WARTOSC KAPITALU LUDZKIEGO

Szanowni Państwo
Magdalena Kot-Radojewska
Ze wstępu

Postrzeganie pracowników w organizacjach zmieniało się na przestrzeni
ostatnich kilkudziesięciu lat. Dziś kapitał ludzki to najważniejszy zasób każdej
organizacji, o który trzeba dbać i który należy rozwijać. Szczególnie jest to istot-
ne w kontekście trudności firm w znalezieniu odpowiednich kandydatów do pracy, Wartość kapitału ludzkiego
nie tylko pod względem odpowiedniej wiedzy i kompetencji, ale przede wszyst-
kim postaw, elementem których jest lojalność czy zaangażowanie. Skoro ludzie
w organizacji są najważniejsi. Celem każdej powinno być dążenie do wzmacnia-
nia i rozwijania tego zasobu, ponieważ to on przesądza o przewadze konkuren- w organizacji w kontekście
cyjnej organizacji oraz jej innowacyjności i efektywności. Wymaga to dostrze-
żenia potencjału tkwiącego w ludziach, ich wiedzy i zdolności, ale też wartości
i postaw.
elastycznych form zatrudnienia.
Głównym celem pracy stało się wykazanie, czy i jak elastyczne formy za-
trudnienia wpływają na wartość kapitału ludzkiego w organizacji. Jeśli mają
wpływ, to czy wzmacniają ten kapitał, czy też wręcz przeciwnie.
Perspektywa interesariuszy






Polecamy! Wartość kapitału ludzkiego w organizacji w kontekście elastycznych form zatrudnienia. Perspektywa interesariuszy
Marek Lisiński Marek Lisiński
Joanna Dzieńdziora (red.) Magdalena Wróbel (red.)
Dąbrowa Górnicza, 2016 Dąbrowa Górnicza, 2016
ISBN 978-83-65621-22-1 ISBN 978-83-65621-23-8








SKLEP INTERNETOWY Wydawnictwa Naukowego Akademii WSB
WWW.IBUK.WSB.EDU.PL















Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej
ul. Cieplaka 1c, 41-300 Dąbrowa Górnicza, www.wsb.edu.pl Wydawnictwo Naukowe I
Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej



WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO
W ORGANIZACJI W KONTEKŚCIE
ELASTYCZNYCH FORM ZATRUDNIENIA.

PERSPEKTYWA INTERESARIUSZY



Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej














WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO

W ORGANIZACJI W KONTEKŚCIE


ELASTYCZNYCH FORM ZATRUDNIENIA.

PERSPEKTYWA INTERESARIUSZY







Magdalena Kot-Radojewska




























Dąbrowa Górnicza 2017

Prace naukowe Wyższej Szkoły Biznesu w Dąbrowie Górniczej



Recenzent:
Dr hab. Alicja Miś, prof. UEK

Korekta tekstów:
Laura Maria Ryndak

Projekt okładki:
Digitalpress Lidia Jaworska

ISBN: 978-83-65621-31-3

Wydawca:
Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej
ul. Cieplaka 1c, 41-300 Dąbrowa Górnicza, tel. (32) 262 28 05
e-mail: [email protected], www.wsb.edu.pl





Copyright by Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej
Kopiowanie w całości lub we fragmentach zabronione


Skład i druk:
Digitalpress Lidia Jaworska, ul. Kasztanowa 3/9, 42-500 Będzin



e-ISBN: 978-83-65621-82-5

Skład i przygotowanie wersji cyfrowej:
Wojciech Ciągło Studio DTP, www.dtp-studio.pl, e-mail: [email protected]



Digitalizacja wydawnictw zwartych wydanych nakładem Wydawnictwa Naukowego Akademii WSB
w celu zapewnienia otwartego dostępu do nich przez sieć Internet

SPIS TREŚCI




WSTĘP ......................................................................................................... 7
1. KAPITAŁ LUDZKI JAKO ZASÓB ORGANIZACJI ..................................................... 13
1.1. Rola wartości niematerialnych w gospodarce opartej na wiedzy .................. 13
1.2. Kapitał ludzki fundamentem kapitału intelektualnego organizacji ................. 17
1.3. Wiedza jako zasób organizacji ............................................................ 22
1.4. Doskonalenie i stabilizacja kapitału ludzkiego w organizacji ....................... 26

2. TRADYCYJNE I WSPÓŁCZESNE POGLĄDY NA ZATRUDNIENIE W ORGANIZACJI ......... 31
2.1. Pojęcie zatrudnienia i jego wczesne formy w przedsiębiorstwach ................. 31
2.2. Ewolucja zatrudnienia: od koncepcji klasycznych do systemowych .............. 34
2.3. Zatrudnienie w organizacji XXI wieku ................................................... 40
2.4. Elastyczność zatrudnienia jako odpowiedź na zmieniające się
okoliczności funkcjonowania organizacji ............................................... 42
3. FORMY ZATRUDNIENIA STOSOWANE W ORGANIZACJACH .................................. 49
3.1. Pracownicze formy zatrudnienia ......................................................... 49
3.2. Elastyczne formy zatrudnienia o charakterze niepracowniczym .................. 54
3.3. Samozatrudnienie i inne alternatywne formy zatrudnienia ......................... 58
4. KONSEKWENCJE STOSOWANIA ELASTYCZNYCH FORM
ZATRUDNIENIA DLA INTERESARIUSZY ........................................................... 63
4.1. Wpływ pracy elastycznej na optymalizację funkcjonowania organizacji ........ 63
4.2. Zatrudnienie elastyczne jako sposób na korzystanie z potencjału
pracowników defaworyzowanych na rynku pracy .................................... 65
4.3. Elastyczne formy zatrudnienia a równowaga pomiędzy życiem
zawodowym i prywatnym pracowników ................................................ 69
4.4. Poczucie bezpieczeństwa i życie prywatne pracowników
a forma zatrudnienia ......................................................................... 71
4.5. Zachowania organizacyjne pracowników a zatrudnienie elastyczne .............. 74
4.6. Rezultaty pracy elastycznej w odniesieniu do jakości i stabilizacji
wiedzy w organizacji ........................................................................ 77
4.7. Zatrudnienie elastyczne jako element osłabiający innowacyjność
organizacji .................................................................................... 79
5. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA A KAPITAŁ LUDZKI
W ORGANIZACJI W OPINII PRACODAWCÓW .................................................... 85
5.1. Najlepsza forma zatrudnienia z punktu widzenia organizacji ...................... 85
5.2. Najlepsza forma zatrudnienia z perspektywy pracownika ......................... 100
5.3. Wpływ elastycznych form zatrudnienia na wybrane zachowania
organizacyjne pracowników ............................................................. 105

SPIS TREŚCI

5.4. Inwestowanie w pracowników zatrudnionych w oparciu o tradycyjną
i elastyczne formy zatrudnienia ........................................................... 113
5.5. Diagnoza kapitału ludzkiego w organizacjach – stan obecny
w perspektywie pracodawców ........................................................... 119
5.6. Zarządzanie wiedzą w organizacji z uwzględnieniem narzędzi
zapobiegających ubywaniu zasobów wiedzy ......................................... 124
5.7. Wyniki badania pracodawców – podsumowanie .................................... 132
6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE
W PERCEPCJI PRACOWNIKÓW ..................................................................... 135
6.1. Preferencje pracowników w odniesieniu do najlepszej formy
zatrudnienia ................................................................................. 135
6.2. Elastyczne formy zatrudnienia a wybrane zachowania organizacyjne
pracowników ................................................................................ 148
6.3. Rozwój pracowników w kontekście formy zatrudnienia ............................ 159
6.4. Stosowanie elastycznych form zatrudnienia w organizacji – implikacje
dla wartości kapitału ludzkiego ......................................................... 170
6.5. Zarządzanie wiedzą w organizacjach z punktu widzenia zatrudnionych ........ 175
6.6. Elastyczne formy zatrudnienia w organizacji w perspektywie
pracowników – podsumowanie ......................................................... 180
6.7. Wpływ elastycznych form zatrudnienia na kapitał ludzki w organizacji –
weryfikacja hipotez badawczych ....................................................... 183
ZAKOŃCZENIE ............................................................................................ 193

ABSTRACT ................................................................................................. 203
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 205
Netografia .......................................................................................... 215
Akty prawne ....................................................................................... 219
SPIS TABEL ................................................................................................. 221

SPIS RYSUNKÓW ......................................................................................... 223
ANEKS ....................................................................................................... 225
Zał. 1. ................................................................................................. 225
Zał. 2. ................................................................................................ 231
Zał. 3. ................................................................................................ 235

WSTĘP



Postrzeganie pracowników w organizacjach zmieniało się na przestrzeni ostat-
nich kilkudziesięciu lat. Dziś kapitał ludzki to najważniejszy zasób każdej organizacji,
o który trzeba dbać i który należy rozwijać. Szczególnie jest to istotne w kontek-
ście trudności firm w znalezieniu odpowiednich kandydatów do pracy, nie tylko pod
względem odpowiedniej wiedzy i kompetencji, ale przede wszystkim postaw, ele-
mentem których jest lojalność czy zaangażowanie. Skoro ludzie w organizacji są naj-
ważniejsi, celem każdej powinno być dążenie do wzmacniania i rozwijania tego za-
sobu, ponieważ to on przesądza o przewadze konkurencyjnej organizacji oraz jej
innowacyjności i efektywności. Wymaga to dostrzeżenia potencjału tkwiącego w lu-
dziach, ich wiedzy i zdolności, ale też wartości i postaw. Wydaje się, że firmy powinny
dążyć do budowania silnych i stabilnych zespołów pracowników, gdyż jest to najlep-
sza droga do wzmocnienia ich pozycji na rynku.
Z drugiej strony istnieją też takie organizacje, które deprecjonują znaczenie za-
sobów ludzkich. Takie organizacje nie tylko niepowtarzalnie tracą zaangażowanie
pracowników w sprawy firmy, ale narażają się również na utratę cennego kapitału
ludzkiego. Trwałości kadr w organizacji nie sprzyjają też miejsca pracy, które charak-
teryzują się małą stabilnością zatrudnienia, czyli coraz bardziej popularne elastycz-
ne formy zatrudnienia. Organizacje, dążąc do dostosowania wielkości zatrudnienia
do wymogów otoczenia zewnętrznego i aktualnej sytuacji rynkowej, ograniczają za-
trudnienie, jednocześnie starając się zagwarantować dostępność do właściwych za-
sobów zewnętrznych.
Takie działania powodują spadek poczucia bezpieczeństwa pracowników,
a w efekcie – mniejsze zaangażowanie pracowników w życie organizacji. Pracow-
nicy elastyczni liczą się z faktem, że nie będą dłużej pracować w jednym miejscu.
Tymczasem każda fluktuacja jest stratą dla organizacji. Wraz z wyjściem pracownika
z organizacji odchodzi bezcenna i niepowtarzalna wiedza. Zatem odejście pracow-
ników, wraz z posiadanymi przez nich zasobami wiedzy, powinno być traktowane
przez organizację jako jej porażka. Zarówno, gdy dotyczy pracowników kluczowych,
jak i tych, którzy osiągają przeciętne efekty w swojej pracy. Wszyscy pracownicy za-
pewniają organizacji osiąganie wytyczonych celów . Trudno jest zatem jednoznacz-
1
nie stwierdzić, czy praca elastyczna jest korzystna dla organizacji i pracowników, czy
też nie.

1 S. Taylor, Płynność zatrudnienia. Jak zatrzymać pracowników w firmie, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2006, s. 18.



7

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


Podstawę przygotowania niniejszej publikacji stanowi dysertacja doktorska
pt. „Wpływ elastycznych form zatrudnienia na wartość kapitału ludzkiego w orga-
nizacji”, napisana pod kierunkiem dr hab. Anny Francik, prof. nadzw. W publikacji,
opartej na wynikach badań prowadzonych wśród pracowników oraz pracodawców,
starano się odpowiedzieć na pytanie, czy elastyczne formy zatrudnienia korzystnie
wpływają na kapitał ludzki w organizacji, czy też wręcz przeciwnie. Czy ponoszone
przez przedsiębiorstwa trudno uchwytne koszty, wynikające z elastycznego zatrud-
nienia pracowników (tj. utrata pracowników i ich wiedzy, lojalności i zaangażowania)
oraz dodatkowe koszty (związane z koniecznością rekrutacji, selekcji, szkolenia no-
wych pracowników, wprowadzenia ich do pracy, kontroli i koordynacji) są kompen-
sowane przez szybko osiągane korzyści związane z optymalizacją funkcjonowania
organizacji (np. możliwość rozstania sięz pracownikiem niespełniającym wymagań
pracodawcy praktycznie „z dnia na dzień” czy niższe koszty pracodawcy w przypad-
ku stosowania umów cywilnoprawnych).
Choć literatura jest już nasycona tematem elastycznych form zatrudnienia, to jed-
nak brakuje kompleksowych opracowań, w których zwracano by uwagę na wpływ
(negatywny lub pozytywny) elastycznych form zatrudnienia na kapitał ludzki w orga-
nizacji. Zasadne wydaje się postawienie pytania, czy elastyczne formy zatrudnienia
mają wpływ na kapitał ludzki w organizacji, a jeśli tak – to jaki.
W związku z powyższym głównym celem badawczym pracy było wskazanie po-
zytywnego i negatywnego wpływu stosowania elastycznych form zatrudnienia na
kapitał ludzki w organizacji. Wobec wzrastającej elastyczności rynku pracy, zamie-
rzeniem autorki było także zaproponowanie zmian w zakresie wykorzystania kapita-
łu ludzkiego, chroniącego zasoby wiedzy organizacji.
Przeprowadzone badanie i uzyskane wyniki miały umożliwić udzielenie odpo-
wiedzi na takie pytania badawcze, jak:
1. Czy pracodawcy preferują zatrudnianie pracowników w oparciu o umowę
o pracę na czas nieokreślony czy w oparciu o elastyczne formy zatrudnienia?
2. Czy pracownicy w większym stopniu zainteresowani są podejmowaniem
zatrudnienia w oparciu o umowę o pracę na czas nieokreślony, czy też na
podstawie elastycznych form zatrudnienia? Jeśli mają wybór – jaką formę
zatrudnienia chętniej wybierają?
3. Jak elastyczne formy zatrudnienia wpływają na:
– wydajność i efektywność pracownika?
– motywację do pracy?
– lojalność wobec pracodawcy?
– identyfikację z organizacją?
– satysfakcję z pracy?
4. Czy pracodawcy inwestują w rozwój pracowników zatrudnionych na podsta-
wie elastycznych form zatrudnienia?




8

WSTĘP


5. Czy fakt, że pracodawcy zatrudniają pracowników w oparciu o elastyczne
formy zatrudnienia, wpływa na wartość kapitału ludzkiego w organizacji?
6. Czy pracodawcy, w większości zatrudniający pracowników w oparciu o ela-
styczne formy zatrudnienia, wykorzystują elementy systemów zarządzania
wiedzą, które wpływają na zatrzymanie wiedzy w organizacji i zapobiegają
deprecjacji kapitału ludzkiego?
Hipoteza główna przyjęła następującą postać: Stosowanie elastycznych form
zatrudnienia wpływa na wartość kapitału ludzkiego oraz gromadzenie i wykorzy-
stanie wiedzy w organizacji. Hipotezę tę można ująć w podstawowe pytanie: czy
elastyczne formy zatrudnienia wpływają pozytywnie, a więc podnoszą wartość ka-
pitału ludzkiego oraz chronią gromadzenie i wykorzystanie wiedzy organizacji, czy
wręcz przeciwnie?
Hipotezy robocze, oparte na analizie rynku pracy i dotychczasowych wynikach
dostępnych badań, zawierają podstawowe założenie, że istnieje rozbieżność w po-
stawach i zachowaniach pracodawców i pracobiorców, wynikająca z niejasnych
i niejednoznacznych ocen skutków stosowania różnych form zatrudnienia.
H1. Pracodawcy preferują zatrudnianie pracowników w oparciu o elastyczne for-
my zatrudnienia. Jeśli mają wybór, częściej podejmują decyzję o „elastycznym” za-
trudnieniu.
H2. Pracownicy są w większym stopniu zainteresowani podejmowaniem zatrud-
nienia na podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony niż umów elastycznych.
Dokładna obserwacja rynku pracy i zatrudnienia w organizacjach może wska-
zywać, że elastyczne formy zatrudnienia rodzą nie tylko pozytywne konsekwencje
dla organizacji i pracowników, ale wywołują także wiele pomijanych dotąd skutków
ubocznych w organizacji. Konkluzję tę miały potwierdzić (lub sfalsyfikować) kolejne
hipotezy:
H3. Pracownicy zatrudnieni w oparciu o umowę o pracę na czas nieokreślony
w porównaniu z pracownikami zatrudnionymi w oparciu o elastyczne formy zatrud-
nienia:
– H3 a) są bardziej wydajni i efektywni w pracy,
– H3 b) są bardziej umotywowani do pracy,
– H3 c) są bardziej lojalni w stosunku do pracodawcy,
– H3 d) w większym stopniu identyfikują się z organizacją,
– H3 e) odczuwają większą satysfakcję z pracy.
H4. Pracodawcy częściej inwestują w rozwój pracowników zatrudnionych na
podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony w porównaniu do pracowników
zatrudnionych w oparciu o umowy elastyczne.
H5. Im większy jest udział pracowników „elastycznych” w organizacji, tym więk-
sze są straty ponoszone przez organizację. Dotyczą one wartości kapitału ludzkiego
i zasobów wiedzy organizacji (jawnej i cichej).




9

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


H6. W organizacjach, w których w większości stosuje się elastyczne formy za-
trudnienia, nie wykorzystuje się specyficznych narzędzi zarządzania, które zapobie-
gają deprecjacji kapitału ludzkiego i ubywaniu zasobów wiedzy organizacji.
Przedmiotem przeprowadzonych badań były opinie na temat wpływu elastycz-
nych form zatrudnienia na kapitał ludzki w organizacji dwóch grup interesariuszy
rynku pracy: pracobiorców oraz pracodawców zatrudniających pracowników w ra-
mach umowy o pracę na czas nieokreślony oraz umów elastycznych. Poznanie opinii
tych dwóch grup pozwoliło w szerszej perspektywie spojrzeć na problematykę ela-
stycznych form zatrudnienia w aspekcie ich wpływu na kapitał ludzki w organizacji.
W badaniu wśród pracobiorców wykorzystano kwestionariusz ankiety, który wy-
pełniło 569 osób. W odniesieniu do pracodawców zastosowano technikę swobod-
nego badania ukierunkowanego. Ogółem zwrócono się z prośbą o przeprowadzenie
badań do 40 organizacji. Zgodę na przeprowadzenie badań wyraziło 19.
Badania właściwe, które przeprowadzono w okresie październik 2015 – styczeń
2016, zostały poprzedzone badaniem pilotażowym.
W procesie badawczym oparto się na niektórych założeniach teorii ugruntowa-
nej, wedle której proces badawczy polega na budowaniu teorii coraz ogólniejszej
w oparciu o systematycznie zbierane dane empiryczne . Jej założeniem nie jest ry-
2
goryzm metodologiczny, ale rzetelność i autorefleksja badacza .
3
Analizy statystyczne wykonano za pomocą programu SPSS for Windows. W pra-
cy przyjęto poziom istotności 0,05. Zatem wyniki, dla których p < 0,05, oznaczały
wyniki istotne statystycznie.
Publikacja ma charakter teoretyczno-empiryczny i składa się z 7 rozdziałów.
W pierwszym przedstawiono rozważania nad kapitałem ludzkim w gospodarce
opartej na wiedzy. Zaprezentowano wybrane ujęcia definicyjne kapitału ludzkiego,
odnosząc je do pojęcia kapitału intelektualnego organizacji. Podkreślono istotność
kapitału ludzkiego jako nośnika wiedzy, stanowiącej strategiczny elementu kapitału
ludzkiego w organizacjach. Przedstawiono najważniejsze działania mające na celu
doskonalenie, rozwój i stabilizację kapitału ludzkiego w organizacjach.
Kolejny rozdział pracy poświęcono przedstawieniu ewolucji koncepcji zatrudnie-
nia w organizacji, odnosząc się przede wszystkim do poglądów na rolę zatrudnione-
go w wybranych koncepcjach zarządzania. Kwestię postrzegania roli pracowników
pokazano ewolucyjnie, od zaprezentowania ujęcia zatrudnienia według podejścia
klasycznego, poprzez poglądy przedstawicieli szkoły humanizacyjnej, do rozumie-
nia zatrudnienia przez szkołę systemową. Przedstawiono współczesne poglądy na
kwestię zatrudnienia w przedsiębiorstwie oraz ewolucję zatrudnienia w organizacji,
zmierzającą w kierunku stosowania elastycznych form zatrudnienia w odpowiedzi


2 B.G. Glaser, A.L. Strauss, The Discovery of Grounded Theory, Weidenfeld and Nicolson, London 1968, cyt. za: M. Długosz, Gry decyzyjne w badaniu
i doskonaleniu organizacji, PWE, Warszawa 1990, s. 75 i nast.
3 Szczegółowe założenia badawcze zostały zaprezentowane w dysertacji doktorskiej nt. „Wpływ elastycznych form zatrudnienia na wartość kapitału
ludzkiego w organizacji”, napisanej pod kierunkiem dr hab. Anny Francik, prof. nadzw.


