Libro Adm estrategica

C-162 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

nal más idónea para que los negocios de la compañía de Sara Lee fueron de 30% en las salchichas ahumadas,
contribuyeran a las metas de la compañía era una de 23% en las salchichas para hot dogs, 14% en carnes frías,
seis divisiones creadas en torno a las similitudes de los 58% en salchichas para el desayuno, 22% en postres con-
productos, los tipos de clientes y las regiones geográfi- gelados y 55% en café para una taza. En el 2010, 10 de
cas. La división de ventas a minoritas en Norteamérica los 12 productos esenciales de la división de la compañía
incluía productos que se vendían en supermercados y incrementaron su participación de mercado. Entre 2008
tiendas de descuento como carnes frías, salchichas para y 2010, las ventas de la división crecieron a más velo-
el desayuno, salchichas ahumadas, postres congelados y cidad que las de cualquier otra compañía de alimentos
café para una sola taza; su división de pan para Nortea- procesados; asimismo, el margen de utilidad de las ope-
mérica incluía panes frescos, bollos y bagels, los cuales raciones de la división pasó de 9.2% en 2009 a 12.3%
se vendían en supermercados; y la división para distri- en 2010. Recién iniciado el 2011, la unidad de negocios
buidores de servicios de comida en Norteamérica incluía cárnicos de la división de ventas a minoristas en Nor-
los productos cárnicos, de panadería y de café y té que teamérica estaba a punto de terminar una planta con lo
se vendían a ese tipo de negocios en Norteamérica. La último en rebanadoras de carne y pensaba desincorpo-
división internacional de bebidas incluía la venta de pro- rar sus marcas de hot dogs kosher y sus negocios en la
ductos de café y té en Europa, mientras que la división carne cruda de consumo.
internacional de panes incluía las ventas de estos pro-
ductos en Europa; la división internacional de artículos Las cápsulas de café para una taza marca Senseo de
para el hogar y el aseo personal incluía los insecticidas, la división también ocupaban el primer lugar en Norte-
los productos para la higiene personal y los de limpieza américa. No obstante, las cafeteras y las cápsulas de café
que se vendían fuera de Norteamérica. La compañía des- Senseo de la división registraron poco crecimiento en
continuó la división de artículos para el hogar y el aseo Estados Unidos y sólo reportaron ventas por 26 millo-
personal en 2010 y, durante ese año, desincorporó todos nes de dólares en 2008. El café de una taza representó
los productos de esa línea, menos las marcas de produc- menos de 6% del mercado global del café al detalle en
tos de limpieza y los productos para el calzado. En el 2009, pero la compañía esperaba que incrementara a
ejercicio de 2011, Sara Lee sostenía negociaciones con 8.5% de las ventas del sector para el 2013.
una serie de posibles compradores para la venta de los
negocios restantes. La figura 4 presenta un resumen del Panadería en Norteamérica
desempeño financiero de Sara Lee para el periodo de
2004-2010, el cual incluye todos los negocios que operó El ingreso de Sara Lee al negocio de la panadería en 2002
en cada uno de los años reportados. La figura 5 presenta generó resultados fenomenales, con ventas que incremen-
un resumen del desempeño financiero registrado durante taron de 91 millones de dólares en 2003 a 2.1 mil millones
el periodo 2006-2010 por las operaciones corrientes en en 2008. En 2010, Sara Lee era la marca de pan de caja de
2010 y la figura 6 presenta las ventas y la utilidad de las mayor venta en Estados Unidos, con una participación
operaciones de los principales segmentos de negocios de de mercado de 8.3%. Las tres marcas que le seguían en
Sara Lee para el periodo de 2008-2010. ventas en los supermercados y las tiendas de descuento
de Estados Unidos eran Arnold’s, Nature’s Own y Peppe-
Ventas a minoristas en Norteamérica ridge Farm. La división de panadería en Norteamérica
tenía una serie de primeros lugares en los bollos para
La división de ventas al menudeo en Norteamérica de hot dogs y hamburguesas y producía y comercializaba
Sara Lee limitó su línea de productos a aquellas catego- paquetes de pan con la marca EarthGrains. La capaci-
rías de alimentos que ofrecían grandes márgenes a los dad de la compañía para negociar con los compradores
minoristas, que crecían más rápido que la industria en de los supermercados a efecto de incrementar el espacio
general y que los consumidores mostraban preferencia en los anaqueles asignados a sus panes explicaba gran
por los productos de la marca frente a otros de marca parte del crecimiento de las ventas de sus productos. En
privada. En 2010, la división tenía una serie de marcas varios casos, la división de panadería de Sara Lee pudo
líderes en los mercados, como las salchichas Ball Park, incrementar el espacio en anaqueles de los panes de 1.5
el salchichón Jimmy Dean, las salchichas ahumadas pies (45 cm) a 4 pies (1.2 m). Las ventas promedio sema-
Hillshire Farm, las banderillas State Fair, los postres nales se triplicaban en las tiendas donde Sara Lee ganaba
congelados Sara Lee y las cafeteras para una taza y el más espacio en ellos. La difícil situación de la economía
café en cápsulas Senseo. Sara Lee ocupaba el segundo de Estados Unidos desaceleró el crecimiento de los ingre-
lugar en ventas de carnes frías y postres congelados en sos de la división considerablemente, pero la compañía
Norteamérica. En 2010, las participaciones de mercado pudo mejorar los ingresos de operaciones por medio de
de los negocios de ventas a minoristas en Norteamérica la disciplina en los precios y los aumentos de productivi-
dad debidos a Project Accelerate.

Figura 4 Resumen del desempeño financiero anual de Sara Lee Corporation, 2004-2010

(en millones de dólares, salvo datos por acción)

Ejercicio al

3 de julio 27 de junio 28 de junio 30 de junio 1 de julio 2 de julio 3 de julio de
de 2010 de 2009 de 2008 de 2007 de 2006
de 2005 2004
$12 881 $15 944
Resultado de operaciones $10 793 713 $13 212 $12 278 911 $19 254 $19 566 Caso 9 Sara Lee Corporation en el 2011: ¿su estrategia de reducción tuvo éxito?
918 588 260 566 683 1 120 1 723
Operaciones corrientes y descontinuadas 795 364 160 419 410 934 1 542
Ventas netas 642 (41) 426 731 1 272
Ingresos de operaciones $0.52 $0.54
Ingresos antes de impuestos sobre la renta $0.92 $0.52 ($0.06) $0.58 $0.53 $0.93 $1.61
Ingresos (pérdidas) $0.92 ($0.06) $0.57 $0.92 $1.59
Ingresos (pérdidas) por acción común — (256)
(199) — (14) 62 401 (12) —
Básica 84 (24) 16 — —
Diluida 364 555
Ingresos (pérdidas) por operaciones descontinuadas 527 (79) 504 719 1 272
Ingresos (pérdidas) por venta de operaciones $0.52 $0.72
descontinuadas $0.74 $0.52 ($0.11) $0.68 $0.72 $0.91 —
Ingresos (pérdidas) netas $0.73 ($0.11) $0.68 $0.90 —
Ingresos (pérdidas) netas por acción común $ 9 417 $14 522
Básica $ 8 836 2 820 $10 830 $12 190 5 959 $14 412 $14 883
Diluida 2 781 3 188 4 267 4 754 5 295
Posición financiera $0.44 $0.79
Total de activo $0.44 2.93 $0.42 $0.40 3.22 $0.78 $0.75
Total de pasivo 2.25 9.58 3.98 3.61 3.74 3.71
Por acción común 12.18 17.4 16.02
Dividendos declarados 13.99 701 19.65 23.17
Valor en libros al cierre del ejercicio 703 766
Valor de mercado al cierre del ejercicio 688 715 741 768 789 788
Acciones utilizadas para determinar la ganancia 691 $900 715 743 796 798
neta por acción 383 $1 232
Básica (en millones) $631 379 $596 $492 541 $1 314 $2 042
Diluida (en millones) 361 398 420 625 563 561
Otra información. Sólo operaciones corrientes 375 41 000 509 631 538 530
Flujo neto de efectivo por actividades de operaciones 109 000
Depreciación 33 000 44 000 52 000 137 000 150 400
Gasto de capital

Número de empleados

Fuente: Sara Lee Corporation, informes anuales de varios ejercicios. C-163

Figura 5 Resumen financiero de las operaciones corrientes de Sara Lee Corporation, 2006-2010 C-164

(en millones de dólares, salvo datos por acción)

3 de julio 27 de junio Ejercicio al 30 de junio 1 de julio
de 2010 de 2009 de 2007 de 2006
28 de junio
$10 793 de 2008 $ 9 964 $ 9 371
918 305 211
Resultado de operaciones, sólo operaciones corrientes 795 $10 882 $10 949 161 (26) Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias
642 487 (51) 258 (18)
Sólo operaciones corrientes 358
Ventas netas $0.92 225 (156) $0.35 $(0.02)
Ingresos de operaciones 0.92 (276) 0.34 (0.02)
Ingresos antes de impuestos sobre la renta (199) $0.31 228 184
Ingresos (pérdidas) 84 0.31 $(0.39) 16 401
Ingresos (pérdidas) por acción común 527 155 (0.39) 502 568
506 — 236 504 555
Básica 380 (24)
Diluida $0.74 364 (64) $0.68 $0.72
Ingresos (pérdidas) por operaciones descontinuadas $0.73 (79) $0.68 $0.72
Ingresos (pérdidas) por venta de operaciones descontinuadas $0.52
Ingresos (pérdidas) netas $ 8 836 $0.52 ($0.11) $11 755 $14 660
Ingresos (pérdidas) netas atribuibles a Sara Lee 2 781 ($0.11) 4 204 5 898
Ingresos (pérdidas) netas por acción común $ 9 419
Básica $0.44 2 804 $10 831 $0.50 $0.59
Diluida 2.25 3 164 3.51 3.22
Posición financiera $0.44 17.4
Total de activo 13.99 2.93 $0.42 16.02
Total de pasivo 9.58 3.98 741
Por acción común 688 12.18 743 766
Dividendos declarados 691 701 768
Valor en libros al cierre del ejercicio 703 715 $268
Valor de mercado al cierre del ejercicio $631 715 363 $122
Acciones utilizadas para determinar la ganancia neta 361 $640 568 351
por acción 375 351 $385 396
Básica (en millones) 359 367 38 000
Diluida (en millones) 33 000 490 41 000
Otra información. Sólo operaciones corrientes 35 000
Flujo neto de efectivo por actividades de operaciones 37 000
Depreciación
Gasto de capital
Número de empleados

Fuente: Sara Lee Corporation, Informe anual de 2010.

Caso 9 Sara Lee Corporation en el 2011: ¿su estrategia de reducción tuvo éxito? C-165

Figura 6 Ventas netas y utilidad operativa de las unidades de negocios de Sara Lee

Corporation, 2008-2010 (en millones de dólares)

2010 2009 2008

Ventas netas $ 2 818 $ 2 767 $ 2 613
Ventas a minoristas en Norteamérica 2 128 2 200 2 028
Panadería en Norteamérica 1 873 2 092 2 186
Distribuidores de servicios de comida en Norteamérica 3 221 3 062 3 238
Bebidas internacionales 785 795 934
Panadería internacional
10 825 10 916 10 999
Total de los segmentos de negocios (32) (34) (50)
Ventas intersegmento
$10 793 $10 882 $10 949
Ventas netas
Ganancias (pérdidas) de operaciones corrientes antes de impuestos $346 $ 253 $ 149
sobre la renta 44 26 55
Ventas a minoristas en Norteamérica 36
Panadería en Norteamérica 125 (324)
Distribuidores de servicios de comida en Norteamérica 592 493 551
Bebidas internacionales (14) (194) (346)
Panadería internacional
$ 1 093 $ 614 $ 85
Total de ingresos de operaciones de segmentos

Fuente: Presentaciones de Sara Lee, informa anual de 2010.

Distribuidores de servicios de comida les de 2007 y la consecuente reducción del gasto de los
consumidores que se extendió al 2010 disminuyeron
en Norteamérica ostensiblemente el gasto en restaurantes. Aun cuando
las ventas de la división cayeron de 2.2 mil millones de
La división para distribuidores de servicios de comida en dólares en 2008 a alrededor de 1.9 mil millones en 2010,
Norteamérica de Sara Lee comercializaba y vendía los la división conservó su participación de mercado en las
productos que estaban a disposición de los consumido- categorías de productos clave. La división para distribui-
res en los supermercados a distribuidores de servicios de dores de servicios de comida de Norteamérica ostentaba
comida como U.S. Foodservice y Sodexho. La división 65% del mercado del café líquido y el té vendidos a los
de distribuidores de servicios de alimentos en Nortea- servicios de comida que eran sus clientes; una participa-
mérica también vendía productos cárnicos, de panade- ción de 52% del mercado de los pies, una participación
ría y de café a cadenas nacionales de restaurantes, como de 19% del mercado de los pasteles y una participación de
Sonic, Dunkin’ Donuts, Waffle House, Quiznos y Bur- 20% del mercado de las galletas de pasta refrigerada que
ger King. La mayor parte de las ventas de la división vendía a los servicios de comida. La división también
se componía de productos estándar de marca Sara Lee, operaba un negocio de venta de café en ruta y distribuía
Jimmy Dean, Hillshire Farm, Ball Park y State Fair, una serie de aderezos y salsas de bajo margen a restau-
pero la división también manejaba productos cárnicos y rantes; la división proyectaba deshacerse de los dos.
de panadería fabricados especialmente para sus clientes
más grandes. Las marcas de café que la división vendía La división para distribuidores de servicios de co-
a sus cuentas incluían Douwe Egberts y Superior Coffee. mida se benefició con las innovaciones desarrolladas
La división para distribuidores de servicios de comida por la división de ventas a minoristas porque las tenden-
también suministraba cafeteras comerciales normales y cias de los servicios de alimentos reflejaban las del sector
cafeteras de expreso a los distribuidores de servicios de de los abarrotes. Por ejemplo, las carnes rebanadas que
comida que eran sus clientes. tenían por objeto satisfacer el deseo de comodidad de los
consumidores también tenían sentido en el caso de las
La compañía esperaba que la industria de los servicios cuentas de servicios de comida. Los servicios de comida
de comida ofreciera una oportunidad para el crecimien- a clientes encontraron que comprar la carne ya rebanada
to de Sara Lee a medida que los estadounidenses siguie- era más higiénico y tenía costos más eficientes que com-
ran efectuando un porcentaje mayor de sus comidas prarla en piezas para que la rebanaran los empleados del
fuera de casa. No obstante, la recesión que inició a fina-

C-166 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

restaurante. Las marcas de postres y panadería de Sara bien Bimbo fue la marca de pan empacado más vendida
Lee, como Sara Lee, Bistro Collection y Chef Pierre, en España, la larga y profunda recesión en España, que
también se beneficiaban de las innovaciones desarrolla- incluía una tasa de desempleo superior a 20%, provocó
das por los consumidores. un descenso en las ventas de la división y pérdidas en las
operaciones cada año a partir de 2007. La división no
Bebidas internacionales tuvo mucho éxito con la comercialización del pan empa-
cado en otros países europeos, aparte de España, debido
El negocio internacional de bebidas de Sara Lee incluía a que los consumidores preferían pan recién horneado.
productos de té y café comercializados en Europa, Aus- Sara Lee esperaba mejorar el desempeño financiero de
tralia, Nueva Zelanda y Brasil. La fuerza de las marcas de la división mediante la introducción de productos nue-
café de la compañía —que incluían Douwe Egberts, Mai- vos, de una estrategia de precios bajos todos los días y
son du Café, Marcilla y Senseo— la colocaron como líder de un incremento en la utilización de la capacidad de las
en las ventas de café al detalle en Holanda, Bélgica, Hun- panificadoras de 58% en 2009 a más de 80% en 2011 y
gría, Dinamarca y Brasil en el 2010, y en el segundo lugar más adelante. La división incrementaría la utilización de
en Francia y España en ese mismo año, asimismo, la com- la capacidad con la venta o el cierre de las instalaciones
pañía también estuvo en primer lugar en ventas de café a subutilizadas.
distribuidores de servicios de comida en Estados Unidos,
Holanda, Bélgica, Hungría, Dinamarca y Noruega. Artículos para el hogar y el aseo

Los analistas esperaban que el mercado del café al personal internacionales
menudeo pasara de 51 mil millones de dólares en 2009 a
62 mil millones en el 2013 y proyectaban que las ventas al La marca Kiwi de la unidad internacional de artículos
detalle de café soluble pasaran de 19.6 mil millones a 23.6 para el hogar y el aseo personal de Sara Lee era la pri-
mil millones; las de café expreso de 4.3 mil millones de mera en productos para el calzado en todo el mundo,
dólares en 2009 a 9.9 mil millones en 2013; y las cápsulas con distribución en 200 países y una participación del
de café para una sola taza de 2.9 mil millones de dólares mercado global de 30% en 2008. Sanex era la marca
a 5.3 mil millones entre 2009 a 2013. Proyectaban que en primer lugar en productos para el baño y la ducha en
las ventas del café tostado y molido tradicional bajaran Dinamarca, España y Francia, y Ambi Pur era el aroma-
de 24.3 mil millones de dólares en 2009 a 23.5 mil millo- tizante más vendido en Holanda y España y la marca en
nes en 2013. En 2010, las cafeteras para una sola taza tercer lugar de ventas en el Reino Unido, Italia y Fran-
marca Senseo de Sara Lee eran las que más se vendían cia. La división también incluía varias marcas de insec-
en Europa, con una participación de mercado de 40%, y ticidas que se vendía principalmente en India, Malasia,
las ventas de sus cápsulas de café pasaron de unas 15 mil España y Francia.
toneladas en 2004 a cerca de 28 mil toneladas en 2009.
La compañía lanzó nueve modelos nuevos de cafeteras En 2009, Sara Lee anunció su intención de desin-
Senseo en 2009 y expandió su línea de cafeteras para una corporar el negocio entero de artículos para el hogar
sola taza con la inclusión de cápsulas L’OR Espresso, las y el aseo personal; en el 2010, la compañía vendió su
cuales eran compatibles con las cafeteras Nespresso de negocio de insecticidas para el hogar en India a Godrej
Nestlé, marca que ocupaba el segundo lugar de ventas Consumer Products Ltd. por 185 millones de euros y su
de cafeteras de una sola taza en Europa, con una partici- negocio de aromatizantes Ambi Pur a Procter & Gam-
pación de 27% de ese mercado en el 2009. ble por 320 millones de euros; en ese mismo año, Sara
Lee aceptó vender su negocio de productos para el aseo
Panadería internacional personal y detergentes en Europa a Unilever por 1.275
mil millones de euros. La operación quedaría cerrada
La división de panadería internacional de Sare Lee in- para finales de 2010. La compañía también vendería sus
cluía la marca Bimbo de productos de pan fresco, conge- marcas de insecticidas restantes a S.C. Johnson and Son
lado y refrigerado. La división vendía pan Bimbo fresco por 153.5 millones de euros para finales de ese mismo
en España, lo cual representaba 63% de las ventas de la año. La compañía identificó a varios posibles compra-
división; vendía Bimbo congelado sólo en Australia, el dores para el remanente de su unidad de artículos para
cual significaba 12% de las ventas de la división, y pan el hogar y el aseo personal, el cual incluía los productos
Bimbo refrigerado en Francia, lo que contabilizaba 25% Kiwi para el calzado que se vendían en todo el mundo y
de las ventas de la división. Bimbo fue líder del mercado los productos de limpieza Endust y Ty-D-Bol que se ven-
del pan empaquetado vendido en España en 2010, con dían en la región Asia-Pacífico. Los analistas pensaban
una participación de mercado de 37% —las marcas de que Sara Lee podría obtener entre 300 y 400 millones de
etiqueta privada colectivamente ocuparon el segundo dólares de la venta de Kiwi. El monto que podría recibir
lugar de las ventas de pan empacado en España—. Si por Endust y Ty-D-Bol no estaba igual del claro.

Caso 9 Sara Lee Corporation en el 2011: ¿su estrategia de reducción tuvo éxito? C-167

EXPECTATIVAS A PRINCIPIOS ción de 390 puestos y reducir los costos fijos a 30 millo-
DE 2011 nes de euros para el ejercicio fiscal de 2013. La compañía
pretendía que la mayor parte de su crecimiento proviniera
La alta administración de Sara Lee creía que la línea de de un mayor desarrollo y crecimiento de sus marcas estre-
negocios reestructurada y las iniciativas estratégicas de la lla como L’OR Espresso y Senseo, así como sus marcas
compañía —las planeadas y las iniciadas— generarían líderes del mercado, como Ball Park, Hillshire Farm,
claros aumentos en el valor para los accionistas en el Jimmy Dean y Sara Lee. La compañía también esperaba
2011 y el 2012. El administrador general interino de Sara que el enfatizar en el bienestar y la nutrición le permiti-
Lee, Marcel Smits, esperaba que al retirar la inversión de ría incrementar las ventas de sus productos cárnicos y
sus negocios de artículos para el hogar y el aseo perso- de panadería en Norteamérica y Europa. La compañía
nal, al readquirir 360 millones de acciones comunes en esperaba contener el crecimiento de los gastos de ope-
2011 y al sumar los beneficios acumulados de Project ración al prestar mayor atención a la eficiencia, concen-
Accelerate, de entre 350 y 400 millones de dólares, espe- trándose en sus mercados más promisorios y reduciendo
rados para el 2012, mejorarían las ganancias por acción inventarios. Smits y sus lugartenientes pensaban que la
de 0.15 a 0.20 de dólar. Además, la compañía proyectaba compañía era enteramente capaz de generar aumentos
reestructurar las funciones corporativas de sus negocios significativos en el valor para los accionistas mientras
internacionales de bebidas y panadería con la elimina- seguía buscando un administrador general permanente.

CASO 10 Smucker’s en el año 2011:
la expansión de su línea de
negocios

John E. Gamble

University of South Alabama

A principios de la primera década del siglo XXI, J.M. nes en efectivo y acciones por montos tan elevados como
Smucker Company era el fabricante y comercia- 19 mil millones de dólares. La cuarta generación de la
lizador de mermeladas, jaleas y conservas líder familia que administraba Smucker’s sabía muy bien que
en Estados Unidos, Canadá y Australia. Sin embargo, su compañía tendría que realizar algunas adquisiciones
el peso de la compañía en la industria mundial de los para poder sobrevivir como empresa independiente en
alimentos procesados disminuía con rapidez. Las ven- una industria que se consolidaba rápidamente. En 2001,
tas anuales por 651 millones de dólares que registró en Procter & Gamble (P&G) pensó que debía desincorporar
2001 palidecían frente a las de colosos de esa industria sus líneas de negocios Jif y Crisco; Smucker’s se enteró y
como Nestlé, que reportó ingresos por 84.7 mil millo- consideró que encajarían muy bien dentro de su gama de
nes de francos suizos (61.3 mil millones de dólares); habilidades administrativas y que su adquisición conver-
Unilever, con ventas que sumaron 51.5 mil millones tiría a la compañía en un competidor más grande y fuerte
de euros; y Kraft Foods, que registró ingresos por dentro de la industria de los alimentos. En junio de 2002,
33.8 mil millones de dólares. Además, su poco tamaño adquirió las dos marcas por 786 millones de dólares, por
y su limitada línea de productos, que incluía mermela- medio de un intercambio de acciones. Los hermanos
das de fruta, bebidas naturales y orgánicas, coberturas Smucker, y los coadministradores generales Timothy y
para helados, crema natural de cacahuate y algunos Richard Smucker, creían que, a la larga, la fusión per-
productos especializados, colocaban a la compañía en mitiría que J.M. Smucker por fin llegara a ventas por
desventaja cuando negociaba con las cadenas minoristas tres mil millones de dólares aplicando una estrategia de
de alimentos procesados, las cuales eran cada vez menos tres vertientes: el crecimiento de las ventas de las marcas
pero más grandes, en razón de la oleada de consolidacio- orgánicas existentes, la introducción de productos nue-
nes, la cual significó que las cinco cadenas de supermer- vos y la realización de otras adquisiciones estratégicas
cados más grandes de Estados Unidos realizaran 40% que encajen en la visión de la compañía. Richard Smuc-
de las ventas de abarrotes en ese país en 2002. Smucker ker declaró: “Nuestra estrategia será poseer y comer-
no tenía mucho margen para negociar aumentos de pre- cializar marcas que ocupen el primer lugar en Estados
cios ni para pedir una mejor colocación de sus productos Unidos, esas que se venden en el centro de las tiendas. En
en las tiendas de cadenas como Kroger, cuyas ventas de los supermercados, el lugar donde uno verdaderamente
abarrotes sumaron cerca de 50 mil millones de dólares en gana dinero es en el centro de la tienda, ahí donde reinan
2001, o en las de otras cadenas grandes, las cuales realiza- los alimentos procesados y las marcas conocidas”.1
ron ventas por 20 mil millones o más ese mismo año.
En 2004, Smucker’s pagó 840 millones de dólares
Los grandes productores de alimentos, como Nestlé, por la adquisición de International Multifoods y así se
Kraft Foods, General Mills y Campbell Soup empeza- hizo de dos marcas de alimentos que están en el centro
ron a adquirir compañías de alimentos más pequeñas y, de las tiendas: Pillsbury y Hungry Jack. En 2008, pagó a
en ocasiones, se fusionaron con otras compañías gran- P&G 3.7 mil millones de dólares por la compra de Fol-
des para tener mayor poder de negociación con las for-
talecidas cadenas de supermercados. Entre 2000 y 2002, 1 Citado en “Smucker’s Success: Keep It in the Family”, Fortune
se llevó al cabo un número sin precedente de fusiones y Online Edition, 4 de agosto de 2010.
adquisiciones en la industria de los alimentos procesa-
dos, y algunas de esas fusiones representaron transaccio- Copyright © 2011 por John E. Gamble. Todos los derechos reservados.

