คู่มือการประเมินผลการดำเนินงานรัฐวิสากิจตามระบบประเมินผลใหม่

300 ส�ำ นกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกจิ

&Q 12. อยากใหแ้ นะน�ำการตดิ ตามหรอื รายงานความเสยี่ งในระดบั โครงการ ควรให้ owner เปน็ ผรู้ ายงาน/
A ติดตาม และฝ่ายบริหารความเสยี่ งลงไปก�ำกบั ประมาณน่ีรึเปลา่
คำ� ตอบ ในการติดตามผลการด�ำเนินงานความเสี่ยงระดับโครงการควรให้ owner เป็นผู้รายงาน
โดยฝ่ายบริหารความเสี่ยงควรก�ำหนดรูปแบบและแนวทาง รวมถึงช่องทางในการรายงานผล
ความเสี่ยงระดับโครงการทีช่ ัดเจนและเปน็ ระบบ

13. จะมีการแนะน�ำ best practice หรอื คเู่ ทียบท่สี �ำคญั ของแต่ละรฐั วิสาหกิจให้หรอื ไม่
หรือขน้ึ อยู่กับแตล่ ะรฐั วสิ าหกจิ เป็นผูก้ �ำหนดเอง
ค�ำตอบ รส. ควรเป็นคนวิเคราะห์ และก�ำหนด best practice หรือคู่เทียบทีส่ �ำคญั เอง

14. จาก Slide หน้า 62 ใครควรเปน็ คนระบุ leading indicators ที่เหมาะสม
ค�ำตอบ 1. ในการก�ำหนด leading indicator ในการคาดการณ์ผลส�ำรวจความพึงพอใจ ผู้รับผิดชอบ

หลักควรเป็น หน่วยงาน CRM เน่ืองจากจะเป็นหน่วยงานที่มีความรู้ความเข้าใจในเรื่องของ
ความต้องการ/ความคาดหวังของลูกค้ามากท่ีสุด รวมถึงสามารถเข้าถึงข้อมูลลูกค้าได้ง่าย
โดยฝ่ายแผนควรเปน็ ผรู้ ับผิดชอบร่วมเนื่องจากเป็นฝา่ ยงานท่มี ีความรู้ความเขา้ ใจในกระบวนการ
คาดการณ์ผลการด�ำเนินงานเป็นอยา่ งดี
2. ตามปกติ การปรับแผนระหว่างปีไม่จ�ำเป็นต้องเป็น 6 เดือนคร้ัง ความถ่ีควรขึ้นอยู่กับบริบท
ความจำ� เปน็ และความเหมาะสมของแตล่ ะองค์กร
3. ควรแสดงใหเ้ หน็ ถงึ การเชอ่ื มโยงในระดบั ยทุ ธศาสตรแ์ ละเปา้ หมาย ยกตวั อยา่ งเชน่ ยทุ ธศาสตร์
ด้านการยกระดับการด�ำเนินงานด้วยเทคโนโลยี digital ต้องมีกลยุทธ์และเป้าหมายระดับ
ยุทธศาสตร์ท่ีสอดคล้องกับเป้าหมายและยุทธศาสตร์ในแผนแม่บทดิจิทัล ซึ่งจะแตกต่างจาก
การจดั ทำ� Strategy map เน่ืองจาก Strategy map จะเปน็ การเช่ือมโยงเป้าหมายหลักในการ
ดำ� เนนิ งานกับ ยทุ ธศาสตรแ์ ละกลยทุ ธ์ ในภาพรวมทั้งหมดเขา้ ด้วยกัน

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนนิ งานรฐั วิสาหกจิ ตามระบบประเมินผลรฐั วิสาหกิจ 301

15. รบกวนอธบิ าย ตัวอยา่ งในการใหค้ ะแนนแผนงาน จาก Slide หนา้ 54 Q&
ค�ำตอบ มุมมองดังกล่าวเป็นตัวอย่าง โดยถือว่า โครงการท่ีใช้งบประมาณที่มากกว่า 20 ล้านบาท A

เปน็ โครงการที่ มนี ยั สำ� คญั ดงั นนั้ สง่ ผลตอ่ การใหค้ ะแนนในความมนี ยั สำ� คญั ของโครงการ / แผนงาน
อย่างไรก็ตาม รัฐวิสาหกิจสามารถพิจารณาถึงความเหมาะสมของเกณฑ์การประเมินและระดับ
คะแนนที่ก�ำหนดได้ แลว้ แตบ่ ริบทของแต่ละรฐั วสิ าหกจิ

รอรูป Pic ภาคผนวก_1

16. ปจั จยั ความย่ังยนื ในหวั ขอ้ การวเิ คราะห์ปัจจยั น�ำเข้า คืออะไร และขอตวั อยา่ งของปจั จัย
ความยั่งยนื
คำ� ตอบ รัฐวิสาหกิจต้องมีกระบวนการในการก�ำหนดปัจจัยความย่ังยืน โดยอาจใช้การส�ำรวจหรือการ

อ้างอิงจาก SDGs Index หรือรายงานความย่ังยืนขององค์กร เพื่อค้นหาว่าปัจจัยใดคือปัจจัย
ท่ีส่งผลกระทบต่อความยั่งยืนขององค์กรท่ีแท้จริง ตัวอย่างของปัจจัยความยั่งยืนขององค์กรอ่ืน
เช่น การด�ำเนินงานด้วยความโปร่งใส ตรวจสอบได้ ภาวะผู้น�ำท่ีสอดรับการการเปล่ียนแปลง
เป็นต้น
17. การเช่ือมโยงแผนแมบ่ ทความเส่ียงกับแผนวิสาหกจิ มีลกั ษณะเป็นเช่นไร
คำ� ตอบ การระบุความเส่ียงตามหลัก COSO 2017 คือการน�ำประเด็นในแผนยุทธศาสตร์ขององค์กร
มาดำ� เนนิ การบรหิ ารความเสย่ี งเพอ่ื ใหผ้ ลการดำ� เนนิ งานขององคก์ รเปน็ ไปตามเปา้ หมายทก่ี ำ� หนด
ตามแผนยทุ ธศาสตร์ เพราะฉะน้ันเปา้ หมายในแผนยทุ ธศาสตร์ ต้องถกู นำ� มาวิเคราะหค์ วามเสยี่ ง
ทง้ั หมด

302 ส�ำ นกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกิจ

&Q ด้านท่ี 3 การบริหารความเสีย่ งและการควบคมุ ภายใน
A 1. เกณฑว์ ดั 1-5 จะมรี ายละเอียดเกณฑ์แคล่ ะระดบั เหมอื นของด้านการวางแผนเชงิ กลยทุ ธ์หรือไม่

คำ� ตอบ รายละเอียดจะเหมือนกนั ซึง่ เปน็ ไปตามหลักการ ทีท่ กุ หวั ขอ้ ใช้ประเมินผล
2. ตกลง GRC ตวั ‘C’ คอื Compliance หรือ Control กนั แน่ เพราะไอเดียจะตา่ งกัน
ถ้าระบไุ มช่ ดั จะประเมนิ ล�ำบาก
คำ� ตอบ C ในท่ีน้ี คอื Compliance ซึ่งเป็นไปตามแนวมาตรฐานเรอ่ื ง GRC ที่ดคี ือ Governance Risk

and Compliance ซึง่ เน้นการบรู ณาการการดำ� เนนิ งานร่วมกนั ของท้ัง 3 เรือ่ ง
3. เกณฑก์ ารประเมินมรี ายละเอยี ดทช่ี ดั เจนอย่างไร
ค�ำตอบ รายละเอียดการประเมินผลเป็นไปตามรายละเอียดท่ีแต่ละหัวข้อให้ไว้ในเอกสารประกอบ

การสัมมนาที่น�ำเสนอ ท้ังนี้ สคร. จะมีการจัดท�ำคู่มือกการประเมินผล ซึ่งจะมีค�ำอธิบายแต่ละ
หลักเกณฑ์ รวมทัง้ อภิธานศพั ท์ ตา่ งๆ และตัวอยา่ งทดี่ ี ให้ รส. อีกคร้ัง
4. นอกจากจะมีตอ้ งการก�ำหนด คา่ Risk Appetite ระดบั องค์กรแลว้
จะตอ้ งมกี ารก�ำหนด risk tolerance ระดบั องคก์ รหรือไม่ โปรดยกตวั อยา่ งประกอบ
คำ� ตอบ จำ� เปน็ ตอ้ งทำ� risk tolerance เชน่ กนั เพอ่ื ใหเ้ หน็ ภาพระดบั องคก์ รวา่ องคก์ ร ยอมรบั การเบย่ี งเบน
ของเปา้ หมายแตล่ ะเปา้ หมายอยทู่ รี่ ะดบั ใด ทงั้ นกี้ ารกำ� หนดคา่ Risk Appetite และ Risk Tolerance
มกั จะเปน็ คา่ ทวี่ ดั ผลได้ และสอดคลอ้ งกบั ยทุ ธศาสตรอ์ งคก์ ร ซงึ่ ตวั อยา่ งการกำ� หนด Risk Appetite
และ Risk Tolerance เช่น

รอรูป Pic ภาคผนวก_2

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนนิ งานรฐั วิสาหกิจ ตามระบบประเมนิ ผลรฐั วิสาหกจิ 303

5. ช่วยอธิบายประโยชน์อย่างเป็นรูปธรรมของการมีนโยบายรวม GRC กับ นโยบายที่แยกกัน Q&
อยากให้ทบทวน ค�ำว่า ‘Governance and Culture’ ในองค์ประกอบท่ี1 กับ good corporate A
governance วา่ สิง่ ทีเ่ ขยี นออกมาเป็นเกณฑต์ รงนี้ ตรงกนั หรือไม่
คำ� ตอบ นโยบาย GRC จะเปน็ นโยบายทคี่ ำ� นงึ วา่ การดำ� เนนิ งานตาม Compliance ตอ้ งคำ� นงึ ถงึ ความเสยี่ ง

การจัดการความเสี่ยงขององค์กร รวมทั้ง การก�ำกับดูแลท่ีดี ที่ควรจะเป็นว่าบทบาทหน้าท่ีมี
ความสอดคล้องและเป็นไปทิศทางเดียวกันหรือไม่ เป็นต้น ในเกณฑ์ เน้น Governance ใน
2 สว่ น คอื ในการทเี่ ปน็ บทบาทและการกำ� กบั เรอ่ื งการบรหิ ารความเสย่ี ง และการควบคมุ ภายใน
รวมทงั้ การกำ� หนดโครงสรา้ ง และบทบาทหนา้ ทท่ี ชี่ ดั เจน ซงึ่ เปน็ สว่ นหนงึ่ ของ Good Corporate
Governance

6. ขอค�ำแนะน�ำขน้ั ตอนในการจดั ท�ำแผนยทุ ธศาสตรข์ ององคก์ ร ทตี่ อ้ งท�ำคขู่ นานไปกบั แผนแมบ่ ทดา้ น
การบรหิ ารความเสยี่ ง หรอื แผนแมบ่ ทดา้ นอน่ื ๆ เชน่ ดา้ น HR ดา้ น IT ฯลฯ ซง่ึ เดมิ แผนแมบ่ ทดา้ นตา่ ง ๆ
จะจัดท�ำต่อเมอ่ื แผนยทุ ธศาสตร์องคก์ รแลว้ เสรจ็ เสียกอ่ น
คำ� ตอบ กระบวนการจัดท�ำยุทธศาสตร์ ต้ังแต่กระบวนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม การก�ำหนดทิศทาง

องค์กร การก�ำหนดต�ำแหน่งเชิงยุทธศาสตร์ หน่วยงานท่ีรับผิดชอบการบริหารความเสี่ยงจ�ำเป็น
ตอ้ งเขา้ ไปมสี ว่ นรว่ มและเขา้ ใจในกความหมาย นยิ ามของแตล่ ะประเดน็ ทยี่ ทุ ธศาสตรไ์ ดก้ ำ� หนดไว้
เพ่ือให้น�ำมาสู่กระบวนการบริหารความเสี่ยง ได้อย่งครบถ้วน และม่ันใจต่อการบรรลุเป้าหมาย
ยทุ ธศาสตรท์ ่กี �ำหนด

