WARTOSC KAPITALU LUDZKIEGO

5. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA A KAPITAŁ LUDZKI…


— Odnosząc się do kwestii mniejszych kosztów związanych z zatrudnieniem
pracowników elastycznych, pracodawcy – będący zwolennikami umów
tradycyjnych – podkreślili fakt chwilowych oszczędności oraz strat dla or-
ganizacji w dłuższej perspektywie.
— Badani w swoich wypowiedziach odnieśli się również do branży, w jakiej
funkcjonuje dana organizacja. Uznali, że w pewnych przypadkach zatrud-
nienie elastyczne może być zasadne, ale tylko wówczas, gdy organizacja
nie działa w branży wysoko specjalistycznej. Pracowników elastycznych
można też zatrudniać do działań pozostających poza głównym obsza-
rem działalności organizacji np. mało skomplikowanych, wspierających
i pomocniczych, mało odpowiedzialnych bądź sezonowo – jeśli jest ta-
kie zapotrzebowanie. Takie zatrudnienie może generować dla organizacji
oszczędności. Jeśli jednak organizacja potrzebuje specjalistów, w których
należy inwestować, zatrudnienie elastyczne wiąże się raczej z marnotra-
wieniem środków organizacji niż z oszczędnościami.
— Pracodawcy zauważyli, że korzystanie z elastycznych form zatrudnienia
sprzyja sprawdzeniu pracownika, który – jeśli rokuje – ma szansę zostać
w organizacji na stałe.
2. Pracodawcy z trzeciej grupy, będący w znaczącej mierze zwolennikami ela-
stycznych form zatrudnienia, zwrócili uwagę na następujące korzyści wyni-
kające ze stosowania takich form pracy:
— Dużo niższe koszty pracy, a zatem oszczędności, oraz możliwość zakoń-
czenia współpracy praktycznie z dnia na dzień, bez podawania przyczyny
rozwiązania umowy.
— Możliwość łatwiejszego rozliczania pracy, co szczególnie podkreślono
w przypadku współpracy z osobami na zasadzie samozatrudnienia.
— Brak kontroli różnych organów nadzorujących prawa pracownicze, co sta-
nowi znaczące odciążenie dla organizacji.
3. Pracodawcy z każdej z trzech grup, będący zarówno zwolennikami elastycz-
nych form zatrudnienia, jak i zatrudnienia tradycyjnego, wskazali na pew-
ne negatywne konsekwencje dla organizacji wynikające ze stosowania ela-
stycznych form pracy:
— Mniejszą odpowiedzialność pracowników elastycznych za powierzone
zadania zawodowe i generalnie mniej odpowiedzialne podejście do pracy.
— Możliwość odejścia pracownika elastycznego (w każdej chwili) z organi-
zacji, jaka wynika z braku przywiązania, a w konsekwencji konieczności
pozyskania nowego.
— Traktowanie umów elastycznych, zwłaszcza o charakterze cywilnopraw-
nym, w kategoriach „umów śmieciowych”, zatem gorszych, które sprawia,
że pracownicy są zdemotywowani, nie chcą się angażować w sprawy




99

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


organizacji, często trafiają do niej zupełnie przypadkiem i nie myślą o pra-
cy w dłuższej perspektywie.
Interesujący wydaje się fakt, że właściwie żaden z pracodawców nie wspomniał
o kwestii kobiet, osób starszych czy też z niepełnosprawnościami w kontekście sto-
sowania elastycznych form zatrudnienia. Jest to o tyle ciekawe, że w promocji tych
form zatrudnienia często porusza się problematykę wykorzystania tych właśnie za-
sobów ludzkich, ich potencjału i możliwości. Mówi się o możliwości aktywizacji tych
osób na rynku pracy dzięki umożliwieniu im pracy na zasadach elastycznych. Tym-
czasem pracodawcy stosujący elastyczne formy zatrudnienia skupiali się jedynie na
grupie osób młodych, uczących się, studentów.

5.2. Najlepsza forma zatrudnienia z perspektywy pracownika
Badani pracodawcy reprezentowali dwa stanowiska. Większość opinii potwier-
dzała, iż dla pracownika najbardziej korzystna jest umowa o pracę na czas nieokre-
ślony. W każdej niemal wypowiedzi podkreślano kwestię poczucia bezpieczeństwa
pracownika oraz stabilizacji czy stałości wynagrodzenia. Kilku pracodawców zwró-
ciło też uwagę na fakt, że to poczucie bezpieczeństwa jest tak naprawdę bardzo po-
zorne. Taki punkt widzenia prezentują wypowiedzi pracodawców z wszystkich trzech
grup:


„Wciąż stałe zatrudnienie jest preferowane przez polskich pracowników.
Może gdy na rynku pracy pojawi się więcej przedstawicieli pokolenia X czy
Y, czy obojętne jak ich nazwiemy – przedstawicieli nowego pokolenia – może
oni będą za umowami elastycznymi. Ale pewnie upłynie jeszcze z 10 lat zanim
nadejdą takie zmiany. Na razie nie jesteśmy przygotowani na takie zmiany,
polskie społeczeństwo jest społeczeństwem tradycyjnym. I jesteśmy spo-
łeczeństwem narzekaczy. Znam takich, którzy siedzą w firmie po kilka lat
i wciąż narzekają, nie odejdą, ale narzekają. Psują atmosferę”. (Organizacja A)

„Oczywiste jest, że każdy pracownik – jeśli ma wybór – wybierze umowę
o pracę na czas nieokreślony, bo wtedy czuje się bezpieczniej, może się bar-
dziej zaangażować. Praca na etat i na czas nieokreślony gwarantuje pewność
zatrudnienia, stałość wynagrodzenia i też umożliwia łączenie i godzenie życia
zawodowego z prywatnym. Ustalone godziny pracy, sztywny harmonogram
pozwala na zaplanowanie swoich osobistych spraw w dalszej perspektywie”
.
(Organizacja C)

„Pracownikom z pewnością najbardziej zależy na umowie o pracę na czas
nieokreślony, ona im daje pewność. Gwarantuje pakiet socjalny. Ludzie mó-
wią o tym, że zależy im na stałości i stabilizacji w firmie. Pracownicy elastyczni




100

5. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA A KAPITAŁ LUDZKI…


zwykle mniej też zarabiają, a wynagrodzenie motywuje do pracy”. (Organiza-
cja D)

„Umowa o pracę na czas nieokreślony pozwala pracownikowi korzystać
w pełni z wszystkich benefitów, jakie obowiązują u pracodawcy. Odprowa-
dzane są składki na ubezpieczenie, a lata pracy liczą się do emerytury. Umo-
wa ta daje pracownikowi prawo do długich okresów wypowiedzenia, zależ-
nych od stażu pracy. Wypowiedzenie umowy na czas nieokreślony narzuca
również obowiązek wypowiedzenia przez pracodawcę”. (Organizacja E)


„Ludzie niestety wciąż jednak dążą do tego, by być zatrudnionym na umo-
wę o pracę na czas nieokreślony. Mają większą stabilizację i pewność co do
otrzymywania co miesiąc wynagrodzenia, niezależnie od kondycji finansowej
firmy. (Organizacja H)


Przyczyną stosowania w większości umowy o pracę na czas nieokreślony
jest przekonanie co do tego, że ludzie w Polsce są jednak bardziej przyzwy-
czajeni do tej formy zatrudnienia i z ich punktu widzenia ta forma pracy jest
bardziej pożądana. Zapewnia większą stabilizację, bezpieczeństwo, gwaran-
tuje stałość dochodów. Szczególnie dotyczy to pracowników starszych, któ-
rzy posiadają już rodzinę”. (Organizacja I)

Poważny pracownik nie chce pracować na zasadach elastycznych, zależy
mu na umowie o pracę na czas nieokreślony, bo to taka umowa jest stabilna
i daje poczucie bezpieczeństwa, zwłaszcza w sytuacji różnych zobowiązań,
np. przy posiadaniu rodziny. (Organizacja J)

Z całą pewnością umowy stałe, na czas nieokreślony, są bardziej korzyst-
ne dla pracowników. Z mojego doświadczenia na tym pracownikowi (oprócz
wynagrodzenia) zależy najbardziej. Przede wszystkim takie preferencje po-
dyktowane są zapleczem socjalnym, opłacanymi składkami do ZUS, możli-
wością otrzymania urlopu, za który dostaną pieniądze (…). Może jeszcze tylko
studenci do 26. roku życia byliby skłonni podjąć taką formę zatrudnienia. Ale
na pewno nie osoby dojrzałe, z wiedzą, które posiadają rodziny. (Organiza-
cja Ł)


Wskazując na umowę o pracę na czas nieokreślony jako formę zatrudnie-
nia najbardziej korzystną z punktu widzenia pracownika, zwrócono również uwa-
gę na możliwość zaciągania zobowiązań finansowych przez pracowników stałych.
Zdaniem pracodawców – pomimo faktu, że wiele banków oferuje również kredyty




101

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


pracownikom zatrudnionym w oparciu o inne formy niż umowa o pracę na czas nie-
określony – w praktyce jednak widać, że te osoby są na gorszej pozycji jako klienci
banku w porównaniu z pracownikami zatrudnionymi na podstawie umowy trady-
cyjnej. Taki punkt widzenia reprezentują wypowiedzi pracodawców zatrudniających
pracowników na zasadach tradycyjnych:

„Przede wszystkim takie preferencje podyktowane są (…) możliwościami
otrzymania kredytu. Pracownik na zlecenie tego nie ma”. (Organizacja Ł)

„Pracownicy chcieliby pracować na podstawie umowy na czas nieokreślo-
ny. Co to daje pracownikowi? Przede wszystkim umożliwia zaciąganie zobo-
wiązań. Niby wiele banków otwiera się na klientów pracujących na podstawie
innych form zatrudnienia niż umowa o pracę na czas nieokreślony, ale prawda
jest zupełnie inna. Klient, który ma stałą umowę, jest klientem numer 1 w ze-
stawieniu rankingowym banku. Z kolei ktoś, kto nawet osiąga na podstawie
umowy o dzieło większe miesięczne zyski, to jednak jest dla banku klientem
drugiej kategorii. Wyższy kredyt dostanie ten, który co miesiąc otrzymuje
niższe wynagrodzenie na podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony,
niż ten, kto pracuje na podstawie innej umowy, mimo iż miesięcznie zarabia
dużo więcej. Choć przecież pracownika na stałej umowie też można zwolnić.
To są chore sytuacje”. (Organizacja R)

Na podstawie własnych doświadczeń część pracodawców uznała, że pracowni-
cy wolą jednak pracować elastycznie. Dzięki temu mogą swobodnie zarządzać swo-
im czasem, łatwiej godzą różne pełnione przez siebie role; liczy się dla nich głównie
zarobek, nie składki na ubezpieczenie, zdrowotne i inne, czy też zabezpieczenie so-
cjalne. Co ciekawe, taki punkt widzenia reprezentowali zarówno zatrudniający głów-
nie na podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony, jak i elastycznych form za-
trudnienia. Widać to w poniższych wypowiedziach:

„Z drugiej strony praca elastyczna też ma swoje korzyści dla pracownika.
Elastyczny model pracy pozwala nie tyko na dopasowanie zatrudnienia do kon-
kretnej potrzeby pracodawcy, również wychodzi naprzeciw oczekiwaniom pra-
cownika. To, czym najbardziej są zainteresowani pracownicy, to możliwość pracy
zdalnej. Umożliwienie tego pracownikowi pozwala zwiększyć jego zadowolenie
z wykonywanej pracy, być bardziej wydajnym, a z kolei dla pracodawcy to korzyść
posiadania zadowolonego i usatysfakcjonowanego pracownika. Jako elastyczną
formę zatrudnienia należy również wymienić umowę o pracę w elastycznym, do-
stosowanym do potrzeb czasie pracy. Coraz częściej firmy stosują równoważny
czas pracy, dzięki któremu pracownik może wykonywać pracę w dostosowanym




102

5. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA A KAPITAŁ LUDZKI…


do swoich potrzeb czasie (…) Elastyczny czas pracy powoduje wysokie zadowo-
lenie z trybu wykonywanej pracy. Pracownik czuje, że może samodzielnie stero-
wać pracą i dostosowywać ją do swojej sytuacji życiowej”. (Organizacja E)


„Pracownicy też chętnie, przynajmniej u nas, pracują na umowę o dzieło. Nie
widzę żadnych zagrożeń dla pracownika związanych z elastycznymi formami.
Zatrudnienie „rzekomo” bezpieczne, na umowę o pracę na czas nieokreślony,
może daje bezpieczeństwo, ale tylko psychologiczne. Z każdym pracownikiem
można się rozstać”. (Organizacja G)


Pracodawcy, próbując dokonać wyboru najlepszej z punktu widzenia pracownika
formy zatrudnienia, uznali, że to zależy od kategorii pracowników. W swoich wypo-
wiedziach podkreślali rolę wieku, posiadania rodziny, czy też specjalnych zdolności
i kompetencji. Pracodawcy ci uznali, że w zależności od charakteru i sytuacji rodzin-
nej, pracownik wybierze inną formę zatrudnienia. Podobnie różne są oczekiwania
pracowników w zależności od branży, jaką reprezentują, lub specyfiki ich pracy. Taki
punkt widzenia obrazują wypowiedzi pracodawców zatrudniających zarówno na za-
sadach tradycyjnych, jak i elastycznych:

„Jednak mamy przede wszystkim młodych pracowników, dla których li-
czy się przede wszystkim pieniądz. Umowy o dzieło dają duże możliwości
podniesienia kwot wynagrodzenia ze względu na niższe koszty pracy. Ludzie
patrzą na pieniądz „tu i teraz”. (Organizacja G)

„Wszystko zależy od specyfiki pracy i oczekiwań pracowników, a ich ocze-
kiwania są naprawdę różne. Jedni rzeczywiście liczą na poczucie stałości, sta-
bilizację, taką psychiczną, ale też finansową. Innym zależy na tym, aby pracę
pogodzić z innymi sprawami, czasem też z inną pracą. Nie da się wskazać,
która forma jest najlepsza. Ilu ludzi, tyle wyborów”. (Organizacja K)

„Pracowników można skategoryzować w dwie grupy. Jedna to osoby star-
sze, mające 25 lat i więcej, mające rodziny bądź myślące o jej założeniu. I dru-
ga – osoby do około 24. roku życia, bez zobowiązań, niemające rodzin. Nale-
żącym do pierwszej grupy zależy przede wszystkim na zapleczu socjalnym,
stałości i pewności zatrudnienia, zabezpieczeniu rodziny. Pracownicy z dru-
giej grupy to osoby młode, które „żyją tu i teraz”. Wolą umowę zlecenie. Płaci-
my 10 zł na godzinę. Gdybyśmy chcieli im zaoferować zatrudnienie stałe, to na
każdej godzinie traciliby około 1 zł. To dla nich dużo. Liczą przede wszystkim
na wynagrodzenie. Inne sprawy ich nie interesują. Nawet jeśli się nie uczą, nie
myślą w perspektywie dłuższej. Poza tym mają swobodę w kwestii rezygnacji




103

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


z pracy bez powodu, zwykle z tygodniowym okresem wypowiedzenia. Dla
nich też atutem jest możliwość pogodzenia życia prywatnego z zawodowym,
czyli np. dostosowują grafik w pracy do zajęć na uczelni. Mają większą swo-
bodę w ustalaniu tego grafiku niż osoby „na etacie”. (Organizacja L)

„Są tzw. urodzeni sprzedawcy, bardzo zmotywowani do pracy w ramach
samozatrudnienia. Na umowę o pracę, wykonując taki sam wynik, otrzymy-
wałyby zdecydowanie mniejsze wynagrodzenie. Nie stosuję podstawy i pro-
wizji, bo to demotywuje. To, że niektóre instytucje finansowe dają prowizję
i podstawę, powoduje, że ta prowizja potem jest mniejsza. Bezpieczeństwo
jest kuszące, ale demotywujące. Gdy współpraca układa się dobrze, dla pra-
cownika lepiej być samozatrudnionym, gdyż sam osiąga lepszy wynik finan-
sowy. Generalnie pewnie pracownicy wolą jednak stałe zatrudnienie, wybie-
rają bezpieczeństwo socjalne”. (Organizacja N)


„Pracowników można podzielić na dwie kategorie – tych do 35 lat i po-
wyżej 35 lat. Ci drudzy zdecydowanie wolą pracować na podstawie umowy
o pracę na czas nieokreślony. W tej pierwszej grupie z kolei coraz większe
znaczenie mają umowy elastyczne, pozwalające na gospodarowanie wła-
snym czasem wedle potrzeb. Dla pracowników starszych umowa o pracę na
czas nieokreślony jest gwarantem stabilizacji, pewności zatrudnienia, choć
z drugiej strony wcale nie jest to oczywiste. Nawet długi okres wypowiedze-
nia często jest w firmach skracany za porozumieniem stron. Osoby młodsze
nie przywiązują wagi do miejsca pracy, ale do środowiska pracy, kultury orga-
nizacyjnej. To dla nich bardziej motywujące. Oni liczą na wyzwania. To wynika
z czynników kulturowych”. (Organizacja S)

Analiza wypowiedzi badanych w odniesieniu do najlepszej z punktu widzenia
pracownika formy zatrudnienia wskazuje na jednomyślność pracodawców. W opinii
większości pracodawców pracownikom zależy na umowie o pracę na czas nieokre-
ślony. Taka umowa daje im poczucie stabilizacji, pewności zatrudnienia, stałości wy-
nagrodzenia otrzymywanego w regularnych przedziałach czasowych. Podkreślono
tradycjonalizm polskiego społeczeństwa, które być może w tym momencie nie jest
jeszcze przygotowane na zmiany zatrudnienia w kierunku elastyczności. Uznano, że
polskim pracownikom zależy na pakiecie socjalnym, jaki daje umowa o pracę na czas
nieokreślony, na płatnych urlopach, możliwościach – w razie potrzeby – udania się na
płatne chorobowe, odprowadzaniu wszystkich koniecznych składek pracowniczych.
Pracownicy myślą przyszłościowo o swojej emeryturze, stąd też m.in. przywiąza-
nie do zatrudnienia tradycyjnego. W opinii pracodawców pracownicy cenią sobie
również długi, 3-miesięczny czas wypowiedzenia umowy tradycyjnej (w momencie




104

5. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA A KAPITAŁ LUDZKI…


przeprowadzania badań dotyczył on tylko umowy o pracę na czas nieokreślony)
oraz fakt, że wypowiadając umowę o pracę na czas nieokreślony, pracodawca musi
podać przyczynę wypowiedzenia. Za stabilnym, tradycyjnym zatrudnieniem prze-
mawia również możliwość dopasowania życia zawodowego i prywatnego; sztywny
harmonogram pracy pozwala różne aktywności planować w dłuższej perspektywie.
Bardzo istotny element podkreślony przez pracodawców to możliwość zaciągania
zobowiązań finansowych, co jest łatwiejsze i szybsze w przypadku umowy o pracę
na czas nieokreślony.
Pracodawcy, będący raczej zwolennikami elastycznych form zatrudnienia, wska-
zywali na główną korzyść dla pracowników: możliwość pogodzenia obowiązków
wynikających z pełnienia różnych ról związanych z życiem zawodowym, edukacyj-
nym czy prywatnym oraz wyższe wynagrodzenie netto.
Pracodawcy próbowali również kategoryzować pracowników w pewne grupy
wyznaczone wiekiem, posiadaniem rodziny czy specyfiką branży, w której pracują.
W zależności od tych czynników określali model pracownika ceniącego zatrudnie-
nie stałe oraz pracownika elastycznego. Zgodnie z formułowanymi wypowiedziami
pracownicy młodsi, często jeszcze uczący się, nieposiadający rodziny, to osoby za-
interesowane podejmowaniem zatrudnienia na zasadach elastycznych. Z kolei pra-
cownicy starsi, posiadający rodzinę, w znaczącej mierze dążą do stabilizacji, zatem
chcą pracować na podstawie umowy tradycyjnej. Jeśli z kolei chodzi o branżę czy
specyfikę pracy wspomniano o tzw. freelancerach, którzy są specjalistami i świadczą
pracę dla różnych pracodawców właśnie na zasadach elastycznych. Dla nich ela-
styczne formy zatrudnienia stanowią dobre rozwiązanie.

