Libro Adm estrategica

C-62 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 2 Volumen de ventas en la industria estadounidense de bebidas

por segmento, 2009

Categoría Volumen (en millones Participación Cambio de puntos
de galones) de mercado Crecimiento en la participación
Gaseosas
Agua embotellada 13 919.3 48.2% 22.3% 10.4
Bebidas frutales 8 435.3 29.2 22.7 10.1
Bebidas deportivas 3 579.2 12.4 23.7 20.1
Té listo para beberse 1 157.8 212.3 10.4
Agua de sabor o mejorada 4.0 10.1
Bebidas energéticas 901.4 3.1 1.2 20.2
Café listo para beberse 460.0 1.6 212.5
354.5 1.2 0.0
Total 0.2 0.2 0.0
51.5 100.0% 25.4 0.0
28 859.0 2 3.1%

Nota: Los totales podrían no ajustarse con los datos de Datamonitor debido a diferencias en los métodos de investigación.
Fuente: Beverage Marketing Corporation, según lo reportado en “A Market in Decline”, Beverage World, abril de 2010, p. 52.

dicionamiento físico u otras actividades extenuantes, eran consumidores adultos interesados en aumentar su
como trabajos manuales al aire libre. Era común que los ingestión de vitaminas. Si bien las bebidas vitamina-
adolescentes consumieran bebidas deportivas después de das ofrecen beneficios potenciales, presentan algunas
practicar o participar en eventos deportivos escolares y características que podían provocar que los consumi-
que los obreros consumieran bebidas deportivas en días dores limitaran su consumo de las mismas, entre otras
calurosos. Las bebidas vitaminadas podían sustituir a la necesidad de utilizar edulcorantes para disfrazar el
las deportivas pero, muchas veces, quienes las adquirían sabor de las vitaminas y los suplementos agregados.
Por lo anterior, las calorías de las bebidas reforzadas con
Figura 3 Valor en dólares y volumen de vitaminas iban de 20 calorías por porción de 16 onzas,
ventas del mercado mundial como en el caso de Propel, a 100 calorías por porción
en bebidas alternativas, 2005- de 16 onzas, como en el caso de Vitamin Water de Gla-
2009, con pronósticos para céau. Además, algunos investigadores médicos sugieren
2010-2014 que los consumidores tendrían que beber alrededor de
10 botellas de agua reforzada al día para satisfacer los
Volumen de requerimientos mínimos de la dieta diaria respecto de
ventas (en miles las vitaminas promovidas en las etiquetas del producto.
de millones de
Año Valor (en miles
de millones de litros)
2005
2006 dólares)
2007
2008 $27.7 9.4 Figura 4 Participación geográfica
2009 31.9 10.3
2010* 35.5 11.1 del mercado de bebidas
2011* 37.8 11.9 alternativas, 2009
2012* 40.2 12.7
2013* 42.8 13.5 Región Porcentaje
2014* 45.5 14.4
48.0 15.1 Estados Unidos 42.3%
50.8 16 Asia-Pacífico 31.5
53.5 16.8 Europa 22.2
América (excluido E.E.U.U.) 4.0
100.0%
Total

* Pronóstico. Fuente: Global Functional Drinks Industry Profile, Datamonitor, abril de
2010; y United States Functional Drinks Industry Profile, Datamonitor,
Fuente: Global Functional Drinks Industry Profile, Datamonitor, abril de abril de 2010.
2010.

Caso 3 Competencia en bebidas energéticas, deportivas y vitaminadas C-63

Figura 5 Valor en dólares y volumen Figura 7 Valor en dólares y volumen de
de ventas del mercado ventas del mercado europeo
estadounidense en bebidas en bebidas alternativas,
alternativas, 2005-2009, con 2005-2009, con pronósticos
pronósticos para 2010-2014 para 2010-2014

Año Valor (en miles Volumen de Año Valor (en miles Volumen de ventas
de millones de ventas (en miles de millones de (en miles de
2005 de millones de 2005
2006 dólares) 2006 dólares) millones de litros)
2007 litros) 2007
2008 $9.2 2008 $7.4 1.27
2009 12.4 2.8 2009 7.8 1.34
2010* 14.8 3.3 2010* 8.2 1.43
2011* 15.9 3.7 2011* 8.6 1.51
2012* 17.0 4.0 2012* 9.1 1.60
2013* 18.2 4.2 2013* 9.5 1.69
2014* 19.5 4.5 2014* 9.9 1.78
20.8 4.7 1.88
22.2 5.0 10.4 1.98
23.6 5.3 10.8 2.08
5.5 11.3

* Pronóstico. * Pronóstico.
Fuente: Europe Functional Drinks Industry Profile, Datamonitor, abril de
Fuente: United States Functional Drinks Industry Profile, Datamonitor, 2010.
abril de 2010.

Distribución y ventas de bebidas tiendas de alimentos naturistas, tiendas de mayoreo y
alternativas tiendas de conveniencia. Estas últimas eran un canal de
distribución particularmente importante para las bebi-
Los consumidores podían comprar casi todas las clases das alternativas porque los consumidores, por lo habi-
de bebidas alternativas en supermercados, supercentros, tual, compraban las bebidas deportivas, las vitaminadas
y las energéticas para su consumo inmediato. De hecho,
Figura 6 Valor en dólares y volumen las tiendas de conveniencia representaron alrededor de
de ventas del mercado 75% de las ventas de bebidas energéticas en el 2010. Si
Asia-Pacífico en bebidas bien los consumidores normalmente compraban las bebi-
alternativas, 2005-2009, con das energéticas en las tiendas de conveniencia, las be-
pronósticos para 2010-2014 bidas deportivas y las vitaminadas también estaban
disponibles en la mayoría de las tiendas delicatesen y res-
Año Valor (en miles Volumen de ventas taurantes, en las maquinas expendedoras y en ocasiones
de millones de (en miles de en eventos deportivos y otros eventos especiales como
2005 conciertos, festivales al aire libre y ferias.
2006 dólares) millones de litros)
2007 Pepsi-Cola y Coca-Cola usan sus negocios de
2008 $10.2 4.80 bebidas gaseosas como ayuda para surtir las bebidas
2009 10.7 5.10 alternativas a supermercados, supercentros, tiendas de
2010* 11.2 5.44 mayoreo y tiendas de conveniencia; las ventas de gaseo-
2011* 12.0 5.81 sas son importantes para todas las clases de tiendas de
2012* 12.7 6.20 alimentos porque constituyen un porcentaje considerable
2013* 13.5 6.63 de sus ventas y porque estos minoristas con frecuencia
2014* 14.3 7.09 dependen de las promociones de gaseosas para generar
14.9 7.41 tráfico en las tiendas. Coca-Cola y Pepsi-Cola fomentan
15.7 7.82 que sus clientes compren artículos de toda su línea de
16.5 8.23 productos para garantizar un embarque rápido y com-
pleto de sus productos clave de gaseosas. Los fabricantes
* Pronóstico. más pequeños normalmente utilizan a terceros, como los
Fuente: Asia-Pacific Functional Drinks Industry Profile, Datamonitor, distribuidores de vinos y cervezas o de alimentos, para
abril de 2010.

C-64 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

efectuar sus ventas y entregas a los supermercados, los Coca-Cola se contaban entre los fabricantes de bebidas
compradores de las tiendas de conveniencia y restau- alternativas más aptos para distribuir de forma econó-
rantes y los negocios de carnes frías o delicatessen. La mica las bebidas deportivas y las vitaminadas a restau-
mayor parte de los distribuidores entregan las bebidas rantes porque es probable que también surtieran bebidas
alternativas a las tiendas de conveniencia y los restau- para las fuentes de sodas de estos establecimientos. La
rantes al mismo tiempo que las entregas regulares pro- figura 8 presenta la participación de mercado mundial
gramadas de otros alimentos y bebidas. y la de los mercados regionales de los tres fabricantes
más grandes de bebidas alternativas en 2009. La figura
En razón de la dificultad de los distribuidores de 9 enumera a los distribuidores de las marcas líderes de
servicios de alimentos para resurtir las máquinas vende- bebidas energéticas vendidas en Estados Unidos.
doras y para ofrecer las bebidas alternativas en eventos
especiales, Coca-Cola y Pepsi-Cola dominan en estos Proveedores de la industria
canales porque pueden hacer entregas de bebidas depor-
tivas y vitaminadas al mismo tiempo que sus entregas de Los proveedores de la industria de las bebidas alternati-
gaseosas. Los vastos sistemas de distribución de bebidas vas incluían a los fabricantes de ingredientes nutritivos
de Coca-Cola y Pepsi-Cola facilitan que esas dos com- y los no nutritivos, como azúcar, aspartame, fructosa,
pañías logren que Gatorade, SoBe, Powerade y Vitamin glucosa, sabores naturales y artificiales, colores artifi-
Water de Glacéau estén disponibles en todos los lugares ciales, cafeína, taurina, glucoronalactona, niacina, sodio,
donde se vende Coca o Pepsi. potasio, cloruros y otros suplementos nutricionales. Los
proveedores de la industria también incluían a los fabri-
Las tiendas de conveniencia presionan mucho a los cantes de latas de aluminio, botellas y tapones de plás-
fabricantes de bebidas alternativas y a los distribuidores tico, impresores de etiquetas y proveedores de empaques
para obtener precios bajos y cuotas de espacio. La mayo- secundarios. Si bien sólo existen unos cuantos proveedo-
ría de las tiendas de conveniencia sólo llevan entre otras res que ofrecen suplementos únicos, como la taurina, hay
dos y cuatro marcas de bebidas alternativas además de muchos que suministran la mayor parte de los materiales
las distribuidas por Coca-Cola y PepsiCo y requieren a necesarios para empacar la producción de las bebidas
los vendedores que paguen cuotas anuales por el espacio alternativas. Los múltiples proveedores de materiales para
a cambio de proporcionarles la primera fila de botellas los empaques secundarios (por ejemplo, cajas de cartón,
en los anaqueles de los refrigeradores. Los distribuido- envolturas de plástico, anillos para los sixpack, etiquetas
res de bebidas y alimentos generalmente aceptan que los impresas en papel o acetato) competían agresivamente
fabricantes de bebidas alternativas negocien las cuotas para llevarse los negocios de los grandes productores de
del espacio y los descuentos directamente con los com- las bebidas alternativas. Todos los vendedores de estas
pradores de las tiendas de conveniencia. bebidas, menos los más grandes, encargaban las activi-
dades de adquisición y producción, mediante contrato, a
No había mucha competencia entre los fabricantes embotelladoras que producían las bebidas energéticas y
de bebidas deportivas y vitaminadas para obtener el otras bebidas alternativas de acuerdo a las especificacio-
espacio de anaquel en los delis y los restaurantes porque nes de las compañías vendedoras.
ahí el volumen es relativamente bajo, lo cual provoca que
los costos de distribución por unidad fuesen extrema-
damente altos, a no ser que otras bebidas fueran entre-
gadas al mismo tiempo que las alternativas. PepsiCo y

Figura 8 Participación del mercado mundial y regional de los tres fabricantes

más grandes de bebidas alternativas, 2009

Compañía Mundial Estados Unidos Asia- Europa
Pacífico
PepsiCo 26.5% 47.8% 12.9%
Coca-Cola 11.5 10.2 12.4% n.a.
Red Bull 7.0 10.6 13.7 10.1
Otras 55.0 31.5 n.a. 77.0
100.0% 100.0% 73.9 100.0%
Total 100.0%

n.a. ϭ no disponible.

Fuentes: Global Functional Drinks Industry Profile, Datamonitor, abril de 2010; United States Functional Drinks Industry Profile, Datamonitor, abril de
2010; Asia-Pacific Functional Drinks Industry Profile, Datamonitor, abril de 2010; y Europe Functional Drinks Industry Profile, Datamonitor, abril de 2010.

Caso 3 Competencia en bebidas energéticas, deportivas y vitaminadas C-65

Figura 9 Participación de mercado de las marcas de bebidas energéticas

líderes en Estados Unidos, 2006-2009

Marca Distribuidor 2006 2007 2008 2009
(% de ventas en (% de ventas en (% de ventas en (% de ventas en
Red Bull
Monster dólares) dólares) dólares) dólares)
Rockstar
NOS Independiente 43% 35% 40% 40%
Amp Coca-Cola 15 27 23 27
DoubleShot PepsiCo 11 11 12
Full Throttle Coca-Cola n.a. 8
Otras PepsiCo 2 2 4
PepsiCo 4 5 8 3
Total Coca-Cola n.a. n.a. 2 3
7 4 2
7 13 9 13
20 100% 100% 100%
100%

n.a. ϭ no disponible.
Fuentes: “2010 State of the Industry Report”, Beverage World, abril de 2010; BevNet.com.

Capacidades competitivas clave en el embotelladoras las entregaran directamente a la tienda
o que las entregaran terceros) maximizaran el número
mercado de las bebidas alternativas de entregas por chofer, porque la distribución implicaba
elevados costos fijos por concepto de almacenes, camio-
La innovación de productos es uno de los rasgos com- nes, aparatos de rastreo de inventario y mano de obra.
petitivos más importantes de la industria de las bebi- También es crítico que las compañías vendedoras y los
das alternativas desde la introducción de Gatorade distribuidores cumplan las entregas de forma puntual y
en 1967. Las bebidas alternativas competían con base que respondan a los grandes clientes con un buen servi-
en la diferenciación frente a las bebidas tradicionales, cio. El volumen y la participación de mercado también
como las gaseosas o los jugos de fruta, y se posiciona- son factores centrales para mantener los gastos de mar-
ron en sus segmentos respectivos también con base en keting por unidad dentro de un nivel aceptable.
ella. Por ejemplo, todas las marcas de bebidas energéti-
cas trataban de crear lealtad por la marca por el sabor, Tendencias recientes en el mercado
las propiedades de sus ingredientes para aumentar la de las bebidas alternativas
energía, y la imagen. La imagen de una bebida energé-
tica era un factor por el nombre de la marca y el envase, A pesar del efecto que la recesión en Estados Unidos
los anuncios ingeniosos, las recomendaciones de famo- tuvo en toda la industria de las bebidas, los fabricantes
sos y deportistas extremos, y el patrocinio de eventos de de bebidas alternativas se sentían optimistas respecto de
deportes extremos y conciertos de música. La diferencia- sus perspectivas. Esperan que la demanda mundial cre-
ción de las bebidas vitaminadas tendía a concentrarse cerá a medida que aumente el poder adquisitivo de los
en el nombre de la marca y el envase, la publicidad, los consumidores y, si bien el volumen de las bebidas depor-
sabores únicos y las propiedades nutricionales. Dada la tivas y vitaminadas bajó en Estados Unidos, los már-
importancia del reconocimiento de la marca, los buenos genes de utilidad de las bebidas alternativas son mucho
vendedores de bebidas alternativas debían poseer habi- mayores que los de otras. Cuentan con que será necesa-
lidades muy desarrolladas de creación de marca. Las rio innovar marcas, sabores y fórmulas para sostener los
compañías vendedoras más grandes de la industria eran precios extraordinarios y los incrementos de volumen.
las globales del ramo de las bebidas y alimentos; éstas Los analistas de la industria pensaban que los sabores
construyeron marcas respetadas en el terreno de las fri- exóticos, como el cardamomo, la jamaica y el cupuazú,
turas, las gaseosas y los jugos frutales antes de ingresar a serían todo un éxito en el 2011 y el 2012.
la industria de las bebidas alternativas.
Los shots de energía de dos onzas, que venden las
Los vendedores de bebidas alternativas, para triun- tiendas de conveniencia, dieron como resultado una
far en la industria, también deben contar con sistemas categoría de importante crecimiento para la industria.
eficientes de distribución a los canales de supermerca- La introducción de 5-Hour Energy de Living Essentials
dos y tiendas de conveniencia. Es imperativo que los
distribuidores de las bebidas alternativas (fuera que las

C-66 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

creó esta categoría en 2004. 5-Hour Energy contiene Figura 10 Ingresos anuales de las cinco
aminoácidos y taurina, una dosis de vitamina B6 2 000%
mayor al requerimiento diario, otra de B12 8 333% mayor marcas de shots energéticos
al requerimiento diario, y 100 miligramos de cafeína (el líderes en Estados Unidos, 2009
equivalente a una taza de café). En comparación, el con-
tenido de cafeína de las bebidas energéticas iba de los Ingresos Crecimiento de
160 miligramos del Red Bull a los 240 miligramos de
Rockstar Punched. A diferencia de las bebidas energé- (millones de los ingresos
ticas dirigidas a los adolescentes, los shots energéticos se
dirigen a empleados de oficina, padres y otros adultos Marca dólares) (2008-2009)
que necesitasen aumentar su energía durante una deman-
dante jornada. Red Bull, NOS de Coca-Cola, Monster 5-Hour Energy $494.6 158.6%
de Hansen, Amp de PepsiCo y Rockstar diseñaron shots Stacker2 6-Hour Power 30.4 132.9
energéticos para competencia pero, en el 2010, ninguno Red Bull Energy Shot 22.1
de ellos representó una amenaza seria para el 5-Hour Monster Hitman 19.7 n.a.
Energy de Living Essentials. En 2009, la participación de NOS Energy Shot 11.8 1611.7
mercado de 5-Hour Energy fue de 85% en su categoría. 210.4
La figura 10 presenta los ingresos anuales para las cinco
marcas de shots energéticos líderes en Estados Unidos n.a ϭ no disponible.
en 2009. Los analistas pensaban que Europa, Australia, Fuente: Beverage World 2010 State of the Industry Report, abril de 2010.
América del Sur y Oriente Medio eran mercados atracti-
vos para los fabricantes de shots energéticos con mentali- También existe preocupación por la tendencia mar-
dad hacia la expansión. cada por aquellas personas que gustan de mezclar
bebidas alcohólicas y energéticas. No es raro que, en
A diferencia de las gaseosas, el contenido de cafeína las fiestas, la gente utilice las bebidas energéticas como
de las bebidas y los shots energéticos no la regulaba la mezclador para compensar los efectos depresivos del
Food and Drug Administration de Estados Unidos y alcohol y para mantener su nivel de energía a lo lar-
podían contener tanta cafeína como considerara conve- go de toda la noche. Según algunos cálculos, más de
niente el fabricante. Había preocupación entre los profe- 25% de los universitarios que beben alcohol lo mezclan
sionales de la salud por el elevado contenido de cafeína con bebidas energéticas. La frecuencia de esta práctica
de las bebidas energéticas y de los efectos que grandes llevó a MillerCoors a crear una bebida energética que,
dosis de cafeína tendrían en las personas, en especial además de alcohol, contenía cafeína, taurina, guaraná
en los niños. Los problemas de salud más importantes y ginseng; Anheuser-Busch vende dos bebidas similares,
relacionados con el consumo de una cantidad elevada llamadas Tilt y Bud Extra. Las dos compañías elimina-
de cafeína eran la arritmia cardiaca y el insomnio; no ron la cafeína de sus bebidas después de que los procu-
era raro oír hablar de adultos que, tras consumir tres o radores generales de varios estados se dirigieron a la
más bebidas energéticas en un día, tuvieron que ingresar Food and Drug Administration (FDA) solicitando que
a una sala de urgencias. Asimismo, varios médicos atri- el gobierno federal obligara a que se retiraran esos pro-
buyen la apendicitis y los cálculos biliares de un hom- ductos del mercado. Los procuradores generales alega-
bre de Nuevo México al consumo excesivo de bebidas ron que la cafeína añadida al alcohol disfrazaba el grado
energéticas. Los médicos también advertían que la com- de intoxicación de un bebedor y eso podía conducir a que
binación de bebidas energéticas con medicamentos que “corriera más riesgos y a otros problemas graves relacio-
no requerían receta para su venta, como NoDoz, pudie- nados con el alcohol, como los accidentes de tránsito, la
ran provocar ataques; sin embargo, los estudios clínicos violencia, los ataques sexuales y el suicidio”.2
demostraron que, en pequeñas dosis, la cafeína contri-
buía a una pérdida saludable de peso, era un tratamiento El nicho de las bebidas relajantes dentro de la
efectivo para el asma y las jaquecas y reducía el riesgo industria de las bebidas alternativas también despertó
de sufrir el mal de Parkinson, depresión, cáncer de colon la preocupación de los profesionales de la salud y las
y diabetes tipo 2. Como precaución, Monster Energy autoridades judiciales. Las bebidas relajantes, como
incluyó la siguiente advertencia en sus etiquetas: “Limí- Vacation in a Bottle (ViB) y Dream Water, contenían
tese a 3 latas al día, no se recomienda para niños, muje- la hormona melatonina, producida por humanos,
res embarazadas o personas sensibles a la cafeína”.1 plantas y animales, y tiene muchos efectos conocidos
y desconocidos en el cuerpo humano. La melatonina
se asocia al sueño con movimientos rápidos de los ojos
(Rapid-Eye Movement, REM) y hay quien la utiliza
como suplemento para tratar el insomnio. Un experto

1 Citado en “Energy Boost a Bummer? Hospital Study Raises Alarm 2 Citado en “FDA Questions Safety of Alcoholic Energy Drinks”,
about Drinks”, Chatanooga Times Free Press, 9 de abril de 2009, p. E6. Associated Press, 13 de noviembre de 2009.

Caso 3 Competencia en bebidas energéticas, deportivas y vitaminadas C-67

en sueño de la Escuela de Medicina de Harvard advir- das, con ventas en 2009 de alrededor de 43 mil millones
tió del peligro de consumir bebidas relajantes cuando de dólares. Las marcas de la compañía se venden en
dijo que “no se deberían incluir hormonas en las bebi- más de 200 países e incluyen nombres tan conocidos
das, porque la cantidad que bebe la gente muchas veces como Lay’s, Tostitos, Cheetos, Mountain Dew, Pepsi,
depende de su sed y del sabor de éstas, en lugar de que Doritos, Lipton Iced Tea, Tropicana, Aquafina, SoBe,
sólo sean ingeridas cuando se necesitan, como cual- Gatorade, Quaker y Cracker Jack. La compañía tiene
quier otro fármaco”.3 La kava y la raíz de valeriana son participaciones de mercado dominantes en muchas de
otros dos ingredientes comunes en las bebidas relajan- las categorías de alimentos y bebidas en las que compite;
tes; la FDA se pronunció en contra del uso de la kava y en 2009, la compañía era la que vendía más bebidas en
no había autorizado la raíz de valeriana como aditivo Estados Unidos y su división Frito-Lay era cuatro veces
para los alimentos. más grande que la del siguiente vendedor de fritos en
Estados Unidos. PepsiCo derrocó a Coca-Cola cuando
También había polémica en torno a algunas bebidas se convirtió en el vendedor de bebidas más grande de
relajantes asociadas al abuso del jarabe medicinal para la Estados Unidos, pero no porque vendiera más gaseo-
tos. La práctica de mezclar este jarabe, cuyos ingredien- sas pues Coca-Cola fue la compañía que vendió más de
tes incluían prometazina y codeína, con Sprite y otras estas bebidas en 2009, sino porque fue el líder en casi
gaseosas era cosa común en el centro de algunas ciuda- todas las demás categorías de bebidas. Por ejemplo,
des, en especial en los estados del sur de la Unión Ame- Aquafina fue la marca de agua más vendida en Esta-
ricana. Se decía que la bebida de jarabe morado para dos Unidos; Frapuccino, la marca número uno de café
la tos, comúnmente llamada purple drank o sizzurp, listo para beberse; Tropicana ocupó el primer lugar en
fue inventada por el disc jockey y rapero DJ Screw, de ventas de jugo de naranja y Gatorade ocupó la posición
Houston Texas, quien murió en el año 2000 por una dominante en las bebidas deportivas. La fortaleza de la
sobredosis del purple drank. Esta bebida era mencionada compañía en el campo de las bebidas no gasificadas
con frecuencia en las canciones de hip-hop y rap, como la colocó como la mayor vendedora del mundo de bebi-
las que cantan Three 6 Mafia, Eminem, Lil’WyTe, Lil das alternativas, con una participación del mercado
Boosie, Mike Jones, Lil’ Wayne, Ludacris, T.I., y Kanye mundial de 26.5% en 2009. En la participación de mer-
West. El consumo del sizzurp también era un problema cado, PepsiCo le llevaba una ventaja de más de 2 a 1 a su
en los deportes profesionales y la posesión de las sustan- siguiente competidora de la industria Coca-Cola, la cual
cias controladas empleadas para producir el sizzurp con- tuvo una participación del mercado mundial de las bebi-
dujo a la detención de varios deportistas profesionales, das alternativas de 11.5% en 2009. Sin embargo, la prin-
entre ellos, el defensa de los Green Bay Packers, Johnny cipal fortaleza de PepsiCo estaba en Estados Unidos,
Jolly; y JaMarcus Russell, quien fuera quarterback de los donde tuvo una participación de 47.8% del mercado de
Oakland Raiders. Las autoridades judiciales creían que las bebidas alternativas en 2009.
las bebidas relajantes moradas llamadas Drank y Purple
Stuff trataron de explotar el purple drank que se consu- Entre las bebidas alternativas de mayor venta de
mía en las calles. Innovative Beverage Group, el fabri- PepsiCo estaban Gatorade (con una participación
cante de Drank, formuló un plan de marketing basado de 75% del mercado estadounidense de bebidas depor-
en la colocación del producto en videos de rap y hip-hop tivas con un valor de 1.57 mil millones de dólares), Pro-
y organizó una competencia para el verano de 2010 que pel, SoBe, Lifewater y Amp Energy. PepsiCo produce
premiaría a las personas que escribieran las mejores can- las bebidas Amp Energy con 12 sabores y las bebidas
ciones originales de rap que hablaran del producto de la energéticas No Fear en dos sabores; su marca SoBe
compañía. incluye tanto bebidas energéticas como vitaminadas.
En 2010, PepsiCo embotellaba y comercializaba dos
PERFILES DE LOS FABRICANTES variedades de bebidas energéticas SoBe Adrenaline
LÍDERES DE BEBIDAS Rush y 28 variedades de bebidas vitaminadas SoBe.
ALTERNATIVAS PepsiCo también comercializaba una línea de bebidas
Double-Shot Energy que complementaban su línea de
PepsiCo bebidas Frapuccino de Starbucks.

