WARTOSC KAPITALU LUDZKIEGO

3







FORMY ZATRUDNIENIA


STOSOWANE W ORGANIZACJACH


3.1. Pracownicze formy zatrudnienia
Wśród form zatrudnienia stosowanych w organizacjach można wyróżnić te o cha-
rakterze pracowniczym, niepracowniczym oraz takie, których nie da się jednoznacz-
nie przyporządkować do którejś z wymienionych kategorii .
133
Wspólną cechą wszystkich form zatrudnienia pracowniczego jest konieczność
stosowania się przez pracodawcę i pracownika do przepisów kodeksu pracy. Praco-
dawca ma m.in. obowiązek zapewnienia pracownikom bezpiecznych i higienicznych
warunków pracy oraz szkoleń w zakresie bhp, terminowego wypłacania wynagro-
dzenia, prowadzenia dokumentacji pracowniczej oraz akt osobowych pracowników,
ułatwiania pracownikom podnoszenia kwalifikacji, stosowania obiektywnych i spra-
wiedliwych kryteriów oceny pracowników i wyników ich pracy, w przypadku wy-
gaśnięcia lub rozwiązania stosunku pracy – niezwłocznego wydania pracowniko-
wi świadectwa pracy. Pracodawca odpowiada za badania lekarskie pracowników
i ponosi ich koszty. Jest zobowiązany do zapewnienia pracownikom zatrudnionym
w warunkach szczególnie uciążliwych odpowiednich posiłków i napojów, środków
ochrony indywidualnej zabezpieczających przed działaniem czynników szkodliwych
oraz odzieży i obuwia roboczego, bądź wypłaty ekwiwalentu pieniężnego w przy-
padku, gdy pracownik korzysta ze swoich własnych zasobów . Musi szanować god-
134
ność i inne dobra osobiste pracownika. Niedopuszczalna jest jakakolwiek dyskrymi-
nacja wobec pracowników, np. ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę,
narodowość itp. 135
Pracownik z kolei jest zobowiązany do starannego i sumiennego wykonywa-
nia pracy na rzecz pracodawcy i pod jego kierownictwem. Ma obowiązek poddać
się obowiązkowym badaniom lekarskim, szkoleniu bhp oraz zapoznać z zasada-
mi panującymi w zakładzie pracy. Ciąży na nim m.in. konieczność przestrzegania


133 Z. Hajn, Elastyczność popytu na pracę w Polsce. Aspekty prawne [w:] Elastyczne formy zatrudnienia i…, s. 59-80.
134 Z. Salwa, Podstawy prawa…, s. 134-135.
135 K. Jaśkowski, Obowiązki pracodawcy i pracownika [w:] Kodeks Pracy, pod red. K. JaśkowskiegoKodeks Pracy: komentarz: ustawy towarzyszące
z orzecznictwem, europejskie prawo pracy z orzecznictwem, T. 1, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2009, s. 343-344.


49

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


ustalonego czasu pracy, porządku i dyscypliny pracy, dbałość o dobro zakładu pracy
i jego mienie, zachowania tajemnicy, zakaz konkurencji oraz obowiązek przestrzega-
nia zasad współżycia społecznego . Pracownika obowiązuje zasada lojalności wo-
136
bec pracodawcy – nie może on podejmować działań zmierzających do wyrządzenia
pracodawcy szkody .
137
Oprócz konieczności stosowania się przez obie strony stosunku pracy (praco-
dawcę i pracownika) do przepisów kodeksu pracy, istnieje również obowiązek prze-
strzegania innych źródeł prawa pracy, takich jak: układy zbiorowe pracy, regulaminy
i statuty.
Formy zatrudnienia dzieli się również na standardowe (typowe, klasyczne) oraz
niestandardowe (nietypowe, alternatywne, atypowe, elastyczne). Typowe formy
związane są z większą zależnością pomiędzy pracownikiem a pracodawcą.
Za najbardziej tradycyjną formę zatrudnienia o charakterze pracowniczym uzna-
wana jest umowa o pracę na czas nieokreślony . To najkorzystniejsza umowa pod
138
względem trwałości stosunku pracy – ma charakter bezterminowy . Celem umowy
139
jest nawiązanie więzi prawnej pomiędzy stronami stosunku pracy na dłuższy okres,
dlatego też przepisy prawa pracy gwarantują znaczącą ochronę pracowników przed
jej wypowiedzeniem. Umowy tej nie można wypowiedzieć w sposób dowolny. Jeżeli
pracownik pracuje dobrze i sumiennie, wykonuje wszystkie swoje zadania w termi-
nie i w sposób powszechnie przyjęty za właściwy, to wypowiedzenie z nim umowy
staje się utrudnione. W przypadku ewentualnego rozwiązania takiej umowy pracow-
nikowi zawsze będzie przysługiwało roszczenie o przywrócenie do pracy, a nie tylko
o odszkodowanie .
140
Okres wypowiedzenia stanowi zabezpieczenie dla pracownika na czas poszu-
kiwania nowej pracy. Natomiast, jeśli pracownik wypowiada umowę o pracę, długi
okres wypowiedzenia może być wyjątkowo niekorzystny, zwłaszcza gdy nowy pra-
codawca potrzebuje pracownika „od zaraz” .
Umowa o pracę na czas nieokreślony ogranicza elastyczność zatrudnienia w or-
ganizacji. Co więcej – pomimo stosowania terminowych umów o pracę – pracodaw-
ca musi liczyć się z prawnie uregulowaną koniecznością zawarcia z danym pracow-
nikiem umowy na czas nieokreślony. Ponadto ciągłe stosowanie umów o charakterze
terminowym może również – z punktu widzenia organizacji – odbić się niekorzystnie
na jakości świadczonej pracy.
Choć w literaturze przedmiotu można spotkać zawężone rozumienie zatrudnie-
nia nietypowego , w publikacji założono, że elastyczna forma zatrudnienia to każda
141


136 K. Ślebzak, Obowiązki stron stosunku pracy [w:] Prawo Pracy…, s. 165-169.
137 W. Zatorski, Naruszenie dóbr osobistych pracodawcy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2011, s. 40-45.
138 H. Sobocka-Szczapa, Nietypowe formy zatrudnienia pracowniczego [w:] Elastyczne formy zatrudnienia i…, s. 122.
139 T. Libera, T. Śmiśniewicz-Podgórska, E. Zduńska, Pracownik w zakładzie pracy od przyjęcia do zwolnienia po nowelizacji Kodeksu pracy, Difin, Warsza-
wa 1997, s. 36.
140 Z. Salwa, Podstawy prawa pracy, Wydawnictwa Prawnicze PWN, Warszawa 2001, s. 74.
141 D. Makowski, Praca tymczasowa jako nietypowa forma zatrudnienia, Difin, Warszawa 2006, s. 15.


50

3. FORMY ZATRUDNIENIA STOSOWANE W ORGANIZACJACH


forma organizacji pracy inna niż zatrudnienie tradycyjne, a zatem na podstawie umo-
wy o pracę na czas nieokreślony, wykonywane w pełnym wymiarze czasu pracy
w stałych godzinach oraz na terenie przedsiębiorstwa zatrudniającego pracowni-
ka, pod stałym nadzorem pracodawcy . Węższe ujęcia zatrudnienia nietypowego
142
nie oddają w pełni jego treści, gdyż uwzględniają tylko jego wybrany aspekt. Tylko
przyjęcie szerokiego rozumienia nietypowych form zatrudnienia pozwala objąć tym
pojęciem całe bogactwo różnych form, jakie pojawiły się w trakcie ostatnich kilkuna-
stu lat . Jednocześnie pozwala na wskazanie, nie tylko na płaszczyźnie prawnej, ich
143
odmienności konstrukcyjnej, a także ich mocnych i słabych stron, możliwości wyko-
rzystania, zarówno z punktu widzenia pracownika, jak i pracodawcy.
W Tabeli 3 przestawiono krótką charakterystykę elastycznych form zatrudnienia
o charakterze pracowniczym wraz z możliwościami ich wykorzystania.


Tab. 3. Charakterystyka poszczególnych form elastycznego zatrudnienia o charakterze pracowniczym
Forma zatrudnienia Charakterystyka Wykorzystanie
Jest zawierana na określony czas, nie dłuższy niż 3 Służy sprawdzeniu kompetencji pracownika. Pra-
Umowa o pracę miesiące. Okres wypowiedzenia wynosi od 3 dni do cownik może zapoznać się z charakterem pracy,
na okres próbny 2 tygodni. Wypowiedzenia umowy może dokonać zespołem, kulturą organizacyjną firmy, ocenić wa-
pracodawca i pracownik. runki pracy.
Zawierana na określony czas, obecnie maksymal- Umożliwia pracodawcy elastyczne planowanie
nie na okres 3 lat (tj. 3 miesiące umowy na okres zatrudnienia w zależności od popytu na usługi
próbny i 33 miesiące umowy na czas określony). czy towary. Jeśli pracownik nie spełnia oczekiwań
Maksymalna liczba umów jednego pracodawcy pracodawcy, ten – znając termin zakończenia
Umowa o pracę z tym samym pracownikiem to 3. Następna z mocy umowy i nie będąc zobowiązanym do jej przedłu-
na czas określony prawa przekształci się w umowę o pracę na czas żenia – może szukać bardziej odpowiedniego pra-
nieokreślony. Nowelizacja kodeksu pracy zrów- cownika. Pracownik może łatwiej rozstać się z pra-
nała okres wypowiedzenia tego rodzaju umowy codawcą np. w sytuacji znalezienia nowej pracy.
z okresem wypowiedzenia umowy o pracę na czas
nieokreślony.
Zawierana jest na czas usprawiedliwionej nie- Służy zastąpieniu pracownika w okresie jego nie-
Umowa o pracę obecności pracownika. Ulega rozwiązaniu obecności w organizacji (np. urlop macierzyński,
na zastępstwo w mo mencie powrotu pracownika zastępowanego. choroba).
Okres wypowiedzenia wynosi 3 dni robocze.
Trwa do momentu zakończenia danej pracy (np. Nie jest często stosowana. Znajduje zastosowanie
zakończenie budowy), na które umówiły się stro- przede wszystkim w przypadku prac sezonowych
ny. Prawo nie przewiduje okresu wypowiedzenia. czy dorywczych (np. w rolnictwie, budownictwie),
Umowa na czas Umowa może być rozwiązana za porozumieniem a także w przypadku zatrudniania pracowników
wykonania stron albo bez wypowiedzenia w przypadkach, któ- o specyficznych kwalifikacjach dla wykonania
określonej pracy
re dopuszcza kodeks pracy. Może być zawierana określonego zadania, na przykład restrukturyzacja
wielokrotnie, a trzecia z kolei nie staje się z mocy czy likwidacja przedsiębiorstw.
prawa umową na czas nieokreślony.





142 J. Wratny, Nietypowe formy zatrudnienia w perspektywie polskiego prawa pracy [w:] Deregulacja polskiego rynku pracy, pod red. K.W. Frieske, IPiSS,
Warszawa 2003, s. 117.
143 Z. Kubot, Szczególne formy zatrudnienia i samozatrudnienia [w:] Szczególne formy zatrudnienia, pod red. Z. Kubota, Drukarnia Uniwersytetu Wrocław-
skiego, Wrocław 2000, s. 7.


51

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


Forma zatrudnienia Charakterystyka Wykorzystanie
Jest aktem jednostronnym, który umocowuje okre- Dotyczy osób na stanowiskach kierowniczych,
śloną osobę – za jej zgodą – w charakterze okre- dyrektorskich i jest z natury swojej najbardziej
ślonego organu. Podlega przepisom prawa pracy, nietrwałą formą stosunku pracy. Powoływani na
Stosunek pracy z wyjątkami przewidzianymi w uregulowaniach stanowisko są m.in. zastępca wójta (burmistrza,
na podstawie szczególnych, które zawarte są w kodeksie pracy prezydenta miasta), sekretarz gminy, sekretarz po-
powołania bądź odrębnych przepisach. Nawiązuje się go albo wiatu, skarbnik gminy (główny księgowy budżetu),
na czas nieokreślony, albo na okres objęty powoła- skarbnik powiatu (główny księgowy budżetu po-
niem. Może zostać rozwiązany za porozumieniem wiatu) itp.
stron: pracownika oraz organu powołującego bądź
na zasadzie odwołania.
Nawiązanie stosunku pracy następuje na skutek Dotyczy najczęściej stanowisk kierowniczych
wyboru, jeżeli z wyboru wynika obowiązek wyko- w instytucjach samorządowych i stanowisk pań-
nywania pracy w charakterze pracownika. Roz- stwowych (np. wójta, burmistrza, prezydenta mia-
wiązanie stosunku pracy na podstawie wyboru sta, marszałka województwa, starosty etc.). Nie
jednoznaczne jest z wygaśnięciem mandatu, któ- dotyczy natomiast posłów i senatorów, radnych
Stosunek pracy rego czas jest na ogół określony z góry. Nie zawsze gminy, powiatu, województwa. Nie dotyczy również
na podstawie wybór jest równoznaczny z nawiązaniem stosunku organów spółdzielczości, w których zatrudnienie
wyboru pracy – to określają statuty lub inne akty obowią- członków zarządu spółdzielni powinno nastąpić na
zujące w organach czy organizacjach, do których podstawie umowy o pracę bądź też na podstawie
dokonuje się wyboru. W tym przypadku nie stosuje powołania.
się przepisów o rozwiązaniu umowy o pracę w dro-
dze wypowiedzenia lub bez wypowiedzenia.
Nawiązywany w przypadkach określonych Dotyczy pracy w służbach publicznych (nauczycieli,
w odrębnych przepisach o charakterze admini- pracowników naukowych Polskiej Akademii Nauk,
stracyjnym. Polega na powierzeniu stanowiska sędziów Trybunału Konstytucyjnego, sędziów
związanego z wykonywaniem funkcji z zakresu Sądu Najwyższego, prokuratorów, komorników
działania administracji, które powoduje jednocze- sądowych, pracowników urzędów państwowych,
Stosunek pracy sne powstanie stosunku służbowego o charakterze służby cywilnej, dyplomatycznej oraz konsularnej
na podstawie administracyjnoprawnym z osobą, która obejmuje i innych). Może dotyczyć funkcjonariuszy tzw. służb
mianowania to stanowisko. Stosunek pracy nawiązuje się w ter- zmilitaryzowanych, np. żołnierzy zawodowych,
(nominacji) minie, jaki został określony w akcie nominacji lub funkcjonariuszy Straży Granicznej, Straży Pożarnej,
w momencie doręczenia mianowanemu aktu Agencji Bezpieczeństwa Wewnętrznego czy Agen-
mianowania, ale jest to uzależnione od zgodnego cji Wywiadu.
oświadczenia woli pracodawcy i pracownika. Cha-
rakteryzuje się większą stabilnością, dyspozycyj-
nością, podporządkowaniem pracownika i podlega
rozszerzonemu zakresowi odpowiedzialności.
To nawiązanie spółdzielczego stosunku pracy po- W charakterze pracodawcy może występować je-
między spółdzielnią pracy i jej członkami, regulo- dynie spółdzielnia pracy, której działalność opiera
wane głównie przez ustawę – prawo spółdzielcze. się na prowadzeniu wspólnego przedsiębiorstwa
Charakteryzuje się dużą stabilizacją zatrudnienia w oparciu o osobistą pracę jej członków. Pracow-
Spółdzielcza oraz ścisłym powiązaniem z cywilnoprawnym nikami mogą być jedynie członkowie spółdzielni
umowa o pracę
stosunkiem członkostwa w spółdzielni, stosownie będącej pracodawcą.
zarówno do kwalifikacji zawodowych i osobistych
pracownika, jak i możliwości spółdzielni w danym
momencie jej funkcjonowania.













52

3. FORMY ZATRUDNIENIA STOSOWANE W ORGANIZACJACH


Forma zatrudnienia Charakterystyka Wykorzystanie
To praca wykonywana poza zakładem pracy przy Wydajność organizacji – jak wynika z badań – jest
wykorzystaniu środków komunikacji elektronicz- pozytywnie skorelowana z korzystaniem z tej formy
nej. Telepracownik przekazuje pracodawcy wyniki zatrudnienia. Mimo to jednak wciąż zainteresowa-
pracy głównie za pośrednictwem środków komu- nie telepracą wykazują przede wszystkim firmy
nikacji elektronicznej. Jej zastosowanie wymaga duże, zatrudniające więcej niż 500 pracowników,
Telepraca porozumienia pomiędzy pracodawcą a organizacją rozwijające się, przede wszystkim z udziałem kapi-
bądź organizacjami związkowymi czy przedstawi- tału zagranicznego.
cielami pracowników. Pracodawca musi spełnić
szereg dodatkowych obowiązków wobec pracow-
nika. Telepraca może być stosowana w różnych
formach i odmianach.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Niedbała Z. (red.), Prawo Pracy, Wydawnictwo Prawnicze LexisNexis,
Warszawa 2007; Frieske K.W. (red.), Deregulacja polskiego rynku pracy, IPiSS, Warszawa 2003; Jaśkowski K. (red.),
Kodeks pracy: komentarz: ustawy towarzyszące z orzecznictwem, europejskie prawo pracy z orzecznictwem, T. 1,
Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2009; Barzycka-Banaszczyk M., Prawo pracy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa
2010; Matey-Tyrowicz M., Zieliński T. (red.), Zarys prawa. Prawo pracy RP w obliczu przemian, C.H. Beck, Warszawa 2006;
Gersdorf M., Rączka K., Skoczyński J., Kodeks pracy. Komentarz, Wydawnictwo Prawnicze LexisNexis, Warszawa 2004;
Pisarczyk Ł., Różne formy zatrudnienia, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2003; Bulińska-Stangrecka H.,
Telepraca – wyzwaniem liderów organizacji XXI wieku, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycz-
nego” w Siedlcach, Seria: Administracja i Zarządzanie, 2011, Nr 90; Borkowska S., Rynek pracy wobec integracji z Unią
Europejską, Warszawa 2002, IPiSS.

144 Elastyczne formy zatrudnienia o charakterze pracowniczym podlegają regu-
lacjom zawartym w prawie pracy oraz – w niektórych przypadkach – innym aktom
normatywnym, również Konstytucji RP. Elastyczność tych form związana jest m.in.
z możliwością szybszego i prostszego rozwiązania stosunku pracy oraz krótszych,
niż w przypadku umowy tradycyjnej (obecnie za wyjątkiem umowy o pracę na czas
określony), okresów wypowiedzenia. Stosowanie niektórych form może wiązać się
z pewnymi nieprawidłowościami, również o charakterze prawnym. Przykładem może
być umowa o pracę na czas określony. Ponieważ zgodnie z prawem trzecia umowa
na czas określony zawarta z tym samym pracodawcą staje się automatycznie umo-
wą o pracę na czas nieokreślony, pracodawcy mogą stosować obejście tego prze-
pisu. Przykładem może być naprzemienne zatrudnianie pracownika przez różnych
pracodawców, zastosowanie przerwy w zatrudnieniu po zakończeniu drugiej umowy
(na co najmniej 31 dni). Jednak, gdy jedynym uzasadnieniem dla istnienia 31-dnio-
wej czy nieco dłuższej przerwy jest uniknięcie konieczności zatrudnienia pracownika
na czas nieokreślony, pracodawca również może zostać posądzony o chęć obejścia
przepisów prawa .
145
Obok wielu ograniczeń (np. trudny dostęp do kredytu), elastyczne formy zatrudnie-
nia generują również negatywne konsekwencje w sferze stosunków międzyludzkich.
Na przykład telepracownicy pracujący poza siedzibą firmy mogą w niewystarczają-
cym stopniu czuć się częścią zespołu pracowniczego, co w efekcie może sprzyjać po-
wstawaniu problemów komunikacyjnych w relacji telepracownik – współpracownicy

144 E. Suknarowska-Drzewiecka, Umowa o pracę na czas określony, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2006, s. 17.
145 I. Kalinowska [i in.], Elastyczne formy zatrudnienia. Informator, Wojewódzki Urząd Pracy w Warszawie, Warszawa 2012, s. 31.


53

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


czy telepracownik – przełożony. Przekłada się to również na mniejszą identyfikację
telepracowników z firmą. Brak kontaktu ze współpracownikami wyklucza też możli-
wość dzielenia się wiedzą.
Warto zwrócić uwagę na następujący paradoks. Pracownikom zajmującym klu-
czowe stanowiska rynek pracy oferuje więcej atrakcyjnych stanowisk niż pracowni-
kom o mniejszych kompetencjach. Dlatego częściej niż pozostali są oni przechwy-
tywani przez konkurencję bądź rezygnują z pracy z innych przyczyn. Równocześnie
ci pracownicy są otoczeni większą troską w swojej firmie, która chętnie w nich inwe-
stuje. Ich odejście wiąże się z istotną stratą wiedzy w zasobach organizacji i niewy-
starczającym czasem na znalezienie następców równie kompetentnych. Czy zatem
nie byłoby bardziej korzystne dla obu stron zatrudnianie takich ludzi na czas określo-
ny? Pracownik z elastyczną umową może szybciej i łatwiej rozstać się z pracodawcą,
a pracodawca – wiedząc o takiej możliwości – może ograniczyć straty do minimum
i przyśpieszyć rekrutację nowych pracowników.

