Caso 14 Estrategia e iniciativas internas de Starbucks para reanudar un crecimiento lucrativo C-215
en torno a la conveniencia de que su café fuera servi- cados estadounidenses. La administración de Starbucks
do en todos los vuelos de United (porque las cafeteras pensaba que, a la larga, el mercado del Frapuccino pasa-
que había en diferentes aviones no eran iguales) y al ría de los mil millones de dólares. La compañía empezó
daño que podía sufrir la integridad de la marca Star- a vender Frappuccino embotellado en Japón, Taiwan y
bucks si la calidad del café servido no cumplía con lo Corea del Sur en 2005, principalmente por medio de con-
esperado. Después de siete meses de negociaciones, Star- tratos celebrados con importantes distribuidores locales;
bucks y United llegaron a un acuerdo, aceptable para las en esos países el mercado de las bebidas listas para ser-
dos partes, sobre cómo manejar el control de la calidad virse representó ventas anuales superiores a los 10 mil
en los distintos tipos de aviones de United. El equipo millones de dólares.13 En 2007, la empresa de PepsiCo y
de ventas especiales también consiguió las cuentas de Starbucks introdujo la línea de café expresso Doubles-
los hoteles Hyatt, Hilton, Sheraton, Radisson y Westin, hot de Starbucks en Estados Unidos. Ese mismo año,
lo cual dio por resultado que en cada habitación de los PepsiCo y Starbucks constituyeron otra empresa con-
hoteles se colocaran paquetes de café Starbucks y una junta llamada International Coffee Partnership (ICP)
cafetera. Starbucks celebró un contrato con Wells Fargo con el objeto de introducir bebidas Starbucks en países
para ofrecer servicio de café en algunos de sus bancos en fuera de Norteamérica; una de las primeras jugadas de
California. Más adelante, el equipo de ventas especiales ICP fue empezar a vender Frapuccino en China.14 En
empezó a trabajar con distribuidores de servicios de ali- el 2010, las ventas mundiales de Frapuccino alcanzó los
mentos a instituciones, entre ellos Cisco Corporation y dos mil millones de dólares al año.15
US Foodservice, para que ellos se encargaran de llevar
los productos Starbucks a hoteles, restaurantes, ofici- En el 2008, Starbucks se asoció con Suntory para
nas, instituciones educativas y de salud, y otras empre- empezar a vender en Japón su Doubleshot, una bebida
sas similares. En el ejercicio de 2009, Starbucks generó lista para beberse fría. En 2010, Starbucks se asoció con
ingresos por 372.2 millones de dólares por concepto de Arla Foods para empezar a vender café frío Doubleshot
suministro de café en grano, molidos y otros productos y Starbucks Discoveries en tiendas minoristas (y tam-
más de Starbucks a unas 21 mil cuentas de distribuido- bién en cafés Starbucks) en todo el Reino Unido.
res de servicios de alimentos.
En octubre de 1995, Starbucks se asoció con Dre-
La segunda iniciativa se presentó en 1994, cuando yer’s Grand Ice Cream con el objeto de suministrarle
PepsiCo y Starbucks formaron una empresa conjunta extracto de café para una nueva línea de helado de café,
(ahora llamada North American Coffee Partnership) pa- fabricado y distribuido por Dreyer’s con la marca Star-
ra crear nuevos productos de café en botellas o latas para bucks. Para julio de 1996, el helado de café de Starbucks
su distribución masiva por vía de los canales de Pepsi. era la marca de primera que registraba más ventas en
Howard Schultz consideró que la empresa con PepsiCo el segmento de helados de café. En 2008, Starbucks dio
implicaba un cambio enorme de paradigma, el cual por terminado su contrato con Dreyer’s y celebró un
ofrecía potencial para provocar que las actividades de contrato de exclusividad con Unilever con el objeto de
Starbucks crecieran en direcciones hasta entonces ini- que ésta fabricara, comercializara y distribuyera helados
maginables. El primer producto nuevo de la empresa marca Starbucks en Estados Unidos y Canadá. Unilever
conjunta se llamó Mazagran, una bebida gaseosa con era la líder mundial en el sector de los helados, con ven-
ligero sabor a café, y fue un gran fracaso. A continua- tas anuales del orden de seis mil millones de dólares; sus
ción, en una junta con ejecutivos de Pepsi, Schultz sugi- marcas incluían Ben & Jerry’s, Breyers y Good Humor.
rió desarrollar una versión embotellada del Frapuccino, En 2010 comercializó siete sabores de helado Starbucks
un nuevo café frío que Starbucks empezó a servir en sus y dos sabores de novedades en forma de paleta helada.
cafés en el verano de 1995 y que no tardó en registrar Las secciones de congelados de los supermercados ofre-
muchas ventas cuando hacía calor. Los ejecutivos de cían litros a un precio de venta sugerido de 3.99 dólares;
Pepsi mostraron gran entusiasmo. Tras varios meses de el precio sugerido para las paletas era de 2. 49 dólares y
experimentación, el equipo de investigación de produc- éstas también se podían adquirir en muchas tiendas de
tos de la empresa en participación presentó una versión conveniencia.
del Frapuccino, que tenía bastante buen sabor, para
colocarlo en los anaqueles de las tiendas. Las pruebas En 1997, el administrador de un café Starbucks, que
del producto tuvieron lugar en el verano de 1996, en los antes trabajó en la industria de la música y que era el
supermercados de la costa occidental de Estados Unidos;
las ventas registradas superaron por 10 a las proyeccio- 13 Boletines de prensa de Starbucks de fecha 31 de mayo de 2005 y 25
nes, y 70% fue de compras repetidas. El café Frapuccino de octubre de 2005.
embotellado registró ventas por 125 millones de dólares 14 Boletín de prensa de Starbucks del 1 de noviembre de 2007.
en 1997, con una penetración de 80% de los supermer- 15 Declaración de Howard Schultz en entrevista concedida a Adi Igna-
tius, editor en jefe de Harvard Business Review; la entrevista fue publi-
cada en el número de julio-agosto de 2010 de Harvard Business Review,
pp. 108-115.
C-216 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias
encargado de seleccionar la música de fondo que sonaba Starbucks garantizaría la frescura de los productos y el
en los cafés, sugirió que la compañía empezara a ven- precio de venta por libra sería igual al de los cafés al deta-
der cintas (y CD más adelante, cuando éstos fueron lle vendidos en los cafés Starbucks. Las selecciones de
el formato preferido) de la música de fondo. Algunos sabores que llevaban los supermercados eran más limita-
clientes felicitaban al administrador y le manifestaron das que las variedades que ofrecían los cafés Starbucks.
que les gustaría comprar la música que escuchaban, lo Más adelante, esta licencia otorgada a Kraft se amplió
cual sugirió a los directivos de Starbucks que había todo de modo que incluyera el marketing y la distribución de
un mercado para la música que la compañía escogía a cafés Starbucks en el Reino Unido y Europa. A princi-
mano. Una investigación, basada en dos años de tarjetas pios de 2010, los cafés Starbucks estaban a disposición
con comentarios, arrojó que cientos de personas pedían del público en unos 33 500 supermercados y clubes de
a la compañía que vendiera la música que sonaba en sus almacenes en Estados Unidos y 5 500 tiendas minoristas
cafés. Las cintas/CD de Starbucks fueron un producto fuera de Estados Unidos; los ingresos de Starbucks por
que se vendió mucho junto a la línea de productos de la concepto de estas ventas fueron del orden de 370 millo-
compañía. En el 2000, Starbucks adquirió Hear Music, nes de dólares en el ejercicio fiscal de 2009.17
una compañía con sede en San Francisco, con el pro-
pósito de aumentar su capacidad para mejorar los CD En 1999, Starbucks compró Tazo Tea por 8.1 millo-
musicales que ofrecía. En 2004, la compañía introdujo nes de dólares. Este fabricante y distribuidor de té con
los cafés con medios de Hear Music, un servicio que domicilio en Portland, Oregon, se fundó en 1994 y vendía
ofrecía quemar CD a petición en algunos cafés Star- sus tés a restaurantes, tiendas de alimentos y casas de té.
bucks. Más adelante, también empezó a ofrecer a los Así, Starbucks introdujo tés Tazo Tea calientes y helados
clientes la opción de descargar la música que deseaban a sus cafés. Como parte de una campaña de largo plazo
de la biblioteca de la compañía, que contenía más de 200 para expandir la distribución de su línea de tés Tazo de
mil canciones, y de solicitar que las canciones descarga- primera, Starbucks amplió su contrato con Kraft para
das fueran quemadas en un CD que podían comprar. que igual comercializara y distribuyera los tés Tazo en
todo el mundo. En agosto de 2008, Starbucks celebró un
En la primavera de 2008, Starbucks, en sociedad contrato con PepsiCo y Unilever (Lipton Tea era una
con iTunes de Apple, empezó a ofrecer una tarjeta musi- de las marcas líderes de Unilever) para la fabricación,
cal con “el disco de la semana” en sus siete mil cafés en comercialización y distribución de bebidas listas para su
Estados Unidos, el cual permitía a los clientes descargar consumo Tazo Tea de Starbucks (inclusive tés helados,
la selección de música de la semana en iTunes.16 En 2010, tés frutales e infusiones herbales) en Estados Unidos y
Starbucks seguía ofreciendo CD con música escogida a Canadá. La línea Tazo de bebidas lista para su consumo
mano y nuevos CD que contenían a artistas particulares, pasaría a formar parte de la empresa de PepsiCo y Uni-
todo ello administrado por Starbucks Entertainment en lever que ya existía (la sociedad Pepsi/Lipton Tea) y que
conjunción con Concord Music Group (que empezó a era el distribuidor de tés listos para su consumo líder en
administrar la etiqueta Hear Music Record en 2008); Norteamérica.
los CD habitualmente tenían un precio de 12.95 dóla-
res. Starbucks también forjó una relación con William En 2001, Starbucks introdujo la tarjeta Starbucks,
Morris Agency para identificar los libros que se vende- un monedero electrónico recargable que permitía a los
rían en sus cafés. Con el transcurso de los años, los éxi- clientes pagar sus compras deslizando la tarjeta en la
tos de Starbucks en el terreno de la música y los libros caja registradora, así como ganar puntos y canjearlos
incluyó ocho Premios Grammy y tres primeros lugares por premios. En 2009, los clientes realizaron alrededor
en la lista de libros best sellers de The New York Times. de 15% de sus compras en los cafés de Starbucks con sus
tarjetas Starbucks.
En 1998, Starbucks celebró un contrato de licencia
con Kraft Foods para que comercializara y distribuyera En 2003, Starbucks adquirió Best Coffee de Seattle,
gran variedad de café en grano y molidos de Starbucks el operador de cafés Seattle’s Best, y comercializador
a sus canales de tiendas y supermercados a lo largo y de varios tipos de café en grano y molidos de la misma
ancho de Estados Unidos. Kraft manejaría toda la dis- marca, por 70 millones de dólares. Starbucks siguió ope-
tribución, el marketing, la publicidad y las promociones rando Seattle’s Best como una subsidiaria separada. En
y le pagaría regalías a Starbucks con base en un por- mayo de 2008, había más de 540 cafés Seattle’s Best en
centaje de las ventas netas. El empaque FlavorLock de Estados Unidos (algunos de ellos estaban en las tiendas
Borders que vendían libros y música) y 86 barras de café
16 Starbucks, “Starbucks and iTunes Bring Complimentary Digital expresso Seattle’s Best Coffee Express. La línea de pro-
Music and Video Offerings with Starbucks Pick of the Week”, 15 de ductos de Seattle’s Best incluía más de 30 tipos de café en
abril de 2008, http://news.starbucks.com/article_display.cfm?article grano y molidos (entre ellos los de sabores, los orgánicos
_id=93, consultado el 8 de junio de 2010.
17 Starbucks, Informe anual de 2009, p. 5.
Caso 14 Estrategia e iniciativas internas de Starbucks para reanudar un crecimiento lucrativo C-217
y los que lucían el sello de Comercio Justo), café expresso, ción, la marca se volvió conocida en razón de su cam-
café de mezcla JavaKula preparada a mano, pastelería y paña para reunir 10 millones de dólares con donativos
sándwiches OvenSong, y mercancía selecta. Poco des- de cinco centavos del precio de venta al detalle de cada
pués de la adquisición, Starbucks expandió su contrato botella, los cuales se entregarían a una organización de
de licencia con Kraft Foods a efecto de que incluyera beneficencia que trabajaba en países en desarrollo en
la comercialización y la distribución de café en grano y África y Asia para aumentar su acceso a agua potable y
molidos Seattle’s Best a sus canales de supermercados en programas de educación sanitaria e higiene; en 2010
y supercentros en Norteamérica, mediante el cual Star- se reunieron más de 6 millones de dólares.18 PepsiCo se
bucks recibiría regalías sobre el total de ventas; en 2009, encargaba de la producción, la distribución y el mar-
las mezclas de café en grano y molido de Seattle’s Best keting del agua Ethos como parte de su añeja sociedad
estaban a disposición de la gente en los supermercados conjunta con Starbucks.
de todo ese país y más de 15 mil locales de distribuido-
res de servicios de alimentos (instalaciones universitarias, En respuesta a las solicitudes de los clientes que
restaurantes, hoteles, líneas aéreas y líneas de cruceros) deseaban opciones más sanas de alimentos y bebidas y
los servían. La compañía introdujo una línea nueva de también para atraer a personas que no bebían café, en
lattes helados listos para su consumo de Seattle’s Best en el 2008 Starbucks empezó a ofrecer tazones de fruta,
abril de 2010 en los principales supermercados y tiendas helados de yogurt, lattes con leche descremada, pan de
de conveniencia del oeste de Estados Unidos; la fabrica- plátano y nuez (que contenía cerca de 30% de plátano
ción, la comercialización y la distribución de las nuevas real), una ensalada mixta de 300 calorías con aderezo
bebidas de Seattle’s Best eran manejadas por PepsiCo totalmente natural y una línea de smoothies “más sanos
como parte de la añeja empresa conjunta de Starbucks para usted” llamada Vivanno Nourishing Blends. Cada
y Pepsico para los productos Frapuccino embotellados. Vivanno smoothie contenía un promedio de 250 calo-
En mayo de 2010, Starbucks anunció que relanzaría el rías y estaba hecho de una porción de fruta, 16 gramos
café Seattle’s Best, con un nuevo empaque rojo distin- de proteína y 5 gramos de fibra.19 Además, en 2009, los
tivo y un logotipo rojo, que redoblaría sus esfuerzos por cafés Starbucks incluyeron en sus exhibidores seleccio-
abrir más cafés Seattle’s Best mediante franquicias y que nes de panes más sanos bajos en calorías y las recetas
expandiría la disponibilidad de los cafés Seattle’s Best de varios otros alimentos que figuraban en el menú de
a 30 mil puntos de distribución para octubre de 2010; café se reformaron para que incluyeran granos enteros
para julio de 2010, 7 250 establecimientos Burger King y frutos secos, así como para reducir o eliminar el uso
y nueve mil locales Subway en Estados Unidos, y alrede- de sabores artificiales, colorantes, jarabe de maíz de alta
dor de 299 salas de cine AMC en cinco países vendían fructosa y conservadores artificiales.20
café recién preparado y helados de Seattle’s Best.
En 2008, Starbucks introdujo una nueva mezcla de
En 2004, Starbucks se asoció con Jim Beam Brands café llamada Pike Place Roast, las cual era preparada
para inventar el licor de café Starbucks que se vende- todos los días, todo el día, en cada café Starbucks.21
ría en bares, licorerías y restaurantes; las proyecciones Antes de esa fecha, Starbucks rotaba las mezclas de
calculaban ventas brutas en todo el sistema por más de café que servía preparados, a veces los cambiaba sema-
ocho millones de dólares al año. Según la encuestadora nalmente y otras todos los días. A algunos de los clien-
Nielsen, el licor de café Starbucks, lanzado en febrero tes les agradaba la variedad siempre cambiante, pero
de 2005, fue el licor nuevo más vendido desde esa fecha la realimentación de la mayoría de ellos señalaba una
hasta agosto de 2005. En octubre de 2005, de nueva preferencia por una mezcla consistente que pudiesen
cuenta en colaboración con Jim Beam Brands, Star- dar por sentada cuando entraban a un café Starbucks.
bucks introdujo la crema de licor Starbucks, una mezcla Esta reinvención de la mezcla para preparar café hizo
de crema, licor y un toque de café Starbucks; en el mer- que la compañía retomara la práctica de moler el grano
cado de Estados Unidos hubo alrededor de 22 millones en la tienda. El café Pike Place Roast era preparado en
de consumidores de cordiales, lo cual hacía que la cate- lotes pequeños, a intervalos de 30 minutos, para garanti-
goría de crema de licor fuera casi tres veces mayor que zar que el café que recibían los clientes estuviera lo más
la de licor de café. El licor de café y la crema de licor fresco posible. El Pike Place Roast fue creado por los
Starbucks se presentaban en botellas de 750 mililitros,
con un precio de venta de 22.99 dólares. 18 Starbucks, “Starbucks Foundation”, www.starbucks.com, consul-
tado el 18 de junio de 2010.
En abril de 2005, Starbucks adquirió Ethos Water 19 Starbucks, boletín de prensa del 14 de julio de 2008.
por 8 millones de dólares en efectivo. El propósito de la 20 Starbucks, boletín de prensa del 30 de junio de 2009.
adquisición era expandir la línea de bebidas en los cafés 21 Starbucks, boletín de prensa del 7 de abril de 2008.
Starbucks de Estados Unidos. Después de la adquisi-
C-218 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias
mezcladores maestros de Starbucks y el equipo de cali- en grano.24 Sin embargo, la mezcla de productos que
dad del café utilizando información aportada por cerca llevaba cada establecimiento variaba, dependiendo del
de mil clientes; la mezcla era más suave que cualquier tamaño y la ubicación del mismo. Los cafés más gran-
otro café de Starbucks y tenía un gusto muy sabroso, des llevaban una variedad más amplia de granos de café,
fuera negro o con crema y azúcar. alimentos gourmet, té, tarros de café, molinillos de café,
cafeteras, filtros, recipientes para guardar el café y otros
En el verano de 2009, Starbucks introdujo su VIA accesorios. Las tiendas pequeñas y los quioscos normal-
Ready Brew: paquetes de café instantáneo tostado. El mente vendían la línea completa de bebidas de café, una
VIA era fabricado con una tecnología patentada de selección limitada de café en grano y molidos y de tés
micromolido que, según Starbucks, era de avanzada.22 Tazo y unos cuantos accesorios para beber café. Es más,
Con sólo añadir un paquete de VIA a una taza de agua lo que ofrecían los menús de los cafés Starbucks normal-
caliente o fría se obtenía un sabroso café instantáneo mente se adaptaba a las culturas locales, por ejemplo, el
con mucho cuerpo, el cual tenía un sabor, calidad y menú de los cafés de Norteamérica incluía una variedad
cuerpo muy parecidos a los del café tradicional recién de muffins, pero el menú de Francia no incluía muffins y
preparado. En un principio, el VIA sólo fue introducido en cambio ofrecía galletitas producidas ahí.
a los cafés Starbucks de Estados Unidos y Canadá y a
algunas cuentas de distribuidores de servicios de alimen- El grupo de productos de consumo
tos. Los cafés Starbucks organizaron una promoción de
cuatro días, llamada el Taste Challenge Starbucks VIA, de Starbucks
en el cual se invitaba a los clientes a comparar la diferen-
cia entre el VIA de Starbucks y el café Starbucks recién Los ejecutivos de Starbucks hablaban de “operacio-
preparado. En la temporada navideña de 2009, el VIA nes especiales” cuando se referían a todos los canales
Ready Brew de Starbucks fue uno de los productos de de distribución de los productos de la empresa que no
café que registró más ventas en Amazon.com. A media- estaban dentro de los cafés operados por la compañía
dos de 2010, alentada por la respuesta favorable de los o concesionados. En 2010, Starbucks creó su Grupo de
clientes, la compañía amplió la distribución de VIA para Productos de Consumo (GPC) para que manejara todas
incluir a 25 mil supermercados, supercentros y cuentas las actividades de las operaciones especiales. El GPC era
de droguerías, entre ellas Kroger, Safeway, Walmart, el encargado de vender una selección de café en grano y
Target, Costco y CVS. El VIA tenía tres presentaciones molidos, así como una selección de tés Tazo de primera,
de tostados: el colombiano, el italiano y el descafeinado fuera de los cafés por medio de contratos de licencia y
italiano; el precio de venta al detalle sugerido para el distribución con Kraft, PepsiCo, Unilever y otras com-
VIA Starbucks era de $2.95 dólares por tres porciones pañías que cubrían los mercados de Estados Unidos y
y $7.49 dólares por ocho. Los ejecutivos de Starbucks los internacionales. El GPC también supervisaba la pro-
consideraban que el VIA era un vehículo muy promiso- ducción y las ventas de las bebidas procesadas (incluso
rio para entrar al mercado del café instantáneo y atraer las botellas de café Frappuccino, el expresso Doubleshot
a una fracción más grande de los bebedores de café en y el café helado Discoveries) así como el helado de pri-
movimiento y en casa. El café instantáneo constituía mera y los licores de Starbucks por medio de contratos
una fracción significativa de las compras de café en el de marketing y distribución y de empresas en participa-
Reino Unido (80%), Japón (53%), Rusia (85%) y otros ción con PepsiCo, Unilever y otras compañías. Además,
países donde había cafés Starbucks; en el Reino Unido manejaba las ventas de diversos productos Starbucks
y en Japón las ventas de café instantáneo superaban los a distribuidores de servicios de alimentos, así como la
cuatro mil millones de dólares al año. En términos mun- mayor parte de las actividades mediante asociaciones y
diales, la categoría del café instantáneo y la de una taza concesiones con terceros destacados.
representaban un mercado de 23 mil millones de dólares.
En marzo de 2010, la compañía puso el VIA a disposi- La figura 6 presenta el desempeño del Grupo de
ción del público en todos sus cafés Starbucks en el Reino Productos de Consumo. Los ejecutivos de Starbucks
Unido. En abril de 2010, la compañía introdujo el VIA consideraban que las operaciones especiales del GPC
a los 870 cafés Starbucks en Japón, con el nombre de ofrecían gran atractivo tanto desde el punto de vista del
Starbucks VIA Coffee Essence.23 crecimiento a largo plazo como del de su rentabilidad.
