Libro Adm estrategica

C-112 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Los analistas también pensaban que los constantes tizaban la “moda rápida” o minitendencias de disparos
desacuerdos entre el personal de investigación y desa- veloces. Robinson comentó que estaba decidido a sacar
rrollo demoraban la toma de decisiones y condujeron a a Gap de la “senda de las tendencias” y volverla a colo-
compromisos absurdos de simplemente llevar algo a los car en los clásicos que llevaron la marca a sus días de
anaqueles de las tiendas, lo que era un obstáculo para gloría.15
Gap en los mercados. Ante la falta de líneas nuevas y pro-
ductos interesantes, los ingresos y las ganancias de Gap Para verano del 2008, algunos analistas de Wall
empezaron a disminuir después de llegar a su máximo Street alabaron los esfuerzos de Murphy y Robinson por-
en el ejercicio fiscal de 2004 con 16.2 mil millones de que, en su opinión, se dirigían en la dirección correcta.
dólares y 1.15 mil millones, respectivamente. Cuando Los analistas consideraban que la mejoría de la mercan-
los ingresos de la compañía empezaron a caer, Pressler cía de la compañía, su planteamiento más claro en la
empezó a perder ejecutivos clave que se sentían molestos segmentación demográfica de las personas de entre 25
con su planteamiento y su falta de conocimiento de la y 35 años, el equipo de liderazgo más fuerte y las inicia-
industria de la ropa. tivas adicionales para recortar costos eran fortalezas de
la estrategia para cambiar el curso de la compañía. No
El débil desempeño financiero y estratégico de la obstante, los ingresos y las ventas de las tiendas compa-
compañía llevó a que Glenn Murphy reemplazara a rables de la compañía no mejoraron mucho hasta finales
Pressler en el verano del 2007. Murphy llegó a Gap con del 2009. Había una polémica en torno a la medida en
más de 20 años de experiencia en las ventas al detalle en que la recesión persistente estaba entorpeciendo el viraje
el terreno de los alimentos, salud y belleza y libros. Su financiero de la compañía.
estrategia de cambio para Gap se concentró en aumen-
tar el atractivo de las líneas de productos de la compa- GAP EN 2010
ñía y en expandir la empresa al ámbito internacional.
En su primer año como director general, Gap abrió Operaciones de las tiendas
tiendas con franquicias en 11 países, entre ellos Arabia
Saudita, Bahrain, Indonesia, los Emiratos Árabes Uni- En 2010, Gap era dueña y operaba más de 3 100 tiendas
dos, Kuwait, Catar y Corea del Sur; Murphy también de Gap, Banana Republic y Old Navy repartidas por el
abrió tiendas de Banana Republic con franquicias en Mundo. La cifra anterior también incluía una serie de
nueve países en ese primer año. Para el 2008, más de tiendas Gap Outlet. Además de Estados Unidos, había
100 tiendas Gap con franquicias estaban operando, y la tiendas en Canadá, el Reino Unido, Francia, Irlanda y
compañía abrió otras tiendas en Grecia, Rusia, Israel, Japón, Además de las tiendas de su propiedad, la com-
Jordania, México y Rumania en 2008 y 2009. Otras pañía tenía contratos de franquicias para operar tiendas
tiendas de Banana Republic con franquicia abrieron en de Gap y de Banana Republic en Bahrain, Indonesia,
el Reino Unido, Arabia Saudita, Turquía y Filipinas. Kuwait, Malasia, Filipinas, Omán, Catar, Arabia Sau-
La compañía también expandió las tiendas “outlet de dita, Singapur, Corea del Sur, Turquía, los Emiratos
fábrica” de Gap y Banana Republic en Canadá en 2008. Árabes Unidos, Grecia, Rumania, Bulgaria, Chipre, Mé-
Murphy también diversificó la variedad de tiendas de xico, Egipto, Jordania y Croacia. En febrero del 2009,
ropa de la compañía con la adquisición de Athleta por la compañía anunció planes para abrir tiendas en Israel
150 millones de dólares en 2008. Athleta vendía direc- con marca Gap y Banana Republic por medio de un con-
tamente ropa deportiva, trajes de baño y ropa informal trato con Elbit Trade and Retail Ltd.
inspirada en la ropa deportiva para mujeres.
El carácter estacional del negocio requería que la
Murphy siguió adelante con muchas de las medidas compañía llevara un inventario de tamaño considera-
para abatir costos que había impuesto su antecesor, pero ble, en especial antes de que iniciara una temporada de
consideró necesario asignar recursos para restaurar la grandes ventas. La compañía no guardaba en las tiendas
reputación de las marcas de Gap por su calidad y estilo. inventario para resurtirlas, sino que lo tenía en centro
Uno de los primeros y más importantes movimientos de distribución desde donde lo enviaba con rapidez a las
de Murphy fue contratar a Patrick Robinson como je- tiendas, la compañía revisaba sus inventarios con regula-
fe de diseñadores de Gap. Robinson era muy conocido en ridad para detectar la mercancía que se estaba moviendo
los círculos de diseño de ropa, porque trabajó en Anne con lentitud y para determinar el monto en que baja-
Klein, Giorgio Armani, Perry Ellis y Paco Rabanne. ría los precios para deshacerse de esa mercancía.16 Uno
Robinson pensaba que lo que estaba afectando a la com- de los logros más destacados de Pressler como director
pañía era que se dirigía a un cliente demasiado joven
(entre 18 y 24 años), produciendo ropa de mala calidad 15 Jane Porter, “A Fashion Guy Gets Gap Back to Basics”, Business
y tratando de imitar a las novatas extranjeras Uniqlo Week, 18 de agosto de 2008, p. 56.
(Japón), H&M (Suecia) y Zara (España), las cuales enfa- 16 Gap, informe anual de 2007.

Caso 6 Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona? C-113

general fue que redujo los costos por llevar el inventario en Estados Unidos, Canadá, el Reino Unido, Francia
de Gap. e Irlanda, y en línea en Estados Unidos.

Sistemas de información y tecnología • También en 2009, la compañía se asoció con Merci, la

Los sistemas de tecnología de la información de Gap boutique parisiense, para crear una tienda Merci Gap
eran fundamentales para poder llevar un inventario en París. La tienda llevaría una serie de productos
adecuado y para apoyar sus actividades de ventas por traídos de todo el mundo, así como camisetas Gap
internet. El sitio web de la compañía era atractivo y los con gráficos Merci.
clientes que querían ver nuevos modelos o comprar pro-
ductos en línea podían navegar por él con facilidad. Gap • En febrero del 2010, Collective Brands, la compañía
contrató a IBM para que operara algunos aspectos de su
infraestructura de tecnología de la información, inclusive matriz del minorista de los zapatos Keds, anunció
el apoyo para su computadora central, los servidores, el que formaría una alianza con Gap para crear líneas
centro de redes y datos, los sistemas de las operaciones de tenis de inspiración clásica. La colección estaría en
de las tiendas, el escritorio de ayuda, el apoyo de servi- las tiendas en otoño de 2010.17
cio al cliente y la recuperación de algunos desastres. En
enero del 2009, la compañía instituyó un sofisticado • En mayo de 2010, la división Banana Republic de
paquete de software para administrar los inmuebles de
todas sus operaciones. El software permitía que la com- Gap anunció que se asoció con Chan Lau, la afamada
pañía vigilara el flujo de trabajo en sus inmuebles y que diseñadora de joyas, para desarrollar una colección
pronosticara el efecto financiero de las decisiones relati- de pulseras de edición limitada.
vas a los inmuebles, inclusive las de consolidar, expandir
o remodelar los locales de las tiendas. En el otoño del Marketing
2009, a tiempo para la temporada navideña, la compañía
también cambió con éxito su procesamiento de pedidos Gap asignaba una cantidad considerable de recursos al
a un sistema nuevo adquirido a Kiva Systems. La com- diseño de las tiendas, el servicio al cliente y la publici-
pañía declaró que el sistema permitiría que su división dad. Lo medios primarios de publicidad de la compa-
de e-commerce, Gap Inc. Direct, procesara los pedidos ñía incluían anuncios impresos en los principales diarios
a mayor velocidad y con mayor exactitud. La compañía metropolitanos, revistas dominicales y revistas dedica-
proyectaba apalancar su inversión en el software de Kiva das al estilo de vida y la moda. La compañía también
Systems cuando expandiera sus ventas al detalle por colocaba anuncios en diversos medios de interior y exte-
internet al ámbito internacional en el 2010. rior utilizando anuncios espectaculares en vías de trán-
sito, carteles en el exterior de autobuses, cartelones en
Desarrollo de marcas y productos las calles y pequeños quioscos. Gap también gastaba
bastante dinero en publicidad en radio y televisión con
Gap controlaba todos los aspectos del desarrollo de su anuncios muy reconocibles. En el otoño del 2009, la
marca, desde el diseño hasta la distribución interna. La compañía introdujo una campaña publicitaria para su
mayor parte de sus productos eran manufacturados por división Flagship Gap que incluía una página en Face-
unos 70 vendedores independientes, ubicados en 60 paí- book, videoclips, un desfile de modas realista en línea
ses. Alrededor de 3% de los productos eran producidos en una pasarela virtual y una aplicación para el iPhone
en Estados Unidos y el resto en el exterior del país. La llamada StyleMixer.
compañía también ofrecía productos diseñados y manu-
facturados por terceros dueños de distintas marcas para La compañía también albergó un “concierto acús-
Piperlime, la zapatería en línea de la compañía. tico simultáneo” a nivel nacional en sus tiendas de to-
do el país para celebrar sus 40 años de existencia el 21
Gap también celebró contratos de colaboración con de agosto de 2009. Ivy Ross, vicepresidente ejecutivo de
diseñadores famosos y otras compañías para desarrollar Gap, comentó: “La música siempre fue parte integral
sus productos. de Gap, desde los músicos que participan en nuestras
campañas publicitarias hasta los músicos que actúan en
• En junio de 2009, la compañía anunció su colabora- nuestras tiendas y la forma en que la música está inspi-
rada en el alma misma de Gap”.18 En la temporada de
ción con la diseñadora Stella McCartney para crear ventas navideñas de 2009, la compañía hizo una gira que
una colección para GapKids y babyGap que se ven-
dería en tiendas seleccionadas de GapKids y babyGap 17 Bee-Shyuan Chang, “Gap and Keds to Collaborate on Collection of
Sneakers”, StyleList, 19 de febrero de 2010.
18 “First Time in Exchange History Traders Wear Jeans on NYSE Tra-
ding Floor”, Business Wire, 21 de agosto de 2009.

C-114 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 9 Selección de algunas políticas de responsabilidad social de Gap, Inc., 2009

Trabajar con otras fábricas
Como no somos dueños de las fábricas donde se manufactura nuestra ropa, las inspeccionamos con regularidad para
asegurarnos que sus condiciones laborales cumplen con nuestras normas. Sin embargo, nuestros esfuerzos no terminan
ahí. Reconocemos que tenemos una responsabilidad cuando trabajamos en sociedad con otras fábricas, así como con otras
compañías de ropa y organizaciones interesadas, para mejorar las condiciones laborales en toda la industria. Juntos luchamos
por hacer que las fábricas de ropa en todo el mundo sean lugares seguros y justos para trabajar. Gap Inc. tiene más de 80
empleados de tiempo completo en todo el mundo que se dedican a mejorar la vida de los trabajadores de las fábricas. En 2007,
nuestros Encargados del Cumplimiento de los Proveedores, efectuaron alrededor de cuatro mil inspecciones en más de dos mil
fábricas de ropa en todo el mundo.19

Mejorar nuestras prácticas
Como miembros de la Ethical Trading Initiative (ETI), empezamos a trabajar con Women Working Worldwide (WWW), una
organización no gubernamental, para saber más de cómo nuestras prácticas de compra afectan las condiciones laborales y
cómo podemos mejorarlas. WWW se reunió con nuestros empleados, la administración de las fábricas y los trabajadores para
conocer nuestro proceso de planeación y producción y su impacto en las fábricas.

Sociedades
Hoy en día, nos hemos asociado con muchas organizaciones de todo el mundo para abordar cuestiones que afectan a toda la
industria. Nuestras iniciativas incluyen ayudar a los trabajadores a conocer mejor sus derechos, capacitar a los supervisores
de las fábricas a liderar con más efectividad y alentar a los gobiernos a fortalecer la aplicación de sus propias leyes laborales
y ambientales. Nuestros asociados incluyen a grupos defensores de los derechos laborales y humanos, organizaciones
internacionales no gubernamentales (ONG), sindicatos obreros y universidades.

Nuestro equipo
Nuestro Equipo encargado de la Responsabilidad Social incluye a personas de unas 25 nacionalidades y habla en igual número
de idiomas. La mayor parte de los miembros son de la región o el país donde trabajan.

Fuente: Gap, http://www.gapinc.com/public/SocialResponsibility/socialres.shtml, consultado el 16 de marzo del 2009.

recorrió las calles de muchas ciudades con la actuación Ciudadanía y responsabilidad civil
de Cheer Squad y Drumline de Gap, un grupo de 12 bai-
larines y tamborileros profesionales. de la compañía

La compañía también hacía donativos a organiza- En marzo de 2010, el Ethisphere Institute reconoció a
ciones relacionadas con las artes con el objeto de reforzar Gap, por cuarto año consecutivo, como una de las com-
su imagen en las comunidades urbanas con orientación pañías más éticas del mundo. Ese mismo año, la Corpo-
artística. La compañía planeó una serie de eventos de rate Responsibility Magazine, incluyó a Gap en su lista
beneficencia para las artes, entre ellas el patrocinio de de las “100 compañías que son mejores ciudadanas”.
una exposición en el Museo Metropolitano de Arte en La compañía ocupó el noveno lugar de la lista general y
mayo del 2010 titulada Mujer estadounidense: una cele- fue la primera de los negocios detallistas. Gap logró ese
bración del rol de la moda para definir a la mujer moderna. reconocimiento concentrándose en actividades de ciu-
Trabajando con diseñadores ganadores de premios para dadanía corporativa, como mejorar las condiciones de
la gala, la compañía patrocinó la creación de ocho vesti- las fábricas y las normas para los proveedores, invertir
dos de noche originales, que lucieron estrellas del mundo en varias comunidades y obras de beneficencia, cuidar el
de la moda, la música, el cine, la televisión y Broadway. ambiente y desarrollar programas de diversidad y enri-
La compañía también colaboró con varios artistas en quecimiento para los empleados. La compañía propuso
una celebración del 75 aniversario del Museo de Arte su propio Código para la Conducta de Vendedores (Code
Moderno de San Francisco en el 2010. of Vendor Conduct, COVC) que aplicaba para manejar
sus relaciones con sus proveedores. El código tenía por
19 Gap, www.gaping.com/public/documents/SR_India_Fact_Sheet_ objeto garantizar que los trabajadores que emplearan
Update.pdf, consultado el 16 de marzo de 2009. En respuesta a acusa- los proveedores recibieran un salario justo, no trabaja-
ciones lanzadas en 2007 que decían que la compañía utilizaba fábricas ran demasiadas horas y laboraran en un entorno seguro
que empleaban trabajo infantil para fabricar productos para su marca y saludable. La figura 9 presenta algunas de las políticas
GapKids; el 12 de junio del 2008, la compañía anunció que intensifica- de responsabilidad social de Gap.
ría su vigilancia de los proveedores y canceló los productos fabricados
por “empleados temporales de fábrica no autorizados en India”. La compañía también apoyaba a una serie de or-
ganizaciones sin fines de lucro y patrocinaba distintos
eventos de caridad, entre ellos:

Caso 6 Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona? C-115

• En julio del 2009, Gap se unió a John Legend, ganador • Expansión del negocio en línea: Gap esperaba iniciar

de un premio Grammy, para crear una ZONA (ROJA) negocios en línea en Canadá y en el Reino Unido en
[(RED) ZONE] de butacas para su concierto el 13 de el 2010.
agosto del 2009 en el Madison Square Garden de la
ciudad de Nueva York. El dinero de las entradas de • Italia: En febrero de 2010, Gap anunció que abriría
la zona se donaría a África para programas de trata-
miento de VIH/SIDA. sus primeras tiendas italianas en Milán, y que pen-
saba abrir una tienda outlet en Roma en el 2011.
• En noviembre del 2009, GAP anunció una campaña
• Tailandia: Minor International plc, un distribuidor
de Done y Reciba (Give and Get). Los participantes en
el programa podían donar 5% del precio de compra líder de artículos de moda, abrió su primera tienda en
de los productos Gap a distintas obras de beneficen- Tailandia, vendiendo ropa de Gap, en marzo de 2010.
cia, entre ellos a Leukimia and Lymphoma Society, La compañía proyectaba abrir otras tres tiendas Gap
durante la temporada navideña.20 en Bangkok.

• También en noviembre de 2009, la división de calzado • Australia: En marzo de 2010, Gap firmó un contrato

Piperlime de Gap develó su Lista de Regalos Navide- de franquicias con Brand Republic Pty. Ltd. para
ños, que presentaba las listas de compras de famosos tener el derecho exclusivo de operar tiendas marca
como Brooke Shields, Rachel Bilson, Rashida Jones Gap en Australia.
y Kristen Bell. Diez por ciento del producto de los
artículos de las listas de los famosos estaba apartado DESEMPEÑO FINANCIERO
para entregarlo a Art of Elysium, una organización DE GAP EN 2010
no lucrativa que ayuda a los niños por medio de la
música y las artes.21 El año de 2009 fue muy difícil para Gap y sus marcas
porque las ventas cayeron en todas sus cadenas (véanse
• En marzo del 2010, Cotton Incorporated anunció que las figura 10 y 11). La mala situación de la economía en
Estados Unidos probablemente contribuyó al gris des-
trabajaría con Gap para lanzar Cotton: Campaña del empeño, pero la mejoría que se esperaba para las ventas
azul al verde (From Blue to Green). La campaña pedía de todo el sector minorista durante el primer trimestre
a los consumidores que llevaran su ropa de mezclilla de 2010 también mejoraría el desempeño de Gap. Sin
usada a las tiendas de Gap; las prendas usadas se reci- embargo, la mejoría de las ventas en la misma tienda
clarían para obtener el algodón y transformarlo en del primer trimestre tal vez no duraría mucho, porque
fibra aislante para 540 casas. Los consumidores que la confianza del consumidor estadounidense cayó 10
llevaban sus prendas de mezclilla usadas obtenían un puntos entre mayo y junio de 2010. Lynn Franco, direc-
descuento de 30% en un par de pantalones vaqueros tora de Conference Board Consumer Research Center,
Gap nuevos.22 sugirió que “mientras no se acelere el crecimiento del
empleo es poco probable que la confianza del consumi-
Operaciones internacionales dor mejore”.23

En 2009, los ingresos internacionales representaron 18% En junio del 2010, Sabrina Simmons, la directora
del total de ingresos de Gap. La compañía operaba tien- general de finanzas de Gap, declaró: “En mayo, seguía-
das en Estados Unidos, Canadá, el Reino Unido, Fran- mos cumpliendo con nuestra meta general de impulsar
cia, Irlanda y Japón. También había celebrado contratos el crecimiento de las ventas”.24 Las ventas netas de mayo
de franquicias con terceros que operaban más de 130 subieron 2%, para llegar a 1.05 mil millones de dólares
tiendas franquiciadas que vendían ropa Gap en 20 países frente a las ventas de mayo del año anterior por 1.03
de Asia, Europa, Latinoamérica y Oriente Medio. Algu- mil millones. Considerando toda la compañía también
nos de los planes internacionales de la compañía eran: reportó ventas para el primer trimestre del 2010 con un
incremento de 5%, 4.38 mil millones de dólares, frente
• Expansión a China: La compañía anunció que proyec- a ventas por 4.16 mil millones para el mismo periodo
del 2009.25 A pesar de las buenas noticias, no todas las
taba abrir su primera tienda Gap en China en el 2010. marcas corrieron con la misma suerte: Banana Republic

20 “GAP Inc. Give and Get Campaign Benefits Leukemia and Lym- 23 Citado en “The Conference Board Consumer Confidence Index

phoma Society”, States News Services, 6 de noviembre de 2009. Drops Sharply”, boletín de prensa de Conference Board, 28 de junio
21 “Piperlime Unveils Celebrity Holiday Favorites”, PR Newswire, 24
de 2010.
de noviembre de 2009. 24 Gap, www.gapinc.com/public/Media/Press_Releases/med_pr_
22 “Cotton Incorporated Partners with Gap for Nationwide Cotton:
May-2010sales06032010, consultado el 5 de junio de 2010.
From Blue to Green®/Denim Drive”, PR Newswire, 4 de marzo de 25 Ibid.

2010.

C-116 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

de América del Norte, Old Navy y las tiendas internacio- bien pasaron a 2%, frente a las pérdidas de 11% del año
nales de la compañía reportaron aumentos en las ventas, anterior, la mayoría de los analistas de Wall Street veían
frente a las pérdidas registradas el año anterior, Gap de perspectivas positivas para la compañía, pero muchas
América del Norte, la división Flagship de la compa- interrogantes respecto del posible éxito de la estrategia
ñía, seguía perdiendo en ventas en la misma tienda, si para cambiar su curso aún no tenían respuesta.

Figura 10 Ventas de Gap por trimestre y división, ejercicios fiscales 2006-2009

(en millones de dólares)

Ejercicio fiscal 2009 con cierre al 30 de enero del 2010

Gap América del Norte T1 T2 T3 T4 EF2009
Banana Republic América del Norte $ 834 $ 878 $ 987 $1 100 $3 799
Old Navy América del Norte
Internacional1 475 516 541 664 2 196
Otros2 1 180 1 240 1 300 1 600 5 320
Total Gap Inc. 1 622
369 361 378 514 1 110
267 224 298 329 $14 047
$3 125 $3 219 $3 504 $4 207

Ejercicio fiscal 2008 con cierre al 31 de enero del 2009

Gap América del Norte T1 T2 T3 T4 EF2008
Banana Republic América del Norte $1 052 $1 058 $1 161 $1 231 $4 502
Old Navy América del Norte
Internacional1 571 629 603 709 2 512
Otros2 1 353 1 390 1 363 1 601 5 707
Total Gap Inc. 1 728
398 412 413 505
10 10 21 36 77
$14 526
$3 384 $3 499 $3 561 $4 082

Ejercicio fiscal 2007 con cierre al 2 de febrero del 2008

Gap América del Norte T1 T2 T3 T4 EF2007
Banana Republic América del Norte
Old Navy América del Norte $1 086 $1 079 $1 224 $1 429 $ 4 818
Internacional1 559 623 643 809 2 634
Otros2 6 665
Total Gap Inc. 1 546 1 603 1 598 1 918 1 615
353 373 379 510 31
5 7 10 9
$15 763
$3 549 $3 685 $3 854 $4 675

Ejercicio fiscal 2006 con cierre al 3 de febrero del 2007

Gap América del Norte T1 T2 T3 T4 EF2006
Banana Republic América del Norte
Old Navy América del Norte $1 121 $1 155 $1 282 $1 576 $5 134
Internacional1 518 571 590 808 2 487
Otros2 6 829
Total Gap Inc. 1 503 1 649 1 644 2 033 1 466
296 339 335 496 7
1 — — 6
$15 923
$3 439 $3 714 $3 851 $4 919

Nota: Los periodos anteriores se sujetan a ajustes para efectos de redondeo. Los montos anuales coinciden con el reporte 10-K.
1 Incluye negocios de mayoreo y de franquicias a partir de septiembre del 2006.
2 Otros incluye a Piperlime.com a partir de octubre del 2006; Athleta a partir de septiembre de 2008 y Business Direct, que fue cerrada en julio de 2006.