3.2. Elastyczne formy zatrudnienia o charakterze niepracowniczym
Polskie prawo nie ogranicza możliwości wykonywania pracy na podstawie in-
nych przepisów, niż te zawarte w kodeksie pracy. Zatrudnienie niepracownicze do-
tyczy zatrudniania osób fizycznych, niebędących przedsiębiorcami, na podstawie
umów cywilnoprawnych. To forma wykonywania pracy, w której nie ma pracodawcy
i pracownika, tylko zleceniodawca i zleceniobiorca. Stosunek prawny pomiędzy stro-
nami podlega przepisom kodeksu cywilnego, który daje większą swobodę kształto-
wania treści umów. W tym wypadku występują jednak określone granice, których
strony nie mogą przekroczyć .
146
Umowy cywilnoprawne od umowy o pracę odróżnia kilka elementów. Przede
wszystkim brak podporządkowania wykonawcy swojemu zleceniodawcy. Zlecenio-
biorcy mają również znacznie mniej uprawnień pracowniczych, a także dużo mniej-
szą ochronę w porównaniu z pracownikami podlegającymi przepisom prawa pracy.
Zleceniobiorców nie dotyczą np. uregulowania dotyczące urlopów wypoczynko-
wych i macierzyńskich, nadgodzin i okresów wypowiedzenia . Wcześniej również
147
kwestia wynagrodzeń pozostawała nieuregulowana. W 2017 roku minimalna stawka
za godzinę pracy osób zatrudnionych w oparciu o umowę zlecenie jest już szczegó-
łowo określona i nie może być niższa niż 13 zł.
Należy podkreślić, że bez względu na nazwę umowy, jeśli stosunek prawny
spełnia wymogi stosunku pracowniczego (to znaczy pracownik zobowiązuje się do
wykonywania pracy określonego rodzaju na rzecz pracodawcy i pod jego kierow-
nictwem, a pracodawca do zatrudnienia pracownika za wynagrodzeniem), zatrud-
nienie ma charakter stosunku pracowniczego. Celem jest zapobieganie nadużyciom



146 J. Wratny, Nietypowe formy…, s. 118.
147 Z. Hajn, Elastyczność popytu…, s. 76.


54

3. FORMY ZATRUDNIENIA STOSOWANE W ORGANIZACJACH


i zawieraniu pozorowanych umów cywilnoprawnych, które w rzeczywistości są umo-
wami o pracę .
148
Najczęściej do tych form elastycznych o charakterze niepracowniczym zalicza
się: umowę zlecenie, umowę o dzieło, umowę agencyjną oraz umowę o pracę na-
kładczą. Z uwagi na fakt, iż spośród form zatrudnienia o charakterze niepracowni-
czym najbardziej popularne i szczególnie istotne dla niniejszej publikacji są dwie:
umowa zlecenie i umowa o dzieło, zostaną one scharakteryzowane w sposób bar-
dziej szczegółowy.
W przypadku umowy zlecenie stronami mogą być dowolne osoby fizyczne lub
osoby prawne posiadające zdolność do czynności prawnych. Ta forma polega na zle-
ceniu przez zleceniodawcę wykonania określonej czynności przez zleceniobiorcę .
149
Ma charakter umowy starannego wykonania, co oznacza, że nie musi prowadzić do
określonego rezultatu . Jej przedmiotem nie jest dokonanie określonej czynności
150
(jak w przypadku umowy o dzieło, będącej umową rezultatu), ale podjęcie działań
przez zleceniobiorcę w określonym kierunku.
Umowa zlecenie może mieć charakter odpłatny bądź nieodpłatny . Jeśli zlecenie
151
jest płatne, a wysokość wynagrodzenia nie jest dokładnie określona, zleceniobior-
cy należy się wynagrodzenie odpowiadające wykonanej pracy, uwzględniając czas
poświęcony na wykonanie zlecenie, stopień skomplikowania czynności będących
przedmiotem zlecenia oraz przygotowanie zawodowe zleceniobiorcy . Dopuszcza
152
się w niej powierzenie wykonania czynności osobie trzeciej, ale zleceniobiorca od-
powiada za działania swojego zastępcy solidarnie razem z zastępcą. Niezbędne jest
powiadomienie zleceniodawcy o fakcie posłużenia się zastępcą .
153
Umowa zlecenie może być zawarta na dowolny okres i może być wypowiedziana
przez każdą ze stron w każdym czasie. Jeśli wypowiedzenia dokonuje zleceniodaw-
ca, a umowa jest odpłatna, zobowiązany jest on do wypłacenia zleceniobiorcy części
wynagrodzenia, odpowiadającej jego dotychczasowym czynnościom. Jeżeli umowę,
bez ważnego powodu, wypowiada przyjmujący zlecenie odpłatne, odpowiada wo-
bec drugiej strony za powstałą z tego tytułu szkodę .
154
Umowa tego typu wiąże się z mniejszymi kosztami pracy ponoszonymi przez
pracodawcę. Jeśli umowa zlecenie jest jedynym tytułem ubezpieczenia, pracodawca
musi odprowadzić od niej składki na ubezpieczenie rentowe, emerytalne, wypadko-
we (w przypadku świadczenia pracy w siedzibie organizacji) i zdrowotne. Składka
na ubezpieczenie chorobowe jest dowolna. Przy umowie zlecenie zwolniony z opła-
cania składek jest pracownik, który ma składki opłacane z innego tytułu. Zwolnienie



148 I. Kalinowska [i in.], Elastyczne formy zatrudnienia…, s. 32.
149 M. Piotrowski, Nietypowe formy…, s. 103.
150 W. Gujski, Kontrakty menedżerskie oraz inne umowy cywilnoprawne o świadczenie pracy, Librata, Warszawa 2000, s. 180.
151 Ł. Pisarczyk, Różne formy…, s. 89.
152 M. Piotrowski, Nietypowe formy…, s. 104.
153 Ł. Pisarczyk, Różne formy…, s. 91.
154 I. Kalinowska [i in.], Elastyczne formy zatrudnienia…, s. 33.


55

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


dotyczy ucznia lub studenta, który nie ukończył 26 roku życia, osoby, która ma umo-
wę o pracę lub też prowadzi działalność gospodarczą, ale w innym zakresie niż
przedmiot objęty umową . Warto dodać, że do końca 2015 roku – w przypadku
155
posiadania przez zleceniobiorcę kilku umów zlecenie – obowiązkowemu ubezpie-
czeniu emerytalnemu i rentowemu podlegała tylko jedna z nich. Składki od pozosta-
łych kontraktów były dobrowolne (za wyjątkiem zdrowotnej). Od roku 2016 umowy
zleceniobiorcy sumują się, a podstawą wymiaru do naliczania składek emerytalno-
-rentowych ma być co najmniej kwota minimalnego wynagrodzenia. Oczywiście zle-
ceniobiorca może zgłosić do pełnego ubezpieczenia wszystkie umowy zlecenie, ale
musi mieć wówczas na uwadze, że otrzyma niższe wynagrodzenie „na rękę” .
Druga z najbardziej popularnych umów cywilnoprawnych – umowa o dzieło – jest
umową rezultatu. Polega na tym, że pracownik zobowiązuje się do samodzielnego
wytworzenia i dostarczenia określonego wytworu. Dzieło nie musi mieć charakteru
materialnego, ale musi mieć formę trwałą. Czyli jeśli jest nim na przykład melodia,
musi ona zostać nie tylko wykonana, ale również utrwalona .
156
Umowa o dzieło jest umową odpłatną. Jeśli strony nie określą wysokości wyna-
grodzenia, powinno ono odpowiadać zwykłemu wynagrodzeniu za dzieło danego
rodzaju, ewentualnie wykonawcy należy się wynagrodzenie odpowiadające ponie-
sionemu przez niego nakładowi pracy .
157
Cechą charakterystyczną umowy o dzieło jest fakt, że pomiędzy stronami umowy
nie istnieje stosunek zależności czy podporządkowania, ponieważ osoba przyjmują-
ca zamówienie działa na własną odpowiedzialność i na własny rachunek. To, co po-
nadto różni umowę o dzieło od stosunku pracy, jest rezultat – stworzenie dzieła, a nie
wykonywanie określonych czynności. Ryzyko wykonania określonej usługi oraz jej
konsekwencje ponosi wykonawca dzieła . Nie prowadzi ona do nawiązania trwałej
158
więzi prawnej pomiędzy stronami umowy. Często ma charakter jednorazowy, a jej
celem jest doprowadzenie do konkretnego efektu.
W uzasadnionych przypadkach istnieje możliwość odstąpienia od zawartej umo-
wy o dzieło, nawet wówczas, gdy nie została ona jeszcze całkowicie wykonana, np.
w sytuacji, gdy przyjmujący zamówienie opóźnia się z rozpoczęciem albo zakończe-
niem dzieła i zachodzi prawdopodobieństwo, że nie ukończy go w wyznaczonym
terminie. Inna sytuacja to wykonanie dzieła w sposób sprzeczny z umową albo też
usterki czy wady wykonanego dzieła, których nie da się usunąć .
159
Umowa o dzieło jest korzystna dla pracodawcy, gdyż nie jest obciążona skład-
kami ZUS i na ubezpieczenie zdrowotne (chyba że wykonawca świadczy pracę na
rzecz swojego pracodawcy). Można również w jej przypadku zastosować wysokie
koszty uzyskania przychodu – 20% lub 50% – gdy dzieło ma charakter działalności

155 Z. Jacukowicz, Kompleksowe zarządzanie…, s. 92.
156 Ł. Pisarczyk, Różne formy…, s. 100-101.
157 Z. Jacukowicz, Kompleksowe zarządzanie…, s. 93.
158 Ł. Pisarczyk, Różne formy…, s. 101-102.
159 Z. Hajn, Elastyczność popytu…, s. 77


56

3. FORMY ZATRUDNIENIA STOSOWANE W ORGANIZACJACH


twórczej. Jednakże w przypadku tej umowy pracownik nie ma żadnej ochrony so-
cjalnej, prawa do urlopu itp., co z punktu widzenia pracownika nie jest korzystne.
Poza wymienionymi umowami wyróżnia się też umowę agencyjną oraz umowę
o pracę nakładczą. Pierwsza polega na przyjęciu przez agenta zobowiązania, w za-
kresie działania swojego przedsiębiorstwa (jest więc formą samozatrudnienia), do
stałego pośredniczenia albo – w imieniu zleceniodawcy – zawierania umów z klien-
tami na rzecz dającego zlecenie . Może występować w dwóch postaciach: umowy
160
pośrednictwa (polega na stałym i faktycznym pośrednictwie przy zawieraniu umów
na rzecz zleceniodawcy) oraz umowy przedstawicielstwa (dotyczy stałego zawiera-
nia umów w imieniu i na rzecz dającego zlecenie) . Umowa agencyjna może być
161
zawarta na czas określony lub bezterminowo. Jeśli wykonywana jest przez strony po
upływie terminu, na jaki została zawarta, poczytuje się ją za zawartą na czas nieozna-
czony . Często stosowana jest w branży handlowej czy ubezpieczeń.
162
Przedmiotem umowy o pracę nakładczą (chałupnictwo) jest wykonywanie na
rzecz zatrudniającego nakładcy pracy, która polega na wytwarzaniu określonych
produktów, przetwarzaniu lub wykańczaniu. Wykonawca nie jest podporządkowany
poleceniom pracodawcy, może też korzystać z pomocy innych osób. Przysługuje mu
szereg uprawnień pracowniczych (łącznie z urlopem). Wynagrodzenie otrzymuje za
wykonaną pracę . Zawierana jest na okres próbny, na czas określony, nieokreślony
163
i czas wykonania określonej pracy. Może wygasnąć lub być rozwiązana za porozu-
mieniem stron, w wyniku wypowiedzenia (przez każdą ze stron umowy) bądź bez
wypowiedzenia.
Korzyści wynikające dla pracodawców ze stosowania umów cywilnoprawnych
dotyczą m.in. niższych niż w przypadku umowy o pracę kosztów pracy. Z kolei z punk-
tu widzenia pracobiorców postrzegane są jako mniej korzystne z uwagi na mniejszą
stabilność zatrudnienia. Poza tym, że niosą za sobą niepełne świadczenia pracow-
nicze lub ich brak, kojarzone są z ugruntowywaniem słabszej pozycji pracownika
na linii zatrudniony – zatrudniający, a nawet wykorzystywaniem pracownika. Często
w wyrażanych opiniach społecznych określane są jako „umowy śmieciowe”, co już
wyznacza pejoratywny do nich stosunek. Stąd zatrudnieni na ich podstawie uważa-
ją siebie i są postrzegani przez innych jako pracownicy „gorszej kategorii”. Zgodnie
z danymi CBOS z 2015 roku oszacowano, że na podstawie umów cywilnoprawnych
w Polsce pracowało od 1 mln do 1,5 mln Polaków. Spośród nich co trzeci – jeśli wią-
załoby się to nawet z obniżeniem wynagrodzenia netto – wybrałby umowę o pracę .
164
Wskazuje to, że stabilizacja i poczucie bezpieczeństwa wynikające z ubezpiecze-
nia zdrowotnego i szansy na emeryturę w przypadku tych osób są ważniejsze niż


160 W. Gujski, Kontrakty menedżerskie…, s. 262-263.
161 A. Walczak, Umowa agencyjna [w:] Kodeks cywilny, pod red. A. Walczaka, Kraków 2002, s. 105.
162 M. Piotrowski, Nietypowe formy…, s. 109-114
163 Ł. Piechowiak, Umowy śmieciowe – potrzebne czy nie?, http://www.bankier.pl/wiadomosc/Umowy-smieciowe-potrzebne-czy-nie-7283335.html,
dostęp: 6.11.2015.
164 https://www.facebook.com/Umowy.smieciowe.to.obciach/info/ dostęp: 30.10.2015.


57

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


wysokość wynagrodzenia. Z drugiej strony wśród osób, które nie zdecydowałyby
się na zmianę formy zatrudnienia, znajdują się z pewnością takie osoby, które pod-
jęłyby taką decyzję tylko ze względu na wyższe obciążenia składkowe i podatkowe
umów o pracę, kompensowane obniżeniem wypłat netto przez pracodawcę. O ne-
gatywnym stosunku społeczeństwa do umów cywilnoprawnych świadczą również
powszechne w mediach społecznościowych akcje, m.in. profil założony na Facebo-
oku pod nazwą: Hej, szefie! Umowy śmieciowe to obciach .
165
Prowadzone w 2012 roku przez E. Olejniczak badania w Internecie ujawniły
przykłady negatywnego stosunku pracowników do pracy elastycznej. Przytoczone
stwierdzenia, tj.: „umowy śmieciowe; niepewna sytuacja materialna; kiepskie widoki
na emeryturę; zagrożenie bezrobociem; wyzyskiwani i represjonowani pracownicy;
pracownicy drugiej kategorii, balansowanie w roli pracownika nieustannie stażują-
cego; drastyczne plany oszczędnościowe na pracownikach; gorsze warunki pracy
i perspektywy rozwoju zawodowego” , wskazują na negatywne wobec umów cy-
166
wilnoprawnych postawy. Ugruntowaniu tych postaw sprzyja ogólny niski poziom za-
możności społeczeństwa, niski poziom płac oraz niewielkie zasoby oszczędności, co
utrudnia akceptację form zatrudnienia niegwarantujących stałych dochodów i bez-
pieczeństwa socjalnego. Istotnym czynnikiem jest również niewielka wiedza w spo-
łeczeństwie na temat elastycznych form zatrudnienia.

3.3. Samozatrudnienie i inne alternatywne formy zatrudnienia
Wyróżnione w publikacji inne alternatywne formy zatrudnienia to takie, których
nie można jednoznacznie przypisać do kategorii zatrudnienia pracowniczego czy
niepracowniczego. Mogą być zawierane w oparciu o przepisy prawa pracy i pra-
wa cywilnego, mogą też mieć bardziej złożoną formę, np. dotyczyć trzech podmio-
tów. Wśród nich znajduje się m.in. „samozatrudnienie”, kontrakt menedżerski, praca
tymczasowa, jobsharing, worksharing, praca weekendowa, praca na żądanie, leasing
pracowniczy czy outsourcing.
Samozatrudnienie to świadczenie usług w ramach własnej działalności gospo-
darczej. Świadczenie przez samozatrudnionych usług na rzecz zleceniodawcy jest
dla niego korzystne, bo zwalnia z wszelkich typowych dla pracodawcy obowiąz-
ków. Oszczędności dotyczą wydatków związanych z opłacaniem podatku, składek
na ubezpieczenie społeczne oraz innych świadczeń pracowniczych przewidzianych
prawem pracy (m.in. urlopy, zasiłki, nadgodziny). Zleceniodawca nie musi ponosić
kosztów dotyczących obsługi samozatrudnionego (obsługa kadrowa, bhp, wypo-
sażenie stanowiska pracy). Samozatrudniony świadczący usługi w ramach jedno-
osobowej działalności dla zleceniodawcy podpisuje z nim umowę cywilnoprawną .
167
165 E. Olejniczak, Pracownicy o elastycznych formach zatrudnienia – analiza językowa wybranych przekazów internetowych, „Folia Linguistica” 2012, nr
46, s. 4.
166 K. Lis, Samozatrudnienie i inne formy minimalizacji kosztów pracy w 2003 roku. Nowe perspektywy i zagrożenia, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia
Kadr, Gdańsk 2003, s. 37.
167 I. Kalinowska [i in.], Elastyczne formy zatrudnienia…, s. 33.


58

3. FORMY ZATRUDNIENIA STOSOWANE W ORGANIZACJACH


Zleceniodawca rozlicza jedynie wystawiane przez samozatrudnionego faktury za
wykonane usługi .
168
W praktyce często zjawisko samozatrudnienia wiąże się z proponowaniem pra-
cownikowi przez pracodawcę (też pod przymusem) tej formy współpracy (zamiast
etatu). Aby zapobiec tym nadużyciom w 2007 roku wprowadzono regulacje, zgodnie
z którymi definicja działalności gospodarczej nie obejmuje osób, które pracują pod
kierownictwem, w miejscu i czasie określonym przez zlecającego, nie ponoszą ry-
zyka gospodarczego związanego z wykonywaną działalnością oraz wykonują dzia-
łania na zlecenie podmiotu, który ponosi odpowiedzialność wobec osób trzecich za
rezultat tych działań oraz ich wykonywanie (z wyłączeniem odpowiedzialności za
popełnienie czynów niedozwolonych) .
169
Samozatrudnienie daje też świadczącym pracę możliwość osiągania wielu ko-
rzyści np. w zakresie swobody działania, elastycznego czasu pracy czy dowolnego
miejsca pracy, możliwości realizowania większej liczby zleceń dla różnych zlecenio-
dawców. Samozatrudnieni mają większą autonomię i niezależność niż pracownicy
najemni.
Jednak samozatrudnienie związane jest też z mniejszą stabilizacją i pewnością
na rynku pracy oraz dodatkowymi obowiązkami – np. koniecznością prowadzenia
własnej księgowości. Niechęć do prowadzenia działalności gospodarczej wynika
również z mentalności społeczeństwa oraz obawy przed ryzykiem. Stąd wybór mię-
dzy samozatrudnieniem a etatem wydaje się jasny – większość raczej wybiera bez-
pieczny etat.
W tabeli poniżej scharakteryzowano inne, oprócz samozatrudnienia, alternatyw-
ne formy pracy (Tab. 4).

Tab. 4. Charakterystyka pozostałych form pracy elastycznej
Forma zatrudnienia Charakterystyka Wykorzystanie
Jest zgodnym oświadczeniem woli dwóch stron, Najczęściej dotyczy świadczenia usług w zakresie
w którym jedna strona – osoba zatrudniona – zo- zarządzania przedsiębiorstwem albo jego określo-
bowiązuje się do zarządzania przedsiębiorstwem, nymi jednostkami.
Kontrakt a druga – właściciel firmy zatrudniającej – zobo-
menedżerski wiązuje się do wypłaty honorarium za świadczoną
pracę. Może być zawierany zarówno w oparciu
o umowę o pracę, jak i umowy prawa cywilnego,
przede wszystkim zaś umowę zlecenie.








168 M. Nyk, Płaca jako czynnik determinujący poziom samozatrudnienia [w:] Elastyczne formy pracy. Szanse i zagrożenia, pod red. C. Sadowskiej-Snarskiej,
Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku, Białystok 2006, s. 191.
169 G. Álvarez, A.I. Sinde-Cantorna, Self-employment and job satisfaction: an empirical analysis, “International Journal of Manpower” 2014, Vol. 35, No. 5,
s. 695, , dostęp: 15.07.2015.


