คู่มือการประเมินผลการดำเนินงานรัฐวิสากิจตามระบบประเมินผลใหม่

200 ส�ำ นกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ

2.6

2.6 การบรหิ ารทนุ มนษุ ย์
(Human Capital Management: HCM)

เกณฑ์ประเมินการบริหารทุนมนุษย์ (Human Capital นอกจากรัฐวิสาหกิจจ�ำเป็นต้องมียุทธศาสตร์/กลยุทธ์ด้าน
Management: HCM) เป็นหลกั เกณฑ์ทเี่ ป็น HCM ที่ชัดเจนแล้ว ยังต้องมุ่งเน้นการด�ำเนินงาน การสอบ
การประเมนิ กระบวนการ (Process) และผลลพั ธ์ (Result) ทาน การปรับปรุงอย่างตอ่ เน่ืองและเปน็ ระบบ (Continuous
ด้านการบริหารทนุ มนุษย์ 4 ดา้ น ได้แก่ & Systematic improvement) เพื่อให้การบริหารทนุ มนษุ ย์
ข อ ง อ ง ค ์ ก ร เ กิ ด ป ร ะ สิ ท ธิ ภ า พ สู ง สุ ด แ ล ะ ไ ด ้ ผ ล ลั พ ธ ์ ท่ี
1. ยทุ ธศาสตร/์ กลยทุ ธด์ า้ นบรหิ ารและพฒั นาทนุ มนษุ ย์ เป็นเลิศในทีส่ ดุ
(HCM Strategy) จากหลักการท่ีกล่าวถึงข้างต้นจึงท�ำให้สามารถก�ำหนด
2. การบริหารทนุ มนุษย์ (Human Management) วตั ถปุ ระสงคใ์ นการประเมนิ ผลการดำ� เนนิ งานดา้ นการบรหิ าร
3. การพฒั นาทนุ มนุษย์ (Human Development) ทุนมนษุ ย์ของรฐั วิสาหกิจ ได้ดังน้ี
4. สภาพแวดล้อมท่ีสนับสนุนการบริหารและพัฒนา
ทุนมนุษย์ (HCM Environment)
โดยส่วนหนึ่งได้น�ำยุทธศาสตร์การขับเคล่ือนรัฐวิสาหกิจ
ของส�ำนักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ (สคร.)
ที่เก่ียวข้องกับด้านบุคลากร รวมถึงมาตรฐาน/แนวปฏิบัติ
ที่ดีทั้งในระดับประเทศและระดับสากล แนวโน้มการ
เปลย่ี นแปลงดา้ น HR ของโลก มาพฒั นาใหเ้ หมาะสมกบั บรบิ ท
ของรัฐวิสาหกิจ ซ่ึงจะสะท้อนให้เห็นถึงผลผลิตประสิทธิภาพ
ของบุคลากรในองค์กร ด้วยการสร้างแรงกระตุ้นและแรง
จูงใจให้บุคลากรรู้คุณค่าของตนเองและคุณค่าของงานท่ีท�ำ
ผ่านการสร้างบรรยากาศในการท�ำงานที่ดี ให้โอกาสแก่
บุคลากรในการเรียนรู้และการเติบโตในสายอาชีพ ท้ังนี้

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนินงานรฐั วสิ าหกิจ ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวสิ าหกิจ 201

2.6

วตั ถุประสงคก์ ารประเมนิ การบริหารทุนมนุษย์ TQA, Society for Human Resource Management:
1. คณะกรรมการ ผบู้ รหิ าร และบคุ ลากรของรัฐวสิ าหกจิ SHRM, Harvard Business Review: HBR, International
มีความตระหนักและมีความเข้าใจเก่ียวกับการบริหารทุน Organization for Standardization : ISO เป็นต้น และเป็น
มนุษย์ท่ีดีอย่างถูกต้อง และสามารถน�ำเกณฑ์ประเมินผลฯ กลไกเพ่ือน�ำไปสู่การปฏิบัติได้อย่างแท้จริง เพื่อให้สามารถ
ไปพัฒนาระบบงานดา้ น HCM ท่ีจะเป็นกลไกที่สรา้ งความเทา่ พฒั นาองคก์ รสคู่ วามเปน็ เลศิ เกดิ ความยงั่ ยนื สรา้ งศกั ยภาพและ
เทียม (Equality) ความเสมอภาค (Equity) และ/หรือความ สร้างมูลค่าเพิม่ ใหแ้ กผ่ มู้ ีสว่ นไดส้ ว่ นเสีย
แตกต่างท่ีเหมาะสม (Appropriate Difference) ในการ กรอบหลักการ/แนวคิดเพ่ือการประเมินการบริหารทุน
สนบั สนุนให้บุคลากรได้สรา้ งคุณค่าใหแ้ ก่ตนเองและองคก์ ร มนษุ ยห์ ลกั เกณฑก์ ารประเมนิ การบรหิ ารทนุ มนษุ ย์ เกดิ จากการ
2. รัฐวิสาหกิจมีแนวทางในการบริหารทุนมนุษย์ของ ประยุกต์มาตรฐาน/แนวปฏิบัติที่ดีด้านการบริหารและพัฒนา
องคก์ รสอดคลอ้ งกับการเปลยี่ นแปลงด้าน HR ของโลกอกี ท้งั ทุนมนุษย์ ทีเ่ ปน็ ท่ียอมรับทั้งในและต่างประเทศ สรปุ ได้ดังน้ี
มีมาตรฐาน/แนวปฏิบัติท่ีดีในการบริหารทุนมนุษย์เทียบเท่า
ระดบั ประเทศและระดบั สากล เชน่ Thailand Quality Awards:

202 ส�ำ นกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกิจ

2.6

รอรูป Pic 2.6_2

รอรปู Pic 2.6_3

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนินงานรัฐวิสาหกจิ ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวสิ าหกิจ 203

หลกั เกณฑ์การประเมินการบริหารทนุ มนุษย์

2.6

รอรปู Pic 2.6_4

โดยสามารถแสดงหลกั เกณฑป์ ระเมินย่อย ของหลกั เกณฑป์ ระเมินด้านการบริหารทุนมนุษยข์ องรัฐวสิ าหกจิ ไดด้ งั น้ี

หัวข้อ น้�ำหนัก ประเดน็ ยอ่ ย
(รอ้ ยละ)

1. ยุทธศาสตร์/กลยุทธ์ดา้ น 30 1.1 คณุ ภาพของยทุ ธศาสตร์/กลยทุ ธ/์ การสอื่ สาร/การติดตามผล/ผลลพั ธ์
บรหิ ารและพัฒนาทุนมนุษย์ (นำ้� หนักร้อยละ 30)

2. การบรหิ ารทนุ มนุษย์ 25 2.1 อตั รากำ� ลัง (น�ำ้ หนักรอ้ ยละ 7.5)
2.2 ผลตอบแทนและสทิ ธปิ ระโยชน์ (น้ำ� หนกั รอ้ ยละ 2.5)
2.3 ระบบประเมินผลการปฏบิ ตั งิ าน (นำ�้ หนักรอ้ ยละ 15)
3. การพัฒนาทุนมนุษย์

3. การพัฒนาทุนมนษุ ย์ 25 3.1 การเรียนรู้และการพฒั นา (นำ้� หนกั รอ้ ยละ 15)
3.2 การสบื ทอดตำ� แหนง่ /การบริหารจดั การคนเก่ง/การจดั การสายอาชพี
(น�ำ้ หนกั รอ้ ยละ 10)

4. สภาพแวดลอ้ มท่ี 20 4.1 ความผกู พันองคก์ ร/คา่ นิยมและวัฒนธรรมองคก์ ร/การจัดการการเปลี่ยนแปลง
สนบั สนนุ การบรหิ าร จรรยาบรรณและจริยธรรม (น้ำ� หนกั รอ้ ยละ 5)
และพฒั นาทนุ มนษุ ย์ 4.2 เทคโนโลยดี ิจทิ ัลดา้ น HR (นำ้� หนักรอ้ ยละ 2)
4.3 ความปลอดภยั และสภาพแวดลอ้ มในการท�ำงาน (นำ้� หนกั รอ้ ยละ 3)
4.4 บทบาทของหน่วยงาน HR และการสนับสนนุ จากผบู้ ริหาร
(น�ำ้ หนกั ร้อยละ 10)

รวม 100

204 สำ�นกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกิจ

2.6 รายละเอยี ดหลกั เกณฑป์ ระเมนิ การบรหิ ารทนุ มนษุ ย์

1. ยุทธศาสตร์/กลยุทธ์ด้านบริหารและพัฒนาทุนมนุษย์
(นำ�้ หนกั ร้อยละ 30)

1.1 คุณภาพของยุทธศาสตร์/กลยุทธ์/การส่ือสาร/ ระดบั 2 ยทุ ธศาสตรม์ ีความครบถว้ น เพยี งพอ และเหมาะสม
การติดตามผล/ผลลัพธ์ (นำ�้ หนกั รอ้ ยละ 30) โดยตอ้ งออกแบบใหส้ อดรบั กบั วสิ ยั ทศั น์ เจตนารมณ์
นโยบายทางธรุ กจิ ของภาครฐั และ สคร. และกำ� หนด
“ยุทธศาสตร์/กลยทุ ธด์ ้านการบรหิ ารทุนมนุษย์ทีส่ อดคลอ้ ง ใหส้ อดคลอ้ งกบั การดำ� เนนิ งานของแตล่ ะรฐั วสิ าหกจิ
กับวิสยั ทัศน์ พนั ธกจิ กลยุทธท์ างธรุ กจิ รวมถึง ความท้าทาย
ในดา้ นต่าง ๆ การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยดี ิจทิ ลั และการ ระดับ 3 การแปลงยุทธศาสตร์ด้าน HR เป็นแผนปฏิบัติ
บริหารความเสี่ยงด้านการบริหารทุนมนุษย์ โดยพิจารณา การประจ�ำปี ซึ่งมีการก�ำหนดเป้าหมาย ตัวชี้วัดท่ี
ทงั้ ในเชงิ ปรมิ าณ (Quantitative) และเชงิ คณุ ภาพ (Qualitative) ครอบคลมุ Output/Outcome รวมท้ัง กรอบเวลา
โดยมชี อ่ งทางการเผยแพรท่ เี่ พยี งพอ เพอ่ื ใหก้ ารสอื่ สารเปน็ ไป และผู้รับผิดชอบ อีกท้ัง มีกลไกหรือกระบวนการ
อย่างท่ัวถึง และมีกระบวนการติดตามผลการด�ำเนินงานที่มี ติ ด ต า ม แ ล ะ ป ร ะ เ มิ น ผ ล ก า ร ด� ำ เ นิ น ง า น ท่ี มี
ประสทิ ธิภาพได้ตามผลลพั ธ์ท่กี �ำหนด” ประสทิ ธภิ าพและดำ� เนนิ การไดต้ ามผลลพั ธท์ กี่ ำ� หนด
การวเิ คราะหป์ จั จยั ภายใน/ภายนอก ทส่ี ง่ ผลกระทบตอ่ การ
บริหารทุนมนุษย์ขององค์กรและการด�ำเนินธุรกิจขององค์กร ระดบั 4 แผนยทุ ธศาสตรด์ า้ น HR ถกู บรู ณาการไปกบั แผนงาน/
และการเปรียบเทยี บการด�ำเนนิ งานทีส่ �ำคัญกับคูเ่ ทียบ ระบบงานทส่ี ำ� คัญตา่ ง ๆ เชน่ แผนบรหิ ารความเสยี่ ง
ระดบั 1 การวเิ คราะหป์ จั จัยภายใน/ภายนอก ทสี่ ่งผลกระทบ แผนงานด้านลูกค้าและตลาด แผนเทคโนโลยีดิจิทัล
แผนงานนวัตกรรม แผนการจดั การความรู้ เป็นต้น
ต่อการบริหารทุนมนุษย์ขององค์กรและการด�ำเนิน
ธรุ กจิ ขององคก์ ร และการเปรยี บเทยี บการดำ� เนนิ งาน ระดับ 5 การใช้ข้อมูลป้อนกลับจากการด�ำเนินงานในการ
ท่สี �ำคญั กับคเู่ ทยี บ ทบทวนยุทธศาสตร์ด้าน HR รวมถึงข้อมูลจาก
แหล่งอื่น ๆ ในการปรับปรุงให้สอดคล้องกับการ
เปลย่ี นแปลงอย่เู สมอ

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนนิ งานรฐั วิสาหกิจ ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วสิ าหกจิ 205

2.6

2. การบรหิ ารทนุ มนษุ ย์ (น้ำ� หนักรอ้ ยละ 25) 3. การวิเคราะห์และวางแผนการทดแทนอตั ราก�ำลัง
“การบริหารทุนมนุษย์ที่ค�ำนึงถึงการจัดการอัตราก�ำลัง ท่ีเกิดจากการเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีดิจิทัล
ร ว ม ถึ ง ก า ร วิ เ ค ร า ะ ห ์ ผ ล ผ ลิ ต ป ร ะ สิ ท ธิ ภ า พ
ท่ีสอดรับกับภารกิจท้ังในปัจจุบันและในอนาคต โดยการ (Productivity) หรืออัตราส่วนระหว่างผลผลิตหลัก
วิเคราะห์อุปสงค์ อุปทาน ของอัตราก�ำลัง การทดแทนของ องค์กรและอัตราก�ำลัง หรือค่าใช้จ่ายท่ีเกี่ยวข้อง
เทคโนโลยี รวมถึงการพิจารณาผลตอบแทน/สิทธิประโยชน์ กบั บุคลากร ในภาพรวมขององค์กร
ให้เกิดความเป็นธรรม จูงใจบุคลากรท่ีมีศักยภาพ และ
สอดคลอ้ งผลการดำ� เนนิ งานของแตล่ ะบคุ คล ผา่ นการประเมนิ 4. การวิเคราะห์กระบวนการการท�ำงานและใช้
ผลการปฏิบัติงานท่ีเป็นระบบและมีประสิทธิภาพ สามารถ เครื่องมือต่าง ๆ ในการเพิ่มประสิทธิภาพใน
เปน็ กลไกหลักในการขับเคล่อื นองคก์ รได้อย่างแท้จรงิ ” กระบวนการทำ� งาน (HROD)
2.1 อตั รากำ� ลงั (นำ้� หนักรอ้ ยละ 7.5)
ระดับ 1 การก�ำหนดโครงสร้างงานและกลุ่มของงาน (Job ระดบั 3 การด�ำเนินงานที่ครบถ้วนตามแผนอัตราก�ำลัง
ประจ�ำปี โดยมีกลไกหรือกระบวนการติดตามและ
family) และโครงสร้างอัตราก�ำลัง (Workforce ประเมินผลการด�ำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ และ
landscape) ที่มีความสอดคล้องกับโครงสร้าง ได้ผลลัพธ์ตามทีก่ �ำหนดไว้
ธุรกิจ และกระบวนการหลักในการด�ำเนินการของ
รฐั วสิ าหกิจ ระดับ 4 แผนอัตราก�ำลังระยะส้ันและระยะยาว มีความ
ระดบั 2 การจดั ทำ� แผนอตั รากำ� ลงั ระยะสน้ั และระยะยาว โดย เช่ือมโยงกับแผนยุทธศาสตร์ชาติที่เกี่ยวข้องกับการ
มสี าระส�ำคัญอย่างนอ้ ย ดงั น้ี บรหิ ารอตั รากำ� ลงั ภาครฐั และแผนยทุ ธศาสตรอ์ งคก์ ร
1.กระบวนการประมาณการอัตราก�ำลังท่ีพิจารณา โดยสะท้อนให้เห็นถึงความเพียงพอเชิงปริมาณอย่าง
จากอุปสงค์ อุปทานของอัตราก�ำลังขององค์กร เหมาะสมของอัตราก�ำลังท่ีจะสามารถด�ำเนินงานให้
(Demand and Supply) โดยการวิเคราะห์อัตรา บรรลผุ ลส�ำเร็จ
กำ� ลังสว่ นขาด และสว่ นเกนิ
2.กระบวนการสรรหาคดั เลอื กทเ่ี ปน็ ระบบทง้ั บคุ ลากร ระดับ 5 การใช้ข้อมูลป้อนกลับจากการด�ำเนินงานตามแผน
ระดับบริหารและปฏิบัติการ รวมถึงแนวทางในการ อตั รากำ� ลงั ประจำ� ปี รวมถงึ ขอ้ มลู จากแหลง่ อนื่ ๆ มา
หมุนเวียนบคุ ลากร (Job rotation) ทีช่ ดั เจน ปรับปรุงให้สอดคล้องกับการเปล่ียนแปลงอยู่เสมอ
รวมถึงเป็นการปรับปรุงท่ีมุ่งเน้นการพัฒนาอย่างต่อ
เน่อื ง เพื่อให้การท�ำงานเกดิ ประสทิ ธภิ าพสงู สุด

206 ส�ำ นกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกจิ

2.6 หมายเหตุ :

โครงสร้างอัตราก�ำลัง (Workforce landscape) หมายถึง ซึ่งการก�ำหนดโครงสร้างอัตราก�ำลังดังกล่าว ควรก�ำหนดให้
โครงสร้างทส่ี ะท้อนใหเ้ ห็นถึงภาพรวมของอตั ราก�ำลัง ซึ่งไมใ่ ช่ มีลักษณะในเชิงเปรียบเทียบ (As is VS To be) และมีการ
เฉพาะจ�ำนวนของบุคลากรของแต่ละหน่วยงาน/สายงาน สอบทานอยา่ งสมำ�่ เสมอตามสภาพแวดลอ้ มในการดำ� เนนิ ธรุ กจิ
เทา่ นนั้ แตค่ วรจะครอบคลมุ ขอ้ มลู อน่ื ทเี่ กดิ จากความตอ้ งการ/ หรอื การดำ� เนนิ งานทอ่ี าจเปลยี่ นแปลงไป เพอื่ ประโยชนใ์ นการ
ความจ�ำเป็นของการปฏิบัติงานและการด�ำเนินธุรกิจในหน่วย จดั การอัตราก�ำลังในมิตติ ่าง ๆ เชน่ การสรรหา การโอนยา้ ย
งาน/สายงานน้ัน ๆ ซ่งึ ขอ้ มูลอน่ื อาจหมายถงึ อัตรากำ� ลงั เปน็ ตน้
- ข้อมูลภูมิประชากรศาสตร์ของหน่วยงาน/สายงาน ท้ังนี้ รัฐวิสาหกิจสามารถก�ำหนดโครงสร้างอัตราก�ำลัง
(Demographic data) เช่น อายุ เพศ เป็นตน้ (Workforce landscape) ในรูปแบบอื่นได้ตามความเหมาะ
- ข้อมูลขีดความสามารถท่ีจ�ำเป็นของหน่วยงาน/ สม แต่ควรมีวัตถุประสงค์เดียวกันกับท่ีอธิบายข้างต้น คือ
สายงาน (Required Skill set) การจัดการอัตรากำ� ลังใหเ้ กิดประสิทธภิ าพสูงสุด

- การก�ำหนดหน่วยงานหลักและหน่วยงานสนับสนุน
(Front/Middle/Back office) หรือรูปแบบอ่ืน
ทเ่ี หมาะสม

ตวั อยา่ งแนวปฏบิ ตั ิทีด่ ี :

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนินงานรฐั วิสาหกิจ ตามระบบประเมินผลรฐั วสิ าหกจิ 207

2.6

รอรูป Pic 2.6_6

ทมี่ า : https://www.researchgate.net/figure/Strategic-workforce-planning_fig1_309134471
ภาพที่ HCM-1 : แนวทางการวางแผนอัตราก�ำลงั เชิงกลยุทธ์

แนวทางการวางแผนอตั รากำ� ลงั เชงิ กลยทุ ธข์ า้ งตน้ แสดงใหเ้ หน็ ถงึ การวเิ คราะหป์ จั จยั ตา่ ง ๆ ทสี่ ง่ ผลกระทบ
ตอ่ อุปสงค์ อุปทานของอตั รากำ� ลงั ของรฐั วิสาหกจิ (Demand and Supply) เช่น การเปลีย่ นแปลงของ
เทคโนโลยี พฤติกรรมผู้บริโภค การแข่งขันทางธุรกิจ นโยบายภาครัฐ ความเคลื่อนไหวของอัตรากำ� ลัง
ภายในองค์กรในปัจจุบัน นโยบายการจ้างเหมาแรงงานขององค์กร ผลผลิตประสิทธิภาพของบุคลากร
ในองคก์ ร เปน็ ตน้ โดยพจิ ารณาจากความจำ� เปน็ ของการดำ� เนนิ ธรุ กจิ ในอนาคต เพอ่ื นำ� มาวางแผนอตั รากำ� ลงั
ทั้งระยะสนั้ และระยะยาว

208 ส�ำ นกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ

2.6 2.2 ผลตอบแทนและสิทธปิ ระโยชน์ (น�ำ้ หนักรอ้ ยละ 2.5) • กลุ่มบุคลากร หมายถึง การจ�ำแนกบุคลากรเป็นกลุ่ม