Como muestra la tabla que aparece a continuación, en
El total de ventas al detalle de la compañía en 2009 los ejercicios fiscales 2007-2009, los márgenes de utilidad
se compuso en un 76% de bebidas, un 18% de alimentos, de las operaciones especiales superaron la meta de 35%
un 3% de cafeteras y mercancías varias y un 3% de café para el largo plazo y estuvieron muy por encima de los
márgenes de utilidad de las operaciones de la compañía
22 Starbucks, boletín de prensa del 19 de febrero de 2009. en Estados Unidos y de las internacionales.
23 Starbucks, boletín de prensa del 13 de abril de 2010.
24 Starbucks, Informe anual de 2009, p. 4.
Caso 14 Estrategia e iniciativas internas de Starbucks para reanudar un crecimiento lucrativo C-219
Márgenes de utilidad de las Integración vertical
operaciones
Howard Schultz, que pensaba que Starbucks tenía una
EF 2009 EF 2008 EF 2007 estrategia única en comparación con las que aplicaban
muchos de sus competidores que tenían cafés, comentó:
Grupo de productos 39.6% 37.3% 35.9%
de consumo Las personas a veces no se dan cuenta que, a diferencia
7.5 6.0 14.3 de casi cualquier otro minorista o restaurante, nuestra
Operaciones en integración es enteramente vertical. Nuestro abasto de
EE.UU. 4.8 5.2 8.1 café proviene de 30 países; tenemos un proceso de tostado
registrado; distribuimos el café a locales propiedad de la
Operaciones compañía y, por último, servimos café. Otros son revende-
internacionales dores de la mercancía llamada café.26
Publicidad LOS ESFUERZOS DE SCHULTZ
POR HACER DE STARBUCKS
Hasta entonces, Starbucks gastó relativamente poco di- UN GRAN LUGAR PARA
nero en publicidad y prefería construir la marca taza por TRABAJAR
taza con los clientes y depender de la recomendación de
boca en boca y del atractivo de los frentes de sus cafés. Howard Schultz estaba convencido de que el éxito de
El gasto para publicidad fue de 126.3 millones de dólares Starbucks dependía enormemente de que los clien-
en el ejercicio fiscal de 2009, frente a 129.0 millones en el tes tuvieran una experiencia muy positiva en sus cafés.
ejercicio de 2008, 103.5 millones en el ejercicio de 2007 Esto significaba que era preciso que los cafés tuvieran a
y 107.5 millones en el ejercicio de 2006. Starbucks ace- empleados que conocieran muy bien los productos de la
leró sus actividades publicitarias en el 2008 para comba- compañía, que prestaran atención a los detalles cuando
tir las iniciativas estratégicas de McDonald’s y algunas preparaban un expresso de la compañía, que comunica-
otras cadenas de establecimientos de comida rápida que ran con ahínco la pasión que la compañía sentía por los
empezaron a ofrecer café de primera y bebidas de café a cafés y que contaran con las habilidades y la persona-
precios inferiores a los que cobraba Starbucks. En 2009, lidad requeridas para brindar un servicio consistente y
McDonald’s reportó que gastó más de 100 millones de agradable a los clientes. Muchos de los baristas tenían
dólares en anuncios en televisión, impresos, en radio, en veintitantos años y trabajaban por horas porque eran
carteles y en línea para promover su nueva línea de bebi- estudiantes universitarios o desarrollaban otras activi-
das McCafé. Starbucks contraatacó con la mayor cam- dades. En opinión de Schultz, el reto de Starbucks era
paña de publicidad que la compañía hubiera realizado atraer, motivar y premiar a los empleados de los cafés de
jamás.25
25 Claire Cain Miller, “New Starbucks Ads Seek to Recruit Online 26 Andy Server, “Schultz’ Plan to Fix Starbucks”, Fortune, 18 de enero
Fans”, New York Times, 18 de mayo de 2009, www.nytimes.com, con- de 2009, www.fortune.com, consultado el 21 de junio de 2010.
sultado el 3 de enero de 2010.
Figura 6 Desempeño del Grupo de Productos de Consumo de Starbucks,
ejercicios fiscales 2007-2009
Operaciones del Grupo de Productos de Consumo 2009 Ejercicio fiscal 2007
2008
Ingresos de concesiones $427.2 $366.3
Ingresos de distribuidores de servicios de alimentos 322.4 $392.6 326.1
Total de ingresos $749.6 355.0
Utilidad operativa $747.6 $692.4
Utilidad operativa como porcentaje del total de ingresos $296.3 $248.9
39.5% $279.2
37.3% 35.9%
Fuente: Starbucks, Reporte 10-K de 2009, p. 76.
C-220 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias
modo que Starbucks fuera una compañía donde las per- cubría 75% de la prima del seguro médico del empleado
sonas quisieran trabajar y que generase una dedicación y éste pagaba 25% restante, con el transcurso de los
entusiasta y gran calidad en el servicio al cliente. Es más, años, Starbucks extendió la cobertura de salud para que
Schultz quería enviar a todos los empleados de Starbucks incluyera la atención preventiva, los medicamentos con
un mensaje que reforzara la confianza que se creó entre la receta, los servicios odontológicos, los servicios oftalmo-
administración y los trabajadores de la compañía. lógicos, la salud mental y la toxicomanía. La cobertura
también se ofrecía a las parejas estables que no estu-
Cobertura de salud vieran casadas. Como la mayoría de los empleados de
Starbucks eran jóvenes y comparativamente sanos, la
para todos los empleados compañía pudo ofrecer una cobertura más amplia sin
que los pagos mensuales subieran demasiado, incluso
Los empleados pidieron a los anteriores dueños de Star- cuando la compañía pasó por una época de vacas fla-
bucks que extendieran los beneficios del seguro de salud cas en 2008-2009, no recortó las prestaciones del seguro
a los empleados por hora. Ellos rechazaron la petición, médico de los empleados; la erogación de la compañía
pero Schultz pensaba que era preciso que la compañía para el seguro médico de los empleados sumó 300 millo-
expandiera la cobertura del seguro de salud de modo nes de dólares en el ejercicio de 2009, monto superior al
que incluyera a los empleados por horas. Su padre tenía que gastó por las compras de café en grano.27
poco tiempo de muerto a causa de un cáncer y, como
él provenía de una familia de escasos recursos, sabía lo Plan de opción a acciones
difícil que era afrontar los gastos médicos crecientes. En
1988, Schultz propuso al consejo de administración un para los empleados
proyecto para extender el plan del seguro de salud de
modo que incluyera a los empleados por hora que tra- Para 1991, las ganancias de la compañía mejoraron tanto
bajaran un mínimo de 20 horas a la semana. Creía que que Schultz pudo instituir un plan de opción a acciones
su propuesta no era un gesto de generosidad sino una para todos los empleados, mediante un programa que,
estrategia fundamental para ganarse la lealtad de los en su opinión, a la larga tendría un efecto positivo para
empleados y su compromiso con la misión de la compa- el éxito de Starbucks.28 Schultz quería convertir a todos
ñía. Los consejeros se opusieron porque la compañía no los empleados en socios de Starbucks, ofrecerles la posi-
estaba produciendo ganancias y el aumento de costos de bilidad de compartir el éxito de la compañía y establecer
la extensión de la cobertura empeoraría la línea de fondo una conexión clara entre sus aportaciones y el valor de
de la compañía; sin embargo, Schultz argumentó con mercado de la compañía. Starbucks seguía siendo una
pasión que lo correcto era hacer eso y que no sería tan compañía privada, pero el plan propuesto requería que
costoso como parecía, señaló que si la nueva prestación se otorgaran opciones a acciones a todos los emplea-
disminuía la rotación, como consideraba muy probable dos de tiempo completo y por horas en proporción
que fuera, entonces reduciría los costos por contratación con su salario base. En mayo de 1991, presentó su plan
y capacitación, los cuales representaban alrededor de llamado Bean Stock al consejo. Los consejeros se pre-
tres mil dólares por cada nueva contratación; a conti- ocuparon porque el incremento del número de acciones
nuación señaló que costaba 1 500 dólares proporcionar podría diluir excesivamente el valor de las acciones de
a un empleado todos los beneficios. Argumentó que los los inversionistas que aportaron dinero sólido, pero el
empleados por hora eran vitales para Starbucks porque plan se aprobó por unanimidad. La primera entrega fue
constituían dos terceras partes de los trabajadores de la en octubre de 1991, justo después del cierre del ejerci-
compañía. Muchos eran baristas que sabían qué café cio de la compañía en el mes de septiembre, cada uno
preferían los clientes regulares y, si el barista dejaba de de los socios recibió opciones a acciones por un valor
trabajar, esa conexión con el cliente quedaría rota. Es equivalente a 12% de su salario base. Cuando inició el
más, muchos de los empleados por horas eran los que programa Bean Stock, Starbucks dejó de utilizar el tér-
abrían los cafés temprano por la mañana, a veces a las mino empleado y empezó a llamar a todos socios, porque
5:30 o 6:00 a.m.; otros trabajaban hasta la hora de ce- cada uno de los trabajadores de Starbucks era candidato
rrar, por lo normal a las 9:00 p.m. o más tarde. Explicó a recibir opciones a acciones después de seis meses de
que proporcionar a estos empleados las prestaciones del empleo y 500 horas de trabajo remunerado.
seguro de salud sería una señal de que la compañía res-
petaba su valor y contribución. 27 Beth Cowitt, “Starbucks CEO: We Spend More on Health-
care Than Coffee”, Fortune, 7 de junio de 2010, http://money.cnn.
El consejo aprobó el proyecto de Schultz y, a partir com/2010/06/07/news/companies/starbucks_schultz_healthcare.
de finales de 1988, los empleados por hora que trabaja- fortune/index.html, consultado el 8 de junio de 2010.
ran 20 horas o más podrían tener la misma cobertura de 28 Relatado en Schultz y Yang, Pour Your Heart Into It, pp. 131-136.
salud que los empleados de tiempo completo. Starbucks
Caso 14 Estrategia e iniciativas internas de Starbucks para reanudar un crecimiento lucrativo C-221
Starbucks se volvió una compañía pública en 1992, y el desempeño laboral de la persona. Alrededor de 90%
con una oferta inicial al precio de 17 dólares por acción. de los socios de Starbucks eran baristas de tiempo com-
A partir de octubre de 1992 y hasta octubre de 2004, pleto o por hora, y su remuneración era por hora. Tras
Starbucks otorgó a cada empleado que reunía los requi- seis meses de empleo, los baristas podían ganar entre
sitos una opción a acciones por un valor equivalente 8.50 y 9.50 por hora. En 2009, los baristas experimenta-
a 14% de su salario base. A partir de 2005, el plan fue dos de tiempo completo que trabajaban en los cafés de
modificado para ligar el tamaño de la opción a accio- Estados Unidos ganaban un promedio de 37 800 dóla-
nes que se otorgaba a cada empleado con tres factores: res; los administradores de café ganaban un promedio
1) el éxito y las ganancias de Starbucks durante el ejer- de 44 400 dólares.30 La rotación voluntaria en Starbucks
cicio fiscal; 2) el monto del salario base del empleado, fue de 13% en el 2009.31 Los ejecutivos de Starbucks pen-
y 3) el precio al que se podía hacer válida la opción a saban que los esfuerzos por hacer que la compañía fuese
acciones. El valor de las opciones a acciones ejercitadas un lugar atractivo y amable para trabajar eran los res-
por los socios de Starbucks sumó 44 millones de dólares ponsables de sus tasas de rotación relativamente bajas.
en el ejercicio de 2009, 50 millones en el de 2008 y 274 Starbucks recibió 225 mil solicitudes de empleo en 2008,
millones en el de 2007. Al 27 de septiembre de 2009, los y 150 mil en 2009.
socios de Starbucks poseían 63.6 millones de acciones en
concesiones de opciones a acciones con una vida con- Los sondeos de opinión de los socios de Starbucks
tractual equivalente a un promedio ponderado de 6.7 realizados por la revista Fortune a efecto de elegir a las
años; el promedio ponderado del precio de ejercicio de compañías que incluiría en su lista anual de “Las 100
estas acciones era 14.75 dólares y la suma de su valor era mejores compañías para trabajar” indicaban que a los
442.4 millones de dólares.29 baristas de tiempo completo les gustaba trabajar en Star-
bucks por el ambiente de camaradería, mientras que los
Plan de compra de acciones empleados por horas estaban muy complacidos con
de Starbucks para los empleados los beneficios del seguro de salud (los que se inscribían
en el plan más económico de Starbucks que cubría sólo
En 1995, Starbucks puso en práctica un plan para que la atención médica de rutina pagaban sólo 6.25 dólares
los empleados pudiesen comprar acciones el cual ofrecía, a la semana).32 Starbucks figuró en la lista de Fortune
a socios que llevaran un mínimo de 90 días de empleo, en 1998, 1999, 2000 y todos los años desde 2002 hasta
la posibilidad de comprar acciones de la compañía por 2010. En 2010, Starbucks ocupó el lugar 93, mientras
medio de descuentos a nómina. Los socios que se ins- que ocupó el 24 en 2009 y el 7 en el 2008.
cribían en el plan podían destinar entre 1% y 10% del
salario base (hasta un máximo de 25 mil dólares) a la La administración empleaba sondeos de opinión
compra de acciones de Starbucks. Después de cada tri- anuales, llamados la Visión de los Socios, para obtener
mestre calendario, la aportación de cada participante se retroalimentación de los trabajadores, conocer sus pre-
destinaba a comprar acciones de Starbucks con un des- ocupaciones y medir su satisfacción con el trabajo. El
cuento de 5% sobre el precio al cierre en el último día sondeo de 2002 reveló que muchos empleados conside-
hábil de cada trimestre calendario (el descuento fue de raban que el paquete de prestaciones estaba dentro de
15% hasta marzo de 2009). “la media”, lo cual llevó a la compañía a incrementar sus
aportaciones al plan 401(k) para los socios que llevaban
Desde que inició el plan, los socios compraron alre- en la compañía más de tres años y hacer que esas aporta-
dedor de 23.5 millones de acciones; en el periodo de ciones entraran en vigor inmediatamente. En un sondeo
2000-2009 cerca de la tercera parte de los socios de Star- efectuado en el ejercicio de 2008, 80% de los socios de
bucks participaron en el plan de compra de acciones. Starbucks dijeron que estaban satisfechos.33
Ambiente en el centro de trabajo El planteamiento de Schultz para ofrecer a los em-
pleados una buena remuneración y un paquete amplio
La administración de Starbucks creía que las escalas sala- de prestaciones era que creía que compartir el éxito de
riales competitivas y las amplias prestaciones para los la compañía con las personas que eran las encargadas
socios de la compañía, de tiempo completo o por hora, de que triunfara serviría para que todo el mundo pensara
le permitían atraer a personas motivadas que poseían y actuara como propietario, para crear relaciones posi-
habilidades por arriba de la media y hábitos laborales
buenos. El salario base del empleado se establecía por 30 “100 Best Companies to Work For”, Fortune, http://money.cc.com/
las escalas salariales que prevalecían en la zona geográ- magazines/fortune/bestcompanies/2010/snapshots/93.html, con-
fica donde trabajaba y por las habilidades, la experiencia sultado el 9 de junio de 2010.
31 Ibid.
29 Starbucks, Reporte 10-K de 2009, p. 68. 32 Starbucks, boletín de prensa del 21 de mayo de 2009, www.star-
bucks.com, consultado el 14 de junio de 2010.
33 Starbucks, “Global Responsibility Report”, 2008.
C-222 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias
tivas a largo plazo con los clientes y para hacer las cosas Todos los socios/baristas contratados para un em-
con eficiencia. La lógica de Schultz, basada en la expe- pleo de ventas en un café Starbucks recibían un mínimo
riencia de su padre que pasaba de un empleo mal pagado de 24 horas de capacitación durante las primeras dos
y sin prestaciones a otro, era que si uno trataba bien a sus o cuatro semanas de empleo. Los temas incluían clases
empleados, ellos a su vez tratarían bien a los clientes. sobre la historia del café, preparación de café, conoci-
miento de los tipos de café (cuatro horas), servicio al
La figura 7 contiene un resumen del programa de cliente (cuatro horas) y habilidades para las ventas, más
prestaciones de Starbucks. un taller de cuatro horas llamado “Cómo preparar un
café perfecto”. Los baristas pasaban bastante tiempo
Capacitación de los empleados aprendiendo a preparar las variedades de café; a moler
y reconocimiento a sus actos el grano, producir vapor de leche, aprender a hacer un
expresso (entre 18 y 23 segundos), aprender de memo-
A efecto de poner en práctica su estrategia de una rápida ria las recetas de los diferentes tipos de café, practicar
expansión de establecimientos, Starbucks instituyó siste- la preparación de cada uno de ellos y prepararlos de
mas para reclutar, contratar y capacitar a los baristas y acuerdo con las especificaciones de los clientes. Había
a los administradores de los cafés. El vicepresidente de sesiones sobre la operación de las cajas registradoras,
recursos humanos de Starbucks utilizaba una serie de di- limpiar la tripa de la leche en la máquina de expresso,
rectrices muy simples para seleccionar a los candidatos explicar los nombres de los tipos de café en italiano a
para puestos vacantes: “Queremos contar con personas los clientes, vender cafeteras expresso para casa, mirar a
apasionadas y amantes del café... Queremos una fuerza los ojos a los clientes e interactuar con ellos y asumir la
de trabajo diversa que refleje a nuestra comunidad. Que- responsabilidad personal de que el local estuviera bien
remos a personas que les guste lo que hacen y que pien- limpio. Además, debían aprender reglas de memoria,
sen que su trabajo es una extensión de sí mismas”.34 el vapor de leche debía llegar a un mínimo de 150 gra-
dos Fahrenheit, pero nunca a más de 170 grados, cada
34 Kate Rounds, “Starbucks Coffee”, Incentive 167, Núm. 7, p. 22. expresso que no estuviera listo en 23 segundos debía ser
Figura 7 Programa de prestaciones de Starbucks, 2010
• Seguro médico
• Licencia por enfermedad
• Servicios odontológicos y oftálmicos
• Vacaciones remuneradas (un máximo de 120 horas al año para los trabajadores por horas con cinco años de antigüedad o
más en los cafés y un máximo de 200 horas al año para los empleados asalariados y por horas con menos de cinco años de
antigüedad en los cafés)
• Seis días feriados con goce de sueldo
• Un día económico remunerado cada seis meses para los socios asalariados y por hora que no trabajaran en los cafés
• Un descuento de 30% en la compra de bebidas, alimentos y mercancía en los cafés Starbucks
• Cobertura para salud mental y toxicomanía
• Plan de ahorro para el retiro 401(k); la compañía pagaba un monto equivalente entre 25% y 150%, dependiendo de la
antigüedad, de las aportaciones del empleado hasta un máximo del primer 4% de su remuneración
• Incapacidad temporal y permanente
• Plan de compra de acciones; los empleados que cumplían los requisitos podían comprar acciones a precio de descuento por
medio de descuentos regulares a nómina
• Seguro de vida
• Seguro de incapacidad temporal y permanente
• Seguro por muerte accidental y pérdida de miembros
• Ayuda para la adopción
• Programa de ayuda económica para socios que sufrían una crisis económica
• Plan de opción a acciones (Bean stock)
• Descuentos a nómina antes de impuestos para gastos de transporte
• Productos de café y té cada semana
• Programa de reembolso de colegiaturas
Fuente: Starbucks, “Careers”, www.starbucks.com, consultado el 7 de junio de 2010.
Caso 14 Estrategia e iniciativas internas de Starbucks para reanudar un crecimiento lucrativo C-223
descartado; jamás dejar el café en la cafetera más de 20 era que la compañía jamás dejaría de buscar la taza per-
minutos; siempre compensar a los clientes insatisfechos fecta de café mediante la compra de los mejores granos
con un cupón de Starbucks que les daba derecho a un y tostándolos a la perfección. Schultz estaba decidido a
café gratis. controlar la calidad de los productos de Starbucks y a
crear una cultura común en todos sus cafés. Se oponía
Los aprendices de administradores asistían a clases decididamente a vender café en grano con sabores artifi-
entre 8 y 12 semanas. Su capacitación era mucho más ciales y decía “no contaminaremos nuestro grano de gran
completa y no sólo cubría conocimientos sobre el café calidad con sustancias químicas”, si un cliente quería un
y la información impartida a los baristas, sino también café con sabor a nuez, Starbucks se lo servía añadiendo
detalles sobre las operaciones del café, las prácticas jarabe de nuez al café, en lugar de añadiendo sabor de
y los procedimientos contenidos en el manual de ope- nuez al grano durante el tostado. Si se molían granos
raciones de la compañía, sistemas de información y lo de sabor quedarían residuos químicos en el molino y ello
básico de la administración de personas. Los capacita- alteraría el sabor de los granos que se molieran después;
dores de Starbucks eran todos administradores de cafés además, el aroma químico que despiden los granos con
y administradores de distrito que contaban con expe- sabores artificiales sería absorbido por todos los demás
riencia práctica. Uno de los objetivos más importantes granos del establecimiento.
era imbuirles los valores, los principios y la cultura de la
compañía y transmitir su conocimiento sobre el café y su La administración de Starbucks también enfati-
pasión por Starbucks. zaba en la importancia de que los empleados prestaran
atención a lo que le gustaba a los clientes. Los emplea-
Cuando Starbucks abría cafés en un mercado nuevo, dos recibían capacitación para salir de su rutina y, en
enviaba a un Equipo estrella de administradores y baris- caso necesario, tomar medidas heroicas para asegurarse
tas experimentados a la nueva zona con el propósito de de que los clientes quedaran plenamente satisfechos.
que encabezaran las actividades para la apertura del café El tema era “simplemente diga que sí” a lo que pida el
y para que realizaran una capacitación de uno a uno, cliente. Además, se pedía a los empleados que dijeran
siguiendo las clases formales de la compañía y las sesio- lo que pensaban sin temor a represalias de la alta admi-
nes de orientación básica en la Starbucks Coffee School nistración; los ejecutivos querían que los empleados les
en San Francisco. De tiempo en tiempo, Starbucks or- dijeran las cosas directamente, que expresaran su opi-
ganizaba programas de capacitación especial, los cua- nión de lo que Starbucks estaba haciendo bien, lo que
les incluían un programa de maestros en café para los estaba haciendo mal y los cambios que se requerían. La
empleados de los cafés, capacitación en liderazgo para intención era que los empleados participaran en el pro-
los administradores de los cafés y programas de carreras ceso de hacer de Starbucks una mejor compañía y que
para los socios de todas las clases de puestos. contribuyeran a conseguirlo.
A efecto de reconocer la contribución de los socios, Enunciado de la misión
Starbucks creó un programa de reconocimientos a los
socios que incluía 18 programas y premios diferentes. de Starbucks
Algunos ejemplos eran los premios Maestro del Café,
Barista Certificado, Espíritu de Starbucks para algún A principios de 1990, el equipo de directores ejecutivos
logro excepcional de un socio, un Administrador del Tri- de Starbucks participó en un retiro fuera de la compañía
mestre para el liderazgo del administrador de un café, para discutir los valores y las creencias de la compañía
Mandil Verde por ayudar a crear un ambiente posi- y para preparar un enunciado de su misión. Schultz
tivo y acogedor en los cafés, Green Bean para el apoyo quería que este enunciado transmitiera un fuerte senti-
excepcional a la misión ambientalista de la compañía, miento del propósito de la organización y que articulara
y ¡Bravo! por superar las normas del servicio al cliente las creencias fundamentales y los principios rectores de
de Starbucks que incrementaran significativamente las la compañía. El borrador se entregó a todos los emplea-
ventas o redujeran los costos. dos para que lo leyeran y después se hicieron algunos
cambios basados en los comentarios de los empleados.