10

WSTĘP


na potrzeby generowane przez zmieniające się otoczenie funkcjonowania przedsię-
biorstw.
Trzeci rozdział pracy został poświęcony charakterystyce tradycyjnej formy za-
trudnienia (umowa o pracę na czas nieokreślony) oraz formom elastycznym. Doko-
nano klasyfikacji elastycznych form zatrudnienia na te o charakterze pracowniczym
i niepracowniczym. Omówiono również inne atypowe formy zatrudnienia, niemiesz-
czące się w prostej klasyfikacji zatrudnienia pracowniczego i niepracowniczego.
Kolejny rozdział zawiera próbę dokonania bilansu korzyści i strat dla organizacji
i pracowników, jakie wynikają ze stosowania elastycznych form zatrudnienia. Wska-
zano na zatrudnienie elastyczne jako istotny czynnik optymalizacji działania organi-
zacji, wynikający przede wszystkim z możliwości dostosowania zatrudnienia do ak-
tualnych potrzeb. Pokazano możliwości korzystania z potencjału marginalizowanych
dotąd grup pracowników na rynku pracy, mających trudności z podjęciem stałego
zatrudnienia. Wskazano także na wpływ elastycznych form zatrudnienia na możli-
wość godzenia dwóch podstawowych sfer życia człowieka: zawodowej i prywatnej.
Jednocześnie zwrócono uwagę na zależność pomiędzy poczuciem bezpieczeństwa
pracowników oraz ich życiem prywatnym a formą zatrudnienia. Pokazano także
wpływ zatrudnienia elastycznego na wybrane zachowania organizacyjne pracowni-
ków, tj.: motywacja do pracy, efektywność i wydajność działania, identyfikacja z or-
ganizacją, lojalność wobec pracodawcy oraz satysfakcja z pracy, które potraktowano
jako istotne wskaźniki wartości kapitału ludzkiego w organizacji. W rozdziale tym
zwrócono również uwagę na problematykę jakości i stabilizacji wiedzy w organizacji
stosującej elastyczne formy zatrudnienia oraz wpływ zatrudnienia elastycznego na
poziom innowacyjności organizacji.
Ostatnie rozdziały pracy zostały poświęcone prezentacji wyników badań. Opinie
pracodawców, przedstawione w postaci dosłownych wypowiedzi badanych, pogru-
powano w pewne kategorie. Pierwsza z nich dotyczyła opinii i preferencji na te-
mat najlepszej formy zatrudnienia z punktu widzenia organizacji. Następnie przed-
stawiono opinie pracodawców dotyczące preferowanych przez pracowników form
zatrudnienia. Zaprezentowano również sposób postrzegania przez pracodawców
problematyki wydajności i efektywności, motywacji, lojalności, identyfikacji z firmą
i satysfakcji z pracy pracowników zatrudnionych w oparciu o umowę o pracę na
czas nieokreślony oraz elastyczne formy zatrudnienia. Odniesiono się w końcu do
opinii pracodawców na temat inwestycji w kapitał ludzki, w tym pracowników za-
trudnionych w oparciu o elastyczne formy zatrudnienia. Zanalizowano wypowiedzi
wskazujące na aktualną ocenę zasobów ludzkich w ujęciu pracodawców. Zaprezen-
towano również opinie dotyczące stosowania (bądź nie) narzędzi zapobiegających
ubywaniu zasobów wiedzy w organizacji.
Badanie przeprowadzone wśród pracowników pozwoliło poznać ich opinie i pre-
ferencje co do najlepszej – z ich perspektywy – formy zatrudnienia. Ustalono również




11

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


zależności pomiędzy formą zatrudnienia a wydajnością i efektywnością w pracy, mo-
tywacją do pracy, lojalnością wobec pracodawcy, identyfikacją z organizacją oraz
satysfakcją, a także możliwościami rozwoju i doskonalenia kompetencji w opinii
respondentów. Przedstawiono opinie pracowników na temat wpływu elastycznych
form zatrudnienia na wartość kapitału ludzkiego w organizacji oraz zaprezentowa-
no stopień wykorzystania systemów zarządzania wiedzą w organizacjach z punktu
widzenia badanych. Podjęto też próbę uogólnienia wyników badań i odpowiedzi na
postawione pytania badawcze, a także wskazano na kilka wytycznych w zakresie
wzmacniania kapitału ludzkiego oraz zapobiegania utracie wiedzy w organizacjach,
zwłaszcza tych, które stosują elastyczne formy zatrudnienia.





















































12

1








KAPITAŁ LUDZKI JAKO
ZASÓB ORGANIZACJI


1.1. Rola wartości niematerialnych w gospodarce opartej na wiedzy

Uznanie wartości niematerialnych w organizacjach (wiedzy, edukacji) oraz do-
cenienie zasobów ludzkich jako czynników determinujących rozwój i sukces organi-
zacji jest związane z dynamicznym rozwojem gospodarki opartej na wiedzy (GOW).
Sam termin „gospodarka oparta na wiedzy” pojawił się na początku lat 90. XX wieku;
obecnie jest powszechnie używany na określenie rzeczywistości społecznej, w której
funkcjonują organizacje .
4
Według definicji Komitetu Rozwoju Ekonomicznego Australii w gospodarce
opartej na wiedzy produkcja, dystrybucja i wykorzystanie wiedzy stanowią podsta-
wową siłę napędową, która generuje wzrost, kreuje bogactwo i zatrudnienie wzdłuż
wszystkich przemysłów . Zdaniem A.K. Koźmińskiego „gospodarka oparta na wie-
5
dzy to jest taka gospodarka, w której działa wiele przedsiębiorstw, które o wiedzę
opierają swoją przewagę konkurencyjną”, zaś budowanie gospodarki opartej na wie-
dzy możliwe jest dzięki stworzeniu warunków sprzyjających powstawaniu i sukce-
som przedsiębiorstw . Podobnie twierdzi A. Bylicki, wskazując, iż w GOW działają
6
mechanizmy prowadzące do wykorzystania wiedzy dla zwiększenia konkurencyjno-
ści przedsiębiorstw . Klasyczna definicja sformułowana przez OECD (Organisation
7
for Economic Co-operation and Development) wskazuje, iż GOW to gospodarka ba-
zująca bezpośrednio na produkcji, dystrybucji oraz użyciu wiedzy i informacji . Póź-
8
niejsza definicja OECD i Instytut Banku Światowego określają, że gospodarka oparta
na wiedzy występuje tam, gdzie wiedza jest tworzona, zdobywana, ale również trans-
mitowana i w sposób efektywny używana przez przedsiębiorstwa, organizacje, jed-
nostki i wspólnoty dla rozwoju gospodarczego i społecznego. W tej gospodarce ce-
chą charakterystyczną jest istnienie systemów gospodarczych i instytucjonalnych,


4 E. Kryńska, E. Kwiatkowski, Podstawy wiedzy o rynku pracy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2013, s. 160.
5 B. Mikuła, Wprowadzenie do gospodarki i organizacji opartych na wiedzy [w:] Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na
wiedzy, pod red. M. Mikuły, A. Pietruszki-Ortyl, A. Potockiego, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2007, s. 20.
6 A.K. Koźmiński, Jak tworzyć gospodarkę opartą na wiedzy? [w:] Strategia rozwoju polski u progu XXI wieku, Kancelaria Prezydenta RP i Komitet
Prognoz Polska 2000 plus, PAN, Warszawa 2001.
7 A. Bylicki, Uwagi dotyczące realizacji w Polsce programu budowy gospodarki opartej na wiedzy [w:] Gospodarka oparta na wiedzy. Perspektywy
Banku Światowego, pod red. A. Kuklińskiego, Warszawa 2003, s. 123.
8 E. Kryńska, E. Kwiatkowski, Podstawy wiedzy…, s. 161.


13

K
I
EG
W
WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…
Z
A
C
JI
O W ORG
AN
IZ
AŁ
T
I
D
U
U L
O
T
AR
AP
Ć K
Ś
…
prowadzących do efektywnego tworzenia nowej wiedzy oraz wykorzystania już ist-
niejącej, ponadto rozwój edukacji i przedsiębiorczości społeczeństwa, które za po-
mocą tych dwóch elementów tworzy nowe wartości, przede wszystkim zaś nową
wiedzę. Kolejny element typowy dla GOW to dynamiczna infrastruktura informa-
tyczna, ułatwiająca efektywną komunikację, upowszechnienie oraz przetwarza-
nie informacji, a także efektywny system innowacyjny. Ten ostatni element dotyczy
współpracy firm, wyższych uczelni, instytucji naukowo-badawczych, zespołów eks-
perckich i wszelkich innych organizacji, które wykorzystują wiedzę do rozwiązywa-
nia problemów globalnych czy lokalnych, a także do tworzenia nowej wiedzy i tech-
nologii. Według A. Pocztowskiego gospodarkę opartą na wiedzy wyróżnia m.in. tzw.
wiedza cicha – nieskodyfikowana i trudna w transferze, przynależąca do danego
pracownika, który oddaje ją na pewnych warunkach do dyspozycji pracodawcy .
9
Wskazane definicje uwypuklają szczególną rolę wiedzy (a więc również za-
sobów ludzkich) i jej rozwoju i transferu w GOW. Wiedza traktowana jest jako
podstawowa wartość, która tworzy przewagę konkurencyjną i innowacyjność or-
ganizacji. Wiedza to siła napędowa rozwoju społeczeństw, państw, świata. Jest
kluczowym motorem wzrostu gospodarczego , a dzielenie się nią jest jednym
10
z czynników budowania sukcesu w biznesie . Organizacje powinny więc dążyć
11
do wzmocnieniu kapitału ludzkiego i posiadanej przez niego wiedzy . To człowiek
12
i wytwarzane przez niego dobra niematerialne stanowią siłę i bazę działania dla
firmy. Choć zasoby materialne mają znaczenie, to jednak bez czynnika ludzkiego
przedsiębiorstwo nie pamięta, nie rozumie i nie uczy się, nawet jeśli posiada roz-
budowane bazy danych, doskonałe komputery mogące wykorzystywać oprogra-
mowanie wybierające na zasadzie określonego algorytmu najlepsze decyzje czy
sztuczną inteligencję .
13
W gospodarce opartej na wiedzy szczególne znaczenie przywiązuje się do edu-
14
kacji i kształcenia ustawicznego oraz koncepcji life-long learning, oznaczającej
uczenie się przez całe życie, której celem jest zapewnienie wszystkim, niezależnie od
wieku, możliwości zdobywania wiedzy i podnoszenia kwalifikacji zawodowych. Tym
samym koncepcja zakłada, że edukacja przez całe życie powoduje wzrost wartości
indywidualnej pracowników na rynku pracy, która przekłada się na wzrost wartości
kadr całej gospodarki . Dzięki edukacji możliwie jest przejście do gospodarki opartej
15
9 A. Pocztowski, Rosnące znaczenie talentów w gospodarce [w:] Zarządzanie talentami w organizacji, pod red. A. Pocztowskiego, Wolters Kluwer
Polska, Kraków 2008, s. 14-16.
10 S. Batra, Strengthening human capital for knowledge economy needs: an Indian perspective, “Journal of Knowledge Management” 2009 , Vol. 13, s. 344.
11 M.E. Burke, Knowledge sparing in emerging economies, “Library Review” 2011, Vol. 60, No. 1, s. 6.
12 J. Psarras, Education and training in the knowledge-based economy, “The journal of information and knowledge management systems” 2006, Vol. 36,
No. 1, s. 85. http://www.emeraldinsight.com/doi /pdfplus/10.1108/03055720610667390, dostęp: 4.05.2015.
13 Z. Sieja, Przedsiębiorstwo inteligentne [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości. Koncepcje, modele, metody. Formy i narzędzia skutecznego
zarządzania przedsiębiorstwem, pod red. K. Perechudy, Agencja Wydawnicza, Warszawa 2000, s. 36-37.
14 E. Okoń-Horodyńska, K. Piech, Strategia Lizbońska a możliwości budowania gospodarki opartej na wiedzy w Polsce – wnioski i rekomendacje, Wydaw-
nictwo Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego, Warszawa 2005, s. 23.
15 M. Pluta-Olearnik, Koncepcja Life – Long Learning – wyzwanie dla kształcenia na poziomie wyższym [w:] Uczelnia oparta na wiedzy. Organizacja
procesu dydaktycznego oraz zarządzanie wiedzą w ekonomicznym szkolnictwie wyższym, pod red. T. Gołębiowskiego, M. Dąbrowskiego, B. Mierze-
jewskiej, Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych, Warszawa 2005, s. 57.
14

1. KAPITAŁ LUDZKI JAKO ZASÓB ORGANIZACJI


na wiedzy. Edukacja i nauka to inwestycja w ludzi, z kolei wydajność pracowników
wykwalifikowanych jest wyższa od tych niewykwalifikowanych . W gospodarce
16
opartej na wiedzy utrzymanie przewagi konkurencyjnej warunkowane jest rozwo-
jem i pełnym wykorzystaniem zasobów ludzkich, rozumianym jako permanentne
nabywanie, aktualizowanie i uzupełnienie wiedzy, zdobywanie nowych umiejętności
zawodowych. Dynamiczny postęp technologiczny rodzi problem w postaci szybkiej
dezaktualizacji posiadanej wiedzy. Stąd konieczne staje się jej uzupełnianie oraz do-
stosowywanie do szybko zmieniających się uwarunkowań.
Biorąc za punkt wyjścia strategiczny cel Strategii Lizbońskiej , a zatem uczynie-
17
nie z gospodarki Unii Europejskiej najbardziej konkurencyjnej i dynamicznie rozwi-
jającej się gospodarki na świecie oraz przejście do społeczeństwa wiedzy, realizacja
koncepcji uczenia się przez całe życie stanowi jedno z najbardziej istotnych jej za-
łożeń. Komisja Europejska wskazała na kluczowe dla wdrożenia idei life-long lear-
ning działania: tworzenie kultury uczenia się, zwiększenie dostępu do informacji oraz
poradnictwa edukacyjnego, zwiększenie inwestowania w uczenie się w wymiarze
finansowym i czasowym, wskazanie możliwości edukacyjnych, upowszechnienie
podstawowych dla funkcjonowania w społeczeństwie wiedzy umiejętności i kompe-
tencji podstawowych oraz rozwój i promowanie innowacyjnych koncepcji uczenia
się i nauczania, ze szczególnym uwzględnieniem nowoczesnych technologii .
18
Dlatego też w gospodarce opartej na wiedzy zachodzi konieczność większe-
go inwestowania w zasoby ludzkie. W Polsce szczególne znaczenie dla budowa-
nia wartości kapitału ludzkiego oraz tworzenia gospodarki opartej na wiedzy miał
Program Operacyjny Kapitał Ludzki PO KL , służący realizacji Narodowych Stra-
19
tegicznych Ram Odniesienia 2007-2013. Stanowił on odpowiedź na wyzwania od-
nowionej Strategii Lizbońskiej, zgodnie z założeniami której to właśnie rozwój ka-
pitału ludzkiego stanowi fundament lepszego wykorzystania zasobów pracy, a tym
samym zwiększenia konkurencyjności gospodarki. Program służyć miał więc przede
wszystkim umożliwieniu jak najpełniejszego wykorzystania potencjału kapitału ludz-
kiego. Szczególną wagę nadano konieczności inwestowania w wiedzę i umiejętno-
ści kadr polskich przedsiębiorstw . Położono nacisk na upowszechnienie kształce-
20
nia ustawicznego wśród osób dorosłych oraz informowanie o wynikających z tego
kształcenia korzyściach. Dzięki PO KL w Polsce zrealizowano 47,5 tysiąca projek-
tów o łącznej wartości blisko 53 mld zł. Ze wsparcia skorzystało 9 mln Polaków. Dla


16 L. Nerdrum, Intellectual capital: a human capital perspective, “Journal of Intellectual Capital” 2001, Vol. 2, No. 2, s. 128, http://www. emeraldinsight.com/
doi/pdfplus/10.1108/14691930110385919, dostęp: 19.05.2015.
17 H. Delanghe, U. Muldur, Od błędnego koła do koła fortuny – Europa, wzrost gospodarczy i Gospodarka Oparta na Wiedzy [w:] Przyszłość Europy.
Wyzwania globalne. Wybory strategiczne, pod red. A. Kuklińskiego, K. Pawłowskiego, Wyższa Szkoła Biznesu – National-Louis University, Nowy Sącz
2006, s. 136.
18 M. Budzyńska, Koncepcja kształcenia ustawicznego w Unii Europejskiej jako jeden ze sposobów realizacji Strategii Lizbońskiej, ze szczególnym
uwzględnieniem Polski (na podstawie wybranych dokumentów Komisji Europejskiej oraz Ministerstwa Edukacji Narodowej i Sportu), Urząd Komitetu
Integracji Europejskiej, Departament Analiz Ekonomicznych i Społecznych, s. 3-4, http://www.dsw.edu.pl/fileadmin/ user_upload/iped/materialy_
dydaktyczne/Modele_pracy_edukacyjnej/Lifelong_learning_artykul.pdf, dostęp: 18.05.2015.
19 Program Operacyjny Kapitał Ludzki, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, [bmw], [brw], s. 11.
20 Program Operacyjny…, s. 166-201.