En 2010, PepsiCo, por su tamaño, era la cuarta compa- La compañía expandió su línea de bebidas alterna-
ñía del mundo en el terreno de los alimentos y las bebi- tivas en 2009 con el lanzamiento de Charge, una bebida
energética sabor limón que contenía L-carnitina; Rebuild,
3 Citado en “These Drinks’ll Knock You Out!”, Daily News, Nueva una bebida de té negro fortificada con aminoácidos y
York, 7 de febrero de 2010, p. 6. antioxidantes; Defend, una bebida fortificada con antioxi-
dantes y beta alanina; y Bloodshot, un jugo que contenía
150% de la dosis diaria recomendada de vitamina B y

C-68 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

C. La compañía también tenía un contrato de distribu- marcas de bebidas energéticas, las bebidas vitaminadas
ción por varios años con Rockstar para la distribución Fuze, los tes Nestea listos para beberse y la Vitamin
de las bebidas energéticas Rockstar en Estados Unidos y Water de Glacéau. La compañía también produce y
Canadá. vende bebidas únicamente en algunos países y regio-
nes específicos, como el agua de manantial Bonaqua en
La figura 11 presenta un resumen del desempeño Europa, el café listo para beberse Georgia en Japón,
financiero de PepsiCo para el periodo 2007-2009. y las bebidas de fruta Hugo y leche proteinizada en
Latinoamérica.
Coca-Cola Company
A pesar de que Coca-Cola es líder mundial en ven-
Coca-Cola Company era el productor, comercializador y tas de gaseosas, tuvo dificultad para crear participación
distribuidor más grande del mundo de concentrados de de mercado en el terreno de las bebidas alternativas e iba
bebidas no alcohólicas, con ingresos del orden de 31 mil a la zaga de PepsiCo por una distancia significativa en
millones de dólares en 2009 y ventas en más de 200 paí- todo el mundo en el segmento de las bebidas energéti-
ses. La compañía es mejor conocida por Coca-Cola, la cas, deportivas y vitaminadas. Asia era el único mercado
cual es llamada la marca más valiosa del mundo. Además geográfico donde las ventas de bebidas alternativas de
del atractivo universal de la marca Coca-Cola, el vasto Coca-Cola excedían a las ventas de bebidas energéticas,
sistema de distribución mundial de Coca-Cola —que deportivas y vitaminadas de PepsiCo. Hasta el año 2009,
incluye a embotelladoras independientes, embotellado- Coca-Cola no podía crear una demanda fuerte para
ras de propiedad parcial de Coca-Cola y embotelladoras sus bebidas alternativas en Europa y, por lo mismo, no
propiedad de la compañía—, hacen que la compañía sea estaba en la lista de los vendedores líderes de bebidas
como una potencia internacional prácticamente impa- alternativas en ese mercado. En Estados Unidos, Coca-
rable. Coca-Cola, Diet Coke, Fanta y Sprite ocuparon Cola ocupaba el tercer lugar entre los vendedores más
alguno de los cinco primeros lugares de las bebidas no grandes de bebidas alternativas; con las ventas combina-
alcohólicas más vendidas en el mundo en 2009. das de las bebidas energéticas Powerade, Full Throttle,
NOS; Rehab, TaB y Vault, la Vitamin Water de Glacéau,
La fortaleza de la marca Coca-Cola también ayuda y las bebidas vitaminadas Fuze, cayeron abajo de las
a la compañía a contar con una buena distribución de ventas de las bebidas energéticas de Red Bull.
las bebidas nuevas. En Estados Unidos, Coca-Cola pro-
duce, comercializa y distribuye los productos de jugo Gran parte de las actividades de la compañía para
de naranja de marca Minute Maid, el agua purificada crear participación de mercado en 2009 y 2010 se cen-
Dasani, las bebidas deportivas Powerade, y diversas traron en el desarrollo de productos nuevos y en la intro-

Figura 11 Resumen financiero de PepsiCo, 2007-2009 (en millones de dólares,

excepto la información por acción)

Ingreso neto 2009 2008 2007
$43 232 $43 251 $39 474
Costo de ventas
Gastos de ventas, generales y administrativos 20 099 20 351 18 038
Amortización de activos intangibles 15 026 15 877 14 196
Ingreso de operación
Ingreso por capital de embotelladoras 63 64 58
Egresos por interés 8 044 6 959 7 182
Ingresos por interés
Ingresos antes de impuestos sobre la renta 365 374 560
Previsión para impuestos sobre la renta (397) (329) (224)
Ingreso neto
Menos: Ingreso neto atribuible a interés no controlable 67 41 125
Ingreso neto atribuible a PepsiCo 8 079 7 045 7 643
Ingreso neto atribuible a PepsiCo por acción común 2 100 1 879 1 973
5 979 5 166 5 670
Básico
Diluido 33 24 12
$5 946 $5 142 $5 658

$3.81 $3.26 $3.48
$3.77 $3.21 $3.41

Fuente: PepsiCo, 2009, Reporte 10-K.

Caso 3 Competencia en bebidas energéticas, deportivas y vitaminadas C-69

ducción de marcas existentes a mercados de diversos gética popular vendida en Tailandia que le recomenda-
países. En el año 2009, Coca-Cola introdujo la Vitamin ron como remedio para el jetlag al empresario austriaco
Water de Glacéau a Sudáfrica, Francia, Corea del Sur, Dietrich Mateschitz. Mateschitz fue a Tailandia a visitar
Japón, Bélgica, Portugal, Hong Kong, China y Suecia; T.C. Pharmaceutical, entonces cliente de su empleador
ese mismo año también lanzó en Estados Unidos Cas- en ese tiempo y el fabricante de Krating Daeng. Mates-
cal, una bebida de fruta fermentada, y la bebida ener- chitz quedó tan impresionado con el sabor y la capacidad
gética Burn en India. La compañía introdujo su bebida de Krating Daeng para aumentar la energía que renun-
energética Gladiator, recién creada, a Latinoamérica en ció a su empleo y, en 1984, constituyó una sociedad con
2008. Entre los recursos más importantes de Coca-Cola el fundador de T.C. Pharmaceutical para comercializar
en la categoría de bebidas energéticas estaba un contrato la bebida en Europa. La fórmula de la bebida energética
por varios años con Hansen Natural Corporation para se modificó ligeramente para agradar más a los pala-
la distribución de la bebida energética Monster de Han- dares occidentales y fue rebautizada con el nombre de
sen en algunas partes de Estados Unidos y Canadá y en Red Bull, o la traducción al inglés de Krating Daeng.
seis países de Europa. Red Bull fue lanzada en Austria en 1987 y vendió más
de un millón de latas ese año. La compañía se expandió
La figura 12 presenta un resumen del desempeño a Hungría y Eslovenia en 1992, a Alemania y el Reino
financiero de Coca-Cola Company para el periodo 2007- Unido en 1994 y a Estados Unidos en 1997. En el 2010,
2009. la compañía exportó sus bebidas energéticas a más de
160 países, donde distribuidores independientes la entre-
Red Bull GMBH gaban a los minoristas.

Red Bull es la bebida energética de mayor venta en el El lema de la compañía: “Red Bull te da alas” su-
mundo, lo cual coloca a la compañía como el tercer fabri- brayaba sus propiedades energéticas y usó a casi todos
cante de bebidas alternativas del mundo y la segunda los deportes del mundo que requerían mucha energía
vendedora de ese tipo de bebidas en Estados Unidos y para promover el producto. En 2010, Red Bull no sólo
Europa. El sabor y la fórmula de vitaminas, taurina patrocinó a atletas y equipos que competían en diver-
y cafeína distintivas de Red Bull pusieron en marcha el sos deportes, desde carreras de autos y bicicleta de estilo
mercado de las bebidas energéticas en el mundo occi- libre, hasta wakeboarding, snowboarding y golf, así como
dental a finales de la década de 1990. En Asia, desde la una serie de eventos musicales en todo el mundo que pre-
década de 1970 se producían y comercializaban bebidas sentaron a grupos de hip-hop, rap y rock pesado. Ade-
energéticas similares a Red Bull. De hecho la fórmula de más, Red Bull patrocinó a equipos de fútbol que jugaban
Red Bull se tomó de Krating Daeng, una bebida ener- en la ciudad de Nueva York; en Salzburgo, Austria; en

Figura 12 Resumen financiero de Coca-Cola Company, 2007-2009 (en millones

de dólares, excepto la información por acción)

Ingreso neto de operación 2009 2008 2007
Costo de bienes vendidos
Utilidad bruta $30 990 $31 944 $28 857
Gastos de ventas, generales y administrativos 11 088 11 374 10 406
Otros gastos de operación 19 902 20 570 18 451
Ingreso de operación 11 358 11 774 10 945
Ingreso por intereses 313 350 254
Egreso por intereses 8 231 8 446 7 252
Utilidad (pérdida) de capital-neto 249 333 236
Otra utilidad (pérdida)-neto 355 438 456
Utilidad antes de impuestos sobre la renta 781 (874) 668
Impuestos sobre la renta 40 39 219
Utilidad neta consolidada 8 946 7 506 7 919
Menos: Utilidad neta atribuible a intereses no controlables 2 040 1 632 1 892
Utilidad neta 6 906 5 874 6 027
82 67 46

$ 6 824 $ 5 807 $ 5 981

Fuente: Coca-Cola Company, 2009, Reporte 10-K.

C-70 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Leipzig, Alemania, y en Sao Paulo, Brasil. La compañía California, fue fundada en 1935 por Hubert Hansen
era dueña del equipo de hockey de Salzburgo, Austria, para producir una línea de sodas naturales y jugos de
que jugaba con el nombre de Red Bull. fruta y fue adquirida por los sudafricanos Rodney Sacks
y Hilton Schlosberg en 1992 por 14.5 millones de dóla-
Red Bull también promovió una serie de eventos res. Bajo el liderazgo de Sacks y Schlosberg, las ventas de
Flugtag (día de vuelo) que tuvieron lugar en todo el Hansen crecieron de forma constante y de unos 17 millo-
mundo, en los cuales se invitaba a los participantes a nes de dólares en 1992 llegaron a 80 millones en 2001.
que volaran en sus máquinas voladoras impulsadas Sin embargo, las ventas de la compañía se dispararon
por esfuerzo humano y fabricadas en casa; la mayoría después del lanzamiento de las bebidas Monster Energy
de ellas tienen diseños que más bien movían a la risa en en 2002. Para el año 2004, los ingresos de la compañía
lugar de considerar su capacidad para volar. Equipos de se incrementaron a 180 millones de dólares y sus ganan-
cinco personas diseñaba y pilotaban sus naves hasta lle- cias pasaron de 3 millones de dólares en 2001 a 20 millo-
gar el final de una rampa de 30 pies de altura, colocada nes en 2004. En 2009, Monster era la marca de bebidas
sobre una masa de agua. Para determinar al ganador, energéticas que ocupaba el segundo lugar en ventas en
cada equipo era calificado por la distancia de su vuelo, Estados Unidos y los ingresos anuales de la compañía
la creatividad y su actuación. El atractivo para los espec- y las ganancias netas llegaron, respectivamente, a más
tadores que asistían a los eventos era observar cómo la de 1.3 mil millones de dólares y 208 millones. La figura
gran mayoría de las máquinas voladoras simplemente se 13 presenta un resumen del desempeño financiero de la
desplomaban al final de la rampa. compañía para el periodo 2005-2009.

En 2010, la compañía producía la bebida energética En el 2010, la línea de bebidas energéticas de Han-
Red Bull, el Red Bull sin azúcar, la Cola Red Bull y los sen incluía: Monster Energy, X-Presso Monster Ham-
shots de energía Red Bull. La compañía de dominio pri- mer, Nitrous Monster Energy, Monster Hitman Energy
vado no revela información financiera al público, pero Shooter, Hansen Energy Pro y Lost Energy. La compa-
sí reportó embarques de 3.906 mil millones de latas en ñía también produce y vende los jugos naturales y el té
2009 y 3.921 mil millones de latas en 2008. helado marca Hansen; Peace Tea, los jugos energéticos
Rumba, Samba y Tango; las sodas naturales Blue Sky;
Hansen Natural Corporation SELF Beauty Elixir y las bebidas alternativas reforzadas
Vidration. Las ventas de las bebidas energéticas Mons-
Hansen Natural Corporation creó y comercializó una ter representaron alrededor de 90% del total de ingresos
serie de bebidas alternativas, entre ellas sodas naturales, de Hansen Natural Corporation en 2009.
jugos de mezclas de frutas, bebidas energéticas, bebidas
deportivas, smoothies de jugo de fruta, tés listos para El veloz éxito de Hansen en el mercado de las bebi-
beberse y bebidas vitaminadas. La compañía de Corona, das energéticas se debió en gran parte a la decisión que

Figura 13 Resumen financiero de Hansen Natural Corporation, 2005-2009 (en miles de

dólares, excepto la información por acción)

Ventas brutas 2009 2008 2007 2006 2005
Ventas netas
Utilidad bruta $1 309 335 $1 182 876 $1 025 795 $696 322 $415 417
Utilidad bruta como porcentaje de ventas 1 143 299 1 033 780 904 465 605 774 348 886
612 316 468 013 316 594 182 543
netas 538 794
Ingreso por operación 51.7%
Ingreso neto 53.6% 52.1% 230 986 52.3% 52.3%
Ingreso neto por acción común: 337 309 163 591 $149 406 158 579 103 443
$208 716 $108 032 $97 949 $62 775
Básico $1.64
Diluido $2.32 $1.17 $1.51 $1.09 $0.71
Efectivo, equivalentes e inversiones $2.21 $1.11 $302 650 $0.99 $0.65
Total de activos $427 672 $375 513 544 603 $136 796 $73 515
Deuda 800 070 761 837 308 372 163 890
Capital contable 663
206 959 422 167 303 525
584 953 436 316 225 084 125 509

Fuente: Hansen Natural Corporation, 2009 10-K report.

Caso 3 Competencia en bebidas energéticas, deportivas y vitaminadas C-71

tomara en 2002 de igualar el precio de Red Bull, pero la compañía provenían de la venta de medicinas con receta
presentación de las bebidas Monster era en envases de médica y de medicamentos que no requerían receta y
16 onzas (cerca del doble del envase de 8.3 onzas de Red productos para el cuidado de la boca, como Contact, la
Bull). La compañía también imitó los planteamien- goma de mascar Nicorette, Tums y Aquafresh. La com-
tos de Red Bull para crear imagen y el marketing por pañía farmacéutica japonesa Otsuka Pharmaceutical es
medio de promociones llamativas dentro de las tiendas, la tercera vendedora de bebidas energéticas, deportivas y
con materiales en el punto de venta y con el patroci- vitaminadas en la zona Asia-Pacífico, con una participa-
nio de deportes extremos, como snowboarding, en bici- ción de mercado de 9.4% en 2009.
cleta de montaña BMX, esquí, snowmobiling, skate-
boarding y carreras de automóviles y motos. Además, Aparte de Red Bull, Rockstar es la compañía de
Hansen y Vans copatrocinaron festivales de música que bebidas alternativas de dominio privado más destacada.
presentaron a grupos de rock pesado y alternativo. La compañía con sede en Las Vegas, Nevada, ingresó al
mercado de las bebidas energéticas en 2001 utilizando
Hansen Natural subcontrataba 100% de su produc- una estrategia que sería imitada por la marca Monster
ción de bebidas energéticas y otras bebidas a embotella- de Hansen un año después. Rockstar se presentaba en
doras a lo largo y ancho de Estados Unidos. En este país, una lata de 16 onzas y tenía un precio comparable al de
la distribución de las bebidas energéticas y otras de la Red Bull por su lata de 8.3 onzas. La imagen de Rocks-
compañía se dividía entre Anheuser-Busch y Coca-Cola. tar, al igual que la de Red Bull y Monster, se construyó
Esta última también distribuía las bebidas energéticas en los patrocinios de deportes extremos y la promoción
Monster en Gran Bretaña, Francia, Bélgica, Holanda, de eventos de rock pesado. Entre los festivales anuales
Luxemburgo y Mónaco. Hansen Natural también cele- patrocinados por la compañía estaba el Mayhem Festi-
bró contratos de distribución con fabricantes de bebidas val, que en el 2010 presentó a artistas como Rob Zom-
en México y Australia para que las bebidas energéticas bie, Five Finger Death Punch, Korn, In This Moment,
Monster estuvieran disponibles en esos países. Las bebi- Chimaira y 3 Inches of Blood. La compañía también
das energéticas se venden en supermercados, tiendas de patrocinó otras giras de rock pesado y metálico, como
conveniencia, bares, centros nocturnos y restaurantes, las de Taste of Chaos, el Warped Tour, y el Uproar Fes-
pero las otras marcas de bebidas de Hansen normal- tival. En el 2010, las bebidas energéticas Rockstar se pre-
mente sólo se encontraban en tiendas naturistas. sentaban en 11 sabores y los shots de energía Rockstar
en dos sabores. Las bebidas Rockstar son dstribuidas
Otros vendedores en Estados Unidos y Canadá por PepsiCo y en Austra-
lia, Nueva Zelanda, Japón, Alemania, Suiza, Finlandia,
Además de los vendedores de bebidas alternativas líderes España, Holanda y el Reino Unido por medio de con-
de la industria, hay cientos de marcas regionales y espe- tratos con distribuidores de bebidas de esos países.
cializadas de bebidas energéticas, deportivas y reforzadas
en Estados Unidos y en el mundo. La mayor parte de esas El número de marcas que compiten en los segmen-
compañías son embotelladoras de dominio privado con tos de las bebidas deportivas, las energéticas y las vita-
una distribución limitada a pequeñas zonas geográficas, minadas de la industria de las bebidas alternativas siguió
tiendas de abarrotes especializadas o tiendas naturistas. creciendo año tras año. En el año 2009, 231 nuevas bebi-
En algunos casos, las marcas regionales se producen por das vitaminadas se introdujeron en Estados Unidos. La
divisiones de grandes compañías y podían tener una madurez relativa del segmento de las bebidas depor-
participación de mercado dominante en un país particu- tivas y la posición dominante del mercado que ocu-
lar, pero una distribución limitada fuera de ese mercado. paba Gatorade limitaron el número de introducciones
Por ejemplo, la gigantesca compañía farmacéutica glo- de bebidas deportivas nuevas a 51 en 2009. Los lanza-
bal GlaxoSmithKline no vende bebidas alternativas en mientos de marcas nuevas de bebidas energéticas creció
América del Norte ni Asia, pero sus ventas de Lucozade constantemente de 172 en 2005 a 380 en 2008, pero las
Energy, Lucozade Sport y Lucozade Alert energy shot la introducciones de bebidas energéticas bajó a 138 en 2009
colocaron como la segunda vendedora de bebidas alter- conforme el segmento maduraba y los consumidores con
nativas en Europa, con una participación de mercado menos solvencia económica tomaban más conciencia de
de 11.4% en 2009. Las ventas de bebidas alternativas de los precios. En total, la fuerza relativa de los segmentos
GlaxoSmithKline representaron 1.3 mil millones de dóla- de las bebidas energéticas, las mejoradas y las deportivas
res de sus ingresos anuales, que fueron de 44.2 mil millo- probablemente atraerán a nuevos participantes en los
nes de dólares en 2009. La mayoría de los ingresos de la años por venir.

CASO 4 El modelo de negocios de Netflix
para la renta de películas
y episodios de televisión y
su estrategia

Arthur A. Thompson

The University of Alabama

En mayo de 2010, la estrategia de Netflix obtenía muchos analistas pensaban que era muy difícil que se
resultados estratégicos y financieros impresionan- revirtiera la tendencia a la baja de los ingresos de Bloc-
tes. En cinco años, Netflix surgió como el servicio kbuster por concepto de rentas, la cual empezó en 2003
de suscripción más grande del mundo en el campo de los cuando los ingresos por rentas sumaron 4.5 mil millones
envíos de DVD por correo y en la descarga de películas de dólares. En septiembre del 2010, Blockbuster solicitó
y episodios de televisión a internet. Al mes de julio de su reestructuración bajo la protección del capítulo 11
2010, la compañía atrajo 15 millones de suscriptores, en de la Ley de quiebras de Estados Unidos, en razón del
comparación con 4.2 millones a finales del 2007 y de 1.6 decremento de los ingresos, con pérdidas netas por 569
millones hacia finales del 2004. Netflix enviaba un pro- millones de dólares en 2009 y 385 millones en 2008, y
medio de 2 millones de DVD diarios a sus suscriptores el peso de una deuda de 963 millones de dólares (inclu-
y alrededor de 61% de ellos veían películas y episodios sive obligaciones por arrendamiento de capital). Desde
de televisión transferidos por Netlix a internet, en com- 2002, Blockbuster sólo fue rentable un año (con ganan-
paración con 48% para finales del 2009 y 38% para el cias por 39 millones de dólares) y perdió un total de
primer trimestre del 2009. 3.8 mil millones. Antes de declararse en quiebra, Block-
buster proyectaba cerrar entre 500 y 545 de los 5 220
Los ingresos de Netflix se incrementaron de 500 establecimientos de su propiedad en el mundo, después
millones de dólares en 2004 a 1.2 mil millones en 2007 de cerrar o vender 586 establecimientos en 2009 y 1 459
y a 1.7 mil millones en 2009 y la compañía esperaba que en el periodo 2005-2008.
superaran los 2.1 mil millones en 2010. En el segundo
trimestre del 2010, los ingresos sumaron 519.8 millones, Movie Gallery se amparó bajo la protección del ca-
o un crecimiento de 27% en comparación con los 408.5 pítulo 11 en febrero del 2010, menos de dos años des-
millones de dólares para el segundo trimestre del 2009 y pués de salir de la quiebra en la primavera del 2008, con
un crecimiento secuencial de 493.7 millones de dólares la dirección de sus nuevos propietarios. Los problemas
para el primer trimestre del 2010. El ingreso neto de la de Movie Gallery empezaron cuando la compañía se
compañía se incrementó de 21.6 millones de dólares en endeudó demasiado para adquirir Hollywood Entertain-
2004 a 115.8 millones en 2009, o el equivalente a una tasa ment Corporation en 2005 por más de 800 millones de
compuesta de crecimiento anual de casi 40%; la direc- dólares. Cuando se declaró en quiebra por segunda vez,
ción esperaba un ingreso neto para todo el año del 2010 Movie Gallery tenía una deuda de 600 millones de dólares
de entre 141 y 156 millones de dólares. El precio de las y estaba abrumada por la caída de las ventas y las pér-
acciones de Netflix cerró a un máximo sin precedente de didas. Como parte de sus medidas estratégicas para salir
170.83 dólares el 29 de septiembre de 2010, en compara- de la declaración de quiebra de febrero del 2010, Movie
ción con precios al cierre de 55.09 dólares el 31 de diciem- Gallery comenzó a cerrar 760 de sus establecimientos de
bre del 2009 y de 29.87 dólares el 2 de enero del 2009. renta Movie Gallery, Hollywood Video y Game Crazy a
lo largo y ancho de Estados Unidos. Después de estos cie-
Mientras tanto, las tiendas de video tradicionales rres, la gerencia de la compañía se proponía seguir con
competidoras de Netflix registraban ostensibles caídas las operaciones en 1 111 establecimientos de Movie Galle-
en las ventas y cuantiosas pérdidas. Blockbuster y Movie ry, 545 de Hollywood Video y de 250 Game Crazy los
Gallery, las cuales operaban miles de establecimien- cuales generaban flujos positivos de efectivo, o esperaba
tos de renta de DVD para los clientes, afrontaban un
desastre financiero. En 2009, los ingresos mundiales de Copyright © 2010 por Arthur A. Thompson. Todos los derechos
Blockbuster por la renta de películas y videojuegos caye- reservados.
ron cerca de 530 millones de dólares a 2.5 mil millones;

Caso 4 El modelo de negocios de Netflix para la renta de películas y episodios de televisión y su estrategia C-73

que los generaran. Sin embargo, en mayo del 2010, Movie Network) o los proveedores de telecomunicaciones
Gallery anunció que empezaría a cerrar todos los estable- (por ejemplo AT&T y Verizon) que empleaban tecno-
cimientos restantes y que liquidaría el negocio entero. logía de fibra óptica para proporcionar sus paquetes
que incluían televisión y también telefonía, internet y
EL ENTORNO DE LA INDUSTRIA servicios inalámbricos.