7. ช่วยบอกข้อค�ำถามหรือแสดงประเด็นให้ชัดเป็น check list ที่จะท�ำให้รู้ว่าวิธีปฏิบัติที่ชัดเจน
ของการประเมนิ คอื อะไร มากกวา่ เพยี งบอกหลกั การ เพอื่ รส. จะไดก้ �ำหนดแนวปฏบิ ตั ไิ ดเ้ ปน็ มาตรฐาน
ค�ำตอบ ในกระบวนการด�ำเนินงานของรส. หรือเครื่องมือท่ีจะใช้ด�ำเนินการ ข้ึนกับ รส. แต่ละแห่งว่าจะ

ด�ำเนินการอย่างไร ทั้งน้ีในคู่มือการประเมินผลจะมีรายละเอียดของการด�ำเนินงานว่าควรต้องมี
การด�ำเนินการเรื่องใดบ้าง เพียงแต่ไมม่ ีการระบุเครอื่ งมอื หรือขน้ั ตอนทีก่ �ำหนด

8. การประเมนิ ผล ยังเป็นแบบขน้ั บนั ไดอยู่หรอื ไม่
ค�ำตอบ การประเมนิ ผลเปน็ ไปตามแนวทาง คอื

12345
การมีนโยบาย/ นโยบาย/ระบบ การท�ำจริงอย่าง มี ก า ร เ ชื่ อ ม โ ย ง ป รั บ ป รุ ง อ ย ่ า ง
ระบบหลักการ ห ลั ก ก า ร ท� ำ ไ ด ้ ทั่วถึง/สม�่ำเสมอ กั บ หั ว ข ้ อ อื่ น ตอ่ เนื่อง

อยา่ งมีคุณภาพ และไดผ้ ลลพั ธต์ าม ที่เก่ยี วข้อง
ทก่ี �ำหนด

ซ่ึงจะพิจารณาตามประเด็นที่ก�ำหนดไว้ ทั้งน้ีการประเมินการบริหารความเสี่ยงและควบคุมภายใน
ไมเ่ ป็นการประเมินแบบขัน้ บันไดตามระบบประเมินผลปัจจุบนั (ขอ้ 3 การบริหารจัดการความเสี่ยง)

304 สำ�นักงานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกจิ

&Q 9. จากเกณฑ์การประเมินที่ชี้แจง เข้าใจว่ากิจกรรมการ 13. ช่วยอธิบายวิธีให้คะแนนให้ขัดเจน เม่ือไม่เป็นการ
A ควบคุมที่ รส. ใช้ในการประเมินความเสี่ยงจะต้องถูกน�ำไป ให้คะแนนแบบข้ันบันได แสดงว่าท�ำประเด็นใดก่อนก็จะได้
ประเมิน ปย.2 คะแนนจากประเด็นนั้นใช่ไหมและการวัด 5 ระดับเข้ามา
ค�ำตอบ กิจกรรมท่ีประเมินความเส่ียงตอนต้นปีจะถือว่าเป็น คิดคะแนนอย่างไร
ต้นทาง ในการน�ำไปใช้ส�ำหรับการประเมิน ปย. 2 ค�ำตอบ เนอ่ื งจากไมเ่ ปน็ การประเมนิ แบบขน้ั บนั ได ดงั นนั้ ขน้ึ กบั
ณ ส้นิ ปบี ัญชี รส. ว่าจะด�ำเนินการในกิจกรรมใด แต่อย่างไรก็ตาม
ในแต่ละประเด็นจะมีความต่อเนื่องกัน เช่น จะไม่
10.What is Port view of risk and how to? สามารถจัดท�ำแผนจัดการความเส่ียงได้ หากไม่มีการ
คำ� ตอบ การจัดท�ำ Port view of Risk เป็นการวิเคราะห์ ระบุปัจจัยเส่ียงองค์กร เป็นตน้ ส�ำหรบั การคิดคะแนน
บริหารความเสี่ยงภาพรวมขององค์กรว่าเม่ือมีการ นั้นจะมีน้�ำหนักของแต่ละประเด็นท่ีจะพิจารณา
ระบรุ ะดบั ความเสย่ี งทย่ี อมรบั ได้ และยอมใหเ้ บยี่ งเบน ซงึ่ เปน็ ไปตามกำ� หนดของคณะอนกุ รรมการรประเมนิ ผล
ได้น้ัน หากเกิดเหตุการณ์พร้อม ๆ กันในทุกปัจจัย ที่จะก�ำหนด ในแตล่ ะเกณฑ์ย่อย
เส่ียง องค์กรจะยอมร้บหรือมีผลกระทบต่อเป้าหมาย
ตามวัตถุประสงคเ์ ชิงยทุ ธศาสตร์ขององคก์ รได้หรอื ไม่ 14. รับฟังค�ำบรรยายตามหัวข้อการบริหารความเสี่ยงและ
การควบคุมภายในแล้ว มีความเห็นด้วยกับผู้บรรยายว่า
11. เปา้ หมาย KRI เหมอื นกบั KPI ไดห้ รอื มย้ั ยกตวั อยา่ งเชน่ มันเป็นพ่ีน้องกันกับเร่ืองการจัดท�ำแผนกลยุทธ์เลย หรือ
เปา้ หมายจ�ำนวนหนว่ ยกอ่ สรา้ ง มันแทบจะเปน็ เรอื่ งเดยี วกันเลย เปน็ ไปได้หรอื ไม่วา่ หากเรา
คำ� ตอบ KPI กับ KRI มีวัตถุประสงค์ท่ีแตกต่างกัน KPI เป็น ด�ำเนินการให้เรอ่ื งการบริหารจดั การความเสย่ี งให้ Built In
ตัวช้ีวัดที่สะท้อนความส�ำเร็จของเป้าหมายองค์กร หรือ In Process ไปกับกระบวนการท�ำงานส�ำคัญต่าง ๆ
แตใ่ นสว่ นของ KRI เปน็ ตวั ชวี้ ดั ความเสย่ี งทแี่ สดงใหเ้ หน็ เราอาจจะไม่ตอ้ งแยกหมวดนี้ออกมาต่างหาก
วา่ ความเสย่ี งแตล่ ะตวั นน้ั มตี วั ชวี้ ดั ความสำ� เรจ็ คอื อะไร ค�ำตอบ ในสว่ นของบรหิ ารความเสย่ี งและการจดั ทำ� ยทุ ธศาสตร์
ซ่งึ บาง KRI อาจเป็น ตวั ชดั เดียวกบั KPI กเ็ ป็นไปได้ มคี วามสอดคลอ้ งกนั แตก่ ารดำ� เนนิ งานและเปา้ หมาย
มีความแตกต่างกัน จึงยังคงต้องแยกหมวด ในการ
12. Who is make to EWS? ประเมินผล
ค�ำตอบ ส่วนใหญ่ เริ่มจากหน่วยงานท่ีดูแลด้านการบริหาร
ความเสี่ยงร่วมกับหน่วยงานที่ดูแลด้านตัวชีวัด/ระบบ 15. ความเสี่ยงสายงานรวมอยู่ใน Risk Universe ด้วย
การประเมนิ ผลขององคก์ ร เพอ่ื รว่ มกนั กำ� หนด leading ใชห่ รอื ไม่
indicator รวมทั้งการร่วมกับหน่วยงานที่ดูแล ค�ำตอบ ไม่จ�ำเป็นวา่ ทกุ ตวั ของสายงานจะเป็น Risk Universe
ด้านสารสนเทศ เพ่ือพัฒนาระบบในการเตือนภัย ขององค์กรข้ึนกับการพิจาณาขององค์ประกอบ
ลว่ งหนา้ และสามารถนำ� ขอ้ มลตา่ ง ๆ เขา้ มาประมวลผล ที่ส�ำคัญวา่ ครบถว้ นหรอื ไม่
และเตอื นภยั ได้อย่างทนั กาล

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนนิ งานรฐั วิสาหกจิ ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวิสาหกจิ 305

16. GRC ควบคุมภายในคือตวั ใด 21. ส่ง สคร. ic ยังตอ้ งสง่ คตง. หรอื ไม่ Q&
คำ� ตอบ เก่ียวข้องท้ังหมด เพราะการควบคุมภายในคือทุก ต�ำตอบ ไมต่ ้องสง่ แล้ว A
กิจกรรมขององค์กรท่อี าจเกดิ ขนึ้ ได้
22. ตามโครงสรา้ งองคก์ รหนว่ ยงานตรวจสอบภายในสามารถ
17. Intellegent Risk ใครเปน็ คนวเิ คราะห์ Owner ฝา่ ยตา่ ง ๆ รับผิดชอบ/มีหน้าที่ในการด�ำเนินงานเกี่ยวกับการบริหาร
หรือฝา่ ยบรหิ ารความเสย่ี ง ความเสีย่ งใชห่ รือไม่ เพราะเหตใุ ด
คำ� ตอบ หน่วยงานความเส่ียง ร่วมกับ หน่วยงานที่จัดท�ำ คำ� ตอบ ไม่ได้ เพราะจะถือว่า หน่วยงานตรวจสอบภายใน
ยทุ ธศาสตร์ เป็นคนวเิ คราะห์รว่ มกนั ขาดความเป็นอิสระ

18. ช่วยอธิบาย intelligent risk และมีความสมั พนั ธก์ บั
risk univers หรือไม่ อย่างไร
คำ� ตอบ Intelligence risk เปน็ ความเสย่ี งเปน็ ไปตามตำ� แหนง่

เชงิ ยุทธศาสตร์ และเปา้ หมาย รวมท้ังทศิ ทางองคก์ ร
ทจี่ ะมงุ่ ไปสใู่ นอนาคต โดยเมอ่ื มกี าระบุ intelligence
risk แลว้ จะถอื ว่าเป็นส่วนหนึ่งของ Risk Universe

19. การระบุปัจจัยเส่ียงองค์กรท่ีก�ำหนดมาจาก Risk
Universe เป็นตัวเดียวกับความเส่ียงองค์กรท่ีก�ำหนด
ในระดับวตั ถปุ ระสงค์เชิงยุทธศาสตรอ์ งค์กรได้หรอื ไม่
คำ� ตอบ ความเส่ียงองค์กรที่ก�ำหนดในระดับวัตถุประสงค์

เชงิ ยทุ ธศาสตรอ์ งคก์ ร เปน็ สว่ นหนง่ึ ทจ่ี ะระบุ ใน Risk
Universe

20. Corporate risk ทไ่ี ดจ้ ากการประเมนิ ตามกรอบ coso 2017
ควรเป็นประเด็นเดียวกับ รายงาน ปค.5 ที่ต้องน�ำส่ง
กระทรวงการคลังใช่หรือไม่
ค�ำตอบ รายงาน ปค. 5 เปน็ การประเมนิ ณ สน้ิ ปี และเปน็ เพยี ง

การพิจารณาระดับกิจกรรม เป็นหลัก ซ่ึงพิจารณา
เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นมาแล้ว ซึ่งในแง่ของการระบุ
Corporate risk เป็นการมองไปในอนาคตว่าจะมี
ความเสี่ยงอะไร ท่จี ะเกิดข้นึ ไดบ้ า้ ง

306 ส�ำ นกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกิจ

&Q ดา้ นที่ 4 การบรหิ ารจัดการผมู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี และลูกค้า
A 2. การก�ำหนดวัตถุประสงค์ ขอบเขต ในการสร้างสัมพันธ์