ระดบั 1 แนวทางการพัฒนาผลตอบแทนและสิทธิประโยชน์ ตามโครงสร้างระดับบังคับบัญชาของรัฐวิสากิจแต่ละแห่ง
ของกลมุ่ /สว่ นบคุ ลากร โดมกี ารเปรยี บเทยี บโครงสรา้ ง เช่น ระดับพนกั งาน ระดับผ้บู รหิ าร เป็นต้น
ผลตอบแทนกบั ตลาดทค่ี รอบคลมุ เงินเดือน (Salary) • ส่วนบุคลากร หมายถึง การจ�ำแนกบคุ ลากรตามคุณลักษณะ
ผลตอบแทนจงู ใจ (Incentive Pay) และผลประโยชน์ ท่ีมีร่วมกันและสามารถอธิบายการจ�ำแนกได้อย่างมีเหตุผล
เกอ้ื กูลอื่น (Fringe Benefits) เช่น ลักษณะงาน ทักษะ ช่วงอายุ (Generation) ระดับการ
ระดบั 2 การปฏิบตั ิตามกฎหมาย หรอื ขอ้ บังคับที่เกยี่ วขอ้ งกบั ศึกษา เพศ ศาสนา เปน็ ตน้
แรงงานของการบริหารทรัพยากรบุคคลเพ่ือให้เกิด
ความเป็นธรรมกับพนักงาน 2.3 ระบบประเมินผลการปฏบิ ัตงิ าน (น้�ำหนักร้อยละ 15)
ระดับ 3 การด�ำเนินงานตามแนวทางการพัฒนาฯ ได้ โดยมี ระดับ 1 การก�ำหนดระบบประเมินผลการด�ำเนินงาน
กลไกหรือกระบวนการติดตามและประเมินผลการ ขององค์กรในทุกระดับ โดยมีหลกั เกณฑ์/แนวทางใน
ด�ำเนินงานท่ีมีประสิทธิภาพ และได้ผลลัพธ์ตามที่ การประเมินผล และรอบระยะเวลาในการประเมิน
กำ� หนดไว้ ผลทช่ี ดั เจน
ระดบั 4 แนวทางการพฒั นาฯ สอดคลอ้ งกบั ระเบยี บปฏบิ ตั ขิ อง ระดบั 2 กระบวนการถ่ายทอดตัวชี้วัดระดับองค์กรสู่ตัวชี้วัด
องค์กร รวมถงึ มีการน�ำความเหน็ และความตอ้ งการ ระดับแผนงานและโครงการ โดยการก�ำหนดตัวชี้วัด
ของกลุ่มและส่วนบุคลากรมาใช้ประโยชน์ในการ ผลการด�ำเนินงาน (KPI) ระดับสายงาน/หน่วยงาน
ออกแบบแนวทางการพฒั นาฯ และระดับบุคคลท่ีสอดคล้องกับแผนยุทธศาสตร์
ระดบั 5 การใชข้ อ้ มลู ปอ้ นกลบั จากการดำ� เนนิ งานตามแนวทาง องค์กร แผนธุรกิจ/แผนงานของสายงาน/หน่วยงาน
การพฒั นาฯ รวมถงึ ขอ้ มลู จากแหลง่ อนื่ ๆ มาปรบั ปรงุ และภาระงานในต�ำแหนง่ งานทรี่ บั ผิดชอบ
ให้สอดคล้องกับการเปล่ียนแปลงอยู่เสมอ รวมถึง ระดบั 3 การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ านเกดิ ขน้ึ จรงิ ทว่ั ทง้ั องคก์ ร
เป็นการปรับปรุงท่ีมุ่งเน้นการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดยมีกลไกหรือกระบวนการติดตามและประเมิน
เพ่ือให้การทำ� งานเกดิ ประสิทธิภาพสงู สุด ผลการด�ำเนินงานท่ีมีประสิทธิภาพและได้ผลลัพธ์
ตามทกี่ �ำหนดไว้
หมายเหตุ : ระดับ 4 การใช้ประโยชน์จากการวัดและประเมินผล
ทง้ั นี้ ความหมายของกลมุ่ /สว่ นบคุ ลากรมคี วามหมายทอี่ าจ การปฏิบัติงาน โดยน�ำมาเชื่อโยงกับการปรับ
เหมือนหรือแตกต่างกันในบางกรณี แต่ส�ำหรับเกณฑ์ประเมิน เลอ่ื นตำ� แหนง่ (promotion) และการใหผ้ ลตอบแทน
ประเด็นนี้ การแบ่งกลุ่ม/ส่วนบุคลากรเพ่ือประโยชน์ในการ ท้ังท่ีเป็นตัวเงินและไม่ใช่ตัวเงิน การยกย่อง/ชมเชย
บริหารผลตอบแทนและสิทธิประโยชน์ให้สอดคล้องกับความ รวมถงึ การนำ� ไปใชใ้ นระบบการเรยี นรแู้ ละการพฒั นา
ต้องการและความคาดหวังของบุคลากรแต่ละกลุ่ม/ส่วนมาก โดยนำ� ผลการประเมนิ มาใชใ้ นการวเิ คราะห์ เพอ่ื เสรมิ
ย่งิ ข้ึน สรา้ งศกั ยภาพของบุคลากร/ ทีมงาน /หน่วยงาน
อย่างไรก็ตาม การจ�ำแนกกลุ่ม/ส่วนบุคลากรดังกล่าว ระดับ 5 การใช้ข้อมูลป้อนกลับจากการด�ำเนินงานของระบบ
สามารถน�ำไปประยุกต์ใช้กับการบริหารงานในด้านอ่ืน ๆ ประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน รวมถงึ ขอ้ มลู จากแหลง่ อนื่ ๆ
เช่น การเรียนรู้และพัฒนา ความผูกพันองค์กร การจัดการ มาปรบั ปรงุ ใหส้ อดคลอ้ งกบั การเปลย่ี นแปลงอยเู่ สมอ
การเปลยี่ นแปลง การบรหิ ารความปลอดภยั ฯ การจดั การความรู้ รวมถงึ เปน็ การปรบั ปรงุ ทมี่ งุ่ เนน้ การพฒั นาอยา่ งตอ่ เนอ่ื ง
เปน็ ต้น หากรฐั วิสาหกจิ พิจารณาแลว้ เห็นว่าเหมาะสม เพอ่ื ใหก้ ารท�ำงานเกิดประสทิ ธิภาพสงู สดุ

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนินงานรฐั วสิ าหกิจ ตามระบบประเมินผลรฐั วสิ าหกจิ 209

ตัวอย่างแนวปฏิบัติท่ดี :ี 2.6

ท่มี า: adapted from https://www.humanasset.com/portfolio/performance-management-systems/
ภาพท่ี HCM-2: ตัวอย่างระบบประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ าน

ระบบประเมินผลการปฏิบัติงาน หรือ Performance 5) การพัฒนาเครื่องมือในการประเมินผล (PMS Tools)
Management System (PMS) ประกอบด้วย 7 ข้นั ตอน เช่น นโยบายด้านการประเมินผล แบบฟอร์ม การให้คะแนน
ได้แก่ (Rating Scale) เคร่ืองมือการพัฒนา นโยบายการจ่าย
1) การระบขุ อ้ มลู องคก์ ร เชน่ วสิ ยั ทศั น์ พนั ธกจิ ยทุ ธศาสตร์ ค่าตอบแทน คู่มือการประเมินผลส�ำหรับบุคลากรและ
ค่านิยมหลัก ข้อมูลที่เก่ียวข้องกับลูกค้าและตัวชี้วัดผลการ หวั หนา้ งาน เป็นตน้
ด�ำเนนิ งานขององคก์ ร เป็นตน้ 6) การนำ� ไปปฏบิ ัติ โดยต้องมกี ารส่อื สารและสร้างความรู้
2) การเกบ็ รวบรวมขอ้ มลู เชน่ นโยบาย กระบวนการ ขนั้ ตอน ความเข้าใจกับบุคลากรในทกุ ระดับ ทัง้ ผู้ประเมนิ และ ผ้ไู ดร้ ับ
การปฏิบัติงาน บทบาทและหน้าทีข่ องงาน เปน็ ตน้ การประเมิน
3) การพัฒนาระบบประเมินผล โดยการให้บุคลากร 7) การประเมินผล โดยหลังจากผ่านรอบการประเมินผล
มีส่วนร่วมในการก�ำหนดเคร่ืองมือในการวัดประเมินผลท้ังใน รอบแรกไปแล้ว ควรมีการทบทวนและประเมินประสิทธิผล
เชงิ ปรมิ าณ (Quantitative) และในเชงิ คณุ ภาพ (Qualitative) ของระบบ PMS ด้วยวิธีการต่าง ๆ เช่น การสัมภาษณ์
รวมถึงเช่ือมโยงกับสมรรถนะของบุคลากร (Competency) การสนทนากลุ่ม การตรวจสอบข้อมูล เป็นต้น เพ่ือน�ำข้อมูล
และการจา่ ยค่าตอบแทน ทไ่ี ด้รบั มาปรับปรุงการด�ำเนนิ งาน
4) การตั้งเป้าหมายส�ำหรับการประเมินผลการปฏิบัติ
งาน รวมถึงการก�ำหนดกรอบสมรรถนะที่บุคลากรจ�ำเป็นต้อง ทงั้ น้ี ระบบประเมนิ ผลการปฏบิ ัติงานทด่ี ีควรบรู ณาการกับ
ใช้ในการปฏิบัติงานเพ่ือให้บรรลุเป้าหมาย (Competency ระบบบรหิ ารทนุ มนษุ ยอ์ นื่ ๆ ทเี่ กยี่ วขอ้ ง ไดแ้ กก่ ารวางแผนอตั รา
Framework) ก�ำลัง การบริหารผลตอบแทน ระบบการเรียนรู้และพัฒนา
การบริหารคนเก่ง การสืบทอดต�ำแหน่ง การบริหารความ
ก้าวหน้าในสายอาชีพ และการสร้างความผูกพันองค์กร
ค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กร รวมถึงการจัดการการ
เปลี่ยนแปลง

210 สำ�นักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกิจ

2.6

3. การพัฒนาทนุ มนุษย์ (น้�ำหนักร้อยละ 25) 4. การพัฒนาผู้น�ำ (Leadership development) ใน
“การพัฒนาทุนมนุษย์อย่างเป็นระบบ ซ่ึงต้องมีแนวทาง ทุกระดบั ทั้งผ้บู ริหารระดบั ต้น ระดับกลาง และระดบั สูง
5. การปรับรูปแบบของการพัฒนาบุคลากรที่ไม่ได้มุ่งเน้น
การพฒั นาของแตล่ ะกลมุ่ บคุ ลากรทแ่ี ตกตา่ งกนั อยา่ งเหมาะสม การอบรมเพยี งอยา่ งเดียว เช่น การสอนงาน (Coaching) และ
โดยให้มที งั้ ความรู้ และทักษะทสี่ อดคล้องกับการเปลีย่ นแปลง การ On-the-Job Training รวมถงึ การสรา้ งแนวคิดและสรา้ ง
ของธุรกจิ เทคโนโลยี และภาวะการแขง่ ขนั (New-Skill/Up- ความรับผิดชอบในการพฒั นาตนเอง (Self-learning)
skill/Re-skill) รวมถงึ การปรบั รปู แบบของการพฒั นาบคุ ลากร 6. การพัฒนากลุ่มพนักงานจ้างภายนอกและลูกจ้าง
ที่มุ่งเน้นการเรียนรู้ท่ีเกิดจากการปฏิบัติงานจริง (Action (Temporary & Outsourcing Development)
learning) อีกทั้ง การพัฒนาบุคลากรและผู้น�ำท่ีมีศักยภาพ 7. การพฒั นาเทคโนโลยดี จิ ทิ ลั ทส่ี นบั สนนุ ระบบการเรยี นรู้
และมเี สน้ ทางความกา้ วหนา้ ในสายอาชีพที่เปน็ รูปธรรม” และพฒั นาของบคุ ลากร
3.1 การเรียนร้แู ละการพฒั นา (นำ�้ หนักรอ้ ยละ 15) ระดบั 2 การประเมนิ ประสทิ ธผิ ลของระบบการเรยี นรแู้ ละ
ระดับ 1 การออกแบบระบบการเรียนรู้และการพัฒนา พฒั นาทคี่ รอบคลมุ ถงึ รปู แบบการพฒั นาแบบตา่ ง ๆ ทน่ี อกเหนอื
ขององคก์ ร ทมี่ ีองค์ประกอบอยา่ งนอ้ ย ดงั น้ี จากการฝกึ อบรม รวมถงึ การวเิ คราะหค์ วามคมุ้ คา่ ในการพฒั นา
1. การวิเคราะห์สมรรถนะหลัก สมรรถนะรายต�ำแหน่ง (ROI in employee development) เพื่อใช้ประโยชนใ์ นการ
(Core/Managerial/Functional Competency) ทจ่ี ำ� เปน็ ตอ่ ตดั สนิ ใจ พฒั นาปรบั ปรงุ แผนการพฒั นาบุคลากร
การดำ� เนนิ ธรุ กจิ ทง้ั ในปจั จบุ นั และในอนาคต รวมถงึ รองรบั การ ระดับ 3 การด�ำเนินงานท่ีครบถ้วนตามแผนงานประจ�ำปี
เปล่ยี นแปลงทางดา้ นเทคโนโลยดี จิ ทิ ลั โดยมกี ลไกหรอื กระบวนการตดิ ตามและประเมนิ ผล การดำ� เนนิ
2. การประเมินช่องว่างสมรรถนะ (Competency Gap) งานท่มี ปี ระสทิ ธภิ าพ และได้ผลลพั ธ์ตามท่ีกำ� หนดไว้
ของบุคลากรอย่างครบถ้วนและมีคุณภาพ เพื่อน�ำไปประกอบ ระดับ 4 ระบบการเรียนรูแ้ ละการพัฒนา มคี วามเช่อื มโยง
การวางแผนพัฒนารายบุคคล (Individual Development กับแผนยุทธศาสตร์องค์กร และแผนงาน/ระบบงานท่ีส�ำคัญ
Plan: IDP) เช่น แผนงานด้านลูกค้าและตลาด แผนเทคโนโลยีดิจิทัล
3. การวางแผนการพัฒนาบุคลากรระยะยาว (Develop- แผนงานนวตั กรรม แผนการจดั การความรู้ เป็นตน้
ment Roadmap) โดยค�ำนึงถึงการพัฒนาให้บุคลากรมีทั้ง ระดับ 5 การใช้ข้อมูลป้อนกลับจากการด�ำเนินงานตาม
ความรู้ (Knowledge) และทักษะ/ความเช่ียวชาญ (Skills) แผนงานประจ�ำปี รวมถึงข้อมูลจากแหล่งอ่ืน ๆ มาปรับปรุง
ที่สอดคล้องกับการเปล่ียนแปลงของธุรกิจ ภาวะการแข่งขัน ให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ รวมถึงเป็นการ
ทงั้ ในปัจจบุ ันและอนาคต และนโยบายไทยแลนด์ 4.0 รวมถึง ปรับปรุงที่มุ่งเน้นการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้การท�ำงาน
มพี ฤติกรรม/ทศั นคติ (Attitude) ที่ดีในการท�ำงาน เกิดประสทิ ธภิ าพสงู สุด

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนนิ งานรฐั วิสาหกิจ ตามระบบประเมินผลรัฐวสิ าหกจิ 211

2.6

ตัวอย่างแนวปฏบิ ัตทิ ีด่ ี : การเรียนรู้และพฒั นาโดยให้บุคลากรเป็นศูนยก์ ลางในการเรยี นร้แู ละพัฒนา

ภาพท่ี HCM-3: แนวทางการพฒั นาทนุ มนุษย์
ที่มา: http://modernworkplacelearning.com/magazine/employee-centred-learning-development/

212 สำ�นักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกิจ

2.6

การที่องค์กรมีบุคลากรที่ชอบการค้นคว้า เรียนรู้สิ่งใหม่และมีความคิด
สร้างสรรค์อยู่ตลอดเวลา จะช่วยให้บุคลากรเหล่าน้ัน น�ำความคิดที่ได้เรียนรู้
มาช่วยพัฒนาองค์กร ซึ่งการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้ (Learning Culture) เป็น
สิ่งท่ีองค์กรจะต้องช่วยสร้างบรรยายให้บุคลากรเกิดการเรียนรู้
ดังนั้นในอนาคต การเรียนรู้ด้วยตนเองจะเพิ่มขึ้นอย่างต่อเน่ือง นอกจากการ
เรียนรู้เพ่ือน�ำมาพัฒนาตนเองแล้ว บุคลากรจะเกิดการเรียนรู้เพ่ือน�ำความรู้ที่ได้
มาพัฒนางานของตนเองให้ดีย่ิงข้ึนไป อีกท้ัง ในระดับหัวหน้างานหรือผู้บริหาร
สายงาน (Line Manager) จะสามารถช่วยสร้างบรรยากาศการเรียนรู้ได้ โดยการ
ให้ค�ำแนะน�ำ สนับสนุนให้บุคลากรเกิดการเรียนรู้และแลกเปลี่ยนกันทั้งตัวบุคคล
และในทีมงานผนวกไปกับการท�ำงาน ซึ่งการสนับสนุนให้เกิดการเรียนรู้เพ่ือน�ำมา
พัฒนางาน จะช่วยให้ผลการปฏิบัติงานดีขึ้น ท้ังในระดับบุคคล และระดับองค์กร

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนินงานรฐั วสิ าหกจิ ตามระบบประเมินผลรฐั วิสาหกจิ 213

3.2 การสืบทอดต�ำแหน่ง/การบริหารจัดการคนเก่ง/การจัดการสายอาชีพ 2.6
(น้ำ� หนักร้อยละ 10)
ระดบั 1 การจดั ทำ� แผนสบื ทอดตำ� แหนง่ (Succession plan) ทม่ี คี วามเปน็ มาตรฐาน

โดยครอบคลุมทุกกระบวนการตั้งแต่การวิเคราะห์นโยบาย ทิศทางองค์กร
ต�ำแหน่งเป้าหมาย (Key Strategic Position) การสรรหาผู้สืบทอด
ต�ำแหน่ง (Successor) การจัดท�ำแผนพัฒนา (Individual Develop-
ment Plan) เพ่อื เตรียมความพรอ้ มกอ่ นเข้ารบั ตำ� แหน่ง และการติดตาม
ประเมินผลหลังเข้ารับต�ำแหน่ง และการบริหารจัดการคนเก่ง (Talent
management) การจัดทำ� แผนงานการบรหิ ารจดั การคนเก่ง ขนั้ ตอนการ
สรรหาและคัดเลือกคนเก่งที่มีประสิทธิภาพ (Talent Acquisition) การ
จดั ทำ� แผนพฒั นาคนเกง่ (Individual Development Plan) เพอื่ ใหส้ ามารถ
ใช้ประโยชน์จากคนเก่งในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันหรือ
การพัฒนาองค์กร
ระดับ 2 การจัดการความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career management &
planning) ท่ีมีการจัดท�ำเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career
Path) โดยมีหลักเกณฑ์การเคลื่อนย้ายและหมุนเวียนท่ีชัดเจนเพ่ือให้
บุคลากรมองเห็นเส้นทางเจริญเติบโตของต�ำแหน่งงานภายในองค์กร
โดยมีกลไกในการสนับสนุนการจัดการความก้าวหน้าในสายอาชีพของ
องค์กร เช่น คณะกรรมการจัดการความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career
Management Committee : CMC) ศูนย์ประเมินสายอาชีพ (Career
Assessment Center) และการใหค้ ำ� ปรกึ ษาบคุ ลากรในการวางแผนในอาชพี
(Career Counselor) เป็นต้น เพ่ือให้บุคลากรสามารถพัฒนาตนเอง
ไปสเู่ ป้าหมายของงานและอาชพี ทีต่ ัง้ ไว้
ระดบั 3 การด�ำเนินงานตามแผนงานประจ�ำปีที่ครบถ้วน โดยมีกลไกหรือ
กระบวนการติดตามและประเมินผลการด�ำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ และ
ได้ผลลัพธ์ตามที่ก�ำหนดไว้
ระดบั 4 แผนงานมีความเชื่อมโยงกับแผนยุทธศาสตร์องค์กรและแผนงาน/ระบบ
งานทส่ี �ำคัญ เชน่ ระบบการเรยี นรแู้ ละการพฒั นา แผนการจัดการความรู้
แผนงานการสรา้ งความผกู พนั เปน็ ตน้
ระดับ 5 การใช้ข้อมูลป้อนกลับจากการด�ำเนินงานตามแผนงานประจ�ำปี รวมถึง
ขอ้ มลู จากแหลง่ อนื่ ๆ มาปรบั ปรงุ ใหส้ อดคลอ้ งกบั การเปลย่ี นแปลงอยเู่ สมอ
รวมถงึ เปน็ การปรบั ปรงุ ทมี่ งุ่ เนน้ การพฒั นาอยา่ งตอ่ เนอื่ ง เพอ่ื ใหก้ ารทำ� งาน
เกิดประสทิ ธิภาพสงู สดุ

