตร์ ต�ำแหน่งในอนาคตหรือระดับผล
การด�ำเนินการทต่ี อ้ งการบรรลุท่ีสอดคล้องกบั วิสยั ทศั นข์ ององคก์ ร ทัง้ ระยะสนั้ และ
ระยะยาว ท้ังนี้การวิเคราะห์ต�ำแหน่งทางยุทธศาสตร์จะท�ำให้เกิดการเปรียบเทียบ
ระหว่างต�ำแหน่งในปัจจุบัน และต�ำแหน่งในอนาคต เพื่อวิเคราะห์หาส่ิงท่ีองค์กร
ต้องด�ำเนินการเพ่ิม (Gap Analysis) เพื่อน�ำไปสู่การก�ำหนดยุทธศาสตร์
ท่ีชดั เจนตรงประเดน็ ตอ่ ไป

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนินงานรัฐวสิ าหกจิ ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วิสาหกจิ 55

ตัวอย่างที่ดี : รฐั วสิ าหกจิ มกี ารกำ�หนด/ระบขุ ้ันตอนทสี่ ำ�คญั ของการกำ�หนด Strategic Positioning ขององคก์ ร 2.2
ทง้ั ในระยะสน้ั ระยะกลาง และระยะยาว (ตามรอบแผนวิสาหกิจ)

Strateglc
Intellgent

Risk
Business
Model

56 สำ�นักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกิจ

2.12 2.2 การวเิ คราะห์ Business Model ภายใตก้ ารเปลย่ี นแปลงของสภาพแวดลอ้ ม

การแขง่ ขนั รวมถงึ การกำ� หนด Intelligent Risk (นำ�้ หนกั รอ้ ยละ 2.5)
ระดบั 1 จากตำ� แหนง่ เชงิ ยทุ ธศาสตรข์ ององคก์ ร เรมิ่ มกี ารวเิ คราะหถ์ งึ องคป์ ระกอบ

ที่ส�ำคัญในการก�ำหนดเป็น Business Model เช่น กระบวนการ
ด�ำเนินงาน การก�ำหนดจุดเด่นของผลิตภัณฑ์และบริการ การวิเคราะห์
กลุม่ ผู้มีส่วนไดส้ ว่ นเสีย
ระดับ 2 มีการวิเคราะห์ Business Model และระบุ Intelligent Risk ทเ่ี หมาะสม
ในการบรรลุเป้าหมายใแต่ละต�ำแหน่งเชิงยุทธศาสตร์ขององค์กร
โดยผู้มีส่วนได้เสียท่ีเก่ียวข้องได้ร่วมก�ำหนด Business Model และ
Intelligent Risk
ระดบั 3 มกี ารบรู ณาการ Business Model และ Intelligent Risk กบั วตั ถปุ ระสงค์
เชงิ ยุทธศาสตรแ์ ละยทุ ธศาสตรข์ ององคก์ ร
ระดบั 4 สามารถแสดงถงึ ความเชอื่ มโยงของ Business Model และ Intelligent Risk
กบั กระบวนการหรอื แผนแมบ่ ททเ่ี กย่ี วข้อง
ระดับ 5 มีการประเมินประสิทธิผลของการวิเคราะห์ Business Model และระบุ
Intelligent Risk พรอ้ มทบทวนถงึ การปรบั ปรงุ กระบวนการ
หมายเหตุ :
• การวิเคราะห์ Business Model ที่เหมาะสม ซ่ึงประกอบด้วยรูปแบบ
ทางธุรกิจและผลิตภัณฑ์และบริการท่ีด�ำเนินการในปัจจุบันและในอนาคต ภายใต้
การเปล่ียนแปลงของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก รวมถึงสภาพแวดล้อม
ทางการแข่งขัน และให้ความส�ำคัญกับการปรับการด�ำเนินงานขององค์กร
ให้มีความคล่องตัว (Organizational Agility) รวมถึงการระบุ Key Strategic
Opportunities และ Intelligent Risk ตามกรอบทิศทางการดำ� เนนิ งานขององคก์ ร
นอกจากน้ี องคก์ รมกี ารระบโุ อกาสในการสรา้ งนวตั กรรม ทงั้ ในดา้ นผลติ ภณั ฑบ์ รกิ าร
หรือรูปแบบด�ำเนินธุรกิจ เพื่อให้องค์กรมีความได้เปรียบในการแข่งขันและเติบโต
อยา่ งย่งั ยนื
• การวิเคราะห์ Intelligent Risk คอื การวเิ คราะห์ความเส่ยี งเพือ่ เข้าถึงโอกาส
ทางธรุ กจิ โดยรฐั วสิ าหกจิ ตอ้ งมกี ารวเิ คราะหแ์ ละระบคุ วามเสยี่ งเพอื่ สอดรบั กบั โอกาส
ทางธุรกิจท่ีระบุใน S-W-O-T ขององคก์ ร และทำ� การก�ำหนดแผนการบรหิ ารความ
เส่ียงเพอ่ื สามารถเขา้ ถึงโอกาสน้นั ได้อย่างเปน็ รูปธรรม

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนินงานรฐั วสิ าหกจิ ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวสิ าหกจิ 57

ตัวอยา่ งท่ีดี : การวเิ คราะหถ์ ึงองคป์ ระกอบทสี่ �ำคัญในการก�ำหนดเป็น Business Model เช่น กระบวนการด�ำเนนิ งาน, 2.2
การก�ำหนดจดุ เด่นของผลติ ภณั ฑ์และบริการ, การวิเคราะหก์ ลุม่ ผมู้ ีส่วนไดส้ ว่ นเสีย

Example

58 ส�ำ นักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ

2.12 2.3 การวเิ คราะห์ Scenario Planning (นำ�้ หนกั รอ้ ยละ 2.5) ระดับ 5 มีการประเมินประสิทธิผลของการก�ำหนดสมมติฐาน
ระดบั 1 มกี ารประมาณการผลประกอบการทางการเงนิ ลว่ งหนา้ ที่ใช้ในแต่ละสถานการณ์ พร้อมทบทวนถึงการ
ตามระยะเวลาของแผนยทุ ธศาสตร์ แตย่ งั ไมม่ กี ารระบุ ปรบั ปรงุ กระบวนการ
สมมติฐานทส่ี �ำคัญท่ใี ช้ประมาณการ
ระดบั 2 มีการประมาณการผลประกอบการทางการเงิน หมายเหตุ :
โดยก�ำหนดเป็นแต่ละสถานการณ์ โดยมีสมมติฐาน • การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมท่ีส่งผลกระทบต่อองค์กร
ที่วิเคราะห์และเป็นท่ีมาของแต่ละสถานการณ์ เพ่ือวิเคราะห์การเปล่ียนแปลงของปัจจัยที่มีผลกระทบ
อยา่ งชัดเจน อย่างมีนัยส�ำคัญ เพื่อน�ำมาวิเคราะห์ความอ่อนไหวของปัจจัย
ระดับ 3 น�ำผลการวิเคราะห์ในแต่ละสถานการณ์ของ ขับเคลื่อน (Sensitivity Analysis) เพื่อจัดท�ำประมาณการ
ผลประกอบการขององค์กรน�ำมาก�ำหนดยุทธศาสตร์ ผลประกอบการในอนาคต และ เพ่ือมาก�ำหนดเป็นทางเลือก
ท่ีเหมาะสมและวิเคราะห์ได้ถึง Cost-Benefit ของยทุ ธศ์ าสตร์/กลยทุ ธ์ และเปา้ หมายในแต่ละทางเลือก
ของแต่ละทางเลอื ก • รฐั วสิ าหกิจไดว้ เิ คราะห์ Scenario ต่าง ๆ มีการประมาณการ
ระดับ 4 นำ� สมมตฐิ านทใ่ี ชใ้ นการวเิ คราะหใ์ นแตล่ ะสถานการณ์ สมมติฐานที่ส�ำคัญอย่างไรท่ีมีผลต่อผลประกอบการในแต่ละ
มาประยุกต์กับยุทธศาสตร์หรือแผนการด�ำเนินงาน Scenario และจากการวิเคราะหแ์ ต่ละ Scenario น�ำมาสูก่ าร
ท่ีส�ำคัญขององค์กร เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดกรณี ก�ำหนดยุทธศาสตร์ที่เหมาะสมในการมุ่งสู่ Best Case และ
Worst Case Scenario การปรบั แผนระหว่างปเี พื่อไม่ให้เข้าใกล้ Worst Case อย่างไร

ตัวอย่างที่ดี : การประมาณการผลประกอบการทางการเงิน โดยก�ำหนดเป็นแต่ละสถานการณ์ โดยมีสมมติฐาน
ทีว่ เิ คราะหแ์ ละเป็นที่มาของแตล่ ะสถานการณ์อยา่ งชดั เจน

MIantv.eSnytsotreym Sales Worst Case Base Case Best Case
Direct Costs 10,000 20,000 35,000
3,500 7,000 10,500
6,500 13,000 24,500

Operating 5,000 10,500 12,500
Expenses

MPalannpnoiwnegr Rent 1,000 1,000 1,500
NetMwogtr.king
Payroll 3,000 4,500 5,000

Marketing 1,000 5,000 6,000

1,500 2,500 12,000

FuEnxdtienrgnMalgt. Depreciation 500 500 500
Interest 250 400 1,000

650 1,600 10,500

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนนิ งานรฐั วิสาหกิจ ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วสิ าหกิจ 59

3. การก�ำหนดวัตถปุ ระสงคเ์ ชงิ ยทุ ธศาสตร์ 2.2
(Strategic Objective) (น�้ำหนักร้อยละ 10)

การก�ำหนดจุดมุ่งหมายท่ีชัดเจนขององค์กรหรือการ กับ Strategic Positioing ขององค์กรและข้อมูล
ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงหรือการปรับปรุงที่ส�ำคัญ คูเ่ ทียบ เพื่อเปน็ การประกอบการพจิ ารณา
เพอ่ื รกั ษาหรอื ทำ� ใหเ้ กดิ ความสามารถในการแขง่ ขนั และทำ� ให้ ระดับ 3 มีการบูรณาการในวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์
ม่ันใจว่าองค์กรมีความยั่งยืนในระยะยาว โดยมีการก�ำหนด และเป้าประสงค์ที่ส�ำคัญของแต่ละวัตถุประสงค์
เป้าประสงค์ของแต่ละวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ เพื่อเป็น เชงิ ยทุ ธศาสตรก์ บั ยทุ ธศาสตรแ์ ละกลยทุ ธข์ ององคก์ ร
กรอบในการแสดงความสอดคล้องกับการก�ำหนดยุทธศาสตร์ ระดบั 4 วตั ถปุ ระสงคเ์ ชงิ ยทุ ธศาสตร์ สามารถเชอ่ื มโยงกบั หวั ขอ้
และแผนงานท่ีส�ำคัญ อ่ืนที่เก่ียวข้อง โดยเชื่อมโยงท้ังในระดับยุทธศาสตร์
3.1 การก�ำหนดวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ /เป้าประสงค์ ของแตล่ ะแผนแมบ่ ท พรอ้ มเปา้ ประสงค์
(นำ้� หนักร้อยละ 2.5) ระดบั 5 มีการวัดถึงประสิทธิผลของกระบวนการและ
ระดับ 1 รัฐวิสาหกิจมีการก�ำหนด/ระบุขั้นตอนท่ีส�ำคัญ น�ำมาทบทวนรวมถงึ ปรับปรงุ กระบวนการ
หมายเหตุ :
ของกระบวนการกำ� หนดวัตถปุ ระสงคเ์ ชงิ ยทุ ธศาสตร์ • กระบวนการในการก�ำหนดวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์
และเป้าประสงค์ที่ส�ำคัญของแต่ละวัตถุประสงค์ ท่ีตอบสนองต่อการเปล่ียนแปลงหรือการปรับปรุงที่ส�ำคัญ
เชิงยุทธศาสตร์ รวมถึงแหล่งที่มาของข้อมูล รวมถึงการก�ำหนดเป้าประสงค์ของแต่ละวัตถุประสงค์
และกระบวนการเพื่อให้ได้มาซึง่ ก�ำหนดวัตถปุ ระสงค์ เชงิ ยทุ ธศาสตร์ เพอ่ื เปน็ กรอบทศิ ทางในการกำ� หนดยทุ ธศาสตร์
เชิงยทุ ธศาสตรข์ ององค์กร และแผนงานทีส่ ำ� คญั
ระดบั 2 รฐั วิสาหกจิ มกี ารก�ำหนดวัตถุประสงคเ์ ชงิ ยทุ ธศาสตร์ • วัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ หมายถึง จุดมุ่งหมาย
และเป้าประสงค์ที่ส�ำคัญของแต่ละวัตถุประสงค์เชิง ทชี่ ดั เจนขององคก์ รหรอื การตอบสนองตอ่ การเปลยี่ นแปลงหรอื
ยุทธศาสตร์ เพื่อประกอบการจัดท�ำแผนวิสาหกิจ/ การปรบั ปรงุ ทสี่ ำ� คญั ประเดน็ ความสามารถในการแขง่ ขนั และ
แผนยุทธศาสตร์ (แผนระยะยาว) โดยต้องแสดง การได้เปรยี บทางธุรกิจ
ความสัมพันธ์ระหว่างวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ • เป้าประสงค์ หมายถึง สภาพในอนาคตหรือระดับ
ผลการด�ำเนินการท่ีต้องการบรรลุ เป้าประสงค์เป็นได้ทั้ง
ระยะส้ันและระยะยาว เป้าประสงค์ เป็นจุดหมายปลายทาง
ที่ช้ีน�ำการปฏิบัตกิ าร

60 สำ�นักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกจิ

2.12 3.2 การตรวจสอบความสมดุลและสอดคล้องระหว่าง หมายเหตุ :

วัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์กับองค์ประกอบท่ีส�ำคัญ กระบวนการในการตรวจสอบความสมดุลและสอดคล้อง
(นำ้� หนกั ร้อยละ 5) ระหวา่ งวตั ถปุ ระสงคเ์ ชงิ ยทุ ธศาสตรก์ บั องคป์ ระกอบทสี่ ำ� คญั ดงั นี้
ระดบั 1 การน�ำความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์ ความได้เปรียบ • การตอบสนองความท้าทาย และความได้เปรียบ
เชิงยุทธศาสตร์เและความสามารถพิเศษขององค์กร เชิงยุทธศาสตร์ ปัจจัยขับเคลื่อนมูลค่า ปัจจัยเสี่ยงและ
มากำ� หนดวัตถุประสงค์เชงิ ยทุ ธศาสตร์ การบรหิ ารความเสยี่ งของการสูญเสยี “โอกาสทางธรุ กิจ”
ระดบั 2 มีการแสดงความเช่ือมโยงระหว่างวัตถุประสงค์ • การตอบสนองต่อโอกาสในการสร้างนวัตกรรม
เชงิ ยุทธศาสตร์กบั ประเด็นทส่ี ำ� คัญครบถ้วน ด้านผลติ ภณั ฑแ์ ละบรกิ าร การปฏบิ ตั กิ ารและรปู แบบการดำ� เนนิ
ระดบั 3 ความเชื่อมโยงดังกล่าว สามารถอธิบายได้ด้วยการ ธรุ กจิ
ก�ำหนดยุทธศาสตร์และกลยุทธ์ เพื่อแสดงถึงความ • การใช้ประโยชน์จากความสามารถพิเศษขององค์กร
สัมพนั ธน์ ้ัน ที่มีในปัจจุบัน และด�ำเนินการเพื่อให้องค์กรมีความสามารถ
ระดบั 4 ความเช่ือมโยงดังกล่าว สามารถอธิบายได้ถึง พเิ ศษใหม่ท่อี าจจ�ำเปน็ ในอนาคต
แผนแม่บทท่ีเกี่ยวข้อง โดยต้องมีการพิจารณา • ความสมดุลระหว่างโอกาสในระยะส้ันกับระยะยาว
ยุทธศาสตร์ในแต่ละแผนแม่บทที่เกี่ยวข้อง รวมถึง และความสมดลุ ระหวา่ งความทา้ ทายในระยะส้ันกับระยะยาว
แผนการบริหารความเสี่ยง แผนงานด้านนวัตกรรม • ความสมดุลระหวา่ งความต้องการของผ้มู สี ่วนไดส้ ว่ นเสีย
และแผนการบริหารปัจจัยขับเคลอื่ นมูลค่า ที่ส�ำคญั ท้งั หมด
ระดับ 5 มีการวัดถึงประสิทธิผลของกระบวนการ และน�ำมา • การเพิ่มความสามารถขององค์กร เพื่อปรับตัวต่อการ
ทบทวนรวมถึงปรบั ปรุงกระบวนการ เปลี่ยนแปลงอยา่ งรวดเรว็ ของตลาด

ตวั อยา่ งทด่ี ี : การแสดงความเช่ือมโยงระหว่างวตั ถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์กับประเดน็ ท่ีสำ�คัญครบถ้วน

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนินงานรัฐวสิ าหกิจ ตามระบบประเมินผลรัฐวิสาหกิจ 61

3.3 การออกแบบระบบงาน (Work Systems) เพ่ือสนับสนุนให้องค์กรบรรลุ 2.2
Strategic Objectives (นำ้� หนักรอ้ ยละ 2.5)
ระดับ 1 เร่ิมมีการทบทวนระบบงานทั้งหมดขององค์กร เพ่ือแสดงความมั่นใจ

ถึงการบรรลวุ ัตถุประสงคเ์ ชิงยทุ ธศาสตร์
ระดบั 2 ทกุ วัตถุประสงคเ์ ชงิ ยุทธศาสตร์ มีการถา่ ยทอดสรู่ ะดับยุทธศาสตร์ กลยทุ ธ์

และแผนงานและสามารถแสดงให้เห็นถึงผู้รับผิดชอบในแต่ละแผนงาน
ท่ชี ดั เจน
ระดับ 3 มกี ารทบทวนระบบงาน กระบวนการทำ� งาน รวมถงึ SLA ในทกุ กระบวนการ
เพื่อสนับสนุนต่อการบรรลุวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ รวมถึงทบทวน
โครงสร้างองค์กรและฝ่ายงานท่ีรองรับวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์
ระดบั องคก์ ร โดยเฉพาะ New Initiatives ใหม่ ตอ้ งมกี ารระบอุ ำ� นาจหนา้ ท่ี
และความรับผดิ ชอบของฝ่ายงานใหม้ คี วามชดั เจน
ระดบั 4 มีการบูรณาการการทบทวนโครงสร้างองค์กร และฝ่ายงานที่รองรับ
วัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์กับแผนแม่บททรัพยากรบุคคล หรือแผนการ
ทบทวนโครงสรา้ งขององค์กร
ระดบั 5 มกี ารวดั ถงึ ประสทิ ธผิ ลของกระบวนการ และนำ� มาทบทวนรวมถงึ ปรบั ปรงุ
กระบวนการ
หมายเหตุ :
การออกแบบ/ทบทวนระบบงาน (Work systems) ขององคก์ รรวมถงึ ขอ้ กำ� หนด
ของแต่ละระบบงานในเชิงบูรณาการ และในเชิงการแข่งขัน รวมถึงการพิจารณา
เพ่ิมเติมถึงข้อก�ำหนดที่มุ่งเน้นการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า
และกลุ่มผู้มีส่วนได้เสีย เพ่ือให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม
ในการด�ำเนินงาน การเปล่ียนแปลงของเทคโนโลยี หรือการรองรับกับการสร้าง
นวัตกรรม เพ่ือสร้างโอกาสทางธุรกิจ และ/หรือความได้เปรียบทางการแข่งขัน
ขององคก์ ร รวมถงึ การพจิ ารณาความสามารถพเิ ศษทจ่ี ำ� เปน็ ในปจั จบุ นั หรอื อาจจำ� เปน็
ในอนาคต และการพิจารณาถึงการใช้ความสามารถพเิ ศษของ Supplier/ Partners
เพื่อสนับสนุนการด�ำเนินงานขององค์กร ให้บรรลุวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์
(Strategic Objectives) และเปา้ ประสงค์ (Goals) ทกี่ ำ� หนดไวไ้ ด้

62 สำ�นกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกจิ

2.12 4. การก�ำหนดยทุ ธศาสตร/์ กลยุทธ์ ท่ีส�ำคัญที่เก่ียวข้องในแต่ละกลยุทธ์ขององค์กร
ถา่ ยทอดลงสรู่ ะดบั แผนงานของแผนแมบ่ ททเี่ กยี่ วขอ้ ง
(Strategic Formulation) (น้ำ� หนักร้อยละ 10) ระดบั 5 มีการวัดถึงประสิทธิผลของกระบวนการ และน�ำมา