1. จากหนา้ 36 นวตั กรรมท่ี ลดตน้ ทนุ , ลดเวลา ลงได้ น�ำมา ตอ้ งก�ำหนดครบทุกกล่มุ sth หรอื ไม่ หรอื ก�ำหนดภาพรวม
claim ดว้ ยได้หรือไม่ ขอบเขต ใช้การจ�ำกดั ความของกล่มุ sth น้ัน ๆ เชน่ ชุมชน
คำ� ตอบ นวัตกรรมที่ลดต้นทุนหรือเพิ่มประสิทธิภาพ ของ รส. จะหมายถึงใครบ้าง ได้หรือไม่ ถือเป็นขอบเขตหรือ
การด�ำเนินงานสามารถน�ำมาเคลมได้ ซ่ึงอาจเกิดได้ ไม่
2 กรณี ค�ำตอบ คณะกรรมการจะต้องก�ำหนดวัตถุประสงค์ ขอบเขต
-กรณีเป็นการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ซ่ึงเกิดจาการ ในการสร้างความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ตัดส่ิงที่ไม่จ�ำเป็นหรือส่ิงท่ีลูกค้าเห็นว่าไม่ส�ำคัญ แล้ว ในระดบั องค์กร (ภาพรวม) ให้ครอบคลมุ กล่มุ ผมู้ สี ่วน
ท�ำให้ลูกค้าซื้อได้ในราคาถูกลง ตอบโจทย์ตลาดหรือ ได้ส่วนเสียขององค์กรทั้งหมด อีกท้ัง รส. ควรนิยาม
ลกู คา้ สามารถเคลมได้ เชน่ ออกผลติ ภณั ฑร์ นุ่ ประหยดั คำ� จำ� กดั ความผมู้ สี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี ขององคก์ รแตล่ ะกลมุ่
สำ� หรับลูกคา้ ผู้มีรายไดน้ ้อย เปน็ ต้น โดยคำ� วา่ ชมุ ชน ของ รส. จะถกู ระบเุ ปน็ กลมุ่ ผมู้ สี ว่ นได้
- กรณีลดต้นทุนการผลิตของผลิตภัณฑ์เดิม สามารถ ส่วนเสีย แต่ถ้าระบุเป็นขอบเขตจะต้องระบุเฉพาะ
เคลมได้ เน่ืองจากเป็นการเพ่ิมขีดความสามารถใน เจาะจงว่าเป็นชุมชนใด เช่น ชุมชนโดยรอบรัศมี
การแข่งขันทางธุรกิจขององค์กร การที่รัฐวิสาหกิจ 3 กิโลเมตรของโรงงาน
มีต้นทุนผลิตท่ีลดลง หรือมีประสิทธิภาพมากขึ้น
ท�ำให้รัฐวิสาหกิจสามารถน�ำต้นทุนที่ประหยัดได้ไปใช้ 3. ขอสอบถามว่า profile อย่างน้อย ควรประกอบด้วย
ทำ� การตลาดเพอ่ื เพม่ิ ขดี ความสามารถในการแขง่ ขนั ได้ อะไรบ้าง
เป็นต้น แตท่ ง้ั น้ี รัฐวิสาหกิจตอ้ งสามารถแสดงให้เห็น ค�ำตอบ ช่ือ/กลุ่มของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย, จุดประสงค์ในการ
ถึงการเปล่ียนแปลงที่มีนัยส�ำคัญของการด�ำเนินงาน สร้างความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มนี้,
และนัยส�ำคัญผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง ประเด็นท่ีส�ำคัญของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มน้ี , ระดบั
ดังกล่าวอยา่ งชดั เจน (ต้องมีแผนงานวา่ จะดำ� เนนิ การ ความสมั พันธ์ ณ ปจั จุบนั , ระดับความสัมพนั ธท์ คี่ าด
พัฒนาหรอื นวตั กรรมอะไร และตัง้ เป้าหมายผลลัพธท์ ี่ หวงั , ระดับความเต็มใจในการสรา้ งความสัมพนั ธข์ อง
เกิดจากการดำ� เนินการดังกล่าวอยา่ งชดั เจน ไม่ใชเ่ กดิ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย, รายชื่อ-ท่ีอยู่-เบอร์โทรศัพท์
จากการประหยัดต้นทนุ ) ท่ีตดิ ต่อได้ เปน็ ตน้

4. หน้า 86, bullet ที่ 1, ขอขยายความความรู้ ทักษะ
โอกาส มองในมุมของ องค์กร/stakeholder
ค�ำตอบ ความรู้ เช่น ความรู้ความเข้าใจของผู้รับผิดชอบ/

ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียท่ีมีต่อประเด็น ทักษะในการสร้าง
ความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เช่น ภาษาและ
ทักษะในการติดต่อส่ือสารของผู้รับผิดชอบและ
ผมู้ สี ว่ นได้ส่วนเสีย เป็นตน้
โอกาส เชน่ โอกาสในการเขา้ รว่ ม (อุปสรรคของเวลา
ระยะทาง วฒั นธรรม ศาสนา) ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
และผรู้ ับผิดชอบ เปน็ ต้น

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนนิ งานรัฐวสิ าหกจิ ตามระบบประเมินผลรัฐวสิ าหกจิ 307

5. ขอทราบว่า การก�ำหนดแนวทางรายงานผล ข้อ 3.3.2 Q&
ต้องมีแนวทางเป็นลายลักษณ์อักษร หรือให้ใครเห็นชอบ A
หรือไม่
คำ� ตอบ การรายงานผลการดำ� เนนิ งานตามแผนการสรา้ งความ

สัมพันธ์ จะต้องก�ำหนดแนวทางในการรายงานอย่าง
เป็นลายลกั ษณ์อกั ษร และจะต้องไดร้ บั ความเหน็ ชอบ
จากทางคณะกรรมการและผบู้ รหิ ารระดบั สูง
6. ที่แจ้งว่ารัฐวิสาหกิจ ต้องมีโครงสร้างเพื่อรองรับหรือ
ผู้มีสว่ นไดส้ ่วนเสีย คอื อย่างไร
คำ� ตอบ รัฐวิสาหกิจจ�ำเป็นต้องมีโครงสร้างระบุหน่วยงาน
ท่ีรับผิดชอบ/ผู้รับผดิ ชอบ อำ� นาจ หนา้ ท่ี ในการสรา้ ง
ความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เพ่ือให้องค์กรมี
กระบวนการสร้างความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
บรรลุเป้าหมายตามท่ีก�ำหนดไว้ โดยระบุบทบาทของ
คณะกรรมการ/คณะท�ำงานท่ีก�ำหนดเชิงนโยบาย
หน่วยงานที่รับผิดชอบในการน�ำนโยบายมาแปลง
เป็นแนวทางปฏิบัติ ก�ำกับ ติดตามและประเมินผล
รายงานผล และหน่วยงานที่เกี่ยวข้องรับผิดชอบ
ในการปฏบิ ตั งิ านตามแนวทางปฏบิ ตั ิ และตดิ ตามและ
ประเมินผล รายงานผลของหนว่ ยงานตนเอง

308 สำ�นักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกจิ

&Q ดา้ นท่ี 5 การพฒั นาเทคโนโลยดี จิ ทิ ลั
A 2. HR Audit คือการตรวจเช็คตามคู่มือการปฎิบัติงาน

1. การจดั ท�ำ Digital Roadmap ตามกรอบเกณฑป์ ระเมนิ ตอ้ ง ใช่หรอื ไม่
จดั ท�ำแลว้ เสรจ็ ในปแี รก (2563) เลยหรอื ไม่ หรอื มกี รอบเวลา คำ� ตอบ การตรวจเช็คตามคู่มือการปฏิบัติงานอย่างเดียว
อยา่ งไร อาจไม่ใช่เป็นการท�ำ HR audit ที่ดี แต่แนวปฏิบัติ
คำ� ตอบ ตอ้ งจดั ทำ� Digital Roadmap ทคี่ รอบคลุมระยะเวลา ท่ีดีนั้น ต้องมีการออกแบบการ Audit ในข้ันตอน
ตง้ั แตป่ ี 2563 เปน็ ตน้ ไป โดยตามกรอบเกณฑป์ ระเมนิ ท่ีมีความเสี่ยงที่อาจท�ำให้การท�ำงานไม่ได้เป็นไปตาม
ตอ้ งจดั ทำ� แลว้ เสรจ็ อยา่ งนอ้ ยในปแี รก (2563) ภายใน แผนงานที่ก�ำหนดไว้ (Critical step) ของกระบวน
ไตรมาส 2 และต้องทบทวน Digital Roadmap งาน HR ทส่ี ำ� คญั
ท่ีครอบคลุมระยะเวลาตั้งแต่ปี 2564 เป็นต้นไป
ให้แล้วเสร็จภายในสิ้นปี 2563 และการด�ำเนินงาน 3. อธบิ ายเรอ่ื งการก�ำหนดขนั้ ตอนและวธิ กี ารในการสอบทาน​
ในการทบทวนแผนรายปตี อ่ ไปควรทบทวนใหแ้ ลว้ เสรจ็ HR​Audit พร้อมยกตัวอย่าง
กอ่ นเร่มิ ปีบญั ขี คำ� ตอบ ตัวอย่าง กระบวนการประเมิน Competency
ออกแบบไวม้ ี 10 ข้ันตอน และจากการวิเคราะห์ หรือ
Less on learned จากการท�ำงานที่ผ่านมา พบว่า
ด้านท่ี 6 การบริหารทุนมนษุ ย์ ขนั้ ตอนที่ 3 คอื ขน้ั ตอนการสอื่ สารคมู่ อื Competency
Dict ionary เป็นขั้นตอนที่มีความสุ่มเส่ียงที่จะเกิด
1. HR government คืออะไร ความเข้าใจไม่ตรงกนั ระหวา่ งหัวหน้าและลกู นอ้ ง HR
ค�ำตอบ HR Governance คือ การสร้างระบบ HR ให้มี จะต้ องออกแบบวิธีการในการสอบทานในข้ันตอน
ธรรมาภิบาล โดยการก�ำหนดมาตรฐานจรรยาบรรณ น้ัน เช่น การสุ่มเข้าไปตรวจสอบความเข้าใจในคู่มือ
ทางธรุ กจิ ขององคก์ ร (Code of Corporate Conduct) หลังจากที่มีการส่ือสารแลว้ เปน็ ตน้ เพ่อื ใหม้ ัน่ ใจไดว้ ่า
จรรยาบรรณของกรรมการ ผู้บริหารและพนักงาน ข้นั ตอนดงั กลา่ ว จะดำ� เนนิ การไปไดด้ ้วยความถกู ต้อง
(Code of Ethics) เพื่อเป็นแนวทางปฏิบัติภายใน
องค์กร และมีการสื่อสารท่ีเป็น Two-ways Com-
munications ทั้ง Passive และ Interactive เช่น
แจกเอกสาร, คู่มือ, ลง Intranet, วารสาร, ตดิ บอร์ด,
รายงานประจ�ำปี, เสียงตามสาย, โครงการรณรงค์,
แจกรางวัลผู้มีจรรยาบรรณดีเด่น, โครงการฝึกอบรม
เปน็ ตน้

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนนิ งานรัฐวิสาหกจิ ตามระบบประเมินผลรัฐวสิ าหกิจ 309

ดา้ นท่ี 7 การจัดการความรแู้ ละนวตั กรรมการจัดการความรู้ Q&
1. SECI model คอื อะไร A
คำ� ตอบ เปน็ รปู แบบการเปลยี่ นความรู้ ทถี่ กู นำ� เสนอ Ikujiro Nonaka และ Takeuchi โดยเปน็ วงจรของการ

