WARTOSC KAPITALU LUDZKIEGO

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…


wykonywania, tym bardziej przyczynia się do zwiększenia wartości kapitału ludzkiego
w organizacji. Aby potwierdzić tę hipotezę zbadano zależności pomiędzy wskazanymi
6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE...
elementami wartości kapitału ludzkiego a obecną formą zatrudnienia badanych.
Poproszono respondentów o opinię, czy i w jakim stopniu obecna forma za-
Poproszono respondentów o opinię, czy i w jakim stopniu obecna forma za-
trudnienia wpływa na ich wydajność i efektywność w pracy, motywację do pracy,
trudnienia wpływa na ich wydajność i efektywność w pracy, motywację do pra-
lojalność wobec pracodawcy, identyfikację z organizacją oraz satysfakcję z pracy
cy, lojalność wobec pracodawcy, identyfikację z organizacją oraz satysfakcję
(Rys. 6., Zał. 1, Tab. 6).
z pracy (rys. 6., zał. 1, tab. 6).
Rys. 6. Rozkład i statystyki opisowe dla oceny stopnia wpływu obecnej formy zatrudnienia
Rys. 6. Rozkład i statystyki opisowe dla oceny stopnia wpływu obecnej formy zatrudnienia
na poszczególne aspekty pracy według badanych osób
na poszczególne aspekty pracy według badanych osób




















Źródło: Badania własne.
Źródło: Badania własne.
Najwięcej badanych uznało, że forma zatrudnienia wpływa w wysokim stop-
Najwięcej badanych uznało, że forma zatrudnienia wpływa w wysokim stopniu
niu na lojalność wobec pracodawcy (42,53%) oraz identyfikację z organizacją
na lojalność wobec pracodawcy (42,53%) oraz identyfikację z organizacją (39,72%).
(39,72%). Taki sam odsetek badanych wskazał na wpływ formy zatrudnienia
Taki sam odsetek badanych wskazał na wpływ formy zatrudnienia w wysokim stop-
w wysokim stopniu na wydajność i efektywność w pracy oraz satysfakcję z pracy
niu na wydajność i efektywność w pracy oraz satysfakcję z pracy (po 37,61%). Podob-
(po 37,61%). Podobny odsetek, ponad jedna trzecia badanych, uznał, że forma
ny odsetek, ponad jedna trzecia badanych, uznał, że forma zatrudnienia ma wpływ
zatrudnienia ma wpływ w wysokim stopniu na motywację do pracy (36,56%).
w wysokim stopniu na motywację do pracy (36,56%).
Ocena badanych osób, dotycząca stopnia wpływu obecnej formy zatrudnie-
Ocena badanych osób, dotycząca stopnia wpływu obecnej formy zatrudnienia
nia na poszczególne aspekty pracy, była mało zróżnicowana, niemniej jednak,
na poszczególne aspekty pracy, była mało zróżnicowana, niemniej jednak, według
według respondentów, ich obecna forma zatrudnienia wpływała w największym
respondentów, ich obecna forma zatrudnienia wpływała w największym stopniu na
stopniu na lojalność wobec pracodawcy (ze średnią M=2,22), natomiast naj-
lojalność wobec pracodawcy (ze średnią M=2,22), natomiast najmniej wpływała na
mniej wpływała na satysfakcję z pracy (ze średnią M=2,36).
satysfakcję z pracy (ze średnią M=2,36).
W celu sprawdzenia czy osoby posiadające odmienną formę zatrudnienia
W celu sprawdzenia, czy osoby posiadające odmienną formę zatrudnienia różnią
różnią się między sobą pod względem oceny stopnia wpływu obecnej formy
się między sobą pod względem oceny stopnia wpływu obecnej formy zatrudnienia
zatrudnienia na poszczególne aspekty pracy, przeprowadzono analizy testem
na poszczególne aspekty pracy, przeprowadzono analizy testem Kruskala-Wallisa.
Kruskala-Wallisa. Wyniki zawarto w poniższej tabeli (tab. 19).
Wyniki zawarto w poniższej tabeli (Tab. 19).
149




149

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…



Tab. 19. Obecna forma zatrudnienia a ocena stopnia wpływu obecnej formy zatrudnienia na poszczególne
aspekty pracy według respondentów
Odchylenie Wynik testu Poziom
Aspekt pracy Obecna forma zatrudnienia Średnia
standardowe K-W istotności
Umowa o pracę na czas nieokreślony 2,06 1,32
Umowa o pracę na czas określony 2,52 1,39
Umowa zlecenie 2,61 1,37
Umowa o dzieło 2,17 1,17
Wydajność
i efektywność Samozatrudnienie 2,16 1,55
Telepraca 4,50 0,71 25,73 0,001
Staż 2,50 1,22
Kontrakt 4,00 1,73
Inne 2,36 1,57
Umowa o pracę na czas nieokreślony 2,18 1,32
Umowa o pracę na czas określony 2,46 1,39
Umowa zlecenie 2,36 1,39
Umowa o dzieło 2,17 1,17
Motywacja Samozatrudnienie 1,95 1,41
do pracy
Telepraca 3,00 1,41 14,33 0,073
Staż 1,83 1,17
Kontrakt 4,00 1,73
Inne 2,45 1,69
Umowa o pracę na czas nieokreślony 1,92 1,29
Umowa o pracę na czas określony 2,58 1,44
Umowa zlecenie 2,68 1,39
Umowa o dzieło 2,33 1,37
Lojalność wobec Samozatrudnienie 2,66 1,66
pracodawcy
Telepraca 2,00 0,00
41,94 <0,001
Staż 3,00 1,90
Kontrakt 4,00 1,73
Inne 2,09 1,30
Umowa o pracę na czas nieokreślony 1,97 1,30
Umowa o pracę na czas określony 2,70 1,45
Umowa zlecenie 2,96 1,43
Umowa o dzieło 2,50 1,38
Identyfikacja
z organizacją Samozatrudnienie 2,68 1,61
Telepraca 4,50 0,71 50,17 <0,001
Staż 3,17 1,72
Kontrakt 4,00 1,73
Inne 2,00 1,10




150

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…


Umowa o pracę na czas nieokreślony 2,34 1,45
Umowa o pracę na czas określony 2,48 1,41
Umowa zlecenie 2,25 1,40
Umowa o dzieło 1,67 1,21
Satysfakcja
z pracy Samozatrudnienie 2,08 1,53
Telepraca 4,00 0,00 14,82 0,063
Staż 2,67 1,51
Kontrakt 4,00 1,73
Inne 1,64 1,21
Źródło: Badania własne.

Wyniki badań jednoznacznie wskazują, iż osoby z umową o pracę na czas nie-
określony dostrzegły największy wpływ obecnej formy zatrudnienia na: lojalność wo-
bec pracodawcy, identyfikację z organizacją, najmniejszy zaś na satysfakcję z pra-
cy. Z kolei respondenci pracujący na podstawie umowy o pracę na czas określony
wskazali na największy wpływ formy zatrudnienia na motywację do pracy oraz sa-
tysfakcję z jej wykonywania. Dziwi fakt, iż osoby posiadające umowę zlecenie w naj-
mniejszym stopniu dostrzegły wpływ formy zatrudnienia na lojalność wobec praco-
dawcy oraz identyfikację z organizacją. Należy przypomnieć, iż w populacji badanych
osoby pracujące na podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony stanowiły więk-
szość – to ich opinie są zatem dominujące. Warto również zaznaczyć, że osoby sa-
mozatrudnione w największym stopniu zwróciły uwagę na wpływ formy zatrudnienia
na motywację do pracy, satysfakcję z pracy oraz wydajność i efektywność. Nasuwa
się wniosek, że sformułowane przez respondentów opinie odnoszone były do ich
własnej sytuacji zawodowej. Naturalne wydaje się, że osoby pracujące na podsta-
wie umowy o pracę na czas nieokreślony (z dłuższym stażem w organizacji) bar-
dziej identyfikują się z organizacją i są bardziej lojalne wobec pracodawcy. Wynika
to z dłuższego związku pracownika z organizacją. Z kolei osoby pracujące w ramach
np. umowy zlecenie były naturalnie mniej związane z firmą, dostrzegły zatem wpływ
formy zatrudnienia na inne elementy pracy. Samozatrudnieni w końcu, prowadzący
też niejednokrotnie własne firmy, byli bardziej zmotywowani do pracy by we własnej
działalności osiągać efekty, co z kolei przełożyło się na ich satysfakcję.
Analizy testem Kruskala-Wallisa wykazały istotne statystycznie różnice (Tab. 20).
Porównania wielokrotne wykazały, że osoby posiadające umowę o pracę na czas
nieokreślony wyżej oceniały wpływ obecnej formy zatrudnienia na wydajność i efek-
tywność (p=0,029), lojalność wobec pracodawcy (p<0,001) oraz identyfikację z orga-
nizacją (p<0,001) niż osoby posiadające umowę o pracę na czas określony. Ponad-
to osoby posiadające umowę o pracę na czas nieokreślony wyżej oceniały wpływ
obecnej formy zatrudnienia na identyfikację z organizacją niż osoby pracujące na
umowę zlecenie (p=0,018).




151

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…



Tab. 20. Rozkład i statystyki opisowe dla oceny poziomu poszczególnych aspektów wykonywanej pracy
według badanych osób
Poziom
1 2 3 4 5
Aspekt pracy
%
%
%
%
%
N z ogółu N z ogółu N z ogółu N z ogółu N z ogółu M SD
Moja wydajność
i efektywność 258 45,34 268 47,10 4 0,70 32 5,62 7 1,23 1,70 0,84
Moja motywacja do pracy 176 30,93 265 46,57 4 0,70 94 16,52 30 5,27 2,19 1,19
Moja lojalność wobec 239 42,00 229 40,25 7 1,23 69 12,13 25 4,39 1,97 1,15
pracodawcy
Moja identyfikacja
z organizacją 192 33,74 233 40,95 5 0,88 100 17,57 39 6,85 2,23 1,27
Moja satysfakcja z pracy 170 29,88 231 40,60 6 1,05 125 21,97 37 6,50 2,35 1,29
1 Wysoka 2 Raczej wysoka
3 Nie wiem 4 Raczej niska
5 Niska M Średnia
SD Odchylenie standardowe
Źródło: Badania własne.
Poziom istotności

Badane osoby najwyżej oceniły poziom swojej wydajności i efektywności (ze
średnią M=1,70), następnie lojalność wobec pracodawcy (ze średnią M=1,97), nato-
miast najniżej oceniły poziom swojej satysfakcji z pracy (ze średnią M=2,35).
Przeprowadzone testem Kruskala-Wallisa analizy uzyskanych wyników badań
miały na celu sprawdzenie, czy osoby posiadające odmienną formę zatrudnienia róż-
nią się między sobą pod względem samooceny poziomu poszczególnych aspektów
wykonywanej pracy (Tab. 21).
Tab. 21. Obecna forma zatrudnienia a ocena poziomu poszczególnych aspektów
wykonywanej pracy według badanych osób
Odchylenie
Aspekt pracy Obecna forma zatrudnienia Średnia standardowe Wynik testu K-W Poziom istotności
Umowa o pracę na czas nieokreślony 1,57 0,73
Umowa o pracę na czas określony 1,87 0,96
Umowa zlecenie 1,86 1,01
Umowa o dzieło 1,83 0,75
Moja wydajność
i efektywność Samozatrudnienie 1,76 0,82
Telepraca 3,00 1,41
Staż 2,17 0,98 22,19 0,005
Kontrakt 2,00 0,00
Inne 2,18 1,25




152

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…


Umowa o pracę na czas nieokreślony 2,06 1,12
Umowa o pracę na czas określony 2,46 1,29
Umowa zlecenie 2,50 1,45
Umowa o dzieło 2,50 1,22
Moja motywacja Samozatrudnienie 1,68 0,84
do pracy
Telepraca 2,00 0,00
Staż 3,00 1,55 22,78 0,004
Kontrakt 2,67 1,15
Inne 2,73 1,27
Umowa o pracę na czas nieokreślony 1,69 0,91
Umowa o pracę na czas określony 2,45 1,34
Umowa zlecenie 2,36 1,39
Umowa o dzieło 2,50 1,64
Moja lojalność wo- Samozatrudnienie 2,00 1,14
bec pracodawcy
Telepraca 2,00 0,00
Staż 1,83 1,17 43,63 <0,001
Kontrakt 2,00 0,00
Inne 2,73 1,68
Umowa o pracę na czas nieokreślony 1,84 1,01
Umowa o pracę na czas określony 2,82 1,40
Umowa zlecenie 2,82 1,28
Umowa o dzieło 2,83 2,04
Moja identyfikacja Samozatrudnienie 2,32 1,38
z organizacją
Telepraca 4,50 0,71
Staż 2,83 1,33 75,16 <0,001
Kontrakt 2,67 1,15
Inne 3,27 1,49
Umowa o pracę na czas nieokreślony 2,13 1,19
Umowa o pracę na czas określony 2,79 1,35
Umowa zlecenie 2,89 1,45
Umowa o dzieło 2,67 1,51
Moja satysfakcja Samozatrudnienie 1,84 0,97
z pracy
Telepraca 3,00 1,41
Staż 3,17 1,33 35,74 <0,001
Kontrakt 2,33 1,53
Inne 2,82 1,60
Źródło: Badania własne.
