การก�ำหนดยุทธศาสตร์/กลยุทธ์ที่มีความเช่ือมโยง ทบทวนรวมถงึ ปรบั ปรงุ กระบวนการ

กับวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ (Strategic Objective)
โดยยุทธศาสตร์จะมุ่งเน้นการด�ำเนินงานท่ีส�ำคัญขององค์กร
โดยค�ำนึงถึงเป้าหมายท่ีส�ำคัญและการสร้างความได้เปรียบ
ทางการแข่งขันขององค์กร รวมถึงความความสอดคล้อง หมายเหตุ :
ของยุทธศาสตร์ท่ีสนับสนุนซ่ึงกันและกัน เพื่อให้องค์กรบรรลุ • การกำ� หนดยทุ ธศาสตรท์ ี่เปน็ ระดบั นโยบาย (Policy Level
เป้าหมายที่ก�ำหนดไว้ Strategy) โดยมคี วามเชอ่ื มโยงกบั วตั ถปุ ระสงคเ์ ชงิ ยทุ ธศาสตร์
(Strategic Objective) ซ่ึงจะมุ่งเน้นการด�ำเนินงานที่ส�ำคัญ
4.1 การก�ำหนดยทุ ธศาสตร์ระดบั องค์กร (น้ำ� หนักร้อยละ 5) ขององคก์ ร เพอื่ สรา้ งความไดเ้ ปรยี บทางการแขง่ ขนั ขององคก์ ร
ระดับ 1 รัฐวิสาหกิจมีการก�ำหนด/ระบุขั้นตอนที่ส�ำคัญ และตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกของ
ของกระบวนการก�ำหนดยุทธศาสตร์และกลยุทธ์ของ องคก์ รเชน่ ดา้ นตลาดดา้ นลกู คา้ ดา้ นระบบงานและกระบวนการ
องค์กร รวมถงึ แหลง่ ทีม่ าของขอ้ มูลและกระบวนการ ท�ำงานท่ีส�ำคัญ รวมถึงพัฒนาและนวัตกรรมท่ีส�ำคัญ
เพื่อให้ได้มาซ่ึงยุทธศาสตร์ขององค์กร โดยเฉพาะ นอกจากน้ียุทธศาสตร์ในระดับองค์กรจะเป็นตัวก�ำหนด
หากการกำ� หนดยทุ ธศาสตรแ์ ละกลยทุ ธไ์ ดใ้ ชเ้ ครอ่ื งมอื ทิศทางในการจัดล�ำดับความส�ำคัญในการด�ำเนินงาน
ในการวเิ คราะห์ เชน่ Strategy Mapping ตอ้ งสามารถ และจัดสรรทรัพยากรขององค์กร เพื่อสร้างการเติบโต
แสดงถงึ แนวคดิ และกระบวนการดำ� เนนิ งานทช่ี ดั เจน อย่างยง่ั ยนื ขององคก์ ร
ระดบั 2 รัฐวิสาหกิจมีการก�ำหนดยุทธศาสตร์และกลยุทธ์
ขององค์กร เพื่อประกอบการจัดท�ำแผนยุทธศาสตร์
โดยต้องแสดงความสัมพันธ์ระหว่างการก�ำหนด 4.2 การแสดงความเชอ่ื มโยงระหวา่ งยทุ ธศาสตรท์ สี่ นบั สนนุ
ยุทธศาสตร์และกลยุทธ์ขององค์กร กับ Strategic ซ่งึ กันและกนั (Strategy Map) (นำ้� หนกั รอ้ ยละ 5)
Positioning ขององคก์ ร วตั ถปุ ระสงคเ์ ชงิ ยทุ ธศาสตร์ ระดบั 1 เร่ิมมีการก�ำหนดกลยุทธ์ท่ีรองรับในแต่ละ
และข้อมลู คเู่ ทยี บเพอ่ื เปน็ การประกอบการพจิ ารณา ยุทธศาสตร์ขององค์กร แต่ยังไม่สามารถแสดง
ค ว า ม เ ชื่ อ ม โ ย ง กั น แ ล ะ ยั ง ไ ม ่ ส า ม า ร ถ แ ส ด ง
ระดับ 3 มีการบูรณาการการก�ำหนดยุทธศาสตร์และกลยุทธ์ ความสอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์
ขององค์กร กับวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์และ
แผนงานท่ีส�ำคัญ ที่เก่ียวข้องในแต่ละกลยุทธ์ กับวิสยั ทศั นข์ ององค์กรได้
ขององค์กร รวมถึงต้องสามารถแสดงความเช่ือมโยง ระดับ 2 มีการก�ำหนดกลยุทธ์ท่ีรองรับในแต่ละยุทธศาสตร์
ของ Strategy Map ผ่านควาเช่ือมโยงของแต่ละ ขององค์กรและสามารถแสดงความเช่ือมโยงกัน
ระหวา่ งกลยทุ ธ์ นอกจากนนั้ ยงั แสดงความสอดคลอ้ ง
กลยทุ ธ์ไปสู่ระดับวสิ ยั ทศั น์ขององค์กร กับวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ กับวิสัยทัศน์ของ
ระดบั 4 กระบวนการก�ำหนดยุทธศาสตร์และกลยุทธ์ของ
องค์กรสามารถเชื่อมโยงกับหัวข้ออ่ืนท่ีเกี่ยวข้อง องค์กรได้ (การแสดงความเชื่อมโยงอาจท�ำได้โดย
การแสดงด้วยตวั ชี้วัด หรอื กจิ กรรมและกระบวนการ
โดยเชื่อมโยงท้ังในระดับยุทธศาสตร์และกลยุทธ์ของ ท่ีมสี ่วนสนับสนุนกัน)
แตล่ ะแผนแมบ่ ท พรอ้ มแผนงานทสี่ ำ� คญั โดยแผนงาน

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนนิ งานรัฐวสิ าหกจิ ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวิสาหกจิ 63

ระดบั 3 สามารถดำ� เนนิ งานไดต้ ามแผนงานทสี่ นบั สนนุ กลยทุ ธ์ หมายเหตุ : 2.2
ไดท้ กุ แผนงานและในจดุ ทมี่ คี วามเชอ่ื มโยงกนั ระหวา่ ง การแสดงความสอดคล้องของยุทธศาสตร์ที่สนับสนุน
กลยทุ ธ์ ตอ้ งสามารถแสดงไดถ้ งึ ระดบั ความสำ� เรจ็ ตาม ซ่ึงกันและกันและมุ่งเน้นในส่ิงท่ีมีความสําคัญต่อความสําเร็จ
แผนงานทก่ี ำ� หนด โดยไม่ได้มองแต่ประเด็นความส�ำเร็จตามมุมมองด้านการเงิน
ระดับ 4 มีการก�ำหนดกลยุทธ์ท่ีรองรับในแต่ละยุทธศาสตร์ เพียงอย่างเดียว แต่พิจารณาถึงมุมมองอื่น ๆ ท่ีส่งผลกระทบ
ขององค์กรและสามารถแสดงความเชื่อมโยงกัน ต่อความสำ� เร็จขององคก์ ร เช่น ด้านการเรียนรูแ้ ละการพฒั นา
ระหว่างกลยุทธ์ โดยความเชื่อมโยงน้ันต้องปรากฎ (Learning Growth) ดา้ นกระบวนการภายใน (Internal Process)
ในแผนแมบ่ ททเี่ กยี่ วข้อง ด้านผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กร (Stakeholders)
ระดบั 5 มกี ารวดั ถึงประสิทธผิ ลของกระบวนการ และนำ� มาท เป็นต้น โดยมุ่งเน้นท่ีบริบทขององค์กรประกอบ ซึ่งอาจ
บทวนรวมถึงปรับปรงุ กระบวนการ มีมุมมองทั้งในเชิงสังคม และในเชิงผลกระทบต่อ
ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ท้ังน้ีเครื่องมือดังกล่าว จะท�ำให้องค์กร
มีการก�ำหนดกลยุทธ์ท่ีสอดคล้องกัน การวางแผนท่ีมี
ความชัดเจน การจัดสรรทรัพยากรท่ีสอดคล้องกับกลยุทธ์
ขององค์กร รวมถึงช่วยในการสื่อสารถ่ายทอดกลยุทธ์
ไปสูก่ ารปฏบิ ตั ิ

ตวั อย่างทด่ี ี : การก�ำหนดกลยทุ ธ์ทร่ี องรบั ในแต่ละยทุ ธศาสตร์ขององคก์ รและสามารถแสดงความเชื่อมโยงกัน
ระหว่างกลยทุ ธ์ นอกจากน้ันยังแสดงความสอดคลอ้ งกับวตั ถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ กบั วิสยั ทัศนข์ ององค์กรได้

รอรูป Pic 2.2_10

64 สำ�นักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกิจ

2.12 Module 2 : กระบวนการถา่ ยทอดกลยุทธเ์ พื่อนำ� ไปปฏบิ ัติ
(น้�ำหนกั รอ้ ยละ 50)

5. การจดั ทำ� แผนปฏบิ ตั กิ าร (Action Plan Development) ระดบั 3 มีการเผยแพร่ขั้นตอนการวางแผนปฎิบัติการและ
(นำ้� หนกั รอ้ ยละ 20) ประเมินระดับความรับรู้ของแต่ละฝ่ายงานท่ีเข้าร่วม
ในขน้ั ตอนทีส�ำคัญ
การก�ำหนดข้ันตอนในจัดท�ำแผนปฏิบัติการ ระยะเวลา ระดับ 4 กระบวนการวางแผนปฏิบัติการสามารถแสดงความ
และหน่วยงานที่เก่ียวข้องในแต่ละข้ันตอน รวมถึงการจัดสรร เชื่อมโยงกับกระบวนการวิเคราะห์ลูกค้า และผู้มี
ทรัพยากรท่ีเหมาะสม เพื่อให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมาย ส่วนได้ส่วนเสีย กระบวนการวางแผนและพัฒนา
ที่ก�ำหนดไว้ได้ นอกจากน้ีแล้วยังครอบคลุมถึงการก�ำหนด ทรัพยากรบคุ คล กระบวนการบริหารความเส่ยี งและ
ตัวช้ีวัดท่ีส�ำคัญ เพื่อใช้ในการติดตามความส�ำเร็จของ ควบคุมภายใน และกระบวนการก�ำหนดองค์ความรู้
แผนปฏิบตั ิการ และนวตั กรรม โดยเป็นการเชื่อมโยงท้ังกระบวนการ
และการเชื่อมโยงปัจจัยน�ำเข้าสู่การวางแผน
5.1 กระบวนการวางแผนปฏิบตั ิการ (นำ�้ หนักรอ้ ยละ 5) ปฏบิ ัติการ
ระดบั 1 รัฐวิสาหกิจมีการก�ำหนด/ระบุขั้นตอนท่ีส�ำคัญของ ระดบั 5 มีการประเมินประสิทธิผลของกระบวนการจัดท�ำ
กระบวนการวางแผนปฏิบัติการ และผู้ท่ีเกี่ยวข้อง แผนปฏิบัติการ และน�ำข้อมูลไปใช้เพื่อปรับปรุง
รวมถึงกำ� หนดกรอบเวลาในแต่ละขน้ั ตอน กระบวนการฯ
ระดับ 2 รัฐวิสาหกิจได้ด�ำเนินการตามขั้นตอนที่ส�ำคัญ
ครบถ้วน และทุกขั้นตอนสามารถเป็นไปตาม หมายเหตุ :
กระบวนการท่ีก�ำหนด รวมถึงมีการประเมิน ท้ังน้ี หน่ึงในกระบวนการท่ีส�ำคัญของกระบวนการจัดท�ำ
ประสิทธิผลของทุกข้ันตอน และทุกขั้นตอนได้ แผนปฏิบัติการ คือ แนวทางในการจัดท�ำแผนกลยุทธ์ เพื่อ
ประสทิ ธผิ ลตามทีก่ �ำหนด (ความครบถว้ นของปัจจัย, ปรบั ปรงุ ประสทิ ธภิ าพ (Strategic Improvement Plan : SIP)
กระบวนการ, ผลผลติ , ระยะเวลาทแี่ ลว้ เสร็จ) โดยจะมกี ารประยกุ ตเ์ กณฑป์ ระเมนิ EVM เขา้ ไวใ้ นกระบวนการ
จัดท�ำแผนปฏบิ ตั ิการ

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนินงานรฐั วสิ าหกจิ ตามระบบประเมินผลรฐั วสิ าหกิจ 65

5.2 การวิเคราะหค์ วามเสี่ยงของแผนปฏิบตั กิ าร ระดบั 5 มีการประเมินประสิทธิผลของการวิเคราะห์ 2.2
(น้ำ� หนกั ร้อยละ 5) ความเสี่ยงของแผนปฏิบัติการและน�ำข้อมูลไปใช้
ระดับ 1 รัฐวิสาหกิจมีการก�ำหนด/ระบุขั้นตอนที่ส�ำคัญของ เพอื่ ปรับปรงุ กระบวนการฯ

การวิเคราะห์ความเส่ียงของแผนปฏิบัติการ รวมถึง หมายเหตุ :
กรอบเวลาในการดำ� เนินการ การระบุความเส่ียงท่ีเก่ียวข้องของแผนปฏิบัติการ
ระดบั 2 รัฐวิสาหกิจได้ด�ำเนินการระบุความเส่ียงของ ท่สี �ำคญั ทจ่ี ะท�ำให้องค์กรไมส่ ามารถบรรลุยทุ ธศาสตรแ์ ละ
ทุกแผนปฏิบัติการ พร้อมระดับความรุนแรงและ เปา้ หมายทก่ี ำ� หนดไว้ รวมถงึ การประเมนิ ระดบั ความรนุ แรง
มาตรการในการจัดการ รวมถึงเป้าหมายของระดับ และการจดั ทำ� แผนบรหิ ารความเสยี่ ง เพอ่ื ใหม้ นั่ ใจวา่ องคก์ ร
ความเส่ียงคงเหลือ จะสามารถบรรลุเป้าหมายทก่ี �ำหนดไว้ได้ ทั้งนี้ การบรหิ าร
ระดบั 3 กระบวนการวิเคราะห์ความเสี่ยงของแผนปฏิบัติการ ความเส่ียงในระดับโครงการจะมีการบูรณาการกับการ
มี ค ว า ม ส อ ด ค ล ้ อ ง กั บ ก ร ะ บ ว น ก า ร จั ด ท� ำ แ ผ น บริหารความเสีย่ งในระดับองคก์ ร
ปฏบิ ตั ิการ
ระดับ 4 กระบวนการวิเคราะห์ความเสี่ยงของแผนปฏบิ ตั ิการ
มคี วามสอดคลอ้ งกบั กระบวนการวเิ คราะหค์ วามเสย่ี ง
ระดบั องคก์ ร โดยระดบั ความเสย่ี งของแผนปฏบิ ตั กิ าร
เปน็ ปจั จยั นำ� เขา้ ทสี่ ำ� คญั ของการวเิ คราะหค์ วามเสย่ี ง
ระดบั องคก์ ร

ตวั อยา่ งท่ีดี :
กระบวนการวิเคราะห์ความเสย่ี งของแผนปฏิบัติการมคี วามสอดคล้องกับกระบวนการวเิ คราะห์ความเสี่ยงระดับองคก์ ร
โดยระดับความเสยี่ งของแผนปฏิบัติการเป็นปัจจัยนำ� เข้าท่สี ำ� คัญของการวิเคราะหค์ วามเสย่ี งระดบั องคก์ ร

66 สำ�นักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกจิ

2.12 5.3 กระบวนการจัดสรรทรพั ยากร (นำ้� หนกั รอ้ ยละ 10)

ระดบั 1 รฐั วสิ าหกจิ มกี ารกำ� หนด/ระบขุ น้ั ตอนทส่ี ำ� คญั ของการวเิ คราะหแ์ ละจดั สรร
ทรพั ยากร รวมถึงกรอบเวลาในการด�ำเนินการ

ระดบั 2 ทุกแผนงาน/โครงการ สามารถวิเคราะห์ถึงความต้องการในการใช้
ทรพั ยากรตามแบบฟอร์มทกี่ ำ� หนดไดค้ รบถ้วนทกุ องคป์ ระกอบ

ระดบั 3 ฝ่ายงานที่เก่ียวข้องกับการวิเคราะห์งบประมาณท�ำการรวบรวมและ
วิเคราะห์ความต้องการในการใช้ทรัพยากรและพิจารณาถึงความเพียงพอ
ของทรพั ยากรขององคก์ ร และจดั สรรงบประมาณไดต้ ามแผนงานทก่ี ำ� หนด

ระดับ 4 กระบวนการจัดสรรทรัพยากรสามารถแสดงได้ถึงความเชื่อมโยงและ
ความสอดคล้องระหว่างแผนบริหารความเสี่ยงระดับองค์กรและแผนการ
บริหารเทคโนโลยีสารสนเทศ

ระดบั 5 มีการประเมนิ ประสิทธิผลของกระบวนการจดั สรรทรัพยากร และนำ� ข้อมลู
ไปใช้เพ่อื ปรับปรงุ กระบวนการฯ

หมายเหตุ :
กระบวนการในการจัดสรรทรัพยากร ทั้งการเงิน และไม่ใช่เงิน ท่ีเหมาะสม
เพอื่ ใหอ้ งคก์ รสามารถบรรลเุ ปา้ หมายทกี่ ำ� หนดไวไ้ ด้ โดยองคก์ รจะตอ้ งมกี ารพจิ ารณา
ความเหมาะสมความจำ� เปน็ ในทกุ โครงการเพอื่ นำ� มาวเิ คราะหถ์ งึ การจดั สรรทรพั ยากร
เพ่ือให้โครงการดังกล่าวบรรลุเป้าหมายตามท่ีก�ำหนด รวมถึงต้องมีการวิเคราะห์
ถึงล�ำดับความส�ำคัญของแต่ละแผนงาน/โครงการที่จะมาสนับสนุนต่อยุทธศาสตร์
ขององคก์ ร

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนนิ งานรัฐวิสาหกจิ ตามระบบประเมินผลรฐั วิสาหกิจ 67

6. กระบวนการถา่ ยทอดแผนปฏิบตั ิการ 6.2 กระบวนการก�ำหนดตวั ชว้ี ดั ระดบั แผนงานและโครงการ 2.2
(น�ำ้ หนกั ร้อยละ 5)
(Action Plan Deployment) (นำ้� หนกั รอ้ ยละ 15) ระดบั 1 รัฐวิสาหกิจมีการก�ำหนด/ระบุข้ันตอนท่ีส�ำคัญ