15

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


rozwoju polskich kadr szczególnie ważne było przeszkolenie 173 tysięcy pracowni-
ków w wieku 50+, z których 23 tysiące rozpoczęło prowadzenie własnej działalności
gospodarczej. Udzielono wsparcia dla 200 tysięcy przedsiębiorstw, które skorzystały
z systemu szkoleń finansowanych przez EFS i w których uczestniczyło 1,5 miliona
pracowników. W efekcie powstało 234 tysiące nowych firm .
21
Mimo to jednak wciąż w gospodarce opartej na wiedzy brakuje wykwalifiko-
wanych kadr, które są w stanie sprostać dynamicznym wyzwaniom współczesno-
ści. Brakuje tzw. pracowników wiedzy, którzy są źródłem kreatywności w firmach
i decydują o sukcesie firmy na rynku . Dlatego oczekiwania pracodawców wobec
22
pracowników sięgają dużo dalej, niż miało to miejsce w gospodarce industrialnej.
Ważne są uzdolnienia pracowników, style działania, osobowość, zainteresowania,
postawy, wyznawane wartości. Istotna jest także lojalność, identyfikacja z organiza-
cją, kreatywność, inteligencja emocjonalna. Ceniona jest chęć rozwoju, zdolność do
szybkiego uczenia się, myślenia krytycznego. Zespół tych wszystkich elementów, je-
śli są używane i rozwijane w procesie pracy, prowadzi do osiągania rezultatów odpo-
wiadających strategicznym celom organizacji. Organizacje muszą jednak pamiętać,
że to pracownicy są właścicielami swojej wiedzy i umiejętności. Pracownik pozostaje
w organizacji dotąd, dopóki jest to dla niego korzystne. Jeśli więc nie zaspokaja on
swoich potrzeb w organizacji, opuszcza ją, zabierając ze sobą swoją wiedzę.
Nabiera to szczególnego znaczenia w odniesieniu do działań organizacji służą-
cych jej uelastycznieniu i umożliwieniu szybkiego dopasowania się do przeobrażeń
zachodzących w otoczeniu . Te działania wyrażają się w decentralizacji, płaskich
23
strukturach czy mniejszych zależnościach hierarchicznych, ale również w coraz po-
wszechniejszym wdrażaniu elastycznych form zatrudnienia. W związku z tym po-
jawia się pytanie, czy zatrudnienie elastyczne wiąże pracownika z organizacją tak
silnie, jak umowa o pracę na czas nieokreślony? Czy pracownik elastyczny może
identyfikować się z organizacją, być lojalnym wobec pracodawcy? Czy poziom mo-
tywacji do pracy i satysfakcji z jej wykonywania pracowników stałych i elastycznych
jest taki sam? Jeśli nie – w przypadku których jest wyższy? Którzy są bardziej wy-
dajni i efektywni w swojej pracy? Być może elastyczne formy zatrudnienia nie są do-
brym rozwiązaniem dla organizacji dążących do zbudowania stabilnego, lojalnego
zespołu pracowników, który identyfikuje się z celami organizacji i efektywnie je re-
alizuje. Co więcej – w organizacjach potrzebne są działania służące nie tylko pozy-
skiwaniu wiedzy, ale również zatrzymywaniu jej w organizacji i tworzeniu nowej. Czy
jest to możliwe wówczas, gdy w organizacji preferowane jest zatrudnienie elastycz-
ne? Inwestowanie w pozyskanie kapitału ludzkiego i zwiększanie jego wartości ma



21 47 000 małych wielkich rzeczy, http://www.efs.2007-2013.gov.pl/dzialaniapromocyjne/aktualnosci/Strony/4700_malych_wielkich_rze-
czy_03042015.aspx, dostęp: 18.05.2015.
22 M. Goede, The wise society: beyond the knowledge Economy, “Foresight” 2011, Vol. 13, No. 1, s. 40, http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfpl
us/10.1108/14636681111109688, dostęp: 5.05.2015.
23 B. Mikuła, Wprowadzenie do gospodarki…, s. 27-28.


16

1. KAPITAŁ LUDZKI JAKO ZASÓB ORGANIZACJI


sens tylko wówczas, gdy organizacja umie wykorzystać wiedzę na rzecz realizacji
swoich celów, zgodnych z długofalową strategią działania.

1.2. Kapitał ludzki fundamentem kapitału intelektualnego organizacji
Najważniejszym celem przedsiębiorstw funkcjonujących w warunkach global-
nej gospodarki postindustrialnej opartej na wiedzy, dynamicznego postępu techno-
logicznego oraz wysokiej konkurencji, jest dążenie do zapewnienia sobie przewagi
konkurencyjnej, wpisanej w długofalową strategię rozwoju. Współczesne przedsię-
biorstwa stoją przed nowymi wyzwaniami, a o ich sukcesie stanowią głównie zaso-
by niematerialne, które mogą zapewnić im przewagę konkurencyjną w dłuższym
okresie . One też w znaczącej mierze decydują o innowacyjności organizacji. Aby
24
skutecznie konkurować w zmieniającej się rzeczywistości przedsiębiorstwa powinny
położyć nacisk przede wszystkim na takie czynniki, jak wysokie kompetencje pra-
cowników i zdolność szybkiego uczenia się, a także elastycznego reagowania na
zmiany. Dlatego zatrudnianie kompetentnych pracowników oraz umiejętność korzy-
stania z tych kompetencji i ich rozwijania powinny być jednym z naczelnych zadań
menedżerów organizacji .
25
Do niematerialnych zasobów organizacji, określanych jako tzw. kapitał intelek-
tualny, należą m.in.: reputacja przedsiębiorstw i produktów, wiedza pracowników,
kultura wewnętrzna, więzi wewnętrzne i zewnętrzne, bazy danych, wiedza dostaw-
ców, wiedza dystrybutorów, prawa własności intelektualnej, sekrety handlowe czy
kontrakty . Początek zainteresowania problematyką kapitału intelektualnego to lata
26
80. XX wieku. W 1958 roku analitycy finansowi po raz pierwszy użyli pojęcia kapitału
intelektualnego. Komentując notowania giełdowe firm z branży informatycznej, od-
notowali, że najprawdopodobniej kapitał intelektualny tych firm jest najważniejszym
składnikiem ich zasobów. Termin ten został użyty również w 1969 roku w odniesieniu
do potencjału intelektualnego konkretnej, indywidualnej osoby . W kontekście orga-
27
nizacji pojęcie kapitału intelektualnego występuje w przedstawionym w 1989 roku
Raporcie Konrada, w którym dokonano krytyki sprawozdań finansowych nieujmują-
cych kapitału ludzkiego. W raporcie przedstawiono podział kapitału intelektualnego
na kapitał ludzki i strukturalny. Wskazano, że kapitał intelektualny może być przypi-
sany jednostce (kapitał indywidualny) bądź organizacji (kapitał strukturalny).
Firma Skandia, definiując kapitał intelektualny, wyodrębniła (podobnie jak w Ra-
porcie Konrada) jego dwa kluczowe elementy: kapitał ludzki i kapitał strukturalny,



24 M. Pedrini, Human capital convergences in intellectual capital and sustainability reports, “Journal Intellectual Capital” 2007, Vol. 8, No. 2, s. 346, http://
www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/14691930710742880, dostęp: 25.04.2015.
25 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 38-39.
26 P. Wachowiak, Wiedza jako źródło przewagi konkurencyjnej [w:] Pomiar kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, pod red. P. Wachowiaka, SGH,
Warszawa 2005, s. 31-32.
27 J. Galbraith w liście do polskiego ekonomisty M. Kaleckiego pisał: „Jestem ciekaw, czy zdaje Pan sobie sprawę z tego, jak wiele my na całym świecie
zawdzięczamy wkładowi Pańskiego kapitału intelektualnego w ostatnich dekadach”. Zob. M. Strojny, Zarządzanie wiedzą i kapitałem intelektualnym
jako nowe źródło przewagi konkurencyjnej, „Problemy Jakości”, 1999, nr 12, s. 17.


17

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


które budują wartość rynkową organizacji . Kapitał ludzki dotyczy wiedzy pracow-
28
ników (jawnej i ukrytej), również prawnie chronionej, umiejętności, podatności na
tworzenie i wprowadzanie innowacji. Obejmuje też kompetencje, umiejętności, zdol-
ności, motywację, postawy, wartości, kulturę i relacje. O ile kapitał strukturalny sta-
nowi własność organizacji i może być sprzedany, o tyle kapitał ludzki – nie. Pra-
cownik – opuszczając miejsce pracy – zabiera tę część niematerialnych wartości ze
sobą .
29
Kapitał ludzki jest kluczowym elementem i fundament tworzenia kapitału inte-
lektualnego. Po raz pierwszy pojęcie kapitału ludzkiego w teorii ekonomii pojawiło
się w drugiej połowie XX wieku. Noblista T. Schultz opisał kapitał ludzki w następu-
jący sposób: „Wszystkie ludzkie zdolności są bądź to wrodzone, bądź nabyte. Każdy
człowiek rodzi się z pewnym szczególnym zespołem genów określającym jego wro-
dzone zdolności. Cechy nabytej jakości populacji, które mają wartość i mogą być
wzbogacane za pomocą odpowiedniego inwestowania, będziemy uważać za kapitał
ludzki” .
30
T. Davenport przedstawia kapitał ludzki za pomocą wzoru matematycznego:
Kapitał ludzki = (zdolności + zachowanie) × wysiłek × czas ,
31
w którym zdolności to sprawność działania, determinowana przez wiedzę (tę po-
siadaną oraz możliwości w zakresie przyswajania nowych informacji, niezbędnych
do wykonywania pracy), zręczności (umiejętne wykorzystywanie metod i środków
używanych w procesach pracy) oraz talent (wrodzone zdolności do wykonywania
określonego zadania). Zachowanie oznacza rodzaj aktywności jednostki, który przy-
czynia się do zakończenia wykonywanego zadania. Zdolności i zachowanie jednost-
ki są zwiększane poprzez wysiłek ponoszony na rzecz ich rozwijania w określonym
czasie.
Kapitał ludzki jest rozumiany jako wiedza „zawarta” w ludziach . L. Edvinsson
32
i M. Malone definiują go jako połączenie wiedzy, umiejętności, innowacyjności i zdol-
ności pracowników przedsiębiorstwa do sprawnego wykonywania zadań. Kapitał
ludzki zawiera w ich rozumieniu również wartości przedsiębiorstwa, kulturę organi-
zacyjną oraz filozofię . Nie może on stanowić własności przedsiębiorstwa. W przeci-
33
wieństwie więc do kapitału materialnego, organizacja nie może przywłaszczyć sobie
kapitału ludzkiego, bo jest on niejako ulokowany w pracowniku. Wykonując pracę dla
organizacji, czerpie on ze swojej wiedzy, ale nie oddaje jej organizacji na własność.



28 W. Kotarba, Kapitał intelektualny w organizacji [w:] Ochrona wiedzy a kapitał intelektualny organizacji, pod red. W. Kotarby, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2006, s. 18.
29 W. Kotarba, Kapitał intelektualny…, s. 18, A. Sopińska, Wiedza jako strategiczny zasób przedsiębiorstwa. Analiza i pomiar kapitału intelektualnego
przedsiębiorstwa, SGH, Warszawa 2008, s. 104.
30 T.W. Schulz, Investing in People: The Economics of PopulationQuality, University of California, Berkeley 1981, s. 21, cyt. za: J. Fitz-Enz, Rentowność
inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna – Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s. 9.
31 T. Davenport., Human Capital, What it is and Why People Invest it, Jossey – Bass Publishers, San Francisco 1999, s. 19.
32 G. Becker, K. Murphy, R. Tamura, Human Capital, Fertility and Economic Growth, “Journal of Political Economy” 1990, No. 98, s. 12.
33 L. Edvinsson, M. S. Malone, Kapitał intelektualny, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 17.


18

1. KAPITAŁ LUDZKI JAKO ZASÓB ORGANIZACJI


Kapitał ludzki bywa też charakteryzowany jako zespół wszystkich cech ludzkich,
które mogą generować zysk ekonomiczny. Cechy te odnoszą się do aspektów formal-
nych (np. edukacja formalna, szkolenia), jak również mniej formalnych (np. kompeten-
cje, umiejętności, doświadczenie zawodowe, talent, motywacja czy wytrwałość) .
34
Jedna z szerszych definicji kapitału ludzkiego obejmuje dwa wymiary: rynkowy
i osobisty . Rynkowy odnosi się do zasobów wiedzy, umiejętności, zdolności, kwali-
35
fikacji, postaw oraz zdrowia, które jednostka wykorzystuje lub zamierza wykorzystać
w swojej pracy zawodowej. Osobisty obejmuje wymienione zasoby, które jednostka
wykorzystuje w życiu prywatnym poprzez rozwój zainteresowań.
Według M. Bratnickiego kapitałem ludzkim można nazwać ludzi trwale związa-
nych z przedsiębiorstwem i jego misją, posiadających umiejętność współpracy, kre-
atywność, kwalifikacje, a także motywację, kompetencje i zręczność intelektualną .
36
Definicja M. Rybak wskazuje, że o „sile kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa sta-
nowi nie tylko zdobyta wiedza ogólna i zawodowa oraz umiejętności wykształco-
ne w toku dotychczasowej pracy, ale także możliwości wykazywania się w zawo-
dzie, zdolności jeszcze nieujawnione, aspiracje, własna głęboka motywacja do pracy
i uczenia się, kreatywność, gotowość do podejmowania ryzyka oraz osobiste poczu-
cie odpowiedzialności za sukces firmy. Kapitałem ludzkim są ludzie umiejący ze sobą
współpracować i trwale związani z firmą i jej misją” . W definicji nacisk położony
37
jest również na nieujawnione jeszcze aspiracje czy możliwości pracowników, które
mogą się rozwinąć w trakcie pracy. To ujęcie podkreśla poczucie odpowiedzialności
pracowników za działania firmy i jej sukcesy, zaangażowanie i lojalność, przejawia-
jące się w trwałym związku z firmą i jej misją. Według autorki w organizacjach coraz
większe znaczenie przypisuje się stymulowaniu zaangażowania pracowników w re-
alizację celów przedsiębiorstwa .
38
Na potencjał pracowników, czyli zasób, który można dopiero ujawnić i rozwinąć,
zwraca uwagę również Ł. Sułkowski, według którego „wyznacznikiem orientacji na
kapitał ludzki są: 1) nabór pracowników posiadających potencjał, którego rozwój
znacząco się wspomaga, (…) 4) inwestowanie w rozwój pracownika, 5) tworzenie
i wzmacnianie więzi lojalności między pracownikiem a firmą” . Konieczne jest więc
39
położenie nacisku na tworzenie takich warunków, które pracownika bardziej zwiążą
z organizacją oraz wyzwolą wobec niej jego lojalność. W aspekcie problemu ela-
stycznych form zatrudnienia i ich wpływu na wartość kapitału ludzkiego w organiza-
cji należy zadać pytanie, które z form zatrudnienia: tradycyjna czy elastyczne trwalej


34 E. Tome, Human resource development in the knowledge based and services driven economy. An introduction, “Journal of European Industrial Training”
2011, Vol. 35 No. 6, s. 524, http://www.emeraldinsight.com/doi /pdfplus/10.1108/03090591111150077, dostęp: 26.04.2015.
35 G. Łukasiewicz, Kapitał ludzki organizacji, Pomiar i sprawozdawczość, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2009, s. 20-21.
36 M. Bratnicki, Pomiar kapitału intelektualnego, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2000, nr 11, s. 12.
37 M. Rybak, Kapitał ludzki a konkurencyjność przedsiębiorstw, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2003, s. 39.
38 M. Gableta, Strukturalizacja obszaru gospodarowania potencjałem ludzkim [w:] Kapitał ludzki a kreowanie przedsiębiorczości, pod red. M. Juchnowicz,
Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2004, s. 239.
39 Ł. Sułkowski, B. Haus, K. Dafin, Raport z badań przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce [w:] Determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce,
pod red. Ł. Sułkowskiego, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa, Toruń 2005, s. 48-49.


19

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


wiążą pracownika z organizacją? Czy bardziej lojalny wobec organizacji jest pracow-
nik zatrudniony na stałe, czy elastyczny?
Kapitał ludzki definiowany jest również jako „zasób wiedzy, umiejętności, zdro-
wia i energii witalnej zawarty w każdym człowieku i w społeczeństwie jako całości,
określający zdolność do pracy, do adaptacji do zmian w otoczeniu oraz możliwości
kreacji nowych rozwiązań” . Jest to jedna z najczęściej przytaczanych w literaturze
40
definicji kapitału ludzkiego .
41
Wskazane definicje kapitału ludzkiego akcentują jego decydujący udział w two-
rzeniu wartości firmy oraz określaniu jej pozycji konkurencyjnej na rynku. Ludzie po-
strzegani są nie w charakterze kosztów, ale dźwigni zysków organizacji. Inwestycja
w kapitał ludzki jest również inwestycją w rozwój firmy.
W przywołanych definicjach występuje kilka charakterystycznych elementów,
składających się na pojęcie kapitału ludzkiego, które można zgrupować w trzech
obszarach, tj.: cechy wrodzone, elementy wiedzy/kompetencji oraz postawy/war-
tości (Tab. 1).


Tab. 1. Elementy kapitału ludzkiego w wybranych definicjach
Cechy wrodzone Elementy wiedzy / kompetencji Postawy / wartości
Osobiste poczucie odpowiedzialności
Talenty Wiedza za sukces firmy
Zdrowie Energia witalna Kwalifikacje Aspiracje
Potencjał (zdolności jeszcze
nie ujawnione) Doświadczenie zawodowe Zachowania
– Sprawność działania/zręczność Motywacja
– Umiejętność współpracy Lojalność wobec organizacji
– Wytrwałość Kreatywność i innowacyjność
Źródło: Opracowanie własne.

Akcentuje się również fakt, iż kapitał ludzki może być wzbogacany, odnawial-
ny czy powiększany, jeśli czynione są na jego rzecz pewne inwestycje związane
z ochroną zdrowia i permanentną edukacją, umożliwieniem migracji ludzi w poszu-
kiwaniu pracy, systemem poradnictwa zawodowego oraz informacji zawodowej czy
badaniami naukowymi. Dzięki tym inwestycjom możliwie jest poszerzenie wiedzy
oraz jej szerokie zastosowanie w praktyce . Równie istotna jest inwestycja w pra-
42
cownika i jego rozwój w organizacji poprzez system szkoleń, kursów, mentoring, co-
aching, udział w różnego rodzaju targach branżowych czy uczenie się w miejscu
pracy podczas wykonywania zadań zawodowych.


40 E. Kryńska, E. Kwiatkowski, Podstawy wiedzy…, s. 145-146.
41 S.R. Domański, Kapitał ludzki i wzrost gospodarczy, Wydawnictwo Spis, Warszawa 1993, s. 20.
42 S. Marciniak, L. Białoń, C. Pietras, T. Obrębski, Perspektywy kapitału ludzkiego jako czynnika wzrostu gospodarczego Polski, Oficyna Wydawnicza
Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2002, s. 14.