A partir del año 2000, la introducción de nuevas tecno- • Suscribirse a alguno de los distintos canales que
logías y productos electrónicos multiplicó velozmente
las vías que tenían los consumidores para ver películas. sólo transmiten películas (como HBO, Showtime y
En 2010 era común que la gente viera películas en salas Starz) por medio de un proveedor de cable, satélite o
de cine, vuelos de avión y hoteles, en el asiento trasero de telecomunicaciones.
vehículos automotores equipados con consolas de video,
en casa o, prácticamente en cualquier lugar utilizando • Utilizar las transmisiones de televisión por cable o
una computadora laptop o un aparato portátil, como un
iPad o un iPod Touch. Las personas podían ver películas satélite de diversas películas enviadas de forma inme-
en casa en sus PC, televisores y consolas de videojuegos. diata directamente a sus televisores en forma de pago
El aparato digital de videodiscos (Digital Video Disc por evento; llamado en general “video a petición o
o DVD) fue uno de los productos electrónicos de con- bajo demanda” (VOD, por sus siglas en inglés).
sumo con más éxito en la historia; en 2010, más de 85%
de los hogares de Estados Unidos contaba con uno o • Utilizar los servicios de los proveedores de películas
varios aparatos de DVD y cada vez había más casas que
tenían aparatos DVD con la posibilidad de ver y de gra- y contenido de televisión por internet, como iTunes
bar. En el periodo de 2007-2008, las ventas de los apa- de Apple, Amazon.com, Hulu.com y YouTube de
ratos de DVD para ver y grabar sobrepasaron las de los Google.
aparatos para sólo ver. Muchos hogares tenían televiso-
res de alta definición con enormes pantallas (HDTV) • Piratear los archivos de películas y otro contenido de
y menos de ellos tenían aparatos superiores de DVD
Blu-ray o para ver y grabar; tanto los HDTV como los fuentes de internet por medio de software ilegal para
aparatos Blu-ray permiten que la experiencia de ver pe- compartir archivos.
lículas en casa sea más espectacular y de mayor calidad
que los televisores estándar. La figura 1 presenta datos del tamaño estimado de seg-
mentos seleccionados del mercado de la renta de pelícu-
Los consumidores pueden obtener o ver DVD de las, episodios de televisión y videojuegos en Estados Uni-
películas y episodios de televisión por medio de una am- dos para el periodo 2006-2009.
plia gama de canales de distribución y proveedores. Las
opciones incluían: Tradicionalmente, los estudios de cine liberaban el
contenido de entretenimiento filmado para su distribu-
• Comprar los DVD de películas y episodios de tele- ción a minoristas y compañías de renta de películas en
DVD entre tres y seis meses después de haberlo hecho
visión en tiendas minoristas como Walmart, Target, para su exhibición en salas de cine. Por lo general, entre
Best Buy, Toys “R” Us y Amazon.com. tres y siete meses después de que los estudios cinema-
tográficos estrenaron sus películas en las salas de cine
• Rentar los DVD en los establecimientos de renta o en también las liberaban para los prestadores de servicios
de pago por evento y VOD. Los canales premium de tele-
puestos con máquinas vendedoras, como Blockbus- visión, como HBO, Starz, Cinemax y Showtime, eran
ter, Movie Falley/Hollywood Video, Redbox o en to- los siguientes en la lista de la ventana de distribución,
da una hueste de proveedores locales. con acceso al contenido fílmico un año después de que
fue liberado para las salas de cine. Los estudios cinema-
• Rentar DVD de películas en línea a Netlix, Blockbus- tográficos liberaban las películas para su exhibición en
cable básico y redes de televisión dos o tres años des-
ter o alguno de los otros servicios de suscripción que pués de su liberación para las salas de cine. Sin embargo,
envían los DVD directamente por correo a los hogares en fechas recientes, algunos estudios cinematográficos
de los suscriptores o tienen la capacidad para transferir experimentaron con periodos más breves para esta libe-
el contenido a los suscriptores por vía de conexiones a ración, inclusive poniendo títulos de estreno a disposi-
internet de banda ancha y alta velocidad. ción de los prestadores de VOD y para su compra en
línea en la misma fecha que el estreno del DVD. Otros
• Ver las películas en los distintos canales incluidos estudios cinematográficos implementaron o anunciaron
su intención de instrumentar políticas que impedían que
en los paquetes de televisión por cable que ofrecen los prestadores de servicios de renta de películas rentaran
los proveedores tradicionales de este servicio (como DVD de películas hasta después de haber transcurrido
Time Warner y Comcast), los proveedores de trans- entre 30 y 45 días de la liberación de un título de DVD
misiones directas por satélite (como DirecTV y DISH para que los minoristas lo vendieran. Con frecuencia es
posible ver episodios de televisión por internet poco des-

C-74 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 1 Tamaño estimado de diversos segmentos del mercado para la renta y venta de

películas, episodios de televisión y videojuegos en Estados Unidos, 2006-2009
(en millones de dólares)

Rentas de películas y episodios 2009 2008 2007 2006
de televisión en DVD en tiendas
$ 5 118 $ 5 674 $ 6 215 $ 7 030
Rentas en máquinas vendedoras 917 486 198 79
Rentas por correo
2 114 1 949 1 797 1 291
Total de rentas de DVD físicos $ 8 149 $ 8 109 8 210 8 400
Video a petición por cable (VOD) $ 1 277 $ 1 094 $ 1 038 $ 977
VOD digital
Suscriptor a VOD 142 71 28 12
265 200 11 4
Total de rentas de películas
y episodios de televisión digitales $ 1 684 $ 1 365 $ 1 077 $993
Total de rentas de películas y episodios
de televisión $ 9 833 $9 474 $ 9 287 $ 9 393

Ventas al menudeo de DVD físicos $13 008 $14 516 $15 932 $16 460
de películas/episodios de televisión 617 403 90 20

Ventas al menudeo de descargas digitales $13 625 $14 919 $16 022 $16 480
Total de ventas al menudeo de películas
y episodios de televisión $ 9 916 $10 998 $ 6 016 $ 4 864

Software de videojuegos $33 374 $35 391 $31 325 $30 737
(rentas y ventas al menudeo)

Total del mercado estadounidense
para rentas de películas, ventas
de películas y software de videojuegos

Fuente: Basado en compilaciones de Blockbuster de reportes y de información publicada por Adams Media Research y NPD Group e incluidas
en los reportes 10-K de Blockbuster para 2009, p. 4, y para 2008, p. 5.

pués de la fecha de su transmisión original al aire. Se película que se escogió de una lista de varios cientos de
espera que los estudios de cine y las redes de televisión selecciones que cambiaban periódicamente. La posibili-
sigan experimentando con los tiempos de la liberación dad técnica de ofrecer VOD existe desde muchos años
para los distintos canales de distribución y proveedores antes del 2010 y desde entonces estaba disponible, pero
en un intento permanente por descubrir el mejor camino no generaba un uso sustancial porque los estudios cine-
para maximizar los ingresos. matográficos le temían a la posibilidad de que las pelícu-
las fueran pirateadas y dudaban obtener utilidades acep-
Tendencias del mercado para tables de un modelo de negocios basado en el VOD. Sin
películas vistas en casa embargo, transferir los videos a los aparatos no se pres-
taba tanto a la piratería como la descarga de películas
La idea de que la ola del futuro para ver películas en rentadas, y los constantes adelantos en la tecnología
casa sería pasar las películas rentadas directamente a las para pasar videos a los aparatos incrementó la probabi-
grandes pantallas de los HDTV estaba muy extendida. lidad de que el VOD se convirtiera en el canal dominante
Transferirlas así tenía la ventaja de que los miembros para la renta de películas para el 2015.
de la familia podían solicitar las películas que deseaban
rentar y verlas de inmediato. Podrían rentar una película En el 2010 hubo varias iniciativas estratégicas para
que sería descargada a sus aparatos utilizando los ser- fomentar un mayor uso de los videos transferidos a los
vicios de Netflix, Blockbuster Online, Amazon Video- aparatos. Los dueños de Hulu (NBC Universal); ABC y
on-Demand, iTunes de Apple y otros proveedores que su matriz Walt Disney; y News Corp., la matriz de Fox
transfirieran videos o utilizando un control remoto de tele- Entertainment, anunciaron planes para empezar a ofre-
visión para colocar su pedido con un prestador de ser- cer un servicio premium, por un pago de 10 dólares al
vicios de cable o de satélite y ver inmediatamente la mes proporcionarían la lista más larga de programas de
televisión que se pudiera ver. Hulu (www.hulu.com) era

Caso 4 El modelo de negocios de Netflix para la renta de películas y episodios de televisión y su estrategia C-75

un servicio gratis de video en línea que ofrece una serie la mayoría de los modelos era excepcionalmente bue-
de películas y programas de televisión exitosos tomados de na, por no decir que magnífica.
las colecciones de sus dueños y de varias otras redes
de cable y estudios cinematográficos; Hulu obtenía sus • En las tiendas de aparatos electrónicos aparecen cada
ingresos de los anunciantes en línea, pero luchaba por
crear un modelo de negocios basado tanto en la publici- vez más aparatos que permiten que los televisores se
dad como en las suscripciones. Time Warner y Comcast conecten a internet y reciben las películas que les trans-
promueven el concepto de “Televisión en todas partes”, fieren los prestadores de servicios en línea sin pro-
con él, los consumidores podrían ver gratis programas de blema alguno. Estos aparatos hacen muy sencillo que
televisión, en cualquier momento, en cualquier aparato las familias puedan solicitar que les pasen películas a
(computadoras y aparatos móviles como iPads y teléfo- sus aparatos con sólo un par de clics, en lugar de tener
nos inteligentes) siempre y cuando hubieran pagado su que acudir a una tienda de renta de videos o de tener
suscripción a cable. Time Warner es dueña de una serie que esperar a que un disco sea entregado por correo.
de canales de cable (TNT, TBS, HBO, CNN y Cartón
Network); CBS es la única red transmisora importante • Las ventas de DVD de películas disminuían; se decía
que participa actualmente en las pruebas, pero Comcast
está en el proceso de finalizar la adquisición de NBC que las principales razones que explicaban lo ante-
Universal, la propietaria de NBC, Universal Studios y rior eran la economía en desplome y la comodidad
una parte de Hulu. de rentar en línea películas en DVD o en VOD. Los
productores de películas de Hollywood acariciaron
En mayo de 2010, Google anunció que ponía a dis- la esperanza de que la siguiente generación de DVD
posición del público versiones beta de Google TV, basa- en formato de disco óptico de alta definición, que
das en los softwares Android y Chrome de Google, que involucraba tecnología Blu-ray, rejuvenecería las ven-
permitían a los hogares combinar su experiencia normal tas de películas en DVD. Sin embargo, los estableci-
de televisión con la capacidad para acceder a música, mientos de renta ya ofrecen a la renta DVD Blu-ray
videos y fotos desde cualquier lugar por vía de internet. de películas y, hasta entonces, no había evidencia de
Google TV es una característica, basada en las búsque- que el creciente número de hogares con aparatos Blu-
das, que permitía a los usuarios navegar con facilidad y ray incrementaran las ventas de DVD, dada la cre-
rapidez a canales de televisión, aplicaciones y sitios de ciente popularidad de las películas rentadas que se
internet. La estrategia de Google a largo plazo es eli- descargan directamente a los televisores, a una com-
minar la necesidad de descargar e instalar el software putadora de escritorio o una laptop, o a un pequeño
de Google TV y, para tal efecto, trabaja con fabricantes de aparato portátil como un iPad o una netbook.
aparatos electrónicos para equipar sus nuevos modelos
de televisores, aparatos de Blu-ray y de dispositivos con • Las compañías de televisión por cable y por satélite
software de Google TV. La compañía esperaba que estos
modelos salieran a la venta en otoño del 2010. En 2009, promueven sus servicios de VOD y ponen más títulos
Apple empezó a explorar la posibilidad de iniciar un ser- de películas a disposición de sus clientes. El Grupo
vicio de televisión por suscripción, el cual ofrecería la Starz Entertainment afirma que su investigación de-
transmisión de un paquete de programas por 10 dólares muestra que los clientes de Comcast que utilizan el
al mes, pero las actividades se enfriaron cuando varios servicio Starz de servicio a petición se inclinaban a
de los estudios más grandes rechazaron la tarifa que comprar y rentar menos DVD de películas en razón
proponía Apple para contratar su contenido y también de lo fácil que resultaba utilizar el servicio de VOD.
su propuesta de recuperación cobrando 99 centavos de
dólar por episodio de televisión. Intensidad de la competencia

Además, estaba la presencia de otras circunstancias En el 2010, el negocio de la renta de películas estaba
que reconfigurarían el mercado de la renta de películas: muy competido. Netflix crece con rapidez y gana parti-
cipación de mercado. Uno de los grandes atractivos que
• El requerimiento de que, para el 2009, todas las esta- promueven a los proveedores de películas por internet,
como Netflix, Hulu e iTunes, es que ellos son opciones
ciones de televisión de Estados Unidos tendrían que más baratas que el tener que pagar una cuota mensual
utilizar tecnología y equipamiento digitales para la por cable para tener acceso a canales premium de pelícu-
transmisión de sus programas dio por resultado que las, como HBO, Starz, Cinemax y Showtime.
un número mucho mayor de programas fueran trans-
mitidos en formato de alta definición. Los establecimientos locales que rentan películas
pierden terreno en el mercado a gran rapidez y buscan
• Los precios de los HDTV de pantalla grande habían con desesperación caminos para evitar un mayor dete-
rioro a sus ingresos por concepto de las rentas. Movie
ido bajando velozmente y la calidad de la imagen de Gallery, la segunda cadena de establecimientos de renta
de películas por su tamaño, estaba en proceso de liqui-
dar todo su negocio de renta de películas y cerraba todos

C-76 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

sus locales; Blockbuster también cerraba cientos de tien- de Time Warner) anunciara, como medida defensiva, el
das y hacía equilibrios para no tener que declararse en lanzamiento de HBO Go, un servicio de transferencia de
quiebra; no hacía mucho que Redbox entró en el nego- videos.
cio de la renta de películas con una estrategia basada
en máquinas vendedoras, con la cual colocó puestos de MODELO DE NEGOCIOS
Redbox, con autoservicio de DVD, en supermercados, Y ESTRATEGIA DE NETFLIX
droguerías, comercios masivos como Walmart, tiendas
de conveniencia y restaurantes de comida rápida como Desde que Netflix iniciara su servicio de renta de pelícu-
McDonald’s; los clientes podían rentar DVD de pelícu- las en línea en 1999, Reed Hastings, fundador y director
las de estreno por un dólar al día. Los minoristas que general de la compañía, luchó con osadía para mejorar
tenían puestos de Redbox recibían un porcentaje de el servicio que ofrecía y para que ésta fuera ganadora
los ingresos de las rentas. A mediados de 2010, Redbox en la competencia frente a sus rivales en el terreno de la
colocó más de 22 mil de sus puestos vendedores en todos renta de películas. Las metas de Hastings para Netflix
los estados de la Unión Americana continental, Puerto eran muy simples: crear el mejor servicio del mundo en el
Rico y Gran Bretaña y estaba muy activa con la idea de campo de las películas por internet, brindar sus servicios
colocar sus máquinas vendedoras en otras siete u ocho a una creciente base de suscriptores y, cada año, obtener
mil ubicaciones para finales del 2010. mayores ganancias por acción. Él mismo creó la estrate-
gia y el modelo de negocios de la compañía basado en
Al parecer, el VOD —el cual transfiere las películas las suscripciones, creativo pero sencillo, los cuales cata-
directamente a los aparatos caseros— estaba a punto de pultaron a Netflix y la convirtieron en el servicio de sus-
convertirse en el segmento de la renta de películas con cripción para entretenimiento en línea más grande del
mayor crecimiento. En febrero del 2010, Walmart anun- mundo, revolucionando la forma en que muchas perso-
ció su intención de transferir películas por internet y nas rentaban películas.
para tal efecto había adquirido Vudu, un proveedor líder
en el terreno de las tecnologías digitales, que le permiti- El modelo de negocios basado
ría transferir contenido de entretenimiento directamente en las suscripciones de Netflix
a televisores y aparatos Blu-ray conectados a internet.
Con la tecnología Vudu, los hogares con acceso a inter- Netfix aplicaba un modelo de negocios basado en las sus-
net de banda ancha y a un televisor o aparato Blu-ray cripciones. Los suscriptores podían elegir de entre ocho
con conexión a internet podían rentar o comprar pelícu- planes “ilimitados” de suscripción:
las, por lo normal en alta definición, sin necesidad de
una conexión de computadora o un servicio de cable/ • Un plan de 8.99 dólares al mes que da derecho a una
satélite. Vudu celebró contratos de licencia de películas
con casi todos los grandes estudios cinematográficos cantidad ilimitada de DVD al mes, eligiendo un título
y con decenas de distribuidores independientes e inter- a la vez, que se transfiere a una cantidad ilimitada de
nacionales, y podía ofrecer alrededor de 16 mil películas, veces.
incluyendo la colección más grande de películas de alta
definición en cualquier lugar donde operase el VOD. • Un plan de 13.99 dólares al mes que da derecho a una

Las compañías de cable también emprendieron una cantidad ilimitada de DVD al mes, eligiendo dos títu-
ofensiva para incrementar los ingresos del VOD. En los cada vez, que se transfieren a una cantidad ilimi-
marzo del 2010, el grupo Cable and Telecommunica- tada de veces.
tons Association for Marketing Co-op —el cual incluía
a Comcast, Time Warner y otros proveedores de cable, • Un plan de 16.99 dólares al mes que da derecho a una
Sony Pictures y Universal Pictures— anunció que pro-
yectaba gastar 30 millones de dólares en una campaña cantidad ilimitada de DVD al mes, eligiendo tres títu-
de publicidad para aumentar la conciencia de los consu- los cada vez, que se transfieren a una cantidad ilimi-
midores en torno a la renta de películas a petición y para tada de veces.
ilustrar lo fácil que era que los clientes de cable digital
apretaran unos cuantos botones en sus controles remotos • Un plan de 23.99 dólares al mes que da derecho a una
y recibieran películas que se descargaban de inmediato a
los aparatos de sus hogares. Tanto Time Warner como cantidad ilimitada de DVD al mes, eligiendo cuatro
Comcast estaban en el proceso de crear un sistema de títulos cada vez, que se transfieren a una cantidad ili-
autentificación que permitiría a sus suscriptores, y sólo mitada de veces.
a ellos, tener acceso a sus programas de televisión y pe-
lículas en línea. No hacía mucho que HBO (subsidiaria • Un plan de 29.99 dólares al mes que da derecho a una

cantidad ilimitada de DVD al mes, eligiendo cinco
títulos cada vez, que se transfieren a una cantidad ili-
mitada de veces.

• Un plan de 35.99 dólares al mes que da derecho a una

cantidad ilimitada de DVD al mes, eligiendo seis títu-

Caso 4 El modelo de negocios de Netflix para la renta de películas y episodios de televisión y su estrategia C-77

los cada vez, que se transfieren a una cantidad ilimi- y económica porque los suscriptores obtenían un acceso
tada de veces. ilimitado a miles de horas de programación a petición sin
tener que cubrir las tarifas de pago por evento (más allá
• Un plan de 41.99 dólares al mes que da derecho a de la cuota de suscripción mensual que hayan elegido).

una cantidad ilimitada de DVD al mes, eligiendo siete Los suscriptores que deseaban recibir los DVD de
títulos cada vez, que se transfieren a una cantidad ili- películas y episodios de televisión por correo entraban al
mitada de veces. sitio web de Netflix, elegían una o varias películas de su
colección de DVD, y recibían el DVD de la película por
• Un plan de 47.99 dólares al mes que da derecho a una correo de primera clase, por lo general un día hábil des-
pués de haberla solicitado; para las entregas, más de 97%
cantidad ilimitada de DVD al mes, eligiendo ocho de los suscriptores de Netflix vivían a un día de distancia de
títulos cada vez, que se transfieren a una cantidad ili- los 50 centros de distribución de la compañía (más otros
mitada de veces. 50 puntos de embarque) repartidos a lo largo y ancho de
Estados Unidos. Los suscriptores se podían quedar con
La compañía también ofrecía un plan “limitado”, por un DVD todo el tiempo que desearan, sin fechas de ven-
4.99 dólares al mes, que da derecho a un máximo de cimiento, sin multas por retraso en la devolución, sin tari-
dos DVD al mes y a que los videos fueran transferidos, fas de embarque ni de pago por evento. Los suscriptores
durante un máximo de dos horas, a una PC o Mac de regresaban los DVD, por vía del Servicio de Correos de
Apple (este plan no permitía que los suscriptores descar- Estados Unidos, en un sobre incluido con cada pedido
garan las películas a su televisor vía un decodificador de de película con porte pagado para la devolución.
Netflix, como sucedía en el caso de los ocho planes ilimi-
tados). Todos los suscriptores nuevos quedaban inscritos, Los nuevos suscriptores sentían la tentación de pro-
automáticamente, para una prueba gratis de un mes, lo bar el servicio de renta de películas en línea de Netflix
que les da total acceso a toda la colección de Netflix, con por 1) la amplia selección; 2) la extensa información que
120 000 títulos de películas, las cuales se transfieren de Netflix proporcionaba sobre cada película de su colec-
forma ilimitada a PC, Mac de Apple o a televisores vía ción de rentas (inclusive reseñas de críticos, reseñas de
un decodificador Netflix conectado a internet. Al término suscriptores, avances en línea y calificaciones de los sus-
del periodo de la prueba gratis, los suscriptores quedaban criptores); 3) la facilidad con la que podían encontrar y
registrados automáticamente como suscriptores, a no ser solicitar películas; 4) la política de Netflix de no cobrar
que cancelaran su suscripción. La facturación mensual multas por entrega extemporánea ni fijar fechas de ven-
cubría un mes por adelantado y los suscriptores podían cimiento (lo cual eliminaba la molestia de tener que
pagar con tarjeta de crédito o débito. regresar los DVD a las tiendas locales de renta antes de
la fecha de vencimiento indicada); 5) la comodidad del
Los planes más populares son los de 8.99, 13.99 y sobre que proporcionaba la compañía con porte pagado
16.99 dólares, con películas descargadas a una cantidad para regresar los DVD por correo; y 6) la comodidad de
ilimitada de veces. Los suscriptores podían cancelar su solicitar y poder ver de inmediato las películas descarga-
contrato en cualquier momento. El ingreso mensual pro- das a sus televisores o computadoras sin cargo adicional
medio por suscriptor fue de 14.95 dólares en 2007, 13.75 por verlas. Nielsen Online y ForeSee/FGI Research otor-
en 2008 y 13.30 en 2009. garon calificaciones muy altas a Netflix en satisfacción
del cliente minorista en línea. Más de 90% de los suscrip-
El contenido transferido a los aparatos se habilitaba tores encuestados dijo que recomendaría el servicio de
por un software controlado por Netflix y funcionaba con Netflix a un amigo.
una serie de dispositivos de Netflix, entre ellos aparatos
Blu-ray habilitados para Netflix, una creciente cantidad La gerencia piensa que la base de suscriptores de
de modelos de televisores y home theaters conectados a Netflix se compone de tres tipos de clientes: a los que
internet, habilitados para Netflix, DVR para TiVo, Wii les gusta la comodidad de la entrega en casa; los caza-
de Nintendo, Xbox 360 de Microsoft, PlayStation 3 de dores de gangas que se entusiasman ante la posibilidad
Sony y aparatos especiales para Netflix fabricados por de ver muchas películas por un precio mensual módico
Roku y varios otros fabricantes de aparatos electrónicos. y los fanáticos del cine que quieren acceso a una extensa
Sin embargo, los suscriptores de Netflix pueden disfru- selección de películas.
tar del contenido que descargaba Netflix sin tener que
comprar hardware adicional; se puede utilizar cualquier La figura 2 muestra las tendencias del crecimiento
Windows para PC (XP/Vista/7) o Mac de Apple con de suscriptores de Netflix.
Intel que cuenten con la capacidad de video adecuada
para poder acceder al material transferido por Netflix La estrategia de Netflix
directamente con un navegador web y de ahí conectar
un televisor a la salida de video de la computadora. A Netflix tiene una estrategia de varias vías para crear una
mediados del 2010, Netflix tenía alrededor de 20 mil base siempre creciente de suscriptores, la cual incluye:
títulos de películas disponibles para descargar. La trans-
ferencia de las películas resultaba sumamente atractiva

C-78 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

• Ofrecer a los suscriptores una amplia selección de gran ventaja a la selección disponible en las tiendas físi-
cas de renta de películas.
títulos de DVD.
En octubre del 2008, Netflix y Starz Entertain-
• Adquirir nuevos contenidos mediante la creación y ment, un proveedor de servicios premium de películas
que opera en Estados Unidos, anunciaron un contrato
el mantenimiento de relaciones, benéficas para las para poner a disposición del público las películas de
dos partes, con proveedores de entretenimiento por Starz para que, por medio de su servicio de suscripción
video. de películas Starz Play por banda ancha, pudieran ser
transferidas al instante a Netflix. El acceso al servicio de
• Facilitar a los suscriptores la identificación de pelícu- Starz Play por medio de Netflix se incluía en la cuota
de suscripción mensual corriente de los suscriptores de
las que seguramente les va a gustar. Netflix. El contrato con Starz Play daba a los suscripto-
res de Netflix acceso a 2 500 películas más que podían
• Ofrecer a los suscriptores la opción de ver conte- ser transferidas directamente a sus televisores y aumentó
la colección de Netflix de películas que se podían ver de
nido transferido a sus aparatos o de recibir DVD por inmediato de 12 mil a 14 500. En 2009, Netflix aumentó
correo entregados con rapidez. alrededor de 30% el número de títulos que podían ser
descargados; la administración esperaba que el número
• Gastar mucho en marketing para atraer a suscripto- de opciones de contenidos que podían ser transferidos
seguirían aumentando rápidamente dentro de un futuro
res y crear una conciencia generalizada de la marca y previsible.
el servicio de Netflix.
Adquisición de nuevos contenidos Net-
• Trasladar gradualmente a los suscriptores a la trans-
flix invirtió una cantidad considerable de recursos para
ferencia de videos, en lugar de utilizar la entrega por establecer nexos sólidos con distintos proveedores de
correo, a medida que aumente la popularidad de con- entretenimiento en videos y aprovecharlos tanto para
tenidos transferidos por internet. expandir su colección de contenido como para tener
acceso a los estrenos tan pronto como fuera posible. La
Una amplia colección de películas y compañía adquirió contenidos nuevos de estudios cine-
episodios de televisión Desde sus primeros matográficos y distribuidores por medio de compras
directas, contratos para compartir los ingresos y licen-
días, la estrategia de Netflix fue ofrecer a los suscripto- cias. En 2010, Netflix celebró contratos con proveedores
res una amplia y variada selección de títulos en DVD.
La compañía busca activamente nuevos títulos atrac-
tivos que se pudieran sumar a su oferta. Su colección
pasó de unos 55 mil títulos en 2005 a más de 100 mil
en 2010. La línea incluye los estrenos más recientes de
Hollywood, películas de varias décadas atrás, películas
clásicas, películas independientes, documentales difíciles
de conseguir, programas de televisión y videos de cómo
hacer cosas; la colección de DVD de Netflix lleva una

Figura 2 Datos de las suscripciones de Netflix, 2000-2009

Total de suscripciones 2000 2005 2006 2007 2008 2009
al inicio del periodo 107 000 2 610 000 4 179 000 6 316 000 7 479 000 9 390 000
515 000 3 729 000 5 250 000 5 340 000 6 859 000 9 322 000
Suscripciones brutas sumadas 330 000 2 160 000 3 113 000 4 177 000 4 948 000 6 444 000
durante el periodo 292 000 4 179 000 6 316 000 7 479 000 9 390 000 12 268 000
185 000 1 569 000 2 137 000 1 163 000 1 911 000 2 878 000
Cancelación de suscripciones
durante el periodo n.a. 153 000 162 000 153 000 226 000 376 000
$49.96 $38.78 $42.94 $40.86 $29.12 $25.48
Total de suscripciones
al término del periodo

Suscripciones netas sumadas
durante el periodo

Suscripciones con prueba
gratis al final del año

Costo de adquisición
de la suscripción

n.a. = no disponible.
Fuente: Netflix, 2009, Reporte 10-K, pp. 26 y 32; y 2003, Reporte 10-K, p. 11.