เปลยี่ นแปลงความรรู้ ะหวา่ ง Tacit knowledge และ Explicit knowledge ทำ� ใหเ้ กดิ ความรใู้ หม่
ขนึ้ ตลอดเวลา และหมนุ เปน็ เกลยี วไปเรอื่ ย ๆ ทงั้ น้ี ความรเู้ กดิ ขนึ้ ได้ 4 รปู แบบ คอื Socialization,
Externalization, Combination และ Internalization ซง่ึ ก็คือ SECI น่ันเอง
2. กอง KM ควรอยูใ่ ต้ HR หรือไม่
ค�ำตอบ ถ้าหากมองวา่ การจัดการความรเู้ ปน็ เครือ่ งมอื หนึง่ ของระบบการเรียนร้ขู ององคก์ ร ควรจะอย่กู ับ
HRD แตอ่ ย่างไรกต็ าม กอง KM ไม่จำ� เปน็ ต้องอยู่กบั HR แตข่ น้ึ อยูก่ ับบรบิ ทขององค์กร ซง่ึ อาจ
จะไปอยู่กับหนว่ ยงานทีด่ แู ล INNO กไ็ ด้
3. การสรา้ งแรงกระตนุ้ และจูงใจแบบไมเ่ ปน็ ทางการในเรือ่ ง KM เราจะเก็บขอ้ มูลสว่ นนอ้ี ยา่ งไร
คำ� ตอบ การเก็บข้อมูลจากการสร้างแรงกระตุ้นและจูงใจแบบไม่เป็นทางการในเรื่อง KM ของผู้บริหาร
สามารถท�ำได้หลายวิธี เชน่ การสำ� รวจความคิดเหน็ ของพนกั งาน เป็นต้น
4. จ�ำเป็นหรือไม่ในการคัดเลือกทีมงานจัดการความรู้ต้องมาจากทุกฝ่ายงาน ถ้าทีมมาจาก HR
อยา่ งเดียวไดห้ รอื ไม่
คำ� ตอบ เพอ่ื สรา้ ง Sense of Ownership และสรา้ งความรว่ มมอื ใหเ้ กดิ ขนึ้ ในสายงานตา่ ง ๆ ในองคก์ ร ทมี
งานจดั การความรจู้ ะตอ้ งมตี วั แทนจากสายงาน/หน่วยงาน ขององคก์ ร แตไ่ มจ่ �ำเป็นจะต้องมีครบ
ทุกสายงาน/หน่วยงาน
5. KM ในองค์กร​มหี ัวขอ้ ความรูต้ ามภารกิจของงาน​ทุกๆหน่วยงาน​ต้องเป็นฝ่ายทีเ่ ขียน​ใชห่ รอื ไม่​
หรอื ควรก�ำหนดหน่วยงาน​ขน้ึ มารับผิดชอบโดยตรง​หรือควรอยกู่ บั ​HR
คำ� ตอบ ความรตู้ ามภารกจิ งานของสายงานใด ควรจะเปน็ การเขยี นที่มาจากเจ้าของสายงานนัน้ ๆ แต่ HR
จะมาชว่ ยเรียบเรียง ปรบั ปรงุ ให้ดูนา่ อ่านและนา่ นำ� ไปถา่ ยทอดมากยงิ่ ขึน้
6. ชว่ ยแนะน�ำแนวทางในการแลกเปลี่ยนกบั กลมุ่ ผมู้ ีส่วนไดเ้ สียภายนอกที่ประสบความส�ำเร็จ​
ค�ำตอบ ตัวอยา่ ง PTT group ทีท่ �ำการแลกเปล่ียนภายใน Supply chain ลองพดู คุยกบั PTT ดคู ะ่

310 สำ�นักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกิจ

&Q
A

7. รบกวนอธิบายข้อ 5 .2 เพ่ิมเติมเรื่องการระบุจุดส�ำคัญ 11. ขอตวั อยา่ ง Success story / Best Practice การ buy
และการเช่ือมโยงการจัดการค วามรู้และความเสี่ยง of CEO และ top 3 เรอื่ ง km
เป็นอยา่ งไร ค�ำตอบ อาจจะไม่มีตรงๆ แต่สามารถหา Success Story
ค�ำตอบ ต้องเร่ิมจากการวิเคราะห์กระบวนการท�ำงานว่ามี ไดจ้ ากองค์กรทไี่ ด้รางวัล MAKE Winner
จุดใดบ้างที่เป็นจุดเสี่ยง (Critical Step) และใช้การ
จดั การความรู้ ได้แก่ การแลกเปล่ียน ถ่ายโอนความรู้ 12. KM กับ นวตั กรรม ควรเปน็ แผนแม่บทเดยี วกัน ดงั น้นั
เพ่ือให้เกิดความระมัดระวังในการปฏิบัติงานและ โครงสร้างองค์กร ควรอยูด่ ้วยกนั และอยู่ท่ี HRD หรอื ไม่
ปอ้ งกนั ไม่ให้เกดิ Incident ซ�ำ้ ซ้อน ค�ำตอบ ไม่จ�ำเป็น อาจจะเป็นแผนแม่บทเดียวกันหรือคนละ
แผนแมบ่ ทกไ็ ด้ สว่ นเรอื่ งโครงสรา้ งวา่ ควรจะอยดู่ ว้ ยกนั
8. Best practice ในการท�ำ km และเป็นแบบอย่างพอ หรืออยู่ที่ HRD หรือไม่นั้น ขึน้ อยกู่ บั บรบิ ทของแตล่ ะ
เอาไปใชใ้ นหน่วยงานโคนม องค์กร ท้ังนี้คนที่รับผิดชอบเรื่องKM อาจจะอยู่ใน
คำ� ตอบ PTTGC รพ.ศริ ิราช เปน็ ต้น รปู แบบของคณะทำ� งานก็ได้

9. แนวทางการเชอ่ื มโยง KM กบั นวตั กรรม 13. CEO ควรตอ้ งก�ำหนดวสิ ยั ทศั น์ ทิศทางการด�ำเนินงาน
ค�ำตอบ ข้ันตอนของการแลกเปลี่ยน ถ่ายทอดความรู้ รวมทง้ั เปา้ หมายการจดั การความรทู้ ง้ั ระยะสน้ั และระยะยาว
ผ่าน COPs จนเกดิ ความคิดสร้างสรรคแ์ ละถูกต่อยอด ใหช้ ดั เจนหรอื ไม่ อยา่ งไร เชน่ ตอ้ งก�ำหนดไปใน leadership
พฒั นาเป็นนวัตกรรม direction เลยหรือไม่ และต้องผ่านบอร์ดบริษัทด้วย
ใชห่ รอื ไม่
10. ท�ำอย่างไรให้ KM มีความย่ังยืนในองค์กรและน�ำไปสู่ คำ� ตอบ ถูกต้อง ต้องผ่านบอร์ดบริษัท และหากจะให้ KM
นวตั กรรม ถูกขับเคล่ือนได้อย่างชัดเจน และหวังผลลัพธ์
ค�ำตอบ การมีผู้บริหารที่เห็นความส�ำคัญ และการสร้าง ควรกำ� หนดไวเ้ ปน็ สว่ นหนง่ึ ใน Leadership Direction
วัฒนธรรมการเรยี นรู้

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนนิ งานรัฐวสิ าหกจิ ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวสิ าหกจิ 311

ดา้ นท่ี 8 นวัตกรรม 4. ตวั วดั 8.1 ตอ้ งแสดงทกุ ตวั หรอื เลอื กวดั ตามความเหมาะสม Q&
ของ รส. A
1. เรอ่ื งนวตั กรรมควรท่จี ะอยู่ในกองไหน ฝ่ายดา้ นไหน คำ� ตอบ ต้องแสดงทุกตัวทั้ง 4 ด้าน คือ ได้แก่ ผลลัพธ์ด้าน
ค�ำตอบ ก า ร ด� ำ เ นิ น ง า น ใ น ร ะ ย ะ แ ร ก ข อ ง รั ฐ วิ ส า ห กิ จ การเงิน ผลลัพธ์ด้านลูกค้าและผลิตภัณฑ์และบริการ
ด้านนวัตกรรม ควรด�ำเนินการโดยให้หน่วยงานด้าน ผลลพั ธด์ า้ นกระบวนการภายใน ผลลพั ธด์ า้ นการเรยี นรู้
นวตั กรรมอยใู่ นสายงานของแผนเพอื่ ใหม้ กี ารถา่ ยทอด และการพฒั นา
แนวคิดดา้ นนวตั กรรมลงสยู่ ทุ ธศาสตร์องค์กร อยา่ งไร
ก็ตาม ในกรณีที่รัฐวิสาหกิจมีแนวทางและระบบ 5. หน่วยงานมีการด�ำเนินการเร่ืองนวัตกรรมควบคู่ไปกับ
ในการสร้างนวัตกรรมหรือการวิจัยและพัฒนา แผนแม่บทการจัดการความรู้ขององค์กรถ้าจะท�ำแผนการ
ทชี่ ดั เจนอยแู่ ลว้ สามารถตงั้ เปน็ หนว่ ยงานหรอื สายงาน จัดการความรูก้ ับแกนวตั กรรมเปน็ แผน่ เดยี วกันไดห้ รอื ไม่
ด้านนวัตกรรมที่ด�ำเนินงานภายใต้การก�ำกับดูแลโดย ค�ำตอบ แผนแม่บทการจัดการความรู้และแผนนวัตกรรมควร
ผบู้ รหิ ารรัฐวิสาหกจิ น้ัน ๆ จัดท�ำเป็นแผนเล่มเดียวกัน และควรอยู่ภายใต้การ
ด�ำเนินงานภายในฝ่ายเดียวกันหรือมีคณะกรรมการ
2. น�ำ design thinking มาใช้ เป็น innovation process กำ� กบั ดูแลชุดเดียวกนั
ได้หรอื ไม่
ค�ำตอบ Design Thinking สามารถน�ำมาใช้เป็นเครื่องมือ 6. งบประมาณที่เหมาะสมกรอบแนวคิดควรเป็นก่ี %
ในการสร้าง Innovation Process ได้ โดยถือเป็น ของอะไร ยอดขาย หรอื อะไร เพราะอะไร
ส่วนหน่ึงในการสร้างนวัตกรรม ที่ต้องมีการเช่ือมโยง ค�ำตอบ ในกรณี Best Practice บริษัทส่วนใหญ่จะกำ� หนดงบ
ความคิดสร้างสรรค์ การระดมความคิด การศึกษา ประมาณในการลงทุนด้านนวัตกรรมอยู่ท่ีประมาณ
การประเมนิ ผล เพอื่ ใหเ้ กดิ เปน็ นวตั กรรมขนึ้ ในองคก์ ร 3% ของก�ำไรสุทธิ อย่างไรก็ตาม ส�ำหรับบริษัท
ท่ีให้ความส�ำคัญกับนวัตกรรมจะให้งบประมาณ
3. Innovation Process ในข้อ 6.3, 6.4, 6.5 ท�ำอย่างไร ดา้ นนวตั กรรมคิดเปน็ 1% ของรายได้
เหมอื นหรือแตกตา่ งกัน
ค�ำตอบ Innovation Process ต้องมีการ design
ในแตล่ ะกระบวนการ ทั้ง 3 กระบวนการ (6.3 - 6.5)
ได้แก่ นวัตกรรมผลิตภัณฑ์และบริการ นวัตกรรม
กระบวนการ และ นวัตกรรม Business Model
ให้ตอบสนองต่อข้อก�ำหนดส�ำคัญท่ีมาจาก Stake-
holders ต่าง ๆ รวมท้ังต้องมีแนวทางการบริหาร
จัดการให้สามารถด�ำเนินแต่ละกระบวนการท�ำงาน
ได้ตามเป้าหมายของข้อก�ำหนด เช่น การเพิ่มรายได้
ลดตน้ ทนุ ได้ตามเป้าหมาย