153

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


Uzyskane wyniki badań wskazują, że własna wydajność i efektywność badanych
najwyżej została oceniona przez osoby pracujące na podstawie umowy o pracę
na czas nieokreślony (ze średnią M=1,57). Ci pracownicy również najwyżej ocenili
własną lojalność wobec pracodawcy (ze średnią M=1,69) oraz własną identyfikację
z organizacją (ze średnią M=1,84). Z kolei w przypadku własnej motywacji do pracy
i satysfakcji z wykonywanej pracy najwyższe oceny temu aspektowi pracy przyznały
osoby samozatrudnione (odpowiednio ze średnią M=1,68; M=1,84).
Wyniki, jakie uzyskano na podstawie analizy odpowiedzi badanych, stanowią po-
twierdzenie wyników otrzymanych w pytaniu o wpływ formy zatrudnienia na po-
szczególne aspekty pracy. Respondenci pracujący na podstawie umowy o pracę na
czas nieokreślony w najwyższym stopniu dostrzegli wpływ formy zatrudnienia na
lojalność wobec pracodawcy oraz identyfikację z organizacją, a także efektywność
i wydajność. Wskazali również na te aspekty pracy, odnosząc je do własnej pracy
zawodowej. Z kolei osoby samozatrudnione, które wskazały największy wpływ for-
my zatrudnienia na motywację do pracy i satysfakcję z jej wykonywania, również do-
strzegły te aspekty jako najbardziej istotne w odniesieniu do własnej pracy.
Analizy testem Kruskala-Wallisa wykazały istotne statystycznie różnice. Porów-
nania wielokrotne wykazały, że osoby prowadzące samozatrudnienie wyżej oceniały
poziom swojej motywacji do pracy (p=0,045) oraz poziom swojej satysfakcji z pracy
(p=0,012) niż osoby posiadające umowę o pracę na czas określony.
Osoby posiadające umowę o pracę na czas nieokreślony wyżej oceniały poziom
swojej lojalności wobec pracodawcy (p<0,001), poziom swojej identyfikacji z organi-
zacją (p<0,001) oraz poziom swojej satysfakcji z pracy (p<0,001) niż osoby posiadają-
ce umowę o pracę na czas określony.
Ponadto osoby posiadające umowę o pracę na czas nieokreślony wyżej oceniały
poziom swojej identyfikacji z organizacją niż osoby z umową zlecenie (p=0,007) oraz
osoby posiadające inne formy zatrudnienia (p=0,048).

























154

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…



Tab. 22. Rozkład i statystyki opisowe dla stopnia zgodności badanych osób z poszczególnymi stwierdzeniami
dotyczącymi pracowników elastycznych
Stopień zgodności
1 2 3 4 5
Stwierdzenie % % % % % M SD
N z ogó- N z ogó- N z ogó- N z ogó- N z ogó-
łu łu łu łu łu
Pracownicy elastyczni są mniej wydajni
i efektywni w pracy w porównaniu do
pracowników zatrudnionych w oparciu 55 9,67 140 24,60 117 20,56 194 34,09 63 11,07 3,12 1,18
o umowę na czas nieokreślony
Pracownicy elastyczni są mniej zmo-
tywowani do pracy w porównaniu do
pracowników zatrudnionych w oparciu 72 12,65 186 32,69 82 14,41 176 30,93 53 9,31 2,92 1,23
o umowę na czas nieokreślony
Pracownicy elastyczni są mniej lojalni
wobec pracodawcy w porównaniu do 98 17,22 208 36,56 117 20,56 112 19,68 34 5,98 2,61 1,16
pracowników zatrudnionych w oparciu
o umowę na czas nieokreślony
Pracownicy elastyczni w mniejszym
stopniu identyfikują się z organizacją
w porównaniu do pracowników zatrud- 113 19,86 236 41,48 111 19,51 93 16,34 16 2,81 2,41 1,07
nionych w oparciu o umowę na czas
nieokreślony
Pracownicy elastyczni odczuwają mniej-
szą satysfakcję z pracy w porównaniu do 89 15,64 165 29,00 148 26,01 121 21,27 46 8,08 2,77 1,18
pracowników zatrudnionych w oparciu
o umowę na czas nieokreślony
1 Całkowicie się zgadzam 2 Raczej się zgadzam
3 Nie mam zdania 4 Raczej się nie zgadzam
5 Całkowicie się nie zgadzam M Średnia
SD Odchylenie standardowe
Źródło: Badania własne.
Respondentów poproszono także o ocenę pewnych stwierdzeń, jakie charakte-
ryzują pracowników elastycznych pod względem efektywności i wydajności w pracy,
lojalności wobec pracodawcy, identyfikacji z organizacją, motywacji do pracy oraz
satysfakcji z pracy. Stwierdzenia te zakładały, że każdy z wymienionych aspektów
pracy osiąga niższy poziom w przypadku pracowników elastycznych w porównaniu
z pracownikami zatrudnionymi w oparciu o umowę o pracę na czas nieokreślony
(Tab. 22).
Badani respondenci najbardziej zgadzali się ze stwierdzeniem, że pracowni-
cy elastyczni w mniejszym stopniu identyfikują się z organizacją w porównaniu do
pracowników zatrudnionych w oparciu o umowę na czas nieokreślony (ze średnią
M=2,41) oraz że pracownicy elastyczni są mniej lojalni wobec pracodawcy w po-
równaniu do pracowników zatrudnionych w oparciu o umowę na czas nieokreślony
(ze średnią M=2,61). Z kolei najmniej zgadzali się ze stwierdzeniem, że pracownicy




155

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


elastyczni są mniej wydajni i efektywni w pracy w porównaniu do pracowników za-
trudnionych w oparciu o umowę na czas nieokreślony (ze średnią M=3,12) oraz że
pracownicy elastyczni są mniej zmotywowani do pracy w porównaniu do pracowni-
ków zatrudnionych w oparciu o umowę na czas nieokreślony (ze średnią M=2,92).
W celu sprawdzenia, czy respondenci posiadający odmienną formę zatrudnienia
różnią się między sobą pod względem stopnia zgodności z poszczególnymi stwier-
dzeniami dotyczącymi pracowników elastycznych, przeprowadzono analizy testem
Kruskala-Wallisa (Tab. 23).
Badanie wykazało istotne statystycznie różnice. Porównania wielokrotne pokaza-
ły, że osoby posiadające umowę o pracę na czas nieokreślony (p=0,036) oraz osoby
posiadające umowę o pracę na czas określony (p=0,011) bardziej zgadzały się ze
stwierdzeniem, że pracownicy elastyczni są mniej wydajni i efektywni w pracy w po-
równaniu do pracowników zatrudnionych w oparciu o umowę na czas nieokreślony, niż
osoby prowadzące samozatrudnienie. Osoby posiadające umowę o pracę na czas
określony (p=0,001) oraz osoby z umową zlecenie (p=0,017) bardziej zgadzały się
ze stwierdzeniem, że pracownicy elastyczni są słabiej umotywowani do pracy w po-
równaniu do pracowników zatrudnionych w oparciu o umowę na czas nieokreślony
niż osoby prowadzące samozatrudnienie. Ponadto respondenci posiadający umowę
o pracę na czas nieokreślony (p=0,006), osoby posiadające umowę o pracę na czas
określony (p<0,001) oraz osoby posiadające inne formy zatrudnienia (p=0,011) bar-
dziej zgadzały się ze stwierdzeniem, że pracownicy elastyczni odczuwają mniejszą
satysfakcję z pracy w porównaniu do pracowników zatrudnionych w oparciu o umowę
na czas nieokreślony niż osoby prowadzące samozatrudnienie.

Tab. 23. Obecna forma zatrudnienia a stopień zgodności badanych osób z poszczególnymi stwierdzeniami
dotyczącymi pracowników elastycznych
Odchylenie Wynik testu Poziom
Stwierdzenie Obecna forma zatrudnienia Średnia standar- K-W istotności
dowe
Umowa o pracę na czas nieokreślony 3,11 1,12
Umowa o pracę na czas określony 2,98 1,26
Pracownicy elastycz- Umowa zlecenie 2,96 1,10
ni są mniej wydajni
i efektywni w pracy w po- Umowa o dzieło 3,83 1,47
równaniu do pracowników Samozatrudnienie 3,79 1,17 22,75 0,004
zatrudnionych w oparciu Telepraca 4,50 0,71
o umowę na czas nie-
określony Staż 2,33 0,82
Kontrakt 3,00 1,73
Inne 2,91 1,45










156

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…


Odchylenie Wynik testu Poziom
Stwierdzenie Obecna forma zatrudnienia Średnia standar- K-W istotności
dowe
Umowa o pracę na czas nieokreślony 3,00 1,19
Umowa o pracę na czas określony 2,61 1,20
Pracownicy elastycz- Umowa zlecenie 2,50 1,14
ni są mniej zmotywowani
do pracy w porównaniu Umowa o dzieło 3,67 1,37
do pracowników zatrud- Samozatrudnienie 3,63 1,28 31,36 <0,001
nionych Telepraca 3,00 1,41
w oparciu o umowę na
czas nieokreślony Staż 2,00 1,10
Kontrakt 3,00 1,73
Inne 2,73 1,35
Umowa o pracę na czas nieokreślony 2,60 1,11
Pracownicy elastycz- Umowa o pracę na czas określony 2,46 1,18
ni są mniej lojalni wobec Umowa zlecenie 2,50 0,96
pracodawcy Umowa o dzieło 3,50 1,38
w porównaniu do pra-
cowników zatrudnionych Samozatrudnienie 3,08 1,32 11,74 0,163
w oparciu Telepraca 3,50 2,12
o umowę na czas nie- Staż 2,67 1,21
określony Kontrakt 3,00 1,73
Inne 2,36 1,12
Umowa o pracę na czas nieokreślony 2,39 1,03
Pracownicy elastyczni Umowa o pracę na czas określony 2,28 1,09
w mniejszym stopniu Umowa zlecenie 2,68 0,90
identyfikują się Umowa o dzieło 3,17 1,33
z organizacją w porów- Samozatrudnienie 2,82 1,18 17,43 0,026
naniu do pracowników
zatrudnionych w oparciu Telepraca 1,50 0,71
o umowę na czas nie- Staż 2,17 0,98
określony Kontrakt 3,00 1,73
Inne 1,82 0,75
Umowa o pracę na czas nieokreślony 2,77 1,13
Pracownicy elastyczni Umowa o pracę na czas określony 2,58 1,12
odczuwają mniejszą Umowa zlecenie 2,75 1,27
satysfakcję z pracy Umowa o dzieło 3,33 1,97
w porównaniu do pra- Samozatrudnienie 3,61 1,26 28,96 <0,001
cowników zatrudnionych
w oparciu Telepraca 3,50 0,71
o umowę na czas nie- Staż 2,00 1,10
określony Kontrakt 3,00 1,73
Inne 2,09 1,22
Źródło: Badania własne.
Podsumowując, należy uznać, iż forma zatrudnienia, na podstawie której respon-
denci świadczą pracę, ma dla nich znaczenie. W szczególności wpływa na takie ele-
menty wartości kapitału ludzkiego, jak: lojalność wobec pracodawcy oraz identyfi-
kacja z organizacją. Wpływ na te czynniki dostrzegły w większości osoby z umową
o pracę na czas nieokreślony. Pracujący elastycznie (głównie na podstawie umowy