Caso 4 El modelo de negocios de Netflix para la renta de películas y episodios de televisión y su estrategia C-79

de contenido como Universal Studios, Twentieth Cen- El software de Netflix para escoger pe-
tury Fox, Warner Bros, Indie Films, Relativity Media y lículas: cómodo y fácil de usar Netfix
Epix, gracias a los cuales se expandió el número de pelícu-
las y episodios de televisión en la colección de Netflix desarrolló un software de su propiedad que le permitió
y, en particular, ampliaron la capacidad de la compañía ofrecer a los suscriptores, cada vez que visitaban su sitio
para transferir películas y programas de televisión a los web, información detallada de cada título de su colec-
suscriptores. En la App Store de Apple, en www.itunes. ción, así como recomendaciones personalizadas sobre
com, desde abril del 2010, se podía descargar una apli- las películas. La información relativa a cada título incluía
cación gratuita de Netflix para iPad, la cual permitía tiempo de duración, clasificación, elenco y créditos, for-
que los suscriptores de Netflix vieran de inmediato un mato de pantalla, avances de la película, sinopsis de la
número ilimitado de episodios de televisión y películas trama y reseñas escritas por editores de Netflix, por ter-
de Netflix en sus iPad. La gerencia de Netflix estaba ceros y por suscriptores. Las recomendaciones persona-
firmemente decidida a seguir adelante con la madura lizadas se basaban en lo que le agradaba o desagradaba
estrategia de la compañía de expandir la cantidad de al suscriptor individual (determinado en razón de su his-
contenido disponible para los suscriptores; en el 2010 torial de rentas o descargas, sus calificaciones persona-
le dieron gran importancia a la adquisición de derechos les de las películas que vieron y las películas que incluía
para transferir un número mayor de películas y de epi- en su lista de transmisiones por ver o por entregar vía
sodios de televisión y en expandir el número de aparatos correo), las calificaciones de los críticos de cine y otros
a los que se podía transferir el contenido. Los analistas servicios de calificación, y las calificaciones enviadas por
esperaban que esta política seguiría adelante. otros suscriptores de Netflix. Los suscriptores muchas
veces empezaban a buscar los títulos de las películas a
Netflix adquirió muchos de sus DVD de películas partir de un título conocido y a partir de ahí utilizaban
de estreno pagando a los estudios un monto pequeño el instrumento de las recomendaciones para encontrar
de entrada a cambio de su compromiso de compartir, otros títulos que pudieran gustarles.
durante un periodo definido, un porcentaje de sus ingre-
sos por concepto de suscripciones o de pagar una tarifa El software para las recomendaciones empleaba una
basada en la utilización del contenido. Una vez que expi- plataforma Oracle para la base de datos y utilizaba algo-
raba el periodo fijado para compartir los ingresos gene- ritmos propios que organizaban la biblioteca colección
rados por un título, Netflix por lo general tenía la opción de películas de Netflix en clusters o racimos de pelícu-
de regresar ese título al estudio, de comprarlo o de des- las similares y, clasificaba, a continuación, las películas
truir las copias del título. De vez en cuando, Netflix tam- de cada cluster o racimo de la más gustada a la menos
bién compraba DVD por una cantidad fija por disco a gustada con base en las calificaciones proporcionadas
diversos estudios, distribuidores y otros proveedores. En por los suscriptores. En 2010, Netflix tenía en su base de
el caso de los títulos de películas y episodios de televisión datos más de tres mil millones de calificaciones de pelícu-
que se transfieren a los suscriptores vía internet para que las que fueron proporcionadas por los suscriptores y
lo vieran de inmediato, Netflix por lo general pagaba fueron sumando más de estas calificaciones a un ritmo
una cuota por la licencia para usar el contenido durante cercano 20 millones por semana. Los suscriptores que
un periodo definido. Una vez expirado el periodo de la calificaban las películas similares dentro de los clusters o
licencia, Netflix eliminaba ese contenido de su colección racimos similares eran clasificados como espectador con
de ofertas para transferir o negociaba una extensión o una mentalidad parecida. Cuando un suscriptor estaba
renovación del contrato de licencia. en línea y recorría las selecciones de películas, el soft-
ware se programaba de modo que repasaba los clusters o
El balance general de la compañía al 31 de diciem- racimos que ese suscriptor rentó/descargó, determinaba
bre del 2009 indicaba que sus contenidos tenían un valor cuáles películas de ese cluster o racimo aún no había
neto de 108.8 millones de dólares (después de deprecia- rentado/visto el cliente y sólo recomendaba las películas
ción). Los DVD de estrenos eran amortizados en un año; del cluster o racimo que recibieron una calificación alta
la vida útil de títulos atrasados de la colección (algunos por parte de los espectadores. Las calificaciones de éstos
calificados como clásicos) se amortizaba en tres años determinaban cuáles títulos se exhibían a un suscriptor
(porque el software personalizado para la recomenda- y en qué orden. Las recomendaciones ayudaban a los
ción de películas generaba bastantes rentas de títulos suscriptores a crear rápidamente una lista de los títulos
viejos). Al término de su vida útil, la compañía a veces de DVD que querían recibir por correo o una lista indi-
vendía directamente algunos DVD que compró, pero cando los títulos que deseaban descargar; los suscrip-
la mayor parte de ellos tenía valor de rescate de cero ; tores utilizaban estas listas para especificar el orden en
durante el periodo de 2005-2009, las pérdidas de Netflix que se debían enviar por correo o transferir las películas
por los DVD usados que descartaron oscilaron entre los y podían modificarlas en cualquier momento. También
dos y los siete millones de dólares anuales. podían reservar una copia de los próximos estrenos. La

C-80 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

gerencia de Netflix consideraba que el instrumento de del sistema era incluido en la lista de espera. A continua-
recomendaciones de las películas era un medio rápido y ción, el sistema del software pasaba a la siguiente elección
personalizado que ayudaba a los suscriptores a identifi- del cliente y volvía a iniciar el proceso desde el principio.
car títulos que probablemente les gustarían. Además, independientemente del lugar al que se enviara
el DVD, el sistema sabía imprimir la etiqueta del remi-
Netflix también utilizaba las calificaciones de los tente en el sobre con porte pagado para que los DVD
suscriptores para determinar cuáles títulos presentar en fueran enviados al centro de embarque más próximo al
lugares más prominentes en el sitio web de la compañía, cliente a efecto de reducir los tiempos de devolución por
para generar listas de títulos similares y para seleccio- correo y así permitir un uso más eficiente del inventa-
nar los avances promocionales que el suscriptor vería rio de DVD de Netflix. Los días feriados y los fines de
cuando utilizara la opción de Avances. La gerencia de semana no se enviaban pedidos a los suscriptores.
Netflix creía que más de 50% de los títulos selecciona-
dos por los suscriptores se debían a las recomendaciones A principios de 2007, Netflix contaba con 50 centros
generadas por su software. Pensaba que los algoritmos de distribución regionales y otros 50 puntos de embarque
del software eran particularmente efectivos para pro- repartidos a lo largo y ancho de Estados Unidos, lo cual
mover entre los suscriptores la selección de películas le permitía entregar los DVD en un plazo de un día hábil
menos conocidas, de gran calidad, que de lo contrario a 95% de sus suscriptores y, en muchos casos, también
no hubieran descubierto dentro de la enorme y siempre permitía tiempos de devolución de un día. Para el 2010,
cambiante colección de la compañía. Los suscriptores otras mejoras en la red de distribución y envío de Netflix
en promedio rentaban alrededor de 85% de los títulos de permitió que la capacidad para entregar en el plazo de un
la colección de Netflix cada trimestre, lo cual indicaba la día hábil fuera para 98% de los suscriptores de Netflix.
efectividad del software de recomendaciones de la com-
pañía para dirigir a los suscriptores a las películas de su En 2007, cuando los estudios de entretenimiento se
interés y para lograr una utilización más amplia de todos mostraron más dispuestos a permitir que su contenido
los títulos de la colección de la compañía. Alrededor de fuera entregado por internet (porque los adelantos tec-
70% de los DVD que Netflix envió a los suscriptores en nológicos recientes impedían que las películas transfe-
el 2009 fueron títulos que habían sido liberados a empre- ridas fueran pirateadas), Netflix se movió con rapidez
sas de renta de películas y que estaban a disposición de para poder competir mejor con el creciente número de
los suscriptores desde hacía tres meses o más. proveedores de VOD y añadió la característica de trans-
ferencia ilimitada a sus planes regulares de suscripción
Elección de entrega por correo frente mensual. El mercado de entregas de contenidos de
a transferencias Hasta el periodo de 2007- medios por internet se componía de tres segmentos: el
de la renta de contenido entregado por internet, el de
2008, cuando la tecnología para transferir videos avanzó descargas para poseer el contenido y el de la entrega en
tanto que hizo que proporcionar el VOD fuera una línea sostenido por publicidad (principalmente YouTube
opción viable, Netflix concentró sus esfuerzos en ace- y Hulu). El objetivo de Netflix era colocarse como líder
lerar el tiempo que tardaba en entregar los pedidos a indiscutible del segmento de la renta por vía de su opción
los suscriptores por correo. La estrategia fue establecer de watch instantly (ver de inmediato).
una red de centros de distribución y puntos de embar-
que en todo el país de modo que fuese posible entregar El hecho de ofrecer a los suscriptores la opción de
los DVD que solicitaban los suscriptores en el plazo de ver DVD entregados por correo o de ver las películas
un día hábil. A efecto de tener la capacidad necesaria transferidas a las computadoras o a los televisores de
para una entrega y devolución expeditas, Netflix creó un los suscriptores de inmediato representaba un atractivo
sofisticado software para seguir el rastro de la ubicación estratégico considerable para Netflix en dos sentidos: en
de cada título de DVD en su inventario y para determinar primer término, porque el ofrecer a los suscriptores la
el camino más rápido para hacer llegar a los suscriptores opción de solicitar y ver de inmediato el contenido trans-
los DVD que solicitaban. Cuando un suscriptor pedía un ferido colocaba a Netflix en posición de competir a la
DVD específico, el sistema primero lo buscaba en el cen- par con los crecientes números de proveedores de VOD;
tro de embarque más próximo al cliente. Si ese centro no en segundo término, porque transferir contenido a los sus-
lo tenía en existencia, el sistema buscaba si estaba dispo- criptores tenía el atractivo de ser más barato que 1) pagar
nible en el siguiente centro más próximo. La búsqueda el porte de los pedidos y las devoluciones de DVD, 2) tener
proseguía hasta encontrar el DVD y, en ese punto, el que obtener y manejar un inventario de DVD cada vez
centro regional de distribución que tuviese en su inven- más grande y 3) cubrir el costo del trabajo del personal
tario el DVD solicitado recibía la información necesaria adicional de los centros de distribución para surtir un
para surtir el pedido e iniciaba el proceso de embarque. volumen creciente de pedidos de DVD y manejar núme-
Cuando el DVD no estaba disponible en ningún lugar ros crecientes de DVD devueltos. Pero transferir conte-
nido a los suscriptores también tenía sus costos: requería

Caso 4 El modelo de negocios de Netflix para la renta de películas y episodios de televisión y su estrategia C-81

capacidad del servidor, software para autentificar los La administración aumentó el gasto de marketing
pedidos de los suscriptores y un sistema de computado- de todo tipo (inclusive la publicidad pagada) de 25.7
ras que contuviera copias de los archivos de contenido millones de dólares en 2000 (16.8% de los ingresos) a
colocados en diversos puntos de una red de modo que 142.0 millones en 2005 (20.8% de los ingresos) a 218.2
permitiera maximizar la banda ancha y que permitie- millones en 2007 (18.1% de los ingresos). Ante el golpe
ra a los suscriptores acceder a una copia del archivo en de la recesión a finales del 2007 y el 2008, la administra-
el servidor próximo al suscriptor. El hecho de que los ción recortó el gasto de marketing de 2008 a 199.7 millo-
suscriptores accedieran a un servidor central presen- nes de dólares (14.5% de los ingresos) como medida para
taba el riesgo de que se formara un cuello de botella en contener los costos, pero en 2009 el gasto para marke-
la transmisión por internet. Netflix también utilizó las ting reanudó su tendencia ascendente, subiendo a 237.7
redes de entrega de contenidos de terceros como ayuda millones de dólares (14.2% de los ingresos).
para transferir por internet un volumen considerable de
películas y episodios de televisión con eficiencia a los Transición a la entrega de contenido
suscriptores de Netflix. por internet A principios del 2010, Netflix tenía

Al combinar la transferencia y los DVD por correo dos objetivos estratégicos primarios: 1) continuar el cre-
como parte de la suscripción de Netflix, la compañía cimiento de las subscripciones al negocio, y 2) conse-
podía ofrecer a los suscriptores una selección verdade- guir que los suscriptores migraran gradualmente de la
ramente atractiva de películas por un precio mensual entrega postal de DVD a la entrega de contenido por
bajo. Los ejecutivos de Netflix pensaban que esto creaba internet, conforme la popularidad de ésta crezca. Los
una ventaja competitiva en comparación con el servicio directores de Netflix esperaban que, en un plazo de entre
de suscripción que sólo cubría la entrega por correo o tres y siete años, la entrega de contenido de medios por
la entrega por internet. Es más, la gerencia creía que la internet superaría la entrega por correo y que, con el
combinación del servicio de suscripción de Netflix, de tiempo, las entregas por correo sólo representarían una
entrega por correo y por transferencia, proporcionaba fracción relativamente pequeña de las actividades de
al cliente un valor muy atractivo y satisfacción porque Netflix.
eliminaba la molestia que implicaba acudir a las tien-
das locales de renta de películas para rentar DVD y DESEMPEÑO Y PERSPECTIVAS
devolverlos. DE NETFLIX

Marketing y publicidad Netfix utilizaba va- Las figuras 3 y 4 presentan datos de estados financie-
ros recientes de Netflix. El pronóstico más reciente de
rios canales de marketing para atraer a suscriptores, la administración decía que tendría que haber entre
entre ellos la publicidad en línea (listas de búsqueda 15.5 y 16.3 millones de suscriptores para finales del año
pagadas, anuncios en banners, texto en sitios populares 2010, que los ingresos para ese año serían de entre 2.11
como AOL y Yahoo y correos electrónicos solicitados), mil millones y 2.16 mil millones de dólares y que las
las estaciones de radio, la televisión estadounidense y la ganancias diluidas por acción serían de entre 2.41 y 2.63
regional, correo directo y anuncios impresos. También dólares. En abril del 2007 la compañía anunció un pro-
participaba en una serie de programas de publicidad en grama de 100 millones de dólares para readquirir accio-
cooperación con los estudios, gracias a los cuales Netflix nes comunes emitidas. En enero del 2008 anunció un
recibía un pago de efectivo a cambio de presentar las segundo programa de readquisición de acciones, con
películas de un estudio en su publicidad. En fechas más una erogación de 100 millones de dólares, y en marzo
recientes, Netflix empezó a trabajar estrechamente con del 2008 el consejo de administración de Netflix auto-
los fabricantes de aparatos electrónicos de dispositivos rizó un tercer programa de readquisición, con el cual se
de Netflix para ayudar a generar nuevos suscriptores erogarían 150 millones de dólares más para readquirir
para su servicio. acciones durante el resto del 2008. En enero del 2009 se
anunció un cuarto programa para readquirir acciones,
Siempre había en marcha campañas publicitarias de el cual dio por resultado un egreso de 175 millones de
una clase u otra y, por lo habitual, el gancho de la prueba dólares. En agosto del 2009, el consejo de administración
gratis durante un mes era el rasgo destacado del anuncio. de la compañía autorizó una erogación máxima de 300
El gasto para publicidad sumó alrededor de 205.9 millo- millones de dólares para readquirir acciones comunes
nes de dólares en 2009, 181.4 millones en 2008 y 207.9 hasta finales del 2010. A principios del 2010, estos pro-
millones en 2007. La gerencia de Netflix pensaba que gramas dieron por resultado la readquisición de más de
las actividades de su publicidad pagada encontraban un 20 millones de acciones; la reducción neta de las accio-
estupendo refuerzo en los beneficios de la publicidad de
boca en boca, las recomendaciones de suscriptores satis-
fechos y sus activos programas de relaciones públicas.

C-82 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 3 Estados consolidados de las operaciones de Netflix, 2000-2009

(en millones de dólares, excepto los datos por acción)

Ingresos 2000 2005 2006 2007 2008 2009
Costo de ventas $ 35.9 $682.2 $996.7 $1 205.3 $1 364.7 $1 670.3

Costo por suscripciones 24.9 393.8 532.6 664.4 761.1 909.5
Gastos por cumplimiento 121.3 149.1 169.8
10.2 72.0 94.4 786.2 910.2 1 079.3
Total de costos de ventas 419.2 454.4 591.0
Utilidad bruta 35.1 465.8 627.0
Gastos de operaciones
0.8 216.4 369.7
Tecnología y desarrollo
Marketing 16.8 35.4 48.4 71.0 89.9 114.5
Generales y administrativos 25.7 144.6 225.5 218.2 199.7 237.7
Compensación basada en acciones* 51.3
Ganancia (pérdida) por disposición de DVD 7.0 35.5 36.2 52.4 49.7
Ganancias sobre acuerdo legal 9.7 — — — — —
— (4.6)
Total de gastos de operación — (2.0) (4.8) (7.2) (6.3)
Ingresos por operación 59.2 — — (7.0) — —
Intereses y otros ingresos (58.4) 327.4 399.1
(0.2) 213.4 305.3 91.8 332.9 191.9
(gastos) 3.0 64.4 20.1 121.5
Ingresos antes de impuestos sobre la renta — 5.3 15.9 0.3
Previsión para (beneficio de) — 110.9 10.0
8.3 80.3 44.3 192.2
impuestos sobre la renta $(58.5) (33.7) 31.2 131.5 76.3
Ingreso neto $66.7 48.5
Ingreso neto por acción $42.0 $49.1 $115.9
$83.0
Básico
Diluido $(20.61) $0.79 $0.78 $0.99 $1.36 $2.05
Promedio ponderado de acciones (20.61) 0.64 0.71 0.97 1.32 1.98
comunes en circulación:
Básico 2.8 53.5 62.6 67.1 61.0 56.6
Diluido 2.8 65.5 69.1 68.9 62.8 58.4

Nota: Los totales tal vez no coinciden debido al redondeo.

* Los costos de la compensación con acciones para el periodo 2005-2009 sumaron 14.3 millones de dólares en 2005, 12.7 millones en 2006, 12.0
millones en 2007, 12.3 millones en 2008 y 12.6 millones en 2009; estos costos fueron asignados a gastos por cumplimiento, tecnología y desarrollo,
marketing y generales y administrativos con base en el área de las actividades de Netflix donde el personal que recibía los premios de opción
sobre acción estuvieran empleados. Por lo tanto, los montos que aparecen en el rubro de gastos por cumplimiento, tecnología y desarrollo,
marketing y generales y administrativos para el periodo 2005-2009 incluyen la asignación de sus respectivas acciones basadas en el costos de
compensación.

Fuente: Netflix, Reportes 10-K para 2003, 2006 y 2009.

nes en circulación fue inferior a 20 millones de unidades administración de Netflix aprobó un programa de rea-
debido a la emisión de nuevas acciones bajo el programa dquisición de acciones que autorizaba la readquisición
de la compañía compensación basada en acciones para de acciones comunes, por un máximo de 300 millones de
ejecutivos y empleados. En junio del 2010, el consejo de dólares, hasta finales del 2012.

Caso 4 El modelo de negocios de Netflix para la renta de películas y episodios de televisión y su estrategia C-83

Figura 4 Datos seleccionados del balance general y el flujo de efectivo de Netflix,

2000-2009 (en millones de dólares)

2000 2005 2006 2007 2008 2009

Datos seleccionados del balance general $ 14.9 $212.3 $400.4 $177.4 $139.9 $134.2
Efectivo y su equivalente — — — 207.7 157.4 186.0
Inversiones a corto plazo n.a. 432.4 358.9 416.5
Activo circulante n.a. 243.7 428.4 112.1 98.5 108.8
Inversión neta en colección de DVD 52.5 57.0 104.9 679.0 617.9 679.7
Total de activo n.a. 608.8 208.9 216.0 226.4
Pasivo circulante (1.7) 364.7 193.4 223.5 142.9 190.1
Capital de trabajo* (73.3) 137.6 235.0 429.8 347.2 199.1
Capital contable 106.1 414.2
Datos del flujo de efectivo $(22.7) 226.3 $277.4 $284.0 $325.1
Efectivo neto producto de actividades $247.9
(25.0) $ 157.5 (436.0) (145.0) (246.1)
operativas (185.9) 176.6
Efectivo neto utilizado en actividades 48.4 (133.2) (64.4) (84.6)
126.2
de inversión 13.3
Efectivo neto proporcionado

por actividades de financiamiento

* Definido como activo circulante menos pasivo circulante.
Fuentes: Netflix, reportes 10-K para 2003, 2004, 2005, 2007, 2008 y 2009.

ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA cia de la compañía, en esta ocasión a CC. En marzo del
DE BLOCKBUSTER 2010, Moody’s redujo la calificación de la probabilidad
de Blockbuster de incumplimiento y su calificación de
A pesar de sus dificultades, Blockbuster seguía en el lugar familia corporativa a Caa3, de Caa1, con una perspec-
de líder mundial en la industria de la renta de películas tiva negativa.
en el 2010, con cerca de 47 millones de clientes atendidos
al día en 18 países. A partir de enero del 2010, la com- Las dificultades económicas de Blockbuster eran
pañía proporcionaba contenido a los clientes por vía de atribuibles en parte a los términos de su separación, en
rentas de videos en unos 6 500 establecimientos (de los octubre del 2004, del conglomerado de medios Viacom
cuales 1 300 operaban mediante una franquicia), entrega (Viacom adquirió Blockbuster en 1994 por 8.4 mil millo-
por correo, entrega en línea, descargas digitales y 2 225 nes de dólares), la cual implicó que Blockbuster tuviera
puestos con máquinas vendedoras. En el 2009, tenía una que pagar un dividendo especial único de cinco dólares
participación estimada de 37% del mercado estadouni- (un total de 905 millones de dólares) a todos los accio-
dense de las rentas de películas para ver en casa, con un nistas, inclusive a Viacom (que poseía 81.5% de las ac-
valor aproximado de 8.1 mil millones de dólares, y era ciones de Blockbuster antes del acuerdo de desinversión).
una marca reconocida en el mundo entero en el negocio El pago de 905 millones de dólares en efectivo para el
de la renta de películas. dividendo y otros aspectos de la separación obligaron a
Blockbuster a contratar una deuda a largo plazo supe-
Blockbuster registró pérdidas netas por 2.8 mil rior a los mil millones de dólares, elevó el gasto anual por
millones de dólares en el periodo de 2003-2005; obtuvo interés de la compañía cerca de 100 millones de dólares
una modesta utilidad de 39.2 millones de dólares des- al año y limitó severamente los recursos económicos
pués de impuestos en 2006; y perdió 85.1 millones en disponibles para superar las bajas ventas y la reducción
2007; 385.4 millones en 2008 y 569.3 millones en 2009. El de las rentas de películas que ya experimentaban en sus
total de ingresos cayó de 5.1 mil millones de dólares en establecimientos. En julio de 2007, James F. Keyes, ex
2008 a 4.1 mil millones en 2009, una caída de 19.6%. En presidente y director general de 7-Eleven, fue llamado
febrero del 2010, Standard & Poor’s degradó la califica- para ocupar el puesto de John R. Antioco, quien había
ción crediticia corporativa de Blockbuster a CCC, de B-, sido director general de Blockbuster desde 1997. Keyes
con una perspectiva negativa; cuatro semanas después, no tardó en poner en marcha una serie de medidas para
Standard & Poor’s volvió a bajar la calificación crediti- reactivar la estrategia de Blockbuster y colocar a la com-

C-84 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

pañía en una posición más adecuada para mejorar su • Ofrecer a los suscriptores de Blockbuster Online la
muy deficiente desempeño; sin embargo, la revisión ini-
cial de la estrategia de Keyes no tuvo mucho éxito y no opción de intercambiar sus DVD por medio del co-
logró revertir el desempeño financiero de la compañía. rreo o de devolverlos a un establecimiento cercano de
Blockbuster a cambio de obtener la renta gratis de pe-
En un segundo intento por detener la caída, conser- lículas en el establecimiento.
var liquidez y volver a colocar a la compañía en un buen
camino, los ejecutivos de Blockbuster iniciaron otra • Instituir un programa de Premios de Blockbuster que
ronda de iniciativas estratégicas en 2009-2010:
ofrecía beneficios en el establecimiento a los miem-
• Vender la subsidiaria de la compañía en Irlanda, con bros y que les alentaba a rentar películas y juegos
exclusivamente en Blockbuster.
184 establecimientos, en el tercer trimestre del 2009.
• Introducir el Acceso Directo, con el cual los clientes
• Cerrar 470 establecimientos de Blockbuster con mal
que estaban en un establecimiento pudieran acceder
desempeño en los primeros cuatro meses del 2010, al inventario de Blockbuster de servicios por correo
luego de que otros 586 establecimientos propiedad de y solicitar títulos de DVD para envío directo a sus
la compañía (y 299 franquicias) corrieron esa suerte hogares.
en 2009.
• Incrementar los esfuerzos por remodelar los estable-
• Proseguir con los planes para cerrar 81 establecimien-
cimientos en ubicaciones seleccionadas (la remodela-
tos más para finales del año 2010. ción por lo normal implicaba pintura más colorida,
anaqueles más bajos y nuevos exhibidores para la
• Seguir incrementando el tamaño de su colección de mercancía).

títulos de películas, episodios de televisión y videojue- • Renegociar los arrendamientos de 2 036 estableci-
gos. (La colección incluía más de 125 mil títulos en
mayo de 2010.) mientos en Estados Unidos en 2009 y los primeros
cuatro meses del 2010 para reducir sustantivamente
• Seguir con la rápida expansión de la red de puestos los costos futuros por ocuparlos.

de máquinas vendedoras marca Blockbuster, de 2 225 • Instituir una tarifa de renta diaria más alta por cada
plazas a 10 mil plazas para finales del 2010. En un
intento por incrementar sus ingresos por rentas de día que el cliente decidiera conservar un video des-
DVD, Blockbuster constituyó una alianza estratégica pués del periodo inicial de la renta.
con NCR en agosto del 2008 para colocar máquinas
vendedoras con una selección limitada de DVD de • Vender los inventarios de DVD de títulos rentados
películas en lugares con mucho tráfico; los puestos
eran propiedad de NCR, que también los operaba y con poca frecuencia.
controlaba el precio y su ubicación. Blockbuster se
encargaba de suministrar los títulos de DVD, que fue- • Recortar los gastos de capital no esenciales o discre-
ron estrenados al menos 26 semanas antes, a consig-
nación y recibía 50% del ingreso de las rentas de esos cionales en 2010 y extender el ciclo de pagos a ciertos
títulos. NCR se responsabilizaba de suministrar los vendedores.
DVD de títulos más recientes y pagaba a Blockbuster
una tarifa de licencia de entre 1% y 10% de los ingre- • Reducir incluso más los gastos de ventas, generales y
sos netos, dependiendo de los ingresos mensuales
de cada puesto y del número total que se colocaron. administrativos en 2010.
La participación de los ingresos de las plazas de los
puestos con máquinas vendedoras establecidos en los • Explorar agresivamente opciones para vender, otor-
primeros tres meses del 2010 correspondiente a Bloc-
kbuster no llegó a 5 millones de dólares. En mayo del gar licencias o deshacerse de algunas operaciones
2010, NCR puso más de 4 mil puestos Blockbuster internacionales de la compañía.
Express y tenía planes para colocar 6 mil más para
finales de año. • Suspender el pago del dividendo de 7½ sobre la serie

• Instituir nuevas técnicas para la comercialización, en A de acciones preferentes convertibles de la compañía
durante cinco trimestres consecutivos, a partir del 15
la tienda y en línea, y paquetes gráficos para que las de febrero del 2009 y hasta el 14 de mayo del 2010.
personas que piensan rentar puedan tomar con más Se esperaba que el pago de dividendos se suspendería
facilidad la decisión del entretenimiento que escogerán durante otros trimestres porque, al tenor de las leyes
y así reducir el porcentaje de personas que abandonan del estado de Delaware (donde Blockbuster se cons-
el establecimiento sin rentar nada o que navegan por el tituyó) Blockbuster sólo podía pagar dividendos a
sitio web de Blockbuster pero sin rentar. acciones preferentes tomados de la utilidad neta o del
superávit del activo neto sobre el valor nominal total
de las acciones en circulación de las emisiones de
capital. Al mes de abril del 2010, Blockbuster no tenía
utilidad neta y su superávit de capital era negativo.