Caso 10 Smucker’s en el año 2011: la expansión de su línea de negocios C-169

gers y esta adquisición convirtió a la compañía en uno rías que ingerían. La compañía se volvió pública en 1959
de los fabricantes de bebidas y alimentos para el desa- y siguió creciendo con rapidez bajo el mando de Jerome
yuno más grandes de Estados Unidos. Las diversas Smucker, nieto de Paul Smucker y el responsable de la
adquisiciones pusieron en manos de Smucker marcas de introducción de la salsa ketchup en 1963, la venta de los
café, mermeladas y jaleas, crema de cacahuate y aceite rellenos de fruta Smucker’s a Kellogg’s para rellenar sus
de cocina que, en el 2010, ocuparon el primer lugar en poptarts en 1964, la introducción de la crema de caca-
ventas en la Unión Americana. Además, la estrategia huate en 1965 y la introducción de Goober, la crema de
propició que las ventas de la compañía pasaran de 632 cacahuate con franjas de jalea en 1968.
millones de dólares en el año 2000 a 4.6 mil millones en
el 2010. En esa década, sus utilidades incrementaron Paul Smucker también encabezaba la compañía
de 36 millones de dólares a 494 millones y el precio de cuando introdujo jarabes de frutas para el desayuno,
sus acciones generó un rendimiento total de 309% para conservas con poca azúcar y cremas de cacahuate natu-
los accionistas, frente al de –15% para las 500 de S&P ral en la década de 1970 y, en la década de 1980, empezó
durante el periodo de 2000-2010. a adquirir otras compañías de alimentos para diversifi-
car a su empresa más allá de las mermeladas, la crema
Sin embargo, a principios del ejercicio fiscal de 2011, de cacahuate y los condimentos. La compañía adquirió
algunos analistas seguían pensando que la compañía era Magic Shell (fabricante de una cobertura para helados
mucho más pequeña que sus rivales dentro de la indus- que se endurecía tan pronto el helado la enfriara) en
tria de los alimentos procesados y que probablemente 1982 y Knudsen & Sons (un fabricante líder de jugos
aún no contaba con suficiente poder de negociación de frutas y de verduras) en 1984. Cuando Paul Smuc-
frente a los minoristas que eran cada vez más poderosos. ker dejó la administración activa de la compañía en
Por ejemplo, los ingresos de Smucker’s saltaron de 651 1987, sus dos hijos, Tim y Richard Smucker, asumie-
millones de dólares en 2001 a 4.6 mil millones en 2010, ron la responsabilidad de las operaciones diarias de la
pero los de Nestlé pasaron de 61.3 mil millones de dóla- empresa. Estos dos hermanos pertenecían a la cuarta
res a cerca de 100 mil millones en el mismo periodo. Ade- generación de administradores de la familia Smucker
más, las cinco cadenas más grandes de supermercados se y adquirieron Good Morning en 1988 y Henry Jones
consolidaron incluso más y representaron más de 70% Foods en 1989. Good Morning era un fabricante cana-
de las ventas de la industria en 2010. De hecho, Walmart diense de mermeladas y coberturas para postres y Henry
se convirtió en un comprador todavía más fuerte den- Jones era un fabricante y comercializador australiano de
tro de la industria, con ventas de abarrotes por 154 mil jaleas y mermeladas. La compañía introdujo su Simply
millones en 2010 y una participación de 35% del total de 100% Fruit en 1987 y las conservas “light” en 1990. Los
ingresos reportado por el sector de los supermercados hermanos adquirieron Laura Scudder’s Natural Peanut
en Estados Unidos. Butter y After the Fall, un fabricante de jugos de fruta,
en 1994, y Adam’s Peanut Butter en 1997. La compañía
HISTORIA DE LA COMPAÑÍA introdujo sus Smucker’s Snackers (pequeños paquetes de
galletas saladas) en 1997 y Uncrustables (sándwiches de
La compañía J.M. Smucker fue fundada en 1879 cuando crema de cacahuate y jalea sin corteza) en 2000. Smuc-
Jerome Monroe Smucker construyó una fábrica a vapor ker compró Mrs. Smith’s, el fabricante de pies, a Philip
para producir jugo de manzana en Orville, Ohio. Smuc- Morris/Kraft en 1997, pero la desincorporó dos años
ker no tardó nada en descubrir que su moderna fábrica después. En 2001, Smucker adquirió los negocios de los
producía una cantidad de jugo de manzana superior a preparados de frutas y verduras de International Flavor
la que podía vender y recurrió a una receta de familia and Fragrances para expandir su negocio de rellenos de
para producir una especie de mantequilla de manzana frutas para uso industrial, el cual fue uno de sus nego-
a efecto de expandir su línea de productos en lugar de cios que crecieron con más rapidez a principios de este
desperdiciar el jugo excedente. Su producto fue todo siglo. J.M. Smucker Company figuró en la lista de “las
un éxito en la comunidad local y para 1920 la compa- 100 mejores compañías para trabajar” de Fortune todos
ñía empezó a crear una línea completa de jaleas, mer- los años desde que la revista la creara en 1997, y siempre
meladas y conservas para capitalizar ese éxito. Smucker entre los primeros 25 lugares.
comenzó la distribución de sus productos en todo el país
en 1942 y volvió a expandir su línea de productos con CREACIÓN DE LA NUEVA J.M.
cobertura para helados en 1948. La compañía, que se SMUCKER COMPANY
jactaba de que siempre cumplía o superaba las expec-
tativas de los consumidores, introdujo las mermeladas La adquisición de las marcas Jif y Crisco de P&G en
bajas en calorías en 1958, cuando los estadounidenses 2002 transformaría a J.M. Smucker. Históricamente, las
apenas empezaban a tomar en cuenta el número de calo- mermeladas, las jaleas y las conservas representaron más

C-170 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

de 50% de las ventas de la compañía, pero después de la centro de las tiendas en Estados Unidos. Entre 2004 y
transformación, alrededor de 25% de sus ingresos provi- 2006, la compañía se deshizo de sus negocios de jaleas y
nieron de la venta de rellenos de fruta, 25% de las ventas mermeladas en Brasil y Australia y de los de ingredien-
de crema de cacahuates, 25% de las ventas de levadura tes para uso industrial en Estados Unidos y Canadá; se
y aceites comestibles, y 25% restante de las ventas de deshizo de sus negocios en Brasil y Australia porque no
bebidas naturales, condimentos, coberturas para helado, encajaban, en términos geográficos, con las prioridades
bocadillos y sándwiches. estratégicas de la compañía, pero abandonó el negocios
de los ingredientes para uso industrial en razón de los
P&G, a efecto de no tener que pagar impuestos sobre bajos márgenes que desde siempre entrañaba el suminis-
la venta de sus dos marcas a Smucker, recurrió al lla- tro de rellenos de frutas a compañías como Kellogg’s y el
mado Fideicomiso Morris pero en modo inverso, según Groupe Danone, fabricante de los yogures Danone. La
el cual se deshizo de los activos de Jif y Crisco mediante compañía también se deshizo de la línea de productos de
la constitución de una nueva compañía y, a continua- papa Hungry Jack, la cual llegó a sus manos cuando com-
ción, intercambió de inmediato las acciones de ésta por pró International Mutifoods a Basic American Foods en
acciones de Smucker. Si P&G se hubiese desprendido o marzo de 2010 por un monto que aún no se ha revelado.
vendidos los activos de forma tradicional, la empresa
y sus accionistas hubiesen tenido que pagar un monto Tras deshacerse de los negocios que no eran priorita-
considerable de impuestos, porque la base de tributación rios para su estrategia, la compañía adquirió una serie de
de Crisco y Jiff se basaban en inversiones que databan negocios, pequeños y grandes. En 2006, Smucker adquirió
de 1911 (en el caso de Crisco) y de 1955 (en el caso de White Lily Foods Company, una productora de harinas
Jif). Investment Dealers Digest reconoció lo innovador para uso general y especializado, harina de maíz, harina
de la operación y honró a los creadores de la ingeniería preparada para muffins, pan molido y panqués congela-
de la fusión otorgándoles el premio a la Mejor Operación dos. Las ventas de White Lily sumaron alrededor de 33
General en 2002 y el premio a la Operación de M&A de millones de dólares en 2005; en 2007, con una operación
Avanzada ese mismo año. Cuando se cerró la operación por un valor de 248 millones de dólares, que involucró
el 1 de junio de 2002, cada accionista de P&G recibió una efectivo y la aceptación de deuda, la compañía adquirió
acción de la nueva J.M. Smucker por cada 50 acciones de Eagle Family Foods, un importante fabricante de leche
P&G en su posesión. Los accionistas de Smucker reci- condensada y evaporada en Estados Unidos y Canadá;
bieron un 0.9451 de acción de la nueva J.M. Smucker en 2008, Smucker le compró a ConAgra las mermeladas,
por cada 1.0 de acción de Smucker en su posesión el 31 jaleas y conservas de Knott’s Berry Farm (con ventas
de mayo de 2002. Las acciones de la nueva J.M. Smucker anuales del orden de 40 millones de dólares); le compró a
Company empezaron a intercambiarse en la bolsa el 3 de Nestlé los productos de leche en lata marca Carnation que
junio de 2002. La familia Smucker y el equipo de direc- se vendían en Canadá (con ventas anuales del orden de 50
tores administrativos de la compañía proyectaban que, a millones de dólares); y compró la marca privada europea
la larga, la fusión dispararía los ingresos de la empresa Best de frutas congeladas que se vendían en Canadá y
a unos 3 mil millones de dólares, mientras que sin las el oriente y el sur de Estados Unidos (con ventas anua-
adquisiciones el límite máximo de sus ingresos a largo les del orden de 70 millones de dólares). La mayor de
plazo sería del orden de mil millones de dólares. sus adquisiciones tuvo lugar en octubre de 2008 cuando
le compró a P&G el negocio de café Folgers por 3.7 mil
En junio de 2004, la adquisición de International millones de dólares. Cuando se cerró el trato de la fusión,
Multifoods, por 840 millones de dólares, puso en manos Richard Smucker declaró: “Estamos muy contentos con
de Smucker productos como las harinas preparadas pa- el cierre de la operación de Folgers y, como es la marca
ra pasteles y los betunes preparados de Pillsbury, las de café empacado que ocupa el primer lugar en ventas al
harinas para hot cakes, la miel y los purés de papa de menudeo en Estados Unidos, pensamos que encaja per-
Hungry Jack, las harinas preparadas para pasteles Mar- fectamente con nuestra estrategia de ser dueños y comer-
tha White, así como la leche evaporada y crema en polvo cializadores de marcas número uno en Norteamérica”.2
Pet. De Canadá, Smucker recibió la harina pura y las
harinas preparadas para pasteles Robin Hood, así como La figura 1 contiene la línea de productos y la car-
los pepinillos y los condimentos Bick; dos marcas de tera de negocios de Smucker antes de las adquisiciones
productos que ocupaban el primer lugar en su categoría. realizadas entre 2002 y 2008; la figura 2 presenta un
La adquisición también proporcionó a J.M. Smucker resumen financiero de Smucker entre 2006 y 2010, y la
Company la harina y el arroz marca Golden Temple.
2 Citado en J. M. Smucker Company, “The J.M. Smucker Company
Justo después de la adquisición de International Announces Completion of Folgers Merger”, boletín de prensa del 6 de
Multifoods, Smucker desincorporó los negocios y los noviembre de 2008.
activos que no encajaban dentro de su estrategia de con-
centrarse en las marcas que ocupaban un lugar en el

Caso 10 Smucker’s en el año 2011: la expansión de su línea de negocios C-171

Figura 1 Cartera de negocios de J.M. Smucker en 2001

Categoría de producto Productos
Productos de fruta
Mermeladas, jaleas y conservas Smucker’s; conservas sin azúcar o con poca azúcar
Crema de cacahuate Smucker’s; mermelada Smucker’s Simply 100% Fruit; mantequilla de jugo de manzana
Bocadillos y sándwiches y mantequilla de durazno Smucker’s; conservas Lost Acres, conservas Dickinson’s;
Coberturas para helados mermeladas de fruta Glen Ewin (Australia); mermeladas de fruta Allowrie (Australia);
Especialidades mermeladas Double Fruit (Canadá); mermeladas de fruta IXL (Australia); mermeladas de
fruta Good Morning (Canadá); mermeladas de fruta Shirriff (Canadá)
Bebidas
Crema natural de cacahuate Smucker’s; Smucker’s Goober PB&J; crema de cacahuate
Laura Scudder’s; crema de cacahuate Adams.

Smucker’s Snackers; Smucker’s Uncrustables

Smucker’s Magic Shell; para microondas; para servir con cuchara; sin azúcar; jarabe
Smucker’s para helados; Dove de chocolate oscuro para helados; de dulce de leche

Jarabes de fruta Smucker’s; cobertura para postres Smucker’s Plate Scraper; jarabe sin
azúcar Smucker’s para el desayuno; relleno de fresa Smucker’s para pies; salsa ketchup
Smucker’s; salsas Taylor’s; marinadas y aderezos para ensalada (Australia)

Bebidas de frutas naturales R.W. Knudsen Family, gaseosas, de celebración y deportivas;
orgánicas certificadas Santa Cruz; de frutas naturales After The Fall, gaseosas y bebidas
de celebración; herbales de frutas Rocket Juice

Fuente: Sitio web de J.M. Smucker.

Figura 2 Resumen financiero de J.M. Smucker Company 2006-2010 (en miles de dólares

salvo cantidades por acción)

Ejercicio al 30 de abril

2010 2009 2008 2007 2006

Estados de pérdidas y ganancias $4 605 289 $ 3 757 933 $2 524 774 $ 2 148 017 $2 154 726
Ventas netas 170 379 157 219 143 354
Ingreso neto 494 138 265 953

Posición financiera $ 7 974 853 $8 192 161 $3 129 881 $2 693 823 $2 649 744
Total de activo 283 570 456 693 171 541 199 541 71 832
Efectivo y equivalentes 900 000 910 000 789 684 392 643
Deuda de largo plazo 428 602
Capital contable 5 326 320 4 939 931 1 799 853 1 795 657 1 728 059

Otros datos $ 136 983 $ 108 907 $ 76 430 $ 57 002 $ 63 580
Gasto de capital 118 951 434 85 448 592 56 641 810 56 844 151 58 154 704
Promedio ponderado de las acciones 119 081 445 85 547 530 56 873 492 57 233 399 58 590 065
Promedio ponderado de las acciones
diluido $4.15 $3.11 $3.01 $2.77 $2.47
Ganancia por acción común: $4.15 $3.11 $3.00 $2.75 $2.45
Ganancia neta $1.45 $6.31 $1.22 $1.14 $1.09

Ganancia neta–diluida

Dividendos declarados por acción común

Fuente: J.M. Smucker Company Reporte 10-K de 2010.

C-172 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

figura 3 presenta el desempeño de las acciones de Smuc- competencia empezaba por crear una cartera de produc-
ker de septiembre de 2000 a octubre de 2010. tos y marcas atractivos; a continuación, el éxito depen-
día en gran medida de: 1) la capacidad para lograr el
REVISIÓN DEL SECTOR DE LOS crecimiento orgánico de las ventas de las marcas existen-
ALIMENTOS PROCESADOS tes y para mejorar los márgenes de utilidad y 2) el creci-
miento de la línea de productos por vía de adquisiciones
El sector de los alimentos procesados se componía de (por lo general se pensaba que era más barato comprar
muchos subsectores, cada uno con diferentes expectati- una marca exitosa que crear y cultivar una a partir de
vas de crecimiento, márgenes de utilidad, intensidad de cero). Las compañías consideraban que la publicidad y
la competencia y riesgos de las actividades. Las parti- las promociones eran fundamentales para incrementar
cipantes en el sector afrontaban los cambios de prefe- el volumen unitario y para ayudar a que los consumi-
rencias incesantes de los consumidores y se tenían que dores se dirigiesen hacia productos con márgenes más
defender de las maniobras de las compañías rivales para grandes; habitualmente, el crecimiento sostenido del
aumentar su participación de mercado. El éxito en la volumen también entrañaba que las marcas de una com-

Figura 3 Desempeño del precio de las acciones de J.M. Smucker Company,

septiembre de 2000-octubre de 2010

a) Tendencia del precio de las acciones comunes de J.M. Smucker Company

65 Precio de la acción
60
55
50
45
40
35
30
25

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Mes y año

b) Desempeño del precio de las acciones de J.M. Smucker Company frente al índice de las
500 de S&P

Precio de las acciones +135% Porcentaje del cambio
de J.M. Smucker (Septiembre de 2000 = 0)
+120%
Índice de las 500 de S&P +105%
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 +90%
+75%
Mes y año
+60%
+45%
+30%
+15%
+0%
–15%

–30%
–45%

Caso 10 Smucker’s en el año 2011: la expansión de su línea de negocios C-173

pañía tuvieran mayor exposición internacional, la posi- mento en el número de comidas preparadas y consumi-
bilidad de incrementar los márgenes de utilidad de una das en casa, de 817 al año en 2002 a 877 al año en 2010.
compañía no sólo incluía dirigir las ventas hacia produc- La tasa de crecimiento de los productos de alimentos
tos con márgenes más grandes, sino también incremen- y los artículos para el hogar en todos los países indus-
tar la eficiencia y disminuir los costos por unidad. trializados de Europa se ubicó en la banda de 2%, aun
cuando las recesiones en la mayor parte de esos países
El sector de los alimentos procesados estaba muy concluyeron para el 2009. Las tasas de crecimiento de la
consolidado y los fabricantes poseían vastas carteras de industria de los alimentos en los países emergentes y los
marcas. Por ejemplo, Nestlé fue la compañía de alimen- menos desarrollados eran más atractivas (en la banda de
tos más grande del mundo en 2010, con ventas mundiales 3 a 4%), lo cual llevó a la mayor parte de las compañías
por 99.4 mil millones de dólares en 2009 y miles de marcas de alimentos que deseaban crecer a concentrar sus acti-
que se vendieron en más de 140 países. Asimismo, Gene- vidades en mercados de Latinoamérica, Asia, Europa
ral Mills, la sexta compañía de alimentos procesados del Oriental y África.
mundo por su tamaño, reportó ingresos por 16 mil millo-
nes de dólares por la venta de productos como Cheerios, Consolidación del sector
Yoplait, Fibre One, Progresso, Nature Valley, Hambur-
guer Helper, Green Giant, Old El Paso y Hägen-Dazs de las tiendas de abarrotes
en más de 100 países. Muchas de las compañías líderes
en el campo de los alimentos también tenían divisiones La consolidación del sector de los supermercados, con
para distribuidores de servicios de alimentos que vendían un valor de 430.3 mil millones de dólares en Estados
los productos de la compañía a restaurantes, cafeterías Unidos provocó que Walmart, Kroger, Safeway, Super-
e instituciones (por ejemplo, escuelas, hospitales, centros valu/Albertson’s y Ahold USA (Stop & Shop, Giant y
universitarios, clubes deportivos privados, instalaciones Martin’s) sumaran alrededor de 70% de las ventas del
corporativas) para tener acceso al mercado de los ali- sector en 2010. En 2001, las cinco grandes cadenas sólo
mentos fuera de casa. Tres factores pesaban en la presión representaban 40% de las ventas del sector y, en 1995,
para la consolidación de la industria de los alimentos: significaron poco más de 25%. La consolidación se dio,
la desaceleración de las tasas de crecimiento en el sector en gran medida, en razón del ingreso de Walmart al sec-
de los alimentos, la veloz consolidación de las cadenas de tor de las ventas de abarrotes al detalle y de los intentos
supermercados minoristas (que reforzaba el poder de de las tiendas de abarrotes tradicionales por incrementar
compra de las cadenas de supermercados y su capacidad su tamaño a efecto de contrarrestar el poder de com-
para exigir y recibir el pago de cuotas por espacio con el pra de Walmart. Ésta entró al sector en 1988, cuando
objeto de asignar a los fabricantes buenos lugares en los abrió su primer Supercentro, pero para 2001 se convirtió
anaqueles de los pasillos de abarrotes) y una feroz com- en colíder del sector de los supermercados, cuando sus
petencia entre los fabricantes de productos con nombre ventas anuales sumaron 46.7 mil millones de dólares. En
de marca y los fabricantes de marcas privadas. los siguientes 10 años, Walmart prácticamente triplicó
el número de sus Supercentros y añadió formatos nue-
Tasa de crecimiento de la industria vos, como los pequeños Neighborhood Markets, con lo
cual incrementó sus ingresos a más de 150 mil millones
El panorama del crecimiento de las ganancias llevaba en 2010. La figura 4 presenta las ventas y el número de
varios años siendo bastante triste para muchas com- locales de las 10 cadenas de supermercados más grandes
pañías de alimentos, pero mejoraron un poco a pesar de Estados Unidos para los años 2001 y 2010.
de las difíciles condiciones económicas que se presen-
taron en Estados Unidos a finales de 2007. Las com- Incremento de la competencia
pañías de alimentos tuvieron que competir de forma
más activa con sus precios, pero el volumen de ventas de precios
crecieron entre 1% y 2% en promedio (poco más que el
crecimiento de 1% de la población), porque los estado- La creciente confianza de los compradores en las gran-
unidenses preparaban un mayor número de sus comi- des cadenas de supermercados abrió el camino para que
das en casa. A todo lo largo de la década de 1990, el ellas vendieran con efectividad versiones, con su propio
incremento del número de mujeres que trabajaban fuera nombre de marca, de productos con nombre de marca,
de casa y el número creciente de hogares uniparentales siempre y cuando sus precios fueran atractivos frente a
generaron un incremento constante en el número de los de los productos con nombre de marca competidores.
comidas que se hacían fuera de casa, reduciendo con ello En efecto, con la ayuda de lectores ópticos a la salida de
el gasto para los alimentos y las bebidas en el hogar. No las tiendas y los sistemas de inventarios computariza-
obstante, cuando las familias tuvieron que recortar sus dos, los minoristas podían saber igual de bien o mejor
presupuestos durante la recesión, se registró un incre- que los fabricantes (y más rápidamente) lo que los clien-
tes compraban y la diferencia de precio que se requería

C-174 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 4 Ventas estimadas y número de locales de supermercados de las

10 cadenas más importantes de Estados Unidos, 2001 y 2010

2010 2001

Ventas estimadas Ventas estimadas Número de

(en millones de Número de locales (en millones de locales de

Lugar Compañía dólares) de supermercados dólares) supermercados

1 Walmart1,2 $154 249 2 906 $28 247 1 103
2 Kroger1 62 608 2 470 46 726 2 429
3 Safeway 35 022 1 486 31 451 1 568
4 Supervalu/Albertson’s 31 461 1 516 34 347 2 026
5 Ahold USA 24 102 24 104 1 245
6 Publix 21 645 708 14 624
7 Food Lion/Delhaize 18 788 1 012 15 231 687
8 H-E-B Grocery 11 641 1 604 7 057 1 464
9 Great A&P Tea 9 181 8 540
10 Meijer1 8 624 280 3 939 278
408 519
191 153

1 Las estadísticas de los supercentros se redujeron y sólo incluyen los artículos tradicionales de un supermercado.
2 Los clubes de almacenes, como Sam’s Club y Costco, representaron un volumen sustancial de las ventas de alimentos, pero no se incluyeron
en la lista de Progressive Grocer porque las ventas a negocios e instituciones, en empaques de volumen, no compiten directamente con los
supermercados.