214 ส�ำ นักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกจิ

2.6

หมายเหตุ : สอบให้คณะกรรมการจัดการความก้าวหน้าในสายอาชีพหรือ
คณะกรรมการจัดการความก้าวหน้าในสายอาชพี (Career หัวหน้างาน (ขึ้นอยู่กับระดับต�ำแหน่งหรือระเบียบปฏิบัติของ
Management Committee: CMC) บทบาทและหนา้ ที่ คอื การ รัฐวิสาหกิจแต่ละแห่ง) ได้ใช้ประกอบการพิจารณาปรับเลื่อน
กำ� กบั ดแู ล ใหก้ ารบรหิ ารจดั การสายอาชพี ของรฐั วสิ าหกจิ บรรลุ ต�ำแหน่งหรือโอนย้ายต�ำแหน่งต่อไป ท้ังนี้ ศูนย์ประเมิน
ผลตามทค่ี าดหวงั และเปน็ ไปอยา่ งโปรง่ ใส เปน็ ธรรม รวมถงึ สายอาชีพอาจจัดต้ังข้ึนภายในหน่วยงานที่รับผิดชอบด้าน
การทบทวน ปรับปรุงนโยบายและกลยุทธ์ในด้านน้ีให้เกิด บรหิ ารทนุ มนษุ ย์ โดยมหี วั หน้างานในแต่ละกลุ่มงาน/สายงาน
ความเหมาะสมกับสถานการณ์ในช่วงเวลาต่าง ๆ นอกจากนี้ คอยใหค้ ำ� แนะนำ� ในเรอ่ื งของการออกแบบแบบทดสอบ อยา่ งไร
ยังมีหน้าที่ในการพิจารณาข้อเสนอในการปรับเลื่อนหรือ ก็ตาม ในการจัดต้ังศูนย์ประเมินสายอาชีพนั้น หากองค์กร
โอนย้ายต�ำแหน่งของบุคลากรในทุกระดับ (ยกเว้นต�ำแหน่ง ยังไม่มีความพร้อมในด้านของบุคลากรหรือสถานท่ี อาจท�ำ
ผู้บริหารระดับสูงท่ีต้องขอความพิจารณาเห็นชอบจาก เป็นในลักษณะของการจ้างเหมา (Outsource) สถาบันการ
คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจ) ทั้งน้ี คณะกรรมการจัดการ ศกึ ษาหรอื บรษิ ทั เอกชนทมี่ คี วามเชยี่ วชาญในการจดั สอบ และ
สายอาชีพ ควรมีองค์ประกอบของผู้ระดับบริหารระดับสูง ออกแบบทดสอบ ให้ด�ำเนินการแทนในเร่ืองดังกล่าว ซึ่งจะมี
ซ่ึงเป็นตัวแทนของทุกสายงาน โดยมีหน่วยงานที่รับผิดชอบ ขอ้ ดีในเรอ่ื งของความโปร่งใสท่ีจะมากยง่ิ ขึ้น
ดา้ นบริหารทนุ มนุษย์เปน็ เลขานุการ กลุ่มท่ีปรึกษาสายอาชีพ (Career Counselor Group:
ศูนย์ประเมินสายอาชีพ (Career Assessment Center: CCG) มีหน้าที่ในการให้ค�ำปรึกษาแก่บุคลากรในแต่ละ
CAC) ศูนย์ประเมินสายอาชีพมีหน้าที่ในการจัดเตรียมการ กลุ่มงาน/สายงาน โดยให้ค�ำแนะน�ำในการวางแผนสายอาชีพ
สอบ ออกแบบแบบทดสอบ ส�ำหรับผู้ท่ีจะได้รบั การปรับเล่อื น (Career planning) และให้ความช่วยเหลือในการแก้ไข
ต�ำแหนง่ หรอื ผู้ทต่ี ้องการโอนยา้ ย โดยเฉพาะในสว่ นที่เป็นการ ปัญหาด้านความก้าวหน้าในสายอาชีพที่อาจเกิดขึ้น โดยกลุ่ม
ปรับเล่ือนต�ำแหน่งที่จ�ำเป็นต้องมีการทดสอบความพร้อมก่อน ทป่ี รกึ ษาอาชพี ควรเปน็ กลมุ่ บคุ ลากรจากหนว่ ยงานทรี่ บั ผดิ ชอบ
การเขา้ รบั ตำ� แหนง่ (Pre-position assessment) หรอื การโอน ด้านบริหารทุนมนุษย์ ร่วมกับหัวหน้างานหรือตัวแทนท่ีได้รับ
ยา้ ยทมี่ หี ลกั เกณฑใ์ หผ้ า่ นการทดสอบความรู้ ทกั ษะทสี่ ำ� คญั ใน การคัดเลือกของแต่ละกลุ่มงาน/สายงาน ทั้งนี้ กลุ่มบุคลากร
ตำ� แหน่งงานท่ตี ้องการจะขอโอนย้าย (Pre-requisite knowl- กลุ่มน้ี ควรได้รับการพัฒนาและฝึกอบรมอย่างสม�่ำเสมอให้มี
edge) ซงึ่ หลงั จากทมี่ กี ารสอบเสรจ็ เรยี บรอ้ ยแลว้ ศนู ยป์ ระเมนิ ความเชยี่ วชาญและทกั ษะในการใหค้ ำ� ปรกึ ษาดา้ นการวางแผน
สายอาชีพจะท�ำการประมวลผล จัดท�ำรายงานและส่งสรุปผล สายอาชีพ

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนนิ งานรฐั วิสาหกิจ ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วสิ าหกิจ 215

2.6

ตวั อยา่ งแนวปฏิบตั ิที่ดี :

รอรูป Pic 2.6_9

ภาพที่ HCM-4 : กรอบแนวคิดของการเชื่อมโยงแผนสืบทอดตำ�แหนง่ (Succession plan) และการบริหารจัดการคน
เก่ง (Talent management) กับแนวทางการดำ�เนนิ งานทส่ี ำ�คัญและระบบงานดา้ นบริหารและพัฒนาทนุ มนุษย์
ทีม่ า : https://joshbersin.com/2010/05/a-new-talent-management-framework/

แผนสืบทอดต�ำแหน่งและการบริหารจัดการคนเก่ง ควรออกแบบให้ตอบโจทย์กับแนวทางการด�ำเนิน
งานที่ส�ำคัญหรือกลยุทธ์การด�ำเนินธุรกิจ และสอดคล้องกับระบบงานด้านบริหารและพัฒนาทุนมนุษย์
ท่ีสำ� คัญต่าง ๆ เชน่ ระบบประเมนิ การปฏิบตั งิ าน ระบบการพฒั นาและการเรียนรู้ ระบบการจัดการอัตรา
ก�ำลงั ระบบการยกยอ่ ง และให้รางวลั เป็นตน้

216 ส�ำ นกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกิจ

2.6 4. สภาพแวดล้อมที่สนับสนุนการบริหารและพัฒนาทุนมนุษย์

(น้ำ� หนกั รอ้ ยละ 20)
“การยกระดับโครงสร้างพ้ืนฐานต่าง ๆ ให้สนับสนุนด้านการบริหารทุนมนุษย์
โดยมแี นวทางการสรา้ งคา่ นยิ ม/วฒั นธรรมองคก์ ร การปลกู ฝงั ใหบ้ คุ ลากรมจี รยิ ธรรม
และเตรยี มพรอ้ มตอ่ การเปลย่ี นแปลงทอ่ี าจเกดิ ขนึ้ รวมถงึ การจดั การสภาพแวดลอ้ ม
ในการท�ำงานใหเ้ กดิ ความปลอดภยั และมีสวัสดิภาพ ซึง่ จะสะทอ้ นผา่ นความผูกพนั
ของบุคลากร นอกจากน้ี ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศด้าน HR ต้องถูกออกแบบ
ให้เอ้ือต่อการวิเคราะห์ คาดการณ์ ตัดสินใจ ท้ังนี้ หน่วยงานที่รับผิดชอบด้าน HR
ตอ้ งมกี ารพฒั นาตนเองอยตู่ ลอดเวลา โดยผบู้ รหิ ารสายงานภายในองคก์ รตอ้ งสง่ เสรมิ
การท�ำงานของหน่วยงานทรี่ ับผิดชอบด้าน HR อยา่ งจรงิ จงั และต่อเนอ่ื ง”
4.1 ความผูกพันองค์กร/ค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กร/การจัดการ
การเปลีย่ นแปลง/จรรยาบรรณและจริยธรรม (นำ�้ หนักรอ้ ยละ 5)
ระดบั 1 การมีแนวทางในการสร้างสภาพแวดล้อมท่ีสนับสนุนการบริหารและ

พัฒนาทุนมนุษย์ ได้แก่ ความผูกพันองค์กร ค่านิยมองค์กร การจัดการ
การเปล่ียนแปลง และระบบทรัพยากรมนุษยท์ ่ีมีธรรมาภิบาล
ระดับ 2 สภาพแวดล้อมท่ีสนับสนุนการบริหารและพัฒนาทุนมนุษย์ มีลักษณะของ
การดำ� เนนิ งาน ดังนี้
1. การสร้างความผกู พันองคก์ ร (Employee engagement) โดยทราบถึงระดับ
ความผกู พนั และปจั จยั ดา้ นความผกู พนั ของบคุ ลากร และมกี ารเสรมิ สรา้ งเพอ่ื ยกระดบั
ความผูกพนั องค์กร ตลอดจนการตอ่ ยอดส่กู ารสร้างประสบการณ์ที่ดใี หแ้ กบ่ ุคลากร
(Employee experience)
2. การเสริมสร้างค่านิยมองค์กร (core value) ผ่านการก�ำหนดพฤติกรรม
ท่ีพึงประสงค์ การจัดให้มีกิจกรรมต่าง ๆ เพ่ือให้บุคลากรทุกระดับได้ตระหนักและ
ปฏบิ ตั ติ นจนเกดิ เป็นวฒั นธรรมองคก์ ร (Corporate culture) ทั้งนี้ การเสริมสรา้ ง
ค่านิยม ต้องครอบคลุมถึงการท�ำงานของรัฐวิสาหกิจที่มุ่งเน้นคุณภาพ
(Quality focused)
3. การจัดการการเปล่ียนแปลง (Change Management) ซ่ึงมีการด�ำเนิน
การอย่างเป็นระบบและมีการก�ำหนดผู้รับผิดชอบเพื่อขับเคลื่อนการจัดการ

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนินงานรัฐวิสาหกจิ ตามระบบประเมินผลรัฐวิสาหกิจ 217

การเปลยี่ นแปลงไดอ้ ยา่ งมปี ระสทิ ธภิ าพ รวมถงึ พฒั นาบคุ ลากร สรา้ งความผกู พนั (Engagement) การบรหิ ารผลการปฏบิ ตั งิ าน 2.6
ให้มีความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลง (Performance Management) การพัฒนาศักยภาพ
ต่าง ๆ ท่จี ะเกดิ ขน้ึ (Changing Capability) (Development) จนถึงการออกจากองค์กร (Departure)
4. การก�ำหนดจรรยาบรรณและจริยธรรม มีกิจกรรม เพ่ือให้บุคลากรมีความสัมพันธ์ที่ดีกับองค์กร มีความสุขกับ
ส่งเสรมิ มีชอ่ งทางในการรับฟังขอ้ ร้องเรียนต่าง ๆ การสง่ เสริม การท�ำงาน และส่งผลให้บุคลากรสามารถท�ำงานได้อย่างมี
ให้ระบบบริหารทรัพยากรมนุษย์มีธรรมาภิบาล (HR Gover- ประสทิ ธภิ าพเพ่มิ มากขึน้
nance) การสง่ เสรมิ ใหร้ ะบบบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ยม์ ธี รรมาภบิ าล
ระดบั 3 การด�ำเนนิ งานตามแผนงานประจำ� ปีท่คี รบถว้ น โดย (HR Governance) ไดแ้ ก่
1. การจัดท�ำ และสื่อสารคู่มือจรรยาบรรณและจริยธรรม
มีกลไกหรือกระบวนการติดตามและประเมินผลการ (Code of Conduct) ขององค์กร โดยมีกิจกรรมต่าง ๆ
ด�ำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ และได้ผลลัพธ์ตามที่ ที่ส่งเสริมให้บุคลากรมีการปฏิบัติตนตามจรรยาบรรณ/
กำ� หนดไว้ จริยธรรมขององคก์ ร
ระดบั 4 แผนงานมีความเช่ือมโยงกับแผนยุทธศาสตร์ 2. การสอ่ื สารใหค้ วามรดู้ ้านความขัดแย้งทางผลประโยชน์
องค์กรและแผนงาน/ระบบงานท่ีส�ำคัญ เช่น ระบบ ให้แก่บุคลากร และจัดให้มีการเปิดเผยข้อมูลความขัดแย้ง
การเรียนรู้และการพัฒนา แผนงานการสร้างความ ทางผลประโยชน์ (Conflict of Interest: COI) ของบุคลากร
ผกู พนั ระบบธรรมาภบิ าล เปน็ ตน้ ทุกระดบั ทีแ่ ตกต่างตามฐานความเสี่ยง (Risk based decla-
ระดับ 5 การใช้ข้อมูลป้อนกลับจากการด�ำเนินงานตามแผน ration) และมีแผนหรือมาตรการตรวจสอบข้อมูลส่วนบุคคล
งานประจ�ำปี รวมถึงข้อมูลจากแหล่งอ่ืน ๆ มา ของบุคลากรและผู้บริหาร เพื่อป้องกันกรณีความขัดแย้ง
ปรับปรุงให้สอดคล้องกับการเปล่ียนแปลงอยู่เสมอ ทางผลประโยชน์ หรอื เพอื่ ตรวจสอบเมอ่ื เกดิ กรณคี วามขดั แยง้
รวมถึงเป็นการปรับปรุงที่มุ่งเน้นการพัฒนาอย่าง ทางผลประโยชน์
ต่อเน่ือง เพือ่ ใหก้ ารท�ำงานเกิดประสิทธภิ าพสงู สุด 3. การมีช่องทางในการรับฟัง และบริหารข้อร้องเรียน
หมายเหตุ : ของบุคลากร
การสร้างประสบการณ์ท่ีดีให้แก่บุคลากร (Employee 4. การมีโครงสร้างคณะกรรมการ และการด�ำเนินงาน
experience) หมายถึง การสร้างประสบการณ์ และความ ของคณะกรรมการ ประกอบดว้ ย
ประทบั ใจผา่ นการด�ำเนนิ งาน/กจิ กรรมทอ่ี งค์กรสามารถจัดให้ 1.) การมีคณะกรรมการก�ำหนดเกณฑ์ ด�ำเนินการสรรหา
บุคลากรเขา้ ถึงได้ (Touch Point) ตลอดชีวติ การท�ำงานของ และคัดเลือกบคุ ลากร
บุคลากร (Employee Journey) ท้ังในด้านการท�ำงานและ 2.) การมหี ลกั เกณฑก์ ารแตง่ ตง้ั คณะกรรมการพจิ ารณาการ
การด�ำเนินชีวิต ครอบคลุมต้ังแต่การรับสมัคร (Attraction) ลงโทษและการให้รางวัล
การจา้ งงาน (Hiring) การเรมิ่ ทำ� งาน (Onboard Program) การ 3.) มคี ณะกรรมการก�ำหนดเกณฑ์ และพจิ ารณาปรับเล่อื น
ตำ� แหนง่ บุคลากร

218 สำ�นักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกิจ

2.6 ตัวอยา่ งแนวปฏิบัติทดี่ ี : การจดั การการเปล่ียนแปลง (Change Management) ตามแนวคิดของ John P. Kotter

Creating a Climate for Engaging & Enabling the Implementing and
Change Whole Organzation Sustaining Change

01 02 03 04 05 06 07 08

Create Create a Devilop a Communicate Empower Get quick Leverage wins Embed in
urgency coalition vision and the vision action wins to drive culture
strategy change

ทมี่ า: 8 Steps of Change management, John P. Kotter

ภาพที่ HCM-5: การจัดการการเปล่ยี นแปลงของ John P. Kotter

8 ขนั้ ตอนเพอ่ื การจัดการการเปลี่ยนแปลงองคก์ ร 5. กระจายอำ� นาจในการปฏบิ ัตติ ามวิสัยทศั น์ และกลยุทธ์
1. สรา้ งความเร่งดว่ นท่ีจะตอ้ งเปล่ยี นแปลง โดยการศกึ ษา เพื่อลดอุปสรรคในการจัดการการเปลี่ยนแปลง ส่งเสริมให้
สถานการณ์ในปัจจุบันและแนวโน้มในอนาคต เพ่ือวิเคราะห์ บุคลากรกล้ายอมรับความเสี่ยง มีความคิด และการปฏิบัติ
ถึงการเปล่ยี นแปลงที่จะเกิดขึ้นว่าเปน็ วิกฤตการณ์ หรือโอกาส ที่แตกตา่ งจากเดมิ
ทางธรุ กิจ 6. สร้างความส�ำเร็จระยะส้ัน โดยการวางแผน เพื่อให้ผล
2. สร้างกลุ่มผู้น�ำในการเปล่ียนแปลง และส่งเสริมการ จากการจัดการการเปลี่ยนแปลงเกิดข้ึนอย่างชัดเจน รวมถึง
ท�ำงานร่วมกันข้ามสายงาน โดยการสร้างบุคคล/กลุ่มผู้น�ำ ยกย่องและให้รางวัลแก่บุคลากรที่มีส่วนในการเปล่ียนแปลง
ในการเปลี่ยนแปลง (Change Agent) ท่ีสนับสนุน และน�ำ ดังกล่าว
กระบวนการจดั การการเปลย่ี นแปลงไปปฏบิ ตั ใิ นองคก์ ร เพอ่ื ให้ 7. น�ำผลของการเปล่ียนแปลงไปใช้ในการขยายการ
เปน็ แบบอยา่ งทด่ี แี กก่ ลมุ่ บคุ ลากรเปา้ หมาย (Change Targets) เปล่ียนแปลงในองคก์ ร
ในการเปลย่ี นแปลง เชน่ พฤตกิ รรม ทศั นคติ อารมณ์ และความรู้ 8. เช่ือมโยงพฤติกรรมใหม่และความส�ำเร็จขององค์กร
เปน็ ตน้ เพอื่ เปน็ สว่ นหนง่ึ ของวฒั นธรรมและระบบขององคก์ ร นอกจากนี้
3. สร้าง/พัฒนา วิสัยทัศน์และกลยุทธ์ ในการจัดการ ต้องก�ำหนดวิธีการในการพัฒนาผู้น�ำในการเปล่ียนแปลงและ
การเปลีย่ นแปลง มีการสืบทอดต�ำแหน่งผนู้ ำ� อย่างตอ่ เน่ือง
4. สื่อสารวิสัยทัศน์ และกลยุทธ์ ผ่านช่องทางต่าง ๆ
เพ่ือให้บุคลากรรับทราบอย่างท่ัวถึง รวมถึงการใช้กลุ่มผู้น�ำ
เป็นแบบอย่างในการสร้าง/เปลี่ยนพฤติกรรมของบุคลากรใน
องค์กร

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนนิ งานรัฐวสิ าหกิจ ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วิสาหกิจ 219

การจดั การการเปลีย่ นแปลง (Change Management) ตามแนวคิดของ Robert Osterhoff 2.6

ทมี่ า: Robert J. Osterhoff, 2003
ภาพท่ี HCM-6: การจัดการการเปล่ียนแปลงของ Robert J. Osterhoff

กระบวนการบริหารจดั การการเปลี่ยนแปลง ประกอบด้วย ตระหนัก โดยพิจารณาถงึ เนอ้ื หา กลมุ่ เป้าหมาย วธิ กี าร และ
1. การเตรยี มการและปรับเปลีย่ นพฤติกรรม (Transition การประเมนิ ผลและปรบั ปรุง
and Behaviour Management) โดยการมีส่วนร่วมและ 5. การวดั ผล (Measurements) เพอื่ ใหท้ ราบวา่ การดำ� เนนิ
สนับสนุนจากผู้บริหารในกิจกรรมต่าง ๆ การปรับโครงสร้าง การได้บรรลุเป้าหมายที่ต้ังไว้หรือไม่ แล้วนำ� ผลดังกล่าวมาใช้
พ้ืนฐานขององค์กร การจัดต้ังคณะท�ำงาน/ หน่วยงาน ในการปรับปรุงแผนการด�ำเนินการ รวมถึงน�ำผลมาใช้สื่อสาร
ทร่ี ับผดิ ชอบการเปลย่ี นแปลง การสรา้ งระบบการติดตามและ ให้แก่บุคลากรให้ทราบถึงประโยชน์ท่ีเกิดข้ึน โดยการวัดผล
ประเมินผล และการกาํ หนดปัจจัยแห่งความส�ำเรจ็ ท่ีชัดเจน ประกอบดว้ ย การวดั ระบบ (System) การวดั ผลลพั ธ์ (Output)
2. การสื่อสาร (Communication) ถึงเป้าหมายในการ และประโยชน์ทไี่ ดร้ บั (Outcome)
จัดการการเปลย่ี นแปลงขององคก์ ร และประโยชนท์ ี่จะเกดิ ขึ้น 6. การยกย่องชมเชยและให้รางวัล (Recognition and
ทั้งตอ่ องคก์ รและบุคลากร สร้างช่องทางให้บคุ ลากรมสี ่วนรว่ ม Reward) เพื่อเป็นการสร้างแรงจูงใจให้เกิดการปรับเปลี่ยน
อยา่ งทว่ั ถงึ พฤตกิ รรม และการมสี ่วนรว่ มของบคุ ลากร ประกอบดว้ ยการ
3. กระบวนการและเครอื่ งมอื (Process & Tools) กำ� หนด ค้นหาความต้องการของบุคลากร การก�ำหนดแรงจูงใจระยะ
กระบวนการและเครื่องมอื ทเี่ หมาะสมกับ ลักษณะขององค์กร สั้นและระยะยาว การบูรณาการกับระบบท่ีมีอยู่และการปรับ
ลกั ษณะการท�ำงาน วัฒนธรรม และทรพั ยากรขององคก์ ร เปลยี่ นใหเ้ ข้ากับกจิ กรรมในแตล่ ะชว่ งเวลา
4. การเรียนรู้ (Learning) โดยสร้างความเขา้ ใจและความ