312 ส�ำ นักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกจิ

&Q ด้านที่ 9 การตรวจสอบภายใน (1) ไมเ่ ปน็ ขา้ ราชการประจำ� ทด่ี ำ� รงตำ� แหนง่ ในกระทรวงเจา้
A สงั กดั ของรัฐวสิ าหกจิ นน้ั
1. ผลงานของหน่วยตรวจสอบภายใน การให้ความเช่ือ (2) ไม่เป็นกรรมการที่ได้รับมอบหมายให้เป็นผู้ก�ำหนด
มั่น 10% และการให้ค�ำปรึกษา 5% หากปีนั้นไม่มีการให้ นโยบายหรือระเบียบปฏิบัติหรือมีอ�ำนาจในการตัดสินใจ
ค�ำปรึกษาแต่มีระบบหรือกระบวนการรองรับการให้ ดา้ นการบริหาร รวมทงั้ ไม่เป็นพนักงาน ลกู จ้าง หรอื ทีป่ รึกษา
ค�ำปรกึ ษาไดห้ รือไม่ ท่ีได้รับเงินเดือนหรือค่าตอบแทนประจ�ำจากรัฐวิสาหกิจ
ค�ำตอบ แมจ้ ะมรี ะบบหรอื กระบวนการรองรบั การใหค้ ำ� ปรกึ ษา ผู้ท่ีเก่ียวข้องหรือบริษัทท่ีเกี่ยวข้องกับรัฐวิสาหกิจน้ัน หรือ
แต่ไม่สามารถแสดงผลลัพธ์ของกระบวนการได้ ผถู้ อื หนุ้ รายใหญ่ ทง้ั น้ี ไมว่ า่ ในขณะดำ� รงตำ� แหนง่ ประธานกรรมการ
ก็จะส่งผลต่อระดับคะแนนท่ีรัฐวิสาหกิจได้รับ ตรวจสอบหรอื กรรมการตรวจสอบหรอื ภายในระยะเวลาสองปี
ดังนั้น รัฐวิสาหกิจควรประเมินและปรับปรุง กอ่ นวนั ทไี่ ดร้ บั การแตง่ ตงั้ เปน็ ประธานกรรมการตรวจสอบหรอื
กระบวนการดังกล่าว เพื่อให้หน่วยรับตรวจเข้ามา กรรมการตรวจสอบ
ใช้บริการรับค�ำแนะน�ำปรึกษาจากหน่วยตรวจสอบ (3) ไมเ่ ปน็ ผมู้ คี วามขดั แยง้ ทางผลประโยชนก์ บั รฐั วสิ าหกจิ นน้ั
ภายในอย่างต่อเน่ือง เนื่องจากการให้ค�ำปรึกษาเป็น ทั้งน้ี ไม่ว่าในขณะด�ำรงต�ำแหน่งประธานกรรมการตรวจสอบ
บทบาทท่ีส�ำคัญของหน่วยตรวจสอบภายใน โดย หรือกรรมการตรวจสอบ หรือภายในระยะเวลาหนึ่งปีก่อนวัน
ผู้ตรวจสอบภายในจ�ำเป็นต้องมีทักษะ ความรู้ที่ ท่ีได้รับแต่งต้ังเป็นประธานกรรมการตรวจสอบหรือกรรมการ
หลากหลาย และสร้างความเชือ่ ม่นั กับหน่วยรบั ตรวจ ตรวจสอบ
ในการให้บรกิ ารดงั กล่าว (4) ไม่เป็นบพุ การี ผ้สู บื สันดาน หรือคสู่ มรสของกรรมการ
รัฐวิสาหกิจ ผู้บริหารสูงสุดผู้บริหาร หัวหน้าหน่วยตรวจสอบ
2. กรรมการตรวจสอบเป็นกรรมการในคณะกรรมการ CG ภายใน ผู้ตรวจสอบภายในของรัฐวิสาหกิจ หรือผู้ตรวจสอบ
และในคณะกรรมการก�ำกับความเสี่ยงขององค์กรได้หรือไม่ ภายในของบริษัทท่ีรัฐวิสาหกิจนั้นมีส่วนร่วมตัดสินใจเกี่ยวกับ
เน่ืองจากเกณฑ์ประเมินใหม่ กรรมการตรวจสอบต้อง นโยบายและการดำ� เนนิ งานของบรษิ ทั
ตรวจสอบ Enabers ท้ัง 7 ดา้ น ด้วย
คำ� ตอบ กรรมการตรวจสอบไม่ควรได้รับมอบหมายให้เป็น 3. ร่างประกาศของ ธปท. เรื่อง ธรรมาภิบาล ก�ำหนดให้
กรรมการในงานที่ตนเองต้องด�ำเนินการสอบทาน กรรมการในคณะกรรมการตรวจสอบสามารถเป็นกรรมการ
เน่ืองจากจะส่งผลกระทบต่อความเป็นอิสระใน ในคณะกรรมการก�ำกับความเส่ียงได้ จะขัดกับเกณฑ์ด้าน
การสอบทานงานตรวจสอบได้ ซ่ึงตามระเบียบ การตรวจสอบที่ต้องตรวจ Enabers ทั้ง 7
กระทรวงการคลงั วา่ ดว้ ยคณะกรรมการตรวจสอบและ คำ� ตอบ กรรมการตรวจสอบไม่ควรได้รับมอบหมายให้เป็น
หน่วยตรวจสอบภายในของรัฐวิสาหกิจ พ.ศ. 2555 กรรมการในงานที่ตนเองต้องด�ำเนินการสอบทาน
ข้อ 9 ก�ำหนดว่า ประธานกรรมการตรวจสอบ (เหตผุ ลตามข้อ 2.)
และกรรมการตรวจสอบต้องไม่มีลักษณะต้องห้าม
ดังต่อไปน้ี

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนินงานรฐั วสิ าหกจิ ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวิสาหกจิ 313

4. การสอบทาน Conflict of Interest เป็นหน้าท่ีของใคร Q&
เนื่องจากผู้ตรวจสอบภายในมีการเปิดเผย Conflict of A
Interest อยู่แล้ว และมีวิธีการสอบทานอย่างไร และต้อง
ก�ำหนดหนา้ ที่นีใ้ หใ้ คร ระบุในคู่มอื หรอื กฎบตั รหรือไม่
คำ� ตอบ การสอบทาน Conflict of Interest เป็นหน่ึงใน

บทบาทหน้าที่ของคณะกรรมการตรวจสอบและ
หน่วยตรวจสอบภายใน โดยบทบาทหน้าดังกล่าว
ระบุไว้ในคู่มือการปฏิบัติงานของคณะกรรมการตรวจ
สอบในรฐั วสิ าหกจิ (ฉบบั ปรับปรงุ ปี 2555) และคมู่ ือ
การปฏิบัติงานการตรวจสอบภายในของรัฐวิสาหกิจ
(ฉบับปรับปรุง ปี 2555) ซึ่งควรระบุบทบาทหน้าท่ี
ดังกล่าวไว้ในกฎบัตรและคู่มือปฏิบัติงานของ
คณะกรรมการตรวจสอบและหน่วยตรวจสอบภายใน
ของรฐั วสิ าหกิจด้วย ส�ำหรบั วิธกี ารสอบทานต้องสอบ
ทานวา่ หนว่ ยงานตา่ งๆ ภายในรฐั วสิ าหกจิ ดำ� เนนิ การ
สอดคลอ้ งกบั นโยบาย/คมู่ อื /แนวปฏบิ ตั เิ กย่ี วกบั Con-
flict of Interest ท่ีองคก์ รก�ำหนดขึ้นหรอื ไม่ อย่างไร
5. CPIAT ของ สตท. น�ำมาวัดในเร่ืองความเชี่ยวชาญ
ทางวชิ าชีพไดห้ รือไม่
ค�ำตอบ เกณฑ์การประเมินผลยังไม่นับรวม CPIAT โดยนับ
เฉพาะประกาศนยี บตั รทางวชิ าชพี ไดแ้ ก่ CIA, CCSA,
CFSA, CGAP, CPA
6. กรณีในแง่ความเป็นอิสระ/ในแง่ COI กรณีสามีเป็น IA
ในฐานะหัวหน้าโครงการตรวจสอบ และภรรยาก็เป็นผู้ร่วม
โครงการตรวจสอบด้วย หากมองในแง่ของ COI มีความ
เหมาะสมหรอื ไม่
คำ� ตอบ ไมเ่ หมาะสม เนอ่ื งจากตามแนวปฏบิ ตั ทิ ดี่ ี สาม-ี ภรรยา
ไมค่ วรทำ� งานในลกั ษณะการเปน็ หวั หนา้ และลกู นอ้ งกนั
เนื่องจากอาจจะกระทบต่อความเป็นอิสระเท่ียงธรรม
ในการบรหิ ารจดั การโครงการและการปฏิบัติงานได้

314 สำ�นักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกจิ

&Q 7. การสอบทาน enabler ทงั้ 7 ดา้ นโดยผตู้ รวจสอบภายใน ความเส่ียง ท้ังนี้ยงั มปี จั จัยน�ำเขา้ อื่น ๆ ทีส่ ำ� คัญท่ีต้อง
A สอบทานตาม Checklist ข้อก�ำหนดท่ีควรจะเป็นทั้งหมด พิจารณาในการประเมินความเส่ียงของกระบวนการ
หรอื ใช้การประเมินความเส่ยี ง เลือกตรวจได้ หรอื มแี นวทาง ตา่ ง ๆ ภายในองคก์ ร เช่น ความคาดหวงั ของผบู้ รหิ าร
การสอบทานอย่างไร แผนกลยุทธ์ขององค์กร ผลการตรวจสอบในอดีต
คำ� ตอบ การสอบทาน Enabler ท้ัง 7 ด้าน โดยผู้ตรวจสอบ ความเส่ียงด้านการทุจริตคอร์รัปชั่น ความเห็นของ
ภายใน ใชห้ ลกั การสอบทานดา้ น Compliance โดย ผตู้ รวจสอบภายนอก เปน็ ตน้ และเมอื่ หนว่ ยตรวจสอบ
ถือว่าเกณฑ์ Enabler ทั้ง 7 ด้าน เป็นหลักเกณฑ์ ภายในประเมนิ ความเสยี่ งแลว้ เสรจ็ ควรมกี ารเปรยี บเทยี บ
ที่รัฐวิสาหกิจต้องด�ำเนินการให้เป็นไปตามเกณฑ์ ผลการประเมนิ ความเสย่ี งกบั ผลการประเมนิ ความเสยี่ ง
ท่ี สคร. ก�ำหนด ทัง้ นี้ ในการด�ำเนินการ รฐั วสิ าหกิจ ของฝ่ายบริหาร ตลอดจนควรหารือประเด็นท่ีผลการ
ต้องมีการประเมินความเส่ียงเก่ียวกับการด�ำเนิน ประเมนิ ความเสยี่ งมคี วามแตกตา่ งกนั เพอ่ื นำ� ไปสกู่ าร
การที่อาจจะยังไม่สอดคล้องกับตามเกณฑ์ Enabler วางแผนการตรวจสอบภายในทมี่ คี ณุ ภาพตอ่ ไป
ท้ัง 7 ด้าน เพื่อวางแผนการตรวจสอบ และหากผล
การตรวจสอบพบว่า องค์กรยังไม่สามารถด�ำเนินการ 9. กรณกี รรมการตรวจสอบลาออกจนมจี �ำนวนคงเหลอื เพยี ง
ไดต้ ามเกณฑ์ทกี่ ำ� หนด หนว่ ยตรวจสอบภายในต้องให้ 2 ท่าน สามารถจัดประชุมเพื่อพิจารณาผลการตรวจสอบ
ข้อเสนอแนะ/แนวทางการปรับปรุงเพื่อให้การด�ำเนิน หรอื วาระเพอ่ื พจิ ารณาอน่ื ๆ ไดห้ รอื ไม่ หรอื ตอ้ งรอการแตง่ ตง้ั
การทสี่ อดคลอ้ งกบั เกณฑ์การประเมนิ ผลตอ่ ไป กรรมการตรวจสอบเพม่ิ เตมิ จนมอี ยา่ งนอ้ ย 3 ทา่ น เนอ่ื งจาก
อาจมผี ลตอ่ การประเมนิ ผลดา้ นการตรวจสอบภายในเกย่ี วกบั
8. ในขั้นตอนการวางแผนการตรวจสอบซึ่งระบุข้ันตอน จ�ำนวนคร้งั ในการประชุม
การประเมินความเสี่ยงก่อนจัดท�ำแผนการตรวจสอบนั้น ค�ำตอบ การจัดประชุมคณะกรรมการที่นับว่าเป็นการประชุม
หากหน่วยงานมีคณะกรรมการการประเมินความเสี่ยงและ อย่างเป็นทางการ ต้องมีกรรมการครบองค์ประชุม
จัดท�ำแผนบริหารความเสี่ยงอยู่ทุกปีแล้ว หน่วยตรวจสอบ ตามท่ีระบุไว้ในกฎบัตรของคณะกรรมการตรวจสอบ
สามารถน�ำแผนบริหารความเส่ียงขององค์กรมาใช้ได้เลย อย่างไรก็ตาม หากกรรมการไม่ครบองค์ประชุมและ
โดยไม่ตอ้ งประเมินความเสยี่ งใหมไ่ ด้หรอื ไม่ ไม่สามารถจัดประชุมคณะกรรมการตรวจสอบได้
ค�ำตอบ หน่วยตรวจสอบภายในไม่ควรน�ำผลการประเมิน แต่เพ่ือไม่ให้กระทบต่อการด�ำเนินงานด้านการตรวจ
ความเสี่ยงเพื่อจัดท�ำแผนบริหารความเสี่ยงมาใช้ใน สอบภายในตามแผนงานท่ีก�ำหนดไว้ รัฐวิสาหกิจต้อง
การวางแผนการตรวจสอบโดยตรง เนอ่ื งจากการตรวจ ก�ำหนดแนวทางในการน�ำเสนอผลการตรวจสอบต่อ
สอบภายในเป็นกระบวนการ Check & Balance ผู้ท่ีเกี่ยวข้อง เช่น กรรมการตรวจสอบที่เหลืออยู่
ขององค์กร ดังน้ัน ผลประเมินความเสี่ยงของค์กร หัวหน้ารัฐวิสาหกิจ คณะกรรมการรัฐวิสาหกิจ
เป็นเพียงหน่ึงในหลายปัจจัยท่ีผู้ตรวจสอบภายใน ตามรอบระยะเวลาท่ีก�ำหนดไว้ในคู่มือปฏิบัติงานและ
ต้องน�ำมาใช้ส�ำหรับการวางแผนตรวจสอบตามฐาน ดำ� เนนิ การตามแนวทางดังกลา่ วอยา่ งครบถ้วน