VALORES, PRINCIPIOS La figura 8 contiene el enunciado de la misión y los prin-
Y MISIÓN DE STARBUCKS cipios rectores resultantes. En 2008, los socios de Star-
bucks de toda la compañía se reunieron durante varios
En los primeros años de construcción de Starbucks, meses para remozar el enunciado de la misión y para
Howard Schultz y otros administradores ejecutivos de la volver a redactar los principios rectores subyacentes; la
compañía trabajaron para instalar algunos valores clave figura 8 también contiene el enunciado de la misión y los
y principios rectores a la cultura de Starbucks. El valor principios rectores revisados.
angular de su actividad “crear una compañía con alma”
C-224 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias
ESTRATEGIA PARA dependían de las condiciones de la oferta y la demanda
LAS COMPRAS DE CAFÉ en el momento de la compra y estaban sujetos a bastante
EN STARBUCKS volatilidad en razón del clima, las condiciones econó-
micas y políticas en los países cafetaleros, nuevos arre-
El café se cultiva en 70 países tropicales y es la mercan- glos que establecían cuotas de exportación y esfuerzos
cía más negociada en el mundo después del petróleo. periódicos por disparar los precios mediante el acapara-
La mayor parte del café del mundo lo cultivan unos 25 miento de café.
millones de pequeños agricultores y la mayoría de ellos
vivían al borde de la pobreza. El personal de Starbucks Starbucks normalmente usaba contratos de compra
viajaba con regularidad a los países productores de café, a precio fijo para limitar su exposición a las fluctuacio-
establecía relaciones con los agricultores y los exporta- nes de los precios del café en los periodos futuros y, en
dores, comprobaba las condiciones agrícolas y el rendi- ocasiones, compraba contratos de futuros de café para
miento de las cosechas y buscaba variedades y fuentes contar con protección para los precios. En el pasado, en
que cumplieran con las estrictas normas de calidad y algunas ocasiones, los saltos inesperados en los precios
sabor de Starbucks. El grupo encargado de las compras del café apretaban mucho los márgenes de Starbucks,
de café, que trabajaba con el personal de Starbucks en las obligando a un incremento en las bebidas de café y el
operaciones de tostado, probaba las nuevas variedades y grano vendido al detalle. En el ejercicio fiscal de 2008,
mezclas de café en grano sin tostar de diferentes fuen- Starbucks duplicó con creces el volumen de sus contra-
tes. El hecho de abastecerse en distintas zonas geográfi- tos de compras a precio fijo en comparación con los del
cas no sólo permitía a Starbucks ofrecer una serie más ejercicio de 2007 debido al riesgo de que incrementaran
amplia de variedades de café a los clientes, sino también los precios del café en grano sin tostar. Starbucks com-
repartía los riesgos de la compañía debidos al clima, la pró 367 millones de libras de café en grano sin tostar en
volatilidad de los precios y las condiciones políticas y el ejercicio de 2009 y pagó un promedio de 1.47 dólares
económicas cambiantes en los países cafetaleros. por libra. Al cierre del ejercicio de 2009, la compañía
tenía contratos de compra por un total de 238 millones
La estrategia de Starbucks para abastecerse de café de dólares, los cuales, sumados al inventario existente,
se basaba en tres elementos clave: podían proporcionar un suministro adecuado de café sin
tostar durante todo el ejercicio de 2010.35
• Asegurarse de que los precios que Starbucks pagaba
Starbucks y el café con sello de comer-
por los granos de café crudos (sin tostar) fueran lo cio justo Un número creciente de pequeños cafe-
bastante altos para garantizar que los pequeños agri-
cultores pudieran cubrir sus costos de producción y taleros pertenecían a cooperativas de funcionamiento
sostener a sus familias. democrático inscritas en la Fair Trade Labeling Organi-
zations International; estos agricultores podían vender
• Utilizar contratos de compra que limitaran la exposi- su café en grano directamente a importadores, tostado-
res y minoristas a precios favorables garantizados por
ción de Starbucks a variaciones repentinas en los pre- un comercio justo. La idea que sustentaba los precios
cios debidos al clima o a las condiciones económicas garantizados para los tipos de café de un comercio justo
y políticas en los países cafetaleros, a nuevos arreglos era incrementar las ganancias de los pequeños cafeta-
que estableciesen cuotas de exportación y a esfuerzos leros lo bastante como para que pudiesen invertir en
periódicos para disparar los precios acaparando los sus cultivos y comunidades, desarrollar las habilidades
suministros de café. necesarias para competir en el mercado mundial del café
y cubrir sus necesidades básicas de salud, educación y
• Trabajar directamente con los pequeños cafetaleros, vivienda.
cooperativas cafetaleras locales y otras clases de pro- Starbucks empezó a comprar café con el sello de
veedores de café para fomentar métodos de cultivo comercio justo en el año 2000 y fue incrementando gra-
que protegieran la biodiversidad y fueran ambiental- dualmente las compras y la comercialización de estos
mente sustentables. tipos de café acorde con la conciencia de lo que signi-
ficaban los cafés con el sello Fair Trade Certified y la
Precios y contratos de compra disposición de los consumidores a pagar precios normal-
mente más altos por café con esta certificación. En 2008,
El café como mercancía era intercambiado en un mer- Starbucks anunció que duplicaría sus compras de café
cado muy competido como producto no diferenciado. con el sello Fair Trade Certified en 2009, por un total de
Sin embargo, los tipos de café arábico de gran altura,
de la calidad que compraba Starbucks, se compraban a 35 Starbucks, Reporte 10-K de 2009, p. 6.
base de negociaciones que pagaban una prima sustancial
por encima de la del café como mercancía. Los precios
del café de primera calidad que compraba Starbucks
Caso 14 Estrategia e iniciativas internas de Starbucks para reanudar un crecimiento lucrativo C-225
Figura 8 Enunciado de la misión, valores y principios de Starbucks
Enunciado de la misión, de 1990 a octubre de 2008
Establecer a Starbucks como el mejor proveedor de los tipos de café más finos del mundo, pero sin comprometer nuestros
principios en absoluto mientras crecemos.
Los seis principios rectores siguientes nos servirán para medir si nuestras decisiones son correctas:
• Proporcionar un estupendo ambiente de trabajo y tratar a los demás con respeto y dignidad.
• Abrazar la diversidad como elemento esencial de nuestra forma de desarrollar nuestras actividades.
• Aplicar normas de excelencia a la compra, el tostado y la entrega de nuestro café recién hecho.
• Desarrollar clientes entusiastas y siempre satisfechos.
• Contribuir con actos positivos a nuestras comunidades y nuestro entorno.
• Reconocer que las ganancias son esenciales para nuestro éxito a futuro.
Enunciado de la misión, de octubre de 2008 en adelante
Nuestra misión: Inspirar y nutrir el espíritu humano; una persona, una taza y una comunidad a la vez. Éstos son los principios
para vivir de acuerdo con lo anterior todos los días:
Nuestro café
Siempre fue y será cuestión de calidad. Nos apasiona abastecernos éticamente de los mejores tipos de café en grano, tostarlos
con enorme cuidado y mejorar la vida de las personas que los cultivan. Nos interesa profundamente todo lo anterior y nuestro
trabajo no termina nunca.
Nuestros socios
Nos llamamos socios porque esto no sólo es un trabajo, es nuestra pasión. Juntos abrazamos la diversidad para crear un lugar
donde cada quien pueda ser él mismo. Siempre tratamos a los demás con respeto y dignidad, y nos sujetamos todos a esa
norma.
Nuestros clientes
Cuando estamos plenamente involucrados, nos comunicamos y reímos con los clientes y animamos su vida, a pesar de que
sólo sea por unos segundos. Por supuesto que eso empieza con la promesa de una bebida preparada a la perfección, pero
nuestro trabajo va mucho más lejos. En realidad es cuestión de la conexión humana.
Nuestros locales
Cuando nuestros clientes tienen este sentimiento de pertenencia, nuestros cafés se convierten en un refugio, un descanso de
las preocupaciones del exterior, un lugar donde se pueden reunir con amigos. Es cuestión de disfrutar a la velocidad de la vida;
a veces lenta y sabrosa, a veces más rápida. Siempre llena de humanidad.
Nuestra comunidad
Cada café forma parte de una comunidad y tomamos muy en serio nuestra responsabilidad de buenos vecinos. Queremos que
nos inviten a entrar en cualquier lugar donde desarrollemos nuestras actividades. Podemos ser una fuerza que genere acciones
positivas —reunir a nuestros socios, clientes y la comunidad para contribuir todos los días. Ahora entendemos que es nuestra
responsabilidad— y nuestro potencial para hacer el bien es incluso más grande. El mundo tiene la vista puesta en Starbucks
para fijar una nueva norma una vez más. Seremos líderes.
Nuestros accionistas
Sabemos que si cumplimos en cada una de estas áreas, disfrutaremos de la clase de éxito que premia a nuestros accionistas.
Asumimos toda la responsabilidad de cumplir bien con cada uno de estos elementos de modo que Starbucks —y todos aquellos
que toque— pueda resistir y prosperar.
Fuente: Starbucks, “Our Starbucks Mission”, www.starbucks.com, consultado el 7 de marzo de 2010.
compras de 39 millones de libras en el 2009 (frente a 19 Trade Certified en el mundo. Starbucks comercializaba
millones de libras en 2008 y 10 millones en 2005) y con- café con sello de comercio justo en casi todos sus cafés y
vertir a Starbucks en el mayor comprador de café Fair en otros locales que vendían café de Starbucks.
C-226 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias
Cultivo del café con las tura para sacar el máximo de cada clase de grano y mez-
cla. El departamento de café armaba las mezclas después
mejores prácticas y de que todos los componentes pasaron por pruebas. Los
tostadores computarizados garantizaban la consisten-
sustentabilidad ambiental cia. Un personal muy capacitado y experimentado en
el tostado vigilaba el proceso utilizando el olfato y el
Desde 1998, Starbucks se asoció al Center for Environ- oído, para ayudar a constatar cuando los granos estaban
mental Leadership de Conservation International para tostados perfectamente; los granos de café producían
promover las mejores prácticas en métodos de cultivo un chasquido cuando estaban a punto. Las normas de
de café sustentables ambientalmente, y a formular direc- Starbucks eran tan exigentes que los tostadores compro-
trices específicas —llamadas Coffee and Farmer Equity baban el color de los granos en un analizador celular y
(C.A.F.E.) Practices— para ayudar a los agricultores a descartaban un lote entero si la lectura no estaba en lo
cultivar café de primera calidad de forma que fuera buena justo. Una vez tostado y enfriado, el café se guardaba de
para el planeta. Las prácticas de las C.A.F.E. cubrían cua- inmediato en bolsas selladas al vacío que conservaban
tro áreas: la calidad de los productos, el precio pagado a la frescura un máximo de 26 semanas. Sin embargo, por
los agricultores/cafetaleros, las condiciones laborales segu- política, Starbucks retiraba el café de sus anaqueles a los
ras y humanas (inclusive cumplimiento con los requisitos tres meses y, en el caso del café utilizado para preparar
de las previsiones relativas al salario mínimo y el trabajo las bebidas en sus cafés, la vida de anaquel se limitaba a
infantil) y la responsabilidad ambiental.36 Además, Star- siete días después de haberse abierto la bolsa.
bucks operaba Farmer Support Centers en Costa Rica y
Ruanda, los cuales contaban con agrónomos y expertos Starbucks tenía plantas tostadoras en Kent, Was-
en métodos de cultivo de café ambientalmente responsa- hington; York, Pennsylvania; Minden, Nevada; Charles-
bles; el personal de planta de estos dos centros trabajaba ton, Carolina del Sur; y Holanda. Además de capacidad
con las comunidades cafetaleras para fomentar las mejo- para el tostado, estas plantas también tenían espacio
res prácticas para la producción de café y para mejorar adicional para almacenar y hacer los envíos del café.
la calidad del café y el rendimiento de las cosechas. En el Acorde con el compromiso corporativo de Starbucks
periodo de 2008-2009, alrededor de 80% del café en grano para reducir su huella ambiental, la nueva planta en
que compró Starbucks provenía de proveedores que uti- Carolina del Sur, con lo último para tostar, recibió la
lizaban métodos de cultivo de café que cumplían con las certificación plateada LEED a una Nueva Construcción
normas C.A.F.E. En los casos en que Starbucks se abas- que otorgaba el Green Building Council de Estados Uni-
tecía de granos de café producido por proveedores que dos; 25% de los materiales empleados en la construcción
no se ajustaban a las prácticas C.A.F.E requería que los del edificio contenían material reciclado y más de 75%
proveedores presentaran prueba de los pagos realizados de los desechos generados durante la construcción fue
a través de la cadena de suministro para demostrar que reciclado. Además, las instalaciones utilizaban lo último
la parte del precio que Starbucks pagaba por el café en en iluminación y suministro de agua y la energía prove-
grano sin tostar llegaba al agricultor/cafetalero. nía en parte de energía eólica. Algunos elementos verdes
de la planta de Carolina del Sur se implantaron en otras
Un creciente porcentaje del café que Starbucks plantas tostadoras como parte de la iniciativa de la com-
compraba se cultivaba de forma orgánica (es decir, sin pañía para obtener la certificación LEED para todas las
usar plaguicidas, herbicidas ni fertilizantes químicos); instalaciones operadas por la compañía para finales de
los métodos para el cultivo orgánico daban por resul- 2010.37 En mayo de 2010, Starbucks anunció que abri-
tado agua limpia y ayudaban a proteger contra la degra- ría su primer café certificado LEED en Asia, ubicado en
dación de los ecosistemas locales, muchos de los cuales Fukuoka, Japón, el nuevo café estaba diseñado para ser-
eran frágiles o estaban en zonas donde la biodiversidad vir como una extensión del panorama existente y para
estaba seriamente amenazada. Starbucks compró 14 preservar los árboles del lugar.38
millones de libras de café orgánico certificado en el ejer-
cicio fiscal de 2009.
OPERACIONES DELTOSTADO ESTRATEGIA DE STARBUCKS
DE CAFÉ PARA LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL CORPORATIVA
Starbucks consideraba que el tostado del café en grano
era todo un arte, el cual, entrañaba ensayos de prueba y El esfuerzo de Howard Schultz por “crear una compañía
error de diferentes combinaciones de tiempo y tempera- con alma” incluía una larga historia de un negocio que
36 Starbucks, “Corporate Responsibility”, www.starbucks.com, con- 37 Starbucks, boletín de prensa del 19 de febrero de 2009.
sultado el 18 de junio de 2010. 38 Starbucks, boletín de prensa del 26 de mayo de 2010.
Caso 14 Estrategia e iniciativas internas de Starbucks para reanudar un crecimiento lucrativo C-227
desarrollaba sus actividades de formas social y ambien- la Cruz Roja Americana para brindar ayuda a los afec-
talmente responsables. El compromiso por hacer lo tados por la devastación ocurrida tras el terremoto de
correcto fue medular para la manera de operar de Star- Haití; además, Starbucks invitó a sus clientes a hacer
bucks como compañía desde que Howard Schult ocupó donativos en efectivo, en las cajas registradoras de los
el puesto de administrador general en 1987. Las accio- cafés, para ayudar a Haití.39
nes específicas que constituían la estrategia de Starbucks
para la responsabilidad social varió con el transcurso de En el periodo de 2008-2010 la estrategia de Star-
los años, pero la intención de la estrategia siempre fue bucks para la responsabilidad social corporativa estaba
contribuir de forma positiva a las comunidades donde fundada en cuatro pilares:
Starbucks tenía cafés, cuidar el ambiente y desarrollar
sus actividades de forma que ganara la confianza y el 1. El suministro ético de todos los productos de la com-
respeto de los clientes, los socios/empleados, los provee- pañía. Lo anterior incluía fomentar la aplicación de
dores y el público general. prácticas de cultivo responsables para café, té y el
cacao que compraba la compañía y procurar que los
La Fundación Starbucks se constituyó en 1997 con proveedores de los productos manufacturados y los
el objeto de coordinar las actividades filantrópicas de la servicios necesarios para que la compañía demos-
compañía. Los cafés Starbucks participaban con regu- trara su compromiso con la responsabilidad social
laridad en proyectos locales de beneficencia y en activi- y ambiental. La meta de Starbucks para el 2015 es
dades para mejorar las comunidades. Durante años, la comprar 100% de sus granos de café a fuentes que
compañía colaboró en esfuerzos por reducir, reutilizar y cuenten con el sello de Comercio Justo o que cum-
reciclar desechos, conservar el agua y la energía, y gene- pliesen con las directrices de las prácticas C.A.F.E.
rar menos desechos sólidos. Los clientes que compraban
sus propios tarros en los cafés obtenían un descuento 2. Participación en la comunidad. Lo anterior incluía
de 10 centavos de dólar en la compra de sus bebidas; en involucrarse en una amplia gama de actividades
2009, alrededor de 26 millones de bebidas fueron servi- de servicio a la comunidad, los apoyos económicos
das en los tarros de los clientes. Los posos de café, que Starbucks Youth Action Grants para jóvenes com-
formaban una fracción del desperdicio que salía de los prometidos en proyectos para mejorar la comunidad
cafés, se empacaban y se daban a los clientes, parques, (en el ejercicio fiscal de 2009, Starbucks otorgó 71
escuelas y viveros como complemento para la tierra. apoyos por un total de 2.1 millones de dólares), un
El personal de la compañía compraba productos de programa para llevar medicinas a personas de África
papel con gran contenido de material reciclado y fibra con VIH, el Fondo Ethos Water y donaciones de la
sin blanquear. Los cafés participaban en las actividades Fundación Starbucks. La meta de Starbucks para el
del Día de la Tierra cada año con promociones dentro 2015 es conseguir que sus socios y clientes aportaran
del local y con actividades voluntarias para enseñar a más de un millón de horas de servicios a la comuni-
los empleados y a los clientes las repercusiones que sus dad al año; las aportaciones de servicios sumaron un
actos tenían en el ambiente. La compañía pedía a los total de 246 000 horas en 2008 y 186 000 horas en
proveedores que le proporcionaran productos que hicie- 2009.
ran un uso más eficiente de energía dentro de su catego-
ría y que no emplearan un embalaje excesivo. En fecha 3. Cuidado del ambiente. En este caso las iniciativas
reciente, Starbucks instituyó un conjunto de Normas de incluían una amplia variedad de acciones para
Responsabilidad Social de los Proveedores que cubrían incrementar el reciclaje, disminuir el volumen de
a los proveedores de todos los bienes manufacturados desechos, hacer un uso más eficiente de la energía
y los servicios utilizados en las operaciones de la com- y utilizar fuentes de energía renovable, conservar
pañía. Starbucks no utilizaba ingredientes modificados el agua, procurar que todas las instalaciones de la
genéticamente en ninguno de los alimentos o bebidas compañía fuesen “verdes” utilizando, en la medida
que servía, con excepción de la leche (en Estados Uni- de lo posible, materiales de construcción amigables
dos no se requiere que los productores de leche revelen para el ambiente y diseños para el uso eficiente de la
en sus etiquetas si usaron hormonas para incrementar la energía, y participar en más actividades para con-
producción de leche de sus hatos ganaderos). En 2005, trarrestar el cambio climático. Los objetivos inme-
Starbucks se comprometió a donar cinco millones de diatos de la compañía eran obtener la certificación
dólares, en cinco años, de ayuda a largo plazo para las LEED para todos los cafés nuevos operados por la
actividades de recuperación de las víctimas de los hura- compañía en el mundo a partir de finales de 2010,
canes Rita y Katrina y donó cinco millones de dólares reducir en 25% el consumo de energía en los cafés
para apoyar programas educativos en China. En 2010, propiedad de la compañía para el cierre del ejercicio
la Fundación Starbucks donó un millón de dólares a
39 Starbucks, boletín de prensa del 18 de enero de 2010.
C-228 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias
de 2010, y comprar energía renovable equivalente a LA ADMINISTRACIÓN GENERAL
50% de la electricidad utilizada en los cafés propie- CAMBIA. LAS DISTINTAS
dad de la compañía para el cierre de ese mismo ejer- FUNCIONES DE HOWARD
cicio. La administración pensaba que la compañía SCHULTZ
avanzaba debidamente para cumplir las tres metas.
En el año 2000, Howard Schultz decidió dejar el puesto
En 2009, Starbucks ingresó a la coalición Busi- de administrador general, quedar como presidente del
ness for Innovative Climate Change and Energy consejo de administración de la compañía y ocupar el
Policy, la cual buscaba que el Congreso de Esta- puesto recién creado de administrador general de estra-
dos Unidos aprobara leyes más estrictas para una tegia. Orin Smith, un ejecutivo de Starbucks que trabajó
economía con energía limpia y para mitigar el ca- en la compañía desde los primeros tiempos fue nom-
lentamiento mundial. Starbucks también colabo- brado administrador general. Smith se jubiló en 2005 y
raba con las actividades del Earthwatch Institute para fue sustituido en el cargo por Jim Donald, quien fue pre-
regenerar los bosques tropicales, para hacer mapas sidente de la división de Starbucks para Norteamérica.
de indicadores de los recursos acuíferos y la biodi- En 2006, Donald estableció el objetivo de largo plazo
versidad, y para compartir las prácticas de una agri- de tener 40 mil cafés en todo el mundo y emprendió un
cultura sustentable con los cafetaleros. Las metas programa para una veloz expansión de los cafés con el
de Starbucks para el 2015 es instalar receptáculos propósito de alcanzar esa meta.
para el reciclaje en el frente de todos los cafés de su
propiedad, garantizar que 100% de sus vasos fueran Sin embargo, la forma en que Donald dirigía la
reutilizables o reciclables, servir 25% de las bebidas compañía inquietó a los inversionistas y los miem-
preparadas en sus cafés en recipientes reutilizables y bros del consejo de administración (incluido Howard
reducir el consumo de agua en los cafés propiedad Schultz) debido a que el tráfico de clientes en los cafés
de la compañía en un 25%. En 2009, la compañía Starbucks de Estados Unidos se empezó a deteriorar en
adelantó la reali-zación de todas estas metas, pero 2007, la apertura de cafés nuevos en el mundo seguía a
todavía afrontaba el enorme reto de instituir el reci- un ritmo de seis al día y Donald presionaba para que
claje en sus más de 16 mil cafés repartidos por todo se incrementara la eficiencia de las operaciones de los
el mundo debido a que las capacidades de los muni- cafés a expensas de un buen servicio a los clientes. Los
cipios para el reciclaje eran muy diferentes. inversionistas estaban muy molestos porque el precio de
las acciones de la compañía fue a la baja constantemente
4. Créditos agrícolas. Debido a que muchos de los cien- durante 2007. En 2007, en un e-mail interno de la com-
tos de miles de pequeños agricultores que cultivaban pañía (que se filtró al público) Schultz se quejó de que el
el café que compraba Starbucks tenían menos de 30 agresivo crecimiento de la compañía llevó a que “dismi-
acres y con frecuencia carecían de dinero para mejo- nuyera la experiencia en Starbucks”.40 En enero de 2008,
rar sus prácticas agrícolas o cubrir todos los gastos el consejo de administración pidió a Howard Schultz
hasta la venta de sus cosechas, Starbucks proporcio- que regresara a su puesto de administrador general y
naba fondos a organizaciones que facilitaban présta- que encabezara una iniciativa para una reestructuración
mos a pequeños cafetaleros. A lo largo de los años, y revitalización a fondo.
destinó más de 15 millones de dólares a una serie de
fondos de crédito para cafetaleros. En 2009, la com- LA AGENDA DE HOWARD
pañía aumentó el dinero para los créditos agrícolas SCHULTZ PARA LA
de 12.5 millones de dólares a 14.5 millones y tiene TRANSFORMACIÓN DE
la meta de destinar un total de 20 millones para el STARBUCKS 2008-2010
2015.
Tan pronto como volvió al puesto de administrador
En 2010, Starbucks figuró en la lista de “Las 100 Mejo- general de Starbucks, Schultz tomó una serie de medidas
res Ciudadanas Corporativas” de la revista Corporate para remozar al equipo de ejecutivos de la compañía y pa-
Responsibility Magazine por décima ocasión. Esta lista ra cambiar las funciones y las obligaciones de varios eje-
se basa en más de 360 elementos de información abierta
al público sobre siete categorías: Ambiente, Cambio 40 “Shakeup at Starbucks”, 7 de enero de 2008, www.cbsnews.com,
climático, Derechos humanos, Filantropía, Relaciones consultado el 10 de junio de 2010.
con los empleados, Desempeño financiero y Gobierno.