157

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


o pracę na czas określony, umowy zlecenie oraz samozatrudnieni) dostrzegli naj-
większy wpływ formy zatrudnienia na motywację do pracy oraz satysfakcję z jej wy-
konywania, a także wydajność i efektywność.
Badanie zależności pokazało, że respondenci świadczący pracę w różnych for-
mach różnili się w opiniach co do wpływu formy zatrudnienia na elementy wartości
kapitału ludzkiego. Pracujący na podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony
wyżej oceniali wpływ obecnej formy zatrudnienia na wydajność i efektywność, na lo-
jalność wobec pracodawcy oraz na identyfikację z organizacją niż osoby posiadające
umowę o pracę na czas określony. Ci pierwsi również wyżej oceniali wpływ obecnej
formy zatrudnienia na identyfikację z organizacją niż pracujący na podstawie umowy
zlecenie.
Odnosząc poszczególne elementy wartości kapitału ludzkiego do własnej sytu-
acji zawodowej, badani świadczący pracę na podstawie umowy tradycyjnej najwyżej
ocenili swoją wydajność i efektywność, lojalność wobec pracodawcy oraz identyfika-
cję z organizacją. Samozatrudnieni najwyżej ocenili swoją motywację do pracy oraz
satysfakcję. Uzyskane wyniki potwierdziło również badanie zależności. Samozatrud-
nieni wyżej ocenili poziom swojej motywacji do pracy oraz satysfakcji z pracy niż
osoby posiadające umowę o pracę na czas określony. Z kolei pracownicy z umową
o pracę na czas nieokreślony wyżej ocenili poziom swojej lojalności wobec praco-
dawcy oraz identyfikacji z organizacją niż osoby posiadające umowę o pracę na czas
określony. Własna identyfikacja z organizacją została również wyżej oceniona przez
pracowników z umową o pracę na czas nieokreślony w porównaniu ze świadczący-
mi pracę na podstawie umowy zlecenie.
Badani ogółem w większości zgadzali się ze stwierdzeniami, że pracownicy ela-
styczni w mniejszym stopniu identyfikują się z organizacją w porównaniu do pracow-
ników zatrudnionych w oparciu o umowę na czas nieokreślony oraz że są mniej lojalni
wobec pracodawcy w porównaniu do pracowników zatrudnionych w oparciu o umo-
wę na czas nieokreślony. Nie znaleziono jednak zależności, która wskazywałaby, że
taki punkt widzenia reprezentowali pracownicy świadczący pracę na podstawie jed-
nej, konkretnej formy zatrudnienia. Jedyne zależności, na jakie wskazała analiza wy-
ników, są następujące:
— pracujący na podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony oraz określony
bardziej zgadzali się ze stwierdzeniem, że pracownicy elastyczni są mniej wy-
dajni i efektywni w pracy w porównaniu do pracowników zatrudnionych w opar-
ciu o umowę na czas nieokreślony niż osoby prowadzące samozatrudnienie;
— świadczący pracę na czas określony oraz na podstawie umowy zlecenie bar-
dziej zgadzali się ze stwierdzeniem, że pracownicy elastyczni są słabiej umo-
tywowani do pracy w porównaniu do pracowników zatrudnionych w oparciu
o umowę na czas nieokreślony, niż osoby prowadzące samozatrudnienie;






158

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…
6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE...

— osoby posiadające umowę o pracę na czas nieokreślony, umowę o pracę na
– osoby posiadające umowę o pracę na czas nieokreślony, umowę o pracę
na czas określony oraz osoby z innymi formami zatrudnienia bardziej zga-
czas określony oraz osoby z innymi formami zatrudnienia bardziej zgadzały
dzały się ze stwierdzeniem, że pracownicy elastyczni odczuwają mniejszą
się ze stwierdzeniem, że pracownicy elastyczni odczuwają mniejszą satysfakcję
z pracy w porównaniu do pracowników zatrudnionych w oparciu o umowę na
satysfakcję z pracy w porównaniu do pracowników zatrudnionych w oparciu
czas nieokreślony niż osoby prowadzące samozatrudnienie.
o umowę na czas nieokreślony, niż osoby prowadzące samozatrudnienie.
Ogółem badani w najmniejszym stopniu zgodzili się ze stwierdzeniami, iż pra- iż
Ogółem badani w najmniejszym stopniu zgodzili się ze stwierdzeniami,
pracownicy elastyczni są mniej wydajni i efektywni w pracy w porównaniu
cownicy elastyczni są mniej wydajni i efektywni w pracy w porównaniu do pracow- do
pracowników zatrudnionych w oparciu o umowę na czas nieokreślony oraz, że
ników zatrudnionych w oparciu o umowę na czas nieokreślony oraz że pracownicy
pracownicy ci są mniej zmotywowani do pracy w porównaniu do pracowników
ci są mniej zmotywowani do pracy w porównaniu do pracowników zatrudnionych
zatrudnionych w oparciu o umowę na czas nieokreślony.
w oparciu o umowę na czas nieokreślony.
Przeprowadzone zatem analizy wyraźnie wskazują, iż respondenci zatrudnieni na
Przeprowadzone zatem analizy wyraźnie wskazują, iż respondenci zatrud-
podstawie umowy tradycyjnej dostrzegają wpływ formy zatrudnienia przede wszyst-
nieni na podstawie umowy tradycyjnej dostrzegają wpływ formy zatrudnienia
przede wszystkim na poziom lojalności wobec pracodawcy oraz identyfikację
kim na poziom lojalności wobec pracodawcy oraz identyfikację z organizacją. Zda-
niem większości również ten wpływ jest ujemny – pracownicy elastyczni są mniej
z organizacją. Zdaniem większości również ten wpływ jest ujemny – pracownicy
lojalni i w mniejszym stopniu identyfikują się z organizacją niż osoby zatrudnione na
elastyczni są mniej lojalni i w mniejszym stopniu identyfikują się z organizacją
niż osoby zatrudnione na podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony.
podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony.
6.3. Rozwój pracowników w kontekście formy zatrudnienia
6.3. Rozwój pracowników w kontekście formy zatrudnienia
Inwestowanie w kapitał ludzki podnosi jego wartość. Kapitał ludzki jest też
Inwestowanie w kapitał ludzki podnosi jego wartość. Kapitał ludzki jest też naj-
najcenniejszym zasobem organizacji. Dlatego niezwykle istotną kwestią w pro-
cenniejszym zasobem organizacji. Dlatego niezwykle istotną kwestią w prowa-
wadzonych badaniach było sprawdzenie, czy organizacje inwestują w kapitał
dzonych badaniach było sprawdzenie, czy organizacje inwestują w kapitał ludzki,
ludzki, w jaki sposób to czynią, czy zatrudnieni mają możliwości rozwoju zawo-
w jaki sposób to czynią, czy zatrudnieni mają możliwości rozwoju zawodowego,
dowego, doskonalenia swoich kompetencji, podnoszenia kwalifikacji. To pyta-
doskonalenia swoich kompetencji, podnoszenia kwalifikacji. To pytanie szczególnie
nie szczególnie istotne w przypadku organizacji zatrudniających pracowników
istotne w przypadku organizacji zatrudniających pracowników elastycznych, któ-
elastycznych, którzy są w mniejszym stopniu, przynajmniej formalnie, związani
rzy są w mniejszym stopniu, przynajmniej formalnie, związani z organizacją. Pojawia
z organizacją. Pojawia się pytanie, czy inwestycje na rzecz pracowników zatrud-
się pytanie, czy inwestycje na rzecz pracowników zatrudnionych na stałe oraz pra-
nionych na stałe oraz pracowników elastycznych są takie same.
cowników elastycznych są takie same.
W przeprowadzonym badaniu zapytano respondentów, czy w swoich obec-
W przeprowadzonym badaniu zapytano respondentów, czy w swoich obecnych
nych organizacjach mają poczucie, że są cenionymi pracownikami (rys. 7., zał.
organizacjach mają poczucie, że są cenionymi pracownikami (Rys. 7, Zał. 1, Tab. 7).
1., tab. 7).
Rys. 7. Ocena poczucia bycia cenionym pracownikiem w organizacji
Rys. 7. Ocena poczucia bycia cenionym pracownikiem w organizacji





Źródło: Badania własne.
Źródło: Badania własne.

159
159

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


Założono, że wysokie poczucie wartości własnej jako pracownika wpływa na
wszystkie analizowane poprzednio aspekty pracy. Wydaje się, że osoby, które są do-
ceniane w swojej pracy, są w stanie bardziej angażować się w wykonywane obo-
wiązki i bardziej efektywnie wykonywać swoją pracę, osiągając satysfakcję zawo-
dową. Pracownik doceniony wydaje się być bardziej umotywowany do osiągania
lepszych efektów w pracy i realizacji założonych celów. Jest bardziej lojalny i w więk-
szym stopniu identyfikuje się z organizacją.
Wśród badanych najliczniejszą grupę stanowiły osoby, które raczej miały, miały
oraz zdecydowanie miały poczucie bycia cenionymi pracownikami w swoich orga-
nizacjach.
W badaniu sprawdzono też, jak wygląda poczucie bycia cenionym pracowni-
kiem w organizacji wśród osób reprezentujących różne formy zatrudnienia. Karcenie
i kontrolowanie pracownika nie sprzyja jego efektywności. Zarządzanie doceniają-
ce wymaga od pracodawcy poświęcenia więcej czasu i uwagi poszczególnym pra-
cownikom i ich działaniom na rzecz realizacji celów organizacyjnych. Docenianie
pracowników, nie tylko za efekty pracy, ale również wysiłek i zaangażowanie, działa
motywująco i sprawia, że zatrudnieni pracują wydajniej. Doceniany pracownik do-
strzega też sens swojej pracy, a więc chętniej angażuje się w realizację zadań i celów
organizacji. Pozytywne informacje zwrotne na temat wykonywanej pracy są jednym
z elementów systemu motywacyjnego.
Analiza wyników wykazała, że osoby posiadające umowę o pracę na czas nie-
określony (średnia M=2,58) oraz osoby prowadzące samozatrudnienie (średnia
M=2,08) bardziej czuły się cenionymi pracownikami w organizacjach niż osoby po-
siadające umowę o pracę na czas określony (średnia M=3,48) oraz osoby z umową
zlecenie (średnia M=3,36) (Tab. 24).





