59

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


Forma zatrudnienia Charakterystyka Wykorzystanie
Ma charakter trójstronny. Polega na oddelegowa- Dotyczy zadań o charakterze sezonowym, okreso-
niu do pracy w siedzibie firmy klienta pracowników wym, doraźnym. Początkowo najczęściej dotyczyła
zatrudnionych przez agencję pracy tymczasowej, pracowników o niskich kwalifikacjach, obecnie do-
która odpłatnie świadczy tego typu usługi. Pra- tyczy też pracowników administracyjnych, specjali-
Praca tymczasowa cownik tymczasowy może być zatrudniony przez stów, tj.: inżynierowie, managerowie, koordynatorzy
jednego pracodawcę na okres do 12 miesięcy projektów.
w okresie 3 lat. Dotyczy zatrudnienia zarówno na
podstawie umowy o pracę na czas określony lub
na czas wykonywania określonej pracy, ale także
umów cywilnoprawnych.
To zatrudnienie na tym samym stanowisku, przy W Polsce jobsharing nie jest powszechnie stoso-
wykonywaniu tych samych obowiązków, dwóch wany. Najczęściej w przypadku stanowisk robot-
lub więcej osób. Najprostszy przykład to dzielenie niczych i specjalistycznych, w ochronie zdrowia,
ustawowego dziennego czasu pracy po 4 godziny. administracji publicznej, hotelach, edukacji i re-
Job sharing Zatrudnieni wspólnie podejmują odpowiedzial- stauracjach.
ność za pracę i dzielą między siebie czas potrzebny
na jej wykonanie. Dzielą się też efektami wykona-
nej pracy: płacą, premiami i innymi dodatkowymi
składnikami wynagrodzenia.
To szczególna forma zatrudnienia niepełnowymia- Najczęściej ma zastosowanie w sytuacji spowol-
rowego, polegająca na okresowej redukcji godzin nienia gospodarczego, trudnych warunkach funk-
pracy oraz – w konsekwencji – proporcjonalnej cjonowania przedsiębiorstw i stanowi alternatywę
redukcji wynagrodzeń. Celem jest zatrzymanie dla zwolnień z pracy.
Worksharing w zakładzie pracy pracowników na czas spadku
cyklu ekonomicznego. Ma charakter tymczasowy.
Pracownicy wracają do pełnej aktywności, gdy
warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa ulegają
poprawie.
Polega na pracy w soboty, niedziele oraz święta. Jest dozwolona tylko w szczególnych przypadkach,
Dobowy wymiar czasu pracy może być wydłużony tj.: sytuacje nadzwyczajne (akcje ratownicze) czy
do 12 godzin. Umożliwia to wypracowanie znacznej prace zaspokające codzienne potrzeby ludności
części etatu jedynie w ciągu 2 lub 3 dni w tygodniu. (np. placówki handlowe czy hotele), remonty lub
Praca weekendowa To forma pracy niepełnoetatowej, bo maksymalny praca w zakładowej straży pożarnej; specyficzna
wymiar czasu pracy to 36 godzin. Strony ustalają organizacja pracy (np. ruch ciągły) oraz specyficz-
miejsce pracy oraz system czasu pracy. Pracowni- ne gałęzie pracy (np. transport, rolnictwo, komuni-
kowi przysługuje urlop wypoczynkowy, który jest kacja).
udzielany w te dni, w których pracuje, a więc także
niedziele i dni świąteczne.
Polega na możliwości wezwania pracownika do Jest powszechna w wielu sektorach przemysłu,
wykonania pracy w każdym momencie. To forma handlu, usług, również w transporcie powietrznym,
zatrudnienia obarczona dużą niepewnością ze hotelarstwie czy turystyce.
strony pracownika (pracownik nigdy nie wie, kie-
Praca na wezwanie dy zostanie wezwany do pracy i czy taka sytuacja
(praca na żądanie) w ogóle będzie miała miejsce). Dla pracodawcy
taka forma jest bardzo wygodna, wzywa on bo-
wiem pracownika do pracy tylko wówczas, gdy
rzeczywiście go potrzebuje.












60

3. FORMY ZATRUDNIENIA STOSOWANE W ORGANIZACJACH


Forma zatrudnienia Charakterystyka Wykorzystanie
To wypożyczanie pracowników – zawarcie subkon- Takie umowy zawierane są w pełnym bądź nie-
traktu pomiędzy pracodawcą, pracownikiem oraz pełnym wymiarze czasu na czas wykonania okre-
instytucją, która pracownika wypożycza. Leasing ślonego zadania (np. ekspertyzy). Po wykonaniu
pracowniczy często mylony jest z pracą tymczaso- zadania wynajęty pracownik wraca do zakładu
wą. W przypadku pracy tymczasowej pracodawcą macierzystego bądź stanu „oczekiwania”. Leasing
jest agencja pracy tymczasowej, która jedynie pracowniczy stanowi optymalne rozwiązanie na
„deleguje” pracownika tymczasowego do pracy przykład dla przedsiębiorców planujących reali-
Leasing na rzecz pracodawcy-użytkownika. W przypadku zację doraźnych przedsięwzięć, które wymagają
pracowniczy leasingu pracowniczego, który oparty jest na prze- dużego nakładu pracy, ale w krótkim okresie.
pisach kodeksu pracy, dotychczasowy pracodawca
wyjątkowo kieruje pracownika do innej firmy, która
staje się nowym pracodawcą wobec zatrudnione-
go. Przedmiotem umowy nie jest pracownik, lecz
usługa, wykonywana przez tegoż pracownika.
Koszt takiej usługi można zaliczyć do kosztów pro-
wadzenia działalności firmy.
Polega na wykonywaniu określonych zadań W Polsce tę formę zatrudnienia stosuje się od lat
przedsiębiorstwa przez innych przedsiębiorców. 90. XX wieku. Początkowo uważano, że korzystanie
Pracodawca przekazuje zadania na zewnątrz firmy z outsourcingu jest domeną jedynie dużych przed-
macierzystej. Zadania te zwykle nie mają bezpo- siębiorstw. Obecnie po tego typu rozwiązanie się-
średniego związku z celami strategicznymi firmy. gają również małe i średnie przedsiębiorstwa.
Outsourcing Przy outsourcingu istnieje koszt dodatkowy, poza Dotyczy najczęściej czynności o charakterze po-
kosztem wykonania zleconej pracy. Jest to tzw. mocniczym, np. usług informatycznych, księgo-
koszt transakcyjny, dotyczący zawieranej ze zlece- wych, szkoleniowych.
niobiorcą umowy, a więc negocjowania warunków
umowy, zabezpieczenia i jej kontroli.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Karkus I. i in., Kontrakt menedżerski, http://www.vat.pl/pracownicy-i-zus/
inne-formy-zatrudnienia/kontrakt-menedzerski--inne-formy-zatrudnienia-7379, dostęp: 21.08.2013; Kryńska E. (red.),
Elastyczne formy zatrudnienia i organizacji pracy a popyt na pracę w Polsce, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, War-
szawa 2003; Skowron-Mielnik B., Job sharing – nowe możliwości organizowania pracy?, „Zarządzanie Zasobami Ludz-
kimi” 2008, nr 5; Niedbała Z. (red.), Prawo Pracy, Wydawnictwo Prawnicze LexisNexis, Warszawa 2007; Jaśkowski K.
(red.), Kodeks pracy: komentarz: ustawy towarzyszące z orzecznictwem, europejskie prawo pracy z orzecznictwem, T. 1,
Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2009; Chobot A., Nowe formy zatrudnienia. Kierunki rozwoju i nowelizacji, Wydaw-
nictwa Prawnicze PWN, Warszawa 1997; Jacukowicz Z., Kompleksowe zarządzanie pracą, Ośrodek Doradztwa
i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o., Gdańsk 2004; Czerska A., Szpitter A.S. (red.), Koncepcje zarządzania. Podręcznik
akademicki, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010.
170 Atypowe formy zatrudnienia, których nie można jednoznacznie przypisać do
zatrudnienia o charakterze pracowniczym bądź niepracowniczym, w Polsce są sto-
sowane rzadziej niż umowa zlecenie czy umowa o dzieło. Największą popularnością
cieszy się praca tymczasowa oraz outsourcing.
Te formy zatrudnienia mają swoje zalety i wady. Kluczowe są implikacje płyną-
ce ze stosowania tych form zatrudnienia dla zasobów ludzkich w organizacji. Praca
niepełnowymiarowa (np. weekendowa, job sharing, worksharing), czy tymczasowa,
wiąże się z niższym wynagrodzeniem wykonawców, a więc też prawdopodobnie
z niższą satysfakcją z pracy. Pracowników elastycznych dotyczy też ryzyko stania się
pracownikami „drugiej kategorii”, z którymi pracodawca może rozstać się w pierwszej

170 W. Walczak, Wiedza źródłem budowania przewag konkurencyjnych współczesnego przedsiębiorstwa [w:] Kapitał intelektualny i jego ochrona, pod
red. E. Okoń-Horodyńskiej, R. Wisły, Instytut Wiedzy i Innowacji, Warszawa 2009, s. 219-229.


61

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


kolejności. W przypadku pracowników o wysokich kwalifikacjach, zatrudnianych tyl-
ko do wykonania określonego zadania, istnieje ryzyko utraty tych wyjątkowych i zna-
czących dla organizacji kompetencji.
Jedną z największych negatywnych stron pracy elastycznej z perspektywy pra-
codawcy wydaje się być brak możliwości zbudowania stabilnego i zintegrowanego
zespołu pracowniczego. Być może więc praca elastyczna powinna dotyczyć jedy-
nie tych stanowisk, które nie są kluczowe dla funkcjonowania przedsiębiorstwa?
Z punktu widzenia pracownika najbardziej niekorzystne wydaje się poczucie bra-
ku stabilnego i ciągłego zatrudnienia. Elastyczne formy pracy mogą też negatywnie
wpływać na pozazawodowe sfery życia. Przykładowo system pracy weekendowej
ogranicza możliwości życia prywatnego czy towarzyskiego, które zwyczajowo to-
czy się właśnie podczas dni wolnych od pracy. Pewną trudność stanowić też może
ograniczony dostęp do informacji wynikający z rzadkich kontaktów pracowników
weekendowych z pracownikami zatrudnionymi w dni robocze.
Coraz bardziej popularny w Polsce outsourcing również niesie ze sobą pewne
negatywne konsekwencje, związane np. z pozbyciem się kompetencji i większą za-
leżnością od innych przedsiębiorstw, a co za tym idzie – wyzbyciem się przewagi
konkurencyjnej. Niewątpliwym zagrożeniem jest również deprecjacja lojalności wła-
snych pracowników oraz osłabienie ich motywacji i zaangażowania. Poprzez zleca-
nie zadań na zewnątrz przedsiębiorstwo może mieć również mniejszą kontrolę nad
jakością ich wykonania. Istnieje też zagrożenie w postaci utraty informacji o charak-
terze poufnym.
W przypadku job sharingu jednym z mankamentów mogą być mniejsze zarobki,
a w konsekwencji obniżenie motywacji. Trudności identyfikowania indywidualnych
osiągnięć pracowników, problemy z awansowaniem, kłopoty z komunikacją między
pracownikami prowadzić mogą do mniej efektywnej realizacji zadań zawodowych.



























62

4







KONSEKWENCJE STOSOWANIA


ELASTYCZNYCH FORM
ZATRUDNIENIA


DLA INTERESARIUSZY


4.1. Wpływ pracy elastycznej na optymalizację funkcjonowania organizacji

Coraz więcej przedsiębiorstw stara się optymalizować swoje działania w oparciu
o właściwe i efektywne wykorzystywanie zasobów wiedzy, której nośnikiem jest ka-
pitał ludzki . Wyraża się to m.in. większą elastycznością w wyborze form zatrudnie-
171
nia pracowników i organizacji czasu pracy.
Stosowanie w organizacji elastycznych form zatrudnienia wpływa m.in. na ob-
niżenie kosztów funkcjonowania organizacji poprzez zmniejszenie kosztów pracy.
Przykładowo w przypadku umów o pracę kosztem uzyskania przychodu organiza-
cji są zarówno wynagrodzenie brutto, jak również składki ZUS obciążające praco-
dawcę. W związku z tym pracodawca, poza wynagrodzeniem brutto pracownika,
ponosi również dodatkowe obciążenie w wysokości ok. 20% wynagrodzenia brutto.
Jeśli zatem pracownik uzyskuje jako wynagrodzenie pensję będącą równowartością
najniższej krajowej w roku 2017, czyli 2000 zł brutto, to dla pracodawcy całkowity
koszt zatrudnienia kształtuje się na poziomie 2412, 20 zł. Do tej kwoty trzeba też doli-
czyć podatek, który może wynosić 18 lub 32%. Podstawą opodatkowania jest kwota
1615 zł. Podatek według stawki 18% wynosi 111 zł.
Przed 2017 rokiem stawka godzinowa w przypadku umowy zlecenie nie była
określona. Zdarzało się więc często, że osoby wykonywały pracę za bardzo niską
pensję, np. 6 zł brutto. Nowe regulacje wprowadziły minimalną stawkę godzinową.
Mimo to jednak koszty pracodawcy przy bardziej elastycznych formach, np. umowie
o dzieło, nie są obciążone składkami ZUS. Kosztem uzyskania przychodów przed-
siębiorcy w tym wypadku jest zatem jedynie wynagrodzenie brutto zatrudnionego.
Obowiązek ubezpieczenia z tytułu umowy o dzieło występuje tylko wówczas, gdy

171 I.E. Kotowska, Zmiany modelu rodziny a zmiany aktywności zawodowej kobiet w Europie [w:] Strukturalne i kulturowe uwarunkowania aktywności
zawodowej kobiet w Polsce, pod red. I.E. Kotowskiej, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2009, s. 30.


63

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


pracownik zawiera umowę z własnym pracodawcą lub gdy umowa o dzieło jest
wykonywana na rzecz własnego pracodawcy. Nie dziwi zatem fakt, iż w pewnych
przypadkach pracodawcy są skłonni w większym stopniu wybierać umowy cywil-
noprawne, nie zaś tradycyjną umowę o pracę, zwłaszcza na czas nieokreślony, która
dodatkowo ochrania stosunek pracy, np. poprzez zagwarantowany trzymiesięczny
okres wypowiedzenia. Wysoki poziom ochrony pracowników, a dokładnie stosunku
pracy, nie sprzyja więc elastyczności organizacji.
Optymalizacja w zakresie kosztów organizacji może wiązać się również
z oszczędnościami dotyczącymi wyposażenia, np. niezbędnego sprzętu kompute-
rowego, oprogramowania etc. Np. w przypadku: job sharing czy worksharing przy
jednym biurku mogą pracować – w systemie zmiennym – dwie lub nawet więcej
osób – korzystają one z jednego wyposażenia, pracodawca nie musi więc doko-
nywać zakupu dodatkowego sprzętu. Z kolei elastyczny czas pracy uwalnia pra-
codawcę z konieczności rozliczania nadgodzin, które również stanowią dla niego
niebagatelny koszt.
Na rynku pracy obecnie zauważalna jest tendencja do korzystania z nietypowych
i bardziej elastycznych rozwiązań oraz odchodzenia od dotychczasowych regulacji
opartych na stabilności i pewności zatrudnienia. Korzystanie z tzw. doraźnej siły ro-
boczej wpływa na zachowanie większej elastyczności przedsiębiorstwa oraz możli-
wość kreowania poziomu zatrudnienia w zależności od potrzeb. Dzięki temu moż-
na stosunkowo szybko kompletować zadaniowe zespoły oraz zwiększyć mobilność
personelu (zadbać o dostosowywanie liczby i rodzaju pracowników do ilościowego
lub jakościowego zapotrzebowania na pracę).
Organizacja, która kreuje elastyczność, również w wymiarze zatrudnienia i cza-
su pracy, daje sobie szansę na bardziej optymalne funkcjonowanie w rzeczywi-
stości społecznej. Elastyczność zatrudnienia powoduje, że przedsiębiorstwo lepiej
znosi fluktuacje koniunktury i szybciej odpowiada na wyzwania rynku. Sprzyja
adaptacji do rynku, a także wpływa na zdolności do restrukturyzacji. Powodu-
je mniejszą wrażliwość na zmiany, szczególnie te o charakterze gwałtownym.
Elastyczność zatrudnienia umożliwia jego dopasowanie do bieżących potrzeb
przedsiębiorstwa, a także obniżenie kosztów utrzymania miejsc pracy. Pozwala
na znacznie większą swobodę w określaniu i egzekwowaniu praw i obowiązków
pracowników i pracodawcy.
Choć poglądy na ten temat nie są jednoznaczne, zatrudnienie elastyczne może
mieć również wpływ na większą motywację pracowników do wykonywania swoich
zadań oraz niższą absencję, co w efekcie przekłada się na wyższą produktywność
oraz efektywność pracy. W literaturze przedmiotu spotkać można opinie o wysokiej
efektywności pracy pracowników elastycznych. Ich możliwości organizowania pracy
własnej i dostosowania jej do pozostałych obowiązków (np. rodzinnych) wpływa-
ją na większą motywację i zadowolenie, a zatem również na większą efektywność




64

4. KONSEKWENCJE STOSOWANIA ELASTYCZNYCH FORM…


pracy. Ta zaś przekłada się pośrednio na sprawniejsze działania całego przedsiębior-
stwa. Ich sytuacja może skłaniać do zajmowania postawy pełnej zaangażowania i do
chęci zwrócenia na siebie uwagi po to, by „zawalczyć o przetrwanie”, być może licząc
na stałe zatrudnienie.

4.2. Zatrudnienie elastyczne jako sposób na korzystanie z potencjału pracowników
defaworyzowanych na rynku pracy

Elastyczne formy zatrudnienia mogą sprzyjać bardziej efektywnemu wykorzy-
staniu potencjału tych kategorii pracowników, które są defaworyzowane na rynku
pracy, a więc mają problem z podjęciem stałego zatrudnienia. Dotyczy to w szcze-
gólności osób uczących się, osób z niepełnosprawnościami, po 50. roku życia czy
też kobiet, potraktowanych jako odrębna grupa z uwagi na specyficzne obowiązki
rodzinne, wynikające z konieczności sprawowania opieki nad dziećmi. W ich przy-
padku zatrudnienie w oparciu o elastyczne formy jest często jedyną możliwością
czerpania z ich wiedzy. Takie formy zatrudnienia umożliwiają tym kategoriom ludno-
ści aktywność na rynku pracy.
Chociaż w ciągu ostatnich 50 lat dokonały się znaczące przeobrażenia na rynku
pracy, których efektem jest m.in. wzrost aktywności zawodowej kobiet , to jednak
172
wciąż jedną z kategorii, której potencjał nie jest wykorzystywany przez organizacje
na rynku pracy, są właśnie kobiety w wieku 24-44 lata. Najczęstszą przyczyną braku
ich aktywności zawodowej jest fakt, iż w tym przedziale wiekowym zwykle rodzą
i wychowują dzieci. Słabo rozwinięty w Polsce system opieki nad dziećmi nie ułatwia
pogodzenia życia rodzinnego i zawodowego. Nawet jeśli kobiety te chciałyby podjąć
pracę, to – bez pomocy innych członków rodziny – nie jest to możliwe . Stąd wskaź-
173
nik zatrudnienia kobiet w wieku produkcyjnym w Polsce kształtuje się bardzo nieko-
rzystnie; jest jednym z najniższych w Europie. Zgodnie z danymi Eurostatu w 2014
roku wyniósł 55,2%. Niższy wskaźnik odnotowano w 9 (na 35) krajach, m.in. w Turcji,
Grecji, Hiszpanii, Macedonii czy we Włoszech. Oznacza to, że w 25 krajach Unii Eu-
ropejskiej wskaźnik zatrudnienia kobiet jest wyższy niż w Polsce .
174
Elastyczne formy pracy ułatwiają godzenie życia zawodowego z życiem prywat-
nym, a przede wszystkim z obowiązkami wynikającymi z posiadania rodziny . Więk-
175
sza autonomia w wyborze własnego czasu pracy w przypadku kobiet służy właśnie
osiągnięciu równowagi pomiędzy życiem rodzinnym a zawodowym . Niektóre ela-
176
styczne formy zatrudnienia dają możliwość pracy w domu (np. telepraca), a także


172 M. Skrzek-Lubasińska, Postawa osób niepracujących bezrobotnych i biernych zawodowo wobec niestandardowych form zatrudnienia [w:] Badanie
czynników warunkujących wykorzystanie niestandardowych form zatrudnienia w Polsce, pod red. Z. Dziubińskiego, M. Kowalewskiego, Wydawnictwo
Adam Marszałek, Warszawa, s. 310.
173 Employment (maincharacteristics and rates) – annual averages, Eurostat, dostęp: 9.02.2016.
174 S. Lewis, A.L. Humbert, Discourse or reality? “Work‐life balance”, flexible working policies and the gendered organization, “Equality, Diversity and
Inclusion: An International Journal” 2010, Vol. 29, s. 239, http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/02610151011028840, dostęp: 15.07.2015.
175 D. Hofacker, S. Konig, Flexibility and work‐life conflict in times of crisis: a gender perspective, “International Journal of Sociology and Social Policy” 2013,
Vol. 33, No. 9/10, s. 613, http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/IJSSP-04-2013-0042, dostęp: 16.07.2015.
176 A. Pocztowski, A. Miś, Analiza zasobów ludzkich w organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000, s. 61.