Fuente: Gap, http://www.gapinc.com/public/Investors/inv_financials_shtml, consultado el 7 de junio de 2010.

Caso 6 Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona? C-117

Figura 11 Ventas de Gap por marca, región y segmento reportable,

ejercicios fiscales 2206-2009 (en millones de dólares)

Ejercicio fiscal 2009 GAP Old Navy Banana Republic Otros3 Total Porcentaje de
(al 30 de enero de 2010) ventas netas
$10 491
Estados Unidos1 $3 508 $4 949 $2 034 $— 860 74%
Canadá 312 386 162 — 743 6
Europa 683 — 24 36 928 5
Asia 774 — 106 48 57 7
Otras regiones — — — 57 —
Total del segmento de tiendas $13 079
Segmento directo reportable2 $5 277 $5 335 $2 326 $141 1 118 92
Total 324 473 134 187 8
$14 197
$5 601 $5 808 $2 460 $328 100%
Total
Ejercicio fiscal 2008 GAP Old Navy Banana Republic Otros3 $ 10 901 Porcentaje de
(al 31 de enero de 2009) ventas netas
867
Estados Unidos1 $3 840 $4 840 $2 221 $— 780 75%
Canadá 880 6
Europa 329 392 146 — 6
Asia 724 — 23 33 68 6
Otras regiones 732 — 101 47 $13 496 —
Total del segmento de tiendas — — 68
Segmento directo reportable2 — $148 1 030 $93
Total $5 625 $5 232 $2 491 77 $14 526 7
475 145 $225
333 Total 100%
$5 958 $5 707 $2 636 $12 273
Porcentaje de
Ejercicio fiscal 2007 GAP Old Navy Banana Republic Otros3 972 ventas netas
(al 2 de febrero de 2008) 827
738 78%
Estados Unidos1 $4 146 $5 776 $2 351 $— 6
Canadá 364 461 147 — 50 5
Europa 822 — — 5 $14 860 5
Asia 613 — 89 36 —
Otras regiones — — — 50 903
Total del segmento de tiendas $15 763 94
Segmento directo reportable2 $5 945 $6 237 $2 587 $91 6
Total 308 428 136 31 Total
$12 787 100%
$6 253 $6 665 $2 723 $122
940 Porcentaje de
Ejercicio fiscal 2006 GAP Old Navy Banana Republic Otros3 793 ventas netas
(al 3 de febrero de 2007) 649
80%
Estados Unidos1 $4 494 $6 042 $2 251 $— 24 6
Canadá 379 442 119 — $15 193 5
Europa 792 — — 1 4
Asia 581 — 61 7 730 —
Otras regiones — — — 24 $15 923
Total del segmento de tiendas 95
Segmento directo reportable2 $6 246 $6 484 $2 431 $32 5
Total 261 345 117 7
100%
$6 507 $6 829 $2 548 $ 39

1 Incluye Estados Unidos y Puerto Rico.
2 Resultados de negocios en línea, incluye Athleta a partir de septiembre del 2008.
3 Otros incluye negocios mayoristas, franquicias, Piperlime y Athleta desde septiembre del 2008.

Fuente: Gap, Informe anual del 2008, p. 63, e Informe anual de 2009, pp. 65-66.

CASO 7 La estrategia de Google
en el 2010

John E. Gamble

University of South Alabama

En el 2010, Google fue la empresa líder en las bús- de cable, descargar videos de proveedores como Netflix,
quedas en internet, por medio de computadora y Amazon Video On Demand y YouTube, así como pro-
de aparatos móviles, con más de 60% de participa- gramas grabados en un DVR. La iniciativa estratégica
ción de mercado. El modelo de negocios de la compañía más ambiciosa de la compañía para el 2010 seguramente
permitía que los anunciantes se basaran en los términos era su deseo de redirigir hacia internet el mercado de las
de las búsquedas que describirían sus productos o servi- aplicaciones utilizadas comúnmente para la producti-
cios para hacer sus cotizaciones en razón de un costo vidad de los negocios, como el procesador de palabras,
por impresión (CPI) o de un costo por clic (CPC). Los las hojas de cálculo y el software para presentaciones y
anuncios basados en las búsquedas en Google apare- filminas de las computadoras de escritorio. Los analis-
cían junto a los resultados de las búsquedas y generaron tas de la tecnología de la información pensaban que el
ingresos por publicidad del orden de 22.9 mil millones de mercado para estas aplicaciones, llamadas en conjunto
dólares en 2009. Ese año, la compañía también generó “ nube de cómputo” probablemente ascendería a 95 mil
761 millones de dólares por concepto de las tarifas de millones de dólares para el 2013.
licencias que pagaron las compañías que instalaron la
aplicación de búsquedas de Google en sus intranets así Al parecer, las iniciativas para el crecimiento de
como en varias empresas nuevas. La administración de Google llevarían a la compañía a sectores nuevos y la
Google concedía cada vez más importancia a las com- lanzarían a competir contra algunas compañías, desde
pañías nuevas porque, como dominaba el mercado de AT&T y Microsoft hasta Apple, pero su director gene-
los anuncios basados en las búsquedas, siempre buscaba ral, Eric Schmidt, consideraba que los nuevos negocios
más oportunidades para sostener el crecimiento extraor- sólo eran extensiones naturales de la misión de la com-
dinario de los ingresos, ganancias y efectivo neto que pañía: “organizar la información del mundo y dotarla
generaban sus operaciones. de una accesibilidad y utilidad universal”.1 En una entre-
vista que concedió al Telegraph en julio del 2010, Sch-
En 2008, Google lanzó al mercado su sistema ope- midt comentaba que los nuevos negocios de Google para
rativo Android para teléfonos móviles, el cual permitía entrar en los campos de los aparatos móviles, las bús-
a los fabricantes de teléfonos inalámbricos, como LG, quedas en televisión y la nube de cómputo permitirían
HTC y Nokia, producir teléfonos habilitados para inter- a la compañía “organizar la información del mundo en
net que podían jactarse de incluir características simila- cualquier aparato y de todas las formas que encontre-
res a las que ofrecía el iPhone de Apple. El uso extendido mos para hacerlo”.2 La medida en que las nuevas ini-
de teléfonos Android habilitados para internet no sólo ciativas contribuirían al crecimiento de Google todavía
ayudaría a Google a cimentar con solidez su liderazgo no estaba muy clara en julio del 2010, algunos analistas
en las búsquedas en móviles sino también le permitiría de la industria eran de la opinión que Google se debía
incrementar su participación en los anuncios en banners concentrar en mejorar su tecnología para las búsque-
y en los videos que se exhibían en los teléfonos móviles.
Google también formó alianzas con Intel, Sony, DISH 1 Google, www.google.com/corporate/, consultado el 13 de julio del
Network, Logitech y otras empresas con el propósito 2010.
de desarrollar la tecnología y los productos necesarios 2 Citado en “Google’s Eric Schmidt: You Can Trust Us with Your
para lanzar Google TV, estaba planeado que comenza- Data”, UK Telegraph, 1 de julio del 2010.
ría a operar en otoño del 2010 y permitiría a los usuarios
efectuar búsquedas en canales en vivo y en programas Copyright © 2011 por John E. Gamble. Todos los derechos reservados.

Caso 7 La estrategia de Google en el 2010 C-119

das a efecto de proteger su ventaja competitiva en ese profesor de Stanford concertó una cita en su casa para
campo y, por lo mismo, su fuente esencial de ingresos. que Brin y Page se reunieran con un posible inversionista
Otros manifestaban inquietud porque, en la medida que y le mostraran su buscador Google. Las capacidades del
la compañía se esforzaba más por sostener sus impre- navegador Google impresionaron de inmediato al inver-
sionantes tasas históricas de crecimiento, se distanciaba sionista, que era el fundador de Sun Microsystems, pero
cada vez más de su compromiso de “ganar dinero sin éste no gozaba de mucho tiempo para escuchar una larga
hacer un mal”.3 Los defensores de la libertad de expre- presentación informal. Cuando los jóvenes hacían su
sión criticaron a Google por ayudar a China a aplicar la presentación, el inversionista los interrumpió y sugirió:
censura en internet desde que entró en ese país en 2006, “En lugar de que discutamos los detalles, ¿por qué no les
mientras que autoridades de Estados Unidos, Canadá, extiendo mejor un cheque?”.4 Los dos socios guardaron
Australia, Alemania, Italia, el Reino Unido y España el cheque que les giró el inversionista por 100 mil dólares
investigaban las prácticas de Google para reunir datos pagaderos a Google Inc. durante dos semanas, tiempo
por medio de Street View. Se descubrió que mientras que dedicaron a cumplir con los trámites para consti-
los autos de Google fotografiaban casas y negocios a lo tuir una compañía llamada Google Inc., y a abrir una
largo de las calles de las ciudades, la compañía también cuenta de banco a nombre de la misma compañía. Los
captaba datos personales de las redes de Wi-Fi que lle- dos directivos de la compañía recién constituida siguie-
gaban a las casas y los negocios fotografiados. Además, ron moviéndose hasta que, hacia finales de septiembre
la Comisión de Supervisión del Congreso de Estados de 1998, reunieron un millón de dólares de capital para
Unidos se encontraba en la primera fase de una inves- su empresa, gracias a aportaciones de parientes, amigos
tigación relacionada al cabildeo efectuado por Google y otros inversionistas.
a efecto de fomentar que el gobierno de Obama institu-
yera nuevas políticas y regulaciones que favorecerían a la A pesar de que contaban con un millón de dóla-
compañía y al desarrollo de sus nuevos negocios. res, los dos socios dedicaban un presupuesto mínimo a
la administración de Google y ellos mismos construye-
HISTORIA DE LA COMPAÑÍA ron los dos servidores centrales utilizando componentes
de computadoras desechadas, mientras que los cuatro
El desarrollo de la tecnología de Google para las bús- empleados de los fundadores trabajaban en una cochera
quedas empezó en enero de 1996 cuando Larry Page y que era propiedad de un amigo suyo. Para finales de
Sergey Brin, entonces estudiantes de posgrado en cien- 1998, la versión beta de Google estaba manejando 10
cias de la computación en la Stanford University, se mil preguntas de búsquedas al día y PC Magazine nom-
unieron para desarrollar un nuevo buscador; lo llamaron bró la compañía en su lista de “Los 100 sitios web y bus-
BackRub debido a su capacidad para calificar a los sitios cadores líderes de 1998”.
web, en razón de su relevancia, por medio del análisis del
número de las ligas anteriores que apuntaban hacia un La nueva compañía alcanzó el éxito a la velocidad
sitio web. En aquellos tiempos, el enfoque que utilizaban del rayo. Su central de búsquedas respondía a más de
otros sitios web para evaluar la relevancia que tenían los 500 mil preguntas al día y, a principios de 1999, Red Hat
demás sitios para una pregunta de una búsqueda par- aceptó ser el primer cliente de búsquedas de la compa-
ticular se basaba en estudiar y contar los metatags y las ñía. A mediados de ese mismo año, Google consiguió
palabras clave que incluían diversas páginas web. Para otros 25 millones de dólares, que aportaron dos empre-
1997, la exactitud de las búsquedas de BackRub generó sas líderes que financiaban capital de riesgo en Silicon
un buen número de seguidores leales entre los usuarios Valley, para apoyar su mayor crecimiento y el perfeccio-
de internet en Silicon Valley. David Filo, cofundador de namiento de su tecnología de búsquedas. En el 2000, las
Yahoo, se contaba entre ellos y, en 1998, convenció a innovaciones de la compañía incluyeron las búsquedas
Brin y Page abandonar Stanford para concentrarse en con tecnología inalámbrica, la capacidad para buscar en
crear una nueva compañía de internet cimentada en su 10 idiomas y una barra de herramientas para que los
tecnología para las búsquedas. usuarios de computadoras pudieran conectar el navega-
dor para las búsquedas en internet, sin tener que visitar
El BackRub fue rebautizado con el nombre de Goo- antes un portal web afiliado a Google ni la página prin-
gle, un juego con la palabra googol, el término mate- cipal de Google. Al 2004, algunas de las características
mático que representa el número uno seguido por 100 que se añadieron fueron Google News, Google Product
ceros. El nombre que adoptaron Brin y Page reflejaba su Search, Google Scholar y Google Local. La compañía
misión de organizar en internet una cantidad de infor- también expandió su índice a más de 8 mil millones de
mación aparentemente infinita. En agosto de 1998, un páginas web e incrementó sus dominios a más de 150

3 Google, http://www.google.com/about/corporate/company/ten- 4 Citado en Google’s Corporate information, http://www.google.com
things.html, consultado el 13 de julio del 2010. /about/corporate/company/history.html.

C-120 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

países. Asimismo, expandió sus productos para teléfonos y Page en una de sus primeras presentaciones frente a
móviles con la característica de un servicio de mensajes inversionistas de capital de riesgo. Tras dos divisiones y
cortos (Short Message Service o SMS por sus siglas en cuatro días de operaciones, sus 16 mil acciones valían 1.7
inglés) para que los usuarios de estos aparatos enviaran millones de dólares.6 En septiembre del 2005, la compa-
a Google una solicitud de búsqueda en forma de mensaje ñía efectuó una segunda oferta pública compuesta por
de texto. Una vez presentada la solicitud de búsqueda 14 159 265 acciones comunes. El número de acciones
al 466453 (google), el usuario del teléfono móvil recibía emitidas era equivalente a los ocho dígitos que apare-
un mensaje de texto proporcionándole los resultados de cen a la derecha del punto decimal del valor de π (pi).
Google a su pregunta. La emisión sumó más de cuatro mil millones al activo
líquido de Google.
La oferta pública inicial
La figura 2 presenta la línea que siguió el desem-
El registro de la oferta pública inicial (OPI) de Google el peño de las acciones comunes de Google entre el 19 de
29 de abril del 2004 fue la oferta planeada por una com- agosto del 2004 y julio del 2010.
pañía de internet que más comentarios recibió desde el
fiasco de las puntocom en el año 2000. El registro avi- Características añadidas por Google
saba que Google tenía la intención de reunir un máximo
de 3.6 mil millones de dólares con la emisión de 25.7 entre 2005 y 2010
millones de acciones que se venderían por el medio poco
frecuente de una subasta holandesa. Uno de los 10 pos- Google empleó sus cuantiosas reservas monetarias para
tulados básicos de la filosofía de Google (presentados efectuar adquisiciones estratégicas que pudieran llevar
en la figura 1) decía: “Uno puede ganar dinero sin hacer al desarrollo de nuevas aplicaciones en internet que sig-
un mal”.5 La elección de la subasta holandesa se debía a nificaran oportunidades para la publicidad. La compa-
esa filosofía porque este tipo de subastas permiten que ñía lanzó Google Earth en 2005, después de adquirir
los inversionistas en potencia, independientemente de su Keyhole, una compañía del ramo de las cartografías
tamaño, presenten ofertas por las acciones. La subasta digitales o digital mapping, en 2004. Google Earth y
holandesa también favorecía a Google porque implicaba su compañía de software Google Maps permitían a los
un cobro mucho menor por parte de la banca de inver- usuarios de internet buscar y ver imágenes vía satélite de
sión y la suscripción, así como una comisión muy baja o cualquier lugar del mundo. Google mejoró esta carac-
inexistente para los corredores. terística en 2007 cuando sumó imágenes de las calles
tomadas con cámaras en sus automóviles mientras las
Al cierre del primer día de operaciones, las acciones recorrían. Los usuarios de internet podían ligar sus imá-
de Google registraron una apreciación de 18%, con lo genes digitales, sus cámaras web y videos a las ubica-
cual Brin y Page valían, cada uno, alrededor de 3.8 mil ciones que exhibía Google Maps. En 2010, la compañía
millones de dólares. Además, entre 900 y mil empleados reforzó más a Google Maps al incluir el modo Earth
de Google valían cuando menos un millón de dólares, View, el cual permitía a los usuarios ver imágenes en
porque entre 600 y 700 de ellos poseían un mínimo de 3D de diversos lugares al ras del suelo. Otras caracte-
dos millones de dólares en acciones de Google. En pro- rísticas de búsqueda añadidas a Google entre 2005 y
medio, cada uno de los 2 292 miembros del personal de 2010 que los usuarios encontraron de suma utilidad
Google poseían alrededor de 1.7 millones de dólares en fueron Book Search, Music Search, Video Search y la
acciones de la compañía, excluyendo la cantidad que expansión de Google News, que ahora incluiría noti-
poseían los cinco ejecutivos más altos. A la Stanford cias en artículos archivados desde 1900.
University también le cayeron del cielo 179.5 millo-
nes de dólares por las acciones que poseía desde los Google además expandió las características de su
tiempos de su vieja inversión en el buscador de Brin y sitio web más allá de las funciones de búsqueda e incluyó
Page. Algunos de los primeros contratistas y consulto- su software Gmail, un calendario localizado en la web,
res de Google también sacaron una buena tajada por no aplicaciones para documentos y hojas de cálculo localiza-
haber cobrado honorarios a cambio de recibir opciones das en la web, sus álbumes de fotos Picasa Web, y un soft-
a acciones de la compañía. Abbe Patterson fue uno de ware traductor de 51 idiomas. La compañía también sacó
estos contratistas; él aceptó opciones por 4 mil acciones servicios para su uso en teléfonos móviles, como Mobile
en lugar del pago de cinco mil dólares por preparar una Web Search, Blogger Mobile, Gmail, Google News y
presentación en PowerPoint y las notas que dirían Brin Maps for Mobile. La figura 3 presenta una lista completa
de los servicios y las herramientas de Google para com-
putadoras y teléfonos móviles existentes en el 2010.

5 Google, “Our Philosophy”, http://www.google.com/about/corpo- 6 “For Some Who Passed on Google Long Ago: Wishful Thinking”,
rate/company/tenthings.html. Wall Street Journal Online, 23 de agosto del 2004.

Caso 7 La estrategia de Google en el 2010 C-121

Figura 1 Los 10 principios de la filosofía corporativa de Google

1. Concéntrese en el usuario y todo lo demás sucederá por consecuencia.
Desde su concepción, Google se concentra en ofrecer a los usuarios la mejor experiencia posible. Muchas compañías dicen
que colocan a sus clientes en primer lugar, pero pocas son capaces de resistirse a la tentación de sacrificarlos un poco para
incrementar el valor para los accionistas. Google siempre se negó a efectuar algún cambio que no signifique un beneficio
para los usuarios que visitan el sitio:
• La interfaz es clara y simple.
• Las páginas se cargan en un instante.
• Nunca se vende una colocación en los resultados de las búsquedas.
• La publicidad en el sitio debe ofrecer un contenido relevante y no debe distraer.
Colocando siempre los intereses del usuario en primer lugar, Google creó al público más leal de la web. Ese crecimiento
no se generó mediante campañas publicitarias en televisión, sino por la recomendación de boca en boca de un usuario
satisfecho a otro.

2. Es mejor hacer una sola cosa bien, pero hacerla muy bien.
Google se dedica a las búsquedas; como uno de los grupos de búsquedas más grandes del mundo, se concentra
exclusivamente en resolver ese tipo de problemas, sabemos lo que hacemos bien y cómo podríamos hacerlo mejor.
Insistiendo con persistencia en problemas difíciles pudimos resolver cuestiones complejas, así como aplicar mejoras
continuas a un servicio que ya era considerado el mejor de la web, con el propósito de que millones de usuarios puedan
encontrar información mediante una experiencia rápida y sin interrupciones. Nuestra dedicación a mejorar las búsquedas
también nos permitió aplicar lo que hemos aprendido a productos nuevos, entre ellos Gmail, Google Desktop y Google Maps.

3. Rápido es mejor que despacio.
Google cree en la gratificación inmediata. Usted quiere obtener respuestas y quiere obtenerlas ya. ¿Quiénes somos nosotros
para decir lo contrario? Google tal vez sea la única compañía del mundo que declaró que su meta es que los usuarios salgan
de su sitio web lo más rápido posible. Totalmente obsesionados con eliminar todo bit y byte sobrante de nuestras páginas e
incrementar la eficiencia del entorno de nuestro servicio, Google rompe sus propios récords de velocidad una y otra vez.

4. La democracia en la web sí funciona.
Google funciona porque depende de los millones de individuos que publican en sitios web que determinarán cuáles
otros sitios ofrecen un contenido valioso. En lugar de recurrir a un grupo de editores o de depender exclusivamente de la
frecuencia con la que aparecen ciertos términos, Google jerarquiza cada página web clasificándola mediante una técnica
de avanzada llamada PageRankTM. PageRank evalúa todos los sitios que se ligan a una página web y les asigna un valor,
basado en parte en los sitios que se ligan a ellos. Al analizar la estructura completa de la web, Google puede determinar
cuáles sitios eligieron las personas como las mejores fuentes de información por ofrecer la que más les interesa.

5. No hay que estar en un escritorio para recibir una respuesta.
El mundo cada vez se vuelve más móvil y no está dispuesto a atarse a un lugar fijo. La gente quiere recibir información, sea
por medio de sus PDA, sus teléfonos inalámbricos o incluso sus automóviles.

6. Se puede ganar dinero sin hacer un mal.
Google es un negocio. Los ingresos que genera la compañía se derivan de la oferta de tecnología de búsquedas a
compañías y de la venta de publicidad que es exhibida en Google y en otros sitios de la web. No obstante, usted tal vez
jamás haya visto un anuncio en Google. Eso se debe a que no permitimos que los anuncios se exhiban en nuestras
páginas de resultados a no ser que sean relevantes para la página de resultados donde aparecen. Por lo tanto, sólo ciertas
búsquedas producen nexos patrocinados en los resultados o a la derecha de ellos. Google cree firmemente que los anuncios
pueden proporcionar información útil si, y sólo sí, son relevantes para lo que usted desea encontrar.
La publicidad en Google siempre se identificará claramente como “enlace patrocinado”. Un valor central de la compañía es
no comprometer la integridad de nuestros resultados. Jamás manipulamos las listas de calificación para colocar a nuestros
socios en un lugar más alto en los resultados de nuestras búsquedas. Nadie puede comprar un PageRank mejor. Nuestros
usuarios confían en la objetividad de Google y ninguna ganancia a corto plazo justificaría jamás defraudar esa confianza.

7. Siempre hay más información esperando afuera.
Ya que Google indexó una mayor cantidad de las páginas HTML en internet que cualquier otro servicio de búsquedas,
nuestros ingenieros dirigieron su atención a información que no estaba tan accesible. En ocasiones sólo fue cuestión de
integrar nuevas bases de datos, como añadir un número telefónico o una dirección que se pudiesen buscar y un directorio
de negocios. Otras actividades requirieron más creatividad, como añadir la capacidad para buscar miles de millones de
imágenes y la manera de ver páginas que originalmente fueron creadas como archivos PDF. La popularidad de los
resultados en PDF nos llevó a expandir la lista de los tipos de archivos de búsqueda e incluir documentos producidos en
una docena de formatos, como Word, Excel y PowerPoint de Microsoft. Pensando en los usuarios de aparatos inalámbricos,
Google desarrolló una forma única de traducir archivos en formato HTML a archivos en un formato que pudieran leer los
aparatos móviles. Es poco probable que la lista termine ahí, porque los investigadores de Google siguen buscando caminos
para llevar la información de todo el mundo a usuarios que buscan respuestas.

