CAPÍTULO 2
PROYECTAR LA DIRECCIÓN DE
UNA COMPAÑÍA: VISIÓN Y MISIÓN,
OBJETIVOS Y ESTRATEGIA
La visión que tenemos […] determina lo que Una buena meta es como un ejercicio
hacemos y las oportunidades que percibimos exhaustivo: te obliga a estirarte.
o no percibimos.
—Mary Kay Ash
—Charles G. Koch Fundadora de Mary Kay Cosmetics
Director general de Koch Industries, la segunda mayor
compañía privada en Estados Unidos
Si no sabes a dónde vas, cualquier camino
te llevará allí.
—El gato de Cheshire a Alicia
Lewis Carroll, Alicia en el país de las maravillas
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
OA 1 Entender por qué es crucial que los OA 4 Estar informado de lo que una compañía
administradores tengan una visión debe hacer para alcanzar excelencia
estratégica clara del rumbo de una empresa operativa y ejecutar su estrategia con
y las razones para ello. habilidad.
OA 2 Comprender la importancia de establecer OA 5 Conocer la función y responsabilidad de
objetivos tanto estratégicos como la junta directiva de la compañía en la
financieros. supervisión del proceso de administración
de la estrategia.
OA 3 Entender por qué las iniciativas estratégicas
que se adoptan en diferentes niveles de
la organización deben coordinarse de
manera estrecha para alcanzar las metas de
desempeño globales de la compañía.
Planear y ejecutar estrategias son las bases de la blecer objetivos de desempeño y elegir una estrategia
administración de una empresa. Pero, exacta- capaz de producir los resultados deseados. Asimismo,
mente, ¿qué significa elaborar una estrategia y explicaremos por qué la formulación de la estrategia es
ejecutarla bien? ¿Cuáles son los diversos componentes una tarea que corresponde a todo el equipo de admi-
del proceso de elaboración y ejecución de una estrate- nistración de la compañía y analizaremos qué clases
gia? ¿En qué medida el personal de la empresa —ade- de decisiones estratégicas tienden a tomarse en cada
más de los directivos— participa en este proceso? En nivel de la administración. El capítulo concluye con un
este capítulo presentamos un panorama de lo que la vistazo a las funciones y responsabilidades de la junta
administración debe y lo que no debe hacer al elaborar directiva en el proceso de elaboración y ejecución de
y ejecutar una estrategia. Prestaremos atención espe- estrategias, y la forma en que un buen gobierno cor-
cial a la responsabilidad de fijar el rumbo por parte porativo protege los intereses de los accionistas y pro-
de la administración: definir un curso estratégico, esta- mueve una buena administración.
¿QUÉ IMPLICA EL PROCESO DE FORMULACIÓN
Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA?
El proceso de elaborar y ejecutar una estrategia consta de cinco fases interrelacionadas e
integradas:
1. Elaborar una visión estratégica de la dirección de largo plazo que la empresa necesita
adoptar, una misión que describe el propósito de la compañía, y un conjunto de valores
para guiar la búsqueda de la visión y la misión mencionadas.
2. Establecer objetivos y emplearlos como medidas del desempeño y del progreso de la
empresa.
3. Diseñar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la empresa por el curso
estratégico que trazó la administración.
4. Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz.
5. Vigilar los avances, evaluar el desempeño y poner en marcha medidas correctivas en la
visión, misión, objetivos, estrategias o la ejecución de largo plazo con base en la expe-
riencia real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y las oportunidades dentro de
la empresa.
22 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
Figura 2.1 Proceso de elaboración y ejecución de una estrategia
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Desarrollar Establecer Diseñar una Ejecutar Supervisar
una visión objetivos estrategia la estrategia los avances,
estratégica, para alcanzar
los objetivos evaluar el
misión de la visión desempeño
y valores y llevar a la y emprender
compañía
a lo largo de medidas
correctivas
la ruta
establecida
Debe revisarse conforme se necesite con base
en el desempeño real, las condiciones cambiantes,
las nuevas ideas y las oportunidades
La figura 2.1 presenta este proceso de cinco fases, examinaremos sus pormenores a continuación.
FASE 1. DESARROLLO DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA, LA
MISIÓN Y UN CONJUNTO DE VALORES ESENCIALES
OA 1 Al inicio del proceso de formulación de la estrategia, los altos administradores de la com-
pañía deben determinar la ruta por emprender. ¿Mejoran las perspectivas de la compañía si
Entender por qué es se modifica su oferta de productos o la tecnología que emplea, cambia de mercado o busca
crucial que los admi- otro perfil de clientes? Comprometer a la compañía en una ruta en demérito de otras obliga
nistradores tengan a los administradores a analizar con todo cuidado si el actual curso estratégico de la compa-
una visión estratégica ñía ofrece oportunidades atractivas de crecimiento y rentabilidad, o si se requieren cambios
clara del rumbo de una de una u otra clase en la estrategia y dirección de largo plazo.
empresa y las razones
para ello. Desarrollo de una visión estratégica
Las opiniones y conclusiones de la alta administración sobre el rumbo de la compañía en el
largo plazo y sobre la mezcla de producto/mercado/cliente/tecnología que parezca óptima
para el futuro constituye la visión estratégica de la empresa. Esta visión estratégica define
las aspiraciones de los directivos para la empresa mediante una panorámica del “lugar a
donde vamos” y razones convincentes por las cuales es sensato para el negocio. Así, una
visión estratégica encamina a una organización en un rumbo particular, proyectándola por
él en preparación del porvenir al comprometerse a seguirlo. Una visión estratégica articu-
lada con claridad comunica las aspiraciones de la directiva a todos los interesados y contri-
buye a canalizar la energía del personal en una dirección común.
Capítulo 2 Proyectar la dirección de una compañía: visión y misión, objetivos y estrategia 23
Las visiones bien concebidas son distintivas y específicas para una organiza- CONCEPTO BÁSICO
ción particular; evitan afirmaciones genéricas como “Seremos un líder global y la
primera elección de los consumidores en todos los mercados que servimos”, lo que Una visión estratégica des-
se aplicaría a cientos de organizaciones.1 Y tampoco son producto de un comité cribe las aspiraciones de la
encargado de redactar una visión en un solo renglón, inocua pero bien intencio- administración para el futuro, y
nada, que gana aprobación por consenso de diversos grupos interesados. Las bosqueja el curso estratégico
declaraciones de visión redactadas de forma elegante pero sin elementos específi- y la dirección de largo plazo de
cos sobre el enfoque de producto/mercado/cliente/tecnología se quedan muy cortas la compañía.
respecto de lo que se requiere en una visión.
Una muestra de visiones estratégicas actuales refleja una diversidad que va de
fuertes y claras a muy superficiales y genéricas. Una cantidad sorprendente de visio-
nes vagas y oscuras se halló en las páginas de internet y en informes anuales de las empre-
sas, informan muy poco sobre su futura dirección; algunas son tan poco específicas que se
aplican a casi cualquier empresa en cualquier industria. Muchas dan la impresión de ser
declaraciones de relaciones públicas, con palabras rimbombantes que alguien hiló porque
está de moda que las empresas tengan una declaración oficial de la visión.2 Sin embargo, el
propósito real de una declaración de visión es servir como herramienta de la administración
para dar a la organización un sentido de dirección; y como toda herramienta, se puede usar
en forma apropiada, al comunicar con claridad la futura ruta estratégica de la compañía, o
inapropiada al no hacerlo así.
Para que una visión estratégica funcione como herramienta valiosa de la administra-
ción debe comunicar lo que ésta quiere que sea la organización y ofrecer a los administra-
dores un punto de referencia para tomar decisiones estratégicas y preparar a la compañía
para el futuro. Debe expresar algo definitivo sobre la forma como los líderes de la compañía
pretenden colocarla más allá de donde está hoy. La tabla 2.1 ofrece una lista de lo que se
debe hacer y evitar al redactar una declaración de visión. La cápsula ilustrativa 2.1 critica
las visiones estratégicas de varias compañías destacadas.
Comunicación de la visión estratégica
La comunicación eficaz de la visión estratégica hacia los administradores y emplea-
dos de niveles inferiores es tan importante como la solidez misma de la dirección Una visión estratégica bien
de largo plazo que elija la alta administración. No se puede esperar que el personal comunicada es una herra-
se una a los esfuerzos de la administración para que la organización se mueva en mienta para comprometer al
la dirección que se pretende a menos que entienda por qué es razonable y benéfico personal de la compañía con
seguir el curso estratégico diseñado por la administración. Es de particular impor- las acciones que la llevan en la
tancia que los ejecutivos ofrezcan una justificación convincente cuando hay una dirección que se pretende.
visión estratégica y una dirección drásticamente nuevas para la compañía. Cuando
el personal no entiende o no acepta la necesidad de redirigir los esfuerzos organiza-
cionales, tiende a resistirse al cambio. Por lo tanto, reiterar las bases para la nueva dirección,
atender con franqueza las preocupaciones de los empleados, calmar los temores, elevar el
estado de ánimo e informar sobre los avances conforme se registren, todo es parte de la
tarea de promover el apoyo para la visión y obtener compromiso con las acciones que se
requieren.
1 Hay una exposición más amplia de los retos que implica desarrollar una visión bien concebida, así como algunos
buenos ejemplos, en Hugh Davidson, The Committed Enterprise: How to Make Vision and Values Work, Oxford,
Butterworth Heinemann, 2002, cap. 2; W. Chan Kim y Renée Mauborgne, “Charting Your Company’s Future”,
Harvard Business Review 80, núm. 6, junio de 2002, pp. 77-83; James C. Collins y Jerry I. Porras, “Building Your
Company’s Vision”, Harvard Business Review 74, núm. 5, septiembre-octubre de 1996, pp. 65-77; Jim Collins y
Jerry Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, Nueva York, HarperCollins, 1994, cap. 11;
Michel Robert, Strategy Pure and Simple II: How Winning Companies Dominate Their Competitors, Nueva York,
McGraw-Hill, 1998, caps. 2, 3 y 6.
2 Davidson, The Committed Enterprise, pp. 20 y 54.
24 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
Tabla 2.1 Redacción de una declaración de visión. Qué hacer, qué evitar
Qué hacer Qué evitar
Sea gráfico. Presente una imagen clara del rumbo de la Evite que sea ambigua o incompleta. No escatime al
empresa y de la posición o posiciones en el mercado que se especificar hacia dónde se dirige la empresa ni cómo se
pretende conseguir. prepara para el futuro.
Vea al futuro con sentido de dirección. Describa el curso No se ate al presente. Una visión no trata de lo que la
estratégico que trazó la directiva y las clases de cambios compañía alguna vez hizo o hace ahora, sino de “hacia dónde
de producto/mercado/cliente/tecnología que ayudarán a la vamos”.
compañía a prepararse para el futuro.
No emplee un tono demasiado amplio. Se debe evitar un
Mantenga el tema. Sea lo bastante específico para ofrecer a lenguaje tan general que permita que la empresa tome casi
los administradores una guía con la que tomen decisiones y cualquier dirección, persiga casi cualquier oportunidad o entre
asignen recursos. en casi cualquier línea de negocios.
Conserve un margen de maniobra. La flexibilidad también No exprese la visión en términos sosos o poco
es buena; el curso que trazó la directiva quizá deba ajustarse inspiradores. Las mejores declaraciones de visión tienen
conforme cambien las circunstancias del producto/mercado/ el poder de motivar al personal e inspirar confianza en los
cliente/tecnología, y presentar una nueva declaración de inversionistas sobre la dirección o perspectivas de la empresa.
visión cada uno o tres años es señal de falta de timón en la
administración. No sea genérico. Una declaración de visión aplicable a
compañías de una o varias industrias (o a cualquiera de varias
Asegúrese de su viabilidad. La ruta y la dirección deben compañías en la misma industria) no ofrecerá una identidad
plantearse dentro de las posibilidades razonables de lo que exclusiva a la compañía.
la empresa es capaz; con el tiempo, una compañía debe
demostrar avances mensurables para el logro de la visión. No recurra sólo a los superlativos. Las visiones que sostienen
que el curso estratégico de la compañía es ser “el mejor”, “el
Mencione por qué la ruta es sensata respecto de los más exitoso”, o un “líder reconocido” o “líder mundial” suelen
negocios. El rumbo elegido debe beneficiar los intereses de ser engañosas al soslayar lo esencial y no revelar aspectos
largo plazo de todos los interesados (en especial accionistas, específicos sobre la ruta que la compañía eligió para llegar allí.
empleados y clientes).
No sea farragoso. Las declaraciones de visión demasiado
Procure que sea fácil de recordar. Para dar a la organización extensas tienden a perder enfoque y significado. Una
un sentido de dirección y propósito, la visión tiene que declaración de visión que no sea breve ni directa tenderá a
comunicarse con facilidad. Es ideal que se reduzca a unas alejar a su audiencia.
cuantas líneas o a una frase memorable (como la famosa
visión de Henry Ford: “un auto en cada cochera”).
Fuentes: John P. Kotter, Leading Change, Boston, Harvard Business School Press, 1996, p. 72; Hugh Davidson, The Commited Enterprise, Oxford,
Butterworth Heinemann, 2002, cap. 2; y Michel Robert, Strategy Pure and Simple II, Nueva York, McGraw-Hill, 1992, caps. 2, 3 y 6.
Las visiones estratégicas se Obtener el respaldo de los miembros de la organización para la visión significa
hacen realidad cuando la decla- siempre poner por escrito “a dónde vamos y por qué”, además de distribuir estas
ración de visión queda impresa declaraciones en toda la organización y procurar que los ejecutivos expliquen en
en la mente de los miembros de persona la visión y su justificación a tanta gente como sea posible. Por lo general,
la organización y luego se tra- una visión estratégica se expresa bien en uno o dos párrafos, y los administradores
duce en objetivos y estrategias deben ser capaces de explicarla al personal y a terceros en cinco o 10 minutos. Es ideal
concretas. que los ejecutivos presenten su visión de forma que interese a la gente. Una visión
convincente y cautivadora tiene un enorme valor en la motivación, por la misma
razón que un albañil se inspira más en construir una gran catedral para las épocas
venideras que tan sólo en colocar muros y paredes. Cuando los administradores articulan
una visión vívida y convincente del rumbo de la compañía, los comentarios de los miembros
de la organización manifiestan el siguiente tono: “Esto es interesante y vale mucho la pena.
Quiero participar y hacer mi parte para realizarlo”. Mientras una visión genere más apoyo
y emociones positivas, su impacto será mayor en despertar un esfuerzo organizacional com-
prometido y en conseguir que el personal opere en una dirección común.3 Así, la habilidad
ejecutiva de presentar un cuadro convincente e inspirador de la ruta y destino de una com-
pañía es un elemento importante de un liderazgo estratégico vigente.
3 Ibid., pp. 36, 54.
CÁPSULA ILUSTRATIVA 2.1
Ejemplos de visiones estratégicas.
¿Son lo bastante adecuadas?
Declaración de visión Elementos positivos Desventajas
• Gráfica • Extensa
Coca-Cola • Enfocada • No mira al futuro
Nuestra visión sirve como marco para la ruta y guía • Flexible
de todos los aspectos del negocio al describir lo que • Con buen sentido de • No mira al futuro
necesitamos lograr para mantener un crecimiento • Sosa y poco
sustentable y de calidad. negocios
inspiradora
• Gente: Ser un gran lugar de • Enfocada • Difícil de comunicar
trabajo donde el personal se • Factible
inspire para ser lo mejor que • Deseable • Anclada en el
puede ser. presente
• Enfocada
• Portafolio: Llevar al mundo un • Fácil de recordar
portafolio de marcas de bebidas • Factible
de calidad, que anticipen • Con buen sentido de
y satisfagan sus deseos y
necesidades. negocios
• Socios: Alimentar una red
ganadora de clientes y
proveedores; juntos creamos
valor mutuo y duradero.
• Planeta: Ser un ciudadano
responsable que se distinga
al ayudar a construir y apoyar
comunidades sustentables.
• Utilidades: Maximizar el rendimiento de largo plazo
para los accionistas sin dejar de cumplir con nuestras
responsabilidades globales.
• Productividad: Ser una organización muy eficiente,
ligera y ágil.
UBS
Estamos determinados a ser la mejor compañía global de
servicios financieros; nos concentramos en la administración
de riqueza y activos, y en negocios de banca de inversión
y valores. Con frecuencia recibimos el reconocimiento y la
confianza de clientes, accionistas y personal por nuestra
capacidad de anticiparnos, aprender y modelar nuestro futuro.
Compartimos la ambición común de tener éxito por entregar
calidad en lo que hacemos. Nuestro propósito es contribuir
a que nuestros clientes tomen decisiones financieras con
confianza. Con nuestros recursos, desarrollamos soluciones
y servicios eficaces para nuestros clientes. Fomentamos una
cultura distintiva y meritocrática de ambición, desempeño
y aprendizaje, pues así se atrae, retiene y desarrolla el
mejor talento para nuestra compañía. Al hacer crecer tanto
a nuestros clientes como nuestro talento, agregamos valor
sustentable para nuestros accionistas.
Walmart
Ahorrar el dinero de la gente para que viva mejor.
Fuentes: Documentos y páginas web de cada empresa (consultadas el 23 de abril de 2010 y 6 de junio de 2010). 25
26 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
Expresión de la esencia de la visión en un eslogan La tarea de comu-
nicar la visión al personal de la compañía se facilita cuando la administración capta la
visión del rumbo en un eslogan pegajoso o fácil de recordar. Diversas organizaciones resu-
men su visión en una frase breve:
• Levi Strauss & Company: “Vestiremos al mundo vendiéndole la ropa informal más atrac-
tiva y popular del mundo”.
• Nike: “Llevar innovación e inspiración a cada atleta del mundo”.
• Clínica Mayo: “El mejor cuidado a todo paciente todos los días”.
• Scotland Yard: “Hacer de Londres la ciudad más segura del mundo”.
• Greenpeace: “Detener el abuso ambiental y promover soluciones ambientales”.
Crear un eslogan corto para ilustrar la dirección y propósito de una organización permite
agrupar a sus miembros para superar cualquier obstáculo en el camino de la organización
y mantener su enfoque.
Resultados de una clara declaración de visión Una visión estraté-
gica bien concebida y vigorosamente comunicada da buenos resultados en varios aspectos:
1) Aclara los puntos de vista de los propios ejecutivos sobre la dirección de largo plazo
de la empresa, 2) reduce el riesgo de tomar decisiones caprichosas y sin sentido, 3) es una
herramienta para ganar el apoyo de los miembros de la organización ante los cambios inter-
nos con que la visión se hará realidad, 4) se convierte en faro para los administradores de
menor nivel al establecer objetivos departamentales y diseñar estrategias sincronizadas con
la estrategia global de la empresa, y 5) ayuda a la organización a prepararse para el futuro.
Cuando la administración logra demostrar avances significativos en estos cinco beneficios,
se completa con éxito el primer paso en el establecimiento de una dirección organizacional.
Formulación de una declaración de misión
La característica definitoria de una visión estratégica es lo que menciona sobre el futuro curso
estratégico de la empresa: “la dirección que seguimos y nuestras aspiraciones para el futuro”.
En cambio, una declaración de misión describe el propósito y el negocio actual de la empresa:
“quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aquí”. Las declaraciones de misión en los
informes anuales o los sitios web de las empresas suelen ser muy breves; algunas comunican
mejor que otras lo sustancial de la empresa. Considere por ejemplo la declaración de misión
de Trader Joe’s (cadena de especialidades en abarrotes):
La misión de Trader Joe’s es dar a nuestros clientes el mejor valor en alimentos y
La diferencia entre una visión bebidas que puedan encontrar en cualquier otro lugar y brindarles la información
estratégica y una declaración necesaria para que realicen una compra sensata. Ofrecemos esto con una dedica-
de misión es muy clara: una ción en la más alta calidad de satisfacción del cliente y con un sentido de calidez,
visión estratégica retrata el amistad, diversión, orgullo individual y ánimo por parte de nuestra empresa.
horizonte de negocios futuro Observe que la declaración de misión de Trader Joe’s transmite con claridad “quié-
de la empresa (“hacia dónde nes somos, qué hacemos y por qué estamos aquí”, pero no dice nada de la dirección
vamos”); por lo general, la de largo plazo de la compañía.
misión describe su actividad
y propósito de negocios actua- Otro ejemplo de una declaración de misión bien constituida y amplia infor-
les (“quiénes somos”, “qué mación específica sobre la organización es la de Occupational Safety and Health
hacemos” y “por qué estamos Administration (OSHA), del gobierno de Estados Unidos: “Garantizar la seguri-
aquí”). dad y salud de los trabajadores estadounidenses con el establecimiento y vigilancia
de normas; ofrecer capacitación, participación en la comunidad y educación; esta-
blecer sociedades y fomentar la mejora continua de la seguridad y salud en el lugar
de trabajo”. La grandilocuente declaración de misión de Microsoft —“Ayudar a la gente
y a las empresas de todo el mundo a descubrir todo su potencial”— dice tan poco sobre
las necesidades del consumidor que satisface que se puede aplicar a casi cualquier otra
Capítulo 2 Proyectar la dirección de una compañía: visión y misión, objetivos y estrategia 27
empresa. Una declaración de misión bien planteada debe emplear un lenguaje lo CONCEPTO BÁSICO
bastante específico para revelar la identidad propia de la compañía.