Además, Starbucks recibió más de 25 premios otorgados
por diversas organizaciones en razón de sus actividades
filantrópicas, comunitarias y ambientalistas.
Caso 14 Estrategia e iniciativas internas de Starbucks para reanudar un crecimiento lucrativo C-229
cutivos clave.41 Un ex ejecutivo de Starbucks volvió a ser café) y un programa para elaborar productos de pana-
contratado para el puesto de administrador general crea- dería de primera y otros elementos nuevos en el menú
tivo, de nueva creación, para que se encargara de elevar que convirtieran a Starbucks en una buena fuente de
la experiencia de los clientes en los cafés y para alcanzar desayunos saludables para personas en movimiento
otros niveles de innovación y diferenciación. y que complementaran mejor su café exprés y otras
bebidas. Estos esfuerzos por mejorar lo que ofrecía
Schultz creía que en años recientes Starbucks perdió el menú de los cafés Starbucks eran la causa directa
algo de su pasión por las relaciones con los clientes y la de 1) la reciente adición de los tazones de fruta, los
experiencia del café que alimentó el éxito de la compa- parfaits de yogurt, los lattes con leche descremada, la
ñía, por lo cual decidió emprender una gran campaña ensalada mixta, los smoothies Vivano y las variedades
para convertir a Starbucks en la compañía que debería de panes más saludables, 2) las recetas reformuladas
ser, según su visión, y para llevarla a nuevos niveles de para reducir o eliminar el uso de sabores artificiales,
diferenciación y transformación; el esfuerzo por la trans- colorante, jarabe de maíz de alta fructosa y conser-
formación de inmediato se convirtió en la pieza central vadores artificiales y 3) la preparación de café Pike
de su retorno como administrador general de la com- Place Roast a lo largo de todo el día.
pañía. La agenda de Schultz para la transformación de
Starbucks giraba en torno a tres temas centrales: forta- • Un programa para compartir las mejores prácticas
lecer la columna vertebral, elevar la experiencia e inver-
tir y crecer. Algunas de las acciones específicas a corto con todos los cafés del mundo.
plazo que instituyó para llevar a cabo la transformación
de Starbucks dentro del periodo de 2008-2010 eran: • Recursos e instrumentos adicionales para los emplea-
• Desacelerar el ritmo de apertura de cafés nuevos en dos de los cafés, inclusive computadoras laptop, un
software de internet para programar los horarios
Estados Unidos y abrir 75 cafés nuevos en el ámbito laborales de los empleados de los cafés, un sistema
internacional. nuevo en el punto de venta de todos los cafés de Esta-
dos Unidos, Canadá y el Reino Unido.
• Cerrar, por bajo rendimiento, 900 cafés operados por
• Iniciativas para una estricta contención de costos con
la compañía en Estados Unidos; de ellos, 75% se ubi-
caban a una distancia menor de tres millas de otro objeto de mejorar la base de la compañía, inclusive
café Starbucks. Esperaba que estos cierres dispararan un recorte de personal de mil personas de la infra-
las ventas y el tráfico en muchos cafés cercanos. estructura de apoyo organizacional de la compañía
con objeto de reducir los gastos administrativos de
• Elevar el rendimiento sobre el capital proyectado para la oficina matriz y de las oficinas regionales de la
compañía.
los lugares propuestos para los cafés nuevos.
• Renovar la atención a la capacitación de los emplea-
• Reestructurar las operaciones de los cafés de la com-
dos y reavivar el entusiasmo de los empleados de los
pañía en Australia para concentrarse en tres ciudades cafés por complacer a los clientes. En febrero de 2008,
clave y áreas circundantes: Brisbane, Melbourne y Schultz giró instrucciones para que 7 100 cafés de
Sydney; y cerrar 61 cafés por mal desempeño (princi- Estados Unidos se cerraran temporalmente durante
palmente ubicados en otros puntos de Australia). tres horas del horario regular de trabajo (a las 5:30
p.m. hora local) a efecto de desarrollar una sesión
• Encontrar nuevos diseños para los futuros cafés Star- especial de capacitación de los empleados de los cafés.
Los objetivos eran brindar capacitación práctica a los
bucks. La estrategia del diseño mundial de los cafés baristas para que mejoraran la calidad del café pre-
tenía por objeto revigorizar la experiencia de los clien- parado, reavivar el nexo emocional de los empleados
tes reflejando el carácter de la comunidad en torno a del café con los clientes (una añeja tradición de los
cada café y hacer que los clientes se sintieran como en cafés Starbucks) y reenfocar su atención en compla-
casa cuando acudieran a un café local. Todos los dise- cer a los clientes. Schultz consideraba que la sesión de
ños debían incorporar materiales y mobiliario amiga- capacitación era un camino que ayudaría a la compa-
ble con el ambiente. ñía a recuperar su “espíritu del pasado” y a mejorar
la experiencia de los clientes en un café Starbucks.42
• Mejorar la experiencia de los clientes en los cafés Cuando varios de los grandes accionistas llamaron a
Starbucks, inclusive la descontinuación del servicio de
sándwiches calientes para el desayuno en los cafés
de Norteamérica (porque el olor que despedían los
sándwiches al calentarlos interfería con el aroma del
41 Transcripción de “Starbucks Earnings Conference Call for Quarters 42 “Coffee Break for Starcucks’ 135,000 Baristas”, CNN, http://money.
1 and 3 of fiscal year 2008”, http://seekingalpha.com, consultado el cnn.com, 26 de febrero de 2008, consultado el 28 de diciembre de 2009;
16 de junio de 2010. y “Starbucks Takes a 3-Hour Coffee Break”, New York Times, 27 de
febrero de 2008, www.nytimes.com, consultado el 15 de junio de 2010.
C-230 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias
Schultz para reclamarle por qué estaba cerrando 7 100 de Norteamérica, pero Howard Schultz decía: “Es muy
cafés durante tres horas, él repuso: “Estoy haciendo lo claro que Asia representa la oportunidad de crecimiento
correcto. Estamos recapacitando a nuestra gente por- más importante para seguir avanzando”.45 Shultz tam-
que olvidamos lo que representamos: buscar un indu- bién comentó que Starbucks estaba deseosa de empezar
dable compromiso total con la calidad.43 a abrir cafés en India y Vietnam, dos países con merca-
dos que en su opinión ofrecían gran potencial de lucro.
La insistencia de Schultz en una mayor innovación
también alentó la reciente introducción del café instan- La figura 9 presenta una carta que Howard Schultz
táneo VIA de Starbucks envió a los clientes el día que volvió a ocupar el puesto
de administrador general de Starbucks. La figura 10
Howard Schultz pensaba que el punto de quiebre presenta una carta que envió a todos los socios de Star-
de su esfuerzo por transformar a Starbucks se presentó bucks tres semanas después de que volvió a la compañía
cuando decidió convocar a una conferencia de liderazgo como su administrador general.
para 10 mil administradores de cafés en Nueva Orleáns
a principios de 2008. Según Schultz: PERSPECTIVAS PARA EL
FUTURO DE STARBUCKS
Yo sabía que si era capaz de recordarle a nuestra gente
nuestro carácter y nuestros valores podríamos hacer En abril de 2010, a mitad del ejercicio fiscal, Howard
una diferencia. La conferencia pretendió galvanizar a Schultz seguía muy contento con el avance de la compa-
todos los líderes de la compañía; que debíamos ser sen- ñía para retornar al camino del crecimiento lucrativo a
sibles y transparentes con nuestros empleados respecto largo plazo. Después de cinco trimestres consecutivos de
de lo desesperado de nuestra situación y que debíamos disminución de las ventas en los cafés que llevaban ope-
comprender que todo el mundo tenía que asumir su rando 13 meses o más (a partir del primer trimestre del
responsabilidad y rendir cuentas por cada interacción ejercicio de 2008), las ventas en los cafés Starbucks ope-
con los clientes. Iniciamos la conferencia con un servi- rados por la compañía en todo el mundo mejoraron en
cio comunitario. Nuestros esfuerzos representan el blo- cada uno de los cinco trimestres consecutivos más recien-
que más grande de apoyo a la comunidad en la historia tes (véase la figura 11); además, el tráfico (medido por
de Nueva Orleáns, porque contribuimos con más de 54 el número de operaciones en la caja registradora) incre-
mil horas de trabajo voluntario e invertimos más de un mentó 3% en los cafés de la compañía en Estados Uni-
millón de dólares en proyectos locales, como pintar edifi- dos en el segundo trimestre del ejercicio fiscal de 2010,
cios, arreglar jardines y construir parques. siendo el primer incremento positivo en los pasados 13
trimestres. Las ganancias netas incrementaron 8.6% en el
Si no hubiera existido lo de Nueva Orleáns, no habría- segundo trimestre del ejercicio de 2010, en comparación
mos podido cambiar las cosas. Eso era real, era sincero, con el mismo trimestre del ejercicio de 2009, mientras
era cuestión de liderazgo. Un administrador general pro- que el ingreso neto saltó de 25 millones de dólares en el
veniente del exterior llegaría a Starbucks y sin lugar a segundo trimestre del ejercicio de 2009 a 217.3 millones
dudas haría lo esperado: recortar todo exceso y dejar el en el segundo trimestre del ejercicio de 2010.
puro hueso. Nosotros no hicimos eso. Sí recortamos 581
millones de dólares de costos de la compañía, los recortes Al comentar las ganancias de la compañía para el
afectaron a todas las áreas del negocio, desde las eficien- segundo trimestre del ejercicio fiscal de 2010, Schultz
cias de la cadena de suministro y la reducción de desper- comentó:
dicios hasta el tamaño correcto para nuestra estructura
de apoyo. Pero 99% de ellos no tenían contacto con los Los resultados de Starbucks para el segundo trimes-
consumidores y, de hecho, nuestras calificaciones de satis- tre prueban los efectos de la innovación y del éxito
facción de los clientes empezaron a subir en esa época y del esfuerzo que realizamos los pasados dos años por
siguieron aumentando a niveles sin precedente. Reinverti- transformar drásticamente nuestra empresa. Gran par-
mos en nuestra gente, reinvertimos en innovaciones y rein- te del crédito corresponde a nuestros socios de todo el
vertimos en las valores de la compañía. mundo que siguen proporcionando una experiencia mejo-
rada a nuestros clientes. Además, los nuevos productos
En 2010, como parte del aspecto de “invertir y cre- como el VIA de Starbucks, la apertura de atractivos cafés
cer “ de Schultz para transformar a Starbucks, la compa- nuevos en Asia, Europa y Estados Unidos, y la expansión
ñía acariciaba planes para abrir “miles de cafés nuevos” de la distribución más allá de nuestros establecimientos
en China a lo largo del tiempo.44 Japón llevaba mucho minoristas representan oportunidades para el crecimiento
tiempo siendo el mercado más grande de Starbucks fuera futuro.46
43 Citado en Adi Ignatius, “We Had to Own the Mistakes”, Harvard 45 Ibid.
Business Review 88, Núm. 7/8, julio-agosto de 2010, p. 111. 46 Starbucks, boletín de prensa del 21 de abril de 2010.
44 Mariko Sanchanta, “Starbucks Plans Major China Expansión”,
Wall Street Journal, 13 de abril de 2010, http://online.wsj.com, con-
sultado el 10 de junio de 2010.
Caso 14 Estrategia e iniciativas internas de Starbucks para reanudar un crecimiento lucrativo C-231
Figura 9 Carta de Howard Schultz dirigida a los clientes de Starbucks
el 7 de enero de 2008.
A nuestros clientes:
Hace 25 años entré a la primera tienda de Starbucks y me enamoré del café que me sirvieron, de la pasión de las personas
que trabajaban ahí y de su aspecto, aroma y ambiente. Desde ese día, tuve la visión de que un establecimiento puede ofrecer
a los clientes una experiencia agradable, formar parte de su comunidad y convertirse en un cálido “tercer lugar” que forme parte
de sus vidas diarias y que puede servir una taza de café verdaderamente extraordinaria.
Con base en esa visión, un servidor y un grupo de personas muy talentosas dimos vida a Starbucks. Lo hicimos siendo
creativos, innovadores y valientes al ofrecer productos de café que muy pocos estadounidenses probaron antes, celebrando
una interacción con nuestros clientes, desarrollando un diseño de cafés diferente a otros que existieron hasta entonces, y
dejando que abordara un grupo de socios excepcionalmente comprometidos (los empleados) que compartían nuestra emoción
respecto de construir una clase diferente de compañía.
Al hacer lo anterior, creamos una cultura basada en tratarnos unos a otros, a nuestros clientes y a nuestros cafetaleros con
respeto y dignidad. Esto incluye abrazar la diversidad, comprometernos con prácticas éticas de abasto, ofrecer atención de
salud y opciones a acciones a todos nuestros socios de tiempo completo y por horas que cumplan con los requisitos, apoyar
a las comunidades que servimos y, sobre todo, garantizar que somos una compañía que ustedes se sientan orgullosas de
apoyar.
Hoy me dirijo a ustedes para agradecerles la confianza que depositaron en nosotros y para afirmarles que me comprometo
personalmente a asegurarles que cada vez que acudan a nuestros cafés recibirán la experiencia Starbucks distintiva que
esperan, que se caracteriza porque siempre ofrecemos gran variedad del café más fino del mundo; a efecto de garantizar lo
anterior, además de cumplir con mi función como presidente del consejo, ahora regreso al puesto de administrador general
para ayudar a nuestros socios a mejorar nuestro legado y nuestra relación especial con ustedes y para guiar a nuestra
compañía hacia el futuro.
Tenemos una espléndida ocasión y pusimos en práctica emocionantes planes para hacer que la Experiencia Starbucks sea tan
buena como siempre fue o aún mejor. En los próximos meses, verán cómo todo adquiere vida en el aspecto de nuestros cafés,
en el servicio que brinda nuestro personal, en las nuevas bebidas y productos que ofreceremos. Les prometo todo lo anterior.
Todos los que formamos parte de Starbucks anhelamos compartir estas iniciativas con ustedes.
Adelante,
Howard Schultz
Fuente: Starbucks, boletín de prensa del 7 de enero de 2008, www.starbucks.com, consultado el 17 de junio de 2010.
En marzo de 2010, Starbucks anunció el primer nacionales. La compañía esperaba que el aumento
dividendo de $0.10 dólares por acción a ser pagado en su neto de cafés nuevos en Estados Unidos y en el ám-
historia, el cual sería pagadero trimestralmente a partir bito internacional fuera en su mayor parte de cafés
del segundo trimestre del ejercicio fiscal de ese año. concesionados.
Las metas actualizadas de la compañía para todo el • Ganancias por acción dentro de una banda de 1.19 a
año 2010 eran:
1.22 dólares.
• Crecimiento de un dígito intermedio en las ganancias
• Ganancias por acción, no GAAP, dentro de una
mundiales, impulsado por el crecimiento un dígito
intermedio en las ventas de los cafés operados por banda de 1.19 a 1.22 dólares, menos alrededor de 0.03
la compañía que llevaran abiertos un mínimo de 13 dólares por concepto de los cargos que se esperaban
meses. por reestructuraciones, más alrededor de 0.04 dólares
en razón de la semana extra del cuarto trimestre del
• Abrir una cantidad neta de unos 100 cafés nuevos en ejercicio, porque el ejercicio fiscal de 2010 de Star-
bucks sería de 53 semanas.
Estados Unidos y de unos 200 en los mercados inter-
C-232 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias
Figura 10 Comunicado de Howard Schultz dirigido a todos los socios
de Starbucks el 4 de febrero del 2008
Sé que es cierto
Estimados socios:
Me senté a escribir esta nota (6:30 a.m. del domingo) disfrutando de una espectacular taza de café de Sumatra, preparado en
una cafetera francesa como me gusta.
Pasaron ya tres semanas desde que volví a mi puesto de administrador general de la compañía que amo, avanzamos mucho
en el camino para transformar e innovar, pero mucho más está por venir. Sin embargo, no se trata de un simple arranque,
se trata de una maratón; siempre fue así. Les aseguro que al final de cuentas triunfaremos como siempre lo hacemos,
aprovechando nuestro potencial al máximo. Nada nos desviará de nuestro curso: somos y seremos una gran compañía
duradera, conocida por inspirar y nutrir al espíritu humano.
Durante este tiempo, muchos se comunicaron conmigo, de hecho, recibí más de dos mil correos electrónicos. Siento su pasión
y compromiso con la compañía, con nuestros clientes y entre ustedes. Les agradezco a todos sus ideas y sugerencias... no
dejen de hacérmelas llegar. Nadie conoce mejor a nuestros clientes y nuestro negocio que ustedes, visité muchos de sus cafés
y también pude observar lo que hacen nuestros competidores.
No pasaron muchos días desde mis más recientes comunicados, pero quise compartir con ustedes lo que sé que es cierto:
• Desde 1971 nos abastecemos éticamente de café arábigo de la mejor calidad del mundo para tostarlos y, hoy en día,
ninguna otra compañía de café de la Tierra ofrece a sus clientes un café de mayor calidad que nosotros. ¡Punto y aparte!
• Estamos en un negocio de gente, y siempre estuvimos en él. ¿Qué quiere decir esto? Significa que ustedes hacen la
diferencia. Ustedes constituyen la marca Starbucks. Tenemos éxito en los mercados y nos distinguimos gracias a que todos
y cada uno de los socios abrazan los valores, los principios rectores y la cultura de nuestra compañía y a que les dan vida
con cada cliente que atienden.
• Nuestros cafés se convirtieron en un tercer lugar en nuestras comunidades; un destino donde ocurren conexiones humanas
cientos de miles de veces al día. No estamos en el negocio de servir café a las personas. Estamos en un negocio de gente
donde se sirve café. Ustedes son los mejores para servir el mejor café y me enorgullece ser su socio. ¡No me gustaría estar
en ningún otro lugar porque quiero estar aquí, con ustedes, ahora!
• Ahora vemos nuestro propósito con nueva claridad y nos enfocamos como un láser en la experiencia del cliente. Volvimos
a la columna vertebral para reafirmar nuestra autoridad en los cafés y nos divertiremos haciéndolo. No nos conformaremos
con el statu quo. En cambio, actuaremos con curiosidad, osadía e innovación y, al hacerlo, superaremos las expectativas de
nuestros clientes.
• Siempre encontraremos cínicos y críticos en el camino y todos ellos tendrán su opinión y punto de vista. Lo que hacemos
no es cuestión de ellos ni de nuestros competidores, pero debemos respetar con humildad el panorama cambiante y las
muchas decisiones que debe tomar cada consumidor. Observaremos con constancia nuestro enfoque y nuestro compromiso
con la Experiencia Starbucks, porque sabemos que es cierta. Esto sí es cuestión nuestra y de nuestros clientes. Nosotros
controlamos nuestro destino. Confiamos en el café y confiamos en los demás.
• Volveré a llevarles al lugar que nos corresponde, pero necesitaré de su ayuda y apoyo en cada paso del camino. Espero
mucho de ustedes, pero espero más de mí.
• Quiero saber lo que piensan, quiero conocer sus ideas, sus triunfos, sus preocupaciones y que me digan cómo podemos
seguir mejorando juntos. Diríjanse a mí con libertad. Estoy inundado de correos electrónicos, pero les aseguro que estoy
leyendo y contestando cada uno de ellos.
Les reitero que me siento orgulloso de ser su socio. Sé que eso es cierto.
Adelante...
Howard
P.D. Todo lo que hagamos de ahora en adelante (desde lo más sencillo y básico) es importante.
Dominen los fundamentos, vivan la experiencia Starbucks.
Fuente: Boletín de prensa de Starbucks del 4 de febrero de 2008, www.starbucks.com, consultado el 17 de junio de 2010.
Caso 14 Estrategia e iniciativas internas de Starbucks para reanudar un crecimiento lucrativo C-233
Figura 11 Tendencias de las ventas trimestrales de los cafés Starbucks operados
por la compañía, del primer trimestre del ejercicio fiscal de 2008
al segundo trimestre del ejercicio de 2010
Cinco trimestres de decremento en las ventas
Ventas en los cafés Starbucks operados por la compañía T1 2008 T2 2008 T3 2008 T4 2008 T1 2009
Estados Unidos (1%) (4%) (5%) (8%) (10%)
Internacionales 5% 3% 2% 0% (3%)
Cinco trimestres de incremento en las ventas
Ventas en los cafés Starbucks operados por la compañía T2 2009 T3 2009 T4 2009 T1 2010 T2 2010
Estados Unidos (8%) (6%) (1%) 4% 7%
Internacionales
(3%) (2%) 0% 4% 7%
• La compañía esperaba un gasto de capital del orden Schultz se convenció de que el potencial de creci-
miento de Starbucks seguía siendo enorme. La partici-
de 500 millones de dólares para todo el año. pación de Starbucks del mercado de Estados Unidos era
apenas de 3% de un mercado estimado de 37 mil millo-
• Un flujo mínimo de caja de 1.5 mil millones de dólares nes de tazas de café servidas a bebedores en movimiento,
de 4% del mercado de los 25 mil millones de tazas de
por operaciones y un flujo de caja disponible superior café servidas en casa y sólo de 13% del mercado de 3.7
a mil millones de dólares. mil millones de tazas de café servidas en restaurantes y
cafeterías.47 En el ámbito internacional, las participacio-
El objetivo de la compañía para el largo plazo era nes de mercado de Starbucks en estos mismos segmentos
mantener la posición de Starbucks como la marca más eran incluso más pequeñas. Según Schultz:
reconocida y respetada del mundo. Para tal efecto, los
ejecutivos de la compañía tenían planes de seguir con la El tamaño del premio es aún colosal. Vendemos menos de
expansión mundial disciplinada de su base de estableci- 10% del café que se consume en Estados Unidos y menos
mientos minoristas operados por la compañía y los con- de 1% del que se consume fuera del país. El impulso ven-
cesionados, introducir productos nuevos relevantes en drá del ámbito internacional. Habrá un crecimiento más
todos sus canales y desarrollar de forma selectiva nuevos lento en Estados Unidos y uno más acelerado en el exte-
canales de distribución. rior. La respuesta a la marca Starbucks en nuestros mer-
cados internacionales fue fenomenal.48
La visión de Schultz para Starbucks a largo plazo
comprendía siete elementos fundamentales: Sin embargo, desde que regresara como administra-
dor general en enero de 2008, Schultz no dijo ni media
• Ser la autoridad indiscutible en cafés. palabra respecto a si la compañía perseguiría activamente
• Inspirar a los socios de Starbucks y conseguir su com- la ambiciosa meta establecida por el anterior administra-
dor general, Jim Donald, de contar con 40 mil cafés en el
promiso. mundo y, en tal caso, tampoco menciona cuándo.
• Encender un nexo emocional con nuestros clientes. 47 Ponencia de la administración en Barclays Capital Retail and Res-
• Expandir nuestra presencia en el mundo, al mismo taurants Conference, 28 de abril de 2010, www.starbucks.com, con-
sultado el 21 de junio de 2010.
tiempo que cada café se convierta en el corazón de la 48 Server, “Schultz Plan to Fix Starbucks”.
comunidad local.
• Ser líderes en el suministro ético y el impacto am-
biental.
• Crear plataformas de crecimiento innovadoras dignas
de nuestro café.