220 ส�ำ นักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกจิ

2.6 4.2 เทคโนโลยีดิจิทัลดา้ น HR (นำ�้ หนักรอ้ ยละ 2)

ระดับ 1 การมีระบบฐานข้อมูลด้าน HR ของบุคลากรและ หมายเหตุ :
ของสายงานทคี่ รบถว้ น ไดแ้ ก่ ขอ้ มลู ประวตั สิ ว่ นบคุ คล • การวเิ คราะหข์ อ้ มลู ดา้ นการบรหิ ารทนุ มนษุ ย์ (HR Analysis)
และประวตั กิ ารท�ำงาน (ข้อมูลสว่ นบุคคล ต้องรวมถงึ หมายถึง การน�ำข้อมูลพื้นฐานของบุคลากรมาแปลงเป็น
ความสามารถหรือคุณลักษณะพิเศษ/คุณลักษณะ สารสนเทศ เช่น ข้อมูลด้านอัตราก�ำลัง ข้อมูลด้านการ
ที่โดดเด่นของบุคคลนัน้ ๆ ) ขอ้ มลู การพัฒนา ข้อมลู พัฒนาบุคลากร ข้อมูลด้านผลตอบแทนสวัสดิการสิทธิ
ผลตอบแทนและสิทธิประโยชน์ ข้อมูลการประเมิน ประโยชน์ เป็นต้น เพื่อการตัดสินใจในงานด้านต่าง ๆ ได้แก่
ผลการปฏิบัติงาน ข้อมูลอัตราก�ำลัง เป็นต้น และ งานดา้ นธรุ การ (Administration) งานดา้ นกระบวนการภายใน
มีการพัฒนาเคร่ืองมือ/Platform/Application/ (Internal process) และงานด้านวางแผนกลยุทธ์ (Strategic
ระบบเทคโนโลยีดิจิทัล เพ่ือเพ่ิมประสิทธิภาพในงาน planning)
ด้าน HR และเพอื่ อ�ำนวยความสะดวกให้แก่บุคลากร การคาดการณ์ด้านการบริหารทุนมนุษย์ (HR Analytics)

ระดับ 2 การน�ำข้อมูลมาใช้ในการวิเคราะห์และคาดการณ์ หมายถึง การน�ำข้อมูลขององค์กรและการบริหารทุนมนุษย์
(HR analysis & analytics) เพ่อื การตดั สนิ ใจในงาน มาวิเคราะห์คาดการณ์สถานะการณ์/เหตุการณ์ที่มีความ
ด้านตา่ ง ๆ ได้แก่ งานด้านธุรการ (Administration) น่าจะเป็นในอนาคต อย่างมีระบบ มีเหตุผล โดยการใช้
งานด้านกระบวนการภายใน (Internal process) เทคนคิ และเครือ่ งมือทางสถติ ิ รวมถึงเทคโนโลยีดิจิทลั เพ่ือใช้
และงานดา้ นวางแผนกลยุทธ์ (Strategic planning) ประโยชนใ์ นการตดั สินใจในงานตา่ ง ๆ ได้แก่ งานด้านธรุ การ

ระดับ 3 การน�ำระบบเทคโนโลยีดิจิทัลด้าน HR มาใช้ (Administration) งานด้านกระบวนการภายใน (Internal
ได้อย่างครอบคลุมท่ัวท้ังองค์กร โดยมีกลไกหรือ process) และงานดา้ นวางแผนกลยทุ ธ์ (Strategic planning)
กระบวนการติดตามและประเมินผลการด�ำเนินงาน
ทมี่ ีประสทิ ธิภาพและได้ผลลัพธต์ ามทีก่ �ำหนดไว้

ระดบั 4 ระบบเทคโนโลยีดิจิทัลด้าน HR มีความเช่ือมโยงกับ
แผนยุทธศาสตร์องค์กร และแผนงาน/ระบบงาน
ทส่ี ำ� คญั เชน่ ระบบการเรยี นรแู้ ละการพฒั นา เปน็ ตน้

ระดบั 5 การใชข้ อ้ มลู ปอ้ นกลบั จากการดำ� เนนิ งานตามแผนงาน
ประจ�ำปี รวมถึงขอ้ มลู จากแหล่งอ่นื ๆ มาปรับปรุง
ให้สอดคล้องกับการเปล่ียนแปลงอยู่เสมอ รวมถึง
เป็นการปรับปรุงที่มุ่งเน้นการพัฒนาอย่างต่อเน่ือง
เพือ่ ใหก้ ารท�ำงานเกดิ ประสทิ ธิภาพสูงสดุ

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนนิ งานรฐั วสิ าหกจิ ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วสิ าหกจิ 221

ตวั อย่างแนวปฏบิ ตั ทิ ่ดี ี : แนวทางในการน�ำเทคโนโลยีปัญญาประดษิ ฐ์ (AI) มาประยกุ ตใ์ ช้ในกระบวนการท�ำงาน 2.6

ภาพท่ี HCM-7: ข้ันตอนการนำ� เทคโนโลยีปญั ญาประดิษฐ์มาประยุกต์ใชใ้ นกระบวนการท�ำงาน
ท่ีมา: เทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ส�ำหรับการบริหารงานและการบริการภาครัฐ เวอร์ช่ัน 1.0, ส�ำนักงานพัฒนารัฐบาลดิจิทัล
(องค์การมหาชน)

222 ส�ำ นกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกิจ

2.6 4.3 ความปลอดภัยและสภาพแวดล้อมในการท�ำงาน 4.4 บทบาทของสายงาน HR และการสนบั สนนุ จากผบู้ รหิ าร
(นำ้� หนกั ร้อยละ 3) (น�ำ้ หนกั รอ้ ยละ 10)
ระดับ 1 การจัดท�ำแผนงานด้านความปลอดภัย สวัสดิภาพ ระดับ 1 การสนับสนุนและการให้ความร่วมมือจากผู้บริหาร
อาชีวอนามัย และส่ิงแวดล้อม (Safety Security ทกุ ระดบั ในองคก์ รแกห่ นว่ ยงานทร่ี บั ผดิ ชอบดา้ น HR
Health and Environment) ทั้งแผนงานระยะส้ัน และการพัฒนาผู้บริหารสายงานภายในองค์กร
และระยะยาว โดยมีการก�ำหนดผู้รับผิดชอบงาน (Line manager) และผู้แทนของสายงาน (HR
ดา้ นความปลอดภัยฯ ทีช่ ัดเจน Coordinator) ให้มีความรู้และทกั ษะในงานด้าน HR
ระดับ 2 แผนงานด้านความปลอดภัยฯ ท้ังแผนงานระยะสั้น ระดับ 2 หน่วยงานท่ีรับผิดชอบด้าน HR มีการพัฒนาระบบ/
และระยะยาว มีองค์ประกอบอย่างนอ้ ย ดังนี้ ทมี งานของตนเองอยา่ งสมำ่� เสมอ โดยมกี ารดำ� เนนิ งาน
1. การทบทวนมาตรการ กฎระเบียบ ข้อบังคับ ดงั นี้
ค�ำสั่ง หรือ แผนงานท่ีเกี่ยวข้อง เพื่อให้แผนงาน 2.1 หนว่ ยงานทรี่ บั ผดิ ชอบดา้ น HR มกี ารสรา้ ง/เขา้ รว่ ม
มีความครอบคลุมชัดเจน และน�ำไปปฏิบัติได้อย่าง เครือขา่ ยภายนอก และมกี ารแลกเปล่ียนองคค์ วามรู้
มปี ระสทิ ธภิ าพ ด้านต่าง ๆ อย่างต่อเนื่อง และสามารถน�ำมาใช้
2. การก�ำหนดมาตรฐานด้านความปลอดภัย ประโยชนใ์ นการพัฒนางานดา้ น HR ได้อย่างแท้จริง
สวัสดิภาพ อาชีวอนามัย และส่ิงแวดล้อม (Safety 2.2 บุคลากรของหน่วยงานที่รับผิดชอบด้าน HR
Security Health and Environment) ในการทำ� งาน ไดร้ บั คณุ วฒุ วิ ชิ าชพี มที กั ษะและสมรรถนะทเี่ พยี งพอ
ทเ่ี หมาะสมกบั บรบิ ทการทำ� งาน รวมทงั้ การประเมนิ ท่ีจะขับเคล่ือนงานด้าน HR ต่าง ๆ ได้อย่างมี
ดชั นตี า่ ง ๆ เพอ่ื หาชอ่ งวา่ งในการปรบั ปรงุ และพฒั นา ประสิทธภิ าพ และมีการพัฒนาตนเองอย่ตู ลอดเวลา
3. การสร้างความตระหนกั และการจดั ให้มีกจิ กรรม 2.3 บุคลากรของหน่วยงานท่ีรับผิดชอบด้าน HR
ท่ีสร้างความรู้ความเข้าใจเก่ียวกับความปลอดภัย มีความเข้าใจในธรุ กิจขององคก์ ร รวมถงึ ลักษณะการ
และการสร้างสภาพแวดล้อมที่ดีในการท�ำงาน ดำ� เนนิ งานและกระบวนการทำ� งานทสี่ ำ� คญั ของแตล่ ะ
เพ่ือปรับเปลี่ยนพฤติกรรม และส่งเสริมให้พนักงาน สายงานภายในองค์กร
เหน็ ถงึ ความสำ� คญั และนำ� ไปปรบั ใชใ้ นการปฏบิ ตั งิ าน 2.4 การปรับบทบาทการด�ำเนินงานของหน่วยงาน
อยา่ งถูกต้อง ท่ีรับผิดชอบด้าน HR ในการเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจ
ระดับ 3 การด�ำเนินงานตามแผนงานประจ�ำปีที่ครบถ้วน (Strategic partner) หรือท่ีปรึกษา (Internal
โดยมีกลไกหรือกระบวนการติดตามและประเมิน consultant) ด้าน HR ของสายงานภายใน
ผลการด�ำเนินงานที่มีประสิทธิภาพ และได้ผลลัพธ์ องค์กร รวมถึง การพัฒนางานของ HR ให้ทันกับ
ตามทก่ี �ำหนดไว้ การเปลยี่ นแปลงของเทคโนโลยี เชน่ AI, Block chain,
ระดับ 4 แผนงานด้านความปลอดภัยฯ มีความเช่ือมโยง Digital disruptive เปน็ ต้น
กับแผนยุทธศาสตร์องค์กร และแผนงาน/ระบบงาน 2.5 การก�ำหนดแนวทาง/วิธีการในการสอบทาน
ทีส่ ำ� คัญ เชน่ แผนบริหารความเส่ยี ง แผนการดำ� เนนิ การด�ำเนินงานของกระบวนการท่ีส�ำคัญด้าน HR
ธุรกิจอย่างต่อเนื่อง (Business Continuity Plan: (HR audit)
BCP) เป็นตน้
ระดบั 5 การใช้ข้อมูลป้อนกลับจากการด�ำเนินงานตาม
แผนงานประจ�ำปี รวมถึงข้อมูลจากแหล่งอื่น ๆ
มาปรบั ปรงุ ใหส้ อดคลอ้ งกบั การเปลยี่ นแปลงอยเู่ สมอ
รวมถึงเป็นการปรับปรุงท่ีมุ่งเน้นการพัฒนาอย่าง
ตอ่ เนอ่ื ง เพอ่ื ให้การท�ำงานเกิดประสิทธภิ าพสงู สดุ

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนินงานรฐั วสิ าหกิจ ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวิสาหกจิ 223

ระดับ 3 การด�ำเนินงานตามแผนงานประจ�ำปีท่ีครบถ้วน 2.6
โดยมีกลไกหรือกระบวนการติดตามและประเมินผล
การด�ำเนินงานท่ีมีประสิทธิภาพ และได้ผลลัพธ์ตาม
ท่กี �ำหนดไว้

ระดับ 4 การปรับบทบาทการด�ำเนินงานของหน่วยงาน
ที่รับผิดชอบด้าน HR มีความเช่ือมโยงกับแผน
ยุทธศาสตร์องค์กรและแผนยทุ ธศาสตร์ด้าน HR

ระดบั 5 การใช้ข้อมูลป้อนกลับจากการด�ำเนินงานตาม
แผนงานประจ�ำปี รวมถึงข้อมูลจากแหล่งอื่น ๆ
มาปรับปรุงบทบาทการด�ำเนินงานของหน่วยงาน
ท่รี ับผิดชอบด้าน HR

หมายเหตุ : ที่สนับสนุนยุทธศาสตร์องค์กร เป็นกระบวนการหลักท่ี
แนวทาง/วิธีการในการสอบทานการด�ำเนินงานของ สนับสนุนการด�ำเนินงานหรือการด�ำเนินธุรกิจ เป็นต้น
กระบวนการดา้ น HR หรอื HR Audit หมายถึง การสอบทาน ส�ำหรับขั้นตอนต่อมา คือ การคัดเลือกข้ันตอนการปฏิบัติ
กระบวนการซ่ึงด�ำเนินการโดยหน่วยงานท่ีรับผิดชอบ งานที่ส�ำคัญในกระบวนการดังกล่าว อาจคัดเลือกข้ันตอน
ดา้ นบรหิ ารทนุ มนษุ ย์ และมวี ตั ถปุ ระสงคท์ มี่ งุ่ เนน้ การสอบทาน ทเ่ี ปน็ จดุ ทต่ี อ้ งควบคมุ หรอื จดุ วกิ ฤต (Control point/Critical
เชิงป้องกัน (Preventive approach) ในข้ันตอนการปฏิบัติ step) หรือเป็นขั้นตอนท่ีอาจเกิดความผิดพลาดได้ง่ายหรือ
งานในกระบวนการท�ำงานท่ีส�ำคัญให้สามารถด�ำเนินการ เ ป ็ น ข้ั น ต อ น ที่ ผิ ด พ ล า ด แ ล ้ ว ส ่ ง ผ ล ก ร ะ ท บ ต ่ อ ขั้ น ต อ น
ไปไดต้ ามที่กำ� หนดโดยไมม่ ขี อ้ ผิดพลาด และเกดิ ผลลัพธต์ ามท่ี การปฏบิ ัติงานท่ีเหลอื ทัง้ หมด
ก�ำหนดไว้ ในขณะท่ีผลของการสอบทานสามารถน�ำไปใช้ โดยท่ีการสอบทานการด�ำเนินงานของกระบวนการ
เป็นข้อมูลส�ำหรับการปรับปรุงในการปฏิบัติงานครั้งต่อไป ด้าน HR ในแต่ละปีน้ัน ไม่จ�ำเป็นต้องสอบทานกระบวนงาน
เพ่ือให้เกิดประสทิ ธภิ าพมากยง่ิ ขนึ้ ท้ังหมด แต่ให้มีความชัดเจนในการก�ำหนดวิธีการคัดเลือก
ทงั้ น้ี ในขน้ั ตน้ รฐั วสิ าหกจิ อาจคดั เลอื กกระบวนการบรหิ าร กระบวนการและข้ันตอนการปฏิบัติงานท่ีส�ำคัญเพื่อใช้ในการ
และพัฒนาทุนมนุษย์ที่ส�ำคัญเพ่ือท�ำการสอบทานในแต่ละปี สอบทาน
ได้จากการวิเคราะห์ในแง่มุมต่าง ๆ เช่น เป็นกระบวนการ

224 ส�ำ นักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ

2.7

2.7 การจดั การความรแู้ ละนวัตกรรม
(Knowledge Management & Innovation Management: KM&IM)

การจดั การความรแู้ ละนวตั กรรม (Knowledge Management โดยส่วนหนึ่งได้น�ำยุทธศาสตร์ของประเทศ มาตรฐาน/
& Innovation Management: KM&IM) แบ่งการประเมิน แนวปฏิบัติท่ีดีท้ังในระดับประเทศและระดับสากลมา
ออกเปน็ 2 หัวข้อหลกั ไดแ้ ก่ พัฒนาให้เหมาะสมกับบริบทของรัฐวิสาหกิจ ท้ังน้ี นอกจาก
• การจัดการความรู้ (Knowledge Management: KM) รัฐวิสาหกิจจ�ำเป็นต้องมีกลยุทธ์/แนวทางการด�ำเนินงาน
(น�ำ้ หนักรอ้ ยละ 40) ด้าน KM ท่ีชัดเจนแล้ว ยังต้องมุ่งเน้นการด�ำเนินงาน
• การจดั การนวตั กรรม (Innovation Management: INNO) การสอบทานการปรับปรุงอย่างต่อเน่ืองและเป็นระบบ
(นำ้� หนักร้อยละ 60) (Continuous & Systematic improvement) เพ่ือให้
การจัดการความรู้ (Knowledge Management: KM) การจัดการความรเู้ กดิ ประสทิ ธิภาพสูงสดุ ได้ผลลัพธ์ท่เี ปน็ เลิศ
เกณฑป์ ระเมนิ การจดั การความรู้ (Knowledge Management และนำ� ไปสกู่ ารคิดค้นนวตั กรรมที่สรา้ งมลู คา่ เพมิ่ ใหแ้ กอ่ งค์กร
: KM) เปน็ หลกั เกณฑท์ เ่ี ปน็ การประเมนิ ผา่ นมมุ มองในมติ ติ า่ ง ๆ จากหลักการที่กล่าวถึงข้างต้นจึงท�ำให้สามารถก�ำหนด
ได้แก่ มิติบทบาทผู้น�ำ/บุคลากร (Influence perspective) วัตถุประสงค์ในการประเมินผลการด�ำเนินงานด้านการจัดการ
มิติกระบวนการ (Process perspective) และมิติผลลัพธ์ ความรูข้ องรัฐวิสาหกิจ ได้ดงั นี้
(Effect perspective) ด้านการจัดการความรู้ 6 ด้าน
ไดแ้ ก่

1. การนำ� องค์กร (KM Leadership)
2. การวางแผนและทรัพยากรสนบั สนุน
(Planning & Resources)
3. บุคลากร (People)
4. กระบวนการจดั การความรู้ (KM Process)
5. กระบวนการปฏบิ ตั ิงาน (Operational Process)
6. ผลลพั ธ์ของการจดั การความรู้ (KM Results)

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนินงานรัฐวสิ าหกิจ ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วิสาหกจิ 225

2.7

วตั ถุประสงคก์ ารประเมินการจัดการความรู้ 2. รัฐวิสาหกิจมีมาตรฐาน/แนวปฏิบัติที่ดีในการจัดการ
1. คณะกรรมการ ผู้บริหาร และบุคลากรของรัฐวิสาหกิจ ความรู้ระดับประเทศและระดับสากล เช่น Thailand
มีความตระหนัก และมีความเข้าใจเก่ียวกับการจัดการความรู้ Productivity Institute, Thailand KM Network,
ทีด่ ีอยา่ งถกู ตอ้ ง และสามารถน�ำเกณฑ์ประเมนิ ผลฯ ไปพฒั นา Asian Productivity Organization: APO, American
ระบบงานดา้ น KM ท่ีสร้างคุณค่าให้แก่องค์กร Productivity & Quality Center: APQC, Internation-
al Organization for Standardization: ISO เป็นต้น
และเป็นกลไกเพื่อน�ำไปสู่การปฏิบัติได้อย่างแท้จริง เพื่อให้
สามารถพัฒนาองค์กรสู่ความเป็นเลิศ เกิดความยั่งยืน
สร้างศักยภาพและสร้างมูลค่าเพ่ิมให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

กรอบหลักการ/แนวคดิ เพ่ือการประเมนิ การจัดการความรู้
หลักเกณฑ์ประเมินการจัดการความรู้ของรัฐวิสาหกิจ เกิดจากการประยุกต์หลักการและแนวคิดการจัดการความรู้
ของท้งั ภาครัฐและเอกชน ที่เป็นท่ยี อมรบั ทั้งในและต่างประเทศ สรุปไดด้ งั น้ี

226 ส�ำ นกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกจิ

2.7

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนนิ งานรัฐวสิ าหกจิ ตามระบบประเมินผลรฐั วสิ าหกิจ 227

หลกั เกณฑก์ ารประเมินการจัดการความรู้
การประเมินการจดั การความรขู้ องรฐั วสิ าหกจิ ประกอบด้วยหลักเกณฑ์ส�ำคัญ 3 ด้าน ประกอบดว้ ย

2.7

โดยสามารถแสดงหลกั เกณฑ์ประเมนิ ย่อยของหลกั เกณฑป์ ระเมนิ ด้านการจัดการความรู้ของรฐั วิสาหกิจ ได้ดงั นี้

หวั ขอ้ น�ำ้ หนัก ประเด็นยอ่ ย
(รอ้ ยละ)

1. การนำ�องคก์ ร 8 1.1 วสิ ยั ทัศน์ / ทิศทาง / นโยบายด้านการจัดการความรู้ (น้ำ�หนักร้อยละ 4)
1.2 การมสี ว่ นร่วมของผูบ้ ริหารทกุ ระดบั (นำ้ �หนกั รอ้ ยละ 4)

2. การวางแผนและ 4 2.1 การวางแผนการจดั การความรแู้ ละการตดิ ตามประเมินผล (น้ำ�หนกั รอ้ ยละ 2)
ทรพั ยากรสนับสนุน 2.2 การจดั สรรทรัพยากร (น้ำ�หนกั ร้อยละ 2 )