กระบวนการในการส่ือสารแผนปฏิบัติการท้ังภายใน ของกระบวนการก�ำหนดตัวชี้วัดระดับแผนงานและ
และ ภายนอกองค์กรและถ่ายทอดตัวชี้วัดในการด�ำเนินงาน โครงการรวมถงึ ก�ำหนดกรอบเวลาในการด�ำเนินงาน
ไปยังบุคลากรที่เกี่ยวข้องทั่วทั้งองค์กรพร้อมทั้งมีการเช่ือมโยง ระดบั 2 รัฐวิสาหกิจมีตัวชี้วัดระดับองค์กรและมีกระบวนการ
ความส�ำเร็จของแผนปฏิบัติการ เข้ากับระบบประเมินผล ด�ำเนินงานที่มีการถ่ายทอดตัวช้ีวัดและเป้าหมาย
และแรงจงู ใจของหนว่ ยงานทเี่ ก่ยี วขอ้ ง ไปยังตัวช้ีวัดและเป้าหมายระดับสายงานทกุ ตวั ชวี้ ัด
ระดับ 3 แผนปฏิบัติการในแต่ละสายงาน สามารถอธิบายถึง
ความสอดคล้องกับแผนปฏิบัติการระดับองค์กรได้
6.1 กระบวนการถา่ ยทอดแผนปฏบิ ตั กิ าร (นำ�้ หนกั รอ้ ยละ 5) ทงั้ ในมุมมองตัวชว้ี ัด และกจิ กรรมตามแผนงาน
ระดับ 1 รัฐวิสาหกิจมีการก�ำหนด/ระบุขั้นตอนท่ีส�ำคัญ ระดบั 4 แผนปฏิบัติการในแต่ละสายงาน มีการก�ำหนด
ตัวชี้วัดท่ีแสดงความก้าวหน้าและแสดงผลผลิต
ของการถ่ายทอดแผนปฏิบัติการทั้งภายในและ แ ล ะ ผ ล ลั พ ธ ์ ข อ ง แ ต ่ ล ะ แ ผ น ป ฏิ บั ติ ก า ร โ ด ย มี
ภายนอกองคก์ ร รวมถึงกรอบเวลาในการด�ำเนนิ การ ความเช่ือมโยงกับระบบประเมินผลการปฎิบัติงาน
ระดับ 2 รัฐวิสาหกิจมีการประเมินประสิทธิผลของแต่ละ ทปี่ รากฎในหัวข้อการบริหารทรัพยากรบคุ คล
ช่องทางการถ่ายทอดแผนปฏิบัติการสู่ท้ังภายใน ระดับ 5 มีการประเมินประสิทธิผลของกระบวนการจัดท�ำ
และภายนอกองค์กรและด�ำเนินการส�ำรวจการรับรู้ แผนปฏิบัติการ และน�ำข้อมูลไปใช้เพื่อปรับปรุง
ความเข้าใจของแผนปฏิบตั ิการ กระบวนการฯ
ระดับ 3 แผนปฏิบัติการมีการถ่ายทอดไปยังบุคลากร
ท่ัวทั้งองค์กร รวมถึงไปยังผู้ส่งมอบและคู่ค้าที่ส�ำคัญ
(พิจารณาตามความเหมาะสม) เพื่อให้บรรลุ
วัตถปุ ระสงค์เชิงยทุ ธศาสตร์ หมายเหตุ :
ระดบั 4 ผลส�ำรวจในการรับรู้แผนปฏิบัติการของผู้มีส่วนได้ การก�ำหนดตัวช้ีวัดของแผนงานและโครงการท่ีส�ำคัญ
ส่วนเสียท้ังภายในและภายนอกองค์กรอยู่ในระดับดี เพื่อใช้ในการติดตามความคืบหน้าในการด�ำเนินงาน
ถึงดีมาก และมีการบูรณาการกระบวนการถ่ายทอด และความส�ำเร็จของการด�ำเนินงานในระดับแผนงานและ
ยุ ท ธ ศ า ส ต ร ์ แ ล ะ ก ล ยุ ท ธ ์ สู ่ แ ผ น ป ฏิ บั ติ ก า ร กั บ โครงการ ในเชิงผลผลิต (Output) และผลลัพธ์ (Outcome)
กระบวนการแปลงแผนปฏบิ ัติการสรู่ ะดบั สายงาน ท่ีเช่ือมโยงกับยุทธศาสตร์ขององค์กรที่เกี่ยวข้อง โดยตัวช้ีวัด
ระดับ 5 มกี ารประเมนิ ประสทิ ธผิ ลของกระบวนการการจดั ทำ� ดังกล่าวมีความสอดคล้องไปในทิศทางเดียวกันและมีความ
แผนปฏิบัติการและน�ำแผนปฏิบัติการไปปฏบิ ตั แิ ละ ครอบคลมุ กบั ผมู้ สี ่วนได้ส่วนเสียทีส่ �ำคัญขององค์กร

นำ� ขอ้ มลู ไปใชเ้ พอื่ ปรบั ปรงุ กระบวนการฯ

68 ส�ำ นักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกจิ

2.12 6.3 กระบวนการถา่ ยทอดตวั ชว้ี ดั ระดบั องคก์ รสตู่ วั ชว้ี ดั ระดบั

แผนงานและโครงการ (นำ้� หนกั รอ้ ยละ 5)
ระดบั 1 รัฐวิสาหกิจมีการก�ำหนด/ระบุข้ันตอนท่ีส�ำคัญ

ของกระบวนการแปลงแผนปฏิบัติการสู่การปฏิบัติ
และผู้ท่ีเกี่ยวข้อง รวมถึงก�ำหนดกรอบเวลาในการ
ดำ� เนนิ งาน
ระดบั 2 แผนปฏิบัติการเป็นไปตามองค์ประกอบท่ีดี
ครบถ้วน และมีผู้รับผิดชอบในแต่ละแผนปฏิบัติการ
รวมถงึ มกี ารจดั ทำ� แผนการดำ� เนนิ งานในกจิ กรรมยอ่ ย
(Gantt Chart) เพอื่ นำ� ไปสกู่ ารปฏบิ ตั ิ โดยเฉพาะแผน
ปฏบิ ตั กิ ารทตี่ อ้ งมกี ารดำ� เนนิ งานรว่ มกนั จะตอ้ งมกี าร
ระบกุ จิ กรรมยอ่ ยและหนา้ ทคี่ วามรบั ผดิ ชอบทช่ี ดั เจน
ของแตล่ ะสายงาน
ระดบั 3 รัฐวิสาหกิจ มีกระบวนการในการตรวจสอบ
ความสอดคลอ้ งและเชอ่ื มโยงระหวา่ งแผนปฏบิ ตั กิ าร
ระดบั องคก์ รลงสแู่ ผนปฏบิ ตั กิ ารระดบั สายงาน รวมถงึ
ความสอดคล้องและเชื่อมโยงระหว่างการถ่ายทอด
ตัวช้ีวัดและเป้าหมายระดับองค์กรสู่ตัวชี้วัดและ
เป้าหมายระดับสายงาน รวมถึงเมื่อตรวจสอบแล้ว
รฐั วสิ าหกจิ สามารถแสดความมน่ั ใจถงึ ความสอดคลอ้ ง
ดงั กลา่ ว
ระดับ 4 แผนปฏบิ ตั กิ ารในแตล่ ะสายงาน มกี ารกำ� หนดตวั ชวี้ ดั
ที่แสดงความก้าวหน้าและแสดงผลผลิตและผลลัพธ์
ของแต่ละแผนปฏิบัติการ โดยมีความเชื่อมโยงกับ
ระบบประเมินผลการปฎิบัติงานที่ปรากฎในหัวข้อ
การบริหารทรพั ยากรบคุ คล
ระดบั 5 มีการประเมินประสิทธิผลของกระบวนการจัดท�ำ
แผนปฏิบัติการ และน�ำข้อมูลไปใช้เพื่อปรับปรุง
กระบวนการฯ
หมายเหตุ :
การถ่ายทอดตัวช้ีวัดระดับองค์กร ลงสู่ระดับแผนงานและ
โครงการท่ีเกี่ยวข้อง พร้อมทั้งมีการเชื่อมโยงความส�ำเร็จ
ของแผนงานและโครงการดังกล่าวเข้ากับระบบประเมินผล
และแรงจูงใจของหน่วยงานท่ีเกี่ยวข้อง รวมถึงกระบวนการ
ตรวจสอบเพ่ือแสดงความมั่นใจว่าทุกตัวชี้วัดในระดับองค์กร
จะมีตวั ช้ีวัดระดบั สายงานและตวั ชวี้ ัดระดบั บคุ ลากรรองรบั

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนินงานรฐั วสิ าหกิจ ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวสิ าหกจิ 69

7. กระบวนการตดิ ตามผลส�ำเร็จตามแผนปฏิบตั ิการ 2.2
และปรบั เปลี่ยนแผนงาน (Monitoring & Review)
(น้ำ� หนกั ร้อยละ 15)

กระบวนการในติดตามผลส�ำเร็จตามแผนปฏิบัติการ ระดบั 5 มีการประเมินประสิทธิผลของกระบวนการติดตาม
และการคาดการณ์ผลการด�ำเนินงานของตัวช้ีวัดที่ส�ำคัญ ผลส�ำเร็จตามแผนปฏิบัติการและน�ำข้อมูลไปใช้
โดยเปรียบเทียบกับเป้าหมายประจ�ำปีผลการด�ำเนินงาน
ทีผ่านมารวมถึงคู่เทียบ/คู่แข่งขันและการปรับเปล่ียน เพอื่ ปรับปรงุ กระบวนการฯ

แผนปฏิบัติการ ในกรณีท่ีแนวโน้มทีผลการด�ำเนินงาน หมายเหตุ :
อาจไมเ่ ป็นไปตามเปา้ หมายท่กี ำ� หนดไว้ การติดตามตัวชี้วัดของแผนปฏิบัติการ เพ่ือติดตาม

ค ว า ม คื บ ห น ้ า ใ น ก า ร ด� ำ เ นิ น ง า น แ ล ะ ค ว า ม ส� ำ เ ร็ จ ข อ ง
7.1 กระบวนการตดิ ตามผลสำ� เรจ็ ตามแผนปฏิบตั กิ าร การด�ำเนินงาน ในระดับแผนงานและโครงการให้กับผู้บริหาร
(น�้ำหนกั รอ้ ยละ 5) ระดับสูงได้พิจารณาอย่างน้อยเป็นรายไตรมาส ทั้งนี้ หาก
ระดบั 1 รัฐวิสาหกิจมีการก�ำหนด/ระบุข้ันตอนที่ส�ำคัญของ มีปัญหา/อุปสรรคในการด�ำเนินงานจ�ำเป็นต้องปรับปรุง
กระบวนการติดตามผลส�ำเร็จตามแผนปฏิบัติการ แผนปฏิบัติการ โดยมีการวิเคราะห์ถึง Leading Indicator
รวมถงึ ก�ำหนดกรอบเวลาในการดำ� เนินงาน หรอื มกี ารทำ� Early Warning System ถงึ การเตอื นลว่ งหนา้
ระดบั 2 มีการสื่อสารกระบวนการติดตามผลส�ำเร็จตามแผน ก่อนที่ตัวชี้วัดดังกล่าวจะไม่บรรลุเป้าหมาย เพ่ือให้มีการปรับ
ปฏิบัติการอย่างท่ัวถึงทั้งองค์กรและมีการด�ำเนินงาน กระบวนการวางแผนได้ทันกาล ทั้งนี้เพื่อให้ม่ันใจว่า ณ สิ้นปี
ตามแนวทางท่กี ำ� หนด รายไตรมาส องคก์ รจะบรรลเุ ปา้ หมายตามทไี่ ดก้ ำ� หนดไว้
ระดบั 3 มีการบูรณาการกระบวนการติดตามผลส�ำเร็จ
ตามแผนปฏิบัติการกับกระบวนการถ่ายทอดตัวช้ีวัด
ระดับองค์กรสู่ตวั ชวี้ ัดระดบั แผนงานและโครงการ
ระดับ 4 กระบวนการติดตามผลส�ำเร็จตามแผนปฏิบัติการ
ต้องสามารถบูรณาการกับแผนงานท่ีส�ำคัญที่ปรากฎ
ในแผนแม่บทในหัวข้ออื่น เช่น แผนการบริหารและ
พัฒนาทรัพยากรบุคคล แผนการบริหารความเส่ียง
เปน็ ต้น

70 ส�ำ นักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกิจ

2.12 7.2 กระบวนการคาดการณ์ผลการด�ำเนินงาน (น้�ำหนัก ระดบั 5 มีการประเมินประสิทธิผลของกระบวนการ
ร้อยละ 5) คาดการณ์ผลการด�ำเนินงานและน�ำข้อมูลไปใช้
ระดับ 1 รัฐวิสาหกิจมีการก�ำหนด/ระบุข้ันตอนท่ีส�ำคัญ เพอ่ื ปรบั ปรงุ กระบวนการฯ
ของกระบวนการคาดการณ์ผลการด�ำเนินงาน
รวมถึงกรอบเวลาในการดำ� เนินการ หมายเหตุ :
ระดบั 2 รัฐวิสาหกิจสามารถคาดการณ์ผลการด�ำเนินงาน การคาดการณ์ผลการด�ำเนินงานของตัวชี้วัดที่ส�ำคัญ
ตามตัวช้ีวัดท่ีส�ำคัญได้ครบถ้วนด้วยความถ่ีที่ได้ โดยเปรียบเทียบกับเป้าหมายประจ�ำปี ผลการด�ำเนินงาน
กำ� หนดในแตล่ ะตวั ชี้วดั ทผ่ี า่ นมา รวมถงึ คเู่ ทยี บ/คแู่ ขง่ ขนั (พจิ ารณาตามความเหมาะสม)
ระดบั 3 มีการประมาณการผลการด�ำเนินการตามตัวชี้วัด โดยมกี ระบวนการคาดการณแ์ ละแบบจำ� ลองในการคาดการณ์
ที่ส�ำคัญและมีการปรับเปล่ียนกลยุทธ์/ทบทวน ท่ีเป็นระบบรายตัวชี้วัด เพื่อให้ม่ันใจว่าแผนปฏิบัติการ
แผนงานและเป้าหมาย ในกรณีท่ีมีความแตกต่าง ท่ีก�ำหนดไว้จะสนับสนุนการบรรลุเป้าหมายขององค์กร
ระหว่างผลการด�ำเนินงานปัจจุบันหรือ ท่ีคาดการณ์ และรักษาความสามารถในเชิงแข่งขัน เม่ือเทียบกับคู่เทียบ
ไว้ เมอื่ เทยี บกับคเู่ ทียบ รวมถงึ สามารถปรบั เปลย่ี นแผนการด�ำเนินงานได้ หากผลการ
ระดับ 4 กระบวนการคาดการณ์ผลการด�ำเนินงานสามารถ คาดการณไ์ ม่เป็นไปตามเป้าหมายทกี่ �ำหนดไว้
แสดงความสอดคล้องกับการปรับเปลี่ยนแผน
ปฏิบัติการที่ปรากฎในแผนแม่บทของหัวข้ออื่น
ท่เี กย่ี วขอ้ ง

ตัวอยา่ งที่ดี : การคาดการณผ์ ลการดำ�เนนิ งานตามตวั ชวี้ ดั ทส่ี ำ�คัญทีไ่ มใ่ ชท่ างการเงนิ

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนินงานรัฐวิสาหกิจ ตามระบบประเมินผลรัฐวสิ าหกจิ 71

7.3 กระบวนการปรับเปล่ียนแผนงาน (ตามปกติและ 2.2
สถานการณเ์ ปลยี่ นแปลงอยา่ งรวดเรว็ ) (นำ�้ หนกั รอ้ ยละ 5)
ระดับ 1 รัฐวิสาหกิจมีการก�ำหนด/ระบุข้ันตอนท่ีส�ำคัญของ

กระบวนการปรับเปลี่ยนแผนงาน (ตามปกติและ
สถานการณเ์ ปลยี่ นแปลงอยา่ งรวดเรว็ ) รวมถงึ กรอบเวลา
ในการด�ำเนินการและช้ีแจงให้ผู้มีส่วนเก่ียวข้อง
ทุกฝา่ ยไดร้ ับทราบและด�ำเนินการ
ระดบั 2 รัฐวิสาหกิจได้ด�ำเนินการตามข้ันตอนที่ส�ำคัญ
ครบถ้วน และสามารถก�ำหนด Trigger Point
ส�ำหรับการปรับเปล่ียนแผนงานในกรณีสถานการณ์
เปลย่ี นแปลงอยา่ งรวดเรว็ ไดท้ กุ แผนงาน โดยมีความ
สัมพันธ์กบั Leading Indicator ของแตล่ ะแผนงาน
ระดบั 3 ผลการด�ำเนินงานตามแผนงานเป็นไปตาม
เป้าหมายครบถ้วนทั้งในรูปแบบกิจกรรม ผลผลิต
ผลลัพธ์ ผลกระทบตามท่ีได้ก�ำหนดไว้ในเป้าหมาย
ของแผนปฏิบัตกิ าร
ระดบั 4 กระบวนการปรับเปลี่ยนแผนงาน และการก�ำหนด
แผนงานหลักจากท่ีได้มีการปรับเปลี่ยนแผนงาน
สามารถแสดงความสอดคล้องกับแผนปฏิบัติการ
ท่ีปรากฎในแผนแม่บทของหวั ข้ออืน่ ที่เกี่ยวข้อง
ระดบั 5 มีการประเมินประสิทธิผลของกระบวนการ
ปรับเปลี่ยนแผนงาน และน�ำข้อมูลไปใชเ้ พอ่ื ปรับปรุง
กระบวนการฯ
หมายเหตุ :
กระบวนการในการปรับเปลี่ยนแผนปฏิบัติการ รวมถึง
การดำ� เนนิ งานตามแผนปฏบิ ตั กิ ารทป่ี รบั เปลยี่ นอยา่ งทนั ทว่ งที
(กรณีตามปกติและสถานการณ์บังคับให้ปรับเปลี่ยน)
เพื่อตอบสนองต่อส่ิงแวดล้อมท้ังภายในและภายนอก
ที่เปลี่ยนแปลงไปและท�ำให้ม่ันใจว่า องค์กรจะสามารถบรรลุ
เป้าหมายขององค์กรท่ีก�ำหนดไว้ โดยมีการวิเคราะห์ถึง
Leading Indicator หรอื มีการท�ำ Early Warning System
ถงึ การเตอื นลว่ งหนา้ กอ่ นทตี่ วั ชว้ี ดั ดงั กลา่ วจะไมบ่ รรลเุ ปา้ หมาย

72 สำ�นกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกจิ

2.3

2.3 การบริหารความเสีย่ งและควบคุมภายใน
(Risxk Management & Internal Control : RM & IC)

เพื่อส่งเสริมและผลักดันให้รัฐวิสาหกิจมีการบริหาร ที่ผสานร่วมกับการบริหารความเส่ียงได้อย่างสอดคล้อง
ความเสย่ี งทด่ี ี ซงึ่ สอดคลอ้ งตามแนวปฏบิ ตั ทิ ดี่ ขี อง COSO 2017 รับกัน ซึ่งการควบคุมภายในน้ันถือเป็นกระบวนการท�ำงาน
เพื่อเป็นกลไกในการผลักดันให้รัฐวิสาหกิจมีแนวทาง ที่ ก� ำ ห น ด ขึ้ น ม า เ พื่ อ ใ ห ้ ฝ ่ า ย บ ริ ห า ร ใ ห ้ เ กิ ด ค ว า ม ม่ั น ใ จ
การบริหารความเสี่ยงท่ีมีประสิทธิภาพและสามารถสร้าง อย่างสมเหตุสมผลว่าการด�ำเนินงานจะบรรลุวัตถุประสงค์
มูลค่าเพ่ิม (Value Enhancement) ให้กับองค์กรได้โดย ของการควบคุมภายในอย่างมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพ
การก�ำหนดระดับที่สะท้อนพัฒนาการของการบริหาร ของการด�ำเนินงาน เพ่ือให้เกิดความน่าเช่ือถือได้ของ
ความเสยี่ งของรฐั วสิ าหกจิ ตงั้ แตก่ ารกำ� กบั และสรา้ งวฒั นธรรม รายงานทางการเงินและเพื่อให้เกิดความม่ันใจว่าจะปฏิบัติ
ความเสี่ยง การก�ำหนดนโยบาย/กลยุทธ์ขององค์กร ต า ม ก ฎ ห ม า ย แ ล ะ ร ะ เ บี ย บ ข ้ อ บั ง คั บ ท่ี เ ก่ี ย ว ข ้ อ ง ข อ ง
ใ น ก า ร บ ริ ห า ร ค ว า ม เ ส่ี ย ง ก า ร ก� ำ ห น ด วั ต ถุ ป ร ะ ส ง ค ์ คณะกรรมการ
และยุทธศาสตร์องค์กรท่ีชัดเจน กระบวนการในการจัดการ ทั้งน้ีเกณฑ์ประเมินผลระบบใหม่ ใช้พ้ืนฐานตาม
ค ว า ม เ สี่ ย ง ท่ี เ ป ็ น ร ะ บ บ ตั้ ง แ ต ่ ก า ร ร ะ บุ ค ว า ม เ ส่ี ย ง กรอบแนวคิดของ COSO 2017 ซึ่งให้ความส�ำคัญกับการ
การก�ำหนดความเพียงพอของกิจกรรมการควบคุมภายใน มงุ่ สรา้ งมลู คา่ เพมิ่ ใหก้ บั องคก์ รและการดำ� เนนิ งานทส่ี อดคลอ้ ง
ก า ร ป ร ะ เ มิ น ค ว า ม เ สี่ ย ง แ ล ะ ก า ร บ ริ ห า ร ค ว า ม เ สี่ ย ง ไปกับกระบวนการจัดท�ำยุทธศาสตร์และการควบคุมภายใน
ในแต่ละประเภท จนถึงระดับที่มีการบริหารความเสี่ยง ไปพร้อม ๆ กัน โดยการเริ่มต้ังแต่คณะกรรมการ /ผู้บริหาร
แบบบูรณาการ ซ่ึงจะเป็นเคร่ืองมือหน่ึงของการบริหาร คอื การมธี รรมาภบิ าล และการสรา้ งวฒั นธรรมองคก์ รใหเ้ หน็ ถงึ
จัดการที่จะเพ่ิมมูลค่าให้แก่รัฐวิสาหกิจได้ รวมท้ัง ความส�ำคัญของการบริหารความเส่ียง ว่าความเสี่ยงไม่ใช่
ประเด็นส�ำคัญของการบริหารความเสี่ยง ตั้งแต่การสร้าง จดุ ดอ้ ย /จุดอ่อนขององคก์ รแต่เปน็ การสรา้ งความมน่ั ใจ หรือ
ความรู้ความเข้าใจ ความตระหนักเรื่องการบริหารความเสี่ยง การประกนั ผลการดำ� เนนิ งานในระดบั หนงึ่ วา่ เปา้ หมายองคก์ ร
ก า ร บ ริ ห า ร เ ท ค โ น โ ล ยี ส า ร ส น เ ท ศ เ พ่ื อ ก า ร จั ด ก า ร ท่ี ดี ตามยุทธศาสตร์ที่ก�ำหนดไว้ จะสามารถบรรลุได้อย่างชัดเจน
(IT Governance) ผลลัพธ์ของการบริหารความเสี่ยง และ ไปจนถึงการเชื่อมโยงการท�ำแผนยุทธศาสตร์องค์กร ที่ไปใน
การพิจารณาให้การบริหารความเสี่ยงเป็นส่วนหน่ึงของ ทศิ ทางเดยี วกบั กระบวนการบรหิ ารความเสยี่ งและการกำ� หนด
ก า ร พิ จ า ร ณ า ผ ล ต อ บ แ ท น แ ล ะ ค ว า ม ดี ค ว า ม ช อ บ ข อ ง ระดบั ความเสยี่ งเปา้ หมายความเสยี่ งทเี่ ปน็ รปู ธรรม มแี ผนงาน
คณะกรรมการ นอกจากการบริหารความเส่ียงแล้วเกณฑ์การ ท่ีชัดเจนสามารถปรับเปล่ียนแปลงได้ทันท่วงที จนถึงการ
ประเมินผลยังต้องการมุ่งเน้นเพื่อให้เกิดการบูรณาการ มีระบบในการเตือนภัยล่วงหน้าว่าองค์กรมีแนวโน้มท่ีจะบรรลุ
ระหว่างการบริหารความเสี่ยงกับการควบคุมภายใน เปา้ หมาย ไดต้ ามทกี่ �ำหนดไวห้ รอื ไม่
เพื่อส่งเสริมให้มีระบบการควบคุมภายในของรัฐวิสาหกิจ