5.3. Wpływ elastycznych form zatrudnienia na wybrane zachowania organizacyjne
pracowników

W pracy przyjęto, że wśród wyznaczników wartości kapitału ludzkiego w organi-
zacji są takie elementy, jak: wydajność i efektywność pracy, motywacja do pracy, lo-
jalność wobec pracodawców, identyfikacja z firmą oraz satysfakcja z pracy. Założono,
że im pracownicy w organizacji są bardziej wydajni i efektywni, mają większą moty-
wację do pracy, są bardziej lojalni wobec swojego pracodawcy, bardziej identyfikują
się z organizacją oraz mają większą satysfakcję z wykonywanej pracy, tym większa
jest ich wartość dla organizacji, a zatem większa jest wartość kapitału ludzkiego.
Jedna z hipotez, jaką przyjęto w pracy, odnosi się właśnie do tych kwestii. Przyjęto, że
pracownicy zatrudnieni w oparciu o umowę o pracę na czas nieokreślony są bardziej
wydajni i efektywni, bardziej umotywowani, lojalni wobec pracodawcy i w większym
stopniu identyfikują się z organizacją, a także odczuwają większą satysfakcję z pracy,
niż pracownicy zatrudnieni w oparciu o elastyczne formy zatrudnienia.
Zdanie pracodawców w tej kwestii nie było jednoznaczne. Większość z nich uwa-
żała, iż w przypadku zatrudnionych w oparciu o umowę o pracę na czas nieokreślony




105

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


rzeczywiście widać większą lojalność wobec pracodawcy oraz identyfikację z firmą,
czasem satysfakcję z wykonywanej pracy. Jednakże w odniesieniu do wydajności
i efektywności, motywacji, a również satysfakcji z pracy – większość uważała, że
forma zatrudnienia nie ma wpływu na te elementy. Niektórzy twierdzili, że wydaj-
ność i efektywność oraz motywacja jest wyższa u pracowników elastycznych. Taki
punkt widzenia reprezentowali zarówno zatrudniający głównie na podstawie umowy
o pracę na czas nieokreślony, jak i elastycznych form zatrudnienia. Obrazują to niżej
zamieszczone wypowiedzi:

„Moim zdaniem pracownicy elastyczni są w równym, jeśli nie w większym
stopniu zmotywowani do pracy, od tego, jak pracują, zależą przecież ich za-
robki. Już na etapie rekrutacji szukamy osób zmotywowanych, których celem
nie jest praca na umowę na czas nieokreślony. Szukamy takich, którzy są za-
angażowani od samego początku. Ich wydajność i efektywność jest wysoka,
bo zarabiają sami na siebie. A im więcej zarabiają, tym większą satysfakcję
z pracy odczuwają. Być może identyfikacja i lojalność wobec firmy jest mniej-
sza”. (Organizacja B)

„W ogóle trzeba powiedzieć, że forma zatrudnienia bardzo wpływa na takie
rzeczy jak identyfikacja czy lojalność. Ale wydaje mi się, że w odniesieniu do
pracowników na umowę o pracę na czas nieokreślony można mówić jedynie
o większej lojalności względem pracodawcy i większej identyfikacji z firmą,
dla której się pracuje w dłuższym już okresie czasu. To naturalnie wiąże. Ale
jeśli chodzi o motywację do pracy, wydajność czy satysfakcję z pracy, to może
nawet pracownicy elastyczni przodują w tych wskaźnikach”. (Organizacja C)


„Ale niektórzy [pracownicy elastyczni – przyp. autora] pracują gorzej niż
zatrudnieni na stałe. Podobnie jest z motywacją. Jeśli chodzi o satysfakcję
z pracy, lojalność wobec organizacji i identyfikację z firmą – z całym przeko-
naniem mówię, że w przypadku pracowników stałych są one na wyższym
poziomie niż wśród pracowników elastycznych”. (Organizacja D)

„To bardzo trudno jednoznacznie określić. Wydaje się, że na pewno lojal-
ność wobec pracodawcy, firmy i identyfikacja z nią jest mniejsza, ale w przy-
padku wydajności, motywacji i satysfakcji to nie jest taka prosta sprawa. Cza-
sem bardziej zmotywowani są ci elastyczni. Wiedzą, że muszą się wykazać.
Muszą być bardziej wydajni, oczywiście jeśli im zależy. Ale to też zależy od
charakteru człowieka. A satysfakcję z pracy można mieć zawsze, pod warun-
kiem, że lubi się to, co się robi. Niezależnie od umowy, na podstawie której






106

5. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA A KAPITAŁ LUDZKI…


się pracuje. Można być wolontariuszem i też mieć satysfakcję, pomimo braku
umowy czy wynagrodzenia”. (Organizacja E)

„Prowadzimy z firmą zewnętrzną badania nad wyceną kapitału ludzkie-
go. W ramach tych badań są prowadzone też badania satysfakcji. Nasi stali
pracownicy są zadowoleni. W najwyższym stopniu oceniam ich wydajność,
efektywność i inne elementy. Taki pracownik, który jest elastyczny, ciągle szu-
ka nowych zleceń i dąży w konsekwencji do uzyskania zatrudnienia na stałe.
Jak można mówić tu o lojalności czy identyfikacji. Nikt, kto pracuje na umo-
wach „śmieciowych” nie może być zadowolony, więc poszukuje zatrudnienia
stałego”. (Organizacja F)

„Jedyne, na co może wpłynąć forma zatrudnienia, to większa identyfika-
cja z firmą i lojalność. Nie widzę pozostałych zależności. Albo ktoś pracuje
i chce, albo nie. W równym stopniu dotyczy to stałych, jak i elastycznych pra-
cowników. Nie widzę różnicy, przynajmniej w mojej firmie, pomiędzy zaanga-
żowaniem pracowników zatrudnionych na czas nieokreślony i elastycznych” .
(Organizacja G)

„Coś za coś. Oszczędzamy na kosztach, gdy zatrudniamy elastycznie, ale
tracimy na lojalności pracownika. Na pewno „elastyczny” mniej jest z firmą
związany, zatem ten poziom identyfikacji i lojalności jest mniejszy. Mówię ge-
neralnie, bo zdarzają się odstępstwa, jak od każdej reguły. Ale nie powiem, na
przykładzie naszych pracowników, że elastyczni są gorsi w pracy, że się mniej
wykazują. To nie byłaby prawda. Pracują efektywnie, są zmotywowani, cze-
mu oczywiście służy też system motywacyjny w organizacji, który obejmuje
wszystkich pracowników”. (Organizacja K)

„Na pewno pracownicy elastyczni są mniej lojalni wobec swojego praco-
dawcy, nie czują się z nim związani, w każdej chwili mogą odejść do konku-
rencji za wyższą stawkę. To wpływa też na mniejszą identyfikację z firmą. Być
może też na poczucie satysfakcji z pracy. Trudno mi się wypowiedzieć na te-
mat motywacji – myślę, że zależy to od człowieka. Ale nie mogę zgodzić się
z tym, że elastyczni pracują mniej efektywnie i wydajnie. Z mojego doświad-
czenia wynika, że właśnie im zależy na efektach, bo te efekty są premiowa-
ne. Poza tym sprawdziliśmy to. Mieliśmy zatrudnionych konsultantów również
na umowach stałych, spowodowało to wręcz spadek ich wyników pracy. (…)
Choć z drugiej strony są osoby, które pracują u nas 4-5 lat i nie chcą inaczej niż
na zlecenie. Pytani „dlaczego?” – odpowiadają „gdzie ja tyle zarobię?”. Te oso-
by – można powiedzieć – odnalazły się we właściwym miejscu i we właściwym




107

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


czasie. One są zmotywowane, identyfikują się z firmą, są maksymalnie wydaj-
ne. Ale takie osoby stanowią zdecydowaną mniejszość”. (Organizacja L)

„Jak wskazują doświadczenia firmy, osoby pracujące w ramach umowy
tradycyjnej są zdecydowanie bardziej zaangażowane w sprawy firmy, bar-
dziej się identyfikują z celami organizacji, mają też większą satysfakcję z pra-
cy. Podchodzą do zadań w sposób bardziej odpowiedzialny niż osoby pracu-
jące na zastępstwo bądź umowę na okres próbny czy czas określony. To w tej
drugiej grupie częściej zdarzają się np. absencje chorobowe”. (Organizacja I)


„Taki pracownik [zatrudniony w oparciu o umowę o pracę na czas nieokre-
ślony – przyp. autora] będzie bardziej zaangażowany w sprawy firmy, będzie
bardziej wydajny i pracować będzie bardziej rzetelnie. Jeśli organizacja traktuje
go poważnie, on również poważnie będzie traktował organizację. Będzie od-
czuwał również większą satysfakcję ze swojej pracy. Taki pracownik nie jest
zaangażowany w działania firmy tylko przez 8 godzin dziennie, ale zawsze. I na
takiego pracownika firma może liczyć również w sytuacjach kryzysowych (…)
Pracownik elastyczny przy innych pracownikach zatrudnionych na stałe czuje
się pracownikiem gorszej kategorii. Ma świadomość, że nie jest ceniony przez
organizację. Dlatego ma mniejszą satysfakcję i w mniejszym stopniu identy-
fikuje się z firmą. Dlaczego ma być lojalny wobec pracodawcy, który traktuje
go gorzej niż innych pracowników? Dlaczego ma się wysilać?” (Organizacja J)


„Forma zatrudnienia nie ma wpływu ani na wydajność, ani na motywację.
Być może pracownicy elastyczni mogą się w mniejszym stopniu identyfiko-
wać z firmą, może są też trochę mniej lojalni. Ale to naturalne, bo są w firmie
.
krócej. Nie zdążą się zaprzyjaźnić z ludźmi, z zespołem, z samą organizacją”
(Organizacja P)
Dla niektórych respondentów, bez względu na to, jakie stosują formy zatrudnie-
nia, rodzaj umowy nie ma wpływu na żaden ze wspomnianych elementów. O stopniu
efektywności pracownika, motywacji, identyfikacji z firmą, lojalności wobec praco-
dawcy i satysfakcji decydują inne czynniki. Przykładem są poniższe wypowiedzi:

„Nie ma dużej zależności między formą zatrudnienia a tym, jak ktoś pracu-
je i jaką ma satysfakcję z pracy. Nawet jeśli ktoś ma umowę o pracę na czas
nieokreślony, to pracuje wydajnie 1, 2 czy 3 lata, a potem siada na laurach.
Czasem pracownicy elastyczni są bardziej wydajni, bo oni muszą się wciąż
starać. Od tych starań zależy, czy ktoś z nimi będzie chciał nadal współpraco-
wać”. (Organizacja H)




108

5. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA A KAPITAŁ LUDZKI…


„Motywacja czy satysfakcja z pracy, ale też wydajność czy lojalność nie
zależą od formy zatrudnienia, ale od wartości, jakie człowiek ma w sobie. Ci,
którzy ze mną pracują, podczas rekrutacji badani są przy pomocy Extended
DISC. Dzięki temu wiemy, jakie człowiek ma tendencje, czy nadaje się bar-
dziej na koordynatora, czy analityka, czy handlowca. Ale nie możemy spraw-
dzić wartości człowieka. Może mieć wartości uczciwego, lojalnego człowieka,
ale może mieć też wartości złodzieja i bandyty. To nie jest do sprawdzenia.
Nie możemy też sprawdzić poziomu intelektualnego potencjalnego pracow-
nika – może być albo dominującym geniuszem, albo wręcz przeciwnie. To nie
forma zatrudnienia decyduje o tych wartościach. Mam ludzi zatrudnionych
w formacie B2B i są bardzo lojalni, lojalni są również ci etatowi. Wszystko za-
leży od człowieka”. (Organizacja N)

„Nie kierowałabym się w tym przypadku formą zatrudnienia. Dużo bardziej
istotny wpływ na motywację, wydajność czy satysfakcję z pracy, ale również
identyfikację czy lojalność mają takie czynniki jak środowisko pracy, kultu-
ra organizacyjna i wartości. Bardzo istotnym czynnikiem przyciągającym do
organizacji jest również pozostawienie pracownikowi dużo samodzielności” .
(Organizacja S)


Wśród pracodawców były też takie osoby, które uważały zdecydowanie, że
wszystkie wskaźniki osiągają wyższy stopień w przypadku osób zatrudnionych
w oparciu o umowy na czas nieokreślony. Warto dodać, że były to głównie wypo-
wiedzi tych osób, które w swoich organizacjach stosowały niemal w 100% umowy
tradycyjne, ewentualnie sezonowo zatrudniały elastycznie. Poniżej kilka wypowiedzi
obrazujących ten punkt widzenia:

„Na 100% bardziej efektywnie pracują pracownicy, którzy zatrudnieni są na
stałe. Oni mają motywację, by tę pracę utrzymać. Są też bardziej lojalni wobec
pracodawcy, nie odejdą z dnia na dzień, jak to czasem się dzieje w przypad-
ku pracowników elastycznych. Bo ich nic nie wiąże z firmą. Pracownicy stali
funkcjonują też w pewnym otoczeniu społecznym, mają znajomych z pracy,
czasem przyjaciół. Razem spędzają wolny czas. To powoduje większe zżycie
z zespołem, ale i z firmą. Pracownik elastyczny nie przebywa w takim stopniu
w zespole. Nawet nie może pracować w stałym miejscu w biurze, bo już za-
przecza to istocie umowy zlecenie. Ktoś, kto pracuje w firmie długo, rzeczy-
wiście czuje się bezpieczniej, jednakże też w większym stopniu uważa, by nie
podpaść. W końcu patrzy na organizację w dłuższej perspektywie. Nie traktu-
je jej „na chwilę”. (Organizacja Ł)






109

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


„Co do zasady jednak pracownicy stali są bardziej zmotywowani do pra-
cy. Są bardziej efektywni, też dzięki wiedzy, którą już posiedli i umieją ją
zastosować. Długotrwałe zatrudnienie siłą rzeczy wpływa również na więk-
szą identyfikację z firmą. W końcu niemało czasu codziennie spędzają oni
w pracy. Z tego też wynika większa lojalność tych pracowników.
A satysfakcja? Różnie to bywa. Wydaje mi się, że jednak dzięki stabilnym
warunkom zatrudnienia i pewności otrzymania co miesiąc wynagrodzenia,
ta satysfakcja w przypadku pracowników pracujących w oparciu o umowę na
czas nieokreślony jest jednak większa”. (Organizacja M)


„Na pewno najmniej lojalni są ci pracownicy stricte na umowach cywilno-
prawnych. No oczywiście to działa w dwie strony. Ci pracownicy wiedzą też,
że mogą odejść z dnia na dzień”. (Organizacja O)

„Dlatego też zdecydowaliśmy się na stosowanie w firmie umów o pracę
na czas nieokreślony, bo to one sprzyjają większemu zaangażowaniu pra-
cownika w sprawy firmy, a co za tym idzie – większej lojalności, identyfikacji
i innych tego typu elementów. Stali pracownicy pracują wydajniej”. (Organi-
zacja R)


Część pracodawców w swoich wypowiedziach podkreśliła również fakt, że
poziom motywacji u zatrudnionych na umowach elastycznych, takich jak umo-
wa na okres próbny albo umowa na czas określony, jest bardzo wysoki. Wynika
to z faktu, że osoby niezwiązane trwale z firmą chcą się w organizacji wykazać
właśnie po to, by docelowo zostać pracownikami stałymi. Ich wydajność czy efek-
tywność, motywacja, identyfikacja i lojalność wynikają zatem nie z samego faktu
zatrudnienia elastycznego, ale z dążenia, by otrzymać w efekcie umowę o pracę
na czas nieokreślony i zostać w organizacji. Taki pogląd reprezentują pracodaw-
cy zatrudniający przeważnie na podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony
bądź – w przypadku zwiększonego zapotrzebowania na pracę – elastycznie. Wi-
dać to w następujących wypowiedziach:

„Im [pracownikom elastycznym – przyp. autora] zależy, żeby się pokazać.
Żeby zasłużyć sobie na umowę stałą”. (Organizacja C)

„To wszystko zależy. Niektórzy pracownicy elastyczni są bardziej wydajni
i efektywni w pracy, bo chcą się pokazać. Liczą na to, że jak się wykażą, zosta-
ną w firmie”. (Organizacja D)








110

5. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA A KAPITAŁ LUDZKI…


„Inna sytuacja jest w przypadku pracowników zatrudnionych na umowę
na czas określony – u nich poziom motywacji i zaangażowania jest bardzo
duży. Oni wiedzą, że ich praca jest na bieżąco monitorowana i oceniana. Od
tej oceny zależy, czy zostaną na stałe”. (Organizacja O)

„Z drugiej strony czasem mamy do czynienia z pracownikiem elastycz-
nym, który okazuje się prawdziwym brylantem. Mamy takie doświadczenia.
Takie nieliczne jednostki wyłapujemy i to oni zostają u nas na stałe. Docenia-
my pracowników, nawet elastycznych, jeśli widzimy, że dają z siebie wiele” .
(Organizacja M)

„Oczywiście, gdy ktoś jest zatrudniony na podstawie umowy o pracę na
okres próbny też będzie pracował wydajnie po to, by docelowo otrzymać stałą
umowę. Będzie chciał się pokazać z jak najlepszej strony. Taki pracownik jest
wysoko zmotywowany do osiągania efektów”. (Organizacja R)

Warto przytoczyć jedną z opinii pracodawcy zatrudniającego pracowników ela-
stycznych, w której kwestia identyfikacji z firmą czy lojalności nie ma żadnego zna-
czenia. Najważniejszy w tym momencie jest zysk i wynik finansowy:


„Może rzeczywiście pracownicy stali bardziej się identyfikują z firmą
czy są bardziej lojalni, ale jeśli to się nie przekłada na zyski firmy, co z tego?
Na co mi identyfikacja pracowników, jeśli nie zarabiam? W małej firmie każdy
pracownik musi zapracować nie tylko na siebie, ale też generować zyski dla
pracodawcy”. (Organizacja H)


Pracodawcy zatrudniający elastycznie podkreślali w swoich wypowiedziach, że
podejmują liczne działania, których celem jest podniesienie motywacji do pracy
pracowników elastycznych. Wśród tych czynników dominowały premie finansowe
czy systemy prowizyjne. Wspominano również o wyjazdach integracyjnych, kartach
multisport czy nawet wycieczkach zagranicznych. Takie systemy motywacyjne ob-
razują wypowiedzi:

„Stosujemy różne narzędzia motywacyjne, poza systemem premiowym
czy prowizyjnym, dla osób, które zajmują różne miejsca w strukturze. Mamy
konkursy, w których można wygrać wejście do SPA czy wycieczki, nawet za-
graniczne”. (Organizacja B)









111

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


„My też wszystkich traktujemy tak samo, jeśli mamy spotkanie integracyj-
ne, uczestniczą w nim wszyscy. Motywatory w postaci prowizji, jak i np. do-
datkowych szkoleń stosujemy wobec wszystkich równo”. (Organizacja G)


„Niemniej jednak działamy na rzecz zwiększenia zarówno motywacji, jak
i satysfakcji. W organizacji istnieje wewnętrzna ścieżka kariery, jeśli pojawia
się nowy projekt – szukamy lidera wśród konsultantów. Zainteresowani prze-
chodzą przez assessment center, następnie lider zespołu – jeśli się spraw-
dzi – zostaje kierownikiem zespołu. Oczywiście jest wcześniej oceniany pod-
czas rozmowy i analizy wyników. Wyznaczamy jego mocne strony i obszary
do rozwoju. Po 3 miesiącach znowu jest oceniany. Ponadto na stanowiskach
sprzedażowych odbywają się konkursy kwartalne – ktoś, kto osiąga najwyższe
wyniki może np. wygrać drukarkę laserową. Te nagrody są rzędu 500-600 zł,
więc stanowią motywację do osiągania właściwych wyników. Odbywają się
też niezapowiedziane konkursy dzienne – osiągający najlepsze efekty w ciągu
danego dnia może otrzymać nagrodę. Również liderzy zespołów mogą robić
wewnętrzne konkursy pomiędzy zespołami. Jednak największą motywację
dla naszych pracowników stanowi system premiowo-prowizyjny. Operujemy
zatem przede wszystkim finansami. Wzrost płacy godzinowej uzależniony jest
od osiąganych wyników”. (Organizacja L)

Podsumowując przytoczone wypowiedzi – nasuwa się kilka wniosków. Po pierw-
sze, zdaniem niektórych pracodawców w przypadku pracowników zatrudnionych
w oparciu o umowę o pracę na czas nieokreślony rzeczywiście można liczyć na
większą – w porównaniu z pracownikami elastycznymi – identyfikację z organizacją
oraz lojalność wobec pracodawcy. Wynika to z m.in. z faktu długotrwałego przywią-
zania do organizacji, ale również bycia częścią zespołu pracowniczego, relacji, jakie
łączą pracowników w zespole. W większości wypadków również satysfakcja z pracy
pracowników zatrudnionych w oparciu umowę tradycyjną jest wyższa niż w przy-
padku zatrudnionych elastycznie. Jednakże w odniesieniu do wydajności, efektyw-
ności pracy czy poziomu motywacji – trudno o jednoznaczne opinie. Część bada-
nych podkreśliła, że być może te właśnie czynniki czasem zyskują przewagę właśnie
u pracowników elastycznych, którzy muszą się wykazać, a ich zarobki właśnie zale-
żą od efektywności. Dążąc do osiągania jak najlepszych wyników, muszą posiadać
wysoki poziom motywacji do pracy, wynikającej z innych (niż pracowników stałych)
potrzeb.
Pracodawcy z organizacji, w których stosowana jest głównie umowa o pracę
na czas nieokreślony, częściej deklarowali, iż każdy ze wspomnianych składników
wartości kapitału ludzkiego jest wyższy właśnie w przypadku pracowników sta-
łych. Efektywność i wydajność w ich przypadku związana jest z posiadaną wiedzą




112

5. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA A KAPITAŁ LUDZKI…


o organizacji, sposobami postępowania w różnych sytuacjach, wynikającymi z dłu-
goletniego doświadczenia.
Zwrócono uwagę na zachowania pracowników, którzy dążą do uzyskania sta-
łego zatrudnienia. Manifestują oni swoją lojalność wobec pracodawcy, identyfikują
się z organizacją, pracują wydajnie i efektywnie, a ich motywację określa potrzeba
uzyskania docelowo umowy o pracę na czas nieokreślony. Wysoki poziom wspo-
mnianych czynników nie wynika więc z samego faktu, że pracownicy ci pracują na
zasadach elastycznych, ale z dążeń, jakie mają generalnie pracownicy na rynku pra-
cy, związanych ze stałością i bezpieczeństwem zatrudnienia.
Pojawiły się również głosy, że to nie forma zatrudnienia decyduje o poziomie
wspomnianych elementów kapitału ludzkiego. Główna przyczyna leży w charakte-
rze człowieka i wartościach, jakimi kieruje się w swoim życiu.
Warto podkreślić również fakt stosowania rozmaitych systemów motywacyjnych
wobec pracowników pracujących na zasadach elastycznych, aby podnieść ich wy-
dajność i efektywność oraz wzbudzić odpowiednią motywację do pracy.

5.4. Inwestowanie w pracowników zatrudnionych w oparciu o tradycyjną
i elastyczne formy zatrudnienia
Każda organizacja powinna dążyć do tego, aby mieć jak najlepiej wykształco-
nych i kompetentnych pracowników. Inwestycje w kapitał ludzki, najczęściej przy-
bierające w organizacjach postać szkoleń, kursów językowych, a także studiów, czyli
wszystkie działania mające na celu podniesienie kompetencji zawodowych pracow-
ników, służą zwiększeniu wartości kapitału ludzkiego w organizacji. Stąd zapytano
pracodawców, czy i jak inwestują w zasoby ludzkie. Chodziło o pozyskanie informacji
na temat tego, czy pracodawcy w równym stopniu inwestują w pracowników zatrud-
nionych na umowę o pracę na czas nieokreślony oraz na umowy elastyczne. Założo-
no bowiem, że inwestycje w kapitał ludzki dotyczą przede wszystkim pracowników
stałych, nie elastycznych.
Wszyscy pracodawcy byli zgodni co do jednego – że należy inwestować w lu-
dzi, bo to oni tworzą organizację. Wartość pracownika przekłada się na firmę. Jeśli
organizacja nie szkoli swoich ludzi, stoi w miejscu. Przykładem takich opinii są na-
stępujące:

„Rozwój pracownika przekłada się na jakość i rozwój produkcji. Szkolimy
ludzi w ramach szkoleń wewnętrznych i wyjazdowych”. (Organizacja C)


„Jestem w pełni zgodny ze stwierdzeniem, iż organizację tworzą ludzie,
a nie właściciele firm. Dlatego naszym obowiązkiem jest inwestowanie w na-
szych pracowników”. (Organizacja G)






113

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


„Jestem przekonany o potrzebie inwestowania w kapitał ludzki organizacji.
Zwłaszcza w branży nowoczesnych technologii, w której nie można nawet
chwilę pozostawać w miejscu, bo trudno będzie już później dogonić konku-
rencję”. (Organizacja I)

„Szkolenia to nie tylko zwiększenie wartości pracowników. To nie tylko
nowe kompetencje, wiedza, umiejętności, ale też zwiększenie zadowolenia
pracowników. Ludzie chcą się rozwijać, więc to dla nich pewnego rodzaju na-
groda, jeśli wysyłamy ich na szkolenia czy studia podyplomowe.
Bardzo często uczestniczą w szkoleniach, które organizujemy wewnątrz
firmy, ale też dofinansowujemy studia, umożliwiamy coaching, mentoring,
mamy dedykowane szkolenia e-learningowe. Ponadto tzw. szkolenia on-the-
-job, podczas których trener obserwuje pracę pracownika, udziela informacji
zwrotnej i w razie potrzeby trenuje z pracownikiem określone umiejętności.
Takie formy docenienia i inwestowania w ludzi przekładają się na rozwój or-
ganizacji i możliwość reagowania na zmiany”. (Organizacja K)

„Firma to ludzie, nie budynki, nie sprzęt. Tylko ludzie. Na bieżąco monito-
rujemy rynek, dostępność ofert szkoleniowych. Często trafiają do nas szko-
lenia z rekomendacji, ktoś był i bardzo mu się podobało. Korzystamy z nich”
.
(Organizacja S)

Część pracodawców zatrudniających głównie pracowników stałych, bądź se-
zonowo elastycznych, podkreślała w swoich opiniach, iż szkoli tylko pracowników
stałych, nie elastycznych, bo ci ostatni nie są związani z organizacją. Patrząc w per-
spektywie na swoje kadry, pracodawcy uznali, że niekiedy stratą czasu i pieniędzy
jest inwestowanie w pracowników elastycznych, którzy z dnia na dzień mogą odejść.
Jeśli organizacja ponosi koszty związane ze szkoleniem swoich pracowników, to ra-
czej stara się minimalizować ryzyko, że wyszkolone kadry odejdą i będą wykorzysty-
wać zdobytą wiedzę i umiejętności w innej organizacji. Pracownicy elastyczni w tych
organizacjach przechodzą jedynie wstępne szkolenia, które są niezbędne do wyko-
nywania obowiązków zawodowych. Takie spojrzenie widać w wypowiedziach:

„Inwestuję głównie w stałych pracowników. Nie tymczasowych – oni prze-
chodzą ewentualnie wstępne, konieczne szkolenia. Pracownicy fizyczni mają
gwarantowane szkolenia produkcyjne, ale inwestycje dotyczą głównie pracow-
ników umysłowych, zatrudnionych na stałe. Ja nie dofinansuję studiów komuś,
kto np. pracuje na zastępstwo. Bo on i tak odejdzie, gdy wróci mój pracownik.
Tu trzeba być ostrożnym. Pracownikom stałym – jak najbardziej. Ale podpisuję
umowy lojalnościowe. Owszem, zdarzają się sytuacje, że nawet wśród stażystów




114

5. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA A KAPITAŁ LUDZKI…


znajdzie się brylancik. W niego bardzo chętnie bym zainwestowała, ale muszę
poczekać, aż go zatrudnię. Nie chcę sytuacji, że wyszkolę człowieka podczas
stażu, a on po jego zakończeniu odejdzie do innej firmy”. (Organizacja A)


„Ale to są szkolenia tylko dla pracowników stałych, nie inwestujemy w ela-
stycznych, bo oni w każdej chwili mogą odejść. Pieniądze stracone. Poza tym
zatrudniamy pracowników na takie stanowiska, które nie wymagają szkoleń,
np. pracują w charakterze portierów. Oni maksymalnie pracują do 1 roku. Ale
nie zwalniają się też po miesiącu, średnio od pół do 1 roku są w organizacji” .
(Organizacja C)

„Nie inwestuje się w pracowników elastycznych, bo oni są w organizacji tyl-
ko przez chwilę. Znam przypadek człowieka, który celowo pracował w różnych
firmach na umowach elastycznych, gdyż – jak sam przyznawał – traktował
pracę w tychże firmach jako szkolenie do założenia własnej działalności go-
spodarczej. Chcąc uczestniczyć w szkoleniach płatnych, musiałby zainwesto-
wać własne, znaczące środki finansowe. Tymczasem potrzebną wiedzę zdobył
w kilku firmach, które poświęciły czas na jego wdrożenie, przeszkolenie etc.
Dlatego z punktu widzenia organizacji zatrudnianie w oparciu o umowy ela-
styczne nie jest korzystne, wręcz przeciwnie, organizacja traci, jeśli zatrudnia
w taki sposób. Z drugiej strony dla pracowników oraz dla firmy jest ważny roz-
wój, a wiadomo, iż w pracowników elastycznych nie inwestuje się, gdyż nie
traktuje się ich przyszłościowo. Pracownik musi mieć odpowiednią motywację
do pracy, a taką daje tylko umowa o pracę na czas nieokreślony. To pokazuje,
że organizacja podchodzi do pracownika poważnie i przyszłościowo. Widzi go
w pracy w dłuższej perspektywie, nie na chwilę”. (Organizacja J)

„W znaczącej mierze inwestujemy w stałych pracowników, bo to oni stano-
wią trzon firmy. Mamy budżety szkoleniowe przeznaczone na rozwój kompe-
tencji. Pracownicy uczestniczą w szkoleniach wewnętrznych, zewnętrznych.
Dofinansowujemy studia podyplomowe – ale to już dotyczy tylko pracowni-
ków stałych. W przypadku elastycznych oczywiście uczestniczą oni w szkole-
niach wewnętrznych, dzięki którym muszą nabyć odpowiednie kompetencje,
by w ogóle wypełniać swoje zadania w firmie. Czasem kierujemy ich na szko-
lenia zewnętrzne, jest to swego rodzaju benefit za dobrą pracę. W taki sposób
staramy się też docenić pracownika. Ponadto pracownicy mają obowiązkowe
szkolenia e-learningowe. Udział w tych szkoleniach jest zresztą jednym ze
wskaźników badania efektywności działu HR. Przywiązujemy więc do tego
dużą wagę”. (Organizacja Ł)






115

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


„Mamy zarządzenie, które mówi o tym, że na studia podyplomowe czy
w ogóle na studia nie możemy skierować osoby, która nie jest pracownikiem
zatrudnionym na czas nieokreślony. Byłoby dużym ryzykiem z naszej strony,
gdybyśmy komuś, kto pracuje miesiąc, zapłacili za studia”. (Organizacja O)

„Ludzi trzeba szkolić, ale nie wszystkich, przede wszystkim tych stałych,
którzy wiążą swoją przyszłość z organizacją. To widać po ludziach. Jak ktoś
jest na 100% dla firmy, oczywiście w czasie swojej pracy, to się wyróżnia. War-
to w takich ludzi zainwestować. My stosujemy głównie szkolenia, ale też kur-
sy językowe. Dlatego ludzi mamy najlepszych. Dla najlepszych organizacja
stwarza doskonałe warunki pracy”. (Organizacja P)

Pewna grupa pracodawców (bez względu na stosowaną w macierzystych orga-
nizacjach formę zatrudnienia) w swoich wypowiedziach podkreślała, że nie powin-
no się, a nawet nie wolno różnicować ludzi ze względu na formę zatrudnienia, gdyż
wszyscy pracują na rzecz organizacji. Każdy członek zespołu wnosi wkład w rozwój
i pracę firmy. Dlatego też wszelkie formy doskonalenia pracowników powinny doty-
czyć wszystkich, również tych zatrudnionych w oparciu o elastyczne formy zatrud-
niania. Przykładem takiego podejścia mogą być wypowiedzi:


„Każdy z pracowników przechodzi obowiązkowe szkolenie wstępne, które
trwa 30 dni. Ponadto organizujemy szkolenia wyjazdowe, w miejscu pracy,
stosujemy coaching, mentoring czy szkolenia e-learningowe. Jestem przeko-
nany, że warto inwestować w kapitał ludzki, również w pracowników zatrud-
nionych w oparciu o formy elastyczne”. (Organizacja B)


„Inwestycje w ludzi – jak najbardziej. We wszystkich. Taka inwestycja prze-
kłada się na firmę. Pracownicy szkolą się w ramach szkoleń wyjazdowych,
indywidualnych, dofinansowujemy studia podyplomowe, też studia III stopnia.
Mają obowiązek uczestniczyć w regularnych szkoleniach wewnętrznych. Sta-
ramy się inwestować w ludzi, bo mamy problem z naborem kadr, zwłaszcza
jeśli chodzi o pracowników z wykształceniem zawodowym”. (Organizacja D)

„Dla mnie pracownicy są równi, a forma zatrudnienia nie ma znaczenia,
więc każdy może się szkolić”. (Organizacja E)