65

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


umożliwiają elastyczny czas i miejsce pracy, o których decyduje sam pracownik. Pra-
ca elastyczna to sposób na zapobieganie wykluczeniu kobiet z rynku pracy. Dzięki
nim mają one możliwość utrzymywania kontaktu ze środowiskiem branżowym czy
zawodowym.
Umożliwienie pracy zawodowej kobiet przy jednoczesnym wypełnianiu obowiąz-
ków rodzinnych ma również ważny wymiar psychologiczny. To źródło satysfakcji
z własnej pracy. Niepracująca kobieta, uzależniona od dochodów partnera życiowe-
go, może odczuwać dyskomfort związany z brakiem niezależności i samodzielności
materialnej.
Organizacje, które chcą korzystać z kapitału osób młodych, które kontynuują na-
ukę, np. studentów, muszą oferować elastyczne warunki pracy. Ta grupa pracowni-
ków jest bardzo wartościowa z punktu widzenia organizacji, wyposażona w nową,
aktualną wiedzę i nie przesiąknięta schematami i procedurami innych firm, pełna
zapału i determinacji, by odnieść sukces na rynku pracy.
Większość uczących się nie jest w stanie podjąć zatrudnienia w pełnym wymia-
rze czasu pracy, zwłaszcza w przypadku np. studentów stacjonarnych. Z drugiej
strony brak doświadczenia zawodowego często powstrzymuje pracodawców przed
proponowaniem im umowy o pracę na czas nieokreślony. Dlatego elastyczne for-
my zatrudnienia są sposobem na zdobycie koniecznego na rynku doświadczenia
zawodowego. Są też źródłem dochodu, który umożliwia kontynuowanie nauki oraz
zaspokojenie innych potrzeb. Umożliwiają młodym ludziom sprawdzenie, w jakiej roli
zawodowej czują się najlepiej. Studiujący mogą w zależności od potrzeb korzystać
z różnych form pracy elastycznej. Przykładowo, dla studiujących w trybie stacjonar-
nym sprzyjający będzie system pracy weekendowej, w którym praca jest świadczo-
na tylko w piątki, soboty, niedziele i święta, a dobowy wymiar czasu pracy można wy-
dłużyć do 12 godzin. Dla pracodawcy jest to sposób np. na zapewnienie świadczenia
usług przez firmę 7 dni w tygodniu.
Niektóre uczelnie oferują studiującym bardziej sprzyjające warunki, umożliwiają-
ce jednoczesne kształcenie i zdobywanie doświadczenia zawodowego. Przykładem
może być program „3 dni studiujesz, 2 dni pracujesz”, funkcjonujący w jednej ze ślą-
skich uczelni. Zgodnie z tym programem studenci uczęszczają na zajęcia dydaktycz-
ne tylko 3 dni w tygodniu, mogąc pozostałe wykorzystać na pracę zawodową. Za-
trudnianie studentów na podstawie umów cywilnoprawnych jest korzystne zarówno
dla pracodawców, jak i dla osób uczących się, które podczas studiów mają opłacane
ubezpieczenie zdrowotne.
Nie dziwi zatem fakt, że elastyczne formy zatrudnienia promowane są wśród
ludzi młodych, którzy we wczesnym okresie aktywności zawodowej poszukują
odpowiedniego miejsca pracy. Charakteryzuje ich duża ruchliwość międzyorgani-
zacyjna, co jednak nie oznacza, że we wczesnym okresie ich aktywności zawodo-
wej nie odczuwają potrzeby bezpieczeństwa i zapewnienia sobie podstawowych




66

4. KONSEKWENCJE STOSOWANIA ELASTYCZNYCH FORM…


warunków ekonomicznych . Jednakże prowadzone w tym zakresie badania nie
177
dają jednoznacznych wyników. Niektóre dowodzą, że studenci chętnie korzystają
z elastycznych form zatrudnienia . Analizy z 2012 roku, przeprowadzone przez
178
firmę OTTO Polska, wykazały, że dla studentów najbardziej korzystna była umo-
wa zlecenie (59%). Warto podkreślić, że umowa o pracę na czas nieokreślony
przez ponad jedną piątą badanych postrzegana była niekorzystna . Z kolei ba-
179
dania przeprowadzone w 2013 roku dowiodły, iż studenci i absolwenci wyższych
uczelni wyrażali zdecydowaną akceptację tradycyjnej formy zatrudnienia, nato-
miast dystansowali się do pozostałych, takich jak samozatrudnienie czy umowy
cywilnoprawne. Umowy elastyczne raczej traktowane były jako „mniejsze zło” niż
całkowity brak pracy .
180
Kolejna kategoria pracowników, której potencjał nie jest wykorzystywany
w wystarczającym stopniu przez organizacje, to osoby z niepełnosprawnościa-
mi. Możliwości podjęcia zatrudnienia przez te osoby są ograniczone, zarówno ze
względu na mniejsze zwykle doświadczenie zawodowe, jak i negatywne posta-
wy społeczne tak u pracodawców, jak i pracowników w pełni sprawnych. Praco-
dawcy obawiają się zatrudniania pracowników z niepełnosprawnościami z uwagi
na przewidywaną niższą efektywność pracy, wyższą absencję oraz konieczność
ponoszenia kosztów związanych z dostosowaniem dla nich miejsca pracy . Nie-
181
chęć do zatrudniania osób z niepełnosprawnościami generuje ich brak samo-
dzielności ekonomicznej, która powoduje również obciążenie systemu pomocy
społecznej i ubezpieczeń społecznych. Tymczasem właśnie dla tej grupy praca
stanowi szczególnie istotny element życia. Poza źródłem dochodu, zapewnia im
też możliwość uczestniczenia w życiu społecznym, ogranicza izolację oraz po-
czucie wyobcowania i osamotnienia. Stanowi więc pewien element rehabilita-
cji. To również sposób na ogólną poprawę jakości życia. Choć karta praw osób
niepełnosprawnych gwarantuje im prawo do pracy zgodnie z ich kwalifikacjami,
wykształceniem formalnym oraz możliwościami, a osoby z lekkim stopniem nie-
pełnosprawności mogą liczyć na preferencyjne warunki zatrudnienia, znalezienie
odpowiedniego zatrudnienia stanowi wciąż dla osób z niepełnosprawnościami
oraz ich rodzin znaczący problem.
Stosowanie elastycznych form zatrudnienia wobec osób z niepełnosprawno-
ściami może być dobrym rozwiązaniem z jednej strony – dla pracodawców, którzy


177 A. Kulpa-Puczyńska, Elastyczne formy zatrudnienia i organizacji pracy w opinii pracujących studentów studiów stacjonarnych [w:] Elastyczne formy
pracy. Szanse…, s. 169.
178 Badanie firmy OTTO – Studenci chcą pracować na umowy cywilnoprawne, Polskie Forum HR, http://www.polskieforumhr.pl/blog/rynek-pracy-w-pol-
sce/badanie-firmy-otto-studenci-chca-pracowac-na-umowy-cywilnoprawne, dostęp: 5.02.2016.
179 G. Bartkowiak, A. Krugiełka, Wizja przyszłej pracy i postrzeganie form elastycznego zatrudnienia wśród studentów i absolwentów szkół wyższych,
„Kwartalnik Naukowy Uczelni Vistula” 2013, nr 1 (35), s. 43-44.
180 J. Kalita, Sytuacja osób niepełnosprawnych na rynku pracy oraz rola organizacji pozarządowych świadczących usługi dla tej grupy beneficjentów,
Fundacja Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych, Warszawa 2006, s. 6, http://www.fise.org.pl/files/1bezrobocie.org.pl/public/ Raporty/JKalita_raport_
dot_osob _niepelnosprawnych_na_rynku_pracy.pdf, dostęp: 20.06.2015.
181 Employment rates for selected population groups, 2004-14, Eurostat, http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/File: Employment_
rates_for_selected_population_groups,_2004%E2%80%9314_(%25)_YB16.png, dostęp: 5.02.2015.


67

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


mogliby efektywnie korzystać z ich wiedzy i kompetencji, z drugiej zaś wspierającym
tę kategorię pracowników na rynku pracy, umożliwiającym zapewnienie im godzi-
wych, dostosowanych do możliwości psychofizycznych, warunków pracy.
Ostatnią ze wspomnianych grup, której potencjał w mniejszym stopniu jest
wykorzystywany w organizacjach, są osoby w wieku 50 i więcej lat. Społeczne
prognozy wskazują, iż do 2050 roku w Europie odsetek osób 50+ wzrośnie z 27%
do 51%. W Polsce w 2030 roku ma sięgnąć wysokości 26,9%. Tymczasem wskaź-
nik zatrudnienia osób w wieku 55-64 w Polsce jest bardzo niski. W strategii roz-
woju kraju 2007-2015 przyjętej w 2000 roku założono, że w 2015 roku osiągnie on
poziom 38%. I choć wskaźnik ten w 2014 roku wzrósł do 42,5%, to jednak Polska
wciąż pozostaje daleko za takimi krajami jak: Islandia (83,6%), Norwegia (72,2%)
czy Szwajcaria (71,6%) . Tymczasem badania wskazują, że osoby w wieku 45-64
182
lata chciałyby dłużej być aktywne zawodowo. Wyniki badań pokazują również, że
osoby te najchętniej pracowałyby w systemie elastycznego, skróconego czasu
pracy, z zachowaniem prawa do emerytury . Niestety, pracodawcy często jesz-
183
cze postrzegają stereotypowo starszych pracowników jako osoby, które nie prze-
jawiają chęci do pogłębiania wiedzy i doskonalenia kompetencji, nie są skłonne
do ryzyka i podejmowania wyzwań.
Brak aktywności zawodowej osób w wieku 50+ związany jest nie tylko ze
zwolnieniami i brakiem ofert na rynku pracy. Aktywność tę osłabiają sami „nie-
aktywni” z takich powodów jak: łatwość uzyskania świadczeń socjalnych, upraw-
nień rentowych i emerytalnych, czego konsekwencją jest utrata przez rynek pracy
ludzi zdolnych do pracy, w wieku produkcyjnym, z dużą wiedzą i stażem zawo-
dowym . Aby zapobiec tego typu niekorzystnym zjawiskom większość państw
184
europejskich dąży do zrównywania wieku emerytalnego mężczyzn i kobiet oraz
podnoszenia tego wieku.
Doświadczenie zawodowe starszych pracowników, ich lojalność i duża wiedza,
mogą stanowić dla organizacji znaczne zasilenie jej kapitału ludzkiego. Można wy-
korzystać ich w charakterze mentorów młodszego pokolenia. Badania wskazują, że
choć dyskryminacja wiekowa w zatrudnieniu nadal jest problemem, innowacyjne
podejście do rekrutacji, wykorzystywania i zatrzymywania pracowników starszych,
może przynieść szereg pozytywnych korzyści dla obu zainteresowanych stron: pra-
cowników i pracodawców .
185
Praca elastyczna ułatwia dopasowanie do indywidualnych predyspozycji, możli-
wości i wszelkich obowiązków osób, zwłaszcza z kategorii wrażliwych rynku pracy.


182 Z. Janowska, Niepełnosprawni, osoby starsze i młodzież na rynku pracy, s. 225-226, http://cejsh.icm.edu.pl/cejsh/element/bwmeta1.element.de-
sklight-790b5ad3-02bc-4f70-96b9-998c9edcfef3/c/22_Z.Janowska Niepelnosprawni osoby_starsze_i_mlodziez_na_rynku_pracy.pdf, dostęp:
22.06.2015.
183 M. Skrzek-Lubasińska, Postawa osób niepracujących…, s. 310.
184 J. Arrowsmith, A flexible future for older workers?, “Personnel Review” 1997, Vol. 26, No. 4, s. 258, http://www.emeraldinsight.com/doi/ pdfpl
us/10.1108/00483489710172060, dostęp: 30.06.2015.
185 M. Kot-Radojewska, W kierunku work-life balance, czyli o elastycznych formach zatrudnienia [w:] Młode pokolenie w zderzeniu cywilizacyjnym. Stu-
dia – badania – praktyka, pod red. M. Jędrzejko, J.A. Malinowskiego, Wydawnictwo Edukacyjne Akapit, Toruń 2014, s. 435.


68

4. KONSEKWENCJE STOSOWANIA ELASTYCZNYCH FORM…


Aby jednak zainicjować aktywizację zawodową omawianych kategorii konieczna
jest zmiana świadomości pracodawców, a także samych pracowników, którym nie-
jednokrotnie brakuje wiary we własne możliwości albo po prostu chęci. To wymaga
akceptacji przez obie strony dialogu: pracodawców i pracobiorców, a jej podstawą
jest szeroka wiedza pracodawców na temat elastycznych form zatrudnienia i wyni-
kających z nich korzyści oraz gotowość pracowników do podjęcia pracy elastycznej.
Aby taka sytuacja miała miejsce, konieczna jest szeroka akcja informacyjna, wyja-
śniająca zalety płynące dla obu stron rynku pracy.
4.3. Elastyczne formy zatrudnienia a równowaga pomiędzy życiem zawodowym
i prywatnym pracowników
Zachowanie równowagi „praca-życie” wydaje się zadaniem niezwykle trudnym.
Z jednej strony, potrzeba spędzania czasu z najbliższymi, rodziną i wychowywanie
dzieci mogą sprawić, że pracownik zostanie zepchnięty na margines rynku pracy.
Z drugiej strony, zarówno kobiety, jak i mężczyźni mają potrzeby finansowe, ambicje
zawodowe oraz chęć samorealizacji – a te mogą stanowić przeszkodę w wypełnia-
niu roli rodzicielskiej w satysfakcjonującym stopniu . Stąd coraz bardziej popularna
186
staje się koncepcja work-life balance, oparta na zachowaniu równowagi pomiędzy
życiem zawodowym a osobistym, której początków upatruje się na przełomie lat 70.
i 80. XX wieku .
187
Popularności tej koncepcji sprzyja wejście na rynek pracy kobiet , a co za tym
188
idzie – konieczność zastosowania nowego podziału obowiązków domowych. Rów-
nież demograficzne starzenie się społeczeństw powoduje konieczność roztoczenia
opieki nad rodzinami, co wymaga czasu oraz elastyczności pracy. Do tego należy
dodać zmianę światopoglądu społecznego, zgodnie z którym człowiek realizuje się
nie tylko w pracy, ale również w życiu osobistym.
Równowaga „praca-życie” ma szczególne odniesienie do młodego pokolenia,
które ceni sobie pozazawodowy rozwój i swobodę zarządzania czasem. O ile na
początku lat 90. nowe możliwości rozwoju zawodowego w zachodnich koncernach
rozbudziły w kandydatach głód kariery, który nie zostawiał miejsca na rozważania
o zrównoważonym stylu życia, satysfakcjonującym życiu prywatnym, a nawet zdro-
wiu, o tyle współcześnie młode pokolenie jest coraz bardziej nastawione na osią-
gnięcie harmonii, równowagi pomiędzy celami zawodowymi i prywatnymi.
Wśród korzyści związanych z wdrożeniem koncepcji work-life balance w organi-
zacji jest większa efektywność pracy zatrudnionego, jego zadowolenie, a także więk-
sza lojalność wobec tego pracodawcy, który dba nie tylko o jakość pracy, ale rów-
nież osobiste życie załogi. Pracownicy, którzy czują się dobrze, potrafią efektywnie

186 K. Łapińska, Filozofia work-life balance, 2011, http://praca.gratka.pl/poradnik/art/filozofia-worklife-balance-11079.html, dostęp: 22.06.2015.
187 A. Gregory, Effective societal knowledge management, “International Journal of Sociology and Social Policy”, Vol. 33 No. 9/10, 2013, s. 528, http://www.
emeraldinsight.com/doi/pdfplus /10.1108 /13673270710819861, dostęp: 22.06.2015.
188 J.R. Helmle, Factors that influence perceptions of work-life balance in owners of copreneurial firms, “Journal of Family Business Management” 2014,
Vol. 4, No. 2, s. 111, dostęp: 22.06.2015.


69

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


godzić obowiązki w pracy i w domu, odczuwają większą satysfakcję z pracy. Są także
mniej narażeni na wypalenie zawodowe. To sprzyja ich większemu zaangażowaniu
w zachowania wspierające wobec organizacji . Instrumenty stosowane w zakresie
189
realizacji idei work-life balance powodują również, że np. kobiety – matki mogą szyb-
ciej wrócić na rynek pracy. W wymiarze globalnym koncepcja ta może też sprzyjać
wzrostowi urodzeń.
Wśród najważniejszych instrumentów idei work-life balance znajdują się nie tylko
takie, jak np. system świadczeń dla pracowników, które ułatwiają pracownikowi go-
dzenie ról rodzinnych z zawodowymi (urlopy, zasiłki), różnorodne świadczenia sta-
nowiące alternatywne formy opieki nad osobami z rodziny, np. przyzakładowe żłobki
czy przedszkola, ale również elastyczne formy organizacji pracy oraz czasu pracy (np.
skrócony czy elastyczny czas pracy, telepraca, umowy cywilnoprawne). Ważne jest
też tworzenie w firmie klimatu sprzyjającego pracownikom, co służy postrzeganiu
pracy jako wartości oraz uzyskiwaniu z jej wykonywania satysfakcji i zadowolenia .
190
Koncepcja work-life balance nie jest nowa, jednakże w polskich firmach nie jest
powszechnie stosowana. Wyniki badań firmy Regus, przeprowadzone wśród 26
tysięcy pracowników w ponad 90 krajach, wskazują, iż Polakom trudno jest wypra-
cować złoty środek pomiędzy pracą zawodową a życiem rodzinnym i osobistym .
191
Pierwsze miejsce w zakresie work-life balance osiągają Meksykanie, następnie
Hindusi i Brazylijczycy. Wyniki pokazują również, że aż 72% profesjonalistów na
świecie uważa, że możliwość wykonywania elastycznej pracy zwiększa ich pro-
duktywność.
W Polsce podobne badania zostały przeprowadzone zostały przez Główny
Urząd Statystyczny w ramach Badania Aktywności Ekonomicznej Ludności (BAEL).
Jeśli chodzi o osoby zatrudnione w pełnym wymiarze czasu pracy, znacząca więk-
szość respondentów, bo aż 87%, miała stałe godziny rozpoczynania i kończenia
pracy, co skutkuje brakiem elastyczności i wpływu na ustalanie przez pracowników
godzin pracy. Jedynie niecałe 6% pracowników zadeklarowało możliwość niewiel-
kich przesunięć godziny rozpoczęcia i zakończenia pracy. Jedynie 4,6% zatrud-
nionych miało wyznaczoną liczbę godzin do przepracowania w ciągu miesiąca,
przy czym liczba godzin pracy na dany dzień była indywidualnie ustalana przez
pracownika. Z kolei 1,6% badanych mogło ustalać własny plan pracy bez formal-
nych ograniczeń ze strony pracodawcy, jednakże w tej grupie znalazły się również
osoby zatrudnione na podstawie umów cywilnoprawnych. Wśród pracowników,
którzy pracowali w niepełnym wymiarze czasu, z elastycznych form organizacji
czasu pracy korzystała blisko jedna trzecia badanych (30%) .
192

189 A. Stankiewicz-Mróz, Zmiany w obszarze funkcji personalnej wynikające z implementacji koncepcji „work-life balance” [w:] Funkcja personalna w zmie-
niającej się organizacji, pod red. E. Jędrych, A. Pietras, A. Stankiewicz-Mróz, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2008, s. 46.
190 A. Baranowska-Skimina, Work-life balance nie dla Polaka, eGospodarka.pl, dostęp: 22.06.2015.
191 Badania GUS za: M. Szymańska, K. Wolski, Work-life balance – idea, którą warto się zainteresować, http://www.rynekpracy.pl/artykul. php/typ.1/
kategoria_glowna.21/wpis.652, dostęp: 22.06.2015.
192 W. Dymarczyk, Organizacja czasu pracy [w:] Elastyczne formy zatrudnienia i…, s. 181.


70

4. KONSEKWENCJE STOSOWANIA ELASTYCZNYCH FORM…


Efektywna realizacja idei dążącej do zapewnienia równowagi między życiem za-
wodowym a prywatnym może przynieść korzyści zarówno pracownikom, jak i pra-
codawcom. To sposób na lepsze zarządzanie oraz wykorzystanie potencjału pra-
cowników, którzy – gdy nie są przemęczeni i zestresowani – są bardziej kreatywni
i produktywni. Wdrożenie tej idei to również szansa na zbudowanie marki dobrego
pracodawcy oraz przyciągnięcie do firmy najlepszych i najbardziej kompetentnych
pracowników. Stosowanie instrumentów work-life balance stanowić może w firmie
swoiste narzędzie motywacyjne, podobne do premii czy innych narzędzi.
Praca elastyczna w Polsce nie jest powszechna. Przyczyny leżą zarówno w kul-
turze organizacyjnej firm, które postrzegają ją jako zagrożenie albo też działanie zbyt
skomplikowane. Przedsiębiorcy mogą też nie być świadomi korzyści, jakie może
im przynieść elastyczność czasu pracy. Niektórzy – nawet przekonani do idei ela-
stycznej pracy – niewiele wiedzą na temat implementacji systemu. Istnieje więc ko-
nieczność położenia nacisku na edukację dotyczącą możliwości i form, zalet i wad
uelastyczniania rynku pracy. Brak bowiem rzetelnej wiedzy sprzyja powstawaniu
stereotypów i uprzedzeń, a także obawy, co negatywnie odbija się zarówno na inte-
resach pracodawców, jak i pracobiorców .
193
4.4. Poczucie bezpieczeństwa i życie prywatne pracowników a forma zatrudnienia
Polski rynek pracy w ostatnich latach zmienia się bardzo dynamicznie. Pracow-
nicy muszą liczyć się z nowymi zjawiskami, takimi jak: zmiana i osłabienie relacji
pomiędzy pracownikiem i pracodawcą, dążenie do optymalizacji funkcjonowania
organizacji i rozpowszechnienie elastycznych form zatrudnienia. Korzystne skutki
elastycznych form zatrudnienia nie usuwają z pola widzenia negatywnych zjawisk,
takich jak: deprecjacja pracowników, obniżenie wartości pracy, zmniejszenie docho-
dów oraz poczucia bezpieczeństwa pracowników . Na rynku pracy pozycje praco-
194
dawców i pracobiorców nie są takie same.
Zwykle to pracodawca stoi na silniejszej względem pracownika pozycji. Kwe-
stia warunków i bezpieczeństwa pracy oraz ochrony stosunku pracy wciąż nie jest
w Polsce właściwie rozwiązana . Stąd duże znaczenie ma prawna ochrona zatrud-
195
nienia, wynikająca z kodeksu pracy . Dotyczy ona m.in.: zawierania umów na czas
196
określony, warunków bezpieczeństwa pracy, możliwości zaistnienia zwolnień cho-
robowych, urlopów, ale również różnych procedur, które muszą być przestrzegane
podczas procesu zatrudniania i zwalniania pracownika. Największy zakres ochrony
prawnej dotyczy pracowników zatrudnionych na podstawie umowy o pracę na czas
nieokreślony.