3. บคุ ลากร 8 3.1 ความตระหนกั ความเขา้ ใจ การมสี ว่ นรว่ ม และการสรา้ งแรงจูงใจ
ดา้ นการจัดการความรู้ (น้ำ�หนักร้อยละ 3)

3.2 วัฒนธรรมและสภาพแวดล้อมการทำ�งาน (นำ้ �หนักรอ้ ยละ 3)
3.3 ความสามารถและความรับผดิ ชอบของทีมงานการจดั การความรู้

(น้ำ�หนกั รอ้ ยละ 2)

4. กระบวนการจดั การ 8 4.1 กระบวนการจัดการความรทู้ ี่เป็นระบบและการนำ�เทคโนโลยมี าประยกุ ต์ใช้
ความรู้ (นำ้ �หนักร้อยละ 6)

4.2 สารสนเทศ/ความร้จู ากหนว่ ยงานภายนอก (น้ำ�หนักร้อยละ 2)

5. กระบวนการปฏบิ ตั งิ าน 4 5.1 การปฏิบัตงิ านโดยใช้ความรู้เปน็ ฐาน (น้ำ�หนักรอ้ ยละ 2)
5.2 การสร้างความตระหนกั เรือ่ งความเสีย่ งในกระบวนการปฏิบตั งิ าน
โดยใช้ความรู้เป็นฐาน (น้ำ�หนกั ร้อยละ 2)

6. ผลลพั ธ์ของการจัดการ 8 6.1 ผลการดำ�เนนิ การด้านต่างๆ ท่เี กย่ี วขอ้ งหรือเกิดจากการจดั การความรู้
ความรู้ (น้ำ�หนักร้อยละ 8)

รวม 40

228 สำ�นักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกิจ

2.7 รายละเอยี ดหลักเกณฑป์ ระเมนิ การจัดการความรู้

การจดั การความรู้ (Knowledge Management: KM)

1. การน�ำองคก์ ร (น�ำ้ หนกั ร้อยละ 8) ระดับ 5 ผู้บริหารระดับสูงติดตาม ดูแล และสนับสนุน
การนำ� การจดั การความรมู้ าใชเ้ พอ่ื ชว่ ยใหอ้ งคก์ รบรรลวุ สิ ยั ทศั น์ การด�ำเนินงานการจัดการความรู้อย่างจริงจังและ
สม่�ำเสมอเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และใช้ข้อมูลป้อน
เปา้ หมาย หรอื กลยทุ ธข์ ององคก์ ร โดยผ้บู รหิ ารกำ� หนดทศิ ทาง กลับจากการด�ำเนินงาน รวมถึงข้อมูลจากแหล่ง
และเป้าหมายของการจัดการความรู้ สร้างการมีส่วนร่วม อื่น ๆ ในการปรับปรุงทิศทางการด�ำเนินงาน หรือ
ของบคุ ลากรและวฒั นธรรมการเรยี นร้อู ย่างตอ่ เนอ่ื ง นโยบาย รวมถึงเป้าหมายการด�ำเนินงานขององค์กร
1.1 วิสยั ทัศน์ / ทศิ ทาง / นโยบายดา้ นการจัดการความรู้ เก่ียวกับการจัดการความรู้ ให้สอดคล้องกับการ
(น�ำ้ หนักร้อยละ 4) เปลย่ี นแปลงอยเู่ สมอ
ระดับ 1 ผู้บริหารระดับสูงก�ำหนดวิสัยทัศน์ ทิศทางการ
หมายเหตุ :
ด�ำเนินงาน หรือนโยบายรวมถึงเป้าหมายการ ผู้บริหารระดับสูง หมายถึง ผู้บริหารระดับสูงสุด และ
ด�ำเนินงานขององค์กรเก่ียวกับการจัดการความ ผู้บริหารระดับสูงตามค�ำนิยามและโครงสร้างระดับต�ำแหน่ง
รู้ทั้งระยะสั้นและระยะยาวท่ีชัดเจนเป็นรูปธรรม ของแตล่ ะรฐั วสิ าหกิจ
โดยวิสัยทัศน์ ทิศทาง การด�ำเนิน หรือนโยบาย 1.2 การมสี ว่ นรว่ มของผบู้ รหิ ารทกุ ระดบั (นำ�้ หนกั รอ้ ยละ 4)
ดังกลา่ ว คณะกรรมการรฐั วสิ าหกจิ ตอ้ งมีสว่ นรว่ มใน ระดบั 1 ผู้บริหารแสดงให้เห็นเป็นท่ีประจักษ์ถึงความมุ่งม่ันท่ี
การพิจารณาใหค้ วามเหน็ ชอบ
ระดับ 2 ผู้บริหารระดับสูงแต่งตั้งคณะท�ำงานด้านการ จะขบั เคลอ่ื นการจดั การความร้ใู ห้บรรลุเป้าหมาย
จัดการความรู้ ซึ่งมีตัวแทนของสายงาน/หน่วยงาน ระดบั 2 ผู้บริหารเป็นแบบอย่างที่ดีให้แก่บุคลากร เพื่อสร้าง
พร้อมความรับผิดชอบที่ชัดเจน เพ่ือขับเคล่ือน
และสนับสนุนการด�ำเนินงานการจัดการความรู้ วฒั นธรรม การเรยี นรอู้ ย่างตอ่ เนอ่ื ง
การท�ำงานข้ามสายงาน และการท�ำงานร่วมกัน ระดับ 3 ผบู้ รหิ ารกระตนุ้ และสรา้ งแรงจงู ใจทงั้ เปน็ ทางการและ
ทั่วทง้ั องค์กร
ระดบั 3 ผู้บรหิ ารระดับสงู ส่ือวสิ ัยทศั น์ ทศิ ทางการดำ� เนนิ งาน ไม่เปน็ ทางการเพอื่ ให้เกดิ การมสี ว่ นรว่ มของบุคลากร
หรือนโยบายและเป้าหมายของการจัดการความรู้ให้ อยา่ งท่ัวถงึ ทัง้ องคก์ ร
บคุ ลากรเกดิ ความเขา้ ใจ ระดบั 4 ผบู้ รหิ ารแสดงใหเ้ หน็ ถงึ การนำ� การจดั การความรมู้ าใช้
ระดบั 4 การจัดการความรู้ มีความเช่ือมโยงกับวิสัยทัศน์ ประโยชนใ์ นการพัฒนาการท�ำงานในสายงานตนเอง
พันธกิจ ค่านิยมหรือยุทธศาสตร์ขององค์กร และ ระดบั 5 การใช้ข้อมูลป้อนกลับจากการด�ำเนินงาน รวมถึง
แผนงานท่ีส�ำคัญอื่น ๆ เช่น การพัฒนาระบบการ ข้อมูลจากแหล่งอื่น ๆ ในการปรับปรุงรูปแบบการ
เรียนรู้ การเพ่ิมประสิทธิภาพในกระบวนการท�ำงาน มีส่วนร่วมของผู้บริหาร ให้สอดคล้องกับวัฒนธรรม
การพัฒนาเทคโนโลยีดิจิทัล เปน็ ตน้ องค์กร หรือความต้องการของแต่ละกลุ่มหรือส่วน
บคุ ลากร

หมายเหตุ :
ผู้บริหาร หมายถึง ผู้บริหารระดับต้นขึ้นไป ตามค�ำนิยาม
และโครงสรา้ งระดบั ต�ำแหนง่ ของแตล่ ะรฐั วิสาหกจิ

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนนิ งานรัฐวิสาหกจิ ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วสิ าหกจิ 229

2.7

2. การวางแผนและทรพั ยากรสนบั สนนุ (น�ำ้ หนกั ร้อยละ 4) ระดบั 5 การน�ำผล/ข้อมูลสารสนเทศที่ได้จากการทบทวน/
การนำ� กลยทุ ธก์ ารจดั การความรไู้ ปสกู่ ารปฏบิ ตั ไิ ดอ้ ยา่ งเปน็ ติดตามผลด�ำเนินงานไปใช้ในการตัดสินใจปรับปรุง
รปู ธรรมและบรรลผุ ลสำ� เรจ็ โดยจดั สรรทรพั ยากรและใชร้ ะบบ การด�ำเนินงานด้านการจัดการความรู้ และ/หรือ
เทคโนโลยีสารสนเทศ มาสนับสนุนการด�ำเนินงาน รวมทัง้ การ การปรับการจดั สรรทรพั ยากร
ตดิ ตามและประเมนิ ผล
2.2 การจัดสรรทรัพยากร (น�้ำหนักร้อยละ 2)
2.1 การวางแผนการจดั การความรแู้ ละการตดิ ตามประเมนิ ผล ระดบั 1 การก�ำหนดหลักเกณฑ์/แนวทางในการจัดสรร
(น้�ำหนักรอ้ ยละ 2) งบประมาณบคุ ลากรและระบสนบั สนนุ อน่ื ๆ(ทรพั ยากร
ระดับ 1 ผู้บริหารและหน่วยงานท่ีเกี่ยวข้องมีส่วนร่วมในการ ทไี่ มใ่ ชก่ ารเงนิ เชน่ ระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศ เปน็ ตน้ )
จดั ทำ� กลยทุ ธแ์ ละวางแผนงานดา้ นการจดั การความรู้ มคี วามชดั เจนและเปน็ รูปธรรม และถกู สื่อสารใหก้ ับ
ระดบั 2 การใช้ข้อมูลสารสนเทศท่ีเก่ียวข้องท้ังภายในและ หนว่ ยงานท่เี กี่ยวข้องอย่างทวั่ ถึง
ภายนอกองค์กร เพื่อให้กลยุทธ์และแผนงานด้าน ระดับ 2 หลักเกณฑ์/แนวทางในการจัดสรรทรัพยากร
การจัดการความรู้ตอบสนองต่อวิสัยทัศน์/ทิศทาง/ ถูกจัดล�ำดับความส�ำคัญและได้น�ำความต้องการ
นโยบาย ด้านการจัดการความรู้ขององค์กร และ ขององค์กรและหน่วยงาน มาใช้ในการพิจารณา
มีการก�ำหนดเป้าหมายการจัดการความรู้ทั้งระยะ หลกั เกณฑ์/แนวทาง
สั้นและระยะยาวอย่างชัดเจน รวมถึงตัวชี้วัดในการ ระดบั 3 ทรพั ยากรทไี่ ดจ้ ดั สรรครอบคลมุ การดำ� เนนิ การจดั การ
บรรลุเป้าหมายดังกล่าว ความรู้ท่ีส�ำคัญ
ระดับ 3 การถ่ายทอดแผนไปยังผู้เกี่ยวข้องให้น�ำไปปฏิบัติ ระดบั 4 การจดั สรรทรัพยากรทำ� ไดส้ อดคลอ้ งกบั แผนงานการ
อย่างทั่วถึง เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย จัดการความรู้เพ่ือให้การด�ำเนินงานส�ำเร็จตาม
ระดับ 4 การติดตาม/ประเมินผลการด�ำเนินงานตามแผน เปา้ หมาย
งานการจัดการความรู้ เพ่ือประเมินความส�ำเร็จ ระดบั 5 การปรบั การจดั สรรทรพั ยากรระหวา่ งการดำ� เนนิ งาน
ของการด�ำเนินงาน และการด�ำเนินการที่จ�ำเป็น พิจารณาจากการประเมินผลการจัดการความรู้
หลังการติดตามผลเพ่ือให้การทบทวนแผนงานการ และการทบทวนแผนการจัดการความรู้ เพ่อื ใหม้ นั่ ใจ
จัดการความรู้ รวดเร็ว ทันการณ์และตอบสนอง วา่ มงี บประมาณและทรพั ยากรสนบั สนนุ เพยี งพอและ
ต่อการเปล่ียนแปลงที่จะส่งผลต่อกลยุทธ์/แผนงาน พร้อมต่อการด�ำเนินงาน การจัดการความรู้อย่างต่อ
การจัดการความรู้ เนอ่ื งและบรรลผุ ลสำ� เรจ็

230 ส�ำ นักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกิจ

2.7 3. บคุ ลากร (น้�ำหนกั รอ้ ยละ 8) 3.2 วัฒนธรรมและสภาพแวดล้อมการทำ� งาน
การท�ำให้บุคลากรมีส่วนร่วมในการจัดการความรู้และ (น�้ำหนกั รอ้ ยละ 3)
สร้างสภาพแวดล้อมการท�ำงาน รวมท้ังกระตุ้นและส่งเสริม ระดับ 1 การสร้างสภาพแวดล้อมการท�ำงานท่ีเอื้อต่อ
ให้บุคลากรมีพฤติกรรมท่ีน�ำไปสู่วัฒนธรรมการเรียนรู้ การแลกเปลี่ยนเรียนรู้และความร่วมมือของบุคลากร
โดยสร้างแรงจูงใจและการพัฒนาศักยภาพของบุคลากร ทั่วท้ังองค์กรและองค์กรภายนอก รวมท้ังกระตุ้น
ด้านการจัดการความรู้ บุคลากรให้กล้าคิดกล้าท�ำ และสร้างสรรค์ สิ่งใหม่
อย่างต่อเนือ่ ง
3.1 ความตระหนกั ความเขา้ ใจ การมสี ว่ นรว่ ม และการสรา้ ง ระดับ 2 การก�ำหนดและส่งเสริมให้บุคลากรมีพฤติกรรม
แรงจงู ใจด้านการจัดการความรู้ (น้ำ� หนกั รอ้ ยละ 3) ท่ีพึงประสงค์ ที่น�ำไปสู่วัฒนธรรมการเรียนรู้
ระดับ 1 การส่ือสาร สร้างความเข้าใจกับบุคลากรทุกระดับ อย่างยั่งยนื
ถึงความส�ำคัญ ประโยชน์ ทิศทาง เป้าหมาย ระดับ 3 วัฒนธรรมองค์กรและสภาพแวดล้อมในการท�ำงาน
และแนวทางการจัดการความรู้ เพ่ือให้บุคลากร ที่สนับสนุนให้เกิดการจัดการความรู้ ถูกสร้างข้ึน
มีส่วนร่วมตามบทบาทหน้าที่อย่างเหมาะสม ครอบคลุมทวั่ ทง้ั องคก์ ร
รวมถึงการสร้างแรงจูงใจให้แก่บุคลากรที่มี ระดบั 4 การด�ำเนินการส�ำรวจหรือประเมินวัฒนธรรม
สว่ นร่วมในการจัดการความร้ขู ององค์กร องค์กรและสภาพแวดล้อมในการท�ำงานที่สนับสนุน
ระดบั 2 การสร้างความตระหนัก ความเข้าใจ และแรงจูงใจ ให้เกิดการจัดการความรู้ เพ่ือให้ทราบถึงช่องว่าง
โดยเชอ่ื มโยงการจดั การความรกู้ บั การพฒั นาศกั ยภาพ ในการปรบั ปรงุ
บุคลากร การประเมนิ ผลงานของบคุ ลากร และ/หรอื ระดบั 5 การใช้ข้อมูลป้อนกลับจากการส�ำรวจหรือประเมิน
ความกา้ วหนา้ ในสายอาชีพ รวมถึงข้อมูลจากแหล่งอ่ืน ๆ ในการปรับปรุง
ระดบั 3 การสร้างเวท/ี กิจกรรมท่เี ปดิ โอกาสใหบ้ ุคลากรมีสว่ น วั ฒ น ธ ร ร ม แ ล ะ ส ภ า พ แ ว ด ล ้ อ ม ใ น ก า ร ท� ำ ง า น
ร่วมตามบทบาทได้อย่างทั่วถึง ท่ีสนับสนุนการจัดการความรู้
ระดบั 4 การยกย่องชมเชยต่อสาธารณะให้แก่บุคลากรท่ีมี
ส่วนร่วมในการจัดการความรู้เพ่ือให้การจัดการ 3.3 ความสามารถและความรับผิดชอบของทีมงาน
ความรู้เกดิ ข้ึนทวั่ ทงั้ องคก์ ร การจัดการความรู้ (นำ้� หนักรอ้ ยละ 2)
ระดับ 5 การประเมินและปรับปรุงวิธีการในการส่ือ ระดบั 1 การคัดเลือกและพัฒนาทีมงานการจัดการความรู้
สรา้ งความเขา้ ใจ และสรา้ งการมสี ว่ นรว่ มของบคุ ลากร เพ่ือให้มีความรู้และความสามารถเพียงพอในการ
รวมถงึ การสรา้ งแรงจงู ใจเพอ่ื ใหเ้ กดิ ประสทิ ธผิ ลสงู สดุ ดำ� เนินงานการจัดการความรู้ขององค์กร

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนนิ งานรัฐวสิ าหกิจ ตามระบบประเมินผลรัฐวิสาหกิจ 231

ระดบั 2 การก�ำหนดหน้าท่ีของทีมงานการจัดการความรู้ ได้ตามที่ก�ำหนดโดยไม่มีข้อผิดพลาด และเกิดผลลัพธ์ตามท่ี 2.7
อย่างชัดเจนเพื่อให้เข้าใจและสามารถปฏิบัติหน้าท่ี ก�ำหนดไว้ ในขณะท่ีผลของการสอบทานสามารถน�ำไปใช้
ตามที่ได้รับมอบหมาย รวมถึงการกำ� หนดแนวทาง/ เป็นข้อมูลส�ำหรับการปรับปรุงในการปฏิบัติงานคร้ังต่อไป
วธิ กี ารในการสอบทานการดำ� เนนิ งานของกระบวนการ เพอื่ ใหเ้ กิดประสิทธภิ าพมากยงิ่ ขน้ึ
ท่สี �ำคญั ด้าน KM (KM audit) ทั้งนี้ ในขั้นต้น รัฐวิสาหกิจอาจคัดเลือกกระบวนการการ
จัดการความรู้ท่ีส�ำคัญ เพื่อท�ำการสอบทานในแต่ละปีได้จาก
ระดับ 3 ทีมงานการจัดการความรู้ สามารถพัฒนาศักยภาพ การวิเคราะห์ในแง่มุมต่าง ๆ เชน่ เปน็ กระบวนการท่สี นับสนนุ
บุคลากรและส่งเสริม/สนับสนุน ให้บุคลากรทั่วท้ัง ยุทธศาสตร์องค์กร เป็นกระบวนการหลักท่ีสนับสนุนการ
องค์กรและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียท่ีเก่ียวข้องมีส่วนร่วม ด�ำเนนิ งานหรือการด�ำเนนิ ธุรกจิ เป็นต้น สำ� หรบั ขั้นตอนตอ่ มา
ในการจดั การความรู้ไดต้ ามบทบาทหนา้ ที่ คอื การคดั เลอื กขน้ั ตอนการปฏบิ ตั งิ านทส่ี ำ� คญั ในกระบวนการ
ดังกล่าว อาจคัดเลือกข้ันตอนท่ีเป็นจุดท่ีต้องควบคุมหรือ
ระดับ 4 ทีมงานมีการพัฒนาตนเองอย่างต่อเน่ือง เพ่ือให้การ จุดวิกฤต (Control point/Critical step) หรือเป็นขั้นตอน
ท�ำหน้าท่ีในการสนับสนุนการจัดการความรู้ของ ทอี่ าจเกดิ ความผดิ พลาดไดง้ า่ ย หรอื เปน็ ขน้ั ตอนทผ่ี ดิ พลาดแลว้
องคก์ รบรรลผุ ลสำ� เรจ็ ส่งผลกระทบตอ่ ขนั้ ตอนการปฏิบัตงิ านท่เี หลอื ท้ังหมด
โดยทกี่ ารสอบทานการดำ� เนนิ งานของกระบวนการดา้ น KM
ระดับ 5 การใชข้ อ้ มลู ปอ้ นกลบั จากการดำ� เนนิ งานของทมี งาน ในแต่ละปีนั้น ไม่จ�ำเป็นต้องสอบทานกระบวนงานทั้งหมด
การจัดการความรู้ รวมถึงข้อมูลจากแหล่งอื่น ๆ แตใ่ หม้ คี วามชดั เจนในการกำ� หนดวธิ กี ารคดั เลอื กกระบวนการ
ในการปรบั ปรงุ การดำ� เนนิ งานของทมี งานการจดั การ และขนั้ ตอนการปฏบิ ตั ิงานที่ส�ำคัญเพอ่ื ใชใ้ นการสอบทาน
ความรู้

หมายเหตุ :
แนวทาง/วิธีการในการสอบทานการด�ำเนินงานของ
กระบวนการด้าน KM หรือ KM Audit หมายถงึ การสอบทาน
กระบวนการซึ่งด�ำเนินการโดยหน่วยงานที่รับผิดชอบด้าน
การจัดการความรู้ และมีวัตถุประสงค์ที่มุ่งเน้นการสอบทาน
เชิงป้องกัน (Preventive approach) ในข้ันตอนการปฏิบัติ
งานในกระบวนการท�ำงานที่ส�ำคัญให้สามารถด�ำเนินการไป

232 ส�ำ นกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกิจ

2.7 4. กระบวนการจดั การความรู้ (นำ้� หนักร้อยละ 8)

กระบวนการจดั การความรูท้ ีเ่ ปน็ ระบบ โดยใชป้ ระโยชนจ์ ากสารสนเทศ/ความรู้
จากผูม้ สี ว่ นได้ส่วนเสยี และการปรบั ใช้เทคโนโลยเี พ่ือสนบั สนนุ ส่งเสรมิ การเรยี นรู้
4.1 กระบวนการจัดการความรู้ท่ีเป็นระบบและการน�ำเทคโนโลยีมาประยุกต์ใช้
(น้ำ� หนักรอ้ ยละ 6)
ระดับ 1 การก�ำหนดกระบวนการจัดการความรู้ขององค์กรอย่างเป็นระบบ