Fuente: “The Super 50”, Progressive Grocer, 89, núm. 4, mayo de 2010.

para inducir a los compradores a cambiar los productos combatían la competencia de las marcas rivales (nom-
con nombre de marca por los de marca privada. Estos bres de marca y marcas privadas rivales), los fabricantes
avances inclinaron la balanza del poder claramente hacia estaban tratando de eliminar costos, deshacerse de las
los minoristas. Por lo tanto, la competencia entre los marcas débiles, concentrar sus esfuerzos en los artícu-
productos de marca privada y los de nombre de marca los que en su opinión pudiesen convertir en marcas glo-
en los supermercados estaba escalando con rapidez, por- bales, y reducir el número de versiones de uno de los
que los márgenes de los minoristas sobre los bienes de productos que fabricaban siempre que lo permitieran las
marca privada con frecuencia excedían a los de bienes condiciones de los mercados locales (para poder obtener
con nombre de marca. La batalla por la participación economías de escala en la producción).
de mercado entre los bienes de marca privada y los de
nombre de marca seguramente continuaría en la medida PLANTEAMIENTO DE
que los fabricantes de marcas privadas mejoraran sus SMUCKER’S PARA CREAR VALOR
capacidades para igualar la calidad de los productos con ACCIONARIO EN EL SECTOR DE
nombres de marca, y al mismo tiempo consiguieran las LOS ALIMENTOS PROCESADOS
economías de escala que les proporcionaba su creciente
participación de mercado. La estrategia corporativa de Smucker’s se basaba en
tres elementos centrales: 1) hacer crecer la participa-
Los fabricantes de productos con nombre de marca ción de mercado de sus marcas existentes; 2) introducir
trataban de contrarrestar el poder de negociación de las productos nuevos y 3) hacer adquisiciones estratégicas.
grandes cadenas de supermercados y el crecimiento de Al largo plazo, Smucker esperaba que las ventas netas
las ventas de las marcas privadas mediante la creación incrementaran 6% al año, por medio de un crecimiento
de una cartera muy amplia de marcas fuertes; su tesis era de las ventas de entre 2% y 3% como resultado de adqui-
que los minoristas, temerosos de irritar a los comprado- siciones futuras, y de un incremento de 1% de las ventas
res si no llevaban marcas muy conocidas, se verían obli- generadas por las introducciones de productos nuevos.
gados a llevar existencias de todos los productos con el En 2010, la compañía era líder de mercado en 11 cate-
nombre de marca de los fabricantes y, en muchos casos, gorías de alimentos, entre ellos mermeladas de fruta y
otorgarles un buen espacio en los anaqueles. Al mismo coberturas para postres (Smucker’s), café molido y tos-
tiempo, como afrontaban presiones sobre los márge-
nes de utilidad cuando negociaban con los minoristas y

Caso 10 Smucker’s en el año 2011: la expansión de su línea de negocios C-175

tado (Folgers), bebidas naturales y saludables (Knud- Dunkin’ Donuts en los supermercados de Estados Uni-
sen), crema de cacahuate (Jif), aceite comestible (Crisco) dos. El café molido marca Smucker’s Dunkin’ Donuts
y leche condensada y evaporada (Eagle Brand), Bick´s, reportó ventas por 250 millones de dólares en 2010. La
Europe’s Best, Robin Hood y Carnation eran marcas compañía también celebró contratos de producción y
que ocupaban el primer lugar de sus categorías en el sec- distribución con Green Coffee Roasters y Keurig, los
tor de los alimentos procesados de Canadá. cuales le permitirían introducir café Gourmet Selections
de Folgers y Millstone extra en cápsulas compatibles
La compañía operaba con cuatro divisiones: la del con el innovador sistema de café K-Cup de Keurig. Los
mercado de café al detalle en Estados Unidos, que in- productos Folgers y Millstone para K-Cup aparecieron
cluía los productos de café marca Folgers y Millstone en los supermercados estadounidenses a finales de 2010.
que se vendían en los supermercados de ese país; la del La compañía esperaba que las ventas de café Folgers y
mercado de productos de consumo al detalle en Estados Millstone para K-Cup alcanzaran el éxito rápidamente
Unidos, que incluía las marcas Jif, Smucker’s y Hungry porque, en el 2010, los productos de café para una taza
Jack; la del mercado de aceites comestibles y harinas representaron 20% del mercado estadounidense de café
para hornear al detalle en Estados Unidos, que incluía para consumo en casa, con un valor de 6.2 mil millones
las marcas Crisco, Pillsbury, White Lily, Eagle Brand y de dólares.
Martha White; y la de mercados especiales, que incluía
las bebidas naturales Knudsen, las ventas de los produc- La compañía fabricaba todos los productos de café
tos de marca Smucker a distribuidores de servicios de en sus plantas, las cuales estaban ubicadas en Nueva
alimentos en Estados Unidos y todas las ventas inter- Orleáns, Louisiana; Sherman, Texas; y Kansas City,
nacionales, inclusive las de Canadá. En 2010, las ventas Missouri. En términos generales, la administración de
a Canadá sumaron 44% de las ventas de la división de Smucker’s consiguió mezclar muy bien las operaciones
Mercados especiales, las de distribuidores de servicios fabriles de sus adquisiciones con las de sus distintos
de alimentos representaron 36% de esa división, los ali- segmentos de negocios. La compañía proyectaba gastar
mentos naturales constituyeron 14% de las ventas de esa unos 220 millones de dólares en 2011 para agilizar su
unidad de negocios y las ventas internacionales, aparte cadena de suministro de café y mermeladas de fruta y
de Canadá, 6% de la división. La figura 5 presenta los para empezar a construir una planta nueva en Orrville,
montos correspondientes a los ingresos de las distintas Ohio, la cual produciría mermeladas de fruta, cobertu-
categorías de productos de Smucker. La figura 6 con-
tiene algunas estadísticas financieras seleccionadas de Figura 5 Contribución a las ventas por
las cuatro unidades de negocios y los segmentos geográ-
ficos de la compañía. línea de productos de J.M.
Smucker Company, 2008-2010
La compañía erogó entre 50 y 77 millones de dólares
al año entre 2006 y 2009 en publicidad de sus produc- Ejercicio al 30 de abril
tos; en 2010 gastó 131 millones de dólares en publici-
dad, o un incremento de 70%. En ese año, Smucker creó 2010 2009 2008
más de 15 comerciales nuevos en torno a sus conocidos
lemas como: “Con un nombre como Smucker’s tiene que Café 40% 25% —%
ser buena”, “Las mamás exigentes escogen Jif ” y “La Crema de cacahuate 12 14 19
mejor parte de despertar es encontrar una taza llena de Mantecas y aceites 11 14
Folgers”. El programa de publicidad de la compañía Mermeladas de fruta 8 13
también incluía iniciativas de marketing digital, como Harinas preparadas 8 9 10
anuncios basados en las búsquedas, anuncios en banners 6 8
en sitios web y teléfonos móviles, y anuncios en sitios de y betunes para pastel
redes sociales, como Facebook y Twitter. Leche en lata 5 7 10
Harina e ingredientes
En el 2010, la participación de mercado y el cre- 57 8
cimiento de las ventas incrementaron más gracias a para pastel
la introducción de productos nuevos como las hari- Control de porciones 34 5
nas preparadas y los betunes para pastel sin azúcar de Jugos y bebidas 33 5
Pillsbury, las conservas de frutas selectas de Smucker’s Sándwiches congelados 33 5
Orchard’s Finest, los bocadillos para lonchera Jif To
Go y los Smucker’s Snack’n Waffles. La compañía tam- sin corteza 2 3 4
bién expandió su línea de marcas de café en razón de Coberturas y jarabes 5 6 7
un contrato de licencia celebrado con Dunkin’ Donuts Otros 100% 100% 100%
que le permitiría empezar a vender café molido marca Total

Fuente: J.M. Smucker Company, Reporte 10-K de 2010.

C-176 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 6 Estadísticas financieras seleccionadas del segmento estadounidense y el

internacional de J.M. Smucker Company, 2008-2010 (en millones de dólares)

Ventas netas 2010 Ejercicio al 30 de abril 2008
Mercado de café al detalle en EE.UU. 2009
Mercado de productos de consumo al detalle en EE.UU. $1 700 458 $—
Mercado de aceites y productos para hornear en EE.UU. 1 125 280 $ 855 571 998 556
Mercados especiales 905 719 1 103 264 875 991
873 832 995 474 650 227
Total de ventas netas 803 624
$4 605 289 $2 524 774
Utilidad del segmento $3 757 933
Mercado de café al detalle en EE.UU. $ 550 786 $—
Mercado de productos de consumo al detalle en EE.UU. 274 969 $ 240 971 233 201
Mercado de aceites y productos para hornear en EE.UU. 142 161 249 313 99 626
Mercados especiales 148 768 124 150 92 019
111 741
Total de utilidad del segmento $ 1 116 684 $ 424 846
2 793 $ 726 175 13 259
Ingresos por intereses 6 993 (42 145)
Egreso para intereses (65 187) (4 073)
Amortización (73 657) (62 478) —
Cargos por deterioro (11 658) (38 823) (11 531)
Egreso para compensación basada en acciones (20 687) (4 747)
Costos por reestructuración (1 491) (7 967)
Costos por fusiones e integración (5 711) (14 043)
Gastos administrativos de la compañía (33 692) (10 229) (115 618)
Otros ingresos (egresos) no asignados (181 132) (72 666) 2 764
(133 313)
Ingresos antes de impuestos sobre la renta 3 000 $ 254 788
$ 730 753 (4 060)
Ventas netas $ 396 065 $2 199 433
Estados Unidos $4 167 042
Internacionales: $3 353 362 $ 278 447
Canadá $ 385 870 46 894
Todas las demás internacionales (excepto EE.UU. y 52 377 $ 356 300
Canadá) 48 271 $ 325 341
$ 438 247 $2 524 774
Total de las internacionales (excepto EE.UU. y Canadá) $4 605 289 $ 404 571
$3 757 933 $2 547 609
Total de ventas netas $7 591 931
$ 7 670 192 $ 573 829
Activo $ 376 788 8 443
Estados Unidos 6 134 $ 514 993
Internacional: 6 976 $ 582 272
Canadá $ 382 922 $3 129 881
Todos los demás internacionales $7 974 853 $ 521 969
$ 8 192 161 $1 895 494
Total de internacionales $6 543 440
$6 406 085 $ 457 345
Total de activo $ 207 517 835
266 $ 386 948
Activo de largo plazo: 237 $ 458 180
Estados Unidos $ 207 783 $ 2 353 674
Internacional: $6 751 223 $ 387 185
Canadá $6 793 270
Todos los demás internacionales

Total de internacionales

Total de activo de largo plazo

Fuente: J.M. Smucker Company, Reporte 10-K de 2010.

Caso 10 Smucker’s en el año 2011: la expansión de su línea de negocios C-177

ras para helado y jarabes. Smucker proyectaba cerrar su a los del mismo periodo del ejercicio de 2010, pero el
planta de café en Sherman, Texas, en 2011 y su planta ingreso operativo creció 5%, de 185 millones de dólares
de café en Kansas City, Missouri en 2012. Asimismo, en el primer trimestre del ejercicio de 2010 a 195 millo-
esperaba que la planta nueva de Orrville, Ohio, iniciara nes en el mismo trimestre de 2011. Además, el margen de
la producción en 2012, lo cual le permitiría cerrar sus utilidad de las operaciones de la compañía pasó de 17.6%
plantas productoras de mermeladas de fruta, coberturas en el primer trimestre del ejercicio de 2010 a 18.7% en el
para helado y jarabe ubicada en Memphis, Tennessee, y mismo trimestre del ejercicio de 2011. El ingreso neto de
en Saint Marie, Quebec. La figura 7 contiene una lista un año a otro mejoró 14% entre el primer trimestre del
de las instalaciones fabriles de Smucker en el 2002 y los ejercicio de 2010 y el del ejercicio de 2011. El sólido des-
productos fabricados en cada una de las plantas. empeño de la compañía a principios del 2011, sostenido
desde 2006, proveyó más de 1.3 mil millones de dólares
DESEMPEÑO DE SMUCKER de flujo de caja libre que la compañía pretendía aplicar
EN EL EJERCICIO FISCAL 2011 al financiamiento de un plan de readquisición de accio-
nes por 220 millones de dólares, el pago de un dividendo
Los resultados de la compañía lucían muy promisorios adicional de 190 dólares en el 2011, un gasto de capi-
en el primer trimestre del ejercicio fiscal de 2011, a pesar tal de 235 millones de dólares ese mismo año y varias
de que perduraban los efectos de la recesión económica adquisiciones del orden de 150 millones al año durante
que sufrió Estados Unidos. Sus ingresos fueron iguales los próximos años.

Figura 7 Ubicación de las plantas de producción y procesamiento

de J.M. Smucker Company

Localidades en Estados Unidos Productos fabricados/procesados
Chico, California Jugos de frutas y de verduras, bebidas y productos de alimentos naturales
Cincinnati, Ohio Mantecas y aceites
El Paso, Texas Leche en lata
Grandview, Washington Fruta
Havre de Grace, Maryland Jugos de fruta y de verduras, bebidas y productos de alimentos naturales
Kansas City, Missouri Café
Lexington, Kentucky Crema de cacahuate
Memphis, Tennessee Mermeladas de fruta, coberturas, jarabes
New Bethlehem, Pennsylvania Crema de cacahuate y productos combinados de crema de cacahuate y jalea
New Orleans, Louisiana (dos plantas) Café
Orrville, Ohio Mermeladas de fruta, coberturas, jarabes
Oxnard, California Fruta
Ripon, Wisconsin Mermeladas de fruta, coberturas, jarabes, condimentos
Scottsville, Kentucky Sándwiches congelados y waffles listos para comer
Seneca, Missouri Leche en lata
Sherman, Texas Café
Toledo, Ohio Mezclas, betunes y harinas preparadas para pastel
West Fargo, Dakota del Norte Sándwiches congelados y waffles listos para comer

Localidades en Canadá Productos fabricados/procesados
Delhi Township, Ontario Pepinillos
Dunnville, Ontario Pepinillos y salsas
Sherbrooke, Quebec Leche en lata
Ste. Marie, Quebec Mermeladas de fruta, cremas de dulce para untar

Fuente: J.M. Smucker Company, Reporte 10-K de 2010.

C-178 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Las únicas decepciones durante el trimestre fueron el mercado de café al detalle en Estados Unidos, 8%
que, si bien las ventas netas de los productos de café rea- en el mercado de productos de consumo de Estados
lizadas en Estados Unidos se incrementaron 7% durante Unidos, pero disminuyó 12% en el mercado de aceites y
el trimestre, las ventas de la unidad de negocios del mer- productos para hornear al detalle en Estados Unidos. La
cado de productos de consumo al menudeo en Estados capacidad de la línea de negocios expandida de Smucker
Unidos y las del mercado de aceites y productos para para defenderse contra las fuerzas de la competencia
hornear al menudeo en Estados Unidos cayeron 4% y que imperaban en el sector de los alimentos procesados
11%, respectivamente, entre el primer trimestre del ejer- de Norteamérica y para contribuir a las ganancias del
cicio de 2010 y el ejercicio de 2011. Las ventas netas de la valor accionario se tornará más clara a medida que la
unidad de negocios de los mercados especiales no sufrió estrategia se desarrolle más.
cambio alguno entre el primer trimestre del ejercicio de
2010 y el primer trimestre del ejercicio de 2011. La uti- La figura 8 presenta los estados de pérdidas y ganan-
lidad operativa del segmento de los mercados especiales cias de Smucker para el periodo de 2008-2010. La figura
se incrementó 31% entre el primer trimestre del ejercicio 9 presenta los balances generales de la compañía para los
de 2010 y el primer trimestre del ejercicio de 2011, mien- años 2009 y 2010 y la figura 10 presenta los estados de
tras que la utilidad operativa trimestral mejoró 1% en flujo de caja consolidados para el periodo 2008-2010.

Figura 8 Estados de pérdidas y ganancias consolidados de J.M. Smucker Company,

2008-2010 (en miles de dólares, salvo cantidades por acción)

Ventas netas 2010 Ejercicio al 30 de abril 2008
Costo de productos vendidos $4 605 289 2009 $2 524 774
Costo de productos vendidos, reestructuración
Utilidad bruta 2 814 729 $3 757 933 1 741 100
Gastos de ventas, distribución y administrativos 3 870 2 506 504 1 510
Amortización —
Cargos por deterioro 1 786 690 1 251 429 782 164
Costos por fusión e integración 878 221 673 565 486 592
Otros costos por reestructuración 73 657 38 823
Otros egresos (ingresos) operativos, netos 11 658 1 491 4 073
Ganancias operativas 33 692 72 666 —
Ingresos por intereses 1 841 10 229
Egresos por intereses (2 309) 3 624 7 967
Otros ingresos (egresos), netos 789 930 451 031 3 237
Ingresos antes de impuestos sobre la renta 2 793 6 993 (3 879)
Impuestos sobre la renta (65 187) (62 478) 284 174
Ganancia neta 3 217 519 13 259
Ganancia neta por acción común (EPS) 730 753 396 065 (42 145)
236 615 130 112 (500)
$ 265 953 254 788
$ 494 138 $3.11 84 409
$4.15 $ 170 379
$3.01

Fuente: J.M. Smucker, Reporte 10-K de 2010.

Caso 10 Smucker’s en el año 2011: la expansión de su línea de negocios C-179

Figura 9 Balances generales 2009 y 2010 de J.M. Smucker Company 2009

(en miles de dólares) $ 456 693
266 037
30 de abril
441 033
2010 162 893
603 926
Activo $ 283 570 30 de abril
Activo circulante 238 867 72 235
Efectivo y equivalentes 1 398 891
Cuentas por cobrar, menos previsión para cuentas dudosas 413 269
Inventarios: 241 670 51 131
Productos terminados 654 939 273 343
Materias primas 901 614
46 254
Otros activos circulantes 1 223 630 48 593
Total de activo circulante 1 274 681
Inmuebles, planta y equipamiento 62 982 (436 248)
308 358
Terrenos y mejoras a predios 997 374 838 433
Edificios y mobiliario
Maquinaria y equipo 31 426 2 791 391
Construcción en curso 1 400 140 3 098 976
(541 827)
Depreciación acumulada 64 470
Total de inmuebles, planta y equipamiento 858 313 5 954 837
Otros activos no recurrentes $8 192 161
2 807 730
Buen nombre 3 026 515 2009
Otros activos intangibles, neto
Otros activos no recurrentes 58 665 $ 198 954
Total de otros activos no recurrentes 5 892 910 61 251
$7 974 853 54 281
Total de activo 17 690
2010 41 448
Pasivo y capital contable
Pasivo circulante $ 179 509 276 726
Cuentas por pagar 60 080 350 000
Compensación devengada 52 536
Gastos de marketing y comercialización devengados 75 977 60 886
Impuestos sobre la renta 47 648 1 061 236
Dividendos pagaderos 10 000
Porción corriente de deuda de largo plazo — 910 000
Pagarés 53 147 66 401
Otras obligaciones corrientes 38 182
Total de pasivo circulante 478 897
Obligaciones no recurrentes (continúa)
Deuda de largo plazo 900 000
Beneficios definidos de pensiones 86 968
Beneficios de jubilación diferentes a pensiones 45 592

C-180 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 9 (Continuación)

30 de abril

Impuesto sobre la renta diferido 2010 2009
Otras obligaciones no recurrentes 1 101 506 1 145 808
Total de obligaciones no recurrentes
Capital de accionistas 35 570 30 603
Acciones preferentes seriadas sin valor par 2 169 636 2 190 994
Autorizadas: 3 000 000 acciones; en circulación: ninguna
Acciones comunes-sin valor par — —
Autorizadas: 150 000 000 acciones; en circulación: 119 119 152 en 2010
y 118 422 123 en 2009 (neto de 9 485 013 y 10 179 989 acciones de 29 780 29 606
tesorería, respectivamente) a valor declarado 4 575 127 4 547 921
Capital adicional
Ingresos retenidos 746 063 424 504
Monto debido por Fideicomiso ESOP (4 069) (4 830)
Acumulación de otras pérdidas globales
Total de capital de accionistas (20 581) (57 270)
Total de pasivo y capital contable 5 326 320 4 939 931
$7 974 853 $8 192 161
Fuente: J.M. Smucker Company, Reporte 10-K de 2010

Figura 10 Estados de flujo de caja consolidados de J.M. Smucker Company,

2008-2010 (en miles de dólares)

Operaciones 2010 Ejercicio al 30 de abril 2008
Ingreso neto
Ajustes para conciliar ingreso neto con efectivo neto proporcionado por $494 138 2009 $170 379
operaciones:
Depreciación 108 225 $265 953 58 497
Amortización 73 657 4 073
Cargos por deterioro 11 658 79 450 —
Egresos por compensación basada en acciones 25 949 38 823 11 531
Cargos por reestructuración 3 870 1 510
(Ganancias) pérdidas por venta de activos, neto (7 831) 1 491 1 494
Egreso (beneficio) por impuesto sobre la renta diferido (39 320) 22 105 18 215
Cambios en activos y pasivos, neto del efecto de los negocios
adquiridos: 31 521 9 093 (17 599)
Cuentas por cobrar (46 160) 2 165 (35 022)
Inventarios 25 525 (16 208)
Otro activo circulante 3 461
Cuentas por pagar y artículos devengados (34 620) (78 631) 6 988
Contribuciones a beneficios definidos de pensiones 34 669 (3 538)
Impuesto sobre la renta (4 436) 38 792 (22 302)
Otros, neto 55 449 67 883 4 900
37 917 (34 665) $182 918
Efectivo neto proporcionado por operaciones $713 478 22 941
(48 601)
$446 993

(continúa)

Caso 10 Smucker’s en el año 2011: la expansión de su línea de negocios C-181

Figura 10 (Continuación) 2010 Ejercicio al 30 de abril 2008
2009
Inversiones
Negocios adquiridos, neto de efectivo adquirido — $ (77 335) $(220 949)
Adiciones a inmuebles, planta y equipo $(136 983) (108 907) (76 430)
Producto de la venta de negocios — 3 407
Compra de valores negociables 19 554 —
Venta y vencimientos de valores negociables — 3 013 (229 405)
Producto por eliminación de inmuebles, planta y equipo 800 257 536
Otros, neto 13 519 5 448
205 135
Efectivo neto utilizado para inversiones (738) $(176 981) (177)
Financiamientos
$(104 443) — $(265 883)
Reembolso de pagarés bancarios —
Reembolso de deuda de largo plazo (350 000) 400 000 —
Producto de deuda de largo plazo (275 000) (110 668) (148 000)
Dividendos trimestrales pagados (274 208)
Dividendos especiales pagados — (4 025) 400 000
Compra de bonos del tesoro (166 224) 1 976 (68 074)
Producto de ejercicio de opción a acciones (474)
Otros, neto — —
Efectivo neto (usado para) proporcionado por financiamientos (5 569) $ 12 601 (152 521)
Efecto de variaciones del tipo de cambio en el efectivo 6 413 2 539
Incremento (decremento) neto de efectivo y equivalentes 1 832 17 247
Efectivo y equivalentes al inicio del ejercicio 285 152 1 187
Efectivo y equivalentes al cierre del ejercicio $(788 548) 171 541
6 390 $ 456 693 $ 49 839
Fuente: J.M. Smucker Company, Reporte 10-K de 2010. 5 126
(173 123)
456 693 (28 000)
$ 283 570 199 541
$ 171 541

CASO 11 Robin Hood

Joseph Lampel La fama de sus Hombres Felices se había extendido y
estaban llegando a raudales nuevos reclutas de todos
New York University los rincones de Inglaterra. A medida que la banda cre-
cía, su pequeño vivaque se iba volviendo un enorme
En la primavera del segundo año después de su campamento. Entre una redada y otra, los hombres se
insurrección contra el sheriff de Nottingham, arremolinaban, charlaban y jugaban a distintas cosas.
Robin Hood fue a dar un paseo por el bosque de La vigilancia era cada vez peor y la disciplina era más
Sherwood. Mientras iba caminando, se puso a pensar en difícil de aplicar. Robin se preguntó: “¿Por qué ahora
el avance de su campaña, el despliegue de sus fuerzas, no conozco a la mitad de los hombres con los que me
los movimientos recientes del sheriff y las opciones que topo?”.
tenía a su alcance.
La creciente banda también estaba empezando a
La revuelta contra el sheriff había empezado como superar la capacidad del bosque para alimentarla. Cada
una cruzada personal. Había estallado por el conflicto de vez había menos animales de caza. El costo de las com-
Robin contra el sheriff y su administración. Sin embargo, pras de alimentos empezaba a agotar las reservas financie-
él solo no podía hacer gran cosa. Por ello, buscó aliados, ras de la banda, justo en el momento en que los ingresos
a hombres que se sintieran agraviados y que tuvieran iban a la baja. Ahora los viajeros, en especial aquellos
un profundo sentido de justicia. Más adelante aceptó a que tenían más que perder, se mantenían apartados del
todos los que llegaron hasta él, haciéndoles pocas pre- bosque. Esto les resultaba costoso e incómodo, pero era
guntas y exigiendo tan sólo que estuvieran dispuestos a preferible a que les confiscaran todos sus bienes.
servirle. Pensaba que la cantidad hace la fuerza.
Robin consideraba que había llegado la hora de que
Había dedicado el primer año a conformar un grupo los Hombres Felices dejaran su política de franca con-
que pudiera ser una banda disciplinada, unida por su fiscación de los bienes y que optaran por una de cobrar
animadversión al sheriff y su disposición a vivir fuera un impuesto fijo por tránsito. Sus lugartenientes se
de la ley. La organización de la banda era muy simple. oponían decididamente a esta idea. Estaban orgullosos
Robin era el comandante supremo, tomaba todas las del famoso lema de los Hombres Felices: “Robar a los
decisiones importantes y delegaba tareas específicas a ricos para dar a los pobres”. Decían: “Los granjeros y la
sus lugartenientes. Will Scarlett estaba a cargo de la inte- gente del pueblo son nuestros aliados más importantes.
ligencia y las exploraciones. Su principal tarea era seguir ¿Cómo les vamos a cobrar un impuesto y, sin embargo,
como sombra al sheriff y a sus hombres, y estar siempre esperar que nos brinden su ayuda en nuestra lucha con-
atento a su siguiente movimiento. También reunía infor- tra el sheriff ?”.
mación acerca de los planes de viaje de los comercian-
tes ricos y de los cobradores de impuestos. El pequeño Robin se preguntaba cuánto tiempo más podrían
Juan mantenía la disciplina de los hombres y se encar- sus Hombres Felices seguir actuando con los métodos
gaba de que los arqueros estuvieran preparados para dar de los primeros días. El Sherrif estaba cada vez más
el máximo que su profesión exigía. Scarlock se ocu- fuerte y mejor organizado. Ahora tenía suficiente dinero
paba de las finanzas, de convertir los botines en dinero, y hombres, y había empezado a acosar a la banda y a
de repartir las partes correspondientes de los robos y de incursionar para conocer sus debilidades. Los hechos
encontrar escondites adecuados para lo que sobraba.
Por último, Much, el hijo del molinero, tenía la difícil Copyright © 1991, por Joseph Lampel.
tarea de conseguir provisiones para la siempre creciente
banda de los Hombres Felices.