• Presentar un modelo económico sostenible.
CASO 15 Countrywide Financial
Corporation y la debacle
de las hipotecas subprime
Ronald W. Eastburn
Case Western Reserve University
A ngelo Mozilo, fundador y presidente del consejo prestamistas de Countrywide antes de que se consumara
de Countrywide Financial Corporation, fue el la adquisición, cuando el banco invirtió más de dos mil
motor que impulsó las actividades para convertir millones de dólares en ella a cambio de un interés de
a la compañía en la principal generadora de hipotecas 16% de la compañía en agosto de 2007 con el propósito
inmobiliarias en Estados Unidos y, en opinión de algu- de estabilizar el problemático balance general de la com-
nos, también fue el motor del colapso de la compañía más pañía hipotecaria. Poco después de la adquisición, la
adelante. Mozilo y David Loeb, su socio, constituyeron administración de BofA aceptó pagar 8.7 mil millones
Countrywide en 1969 en Nueva York con el propósito de dólares por un arreglo extrajudicial con un grupo de
estratégico de crear un negocio de crédito hipotecario procuradores generales estatales derivado de un caso por
en todo el país. La compañía abrió una sucursal mino- las prácticas prestamistas depredadoras de Countrywide
rista en California en 1974 y para 1980 tenía 40 ofici- Financial Corporation. BofA permitió que Mozilo se
nas en ocho estados. En 1981, Mozilo y Loeb abrieron retirara del equipo de administradores de Countrywide
una subsidiaria que vendía bonos y valores, especiali- y, en junio de 2009, la Securities and Exchange Commis-
zada en la venta de valores respaldados por hipotecas sion (SEC) acusó a Mozilo y a dos altos ejecutivos de la
(VRH).1 En 1985, la producción anual de créditos de la compañía de falsificación fraudulenta de datos relativos
compañía fue superior a los mil millones de dólares y al riesgo de mercado y crédito inherente a la cartera de
después creció a enormes tasas anuales montada en la créditos de Countrywide.
burbuja del mercado estadounidense de la vivienda que
empezó en 1994 y estalló en 2006. La compañía regis- La investigación de las prácticas de negocios de
tró el número más grande de créditos anuales antes de Countrywide reveló por qué el mercado inmobiliario,
la muerte de David Loeb en 2003, generando más de 2.5 apoyado por las decisiones legislativas y normativas
millones de hipotecas ese año. En 2006, Countrywide federales de Estados Unidos, propició el entorno que
Financial Corporation creó más de 2.2 millones de cré- llevó al colapso de Fannie Mae y Freddie Mac y de gran-
ditos por un total de 408 mil millones de dólares. Para des instituciones bancarias, firmas de inversión de Wall
el 2007, la compañía tenía 661 sucursales en 48 estados Street y corredores de hipotecas. En el fondo de la crisis
y en julio de 2008 Bank of America (BofA) los adquirió financiera de 2008 estaban las hipotecas subprime, los
por cuatro mil millones de dólares, en una operación que valores respaldados por hipotecas y la actividad de los
sólo incluyó acciones. En 2006, el valor de mercado de la mercados de capital, y como Countrywide era el pres-
compañía alcanzaba la cifra de 24 mil millones de dóla- tamista hipotecario más grande del país, contribuyó en
res, pero cayó rápidamente en 2007 cuando fue patente mucho a la debacle de las hipotecas subprime. Ante la
que muchas de las hipotecas otorgadas por Countrywide continuación de la crisis financiera y crediticia durante
durante la burbuja de la vivienda entrañaban un riesgo el 2009, los ejecutivos de BofA tuvieron que garantizar
excesivo y una enorme probabilidad de incumplimiento. que las prácticas prestamistas de todas sus subsidiarias
promovían la posesión de viviendas de modo favorable
La administración del BofA conocía los problemas para los intereses de los prestatarios y los inversionistas
que aquejaban a la cartera de créditos y a las prácticas en el mercado de las hipotecas subprime y para los inte-
reses financieros de la propia compañía a largo plazo.
1 Este producto se desarrolló después de la crisis del ahorro y el crédito
(AyC) de la década de 1980 y consistía en agrupar hipotecas reales en Copyright © 2010 por Ronald W. Eastborn. Todos los derechos reser-
conjuntos, los cuales permitían a las instituciones invertir en un valor vados.
realizable y manejar la compra-venta del mismo. Los VRH también
eran conocidos como obligaciones garantizadas con deuda.
Caso 15 Countrywide Financial Corporation y la debacle de las hipotecas subprime C-235
HISTORIA DE LOS CRÉDITOS pública que cotizaba en bolsa (EPCB) patrocinada por
HIPOTECARIOS EN ESTADOS el gobierno. Este cambio permitía que la actividad fi-
UNIDOS nanciera de Fannie Mae fuera excluida del presupuesto
federal de Estados Unidos y transferiera su cartera de
Antes de la Gran Depresión, los instrumentos hipote- hipotecas de la FHA garantizadas por el gobierno a una
carios para vivienda en Estados Unidos por lo habitual entidad propiedad del gobierno: la Government Natio-
eran a corto plazo (3-10 años), con proporciones de cré- nal Mortgage Association (Ginnie Mae). La cartera de
dito a valor (CAV) del orden de 60%. Entonces, los prés- préstamos autorizados de Fannie Mae permaneció en su
tamos no se amortizaban y requerían un pago global al balance general.
término del plazo. El acceso a las hipotecas se limitaba a
muy pocos clientes y sólo alrededor de 40% de las fami- En 1970, la Federal Home Loan Mortgage Corpora-
lias estadounidenses eran propietarias de su vivienda. tion (Freddie Mac) fue constituida como EPCB, la cual
Muchas de estas hipotecas de corto plazo cayeron en se operaría de manera muy similar a Fannie Mae (pero
incumplimiento durante la Gran Depresión porque los sus acciones no se negociaron hasta 1989). Freddie Mac
propietarios de las viviendas no pudieron efectuar pagos agrupó los préstamos autorizados y creó valores res-
regulares o conseguir más financiamiento para liquidar paldados por hipotecas (VRH) para venderlos a inver-
el pago global a su vencimiento. sionistas como acciones de los conjuntos de préstamos.
Estos valores de intermediación rendían intereses que se
El gobierno de Estados Unidos intervino en el mer- ubicaban entre el AAA de compañías y las obligaciones
cado de la vivienda en 1932 con la creación del Federal del Tesoro de Estados Unidos, lo cual reflejaba su poco
Home Loan Bank (FHLB). El FHLB proveía présta- riesgo. La creación de los VRH expandió enormemente
mos de corto plazo a instituciones financieras (princi- el mercado secundario para los préstamos hipotecarios
palmente de ahorro y crédito) a efecto de que tuvieran porque los inversionistas podían comprar acciones de
fondos adicionales para las hipotecas para vivienda. En una cartera de préstamos en lugar de comprar una car-
1934, el Congreso aprobó la National Housing Act con tera entera de préstamos intactos.
el objeto de fomentar la posesión de vivienda mediante
un sistema de créditos garantizados que protegían a los El valor de Freddie Mac y Fannie Mae para el mer-
prestamistas contra el incumplimiento de los prestata- cado de capitales se debía a que el gobierno de Estados
rios. El programa de garantías hipotecarias establecido Unidos garantizaba implícitamente su deuda y las obli-
por la National Housing Act y administrado por la gaciones de los VRH. Su constitutiva como entidades
Federal Housing Administration (FHA), reembolsaba a federales requería que apoyaran el mercado secundario
los prestamistas toda pérdida asociada a la ejecución de de las hipotecas para vivienda, que ayudaran a financiar
una hipoteca hasta por un máximo de 80% del valor del hipotecas para familias de ingresos medios o bajos y que
avalúo de la vivienda. Dada la disminución del riesgo tomaran en cuenta la distribución geográfica del finan-
asociado al incumplimiento de los préstamos hipoteca- ciamiento de las hipotecas, inclusive el financiamiento de
rios respaldados por la FHA, los prestamistas otorgaron hipotecas para sectores geográficos poco cubiertos. Un
plazos hasta de 20 años para los créditos hipotecarios, beneficio adicional del producto de los VRH requería
con proporciones de CAV de 80%. la estandarización nacional de los procedimientos para la
suscripción: el avalúo, el historial crediticio de los pres-
En 1938, se creó la Federal National Mortgage Asso- tatarios y las directrices para determinar si éstos tenían
ciation (FNMA), una entidad gubernamental encargada capacidad económica para cumplir con el pago de sus
de facilitar un mercado secundario para las hipotecas deudas. Lo anterior sentó las bases para un verdadero
otorgadas al tenor de las directrices del programa de la crecimiento del mercado hipotecario. El mercado hipo-
FHA. La FNMA permitía que los prestamistas privados tecario de Estados Unidos también fue impulsado por
facilitaran un número mayor de préstamos de la FHA el programa de créditos de la Veterans Administration,
porque éstos se podían vender en el mercado secunda- la cual otorgaba a los ex combatientes préstamos sin un
rio y no tenían que retenerse todo el tiempo que durara pago de entrada y con una tasa de interés muy baja.
el plazo del préstamo. Cada vez que el prestamista ven-
día grandes paquetes de préstamos a inversionistas del Generadores de créditos hipotecarios
mercado secundario podía generar nuevos créditos. La
FNMA también compraba hipotecas convencionales Antes de 1980, la mayoría de los créditos hipotecarios
aprobadas a los prestamistas. Los préstamos convencio- para vivienda eran facilitados por instituciones de aho-
nales aprobados, a diferencia de las hipotecas de la FHA, rro y crédito (AyC). Estas instituciones brindaban servi-
no estaban respaldados ni garantizados por el gobierno cios (cobraban los pagos y administraban cuentas en
federal. En 1968, la FNMA fue reconstituida bajo el depósito para el pago del seguro y los impuestos predia-
nombre de Fannie Mae y se convirtió en una empresa les) y originaban y retenían los préstamos en sus propias
carteras. Las AyC utilizaban los intereses que generaban
C-236 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias
sus carteras de hipotecas para vivienda a tasa fija y un Figura 1 Los generadores y
plazo de 30 años para pagar intereses a los titulares de participación de mercado de
las cuentas de ahorro; el rédito derivado de la diferen- los generadores de créditos
cia entre los intereses devengados sobre las hipotecas hipotecarios más grandes de
y los intereses pagados sobre el ahorro permitió a las Estados Unidos, 2007 (en miles
AyC obtener ganancias de forma consistente durante de millones de dólares)
décadas. El modelo de negocios utilizado por las AyC
se derrumbó cuando la Reserva Federal empezó a elevar Lugar Generador 2007 Participación
las tasas de interés a corto plazo a finales de la década Generación de mercado
de 1970 para combatir las presiones de la inflación, lo 1 Countrywide (en miles de
cual provocó que los intereses pagados sobre las cuentas 2 CitiMortgage 15.5%
de ahorro fueran superiores a los intereses devengados 3 Wells Fargo millones) 10.3
sobre las hipotecas a tasas más bajas que tenían su ori-
gen en la década de 1960 y principios de los años 70. La Mortgage $ 408 7.9
inversión de la curva de los réditos llevó a la quiebra de 4 Chase Mortgage 272
muchas AyC a lo largo y ancho de Estados Unidos y 5 Bank of America 210
el gobierno tuvo que pagar un rescate auspiciado por la
Resolution Trust Corporation (RTC). Otros 198 7.5
Total 190 7.2
La crisis de las AyC también condujo a la disgrega- 1 278 48.6
ción del negocio de las hipotecas. La generación de las $2 628 100.0%
hipotecas y el pago de los préstamos se tornaron funcio-
nes separadas, lo cual llevó a que la mayor parte de las Fuente: Estimado por Countrywide Financial Corporation en su
generadoras de hipotecas nuevas quedaran dentro del Reporte 10-K de 2007.
mercado secundario en forma de VRH o de obligacio-
nes de deuda garantizadas (ODG). El hecho de que los sos, con un historial de empleo inestable, con una ele-
generadores de hipotecas pudieran vender las que aca- vada tasa de endeudamiento a ingreso o con falta de
baban de registrar como hipotecas VRH y no llenar sus fondos para pagar la entrada. La Depository Institution
balances generales de grandes carteras de préstamos Deregulation and Monetary Control Act de 1980 atacó
permitió que el número de generadores de hipotecas estas preocupaciones porque eliminó los topes para las
incrementara de siete mil en 1987 a cerca de 53 mil en tasas de interés y permitió a los prestamistas cobrar tasas
2006. La figura 1 presenta a los generadores de créditos más altas, o subprime, a los prestatarios que represen-
hipotecarios más grandes y sus relativas participaciones taban un riesgo más alto. La Housing and Community
de mercado en 2007. Development Act de 1981 estableció segmentos para las
prestamistas que se dirigían a los prestatarios de bajos
Expansión de la posesión de vivienda ingresos y permitió que los prestatarios de la FHA, con
registros crediticios imperfectos, obtuvieran créditos
y el sueño americano hipotecarios con una CAV de entre 90% y 95%. En 1995,
el gobierno de Clinton expandió los créditos subprime al
A partir de la década de 1970, los grupos de activistas tenor de la CRA para ampliar la posibilidad de que los
sociales empezaron a publicar estadísticas que señala- estadounidenses que no calificaban para obtener un cré-
ban que los prestamistas y la FHA discriminaban sis- dito hipotecario aplicando criterios convencionales para
temáticamente a los consumidores de minorías raciales la suscripción pudieran poseer una casa.
que vivían en vecindarios de bajos ingresos (práctica que
se llamó “ línea roja”). Estos activistas presionaron al EL MERCADO DE LAS HIPOTECAS
Congreso de Estados Unidos y al gobierno de Carter PARA VIVIENDA EN LOS
para que aprobaran la Community Reinvestment Act ESTADOS UNIDOS EN LA
(CRA) y la Home Mortgage Disclosure Act (HMDA) DÉCADA DE LOS 2000
para remediar las injusticias sociales en el otorgamiento
de crédito y la vivienda. En parte, estas leyes requerían Los efectos de 60 años de leyes que fomentaron la pose-
que las instituciones financieras apoyaran más las zonas sión de vivienda permitieron que cerca de 70% de los
de bajos ingresos y que revelaran con más detalle los tér- estadounidenses fueran dueños de su casa para el 2004.
minos de las hipotecas. El valor de los préstamos nuevos originados se incre-
mentó de 733 mil millones en 1994 a un máximo sin pre-
Los prestamistas cuyas revelaciones dejaban ver
líneas rojas para las comunidades de ingresos bajos
defendieron sus prácticas argumentando que era más
arriesgado facilitar préstamos a personas de bajos ingre-
Caso 15 Countrywide Financial Corporation y la debacle de las hipotecas subprime C-237
cedente de 3.12 billones de dólares en 2005, con grandes cios limitados o afectados. Muchos préstamos fueron
picos en los valores de la generación de préstamos en otorgados como “préstamos a la palabra”, con los cua-
2001 y 2003, antes de que cayeran en el 2004. La genera- les el prestamista no tenía que comprobar sus ingresos
ción de hipotecas volvería a bajar en 2006 a 2.98 billo- (los suscriptores de hipotecas los llamaron “préstamos
nes de dólares. La figura 2 presenta el valor del total de mentirosos”). La hipoteca más popular entre los consu-
hipotecas generadas en Estados Unidos y del porcentaje midores era una con tasas ajustables (HTA), la cual con
de la generación de créditos prime y subprime para el frecuencia incluía una tasa de introducción por abajo
periodo 1994-2006. La figura 3 contiene una gráfica que de la tasa de mercado. Las llamadas tasas “tentadoras”
representa el porcentaje de familias estadounidenses permitían pagos mensuales muy bajos durante los pri-
que poseían sus casas en el periodo de 1944-2007. meros años del préstamo y a continuación se ajustaban
de acuerdo con las tasas de mercado. Algunos inver-
El mercado de las hipotecas subprime sionistas en bienes raíces y propietarios de viviendas
explotaron las tasas tentadoras para obtener una casa
En términos generales, una hipoteca subprime se definía y revenderla para obtener una utilidad antes de que
como un crédito hipotecario otorgado a un prestatario se ajustara la tasa. Incluso cuando los propietarios no
que tenía una calificación crediticia baja, mediante un compraban una casa con la intención de revenderla para
pequeño pago de entrada, o que tenía una elevada tasa obtener una utilidad, la veloz apreciación de los valores
de deuda a ingreso. En 1994, el mercado de las hipo- de las viviendas que se registró desde principios hasta
tecas subprime en Estados Unidos fue del orden de 40 mediados de la década de 2000 permitió que los pro-
mil millones de dólares y representó alrededor de 6% pietarios de casas excesivamente gravadas las vendieran
del total de créditos hipotecarios generados. El mer- y, sin gran dificultad, se libraran de efectuar elevados
cado de las hipotecas subprime creció velozmente y para pagos hipotecarios. No obstante, cuando el mercado de
finales de 2005 llegó a 37.6% del total de las hipotecas la vivienda se desaceleró, los excesos del mercado de las
generadas. hipotecas subprime quedaron expuestos con el resultante
incremento de moratorias, incumplimientos y ejecución
La esencia del crecimiento del mercado de las hipo- de hipotecas. De hecho, en marzo de 2007, la Mortgage
tecas subprime fueron las normas para su suscripción: Bankers Association reportó que 13% de los prestatarios
a medida que aumentaba el apetito de Wall Street por de hipotecas subprime llevaban un plazo de 60 días o
los VRH, los corredores de hipotecas incrementaron más sin cumplir con sus pagos.
su red de ventas, imponiendo requerimientos más laxos
para la documentación y aceptando historiales crediti-
Figura 2 Valor de la generación de hipotecas para vivienda en Estados Unidos
y porcentaje de generación de hipotecas prime y subprime 1994-2006
(en miles de millones de dólares)
Año Total de generación en Generación de hipotecas Generación de hipotecas
Estados Unidos (en miles de prime (porcentaje del subprime (porcentaje del
1994 total)
1995 millones) total)
1996 94.0%
1997 $773 86.9 6.0%
1998 639 83.2 13.1
1999 785 78.3 16.8
2000 859 84.0 21.7
2001 83.2 15.0
2002 1 450 81.5 16.8
2003 1 310 87.9 18.5
2004 1 048 88.4 12.1
2005 2 215 86.5 11.6
2006 2 885 68.1 13.5
3 945 62.4 31.9
2 920 63.7 37.6
3 120 36.3
2 980
Fuente: The 2007 Mortgage Market Statistical Annual, Inside Mortgage Finance.
C-238 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias
Figura 3 Porcentaje de dueños de su vivienda en Estados Unidos, 1944-2007
Porcentaje de los dueños de vivienda
Fuente: Datos del Censo de Estados Unidos, 2007.
La burbuja de la vivienda a mediados entre 10% y 14% del total de viviendas unifamiliares
en Estados Unidos, independientemente del momento en
de la década de los 2000 que se compraron, tenían un valor inferior al saldo de la
hipoteca, lo cual provocó que una de cada siete casas
La expansión del número de dueños de su casa incre- unifamiliares en Estados Unidos estuviera hundida.2 La
mentó la demanda de casas nuevas y existentes y elevó figura 4 contiene una gráfica del incremento y el decre-
los precios, creando una burbuja en el sector de la mento de los porcentajes de los precios de las viviendas
vivienda que inició en 1994 y llegó a su máximo en 2006. medidos en las principales ciudades de Estados Unidos
En ese año, los valores de las viviendas se incrementaron para el periodo de enero de 1988 a mayo de 2008.
un promedio aproximado de 16% en comparación con
las del año anterior. Además de la posibilidad de obte- La crisis financiera de 2008
ner una ganancia rápida de la compra-venta de casas, en Estados Unidos
la veloz apreciación de los precios de las viviendas per-
mitió a muchos dueños refinanciarse o contratar prés- Con un número sin precedente de hipotecas en incum-
tamos home equity, por la diferencia entre el valor de su plimiento, se empezó a generar una crisis general de
propiedad y la cantidad por la que estaba hipotecada, liquidez que condujo a la pérdida general de confianza
para hacer mejoras en sus casas, comprar automóviles o en el sistema financiero de Estados Unidos. El sistema
efectuar otras compras generales. se desmoronó en 2008 cuando las pérdidas de Fannie
Mae y Freddie Mac empezaron a elevarse enormemente
La burbuja de la vivienda explotó en el 2007, cuando y American International Group (AIG) anunció que no
la economía estadounidense empezó a desacelerarse, y la podía respaldar los seguros de garantía que apoyaron
disminución de la demanda de viviendas provocó que los las calificaciones Aaa a B de los bonos asignados a los
precios de las casas se desplomaran. Cuando la aprecia- VRH. Los negocios de Wall Street agruparon préstamos
ción de los precios de las casas llegó a su fin, muchos para venderlos a inversionistas de todo el mundo y ahora
consumidores encontraron que sus propiedades estaban tenían entre las manos valores de escaso valor. Cuando
hundidas (con una diferencia negativa porque el valor las instituciones financiaras tuvieron que marcar sus acti-
de mercado justo de su propiedad era inferior al saldo de vos a valor de mercado, muchos de ellos, inclusive Bear
la hipoteca). Los propietarios de casa que perdieron sus Stearns, Lehman Brothers, Merrill Lynch, Washington
empleos o que no percibían ingresos durante la recesión o Mutual y Wachovia, se vieron obligados a declararse en
aquellos que vieron que sus pagos sobre los VRH se dis- quiebra o fueron adquiridas por instituciones más fuer-
paraban, ahora afrontaban la ejecución de sus hipotecas
porque no tenían la esperanza de poder vender su casa 2 Economy.com de Moody’s.
a un precio lo bastante alto como para liquidar el saldo
de su hipoteca. Los analistas calculaban que, en 2007,
Caso 15 Countrywide Financial Corporation y la debacle de las hipotecas subprime C-239
Figura 4 Índices de precios de viviendas de S&P/Case-Shiller para las principales
ciudades de Estados Unidos, enero de 1988-mayo de 2008
Porcentaje de cambio respecto del año anterior 24% Compuesto de 10 ciudades 24%
21% Compuesto de 20 ciudades 21%
18% 18%
15% 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 15%
12% 12%
9%
9% 6%
6% 3%
3% 0%
0% –3%
–3% –6%
–6% –9%
–9% –12%
–12% –15%
–15% –18%
–18% –21%
–21%
2008
1988
Fuente: Standard & Poor’s y Fiserv.
tes. En septiembre de 2008, el Tesoro de Estados Unidos la cartera de hipotecas de Countrywide. La figura 5 pre-
entregó un rescate a AIG3 y declaró que Freddie Mac y senta los hitos y hechos más importantes de la historia
Fannie Mae quedaban bajo su protección. corporativa de Countrywide.