Una declaración de misión
Lo ideal es que la declaración de misión de una compañía sea lo bastante des- bien planteada comunica el
criptiva para: propósito de una compañía en
un lenguaje lo bastante espe-
• Identificar los productos o servicios de la compañía. cífico para darle a la compañía
• Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer. su propia identidad.
• Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender.
• Precisar su enfoque para agradar a los clientes.
• Otorgar a la compañía su identidad propia.
No muchas declaraciones de misión revelan plenamente todas estas facetas de su negocio
o emplean un lenguaje lo bastante específico para dar a la compañía una identidad per-
ceptiblemente distinta de las demás en el mismo negocio o industria. Unas cuantas com-
pañías redactan sus declaraciones de misión en forma tan oscura que oculta lo que hacen.
En ocasiones, las empresas expresan sus declaraciones de misión en términos de generar
ganancias. Esto es erróneo. Obtener utilidades es de modo más estricto un objetivo y un
resultado de lo que hace la compañía. Además, generar ganancias es el propósito obvio de
toda empresa comercial. Compañías como BMW, McDonald’s, Shell Oil, Procter & Gam-
ble, Nintendo y Nokia se esfuerzan en generar utilidades para sus inversionistas, aunque es
claro que las bases de sus actividades de negocios son muy distintas en lo que se refiere a
“quiénes somos y qué hacemos”. Es la respuesta de la directiva a “¿qué se hace para gene-
rar ganancias y para quién?” lo que revela la sustancia real de una empresa y su propósito
de negocio.
Vincular la visión y la misión a los valores
de la compañía
Los valores de una compañía (algunas veces llamados valores esenciales) son las creencias,
características y normas conductuales que la administración determinó que deben guiar
el cumplimiento de su visión y misión. Los valores se relacionan con un trato justo, inte-
gridad, conducta ética, sentido innovador, trabajo en equipo, calidad suprema, servicio
superior al cliente, responsabilidad social y ciudadanía comunitaria, entre otros aspectos.
Muchas compañías redactan una declaración de valores para destacar la expectativa de que
los valores se reflejen en la conducción de las operaciones de la compañía y en la conducta
de su personal.
La mayoría de las compañías identifica de cuatro a ocho valores esenciales. En
FedEx, los seis valores esenciales se refieren a la gente (apreciar a los empleados y
promover la diversidad), servicio (colocar a los clientes en el corazón de todo lo que CONCEPTO BÁSICO
hace), innovación (crear servicios y tecnologías para mejorar lo que hace), integri-
dad (administrar con honestidad, eficiencia y confiabilidad) y lealtad (ganarse el Los valores de una compañía
respeto de la gente, clientes e inversionistas de FedEx todos los días, en todo lo que son las creencias, caracterís-
hace). Home Depot adoptó ocho valores —espíritu empresarial, excelente servicio ticas y normas conductuales
al cliente, devolver algo a la comunidad, respeto por todas las personas, hacer lo que se esperan de su personal
correcto, cuidar de la gente, entablar relaciones sólidas y crear valor para los accio- cuando realiza negocios de la
nistas— en su esfuerzo por ser el minorista líder en el negocio de mejoras para el compañía y persigue su visión
hogar. estratégica y su misión.
¿Practican las compañías los valores que profesan? Algunas veces sí, otras
no; hay de todo. En un extremo se hallan compañías con valores decorativos: la
declaración de valores no es más que una colección de palabras y frases bonitas de los
ejecutivos pero con poco efecto visible en la conducta del personal o de la compañía.
Estas empresas tienen declaraciones de valores porque están de moda y crean una buena
imagen. En el otro extremo están las empresas cuyos ejecutivos están comprometidos en
28 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
inculcar en la compañía el carácter, características y normas conductuales deseadas, de
modo que se integren en la cultura corporativa; de esta manera, los valores esenciales se
convierten en parte integral del ADN de la compañía y es lo que la hace funcionar. En
estos casos, los ejecutivos “hacen lo que dicen” y el personal de la compañía tiene que
demostrar los valores afirmados.
En las empresas donde los valores declarados son más reales que cosméticos, los direc-
tivos los conectan a la búsqueda de la visión estratégica y la misión en una de dos maneras.
En las compañías con valores de larga tradición y bien integrados a la cultura corporativa,
los directivos tienen cuidado de idear una visión, misión y estrategia que correspondan con
los valores establecidos, y reiteran la manera en que las normas conductuales basadas en los
valores contribuyen al éxito de la empresa. Si la compañía cambia a otra visión o estrategia,
los ejecutivos tienen el cuidado de explicar cómo o por qué los valores esenciales aún son
importantes. En empresas nuevas o con valores no especificados, la alta administración
tiene que considerar qué valores, conductas y prácticas de negocios deben caracterizar a
la compañía, y luego circular un borrador de la declaración de valores entre directivos y
empleados para su análisis y posible modificación. Más adelante, se adopta de forma oficial
una declaración de valores definitiva que incorpore las conductas y rasgos deseados, y se
conecta a la visión y misión. Algunas compañías combinan su visión, misión y sus valores
en una sola declaración o documento, lo circulan entre todos los miembros de la organiza-
ción y en muchos casos lo publican en el sitio web de la compañía. La cápsula ilustrativa
2.2 describe la forma en que los valores esenciales impulsan la misión de la compañía en
la familia de compañías Zappos, minorista muy conocido y exitoso de ventas de zapatos y
ropa en línea, que hace poco adquirió Amazon (pero seguirá operando por separado).
FASE 2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
OA 2 El propósito gerencial de establecer objetivos es convertir la visión y misión en objetivos
de desempeño específicos. Los objetivos bien establecidos son específicos, cuantificables o
Comprender la impor- medibles, y contienen una fecha límite para su consecución. Como observa con astucia Bill
tancia de establecer Hewlett, cofundador de Hewlett-Packard: “No se puede controlar lo que no se puede medir
objetivos tanto estraté- […], y lo que se logra medir, se hace”.4 Los objetivos concretos y mensurables son valiosos
gicos como financieros. para la administración por tres razones: 1) centran los esfuerzos y alinean las acciones en
toda la organización, 2) sirven como patrones de medida para rastrear el desempeño y los
avances de una compañía, y 3) motivan e inspiran a los empleados a esforzarse más. Lo
ideal es que los administradores formulen objetivos desafiantes pero factibles, que procuren
que la organización se estire para alcanzar todo su potencial.
CONCEPTO BÁSICO Qué clase de objetivos fijar
Los objetivos son metas Se requieren dos tipos muy distintos de metas de desempeño: las que se refieren al
de desempeño de una orga- desempeño financiero y las que se refieren al desempeño estratégico. Los objetivos
nización; es decir, son los financieros comunican las metas de la administración en el aspecto financiero. Los
resultados y productos que la objetivos estratégicos se refieren a la posición de marketing y la vitalidad competi-
administración desea lograr. tiva de la compañía. Algunos ejemplos comunes de objetivos financieros y estraté-
gicos son los siguientes:
4 Conforme citan Charles H. House y Raymond L. Price, “The Return Map: Tracking Product Teams,” Harvard
Business Review 60, núm. 1, enero-febrero de 1991, p. 93.
CÁPSULA ILUSTRATIVA 2.2
Misión y valores esenciales de la familia Zappo
Mucha gente nos pregunta cómo crecimos tan rá- mismo se rete y se estire, y que no se quede entrampado
pido, y la respuesta es en realidad muy sencilla. […] en un puesto en que crea que no crece o aprende.
Alineamos toda la organización en torno a una misión:
entregar el mejor servicio posible al cliente. En el ámbito Construir relaciones abiertas y honestas con
interno, llamamos a esto nuestra filosofía WOW. comunicación. En lo fundamental, creemos que la
apertura y la honestidad son necesarias para las mejores
Éstos son los 10 valores esenciales por los cuales relaciones, porque nos llevan a la confianza y la fe.
vivimos: Apreciamos las relaciones sólidas en todas las áreas: con
los administradores, informes directos, clientes (internos y
Entregar WOW por medio del servicio. En la familia externos), vendedores, socios de negocios, miembros del
de compañías Zappo, cualquier cosa que valga la pena equipo y compañeros de trabajo.
hacer, vale la pena hacerla con WOW. La palabra WOW
es muy breve y simple, pero abarca en verdad muchas Construir un espíritu positivo de familia y equipo.
cosas. Para hacer WOW hay que diferenciarse, lo que En nuestra compañía hacemos mucho hincapié en
significa hacer algo de manera un poco no convencional nuestra cultura porque somos tanto un equipo como una
e innovadora. Se debe hacer algo más y mejor de familia. Queremos crear un ambiente amable, cálido y
lo que se espera. Y todo lo que se haga debe tener emocionante. Alentamos la diversidad de ideas, opiniones
un impacto emocional en el receptor. No somos una y puntos de vista.
compañía promedio, nuestro servicio no es promedio, y
no queremos que nuestra gente sea tan sólo promedio. Hacer más con menos. La familia de compañías
Esperamos que todos los empleados entreguen WOW. Zappos siempre ha tenido que ver con hacer más con
menos. Aunque nuestras interacciones sean informales,
Adoptar e impulsar el cambio. Parte de la experiencia de mantenemos el enfoque y somos serios respecto de las
estar en una compañía en crecimiento es que el cambio operaciones de nuestro negocio. Creemos en el trabajo
es constante. Para algunas personas, en especial para arduo y en esforzarnos más para realizar las cosas.
quienes vienen de compañías más grandes, el cambio
constante quizá sea un poco desconcertante al principio. Ser apasionados y determinados. La pasión es el
Si alguien no está preparado para superar cambios combustible que nos impulsa a nosotros y nuestra
constantes, es probable que no sea apto para la compañía. compañía. Apreciamos la pasión, la determinación, la
perseverancia y el sentido de urgencia. Nos sentimos
Crear diversión y un poco de extravagancia. En inspirados porque creemos en lo que hacemos y en
Zappos siempre estamos creando diversión y un poco nuestro destino. No aceptamos un “no” ni “eso nunca
de extravagancia. Algo que distingue a nuestra compa- funcionará” como respuesta, porque si lo hubiéramos
ñía de muchas otras es que nos gusta la diversión y ser hecho, ni siquiera se habría fundado nuestra compañía.
un poco chiflados; no queremos ser una de esas grandes
compañías burocráticas y aburridas; queremos ser capa- Ser humilde. Aunque crecimos rápido en el pasado,
ces de reírnos de nosotros mismos. Fomentamos la diver- reconocemos que siempre hay retos que enfrentar.
sión y el buen humor en nuestras actividades diarias. Creemos que no importa lo que suceda, siempre
debemos respetar a todos.
Ser aventurero, creativo y tener una mente abierta.
Creemos que es importante para la gente y la compañía
en su conjunto ser audaz y arriesgado (pero no
imprudente). No queremos que la gente tema correr
riesgos y cometer errores; creemos que si la gente no
comete errores, significa que no se arriesga lo suficiente.
Con el tiempo, queremos que todo mundo desarrolle
sus instintos para las decisiones de negocios; queremos
que la gente desarrolle y mejore su capacidad de toma
de decisiones. Alentamos a la gente a cometer errores
siempre que aprendan de ellos.
Buscar crecimiento y aprendizaje. Creemos que
es importante que los empleados crezcan tanto en lo
personal como en lo profesional. Es importante que uno
Fuente: Información tomada de www.zappos.com (consultada el 6 de junio de 2010). Derechos reservados © 2011. Zappos.com, Inc. 29
30 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
Objetivos financieros Objetivos estratégicos
• Incremento de x porcentaje de los ingresos anuales • Ganar un porcentaje x de participación de mercado
• Incrementos anuales de las ganancias después de • Lograr menores gastos generales que los rivales
• Superar a los competidores importantes con el desempeño o
impuestos de x por ciento
• Incrementos anuales en ganancias por acción de x por calidad del producto, o en servicio al cliente
• Obtener un porcentaje x de ingresos a partir de la venta de
ciento
• Incrementos de dividendos anuales en x por ciento productos nuevos introducidos en los cinco años anteriores
• Márgenes de ganancias de x por ciento • Tener capacidades tecnológicas más profundas o amplias
• Porcentaje x de rendimiento sobre el capital empleado
que los rivales
(ROCE) o rendimiento sobre el capital accionario (RSCA) • Tener una línea de productos más amplia que los rivales
• Mayor valor de la inversión en forma de una tendencia • Tener una marca más conocida o más influyente que los
ascendente del precio de las acciones y de dividendos rivales
• Clasificaciones en bonos y créditos de x • Tener mayores ventas nacionales o globales y capacidad de
• Flujos de efectivo internos de X para financiar nuevas
distribución que los rivales
inversiones de capital • Colocar reiteradamente productos nuevos o mejorados en el
mercado antes que los rivales
La importancia de establecer y alcanzar los objetivos financieros es intuitiva. Sin una
adecuada rentabilidad y fortaleza financiera se ponen en riesgo la salud de largo plazo y, en
última instancia, la supervivencia de una empresa. Además, las utilidades por debajo de lo
normal y un balance débil alarman a accionistas y acreedores, lo que hace peligrar el empleo
de los directivos. Sin embargo, un buen desempeño financiero no basta por sí mismo.
El cuadro de mando integral (balanced scorecard): Un mejor
desempeño estratégico impulsa un mejor desempeño financiero
Las medidas del desempeño financiero en realidad son indicadores retrasados que
reflejan los resultados de decisiones y actividades organizacionales anteriores.5
CONCEPTO BÁSICO Pero el desempeño financiero pasado o presente de una empresa no es un indi-
cador confiable de sus perspectivas, pues los resultados financieros deficientes a
Los objetivos financieros se menudo mejoran después, aunque también sucede lo contrario. Los mejores y
relacionan con los objetivos más confiables indicadores adelantados del desempeño financiero y las perspec-
de desempeño financiero que tivas comerciales futuros son los resultados estratégicos que indican si la com-
estableció la administración. petitividad y posición en el mercado son más fuertes o más débiles. Por ejemplo,
Los objetivos estratégicos si una empresa estableció objetivos estratégicos agresivos y los alcanza —si su
se relacionan con los resul- fortaleza competitiva y posición en el mercado van al alza—, hay razones para
tados planeados que indican esperar que su desempeño financiero futuro sea mejor que el actual o el pasado.
si una compañía fortalece su Si una empresa pierde terreno ante sus competidores y su posición en el mercado
posición en el mercado, su se debilita —resultados que reflejan un desempeño estratégico deficiente (y, con
vitalidad competitiva y sus toda probabilidad, un fracaso en alcanzar sus objetivos estratégicos)—, estará en
perspectivas comerciales. el aire la capacidad de conservar su rentabilidad actual.
En consecuencia, el mejor sistema para medir el desempeño de una empresa
es uno que balancee el logro de objetivos tanto financieros como estratégicos.6 El
simple registro del desempeño financiero soslaya el hecho de que lo que en última instancia
permite a una empresa generar mejores resultados financieros de sus operaciones es la conse-
cución de los objetivos estratégicos que mejoren su competitividad y fortaleza en el mercado.
De hecho, la ruta más segura para aumentar la rentabilidad trimestre tras trimestre y año tras
5 Robert S. Kaplan y David P. Norton, The Strategy-Focused Organization, Boston, Harvard Business School
Press, 2001, p. 3. Véase también Robert S. Kaplan y David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy
into Action, Boston, Harvard Business School Press, 1996, cap. 1.
6 Kaplan y Norton, p. 7. Véase también Kevin B. Hendricks, Larry Menor y Christine Wiedman, “The Balanced
Scorecard: To Adopt or Not to Adopt”, Ivey Business Journal 69, núm. 2, noviembre-diciembre de 2004, pp.
1-7; Sandy Richardson, “The Key Elements of Balanced Scorecard Success”, Ivey Business Journal 69, núm. 2,
noviembre-diciembre de 2004, pp. 7-9.
Capítulo 2 Proyectar la dirección de una compañía: visión y misión, objetivos y estrategia 31
año es perseguir implacablemente resultados estratégicos que fortalezcan la posición CONCEPTO BÁSICO
de mercado y generen una ventaja competitiva creciente sobre los rivales.
El marco conceptual más común para balancear los objetivos financieros El cuadro de mando integral
con los objetivos estratégicos se conoce como cuadro de mando integral (balanced (balanced scorecard ) es una
scorecard ).7 Este método vincula los objetivos de desempeño financiero a objetivos herramienta muy utilizada para
estratégicos específicos que se derivan del modelo de negocios de una compañía. contribuir a que una empresa
De esta suerte se provee a los empleados de la compañía con lineamientos claros alcance sus objetivos finan-
sobre la forma de relacionar su labor con los objetivos globales de la organización cieros al vincularlos a objeti-
para que contribuyan del modo más productivo y colaborador al logro de estas vos estratégicos específicos
metas. En 2008, casi 60% de las compañías globales fijó sus objetivos con un enfo- derivados de su modelo de
que de cuadro de mando integral (balanced scorecard) para medir su desempeño negocio.
estratégico y financiero.8 Algunos ejemplos de organizaciones que lo adoptaron
para establecer objetivos y medir el desempeño son UPS, Ann Taylor Stores, el
Ministerio de Defensa del Reino Unido, Caterpillar, Daimler AG, los hoteles Hilton, Duke
University Hospital y Siemens AG.9 La cápsula ilustrativa 2.3 presenta objetivos estratégi-
cos y financieros seleccionados de cuatro compañías prominentes.
Las ventajas de establecer objetivos de esfuerzo Lo ideal es que los
administradores se planteen el ejercicio de fijar objetivos como herramienta para que la orga-
nización se esfuerce en realizar su pleno potencial y entregar los mejores resultados posibles.
Retar al personal de la compañía a que lo dé todo y entregue ganancias “por estirarse” en el
desempeño obliga a una empresa a ser más inventiva, a demostrar mayor urgencia en mejorar
su desempeño financiero y su posición de negocios, y a ser más decisiva y concentrada en sus
acciones. Los objetivos de esfuerzo presionan un desempeño excepcional y ayudan a impedir
el conformismo con modestas ganancias en el desempeño organizacional. Como afirmó una
vez Mitchell Leibovitz, ex director general del minorista de autopartes y servicios Pep Boys:
“Si quiere resultados mediocres, fíjese objetivos mediocres”. No hay mejor forma de evitar
resultados anodinos que fijar objetivos de esfuerzo y, con incentivos de compensación, motivar a
los miembros de la organización a estirarse y alcanzar las metas de desempeño.
Por qué se necesitan objetivos de corto y de largo plazos El
conjunto de objetivos financieros y estratégicos de una empresa debe incluir metas de des-
empeño de corto y de largo plazos. Los objetivos de corto plazo (trimestrales o anuales)
dirigen la atención a las mejoras de desempeño inmediatas y satisfacen las expectativas de
los accionistas por los avances de corto plazo. Las metas de mayor plazo (tres a cinco años)
obligan a los administradores a considerar qué hacer ahora para poner a la compañía en
posibilidades de desempeñarse mejor después. Los objetivos de largo plazo son cruciales
para alcanzar un desempeño óptimo de largo plazo e impiden el surgimiento de filosofías
administrativas miopes y atención indebida para los resultados de corto plazo. Cuando hay
que encontrar un equilibrio entre alcanzar los objetivos de largo plazo y alcanzar los de
corto plazo, los primeros deben tener prioridad (a menos que el logro de una o más metas
de desempeño de corto plazo revista una importancia fundamental).