160

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…



9,09 27,27 27,27 – 27,27 – 9,09
9 (N = 11) 3,45
Tab. 24. Rozkład obecnej formy zatrudnienia badanych osób w podziale na ocenę poczucia bycia cenionym pracownikiem w organizacji według badanych
1 3 3 – 3 – 1
– 33,33 33,33 – 33,33 – –
8 (N = 3) 3,33
– 1 1 – 1 – –

16,67 16,67 66,67 – – – –
7 (N = 6) 2,50
1 – 1 50,00 4 50,00 – – – – – – – – 2,50

Obecna forma zatrudnienia [liczebność / % z grupy] 5 (N = 38) – 31,58 12 33,33 1 39,47 15 33,33 1 26,32 10 33,33 – – – – – – – – – – – – – 2,63 1 – 2,08 2 Umowa o pracę na czas określony 4 Umowa o dzieło 6 Telepraca 8 Kontrakt Źródło: Badania własne.
(N = 2)
6









(N = 6)
4


14,29 2 2 17,86 2 32,14 – – – 28,57 – 3,57 – 3,57 2,00
(N = 28)
3 3,36
4 5 9 – 8 1 1

5,63 20,42 41,55 – 23,24 3,52 5,63 1 Umowa o pracę na czas nieokreślony
2 (N = 142) 3,48
8 29 59 – 33 5 8 3 Umowa zlecenie 5 Samozatrudnienie
20,54 32,02 34,74 – 9,06 1,81 1,81 7 Staż 9 Inne

1 (N = 331) 2,58
68 106 115 – 30 6 6


Odpowiedź Zdecydowanie tak (N = 96) Tak (N = 164) Raczej tak (N = 205) Nie wiem (N = 0) Raczej nie (N = 75) Nie (N = 12) Zdecydowanie nie (N = 17) Średnia







161

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI...
WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…
Podobnie jak poczucie doceniania w organizacji, tak i osiągnięcia zawo-
Podobnie jak poczucie doceniania w organizacji, tak i osiągnięcia zawodowe
dowe i sukcesy w pracy wpływają na wydajność i efektywność w pracy, lojal-
i sukcesy w pracy wpływają na wydajność i efektywność w pracy, lojalność wobec
ność wobec pracodawcy czy identyfikację z organizacją, a w szczególności na
pracodawcy czy identyfikację z organizacją, a w szczególności na motywację do
motywację do pracy w celu osiągania kolejnych sukcesów i wynikającą z tego
pracy w celu osiągania kolejnych sukcesów i wynikającą z tego satysfakcję z pracy.
satysfakcję z pracy. Odwołując się do wspomnianej wcześniej teorii motywacji
Odwołując się do wspomnianej wcześniej teorii motywacji F. Herzberga należy za-
F. Herzberga należy zauważyć, że osiągnięcia to jeden z 6 motywatorów, któ-
uważyć, że osiągnięcia to jeden z 6 motywatorów, które zapewniają pracownikom
re zapewniają pracownikom zaspokajanie potrzeb, a co za tym idzie poczucie
zaspokajanie potrzeb, a co za tym idzie poczucie spełnienia w pracy. Posiadanie
spełnienia w pracy. Posiadanie osiągnięć zawodowych daje zatrudnionemu po-
osiągnięć zawodowych daje zatrudnionemu poczucie spełnienia, samorealizacji, dą-
czucie spełnienia, samorealizacji, dążenia do konkretnego celu.
żenia do konkretnego celu.
Stąd respondenci w prowadzonym badaniu zostali poproszeni o ocenę tego,
Stąd respondenci w prowadzonym badaniu zostali poproszeni o ocenę tego, czy
czy w swojej obecnej pracy mają poczucie osiągania sukcesów bądź czy mają
w swojej obecnej pracy mają poczucie osiągania sukcesów bądź czy mają osiągnię-
osiągnięcia zawodowe (rys. 8., zał. 1, tab. 8).
cia zawodowe (Rys. 8, Zał. 1, Tab. 8).
Rys. 8. Ocena posiadania osiągnięć zawodowych/sukcesów w pracy według badanych
Rys. 8. Ocena posiadania osiągnięć zawodowych/sukcesów w pracy według badanych










Źródło: Badania własne.
Źródło: Badania własne.
Wśród badanych najliczniejszą grupę stanowiły osoby, które posiadały osiągnię-
Wśród badanych najliczniejszą grupę stanowiły osoby, które posiadały
cia zawodowe. Osoby, które raczej posiadały takie osiągnięcia stanowiły blisko jed-
osiągnięcia zawodowe. Osoby, które raczej posiadały takie osiągnięcia stano-
ną czwartą badanych, natomiast osoby, które zdecydowanie je posiadały stanowiły
wiły blisko jedną czwartą badanych, natomiast osoby, które zdecydowanie je
22,67% badanych. Sukcesów w pracy raczej nie posiadał więcej niż co dziesiąty ba-
posiadały stanowiły 22,67% badanych. Sukcesów w pracy raczej nie posiadał
dany. Jedynie 3,16% badanych uznało, że nie osiąga sukcesów w pracy.
więcej niż co dziesiąty badany. Jedynie 3,16% badanych uznało, że nie osiąga
W dalszej części badań sprawdzono, jak pracownicy zatrudnieni w oparciu o róż-
sukcesów w pracy.
ne formy pracy oceniają swoje osiągnięcia zawodowe i sukcesy w pracy. W tabe-
W dalszej części badań sprawdzono, jak pracownicy zatrudnieni w oparciu
li przedstawiono rozkład obecnej formy zatrudnienia respondentów w podziale na
o różne formy pracy oceniają swoje osiągnięcia zawodowe i sukcesy w pracy.
ocenę posiadania osiągnięć zawodowych/sukcesów w pracy według badanych
W tabeli przedstawiono rozkład obecnej formy zatrudnienia respondentów
osób (Tab. 25).
w podziale na ocenę posiadania osiągnięć zawodowych/sukcesów w pracy we-
Respondenci zatrudnieni na podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony byli
dług badanych osób (tab. 25).
bardziej przekonani o tym, że posiadają osiągnięcia zawodowe/sukcesy w pracy niż
Respondenci zatrudnieni na podstawie umowy o pracę na czas nieokreślo-
osoby pracujące na podstawie umowy o pracę na czas określony oraz umowy zlece-
ny byli bardziej przekonani o tym, że posiadają osiągnięcia zawodowe/sukcesy
nie. Ponadto respondenci prowadzący samozatrudnienie bardziej odczuwali posia-
w pracy niż osoby pracujące na podstawie umowy o pracę na czas określo-
danie osiągnięć zawodowych niż osoby posiadające umowę o pracę na czas okre-
ny oraz umowy zlecenie. Ponadto, respondenci prowadzący samozatrudnienie
ślony oraz osoby z umową zlecenie.
bardziej odczuwali posiadanie osiągnięć zawodowych niż osoby posiadające
umowę o pracę na czas określony oraz osoby z umową zlecenie.
162
162

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…



36,36 45,45 9,09 – 9,09 – –
9 (N = 11) 2,00
Tab. 25. Rozkład obecnej formy zatrudnienia badanych osób w podziale na ocenę posiadania osiągnięć zawodowych / sukcesów w pracy według badanych osób
4 5 1 – 1 – –

– 66,67 33,33 – – – –
8 (N = 3) 2,33
– 2 1 – – – –

16,67 50,00 33,33 – – – –
7 (N = 6) 2,17
1 – 3 100,00 2 – – – – – – – – – 2,00

Obecna forma zatrudnienia [liczebność / % z grupy] 5 (N = 38) – 42,11 16 16,67 2 28,95 11 50,00 – 28,95 11 33,33 – – – – – – – – – – – – – – – – 1,87 2 Umowa o pracę na czas określony 4 Umowa o dzieło 6 Telepraca 8 Kontrakt Źródło: Badania własne.
(N = 2)
6










(N = 6)
4


14,29 1 3 17,86 2 42,86 – – – 14,29 – 10,71 – – 2,17
(N = 28) 3,14
3
4 5 12 – 4 3 –
10,56 36,62 24,65 – 21,13 6,34 0,70 1 Umowa o pracę na czas nieokreślony

2 (N = 142) 3,06 3 Umowa zlecenie 5 Samozatrudnienie
15 52 35 – 30 9 1 7 Staż 9 Inne

26,59 42,30 21,45 – 7,55 1,81 0,30
1 (N = 331) 2,26
88 140 71 – 25 6 1


Odpowiedź Zdecydowanie tak (N = 129) Tak (N = 224) Raczej tak (N = 136) Nie wiem (N = 0) Raczej nie (N = 60) Nie (N = 18) Zdecydowanie nie (N = 2) Średnia






163

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI...

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…
Respondentów zapytano też, czy wykonywana przez nich praca stwarza
im warunki do rozwoju zawodowego. Ciągłe nabywanie nowego doświad-
czenia, możliwość poznania i poszerzania umiejętności jest również jednym
Respondentów zapytano też, czy wykonywana przez nich praca stwarza im wa-
z istotnych czynników motywujących do bardziej efektywnej pracy. Najwię-
runki do rozwoju zawodowego. Ciągłe nabywanie nowego doświadczenia, możli-
cej badanych było zdania, że wykonywana przez nich praca stwarza, zde-
wość poznania i poszerzania umiejętności jest również jednym z istotnych czynni-
cydowanie stwarza bądź raczej stwarza możliwości rozwoju zawodowego
ków motywujących do bardziej efektywnej pracy. Najwięcej badanych było zdania,
(rys. 9., zał. 1., tab. 9).
że wykonywana przez nich praca stwarza, zdecydowanie stwarza bądź raczej stwa-
rza możliwości rozwoju zawodowego (Rys. 9, Zał. 1, Tab. 9).
Rys. 9. Ocena możliwości rozwoju zawodowego według badanych osób
Rys. 9. Ocena możliwości rozwoju zawodowego według badanych osób














Źródło: Badania własne
Źródło: Badania własne
Podczas badań sprawdzono, czy osoby posiadające odmienną formę za-
Podczas badań sprawdzono, czy osoby posiadające odmienną formę zatrudnie-
trudnienia różnią się między sobą pod względem oceny możliwości rozwoju
nia różnią się między sobą pod względem oceny możliwości rozwoju zawodowego
zawodowego przez wykonywaną pracę (tab. 26).
przez wykonywaną pracę (Tab. 26).
Najbardziej o możliwościach rozwoju zawodowego przekonane były osoby
Najbardziej o możliwościach rozwoju zawodowego przekonane były osoby samo-
samozatrudnione oraz osoby świadczące pracę na podstawie tradycyjnej for-
zatrudnione oraz osoby świadczące pracę na podstawie tradycyjnej formy zatrudnie-
my zatrudnienia, najmniej – telepracownicy oraz osoby z umową zlecenie.
nia, najmniej – telepracownicy oraz osoby z umową zlecenie.
Analiza testem Kruskala-Wallisa pokazała istotne statystycznie różnice. Po-
Analiza testem Kruskala-Wallisa pokazała istotne statystycznie różnice. Posiada-
siadający umowę o pracę na czas nieokreślony byli bardziej przekonani o tym,
jący umowę o pracę na czas nieokreślony byli bardziej przekonani o tym, że wykony-
że wykonywana przez nich praca stwarza im możliwość rozwoju zawodowego,
wana przez nich praca stwarza im możliwość rozwoju zawodowego niż posiadający
niż posiadający umowę o pracę na czas określony (p<0,001). Ponadto, osoby
umowę o pracę na czas określony (p<0,001). Ponadto osoby prowadzące samoza-
prowadzące samozatrudnienie były bardziej przekonane o tym, że wykonywa-
trudnienie były bardziej przekonane o tym, że wykonywana przez nie praca stwarza
na przez nie praca stwarza im możliwość rozwoju zawodowego, niż osoby po-
im możliwość rozwoju zawodowego, niż osoby posiadające umowę o pracę na czas
siadające umowę o pracę na czas określony (p=0,001) oraz osoby pracujące
określony (p=0,001) oraz osoby pracujące na umowę zlecenie (p=0,041).
na umowę zlecenie (p=0,041).