„I tak też robimy; [szkolimy – przypis autora] niezależnie od formy zatrud-
nienia. Jedni i drudzy jeżdżą na szkolenia, mają do dyspozycji coacha. Co za
różnica, na jakiej podstawie ktoś pracuje?” (Organizacja G)






116

5. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA A KAPITAŁ LUDZKI…


„Nawet w małej firmie o profilu sportowym konieczne jest inwestowanie
w pracowników, ale tylko tych perspektywicznych. To dla nich dodatkowy bo-
dziec motywacyjny. A dla mnie zwiększenie wartości moich pracowników, co
się przekłada na lepszą pozycję firmy. Jeśli pracownik widzi siebie w firmie,
angażuje się, niezależnie od zasad współpracy, realizuje się tu zawodowo,
to jak najbardziej trzeba inwestować. To też forma uznania, docenienia czło-
wieka”. (Organizacja H)

„Szkolenia są dla każdego. Elastyczni pracownicy to też osoby, które pra-
cują dla dobra firmy, przynoszą dużo korzyści firmie swoją pracą. Poprzez
szkolenia podnosimy efektywność i motywację pracowników elastycznych” .
(Organizacja K)

„Pracowników szkolimy nieustannie, właśnie tych elastycznych, to niejako
wymóg przy tak dużej rotacji. Ponadto każdy z konsultantów ma dostęp do
coacha. Każdy zatrudniony konsultant przechodzi szkolenie wstępne, po któ-
rym jest test. Pracownicy dłużej pracujący odbywają szkolenia obowiązkowe
w godzinach pracy. Jednakże ta ich wiedza nie jest weryfikowana w praktyce.
Nie ma po prostu na to czasu, najważniejsza jest sprzedaż”. (Organizacja L)


„Oczywiście, że należy inwestować w kapitał ludzki, posłużę się pewną
anegdotą: „Rozmawia dwóch prezesów, jeden mówi do drugiego – wypada-
łoby przeszkolić naszych ludzi. Na to odpowiada drugi – a co będzie, jak odej-
dą. Wówczas odzywa się pierwszy – ty się lepiej zastanów co będzie, jeśli ich
nie wyszkolimy, a oni zostaną”. Dlatego każdy pracownik ma obowiązkowe
szkolenia wstępne – ono trwa tydzień. Przynajmniej raz w tygodniu w ramach
multilearningu pracownicy uczestniczą w szkoleniach z motywacji. Oczywi-
ście są też szkolenia, które trwają 6 miesięcy, a pracownicy muszą do nich
wracać przez 5 dni w tygodniu. Po ukończeniu takiego szkolenia mają bardzo
wysoki poziom wiedzy. Pracowników etatowych z kolei wysyłamy na szkole-
nia, które też są niezbędne do wykonywania przez nich pracy, np. dla księgo-
wych czy szkolenia z BHP”. (Organizacja N)

„Nie można rozróżniać pracowników ze względu na umowę, nie powin-
no się ich różnicować w żaden sposób. Dlatego rozwój powinien dotyczyć
wszystkich i każdy powinien mieć do niego prawo. Każdy z pracowników,
również pracujący na czas nieokreślony, może przecież odejść z organizacji” .
(Organizacja R)








117

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


„Niezależnie od formy zatrudnienia należy inwestować w ludzi. Nie rozróż-
niałabym ludzi w taki sposób. Że elastyczny, to może się gorzej później za-
chować czy odejść z firmy. Każdy pracownik może odejść, też ten zatrudniony
w ramach umowy tradycyjnej. Nie można dzielić pracowników: jedni to grupa
lepsza, drudzy – grupa gorsza. Z niewolnika nie ma pracownika. (Organiza-
cja S)


Dwoje spośród wypowiadających się pracodawców, reprezentujących zarówno
pierwszą, jak i trzecią grupę, zwróciło uwagę na fakt, że pomimo oferowania szkoleń
pracownikom elastycznym, nie widać chęci wśród nich do korzystania z tego rodzaju
ofert:

„Nawet gdy chcemy potraktować szkolenie jako nagrodę, element syste-
mu motywacyjnego czy docenić za dobrą pracę – pracownicy nie chcą, wolą
dostać nagrodę finansową, po prostu gotówkę do ręki”. (Organizacja F)

„Obserwuję niefajny odbiór propozycji szkoleniowych. Przykładowo jedno
szkolenie z obsługi skomplikowanej maszyny trwa tydzień. Tylko że maszynę
taką obsługuje się głównie za pomocą programów komputerowych. Zaczy-
namy szkolenie, pracownicy uczestniczą w nim 1 dzień, 2 dni, 3, a 4 dnia nie
przychodzą. I my zaczynamy wszystko od nowa. Oni mogą odejść w każdej
chwili, a my tracimy czas i pieniądze. Niestety również etatowych, stałych pra-
cowników nieraz trzeba „ciągnąć” na szkolenie. Pojawiają się pytania z ich
strony: „co ja będę z tego miał?”. A jeśli organizujemy weekendowe szkolenia
dodatkowe – tym bardziej nie ma zainteresowania. To, że pracownik zdobę-
dzie ciekawą wiedzę i umiejętności, nie stanowi dla niego argumentu”. (Orga-
nizacja M)

Podsumowując, należy zauważyć, że wszyscy pracodawcy podkreślili wagę do-
skonalenia kompetencji pracowników w organizacji. Każdy z nich był przekonany
o tym, że inwestycje czynione na rzecz pracowników przekładają się na inwesty-
cje w organizację. Przeszkoleni pracownicy to właśnie w pracy wykorzystują swoją
nową wiedzę i kompetencje. Każda inwestycja w człowieka przekłada się więc na
zwiększenie wartości organizacji. Im wyższa wartość zasobów ludzkich, tym wyż-
sza wartość organizacji. Pracodawcy podkreślali, że organizacja, która nie inwestuje
w swoich ludzi, stoi w miejscu i trudno jej zachować konkurencyjność na trudnym
rynku. Zwrócono uwagę na to, że sami pracownicy dążą do podnoszenia swoich
kompetencji i kwalifikacji, że chcą się rozwijać (za wyjątkiem dwóch pracodawców).
W niektórych organizacjach szkolenia to obowiązek pracownika.






118

5. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA A KAPITAŁ LUDZKI…


Wśród form doskonalenia zawodowego pracodawcy wskazywali zarówno na
szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne, wyjazdowe, grupowe i indywidualne, szkole-
nia e-learningowe, kursy językowe czy studia, również podyplomowe i doktoranckie.
W części organizacji pracownicy korzystają również z coachingu bądź mentoringu.
Wielu pracodawców (zatrudniających głównie pracowników stałych bądź sezo-
nowo elastycznych) zwróciło jednak uwagę na fakt, że doskonalenie pracowników
ma sens jedynie w odniesieniu do tych, którzy w organizacji pracują na stałe, na
podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony. W ich przypadku można bowiem
z większym prawdopodobieństwem wnioskować, że te inwestycje przełożą się na
wyniki organizacji. W przypadku pracowników elastycznych podkreślano jedynie ko-
nieczność przeszkolenia ich w zakresie podstawowych umiejętności, służących im
do rzetelnego wypełniania powierzonych obowiązków. Czasem dodatkowe szkole-
nia stanowią dla pracowników zatrudnionych w oparciu o elastyczne formy pracy
benefit, będący nagrodą za dobrą pracę.
Znacząca część badanych pracodawców zwróciła uwagę na to, że forma zatrud-
nienia nie powinna być przyczyną odmawiania pracownikowi możliwości rozwoju.
Podkreślali, że nie wolno w taki sposób różnicować ludzi, bo każdy niezależnie od
formy zatrudnienia – wnosi coś wartościowego do organizacji i pracuje na jej rzecz.
Każdy z pracowników ma prawo do podnoszenia swoich kwalifikacji. Ponadto ogra-
niczanie inwestycji w pracowników tylko do tych zatrudnionych w oparciu o umowę
tradycyjną wcale nie zabezpiecza organizacji przed odpływem tych nowych kompe-
tencji czy wiedzy. Każdy z pracowników, również ten zatrudniony w oparciu o umo-
wę o pracę na czas nieokreślony, może z organizacji odejść.

5.5. Diagnoza kapitału ludzkiego w organizacjach – stan obecny w perspektywie
pracodawców

W ramach prowadzonych badań próbowano zdiagnozować, jak badani praco-
dawcy oceniają kapitał ludzki w swoich organizacjach, z uwzględnieniem osób, które
pracują na zasadach elastycznych. Pracodawcy, którzy w znaczącej mierze oferu-
ją swoim pracownikom umowy o pracę na czas nieokreślony, w swoich opiniach
podkreślali raczej wysoką wartość własnych zasobów ludzkich, wynikającą głównie
z długiego stażu pracy, znajomości organizacji, dużej wiedzy i kompetencji nabytej
w ciągu kilku, kilkunastu, a nawet kilkudziesięciu lat, czego dowodzą poniższe wy-
powiedzi:

„Mamy dobrze wyszkolonych ludzi, dobrze dobranych, dobrze wykonują
powierzone zadania. Mamy też bardzo małą fluktuację kadr, ludzie pracują
u nas po kilka, kilkanaście lat”. (Organizacja C)








119

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


„Mamy bardzo dobrą załogę, ludzie są stabilni, w ciągu pięciu ostatnich lat
odeszły 4 osoby, w tym 3 na emeryturę. Pracują u nas całe rodziny, co wię-
cej – w przypadku rekrutacji nowych pracowników pierwszeństwo mają rodzi-
ny już pracujących. Ludzie są motywowani premiami, kartami multisport, bo-
nami świątecznymi, organizujemy spotkania i imprezy integracyjne. Raz w roku
organizowany jest duży bal dla pracowników i ich rodzin. Ludzie pracują dobrze,
bo dobrze się w firmie czują. Kadra jest stabilna i rozwijana”. (Organizacja D)

„Brakuje wykwalifikowanej kadry, bo brakuje szkolnictwa zawodowego
w Polsce. Z pracownikami administracyjnymi nie ma problemu, problem jest
w przypadku fizycznych. Bardzo trudno nam pozyskać właściwych kandy-
datów do pracy. Mimo to wysoko oceniam potencjał moich ludzi, ich wie-
dzę i kwalifikacje. Na szczęście rotacja jest bardzo mała, najczęściej dotyczy
odejść na emeryturę”. (Organizacja F)


„Mamy bardzo dobrych pracowników, wysoko wykwalifikowanych, długo-
letnich, z szeroką wiedzą, czasem taką już bardziej intuicyjną. Dzięki doskona-
łej znajomości organizacji i ludzi w niej pracujących oni potrafią się odnaleźć
w różnych trudnych sytuacjach. Wiedzą po prostu niejako instynktownie, jak
mają się zachować, jak zareagować. Mamy też małą rotację, co oznacza, że
ludzie są zadowoleni. Zadowolony pracownik pracuje lepiej. Mamy też bardzo
dobrze obsadzone funkcje kierownicze, to też wpływa na zadowolenie ludzi.
Wiele w organizacji zależy od właściwych managerów”. (Organizacja Ł)

Niektórzy z pracodawców zatrudniających głównie na podstawie umowy o pracę
na czas nieokreślony zasygnalizowali, że ocena wartości kapitału ludzkiego nie jest
jednak taka sama w przypadku pracowników stałych i pracowników elastycznych.
Zwrócono uwagę przede wszystkim na: krótki staż pracy pracownika elastycznego dla
organizacji, a zatem niemożność nabycia odpowiedniego poziomu wiedzy i kompe-
tencji, a także czasem intuicyjnego sposobu działania, który wynika ze znajomości or-
ganizacji, kultury organizacyjnej, zespołu, klientów. Widać to w poniższej wypowiedzi:

„Oczywiście nie można tego samego powiedzieć o pracownikach ela-
stycznych – oni są chwilowo w organizacji. Nie mogą mieć takiej wiedzy i in-
stynktu jak pracownicy pracujący wiele lat w oparciu o umowę na czas nie-
określony”. (Organizacja Ł)

Opinie części pracodawców, niezależnie od stosowanej formy zatrudnienia, wska-
zują na fakt, że każdy człowiek wnosi coś pozytywnego do organizacji, budując tym
samym i zwiększając wartość kapitału ludzkiego. Forma zatrudnienia nie ma tutaj




120

5. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA A KAPITAŁ LUDZKI…


znaczenia. Ci, którzy są nowi, wnoszą tzw. powiew świeżości, nawet jeśli są w organi-
zacji na chwilę. Często są źródłem nowych pomysłów i rozwiązań, których pracow-
nicy stali być może nie są w stanie zainicjować z uwagi na długoletnie przebywanie
w jednej strukturze. Takie spojrzenie widać w poniższych wypowiedziach:

„Każdy pracownik służy wzmocnieniu kapitału ludzkiego w organizacji,
nawet jeśli przychodzi tylko na chwilę. Przynosi jakieś nowe doświadczenia.
Zawsze wnosi coś nowego, jeśli nawet nie wiedzę czy kompetencje, to po-
wiew świeżości. Nowi pracownicy są zwykle bardziej kreatywni niż stali i dłu-
goletni, którzy pracują po kilka lat. Ci już się zasiedzieli. Moje stażystki zwykle
miały więcej pomysłów niż pracownicy pracujący na umowę o pracę na czas
nieokreślony”. (Organizacja A)

„Praca wykonywana jest na wysokim poziomie, w terminie. Nie widzę róż-
nicy w jakości dostarczanej pracy pomiędzy elastyczną a inną formą zatrud-
nienia”. (Organizacja E)

„W firmie są osoby z dużym potencjałem i możliwościami, występują
bardzo dobre warunki do awansu i dalszego rozwoju. Niezależnie od tego,
czy są to pracownicy na umowę o pracę na czas nieokreślony, czy też na
umowy elastyczne. To ludzie ze średnim i wyższym wyksztalceniem, często
eksperci. Choć elastycznie zatrudniamy raczej na stanowiska szeregowe, tj.
doradcy klienta, przedstawiciele handlowi, pracownicy działów wspierających
czy pracownicy infolinii sprzedażowej”. (Organizacja K)

Pracodawcy, którzy w znaczącej mierze zatrudniają pracowników (bądź współ-
pracują) w oparciu o elastyczne formy zatrudnienia, w większości oceniają dobrze
ich wkład w wartość kapitału ludzkiego organizacji. Zwracają uwagę, że są to osoby
o wysokim poziomie motywacji i wydajności. W znaczącej mierze widać zatem ich
rolę w podnoszeniu wartości zasobów ludzkich organizacji. Wynika to z takich wy-
powiedzi, jak:

„Pracowników oceniam raczej dobrze. Nie mamy dużej rotacji, pracownicy
pracują długo, po kilka lat. My w procesie rekrutacji przyjmujemy kandydatów
w 100% zdecydowanych, że chcą pracować na zasadach elastycznych. Im się
nie opłaca odchodzić. Już po paru miesiącach mają stałych klientów, oczywi-
ście wciąż pozyskują nowych, ale dotychczasowi klienci stanowią dla nich już
dochód pasywny. Co oznacza, że otrzymują wynagrodzenie z samej obsługi
stałego klienta”. (Organizacja B)






121

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


„Forma zatrudnienia nie ma żadnego znaczenia. Jeśli się komuś chce, at-
mosfera pracy jest fajna, to pracuje dobrze. Nie mam zastrzeżeń do moich
pracowników. Jest ich tak niewielu, że z każdym mam bezpośredni kontakt
i na bieżąco mogę oceniać ich pracę. Klienci też są zadowoleni”. (Organiza-
cja H)

„Oceniam swoich ludzi bardzo dobrze. Ale do tego potrzebna jest ich bar-
dzo uważna obserwacja. Wszelkie oznaki zniechęcenia trzeba wyłapywać od
razu – bo zarażają się inni. Trzeba ucinać od razu. Dlatego bardzo rygorystycz-
nie oceniamy ludzi. Nie akceptujemy braku wyników, bo to przenosi się na
innych”. (Organizacja N)

Zauważyć należy, że część pracodawców – dobrze oceniających zasoby ludzkie
organizacji – zwróciła uwagę na trudności w pozyskiwaniu właściwych kandydatów
do pracy na zasadach elastycznych. Prezentują to następujące wypowiedzi:

„To, jakie są zasoby kadrowe, najlepiej odzwierciedla fakt, że bardzo trud-
no jest znaleźć właściwych ludzi. Często więc poprzestajemy na wystarcza-
jących. W ogóle obserwuję, że kadry są coraz słabsze, ludzie nie do koń-
ca są przygotowani do podjęcia pracy w organizacji. Z drugiej strony, patrząc
na całokształt, raczej dobrze oceniam swoich ludzi”. (Organizacja G)

„Brakuje osób naprawdę zaangażowanych, co jednak trudno osiągnąć
przy takim charakterze pracy. Mało mamy ludzi pespektywicznych, którzy ro-
zumieją, że muszą coś z siebie dać. Ale to efekt branży. Do callcenter nie przyj-
dzie pracownik doświadczony. Na te jednak warunki nasze zasoby oceniam
pozytywnie. Systematyczne szkolenia pozwoliły na rozwój kompetencji, dzięki
którym cele organizacji są realizowane”. (Organizacja L)

„Ogólna ocena jest taka, że czasem mam ochotę załamać ręce i mam dość
pracy z ludźmi. Potrzebujemy bardzo wielu pracowników, a na rynku jest cięż-
ko o właściwych kandydatów. Do tego stopnia, że niedawno podpisaliśmy
umowę z zakładem karnym, który kieruje do nas 10 więźniów do pracy. Tutaj
widać różnicę – im się chce, są zadowoleni, nie mogą się doczekać, aby wyjść
do pracy, zdają sobie sprawę, że z kryminalną przeszłością trudno im będzie
zmienić swoje życie po wyjściu na wolność. Tymczasem my oferujemy im
pracę jeszcze podczas pobytu w zakładzie karnym”. (Organizacja M)

Podsumowując, niemal wszyscy pracodawcy wysoko oceniają wartość zaso-
bów ludzkich w swoich organizacjach. Niemniej jednak dotyczy to w szczególności