La necesidad de objetivos en todos los niveles de la organiza-
ción El establecimiento de objetivos no debe limitarse a los que fija la alta adminis-
tración para el desempeño de la empresa. Las metas deben separarse en objetivos de
desempeño para cada negocio, línea de productos, departamentos funcionales y unidades
laborales individuales. El desempeño de la compañía no aprovechará todo su potencial
a menos que cada unidad organizacional establezca y persiga objetivos de desempeño
que contribuyan directamente a los resultados y productos deseados para la empresa en
7 Kaplan y Norton, The Balanced Scorecard.
8 Información publicada en el sitio web de Bain and Company, www.bain.com, consultado el 27 de mayo de 2009.
9 Información publicada en el sitio web de Balanced Scorecard Institute, http://www.balancedscorecard.org, consul-
tado el 27 de mayo de 2009.
32 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
CÁPSULA ILUSTRATIVA 2.3
Ejemplos de objetivos empresariales
NORDSTROM para el mercado empresarial y promover su adopción,
seguida por el lanzamiento en 2011 del Windows-
Incrementar las ventas de 2 a 4% en la misma tienda. Phone 7 en la Entertainment and Devices Division.
Ampliar los ingresos de crédito en 25-35 millones de Aumentar el ingreso anual entre 4-6% en el segmento
dólares y al mismo tiempo reducir los gastos asocia- Server andTools Business. Metas de incremento glo-
dos en 10-20 millones de dólares como resultado de bal del margen bruto de 1%, en parte gracias a una
la disminución de gastos por cuentas incobrables. mayor eficiencia operativa. En gastos operativos, la
Seguir un crecimiento moderado con la apertura de meta se fija en 26.1-26.3 mil millones de dólares para
tres nuevas tiendas de Nordstrom, reubicación de una el año, con un gasto proyectado de capital de 2 mil
tienda y la apertura de 17 Nordstrom Racks. Encontrar millones de dólares.
más formas de conectarse con los consumidores por
medio de canales múltiples, con planes para mejorar las MCDONALD’S
operaciones en línea, la capacidad de compras móviles
y una mayor cercanía con los consumidores mediante Reinvertir 2.4 mil millones de dólares en el negocio;
las redes sociales. Mejorar la concentración en el con- 50% de este monto se gastará en la apertura de 1 000
sumidor: “Lo más importante es continuar haciendo nuevos restaurantes alrededor del mundo, incluyendo
todo lo que esté en nuestro alcance para elevar la con- alrededor de 500 en Asia Pacífico, 250 en Europa y 150
centración en el consumidor. Nuestro reto es seguir en Estados Unidos. La otra mitad se distribuirá en
aprovechando este impulso. Nuestra meta número uno “reimaginar” la decoración y el menú de más de 2 000
es aún mejorar el servicio al cliente” (Blake Nordstrom, sitios actuales. La reimaginación tiene un impacto
director general). positivo directo en las ventas, pues se incrementa
la participación en el mercado, como lo demuestran
MICROSOFT los restaurantes “reimaginados” en Estados Uni-
dos, Francia y Australia. Mantener la ampliación del
En un nivel amplio, entregar experiencias de extremo refranqueo: 80% de los restaurantes se refranqueó y
a extremo que conecten a los usuarios con la infor- esto aumentará en unos 200-300 restaurantes el año
mación, comunicaciones, entretenimiento y gente en próximo. Se concentrará el menú para equilibrar la
formas nuevas y particularmente atractivas para el oferta de productos esenciales populares y conocidos
hogar, el trabajo y la gama más amplia de escenarios con nuevos platillos para conservar la vigencia de los
móviles. Dados los cambios tan drásticos en la forma menús.
en que la gente interactúa con la tecnología —como
el contacto, los gestos, la escritura a mano y el reco-
nocimiento de voz— cada vez se integran más como
forma normal de controlar los dispositivos, el enfoque
en hacer que la tecnología sea más accesible y senci-
lla permitirá crear oportunidades para llegar a nuevos
mercados y entregar nuevos tipos de experiencias de
computación.
Para ser más específicos, mejorar los ingresos
de la PC Division un poco más rápido que el mercado
global de PC, con el impulso particular de las tenden-
cias en los mercados emergentes. Lanzar Office 2010
Desarrollado con C. David Morgan.
Fuentes: “Nordstrom 2009 Annual Report,” http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=93295&p=irol-irhome,https://materials.
proxyvote.com/Approved/655664/20100312/AR_57243/Images/Nordstrom-AR2009.pdf, consultado el 4 de abril de 2010; “Nords-
trom Fourth Quarter and FiscalYear 2009 Earning, February 22, 2010”, http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c= 93295&p=irol-
newsArticle&ID=1393755&highlight=, consultado el 30 de abril de 2010; Nordstrom “4Q 2009 Financial Results,” http://investor.
nordstrom.com/phoenix.zhtml?c=93295&p=irol-audioArchives (consultado el 30 de abril 2010);Thompson Reuters Street Events,
“JWN-Q4 2009 Nordstrom Earnings Conference Call”, www.streetevents.com, febrero de 2010, versión transcrita de un web-
cast consultada el 30 de abril de 2010 por medio de la base de datos InvesText; “Microsoft Annual Report”, www.microsoft.
com/msft/reports/default.mspx, consultada el 23 de abril de 2010; “MicrosoftThird Quarter Earnings Call”, www.microsoft.com/
msft/earnings/fy10/earn_rel_q3_10.mspx, consultada el 30 de abril de 2010; Thompson Reuters Street Events, “MCD - Q4 2009
McDonald’s Corporate Earnings Conference Call”, www.streetevents.com, enero de 2010, versión transcrita de un webcast con-
sultada el 30 de abril de 2010 por medio de la base de datos InvesText.
32
Capítulo 2 Proyectar la dirección de una compañía: visión y misión, objetivos y estrategia 33
su conjunto. Así, establecer objetivos es un proceso descendente que debe llegar hasta los
niveles más bajos de la organización. Esto significa que cada unidad organizacional debe
encargarse del establecimiento de metas de desempeño que apoyen —y no entren en con-
flicto o nieguen— el logro de los objetivos estratégicos y financieros generales.
La situación ideal es un esfuerzo de equipo en el que cada unidad organizacional se
comprometa con entusiasmo en producir resultados en su área de responsabilidad que
contribuyan a la consecución de las metas de desempeño y visión estratégica de toda la
empresa. Esta congruencia señala que las unidades organizacionales conocen su propia
función estratégica y que están dispuestas a ayudar a la compañía a avanzar por el rumbo
estratégico elegido y producir los resultados deseados.
FASE 3. FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA
La tarea de idear una estrategia implica resolver una serie de “comos”: cómo hacer crecer el
negocio, cómo satisfacer a los clientes, cómo ser mejores que los rivales, cómo responder ante
las condiciones cambiantes del mercado, cómo administrar cada parte funcional del nego-
cio, cómo desarrollar las capacidades necesarias y cómo alcanzar los objetivos estratégi-
cos y financieros. También significa elegir entre diversas opciones estratégicas; la búsqueda
proactiva de oportunidades de hacer nuevas cosas o hacer las mismas de forma novedosa
o mejor.10 Mientras más rápido cambia el ambiente comercial de una empresa, es mayor
la necesidad de que sus directivos sean buenos emprendedores al diagnosticar la dirección
y fuerza de los cambios que se avecinan y responder con ajustes de estrategia oportunos.
Quienes elaboran la estrategia deben poner atención a las primeras advertencias de cambio
y estar dispuestos a experimentar con medios que se atrevan a ser diferentes para alterar
su posición en el mercado al prepararse para sus nuevas condiciones. Cuando aparecen
obstáculos inesperados en el camino, corresponde a la directiva adaptarse de forma rápida
e innovadora. Las estrategias maestras provienen en parte de hacer las cosas fundamentales
de forma distinta de los competidores —dejarlos obsoletos, ser más eficientes e imaginativos,
adaptarse más rápido— y no tanto de correr con el rebaño. Una buena elaboración de estrate-
gia es inseparable de una buena actitud emprendedora. Una cosa no existe sin la otra.
La formulación de la estrategia requiere la participación OA 3
de los administradores de todos los niveles Entender por qué las
iniciativas estratégicas
Los altos ejecutivos de la empresa obviamente desempeñan funciones importantes aquí. El que se adoptan en
director general, como capitán del barco, se tiene que poner el traje de jefe que fija la dirección, diferentes niveles de
jefe que fija los objetivos, jefe de formulación de estrategias y de jefe de ejecución de las estra- la organización deben
tegias para toda la empresa. En última instancia, la responsabilidad de dirigir el proceso de coordinarse de manera
formulación y de ejecución de la estrategia recae en el director general. En algunas compañías, estrecha para alcanzar
el director general o propietario opera como visionario estratégico y arquitecto de la estrate- las metas de desem-
gia al decidir en persona sus elementos clave, aunque otras personas lo asistan en la recopila- peño globales de la
ción y análisis de datos, y el director general puede consultar a otros directivos y empleados al compañía.
dar forma a una estrategia general y decidir sobre movimientos estratégicos importantes. Un
planteamiento centrado en el director general para elaborar una estrategia es característico de
10 Véase una exposición más completa de la estrategia como proceso empresarial en Henry Mintzberg, Bruce Ahls-
trand y Joseph Lampel, Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management, Nueva York,
Free Press, 1998, cap. 5. Véase también Bruce Barringer y Allen C. Bluedorn, “The Relationship between Corporate
Entrepreneurship and Strategic Management”, Strategic Management Journal 20, 1999, pp. 421-444; Jeffrey G. Covin
y Morgan P. Miles, “Corporate Entrepreneurship and the Pursuit of Competitive Advantage”, Entrepreneurship:
Theory and Practice 23, núm. 3, primavera de 1999, pp. 47-63; David A. Garvin y Lynned C. Levesque, “Meeting the
Challenge of Corporate Entrepreneurship”, Harvard Business Review 84, núm. 10, octubre de 2006, pp. 102-112.
34 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
compañías pequeñas, administradas por los dueños, y en ocasiones empresas grandes cuyo
fundador es el director general actual, o con directores generales que manifiestan sólidas
habilidades de liderazgo estratégico. Steve Jobs, de Apple, Andrea Jung, de Avon, y Howard
Schultz, de Starbucks, son ejemplos sobresalientes de presidentes corporativos que influyen
de manera importante en la elaboración de la estrategia de sus compañías.
Sin embargo, incluso aquí sería un error visualizar la formulación de la estrategia como
función de la alta administración, como coto exclusivo de dueños-empresarios, directores
generales, otros ejecutivos de alto nivel y miembros del consejo de administración. Mientras
más se diversifiquen las operaciones de la empresa en relación con diferentes productos,
industrias y áreas geográficas, los presidentes ejecutivos de las matrices tienen menores opcio-
nes de injerencia y deben delegar una considerable autoridad en la elaboración de estrategias
a los directivos de niveles inferiores a cargo de subsidiarias, divisiones, líneas de producto,
oficinas regionales de ventas, centros de distribución y plantas. Se puede confiar en que los
directivos que están directamente en la trinchera, que supervisan unidades operativas espe-
cíficas, tengan un dominio más detallado de los asuntos y las opciones estratégicas para la
unidad operativa particular bajo su supervisión, pues conocen las condiciones prevalecientes
en el mercado y en la competencia, los requerimientos y expectativas de los clientes y todos
los demás aspectos pertinentes que afectan las diversas opciones disponibles. Los administra-
dores con esa familiaridad cotidiana sobre una unidad operativa específica, y con autoridad
sobre ella, tienen una gran ventaja respecto de los ejecutivos de las oficinas centrales a la hora
de tomar decisiones estratégicas sobre su unidad operativa.
Tomemos, por ejemplo, una empresa como General Electric, corporación global
de 183 mil millones de dólares con 325 mil empleados y operaciones en unos 100
CONCEPTO BÁSICO países, en giros que van desde motores de jet, iluminación, generación de energía,
equipos de transmisión y distribución eléctrica hasta aparatos domésticos, equipo
En la mayoría de las empresas, médico, medios y entretenimiento, locomotoras, dispositivos de seguridad, purifi-
planear y ejecutar una estra- cación de agua y servicios financieros. Aunque los altos administradores de oficinas
tegia es un esfuerzo de equipo, centrales bien pueden participar en persona al formular la estrategia global de GE e
en el cual todo administrador idear importantes acciones estratégicas, ello no significa que unos cuantos ejecutivos
desempeña una función para del más alto nivel en las oficinas centrales de GE tengan el conocimiento o compren-
el área a su cargo. Es erróneo sión lo bastante detallados de todos los factores pertinentes para armar todas las
pensar que la elaboración y iniciativas estratégicas emprendidas por cientos de subsidiarias para miles de pro-
ejecución de una estrategia ductos. Simplemente no pueden saber lo suficiente sobre la situación en cada unidad
es algo propio sólo de la alta organizacional de GE y dirigir todo movimiento estratégico en toda la organiza-
administración. ción mundial de GE. Se requiere, en cambio, la participación de todo el equipo de
administración de GE —altos ejecutivos, directores de grupos de negocios, jefes de
unidades específicas de negocios y categorías de productos, y administradores clave
en plantas, oficinas de ventas y centros de distribución— para moldear los miles de iniciativas
estratégicas que al final se suman para constituir la estrategia total de GE.
El nivel de la estrategia también tiene que ver con quién participa en la formulación de
la estrategia. En compañías diversificadas con múltiples líneas de negocios, donde se deben
controlar las estrategias de varios negocios, la tarea de elaborar una estrategia abarca cuatro
niveles de estrategia, en cada uno de los cuales participan distintas facetas de la estrategia
general de la compañía y se requiere la participación de diferentes tipos de administrado-
res, como se muestra en la figura 2.2.
1. La estrategia corporativa es una estrategia del nivel de negocios múltiples: cómo lograr
una ventaja competitiva con una estrategia para negocios y mercados múltiples. Ésta
consiste en impulsar el desempeño combinado del conjunto de negocios en que la com-
pañía se diversificó y los medios de captar sinergias entre líneas de negocios para con-
vertirlas en ventajas competitivas. La estrategia corporativa se refiere a las cuestiones de
qué negocios conservar o eliminar, en qué mercados ingresar y qué forma de entrada se
debe emplear (p. ej., mediante adquisición, alianza estratégica o franquicia). Se refiere
al alcance de la empresa, y esto implica las estrategias de diversificación, estrategias de
integración vertical y estrategias de expansión geográfica. Por lo general, los ejecuti-
Capítulo 2 Proyectar la dirección de una compañía: visión y misión, objetivos y estrategia 35
Figura 2.2 Jerarquía de elaboración de la estrategia de una compañía
Liderada por el Estrategia corporativa En el caso de una
director general Estrategia de negocios múltiples: cómo obtener empresa con un
una ventaja competitiva de la administración de
y otros altos solo giro,
directivos un conjunto de negocios estos dos niveles
de la pirámide de
Guiada por los Influencia en ambos sentidos
gerentes generales elaboración de
Estrategia de negocios estrategias se
de cada línea de (una por cada giro en que se
negocio de la fusionan en
diversificó la empresa) uno solo
empresa, a menudo • Cómo fortalecer la posición en el
con asesoría e —estrategia de
mercado y obtener una ventaja negocios—,
información de los competitiva
encargados de • Acciones para forjar capacidades el cual dirigen el
competitivas director general
las actividades de y otros directivos
las áreas Influencia en ambos sentidos de la compañía
funcionales dentro Estrategias de áreas funcionales
de cada unidad de (dentro de cada unidad de negocios)
negocios y otros • Añadir detalles pertinentes a los
mecanismos de la estrategia de
empleados negocios
• Proporcionar un plan para administrar
Orientadas por una actividad particular de forma
los encargados de que apoye la estrategia de negocios
las principales Influencia en ambos sentidos
actividades
funcionales Estrategias operativas en
cada unidad de negocios
dentro de una • Añadir detalles y acabados a las
unidad de estrategias funcional y de negocios
negocios • Proporcionar un plan para manejar
particular, actividades específicas de menor
rango con importancia estratégica
a menudo en
colaboración con
otros
empleados clave
Guiada por los
gerentes de marca,
gerentes
operativos de las
plantas, centros de
distribución y
centros de
compras,
y los gerentes de
actividades
estratégicamente
importantes, como
las operaciones del
sitio web, a
menudo en
participación
con otros
empleados clave
36 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
vos corporativos tienen la mayor responsabilidad de diseñar la estrategia corporativa y
elegir entre las acciones recomendadas desde las áreas inferiores de la jerarquía admi-
nistrativa. Los jefes de unidades clave también pueden influir en decisiones estratégicas
que afecten a los negocios a su cargo. La junta de directores suele revisar y aprobar las
decisiones estratégicas principales. Veremos esto con mayor detalle en el capítulo 8.
2. La estrategia de negocios es una estrategia del nivel de una sola línea de negocios que
compite en un mercado o industria relativamente bien definida. Lo importante en este
caso es crear respuestas ante circunstancias cambiantes del mercado e iniciar acciones
para fortalecer su posición en ese rubro, obtener una ventaja, desarrollar capacidades
competitivas sólidas, fortalecer la posición de mercado y mejorar el desempeño. La
responsabilidad de guiar el desarrollo de una estrategia de negocios está a cargo del
gerente de esa línea, aunque los administradores corporativos también pueden interve-
nir. El encargado tiene al menos otras dos funciones relacionadas con la estrategia: 1)
ver que las estrategias de niveles inferiores estén bien concebidas, sean congruentes y
correspondan de manera adecuada a la estrategia general, y 2) conseguir la aprobación
de los movimientos estratégicos importantes por parte de los ejecutivos corporativos,
así como mantenerlos informados de los problemas estratégicos que surjan. En compa-
ñías diversificadas, los responsables de las unidades de negocios pueden tener la obliga-
ción adicional de asegurarse de que los objetivos y la estrategia de negocios se adecuen
a los objetivos y temas estratégicos corporativos.
3. Las estrategias de áreas funcionales se refieren a las acciones y prácticas para manejar
funciones particulares dentro de un negocio, como IyD, producción, ventas y marke-
ting, servicios al cliente y finanzas. Por ejemplo, la estrategia de marketing de una com-
pañía representa el plan para administrar la parte de ventas y marketing del negocio.
La estrategia de desarrollo de producto representa el plan de la administración para
mantener fresca y afinada la línea de producto de acuerdo con lo que los compradores
esperan. La función principal de las estrategias funcionales es agregar especificidad a la
estrategia de negocios de una compañía. La responsabilidad principal de las estrategias
funcionales dentro de un negocio por lo general se delega a los encargados de las fun-
ciones respectivas, con la aprobación final del gerente general de la unidad de negocios.
Como las diferentes estrategias de nivel funcional deben ser compatibles con la estrate-
gia global de negocios y entre sí para que tengan un impacto benéfico, el administrador
general en ocasiones puede ejercer una influencia más fuerte sobre el contenido de las
estrategias funcionales.
4. Las estrategias operativas se refieren a las iniciativas y planteamientos relativamente
estrechos para manejar las unidades operativas clave (plantas, centros de distribución,
centros de compras) y unidades operativas específicas de importancia estratégica (p. ej.,
control de calidad, compra de materiales, administración de marcas o ventas por inter-
net). El gerente de un centro de distribución de una compañía que promete a sus clientes
una entrega rápida debe tener una estrategia para asegurarse de que los bienes termi-
nados se envíen con rapidez a los clientes una vez que se reciben de las instalaciones
de producción de la compañía. Las estrategias operativas, aunque de alcance limitado,
añaden detalles y acabados a las estrategias funcionales y a la general de la compañía.
La principal responsabilidad de las estrategias operativas se delega por lo general a los
gerentes de línea, sujetos a revisión y aprobación de los altos administradores.
Aunque la estrategia operativa se encuentra en la parte inferior de la jerarquía de
elaboración de una estrategia, su importancia no debe pasarse por alto. Una planta
importante cuya estrategia no logre mejorar el volumen de producción, costo unitario y
objetivos de calidad socavará el logro de las metas de ventas y ganancias de la empresa,
además de que hará estragos en los esfuerzos estratégicos para construir una imagen de
calidad ante los clientes. Así, los gerentes de línea son una parte muy importante del
equipo de elaboración de la estrategia de la organización. La importancia estratégica
de una acción determinada no puede juzgarse bien sólo por el nivel o ubicación de la
estrategia dentro de la jerarquía administrativa donde se inició.
Capítulo 2 Proyectar la dirección de una compañía: visión y misión, objetivos y estrategia 37
Los niveles corporativo y comercial de la elaboración de estrategias se fusionan en un nivel
—estrategia de negocios— en empresas con un solo giro comercial porque la estrategia de
toda la compañía implica sólo una línea de negocios. Así, una empresa de este tipo tiene tres
niveles de estrategias: de negocios para la empresa en su conjunto, de áreas funcionales para
cada área importante de la compañía, y estrategias operativas a cargo de los administrado-
res de niveles inferiores para concretar aspectos importantes de las estrategias de negocios
y de áreas funcionales de la empresa. Las compañías con un dueño, de sociedades y admi-
nistradas por los dueños sólo tienen uno o dos niveles para elaborar estrategias, pues unas
cuantas personas clave pueden realizar el proceso de elaboración y ejecución de estrategias.