El aumento del tamaño de la banda era motivo de
satisfacción para Robin, pero también de preocupación.

Caso 11 Robin Hood C-183

se estaban volteando en contra de los Hombres Felices. Ricardo. También vivía permanentemente atemorizado
Robin creía que, antes de que el sheriff tuviera ocasión de los barones, que primero le habían dado la regencia,
de propinarle un golpe mortal, la batalla debía quedar pero ahora estaban empezando a dudar de su derecho al
decidida de forma contundente y se preguntaba cómo trono. Varios de estos barones habían empezado a reunir
podría conseguirlo. dinero para el rescate que liberaría al rey Ricardo Cora-
zón de León de su encarcelamiento en Austria. Habían
Robin con frecuencia había acariciado la idea de invitado a Robin a unirse a la conspiración a cambio de
poder matar al sheriff, pero las posibilidades de hacerlo una amnistía en el futuro. La propuesta era peligrosa.
parecían cada vez más remotas. Además, matar al she- Ser bandido de provincia era una cosa, y las intrigas de
riff quizá satisfaría su sed personal de venganza, pero no la corte, otra muy diferente. El príncipe Juan tenía espías
mejoraría la situación. Robin había tenido la esperanza por todas partes y era famoso por ser muy vengativo.
de que el estado de perpetuo malestar y el fracaso del Si el plan de los conspiradores fracasaba la persecución
sheriff en el cobro de impuestos condujeran a su remo- sería implacable, con resultados inmediatos.
ción del cargo. Empero, el sheriff había recurrido a sus
contactos políticos para obtener refuerzos. Tenía amigos El sonido del enorme cuerno distrajo a Robin de sus
muy poderosos en la corte, y el príncipe Juan, quien era pensamientos. Le llegaba el aroma de venado asado que
el regente, le tenía en muy alta estima. flotaba en el aire. No había nada del todo resuelto ni
decidido. Robin se dirigió al campamento prometiéndose
El príncipe Juan era perverso y veleidoso. Le car- que, después de la incursión del día siguiente, volvería a
comía la poca popularidad que tenía entre la gente, que pensar en estos problemas con profunda atención.
en su mayoría quería que regresara el encarcelado rey

Herman Miller Inc. Reinvención CASO 13
y renovación de un ícono de los
muebles de oficina1

Frank Shipper Steven B. Adams

Salisbury University Salisbury University

Karen Manz Charles C. Manz

Autora e investigadora University of Massachussets-Amherst

Desde hace muchos años, los observadores cono- tan lejos y qué tan rápido podría hacer que sus ingre-
cedores consideran que Herman Miller Inc. es sos anuales superaran el nivel de los 1.3 mil millones de
mucho más que un enorme fabricante de mue- dólares reportados en 2009?
bles para oficina. La compañía empezó a gozar de fama
por sus innovadores productos y procesos de producción ANTECEDENTES
desde la década de 1920, cuando Dirk Jan De Pree era DE LA COMPAÑÍA
presidente. Herman Miller fue una de las cuatro com-
pañías, y la única sin tecnología avanzada, que apare- Las raíces de Herman Miller se remontan a 1905 y a Star
ciera en la lista de “Las compañías más admiradas” de Furniture Company, un fabricante de recámaras de estilo
la revista Fortune y en la de “Las 100 mejores compañías tradicional de Zeeland, Michigan. En 1909, la compañía
para trabajar”, así como en la lista “Las compañías más se renombró como Michigan Star Furniture Company
innovadoras” de FastCompany en el año 2008 y el 2010. y contrató a Dirk Jan De Pree como oficinista. De Pree
Las tres organizaciones de tecnología avanzada seleccio- llegó a presidente en 1919 y cuatro años después con-
nadas para la lista fueron Microsoft, Cisco y Google. A venció a su suegro, Herman Miller, de que comprara la
diferencia de la mayor parte de las empresas, en especial mayoría de las acciones; De Pree rebautizó a la compañía
las que se encuentran en industrias maduras y la mayoría con el nombre de Herman Miller Furniture Company en
de sus rivales en mobiliario para oficina, Herman Miller reconocimiento al apoyo que le brindó su suegro.
siguió un camino que la distinguía por no dejar nunca de
reinventarse y renovarse. En 1927, De Pree se comprometió a tratar a “todos
los trabajadores como personas con talentos y potencial
Ese camino le funcionó muy bien durante muchos especiales”. Esto sucedió después de que visitó a la fami-
decenios. Al principio de su historia sobrevivió a la gran lia de un mecánico que murió inesperadamente. Durante
depresión así como a las múltiples recesiones del siglo su visita, la viuda leyó unos poemas, cuando De Pree
XX. En la primera parte del siglo XXI se recuperó de la le preguntó quién era el poeta, le asombró la respuesta
quiebra de las puntocom. Al entrar en el 2010, Herman de que fue el mecánico. Esto lo puso a pensar sobre si
Miller de nueva cuenta afrontaba condiciones económi- el mecánico fue un trabajador que escribía poesía o un
cas turbulentas e inciertas. ¿La propensión de la compa- poeta que trabajaba como mecánico. Este relato forma
ñía a utilizar la innovación para reinventar y renovar sus parte de la cultura corporativa de Herman Miller, la cual
actividades volvería a permitirle florecer y crecer? ¿Qué nunca dejó de exhibir respeto por todos los empleados y
de alimentar el esfuerzo por aprovechar la diversidad de
1 Infinidad de fuentes fueron muy útiles para proporcionarnos material dones y habilidades de todos ellos.
para este caso, en particular los empleados de Herman Miller, quienes
generosamente compartieron su tiempo y sus puntos de vista sobre la En 1930 Estados Unidos estaba inmerso en la Gran
compañía con el objeto de asegurar que el caso reflejara con exactitud Depresión y Herman Miller pasaba por dificultades eco-
las prácticas y la cultura de la compañía. Nos proporcionaron muchos
recursos, entre ellos documentos internos y relatos de sus experiencias Copyright © 2010 por Frank Shipper, Karen Manz, Steven B. Adams,
personales. y Charles C. Manz. Todos los derechos reservados.

C-188 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

nómicas. De Pree buscaba la manera de salvar a la com- butaca con taburete de los Eames (véase la figura 1). Los
pañía cuando Gilbert Rhode, un diseñador de Nueva diseños de los Eames fueron presentados en el programa
York, se dirigió a él para plantearle su filosofía del di- Home Show de NBC con Arlene Francis, el precursor
seño. A continuación Rhode le pidió una oportunidad de Today Show. También en la década de 1950, Herman
para diseñar los muebles de una recámara, cobrando mil Miller inició su primera aventura en ultramar, vendiendo
dólares por sus honorarios. Cuando De Pree dijo que no sus productos en el mercado europeo.
pagaría esos honorarios, Rhode sugirió un plan de pago
alternativo: 3% de regalías sobre los muebles vendi- En 1962, D.J. De Pree asumió la presidencia del con-
dos; De Pree pensó que no tenía nada que perder y acep- sejo y su hijo, Hugh De Pree, ocupó el puesto de presi-
tó el plan. dente y director general de la compañía. D.J. De Pree fue
presidente de Herman Miller durante más de 40 años.
Unas cuantas semanas después, De Pree recibió los
primeros diseños de Rhode. De nueva cuenta reaccionó En la década de 1960, Herman Miller introdujo
de forma negativa. Rhode le respondió con una carta muchos diseños nuevos, para el hogar y la oficina. El
donde explicaba su filosofía del diseño: “[Primero,] total diseño más notable fue el Action Office System, el pri-
sencillez, nada de superficies adornadas, nada de talla- mer conjunto modular de acomodo abierto para ofici-
dos ni molduras [y segundo] los muebles deben ser anó- nas en existir, el cual constaba de paneles y accesorios
nimos. Lo importante son las personas y no los muebles. movibles. Hacia finales de la década de 1960, Herman
Los muebles deben ser prácticos.” Los diseños de Rhode Miller constituyó una subsidiaria en Inglaterra, la cual
eran la antítesis de los diseños tradicionales, pero De se encargaba de las ventas y la comercialización en ese
Pree encontró que eran valiosos y así colocó a Herman país y en los países escandinavos. La compañía también
Miller en un camino del diseño y la venta de muebles estableció distribuidoras en Centro y Sudamérica, Aus-
que reflejaba una forma de vida. tralia, Canadá, Europa, África, el Oriente próximo y
Japón.
En 1942, Herman Miller produjo sus primeros mue-
bles para oficina: un diseño de Gilbert Rhode llamado En 1970, Herman Miller efectuó su primera oferta
Conjunto Ejecutivo para Oficina. Rhode murió dos de acciones para volverse pública. El certificado de las
años después y De Pree se dedicó a buscar a otro líder acciones fue diseñado por el personal del despacho de
en diseño. Tras leer un artículo en la revista Life sobre un los Eames. La compañía ingresó al mercado de la salud/
diseñador llamado George Nelson, De Pree lo contrató ciencia en 1971 y, en 1976, introdujo la silla Ergon, el
como el primer director de diseño de Herman Miller. primer diseño basado en la observación científica y
los principios de la ergonomía. En 1979, en colabora-
En 1946, De Pree contrató a Charles y Ray Eames, ción con la University of Michigan, Herman Miller
un matrimonio de diseñadores que vivía en Los Ánge- constituyó el Facility Management Institute, el cual fue
les. Ese mismo año, los diseños de Charles Eames fueron pionero de la profesión de administración de instalacio-
presentados en la primera exposición de muebles de un nes. La compañía siguió expandiéndose en el extranje-
solo hombre en el Museo de Arte Moderno en Nueva ro e introduciendo diseños nuevos a todo lo largo de la
York. Algunos de sus diseños pasaron a formar parte de década de 1970.
la colección permanente del museo.
Para 1977, más de la mitad de los 2 500 emplea-
En 1950, Herman Miller, bajo la dirección del Dr. dos de Herman Miller trabajaban fuera del campo de
Carl Frost, un profesor de la Michigan State University, la producción. Por lo tanto, el Plan Scanlon requería
se convirtió en la primera compañía de ese estado que de modificaciones porque, originalmente, se diseñó para
aplicara el Plan Scanlon, un programa de productividad los trabajadores de producción, además, los empleados
por incentivos elaborado por el experto en cuestiones trabajaban en diversos lugares de Estados Unidos y del
laborales Joseph N. Scanlon. El fundamento del Plan exterior. En 1978, un comité ad hoc de 54 personas pro-
Scanlon eran los “principios de equidad y justicia para venientes de casi todos los segmentos de la compañía
todos los miembros de la compañía”. Dos elementos fueron elegidas para examinar la necesidad de cambios
funcionales fundamentales de los Planes Scanlon eran y para hacer recomendaciones. Para enero de 1979, el
los comités para compartir ideas respecto de posibles comité preparó el borrador final. El plan planteaba una
mejoras y una estructura para compartir el incremento nueva estructura de organización basada en los equipos
de las ganancias. La relación entre Frost y Herman de trabajo, los comités y los consejos. Todos los emplea-
Miller duraría otros 40 años. dos tuvieron la posibilidad de discutir el nuevo plan en
grupos pequeños. El 26 de enero de 1979, 96% de los
En la década de 1950, Herman Miller introdujo una empleados votaron por la aceptación del nuevo plan.
serie de diseños nuevos para los muebles, inclusive los
realizados por Alexander Girard, Charles y Ray Eames Tras 18 años como presidente y director gene-
y George Nelson. En concreto, la compañía introdujo ral, Hugh de Pree abandonó su cargo y Max de Pree,
las primeras sillas de fibra de vidrio moldeada y la su hermano menor, asumió el puesto de presidente del

Caso 13 Herman Miller Inc. Reinvención y renovación de un ícono de los muebles de oficina C-189

consejo y director general en 1980. En 1981, Herman Figura 1 Butaca y taburete de los Eames
Miller emprendió la importante iniciativa de volverse
más eficiente y amigable para el ambiente. Mediante la Figura 2 La silla Aeron de Herman Miller
quema de desechos, su central energética generó energía
eléctrica y a vapor para operar sus instalaciones de un man Miller la adquiriera en 1990, por lo cual, cuando se
millón de pies cuadrados. convirtió en el director general de la compañía, laboró
con Herman Miller o su subsidiaria durante 12 años. En
En 1983, Herman Miller instituyó un plan para tiempos en los que la industria pasaba por un bache y
que todos los empleados se convirtieran en accionistas. que Herman Miller se reestructuraba, las ventas fueron
Esta iniciativa tuvo lugar unos 10 años antes de que los del orden de mil millones de dólares al año.
incentivos del Congreso alimentaran el crecimiento de
los planes de posesión de acciones para los empleados En 1994, la compañía lanzó una línea de productos
(employee stock ownership plan, ESOP). llamados Herman Miller para el Hogar que se concen-
traría en el mercado de la vivienda. Reintrodujo algunos
En 1984, Herman Miller introdujo la silla Equa, su de sus diseños clásicos modernos de las décadas de 1940,
segunda silla basada en principios ergonómicos; en la 1950 y 1960, así como diseños nuevos. En 1998, abrió un
década de 1980 la compañía presentó muchos diseños sitio web específico (www.hmhome.com) para llegar a
más. En 1987, Dick Ruch, la primera persona que no ese mercado.
pertenecía a la familia De Pree, asumió el cargo de direc-
tor general ejecutivo. La compañía emprendió otras iniciativas de marke-
ting para concentrarse en la pequeña y mediana empresas.
Hacia finales de la década, la revista Time reco- Estableció una red de 180 minoristas para concentrar-
noció que la silla Equa era uno de los “Diseños de la se en los negocios pequeños y preparó un programa de
década”. Asimismo, en 1989, Herman Miller constituyó
su Equipo de Acción Ambientalista, con el propósito de
“coordinar programas ambientales en todo el mundo e
involucrar a la mayor cantidad posible de empleados”.

En 1990, Herman Miller fue uno de los miembros
fundadores de la Fundación Tropical Forest y era el único
fabricante de muebles que pertenecía a esa fundación. Ese
mismo año, dejó de emplear el palo de rosa, que estaba
en peligro de extinción, para la butaca y taburete de los
Eames que fue tan premiado, y los sustituyó con cerezo
y nogal de fuentes sustentables. También fue miembro
fundador del Green Building Council de Estados Uni-
dos en 1994. Algunos de los edificios de Herman Miller
fueron utilizados para establecer las normas para el
diseño ambientalista y el ahorro de energía de la organi-
zación Leadership in Energy and Environmental Design
(LEED). En razón de sus actividades en pro del ambiente,
Herman Miller fue premiada por la revista Fortune y la
National Wildlife Federation en la década de 1990.

En esa misma década, Herman Miller volvió a intro-
ducir diseños que abrirían brecha. En 1994 introdujo la
silla Aeron (véase la figura 2), la cual fue añadida casi
de inmediato a la colección permanente de diseño del
Museo de Arte Moderno de Nueva York. En 1999, la
silla Aeron ganó el premio al Diseño de la Década, otor-
gado por BusinessWeek y la Industrial Designers Society
of America.

En 1992, J. Kermit Campbell fue nombrado quinto
presidente y director general de Herman Miller. Era la
primera persona proveniente de fuera de la compañía en
ocupar esos puestos. En 1995, Campbell renunció y Mike
Volkema fue ascendido a director general. Volkeman,
que sólo contaba con 39 años, trabajó durante siete años
en una compañía llamada Meridian antes de que Her-

C-190 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

computadora con diseños en 3D para ponerlo a disposi- Parte de la aplicación del contrato social consistió
ción de los clientes de mediano tamaño. Además, su sis- en que la compañía rediseñó los planes de prestaciones,
tema de ingreso de pedidos se ligaba digitalmente entre como el reembolso de gastos para educación y los pla-
la empresa y sus proveedores, distribuidores y clientes nes 401K para que fuesen más portátiles. Esto tenía por
para acelerar los pedidos y mejorar su exactitud. objeto disminuir el costo que pagarían por cambiar de
empleo aquellos empleados cuyas dotes y talentos deja-
LA PRIMERA DÉCADA ron de encajar con las necesidades de los clientes.
DEL SIGLO XXI
Las ventas y las utilidades de Herman Miller subie-
En la primera década del siglo XXI, Herman Miller ron de 2003 a 2008. En este año, las ventas no llegaron
arrancó de forma espectacular, con ventas y utilidades a un máximo histórico, pero las utilidades sí lo hicieron.
sin precedente en los años 2000 y 2001. En julio del 2000, Walker asumió la presidencia en 2003 y fue nombrado
la compañía ofreció a los empleados un plan de opcio- director general en 2004. Volkema asumió la presidencia
nes a acciones (employee stock option plan, ESOP) y la del consejo en 2004.
revista Time calificó a la silla de lámina de madera mol-
deada de los Eames como uno de los diseños del siglo. Después, la recesión del 2009 golpeó a Herman
Las ventas se multiplicaron por dos en los seis años que Miller. Las ventas cayeron 19%, de unos 2 mil millones de
Mike Volema llevaba en el puesto de director general. dólares en 2008 a cerca de 1.6 mil millones en 2009. En esos
mismos años, la utilidad cayó de 152 millones de dólares a
Después, la burbuja de las punto.com estalló y vinie- 68 millones. En marzo de 2009, Mark Schurman, director
ron los ataques terroristas del 11 de septiembre que cim- de comunicaciones exteriores de Herman Miller, previó
brarían la economía de Estados Unidos. Las ventas de que los cambios aplicados para que la compañía se recu-
Herman Miller se desplomaron 34%, de más de 2.2 mil perara de la recesión de 2001-2003 le ayudarían a sortear
millones de dólares en 2001 a menos de 1.5 mil millo- la recesión que empezó a finales de 2007.
nes en 2002. Esos mismos dos años, la compañía reportó
una caída de sus utilidades, de una cifra positiva de 144 HERMAN MILLER A PRINCIPIOS
millones de dólares a una negativa de 56 millones. En DE 2010
una entrevista que concedió a la revista Fast Company
en 2007, Volkema comentó: “Cuando me acosté por la Herman Miller preparó un código de los valores que la
noche era un genio, pero al despertar me convertí en el organización acarició desde siempre y los publicó en su
tonto del pueblo”. sitio web en 2005, en una página titulada “Nuestras creen-
cias”. Éstas, que presentamos a continuación, tenían por
Las ventas siguieron cayendo en el 2003, pero Her- objeto sentar las bases para unir a todos los empleados,
man Miller volvió a registrar utilidades ese año. Para crear relaciones y contribuir con las comunidades:
conseguirlo, Herman Miller tuvo que abandonar su añeja
tradición de ofrecer empleo para toda la vida; recortó a • Curiosidad y exploración: Se trata de dos de nuestras
cerca de 38% de la plantilla laboral y cerró la planta de
Georgia. Mike Volkema y Brian Walker, entonces presi- grandes fortalezas. Son el fundamento de nuestro
dente de Herman Miller para Norteamérica, se reunie- legado de un diseño impulsado por la investigación.
ron con todos los trabajadores para informarles lo que ¿Cómo mantenemos viva nuestra curiosidad? Respe-
estaba sucediendo y por qué tenían que despedirles. Una tando y fomentando que las personas corran riesgos,
de las despedidas se sintió tan conmovido por las pala- y practicando el perdón. Uno no puede ser curioso y
bras de Volkema y Walker que les dijo que sentía pena a la vez infalible. En cierto sentido, si uno jamás se
por ellos porque tenían que encargarse personalmente equivoca es porque no está explorando ideas nuevas
de despedir a los trabajadores. con la frecuencia que debiera. Todo el mundo comete
errores: nosotros deberíamos celebrar los errores sin-
Para reemplazar la tradición del empleo para toda ceros, aprender de ellos y seguir adelante.
la vida, Volkema, con aportaciones de muchos otros,
formuló el llamado “nuevo contrato social” de la com- • Compromiso: Para nosotros, todo es cuestión de ser
pañía. Él mismo lo explicó con las palabras siguientes:
dueños; de mostrar una total dedicación a la vida
Somos una empresa mercantil y el cliente tiene que estar de esta comunidad llamada Herman Miller, de com-
en el centro del escenario, por lo cual primero tenemos partir su éxito y sus riesgos. La posesión de acciones
que discernir si sus dones y talentos encajan con las nece- es un ingrediente importante, pero no suficiente. La
sidades y los deseos de esta empresa mercantil, de lo con- fuerza y los réditos se presentan en efecto cuando las
trario, queremos desearles lo mejor, pero es preciso que personas comprometidas se hacen dueñas de sus pro-
les informemos que por ahora ya no tendrán un empleo blemas, soluciones y conducta. Reconozca su respon-
aquí. sabilidad, opte por dar un paso al frente y sea tomado
en cuenta. Interésese por esta comunidad y haga una
diferencia en ella.

Caso 13 Herman Miller Inc. Reinvención y renovación de un ícono de los muebles de oficina C-191

• Desempeño: Para ser líder es necesario actuar. Que- samente asumimos pensando en las generaciones
futuras. Perseguimos un mundo mejor cuando entre-
remos ser líderes y, por lo mismo, estamos decididos gamos tiempo y dinero a nuestras comunidades y a
a desempeñarnos al nivel más alto posible. El des- causas fuera de la compañía, cuando somos un buen
empeño no es una opción. La decisión de rendir al ciudadano corporativo en todo el mundo e incluso en
máximo está en manos de cada una de las personas el (no muy) simple acto de añadir belleza al mundo.
que forman parte de Herman Miller. Nuestro pro- Cuando participamos en ese esfuerzo, elevamos nues-
pio desempeño elevado, como quiera que se mida, tro espíritu y aquel de quienes nos rodean.
enriquece nuestras vidas como empleados, deleita a
nuestros clientes y crea verdadero valor para nuestros • Transparencia: Ésta empieza por dejar que las perso-
accionistas.
nas vean cómo tomamos las decisiones y asumiendo
• Inclusión: Si queremos triunfar como compañía debe- la responsabilidad que tomamos. Por lo tanto, cuan-
do tome una decisión, asúmala. La confidenciali-
mos incluir todas las expresiones del talento y el poten- dad tiene su lugar en Herman Miller, pero si uno no
cial humanos que ofrece nuestra sociedad. Pensamos puede comentar con nadie una decisión que tomó,
que lo valioso es la persona completa y todo lo que es probable que haya tomado una mala decisión. Sin
puede dar, sea evidente o no tan evidente. Creemos transparencia es imposible que haya confianza e inte-
que cada persona debe tener la posibilidad de realizar gridad. Sin confianza e integridad es imposible ser
su potencial, independientemente de su color, género, transparente.
preferencia sexual, formación educativa, peso, esta-
tura, estado civil, cantidad de habilidades, y la lista es La compañía esperaba que todos los empleados vi-
interminable. Cuando en verdad somos incluyentes, vieran de acuerdo con estos valores.
trascendemos la tolerancia y reconocemos todas las
cualidades que hacen de las personas lo que son, que Administración
las hacen únicas y, lo más importante, que nos unen.
En 2010, Mike Volkema era presidente del consejo y
• Diseño: Para nosotros, el diseño es una forma de ver Brian Walker era presidente y director de la compañía.
Según la lista de Bloomberg Businessweek la remune-
el mundo y de explicar si funciona, o no lo hace. Es ración de Walker sumaba 668 685 dólares y, según la
un método para hacer algo, para resolver un pro- misma revista, la remuneración de los directores gene-
blema. Para diseñar una solución, en lugar de simple- rales de cuatro competidoras estaba entre 792 mil y un
mente vislumbrar una, es preciso investigar, pensar y, millón 100 mil dólares. Walker y otros cuatro directivos
en ocasiones, volver a empezar, es preciso escuchar y de Herman Miller aceptaron un recorte a su paga de
tener humildad. A veces el diseño produce ocasiones 10% en enero de 2009 y, al igual que todos los trabajado-
memorables, sillas atemporales o reuniones realmente res asalariados, otro recorte de 10% en marzo del 2009.
divertidas. El diseño no se limita a cómo luce algo, Los trabajadores de producción quedaron sujetos a un
tampoco se limita a cómo funciona. calendario de trabajo de nueve días cada dos semanas,
lo cual redujo su paga en efecto 10%. El hecho de que la
• Cimientos: El pasado puede ser un asunto muy tram- remuneración de los ejecutivos sufriera un recorte antes
que la paga de los trabajadores asalariados y en una oca-
poso; un ancla o una vela, una traba o una plataforma sión por el doble que la reducción impuesta a los traba-
de lanzamiento. Valoramos y respetamos nuestro jadores, sólo era una de las formas en que la compasión
pasado, pero no permitimos que nos gobierne. Los humana era practicada en Herman Miller.
relatos, las personas y las experiencias del pasado
de Herman Miller son un cimiento único. Nuestro Al tenor del reglamento de la Securities and Exchan-
pasado nos enseña cosas acerca del diseño, la compa- ge Commission (SEC) de Estados Unidos, una compañía
sión humana y el liderazgo, sobre correr riesgos, bus- pública debía tener un consejo de administración. Según
car el cambio y trabajar juntos. A partir de esas bases la política corporativa de Herman Miller, la mayoría de
podemos avanzar juntos con un lenguaje común, un los 14 consejeros debían ser independientes. A efecto de
conjunto de creencias y entendidos reconocidos. Valo- calificar como independiente, la persona debía cumplir
ramos nuestro rico legado más porque nos muestra lo cuando menos con lo requerido por el NASDAQ Natio-
que podemos llegar a ser que por lo que nos presenta nal Market para los directores independientes (Regla
como imagen de lo que hemos sido. 4200 del NASDAQ Bolsa de Valores). Además, la per-
sona no podía tener “ninguna otra relación material con
• Un mundo mejor: Es el corazón de Herman Miller y la la compañía o sus filiales ni con un director ejecutivo de
la compañía o sus filiales”. Es más, según documentos
verdadera razón que explica por qué muchos venimos de la compañía, toda “transacción entre la Compañía
a trabajar todos los días. Contribuimos a hacer un
mundo mejor cuando defendemos la sustentabilidad
y la sabiduría ambiental. El ambientalismo es parte
de nuestro legado y una responsabilidad que gusto-