122

5. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA A KAPITAŁ LUDZKI…


pracowników zatrudnionych w oparciu o umowę o pracę na czas nieokreślony.
Pracownicy, którzy są w organizacji długo, mają większą wiedzę, doświadczenie,
a to przekłada się na jakość ich pracy. Pracodawcy zatrudniający głównie w oparciu
o umowę tradycyjną, podkreślali małą rotację pracowników w firmie, która sprzy-
ja stabilizacji zespołu pracowniczego i sprawnej organizacji wykonywanych działań.
Wskazano, że długoletni pracownicy w wielu przypadkach działają niejako instynk-
townie, intuicyjnie, właśnie dzięki doskonałej znajomości organizacji, wynikającej
z długoletniej pracy. Oceniając pozytywnie wartość kapitału ludzkiego w organizacji,
pracodawcy zwrócili uwagę nie tylko na jakość ich pracy czy uzyskiwane wyniki, ale
również na postawy, wartości, cechy osobowości i charakteru.
Pojawiły się również opinie, że istnieje różnica w ocenie pracowników zatrud-
nionych na podstawie umów na czas nieokreślony oraz pracowników elastycznych.
Wynika ona przede wszystkim z tymczasowej bytności pracowników elastycznych
w organizacji, którzy naturalnie nie są w stanie przyswoić sobie w tak krótkim czasie
wiedzy, umiejętności, nie mają szans na zdobycie dużego doświadczenia zawodo-
wego w organizacji.
Znacząca część badanych pracodawców, zatrudniających zarówno na zasadach
tradycyjnych, jak i elastycznych, uznała również, że wszyscy pracownicy pracują na
rzecz dobra organizacji. Nie można ich zatem różnicować ze względu na formę za-
trudnienia. Pracownicy elastyczni – nawet jeśli nie mają tak dużego doświadczenia
jak pracownicy zatrudnieni na podstawie umowy tradycyjnej – dzięki swojej pracy
również służą zwiększeniu wartości zasobów ludzkich w organizacji, chociażby po-
przez nowe, świeże spojrzenie na działania firmy. Podkreślono, że pracownicy ela-
styczni mają nowe pomysły, często wychodzą z inicjatywą, co z kolei jest rzadsze
w przypadku pracowników stałych, będących już w organizacji od wielu lat, pozo-
stających w pewnych wyuczonych już w niej schematach.
Pracodawcy, którzy w swych organizacjach zatrudniają w znaczącej mierze pra-
cowników elastycznych, wskazali, że praca bądź współpraca z nimi jest oceniana
bardzo wysoko. Są to bowiem ludzie mocno zaangażowani w pracę. Mają silną mo-
tywację, by w niej pozostać. Wpływają zatem na wzrost wartości kapitału ludzkiego
w organizacji, ich praca jest wydajna, a podejmowane działania efektywne.
Pracodawcy poszukujący stale bądź sezonowo pracowników elastycznych
w większości wskazali, że mają znaczące problemy w pozyskiwaniu nowych pra-
cowników, stąd budowanie wartości kapitału ludzkiego jest trudne. Zdarza się, że
organizacja musi zrezygnować z części swoich wymagań i po prostu zatrudnić ta-
kiego kandydata, który nie spełnia większości kryteriów wynikających ze stanowiska
pracy. Trudności w pozyskaniu właściwych ludzi powodują, że organizacji muszą
wystarczyć pracownicy dostępni na rynku, niekoniecznie odpowiedzialni, a tylko wy-
starczający.






123

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…

5.6. Zarządzanie wiedzą w organizacji z uwzględnieniem narzędzi
zapobiegających ubywaniu zasobów wiedzy
Wydajność, efektywność i skuteczność organizacji w znacznej mierze zależy od
sposobów i intensywności korzystania z jej niematerialnych zasobów, w których
główną rolę przypisuje się wiedzy. Jednakże wiedza przynależy do konkretnych
osób – pracowników. Trudno się dzielić zwłaszcza wiedzą ukrytą. Zachowanie do-
świadczeń i wiedzy w takiej formie, by organizacja korzystała z nich stale, zwłaszcza
w kontekście presji czasu, nie jest łatwe. Ponadto rotacja pracowników powoduje,
że wiedza jest niewykorzystywana, zapominana, a odchodzący z organizacji ludzie
większość wykorzystywanej w pracy wiedzy zabierają ze sobą. Stąd skuteczne za-
rządzanie wiedzą wymaga stosowania metod i narzędzi wspomagających.
Pracodawców zapytano, czy w ich organizacjach funkcjonują systemy zarządza-
nia wiedzą, a także – w jaki sposób ta wiedza jest chroniona, zatrzymywana w or-
ganizacji. Pytanie to miało na względzie możliwe ubytki wiedzy związane z rotacją
pracowników elastycznych. Część badanych, zwłaszcza zatrudniających na podsta-
wie umowy o pracę na czas nieokreślony, ewentualnie sezonowo w ramach form
elastycznych, podkreślała przywiązywanie bardzo dużej wagi do ochrony wiedzy or-
ganizacyjnej. Przede wszystkim wiedza ta była przechowywana w dyskach kompu-
terowych czy elektronicznych systemach służących zarządzaniu. Wielu pracodaw-
ców, niezależnie od stosowanej formy zatrudnienia, podkreśliło również znaczenie
pracy zespołowej w organizacjach dla dzielenia się wiedzą podczas wykonywania
codziennych obowiązków. Dzięki temu pracodawcy unikali sytuacji, w których jeden
pracownik posiada unikatową wiedzę, która – w przypadku rezygnacji z pracy – od-
chodzi razem z nim. Widać to w poniższych wypowiedziach:

„Mamy system zarządzania kapitałem ludzkim, który służy zatrzymaniu
wiedzy w organizacji. Jesteśmy świadomi naszych wartości. Wiedza przecho-
wywana jest głównie na komputerowych dyskach wspólnych. Ludzie pracują
zespołowo, nie ma monopolu na wiedzę. Mamy świadomość, że indywidu-
alizm nie jest dobrym rozwiązaniem”. (Organizacja A)


„Wiedza w naszej organizacji to bardzo duży zasób, więc naturalne, że jest
chroniona. Zasoby wiedzy przechowywane są w bazach danych. Pracownicy
dzielą się wiedzą między sobą, pracują zespołowo – wtedy naturalnie nastę-
puje proces wymiany doświadczeń, też nie tylko takich sformalizowanych, ale
bardziej instynktownych. Kiedy rozwiązujemy jakiś problem liczy się właśnie
inicjatywa ludzka i często niestandardowe podejście do problemu. Każdy pra-
cownik wnosi do firmy wiedzę i, bez względu na formę zatrudnienia, wszyst-
kich traktujemy równo”. (Organizacja E)






124

5. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA A KAPITAŁ LUDZKI…


„Chronimy wiedzę organizacyjną. Dzięki temu, że mamy małą rotację,
ta wiedza zostaje w firmie. Trudno byłoby zastąpić kogoś, kto 30 lat pracuje
w firmie i postępuje często intuicyjnie – i to się sprawdza. Stosujemy system
do zarządzania wiedzą w postaci CRM. Wszystko zostaje w systemie w po-
staci dokumentów. To w razie odejścia pracowników, choć na razie się nie
zdarzają. Ale np. w przypadku choroby pracownika stanowi to zabezpiecze-
nie, że jakaś wiedza nam nie umknie. Raz na tydzień organizujemy zebrania.
Każdy dyrektor też we własnym zakresie spotyka się z pracownikami”. (Orga-
nizacja F)


„W firmie jest wdrożony system zarządzania wiedzą. Wszystkie ważne
informacje są przechowywane w systemie informatycznym, mamy specjal-
nie opracowane bazy danych, wewnętrzną sieć intranetową. Zwracamy też
uwagę na to, żeby ludzie między sobą przekazywali sobie wiedzę, a sprzyja
temu praca zespołowa. To wszystko powoduje, że wiedza jest zatrzymywa-
na wewnątrz organizacji. Jest to bardzo istotne, gdy zatrudnia się pracowni-
ków elastycznych, którzy w każdej chwili mogą odejść. Nie możemy dopuścić
do sytuacji, że – gdy odejdzie pracownik – mamy kłopoty w firmie związane
z brakiem istotnych informacji”. (Organizacja K)


„Wszystko zależy od filozofii pracy. Pracujemy zespołowo. Działy składa-
ją się z wielu osób. Nie ma osób, które mają monopol na szczególny rodzaj
wiedzy. W odniesieniu do produkcji – jeśli zdarzy się sytuacja niestandar-
dowa, pewnego rodzaju precedens, od razu jest zapisywana w szkoleniach
e-learningowych wraz z instrukcją, jak sobie z taką sytuacją poradzić. Każ-
dy pracownik organizacji musi się wtedy z takim materiałem zapoznać. Co
więcej – nie tylko w naszym zakładzie pracy, ale we wszystkich jednostkach
i filiach na całym świecie. Tak samo dzieje się, gdy sytuacja trudna zdarzy się
w innym kraju. My również otrzymujemy taki materiał i się szkolimy”. (Orga-
nizacja Ł)


„Stosujemy działania, które mają na celu zatrzymanie wiedzy w organiza-
cji. Ci pracownicy pracują w zespołach, każdy ma swój „cień”, który pomaga,
uzupełnia pracę, współpracuje, który jest coachowany przez eksperta. Jeste-
śmy na etapie wdrażania takich zmian, które mają na celu to, aby wszystko, co
dzieje się w firmie, w firmie również zostawało. Wiedza jest spisywana w po-
staci pewnych instrukcji i procedur, nawet do spisania instrukcji istnieje pro-
cedura, w jaki sposób ma to być zrobione. Te procedury umieszczane są na
dysku sieciowym. Nie giną. Przykładowo, jeśli wysyłamy kogoś na szkolenie,
szczególnie kosztowne, ta osoba po powrocie ma obowiązek przeszkolić




125

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


innych pracowników. Rejestrujemy te szkolenia na wideo, prowadzimy ich
ewaluację i badanie satysfakcji poszkoleniowej. Zabezpieczamy się również
na poziomie prawnym, wprowadzając do umów klauzule o zachowaniu po-
ufności czy zakazie konkurencji. Podpisujemy umowy lojalnościowe. Dbamy
bardzo o strzeżenie naszego know-how, a doświadczenia dowodzą, że trzeba
to robić”. (Organizacja M)


Jeden z najbardziej kompleksowych systemów zarządzania wiedzą został opisa-
ny przez pracodawcę reprezentującego organizację I (organizacja z branży nowo-
czesnych technologii, zatrudniająca przede wszystkim w ramach umowy o pracę
na czas nieokreślony). Poniżej wypowiedź opisująca wdrożony system zarządzania
wiedzą:

„Bardzo dużą wagę organizacja przywiązuje do posiadanej wiedzy oraz
systemu zarządzania wiedzą. Ten system jest opracowany i wdrożony. Jednak
zdaniem organizacji problem wycieku wiedzy dotyczy nie tylko osób zatrud-
nionych elastycznie, ale również pracowników pracujących na czas nieokre-
ślony. Dlatego też stosuje się narzędzia zapobiegające utracie wiedzy. W or-
ganizacji unika się sytuacji, w których jedna osoba od początku do końca
zajmuje się jakimś projektem. Zawsze do zadania są przypisane przynajmniej
2 osoby. Funkcjonuje zespołowy system pracy, nie indywidualny. Wcześniej,
gdy jeszcze nie zauważano problemu wycieku wiedzy, zdarzały się takie sy-
tuacje, w których organizacja nie odnotowała faktu, że danym zadaniem zaj-
mowała się jedna tylko osoba – w momencie jej odejścia pojawiał się duży
problem. Stąd te negatywne doświadczenia m.in. spowodowały również, że
system zarządzania wiedzą został wdrożony. Dlatego też w organizacji każ-
dego dnia organizowane są krótkie spotkania pracowników, podczas których
przedstawiają oni aktualne problemy, plany na dany dzień do wykonania (…)
Ponadto bardzo często organizowane są szkolenia dla pracowników, zarówno
wewnętrzne, jak również pracownicy uczestniczą w szkoleniach zewnętrz-
nych. Organizacja dba o to, by na szkolenie czy konferencję nie jechał jeden
pracownik, ale przynajmniej dwóch, co więcej – po każdym szkoleniu – oso-
ba w nim uczestnicząca przedstawia pozostałym pracownikom wiedzę, jaką
nabyła w trakcie szkolenia. Co 3 tygodnie w firmie odbywa się tzw. reviev,
podczas którego każdy z pracowników pokazuje swoje wyniki pracy. Ponad-
to dzielenie się wiedzą następuje również w trakcie codziennej pracy, pra-
cownicy wymieniają się zadaniami, testerzy zaczynają programować i od-
wrotnie. W firmie funkcjonuje wdrożona metodyka SCRUM, której założeniem
jest m.in. praca w zespołach najczęściej 6-8-osobowych. Zespoły są wskroś-
-funkcjonalne, co oznacza, że jako całości posiadają wszystkie kompetencje




126

5. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA A KAPITAŁ LUDZKI…


potrzebne do wykonania zadania. W zespołach też nie ma formalnej hierar-
chii, a praca opiera się na samodzielnym dobieraniu zadań do wykonania
w danej iteracji. W obrębie zespołów nie istnieją podziały funkcjonalne (np.
młodsi i starsi programiści, analitycy, etc.), ani hierarchiczne (członek zespołu,
szef zespołu etc.). Każdy członek zespołu ma taką samą odpowiedzialność za
wykonywane zadania”. (Organizacja I)


Zdaniem cytowanego pracodawcy w branży wysokich technologii nie można
pozwolić sobie na błędy rekrutacyjne czy dużą rotację. Stąd wysoka dbałość o za-
trzymywanie wysokiej klasy specjalistów w organizacji, m.in. dzięki zapewnieniu im
stabilnych warunków pracy.
Wielu pracodawców zwróciło uwagę na fakt, że w ich organizacjach nie funkcjo-
nują kompleksowe, wdrożone systemy zarządzania wiedzą. To dzielenie się wiedzą
między pracownikami następuje raczej spontanicznie. Część pracodawców, zwłasz-
cza tych zatrudniających w przeważającej mierze pracowników stałych, zwróciła
uwagę na fakt, że właściwie w ich organizacjach takie systemy nie są potrzebne
z uwagi na bardzo niewielką rotację. Ten punkt widzenia prezentują wypowiedzi:

„Mamy różne elementy które służą do zatrzymania wiedzy w organizacji.
To są dokumenty elektroniczne, papierowe, ale też systemy informatyczne.
Z drugiej strony trzeba powiedzieć, że nie mamy specjalnie potrzeby ochrony
tej wiedzy. Przede wszystkim dlatego, że jest mała rotacja. Ta wiedza nie od-
chodzi więc np. razem z pracownikiem, który się zwalnia, bo oni po prostu się
nie zwalniają”. (Organizacja C)

„Wykorzystujemy różne elementy systemu zarządzania wiedzą, ale najle-
piej się sprawdza dzielenie się wiedzą przez pracowników w ramach niefor-
malnych spotkań, oni spotykają się po pracy, grają w piłkę. Jeśli ktoś odchodzi,
np. na emeryturę, wdraża nową osobę. Nie odchodzą tak po prostu, więc nie
mamy problemu z ubytkiem wiedzy. Taka jest filozofia organizacji, chcemy za-
trzymać naszych ludzi, a oni to doceniają. Ale nie mamy formalnego systemu
zarządzania wiedzą”. (Organizacja D)

„Mała rotacja w firmie – poniżej rotacji rynkowej – sprzyja temu, żeby wie-
dza zostawała w organizacji. Dlatego nie stosujemy jakichś specjalnych na-
rzędzi zapobiegających wypływowi wiedzy”. (Organizacja E)

„Generalnie branża jest dosyć specyficzna, mało popularna. Niespecjalnie
tu możemy mówić o odpływie pracowników, ponieważ u nas ten współczyn-
nik fluktuacji jest na poziomie bardzo niskim. Nie widzimy potrzeby ubrania




127

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


tego w jakieś normy organizacyjne (…) Pracują raczej w zespołach, nie ma
monopolu na wiedzę. Nie widzimy takiej osoby, której odejście zagrażałoby
funkcjonowaniu firmy”. (Organizacja O)


„W firmie nie istnieje żaden sformalizowany system zarządzania wiedzą.
Pracowników traktuje się podmiotowo, dlatego nie żąda się od nich rapor-
tów czy sprawozdań. Nie ma też ustalonych systemowo spotkań czy zebrań
pracowników, za to każdy z zatrudnionych w każdej chwili ma dostęp do pre-
zesa czy członka zarządu, którzy mogą służyć radą i pomocą w rozwiązaniu
problemów. Jeśli są organizowane jakieś spotkania, to wynikają one raczej
z rodzących się potrzeb. Z kolei dzieleniu się wiedzą sprzyjają bardzo częste
nieformalne spotkania pracowników poza pracą. W firmie pracujemy zespo-
łowo, nie ma więc pracowników monopolizujących jakiś szczególny rodzaj
wiedzy. Funkcjonuje również system poczty otwartej, więc każdy e-mail skie-
rowany do poszczególnego pracownika dochodzi również do prezesa. Nie
jest to forma inwigilacji, ale pewien rodzaj kontroli. Utrzymaniu wiedzy w fir-
mie służy też fakt, że pracownicy cenią pracę w dobrej atmosferze i nie chcą
z firmy odchodzić, o czym świadczy bardzo mała fluktuacja kadr. Natomiast
,
w organizacji wychodzi się z założenia, że „z niewolnika nie ma pracownika”
w związku z czym każdy pracownik ma prawo odejść z firmy. Na jego miejsce
jest wdrażany nowy”. (Organizacja J)

„Wiadomo, że ze względu na rotację, która na szczęście u nas jest bardzo
mała, jednak część wiedzy odchodzi razem z pracownikiem. Zwłaszcza, jeśli
ktoś pracuje jakiś czas w firmie i sporo się już nauczył, ma nawet nieformal-
ne kontakty z klientami. Staramy się, aby praca każdego była jasna też dla
innych osób, żeby przynajmniej jedna czy dwie osoby w firmie wiedziały, co
robi np. Kowalski. Poza tym u nas ludzie pracują w zespołach, nie indywidual-
nie, organizujemy cykliczne zebrania, podczas których przekazywane są ak-
tualne informacje. Ale nie funkcjonuje żaden szczególny system zarządzania
wiedzą. Wiedzę przechowujemy w sieci wewnętrznej oraz tworzymy i ciągle
uzupełniamy bazy danych. Nie udostępniamy też każdemu strategicznych in-
formacji, pracownicy nie wiedzą o wszystkim, ale nie wpływa to na ich pracę”
.
(Organizacja P)