โดยมีองค์ประกอบอย่างน้อย ดังนี้
1. การก�ำหนดความรู้ที่ส�ำคัญต่อการด�ำเนินงานและการบรรลุเป้าหมาย

ขององค์กร
2. การสร้าง/แสวงหาความรู้ท่ีส�ำคัญ (Explicit & Tacit Knowledge)

จากแหล่งความรู้ทั้งภายในและภายนอก ซึ่งรวมถึงแหล่งความรู้ท่ีเปิดเผย
ต่อสาธารณะดว้ ย
3. การรวบรวม เรียบเรียง และจัดเก็บความรู้เพื่อให้ง่ายต่อการค้นหา
และการใช้
4. การทำ� ใหผ้ ใู้ ชเ้ ขา้ ถงึ ความรคู้ รบถว้ นตามความตอ้ งการไดอ้ ยา่ งทนั การณ์
และทว่ั ถงึ
5. การแลกเปลี่ยนความรู้ภายในและภายนอกองค์กรด้วยวิธีการ
ที่เหมาะสม
6. การรักษาความรู้ ท�ำให้ทันสมัย ยกระดับ และ/หรือต่อยอดความรู้
ที่ส�ำคัญอย่างต่อเน่ือง
7. การน�ำความรู้มาใช้ เพ่ือการตัดสินใจ การวางแผนกลยุทธ์ และ
การเรียนรู้ระดับองค์กร
ระดับ 2 กระบวนการจัดการความรู้ ถูกสื่อสารให้กับบุคลากรทุกระดับ เพื่อให้
เกดิ ความเข้าใจในแตล่ ะข้นั ตอนได้อย่างถกู ตอ้ ง
ระดบั 3 กระบวนการจัดการความรู้ถูกน�ำไปด�ำเนินการและปฏิบัติให้เกิดข้ึนได้จริง
ในทกุ ขน้ั ตอน
ระดบั 4 การน�ำเทคโนโลยีมาสนับสนุนกระบวนการจัดการความรู้ในแต่ละ
ขั้นตอนอย่างเหมาะสม รวมถึงการก�ำหนดความรู้ท่ีส�ำคัญสอดรับ
กบั กระบวนการที่สำ� คัญขององคก์ ร
ระดับ 5 การใช้ข้อมูลป้อนกลับจากการด�ำเนินงาน รวมถึงข้อมูลจากแหล่งอ่ืน ๆ
ในการปรับปรุงกระบวนการจัดการความรู้อย่างสม่�ำเสมอ เพื่อให้เกิด
ประสิทธิภาพสูงสุด

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนนิ งานรฐั วิสาหกจิ ตามระบบประเมินผลรัฐวิสาหกจิ 233

หมายเหตุ : 2.7
* เกลยี วความรู้ (SECI Model) หมายถงึ แผนภาพแสดงความสมั พนั ธก์ ารหลอมรวม
ความรู้ในองค์กรระหว่างความรู้ฝังลึก (Tacit Knowledge) กับความรู้ชัดแจ้ง
(Explicit Knowledge) ใน 4 กระบวนการ เพอ่ื ยกระดบั ความรใู้ หส้ งู ขน้ึ อยา่ งตอ่ เนอ่ื ง
เปน็ วัฎจกั ร เร่ิมจากการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Socialization) การสกดั ความรอู้ อกจาก
ตวั คน (Externalization) การควบรวมความรู้ (Combination) และการผนกึ ฝงั ความรู้
(Internalization) และวนกลับมาเร่ิมต้นท�ำซ�้ำท่ีกระบวนการแรก เพ่ือพัฒนาการ
จดั การความรู้ใหเ้ ป็นงานประจ�ำทยี่ ัง่ ยืน

Tacit Knowledge Tacit Knowledge
Extemalization
Tacit Socialization Explicit
Knowledg Knowledg

Tacit Internalization Combination Explicit
Knowledg Explicit Knowledg

Explicit

ภาพท่ี KM-1: เกลียวความรู้ (SECI Model)
ท่ีมา : Nonaka & Takeuchi, 1995

234 ส�ำ นกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกจิ

2.7 การปรบั เปลยี่ นและการสรา้ งความรทู้ งั้ สองประเภทนเ้ี กดิ ขนึ้ ได้ องค์กร รวมทั้งความรู้ท่ีมีอยู่เดิม มาสรุปเป็นความรู้ใหม่และ
4 รูปแบบ ดงั น้ี เผยแพร่ หรือท�ำการเรียบเรียงความรู้จากภาษาต่างประเทศ
1.Socialization(S)การแบง่ ปนั และสรา้ งTacitKnowledge เปน็ ต้น
จาก Tacit Knowledge ของผู้ที่สื่อสารระหว่างกันโดยการ 4. Internalization (I) การแปลง Explicit Knowledge
แลกเปลี่ยนประสบการณต์ รง เช่น การสอนงาน (Coaching) มาเป็น Tacit Knowledge โดยการน�ำความรู้ เชิงทฤษฎไี ปสู่
การเปน็ พเ่ี ลยี้ ง (Mentoring) การฝกึ อบรมในงาน (On-the-Job การปฏิบตั งิ าน ท�ำให้เกิดความรูเ้ พม่ิ เชน่ หวั หนา้ งานคน้ คว้า
Training) เปน็ ต้น ศึกษาวิธีท�ำงานจากเอกสารต่าง ๆ น�ำมาปรับใช้กับงานของ
2. Externalization (E) การแปลง Tacit Knowledge ตนเองจนเกิดทักษะและความช�ำนาญในเร่ืองน้ัน เกิดเป็น
ให้กลายเปน็ Explicit Knowledge เช่น เมอ่ื บคุ ลากรเรยี นรู้ Tacit Knowledge ของตน ซึ่งสามารถจะบนั ทึกออกมาเปน็
วิธีท�ำงานจากหัวหน้างานแล้ว จดบันทึกความรู้หรือเขียนเป็น ลายลักษณ์อักษร (Externalization) หรือแลกเปลี่ยนกับ
รายงานความรู้ เพื่อให้เป็นแหล่งความรู้ส�ำหรับบุคลากรอ่ืน คนอน่ื ๆ (Socialization) ตอ่ ไป เป็นตน้
ต่อไป เป็นตน้ เมอ่ื ดำ� เนนิ การปรบั เปลยี่ นและสรา้ งความรู้ 2 ประเภทนไ้ี ป
3. Combination (C) การสร้าง Explicit Knowledge จนครบรอบ Socialization, Externalization, Combination
จาก Explicit Knowledge ดว้ ยการรวบรวมความรู้ประเภท และ Internalization ความรูจ้ ะมกี ารพัฒนาขน้ึ อกี ระดบั หนึ่ง
Explicit Knowledge จากแหลง่ ตา่ ง ๆ มาสร้างเป็น Explicit โดย 4 กระบวนการนี้ สามารถเกดิ ตอ่ ไปไดเ้ รอื่ ย ๆ ทำ� ใหค้ วามรู้
Knowledge ใหม่ ๆ เพ่ือนำ� มาใช้ในการท�ำงาน เชน่ หัวหน้า ในองคก์ รพฒั นาขน้ึ อยา่ งไมส่ น้ิ สดุ มลี กั ษณะเปน็ เกลยี วความรู้
งานท�ำการรวบรวมความรู้จากแหล่งต่าง ๆ ท้ังนอกและใน (Knowledge Spiral)

ตวั อยา่ งแนวปฏบิ ตั ทิ ีด่ ี:
Knowledge Management for Global Health Logic Model

ท่ีมา : http://www.ghspjournal.org/content/3/2/150#F1
ภาพที่ KM-2: รูปแบบการจดั การความรูข้ อง Global Health

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนินงานรฐั วิสาหกจิ ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวิสาหกิจ 235

ตัวอย่างรูปแบบการจัดการความรู้ของ Global Health 5. Knowledge Sharing คือ การแลกเปลี่ยนความรู้ 2.7
มีการน�ำปัจจัยท่ีก่อให้เกิดกระบวนการจัดการความรู้ คือ ทั้งภายในและภายนอกองค์กรด้วยวิธีการต่าง ๆ
บุคลากร ข้อมูล เทคโนโลยี ทรัพยากร และปัจจัยพ้ืนฐาน โดยกระบวนการทงั้ 5 ข้นั ตอน จะชว่ ยสรา้ งการจัดการความรู้
น�ำเข้าสู่กระบวนการจัดการความรู้ ประกอบด้วย 5 ข้ันตอน ทมี่ ปี ระสทิ ธภิ าพและเสรมิ สรา้ งวฒั นธรรมการเรยี นรทู้ เี่ ขม้ แขง็
ดงั น้ี ซ่ึงจะน�ำไปสู่ผลผลิต/ผลลัพธ์ ท้ังในเรื่องการสร้างความ
1. Knowledge Assessment คอื การประเมนิ วา่ องคค์ วาม ตระหนักในการเรียนรู้ ทัศนคติ และความต้ังใจที่จะเรียนรู้
รูใ้ ดเป็นองคค์ วามร้ทู ่ีจ�ำเป็นต่อการดำ� เนินงานเพอ่ื ให้บรรลเุ ป้า ในระดับบุคลากร โดยในระยะกลาง การจัดการความรู้
หมายขององคก์ ร จ ะ ช ่ ว ย ใ ห ้ เ กิ ด ก า ร ป รั บ ป รุ ง ก ร ะ บ ว น ก า ร ท� ำ ง า น แ ล ะ
2. Knowledge Generation คอื การสรา้ ง/แสวงหาความ การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการเรียนรู้ของบุคลากร
รู้ท่ีส�ำคัญจากแหล่งความรู้ ทั้งความรู้ที่ชัดแจ้ง และความรู้ รวมถึงในระยะยาว จะท�ำให้เกิดการปฏิบัติงานและผลลัพธ์
ทฝี่ งั ลกึ (Explicit & Tacit Knowledge) ทีม่ ีประสทิ ธภิ าพทีเ่ กิดจากการจดั การความรู้
3. Knowledge Capture คือ การจัดเก็บองค์ความรู้
โดยใชเ้ ครอ่ื งมอื ทส่ี ามารถจดั เกบ็ และถา่ ยทอดไดอ้ ยา่ งสะดวก
และงา่ ยต่อการคน้ หา รวมถงึ แลกเปลยี่ นองค์ความรู้
4. Knowledge Synthesis คอื การรวบรวมองคค์ วามรจู้ าก
บุคลากรภายในองค์กรและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายนอกองค์กร
โดยใช้เครอ่ื งมือทเี่ หมาะสม

236 ส�ำ นักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ

2.7 4.2 สารสนเทศ/ความรจู้ ากหน่วยงานภายนอก หมายเหตุ :
กลุม่ ผมู้ ีสว่ นไดส้ ว่ นเสยี หมายถึง
(ผูม้ ีสว่ นไดส้ ว่ นเสยี ) (น้�ำหนักร้อยละ 2)
ระดบั 1 การก�ำหนดกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ส�ำคัญและ - บุคคล กลุ่มบุคคล หรือองค์กรท่ีมีผลกระทบ และ/
สารสนเทศ/ความรทู้ ต่ี อ้ งการจากหนว่ ยงานภายนอก หรอื ไดร้ ับผลกระทบจากกิจกรรม ผลิตภัณฑ์หรือบริการ และ
(ผู้มสี ่วนได้สว่ นเสยี ) ผลการด�ำเนินงานที่เก่ยี วเนอื่ งขององคก์ ร
ระดบั 2 การกำ� หนดวิธีการถ่ายทอด แลกเปลี่ยนสารสนเทศ/ (อา้ งอิงจาก AA1000SES)
ความรู้จากหน่วยงานภายนอก (ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย) - บคุ คลหรอื กลมุ่ บคุ คลทสี่ นใจ ไดร้ บั ผลประโยชนท์ เี่ กดิ จาก
ทส่ี ำ� คัญผ่านช่องทางท่มี ีประสทิ ธิผล การตดั สนิ ใจหรอื การด�ำเนนิ การขององคก์ ร
ระดับ 3 การถา่ ยทอด แลกเปลย่ี นสารสนเทศ/ความรู้ สามารถ (อา้ งอิงจาก ISO26000)
ดำ� เนินการได้ครบถ้วนตามแนวทางทีก่ ำ� หนดไว้ - บุคคลหรือองค์กรท่ีสามารถสร้างผลกระทบ ได้รับ
ระดับ 4 การน�ำสารสนเทศ/ความรู้ท่ีได้มาสร้างคุณค่าเพ่ิม ผลกระทบ หรอื ตามการรับรู้รบั ทราบว่าเป็นผูไ้ ดร้ ับผลกระทบ
ผ่านความร่วมมือ การแลกเปลี่ยนวิธีปฏิบัติที่ดี จากการตดั สนิ ใจหรือจากกจิ กรรม
(Good Practices) การเทยี บเคยี ง (Benchmarking) (อ้างองิ จาก ISO9000, ISO14001)
หรือวิธีการอ่ืน ๆ ตามความเหมาะสม - กลุ่มทกุ กลุ่มท่ไี ด้รับผลกระทบ หรืออาจได้รบั ผลกระทบ
ระดบั 5 การใชข้ อ้ มลู ปอ้ นกลบั จากการดำ� เนนิ งาน รวมถงึ ขอ้ มลู จากการปฎิบตั กิ ารและความสำ� เรจ็ ขององค์กร
จากแหลง่ อนื่ ๆ ในการปรบั ปรงุ แนวทางการถา่ ยทอด (อา้ งอิงจาก TQA)
แลกเปล่ียนสารสนเทศ/ความรู้ให้สอดคล้องกับ - ทั้งนี้ การระบุกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ต้องสอดคล้อง
การเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ กบั การดำ� เนนิ งานตามเกณฑก์ ารประเมนิ ผลดา้ นที่ 4 การมงุ่ เนน้
ผู้มีส่วนไดส้ ว่ นเสยี และลูกคา้
(Stakeholder and Customer Management : SCM)

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนนิ งานรฐั วิสาหกจิ ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วิสาหกจิ 237

5. กระบวนการปฏิบัติงาน (น้�ำหนักรอ้ ยละ 4) 5.2 การสรา้ งความตระหนักเร่ืองความเส่ียงในกระบวนการ 2.7
การน�ำการจัดการความรู้มาใช้ในการพัฒนาและปรับปรุง ปฏิบตั งิ านโดยใช้ความรเู้ ปน็ ฐาน (นำ้� หนักร้อยละ 2)
กระบวนการปฏิบัติงานอย่างเป็นระบบ รวมทั้งการสร้าง ระดบั 1 การวิเคราะห์และระบุจุดท่ีต้องควบคุม ระมัดระวัง
ความตระหนักผ่านการจัดการความรู้ถึงความเสี่ยงของ หรือจุดส�ำคัญ/วิกฤต (Critical Step) ในขั้นตอน
การปฏิบัตงิ านในกระบวนการทส่ี �ำคัญ การปฏบิ ตั งิ าน รวมถงึ การปอ้ งกนั ไมใ่ หม้ กี ารเปลย่ี นแปลง
ข้อมูลโดยไม่ได้รับอนุญาต หรือมีการน�ำข้อมูลไปใช้
5.1 การปฏบิ ตั งิ านโดยใชค้ วามรเู้ ปน็ ฐาน (นำ�้ หนกั รอ้ ยละ 2) อย่างไม่ถกู ต้อง
ระดับ 1 การก�ำหนดกระบวนการท�ำงานที่ส�ำคัญทั้ง ระดับ 2 การสอ่ื สาร แลกเปลย่ี น และถา่ ยโอนความรทู้ เี่ กยี่ วขอ้ ง
ก ร ะ บ ว น ก า ร ห ลั ก แ ล ะ ก ร ะ บ ว น ก า ร ส นั บ ส นุ น กับการควบคุมจุดท่ีต้องควบคุม ระมัดระวังหรือ
(Key and Support Processes) พรอ้ มตวั วดั ทสี่ ำ� คญั จุดส�ำคัญ/วิกฤติ (Critical Step) ให้แก่บุคลากร
ระดับ 2 การก�ำหนดกระบวนการท�ำงานท่ีส�ำคัญ เกิดจาก ทเ่ี กย่ี วขอ้ งเพอื่ สรา้ งความเขา้ ใจและความระมดั ระวงั
การมีส่วนร่วมของผู้บริหาร และมีแนวคิด/วิธีการ ระดบั 3 การสรา้ งความตระหนกั เรอ่ื งความเสยี่ งในกระบวนการ
ในการกำ� หนดทม่ี คี วามเปน็ เหตเุ ปน็ ผล และมที ม่ี าทไี่ ป ป ฏิ บั ติ ง า น ที่ ส� ำ คั ญ ท้ั ง ก ร ะ บ ว น ก า ร ห ลั ก แ ล ะ
ระดับ 3 การพฒั นาและการปรบั ปรงุ การปฏบิ ตั งิ านประจำ� วนั กระบวนการสนบั สนนุ (KeyandSupportProcesses)
(Daily Operation) ทั้งกระบวนการหลัก และ แกบ่ คุ ลากรที่เก่ียวขอ้ งอยา่ งทวั่ ถงึ และตอ่ เนื่อง
กระบวนการสนับสนุนอย่างมีประสิทธิผลและ ระดบั 4 ก า ร ส ร ้ า ง ค ว า ม ต ร ะ ห นั ก เ ร่ื อ ง ค ว า ม เ ส่ี ย ง
ต่อเนื่อง โดยการใช้เคร่ืองมือในการปรับปรุง ในกระบวนการปฏิบัติงานโดยใช้ความรู้เป็นฐาน
กระบวนการต่าง ๆ และใช้การจัดการความรู้ มีความเชอื่ มโยงกบั การบริหารความเสี่ยงขององคก์ ร
เป็นกลไกหน่ึงในการพัฒนาและการปรับปรุง ระดับ 5 การใช้ข้อมูลป้อนกลับจากการด�ำเนินงาน รวมถึง
การปฏิบัตงิ าน ข้อมูลจากแหล่งอื่น ๆ ในการปรับปรุงการสร้าง
ระดับ 4 กระบวนการท�ำงานท่ีส�ำคัญ มีความสอดคล้อง ความตระหนกั เรอ่ื งความเสย่ี งในกระบวนการปฏบิ ตั งิ าน
กับยุทธศาสตร์องค์กร และสอดรับกับการก�ำหนด ใหส้ อดคลอ้ งกบั การเปล่ียนแปลงอยู่เสมอ
ความรู้ท่ีส�ำคัญและการสร้าง/แสวงหาความรู้
ขององค์กร
ระดบั 5 การพัฒนาและการปรับปรุงการปฏิบัติงาน
ในกระบวนการที่ส�ำคัญ มีการใช้ข้อมูลป้อนกลับ
จากการด�ำเนินงาน รวมถึงข้อมูลจากแหล่งอ่ืน ๆ
ใ น ก า ร ป รั บ ป รุ ง ก ร ะ บ ว น ก า ร ท� ำ ง า น ท่ี ส� ำ คั ญ
ทั้งกระบวนการหลักและกระบวนการสนับสนุน
โดยการน�ำความรู้ภายในและ/หรือภายนอกองค์กร
มาใชเ้ พื่อใหเ้ กิดการปรับปรงุ อย่างเป็นรูปธรรม

238 สำ�นักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกจิ

2.7 ตัวอยา่ งแนวปฏิบัติที่ดี : Start
PrSotceepss
KM Embedded PrSotceepss
PrSotceepss
C/Cornittircoallpsoteinpt

Yes Decision?