C-192 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

y un ejecutivo o director de la Compañía (inclusive su compartir el liderazgo en Herman Miller era por medio
cónyuge, hijos, hijastros, padres, padrastros, hermanos, del concepto de “hablar hacia arriba y hacia abajo de la
suegros, yernos, nueras, cuñados y personas que com- escalera”. La compañía fomentaba que los trabajadores
partiesen la misma casa) se debe informar al Consejo de de todos los niveles presentaran ideas nuevas. Rudy Bar-
Administración y estará sujeta a aprobación del Consejo tels, especialista ambiental de Herman Miller, explicó:
de Administración o la Comisión de Nombramientos y
Gobierno, a no ser que la transacción propuesta forme Si intentan algo... cuentan con las personas que les ayu-
parte de un programa general a disposición de todos los darán y que estarán ahí para apoyarles... Eso requiere la
directores o empleados por igual al tenor de una política presencia de alguno de nosotros o un correo electrónico
existente o que represente una compra de productos de o sólo decir: “Claro, pienso que es una gran idea”. Así es
la Compañía, consistente con el precio y los términos como funciona... una gran parte de la organización.
de otras transacciones de tamaño similar con otros com-
pradores”; aún más, “El Consejo tiene la política de que Como los trabajadores de Herman Miller sentían
todos los consejeros, acorde con sus obligaciones frente que tenían facultades, un gerente nuevo tal vez observa
a los accionistas de la compañía como un todo, posean una conducta que le resultaba asombrosa. Paul Murray
un interés en forma de acciones de la compañía. Para recordó:
tal efecto, el Consejo requiere que, después de llevar un
año en el Consejo, cada consejero tenga un interés en Recuerdo mi primer día en este trabajo. Me quité los len-
forma de acciones y el Consejo recomienda que, en un tes de protección... y un empleado se me acercó y dijo:
plazo de cinco años, los consejeros posean acciones “Póngase sus lentes otra vez.” En la [Compañía X, Com-
comunes de la compañía por un valor mínimo equiva- pañía Y]2 nadie jamás le habría hablado así a un super-
lente al triple del monto anual pagado a cada consejero”. visor y, mucho menos, al gerente de su supervisor. Es un
En otras palabras, los consejeros eran sujetos a normas viaje muy divertido debido a que la fuerza de trabajo tiene
congruentes con las creencias corporativas de Herman tantas atribuciones.
Miller y su programa ESOP.
La Comisión de Regalos a los Empleados y el
Herman Miller se dividía en departamentos, pero la Equipo de Acción Ambientalista también reforzaban las
unidad de trabajo mencionada con más frecuencia era creencias de la compañía. Fiel a la práctica de liderazgo
el equipo. Paul Murray, director de salud y seguridad compartido de Herman Miller, la Comisión de Regalos a
ambiental, explicó la relación entre el equipo y el depar- los Empleados repartía dinero y otros recursos en razón
tamento de la siguiente manera: de la participación de los empleados. Jay Ling, gerente de
donaciones corporativas, explicó así el programa:
En Herman Miller, la palabra equipo se ha utilizado desde
que De Pree introdujera el Plan Scanlon a la compañía. Nuestra gran prioridad es respetar a las organizaciones
Pienso que eso explica por qué es la que usamos casi con las que se involucran nuestros empleados. Pensamos
exclusivamente. El departamento; como departamento que es muy importante que engendremos una clase de
ayudamos a facilitar otros equipos. Por lo tanto, ellos no espíritu donador en nuestros empleados, por lo cual si
son impulsados simplemente por el departamento. sabemos que se involucran en organizaciones, en aquellas
donde tendremos una presencia manufacturera, entonces
Los equipos con frecuencia eran interfuncionales. lo lógico es que nuestros donativos vayan de la mano con
Un empleado se integraba como miembro de un equipo las organizaciones en las que se involucran. Por eso es
en razón de su capacidad para contribuir a él. Gabe nuestra primera prioridad.
Wing, ingeniero químico en jefe en la división Diseño
Ambiental de la compañía lo describió así: Además, todos los empleados de Herman Miller
podían trabajar 16 horas al año, remuneradas, en una
Uno escoge al representante adecuado, ese que más le ser- organización de beneficencia que eligieran. La compañía
virá al equipo para alcanzar su meta. No es algo que se fijaba metas para el número de horas de voluntariado de
basa en los títulos, se basa en escoger a alguien que tenga los empleados dedicadas a sus comunidades. El director
la capacidad para ayudarnos a llevar nuestras iniciativas general recibía los informes del avance hacia la consecu-
hacia nuestra meta. ción de estas metas.

Los equipos muchas veces se formaban en torno al El equipo de Asuntos Ambientales, que se formó en
desarrollo de productos. Una vez desarrollado el pro- 1988 con autorización de Max De Pree, era el encargado
ducto, los miembros se reasignaban a nuevos proyectos. de actividades como el reciclaje de desechos sólidos y el
Los nuevos proyectos podían provenir de cualquiera
de los niveles de la organización. Una de las formas de 2 Los autores omitieron el nombre de estas dos compañías de las 500
de la revista Fortune.

Caso 13 Herman Miller Inc. Reinvención y renovación de un ícono de los muebles de oficina C-193

diseño de productos con recursos sustentables. Uno de Figura 3 Ejemplo de publicidad en
los éxitos del equipo fue reducir el volumen de desechos
sólidos que se llevaban a los rellenos sanitarios. En 1991, cooperación
Herman Miller enviaba 41 millones de libras de desechos
sólidos a rellenos sanitarios. El volumen bajó a 24 millo-
nes para 1994 y a 3.6 millones para el 2008. Estos avan-
ces eran buenos para el ambiente, pero también tenían
costos más eficientes.

Las creencias de Herman Miller se trasladaron a la
familia y la comunidad. Gabe Wing relató: “El césped de
mi jardín es el más feo del barrio porque no uso plaguici-
das ni fertilizantes”. Además comentó que él y su esposa
tuvieron que tomar una difícil decisión en el verano del
2009 porque Herman Miller tenía la política de “evitar
el PVC [cloruro de polivinil] en la medida de lo posible”.
Al remodelar su casa, optaron por utilizar paneles de
tablarroca de fibra y no de PVC a pesar de que eran con-
siderablemente más caros. Wing dijo: “Hace siete años,
ni siquiera se pensaba en este asunto.”

Rudy Bartels pertenecía a una liga juvenil de fut-
bol que juntaba periódico viejo y latas de aluminio para
reunir dinero para comprar uniformes. Bartels comentó:
“Cuando hablo, ellos dicen: ‘Claro, es Rudy. Él es Her-
man Miller. Ya sabemos que tendremos que hacer eso.”

Las creencias de la compañía llegaban a todas las
áreas funcionales de la empresa. Algunas eran clara-
mente beneficiosas y otras simplemente eran la forma en
que Herman Miller decidió desarrollar sus actividades.

Marketing la habitación, había una tarjeta sobre el escritorio que
explicaba cómo ajustar la silla para estar cómodo y pre-
Los productos de Herman Miller se vendían en todo el sentaba el sitio web de Hilton Garden Inn en el cual se
mundo por medio de subsidiarias propiedad total de la podía comprar la silla.
compañía en países como Canadá, Francia, Alemania,
Italia, Japón, México, Australia, Singapur, China, India Producción/operaciones
y Holanda. Sus productos se ofertaban vía distribuido-
res independientes. La base de clientes se extendía a más Herman Miller se posicionaba en todo el mundo en tér-
de 100 países. minos de sus operaciones fabriles. En Estados Unidos,
estas operaciones se ubicaban en Michigan, Georgia y
Herman Miller utilizaba el llamado marketing verde Washington. En Europa, había una presencia conside-
para vender sus productos. Por ejemplo, la silla Mirra, rable de fabricación en el Reino Unido, su mercado más
introducida en 2003, con tecnología para adaptarla a la grande fuera de la Unión Americana; en Asia, las opera-
postura (véase la figura 3), se desarrolló desde el princi- ciones manufactureras tenían lugar en Ningbo, China.
pio para que fuera amistosa con el ambiente. Cuarenta
y cinco por ciento de la Mirra se hacía de materiales Herman Miller utilizaba un sistema de técnicas para
reciclados y, a su vez, 96% de sus materiales se recicla- la producción esbelta, llamada en conjunto el Sistema
ban. Además, para armar las sillas se usaba únicamente de Producción de Herman Miller (Herman Millar Pro-
energía renovable. Los constructores que utilizaban pro- duction System, HMPS) (véase la figura 4). El HMPS
ductos de Herman Miller en sus edificios podían ganar buscaba mantener las eficiencias y el ahorro de costos
puntos para su certificación como Líderes en Diseño reduciendo al mínimo el inventario a la mano por medio
Ambiental y Energético (Leadership in Energy and Envi- de un proceso de justo a tiempo. Algunos productores
ronmental Design, LEED). entregaban piezas a las instalaciones de producción de
Herman Miller cinco o seis veces al día.
Además, Herman Miller creía en la publicidad en
cooperación con algunos socios estratégicos. Por ejem-
plo, en los Hilton Garden Inns, algunas habitaciones
se amueblaban con sillas Mirra de Herman Miller. En

C-194 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Los pedidos eran el motor de la producción, y los adelante, a un volumen importante de miel. Los invita-
materiales y los componentes directos se adquirían con- dos a la oficina matriz recibían una botella de un litro
forme se necesitaban para cubrir la demanda. El tiempo de miel, como símbolo de las creencias corporativas de
de espera estándar de la mayor parte de los productos de Herman Miller.
la compañía era de entre 10 y 20 días. Por lo tanto, la tasa
de rotación del inventario era muy alta. Estos factores Administración de los recursos
combinados podían provocar que los niveles del inven-
tario parecieran relativamente bajos en relación con humanos
el volumen de ventas. Un elemento fundamental de la
estrategia de producción de Herman Miller era limitar Herman Miller consideraba que la administración de los
los costos fijos de producción mediante la subcontrata- recursos humanos era una de sus fortalezas. De forma
ción, o outsourcing, de las partes a proveedores estratégi- consistente figuraba en la lista de “Las 100 mejores
cos. Esta estrategia permitió a la compañía incrementar compañías para trabajar” de la revista Fortune, también
la parte variable de su estructura de costos pero conser- apareció en el 2010, y tenía alrededor de 278 solicitudes
vando el control propietario de los procesos de produc- por cada empleo vacante. En 2009, durante la desacele-
ción que consideraba que eran la fuente de su ventaja ración económica, Herman Miller recortó su plantilla
competitiva. Dada esta estrategia, las operaciones de laboral más de 15%, se aplicaron reducciones salariales a
producción eran, en gran medida, de ensamblaje. los trabajadores de al menos 10% y suspendió las apor-
taciones al plan 401(k). El número del 8 de febrero de
El éxito del HMPS fue el resultado de un trabajo 2010 de la revista Fortune decía que los empleados ala-
arduo. Por ejemplo, en 1996, las actividades en la sub- baron a la administración por “manejar la desacelera-
sidiaria de Herman Miller llamada Integrated Metals ción con categoría y por hacer lo que será mejor para el
Technology (IMT), que suministraba pedestales a la todo colectivo”. Fortune también estimaba que la rota-
compañía matriz, no marchaban bien. Los precios de ción voluntaria en Herman Miller no llegaba a 2%. El 1
IMT eran muy altos, el tiempo de espera era muy largo de junio de 2010, las reducciones de 10% en el tiempo y
y su calidad estaba en un rango de 70%. Los líderes de la remuneración que la compañía inició en la primavera
IMT decidieron contratar al Toyota Supplier Support del 2009 fueron suspendidas gracias al rápido viraje de
Center, la rama de consultoría del fabricante de autos la empresa.
Toyota. Tras preguntar, analizar e “involucrar la ayuda
y las ideas de todo el mundo”, IMT hizo mejoras sus- Herman Miller practicaba lo que Hugh De Pree
tantivas. Por ejemplo, los defectos de calidad de las par- llamó en cierta ocasión: “los negocios inusuales”. Esta
tes por millón disminuyeron de cerca de nueve mil en el política aparentemente rendía frutos en tiempos buenos
2000 a 1 500 en el 2006. Al mismo tiempo, los embar- y malos. Herman Miller compartía las ganancias y las
ques de una vez pasaron de 80% a 100%, y los incidentes penurias con sus empleados, en especial en lo tocante a
de seguridad por cada 100 empleados bajaron de 10 a la remuneración.
tres al año.
La paga se dirigía al desempeño de la empresa y
Los valores organizacionales de Herman Miller se adoptaba muchas formas en Herman Miller. Todos los
incorporaron al diseño amigable para el ambiente de empleados percibían un sueldo base y, además, participa-
Greenhouse, la instalación de producción principal de ban en su programa de reparto de utilidades, con el cual
Herman Miller en Michigan. Por ejemplo, la Green- recibían acciones con base en el desempeño financiero
house (o invernadero) aprovechaba la luz natural y la anual de la compañía. Los empleados se inscribían en el
arquitectura de los jardines para cultivar plantas nati- plan tan pronto como ingresaban a Herman Miller, con
vas sin usar fertilizantes, plaguicidas ni irrigación. Tras validez de inmediato. El reparto de utilidades se ba-
la inauguración de la fábrica, agresivas avispas del papel saba en el desempeño de la compañía, como explicó un
encontraron que el diseño les gustaba mucho. Picaban empleado:
con frecuencia a los empleados y a los visitantes. En
lugar de utilizar plaguicidas para matar a las avispas, la El problema que encontramos es que se presentaban
compañía buscó una solución que estuviera acorde con situaciones donde el proyecto X corporativo significa-
sus creencias. Por vía de la investigación, supo que las ba una mayor oportunidad para el negocio completo,
abejas mieleras y las avispas de papel eran incompati- pero era difícil decirle a la gente que se debía sacrificar
bles. Así, la compañía colocó 600 mil abejas mieleras en para apoyar al negocio entero, dada la remuneración que
12 panales en sus predios. Además de ahuyentar a las percibían al ligarse específicamente a su parte del negocio.
avispas, la introducción de las abejas mieleras dio por Así las cosas, se presentaban algunas situaciones conflic-
resultado (por vía de la polinización) que proliferaran tivas. Por lo tanto, acabamos optando por una remune-
las flores silvestres alrededor de las instalaciones y, más ración más amplia basada en el EVA (valor económico
agregado) para toda la compañía con objeto de evitar ese
tipo de batallas.

Caso 13 Herman Miller Inc. Reinvención y renovación de un ícono de los muebles de oficina C-195

La compañía ofrecía a los empleados un plan de Figura 4 El sistema de producción de
adquisición de acciones (employee stock purchase plan,
ESPP) por medio de descuentos en nómina, con un des- Herman Miller
cuento de 15% sobre el precio de mercado. Asimismo, la
compañía ofrecía un plan 401(k) a todos los empleados, cual justificaba como “parte de nuestro programa global
hasta que lo suspendió en el 2009 debido a la recesión; diseñado para un mundo mejor a su alrededor”. Otras
la compañía ofreció un plan equivalente según el cual prestaciones incluían:
los empleados recibían un 50% equivalente al primer 6%
de los salarios que aportaban al 401(k). En razón del • Reembolso de 100% de pagos para estudios.
plan de reparto de utilidades y el ESPP, los empleados • Descuentos a empleados en la compra de productos.
poseían alrededor de 8% de las acciones en circulación. • Horarios flexibles, inclusive el empleo compartido, la

Es más, la compañía ofrecía a todos los emplea- semana laboral comprimida y las opciones de trabajo
dos un plan de ingresos para la jubilación con el cual a distancia.
la compañía depositaba en una cuenta 4% de la remu-
neración, la cual pagaba intereses trimestralmente. Los • Servicios de conserjería, inclusive direcciones a luga-
empleados podían optar por el plan tan pronto como
entraban a Herman Miller, pero se requería que parti- res para viajar, tintorería, tarjetas de felicitación y
ciparan durante cinco años antes de que fuera efectivo. comidas para llevar a casa.
Además, la compañía pagaba una bonificación por anti-
güedad después de cinco años de empleo. Por último, • Servicios a domicilio, inclusive terapia de masaje,
la compañía pagaba un bono anual universal a todos
los empleados basada en el desempeño financiero de cafeterías, bancos, servicios de salud, gimnasios, cla-
la compañía frente a los objetivos del valor económico ses de gimnasia y entrenadores personales.
agregado (EVA). El EVA se calculaba con la utilidad
operativa neta de la compañía, después de impuestos, Todas estas prestaciones también estaban a disposi-
menos un cargo por el costo del capital contable. La ción de los socios estadounidenses.
compañía pagaba el bono anual del EVA además de
otros programas de remuneración, inclusive el reparto En su oportunidad, Herman Miller ascendía a per-
de utilidades, y utilizaba el mismo cálculo para determi- sonas que ya formaban parte de la organización. La
nar el posible bono para los empleados y los ejecutivos. compañía consideraba que la educación y la capacita-
ción eran fundamentales para preparar a los empleados
Por lo tanto, la mayoría de las formas de remu- para asumir nuevas responsabilidades. Por ejemplo, el
neración de Herman Miller dependía, cuando menos especialista en ambiente Rudy Bartels, al igual que otros
en parte por no decir que del todo, del desempeño de vicepresidentes, iniciaron su carrera en Herman Miller
la compañía. Un empleado resumió así su paga: “Uno en el piso de producción.
puede rascar el bolsillo de Herman Miller varias veces
basándose en el desempeño de la compañía.” Otras tres prestaciones eran únicas de Herman
Miller: en primer lugar, toda familia donde hubiese un
Otras prestaciones también adoptaban muchas nacimiento o una adopción, el niño recibía una mece-
formas en Herman Miller. Al igual que muchas otras
organizaciones, la compañía ofrecía a los empleados un
abanico de prestaciones. Las estándar eran el seguro de
salud, el seguro odontológico, los planes oftalmológicos,
los planes para recetas médicas, las cuentas flexibles de
gasto, el plan de incapacidad temporal o permanente, el
seguro de vida, el seguro por muerte accidental e incapa-
cidad, y el cuidado para enfermedades críticas/accidentes
personales de largo plazo. La compañía también ofrecía
muchas prestaciones para la condición física, inclusive
instalaciones de gimnasio o subsidio para membresías
a gimnasios, servicios de salud, programas de ayuda a
empleados, programas/clases para el bienestar y evalua-
ción de riesgos para la salud. Sin embargo, algunas pres-
taciones eran muy diferentes de las que ofrecían otras
organizaciones. Por ejemplo, la compañía ofrecía un des-
cuento de 100 dólares en la compra de una bicicleta, el

C-196 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

dora Herman Miller; segundo, todo empleado que se y 6 presentan los estados financieros de la compañía para
jubilara tras 25 años de servicios en la compañía y que los ejercicios fiscales del periodo 2006-2010.
contara con 55 años o más recibía un sillón Eames; ter-
cero, Herman Miller no tenía un lugar para hacer retiros Para el ejercicio fiscal del 2008, 15% de los ingresos
de ejecutivos, pero sí de empleados, el Marigold Lodge, de Herman Miller y 10% de sus utilidades provinieron de
en el Lago Michigan. Este retiro estaba a disposición países fuera de Norteamérica. En 2007, esos países repre-
de todos los empleados para eventos relacionados con sentaron 16.5% de las ingresos y alrededor de 20% de las
la compañía, como fiestas de jubilación y otras celebra- utilidades de Herman Miller.
ciones, y algunos de esos eventos incluían a parientes e
invitados. En términos financieros, Herman Miller respetó
sus creencias. Incluso ante la desaceleración invirtió en
Finanzas investigación y desarrollo (IyD). Cuando ocurrió el revés
de las punto.com, invirtió muchos millones de dólares en
En tiempos de una economía normal, se hubiera dicho IyD. En Herman Miller este proyecto de inversión tuvo
que la administración financiera de Herman Miller era el nombre clave de Purple.
conservadora. A lo largo del 2006, la proporción de
apalancamiento de la compañía estaba por debajo del En el número del 19 de diciembre del 2007 de la
promedio de la industria y su proporción de la multipli- revista FastCompany, Clayton Christensen, profesor de
cación de los intereses devengados estaba a más del doble Harvard Business School y autor de The Innovator’s
del promedio de la industria; debido a la caída de los Dilema, se refirió al proyecto Purple con estas palabras:
negocios durante la recesión, la proporción de deuda a “Menos de una de cada mil compañías haría lo que hizo
capital subió precipitadamente de 1.18 en 2006 a 47.66 en [Herman Miller]. Eso de incrementar el gasto en aras
2008. A efecto de mejorar esta proporción, la compañía del mañana, mientras se reducía para sobrevivir hoy, fue
vendió un paquete de más de 3 millones de acciones en el una apuesta muy atrevida.”
ejercicio fiscal de 2009.3 En los cuatro ejercicios fiscales
anteriores, Herman Miller estuvo readquiriendo accio- El equipo de accesorios
nes. La proporción de deuda a capital bajó a 3.81 para
finales de 2009. Para mejorar sus activos a corto plazo, la El equipo de accesorios de Herman Miller era una ra-
compañía redujo sus dividendos por acción alrededor de mificación del proyecto Purple. Una de las metas de
70% y el gasto de capital a cero en el 2009. Las figuras 5 este proyecto era trascender las fronteras habituales del
negocio. Los accesorios para oficina eran un terreno
3 El cierre del ejercicio fiscal de Herman Miller es el 30 de mayo del donde Herman Miller no se aventuraba hasta antes de
año siguiente. ese momento de su historia, a pesar de que formaban
una parte considerable de lo que vendían los distribui-
dores independientes. Según Mark Schurman, director
de comunicaciones externas de Herman Miller, cuando

Figura 5 Balances consolidados de Herman Miller para los ejercicios fiscales 2006-2010

(en millones de dólares, salvo datos por acción)

Ejercicio fiscal al

29 de mayo 30 de mayo 31 de mayo 2 de junio de 3 de junio
de 2010 de 2006
de 2009 de 2008 2007

Activo $134.8 $192.9 $155.4 $ 76.4 $106.8
Activo circulante: — — 15.7 15.9 15.2
— — —
Efectivo y su equivalente 12.1 11.3
Inversiones a corto plazo (Nota 1) 144.7 148.9 209.0 188.1 173.2
Valores negociables 5.6 4.9 5.0
Cuentas por cobrar 4.4 7.3
Menos ajustes para cada año 57.9 37.3 55.1 56.0 47.1
Inventarios neto 45.2 60.5 58.0 48.3 47.9
Gastos prepagados y otros 394.7 450.9 493.2 384.7 390.2

Total de activo circulante (continúa)

Caso 13 Herman Miller Inc. Reinvención y renovación de un ícono de los muebles de oficina C-197

Figura 5 (Continuación) Ejercicio fiscal al

Inmuebles y equipamiento: 29 de mayo 30 de mayo 31 de mayo 2 de junio de 3 de junio
Terrenos y mejoras de 2010 de 2006
Edificios y mejoras de 2009 de 2008 2007
Maquinaria y equipamiento
Construcción en curso 19.4 18.8 19.0 18.9 20.9
147.6 137.4 139.4 137.2 139.1
Menos: depreciación acumulada 546.4 552.0 547.4 543.3 523.8
Inmuebles y equipamiento neto
Buen nombre e intangibles de vida indefinida 10.7 9.8 17.4 17.6 23.5
Otros intangibles amortizables netos 724.1 718.0 723.2 717.0 707.3
Otros activos (548.9) (538.8) (526.9) (520.4) (504.0)
Total de activo 175.2 179.2 196.3 196.6 203.3
Pasivo y capital contable 132.6
Pasivo circulante: 72.7 40.2 39.1 39.1
Cheques sin fondos 25.0 11.3 — — —
Vencimientos corrientes de deuda de largo 43.1 53.2
$770.6 $ 767.3 53.5 45.8 35.4
plazo $783.2 $666.2 $668.0
Cuentas por pagar
Obligaciones devengadas $ 4.3 $ 3.9 $ 8.5 $ 7.4 $ 6.5
100.0 75.0 — 3.0 3.0
Total de pasivo circulante
Deuda de largo plazo, menos 96.3 79.1 117.9 110.5 112.3
112.4 124.2 184.1 163.6 177.6
vencimientos corrientes 313.0 282.2 310.5 284.5 299.4
Otras obligaciones 201.2 302.4 375.5 173.2 175.8

Total de pasivo 176.3 174.7 73.8 52.9 54.2
Interés minoritario 690.5 759.3 759.8 510.6 529.4
Capital contable:
— — — .3 .2
Acciones preferentes; sin valor par
(10 000 000 acciones autorizadas, — — — — —
ninguna emitida)
11.4 10.8 11.1 12.6 13.2
Acciones comunes: valor par $0.20
(240 000 000 acciones autorizadas, 55.9 5.9 — — —
57 002 733 y 53 826 061 acciones 152.4 129.2 76.7 197.8 192.2
emitidas y en circulación en 2010 y 2009, (136.2) (134.1) (60.1) (51.6) (63.3)
respectivamente) (3.4) (3.8) (4.3) (3.5) (3.7)
23.4 155.3 138.4
Capital pagado adicional 80.1 8.0 $783.2 $666.2 $668.0
$770.6 $767.3
Ganancias retenidas

Otras pérdidas generales acumuladas

Remuneración diferida de ejecutivos clave

Total de capital contable

Total de pasivo y capital contable

Fuente: Herman Miller, Reportes 10-K de varios años.