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนนิ งานรฐั วิสาหกิจ ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวสิ าหกจิ 315

10. แบบประเมิน Skill Matrix จ�ำเป็นต้องแนบเอกสาร Q&
หลักฐานทางการศึกษา หรือใช้แบบการสัมภาษณ์ หรือ A
แบบฟอร์ม แทนได้
ค�ำตอบ แบบประเมิน Skill Matrix จ�ำเป็นต้องแนบเอกสาร

หลักฐานทางการศึกษาและประวัติการฝึกอบรมของ
กรรมการตรวจสอบแตล่ ะทา่ น
11. หากผบู้ รหิ าร คณะกรรมการรฐั วสิ าหกจิ ไมใ่ หค้ วามรว่ มมอื
ให้หน่วยตรวจสอบได้รับทราบข้อมูลท่ีครบถ้วนในการ
ประเมินความเสี่ยงที่สอดคล้องกับยุทธศาสตร์จะประเมิน
ในเกณฑ์ใด
ค�ำตอบ ประเมินในเกณฑ์ด้านการตรวจสอบภายในหัวข้อ
1. หน่วยตรวจสอบภายในด้านคุณสมบัติ หัวข้อ \
การวางแผนการตรวจสอบ 2. การให้ความร่วมมือ
ของหนว่ ยรับตรวจ อย่างไรกต็ าม หน่วยตรวจสอบ
ภายในควรพฒั นา/สง่ เสรมิ การมสี ว่ นรว่ มของผบู้ รหิ าร
และคณะกรรมการรัฐวสิ าหกิจ อย่างตอ่ เน่อื งดว้ ย
12.การรายงานผลการตรวจสอบภายใน 7 วัน นับอย่างไร
(นบั วันท�ำการรวมวันหยุดหรอื ไม่)
ค�ำตอบ การรายงานผลการตรวจสอบภายใน เฉล่ีย 7 วัน
โดยนบั รวมวันหยุด

316 สำ�นกั งานคณะกรรมการนโยบายรฐั วสิ าหกิจ

รายการเอกสารเบ้ืองต้นทจี่ �ำเป็นส�ำหรับการประเมนิ ผล Core Business Enablers

1.การกำ� กบั ดแู ลกจิ การทดี่ แี ละการน�ำองคก์ ร (Corporate Governance & Leadership : CG & Leadership)
รายงานหรือเอกสารหลกั ฐานท่จี �ำเปน็ และส�ำคญั ตอ่ การประเมนิ ผล

1. นโยบาย/คู่มอื การก�ำกับดแู ลท่ดี ี และแผนงานด้านการก�ำกับดแู ลกจิ การที่ดรี ะยะยาวและประจ�ำปี
2. นโยบาย/คมู่ ือการแสดงความรบั ผิดชอบต่อสงั คมและสิ่งแวดลอ้ ม และแผนงานด้านการแสดงความรบั ผิดชอบตอ่ สงั คม
และสิ่งแวดลอ้ มระยะยาวและประจำ� ปี
3. หลกั เกณฑ์การคัดเลอื กชมุ ชนสำ� คัญของรัฐวสิ าหกิจ และรายช่ือชุมชนส�ำคญั ของรฐั วสิ าหกิจ
4. แผนเสริมสรา้ งความเขม้ แขง็ ของชมุ ชนส�ำคญั ของรฐั วิสาหกจิ ระยะยาวหรือประจำ� ปี พรอ้ มรายงานผลสำ� เรจ็
ของการบรรลุเป้าหมายของแผนการดำ� เนินงานดังกลา่ ว
5. รายงานหรอื รา่ งรายงานประจ�ำปี (ถา้ มี)
6. Skill Matrix ของคณะกรรมการรฐั วิสาหกจิ
7. รายงานประชุมคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจทุกครั้งการประชมุ ของตลอดทัง้ ปี
8. ปฏิทนิ กำ� หนดการประชุมลว่ งหนา้ ของคณะกรรมการรัฐวิสาหกิจทร่ี ะบวุ นั ที่ชดั เจนเป็นรายครงั้
9. จดหมายเชิญประชุมและจดหมายน�ำส่งเอกสารประกอบการประชมุ ของคณะกรรมการรฐั วิสาหกิจ
10. เอกสารแสดงจ�ำนวนครง้ั การเขา้ รว่ มกิจกรรมด้าน CG ของคณะกรรมการ
11. แผนพฒั นาศกั ยภาพการดำ� เนินงานของคณะกรรมการรฐั วิสาหกิจประจำ� ปี
12. เอกสารแตง่ ตั้งและกฎบตั รคณะอนกุ รรมการบริหารความเส่ยี งและคณะอนกุ รรมการควบคุมภายใน
13. เอกสารแสดงชอ่ งทางและกิจกรรมการเผยแพร่คมู่ ือจริยธรรมแก่พนกั งานในรฐั วสิ าหกจิ
14. รายงานผลประเมินการรับรู้ หรือการเปลีย่ นแปลงพฤติกรรมจรยิ ธรรมตามค่มู อื จรยิ ธรรมของพนกั งาน
15. นโยบายการบรหิ ารจดั การนวตั กรรม พร้อมแผนบรหิ ารนวัตกรรมระยะยาวและประจ�ำปี ของรฐั วิสาหกิจ
16. นโยบายการพฒั นาความยง่ั ยนื ของรฐั วิสาหกิจ
17. รายงานการพัฒนาความยัง่ ยนื ตามมาตรฐานสากล เชน่ Global Reporting Initiative (GRI) เป็นตน้
18. เอกสารแต่งตงั้ ผูร้ ับผิดชอบงานด้าน Compliance ของรฐั วสิ าหกจิ

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนนิ งานรัฐวิสาหกิจ ตามระบบประเมินผลรัฐวิสาหกจิ 317

2. การวางแผนเชงิ กลยุทธ์ (Strategic Planning : SP)
รายงานหรือเอกสารหลกั ฐานที่จ�ำเป็นและสำ� คัญตอ่ การประเมินผล
1. แผนวิสาหกิจขององคก์ ร ฉบบั ท่ใี ช้ปัจจบุ นั
2. กระบวนการทำ� แผนวิสาหกจิ โดยสรุป กระบวนการในการก�ำหนดและวิเคราะหต์ �ำแหน่งเชิงยุทธศาสตร์
(Strategic Positioning)
3. วตั ถปุ ระสงคเ์ ชงิ ยุทธศาสตร์ และเปา้ ประสงคท์ สี่ ำ� คญั ของแผนระยะยาว (แผนระยะยาวทจ่ี ดั ท�ำในปที ่ปี ระเมนิ ผล)
4. กระบวนการในการวเิ คราะห์และรวบรวมข้อมูลทีส่ �ำคัญในการจดั ท�ำแผนยุทธศาสตร์
5. การแสดงถึงการบูรณาการระหว่างแผนวิสาหกิจขององค์กร กับแผนแม่บทอ่ืนท่ีเกี่ยวข้อง เช่น แผนแม่บทการบริหาร
ทรัพยากรบุคคล แผนแมบ่ ทเทคโนโลยีสารสนเทศ เปน็ ต้น
6. แผนปฎิบัตกิ ารประจำ� ปขี ององคก์ ร
7. กระบวนการในการถ่ายทอดแผนปฏบิ ตั กิ ารสพู่ นักงานในองค์กร และกลมุ่ ผู้มสี ว่ นไดส้ ว่ นเสยี ภายนอก
8. กระบวนการจัดสรรทรัพยากร และกระบวนการวเิ คราะห์และพิจารณาโครงการเพือ่ จัดสรรทรัพยากร
9. แผนการบริหารความเสี่ยงระดบั องคก์ ร แผนการบรหิ ารความเสยี่ งระดับสายงาน และผลการบรหิ ารความเส่ยี งประจำ� ปี
10. การก�ำหนดตัวชว้ี ดั ท่สี ำ� คญั และผลการด�ำเนินงานของตัวชี้วดั (ใสช่ ่ือตวั ช้ีวดั ส�ำคญั ท่ีใชว้ ดั การบรรลเุ ป้าหมายในแตล่ ะ SO
(Strategic Objective) อาจใชห่ รือไมใ่ ช่ KPI ตาม PA และผลการด�ำเนนิ งานตามตัวชี้วดั นั้น)
11. กระบวนการในการคาดการณ์ตัวชี้วัดที่ส�ำคัญและกระบวนการในการด�ำเนินงานหากผลการคาดการณ์ไม่เป็นไป
ตามเปา้ หมาย หรอื ดีกวา่ เปา้ หมายที่ก�ำหนด

318 ส�ำ นกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกิจ

3. การบริหารความเสยี่ งและการควบคมุ ภายใน (Risk Management & Internal Control : RM &IC)
รายงานหรือเอกสารหลักฐานทีจ่ ำ� เป็นและส�ำคัญตอ่ การประเมินผล