20

1. KAPITAŁ LUDZKI JAKO ZASÓB ORGANIZACJI


W niniejszej publikacji sformułowano autorską definicję kapitału ludzkiego, naj-
bardziej zbliżoną do jego rozumienia według A. Sajkiewicz, zgodnie z którą: „kapita-
łem ludzkim są ludzie trwale związani z firmą i z jej misją, charakteryzujący się umie-
jętnością współpracy, kreatywnością postaw i kwalifikacjami. Stanowią oni motor
i serce firmy, bez których niemożliwy staje się jej dalszy rozwój” . Jednakże w odróż-
43
nieniu do przytoczonej definicji uznano, że kapitał ludzki tworzą wszyscy pracownicy
(nie tylko kreatywni), a jego poziom zależy od wyznawanych wartości, prezentowa-
nych postaw, zaangażowania, oddania i lojalności. Punktem wyjścia sformułowanej
definicji jest założenie, że każdy człowiek nosi w sobie potencjał, specyficzne warto-
ści czy cechy charakteru, które mogą być wykorzystane dla dobra i rozwoju organi-
zacji. Przyjęto więc, że kapitał ludzki to zespół wszystkich usatysfakcjonowanych
pracowników organizacji, stale dążących do rozwoju własnych kompetencji,
uzupełniających i aktualizujących swoją wiedzę, którzy identyfikują się z or-
ganizacją, są lojalni wobec pracodawcy, umotywowani, a dzięki temu wydajni
i efektywni. Takie ujęcie kapitału ludzkiego podkreśla rolę organizacji w tworzeniu
więzi łączącej pracowników z organizacją oraz współpracownikami. Więź ta powin-
na być na tyle silna, by pracownicy utożsamiali się z organizacją i wyznawanymi
przez nią wartościami. Uznano ponadto, że wartość kapitału ludzkiego rośnie, gdy
organizacja dysponuje zespołem usatysfakcjonowanych pracowników, umiejących
współpracować.
Kapitał ludzki od innych kategorii kapitału odróżnia jego jakościowy charakter,
który wyraża się w takich cechach, jak :
44
– słaba mierzalność (T.W. Schultz twierdzi, że „zasoby ludzkie posiadają (…) nie
tylko ilościowe, ale i jakościowe aspekty” . Część z nich nie jest mierzalna, więc
45
trudno przypisać im wartość pieniężną, zwłaszcza że nie można też mierzyć
kapitału ludzkiego jako sumy poszczególnych czynników, gdyż pomiędzy nimi
stale zachodzą interakcje );
46
– powolne kształtowanie przy wspólnym udziale organizacji i poszczególnych
jednostek;
– brak możliwości obrotu towarowego rzeczonym kapitałem;
– brak możliwości zmiany właściciela (kapitał ludzki nierozerwalnie połączony
jest z ludźmi);
– unikalność i trudność w naśladowaniu przez firmy konkurencyjne.
Niewątpliwie ważnymi cechami kapitału ludzkiego są również: możliwość po-
większania się, czyli jego wzrost w procesie uczenia się, ale również możliwość
jego zużywania i deprecjacji, w konsekwencji np. utraty zdrowia czy zaniechania



43 A. Sajkiewicz, Człowiek – kreator wartości przedsiębiorstwa [w:] Zarządzanie wartością firmy, pod red. A. Hermana, A. Szablewskiego, Wydawnictwo
Poltext, Warszawa 1999, s. 79.
44 T. Listwan, Kapitał ludzki [w:] Słownik zarządzania kadrami, pod red. T. Listwana, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2005, s. 57.
45 T.W.Schultz, Investing in People: The Economics of Population Quality, University of Califonia, 1981, s. 21.
46 G. Łukasiewicz, Kapitał ludzki organizacji…, s. 95-96.


21

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


kształcenia się w opozycji do wciąż postępującego procesu rozwoju wiedzy, a także
możliwość transferu wiedzy w procesie nauczania lub wymiany .
47
Zarządzanie kapitałem ludzkim wymaga stworzenia odpowiednich warunków
pracy, związanych z oferowaniem takiej formy zatrudnienia, by pracownicy czuli się
doceniani i byli przekonani, że warto podejmować wysiłek na rzecz zwiększenia
efektywności funkcjonowania organizacji. By stanowili silny, stabilny, zintegrowany
i współpracujący zespół.
Warto w tym miejscu zastanowić się, czy i jakie znaczenie dla kapitału ludzkiego
ma forma zatrudnienia, w oparciu o którą zatrudniony świadczy pracę. W definicjach
kapitału ludzkiego podkreśla się trwałość zatrudnienia. Co zatem z kapitałem ludz-
kim, który tworzą pracownicy nietrwale (czasowo) zatrudnieni? Dzięki którym pra-
cownikom, zatrudnionym w oparciu o umowę o pracę na czas nieokreślony, czy też
tym pracującym na zasadach elastycznych, organizacja zyskuje więcej i jest bardziej
konkurencyjna na rynku? Czy formę zatrudnienia w postaci umowy o pracę na czas
nieokreślony można również postrzegać w kategoriach inwestycji w kapitał ludzki
(generuje ona bowiem dla organizacji większe koszty pracy)? Z drugiej jednak stro-
ny wydaje się, że pracownik mający poczucie stałości swojego zatrudnienia, może
wpływać na większe zyski dla organizacji. Długotrwałe zatrudnienie w organizacji
i wynikające z tego poczucie stabilizacji może się przekładać na większą identyfika-
cję z organizacją, a więc i poczucie lojalności wobec pracodawcy. Możliwe, że długo-
letni, doceniany w organizacji pracownik, chce dać z siebie więcej, a wyraża się to nie
tylko w większej motywacji i satysfakcji, ale i efektywności i wydajności pracy. Z kolei
pracownikowi elastycznemu, będącemu w organizacji „na chwilę”, prawdopodobnie
trudno jest w pełni identyfikować się z jej misją i celami. Być może więc organizacja,
która zatrudnia pracowników w oparciu o elastyczne formy zatrudnienia, traci (a nie
zyskuje) w dłuższej perspektywie, co prowadzić może do straty w kapitale ludzkim
i ogólnej wartości organizacji w perspektywie długoterminowej.
1.3. Wiedza jako zasób organizacji
Zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej przez organizacje funkcjonujące
na rynku wymaga stałej aktualizacji wiedzy i zdobywania nowej, wykorzystywania
jej w praktyce, przewidywania przyszłych potrzeb szybciej niż konkurencja. Zgro-
madzona w umysłach ludzkich, publikacjach i dokumentach wiedza jest podstawą
istnienia, sprawnego działania oraz rozwoju organizacji .
48



47 B. Klimczak, Rola edukacji w przygotowaniu mobilnych i aktywnych uczestników rynku pracy [w:] Wybrane problemy i zastosowania ekonomii insty-
tucjonalnej, pod red. B. Klimczak, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2006, s. 127-128.
48 M. Dolińska, Innowacje w gospodarce opartej na wiedzy, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, s. 78; E. Claver-Cortés, P. Carmen
Zaragoza-Sáez, H. Molina-Manchón, M. Úbeda-García, Intellectual capital in family firms: human capital identification and measurement, “Journal of
Intellectual Capital” 2015, Vol. 16, No. 1, s. 199, http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/JIC04-2014-0046, 30.04.2015; J.R. Perez, P. Ordóńez
dePablos, Knowledge management and organizational competitiveness: a framework for human capital analysis, “Journal of Knowledge Manage-
ment” 2003, Vol. 7, No. 3, s. 82, http://www.emeraldinsight.com/doi/pdf-plus/10.1108/13673270310485640, dostęp: 30.04.2015.


22

1. KAPITAŁ LUDZKI JAKO ZASÓB ORGANIZACJI


Naturalnie pojęcie kapitału ludzkiego nierozerwalnie związane jest z wiedzą.
I. Nonaka oraz H. Takeuchi stwierdzają, że wiedza dotyczy działania ludzkiego , po-
49
wstaje w kontekście ludzkich procesów umysłowych oraz interpretowania informa-
cji – jest to zatem rodzaj uporządkowanej informacji, która jest wdrożona przez jej
właściciela .
50
Wiedza to „ogół treści utrwalonych w umyśle ludzkim w wyniku kumulowania
doświadczenia oraz uczenia się. (…) W węższym znaczeniu wiedza stanowi osobisty
stan poznania człowieka w wyniku oddziaływania na niego obiektywnej rzeczywi-
stości” .
51
Wiedza obejmuje kilka elementów: doświadczenie, idee, intuicję, wartości, sądy
i umiejętności, zarówno pojedynczych jednostek, jak i zespołów ludzkich, stanowiąc
jednocześnie fundament rozumienia i przyswajania nowych informacji. Zatem w or-
ganizacjach wiedza nie ma charakteru tylko sformalizowanego, ale również wyraża
się w zwyczajach, procesach, praktykach i normach .
52
Zgodnie z raportem OECD wiedza może być sklasyfikowana w czterech gru-
pach :
53
1. Wiedza „co” (know-what) – to odzwierciedlenie różnych zestawów danych
i faktów.
2. Wiedza „dlaczego” (know-why) – dotyczy związków przyczynowo-skutko-
wych, wyjaśnia relacje, jakie zachodzą pomiędzy poszczególnymi zjawiska-
mi i procesami; dzięki niej możliwe jest wyjaśnianie rzeczywistości.
3. Wiedza „jak” – obejmuje praktyczne działania, czyli swoiste know-how. Od-
nosi się do umiejętności indywidualnych jednostek i zespołów, przejawia się
w kompetencjach pracowników.
4. Wiedza „kto” (know-who) – pozwala wskazać osoby, które posiadają wiedzę
„co”, „jak” i „dlaczego” .
W niniejszej publikacji szczególnie istotny jest ten rodzaj wiedzy, który odnosi się
do konkretnych pracowników, czyli know-how. Zdaniem I. Nonaki oraz H. Takeuchie-
go „wiedzieć jak” związane jest z określoną osobą i dotyczy umiejętności czy zdol-
ności, które są niesformalizowane, wynikają z doświadczenia indywidualnego danej
osoby. Ten rodzaj wiedzy może być zaliczony do wiedzy ukrytej (milczącej). Wiedza
ukryta jest w sposób szczególny zindywidualizowana, zatem trudna do sformalizo-
wania, trudno ją artykułować i dzielić się z innymi. W jej zakres wchodzą też: intu-
icja, poglądy, przeczucia. Wiedza ukryta jest głęboko zakorzeniona w indywidualnym


49 I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacjach: jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne, Wydawnictwo Poltext, Warszawa
2000, s. 81.
50 A. Kowalczyk, B. Nogalski, Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzędzia, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2007, s. 20.
51 M. Pondel, Wybrane narzędzia informatyczne pozyskiwania wiedzy i zarządzania i wiedzą, „Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu” nr
975, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2003, s. 372.
52 T.H. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts
1998, s. 12-20.
53 M. Gableta, Człowiek i praca w zmieniającym się przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wro-
cław 2003, s. 137.


23

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


sposobie działania, doświadczeniu, ideałach, emocjach i wartościach, a także oso-
bistym nastawieniu i przekonaniach . Know-how poszczególnych jednostek trud-
54
no jest udostępnić . Każdy pracownik, który opuszcza organizację, zabiera ze sobą
55
swoje know-how, co stanowi dla organizacji utratę w zasobach wiedzy. Strata jest
tym większa, gdy dotyczy pracowników utalentowanych.
Japońscy autorzy pojmują wiedzę w kontekście japońskiej tradycji intelektualnej,
złożonej z trzech nurtów: jedności człowieka i przyrody, jedności umysłu i ciała oraz
jedności jednostkowej jaźni z innymi. Wiedza stanowi mądrość, która nabywana jest
przez osobowość jako całość .
56
Z punktu widzenia funkcjonowania organizacji można zatem wskazać na wystę-
powanie w niej dwóch rodzajów wiedzy: jawnej oraz ukrytej. Wiedza jawna (sforma-
lizowana) jest łatwo dostępna i możliwa do zastosowania. Zawarta jest w procedu-
rach działania, zasadach i regułach postępowania organizacji. Wiedza ukryta (cicha)
to wiedza indywidualna, trudna do sformalizowania i zakomunikowania. Wynika z in-
dywidualnych doświadczeń poszczególnych osób. Wiedzę jawną można przedsta-
wić za pomocą słów, symboli, znaków, rysunków, wykresów, tablic. Wiedzę ukrytą
wykorzystuje się w codziennym działaniu, jej sprecyzowanie jest trudne, a stosowa-
nie podświadome. Ma wymiar bardzo praktyczny, bo wynika z bezpośredniego dzia-
łania. Nie można jej w pełni wyrazić za pomocą znaków, słów czy liczb .
57
Istnieje również wiedza „lepka” i „wyciekająca”. Pierwszy rodzaj jest wykorzysty-
wany w macierzystej organizacji – daje pozytywne efekty i jest elementem prze-
wagi konkurencyjnej. Jednakże w momencie zastosowania jej w innym środowisku
przynosi zupełnie inne efekty, czasem odwrotne. Wiedza „wyciekająca” związana
jest z istnieniem silnych powiązań pomiędzy ludźmi poza środowiskiem organizacji,
zatem łatwiej ją komunikować i wymieniać w ramach kontaktów prywatnych, nie
zaś sformalizowanych. Ten rodzaj wiedzy odnosi się również do sytuacji odejścia
pracowników, którzy wiedzę tę zabierają ze sobą. Organizacja traci tym samym bez-
powrotnie cenne zasoby .
58
Według I. Nonaki i H. Takeuchiego bardzo ważny dla każdej organizacji jest pro-
ces organizacyjnego tworzenia wiedzy. Zdaniem autorów wiedza może być tworzo-
na tylko przez takie jednostki, które uzyskują wsparcie od organizacji. Wsparcie to też
forma troski o pracownika, która powinna wyrażać się w zapewnieniu mu poczucia
stabilizacji w organizacji (co możliwe jest poprzez ofertę tradycyjnej formy zatrudnie-
nia – umowy o pracę na czas nieokreślony).



54 I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacjach…, s. 14-15.
55 H. Paige, An exploration of learning, the knowledge‐based economy, and owner‐managers of small bookselling businesses, “Journal of Workplace
Learning” 2002, Vol. 14, No. 6, s. 234, http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/13665620210441199, dostęp: 8.05.2015.
56 I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacjach…, s. 47-49.
57 M. Wojnarowska, Zarządzanie wiedzą w organizacji [w:] Koncepcje zarządzania. Podręcznik akademicki, pod red. M. Czerskiej, A.A. Szpitter, Wydaw-
nictwo C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 325-326.
58 K. Katana, Zarządzanie wiedzą jako klucz do sukcesu współczesnego przedsiębiorstwa [w:] Kapitał ludzki wobec wyzwań współczesności, pod red.
A. Wziątek-Staśko, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza 2014, s. 140-141.


24

1. KAPITAŁ LUDZKI JAKO ZASÓB ORGANIZACJI


Organizacyjne tworzenie wiedzy polega na wzmacnianiu i włączaniu wiedzy jed-
nostkowej do systemu organizacji. Model opracowany przez tych autorów został na-
zwany spiralą wiedzy. W modelu tym proces tworzenia i upowszechniania wiedzy
ma miejsce w drodze konwersji wiedzy, czyli społecznych interakcji pomiędzy wie-
dzą ukrytą a dostępną. Istnieją cztery rodzaje konwersji wiedzy :
59
1. Socjalizacja – przystosowanie (od wiedzy ukrytej do ukrytej) – przebiega
w procesie dzielenia się doświadczeniem, dzięki czemu poprzez obserwację,
ćwiczenie umiejętności, naśladownictwo tworzona jest wiedza ukryta w po-
staci modeli mentalnych czy umiejętności technicznych. Proces ten wyda-
je się być trudny do zrealizowania przy udziale pracowników elastycznych,
chociażby przez fakt ich krótkookresowego pobytu w organizacji.
2. Eksternalizacja – uzewnętrznienie (od wiedzy ukrytej do dostępnej) – do-
tyczy wyrażania posiadanej wiedzy ukrytej za pomocą języka, dostępnych
pojęć, analogii, metafor, hipotez czy modeli. Werbalna forma przekazu prze-
kształca wiedzę ukrytą w jawną, która może być następnie sformalizowana.
Pracownicy elastyczni, będący w organizacji przez ograniczony czas, mogą
nie tylko nie mieć okazji dzielić się swoją wiedzą poprzez jej werbalizowanie,
ale również mogą nie chcieć tego czynić. Nie mając poczucia stabilności
zatrudnienia w organizacji, mogą nie chcieć pozbywać się swojej przewagi
konkurencyjnej.
3. Kombinacja – łączenie (od wiedzy dostępnej do dostępnej) – wiąże się
z podporządkowaniem i włączaniem koncepcji w dany system wiedzy. Tutaj
zachodzą procesy łączenia wiedzy już dostępnej, pochodzącej z dokumen-
tów, ujawniającej się podczas spotkań bezpośrednich czy kontaktów telefo-
nicznych bądź elektronicznych. Poprzez przetwarzanie wiedzy jawnej rodzi
się nowa wiedza. Zatrudnieni na zasadach elastycznych, jeśli nie są trakto-
wani w organizacji na równi z pracownikami stałymi, mogą nie mieć nawet
możliwości udziału w spotkaniach bezpośrednich z innymi pracownikami.
Mogą wykorzystywać swoją wiedzę, jednak w odniesieniu do przetwarzania
wiedzy w kontaktach z innymi mogą pojawić się trudności.
4. Internalizacja – uwewnętrznienie (od wiedzy dostępnej do ukrytej) – ostatni
proces konwersji wiąże się z uczeniem poprzez działanie i polega na włącza-
niu wiedzy dostępnej w obręb wiedzy ukrytej.
W wyniku długotrwałego gromadzenia wiedzy powstają kompetencje, stanowią-
ce źródło przewagi konkurencyjnej organizacji dużo bardziej znaczące niż technolo-
gia, dystrybucja czy cechy danego produktu, które mogą być naśladowane czy ko-
piowane. W odniesieniu do pracowników elastycznych proces kumulowania wiedzy
w organizacji jest trudny, jeśli nie niemożliwy. Stąd bardzo istotne jest wprowadza-
nie i stosowanie w organizacjach skutecznego i efektywnego systemu zarządzania


59 I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacjach…, s. 85-95.


25

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


wiedzą, dzięki któremu możliwe będzie przetrwanie oraz rozwój w warunkach wciąż
zwiększającej się konkurencji i fluktuacji pracowników . Czy jest to możliwe, gdy
60
w organizacji pracownicy są tylko na chwilę? Być może tak, ale podstawą jest
uprzednie gromadzenie tej wiedzy, pozyskiwanie jej również od pracowników ela-
stycznych. Proces zarządzania wiedzą obejmuje też tworzenie odpowiedniego śro-
dowiska pracy, stymulującego pracowników do dzielenia się wiedzą oraz budowanie
kompleksowych systemów transferu wiedzy w ramach organizacji .
61
Zarządzanie wiedzą powinno być wspierane przez właściwe przywództwo, kultu-
rę organizacyjną i technologię oraz przekładać się na wynik finansowy przedsiębior-
stwa. Ponadto jego celem jest połączenie tych, którzy posiadają potrzebną wiedzę
z tymi, którzy tej wiedzy potrzebują. Zarządzanie wiedzą stanowi rodzaj hybrydowe-
go połączenia ludzi i technologii .
62
Biorąc pod uwagę ogromne znaczenie wiedzy ukrytej dla organizacji, niezwykle
ważne staje się stosowanie instrumentów w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi,
mające na celu jej upowszechnianie, tj.: coaching, mentoring, zarządzanie projekta-
mi, symulacje czy też rotacje na poszczególnych stanowiskach pracy. Współpraca
pracowników w zróżnicowanych zespołach w ramach realizowania poszczególnych
projektów sprzyja dzieleniu się wiedzą i generowaniu nowej. Istotne jest także przy-
znanie pracownikom swobody i autonomii w realizacji zadań, co sprzyja powstawa-
niu nowych, innowacyjnych pomysłów i napędzaniu spirali wiedzy . Duże znacze-
63
nie w procesie dzielenia się wiedzą mają również nieformalne kontakty pomiędzy
pracownikami, będące alternatywnym kanałem dla transferu wiedzy wewnątrz or-
ganizacji . Coraz więcej organizacji zatrudnia pracowników zarówno stałych, jak
64
i elastycznych. Powstaje zatem pytanie, jak powinien wyglądać system zarządzania
wiedzą w takiej organizacji? Czy zatrudnianie pracowników elastycznych sprzyja
dzieleniu się wiedzą w organizacji, czy wręcz przeciwnie? Czy w takiej organizacji
można realizować model „spirali wiedzy”?
1.4. Doskonalenie i stabilizacja kapitału ludzkiego w organizacji
Inwestowanie w kapitał ludzki to konieczność w każdej organizacji. Dostrzega-
na jest szczególnie przez takie kraje, jak: Dania, Niemcy, Wielka Brytania i Irlandia .
65
Tak jak inwestowanie w kapitał własny jednostki, poprzez edukację czy zdobywa-
nie doświadczenia zawodowego, wpływa na alokację zasobów własnych , tak też
66

60 G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 14.
61 Cyt. za: G. Bartkowiak, Zarządzanie wiedzą a psychomanipulacja w przedsiębiorstwach polskich i francuskich [w:] Praca i zarządzanie kapitałem
ludzkim w perspektywie europejskiej, pod red. A. Pocztowskiego, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 410.
62 W.M. Grudzewski, I.K. Heiduk, W jakim celu należy zarządzać wiedzą?, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw” 2004, nr 7 (654), s. 5.
63 U. Feliniak, Kapitał ludzki w procesie zarządzania wiedzą – doświadczenia europejskich organizacji [w:] Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w per-
spektywie europejskiej, pod red. A. Pocztowskiego, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 396.
64 M.T. Zanini, M. Musante, Trust in the knowledge economy, “Journal of Business & Industrial Marketing” 2013, Vol. 28, No 6, s. 488, http://www.emeral-
dinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/JBIM-04-2013-0102, dostęp: 5.06.2015.
65 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi w Wielkiej Brytanii [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi w krajach Unii Europejskiej, pod red. A. Pocz-
towskiego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2003, s. 18-19.
66 G. Becker, Investment in Human Capital: A Theoretical Analysis, “Journal of Political Economy” 1962, No. 70, s. 9-49.