Mientras mayores y más diversas sean las operaciones de una empresa, tendrá más puntos
de iniciativa estratégica y más niveles de administración con una función significativa en la
formulación de la estrategia.
El razonamiento general es: independientemente del tipo de empresa y de que la estra-
tegia sea en lo fundamental deliberada o emergente, la formulación de la estrategia abarca
a los administradores en diversas posiciones y en diversos niveles organizacionales. Y aun-
que es obvio que los administradores de niveles más bajos tienen una función más
limitada y específica en la formulación de las estrategias que los administradores En la mayoría de las compañías,
de alto nivel, lo importante es que en la mayoría de las compañías de la actualidad la formulación de la estrategia
todo administrador suele tener una función en la formulación de la estrategia —que es un esfuerzo de colaboración
va de menor a mayor— en relación con el área que dirige. Por lo tanto, debe des- que incluye a administradores
echarse toda noción de que los estrategas de una organización se hallan en la cima en diversas posiciones y nive-
de la jerarquía administrativa y que los mandos medios y el personal de línea tan les organizacionales. La formu-
sólo ejecutan las instrucciones de los altos administradores. En compañías con un lación de la estrategia rara vez
amplio espectro de operaciones es mucho más correcto visualizar la formulación de es exclusiva de los ejecutivos
la estrategia como un esfuerzo de colaboración que incluye a los administradores (y de alto nivel.
algunas veces a otros empleados clave) desde lo alto hasta lo bajo de la jerarquía
organizacional. Una fuerza valiosa de la estrategia en colaboración es que el equipo
encargado de formularla incluye a las mismas personas que también tendrán a su
cargo la ejecución. Dar a la gente una función de influencia en la formación de la estrategia
que después deberá ejecutar no sólo fomenta la motivación y el compromiso, sino también
mejora la rendición de cuentas en múltiples niveles de la administración; no será válida la
excusa de “No fue mi idea que hiciéramos esto”.
Visión estratégica + objetivos + estrategia = plan
estratégico
El desarrollo de una visión y misión estratégicas, establecer objetivos e idear una
estrategia son tareas básicas para determinar el rumbo; señalan hacia dónde va
una compañía, su propósito, los resultados estratégicos y financieros que se plantea CONCEPTO BÁSICO
como meta, su modelo básico de negocios y los movimientos competitivos y plan-
teamientos de acciones internas con que se obtendrán los resultados de negocios Un plan estratégico expresa
planeados. En conjunto, constituyen el plan estratégico para enfrentar las condicio- la dirección futura de la
nes competitivas de la industria, superar a los rivales, cumplir con los objetivos y empresa, su propósito de
avanzar hacia la visión estratégica.11 Por lo general, un plan estratégico incluye un negocios, sus metas de desem-
peño y su estrategia.
compromiso para asignar recursos al plan y especifica el periodo para alcanzar las
metas (por lo general, de tres a cinco años).
En algunas compañías, el plan estratégico se centra en alcanzar objetivos excep-
cionalmente audaces, metas de esfuerzo que requieren recursos que trascienden con mucho
11 Vea una excelente exposición de por qué un plan estratégico necesita ser más que una lista de pendientes por
verificar y debe, de hecho, narrar una historia atractiva y enérgica que prepare la escena para bosquejar la situa-
ción de la industria y la competencia, así como la visión, objetivos y estrategia en Gordon Shaw, Robert Brown y
Phillip Bromiley, “Strategic Stories: How 3M Is Rewriting Business Planning”, Harvard Business Review 76, núm.
3, mayo-junio de 1998, pp. 41-50.
38 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
CONCEPTO BÁSICO los medios actuales de la empresa. Este tipo de plan es más una expresión de propó-
sito estratégico para aglutinar a la organización alrededor de un compromiso inal-
Una compañía manifiesta terable —a menudo obsesivo— para hacer todo lo que sea necesario con el fin de
un propósito estratégico adquirir los recursos y alcanzar las metas. El propósito estratégico de Nike en la
cuando persigue sin descanso década de 1960 fue superar a Adidas, objetivo mucho más allá de los medios de
un objetivo estratégico excep- Nike en esa época. El propósito estratégico de Starbucks es que su marca sea la más
cionalmente ambicioso y se reconocida y respetada del mundo.
compromete a hacer todo lo
necesario para alcanzarlo. En compañías que revisan de manera periódica su estrategia y diseñan planes
estratégicos explícitos, el plan estratégico suele adoptar la forma final de un docu-
mento escrito que se circula a todos los administradores y tal vez a algunos emplea-
dos seleccionados. Los objetivos de desempeño de corto plazo son la parte del plan
estratégico que con más frecuencia se detalla de forma explícita y se comunica a los
administradores y empleados. Algunas compañías resumen los elementos clave de sus planes
estratégicos en el informe anual a los accionistas, en sus sitios web o en declaraciones a los
medios de comunicación de negocios, mientras que otras, quizá por razones de sensibilidad
competitiva, sólo hacen declaraciones ambiguas y generales sobre sus planes estratégicos.12
En empresas pequeñas de un solo dueño es poco frecuente que los planes estratégicos adop-
ten un formato escrito. Es más común que residan en las ideas y convicciones del propieta-
rio o directivos, cuyos aspectos se revelan en reuniones y conversaciones con el personal, así
como los detalles y compromisos entre administradores y empleados importantes respecto
de la dirección de la empresa: qué se pretende lograr y cómo hacerlo.
FASE 4. EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
OA 4 Administrar la aplicación y ejecución de una estrategia es una actividad orientada a las
operaciones, hacer que las cosas sucedan con el propósito de desempeñar labores esenciales
Estar informado de de negocios de modo que apoyen a la estrategia. Sin duda, es la parte más exigente y con-
lo que una compañía sumidora de tiempo del proceso de administración de una estrategia. Convertir los planes
debe hacer para alcan- estratégicos en acciones y resultados pone a prueba la capacidad de un administrador para
zar excelencia operativa dirigir la acción organizacional, motivar al personal, construir y fortalecer las capacidades
y ejecutar su estrategia y competencias competitivas de la empresa, crear y fomentar un clima laboral de apoyo a
con habilidad. la estrategia, y alcanzar o superar las metas de desempeño. Las iniciativas para poner en
marcha la estrategia y ejecutarla de manera eficaz deben lanzarse y controlarse en muchos
frentes organizacionales.
El plan de acción de la administración para aplicar y ejecutar la estrategia elegida surge
de la evaluación de lo que la empresa tendrá que hacer para lograr el desempeño financiero
y estratégico deseado. Cada administrador tiene que responder las preguntas: “¿qué debe
hacerse en mi área para ejecutar mi parte del plan estratégico y qué acciones debo empren-
der para poner en marcha el proceso?” La cantidad necesaria de cambios internos depende
del número de elementos nuevos de la estrategia, del grado de desviación de las prácticas
y competencias internas respecto de lo que requiere, y de la forma como el clima laboral-
cultural apoye una buena ejecución de la estrategia. Según la cantidad de cambios internos
necesarios, la aplicación completa y la ejecución eficaz de la estrategia de la empresa (o de
sus nuevas partes de ella) tarda de algunos meses a varios años.
12 En muchas empresas a menudo hay confusión o ambigüedad respecto de lo que es con exactitud la estrategia de
la compañía; véase David J. Collis y Michael G. Rukstad, “Can You Say What Your Strategy Is?”, Harvard Busi-
ness Review 86, núm. 4, abril de 2008, pp. 82-90.
Capítulo 2 Proyectar la dirección de una compañía: visión y misión, objetivos y estrategia 39
En la mayoría de las situaciones, controlar el proceso de ejecución de la estrategia
abarca los siguientes aspectos principales:
• Contratar personal con las habilidades y experiencia necesarias.
• Construir y fortalecer las competencias y capacidades competitivas que apoyen a la
estrategia.
• Organizar el esfuerzo laboral conforme a las mejores prácticas.
• Asignar amplios recursos a las actividades críticas para lograr el éxito estratégico.
• Asegurarse de que las políticas y procedimientos faciliten la ejecución, en lugar de
impedirla.
• Instalar sistemas operativos y de información que permitan que el personal efectúe sus
funciones de manera eficiente y eficaz.
• Motivar al personal y vincular las recompensas e incentivos directamente al logro de los
objetivos de desempeño.
• Crear en la compañía una cultura y un clima laboral conducentes a la buena ejecución de
la estrategia.
• Ejercer el liderazgo interno necesario para llevar adelante la aplicación e impulsar la
mejora continua en los procesos de ejecución de la estrategia.
Una buena ejecución de la estrategia requiere la procuración diligente de excelencia opera-
tiva, lo cual es un trabajo de todo el equipo de administración de la empresa. El éxito de la
buena ejecución de la estrategia depende de las habilidades y cooperación de los adminis-
tradores operativos que pueden impulsar los cambios necesarios en sus unidades organiza-
cionales y entregar buenos resultados de manera consistente. La aplicación de la estrategia
se considera exitosa si todo marcha con la suficiente tranquilidad para que la compañía
alcance o supere sus metas de desempeño estratégico y financiero y muestre un buen avance
en el logro de la visión estratégica de la directiva.
FASE 5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO E INICIO
DE AJUSTES CORRECTIVOS
La quinta fase del proceso administrativo de la estrategia —supervisar los avances exter-
nos nuevos, valorar el progreso de la empresa y hacer ajustes correctivos— es el punto de
partida para decidir si se deben mantener o cambiar la visión y la misión, los objetivos o
la estrategia, o bien los métodos de ejecución de la estrategia.13 En tanto la estrategia de la
empresa supere las tres pruebas de una estrategia ganadora (buen ajuste, ventaja competi-
tiva, sólido desempeño), los ejecutivos de la empresa bien pueden decidir seguir el mismo
curso. Sólo bastará ajustar el plan estratégico y mantener los esfuerzos por mejorar la eje-
cución de la estrategia.
Sin embargo, siempre que una empresa encuentre cambios perturbadores en su
ambiente, deberá cuestionar lo adecuado de su dirección y estrategia. Si una compañía expe-
rimenta un deterioro en su posición en el mercado o fallas persistentes de desempeño, los
administradores están obligados a descubrir las causas —¿se relacionan con una estrategia
defectuosa, con su ejecución deficiente o con ambas?— y a emprender acciones correcti-
13 Vea una excelente exposición de por qué un liderazgo estratégico eficaz por parte de los altos administradores
requiere la recreación continua de la estrategia de una empresa en Cynthia A. Montgomery, “Putting Leadership
Back into Strategy”, Harvard Business Review 86, núm. 1, enero de 2008, pp. 54-60.
40 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
vas oportunas. Cuando las condiciones externas o internas lo pidan, deben revi-
sarse la dirección, objetivos y estrategia de una empresa. Es de esperarse que una
La visión, misión, objetivos, compañía modifique su visión estratégica, dirección, objetivos y estrategia con el
estrategia y planteamiento de tiempo.
ejecución de la estrategia de Del mismo modo, es común que una compañía descubra que uno o más aspec-
una empresa nunca son finales;
administrar la estrategia es un tos de la aplicación y ejecución de su estrategia no van tan bien como se planeó. La
proceso continuo. ejecución eficiente y eficaz de la estrategia siempre es resultado de un gran apren-
dizaje organizacional, lo cual se logra de forma desigual: en algunas áreas es algo
rápido y en otras tiende a trabarse. Para determinar los aspectos que funcionan bien
y los que necesitan mejorarse es tanto normal como deseable evaluar de tanto en
tanto la ejecución de la estrategia. Una ejecución fructífera implica la búsqueda incesante de
formas de mejorar y después efectuar ajustes correctivos siempre y donde sea útil hacerlo.
EL GOBIERNO CORPORATIVO. FUNCIÓN DE LA JUNTA
DIRECTIVA EN LOS PROCESOS DE FORMULACIÓN
Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
OA 5 Si bien los altos administradores tienen la responsabilidad principal en la creación y ejecu-
ción de la estrategia de una empresa, es deber de la junta directiva ejercer una supervisión
Conocer la función y escrupulosa y cerciorarse de que las cinco tareas de la administración estratégica se aplican
responsabilidad de la de manera beneficiosa para los accionistas y otros interesados.14 La junta directiva debe
junta directiva de la cumplir con cuatro obligaciones importantes:
compañía en la super-
visión del proceso de 1. Ser críticos, inquisitivos y vigilar la dirección, estrategia y planteamientos de negocios de
administración de la la empresa. Los miembros de la junta deben plantear preguntas pertinentes y recurrir a
estrategia. su visión para los negocios con el fin de juzgar de forma independiente si las proposi-
ciones de estrategias se analizaron bien y si las acciones estratégicas propuestas prome-
ten más que otras opciones. Formular preguntas inquisitivas por lo general basta para
averiguar si las propuestas de la administración son convincentes. Sin embargo, cuando
la estrategia de la compañía falla o presenta una ejecución errónea, y sin duda cuando hay
un colapso drástico en la rentabilidad, los miembros de la junta tienen el deber de expre-
sar sus preocupaciones sobre la validez de la estrategia o sus métodos operativos, iniciar
un debate sobre la ruta estratégica de la compañía, celebrar reuniones personales con los
ejecutivos clave y otros miembros de la junta, y tal vez intervenir directamente como grupo
para cambiar el liderazgo ejecutivo de la empresa y, en última instancia, su estrategia y
planteamiento de negocios.
2. Valorar las habilidades de los ejecutivos en la elaboración y ejecución de una estrategia. La
junta siempre es responsable de determinar si el director general actual está haciendo
una buena labor de liderazgo estratégico.15 Las juntas también deben evaluar las habi-
lidades estratégicas de otros ejecutivos que puedan suceder al director general cuando
éste deje la empresa, ya sea dentro de la misma compañía o decidir si es necesario con-
tratar a alguien ajeno a ella. La evaluación de los altos ejecutivos mejora cuando los
directores de fuera visitan las instalaciones y hablan con los empleados para deter-
14 Hay una exposición profunda y oportuna de las funciones estratégicas y de liderazgo del consejo de adminis-
tración de una compañía en Jay W. Lorsch y Robert C. Clark, “Leading from the Boardroom”, Harvard Business
Review 86, núm. 4, abril de 2008, pp. 105-111.
15 Una exposición más amplia de esta función se encuentra en Stephen P. Kaufman, “Evaluating the CEO”, Har-
vard Business Review 86, núm. 10, octubre de 2008, pp. 53-57.
Capítulo 2 Proyectar la dirección de una compañía: visión y misión, objetivos y estrategia 41
minar en persona si la estrategia es correcta, si se ejecuta bien, y con qué eficacia se
resuelven los problemas y demás asuntos. Los miembros independientes del consejo
de administración de GE visitan una vez al año a los ejecutivos de operación en cada
unidad importante de negocios para evaluar el talento de la compañía y mantenerse
actualizados en los asuntos estratégicos y de operación que surjan y afecten las divi-
siones de la compañía.
3. Instituir un plan de compensación para los altos ejecutivos que los compense por las accio-
nes y resultados en favor de los interesados en la compañía, en especial de sus accionistas.
Un principio básico del gobierno corporativo es que los dueños de una corporación
(los accionistas) delegan el control administrativo a un equipo de ejecutivos a cam-
bio de una compensación. En su papel de agentes de los inversionistas, los altos eje-
cutivos tienen el deber claro e inequívoco de tomar decisiones y operar la empresa de
acuerdo con los intereses de aquéllos (esto no significa dejar de lado los intereses de
otros actores como empleados, proveedores, las comunidades donde opera la compañía
y la sociedad en general). La mayoría de las juntas de directores cuenta con un comité
de compensaciones, compuesto en su totalidad por directores externos, para diseñar
un plan de compensación de salario e incentivos que premie a los ejecutivos por impul-
sar el desempeño de largo plazo de la compañía y acrecentar el valor económico para
sus accionistas; las recomendaciones de este comité de compensaciones se presentan al
pleno de la junta para su aprobación. Pero en los últimos 10 a 15 años, muchas juntas
directivas han hecho un mal trabajo al no asegurarse de que los incrementos de sueldos,
bonos y opciones de acciones a los ejecutivos se liguen estrechamente a las medidas de
desempeño que de verdad beneficien a los accionistas en el largo plazo. En cambio, en
muchas compañías los paquetes de compensación premian cada vez más a los ejecuti-
vos por mejoras en el desempeño de corto plazo, lo que puede orillar a correr riesgos
indebidos y a otorgar paquetes de compensación que, en opinión de muchos, son
obscenamente grandes. Esto ha resultado dañino para el desempeño de largo plazo
de las compañías y contrario al interés de los accionistas; un ejemplo es la enorme
pérdida de riqueza de los inversionistas en muchas instituciones financieras en 2008
y 2009 por préstamos de baja calidad, swaps por incumplimiento de crédito y valores
hipotecarios con garantía en 2006 y 2007. En consecuencia, es ya urgente replantear
y reformar la compensación ejecutiva en medios públicos y en las salas de juntas de
las corporaciones. La cápsula ilustrativa 2.4 analiza la forma en que un control débil
en las hipotecarias Fannie Mae y Freddie Mac permitieron que altos administradores
oportunistas inflaran sus compensaciones mientras sus decisiones ponían en peligro
el futuro de las empresas que administraban.
4. Vigilar la contabilidad y prácticas de los informes financieros. Si bien los altos ejecutivos,
en particular el director general y el de finanzas de la empresa, son los principales res-
ponsables de revisar que las declaraciones financieras reflejen de manera veraz y precisa
los resultados de las operaciones, los miembros de la junta tienen el deber de proteger
a los inversionistas vigilando las prácticas financieras de la compañía. Además, deben
verificar que los principios contables generalmente aceptados (PCGA) se emplean ade-
cuadamente en la preparación de las declaraciones financieras, y determinar si los con-
troles financieros cumplen la función de prevenir fraudes y mal uso de los fondos de la
empresa. Virtualmente todas las juntas directivas supervisan las actividades de infor-
mes financieros con el nombramiento de un comité de auditoría, siempre compuesto en
su totalidad por directores externos (los directores internos tienen puestos de adminis-
tración dentro de la compañía y están sujetos de manera directa o indirecta al director
general). Los miembros del comité auditor tienen la responsabilidad principal de vigilar
a los funcionarios financieros de la compañía y consultar con los auditores internos y
externos para asegurar que los informes financieros sean correctos y que haya controles
financieros adecuados. Las fallas en la supervisión de las prácticas de informes finan-
cieros y contables por comités de auditoría y consejos de administración a principios de
la década de 2000 provocaron la investigación federal en Estados Unidos de más de 20
CÁPSULA ILUSTRATIVA 2.4
El control corporativo falla en Fannie Mae
y Freddie Mac
La compensación ejecutiva en la industria de ser- Por su parte, la falta de control en Freddie Mac
vicios financieros a mediados de la década de 2000 también permitió que su director general y la alta
destaca entre los ejemplos de fallas en el control administración manipularan los datos financieros
corporativo. El control corporativo en las gigantescas para recibir compensaciones por desempeño. El direc-
hipotecarias Fannie Mae y Freddie Mac, patrocinadas tor de Freddie Mac, Richard Syron, recibió en 2007 una
por el gobierno, era particularmente débil. Las jun- compensación de 19.8 millones de dólares mientras
tas directivas, que tenían origen político en ambas el precio de las acciones de la hipotecaria se hun-
empresas, no entendieron los riesgos de las estrate- dían de un máximo de 70 dólares en 2005 a 25 a fines
gias de préstamos subprime (de menor calidad) que de 2007. Durante el periodo en que Syron fue direc-
se utilizaban, no vigilaron bien las decisiones de sus tor general, la compañía se enredó en un escándalo
directores generales, no supervisaron de manera efi- de contabilidad por miles de millones de dólares, y
caz sus principios de contabilidad (que inflaron las Syron personalmente descartó informes internos que
ganancias) y aprobaron sistemas de compensación venían desde 2004 y advertían de una crisis financiera
ejecutiva que permitieron que la administración mani- inminente. Las advertencias internas, de los regula-
pulara las ganancias para obtener lucrativos bonos dores federales y de los observadores externos de la
de desempeño. Los comités de auditoría y compen- industria resultaron correctas, y los créditos suscritos
saciones de Fannie Mae fueron especialmente defi- por Fannie Mae y Freddie Mac provocaron pérdidas
cientes en proteger los intereses de los accionistas, combinadas en ambas hipotecarias por más de 100 mil
pues el comité de auditoría permitió que los funciona- millones de dólares en 2008. El precio de las acciones
rios financieros de la compañía se hicieran cargo de de Freddie Mac habían caído a menos de un dólar para
auditar los informes financieros preparados bajo su septiembre de 2008, cuando Syron renunció.
dirección, con los cuales se determinaron los bonos
de desempeño. El comité de auditoría de Fannie Mae (continúa)
también sabía que la administración aplicaba prác-
ticas contables cuestionables que reducían las pér-
didas y registraban ganancias únicas para alcanzar
las metas financieras ligadas a los bonos. Además,
este comité se abstuvo de investigar acusaciones
formales de fallas contables que presentó un admi-
nistrador ante la oficina del contralor.