Hasta entonces, los resultados de las iniciativas no ha-
bían ayudado mucho a iluminar el panorama cada vez
más sombrío de Blockbuster; sin embargo, la gerencia

Caso 4 El modelo de negocios de Netflix para la renta de películas y episodios de televisión y su estrategia C-85

pensaba que el próximo cierre de Movie Gallery afec- del año anterior y la compañía reportó una pérdida neta
taría de forma favorable los ingresos de las rentas en trimestral de 67.1 millones de dólares (en comparación
cientos de establecimientos de Blockbuster durante el con una utilidad neta de 24.9 millones en el primer tri-
resto del 2010. En el primer trimestre del 2010, el total mestre del 2009); véase la figura 5. La administración de
de ingresos de Blockbuster fue 13.5% más bajo que el Blockbuster atribuyó la caída de los ingresos al incre-

Figura 5 Estado consolidado de las operaciones de Blockbuster, primer trimestre

del 2010 frente al primer trimestre del 2009 y ejercicios fiscales 2007-2009
(en millones de dólares, excepto cantidades por acción)

Trece semanas al Ejercicio fiscal al

4 de abril 5 de abril 3 de enero 3 de enero 3 de enero
del 2010 del 2009 del 2010 del 2009 del 2008

Ingresos $598.7 $704.9 $2 528.0 $3 166.5 $3 353.7
Ingresos por rentas básicas 120.9 138.3 557.9 619.8 649.9
Ingresos por productos rentados
previamente (“RPR”) 215.1 236.7 956.1 1 246.9 1 251.2
Ventas de mercancía 4.7 6.0 20.4 32.2 59.2
Otros ingresos
Total de ingresos 939.4 1 085.9 4 062.4 5 065.4 5 314.0

Costo de ventas 270.1 309.9 1 130.6 1 446.7 1 584.0
Costo de los ingresos de las rentas 167.1 202.7 753.6 988.4 956.3
Costo de la mercancía vendida 437.2 512.6
Total de costos de ventas 502.2 573.3 1 884.2 2 435.1 2 540.3
Utilidad bruta 2 178.2 2 630.3 2 773.7
484.4 477.9
Gastos de operación 21.0 11.5 1 928.7 2 235.3 2 454.9
Generales y administrativos 26.2 33.7 91.4 117.7 190.5
Publicidad — 146.6 180.3
Depreciación y amortización intangible 523.1 144.1 435.0 2.2
Afectación de buen nombre y otros activos — 50.2 369.2
duraderos 531.6 (17.5) — (81.5)
Ganancia sobre la venta de Gamestation (29.4) — 2 934.6 2 746.4
Total de gastos de operación (33.2) 0.2 2 533.4 (304.3)
(0.8) (355.2) 27.3
Ingreso (pérdida) de operación — 32.1 (72.9) (88.2)
Gasto por interés (1.6) (111.6) —
Pérdida sobre pago de la deuda (64.2) (5.5) (29.9) 2.4 —
Ingreso por interés 16.3 6.4
Otros artículos, neto (1.1) 1.3 (1.3)
(10.4) (358.5) (55.8)
Ingreso (pérdida) por operaciones (505.8)
que continúan antes de impuestos
sobre la renta (11.8) (24.4) (28.4)
Previsión para impuestos sobre la renta (517.6) (382.9) (84.2)

Ingreso (pérdida) por operaciones que (65.3) 26.6 (40.6) 8.8 10.4
continúan antes de impuestos sobre la renta
(558.2) (374.1) (73.8)
Ingreso (pérdida) por operaciones (0.1) 1.1 (11.1) (11.3) (11.3)
descontinuadas, neto de impuestos (continúa)

Ingreso (pérdida) neta (65.4) 27.7

Dividendos por acciones preferentes (1.7) (2.8)

C-86 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 5 (Continuación)

Trece semanas al Ejercicio fiscal al

4 de abril 5 de abril 3 de enero 3 de enero 3 de enero
del 2010 del 2009 del 2010 del 2009 del 2008

Ingreso (pérdida) neta por acción común:

Básico $(0.33) $0.13 $(2.93) $(2.01) $(0.45)
$(2.93) $(2.01) $(0.45)
Diluido $(0.33) $0.12

Promedio ponderado de acciones comunes en
circulación (en millones)

Básico 202.9 192.7 194.1 191.8 190.3
194.1 191.8 190.3
Diluido 202.9 222.8

Fuente: Blockbuster reporte 10-Q, 14 de mayo del 2010; y reporte 10-K, 2009, p. 79.

mento de las presiones de la competencia. La deuda de la compañía y su equivalente se redujeron a sólo 109.9
largo plazo (inclusive la fracción corriente) al 4 de abril millones de dólares; véase la figura 6.
del 2010 sumaba 895.4 millones de dólares, dando como
resultado 33.2 millones de dólares debidos a gastos por En mayo del 2010, las acciones comunes de Block-
interés en el primer trimestre del 2010. El efectivo de buster se negociaban en una banda de entre 0.35 y 0.45
dólares, menos de su máxima de 10 dólares en 2004, y un

Figura 6 Balances generales consolidados de Blockbuster, 4 de abril y 3 de enero del

2010 y 4 de enero del 2009 (en millones de dólares, excepto montos por acción)

4 de abril 3 de enero 4 de enero del
del 2010 de 2010 2009

Activo $ 109.9 $ 188.7 $ 154.9
Activo circulante 55.6 79.4 117.1

Efectivo y su equivalente 255.2 298.5 432.8
Cuentas por cobrar, menos márgenes de $5.1 y $6.0 para 2010 319.3 340.7 355.8

y 2009, respectivamente 13.7 13.6 13.4
Inventarios de mercancía 126.9 139.1 184.6
Colección en renta, neto 880.6 1 060.0 1 258.6
Impuestos sobre la renta diferidos 238.4 249.4 406.0
Activo circulante prepagado y otros 110.0 114.6 124.3

Total de activo circulante 7.5 7.7 11.5
Inmuebles y equipamiento, neto 35.8 58.5 —
Impuestos sobre la renta diferidos 46.5 48.1
Intangibles, neto $1 318.8 $1 538.3 16.0
Efectivo restringido $2 154.5
Otros activos
(continúa)
Total de activo

Caso 4 El modelo de negocios de Netflix para la renta de películas y episodios de televisión y su estrategia C-87

Figura 6 (Continuación) 4 de abril 3 de enero 4 de enero del
del 2010 de 2010 2009
Pasivo y capital contable (déficit)
Pasivo circulante: $ 206.6 $ 300.8 $ 427.3
390.8 407.7 493.8
Cuentas por pagar 79.4 101.6 198.0
Gastos devengados 5.7 6.1 8.5
Deuda a largo plazo 114.0 118.6 125.8
Obligaciones de arrendamiento de capital a corto plazo 796.5 934.8
Impuestos sobre la renta diferidos 816.0 836.0 1 253.4
18.5 19.9 538.0
Total de pasivo circulante 62.0 61.9 28.3
Deuda de largo plazo, menos total de pasivo circulante 75.5
Obligaciones de arrendamiento de capital a largo plazo 1 693.0 1 852.6
Otros pasivos 1 940.2
71.7 145.9
Total de pasivo 150.0
Capital contable: 1.4 1.3
1.2
Acciones preferentes, valor par $0.01 por unidad; 100 acciones 0.7 0.7
autorizadas; .072 y 0.146 acciones emitidas y en circulación 0.7
para 2010 y 2009, respectivamente, con una preferencia 5 453.8 5 377.0
de liquidación de $1 000 por unidad (5 852.3 (5 786.9) 5 378.4
(5 228.7)
Acciones comunes clase A, valor par $0.01 por unidad; (49.5 (52.3)
400 acciones autorizadas; 137.7 y 122.4 acciones emitidas (374.2 (314.3) (87.3)
y en circulación para 2010 y 2009 $1 318.8 $1 538.3 214.3
$2 154.5
Acciones comunes clase B, valor par $0.01 por unidad;
500 acciones autorizadas; 72.0 acciones emitidas y
en circulación para 2010 y 2009

Capital pagado adicional
Déficit acumulado
Otras pérdidas generales acumuladas

Total de capital contable (déficit)
Total de pasivo y capital contable

Fuente: Reporte 10-Q de Blockbuster, 14 de mayo del 2010; y reporte 10-K, 2009, p. 80.

máximo de 6.87 dólares en 2007. Como el precio de las para recapitalizarse a efecto de reducir su deuda de unos
acciones de Blockbuster permaneció debajo de un dólar mil millones de dólares a unos 100 millones de dólares
por unidad durante más de un mes, una violación de los o menos con swaps de deuda por acciones comunes de
requisitos para cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva las emisiones de la compañía. Algunos de los acreedo-
York (New York Stock Exchange o NYSE); Blockbuster res más importantes de Blockbuster eran Bank of New
dejó de cotizar en la NYSE en junio del 2010. York Mellon, Twentieth Century Fox Home Enter-
tainment, Warner Home Video, Sony Pictures Home
En octubre del 2010, la compañía seguía operando Entertainment, The Walt Disney Co., Universal Studios
sus establecimientos y puestos en Estados Unidos mien- Home Entertainment y otros estudios cinematográficos.
tras se reestructuraba bajo la ley de quiebras; las ope- Los analistas pronosticaban que la administración de
raciones de Blockbuster fuera de Estados Unidos y los Blockbuster probablemente se vería obligada a cerrar
franquiciatarios nacionales e internacionales no forma- otros establecimientos Blockbuster, además de los 470
ban parte de la reestructuración al tenor del Capítulo cerrados a principios del 2010, para la recuperación de
11 de la referida ley. Al declararse en quiebra en sep- la rentabilidad de la compañía.
tiembre del 2010, Blockbuster decía que había llegado
a un acuerdo con los tenedores de bonos sobre un plan

CASO 5 Apple Inc. en 2010

Lou Marino John E. Gamble

The University of Alabama University of South Alabama

Apesar de que la economía de Estados Unidos se- Los analistas también expresaban su inquietud por
guía sin repuntar, Apple Inc. celebró que, en el la caída general en las ventas de iPod y pensaban que
tercer trimestre de 2010, sus ingresos y ventas de Apple batallaría mucho para poder sostener su creci-
computadoras alcanzaron un nivel sin precedente. La miento en el mercado de los smartphones. El iPod fue
compañía también vendió 3.3 millones de unidades de muy importante para el resurgimiento de la compañía
iPad, su tablet PC, entre el 3 de abril de 2010, día de su durante los pasados 10 años, pero el crecimiento soste-
lanzamiento, y el 26 de junio de 2010, fecha del cierre del nido de las ventas de los iPhone sería vital para el de-
trimestre; además, en ese mismo trimestre, la compañía sempeño financiero de la compañía, porque las ventas
vendió 8.4 millones de unidades de su iPhone. La mayor de esos aparatos aportó 5.33 mil millones de dóla-
parte de los smartphones que vendió en el trimestre de res a los 15.7 mil millones de ingresos que reportó la
2010 fueron modelos 3GS, porque el nuevo iPhone 4 compañía para el tercer trimestre de 2010. Desde que
salió a la venta cuatro días antes del cierre del trimestre. Research in Motion (RIM) introdujo el Blackberry en
El diseño de la antena del iPhone 4 fue blanco de algunas 1999, la empresa era bien conocida por sus innovadores
críticas pero, para el 16 de julio de 2010, la gente com- smart-phones, pero el sistema operativo Android para
pró más de 3 millones de unidades de ese modelo y sólo éstos últimos, desarrollado por Google permitió que
1.7% de ellos lo devolvió por insatisfacción. En cambio, HTC, LG, Nokia y Samsung sacaran al mercado otros
la tasa de devolución del iPhone 3GS era de 6%. que ofrecían muchas de las mejores características del
iPhone. Además, el sistema operativo Windows Mobile
Tim Cook, quien entonces era el director de opera- 7 de Microsoft, cuyo lanzamiento a la venta estaba pla-
ciones de Apple, comentó al periódico Wall Street Jour- neada para finales de 2010, tal vez superaría algunas de
nal que la compañía vendía iPads y iPhones “tan rápido las capacidades del sistema operativo del iPhone. Goo-
como los fabricábamos” y que “trabajaba las 24 horas gle también representaba una creciente amenaza para
para tratar de equilibrar la oferta y la demanda.”1 Algu- Apple porque muchos fabricantes de computadoras
nos analistas previeron que, para finales del 2010, Apple desarrollaban nuevas tablet parecidas a la iPad que
habría vendido cerca de 12 millones de tablets iPad. No funcionarían con el sistema operativo Android; todo
obstante, otros manifestaron su inquietud porque una parecía indicar que las dos compañías se perfilaban
vez que los aficionados hubiesen comprado un iPad a enfrentar una batalla de anuncios de móviles en un
para complementar su iPhone, iPod o Mac, las ventas futuro próximo.
no podrían seguir creciendo mucho más. Un ex ejecutivo
de Apple comentó: “Los primeros cinco millones se ven- HISTORIAL Y DESEMPEÑO
derán en un abrir y cerrar de ojos, pero es preciso ana- FINANCIERO DE LA COMPAÑÍA
lizar las cosas; uno no puede usar las tablets para hacer
una llamada telefónica ni para sacar una foto, además Steven Wozniak y Steven Jobs fundaron Apple Com-
tendrá que adquirir contenido que, hasta entonces, no puter en 1976 cuando empezaron a vender una compu-
pensaba comprar. Me parece que todo esto es muy difícil tadora personal que llamaron Apple I, de diseño muy
de lograr”.2 rudimentario, a amantes de las computadoras en Silicon
Valley. Dos años después, los socios introdujeron la pri-
1 Citado en “New Gadgets Power Apple Sales”, Wall Street Journal
Online, 21 de julio de 2010. Copyright © 2010 por Lou Marino. Todos los derechos reservados.
2 Citado en “Doing the iPad Math; Utility + Price + Desire”, New
York Times, 2 de abril de 2010, p. B1.

Caso 5 Apple Inc. en 2010 C-89

mera computadora personal (PC) producida en masa: El consejo eligió a Michael Spindler, el director general
la Apple II. Esta computadora presumía de tener la de operaciones, para ocupar el puesto vacante. Bajo el
primera pantalla a color y, con el tiempo, la compañía mando de Spindler, la compañía sacó la familia de PC
vendería más de 10 mil unidades de ella. La Apple II PowerMac en 1994, que fueron las primeras Mac que
fue relativamente exitosa, pero la siguiente versión de incorporaban un chip PowerPC, el primer procesador
la línea de productos, la Macintosh (Mac) cambiaría de veloz codesarrollado con Motorola e IBM. Muchos
fondo el uso de las computadoras personales debido a analistas del campo de la tecnología encomiaron a toda
su interfaz gráfica amigable para el usuario (GUI por la familia PowerMac, pero el Windows 95 de Microsoft
sus siglas en inglés) la cual les permitía interactuar con ofrecía muchas de las mismas capacidades que la Mac
imágenes en la pantalla, en lugar de sólo mecanografiar OS, lo cual impidió que la PowerMac se hiciera de una
comandos de texto. participación significativa del mercado. En enero de
1996, Apple pidió a Spindler que renunciara a su puesto
La Macintosh, introducida en 1984, fue saludada y eligió a Gil Amelio, ex presidente de National Semi-
como avance sin parangón en el campo de las compu- conductor, para reemplazarle.
tadoras personales, pero carecía de la velocidad, la
potencia o la disponibilidad de software para competir En los primeros cien días de su encargo, Amelio
con la PC que IBM introdujo en 1981. Una razón por anunció muchos cambios de fondo en la compañía.
la cual la Macintosh carecía del software necesario fue Dividió a Apple en siete divisiones, cada una de las cua-
que Apple impuso restricciones muy estrictas para el les sería responsable de sus pérdidas y ganancias, y se
Programa de Desarrolladores Certificados de Apple, propuso informar mejor a los desarrolladores y a los
con lo cual dificultó que los desarrolladores de software consumidores de los productos y los proyectos de Apple.
pudieran obtener una Mac con descuento y recibir mate- Amelio adquirió NeXT, la compañía que Steve Jobs
riales informativos sobre el sistema operativo. fundó cuando renunció a Apple en 1985. Apple volvió
a contratar a Steve Jobs como parte de la adquisición.
Ante los malos resultados de la Mac en el merca- En 1997, tras volver a registrar pérdidas trimestrales, el
do, el fundador Steve Jobs criticó acremente a John consejo de Apple despidió a Amelio y nombró a Steve
Sculley, el presidente y director general de la compañía, Jobs director general interino.
quien fue contratado por el consejo de administración
en 1983. Finalmente, en 1985, mientras Sculley preparaba Apple introdujo la iMac, que tenía características
una visita a China, Jobs estaba maquinando un golpe de limitadas, en 1998 y la línea iBook de computadoras
estado en la sala del consejo para reemplazarle. Sculley notebook de la compañía en 1999. La compañía regis-
se enteró del plan y canceló su viaje; cuando el consejo tró ganancias todos los trimestres de 1998 y 1999 y el
de administración de Apple votó por unanimidad que precio de sus acciones llegó a un máximo sin precedente
Sculley permaneciera en su puesto, Jobs también con- en el extremo superior de la banda de 70 dólares. Jobs
servó el suyo de presidente del consejo de la compañía, fue nombrado director general permanente de Apple en
pero sin atribuciones para tomar decisiones, y al poco 2000 y en 2001 supervisó personalmente la salida a la
tiempo renunció. Durante el resto de 1985, Apple siguió venta del iPod, que registraría ventas bastante modestas
afrontando problemas y despidió una quinta parte de hasta el lanzamiento de iTunes en 2003, la tienda mino-
sus empleados después de declarar que, por primera vez rista en línea que permitía a los consumidores comprar
en su historia, registró pérdidas en un trimestre. legalmente música por pistas individuales. Para julio de
2004, iTunes vendió 100 millones de canciones y la com-
A pesar de estos obstáculos, Apple siguió intro- pañía tenía una participación de 70% del mercado de los
duciendo productos innovadores al mercado, siempre servicios de descarga legal de música en línea. El colo-
celando estrechamente los secretos que sustentaban su sal éxito del iPod ayudó a que Apple dejara de ser una
tecnología. En 1987, Apple sacó a la venta una compu- compañía de computadoras que no cesaba de batallar
tadora Macintosh remozada, la cual se volvió la prefe- para convertirse en una poderosa compañía de aparatos
rida por las escuelas de enseñanza media, los artistas electrónicos de consumo.
gráficos y otros usuarios que necesitaban capacidades
gráficas extraordinarias. Sin embargo, para 1990, tanto Para 2005, la satisfacción de los consumidores con el
las empresas como los consumidores preferían las PC iPod contribuyó a renovar el interés por las computado-
que utilizaban Windows 3.0 y Word para Windows y ras Apple, y su participación del mercado de las compu-
esta compañía se hizo de una participación de más de tadoras personales dejó de ser prácticamente nulo para
97% del mercado de las computadoras personales. llegar a 4%. La compañía también explotó la lealtad y
la satisfacción de los clientes con el iPod para ingresar
En 1991, Apple lanzó la PowerBook, de su primera al mercado de los smartphones con el lanzamiento del
generación de computadoras notebook, y en 1993 el iPhone en 2007. Gran parte del viraje de Apple se debió
consejo de administración de Apple optó por pedir a a Steve Jobs, quien tenía una idea tras otra para mejorar
Sculley que abandonara su puesto de director general.

C-90 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

a la compañía y para revertir su anterior desempeño. Él Las empresas y los consumidores presentaban una
no sólo fomentó con consistencia la generación de ideas tendencia a reemplazar las PC de escritorio por portáti-
y productos innovadores y novedosos, sino que también les, como laptops y netbooks. El total de embarques de
impuso varios cambios estructurales, entre ellos el que PC portátiles creció 18.4% en 2009, y las compras de los
requería que la compañía se deshiciera de los segmentos consumidores de PC portátiles crecieron 38% ese año.
y las divisiones que no eran rentables. Las laptops de bajo precio y netbooks representaron la
mayor parte de las ventas de PC portátiles al consumi-
El éxito del viraje también fue atribuible a los dor final durante el 2009; mientras tanto, los analistas
esfuerzos de Tim Cook, quien entonces era director de esperaban que las ventas de computadoras de escritorio
operaciones de Apple. Cabe mencionar que Jobs aportó disminuyeran en los mercados de todos los países, menos
la visión de la organización, pero que Cook y los otros en los mercados emergentes de Asia, lo cual provocaría
miembros del equipo ejecutivo y el consejo de adminis- que las PC portátiles constituyeran 70% de los envíos de
tración fueron los responsables de garantizar que las la industria para el 2012.
operaciones de Apple marcharan con eficiencia y sin
tropiezos. Entre mediados de 2008 y mediados de 2009, LA POSICIÓN COMPETITIVA DE
cuando Steve Jobs estuvo ausente para someterse a un APPLE EN LA INDUSTRIA DE LAS
transplante de hígado, Cook fungió como director gene- COMPUTADORAS PERSONALES
ral en activo.
No obstante que un porcentaje cada vez mayor de los
La figura 1 presenta un resumen del desempeño fi- ingresos de Apple provenía de otros productos que las
nanciero de Apple para los ejercicios fiscales del pe- computadoras, la compañía seguía considerando que
riodo 2005-2009. La figura 2 presenta las ventas netas éstas eran su negocio esencial. El sistema operativo pro-
de la compañía por segmento de operaciones, línea de pietario de Apple y sus sólidas capacidades para manejar
productos y ventas de unidades por línea de productos gráficos diferenciaban a las Mac de las PC, pero muchos
para el mismo periodo. consumidores y empresas que tenían PC no se decidían
a comprar una Mac debido a su precio extraordinario
RESUMEN DE LA INDUSTRIA y a la curva de aprendizaje que implicaba llegar a domi-
DE LAS COMPUTADORAS nar su sistema operativo propietario. La participación de
PERSONALES mercado de la compañía en Estados Unidos pasó de 4%
en 2005 a 8% en 2009, principalmente debido al éxito del
La industria de las computadoras personales estaba iPod y el iPhone. Estos productos produjeron un efecto
relativamente consolidada y cinco compañías vendedo- de halo que llevó a algunos consumidores (pero no a
ras dieron cuenta de 78.5% de los embarques de Estados empresas) a optar por computadoras Apple después de
Unidos y de 60.3% de las mundiales en 2009 (véase la comprar un iPod o un iPhone.
figura 3). Antes de la recesión que empezó en el 2008, los
analistas esperaban que la industria de las PC creciera a La línea de productos de cómputo de Apple se com-
un ritmo de entre 5 y 6%, para llegar a los 354 mil millo- pone por varios modelos de distintas configuraciones.
nes de dólares para el 2012. Sin embargo, la recesión Sus líneas de escritorio incluían la Mac Pro (dirigida a
provocó una enorme caída de los ingresos de la industria profesionales y empresas); la iMac (dirigida al uso edu-
en 2008 y 2009. cativo, personal y empresarial); y la Mac mini (fabri-
cada específicamente para uso de los consumidores).
Los embarques de la industria de las PC crecieron Apple también tenía tres líneas de productos notebook:
un saludable 22.4% durante el segundo trimestre de 2010 la MacBook Pro (para profesionistas y consumidores
gracias a todas las empresas que se vieron obligadas a avanzados), la MacBook (diseñada para usuarios del
cambiar sus computadoras viejas. Los analistas no espe- campo de la educación y consumidores), y la MacBook
raban que el notable incremento de los embarques prosi- Air (diseñada para profesionistas y consumidores).
guiera a lo largo de todo el año y esperaban un aumento
de 12.6% en los embarques mundiales para el 2010. Pen- La MacBook Air era la notebook que Apple intro-
saban que las envíos de PC a los mercados emergentes dujo en fecha más reciente, y se diseñó para usuarios que
subirían a 18.5%, de modo que la demanda de PC en valoraran la portabilidad y la potencia; tenía una panta-
esos mercados superaría a la de los países desarrollados lla de 13.3 pulgadas, un teclado de tamaño normal, una
para finales de 2010. Creían que los embarques a los paí- videocámara interior y una conectividad inalámbrica de
ses desarrollados sólo se incrementarían 7.2% en 2010 y avanzada. La delgada notebook sólo medía 0.76 pulga-
que no llegarían a ritmos de dos dígitos hasta el 2011. das de grosor (menos de dos centímetros) estando cerrada
Proyectaron que los ingresos de la industria no crecerían y pesaba un kilo y medio. La gente aclamó este modelo
tan rápido como las embarques porque el precio prome- tanto por su diseño como por su facilidad de uso, pero
dio de venta ha bajado constantemente desde el 2008.

Figura 1 Resumen del desempeño financiero de Apple, Inc., 2005-2009 (en millones de dólares, excepto

cantidades de las acciones)

Datos del estado de pérdidas y ganancias 2009 2008 2007 2006 2005

Ventas netas $ 19 870 $ 18 469 $ 14 128 $ 11 486 $ 8 334
Nacionales 16 667 14 010 9 878 7 829 5 597
Internacionales 36 537 32 479
24 006 19 315 13 931
Total de ventas netas 23 397 21 334
1 333 1 109 15 852 13 717 9 889
Costos y egresos 4 149 3 761 782 712 535
Costo de ventas 5 482 4 870
Investigación y desarrollo (IyD) 7 658 6 275 2 963 2 433 1 864
Ventas, generales y administrativos (VGyA) 326 620 3 745 3 145 2 399
7 984 6 895 4 409 2 453 1 643
Total de egresos de operaciones 2 280 2 061
Ingresos de operaciones 599 365 165
Otros ingresos y egresos $ 5 704 $ 4 834 5 008 2 818 1 808
Ingresos antes de previsión para impuestos sobre la renta $6.29 $5.36 1 512
Previsión para impuestos sobre la renta $ 3 496 829 480
Ingreso neto 907 005 902 139 $3.93 $ 1 989 $ 1 328
Ganancias por acción común-diluida 889 292
Acciones utilizadas para computar las ganancias por acción- $2.27 $1.55
877 526 856 878
diluida (en miles)
$ 8 261
Datos del balance general (al 30 de septiembre) $ 23 464 $ 24 490 $ 15 386 $ 10 110 895 Caso 5 Apple Inc. en 2010
3 361 2 422 1 637 1 252 165
Efectivo, equivalentes e inversiones a corto plazo 455 509 346 270 817
Cuentas por cobrar, neto 2 954 2 455 1 832 1 281
Inventarios 11 516
Inmuebles, planta y equipo, neto 53 851 39 572 25 347 17 205 3 487
Total de activo 19 284 14 092 9 299 6 443 601
Pasivo circulante 1 516 778
Obligaciones no circulantes 6 737 4 450 $ 7 428
Capital contable $ 27 832 $ 21 030 $ 14 532 $ 9 984

Fuente: Apple Inc., Reportes 10-K de 2007 y 2009.