26

1. KAPITAŁ LUDZKI JAKO ZASÓB ORGANIZACJI


inwestowanie przez przedsiębiorstwo w swoich pracowników sprzyja alokacji zaso-
bów tegoż przedsiębiorstwa.
Organizacja może stosować rozmaite strategie doskonalenia zasobów ludzkich.
W literaturze przedmiotu można wyróżnić cztery zasadnicze strategie :
67
1. Tworzenie kultury organizacyjnej, która sprzyja integracji oraz inwestycjom
w kapitał ludzki. Strategia ta jest kosztowna, bo wymaga poniesienia pew-
nych nakładów finansowych i organizacyjnych, stąd raczej stosowana jest
w odniesieniu do pracowników strategicznych, stanowiących trzon przed-
siębiorstwa. Nie będzie więc raczej dotyczyć pracowników elastycznych, luź-
niej związanych z przedsiębiorstwem.
2. Pozyskiwanie wykwalifikowanych pracowników z rynku. Wiąże się z ponie-
sieniem nakładów finansowych i czasowych, z rekrutacją i selekcją nowych
pracowników. Wydaje się, iż poniesienie znaczących kosztów, związanych
z pozyskaniem pracowników wykwalifikowanych, powinno iść w parze z dą-
żeniem do zatrzymania ich w organizacji, m.in. przez oferowanie stałej, trady-
cyjnej formy zatrudnienia w oparciu o umowę o pracę na czas nieokreślony.
3. Wyprowadzanie (outsourcing) pewnych funkcji na zewnątrz przedsiębior-
stwa bez konieczności zatrudniania nowych specjalistów. To może być mniej
kosztowne, ale wiąże się z ryzykiem braku kontroli nad zlecanymi zadaniami.
Stąd zwykle zlecane są zadania pozostające poza głównym obszarem dzia-
łalności organizacji.
4. Kreowanie aliansów zorientowanych na osiągnięcie efektu synergii w obsza-
rze pozyskiwania wiedzy z kapitału ludzkiego. Ten rodzaj strategii jest wa-
runkowany stworzeniem w organizacji takiej kultury, która sprzyja dzieleniu
się wiedzą. Kwestią dyskusyjną jest dzielenie się wiedzą w mało stabilnym
zespole pracowników, który charakteryzuje zwykle duża rotacja. Można za-
tem założyć, że dzieleniu się wiedzą nie sprzyja zatrudnienie pracowników
elastycznych, którzy są mało związani z organizacją i w każdej chwili mogą
ją opuścić, zabierając swoją wiedzę ze sobą.
Organizacja nie musi dokonywać wyboru jednej z wymienionych strategii, ale
może łączyć je w zależności od swojej specyfiki i potrzeb.
Inwestowanie w kapitał ludzki pełni dwie zasadnicze funkcje: ekonomiczną oraz
motywacyjną. Funkcja ekonomiczna z perspektywy pracodawcy wiąże się z popra-
wą wyników finansowych firmy. Pracownicy natomiast dzięki poczynionym przez
firmę inwestycjom zdobywają nową wiedzę, co może wpłynąć na wzrost ich wy-
nagrodzenia, awans, a więc rozwój zawodowy. Funkcja ekonomiczna może być re-
alizowana przez inwestycje odtworzeniowe, wzrostowe lub rozwojowe . Inwesty-
68
cje odtworzeniowe są konieczne dla prawidłowego funkcjonowania organizacji oraz

67 H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006,
s. 425-426.
68 A. Lipka, Inwestycje w kapitał ludzki organizacji w okresie koniunktury i dekoniunktury, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010, s. 33-34.


27

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


zorientowane na utrzymanie aktualnego stanu i wartości kapitału ludzkiego. Mogą
być zmniejszone np. przez nadmierną fluktuację, czyli odejście pracowników z orga-
nizacji. Ich celem jest utrzymanie aktualnego potencjału przedsiębiorstwa. Inwesty-
cje wzrostowe dotyczą zwiększenia liczby pracowników, wiążą się więc z zatrudnia-
niem nowych zasobów. Ostatnie – inwestycje rozwojowe – mają na celu rozwój cech
jakościowych kapitału ludzkiego.
Funkcja motywacyjna z kolei dotyczy zaspokajania potrzeb pracowników oraz
motywowania ich do większego zaangażowania w realizowanie działań firmy. Pod-
stawową potrzebą człowieka jest potrzeba bezpieczeństwa. W przypadku organiza-
cji dotyczy to zarówno bezpieczeństwa warunków pracy, zapewniających komfort
wypełniania zadań zawodowych, jak i bezpieczeństwa zatrudnienia. O bezpieczeń-
stwo zatrudnienia pracownika organizacja dba tym bardziej, im wyższa jest jego
przydatność dla organizacji. Znaczenie ma forma zatrudnienia, na podstawie któ-
rej świadczona jest praca. Wydaje się, że dla pracownika umowa o pracę na czas
nieokreślony jest gwarantem większego poczucia bezpieczeństwa niż umowy ela-
styczne. Jak wynika z badań, pracownicy preferują stałe formy zatrudnienia, bo waż-
ne są dla nich gwarancje i przywileje pracownicze. Zależy im także na stałych godzi-
nach pracy i poczuciu bezpieczeństwa .
69
Inwestycja w pracownika służy również podwyższeniu jego kwalifikacji, co z ko-
lei stwarza szansę na pozyskanie nowej posady, często bardziej atrakcyjnej niż po-
przednia. Tym bardziej więc organizacje powinny dążyć do zatrzymania pracow-
ników, tak by nabyta wiedza była wykorzystywana właśnie na rzecz macierzystej
organizacji, nie zaś w innych, często konkurencyjnych. Inwestycje w kapitał ludzki,
służące podwyższeniu kwalifikacji, wpływają na zaspokojenie takich potrzeb jed-
nostki, jak np.: uznania, prestiżu czy samorealizacji.
Można wskazać kilkanaście rodzajów inwestycji, jakie może poczynić przed-
siębiorstwo na rzecz zwiększenia wartości własnego kapitału ludzkiego . Wśród
70
nich są zarówno te, które dotyczą szkolenia kadr, wykorzystywania coachingu, pozy-
skiwania, ochrony i wykorzystywania wiedzy, jak i pozyskiwania pracowników, szcze-
gólnie o kluczowych dla organizacji kompetencjach. Inwestycje obejmują również
kreowanie kultury zdrowia i ograniczanie deprecjacji biologicznej kapitału ludzkiego,
a także wdrażanie koncepcji work-life balance, sprzyjającej poprawie jakości życia
oraz umożliwiającej efektywne godzenie pełnionych ról zawodowych z prywatnymi.
Wśród inwestycji w kapitał ludzki należy zwrócić szczególną uwagę na inwe-
stycje retencyjne, powiązane z dążeniem do zwiększenia zaangażowania i lojalno-
ści pracowników w działania organizacji. Zaangażowany, umotywowany pracownik
podchodzi do wykonywania obowiązków zawodowych z energią, zapałem i poświę-
ceniem. Jest bardziej otwarty na nowe informacje, bardziej wydajny, a także wykazuje


69 S. Wedziuk, Elastyczne formy pracy wciąż niedoceniane, http://kariera.pb.pl/2632433,82740,elastyczne-formy-pracy-wciaz-niedoceniane, dostęp:
2.07.2015.
70 A. Lipka, Inwestycje w kapitał ludzki organizacji…, s. 33-34.


28

1. KAPITAŁ LUDZKI JAKO ZASÓB ORGANIZACJI


chęć do podejmowania dodatkowych działań. Taka postawa w zespole pozytywnie
wpływa też na innych członków organizacji. Można domniemywać, że – z uwagi na
krótszy pobyt w organizacji, pracownicy elastyczni nie mogą być związani z orga-
nizacją w takim stopniu, jak pracownicy stali. Emocjonalne przywiązanie ludzi do
organizacji oraz zaangażowanie w działalność firmy jest szczególnie istotnym czyn-
nikiem zwiększającym wartość kapitału ludzkiego, co potwierdza wielu autorów, np.
71
M. Juchnowicz czy M. Bratnicki i J. Strużyna .
72
Wzbudzenie odpowiedniego zaangażowanie pracowników wymaga stworzenia
w organizacji warunków do samorealizacji, możliwości rozwoju. Konieczne jest zapew-
nienie uznania oraz adekwatnego do wykonywanej pracy wynagrodzenia. Zadania za-
wodowe powinny umożliwiać wyzwalanie kreatywności zatrudnionych. Rozwój kadr
związany jest również z możliwościami awansowania w organizacji i uznaniem, prze-
łożonym na nagrody finansowe i rzeczowe, bonusy, premie, akcje, programy emerytal-
ne, ubezpieczenie zdrowotne czy działania socjalne wobec pracowników. Większości
z tych elementów – jak się wydaje – pracownicy elastyczni są pozbawieni.
Z punktu widzenia kreowania i pomnażania wartości kapitału ludzkiego w or-
ganizacji niezwykle istotne staje pozyskiwanie talentów – pracowników wybitnie
uzdolnionych, mających na celu ich rozwój, a tym samym skuteczne osiąganie celów
organizacji . Powstaje pytanie, czy można pozyskać utalentowanych pracowników,
73
oferując im niestabilne warunki pracy?
Biorąc pod uwagę wszystkie wskazane definicje kapitału ludzkiego, jego skład-
niki i rodzaje, a także rozważania w zakresie pomnażania tego kapitału, nasuwa się
wniosek, iż największą wartość organizacji stanowią pracownicy trwale z nią związani.
Wiedzę mogą nabyć czy uzupełnić poprzez szkolenia, jednakże identyfikacja z orga-
nizacją rodzi się w czasie. Tak samo lojalność wobec pracodawcy. Te elementy wpły-
wają na większe zaangażowanie, rozumiane jako rodzaj pewnego poczucia bliskości,
przywiązania do organizacji, oddania. Wyniki prowadzonych badań dowodzą, że za-
angażowanie pracowników wpływa pozytywnie na wyniki finansowe i sukcesy orga-
nizacji . Zaangażowany pracownik nie tylko pracuje bardziej efektywnie, ale jest też
74
ambasadorem organizacji i tworzy jej pozytywny wizerunek na rynku. Jest zatem od-
powiednio umotywowany do pracy, z której czerpie satysfakcję. Zatrudnienie pracow-
ników w oparciu o elastyczne formy zatrudnienia wiąże się z ograniczonym dostępem
do świadczeń pracowniczych czy brakiem skutecznej ochrony prawnej. Otwarte po-
zostaje pytanie, czy pracownicy elastyczni mogą wzbogacić wartość kapitału ludzkie-
go w organizacji o takie elementy postaw, jak: identyfikacja, lojalność, kreatywność?
I czy ich zachowania prowadzą do wzrostu wydajności i efektywności?


71 M. Juchnowicz, Zaangażowanie pracowników. Sposoby oceny i motywowania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2014, s. 42-51.
72 M. Bratnicki, J. Strużyna, Kapitał ludzki – krok w kierunku nowej perspektywy człowieka w przedsiębiorczej organizacji [w:] Przedsiębiorczość i kapitał
intelektualny, pod red. M. Bratnickiego, J. Strużyny, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Katowice 2001, s. 99.
73 B. Mikuła, Zarządzanie talentami [w:] Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami…, s. 183.
74 M. Badowski, Zaangażowanie pracowników kluczem do sukcesu firmy, http://www.regiopraca.pl/portal/rynek-pracy/wiadomosci/zaangazowanie-
-pracownikow-kluczem-do-sukcesu-firmy, dostęp: 4.02.2016.


29



2







TRADYCYJNE I WSPÓŁCZESNE


POGLĄDY NA ZATRUDNIENIE
W ORGANIZACJI



2.1. Pojęcie zatrudnienia i jego wczesne formy w przedsiębiorstwach

Pojęcie zatrudnienia w polskim prawie zostało zdefiniowane w ustawie z dnia
20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (Dz.U. Nr 99,
poz. 1001 ze zm.). Przedstawiono w niej pojęcie wykonywania pracy zarobkowej,
rozumianej jako: zatrudnienie, wykonywanie pracy zarobkowej innej niż zatrudnie-
nie oraz pełnienie funkcji w organach osób prawnych. Definicja pojęcia zatrudnie-
nie wskazuje, że jest to wykonywanie pracy na podstawie stosunku pracy, stosunku
służbowego bądź stosunku pracy nakładczej . Natomiast wykonywanie pracy za-
75
robkowej innej niż zatrudnienie dotyczy wykonywania pracy w okresie członkostwa
w rolniczej spółdzielni produkcyjnej, spółdzielni kółek rolniczych lub też spółdzielni
usług rolniczych oraz świadczenie pracy na podstawie umowy agencyjnej, umowy
zlecenie lub umowy o dzieło. W ustawie wskazuje się też na wolontariat oraz staż,
będące sposobami nabywania przez osobę bezrobotną umiejętności praktycznych
do wykonywania pracy poprzez realizowanie zadań zawodowych w miejscu pra-
cy, ale bez nawiązania stosunku pracy z pracodawcą. Jest to sposób wykonywania
pracy określany jako wykonywanie świadczeń odpowiadających świadczeniu pracy.
Pojęcie zatrudnienia z perspektywy etymologicznej to każdy przypadek zadawania
trudu, czyli wykonywania pracy, bez względu na to, która ze stron stosunku prawnego
dostarcza środki niezbędne do wykonywania pracy.
Mając na uwadze powyższe zatrudnienie można zdefiniować jako wykonywanie
przez zatrudnionego pracy na rzecz zatrudniającego na podstawie określonego rodza-
ju stosunku prawnego, w ramach którego zatrudniony zobowiązuje się do odpłatnego
wykonywania pracy na rzecz zatrudniającego. Może ono mieć charakter samodziel-
ny lub niesamodzielny . Zatrudnieniem samodzielnym będzie zatrudnienie określo-
76
ne jako działalność osobista (czyli wykonywanie pracy nie w ramach działalności

75 Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, Dz.U. 2004 nr 99 poz. 1001.
76 M. Piotrowski, Nietypowe formy zatrudnienia [w:] Prawo Pracy, pod red. Z. Niedbały, Wydawnictwo Prawnicze LexisNexis, Warszawa 2007, s. 97-100.


31

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


gospodarczej, ale świadczenie usług na podstawie umów zlecenie, umów o dzieło
oraz tych umów, wobec których stosuje się odpowiednio przepisy o zleceniu, np.
kontrakty menedżerskie) oraz praca wykonywana jako zobowiązanie wspólnika, nie-
związane z prowadzeniem przez tego wspólnika działalności gospodarczej (np. pra-
ca wykonywana przez wspólnika cichego, wspólnika spółki z ograniczoną odpowie-
dzialnością lub akcjonariusza spółki akcyjnej). Zatrudnienie niesamodzielne dotyczy
wykonywania pracy w ramach stosunku pracy, w ramach stosunku służbowego oraz
na podstawie członkostwa w spółdzielni produkcyjnej lub rolnej.
Pojęcie zatrudnienia rozpatrywane z perspektywy ekonomicznej wskazuje, że
jest to odpłatne zaangażowanie sił i umiejętności człowieka w procesie pracy, które
ma na celu zaspokojenie potrzeb społeczeństwa . Obejmuje ludność czynną zawo-
77
dowo – pracującą aktualnie, poszukującą pracy i gotową tę pracę podjąć (szerokie
ujęcie zatrudnienia) lub pracowników zatrudnionych na podstawie umowy o pracę
lub stosunku służbowego – tych, którzy wykonują pracę podporządkowaną (wąskie
ujęcie zatrudnienia).
Pojęcie zatrudnienia zajmuje również centralne miejsce w obszarze polityki spo-
łecznej. Podkreśla się konieczność kształtowania systemu edukacji w taki sposób, by
kształcić kadry dla potrzeb rynku pracy. Z kolei zabezpieczenie społeczne powinno
służyć ochronie osób pracujących i ich rodzin przed konsekwencjami starości czy
też wypadków. Ochrona zdrowia powinna utrzymywać pracowników w zdolności
do zatrudnienia, zaś pomoc społeczna służyć wsparciem tym, którzy pracy nie po-
siadają .
78
Zatrudnienie ma też charakter społeczny – odbywa się na zasadzie współdziała-
nia z innymi zatrudnionymi, a jego celem jest zaspokojenie materialnych, psycholo-
gicznych i duchowych potrzeb, zarówno jednostki, jak i społeczeństwa.
W końcu zatrudnienie stanowi też wartość dla jednostki, która wykonuje określo-
ną pracę. Praca jest taką formą aktywności, która związana jest z całym społecznym
życiem człowieka . Zatrudnienie może być dla człowieka satysfakcjonujące samo
79
w sobie, z drugiej strony może być też środkiem do uzyskania określonego celu czy
zdobycia cennych wartości. W pierwszym przypadku jednostka angażuje się w wy-
konywaną pracę bez dodatkowej, zewnętrznej zachęty, w drugim natomiast moty-
wacją do wykonywania zadań zawodowych jest zysk, jaki płynie z zatrudnienia, czy
to o charakterze materialnym, emocjonalnym, czy też w zakresie prestiżu . Oczywi-
80
ście te dwa cele nie wykluczają się wzajemnie.
Niewątpliwie z pracą ludzką i zatrudnieniem mamy do czynienia od początku
istnienia ludzkości. Stosunek społeczny do pracy był różny w zależności od okresu
historycznego – praca była szanowana i ceniona albo też pogardzana i niegodna

77 Z. Jacukowicz, Kompleksowe zarządzanie pracą, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr sp. z o.o., Gdańsk 2004, s. 81.
78 M. Makuch, Wprowadzenie. Polityka społeczna wobec wyzwań rynku pracy w XXI wieku [w:] Współczesny rynek pracy. Zatrudnienie i bezrobocie
w XXI wieku, pod red. M. Makuch, Wydawnictwo CEdu Sp. z o.o., Wrocław 2014, s. 9.
79 J. Osmelak, Kierowanie ludźmi w procesie pracy, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1992, s. 8.
80 M. Adamiec, B. Kożusznik, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Aktor – Kreator – Inspirator, Wydawnictwo AKADE, Kraków 2000, s. 136.