C-198 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 6 Estados consolidados de las operaciones de Herman Miller para los ejercicios

fiscales de 2006-2010 (en millones de dólares, salvo datos por acción)

Ejercicio fiscal al

29 de mayo 30 de mayo 31 de mayo 2 de junio 3 de junio
de 2010 de 2007 de 2006
de 2009 de 2008 $1 737.2
$1 318.8
Activo neto 890.3 $1 630.0 $2 012.1 $1 918.9 1 162.4
Costo de ventas 428.5 1 102.3 1 313.4 1 273.0 574.8
Margen bruto 527.7 645.9
Gastos de operación: 698.7 371.7
Ventas, generales y administrativos
Gastos por reestructuración 317.7 330.8 395.8 395.8 45.4
Diseño e investigación 16.7 28.4 5.1 — 417.1
Total de gastos operativos 40.5 45.7 157.7
Ingresos por operación 374.9 51.2 52.0
Otros gastos (ingresos) 53.6 404.9 452.1 447.8 14.0
Egreso por interés 122.8 246.6 198.1 (4.9)
Ingresos por interés y otras inversiones 1.0
Otros, neto 21.7 25.6 18.8 13.7 10.1
Otros gastos netos (4.6) (2.6) (3.8) (4.1) 147.6
Ganancias antes de impuesto sobre la renta 1.7 1.2 1.5
e interés minoritario 18.8 .9 16.2 47.7
Gastos de impuestos sobre la renta 34.8 23.9 230.4 1 0.7
Participación minoritaria neta de impuesto 98.9 187.0
sobre la renta 6.5 78.2 $99.2
Ganancias netas — 31.0 (0.1) 57.9 $1.40
Ganancias por acción–básicas (.1) — $1.45
Ganancias por acción–diluidas $28.3 $152.3
$0.51 $68.0 $2.58 $129.1
Fuente: Herman Miller, Reportes 10-K de varios años. $0.43 $1.26 $2.56 $2.01
$1.25 $1.98

la compañía identificó que los accesorios podrían ser un dos veces por semana durante medio día. Pasados veinte
campo que ofrecía enorme potencial para el crecimiento meses, sólo se reunía una vez por semana.
“pedimos a Robyn [Hofmeyer] que armara un equipo
para que estudiara a fondo si era conveniente que parti- El grupo actuaba con bastante autonomía, pero no
cipáramos más en ese segmento de productos”. quería gozar de una autonomía total. Robyn Hofmeyer
explicó: “No queríamos estar por ahí trabajando ente-
En 2006, Hofmeyer formó el Equipo de Accesorios, ramente por nuestra cuenta porque tenemos magnífi-
para lo cual reclutó a Larry Kallio como ingeniero en cos recursos aquí dentro de Herman Miller.” Cuando el
jefe y a Wayne Baxter para que dirigiera las ventas y el grupo necesitaba otras disciplinas para un producto par-
marketing. Juntos formaron un equipo flexible para lan- ticular, se dirigía a otras áreas de la compañía y encon-
zar un producto nuevo en un plazo de 16 meses. Recluta- traba a personas que podían dedicar parte de su tiempo
ron a personas que provenían de las diferentes disciplinas a apoyar ese producto.
necesarias para apoyar esa meta. En los siguientes seis
años fueron un grupo de seis. Algunos empezaron con Wayne Baxter explicó así lo que ocurría en el equipo:
el equipo para desarrollar un producto particular y,
cuando terminaron con esa parte del trabajo, pasaron Al parecer, todos tenemos una opinión muy fuerte respec-
a cumplir con otras funciones en la compañía. En sus to de casi todos los temas; de hecho es bastante divertido
primeros ocho meses, el Equipo de Accesorios se reunía y dinámico. Todos tenemos una especie de funciones pro-
pias en el equipo, pero pienso que quizás, a salvedad de la

Caso 13 Herman Miller Inc. Reinvención y renovación de un ícono de los muebles de oficina C-199

verdadera ingeniería, todos nos metimos en otros pape- Un par de tendencias influyeron en la industria.
les y también actuado para ayudarnos unos a otros en la En primer término, el trabajo a distancia disminuyó
medida de lo posible. la necesidad de que las grandes compañías tuviesen
equipo de oficina para todos los empleados, en algu-
Otro miembro del Equipo de Accesorios describió nas de ellas, como Oracle, un porcentaje considerable
la toma de decisiones en el grupo con las palabras de sus empleados trabajaba a distancia, por ejemplo,
siguientes: la mayor parte de los encargados de las reservaciones
de Jet-Blue trabajaban a distancia; en segundo, cada
Si hubiésemos querido discutir e investigar y ser muy vez eran más los empleados que pasaban muchas horas
científicos, no estaríamos aquí sentados hablando de lo frente a las pantallas de sus computadoras. La necesi-
que hicimos, todavía estaríamos investigando. En cierto dad de muebles de oficina con buena ergonomía había
sentido, dependemos mucho de nuestros instintos y, en incrementado en razón de esta tendencia. Estos mue-
mi opinión, al final del día está muy bien que lo hagamos bles ayudaban a reducir la fatiga y las lesiones, como
porque todos tenemos suficiente experiencia. No somos el síndrome del túnel carpiano. Por último, al igual que
expertos, pero estamos dispuestos a correr riesgos y tam- en la mayoría de las industrias, el costo de las materias
bién a evolucionar. primas y la competencia proveniente del exterior afectó
a los muebles para oficina. Estas tendencias normal-
Así, tanto en el Equipo de Accesorios como en mente afectaban a los fabricantes de muebles para ofi-
toda la organización, el liderazgo y la toma de decisio- cina de bajo costo más que a los fabricantes de muebles
nes estaban bastante compartidos. El equipo aceptaba de gran calidad.
las ideas y otras aportaciones de todas las fuentes para
poder tener éxito. EL FUTURO

La Thrive Collection de Herman Miller nació de En un boletín de prensa de fecha 24 de junio del 2010,
este proceso. El nombre (thrive significa “prosperar”) se Brian Walker, director general de Herman Miller, de-
eligió porque indicaba una concentración en el individuo claraba:
y la idea de la comodidad, el control y la salud ergonó-
mica personales. Algunos de los productos de la Thrive Uno de los hitos en la historia de nuestra compañía fue
Collection incluían la lámpara personal Ardea, la lám- su capacidad para salir bien librada de periodos difíci-
para personal Leaf, el brazo Flo para monitores y el con- les gracias a productos y procesos que se transforman.
trol de clima C2. Todos ellos tenían por objeto mejorar el Pienso que nuestro compromiso con los productos nue-
entorno laboral del individuo. Acorde con la tradición de vos y el desarrollo del mercado en los pasados dos años
un diseño innovador de Herman Miller, la lámpara perso- nos colocó en una posición que nos permitirá repe-
nal Ardea ganó medallas de oro y plata en los Internatio- tirlo. A lo largo de todo este periodo nos concentramos en
nal Design Excellence Awards (IDEA) en junio del 2010. mantener la rentabilidad a corto plazo, al mismo tiempo
que invertíamos para el futuro. Los productos nuevos pre-
LA INDUSTRIA miados que introdujimos la semana pasada en la exposi-
ción NeoCon son testimonio de ese planteamiento, y me
El equipo para oficina (clasificado por Insight Research siento sumamente orgulloso del espíritu colectivo que se
de Standard & Poor’s como Servicios y suministros para requirió en Herman Miller para que eso sucediera.
oficina) era una industria económicamente volátil. La
recesión asestó un duro golpe al segmento de muebles Con la vista puesta en el futuro, los ejecutivos de
de oficina de la industria. Los analistas esperaban que Herman Miller afrontaban dos preguntas concretas:
las ventas bajaran 26.5% del 2008 al 2009. Las ventas ¿Las estrategias que llevaron a Herman Miller a ser una
de Herman Miller cayeron 19%. El valor de mercado de compañía sobresaliente y premiada seguirán dotándola
las acciones de Miller superaba los mil millones de dóla- de su capacidad para reinventarse y renovarse?, ¿las
res al término del 2009 y representaba 7.3% del valor de potentes fuerzas económicas y competitivas mundiales
mercado en bolsa de la industria total. Según Hoover’s, la obligarán a cambiar su modelo de negocios?
los tres grandes competidores de Herman Miller eran
Haworth, Steelcase y HNI Corporation.

CASO 14 Estrategia e iniciativas internas
de Starbucks para reanudar un
crecimiento lucrativo

Arthur A. Thompson Amit J. Shah

University of Alabama Frostburg State University

Starbucks inició sus operaciones en 1987 como un permitió que el éxito la volviera complaciente, tal como
modesto negocio que tenía nueve cafés en Seattle, sucedió antes en muchas otras compañías que crecieron
Washington, pero para abril de 2010 se convirtió con rapidez.
en el primer tostador y vendedor minorista de cafés espe-
cializados del mundo, con 8 812 cafés propiedad de la Para mí y para el equipo administrativo de Starbucks
compañía y 7 852 cafés concesionados en más de 50 paí- era evidente que lo que requería la compañía para reto-
ses, con ventas del orden de diez mil millones de dólares. mar un crecimiento lucrativo era nada menos que una
No obstante, los ejercicios fiscales de 2008-2009 fueron transformación total. Nuestro plan para el cambio fue una
todo un reto para la compañía. Las ventas de los cafés agenda de transformación: mejorar el estado de nuestras
Starbucks que llevaban operando 13 meses o más dis- actividades por medio de capacitación, de instrumentos y
minuyeron en promedio 3% en 2008 y otro 5% en 2009. productos de más calidad, de volver a centrar nuestra aten-
Los ingresos de la compañía entera bajaron de 10.4 mil ción en la economía y la eficiencia de las operaciones de
millones de dólares en el ejercicio de 2008 a 9.8 mil millo- cada café, de reavivar nuestra conexión emocional con los
nes en el ejercicio de 2009. Durante el ejercicio de 2009, clientes, y de realinear la organización de Starbucks con
Starbucks cerró 800 cafés de la compañía que producían miras al largo plazo.
malos resultados en Estados Unidos y 100 más en otros
países, también reestructuró todas sus operaciones en Desde entonces, atacamos múltiples desafíos a efecto
Australia (incluso cerró 61 cafés) y redujo en más de 200 de revitalizar nuestra marca y transformar a nuestra com-
unidades el número de cafés nuevos que planearon abrir. pañía; todo ello en medio del peor contexto económi-
La compañía además recortó a unas 6 700 personas de co mundial de nuestra generación. Hoy, me complace
su plantilla mundial de trabajadores. Las iniciativas de informarles que hemos avanzado mucho, y que avanza-
la compañía para abatir costos y aumentar la eficiencia remos más, en la transformación de Starbucks y en la
de los trabajadores generaron un ahorro aproximado de recuperación de un crecimiento lucrativo sostenido de la
580 millones de dólares. La figura 1 presenta el desem- compañía, siempre conservando nuestros valores y prin-
peño de los cafés Starbucks operados por la compañía cipios rectores.
para los cinco ejercicios fiscales más recientes.
Gracias al avance logrado en los pasados dos años,
En una carta con fecha de noviembre de 2009, ahora Starbucks está en posición de poder aprovechar las
Howard Schultz, el fundador de Starbucks, su adminis- oportunidades globales.1
trador general y presidente del consejo, se dirigió a los
accionistas de la compañía con las palabras siguientes: ANTECEDENTES DE LA
COMPAÑÍA
Hace dos años, manifesté mi preocupación porque nunca
antes vi retos de la magnitud y la envergadura que afron- Starbucks Coffee, Tea, and Spice
taba nuestra empresa. Ahora estamos empezando a ver
más movimiento en nuestros cafés de Estados Unidos, Starbucks arrancó en 1971 cuando tres académicos
pero me parece muy lento. Asimismo, una serie de com- afectos al buen café, el profesor de inglés Jerry Baldwin,
petidores muy fuertes han ingresado a nuestro sector. Sin el profesor de historia Zev Siegel y el escritor Gordon
embargo, lo más preocupante de todo tal vez era que Star- Bowker, abrieron la tienda Starbucks Coffee, Tea, and
bucks, que se caracterizó por anticiparse a los hechos y
por tomar y ejecutar sus decisiones con presteza, ahora 1 Starbucks, Informe anual de 2009, “Carta a los accionistas”, p. 1.

Copyright © 2010 por Amit J. Shah y Arthur A. Thompson. Todos los
derechos reservados.

Caso 14 Estrategia e iniciativas internas de Starbucks para reanudar un crecimiento lucrativo C-201

Figura 1 Estadísticas seleccionadas de las operaciones de los cafés Starbucks

para los ejercicios fiscales de 2005-2009

Ejercicio fiscal al

27 de 28 de 30 de 1 de 2 de
septiembre octubre de octubre de
septiembre septiembre
de 2007 2006 2005
de 2009 de 2008

Ingresos netos de los cafés operados por la $ 6 572.1 $ 6 997.7 $ 6 560.9 $ 5 495.2 $ 4 539.5
compañía (en millones de dólares) 1 608.0 1 774.2 1 437.4
1 087.9 852.5
Estados Unidos
Internacionales

Ingresos operativos de los cafés operados por la
compañía (en millones de dólares)

Estados Unidos $ 531.8 $ 454.2 $ 1 005.2 $ 955.2 $ 818.5
110.0 137.7 108.5 82.3
Internacionales 92.9

Porcentaje de cambio en las ventas de los cafés 26% 25% 4% 7% 9%
operados por la compañía con 13 meses de 22% 2% 7% 8% 6%
operaciones o más 25%
23% 5% 7% 8%
Estados Unidos
Internacionales

Promedio mundial

Ingreso promedio de las ventas en los cafés $938 000 $970 000 $1 048 000 $1 049 000 $1 004 000
operados por la compañía $870 000 $924 000 $ 958 000 $ 925 000 $ 853 000
$835 000 $910 000 $ 918 000 $ 870 000 $ 829 000
Estados Unidos $549 000 $537 000 $ 508 000 $ 460 000 $ 447 000
Reino Unido e Irlanda $678 000 $681 000 $ 663 000 $ 633 000 $ 605 000
Canadá
China
Todas las demás plazas internacionales

Cafés abiertos durante el ejercicio (neto de (474) 445 1 065 810 580
cierres) 35 438 723 733 596

Estados Unidos 89 236 286 240 177
Cafés operados por la compañía 305 550 497 416 319
Cafés concesionados 1 669 2 571 2 199 1 672

Internacionales
Cafés operados por la compañía
Cafés concesionados

Total de cafés inaugurados (neto de cierres) (45)

Fuentes: Ponencia de la gerencia en la Barclays Capital Retail and Restaurants Conference el 28 de abril de 2010, www.starbucks.com, consul-
tado el 8 de junio de 2010; Informe 10-K de 2009, p. 19 e Informe 10-K de 2007, p. 70.

Spice en el turístico mercado Pikes Place de Seattle. Los Coffee and Tea en Berkeley, California, en 1966. La
tres socios amantes del buen café y diferentes tipos de té tienda de Peet se especializaba en café y té finos impor-
exóticos pensaron que, en esa ciudad, se podían hacer de tados, así como en tostar el café en grano al estilo euro-
una clientela capaz de apreciar café y té de primera, tal peo para sacarle todo su sabor. Él recomendaba a los
como ocurrió en el área de la bahía San Francisco. Cada clientes que aprendieran a moler el grano y a preparar su
uno de ellos invirtió 1 350 dólares y contrató un prés- café en casa. Baldwin, Siegel y Bowler conocían bien la
tamo bancario por otros cinco mil dólares para abrir el experiencia de Peet porque visitaron su tienda en nume-
establecimiento de Pikes Place. El inspirador y mentor rosas ocasiones y lo escucharon con atención mientras
de la empresa Starbucks en Seattle fue un inmigrante hablaba de la calidad del café y la importancia de las
holandés que se llamaba Alfred Peet y que abrió el Peet’s técnicas adecuadas para tostarlo.

C-202 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

La tienda de Pikes Place se decoró con modestos exhibían los granos y las hileras de cafeteras que llena-
adornos de motivos náuticos hechos a mano. Un muro ban los anaqueles. Mientras charlaba con el empleado
estaba dedicado al café en grano y otro tenía anaque- que estaba detrás del mostrador, éste tomó unos granos
les con productos relacionados con el café. El estable- de café de Sumatra, los molió, los introdujo a un filtro
cimiento no servía tazas de café recién preparado, pero de cono, vertió agua caliente sobre el cono y, al poco
en ocasiones ofrecía muestras para catar diferentes tipos tiempo, ofreció a Schultz un tarro de porcelana con
de café. Al principio, Siegal era el único empleado que café recién preparado. Sólo se requirieron tres pequeños
recibía una paga. Lucía un delantal de tendero, servía el sorbos del brebaje para que Schultz quedara atrapado.
grano que pedían los clientes, alababa las virtudes de los Empezó a hacer preguntas sobre la compañía, los tipos
tipos de café finos sujetos a un tostado oscuro, y fungía de café de distintas partes del mundo y las diferentes for-
como el experto de la sociedad para las ventas al detalle. mas de tostarlo.
Los otros dos socios conservaron sus trabajos diurnos,
pero acudían a la tienda a la hora de comer o después del Más adelante, cuando Schultz conoció a Jerry Bald-
trabajo para ayudar. Durante el periodo inicial, Baldwin win y Gordon Bowker, le asombró lo mucho que sabían
se encargó de llevar los libros y fue aprendiendo cada vez de café, su interés por ofrecer a los clientes café de calidad
más de café; Bowker era “el hombre de la magia, el mis- y su afán por explicarles las bondades del café de grano
terio y el romance”.2 La tienda tuvo éxito desde el prin- tostado oscuro. Baldwin le dijo a Schultz: “Al adminis-
cipio y las ventas superaron las expectativas, en parte trar este negocio, lo único que nos interesa maximizar es
debido al interés que despertó un artículo publicado la calidad del café”.3 La compañía sólo compraba varie-
por el Seattle Times que hablaba muy bien del negocio. dad de café arábico de primera y los sometía a un pro-
Durante la mayor parte de su primer año, Starbucks ceso muy meticuloso para obtener un tostado oscuro que
compró su café en grano en Peet’s, pero más adelante los resaltaba todo su sabor. Baldwin explicó que los cafés
socios compraron un tostador usado en Holanda, empe- robusta baratos empleados en las mezclas que vendían
zaron a tostar el café en un deteriorado edificio cercano los supermercados se quemaban cuando se sometían al
y produjeron sus propias mezclas y sabores. tostado oscuro. También señaló que los productores de
las mezclas de los supermercados preferían tostados más
Para principios de la década de 1980, la compa- claros porque rendían más (porque cuanto más tiempo
ñía tenía cuatro tiendas en el área de Seattle y produjo se tuesta el café, más peso pierde).
ganancias todos los años desde que iniciara sus activi-
dades. Entonces, Zev Siegel cayó presa del agotamiento Schultz también quedó atrapado por la filosofía del
y dejó la compañía para dedicarse a otras actividades. negocio de los dos socios. Estaba claro que Starbucks
Jerry Baldwin se hizo cargo de la administración dia- no sólo era sinónimo de buen café, sino también de los
ria de la empresa en calidad de administrador general; sabores que producía el tostado oscuro que tanto apasio-
Gordon Bowker siguió siendo dueño, pero dedicaba la naba a los fundadores. La característica que diferenciaba
mayor parte de su tiempo a su agencia de publicidad y a la compañía, y su valor central, era un café en grano
diseño, a un semanario que había fundado y a Redhook de primera calidad y recién tostado. Schultz también vio
Ale Brewery, una microcervecera que estaba poniendo con claridad que Starbucks estaba empeñada en enseñar
en marcha. a sus clientes a apreciar las cualidades de un buen café.
La compañía dependía principalmente de la recomenda-
Howard Schultz aparece en el cuadro ción de boca en boca para conseguir más clientes, a con-
tinuación se ganaba su lealtad taza por taza, a medida
En 1981, Howard Schultz, vicepresidente y administra- que los compradores descubrían y se emocionaban con
dor general de operaciones en Estados Unidos para un el gusto de un buen café.
fabricante sueco de equipo estilizado para cocinas y cafe-
teras, decidió visitar Starbucks porque sentía curiosidad En su viaje de regreso a Nueva York, Howard Schultz
por conocer el porqué ese negocio estaba vendiendo una no pudo dejar de pensar en Starbucks y en la posibilidad
cantidad tan grande de sus productos. Lo primero que de formar parte de esa empresa. Schultz recordaba: “El
vio al llegar a Pikes Place fue a un violinista que tocaba negocio tenía algo mágico, una pasión y autenticidad
una obra de Mozart a la puerta de la tienda (con el estu- que jamás había visto en ningún otro”.4 El atractivo de
che abierto para recibir algunas monedas). Schultz de vivir en Seattle era otra razón de peso. Cuando aterrizó
inmediato se sintió cautivado por el potente y agradable en el Aeropuerto Kennedy, sabía a ciencia cierta que él
aroma de los distintos tipos de café, el muro donde se quería trabajar en Starbucks. En la primera ocasión que
se presentó, Schultz le preguntó a Baldwin si no habría
cabida para él en Starbucks. Entre los dos hombres sur-

2 Howard Schultz y Don Jones Yang, Pour Your Heart into It, Nueva 3 Ibid., p. 34.
York, Hyperion, 1997, p. 33 4 Ibid., p. 36.