164


164

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…
6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE...

Tab. 26. Obecna forma zatrudnienia a ocena możliwości rozwoju zawodowego przez wykonywaną pracę
Tab. 26. Obecna forma zatrudnienia a ocena możliwości rozwoju zawodowego przez wykonywaną pracę
według badanych osób
według badanych osób
Odchylenie Wynik testu Poziom istot-
Obecna forma
Zmienna Obecna forma zatrudnienia Średnia Odchylenie Wynik testu Poziom istot-
Zmienna zatrudnienia Średnia standardowe K-W ności
standardowe
K-W
ności
Umowa o pracę na czas 2,8 ,5
Umowa o pracę na czas
1,54
2,81
nieokreślony
nieokreślony
Umowa o pracę na czas
Umowa o pracę na czas ,58 ,75
określony
1,75
3,58
Ocena możli- określony ,68 ,8
Umowa zlecenie
wości rozwoju
Ocena możliwości Umowa zlecenie 3,68 1,81
zawodowego
rozwoju zawo- Umowa o dzieło 2,8 , ,75 <0,00
1,33
2,83
przez wykony-
Samozatrudnienie
dowego przez Umowa o dzieło 2,29 ,2 34,75 <0,001
waną pracę
wykonywaną Samozatrudnienie 5,00 ,
1,23
2,29
Telepraca
pracę
Staż
1,41
Telepraca 2,8 ,60
5,00
Kontrakt ,00 2,65
Staż 2,83 1,60
Inne , 8 ,60
Kontrakt 3,00 2,65
Źródło: Badania własne.
Inne 3,18 1,60
Możliwości rozwoju zawodowego to także możliwości osiągania awansów
Źródło: Badania własne.
w organizacji. Dlatego również tę problematykę poruszono podczas badań.
Możliwości rozwoju zawodowego to także możliwości osiągania awansów w or-
Pracownicy mieli określić, czy ich obecna praca stwarza im takie możliwości.
ganizacji. Dlatego również tę problematykę poruszono podczas badań. Pracownicy
Większość dostrzegała możliwości awansu w swoich organizacjach (ponad
mieli określić, czy ich obecna praca stwarza im takie możliwości. Większość dostrze-
40%), ale również znaczący odsetek (ponad 30%) miał odmienne zdanie. Dzi-
gała możliwości awansu w swoich organizacjach (ponad 40%), ale również znaczą-
wi fakt, iż ponad jedna czwarta badanych nie potrafiła udzielić odpowiedzi na
cy odsetek (ponad 30%) miał odmienne zdanie. Dziwi fakt, iż ponad jedna czwarta
zadane pytanie (rys. 10., zał. 1., tab.10 ).
badanych nie potrafiła udzielić odpowiedzi na zadane pytanie (Rys. 10, Zał. 1, tab. 10 ).
Rys. 10. Ocena możliwości awansu w organizacji według badanych osób
Rys. 10. Ocena możliwości awansu w organizacji według badanych osób
Źródło: Badania własne.
Źródło: Badania własne.

165
165

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


W celu ustalenia zależności między odmienną formą zatrudnienia a możliwościa-
mi awansu, przeprowadzono analizę testem Kruskala-Wallisa (Tab. 27).
Tab. 27. Obecna forma zatrudnienia a ocena możliwości awansu w organizacji według badanych osób
Odchylenie Wynik testu Poziom
Zmienna Obecna forma zatrudnienia Średnia standardowe K-W istotności
Umowa o pracę na czas nie- 3,44 1,59
określony
Umowa o pracę na czas okre- 4,10 1,65
ślony
Umowa zlecenie 4,07 1,46
Ocena możliwości
awansu Umowa o dzieło 4,17 1,33 23,83 0,002
w organizacji Samozatrudnienie 3,92 1,51
Telepraca 5,50 2,12
Staż 4,50 1,38
Kontrakt 3,67 1,15
Inne 3,45 1,81
Źródło: Badania własne.
O możliwościach awansu w organizacjach najbardziej były przekonane osoby
pracujące na podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony. Telepracownicy oceni-
li swoje szanse na awans na najniższym poziomie. Ponadto analiza testem Kruskala-
-Wallisa dowiodła, że respondenci posiadający umowę o pracę na czas nieokreślony
byli bardziej przekonani o możliwości awansu w organizacji niż posiadający umowę
o pracę na czas określony (p=0,002).
Pracownicy mieli również określić, czy są zainteresowani podnoszeniem swoich
kompetencji zawodowych (Tab. 28).
Tab. 28. Zainteresowanie badanych podnoszeniem swoich kompetencji zawodowych

Odpowiedź Liczebność Procent z ogółu
Zdecydowanie tak 338 59,40
Tak 163 28,65
Raczej tak 56 9,84
Nie wiem 10 1,76
Raczej nie 2 0,35
Nie 0 0,00
Zdecydowanie nie 0 0,00
Źródło: Badania własne.
Optymizm budzi fakt, iż zdecydowana większość badanych osób przyznała,
że zdecydowanie jest zainteresowana bądź raczej zainteresowana podnoszeniem
swoich kompetencji zawodowych. Taki wynik wskazuje na dużą świadomość pra-
cowników co do wartości kwalifikacji zawodowych na rynku pracy i ich wpływu na




166

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…


wzmocnienie własnej pozycji wobec obecnego bądź potencjalnych pracodawców.
To również dobra informacja dla organizacji – kształcący się pracownicy wzmacniają
potencjał oraz pozycję konkurencyjną firm.
Wymogiem współczesnego rynku, na którym funkcjonują organizacje, jest stwa-
rzanie możliwości rozwoju kompetencji zawodowych swoim pracownikom. Ciągle
postępujący rozwój technologiczny czy ekonomiczny wymaga podążania za zacho-
dzącymi zmianami. Na rynku wygrywają te organizacje, które doskonalą swoje ka-
dry. Przeprowadzone badanie miało na celu sprawdzenie, czy – w opinii responden-
tów – organizacje stwarzają im możliwości doskonalenia i podnoszenia kompetencji
zawodowych (Tab. 29).

Tab. 29. Ocena możliwości doskonalenia kompetencji zawodowych w organizacji według respondentów

Odpowiedź Liczebność Procent z ogółu
Zdecydowanie tak 97 17,05
Tak 153 26,89
Raczej tak 112 19,68
Nie wiem 65 11,42
Raczej nie 71 12,48
Nie 49 8,61
Zdecydowanie nie 22 3,87
Źródło: Badania własne

Na gotowość podnoszenia swoich kwalifikacji zawodowych przez respondentów
organizacje nie odpowiadały w pełni. Choć zdecydowana większość badanych po-
twierdziła, że miała możliwość doskonalenia zawodowego w swoich organizacjach,
to jednak znaczący odsetek organizacji (blisko jedna czwarta) nie dawała zatrud-
nionym takiej możliwości. Wydaje się, że organizacje te nie przywiązywały wagi do
odpowiedniego zarządzania kompetencjami osób aktualnie zatrudnionych w danym
przedsiębiorstwie. Nie inwestując w rozwój zawodowy swoich kadr, nie dostrzegały
też potencjalnych korzyści tych inwestycji na przyszłość.
Podczas badania sprawdzono, czy istnieje zależność pomiędzy obecną formą za-
trudnienia respondentów a oceną ich możliwości doskonalenia kompetencji zawo-
dowych w organizacji. W tym celu przeprowadzono analizę testem Kruskala-Wallisa
(Tab. 30).













167

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…



Tab. 30. Obecna forma zatrudnienia a ocena możliwości doskonalenia kompetencji zawodowych
w organizacji według badanych osób
Odchylenie Wynik testu Poziom
Zmienna Obecna forma zatrudnienia Średnia
standardowe K-W istotności
Umowa o pracę na czas nieokreślony 2,87 1,60
Umowa o pracę na czas określony 3,80 1,77
Umowa zlecenie 4,00 1,85
Ocena możliwości Umowa o dzieło 4,00 1,10
doskonalenia
kompetencji Samozatrudnienie 2,32 1,25 49,36 <0,001
zawodowych Telepraca 5,50 2,12
w organizacji
Staż 3,50 1,76
Kontrakt 3,33 2,52
Inne 3,73 2,05
Źródło: Badania własne.
O możliwościach doskonalenia kompetencji zawodowych w organizacjach w naj-
większym stopniu przekonane były osoby samozatrudnione oraz posiadające umo-
wę o pracę na czas nieokreślony. Takie możliwości najniżej oceniły osoby pracujące
w charakterze telepracownikow oraz osoby z umową zlecenie i umową o dzieło.
Różnice istotne statystycznie zostały odnotowane w kilku przypadkach. Osoby
posiadające umowę o pracę na czas nieokreślony były bardziej przekonane o tym, że
mają możliwości doskonalenia kompetencji zawodowych w organizacji niż osoby po-
siadające umowę o pracę na czas określony (p<0,001). Ponadto osoby prowadzące
samozatrudnienie twierdziły z przekonaniem, że mają większe możliwości doskona-
lenia kompetencji zawodowych w organizacji niż osoby posiadające umowę o pracę
na czas określony (p<0,001) oraz osoby pracujące na podstawie umowy zlecenie
(p=0,007).
W badaniu sprawdzono, jakie formy doskonalenia kompetencji zawodowych sto-
sowane są w organizacjach badanych osób. Badane osoby najczęściej uczestniczyły
w szkoleniach w miejscu pracy dla większej grupy pracowników oraz wyjazdowych.
W organizacjach umożliwiano również pracownikom udział w indywidualnych szko-
leniach na życzenie oraz e-learningowych. Bardzo rzadko stosowane formy doskona-
lenia to coaching i mentoring. To zaskakujące, gdyż formy te oceniane są zwykle jako
bardzo skuteczne narzędzia rozwoju, które umożliwiają minimalizację tzw. luki trans-
feru wyników szkolenia do praktyki 249 (co ma często miejsce w przypadku tradycyj-
nych szkoleń). Najmniej respondentów miało możliwość skorzystania ze studiów III
stopnia (zaledwie 4 osoby w badanej populacji). Optymistyczny jest fakt, że zniko-
my odsetek badanych nie uczestniczył w żadnych formach doskonalenia zawodo-
wego. Poniżej przedstawiono rozkład form doskonalenia zawodowego, w których

249 M. Gableta, M. Bilińska, Rola coachingu i mentoringu w podnoszeniu wiedzy przedsiębiorstwa [w:] Problemy społeczne w zmieniającym się przedsię-
biorstwie, pod red. M. Gablety, WydawnictwoConlinuo, Wrocław 2001, s. 77.