„To, co my stosujemy jako jedyne rozwiązania, to motywowanie do pra-
cy zespołowej. Dbamy o to, by pracownicy byli poliwalentni, by mieli możli-
wość pracy na różnych stanowiskach. Z kolei w przypadku kadry kierowniczej
staramy się, by każdy miał potencjalnego następcę, przynajmniej z podobną
wiedzą i umiejętnościami”. (Organizacja R)




128

5. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA A KAPITAŁ LUDZKI…


Pracodawcy zatrudniający w dużej liczbie pracowników elastycznych podkreśla-
li w swoich wypowiedziach, że mają świadomość ubywania wiedzy organizacyjnej
z każdym odchodzącym pracownikiem, zwłaszcza że rotacja w tych organizacjach
dotyczy głównie pracowników elastycznych. Wskazywali również na fakt, że pracow-
nicy zatrudnieni w oparciu o elastyczne formy zatrudnienia wymieniają się wiedzą
w organizacji, pracują zespołowo, uczą innych pracowników, jak wykonywać swoją
pracę bardziej efektywnie. Ten punkt widzenia prezentują wypowiedzi:

„Dotąd nie odnotowałem potrzeby, by wdrażać jakiś specjalny system za-
rządzania wiedzą. Ludzie między sobą się nią dzielą, to w pracownikach prze-
cież jest wiedza, trzeba ją tylko umieć wykorzystać. I w stałych, i w elastycz-
nych. Ludzie ze sobą współpracują, lubią się, spotykają się po pracy, robimy
imprezy integracyjne. To wszystko sprzyja wymianie wiedzy i doświadczeń.
Jak ktoś odchodzi z firmy – trudno. Jego miejsce zajmuje ktoś inny. Też ma
wiedzę i doświadczenie. Nie można na siłę ludzi zatrzymać”. (Organizacja G)

„Nasza wiedza jest głównie w sieci i w ludziach. Po prostu. Każdy pra-
cownik wnosi coś nowego do firmy, z czego potem korzystamy. W branży
sportowej nie widzę potrzeby stosowania jakichś specjalnych narzędzi, dzięki
którym ta wiedza miałaby być zatrzymywana w firmie”. (Organizacja H)

„Nie mamy systemu zarządzania wiedzą. Jedynie wewnętrzny serwer, na
którym znajdują się szkolenia, oferty. Nie mamy poczty mailowej, tylko komu-
nikator wewnętrzny. Pracownicy odchodzą z nabytą wiedzą, nawet jeśli mo-
gliby i chcieli przeszkolić nowych – nie potrafią tej wiedzy przekazać, bo ona
jest raczej intuicyjna. Staramy się jednak wykorzystywać tych najlepszych
do szkolenia innych. Jeśli ktoś osiąga bardzo dobre efekty, ktoś inny uczy się
od niego będąc na tzw. odsłuchu. Słyszy przebieg całej rozmowy z klientem
i w ten sposób się uczy. Z drugiej strony nasi ludzie pracują w zespole, siłą
rzeczy słyszą więc, co mówią i jak mówią inni. W ten sposób uczą się sami od
siebie”. (Organizacja L)

„Spora rotacja jest wśród osób zatrudnionych na zasadach elastycznych.
Jest trzon, stanowiący może 20%, w pozostałych 80% jest rotacja. W odnie-
sieniu do pracowników stałych praktycznie tej rotacji nie ma. Ludzie odchodzą
i zabierają wiedzę, to jest oczywiste. Ale ktoś kiedyś powiedział, że z samoza-
trudnieniem jest jak z wodą w stawie – musi być przepływ, bo inaczej woda
zaczyna się psuć. Dlatego taka wymiana pracowników jest korzystna. Ale są też
tacy pracownicy, którzy wychowali się w firmie i nie mają zamiaru nigdzie od-
chodzić. To właśnie kwestia lojalności wobec pracodawcy”. (Organizacja N)




129

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


W opiniach niektórych pracodawców odchodzenie pracowników elastycznych
nie ma wielkiego wpływu na deprecjację kapitału ludzkiego w organizacji. Ich zda-
niem pracownicy elastyczni nie pracują na wyspecjalizowanych stanowiskach, nie
posiadają znaczącej wiedzy, której utrata mogłaby w jakikolwiek sposób zagrozić
organizacji. Widać to w opiniach:

„Pracownicy tymczasowi nie mogą wnieść zbyt wiele do zespołu, gdyż oni
w zasadzie niewiele umieją. Jeśli więc stracę taki zasób ludzki, właściwie nic
nie tracę. Bardzo trudno jest określić, czy pracownicy elastyczni zwiększają
zasoby wiedzy w organizacji. Może tak, ale w bardzo małym stopniu. Poza
tym trzeba to też traktować bardzo indywidualnie. Mamy np. dziewczynę, któ-
ra ma swoją firmę – sklep internetowy, ale dopiero ją rozkręca i dla bezpie-
czeństwa własnego pracuje również u nas. Na zasadzie samozatrudnienia.
Ale jest świetna, myśli biznesowo. Jest pracownikiem elastycznym, ale wnosi
do organizacji bardzo wiele (…). Większe ryzyko dostrzegam w przypadku
pracowników stałych, zwłaszcza tzw. high potential. To osoby, które posiadają
często unikatową w skali kraju wiedzę i umiejętności. Taka wiedza jest tylko
w nich, dlatego obchodzę się z nimi czasem jak z „jajkiem”. Ryzyko utraty wie-
dzy przy tego rodzaju pracownikach jest duże, ale staramy się temu zapobie-
gać. Rotacja jest mała”. (Organizacja M)

„Pracownicy [elastyczni – przyp. autora] są u nas na chwilę, my o tym wie-
my i oni też. Ktoś, kto do nas przychodzi, jest albo w trudnej sytuacji, musi się
gdzieś zahaczyć, ale w perspektywie myśli o czymś innym. Albo mu się nie
powiodło w życiu i zatrzymuje się na pewien czas, by mieć jakiekolwiek źródło
dochodu. Zdajemy sobie sprawę z tego, że my tak naprawdę szkolimy ludzi
do innych instytucji, np. do banków. Wielu z naszych pracowników odchodzi
.
i dzięki przeszkoleniu u nas osiąga wyższe stanowiska w innych instytucjach”
(Organizacja L)

Z cytowanych wypowiedzi wyłania się obraz organizacji, które wykorzystują
pewne elementy systemu zarządzania wiedzą. Dotyczy to w pewnym stopniu rów-
nież wiedzy cichej.
Wśród tych elementów wymieniono przede wszystkim:
— Wdrożoną pracę zespołową, która sprzyja dzieleniu się wiedzą przez pracow-
ników w trakcie wykonywania obowiązków zawodowych.
— Rejestrację przypadków szczególnych podczas pracy i przekształcanie ich
w szkolenia e-learningowe, zawierające opis specyficznej sytuacji oraz instruk-
cję rozwiązania problemu, z którymi każdy pracownik ma obowiązek się za-
poznać.




130

5. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA A KAPITAŁ LUDZKI…


— Obowiązek szkolenia pracowników przez innych pracowników.
— Nieformalne kontakty i spotkania pracowników, podczas których następuje
spontaniczne dzielenie się wiedzą.
Ponadto wskazano na:
— Przechowywanie wiedzy w dyskach komputerowych, systemach elektronicz-
nych, elektronicznych bazach danych, wewnętrznej sieci intranetowej, służą-
cych do zarządzania wiedzą organizacyjną.
— Przechowywanie wiedzy w dokumentach, procedurach i instrukcjach.
— Zapobieganie monopolizacji wiedzy. Niedopuszczanie do takiej sytuacji, kiedy
określonym projektem zajmuje się tylko jedna osoba i tylko ona dysponuje peł-
ną wiedzą na dany temat. Inni pracownicy nie są w stanie jej zastąpić.
— Organizację cyklicznych spotkań / zebrań zespołu, podczas których podejmo-
wane są aktualnie realizowane tematy oraz sygnalizowane problemy.
— Umowy lojalnościowe czy klauzule o zachowaniu poufności podpisywane
z pracownikami.
— Rotację pracowników na stanowiskach pracy.
Niektórzy pracodawcy zwrócili uwagę na to, że w ich organizacjach w zasadzie
nie ma potrzeby ochrony wiedzy organizacyjnej, a to głównie dzięki niewielkiej ro-
tacji. Dotyczy to przede wszystkich tych organizacji, w których dominuje tradycyjna
forma zatrudnienia w postaci umowy o pracę na czas nieokreślony. Ponadto – jeśli
nawet osoba odchodzi z organizacji – wdraża na swoje miejsce innego pracownika.
Pracodawcy ci wspomnieli również o wskazanych wyżej elementach sprzyjających
dzieleniu się wiedzą w organizacji, zaznaczając jednak, że nie są one w żaden spo-
sób sformalizowane i zachodzą raczej spontanicznie.
Pracodawcy, którzy zatrudniają w organizacji głównie pracowników elastycz-
nych, mają świadomość tego, że wiedza z organizacji ubywa wraz z każdym od-
chodzącym pracownikiem. Proces ten jest częściowo zahamowany przez różne
formy pracy zespołowej i nieformalne spotkania ułatwiające dzielenie się wiedzą.
Pracownicy uczą się od siebie nawzajem. Niektórzy dostrzegali pozytywne skutki
rotacji, zapobiegającej wypaleniu zawodowemu. Twierdzili, iż przychodzący w miej-
sca poprzednich nowi pracownicy wnoszą świeże spojrzenie i pomysły na nowe
rozwiązania. Stymulują zatem kreatywność organizacji. Obawa o utratę wiedzy wraz
z odchodzeniem pracowników jest nieuzasadniona w odniesieniu do pracowników
mało wyspecjalizowanych, łatwo zastępowalnych. Dotyczy to także pracowników
zatrudnionych w oparciu o elastyczne formy zatrudnienia, przychodzących do fir-
my na chwilę, w sytuacjach niepowodzeń życiowych i konieczności zatrzymania się
w organizacji na krótki czas, aby nie stracić jedynie źródła dochodu. Pracodawcy
zdają sobie sprawę z faktu, że oni nie myślą o organizacji perspektywistycznie.
W kontekście przytoczonych wypowiedzi pracodawców – zwolenników głów-
nie elastycznych form zatrudnienia – nasuwa się jeden wniosek. Nie doceniają oni




131

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


potencjału twórczego tkwiącego w każdym pracowniku. W związku z tym nie do-
ceniają również znaczenia innowacji drobnych, mało widocznych i z pozoru mało
znaczących.

5.7. Wyniki badania pracodawców – podsumowanie
W ramach prowadzonych z pracodawcami wywiadów uzyskano bardzo cenne
informacje i opinie na temat zatrudniania pracowników na zasadach elastycznych.
Zgromadzone wypowiedzi pozwalają spojrzeć na problematykę elastycznych form
zatrudnienia z punktu widzenia ważnej grupy interesariuszy rynku pracy – praco-
dawców. Choć zebrane dane nie mogą być generalizowane, to jednak mogą być
pomocne w zrozumieniu, jak pracodawcy postrzegają elastyczne formy zatrudnienia.
Zebrane wypowiedzi ujawniają także sposób postrzegania pracownika i jego po-
trzeb przez pracodawców; ujawniają też stosunek do kapitału ludzkiego w organiza-
cji, zarządzania nim oraz wiedzą, będącą nieodłączną jego częścią.
Uzyskane w ramach badań opinie łamią pewien społeczny stereotyp, zgodnie
z którym organizacje chcą czerpać maksimum korzyści minimalnymi kosztami.
Mowa tutaj o dążeniu do ograniczania kosztów pracy, maksymalizowania zysków
poprzez np. zatrudnianie pracowników na zasadach elastycznych. Organizacje sto-
sujące przede wszystkim zatrudnienie tradycyjne w postaci umowy o pracę na czas
nieokreślony doceniają tę formę zatrudnienia i korzyści z niej płynące. Nawet jeśli
zatrudniają pracownikow na podstawie różnych elastycznych form, to docelowo za-
mierzeniem organizacji jest zatrudnienie tych osób na stałe, zatrzymanie ich w or-
ganizacji. Organizacje zatrudniające pracowników stałych to przede wszystkim te,
które funkcjonują na rynku długo, mają stabilny zespół, tworzący wysoko oceniany
zasób. Najczęściej działają w obszarach specjalistycznych, gdzie wymagana jest fa-
chowa wiedza i umiejętności. Zatrudnienie elastyczne może przynosić organizacji
korzyści wówczas, gdy dotyczy działań pomocniczych, nie zaś głównych obszarów
działalności organizacji.
Pracodawcy w większości zgadzali się, że wszystkim pracownikom w najwięk-
szym stopniu zależy na zatrudnieniu najbardziej stabilnym, czyli umowie o pracę
na czas nieokreślony. Taka forma zatrudnienia stanowi dla nich gwarancję bezpie-
czeństwa, daje poczucie stabilizacji i stałości wynagrodzenia. Jest także podstawą
zaciągania różnych zobowiązań finansowych np. kredytów. Gwarantuje też świad-
czenia, które są niezwykle istotne z punktu widzenia pracownika, tj. płatne urlopy czy
chorobowe.
Część pracodawców opowiadała się za zatrudnieniem elastycznym, głównie
z uwagi na koszty bądź też kierowanie swojej oferty do tych kandydatów, którym
szczególnie zależy na możliwości połączenia pracy i np. edukacji, czyli studentów lub
innych osób uczących się. Jednocześnie mieli oni świadomość, że docelowo pracow-
nicy poszukają raczej stałego zatrudnienia, dlatego zatrzymują się w organizacjach




132

5. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA A KAPITAŁ LUDZKI…


tylko na pewien czas. Nie dotyczy to grupy samozatrudnionych i świadczących usłu-
gi na rzecz wielu pracodawców (jak np. w przypadku klubów sportowych bądź tzw.
wolnych strzelców).
Pracodawcy jednoznacznie uważali, że ludzie stanowią największy zasób każdej
organizacji, że organizacja to właśnie ludzie. Przychylnie odnosili się do kształcenia
i doskonalenia zawodowego swoich pracowników, co – w części przypadków – do-
tyczyło nie tylko pracowników stałych, ale również elastycznych.
Zarówno zwolennicy stałych, jak i elastycznych form zatrudnienia w większo-
ści przypadków mieli świadomość, że pracownik zatrudniony w oparciu o umowę
o pracę na czas nieokreślony jest bardziej lojalny wobec swojego pracodawcy oraz
w większym stopniu identyfikuje się z organizacją w porównaniu z pracownikami
elastycznymi. W większości przypadków nie dostrzegali takiej zależności w odnie-
sieniu do wydajności i efektywności w pracy, motywacji do pracy czy satysfakcji z jej
wykonywania.
W organizacjach brakuje kompleksowych systemów zarządzania wiedzą, korzy-
stają one jedynie z pewnych mechanizmów sprzyjających dzieleniu się wiedzą. Co
ciekawe, w organizacjach posiadających stabilne zespoły pracownicze nie tylko nie
ma takich systemów, ale też nie dostrzega się potrzeby ich stosowania. Natomiast
organizacje zatrudniające na podstawie umów elastycznych mają świadomość uby-
wania tej wiedzy wraz z odchodzącymi pracownikami. Traktują tę sytuację jako zja-
wisko naturalne i nie widzą potrzeby zapobiegania mu poprzez kompleksowe syste-
my zarządzania wiedzą.


































133



6
6






ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA
ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA
I ICH KONSEKWENCJE
I ICH KONSEKWENCJE
W PERCEPCJI PRACOWNIKÓW
W PERCEPCJI PRACOWNIKÓW


6.1. Preferencje pracowników w odniesieniu do najlepszej formy zatrudnienia
6.1. Preferencje pracowników w odniesieniu do najlepszej formy zatrudnienia
Pytanie o najlepszą z punktu widzenia pracownika formę zatrudnienia jest
Pytanie o najlepszą z punktu widzenia pracownika formę zatrudnienia jest nie-
niezwykle istotne, gdyż wskazuje na to, co dla pracowników jest cenne na rynku
zwykle istotne, gdyż wskazuje na to, co dla pracowników jest cenne na rynku pracy.
pracy. To wskazówka dla pracodawców chcących sprostać oczekiwaniom pra-
To wskazówka dla pracodawców chcących sprostać oczekiwaniom pracowników
cowników i zaspokoić ich potrzeby.
i zaspokoić ich potrzeby.
W badanej grupie 569 pracowników większość stanowiły kobiety (62,74%)
W badanej grupie 569 pracowników większość stanowiły kobiety (62,74%) (Rys. 1,
(rys. 1., zał. 1., tab. 1). Większość badanych to osoby w wieku od 30 do 49
Zał. 1, Tab. 1). Większość badanych to osoby w wieku od 30 do 49 lat – 60,46%. Jedna
lat – 60,46%. Jedna trzecia respondentów do osoby w wieku do 29 roku życia,
trzecia respondentów to osoby w wieku do 29. roku życia, natomiast osoby w wieku
natomiast osoby w wieku co najmniej 50 lat obejmowały tylko 5,8% badanej
co najmniej 50 lat stanowiły tylko 5,8% badanej populacji (Tab. 6).
populacji (tab. 6).
Rys. 1. Płeć badanych osób
Rys. 1. Płeć badanych osób









Źródło: Badania własne.
Źródło: Badania własne.
Tab. 6. Wiek badanych osób
Tab. 6. Wiek badanych osób
Wiek Liczebność Procent z ogółu
Wiek
92
,7
Do 29 lat Liczebność Procent z ogółu
33,74
192
Do 29 lat
30-49 lat 60, 6
60,46
30-49 lat
50 lat i więcej 344 5,80
50 lat i więcej Źródło: Badania własne. 5,80
33
Źródło: Badania własne.
135

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


Najliczniejszą grupę wśród badanych stanowiły osoby, których organizacja dzia-
łała w branży usługowej i handlu oraz w oświacie, szkolnictwie, kulturze (11,78%).
Najmniej osób reprezentowało takie branże, jak: ochrona, służby mundurowe, poli-
cja, nieruchomości, budownictwo, media, telekomunikacja oraz gastronomia. Połowa
respondentów zajmowała stanowisko specjalisty, natomiast więcej niż co dziesiąty
pełnił funkcję kierownika. Biorąc pod uwagę fakt, iż badania przeprowadzono w gru-
pie absolwentów uczelni wyższej, podkreślić należy, iż blisko co dziesiąty badany
wykonywał pracę fizyczną. Najwyższe funkcje (dyrektora/prezesa) pełniło niespełna
5% badanych. Najmniej badanych prowadziło własną działalność gospodarczą oraz
odbywało praktykę lub staż (Tab. 7. i 8).
Tab. 7. Branże, w jakiej działają organizacje badanych osób
Branża Liczebność Procent z ogółu
Oświata / szkolnictwo / kultura 67 11,78
Rachunkowość / bankowość i finanse 49 8,61
IT / branża informatyczna 52 9,14
Transport i spedycja / komunikacja / kolej 29 5,10
Administracja publiczna 43 7,56
Administracja państwowa 41 7,21
Branża medyczna / farmacja / opieka zdrowotna i społeczna 34 5,98
Nieruchomości 12 2,11
Przemysł i produkcja 51 8,96
Branża usługowa i handel 94 16,52
Budownictwo 12 2,11
Branża elektryczna, energetyczna i wydobywcza 20 3,51
Branża samochodowa / motoryzacyjna 25 4,39
Media / telekomunikacja 10 1,76
Ochrona / służby mundurowe / policja 15 2,64
Branża spożywcza / gastronomia 9 1,58
Inne 6 1,05
Źródło: Badania własne.