C-91

Figura 2 Ventas netas de Apple, Inc. por segmento de operaciones, ventas netas por producto y ventas C-92

de unidades por producto, 2005-2009 (en millones de dólares)

2009 2008 2007 2006 2005

Ventas netas por segmento de operaciones $16 142 $14 573 $ 11 596 $ 9 415 $ 6 950 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias
9 365 7 622 5 460 4 096 3 073
Ventas netas en América 1 831 1 509 1 082 1 211 920
Ventas netas en Europa 6 574 6 315 4 115 3 246 2 350
Ventas netas en Japón 2 625 2 460 1 753 1 347 998
Ventas netas al detalle
Ventas netas de otros segmentosa $36 537 $32 479 $24 006 $19 315 $13 931
Total de ventas netas
$ 3 319 $ 3 436
Ventas netas por producto $ 4 308 $ 5 603 $ 4 020 4 056 2 839
De escritorio b 9 472 8 673 6 294 7 375 6 275
Portátiles c 7 375 4 540
$13 780 $14 276 10 314 1 885 899
Total de ventas netas Macintosh 8 091 9 153 8 305
4 036 3 340 2 496 — —
iPod 1 100 1 126
6 754 1 844 123 1 279 1 091
Otros productos y servicios relacionados con la 1 470 1 659 1 260 $19 315 $13 931
música d 2 406 2 207 1 508
$36 537 $32 479 $24 006 2 434 2 520
iPhone y productos y servicios relacionadose 2 869 2 014
Periféricos y hardware relacionadof 3 182 3 712 2 714 5 303 4 534
Software, servicios y otras ventasg 7 214 6 003 4 337 $1 391 $1 384
10 396 9 715 7 051 39 409 22 497
Total de ventas netas $1 326 $1 469 $1 463 $195 $202
54 132 54 828 51 630
Ventas de unidades por producto: $149 $167 $161 — —
De escritorio b 20 731 11 627 1 389
Portátiles c

Total de ventas de unidades Macintosh
Ventas netas realizadas por unidades de Macintoshh

Ventas de unidades de iPod
Ventas netas realizadas por unidades de iPod i

Ventas de unidades de iPhone

a Otros segmentos incluye a Asia Pacífico y FileMaker.
b Incluye las líneas de productos iMac, eMac, Mac mini, Power Mac y Xserve
c Incluye las líneas de productos MacBook, MacBook Pro, iBook y PowerBook.
d Compuesto por las ventas de tiendas iTunes Music, servicios iPod y accesorios de iPod marca Apple y de terceros.
e Derivado de ventas de aparatos de mano, contratos con representantes y accesorios de iPhone marca Apple y de terceros.
f Incluye ventas de pantallas marca Apple y de terceros, soluciones de conectividad inalámbrica y redes y otros accesorios de hardware.
g Incluye ventas de sistema operativo marca Apple, software de aplicaciones, software de terceros, AppleCare y servicios de internet.
h Obtenido con la división del total neto de ventas de Macintosh entre el total de ventas de unidades de Macintosh.
I Obtenido con la división del total de ventas netas de iPod entre el total de ventas de unidades de iPod

Fuente: Apple Inc., Reportes 10-K de 2007 y 2009.

Figura 3 Participación del mercado de Estados Unidos y del mercado mundial correspondiente a las principales

compañías vendedoras de PC, 2000 y 2005-2009

A. Participaciones del mercado de Estados Unidos correspondiente a las principales compañías vendedoras de PC, 2000 y 2005-2009

2009 2008 2007 2006 2005 2000

Lugar

en Embarques Participación Embarques Participación Embarques Participación Embarques Participación Embarques Participación Embarques Participación

2009 Compañía (en miles) de mercado (en miles) de mercado (en miles) de mercado (en miles) de mercado (en miles) de mercado (en miles) de mercado

1 Hewlett 18 781 26.9% 16 218 24.7% 16 759 23.9% 11 600 21.5% 12 456 19.5% 5 630 11.5%
Packard1

2 Dell 17 099 24.5 19 276 29.4 19 645 28.0 20 472 31.2 21 466 33.6 9 645 19.7

Compaq1 — — —— —— —— — — 7 761 15.9

3 Acer1 7 983 11.4 6 106 9.3 3 860 5.5 1 421 2.2 n.a. n.a. n.a. n.a.

4 Apple 5 579 8.0 5 158 7.9 4 081 5.8 3 109 4.7 2 555 4.0 n.a. n.a.

5 Toshiba 5 379 7.7 3 788 5.8 3 509 5.0 2 843 4.3 2 327 3.6 n.a. n.a.

Otras 15 008 21.5 15 026 22.9 22 235 31.7 23 350 35.7 25 070 39.2 18 959 38.8

Todas las 69 829 100.0% 65 571 100.0% 70 088 100.0% 65 481 100.0% 63 874 100.0% 48 900 100.0%
compañías

B. Participaciones del mercado mundial correspondiente a las principales compañías vendedoras de PC, 2000 y 2005-2009

2009 2008 2007 2006 2005 2000

Lugar

en Embarques Participación Embarques Participación Embarques Participación Embarques Participación Embarques Participación Embarques Participación

2009 Compañía (en miles) de mercado (en miles) de mercado (en miles) de mercado (en miles) de mercado (en miles) de mercado (en miles) de mercado

1 Hewlett 59 942 20.3% 54 293 18.9% 50 526 18.8% 38 838 16.5% 32 575 15.7% 10 327 7.4% Caso 5 Apple Inc. en 2010
Packard1

2 Dell 38 416 13.1 42 388 14.7 39 993 14.9 39 094 16.6 37 755 18.2 14 801 10.6

Compaq1 — — — — — — — — — — 17 399 12.5
3 Acer2 38 377 13.0 31 377 10.9 21 206 7.9 13 594 5.8
9 845 4.7 n.a. n.a.

4 Lenovo/ 24 887 8.5 21 870 7.6 20 224 7.5 16 609 7.1 12 979 6.2 9 308 6.7

IBM3

5 Toshiba 15 878 5.4 13 727 4.8 10 936 4.1 9 292 3.9 7 234 3.5 n.a. n.a.

Otras 116 709 39.7 123 910 43.1 126 075 46.9 117 971 50.1 107 450 51.7 80 640 58.0

Todas las 294 208 100.0% 287 566 100.0% 268 960 100.0% 235 397 100.0% 207 837 100.0% 139 057 100.0%

compañías

n.a. = no disponible; las ventas y las participaciones de mercado correspondientes a estas compañías para los años donde aparece n.a. se incluyen en la categoría “Otras” porque la compañía no C-93
estuvo en los cinco primeros lugares de embarques o de participación de mercado.
1 Compaq fue adquirida por Hewlett-Packard en mayo de 2002.
2 Acer adquirió Gateway en 2007 y Packard Bell en 2008. Los datos de Acer incluyen los embarques de Gateway a partir del T4, 2007 y los de Packard Bell a partir del T1 2008 y los datos de Acer

sola son para periodos anteriores.
3 Lenovo, una compañía china de computadoras, concluyó la adquisición de negocio de PC de IBM en 2005. Las cifras de Lenovo/IBM para 2000 sólo reflejan las ventas de PC marca IBM; las

cifras para 2005-2009 reflejan sus ventas combinadas a partir del segundo trimestre de 2005. En 2007, Lenovo cambió el nombre de las PC de IBM por el de Lenovo.

Fuente: International Data Corp.

C-94 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

también fue uno de los productos que ayudó a Apple a y las inversiones de capital. Las computadoras de mano
ganar terreno en la competida industria de las computa- y las estaciones de trabajo fueron las más afectadas por
doras. Todas las computadoras Apple tenían un precio la recesión y sus ventas cayeron 52.2% y 33.7%, respec-
extraordinario en comparación con las PC y las laptop tivamente, en 2009. Las ventas de las computadoras de
que ofrecían Dell, HP y otras rivales. En junio de 2009, escritorio de la compañía no sólo se vieron afectadas por
la compañía bajó 10% o más los precios de todos sus la recesión sino también porque las empresas usuarias
modelos de computadoras, con lo cual el precio de la y los consumidores se inclinaban cada vez más por las
MacBook Pro bajó a 1 199 dólares y el recorte de 300 computadoras portátiles que por los modelos de escri-
dólares al precio de la MacBook Air la colocó en un pre- torio. Las computadoras portátiles de HP fueron las
cio de 1 499 dólares. menos afectadas por la recesión, con una reducción en
las ventas de 10.8% entre 2008 y 2009. HP registró cierto
RIVALES DE APPLE EN crecimiento en los mercados emergentes a pesar de la
LA INDUSTRIA DE LAS recesión en los países desarrollados. La figura 4 presenta
COMPUTADORAS PERSONALES la aportación de ingresos de las líneas de productos PSG
para el periodo de 2005 a 2009.
Hewlett Packard
Dell Inc.
Hewlett-Packard (HP) estaba muy diversificada en todos
los segmentos de la industria de las computadoras y sus Dell Inc., por su tamaño, era la segunda compañía del
divisiones de negocios se concentraban en los servicios mundo en ventas de computadoras personales, con ingre-
de asesoría en tecnología de la información, los sistemas sos por 52.9 mil millones de dólares en el ejercicio fiscal al
para empresas grandes, las computadoras personales, las 29 de enero de 2010. La figura 5 presenta los ingresos por
impresoras y otros dispositivos de representación gráfica categoría de producto en el periodo que cubre los años
y los servicios financieros. El Personal Systems Group fiscales del 2008 al 2010. La recesión afectó significativa-
(PSG), la división más grande de la compañía, fabricaba mente el desempeño financiero de Dell a finales de 2008,
y comercializaba las computadoras de escritorio HP, cuando las ventas del cuatro trimestre cayeron 48% en
Compaq y computadoras portátiles, generando ingresos comparación con las del mismo periodo del año anterior.
de 35.3 mil millones de dólares en 2009. HP registró un La caída de los ingresos fue resultado de la disminución
total de ventas netas por 114.6 mil millones de dólares general de las ventas de unidades y la fuerte competen-
ese mismo año, de los cuales cerca de 34.7 mil millones cia de precios en el campo de las PC de escritorio y las
fueron por servicios de tecnología de la información, portátiles; además, las ganancias netas de Dell bajaron
24 mil millones por aparatos de representación gráfica de 2.9 mil millones en el ejercicio fiscal de 2008 a 2.5
e impresoras y alrededor de 15.4 mil millones por siste- mil millones en el ejercicio de 2009 y a 1.4 mil millones
mas para empresas. Ese año, las unidades de servicios en el ejercicio de 2010. La compañía ofrecía una amplia
financieros y de negocios de software realizaron ventas gama de computadoras de escritorio y portátiles, desde
del orden de seis mil millones de dólares. modelos básicos de bajo precio hasta modelos de van-
guardia y de precio elevado. La compañía también ofre-
Las ventas de computadoras personales de HP caye- cía servidores, estaciones de trabajo, periféricos como
ron 16.5% entre 2008 y 2009 cuando la recesión obligó impresoras, monitores y proyectores, y productos de
a los consumidores y a las empresas a recortar su gasto Wi-Fi.

Figura 4 Hewlett-Packard Personal Systems Group, Ingresos netos

(en millones de dólares)

Producto 2009 2008 2007 2006 2005

Notebooks $20 210 $22 657 $17 650 $12 005 $ 9 763
PC de escritorio 12 864 16 626 15 889 14 641 14 406
Estaciones de trabajo 1 261 1 902 1 721 1 368 1 195
Aparatos de mano 172 360 531 650 836
Otros 798 750 618 502 541
Total
$35 305 $42 295 $36 409 $29 166 $26 741

Fuente: Hewlett-Packard, Reportes 10-K de 2007 y 2009.

Caso 5 Apple Inc. en 2010 C-95

Figura 5 Ingresos de Dell por categoría de producto, ejercicios fiscales 2008-2010

(en millones de dólares)

29 de enero de 2010 30 de enero de 2009 1 de febrero de 2008

Ejercicio fiscal Dólares % de los Dólares % de los Dólares % de los
ingresos ingresos ingresos

Servidores y $ 6 032 11% $ 6 512 11% $ 6 486 11%
redes 2 192 4 2 667 4 2 429 4
5 622 5 351 9 4 980 8
Almacenamiento 11
Servicios 9 499 10 603 17 9 927 16
Software y 16 610 18 18 604 30 17 961 29
12 947 31 17 364 29 19 350 32
periféricos $52 902 25 $61 101 100% $61 133 100%
Movilidad 100%
PC de escritorio
Totales

Fuente: Dell, Inc., Reporte 10-K de 2010

Acer daba su estrategia de competencia en sus cuatro pilares
del éxito: un modelo de negocios ganador, los productos
Por su tamaño, Acer, la compañía con domicilio en competitivos, una estrategia de marketing innovadora
Taiwan, fue la segunda proveedora de computado- y un modelo eficiente de operación. Las computadoras
ras portátiles en 2010 y la tercera de computadoras de que ofrecía la empresa incluían PC de escritorio y móvi-
escritorio. En 2009, los ingresos consolidados de Acer les, monitores de LCD, servidores y almacenamiento
aumentaron aproximadamente 13% en comparación y televisores y pantallas de alta definición. En 2009, la
con los del año anterior y sumaron 18.3 mil millones de compañía entró en el mercado de los smartphones con
dólares, mientras que los ingresos de operaciones incre- el lanzamiento de su línea Liquid de estilizados aparatos
mentaron 17%, para sumar 488 millones. El crecimiento de precios altos, los cuales utilizaban el sistema opera-
anual de 40.5% que registraron sus embarques mundia- tivo Android de Google.
les de PC entre 2005 y 2009 la colocaron en el primer
lugar de las vendedoras líderes de la industria. El seg- POSICIÓN COMPETITIVA DE
mento geográfico más grande de la compañía, y uno de APPLE EN LA INDUSTRIA DE LOS
los que crecieron con mayor rapidez, fue el de Europa/ REPRODUCTORES DE MÚSICA
Oriente Medio/África, mismo que representó 52% de sus
ventas de PC, computadoras de escritorio y notebooks. Apple no fue la primera en introducir un reproductor
La figura 6 presenta un resumen del desempeño finan- portátil de música, pero la compañía tenía una partici-
ciero de la compañía entre 2006 y 2009. pación de 73% del mercado de estos reproductores en
2010 y el nombre iPod se convirtió en un término gené-
La estrategia de muchas marcas de Acer, que posi- rico utilizado para referirse a los reproductores digitales.
cionaba a Acer, Gateway, eMachines y Packard Bell en Cuando Apple sacó a la venta el primer iPod, muchos
distintos puntos de precio en el mercado de las PC, le sir- críticos consideraron que el producto no tenía grandes
vió para convertirse en una de las compañías que crecía
a mayor velocidad en Estados Unidos. La compañía fun-

Figura 6 Resumen financiero de Acer Incorporated, 2006-2009 (en miles de dólares)

2009 2008 2007 2006

Ingresos $18 264 125 $16 186 102 $15 252 801 $10 577 113
Utilidad bruta 1 855 993 1 697 374 1 565 278 1 150 865
Ingreso de operaciones 488 102 416 962 336 211 224 993
2.7% 2.6% 2.2% 2.1%
Margen de operaciones 476 759 438 723 498 736 408 481
Ingresos antes de
$361 248 $347 919 $427 774 $308 080
impuestos sobre la renta
Ingreso neto

Fuente: Acer Incorporated Financial Snapshot, http://www.Acer-group.com/public/Investor_Relations/financial_snapshot.htm.

C-96 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

probabilidades de éxito, dado su bastante elevado pre- pantalla táctil que era una de las características del
cio de 399 dólares. Sin embargo, el diseño estilizado del iPhone. Se ofrecía en presentaciones de 8 GB (1 750
iPod, su uso fácil y los posteriores decrementos de precio canciones, 10 horas de video), 32 GB (siete mil can-
lo llevaron a niveles tan altos de satisfacción y lealtad ciones, 40 horas de video) y 64 GB (14 mil cancio-
de los clientes que las rivales tuvieron enorme dificultad nes, 80 horas de video) y proporcionaba un máximo
para conquistar una fracción de los mercados. de 30 horas de reproducción de música y seis horas
de video con una sola carga. Este reproductor mul-
En el 2010, los reproductores portátiles más popu- timedia tenía una pantalla de 3.5 pulgadas de ancho
lares no sólo reproducían música, sino que se podían y Wi-Fi interno, lo cual permitía a los usuarios
conectar a redes de Wi-Fi para pasar videos, acceder a conectarlo a internet y acceder al correo electrónico,
internet, ver fotos o escuchar radio FM de alta defini- comprar música en la tienda iTunes y navegar por
ción. El iPod Touch fue el reproductor de medios que la web desde puntos inalámbricos. Los usuarios del
registró más ventas en 2010, pero los analistas del sector Touch también tenían acceso a mapas, al clima y las
de los aparatos electrónicos en general coincidían que bolsas de valores, así como a la posibilidad de escri-
el Zune de Microsoft, los modelos Vision de Archos, y bir notas para sí mismos. El Touch tenía un acele-
los reproductores de la serie X de Sony salían bien libra- rómetro que detectaba cuando rotaba el aparato y
dos cuando se comparaban con el iPod Touch. Además, cambiaba automáticamente la pantalla de retrato a
dichos analistas consideraban que los reproductores de panorama.
música mp3 más baratos de SanDisk, Creative, iRiver
y otros, en general funcionaban igual de bien que los iTunes
modelos más básicos del iPod de Apple. Sin embargo,
ninguna de las grandes rivales de Apple en la industria Además del diseño estilizado del iPod y su uso fácil,
de los reproductores de medios consiguió conquistar una otro factor que contribuyó a su popularidad fue la
participación de mercado mayor a 5% en 2010. La mayor combinación iPod/iTunes de Apple. En 2010, más de
parte de los consumidores no encontraban muchas razo- 50 millones de clientes visitaron la tienda iTunes para
nes convincentes para considerar una marca de repro- comprar y descargar música, videos, películas y pro-
ductores que no fuera la de Apple. gramas de televisión que podían ser reproducidos en
los iPod, los iPhone o dispositivos de televisión Apple
En 2010, la línea de productos iPod de Apple ofrecía (Apple TV era un aparato que permitía a los usuarios
cuatro estilos básicos: reproducir el contenido de iTunes en sus televisores).
También en 2010, la tienda iTunes de Apple registró
• iPod Shuffle: un reproductor básico sin pantalla, la descarga 10 mil millones desde su lanzamiento en
con radio FM y grabadora de voz. El modelo de 4 2003. Además, iTunes era la tienda de películas en línea
gigabytes (GB) podía almacenar mil canciones y su más popular del mundo, donde los clientes compraban
batería de polímero de litio recargable ofrecía hasta y rentaban más de 50 mil películas cada día. Apple no
10 horas de reproducción. ofrecía un servicio de suscripción a iTunes, a pesar de
que una encuesta realizada en julio de 2010 por el des-
• iPod Nano: un reproductor multimedia en presen- pacho NPD Group arrojó que entre siete y ocho millo-
nes de dueños de un iPod estarían muy interesados en
taciones de 8 GB (8 horas de video o dos mil can- suscribirse a un servicio que les permitiera descargar
ciones) y de 16 GB (16 horas de video o cuatro mil música y videos de iTunes.
canciones) que utilizaba una interfaz de rueda de clic
para navegar por los controles del aparato. Permitía El éxito de la combinación iPod/iTunes dio a iTu-
a los usuarios ver fotos y videos, así como escuchar nes una participación de 69% del mercado estadouni-
música en formato Advanced Audio Coding (AAC) dense de la música digital en 2010. Ya que las descargas
de Apple, y ofrecía hasta 24 horas de reproducción representaron alrededor de 40% del total de ventas de
de música o cinco de reproducción de videos. música en Estados Unidos, la participación dominan-
te de iTunes en las ventas de música digital también le
• iPod Classic: un reproductor multimedia con disco daba una participación de 27% del total de las ventas
de música en ese país. Por su tamaño, Amazon.com ocu-
duro controlado con una rueda de clic con almace- paba el segundo lugar en las ventas de música digital en
namiento de 160 GB que, de forma similar al Nano la Unión Americana, con una participación de 8% del
que era más pequeño, reproducía música en el for- mercado. Amazon.com y Walmart estaban empatadas
mato AAC de Apple y exhibía videos y fotos. El en el segundo lugar del total de ventas en ese país, con
reproductor de 160 GB contenía hasta 40 mil can- participaciones de mercado de 12%.
ciones y 200 horas de video y permitía un máximo
de 36 horas de reproducción de audio o seis horas de
reproducción de videos con una sola carga.

• iPod Touch: un reproductor multimedia con memo-
ria flash controlado por una innovadora interfaz de

Caso 5 Apple Inc. en 2010 C-97

POSICIÓN COMPETITIVA DE fuentes adicionales de ingresos y también para que los
APPLE EN LA INDUSTRIA desarrolladores de aplicaciones pudiesen obtener ingre-
DE LOSTELÉFONOS MÓVILES sos de aplicaciones que se podían descargar sin cargo
alguno.
La primera versión del iPhone salió a la venta el 29
de junio de 2007 y ofrecía una pantalla multitouch con Los embarques mundiales de teléfonos móviles
un teclado virtual, una cámara y un reproductor por- bajaron de 1.27 mil millones en 2008 a 1.19 mil millones
tátil de medios (equivalente al iPod), además de los en 2009 debido a la mala situación de la economía en
mensajes de texto y el video mensaje. También ofrecía Estados Unidos y en los mercados de muchos otros paí-
servicios de internet, correo electrónico, navegador web ses importantes; a nivel mundial las ventas de teléfonos
(utilizando el navegador Safari de Apple) y conectividad móviles se incrementaron 21.7% en el primer trimestre
a Wi-Fi local. En las primeras 30 horas del lanzamiento de 2010 a medida que las economías de la mayoría de los
del producto, la compañía vendió más de 270 mil iPho- países empezaron a mejorar. Sin embargo, los analistas
nes de primera generación. La revista Time calificó al de la industria no esperaban que el incremento de 21.7%
iPhone como “El invento del año” en el 2007. registrado por las ventas en el primer trimestre de un
año a otro continuara todo el 2010 y proyectaban un cre-
El iPhone 3G salió a la venta en 70 países el 11 de cimiento anual de las ventas aproximado de 11% para el
julio de 2008 y en Estados Unidos sólo se podía obtener año. El crecimiento de los embarques de smartphones en
por medio de AT&T Mobility. El iPhone 3G combinaba el primer trimestre de 2010 superó al de los de teléfonos
la funcionalidad de un teléfono celular y un iPod, y per- con características básicas por un margen considerable.
mitía a los usuarios el acceso inalámbrico a internet al Los embarques de smartphones se incrementaron 56.7%
doble de velocidad que la versión anterior del iPhone. El en el primer trimestre de ese año, mientras que las de
nuevo teléfono de Apple también presentaba un sistema teléfonos con las características básicas se incrementaron
de posicionamiento global (Global Positioning System o 18.8% entre el primer trimestre de 2009 y el primero de
GPS por sus siglas en inglés) en su interior, con la inten- 2010. El veloz crecimiento de la demanda de smartpho-
ción de fomentar que las compañías adoptaran su uso, y nes que se registró a principios del 2010 permitió que
era compatible con Exchange de Microsoft. Research in Motion (RIM) fuera la primera compañía
que sólo fabricaba smartphones que ocupara un lugar
El iPhone 3GS se introdujo al mercado el 19 de junio entre las cinco compañías vendedoras más importantes
de 2009 e incluía todas las características del iPhone de la industria (véase la figura 7).
3G, pero también podía lanzar aplicaciones y presentar
páginas web al doble de velocidad que el iPhone 3G. El Los países en vías de desarrollo, como China, ofre-
iPhone 3GS también contenía una cámara de 3 mega- cían grandes oportunidades para el crecimiento, pero
pixeles, una grabadora de video, control de voz y hasta también significaban un reto para los fabricantes de
32 GB de memoria flash; el iPhone 4 salió al mercado smartphones. Por ejemplo, en ese país había 700 millo-
el 24 de junio de 2010, y el modelo de 16 GB tenía un nes de usuarios de teléfonos móviles, pero los modelos
precio de 199 dólares con un contrato de dos años con más populares eran imitados con suma rapidez, era di-
AT&T y el modelo de 32 GB tenía un precio de 299 dóla- fícil desarrollar teclados que incluyeran los miles de
res con un contrato de dos años con AT&T. Algunas caracteres empleados comúnmente en el idioma chino y
mejoras en comparación con el 3GS eran la capacidad la mayor parte de los consumidores preferían los telé-
para realizar videoconferencias (sólo mediante una red fonos básicos baratos que los inteligentes; no obstante,
Wi-Fi), una pantalla de mejor resolución, una cámara muchos analistas esperaban que China representase 10%
de 5 megapixeles con flash y zoom, videograbadora de de los embarques mundiales de teléfonos inteligentes
720p, batería de mayor duración y un sensor giroscópico dentro del corto plazo. Apple proyectaba empezar a ven-
de movimiento que permitía una mejor experiencia con der el iPhone en China en 2010 por medio de una red de
los juegos. La compañía vendió más de 1.7 millones de 25 tiendas propias ubicadas en las ciudades más grandes
unidades de iPhone 4 en los primeros tres días siguientes del país. El iPhone estaría disponible en 80 países hacía
a su lanzamiento. finales del 2010.

De forma similar a la asociación de iTunes/iPod, Con un mercado de smartphones que crecía con
Apple lanzó la App Store para el iPhone. La App Store rapidez y que sostenía precios de venta promedio bas-
permitía a los desarrolladores crear aplicaciones para el tante altos, la competencia se estaba calentando. El
iPhone y ofrecerlas gratis o por el pago de una tarifa. ingreso de Google al mercado con su sistema operativo
En enero de 2010, los usuarios de iPhone y iPod Touch Android permitió que vendedoras como HTC, Moto-
habían descargado más de tres mil millones de aplica- rola, Acer y Samsung ofrecieran modelos que iguala-
ciones. Tanto Apple como Google empezaron a alojar ban muchas de las características del iPhone. Además,
anuncios en las aplicaciones de los móviles para crear los analistas esperaban que el Windows Mobile 7 de

C-98 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Microsoft, que saldría a la venta a finales de 2010, exce- un interés ostensible de los consumidores y las empre-
diera las capacidades del sistema operativo del iPhone sas. Las tablets de la generación anterior requerían del
con el uso de live tiles* de imágenes rotatorias, mensajes uso de stylus para iniciar las aplicaciones e introducir
vía correo electrónico y la alimentación de redes socia- información. La mayoría de los usuarios encontraban
les. Además, los smartphones que operasen con el Win- que la interfaz stylus era muy incómoda y preferían usar
dows Mobile 7 ofrecerían toda la funcionalidad de un un smartphone o una laptop cuando requerían porta-
reproductor de medios Zune, tal como el iPhone incluía bilidad. Dell, Acer, Hewlett-Packard y Nokia estaban
toda la funcionalidad del iPod Touch. Los iPhones y los en la carrera por sacar al mercado sus tablets de pan-
teléfonos Android se dirigen primordialmente a los con- talla táctil, pero no lo lograrían hasta finales del 2010 o
sumidores fanáticos de aplicaciones web inteligentes y principios del 2011 debido a las diferencias tecnológicas
útiles, pero RIM se labró el primer lugar en el mercado entre las tablets y las PC. En términos de tecnología, las
de los smartphones atrayendo empresarios que necesita- tablets eran similares a los smartphones y prácticamente
ban la capacidad de revisar su correo, llevar el calenda- no compartían componentes con las PC. La razón básica
rios de sus reuniones, recibir transmisiones de fax, abrir, por la que las tablets no podían utilizar componentes de
editar, y guardar los archivos de Office y Adobe PDF de una PC era que su pequeñez limitaba el tamaño de la
Microsoft. Hewlett-Packard ingresó al mercado de los batería. El tamaño pequeño de la batería no permitía
smart-phones en mayo de 2010 al adquirir Palm por 1.2 el uso de componentes de PC que consumían mucha
mil millones de dólares. No obstante, hacía muchos años energía y que se requerían para que las tablets funciona-
que Palm perdió su ventaja como innovadora y gozaba sen con los microprocesadores y sistemas operativos de
de popularidad, principalmente entre los usuarios que capacidad limitada de los smartphones. Esta capacidad
compró Palm Pilots en los días de gloria de la compañía. mínima de procesamiento hacía que las tablets sólo fue-
La figura 8 presenta las participaciones de mercado de ran adecuadas para ver información y no permitían usar
las marcas líderes de smartphones entre el 2006 y el pri- dispositivos para correr aplicaciones, como Word, Excel
mer trimestre de 2010. o PowerPoint de Microsoft.