32

2. TRADYCYJNE I WSPÓŁCZESNE POGLĄDY NA ZATRUDNIENIE…


wyższych klas. Praca miała charakter zależny, czego przykładem było niewolnictwo.
Niewolnik nie mógł decydować ani o rodzaju wykonywanych zadań, miejscu ich wy-
konywania czy czasie ich trwania. Ograniczenie wolności pracujących wpływało na
zmniejszenie ich poczucia odpowiedzialności za wykonywaną pracę. Nie mieli też
motywacji do jej wykonywania. W efekcie praca niewolnicza przestała być opłacal-
na. Aby zwiększyć efektywność pracy zaczęto przechodzić do mniej zależnych form
zatrudnienia, np. tzw. kolonatu, w którym wolni chłopi (kolonowie) dzierżawili od wła-
ścicieli ziemskich działki, oddając za ich użytkowanie czynsz w naturze, usługach lub
pieniądzu. Kolonowie popadali w coraz większą zależność od latyfundystów, która
z czasem przybrała formę rzeczywistego poddaństwa. Kolonat stał się więc punktem
wyjścia dla feudalnej formacji społecznej z poddaństwem jako podstawową formą
pracy.
Charakterystyczną cechą poddaństwa była konieczność oddawania przez pod-
danych pańszczyzny (przymusowej pracy chłopa na rzecz właściciela ziemskiego
w zamian za przydział gruntu). Wykonawca świadczeń nie miał żadnej prawnej swo-
body do wyboru miejsca, czasu i rodzaju pracy. Nie miał wpływu również na warunki
zatrudnienia.
Rozwój gospodarki pieniężnej doprowadził praktycznie do zaniku pańszczyzny
i zamianie jej na czynsz pieniężny, do samodzielności ekonomicznej oczynszowa-
nych chłopów, czyniąc z nich osobiście wolnych, prawnie umocowanych posiada-
czy gospodarstw, zobowiązanych jedynie do uzyskania zgody pana gruntowego na
sprzedaż ziemi. Ostatecznie również czynsz został zniesiony poprzez uwłaszczenie
chłopów. Poddaństwo zostało formalnie zastąpione najmem wolnej siły roboczej.
Choć w klasycznej formie najem siły roboczej związany był jeszcze w znaczącym
stopniu z poddaństwem, wynajmujący bowiem mógł swobodnie dysponować wy-
najętym pracownikiem. Niewiele w tym zakresie zmieniła również rewolucja przemy-
słowa oraz postęp techniczny.
Maszyny stały się dla kapitalistów cenniejsze i droższe niż robotnicy. Chcąc je
maksymalnie wykorzystać, coraz bardziej wydłużano dzień roboczy oraz narzucano
robotnikom bezwzględną dyscyplinę i bardzo szybkie tempo pracy . Doprowadziło
81
to do przeciążenia granic psychofizycznej wytrzymałości robotnika .
82
Początkowo niepodlegające kontroli stosunki pomiędzy kapitalistą i robotni-
kiem zaczęło regulować ustawodawstwo socjalne. Ponadto kapitaliści zrozumieli, że
wzrastająca coraz bardziej precyzja oraz złożoność maszyn tworzyła potrzebę ich
sprawniejszej obsługi, a do tego celu nie nadawał się przemęczony robotnik albo
dziecko, ale człowiek zdrowy, uważny i silny . Uzgadnianie fizycznych warunków
83
zatrudnienia oraz warunków płac powierzono negocjacjom zbiorowym, co stało się


81 L. Zbiegień-Maciąg, Współczesne tendencje motywowania do pracy, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw” 1993, Zeszyt 10, s. 3.
82 R. Rutka, Uwarunkowania ewolucji wiedzy o organizacji i zarządzaniu [w:] Koncepcje zarządzania. Podręcznik akademicki, pod red. M. Czerskiej,
A. Szpitter, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010, s. 13.
83 A. Bednarski, Zarys teorii organizacji i zarządzania, TNOiK, Toruń 1998, s. 42.


33

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


punktem wyjścia dla prawa robotniczego, a dokładnie prawa pracy najemnej. Robot-
nicy zatrudnieni byli w fabrykach na podstawie umowy najmu. Z biegiem czasu pra-
wo robotnicze przekształciło się w prawo pracy, obejmując kolejne grupy zawodowe.
W prawie pracy kwestię socjalną z XIX wieku przekształcono w samoistną potrzebę
socjalnej ochrony dla pracy najemnej .
84
Do lat 70. XX wieku otoczenie gospodarcze, w którym funkcjonowały przedsię-
biorstwa, miało charakter raczej przewidywalny i stabilny. W organizacjach pano-
wał daleko posunięty podział pracy. W gospodarce centralnie planowanej w Polsce
podstawową zasadą polityki zatrudnienia była zasada pełnego zatrudnienia. Punk-
tem wyjścia w planowaniu zatrudnienia była przewidywana podaż zasobów pracy,
do której dostosowywano odpowiednią liczbę miejsc pracy. Praca zatem zagwaran-
towana była dla każdej osoby, nawet bez właściwych kwalifikacji. Praca była obo-
wiązkiem, a uchylanie się od niej podlegało odpowiedzialności karnej . Pracownicy
85
często przyjmowali bierną postawę, nie przejawiali żadnych oznak innowacyjności
i zmniejszali intensywność swojej pracy . Konsekwencją było doprowadzenie do
86
niewydolności systemu ekonomicznego. Niewłaściwy stosunek do pracy wpłynął na
dewaluację norm uczciwości i rzetelności pracy oraz obniżenie etosu pracy. Pod ko-
niec lat 80. XX wieku ukształtowały się silne bariery materialne, ekonomiczne i spo-
łeczne rozwoju gospodarki polskiej, które uniemożliwiły dalszy ekstensywny rozwój.
Konieczne stało się przestawienie się gospodarki na „tory” gospodarki rynkowej .
87
2.2. Ewolucja zatrudnienia: od koncepcji klasycznych do systemowych
Charakterystyczne cechy zatrudnienia w organizacjach zmieniały się w zależ-
ności od panujących poglądów i koncepcji zarządzania. Ewolucji podlegał również
sam stosunek do pracownika. Istotne zmiany i transformacje rzeczywistości zmusiły
do przewartościowania sposobu spostrzegania zatrudnionych i interpretacji pojęcia
pracy i zatrudnienia.
W ujęciu klasycznym (mechanistycznym), związanym z rozwojem teorii nauko-
wego zarządzania (którego pojawienie datuje się na początek XX wieku), organizacja
postrzegana była jak maszyna, która funkcjonuje według sztywnych i schematycz-
nych warunków technicznych. Uznano konieczność dostosowania pracowników do
obowiązujących w organizacji zasad postępowania oraz maksymalnego zwiększe-
nia wydajności pracy, poprzez wskazanie pracownikom zrutynizowanych sposobów
postępowania, opartych na zasadach naukowego zarządzania. W zatrudnionym nie
widziano zatem człowieka, ale umiejętności . Głównym przedstawicielem podejścia
88

84 A. Chobot, Nowe formy zatrudnienia. Kierunki rozwoju i nowelizacji, Wydawnictwa Prawnicze PWN, Warszawa 1997, s. 21-27.
85 K. Leśniak-Moczuk, Wpływ transformacji systemowej na zachowania pracobiorców i pracodawców na rynku pracy [w:] Człowiek w procesie gospoda-
rowania, pod red. K. Jaremczuka, Wydawnictwo Poligrafia Wyższego Seminarium Duchownego w Rzeszowie, Rzeszów 1998, s. 223-224.
86 A. Szałkowski, Kształtowanie funkcjonalnych stosunków pracy, Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wrocław – Warszawa – Kraków 1997, s. 58-59.
87 E. Zjawiona, Kształtowanie się rynku pracy w Polsce przed i po przekształceniach systemowych [w:] Studenckie Prace Prawnicze, Administratywi-
styczne i Ekonomiczne 2, pod red. M. Winiarskiego, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 2004, s. 102.
88 M. Przybyła, Teorie i nurty w nauce o zarządzaniu [w:] Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej, pod red. M. Przybyły, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2001, s. 344-345.


34

2. TRADYCYJNE I WSPÓŁCZESNE POGLĄDY NA ZATRUDNIENIE…


klasycznego, a zarazem ojcem naukowego zarządzania, był F.W. Taylor. Dzięki opra-
cowaniu przez niego jednego, najlepszego sposobu wykonywania każdego zadania,
nastąpił wzrost efektywności pracy o ponad 200% . Krytyka tego nurtu dotyczy-
89
ła głównie braku analizy psychospołecznej w zakresie organizacji pracy – człowiek
traktowany był jako dodatek do urządzenia. Zatrudniony nie miał swobody działania,
nie mógł wykazać się inicjatywą.
Podejście klasyczne rozwijano i wzbogacano nowymi elementami. H. Ford wpro-
wadził zautomatyzowaną taśmę produkcyjną, umożliwiającą produkcję masową
standardowych samochodów. Produkcja masowa była oparta o podział pracy, który
sprowadzał się do mechanicznego powtarzania określonej czynności. Powodowa-
ło to znużenie monotonną pracą, brak zainteresowania pracowników wykonywaną
pracą. Choć praca była wysoko opłacana, to jednak nie dawała poczucia bezpie-
czeństwa zatrudnienia, pracownik w każdej chwili mógł zostać zwolniony i pozostać
bez środków do życia.
Model pracownika, jaki został wykreowany w kierunku naukowego zarządzania,
to Homo Oeconomicus, czyli człowiek ekonomiczny, dla którego najbardziej istot-
ne są korzyści materialne . Nie było w tej teorii mowy o chęci rozwoju, kreatywności
90
czy innowacyjności zasobów ludzkich .
91
Charakterystyczne dla teorii naukowego zarządzania były takie cechy pracy, jak:
znaczące jej rozdrobnienie, głęboka specjalizacja, oddzielenie wykonywania pracy
od czynności związanych z jej planowaniem i kontrolą, brak uwzględnienia potrzeb
zatrudnionych w organizacji oraz ścisły nadzór nad poszczególnymi pracownikami .
92
W ramach szkoły klasycznej rozwinęło się także zarządzanie administracyjne
(uniwersalistyczne), które koncentrowało się na kierowaniu przedsiębiorstwem. Jego
główny przedstawiciel – H. Fayol – jako pierwszy określił specyficzne funkcje kierow-
nicze planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania oraz zasady spraw-
nego zarządzania . Był zwolennikiem stabilizacji, zwracając uwagę na konieczność
93
unikania zbyt dużej fluktuacji pracowników. Założenia te są szczególnie istotne dla
zmian w postrzeganiu zatrudnionych oraz warunków zatrudnienia. O ile w kierunku
naukowym zarządzania zatrudniony postrzegany był jako maszyna, która ma wyko-
nywać dokładnie ściśle określoną pracę, tak w kierunku administracyjnym dostrze-
żono wartość zasobów ludzkich, przyznając im prawo do inicjatywy oraz przywiązu-
jąc wagę do właściwego klimatu organizacyjnego, wspierającego ducha współpracy
i jedności.
Jednym z przedstawicieli nurtu administracyjnego był również M. Webber, który
sformułował zarys idealnej struktury biurokratycznej. Jej charakterystyczne elemen-
ty to: podział pracy na proste i rutynowe czynności, ściśle zdefiniowane zadania,

89 S.P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s. 61.
90 M. Kostera, Podstawy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa 1995, s. 8.
91 W. Bańka, Zarządzanie personelem – teoria i praktyka, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2001, s. 10.
92 B. Mikuła, A. Potocki, Humanizacja organizacji pracy, Aspekty metodologiczne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1998, s. 27.
93 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 77.


35

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


hierarchiczna struktura, dobór pracowników na podstawie ich technicznych kwalifi-
kacji, formalne regulaminy w celu zapewnienia jednorodności działań zatrudnionych,
bezosobowość wyrażająca się w stosowaniu przepisów i instrumentów kontroli jed-
nakowo wobec wszystkich zatrudnionych oraz orientacja w karierach zawodowych.
Ten ostatni element wyrażał się w przekonaniu, iż kierownicy są zawodowymi urzęd-
nikami, nie zaś właścicielami zatrudnionych, którymi kierują, pracują za wynagrodze-
nie i dążą do kariery w obrębie organizacji .
94
Szkoła klasyczna stworzyła podwaliny do dalszego rozwoju teorii zarządzania
oraz ewolucji postrzegania roli kapitału ludzkiego w organizacji. Klasycy wskazali
kluczowe procesy i funkcje oraz umiejętności kierownicze. Zarządzanie zaczęło być
postrzegane jako przedmiot badań naukowych. Jednak w teorii tej widać również
wiele ograniczeń i słabych stron, zwłaszcza w odniesieniu do zatrudnienia pracowni-
ków i postrzegania zasobów ludzkich. Pomimo uznawania przez wielu klasyków roli
jednostek w organizacji, w znaczącej mierze koncentrowano się na kontrolowaniu
.
i standaryzacji ich zachowań Człowiek był postrzegany nie jako jednostka twórcza,
ale wykonawca określonych, dokładnie wystandaryzowanych czynności. W jednost-
ce widziano konserwatystę, który jest mało ambitny, mało twórczy, niesamodzielny,
wybiera kontrolę i kierowanie zamiast samodzielności i inicjatywy własnej. Pracow-
nikowi (człowiekowi ekonomicznemu) w tym ujęciu zależało jedynie na bodźcach
materialnych, stąd głównym motywatorem miało być wynagrodzenie. Jednym z ce-
lów klasyków było stworzenie wystandaryzowanego człowieka organizacji. Jedynie
kierownicy najwyższych szczebli postrzegani byli jako jednostki twórcze i odpowie-
dzialne.
Mimo wszystko jednak w nurcie administracyjnym docenić należy zwrócenie się
w kierunku kapitału ludzkiego. Dostrzeżono potrzeby zatrudnionych związane z roz-
wojem kariery zawodowej, które w niebagatelny sposób wpływają na motywację do
pracy zatrudnionych, jednocześnie podnosząc wartość kapitału ludzkiego w organi-
zacji. Pracownik, który nie ma szans na rozwój, nie może wnosić wiedzy do organi-
zacji. Samo zdobywanie nowej wiedzy motywuje człowieka do dalszych poszukiwań
i bardziej efektywnego rozwoju własnych możliwości, a tym samym możliwości or-
ganizacji.
Z krytyki szkoły klasycznej narodziła się szkoła humanizacyjna. Zaczęto rozpa-
trywać organizację pod kątem jej pracowników oraz relacji międzyludzkich. To nowe
podejście, którego początek datuje się na lata 30. XX wieku, zaczęto określać mia-
nem human relations. W ramach tej szkoły wyróżniono nurt stosunków międzyludz-
kich oraz nurt zachowań organizacyjnych, czyli behawioralny .
95
F.J. Roethlisberger oraz E. Mayo – pionierzy nurtu stosunków międzyludz-
kich – prowadzili badania na temat wpływu wybranych czynników na wzrost wy-
dajności pracy zatrudnionych. W efekcie stwierdzono, że człowiek odczuwa nie

94 S.P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy…, s. 66.
95 A. Borowska-Pietrzak, Szkoła humanizacyjna [w:] Koncepcje zarządzania. Podręcznik akademicki…, s. 49.


36

2. TRADYCYJNE I WSPÓŁCZESNE POGLĄDY NA ZATRUDNIENIE…


tylko potrzeby natury materialnej, ale również psychospołeczne, których zaspo-
kojenie sprzyja wydajności pracy. Uznano, że w kształtowaniu postaw i zacho-
wań zatrudnionych bardzo dużą rolę odgrywają czynniki indywidualne i procesy
społeczne . Poczucie przynależności do zespołu pracowniczego oraz uczestnic-
96
two w jego działalności i uzyskiwanych efektach było dla pracownika silniejszym
czynnikiem motywacyjnym niż korzyści materialne . Zidentyfikowano i doceniono
97
wpływ grup nieformalnych na wydajność zatrudnionych. Doceniono też technicz-
no-fizyczne (np. hałas, światło, przerwy w pracy) oraz społeczne warunki pracy .
98
Ekonomiczna koncepcja człowieka została zastąpiona koncepcją człowieka spo-
łecznego, dla którego motywacja społeczna jest co najmniej równie ważna jak mo-
tywacja ekonomiczna.
Badania w zakresie stosunków międzyludzkich na stałe wprowadziły w zakres
problemowy zarządzania tematykę zachowań ludzkich, zaakcentowały znaczenie
warunków pracy oraz indywidualnej, pozaekonomicznej motywacji pracowników,
z uwzględnieniem potrzeby przynależności zatrudnionych i ich realizacją w grupach
nieformalnych w zakładzie pracy . W nurcie stosunków międzyludzkich narodziły
99
się różne teorie motywacyjne, z których warto przytoczyć teorię Maslowa (piramidę
potrzeb). Hierarchiczna koncepcja potrzeb Maslowa wskazuje na istnienie dwóch
typów potrzeb: niższego i wyższego rzędu, do których zaspokojenia dąży człowiek.
Potrzeby niższego rzędu to potrzeby fizjologiczne oraz bezpieczeństwa, zaś wyż-
szego: potrzeby społeczne, szacunku, samorealizacji. Zgodnie z teorią – potrzeby
wyższego stopnia mogą się pojawić tylko wtedy, gdy są zaspokojone potrzeby niż-
szego stopnia. Pracownikowi zależy więc najbardziej na zaspokojeniu potrzeb niż-
szego rzędu, np. bezpieczeństwa. Dopiero wówczas „do głosu” dochodzą potrzeby
wyższego rzędu. Pojawia się zatem pytanie, czy elastyczne formy zatrudnienia za-
pewniają pracownikom zaspokojenie potrzeb najbardziej podstawowych? Czy ist-
nieje szansa na pojawienie się u nich potrzeby samorealizacji czy uznania, będących
bodźcem do podejmowania kreatywnego działania?
W szkole humanizacyjnej oprócz nurtu stosunków międzyludzkich wyróżniono
również nurt zachowań organizacyjnych (behawioralny). Jego zwolennicy koncen-
trowali się m.in. na takich problemach jak: zadowolenie z pracy, stres, władza, przy-
wództwo, dynamika grupowa, kultura organizacyjna czy konflikty międzyludzkie .
100
Ważny wkład w rozwój nurtu behawioralnego wniósł D. Mc Gregor. Jego „teo-
ria X” głosiła, że człowiek jest z natury leniwy, nie lubi pracować – należy motywo-
wać go karą. „Teoria Y” opierała się na przekonaniu, że człowiek lubi pracować, czu-
je się odpowiedzialny za wykonywaną pracę . Zdaniem autora założenia teorii Y
101

96 R. W. Griffin, Podstawy zarządzania…, s. 80.
97 J. Fereniec, Podstawy zarządzania, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania w Siedlcach, Siedlce 2002, s. 51.
98 L. Zbiegień-Maciąg, Współczesne tendencje…, s. 3.
99 B. Mikuła, A. Potocki, Humanizacja…, s. 10-11.
100 A. Wajda, Podstawy nauki o zarządzaniu organizacjami, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2003, s. 42.
101 A. Bednarski, Zarys teorii organizacji…, s. 55.