Tab. 8. Stanowiska zajmowane przez badane osoby
Stanowisko Liczebność Procent z ogółu
Dyrektor / prezes 28 4,92
Kierownik 77 13,53
Specjalista 286 50,26
Asystent 42 7,38
Referent 36 6,33
Praktykant / stażysta 19 3,34
Pracownik fizyczny 53 9,31



136

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…


Właściciel firmy 23 4,04
Inne 3 0,53
Brak danych 2 0,35
Źródło: Badania własne.
Największy odsetek badanych (blisko jedna trzecia) pracował zawodowo od
11 do 20 lat, najmniej badanych miało staż pracy nie dłuższy niż 5 lat oraz dłuższy niż
20 lat. Ponad połowa badanych w swojej obecnej organizacji pracowała nie dłużej
niż 5 lat. Najmniej badanych – blisko co dziesiąty – mogło pochwalić się stażem pra-
cy w obecnej organizacji dłuższym niż 20 lat (Tab. 9. i 10).
Tab. 9. Staż pracy badanych osób

Staż pracy ogółem Liczebność Procent z ogółu
Do 5 lat 111 19,51
Od 6 do 10 lat 156 27,42
Od 11 do 20 lat 182 31,99
Powyżej 20 lat 120 21,09
Źródło: Badania własne.
Tab. 10. Staż pracy badanych osób w obecnej organizacji

Staż pracy w obecnej organizacji Liczebność Procent z ogółu
Do 5 lat 305 53,60
Od 6 do 10 lat 118 20,74
Od 11 do 20 lat 90 15,82
Powyżej 20 lat 56 9,84
Źródło: Badania własne.
Badanych respondentów poproszono o ocenę znajomości poszczególnych form
zatrudnienia. Wydaje się to istotne w obliczu ciągle rosnącej promocji elastycznych
form pracy. Tymczasem prowadzone w Polsce w ubiegłych latach badania wskazu-
ją na niską znajomość elastycznych form zatrudnienia w społeczeństwie. Badania
z 2013 roku wykazały, że ponad połowa badanych nie potrafiła wskazać żadnej kon-
kretnej formy elastycznego zatrudnienia. Najwyższy poziom wiedzy w tym zakresie
wykazywały osoby młode oraz z wykształceniem wyższym . Podobne konkluzje
247
płyną z badania przeprowadzonego przez Polską Konfederację Pracodawców Pry-
watnych Lewiatan, w którym ponad jedna trzecia badanych pracowników nie potra-
fiła podać żadnego skojarzenia z elastycznymi formami zatrudnienia .
248
Z uwagi na fakt, że grupa absolwentów uczelni wyższej to osoby wykształcone,
w tej właśnie grupie spodziewano się najlepszej i największej znajomości elastycz-
nych form zatrudnienia.

247 M. Sochańska i in., Elastyczne formy zatrudnienia – skutki społeczne i ekonomiczne. Raport końcowy, Laboratorium Badań społecznych Sp. z o.o., Wro-
cław 2013, s. 44, https://www.careers.uni.wroc.pl/media /uploads/Elastyczne_formy_zatrudnienia_skutki_spoleczne_i_ekonomicznne.pdf, dostęp:
13.02.2016.
248 Wiedzą, ale nie korzystają, http://kariera.pb.pl/2448454,87900,wiedza-ale-nie-korzystaja, dostęp: 13.02.2016.


137

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI...
WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…
Badane osoby najczęściej słyszały i dokładnie wiedziały na czym polegają
m.in. takie formy zatrudnienia jak: umowa o pracę na czas nieokreślony i umowa
Badane osoby najczęściej słyszały i dokładnie wiedziały, na czym polegają m.in.
o pracę na czas określony, umowa o pracę na okres próbny oraz umowa zlece-
takie formy zatrudnienia jak: umowa o pracę na czas nieokreślony i umowa o pracę
nie. Blisko trzy czwarte badanych wiedziała, na czym polega umowa o dzieło.
na czas określony, umowa o pracę na okres próbny oraz umowa zlecenie. Blisko trzy
Większość też była zorientowana w takich formach zatrudnienia jak: umowa
czwarte badanych wiedziało, na czym polega umowa o dzieło. Większość też była
o pracę na zastępstwo i samozatrudnienie. Niemal co drugi badany wiedział,
zorientowana w takich formach zatrudnienia jak: umowa o pracę na zastępstwo i sa-
na czym polega umowa o pracę na czas wykonania określonej pracy oraz pra-
mozatrudnienie. Niemal co drugi badany wiedział, na czym polega umowa o pracę
ca tymczasowa. Ponadto, badane osoby najczęściej stwierdzały, że nigdy nie
na czas wykonania określonej pracy oraz praca tymczasowa. Ponadto badane oso-
słyszały i nie wiedzą na czym polega m.in. worksharing i jobsharing, stosunek
by najczęściej stwierdzały, że nigdy nie słyszały i nie wiedzą, na czym polega m.in.
pracy na podstawie wyboru, leasing pracowniczy oraz spółdzielcza umowa
worksharing i job sharing, stosunek pracy na podstawie wyboru, leasing pracowniczy
o pracę (rys. 2., zał. 1., tab. 2).
oraz spółdzielcza umowa o pracę (Rys. 2., Zał. 1., Tab. 2).
Rys. 2. Stopień znajomości poszczególnych form zatrudnienia
Rys. 2. Stopień znajomości poszczególnych form zatrudnienia









































Źródło: Badania własne.
Źródło: Badania własne.
138

138

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…
6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE...

Badanych absolwentów zapytano również, czy w ich organizacjach są stosowa-
Badanych absolwentów zapytano również, czy w ich organizacjach są stosowa-
ne elastyczne formy zatrudnienia (Rys. 3, Zał. 1, Tab. 3) i jakie są to formy (Tab. 11).
ne elastyczne formy zatrudnienia (rys. 3., zał. 1., tab. 3) i jakie są to formy (tab. 11).
Rys. 3. Stosowanie elastycznych form zatrudnienia w organizacji badanych osób
Rys. 3. Stosowanie elastycznych form zatrudnienia w organizacji badanych osób














Źródło: Badania własne.
Źródło: Badania własne.
Znacząca większość badanych potwierdziła, że w ich organizacji stosuje
Znacząca większość badanych potwierdziła, że w ich organizacji stosuje się ela-
się elastyczne formy zatrudnienia – 80,32%. To oznacza, że badani „wiedzą,
styczne formy zatrudnienia – 80,32%. To oznacza, że badani „wiedzą, o czym mówią” .
o czym mówią”.
Tab. 11. Formy zatrudnienia elastycznego stosowane w organizacjach badanych osób
Tab. 11. Formy zatrudnienia elastycznego stosowane w organizacjach badanych osób
Procent z ogółu
Liczebność
Odpowiedź Odpowiedź Liczebność Procent z ogółu
Umowa o pracę na czas określony
Umowa o pracę na czas określony 456 56 80,14 80,
Umowa zlecenie
Umowa zlecenie 313 55,01 55,0
Umowa o dzieło
Umowa o dzieło 140 0 24,60 2 ,60
Samozatrudnienie
Samozatrudnienie 81 8 14,24 ,2
Telepraca 6 2,8
Telepraca 16 5 2,81 6, 5
Umowa na zastępstwo
Umowa na zastępstwo 35 8 6,15 ,
Kontrakt menedżerski
Kontrakt menedżerski 8 1,41 2,28
Outsourcing / umowa agencyjna
Outsourcing / umowa agencyjna 13 2,28 0,70
Leasing pracowniczy
Leasing pracowniczy 4 9 0,70 ,58
Umowa próbna / staż
Umowa próbna / staż 9 9 1,58 ,58
Inne
Inne Nie wiem 9 7 1,58 2,99
17
Nie wiem Źródło: Badania własne. 2,99
Źródło: Badania własne.
Najczęściej stosowaną formą zatrudnienia elastycznego w organizacjach
badanych jest umowa o pracę na czas określony. Ponad połowa wskazała rów-
Najczęściej stosowaną formą zatrudnienia elastycznego w organizacjach bada-
nież umowę zlecenie, a blisko jedna czwarta umowę o dzieło. Na samozatrud-
nych jest umowa o pracę na czas określony. Ponad połowa wskazała również umowę
nienie wskazało zaledwie 6,15% respondentów. Jedynie blisko 15% badanych
zlecenie, a blisko jedna czwarta umowę o dzieło. Na samozatrudnienie wskazało za-
stwierdziło, że w ich organizacjach elastyczne formy zatrudnienia nie są stoso-
ledwie 6,15% respondentów. Jedynie blisko 15% badanych stwierdziło, że w ich orga-
wane (tab. 11).
nizacjach elastyczne formy zatrudnienia nie są stosowane (Tab. 11).
Jak wynika z badań, te formy zatrudnienia, które są najbardziej popularne
(najbardziej znane wśród respondentów), należą również do najczęściej stoso-
wanych w ich organizacjach.
139
139

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


Jak wynika z badań, te formy zatrudnienia, które są najbardziej popularne (naj-
bardziej znane wśród respondentów), należą również do najczęściej stosowanych
w ich organizacjach.
Kluczową kwestią dla niniejszych badań było poznanie obecnej formy zatrud-
nienia badanych respondentów (Tab. 12).

Tab. 12. Obecna forma zatrudnienia respondentów

Odpowiedź Liczebność Procent z ogółu
Umowa o pracę na czas nieokreślony 331 58,17
Umowa o pracę na czas określony 142 24,96
Umowa zlecenie 28 4,92
Umowa o dzieło 6 1,05
Samozatrudnienie 38 6,68
Telepraca 2 0,35
Staż 6 1,05
Kontrakt 3 0,53
Inne 11 1,93
Brak danych 2 0,35
Źródło: Badania własne.
Uzyskane wyniki pokazują, że ponad połowa badanych osób deklarowała, że ich
obecną formą zatrudnienia była umowa o pracę na czas nieokreślony, natomiast bli-
sko jedna czwarta posiadała umowę o pracę na czas określony. Samozatrudnienie
prowadziło 6,68% badanych. Najmniej badanych pracowało na podstawie umowy
zlecenie.
Zatem w badanej populacji dominują opinie tych osób, które nie są zatrudnione
na warunkach elastycznych. Oceny ich można zatem określić jako pośrednie.
W badaniu zestawiono formę zatrudnienia respondentów ze wskazanymi w kwe-
stionariuszu ankiety danymi społeczno-zawodowymi (Tab. 13.)
Wśród badanych osób kobiety częściej niż mężczyźni posiadały umowę o pra-
cę na czas określony, natomiast mężczyźni częściej niż kobiety podejmowali pracę
na warunkach samozatrudnienia. Respondenci do 29. roku życia częściej niż osoby
starsze posiadali umowę o pracę na czas określony oraz umowę zlecenie, z kolei pra-
cownicy w wieku co najmniej 50 lat oraz osoby w wieku od 30 do 49 lat częściej niż
osoby młodsze posiadały umowę o pracę na czas nieokreślony.











140

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…



2,36 1,69 2,62 1,75 – 2,73 2,56 0,55 2,50 2,96 0,85 – 1,79
(N = 11)
9
5 6 5 6 – 3 4 1 3 9 1 – 1
1,42 – – 0,87 – – 0,64 0,55 0,83 0,66 0,85 – –
8 (N = 3)
3 – – 3 – – 1 1 1 2 1 – –

Tab. 13. Rozkład poszczególnych danych metryczkowych w podziale na obecną formę zatrudnienia respondentów
– 1,69 2,62 0,29 – 4,55 0,64 – – 1,97 – – –
7 (N = 6)
– 0,47 6 0,28 5 1,05 1 – – – 5 1,82 1 – – – – – 6 0,66 – – – – – –
Obecna forma zatrudnienia [liczebność / % z grupy] 5 4 (N = 38) (N = 6) 1 11,79 25 1,89 1 3,66 13 0,56 2 6,81 13 2,62 – 6,71 23 0,29 – 6,06 2 – 2 10,00 11 2,73 – 5,77 9 0,64 – 6,08 11 0,55 – 5,83 7 0,83 2 8,88 27 1,97 – 5,13 6 – – 3,33 3 – – 3,57 2 – 2 Umowa o pracę na czas określony 4 Umowa o
(N = 2)
6















3 (N = 28) 4 6,13 13 2 4,23 15 5 12,57 24 1 0,87 3 – 3,03 1 3 18,18 20 1 3,21 5 1 1,10 2 1 0,83 1 6 8,55 26 – 1,71 2 – – – – – – Źródło: Badania własne.



2 (N = 142) 19,81 42 28,17 100 41,36 79 18,37 63 – – 43,64 48 32,69 51 20,99 38 4,17 5 42,43 129 7,69 9 4,44 4 – – 1 Umowa o pracę na czas nieokreślony 3 Umowa zlecenie 5 Samozatrudnienie




1 (N = 331) 56,13 119 59,72 212 30,37 58 70,85 243 90,91 30 16,36 18 53,85 84 70,17 127 85,00 102 31,91 97 83,76 98 92,22 83 94,64 53 7 Staż 9 Inne





Dane metryczkowe Mężczyzna (N = 212) Kobieta (N = 357) Do 29 lat (N = 192) 30 – 49 lat (N = 344) 50 lat i więcej (N = 33) Do 5 lat (N = 111) Od 6 do 10 lat (N = 156) Od 11 do 20 lat (N = 182) Powyżej 20 lat (N = 120) Do 5 lat (N = 305) Od 6 do 10 lat (N = 118) Od 11 do 20 lat (N = 90) Powyżej 20 lat (N = 56)






Płeć Wiek Staż pracy ogółem Staż pracy w obecnej organizacji




141

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


Im dłuższy był całkowity staż pracy badanych, tym częściej mieli oni umowę
o pracę na czas nieokreślony. Osoby, których staż pracy wynosił do 5 lat częściej
niż pracownicy z dłuższym stażem zawodowym zatrudnione były na czas określo-
ny, umowę zlecenie oraz prowadziły samozatrudnienie. Ponadto, osoby, których staż
pracy w obecnej organizacji wynosił do 5 lat częściej niż osoby z dłuższym stażem
pracy w obecnej organizacji, posiadały umowę o pracę na czas określony oraz umo-
wę zlecenie, a także rzadziej posiadały umowę o pracę na czas nieokreślony.
Można zatem wysnuć wniosek, iż im badane osoby były starsze, posiadały dłuż-
szy ogólny staż zawodowy, również w obecnej organizacji, tym częściej pracowały
w oparciu o umowę na czas nieokreślony.
Respondenci uczestniczący w badaniu w zdecydowanej większości uznali, że
forma zatrudnienia, na podstawie której świadczą pracę, jest dla nich zdecydowanie
istotna. Według blisko jednej piątej badanych była to kwestia istotna. Niewielu bada-
nych uznało, że forma zatrudnienia nie ma dla nich niego znaczenia (Tab. 14).


Tab. 14. Ocena istotności formy zatrudnienia w organizacji według badanych osób
Odpowiedź Liczebność Procent z ogółu
Zdecydowanie tak 407 71,53
Tak 103 18,10
Raczej tak 39 6,85
Nie wiem 2 0,35
Raczej nie 13 2,28
Nie 5 0,88
Zdecydowanie nie 0 0,00
Źródło: Badania własne.

Respondenci posiadający umowę o pracę na czas nieokreślony oraz samoza-
trudnieni częściej niż pozostali deklarowali, że nie zmieniliby swojej formy zatrudnie-
nia, gdyby mieli taką możliwość. Respondenci posiadający umowę o pracę na czas
określony, umowę zlecenie, odbywający staż oraz posiadający inne niż wymienione
formy zatrudnienia, częściej niż pozostali stwierdzali, że zdecydowaliby się na umowę
o pracę na czas nieokreślony, gdyby mieli taką możliwość (Tab. 15).
