Caso 14 Estrategia e iniciativas internas de Starbucks para reanudar un crecimiento lucrativo C-203

gió una relación de gran simpatía, pero tendría que pasar dibilidad y confianza de sus colegas y a transitar del
un año, que haber numerosas juntas en las que Schultz estilo vigoroso de traje y corbata de Nueva York al
presentó sus ideas y hacer una enorme labor de conven- ambiente más apacible e informal de la costa noroeste
cimiento para que Baldwin, Bowker y el silencioso socio del Pacífico estadounidense. Un día de la movida tem-
de San Francisco accedieran a contratarle. El afán que porada navideña de ese primer año, cuando estaba tra-
puso Schultz para conseguir empleo en Starbucks fue bajando en la tienda de Pike Place, logró avanzar mucho
mucho mayor que el interés que tenía Starbucks para en el camino de ganarse la aceptación y el respeto del
contratar a Schultz. Los dueños tenían recelo de contra- personal de la compañía. La tienda estaba abarrotada
tar a un extraño, en especial a un neoyorquino lleno de y Schultz estaba detrás de la caja cobrando las ventas
energía que no creció con los valores de la compañía. Sin de café cuando alguien gritó que un individuo acababa de
embargo, Schultz siguió insistiendo en la idea de que la huir por la puerta llevándose dos cafeteras. Sin pensarlo,
empresa tenía un enorme potencial para expandirse más Schultz brincó el mostrador y al grito de “¡Deja lo que
allá de Seattle y para que el café de Starbucks llegara a te llevaste! ¡Déjalo ahí!”, persiguió al ladrón. Éste dejó
gente a lo largo y ancho de Estados Unidos. las dos cafeteras y salió corriendo. Schultz regresó a la
tienda sujetando las cafeteras como si fuesen trofeos.
En una junta con los tres propietarios que tuvo lugar Todo el mundo aplaudió. Esa tarde, cuando Schultz
en San Francisco en la primavera de 1982, Schultz volvió regresó a su despacho, encontró que su equipo había
a arremeter con su idea y su visión de abrir tiendas Star- colgado un banderín que decía: “Hiciste mí día”.5
bucks en todo Estados Unidos y Canadá. En su opinión,
la junta salió muy bien y regresó a Nueva York pensando Schultz tenía la cabeza rebosante de ideas para la
que tenía la oferta de empleo en la bolsa. Sin embargo, compañía. Desde el principio notó que a veces los clien-
al día siguiente, Jerry Baldwin llamó a Schultz y le dijo tes que entraban en la tienda por primera ocasión se sen-
que decidió no contratarlo porque la expansión geográ- tían incómodos porque no sabían nada acerca de cafés
fica era demasiado arriesgada y porque no compartían finos y porque los empleados a veces parecían un poco
su visión para el futuro de Starbucks. Schultz se sintió arrogantes o proyectaban un aire de superioridad frente
muy mal porque vio que sus sueños de formar parte de a los novatos. Schultz se dedicó a enseñarle a los emplea-
Starbucks se esfumaban. No obstante, creía tanto en el dos habilidades para que fueran amables con los clientes
potencial de la compañía que decidió hacer un último mientras vendían y mandó imprimir folletos que propor-
intento; al día siguiente llamó a Baldwin y defendió cionaban información a los clientes acerca del café fino.
acaloradamente su razonamiento de por qué los socios Sin embargo, la mayor inspiración y visión de Schultz
tomaron una decisión equivocada, Baldwin dijo que lo para el futuro de Starbucks ocurrirían en la primavera
pensaría. A la mañana siguiente, llamó a Schultz para de 1983 cuando la compañía le envió a Milán, Italia,
informarle que el puesto de jefe de marketing y super- para que asistiera a una exposición internacional de artí-
visión de los establecimientos minoristas era suyo. En culos para el hogar. En el camino de su hotel al centro de
septiembre de 1982, Howard Schultz se hizo cargo de sus convenciones, detectó un pequeño café y decidió entrar
nuevas obligaciones en Starbucks. para echar un vistazo. Nada más entrar, la cajera le son-
rió y le saludó con la cabeza. El barista, que es como se
Starbucks y Howard Schultz, 1982-1985 llama a quienes sirven café, le saludó alegremente mien-
tras jalaba de la palanca de la cafetera y preparaba un
Durante los primeros meses que trabajó en Starbucks, expresso para un cliente y un espumoso capuchino para
Schultz pasó la mayor parte de las horas del día en las otro, sin dejar de charlar animadamente con los clien-
cuatro tiendas de Seattle: estuvo detrás del mostrador, tes que estaban de pie junto a la barra. Schultz pensó
probó diferentes clases de café, charló con los clientes, que la actuación del mozo era muy teatral. Un poco más
se familiarizó con el personal de los establecimientos y adelante, en una callejuela, entró en otro café que estaba
aprendió los aspectos de las ventas de café al detalle. En incluso más animado. Ahí, el hombre que manejaba la
diciembre, Jerry Baldwin consideró que Schultz estaba cafetera parecía ser el dueño y saludaba a los clientes
preparado para la última parte de su capacitación: el por su nombre; la gente charlaba y reía en un ambiente
tostado del café. Schultz pasó una semana aprendiendo desenfadado que al parecer conocían bien. A las pocas
los colores de los diferentes granos de café, escuchando calles vio otros dos cafés. Esa tarde, cuando la exposi-
el revelador chasquido que hacían los granos durante el ción terminó por ese día, Schultz recorrió las calles de
proceso de tostado, aprendiendo a reconocer las peque- Milán para explorar más cafés. Algunos eran de escala
ñas diferencias de sabor de los distintos tostados y fami- alta y muy elegantes, la clientela de otros estaba com-
liarizándose con las técnicas para tostar diferentes clases puesta por obreros. La mayoría tenía pocas sillas y, en
de granos.
5 Relatado en Ibid., p. 48.
Schultz dedicó un interés especial a adaptarse al
código de vestir informal de Starbucks, a ganarse la cre-

C-204 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

casi todos, la música de fondo era alguna ópera italiana. embargo, muy pronto surgiría una razón más apremiante
La popularidad y la animación de los cafés italianos fue para no aplicar el concepto de los cafés Starbucks: Bald-
lo que más llamó su atención. Al parecer eran un lugar win y Bowker estaban muy emocionados porque tenían
de reunión de la comunidad y en casi todos se podía la ocasión de adquirir Peet’s Coffee and Tea. La adqui-
sentir una enorme vitalidad. Cada café tenía su propio sición quedó concluida a principios de 1984 y, para
carácter, pero todos tenían un barista que manejaba la financiarla, Starbucks contrajo una deuda considerable,
cafetera con destreza y tenía una relación amable con lo cual no dejaba mucho dinero libre para apoyar las
los clientes. ideas de Schultz para entrar al negocio de las bebidas
de café ni para expandir el número de tiendas Starbucks.
Schultz estuvo en Milán toda una semana explo- Durante la mayor parte de 1984, los administradores de
rando cafés y aprendiendo lo más posible acerca de la Starbucks dividieron su tiempo entre las operaciones en
afición por las bebidas de café. Le asombró enorme- Seattle y la empresa de Peet’s en San Francisco. Schultz
mente enterarse de que en Milán, una ciudad más o tenía que viajar a San Francisco cada quince días para
menos del mismo tamaño que Philadelphia, había 1 500 supervisar el marketing y las operaciones de las cinco
cafés y que en el país entero había 200 mil. En un café, tiendas de Peet. Los empleados de Starbucks empezaron
escuchó a un cliente pedir un café latte y decidió probar a sentirse descuidados y hubo un trimestre en el cual no
uno; el mozo sacó un expresso de la máquina y un poco recibieron su bono acostumbrado en razón de la apre-
de leche espumosa en una jarrita aparte, después mezcló tada situación financiera. El descontento de los emplea-
los dos líquidos en una taza y puso un copete de espuma. dos escaló al punto en que convocaron a una elección
A Schultz le encantó la bebida y llegó a la conclusión de para formar un sindicato. El sindicado ganó por tres
que los lattes debían formar parte del menú de todo café, votos y los resultados cimbraron a Baldwin, quien llegó
a pesar de que ninguno de los expertos en café con los a la conclusión de que los empleados dejaron de confiar
que había hablado lo hubiesen mencionado jamás. en él, en los siguientes meses empezó a dedicar más ener-
gía al manejo de Peet’s en San Francisco.
El viaje de Schultz a Milán en 1983 fue toda una
revelación para él: los establecimientos de Starbucks en Howard Schultz tardó cerca de un año en convencer
Seattle estaban muy lejos de llegar a esa marca. El nego- a Jerry Baldwin de que le permitiera probar una barra de
cio del café implicaba mucho más que vender café en café expresso. Baldwin aceptó cuando Starbucks abrió
grano y conseguir que las personas aprendieran a mo- su sexta tienda en abril de 1984. Era la primera en estar
lerlo y a preparar buen café en sus casas. Lo que Star- diseñada para vender bebidas y también la primera en
bucks debía hacer era servir café recién preparado, ubicarse en el centro de Seattle. Schultz pidió que le de-
expressos y capuchinos, en sus locales (además de ven- jaran un espacio de 1 500 pies cuadrados (aproximada-
der café en grano y cafeteras) y debía tratar de crear una mente 457 metros cuadrados) para montar una barra de
versión estadounidense de la cultura italiana de los cafés. café expresso tipo italiano a plena escala, pero Baldwin
Entrar en un Starbucks debía ser toda una experiencia, sólo aceptó asignar 300 pies cuadrados (aproximada-
un gusto especial, un lugar para reunirse con los amigos mente unos 90 metros cuadrados) en una esquina de la
a charlar. El factor que diferenciara a Starbucks podía nueva tienda. El establecimiento fue inaugurado sin fan-
ser la recreación de una auténtica cultura de barra de farrias porque era un experimento que tenía la intención
café en Estados Unidos. de ver qué sucedería. Al cerrar el primer día, el negocio
atendió a unos 400 clientes, cifra muy superior al pro-
La frustración de Schultz medio de 250 clientes de las tiendas de Starbucks que
vendían más. En cuestión de dos meses, la tienda estaba
Cuando Schultz regresó de Italia le comentó a Baldwin atendiendo a 800 clientes al día. Los dos baristas no se
y Bowler su revelación y sus ideas para modificar el for- daban abasto sirviendo los café que les pedían temprano
mato de las tiendas Starbucks. Sin embargo, en lugar de por la mañana y eso provocaba que se formaran largas
que le autorizaran probar algunas de sus ideas, encon- filas en la acera de la calle junto a la puerta del café.
tró en ellos una fuerte resistencia. Baldwin y Bowker La mayoría de las actividades tenían lugar en la barra
argumentaban que su Starbucks era un establecimiento de café expresso, mientras que las ventas en el mostra-
minorista y no un restaurante ni un café. Pensaban dor de café al menudeo tenía un desempeño meramente
que el hecho de servir café los colocaría en el negocio suficiente.
de las bebidas y disminuiría la integridad de la misión de
la empresa como proveedor de buenos tipos de café. Schultz estaba encantado con los resultados de la
Subrayaron que Starbucks reportaba ganancias todos prueba y esperaba que las dudas de Baldwin para entrar
los años y que no había motivo alguno para hacer olas en el negocio de las bebidas de café se dispararían, de
en una compañía privada pequeña como Starbucks. Sin modo que podría obtener su autorización para aprove-

Caso 14 Estrategia e iniciativas internas de Starbucks para reanudar un crecimiento lucrativo C-205

char la oportunidad de llevar a Starbucks a otro nivel. lo que ofrecía la competencia. Bowker propuso que la
Todos los días, entraba al despacho de Baldwin para nueva compañía se llamara Il Giornale Coffee Com-
enseñarle las cifras de las ventas y el número de clientes pany, y Howard aceptó su sugerencia. En diciembre de
de la tienda nueva del centro. Pero Baldwin no se sentía 1985, Bowker y Schultz viajaron a Italia, donde visita-
a gusto con el éxito de la tienda nueva, pensaba que algo ron alrededor de 500 cafés en Milán y Verona y se dedi-
no estaba bien y que el café expresso distraía a la empresa caron a observar los hábitos locales, tomar notas sobre
de su actividad central de vender café arábico de calidad la decoración y los menús, sacar fotos y videograbar a
al detalle. Baldwin se rebelaba ante la idea de que las los baristas en acción.
personas vieran a Starbucks como un lugar para tomar
una taza de café rápidamente y marcharse. Con tono Para finales de enero de 1986 Schultz reunió unos
duro le dijo a Schultz: “Somos tostadores de café y no 400 mil dólares de capital inicial, monto suficiente para
quiero estar en el negocio de los restaurantes... Además, rentar una oficina, contratar a un par de empleados,
estamos demasiado endeudados como para considerar desarrollar un diseño para las tiendas y abrir el primer
la posibilidad de poner en práctica esta idea.”6 Aceptaba café. Sin embargo, tardó hasta finales de 1986 para
que el experimento estaba teniendo éxito, pero no quería reunir la cantidad de 1.25 millones de dólares que nece-
seguir adelante con la idea de introducir bebidas a otras sitaba para arrancar con un mínimo de ocho barras
tiendas Starbucks. Los esfuerzos de Schultz por con- de expresso y demostrar que la estrategia y el modelo de
vencer a Baldwin de que cambiara de parecer siguieron negocios eran viables. Schultz llevó su presentación
topándose con una férrea resistencia, pero para no caer a 242 inversionistas en potencia y 217 de ellos dijeron
en un impasse total, Baldwin finalmente aceptó permitir que no estaban interesados. Muchos de los que escucha-
a Schultz que colocara máquinas de café expresso en el ron la presentación de una hora de duración de Schultz
fondo de una o dos tiendas más de Starbucks. pensaban que el café era un negocio de una mercancía y
consideraban que el concepto de las barras de expresso
A los pocos meses, Schultz tomó la decisión de de Schultz no tenían base alguna para obtener una ven-
dejar Starbucks para iniciar su propia compañía. Su taja competitiva sostenible (no había forma de paten-
plan era abrir barras de exprés en puntos del centro tar el tostado oscuro, no había ventaja en la compra de
donde hubiera mucho movimiento, servir café expresso café en grano, no había forma de impedir el ingreso de
y café por taza, y tratar de emular el ambiente vigoroso competidores imitadores). Algunos señalaron que era
y amable que encontró en los cafés italianos. Baldwin y imposible convertir al café en un negocio que creciera;
Bowker, a sabiendas de que Schultz se sentía muy frus- el consumo de café había disminuido desde mediados de
trado, le animaron a que se fuera a trabajar solo, pero la década de 1960; otros dijeron que no creían que las
convinieron que podía permanecer en el puesto y el des- personas pagaran 1.50 dólares o más por una taza de
pacho que ocupaba a la sazón hasta que armara bien sus café, y el nombre de la compañía, difícil de pronunciar
planes definitivos. Schultz abandonó Starbucks a finales para el ciudadano estadounidense promedio, desanimó
de 1985 a algunos. El rechazo de tantos posibles inversionistas
era desalentador; algunos de los que escucharon la pre-
La empresa Il Giornale de Schultz sentación de Schultz ni siquiera se tomaron la molestia
de volver a llamarle, otros se negaban a contestar sus lla-
Con el apoyo de un amigo abogado que ayudaba a las madas. Sin embargo, él mantuvo una actitud animosa
compañías a conseguir capital de riesgo y a preparar su y hacía gala de pasión y entusiasmo cuando soltaba su
oferta pública, Schultz empezó a buscar inversionistas presentación. Acabó por reunir 1.65 millones de dólares
para el tipo de compañía que tenía en mente. Irónica- de unos 30 inversionistas; la mayor parte del dinero fue
mente, Jerry Baldwin se comprometió a invertir 150 000 aportado por nueve personas y cinco de ellas se volvie-
dólares de dinero de Starbucks en la empresa de barras ron administradores de la empresa.
de café de Schultz. También aceptó la invitación de
Schultz para que fuera uno de los administradores de la El primer café Il Giornale fue inaugurado en abril
nueva compañía, y Gordon Bowker aceptó una asesoría de 1986. Era un local de 700 pies cuadrados (213 metros
de medio tiempo durante seis meses. Bowker, inquieto cuadrados), ubicado cerca de la entrada al edificio más
por la idea de la nueva empresa, pidió a Schultz que se alto de Seattle. La decoración era italiana y en el menú
asegurara de que todo lo respectivo a las nuevas tiendas, aparecían algunas palabras en italiano. La música de
el nombre, la presentación, el cuidado para preparar el fondo eran óperas italianas. Los baristas llevaban cami-
café, estuviese calculado para elevar las expectativas de sas blancas y corbatines de moño. Todo el servicio era de
los clientes y para que esperaran obtener algo mejor que pie y no había sillas. En un muro colgaban una especie
de rollos que contenían periódicos nacionales e interna-
6 Ibid., pp. 61-62. cionales. Al cerrar el primer día, el café había atendido a
300 clientes, la mayoría por la mañana.

C-206 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

La idea esencial funcionó bien, pero en seguida fue bucks Corporation. Howard Schultz, que contaba
evidente que varios aspectos del formato no eran ade- entonces con 34 años, se convirtió en el presidente y
cuados para Seattle. Algunos clientes protestaban por la administrador general de Starbucks.
incesante música de ópera, otros querían un lugar para
sentarse y muchos no entendían las palabras en italiano STARBUCKS COMO COMPAÑÍA
del menú. Estos “errores” fueron corregidos con rapidez, PRIVADA, 1987-1992
pero esforzándose por no afectar el estilo y la elegancia
del café. A los seis meses, el café estaba atendiendo a más El lunes siguiente por la mañana, Howard regresó a las
de mil clientes al día. Los clientes regulares aprendieron oficinas de Starbucks en la planta tostadora, saludó a la
a pronunciar el nombre de la compañía. Como la ma- gente cuyos rostros le resultaban familiares y aceptó sus
yoría de los clientes llevaban prisa, era evidente que un felicitaciones, después reunió al personal para una junta
servicio expedito era esencial. en la planta de la tostadora:

Seis meses después de la inauguración del primer Toda la vida quise ser parte de una compañía y de un
Il Giornale, el segundo café abrió sus puertas en otro grupo de personas que comparten una misma visión...
edificio del centro. En abril de 1987, un tercer café fue Hoy estoy aquí porque amo a esta compañía. Amo lo que
inaugurado en Vancouver, Columbia Británica, para representa... Sé que están preocupados... Les prometo
ver si el concepto del negocio de la compañía se podía que no los defraudaré, les prometo que no dejaré a nadie
transferir fuera de Seattle. La meta de Schultz era abrir fuera... En cinco años, quiero que piensen en este día y
50 cafés en cinco años y tenía que disipar las dudas de digan: “Yo estuve ahí cuando empezó. Yo ayudé a cons-
los inversionistas respecto de la expansión geográfica truir esta compañía para hacerla grande.”8
desde el principio para poder lograr su objetivo de cre-
cimiento. Para mediados de 1987, las ventas de los tres Schultz informó al grupo que su visión era que
cafés operaban a una tasa equivalente a 1.5 millones de Starbucks se convirtiera en una compañía nacional, con
dólares al año. valores y principios rectores que enorgullecieran a todos
los empleados. Señaló que deseaba incluir a las personas
Il Giornale adquiere Starbucks en el proceso de la toma de decisiones y que sería abierto
y sincero con ellos.
En marzo de 1987, Jerry Baldwin y Gordon Bowker
decidieron vender la operación completa de Starbucks Schultz creía que era esencial, y no sólo una opción
en Seattle; las tiendas, la planta tostadora y el nom- inquietante, crear una compañía que valorara y respetara
bre Starbucks. Bowker quería cobrar su inversión en el a su gente, que la inspirara y que compartiera los frutos
negocio del café para concentrarse en sus otras empre- del éxito con aquellos que contribuyeron al valor de la
sas; Baldwin, que estaba cansado de viajar entre Seattle compañía a largo plazo. Su aspiración era que Starbucks
y San Francisco, quería concentrarse en la operación de se convirtiera en el nombre de marca más respetado en
Peet. Él recordaba la situación así: “Tuve una plática de el mundo del café y que la compañía fuese admirada por
30 segundos con mi esposa y decidimos conservar Peet’s. su responsabilidad corporativa. En los siguientes días y
Era el original y era mejor.”7 semanas, Schultz notó que la unidad y el ánimo de Star-
bucks se deterioraron enormemente en los 20 meses que
Schultz supo en seguida que simplemente tenía que él estuvo en Il Giornale. Algunos empleados eran cíni-
adquirir Starbucks y su consejo de administración coin- cos y sentían que no eran apreciados. Flotaba un senti-
cidía con él. Schultz y su recién contratado administra- miento de que la administración anterior los abandonó
dor de finanzas y contabilidad prepararon un conjunto y desconfiaban respecto de lo que traería el nuevo régi-
de proyecciones financieras para las operaciones combi- men. Schultz decidió que era prioritario crear una nueva
nadas y un paquete de financiamiento, que incluía una relación de respeto recíproco entre los empleados y la
oferta de acciones a los inversionistas originales de Il administración.
Giornale, y una línea de crédito en los bancos locales.
Otro inversionistas de Il Giornale armó un plan rival El plan de negocios que Schultz presentó a los inver-
para adquirir Starbucks, pero la propuesta de Schultz sionistas planteaba que la nueva compañía, que tenía
ganó y en cuestión de semanas reunió los 3.8 millones nueve cafés, abriera 125 más en los siguientes cinco
de dólares que necesitaba para comprar Starbucks. La años; 15 el primer año, 20 el segundo, 25 el tercero, 30 el
adquisición quedó terminada en agosto de 1987. El cuarto y 35 el quinto. Proyectaba que los ingresos suma-
nuevo nombre de las compañías combinadas era Star- rían 60 millones de dólares en 1992. Sin embargo, la
compañía carecía de un administrador experimentado.
7 Citado en Jennifer Reese, “Starbucks: Inside the Coffee Cult”, For- Schultz jamás encabezó una actividad de crecimiento
tune, 9 de diciembre de 1996, p. 193
8 Schultz and Yang, Pour Your Heart Into It, pp. 101-102.

Caso 14 Estrategia e iniciativas internas de Starbucks para reanudar un crecimiento lucrativo C-207

de esta magnitud y apenas sabía de qué se trataba el Expansión del mercado más allá de la
puesto de administrador general, porque fue presidente
de una pequeña compañía durante menos de dos años; costa noroeste de Estados Unidos
Dave Olsen, el dueño de una barra de café en Seattle
que Schultz reclutó para que dirigiera las operaciones El ingreso de Starbucks a Chicago resultó mucho más
de los cafés Il Giornale, apenas aprendía las minucias problemático de lo esperado. El primer café de Chicago
necesarias para administrar una operación con múlti- se inauguró en octubre de 1987 y en los siguientes seis
ples establecimientos; y Ron Lawrence, el contralor de la meses otros tres fueron abiertos. El número de clientes en
compañía, quien trabajó como tal en varias organizacio- estos cafés se ubicó muy por debajo de las expectativas.
nes; otros empleados de Starbucks sólo tenían experien- Los habitantes de Chicago no aceptaron el café tostado
cia en administrar o en formar parte de una organización oscuro tan rápido como esperaba Schultz. El primer café
de seis establecimientos, cuando el tostador y comprador del centro daba a la calle y no al lobby del edificio donde
principal de café de Starbucks renunció, Schultz nombró se encontraba; en los meses de invierno los clientes no se
a Dave Olsen para que se encargara de las compras y animaban a salir al viento y frío de la calle para comprar
el tostado del café. Lawrence Maltz, que tenía 20 años una taza de café. Además, era muy costoso abastecer a
de experiencia en el negocio y ocho años de experiencia los establecimientos de Chicago con café fresco salido
como presidente de una lucrativa compañía pública de del almacén de Seattle (la compañía resolvió el problema
bebidas, fue contratado como vicepresidente ejecutivo de la frescura y calidad garantizadas empacando el café
para hacerse cargo de las operaciones, las finanzas y los recién tostado en unas bolsas especiales llamadas Fla-
recursos humanos. vor Lock que utilizaban técnicas de empacado al vacío
mediante una válvula con una boca que permitía que el
En los siguientes meses, se aplicaron una serie de bióxido de carbono saliera, pero no permitía que ingre-
cambios. Para simbolizar la fusión de las dos compañías sara aire ni humedad). Los alquileres eran más altos en
y las dos culturas, se creó un nuevo logotipo que fun- Chicago que en Seattle y también los salarios. El resul-
día el diseño del logotipo de Starbucks y del logotipo tado fue la reducción de los márgenes de utilidad. Poco
de Il Giornale. Los establecimientos de Starbucks fue- a poco, el número de clientes fue mejorando, pero Star-
ron equipados con máquinas de expresso y remodelados bucks perdió dinero en sus cafés de Chicago hasta que,
para tener un aspecto más italiano que náutico del Viejo en 1990, subió los precios de modo que reflejaran los
Mundo. El verde de Il Giornale reemplazó el tradicional costos más altos del alquiler y la mano de obra, contrató
marrón de Starbucks. El resultado fue un nuevo tipo de a administradores más experimentados para los locales
establecimiento; una mezcla entre una tienda de café en y una masa crítica de clientes se enganchó al sabor de los
grano vendido al menudeo y un café/barra de expresso, productos Starbucks.
que se convertiría en la firma de Starbucks.
A continuación, la compañía entró al mercado de
Para diciembre de 1987, el ánimo de los emplea- Portland, Oregon, y los bebedores de café de ese lugar se
dos de Starbucks subió enormemente. Aceptaban muy aficionaron rápidamente a los productos de Starbucks.
bien los cambios que efectuaba Schultz y la confianza Para 1991, los cafés de Chicago ya reportaban ganancias
empezó a crecer entre la administración y los empleados. y la compañía se preparaba para ingresar al siguiente
Estaban a punto de abrir cafés nuevos en Vancouver y mercado grande. La administración optó por California
Chicago. Un empleado de una tienda Starbucks, Daryl en razón de que tenía innumerables centros comerciales en
Moore, que empezó a trabajar en Starbucks en 1981 y los barrios y que los californianos recibían muy bien los
que se manifestó en contra de la sindicalización en 1985, alimentos innovadores de gran calidad. La primera ciu-
empezó a preguntar a sus compañeros empleados si con- dad elegida para entrar en California fue Los Ángeles,
sideraban que era necesario tener un sindicato. En las principalmente porque era conocida como un lugar que
siguientes semanas, Moore empezó a moverse para des- marcaba tendencias de la moda y por sus vínculos cul-
ligarse del sindicato. Para tal efecto, llevó una carta a los turales con el resto del país. Los consumidores de Los
cafés de Starbucks para que la firmaran los empleados Ángeles en seguida se aficionaron a Starbucks, y el dia-
que ya no querían ser representados por un sindicato. rio Los Angeles Times incluso calificó a Starbucks como
Consiguió que la mayoría de los empleados de los cafés el mejor café de Estados Unidos antes de que abriera
firmaran la carta y la presentó al National Labor Rela- su primer establecimiento. El ingreso a San Francisco
tions Board. Así, los empleados de los cafés quedaron resultó más problemático porque en esa ciudad existía
desligados del sindicato que los representaba. Más ade- un bando que prohibía, en ciertos barrios urbanos de
lante, en 1992, los empleados de la tostadora y el alma- primera, cambiar el uso de suelo para tiendas a usos
cén de Starbucks también se desligaron del sindicato que relacionados con restaurantes. Starbucks podía vender
los representaba. bebidas y pastelería a los clientes en mostradores de pie,