PrSotceepss No

PrSotceepss

ภาพท่ี KM-3: แนวทางการวิเคราะห์ PrSotceepss
และระบุจุดทค่ี วบคุม ระมดั ระวัง หรือ End
จุดสำ� คญั /วกิ ฤต (Critical Step)
ในข้ันตอนการปฏบิ ตั ิงาน

รฐั วสิ าหกจิ ควรมีการวเิ คราะหแ์ ละระบุจุดที่ควบคุม ระมัดระวัง หรอื จดุ ส�ำคัญ/วกิ ฤต (Critical Step)
ในขน้ั ตอนการปฏบิ ตั งิ าน ทง้ั กระบวนการหลกั และกระบวนการสนบั สนนุ (Key and Support Processes)
ตามบริบทของรัฐวิสาหกิจ โดยมีการสร้างความตระหนักเร่ืองความเสี่ยงในกระบวนการปฏิบัติงาน
ทสี่ ำ� คญั แกบ่ คุ ลากรทเ่ี กย่ี วขอ้ งอยา่ งทวั่ ถงึ และตอ่ เนอ่ื ง เพอ่ื ปอ้ งกนั ไมใ่ หม้ กี ารเปลย่ี นแปลงขอ้ มลู โดยไมไ่ ด้
รับอนุญาต หรือมีการน�ำข้อมูลไปใช้อย่างไม่ถูกต้อง หรือการป้องกันไม่ให้เกิดความเส่ียงเพิ่มข้ึน
ในกระบวนการปฏิบัติงานทสี่ ำ� คัญ

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนินงานรฐั วิสาหกจิ ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วสิ าหกจิ 239

6. ผลลพั ธข์ องการจัดการความรู้ (น้ำ� หนักร้อยละ 8) 2.7
ผลการด�ำเนินการด้านต่าง ๆ ทั้งในเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณท่ีเก่ียวข้องหรือ
เกิดจากการจัดการความรู้ท่ีองค์กรด�ำเนินการ ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงความ
มีประสิทธิภาพ และแนวโน้มที่ดีขนึ้ อย่างตอ่ เนอ่ื งของผลลพั ธ์ของการจดั การความรู้
และสามารถต่อยอดหรือขยายผลไปสูก่ ารสร้างสรรค์นวตั กรรมขององคก์ ร
6.1 ผลการด�ำเนินการด้านต่างๆ ที่เกี่ยวข้องหรือเกิดจากการจัดการความรู้
(น�้ำหนกั รอ้ ยละ 8)
ระดับ 1 ผลการดำ� เนนิ การดา้ นการจดั การความรทู้ เ่ี ชอื่ มโยงกบั วสิ ยั ทศั น/์ ทศิ ทางการ

ดำ� เนินงาน หรอื นโยบาย รวมถึงเป้าหมายการจดั การความรู้ ตามทร่ี ะบไุ ว้
ในขอ้ 1 (การนำ� องค์กร) และข้อ 2 (การวางแผนและทรัพยากรสนบั สนุน)
ระดับ 2 ผลการดำ� เนนิ การดา้ นการจดั การความรทู้ เี่ กย่ี วขอ้ งกบั บคุ ลากรตามทรี่ ะบไุ ว้
ในข้อ 3 (บคุ ลากร)
ระดับ 3 ผลการปรับปรุงกระบวนการและการพัฒนาที่เกิดจากการจัดการความรู้
ตามทีร่ ะบไุ วใ้ นขอ้ 4 (กระบวนการจดั การความรู)้ และขอ้ 5 (กระบวนการ
ปฏิบัตงิ าน) รวมถงึ ผลลัพธจ์ ากการบูรณาการการจดั การความรใู้ นเกิดข้ึน
ท่วั องคก์ ร เชน่ การหมนุ เวยี นบคุ ลากรแลว้ สามารถทำ� งานไดอ้ ยา่ งต่อเนอ่ื ง
การทำ� งานที่มขี อ้ ผดิ พลาด นอ้ ยลง เปน็ ต้น
ระดับ 4 นวตั กรรมซงึ่ อาจเกิดจากการใชเ้ คร่ืองมอื การจดั การความรโู้ ดยตรง การใช้
เครอ่ื งมือปรบั ปรุงองคก์ รอืน่ ๆ หรอื มาจากระบบ/กระบวนการทใ่ี ช้ความรู้
เป็นฐาน เช่น การวิจัยและพฒั นา เปน็ ตน้
ระดับ 5 นวตั กรรมองคก์ รที่ได้คดิ ค้น ได้ใช้เครื่องมือการจัดการความรู้ และสามารถ
สร้างมูลค่าเพมิ่ ให้กบั องคก์ รไดอ้ ยา่ งมีนัยสำ� คญั

240 ส�ำ นกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกิจ

2.7

นวตั กรรม
(Innovation Management: IM)

นวัตกรรม หมายถึง การเปลี่ยนแปลง ปรับปรุงบางส่วน ท่ีเปล่ียนแปลงอย่างรวดเร็วของลูกค้า ผู้รับบริการ และ
จนสามารถพัฒนาต่อยอดคิดค้น จนเกิดสิ่งใหม่ ทั้งมิติ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย จนกระทั่งเพ่ิมศักยภาพด้านการแข่งขัน
ด้านผลิตภัณฑ์ มิติบริการ มิติกระบวนการท�ำงาน รวมถึง ของรัฐวิสาหกิจและประเทศไทย นวัตกรรมไม่จ�ำกัดอยู่ใน
มิติรูปแบบการด�ำเนินธุรกิจหรือภารกิจใหม่ขององค์กร เฉพาะขอบเขตงานของฝ่ายวิจัยและพัฒนาเท่านั้น นวัตกรรม
(Business Model) ซงึ่ สงิ่ ใหมท่ ไ่ี ดร้ บั การปรบุ ปรงุ พฒั นาคดิ คน้ มีความส�ำคัญต่อการด�ำเนินการในทุกแง่มุม ทุกระบบงาน
ดงั กลา่ วตอ้ งสามารถสรา้ งคณุ คา่ (Value) ใหมใ่ หแ้ กอ่ งคก์ รและ ทุกกระบวนการ และทุกหน่วยงาน ดังน้ันเพื่อให้นวัตกรรม
ผมู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี ไดอ้ ยา่ งเปน็ รปู ธรรม ซง่ึ อาจเปน็ มติ ทิ างการ เกดิ ขน้ึ ทว่ั ทง้ั องคก์ รและสามารถนำ� ไปสอู่ งคก์ รแหง่ ความยงั่ ยนื
เงินหรือไม่ใช่ทางการเงิน นอกจากนี้นวัตกรรมไม่ได้ถูกจ�ำกัด รัฐวิสาหกิจทุกแห่งจึงจ�ำเป็นต้องพัฒนาปัจจัยขับเคลื่อน
เฉพาะนวัตกรรมระดับองค์กรเท่าน้ัน แต่ยังสามารถเกิดขึ้น เพอ่ื ใหเ้ กดิ การจดั การนวตั กรรมอยา่ งเปน็ รปู ธรรม มรี ะบบ และ
ในระดบั หนว่ ยงานภายใน ระดบั กระบวนการ จนถงึ ระดบั บคุ คล เป็นมาตรฐานในทกุ ๆ ปจั จัยขับเคลือ่ น เช่น ผบู้ รหิ ารระดับสูง
โดยนวัตกรรมจ�ำเป็นต้องถูกพัฒนาเช่ือมโยงบูรณาการมาจาก ควรช้ีน�ำและจัดการให้นวัตกรรมเป็นส่วนหน่ึงของวิสัยทัศน์
รากฐาน 3 ปัจจัย ไดแ้ ก่ พันธกิจ ค่านิยม จนพัฒนาสู่วัฒนธรรมองค์กร รัฐวิสาหกิจ
ควรฝงั หรอื บรู ณาการนวตั กรรมไวใ้ นการทำ� งานประจำ� วนั และ
1) นวตั กรรมตอ้ งเกดิ จากความคดิ สรา้ งสรรค์ (Creativity) ใช้ระบบการปรับปรุงผลการด�ำเนินการขององค์กรสนับสนุน
2) นวตั กรรมตอ้ งมคี วามใหม่ (Newness) ให้เกิดนวัตกรรม เพราะนวัตกรรมเกิดจากการสะสมความรู้
3) นวัตกรรมต้องสรา้ งคณุ ค่าใหม่ (Value) ขององค์กรและบคุ ลากร เปน็ ต้น
โดยนวัตกรรมสามารถยกระดับท�ำให้รัฐวิสาหกิจสามารถ จากหลักการท่ีกล่าวถึงข้างต้นจึงท�ำให้สามารถก�ำหนด
ก้าวเข้าสู่มิติใหม่ในการด�ำเนินการ ทั้งการสร้างคุณค่าให้เกิด วตั ถุประสงค์ในการประเมนิ ผลการจดั การนวตั กรรม ไดด้ ังนี้
การท�ำงานท่ีมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล เกิดความคุ้มค่า
ส า ม า ร ถ ต อ บ ส น อ ง ต ่ อ ค ว า ม ต ้ อ ง ก า ร ค ว า ม ค า ด ห วั ง

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนินงานรัฐวสิ าหกจิ ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วิสาหกจิ 241

วตั ถุประสงคก์ ารประเมินการจัดการนวัตกรรม 1) การนำ� องค์กรสูก่ ารจัดการนวตั กรรมท่ียงั่ ยืน 2.7
1. คณะกรรมการ ผู้บริหาร และพนกั งานของรฐั วสิ าหกจิ 2) ยทุ ธศาสตร์ดา้ นนวัตกรรม
เกดิ ความรคู้ วามเขา้ ใจเกย่ี วกบั การจดั การนวตั กรรม ผา่ นเกณฑ์ 3)นวตั กรรมเพอ่ื มงุ่ เน้นลูกคา้ และตลาด
ประเมินการจัดการนวัตกรรม จนสามารถน�ำความคิด 4) ความรูส้ กู่ ารสร้างนวตั กรรม
สร้างสรรค์ (Creativity) ไปปรับปรุงพัฒนาคิดค้นให้เกิด 5) วฒั นธรรมเพ่ือม่งุ เนน้ การสร้างนวัตกรรม
นวตั กรรม ทง้ั ผลติ ภณั ฑแ์ ละบรกิ าร กระบวนการทำ� งาน รปู แบบ 6) กระบวนการนวัตกรรม
ธุรกิจ/ภารกิจใหม่ ในทุกระดับ เช่น นวัตกรรมระดับองค์กร 7) การจัดสรรทรัพยากรดา้ นนวตั กรรม
ระดบั หนว่ ยงาน ระดบั บคุ คล ฯลฯ รวมถงึ เพอื่ พฒั นาสกู่ ารเกดิ 8) ผลลัพธ์ดา้ นนวัตกรรม
นวตั กรรมในระดับอุตสาหกรรม ระดับประเทศ ระดับภมู ภิ าค 3. รัฐวิสาหกิจสามารถด�ำเนินงานตามภารกิจต่าง ๆ
จนถึงระดบั โลก ต่อไป ผ่านการใช้ความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรม ได้อย่างมี
2. รัฐวิสาหกิจมีการจัดการนวัตกรรมท่ีย่ังยืนอย่างเป็น ประสิทธิภาพ ประสิทธิผล และยกระดับผลการด�ำเนินงาน
ระบบ ผ่านการพัฒนาปัจจัยขับเคลื่อนที่ส�ำคัญทั้ง 8 หัวข้อ ในทกุ มติ ิไดอ้ ย่างกา้ วกระโดด และสามารถขับเคลื่อนประเทศ
ตามกรอบเกณฑป์ ระเมนิ การจดั การนวตั กรรมทเี่ ปน็ มาตรฐาน สู่ Thailand 4.0 ไดอ้ ย่างแท้จริง
ได้แก่

• กรอบหลักการ/แนวคดิ เพ่ือการประเมนิ การจัดการนวัตกรรม
หลักเกณฑ์ประเมินการจัดการนวตั กรรมของรัฐวสิ าหกจิ เกิดจากการประยุกต์หลักการ
และแนวคิดการจดั การนวัตกรรมท่ีเป็นทยี่ อมรับทง้ั ในและต่างประเทศ สรปุ ไดด้ งั น้ี

242 สำ�นกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ

2.7 หลักเกณฑ์การประเมินการจัดการนวัตกรรม

โดยสามารถแสดงเกณฑ์ประเมนิ ยอ่ ยของหลักเกณฑ์ประเมินด้านการจัดการนวตั กรรมของรัฐวสิ าหกิจ ไดด้ งั น้ี

หัวข้อ น�้ำหนัก ประเด็นย่อย
(รอ้ ยละ)

1. การนำ�องคก์ ร 10 1.1 บทบาทผู้บริหารระดบั สูง (นำ้ �หนกั ร้อยละ 4)
สู่การจัดการนวัตกรรม 1.2 บทบาทคณะกรรมการและคณะทำ�งานดา้ นนวตั กรรม (นำ้ �หนกั ร้อยละ 3)
ที่ยงั่ ยนื 1.3 การกำ�หนดคา่ นิยมและเสรมิ สรา้ งวฒั นธรรมที่มุ่งเน้นความคดิ สรา้ งสรรค์
และนวัตกรรม (รอ้ ยละ 3)

2. ยทุ ธศาสตร์ 5 2.1 การวางยทุ ธศาสตรด์ า้ นนวัตกรรม (น้ำ�หนกั รอ้ ยละ 2.5)
ดา้ นนวัตกรรม 2.2 การถา่ ยทอดยุทธศาสตรด์ ้านนวตั กรรมสูก่ ารปฏิบตั ิ (น้ำ�หนักรอ้ ยละ 2.5)

3. นวัตกรรมเพื่อมงุ่ เนน้ 5 3.1 การพัฒนานวัตกรรมเพื่อมุง่ เน้นลูกคา้ และตลาด (นำ้ �หนักรอ้ ยละ 5)
ลูกคา้ และตลาด

4. ความรู้สู่การสรา้ ง 5 4.1 การจดั การความรู้สกู่ ารสรา้ งนวตั กรรม (น้ำ�หนกั ร้อยละ 5)
นวตั กรรม

5. วัฒนธรรมเพ่อื ม่งุ เน้น 5 5.1 การสร้างวฒั นธรรมเพ่ือม่งุ เน้นนวัตกรรม (นำ้ �หนกั รอ้ ยละ 2.5)
การสร้างนวัตกรรม 5.2 การยกระดบั ความรูค้ วามสามารถดา้ นนวัตกรรม (นำ้ �หนกั ร้อยละ 2.5)

6. กระบวนการนวัตกรรม 10 6.1 ภาพรวมกระบวนการนวัตกรรม (นำ้ �หนักรอ้ ยละ 2)
6.2 กระบวนการใช้ความคิดสร้างสรรค์ส่กู ารสร้างนวัตกรรม (นำ้ �หนกั ร้อยละ 2)
6.3 กระบวนการนวัตกรรมผลิตภัณฑแ์ ละบรกิ าร (นำ้ �หนักรอ้ ยละ 2)
6.4 กระบวนการนวัตกรรมกระบวนการทำ�งาน (น้ำ�หนกั รอ้ ยละ 2)
6.5 กระบวนการนวตั กรรมรูปแบบธรุ กิจ/ภารกจิ ใหม่ (นำ้ �หนกั รอ้ ยละ 2)

7. การจดั สรรทรพั ยากร 5 7.1 การจัดสรรงบประมาณทเ่ี พียงพอและเหมาะสม (น้ำ�หนักรอ้ ยละ 5)
ดา้ นนวัตกรรม
8. ผลลพั ธ์ดา้ นนวัตกรรม 15 8.1 ผลลพั ธ์ด้านนวตั กรรม (น้ำ�หนกั ร้อยละ 15)

รวม 60

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนนิ งานรัฐวสิ าหกจิ ตามระบบประเมินผลรฐั วสิ าหกิจ 243

รายละเอียดหลกั เกณฑ์ประเมนิ การจดั การนวัตกรรม หมายเหตุ : 2.7
1. การน�ำองค์กรสู่การจัดการนวตั กรรมทยี่ ง่ั ยืน • การส่ือสารนโยบายฯ แกก่ ลมุ่ ผสู้ ว่ นไดส้ ่วนเสียทัง้ ภายใน
(น�ำ้ หนกั ร้อยละ 10) และภายนอกของรฐั วสิ าหกจิ กำ� หนดครอบคลมุ ตามดา้ นที่ 4 :
1.1 บทบาทผู้บรหิ ารระดบั สูง (น้ำ� หนักรอ้ ยละ 4) การมุ่งเน้นผู้มสี ่วนได้ส่วนเสียและลกู ค้า
ระดบั 1 ผู้บริหารระดับสูงก�ำหนด/ทบทวนวิสัยทัศน์และ • รฐั วิสาหกจิ ต้องมกี ารกำ� หนดตวั ชีว้ ดั (KPI) และเป้าหมาย
ด้านการเงินและไม่ใช่การเงินท้ังระดับผลผลิต (Output)
พันธกิจของรัฐวิสาหกิจ โดยใช้ความคิดสร้างสรรค์ และ ผลลัพธ์ (Outcome) เพอื่ สะทอ้ นการประเมนิ ผลสำ� เรจ็
และการจัดการนวัตกรรมเป็นหลักการส�ำคัญพื้นฐาน ของการบรรลุได้ตามวิสัยทัศน์และพันธกิจท่ีก�ำหนดและ
ในการขบั เคล่ือนองค์กรสู่ความยง่ั ยนื ใช้ความคิดสร้างสรรค์และการจัดการนวัตกรรมเป็นหลักการ
ระดับ 2 ผู้บริหารระดับสูงรับมอบนโยบายด้านการส่งเสริม พืน้ ฐานในการกำ� หนดวิสยั ทัศนแ์ ละพันกิจขององคด์ งั กล่าว
การใช้ความคิดสร้างสรรค์และการจัดการนวัตกรรม
จากคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจ น�ำมาปฏิบัติผ่านการ
ปฏิบัติตนเป็นต้นแบบ (Role Model) และสื่อสาร
นโยบายดังกล่าวแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ส�ำคัญ
ท้งั ภายในและภายนอกองค์กรรบั รู้ เขา้ ใจ และน�ำไป
ปฏบิ ัติในทศิ ทางเดียวกันอยา่ งเปน็ ระบบ
ระดบั 3 ผบู้ รหิ ารระดบั สูงก�ำหนดตวั ชี้วดั (KPI) และเป้าหมาย
ด้านการเงินและไม่ใช่การเงิน ในการใช้ความคิด
สร้างสรรค์และการจัดการนวัตกรรมทั้งระดับองค์กร
สายงาน/ฝา่ ยงาน และบคุ คล เพอ่ื สะทอ้ นความสำ� เรจ็
ในการบรรลุตามวิสัยทัศน์และพันธกิจท่ีก�ำหนด
กอ่ นดำ� เนนิ การตดิ ตามและประเมนิ ผลอยา่ งสมำ่� เสมอ
อย่างนอ้ ยเปน็ รายไตรมาส
ระดบั 4 รัฐวิสาหกิจทบทวนและวิเคราะห์ระบบงานและ/
หรือกระบวนการย่อย จัดเก็บในระบบฐานข้อมูล
เทคโนโลยดี ิจทิ ัลขององคก์ ร
ระดบั 5 รัฐวิสาหกิจปรับปรุงและพัฒนาระบบงานและ/หรือ
กระบวนการยอ่ ย เพอื่ เพม่ิ ประสทิ ธภิ าพการปฏบิ ตั งิ าน
ให้มีผลส�ำเร็จท่ีดีกว่าเป้าหมาย ดีกว่าปีที่ผ่านมาและ
ดีกว่าปีท่ผี ่านมาอยา่ งน้อย 3 ปีตดิ ต่อกนั

244 ส�ำ นกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกิจ

2.7 1.2 บทบาทคณะกรรมการและคณะท�ำงานด้านนวัตกรรม ระดบั 3 การก�ำหนดคณะท�ำงาน/หน่วยงานในระดับองค์กร
(น�้ำหนักร้อยละ 3) ระดับสายงาน/ฝ่ายงาน หรือระดับหน่วยงานภายใน
ระดับ 1 การกำ� หนดคณะกรรมการดา้ นนวตั กรรมระดบั องคก์ ร เช่น ระดับภาค/เขต และระดับแผนก เป็นต้น
ที่มีการจัดท�ำกฎบัตรซึ่งระบุอ�ำนาจหน้าที่อย่างเป็น ครบถ้วนสมบูรณ์ โดยมีบทบาทหนา้ ทสี่ ำ� คัญ ไดแ้ ก่
ลายลักษณ์อักษรชัดเจน เผยแพร่ให้พนักงานรับรู้ • การส่งเสริม สนับสนุน และกระตุ้นให้หน่วยงาน
ทัว่ ท้ังองคก์ ร ครอบคลุมอย่างนอ้ ย เช่น ต่าง ๆ ขององค์กร ใช้ความคิดสร้างสรรค์และบริหาร
• การก�ำหนดและก�ำกับการด�ำเนินงานตามนโยบาย จัดการนวัตกรรมได้ตามนโยบาย แผนแม่บทฯ และ
ดา้ นการใชค้ วามคดิ สรา้ งสรรคแ์ ละนวตั กรรมขององคก์ ร แผนปฏิบตั กิ ารประจ�ำปีทีก่ �ำหนดอยา่ งมปี ระสิทธิผล
• การสง่ เสรมิ สนับสนนุ พฒั นา ยกระดบั การจัดการ • ติดตามและรายงานผลการด�ำเนินงานตาม
นวตั กรรม แผนแม่บทฯ และแผนปฏิบัติการประจ�ำปีแก่ผู้บริหาร
• การจัดให้มีและให้ความเห็นชอบแผนแม่บท และคณะกรรมการด้านนวัตกรรมของรัฐวิสาหกิจอย่าง
การจดั การความรแู้ ละนวตั กรรม ระยะยาวและประจำ� ปี สมำ�่ เสมออย่างน้อยเป็นรายไตรมาส
• การติดตามผลการด�ำเนินงานตามแผนแม่บทฯ ระดับ 4 รัฐวิสาหกิจทบทวนและวิเคราะห์ระบบงานและ/
อย่างน้อยรายไตรมาส เพื่อให้แผนปฏิบัติการประจ�ำปี หรือกระบวนการย่อย จัดเก็บในระบบฐานข้อมูล
(ตามที่ระบุในแผนแม่บทฯ) บรรลุได้ตามเป้าหมาย เทคโนโลยีดิจิทลั ขององค์กร
ที่ก�ำหนด ระดบั 5 รัฐวิสาหกิจปรับปรุงและพัฒนาระบบงานและ/หรือ
ระดับ 2 การก�ำหนดคณะท�ำงาน/หน่วยงาน ในระดับองค์กร กระบวนการยอ่ ย เพอื่ เพม่ิ ประสทิ ธภิ าพการปฏบิ ตั งิ าน
ระดับสายงาน/ฝ่ายงาน หรือระดับหน่วยงานภายใน ให้มผี ลสำ� เร็จทีด่ กี ว่าเปา้ หมาย ดีกว่าปีท่ผี ่านมา และ
เช่น ระดับภาค/เขต และระดับแผนก เป็นต้น ดีกว่าปีท่ผี ่านมาอย่างนอ้ ย 3 ปีตดิ ต่อกัน
ครบถว้ นบางสว่ น โดยมบี ทบาทหนา้ ท่สี �ำคัญ ได้แก่
• การสง่ เสรมิ สนบั สนนุ และกระตนุ้ ใหห้ นว่ ยงานตา่ ง ๆ
ขององค์กร ใช้ความคิดสร้างสรรค์และบริหารจัดการ
นวตั กรรมไดต้ ามนโยบาย แผนแมบ่ ทฯ และแผนปฏบิ ตั กิ าร
ประจำ� ปที ่กี ำ� หนดอย่างมีประสทิ ธผิ ล
• ติดตามและรายงานผลการด�ำเนินงานตามแผน
แม่บทฯ และแผนปฏิบัติการประจ�ำปีแก่ผู้บริหารและ
คณะกรรมการด้านนวัตกรรมของรัฐวิสาหกิจอย่าง
สมำ�่ เสมออยา่ งน้อยเปน็ รายไตรมาส