INGRESO DE APPLE AL El nuevo microprocesador Atom de Intel y el Win-
MERCADO DE LAS dows Mobile 7 de Microsoft se podían usar para tablets y
COMPUTADORAS TABLETAS los analistas esperaban que salieran al mercado a finales
de 2010. Los fabricantes de PC que no estaban dispues-
Apple ingresó al mercado de las tablets con el lanza- tos a esperar el desarrollo del Atom y Windows Mobile
miento de su iPad el 3 de abril de 2010. Las tablets, como 7 diseñaban tablets que utilizarían microprocesadores de
la iPad, permitían a los usuarios acceder a internet, leer smartphones y el sistema operativo Android de Google.
y enviar correos, ver fotos, ver videos, escuchar música, Los analistas pensaban que la adquisición de Palm por
leer libros electrónicos, y jugar a videojuegos. Además, la parte de HP en el 2010 tenía por objeto poder utilizar el
iPad de Apple podía utilizar 11 mil aplicaciones desarro- sistema operativo de Palm en las tablets de HP más que
lladas específicamente para ella y la mayor parte de las el interés de la compañía por ingresar al mercado de los
más de 225 mil aplicaciones desarrolladas para el iPhone smartphones. A mediados de 2010, Archos, el fabricante
y el iPod Touch. Apple vendió más de 3 millones de iPad de smartphones, era la única vendedora que ofrecía un
en los primeros 90 días siguientes a su lanzamiento. producto competidor viable contra la iPad. Los analis-
Los analistas pensaban que en el 2010 se venderían 13 tas consideraban que los lectores electrónicos, como el
millones de tablets, y que Apple representaría casi todos Kindle de Amazon, no eran competidores directos de
los embarques de ellas. Esperan que el mercado de las la iPad porque los dispositivos dedicados a la lectura
tablets llegase a 46 millones para el 2014. En cambio, no podían navegar por internet, ver videos, reproducir
esperan que el mercado de las PC portátiles creciese a música ni desempeñar otras tareas de medios; además,
398 millones para ese mismo año. los lectores electrónicos tenían precios dentro del rango
de 99-189 dólares, considerablemente inferiores al de
Las tablets han estado en el mercado desde finales 499-829 dólares cobrados por Apple por distintos mode-
de la década de 1990, pero sólo la versión de Apple captó los de la iPad.

* N. del E.: El término live tiles se refiere a las ventanas de ingreso a las DESEMPEÑO DE APPLE EN EL
aplicaciones que aparecen en un smartphone de pantalla táctil. Éstas se CUARTOTRIMESTRE DE 2010
pueden mover con sólo pasar el dedo sobre la pantalla y proporcionan
información que contienen las aplicaciones en tiempo real. Ejemplo: en El desempeño de Apple en su tercer trimestre de 2010
las aplicaciones del clima, sin entrar a la aplicación, podemos observar impuso varios récords. Los ingresos de 15.7 mil millones
información climática actual sobre la región en que nos encontramos. de dólares para ese trimestre fueron la cifra de ventas

Figura 7 Participaciones del mercado mundial de las vendedoras líderes de teléfonos móviles,

periodo del 2007 al primer trimestre de 2010

Q1 2010 2009 2008 2007

Lugar Compañía Embarques Participación Embarques Participación Embarques Participación Embarques Participación
durante el (en de mercado (en de mercado (en de mercado (en de mercado
T1 2010
millones) millones) millones) millones)

1 Nokia 107.8 36.6% 431.8 38.3% 468.4 39.4% 437.1 38.3% Caso 5 Apple Inc. en 2010
2 Samsung 64.3 21.8 227.2 20.1 196.8 16.5 161.1 14.1
3 LG 27.1 117.9 10.5 100.8
4 RIM 10.6 9.2 8.5 80.5 7.1
5 Sony Ericsson 10.5 3.6 n.a. n.a. n.a. n.a. n.a. n.a.
74.6 3.6 57.0 5.1 96.6 8.1 103.4 9.1
Otras 25.3 293.8 26.0 327.7 27.5 358.8 31.4
Todas las 294.9 100.0% 1 127.8 100.0% 1 190.1 100.0% 1 140.9 100.0%
vendedoras

n.a. = no disponible; las ventas y las participaciones de mercado de estas compañías en los años donde aparece n.a. se incluyen en las categoría “Otras” porque la compañía no estaba entre
los cinco primeros lugares de embarques o participación de mercado.

Fuente: International Data Corp.

C-99

C-100 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 8 Lugar en la participación de mercado de la plataforma de smartphones en

Estados Unidos, periodos seleccionados, septiembre de 2009-mayo de 2010

Participación de suscriptores a smartphones

Plataforma de smartphones Septiembre de Diciembre de Febrero de Mayo de
2009 2009 2010 2010
RIM (BlackBerry)
iPhone de Apple 42.6% 41.6% 42.1% 41.7%
Windows Mobile de Microsoft 24.1 25.3 25.4 24.4
Android de Google 19.0 18.0 15.1 13.2
Palm 13.0
Otros 2.5 5.2 9.0
Total 8.3 6.1 5.4 4.8
3.5 3.8 3.0 2.9
100.0% 100.0% 100.0% 100.0%

Fuente: ComScore.com.

más alta alcanzada en un trimestre y la compañía esta- gobierno investigaba informes que decían que Apple
bleció un nuevo récord para los embarques de computa- impidió que algunas casas discográficas participaran
doras en un trimestre, con 3.47 millones de Mac durante en una promoción de Amazon amenazándolas con
ese trimestre. La compañía también vendió 3.3 millones retirar su apoyo de marketing a canciones incluidas en
de iPads para el 26 de junio de 2010, fecha del cierre del la promoción de Amazon y que eran vendidas por la
trimestre. En comparación, el iPod tardó 20 meses en lle- tienda iTunes. Asimismo, la intervención personal de
gar al millón de unidades vendidas; la iPad llegó al millón Steve Jobs fue requerida para una falla en el diseño de
de unidades a los 30 días de salir a la venta el 3 de abril de la antena del iPhone 4. Poco después del lanzamiento
2010. Además, Apple vendió 8.4 millones de iPhones del iPhone 4, muchos medios reportaron que el diseño
durante el tercer trimestre de 2010, o 61% más que los de la antena del iPhone 4 provocaba que la señal se
que vendió en el mismo periodo de 2009. El incremento cayera si los usuarios tocaban los extremos inferiores
de ventas del iPhone se derivó principalmente de las ven- del teléfono. La compañía reportó que recibió menos
tas de los modelos 3GS, porque el iPhone 4 salió al mer- devoluciones de los modelos iPhone 4 que de los iPhone
cado apenas cuatro días antes del cierre del ejercicio. Las 3GS después de su lanzamiento. Para calmar la locura
ventas de unidades del iPod disminuyeron 8.6% entre el de los medios que se referían al caso como “Antena-
tercer trimestre de 2009 y el tercero de 2010, si bien los gate”, Steve Jobs convocó a una conferencia de prensa
ingresos del iPod incrementaron 4%, a 1.5 mil millones para anunciar que la compañía proporcionaría cubier-
de dólares, porque los consumidores compraron un por- tas gratis a los compradores del iPhone 4 que estuvieran
centaje más alto de modelos iPod Touch que de los más preocupados por los problemas de recepción ocasiona-
baratos iPod Shuffle, iPod Nano y iPod Classic. dos al tocar la orilla metálica del teléfono.

No obstante, la compañía tenía algunas preocupa- El 5 de octubre de 2011 muere Steve Jobs después
ciones al entrar al cuarto trimestre de 2010. El Depar- de una batalla de varios años contra el cáncer de pán-
tamento de Justicia de Estados Unidos inició una creas después de haber entregado la estafeta a Tim Cook
investigación preliminar de las tácticas de la compañía quien queda al frente de la empresa de su mentor. Un
en la industria de la música digital. Concretamente, el día antes se daba el lanzamiento del iPhone 4s.

Gap Inc. en el 2010: CASO 6
¿el cambio de estrategia
funciona?

Annette Lohman

State University, California,
Long Beach

En la década de 1990, Gap Inc. parecía estar en y las de las internacionales disminuyeron en promedio
perfecta sincronía con la cultura y los gustos 5% en 2005, 7% en 2006, 4% en 2007, 12% en 2008 y 3%
populares de Estados Unidos. La marca repre- en 2009. Las ventas de las tiendas comparables aumen-
sentaba una moda accesible y casi todo el mundo, desde taron ligeramente en el primer trimestre del 2010, y las
los famosos muy conocidos hasta las familias estadouni- tiendas Gap experimentaron una mejoría, de trimestre
denses típicas, usaba ropa de Gap. Muchas personas sen- a trimestre, de 2% en las ventas de tiendas comparables,
cillamente no resistían la tentación de comprarse un par las ventas de tiendas comparables de Banana Republic
de pantalones de gabardina color caqui o el suéter más mejoraron 5% entre el primer trimestre del 2009 y el pri-
reciente de Gap; además, las tiendas de ropa Old Navy de mero del 2010, y las ventas de las tiendas comparables
la compañía generó ingresos anuales por mil millones Old Navy mejoraron 7% en el primer trimestre del 2010
de dólares en 1997 y su cadena de tiendas Banana Repu- en comparación con el mismo trimestre del 2009. Las
blic llegó a la marca de los mil millones de dólares en ventas internacionales no registraron cambios del pri-
1998. No obstante, la veloz expansión registrada por la mer trimestre del 2009 al primero del 2010, sin embargo,
compañía a finales de la década de 1990 fue de la mano no se determinó si la ligera mejora de las ventas de tien-
con un aumento de su deuda a largo plazo del orden das comparables era una señal de que la estrategia de
de tres mil millones de dólares, la calidad de su ropa se cambio más reciente de Gap funcionaba conforme a
deterioró y la popularidad de sus modelos se opacó. A lo previsto o si era resultado de la mejoría gradual de
pesar de que estar tan perfectamente sintonizada con la la economía de Estados Unidos, la cual pasó por una
moda y el gusto estadounidense en la década de 1990, recesión profunda desde 2008 y creció 2.7% durante el
Gap empezó a sufrir una caída en el 2000 que en 2010 no primer trimestre del 2010. La figura 1 presenta los esta-
estaba del todo resuelta. dos de pérdidas y ganancias consolidados del Gap para
los ejercicios fiscales 2005-2009. La figura 2 presenta los
La compañía contrató un nuevo director general en balances generales consolidados de la compañía para
2002 y a otro en 2007; ambos aplicaron estrategias para los ejercicios fiscales 2007-2009.
dar un cambio que produjo algunos resultados positi-
vos: la estrategia de cambio de 2002 logró liquidar la HISTORIAL Y RESUMEN
deuda de largo plazo para el 2007, mientras que la estra- DE LA COMPAÑÍA
tegia de cambio de la compañía del 2007 estaba dirigida
a la expansión internacional y la mejoría de la calidad, el The Gap se fundó en San Francisco, en 1969, por Doris
diseño y la imagen global de Gap. Para 2008, Gap abrió y Don Fisher como tienda minorista de pantalones de
decenas de tiendas con franquicias en Oriente Medio y mezclilla.
Asia, y contrató al conocido diseñador Patrick Robin-
son para que diseñara líneas de moda más estilizadas La visión de los Fisher era “facilitar la posibilidad
para sus tiendas de ropa. de encontrar unos pantalones de mezclilla”, para lo cual
llevaban una amplia variedad de tallas y modelos que
A pesar de que la rentabilidad de la compañía me- agradaban primordialmente a los adolescentes de San
joró a finales del 2009, sus ingresos anuales bajaron, Francisco. Los Fisher expandieron su línea de produc-
siguiendo la tendencia que inició en 2005. La veloz caída
de las ventas de tiendas comparables era particular- Copyright © 2010 por Annette Lohman. Todos los derechos reser-
mente inquietante, las ventas de tiendas comparables de vados.
Gap, Banana Republic y Old Navy en Estados Unidos

C-102 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 1 Estados de pérdidas y ganancias consolidados de Gap Inc., ejercicios fiscales

2005-2009 (en millones de dólares, salvo cantidades de acciones)

Ejercicio fiscal al

30 de enero 31 de enero 2 de febrero 3 de febrero 28 de enero
de 2010 de 2006
de 2009 de 2008 de 2007

Ventas netas $14 197 $14 526 $15 763 $15 923 16 023
Costo de ventas y gastos por ocupación 8 473 9.079 10 071 10 266 10 154
Utilidad bruta 5 724 5 447 5 692 5 657 5 869
Gastos de operación 3 909 3 899 4 377 4 432
Ingreso por operación 1 815 1 548 1 315 1 225 4 124
Pago por interés 6 1 26 41 1 745
Ingreso por interés (7) (37) (117) (131)
Ingreso por operaciones continuas antes 1 816 1 584 1 406 1 315 45
(93)
de impuestos sobre la renta 714 617 539 506 1 793
Impuestos sobre la renta — — (34) (31)
Ingresos por operaciones discontinuas 680
$ 1 102 $ 967 $ 833 $ 778 —
(del beneficio del impuesto sobre la renta neto) 694 716 791 831
1 113
Ingreso neto 699 719 794 836 881
Promedio ponderado del número
$1.59 $1.35 $1.10 $0.97 902
de acciones-básico*
Promedio ponderado del número — — (0.05) (0.03) $1.26

de acciones-diluido* $1.59 $1.35 $1.05 $0.94 —
Ingresos por operaciones continuas,
$1.58 $1.34 $1.09 $0.97 $1.26
de impuesto sobre la renta neto
Pérdida por operación discontinua, del — — (0.04) (0.04) $1.24

beneficio de impuesto sobre la renta neto $1.58 $1.34 $1.05 $0.93 —
Ganancias netas por acción
Ganancias diluidas por acción $1.24
Ganancias por operaciones continuas,

de impuestos sobre la renta neto
Pérdidas por operación discontinua, de

beneficio del impuesto sobre la renta neto
Ganancias netas por acción

* En millones.
Fuente: Gap Inc., Reportes anuales de 2009, 2008 y 2006.

tos en la década de 1970 cuando añadieron ropa infor- moda moderna de Gap y de hacer que su línea de pro-
mal atractiva para una gama más amplia de clientes. La ductos fuera atractiva para los jóvenes, con anuncios
compañía se volvió pública en 1976 y emprendió una impresos memorables como los que mostraban fotos
estrategia de veloz expansión después de que el consu- icónicas de Ernest Hemingway, Humphrey Bogart, Jack
mado vendedor minorista Millard “Mickey” Drexler fue Kerouac y Marilyn Monroe usando pantalones caquis
contratado como director general en 1983. Por medio similares a los que vendía Gap. Bajo el mando de Drexler,
de una combinación de adquisiciones, empresas nuevas Gap también adquirió la cadena de Banana Republic en
y estrategias diseñadas para producir un crecimiento 1983, abrió la primera tienda de GapKids en 1986, se
orgánico, Drexler tomó a Gap como una compañía con expandió internacionalmente en 1989, se convirtió en la
ingresos anuales por 400 millones de dólares y 450 tien- segunda marca de ropa más grande del mundo en 1992,
das en 1983 y la transformó en un coloso de las ventas y lanzó Old Navy en 1994. Drexler fue despedido de su
minoristas, con ingresos anuales por 14 mil millones de puesto de director general en 2002, después de que las
dólares y más de dos mil tiendas en 2002. Drexler en ventas de tiendas comparables de Gap disminuyeron dos
general es reconocido como el creador de la imagen de dígitos todos los trimestres entre 2000 y 2002.

Caso 6 Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona? C-103

Figura 2 Balance general consolidado de Gap Inc, ejercicios fiscales 2007-2009

(en millones de dólares excepto el valor par)

30 de enero 31 de enero 2 de febrero
del 2010 del 2009 del 2008

Activo $2 348 $1 715 $1 724
Activo circulante 225 — 177
18 41 38
Efectivo y su equivalente
Inversiones a corto plazo 1 477 1 506 1 575
Efectivo restringido 596 743 572
Inventario de mercancía
Otros activos circulantes 4 664 4 004 4 086
2 628 2 933 3 267
Total de activo circulante
Inmuebles y equipo neto 693 626 485
Otros activos de largo plazo $7 985 $7 564 $7 838

Total de activo $— $ 50 $ 138
1 027 975 1 006
Pasivo y capital contable 1 063 1 076 1 259

Pasivo circulante 41 57 30
Vencimiento corriente de deuda a largo plazo $2 131 $2 158 $2 433
Cuentas por pagar
Gasto devengado y otras obligaciones corrientes — — 50
Impuestos sobre la renta pagaderos 963 1 019 1 081
Total de pasivo circulante 963 1 019 1 131
Obligaciones a largo plazo
55 55 55
Deuda a largo plazo
Incentivos por arrendamientos y otras obligaciones a largo plazo 2 935 2 895 2 783
10 815 9 447 9 223
Total de pasivo a largo plazo
Compromisos y contingencias* 155 123 125
Capital contable (9 069) (8 633) (7 912)

Acciones comunes $0.05 valor par 4 891 4 387 4 274
Autorizadas 2 300 acciones; emitidas 1 105 y 1 100 acciones en $7 985 $7 564 $7 838
circulación 694 y 734 acciones

Capital pagado adicional
Ganancias retenidas
Otras ganancias comprehensivas acumuladas
Valores del Tesoro, al costo (411 y 366 acciones)
Total de capital contable

Total de pasivo y capital contable

* Gap Inc. arrienda la mayoría de sus instalaciones y centros de distribución. En su mayor parte se trata de contratos de arrendamiento a cinco
años renovables, con vencimientos a intervalos escalonados. La compañía también arrienda gran parte de su equipo. El total de los compro-
misos de arrendamientos suma un valor de 4 694 millones de dólares.

Fuente: Gap Inc. Informes anuales de 2008, 2009 y 2010.

Paul Pressler reemplazó a Drexler en el puesto de fue reconfigurada para permitir que los clientes de inter-
director general de Gap en 2002. Él lanzó Piperlime. net compraran prendas de Gap, Old Navy, Banana Repu-
com, exclusivamente para ventas al detalle en línea, y la blic, Piperlime o Athleta utilizando un único carrito de
expandió a nuevos mercados en Asia y Oriente Medio compras. La siguiente lista presenta un resumen de las
en 2006. Renunció en 2007 y fue reemplazado por Glen cinco marcas de Gap en el 2010:
Murphy. Murphy empezó otorgando franquicias para
tiendas de Gap y Banana Republic a países de Oriente • Gap: Gap ofrecía una amplia variedad de “ropa infor-
Medio y Asia y, en 2008, adquirió Athleta, la compañía
de ropa deportiva femenina. Bajo su mando, Gap.com mal, de estilo clásico y gran calidad, a precios módi-
cos. Los productos iban desde las prendas básicas del

C-104 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

guardarropa, como los pantalones caqui y las camise- tas del sector estadounidense de la ropa para ese año.
tas, hasta las de vestir, los accesorios y los productos El restante 46% de las ventas del sector de las tiendas
para el cuidado personal, para hombres y mujeres”.1 de ropa se componía de los minoristas del ramo de las
Las marcas GapKids y babyGap ofrecían ropa infor- tiendas de departamentos, el ramo de las tiendas de ropa
mal para niños y niñas, desde recién nacidos hasta para hombre; el ramo de las tiendas de ropa para mujer;
antes de la adolescencia. Las tiendas Gap también el ramo de las tiendas para niños y bebés, y el ramo de
ofrecían una línea de ropa de maternidad y de ropa las tiendas de ropa interior, trajes de baño, uniformes y
interior, camisones, batas y deportes para mujeres. vestidos de novia. Las ventas de la industria del sector
de la ropa eran muy estacionales, y las 13 semanas de
• Old Navy: La tienda de ropa marca Old Navy se diri- los periodos del regreso a clases (agosto) y las fiestas
de fin de año (noviembre a diciembre) representaban una
gía a los clientes que buscaban ropa, calzado y acce- fracción sustancial de las actividades de la mayor parte
sorios informales, a precio económico, para toda la de los minoristas de ropa. La figura 3 presenta estadísti-
familia. Estas tiendas también ofrecían una línea de cas seleccionadas del sector estadounidense de ropa para
ropa de maternidad y de artículos para el cuidado toda la familia.3
personal.
GLOBALIZACIÓN
• Banana Republic: La tienda de ropa marca Banana
La indusrtia de las tiendas estadounidenses de ropa para
Republic llevaba ropa informal más sofisticada y toda la familia estaba poco globalizado. En 2010, la
ropa de confección, calzado, accesorios y productos industria se formaba por una gran cantidad de peque-
de cuidado personal a precios un poco más altos que ñas compañías locales y las grandes compañías que ven-
los de Gap. dían en el mercado estadounidense eran propiedad de
nacionales. Las grandes rivales de la industria, como las
• Ahtleta: Athleta ofrecía “ropa estilizada y funcional tiendas Gap y TJX, generaron entre 10% y 20% de sus
ventas con operaciones internacionales. Sin embargo,
de gran calidad para mujeres y para diversos depor- algunas compañías internacionales ingresaron al mer-
tes, entre ellos para correr, esquiar, snowboarding, cado estadounidense de las tiendas de ropa, como Uniqlo
surfing y yoga”.2 Se anunciaba como ropa depor- de Japón, H&M de Suecia y Zara de España. Este grupo
tiva “diseñada por mujeres deportistas para mujeres de nuevos competidores concentraban sus actividades
deportistas” y en el 2010 la compañía sólo vendía esta para penetrar en el mercado por vía de la segmentación
marca por su sitio web y un catálogo. demográfica juvenil (entre 18 y 24 años de edad), que
era idóneo para estas compañías porque tenían acceso a
• Piperlime: Piperlime.com ofrecía a hombres, mujeres fabricantes a contrato, con mano de obra barata, y una
competencia distintiva en el desarrollo de diseños nue-
y niños más de 200 marcas líderes de calzado, desde vos para lidiar con las minitendencias en tan sólo un par
los zapatos informales hasta los de alta moda, y cerca de semanas.
de 40 marcas de bolsas de mano. Gap Inc. controlaba
todos los aspectos de Piperlime.com excepto el diseño Las tiendas de ropa extranjeras y estadounidenses
de los productos. dependían de terceros independientes para la fabricación
de la mayor parte de sus productos y la mayoría de los
RESUMEN DE LA INDUSTRIA proveedores estaban en Asia, Oriente Medio y Sudamé-
ESTADOUNIDENSE DE ROPA rica. Las fábricas en el exterior colocaban a los minoristas
PARATODA LA FAMILIA en una posición de riesgo porque quedaban expuestas a
una publicidad negativa, en razón de las operaciones ile-
En el 2010, Gap Inc. fue uno de los cuatro detallistas gales o carentes de ética de sus socios proveedores, como
de mayor tamaño en la industria de las tiendas de ropa las que utilizaban trabajo infantil o tenían condiciones
para toda la familia en Estados Unidos. Esta industria terribles de explotación. Muchas compañías crearon
era uno de los seis que constituían el sector más amplio procedimientos para vigilar y capacitar a sus socios con
de las tiendas de ropa que, en 2009, reportó ingresos del el propósito de minimizar esos riesgos; la posible esca-
orden de 156 mil millones de dólares; las ventas del sec- sez de prendas o materiales también significaba un posi-
tor de la ropa en ese país no llegaron a los 164 mil millo- ble riesgo: si se presentaba un incremento de la demanda
nes de dólares del 2008, en gran parte debido a la grave
recesión mundial que empezó ese año. Como la indus- 3 IBISWorld, “Family Clothing Stores in the US; 44814. Recession
tria más grande dentro de su sector, la industria de las Update: January 12, 2009”, reporte de la industria, enero del 2010.
tiendas de ropa para toda la familia reportó ventas por
84.4 mil millones de dólares, o más de 54% de las ven-

1 Gap, informe anual del 2008, p. 4.
2 Gap, www.gapinc.com/public/Media/Press_Releases/med_pr_
Athleta041709.shtml, consultado el 24 de abril del 2009.