168

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…


uczestniczą badane osoby w swoich organizacjach (dzięki swoim organizacjom)
(Tab. 31).
Tab. 31. Formy doskonalenia zawodowego, w których uczestniczą badani
w swoich organizacjach/dzięki swoim organizacjom
Odpowiedź Liczebność Procent z ogółu
Szkolenia wyjazdowe 264 46,40
Szkolenia w miejscu pracy dla większej grupy pracowników 299 52,55
Indywidualne szkolenia na życzenie poszczególnych pracowników 145 25,48
Studia podyplomowe 108 18,98
Kursy językowe 82 14,41
Konferencje, seminaria naukowe / branżowe 115 20,21
Studia III stopnia (doktoranckie) 4 0,70
Coaching 53 9,31
Mentoring 23 4,04
Szkolenia e-learningowe 133 23,37
Inne 111 19,51
Nie uczestniczę w żadnych formach doskonalenia zawodowego 18 3,16
Źródło: Badania własne.
Uzyskane w badaniach wyniki pokazały, że większość badanych miała poczucie
bycia cenionymi pracownikami w swoich organizacjach oraz odnosiła sukcesy, czy
też miała osiągnięcia zawodowe, przy czym stwierdzenia te dotyczyły głównie re-
spondentów posiadających umowę o pracę na czas nieokreślony oraz samozatrud-
nionych. W mniejszym stopniu takie przekonanie towarzyszyło osobom pracującym
na podstawie umowy o pracę na czas określony oraz umowę zlecenie. Tak samo
sytuacja przedstawiała się z przekonaniem badanych o możliwościach rozwoju za-
wodowego w macierzystych organizacjach. Choć znaczący odsetek badanych był
przekonany o poczuciu doceniania w organizacji, możliwościach rozwoju zawodo-
wego oraz posiadania osiągnięć zawodowych, to jednak osób oczekujących awansu
w organizacjach było znacznie mniej. Wciąż jednak większość z nich była zatrudnio-
na na podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony.
Choć niemal wszyscy respondenci są zainteresowani podnoszeniem własnych
kwalifikacji zawodowych, organizacje nie wszystkim zatrudnionym dają taką moż-
liwość. Największe możliwości doskonalenia zawodowego miały jednak osoby
z umową o pracę na czas nieokreślony oraz samozatrudnieni. Pracownicy najczę-
ściej uczestniczyli w szkoleniach organizowanych w miejscu pracy oraz szkoleniach
wyjazdowych. Wiele organizacji odpowiadało też na życzenia pracowników co do ich
udziału w indywidualnych szkoleniach. Niewielu badanych respondentów uczestni-
czyło w coachingu czy mentoringu, co dowodzi wciąż małej popularności tych form




169

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…
WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI...
dzi wciąż małej popularności tych form doskonalenia pracowników. Studia III-
doskonalenia pracowników. Studia III stopnia praktycznie nie są stosowane w odnie-
go stopnia praktycznie nie są stosowane w odniesieniu do pracowników.
sieniu do pracowników.
6.4. Stosowanie elastycznych form zatrudnienia w organizacji – implikacje dla wartości
6.4. Stosowanie elastycznych form zatrudnienia w organizacji – implikacje dla
kapitału ludzkiego
wartości kapitału ludzkiego
W ramach prowadzonych badań dążono również do dokonania oceny war-
W ramach prowadzonych badań dążono również do dokonania oceny wartości
tości kapitału ludzkiego w organizacjach z pespektywy pracujących w nich
kapitału ludzkiego w organizacjach z pespektywy pracujących w nich responden-
respondentów. Oprócz ogólnej oceny, na którą składały się opinie dotyczące
tów. Oprócz ogólnej oceny, na którą składały się opinie dotyczące oceny własnej
oceny własnej pracy badanych, spróbowano również wykazać, czy – w opinii
pracy badanych, spróbowano również wykazać, czy – w opinii badanych – zatrud-
badanych - zatrudnienie pracowników elastycznych podnosi wartość kapitału
nienie pracowników elastycznych podnosi wartość kapitału ludzkiego w organizacji,
ludzkiego w organizacji, czy też wręcz przeciwnie.
czy też wręcz przeciwnie.
Respondentów zapytano o ocenę stanu własnej wiedzy i kompetencji za-
Respondentów zapytano o ocenę stanu własnej wiedzy i kompetencji zawodo-
wodowych. Zdecydowana większość badanych oceniła się pod tym wzglę-
wych. Zdecydowana większość badanych oceniła się pod tym względem wysoko.
dem wysoko. Nasuwa to pozytywne wnioski, gdyż to, jak pracownicy widzą
Nasuwa to pozytywne wnioski, gdyż to, jak pracownicy widzą siebie w miejscu pra-
siebie w miejscu pracy, wpływa na jakość pracy i atmosferę w organizacji. Jeśli
cy, wpływa na jakość pracy i atmosferę w organizacji. Jeśli pracownicy mają niskie
pracownicy mają niskie poczucie własnej wartości może to wpływać na więk-
poczucie własnej wartości, może to wpływać na większą ich apatię i zniechęcenie.
szą ich apatię i zniechęcenie. I przeciwnie – wysoka ocena własna zatrudnio-
I przeciwnie – wysoka ocena własna zatrudnionych wpływa na ich większą motywa-
nych wpływa na ich większą motywacje do pracy, a w efekcie – lepsze wyniki
cje do pracy, a w efekcie – lepsze wyniki (Rys. 11, Zał. 1, Tab. 11).
(rys. 11., zał. 1., tab., 11).
Rys. 11. Ocena stanu swojej wiedzy i kompetencji zawodowych według respondentów
Rys. 11. Ocena stanu swojej wiedzy i kompetencji zawodowych według respondentów











Źródło: Badania własne.
Źródło: Badania własne.
Badanych zapytano także, czy wykonywana przez nich praca jest kreatyw-
Badanych zapytano także, czy wykonywana przez nich praca jest kreatywna. Po-
na. Pozytywnie na temat kreatywności wykonywanej przez siebie pracy wypo-
zytywnie na temat kreatywności wykonywanej przez siebie pracy wypowiedziało się
wiedziało się niemal trzy czwarte badanych. To również pozytywny symptom,
kreatywność jest jednym z elementów funkcjonowania efektywnego pracow-
niemal trzy czwarte badanych. To również pozytywny symptom, kreatywność jest
jednym z elementów funkcjonowania efektywnego pracownika. Umożliwia zatrud-
nika. Umożliwia zatrudnionemu rozwój, pracę nad sobą i współpracę z innymi.
nionemu rozwój, pracę nad sobą i współpracę z innymi. Mocnym kapitałem są kre-
Mocnym kapitałem są kreatywni pracownicy, którzy potrafią twórczo rozwiązy-
atywni pracownicy, którzy potrafią twórczo rozwiązywać problemy w przedsiębior-
wać problemy w przedsiębiorstwach (rys. 12., zał. 1., tab. 12).
stwach (Rys. 12, Zał. 1, Tab. 12).



170
170

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE...
6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…
Rys. 12. Ocena poziomu kreatywności wykonywanej pracy według badanych osób
Rys. 12. Ocena poziomu kreatywności wykonywanej pracy według badanych osób














Źródło: Badania własne.
Źródło: Badania własne.
Aby ocenić, czy pracownicy zatrudnieni w oparciu o elastyczne formy zatrudnie-
Aby ocenić, czy pracownicy zatrudnieni w oparciu o elastyczne formy za-
nia sprzyjają wzrostowi wartości kapitału ludzkiego w organizacji, zapytano respon-
trudnienia sprzyjają wzrostowi wartości kapitału ludzkiego w organizacji, zapy-
dentów, na jakich stanowiskach głównie są zatrudniani pracownicy elastyczni. Wy-
tano respondentów, na jakich stanowiskach głównie są zatrudniani pracownicy
daje się, że w Polsce wciąż powszechne jest przekonanie, że pracownicy elastyczni
elastyczni. Wydaje się, że w Polsce wciąż powszechne jest przekonanie, że
to głównie osoby mało wykwalifikowane, nieposiadające specjalistycznej wiedzy czy
pracownicy elastyczni to głównie osoby mało wykwalifikowane, nie posiadające
doświadczenia zawodowego. Praca elastyczna kojarzy się z wykonywaniem raczej
specjalistycznej wiedzy czy doświadczenia zawodowego. Praca elastyczna ko-
prostych czynności. Wydaje się adekwatna dla osób młodych, uczących się, dla któ-
jarzy się z wykonywaniem raczej prostych czynności. Wydaje się adekwatna dla
rych jest okazją do zdobycia doświadczenia na rynku pracy. Tej opinii przeczą wyniki
osób młodych, uczących się, dla których jest okazją do zdobycia doświadcze-
przeprowadzonych badań. Okazuje się, że choć połowa respondentów wytypowa-
nia na rynku pracy. Tej opinii przeczą wyniki przeprowadzonych badań. Okazuje
ła stanowiska przede wszystkim niewykwalifikowane, to jednak również znacząca
się, że choć połowa respondentów wytypowała stanowiska przede wszystkim
część badanych wskazała na stanowiska specjalistyczne, a blisko jedna trzecia na
niewykwalifikowane, to jednak również znacząca część badanych wskazała na
stanowiska związane z zarządzaniem. Badani respondenci nie postrzegają więc pra-
stanowiska specjalistyczne, a blisko jedna trzecia na stanowiska związane z za-
cy elastycznej jako takiej, która jest przeznaczona jedynie dla pracowników niższego
rządzaniem. Badani respondenci nie postrzegają więc pracy elastycznej jako
szczebla, ale również dla wysoko wykwalifikowanych specjalistów czy menedżerów
takiej, która jest przeznaczona jedynie dla pracowników niższego szczebla, ale
(Tab. 32).
również dla wysoko wykfalifikowanych specjalistów czy menedżerów (tab. 32).
Tab. 32. Stanowiska, na których elastyczne formy zatrudnienia mają szczególne zastosowanie
Tab. 32. Stanowiska, na których elastyczne formy zatrudnienia mają szczególne zastosowanie według badanych osób
według badanych osób
Liczebność
Procent z ogółu
Odpowiedź Odpowiedź Liczebność Procent z ogółu
Pracownicy niewykwalifikowani
Pracownicy niewykwalifikowani 286 286 50,26
50,26
Pracownicy wykwalifikowani 7 25,8
Pracownicy wykwalifikowani 147 25,83
Pracownicy biurowi, obsługa klienta 9 2 ,
Pracownicy biurowi, obsługa klienta 22 139 9, 7 24,43
Specjaliści
Kadra zarządzająca, menedżerowie
Specjaliści 75 224 0,76
39,37
Kadra wspierająca – obsługa administracyjno-
30,76
Kadra zarządzająca, menedżerowie 72 175 0,2
techniczna
Inne
Kadra wspierająca – obsługa administracyjnotechniczna 172 ,9 30,23
Inne Źródło: Badania własne. 11 1,93
Źródło: Badania własne.
171
171

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…
WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI...