COUNTRYWIDE FINANCIAL Segmentos de negocios
CORPORATION de Countrywide
Countrywide fue constituida en 1969 y el 2 de julio de Countrywide era una compañía que brindaba diversos
2008 se vendió a Bank of America por 4 mil millones servicios financieros dentro del segmento de los crédi-
de dólares en una operación que sólo involucró accio- tos hipotecarios y otros negocios relacionados con el
nes. El valor de mercado de Countrywide a finales de financiamiento de bienes inmuebles. En su cúspide en
2006 era de 24 mil millones de dólares, pero el número 2006, Countrywide reportó 2.6 mil millones de dólares
creciente de incumplimientos de pagos de las hipotecas de ingresos netos y 200 mil millones de dólares de activo
y el rumor de una quiebra inminente arruinó el valor de total. El negocio era administrado con base en cinco seg-
mercado de la compañía para cuando negoció su venta mentos de negocios: banca hipotecaria, banca general,
a BofA en enero de 2008. Angelo Mozilo, el fundador y mercados de capital, seguros y operaciones globales.
presidente del consejo de Countrywide, se retiró y reci-
bió un sustantivo paquete por separación de, según se • Banca hipotecaria. La generación, compra, venta y
cuenta, entre 80 y 115 millones de dólares. En junio de servicio de créditos hipotecarios no comerciales en
2009, la Securities and Exchange Commission (SEC) todo el país.
acusó a Mozilo de declarar datos falsos fraudulentos
respecto del riesgo crediticio y de mercado inherente a • Banca general. Reunía los depósitos minoristas que
utilizaba para invertir en los préstamos hipotecarios
3 El negocio esencial de AIG, la aseguradora general más grande del y las líneas de crédito home equity, financiados pri-
mundo, era sano. Sin embargo, el negocio de seguros CDO de AIG, mordialmente por la operación de la banca hipote-
aun cuando representaba una parte muy pequeña del negocio entero caria así como por las adquisiciones no afiliadas.
de la compañía, la llevó al borde de la quiebra. Como el alcance global
de AIG era demasiado extenso, un incumplimiento habría derrum- • Mercados de capital. El negocio de corretaje insti-
bado a otras instituciones financieras en los mercados mundiales. tucional que se especializaban en negociar y suscri-
bir valores respaldados por hipotecas. La unidad de
negocios también negociaba productos derivados y
papel del Departamento del Tesoro de Estados Uni-
C-240 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias
Figura 5 Hitos y hechos fundamentales en la historia de Countrywide Financial
Corporation
1969 Angelo Mozilo y David Loeb constituyen Countrywide Credit Industries en Nueva York con el objeto de ofrecer
créditos para vivienda en todo el país algún día. Countrywide se vuelve una compañía pública en septiembre,
1974 con una cotización de menos de un dólar por acción. Mozilo y Loeb trasladan la compañía a Los Ángeles.
1980 Countrywide abre su primera oficina minorista en Whittier, California.
1981 Countrywide tiene 40 oficinas minoristas en ocho estados.
Mozilo y Loeb constituyen la subsidiaria Countrywide Securities Corporation para vender valores respaldados
1985 por hipotecas.
La clave de la pizarra de Countrywide, CCR, abre en la Bolsa de Valores de Nueva York el 7 de octubre; la
1984 bolsa cierra a 2 dólares por acción.
El valor de los créditos sufragados por Countrywide llega a mil millones de dólares. La compañía empieza a
1986 utilizar computadoras para generar créditos para vivienda.
1987 La producción de créditos pasa de mil millones de dólares.
La producción de créditos se dispara a 3.1 mil millones de dólares. Countrywide empieza a sufragar créditos
1993 generados por prestamistas hipotecarios.
El alcance de los créditos hipotecarios de Countrywide crece en medio del auge del refinanciamiento de
1996 hipotecas y vivienda. La generación incrementa 265% frente a la de 1992.
La compañía establece unidades de negocios concentradas en la línea de crédito de home equity y préstamos
1998 para vivienda a prestatarios con historiales de crédito débiles (subprime).
1999 Mozilo es nombrado administrador ejecutivo en febrero.
2000-2005 Mozilo es nombrado presidente del consejo en marzo.
Countrywide se beneficia de otro auge de refinanciamiento y vivienda aunado a tasas de interés históricamente
2001 bajas.
2002 Countrywide adquiere Treasury Bank N.A., el cual se convierte en Countrywide Bank FSB.
La compañía se convierte en Countrywide Financial Corporation el 13 de noviembre, con un nuevo nombre de
2006 etiqueta: Countrywide.
Countrywide reporta que las ganancias del cuarto trimestre se disparan 73% a 638.9 millones de dólares el 31
2007-31 de de junio, y las utilidades aumentan 29% a 2.59 mil millones de dólares.
enero Las utilidades de Countrywide para el cuarto trimestre caen 2.7% y los ingresos bajan 6%. La prestamista
afirma que la caída de los precios de las viviendas y un menor número de ventas de vivienda tienen la culpa de
2007-26 de la caída en los créditos hipotecarios nuevos.
abril Las utilidades de Countrywide para el primer trimestre se desploman 37%, los ingresos disminuyen 15%.
La creciente cantidad de incumplimientos de las hipotecas obligan a Countrywide a incrementar la reserva
2007-24 de crediticia en 81 millones de dólares y a cancelar 119 millones de dólares por el valor decreciente de algunos
julio préstamos en sus libros. Mozilo afirma que el culpable es el deterioro del crédito en el mercado de las
2007-16 de hipotecas subprime.
agosto Las utilidades de Countrywide para el segundo trimestre disminuyen casi un tercio y los ingresos caen 15%.
2007-22 de La crisis de crédito empeora debido al desmoronamiento del mercado de las hipotecas subprime y aflicciones
agosto en desarrollo en el mercado de la vivienda obligan a Countrywide a reducir 11.5 mil millones de dólares de sus
2007-9 de líneas de crédito.
septiembre Countrywide reúne dos mil millones de dólares con la venta de un interés de 16% a Bank of America.
2007-18 de Bajo la presión de abatir costos, Countrywide informa que recortará doce mil empleos. La administración toma
septiembre medidas para cambiar la actividad prestamista por medio de su negocio de banca y deja de vender préstamos
2007-23 de subprime.
octubre En una conferencia, Mozilo declara frente a un grupo de inversionistas que “a la larga, la compañía saldrá
2007-26 de fortalecida, como ya ocurrió en el pasado”.
octubre Countrywide diseña actividades aceleradas para ayudar a los prestatarios en problemas a evitar la ejecución
de hipotecas.
Countrywide reporta una pérdida de 1.2 mil millones de dólares en el tercer trimestre, la primera pérdida
trimestral de la compañía en 25 años. Sin embargo, Mozilo dice que es “optimista” sobre las perspectivas de la
compañía a largo plazo y dice que seguramente registrará ganancias en el cuarto trimestre y en el 2008.
(continúa)
Caso 15 Countrywide Financial Corporation y la debacle de las hipotecas subprime C-241
Figura 5 (Continuación)
2007-20 de Corren rumores de que Countrywide se podría declarar en quiebra. La compañía emite una declaración
noviembre diciendo que cuenta con mucho capital y acceso a efectivo y que está bien posicionada para beneficiarse del
remolino financiero que cimbran al sector hipotecario.
2008-11 de BofA anuncia la adquisición de Countrywide, sujeto a la aprobación de los accionistas y el gobierno, por cuatro
enero mil millones de dólares en una operación que sólo involucra acciones.
2008-2 de julio Countrywide se convierte oficialmente en una subsidiaria de entera propiedad de Bank of America.
Fuente: Countrywide Financial Corporation, registros ante la SEC, reportes anuales y boletines de prensa.
Figura 6 Producción de créditos de Countrywide Financial Corporation por segmento
y producto, 2003-2007 (en millones de dólares)
Producción de créditos hipotecarios
Ejercicio al 31 de diciembre de
2007 2006 2005 2004 2003
Segmento $385 141 $421 084 $427 916 $ 317 811 $398 310
Banca hipotecaria 18 090 23 759 46 432 27 116 14 354
Operaciones bancarias
Mercados de capital- conducto de adquisiciones 5 003 17 658 21 028 18 079 22 200
408 234 462 501 495 376 363 006 434 864
de no afiliados
7 400 5 671 3 925 358 —
Total de créditos hipotecarios para vivienda $415 634 $468 172 $499 301 $363 364 $434 864
Bienes inmuebles comerciales
$356 842 $374 029 $405 889 $292 672 $396 934
Total de créditos hipotecarios 34 399 47 876 44 850 30 893 18 103
Producto 16 993 40 596 44 637 39 441 19 827
Hipoteca prime 7 400 5 671 3 925 358 —
Home equity prime
Hipoteca no prime* $415 634 $468 172 $499 301 $363 364 $434 864
Bienes inmuebles comerciales
Total de créditos hipotecarios
* Countrywide Financial Corporation no utilizaba el término subprime. El término no prime era utilizado para clasificar las hipotecas subprime en los
registros financieros de la compañía.
Fuente: Countrywide Financial Corporation, Reporte 10-K de 2007.
dos, proporcionaba servicios de administración de • Banca Hipotecaria era el negocio principal de Coun-
activos y generaba créditos garantizados por bienes trywide, generando 48% de utilidades antes de im-
inmuebles comerciales. Dentro de este segmento, puestos en el 2006. Un resumen de la producción de
administraba la adquisición y la disposición de cré- créditos hipotecarios para el 2003 al 2007 es presen-
ditos hipotecarios en nombre del segmento de la tada en la figura 6.
banca hipotecaria.
Generación de préstamos
• Seguros. Suscripción de seguros para casa, daños y participación de mercado
materiales, vida e incapacidad. La unidad de nego- de Countrywide
cios también incluía la cobertura de reaseguro para
las aseguradoras hipotecarias primarias. La participación de Countrywide en 2007 fue la más
grande del mercado de los generadores de hipotecas en
• Operaciones globales. Concesionaba tecnología pro- Estados Unidos con 15.5% del total de la generación, cifra
pietaria a prestamistas hipotecarios en el Reino bastante más alta que la de 2001, cuando la compañía
Unido y manejaba algunas de las funciones admi- tuvo una participación de 6.6%. Como muestra la figura
nistrativas y del servicio de los préstamos por medio
de operaciones en India.
C-242 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias
Figura 7 Generación de préstamos de Countrywide, 1990-2007 (en miles de dólares)
Año Convencional Convencional FHA/VA HELOC Subprime Total de créditos
con requisitos sin requisitos generados
16 2 2
1990 19 266 17 8 9 35
1991 23 493 24 20 16 40
1992 64 430 42 41 25 88
1993 192 712 67 54 43 234
1994 316 649 72 91 52 383
1995 176 313 125 119 44 250
1996 192 144 290 95 327
1997 190 162 292 219 363
1998 232 191 392 254 451
1999 529 132 493 227 799
2000 359 119 581 85 625
2001 327 157 330 617
2002 994 196 1 751
2003 1 510 102 2 586
2004 822 80 1 965
2005 767 90 2 306
2006 709 138 2 256
2007 1 088 1 954
Fuente: Countrywide, Reportes 10-K para varios años.
7, Countrywide generó 35 mil préstamos en 1990, los millones. Las ganancias operativas de la empresa hipo-
cuales estuvieron más o menos divididos a partes iguales tecaria pasaron de 1.3 millones de dólares en 2002 a 4.3
entre los préstamos convencionales y los RPH/VA. No fue millones en 2006. Tras registrar resultados financieros
hasta el periodo de 1995-1996 que Countrywide empezó sin precedente en cinco años consecutivos, Countrywide
a suscribir préstamos home equity y subprime. La gene- reportó su primera pérdida en 2007. El dramático revés
ración de préstamos de la compañía llegó a su máximo en el desempeño financiero de Countrywide se debió en
en 2003, con más de 2.5 millones de préstamos. En 2005, gran medida a que su estrategia estaba enfocada a la ge-
alrededor de 11% de los préstamos generados por Coun- neración de préstamos hipotecarios subprime sin pago
trywide eran subprime y los préstamos para línea de cré- de entrada. El riesgo oculto de incumplimientos, eje-
dito de home equity de Countrywide (HELOC) llegaron a cuciones de hipotecas y degradaciones de créditos con
la cúspide en 2006. Muchos HELOC de Countrywide for- riesgo tan elevado quedó oculto mientras los valores
maban parte de los llamados préstamos de compra 80/20, de los bienes inmuebles subieron a lo largo de 2006.
los cuales proporcionaban a los prestatarios un financia- La figura 8 presenta datos financieros seleccionados de
miento de 100%. Los préstamos de Countrywide que no Countrywide Financial Corporation para el periodo de
requerían un pago de entrada permitían que los presta- 2003-2007.
tarios aprovecharan un préstamo LTV HELOC de 20%
además de una hipoteca LTV convencional sin requisitos Compensación por incentivos
de 80%. La generación de préstamos convencionales sin
requisitos empezó en 2002 y fueron por un número muy en Countrywide
cercano a los HELOC generados por la compañía. Una
parte significativa de la generación de préstamos hipote- El gasto para compensaciones representó entre 55% y
carios de Countrywide se vendió en los mercados secun- 60% del total de egresos de Countrywide entre 2003 y
darios de hipotecas como VRH. 2007. La compensación incluía el salario base de los
empleados, el gasto para prestaciones, los impuestos sobre
Desempeño financiero y estratégico nómina y el pago de incentivos. El sistema de compensa-
ciones de Countrywide basaba el pago de incentivos en la
de Countrywide generación de créditos y no incluía los incumplimientos
de los préstamos como una medida para la compensa-
Entre 2002 y 2007, los activos de Countrywide pasaron ción por desempeño. Muchas instituciones prestamistas
de 58 millones de dólares a 211 millones, y sus ingresos no veían con buenos ojos los planes de incentivos liga-
se dispararon de 4.3 mil millones de dólares a 11.4 mil dos exclusivamente a la generación de créditos porque,
Caso 15 Countrywide Financial Corporation y la debacle de las hipotecas subprime C-243
Figura 8 Selección de datos financieros consolidados de Countrywide Financial
Corporation, 2003-2007 (en miles de dólares, salvo datos por acción)
Ejercicios al 31 de diciembre
2007 2006 2005 2004 2003
Datos del estado de pérdidas y ganancias $2 434 723 $5 681 847 $4 861 780 $4 842 082 $5 887 436
operativas 587 882 2 688 514 2 237 935 1 965 541 1 359 390
Ingresos:
Ganancia sobre la venta de préstamos y valores 909 749 1 300 655 1 493 167 465 650 (463 050)
Ingresos de intereses después de previsión para
1 523 534 1 171 433 953 647 782 685 732 816
pérdidas de créditos neto 605 549 574 679 470 179 510 669 462 050
Cobros por servicio del crédito y otras ganancias 10 016 708
6 061 437 11 417 128 8 566 627 7 978 642
(pérdidas) de VRH e intereses retenidos, neto 3 615 483
Primas de seguros devengadas, neto 4 165 023 4 373 985 879 680 3 137 045 2 590 936
Otros 1 126 226 1 030 164 441 584 643 378 525 192
229 183 390 203 360 046
Total de ingresos 525 045 449 138 703 012 171 585 103 902
Egresos: 321 766 260 652 628 543 552 794
Compensación 1 233 651 969 054 5 868 942
Ocupación y otros de oficina 4 147 766 4 970 754 4 132 870
Reclamaciones de seguros 7 371 711 7 082 993 3 595 873 3 845 772
Publicidad y promoción (1 310 274) 4 334 135 1 619 676
Otros 1 398 299 1 472 822
(606 736) 1 659 289 $2 528 090
Total de egresos
Ganancias (pérdidas) antes de impuestos $ (703 538) $2 674 846 $4.28 $ 2 197 574 $2 372 950
$4.11
sobre la renta $(2.03) $4.42 $0.59 $3.90 $4.44
Previsión (beneficios) para impuestos $(2.03) $4.30 $34.19 $3.63 $4.18
$0.60 $0.60 $0.37 $0.15
sobre la renta $8.94 $42.45 1.46% $37.01 $25.28
22.67%
Ganancias (pérdidas) netas (0.30%) 1.28% 13.81% 1.80% 2.65%
Datos por acción (4.57%) 18.81% 23.53% 34.25%
Ganancias (pérdidas) N/M 13.49% $1 111 090
Básicas $499 301 9.53% 3.39%
Diluidas $411 848
Dividendos en efectivo declarados $1 476 203 $1 298 394 $838 322 $644 855
Precio de la acción al término del ejercicio $415 634 $468 172 $363 364 $434 864
Razones financieras seleccionadas: $375 937 $403 035 $326 313 $374 245
Retorno promedio sobre activo
Retorno promedio sobre capital
Razón de pago de dividendos
Datos operativos seleccionados (en millones)
Servicio a cartera de créditos(1)
Volumen de préstamos generados
Volumen vendido de créditos de banca
hipotecaria
1 Incluye préstamos almacenados y préstamos sujetos a convenios de pagos incompletos.
(continúa)
C-244 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias
Figura 8 (Continuación)
Ejercicios al 31 de diciembre
2007 2006 2005 2004 2003
Datos seleccionados del balance general $ 11 681 274 $ 31 272 630 $ 36 808 185 $ 37 347 326 $24 103 625
al cierre del ejercicio 98 000 713 78 019 994 69 865 447 39 661 191 26 375 958
Préstamos: 109 681 987 109 292 624 106 673 632 77 008 517 50 479 583
Para venta 9 640 879 27 269 897 23 317 361 13 456 448 10 448 102
Para inversión
28 173 281 12 769 451 11 260 725 9 834 214 12 647 213
Valores comprados sujetos a contratos para 18 958 180 16 172 064 — — —
reventa, valores de empréstitos y fondos
federales vendidos — — 12 610 839 8 729 929 6 863 625
45 275 734 34 442 194 21 222 813 19 466 597 17 539 150
Inversiones en otros instrumentos financieros $211 730 061 $199 946 230
Derechos del servicio de las hipotecas, $ 60 200 599 $ 55 578 682 $175 085 370 $128 495 705 $97 977 673
18 218 162 42 113 501 $ 39 438 916 $ 20 013 208 $ 9 327 671
a valor justo
Derechos del servicio de las hipotecas, neto 97 227 413 71 487 584 34 153 205 20 465 123 32 013 412
Otros activos 21 428 016 16 448 617
14 655 871 14 317 846 76 187 886 66 613 671 39 948 461
Total de activo $211 730 061 $199 946 230 12 489 503 11 093 627 8 603 413
Obligaciones de depósito 12 815 860 10 310 076 8 084 716
Valores vendidos sujeto a contratos
$175 085 370 $128 495 705 $97 977 673
de recompra
Pagarés
Otros pasivos
Capital contable
Total de pasivo y capital
contable
Las razones del capital para el 2007 reflejan la conversión del acta constitutiva de Countrywide Bank, de banco nacional a banco federal de ahorro.
En consecuencia, las razones para el 2007 para Countrywide Bank se calcularon aplicando lineamiento de OTS y las razones para los periodos
anteriores son para Countrywide Financial Corporation y se calcularon sujetos a los lineamientos de la Junta de Gobierno del Banco de la Reserva
Federal.
Fuente: Countrywide Financial Corporation, Reporte 10-K de 2007.
al final de cuentas, el desempeño de los préstamos deter- después de afrontar enormes críticas de los legisladores,
minaba la fuerza de una cartera de créditos. La figura 9 Mozilo dijo que no cobraría los 37.5 millones ligados al
presenta una gráfica del pago de incentivos como por- acuerdo.
centaje del salario base de todos los empleados de Coun-
trywide para el periodo de 1992-2007. Acusaciones contra Countrywide
por préstamos depredadores
Compensación de ejecutivos
de Countrywide En términos generales, se decía que los préstamos depre-
dadores eran todos aquellos préstamos que un presta-
La figura 10 presenta la compensación de Mozilo en tario rechazaría de haber tenido pleno conocimiento y
2006 y 2007. La compensación de Mozilo que se pre- comprensión de los términos del préstamo y de los tér-
senta en la tabla no incluye gratificaciones, que sumaron minos de otras alternativas a su disposición. Los presta-
unos 108 mil dólares al año e incluían automóviles de la mistas depredadores normalmente recurrían a una gama
compañía, membresía a clubes de campo, uso personal de prácticas, entre ellas engaños, fraude y manipulación,
del avión de la compañía, seguro y un programa de pla- para convencer a los prestatarios de que aceptaran tér-
neación financiera. Mozilo también ejercitó opciones a minos crediticios que no eran éticos o que eran ilegales.
acciones por 121 millones de dólares en 2007 y se dice En el caso del Department of Legal Affairs (Florida) vs.
que cobró un extra de entre 80 y 115 millones de dólares Countrywide Financial Corp. et al., fichado el 30 de junio
sobre la venta por 4 mil millones de la compañía a BofA de 2008, Countrywide Financial Corporation fue acu-
como parte de su paquete de liquidación. No obstante, sada de utilizar prácticas de préstamos depredadores.
Caso 15 Countrywide Financial Corporation y la debacle de las hipotecas subprime C-245
Figura 9 Pago de incentivos como porcentaje del salario base de todos los
empleados de Countrywide, 1992-2007
Incentivo como porcentaje de la base
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006
Fuente: Countrywide, Reportes 10-K de varios años.
Algunas de las presuntas prácticas ilegales que contenía c) Proporcionó datos falsos respecto del modo y el
el alegato del caso eran: grado de los incrementos de los pagos después
del periodo inicial a tasa fija.
1. CFC no se sujetó a sus propias normas para la sus-
cripción. d) No reveló que las atractivas tasas bajas termi-
narían y que se incrementarían enormemente
2. CFC no se sujetó a las normas de suscripción de la los pagos subsiguientes, de modo que podrían
industria. estar totalmente alejados de la capacidad del
prestatario.
3. CFC sometió a los prestatarios en acuerdos que
sabía que no podrían pagar. 5. A sabiendas, CFC sometió a los prestatarios en hi-
potecas inadecuadas.
4. CFC no reveló debidamente los términos del prés-
tamo, inclusive 6. CFC proporcionó a los suscriptores bonos basados
a) Proporcionó datos falsos de la duración de las en el volumen de hipotecas autorizadas.
“tasas atractivas”.
b) Proporcionó datos falsos de las tasas ajustables
como si fueran tasas fijas.
Figura 10 Compensación de Angelo Mozilo en Countrywide Financial
Corporation, 2006-2007
Componentes de la compensación 2006 2007 % cambio
Sueldo base $ 2 900 000 $ 1 900 000 (34%)
Incentivo anual 20 461 473 0 (100%)
Dotaciones de capital 19 012 000
10 000 036 (47%)
Total $42 373 473 $ 11 900 036 (72%)
Opciones ejercitadas — $121 502 318
n/a
Nota: n/a = no aplicable.
Fuente: Countrywide Financial Corporation, Reporte 10-K de 2007.