1. แผนบริหารความเส่ียง ปีปัจจุบัน (เล่มแผนบริหารความเส่ียง กรณีท่ีมีการปรับปรุงระหว่างปี ต้องน�ำส่งเล่มแผนบริหาร
ความเสยี่ งฉบบั ปรบั ปรงุ ดว้ ย) พรอ้ มเอกสารทแี่ สดงถงึ กระบวนการระบคุ วามเสยี่ งทเี่ ชอื่ มโยงกบั การประเมนิ การควบคมุ ภายใน
และเอกสารทแี่ สดงถงึ การวเิ คราะห์ Cost-Benefit ในแตล่ ะทางเลอื กของการจดั ทำ� แผนจดั การความเสยี่ ง (Mitigation Plan)
หรอื ความทา้ ทายของแผนบรหิ ารความเส่ยี ง (Challenge) ทีเ่ พ่มิ ขนึ้ จากแผนงานปกติ
2. คู่มอื การบรหิ ารความเส่ียงองคก์ ร
3. รายงานผลการบรหิ ารความเสีย่ งรายไตรมาส
4. รายงานประชมุ คณะกรรมการบรหิ ารความเสยี่ ง (RMC) ทกุ ครง้ั
5. Risk Appetite และ Risk Tolerance ของระดับองคก์ ร และในแต่ละปัจจยั เสีย่ ง
6. เอกสารแสดงความเชื่อมโยงของปัจจัยเสี่ยงระดับองค์กรกับแผนยุทธศาสตร์องค์กรและเอกสารที่ใช้ส�ำหรับการประชุม
เชิงปฏิบัติการ (Workshop) เพื่อจัดท�ำแผนยุทธศาสตร์ ส�ำหรับพิจารณาถึงความเชื่อมโยงในการวิเคราะห์ความเสี่ยง
ทเี่ ชื่อมโยงกบั ยทุ ธศาสตร์
7. ขอ้ สงั เกตและการดำ� เนินงานตามขอ้ สังเกตของคณะกรรมการบรหิ ารความเสี่ยง
8. Risk Correlation Map และ Portfolio View of Risk
9. หลักสูตร/การฝกึ อบรม การพฒั นา เก่ยี วกบั การบริหารความเสี่ยงให้กับบคุ ลากร
10. ผลการส�ำรวจระดบั การรบั รู้ /ความตระหนัก การบรหิ ารความเสี่ยงองค์กร (ถ้ามี)
11. เอกสารผลการประเมินการควบคมุ ภายใน และหนังสอื นำ� ส่งรายงาน

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนินงานรฐั วสิ าหกิจ ตามระบบประเมินผลรัฐวสิ าหกิจ 319

4. การมุ่งเน้นผมู้ สี ่วนได้ส่วนเสยี และลกู คา้ (Stakeholder & Customer Management : SCM)
รายงานหรือเอกสารหลกั ฐานท่ีจำ� เป็นและสำ� คัญตอ่ การประเมนิ ผล

Module 1 Stakeholder Management
1. แผนยทุ ธศาสตร์ด้านผมู้ ีสว่ นไดส้ ่วนเสียฉบบั ปจั จบุ ัน พรอ้ มเอกสารทแ่ี สดงการวิเคราะหส์ ารสนเทศตา่ ง ๆ
เพอื่ กำ� หนดยทุ ธศาสตร/์ กลยุทธ์ รวมถึงแผนปฏบิ ัตกิ ารภายใต้แผนยทุ ธศาสตรด์ ังกลา่ ว
2. รายงานการประชมุ ทแี่ สดงใหเ้ หน็ ถงึ การตดิ ตามและการรายงานผลการดำ� เนนิ งานตามแผนปฏบิ ตั กิ ารภายใตแ้ ผนยทุ ธศาสตร์
การบรรลุเปา้ หมายระยะสนั้ และระยะยาวท่รี ะบุในแผนยุทธศาสตรด์ า้ นผู้มีสว่ นไดส้ ่วนเสีย
3. ขอ้ มลู (Profile) ของผ้มู ีสว่ นได้ส่วนเสียที่ส�ำคัญทกุ รายของรัฐวสิ าหกจิ
Module 2 Customer Management
4. แผนยุทธศาสตร/์ แผนกลยุทธ์ด้านลกู ค้าและตลาดฉบบั ปัจจบุ ัน พร้อมเอกสารทแี่ สดงการวเิ คราะห์สารสนเทศต่าง ๆ
เพ่ือก�ำหนดยุทธศาสตร์/กลยทุ ธ์ดังกลา่ ว รวมถึงแผนปฏบิ ตั ิการภายใต้แผนยทุ ธศาสตรด์ ังกล่าว
5. รายงานการประชมุ ที่แสดงให้เหน็ ถงึ ผลการด�ำเนนิ งานตามแผนปฏบิ ัตกิ ารภายใต้แผนยทุ ธศาสตร์ การบรรลุเปา้ หมาย
ระยะสั้นและระยะยาวท่ีระบุในแผนยทุ ธศาสตรด์ า้ นลกู คา้ และตลาด
6. รายงานสรปุ การวเิ คราะหส์ ารสนเทศเสยี งของลูกคา้ (VOC)
7. รายงานผลการส�ำรวจความพงึ พอใจ ความไม่พึงพอใจ และความภกั ดีลกู คา้ ปีลา่ สุด พรอ้ มรายละเอยี ดระเบยี บวธิ ีวจิ ยั
และแบบสอบถามท่ีใช้
8. คู่มอื การพัฒนาหรือนวตั กรรมผลติ ภณั ฑแ์ ละบริการ และ/หรอื รายละเอียดโครงการพัฒนาผลติ ภัณฑแ์ ละบรกิ าร
(ทง้ั ที่เป็นการปรับปรงุ ผลิตภัณฑ์และบริการเดมิ และพฒั นาขนึ้ ใหม่ 3 ปยี ้อนหลัง พร้อมรายงานผลการด�ำเนินงานเทียบ
กับเป้าหมายตามแผนงาน
9. กฎบตั รด้านบริการ (Service Charter) หรอื หลักการใหบ้ รกิ ารลกู คา้ (Service Principle) หรือ นโยบายท่มี งุ่ เน้น
การบรกิ ารลกู ค้า และมาตรฐานด้านบริการ (Service Standard) ทงั้ บรกิ ารหลักและบรกิ ารสนบั สนุนด้านสารสนเทศ
ธุรกรรม และอ่ืน ๆ ตามบริบทรฐั วิสาหกจิ รวมถงึ การให้ขอ้ เสนอแนะหรือการร้องเรยี น
10. นโยบายและระเบียบวิธปี ฏบิ ัตเิ กยี่ วกบั การจดั การขอ้ รอ้ งเรยี น และรายงานสรปุ ผลการจัดการข้อร้องเรียน

320 ส�ำ นกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวิสาหกจิ

5. การพฒั นาเทคโนโลยีดิจิทลั (Digital Technology & Cyber Security : DT)
รายงานหรือเอกสารหลกั ฐานท่ีจำ� เปน็ และส�ำคญั ตอ่ การประเมนิ ผล

1. กรอบ/แนวทางการก�ำกับดูแลด้านการบริหารจัดการเทคโนโลยีดิจิทัล ในปีบัญชี 2562 ของรัฐวิสาหกิจที่ครอบคลุม
ถงึ การกำ� กบั ดแู ลดา้ นการบรหิ ารจดั การทรพั ยากรเทคโนโลยสี ารสนเทศอยา่ งเหมาะสม (Benefits Delivery and Resource
Optimization Framework Setting) การกำ� กบั ดแู ลดา้ นการดำ� เนนิ งานใหม้ ปี ระสทิ ธภาพและ มคี วามโปรง่ ใส (Performance
Measurement and Stakeholder Transparency Framework Setting) และการก�ำกับดูแลการบริหารความเสี่ยง
ดา้ นเทคโนโลยสี ารสนเทศ (IT Risk Optimization Framework Setting) (คมู่ อื /แนวทาง/นโยบาย/ระเบยี บปฏบิ ตั /ิ ขอ้ กำ� หนด)
2. แผนปฏิบตั ิการดิจทิ ลั ระยะ 3- 5 ปี (Digital Roadmap) และแผนปฏบิ ตั กิ ารประจำ� ปี (Action Plan) ประจำ� ปบี ญั ชี
ของรฐั วิสาหกจิ
3. รายละเอียดสถาปัตยกรรมองคก์ ร (Enterprise Architecture) ของรัฐวสิ าหกิจ
• Business Architecture
• Data/Information Architecture
• Application Architecture
• Technology/Infrastructure Architecture
• Security Architecture
4. คู่มือ/แนวทาง/นโยบาย/ระเบียบปฏิบัติ/ขอ้ ก�ำหนดในการบริหารจัดการโครงการ (Project Management)
ท่สี นองตอบความตอ้ งการของการกำ� กบั ดแู ลดา้ นการบรหิ ารจดั การเทคโนโลยดี ิจทิ ลั ในระดบั องค์กร
5. ค่มู อื /แนวทาง/นโยบาย/ระเบยี บปฏบิ ัต/ิ ขอ้ กำ� หนดในการสร้างระบบบริหารคุณภาพ (Quality Management System)
6. คมู่ ือ/แนวทาง/นโยบาย/ระเบียบปฏบิ ัต/ิ ขอ้ ก�ำหนดในการบูรณาการเช่อื มโยงขอ้ มลู และการด�ำเนนิ งานรว่ มกนั ระหวา่ ง
หนว่ ยงาน (Government Integration) ของรฐั วสิ าหกิจ
7. แผนงานท่เี กยี่ วกบั การบูรณาการเชื่อมโยงขอ้ มูลและการด�ำเนนิ งานร่วมกนั
8. คมู่ อื /แนวทาง/นโยบาย/ระเบียบปฏบิ ัติ/ข้อกำ� หนดในการก�ำกับดูแลขอ้ มลู และการบริหารจดั การข้อมูลขนาดใหญ่
ขององค์กร (Data Governance and Big Data Management)
9. ค่มู ือ/แนวทาง/นโยบาย/ระเบยี บปฏบิ ัต/ิ ขอ้ กำ� หนดในการบริหารจดั การความมง่ั คงปลอดภัยสารสนเทศ
(Information Security Management) ของรัฐวสิ าหกิจ
10. คู่มือ/แนวทาง/นโยบาย/ระเบียบปฏิบัติ/ข้อก�ำหนดในบริหารจัดการความเส่ียงด้านความมั่นคงปลอดภัยสารสนเทศ
(Information Security Risk Management) ของรัฐวิสาหกิจ

ระบบการประเมินผลการด�ำ เนินงานรฐั วสิ าหกจิ ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวิสาหกิจ 321

11. คู่มือ/แนวทาง/นโยบาย/ระเบียบปฏิบัติ/ข้อก�ำหนดในการตรวจสอบการบริหารจัดการความม่ังคงปลอดภัยสารสนเทศ
ขององคก์ ร (ISMS Audit) ของรัฐวสิ าหกิจ
12. คู่มือ/แนวทาง/นโยบาย/ระเบยี บปฏิบตั ิ/ข้อก�ำหนดในการบรหิ ารจัดการความมั่นคงปลอดภยั ในการติดตอ่ สอ่ื สาร
และเครือข่ายขององค์กร (Communications and Network Security Management) ของรฐั วสิ าหกิจ
13. คู่มือ/แนวทาง/นโยบาย/ระเบียบปฏิบัติ/ข้อก�ำหนดในการบริหารจัดการความมั่นคงปลอดภัยทรัพย์สินด้านเทคโนโลยี
สารสนเทศและข้อมูลสารสนเทศ (IT Asset, Data and Information Security Management) ของรฐั วสิ าหกจิ
14. มาตรการและระเบยี บวิธปี ฏิบตั กิ ารบรหิ ารจดั การทรพั ย์สนิ ด้านเทคโนโลยสี ารสนเทศ
15. เอกสาร Minimum baseline standard และขอ้ มูลการจัดเกบ็ การเปลีย่ นแปลงของการตงั้ ค่าระบบของทุกอุปกรณ์
ระบบและระบบงาน (system configuration version control)
16. แผน BCP ขององคก์ ร
17. แผน DRP ขององค์กร รวมท้งั ผลการทดสอบตามแผน DRP หรือ Disaster Recovery Planning คอื แผนด�ำเนินงาน
ที่จะต้องเตรียมไว้ในการกู้ระบบในกรณีที่ระบบล่ม (System Down) โดยรายละเอียดจะกล่าวถึงEmergency Response
Procedure, Extended Backup Operation, และ Restoring Computing Facilities นอกจากเร่อื งของ Hot Site/Cold
Site แลว้ เราควรศกึ ษาอกี 3 เรอ่ื งไดแ้ ก่ Electronic Vaulting, Mirror Processingและ HSM (Hierarchy Storage Man-
agement) ซึง่ กเ็ ป็นทางเลอื กในการ Backup ระบบเช่นกัน
18. คมู่ ือ/แนวทาง/นโยบาย/ระเบียบปฏบิ ัต/ิ ข้อกำ� หนดในการด้านการบรหิ ารจดั การการใช้ทรัพยากรอยา่ งเหมาะสม
(Resource Optimization Management) ของรัฐวสิ าหกิจ
19. ค่มู อื /แนวทาง/นโยบาย/ระเบยี บปฏิบัต/ิ ข้อกำ� หนดในการบรหิ ารจัดการการเลอื กใชเ้ ทคโนโลยที เ่ี ป็นมติ รตอ่ สงิ่ แวดลอ้ ม
(Green IT Management) ของรัฐวสิ าหกิจ