193 M. Creagh, C. Brewster, Identifying good practice in flexible working, “Employee Relations” 1998, Vol. 20, No. 5, s. 491, http://www. emeraldinsight.com/
doi/pdfplus/10.1108/01425459810238792, dostęp: 3.08.2015.
194 A. Pocztowski, Europejskie podejście do zarządzania zasobami ludzkimi [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi w krajach…, s. 9.
195 E. Kwiatkowski, P. Włodaczyk, Wpływ prawnej ochrony zatrudnienia na rynek pracy w warunkach negatywnego szoku ekonomicznego, „Gospodarka
Narodowa” 2012, nr 11-12 (255-256), s. 3.
196 Zob. G. Standing, Prekariat. Nowa niebezpieczna klasa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2014.


71

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


Elastyczne formy pracy, w przeciwieństwie do umów stałych, nie gwarantują sta-
bilizacji i bezpieczeństwa zatrudnienia, stanowią źródło permanentnego zagrożenia
utratą ciągłości zatrudnienia, a więc również dochodów oraz dostępu do świadczeń
pracowniczych. G. Standing ludzi pracujących elastycznie określa mianem preka-
riatu, wskazując, iż charakteryzuje ich brak trwałej tożsamości opartej na pracy. Lu-
dziom tym towarzyszy brak siedmiu zabezpieczeń związanych z pracą, tj.: 197
– zabezpieczenie rynku pracy, czyli możliwości pracy zarobkowej;
– zabezpieczenie zatrudnienia, wyrażające się brakiem ochrony przed zwolnie-
niem;
– zabezpieczenie miejsca pracy;
– bezpieczeństwo w pracy, związane z ochroną przed chorobami czy wypadkami
w pracy;
– zabezpieczenie reprodukcji umiejętności, czyli brak możliwości doskonalenia
zawodowego i doskonalenia kompetencji;
– zabezpieczenie dochodu, który pracownicy elastyczni mogą stracić z dnia na
dzień;
– zabezpieczenie reprezentacji, czyli brak przedstawicielstwa np. w postaci
związków zawodowych.
Prekariusze doświadczają gniewu, anomii, niepokoju i alienacji, co powoduje
brak zaufania oraz zachowania oportunistyczne. Prowadzi do braku profesjonali-
zmu, braku standardów etycznych, szacunku, a także zaniku etyki pracy na rzecz do-
raźnych korzyści. Prowadzi do mniejszego zaangażowania w pracę dla organizacji,
a to wszystko rodzi implikacje dla wartości kapitału ludzkiego w organizacji.
Autor pokazuje też kontrast pomiędzy pełnoprawnymi obywatelami organizacji
(zatrudnionymi na stałe) oraz denizenami organizacji (mającymi ograniczone pra-
wa – pracownikami tymczasowymi czy dorywczymi).
Również inni badacze wskazują na to, że elastyczne formy zatrudnienia utrwalają
rozdział rynku pracy, na którym część pracowników posiada „dobre” (stałe) miejsca
pracy, a część „gorsze” (mało stabilne, dorywcze, tymczasowe). Zdaniem wielu ela-
styczna „praca śmieciowa” nie pozwala na zagwarantowanie jednostce i jej rodzinie
godnego życia oraz zaspokojenie podstawowych potrzeb, również potrzeby bezpie-
czeństwa. Stąd – poza bezrobociem – jest jednym z najważniejszych „generatorów
obywatelskiej bierności i apatii, ubóstwa, marginalizacji i ekskluzji, a w przyszłości
masowego ubóstwa wśród osób korzystających ze świadczeń emerytalnych w ra-
mach repartycyjno-kapitałowego systemu emerytalnego” . Brak stabilności i cią-
198
głości w zatrudnieniu oraz obniżenie bezpieczeństwa socjalnego pracowników nale-
żą do negatywnych stron elastycznych form wykonywania pracy.
Prowadzone wśród pracowników elastycznych badania pokazują, że głów-
ną wadą pracy elastycznej, np. telepracy czy pracy tymczasowej, jest właśnie

197 M. Bednarz3 Polityka społeczna jako zaspokajanie istotnych potrzeb społecznych, KPSW, Bydgoszcz 2008, s. 32-49.
198 R. Muster, Elastyczne formy pracy w opiniach pracowników nieetatowych, „Opuscula Sociologica” 2012, nr 1, s. 22-26.


72

4. KONSEKWENCJE STOSOWANIA ELASTYCZNYCH FORM…


niestabilność zatrudnienia. Pracownicy elastyczne formy zatrudnienia traktowali
jako dobre rozwiązanie, ale o charakterze krótkotrwałym. Jako szczególnie korzyst-
ne postrzegane były w odniesieniu do ludzi młodych, którzy nie zakładają jeszcze
rodziny i nie zależy im w tak dużym stopniu na poczuciu stabilizacji. Zdecydowa-
na większość badanych docelowo szukała jednak stabilnego zatrudnienia. Zdaniem
pracowników za umową o pracę na czas nieokreślony przemawiały gwarantowane
przez nią prawa pracownicze, dostęp do świadczeń medycznych, opieki dla dziecka,
które też zapewniają poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji . Wyniki innych badań
199
pokazały, że niestabilność zatrudnienia to największa wada pracy elastycznej we-
dług więcej niż jedna czwarta badanych .
200
Niektórzy autorzy wskazują, że stosowanie elastycznych form zatrudnienia wpły-
wa na powstanie nowej klasy społecznej, chrakteryzującej się brakiem pewności
dnia jutrzejszego. Klasa ta określana jest mianem: workingpoor . „Badania Instytutu
201
Pracy i Spraw Socjalnych 202 pokazały dość pesymistyczny obraz polskiego społe-
czeństwa, w którym duża liczba mieszkańców pracowała na czas określony i godzi-
ła się z tym faktem z lęku przed bezrobociem, stale tkwiła w niepewności jutra, nie
mając szans na stabilizację, karierę zawodową oraz życie rodzinne. Pracownicy nie
posiadający stabilnego źródła dochodu narażeni byli na proces społecznego wy-
kluczenia. Uzyskane wyniki pokazały również, że zatrudnieni na czas określony byli
czterokrotnie bardziej narażeni na ubóstwo dochodowe od pracowników stałych” .
Choć założeniem elastycznych form zatrudnienia jest ułatwienie godzenia życia
zawodowego z prywatnym, to również w tym zakresie mogą pojawić się zagrożenia
związane właśnie z dezintegracją tego życia prywatnego. Elastyczne formy zatrud-
nienia oraz nienormowany czas pracy sprawiają, że dotychczasowy podział życiowej
przestrzeni na dom i miejsce pracy praktycznie nie istnieje. Równowaga pomiędzy
życiem zawodowym a prywatnym zostaje zaburzona, a praca i dom zaczynają prze-
nikać się wzajemnie .
203
Elastyczne formy zatrudnienia sprzyjać mogą powstawaniu negatywnych zja-
wisk o charakterze patologicznym. M. Król dostrzega zależność pomiędzy zatrudnie-
niem na zasadzie telepracy a pracoholizmem . Telepracownik, który często pracu-
204
je we własnym domu, może mieć poczucie permanentnego bycia w pracy, a zatem
stałego myślenia o pracy, bez szansy na odpoczynek i regenerację sił. Taka forma
zatrudnienia w konsekwencji sprzyja przepracowaniu i może spowodować poważne
problemy zdrowotne.


199 Raport z wyników ankiety „Elastyczne formy zatrudnienia”, Centrum Informacyjno-Konsultacyjne Służb Zatrudnienia, [brw], s. 11, http://zielonalinia.
gov.pl/upload/raporty/RAPORT_EFZv2_popr%20(3)_pdf.pdf, dostęp: 7.02.2016.
200 Z. Janowska, Z. Chmal, Elastyczne formy zatrudnienia i wynagradzania. Szanse i zagrożenia, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wro-
cławiu”, nr 248, 2012, s. 160.
201 Ibidem, s. 164.
202 M. Hauk, Ewolucja form pracy i zmiany na rynku pracy a wynikające z nich zadania dla psychologów, „Acta Uniwersitatis Lodziensis. Folia Psycholo-
gica” 2010, nr 14, s. 86,
203 M. Król, Telepraca a pracoholizm, s. 36, http://www.ue.katowice.pl/uploads/media /2_M.Krol_Telepraca_a_pracoholizm.pdf, dostęp: 23.06.2015.
204 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami…, s. 176,


73

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


Negatywny wpływ elastycznych form zatrudnienia na życie rodzinne widoczny
jest też w przypadku umów cywilnoprawnych, które nie zapewniają pracowniko-
wi prawa do płatnych dni wolnych, czyli urlopu bądź opieki na dziecko. Ponadto
w elastycznych formach zatrudnienia praca często ma charakter zadaniowy, co
oznacza konieczność wykonania zadań w określonym terminie. Wówczas sytu-
acje występujące w rodzinie, a wymagające czasu wolnego (np. hospitalizacja
członka rodziny), mogą w znaczący sposób dezintegrować życie rodzinne i powo-
dować stres oraz koszty emocjonalne. Szczególnie negatywnie oceniane formy
elastycznego zatrudnienia, niesprzyjające życiu rodzinnemu, to także praca week-
endowa, zmianowa czy na wezwanie. Takie formy w znaczący sposób utrudniają
rodzinie wspólne spędzanie czasu i pielęgnowanie więzi rodzinnych.
Postawy społeczne ukierunkowane na stabilizację i bezpieczeństwo, brak go-
towości do podejmowania ryzyka to czynniki, które sprzyjają niechęci pracobior-
ców wobec elastycznych form zatrudnienia. Te formy w znacznie mniejszym stop-
niu chronią status pracownika niż forma tradycyjna. Elastyczne formy pracy wciąż
jeszcze traktowane są jako niepełnowartościowe w porównaniu z formą standar-
dową.
Niechęć ta wynika z historycznych zaszłości, tradycji, przyzwyczajenia, ale
również niskiego poziomu życia, niskich płac, braku kwalifikacji, nieznacznej mo-
bilności, niedostatecznej wiedzy oraz obaw o utratę dotychczasowego statusu
i zmniejszenie bezpieczeństwa socjalnego . Ponadto elastyczne formy zatrud-
205
nienia mogą powodować trudności w zakresie zsynchronizowania życia prywat-
nego z zawodowym oraz konieczność ciągłego wyznaczania priorytetów i podej-
mowania trudnych decyzji, co nie przyczynia się do zwiększenia ich popularności
na rynku pracy.

4.5. Zachowania organizacyjne pracowników a zatrudnienie elastyczne
Pracownik zadowolony, w odpowiedni sposób umotywowany, pracuje w or-
ganizacji bardziej efektywnie, wykorzystując maksimum swoich możliwości. Jest
też na ogół bardziej lojalny wobec pracodawcy i w większym stopniu identyfiku-
je się z firmą. Pracownik niezadowolony może ograniczyć swoje zaangażowanie
do minimum, licząc się jednocześnie z reprymendą. Nieumotywowany pracownik
jest również mniej lojalny wobec organizacji. Brak satysfakcji zawodowej oddzia-
łuje na takie elementy, jak: produktywność organizacji, zachowania prospołeczne,
poziom absencji, fluktuacji dysfunkcjonalnej, dotyczącej kluczowych dla organi-
zacji pracowników, obniżenie jakości pracy oraz poziom innowacyjności . Biorąc
206
pod uwagę cele i interesy organizacji, rolą menedżerów powinno być tworzenie


205 M. Juchnowicz, Paradygmat człowieka usatysfakcjonowanego w polskich realiach [w:] Postawy Polaków wobec pracy w zarządzaniu kapitałem
ludzkim, pod red. M. Juchnowicz, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2009, s. 144.
206 A. Pocztowski, Strategiczne aspekty międzynarodowego zarządzania zasobami ludzkimi [w:] Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, pod
red. A. Pocztowskiego, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 38.


74

4. KONSEKWENCJE STOSOWANIA ELASTYCZNYCH FORM…


takiej kultury organizacyjnej oraz kreowanie takich warunków zatrudnienia, które
w maksymalny sposób zwiększą efektywność pracy kadry pracowniczej, przekła-
dając się tym samym na wynik finansowy.
Jednym z kluczowych czynników, jaki decyduje o efektach osiąganych przez
organizację, jest stosowany w niej system motywacyjny. Motywowanie to pro-
ces celowego i świadomego oddziaływania na pracowników w procesie pracy
poprzez tworzenie takich warunków, które umożliwią im zaspokojenie ważnych
potrzeb. Wdrożenie kompleksowego systemu motywacyjnego w organizacji to je-
den ze strategicznych problemów w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi .
207
Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga 208 wskazuje, że zadowolenie
i niezadowolenie ludzi z pracy wynika z dwóch niezależnych grup czynników:
motywacji i higieny psychicznej. Proces motywowania składa się zatem z dwóch
etapów. W pierwszym należy zadbać o właściwe czynniki higieny psychicznej,
do których należy m.in. zapewnienie bezpieczeństwa (rozpatrywanego też jako
poczucie bezpieczeństwa na stanowisku niezagrożonym redukcją). Wedle teo-
rii zapewnienie pracownikom odpowiednich czynników higieny psychicznej nie
wpływa na motywację do pracy, ale sprawia, że pracownicy nie odczuwają nieza-
dowolenia. W drugiej grupie czynników znajdują się m.in.: wola osiągnięć i uzna-
nie. Przyznanie pracownikom możliwości do odczuwania woli osiągnięć oraz
uznania wpływa na większe zadowolenie z pracy, a także większą motywację.
Nasuwa się pytanie, czy elastyczne formy zatrudnienia zapewniają poczucie bez-
pieczeństwa, osiągnięć i uznania?
Elastyczne formy zatrudnienia nie dają pracownikom gwarancji stałego za-
trudnienia. Wydaje się, że pracodawcy pokazują w ten sposób pracownikom, że
nie będą troszczyć się o ich karierę i rozwój zawodowy w dłuższej perspektywie
czasowej. Z uwagi na brak pewności zatrudnienia, a tym samym – stabilnych za-
robków, pracownicy mogą dążyć do zmiany pracy na taką, która da im większe
poczucie bezpieczeństwa. Mogą również odczuwać wyższy poziom stresu zwią-
zany z brakiem stabilizacji, co wpływać może na obniżenie motywacji, zaanga-
żowania i lojalności względem organizacji . Zostają oni w firmie tak długo, jak
209
długo jest to korzystne z punktu widzenia ich rozwoju czy finansów, bądź dopóki
nie pojawią się nowe, lepsze możliwości.
W organizacjach działających w stabilnych warunkach otoczenia zewnętrz-
nego pomiędzy pracownikiem a pracodawcą kształtował się relacyjny kontrakt
psychologiczny. We współczesnych organizacjach, w warunkach braku stabi-
lizacji, kontrakt ten coraz częściej ma charakter transakcyjny. Kontakt relacyjny


207 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami…, s. 204; A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
1999, s. 35.
208 M. Juchnowicz, Pracownik wiedzy [w:] Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, pod red. M. Juchnowicz, Difin, Warszawa 2007,
s. 23.
209 A. Rogozińska-Pawełczyk, Od relacyjnego do transakcyjnego kontraktu psychologicznego – zmieniający się paradygmat, „Zarządzanie Zasobami
Ludzkimi” 2011, nr 3-4, s. 66-68.


75

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


polegał na oddaniu i lojalności pracownika wobec pracodawcy w zamian za bez-
pieczeństwo zatrudnienia. Pracownik oddawał swój potencjał i wiedzę do dyspo-
zycji pracodawcy, nierzadko również angażując się emocjonalnie w sprawy firmy.
Z kolei w kontrakcie transakcyjnym odchodzi się od długoterminowej lojalności
organizacyjnej na rzecz większego indywidualizmu i samodzielnego przyjęcia od-
powiedzialności za własny rozwój zawodowy i bezpieczeństwo pracy. Taka sytu-
acja może stanowić źródło stresu w związku ze zmianami środowiska pracy oraz
brakiem gwarancji stałych dochodów .
210
W literaturze podkreśla się również pozytywne konsekwencje transformacyj-
nego stylu kierowania, w którym przełożony motywuje pracowników do wykona-
nia więcej, niż początkowo zamierzali. Tym samym podnosi poczucie wartości
realizowanych zadań, inspiruje do działania na rzecz zespołu, pobudza potrzeby
samorealizacji . Taki przywódca może dokonać rewolucji w organizacji i szybciej
211
niż inni dopasować ją do potrzeb otoczenia . Warto zastanowić się, czy taki styl
212
zarządzania jest możliwy do zastosowania w przypadku pracowników elastycz-
nych?
Raporty z badania postaw pracowników, także elastycznych, dowodzą, że naj-
większe znaczenie mają dla nich takie czynniki, jak: lepsze stanowisko, wyższa
pensja, stałość zatrudnienia . Jak wynika z badań opublikowanych przez CBOS
213
w 2013 roku osoby najchętniej zmieniające pracę to te, które nie mają poczu-
cia bezpieczeństwa zatrudnienia oraz nie są usatysfakcjonowane finansowo. Co
istotne – czynniki te zyskują na znaczeniu w porównaniu z latami wcześniejszymi:
2006 i 2009 .
214
Podkreślanie istoty kapitału ludzkiego we współczesnych koncepcjach zarzą-
dzania wiąże się z docenieniem takich cech pracowników, jak lojalność, identy-
fikacja z organizacją, motywacja do pracy, kompetencje i ich rozwój . Zaanga-
215
żowanie pracownika w sprawy organizacji powinno być dla pracodawcy dużo
bardziej opłacalne niż krótkookresowe oszczędności na kosztach pracy . Dąże-
216
niu do stabilizacji kapitału ludzkiego w organizacji służą m.in. szkolenia pracowni-
ków, zarządzanie ich karierą, systemy motywacyjne, systemy wynagradzania, ale
również odpowiednie formy zatrudnienia. Tradycyjna forma zatrudnienia, jaką jest
umowa o pracę na czas nieokreślony, sprzyja większej lojalności i identyfikacji
z organizacją .
217

210 J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, s. 402-403.
211 K. Obłój, Mikroszkółka zarządzania, PWE, Warszawa 2001, s. 134-138.
212 M. Morawski, Pracownicy wiedzy – nowa jakość w procesach zarządzania ludźmi [w:] Ewolucja zarządzania organizacjami na przełomie wieków, pod
red. H. Króla, Wydawnictwo Vizja Press & It, Warszawa 2006, s. 546.
213 Mobilność i elastyczność zawodowa Polaków, komunikat z badań Centrum Badania Opinii Publicznej, Warszawa, styczeń 2013, s. 4, http:// www.cbos.
pl/SPISKOM.POL/2013/K_011_13.PDF.
214 M. Król, Retencja versus elastyczność…, cit.
215 A. Popiołek, Etatowiec daje z siebie…, s. 20.
216 A. Pocztowski, Podstawowe pojęcia [w:] Procesy płynności i retencji zatrudnienia w organizacji, pod red. A. Pocztowskiego, Wydawnictwo Uniwersy-
tetu Ekonomicznego, Kraków 2009, s. 11.
217 M. Juchnowicz, Pracownik wiedzy [w:] Elastyczne zarządzanie…, s. 24.