(continúa)

C-122 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 1 (Continuación)

8. La necesidad de información trasciende a todas las fronteras.
Aun cuando Google tiene su domicilio en California, nuestra misión es facilitar a todo el mundo el acceso a información, por
lo cual tenemos oficinas en todo el mundo. Para ello, mantenemos docenas de dominios de internet y entregamos más de
la mitad de nuestros resultados a usuarios que no viven en Estados Unidos. Los resultados de las búsquedas de Google
podrían estar limitados a páginas escritas en más de 35 idiomas, dependiendo de la preferencia de un usuario. También
ofrecemos un traductor para que el contenido esté a disposición de los usuarios independientemente de su idioma materno,
y para aquellos que prefieren no buscar en inglés. La interfaz de Google se puede adaptar a más de 100 idiomas.

9. Se puede ser serio sin utilizar un traje.
Los fundadores de Google declararon en diversas ocasiones que las búsquedas son lo único que la compañía se toma
en serio. Ellos crearon una compañía basada en la idea de que el trabajo debe ser desafiante y que el desafío debe ser
divertido. Por lo anterior, la cultura de Google no se parece a la de ninguna otra compañía de Estados Unidos, y no se
debe a sus ubicuas lámparas de lava ni a las enormes pelotas de goma, ni al hecho de que el chef de la compañía antes
fuese el cocinero de Greatful Dead. Así como Google coloca a los usuarios en primer lugar cuando se trata de nuestro
servicio en línea, Google Inc. sitúa a los empleados en primer lugar cuando se trata de la vida diaria en nuestras oficinas
Googleplex. La compañía enfatiza los logros en equipo y se enorgullece de los logros individuales que contribuyen al éxito
general de la compañía. Las ideas se intercambian, se prueban y se ponen en práctica con una velocidad que marea. Las
juntas que tomarían muchas horas en otras partes con frecuencia son poco más que una conversación en línea para comer,
y unos cuantos muros separan a las personas que escriben códigos de las que giran cheques. Este entorno altamente
comunicativo propicia la productividad y la camaradería alimentadas por la conciencia de que millones de personas
dependen de los resultados de Google. Si uno proporciona las herramientas adecuadas a un grupo de personas que
quieren hacer la diferencia, ellas la harán.

10. Ser magnífico simplemente no basta.
Siempre entregue más de lo que alguien espera. Google no acepta ser la mejor como punto final, sino como punto de
partida. Por medio de la innovación y la iteración, Google toma algo que funciona bien y lo mejora de formas insospechadas.
Sin embargo, el punto que distingue a Google es que anticipa necesidades que aún no articula nuestro público mundial y
después las satisface con productos y servicios que establecen nuevos estándares. Esta constante insatisfacción con el
estado de cosas es, al final de cuentas, la fuerza motora que impulsa al mejor buscador del mundo.

Fuente: Google.com.

Figura 2 Desempeño del precio de las acciones de Google, 19 de agosto de 2004 Precio de las acciones

a julio del 2010

a) Tendencia del precio de las acciones comunes de Google Inc.
800

700

600

500

400

300

200

100
05 06 07 08 09 10

Año
(continúa)

Caso 7 La estrategia de Google en el 2010 C-123

Figura 2 (Continuación)

b) Desempeño del precio de las acciones de Google Inc. frente al índice de las 500 de S&P
+600%

Precio de las acciones +500% Cambio porcentual
de Google +400% (19 de agosto del 2004 = 0)

+300%

S&P 500 +200%
+100%

+0%

–100%
05 06 07 08 09 10

Año

Figura 3 Servicios y herramientas de Google en 2010

Características de las búsquedas
Alerts (Avisos)
Reciba correos electrónicos con actualizaciones de los temas de su
elección
Blog Search (Búsquedas en blogs)
Encuentre blogs sobre sus temas preferidos
Books (Libros)
Busque el texto completo de libros
Checkout (Caja de salida)
Realice sus compras en línea de forma más rápida y segura
Google Chrome
Un navegador que le ofrece velocidad, estabilidad y seguridad
Custom Search (Búsquedas a la medida)
Cree una experiencia de búsquedas hecha a la medida para su
comunidad
Desktop (Escritorio)
Busque y personalice su computadora
Directory (Directorio)
Busque en la web, organizado por tema o categoría
Earth (Tierra)
Explore el mundo desde su computadora
Finance (Finanzas)
Información de negocios, noticias y gráficas interactivas

(continúa)

C-124 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 3 (Continuación)

Características de las búsquedas
GOOG-411
Encuentre negocios y conéctese con ellos desde su teléfono
Google Health (Salud Google)
Organice sus registros médicos en línea
iGoogle
Añada noticias, juegos y más a su página home de Google
Images (Imágenes)
Busque imágenes en la web
Maps (Mapas)
Vea mapas y direcciones

News (Noticias)
Busque miles de artículos noticiosos
Patent Search (Búsqueda de patentes)
Busque el texto completo de patentes de Estados Unidos
Product Search (Búsquedas de productos)
Busque artículos para comprar
Scholar (Académicos)
Busque ensayos académicos
Toolbar (Barra de herramientas)
Añada un recuadro de búsquedas a su navegador
Trends (Tendencias)
Explore tendencias presentes y pasadas de las búsquedas
Videos (Videos)
Busque videos en la web
Web Search (Búsquedas en la web)
Busque miles de millones de páginas web

Instrumentos y aplicaciones web de Google

Code (Código)
Herramientas, API por sus siglas en inglés, y recursos para
programadores

Labs (Laboratorios)
Explore el campo de juego de la tecnología de Google
Blogger
Comparta su vida en línea con un blog; es rápido, fácil y gratis

(continúa)

Caso 7 La estrategia de Google en el 2010 C-125

Figura 3 (Continuación)

Herramientas y aplicaciones web de Google

Calendar (Calendario)
Organice su agenda y comparta eventos con amigos

Documents (Documentos)
Cree y comparta documentos, presentaciones y hojas de cálculo en
línea
Google Mail (Correo Google)
Correo electrónico rápido, fácil de buscar y con menos spam

Grups (Grupos)
Cree listas de correo y grupos de discusión

Knol (Conocimiento)
Comparta sus conocimientos

Orkut
Conozca a otras personas y manténgase en contacto con sus
amigos
Picasa
Encuentre, edite y comparta sus fotos

Reader (Lector)
Reciba todos los blogs y noticias con rapidez

Sites (Sitios)
Cree sitios web y wikis seguros de grupos

Sketchup (Diseño)
Cree modelos en 3D con rapidez y de forma fácil

Talk (Hable)
Envíe mensajes instantáneos y llame a sus amigos por medio de su
computadora
Translate (Traduzca)
Vea páginas web en otros idiomas

YouTube
Observe, cargue y comparta videos

Aplicaciones de Google para móviles

Maps for mobile (Mapas para móviles)
Vea mapas, su ubicación y reciba instrucciones para llegar a un
lugar
Search for mobile (Búsqueda para móviles)
Busque en Google dondequiera que se encuentre

Fuente: Google.com.

C-126 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

MODELO DE NEGOCIOS AdWords
DE GOOGLE
El Adwords de Google permitía a los anunciantes, de
El modelo de negocios de Google evolucionó desde el forma independiente por medio de las herramientas
inicio de la compañía y ahora no sólo incluía los ingre- automatizadas de Google o con ayuda de los equipos de
sos por conceptos de las tarifas de las licencias que le marketing de la compañía, crear anuncios de texto que
cobraba a las compañías que necesitaban sus capacida- aparecerían junto con los resultados de las búsquedas de
des de búsqueda en sus intranets o sitios web. En el año Google. Los usuarios de AdWords podían evaluar la efec-
2000, el desarrollo de la publicidad dirigida a palabras tividad del gasto que destinaban a publicidad en Google
clave expandió su modelo de negocios para que también por medio de reportes de desempeño que rastreaban la
incluyera los ingresos por concepto de anuncios, sólo de efectividad de cada anuncio. Google también ofrecía un
texto, de patrocinadores que estaban claramente dirigi- programa de palabras clave para dirigirse a metas, el
dos a un público meta y que la compañía colocaba junto cual sugería sinónimos de palabras clave que entraban
a los resultados de las búsquedas. Google podía dirigir los anunciantes, un estimador de tráfico que ayudaba a los
sus anuncios a usuarios específicos basándose en su his- posibles anunciantes a anticipar los cargos, y múltiples
torial de navegación. Los ingresos por publicidad dieron opciones de pago, las cuales incluían cargos a tarjetas de
por resultado un incremento en los ingresos anuales de la crédito, tarjetas de débito o facturación mensual.
compañía, de 220 mil dólares en 1999 a más de 86 millo-
nes en 2001. La figura 4 presenta un resumen del desem- La compañía ofrecía servicios adicionales a los
peño financiero de Google entre 2001 y 2009. La figura 5 anunciantes grandes para ayudarles a realizar campañas
presenta sus balances generales para el 2008 y el 2009. grandes y dinámicas de publicidad. Esta ayuda incluía
a especialistas expertos en diversas ramas que podían
Aplicación de búsquedas ofrecer sugerencias para dirigirse a la meta de clientes
potenciales y para identificar palabras clave relevantes.
Google Los especialistas en publicidad de Google ayudaban a
los clientes a crear anuncios que incrementarían las tasas
La tecnología de Google para las búsquedas se podía de clic y las tasas de compra. Google también ofrecía a
integrar al sitio web de un tercero o a una intranet si sus clientes de publicidad servicios de anuncios a granel
la funcionalidad de la búsqueda era importante para que servían para iniciar y administrar campañas que uti-
el cliente. El sitio de búsquedas de Google permitía a lizaban cientos o miles de palabras clave.
empresas, desde pequeñas empresas hasta compañías
públicas, obtener una licencia para la aplicación de La compañía establecía los precios de los anuncios
búsquedas de Google, con el fin de usarla en sus sitios en Google basados en las búsquedas mediante un sis-
web, por un monto tan módico como 100 dólares al año. tema de subastas que permitía a los anunciantes pujar
Esta aplicación se diseñó para su uso en la intranet de en razón de palabras clave que describieran su producto
las compañías, de modo que permitía a los empleados o servicio. Los anunciantes podían presentar sus pujas
buscar los documentos de la empresa. Esta aplicación con base en el costo por impresión (CPI) o el costo por
incluía una serie de características de seguridad para clic (CPC). La mayoría de los anunciantes presentaban
garantizar que sólo los empleados que contasen con la pujas con base en la frecuencia del CPC en lugar de en
debida autorización pudieran ver documentos restringi- la cantidad de veces que Google exhibía un anuncio. El
dos. La aplicación Google Mini Search se diseñó para modelo de precios de Google basado en una subasta
pequeñas empresas que tuvieran entre 50 mil y 300 mil asignaba a cada postor una calificación de calidad, la
documentos almacenados en PC y servidores locales. El cual se determinaba con base en la tasa de clics de paso
cliente podía comprar la licencia del paquete de hard- por palabras clave que hubiera en el pasado del anun-
ware y software en línea (en www.google.com/enter- ciante y la relevancia del texto del anuncio. La compañía
prise/mini) a un precio de entre 2 990 y 9 900 dólares, ofrecía a los anunciantes que tenían calificaciones altas
dependiendo de la capacidad para contar documentos. de calidad posturas mínimas más bajas que a los anun-
La aplicación más robusta de Google tenía capacidad ciantes que tenían malas calificaciones de calidad.
para contar un máximo de 30 millones de documentos y
se diseñó para medianas empresas y globales. Las tarifas Google permitía que los usuarios pagaran una tarifa
de las licencias para la aplicación de búsquedas de Goo- de CPC más baja que el precio de su puja si éste era con-
gle iban de los 30 mil dólares a los 600 mil, dependiendo siderablemente más alto que la siguiente puja más alta.
de su capacidad para contar documentos. Por ejemplo, en el caso de un anunciante que pujara
0.75 de dólar por clic para una palabra clave particular,
la compañía sólo le cobraría 0.51 por clic si la siguiente

Figura 4 Resumen financiero de Google, 2001-2009 (en miles de dólares, salvo cantidades por acción)

2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001

Ingresos $23 650 563 $21 795 550 $16 593 986 $10 604 917 $ 6 138 560 $3 189 223 $1 465 934 $439 508 $86 426
Gastos y costos:
Costo de los ingresos 8 844 115 8 621 506 6 649 085 4 225 027 2 577 088 1 457 653 625 854 131 510 14 228
2 843 027 2 793 192 2 119 985 1 228 589 599 510 225 632 91 228 31 748 16 500
Investigación y desarrollo 1 983 941 1 946 244 1 461 266 468 152 246 300 43 849 20 076
Ventas y marketing 1 667 294 1 802 639 1 279 250 849 518 386 532 188 151 120 328 45 935 24 658
Generales y administrativos 75 787 90 000 — 286 060 —
Aportación a Google Foundation — — — — —
Fracción no recurrente de —

liquidación de la disputa con Yahoo — — — — — 201 000 — — —
Total de gastos y costos 15 338 377 15 163 581 11 509 586 7 054 921 4 121 282 2 549 031 1 123 470 253 042 75 462
Ganancias (pérdidas) por operación 3 549 996 2 017 278 186 466 10 964
Deterioro por inversiones de capital 8 312 186 6 631 969 5 084 400 640 192 342 464
Ingresos netos (egresos) por intereses — (1 094 757) — — — — — — —
461 044 124 399 −1 551 −896
y otros 69 003 316 384 589 580 10 042 4 190
Ganancias (pérdidas) antes de
8 381 189 5 853 596 5 673 980 4 011 040 2 141 677 650 234 346 654 184 915 10 068
impuestos sobre la renta
Previsión para impuestos sobre la 1 860 741 1 626 738 1 470 260 933 594 676 280 251 115 241 006 85 259 3 083 Caso 7 La estrategia de Google en el 2010

renta $ 6 520 448 $ 4 226 858 $ 4 203 720 $ 3 077 446 $ 1 465 397 $ 399 119 $ 105 648 $ 99 656 $ 6 985
Ganancias (pérdidas) netas
Ganancias (pérdidas) netas por $20.62 $13.46 $13.53 $10.21 $5.31 $2.07 $0.77 $0.86 $0.07
$20.41 $13.31 $13.29 $9.94 $5.02 $1.46 $0.41 $0.45 $0.04
acción
Básica 316 220 314 031 310 806 301 403 275 844 193 176 137 697 115 242 94 523
Diluida
Número de acciones utilizadas en 319 473 317 570 316 210 309 548 291 874 272 781 256 638 220 633 186 776

cálculos por acción (en miles) $ 9 316 198 $ 7 852 857 $ 5 775 410 $ 3 580 508 $ 2 459 422 $ 977 044 $ 395 445 $155 265 n/a
Básico
Diluido —— — 2 063 549 4 287 229 1 161 466 — ——
Efectivo neto proporcionado por
actividades por operación 24 484 775 15 845 771 14 218 613 11 243 914 8 034 247 2 132 297 334 718 146 331 n/a
Ingreso neto por ofertas públicas 40 496 778 31 767 575 25 335 806 18 473 351 10 271 813 3 313 351 871 458 286 892 n/a
Efectivo, equivalentes y valores n/a
negociables 1 745 087 1 226 623 610 525 128 924 107 472 43 927 33 365 n/a n/a
Total de activo 36 004 224 28 238 862 22 689 679 17 039 840 9 418 957 2 929 056 588 770 173 953
Total de pasivo a largo plazo
Total de capital contable

Fuente: Google, Forma S-1, presentada el 29 de abril de 2004; Google, Reporte 10-K de 2009. C-127

C-128 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 5 Balance general de Google, 2008-2009 (en miles de dólares excepto

cantidades por acción)

Al 31 de diciembre del 2008

2009 2008

Activo $10 197 588 $ 8 656 672
Activo circulante: 14 287 187 7 189 099
3 178 471 2 642 192
Efectivo y equivalentes 644 406 286 105
Valores negociables 23 244 —
Cuentas por cobrar, neto de abono de $16 914 y $32 887 836 062 1 404 114
Impuestos netos sobre la renta diferidos 29 166 958
Impuestos sobre la renta por cobrar 416 119 20 178 182
Participación en los ingresos de prepago, gastos y otros activos 433 846
Total de activos circulantes 262 611
Participación en los ingresos de prepago, gastos y otros activos 128 977 —
no circulantes 4 844 610 85 160
Impuestos netos sobre la renta diferidos, no circulante 4 774 938 5 233 843
Valores de capital no negociables 4 902 565 996 690
Inmuebles y equipo neto $40 496 778 4 839 854
Activos intangibles netos $31 767 575
Buen nombre
Total de activo

Pasivo y capital contable $ 215 867 $ 178 004
Pasivo circulante: 982 482 811 643
570 080 480 263
Cuentas por pagar 693 958 532 547
Compensación y beneficios devengados 285 080 218 084
Gastos y otros pasivos circulantes devengados — 81 549
Ingresos por acción devengadas
Ganancias diferidas 2 747 467 2 302 090
Impuestos netos sobre la renta pagaderos 41 618 29 818
Total de pasivo circulante
Ganancias diferidas a largo plazo 1 392 468 890 115
Impuestos sobre la renta pagaderos a largo plazo — 12 515
Impuestos netos sobre la renta diferidos no circulantes
Otras obligaciones a largo plazo 311 001 294 175
Compromisos y contingencias
Capital contable: ——
Acciones preferentes convertibles, $0.001 valor par,
318 315
100 000 acciones autorizadas; ninguna acción emitida 15 816 738 14 450 338
y en circulación
Acciones comunes clase A y clase B, $0.001 valor par por acción; 105 090 226 579
9 000 000 acciones autorizadas; 315 114 (clase A 240 073, 20 082 078 13 561 630
clase B 75 041) y valor par de $315 (clase A $240, clase B $75) y 36 004 224 28 238 862
317 772 (clase A 243 611, clase B 74 161) y valor par de $318 $40 496 778 $31 767 575
(clase A $244, clase B $74) acciones emitidas y en circulación,
excluyendo 26 y cero acciones Clase A sujetas a recompra
al 31 de diciembre del 2008 y 2009
Capital pagado adicional
Otros ingresos generales acumulados
Ganancias retenidas
Total de capital contable

Total de pasivo y capital contable

Fuente: Google, Reporte 10-K, 2009.

Caso 7 La estrategia de Google en el 2010 C-129

puja más alta era de sólo 50 centavos. El contador Ad- anuncios en banners. El lanzamiento de Google Check-
Words aseguraba que los anunciantes sólo pagaran 1% out en 2008 generó tarifas de hasta 2% del monto de
más que la siguiente puja más alta, independientemente la transacción por compras realizadas en sitios de los
del monto de su puja. minoristas en línea participantes. Google expandió más
su modelo de negocios en 2008 cuando incluyó las cuotas
AdSense de licencias pagadas por los usuarios de su software para
documentos y hojas de cálculo Google Apps basado en
El programa AdSense de Google permitía que los edi- la web.
tores web compartieran los ingresos que generaba la
publicidad de los anuncios de texto en Google. El pro- LA ESTRATEGIA DE GOOGLE
grama AdSense servía anuncios de texto con contenido Y SU POSICIÓN COMPETITIVA
relevante para Google en los sitios web de Google Net- EN 2010
work. Por ejemplo, un usuario de internet que estuviera
leyendo un artículo sobre el estado de la economía en Estrategias de Google para dominar
Reuters.com vería los anuncios de texto de Google junto en la publicidad en internet
a reseñas sobre inversiones y a compañías que se especia-
lizan en oportunidades en el negocio de la vivienda. Los Las múltiples adquisiciones de Google a partir de su
miembros de Google Network compartían los ingresos OPI en 2004 y sus actividades de investigación y desa-
generados por la publicidad cada vez que un visitante al rrollo tuvieron la intención de incrementar el dominio
sitio hiciera clic en un anuncio de Google exhibido en sus de la compañía en la publicidad en internet. La suma
sitios. El millón y fracción de miembros de Google Net- de Google Maps, búsquedas locales, información sobre
work no pagaban nada por participar en el programa y viajes en líneas aéreas, el clima, Book Search, Gmail,
recibían alrededor de 60% de los dólares generados por Blogger y otras características incrementaron el tráfico
la publicidad de los anuncios. El programa AdSense de a los sitios de Google y ofrecieron a la compañía más
Google también permitía que los operadores de telefo- ocasiones de servir anuncios a los usuarios de internet.
nía móvil compartieran las ganancias de Google si sus Asimismo, la adquisición de DoubleClick en 2008 per-
anuncios de texto y las imágenes eran exhibidos en apa- mitió que Google diversificara su publicidad en internet
ratos móviles. Asimismo, los dueños de nombres inacti- más allá de los anuncios en las búsquedas y que inclu-
vos de dominios, los sitios de juegos basados en la web, yera los anuncios en banners. No obstante, no todas las
los sitios de video y los servicios que alimentaban noti- adquisiciones e innovaciones de la compañía dieron por
cias también podían participar en el programa AdSense. resultado aportaciones significativas a sus ingresos. A
La figura 6 presenta la descomposición de los ingresos pesar de que los usuarios veían más de 12 mil millones
de Google por fuente para el periodo 2003-2009. de videos en YouTube cada mes, la compañía calculó
que, en el 2009, los ingresos de publicidad del sitio de
Otras fuentes de ingresos videos en línea no llegaron a 300 millones de dólares.
Asimismo, Orkut, el sitio de redes sociales desarrollado
La adquisición de YouTube en 2006 permitió que la internamente por la compañía, no logró el mismo éxito
compañía recibiera ingresos de la publicidad en anuncios que Facebook.com y MySpace.com, los sitios de redes
exhibidos en internet durante los videos, mientras que sociales de la competencia.
la adquisición de DoubleClick en 2008 permitió que la
compañía generara ingresos de publicidad por medio de

Figura 6 Ingresos de Google por fuente, 2003-2009 (en miles de dólares)

2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003

Ingresos de publicidad: $15 722 486 $14 413 826 $10 624 705 $ 6 332 797 $3 377 060 $1 589 032 $ 792 063
Sitios web de Google
Sitios web de Google 7 166 318 6 714 688 5 787 938 4 159 831 2 687 942 1 554 256 628 600
Network 22 888 804 21 128 514 16 412 643 10 492 628 6 065 002 3 143 288 1 420 663
Total
761 759 667 036 181 343 112 289 73 558 45 935 45 271
Licencias y otros
ingresos $23 650 563 $21 795 550 $16 593 986 $10 604 917 $6 138 560 $3 189 223 $1 465 934

Total de ingresos

Fuente: Google, Reportes 10-K del 2007 y 2009.