El comité de compensaciones de Fannie Mae
también fue igualmente ineficiente, pues permi-
tió que el director general de la compañía, Franklin
Raines, seleccionara al consultor que se contrató
para diseñar el plan de compensación a ejecutivos,
y aceptó un plan de bonos escalonado que permi-
tió que Raines y otros altos administradores obtu-
vieran bonos máximos sin grandes dificultades. El
plan de compensaciones permitió que Raines ganara
bonos por desempeño por un monto de 52 millones
de dólares y una compensación total de 90 millones de
dólares entre 1999 y 2004. Raines se vio forzado a
renunciar cuando la oficina de supervisión de las
empresas de vivienda federal descubrió que los eje-
cutivos de Fannie Mae inflaron de manera fraudu-
lenta los ingresos para recibir bonos por desempeño
financiero. Los investigadores de la bolsa de valores
(SEC) también encontraron pruebas de una contabi-
lidad inapropiada en Fannie Mae, y exigieron que la
compañía rebajara sus ingresos entre 2002 y 2004 en
6.3 mil millones de dólares.
42
Capítulo 2 Proyectar la dirección de una compañía: visión y misión, objetivos y estrategia 43
(continuación)
Un interventor se hizo cargo de ambas organiza- comprometidos por el gobierno estadounidense para
ciones bajo la dirección del gobierno estadounidense cubrir las pérdidas de operación de ambas hipote-
en septiembre de 2008, y se les otorgaron fondos para carias del gobierno. Para junio de 2010, la cuenta de
sacarlas de apuros por casi 60 mil millones de dóla- ayuda a ambas empresas ascendió a 145 mil millones
res hasta abril de 2009. En mayo de 2009, Fannie Mae de dólares, con la expectativa de que todavía requirie-
solicitó otros 19 mil millones de los 200 mil millones ran más ayuda para restablecer sus finanzas.
Fuentes: “Adding Up the Government’s Total Bailout Tab”, New York Times Online, 4 de febrero de 2009; Erich Dash, “Fannie
Mae to Restate Results by $6.3 Billion because of Accounting”, New York Times Online, 7 de diciembre de 2006; Annys Shin,
“Fannie Mae Sets Executive Salaries”, Washington Post, 9 de febrero de 2006, p. D4; Scott DeCarlo, ErickWeiss, Mark Jickling,
James R. Cristie, Fannie Mae and Freddie Mac: Scandal in U.S. Housing, Nova, 2006, pp. 266-286; “Chaffetz, Conyers, Smith, Issa
and Bachus Call for FOIA to Apply to Fannie-Freddie”, 17 de junio de 2010 (archivos de junio de 2010), http://chaffetz.house.
gov/2010/06/, consultado el 24 de junio de 2010.
grandes corporaciones entre 2000 y 2002. Las investigaciones de compañías tan conoci-
das como Global Crossing, Enron, Qwest Communications y WorldCom descubrieron
que la alta administración había empleado prácticas de contabilidad fraudulentas o
poco sustentables para inflar artificialmente los ingresos, exagerar el valor de los activos
y reducir los gastos. Los escándalos condujeron a la condena de numerosos ejecutivos
corporativos y a la promulgación de la ley Sarbanes-Oxley de 2002, que endureció las
normas de informes financieros y creó requerimientos adicionales que debían cumplir
las juntas directivas en los organismos públicos en Estados Unidos.
Toda corporación debe tener una junta directiva fuerte e independiente que 1) esté Un control corporativo eficaz
bien informada sobre el desempeño de la empresa, 2) guíe y juzgue al director gene- requiere que el consejo de
ral y a otros altos funcionarios, 3) tenga el valor de contener las acciones inadecua- administración supervise la
das o indebidamente arriesgadas de la directiva, 4) certifique a los accionistas que el dirección estratégica de la
director general hace lo que la junta espera, 5) ofrezca ideas y consejo a la directiva, compañía, evalúe a sus altos
y 6) participe intensamente en el debate de decisiones y acciones importantes.16 ejecutivos, maneje la compen-
Las juntas directivas que no logran enfrentarse a un director general demasiado sación a ejecutivos y vigile
decidido o autoritario, o que toleren casi todo lo que recomiende sin analizarlo ni las prácticas de informes
debatirlo (quizá porque la junta esté repleta de sus amigos), faltan a su deber de financieros.
representar y proteger los intereses de los accionistas.
16 Hay un análisis de lo que se requiere para que el sistema de control corporativo funcione bien en David A.
Nadler, “Building Better Roads”, Harvard Business Review 82, núm. 5, mayo de 2004, pp. 102-105; Cynthia A.
Montgomery y Rhonda Kaufman, “The Board’s Missing Link”, Harvard Business Review 81, núm. 3, marzo de
2003, pp. 86-93; John Carver, “What Continues to Be Wrong with Corporate Governance and How to Fix It”, Ivey
Business Journal 68, núm. 1, septiembre-octubre de 2003, pp. 1-5. Véase también Gordon Donaldson, “A New Tool
for Boards: the Strategic Audit”, Harvard Business Review 73, núm. 4, julio-agosto de 1995, pp. 99-107.
PUNTOS CLAVE
El proceso de administración estratégica consiste en cinco fases interrelacionadas e
integradas:
1. Desarrollar una visión estratégica del futuro de la compañía, una misión que defina el
propósito actual de la compañía, y un conjunto de valores esenciales que guíe la bús-
queda de la visión y la misión. Esta fase da el rumbo a la compañía, motiva e inspira a
su personal, alinea y guía las acciones en toda la organización, y comunica a todos los
interesados las aspiraciones de la administración para el futuro de la compañía.
43
44 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
2. Establecer objetivos para convertir la visión y misión en metas de desempeño y usar
los resultados de dichas metas como patrones para medir el desempeño de la compa-
ñía. Los objetivos necesitan precisar cuánto de qué clase de desempeño para cuándo.
Se requieren dos amplios tipos de objetivos: objetivos financieros y objetivos estratégi-
cos. El planteamiento del cuadro de mando integral (balanced scorecard) es un método
popular para vincular los objetivos financieros a objetivos estratégicos mensurables.
3. Formular una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la compañía a lo largo del
curso estratégico que eligió la administración. La formulación de una estrategia delibe-
rada demanda un análisis estratégico basado en el modelo de negocios. La formulación
de una estrategia emergente es un proceso de aprendizaje práctico que incluye la experi-
mentación. Definir quién participa en el proceso de formulación de la estrategia es algo
que depende 1) de que el proceso sea emergente o deliberado y 2) del nivel de la estrate-
gia. Las estrategias deliberadas corren sobre todo de arriba hacia abajo, mientras que las
estrategias emergentes lo hacen de abajo hacia arriba, aunque en ambos casos se requiere
la interacción en ambos sentidos entre diferentes tipos de administradores. En compañías
grandes, diversificadas, hay cuatro niveles de estrategia, cada una de las cuales se refiere
a un nivel correspondiente de administración: estrategia corporativa (estrategia de nego-
cios múltiples), estrategia de negocios (estrategia para negocios individuales que compi-
ten en una sola industria), estrategias de áreas funcionales dentro de cada negocio (p. ej.,
marketing, IyD, logística) y estrategias operativas (para unidades operativas clave, como
plantas de manufactura). Así, la formulación de estrategias es una actividad incluyente,
de colaboración, que abarca no sólo a los ejecutivos de la compañía, sino también a los
jefes de las grandes divisiones de negocios, administradores de áreas funcionales y geren-
tes de operación en el frente de batalla. Mientras mayores y más diversificadas sean las
operaciones de una empresa, más puntos de iniciativas estratégicas habrá, y más niveles
de administración tendrán un papel significativo en la formulación de la estrategia.
4. Ejecutar la estrategia elegida y convertir un plan estratégico en acciones. La ejecución
de la estrategia es una actividad orientada a las operaciones, para hacer que las cosas
sucedan, con el propósito de moldear el desempeño de las actividades esenciales de
negocios de manera que la apoyen. El manejo del proceso de aplicación de la estrategia
se considera fructífero si las cosas van lo bastante bien para que la empresa cumpla o
supere sus objetivos de desempeño estratégico y financiero, y muestre un buen avance
en el logro de la visión estratégica de la directiva.
5. Vigilar el desarrollo, evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos a la luz de lo que
sucede realmente, cambios en las condiciones, nuevas ideas y oportunidades. Esta fase
del proceso de manejo de la estrategia es el punto de partida para decidir si se conservan
o se cambian la visión, misión, los objetivos, la estrategia o sus métodos de ejecución.
La suma de la misión, la visión estratégica, los objetivos y la estrategia de una empresa
constituye un plan estratégico para enfrentar las condiciones de la industria, superar a los
rivales, cumplir con los objetivos y avanzar hacia la visión estratégica. De una compañía cuyo
plan estratégico se basa en metas de esfuerzo ambiciosas que requieren un compromiso inalte-
rable de hacer lo que se requiera para alcanzarlos se dice que tiene un propósito estratégico.
Las juntas directivas tienen el deber con los accionistas de vigilar y supervisar el manejo
de la directiva respecto del proceso de elaboración y ejecución de la estrategia. Esto se tra-
duce en cuatro obligaciones importantes: 1) evaluar de forma crítica la dirección, estrategia
y ejecución de la estrategia, 2) evaluar las habilidades de liderazgo estratégico de los altos
ejecutivos, 3) instituir un plan de compensaciones para los ejecutivos de más alto nivel por
acciones y resultados en favor de los interesados —en especial de los accionistas—, y 4)
asegurarse de que la empresa emita informes financieros correctos y cuente con controles
financieros adecuados.
Capítulo 2 Proyectar la dirección de una compañía: visión y misión, objetivos y estrategia 45
EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DE APRENDIZAJE
OA 1
1. Con la información de la tabla 2.1, analice la adecuación y ventajas de las siguientes
declaraciones de visión, listando los elementos positivos y las desventajas. Ordene
las declaraciones de visión de mejor a peor tras concluir la evaluación.
Declaración de visión Elementos positivos Desventajas
Wells Fargo
Queremos satisfacer todas las necesidades financieras de nuestros clientes, ayudarlos
a tener éxito financiero, ser el primer y mejor proveedor de servicios financieros en todos
nuestros mercados, y ser conocidos como una de las grandes compañías estadounidenses.
Hilton Hotels Corporation
Nuestra visión es ser la primera elección de los viajeros del mundo. Hilton pretende
aprovechar su rica herencia y la fortaleza de nuestras marcas al:
• Complacer consistentemente a nuestros clientes
• Invertir en los miembros de nuestro equipo
• Entregar precios y salarios innovadores
• Mejorar constantemente el desempeño
• Incrementar el valor para los accionistas
• Crear una cultura de orgullo
• Fortalecer la lealtad de quienes nos patrocinan
División de productos dentales de 3M Corporation
Llegar a ser EL proveedor favorito en los mercados dentales profesionales globales
proveyendo productos innovadores y de calidad de clase mundial.
[Nota: Todos los empleados de la división utilizan gafetes con estas palabras, y siempre
que se considera un nuevo producto o procedimiento de negocios, la administración
pregunta “¿Representa esto a LA compañía dental líder?”]
H.J. Heinz Company
Ser la principal empresa de comida del mundo y ofrecer alimentos nutritivos, de sabor
superior, a la gente de todas partes. Ser la principal compañía de alimentos no significa ser
la más grande, sino la mejor en términos de valor para el consumidor, servicio al cliente,
talento de los empleados, y crecimiento constante y predecible.
Chevron
Ser la compañía global de energía más admirada por su gente, asociación y desempeño.
Nuestra visión significa que:
• proveemos productos de energía vitales para el desarrollo económico sustentable y el
desarrollo humano en todo el mundo;
• somos personas y una organización con capacidades y compromiso altos;
• somos el socio por excelencia;
• entregamos un desempeño de clase mundial;
• nos ganamos la admiración de todos nuestros interesados —inversionistas, clientes,
gobiernos anfitriones, comunidades locales y nuestros empleados— no sólo por las
metas que alcanzamos, sino por la forma cómo las alcanzamos.
Fuente: Sitios web e informes anuales de las compañías.
OA 2
2. Visite los sitios web de Home Depot (http://corporate.homedepot.com/wps/portal),
Avon (www.avoncompany.com) y Yum Brands, compañía restaurantera dueña de
KFC, Pizza Hut y Taco Bell (www.yum.com), para buscar ejemplos de objetivos estra-
46 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
tégicos y financieros. Haga una lista de cuatro objetivos por empresa e indique cuáles
son estratégicos y cuáles son financieros.
OA 5
3. Visite el sitio web www.dell.com/leadership y lea las secciones dedicadas a su consejo
de directores y gobierno corporativo. ¿Hay evidencia de un control eficaz en Dell res-
pecto de 1) corrección de informes y controles financieros, 2) evaluación crítica de sus
planes de acción estratégica, 3) evaluación de las habilidades de liderazgo estratégico
del director general y 4) compensación a ejecutivos?
EJERCICIOS DE SIMULACIÓN PARA LOS PARTICIPANTES
OA 1, OA 2, OA 3
1. Reúnase con sus compañeros administradores y preparen una declaración de visión
estratégica para su empresa. Debe contar con al menos un enunciado de extensión y no
sobrepasar un breve párrafo. Cuando terminen, vean si su declaración de visión cumple
con lo que se debe hacer y evitar de que habla la tabla 2.1. Si no es así, revísenla. ¿Cuál
sería un buen eslogan que capte la esencia de su visión estratégica y que contribuya a
comunicarla al personal, accionistas y demás interesados?
2. ¿Cuál es la pretensión estratégica de su empresa? Redacte un enunciado que la exprese.
3. ¿Cuáles son los objetivos financieros de su empresa?
4. ¿Cuáles son los objetivos estratégicos de su empresa?
5. ¿Cuáles son los tres o cuatro elementos clave de la estrategia de su empresa?
CAPÍTULO 3
EVALUACIÓN DEL AMBIENTE
EXTERNO DE UNA COMPAÑÍA
El análisis es el punto de partida crítico En esencia, el trabajo de un estratega es
del pensamiento estratégico. entender y enfrentarse a la competencia.
—Kenichi Ohmae —Michael Porter
Consultor y autor Profesor de Harvard Business School y cofundador de
Las cosas siempre son distintas; el arte Monitor Consulting
es descubrir cuáles son las diferencias
significativas.
—Laszlo Birinyi
Administrador de inversiones
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
OA 1 Conocer y dominar los conceptos básicos OA 3 Adquirir el hábito de ubicar las posiciones
y herramientas analíticas ampliamente de los grupos de rivales clave en el
utilizadas para diagnosticar las condiciones mercado.
competitivas en la industria de una
compañía. OA 4 Entender por qué la evaluación profunda
de las fortalezas y debilidades de una
OA 2 Aprender cómo diagnosticar los factores empresa en relación con las condiciones
que moldean la dinámica de una industria y específicas que enfrentan en la industria es
a pronosticar sus efectos en la rentabilidad un prerrequisito para planear una estrategia
futura de la industria. que se ajuste bien a su situación externa.
En el capítulo 1 vimos que una de las tres pre- por evaluar la situación externa e interna de la empresa
guntas centrales que los administradores deben (como base para elegir un rumbo de largo plazo y ela-
plantear cuando evalúan sus perspectivas de borar una visión estratégica), y continuar después con
negocios es: “¿Cuál es la situación actual de la com- una valoración de las estrategias y modelos de nego-
pañía?” Dos facetas de la situación de una compa- cios más prometedores para culminar en la elección de
ñía son especialmente pertinentes: 1) las condiciones una estrategia específica.
competitivas en la industria en que opera la compañía
—su ambiente externo— y 2) los recursos y capacida- Este capítulo presenta los conceptos y las herra-
des organizacionales de la compañía —su ambiente mientas analíticos para centrarse en los aspectos del
interno—. ambiente externo de una empresa y que deben consi-
derarse al elegir estrategias sobre dónde y cómo com-
Un diagnóstico profundo de los ambientes interno petir. La atención se dirige al área competitiva en la
y externo de la compañía es un prerrequisito para que que opera una compañía, los operadores del cambio
los administradores logren formular una estrategia en el mercado, lo que hacen las empresas rivales y
que se ajuste de manera excelente a la situación de la los factores que determinan el éxito competitivo. En
compañía, lo cual constituye la primera prueba de una el capítulo 4 exploraremos los métodos para valorar
estrategia ganadora. Como se describe en la figura 3.1, las circunstancias internas y la competitividad de una
la tarea de idear una estrategia siempre debe comenzar empresa.
50 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
Figura 3.1 Esquema del análisis estratégico de la situación de la compañía
ante la elección de una estrategia
Pensar Elaborar una Identificar Seleccionar
estratégicamente visión las opciones la mejor
estratégicas estrategia
en el ambiente estratégica prometedoras y modelo
externo de la del lugar
para la de negocios
empresa hacia donde empresa para la
necesita empresa
Pensar
estratégicamente dirigirse la
empresa
en el ambiente
interno de la
empresa
COMPONENTES ESTRATÉGICAMENTE PERTINENTES
DEL MACROAMBIENTE DE UNA EMPRESA
Todas las empresas operan en un ambiente mayor que rebasa con mucho la industria en
que opera; este macroambiente incluye siete componentes principales: características demo-
gráficas; valores y estilos de vida de la sociedad; factores legales, políticos y regulatorios;
factores ecológicos y medioambientales; factores tecnológicos; condiciones económicas
generales, y fuerzas globales. Cada componente tiene potencial para afectar al
ambiente competitivo y de la industria en que opera la empresa, aunque es probable
CONCEPTO BÁSICO que algunos tengan un efecto más importante que otros (véase la figura 3.2). Como
El macroambiente engloba el los factores macroeconómicos afectan diferentes industrias en diversas formas y
amplio contexto ambiental en grados, es importante que los administradores determinen cuáles representan los
que se ubica la industria de una factores más importantes desde el punto de vista estratégico fuera de los límites de
compañía. la industria a la que pertenece la empresa. Por importantes desde el punto de vista
estratégico queremos decir que tienen el peso suficiente para afectar las decisiones
finales de la empresa sobre su rumbo, objetivos, estrategia y modelo de negocios.
Las influencias pertinentes desde el punto de vista estratégico provenientes del área
externa del macroambiente en ocasiones ejercen un fuerte efecto en la situación de negocios
de una compañía y un impacto muy significativo en el rumbo y estrategia de la compañía.
Por ejemplo, las oportunidades estratégicas de los fabricantes de cigarros para crecer se
reducen en gran medida con las disposiciones contra el tabaquismo, las decisiones de impo-
ner mayores impuestos a su consumo y el creciente estigma cultural que se le asocia. Los
fabricantes de vehículos deben adaptar sus estrategias a las preocupaciones del cliente sobre
el precio de la gasolina y sobre el ambiente por las emisiones de carbono. Las empresas
de las industrias de procesamiento de alimentos, restaurantes, deportes y gimnasios deben
Capítulo 3 Evaluación del ambiente externo de una compañía 51
Figura 3.2 Componentes del macroambiente de una compañía
Aspectos Macroambiente Fuerzas globales
demográficos
Condiciones económicas
generales
Ambiente industrial y competitivo inmediato
Proveedores Productos
sustitutos
Ambiente Compañía Fuerzas
natural sociales
Compradores
Empresas
rivales Empresas de
reciente ingreso
Factores políticos/ Factores
regulatorios/legales tecnológicos
prestar especial atención a los cambios en estilos de vida, hábitos alimenticios, preferencias
sobre cómo usar el tiempo libre y actitudes hacia la nutrición y el ejercicio al modelar sus
estrategias. La tabla 3.1 ofrece una breve descripción de los componentes del macroambiente
y algunos ejemplos de las industrias o situaciones de negocios a las que pueden afectar.