C-246 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias
Countrywide se describía a sí misma como una com- inclusive incrementos sustanciales en la FICO mínima...
pañía que suscribía principalmente hipotecas de primera Sea que uno considere la ordeña del negocio o no, yo
calidad utilizando estrictas normas para la suscripción. estoy dispuesto a irme sin leche, independientemente de
Ocultó a los accionistas cómo era la verdadera Coun- las consecuencias para nuestra producción.
trywide: un prestamista cada vez más omiso que asumía
riesgos cada vez más altos. Según la SEC, de 2005 a 2007, 26 de septiembre de 2006: Después de una junta con Sam-
Countrywide aplicó una ampliación sin precedente a sus bol el día anterior sobre la cartera de créditos HTA con
lineamientos de suscripción y estuvo suscribiendo présta- opciones de pagos:
mos cada vez más arriesgados. Una serie de correos elec-
trónicos internos confirmaron que los ejecutivos sabían No tenemos manera de evaluar, con certeza razonable, el
que se presentarían moratorias e incumplimientos. En riesgo real de tener estos préstamos en nuestro balance
particular, la SEC señaló el incremento de la generación general... La línea de fondo es que estamos volando a
de hipotecas con opción a pago de Countrywide, las cua- ciegas respecto del comportamiento que tendrán estos
les permitían a los prestatarios elegir el monto de sus préstamos en un ambiente tenso de desempleo elevado,
pagos mensuales, a pesar de que no cubrieran el monto valores reducidos y desaceleración de las ventas de casas...
completo de los intereses. De otra parte, Countrywide los tiempos son los atinados... para... vender todos las
sostuvo que estos préstamos fueron suscritos con pru- opciones de pago recién generadas y empezar a cerrar el
dencia, pero la SEC señaló que Mozilo escribió un correo saldo general del banco de manera ordenada.
electrónico que era prueba de que los prestatarios men-
tían en sus solicitudes y que muchos no podrían sufragar Programa de préstamos VIP
los pagos que eventualmente serían más altos.
de Countrywide
Los correos electrónicos internos
de Angelo Mozilo en Countrywide Countrywide tenía un programa para VIP que descar-
Financial Corporation taba los puntos, las cuotas del préstamo y las reglas para
otorgar crédito de la compañía para los “Friends of
En junio de 2009, la SEC presentó una acusación de Angelo” (FOA), o los amigos de Ángelo, en referencia
fraude civil contra tres ex ejecutivos de Countrywide, al ejecutivo máximo de Countrywide. El programa VIP
entre ellos Angelo Mozilo. El demandante mencionó los también era para amigos y contactos de otros ejecutivos
correos electrónicos enviados por Mozilo como prueba de Countrywide, pero se dice que el grupo más grande
de una conducta fraudulenta en Countrywide. Las de- se componía de los FOA. Algunos FOA eran personas
claraciones que se presentan a continuación son unos que ocupaban una posición para ayudar a la compañía
resúmenes de los correos electrónicos de Mozilo libera- a pasar por cuestiones normativas o de cumplimiento de
dos por la SEC la ley o que tal vez pudieron mantener la viabilidad del
mercado de las subprime con leyes favorables. El código
13 de abril de 2006: A Sambol (presidente de Countrywide de ética de Countrywide prohibía que los altos adminis-
Financial Corporation) y otros para abordar las cuestio- tradores, los ejecutivos y otros empleados “influyeran
nes relativas a los créditos financiados a 100% después indebidamente en las decisiones de los empleados o con-
de que Countrywide tuvo que volver a comprar las hipo- tratistas del gobierno ofreciendo o prometiendo darles
tecas vendidas a HSBC porque ésta afirmó que tenían dinero, regalos, préstamos, premios, favores o cualquier
defectos: otras cosa de valor.”. Asimismo, los empleados federa-
les tenían prohibido recibir regalos que les ofrecieran
Los préstamos fueron generados... en todos los canales sin en razón de su puesto oficial, inclusive préstamos con
respetar el proceso y el cumplimiento con las directrices. términos que en general no estuvieran a disposición del
público. Las reglas del senado prohibían a sus miembros
17 de abril de 2006: A Sambol respecto los préstamos recibir a sabiendas regalos con valor mayor a cien dóla-
subprime 80/20 con financiamiento a 100%. (El término res en un año calendario de manos de entidades priva-
FICO se refiere a las calificaciones crediticias utilizadas das que, como Countrywide, emplearan a un cabildero
para evaluar si el prestatario podía recibir el préstamo.) registrado.
En todos los años que llevo en este negoció jamás vi un Countrywide otorgó préstamos VIP a 153 emplea-
producto más tóxico. No sólo se subordina a la prime, dos de Fannie Mae, inclusive varios funcionarios de alto
sino que es subprime. Además, las FICO están por abajo nivel del GSE. La compañía también otorgó préstamos
de 600, abajo de 500 y algunas abajo de 400. Con los valo- VIP a 20 empleados de Freddie Mac. Entre los beneficia-
res de los bienes inmuebles bajando... el producto empeo- dos más notables de los préstamos VIP de Countrywide
rará. Es preciso aplicar cambios mayores a este programa, estaban dos destacados senadores estadounidenses, dos
ex miembros del gabinete y un ex embajador ante las
Caso 15 Countrywide Financial Corporation y la debacle de las hipotecas subprime C-247
Naciones Unidas. En 2003 y 2004, los Senadores Christo- con un grupo de procuradores generales estatales por
pher Dodd, un demócrata de Connecticut y presidente cuestión de las prácticas prestamistas de Countrywide.
de la Comisión de Banca del Senado,4 y Kent Conrad, BofA también aceptó modificar los préstamos de cier-
un demócrata de Dakota del Norte, presidente de la tos prestatarios de Countrywide que tenían hipotecas
Comisión de Presupuesto del Senado y miembro de la subprime y opción de pagos. Los primeros cuatro meses
Comisión de Finanzas del Senado, refinanciaron propie- después del arreglo extrajudicial, BofA se puso en con-
dades por medio del programa VIP de Countrywide. tacto con más de 100 mil personas que reunían los requi-
sitos para ser prestatarios, el doble del requerimiento del
Otros participantes del programa VIP incluían a contrato, y terminó las modificaciones de más de 50 mil
Alphonso Jackson, ex secretario de Vivienda y Desa- de ellos. El arreglo extrajudicial fue el más cuantioso por
rrollo Urbano (HUD, por sus siglas en inglés), Donna préstamos depredadores en la historia de Estados Uni-
Shalala, ex secretaria de Servicios de Salud y Servicios dos hasta el 2009.
Humanos, y Richard Holbrooke, ex embajador ante
Naciones Unidas y subsecretario de estado. Jackson era En marzo de 2009, American International Group
secretario delegado del HUD durante el gobierno de W. (AIG) demandó a BofA por las prácticas comerciales de
Bush cuando recibió los préstamos en 2003. Shalala, Countrywide, alegando que la compañía declaró datos
que recibió dos préstamos en 2002, para entonces ya falsos respecto del riesgo asociado a la venta de hipote-
había dejado la administración pública para ocupar su cas por un total superior a los mil millones de dólares.
actual puesto de presidenta de la University of Miami. AIG alegaba que Countrywide declaró falsamente que
Holbrooke, cuyo empleo como embajador frente a las sus hipotecas cumplían con las normas de suscripción
Naciones Unidas terminó en 2001, también trabajaba de AIG.
en el sector privado cuando él y su familia recibieron
préstamos VIP y sería asesor de la campaña de Hillary El BofA retiró el nombre de marca Countrywide
Clinton a la presidencia en 2008; James Johnson, que en 2009 en un esfuerzo por distanciarse de la marca y
fue asesor de Barack Obama durante su campaña pre- las prácticas comerciales de Countrywide. Según el pro-
sidencial en lo relacionado con la selección de un candi- curador general de California Edmund Brown, “Las
dato para que fuera su pareja en las elecciones de 2008, prácticas prestamistas de CFC convirtieron al sueño
renunció a la campaña de Obama cuando el Wall Street americano en una pesadilla para cientos de miles de
Journal publicó que recibió préstamos de Countrywide a familias porque las colocaron en préstamos que no
tasas inferiores a las del mercado. entendían o al final de cuentas no podían pagar”.5 En
adelante, la alta administración del Bank of America
INTENTOS DE BANK OF AMERICA tendría que formular un planteamiento estratégico que
PARA SALVAR SU ADQUISICIÓN garantizara que las prácticas para los créditos hipoteca-
DE COUNTRYWIDE FINANCIAL rios del BofA promoviesen la posesión de una casa de
CORPORATION modo beneficioso para los intereses de los prestamistas y
los inversionistas del mercado secundario de hipotecas,
Casi tan pronto como cerró la adquisición, el BofA firmó así como para los intereses financieros de la propia com-
un arreglo extrajudicial por 8.7 mil millones de dólares pañía al largo plazo.
4 Countrywide aportó un total de 21 mil dólares a las campañas de 5 Citado en Frank D. Russo, “Attorney General Brown Announces
Dodd desde 1997. Largest Predatory Lending Settlement in History”, California Progress
Report, consultado en www.californiaprogressreport.com/2008/10/
attorney_genera_3.html, el 5 de septiembre de 2009.
CRÉDITOS DE FOTOGRAFÍAS
Capítulo 1:
Página 7, © Yu Chu Di/Redlink/Redlink/Corbis; página 13, Getty Images
Capítulo 2:
Página 25, The Coca-Cola Company; página 29, Jared McMillen/Aurora
Photo/Corbis; página 32, © RICK WILKING/Reuters/Corbis; página 42, ©
Jason Reed/Reuters/Corbis; página 42, Bloomberg vía Getty Images
Capítulo 4:
Página 110, Just Coffee Cooperative
Capítulo 5:
Página 139, cortesía de Walmart; página 151, Pichi Chuang/Reuters/Corbis;
página 152, Joe Robbins/Getty Images; página 155, 2010 Toyota Motor Sales,
USA, Inc.
Capítulo 6:
Página 172, Amazon.com, Inc.; página 184, cortesía de American Apparel
Capítulo 7:
Página 230, MARK/epa/Corbis; página 233, Bloomberg vía Getty Images
Capítulo 8:
Página 277, AP Photo/Mike Derer
Capítulo 9:
Página 289, cortesía de Apple; página 299, Aaron M. Sprecher/Corbis; página
302, CLARO CORTESIV/Reuters/Corbis
Capítulo 10:
Página 331, AFP/Getty Images; página 335, cortesía de Toyota
Capítulo 11:
Página 366, Paulo Fridman/Corbis; página 375, cortesía de Lincoln Electric;
página 378, Bloomberg vía Getty Images
Capítulo 12:
Página 401, AP Photo/Carlos Osorio
Caso 15 Countrywide Financial Corporation y la debacle de las hipotecas subprime I-1
ÍNDICE ANALÍTICO
A sensibilidad al precio, 67-70
vendedores rivales, 54-59
3M Corporation, 45 Ambiente natural, 52
Acciones Ambigüedad causal, 98
Amenazas externas a la rentabilidad, 103-105
para mejorar el ambiente, 305 American Apparel, 184
proactivas, 10 Amgen, 376
Actividades de IyD para producción, 143 Análisis
Activos de recursos y capacidades, 94-100
competitivos, 94 estratégico de la situación de la compañía, 50
humanos, 95 Análisis FODA
Actualización de habilidades y conocimientos, listas, 106
pasos, 105
338 Andrea Jung, 34
Administración Anécdotas, 388
Anheuser-Busch, 69, 134
lista de preocupaciones, 122 Ann Taylor Stores, 31
puntos estratégicos de la, 122-123, 124 Anuncios para mejorar la imagen o reputación,
Administración de la calidad total, 362-363
Administración estratégica, 4 56
Administración por paseo, 402 Aplicar y ejecutar la estrategia, 21
Administradores, preguntas centrales, 4 Apoyo a la comunidad, 305
Adquisición, 175 Apple, 9, 34, 98, 107, 289, C88-C100
y reestructuración, 258 Aspectos demográficos, 52
Agentes de los inversionistas, 41 AT&T, C137-C153
Ahorros en costos por la experiencia, 60 Aumentar el número de modelos, 56
Ajustes reactivos, 11 Autoridad, delegación de, 346-349
Alberto-Culver Company, 385 Avances en la tecnología, 74
Alcance de la empresa, 174 Avon Products, 82, 125-127
Alianza estratégica, 187
beneficios, 190-192 B
desventajas, 192-193
ejemplos, 188-189 Balanced scorecard. Véase Cuadro de mando
en el extranjero, 213-217 integral
factores, 187
funcionalidad, 193-194 Bebidas alternativas, C60-C71
internacionales, ejemplos, 215 Benchmarking
ventajas, 189-190
Altos requisitos de capital, 60 cadena de valor, 112-113
Amazon.com, 172 ética y, 114
Ambiente de trabajo corrupto o amoral, 298-301 Bernard L. Madoff Investment Securities
Ambiente industrial y competitivo, 52-53
ciclo de vida de la industria, 53 Investment Securities, 299
indicadores económicos clave, 53 Best Buy, 67
modelo de competencia de cinco fuerzas, Birinyi, Laszlo, 48
BJ’s Wholesale, C55-C59
54-55 BMW, 27
nuevos participantes, 54, 59-62
poder de negociación del comprador, 54, 55, C
57, 67-70 Cadena de suministro, 135
poder de negociación del proveedor, 54, 55, Cadena de valor, 107-118
57, 64-67
productos sustitutos, 54, 57, 63-64
I-1
I-2 Índice
administración rentable, 134 Capital
actividades de IyD para producción, 143 de trabajo, 92
actividades de la, en el extranjero, 203-204 intelectual, 95-96
actividades internas, 113-115
benchmarking, 112-114 Caterpillar, 31
clientes y diferenciación, 115 Centrarse en un nicho pequeño, 8
comparación, 109 Chevron, 45
competitividad de costos, 110-111 Chrysler Group LLC, 401
concepto, 107-108 Ciclo de vida de la industria
contratación externa e integración vertical, Cisco, 215
Ciudadanía corporativa, 305.
136
curva de aprendizaje/experiencia, 134 También véase Responsabilidad social
de una industria, 110-111 corporativa
desempeño interno y subcontratación, 339-
Clear Channel Communications, 179
341 Clínica Mayo, 26
distribución y, 116 Coca-Cola, 25
economías de escala, 134 College Food Services (CFS), C184-C186
eficiencia de la cadena de suministro, 135 Competencia, 101
habilidades y conocimientos de empleados, Competidores, 5
Competir en forma diferente, 16
144 Competitividad de una empresa
impulsores de costo, 134
impulsores de cualidades únicas, 142-144 de costos, 110-111
incentivos y cultura corporativa, 136 estrategia actual de la empresa, 90-91, 123
innovación y avances tecnológicos, 143 fortaleza de la empresa frente a sus rivales,
instalaciones a toda capacidad, 135-136
intensidad del marketing y de ventas, 144 118-122, 124
insumos de menor costo, 135 oportunidades y amenazas para la empresa,
insumos de alta calidad, 144
mejoras continuas de calidad, 144 100-106, 123
obtener concesiones, 135 precios y costos competitivos, 106-118, 124
proveedores, 115-116 puntos estratégicos de la administración,
productos con características superiores,
122-123, 124
142-143 recursos y capacidades de la empresa,
renovar el sistema de la, 144
servicio al cliente, 143 91-100, 123
tecnología de producción y diseño, 136 Complejidad social, 98
uso de sistemas de comunicación y TI, 136 Componentes del macroambiente, 51
ventaja competitiva, 116-117, 119 Compradores, 5
Cambio(s) Comprensión de necesidades y preferencias, 234
de costos, 75 Computer-assisted design (CAD). Véase Diseño
de las políticas gubernamentales, 75
demográficos del comprador, 73 asistido por computadora
en el crecimiento, 72-73 Concepto básico de
en la industria, 72-77
en la tasa de crecimiento, 73 activos competitivos, 93
en preocupaciones, actitudes y estilos de vida, administración de la calidad total, 362
administración por paseo, 402
75-76 alcance de la empresa, 174
Capacidad(es), 95 alcance horizontal, 174
alcance vertical, 174
de ejecución de la estrategia, 338-339 alianza estratégica, 187
de redirigir, 258 ambigüedad causal, 98
desarrollo, 334-337 análisis de la dinámica de la industria, 72
dinámica(s), 100, 334 análisis FODA, 101
obtener, mediante fusiones o adquisiciones, benchmarking, 112
cadena de valor, 107
337 capacidad, 95
organizacionales, 96-97 capital de trabajo, 92
sociedades de colaboración, 337-338 capacidad dinámica, 100
cerdo de efectivo, 271
competencia, 101
competencia distintiva, 102
Índice I-3
competencia esencial, 102 mejor práctica, 359
competencia global, 209-210 mercado de capital interno, 271
competencia multinacional, 208 modelo de negocios, 12
complejidad social, 98 negocios relacionados, 248
correspondencia entre recursos, 270 negocios no relacionados, 248
correspondencia estratégica, 249 objetivos, 28
cortoplacismo, 298 objetivos estratégicos, 30
costo adicional de adquisición, 245 objetivos financieros, 30
costos de transacción, 248 periodo de cobranza promedio, 93
cuadro de mando integral, 31 plan estratégico, 37
cultura corporativa, 384 prácticas de negocios sustentables, 311
debilidad, 102 programas Seis Sigma, 363
declaración de misión, 27 propósito estratégico, 38
días de inventario, 93 razón de cobertura de intereses, 93
economías de alcance, 254 razón de pago de dividendos, 93
empresa conjunta, 187, 245 razón deuda a largo plazo-capital accionario,
empresa de cultura fuerte, 390
empresa tipo greenfield, 212 93
empresa verticalmente integrada, 178 razón deuda a largo plazo-capital, 93
estrategia, 4 razón deuda-activos, 93
estrategia de diferenciación amplia, 142 razón deuda-capital accionario, 93
estrategia de océano azul, 168 razón precio-ganancias, 93
estrategia de responsabilidad social recurso, 95
recursos y capacidades especializados, 251
corporativa, 307 recursos y capacidades generalizados, 251
estrategias de sustentabilidad ambiental, 312 reestructuración, 258
estrategia global, 219 reingeniería de procesos de negocio, 361
estrategia internacional, 217 relativismo ético, 290
estrategia multinacional, 217 responsabilidad social corporativa, 305
estrategia proactiva (o deliberada), 10 riesgos políticos, 205
estrategia reactiva (o emergente), 10 riesgos económicos, 205
estrategia transnacional, 220 reestructuración corporativa, 278
estrategias de mejores costos, 153 rendimiento de los dividendos sobre las
estructura de matriz, 345
estructura de red, 350 acciones comunes, 93
estructura funcional, 343 rendimiento sobre activos totales, 92
estructura multidivisional, 344 rendimiento sobre el capital de los accionistas,
estructura organizacional, 342
estructura simple, 343 92
ética en los negocios, 287 rendimiento sobre el capital invertido, 92
flujo de efectivo interno, 93 rotación de inventario, 93
flujo de efectivo libre, 93 santuarios de rentabilidad, 226
ganancias por acción, 92 sinergia, 244
grupo de recursos, 97 subcontratación, 183
grupo estratégico, 78 subsidios entre mercados, 227
impulsor de costo, 134 tasa actual, 92
impulsores de cualidades únicas, 142 teoría de los contratos sociales integrados,
incentivos de alto poder, 373
intensidad global de las fuerzas de 294
tratos internos, 297
competencia, 71 ubicación de grupos estratégicos, 78
integración hacia etapas posteriores, 180 universalismo ético, 288
integración hacia etapas tempranas, 180 vaca de efectivo, 271
líder de costos bajos, 133 valores, 27
limitación mutua, 228 ventaja de orientación, 259
macroambiente, 50 ventaja competitiva sustentable, 5, 98
margen de utilidad bruta, 92 visión estratégica, 23
margen de utilidad neta, 92 Concesiones, 135
margen de utilidad operativa, 92 Conducta falta de ética, 296-301
Código de ética, 294-295
Conciencia social, 305
I-4 Índice
Condiciones económicas generales, 52 Demanda del comprador, 56, 72
Contratación externa e integración vertical, 136 Desarrollo de una visión estratégica, 22-23
Controles, 370-371 Descuentos de precios, 56
Coors, 69 Desempeño
Corporate social responsability. Véase
seguimiento del, 370-371
Responsabilidad social corporativa supervisión del, de los trabajadores, 371-372
Correspondencia estratégica, 248-255 Design for manufacture (DFM). Véase Diseño
cadena de suministro, 252 para manufactura
combinar actividades, 249 Días de inventario, 93
compartir recursos, 249 Dificultad de construir una red de
compromiso entre negocios, 249
distribución, 253 distribuidores, 60
economías de alcance, 254-255 Difusión del conocimiento técnico, 75
entre negocios, 252 Dinámica de la industria
IyD y tecnología, 252
manufactura, 252 avances en la tecnología, 74
servicio al cliente, 253-254 cambios de costos, 75
transferir experiencia especializada, 249 cambio en preocupaciones, actitudes y estilos
uso común de una marca reconocida, 249
ventas y marketing, 253 de vida, 75-76
Costco Wholesale, C40-C53 cambios de las políticas gubernamentales, 75
Costos, 11 cambios demográficos del comprador, 73
de conductas no éticas, 304 cambios en la tasa de crecimiento, 72-73
de sustituir, 63 difusión del conocimiento técnico, 75
Countrywide Financial Corporation, eficiencia en mercados adyacentes, 75
entrada o salida de empresas, 74
C234-C247 evaluación de los impulsores del cambio, 76
Ctrip, 233 globalización creciente, 73
Cuadro de mando integral, 30-31 impulsores del cambio, 72
Cultura(s) corporativa(s), 384 influencias regulatorias, 75
innovación de producto, 74
adaptables, 393-394 nuevas aplicaciones de internet, 74
cambio de, 396-400 reducción de incertidumbre, 75
características clave, 384 riesgo de negocios, 75
de alto rendimiento, 392-393 Directores externos, 41
empresa de cultura débil, 390-391 Diseño asistido por computadora, 136
empresa de cultura fuerte, 389-390 Diseño de una estrategia, 21
ética, 386-388 Disponibilidad de sustitutos, 63
importancia para las estrategias, 391-392 Diversificación
inmorales o guiadas por la avaricia, 395-396 adquisición, 244-245
insulares y ensimismadas, 395 asignación juiciosa de recursos financieros,
perpetuación, 388-389
politizadas, 395 257-258
resistentes al cambio, 394-395 barreras de entrada, 247
subculturas incompatibles, 396 capacidades de redirigir, 258
valores esenciales, 386-388 combinar actividades, 249
Cupones, 56 compartir recursos, 249
Curva de aprendizaje/experiencia, 134 compromiso entre negocios, 249
correspondencia estratégica, 248-255
D costo comparativo, 247-248
costos de transacción, 248
Daimler AG, 31 crecimiento, 260
Debilidad, 102 economías de alcance, 254-255
Declaración de misión, 26-27 elección de la manera de entrar, 246-248
empresas conjuntas, 245, 246
concepto, 27 en negocios no relacionados, 255-256
ejemplos, 29 estabilización, 261
valores y visión, 27-28 estrategias combinadas, 261
Deficiencia competitiva. Véase Debilidad evaluación de la estrategia, 261-280
Delegación de autoridad, 346-349 exigencias administrativas, 259-260
fortalecimiento del desempeño conjunto, 242
Índice I-5
fundación interna de nuevos negocios, herramientas de administración de procesos,