C-130 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

La estrategia de Google para dominar en la publi- en China. Para no infringir la ley china que prohibía
cidad en internet también implicaba ser el buscador que la distribución de información que no estuviese autori-
estuviera en primer lugar, utilizado no sólo en Estados zada por el gobierno, en junio del 2010 Google aceptó
Unidos sino también en todo el mundo. En 2010, los suspender la redirección automática a su sitio en Hong
anuncios basados en las búsquedas de Google podían Kong. En cambio, presentó a los usuarios de Google.cn
ser entregados a usuarios de internet en 41 idiomas. una liga con Google.com.hk. En 2009, 64% de las bús-
Más de 50% de los ingresos y el tráfico de la compañía quedas de internet en China se realizaban por Baidu,
en 2009 fue generado fuera de Estados Unidos y la com- mientras que Google tenía una participación de 31% en
pañía esperaba que el porcentaje de ventas generadas las búsquedas en ese país. La figura 7 presenta la des-
fuera de Estados Unidos creciera a medida que la com- composición de los ingresos y activos duraderos de Goo-
pañía ingresara a mercados emergentes como Rusia y gle por región geográfica para el periodo 2006-2009.
China. China era un mercado particularmente atractivo
para Google porque tenía más usuarios de internet (300 Búsquedas en móviles e ingreso de
y pico millones) que otro país cualquiera del mundo.
No obstante, el ingreso de Google a China en 2006 fue Google al mercado de los teléfonos
de la mano con algunos desafíos, entre ellos una fuer-
te competencia por parte de Baidu, el proveedor local inteligentes
de búsquedas, y el requerimiento del gobierno Chino de
censurar los resultados de búsquedas que criticaran al En 2010, 234 millones de estadounidenses mayores de 13
gobierno. Google cumplió con la censura mandada por años tenían y utilizaban un teléfono móvil. Más de 30%
el gobierno hasta principios del 2010, cuando ataques de los usuarios de teléfonos móviles entraba a internet
cibernéticos originados en China robaron el código de desde sus aparatos móviles, y un número velozmente cre-
cómputo propietario de Google e información de las ciente de usuarios de teléfonos móviles cambiaban sus
cuentas de Gmail de varios chinos que luchaban por teléfonos móviles básicos por teléfonos inteligentes. Los
los derechos humanos. Google primero respondió a los teléfonos inteligentes como el Blackberry de Research in
incidentes del hacking declarando que se retiraría del Motion y el iPhone de Apple podían conectarse a redes
mercado de las búsquedas en China y después cambió de operadores de telefonía inalámbrica para efectuar lla-
a la estrategia de redirigir a los usuarios de su sitio cen- madas telefónicas, entrar a internet u operar diversas
surado Google.cn en China a su sitio de búsquedas en aplicaciones de internet. Entre febrero del 2010 y mayo
Hong Kong no censurado, Google.com.hk. El gobierno del 2010 el número de usuarios de teléfonos inteligentes
chino pudo bloquear los resultados de las búsquedas creció 8.1%, para sumar 49.1 millones.
del sitio de Google en Hong Kong, pero la nueva polí-
tica puso fin a su participación en la censura practicada La compañía esperaba que la introducción en 2008
de su sistema operativo Android para los teléfonos in-
teligentes le permitiría incrementar su participación a
más de 60% de las búsquedas de móviles y expandir

Figura 7 Ingresos y activos duraderos de Google por región geográfica,

2006-2009 (en millones)

Ejercicio al 31 de diciembre

Ingresos 2009 2008 2007 2006
$ 6 030 140
Estados Unidos $11 193 557 $10 635 553 $ 8 698 021
Reino Unido 2 986 040 3 038 488 2 530 916 1 603 842
Resto del Mundo 9 470 966 8 121 509 5 365 049 2 970 935
Total de ingresos $10 604 917
$23 650 563 $21 795 550 $16 593 986
2006
Ejercicio al 31 de diciembre $ 5 070 694

Activos duraderos 2009 2008 2007 362 810
$ 5 433 504
Estados Unidos $ 9 432 113 $ 9 782 825 $ 7 334 877
Resto del mundo 1 897 707 1 806 568 711 791
Total de activos duraderos
$11 329 820 $11 589 393 $ 8 046 668

Fuente: Google, Reportes 10-K de 2007 y 2009.

Caso 7 La estrategia de Google en el 2010 C-131

Figura 8 Lugar en la lista de participación de mercado de plataformas para teléfonos

inteligentes en Estados Unidos para periodos seleccionados entre septiembre
del 2009 y mayo del 2010

Participación de suscriptores a teléfonos inteligentes

Plataforma del teléfono Septiembre del Diciembre del Febrero del Mayo del
inteligente 2009 2009 2010 2010

RIM (Blackberry) 42.6% 41.6% 42.1% 41.7%
iPhone de Apple 24.1 25.3 25.4 24.4
Windows Mobile de Microsoft 19.0 18.0 15.1 13.2
Android de Google 13.0
Palm 2.5 5.2 9.0
Otros 8.3 6.1 5.4 4.8
Total 3.5 3.8 3.0 2.9
100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Fuente: ComScore.com.

el mercado para otros tipos de anuncios en internet les trabajaban activamente en nuevas aplicaciones para
entregados a los aparatos móviles. Android no era un el Android. Alrededor de 50% de los desarrolladores
teléfono, sino un sistema operativo que Google ponía de móviles desarrollaban nuevas aplicaciones para el
gratis a disposición de todo fabricante de teléfonos que iPhone y los teléfonos que operaban con la plataforma
deseara comercializar aparatos móviles con capacidad Windows Mobile de Microsoft. En ese mismo año, Goo-
para internet. Las aplicaciones esenciales de Android gle adquirió AdMob, que desarrolló tecnología para
incluían capacidad para Wi-Fi, e-mail, un calendario entregar anuncios en banners a los teléfonos inteligentes
basado en la web, mapas de Google Earth, un navegador y a otros teléfonos móviles con capacidad para conec-
y un GPS. T-Mobile fue el primer proveedor de inalám- tarse a internet. La transacción proporcionó a los accio-
bricos en comercializar un teléfono Android. Su modelo nistas de AdMob acciones de Google por valor de 750
G1 de 179 dólares salió a la venta en septiembre del millones de dólares.
2008 e incluía en esencia las mismas características que
ofrecía el iPhone de Apple, el cual era más caro. Para Ofensiva estratégica de Google
2010, todos los proveedores grandes de teléfonos móvi-
les añadieron modelos de teléfonos inteligentes que fun- para controlar el terreno de las
cionaban con software Android a su línea de aparatos de
mano. Además, Google comercializó su propio teléfono computadoras de escritorio
inteligente Nexus One, que era producido por HTC y era
compatible con las redes 3G y 4G de todos los grandes Los directivos de Google creían que, en un futuro muy
operadores de telefonía inalámbrica. Google también cercano, la mayor parte del software utilizado por las
estaba colaborando con Verizon para desarrollar una empresas se moverían de los discos duros locales o las
computadora tipo tableta, similar a la iPad de Apple, intranets a internet. Muchos analistas de la tecnología de
que operara con las redes inalámbricas de Verizon. la información coincidían que la nube de cómputo sería
una plataforma de software muy común y que podría
El software Android de Google tuvo un éxito nota- crecer para convertirse en un mercado de 95 mil millones
ble, a pesar de que entró tarde al mercado, su participa- de dólares para el 2013. Mover las aplicaciones de soft-
ción incrementó de cero en 2008 a 13.0% en mayo del ware a la nube ofrecía muchos beneficios en potencia a
2010 (véase la figura 8). Google también permitía que los usuarios corporativos, inclusive costos más bajos por
los desarrolladores de aplicaciones para móviles utiliza- la adquisición de software, costos más bajos de apoyo
ran el sistema operativo Android sin pago alguno por la al cómputo y colaboración más fácil entre empleados
licencia. Los analistas esperaban que el mercado mun- ubicados en diferentes lugares. Google lanzó la versión
dial para las aplicaciones de móviles se incrementara de beta de sus aplicaciones en 2006, como un paquete gra-
4.1 mil millones de dólares en 2009 a 17.5 mil millones tis de procesamiento de palabras y hojas de cálculo para
en 2012. En 2010, Android Market de Google tenía a las personas, pero en 2008 lo volvió a lanzar como un
su disposición más de 10 mil aplicaciones entre gratis y producto que competía con Office de Microsoft. Google
pagadas y más de 60% de los desarrolladores para móvi- Apps estaba incluido en las computadoras de los cen-
tros de datos de Google e incluía Gmail, un calendario,

C-132 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

mensajería instantánea, procesadores de palabras, hojas Figura 9 Lugar en la lista de la
de cálculo, software para presentaciones y espacio para participación del mercado
almacenar archivos. Los clientes corporativos podían mundial de los navegadores,
adquirir la licencia para utilizar Google Apps por 50 septiembre del 2008 y junio
dólares por usuario al año. La tarifa por la licencia del del 2010
paquete Office y Outlook de Microsoft normalmente era
de 350 dólares por usuario al año. Los analistas de la Navegador Septiembre Junio del
industria estimaron que, en 2010, los usuarios de Goo- del 2008 2010
gle Apps sumaron unos 25 millones y los suscriptores Internet Explorer
de paga fueron alrededor de 1.5 millones. Microsoft esti- Firefox 74% 60%
maba que, ese mismo año, los usuarios de Office suma- Chrome 19 24
ron alrededor de 500 millones. Safari
Opera 1 7
El navegador Chrome de Google, que fue lanzado en Otros 3 5
septiembre del 2008, y el sistema operativo Chrome (SO) 2 3
lanzado en julio del 2009 se desarrollaron específicamente Total 1 1
para dar cabida a las aplicaciones de nube de cómputo. 100% 100%
El navegador Chrome básico se construyó con la idea de
diseñar un multiprocesador que permitiera a los usua- Fuente: “Google Rekindles BrowserWar”, Wall Street Journal Online,
rios operar hojas de cálculo, procesadores de palabras, 7 de Julio del 2010.
edición de videos y otras aplicaciones en secciones sepa-
radas pero que pudieran operar simultáneamente. Cada para desarrollar Google TV. Ésta se construiría sobre la
sección operaba de forma independiente, de modo que si plataforma Android y operaría el software del navega-
una se caía, las otras aplicaciones que estaban corriendo dor Chrome para buscar programas de televisión en vivo
desde los centros de datos de Google no se veían afec- de canales abiertos y de cable para transferir videos de
tadas. El navegador Chrome también proporcionaba proveedores como Netflix, Amazon Video on Demand
a Google una defensa contra las medidas tomadas por y YouTube, y para programas grabados en un DVR.
Microsoft para dificultar que Google pudiera entregar Los usuarios de Google TV también podrían utilizar sus
anuncios relevantes para las búsquedas a los usuarios de televisores para navegar por la web y correr aplicaciones
internet. El Internet Explorer 8 permitía a los usuarios basadas en la nube, como Google Apps. Los analistas
ocultar su dirección de internet y no permitía ver el histo- esperaban que Google TV estuviera integrado al servi-
rial, lo cual impedía a Google reunir la información espe- cio satelital de DISH Network para otoño del 2010,
cífica del usuario que necesitaba para dirigir los anuncios mientras que Sony iniciaría los embarques de televisores
a una meta. El navegador Firefox de Mozilla empleaba de alta definición compatibles con Google TV (HDTV)
una característica similar que impedía a terceros rastrear en otoño del 2010. También en otoño de ese año, Logi-
lo que veía del usuario habitualmente. El SO Chrome que tech iniciaría los embarques de decodificadores Google
corría limpiamente era un sistema de operativo de fuente TV, los cuales serían compatibles con todas las marcas
abierta diseñado específicamente como plataforma para de HDTV y accesorios de Google TV, como cámaras de
aplicaciones de cómputo en la nube. HD que se podrían usar para chats por video.

A finales del 2009, Google celebró contratos con En febrero del 2010, Google adquirió On2 Tech-
Acer, Hewlett-Packard y Lenovo para empezar a produ- nologies, un desarrollador líder de tecnología para la
cir netbooks que usarían el SO Chrome y el navegador compresión de video, mediante una operación de 124
Chrome para acceder al software de productividad Goo- millones de dólares pagados en acciones y efectivo. La
gle Apps basado en la nube. Los analistas esperaban que compañía esperaba que la adquisición de On2 mejora-
las netbooks con el SO Chrome salieran a la venta para ría las capacidades para transferir videos de Google TV.
consumidores y negocios a finales del 2010. La figura 9 En el 2009 y el 2010 Google cabildeó intensamente para
presenta las estadísticas de la participación del mercado conseguir que el gobierno de Obama adoptara una polí-
mundial para los navegadores líderes en septiembre del tica de “neutralidad en la red” que exigiera a los provee-
2008 y en junio del 2010. dores de internet que administraran el tráfico de modo
que no restringiera los servicios de banda ancha, como
Iniciativas de Google para expandir la televisión por internet. Asimismo, la compañía hacía
pruebas en varias ciudades de Estados Unidos con una
las búsquedas a la televisión red de banda ancha ultra veloz que era 100 veces más
rápida que la que ofrecían los proveedores de internet
A mediados del 2010, Google formó una alianza con de la competencia. La administración de Google declaró
Intel, Sony, Logitech, Best Buy, DISH Network y Adobe que la compañía no tenía intención de lanzar un servicio

Caso 7 La estrategia de Google en el 2010 C-133

de internet a todo el país, pero que quería exponer a los internet. Los visitantes podían acceder a las categorías
consumidores a las aplicaciones y contenido de internet de contenido por vía de Yahoo o abrir una cuenta con
que sería posible con una banda más ancha y velocida- Yahoo para mantener un calendario personal y una
des de transmisión más rápidas. cuenta de e-mail, conocer las noticias más recientes,
consultar el clima local, obtener mapas, consultar pro-
RIVALES DE GOOGLE EN gramación de televisión, ver el avance de una película,
INTERNET rastrear una cartera de acciones, mantener un handicap
de golf, tener un álbum de fotos en línea o buscar anun-
La capacidad de Google para sostener su ventaja com- cios personales o listas de ofertas de empleo.
petitiva entre las compañías de búsquedas estaba en fun-
ción de su capacidad para mantener relaciones fuertes Yahoo también albergaba sitios web para peque-
con los usuarios de internet, los anunciantes y los sitios ñas empresas y minoristas por internet y formó socie-
web. En 2010, Google era el sitio de internet más visitado dades estratégicas con 20 operadores de telefonía móvil
del mundo, con cerca de 147 millones de usuarios únicos en Estados Unidos y Europa para que proporcionaran
de internet que visitaban los sitios de Google cada mes búsquedas en móviles y exhibieran anuncios a sus clien-
para buscar información. La administración de Google tes. Yahoo representó alrededor de 35% de las búsque-
pensaba que sus principales competidores eran Micro- das realizadas en teléfonos móviles en 2010. La amplia
soft y Yahoo. La figura 10 presenta una comparación gama de servicios de Yahoo le permitía generar ingre-
de los porcentajes de búsquedas en internet correspon- sos de numerosas fuentes; recibía tarifas por anuncios
dientes a los sitios web que ofrecían capacidades de bús- en banners exhibidos en Yahoo.com, Yahoo! Messen-
queda en julio del 2006, junio del 2009 y mayo del 2010. ger, Yahoo! Mail, Flickr o los clientes de teléfonos
móviles; recibía tarifas por aparecer en listas en Yahoo!
Yahoo Autos, Cars.com y Yahoo! Real Estate; recibía ingresos
de resultados de búsquedas pagadas en Yahoo! Search;
Yahoo fue fundada en 1994 y en 2010 ocupó el tercer compartía las tarifas de reservaciones en agencia de via-
lugar entre los destinos de internet más visitados del jes hechas en Yahoo! Travel; y recibía cuotas de suscrip-
mundo, con 130.5 millones de visitantes únicos cada ción de sus usuarios registrados en Rivals.com, Yahoo!
mes. Ese mismo año, Facebook ocupó el segundo lugar Games, Yahoo! Music y Yahoo! Personals.
entre los sitios web más visitados, con 132 millones de
visitantes únicos cada mes. El portal web de Yahoo per- La relación de Yahoo con Google databa del año
mitía acceso a casi cualquier información disponible en 2000 y, desde entonces, oscilaba entre la cooperación y
la rivalidad. Yahoo fue uno de los primeros clientes de
Figura 10 Lugar en la lista de Google para su aplicación de búsquedas, pero empezó
participación del mercado a distanciarse de esta última en 2002 cuando empezó a
estadounidense de los adquirir compañías con tecnologías desarrolladas para
buscadores, julio del 2006, búsquedas. Yahoo reemplazó a Google con sus propias
junio de 2009 y mayo del 2010 capacidades para las búsquedas en febrero del 2004.
Más adelante Yahoo acusó judicialmente a Google por
Porcentaje de búsquedas infracción de patente y la resolución del caso otorgó a
Google la propiedad de los derechos de la tecnología
Entidad de las Julio Junio Mayo a cambio de un pago con 2.7 millones de acciones de
búsquedas del del del Google. Yahoo trató de renovar su relación con Goo-
2006 2009 2010 gle en 2008 con la esperanza de revertir la caída de su
Sitios de Google rentabilidad y liquidez que empezó en 2006. Tras evitar
Sitios de Yahoo 43.7% 65.0% 63.7% una adquisición hostil a manos de Microsoft en junio
Sitios de Microsoft del 2008, Yahoo llegó a un arreglo con Google que le
Ask.com 28.8 19.6 18.3 permitiría albergar anuncios de búsquedas de Google.
AOL 12.8 8.4 12.1 La sociedad proporcionaría a Yahoo alrededor de 800
Otros 3.9 millones de dólares por concepto de ingresos adicionales
5.4 3.1 3.6 al año, los cuales, en su mayor parte, irían directamente
Total 5.9 2.3 a la línea de fondo de la compañía. No obstante, Google
3.4 n.m. n.m. dio por terminado el contrato en noviembre del 2008 tras
100.0% 100.0% 100.0% recibir una notificación del Departamento de Justicia de
Estados Unidos que decía que la alianza podría estar
n.m. = insustancial. infringiendo las leyes antimonopolios. Poco después
Fuente: ComScore.com. de recibir la notificación de que Google abandonaba el

C-134 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

trato, los directivos de Yahoo informaron a los repor- nes que pudiera tener aquélla para amenazar a Microsoft
teros de negocios que su compañía estaba “muy decep- en su sistema operativo central y sus negocios de soft-
cionada de que Google hubiera optado por abandonar ware de productividad. La preocupación de Microsoft
el contrato en lugar de defenderlo en los tribunales”.7 por la amenaza que representaba Google surgió poco
En julio del 2009, Microsoft y Yahoo finalmente llega- después de la OPI de Google, cuando Bill Gates advir-
ron a un acuerdo mediante el cual el buscador Bing de tió que muchos de los anuncios de empleo de Google en
Microsoft incluiría a Yahoo durante un periodo de 10 su sitio eran prácticamente idénticos a las especificacio-
años. La figura 11 presenta un resumen del desempeño nes de los empleos de Microsoft. Como advirtió que los
financiero para el periodo 2003-2009. anuncios de empleos tenían más relación con el diseño
de sistemas operativos que con búsquedas, Gates envió
Servicios en línea de Microsoft un e-mail a los ejecutivos clave de Microsoft advirtién-
doles que “Tenemos que vigilar a estos tipos. Parece que
Microsoft reportó ingresos y ganancias netas para el están construyendo algo para competir con nosotros”.8
ejercicio fiscal del 2009 del orden de 58.4 mil millones de Más adelante, Gates comentaría que Google “se parece
dólares y 14.6 mil millones de dólares, respectivamente, más a nosotros que cualquiera de las compañías con las
generados por la venta de software de cómputo, servicios que hayamos competido antes”.9
de consultoría, hardware para videojuegos y servicios en
línea. Windows 7 y Microsoft Office representaron más Gates supuso que la estrategia de Google a largo
de la mitad de los ingresos de la compañía para ese año plazo era desarrollar aplicaciones de software para la
y casi la totalidad de su utilidad operativa. El negocio de web comparables a Word, Excel, PowerPoint y otros
los servicios en línea de la compañía reportó ventas del productos de Microsoft. La estrategia de ésta para com-
orden de 3.1 mil millones de dólares y una pérdida ope- petir con Google se concentró en hacer que Live Search
rativa por cerca de 2.3 mil millones para el ejercicio fiscal fuera más efectiva que Google para proporcionar resul-
del 2009. El negocio de los servicios en línea de Micro- tados de búsquedas sumamente relevantes. Microsoft
soft generó ingresos por anuncios en banners exhibidos pensaba que la conversión de los usuarios de Google a
en el portal Web MSN de la compañía y sus sitios web Live Search reduciría el número de usuarios de PC que
afiliados, los anuncios basados en búsquedas exhibidos al final de cuentas adoptarían los paquetes de software
con los resultados de Bing y las cuotas de suscripción del de procesamiento de palabras, hoja de cálculo y presen-
servicio de marcaje de MSN. La figura 12 presenta un tación basado en la web de Google. En 2008, Microsoft
resumen del desempeño financiero de Microsoft Corpo- pagó más de 100 millones de dólares por la adquisición
ration y su División de Servicios en Línea. de Powerset, el desarrollador de un buscador semántico.
La tecnología de las búsquedas semánticas ofrecía la
El negocio de búsquedas de Microsoft inició en posibilidad de superar la relevancia de los resultados de
noviembre del 2004 con el nombre de Live Search para las búsquedas de Google, porque la búsqueda semántica
competir directamente con Google y detener las intencio- evaluaba el significado de una palabra o frase y conside-

7 Citado en “With Google Gone, Will Microsoft Come Back to 8 Citado en “Gates vs. Google”, Fortune, 16 de abril del 2005.
Yahoo?”, Fortune, 5 de noviembre del 2008. 9 Ibid.

Figura 11 Datos financieros seleccionados deYahoo, 2003-2009 (en miles de dólares)

2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003

Ingresos $ 6 460 315 $ 7 208 502 $ 6 969 274 $ 6 425 679 $ 5 257 668 $3 574 517 $1 625 097
Ingreso por operación
Ingreso neto 386 692 12 963 695 413 940 966 1 107 725 688 581 295 666
Efectivo y equivalentes
Valores negociables 597 992 418 921 639 155 731 568 1 877 407 839 553 237 879
Capital de trabajo
Total de activo 1 275 430 2 292 296 1 513 930 1 569 871 1 429 693 823 723 415 892
Obligaciones a largo plazo
Total de capital contable 3 242 574 1 229 677 849 542 1 967 414 2 570 155 2 918 539 2 150 323

2 877 044 3 040 483 937 274 2 276 148 2 245 481 2 909 768 1 013 913

14 936 030 13 689 848 12 229 741 11 513 608 10 831 834 9 178 201 5 931 654

699 666 715 872 384 208 870 948 1 061 367 851 782 822 890

12 493 320 11 250 942 9 532 831 9 160 610 8 566 415 7 101 446 4 363 490

Fuente:Yahoo, Reportes 10-K, 2007 y 2009.