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนนิ งานรฐั วสิ าหกจิ ตามระบบประเมินผลรฐั วสิ าหกจิ 73

2.3

วัตถปุ ระสงค์การประเมินการบรหิ ารความเสย่ี งและการควบคุมภายใน
1. เพ่ือส่งเสริมให้รัฐวิสาหกิจ ตอบสนองกับสภาพแวดล้อมในการด�ำเนิน
ภารกจิ /ธรุ กจิ การแขง่ ขนั ความตอ้ งการของผใู้ ชบ้ รกิ าร และบรบิ ททเ่ี ปลย่ี นแปลงไป
เชน่ การเปลีย่ นแปลงของเทคโนโลยดี จิ ทิ ลั เป็นต้น
2. นโยบายส�ำคัญไทยแลนด์ 4.0 ที่ต้องการขับเคล่ือนประเทศด้วยความคิด
สร้างสรรคแ์ ละนวัตกรรม ซ่งึ การบรหิ ารความเสย่ี งและการควบคมุ ภายในเปน็ กลไก
หน่งึ ทจ่ี ะสรา้ งการดำ� เนนิ งานท่ีมีประสิทธิภาพ โปรง่ ใส ตรวจสอบได้
เกณฑก์ ารประเมนิ การบรหิ ารความเสย่ี งการควบคมุ ภายใน ประยกุ ตม์ าจากเกณฑ์
ของ COSO (The Committee of Sponsoring Organization of Treadway
Commission) โดยพัฒนามาจาก
1. COSO 2013- internal Control
2. COSO 2017 Enterprise Risk Management integrating with Strategy and

Performance
3. การประยกุ ตเ์ กณฑท์ ่สี อดคล้องตามมาตรฐาน ISO31000 version 2018

74 ส�ำ นักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกิจ

2.3 กรอบหลกั การ/แนวคดิ เพอ่ื การประเมินการบรหิ ารความเสีย่ งและการควบคุมภายใน

รอรปู Pic 2.3_1

หลกั เกณฑ์การประเมินการบริหารความเส่ยี งและการควบคุมภายใน
รอรูป Pic 2.3_2

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนินงานรฐั วิสาหกิจ ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วสิ าหกจิ 75

โดยสามารถแสดงหลักเกณฑ์ประเมินย่อย ของ 5 หลักเกณฑ์ประเมินด้านการบริหารความเสี่ยงและการควบคุมภายใน 2.3
ของรัฐวิสาหกิจ ได้ดังนี้

หวั ข้อ น�ำ้ หนัก ประเด็นยอ่ ย
(ร้อยละ)

1. ธรรมาภบิ าล 15 1.1 บทบาทคณะกรรมการในการกำ� กับตดิ ตามการบรหิ ารความเสีย่ งและการพัฒนาระบบการควบคมุ
และวัฒนธรรมองคก์ ร ภายใน (Exercises Board Risk Oversight and the development and performance of
(Governance and Culture) Internal control) (น�ำ้ หนักรอ้ ยละ 4%)

1.2 โครงสรา้ งและบทบาทหนา้ ที่ (Establishes Operating structures) (น�้ำหนกั ร้อยละ 3%)
1.3 บรรยากาศและวฒั นธรรมสนับสนุนการบรหิ ารความเสีย่ ง (Defines Desired Culture)

(นำ้� หนกั ร้อยละ 4%)
1.4 ความมงุ่ มน่ั ตอ่ คา่ นยิ มองคก์ ร (Demonstrates Commitment to Core Values) (นำ้� หนกั รอ้ ยละ 2%)
1.5 แรงจงู ใจ การพฒั นาและการรกั ษาบคุ ลากร (Attracts, Develops, and Retains Capable Individuals)

(น�ำ้ หนักร้อยละ 2%)

2.การกำ� หนดยทุ ธศาสตร์ 15 2.1 การวเิ คราะห์ธรุ กิจ (Analyzes Business Context) (น้ำ� หนักร้อยละ 0%)

และวตั ถปุ ระสงค/์ 2.2 การระบเุ ปา้ หมายการบรหิ ารความเสยี่ ง (Defines Risk Appetite) (นำ�้ หนกั รอ้ ยละ 5%)

เปา้ ประสงคเ์ ชงิ ยทุ ธศาสตร์ 2.3 การประเมนิ ทางเลอื กและกำ� หนดยทุ ธศาสตร์ (Evaluates Alternative Strategies) (นำ้� หนกั รอ้ ยละ 0%)

(Strategy & Objectives Setting) - ประเมินในหวั ขอ้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์

หัวขอ้ ยอ่ ย -การก�ำหนดยุทธศาสตร์ /กลยทุ ธ์

2.4 การกำ� หนดวัตถุประสงคใ์ นการด�ำเนินธรุ กจิ เพอ่ื สรา้ งมลู คา่ เพิม่ ให้กับองคก์ ร (นำ�้ หนกั ร้อยละ 10%)

(Formulates Business Objectives)

- ในสว่ นการก�ำหนด Business Objectives ประเมินในหวั ข้อการวางแผนเชงิ กลยทุ ธ์

หัวขอ้ ย่อย - การกำ� หนดวัตถุประสงคเ์ ชงิ ยทุ ธศาสตร์ (Strategic Objective)

3. กระบวนการบริหารความเสี่ยง 35 3.1 การระบปุ จั จยั เสยี่ ง (Identifies Risk) (น้�ำหนกั ร้อยละ 5%)
(Performance) 3.2 การกำ� หนดกิจกรรมการควบคุมท่ีตอบสนาองต่อความเส่ยี งองคก์ ร (Selects and Develops
Control Activities) (น้ำ� หนกั ร้อยละ 5%)
3.3 การประเมินระดบั ความรุนแรงของปัจจยั เส่ียง (Assesses Severity of Risk) (น�้ำหนักรอ้ ยละ 5%)
3.4 การจัดล�ำดบั ความเส่ียง (Prioritizes Risks) (น�ำ้ หนักรอ้ ยละ 3%)
3.5 การกำ� หนด/คดั เลือกวิธกี ารจดั การตอ่ ความเสยี่ งทีร่ ะบไุ ว้ (Implement Risk Responses)
(นำ้� หนักร้อยละ 5%)
3.6 การบรหิ ารความเสยี่ งแบบบรู ณาการ Risk Correlation Map และการจดั ทำ� Portfolio View of Risk
(Develops Portfolio View) (นำ�้ หนักรอ้ ยละ 12%)

4. การทบทวนการบรหิ าร 15 4.1 การทบทวนและปรับปรงุ ผลการบริหารความเสยี่ ง (Reviews Risk and Performance)
ความเสยี่ ง (น�้ำหนกั ร้อยละ 10%)

4.2 การก�ำหนดแนวทางในการปรับปรงุ กระบวนการบรหิ ารความเสี่ยง (Pursues Improvement in
Enterprise risk Managment) (น้�ำหนักร้อยละ 5)

4.3 การประเมนิ การเปลีย่ นแปลงท่ีมนี ยั สำ� คญั (Assesses Substantial Change) (น้�ำหนกั ร้อยละ 0%)
ประเมนิ ในหวั ขอ้ การวางแผนเชงิ กลยุทธ์ หัวข้อยอ่ ย - กระบวนการตดิ ตามผลสำ� เร็จตามแผน
ปฏิบัตกิ าร และปรบั เปล่ียนแผนงาน (Monitoring and Review)

5. ขอ้ มูลสารสนเทศการส่อื สาร 20 5.1 ขอ้ มูลสารสนเทศ การสื่อสาร และการรายงานผล (Information Communication & Reporting)
และการรายงานผล (น�้ำหนักรอ้ ยละ 5%)

5.2 การติดตาม ประเมนิ ผลและรายงานผลการบริหารความเสย่ี ง การควบคุมภายใน วัฒนธรรม
และผลการดำ� เนนิ งาน (Reports on Risk, Internal Control, Culture, and Performance)
(นำ้� หนักรอ้ ยละ 5%)

5.3 ข้อมูลและเทคโนโลยใี นการสนบั สนนุ การบรหิ ารความเส่ียง (Leverages Information and
Technology) (น�้ำหนักร้อยละ 10%)

รวม 100

76 สำ�นักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกิจ

2.3 รายละเอยี ดหลักเกณฑ์ประเมนิ การบรหิ ารความเส่ยี งและการควบคุมภายใน

1. ธรรมาภบิ าลและวฒั นธรรมองคก์ ร (นำ้� หนกั รอ้ ยละ 15)

1.1 บทบาทคณะกรรมการในการก�ำกับติดตามการบริหาร หมายเหตุ :
ความเส่ยี งและการพัฒนาระบบการควบคมุ ภายใน • การกำ� หนดนโยบาย GRC ตอ้ งสามารถแสดงความเชอื่ มโยง
(น้ำ� หนกั รอ้ ยละ 4) และสอดคล้องในนโยบายเดียวกันที่มุ่งเน้นการบูรณาการ
ระดับ 1 การก�ำหนดนโยบายท่ีบูรณาการในเรื่องก�ำกับดูแล ทง้ั 3 เรอื่ ง ได้แก่ Governance Risk และ Compliance
• หลักการและแนวคดิ : GRC Open Compliance and
กิจการท่ีดีการบริหารความเส่ียง และการควบคุม Ethics Group (OCEG) ไดร้ ะบคุ วามหมายของ GRC วา่ เปน็
ภายใน (GRC: Governance Risk and Compliance) ระบบทีเ่ กยี่ วข้องกบั คน (people) กระบวนการ (processes)
ร ว ม ทั้ ง ก า ร ก� ำ ห น ด ห ลั ก ก า ร ใ น ก า ร ก� ำ ห น ด และเทคโนโลยี (technology) ที่ช่วยขับเคล่ือนองค์กร
Risk Appetite (RA) ระดบั องคก์ ร โดยคณะกรรมการ ให้มีความเข้าใจและจัดล�ำดับความสาคัญต่อความคาดหวัง
รัฐวิสาหกิจ คณะกรรมการบริหารความเสี่ยงหรือ ของผู้มีสว่ นได้เสยี (Stakeholders)
คณะกรรมการทเ่ี กย่ี วข้อง • กำ� หนดวตั ถุประสงคท์ างธรุ กจิ เพอ่ื ใหส้ อดคล้องกบั มูลคา่
ระดับ 2 การเผยแพร่นโยบาย ก�ำกับดูแลกิจการที่ดี และความเส่ียงที่เกยี่ วขอ้ ง
การบริหารความเส่ียง และการควบคุมภายใน (GRC) • บรรลวุ ัตถปุ ระสงค์ตามเป้าหมายทก่ี ำ� หนด และสามารถ
แก่พนักงานและหน่วยงานที่เก่ียวข้องภายนอก เพิ่มประสิทธิภาพในการเฝ้าระวังความเส่ียง (Risk Profile)
อยา่ งท่ัวถึง และปกปอ้ งคุณคา่ ขององค์กร (Value)
ระดบั 3 น�ำนโยบายที่บูรณาการในเร่ืองก�ำกับดูแลกิจการ • ด�ำเนินการภายใต้ขอบเขตของกฎหมาย สัญญา
ที่ดี การบริหารควาเสี่ยง และการควบคุมภายใน ระบบภายใน สงั คม และจริยธรรม
(GRC) ไปปฏิบตั ิอยา่ งเปน็ รูปธรรม • ใหข้ อ้ มลู ทเ่ี กย่ี วขอ้ ง เชอื่ ถอื ได้ และทนั เวลา ตอ่ ผมู้ สี ว่ นไดเ้ สยี
ระดับ 4 การทบทวนโยบายก�ำกับดูแลกิจการท่ีดี การบริหาร • ส่งเสริมการวัดผลของระบบการด�ำเนินงานและ
ความเส่ียง และการควบคุมภายใน (GRC) เพ่ือให้ การมีประสิทธผิ ล
เหมาะสมกบั นโยบายอื่น ๆ ทเ่ี กยี่ วข้องขององค์กร
ระดบั 5 การปรับปรุงนโยบายการก�ำกับดูแลกิจการท่ีดี
การบริหารความเสีย่ ง และการควบคมุ ภายใน (GRC)
ให้สอดคล้องกับบริบทของรัฐวิสาหกิจและมาตรฐาน
สากลทเ่ี ปลยี่ นแปลงไป

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนินงานรัฐวิสาหกจิ ตามระบบประเมินผลรัฐวสิ าหกิจ 77

1.2 โครงสร้างและบทบาทหน้าที่ (น�้ำหนักร้อยละ 3) หมายเหตุ : 2.3
ระดับ 1 การมีหน่วยงานเพื่อจัดการความเส่ียงและ • โครงสรา้ งของหนว่ ยงานทร่ี บั ผดิ ชอบ ขน้ึ กบั การพจิ ารณา
ความเหมาะสมของแต่ละรัฐวิสาหกิจ ไม่จ�ำเป็นต้องเป็น
การควบคุมภายในที่ชัดเจน โดยก�ำหนดโครงสร้าง หน่วยงานในระดับฝ่าย กอง หรือแผนก แต่ตอ้ งสามารถแสดง
บทบาทหน้าที่ของผู้ท่ีรับผิดชอบการบริหารจัดการ บทบาท อ�ำนาจหน้าที่ และกระบวนการในการด�ำเนินงาน
ความเส่ยี ง และการควบคุมภายในทีช่ ดั เจน ทช่ี ดั เจนเปน็ รปู ธรรม (มกี ารกำ� หนดหนา้ ทงี่ าน (Job Description
ระดับ 2 การก�ำหนดและสรรหาบุคลากรที่มีคุณสมบัติ :JD) มีโครงสร้างความรับผิดชอบ มีแผนงานรองรับ) และ
และความรู้ความสามารถในการบริหารความเสี่ยง แสดงผา่ นแผนผงั องคก์ ร ไดอ้ ยา่ งชดั เจน (OrganizationChart)
และการควบคุมภายในและมีการท�ำงานที่เป็น • คู่มือการบรหิ ารความเสย่ี งท่ดี ี ควรประกอบไปดว้ ย
รูปธรรมอย่างจริงจัง รวมทั้งก�ำหนดบทบาท 1. โครงสร้างของการบริหารความเส่ียงขององค์กร
อ�ำนาจหน้าท่ี และกระบวนการในการด�ำเนินงาน (หน่วยงานที่รับผิดชอบด้านการบริหารความเสี่ยง /ระบบ
ท่ีชัดเจนเป็นรูปธรรม (มีการก�ำหนดหน้าท่ีงาน การตดิ ตามงาน/การรายงานผลการบรหิ ารความเสย่ี ง)
(Job Description:JD มีโครงสร้างความรับผิดชอบ 2. นโยบาย วัตถุประสงค์ ขอบเขตของการด�ำเนินงาน
มีแผนงานรองรับ) และการก�ำหนดแผนงาน ระยะเวลา และกิจกรรมในการด�ำเนินการรวมถึงการก�ำหนด
ของการด�ำเนินงานตามโครงสร้างผู้รับผิดชอบ ผู้รับผิดชอบในการดำ� เนนิ งาน
ท่ีชัดเจน รวมถึงสามารถบรรลุเป้าหมายในแผนงาน 3. การระบุปัจจัยเส่ียงเป็นวิธีการ/กระบวนการใน
ได้ครบถ้วน และกระบวนการจัดท�ำคู่มือการ การพิจารณาว่ามีปัจจัยเสี่ยงใดบ้างที่เกี่ยวข้องกับการด�ำเนิน
บริหารความเส่ียงท่ีมีองค์ประกอบที่ครบถ้วน กจิ การขององคก์ ร เชน่ ความเสยี่ งทางการเงนิ อาจประกอบดว้ ย
เพอ่ื ให้สามารถน�ำไปปฏิบตั ไิ ด้อย่างชดั เจน ความเสยี่ งดา้ นอตั ราดอกเบย้ี ความเสย่ี งดา้ นอตั ราแลกเปลย่ี น
ระดับ 3 โครงสรา้ งหนว่ ยงาน/คณะทำ� งานฯ มกี ารทำ� งานมกี าร และความเสี่ยงด้านสภาพคล่อง หรือความเสี่ยงด้านการ
ทำ� งานทีเ่ ป็นรปู ธรรมอย่างจรงิ จงั ดำ� เนนิ งาน อาจประกอบไปดว้ ย ความเสย่ี งดา้ นการบรหิ ารและ
ระดับ 4 โครงสร้างและบทบาทหน้าที่ด้านการบริหารความ การจัดการ เปน็ ตน้
เสยี่ งและการควบคมุ ภายในสอดคลอ้ งกบั การกำ� หนด 4. วธิ กี าร/กระบวนการในการพจิ ารณาระดบั ความเสยี หาย
โครงสร้างและบทบาทหน้าที่ของกระบวนการ ท่ี อ า จ จ ะ เ กิ ด ขึ้ น ไ ด ้ จ า ก ค ว า ม เ สี่ ย ง แ ต ่ ล ะ ป ร ะ เ ภ ท
ท�ำงานอื่นรวมทั้งมีการส่ือสารผู้บริหารมีการติดตาม (ระดับความเสียหาย = ระดับของความรุนแรง x โอกาส
ผลการด�ำเนินงานของหน่วยงาน/คณะท�ำงาน ของการเกิดความเสี่ยง) และมีการจัดล�ำดับความเสี่ยง
ที่รับผิดชอบฯ โดยสามารถด�ำเนินงานตามแผนงาน จากผลการวเิ คราะหค์ วามเสยี หายขา้ งต้น
ของหน่วยงาน และสามารถบรรลุเป้าหมายตาม 5. การก�ำหนด/คัดเลือกวิธีการจัดการต่อปัจจัยเสี่ยง
แผนการปฏบิ ตั งิ านนนั้ ไดค้ รบถว้ น และมกี ระบวนการ ทร่ี ะบไุ วใ้ นขอ้ 2) โดยพจิ ารณาถงึ ผลกระทบและโอกาสทจ่ี ะเกดิ
ในการตรวจสอบถึงความเข้าใจของผู้บริหารและ ค่าใช้จ่ายและผลประโยชน์ ที่ได้ในแต่ละทางเลือกและ
พนักงานในคมู่ อื ดังกล่าว ระดับความเสี่ยงท่ียอมรับได้ของปัจจัยเสี่ยงที่เหลืออยู่
ระดับ 5 การประเมินประสิทธิผลของการก�ำหนดโครงสร้าง (Residual Risk) ขององคก์ ร
และบทบาทหนา้ ที่ โดยมกี ารตดิ ตามผลการดำ� เนนิ งาน 6. วิธีการ/กระบวนการในการจัดท�ำรายงานการบริหาร
ของหนว่ ยงาน/คณะทำ� งนทร่ี บั ผดิ ชอบ และนำ� ขอ้ มลู ความเสี่ยงและการประเมินผลของการบริหารความเสี่ยง
ไปใช้เพ่ือปรับปรุงกระบวนการฯ ก�ำหนดโครงสร้าง และการทบทวนผลการบรหิ ารความเสี่ยง
และบทบาทหน้าท่ี รวมทั้งทบทวนการจัดท�ำ ทั้งนี้ คู่มือควรสอดคล้องตามกระบวนการในการบริหาร
แผนปฏิบัติการของปีต่อไป เพ่ือให้เกิดกระบวนการ ความเส่ียงของรัฐวิสาหกิจที่ได้มีการก�ำหนดกรอบ/แนวทาง
จัดการความเสี่ยงที่บูรณาการจากทุกหน่วยงาน ในการด�ำเนนิ งาน
และการทบทวน /ปรบั ปรงุ คมู่ อื การบรหิ ารความเสยี่ ง