Lo que sucede en la parte externa del macroambiente puede ser rápido o lento, con
advertencias o sin ellas. Cuando los administradores de la compañía examinan el ambiente
externo, deben estar alertas para detectar lo importante en el anillo exterior, evaluar su
impacto e influencia, y adaptar la dirección y la estrategia de la compañía según se requiera.
Sin embargo, los factores y fuerzas en el macroambiente de una empresa que tienen los
mayores efectos en la formación de la estrategia por lo general se refieren al ambiente
industrial y competitivo inmediato, como presiones competitivas, acciones de compañías
rivales, comportamiento del comprador, consideraciones relacionadas con los proveedores,
etc. En consecuencia, es en el ambiente industrial y competitivo donde concentraremos
nuestra atención en este capítulo.
52 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
Tabla 3.1 Los siete componentes del macroambiente
Componente Descripción
Aspectos
demográficos Los aspectos demográficos abarcan el tamaño, tasa de crecimiento y distribución por edades de
diferentes sectores de la población, su distribución geográfica y la distribución del ingreso, así como las
Fuerzas sociales tendencias en estos factores. Los aspectos demográficos tienen profundas consecuencias en industrias
como la de la salud, donde los costos y las necesidades de servicio varían de acuerdo con factores
Factores políticos, demográficos (p. ej., edad y distribución del ingreso).
legales y
regulatorios Las fuerzas sociales son los valores, actitudes, factores culturales y estilos de vida de la sociedad que
impactan a los negocios. Las fuerzas sociales varían por localidad y cambian con el tiempo. Un ejemplo
Ambiente natural son las actitudes hacia las funciones de acuerdo con el sexo y la diversidad de la fuerza laboral; otro
ejemplo es la tendencia hacia estilos de vida más sanos, que desvían el gasto en alcohol y comida
Factores chatarra hacia equipos de ejercicio y clubes deportivos.
tecnológicos
Estos factores son las políticas y procedimientos políticos, así como la normatividad y leyes que las
Fuerzas globales compañías deben cumplir. Algunos ejemplos son las leyes laborales, normas antimonopolios, política
fiscal, políticas regulatorias, clima político y fuerza de las instituciones como el sistema judicial. Algunos
Condiciones factores políticos, como la desregulación bancaria, son específicos de una industria. Otros, como la
económicas legislación sobre salarios mínimos, afectan más a ciertos tipos de industrias (industrias intensivas en
generales mano de obra, de bajos salarios) que a otros.
En este renglón se encuentran fuerzas ecológicas y ambientales como el clima y el cambio climático
y factores asociados como la escasez de agua. Estos factores tienen un impacto directo en industrias
como los seguros, la agricultura, la producción de electricidad y el turismo. También pueden tener un
efecto indirecto pero sustancial en otras industrias, como el transporte y el suministro de servicios
públicos.
Los factores tecnológicos son el ritmo de cambio tecnológico y los avances técnicos que llegan a tener
amplios efectos en la sociedad, como la ingeniería genética, la popularización de internet y los cambios
en las tecnologías de comunicación. Incluyen actividades e instituciones que intervienen en la creación
de nuevo conocimiento y en el control del uso de la tecnología; un ejemplo de lo anterior son los
consorcios de IyD, las incubadoras tecnológicas patrocinadas por universidades, leyes de patentes y
de derechos de autor, y el control gubernamental sobre internet. El cambio tecnológico puede alentar el
nacimiento de nuevas industrias, como las que se basan en la nanotecnología, y perturbar otras, como
la disquera.
Las fuerzas globales son las condiciones y cambios en los mercados globales, como sucesos políticos
y políticas hacia el comercio internacional. También incluyen prácticas socioculturales y el ambiente
institucional en que operan los mercados globales. Las fuerzas globales influyen en el grado de
comercio e inversión internacionales mediante mecanismos como barreras comerciales, aranceles,
restricciones a la importación y sanciones comerciales. Es frecuente que sus efectos sean específicos
por industria, como las restricciones a la importación de acero.
Se trata de los factores económicos en los ámbitos local, estatal o regional, nacional o internacional
que afectan a empresas e industrias, como tasas de crecimiento económico, de desempleo, de
inflación y de interés, déficits o superávits comerciales, tasas de ahorro y producto interno per cápita.
Los factores económicos también son las condiciones en los mercados de acciones y bonos que
afectan la confianza del consumidor y el ingreso para gasto discrecional. Algunas industrias, como la de
construcción, son en especial vulnerables a las bajas económicas, pero se ven afectadas positivamente
por factores como bajas tasas de interés. Otros factores, como las ventas al menudeo con descuento,
son benéficos cuando las condiciones económicas generales se debilitan, pues los consumidores son
más conscientes del precio.
PENSAR ESTRATÉGICAMENTE EN EL AMBIENTE
INDUSTRIAL Y COMPETITIVO DE UNA EMPRESA
Para comprender mejor el ambiente industrial y competitivo de una empresa, los gerentes
no necesitan reunir toda la información posible y pasar mucho tiempo en su análisis. En
cambio, se pueden enfocar de forma más directa en algunos conceptos precisos y herra-
mientas analíticas para responder siete preguntas:
Capítulo 3 Evaluación del ambiente externo de una compañía 53
1. ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?
2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qué inten-
sidad tiene cada una?
3. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y qué efectos tendrán en la intensidad
competitiva y la rentabilidad de la industria?
4. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quién
tiene una posición sólida y quién no?
5. ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
6. ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?
7. ¿La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas?
Las respuestas basadas en el análisis a estas siete preguntas dan a los administradores el
conocimiento necesario para idear una estrategia que se ajuste a la situación externa de la
empresa. El resto de este capítulo se dedica a describir los métodos para obtener respuestas
concretas a esas siete preguntas y explicar cómo repercute la naturaleza del ambiente indus-
trial y competitivo de una compañía en las elecciones estratégicas de los administradores.
PREGUNTA 1: ¿OFRECE LA INDUSTRIA
OPORTUNIDADES ATRACTIVAS PARA
EL CRECIMIENTO?
Para determinar si una industria ofrece o no la perspectiva de utilidades atractivas se debe
considerar si ofrece buenas oportunidades de crecimiento. Desde luego, el crecimiento no
garantiza la rentabilidad; demasiadas empresas que buscaron el crecimiento por el creci-
miento mismo aprendieron esta lección de la manera difícil. Sin embargo, sí es un indicador
del aprecio de los clientes por sus productos (o servicios) y permite apreciar si la demanda de
la industria es lo bastante fuerte para apoyar un crecimiento en ventas que deje utilidades.
Los indicadores económicos clave de las perspectivas de crecimiento de una industria
son el tamaño del mercado, en términos de ventas unitarias globales y volumen de ventas,
así como la tasa de crecimiento de la industria. No obstante, la determinación del tamaño
del mercado y la tasa de crecimiento depende de que la industria se defina de manera
amplia o estricta en lo referente a sus características de productos o servicios. Por ejemplo,
la industria de transporte de carga abarca mucho más que la industria de transporte aéreo,
y el tamaño del mercado varía en forma correlativa. El tamaño del mercado y las tasas
de crecimiento también dependen de las líneas fronterizas geográficas (locales, regionales,
nacionales o globales). Además, es frecuente que el tamaño del mercado y las tasas de
crecimiento varíen marcadamente por región (p. ej., Europa en contraste con Asia) y por
segmentos demográficos del mercado (p. ej., la generación Y en contraste con la generación
de los baby boomers). Observar el mercado de diferentes formas ayuda a los administradores
a determinar las distintas oportunidades de crecimiento y sus límites.
Una razón que explica los diferentes tamaños del mercado y la tasa de crecimiento
entre industrias nace de lo que se conoce como el “ciclo de vida de la industria”. Ésta es
la noción de que las industrias suelen seguir un patrón general de desarrollo y madurez,
que consisten en cuatro etapas: surgimiento, crecimiento rápido, madurez y declinación.1
Entonces, el tamaño de un mercado y su tasa de crecimiento dependen de la etapa del ciclo
de vida que mejor caracterice la industria en cuestión.
1 Hay una exposición más amplia de los problemas relativos a la hipótesis del ciclo de vida en Michael E. Porter, Com-
petitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Nueva York, Free Press, 1980, pp. 157-162.
54 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
PREGUNTA 2: ¿QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS
ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIAY QUÉ
INTENSIDADTIENE CADA UNA?
OA 1 El carácter y fortaleza de las fuerzas competitivas nunca son las mismas en cada industria. El
modelo de competencia de cinco fuerzas es, por mucho, la herramienta más poderosa y de
Conocer y dominar los mayor uso para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas
conceptos básicos y en un mercado y evaluar la fortaleza e importancia de cada una.2 Este modelo sostiene que
herramientas analíticas las fuerzas competitivas que afectan la rentabilidad de la industria trascienden la rivalidad
ampliamente utilizadas entre competidores e incluye presiones que nacen de cuatro fuentes coexistentes. Como lo
para diagnosticar las ilustra la figura 3.3, las cinco fuerzas competitivas incluyen 1) la competencia de vendedores
condiciones competi- rivales, 2) la competencia de nuevos participantes a la industria, 3) la competencia de los pro-
tivas en la industria de ductores de productos sustitutos, 4) el poder de negociación de los proveedores y 5) el poder
una compañía. de negociación de los clientes.
El uso del modelo de cinco fuerzas para determinar la naturaleza y fortaleza de las
presiones competitivas en una industria determinada implica elaborar un cuadro de la
competencia en tres etapas:
• Etapa 1: Para cada una de las cinco fuerzas, identificar las partes que intervienen junto
con los factores específicos que acarrean las presiones competitivas.
• Etapa 2: Evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una de las cinco fuer-
zas (vigorosa, de moderada a normal, o débil).
• Etapa 3: Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas permite
ganar beneficios atractivos.
Presiones competitivas asociadas a las maniobras
competitivas entre vendedores rivales
La más fuerte de las cinco fuerzas competitivas es casi siempre la maniobrabilidad en el
mercado y la competencia por la preferencia del comprador, presentes entre los vendedores
rivales de un producto o servicio. En efecto, un mercado es un campo de batalla competitivo
en donde la carrera por el favor del comprador es vertiginosa. Los vendedores rivales son
proclives a emplear cualquier arma que tengan en su “arsenal” de negocios para fortalecer
su posición en el mercado y obtener buenas ganancias. El reto es idear una estrategia com-
petitiva que al menos permita que una empresa mantenga la suya contra sus competidores
y que, idealmente, produzca una ventaja competitiva sobre los rivales. Sin embargo, cuando
una empresa hace un movimiento estratégico que produce buenos resultados, sus rivales
suelen responder con movimientos ofensivos o defensivos para contrarrestarlo. Este patrón
de acción y reacción, movimiento y respuesta a esa estrategia, ajuste y reajuste, genera un
panorama competitivo en continua evolución, en el cual la batalla por el mercado presenta
altibajos, en ocasiones giros y retornos, y crea ganadores y perdedores.3
2 El modelo de competencia de cinco fuerzas es creación del profesor Michael E. Porter, de la Harvard Business School.
Véase Michael E. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review 57, núm. 2, marzo-abril
de 1979, pp. 137-145; Porter, Competitive Strategy, cap. 1; y la exposición más reciente del modelo de Porter, “The Five
Competitive Forces That Shape Strategy”, Harvard Business Review 86, núm. 1, enero de 2008, pp. 78-93.
3 Vea una explicación de la forma en que las acciones de una compañía para contrarrestar los movimientos de sus
rivales tienden a escalar las presiones competitivas en Pamela J. Derfus, Patrick G. Maggitti, Curtis M. Grimm y
Ken G. Smith, “The Red Queen Effect: Competitive Actions and Firm Performance”, Academy of Management
Journal 51, núm. 1, febrero de 2008, pp. 61-80.
Capítulo 3 Evaluación del ambiente externo de una compañía 55
Figura 3.3 Modelo de competencia de cinco fuerzas. Una herramienta analítica clave
Empresas de otras
industrias que ofrecen
productos sustitutos
Presiones competitivas
provenientes de fabricantes
de productos sustitutos
Proveedores Presiones Rivalidad entre Presiones Compradores
competitivas vendedores competitivas
del poder de del poder de
negociación competidores negociación
del proveedor del comprador
Presiones competitivas
de otras empresas de
la industria
Presiones competitivas de la amenaza
de la entrada de nuevos rivales
Nuevas empresas
potenciales
Fuentes: Adaptado de Michael E. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy,” Harvard Business Review 57, núm. 2, marzo-abril de
1979, pp. 137-145; y Michael E. Porter, “The Five Competitive ForcesThat Shape Strategy”, Harvard Business Review 86, núm. 1, enero de 2008,
pp. 80-86.
Las batallas competitivas entre vendedores rivales adoptan muchas formas, que se
extienden mucho más allá de una competencia activa de precios. Por ejemplo, los rivales
pueden recurrir a tácticas de marketing como promociones especiales de ventas, publicidad
en gran escala, rebajas o financiamientos con bajas tasas de interés para obtener más
ventas; los rivales activos pueden tratar de diferenciar sus productos ofreciendo un mejor
desempeño, una mayor calidad o mejor servicio al cliente, o mayor variedad de productos;
también pueden competir mediante la rápida introducción de productos de una generación
más avanzada, la introducción frecuente de productos nuevos o mejorados, fortalecer sus
redes de distribuidores, establecer posiciones en mercados extranjeros o ampliar de alguna
otra manera su capacidad de distribución y presencia en el mercado. La tabla 3.2 ofrece una
muestra de los tipos de armas competitivas que pueden esgrimirse ante los rivales, junto con
sus efectos primarios.
56 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
Tabla 3.2 “Armas” comunes para competir contra rivales
Tipos de armas competitivas Efectos primarios
Descuentos de precios, ventas de
liquidación, remates Reduce el precio (P), impulsa el volumen total de ventas y acrecienta la
participación en el mercado; baja los márgenes de utilidad por unidad vendida
Cupones, publicidad de artículos en venta cuando los recortes de precios son grandes o los incrementos en volumen de
ventas son relativamente pequeños
Publicidad de características del producto
o servicio, anuncios para mejorar la Incrementa el volumen de ventas unitarias y los ingresos totales, baja el precio
imagen o reputación de una compañía (P), incrementa los costos unitarios (C); puede bajar los márgenes de utilidad
por unidad vendida (P – C)
Innovación para mejorar el desempeño y
calidad del producto Impulsa la demanda del comprador, incrementa la diferenciación del
producto y el valor percibido (V); incrementa el volumen total de ventas y la
Mejorar las características del producto participación en el mercado puede incrementar los costos unitarios (C) o
o servicio o presentar otras nuevas, reducir los márgenes de utilidad por unidad vendida
aumentar el número de estilos o modelos
para ofrecer una mayor selección de Incrementa la diferenciación y el valor del producto (V), fortalece la demanda
productos del comprador, actúa para impulsar el volumen total de ventas y participación
Elevar la personalización del producto o en el mercado; es probable que eleve los costos unitarios (C)
servicio
Eleva la diferenciación y valor del producto (V), vigoriza la demanda de
Formación de una mejor y más fuerte red comprador y participacion de mercado, impulsa el volumen total de ventas; a
de distribuidores menudo incrementa los costos unitarios (C)
Mejora de garantías, ofertas de
financiamiento a intereses bajos Aumenta la diferenciación y valor del producto o servicio (V); incrementa los cos-
tos por cambio de marca o producto, impulsa el volumen de ventas y los costos
unitarios (C)
Amplía el acceso a los compradores, impulsa el volumen total de ventas y la
participación de mercado; puede elevar los costos unitarios (C)
Eleva la diferenciación y valor del producto (V), incrementa los costos unitarios
(C), incrementa los costos por cambio de marcas para el comprador, y eleva el
volumen total de ventas y la participación de mercado
La intensidad de la rivalidad varía de industria a industria, y depende de varios factores
identificables. La figura 3.4 resume estos factores e identifica los que intensifican o debilitan
la rivalidad entre competidores directos en una industria. Conviene explicar brevemente por
qué estos factores afectan el grado de rivalidad:4
• La rivalidad es más fuerte en mercados en que la demanda del comprador crece lentamente
o va a la baja, y es más débil en mercados de crecimiento rápido. Una demanda del com-
prador en rápida expansión produce suficientes operaciones nuevas para que todos los
miembros de la industria crezcan sin necesidad de tácticas que disparen el volumen de
ventas para atraer a los clientes de empresas rivales. Sin embargo, en mercados en que la
demanda crece sólo 1 o 2% o se encoge, las compañías ansiosas (o tal vez desesperadas)
por ganar negocios suelen aplicar descuentos de precios, promociones de ventas y otras
tácticas para impulsar sus volúmenes de ventas, algunas veces hasta el punto en que
comienzan una feroz batalla por la participación en el mercado.
• La rivalidad se incrementa cuando a los compradores les resulta menos costoso cambiar
de marcas. Mientras menos costoso sea para los compradores cambiar sus compras del
vendedor de una marca al vendedor de otra, más fácil será que los vendedores se lleven
a los clientes de sus rivales; y mientras más cueste a los compradores cambiar de marca,
estarán menos dispuestos a hacerlo. Los costos del cambio de marca incluyen no sólo los
costos monetarios, sino también tiempo, molestias y costos psicológicos. Por ejemplo,
los distribuidores y minoristas pueden no cambiarse a las marcas de fabricantes rivales
4 Muchos de estos indicadores de presiones competitivas intensas producto de la rivalidad se basan en Porter,
Competitive Strategy, pp. 17-21.
Capítulo 3 Evaluación del ambiente externo de una compañía 57
Figura 3.4 Factores que afectan el grado de rivalidad
Sustitutos
Proveedores Rivalidad entre vendedores competidores: Compradores
¿Qué tan fuerte es la competencia entre vendedores?
La rivalidad es más fuerte cuando:
• La demanda del comprador crece con lentitud
• La demanda del comprador decrece y los vendedores se encuentran
con capacidad o inventarios excesivos
• Los costos del cambio de marca son bajos para el comprador
• Los productos de los miembros de la industria son mercancías
o tienen una débil diferenciación
• Las empresas en la industria tienen altos costos fijos o
de almacenamiento
• Los competidores son numerosos o más o menos del mismo
tamaño y fuerza competitiva
• Los rivales tienen objetivos, estrategias o países de origen distintos
• Los rivales tienen intereses emocionales en el negocio
o enfrentan altas barreras para su salida
La rivalidad es más débil cuando:
• La demanda del comprador crece con rapidez
• Los costos del cambio de marca son altos para el comprador
• Los productos están muy diferenciados y la lealtad
de los clientes es alta
• Los costos fijos y de almacenamiento son bajos
• Las ventas se concentran entre unos cuantos grandes vendedores
• El tamaño, la fuerza, los objetivos, las estrategias y los países
de origen de los miembros de la industria son relativamente
homogéneos
• Las barreras para la salida son bajas
Empresas
de nueva
participación
porque dudan en cortar las relaciones de larga duración con sus proveedores, incurrir
en algún costo por apoyo técnico o de recapacitación originado por el cambio, tomarse
la molestia de probar la calidad y confiabilidad de la marca rival, y dedicar recursos a
promover la nueva marca (sobre todo si no es muy conocida).
• La rivalidad se incrementa cuando los productos de los vendedores rivales se parecen más, y
disminuye conforme los productos rivales se diferencian más. Cuando las ofertas rivales son
idénticas o se diferencian poco, los compradores tienen menos razones para ser leales a una
marca, lo que facilita que los rivales convenzan a los compradores a cambiarse a sus mar-
58 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
cas. Y como las marcas de diferentes vendedores tienen atributos comparables, los com-
pradores pueden buscar en el mercado lo que les convenga más y cambiar de marcas a su
criterio. Por otra parte, las ofertas de productos muy diferenciados alimentan una sólida
lealtad a la marca entre sus compradores porque, para muchos compradores, los atribu-
tos de ciertas marcas son más atractivos o más ajustados a sus necesidades. Un fuerte
apego a una marca dificulta que los vendedores se roben a los consumidores. A menos
que una cantidad significativa de clientes esté dispuesta a considerar atributos nuevos o
diferentes en el producto que ofrecen los rivales, la lealtad a la marca que acompaña a
una fuerte diferenciación de producto mengua la fiera competencia entre vendedores.