Caso 7 La estrategia de Google en el 2010 C-135

Figura 12 Datos seleccionados de las finanzas de Microsoft Corporation y Unidad de

negocios de servicios en línea de Microsoft, 2006-2009 (en millones de dólares)

Ejercicio fiscal al 30 del junio

Microsoft Corporation 2009 2008 2007 2006

Ingresos $58 437 $60 420 $51 122 $44 282
Ingresos por operación 20 363 22 492 18 524 16 472
Ingreso neto 14 569 17 681 14 065 12 599
Efectivo, equivalentes e inversiones a corto plazo
Total de activo $31 447 $23 662 $23 411 $34 161
Obligaciones a largo plazo 77 888 72 793 63 171 69 597
Capital contable 11 296 6 621 8 320 7 051
39 558 36 286 31 097 40 104

Unidad de negocios de servicios en línea de Microsoft 2009 2008 2007 2006

Ingresos $ 3 088 $ 3 214 $ 2 441 $ 2 296
Ganancias (pérdidas) operativas (2 253) (1 233) (617) 5

Fuente: Microsoft, Informes anuales para 2007 y 2009.

raba su contexto cuando entregaba los resultados de la Microsoft también avanzaba con su propio plan-
búsqueda. A pesar de que la búsqueda semántica tenía teamiento para la nube de cómputo. El lanzamiento de
capacidad para responder a preguntas enunciadas en un Windows Live de la compañía en 2008 permitía a los
lenguaje común, el tiempo de procesamiento tomaba usuarios de internet almacenar archivos en línea en su
varios segundos para regresar los resultados. La can- sitio SkyDrive protegido con un código de acceso. El
tidad de tiempo necesario para efectuar una búsqueda almacenaje de archivos en línea SkyDrive permitía a
llevó a Microsoft a limitar el índice de búsquedas de los usuarios entrar a archivos y editarlos desde muchos
Powerset exclusivamente a artículos incluidos en Wiki- lugares, compartir archivos con compañeros de tra-
pedia. Los desarrolladores de Microsoft se concentraron bajo que necesitaran privilegios de edición o poner los
en incrementar la velocidad de sus capacidades para las archivos a disposición en una carpeta pública para su
búsquedas semánticas de modo que su índice de búsque- amplia distribución. Azure era la iniciativa de cómputo
das pudiera ser ampliado a un número mayor de páginas en la nube más ambiciosa de Microsoft en 2010 y tenía
de internet. Los desarrolladores de la compañía también por objeto reducir los costos de cómputo de las empre-
incorporaron algunas de las capacidades de Powerset a sas permitiendo que Microsoft albergara sus progra-
su buscador de última generación, Bing, que fue lanzado mas operativos y archivos de datos. Además de reducir
en junio del 2009. el gasto de capital para actualizaciones del software y el
aumento de capacidad del servidor, la posibilidad que
El contrato de Microsoft con Yahoo para las búsque- ofrecía Azure de albergar en el exterior ofrecía la segu-
das tenía por objeto permitir que la compañía incremen- ridad de los datos en caso de desastres naturales como
tara su participación en el mercado de las búsquedas en incendios o huracanes.
internet y que alcanzara la escala de publicidad necesaria
para que su negocio de servicios en línea fuera rentable. CUESTIONES SOBRE EL
La compañía esperaba que al sumar los 130.5 millones DESEMPEÑO Y LA ÉTICA
de usuarios mensuales únicos de Yahoo se duplicaría DE LOS NEGOCIOS DE GOOGLE
la exposición de los anuncios en banners de Microsoft EN EL 2010
a más de 200 millones de usuarios mensuales únicos.
Los anuncios en banners representaban el grueso de los En el primer trimestre del ejercicio fiscal del 2010, Goo-
ingresos de publicidad en línea de Microsoft, porque su gle alcanzó un crecimiento de sus ingresos, de un año
buscador Bing sólo representó 12% de las búsquedas en a otro, de 23%, mientras que la mayoría de las compa-
línea en 2010. A pesar de que el tamaño del mercado ñías en casi todas las industrias batalló mucho debido
para exhibir anuncios era más o menos la mitad que el a que la economía estadounidense seguía floja. Hasta
mercado de anuncios de búsquedas en 2009, los analis- ese momento, parecía que el modelo de negocios y la
tas esperaban que el gasto para publicidad en anuncios estrategia de Google aisló a la compañía de los efectos
en banners se duplicaría para el 2012, para llegar a 15
mil millones de dólares.

C-136 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

de la recesión y que estaba en posición de seguir con sus promovieran la neutralidad de la Red atrajo el escru-
estrategias de crecimiento. Las prioridades estratégicas tinio de la Comisión de Supervisión del Congreso de
de la compañía en el 2010 se concentraban en expandir Estados Unidos. La preocupación central de esta Comi-
su participación de las plataformas de las búsquedas en sión de la cámara implicaba las comunicaciones que
móviles y teléfonos inteligentes, impulsar sus planes para tuvieron lugar entre la compañía y su ex jefe de asun-
convertirse en el proveedor dominante de soluciones de tos de políticas públicas y cuestiones gubernamentales,
cómputo en la nube, incrementar los ingresos de publi- Andrew McLaughlin, quien fue designado para ocupar
cidad en las búsquedas provenientes de mercados en el el puesto de funcionario en jefe de Tecnología en la
exterior de Estados Unidos y extender las búsquedas a la Casa Blanca. Las reglas éticas creadas por un decreto
televisión. Algunos analistas pensaban que las priorida- ejecutivo firmado por el presidente Obama prohibían
des de la compañía también debían incluir el desarrollo de que los funcionarios de la Casa Blanca se comunicaran
capacidades para las búsquedas semánticas, mientras que con cabilderos o con una compañía que se pudiese ver
otros estaban preocupados porque la compañía se había afectada en razón de políticas pendientes. Una petición
distanciado de sus 10 principios; en concreto, del Princi- al tenor de la ley Freedom of Information Act (FOIA)
pio 6: “Uno puede ganar dinero sin hacer un mal”. presentada por un grupo de consumidores encontró que
McLaughlin se comunicaba con regularidad con los
Los partidarios de la libertad de expresión criticaron ejecutivos de Google para discutir el empuje que debía
a Google por ser cómplice de la censura del contenido dar el gobierno para que internet fuese regulada por la
de Internet en China cuando lanzó su sitio en ese país Comisión Federal de Comunicaciones para promover
en 2006, mientras que los defensores de la privacidad se la neutralidad de la Red. La gente podía obtener los
quejaban de que el modo de ver las calles de Google Map e-mail de McLaughlin al tenor del FOIA, porque todas
infringía el derecho a la privacidad. El gobierno de Nueva las cuentas de e-mail de la Casa Blanca tenían que ser
Zelanda abordó el asunto del derecho a la privacidad archivados como dictaba la ley federal. La Comisión
exigiendo a Google que difuminase los rostros de todas de Supervisión del Congreso estaba particularmente
las personas fotografiadas por sus autos con cámara. La molesta por el presunto uso de McLaughlin de una
cuestión más grave sobre Street View de Google giraba cuenta personal en Gmail para que sus comunicaciones
en torno a la decisión de la administración de Google con los ejecutivos de Google no quedaran archivadas y
de autorizar que los autos con cámaras de la compañía sujetas a las solicitudes del FOIA.
captaran datos de Wi-Fi emitidos desde los hogares y las
empresas mientras se fotografiaba la ruta. En mayo del Algunos analistas pensaban que la presión por al-
2010, autoridades de Estados Unidos, Canadá, Australia, canzar el crecimiento de ingresos y ganancias necesarios
Alemania, Italia, el Reino Unido y España investigaban para mantener el elevado precio de las acciones de Goo-
las actividades de Google para reunir datos a efecto de gle pudo ser la causa que llevó a la administración de la
determinar si habrían de juzgar a los gerentes de la com- compañía a tomar decisiones que fueron más allá de los
pañía. Sergey Brin, el cofundador de Google, declaró que límites de la filosofía de la compañía. El crecimiento de
la compañía “metió la pata” reuniendo datos personales los ingresos y las ganancias de la compañía se habían
por medio de las redes inalámbricas en un intento por empezado a desacelerar en años recientes y parecía poco
mejorar su sistema de mapas.10 probable que la floja economía estadounidense diera un
impulso dramático a los ingresos de Google en el 2010.
Asimismo, el cabildeo de la compañía para propi- Faltaba por determinar si las estrategias de Google sos-
ciar que el gobierno de Obama instituyera políticas que tendrían su crecimiento y el desempeño de las acciones
de modo que respetara las creencias originales de los
10 Citado en “Google Faces European Probes on Wi-Fi Data”, Wall fundadores de la compañía.
Street Journal Street Journal Online, 20 de mayo del 2010.

Skype frente a AT&T y el CASO 8
futuro de las telecomunicaciones

A. J. Stickland Matt Zarzour

The University of Alabama The University of Alabama
Candidato al grado de maestría

Josh Silverman, presidente de Skype, entró a la sala de net Protocol, VoIP) que, definido en pocas palabras, sig-
consejo y saludó a los demás miembros de su equipo nifica la transmisión del tráfico de voz por redes basadas
ejecutivo. Su rostro mostraba una amplia sonrisa en el IP. Es decir, era el servicio telefónico por vía de una
mientras tomaba asiento a la cabeza de la larga mesa rec- conexión a internet. La figura 1 presenta una conexión
tangular de la sala. Su secretaria acababa de entregarle VoIP estándar. El servicio telefónico tradicional, o sea
una copia de un correo electrónico que James Cicconi, el empleado por AT&T, pasaba por una red pública de
vicepresidente ejecutivo senior de asuntos legislativos de teléfonos interconectados (PSTM) y era mucho más
AT&T, envió a los más de 300 mil empleados de su com- caro. Las llamadas telefónicas se cobran en razón del
pañía. El correo solicitaba a todos esos empleados que tiempo de la conexión por vía de la PSTN (es decir, por
expresaran su “profunda preocupación” respecto de la segundo o minuto). Las llamadas VoIP se cobraban por
neutralidad de la red en el sitio web de la Comisión Fede- cantidad de información (datos) enviados por internet.
ral de Comunicaciones (Federal Communications Com- La razón de la creciente popularidad del VoIP era que
mission, FCC) de Estados Unidos a efecto de convencer ofrecía mejores costos que las redes tradicionales de tele-
a dicha Comisión de que votase en contra de la propuesta fonía. La mayor parte de los usuarios de teléfonos paga-
de ley relativa a la neutralidad de la red, la cual restaba ban una cuota mensual fija por las llamadas telefónicas
poderío a las grandes compañías de telecomunicaciones locales y un cargo por minuto en el caso de las llamadas
como AT&T. Esto significaba que AT&T mostraba seña- de larga distancia. En cambio, los usuarios de Skype se
les de miedo frente al teléfono por internet. Silverman podían comunicar gratis con otros usuarios de Skype y
sabía que, al final de cuentas, Skype era un jugador sufi- sólo pagaban una tarifa muy módica por las llamadas
cientemente grande dentro de la industria de las teleco- de larga distancia a líneas en tierra. Tres métodos para
municaciones para producir un impacto mundial. conectarse a una red VoIP eran:

Sin embargo, la sonrisa de Silverman no tardó en • Utilizar un teléfono de VoIP.
desaparecer en el momento que recordó el motivo de • Utilizar un teléfono “normal” con un adaptador a
esta junta del equipo ejecutivo. El crecimiento de los
ingresos de Skype recibió varios golpes, cayó de 685%, VoIP (proveedores PSTN de VoIP).
en 2006, a 95% en 2007 y a 37% en 2008. Skype tenía
que conocer más a fondo las razones que explicaban • Utilizar una computadora con un micrófono y bo-
esta caída. Es más, Silverman sabía que Skype se tendría
que concentrar más en sus ataques contra AT&T y otras cinas.
grandes compañías telefónicas. Skype debía encontrar
respuesta a dos grandes interrogantes tan pronto como A diferencia de los operadores de telecomunicaciones,
fuera posible. La competencia en la industria se incre- como AT&T, los proveedores de VoIP no tenían que
mentaba con gran rapidez y Skype tenía que hacer un invertir grandes cantidades de capital en infraestructura
movimiento para seguir siendo un líder en la industria. y equipo porque utilizaban el que ya estaba instalado.
Los proveedores de VoIP se clasificaban como proveedo-
VoIP res de servicios informáticos y, por lo mismo, no estaban
sujetos a la Ley de Telecomunicaciones de 1996, la cual
Skype era un poco diferente a AT&T, pues ofrecía a sus regulaba estrictamente a los operadores de telecomuni-
clientes el protocolo de voz por internet (Voice-over Inter- caciones. La falta de una regulación provocaba que las

Copyright © 2010 por A.J. Strickland. Todos los derechos reservados.

C-138 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 1 Diagrama de conexión al VoIP

Teléfono VoIP Cable de
ethernet a
Puertos de computadora
datos

Salida de Cable de ethernet Computadora
electricidad a teléfono
Cable eléctrico
Fuente: Google, www.google.com. a salida de
electricidad

compañías entraran con más facilidad al mercado del cios pagados se ofrecerían gratis en las ofertas de los
VoIP que al de las telecomunicaciones. operadores de VoIP. Abramson comentó:

Los analistas esperaban que el VoIP registrara un cre- Estamos hablando de poner fin al cuento de terror de
cimiento constante en el futuro próximo. Según un in- los tratos con los operadores... Supongo que, en los
forme de Infonetics Research, el mercado mundial de los próximos años, se desatará una guerra entre AT&T,
servicios de VoIP sumaron 15.8 mil millones de dólares AOL (Time Warner) y todas las compañías grandes de
en el 2006, un incremento de 66% frente al del 2005, y cable para conquistar usuarios de VoIP, y la medida
seguramente se triplicaría para llegar a 48.9 mil millones en que permitan a las personas servirse a sí mismas
hacia finales del 2010. El crecimiento proyectado para será lo que marque la diferencia.
el decenio era de entre 145-150%. No obstante, la parti-
cipación del VoIP en el mercado mundial de las teleco- Además de la idea de que los consumidores bus-
municaciones seguía siendo mínima. La industria de las carían cada vez más los servicios expandidos del VoIP
telecomunicaciones, encabezado por unas cuantas com- como motivo para su adopción, muchos expertos suge-
pañías grandes —Comcast, Vonage, Time Warner y Cox rían que el crecimiento de las tecnologías de telefonía
Communications— tenía un valor superior a un billón por internet marcaría el ocaso de la PSTN. Las figuras
de dólares en el 2010. Hacia finales de ese mismo año, el 2 y 3 muestran el crecimiento del VoIP y la consecuente
VoIP tenía una participación de casi 5% del mercado y caída del uso de líneas terrestres. La mayor parte de los
seguía siendo un competidor pequeño en la industria. proveedores de tecnología aceptaban la idea de que
los consumidores y las empresas en efecto impulsarían
Los proveedores de VoIP afrontaban la enorme el crecimiento continuo de los sistemas de VoIP, pero
oportunidad de capitalizar el mercado de los celulares. muchos estaban de acuerdo que siempre existiría un
Los expertos preveían que, para el 2019, la mitad de uso generalizado de una mezcla de servicios telefónicos
las llamadas de móviles pasarían por redes de IP. La tradicionales y por internet.
conexión con el IP se haría por medio de aplicaciones
VoIP a través de un aparato celular. Esperaban que las La ventaja del VoIP era clara y su futuro ponía
aplicaciones del VoIP llegaran a 278 millones de usuarios a temblar a las grandes compañías telefónicas como
y generaran una utilidad de 32.2 mil millones de dólares. AT&T. Éstas perderían su dominio absoluto de la indus-
tria. Aquí es donde entraba la discusión en torno a la
En opinión de Andy Abramson, director general de neutralidad de la red.
la empresa de marketing Communicano Inc., una parte
considerable del atractivo de estas ofertas en un aparato NEUTRALIDAD DE LA RED
móvil sería que los clientes podrían diseñar los servicios
por sí mismos, en lugar de comprar conjuntos de caracte- Internet era una complicada infraestructura con nume-
rísticas por paquete. Los proveedores de telefonía con el rosos componentes que, juntos, constituían el ciberespa-
tiempo tendrían que permitir que los clientes escogieran cio que conocían los usuarios; se trataba de un conjunto
y eligieran sus propios servicios y muchos de los servi-

Caso 8 Skype frente a AT&T y el futuro de las telecomunicaciones C-139

Figura 2 Crecimiento de suscriptores a VoIP y descenso de suscriptores a líneas

terrestres, 2005-2008*

Ganancias de suscriptores o pérdidas de líneas (m) 20.0
15.0
10.0

5.0

Q1 05 Q1 06 Q1 07 Q1 08

–5.0

–10.0

–15.0 Pérdidas de las líneas RBOC
Ganancias de suscriptores a VoIP
–20.0

* Los servicios de VoIP crecían con rapidez, pero las compañías telefónicas existentes, en particular las tres Regional Bell Operating Compa-
nies (RBOC) —AT&T,Verizon y Qwest— estaban sufriendo una sangría de suscriptores a las líneas fijas tradicionales. Desde el inicio del 2005,
las RBOC perdieron 17.3 millones de líneas telefónicas residenciales, mientras que los proveedores de servicios de VoIP ganaron 14.4 millones
de clientes nuevos.

Fuente: TeleGeography, www.telegeography.com.

Figura 3 Ingresos de servicios locales en Estados Unidos, 2003-2010

Ingresos de servicios locales $30.0 Ingresos perdidos en razón del VoIP
(miles de millones de dólares) $25.0 Ingresos después del VoIP

$20.0

$15.0

$10.0

$5.0

$0.0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
2003

Fuente: TeleGeography Research, US VoIP Research Service.

colosal de sistemas de cómputo entrelazados que abar- me infraestructura de dispositivos en ruta, servidores
caba el mundo entero. La comunicación por medio de y puntos de acceso a las redes (network access points,
esos sistemas dependía de series de reglas llamadas pro- NAP). Además, estaban los satélites, los kilómetros de
tocolos. Internet también dependía mucho de una enor- cable y los miles de aparatos inalámbricos que trans-

C-140 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

mitían señales entre las computadoras y las redes. Los Patentes de Estados Unidos, de un aviso de patente para
cables cruzaban océanos y continentes para enlazar los un “telégrafo con sonido”, el cual describía la comuni-
puntos más remotos de la Tierra. En términos técnicos cación de voz entre dos personas por medio de un cable.
internet no era propiedad de nadie, ningún gobierno o Este aviso de patente consistía básicamente en una idea
compañía podría reclamar propiedad sobre internet; sin y algunos dibujos. La idea de un aviso de patente era
embargo, miles de personas y organizaciones poseían los reservar algo mientras el inventor trabajaba en ello a
aspectos materiales de internet. Algunos de esos propie- efecto de que nadie diera el primer golpe antes que él.
tarios podían controlar la calidad y el grado de acceso Sin embargo, un aviso de patente tenía que ser renovado
que un individuo tenía a internet. La parte física de cada dos años. Para su mala suerte, Meucci se quedó sin
internet que transportaba información y datos era cono- dinero y no pudo renovar su patente, por lo cual expiró.
cida como la columna vertebral de internet; varias com- El concepto del telégrafo con sonido de Meucci llegó a
pañías grandes proporcionaban los dispositivos en ruta oídos de un grupo selecto de inventores, de los cuales
y los cables que constituían esa columna vertebral. Algu- Elisha Gray y Alexander Graham Bell eran los más des-
nas de esas compañías, llamadas proveedores de servicios tacados. Tras un ir y venir de solicitudes de patente, y
de internet ascendente (internet service providers, ISP), debido a un simple sentido de oportunidad y de que se
eran AT&T, Global Crossing, Level 3 Communications, conectó con las personas indicadas, Bell se llevó el cré-
Qwest, Sprint y UUNET, de Verizon Business. Al final dito oficial del invento del teléfono el 10 de marzo de
de cuentas, cualquiera que quisiera acceder a internet al 1876. El concepto consistía en una serie de mecanismos
final, tenía que hacerlo por medio de estas compañías. creados por varias personas, pero Bell se quedó con la
fama y el crédito. El teléfono nació en medio de una con-
Muchos consumidores y negocios individuales se troversia, la cual sigue hasta nuestros días.
suscribieron a ISP que no formaban parte de la columna
vertebral de internet. Estos ISP negociaban el acceso a SKYPE
internet con los ISP ascendentes . Las compañías de sus-
criptores a líneas de cable y digitales (digital subscriber Fundada por Niklas Zennström y Janus Friis en 2003,
line, DSL) eran ejemplos de ISP de menor tamaño. el domicilio de Skype estaba en Luxemburgo, pero la
compañía tenía oficinas esparcidas por Europa, Estados
Si la FCC aprobara una iniciativa de ley para la neu- Unidos y Asia. La compañía fue adquirida por eBay en
tralidad de la red, los ISP ascendentes y los de tamaño 2005, que más adelante vendería una participación mayo-
más pequeño no podrían restringir lo que sus clientes ritaria a un grupo de inversionistas encabezados por Sil-
hicieran en internet; si la iniciativa no era aprobada y ver Lake, el cual incluía a personajes como Zennström,
los ISP ascendentes y los ISP de tamaño más pequeño Friis y Andreessen Horowitz, así como a Joltid Limited,
se les permitiera tomar sus propias decisiones, entonces eBay y el Canada Pension Plan Investment Board.
podrían cobrar un extra por el acceso a ciertos sitios web
de forma muy similar a los paquetes de televisión por Skype ofrecía llamadas de voz y video, así como men-
cable o por satélite. Por lo tanto, la neutralidad de la red sajería instantáneos (instant messaging, IM) y servicios de
era un tema candente. Tumblr.com definió la neutrali- mensajes cortos (short messaging services, SMS) para una
dad de la red con estas palabras: “un principio propuesto amplia gama de sistemas operativos y aparatos móviles.
para las redes de acceso de los usuarios que participan en Skype estaba disponible las 24 horas del día, los siete días
internet pide que no existan restricciones en el contenido, de la semana, en todo el mundo. La misión original de
los sitios o las plataformas, para las clases de equipa- la compañía era “facilitar las conversaciones del mundo”.
miento que se puede agregar y para los modos de co- Esa misión se desviaba en ocasiones para enfocar su estra-
municación permitidos, así como que la comunicación tegia en una meta determinada. El director general Josh
no sea degradada irrazonablemente por otro tráfico”. Silverman declaró: “Skype es una plataforma de comuni-
cación en tiempo real para internet que encabeza la tran-
ELTELÉFONO sición de la comunicación del hardware al software.”

Si le preguntara a una persona promedio que quién inven- En el tercer trimestre del 2009, los usuarios de
tó el teléfono, muy probablemente respondería: “Alexan- Skype usaron 27.7 mil millones de minutos de llamadas
der Graham Bell”. Eso hemos aprendido. Sin embargo, de Skype a Skype (de las cuales más de la tercera parte
la historia del invento del teléfono fue una confusa serie fueron videollamadas) y 3.1 mil millones de minutos de
de afirmaciones y negaciones, oscurecida incluso más llamadas a líneas terrestres y teléfonos móviles. En esos
por numerosas demandas y pleitos judiciales por las tiempos, se estimaba que por Skype pasaban 8% de los
patentes que iniciaron infinidad de individuos. minutos de las llamadas mundiales.