78 สำ�นักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกิจ

2.3 ตัวอย่าง บทบาทและความรบั ผิดชอบหลกั ของผูท้ ี่เกย่ี วขอ้ งโดยตรงกับการบริหารความเสีย่ ง1
1.แนวทางการบรหิ ารความเสีย่ งของตลาดหลกั ทรพั ย์แห่งประเทศไทย

ผ้เู ก่ยี วขอ้ ง บทบาทและความรับผดิ ชอบหลัก

คณะกรรมการ • มีความเข้าใจถึงความเสี่ยงท่ีอาจมีผลกระทบร้ายแรงต่อองค์กร และท�ำให้ม่ันใจว่ามีการด�ำเนินการ
ทเี่ หมาะสมเพอ่ื จดั การความเส่ยี งนนั้ ๆ

คณะกรรมการตรวจสอบ • ท�ำใหม้ ั่นใจว่ามกี ารควบคมุ ภายในทีเ่ หมาะสมเพ่ือจัดการความเสี่ยงทัว่ ทัง้ องค์กร
• กำ� กับดูแลและติดตามการบรหิ ารความเส่ยี งอย่างเป็นอสิ ระ
• ติดตามประสิทธภิ าพการทำ� งานของหน่วยงานตรวจสอบภายใน
• รายงานตอ่ คณะกรรมการและผู้ถือหุน้ เกี่ยวกบั ประสิทธิภาพและประสทิ ธิผลของการควบคุมภายใน
• สอื่ สารกบั คณะกรรมการบรหิ ารความเสยี่ งเพอ่ื ใหเ้ ขา้ ใจความเสยี่ งทสี่ ำ� คญั และเชอื่ มโยงกบั ระบบการควบคมุ ภายใน

คณะกรรมการ • พจิ ารณา และอนมุ ัตนิ โยบายและกรอบการบรหิ ารความเส่ยี ง
บริหารความเสี่ยง * • ตดิ ตามการพฒั นากรอบการบรหิ ารความเสยี่ ง
• ตดิ ตามกระบวนการบ่งช้แี ละประเมินความเสย่ี ง
• ประเมินและอนมุ ตั ิแผนการจัดการความเส่ยี ง
• รายงานตอ่ คณะกรรมการเกีย่ วกบั ความเส่ยี ง และการจัดการความเสย่ี ง
• สื่อสารกบั คณะกรรมการตรวจสอบ เกีย่ วกับความเส่ยี งท่ีส�ำคัญ

กรรมการผ้จู ัดการ • ตดิ ตามความเสย่ี งที่ส�ำคญั ท้งั องคก์ ร และท�ำให้มนั่ ใจได้วา่ มแี ผนการจดั การท่ีเหมาะสม
(ผ้บู รหิ ารสงู สดุ ) • สง่ เสรมิ นโยบายการบริหารความเสี่ยง และทำ� ใหม้ ่ันใจว่ากระบวนการบริหารความเสี่ยงได้รับการปฏบิ ัติ
ทว่ั ทั้งองค์กร

รองกรรมการผู้จดั การ • ติดตามความเสี่ยงทางกลยุทธแ์ ละความเสย่ี งด้านการปฏิบตั กิ ารที่สำ� คัญ และท�ำใหม้ ่ันใจได้ว่ามีแผนการ
(ผบู้ ริหารระดับรอง) จดั การความเสยี่ งทเ่ี หมาะสม
• ส่งเสริมวฒั นธรรมการบริหารความเส่ยี ง และทำ� ให้มน่ั ใจ ผู้อำ� นวยการฝ่ายให้ความสำ� คัญกบั การบริหาร
ความเส่ยี งในฝ่ายของตน

ผู้อ�ำนวยการฝา่ ย • ท�ำใหม้ ่ันใจว่าการปฏบิ ตั ิงานรายวนั มกี ารประเมนิ จัดการและรายงานความเสยี่ งอยา่ งเพียงพอ
• ส่งเสรมิ พนกั งานในฝา่ ยงานให้ตระหนกั ถึงความสำ� คญั ของการบริหารความเสย่ี ง

หวั หนา้ งานหรอื พนกั งาน • ระบุและรายงานความเส่ยี งทเี่ กีย่ วข้องกับการปฏิบตั งิ านต่อผู้อำ� นวยการฝา่ ย
และเข้าร่วมในการจัดท�ำแผนจัดการความเส่ยี ง และน�ำแผนไปปฏิบัติ

หน่วยงานหรอื • ปฏบิ ตั ิหนา้ ท่ปี ระจ�ำวนั แทนคณะกรรมการบรหิ ารความเสีย่ ง
ผูร้ ับผิดชอบ • จัดทำ� นโยบายความเส่ียง กรอบ และกระบวนการให้กับหนว่ ยธุรกิจและเสนอคณะกรรมการบริหาร
การบริหารความเสีย่ ง ความเส่ียงเพอ่ื อนุมัติ
• ให้การสนับสนุนและแนะน�ำกระบวนการบริหารความเส่ียงแก่หน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์กร
ตามท่มี ีการรอ้ งขอ

ผตู้ รวจสอบภายใน • ทำ� ให้ม่ันใจวา่ มีการควบคุมภายในที่เหมาะสมตอ่ การจัดการความเส่ยี ง และการควบคมุ เหล่านน้ั ไดร้ บั
การปฏิบตั ติ ามภายในองคก์ ร
• ท�ำให้มั่นใจว่าได้มีการน�ำระบบการบริหารความเส่ียงมาปรับใช้อย่างเหมาะสมและมีการปฏิบัติตาม
ทว่ั ทงั้ องคก์ ร
• สอบทานการปฏบิ ตั ิงานของหน่วยงานการบริหารความเสีย่ ง
• สอ่ื สารกบั หนว่ ยงานการบรหิ ารความเสย่ี งเพอ่ื ทำ� ความเขา้ ใจเกยี่ วกบั ความเสยี่ งและดำ� เนนิ การตรวจสอบ
ภายในตามแนวความเสีย่ ง (Risk based auditing)

* คณะกรรมการบรหิ ารความเสยี่ ง ขน้ึ กบั การกำ� หนดของคณะกรรมการรฐั วสิ าหกจิ ซง่ึ อาจครอบคลมุ ทง้ั การบรหิ ารความเสยี่ งและการควบคมุ ภายใน โดยการกำ� หนดบทบาทหนา้ ทคี่ วรสอดคลอ้ ง
ไปในทศิ ทางเดยี วกนั และควรมผี แู้ ทนจากคณะกรรมการรว่ มเปน็ คณะกรรมการบรหิ ารความเสยี่ ง ทง้ั นี้ บางแหง่ อาจใชช้ อื่ ทแี่ ตกตา่ งขนึ้ การประเมนิ ผลจะพจิ ารณาจากบทบาทหนา้ ที่ และการ
ด�ำเนนิ งานจริงของคณะกรรมการบริหารความเสี่ยงเป็นหลัก มไิ ดพ้ จิ ารณาเพียงแคช่ ่อื ของคณะกรรมการบริหารความเสี่ยงเพยี งเท่านัน้
1 การบริหารความเส่ียงของตลาดหลกั ทรพั ย์แห่งประเทศไทย

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนนิ งานรฐั วสิ าหกิจ ตามระบบประเมินผลรฐั วิสาหกิจ 79

1.3 บรรยากาศและวัฒนธรรมสนับสนุนการบริหาร หมายเหตุ : 2.3
ความเส่ียง (นำ�้ หนกั ร้อยละ 4) • การสรา้ งวฒั นธรรมความเสย่ี ง เปน็ การปลกู ฝงั ความโปรง่ ใส
ระดบั 1 จัดให้มีบรรยากาศและวัฒนธรรมท่ีสนับสนุน และการรบั รถู้ งึ ความเสย่ี งใหเ้ ขา้ กบั วฒั นธรรมขององคก์ รตอ้ งมี
การดำ� เนนิ การ เชน่ การหารอื รว่ มกนั หรอื กลไกอนื่ ๆ เพอื่ แบง่ ปนั
การบรหิ ารความเสยี่ ง (Culture) ขอ้ มลู การตดั สนิ ใจและการระบโุ อกาสการสอื่ สารบทบาทและ
ระดับ 2 การก�ำหนดกระบวนการ/ด�ำเนินการสร้างความ ความรับผิดชอบเพื่อความส�ำเร็จของกลยุทธ์และวัตถุประสงค์
ทางธุรกิจรวมถึงความรับผิดชอบในการจัดการความเส่ียง
ตระหนักเก่ียวกับความส�ำคัญหรือความรู้ความเข้าใจ การจดั แนวคา่ นยิ มหลกั พฤตกิ รรมและการตดั สนิ ใจดว้ ยรปู แบบ
ของการบริหารความเส่ียงในองค์กร ครอบคุลมท้ัง ของแรงจูงใจและค่าตอบแทนการพัฒนาและการแบ่งปัน
คณะกรรมการ รัฐวิสาหกิจ คณะกรรมการบริหาร ความเขา้ ใจทแี่ ขง็ แกรง่ ของบรบิ ททางธรุ กจิ และไดรเวอรข์ องการ
ความเสย่ี ง ผ้บู รหิ าร และพนกั งาน สรา้ งมลู คา่ (ทม่ี า : COSO 2017 : Enterprise Risk Manage-
ระดบั 3 การฝึกอบรม/ชี้แจง/ท�ำความเข้าใจถึงพื้นฐาน ment Intregated Framework, june 2017 volue 1)
ด้านการบริหารความเสี่ยง โดยมีการให้ความรู้กับ • บรรยากาศและวฒั นธรรมทส่ี นบั สนนุ การบรหิ ารความเสยี่ ง
ผู้บริหาร (3 อันดับแรก) และพนักงานที่เก่ียวข้อง (Culture) ตอ้ งระบไุ ดว้ า่ อะไรคอื วฒั นธรรมความเสย่ี งทต่ี อ้ งการ
(Risk Owner) และประเมินความรู้ความเข้าใจ ซ่ึงขึ้นกับ Model ท่ีรัฐวิสาหกิจเลือกใช้โดยมักครอบคลุม
ระดับ 4 กระบวนการ/ด�ำเนินการสร้างความตระหนักเกี่ยว ทง้ั พฤตกิ รรมทพ่ี งึ ประสงค์ ความรู้ ทกั ษะ ความสามารถเรอื่ งการ
กับความส�ำคัญ/ความรู้ความเข้าใจของการบริหาร บรหิ ารความเสย่ี งบทบาทหนา้ ทคี่ วามรบั ผดิ ชอบ
ความเสยี่ งในองคก์ รมคี วามสอดคลอ้ งกบั กระบวนการ • การสร้างวัฒนธรรมต้องมีการประเมิน/ส�ำรวจทัศนคติ/
พัฒนาบุคลากร และหัวข้ออ่ืนที่เก่ียวข้อง เช่น พฤติกรรมของพนักงานในเรื่องการส่งเสริมพฤติกรรมในการ
แผนยทุ ธศาสตรด์ า้ น HR แผนแมบ่ ทเทคโนโลยดี จิ ทิ ลั สรา้ งวัฒนธรรมองค์กร
เป็นตน้
ระดับ 5 การส�ำรวจทัศนคติของพนักงานในเรื่องการบริหาร
ความเสยี่ งขององคก์ รและสามารถสรปุ ผลการสำ� รวจ
เสนอผู้บริหารในสายงานท่ีเก่ียวข้อง โดยมีแผนงาน
ในการปรับปรุงจากข้อสังเกตท่ีได้จากการส�ำรวจ
รวมถึงผลการส�ำรวจต้องดีขึ้นจากปีท่ีผ่านมา
หรือจากผลการส�ำรวจครั้งก่อน แล้วแต่ว่าคร้ังใด
เป็นคร้ังลา่ สดุ

ท่ีมา : CRO Forum – A Guide to Defining, Embedding and Managing Risk Culture

80 สำ�นกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกจิ

2.3 ตวั อย่างการก�ำหนดวฒั นธรรมความเส่ยี งองคก์ ร

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนนิ งานรัฐวสิ าหกิจ ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วิสาหกจิ 81

1.4 ความมุ่งมน่ั ตอ่ คา่ นิยมองคก์ ร (น�ำ้ หนกั ร้อยละ 2) 1.5 แรงจูงใจ การพัฒนาและการรักษาบุคลากร 2.3
ระดบั 1 การกำ� หนดกระบวนการในการสรา้ งวฒั นธรรมองคก์ ร (น้�ำหนักรอ้ ยละ 2)
ระดบั 1 การก�ำหนดแผนงานในการเชื่อมโยงผลการประเมิน
ด้านความเส่ียงท่ีมุ่งตอบสนองและส่งเสริมค่านิยม
องคก์ ร เฉพาะการบริหารความเส่ียงกับผลตอบแทน/
ระดบั 2 การทบทวนสถานการณ์ความเสี่ยงที่จะช่วยให้ แรงจูงใจในการประเมินผู้บริหารแต่ละระดับ
ทุ ก ค น เ ข ้ า ใ จ ถึ ง ค ว า ม สั ม พั น ธ ์ แ ล ะ ผ ล ก ร ะ ท บ อยา่ งชัดเจน (Incentive)
ของความเสี่ยงก่อนตัดสินใจของคณะกรรมการ ระดบั 2 ด�ำเนินการได้จริงในการเช่ือมโยงผลการประเมิน
คณะกรรมการบริหารความเส่ียง ผู้บริหาร และ เฉพาะการบริหารความเสี่ยงกับผลตอบแทน/แรง
พนักงาน และกระบวนการในการกระตุ้นให้เกิด จงู ใจในการประเมนิ ผบู้ รหิ ารแตล่ ะระดบั อยา่ งชดั เจน
การรับรู้ถึงความเสี่ยงในองค์กรและการสร้าง ระดบั 3 การถ่ายทอดตัวช้ีวัดระดับองค์กรลงสู่ระดับ
บรรยากาศและวัฒนธรรมสนับสนุนการบริหาร สายงานโดยเฉพาะตัวช้ีวัดการบริหารความเสี่ยง
ความเสย่ี ง ท้ังในลักษณะของปัจจัยเสี่ยงของสายงานและ
ระดบั 3 การพฒั นาและสรา้ งพฤตกิ รรมในการสรา้ งวฒั นธรรม กิ จ ก ร ร ม ท่ี ส า ย ง า น ต ้ อ ง ส นั บ ส นุ น ก า ร บ ริ ห า ร
องค์กรด้านความเสี่ยงท่ีมุ่งตอบสนองและส่งเสริม ความเสี่ยง โดยทุกฝ่ายงาน/สายงานที่องค์กร
คา่ นยิ มองคก์ รครอบคลมุ ทง้ั คณะกรรมการ รฐั วสิ าหกจิ ต้องมีการจัดท�ำ Risk Profile ของแต่ละสายงาน
คณะกรรมการบรหิ ารความเสย่ี ง ผบู้ รหิ าร และพนกั งาน และสามารถผกู แรงจงู ใจในแตล่ ะขนั้ กบั Risk Profile
ระดับ 4 กระบวนการ/ด�ำเนินการสร้างความตระหนัก ของฝ่ายงานในแต่ละระดับที่สามารถลดระดับ
เกี่ยวกับความส�ำคัญ/ความรู้ความเข้าใจของ ความรุนแรงลงได้ครบถว้ น
การบริหารความเส่ียงในองค์กรมีความสอดคล้อง ระดบั 4 กระบวนการเชื่อมโยงผลการประเมินเฉพาะการ
กับกระบวนการพัฒนาบุคลากร และหัวข้ออื่น บริหารความเสี่ยง มีความเช่ือมโยงกับกระบวนการ
ท่ีเก่ียวข้อง เช่น แผนยุทธศาสตร์ด้าน HR บริหารทุนมนุษย์ในการประเมินผลการด�ำเนินงาน
แผนแม่บทเทคโนโลยีดิจิทัล เป็นต้น และการถา่ ยทอดความเส่ียงระดบั สายงานสอดคลอ้ ง
ระดบั 5 การส�ำรวจทัศนคติ/พฤติกรรมของพนักงาน กับการวิเคราะห์แผนงานโครงการและการประเมิน
ในเร่ืองการส่งเสริมพฤติกรรมในการสร้างวัฒนธรรม ความเสยี่ งแผนงานของแต่ละสายงาน
องค์กรด้านความเสี่ยงท่ีมุ่งตอบสนองค่านิยมองค์กร ระดับ 5 การทบทวนแนวทางการก�ำหนดการเชื่อมโยง
และสามารถสรุปผลการส�ำรวจเสนอผู้บริหาร ผลการประเมินเฉพาะการบริหารความเสี่ยงกับผล
ในสายงานที่เกีย่ วขอ้ ง โดยมีแผนงานในการปรบั ปรงุ ตอบแทน/แรงจงู ใจในการประเมนิ
จากข้อสังเกตที่ได้จากการส�ำรวจ รวมถึงผลการ
สำ� รวจตอ้ งดขี น้ึ จากปที ผ่ี า่ นมา หรอื จากผลการสำ� รวจ
คร้งั ก่อน แลว้ แต่วา่ คร้ังใดเปน็ คร้งั ลา่ สุด

หมายเหตุ : หมายเหตุ :
กระบวนการในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรด้านความเสี่ยง แรงจูงใจที่เชื่อมโยงกับการบริหารความเส่ียง อาจอยู่ใน
ที่มุ่งตอบสนองและส่งเสริมค่านิยมองค์กรสามารถแสดง รูปของตัวเงิน หรือมิใช่ตัวเงินได้ข้ึนอยู่กับการก�ำหนดของ
ความเช่ือมโยงและการตอบสนองผ่านการก�ำหนดพฤติกรรม รัฐวิสาหกิจ ซ่ึงการแสดงความเชื่อมโยงต้องสามารถเชื่อมกับ
ความเสี่ยงที่พึงประสงค์กับพฤติกรรมตามค่านิยมองค์กร กระบวนการและผลการบริหารความเสี่ยงหรืออาจรวมท้ัง
(Core Value) ความร้คู วามเขา้ ใจ ทศั นคติ และความตระหนักของบคุ ลากร

82 ส�ำ นักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกจิ

2.3

2. การกำ�หนดยุทธศาสตรแ์ ละวัตถุประสงค์/เปา้ ประสงค์เชิงยทุ ธศาสตร์
(นำ้ �หนกั รอ้ ยละ 15)