Badane osoby miały również ocenić zasoby ludzkie organizacji, które tworzą
Badane osoby miały również ocenić zasoby ludzkie organizacji, które tworzą wy-
wysokiej klasy eksperci, specjaliści, utalentowani pracownicy, a także gotowi
sokiej klasy eksperci, specjaliści, utalentowani pracownicy, a także gotowi do pod-
do podnoszenia kompetencji zawodowych etc. Większość respondentów oce-
noszenia kompetencji zawodowych etc. Większość respondentów oceniła je pozy-
niła je pozytywnie (rys. 13., zał. 1., tab. 13).
tywnie (Rys. 13, Zał. 1, Tab. 13).
Rys. 13. Ocena zasobów ludzkich/wartości kapitału ludzkiego w organizacji
Rys. 13. Ocena zasobów ludzkich/wartości kapitału ludzkiego w organizacji















Źródło: Badania własne.
Źródło: Badania własne.
Analizując poszczególne kwestie personalne związane z wartością kapitału
Analizując poszczególne kwestie personalne związane z wartością kapitału ludz-
ludzkiego w organizacji, respondentów poproszono również o ocenę tego, czy
kiego w organizacji, respondentów poproszono również o ocenę tego, czy istnieją
istnieją trudności w pozyskiwaniu właściwych pracowników do organizacji. Po-
trudności w pozyskiwaniu właściwych pracowników do organizacji. Ponad połowa
nad połowa badanych dostrzegła trudności w pozyskiwaniu kandydatów do
badanych dostrzegła trudności w pozyskiwaniu kandydatów do pracy (Tab. 33).
pracy (tab. 33).
Opinie te potwierdzają ogólnopolskie, a nawet ogólnoświatowe badania, których
Opinie te potwierdzają ogólnopolskie, a nawet ogólnoświatowe badania,
wyniki wskazują, iż 36% pracodawców w skali globalnej i 33% firm w Polsce odczu-
których wyniki wskazują, iż 36% pracodawców w skali globalnej i 33% firm
wa problem ze znalezieniem właściwych kandydatów do pracy. Powinno to rodzić
w Polsce odczuwa problem ze znalezieniem właściwych kandydatów do pracy.
naturalne konsekwencje w obszarze praktyki zarządzania zasobami ludzkimi. Polity-
Powinno to rodzić naturalne konsekwencje w obszarze praktyki zarządzania za-
ka personalna powinna być ukierunkowana na dbałość o ten cenny zasób, jakim jest
sobami ludzkimi. Polityka personalna powinna być ukierunkowana na dbałość
każdy pracownik dla organizacji.
o ten cenny zasób, jakim jest każdy pracownik dla organizacji.
Tab. 33. Ocena obecnej sytuacji na rynku pracy/problemów ze znalezieniem właściwych kandydatów do pracy
Tab. 33. Ocena obecnej sytuacji na rynku pracy/problemów ze znalezieniem właściwych kandydatów do
przez organizację według badanych osób
pracy przez organizację według badanych osób
Odpowiedź Liczebność Procent z ogółu
76
Zdecydowanie tak Odpowiedź Liczebność Procent z ogółu
13,36
Zdecydowanie tak 76 84 , 6
14,76
Tak
Tak 8 ,76
24,43
Raczej tak
139
Raczej tak 9 2 ,
8,26
Nie wiem
Nie wiem 7 47 8,26
Raczej nie 9 149 26, 9
Raczej nie
26,19
Nie 8 48 8,
8,44
Nie
Zdecydowanie nie 26 ,57
Zdecydowanie nie 26 4,57
Źródło: Badania własne.
Źródło: Badania własne.
172
172

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE...
6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…
W dalszej części badania poruszono kwestię wpływu zatrudnienia na pod-
stawie elastycznych form na wartość kapitału ludzkiego w organizacji. Choć
W dalszej części badania poruszono kwestię wpływu zatrudnienia na podstawie
większość badanych uważała, że forma zatrudnienia nie ma wpływu na wartość
elastycznych form na wartość kapitału ludzkiego w organizacji. Choć większość ba-
kapitału ludzkiego w organizacji, to jednak znaczący odsetek badanych (ponad
danych uważała, że forma zatrudnienia nie ma wpływu na wartość kapitału ludzkie-
jedna trzecia) uznał, że elastyczne formy zatrudnienia zmniejszają wartość ka-
go w organizacji, to jednak znaczący odsetek badanych (ponad jedna trzecia) uznał,
pitału ludzkiego w organizacji (rys. 14., zał. 1., tab. 14). Ta niejednoznaczność
że elastyczne formy zatrudnienia zmniejszają wartość kapitału ludzkiego w organi-
związana jest zapewne z faktem, iż w opinii respondentów na podstawie form
zacji (Rys. 14, Zał. 1, Tab. 14). Ta niejednoznaczność związana jest zapewne z faktem,
elastycznych pracują zarówno specjaliści i kierownicy, jak i pracownicy niewy-
iż w opinii respondentów na podstawie form elastycznych pracują zarówno specjali-
kwalifikowani.
ści i kierownicy, jak i pracownicy niewykwalifikowani.
Rys. 14. Ocena wpływu elastycznych form zatrudnienia na wartość kapitału ludzkiego w organizacji
Rys. 14. Ocena wpływu elastycznych form zatrudnienia na wartość kapitału ludzkiego w organizacji
według badanych osób
według badanych osób










Źródło: Badania własne.
Źródło: Badania własne.
W kwestionariuszu ankiety zamieszczono również stwierdzenia, które wskazy-
W kwestionariuszu ankiety zamieszczono również stwierdzenia, które wska-
wały na fakt, że stosowanie elastycznych form zatrudnienia nie sprzyja podnoszeniu
zywały na fakt, że stosowanie elastycznych form zatrudnienia nie sprzyja pod-
wartości kapitału ludzkiego w organizacji. Założono (choć założenie to w jednym
noszeniu wartości kapitału ludzkiego w organizacji. Założono (choć założenie
z poprzednich pytań nie zostało potwierdzone), że elastyczni pracownicy to raczej
to w jednym z poprzednich pytań nie zostało potwierdzone), że elastyczni pra-
osoby mało wykwalifikowane i mało kompetentne, których zatrudnienie wpływa na
cownicy to raczej osoby mało wykwalifikowane i mało kompetentne, których
większą dezintegrację zespołu pracowniczego, osłabia innowacyjność organizacji.
zatrudnienie wpływa na większą dezintegrację zespołu pracowniczego, osłabia
Z drugiej strony – jeśli pracują na stanowiskach specjalistycznych czy menedżer-
innowacyjność organizacji. Z drugiej strony – jeśli pracują na stanowiskach spe-
skich – ich odejście powoduje ubytek wiedzy organizacyjnej, którą zabierają ze sobą.
cjalistycznych czy menedżerskich – ich odejście powoduje ubytek wiedzy orga-
Oni bowiem nie wiążą się z organizacją na trwałe, w związku z tym – gdy tylko nada-
nizacyjnej, którą zabierają ze sobą. Oni bowiem nie wiążą się z organizacją na
rzy się okazja – zmieniają pracodawcę, gdyż docelowo szukają bardziej stabilnego
trwałe, w związku z tym – gdy tylko nadarzy się okazja – zmieniają pracodawcę,
zatrudnienia. Badanych respondentów poproszono o ustosunkowanie się do wska-
gdyż docelowo szukają bardziej stabilnego zatrudnienia. Badanych responden-
zanych twierdzeń.
tów poproszono o ustosunkowanie się do wskazanych twierdzeń.
W tabeli poniżej przedstawiono rozkład i statystyki opisowe dla stopnia zgodno-
W tabeli poniżej przedstawiono rozkład i statystyki opisowe dla stopnia
ści badanych osób z poszczególnymi twierdzeniami dotyczącymi elastycznych form
zgodności badanych osób z poszczególnymi twierdzeniami dotyczącymi ela-
zatrudnienia (Tab. 34).
stycznych form zatrudnienia (tab. 34).
Badane osoby najbardziej zgadzały się ze stwierdzeniem, że stosowanie elastycz-
Badane osoby najbardziej zgadzały się ze stwierdzeniem, że stosowanie
nych form zatrudnienia zwiększa rotację pracowników w firmie, którzy dążą do sta-
elastycznych form zatrudnienia zwiększa rotację pracowników w firmie, którzy
bilnego zatrudnienia i – gdy nadarzy się okazja – zmieniają pracodawcę (ze śred-
dążą do stabilnego zatrudnienia i – gdy nadarzy się okazja – zmieniają praco-
nią M=2,16) oraz że stosowanie elastycznych form zatrudnienia zwiększa możliwość
dawcę (ze średnią M=2,16) oraz, że stosowanie elastycznych form zatrudnienia
173
173

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


utraty wiedzy, która odchodzi wraz z pracownikami szukającymi bardziej stabilnych
form zatrudnienia (ze średnią M=2,23), z kolei najmniej badane osoby zgadzały się ze
stwierdzeniem, że na zatrudnienie w oparciu o elastyczne formy godzą się raczej oso-
by mało wykwalifikowane i kompetentne (ze średnią M=3,29), co zostało wcześniej
potwierdzone w pytaniu o stanowiska, na jakich najczęściej zatrudniane są osoby
w oparciu o elastyczne formy.


Tab. 34. Rozkład i statystyki opisowe dla stopnia zgodności badanych osób z poszczególnymi twierdzeniami
dotyczącymi elastycznych form zatrudnienia

Stopień zgodności

Twierdzenie 1 2 3 4 5 M SD
% z % z % z % z % z
N N N N N
ogółu ogółu ogółu ogółu ogółu
Im więcej pracowników elastycznych
w organizacji, tym mniej zintegrowany 138 24,25 261 45,87 0 0,00 147 25,83 23 4,04 2,40 1,22
jest zespół
Na zatrudnienie w oparciu o elastyczne
formy godzą się raczej osoby mało 46 8,08 178 31,28 0 0,00 256 44,99 89 15,64 3,29 1,28
wykwalifikowane i kompetentne
Stosowanie elastycznych form zatrud-
nienia zwiększa rotację pracowników
w firmie, którzy dążą do stabilnego 184 32,34 260 45,69 0 0,00 98 17,22 27 4,75 2,16 1,19
zatrudnienia i – gdy nadarzy się okazja
– zmieniają pracodawcę
Stosowanie elastycznych form za-
trudnienia zwiększa możliwość utraty
wiedzy, która odchodzi wraz z pracow- 178 31,28 251 44,11 0 0,00 110 19,33 30 5,27 2,23 1,23
nikami szukającymi bardziej stabilnych
form zatrudnienia
Stosowanie elastycznych form za-
trudnienia osłabia innowacyjność 89 15,64 175 30,76 0 0,00 230 40,42 75 13,18 3,05 1,37
organizacji
1 Całkowicie się zgadzam 2 Raczej się zgadzam
3 Nie mam zdania 4 Raczej się nie zgadzam
5 Całkowicie się nie zgadzam M Średnia SD Odchylenie standardowe
Źródło: Badania własne.

Najważniejszy wniosek, jaki płynie z tej części badań, odnosi się do opinii respon-
dentów na temat wartości pracowników elastycznych i ich wpływu na ogólną wartość
kapitału ludzkiego w organizacji. Chodź większość badanych uważała, że pracow-
ników elastycznych zatrudnia się głównie na stanowiskach wymagających niewiel-
kich kwalifikacji, to jednak też duża część badanych uznała, że przeciwnie – pracują




174

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…


często jako specjaliści, a nawet kadra menedżerska. Takie przekonania przeczą
powszechnym opiniom, zgodnie z którymi pracownicy elastyczni to osoby mające
mniejszą wiedzę i kompetencje. Również podczas analizy stwierdzeń przedstawia-
jących pracowników elastycznych w negatywnym świetle, najmniej badanych zgo-
dziło się ze stwierdzeniem, że na zatrudnienie w oparciu o elastyczne formy godzą
się raczej osoby mało wykwalifikowane i kompetentne. To bardzo ważny wniosek,
pokazuje bowiem zachodzące w społeczeństwie zmiany postrzegania pracowników
elastycznych. Należy w tym miejscu zaznaczyć, że opinie badanych co do wpływu
pracowników elastycznych na wartość kapitału ludzkiego w organizacji były w miarę
równo podzielone: na tych, którzy nie zauważają takiego wpływu, tych, zdaniem któ-
rych pracownicy elastyczni obniżają wartość kapitału ludzkiego w organizacji oraz
tych, którzy go zwiększają. Ci ostatni stanowili co prawda najmniejszy odsetek, nie-
mniej jednak stanowili oni jedną czwartą badanej populacji.
Z drugiej strony warto dodać, że w opinii znaczącej części badanych (około jed-
nej trzeciej) elastyczne formy zatrudnienia nie sprzyjają stabilizacji zatrudnienia,
sprzyjają rotacjom, zatem osłabiają zespoły pracownicze. Jednocześnie – co jest na-
turalną konsekwencją – zwiększają możliwość utraty wiedzy, którą każdy odchodzą-
cy z organizacji pracownik zabiera ze sobą.
Paradoksalnie można pokusić się o twierdzenie, że właśnie fakt, iż elastycznie
pracują również osoby z dużą wiedzą i kompetencjami, w momencie ich odejścia
z organizacji (którego przyczyną może być dążenie do większej stabilizacji za-
trudnienia) wartość kapitału ludzkiego maleje. Organizacja traci bowiem wykwa-
lifikowanych pracowników, którzy posiadają znaczące zasoby wiedzy. Pozostając
w organizacji – korzystaliby z własnej wiedzy na rzecz realizacji jej celów. Kiedy od-
chodzą – organizacja traci tę wiedzę bezpowrotnie.