En 1871, un inventor nacido en Italia, de nombre Para Skype, el problema interno central era que
Antonio Meucci, solicitó el registro, ante la Oficina de la tasa de crecimiento de los ingresos no coincidía con

Caso 8 Skype frente a AT&T y el futuro de las telecomunicaciones C-141

la tasa de crecimiento de la compañía. La figura 4 mues- Skype tenía un plan de crecimiento acelerado que
tra el incremento de la tasa de crecimiento de la compa- planteaba la estrategia de la compañía para el corto plazo.
ñía del 2007 a 2008, la figura 5 muestra que, en 2009, el El plan era de tres fases y una de ellas ya concluyó.
tráfico de Skype creció más de 60% y la figura 6 mues-
tra el crecimiento constante del número de usuarios de • Fase 1 (concluida): Operar cuando menos en una
Skype que estaban conectados a sus cuentas en un día
dado, del 2003 a 2009 (con incrementos proyectados plataforma (PC), con una fuente de ingresos (Sky-
para el 2010). Sin embargo, las tasas de los ingresos de peOut), concentrándose en un segmento del mercado
la compañía comenzaron a nivelarse; las figuras 7, 8 y 9 (llamadas de larga distancia) con un servicio primario
presentan estadísticas recientes. Los ejecutivos de Skype (voz) y un mercado primario (mercados de internet
se percataron de que la principal causa de dicha nivela- maduros en Europa y Asia) y un usuario meta (los
ción de las tasas de ingresos era que las tarifas de las lla- consumidores).
madas internacionales eran muy baratas y que las llama-
das y los videos de usuario a usuario no costaban nada. • Fase 2 (2010 a 2011): La palabra clave es muchas.
La figura 10 presenta los planes y los precios de las lla-
madas de Skype. La compañía afrontaba la gran inte- Desarrollar muchas plataformas (PC, móviles, televi-
rrogante de aplicar tarifas a servicios que eran en ese sión, web), fuentes diversificadas de ingresos (suscrip-
momento gratis o no hacerlo. ciones, licencias, publicidad), inclusive suscripciones
de empresas; muchos modos de conversación (voz,
Skype seguía en las primeras etapas de crecimiento video, chat, instrumentos de colaboración) y muchas
de su existencia, en especial en Estados Unidos, donde regiones y muchos mercados meta.
la compañía tenía una participación de mercado en la
industria de VoIP del orden de 1% en 2010. La compa- • Fase 3 (2010 en adelante). La palabra clave es cual-
ñía tenía una importante oportunidad de crecimiento en
Estados Unidos, pero la cuestión era cómo penetrar en quier. Utilizar cualquier modo, cualquier plataforma
el mercado de forma más sustancial. en cualquier lugar. Desarrollar múltiples segmentos
de mercado, productos establecidos, ubicuidad regio-
Uno de los principales factores del éxito de Skype nal y mercados meta maduros.
fue el alboroto creado por los usuarios. La compañía
casi no se hizo publicidad y dependió mucho de la comu- Por cuanto a “cualquier plataforma”, la estrategia de
nicación de boca en boca para vender su producto. Esto Skype para el futuro también podría incluir una sociedad
fue muy beneficioso para Skype porque mantuvo bajos con una compañía estadounidense de celulares grande a
los costos de operación. La facilidad de uso también efecto de aumentar el uso de su producto. Este concepto
fue fundamental para Skype. La compañía creó un sitio ya se puso en marcha entre Skype y AT&T, pero el con-
web con la comodidad y la funcionalidad en mente. Sin trato estaba en disputa debido a una cobertura cuestio-
embargo, el factor más importante fue el bajo costo de nable de servicios de tercera generación (3G) por parte
Skype para los usuarios. Se trataba de un punto que la de AT&T. Los teléfonos necesitaban una cobertura 3G o
compañía esperaba que los competidores igualaran muy mejor para que Skype estuviera accesible.
pronto y, por lo tanto, sabía que un movimiento estraté-
gico era imperativo. Al estudiarlos con mayor detenimiento, los datos de
los ingresos de Skype reflejaban un crecimiento fenome-
nal en todos los sectores. Durante cuatro años no había
grandes motivos para dudar del futuro de la compañía
en razón de su crecimiento constante de dos dígitos. Las

Figura 4 Cifras del crecimiento de Skype (en el mundo), tercer trimestre

de 2007-cuarto trimestre del 2008

Usuarios registrados (en millones) T3 07 T4 07 T1 08 T2 08 T3 08 T4 08
Crecimiento de a/a 246 276 309 338 370 405

Minutos de Skype a Skype 81% 61% 58% 54% 51% 47%
(en miles de millones) 9.8 11.9 14.2 14.8 16.0 20.5
Crecimiento de a/a
31% 26% 30% 38% 63% 72%
Minutos de operación de Skype 1.4 1.6 1.7 1.9 2.2 2.6
(en miles de millones)
Crecimiento de a/a 25% 7% 33% 42% 54% 61%

Fuente: www.skypeworld.com.

C-142 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 5 Crecimiento del número de usuarios de Skype,

2005-2011 (proyección)

Suscriptores como porcentaje de hogares 45.0% Europa
40.0% Estados Unidos

35.0%

30.0%
25.0%

20.0%

15.0%

10.0% T1 2006 T1 2007 T1 2008 T1 2009 T1 2010 T1 2011

5.0%

0.0%
T1 2005

Fuente: www.share.skype.com.

Figura 6 Skype con marcado de tonos: número pico de cuentas conectadas

en un día, 2003-2010

30 000 000 En línea y 5 2.2595x2 2 167455x 5 3E+09
25 000 000 Lineal (en línea) R2 5 0.9906
20 000 000
Poli (en línea)

15 000 000 y 5 9608.5x 2 4E+08
10 000 000 R2 5 0.9098

5 000 000

0.0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
2003

Fuente: www.skypejournal.com.

figuras del 11 a la 14 presentan datos de las operaciones, Pensamos que la escala, la distribución mundial y el creci-
el flujo de efectivo, el balance general y los ingresos netos miento de nuestra base de usuarios nos proporcionan los
de Skype del periodo 2005-2009. Los ejecutivos de Skype efectos de una potente red que hace que Skype adquiera
presentaron su perspectiva con las palabras siguientes. más valor a medida que más personas lo usan y, con ello,

Caso 8 Skype frente a AT&T y el futuro de las telecomunicaciones C-143

Figura 7 Ingresos de Skype, segundo trimestre del 2008-tercer trimestre del 2009

Ingresos
(en millones de dólares)

185
170
153
145
143
136

Q2 08 Q3 08 Q4 08 Q1 09 Q2 09 Q3 09
26% 21% 25% 29%
crecimiento de a/a

51% 46%

Fuente: www.skype.world.com.

Figura 8 Incremento neto del tráfico de telefonía internacional y de Skype, 2005-2009

Crecimiento anual 45 Tráfico de telefonía internacional
(en miles de millones de minutos) 40 Internacional de Skype-a-Skype
35
30 2006 2007 2008 2009

25
20
15

10
5
0
2005

Notas: El tráfico de telefonía internacional refleja operadores de TDM y VoIP. El crecimiento
de tráfico de Skype sólo refleja el tráfico de Skype-a-Skype. Los datos para 2009 son
proyecciones.

Fuente: TeleGeography, www.telegeography.com.

crean un incentivo para que los usuarios existentes ani- valor para nuestros usuarios y se incrementa el compro-
men a otros usuarios a unirse. Pensamos que los efectos miso de los usuarios. Por ejemplo, en fecha reciente anun-
de esta red nos ayudan a atraer nuevos usuarios y nos ciamos relaciones estratégicas con operadores móviles
proporcionan ventajas competitivas significativas, como líderes como Verizon Wireless en Estados Unidos y con
el fortalecimiento de nuestra marca y el poder benefi- fabricantes de televisores (LG, Panasonic y Samsung) que
ciarnos del marketing “viral”, que nos proporciona una incluyen el software de Skype en sus aplicaciones y apa-
ventaja de costos porque mantiene bajos nuestros costos ratos. Las relaciones estratégicas como las mencionadas
por adquisición de usuarios. Además, nuestra escala y los nos ayudan a que Skype esté presente en más aparatos de
efectos de la red alientan a otras compañías a establecer comunicaciones, lo que incrementa el acceso a Skype y su
relaciones estratégicas con Skype, con lo cual se crea más uso por parte de nuestra creciente base de usuarios.

C-144 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 9 Ingresos de Skype en Estados Unidos y en el mundo, del tercer trimestre del

2006 al segundo trimestre del 2009 (en millones de dólares)

180 000 170 000 50.0%

160 000 Total de ingresos de Skype 153 179 45.0%
140 000 Ingresos del Mundo 143 467 145 212 40.0%
120 000 Ingresos de Estados Unidos 135 835 35.0%
Margen 30.0%
126 327 25.0%
20.0%
115 387 15.0%
10.0%
100 000 98 192 26.3%
89 710 24.2% 23.7%
23.6%
80 000 78 533
65 582 18.8%

60 000 50 063 14.1%

40 000

20 000 5.0%

0 0 0.0%
T3-2006 T4-2006 T1-2007 T2-2007 T3-2007 T4-2007 T1-2008 T2-2008 T3-2008 T4-2008 T1-2009 T2-2009

Fuente: www.skypejournal.com.

PRINCIPALES COMPETIDORES Comcast tenía 15.6 millones de suscriptores a internet
EN EL MERCADO DEL VOIP de alta velocidad, 7.8 millones de suscriptores a voz digi-
tal y 23.6 millones de suscriptores a video cable. Com-
Los principales competidores en el mercado estadouni- cast prácticamente eliminó sus servicios de teléfonos de
dense del VoIP eran Comcast Corporation, Time War- conexión de circuitos y en septiembre del 2009 sólo res-
ner Cable, Cox Enterprises y Vonage Holdings. También taban dos mil suscriptores de este servicio. El segmento
había una serie de jugadores más pequeños en el mer- de los servicios de video era claramente el que más ingre-
cado, entre ellos Skype. La figura 15 muestra las partici- sos generaba. Expertos de la industria esperaban que
paciones de mercado correspondientes a los principales el segmento de video generara 55% de los ingresos de
competidores en el mercado estadounidense de VoIP en Comcast en 2009, seguido por el segmento de internet
2009. con 22%. Comcast también generaba ingresos de otras
fuentes, entre ellas, la telefonía, la publicidad y las redes
Comcast Corporation de canales estadounidenses, como VERSUS, el Golf
Channel y E! Entertainment Television.
En 1963, Comcast se fundó exclusivamente como una
operación de cable con un sistema. Para el 2009, Com- En 2009, Comcast incrementó su oferta de pro-
cast era, por mucho, el proveedor de cable más grande ductos al “cuádruple play” con la oferta de servicio a
de Estados Unidos, con cerca de 46.5 millones de sus- móviles bajo la marca Comcast High-Speed 2go. Com-
criptores para sus diferentes productos. Los sistemas cast empezó a ofrecer servicios de datos inalámbricos
de cable de Comcast transmitían de forma simultánea después de su inversión en Clearwire en noviembre del
internet de alta velocidad, teléfono digital y servicios de 2008 (véase la figura 16). Comcast proveía sus servicios
video a los suscriptores. Al mes de septiembre del 2009, 4G por vía de la red Clearwire, y 3G por medio de la red
Sprint a todo el país.

Caso 8 Skype frente a AT&T y el futuro de las telecomunicaciones C-145

Figura 10 Planes y precios de las llamadas de Skype

Gratis Pague sobre la marcha Pago mensual Descargar Skype

Las llamadas de video y Haga llamadas y envíe mensajes Las suscripciones ¿Cuánto cuestan las llamadas
voz de Skype a Skype son de texto a cualquier parte del incluyen una cantidad Consulte todas las tarifas de
gratis, al igual que los IM mundo directamente de Skype ilimitada de llamadas nuestras llamadas
de grupo y las llamadas de con Skype Credit para pagar a líneas terrestres y Relacionados
conferencias en Skype. sobre la marcha beneficios adicionales. • Llamadas a teléfonos
Llame a cualquier hora • Número en línea
Véanse características Compre ya del día, cualquier día de la • Enviar SMS
gratis semana. • Skype Credit
Conozca los accesorios
Vea más información más recientes para Skype
Diademas, webcams y
Con una mirada, entérese de lo que es gratis, lo que cuesta un poco y lo que se puede teléfonos
ahorrar si obtiene una suscripción Vea ofertas

Usted puede adquirir crédito y productos de muchas maneras: consulte la sección de Con Skype no hay llama-
formas de pago para obtener más información das de urgencia. Skype no
es un sustituto de su teléfono
Llamadas de Skype a Skype Gratis normal y no se puede emplear
para llamadas de urgencia
Transferir llamadas a personas conecta- Gratis
das a Skype

Videollamadas Gratis

Mensajes instantáneos e IM de grupo Gratis

Hacer llamadas de larga distancia Gratis

Trasladar llamadas a personas conectadas Gratis
a Skype

Hacer llamadas de teléfonos y móviles Desde $0.021 por minuto-Véanse
tarifas. Compre Skype Credit
Ahorre con una suscripción

Recibir llamadas de teléfonos y móviles $18 o $60 (3 o 12 meses) Compre
con un número en línea un número Ahorre con una
suscripción

Enviar y recibir correos de voz $6 o $20 (3 o 12 meses) Reciba
correos de voz Ahorre con una
suscripción

Número de Skype sobre la marcha Disponible con cualquier compra de
Skype Credit o una suscripción

Trasladar llamadas a teléfonos Desde $0.021 por minuto.Véanse
tarifas Compre Skype Credit
Ahorre con una suscripción

Enviar mensajes SMS Desde $0.047 Vea tarifas Compre
Skype Credit

Transferir llamadas a teléfonos y móviles Desde $0.021 por minuto Disponible
con una suscripción sin costo extra
alguno

Fuente: www.skype.com

Figura 11 Resumen de datos del estado de pérdidas y ganancias de las operaciones de Skype, C-146

2005-2009 (en miles de dólares, excepto datos por acción)

Antecesor Antecesor Sucesor
anterior a
9 de noviembre
eBay a 31 de

1 de enero 14 de octubre Ejercicio Ejercicio Ejercicio 1 de enero diciembre del
a 13 de a 18 de 2009
a 31 de al 31 de al 31 de al 31 de Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias
octubre del noviembre $ 92 445
2005 diciembre del diciembre del diciembre del diciembre del del 2009 44 836
47 609
2005 2006 2007 2008 $ 626 458
293 533
Ingresos netos $ 47 076 $ 24 809 $ 193 696 $ 381 551 $ 551 364 332 925
Costo de ingresos netos 33 729 17 842 140 107 228 638 290 053
13 347 6 967 53 589 152 913 261 311
Utilidad bruta
Gastos de operación: 14 200 13 097 59 787 67 195 85 630 111 029 17 267
5 027 6 536 38 900 22 078 31 124 34 993 5 809
Ventas y marketing 5 787 37 865 41 169 51 863 50 208
Desarrollo de productos 11 588 60 156 65 514 69 832 55 453 113 284
Generales y administrativos — 13 694 13 284
Amortización de activos intangibles
— — — — — 343 826 —
adquiridos — — — 1 390 938 — — —
Liquidación de litigio 30 815 39 114 196 708 1 586 894 238 449 149 644
Afectación del buen nombre (17 468) (32 147) (143 119) (1 433 981) 22 862 595 509 (102 035)
272 493 2 029 10 297 (262 584) 5 492
Total de gastos de operación — — — 5 303 — (10 387)
(Pérdida)/ingresos por operación (17 196) (31 654) (141 090) — 33 159 (2 549) (106 930)
Intereses netos por ingreso u otros (gastos) —
Gastos por interés (1 428 678)
Ingreso (pérdida) antes de impuesto (265 133)

sobre la renta 1 141 (2 380) (22 044) (23 342) (8 447) 3 950 (7 209)
Utilidad o pérdida del impuesto
$(18 337) $ (29 274) $(119 046) $(1 405 336) $ 41 606 $(269 083) $ (99 721)
sobre la renta $ (10.59)
Utilidad o pérdida neta
Pérdida neta por acción básica 9 414 600

y diluida (Clase A a la J)
Número ponderado de acciones,

básico y diluido (Clase A a la J)

Fuente: Registros de eBay.

Caso 8 Skype frente a AT&T y el futuro de las telecomunicaciones C-147

Figura 12 Resumen de datos del flujo de efectivo de Skype, 2007-2009

(en miles de dólares)

Antecesor Sucesor Antecesor

Ejercicio Ejercicio 1 de enero 19 de Seis meses al
al 31 de al 31 de a 18 de noviembre a 31 30 de junio del
diciembre del diciembre del
noviembre de diciembre 2009
2007 2008 del 2009 del 2009

Efectivo neto reservado para $ 80 220 $148 801 $ 128 049 $ (150 913)2 $93 976
(utilizado en) actividades operativas (536 020)1 (4 964)
468 3545 13 305 (11 733) (1 958 981)3 (5 264)
Efectivo neto reservado para utilizado
en) actividades de investigación (263 302) 2 082 0134 —

Efectivo neto reservado para (utilizado
en) actividades de financiamiento

1 Este monto reflejó primordialmente un pago de $530.3 millones de dólares en efectivo por parte de eBay en razón de una conciliación de
ganancias del convenio con ciertos ex accionistas del Antecesor previo a e-Bay y el representante de las ganancias. Las actividades para
financiar este pago dieron por resultado un incremento correspondiente en el efectivo neto previsto por las actividades de financiamiento.

2 Este monto se vio afectado por pagos de efectivo realizados por $94.4 millones de dólares en conexión con la resolución del litigio Joltid como
parte de la Operación Joltid. Para mayor información véase “Certain Relationships and Related PartyTransactions-Acquisition-Related Mat-
ters-The JolidTransaction” y la nota 13 de los estados financieros consolidados auditados incluidos en otra parte de este folleto. Además, se
pagaron $98.7 millones de dólares en forma de honorarios y gastos relacionados con la Adquisición de Skype.

3 Este monto incluye $1.9 mil millones de dólares pagados en efectivo a eBay como parte de la consideración en la Adquisición de Skype.
Además, se pagaron $34.6 millones de dólares por la adquisición de activos intangibles como parte de laTransacción Joltid que se celebró
antes de la Adquisición de Skype.

4 Este monto incluye $681.7 millones de dólares netos producto de la deuda contraída en relación con la Adquisición de Skype y $1.4 mil millones
en efectivo neto producto de la emisión de acciones comunes en la Adquisición de Skype.

5 Este monto refleja primordialmente el refinanciamiento del Contrato de Crédito a cinco años enmendado y el reembolso contemporáneo de los
$125 millones de dólares del contrato de crédito en especie con eBay pendientes de pago.

Fuente: Registros de eBay.

Figura 13 Datos seleccionados del balance general de Skype,

2005-2009 (en miles de dólares)

Antecesor
Al 31 de diciembre

Efectivo y su equivalente 2005 2006 2007 2008 Al 31 de
Total de activo circulante diciembre del
Activo neto en terreno y equipo $ 88 156 $ 92 837 $ 115 884 $ 260 187
Buen nombre 107 352 121 953 154 234 319 804 2009
Activo neto intangible 1 023 7 123 9 075 6 040
Total de activo $ 114 077
Gastos devengados y otros pasivos 2 312 359 2 575 931 1 919 341 1 836 562 202 445
263 406 235 711 188 204 112 934 13 238
circulantes
Ingresos diferidos y anticipos de 2 684 286 2 944 758 2 275 410 2 282 535 2 372 779
20 187 39 658 46 359 65 159 788 118
usuarios
Total de pasivo circulante 22 429 56 219 89 419 108 012 3 409 704
Deuda a largo plazo 90 852
Total de pasivo 52 684 111 740 170 463 219 893
Total de capital contable — — — — 142 600
Total de pasivo y capital contable
115 694 150 730 186 007 222 493 302 246
Fuente: Registros de eBay. 2 568 592 2 794 028 2 089 403 2 060 042 772 220
$2 684 286 $2 944 758 $2 275 410 $2 282 535 1 172 131
2 237 573
$3 409 704

C-148 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 14 Ingresos netos de Skype, 2007-2009 (en miles de dólares)

Año al 31 de diciembre

Antecesor Antecesor Proforma Antecesor 1 de Sucesor Antecesor
2007 2008 2009 enero-18 de 19 de noviembre-31 2009

noviembre del de diciembre del
2009 2009

Ingresos netos por tipo $365 533 $526 341 $665 457 $575 939 $89 517 $299 528
Servicios de comunicaciones
Marketing y otros 16 018 25 023 53 446 50 519 2 928 25 310
$381 551 $626 458 $92 445 $324 838
servicios $551 364 $718 903
Total de ingreso neto $ 55 016 $101 850
326 535 $ 89 395 $116 872 524 608 $15 022 $ 53 728
Ingreso neto 461 969 602 031 77 423 271 110
por geografía $381 551 $626 548
Estados Unidos $551 364 $718 903 $92 445 $324 838
No Estados Unidos

Total ingreso neto

Fuente: Registros de eBay.

Figura 15 Participación de mercado de VoIP (EEUU), 2009

Principal participante Ámbito de participación
de mercado

Comcast Corporation Clase A Especial 31.5% (2009)

Time Warner Cable Inc. 16.2% (2009)

Cox Enterprises, Inc. 9.6% (2009)

Vonage Holdiang Corp. 8.3% (2009)

Otros (inclusive Skype) 34.4% (2009)

Las adquisiciones de competidores con una infra- cual dio por resultado 1.7 millones de nuevos suscripto-
estructura sustancial para el sistema de cable desem- res para Comcast.
peñaron un papel central en la expansión de Comcast.
En diciembre del 2001, Comcast adquirió las operacio- En 2009, los expertos esperaban que la división
nes de cable de AT&T por 72 mil millones de dólares de cable de Comcast, que incluía voz, internet y video,
en acciones y asumió sus obligaciones de deuda. Esta generara ingresos por 33.3 mil millones de dólares (véase
importante adquisición introdujo a seis estados más de la figura 17), lo que significaría un incremento de 3.5%
la Unión Americana al mercado de servicios disponibles año por año y un incremento de 14% de 18 mil millones
e incrementó significativamente el número de suscripto- en 2004. En los dos años anteriores, el incremento del
res a internet de Comcast; en 2006, en asociación con total de los ingresos por cable provino de los mercados
Time Warner, Comcast compró activos de Adelphia, lo de internet de alta velocidad y de voz digital conforme el
crecimiento del video se desaceleraba.

Caso 8 Skype frente a AT&T y el futuro de las telecomunicaciones C-149

Figura 16 Captura de pantalla de boletín de prensa sobre la creación de Clearwire

Fuente: www.comcast.com.