37

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


zdecydowanie lepiej oddawały rzeczywistą naturę pracowników. Stąd kontrola i dys-
cyplina powinna być zastąpiona integracją i kooperacją .
102
Niewątpliwie poglądy przedstawicieli szkoły humanizacyjnej zmieniły postrzega-
nie samej pracy oraz pracowników. Podsumowując ich osiągnięcia, można sformu-
łować kilka podstawowych wniosków. Po pierwsze, pracownik nie jest jedynie czło-
wiekiem ekonomicznym, w związku z tym nie jest motywowany tylko przez bodźce
finansowe w postaci wynagrodzenia. Człowiek to również istota społeczna, funkcjo-
nująca w grupach społecznych, zwracająca uwagę na relacje międzyludzkie, atmos-
ferę pracy w zespole. To bodźce społeczne w znaczącym stopniu motywują człowie-
ka do pracy. Ponadto wąska specjalizacja nie zawsze jest optymalną formą podziału
pracy. Stąd dążono do poszerzania pracy, czyli zwiększania zakresu czynności za-
trudnionych, rotacji stanowisk i wzbogacania pracy, wyrażającej się w zwiększeniu
w strukturze procesu pracy liczby i roli elementów decyzyjnych. Odkryto również
istnienie i znaczenie grup nieformalnych w pracy, stąd istotne stało się zrozumienie
zachowań grupowych i wpływu grup na funkcjonowanie pracowników. Zauważono,
że niezwykle ważne jest badanie czynników, które motywują pracownika do wyko-
nywania zadań – na tej podstawie powinno się stosować takie instrumenty, które
stymulują pracowników do osiągania celów organizacyjnych. Odnotowano, że do
najbardziej podstawowych potrzeb człowieka należy potrzeba bezpieczeństwa. Jeśli
nie jest ona zaspokojona, nie można oczekiwać, by pojawiły się potrzeby wyższego
rzędu, np. potrzeba samorealizacji. Niewątpliwie w przypadku pracowników potrze-
ba ta może być zaspokojona przez stworzenie odpowiednich warunków zatrudnie-
nia. Z punktu widzenia prawa pracy największe bezpieczeństwo gwarantuje pracow-
nikowi umowa o pracę na czas nieokreślony. Jeśli pracownik czuje się bezpiecznie,
może dawać z siebie w pracy więcej, czerpać z tego przyjemność i satysfakcję, rów-
nież dzięki własnemu rozwojowi. Jeśli pracownik nie czuje się bezpieczny, nie ma
poczucia stabilizacji, trudno myśleć o takich kwestiach jak samodoskonalenie, które
bezpośrednio przekłada się na zasoby wiedzy w organizacji i wartość kapitału ludz-
kiego. Każda doskonaląca się jednostka to, czego się uczy, wykorzystuje w swojej
codziennej pracy dla organizacji. Zatem organizacja, która zapewnia pracownikom
stabilizację i pewność, zyskuje na wartości.
Wedle poglądów przedstawicieli nurtu stosunków międzyludzkich dla człowie-
ka wysoką wartość mają relacje ze współpracownikami oraz atmosfera w zespole.
Pracownicy zatrudniani elastycznie, np. w ramach umów cywilnoprawnych, które
nie wymagają od zatrudnionego pobytu w jednym, ściśle określonym miejscu pra-
cy, mogą funkcjonować w oderwaniu od zespołu pracowniczego. Zatem odchodzi
w ich przypadku jeden z istotnych czynników motywacyjnych. Człowiek działający
w zespole zaspokaja swoją potrzebę przynależności do grupy społecznej. Można




102 Z. Martyniak, Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa 1996, s. 74.


38

2. TRADYCYJNE I WSPÓŁCZESNE POGLĄDY NA ZATRUDNIENIE…


przypuszczać, że pracownicy elastyczni często są pozbawieni szansy na zaspokoje-
nie tej właśnie potrzeby w miejscu pracy.
Po okresie fascynacji szkołą humanizacyjną na znaczeniu zyskało podejście sys-
temowe, którego zwolennicy zaczęli rozpatrywać organizację jako system – zbiór
wzajemnie powiązanych i współzależnych części . Uznano, że o sprawnym funk-
103
cjonowaniu organizacji decydują czynniki: techniczne, ekonomiczne, socjalne i psy-
chologiczne. W ujęciu systemowym organizacje są systemami bardziej lub mniej
otwartymi, co oznacza, że podlegają zmianom i interakcjom z otoczeniem. Funk-
cjonowanie organizacji przebiega w warunkach homeostazy, czyli samoregulacji .
104
Ponadto organizacje w tym ujęciu narażone są na proces entropii, który prowadzi
do upadku systemu. Może on wystąpić zwłaszcza wówczas, gdy organizacja nie
uruchamia sprzężenia zwrotnego i nie wprowadza odpowiednich korekt w systemie
i otoczeniu . Efektem pracy przedstawicieli szkoły systemowej są matematyczne
105
i opisowe modele organizacji .
106
W obrębie szkoły systemowej wyodrębniono kilka nurtów badawczych , jednak
107
dla kwestii zatrudnienia w organizacji najbardziej istotny wydaje się nurt systemów
społecznych, wskazujący na istotność procesów komunikacji pomiędzy członkami
w organizacji. Komunikowanie się miało służyć pobudzaniu do działania poszcze-
gólnych części systemu, miało być też środkiem koordynacji i kontroli. Docenienie
czynnika ludzkiego oraz jego roli w organizacji wyrażało się w konieczności formuło-
wania pracownikom jasnych i jednoznacznych komunikatów. W nurcie tym człowiek
ekonomiczny został przeciwstawiony człowiekowi organizacji, który nie dokonuje
wyborów całkowicie racjonalnych, ale zadowalających . Dostrzeżono, że na podej-
108
mowane przez człowieka decyzje mają wpływ różnorodne czynniki, takie jak: zwy-
czaje, wyznawane wartości czy nawet nieuświadamiane odruchy. Stąd w przedsię-
biorstwach powinno się dążyć do tego, aby podejmowane decyzje miały charakter
programowalny, a więc charakteryzowały się znaną strukturą, rutynowością, były po-
dejmowane według konkretnej procedury. Takie decyzje z jednej strony ograniczają
swobodę zatrudnionych, ale z drugiej – oszczędzają czas i odciążają pracowników.
Przedstawiciele nurtu systemów społecznych skupili uwagę na społecznym
aspekcie działania organizacji, dotyczącym m.in. małych grup społecznych, konflik-
tów w organizacji, kształtowania celów i władzy w przedsiębiorstwach, zmian or-
ganizacyjnych, struktur organizacyjnych oraz związków organizacji z otoczeniem .
109



103 S.P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy…, s. 78.
104 M. Kostera, Podstawy organizacji…, s. 22-23.
105 R.W. Griffin, Podstawy zarządzania…, s. 88.
106 A. Czermiński, M. Grzybowski, K. Ficoń, Podstawy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Administracji i Biznesu w Gdyni, Gdynia
1999, s. 18.
107 A.A. Szpitter, Szkoła systemowa [w:] Koncepcje zarządzania. Podręcznik akademicki…, s. 60-68.
108 Z. Martyniak, Historia myśli organizatorskiej. Wybitni autorzy z zakresu organizacji i zarządzania w pierwszej połowie XX w., Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2002, s. 153.
109 A.A. Szpitter, Szkoła systemowa…, s. 69-70.


39

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


Dążenie do programowania podejmowanych przez pracowników działań i de-
cyzji mogło powodować zubożenie kapitału ludzkiego. Pracowników odwodzono
od podejmowania działań indywidualnych, których podstawą jest m.in. tzw. wiedza
cicha, wynikająca z doświadczeń, indywidualnych systemów wartości, postaw czy
przekonań. Te działania w organizacji często są nie do przeceniania, prowadzą bo-
wiem do bardziej sprawnych rozwiązań istniejących problemów. Jeśli wymaga się od
pracowników tylko działań zrutynizowanych, nie ma miejsca na bardziej kreatywne
rozwiązania czy innowacje. Rutynowe i programowane z góry działania nie stanowią
też wyzwania dla pracowników. Co więcej – mogą prowadzić do znużenia i zmęcze-
nia wykonywaną pracą.

2.3. Zatrudnienie w organizacji XXI wieku
Rzeczywistość, w jakiej funkcjonują przedsiębiorstwa XXI wieku, daleko odbiega
od tej, jaka panowała w okresach dominacji klasycznych szkół zarządzania, wyra-
żającej się w miarę stabilnymi warunkami otoczenia. Dzisiaj turbulentne i szybko
zmieniające się otoczenie to naturalne środowisko, w jakim funkcjonują współczesne
organizacje. Stąd muszą one permanentnie poszukiwać instrumentów podnoszą-
cych zdolność szybkiego reagowania na zachodzące zmiany, zarówno pojawiające
się szanse, jak i zagrożenia.
W gospodarce opartej na wiedzy to nie maszyny i surowce mają decydujące zna-
czenie, ale aktywa niematerialne, zwłaszcza wiedza nierozerwalnie związana z czło-
wiekiem. Do jej wytworzenia jest potrzebna wysoko wykwalifikowana praca ludzka.
Kluczowymi czynnikami zmian, jakie dokonują się w przedsiębiorstwie, są więc pra-
cownicy. Stąd organizacje powinny dążyć do maksymalnego wykorzystania poten-
cjału, jaki tkwi w pracownikach .
110
Wszystkie te zmiany powodują przeobrażenia w postrzeganiu pracy oraz zatrud-
nienia w organizacjach. Ludzie w nowoczesnej gospodarce nie są postrzegani jako
siła robocza, ale jako jednostki przedsiębiorcze, innowacyjne, kreatywne, które nie
tylko włączają się do procesów pracy, ale również zarządzania. Co więcej – mają oni
nie tylko potrzeby ekonomiczne, ale również psychologiczne i socjologiczne, któ-
re wysuwają się na pierwszy plan . Odwołując się do piramidy potrzeb A. Maslo-
111
wa, docenienie kapitału ludzkiego w organizacji powinno wiązać się bezpośrednio
z zaspokojeniem wskazanych w niej potrzeb, poczynając od tych najniższego rzędu,
czyli m.in. potrzeby bezpieczeństwa (którą prawdopodobnie w najwyższym stopniu
zapewnia umowa o pracę na czas nieokreślony). Rodzi to implikacje dla pracowni-
ków zatrudnionych w oparciu o elastyczne formy zatrudnienia, którzy mogą mieć
poczucie tymczasowości zatrudnienia w organizacji. W przypadku pracy elastycz-
nej, która nie daje poczucia bezpieczeństwa i stałości pracy, pracownik może mieć
kłopot z zaspokojeniem potrzeb niższego rzędu. Potrzebę bezpieczeństwa w pracy

110 P. Grajewski, Uwarunkowania i paradygmaty jako kategorie opisu rzeczywistości [w:] Koncepcje zarządzania. Podręcznik akademicki…, s. 116.
111 M. Przybyła, Współczesne koncepcje zarządzania [w:] Organizacja i zarządzanie…, s. 384.


40

2. TRADYCYJNE I WSPÓŁCZESNE POGLĄDY NA ZATRUDNIENIE…


w najwyższym stopniu zaspokaja umowa o pracę na czas nieokreślony. Gwaran-
cja zatrudnienia i regularne wypłacanie wynagrodzenia dają pracownikowi poczu-
cie stabilności i pewności. Trudno też dążyć do realizacji potrzeb wyższego rzędu,
zwłaszcza samorealizacji, jeśli stale towarzyszy pracownikowi obawa o utratę pracy.
Strategiczne podejście do zarządzania organizacją traktuje zatrudnionych jako
aktywa, co w połączeniu z odpowiednim kierowaniem zasobami materialnymi i nie-
materialnymi umożliwia osiągnięcie trwałej przewagi konkurencyjnej na rynku. Inte-
lektualizacja pracy oraz inwestowanie w pracowników, określenie konstelacji cech
zatrudnionych oraz kluczowych kompetencji pozwala na podnoszenie konkurencyj-
ności przedsiębiorstwa .
112
W nowoczesnych organizacjach dąży się do pobudzenia aktywności i kreatyw-
ności pracowników. Doskonali się narzędzia zarządzania wiedzą oraz jej transferem
w skali organizacji dla uzyskania przez nią statusu organizacji uczącej się. Inwestycja
w kadry i ich rozwój umożliwia czerpanie korzyści z tych właśnie inwestycji.
Jeszcze nie tak dawno menedżerowie zarządzający zespołami pracowników
kierowali się koncepcją „tygla”. Zakładali, że pracownicy różniący się narodowością,
wiekiem, płcią czy innymi wymiarami różnorodności będą chcieli się asymilować
lub należy ich do tego skłonić. Obecnie pracownicy, którzy wchodzą do organizacji,
nie chcą rezygnować z wyznawanych wartości, upodobań, stylów życia, przekonań.
Zatem to organizacja w większym stopniu musi uwzględniać różnice w potrzebach
i oczekiwaniach różnych grup pracowników. Zamiast koncepcji „tygla” na znaczeniu
zyskuje dostrzeganie i docenianie różnorodności . To różnorodność staje się funda-
113
mentem twórczości i przedsiębiorczości .
114
Współcześnie organizacje nie dostosowują już pracowników do własnej struk-
tury, nie dopasowują ich pod kątem kilku wybranych, wyuczonych czynności, ale
przejawiają coraz wyższe wymagania dotyczące innowacyjności, zwiększenia wła-
snej odpowiedzialności, wzrostu intensywności pracy, przedsiębiorczości, większe-
go zaangażowania w pracę. Ta kreatywność i innowacyjność przejawia się również
w adaptacji pracowników do zmieniającej się sytuacji społecznej, gospodarczej, za-
wodowej. Na przestrzeni kolejnych lat stale mamy do czynienia ze zmieniającą się
strukturą zapotrzebowania na określone kwalifikacje zawodowe. Stąd konieczność
stałego dokształcania i zdobywania nowej wiedzy.
Widoczna jest zatem ewolucja postrzegania zatrudnienia w organizacji, wyraża-
jąca się w przechodzeniu od przedmiotowego traktowania pracowników ku podmio-
towemu ich postrzeganiu, jako pełnoprawnych partnerów interakcji zachodzących
w całej organizacji. Nastawienie punitywne w stosunku do pracy ustąpiło na rzecz



112 B. Czerniachowicz, Nowoczesne koncepcje zarządzania kapitałem ludzkim, „Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania” 2013, nr 34,
s. 1.
113 S.P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy…, s. 106.
114 M. Juchnowicz, Motywowanie pracowników w inteligentnej organizacji [w:] Jakość zasobów pracy. Kultura, kompetencje, konkurencyjność, pod red. A.
Sajkiewicz, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2002, s. 121.


41

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


działalności kreatywnej, wynikającej z wolnego wyboru . Uzależnienie od praco-
115
dawcy ewoluowało w kierunku poszerzania wolności osoby zatrudnionej, z równo-
czesnym ograniczeniem władzy nad nią ze strony podmiotu zatrudniającego. Obec-
nie coraz większą popularność zyskuje status tzw. wolnego strzelca (freelancera),
czyli osoby niezależnej od jednego pracodawcy, oferującej swoje usługi różnym
klientom. Freelancer to najczęściej osoba ceniąca wolność (np. wolność w doborze
jakości klientów i ilości zleceń) i samodzielnie decydująca o swoim losie zawodo-
wym. „Wolny strzelec” poczucie bezpieczeństwa związanego z zatrudnieniem musi
zapewnić sobie sam. Pracując elastycznie, nie ma stabilizacji ani pewności co do cią-
głości otrzymywania wynagrodzenia. Taka praca wymaga bardzo dużej aktywności,
doskonałej organizacji i samozaparcia. Dlatego dotyczy głównie jednostek bardzo
przedsiębiorczych i dysponujących dużą, często specjalistyczną wiedzą, na którą
jest zapotrzebowanie.
Równolegle ze zmianą w postawach pracodawców, zmieniało się też postrzega-
nie pracy przez zatrudnionych, którzy – począwszy od traktowania jej jako przykrego
obowiązku, przymusu, źródła przetrwania – zaczęli w pracy widzieć źródło rozwoju
i samorealizacji. Oczywiście wciąż istnieją organizacje, w których pracownicy po-
strzegani są przedmiotowo i instrumentalnie. Praca nie jest dla nich źródłem sa-
tysfakcji, ale stresu, obawy przed utratą pracy bądź niezadowoleniem przełożonych.
Można mieć nadzieję, że w konkurencyjnych warunkach działalności firm przetrwa-
ją te organizacje, które mają pracowników dobrze obsadzonych na stanowiskach,
wyposażonych w dobre narzędzia, chcących pracować jak najlepiej, czujących się
w pracy dobrze, zaspokajających w niej swoje potrzeby, mających wpływ na to, co
dzieje się w firmie i mogących zaspokajać potrzebę rozwoju osobistego.
2.4. Elastyczność zatrudnienia jako odpowiedź na zmieniające się okoliczności
funkcjonowania organizacji
Z uwagi na zmieniające się okoliczności funkcjonowania przedsiębiorstw oraz
konieczność szybkiego reagowania na te zmiany firmy dążą do coraz większej ela-
styczności. Elastyczność firm postrzegana jest jako pożądana i konieczna, zarów-
no z punktu widzenia pracodawców, jak i pracowników . Elastyczność organizacji
116
to cecha, która w znaczącej mierze decyduje o jej możliwościach adaptacji do zmie-
niających się zewnętrznych i wewnętrznych warunków funkcjonowania oraz uzna-
wana jest za jeden z głównych elementów konkurencyjności systemów gospodar-
czych. Staje się ona ważnym narzędziem konkurowania w warunkach niestabilności
rynku, skracania się cykli życia produktów, technologii, a także organizacji oraz po-
jawiania się coraz bardziej wyrafinowanych i zindywidualizowanych potrzeb klienta.


115 J. Gardawski i in., Wstęp. Omówienie wyników badań [w:] Polacy pracujący a kryzys fordyzmu, pod red. J. Gardawskiego, Wydawnictwo Naukowe
Scholar, Warszawa 2009, s. 35.
116 B.I. Anell, T.L. Wilson, The flexible firm and the flexible coworker, “Journal of Workplace Learning: Employee Counselling Today” 2000, Vol. 12, No 4, s. 165,
http://www.emeraldinsight.com/doi /pdfplus/10.1108/13665620010332831, dostęp: 15.07.2015.


42

2. TRADYCYJNE I WSPÓŁCZESNE POGLĄDY NA ZATRUDNIENIE…


Dzisiaj zalecenie „bycia elastycznym” stało się nie tylko wyborem, ale nakazem dla
organizacji.
Wyniki badań w zakresie elastyczności organizacji nie są jednoznaczne. Przy-
kładowo w latach 90. analizowano determinanty wyższego bezrobocia w krajach
europejskich w porównaniu ze Stanami Zjednoczonymi. Stwierdzono, że im większa
elastyczność przedsiębiorstw w kraju, tym niższa stopa bezrobocia w danym obsza-
rze , a zatem bardziej efektywne wykorzystanie zasobów ludzkich. Podkreślono też,
117
że korzystanie z elastycznych form pracy, np. leasingu pracowniczego, może prze-
ciwdziałać nielegalnemu zatrudnieniu i wpływać na ograniczenie tzw. szarej strefy .
118
Jednak inne wyniki badań wskazują, że w krajach o bardziej elastycznym rynku pracy
w okresie recesji gospodarczej można zaobserwować wyższy wzrost stopy bezrobo-
cia niż w krajach o bardziej sztywnych regulacjach. Z kolei w krajach o bardziej sztyw-
nych regulacjach zaobserwowano większy spadek wydajności pracy niż w przypad-
ku krajów stosujących bardziej elastyczne rozwiązania. Ponadto, w fazie wzrostu
gospodarczego w krajach o wyższym poziomie ochrony zatrudnienia, wzrost liczby
zatrudnionych oraz jednocześnie spadek bezrobocia – był wolniejszy niż w przypad-
ku krajów o bardziej elastycznych rynkach pracy . To dowodzi, że sama elastyczność
119
rynku pracy, wyrażająca się m.in. w swobodzie zatrudniania i zwalniania pracowni-
ków, nie powoduje automatycznie niskiego bezrobocia. Przeciwnie – uelastycznie-
nie prowadzące do restrukturyzacji może powodować okresowy wzrost bezrobocia,
ponadto osłabienie ochrony stosunku pracy oraz – w konsekwencji – pogorszenie
warunków bytowych, materialnych określonych grup pracowników . To, czy będzie
120
możliwość późniejszego jego ograniczenia, zależy już od dynamiki i konkurencyjno-
ści przedsiębiorstw i ich przedsięwzięć.
Należy wspomnieć również o tzw. „kulturze bezrobocia”, polegającej na tym, iż
społeczną normą w niektórych przypadkach jest „bycie bezrobotnym”. Bycie „na za-
siłku” to sposób na życie (głównie w przypadku bezrobocia długotrwałego). Wyniki
badań wskazują, że podejmowanie zatrudnienia np. w ramach prac interwencyjnych
służy odzyskaniu prawa do zasiłku, co powoduje zwiększenie sumy wypłacanych
zasiłków . Można więc przypuszczać, że praca elastyczna może też służyć ponow-
121
nemu przyznaniu prawa do zasiłku dla bezrobotnych po przepracowaniu pewnego
okresu.
Rozważając pojęcie elastyczności, należy wskazać na jego podstawowe wymia-
ry :
122

117 B. Skowron-Mielnik, Formy organizacji pracy jako czynnik kreowania zatrudnienia [w:] Rynek pracy w Polsce na progu XXI wieku, pod red. R. Horodeń-
skiego, C. Sadowskiej-Snarskiej. Instytut Pracy i Praw Socjalnych i Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Białymstoku, Warszawa – Białystok 2003, s. 218.
118 M. Gableta, A. Brzeziński, Bariery i możliwości wzrostu zatrudnienia w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”
nr 5, 2003, s. 28.
119 E.J. Siek, Elastyczność rynków pracy a bezrobocie w krajach Unii Europejskiej w okresie kryzysu, „Gospodarka w praktyce i teorii” 2012, nr 2 (31), s. 126.
120 E. Kwiatkowski, Bezrobocie. Podstawy teoretyczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 293-294.
121 J. Hausner, A. Sokołowski, Czynniki generujące polskie bezrobocie, http://bazekon.icm.edu.pl/bazekon/ element/bwmeta1.element.ekonelement-
-000100000002/c/100000002.pdf, dostęp: 19.06.2015.
122 S. Lis, K. Santarek, S. Strzelczak, Organizacja elastycznych systemów produkcyjnych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1994, s. 19.