322 ส�ำ นกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกิจ

6. การบรหิ ารทนุ มนุษย์ (Human Capital Management: HCM)
รายงานหรอื เอกสารหลักฐานท่จี �ำเป็นและสำ� คัญตอ่ การประเมนิ ผล
1. แผนยทุ ธศาสตร/์ กลยุทธ์ดา้ นบรหิ ารและพัฒนาทุนมนุษย์
2. แผนปฏิบัตดิ ้านบริหารและพฒั นาทุนมนษุ ยป์ ระจ�ำปบี ัญชี
3. แผนอตั ราก�ำลังระยะยาว และแผนอัตรากำ� ลงั ประจำ� ปีบญั ชี
4. แผนสรรหาอตั ราก�ำลงั ประจำ� ปีบญั ชี
5. สรุปการประเมินชอ่ งวา่ งสมรรถนะประจำ� ปีบญั ชี
6. แผนพัฒนาบคุ ลากรระยะยาว (Development roadmap)
7. รูปแบบการพฒั นาบคุ ลากร (Development model)
8. รปู แบบการประเมนิ ประสทิ ธิผลของการเรยี นรู้ (Development assessment model)
9. รปู แบบการสบื ทอดตำ� แหน่ง (Succession model) และแผนสืบทอดต�ำแหนง่ (Succession plan)
10. รปู แบบการบรหิ ารจัดการคนเก่ง (Talent model) แผนบริหารจัดการคนเก่ง (Talent management plan)
11. รปู แบบการจดั การความก้าวหนา้ ในสายอาชพี (Career management model)
และเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career path)
12. ผลสำ� รวจความผูกพนั องคก์ ร (Employee engagement)
13. แผนการยกระดบั /ปรับปรงุ ความผกู พนั องค์กรประจ�ำปบี ัญชี
14. แผนการสง่ เสรมิ วัฒนธรรมองค์กร
15. รปู แบบการจดั การการเปลย่ี นแปลง (Change management model) และแผนการจดั การการเปลยี่ นแปลงประจำ� ปบี ญั ชี
16. รูปแบบการบรหิ ารความปลอดภยั สวสั ดิภาพ อาชีวอนามัย และส่งิ แวดลอ้ ม (SSHE model)
และแผนงานดา้ นความปลอดภัยฯ ประจ�ำปบี ัญชี

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนนิ งานรัฐวิสาหกิจ ตามระบบประเมินผลรฐั วสิ าหกจิ 323

7. การจัดการความรูแ้ ละนวัตกรรม (Knowledge Management & Innovation Management: KM & INNO)
รายงานหรือเอกสารหลกั ฐานท่ีจำ� เป็นและส�ำคญั ตอ่ การประเมินผล

การจดั การความรู้ (Knowledge Management : KM)
1. แผนยทุ ธศาสตร/์ กลยุทธด์ า้ นการจดั การความรู้
2. แผนปฏบิ ตั ิด้านการจัดการความรู้ ประจำ� ปบี ัญชี
3. รปู แบบการจัดการความรู้ (Knowledge Management model)
การจดั การนวตั กรรม (Innovation Management: INNO)
1. นโยบายหลกั ด้านการส่งเสริมความคิดสร้างสรรคแ์ ละการจดั การนวัตกรรมของ รส. ในปีบญั ชี และรายละเอียดบทบาท
และการกระท�ำ (Action) ของผู้บรหิ ารสงู สุดและผู้บรหิ ารระดับสงู ตอ่ การขบั เคลือ่ นนโยบายดงั กลา่ ว ในปีบญั ชี
2. รายละเอียดองคป์ ระกอบและการกระท�ำ (Action) ของ คณะกรรมการ/คณะทำ� งาน ด้านการส่งเสรมิ ความคดิ สรา้ งสรรค์
และการจดั การนวตั กรรม ในระดบั องคก์ ร ระดับสายงาน ระดบั ฝา่ ย และระดับอืน่ ๆ (ถ้าม)ี ในปบี ญั ชี
3. แผนแม่บทหรอื รายละเอียดยุทธศาสตร์/กลยทุ ธ์ ที่เกยี่ วกบั การส่งเสรมิ ความคดิ สรา้ งสรรค์ การจดั การนวตั กรรม
การสร้างวัฒนธรรมดา้ นความคิดสรา้ งสรรคแ์ ละนวัตกรรมของบุคลกรภายในองค์กร ระยะยาว (ฉบับลา่ สุด)
และรายละเอียดแผนปฏิบัติการ ประจ�ำปบี ญั ชี ทถี่ ่ายทอดจากแผนแมบ่ ทหรือยุทธศาสตร์/กลยทุ ธ์ ดงั กลา่ ว
4. รายละเอยี ดผลการดำ� เนินงานหรือผลส�ำเร็จ ตามแผนแมบ่ ทหรอื ยทุ ธศาสตร์/กลยทุ ธ์ และแผนปฏิบัตกิ าร ประจ�ำปีบัญชี
ตามขอ้ 3.
5. รายละเอยี ดผลการดำ� เนนิ งาน/ผลลพั ธ์ 5 ปยี อ้ นหลงั (ถา้ ไมค่ รบ 5 ปี ขอแตล่ ะปเี ทา่ ทมี่ ขี อ้ มลู ) ตาม KPIs ทเ่ี กย่ี วขอ้ งกบั การ
สง่ เสรมิ ความคดิ สรา้ งสรรคแ์ ละการจดั การนวตั กรรม (เชน่ ตวั ชว้ี ดั รอ้ ยละการดำ� เนนิ งานตามแผนนวตั กรรมขององคก์ ร ตวั ชว้ี ดั
ความส�ำเร็จการสร้างระบบการรวบรวมความคิดสร้างสรรค์จากท้ังภายในและภายนอกองค์กร ตัวช้ีวัดความส�ำเร็จการน�ำ
องค์ความรู้มาต่อยอดให้เกิดนวัตกรรมและสามารถน�ำไปใช้ได้จริง ตัวชี้วัดรายได้ที่เพิ่มข้ึนจากผลิตภัณฑ์บริการใหม่ของ รส.
ตัวชี้วัดค่าใช้จ่ายที่ลดลงจากการปรับปรุงกระบวนการท�ำงานภายในองค์กร เป็นต้น) โดยเปรียบเทียบกับค่าเป้าหมายที่ รส.
ก�ำหนดไวใ้ นแต่ละปี หรือ เทยี บกับคา่ กลาง/ค่ามาตรฐาน ของคู่แข่ง/ค่เู ทียบ/อุตสาหกรรม (ถ้ามี)

324 ส�ำ นักงานคณะกรรมการนโยบายรฐั วิสาหกจิ

8. การตรวจสอบภายใน (Internal Audit : IA)
รายงานหรอื เอกสารหลักฐานท่จี ำ� เป็นและสำ� คัญต่อการประเมินผล
1. กฎบัตรของคณะกรรมการตรวจสอบ
2. คมู่ อื ของคณะกรรมการตรวจสอบ
3. Skill Matrix ของคณะกรรมการตรวจสอบ
4. แผนการปฏิบัตงิ าน/ปฏทิ ินการประชมุ ของคณะกรรมการตรวจสอบ ประจำ� ปี
5. แผนการพฒั นาของคณะกรรมการตรวจสอบ ประจำ� ปี
6. ผลการดำ� เนินงานตามแผนของคณะกรรมการตรวจสอบ ประจ�ำปี
7. วาระ และรายงานการประชุมคณะกรรมการตรวจสอบ ประจำ� ปี
8. สรุปวันที่การนำ� สง่ วาระและเอกสารประกอบการประชุมให้แกค่ ณะกรรมการตรวจสอบในรอบปีบญั ชี 2562
9. สรปุ ผลการเขา้ ร่วมประชมุ ของคณะกรรมการตรวจสอบรายบุคคลในรอบปบี ัญชี
10. ผลการประเมนิ ตนเองของคณะกรรมการตรวจสอบ ปีที่ผา่ นมา
11. รายงานการประชุมคณะกรรมการรัฐวสิ าหกิจ สำ� หรับวาระการรายงานผลการปฏบิ ตั งิ าน
ของคณะกรรมการตรวจสอบ ประจำ� ปี
12. กฎบัตรของหน่วยตรวจสอบภายใน
13. คูม่ อื ปฏบิ ตั ิงานของหนว่ ยตรวจสอบภายใน
14. การประเมนิ Competency ของบคุ ลากรในหนว่ ยตรวจสอบภายใน ประจ�ำปี
15. แผนการพัฒนาผูต้ รวจสอบภายในรายบุคคล (Individual Development Plan : IDP) ตาม Competency
ท่ีก�ำหนด ประจ�ำปี
16. ผลการพฒั นาบคุ ลากรตามแผน IDP ประจำ� ปี
17. ประวัตขิ องหัวหนา้ หนว่ ยตรวจสอบภายใน (ประวตั กิ ารทำ� งาน การฝึกอบรม วุฒบิ ัตรที่ไดร้ ับ)
18. แผนการตรวจสอบภายในเชิงกลยุทธ์ และแผนการตรวจสอบประจำ� ปีฉบบั ปจั จบุ นั
19. สรปุ วนั ท่ีเปิด-ปิด การตรวจสอบ และการรายงานผลตรวจสอบภายในใหแ้ กผ่ ู้บริหารหนว่ ยรบั ตรวจ ผ้บู รหิ ารสงู สดุ
และคณะกรรมการตรวจสอบ ประจำ� ปี
20. แผนปรับปรงุ การปฏิบัติงานงานตรวจสอบ และผลการด�ำเนนิ งานตามแผนปรบั ปรุงใน ประจำ� ปี
21. เอกสารประกอบ ตัวอย่างแนวทางการตรวจสอบ (Audit Program) กระดาษท�ำการ (Working Paper)
และรายงานผลการตรวจสอบ (การตรวจสอบดา้ น S O F C IT)
22. การวัดผลการปฏบิ ัตงิ านดา้ นการใหค้ วามเช่อื มั่น (Assurance Services)
และการวดั ผลงานการใหค้ �ำปรึกษา (Consulting Services) ประจ�ำปี

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนนิ งานรฐั วสิ าหกิจ ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวสิ าหกิจ 325

326 สำ�นกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกจิ

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนนิ งานรัฐวิสาหกจิ ตามระบบประเมินผลรัฐวสิ าหกิจ 327

เอกสารแนบท้าย
DOCUMENT

328 สำ�นกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกจิ

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนนิ งานรฐั วสิ าหกิจ ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวสิ าหกิจ 329

330 สำ�นกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกจิ

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนนิ งานรฐั วสิ าหกิจ ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวสิ าหกิจ 331

332 สำ�นกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกจิ

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนนิ งานรฐั วสิ าหกิจ ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวสิ าหกิจ 333

334 สำ�นกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกจิ

ระบบการประเมนิ ผลการด�ำ เนนิ งานรฐั วสิ าหกิจ ตามระบบประเมนิ ผลรัฐวสิ าหกิจ 335

336 สำ�นกั งานคณะกรรมการนโยบายรัฐวสิ าหกจิ