Desempeño del VoIP Los ingresos de Com- suscriptores al VoiP de Comcast. Sin embargo, los con-
sumidores empezaron a notar el potencial de VoiP para
cast por la voz digital se dispararon en los cinco años ahorrar costos. Además de la creciente conciencia de los
anteriores a 2009. El VoIP se convirtió en un medio de consumidores, la tecnología del VoiP mejoró y se con-
comunicación más usado, y sus ingresos se incrementa- virtió en un sustituto más cercano de la llamada de voz
ron 480% al año, de 500 mil dólares en 2004 a 3.3 mil tradicional del PSTN. Por lo anterior, la base de suscrip-
millones en 2009 (véase la figura 18). El enorme incre- tores de Comcast registró un incremento sustancial; en
mento de los ingresos de Comcast fue de la mano con el tercer trimestre del 2009, Comcast reportó que su base
el crecimiento del VoIP como tecnología de comunica- era de unos 7.7 millones de consumidores.
ción. En el 2004, el VoIP era una tecnología a punto
de florecer que tenía que ganar más exposición masiva De 2004 a 2009, las compañías de cable, incluida
y penetración. En Estados Unidos sólo había dos mil Comcast, empezaron a comercializar activamente el pro-

C-150 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

ducto VoIP. Los proveedores de VoIP se concentraron El VoIP para móviles El siguiente desafío
en los paquetes como método para desbancar a los pro-
veedores de PSTN. La estrategia resultó muy exitosa, y de Comcast sería desarrollar el VoIP para móviles y co-
Comcast mejoró sustancialmente sus ingresos por cable laboración con operadores inalámbricos como AT&T y
al mismo tiempo que recortaba los números de suscrip- Verizon. Esto explicaba por qué Comcast invirtió en la
tores de los proveedores de PSTN. En el primer trimestre red 4G WiMAX de Clearwire. A finales del 2009, Com-
del 2005, los servicios de telefonía digital de Comcast cast introdujo los servicios 4G WiMAX con el nombre
estaban a disposición de un millón de hogares en Estados High-Speed 2go. La oferta era un paquete del servicio
Unidos. En el tercer trimestre del 2009, Comcast reportó 4G WiMAX con los servicios de banda ancha de la
que su servicio de telefonía digital estaba a disposición propia Comcast, un intento directo por quitarle parti-
de 48 millones de hogares. El colosal incremento de los cipación de mercado a AT&T y Verizon, porque nin-
números de suscriptores se reflejó en la correspondiente guna de las dos ofrecía un paquete comparable. El éxito
participación de los ingresos de cable proporcionados a de Clearwire y sus socios de cable, inclusive Comcast,
Comcast por el mercado de voz digital; en el tercer tri- dependería de su capacidad para crear y comercializar el
mestre del 2009, el mercado de voz digital daba cuenta servicio WiMAX para móviles a nuevos mercados antes
de 10% del total de ingresos de cable, con un incremento de que Verizon lanzase su versión de un paquete 4G a
de 6.6 puntos de porcentaje, de sólo 3.4% en el primer finales del 2010.
trimestre del 2005. Por supuesto que Comcast aprovechó
muy bien el auge del VoIP. La entrada de Comcast a la industria inalámbrica
creó innumerables posibilidades para servicios inalám-
Figura 17 Desempeño financiero bricos con valor agregado. Por ejemplo, Comcast lanzó
recientemente su propia aplicación iPhone y iPod Touch,
del segmento de cable diseñada ésta para clientes que ya utilizaban los servi-
de Comcast, 2005-2009 cios disponibles de la compañía, inclusive e-mail, VoIP,
listas de televisión y Comcast On Demand, ofreciendo
Ingresos Creci- Ingresos Creci- un acceso integral a todos los servicios por medio del
(en miento de miento iPhone. Esta integración podría ser el factor deter-
minante definitivo para el éxito del VoIP móvil en el
millones de (%) operaciones (%) futuro.
Año dólares) (en millones
de dólares) 14.4% Time Warner Cable Inc.
21.8
2005 $19 987 9.6% $ 7 939 26.7 Time Warner Cable (TWC) fue constituida en 1990 con
2006 24 042 20.3 9 667 la fusión de la compañía de televisión por cable de Time
2007 30 120 25.3 7.5 Inc., American Television and Communications Corpo-
2008 32 443 12 246 4.2 ration y Warner Cable, una división de Warner Com-
2009 33 681 7.7 13 170 munications. Antes del 2009, Time Warner Inc. (TWI)
3.8 13 721 era la dueña de TWC pero en el primer trimestre del
2009, TWC fue separada de TWI para crear una entidad
Fuente: Informe anual, www.ibisworld.com. independiente.

Figura 18 Desempeño financiero del Para el 2001, TWC concluyó una actualización de
su sistema en todo Estados Unidos para crear una red
segmento VoIP de Comcast, de cable coaxial de fibra híbrida (hybrid fiber coaxial,
2005-2009 HFC). En esencia, TWC creó su propia red de los cables,
esto significaba que no tendría más negociaciones con
Año Ingresos (en Crecimiento los ISP ascendentes. Además de la red actualizada, TWC
millones de dólares) (%) desarrolló nuevos servicios que incluían cable digital,
2005 video a petición, televisión de alta definición (HDTV),
2006 $ 68.2 13 540% acceso en línea de alta velocidad por vía de modem de
2007 528.0 674 cable, videograbadora digital (DVR) y teléfono digital.
2008 207
2009 1 619.1 63 Al ofrecer paquetes, que llamó doble play, triple play
2 639.2 25 y cuádruple play, TWC tuvo mucho éxito al construir una
3 300.0 enorme base de suscriptores y para aumentar sus ingre-
sos de manera importante año con año. El triple play de
Fuente: Informe anual, www.ibisworld.com. TWC incluía internet de alta velocidad, el video digital y
los servicios digitales de voz. TWC operaba en la indus-
tria del VoIP mediante su oferta de telefonía digital.

Caso 8 Skype frente a AT&T y el futuro de las telecomunicaciones C-151

Por su tamaño, TWC era el segundo proveedor de AT&T
televisión por cable en Estados Unidos. Al tercer tri-
mestre del 2009, TWC tenía un total de 35 millones de AT&T Inc., era propietaria de AT&T Mobility, que fue,
suscriptores, con 4.1 millones de suscriptores a telefonía hasta la fusión de Verizon-Alltel en 2009, el operador de
digital. La televisión por cable fue un mercado maduro telecomunicaciones inalámbricas más grande de Esta-
desde hacía algún tiempo, como sus competidores, TWC dos Unidos por total de suscriptores. AT&T Inc., era un
empezó a ofrecer paquetes que incluían televisión/video, proveedor de telecomunicaciones integradas —ofrecía
acceso de alta velocidad a internet y servicios de telefo- servicios de línea como servicios locales, de larga distan-
nía basados en IP. En septiembre del 2009, TWC tenía cia y de datos— y sufrió una serie de cambios de nombre
3.4 millones de clientes de triple play. después de diversas adquisiciones. AT&T Mobility fue
Cingular Wireless, que se constituyó en el 2000 como
El servicio de telefonía digital de TWC, lanzado en una empresa conjunta entre SBC Communications y
2004, utilizaba la red de cable IP de la compañía para per- BellSouth. Estas dos compañías poseían 60% y 40% del
mitir a los suscriptores hacer llamadas locales, de larga capital de la empresa en participación, respectivamente.
distancia e internacionales por medio de un modem de Los enunciados de la misión y la visión de AT&T eran:
cable habilitado para voz, las llamadas dirigidas a otros
suscriptores de telefonía digital permanecían en la red de Figura 19 Desempeño financiero
VoIP de la compañía, sin embargo, las llamadas dirigi-
das a destinos fuera de la red de TWC se encaminaban de VoIP de cable de
por medio de la PSTN. TimeWarner, 2005-2009

Desempeño del VoIP De forma muy similar Año Ingresos Crecimiento
(en millones de dólares) (%)
a Comcast, TWC registró un crecimiento muy fuerte 2005
proveniente de los ingresos de la telefonía digital entre 2006 $ 282 872.4%
2004 y 2009. Al término del 2009, los suscriptores a la 2007 688 144.0
telefonía digital de TWC se incrementaron 83% al año 2008
hasta sumar alrededor de 4.3 millones, con un enorme 2009 1 159 68.5
incremento tras reportar sólo 206 000 suscriptores a tele- 1 619 39.7
fonía digital en el 2004. De 2004 a 2009, TWC comer- 1 910 18.0
cializó vigorosamente el servicio de VoIP en paquetes
como medio para obtener clientes de los proveedores de Fuente: Informe anual, www.ibisworld.com.
telecomunicaciones tradicionales. La estrategia resultó
muy exitosa y el incremento del uso del VoIP disparó el Enunciado de la misión
ingreso promedio por usuario (IPPU) del VoIP de TWC Aspiramos a ser la compañía más admirada y valiosa
a 25% al año, lo cual produjo un IPPU de 37.02 dólares del mundo. Nuestra meta es enriquecer la vida personal
para finales del año 2009. de nuestros clientes y hacer sus negocios más exitosos
al llevar al mercado servicios de comunicaciones más
Los incrementos sustanciales del número de suscrip- útiles y emocionantes, creando valor para los accionis-
tores a telefonía digital de TWC y un IPPU creciente se tas en el proceso.
combinaron para incrementar sustancialmente los ingre-
sos de la telefonía digital. Los analistas proyectaban que Enunciado de la visión
el ingreso por VoIP de TWC incrementaría 130% al año, Conectar a las personas con su mundo, dondequiera
hasta llegar a 1.9 mil millones de dólares a finales del que vivan o trabajen, y hacerlo mejor que todos los
2009 (véase la figura 19). Proyectaban que, al término demás.
del 2009, los ingresos por concepto de VoIP represen-
tarían 10.7% del total de los ingresos por concepto de En octubre del 2004, Cingular Wireless completó su
cable, un incremento de 10.4 puntos porcentuales en fusión con AT&T Wireless Services por 41 mil millones
comparación con 2004 (0.3%). de dólares en efectivo. La gran ventaja para Cingular
fue que la base de clientes de AT&T sumaba una mezcla
VoIP móvil TWC también invirtió en la red 4G complementaria de clientes, considerando que sus clien-
tes tendían a generar un ingreso promedio por usuario
WiMAX de Clearwire. En diciembre del 2009, TWC más alto que los de Cingular. La nueva Cingular tenía
lanzó su servicio WiMAX móvil de tecnología Clear en 54 millones de clientes y la red de datos y voz digital más
la zona de Dallas/Fort Worth como mercado de prueba. grande de Estados Unidos.
TWC vendía el servicio WiMAX, nombrado Road Run-
ner Mobile, en paquetes y requería que los clientes con-
tratasen cuando menos otro servicio. TWC planeaba
lanzarlo en más ciudades a principios del 2010.

C-152 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Adquisiciones En 2005, SBC Communications, Figura 20 Desempeño financiero de

propietaria de 60% de Cingular Wireless, adquirió AT&T AT&T Mobility, 2004-2009
Corporation por 16 mil millones de dólares. SBC Com-
munications cambió su nombre al de AT&T Inc. A Año Ingresos Creci- Ingreso por Creci-
continuación, en 2006, adquirió BellSouth por 86 mil (en miento operación miento
millones de dólares, la mayor adquisición hostil en la 2004 (en millones
historia de las telecomunicaciones en Estados Unidos. 2005 millones (%) de dólares) (%)
Más adelante, AT&T Inc., adquirió 40% de Cingular 2006 de
Wireless que aún no era de su propiedad. Con 100% del 2007 25.5% $ 1 043 –43.5%
dominio, AT&T Inc., anunció que cambiaría la marca y 2008 dólares) 77.2 1 791 71.7
el nombre de Cingular Wireless al de AT&T Mobility. El 2009 4 443
nombre de Cingular Wireless quedó eliminado a media- $19 436 8.9 6 838 148.1
dos del 2007, no obstante que la compañía gastó varios 34 433 13.8 53.9
miles de millones de dólares en la comercialización de la 37 506 15.6 10 834 58.4
marca. Por desgracia, la gerencia también anunció que, 42 684 12 200 12.6
entre 2007 y 2009, recortaría a unas 10 mil personas de 49 335 6.9
la planta laboral de AT&T Mobility. 52 759

Después de este periodo de mucha actividad en el Fuente: Informe anual, www.ibisworld.com.
terreno de las adquisiciones, la compañía realizó una
serie de transacciones menores pero importantes: en Figura 21 Indicadores clave del
2007, AT&T adquirió Dobson Communications, pro-
veedor inalámbrico que ocupaba el noveno lugar en desempeño de AT&T
Estados Unidos; después, en 2008, AT&T compró Edge Mobility, 2004-2009
Wireless, la compañía inalámbrica que ocupaba el vigé-
simo lugar en términos de suscriptores en ese país. Estas Año Suscriptores Crecimiento Rotación de
operaciones convirtieron a AT&T en el segundo jugador (miles) (%) clientes (%)
de la industria, detrás de Verizon. 2004
2005 49 109 104.4% 2.7%
Desarrollo de los negocios AT&T Mobi- 2006 54 144 10.3 2.2
2007 61 026 12.7 1.8
lity presumía de tener la red de datos y voz digital más 2008 70 052 14.8 1.7
grande de Estados Unidos. El crecimiento de los ingre- 2009 77 009 9.9 1.7
sos para ese sector fue drástico en los pasados cinco 82 800 7.5 1.4
años. La figura 20 presenta proyecciones para el 2009.
En los cuatro años anteriores a 2009, AT&T Mobility Fuente: Informe anual, www.ibisworld.com.
invirtió miles de millones de dólares, la actualización
y mejoramiento de su red 3G. La compañía deseaba a que, como un servicio de lujo, los servicios de datos
impulsar la capacidad de su red 3G y elevar los ingre- atraían grandes márgenes.
sos por concepto de datos. Su jugada más importante
quizá para solidificar los ingresos de datos de AT&T Demasiado éxito El colosal éxito del iPhone
Mobility fue cuando obtuvo el derecho de exclusivi-
dad en Estados Unidos para distribuir el esperadísimo creó un problema para AT&T. La compañía lo introdujo
iPhone de Apple. Después de que el iPhone saliera a la con un plan de uso de datos ilimitado que no tenía pre-
venta en 2007, AT&T se benefició de un crecimiento más cedente en Estados Unidos. El uso ilimitado creó una
fuerte en su base de suscriptores e ingresos por concepto enorme congestión y degradó los servicios en algunas
de datos (véase la figura 21), los analistas preveían que zonas.
dichos ingresos superarían los 14 mil millones de dólares
en 2009, con un incremento anual de 49% anual en com- Los expertos pronosticaban que el tráfico del VoIP
paración con los 4.2 mil millones para el 2006. en el mundo se quintuplicaría entre 2008 y 2013. En
general, se esperaba que el tráfico de IP registrara una
El incremento en el uso de los datos, impulsado por tasa compuesta de crecimiento anual de 40%. El método
el éxito del iPhone fue un bono para AT&T en el 2008. corriente para fijar los precios que consistía en cobrar
No sólo apoyó un fuerte crecimiento en los ingresos por una sola tarifa a todos los clientes, independientemente
concepto de aparatos inalámbricos, sino que también de la cantidad de bytes que utilizaran, era insostenible.
generó una enorme mejoría en la rentabilidad de las ope- Dados los perfiles de uso de los clientes, que divergían
raciones inalámbricas de AT&T. Lo anterior se debió

Caso 8 Skype frente a AT&T y el futuro de las telecomunicaciones C-153

enormemente, la repartición de los costos entre todos compañía se convirtió en un gran jugador en la indus-
los suscriptores ofrecía muy poco valor para aquellos tria del VoIP, y la industria de las telecomunicaciones
que utilizaban internet con poca frecuencia. Los exper- comenzaba a advertir el escaso crecimiento de las líneas
tos esperaban que los ISP de servicios inalámbricos, terrestres. Se cocinaba una feroz competencia y Skype
como AT&T, instituyeran otras estructuras de precios, llevaba mucho tiempo atorada en el medio. Como asesor
basadas en la medición del uso de la banda ancha para personal de Silverman y el resto del equipo de Skype,
poder competir de forma efectiva con Skype y los otros ¿usted qué recomendaría como siguiente movimiento
jugadores. para continuar con el crecimiento de Skype? ¿Involucra
la colaboración con los proveedores de telefonía celular
ESTIEMPO DE QUE SKYPE o la reestructuración del modelo de precios? ¿Qué tal un
HAGA UN MOVIMIENTO incremento de la publicidad? Además, ¿cómo se defen-
derá Skype contra potencias enormes como AT&T? ¿La
Ahí estaba Josh Silverman sentado, inmerso en una llu- mejor opción estratégica de la compañía es convertirse
via de ideas sobre el siguiente movimiento de Skype. La en el primer proveedor que llega al mercado?

CASO 9 Sara Lee Corporation en el 2011:
¿su estrategia de reducción
tuvo éxito?

Arthur A. Thompson John E. Gamble

The University of Alabama University of South Alabama

En febrero de 2005, Brenda Barnes, recién nom- ciones de los ingresos ni del margen de utilidad de las
brada presidenta y administradora general de operaciones para el año. En ese ejercicio, los ingresos
Sara Lee Corporation, anunció un atrevido y sólo sumaron 10.8 mil millones de dólares y el margen
ambicioso plan estratégico para varios años: transformar de utilidad de las operaciones sólo llegó a 8.5%. En el
a Sara Lee en una compañía concentrada primordial- 2010, Sara Lee se redujo incluso más, deshaciéndose de
mente en alimentos, bebidas y productos para el hogar. su negocio International Household and Body Care, el
La columna vertebral de su plan de transformación de cual producía y comercializaba los productos Kiwi para
Barnes consistía en deshacerse de las unidades de nego- el calzado, los Sanex para el aseo personal, los aromati-
cios y las categorías de productos que no mostraban buen zantes de aire Ambi Pur, así como diversos insecticidas
desempeño, las cuales representaban ventas por 7.2 mil y productos de limpieza que se vendían fuera de Estados
millones de dólares (37% de los ingresos anuales de Sara Unidos. La compañía también se anotó grandes avances
Lee). Estas desincorporaciones reducirían los ingresos de con su Project Accelerate, una iniciativa que arrancó en
la compañía de 19.6 mil millones de dólares a unos 12.3 el 2008 con miras a ahorrar costos y aumentar la pro-
mil millones. Ella pensaba que Sara Lee operaría mejor ductividad en toda la compañía, la cual se concentraba
si concentraba sus recursos financieros y administrativos en el outsourcing o subcontratación, las eficiencias en la
en un número menor de negocios, pero que ofrecieran cadena de suministros y la reducción de los costos fijos.
perspectivas de mercado muy promisorias y con marcas Para el 2010, este proyecto generó un ahorro de 180
de Sara Lee bien posicionadas.1 Una vez realizadas las millones de dólares y la compañía esperaba que el ahorro
iniciativas tocantes a la reducción, el siguiente paso del acumulado fuese de entre 350 y 400 millones de dólares
plan sería impulsar el crecimiento de la compañía por al cierre del ejercicio de 2012. En 2010, la administración
medio de iniciativas para disparar las ventas, las parti- también emprendió un plan de readquisición de accio-
cipaciones de mercado y la rentabilidad de las marcas nes, según el cual readquiriría acciones por un valor de
fundamentales remanentes: panes y pasteles Sara Lee, entre 2.5 mil y 3 mil millones de dólares en un periodo
carnes Ball Park, café Douwe Egberts, carnes frías Hill- de tres años. Ese mismo año, Brenda Barnes sufrió un
shire Farm, salchichas Jimmy Dean y café para una sola accidente cerebrovascular en mayo y tuvo que abando-
taza Senseo. Los ejecutivos de la empresa pensaban que nar el puesto de administradora general en agosto. El
la reducción llevaría a la compañía a percibir ingresos consejo de administración había nombrado administra-
por 14 mil millones de dólares en el ejercicio fiscal de dor general interino a Marcel Smits, antes administrador
2010 y a un margen de utilidad de operación al menos de general de finanzas de la compañía, mientras encontraba
12% para ese mismo año (frente a 8.1% para el ejercicio a alguien que ocupara el puesto de forma permanente.
de 2004).2 Las estrategias de Smits para el 2011 se concentraban en
incrementar la participación de las marcas más fuertes
Al cierre del ejercicio de 2010 todavía no se sabía de la compañía, fomentar el crecimiento en mercados
bien a bien qué tanto benefició la estrategia de reducción geográficos atractivos y realizar la totalidad de los bene-
a los accionistas. La compañía no cumplió las proyec- ficios que se esperaban del Project Accelerate.

1 Sara Lee, boletín de prensa, 10 de febrero de 2005. Copyright © 2010 por Arthur A. Thompson y John E. Gamble. Todos
2 Sara Lee, boletines de prensa del 10 de febrero de 2005 y del 25 de los derechos reservados.
febrero de 2005.

Caso 9 Sara Lee Corporation en el 2011: ¿su estrategia de reducción tuvo éxito? C-155

ANTECEDENTES cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York; en 1954,
DE LA COMPAÑÍA la compañía volvió a cambiar de nombre, ahora llamán-
dose Consolidated Foods Corporation, con el propósito
El origen de Sara Lee Corporation data de 1939, cuando de enfatizar sus diversas operaciones en el terreno del
Nathan Cummins adquirió C.D. Kenny Company, un procesamiento, el empacado y la distribución de alimen-
pequeño distribuidor de azúcar, café y té a mayoreo, tos; en 1956, Consolidated Foods adquirió Kitchens
que reportaba ventas netas por 24 millones de dóla- of Sara Lee y también ingresó al negocio de las ventas
res. En 1942, con la adquisición de Sprague, Warner & al detalle con la adquisición de 34 supermercados de
Company, la compañía cambió su nombre al de Spra- Piggly Wiggly (pero se deshizo de ellos en 1966). En los
gue Warner-Kenny Corporation y también cambió de siguientes 40 años, la compañía adquirió diversos nego-
domicilio, de Baltimore a Chicago. En 1946 comenzó a cios relacionados y no relacionados:

Año Adquisiciones
1962
1966 Jonker Fris; fabricante holandés de productos enlatados
1968 Oxford Chemical Corporation
E. Kahn’s Sons Company; productor de cárnicos
1969 Bryan Foods; fabricante de productos de cárnicos
1971 Electrolux; vendedor directo de aspiradoras
1972 Gant; fabricante de ropa
1978 Country Set; fabricante de ropa
1980 Canadelle; fabricante de ropa interior femenina
1982 Aris Gloves (más adelante rebautizada Aris Isotoner)
1984 Hillshire Farm; productor de cárnicos
Rudy’s Farm; productor de cárnicos
1987 Erdal; compañía holandesa que fabricaba y comercializaba productos para el aseo personal (más adelante
1988 rebautizada Intradal)
1989 Chef Pierre; fabricante/distribuidor de postres congelados
Douwe Egberts; compañía holandesa del ramo de los abarrotes y el café
1990 Productos Cruz Verde; compañía española de productos para el hogar
1991 Standard Meat Company; procesadora de productos cárnicos
1992 Jimmy Dean Meats; fabricante de diversos productos cárnicos, de piel y alimentos
Nicholas Kiwi Limited; fabricante y comercializador, con domicilio en Australia, de productos para el aseo personal,
el hogar, el calzado y el cuidado de automóviles, así como de remedios caseros
Bil Mar Foods; fabricante de productos de pavo
Dim, S.A.; marca francesa líder en el campo de las medias
Adams-Millis Corporation; fabricante de medias (significó el ingreso al negocio de los calcetines para caballero)
Champion Products; fabricante de tejidos deportivos profesional
Van Nelle; compañía holandesa del ramo del café y el té
Hygrade Food Products; fabricante de salchichas, embutidos, tocino y jamón (que incluía las salchichas de marca
Ball Park y Hygrade)
Henson-Kickernick Inc.; fabricante de forros y vestidos
Playtex Apparel Inc.; fabricante y comercializador internacional de ropa interior
Rinbros; un fabricante/comercializador mexicano de ropa interior para hombres y niños
BP Nutrition’s Consumer Foods Group
Giltex Hosiery
Bessin Corporation

(continúa)

C-156 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

(Continuación)

Año Adquisiciones

1993 Los negocios de productos para muebles SC Johnson Wax
1997 Un interés mayoritario en Maglificio Bellia SpA
Activos seleccionados de Mark Cross Inc.
1998 Los productos para el baño y el aseo corporal de marca europea de SmithKline Beecham
1999 Aoste; compañía francesa de productos cárnicos
Lovable Italiana SpA; fabricante italiano de ropa interior
2000 Brossard France SA; fabricante francés de productos de panadería
NutriMetics
2001 Café do Ponto
Wechsler Coffee
Chock full o’Nuts
Continental Coffee
Los cafés de marca Hills Bros., MJB y Chase & Sanborn (adquiridas a Nestlé USA)
Courtaulds Textiles; fabricante de ropa interior de marca Gossard y Berlei, ubicadas en el Reino Unido
Café Pilão; la cafetalera más importante de Brasil
Sol y Oro; la compañía de ropa interior para mujer más importante de Argentina
The EarthGrains Company, una importante panificadora en Europa y la número dos en el mercado
estadounidense