Caso 6 Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona? C-105

Figura 3 Estadísticas seleccionadas de la industria de las tiendas estadounidenses

de ropa para toda la familia, 2006-2010

2006 2007 2008 2009* 2010*

Datos de la industria $88 154 $89 256 $86 410 $83 950 $84 400
Ingresos de la industria (en millones de dólares) $14 208 $14 999 $12 584 $12 280 $13 166
Producto bruto de la industria (en millones de
35 929 36 595 34 564 32 741 33 760
dólares) 18 398 18 664 17 628 16 063 16 880
Número de establecimientos (unidades) 573 000 583 737 582 482 543 650 547 104
Número de empresas (unidades)
Cantidad de prendas (en miles) 2.6% 1.3% 23.2% 22.8% 0.5%
4.1 5.6 216.1 22.4 7.2
Cambio porcentual anual 2.4 1.9 25.3 3.1
Ingresos de la industria 0.8 1.4 25.5 28.9 5.1
Producto bruto de la industria 3.1 1.9 25.6 26.7 0.6
Número de establecimientos 20.2
Número de empresas
Cantidad de prendas

* Todas las cifras son estimados.
Fuente: IBISWorld Inc., “Family Clothing Stores in the US, 44814, Recession Update, January 12, 2009 An Industry Report”, enero de 2010.

de un producto o si una compañía perdía a un vendedor, más alto de márgenes más grandes. En la industria esta-
existía la probabilidad de que los detallistas no tuviesen la dounidense de la ropa para toda la familia, la mayoría de
cantidad de productos que necesitaban para satisfacer la las tiendas —como Ross Stores, TJX Companies y Stein
demanda de sus tiendas, otros riesgos asociados a la fabri- se dirigían a consumidores conscientes del precio que
cación en el exterior eran la tardanza de los embarques querían prendas de marca pero a precio de descuento y
y la interrupción del suministro en razón de acciones de dispuestos a comprar modelos fuera de temporada o del
gobiernos extranjeros. año anterior. Los consumidores conscientes de la moda y
la marca, que compraban en tiendas minoristas como Gap
SEGMENTACIÓN DE LA y Abercrombie & Fitch, tendían a dejarse llevar por las
INDUSTRIA emociones en su conducta de compra y se dejaban influir
por las actividades de marketing que exhibían las ofertas
La industria estadounidense de la ropa se segmentaba más recientes y magníficas de una tienda.5 Las tiendas de
por género, edad, talla y precio. Habitualmente, las muje- descuento resistieron los efectos de la recesión del periodo
res gastaban más en ropa que los hombres y las prendas 2008-2009 bastante mejor que las tiendas con precios
femeninas representaban 50% de la participación del extraordinarios porque los consumidores de casi todos los
producto en esta industria; las prendas de hombre tenían niveles de ingresos se fijaban más en el valor.6
37% y las de niños 13%.4 El segmento de las tallas extra
representó 27 mil millones de dólares en 2010, porque el ESTRUCTURA DE COSTOS/
número de adultos obesos, de 20 años y más, aumentó BENEFICIOS DE LA INDUSTRIA
a 34% de la población en el 2008. Las estadísticas del
gobierno de ese país indicaban que 18% de los adoles- La estructura promedio del costo/beneficio de los mino-
centes de entre 12 y 19 años eran obesos. La demanda de ristas de la industria estadounidense de ropa para toda
prendas en tallas extra se incrementó para los dos géne- la familia, según estimaciones de IBISWorld, seguían la
ros y para consumidores de todas las edades. cadena de actividades para agregar valor y estaba cons-
tituida así:
La industria también se segmentaba por los precios,
y las líneas de ropa de precios económicos representaban • Compras de ropa: La ropa comprada a fabricantes a
alrededor de 65% de las ventas de la industria. El otro
35% de las ventas se integraba por prendas de precio contrato ubicados principalmente fuera de Estados

4 Ibid. 5 Reuters, “(2007) Retail (Apparel); Overview”.
6 IBISWorld, “Family Clothing Stores”.

C-106 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Unidos constituía alrededor de 68.9% de los ingre- ban con las tiendas estadounidenses; en respuesta,
sos de la industria. Con frecuencia, las fluctuaciones la compañías de tiendas minoristas de ropa para
de los tipos de cambio y las restricciones al comer- toda la familia se inclinaron por utilizar un “ enfo-
cio afectaban las compras. La política comercial que que integral de abastecimiento”, el cual implicaba
más afectaba a las tiendas estadounidenses de ropa abastecerse en varias zonas del Mundo. El enfoque
para toda la familia era el tratado de la Organización integral permitió a las compañías reducir parte del
Mundial del Comercio (OMC) para los textiles y la riesgo asociado a hacer negocios con uno o unos
ropa. El convenio internacional para fibras múltiples cuantos proveedores.11
Multi-Fibre Arrangement, (MFA por sus iniciales en
inglés), instituido en 1974, creó un sistema de cuotas • Los salarios. Los analistas calcularon que en 2009 los
que limitaba la cantidad de textiles y ropa que podían
exportar los países en vías de desarrollo a los países salarios de la industrias representaron 9.8% de las
desarrollados. El objeto del convenio era ofrecer una ventas de la industria estadounidense de las tiendas
solución a corto plazo que diese tiempo a los fabri- de ropa. Los minoristas requerían mucha mano de
cantes de textiles y ropa de los países desarrollados obra, personal que atendiera a los clientes en las tien-
ajustarse a las importaciones de los países en vías de das y llevar ciertos niveles de inventario en las tiendas.
desarrollo.7 El resultado imprevisto de esas restriccio- Algunas cadenas registraban costos de trabajo más
nes fue una práctica llamada “cuota persecutoria”, bajos pagando menores sueldos y contratando a
con la cual los compradores de ropa satisfacían la menos personal, otras utilizaban a personal de más
cantidad de producción que necesitaban distribu- calidad y a un mayor número de empleados en las
yendo los pedidos entre muchos países. En muchas tiendas para que el servicio al cliente fuera un rasgo
ocasiones, esta práctica provocaba que las industrias distintivo de la cadena. La mayoría de los minoris-
de ropa de muchos países, que de lo contrario hubie- tas utilizaban una combinación de empleados de
ran carecido de la proximidad, infraestructura, fuerza tiempo completo y de medio tiempo para satisfacer
de trabajo o base de costos, compitiesen de forma los requerimientos de los periodos de mucho y de
efectiva en el mercado abierto. poco tráfico en la tienda. Además, algunos factores
estacionales, en particular las ventas en verano y en
• Al terminarse el MFA el 1 de enero del 2005, los el periodo navideño, requerían el uso de personal de
medio tiempo.
participantes de la industria estadounidense de las
tiendas de ropa para toda la familia esperaban una • Otros gastos. Otros gastos típicos incluían la renta
capacidad para desarrollar cadenas de suministro
con menos restricciones artificiales que la experi- (5%), la publicidad (1.5%), la depreciación (1.5%) y
mentada anteriormente.8 Sin embargo, como Esta- varios (10.3%).
dos Unidos y China, que en 2008 suministraron
alrededor de 37% de la ropa de mujer y de niñas, • Utilidad antes de impuestos: IBISWorld estimaba que,
convinieron seguir con ciertas restricciones para la
ropa y los textiles hasta diciembre del 2008, existía una vez cubiertos todos los gastos, el promedio de la
la preocupación de que algunas restricciones conti- utilidad antes de impuestos en la industria estadouni-
nuarán después de ese punto.9 Sin embargo, como dense de las tiendas de ropa fue 3.0% en 2009; también
el salario mínimo de China aumentó, Estados Uni- estimó que el margen de utilidad antes de impuestos
dos importaba ropa de Filipinas y Vietnam, donde de la industria fue 3.4% en 2008.12
la mano de obra seguía siendo barata. Los analis-
tas de la industria esperaban que los mayoristas FACTORES DETERMINANTES
estadounidenses buscaran más fuentes de produc- DEL ÉXITO EN LA INDUSTRIA
ción a contrato en Indonesia, India y Camboya.10 DE LAS TIENDAS DE ROPA
PARA TODA LA FAMILIA
• El uso generalizado de abastecerse en el exterior tu-
Entre los elementos de la competencia que afectaban
vo otra consecuencia imprevista: el creciente poder directamente la prosperidad de las compañías del seg-
de negociación y apalancamiento de los fabricantes mento de ropa de marca en la industria estadounidense
extranjeros de ropa de bajo costo cuando negocia- de ropa para toda la familia, ninguno era tan importante
como una muy buena capacidad para desarrollar nue-
7 Wikipedia, “Multi Fibre Agreement”, http://en.wikipedia.org/wiki/ vas líneas de productos que reflejaran lo último de las
Multi_Fibre_Agreement, consultado el 30 de marzo del 2008. tendencias de la moda y, a continuación, para llevarlas
8 Ibid.
9 Gap, informe anual del 2007. 11 S. Kusterbeck, “China Appeals to U.S. Buyers with ‘Supply Chain
10 IBISWorld, “Family Clothing Stores”. Cities’”, Apparel 46, agosto del 2005, pp. 24-28.
12 IBISWorld, “Family Clothing Stores”.

Caso 6 Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona? C-107

rápidamente al mercado. El número de tiendas simila- pañía era dueña y operaba 890 tiendas de descuento T.J.
res en el entorno de compras inmediato del comprador Maxx, que llevaban ropa para toda la familia, calzado y
también afectaba sus decisiones de compra, aun cuando ropa para mujeres, sábanas y toallas, artículos de belleza
una fuerte lealtad por la marca pudiese provocar que y joyería y accesorios. Los productos de T.J. Maxx tenían
los compradores ampliaran la variedad de sus compras, precios entre 20% y 60% más bajos que los de las tien-
sin embargo, en general era importante que las cadenas das de departamentos y las especializadas. Además, TJX
de tiendas de ropa tuvieran una extensa red de tiendas operaba 813 tiendas Marshall’s, una cadena de tiendas
minoristas ubicadas en plazas y locales de primera. El de departamentos de descuento que llevaban ropa para
crecimiento de las ventas minoristas por internet faci- toda la familia, una línea completa de calzado para toda
litó que los consumidores encontraran los artículos que la familia, ropa de mujer, ropa de hombre, artículos para
buscaban en caso de no haber una tienda cercana o al el hogar y juguetes. La compañía también operaba 323
agotarse las existencias, pero muchos consumidores pre- Home Goods, tiendas de descuento de artículos para
ferían ver la ropa físicamente o probarse las prendas que el hogar, y 150 A.J. Wright, tiendas de ropa para toda
no conocían bien. la familia y artículos para el hogar muy baratas. En
Canadá, TJX era dueña y operaba 208 tiendas Winners
También era crítico que los rivales dentro de la in- de ropa para toda la familia y 79 tiendas HomeSense. La
dustria estadounidense de las tiendas de ropa para toda mezcla de mercancía de Winners era similar a la de T.J.
la familia crearan lealtad por la marca, la cual actuaba Maxx y la de HomeSense era similar a la de HomeGo-
como barrera para la entrada de posibles nuevos compe- ods. En 2008, la compañía lanzó Sylesense en Canadá,
tidores al mercado. Muchas empresas rivales dedicaban un minorista de calzado con descuento. No tenía planes
una cantidad considerable de recursos a crear la marca para expandir el número de Stylesense hasta que el con-
y a publicidad. Por último, dados los extremadamente cepto no estuviera más desarrollado.
bajos márgenes de utilidades de la industria, era funda-
mental que las compañías contaran con una administra- En 1994, la compañía abrió tiendas T.K. Maxx en
ción financiera excelente, así como habilidades para la el Reino Unido y se convirtió en el séptimo minorista de
administración de inventarios para controlar el flujo de ropa de moda en ese país, con 263 tiendas, y era el único
efectivo, reducir la deuda y mantener costos bajos.13 minorista de descuento grande en Europa en 2010. La
compañía expandió T.K. Maxx a Alemania en 2007
Principales rivales en la industria y a Polonia en 2009. TJX también operaba 14 tiendas
estadounidense de las tiendas de ropa HomeSense en el Reino Unido en 2010. En 2009, las
para toda la familia tiendas de TJX en Canadá y en Europa representaron
10.7% y 10.9% del total de ingresos, respectivamente.
Con excepción de las cadenas de ese país, la industria Para el ejercicio fiscal al 31 de enero del 2010, las ven-
estadounidense de las tiendas de ropa para toda la familia tas de tiendas comparables en Canadá incrementaron
estaba muy fragmentado y lo constituían miles de peque- 3%, las ventas de tiendas comparables en Europa incre-
ños minoristas locales o regionales que tenían cada uno mentaron 5% y las ventas de tiendas comparables en T.J.
participaciones de mercado muy pequeñas. No obstante, Maxx y Marshall’s mejoraron 7%. Las ventas de tiendas
las cuatro cadenas nacionales más grandes representaron comparables de HomeGoods y de A.J. Wright incre-
alrededor de 39.4% del total de la participación de mer- mentaron 9% durante el ejercicio fiscal del 2009. Las
cado en el 2009. Las cuatro líderes de la industria eran: ventas de tiendas comparables de todas las tiendas TJX
1) TJX Companies Inc., con una participación de 13.4% incrementaron 9% para el primer trimestre del 2010 en
(en comparación con 11.5% en 2006; 2) Gap Inc., con comparación con el mismo periodo de 2009. La figura 4
una participación de 15% (en comparación con 18.6% en presenta un resumen del desempeño financiero de TJX
2006); 3) Ross Stores Inc., con una participación de 6.9% para los ejercicios fiscales 2008 y 2009.
(frente a 4.0% en 2006); y 4) Abercrombie & Fitch, con
una participación de 4.1% (constante desde 2006, pero Ross Stores
más que 3.8% de 2005). American Eagle Outfitters tam-
bién era una rival notable en la industria, con una partici- Ross Stores era el segundo minorista de descuento en
pación de mercado estimada del orden de 1% en 2009. Estados Unidos, con ingresos para el ejercicio del 2009
por 7.2 mil millones de dólares. Al 30 de enero del 2010,
TJX Companies la compañía operaba una cadena de 953 tiendas Ross
Dress for Less en 27 estados y en Guam; en compara-
TJX Companies fue el minorista de ropa de descuento y ción con las 904 que operaba en 2008. Ross Dress for
ropa de casa líder en Estados Unidos en 2010. La com- Less ofrecía ropa de marca y de diseñador a precios
bajos todos los días, entre 20% y 60% menos que los pre-
13 Ibid. cios regulares de las tiendas de departamentos. Además,

C-108 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

la compañía operaba 52 locales dd’s DISCOUNTS en familia a precios de descuento todos los días de entre
California, Florida, Texas y Arizona. Las tiendas dd’s 20% y 70% menos que los precios moderados de tien-
DISCOUNTS ofrecían una variedad de ropa de moda das de departamentos y los regulares de las tiendas de
de marca, de temporada y de primera calidad a precios descuento. Para el ejercicio fiscal de 2009, con cierre el
módicos, así como accesorios y calzado para toda la 30 de enero de 2010, Ross Stores reportó ganancias sin

Figura 4 Resumen financiero de TJX Companies, ejercicios fiscales 2009 y 2010

(en miles de dólares excepto cantidades por acción)

Ventas netas 52 semanas 53 semanas
Costo de ventas, inclusive costos de compras y ocupación finalizadas el 30 de finalizadas al 31 de
Gastos de ventas, generales y administrativos
Previsión (crédito) para costos relacionados con intrusión enero del 2010 enero del 2009

a computadora $20 288 444 $18 999 505
Gastos por interés neto 14 968 429 14 429 185
Ingresos por operaciones continuas antes de previsión 3 328 944 3 135 589
— (30 500)
para impuestos sobre la renta
Previsión para impuestos sobre la renta 39 509 14 291
Ingresos por operaciones continuas 1 951 562 1 450 940
Ingresos (pérdidas) de operaciones discontinuas,
737 990 536 054
de impuestos sobre la renta neto 1 213 572 914 886
Ingreso neto (34 269)
Ganancias diluidas por acción: —
$ 880 617
Ingreso por operaciones continuas $ 1 213 572
Ingreso neto $2.08
$2.84 $2.00
$2.84

Fuente: TJX Companies, boletín de prensa, 24 de febrero del 2010.

Figura 5 Resumen financiero de Ross Stores, ejercicios fiscales 2009 y 2010

(en miles de dólares menos cantidades por acción)

Doce meses finalizados al

30 de enero de 2010 31 de enero de 2009

Ventas $7 184 213 $6 486 139
Costos y gastos
5 327 278 4 956 576
Costos de ventas 1 130 813 1 034 357
Ventas, generales y administrativos
Egresos (ingresos) por interés neto 7 593 (157)
6 465 684 5 990 776
Total de costos y gastos
Ingresos antes de impuestos 718 529 495 363
Previsión paara impuestos sobre la renta 275 772 189 922
Ingreso neto $ 442 757 $ 305 441
Ganancias por acción
$3.60 $2.36
Básica $3.54 $2.33
Diluida
Promedio ponderado de acciones en circulación 122 887 129 235
Básico 125 014 131 315
Diluido

Fuente: Ross Stores, boletín de prensa, 18 de marzo de 2010.

Caso 6 Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona? C-109

precedente por 442.8 millones de dólares sobre ingresos negocio de tiendas de ropa Ruehl, que registró pérdidas
del orden de 7.2 mil millones. Sus ventas de tiendas com- por 23.4 millones de dólares en 2007, 35.9 millones en
parables fueron 6% más que en el ejercicio del 2008. Las 2008, y 78.7 millones en 2009. El cierre del negocio de
ventas de tiendas comparables de la compañía para el las tiendas de ropa Ruehl generó un cargo por su salida
primer trimestre del ejercicio 2010 fueron 10% más que de 56.1 millones de dólares antes de impuestos contra las
las del mismo periodo del ejercicio 2009. La figura 5 pre- ganancias del 2009. Las tiendas marca Ruehl de la com-
senta un resumen del desempeño financiero de Ross Sto- pañía empezó en 2004 con precios más elevados que sus
res para los ejercicios fiscales 2008 y 2009. otras tiendas y tenían por objeto atraer a jóvenes profe-
sionales. Entre 2010 y 2011, la compañía pensaba abrir
Abercrombie & Fitch nuevas tiendas de Abercrombie & Fitch en Fukuoka,
Japón; Copenhague, Dinamarca; y París Francia, y 30
Abercrombie & Finch (A&F) era un minorista especia- nuevas tiendas Hollister en Europa y Asia. La figura 6
lizado que vendía ropa informal de lujo, a precios eleva- presenta una comparación del desempeño financiero de
dos, para hombres, mujeres y niños. Al cierre del ejercicio las marcas de tiendas de Abercrombie & Fitch entre 2007
fiscal del 2009, A&F operaba alrededor de 1 096 tiendas y 2009. La figura 7 presenta un resumen del desempeño
en Estados Unidos, Canadá y Europa, las cuales incluían financiero consolidado de la compañía para 2009 y 2010.
340 tiendas Abercrombie & Fitch, 205 tiendas Aber-
crombie kids, 507 tiendas Hollister y 16 tiendas Gilly American Eagle Outfitters
Hicks. Todas las marcas de tiendas de A&F también
operaban sitios de ventas al detalle por internet donde American Eagle Outfitters (AEO) operaba 938 tiendas
los consumidores podían comprar su ropa. La compa- en Estados Unidos y Canadá. Las tiendas AEO llevaban
ñía también operaba 6 tiendas Abercrombie & Fitch, 4 ropa de moda informal, a precios accesibles, atractiva para
tiendas Abercromie kids y 18 tiendas Hollister en otros jóvenes de entre 15 y 25 años. La compañía también ope-
lugares del mundo. Tanto las tiendas de Abercrombie & raba 138 tiendas con la marca Aerie en Estados Unidos y
Fitch como las de Abercrombie kids desarrollaron imá- Canadá; las tiendas Aerie vendían ropa interior y depor-
genes y líneas de productos inspiradas en la Ivy League tiva para mujeres jóvenes. La ropa que vendían las tiendas
de la Costa Oriental y las escuelas de bachillerato, mien- American Eagle Outfitters y Aerie también se podía com-
tras que Hollister se basaba en la cultura del sur de Cali- prar en línea en www.ae.com. La marca de ropa 77kids
fornia para su imagen y línea de productos; Gilly Hicks de American Eagle para niños sólo se podía comprar en
era una cadena de tema australiano que se especializaba línea en www.ae.com y en www.77kids.com. La com-
en ropa interior, trajes de baño y ropa informal para pañía operó 28 tiendas Martin + Osa, que llevaban ropa
mujeres jóvenes. En 2009, la compañía descontinuó su similar a la que vendían las tiendas American Eagle Out-

Figura 6 Comparación financiera de las distintas marcas de tiendas de Abercrombie

& Fitch, 2007-2009 (en miles de dólares excepto cantidades por acción)

Ventas netas 2009 2008 2007
Abercrombie & Fitch
Abercrombie kids $2 928 626 $3 484 058 $3 699 656
Hollister 1 272 287 1 531 480 1 638 929
Gilly Hicks 343 164 420 518 471 045
Incremento (decremento) de ventas netas frente al año 1 287 241 1 514 204 1 589 452
25 934 17 856 230
anterior (16)% (6)% 13%
Abercrombie & Fitch
Abercrombie kids (17) (7) 8
Hollister (18) (11) 16
Gilly Hicks (15) (5) 17
Decremento de ventas en tiendas comparables 45 NM NM
Abercrombie & Fitch (23)% (13)% (1)%
Abercrombie kids (19) (8)
Hollister (23) (19) 0
(27) (17) 0
(2)

Fuente: Abercrombie & Fitch, Reporte 10-K, 2009.

C-110 Parte 2 Casos sobre la elaboración y la ejecución de estrategias

Figura 7 Resumen financiero de Abercrombie & Fitch, 2008-2009

(en miles de dólares menos cantidades por acción)

Ventas netas 2009 % de ventas 2008 % de ventas
Costo de ventas netas netas
Utilidad bruta $2 928 626 $3 484 058
Total de egresos para tiendas y distribución 1 045 028 100.0% 1 152 963 100.0%
Total de gastos administrativos, generales y de marketing 1 883 598 35.7% 2 331 095 33.1%
Otros ingresos por operaciones netas 1 425 950 64.3% 1 436 363 66.9%
Ingresos por operación 353 269 48.7% 405 248 41.2%
Ingresos por interés neto (13 533) 12.1% (8 778) 11.6%
Ingresos por operación continua 117 912 20.5% 498 262 20.3%
(1 598) 4.0% (11 382) 14.3%
antes de impuestos sobre la renta 20.1% 20.3%
Egresos para impuestos sobre
119 510 4.1% 509 644 14.6%
la renta por operaciones continuas 40 557 1.4% 201 475 5.8%
Pérdidas netas por operaciones discontinuas (neto de 78 953 2.7% 308 169 8.8%
(78 699) 22.7% (35 914)
impuestos) 21.0%
Ingreso neto $ 254 0.0% $ 272 255
Ingreso neto por acción de operaciones continuas 7.8%

Básico $0.90 $3.55
Diluido $0.89 $3.45
Pérdida neta por acción de operaciones discontinuas
Básica $(0.90) $(0.41)
Diluida $(0.89) $(0.40)
Total de ingreso neto por acción
Básico $0.00 $3.14
Diluido $0.00 $3.05
Promedio ponderado de acciones en circulación (000)
Básico 87 874 86 816
Diluido 88 609 89 291

Fuente: Abercrombie & Fitch, 16 de febrero del 2010.

fitters pero concentrada en la segmentación demográfica industria de las tiendas departamentales, de los almace-
de 30 años o más. AEO cerró todas las tiendas Martín + nes de descuento, de las tiendas de ropa para hombres, de
Osa en marzo del 2010 después de que la marca perdió 44 las tiendas de ropa para mujeres y de las tiendas de ropa
millones de dólares en el ejercicio fiscal del 2009. para niños. Algunas compañías de tiendas departamen-
tales, como The Federated Group, Sears y JC Penney, así
A pesar de que la recesión había contribuido a un como los grandes almacenes de descuento, como Target
descenso global de las ventas en tiendas comparables y Walmart, ejercían presión competitiva en las tiendas
de 10% en 2008 y de 4% en 2009, las nuevas tiendas de ropa para toda la familia. Además, los consumidores
Aerie de la compañía registraron una mejoría de 25% que no tenían que probarse una prenda con frecuencia
en las ventas de tiendas comparables entre 2008 y 2009. acudían a internet para encontrar liquidaciones y otros
Además, la compañía pensaba abrir siete tiendas físi- descuentos que no encontrarían en los establecimientos.
cas 77kids en el 2010. La figura 8 presenta un resumen Los sitios de ventas minoristas por internet también
del desempeño financiero de American Eagle Outfitters permitían que los clientes leales a una marca particular
para 2008 y 2009. compraran los artículos que deseaban a pesar de que la
compañía minorista no tuviera una tienda cerca de ellos.
Competencia de otras industrias Por lo tanto, la mayoría de los minoristas importantes
con tiendas físicas extendieron también sus ventas por
en el sector de la ropa internet.

Los consumidores no compraban la ropa de su familia
exclusivamente a los vendedores que competían en la

Caso 6 Gap Inc. en el 2010: ¿el cambio de estrategia funciona? C-111

Figura 8 Resumen financiero de American Eagle Outfitters, 2008-2009

(en miles de dólares excepto cantidades por acción)

Para el ejercicio fiscal finalizado al

30 de enero de 31 de enero de
2010 2009

Resumen de operaciones $2 990 520 $2 988 866
(4)% (10)%
Ventas netas
Incremento (decremento) de ventas de tiendas comparables $1 158 049 $ 1 174 101
Utilidad bruta 38.7% 39.3%
Utilidad bruta como porcentaje de ventas netas
Ingreso por operaciones $ 238 393 $ 302 140
Ingreso por operaciones como porcentaje de ventas netas 8.0% 10.1%
Ingreso por operaciones continuas
Ingreso por operaciones continuas como porcentaje de ventas netas $ 169 022 $ 179 061
Resultados por acción 5.7% 6.0%
Ingreso por operaciones continuas por acción común-básico
Ingreso por operaciones continuas por acción común-diluido $0.82 $0.87
Promedio ponderado de acciones comunes en circulación (000)-básico $0.81 $0.86
Promedio ponderado de acciones comunes en circulación (000)-diluido 206 171 205 169
209 512 207 582

Fuente: American Eagle Outfitters, informe anual de 2009.

ESTRATEGIAS DE CAMBIO 2007 después de que Pressler salió de la compañía. Algu-
EN GAP nos analistas y clientes se quejaron de que la compañía ni
siquiera le dio una oportunidad al concepto. La estrategia
Cuando las ventas de Gap en la misma tienda empezaron de cambio de Pressler también incluyó el lanzamiento de
una larga caída en 2000, la primera estrategia de cambio Piperlime.com en 2006, una zapatería en línea que ofrecía
empezó cuando Mickey Drexler fue reemplazado como una amplia variedad de calzado de marcas de terceros.
director general por Paul Pressler en 2002. Pressler tra-
bajó durante 15 años en Walt Disney Company antes de Bajo el liderazgo de Pressler, la compañía también
entrar a Gap y empezó el viraje de la compañía con el se concentró en reducir su deuda, que llegó a cerca de
rediseño de los sitios web y la presencia en línea. Desa- 2.9 mil millones de dólares en el ejercicio fiscal del 2002.
rrolló una plataforma totalmente nueva para el comercio Pressler y el director general de finanzas de la compañía
electrónico para Gap.com, BananaRepublic.com y Old- redujeron la deuda de largo plazo pendiente de la com-
Navy.com, y los tres sitios web fueron rediseñados para pañía a 513 millones para finales del ejercicio del 2005
ser más funcionales y ofrecer una experiencia de compra y suprimieron totalmente ese endeudamiento al cierre
más cómoda. El New York Times decía que los sitios web del ejercicio del 2007. La eliminación de la deuda permi-
rediseñados de Gap estaban “entre los mejores sitios de tió que Gap incrementara constantemente los dividen-
e-commerce de las ventas al menudeo”.14 dos que pagó a los accionistas de 0.09 dólares por acción
en 2002 a 0.32 dólares por acción en 2007. Además, la
Con la intención de expandir las ofertas marca Gap a compañía puso en práctica sus planes para reducir el
mujeres de más de 35 años, Pressler creó la cadena Forth & número de acciones en circulación de 887 millones de
Towne de tiendas de ropa de marca en 2005, y las primeras acciones en circulación en 2002 a 794 millones en 2007.
tiendas abrieron en Chicago y Nueva York. Sin embargo, No obstante, a pesar del éxito que tuvo Pressler en for-
el concepto tuvo corta vida y recibió reseñas contradicto- talecer los balances generales de la compañía, muchos
rias de atractividad y de cómo sentaba o ajustaba la ropa; analistas pensaban que aplicó demasiados recortes
algunos clientes y analistas la adoraban, otros la odiaban. al gasto para el diseño, el desarrollo de productos y el
En general se reconocía que la compañía inició y comer- marketing. Además, sus decisiones de abatir costos en la
cializó la compañía de forma poco efectiva. Gap acabó cadena de suministro condujeron a la desaceleración de
por cerrar todas las tiendas Forth & Towne en junio del los tiempos del ciclo producto-a-mercado, colocando a
la compañía en una situación que no le permitía respon-
14 Gap, informe anual del 2005. der con rapidez a los cambios en la moda.