El grado de diferenciación del producto también afecta los costos del cambio. Cuando las
ofertas de los rivales son idénticas o poco diferenciadas, suele ser fácil y barato que los
compradores pasen sus compras de un vendedor a otro, pero si hay una fuerte diferencia-
ción de marcas, con características y funcionalidades muy distintas —como es el caso de
los fabricantes de teléfonos móviles—, los compradores tenderán a mostrarse renuentes
a pasar por el engorroso proceso de cambiar de marca.
• La rivalidad es mayor cuando hay capacidad de producción sin utilizar, sobre todo si el
producto de la industria conlleva altos costos fijos o de almacenamiento. Siempre que hay
demasiada oferta en un mercado (tanta que los vendedores tienen capacidad de produc-
ción ociosa o demasiado inventario), lo que resulta es un “mercado de compradores” que
intensifica la rivalidad, tal vez hasta el punto de amenazar la supervivencia de las empre-
sas débiles. Un efecto similar ocurre cuando un producto es perecedero o estacional, o
cuyo mantenimiento en inventario resulta costoso, pues es frecuente que las empresas
hagan fuertes recortes de precios para no quedarse con inventarios indeseados o costo-
sos. Asimismo, siempre que los costos fijos constituyan una gran parte del costo total de
modo que los costos unitarios sean significativamente más bajos cuando operan a plena
capacidad, las empresas tendrán fuertes presiones para recortar precios e impulsar sus
ventas siempre que operen por debajo de su capacidad máxima. La capacidad sin utilizar
penaliza en forma significativa a las empresas porque hay menos unidades entre las cua-
les distribuir los costos fijos. La presión de los costos fijos o de almacenamiento elevados
puede provocar que las empresas rivales concedan recortes de precios, descuentos espe-
ciales, rebajas y otras tácticas para procurar el desplazamiento de un mayor volumen.
• La rivalidad se intensifica cuando se incrementa el número de competidores, y conforme se
asemejan en tamaño y fuerza competitiva. Mientras mayor sea el número de competido-
res, mayor será la probabilidad de que una o más compañías realicen activamente una
ofensiva estratégica para mejorar su posición en el mercado, con lo que calientan la com-
petencia e imponen presiones adicionales a los rivales para que respondan con medidas
defensivas u ofensivas propias. Además, cuando el tamaño y la fuerza competitiva de los
rivales son comparables, suelen estar en condiciones de competir en un campo de juego
parejo, en cuyo caso la lucha tiende a ser más fiera que cuando uno o más miembros de
la industria tiene una posición dominante en el mercado —y recursos y capacidades sus-
tancialmente mayores— que sus rivales mucho más pequeños.
• Es frecuente que la rivalidad sea más intensa —volátil e impredecible— conforme aumenta
la diversidad de los competidores en términos de la dirección, objetivos y estrategias de largo
plazo que siguen, amén de los países de origen. Un grupo diversificado de vendedores a
menudo contiene uno o dos miembros heterodoxos dispuestos a probar enfoques nuevos
o a romper las reglas del mercado, con lo que generan un ambiente competitivo más vivo
y menos predecible. Los mercados globalmente competitivos suelen intensificar la rivali-
dad, en especial cuando los rivales con costos menores o productos más atractivos tratan
de establecer una base firme en mercados nuevos.
• La rivalidad es mayor cuando hay barreras que evitan que las empresas no rentables salgan
de la industria. En industrias en que los activos no se pueden vender o transferir fácil-
mente a otros usos, donde los trabajadores tienen derecho a la protección de su empleo o
donde los dueños están comprometidos a seguir en el negocio por razones personales, las
empresas decadentes tienden a mantenerse más de lo que lo harían en otras condiciones,
Capítulo 3 Evaluación del ambiente externo de una compañía 59
aunque sangren tinta roja. Esto incrementa la rivalidad de dos formas. Las empresas que
pierden terreno o se hallan en problemas financieros a menudo recurren a profundos
descuentos de precios que pueden disparar una guerra de precios y desestabilizar lo que
por lo demás es una industria atractiva. A ello se añade que las altas barreras para salir
provocan que una industria se ateste de vendedores, y esto impulsa la rivalidad y obliga
a las compañías más débiles a emprender maniobras erráticas (con frecuencia, movi-
mientos desesperados de toda clase) con el fin de ganar suficientes ventas e ingresos para
permanecer en el negocio.
La rivalidad se caracteriza como encarnizada o brutal cuando los competidores se embarcan
en prolongadas guerras de precios o esgrimen por rutina otras tácticas agresivas mutua-
mente destructivas de su rentabilidad. La rivalidad se considera feroz o fuerte cuando la
batalla por participación del mercado es tan vigorosa que los márgenes de ganancia de la
mayoría de los miembros de la industria se exprimen hasta quedar casi en ceros. La riva-
lidad se caracteriza como moderada o normal cuando la competencia, si bien vigorosa y
saludable, aún permite que la mayoría de los miembros de la industria ganen utilidades
aceptables. La rivalidad es débil cuando la mayoría de las compañías de la industria están
relativamente satisfechas con su crecimiento de ventas y participación del mercado, raras
veces emprenden ofensivas para robarse clientes entre sí, y —gracias a la debilidad de las
fuerzas de la competencia— perciben ingresos y rendimientos sobre su inversión consisten-
temente buenos.
Presiones competitivas asociadas a la amenaza
de nuevos participantes
Las empresas de nuevo ingreso a un mercado traen consigo una nueva capacidad de pro-
ducción, el deseo de establecer para sí un lugar seguro en el mercado y, algunas veces, recur-
sos sustanciales. La gravedad exacta de la amenaza de ingreso en un mercado particular
depende de dos clases de factores: las barreras al ingreso y la reacción esperada de las empre-
sas ya en el mercado ante dicho nuevo ingreso.5
Las empresas ya presentes que pueden emprender fuertes acciones defensivas y están
dispuestas a ello pueden dificultar que una nueva empresa establezca una base de mercado
suficiente para sobrevivir y al final obtenga utilidades. Los candidatos pueden recapacitar
si concluyen que es probable que las empresas ya existentes les harán pasar un mal rato con
descuentos de precios (en especial a los mismos grupos de consumidores que los recién llegados
tratan de atraer), más publicidad, promociones de ventas, productos con características nuevas
y atractivas (para igualar o superar la oferta del recién llegado) o servicios adicionales a los
clientes. Estas maniobras defensivas de quienes ya están en el mercado elevan los costos y
riesgos del recién llegado, y tienen que considerarse probables si una o más de estas empresas
existentes ya intentó impedir activamente el ingreso de nuevas empresas.
Existe una barrera al ingreso al mercado siempre que sea difícil para un recién llegado
irrumpir en el mercado o la economía del negocio pone en desventaja a un recién llegado.
Las barreras más comunes que los candidatos deben superar son las siguientes:6
• La presencia de economías de escala considerables en la producción, distribución, publicidad u
otras áreas de operación. Cuando las empresas titulares gozan de ventajas de costos asociadas
a una operación de gran escala, las foráneas deben entrar en gran escala (medida costosa y
quizá riesgosa) o aceptar una desventaja de costos y en consecuencia menores ganancias.
5 Porter, Competitive Strategy, p. 7; Porter, “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”, p. 81.
6 La función de las barreras al ingreso para moldear la fuerza de la competencia en un mercado particular ha sido
durante mucho tiempo un tema usual en la bibliografía microeconómica. Hay una explicación del efecto de las
barreras al ingreso en las presiones competitivas asociadas a los posibles ingresos en J. S. Bain, Barriers to New
Competition, Cambridge, Massachusetts, Harvard University Press, 1956; F. M. Scherer, Industrial Market Struc-
ture and Economic Performance, Chicago, Rand McNally, 1971, pp. 216-220, 226-233; Porter, Competitive strategy,
pp. 7-17; Porter, The Five Competitive Forces That Shape Strategy, pp. 80-82.
60 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
• Ventajas significativas en costos de las empresas existentes por los efectos de la experiencia
y la curva de aprendizaje. En muchas industrias, las empresas existentes se ven favorecidas
por los ahorros en costos que se derivan del aprendizaje acumulado por la experiencia de
realizar ciertas actividades, como manufactura, desarrollo de nuevos productos o admi-
nistración de los inventarios. Esto arroja una ventaja de primer actor para las empresas
existentes respecto de las de nuevo ingreso que puede ser difícil de remontar.
• Otras ventajas de costos que favorecen a las empresas ya existentes. Las empresas ya pre-
sentes en el mercado también pueden tener otros tipos de ventajas de costos difíciles de
replicar para un recién llegado. Dichas ventajas pueden surgir de 1) acceso preferente a
materias primas, componentes y otros insumos, 2) ahorros derivados de patentes o tec-
nología propia, 3) ubicaciones favorables y 4) bajos costos fijos (por instalaciones más
antiguas, depreciadas en su mayor parte). Mientras mayor sea la ventaja en costos de las
empresas existentes, más riesgoso será para nuevas empresas intentar la entrada (pues
tiene que aceptar menores márgenes de utilidad o incluso pérdidas mientras no se supere
la desventaja de costos).
• Sólidas preferencias de marca y lealtad del cliente. Mientras mayor sea el apego de los
compradores a las marcas establecidas, más difícil será para los recién llegados abrirse
paso en el mercado. En estos casos deben contar con los recursos financieros suficien-
tes para una publicidad y promoción de ventas que termine con la lealtad del cliente y
forme su nueva clientela. Establecer el reconocimiento de marca y fomentar la lealtad del
cliente es un proceso lento y costoso. Además, si es difícil o caro para un cliente cambiar
a una marca nueva, el recién llegado quizá deba ofrecer a los compradores un precio
menor o un margen extra de calidad o servicio. Estas barreras desalientan los nuevos
ingresos porque elevan los requerimientos financieros y reducen los márgenes esperados
de utilidad para los nuevos jugadores.
• Fuertes “efectos de red” en la demanda del consumidor. En industrias en que los consumi-
dores se ven más atraídos a un producto cuando hay muchos otros usuarios se dice que
hay “efectos de red”, pues la demanda es mayor mientras mayor sea la red de usuarios.
Los sistemas de juegos de video son un ejemplo, porque los usuarios prefieren tener lo
mismo que sus amigos de modo que puedan jugar juntos en sistemas que todos conocen
y compartir los juegos. Cuando las empresas ya existentes tienen una mayor base de
usuarios, los recién llegados con productos comparables enfrentan una grave desventaja
para atraer compradores.
• Altos requisitos de capital. Mientras mayor sea la inversión total necesaria para entrar
con éxito en el mercado, más limitada será la cantidad de candidatos potenciales para
entrar. Los requisitos más obvios de capital para los recién llegados se relacionan con
instalaciones de producción y equipo, publicidad de introducción y campañas de promo-
ción de ventas, capital de trabajo para financiar inventarios y crédito al cliente, así como
suficiente efectivo para cubrir los primeros costos.
• Dificultades de construir una red de distribuidores o minoristas y asegurar un espacio ade-
cuado en sus anaqueles. Un nuevo actor potencial enfrenta numerosos desafíos del canal
de distribución. Los distribuidores mayoristas pueden mostrarse reacios a aceptar un pro-
ducto que carezca de reconocimiento del comprador. Hay que contactar a los minoristas
y convencerlos de dar un amplio espacio de exhibición y un periodo de prueba adecuado a
una nueva marca. Cuando los vendedores existentes tienen redes de distribuidores o mino-
ristas fuertes y funcionales, el recién llegado deberá esforzarse por abrirse paso. Los nuevos
actores potenciales en ocasiones tienen que “comprar” su camino a los canales de mayoreo
o menudeo con recortes de precios, mayores márgenes de ganancia para los distribuidores
o concesiones de publicidad y promociones. En consecuencia, las ganancias del recién lle-
gado se verán mermadas hasta que su producto obtenga la suficiente aceptación del consu-
midor para que los distribuidores y minoristas estén ansiosos por trabajar con él.
• Políticas gubernamentales restrictivas. Las industrias reguladas, como televisión por cable,
telecomunicaciones, de electricidad y gas, de transmisión de radio y televisión abierta, y
Capítulo 3 Evaluación del ambiente externo de una compañía 61
menudeo de licores y ferrocarriles, suelen conllevar una entrada controlada por el gobierno.
Las dependencias gubernamentales también pueden limitar o incluso impedir el ingreso al
exigir licencias y permisos, como la placa indispensable para manejar un taxi en la ciudad
de Nueva York. Las regulaciones de seguridad ordenadas por el gobierno y las normas de
contaminación ambiental también crean barreras al ingreso porque elevan los costos de
entrada. En los mercados internacionales, los gobiernos anfitriones por lo común limitan
la entrada de extranjeros y deben aprobar todas las solicitudes de inversión extranjera. Los
gobiernos nacionales suelen usar aranceles y restricciones comerciales (reglas antidumping,
requerimientos de contenido local, cuotas, etc.) para alzar barreras al ingreso de las empre-
sas extranjeras y proteger a los productores nacionales de la competencia exterior.
La amenaza de ingresos cambia conforme las perspectivas de la industria lucen más brillantes
o más oscuras, y conforme las barreras al ingreso se elevan o bajan. Por ejemplo, en la indus-
tria farmacéutica, la expiración de una patente clave en un medicamento muy rece-
tado garantiza prácticamente que uno o más fabricantes de medicinas entrarán con
ofertas genéricas propias. Las compras por internet facilitan mucho que los mino- Las altas barreras al ingreso
ristas electrónicos compitan con algunas de las más conocidas cadenas de ventas y bajas amenazas de ingreso
al menudeo. Aún más, nuevas acciones estratégicas por parte de las empresas ya de hoy no siempre se traducen
existentes para incrementar su publicidad, fortalecer las relaciones distribuidor- en altas barreras al ingreso y
comerciante, aumentar su IyD o mejorar la calidad del producto pueden construir bajas amenazas de ingreso de
muros todavía mayores para dificultar el ingreso. mañana.
Consideraciones adicionales de amenaza al ingreso Hay
otros dos factores que debemos considerar al determinar si la amenaza de ingreso es fuerte
o débil. El primero tiene que ver con la posibilidad de crecimiento y utilidades para los que
lleguen. Una demanda de mercado en rápido crecimiento y el potencial de altas utilidades
actúan como imanes, pues motiva a los actores potenciales a comprometer los recursos que
se necesitan para sortear las barreras al ingreso.7 Cuando las oportunidades de crecimiento
y de obtener buenas utilidades son atractivas, no es probable que ciertos tipos de barreras
a la entrada constituyan un impedimento eficaz. Si acaso, limitan el grupo de candidatos
a empresas con las competencias y recursos requeridos, y con la creatividad para modelar
una estrategia que compita con las empresas ya presentes. Por tanto, la mejor prueba de
que la posibilidad de ingreso es una fuerza competitiva vigorosa o débil en el mercado es ver
si las perspectivas de crecimiento y utilidades son lo bastante atractivas para posibles candi-
datos con suficientes recursos y experiencia para sortear las barreras al ingreso. Si no es así,
el ingreso potencial es una fuerza competitiva débil. Sin embargo, cuando esto sí
sucede, entonces la posibilidad de ingreso es una adición significativa a las presio-
nes competitivas en el mercado. La amenaza de ingreso es
Un segundo factor relacionado al grupo de candidatos y sus capacidades mayor cuando las barreras
respecto a las barreras particulares para la entrada. Las compañías con recursos para entrar son bajas, cuando
financieros significativos, capacidades competitivas demostradas y un nombre de las empresas ya presentes no
marca respetado pueden lograr que los recursos sorteen ciertos tipos de barreras con pueden o no están dispuestas
gran facilidad, mientras que las pequeñas empresas que apenas comienzan pueden a luchar vigorosamente contra
encontrar imposibles de remontar esas mismas barreras. Así, lo difícil que puede ser el ingreso de un recién llegado
para los candidatos competir en un campo de juego parejo siempre se relaciona con y cuando hay un grupo signifi-
los recursos financieros y las capacidades competitivas de los interesados. El punto cativo de candidatos a ingresar
importante es el siguiente: Las barreras al ingreso en una industria se consideran con recursos y capacidades
altas o bajas según los recursos y capacidades del grupo de los interesados en entrar.8 muy convenientes para compe-
Como regla, mientras mayor sea el grupo de los candidatos que posean lo que se tir en la industria.
necesita, mayor será la amenaza de entrada.
7 Hay una buena exposición de este punto en George S. Yip, “Gateways to Entry”, Harvard Business Review 60,
núm. 5, septiembre-octubre de 1982, pp. 85-93.
8 C. A. Montgomery y S. Hariharan, “Diversified Expansion by Large Established Firms”, Journal of Economic
Behavior & Organization 15, núm. 1, enero de 1991, pp. 71-89.
62 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
Por ejemplo, cuando Honda decidió entrar en el mercado estadounidense de cortadoras
de pasto en competencia con Toro, Snapper, Craftsman, John Deere y otros, sorteó con
facilidad las barreras de entrada que habrían sido infranqueables para otros recién llegados,
debido a su larga experiencia en motores de gasolina y porque su reputación de calidad y
durabilidad le dio una credibilidad instantánea ante los clientes que buscaban una nueva
cortadora de pasto. De hecho, las presiones más fuertes asociadas al ingreso potencial suelen
provenir no de empresas desconocidas, sino de empresas que ya participan en la industria,
que tienen fuertes capacidades y buscan oportunidades de crecimiento. Los miembros
ya presentes de la industria con frecuencia son fuertes candidatos a entrar a segmentos del
mercado o áreas geográficas donde en ese momento no tienen presencia. Las compañías bien
establecidas en ciertas categorías de producto o áreas geográficas a menudo poseen los
recursos, competencias y capacidades competitivas para librar las barreras de un segmento
diferente de mercado o nueva área geográfica.
La figura 3.5 resume los factores que determinan la fortaleza o debilidad de la amenaza
competitiva global de posibles ingresos.
Figura 3.5 Factores que afectan la amenaza de entrada
Sustitutos
Proveedores Rivalidad Compradores
entre
vendedores
competidores
Nuevos participantes potenciales
¿Qué tan fuertes son las presiones competitivas provenientes de la amenaza de ingreso de nuevos rivales?
Las amenazas de la entrada son mayores cuando: Las amenazas de la entrada son menores cuando:
• Las barreras a la entrada son bajas • Las barreras a la entrada son altas
• Los miembros de la industria no quieren
− Fuertes economías de escala
o no pueden oponerse vigorosamente al ingreso − Ventajas significativas en costos basadas en experiencia
de recién llegados − Otras ventajas en costos de los miembros de la industria
• Hay un gran grupo de interesados en entrar,
algunos de los cuales tienen la capacidad de superar (p. ej., acceso a insumos, tecnología, ubicación favorable)
las altas barreras de ingreso o bajos costos fijos
• Los miembros de la industria buscan ampliar su − Fuerte diferenciación de producto y lealtad a su marca
mercado al entrar en segmentos de producto o áreas − Fuertes efectos de red
geográficas en que no tienen presencia − Importantes requerimientos de capital
• La demanda del comprador crece con rapidez − Nuevo acceso limitado a los canales de distribución
y los recién llegados anticipan utilidades atractivas − Políticas gubernamentales restrictivas
sin provocar una fuerte reacción de las empresas • Los miembros de la industria quieren y pueden oponerse
ya presentes a los nuevos participantes
• El panorama de la industria es riesgoso e incierto,
y desalienta los ingresos.
Capítulo 3 Evaluación del ambiente externo de una compañía 63
Presiones competitivas de vendedores de
productos sustitutos
Las empresas de una industria resienten una presión competitiva por las acciones de las
compañías de una industria relacionada cuando los compradores consideran los productos
de ambas industrias buenos sustitutos. Por ejemplo, los productores de azúcar experimen-
tan presiones competitivas por las ventas y los esfuerzos de marketing de los fabricantes de
Equal, Splenda y Sweet’N Low. Los periódicos luchan por mantener su importancia para
los suscriptores que pueden ver las noticias en cualquiera de los numerosos canales de TV
y recibir por internet información sobre resultados deportivos, cotizaciones de la bolsa de
valores y ofertas de empleo. Los minoristas de música grabada en CD sufren presiones com-
petitivas de la música digital descargable de sitios web como iTunes.
Como lo ilustra la figura 3.6, la intensidad de las presiones competitivas provenientes
de productos sustitutos depende de tres factores:
1. Si los sustitutos están disponibles con facilidad. La presencia de sustitutos disponibles
crea una presión competitiva al poner un tope a los precios que los miembros de la
industria pueden cobrar sin dar incentivos a sus clientes para que cambien a sustitutos
y arriesgar sus ventas.9 Tal tope de precios limita al mismo tiempo las ganancias que
pueden obtener los miembros de la industria a menos que recorten sus costos.