John H. Bryan, ex director de Bryan Meats (adqui- Año Desincorporación
rida por la compañía en 1968) fue nombrado presidente 1966
y administrador general de Consolidated Foods en 1975, 2000 Los supermercados de la cadena Piggly
y ocupó ese puesto hasta el año 2000; Bryan fue nom- Wiggly
brado presidente del consejo en 1976 y ocupó el puesto 2004
hasta el año 2001. Él fue el gran arquitecto de la estrate- PYA/Monarch (vendida a Royal Ahold, una
gia de adquisiciones de la compañía durante el periodo empresa estadounidense distribuidora de
de 1975-2000, encabezando tanto las actividades de servicios de comida, por cerca de 1 600
diversificación como el surgimiento de una corporación millones de dólares)
global. Para 1980, las ventas llegaron a cinco mil millo-
nes de dólares. En 1985, Consolidated Foods cambió de Champion de Europa
nombre a Sara Lee Corporation, las ventas sumaron 10
mil millones de dólares en 1988, 15 mil millones en 1994 Coach
y 20 mil millones en 1998. Sin embargo, los ingresos lle-
garon a su nivel máximo de 20 mil millones de dólares en La división internacional de textiles
1998-1999, mientras se luchaba por administrar las ope- Courtaulds
raciones de la compañía, enormemente diversificadas y
muy dispersas en términos de geografía. Las panificadoras internacionales en
Francia, India, China y el Reino Unido
En el año 2000, C. Steven McMillan sucedió a John
Bryan como administrador general y presidente de Sara Filodoro, un negocio italiano de ropa interior
Lee; él fue presidente hasta su jubilación un año des- para mujer
pués y, entonces, McMillan adquirió ese título adicional.
Él emprendió iniciativas estratégicas para estrechar el Brenda C. Barnes, quien fue presidenta de Pepsi-Cola
enfoque de Sara Lee de modo que sólo se concentrara de Norteamérica de 1996 a 1998, llegó a Sara Lee como
en un número más pequeño de segmentos de bienes de presidenta y administradora general de operaciones en
consumo procesados con marcas globales: alimentos y julio de 2004. Cuando fue nombrada, Barnes tenía 50
bebidas, ropa interior para hombres y mujeres y artícu- años y era miembro de los consejos de administración
los para el hogar. McMillan se deshizo de varios nego- de Avon Products, New York Times Company, Sears
cios para iniciar el proceso de afinar el enfoque de Sara Roebuck y Staples. En su carrera de 22 años en PepsiCo,
Lee en los restantes: ocupó una serie de puestos ejecutivos en las áreas de
operaciones, administración general, producción, ventas
y marketing. De noviembre de 1999 a marzo de 2000, fue
presidenta interina y administradora general de opera-

Caso 9 Sara Lee Corporation en el 2011: ¿su estrategia de reducción tuvo éxito? C-157

ciones de Starwood Hotels & Resorts. Su nombramiento una filial de Sun Capital Partners, una compañía esta-
como presidenta y administradora general de Sara Lee dounidense de capital privado, con domicilio en Boca
se anunció el 10 de febrero de 2005, el mismo día que se Ratón, Florida, por unos 115 millones de dólares más
anunció el plan para transformar a Sara Lee en una com- una serie de posibles pagos que dependerían del des-
pañía con un enfoque incluso más cerrado. empeño futuro.5 En mayo de 2006, la compañía ven-
dió una parte considerable de Sara Lee Courtaulds a
INICIATIVAS PARA LA PD Enterprise Ltd., un fabricante global de ropa con
REDUCCIÓN DE SARA LEE nueve instalaciones que producían más de 120 millo-
nes de prendas al año, entre ellas brassieres, ropa inte-
La primera fase del plan de Brenda Barnes para trans- rior, pijamas y camisones, ropa de playa y trajes de
formar a Sara Lee consistía en deshacerse de ocho nego- baño, ropa formal y casual, chaquetas y abrigos, ropa
cios considerados no estratégicos: para bebés y calcetines; la operación realizada con PD
Enterprise no incluía tres instalaciones de Sara Lee
• Las ventas directas: un negocio de 450 millones de Courtaulds en Sri Lanka (Sara Lee seguiría buscan-
do un comprador para ellas). Sara Lee no sería objeto
dólares que vendía cosméticos, productos para la piel, de consideración material alguna en razón de la venta
colonias y perfumes, artículos para el baño, produc- y seguiría siendo la responsable de cumplir algunas
tos para el hogar, ropa y otros productos de consumo obligaciones de Sara Lee Courtaulds después de la
por medio de una red de vendedores independientes venta; la más importante de ellas eran los planes de
en 18 países del mundo, principalmente en México, pensiones con beneficios definidos que requerían 483
Australia, Filipinas y Japón. En agosto de 2005, Sara millones de dólares de fondos a finales de 2005.
Lee anunció un acuerdo definitivo para la venta de
su negocio de ventas directas a Tupperware Corpo- • Nueces y bocadillos en Europa: un negocio con ventas
ration por 547 millones de dólares en efectivo.3 La
venta incluía los productos que se vendían con mar- del orden de 88 millones de euros para el ejercicio fis-
cas como Avroy Shlain, House of Fuller, House of cal de 2005 que comercializaba productos de marca
Sara Lee, NaturCare, Nutrimetics, Nuvó Cosméticos Duyvis en Holanda y Bélgica y de marca Bénénuts
y Swissgarde. en Francia. Sara Lee vendió sus negocios de nueces y
bocadillos en Holanda, Bélgica y Francia a PepsiCo
• Café al detalle en Estados Unidos: un negocio de 213 por unos 160 millones de dólares en noviembre de
2005.6
millones de dólares que comercializaba los cafés de las
conocidas marcas Chock full o’Nuts, Hills Bros., MJB • Arroz en Europa: un negocio pequeño que empa-
y Chase & Sanborn, así como algunos más de marcas
privadas. El plan para su desincorporación no incluía caba el arroz marca Lassie que se vendía en Holanda
la venta de Senseo, la marca global de café de Sara y otros países de Europa. La compañía vendió esta
Lee que crecía a gran velocidad y reportaba ventas del unidad de negocios al Grupo SOS de España por 62
orden de 85 millones de dólares. El negocio de café al millones de dólares en noviembre de 2005.
detalle se vendió al grupo italiano Segafredo Zanetti
por 82 millones de dólares a finales del 2005.4 • Embutidos en Estados Unidos: una pequeña unidad

• Ropa en Europa: una unidad de negocios de Sara Lee con ventas anuales por 33 millones de dólares en el
ejercicio fiscal de 2005 y por 25 millones en el ejer-
que comercializaba marcas tan conocidas como Dim, cicio de 2006. La compañía vendió este negocio en
Playtex, Wonderbra, Abanderado, Nur Die y Unno junio de 2006 por nueve millones de dólares.7
en Francia, Alemania, Italia, España, el Reino Unido
y gran parte de Europa Oriental; también incluyó a • Cárnicos en Europa: un negocio de carnes empacadas
Sara Lee Courtaulds, un fabricante inglés de ropa de
marca privada para minoristas. El negocio de ropa con ventas por 1.1 mil millones de dólares en Europa,
de marcas europeas reportó ventas cercanas a 1.2 mil la cual ocupaba lugares respetables en los mercados de
millones de dólares en el ejercicio fiscal del 2005, con Francia, la llamada zona Benelux (Bélgica, Holanda
cierre el 2 de julio de 2005; el negocio Sara Lee Cour- y Luxemburgo) y Portugal y que incluía marcas como
taulds registró ventas del orden de 560 millones de Aoste, Justin Bridou, Cochonou, Nobre e Imperial.
dólares en ese mismo ejercicio; en noviembre de ese El negocio de carnes de Sara Lee en Europa, con
año, Sara Lee vendió la parte de la unidad de nego- domicilio en Hoofddorp, Holanda, tenía cerca de
cios correspondiente a la ropa de marca en Europa a 4 500 empleados y generó ventas por 1.1 mil millones
de dólares en el ejercicio fiscal de 2005. En junio de
3 Sara Lee, boletín de prensa del 10 de agosto de 2005.
4 Sara Lee, boletín de prensa del 26 de octubre de 2005. 5 Sara Lee, boletín de prensa del 14 de noviembre de 2005.
6 Sara Lee, boletín de prensa del 22 de noviembre de 2005.
7 Sara Lee, Reporte 10-K para el ejercicio fiscal de 2006.

C-158 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

2006, Sara Lee vendió esta unidad a Smithfield Foods rica y Asia. La estrategia de Sara Lee para salir de la
por 575 millones de dólares en efectivo; Smithfield ropa de marca (con ventas por 4.5 mil millones de dó-
Foods, con domicilio en Smithfield, Virginia, tenía lares en 2004) fue deshacerse del negocio interno
el criadero de cerdos más grande del mundo, con el para constituir una compañía independiente llamada
que fabricaba productos de ese animal, y subsidiarias Hanesbrands Inc. Dos ejecutivos del negocio de ropa
en Francia, Polonia, Rumania y el Reino Unido para de la marca de Sara Lee fueron nombrados adminis-
comercializar embutidos marca Krakus, Stefano y tradores de la nueva compañía. La transacción quedó
otras más.8 terminada en septiembre de 2006 cuando Sara Lee
repartió 100% de las acciones comunes de Hanes-
• Ropa marca Sara Lee: un negocio que se dedicaba brands entre los accionistas de Sara Lee; la Bolsa de
Valores de Nueva York cotizaba las acciones con el
a la fabricación y comercialización de 10 marcas de símbolo HBI.
ropa: Hanes, L’eggs, Champion, Bali, Barely There,
Playtex, Wonderbra, Just My Size, Duofold (ropa Sara Lee esperaba que la administración de las ini-
para acampar) y Outerbanks (ropa deportiva, para ciativas de reducción de gastos generen un valor neto
golf y para empresas); las ventas de estas marcas se después de impuestos de más de 3 mil millones. La figura
realizaban básicamente en Norteamérica, Latinoamé- 1 proporciona los datos financieros relativos a los nego-
cios desincorporados. La siguiente sección proporciona
8 Sara Lee, boletín de prensa del 27 de junio de 2006. más detalles acerca del desprendimiento de Hanes.

Figura 1 Datos financieros de los negocios desincorporados por Sara Lee, ejercicios

fiscales 2004-2006

a) Ventas e ingresos de los negocios desincorporados, ejercicios fiscales 2004-2006 (en millones de dólares)

Ventas netas de los negocios desincorporados 2006 Ejercicio fiscal 2004
Ventas directas 2005
Café al detalle en Estados Unidos $ 202 $ 447
Ropa de marca en Europa 122 $ 473 206
Nueces y bocadillos en Europa 641 213
Courtaulds de Sara Lee 54 1 276
Arroz en Europa 437 1 184 66
Embutidos en Estados Unidos n/a 64
Cárnicos en Europa 25 536
558 n/a
Total de ventas netas 1 114 n/a 33
$2 595 30 1 111
Ganancias (pérdidas) de los negocios desincorporados antes de 1 176 $3 675
impuestos sobre la renta $3 698
$ 55
Ventas directas $ 14 $ 55 (2)
Café al detalle en Estados Unidos (46) (39) 67
Ropa de marca en Europa 12
Nueces y bocadillos en Europa (186) (302) 14
Courtaulds de Sara Lee 8 7 n/a
Arroz en Europa — (1)
Embutidos en Estados Unidos (69)
Cárnicos en Europa n/a n/a 101
(14) (1) $ 246
Total de ganancias (pérdidas) antes de impuestos sobre la renta (57) 90
$ (350)
$ (190)

(continúa)

Caso 9 Sara Lee Corporation en el 2011: ¿su estrategia de reducción tuvo éxito? C-159

Figura 1 (Continuación) 2006 Ejercicio fiscal 2004
2005
Ganancias (pérdidas) de los negocios desincorporados después $ 34
de impuestos sobre la renta $ 54 $ (12) —
Ventas directas (39) (33) 68
Café al detalle en Estados Unidos 7
Ropa de marca en Europa (153) (296) 26
Nueces y bocadillos en Europa 3 3 n/a
Courtaulds de Sara Lee (1) —
Arroz en Europa (71) 86
Embutidos en Estados Unidos n/a n/a
Cárnicos en Europa (1) $ 221
(9)
Total de ganancias (pérdidas) después de impuestos sobre la renta (41) (22)
$ (256) $ (362)

b) Producto realizado de la venta de los negocios desincorporados (en millones de dólares)

Ventas directas Precio Ganancias sobre Beneficio Ganancias
Café al detalle en Estados Unidos de la venta antes de fiscal después de
Ropa de marca en Europa (cargo) impuestos
Nueces y bocadillos en Europa venta impuestos
Courtaulds de Sara Lee $(107) $220
$ 547 $327 (2) 3
Arroz en Europa 82 5 41
Embutidos en Estados Unidos 4 86
Cárnicos en Europa* ~115 45 — 70
160 66 22
Totales Sin consideración 22 n/a
de material** (1) n/a
62 n/a (2) —
1 40
9 $ (67) $441
575 42
$508
$1 550***

* La compañía desincorporó esta unidad a principios del ejercicio de 2007; los datos correspondientes a las ganancias producto de la venta fue
tomado de un boletín de prensa de la compañía de fecha 7 de noviembre de 2006, el cual reporta los resultados del primer trimestre del ejercicio
de 2007.
** Sara Lee conservó la responsabilidad por 483 millones de dólares requeridos para el pago de beneficios de pensiones de Courtaulds de Sara
Lee y efectuó pagos del orden de 93 millones de dólares por concepto de esa obligación en el 2006.
*** El monto realizado en efecto de la venta de estos negocios estuvo más bien cerca de los 1.3 mil millones de dólares tras tomar en cuenta los
pagos efectuados para liquidar las obligaciones requeridas para los fondos en Courtaulds de Sara Lee y otros costos contraídos al descontinuar
las operaciones de estos negocios.
n/a = no disponible.

Fuentes: Sara Lee, Reporte 10-K de 2006, p. 56, y diversos boletines de prensa de la compañía que anunciaban la venta para liquidar la inversión
de dichos los negocios.

DESPRENDIMIENTO DE la inversión de capital en ese negocio (véase la figura 2).
HANESBRANDS Sin embargo, en lugar de vender el negocio, la admi-
nistración decidió que los accionistas saldrían mejor
El motor principal de la decisión de la administración de librados si el negocio de la ropa de marca constituyera
Sara Lee de abandonar el negocio de la ropa de marca una compañía independiente. Por cada ocho acciones
fue la erosión de las ventas y el bajo rendimiento sobre que poseían los accionistas de Sara Lee recibieron una

C-160 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 2 Desempeño de Hanesbrands antes de desprenderse de Sara Lee, ejercicios

fiscales 2002-2006 (en miles de dólares)

Ejercicio fiscal al

1 de julio 3 de julio 3 de julio 28 de junio 29 de junio
de 2006 de 2005
de 2004 de 2003 de 2002

Datos de los estados de pérdidas y ganancias $4 472 832 $4 683 683 $4 632 741 $4 669 665 $4 920 840
Ventas netas 2 987 500 3 223 571 3 092 026
Costo de ventas 1 485 332 1 460 112 1 540 715 3 010 383 3 278 506
1 051 833 1 053 654 1 087 964
Utilidad bruta (101) 46 978 1 659 282 1 642 334
Gastos de ventas, generales y administrativos 433 600 359 480 27 466
Cargos (ganancias) por actividades para la salida 26 075 35 244 425 285 1 126 065 1 146 549
(8 795) (21 280)
Ingresos de operaciones 416 320 345 516 37 411 (14 397) 27 580
Gasto por intereses 93 827 127 007 (12 998)
Ingresos por intereses 400 872 547 614 468 205
$ 322 493 $ 218 509 (48 680)
Ganancias antes de impuestos sobre la renta $ 449 552 44 245 2 509
Ingresos (beneficios) para impuestos sobre la renta
(46 631) (13 753)
Ganancias netas
550 000 479 449
Datos del balance general
121 560 139 488
Efectivo y equivalentes
Total de activo $ 428 440 $ 339 961
Pasivos no recurrentes:
$ 298 252 $1 080 799 $ 674 154 $ 289 816 $ 106 250
Obligaciones de arrendamiento de capital no 4 891 075 4 237 154 4 402 758 3 915 573 4 064 730
recurrentes
2 786 6 188 7 200 10 054 12 171
Obligaciones fiscales diferidas no recurrentes
Otros pasivos no recurrentes 5 014 7 171 — 6 599 10 140
Total de pasivo no recurrente 42 187 40 200 28 734 32 598 37 660
Total de inversión de capital de Sara Lee 49 987 53 559 35 934 49 251 59 971
3 229 134 2 602 362 2 797 370 2 237 448 1 762 824

Fuente: Hanesbrands, Reporte 10-K para el ejercicio de 2006

acción de Hanesbrands. Esta compañía inició sus opera- era extraordinariamente alta, lo cual despertaba la duda
ciones independientes en septiembre de 2006 y organizó de que los egresos para cubrir los intereses de la elevada
sus actividades en torno a cuatro segmentos de produc- deuda de Hanesbrands dejarían los fondos y la flexibili-
tos/geográficos, como muestra la figura 3. dad financiera suficientes para invertir en la revitaliza-
ción de sus marcas y el crecimiento de sus actividades.
Sin embargo, el desprendimiento de Hanesbrands tu-
vo algunas características financieras singulares. Los tér- Una reportera de BusinessWeek especuló que el pa-
minos del desprendimiento requerían que Hanesbrands go de un dividendo de cuantía tan desproporcionada a
efectuara el pago único de un “dividendo” de 2.4 mil Sara Lee se debía a que el producto realizado por Sara
millones de dólares a Sara Lee justo después del inicio Lee de la venta de las unidades desincorporadas no llegó
de sus operaciones independientes. Sin embargo, para a la cifra de los tres mil millones de dólares que espe-
efectuar ese pago a Sara Lee y para financiar sus propias raba y que eran parte integral de la estrategia de reduc-
operaciones, Hansbrands contrató un préstamo por 2.6 ción y reestructuración que anunció la administradora
mil millones de dólares, enganchándose a una enorme general Brenda Barnes en febrero de 2005.9 A efecto de
deuda que llevó a Standard & Poor’s a adjudicar a la compensar la diferencia, Sara Lee optó por obtener una
compañía una calificación crediticia de B+ (colocando
a Hanesbrands en la mitad inferior de las compañías de 9 Jane Sasseen, “How Sara Lee Left Hanes in Its Skivvies”, Business
ropa desde el punto de vista de su calificación crediti- Week, 18 de septiembre de 2006, p. 40.
cia). La proporción de deuda a capital de la compañía

Caso 9 Sara Lee Corporation en el 2011: ¿su estrategia de reducción tuvo éxito? C-161

Figura 3 Línea de productos y marcas de Hanesbrands, 2006

Producto/segmentos Productos primarios Marcas principales
geográficos
Ropa interior Ropa interior, como brassieres, pantaletas Hanes, Playtex, Bali, Barely There, Just My
y corpiños Size, Wonderbra
Ropa exterior Ropa interior para hombres y niños Hanes, Champion, Polo Ralph Lauren**
Calcetines Hanes, Champion
Corsetería Ropa para diversas actividades, como Hanes, Champion, Just My Size
Internacional actuaciones
Camisetas y shorts Hanes, Just My Size, Outer Banks, Hanes
Ropa informal, como camisetas, chamarras Beefy-T
y camisas deportivas L’eggs, Hanes, Just My Size
Medias Hanes, Wonderbra,* Playtex,* Champion,
Ropa para diversas actividades, ropa interior Rinbros, Bali
para hombre, ropa interior para niño, ropa
interior para mujer, calcetines, medias
y ropa informal

* Los términos de la venta del negocio de ropa de marca de Sara Lee en Europa realizada en febrero de 2006 prohibía que Hanesbrands vendiera
productos de marca Wonderbra y Playtex en la Unión Europea, algunos otros países de Europa y Sudáfrica.
** Hanesbrands tenía un contrato de licencia para vender ropa interior para hombre y para niño con la etiqueta de Polo Ralph Lauren.

Fuente: Hanesbrands, Reporte 10-K para el ejercicio fiscal de 2006.

mayor cantidad de efectivo con el desprendimiento de tiendas de descuento. La excelencia operativa era el ter-
Hanesbrands. cer elemento clave de su estrategia corporativa, el cual
era fundamental para los precios competitivos. Las prin-
ESTRATEGIATRAS LA cipales iniciativas de operaciones de Sara Lee incluían
REDUCCIÓN DE SARA LEE: la manufactura esbelta, las compras centralizadas para
INICIATIVAS PARA REVITALIZAR generar economías de alcance y la implementación de
LAS VENTAS Y AUMENTAR LA una plataforma común para el sistema de información
RENTABILIDAD de toda la compañía.

Cuando Sara Lee Corporation terminó de deshacerse de La compañía logró avances en su objetivo de enfo-
sus negocios no estratégicos en septiembre de 2006, la carse en la administración de categorías y las necesidades
administración de la compañía dirigió toda su atención de los clientes, pero sus esfuerzos por mejorar la eficien-
a incrementar las ventas, las participaciones de mercado cia de las operaciones y por incrementar los márgenes de
y la rentabilidad de los negocios restantes; las dos metas operación no mostraban mucho avance para finales del
financieras básicas eran aumentar las ventas de la línea 2007. La alta administración emprendió el Project Acce-
superior entre 2 y 4% al año para llegar a 14 mil millones lerate en marzo de 2008 a efecto de reforzar la capacidad
de dólares para el 2010 y a un margen de utilidad de las de la compañía para llegar al objetivo de un margen de
operaciones de 12% ese mismo año. Sara Lee proyectaba utilidad operativa de 12% para el 2010. Project Accelerate
alcanzar esos objetivos mediante el desarrollo de tres incluía más outsourcing (subcontratación) de los procesos
capacidades competitivas en todos los negocios restan- del negocio, la reestructuración de los segmentos operati-
tes. La administración de la compañía pensaba que los vos, nuevas eficiencias en la cadena de suministro, reduc-
precios competitivos, los productos nuevos innovadores ciones en los costos fijos de la compañía y reducciones en
y las capacidades para crear marcas eran esenciales para los costos de las prestaciones de los empleados. Al cierre
sus esfuerzos por complacer a los consumidores, tam- del ejercicio de 2010, Project Accelerate produjo un total
bién pensaba que la administración y el apalancamiento de beneficios acumulados de 180 millones de dólares.
en razón del tamaño de las categorías eran necesarios La administración esperaba que los beneficios acumula-
para que la compañía obtuviera cuentas nuevas entre dos de Project Accelerate sumaran entre 350 y 400 millo-
los clientes ubicados en el ramo de los supermercados y nes de dólares a finales del ejercicio de 2012.

Brenda Barnes y otros administradores importantes
de Sara Lee consideraron que la estructura organizacio-