2.1 การวิเคราะห์ธุรกิจ (Analyzes Business ระดับ 3 รวมทั้งมีกระบวนการในการส่ือสารและถ่ายทอด
Context) (น้�ำหนกั รอ้ ยละ 0) RA RT ต่อผูม้ สี ว่ นได้ส่วนเสียทเ่ี กย่ี วข้องทส่ี อดคล้อง
ประเมินในหัวข้อการวางแผนเชิงกลยุทธ์-การวิเคราะห์ ตามสาเหตขุ องแตล่ ะปัจจัยเสย่ี งทก่ี �ำหนด
ธุรกิจการวางแผนเชิงกลยุทธ์ หัวข้อย่อย-การวิเคราะห์
สภาพแวดล้อม (Environmental Scanning) ระดบั 4 ก า ร ด� ำ เ นิ น ก า ร ก� ำ ห น ด R i s k A p p e t i t e
2.2 การระบเุ ป้าหมายการบริหารความเสีย่ ง ต้องสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรประจ�ำ
(Defines Risk Appetite) (นำ�้ หนกั ร้อยละ 5) ปีบัญชี (Business Objective) ที่ระบุในแผน
ระดับ 1 กระบวนการในการกำ� หนดความเสยี่ งทอ่ี งคก์ รยอมรบั ยุทธศาสตร์ (แผนระยะยาว) และแผนปฏิบัติ
การประจ�ำปีและมีการก�ำหนด Risk Tolerance
ได้ (Risk Appetite: RA) ในลักษณะของระดับท่ีเป็น โดยมีความสอดคล้องกับระดับขององค์กรท่ียอมให้
เป้าหมาย (ค่าเดียว) หรือช่วงและการก�ำหนดช่วง เบยี่ งเบนไดท้ รี่ ะบใุ นแผนปฏบิ ตั กิ ารประจำ� ปี หรอื เปน็
เบี่ยงเบนของระดับความเสี่ยงท่ีองค์กรยอมรับได้น้ัน ค่าทผ่ี า่ นการอนุมตั จิ ากคณะกรรมการ
(Risk Tolerance: RT)
ระดับ 2 การระบุ Risk Appetite และ Risk Tolerance ระดบั 5 มกี ารประเมินประสทิ ธิผลของการกำ� หนดคา่ RA RT
โดยสามารถแสดงให้เห็นถึงความเชื่อมโยง/ความ ทสี่ อดคลอ้ งกบั เปา้ หมาองคก์ ร (Business Objective)
สอดคล้องกับเป้าหมาย/วัตถุประสงค์ขององค์กรได้ ที่มีการเปลี่ยนแปลงระหว่างปีได้ทันกาล และน�ำ
อย่างชัดเจน (Business Objective) และค�ำนึงถึง ข้อมลู ไปใชเ้ พ่ือปรบั ปรุงกระบวนการฯ
ความต้องการของผู้มีส่วนได้เสียทุกกลุ่ม ต้องมี
การถ่ายทอด Risk Appetite/ Risk Tolerance หมายเหตุ :
ท่ีถ่ายทอดจากวัตถุประสงค์เชิงธุรกิจ Business • การกำ� หนดความเสี่ยงท่ีองคก์ รยอมรบั ไดใ้ นลกั ษณะของ
Objective โดยสามารถระบไุ ดว้ า่ เปน็ Strategic Risk/ ระดับท่เี ปน็ เป้าหมาย (ค่าเดียว) และการก�ำหนดชว่ งเบีย่ งเบน
Operational Risk/ Financial Risk และ Compliance ของระดับความเสี่ยงที่องค์กรยอมรบั ได้นัน้ (Risk Tolerance)
Risk (S-O-F-C) หรอื ประเภทความเสย่ี งตามทก่ี ำ� หนด โดยการระบุ Risk Appetite และ Risk Tolerance ตอ้ งแสดง
ให้เห็นถึงความเช่ือมโยง/ความสอดคล้องกับเป้าหมาย/
วตั ถปุ ระสงคข์ ององคก์ รไดอ้ ยา่ งชดั เจน (Business Objective)
และคำ� นงึ ถงึ ความตอ้ งการของผมู้ สี ว่ นไดเ้ สยี ทกุ กลมุ่ ทง้ั น้ี Risk
Appetite ตอ้ งสอดคลอ้ งกบั เปา้ หมายขององคก์ รประจำ� ปบี ญั ชี

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนินงานรัฐวสิ าหกิจ ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วิสาหกจิ 83

2.3

ทร่ี ะบใุ นแผนปฏบิ ตั กิ ารประจำ� ปี หรอื คา่ “ระดบั 3” ในบนั ทกึ เป็นการก�ำหนดเพ่ือให้เกิดการสื่อสารและให้หน่วยงานต่าง ๆ
ข้อตกลงการประเมินผลการด�ำเนินงาน แล้วแต่ค่าใดสูงกว่า ใชอ้ า้ งอิงรว่ มกนั
Risk Tolerance ต้องสอดคล้องกับระดับขององค์กรท่ียอม • ในกรณีท่ีองค์กร มีเป้าหมายในระยะยาวให้ใช้การ
ให้เบี่ยงเบนได้ที่ระบุในแผนปฏิบัติการประจ�ำปี หากไม่มีระบุ พิจารณาผ่านเป้าหมายที่คาดหวังเป็นเป้าหมายแผนระยะยาว
ตอ้ งเปน็ คา่ Risk Tolerance ทผ่ี า่ นการอนมุ ตั จิ ากคณะกรรมการ โดยมีเป้าหมายที่องค์กรยอมรับได้เป็นเป้าหมายหลักส�ำหรับ
รส. หรอื ผลตา่ งของคา่ เกณฑว์ ดั “ระดบั 3” ในบนั ทกึ ขอ้ ตกลง การบรหิ ารประจำ� ปนี น้ั ๆ
การประเมนิ ผลการดำ� เนนิ งาน แลว้ แตค่ ่าใดตำ่� กว่า • แต่ในกรณีที่ เป็นเป้าหมายประจ�ำปีองค์กรสามารถ
• การระบเุ ปา้ หมายการบรหิ ารความเสยี่ งทงั้ ในสว่ นของการ ยึดเป้าหมายท่ีองค์กรยอมรับได้เป็นเป้าหมายหลักส�ำหรับการ
กำ� หนด Risk Appetite และ Risk Tolerance ในระดบั องคก์ ร บริหารประจ�ำปีนั้น ๆ จะไม่มีการตั้งค่าเป้าหมายที่คาดหวัง
ซ�ำ้ ซอ้ น

ตวั อยา่ งการกำ�หนด Risk Appetite

(ทีม่ า : COSO 2017 : Enterprise Risk Management Intregated Framework, june 2017 volue 1)

84 สำ�นกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ

2.3 2.3 การประเมินทางเลือกและก�ำหนดยุทธศาสตร์ ระดับ 3 มกี ระบวนการในการทำ� Value Creation และ Value
(Evaluates Alternative Strategies) (น้ำ� หนักร้อยละ 0) Enhancement เพื่อให้เช่ือมโยงกับวัตถุประสงค์
ประเมินในหัวข้อการวางแผนเชิงกลยุทธ์ หัวข้อย่อย- เชงิ ยทุ ธศาสตร์ ในการนำ� มาบรหิ ารและสรา้ งมลู คา่ เพมิ่
การกำ� หนดยุทธศาสตร์ /กลยทุ ธ์ (Strategic Formulation) ให้กับองค์กรได้ ตามค่าเกณฑ์วัดระดับ 2 และ
ได้ด�ำเนินการตามแผนการบรหิ ารความเสีย่ งดังกล่าว
ครบถ้วน ระดับความรุนแรงของความเสี่ยงที่ส่งผล
2.4 การกำ� หนดวตั ถปุ ระสงคใ์ นการดำ� เนนิ ธรุ กจิ เพอื่ สรา้ งมลู คา่ ในการสร้างความม่ันใจถึงการสร้างมูลค่าเพ่ิมให้กับ
เพิ่มให้กับองค์กร (Formulates Business Objectives) องค์กรได้ตามเป้าหมายท่กี �ำหนด
(น้�ำหนักร้อยละ 10) ระดบั 4 กระบวนการ/ด�ำเนินการการท�ำ Value Creation
ในส่วนการก�ำหนด Business Objectives ประเมิน และ Value Enhancement มีความสอดคล้อง
ในหัวข้อการวางแผนเชิงกลยุทธ์ หัวข้อย่อย – การก�ำหนด กับกระบวนการก�ำหนดต�ำแหน่งเชิงยุทธศาสตร์
วัตถุประสงค์เชงิ ยุทธศาสตร์ (Strategic Objective) วัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์แผนยุทธศาสตร์องค์กร
ระดบั 1 การทำ� Value Creation และ Value Enhancement รวมถึงแผนแม่บทที่เก่ียวข้อง เช่น แผนงาน KM
เพอื่ ใหเ้ ชอื่ มโยงกบั วตั ถปุ ระสงคเ์ ชงิ ยทุ ธศาสตรใ์ นการ เปน็ ตน้
นำ� มาบริหารและสรา้ งมลู คา่ เพมิ่ ใหก้ บั องคก์ ร ได้ ระดับ 5 มีการประเมินประสิทธิผลของการท�ำ Value
ระดับ 2 มกี ระบวนการในการทำ� Value Creation และ Value Creation และ Value Enhancement เพ่ือให้
Enhancement เพ่ือให้เชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์ เช่ือมโยงกับวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ ในการ
เชงิ ยทุ ธศาสตร์ ในการนำ� มาบรหิ ารและสรา้ งมลู คา่ เพมิ่ น�ำมาบริหารและสร้างมูลค่าเพ่ิมให้กับองค์กร
ใหก้ บั องคก์ รได้ โดยทำ� การระบเุ หตกุ ารณท์ เี่ ปน็ โอกาส ที่สอดคล้องกับเป้าหมายองค์กร (Business
ของธุรกิจ ซึ่งมีความสัมพันธ์กับการระบุโอกาส Objective) รวมทงั้ วตั ถปุ ระสงคเ์ ชงิ ยทุ ธศาสตร์ และ
(Opportunity) ใน SWOT ขององค์กร และได้มี ยุทธศาสตร์ที่มีการเปลี่ยนแปลงระหว่างปีได้ทันกาล
การวิเคราะห์ถึงปัจจัยเส่ียงของเหตุการณ์ดังกล่าว และนำ� ข้อมูลไปใช้เพ่อื ปรบั ปรุงกระบวนการฯ
และน�ำมาเข้ากระบวนการบริหารความเสี่ยง
จนสามารถท�ำให้ระดับความรุนแรงของปัจจัยเส่ียง
ดังกล่าวลดลง ด้วยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม
ท้ังภายในและภายนอกธุรกิจอีกครั้ง หลักจากที่ได้มี
การบรหิ ารความเสย่ี งแลว้ รวมถงึ เสนอคณะกรรมการ
รส. เพอื่ อนมุ ตั ิ

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนนิ งานรฐั วสิ าหกจิ ตามระบบประเมินผลรฐั วสิ าหกจิ 85

หมายเหตุ : 2.3
• Enterprise risk management is defined here as: The culture,
capabilities, and practices, integrated with strategy-setting and performance,
that organizations rely on to manage risk in creating, preserving, and
realizing value. (ทมี่ า : COSO 2017 : Enterprise Risk Management Intregated
Framework, june 2017 volue 1)
• การบริหารความเส่ียงเพ่ือเพิ่มมูลค่าฯ (Value Enhancement) หมายถึง
กระบวนการวิเคราะห์/บริหารความเส่ียงเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางการเงิน
ท้ังการแสวงหารายได้การวิเคราะห์ ก�ำหนดนโยบายและเป้าหมายทางการเงิน
โดยเฉพาะในเรื่องของอัตราการเติบโตทางการเงิน (Growth, Return) หรือการ
ควบคมุ /บรหิ ารตน้ ทนุ และ/หรอื คา่ ใชจ้ า่ ยทตี่ อ้ งเชอื่ มโยงกบั การวเิ คราะหแ์ ละบรหิ าร
ความเสี่ยงหรือการที่รัฐวิสาหกิจมีการวิเคราะห์/บริหารความเส่ียง เพ่ือให้บรรลุ
เป้าหมายที่ไม่ใช่การเงิน เช่น การบริหารความเสี่ยงเพ่ือเพ่ิมคุณภาพการบริการ/
ความพึงพอใจ หรือเพ่ือให้บรรลุเป้าหมายทางการตลาด เป็นต้น รวมถึงการท่ี
องค์กรมีการวิเคราะห์ความเส่ียงเพ่ือเป็นพ้ืนฐานของการบริหารความเสี่ยง
เพอ่ื สร้างสรรค์มูลค่าขององค์กร (Value Creation) โดยต้องจดั ท�ำ Value Driver
เพอ่ื แสดงถงึ การทอี่ งคก์ รจะมงุ่ สกู่ ารบรรลเุ ปา้ หมายทมี่ ใิ ชท่ างการเงนิ ได้ และทำ� การ
ระบุปจั จยั เสี่ยงรวมถงึ บริหารความเส่ียงตาม Value Driver ทก่ี ำ� หนด
• การบริหารความเสี่ยงและมีการสนับสนุนการบริหารฯ เพ่ือสร้างสรรค์มูลค่า
ให้กับองค์กร (Value Creation) หมายถึง การบริหารความเสี่ยงของการสูญเสีย
“โอกาสของธุรกิจ” การที่องค์กรสามารถพลิกผันเหตุการณ์/วิกฤติให้เป็นโอกาส
ทางธุรกิจ ซ่ึงส่งผลให้เกิดการได้เปรียบทางการแข่งขัน โดยท่ี “โอกาสของธุรกิจ”
อาจพจิ ารณาจากการวิเคราะห์ “SWOT” ขององค์กร ซง่ึ รัฐวสิ าหกจิ ไดม้ ีการระบุ
เหตุการณ์ที่เป็นโอกาสของธุรกิจ ซ่ึงมีความสัมพันธ์กับการระบุ Opportunity
ใน SWOT ขององค์กรและได้มีการวิเคราะห์ถึงปัจจัยเสี่ยงของเหตุการณ์ดังกล่าว
และน�ำมาเข้ากระบวนการบริหารความเส่ียง จนสามารถท�ำให้ระดับความรุนแรง
ของปัจจัยเสี่ยงดังกล่าวลดลง โดยระดับความรุนแรงสะท้อนถึงการท่ีระดับ
ความรุนแรงของปัจจัยเส่ียงท่ีเป็นโอกาสลดลงด้วยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม
ท้ังภายในและภายนอกธุรกิจอีกครั้งหลังจากที่ได้มีการบริหารความเส่ียงแล้ว
รวมถึงเสนอคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจเพือ่ อนมุ ัติ

86 สำ�นกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกิจ

2.3 3. กระบวนการบริหารความเส่ียง (Performance) (น้ำ� หนักร้อยละ 35)
3.1 การระบุปจั จัยเสี่ยง (Identifies Risk)
(น�้ำหนกั ร้อยละ 5)
ระดับ 1 การระบุปัจจัยเสี่ยงระดับองค์กร (Risk Factors) ระดบั 4 การดำ� เนนิ การระบคุ วามเสยี่ งองคก์ ร ทสี่ อดคลอ้ งกบั
ที่ ส อ ด ค ล ้ อ ง กั บ ป ร ะ เ ภ ท ค ว า ม เ ส่ี ย ง ท่ี อ ง ค ์ ก ร กระบวนการและกจิ กรรมควบคมุ ภายในกระบวนการ
ก�ำหนด โดยต้องพิจารณาว่ามีความเส่ียงใดบ้าง ประเมินประสิทธิผลการควบคุมภายใน รวมท้ัง
ทีเ่ ก่ยี วข้องกับการดำ� เนินกจิ การขององค์กร โดยต้อง ก า ร พิ จ า ร ณ า ถึ ง ร ะ ดั บ ค ว า ม เ สี่ ย ง ที่ เ ห ลื อ อ ยู ่
มี ก า ร พิ จ า ร ณ า ที่ ม า ข อ ง ก า ร ร ะ บุ ป ั จ จั ย เ ส่ี ย ง (Residual Risk) หลังจากการควบคุมภายใน โดยมี
ท่ีครอบคลุม ทั้งจากปัจจัยภายใน ปัจจัยภายนอก ความเช่ือมโยงกับเป้าหมายประจ�ำปีขององค์กร
ยทุ ธศาสตรแ์ ละเปา้ หมายทสี่ ำ� คญั ขององคก์ ร จดุ ออ่ น และสามารถแสดงถึงความเชื่อมโยงระหว่างปัจจัย
ความต้องการความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เสยี่ งทเ่ี หลอื อยใู่ นปกี อ่ นหนา้ กบั ปที ปี่ ระเมนิ ไดช้ ดั เจน
ตัวช้ีวัดที่ส�ำคัญขององค์กร (Inherent Risk) เพ่ือ ระดบั 5 มีการประเมินประสิทธิผลของการระบุความเสี่ยง
ก�ำหนด Risk Universe ระดับองค์กร และน�ำข้อมูลไปใช้เพื่อปรับปรุง
ระดับ 2 กำ� หนดประสทิ ธผิ ลของความเพยี งพอของการควบคมุ กระบวนการฯ
รวมท้ังการพิจารณาถึงระดับความเส่ียงท่ีเหลืออยู่
(Residual Risk) หลังจากพิจารณาประสิทธิผล หมายเหตุ :
ของการควบคุมภายใน โดยมีความเชื่อมโยงกับ • ปัจจัยเสี่ยง (Risk Factors) หมายถึง ความไม่แน่นอน
เป้าหมายประจ�ำปีขององค์กรและสามารถแสดงถึง ที่หากเกิดขึ้นแล้ว จะกระทบต่อเป้าหมายของรัฐวิสาหกิจ
ความเช่ือมโยงระหว่างปัจจัยเสี่ยงท่ีเหลืออยู่ โดยการวิเคราะห์ปัจจัยเส่ียงต้องมีการพิจารณาท่ีมาของการ
ในปีก่อนหน้ากับปีที่ประเมินได้ชัดเจนมีการประเมิน ระบปุ จั จยั เสยี่ งทคี่ รอบคลมุ ทง้ั จากปจั จยั ภายใน ปจั จยั ภายนอก
ประสิทธิผลของทุกขั้นตอน และทุกข้ันตอน วัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ ยุทธศาสตร์และเป้าหมายที่
ได้ประสิทธิผลตามท่ีก�ำหนดมีการสื่อสารปัจจัยเสี่ยง ส�ำคัญขององค์กร จุดอ่อน โอกาส (ตามท่ีระบุใน SWOT)
ทมี่ กี ารระบตุ อ่ ผรู้ บั ผดิ ชอบ (Risk Owner) ทเี่ กย่ี วขอ้ ง ความต้องการความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ตัวช้ีวัด
ระดับ 3 กระบวนการในการถ่ายทอดความเสี่ยงระดับองค์กร ทสี่ ำ� คญั ขององคก์ ร (Inherent Risk) เพอ่ื กำ� หนด Risk Universe
ใหก้ บั สายงานท่ีรับผดิ ชอบ และมกี ารระบคุ วามเสย่ี ง โดยต้องสามารถแสดงผลการวิเคราะห์ปัจจัยเส่ียงท้ังหมด
ในระดับสายงาน ที่รองรับความเส่ียงองค์กรและ ในการวิเคราะห์ได้อย่างครบถ้วน และระบุท่ีมาของการ
ยุทธศาสตร์องค์กร และแผนงานของสายงาน วิเคราะหป์ ัจจัยเสีย่ งได้อย่างชัดเจน
นอกจากนี้ กรณที ่ี รัฐวิสาหกิจ มีบรษิ ทั ลกู ต้องมีการ • ประสิทธิผลของความเพียงพอของการควบคุม ต้องมีการ
กำ� หนดความเสี่ยงองค์กรทคี่ รอบคลมุ ก�ำหนดหลักเกณฑ์ หรือแนวทางในการพิจารณาที่ชัดเจน
ในการประเมนิ วา่ ความเพยี งพอของการควบคมุ ภายในในแตล่ ะ
ปจั จัยเสีย่ งที่ทำ� การวิเคราะหน์ ัน้ เพียงพอหรือไม่ โดยตอ้ งไมใ่ ช่
การใชว้ จิ ารณญาณเพยี งอยา่ งเดยี วในการประเมนิ ประสทิ ธผิ ล
ของความเพยี งพอของการควบคมุ เชน่ ขนั้ ตอนการปฏบิ ตั งิ าน/
แผนการด�ำเนินงานที่ชัดเจน ความสามารถในการด�ำเนินงาน
ตามขน้ั ตอน/แผนการดำ� เนนิ งานทก่ี ำ� หนด หรอื การตดิ ตามผล
การด�ำเนินงาน เป็นต้น

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนนิ งานรัฐวิสาหกิจ ตามระบบประเมินผลรฐั วิสาหกจิ 87