76

4. KONSEKWENCJE STOSOWANIA ELASTYCZNYCH FORM…


Celem współczesnych organizacji powinno być zatem wdrażanie takich roz-
wiązań, które skłonią pracowników do pełnego zaangażowania oraz umotywu-
ją ich do efektywnego wypełniania zadań zawodowych. Czy istnieją sposoby na
optymalne wykorzystanie kapitału ludzkiego, jego zasobów wiedzy i kompetencji
w przedsiębiorstwie? Organizacje XXI wieku powinny przewodzić, a nie kierować
pracownikami, wykorzystać ich wiedzę, a w szczególności indywidualne umiejęt-
ności do osiągnięcia zwiększenia wydajności pracy. Powinny zatem preferować
partnerstwo pracowników, którym się nie nakazuje, ale przekonuje ich do reali-
zacji celów firmy, zbliżonych do ich indywidualnych celów . Otwarte pozostaje
218
pytanie o wpływ elastycznych form zatrudnienia na poziom kapitału ludzkiego
i wiedzę organizacji.
4.6. Rezultaty pracy elastycznej w odniesieniu do jakości i stabilizacji wiedzy
w organizacji
Wielokrotnie podkreślono już, że wiedza stanowi o przewadze i konkurencyjności
organizacji. Nośnikiem tej wiedzy są ludzie zatrudnieni w przedsiębiorstwie. Stoso-
wanie elastycznych form zatrudnienia rodzi daleko idące implikacje dla problematyki
jakości i stabilizacji zasobów wiedzy w organizacji. Organizacje, które są nastawione
na efektywność krótkookresową, „tu i teraz”, często nie zdają sobie sprawy z wagi
utraty wiedzy w związku z korzystaniem z elastycznego zatrudnienia w celu np. cię-
cia kosztów pracy. Niektóre organizacje są bardziej niż kiedyś skłonne pozbywać
się pracowników doświadczonych, ale w danym momencie mniej potrzebnych, na
rzecz zatrudnienia na zasadach elastycznych specjalistów do aktualnie prowadzo-
nych projektów. Tymczasem badania potwierdzają fakt, że redukcje pracowników
nie podnoszą efektywności firm. Wręcz przeciwnie – większość organizacji, które nie
dokonują radykalnych zmian w zatrudnieniu kadr, poprawia swoją pozycję w bran-
ży . Zmiany następują również po stronie pracobiorców – w związku z brakiem
219
stabilizacji zatrudnienia mogą oni być wobec pracodawców mniej lojalni i zaanga-
żowani, mniej skłonni budować tożsamość zawodową na podstawie długoletnich
związków z jedną organizacją. Pracownicy stają się coraz bardziej aktywni na rynku
pracy, nastawieni na nowe możliwości i lepsze warunki pracy .
220
Firmy decydujące się na zatrudnianie pracowników na zasadach elastycznych,
nie analizują zwykle wpływu tego typu działań na kapitał ludzki w organizacji, będą-
cy nośnikiem wiedzy organizacji. Odejście od stałego zatrudnienia wiąże się nie tylko
z oszczędnościami, ale przede wszystkim z utratą pewnych umiejętności, kompe-
tencji czy zdolności, kontaktów i doświadczeń. To w efekcie sprzyja utracie pamięci
organizacyjnej i może powodować długofalowe straty dla organizacji .
221

218 A. Francik, Zasoby wiedzy organizacji – szansa czy niepotrzebny balast?, „Przegląd Organizacji” 1998, nr 2, s. 10.
219 M. Morawski, Pracownicy wiedzy…, s. 543-544.
220 A. Francik, Zasoby wiedzy…, s. 10.
221 A. Lipka, Ryzyko personalne. Szanse i zagrożenia zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2002, s. 24.


77

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


Elastyczność zatrudnienia wiąże się z ryzykiem personalnym, które można wyja-
śnić jako „zaangażowanie się w warunkach niepewności w działania dotyczące per-
sonelu, które mogą zakończyć się niepowodzeniem” . Istnieje pogląd, iż wzrost ela-
222
styczności zatrudnienia stanowi odpowiedź organizacji na występujące w otoczeniu
zewnętrznym ryzyko, związane z nieprzewidywalnością i dynamicznymi zmianami.
Zakłada się, że elastyczne formy zatrudnienia mają ograniczać to ryzyko, bo dzięki
nim organizacja może sprawnie dostosować wielkość zatrudnienia do aktualnych
potrzeb, a tym samym ograniczyć koszty pracy. W krótkim czasie pozwalają na: po-
zyskanie pracownika, np. na podstawie umów cywilnoprawnych, nawiązanie z nim
umowy o współpracy na krótki, niezbędny do wykonania danego zadania okres,
szybkie i bezproblemowe rozstanie się z pracownikiem .
223
Jednak ryzyko personalne generuje również samo stosowanie elastycznych form
zatrudnienia. Organizacja zatrudniająca elastycznie może mieć problem z pozyska-
niem właściwego kandydata do pracy z określonym zasobem wiedzy i kompetencji.
Inwestowanie w kapitał ludzki poprzez jego szkolenie i umożliwienie zdobywania
nowych kwalifikacji sprzyja namnażaniu wiedzy w przedsiębiorstwie. Brak tego typu
działań wobec zatrudnionych na podstawie umów elastycznych może prowadzić do
słabszej wydajności pracy zatrudnionych z uwagi na luki w wiedzy.
Szczególne ryzyko występuje na etapie derekrutacji, czyli w momencie odejścia
pracownika z organizacji. Każdy pracownik, odchodząc, zabiera ze sobą swoją wie-
dzę. Dodatkowo derekrutacja, zwłaszcza w większej skali, nie cieszy się dobrą opinią
na rynku i niekorzystnie wpływa na wizerunek przedsiębiorstwa .
224
Stosowanie elastycznych form zatrudnienia może nie stanowić właściwego mo-
tywatora dla zatrzymania pracowników w przedsiębiorstwie i generować problem
z jakością i stabilizacją wiedzy w przedsiębiorstwie („uciekanie wiedzy”). Z drugiej
strony być może są „fachowcy”, którzy nie chcą się wiązać z organizacją na dłużej.
Jeśli jednak nie da się uniknąć utraty pracowników wraz z ich zasobami wie-
dzy, należy wypracować odpowiednie rozwiązania w zakresie zarządzania zasobami
ludzkimi, które będą sprzyjać dzieleniu się wiedzą i jej ochroną z punktu widzenia or-
ganizacji. Od wytworzenia kultury sprzyjającej gromadzeniu wiedzy i zapobieganiu
jej wyciekowi zależy długoterminowa zyskowność przedsiębiorstwa . Być może za-
225
trudnienie elastyczne to przyszłość współczesnych organizacji. Zadania w zakresie
zarządzania pracownikami powinny być zatem nakierowane na efektywne pogodze-
nie elastycznych form zatrudnienia z działaniami zapewniającymi rozwój organizacji
i zapobieżenie utracie wiedzy organizacyjnej.




222 M. Król, Elastyczność zatrudnienia a ryzyko personalne, „Współczesne Zarządzanie. Kwartalnik Środowisk Naukowych i Liderów Biznesu” 2010, nr 3,
s. 55-56,
223 K. Makowski, A. Kwiatkiewicz, Derekrutacja a polityka wewnętrznego rynku pracy [w:] Standardy europejskie w zarządzaniu zasobami ludzkimi, pod
red. M. Juchnowicz, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2004, s. 170.
224 J. Fitz-Enc, Rentowność…, s. 20.
225 W.M. Grudzewski, I.K. Heiduk, Zarządzanie wiedzą w organizacjach, „E-mentor ” 2005, nr 1 (8).


78

4. KONSEKWENCJE STOSOWANIA ELASTYCZNYCH FORM…


Przykładem tego typu działań może być włączenie odchodzących z firmy pra-
cowników w szkolenia ich następców czy zatrudnianie byłych pracowników w cha-
rakterze szkoleniowców lub konsultantów. Ponadto, aby stworzyć właściwy system
zarządzania wiedzą, należy skorzystać z możliwości, jakie stwarzają nowoczesne
technologie, czyli np. systemy sieci intranet, wspomagania decyzji czy pracy grupo-
wej, a także z systemów zarządzania i metod pomiaru efektywności wykorzystania
wiedzy i kapitału ludzkiego. Uszczelnienie tego systemu jest podstawą niwelowa-
nia strat wynikających z niektórych złych skutków zatrudnienia elastycznego. Aku-
mulowaniu wiedzy sprzyja także właściwa kultura organizacyjna zorientowana na
człowieka, bez względu na jego formę zatrudnienia, która w pracownikach wyzwala
zapał i entuzjazm. To z kolei powoduje, że tworzą się swoiste wspólnoty wymiany
doświadczeń, czyli grupy o charakterze nieformalnym, w których następuje proces
dzielenia się wiedzą . Niewątpliwie zatrzymywaniu wiedzy w organizacji sprzyja
226
proces personalizacji wiedzy, który pozwala na dzielenie się wiedzą nawet wów-
czas, gdy pracownicy nie są tego świadomi. Odbywa się to podczas systematycz-
nych spotkań z pracownikami, przełożonymi, szkoleń wewnętrznych czy wydarzeń
integracyjnych, które są okazją do przekazywania wiedzy. Nieformalne rozmowy
pomiędzy pracownikami często są bardziej efektywnym sposobem na dzielenie się
wiedzą niźli specjalnie opracowane ku temu procedury, wymagające formalnego ko-
dyfikowania wiedzy. Jednakże powinny one obejmować wszystkich pracowników,
bez względu na formę zatrudnienia.
Tworzenie pamięci organizacyjnej, zawierającej wiedzę jawną i ukrytą, powin-
no pomóc firmie uniezależnić się od pojedynczych pracowników oraz umożliwić
wszystkim wykorzystanie zasobów wiedzy organizacji. Jest to szczególnie ważne
w organizacjach korzystających z elastycznych form zatrudnienia, w których fluk-
tuacja personelu jest zwykle duża. Redukcja etatów albo stosowanie elastycznych
form zatrudnienia może powodować oszczędności tylko doraźne, zaś w dłuższej
perspektywie przynieść negatywne efekty w postaci utraty najbardziej istotnej
wiedzy ukrytej. Podkreślić trzeba, że pracownicy dysponujący znacznymi zasoba-
mi wiedzy, przechodząc do organizacji konkurencyjnych, zasilają zasoby intelek-
tualne tychże właśnie organizacji, zwiększając ich konkurencyjność i stabilność
funkcjonowania. A to jednoznacznie przekłada się na osłabienie organizacji, która
pozwoliła na utratę wiedzy, czyli odejście pracowników wraz z ich zasobami i po-
tencjałem.

4.7. Zatrudnienie elastyczne jako element osłabiający innowacyjność organizacji
Organizacje na rynku dążą do podniesienia swojej innowacyjności, któ-
ra w znaczącym stopniu wpływa na ich rozwój. Stosowane formy zatrudnienia
oraz ich daleko idące konsekwencje dla zasobów wiedzy w organizacji mają


226 A. Francik, Sterowanie procesami innowacyjnymi w organizacji, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2003, s. 8.


79

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


niebagatelny wpływ na istnienie bądź przebieg procesów innowacyjnych w or-
ganizacji. Procesy innowacyjne pozwalają organizacji na wprowadzanie nowych
produktów i usług, albo też nowe ich zastosowania, a tym samym większą konku-
rencyjność wobec innych organizacji. „Oznaczają zdobywanie autonomii, przewa-
gi strategicznej nad konkurencją, nabywanie niepowtarzalnych cech i zachowań,
zmiany kultury organizacji” . Można uznać, że innowacyjność jest jedną z głów-
227
nych sił napędowych rozwoju gospodarczego i cywilizacji . Innowacje to klucz
228
do generowania większych zysków i udziału w rynku, to jedno z najważniejszych
narzędzi rozwoju firm i konkurowania . Tymczasem w Polsce poziom innowa-
229
cyjności jest wciąż zbyt niski w porównaniu z innymi krajami Unii Europejskiej.
W raporcie Komisji Europejskiej Innovation Union Scoreboard 2013 Polska zajęła
wśród państw unijnych czwarte miejsce od końca, tym samym została zaliczona
do grona najmniej innowacyjnych gospodarek . Z kolei w rankingu Global Inno-
230
vation Index 2015 – Effective Innovation Policies for Development, określającym
poziom innowacyjności 141 krajów, Polska zajęła 46. miejsce na świecie. Odno-
towano spadek Polski o jedno miejsce w porównaniu z 2014 r. Wyprzedza ją 26
państw Unii Europejskiej. Wśród krajów europejskich słabiej niż Polska wypadła
tylko Rumunia .
231
Termin innowacja oznacza koncepcję nowego stanu rzeczy (pomysłu, idei,
projektu), czyli inwencję. Pod pojęciem inwencja rozumie się raczej pomysł czy
innowacyjną koncepcję – należy go odnieść do obszaru kreatywności. Termin
innowacja dotyczy zmian wdrażanych dla praktyki, czyli obszaru realizowania po-
mysłów . O ile o wartości innowacji samej w sobie w postaci np. inwencji lub
232
nawet gotowego, ale niewykorzystanego prototypu, można dyskutować, o tyle
w rękach człowieka, który stosuje innowacje, nabiera ona znaczenia . Innowacja
233
zyskuje wartość dopiero w momencie jej wdrożenia .
234
Źródłem innowacji w organizacji są przede wszystkim ludzie. Surowce, ma-
szyny, pieniądze są ważne dla organizacji, ale nie zastąpią myślenia. To pracow-
nicy, dzięki swojej wiedzy (jawnej i ukrytej), mogą pracować w sposób twórczy,
przyczyniając się tym samym do podnoszenia innowacyjności organizacji.
Organizacje o kulturze innowacyjnej to takie, w których istnieje słabo zaryso-
wana hierarchia, niski stopień zbiurokratyzowania, swobodny przepływ informacji,


227 P. Drucker, Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady. PWE, Warszawa 1992, s. 272.
228 A. Francik, Kreatywność, innowacyjność, przedsiębiorczość – obszary spójne czy odrębne? [w:] Innowacje i przedsiębiorczość. Teoria i praktyka, pod
red. A. Francik, M. Lisa, V. Markovej, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dąbrowa Górnicza 2014, s. 15; A. Francik, Innowacje
jako źródło przedsiębiorczości [w:] Przedsiębiorczość i zarządzanie firmą. Teoria i praktyka, pod red. J. Targalskiego, A. Francik, Wydawnictwo C.H.
Beck, Warszawa 2009, s. 89.
229 J. Gmurczyk, Innowacyjność polskiej gospodarki. Stan obecny i rekomendacje, „Analiza. Instytut Obywatelski” 2014, nr 1, s. 25.
230 S. Dutta, B. Lanvin, S. Wunsch-Vincent, The Global Innovation Index 2015 Effective Innovation Policies for Development, https://www. globalinnovatio-
nindex.org/userfiles/file/reportpdf/GII-2015-v5.pdf, dostęp: 14.03.2016.
231 A. Francik, Sterowanie procesami…, s. 17.
232 A. Francik, Innowacje jako źródło…, s. 90.
233 A. Francik, Sterowanie procesami…, s. 10.
234 Ibidem, s. 165.


80

4. KONSEKWENCJE STOSOWANIA ELASTYCZNYCH FORM…


mała centralizacja i włączanie do podejmowania decyzji wielu osób. W organi-
zacjach innowacyjnych zarządzający popierają i nagradzają kreatywność, dele-
gują uprawnienia, błędy wykorzystują do uczenia się, a nie do szukania winnych.
W końcu organizacje innowacyjne preferują kolegialny styl pracy i – co najważ-
niejsze – zapewniają długookresową egzystencję przez rezygnację z krótkookre-
sowej maksymalizacji zysków i nacisku na produkcję . Nastawienie na długo-
235
trwałość funkcjonowania w organizacji wydaje się pozostawać w sprzeczności
z zatrudnieniem na podstawie elastycznych form. Czy więc organizacje zatrudnia-
jące pracowników elastycznych można określić jako innowacyjne?
Ożywienie organizacji i wzmocnienie jej potencjału innowacyjnego powinno iść
w parze z włączaniem pracowników do współudziału w tych procesach (np. po-
dejmowania decyzji), które do tej pory były zastrzeżone tylko dla pewnych jedno-
stek czy grup . Autorytarny proces wdrażania innowacji sprawia, że pracownicy
236
czują się podporządkowani, a narzucone zmiany traktują jako obce. To dowód na
istnienie tzw. złej pamięci organizacji, która nie pozwala na dotarcie do potencjału,
jaki tkwi w każdym z pracowników i zidentyfikowanie obszaru tzw. pamięci dobrej.
Dlatego też zarządzanie autokratyczne powinno zostać zastąpione zarządzaniem
integratywnym, bez względu na formę zatrudnienia pracownika .
237
Innowacjom, ich tworzeniu i wdrażaniu w organizacjach, służy zatrudnianie
twórczych pracowników w organizacji. Coraz częściej organizacje zabiegają
o tych pracowników, którzy działają w sferze wiedzy i nowych idei . Jak podkre-
238
ślają niektórzy pracodawcy, niewielki związek pracodawcy i pracownika (wyni-
kający z zatrudnienia elastycznego) powoduje, że pracownicy nie są kreatywni.
To zatrudnienie stabilne wspiera rozwój nowych technologii i innowacji w bizne-
sie. Można przewidywać, że ludzie, którzy długo pracują w organizacji, stają się
coraz lepsi, a ich praca zyskuje wyższą jakość . Elastyczne formy zatrudnienia
239
raczej nie dają pracownikowi stabilizacji, więc nie sprzyjają też twórczości, swo-
bodzie myślenia i procesom innowacyjnym. Nie dotyczy to tych pracowników,
którzy na własne życzenie podejmują pracę na innych zasadach, np. freelancerów,
niezainteresowanych stałym związkiem z organizacją.
Ważne jest inwestowanie w twórczy potencjał pracowników poprzez róż-
ne formy doskonalenia zawodowego. Celem tych działań jest poszerzanie wie-
dzy, zderzenie różnych sposobów myślenia, punktów widzenia, które generują
i sprzyjają kreatywności . Jak się wydaje, pracodawcy rzadko inwestują w pra-
240
cowników elastycznych, którzy nie są silnie związani z organizacją. Elastyczność


235 A. Francik, Zasoby wiedzy…, s. 11.
236 Ibidem, s. 13.
237 P. Pudło, Kapitał ludzki jako akcelerator rozwoju działalności innowacyjnej – wyniki badań, „Nierówności Społeczne a Wzrost Gospodarczy” 2012, nr 26,
s. 192.
238 A. Popiołek, Etatowiec daje z siebie…, s. 20.
239 A. Francik, Innowacje jako źródło…, s. 102.
240 B. Mikuła, Wprowadzenie do gospodarki…, s. 97.


81

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


zatrudnienia może zniechęcać do zdobywania tej wiedzy, która jest niezbędna dla
innowacyjności danej organizacji. Pracujący elastycznie, np. zdalnie na odległość,
nie mają również stałego kontaktu z pozostałymi członkami załogi, stąd wymiana
doświadczeń i wiedzy w tym zakresie jest znacząco utrudniona. Chodzi więc o to,
aby to zmienić, podjąć ryzyko utraty pracowników elastycznych, nawet za cenę
strat związanych z poniesionymi nakładami na ich rozwój.
Efektywne zarządzanie wiedzą wszystkich pracowników, bez względu na for-
mę zatrudnienia, stanowiącą fundament innowacyjności, wymaga, by pracownicy
mieli dostęp do informacji i byli lojalni wobec firmy, rozwijali się zawodowo, mieli
kontakt z pozostałymi pracownikami, byli odpowiednio umotywowani do udziału
w tworzeniu innowacji. Dzielenie się wiedzą powinno mieć miejsce każdego dnia
pracy . Proces powstawania innowacji często ma charakter spontaniczny, nie
241
jest również wolny od błędów. Wiąże się z podejmowaniem ryzyka. Wydaje się,
że pracownicy, którzy mają zagwarantowaną stabilizację zatrudnienia, są w więk-
szym stopniu skłonni do podejmowania ryzyka i zgłaszania nowatorskich pomy-
słów , bez obawy o utratę stanowiska pracy.
242
Organizacja, której zależy na podniesieniu poziomu swojej innowacyjności,
powinna dążyć do przekształcenia się w twórczy organizm, wykorzystujący za-
soby wiedzy jawnej i ukrytej . Trudno podważyć opinię, że podstawowym czyn-
243
nikiem innowacyjności organizacji jest kapitał ludzki. Kluczem do sukcesu jest
wyzwolenie potencjału, jaki drzemie w każdym z zatrudnionych. Stworzenie pra-
cownikom odpowiednich warunków pracy wspiera procesy dzielenia się wiedzą
oraz postawy przedsiębiorcze. Pozytywne nastawienie do zasobów ludzkich wy-
raża się w dostrzeżeniu możliwości wszystkich pracowników oraz przekonaniu, że
każdy potrafi wnieść wkład w rozwój organizacji .
244
Pracownicy elastyczni, poprzez krótkie okresy zatrudnienia u różnych praco-
dawców, budują bardzo bogate i wielostronne doświadczenie zawodowe. Podczas
zmieniających się doświadczeń związanych z pracą, niezależnie od pozycji, jaką
zajmują w strukturze organizacji, gromadzą duże pokłady wiedzy . To może być
245
nie tylko ich kartą przetargową na rynku, ale również impulsem do większej kre-
atywności, dostrzegania nowych rozwiązań w kolejnych organizacjach. Być może
warto tym pracownikom przydzielać bardziej twórcze i odpowiedzialne zadania,
zachęcać do zgłaszania nowych pomysłów i promować je, włączać we wszelkie
procedury organizacji, by czuli się potrzebni. Sztuka zarządzania polega na tym,



241 K. Muszyński, Komentarz: Czy więcej elastyczności to rzeczywiście więcej innowacyjności?, http://kalecki.org/komentarz-czy-wiecej-elastycznosci-
-to-rzeczywiscie-wiecej-innowacyjnosci, dostęp: 26.06.2015.
242 A. Francik, Sterowanie procesami…, s. 15.
243 A. Francik, Zasoby wiedzy…, s. 11.
244 A. Miś, Zarządzanie karierą w organizacji opartej na wiedzy: od kompetencji w karierze po kapitał karier, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” nr 2, 2005,
s. 46.
245 E. Karpowicz, Dzielenie się wiedzą jako innowacja społeczna [w:] Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, pod red. B. Wawrzyniaka, Wydawnictwo
Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2003, s. 114-115.