245-246 359
inconvenientes de la, no relacionada, 259-260 organización del esfuerzo laboral, 339-350
negocios relacionados, diferentes o organización capaz de una buena, 327-328
políticas y procedimientos, 357-359
combinados, 248 premios e incentivos, 372-379
motivos administrativos, 261 proceso, 325, 400-405
opciones de estrategias, 262 proceso DMADV y DMAMC, 363-366
oportunidades de, 242-243 programas Seis Sigma, 363-366
orientación corporativa, 256-257 reingeniería de procesos de negocio, 361-362
persecusión de oportunidades, 241-242 seguimiento del desempeño, 370-371
prioridades de inversión, 242 sistema eficaz de incentivos, 377-379
pruebas para la, 243-244 sistemas de información y operación, 369-372
rapidez, 247 subcontratación de actividades de la cadena
razones inadecuadas de, no relacionada,
de valor, 341
260-261 supervisión del desempeño de los
recursos críticos y capacidades, 247
reducción de riesgos, 260 trabajadores, 371-372
selección de nuevas industrias, 241 tareas del proceso de, 326
sinergia, 244 toma de decisiones, 346-349
transferir experiencia especializada, 249 Elaboración de una visión estratégica, 21
uso común de una marca reconocida, 249 Elaboración y ejecución de una estrategia
ventaja de orientación, 258-259 diseño de una estrategia, 33-37
y reestructuración, 258 ejecución de la estrategia, 38-39
Drucker, Peter F., 88 establecimiento de objetivos, 28-33
Duke University Hospital, 31 evaluación del desempeño, 39-40
Dumping, 227-228 función de la junta directiva, 40-43
misión y valores, 26-28
E plan estratégico, 37-38
supervisión de avances, 39-40
Economías de escala, 59, 134 visión estratégica, 22-26
Efectos de red, 60 Elevar la personalización del producto, 56
Eficiencia Emerson, Ralph Waldo, 15
Empresa
de la cadena de suministro, 135 competitividad de una, 100-123
en mercados adyacentes, 75 estrategia actual de la, 90-91, 123
Ejecución de la estrategia fortaleza de la, frente a sus rivales,
actividades estratégicas cruciales, 342
actualización de habilidades y conocimientos, 118-122, 124
oportunidades y amenazas para la,
338
administración de la calidad total, 362-363 100-106, 123
ajustes correctivos, 404-405 propósito de la, 26
asignación de personal, 330-333 recursos y capacidades de la, 91-100, 123
benchmarking, 360 verticalmente integrada, 178
capacidades de, 338-339 Empresa conjunta, 187-189
colaboración con proveedores y aliados, 349 Enron, 43
controles, 370-371 Enterprice resource planning (ERP). Véase
delegación de autoridad, 346-349
emparejar la estructura, 343-346 Planeación de recursos de la empresa
equipo administrativo capaz, 329-330 Entrada o salida de empresas, 74
estructura de matriz, 345 Epson, 12
estructura de red, 350 Equipo administrativo capaz, 329-330
estructura funcional, 343 Escasez de los artículos, 65
estructura multidivisional, 344 Escuela
estructura organizacional, 342
estructura simple, 343 del relativismo ético, 290-293
estructuración laboral, 350-369 del universalismo ético, 288-290
fortalecer capacidades y competencias, Esfuerzo de equipo, 34
Establecer objetivos, 21
333-339 Estrategia, 4
acciones proactivas, 10
I-6 Índice
actual de la empresa, 90-91, 123 innovación y avances tecnológicos, 143
buena elaboración y buena ejecución, 15 insumos de alta calidad, 144
como tarea en proceso, 9-10 intensidad del marketing y de ventas, 144
componentes de la, 91 logros, 142
de McDonald’s, 7 mejoras continuas de calidad, 144
de océano azul, 168 ofrecer un valor superior, 145-146
de proveedor de mejores costos, 8 promover el valor del producto, 146
de responsabilidad social corporativa (RSC), razones de fracaso, 147-149
servicio al cliente, 143
307-311 Estrategias de diversificación
definición, 4, 6 adquisición, 244-245
deliberada, 10, 11 asignación juiciosa de recursos financieros,
ejecutada, 10
emergente, 10, 11 257-258
estándares éticos, 295 atractividad de las industrias, 262-265
estructura organizacional y, 341-346 barreras de entrada, 247
ética, 305 capacidades de redirigir, 258
evolución con el tiempo, 9-10 cerdos de efectivo, 271
formulación y ejecución, 14 combinar actividades, 249
global, 219-220 compartir recursos, 249
identificación, 6 compromiso entre negocios, 249
internacional, 217 correspondencia de recursos no financieros,
modelo de negocios, 11
multinacional, 217 272-273
plan de acción, 15-16 correspondencia entre recursos, 270
Plan-to-Win, 7 correspondencia estratégica, 248-255
planteamientos, 4 costo comparativo, 247-248
planteamientos estratégicos, 6-8 costos de transacción, 248
proceso de elaboración y ejecución, 22, 325 crecimiento, 260
prueba de ajuste, 12-13 economías de alcance, 254-255
prueba de la ventaja competitiva, 14 elección de la manera de entrar, 246-248
prueba del desempeño, 14 empresas conjuntas, 245, 246
reacciones de adaptación, 10 en negocios no relacionados, 255-256
tarea en proceso, 9 enfoque de cartera de negocios, 271
transnacional, 220-221 estabilización, 261
Estrategias estrategias combinadas, 261
combinadas de diversificación, 261 evaluación, 261-280
competitivas genéricas, 155-158 exigencias administrativas, 259-260
contraste de características, 155-157 fortalecimiento del desempeño conjunto, 242
de adquisición, 212 fuerza competitiva de la unidad de negocio,
de alianzas y empresas conjuntas, 213-217
de costos bajos, 133-141 265-269
de diferenciación amplia, 141-149 fundación interna de nuevos negocios,
de empresa tipo greenfield, 212-213
de exportación, 210-211 245-246
de franquicias, 211-212 inconvenientes de la, no relacionada, 259-260
de licencias, 211 iniciativas estratégicas para el desempeño,
de proveedor de mejores costos, 153-155
dirigida 149-153 274-280
importancia de la cultura corporativa, jerarquizar y priorizar, 273-274
matriz de atractividad y fortaleza competitiva,
391-392
maestras, 33 266-269
para entrar en nuevos negocios, 244-248 mercado de capital interno, 271
Estrategias de diferenciación motivos administrativos, 261
actividades de IyD para producción, 143 negocios relacionados, diferentes o
circunstancias comerciales favorables, 147
habilidades y conocimientos de empleados, combinados, 248
oportunidades de, 242-243
144 orientación corporativa, 256-257
persecusión de oportunidades, 241-242
potencial de creación de ventaja competitiva,
269-270
prioridades de inversión, 242
Índice I-7
pruebas para la, 243-244 pensar y actuar localmente, 217-219
rapidez, 247 políticas gubernamentales, 204
razones inadecuadas de, no relacionada, precios bajos, 229-230
riesgos del tipo de cambio, 205-207
260-261 santuarios de rentabilidad, 225-226
recursos críticos y capacidades, 247 subsidios entre mercados, 227-228
reducción de riesgos, 260 transferencias de competencias y capacidades,
reestructuración, 258
selección de nuevas industrias, 241 223-225, 235
sinergia, 244 tratar de cambiar el mercado local, 231
transferir experiencia especializada, 249 ventaja competitiva, 221-225
uso común de una marca reconocida, 249 ventajas y desventajas, 221
vacas de efectivo, 271 Estrategias para entrar en nuevos negocios
ventaja de orientación, 258-259 adquisición, 244-245
Estrategias de liderazgo de costos bajos, 133 empresas conjuntas, 245, 246
claves para el éxito, 138-140 fundación interna de nuevos negocios,
cuándo funciona mejor, 140-141
ejemplo, 139 245-246
peligros, 141 Estrategias verticales
principales formas, 133-138
Estrategias de mejores costos, 153-154 alianzas estratégicas, 186-187
condiciones favorables, 154 asociaciones cooperativas, 186
riesgos, 154 desventajas, 182-183
Estrategias de subcontratación, 183 empresa conjunta, 187
riesgo, 185-186 empresa verticalmente integrada, 178
ventajas, 184-185 integración hacia etapas posteriores, 181
Estrategias dirigidas integración hacia etapas tempranas, 180-181
condiciones favorables, 150-151 ponderación de las, 183
de bajos costos, 149-150 ventajas, 179-181
de diferenciación, 150 Estructura de la organización
riesgos, 152-153 actividades estratégicas cruciales, 342
Estrategias horizontales ajustes estratégicos, 349-350
adquisición, 175, 212 centralizada y descentralizada, 346-349
fusión, 175 de matriz, 345
incumplimiento de resultados, 177-178 de red, 350
Estrategias para competir en el extranjero emparejar la, con la estrategia, 343-346
adquisición, 212, 234 funcional, 343
alianzas y empresas conjuntas, 213-217 multidivisional, 344
competencia global, 209-210 organizacional, 342
competencia multinacional, 208 simple, 343
comprensión de necesidades y preferencias, Estructuración laboral, 350-369
Ética, 287
234 benchmarking y, 114
condiciones demográficas, 207-208 cultura corporativa y, 386
condiciones económicas, 205 de negocios e inteligencia competitiva, 82
coordinación internacional, 225 Ética en los negocios
desarrollar modelos de negocios, 233-234 acciones para mejorar el ambiente, 305
empresa tipo greenfield, 212-213 apoyo a la comunidad, 305
exportación, 210-211 ambiente de trabajo corrupto o amoral,
factores que varían, 201-203
fuerza laboral local, 234 298-301
franquicias, 211-212 ciudadanía corporativa, 305
gigantes globales, 232-235 código de ética, 294-295
licencias, 211 conciencia social, 305
limitación mutua, 228 conducta, falta de, 296-301
mercados de países en desarrollo, 228-232 cortoplacismo, 298
modificar el modelo de negocio, 231 costos de conductas no éticas, 304
pensar globalmente y actuar localmente, 220 defensa de una estrategia ética, 301-304
pensar y actuar globalmente, 219-220 escuela del relativismo ético, 290-293
escuela del universalismo ético, 288-290
informes de los resultados triples, 309-311
I-8 Índice
iniciativas estratégicas, 285 principales de éxito (FPE), 82-83
múltiples grupos de criterios, 292 tecnológicos, 52
personas, planeta y rentabilidad, 309 Fannie Mae, 41
prácticas de negocios sustentables, 311-312 Fases del proceso de administración estratégica,
presiones para superar objetivos, 297
responsabilidad social corporativa, 304-317 43-44
“resultado triple” de la empresa,307-311 FedEx, 27
sobornos y comisiones, 291-292 Flujo de efectivo interno, 93
supervisión deficiente, 296-297 Flujo de efectivo libre, 93
sustentabilidad ambiental, 312 FODA, análisis, 100-106
teoría de los contratos sociales integrados, Food Lion y Publix, 68
FPE. Véase Factores principales de éxito
293-296 Fórmula de utilidades, 11, 19
trabajo infantil, 290-291 Fortaleza
tratos internos, 297-298
European Aeronautic Defense and Space competitiva ponderada, 120
de la empresa frente a sus rivales, 118-122, 124
Company (EADS), 215 Fortune, 7
Evaluación de la estrategia de diversificación Four Seasons, 9
Freddie Mac, 41
atractividad de las industrias, 262-265 Fuerzas
cerdos de efectivo, 271 competitivas de la industria, 54-72, 85
correspondencia de recursos no financieros, globales, 52
sociales, 52
272-273 Fusión, 175
correspondencia entre recursos, 270
enfoque de cartera de negocios, 271 G
fuerza competitiva de la unidad de negocio,
Ganancias por acción, 92
265-269 Gap Inc., C101-C117
iniciativas estratégicas para el desempeño, General Electric, 2, 302-303, 331-332
General Mills, 98
274-280 General Motors, 215
jerarquizar y priorizar, 273-274 Gillette, 12
matriz de atractividad y fortaleza competitiva, Global Crossing, 43
Global-position-systems. Véase Sistema de
266-269
mercado de capital interno, 271 posicionamiento mundial
participación relativa en el mercado, 265-266 Globalización creciente, 73
potencial de creación de ventaja competitiva, Glocalización. Véase Estrategia transnacional
Google, 375, 385, C118-C136
269-270 GPS. Véase Sistema de posicionamiento mundial
procedimiento de, 262 Greenpeace, 26
reestructuración de toda la empresa, Grupo estratégico, 77-78
278-280 H
vacas de efectivo, 271
Evaluación de los impulsores del cambio, 76 H. J. Heinz Company, 45
Evaluación del ambiente competitivo Habilidades y conocimientos de empleados,
cambio en la industria, 72-77, 85
factores para el éxito competitivo, 82-84 144
fuerzas competitivas de la industria, 54-72, Heinz, 69
Herman Miller, C187-C199
85 Hewlett, Bill, 28
movimientos estratégicos de los rivales, Hewlett-Packard, 12, 29
Hilton Hotels Corporation, 45
80-82, 86 Home Depot, 27, 67, 135
oportunidades atractivas de crecimiento, Hoteles Hilton, 31
Howard Schultz, 34
53-54, 85 Hyundai, 9
perspectivas de ganancias atractivas, 84, 86
posiciones de los rivales en la industria, 77-80
F
Factores
para el éxito competitivo, 82-84
políticos, legales y regulatorios, 52
Índice I-9
I ejemplo, 79
Massively Multiplayer Online Role-Playing
Impulsores
de cualidades únicas, 142-143 Games. Véase Juegos de múltiples jugadores
del cambio, 72 en internet basados en roles
McDonald’s, 7-8, 27, 32, 305
Incentivos y cultura corporativa, 136 Margen de utilidad bruta, 92
Indicadores económicos clave, 53 Margen de utilidad neta, 92
Iniciativas proactivas, 11 Margen de utilidad operativa, 92
Informes de los resultados triples, 309-311 Mary Kay Cosmetics, 20, 82
Influencias regulatorias, 75 Matriz de atractividad y fortaleza competitiva,
Innovación 266-269
MBWA. Véase Administración por paseo
avances tecnológicos e, 143 Mejorar red de distribuidores, 56
de producto, 74 Mejoras
para mejorar el producto, 56 continuas de calidad, 144
Instalaciones a toda capacidad, 135-136 en las operaciones, 7
Insumos Mercado
de alta calidad, 144 de compradores, 58, 68
de menor costo, 135 de vendedores, 68
Intel, 64 Microsoft, 26, 32, 64, 305
Inteligencia competitiva, 81 Ministerio de Defensa del Reino Unido, 31
ética de negocios e, 82 Misión de este libro, 15
Intensidad del marketing y de ventas, 144 MMORPG. Véase Juegos de múltiples jugadores
en internet basados en roles
J Modelo de competencia de cinco fuerzas,
54-55
JM Family Enterprises, 375 nuevos participantes, 54, 59-62
John Deere, 308-309 poder de negociación del cliente, 54, 67-70
Johnson & Johnson, 277, 292, 305 poder de negociación del proveedor,
Joint venture. Véase Empresa conjunta 54, 64-67
Juegos de múltiples jugadores en internet productos sustitutos, 54, 63-64
rentabilidad, 70-71
basados en roles, 232-233 sensibilidad al precio, 67-70
Junta directiva fuerte e independiente, 43 vendedores rivales, 54-59
Just Coffee, 110 Modelo de negocios, 11-12
Movimientos estratégicos de los rivales, 80-82
K
N
Koch Industries, 20
Kroger, 67, 68 Negocio actual de la empresa, 26
Negocio responsable sustentable. Véase
L
Responsabilidad social corporativa
La Guarida del Diablo, C184-C186 Neiman Marcus, 79
Lealtad del cliente, 60 Netflix, C72-C87
Leibovitz, Mitchell, 31 Nike, 26
Levi Strauss & Company, 26 Nintendo, 27
Lexmark, 12 Nokia, 27
Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero Nokia Siemens Networks, 215
Nordstrom, 32, 375
(LPCE), 292 Nucor Corporation, 378
Ley Sarbanes-Oxley de 2002, 43 NTT Communications, 215
Limitación mutua, 228 Nuevas aplicaciones de internet, 74
Lincoln Electric, 375 Nuevos participantes en la industria, 54
Lista de preocupaciones de la administración, 122
barreras al ingreso, 59-61
M amenaza de ingreso, 61
factores que afectan la amenaza de entrada,
Macroambiente, 50, 51
Mapa de grupos estratégicos, 78-80 62
I-10 Índice
O alcance de la empresa, 174
fortalecimiento, 174-175
Objetivos Posiciones de los rivales en la industria, 77-80
características, 28 Prácticas
como patrones de medida, 28 de negocios sustentables, 311-312
concepto, 28, 30 de personal, 332-333
cuadro de mando integral, 30-31 Precio(s), 11
esfuerzo de equipo, 33 accesibles, 7
fecha límite, 28 y costos competitivos, 106-118, 124
financieros y estratégicos, 28, 30 Prahalad, C. K., 130
necesidad, 31-33 Preferencias de marca, 60
proceso descendente, 33 Premji, Azim, 2
propósito gerencial, 28 Presiones competitivas
nuevos participantes, 54, 59-62
Obligaciones de la junta directiva, 40-41, 44 poder de negociación del cliente, 54, 67-70
Occupational Safety and Health Administration poder de negociación del proveedor, 54, 64-67
presiones para superar objetivos, 297
(OSHA), 25 productos sustitutos, 54, 63-64
Ofensivas estratégicas sensibilidad al precio, 67-70
vendedores rivales, 54-59
base de un ataque competitivo, 164-167 Préstamos subprime, 42, 296
bloquear rutas a los contendientes, 169 Principios contables generalmente aceptados, 41
desventajas de los primeros actores, 173-174 Proceso
elegir el rival, 167 DMADV y DMAMC, 363-366
estrategia de océano azul, 168 de ejecución de la estrategia, 325
manifestar probables represalias, 169 descendente, 33
ventajas de los seguidores, 172-173 Procter & Gamble, 27
ventajas o desventajas de actuar primero, 170 Producto eje, 12
Ohmae, Kenichi, 48 Productos poco diferenciados, 57-58
Oportunidad(es) Productos sustitutos, 54, 57, 63-64
atractivas para el crecimiento, 53-54, 85 factores que afectan la competencia de los, 64
comercial, 102-103, 104 Progressive Insurance, 152
y amenazas para la empresa, 100-106, 123 Propósito de la empresa, 26
Outsourcing. Véase Subcontratación Propuesta de valor para el cliente, 11, 16
Organización capaz de ejecutar la estrategia Prueba
Organización del esfuerzo laboral, 339-350 de ajuste, 12-13, 16
Over-the-Air Broadcast Radio, 13 de desempeño, 14, 16
de ética en proveedores de Apple, 289
P de la mejoría, 244
de ventaja competitiva, 14, 16
Patrón de acciones, 6 del atractivo de la industria, 243
PCGA. Véase Principios contables generalmente del costo de entrada, 243-244
del poder competitivo de un recurso, 98-99
aceptados Publicidad, 56
Pensar globalmente y actuar localmente, 220 Puntos estratégicos de la administración,
Pensar y actuar globalmente, 219-220
Pensar y actuar localmente, 217-219 122-123, 124
Pep Boys, 31
PepsiCo, 134 Q
Periodo de cobranza promedio, 93
Personas, planeta y rentabilidad, 309 Qwest Communications, 43
Perspectivas de ganancias atractivas, 84
Planeación de recursos de la empresa, 136 R
Poder de negociación
Razón de cobertura de intereses, 93
de los compradores, 54 Razón de pago de dividendos, 93
factores que afectan el, 69 Razón deuda a largo plazo-capital accionario,
de los proveedores, 54, 55, 57, 64-67 93
factores que afectan el, 66
Políticas gubernamentales restrictivas, 60-61
Porter, Michael E., 48, 130
Posición de mercado
Índice I-11
Razón deuda a largo plazo-capital, 93 Servicio al cliente, 143
Razón deuda-activos, 93 Shanghai Automotive Industrial Corporation,
Razón deuda-capital accionario, 93
Razón precio-ganancias, 93 215
Razones de actividad, 93 Shell Oil, 27
Razones de apalancamiento financiero, 93 Siemens AG, 31
Razones de liquidez, 92 Signos de una buena administración, 15
Razones de rentabilidad, 92 Sinergia, 244
Razones para expandirse en el extranjero, Sirius XM, 13
Sistema de posicionamiento mundial, 371
200-201 Sistemas de información y operación,
Reacción de las empresas en el mercado, 59
Reacciones de adaptación, 10 369-372
Recurso(s), 95 Situación actual de la empresa, 4
Smucker Company, C168-C181
grupos de, 97 Sociedades de colaboración, 337-338
tipos de, 95-96 Sobornos y comisiones, 291-292
Recursos y capacidades de la empresa, Southwest Airlines, 6
Stanford Financial Group, 299
91-100, 123 Staples, 67
fortalezas de, 104 Starbucks, 34, C200-C233
Reducción de incertidumbre, 75 Steve Jobs, 34
Reestructuración de toda la empresa, 278-280 Subcontratación, 183, 337
Reingeniería de procesos de negocio, 361-362
Remates, 56 de actividades de la cadena de valor, 341
Rendimiento de los dividendos sobre las Subsidios entre mercados, 227-228
Superar a la competencia, 8
acciones comunes, 93 Supervisión del desempeño de los trabajadores,
Rendimiento neto sobre ventas. Véase Margen
371-372
de utilidad neta Sustaintable responsable business, SRB. Véase
Rendimiento sobre activos totales, 92
Rendimiento sobre el capital de los accionistas, Responsabilidad social corporativa
Sustentabilidad, 311
92 Sustentabilidad ambiental, 312
Rendimiento sobre el capital invertido, 92 Sustitutos con precio atractivo, 63
Rendimiento sobre ventas. Véase Margen de
T
utilidad operativa
Rentabilidad futura, 103, 105 Tasa actual, 92
Responsabilidad corporativa. Véase Tasas financieras básicas, 92
Tarea en proceso, 9-10
Responsabilidad social corporativa Tecnología de producción y diseño, 136
Responsabilidad social corporativa (RSC), Tecnología Voz sobre Protocolo de Internet, 74
Teoría de los contratos sociales integrados,
307-311
“Resultado triple” de la empresa, 307-311 294
Riesgo(s) Timex, 79
Toma de decisiones, 346-349
de negocios, 75 Toyota Motor Company, 155
del tipo de cambio, 205-207 Trabajo infantil, 290-291
Ritz-Carlton, 9 Trader Joe’s, 26
Rivalidad entre vendedores competidores, 57-59 Transferencias
Robin Hood, C182-C183
Rotación de inventario, 93 de competencias y capacidades, 223-225, 235
de experiencia especializada, 249
S Triple-bottom-line, TBL. Véase Informes de los
Saks Fifth Avenue, 79 resultados triples
Sam’s Club, C53-C55
Safeway, 68 U
Santuarios de rentabilidad, 225-226
Sara Lee Corporation, C154-C167 Ubicación de grupos estratégicos, 77-78
Scotland Yard, 26 UBS, 25
Seguimiento del desempeño, 370-371 Ukrop’s Super Markets, 376
Sensibilidad al precio, 70
Ser proveedor de bajo costo, 6, 8
I-12 Índice
Universalismo ético, 288 comunicación eficaz, 23-24
UPS, 31 concepto, 23
Uso de sistemas de comunicación y TI, 136 declaración, 24-26
desarrollo, 22-23
V ejemplos, 25
resultados de una clara, 26
Valor, 11 valores y misión, 27-28
Valores esenciales, 27-28 Vizio, Inc., 151
Voice-Over-Internet-Protocol. Véase Tecnología
concepto, 27
cultura corporativa y, 386-388 Voz sobre Protocolo de Internet
Vendedores rivales, 54
altas barreras para salir, 59 W
“armas” competitivas, 56
diversidad de los competidores, 58 W.L. Gore, 376
factores que afectan la rivalidad, 57-59 Walmart, 6, 25, 67, 79, 99, 139
grado de diferenciación del producto, 58 Walt Disney, 9
“mercado de compradores”, 58 Welch, Jack, 2, 240
productos poco diferenciados, 57-58 Wells Fargo, 45
Ventaja(s) competitiva(s), 5-6 Whirlpool Corporation, 366
capacidades de ejecución y, 338-339 Whole Foods Market, C2-C39
sustentable, 6 Windows, 98
y rentabilidad, 9 Wipro Technologies, 2
Ventaja WorldCom, 43, 298
de costos, 134-135
de orientación, 258-259 Y
Ventas de liquidación, 56
Verio, 215 Yum! Brands, 230
VF Corporation, 279
Vigilar los avances, 21 Z
Visión, 4
Visión estratégica Zappo, 29
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