ตัวอยา่ งเคร่อื งมือในการวิเคราะห์ปัจจยั เส่ยี ง 4. Assumptions analysis 2.3
1. Documentation reviews 5. Diagramming techniques
2. Information-gathering techniques • Cause-and-effect diagrams
• Brainstorming • Influence diagrams
• Delphi technique • System or process flow charts
• Interviewing 6. Strengths, weaknesses, opportunities and threats
• Root cause Analysis (SWOT) analysis
3. Checklists 7. Expert judgment

ตวั อย่างการระบุปจั จัยเส่ยี ง (Risk Identification) ทค่ี รอบคลุม

Supply Corporate Risk
Chain

Risk Universe

88 สำ�นักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกิจ

2.3 3.2 การก�ำหนดกจิ กรรมการควบคมุ (Selects and Develops ทุกปัจจัยเสี่ยงได้อย่างชัดเจนการด�ำเนินการประเมิน
ระดับความรุนแรงรายปัจจัยเส่ียงได้ครบถ้วน
Control Activities) (น้ำ� หนักรอ้ ยละ 5)
ระดบั 1 การก�ำหนดและพัฒนากิจกรรมการควบคุม ตามกระบวนการทีก่ ำ� หนด
เพื่อควบคุมความเส่ยี งในแตล่ ะกจิ กรรมขององค์กร ระดับ 3 มีการสื่อสารเกณฑ์การประเมินระดับความรุนแรง
ระดบั 2 มีกระบวนการในการประเมินความเพียงพอ ของแตล่ ะปัจจัยเสีย่ ง ต่อผ้รู ับผิดชอบ (Risk Owner)
ของระบบการควบคุมภายในประกอบการระบุ ที่เก่ยี วขอ้ ง
ปัจจัยเสี่ยงระดับองค์กร และทุกสายงานมีการ ระดบั 4 การก�ำหนดระดับความรุนแรงมีความเช่ือมโยง
ประเมินกิจกรรมการควบคุมประกอบการวิเคราะห์ กับฐานข้อมูลองค์กรในการใช้ระบบเทคโนโลยีดิจิทัล
ปัจจยั เสย่ี งระดบั สายงานไดค้ รบถว้ นทกุ สายงาน ในการนำ� ระบบเทคโนโลยดี จิ ทิ ลั มาพฒั นาการกำ� หนด
ระดับ 3 ทุกสายงานมีการประเมินกิจกรรมการควบคุม เกณฑ์วัดระดับความรุนแรง เพ่ือก�ำหนดเป็นฐาน
ประกอบการวิเคราะห์ปัจจัยเสี่ยงระดับสายงานได้ ข้อมูล
ครบถว้ นทกุ สายงาน การประเมนิ ประสทิ ธผิ ลของทกุ ระดับ 5 การรายงานผลระดับความรุนแรงของแต่ละปัจจัย
ขั้นตอนและทุกขั้นตอนได้ประสิทธิผลตามท่ีก�ำหนด เส่ียงรายไตรมาส เทียบกับเป้าหมายที่คาดหวัง
(ความครบถ้วนของปัจจัย, กระบวนการ, ผลผลิต, พร้อมวิเคราะห์ ถึงปัญหา/อุปสรรค และแนวทาง
ระยะเวลาท่ีแล้วเสรจ็ ) ทจ่ี ะบรรลถุ งึ เปา้ หมายและมกี ารประเมนิ ประสทิ ธผิ ล
ระดบั 4 กิจกรรมการควบคุมท่ีก�ำหนดมีการบูรณาการ ของการก�ำหนดเกณฑ์ประเมินระดับความรุนแรง
กับกระบวนการพัฒนาเทคโนโลยีดิจิทัลในการน�ำ ทั้งในเชิงโอกาสและผลกระทบและน�ำข้อมูลไปใช้
ระบบเทคโนโลยดี จิ ทิ ลั มาพฒั นากจิ กรรมการควบคมุ เพ่ือปรบั ปรุงกระบวนการฯ
และกิจกรรมการควบคุมสอดคล้องกับแผนงาน/
แผนปฏิบติการประจำ� ปที ่ีเกย่ี วขอ้ ง หมายเหตุ :
ระดบั 5 มีการทบทวนกิจกรรมการควบคุมระหว่างปี • การประเมินระดับความรุนแรงผ่านโอกาส เป็นการ
เพอื่ ใหก้ จิ กรรมการควบคมุ เปน็ สว่ นหนงึ่ ของแผนงาน พจิ ารณาโอกาสทจี่ ะทำ� ใหป้ จั จยั เสย่ี งทไ่ี ดร้ ะบตุ ามขอ้ 3.1 เกดิ ขน้ึ
จัดการความเสี่ยง ท่ีสนับสนุนให้ความเสี่ยงบรรลุ ทงั้ ในมุมมอง ความถี่ หรือ ความก้าวหนา้ ของการด�ำเนนิ งาน
ตามเป้าหมายทกี่ ำ� หนด หรอื มมุ มองอน่ื ๆ ทเ่ี ปน็ เหตกุ ารณท์ ที่ ำ� ใหป้ จั จยั เสยี่ งนนั้ เกดิ ขนึ้
ซงึ่ จะเป็นโอกาสในลกั ษณะของ Leading Indicators
3.3การประเมินระดับความรุนแรงของปัจจัยเส่ียง • การประเมินระดับความรุนแรงผ่านผลกระทบ เป็นการ
(Assesses Severity of Risk) (น�้ำหนักร้อยละ 5) พจิ ารณาผลกระทบท่ีจะเกิดข้นึ กบั รฐั วสิ าหกิจ เม่อื ปจั จยั เส่ยี ง
ระดบั 1 การก�ำหนดเกณฑ์ประเมินระดับความรุนแรง ทไี่ ดร้ ะบตุ ามขอ้ 3.1 เกดิ ขน้ึ ทงั้ ในมมุ มอง จำ� นวนเงนิ ระยะเวลา
ท้งั ในเชงิ โอกาส และผลกระทบแยกรายปจั จัยเสย่ี ง ชื่อเสียง ภาพลักษณ์ หรือเป้าหมายของรัฐวิสาหกิจ
ระดับ 2 การก�ำหนดเกณฑ์ประเมินระดับความรุนแรง ในด้านต่าง ๆ ทส่ี อดคล้องกบั ประเภทความเสย่ี งทร่ี ฐั วสิ าหกจิ
โดยการใช้ฐานข้อมูลในอดีต หรือการคาดการณ์ ก�ำหนด ซง่ึ จะเป็นโอกาสในลักษณะของ Lagging Indicators
ในอนาคต เพื่อประกอบกับการก�ำหนดระดับ • จ�ำนวนของระดับความรุนแรงขึ้นกับรัฐวิสาหกิจ
ความรุนแรงของแต่ละปัจจัยเสี่ยง ทั้งน้ีการก�ำหนด เปน็ ผกู้ ำ� หนด ซงึ่ บางรฐั วสิ าหกจิ อาจกำ� หนดเปน็ 4 ระดบั หรอื
ระดบั ความรนุ แรง (โอกาสและผลกระทบ) ตอ้ งสมั พนั ธ์ 5 ระดบั ทงั้ น้ี ขน้ึ อยกู่ บั การกำ� หนดและตอ้ งมกี ารระบทุ ชี่ ดั เจน
กับขอบเขตระดับความเส่ียงที่องค์กรสามารถรับได้ ในคู่มือการบรหิ ารความเสย่ี งของรัฐวิสาหกิจ
(Risk Boundary) เพอ่ื จดั ลำ� ดบั ความเสย่ี งและกำ� หนด
เป้าหมายในเชิงระดับความรุนแรงท่ีคาดหวังของ

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนินงานรฐั วสิ าหกจิ ตามระบบประเมินผลรัฐวสิ าหกจิ 89

ตวั อยา่ งการประเมนิ ระดบั ความรนุ แรง 2.3

Leading Indicator 1
Risk Factor 2
Lagging Indicator 3
4
5

90 ส�ำ นักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกิจ

2.3 3.4 การจัดล�ำดับความเสี่ยง (Prioritizes Risks) ระดับ 5 การประเมินประสิทธิผลของทุกข้ันตอน และ
(นำ�้ หนกั ร้อยละ 3) ทุ ก ขั้ น ต อ น ไ ด ้ ป ร ะ สิ ท ธิ ผ ล ต า ม ที่ ก� ำ ห น ด
ระดับ 1 การกำ� หนดขอบเขตระดบั ความเสย่ี งทอี่ งคก์ รสามารถ (ความครบถ้วนของปัจจัย, กระบวนการ, ผลผลิต,
รบั ได้ (Risk Boundary) การกำ� หนดระดบั ความเสยี่ ง ระยะเวลาท่ีแล้วเสร็จ) การประเมินประสิทธิผล
(สงู ปานกลาง ต่ำ� ) และการจัดลำ� ดบั ความเสีย่ ง ของ ของการก�ำหนดขอบเขตระดับความเสี่ยงที่องค์กร
แตล่ ะปจั จัยเสีย่ ง และการจัดทำ� แผนภาพความเสยี่ ง สามารถรับได้ (Risk Boundary) และการจัดล�ำดับ
(Risk Profile) ความเสี่ยง ของแต่ละปัจจัยเสี่ยงและการจัดท�ำ
ระดบั 2 การด�ำเนินการตามข้ันตอนที่ส�ำคัญครบถ้วน และ แผนภาพความเสย่ี ง (Risk Profile) และนำ� ขอ้ มลู ไปใช้
ทกุ ขนั้ ตอนสามารถเปน็ ไปตามกระบวนการทกี่ ำ� หนด เพอ่ื ปรบั ปรุงกระบวนการฯ
ระดบั 3 การแสดงผลการจดั ลำ� ดบั ความเสยี่ ง และรายงานผล หมายเหตุ :
รายไตรมาส • แผนภาพความเสยี่ ง (Risk Profile) เปน็ การแสดงแผนภาพ
ระดบั 4 การบูรณาการก�ำหนดขอบเขตระดับความเสี่ยง ของปัจจัยเส่ียงระดับองค์กร หรือระดับสายงานที่ได้มี
ทอ่ี งคก์ รสามารถรบั ได้ (Risk Boundary) การกำ� หนด การวิเคราะห์ และประเมินระดับความรุนแรงผ่านแผนภาพ
ระดบั ความเส่ียง (สูง ปานกลาง ตำ�่ ) กบั เปา้ ประสงค์ ท่ีแสดงขอบเขตระดับความเส่ียงท่ีองค์กรสามารถรับได้
และวัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ขององค์กร และสะทอ้ นการจัดลำ� ดับความเสย่ี ง
และค่าความเส่ยี งท่ยี อมรับได้ (Risk Appetite) • ความสอดคล้องของขอบเขตระดับความเส่ียงท่ีองค์กร
สามารถรบั ได้ (Risk Boundary) การก�ำหนดระดบั ความเส่ียง
(สูง ปานกลาง ต�่ำ) กับเป้าประสงค์และวัตถุประสงค์
เชิงยุทธศาสตร์ขององค์กร และค่าความเส่ียงที่ยอมรับได้
(Risk Appetite)

ตัวอยา่ งแผนภาพความเสยี่ ง (Risk Profile)

5 RF 6
4 Risk Boundary
3
2 34 5
1

12

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนินงานรฐั วสิ าหกิจ ตามระบบประเมินผลรัฐวสิ าหกจิ 91

3.5 การก�ำหนด/คดั เลอื กวธิ กี ารจดั การตอ่ ความเสยี่ งทรี่ ะบไุ ว้ แผนปฏบิ ตั กิ ารตา่ ง ๆ ทเ่ี กยี่ วขอ้ ง รวมทง้ั การออกแบบ 2.3
(Implements Risk Responses) (น้ำ� หนักรอ้ ยละ 5) ระบบงาน (Work System) และกระบวนการ (Work
ระดบั 1 การก�ำหนด/คัดเลือกวิธีการจัดการต่อความเส่ียง Process) ในการดำ� เนินงานขององคก์ ร เปน็ ต้น
ระดับ 5 มีการประเมินประสิทธิผลของการก�ำหนด/
(Mitigation Plan) ทรี่ ะบไุ ว้ คัดเลือกวิธีการจัดการต่อความเส่ียง (Mitigation)
ระดบั 2 พิจารณาถึงวิธีการ/แผนงานจัดการความเส่ียง และนำ� ขอ้ มลู ไปใช้เพอ่ื ปรับปรุงกระบวนการฯ
หมายเหตุ :
เพ่ือลดผลกระทบ หรือลดโอกาสท่ีจะเกิดรวม • แผนบริหารความเสี่ยงท่ีดีควรมีการระบุให้ครบถ้วน
ท้ังกระบวนการและหลักเกณฑ์ในการประเมิน ถึงสาเหตุท่ีเกิดขึ้น โดยเริ่มจากการวิเคราะห์/ระบุสาเหตุ
ค่าใช้จ่ายและผลประโยชน์ท่ีได้ (Cost Benefit) ของแต่ละปัจจัยเสี่ยง พิจารณาสาเหตุหลัก/สาเหตุรองและ
ใ น ก า ร จั ด ก า ร ค ว า ม เ ส่ี ย ง ใ น แ ต ่ ล ะ ท า ง เ ลื อ ก มาตรการในการจัดการมีความเพียงพอวิเคราะห์ระดับ
ในทุกความเส่ียงท่ีเหลืออยู่ (Residual Risk) ที่ผ่าน ผลกระทบของแตล่ ะสาเหตุเพ่อื ก�ำหนดระดับความรุนแรงของ
การจัดลำ� ดบั ความเสย่ี งในการกำ� หนดเปน็ ความเสีย่ ง แต่ละสาเหตุ และการจดั ทำ� แผนภาพ Risk Correlation Map
ระดับองค์กรและสรุปเป็นแผนงานจัดการความเสี่ยง โดยในการจัดท�ำแผนจัดการความเสี่ยงของแต่ละปัจจัยเสี่ยง
ในแต่ละความเสีย่ งระดบั องค์กร ต้องพิจารณาควบคู่กับ มาตรการควบคุมท่ีมีอยู่ (Existing
ระดับ 3 การก�ำหนดเกณฑ์ในการพิจารณาแผนงาน/กิจกรรม Control) ประกอบด้วย
การควบคุม (ประสิทธิผลการควบคุมภายใน) • การประเมนิ คา่ ใชจ้ า่ ยและผลประโยชนท์ ไี่ ด้ (Cost Benefit)
ร่วมกับการพิจารณาเพ่ือก�ำหนด/คัดเลือกวิธีการ ต้องมีการวิเคราะห์เพ่ือประกอบการตัดสินใจ เลือกวิธี
จัดการความเสี่ยง ในการคัดเลือกวิธีการจัดการ การจดั การตอ่ ความเสย่ี ง (Mitigation Plan) ในแตล่ ะทางเลอื ก
ความเสยี่ งทช่ี ัดเจน ท้ังน้ี ทางเลือกท่ีจะประกอบการวิเคราะห์และตัดสินใจ
ระดบั 4 การบูรณาการ การก�ำหนด/คัดเลือกวิธีการจัดการ ควรมที างเลือกมากกวา่ 1 ทางเลือกในการตัดสินใจเสมอ
ตอ่ ความเสยี่ ง (Mitigation) กบั การวเิ คราะหค์ วามเสย่ี ง
เชิงบูรณาการ (Risk Correlation Map) และ
กระบวนการอนื่ เชน่ การกำ� หนดกจิ กรรมการควบคมุ

กระบวนการทดี่ ีในการจัดทำ� แผนบรหิ ารความเสี่ยง

Internal Environment
-- RRiisskk mapapneatgiteement philosophy

Objective Setting
-- UOnbijtescotifves -- oInpvpeonrttournyitoiefs -- Rtoislkerances

- Inveniory of risks

Risk Assessment
- Irnishkesrent - Rreisskponses - Rrlesksisdual

Risk Response
r-eRsipskonses

Control Activitles
--- IORneudpticpoaurtttsosrs

Monitoring

92 ส�ำ นักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกจิ

2.3

3.6 การบริหารความเสี่ยงแบบบูรณาการ Risk ระดบั 4 การสื่อสารและสร้างความเข้าใจกับ Risk Owner
Correlation Map และการจดั ทำ� Portfolio View of ในการพิจารณาถึงความสัมพันธ์ของความเสี่ยง
Risk (Develops Portfolio View) (นำ้� หนกั รอ้ ยละ 12) และผลกระทบที่มีระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ ภายใน
ระดบั 1 การก�ำหนดกระบวนการในการพิจารณาถึง องคก์ ร โดย Risk Correlation Map ขององค์กร

ความสัมพันธ์ของความเสี่ยและผลกระทบที่มี ระดบั 5 มีการประเมินประสิทธิผลของการก�ำหนดการ
ระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์กร โดย Risk พิจารณาถึงความสัมพันธ์ของความเส่ียงและ
Correlation Map ขององคก์ ร ทม่ี กี ารกำ� หนดสาเหตุ ผลกระทบทม่ี รี ะหวา่ งหนว่ ยงานตา่ ง ๆ ภายในองคก์ ร
ของความเส่ียงในทุกปัจจัยเส่ียงและสามารถก�ำหนด โดย Risk Correlation Map และการวเิ คราะหถ์ งึ
ระดับความรุนแรงของแต่ละสาเหตุในทุกปัจจัย ภาพรวมของความเส่ียง (Portfolio View of
เส่ียงการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ของปัจจัยเส่ียงและ Risk) ขององค์กร และน�ำข้อมูลไปใช้เพ่ือปรับปรุง
สาเหตุการวิเคราะห์ผลกระทบทั้งในเชิงปริมาณและ กระบวนการฯ
เชิงคุณภาพระหว่างปัจจัยเส่ียงและผลกระทบ
ของสาเหตุและกระบวนการในการแสดงผลดังกล่าว หมายเหตุ :
ผ่านแผนภาพ Risk Correlation Map และน�ำไป องคป์ ระกอบของ Risk Correlation Map ตอ้ งประกอบดว้ ย
กำ� หนดแผนจัดการความเส่ยี ง 1) การก�ำหนดสาเหตุของความเสี่ยงในทุกปัจจัยเส่ียงและ
ระดับ 2 การด�ำเนินการจดั ท�ำ Risk Correlation Map ของ สามารถก�ำหนดระดับความรุนแรงของแต่ละสาเหตุใน
องค์กร ได้ตามกระบวนการครบถ้วนและด�ำเนินงาน ทกุ ปจั จยั เสยี่ ง โดยผา่ นกระบวนการพจิ ารณาจาก Risk Owner
ร่วมกบั เจ้าของความเสย่ี ง (Risk Owner) ร่วมกบั ฝ่ายบรหิ ารความเสย่ี ง
ระดับ 3 การก�ำหนดกระบวนการในการวิเคราะห์ถึง 2) การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยเสี่ยงในระดับ
ภาพรวมของความเสย่ี ง (Portfolio View of Risk) องค์กร และความสัมพันธ์ของสาเหตุโดยผ่านกระบวนการ
โดยผ่านการวิเคราะห์ถึงในช่วงความเบี่ยงเบน พจิ ารณาจาก Risk Owner รว่ มกบั ฝ่ายบรหิ ารความเสยี่ ง
ของความเส่ียงที่ยอมรับได้ (Risk Tolerance) 3) การวเิ คราะหผ์ ลกระทบระหว่างปจั จัยเสย่ี งในระดับองค์กร
ในแต่ละปัจจัยเส่ียงกับช่วงความเบี่ยงเบนของ และผลกระทบของสาเหตุโดยมีการวิเคราะห์ผลกระทบ
ความเส่ียงท่ียอมรับได้ (Risk Tolerance) ในระดับ ทงั้ เชงิ ปรมิ าณ และมใิ ชเ่ ชงิ ปรมิ าณระหวา่ งปจั จยั เสยี่ งในระดบั
องค์กรและการจัดท�ำแบบจ�ำลองที่เหมาะสม/ องค์กรและผลกระทบท้ังเชิงปริมาณ และมิใช่เชิงปริมาณ
นำ� แบบจำ� ลองดังกลา่ วไปใช้ในการบริหารความเส่ยี ง ของสาเหตุ โดยผ่านกระบวนการพิจารณาจาก Risk Owner
ในภาพรวม เพ่ือสะท้อนถึงช่วงเบ่ียงเบนที่ยังอยู่ใน ร่วมกบั ฝ่ายบริหารความเสยี่ ง
วิสัยท่ีองคก์ รสามารถจัดการได้

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนนิ งานรัฐวิสาหกิจ ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวสิ าหกจิ 93