43

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


– wielostronność (określa zakres oraz możliwości przedsiębiorstwa; jest mierzo-
na różnorodnością realizowanych lub możliwych do realizacji zadań oraz spo-
sobów ich wykonywania);
– szybkość reagowania na zmieniające się wymogi otoczenia zewnętrznego
i wewnętrznego organizacji;
– skuteczność dostosowywania się do realizacji zmieniających się zadań (wymiar
ekonomiczny).
Elastyczność można zdefiniować jako zdolność adaptacji do zmieniających się
warunków, szybkiego reagowania na zachodzące zmiany, inicjowania i dokonywania
zmian dostosowawczych do nowych sytuacji i zmieniających się warunków rynko-
123
wych, technologicznych, gospodarczych, politycznych etc. Elastyczność przedsię-
biorstwa wpływa więc na efektywność jego funkcjonowania. W strukturach elastycz-
nych zmiana, stanowiąca reakcję na oddziaływanie czynników zewnętrznych lub
wewnętrznych, może dokonać się w trakcie wykonywania czynności operacyjnych,
nie muszą one być przerywane .
124
Elastyczność firm przejawia się w przekształceniach wewnętrznych – ze sztyw-
nych struktur w jednostki spłaszczone, zdecentralizowane, elastyczne. Nabiera też
znaczenia uelastycznienie obszaru zatrudnienia, które wiąże się z odchodzeniem od
tradycyjnego modelu postępowania. U jego podstaw leży paradygmat stałego za-
trudnienia, związany z dominacją stabilnych miejsc pracy, pełnoetatowością i za-
trudnieniem na czas nieokreślony . Chodzi więc o wprowadzenie takich rozwiązań,
125
które umożliwią organizacji dostosowanie zasobów ludzkich do zmian. Elastyczne
podejście do zasobów ludzkich wyraża się w działaniach zmierzających do utrzy-
mania harmonii pomiędzy kapitałem ludzkim a dynamicznie zmieniającymi się wa-
runkami oraz założeniami strategicznymi organizacji. Coraz częściej wykorzystywa-
ne są elastyczne formy zatrudnienia, które wiążą się ze zmianami w obszarach takich
jak: czas pracy, miejsce wykonywania pracy, zależność od pracodawcy, formy komu-
nikowania (np. zamiast bezpośredniej komunikacja przy udziale nowych technologii
informacyjnych), podział obowiązków, korzystanie z pracowników tymczasowych,
kontrola wyników pracy etc. 126













123 M. Gableta, Człowiek i praca…, s. 17.
124 P. Grajewski, Elastyczność i procesowość organizacji [w:] Koncepcje zarządzania. Podręcznik akademicki…, s. 128.
125 S. Borkowska, Główne wyzwania wobec problemów pracy na przełomie wieków [w:] Praca i polityka społeczna w perspektywie XXI wieku, pod red.
S. Borkowskiej, IPiSS, Warszawa: Krajowy Urząd Pracy 2000, s. 43-45.
126 Z. Jacukowicz, Kompleksowe zarządzanie…, s. 91.


44

2. TRADYCYJNE I WSPÓŁCZESNE POGLĄDY NA ZATRUDNIENIE…


W praktyce funkcjonowania organizacji można wyróżnić kilka rodzajów elastycz-
127
ności: funkcjonalną, ilościową, czasową, finansową, organizacyjną oraz lokalizacyj-
ną . Charakterystykę tych typów elastyczności przedstawiono poniżej (Tab. 2).
128

Tab. 2. Typy elastyczności w organizacji – charakterystyka
Możliwość swobodnego przemieszczania pracowników do różnych zadań poprzez ich gotowość do
Elastyczność funkcjonalna ciągłego dokształcania i przekwalifikowywania. Służy bardziej efektywnemu korzystaniu z kapitału
ludzkiego w organizacji.
Elastyczność Zdolność powiększania lub zmniejszania zatrudnienia w odpowiedzi na zmiany zewnętrzne i we-
ilościowa (zatrudnienia, wnętrzne. Pozwala szybko dopasować liczbę i kwalifikacje pracowników do zmieniających się po-
numeryczna) trzeb. Wyraża się we wdrażaniu elastycznych form zatrudnienia w organizacjach.
Uelastycznienie czasu wykonywania pracy poprzez jego skracanie w wymiarze dziennym, tygodnio-
wym, rocznym i życiowym. To odejście od pełnowymiarowego czasu pracy, równomiernie rozłożone-
Elastyczność czasowa go w ciągu tygodnia na rzecz np. ruchomych godzin pracy, indywidualnego czy nienormowanego
rozkładu czasu pracy*.
Zdolność dostosowywania struktury i poziomu wynagrodzeń do zmieniającej się sytuacji finanso-
Elastyczność finansowa wej organizacji (rentowności) oraz sytuacji na rynku pracy (np. stosowanie zmiennych sposobów
wynagradzania za pracę, wynagradzania za zrealizowane zadania i wynagradzania zindywiduali-
zowanego).
Elastyczność Związana jest z podziałem firmy macierzystej na mniejsze jednostki oraz wyodrębnianiem z działal-
organizacyjna ności podstawowej działalności pomocniczej i zlecaniem jej firmom zewnętrznym.
Elastyczność lokalizacyjna Dotyczy zatrudnionych, którzy pracują poza siedzibą zakładu pracy: w podróży, w domu, w wyodręb-
(elastyczność miejsca nionych placówkach. Obejmuje często pracowników zatrudnionych w oparciu o elastyczne formy
pracy) zatrudnienia, np. telepracowników.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: S. Borkowska, Rynek pracy wobec integracji z Unią Europejską,
Warszawa IPiSS, 2002; M. Kot-Radojewska, Flexible forms of employment as a factor of increase in enterprise
competitiveness, „Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas” 2014, nr 2, s. 175; P. Gunnigle, T. Turner, M. Morley,
Employment flexibility and industrial relations arrangements at organization level. A comparison of five
European countries, “Employee Relations” 1998, Vol. 20, No. 5, s. 430-431, http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfpl
us/10.1108/01425459810238693, dostęp: 26.06.2015.

Kluczowa dla niniejszej publikacji jest elastyczność ilościowa, dla której charak-
terystyczne jest wdrażanie elastycznych form zatrudnienia. Wydaje się, że zastoso-
wanie elastycznych form zatrudnienia samą organizację czyni bardziej elastyczną,
co pozwala jej dostosować się do zmieniających się warunków zewnętrznych i we-
wnętrznych. Niebagatelne znaczenie ma również fakt, że elastyczne formy zatrud-
nienia dają pracodawcy możliwość poczynienia znaczących oszczędności, chociaż-
by związanych z kosztami pracy. Z drugiej jednak strony warto zadać sobie pytanie,



127 S. Ziółkowski, Alternatywne formy zatrudniania pracowników [w:] Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem, pod red. L. Zbiegień-Ma-
ciąg, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2006, s. 221-227.
128 L. Machol-Zajda, Rozwój elastycznych form pracy, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 2008, nr 5 (64) / 08, s. 17.
* Z dniem 23 sierpnia 2013 roku w Polsce weszła w życie nowelizacja kodeksu pracy, wprowadzająca m.in. ruchomy czas pracy i 12-miesięczne okresy
rozliczeniowe. Celem wprowadzonych zmian było zagwarantowanie stronom stosunku pracy szerszego zakresu swobody w zakresie organizacji
czasu pracy. Zob. M. Kot-Radojewska, Flexible forms of employment as a factor of increase in enterprise competitiveness, „Zeszyty Naukowe Wyższej
Szkoły Humanitas” 2014, nr 2, s. 175.


45

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


czy elastyczne formy zatrudnienia nie przynoszą organizacjom jedynie krótkookre-
sowych oszczędności. W praktyce bowiem oznaczają często dużą rotację zatrudnio-
nych, wymianę pracowników, którzy odchodzą z organizacji wraz z nabytą już wie-
dzą i doświadczeniem. Organizacja musi ponieść kolejne koszty związane chociażby
z zatrudnieniem i szkoleniem nowych ludzi.
Już w latach 80. XX wieku powstała koncepcja elastycznej struktury, zwana też
koncepcją organizacji – koniczyny. Zgodnie z nią w organizacji wyróżnić można trzy
grupy zatrudnionych :
129
1. Profesjonalistów, zatrudnionych na stałe ze względu na posiadaną przez
nich cenną wiedzę i umiejętności kluczowe dla przetrwania i rozwoju firmy.
Utrzymanie ich jest kosztowne, jednak w zamian organizacja otrzymuje ich
dyspozycyjność i poświęcenie.
2. Specjalistów, wynajmowanych z zewnątrz do realizacji różnych zadań pozo-
stających poza głównym obszarem działalności organizacji. Jako podwyko-
nawcy pracują na zasadach elastycznych.
3. Pracowników doraźnych (elastyczną siłę roboczą), obejmującą pracowników
półetatowych i tymczasowych, zatrudnianych dorywczo, gdy pojawia się za-
potrzebowanie na ich pracę.
Specjaliści zatrudniani na krótkoterminowe kontrakty oraz pracownicy doraźni
stanowią zatrudnienie peryferyjne i są osłoną dla pierwszego liścia koniczyny – pro-
fesjonalistów. Ich w największej mierze dotyczą elastyczne formy zatrudnienia.
Niewątpliwie pracownicy doraźni dają organizacji dostęp do bogatego zbioru
różnorodnych umiejętności w zależności od sygnalizowanych potrzeb. Zatrudnienie
ich dokładnie w tym momencie, kiedy jest na nich zapotrzebowanie, stanowi rozwią-
zanie optymalne dla organizacji. Z drugiej strony jest to zatrudnienie tymczasowe,
zatem umiejętności i wiedza tych pracowników nie zostają w organizacji na dłu-
żej. Oczywiście utrzymywanie znaczącej liczby pracowników zatrudnionych na sta-
łe ogranicza zdolność organizacji do reagowania na zmiany zachodzące w otocze-
niu wewnętrznym i zewnętrznym. W sytuacji recesji gospodarczej przedsiębiorstwo
może stanąć wobec konieczności redukcji personelu, co w przypadku stałej, dużej
kadry może być problematyczne. Podjęcie decyzji, kogo zatrzymać, a kogo zwolnić
i jakie będą konsekwencje tych decyzji dla wydajności i efektywności firmy, nastrę-
cza wiele problemów. Z kolei przedsiębiorstwa w znacznej mierze korzystające z pra-
cowników doraźnych, w każdej chwili elastycznie mogą reagować na zachodzące
zmiany, które mogą np. wymusić redukcję personelu. Również bycie pracownikiem
doraźnym generuje pewne korzyści dla pracowników, np. większą niezależność od
pracodawcy, czy nawet większe dochody w przypadku świadczenia pracy dla kilku
pracodawców. Jednakże nie wszyscy pracownicy świadomie i dobrowolnie wybiera-
ją rolę pracownika elastycznego. Pomimo coraz większej popularności elastycznych


129 C. Handy, Wiek przezwyciężonego rozumu, Wydawnictwo Business Press, Warszawa 1998, s. 77-87.


46

2. TRADYCYJNE I WSPÓŁCZESNE POGLĄDY NA ZATRUDNIENIE…


form zatrudnienia pracownicy doraźni są wciąż postrzegani jako niepełnowartościo-
wi. Potwierdzeniem tej tezy jest również brak dostępu do świadczeń, jakie przysłu-
gują pracownikom zatrudnionym na stałe (np. płatny urlop czy trzymiesięczny okres
wypowiedzenia) .
130
Próbą kształtowania nowoczesnych relacji pomiędzy pracodawcą a pracobior-
cą jest – podobny do koncepcji organizacji – koniczyny – model elastycznej firmy
J. Atkinsona. W modelu tym pracownicy grupy podstawowej, stanowiący rdzeń za-
trudnienia, zapewniają firmie elastyczność funkcjonalną, osiąganą dzięki celowym
programom szkoleń, ścieżkom rozwoju zawodowego i przemieszczaniu pomiędzy
zadaniami. Pracownicy rdzenia posiadają specyficzne i unikalne dla organizacji
umiejętności, które wykorzystują na rzecz firmy. Organizacje inwestują w tych pra-
cowników, przyczyniając się do dalszego ich rozwoju. Jednocześnie chcą chronić
poczynione inwestycje w kapitał ludzki, zainteresowane są więc kształtowaniem
z tymi pracownikami warunków zatrudnienia długoterminowego.
Drugą grupę w organizacji elastycznej stanowią pracownicy peryferyjni, którzy
umożliwiają firmie dopasowanie ilościowe – elastyczne przyjęcia do pracy, redukcje
załogi, elastyczny czas pracy. Pracowników peryferyjnych przedsiębiorstwo zatrud-
nia zgodnie z aktualną potrzebą . Zwykle do tej grupy należą osoby o umiejętno-
131
ściach, które stosunkowo łatwo pozyskać za pośrednictwem zewnętrznego rynku
pracy. Wkład tej grupy pracowników w procesy organizacji nie jest kluczowy. Trzecia
grupa zatrudnionych to pracownicy luźno związani z firmą, zleceniobiorcy lub pracu-
jący na własny rachunek .
132
Stosowanie elastycznych form zatrudnienia wynika m.in. z postępującej libera-
lizacji i deregulacji rynku pracy. Są one atrakcyjne zarówno z punktu widzenia pra-
codawców, którzy widzą w ich stosowaniu jeden ze znaczących czynników wzrostu
konkurencyjności przedsiębiorstw. Z drugiej strony część pracowników występu-
jących na rynku pracy jest również coraz bardziej zainteresowana tymi formami
świadczenia pracy. Do rozwoju elastycznych form zatrudnienia przyczyniają się
też postępujące procesy globalizacji i rozwój nowych technologii informacyjnych,
umożliwiający m.in. pracę na odległość. Niemały wpływ ma również zaostrzająca
się konkurencja pomiędzy przedsiębiorstwami, bezrobocie oraz programy mające
na celu aktywizację zawodową grup defaworyzowanych na rynku pracy. Wdrożeniu
elastycznych form zatrudnienia sprzyja też tendencja do humanizowania pracy, czyli
poprawy jakości życia rodzinnego – dostosowywania pracy do wymagań sytuacji
prywatnej pracownika oraz jego potrzeb i ograniczeń.
Konkludując, można stwierdzić, iż elastyczność organizacji wymuszana jest za-
równo oczekiwaniami pracodawców, jak i pewnej grupy pracobiorców. Wydaje się,


130 S.P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy…, s. 115-116.
131 A. Baines, Flexible employment – evil or opportunity?, “Work Study” 1995, Vol. 44, No. 1, s. 14, http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfpl
us/10.1108/00438029510077671, dostęp: 13.07.2015.
132 J. Atkinson, Manpower strategies for flexible organizations, ”Personnel Management” 1984, nr 8, s. 28-31.


47

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


że model tradycyjny, wyrażający się zatrudnieniem pracowników na podstawie umo-
wy o pracę na czas nieokreślony, odpowiada coraz mniejszej liczbie pracodawców.
Sztywne struktury organizacyjne i przerosty kadrowe generują koszty i ograniczają
zdolność przedsiębiorstwa do dostosowywania się do zmiennych oczekiwań rynku
i niestabilnego popytu. Z kolei od pracowników organizacje oczekują przede wszyst-
kim większej samodzielności i odpowiedzialności ze względu na rosnącą zmienność
zadań wykonywanych na stanowiskach. Stąd coraz więcej pracodawców skłania się
do wdrożenia modeli elastycznych.
Elastyczne formy zatrudnienia oznaczają taki sposób wykorzystania ludzkiej ak-
tywności w procesie pracy, który stwarza obu stronom (czyli i pracodawcy, i pra-
cownikowi) możliwość uregulowania formy stosunku pracy w sposób ułatwiający
godzenie obowiązków związanych z zatrudnieniem i uzasadnionych interesów in-
dywidualnych osób wykonujących pracę. Z drugiej jednak strony organizacje ela-
stycznie zatrudniające pracowników nie wiążą się z nimi w dłuższej perspektywie.
Pracownicy doraźni, którzy zwykle szybko rozstają się z firmą, zabierają ze sobą
swoją wiedzę. W przypadku pracowników utalentowanych czy też doświadczonych
to szczególnie znacząca strata dla firmy. Odejście każdego pracownika powoduje
ubytek w zasobach wiedzy organizacji.
Wydaje się też, iż pracownikom, choć jest pewnie grupa zainteresowana podej-
mowaniem zatrudnienia na zasadach elastycznych, wciąż jeszcze bardziej zależy
na stabilizacji i bezpieczeństwie zatrudnienia, stałości dochodów, świadczeniach
zdrowotnych i emerytalnych, których elastyczne formy zatrudnienia nie gwarantu-
ją. Elastyczne formy zatrudnienia stanowią niejako zaprzeczenie stałości, stabilizacji
i pewności zatrudnienia. Nic zatem dziwnego, że umowa o pracę (zwłaszcza na czas
nieokreślony) wydaje się być w większości preferowana przez pracowników.
Pomimo trwających dyskusji nad elastycznymi formami zatrudnienia, zarówno
w literaturze, jak i w mediach, wciąż brakuje spojrzenia na pracę elastyczną z punktu
widzenia wartości kapitału ludzkiego w organizacji. Podkreślane są przede wszyst-
kim pozytywne skutki płynące z zatrudnienia elastycznego dla organizacji, dzięki
którym mają one zyskać na konkurencyjności. Brakuje natomiast kompleksowych
publikacji, pokazujących negatywne konsekwencje pracy elastycznej dla warto-
ści kapitału ludzkiego w organizacji oraz jej zasobów, których źródłem są przede
wszystkim ludzie. Dlatego warto spojrzeć szerzej i połączyć problematykę wartości
kapitału ludzkiego z pracą elastyczną oraz poszukać odpowiedzi na pytanie, jak pra-
ca elastyczna wpływa na kapitał ludzki we współczesnych organizacjach.













48