82

4. KONSEKWENCJE STOSOWANIA ELASTYCZNYCH FORM…


aby stymulować do pracy i rozwoju wszystkich pracowników, również tych za-
trudnionych elastycznie.
Aby zabezpieczyć się przez „ucieczką” wiedzy na zewnątrz, organizacja po-
winna dążyć do wzbudzania w swoich pracownikach, zwłaszcza tych elastycz-
nych, zaangażowania i lojalności, dzięki czemu będą oni w stanie rozwijać swój
potencjał intelektualny oraz wykorzystywać go na potrzeby organizacji.




























































83



5







ELASTYCZNE FORMY


ZATRUDNIENIA A KAPITAŁ LUDZKI
W ORGANIZACJI


W OPINII PRACODAWCÓW


5.1. Najlepsza forma zatrudnienia z punktu widzenia organizacji

Z uwagi na wiele rozbieżności ocen co do elastycznych form zatrudnienia istotne
wydaje się poznanie opinii pracodawców na temat najlepszej formy zatrudnienia,
która przynosi organizacji najwięcej korzyści. Warto zadać pytanie, czy rzeczywiście
elastyczne formy zatrudnienia są ważnym elementem kształtowania polityki perso-
nalnej w organizacjach w opinii pracodawców.
Badaniu podlegało 19 organizacji, którym przyporządkowano oznaczenia od
A do S. Każdorazowo wywiady były przeprowadzane z osobami odpowiedzialnymi
za politykę personalną w organizacji. Poniżej zamieszczono tylko bardzo ogólne cha-
rakterystyki badanych organizacji z uwagi na konieczność zapewnienia im anoni-
mowości. Ponadto wskazano również stanowisko osoby udzielającej wywiadu oraz
uwzględniono stosowane w organizacji formy zatrudnienia (Tab. 5).


Tab. 5. Charakterystyka organizacji uczestniczących w badaniu
Oznaczenie
organizacji Stanowisko badanego Charakterystyka organizacji Zatrudnia głównie w ramach
Organizacja działająca w branży motoryzacyjnej, z blisko
A 100-letnią historią funkcjonowania na świecie, o wysokiej, Umowy tradycyjnej / sezonowo –
Dyrektor HR na Polskę potwierdzonej licznymi nagrodami, innowacyjności. Zatrudnia elastycznie
ponad 9 tys. pracowników.
Organizacja jest jedną z największych grup ubezpieczeniowych,
zatrudniających ponad 130 tys. pracowników na całym świecie. Elastycznych form zatrudnienia
B Pracownik działu HR
Jako firma odpowiedzialna społecznie działa w obszarze istot- (gł. samozatrudnienie)
nych problemów dotyczących zdrowia i jakości życia Polaków.






85

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


Organizacja posiada długą tradycję i bogate doświadczenie w branży
górniczej. Specjalizuje się w produkcji wyrobów górniczych, wentyla-
C Dyrektor torów przemysłowych, magnetycznych. Działa na rynku ponad 40 lat. Umowy tradycyjnej
Zatrudnia ok. 80 pracowników. Jedynie 6 osób pracuje na zasadach
elastycznych (umowa zlecenie).
Organizacja o charakterze usługowym, działająca w obszarze go-
spodarki wodno-kanalizacyjnej. Swoją strategię działania buduje nie
D Rzecznik prasowy tylko na swojej podstawowej działalności komercyjnej, ale równolegle Umowy tradycyjnej
dobrowolnie uwzględniała interesy społeczne i ochronę środowiska.
Zatrudnia ok. 100 osób. 90% pracowników zatrudnionych jest na stałe,
10% – na czas określony.
Organizacja jest centrum usług wspólnych, świadczącym usługi IT na
rzecz podmiotów funkcjonujących na całym świecie. Zatrudnia ponad
E Head of Communications & HR 500 pracowników. 539 osób pracuje na podstawie umowy na czas Umowy tradycyjnej
określony, jedynie 8 na zasadach elastycznych (umowa zlecenie).
Organizacja jest największą w Europie Środkowej i jedną z najwięk-
F Wiceprezes zarządu szych na świecie firmą produkującą łańcuchy dla przemysłu. Z jej wy- Umowy tradycyjnej
robów korzysta ponad 2000 użytkowników. Zatrudnia ponad 700 osób.
Fundacja. Istnieje 2 lata na rynku. Zatrudnia ok. 20 osób. Prowadzi dzia-
G Właściciel łalność charytatywną na rzecz dzieci i młodzieży. Prowadzi działania Elastycznych form zatrudnienia
komercyjne w zakresie sportu, medycyny.
Organizacja działa w obszarze usług o charakterze sportowym. Zatrud-
H Właściciel nia poniżej 10 osób. Elastycznych form zatrudnienia

I Software Quality Assurance Organizacja jest globalnym dostawcą usług odzyskiwania danych Umowy tradycyjnej
Manager i informatyki śledczej. Funkcjonuje blisko 20 lat. Zatrudnia ok. 120 osób.
Organizacja specjalizuje się w produkcji systemów sterowania i ukła-
J Prezes Zarządu dów hydraulicznych obudów zmechanizowanych na potrzeby spraw- Umowy tradycyjnej
nego funkcjonowania kopalń. Zatrudnia kilkunastu pracowników.
Organizacja jest liderem cyfrowych usług kablowych: telewizji, Interne-
K Pracownik działu HR tu i telefonii dla klientów indywidualnych i biznesowych. Z jej usług ko- Elastycznych form zatrudnienia
rzysta niemal 1,5 miliona klientów. Obecnie zatrudnia około 1700 osób. (gł. samozatrudnienie)
Organizacja specjalizuje się w outsourcingu procesów obsłu-
L Kierownik Działu HR gi klienta. Obejmuje nie tylko pełną obsługę telemarketingową, Elastycznych form zatrudnienia
ale również wsparcie przy realizacji procesów back-office’owych (gł. umowy cywilnoprawne)
i help – desk’owych. Zatrudnia ponad 200 osób.
Organizacja działa w obszarze produkcji, przetwórstwa i dystrybucji
Ł Dyrektor ds. HR różnorodnych materiałów, tj. szkło czy tworzywa sztuczne. Zatrudnia Umowy tradycyjnej
obecnie 400 osób.
Głównym obszarem działalności organizacji jest poligrafia. Organizacja
HR Umowy tradycyjnej / sezonowo –
M posiada doskonale wyposażony park maszynowy. Kadra pracowników
Manager elastycznie
liczy 150 osób.
To jedna z prężniej działających firm z sektora doradztwa finansowe-
N Prezes go. Posiada sześć oddziałów na terenie południowej Polski, w sumie Elastycznych form zatrudnienia
zatrudnia ok. 300 osób.
Organizacja działająca w branży transportu lotniczego, zatrudniająca
blisko 400 osób. Wielokrotnie nagradzana za efektywny rozwój, wy- Umowy tradycyjnej / sezonowo –
O Kierownik Działu Kadr i Płac soką jakość świadczonych usług, stałe zwiększanie miejsc pracy oraz elastycznie
aktywny udział w działalności charytatywnej.
Organizacja działa w branży IT. Sprowadza innowacyjne rozwiązania
P Kierownik działu handlowego IT przeznaczone do ochrony komputerów w sieciach teleinformatycz- Umowy tradycyjnej
nych. Zatrudnia ok. 120 pracowników.


86

5. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA A KAPITAŁ LUDZKI…


Organizacja od ponad 50 lat zajmuje się produkcją i sprzedażą mate-
HR Manager na Europę riałów do izolacji termicznej i akustycznej. Obecnie jest jednym z naj-
R Środkową większych w Europie producentów wełny mineralnej oraz polistyrenu Umowy tradycyjnej
ekstrudowanego. Zatrudnia 160 osób.
Jedna z najstarszych firm doradztwa personalnego. Świadczy usługi
S Właściciel w zakresie konsultingu personalnego na terenie kraju i poza jego grani- Umowy tradycyjnej
cami. Trzon działalności to procesy rekrutacyjno-selekcyjne, doradztwo
organizacyjne i szkolenia.
Źródło: Opracowanie własne.
Opinie pracodawców dotyczące preferowanej formy zatrudnienia były bardzo
obszerne i poruszały różne kwestie, niekiedy były mocno zabarwione emocjonal-
nie . Dzięki zapewnieniu badanym swobody i anonimowości w wyrażaniu opinii,
246
udało się przedstawić bardzo różne punkty widzenia. Uzyskane wypowiedzi były
wielowątkowe, dlatego też dokonano ich porządkującego pogrupowania. Zwykle na
początku pracodawcy odnosili się do obecnej sytuacji w swojej organizacji i form
zatrudnienia, jakie są w nich stosowane. Z uwagi na duże zróżnicowanie badanych
organizacji wypowiedzi podzielono na 3 grupy:
– pierwsza dotyczy organizacji zatrudniających głównie pracowników w ramach
umowy tradycyjnej (10 organizacji);
– druga – zatrudniających przeważnie pracowników stałych, a sezonowo ela-
stycznych (4 organizacje);
– trzecia – zatrudniających głównie pracowników elastycznych (5 organizacji).
Poniżej przedstawiono kilka wypowiedzi pracodawców, zatrudniających pra-
cowników głównie w ramach umowy o pracę na czas nieokreślony.

„W mojej firmie większość pracowników zatrudniona jest na stałe. 10%
to ci, którzy mają umowy na czas określony, bo są nowi. Dostają umowę na
rok, a potem ich przyjmujemy na czas nieokreślony. To czas, by sprawdzić
pracownika. Większość się sprawdza”. (Organizacja D)

„W przeważającej większości stosowana jest umowa o pracę na czas
nieokreślony. Wobec osób nowo zatrudnionych standardowo stosuje się
umowę na okres próbny, wynoszący 3 miesiące. Zwykle te osoby zatrudnia-
ne są następnie na czas nieokreślony, chyba że mamy jeszcze co do nich
pewne wątpliwości – wówczas stosujemy jeszcze umowę na czas określo-
ny (np. 7-8 miesięcy). Po tym okresie albo zatrudniamy na czas nieokreślony,
albo – w sporadycznych przypadkach – rozstajemy się z pracownikiem. Wy-
korzystujemy też umowy na zastępstwo (np. w przypadku konieczności za-
stąpienia osób przebywających na urlopach macierzyńskich). Generalnie nie
korzystamy z umów cywilnoprawnych, telepracy i samozatrudnienia. Z kolei


246 Wszystkie wypowiedzi badanych pracodawców, jakie uzyskano w trakcie wywiadów, zostały przedstawione w pracy w postaci dosłownej.


87

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


częściej stosujemy elastyczny czas pracy wyrażający się tym, że pracownicy
mogą pracować zadaniowo, w wyznaczonych przez siebie godzinach oraz
miejscu pracy. Nie muszą zatem przebywać w biurze, mogą przykładowo pra-
cować w domu. Jednak ta forma elastyczności dotyczy jedynie pracowników
zatrudnionych na umowę o pracę na czas nieokreślony. Z kolei pracownicy
zatrudnieni na czas określony bądź na zastępstwo mają swoje harmonogra-
my pracy, których muszą przestrzegać”. (Organizacja I)

„(…)Standardowo na początku stosujemy – poza umową na czas prób-
ny – umowę na czas określony. Potem automatycznie, jeśli pracownik się
sprawdza, zostaje u nas na czas nieokreślony. Ale to wynika też z przepisów
prawa”. (Organizacja P)

„W mojej organizacji wszyscy pracownicy, a jest ich 12, są zatrudnieni
w oparciu o umowy na czas nieokreślony i określony – to wynika z faktu,
że mamy kilku nowych pracowników. Staramy się nie stosować elastycznych
form zatrudnienia”. (Organizacja S)

Z przytoczonych odpowiedzi wynika, że w wymienionych powyżej organizacjach
najczęściej stosowana była jednak umowa tradycyjna. Jeśli występowały elastyczne
formy zatrudnienia, to dotyczyły one najczęściej umów na okres próbny czy umów
o pracę na czas określony. Stosowane były głównie w odniesieniu do pracowników
nowych, a ich celem było sprawdzenie, czy osoby te poradzą sobie ze swoimi zada-
niami zawodowymi. Generalnie wspomniani pracodawcy zmierzali raczej do tworze-
nia zespołu trwałego i stabilnego, złożonego z pracowników pracujących w oparciu
o umowę na czas nieokreślony. Ewentualnie pracodawcy stosowali także umowę
o pracę na zastępstwo w przypadku nieobecności stałych pracowników, których po-
wrót do organizacji jest przewidziany w późniejszym terminie (np. rodzice przebywa-
jący na urlopach wychowawczych).
Kolejna grupa wypowiedzi dotyczy tych organizacji, które skłaniają się raczej ku
trwałej formie zatrudnienia – umowie o pracę na czas nieokreślony, jednakże w mo-
mencie zwiększonego zapotrzebowania na pracę (sezonowo) – stosują też umowy
elastyczne.

„Współpracuję z agencjami pracy tymczasowej w okresie zwiększonego
zapotrzebowania na produkcję i wówczas rzeczywiście korzystamy z pracow-
ników tymczasowych. W sumie umowy elastyczne dotyczą około 35% pra-
cowników, ale wliczam w to umowy o pracę na czas określony, które dotyczą
głównie pracowników produkcji oraz pracowników tymczasowych. Umowy
cywilnoprawne to mniej niż 1% zatrudnionych”. (Organizacja A)




88

5. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA A KAPITAŁ LUDZKI…


„Jeśli chodzi o elastyczne formy zatrudnienia – moja firma najczęściej ko-
rzysta z usług agencji pracy tymczasowej, ale tylko w sytuacjach zwiększo-
nego zapotrzebowania na produkcję, sezonowo. Umowy cywilnoprawne ofe-
rujemy najczęściej studentom, z uwagi na to, że są ubezpieczeni z ramienia
uczelni”. (Organizacja M)

„Praktyka jest taka, że zdecydowana większość pracowników jest za-
trudniona na umowie o pracę, w pierwszym okresie na czas próbny, potem
określony, aczkolwiek wszystkich zatrudniamy z myślą, że to będzie czas nie-
określony w perspektywie czasu. Mamy przyjęty okres dwóch lat na te umo-
wy łącznie. Czyli 3-miesięczny okres próbny, mniej więcej 2 lata na czasie
określonym i później umowa na czas nieokreślony. Natomiast w związku ze
specyfiką pracy, czyli wzmożonego ruchu w okresach letnich, na okres letni
przyjmujemy pracowników w tych elastycznych formach pracy, czyli umowy
zlecenie – w miesiącach czerwiec – wrzesień. Są to przede wszystkim stu-
denci, mający wolny czas w wakacje. Jest to od kilkunastu do dwudziestu kilku
osób w skali tych 3 miesięcy, więc w stosunku do ogółu zatrudnienia – blisko
400 osób – jest to niewielki procent. I staramy się raczej unikać zatrudniania
osób na umowę zlecenie tam, gdzie nie jest to dla nas koniecznością”. (Orga-
nizacja O)

Organizacje, które w głównej mierze zatrudniały pracowników w ramach umo-
wy tradycyjnej, stosowały również zatrudnienie elastyczne, jednakże tylko w mo-
mentach dodatkowego, krótkoterminowego zapotrzebowania na pracowników (np.
okres wakacyjny, zwiększona produkcja). Najczęściej korzystały z usług agencji
pracy tymczasowej lub rekrutowały pracowników elastycznych spośród studentów
w uczelniach wyższych. W tym drugim przypadku podkreślono, że osoby te posia-
dają ubezpieczenie wynikające z posiadania statusu studenta.
Następna grupa wypowiedzi dotyczy tych pracodawców, którzy w przeważającej
mierze zatrudniają bądź współpracują w oparciu o umowy elastyczne:


„Takich ludzi [samozatrudnionych – przyp. autora] mamy najwięcej, około
1600 na ogólną liczbę pracowników około 2100. Na umowę o pracę na czas nie-
określony pracuje około 500 pracowników. Zlecenie wykorzystujemy w małym
stopniu, dotyczy może około 50 pracowników”. (Organizacja B)


„W przeważającej części korzystamy z form elastycznych, zwłaszcza z umowy
o dzieło. Tak pracuje 28 osób. Mamy 2 umowy zlecenie i 4 umowy na czas okre-
ślony. Umowę o pracę na czas nieokreślony ma 6 osób”. (Organizacja G)






89

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


„U mnie w firmie jest mniej więcej pół na pół. Obecnie 1253 osoby pracu-
ją na podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony, a 1308 na podstawie
elastycznych form. Przy czym wśród tych elastycznych dominuje samoza-
trudnienie – to jest ponad 700 osób. Sporo jest też umów o pracę na czas
określony, bo blisko 400. Mniej osób pracuje na zlecenie – dokładnie 177.
A nieliczni – 5 pracowników – w oparciu o umowę o dzieło”. (Organizacja K)


„W mojej firmie zatrudniamy 224 pracowników, elastycznie – 210 pracow-
ników. Przeważają umowy zlecenie – w tej formie pracują 103 osoby. Na umo-
wę o dzieło 99 osób. 2 osoby są samozatrudnione. 6 osób ma umowę o pracę
na czas nieokreślony. Pracownicy stali to znikoma część naszej załogi, ale sta-
nowi jej trzon”. (Organizacja L)

W ramach prowadzonych badań dążono do ustalenia, która forma zatrudnie-
nia jest uznawana przez pracodawców jako najlepsza dla organizacji. Pracodawcy
przedstawili swoje stanowiska na temat preferowanych w ich organizacjach form
zatrudnienia. Przedstawiciele organizacji, zwłaszcza zatrudniających pracowni-
ków głównie na zasadach tradycyjnych, ale również korzystających z pracowników
elastycznych w okresie wzmożonego zapotrzebowania na pracę, wskazywali, że
to umowa o pracę na czas nieokreślony jest najlepszą formą zatrudnienia. Często
podnoszono fakt, iż umowa o pracę na czas nieokreślony wiąże pracownika w więk-
szym stopniu z organizacją niż formy elastyczne, stąd od stałego pracownika można
oczekiwać więcej, gdyż czuje się on doceniony w organizacji. Wskazywano na kwe-
stię zaufania do pracownika. Pracodawcy zwracali też uwagę na trudności związane
z pozyskaniem odpowiednich kandydatów do pracy, w związku z tym – na większe
możliwości zatrzymania wartościowego pracownika w organizacji na dłużej dzięki
stabilnemu zatrudnieniu w oparciu na umowę o pracę na czas nieokreślony. Taki
punkt widzenia przedstawiają kolejne wypowiedzi:

„Tylko pracownik, który czuje się pewnie w organizacji, firma pokazuje, że
jej na nim zależy, tylko taki odda firmie swoje zaangażowanie. Pracownik ceni
firmę, jeśli ta ceni jego. Wtedy też można od niego więcej wymagać. Na tym
zyskujemy, nie tracimy”. (Organizacja D)

„Nie mogę powierzyć obsługi maszyny za 1 mln euro pracownikowi, któ-
remu nie mogę zaufać, który jest tymczasowo w firmie. Dlatego polegam na
pracownikach stałych”. (Organizacja F)

„Z punktu widzenia organizacji umowa o pracę na czas nieokreślony jest
najbardziej pożądana, gdyż trudno jest pozyskać właściwych kandydatów do




90

5. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA A KAPITAŁ LUDZKI…


pracy (zwłaszcza, iż organizacja działa w branży informatycznej). Wobec tego
zależy nam na tym, aby wartościowych pracowników związać z organizacją
na dłużej, zapewniając im stałe i stabilne zatrudnienie. Trudno jest budować
stabilny zespół pracowników z osób zatrudnionych w ramach form elastycz-
nych. Zależy nam na osobach, które faktycznie pracują i w pracę są rzeczywi-
ście zaangażowane, nie zaś tylko dostępne”. (Organizacja I)


„Niewątpliwe wynika to z charakteru i branży organizacji. U nas produk-
cja nie może się zatrzymać, musimy być pewni pracowników, a oni nas. Pra-
cownik elastyczny nie jest pewny. Tak samo, jak on nie ma pewności, czy po
miesiącu pracy dostanie kolejną umowę, tak i my nie mamy pewności, czy
następnego dnia przyjdzie do pracy. Dlatego korzystamy z pracowników ela-
stycznych jedynie w momentach sezonowego zapotrzebowania, ale i tak nie
jest to więcej niż około 20 osób. Dla pracodawcy najbardziej korzystna jest
umowa na czas nieokreślony – tylko ta forma zatrudnienia łączy zatrudnio-
nego z pracodawcą w dłuższej perspektywie. Na takiego pracownika można
liczyć”. (Organizacja Ł)

„Z naszych doświadczeń wynika, że najlepsza jest umowa o pracę na czas
nieokreślony. To umowa pewna, dzięki niej możemy przewidywać koszty, pra-
cownicy są bardziej zmotywowani i związani z pracodawcą”. (Organizacja R)

Wskazując na umowę o pracę na czas nieokreślony jako najlepszą formę zatrud-
nienia, poruszano również kwestię dobra pracowników, podkreślano, iż zatrudnie-
ni są największą wartością dla przedsiębiorstwa, dlatego należy im zapewnić jak
najlepsze warunki. Niektórzy pracodawcy zwracali uwagę na fakt, iż elastyczne for-
my zatrudnienia sprzyjają wykorzystywaniu ludzi i eksploatacji ich, a nawet łamaniu
prawa pracowniczego. Takie opinie przedstawiają stwierdzenia:

„My nie kombinujemy z przepisami prawa. Nasza branża to produkcja, jak
możemy więc zatrudniać pracowników na umowę zlecenie, skoro pracow-
nik świadczy pracę pod nadzorem pracodawcy i w miejscu wyznaczonym
przez pracodawcę. To wyklucza stosowanie umów cywilnoprawnych. Nie
wchodzimy też w biznesy z agencjami, które sugerują oszczędności kosz-
tem naginania prawa. Unikamy też zleceń, bo to nie jest zbyt bezpieczne dla
nas, np. w przypadku wypadku na produkcji, co nie zdarza się często, ale za-
wsze jest taka możliwość (…) Jestem szefową HR od 8 lat i nie ma we mnie
zgody na to. Nie można pozwolić, by ludzi wykorzystywać w taki sposób”.
(Organizacja A)






91

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


„Należy jednak zwrócić uwagę, że są takie firmy, dla których pracownik
jest największą wartością. Nasza firma wie, jak ważny jest pracownik i dlatego
dbamy o jego warunki zatrudnienia (…). Pracownicy to wartość firmy, o którą
należy dbać. Pracownik stanowi wizytówkę firmy, jak również bardzo często
staje się ambasadorem organizacji”. (Organizacja E)

„Stali pracownicy są przewidywalni, elastyczni nie. Poza tym wydaje mi
się, że pracownik elastyczny wśród zatrudnionych na stałe ma poczucie nie-
równego traktowania. Nie może być więc z pracy zadowolony. A jeśli nie
jest – szuka takiej, w której tę satysfakcję osiągnie”. (Organizacja Ł)

„Pamiętajmy, że umowa o pracę na czas nieokreślony to jest benefit dla
pracownika, o którym często zapominamy. To dla pracownika podstawa, by
mieć poczucie bezpieczeństwa”. (Organizacja R)


Pracodawcy wskazujący umowę o pracę na czas nieokreślony jako najbardziej
korzystną formę zatrudnienia z perspektywy organizacji, poruszali kwestię budowa-
nia właściwej marki i rzetelnego wizerunku pracodawcy na rynku pracy. Ich wypo-
wiedzi sugerowały, że organizacje zatrudniające elastycznie mają gorszą reputację
na rynku niż te, które oferują pracownikom tradycyjną formę zatrudnienia. O tym
świadczą przedstawione niżej wypowiedzi:

„Istotnym czynnikiem, który wpływa na politykę zatrudnienia w organiza-
cji, jest również dbałość o właściwą markę i wizerunek rzetelnego pracodaw-
cy. W sytuacji dużej konkurencji na rynku pracy ten element jest bardzo istot-
ny. Osoby chętniej poszukują zatrudnienia u bardziej stabilnego pracodawcy”
.
(Organizacja I)

„Zwrócić uwagę należy również na fakt, iż organizacja, która zatrudnia na
podstawie umów elastycznych, ma na rynku pracy słabszą reputację. Jest or-
ganizacją mało stabilną, w ocenie pracobiorców nie daje poczucia bezpie-
czeństwa, nie jest rzetelnym pracodawcą”. (Organizacja J)

Część pracodawców z pierwszej i drugiej grupy (zatrudniający głównie na zasa-
dach tradycyjnych oraz sezonowo korzystający z pracowników elastycznych) uwa-
żała, że w obliczu trudności na rynku pracy związanych z pozyskaniem wysokiej kla-
sy ekspertów, umowy elastyczne nie są dobrym rozwiązaniem. Podkreślano dążenie
do zatrudniania wysokiej jakości kadr, ekspercki charakter branży, w jakiej działa or-
ganizacja, świadomość i odpowiedzialność pracujących. Przy takich wymaganiach






92

5. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA A KAPITAŁ LUDZKI…


organizacji jedyną właściwą formą zatrudnienia jest umowa o pracę na czas nieokre-
ślony. Widać to w niżej zaprezentowanych wypowiedziach:

„Bardzo trudno o dobrego pracownika. Praca na produkcji jest ciężka,
chcemy się zgadzać z pracownikiem i odpowiedzieć na jego potrzeby. Skoro
trudno nam pracownika pozyskać, staramy się – gdy już się to uda – zatrzy-
mać go w firmie, właśnie m.in. dzięki formie zatrudnienia na czas nieokreślo-
ny”. (Organizacja F)

„Elastyczne formy zatrudnienia to formy „śmieciowe”. Mogą być wykorzy-
stywane jedynie przez taką firmę, której działalność nie jest specjalistyczna.
Taka firma może pozwolić sobie na zatrudnienie „pierwszego lepszego z uli-
cy”. Taka forma zatrudnienia jest odpowiednia do prac nieskomplikowanych,
prostych, jak np. pakowanie. Jeśli organizacja szuka eksperta, nie może mu
proponować umowy elastycznej, bo kandydat nie będzie zainteresowany.
Tylko organizacja dająca stabilizację pracownikom może również oczekiwać
kreatywności od swojej kadry, tylko taka może być innowacyjna (…) Tymcza-
sem bardzo trudno jest pozyskać do firmy właściwych kandydatów do pracy” .
(Organizacja J)


„Może niektóre firmy oszczędzają, zatrudniając pracowników na tzw.
umowach śmieciowych. Ale na pewno wynika to ze specyfiki branży. Moż-
na elastycznych zatrudniać do prostych czynności, niewymagających wiedzy
i umiejętności, do czynności nieskomplikowanych i powtarzalnych, których
można się szybko nauczyć. U nas nie jest możliwe”. (Organizacja Ł)


„Natomiast w takiej spółce jak nasza, gdzie po pierwsze od pracowników
wymagamy już jakiegoś poziomu świadomości bezpieczeństwa, bo to jest
bardzo ważne, po drugie wymagamy jakiejś kultury organizacyjnej, po trzecie
inwestujemy jednak w miarę spore środki na szkolenie, na podnoszenie kwa-
lifikacji pracownika, uważam że elastyczne formy zatrudnienia byłyby marno-
trawieniem środków pracodawcy”. (Organizacja O)

Jedną z zalet, jaką często wymienia się w odniesieniu do elastycznych form za-
trudnienia, są oszczędności dla organizacji. Poniżej zaprezentowano poglądy pra-
codawców opowiadających się za tradycyjną formą zatrudnienia właśnie w kwestii
oszczędności:

„Ale nie uważam, że należy stosować umowy cywilnoprawne
w celu oszczędności, nie mieści mi się to w głowie. Nie patrzę z perspektywy




93

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


oszczędności krótkookresowych. W końcu my wszyscy jesteśmy pracowni-
kami. Wszyscy jesteśmy więc zagrożeni. Oczywiście nie jestem fanem likwi-
dacji umów elastycznych, ale sama nie jestem za tym, by stosować je w fir-
mie”. (Organizacja A)

„Większość naszych pracowników długoletnich ma umowę o pracę na
czas nieokreślony. To się firmie bardziej opłaca niż chwilowe cięcie kosztów.
Trzeba patrzeć bardziej długofalowo”. (Organizacja C)

„Jesteśmy przeciwni elastycznym formom w naszej organizacji. Tu nie ma
miejsca na żadne oszczędności”. (Organizacja D)

„Co z tego, że zaoszczędzę na kosztach pracy. W momencie, kiedy zawio-
dą pracownicy elastyczni – produkcja padnie. To spowoduje nieporównywal-
nie większe koszty, przewyższające koszty pracy”. (Organizacja Ł)

Z wypowiedzi tych jasno wynika, że pracodawcy dostrzegali krótkookresowość
oszczędności związanych ze stosowaniem elastycznych form zatrudnienia. Pod-
kreślili korzyści wynikające z zatrudnienia stałego. Co więcej – zauważyli również,
że pracownicy elastyczni mogą być zawodni, dużo bardziej stabilni dla organiza-
cji są pracownicy zatrudnieni na stałe.
Pracodawcy, reprezentujący wszystkie trzy grupy, zwrócili również uwagę, że
w pewnych branżach i w pewnej specyfice działania organizacji, jak również na pew-
nych stanowiskach o charakterze bardziej pomocniczym czy wspierającym, warto
być może wykorzystywać umowy elastyczne. Stosowanie tych umów zależy również
od specyfiki zadań pracownika. Obrazują to wypowiedzi:

„Umowy elastyczne mogą dotyczyć tylko stanowisk pomocniczych, wspo-
magających, mniej odpowiedzialnych. Dzięki zleceniu w tym momencie ob-
niżamy koszty i to główna przesłanka stosowania tego rodzaju umów”. (Orga-
nizacja C)

„My stosujemy elastyczne formy też ze względu na okresowe zapotrzebo-
wanie na pewnych pracowników, niemające charakteru stałego. Ci ludzie słu-
żą wsparciem działań organizacji. Ale też trzeba przyznać, że z elastycznych
form zatrudnienia te osoby przechodzą w pracowników etatowych, docelowo
na umowę o pracę na czas nieokreślony”. (Organizacja K)

„Pracownicy elastyczni” pracują przede wszystkim na stanowiskach
związanych z pomocą w obsłudze. Takie proste sprawy, porządkowe, typu




94

5. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA A KAPITAŁ LUDZKI…


wskazanie drogi komuś, gdzie ma iść, układanie kolejki, drobne prace wskaza-
ne przez koordynatora. Są to raczej prace niewymagające ani wielkiej wiedzy
merytorycznej, ani wielkiego doświadczenia. Dlatego mówimy tu w większo-
ści o studentach, o osobach mających wolny czas wakacyjny, bo potrzebu-
jemy osób „rozgarniętych”, potrafiących logicznie myśleć czy łączyć fakty, ale
nie o wielkim doświadczeniu. (…) Zależy to od rodzaju, układu organizacji.
Jeżeli to jest firma, która rzeczywiście nie potrzebuje pracowników związać
z firmą, nie potrzebuje pracowników wysoko wykwalifikowanych i nie ma po-
trzeby wysyłania pracowników elastycznych na kosztowne szkolenia – być
może jest to najbardziej właściwa forma zatrudnienia”. (Organizacja O)

„Wszystko zależy od przedsiębiorstwa. Jeśli np. mamy firmę motoryza-
cyjną, która pracuje od zlecenia do zlecenia – to rozwiązanie elastyczne jest
dobre. To może być jedyne rozwiązanie, jeśli np. stale potrzebuje 200 pra-
cowników, a w okresie wzmożonej produkcji dodatkowo 300. Utrzymywanie
tych pracowników dodatkowych przez cały rok jest bez sensu. Podobnie jest
w przypadku np. firm budowlanych, gdzie występuje duża zmienność i sezo-
nowe zapotrzebowanie na pracowników (…). Gdy pracowałem dla Wirtualnej
Polski i trzeba było przygotowywać określone treści na potrzeby serwisów
internetowych – też zawierałem umowy o dzieło. To była najkorzystniejsza
forma współpracy”. (Organizacja R)

Zwolennicy elastycznych form zatrudnienia, zarówno samozatrudnienia czy
umów cywilnoprawnych, wskazywali na wiele korzyści z nich wynikających. Do-
tyczyły one przede wszystkim mniejszych kosztów pracy, a także sprawniejszego
rozliczania zatrudnionych czy samozatrudnionych. Przyznawali także, że organiza-
cji nie stać na pracowników stałych. Część z nich podkreślała również, że to dobre
rozwiązanie dla pracowników, którym łatwiej jest pogodzić obowiązki wynikające
z pracy zawodowej z innymi. Niektórzy celowo kierowali swoje oferty do pracow-
ników uczących się. Ich zdaniem pracują oni chętniej w ramach elastycznych form
ze względu na inne obowiązki (np. edukację), jak też z uwagi na możliwość osiąga-
nia wyższych zarobków dzięki pracy elastycznej. Wypowiedzi te można przeczytać
poniżej:

„Z punktu widzenia organizacji samozatrudnienie jest najbardziej korzyst-
ne – generuje najmniejsze koszty i pozwala na szybkie rozliczenie się na pod-
stawie rachunku. To też wpływa na fakt, że oszczędność na kosztach pracy
pozwala na realne zwiększenie wynagrodzeń pracowników. Łatwiej też roz-
liczyć samozatrudnionych niż tych na umowach cywilnoprawnych”. (Organi-
zacja B)




95

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


„Oczywiście że każdy odpowie, że dla pracodawcy najlepszym rozwiąza-
niem jest umowa na czas określony i umowa zlecenie. Głównym atutem umo-
wy na czas określony jest to, że umożliwia ona pracodawcy jej zakończenie
bez podawania przyczyny rozwiązania. Umowa zlecenie – ponownie kwestia
warunków wypowiedzenia jest bardziej korzystna dla organizacji. Zlecenio-
dawca może wypowiedzieć umowę w każdym czasie pod warunkiem, że
w umowie nie określono okresu wypowiedzenia. Dodatkowo z tytułu umowy
zlecenie nie występuje obowiązek opłacania składki chorobowej, co oznacza
obniżenie kosztów dla organizacji”. (Organizacja E)


„Umowy elastyczne to przede wszystkim mniejsze koszty dla firmy, a i pra-
cownicy nie narzekają. Mogą sobie układać plan dnia jak chcą. Poza tym
mamy możliwość dokonania możliwie racjonalnej i dogłębnej oceny pracow-
nika dzięki tej elastycznej formie zatrudnienia. Możemy sprawdzić, czy pra-
cownik rokuje i czy ewentualnie należy go z firmą związać mocniej”. (Organi-
zacja G)

„Samozatrudnienie to najlepsza forma współpracy. Każdy we własnym za-
kresie odpowiada za wypracowany czas i wynagrodzenie, urlopuje się, kiedy
chce, co oczywiście przekłada się na zarobki. Jak wydajnie pracuje – więcej
zarabia. Mnie nie stać na to, żeby zatrudniać pracowników na umowę o pracę
na czas nieokreślony. Poza tym w mojej branży byłoby to bez sensu. Ze mną
współpracują instruktorzy fitness, którzy w innych klubach też prowadzą tre-
ningi. Mnie się to bardziej opłaca i im też. Zdecydowanie niższe koszty zatrud-
nienia wpływają na popularność form elastycznych. I większe zyski. Nie mam
problemów z organami nadzorującymi prawa pracownicze. U mnie każdy ma
to, na co zapracuje”. (Organizacja H)

„Z mojego punktu widzenia najbardziej korzystną formą zatrudnienia
jest umowa zlecenie. Ale zależy to oczywiście od branży. Nasi pracownicy
to głównie osoby uczące się, charakteryzujące się brakiem przywiązania do
pracodawcy. Średnio pracują od 6 miesięcy do 1 roku. Jeśli zdarza się, że pra-
cują rok – to już naprawdę bardzo dużo. Zatrudniamy elastycznie głównie
z uwagi na niższe koszty pracy. Dlatego też kierujemy oferty pracy głównie do
uczących się. Oni jeszcze są w stanie przystać na takie warunki. Oczywiście
umowy elastyczne z naszego punktu widzenia mają jeszcze taką korzyść, że
jeśli ktoś się nie sprawdza – rozstajemy się z nim. U nas liczy się efekt pracy.
Pracownicy rozliczani są z tych efektów codziennie. Z drugiej strony nieko-
rzystne zjawisko polega na tym, że trudno jest nam planować roboczogodziny
ze względu szybki proces rozwiązywania umów”. (Organizacja L)




96

5. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA A KAPITAŁ LUDZKI…


„Teoretycznie dla pracodawcy chyba najbardziej korzystna jest umowa
o pracę na czas określony, pracownik ma zagwarantowane wszystkie świad-
czenia, angażuje się więc na 100%, a dla pracodawcy atutem jest możliwość
elastycznego rozstania się z pracownikiem. Niekiedy zmorą dla pracodaw-
cy jest konieczność zagwarantowania pracownikowi 3-miesięcznego okresu
wypowiedzenia”. (Organizacja P)


Pracodawcy z każdej wyróżnionej grupy wskazali też na negatywne konsekwen-
cje stosowania elastycznych form zatrudnienia dla organizacji. Podkreślić należy
fakt, że dotyczyło to również tych pracodawców, którzy sami oferują swoim pracow-
nikom czy współpracownikom formy elastyczne. Wskazywali oni na mniej poważne
traktowanie pracy przez te osoby, czy też zagrożenie odejścia pracownika w każdej
niemal chwili, nawet z dnia na dzień. Widać to w następujących wypowiedziach:

„Ma to jednak negatywne skutki, gdyż pracownik nie czuje się tak mocno
związany z firmą i znacznie łatwiej przychodzi mu zmiana pracy”. (Organiza-
cja E)

„Niewątpliwie negatywną konsekwencją dla organizacji jest też możliwość
rozwiązania współpracy w każdej chwili – tracimy pracownika i musimy go
zastąpić. Taki pracownik jest też zwykle mniej odpowiedzialny za powierzone
mu zadania niż pracownik stały”. (Organizacja L)


„Wciąż w Polsce elastyczne formy zatrudnienia, w szczególności umo-
wy cywilnoprawne, są traktowane jako gorsze, słabsze, „śmieciowe”. Tacy
pracownicy są zdemotywowani, nie zarabiają dużo, nie chcą się angażo-
wać, często to osoby zupełnie przypadkowe, niejako z „łapanki”. Korzystamy
z pracowników tymczasowych, których wysyłają do nas agencje – czasem
na zapotrzebowanie 10-osobowe odpowiadają 2-3 osoby. Brakuje im odpo-
wiedzialności. Zdarzają się przypadki, że czekamy na pracownika, a ten rano
wysyła SMS-a, że „boli go brzuch” i nie stawi się w pracy. To jest niepoważne
traktowanie pracy i pracodawcy. Mimo że mają przyjść do pracy – po prostu
nie przychodzą. Z moich doświadczeń wynika, że osoby pracujące tymczaso-
wo oferują pracę słabej jakości, najczęściej umieją niewiele albo nic. To naj-
częściej „dzieciaki”, które jeszcze nie pracowały i nie potrafią pracować, nie
cenią pracy. Jeśli trafiają się osoby, które posiadają jakąś wiedzę, to zarówno
my, jak i oni mamy świadomość, że trafiają do nas tylko na chwilę, nie chcą się
wiązać z pracodawcą. Nawet jeśli staramy się docenić ich potencjał i myślimy
o ich zatrudnieniu na stałe, to zwykle odchodzą, zanim zdążymy im to zapro-
ponować”. (Organizacja M)




97

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


Podsumowując przytoczone wypowiedzi pracodawców, odnoszące się do naj-
lepszej – z punktu widzenia organizacji – formy zatrudnienia oraz korzyści, jakie się
wiążą z jej stosowaniem, można wysnuć następujące wnioski:
1. Pracodawcy reprezentujący pierwszą i drugą grupę, a więc opowiadający się
w przeważającej mierze za stosowaniem umowy o pracę na czas nieokre-
ślony (ewentualnie sezonowo umów elastycznych), podkreślili następujące
korzyści wynikające z jej stosowania dla organizacji:
— Pracownicy stali są bardziej związani z organizacją, wiążą z nią swoją
przyszłość, bardziej angażują się w sprawy organizacji, przez fakt, że czu-
ją się docenieni taką formą zatrudnienia, można od nich wymagać więcej,
a oni chętnie oddają swoje zaangażowanie w zamian za stabilizację za-
trudnienia. Tym samym są to pracownicy bardziej godni zaufania i można
na nich liczyć w różnych sytuacjach.
— Pracodawcy – podkreślając fakt, że trudno jest pozyskać z rynku wła-
ściwych kandydatów do pracy – zwrócili uwagę na to, że jeśli już rze-
czywiście uda się zatrudnić odpowiedniego pracownika, należy go w or-
ganizacji utrzymać, a temu służy umowa o pracę na czas nieokreślony.
Taka forma zatrudnienia sprzyja również budowaniu stabilnego zespołu
pracowników, co nie jest możliwe w przypadku zatrudnionych w oparciu
o elastyczne formy zatrudnienia. W ich bowiem przypadku nie ma pewno-
ści co do ich trwałości w organizacji.
— Pracodawcy uznali, że zasoby ludzkie to najcenniejszy zasób organizacji,
a skoro stanowią największą wartość – należy o nich dbać i zapewnić im
najlepsze możliwe warunki pracy, czyli właśnie umowę o pracę na czas
nieokreślony. Powinni czuć, że są cenni dla organizacji. Pracownicy ela-
styczni mają często poczucie nierównego traktowania. Nadmieniono rów-
nież, że formę zatrudnienia w postaci umowy o pracę na czas nieokreślo-
ny można traktować w kategoriach znaczącego benefitu dla pracownika.
— Poruszono także kwestię budowania rzetelnego i wiarygodnego wizerun-
ku, marki pracodawcy, który oferuje swoim pracownikom stałe umowy.
Wskazano przy tym, że organizacja zatrudniająca elastycznie ma słabszą
reputację na rynku pracy. Tymczasem kandydaci do pracy szukają zatrud-
nienia u pracodawcy, którego wizerunek jest akceptowany.
— Badani uznali, że poszukując do pracy wysokiej klasy ekspertów, z od-
powiednimi kompetencjami, specjalistyczną wiedzą, odpowiedzialnych
i świadomych, nie można oferować im umów elastycznych. Wysokiej kla-
sy eksperci dążą do zatrudnienia na podstawie umowy o pracę na czas
nieokreślony. Ponadto tacy pracownicy, jeśli są w organizacji na stałe,
są źródłem kreatywności organizacji i innowacyjności.






98