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนนิ งานรฐั วสิ าหกจิ ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวิสาหกิจ 245

1.3 การก�ำหนดค่านยิ มและเสรมิ สรา้ งวฒั นธรรมที่มงุ่ เนน้ ความคิดสร้างสรรค์ 2.7
และนวัตกรรม (น�ำ้ หนกั รอ้ ยละ 3)
ระดับ 1 การกำ� หนดใหม้ คี า่ นยิ มทมี่ งุ่ เสรมิ สรา้ งพฤตกิ รรมการใชค้ วามคดิ สรา้ งสรรค์

และการจัดการนวตั กรรมอยา่ งชดั เจน
ระดบั 2 การสอ่ื สารคา่ นยิ มทม่ี งุ่ เสรมิ สรา้ งพฤตกิ รรมการใชค้ วามคดิ สรา้ งสรรคแ์ ละ

การจัดการนวัตกรรมแก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียท้ังภายในและภายนอกทุกกลุ่ม
รับรู้ เข้าใจ และน�ำไปด�ำเนนิ การจนเกดิ เปน็ วัฒนธรรมองคก์ รในอนาคต
ระดับ 3 การจัดท�ำและด�ำเนินการตามแผนเสริมสร้างค่านิยมท้ังระยะยาว และ
ประจ�ำปี เพื่อผนวกค่านิยมเข้าเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการใช้ความคิด
สรา้ งสรรค์ และการจดั การนวตั กรรม เชน่ การพฒั นาผลติ ภณั ฑแ์ ละบรกิ าร
/ระบบงาน/กระบวนการปฏิบัติงาน /สภาพแวดล้อมการปฏิบัติงาน /
วฒั นธรรมองค์กร และ การนำ� องคก์ รของผ้บู ริหารระดบั สงู
ระดับ 4 การส�ำรวจการยอมรับจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายในและภายนอก
อย่างครบถ้วน โดยผลส�ำรวจพบว่าบุคลากรของรัฐวิสาหกิจมีพฤติกรรม
ตามคา่ นิยมทีก่ ำ� หนด
ระดับ 5 รัฐวิสาหกิจทบทวนและวิเคราะห์ระบบงานและ/หรือกระบวนการย่อย
จัดเก็บในระบบฐานข้อมูลเทคโนโลยีดิจิทัลขององค์กร และปรับปรุงและ
พัฒนาระบบงานและ/หรือกระบวนการย่อย เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการ
ปฏิบัติงานให้มีผลส�ำเร็จท่ีดีกว่าเป้าหมาย ดีกว่าปีที่ผ่านมา และดีกว่า
ปีทีผ่ ่านมาอย่างน้อย 3 ปีตดิ ตอ่ กนั
หมายเหตุ :
• การสื่อสารค่านิยมฯ แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียท้ังภายในและภายนอก
กำ� หนดครอบคลมุ ตามท่ีระบใุ นดา้ นที่ 4 : การมุ่งเนน้ ผูม้ ีสว่ นได้สว่ นเสียและลูกค้า

246 ส�ำ นักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกิจ

2.7 2. ยุทธศาสตร์ด้านนวัตกรรม (น�้ำหนกั ร้อยละ 5)

2.1 การวางยทุ ธศาสตรด์ า้ นนวตั กรรม (นำ�้ หนกั รอ้ ยละ 2.5) ระดบั 2 การถ่ายทอดแผนแม่บทฯ เป้าประสงค์ เป้าหมาย
ระดับ 1 การจดั ทำ� /ทบทวน แผนแม่บทการจดั การนวตั กรรม ระยะยาวและระยะสั้นด้านนวัตกรรมแก่ผู้มีส่วน
ได้ส่วนเสีย ท้ังภายในและภายนอกองค์กร ให้รับรู้
ท้ังระยะยาวและระยะสั้น ท่ีสอดคล้องตาม และเข้าใจ เพ่ือให้สามารถผลักดันผลการด�ำเนินงาน
วัตถุประสงค์เชิงยุทธศาสตร์และเป้าหมายหลัก ให้เกดิ ประสทิ ธิภาพและประสิทธิผลสูงสุด
ขององค์กร โดยมีการรวบรวมและวิเคราะห์ปัจจัย
ภายในและภายนอกทเ่ี กยี่ วขอ้ งอย่างครบถว้ น ระดับ 3 การส�ำรวจการรับรู้และเข้าใจแผนแม่บทฯ และ
• แผนแม่บทฯ เนื้อหาอย่างน้อยต้องมีการระบุ แผนปฏิบัติการประจ�ำปีของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
การเชื่อมโยง และการบูรณาการ การใช้ความคิด ทั้งภายในและภายนอกองค์กรเป็นประจ�ำทุกปี
สรา้ งสรรค์ (Creativity) การจดั การความรู้ (Knowledge โดยพบว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่มมีผลการรับรู้
Management : KM) การเรียนรู้จากผลด�ำเนินงาน และเขา้ ใจอยู่ในระดบั ท่ีดี
ตามตัวชี้วัดทุกระดับ เข้ากับการจัดการนวัตกรรม
(Innovation Management) ขององค์กร (โดยการ ระดับ 4 รัฐวิสาหกิจทบทวนและวิเคราะห์ระบบงานและ/
จดั การนวตั กรรมของรฐั วสิ าหกจิ แตล่ ะแหง่ ตอ้ งสอดคลอ้ ง หรือกระบวนการย่อย จัดเก็บในระบบฐานข้อมูล
ตามหลักเกณฑ์ประเมินย่อยท้ัง 8 ข้อ ของหลักเกณฑ์ เทคโนโลยีดจิ ิทัลขององคก์ ร
ประเมินการจัดการนวัตกรรม ตามคู่มือการประเมินผล
การด�ำเนนิ งานรัฐวิสาหกจิ ของ สคร.) ระดบั 5 รัฐวิสาหกิจปรับปรุงและพัฒนาระบบงานและ/หรือ
• แผนแม่บทฯ ต้องมีการก�ำหนดเป้าประสงค์ และ กระบวนการยอ่ ย เพอื่ เพมิ่ ประสทิ ธภิ าพการปฏบิ ตั งิ าน
ตัวช้ีวัด (และค่าเป้าหมายทั้งด้านการเงิน และ/หรือ ใหม้ ผี ลส�ำเรจ็ ทีด่ ีกว่าเปา้ หมาย และดีกวา่ ปีท่ผี ่านมา
ไม่ใช่การเงิน ทั้งระดับผลผลิต (Output) และผลลัพธ์
(Outcome)) ระยะยาวและประจ�ำปี ท่ีมีความท้าทาย หมายเหตุ :
อย่างชดั เจน ปจั จยั ภายในและภายนอกทเ่ี กย่ี วขอ้ งกบั การบรหิ ารจดั การ
• แผนแม่บทฯ ต้องมีแนวทางการจัดสรรทรัพยากร นวตั กรรม เชน่
ทางการเงิน การลงทุน และด้านอื่นๆ (เช่น บุคลากร 1. กรอบการบริหารจัดการความรู้ตามมาตรฐานที่เป็น
ฯลฯ) ส�ำหรับการด�ำเนินโครงการ/แผนงาน/กิจกรรม ทยี่ อมรับ
ให้เป็นไปตามข้ันตอนและเป้าหมายท่ีก�ำหนดไว้ 2. กรอบการพฒั นานวตั กรรมตามมาตรฐานทเ่ี ปน็ ทยี่ อมรบั
ผ่านการประเมินเสี่ยงและความคุ้มค่า พร้อมก�ำหนด 3. ผลการบริหารจัดการความรู้และการพัฒนานวัตกรรม
มาตรการบริหารจัดการความเส่ียงเพื่อสนับสนุน ของ Best Practices
ใหท้ กุ แผนงาน/โครงการบรรลไุ ดต้ ามเปา้ หมายทก่ี ำ� หนด 4. จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรคของรัฐวิสาหกิจ
อย่างครบถว้ นสมบรู ณ์ ผลการพัฒนาการจัดการความรู้และนวัตกรรมในปีท่ีผ่านมา
ของรฐั วิสาหกิจ
5. สัญญาณบ่งชี้/ทิศทางการเปล่ียนแปลงที่ส�ำคัญ
ด้านเทคโนโลยี เทคโนโลยีดจิ ิทัล ตลาด ความนยิ มของลกู ค้า
การแข่งขนั และสภาพแวดลอ้ มดา้ นกฎระเบียบขอ้ บังคบั
6. ความยง่ั ยืนและความสามารถพเิ ศษของรฐั วิสาหกิจ

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนินงานรัฐวสิ าหกิจ ตามระบบประเมินผลรฐั วิสาหกจิ 247

7. ความเสย่ี งทเ่ี กย่ี วขอ้ งกบั การจดั การความรแู้ ละนวตั กรรม 2.7
8. ปัจจัยขับเคลื่อนมูลค่าด้านการจัดการความรู้และ
นวตั กรรมของรฐั วสิ าหกจิ 2.2 การถ่ายทอดยุทธศาสตร์ด้านนวัตกรรมสู่การปฏิบัติ
9. ความสามารถในการน�ำแผนแม่บทฯ ไปปฏิบัติ (นำ�้ หนักรอ้ ยละ 2.5)
โดยพิจารณาจากผลประเมนิ ในปที ผ่ี ่านมา ระดบั 1 การถ่ายทอดแผนปฏิบัติการด้านนวัตกรรม
10. นโยบายภาครฐั ทเ่ี กย่ี วขอ้ งกบั การบรหิ ารจดั การความรู้
และนวตั กรรม แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียท้ังภายในและภายนอกองค์กร
11. แผนวสิ าหกิจของรฐั วิสาหกจิ เพื่อนำ� ไปสู่การปฏบิ ตั ิอย่างทั่วถงึ ท้งั องค์กร
12. แผนแม่บทของ รัฐวิสาหกิจ อ่ืนที่เก่ียวข้อง เช่น ระดับ 2 การจัดให้มีกรอบแนวทาง เพ่ือติดตามและประเมิน
แผนปฏิบัติการดจิ ิทัล แผน HR Master Plan เปน็ ต้น ส�ำเร็จทั้งในระดับผลผลิต (output) และ ผลลัพธ์
13. ผลการด�ำเนินงานตามตัวชี้วัดท่ีส�ำคัญ ทั้งในระดับ (outcome) ดา้ นนวตั กรรมท่ชี ดั เจน
องคก์ ร สายงาน/ฝา่ ยงาน และอนื่ ๆ ตามมติ ิ LeTCI ทงั้ ทเี่ กยี่ วขอ้ ง ระดบั 3 รัฐวิสาหกิจด�ำเนินงานตามแผนปฏิบัติการประจ�ำ
กับ Knowledge Management (KM) และ Innovation ปีด้านนวัตกรรมครบถ้วนร้อยละ 100 และด�ำเนิน
และผลที่เกิดจากการใช้ Knowledge Management (KM) งานบรรลุได้ตามเป้าหมายของแผนปฏิบัติการ
และ Innovation เปน็ ตวั ขับเคลือ่ นความส�ำเร็จ เป็นต้น ประจำ� ปีด้านนวตั กรรมครบถ้วนรอ้ ยละ 100
• การถ่ายทอดแผนแม่บทฯ เป้าประสงค์ เปา้ หมายระยะ ระดับ 4 รัฐวิสาหกิจทบทวนและวิเคราะห์ระบบงานและ/
ยาวและระยะสนั้ ดา้ นนวตั กรรมแกผ่ มู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี ทง้ั ภายใน หรือกระบวนการย่อย จัดเก็บในระบบฐานข้อมูล
และภายนอกองคก์ ร กำ� หนดครอบคลมุ ตามทร่ี ะบใุ นดา้ นที่ 4 : เทคโนโลยดี ิจทิ ัลขององค์กร
การม่งุ เน้นผู้มีส่วนไดส้ ่วนเสยี และลกู ค้า ระดบั 5 รัฐวิสาหกิจปรับปรุงและพัฒนาระบบงานและ/
หรือกระบวนการย่อย เพื่อเพ่ิมประสิทธิภาพ
การปฏิบัติงานให้มีผลส�ำเร็จที่ดีกว่าเป้าหมาย และ
ดกี วา่ ปีท่ีผ่านมา
หมายเหตุ :
• การถ่ายทอดแผนปฏิบัติการด้านนวัตกรรมแก่ผู้มีส่วน
ได้ส่วนเสียท้ังภายในและภายนอกองค์กร ก�ำหนดครอบคลุม
ตามทร่ี ะบใุ นดา้ นที่ 4 : การมงุ่ เนน้ ผมู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี และลกู คา้

248 ส�ำ นกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกิจ

2.7 3. นวัตกรรมเพ่อื ม่งุ เน้นลกู ค้าและตลาด

(น�้ำหนักร้อยละ 5)

3.1 การพัฒนานวัตกรรมเพ่ือมุ่งเน้นลูกค้าและตลาด หมายเหตุ :
(น�้ำหนกั ร้อยละ 5) • การรวบรวมเสียงของลูกค้า (Voice of Customer :
ระดับ 1 การรวบรวมเสียงของลูกค้า (Voice of Customer VOC) ตามที่ระบใุ นระดับ 1 รวมถึงการจดั อนั ดับความสำ� คัญ
คัดเลือก วิเคราะห์ VOC ตามระดับ 2 ก�ำหนด
: VOC) ทุกกลุ่มลูกค้าและตลาด (ลูกค้าปัจจุบัน ใหม้ กี ารใช้ Big Data และ Data Analytic เปน็ เครอื่ งมอื สำ� คญั
อดตี ลกู คา้ ลกู คา้ คแู่ ขง่ และลกู คา้ ในอนาคต) และแบง่ ในการด�ำเนนิ การ
ประเภท VOC ตามผลติ ภณั ฑแ์ ละบรกิ ารการสนบั สนนุ • การน�ำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ในการพัฒนานวัตกรรม
ลกู คา้ และการสรา้ งความสมั พนั ธก์ บั ลกู คา้ ผา่ นระบบ เพื่อมุ่งเน้นลูกค้าและตลาด รวมท้ังส่งเสริมการมีส่วนร่วม
เทคโนโลยีสารสนเทศหรือระบบเทคโนโลยีดิจิทัล ของลูกค้าในการจัดการนวัตกรรม ก�ำหนดให้พิจารณา
ทเี่ ปน็ ฐานข้อมูลกลางขององค์กร ความสอดคลอ้ งจากการทำ� Enterprise Architecture ตามท่ี
ระดับ 2 การจัดอันดับความส�ำคัญ คัดเลือก และวิเคราะห์ ระบุในหัวข้อประเมิน: การพัฒนาเทคโนโลยีดิจิทัล ตามคู่มือ
VOC ของลูกค้าอยา่ งเป็นระบบ เพื่อเช่อื มโยง VOC การประเมินผลการดำ� เนนิ งานรฐั วสิ าหกจิ ของ สคร.
สู ่ ก า ร พั ฒ น า น วั ต ก ร ร ม ใ ห ้ ส า ม า ร ถ ต อ บ ส น อ ง
ความต้องการและความพึงพอใจของลูกค้าทุกกลุ่ม
ไดอ้ ย่างครบถว้ นสมบูรณ์
ระดับ 3 การพัฒนานวัตกรรมผลิตภัณฑ์และบริการ
การสนับสนุนลูกค้า และ การสร้างความสัมพันธ์กับ
ลกู คา้ โดยครอบคลมุ กระบวนการหรอื กจิ กรรมสำ� คญั
ท่ีลูกค้าสัมผัสกับองค์กรโดยตรง (Touch Point)
ตลอด Life-Cycle ของลูกคา้ ทุกกลมุ่
ระดบั 4 การน�ำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้ในการนวัตกรรม
เพ่ือมุ่งเน้นลูกค้าและตลาด รวมทั้งส่งเสริมการมี
ส่วนร่วมของลูกค้าในการจัดการนวัตกรรมดังกล่าว
เพ่ือให้นวัตกรรมท่ีพัฒนาข้ึนสามารถตอบสนอง
ความตอ้ งการของลูกค้ากลมุ่ ตา่ งๆ ไดอ้ ยา่ งแทจ้ รงิ
ระดับ 5 รัฐวิสาหกิจทบทวนและวิเคราะห์ระบบงานและ/
หรือกระบวนการย่อย จัดเก็บในระบบฐานข้อมูล
เทคโนโลยีดิจิทัลขององค์กร และปรับปรุงและ
พั ฒ น า ร ะ บ บ ง า น แ ล ะ / ห รื อ ก ร ะ บ ว น ก า ร ย ่ อ ย
เพ่ือเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติงานให้มีผลส�ำเร็จ
ท่ีดีกว่าเปา้ หมาย และดีกว่าปที ี่ผา่ นมา

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนนิ งานรฐั วิสาหกจิ ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วสิ าหกจิ 249

4 ความรูส้ ูก่ ารสรา้ งนวตั กรรม 2.7
(น้�ำหนักร้อยละ 5)

4.1 การจดั การความรู้สูก่ ารสร้างนวัตกรรม หมายเหตุ :
(นำ�้ หนกั ร้อยละ 5) • ตัวชี้วัดท่ีส�ำคัญขององค์กรจากแหล่งท้ังภายในและ
ระดับ 1 การก�ำหนดตัวช้ีวัดท่ีส�ำคัญ (และค่าเป้าหมาย) ภายนอกองค์กร เชน่
1. บันทึกข้อตกลงการประเมินผลการด�ำเนินงานประจ�ำปี
ขององค์กร ในเชงิ บูรณาการ จากทกุ แหลง่ ท้งั ภายใน ระหว่างรัฐวิสาหกิจกับส�ำนักงานคณะกรรมการนโยบาย
และภายนอกองค์กร รฐั วิสาหกิจ กระทรวงการคลัง (สคร.)
ระดับ 2 การวดั และวเิ คราะหผ์ ลสำ� เรจ็ เชงิ เปรยี บเทยี บในกลมุ่ 2. ตวั ชวี้ ดั ของกระทรวง/หนว่ ยงานตน้ สงั กดั และทเี่ กยี่ วขอ้ ง
ตัวชี้วัดท่ีส�ำคัญขององค์กร เพ่ือท�ำให้ตัวช้ีวัดบรรลุ 3. ตัวช้ีวัดจากแผนวิสาหกิจของรัฐวสิ าหกิจ
ไดต้ ามเปา้ หมาย ดกี วา่ คแู่ ขง่ / คเู่ ทยี บ และมแี นวโนม้ 4. ตัวชี้วัดของแผนแม่บทที่ส�ำคัญต่าง ๆ ของรัฐวิสาหกิจ
ของผลการดำ� เนนิ งานทด่ี ีขน้ึ อย่างตอ่ เนอ่ื ง เช่น ด้านการก�ำกับดูแลที่ดีและการน�ำองค์กร การมุ่งเน้น
ระดบั 3 การก�ำหนดแนวทางการเรียนรู้ การจัดการความรู้ ผูม้ สี ่วนไดส้ ่วนเสยี และลูกคา้ การเทคโนโลยีดจิ ิทัล การบริหาร
เพื่อน�ำไปสู่การปรับปรุงและนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ ทนุ มนษุ ย์ และการจดั การความรแู้ ละนวตั กรรม และการตรวจ
และบรกิ าร การปรบั ปรงุ กระบวนการทำ� งานทสี่ ำ� คญั สอบภายในเชงิ กลยุทธ์ เปน็ ตน้
การตลาด และรปู แบบธุรกิจใหม่ เพอื่ สร้างมลู คา่ เพม่ิ 5. ตัวช้ีวัดระดับองค์กร ระดับสายงาน/หน่วยงาน และ
ให้กับองค์กรอยา่ งต่อเนอื่ ง ระดบั อื่น ๆ
ระดบั 4 รัฐวิสาหกิจทบทวนและวิเคราะห์ระบบงานและ/ 6. ตัวชี้วัดของระบบ/กระบวนการท�ำงานท่ีส�ำคัญ ท้ังใน
หรือกระบวนการย่อย จัดเก็บในระบบฐานข้อมูล ปจั จบุ นั และอนาคต เป็นต้น
เทคโนโลยีดิจทิ ลั ขององคก์ ร
ระดับ 5 รัฐวิสาหกิจปรับปรุงและพัฒนาระบบงานและ/หรือ
กระบวนการยอ่ ย เพอ่ื เพมิ่ ประสทิ ธภิ าพการปฏบิ ตั งิ าน
ให้มผี ลสำ� เรจ็ ทด่ี ีกวา่ เป้าหมาย และดีกวา่ ปที ีผ่ า่ นมา