2.3

4) การนำ� Risk Correlation Map ไปใชใ้ นการกำ� หนดแผนการ 5) การสร้างความเข้าใจในเรื่อง Risk Correlation Map
บริหารความเสี่ยง ในแผนการบริหารความเสี่ยง โดยมีการ ใหก้ ับบคุ ลากรในองคก์ ร โดย Risk Owner มีสว่ นรว่ มในการ
บรหิ ารถงึ ปจั จยั เสยี่ งทเ่ี ปน็ สาเหตหุ ลกั และมกี ารกลา่ วถงึ ปจั จยั จดั ทำ� Risk Correlation Map และยอมรบั ในการรว่ มกนั จดั ทำ�
เสย่ี งท่มี ีระดับความรนุ แรงสูง และส่งผลกระทบต่อปัจจัยเสย่ี ง แผนการบริหารความเส่ียงในกลุ่มความเส่ียงท่ีมีความสัมพันธ์
ดังกล่าว รวมถึงมีการประเมินถึงความส�ำเร็จของเป้าหมาย กนั รวมถงึ บุคลากรในองคก์ ร รบั รูแ้ ละเข้าใจเรอ่ื ง Risk Map
ในการบริหารความเสี่ยงของปัจจัยเสี่ยงหลักว่าเป็นผลมาจาก หากองค์ประกอบใดองค์ประกอบหน่ึงไม่ครบถ้วน ถือว่า
การบริหารปัจจัยเสี่ยงท่ีเป็นสาเหตุหรือการบริหารปัจจัยเสี่ยง Risk Correlation Map ไม่ผา่ นเกณฑก์ ารพจิ ารณา
ทมี่ ผี ลกระทบสูง

ตัวอยา่ ง Risk Correlation Map (Conceptual) RF 3 RF 4
RF 1 RF 2

RF 5 RF 6 RF 7 RF 8

หมายเหตุ :

RF 1 คือ ปัจจัยเสย่ี งที่ 1
RC 1.1 คือ สาเหตุที่ 1 ของปจั จัยเส่ียงท่ี 1
..% คอื นำ้� หนกั ของสาเหตทุ มี่ ผี ลต่อปัจจยั เสย่ี ง (โดยทุกสาเหตุทัง้ ทางตรงและทางอ้อม ของแต่ละปจั จัยเสีย่ ง เม่อื รวมน�ำ้หนักแล้วตอ้ งเทา่ กับ 100%

94 ส�ำ นกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกจิ

2.3 4. การทบทวนการบรหิ ารความเส่ียง

(Review & Revision) (นำ้� หนักรอ้ ยละ 15)

4.1 การทบทวนและปรับปรุงผลการบริหารความเส่ียง 4.2 การกำ� หนดแนวทางในการปรบั ปรงุ กระบวนการบรหิ าร
(Reviews Risk and Performance) (น้�ำหนักรอ้ ยละ 10) ความเสยี่ ง (Pursues Improvement in Enterprise Risk
ระดบั 1 การก�ำหนดกระบวนการในการทบทวนและปรับปรุง Management) (น�ำ้ หนกั รอ้ ยละ 5)
ระดบั 1 การก�ำหนดขั้นตอนในการปรับปรุงกระบวนการ
ผลความเส่ียงสม่�ำเสมอ ตามสภาพแวดล้อม
ที่เปล่ียนแปลงไปโอกาสท่ีเกิดข้ึน หรือในกรณีท่ี บรหิ ารความเสยี่ งองคก์ ร ทงั้ ในเชงิ กระบวนการบรหิ าร
ผลการบริหารความเส่ียงไม่เป็นไปตามเป้าหมายที่ ความเสย่ี งและการสรา้ งวฒั นธรรม ความตระหนกั ใน
ก�ำหนด องค์กร รวมทั้งศักยภาพบุคลากรในด้านการบริหาร
ระดบั 2 การบริหารและประเมินผลการบริหารความเสี่ยง ความเสีย่ ง
ท่ีเกิดขึ้นจริงโดยการติดตามผลการด�ำเนินงาน ระดับ 2 การด�ำเนินงานปรับปรุงและพัฒนากระบวนการ
ตามกิจกรรมในแผนบริหารความเส่ียง รวมทั้ง บรหิ ารความเสยี่ งองคก์ ร ตามขน้ั ตอนทกี่ ำ� หนดไดค้ รบ
เป้าหมายการบริหารความเสี่ยงท้ังในเชิงของระดับ ทกุ ขัน้ ตอน
ความรุนแรงและค่าเป้าหมาย (Risk Appetite) ระดับ 3 การประเมินประสิทธิผลของทุกขั้นตอน และ
ทกี่ ำ� หนด พรอ้ มรายงานผลการดำ� เนนิ งานขององคก์ ร ทุกข้ันตอนได้ประสิทธิผลตามท่ีก�ำหนด (ความครบ
(Performance) เพื่อให้สามารถวิเคราะห์ประเด็น ถว้ นของปจั จยั , กระบวนการ, ผลผลติ , ระยะเวลาที่
ความเสี่ยงที่อาจเกิดข้ึนใหม่ จากการเปลี่ยนแปลง แล้วเสร็จ)
ทสี่ �ำคญั ระดบั 4 การทบทวนกระบวนการของการก�ำหนดแนวทาง
ระดบั 3 การประเมินประสิทธิผลของทุกขั้นตอนและ ในการปรับปรุงกระบวนการบริหารความเสี่ยงมี
ทุกขั้นตอนได้ประสิทธิผลตามท่ีก�ำหนด (ความ ความเชื่อมโยงกับกระบวนการปรับเปลี่ยนแผนงาน
ครบถ้วนของปัจจัย, กระบวนการ, ผลผลิต, วัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์ขององค์กร วิสัยทัศน์
ระยะเวลาที่แลว้ เสรจ็ ) และตัวช้วี ดั ทีส่ �ำคญั และกระบวนการตดิ ตามผลการ
ระดับ 4 การทบทวนและปรับปรุงผลความเส่ียงและผลการ ด� ำ เ นิ น ง า น ต า ม แ ผ น ง า น แ ล ะ ตั ว ชี้ วั ด ท่ี ส� ำ คั ญ
บริหารความเสี่ยงท่ีเกิดข้ึนจริง มีความเช่ือมโยง ขององคก์ ร
กับกระบวนการปรับเปล่ียนแผนงาน (ตามปกติ ระดับ 5 มีการประเมินประสิทธิผลของการก�ำหนดแนวทาง
แ ล ะ ส ถ า น ก า ร ณ ์ เ ป ล่ี ย น แ ป ล ง อ ย ่ า ง ร ว ด เ ร็ ว ) ในการปรับปรุงกระบวนการบริหารความเสย่ี งและ
วัตถุประสงค์ เชิงยุทธศาสตร์ขององค์กร วิสัยทัศน์ นำ� ขอ้ มลู ไปใชเ้ พอ่ื ปรบั ปรงุ กระบวนการฯ
และตัวช้ีวัดที่ส�ำคัญ และกระบวนการติดตามผล 4.3 การประเมนิ การเปล่ยี นแปลงท่มี ีนยั สำ� คญั
การด�ำเนินงานตามแผนงานและตัวชี้วัด ที่ส�ำคัญ (Assesses Substantial Change) (นำ้� หนกั รอ้ ยละ 0)
ขององค์กร เช่น แผนปฏิบัติการท่ีส�ำคัญ แผนการ ประเมินในหัวข้อการวางแผนเชิงกลยุทธ์ หัวข้อย่อย
บรหิ ารทรพั ยากรบุคคล แผนแมบ่ ทเทคโนโลยดี ิจิทลั กระบวนการติดตามผลส�ำเร็จตามแผนปฏิบัติการ และ
เปน็ ต้น ปรบั เปลีย่ นแผนงาน (Monitoring & Review)
ระดบั 5 มีการประเมินประสิทธิผลของการทบทวนและ
ปรับปรุงผลการบริหารความเสี่ยงและน�ำข้อมูลไปใช้
เพอื่ ปรบั ปรงุ กระบวนการฯ

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนินงานรฐั วสิ าหกจิ ตามระบบประเมินผลรัฐวิสาหกิจ 95

5. ข้อมลู สารสนเทศ การส่ือสาร และการรายงานผล 2.3
(Information Communication Reporting) (นำ�้ หนกั รอ้ ยละ 20)

5.1 การสอ่ื สารการบรหิ ารความเสยี่ งองคก์ ร (Communicates Risk Information)
(น้�ำหนักร้อยละ 5)
ระดบั 1 การก�ำหนดกระบวนการการและช่องทางในการส่ือสารการบริหาร

ความเส่ียงองค์กรในการสร้างความรู้ความเข้าใจ ความตระหนักเร่ืองการ
บริหารความเสี่ยงรวมทั้งกระบวนการส�ำรวจระดับการรับรู้ความตระหนัก
และทัศนคติของพนักงานในเรื่องการบริหารความเส่ียงและการควบคุม
ภายใน
ระดบั 2 การสื่อสารและสร้างความรู้ความเข้าใจความตระหนักเร่ืองการบริหาร
ความเสยี่ งและการควบคมุ ภายในครอบคลมุ ทกุ กลมุ่ บคุ ลากรและหนว่ ยงาน
เจา้ ของความเสี่ยง (Risk Owner) และผบู้ ริหารเกิดขึน้ จรงิ
ระดับ 3 การสื่อสารและสร้างความรู้ความเข้าใจ ความตระหนักเร่ืองการบริหาร
ความเสี่ยงและการควบคุมภายในฯมีผลของระดับความรู้ความเข้าใจและ
ความตระหนักเป็นไปตามเป้าหมายทีก่ �ำหนด และดกี ว่าปที ่ผี า่ นมา
ระดบั 4 การทบทวนและปรับปรุงช่องทางในการสื่อสาร มีความเชื่อมโยงกับ
กระบวนการพฒั นาบคุ ลากรและการพฒั นาเทคโนโลยดี จิ ทิ ลั เชน่ แผนการ
บรหิ ารทรัพยากรบคุ คล แผนแมบ่ ทเทคโนโลยดี จิ ิทัล เปน็ ต้น
ระดบั 5 การประเมินประสิทธิผลของทุกข้ันตอน และทุกขั้นตอนได้ประสิทธิผล
ตามทกี่ ำ� หนด (ความครบถว้ นของปจั จยั , กระบวนการ, ผลผลติ , ระยะเวลา
ทแี่ ลว้ เสรจ็ )

96 ส�ำ นกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ

2.3 5.2 การติดตาม ประเมินผลและรายงานผลการบริหาร ระดับ 3 กระบวนการรายงานผลการบรหิ ารความเสยี่ งสามารถ
ความเสย่ี ง การควบคมุ ภายใน วฒั นธรรม และผลการดำ� เนนิ งาน เชอื่ มโยงกบั การพฒั นาระบบสารสนเทศ/ระบบดจิ ทิ ลั
(Reports on Risk, Internal Control, Culture, and ขององคก์ รในการตดิ ตามและรายงานผลการดำ� เนนิ งาน
Performance) (นำ้� หนักร้อยละ 5) ระดบั 4 การรายงานผลการบริหารความเส่ียงมีองค์ประกอบ
ระดบั 1 มกี ระบวนการรายงานผลการบริหารความเส่ียง ตาม ท่ีครบถ้วนและรายงานผลได้ครบทุกไตรมาส โดยมี
แผนจดั การความเสย่ี ง Mitigation Plan) และกจิ กรรม ความเชื่อมโยงและสอดคล้องกับความคืบหน้า
การควบคุม (Existing Control) ทกี่ ำ� หนดครบถว้ น ของการติดตามผลตามแผนปฏิบัติการประจ�ำปี
โดยรายงานผลต่อผู้บริหารสายงานคณะกรรมการ ที่เกี่ยวข้องและรายงานผลพร้อมการรายงานผล
บริหาร และคณะกรรมการบริหารความเส่ียง การด�ำเนินงานขององค์กร (Performance) และ
เป็นรายไตรมาสและน�ำส่งรายงานการประเมินผล เช่ือมโยงกับการพัฒนาระบบเทคโนโลยีดิจิทัล
การควบคุมภายในตามหลักเกณฑ์การปฏิบัติ ท่ีสนับสนุนกระบวนการบริหารความเส่ียงและ
การควบคุมภายในส�ำหรับหน่วยงานของรัฐได้ ระบบเตือนภัยล่วงหน้า (Early Warning System
ครบถ้วนและเปน็ ไปตามระยะเวลาทก่ี �ำหนด : EWS)
ระดับ 2 แนวทางแก้ไขเพ่ือให้มั่นใจว่าจะบรรลุเป้าหมาย ระดบั 5 มีการทบทวน/ปรับปรุง กระบวนการรายงาน
การบริหารความเสี่ยงได้ตามแผนงานที่ก�ำหนด ผลการบริหารความเสีย่ ง
โดยรายงานผลต่อคณะกรรมการบริหารความเสี่ยง
เป็นรายไตรมาส ครบทกุ ไตรมาส หมายเหตุ :
องคป์ ระกอบของการรายงานและตดิ ตามผลการบรหิ ารความเสยี่ ง
1) รายงานระดับความรนุ แรง และ RA ของแตล่ ะปัจจัยเส่ยี ง
Impact รายไตรมาส เทียบกบั เป้าหมายท่คี าดหวงั
2) การรายงานความคืบหน้าการด�ำเนินงานตามมาตรการ
1x4 2x4 3x4 4x4

บรหิ ารความเสยี่ งทกี่ ำ� หนด และ Existing Control
3) การวิเคราะห์ถึงปัญหา/อุปสรรค และแนวทางที่จะบรรลุ
1x3 2x3 3x3 4x3

1x2 2x2 3x2 4x2 ถงึ เปา้ หมาย

1x1 2x1 3x1 4x1

Ukelihood

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนินงานรฐั วิสาหกจิ ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วสิ าหกจิ 97

5.3 ข้อมูลและเทคโนโลยีในการสนับสนุนการบริหาร 2.3
ความเสยี่ ง (Leverages Information and Technology)
(นำ้� หนักร้อยละ 10)
ระดบั 1 การก�ำหนดกระบวนการพัฒนาระบบเทคโนโลยี

ดจิ ทิ ลั ทส่ี นบั สนนุ กระบวนการบรหิ ารความเสย่ี งและ
กระบวนการพัฒนาระบบเตือนภัยล่วงหน้า (Early
Warning System : EWS) ทเี่ ชอื่ มโยงกบั เปา้ หมาย
องคก์ ร
ระดบั 2 ด�ำเนินการพัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศท่ี
สนับสนุนการเก็บรวบรวมข้อมูลการรายงานและ
วิเคราะห์ระดับความรุนแรง และระบบ Early
Warning System รวมท้ังกระบวนการบริหาร
ความต่อเนื่องทางธุรกิจ (Business Continuity
Management : BCM) และใช้งานระบบได้จริง
รวมทง้ั ขอ้ มูลมีความทนั กาล
ระดบั 3 พัฒนาระบบเทคโนโลยีสารสนเทศท่ีสนับสนุน
การเก็บรวบรวมข้อมูล การรายงานและวิเคราะห์
ระดบั ความรนุ แรงและระบบ Early Warning System
รวมท้ังกระบวนการบริหารความต่อเน่ืองทางธุรกิจ
(Business Continuity Management : BCM)
และใชง้ านระบบไดจ้ รงิ รวมทงั้ ข้อมลู มคี วามทนั กาล
และมกี ารสอ่ื สารใหห้ นว่ ยงานทเ่ี กย่ี วขอ้ งใชง้ านระบบ
ไดอ้ ยา่ งครบถ้วน
ระดับ 4 การพัฒนากระบบเทคโนโลยีสารสนเทศท่ีสนับสนุน
การเก็บรวบรวมข้อมูลการรายงานและวิเคราะห์
ระดับ ความรุนแรง และระบบ Early Warning
System รวมท้ังกระบวนการบริหารความต่อเน่ือง
ทางธุรกิจ (Business Continuity Management
: BCM) มีความเช่ือมโยงและสอดคล้องกับ
แผนปฏิบัติการดิจิทัล รวมท้ังการน�ำเทคโนโลยี
ดิจิทัลมาปรับใช้กับทุกส่วนขององค์กร (Digital
Transformation)
ระดบั 5 มีการประเมินประสิทธิผลของการก�ำหนดกระบวน-
การพัฒนาระบบเทคโนโลยีดิจิทัลที่สนับสนุน
กระบวนการบริหารความเส่ียง และน�ำข้อมูลไปใช้
เพ่ือปรับปรงุ กระบวนการฯ

98 ส�ำ นักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกจิ

2.4

2.4 การมงุ่ เนน้ ผมู้ สี ่วนไดส้ ว่ นเสีย และลกู คา้
(Stakeholder and Customer Management : SCM)

เกณฑ์ประเมินการมุ่งเน้นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและลูกค้า บริหารจัดการประเด็นที่มีสาระส�ำคัญของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
อ้างอิงหลักการแนวคิดท่ีเป็นสากลของกระบวนการสร้าง และลูกค้าการบริหารจัดการความเสี่ยงและภาพลักษณ์
ความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย AA1000 Stakeholder ตลอดจนความโปร่งใสในการด�ำเนินงานของรัฐวิสาหกิจ
Engagement Standard (AA1000SES) และระบบประเมิน เพ่ือบรรลุผลลัพธ์ทางด้านเศรษฐกิจ สังคม และส่ิงแวดล้อม
ผลคุณภาพรัฐวิสาหกิจ (State Enterprise Performance ภายใต้หลักธรรมาภิบาลท่ีดีและพัฒนาสู่ความยั่งยืนของ
Appraisal: SEPA) และเกณฑ์การประเมินรางวัลคุณภาพ รัฐวิสาหกจิ
แห่งชาติ (Thailand Quality Award: TQA) ซึ่งมีพื้นฐาน วัตถุประสงค์การประเมินการมุ่งเน้นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและ
มาจากรางวัลคุณภาพแห่งชาติของประเทศสหรัฐอเมริกา ลกู ค้า
หรือ The Malcolm Baldrige National Quality Award 1. เพื่อศึกษาและเรียนรู้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและลูกค้า
(MBNQA) ที่เป็นต้นแบบรางวัลคุณภาพแห่งชาติท่ีประเทศ ทั้งในปัจจุบันและอนาคต น�ำไปสู่การตอบสนองต่อความ
ต่าง ๆ หลายประเทศทั่วโลกน�ำไปประยุกต์ใช้โดยการสร้าง ต้องการและความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและลูกค้า
ความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและลูกค้ามีเป้าหมาย ทุกกลุ่มสร้างโอกาสใหม่ทางการตลาด และสร้างผลกระทบ
ใหร้ ัฐวิสาหกจิ มกี ารจัดการความสัมพนั ธ์กับผู้มีส่วนไดส้ ่วนเสยี ในเชิงบวก ลดผลกระทบทางลบทางสังคมภายใต้ข้อก�ำหนด
และลูกค้าอย่างเป็นระบบ กล่าวคือ ให้รัฐวิสาหกิจรับทราบ ของกฎหมายและกฎระเบียบท่ีเกีย่ วข้อง
เรยี นรู้ คาดการณถ์ งึ ความตอ้ งการความคาดหวงั ขอ้ กงั วล และ 2. เพ่ือให้รัฐวิสาหกิจมีระบบการบริหารจัดการผู้มี
ทัศนคติของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและลูกค้าและใช้สารสนเทศ ส่วนได้ส่วนเสียและลูกค้าท่ีมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
เหล่านี้เพื่อก�ำหนดทิศทาง แนวทางหรือกระบวนการสร้าง และก่อให้เกิดการบูรณาการเข้ากับการก�ำกับดูแลขององค์กร
ความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและลูกค้าแต่ละกลุ่ม กลยุทธ์ และการบริหารจัดการในทุกระดับ เพื่อพัฒนาการ
ได้อยา่ งเหมาะสม รวมถึงสามารถติดตาม และรายงานผลการ ดำ� เนนิ ธรุ กจิ ลดความเสยี่ ง และเพม่ิ ความสามารถในการแขง่ ขนั
ดำ� เนนิ งานอยา่ งเป็นระบบ ซ่ึงจะช่วยเพ่มิ ประสทิ ธภิ าพในการ ซึง่ น�ำไปสู่การพัฒนาธุรกจิ อยา่ งยัง่ ยืนทั่วทั้งองค์กร

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนนิ งานรัฐวสิ าหกจิ ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วสิ าหกจิ 99

2.4

กรอบหลักการ/แนวคิดเพอื่ การม่งุ เน้นผมู้ สี ่วนไดส้ ว่ นเสียและลูกค้า

Apply Allgn Formulate

รอรูป Pic 2.4_1