2. Si los compradores consideran que los sustitutos tienen un precio atractivo en relación
con su calidad, desempeño y otros atributos pertinentes. La disponibilidad de sustitutos
invita inevitablemente a los clientes a comparar desempeño, características, facilidad
de empleo y otros atributos tanto como el precio para ver si los sustitutos ofrecen más
valor por el dinero que el producto de la industria. Por ejemplo, los usuarios de reci-
pientes de cartón siempre comparan su precio/desempeño con los contenedores de plás-
tico y las latas de metal.
3. Si los costos en que incurren los compradores al cambiar a sustitutos son altos o bajos.
Los costos bajos facilitan que los vendedores de sustitutos atraigan a los compradores
a sus ofertas; los altos costos asociados al cambio desalientan la compra de productos
sustitutos.10 Los costos habituales de estos cambios implican tiempo, inconveniencias,
equipo adicional, tiempo y costos de probar la calidad y confiabilidad del sustituto,
costos psicológicos de terminar con relaciones antiguas con el proveedor y establecer
otras, pagos por ayuda técnica y costos de capacitación para los empleados.
Antes de determinar las presiones competitivas originadas por los sustitutos, los adminis-
tradores de la compañía deben identificarlas, lo que es menos fácil de lo que parece porque
significa 1) determinar las fronteras de la industria y 2) ver qué otros productos o servicios
satisfacen las mismas necesidades básicas de los clientes que ya atienden los productos de
la industria. La decisión sobre los límites de la industria es necesaria para determinar las
empresas que son rivales directos y cuáles producen sustitutos. Esto es asunto de perspec-
tiva; no hay recetas sencillas, más que decir que otras marcas del mismo producto básico
constituyen productos rivales, no sustitutos.
Por regla general, mientras menor sea el precio de los sustitutos, mayor su calidad y
desempeño y menores sean los costos de cambio para el usuario, más intensas serán las presiones
competitivas de los productos sustitutos. Otros indicadores de la fortaleza de los productos
sustitutos son 1) si las ventas de los sustitutos crecen más rápido que las de la industria que
se analiza (señal de que los vendedores de sustitutos obtienen compradores de la clientela de
la industria en cuestión), 2) si los productores de los sustitutos adquieren más capacidad y
3) si las ganancias de los productores de los sustitutos están al alza.
9 Porter, “ How Competitive Forces Shape Strategy”, p. 142; Porter, Competitive Strategy, pp. 23-24.
10 Porter, Competitive Strategy, p. 10.
64 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
Figura 3.6 Factores que afectan la competencia de los productos sustitutos
Compañías de otras industrias que ofrecen productos sustitutos
¿Qué tan fuertes son las presiones competitivas provenientes de productos sustitutos de otras industrias?
Las presiones competitivas provenientes de los sustitutos son Señales de que la competencia
mayores cuando: de los sustitutos es fuerte
• Hay buenos sustitutos fácilmente disponibles o aparecen nuevos. • Las ventas de sustitutos crecen
• Los sustitutos tienen precios atractivos más rápido que las de la industria
• Los sustitutos tienen un desempeño comparable o mejor que se analiza
• Los usuarios finales incurren en costos bajos al cambiar a los sustitutos
• Los productores de sustitutos
Las presiones competitivas provenientes de los sustitutos son adquieren mayor capacidad
menores cuando:
• Los buenos sustitutos no están disponibles con facilidad o no existen • Las ganancias de los productores
• Los sustitutos son más caros respecto del desempeño que ofrecen de los sustitutos están al alza
• Los usuarios finales incurren en costos altos al cambiar a los sustitutos
Proveedores Rivalidad Compradores
entre
vendedores
competidores
Nuevos
participantes
Presiones competitivas provenientes del poder
de negociación del proveedor
Los proveedores de los miembros de la industria representan una fuerza competitiva fuerte
o débil dependiendo de si tienen el poder de negociación suficiente para influir en los térmi-
nos y condiciones de la oferta en su favor. Los proveedores con fuerte poder de negociación
pueden socavar la rentabilidad al cobrar precios más altos a los miembros de la industria,
lo que repercute en sus costos y limita sus oportunidades para encontrar proveedores que
ofrezcan condiciones más ventajosas. Por ejemplo, es sabido que Microsoft e Intel, que
suministran componentes esenciales a los fabricantes de PC, aprovechan su condición
dominante en el mercado no sólo para cobrar precios muy altos, sino también para presio-
nar a dichos fabricantes en otras formas. El poder de negociación de estas dos compañías
Capítulo 3 Evaluación del ambiente externo de una compañía 65
sobre sus clientes es tan grande que ambas han sido acusadas de prácticas monopólicas en
numerosas ocasiones. Antes de que un convenio legal terminara con esa práctica, Microsoft
presionaba a los fabricantes de PC a cargar sólo productos de Microsoft en las computado-
ras nuevas que incluían el software cargado de fábrica. Intel también tuvo que defenderse de
acusaciones monopólicas, pero aún da máxima prioridad a los fabricantes de PC que usan
los porcentajes más altos de chips de Intel en sus máquinas cuando entrega sus pedidos de
modelos de chips más nuevos. Estar en la lista de clientes preferentes de Intel ayuda a los
fabricantes de PC a surtirse de los chips más recientes y así sacar al mercado sus nuevos
modelos de PC antes que sus rivales. La presión de Microsoft e Intel sobre los fabricantes de
PC las ayuda a mantener su posición dominante en sus industrias.
Los minoristas de pequeña escala a menudo deben competir con el poder de fabricantes
cuyas marcas gozan de prestigio, pues los consumidores esperan hallar el producto en sus
anaqueles cuando compran. Esto concede al fabricante cierto poder en la fijación de precios
y también presiona fuerte para obtener los lugares más visibles de los estantes. De modo
similar, los operadores de franquicias de cadenas como McDonald’s, Dunkin’ Donuts, Pizza
Hut, Sylvan Learning Centers y Hampton Inns con frecuencia deben acceder a surtirse con
la empresa franqueadora con precios y términos favorables a dicha empresa. El poder de
negociación de un proveedor es también un factor competitivo en industrias en que los
sindicatos organizan a la fuerza laboral (que suministra los trabajadores). Por ejemplo,
los sindicatos de pilotos de aviación emplean su poder de negociación para incrementar
sus sueldos y prestaciones en la industria del transporte aéreo.
Como se muestra en la figura 3.7, diversos factores determinan la fuerza del poder de
negociación de los proveedores:11
• Escasez de los artículos de los proveedores. Los proveedores de productos escasos tienen
cierto poder de negociación y de precios, mientras que la abundancia de productos trans-
fiere el poder de negociación a los miembros de la industria.
• Que los proveedores entreguen un insumo diferenciado que mejore el desempeño o calidad
del producto de la compañía. Mientras más diferenciado y valioso sea un insumo para
mejorar el desempeño o calidad de los productos de los miembros de la industria, más
poder de negociación y de precios tienen los proveedores.
• Si el producto que se surte es normal o una mercancía que se consigue con facilidad de una
multitud de proveedores. Los proveedores de mercancías (como varillas de refuerzo de
cobre o acero o cartones de embalaje) están en posición débil para demandar una prima
sobre el precio o insistir en otros términos favorables porque los miembros de la industria
pueden obtener fácilmente lo que es, en esencia, el mismo producto al mismo precio de
muchos otros proveedores dispuestos a ganarse esas operaciones.
• Si es difícil o costoso para los miembros de la industria cambiar sus compras de un provee-
dor a otro. Los costos altos del cambio significan un fuerte poder de negociación por
parte de los proveedores. Los costos bajos del cambio limitan el poder de negociación
de los proveedores al permitir que los miembros de la industria sustituyan proveedores
si alguno de ellos trata de subir sus precios por más de lo que implican los costos de
cambio.
• Si hay buenos sustitutos de los productos de los proveedores. La fácil disponibilidad de
sustitutos aminora el poder de negociación de los proveedores al reducir la dependencia
de los miembros de la industria de sus proveedores. Mientras mejores sean las caracterís-
ticas de precio y desempeño de los insumos sustitutos, más débil será el poder de nego-
ciación de los proveedores.
• Si los miembros de la industria representan una parte importante de las ventas totales de
los proveedores. Como regla, los proveedores tienen menos poder para negociar cuando
sus ventas a los miembros de la industria constituyen un alto porcentaje de sus ventas
11 Ibid., pp. 27-28.
66 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
Figura 3.7 Factores que afectan el poder de negociación de los proveedores
Proveedores Sustitutos
¿Qué tan fuertes son las presiones competitivas del Rivalidad Compradores
poder de negociación de los proveedores? entre
El poder de negociación del proveedor es más fuerte vendedores
cuando: competidores
• Los productos/servicios del proveedor son escasos (lo
Nuevos
que permite que los proveedores lleven la delantera participantes
para fijar precios)
• Los productos/servicios del proveedor son diferenciados
• Los productos/servicios del proveedor son cruciales
para los procesos de producción de los miembros de la
industria
• Los miembros de la industria incurren en altos costos al
cambiar proveedores
• No hay buenos sustitutos de lo que los proveedores
aportan
• Los proveedores no dependen de la industria para
obtener una parte significativa de su ingreso
• La industria de los proveedores está más concentrada
que la industria a la que vende, y está dominada por
unas cuantas grandes compañías
El poder de negociación del proveedor es más débil
cuando:
• Hay una oleada en la disponibilidad de suministros
• El artículo que se provee es una “mercancía” disponible
con muchos proveedores al precio de mercado
• Los costos de cambiar proveedores son bajos para los
miembros de la industria
• Hay buenos sustitutos o aparecen nuevos
productos/servicios como suministros
• Los miembros de la industria representan una gran
fracción de las ventas totales del proveedor
• Hay un gran número de proveedores en relación con el
número de miembros de la industria, y no hay
proveedores que detenten grandes porciones de
mercado
• Los miembros de la industria pueden integrarse hacia
atrás, al negocio de los proveedores, y manufacturar
por sí mismos lo que necesitan
totales. En estos casos, el bienestar de los proveedores se liga estrechamente al de sus
grandes clientes. Los proveedores tienen un gran incentivo para proteger y perfeccionar
la competitividad de sus grandes clientes mediante precios razonables, calidad excepcio-
nal y avances continuos en la tecnología de los productos que se entregan.
• Si la industria de los proveedores está dominada por unas cuantas grandes compañías y está
más concentrada que la industria a la que vende. Los proveedores con gran participación
en el mercado y una fuerte demanda por los artículos que suministran por lo general tie-
nen suficiente poder de negociación para cobrar altos precios y negarse a las peticiones
de los miembros de la industria para que les concedan precios más bajos o algunas otras
ventajas.
Capítulo 3 Evaluación del ambiente externo de una compañía 67
• Si tiene sentido económico que los miembros de la industria se integren hacia atrás y fabri-
quen ellos mismos lo que compran a sus proveedores. El problema de hacer o comprar por
lo general se reduce a saber si los proveedores que se especializan en la producción de
una parte o componente particular, y lo fabrican en gran volumen para muchos clientes,
tienen la experiencia y economías de escala para proveer un componente tan bueno o
mejor con un costo menor al que incurrirían los miembros de la industria si ellos mis-
mos lo fabricaran. Con frecuencia, es difícil que los miembros de la industria fabriquen
partes y componentes de manera más económica que sus proveedores especializados. Por
ejemplo, para la mayoría de los productores de equipos eléctricos exteriores (cortadoras
de pasto, excavadoras, barredoras de jardín, etc.) es más barato adquirir las máquinas
pequeñas que necesitan con fabricantes externos que se especializan en su fabricación
y no hacerlas ellos mismos, pues la cantidad de máquinas que necesitan es demasiado
pequeña para justificar la inversión en instalaciones fabriles, dominar el proceso de pro-
ducción y aprovechar economías de escala. Los especialistas en la fabricación de máqui-
nas pequeñas, al proveer muchas clases de artefactos para toda la industria de equipos
eléctricos, obtienen un volumen de ventas lo bastante grande para aprovechar por com-
pleto las economías de escala, dominar todas las técnicas de la producción y mantener
sus costos bajos. Por regla general, los proveedores están a salvo de la amenaza de que
sus clientes fabriquen sus productos hasta que el volumen de partes que necesite el cliente
crezca lo bastante para justificar la integración desde las etapas tempranas del proceso y
fabrique el componente.
Al identificar el grado de poder de los proveedores en una industria es importante recono-
cer que es probable que varios tipos de proveedores tengan diferente poder de negociación.
Así, el primer paso es que los administradores identifiquen los diferentes tipos de proveedo-
res, con atención particular a los que suministran insumos importantes. El siguiente paso es
determinar el poder de negociación de cada proveedor por separado. La figura 3.7 resume
las condiciones que tienden a hacer que el poder de negociación de los proveedores sea
fuerte o débil.
Presiones competitivas que surgen del
poder de negociación del comprador y de la
sensibilidad al precio
Los compradores ejercen fuertes presiones competitivas sobre los miembros de la industria
según 1) el grado en que los compradores tienen poder de negociación y 2) la medida en
que los compradores son sensibles al precio. Los compradores con fuerte poder de nego-
ciación pueden limitar la rentabilidad de la industria al demandar concesiones de precios,
mejores términos de pago o características o servicios adicionales que eleven el precio para
los miembros de la industria. La sensibilidad al precio por parte de los compradores limita
el potencial de utilidades de los miembros de la industria al restringir la capacidad de los
vendedores de elevar los precios sin perder ingresos.
La fortaleza de los compradores como fuerza competitiva depende de una serie de
factores que predicen el grado de poder de negociación y sensibilidad al precio, el cual varía
de acuerdo con el grupo de compradores de que se trate (p. ej., mayoristas, grandes cadenas
minoristas, pequeños minoristas o consumidores). Los minoristas tienden a tener mayor
poder de negociación sobre los vendedores de la industria si influyen en las decisiones de
compra del consumidor final, o si son cruciales para permitir que los vendedores tengan
acceso al usuario final. Por ejemplo, las grandes cadenas minoristas como Walmart, Best
Buy, Staples, Home Depot y Kroger suelen tener un considerable poder de negociación en
la compra de productos de los fabricantes por su necesidad de una exposición amplia al
menudeo y la ubicación en estantes más atractivos. Los minoristas pueden tener dos o tres
marcas competidoras de un producto, pero casi nunca todas, por lo que la competencia
68 Parte 1 Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia
entre fabricantes rivales por la visibilidad en los anaqueles de minoristas departamentales
populares les da una fuerza negociadora significativa. Las cadenas de supermercados
importantes como Kroger, Safeway y Food Lion y Publix tienen suficiente poder de nego-
ciación para exigir concesiones promocionales y pagos globales (llamados pagos por uso de
anaquel) de los fabricantes de alimentos, a cambio de almacenar ciertas marcas o colocarlas
en los mejores lugares de los estantes. Los fabricantes de vehículos tienen un fuerte poder
de negociación cuando adquieren llantas de Goodyear, Michelin, Bridgestone/Firestone,
Continental y Pirelli no sólo porque compran en grandes cantidades, sino también porque
los fabricantes de llantas creen que obtienen una ventaja al ofrecer llantas de repuesto a los
propietarios de los vehículos si su marca forma parte del equipo original.
En contraste, los consumidores individuales rara vez tienen algún poder de nego-
ciación real cuando regatean concesiones de precios u otros términos favorables con
los vendedores. Aunque un individuo con otras opciones de compra puede rehusarse a
comprar un artículo de alto precio, sus acciones no tendrán un efecto perceptible sobre la
rentabilidad de la industria. Sin embargo, como grupo, los consumidores pueden limitar
el potencial de utilidades de una industria por las mismas razones que otros grupos de
compradores ejercen una presión competitiva. Estas razones se exponen a continuación y
se resumen en la figura 3.8.12
• El poder de negociación de los compradores es mayor cuando los costos de cambiar a mar-
cas competidoras o sustitutos son relativamente bajos. Los compradores que pueden cam-
biar de marca con facilidad o se abastecen de varios vendedores tienen más poder de
negociación que los compradores con altos costos de este tipo. Los costos de cambio
limitan la rentabilidad de la industria, en el fondo, porque ponen un techo a lo que los
productores pueden elevar el precio o reducir la calidad antes de perder clientes.
• El poder del comprador se incrementa cuando los bienes de la industria están estandariza-
dos o su diferenciación es débil. En estas circunstancias, los compradores deciden con base
en el precio, lo que intensifica la competencia de precios entre vendedores. Cuando los
productos están diferenciados, las opciones de los compradores están más limitadas y se
enfocan menos en obtener precios bajos, lo que indica baja calidad.
• Los compradores tienen más poder cuando son grandes y pocos en relación con el número de
vendedores. Mientras menor sea la cantidad de compradores, más tendrán que competir
los vendedores por la clientela y menos fácil les será hallar otros clientes cuando los pier-
den ante un competidor. La perspectiva de perder a un cliente que no se reemplaza con
facilidad a menudo provoca que el vendedor esté más dispuesto a hacer concesiones de
una u otra clase. Mientras mayor sea el comprador, más importante serán las operacio-
nes para el vendedor y más estará dispuesto a hacer concesiones.
• El poder del comprador se incrementa si su demanda es débil y los vendedores se esfuerzan
en asegurar más ventas de sus productos. Una demanda débil o a la baja crea un “mercado
de compradores”, en que los cazadores de gangas pueden presionar para obtener mejores
condiciones y un trato especial; en caso contrario, una demanda fuerte o en crecimiento
crea un “mercado de vendedores” y traslada el poder de negociación a los vendedores.
• Los compradores ganan poder si están bien informados de los productos, precios y costos del
vendedor. Mientras más información tengan los compradores, mayor poder de negocia-
ción tendrán. La abundante disponibilidad de la información de un producto en internet
da más poder de negociación a los individuos. Los consumidores comparan precios y
características de paquetes vacacionales en internet, comprar según los mejores intereses
de créditos hipotecarios y hallar los mejores precios en artículos caros, como cámaras
digitales. Los cazadores de gangas pueden investigar en internet y con esa información
negocian un trato mejor de los minoristas locales; este método se está popularizando en
las compras de vehículos nuevos y usados.
12 Ibid., pp. 24-27.
Capítulo 3 Evaluación del ambiente externo de una compañía 69
Figura 3.8 Factores que afectan el poder de negociación de los compradores
Proveedores Sustitutos Compradores
Rivalidad ¿Qué tan fuertes son las presiones competitivas
entre provenientes del poder de negociación de los compra-
dores?
vendedores
competidores El poder de negociación de los compradores es mayor
cuando:
Nuevos
participantes • Los costos de cambiar a productos competidores son
bajos
• Los productos de la industria están estandarizados o no
están diferenciados
• Los compradores son grandes y pocos en relación con el
número de vendedores de la industria
• La demanda del comprador es débil en relación con la
oferta de la industria
• Los compradores están bien informados sobre la calidad,
precios y costos de los vendedores
• Los compradores tienen la capacidad de integrarse hacia
atrás al negocio de los vendedores
• Los compradores pueden postergar las compras
• Los compradores son sensibles al precio
– Los compradores tienen bajas utilidades o bajo ingreso
– El producto representa una fracción significativa de sus
compras
– La calidad del producto tiene consecuencias limitadas
El poder de negociación de los compradores es más
débil cuando:
• Los costos de cambiar a marcas competidoras o sustitutas
son altos
• Los productos de los vendedores están diferenciados
• Los compradores son pequeños y numerosos en relación
con los vendedores
• La oferta de la industria es insuficiente para satisfacer la
demanda de los compradores
• La información que los compradores tienen de los
vendedores es limitada en calidad y cantidad
• Los compradores no son muy sensibles al precio (altas
utilidades o ingresos; fracción pequeña de la estructura de
costos o compras totales; el desempeño del producto es
realmente importante)
• El poder de negociación de los compradores es mayor cuando plantean una amenaza verosí-
mil de integrarse hacia atrás e incursionar en el negocio de los vendedores. Empresas como
Anheuser-Busch, Coors y Heinz se integraron a las primeras etapas de producción de los
fabricantes de latas de metal para obtener poder de negociación y equilibrar sus reque-
rimientos de los de otro modo poderosos fabricantes de latas. Los minoristas obtienen
poder de negociación al almacenar y promover sus propias marcas junto con las de los
fabricantes.
• El poder del comprador se incrementa si puede retrasar sus compras o incluso abstenerse
de comprar. Es frecuente que los consumidores tengan la opción de retrasar la compra
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