C-208 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

pero no podía ofrecer asientos en cafés que fueron utili- apoyo sentarían bases sólidas para el crecimiento veloz
zados como tiendas de mercancía general. Sin embargo, y lucrativo que vendría más adelante. Sus argumentos
los propietarios de cafés y los corredores de bienes raíces convencieron al consejo y a los inversionistas, sobre todo
no tardaron en convencer al concejo de que modificaran porque los ingresos crecían alrededor de 80% al año y el
la ley. No obstante, Starbucks afrontaba mucha compe- movimiento de clientes en los cafés estaba cumpliendo
tencia de Peet’s y de las barras locales de expresso que las expectativas o superándolas.
existían en el mercado de San Francisco.
Starbucks reportó ganancias en 1990. Las utilidades
Las metas de la expansión de cafés Starbucks resul- se incrementaron todos los años desde 1990, menos en el
taron más fáciles de alcanzar de lo que supuso Schultz ejercicio fiscal de 2000 (debido a la cancelación de una
originalmente y, por lo mismo, elevó el número para que inversión de 58.8 millones de dólares en cuatro empresas
la organización siguiera teniendo un desafío. Starbucks puntocom) y en el ejercicio de 2008 (cuando una pro-
abrió 15 cafés nuevos en el ejercicio fiscal de 1988, 20 en nunciada desaceleración económica mundial golpeó con
1989, 30 en 1990, 32 en 1991 y 53 en 1992, un total de 161 fuerza a la cifras básicas de la compañía). Ante la des-
cafés, cifra muy por encima de la meta original de 1992, aceleración económica de 2008-2009, Howards Schultz
que era de 125 cafés. pensó que Starbucks necesitaba una serie de iniciati-
vas estratégicas nuevas y de actividades renovadas para
Desde el principio, la estrategia consistía en abrir poner en práctica la estrategia. La figura 2 presenta un
exclusivamente cafés propiedad de la compañía; no ha- resumen del desempeño financiero de la compañía para
blaba de franquicias porque la compañía deseaba tener los ejercicios fiscales de 2005-2009. La figura 3 presenta
pleno control de la calidad de sus productos y la índole el desempeño del precio de las acciones de la compañía a
y la ubicación de sus cafés. Sin embargo, el dominio largo plazo; Las acciones se dividieron a dos por una en
de todos los establecimientos requería que Starbucks cinco ocasiones.
reuniera nuevo capital de riesgo para sufragar el costo
de la expansión de los nuevos cafés. En 1988, la compa- CAFÉS STARBUCKS: DISEÑO,
ñía reunió 3.9 millones de dólares; en 1990 inversionistas AMBIENTE Y EXPANSIÓN DE
de capital de riesgo aportaron 13.5 millones de dólares LOCALES
más; y en 1991, otra ronda de financiamiento de capi-
tal de riesgo generó 15 millones de dólares. Starbucks Diseño de los cafés
consiguió reunir los fondos que requería a pesar de que
reportó pérdidas por 330 mil dólares en 1987, 764 mil en A partir de 1991, Starbucks formó su propio equipo de
1988 y 1.2 millones en 1989. Las pérdidas inquietaban arquitectos y diseñadores dentro de la planta de la com-
al consejo de administración y a los inversionistas de pañía para asegurar que cada café transmitiera la imagen
Starbucks, pero el plan de negocios de Schultz pronos- y el carácter correcto. Los cafés se tenían que diseñar a
ticó pérdidas en los primeros años de la expansión. En su propio modo porque la compañía no compraba los
una junta de consejo que resultó particularmente tensa, inmuebles ni edificaba estructuras propias indepen-
los consejeros molestos cuestionaron a Schultz por la dientes; por el contrario, cada local alquilado tenía una
ausencia de utilidad; él repuso: estructura existente, lo cual daba por resultado que cada
café tenía su propio tamaño y forma. Casi todos los
Piensen que vamos a seguir perdiendo dinero hasta que cafés medían entre mil y 1 500 pies cuadrados (de 300
podamos hacer tres cosas. Debemos atraer un equipo de a 457 metros cuadrados) y se ubicaban en edificios de
administradores muy superior a lo que necesita nuestra oficinas, en centros comerciales del centro y los subur-
expansión; tenemos que construir una planta tostadora bios, en terminales de aeropuertos, en zonas cercanas
de categoría mundial y necesitamos un sistema de infor- a universidades y en zonas comerciales de barrios con
mación computarizada lo bastante sofisticado como para mucho movimiento tanto de peatones como de conduc-
llevar registro de las ventas en cientos y cientos de cafés.9 tores, sólo unos cuantos cafés seleccionados estaban en
centros comerciales suburbanos.
Schultz pidió que tuvieran paciencia mientras la
compañía invertía en la infraestructura necesaria para En 1995 la compañía armó un equipo para el pro-
sostener un crecimiento continuo hasta bien entrada la yecto de los “cafés del futuro” a efecto de elevar el diseño
década de 1990. Afirmó que el contratar a ejecutivos de los cafés Starbucks a un nivel incluso más alto y de
experimentados antes de que se presentara la curva de encontrar la siguiente generación de cafés Starbucks. El
crecimiento, el construir más plantas que las que reque- equipo presentó cuatro diseños; uno para cada una de
rían las necesidades presentes y el instalar sistemas de las etapas de la preparación del café: el cultivo, el tos-
tado, la preparación y el aroma; cada uno con sus pro-
9 Ibid., p. 142. pias combinaciones de color, iluminación, distribución y

Caso 14 Estrategia e iniciativas internas de Starbucks para reanudar un crecimiento lucrativo C-209

Figura 2 Resumen financiero de Starbucks Corporatión, ejercicios fiscales 2005-2009

(en miles de millones, salvo cantidades por acción)

Ejercicio fiscal al

27 de 28 de 30 de 1 de 2 de
septiembre septiembre septiembre octubre octubre
de 2006 de 2005
de 2009 de 2008 de 2007
$ 5 391.9
Resultados operativos $8 180.1 $ 8 771.9 $7 998.3 $ 6 583.1
Ingreso neto: 673
1 222.3 1 171.6 1 026.3 860.6 304.4
Ingresos de cafés operados por la compañía 372.2 439.5 386.9 343.2 977.4
Ingresos de especialidades: $6 369.3
1 594.5 1 611.1 1 413.2 1 203.8 2 605.2
Concesiones $9 774.6 $10 383.0 2 165.9
Servicios de alimentos y otros $ 9 411.5 $ 7 786.9 192.5
4 324.9 4 645.3 340.2
Total de ingresos de especialidades 3 425.1 3 745.3 3 999.1 3 178.8 361.6
3 215.9 2 687.8
Total de ingreso neto 264.4 330.1 —
534.7 549.3 294.2 253.7 5 665.4
Costo de ventas, inclusive costos de ocupación 453.0 456.0 467.2 387.2
Gastos operativos de los cafés 332.4 266.9 489.2 479.4 76.6
Otros gastos operativos 9 334.5 9 992.7 $ 780.5
Depreciación y gastos por amortización 121.9 113.6 — —
Gastos generales y administrativos $ 562.0 $ 503.9 494.4
Cargo por reestructuración 390.8 315.5 8 465.6 6 986.9
108.0 93.9 —
Total de gastos operativos — —
Ingresos de inversiones en capital $1 053.9 $ 894.0 $ 494.4
$ 390.8 $ 315.5 672.6 581.5 $0.61
Ganancias operativas $0.52 $0.43
Ganancias antes de efecto acumulado — 17.2 $1 209.3
$2 035.8 $ 1 748.0 1 227.0
del cambio en el principio contable 1 581.0 2 189.7 $ 672.6 $ 564.3 3 513.7
Efecto acumulado de cambio contable 5 576.8 5 672.6 $0.87 $0.71 277
— 713 3.6
de los activos para las obligaciones 549.5 550.3 $1 696.5 $1 529.8
de jubilación, neto de impuestos 2 155.6 1 935.6 $2 090.3
Ganancias netas $3 045.7 $ 2 490.9 5 343.9 4 428.9
Ganancias netas por acción común-diluidas 710.3 700 $922.9
$1 389.0 $1 258.7 550.9 2.7
Balance general $643.3
Activo circulante $445.6 $984.5 $2 284.1 $2 228.5
Pasivo circulante
Total de activo $ 1 331.2 $ 1 131.6
Endeudamiento a corto plazo $1 080.3 $771.2
Deuda de largo plazo (inclusive

fracción corriente)
Capital contable

Flujo de caja
Efectivo neto proveniente de actividades

operativas
Erogaciones de capital (neto de adiciones

a inmuebles, planta y equipo)

* El ejercicio fiscal de la compañía termina el domingo más próximo al 30 de septiembre.
Fuente: Starbucks, Reportes 10-K de 2009, 2007 y 2005.

C-210 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 3 Desempeño de las acciones de Starbucks, 1993-2010

Desempeño semanal 6/18/10 40
35

30

25

20

15

10

5
0
92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10

Fuente: Wall Street Journal, http://online.wsj.com, consultado el 18 de junio de 2010.

materiales componentes. En cada una de las cuatro plan- En junio de 2009, Starbucks anunció una nueva
tillas básicas para los cafés, Starbucks podía variar los estrategia para el diseño de sus nuevos cafés en el
materiales y los detalles para adaptarlos a los diferentes mundo. Cada café nuevo debía reflejar el ambiente en
tamaños y contextos de los locales (edificios en el centro, el que operaba y debía ser amigable con el ambiente. En
predios universitarios, zonas de compras en los vecinda- 2010, Starbucks puso la mirada en obtener la certifica-
rios). A finales de 1996, Starbucks empezó a inaugurar ción Leadership in Energy and Environmental Design
cafés nuevos basados en alguno de los cuatro formatos y (LEED) para todos los cafés nuevos propiedad de la
con diferentes combinaciones de colores. compañía (La certificación LEED era un programa que
utilizaba a terceros independientes que certificaban
Sin embargo, como el número de cafés incrementó que un edificio incorporaba soluciones del diseño verde
rápidamente entre 2000 y 2003, no tardó en necesitarse al inmueble, las operaciones y el mantenimiento).11 Las
una mayor diversidad y distribución de los cafés. Algu- características centrales de cada café nuevo incluían la
nos contaban con áreas especiales de mesas que contri- exaltación de los materiales y los acabados locales, el
buían a hacer de Starbucks un lugar agradable donde enfoque en la utilización de elementos reciclados y reuti-
los clientes se podían reunir a charlar o simplemente a lizados, la exposición de la integridad estructural y las
disfrutar de un pacífico paréntesis en su jornada. Los raíces auténticas, la glorificación del café y la elimina-
cafés insignia que se encontraban en locales en zonas ción de distracciones innecesarias, el relato de historias
de mucho movimiento eran muy visibles y contaban y la captación de los cinco sentidos de los clientes, y la
con chimeneas, sillas y sillones de piel, diarios y mucho flexibilidad para satisfacer las necesidades de muchas
ambiente. La compañía también experimentó las venta- clases diferentes de clientes.12 La figura 4 muestra los
nillas de servicio rápido en el automóvil en lugares donde diversos caracteres que asumen los cafés Starbucks.
la velocidad y la comodidad eran importantes para los
clientes y colocó quioscos en supermercados, lobbies de Para un mejor control de los costos de operación
edificios y otros lugares públicos. En años recientes Star- promedio de los cafés, la compañía centralizó las com-
bucks empezó a enfatizar en los cafés con ventanillas de pras, formuló contratos estándar y cuotas fijas para
servicio rápido en el automóvil a efecto de ofrecer mayor ciertos bienes y consolidó el trabajo encargado a los con-
acceso y comodidad a clientes que no iban a pie. Al cie- tratistas que mostraban buenas prácticas para el control
rre del ejercicio fiscal de 2009, Starbucks tenía alrededor de costos. El grupo de operaciones al menudeo definió
de 2 650 locales con ventanillas para ordenar desde el
automóvil.10 11 Starbucks, “Global Responsibility Report”, 2009, p. 13.
12 “Starbucks Plans New Global Store Design”, Restaurants and Ins-
10 Starbucks, Informe anual de 2009, p. 3. titutions, 25 de junio de 2009, www.rimag.com, consultado el 29 de
diciembre de 2009.

Caso 14 Estrategia e iniciativas internas de Starbucks para reanudar un crecimiento lucrativo C-211

con exactitud la cantidad mínima de equipo que nece- escuchaban música digital, ponían los toques finales a
sitaba cada café vertebral a efecto de que la compañía una presentación o navegaban por internet. Después de
pudiera ordenar los artículos estándar por volumen a los la introducción del Wi-Fi a Starbucks en agosto de 2002, la
vendedores, con descuentos de entre 20 y 30%, los cuales compañía sumó el servicio inalámbrico de internet a ca-
se entregaban justo a tiempo al local del café, provenien- si todas los cafés que operaba en Estados Unidos. En
tes de los almacenes de la compañía o del vendedor. El un esfuerzo por establecer un puente más sólido entre la
equipo creó diseños modulares para los exhibidores, el experiencia del café Starbucks como “tercer lugar” y los
cual creaba la disposición de los cafés nuevos o remode- medios digitales y sociales, la compañía anunció que a
lados en una computadora, utilizando un programa de partir del 1 de julio de 2010 proporcionaría gratis el servi-
software que estimaba los costos a medida que evolucio- cio de internet Wi-Fi con un clic por medio de AT&T en
naba el diseño. Todo lo anterior redujo sustantivamente todos los cafés que operaba en Estados Unidos, también
los costos por concepto de la apertura o la remodelación tenía planes para una nueva experiencia de los clientes
de los cafés y acortó el proceso a unas 18 semanas. en línea, llamada Starbucks Digital Network, en socie-
dad con Yahoo, la cual haría su debut en el otoño de
Ambiente de los cafés 2010 en los cafés operados por la compañía en Estados
Unidos. Esta experiencia en línea proporcionaría a los
La administración de Starbucks pensaba que cada café clientes acceso gratis irrestricto, vía laptop, e-reader o
era como un cartel de anuncio y que contribuía a crear teléfono inteligente, a diversos sitios y servicios de paga,
la marca y la imagen de la compañía. La compañía hacía como el sitio de Wall Street Journal (www.wsj.com),
todo lo posible por asegurarse de que los muebles, los ex- contenido exclusivo y reseñas, descargas gratis y noticias
hibidores de mercancía, los colores, los cuadros, los car- y actividades de las comunidades locales.
teles, la música y los aromas se mezclaran para crear un
ambiente consistente, invitante y estimulante que evocara Estrategia de expansión de los cafés
el romance del café; todo lo anterior enviaba la señal de
la pasión que la compañía sentía por el café, resaltaba el En 1992 y 1993 Starbucks aplicó una estrategia de ex-
talante y el ambiente del café, y premiaba a los clientes pansión geográfica trienal con la cual no sólo abarcaría
con su ritual y relatos, provocando su asombro y una áreas que tuviesen perfiles demográficos favorables, sino
grata experiencia. La tesis era que todo detalle contaba también que tuviesen la infraestructura para apoyar y
para hacer de los cafés Starbucks un “tercer lugar” (ade- cubrir las operaciones de la compañía. En cada región
más de la casa y el trabajo) acogedor y agradable, donde meta, Starbucks elegía una ciudad grande que funcio-
la gente se podía reunir con amigos y parientes, disfru- naba como “centro” y asignaba equipos de profesionales
tar de un momento tranquilo en soledad con un diario para que apoyaran la meta de abrir 20 cafés o más en
o un libro, o simplemente pasar un tiempo agradable de esas ciudades eje en los primeros dos años. Una vez que
relajación. la compañía abrió cierto número de cafés en el centro,
abría otros más en su derredor de manera radial den-
A efecto de conservar la pureza de los aromas del tro de esa zona, pero en áreas más pequeñas. A efecto
café, estaba prohibido fumar en los cafés y Starbucks de supervisar el proceso de expansión, Starbucks nom-
pedía a los empleados que no usaran perfumes ni colo- braba a vicepresidentes de zona que se encargaban de
nias. Los alimentos preparados estaban cubiertos por supervisarlo en una zona geográfica y que implantaban
una campana para que los clientes sólo olieran el café. la cultura de la compañía en los cafés recién abiertos.
Starbucks colocaba coloridos cuadros y carteles para
dar un toque alegre al local y para subrayar las tempo- En años recientes, la estrategia de Starbucks en las
radas especiales y las fiestas. Los diseñadores de la com- ciudades de las principales zonas metropolitanas fue
pañía se encargaron de los diseños de los tarros que se tapizarlas de cafés, a pesar de que algunos de ellos se
llevaba la gente y de las camisetas de diferentes ciudades, engulleran las actividades de otro de sus cafés ubicado
los cuales aludían la personalidad de cada ciudad (tarros en un punto cercano. Un café nuevo podía quitarle hasta
con forma de durazno para Atlanta, imágenes de Paul 30% de las actividades a otro existente a un par de cua-
Revere para Boston y la Estatua de la Libertad para dras de distancia, pero la administración creía que la
Nueva York). estrategia de que hubiera “Starbucks por todas partes”
reducía los costos de administración y de las entregas,
En agosto de 2002, Starbucks se asoció con T-Mo- impedía que se formaran filas de clientes a la puerta de
bile USA para experimentar la idea de proporcio- cafés individuales e incrementaba el tráfico de personas
nar acceso a internet y mayor entretenimiento digital que pasaban por todos los cafés de la zona. En 2002,
a la clientela de más de 1 200 de sus cafés. El objetivo las cafés nuevos generaron ingresos por 1.2 millones de
era reforzar la experiencia del “tercer lugar” en Star- dólares en promedio, en comparación con 700 mil en
bucks, atraer a los clientes para que tal vez compren un 1995 y sólo 427 mil en 1990. Los constantes incremen-
segundo latte o expresso mientras revisaban su e-mail,

C-212 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 4 Escenas de los cafés Starbucks

Caso 14 Estrategia e iniciativas internas de Starbucks para reanudar un crecimiento lucrativo C-213

tos de los ingresos de los café nuevos se debían en parte Expansión internacional En los mercados
a la creciente popularidad de beber café de primera, en
parte a la creciente fama de Starbucks y en parte a la fuera de Estados Unidos continental (inclusive Hawai),
expansión de los productos que ofrecía la compañía. Starbucks seguía una estrategia de expansión con dos
No obstante, la estrategia de tapizar profusamente las vertientes: una era abrir cafés operados y propiedad de
zonas metropolitanas con cafés engullía las ventas del la compañía y la otra era otorgar una concesión a una
café existente al grado que las ventas promedio por café compañía local, que tuviera buena reputación, gran
en Estados Unidos cayeron más o menos a un millón al capacidad y conocimiento de las ventas al detalle en el
año. La meta de Starbucks para la rentabilidad de sus país anfitrión meta, para que desarrollara y operara nue-
cafés en Estados Unidos a largo plazo era alcanzar un vos cafés Starbucks. En la mayoría de los países, Star-
margen de utilidad operativa de poco menos de 20%; bucks utilizaba a un socio/concesionario local para que
el margen de las operaciones fue 14.3% en el ejercicio le ayudara a reclutar a individuos talentosos, a establecer
fiscal de 2007, pero la caída de ventas en las tiendas y la relaciones con los proveedores, a ubicar buenos lugares
depresión económica arrastró los márgenes a 6% en el para los cafés y a observar las condiciones de los mer-
ejercicio de 2008 y de 7.5% en el ejercicio de 2009. cados locales. Starbucks buscaba a socios/concesiona-
rios que contaran con una sólida experiencia en el ramo
Una de las competencias esenciales de Starbucks era de las ventas al detalle/restaurantes, que tuvieran una
su capacidad para ubicar lugares ideales para que sus cultura y valores corporativos compatibles con los de
cafés nuevos realizaran muchas ventas. Se decía que la Starbucks, que estuvieran comprometidos con el buen
compañía tenía el mejor equipo de corredores de bienes servicio a los clientes, que poseyeran una administración
raíces para el sector de las barras de café, así como un talentosa y sólidos recursos financieros y que demos-
sofisticado sistema para encontrar no sólo las manza- traran habilidades para construir la marca. En aquellos
nas más atractivas de distintas ciudades, sino también países donde consideraba que los riesgos del negocio
la mejor ubicación exacta para los cafés, pero además eran relativamente altos, Starbucks prefería concesionar
trabajaba intensamente para establecer buenas relacio- los cafés en lugar de que fueran de su propiedad. En sep-
nes con corredores locales de bienes raíces en las zonas tiembre de 2009, había cafés operados y concesionados
donde operaba múltiples locales. por Starbucks en 50 países (véase la figura 5) y la com-
pañía esperaba abrir 200 más en todo el mundo para el
Cafés concesionados En 1995, Starbucks em- ejercicio de 2010.

pezó a celebrar contratos de concesiones para la ope- La meta de Starbucks para la utilidad de sus ope-
ración de cafés en lugares donde la compañía no podía raciones internacionales a largo plazo era alcanzar un
contar con sus propios establecimientos. Dos de los pri- margen de utilidad de entre 15% y 20%. Sin embargo, los
meros contratos de concesión fueron con Marriott Host márgenes en años recientes estuvieron muy por debajo
International, que operaría cafés Starbucks en aeropuer- de la meta, con 8.1% para el ejercicio de 2007, 5.2% para
tos, y con Aramark Food and Services, que abriría cafés el ejercicio de 2008 y 4.5% para el ejercicio de 2009.
en predios universitarios y en otros lugares donde ope-
raba esa compañía. Starbucks empezó a recurrir más a ESTRATEGIA DE STARBUCKS
las concesiones con enorme rapidez, tanto en el ámbito PARA EXPANDIR SU OFERTA
nacional como en el internacional. La compañía prefe- DE PRODUCTOS E INGRESAR
ría las concesiones en lugar de las franquicias porque le A NUEVOS SEGMENTOS DEL
permitían tener un control más estrecho de las operacio- MERCADO
nes de los concesionarios.
A mediados de la década de 1990, Howard Schultz con-
Starbucks recibía un pago por la concesión y rega- sideró que el momento de que Starbucks saliera a bus-
lías sobre las ventas de los cafés concesionados y, de otra car otros mercados llegó y encabezó lo que sería una
parte, les suministraba el café que revendían. Todos los constante serie de iniciativas para expandir la oferta
cafés concesionados debían sujetar sus operaciones a de productos Starbucks más allá de sus establecimien-
detallados procedimientos mandados por Starbucks y tos minoristas y para perseguir las ventas de productos
todos los administradores y empleados que trabajaban Starbucks en una gama más amplia de canales de dis-
en esos cafés recibían la misma capacitación que los tribución y segmentos de mercado. La estrategia consis-
administradores y los empleados de los cafés operados tía en que los clientes existentes y los nuevos tuvieran
por Starbucks que eran de su propiedad. En 2009 había una acceso más fácil a los productos Starbucks desde
4 364 cafés concesionados en Estados Unidos y 3 439 en
el resto del mundo.

C-214 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

los lugares donde trabajaban, viajaban, compraban y La primera iniciativa requería que la compañía for-
comían, y que encontraran y propiciaran otras ocasiones mara un equipo interno de ventas especializado para
para disfrutar de los productos Starbucks. Los objetivos empezar a vender café Starbucks a restaurantes, líneas
de la estrategia eran capitalizar la creciente conciencia de aéreas, universidades, hospitales, oficinas, clubes depor-
la marca Starbucks y la fuerza del nombre de marca Star- tivos y minoristas seleccionados. Algunos de los prime-
bucks a efecto de crear una base más amplia para el ros usuarios de café Starbucks fueron Horizon Airlines,
crecimiento sostenido de los ingresos y las ganancias a una línea regional con sede en Seattle, y United Airli-
largo plazo. nes. En el interior de Starbucks hubo muchas polémicas

Figura 5 Cafés Starbucks concesionados y operados por la compañía

A. Número de cafés Starbucks en el mundo, 1987-marzo de 2010 (años seleccionados)

Cafés operados por Cafés concesionados
la compañía

Al cierre del ejercicio fiscal* Estados Unidos Internacionales Estados Unidos Internacionales Total mundial

1987 17 0 0 0 17
1990 84 0 0 0 84
1995 627 0 49 0 676
2000 2 446 530 173 352 3 501
2005 4 918 1 217 2 435 1 671 10 241
2006 5 728 1 457 3 168 2 087 12 440
2007 6 793 1 743 3 891 2 584 15 011
2008 7 238 1 979 4 329 3 134 16 680
2009 6 764 2 068 4 364 3 439 16 635
Marzo 28 de 2010 6 736 2 076 4 385 3 467 16 664

B. Cafés Starbucks internacionales al cierre del ejercicio fiscal de 2009

Ubicación internacional de Ubicación internacional de cafés Starbucks concesionados
cafés Starbucks operados por
América Asia-Pacífico Europa/África/Oriente Medio
la compañía
Canadá
Canadá 775 México 262 Japón 875 Turquía 123
Reino Unido 666 Otros 261 Corea del Sur
China 191 288 Emiratos Árabes Unidos 91
Alemania 144 69 China
Tailandia 131 Taiwan 283 España 76
Singapur Filipinas
Australia 64 Malasia 222 Grecia 69
Otros 23 Indonesia
Total 74 Nueva Zelanda 160 Arabia Saudita 68
2 068
118 Kuwait 62

74 Francia 52

42 Suiza 47

Reino Unido 46

Otros 151

Total mundial concesionados 3 439

* El ejercicio fiscal de Starbucks cierra el domingo más próximo al 30 de septiembre.
Fuente: Starbucks, Reportes 10-K para varios años y registros de la compañía.