142

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…



54,55 9,09 9,09 – – 27,27
Tab. 15. Rozkład obecnej formy zatrudnienia badanych osób w podziale na formę zatrudnienia, na jaką zdecydowałyby się badane osoby, gdyby miały możliwość zmiany
9 (N = 11)
6 1 1 – – 3

33,33 – – – – – – 66,67
8 (N = 3)
1 – – – – – – 2
100,00 – – – – – – –

7 (N = 6)
6 50,00 – – – – – – – – – – – – – 50,00
Obecna forma zatrudnienia [liczebność / % z grupy] 5 (N = 38) 1 28,95 11 33,33 – – – – – – – – – 2,63 1 – 7,89 3 16,67 – – – – – 7,89 3 – 1 52,63 20 50,00 2 Umowa o pracę na czas określony 4 Umowa o dzieło 6 Telepraca 8 Kontrakt
(N = 2)
6









(N = 6)
4


71,43 2 – 7,14 – – 3,57 1 – – – – – 3 17,86 Źródło: Badania własne.
3 (N = 28)
20 2 – 1 – – – 5

(N = 142) 84,40 – 0,71 – 5,67 1,42 7,80
2 1 Umowa o pracę na czas nieokreślony
119 – 1 – 8 2 11



1 (N = 331) 10,88 36 0,30 1 – – 1,21 4 9,06 30 0,91 3 2,11 7 75,53 250 3 Umowa zlecenie 5 Samozatrudnienie 7 Staż 9 Inne





Odpowiedź Umowa o pracę na czas nieokreślony (N = 203) Umowa o pracę na czas określony (N = 4) Umowa zlecenie (N = 1) Umowa o dzieło (N = 6) Samozatrudnienie (N = 43) Telepraca (N = 3) Kontrakt (N = 12) Nie zmieniłbym / abym mojej formy zatrudnienia (N = 295)









143

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


Badanych zapytano również o przyczyny, dla których chcieliby zmienić swo-
ją obecną formę zatrudnienia. Ponad połowa badanych respondentów nie chciała
zmienić formy zatrudnienia. Wśród tych, którzy brali to pod uwagę, najważniejszą
przyczyną gotowości zmiany formy zatrudnienia byłoby poszukiwanie takiej pracy,
która daje większe poczucie bezpieczeństwa (Tab. 16).

Tab. 16. Przyczyny decyzji o zmianie formy zatrudnienia według badanych osób

Odpowiedź Liczebność Procent z ogółu
Aktualna forma świadczenia pracy nie odpowiada mi 39 6,85
Odczuwałbym / abym większą satysfakcję z pracy 90 15,82
Byłbym / abym bardziej zmotywowany / a do pracy 79 13,88
Bardziej identyfikowałbym / abym się z organizacją 48 8,44
Czułbym / abym się bardziej doceniana jako pracownik 78 13,71

Miałbym / abym większą niezależność i swobodę w wykonywaniu pracy 75 13,18
Zwiększyłbym / abym swoje poczucie bezpieczeństwa 152 26,71
Inne 0 0,00
Nie zdecydowałbym / abym się na zmianę mojej formy zatrudnienia 310 54,48
Źródło: Badania własne.
Respondentów poproszono o ustosunkowanie się do pewnych stwierdzeń, jakie
często pojawiają się w dyskusjach społecznych dotyczących stosowania elastycz-
nych form zatrudnienia w organizacjach. Stwierdzenia te mają charakter pejoratyw-
ny i rzucają negatywne światło na pracę elastyczną. Tego typu poglądy nierzadko
można odnaleźć również na forach społecznościowych, gdzie wypowiadają się prze-
ciwnicy pracy elastycznej.
Badani najbardziej zgadzali się ze stwierdzeniem, że elastyczne formy zatrudnie-
nia są jednoznaczne z łatwym procesem zatrudniania i zwalniania pracowników (ze
średnią M = 1,87), następnie ze stwierdzeniem, iż elastyczne formy zatrudnienia trak-
towane są przez pracowników jako gorsze (ze średnią M = 2,12) oraz stwierdzeniem,
że elastyczność zatrudnienia oznacza niepewność zatrudnienia (ze średnią M = 2,15).
Najmniej wskazań uzyskało stwierdzenie: elastyczne formy zatrudnienie to forma wy-
zysku pracowników przez pracodawców (ze średnią M = 2,77) (Rys. 4., Zał. 1, Tab. 4).













144

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…
6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE...

Rys. 4. Średni stopień zgodności badanych osób z poszczególnymi stwierdzeniami charakteryzującymi
Rys. 4. Średni stopień zgodności badanych osób z poszczególnymi stwierdzeniami
zatrudnienie w elastycznych formach
charakteryzującymi zatrudnienie w elastycznych formach


















Źródło: Badania własne.
Źródło: Badania własne.
Stosowanie elastycznych form zatrudnienia w organizacjach niesie szereg
Stosowanie elastycznych form zatrudnienia w organizacjach niesie szereg ko-
korzystnych, ale również i negatywnych skutków, zarówno dla samych orga-
rzystnych, ale również i negatywnych skutków, zarówno dla samych organizacji sto-
nizacji stosujących te formy, jak i dla pracowników, którzy świadczą pracę na
sujących te formy, jak i dla pracowników, którzy świadczą pracę na ich podstawie.
ich podstawie. Zasadne wydawało się więc poznanie, jakie są główne korzy-
Zasadne wydawało się więc poznanie, jakie są główne korzyści stosowania elastycz-
ści stosowania elastycznych form zatrudnienia z punktu widzenia pracowników,
nych form zatrudnienia z punktu widzenia pracowników, a także jakie wiążą się z tym
a także jakie wiążą się z tym negatywne dla nich konsekwencje. W pierwszej
negatywne dla nich konsekwencje. W pierwszej kolejności zapytano badanych o ko-
kolejności zapytano badanych o korzyści, jakie dostrzegają w elastycznych for-
rzyści, jakie dostrzegają w elastycznych formach zatrudnienia (Tab. 17).
mach zatrudnienia (tab. 17).
Jako najważniejsze korzyści związane z pracą na zasadach elastycznego zatrud-
Jako najważniejsze korzyści związane z pracą na zasadach elastycznego
nienia badane osoby najczęściej wskazywały na możliwość zdobycia zatrudnienia
zatrudnienia, badane osoby najczęściej wskazywały na możliwość zdobycia
przez osoby bez dotychczasowego doświadczenia na rynku pracy (np. uczniowie,
zatrudnienia przez osoby bez dotychczasowego doświadczenia na rynku pracy
studenci) oraz pogodzenie obowiązków zawodowych z rodzinnymi. Istotna była rów-
(np. uczniowie, studenci) oraz pogodzenie obowiązków zawodowych z rodzin-
nież aktywizacja osób bezrobotnych, możliwość uzyskania wyższego wynagrodzenia
nymi. Istotna była również aktywizacja osób bezrobotnych, możliwość uzyska-
przez świadczenie pracy dla kilku pracodawców jednocześnie oraz ułatwienie powro-
nia wyższego wynagrodzenia przez świadczenie pracy dla kilku pracodawców
tu na rynek pracy kobietom, osobom z niepełnosprawnościami, osobom 50+. Blisko
jednocześnie oraz ułatwienie powrotu na rynek pracy kobietom, osobom z nie-
co dziesiąty badany nie dostrzegł żadnych korzyści związanych z korzystaniem
pełnosprawnościami, osobom 50+. Blisko co dziesiąty badany nie dostrzegł
z elastycznych form pracy z punktu widzenia pracownika.
żadnych korzyści związanych z korzystaniem z elastycznych form pracy z punk-
tu widzenia pracownika.
Tab. 17. Korzyści związane z pracą na zasadach elastycznego zatrudnienia według badanych
Tab. 17. Korzyści związane z pracą na zasadach elastycznego zatrudnienia według badanych
Odpowiedź
Liczebność
Procent z ogółu
43,41
Aktywizacja zawodowa osób bezrobotnych Liczebność 247 Procent z ogółu
Odpowiedź
Ułatwienie powrotu na rynek pracy kobietom, osobom z niepełnosprawno- 242 , 42,53
Aktywizacja zawodowa osób bezrobotnych
ściami, osobom 50+ 2 7
Ułatwienie powrotu na rynek pracy kobietom,
Możliwość zdobycia zatrudnienia przez osoby bez dotychczasowego doświad- 2 2 2,5
osobom z niepełnosprawnościami, osobom 50+
czenia na rynku pracy (np. uczniowie, studenci) 342 60,11
145
145

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


Brak ciągłej kontroli zwierzchnika 88 15,47
Lepsza organizacja czasu pracy 179 31,46
Pogodzenie obowiązków zawodowych z rodzinnymi 314 55,18
Możliwość uzyskania wyższego wynagrodzenia bez świadczenia pracy dla
kilku pracodawców jednocześnie 247 43,41
Pozyskanie różnorodnych doświadczeń zawodowych i tym samym zwiększe-
nie wartości własnej na rynku pracy 234 41,12
Oszczędność czasu i pieniędzy związanej z dojazdem do miejsca pracy (np.
w przypadku telepracowników) 0 0,00
Inne 10 1,76
Nie widzę korzyści 56 9,84
Źródło: Badania własne.

W dalszej kolejności poddano analizie negatywne strony czy skutki stosowania
elastycznych form zatrudnienia z perspektywy pracownika (Tab. 18).


Tab. 18. Słabe strony/zagrożenia pracy elastycznej według respondentów
Odpowiedź Liczebność Procent z ogółu
Brak bezpieczeństwa / pewności zatrudnienia 441 77,50
Brak stabilizacji zawodowej 349 61,34
Brak wystarczającej ochrony prawnej 234 41,12
Niekorzystne warunki socjalne 271 47,63
Niższa efektywność pracy 64 11,25
Ograniczenie bezpośrednich kontaktów z innymi pracownikami 62 10,90
Niższe wynagrodzenie 139 24,43
Brak stałości wynagrodzenia 269 47,28
Brak stałych godzin pracy 154 27,07
Brak stałego, określonego miejsca pracy 100 17,57
Trudności w organizacji czasu pracy 156 27,42
„Przenoszenie” pracy do domu i problemy z rozgraniczeniem życia 61 10,72
zawodowego i prywatnego
Inne 5 0,88
Nie widzę słabych stron / zagrożeń 15 2,64
Źródło: Badania własne.
Najbardziej istotne słabe strony/zagrożenia związane z pracą elastyczną dla pra-
cowników to: brak bezpieczeństwa/pewności zatrudnienia oraz brak stabilizacji zawo-
dowej. Blisko połowa badanych wskazała również na niekorzystne warunki socjalne,




146

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…


6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE...
brak stałości wynagrodzenia oraz brak wystarczającej ochrony prawnej. Ponad jedna
czwarta badanych podkreśliła też m.in. trudności w organizacji czasu pracy i brak sta-
ny prawnej. Ponad jedna czwarta badanych podkreśliła też m.in. trudności
łych godzin pracy oraz niższe wynagrodzenie. Słabych stron/zagrożeń związanych
w organizacji czasu pracy i brak stałych godzin pracy oraz niższe wynagrodzenie.
z pracą na zasadach elastycznego zatrudnienia nie widziało jedynie 3% badanych
Słabych stron/zagrożeń związanych z pracą na zasadach elastycznego zatrud-
osób.
nienia nie widziało jedynie 3% badanych osób.
Przeprowadzone badanie pozwoliło wyodrębnić te elementy, które w opinii ba-
Przeprowadzone badanie pozwoliło wyodrębnić te elementy, które w opinii
danych stanowią dla nich wyznacznik atrakcyjnej pracy (Rys. 5., Zał. 1, Tab. 5).
badanych stanowią dla nich wyznacznik atrakcyjnej pracy (rys. 5., zał. 1, tab. 5).
Rys. 5. Średnia ocena stopnia istotności wyznaczników atrakcyjnej pracy według badanych osób
Rys. 5. Średnia ocena stopnia istotności wyznaczników atrakcyjnej pracy według badanych osób



















Źródło: Badania własne.
Źródło: Badania własne.
Za najbardziej istotne wyznaczniki atrakcyjnej pracy respondenci uznali: wy-
Za najbardziej istotne wyznaczniki atrakcyjnej pracy respondenci uznali: wyso-
sokość wynagrodzenia (ze średnią M=1,33), dobrą atmosferę pracy (M=1,38),
kość wynagrodzenia (ze średnią M=1,33), dobrą atmosferę pracy (M=1,38), pewność
pewność zatrudnienia (M=1,43) oraz stałość wynagrodzenia (M=1,43). Z ko-
zatrudnienia (M=1,43) oraz stałość wynagrodzenia (M=1,43). Z kolei za najmniej istot-
lei za najmniej istotne uznano: mniejszą zależność od pracodawcy (ze średnią
ne uznano: mniejszą zależność od pracodawcy (ze średnią M=3,08) oraz możliwość
M=3,08) oraz możliwość wyboru miejsca wykonywania obowiązków pracowni-
wyboru miejsca wykonywania obowiązków pracowniczych (M=3,01).
czych (M=3,01).
Podsumowując tę część analizy należy zauważyć, że wraz z rozprzestrzenianiem
Podsumowując tę część analizy należy zauważyć, że wraz z rozprzestrze-
się elastycznych form zatrudnienia ich znajomość w społeczeństwie powinna się
nianiem się elastycznych form zatrudnienia ich znajomość w społeczeństwie
zwiększać, a stosunek do nich powinien zmierzać w kierunku większej ich akcep-
powinna się zwiększać, a stosunek do nich powinien zmierzać w kierunku więk-
tacji. Tymczasem, jak wskazują wyniki badań, wciąż najbardziej znane są takie for-
szej ich akceptacji. Tymczasem, jak wskazują wyniki badań, wciąż najbardziej
my zatrudnienia, jak umowa o pracę na czas nieokreślony. Respondenci orientowali
znane są takie formy zatrudnienia, jak umowa o pracę na czas nieokreślony. Re-
się również w umowach elastycznych, takich jak umowa o pracę na czas określony,
spondenci orientowali się również w umowach elastycznych, takich jak umowa
okres próbny czy zastępstwo. Znane im były także: umowa zlecenie i umowa o dzie-
o pracę na czas określony, okres próbny czy zastępstwo. Znane im były także:
ło. Miały wiedzę na temat samozatrudnienia. Jednakże mniej powszechne formy za-
umowa zlecenie i umowa o dzieło. Miały wiedzę na temat samozatrudnienia.
trudnienia, takie jak worksharing i job sharing, stosunek pracy na podstawie wyboru,
Jednakże mniej powszechne formy zatrudnienia, takie jak worksharing i jobsha-
leasing pracowniczy oraz spółdzielcza umowa o pracę pozostawały dla nich mało
ring, stosunek pracy na podstawie wyboru, leasing pracowniczy oraz spółdziel-
jasne.
cza umowa o pracę pozostawały dla nich mało jasne.
Choć w większości organizacji badanych powszechnie stosowane były ela-
styczne formy zatrudnienia, to dotyczyły one jednak tych najbardziej popular-
nych, takich jak umowa o pracę na czas określony czy umowy cywilnoprawne 147
147

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


Choć w większości organizacji badanych powszechnie stosowane były elastycz-
ne formy zatrudnienia, to dotyczyły one jednak tych najbardziej popularnych, takich
jak umowa o pracę na czas określony czy umowy cywilnoprawne (umowa zlecenie
i umowa o dzieło). Trudno się dziwić, iż znajomość tych form wśród badanych była
wyższa w porównaniu z innymi, mniej powszechnie stosowanymi elastycznymi for-
mami. Interesujący wydaje się fakt, że w dobie szybkiego postępu technologicznego
i promocji zdalnych form pracy stosowanie telepracy dotyczyło znikomego odsetka
organizacji badanych (zaledwie 2,81%). Warto zaznaczyć, iż większość responden-
tów świadczyła pracę na podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony (dotyczyło
to w szczególności osób starszych, z dłuższym stażem zawodowym), bądź okre-
ślony. Dla większości badanych ich forma zatrudnienia była istotna. Wydaje się, że
badani w pracy poszukują przede wszystkim stabilizacji, gdyby mieli zmienić pracę,
to decydującym motywem byłoby zwiększenie bezpieczeństwa zatrudnienia.
Tymczasem elastyczne formy zatrudnienia kojarzyły się respondentom przede
wszystkim z procesem łatwego zatrudniania i zwalniania pracowników, co jest prze-
ciwieństwem bezpieczeństwa i stabilizacji w pracy. Respondenci reprezentowali też
powszechne w społeczeństwie opinie, że elastyczne formy zatrudnienia są przez
pracowników traktowane jako gorsze i niosą ze sobą niepewność zatrudnienia.
Ta niepewność była również wskazywana jako najsłabsza strona i zagrożenie zwią-
zane ze stosowaniem elastycznych form zatrudnienia.

6.2. Elastyczne formy zatrudnienia a wybrane zachowania organizacyjne
pracowników

Zgodnie z postawioną w pracy hipotezą założono, że elastyczne formy zatrudnie-
nia przekładają się na mniejszą wydajność i efektywność pracowników, motywację
do pracy, lojalność wobec pracodawcy, identyfikację z organizacją oraz satysfakcję
z pracy. Powyższa hipoteza była podyktowana założeniem (które znajduje potwier-
dzenie w wielu teoriach motywacji), iż ludzie generalnie dążą do zwiększenia swo-
jego poczucia bezpieczeństwa w każdej sferze swojego życia, również zawodowej.
W związku z tym dążą do zatrudnienia maksymalnie stabilnego, które gwarantuje
przede wszystkim umowa o pracę na czas nieokreślony. W związku z tym, pracując
na innych zasadach – elastycznych – nie angażują się w maksymalnym stopniu,
a dążąc do znalezienia pracy bardziej stabilnej, nie dbają o wydajność, efektywność.
Ich lojalność wobec pracodawcy, identyfikacja z organizacją, motywacja do pracy
oraz satysfakcja z pracy są naturalnie mniejsze niż w przypadku osób pracujących
w oparciu o umowę o pracę na czas nieokreślony.
Wskazane czynniki potraktowano również jako elementy wpływające na war-
tość kapitału ludzkiego w organizacji. Założono, że im bardziej efektywnie i wydaj-
nie pracuje zatrudniony, im większa jest jego lojalność wobec pracodawcy i identy-
fikacja z organizacją, im większą odczuwa motywację do pracy oraz satysfakcję z jej




148