6.5. Zarządzanie wiedzą w organizacjach z punktu widzenia zatrudnionych
Organizacje na współczesnym rynku powinny dążyć nie tylko do pozyskiwania
wiedzy, ale również podejmować działania na rzecz zatrzymania jej w organizacji.
Powinny także wdrażać narzędzia jak najbardziej efektywnego zarządzania wiedzą.
Nabiera to szczególnego znaczenia w przypadku, gdy organizacja zatrudnia pracow-
ników w oparciu o elastyczne formy zatrudnienia. Biorąc pod uwagę fakt, że jednak
pracownikowi w największym stopniu zależy na stabilizacji zatrudnienia (co zostało
potwierdzone w badaniach), nasuwa się refleksja, że pracując elastycznie, nie jest
wystarczająco usatysfakcjonowany. Jeśli więc pracownik dąży do stabilizacji, w każ-
dej chwili może opuścić swoją organizację na rzecz takiej, która mu tę stabilizację
zapewni. Tymczasem z każdym odchodzącym z organizacji pracownikiem odchodzi
też część wiedzy. Zapobiega temu zjawisku wdrożenie systemów zarządzania wie-
dzą, które mają na celu nie tylko korzystanie z niej i powiększanie jej, ale również
zatrzymywanie w organizacji.




175

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


W badaniu próbowano dociec, czy w organizacjach funkcjonują systemy zarzą-
dzania wiedzą. Zdumiewający jest fakt, że w większości organizacji nie funkcjonował
system zarządzania wiedzą. Taka opinia respondentów została również potwierdzo-
na przez wielu badanych pracodawców, których zdaniem nie istniała nawet potrzeba
wdrożenia takiego systemu. Choć w wielu organizacjach wykorzystywano pewne
jego elementy. Wśród badanych pracowników blisko 30% uznało, że wydaje im się,
że system zarządzania wiedzą w organizacji funkcjonuje. Jednakże to, że responden-
tom wydaje się, że system zarządzania wiedzą funkcjonuje, nie oznacza, że rzeczywi-
ście tak jest. Określa to tylko jedynie pewne prawdopodobieństwo funkcjonowania
takiego systemu. Jedynie nieco więcej niż co dziesiąty badany potwierdził, że taki
system jest wdrożony i działa (Tab. 35).

Tab. 35. Funkcjonowanie systemu zarządzania wiedzą w organizacji badanych osób

Odpowiedź Liczebność Procent z ogółu
Tak, jest opracowany i wdrożony system zarządzania wiedzą 71 12,48
Tak, wydaje mi się, że funkcjonuje system zarządzania wiedzą 170 29,88
Nie funkcjonuje system zarządzania wiedzą 216 37,96
Nie wiem 107 18,80
Inne 4 0,70
Źródło: Badania własne.

Skoro zatem oczywiste jest, że współcześnie wiedza jest najbardziej poszukiwa-
nym towarem i kapitałem, a jej gromadzenie i aktualizowanie sprzyja osiąganiu suk-
cesów przez organizacje, niezrozumiały wydaje się fakt, że tak wiele organizacji nie
przywiązuje wagi do skutecznego zarządzania tym zasobem.
Wyodrębniając kilka elementów systemu zarządzania wiedzą, poproszono re-
spondentów o wskazanie tych, które najczęściej są stosowane w ich organizacjach
(Tab. 36).
Największym powodzeniem w organizacji cieszy się dzielenie się wiedzą przez
pracowników. Znaczący odsetek badanych wskazał również na udostępnianie wie-
dzy pracownikom, pozyskiwanie wiedzy z otoczenia oraz pozyskiwanie wiedzy od
pracowników. Fakt, że największą rolę respondenci przypisują dzieleniu się wiedzą
przez pracowników, wskazuje na ogromne znaczenie czynnika ludzkiego w zarzą-
dzaniu wiedzą w organizacji. Potwierdza to, że to ludzie są najważniejszym nośni-
kiem wiedzy.









176

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…



Tab. 36. Elementy systemu zarządzania wiedzą mające największe znaczenie w organizacji według badanych osób
Odpowiedź Liczebność Procent z ogółu
Dzielenie się wiedzą przez pracowników 379 66,61
Pozyskiwanie wiedzy z otoczenia 231 40,60
Udostępnianie wiedzy pracownikom 268 47,10
Wykorzystywanie wiedzy do tworzenia nowych produktów 138 24,25
Wykorzystanie wiedzy w celu udoskonalania produktów 0 0,00
Pozyskiwanie wiedzy od pracowników 180 31,63
Inne 6 1,05
Nie wiem 9 1,58
Nie funkcjonuje system zarządzania wiedzą 32 5,62
Źródło: Badania własne.
Badanie miało na celu także zidentyfikowanie tych zasobów, w których przecho-
wywana jest wiedza organizacyjna. Pośród zasobów, w jakich przechowywana jest
wiedza w organizacji, badane osoby najczęściej wskazywały umysły pracowników,
dopiero potem dokumenty papierowe oraz dokumenty elektroniczne (Tab. 37).


Tab. 37. Zasoby, w jakich przechowywana jest wiedza w organizacji badanych osób
Odpowiedź Liczebność Procent z ogółu
Systemy informatyczne 272 47,80
Sieć komputerowa 224 39,37
Bazy danych 235 41,30
Dokumenty elektroniczne 303 53,25
Dokumenty papierowe 310 54,48
Umysły pracowników 347 60,98
Internet 80 14,06
Inne 9 1,58
Źródło: Badania własne.
Wyniki te jednoznacznie potwierdzają, że wiedza organizacji tworzona jest głów-
nie przez zatrudnionych w niej ludzi. To oni udostępniają zasoby własnej wiedzy na
rzecz organizacji. Dla organizacji szczególnie istotne jest zidentyfikowanie tej wiedzy
i przekształcenie jej w wiedzę organizacyjną. Bez wdrożonego skutecznego systemu
zarządzania wiedzą nie jest to możliwe. W szczególności dotyczy to wiedzy ukry-
tej pracowników, wynikającej z indywidualnych doświadczeń i predyspozycji, która
często przesądza o przewadze konkurencyjnej organizacji, a jest szczególnie trudna
do zidentyfikowania. Zatem im większa jest rola wiedzy w procesie tworzenia war-
tości organizacji, tym większe jest znaczenie aktywności intelektualnej każdego jej
pracownika.




177

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


Badanych respondentów poproszono o ocenę stopnia zgodności z pewnymi
twierdzeniami dotyczącymi wiedzy w organizacji (Tab. 38).

Tab. 38. Rozkład i statystyki opisowe dla stopnia zgodności badanych osób z poszczególnymi twierdzeniami
opisującymi organizację
Stopień zgodności
1 2 3 4 5
Twierdzenie M SD
N % z N % z N % z N % z N % z
ogółu ogółu ogółu ogółu ogółu
Pracownicy w firmie są zachę- 143 25,13 257 45,17 33 5,80 101 17,75 35 6,15 2,35 1,21
cani do dzielenia się wiedzą
Często odbywają się niefor-
malne spotkania pomiędzy 107 18,80 192 33,74 60 10,54 121 21,27 89 15,64 2,81 1,38
pracownikami
Doświadczeni pracownicy
wspomagają pracę i rozwój 150 26,36 290 50,97 25 4,39 73 12,83 31 5,45 2,20 1,13
nowych pracowników
W organizacji dominuje praca 110 19,33 263 46,22 35 6,15 110 19,33 51 8,96 2,52 1,25
zespołowa
Wiedza jest zasobem trudno
dostępnym 42 7,38 121 21,27 41 7,21 200 35,15 165 29,00 3,57 1,30
Wiedza jest raczej przywile- 46 8,08 91 15,99 40 7,03 175 30,76 217 38,14 3,75 1,33
jem kadry zarządzającej
1 Całkowicie się zgadzam 2 Raczej się zgadzam
3 Nie mam zdania 4 Raczej się nie zgadzam
5 Całkowicie się nie zgadzam M Średnia SD Odchylenie standardowe
Źródło: Badania własne.

Badane osoby najbardziej zgadzały się ze stwierdzeniem, że doświadczeni pra-
cownicy wspomagają pracę i rozwój nowych pracowników (ze średnią M=2,20),
następnie, że pracownicy w firmie są zachęcani do dzielenia się wiedzą (ze średnią
M=2,35), z kolei najmniej badane osoby zgadzały się ze stwierdzeniem, że wiedza jest
raczej przywilejem kadry zarządzającej (ze średnią M=3,75). Odpowiedzi te świad-
czą o podejmowaniu przez organizacje starań, mających na celu rozprzestrzenia-
nie się wiedzy wśród pracowników. Wspieranie nowych pracowników przez tych
doświadczonych może być traktowane jako forma mentoringu, w którym – znający
organizację zatrudniony – dzieli się wiedzą z mniej doświadczonym pracownikiem.
To forma stymulowania i wspomagania pracownika w jego rozwoju. Z drugiej strony
należy zauważyć, że każdorazowo taka relacja przynosić może obopólne korzyści.
Doświadczenie i wiedzę, często również ukrytą, czerpie z niej nowy pracownik, do-
świadczony z kolei może zyskać świeżość spojrzenia, entuzjazm i energię do działa-
nia. Niewątpliwie relacje takie sprzyjają stymulowaniu rozwoju wiedzy w organizacji.






178

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…


W badaniu poszukiwano odpowiedzi na pytanie, czy zatrudnianie pracowników
elastycznych sprzyja dzieleniu się wiedzą w organizacji (Tab. 39).
Tab. 39. Ocena sprzyjania dzieleniu się wiedzą poprzez zatrudnianie pracowników
w oparciu o elastyczne formy zatrudnienia według respondentów
Odpowiedź Liczebność Procent z ogółu
Zdecydowanie tak 19 3,34
Tak 57 10,02
Raczej tak 109 19,16
Nie wiem 109 19,16
Raczej nie 196 34,45
Nie 37 6,50
Zdecydowanie nie 42 7,38
Źródło: Badania własne.

Blisko jedna trzecia badanych odpowiedziała twierdząco, jednakże wśród nich
najliczniejszą grupę stanowiły osoby, którym wydawało się, że tak jest. Zdecydowanie
więcej badanych odpowiedziało na pytanie przecząco (niemal połowa badanych),
ale również większość stanowiły osoby, którym się tak wydawało. Zastanawia fakt,
że niemal jedna piąta badanych nie miała na ten temat żadnego zdania. Na podsta-
wie tak niejednoznacznych opinii oraz braku zdania wśród większości respondentów
można przypuszczać, że respondenci nie mają ugruntowanej opinii w tym temacie.
Jednak w większości bardziej skłaniają się ku twierdzeniu, że elastyczne formy za-
trudnienia nie sprzyjają dzieleniu się wiedzą przez pracowników w organizacji.
Podsumowując, to, co szczególnie należy podkreślić, to fakt, iż w opinii bada-
nych organizacje nie przywiązywały odpowiedniej wagi do procesów zarządzania
wiedzą. Niewielka grupa badanych potwierdziła wdrożenie i funkcjonowanie sys-
temów zarządzania wiedzą w organizacjach. Podkreślono również, że najważniej-
szym elementem tego typu systemów jest dzielenie się wiedzą przez pracowników,
gdyż ta jest przechowywana przede wszystkim w ich umysłach. To niezwykle istotny
wniosek, potwierdza bowiem opinie, że to ludzie stanowią najważniejszy kapitał or-
ganizacji i są źródłem jej wiedzy. Bez pracowników organizacja nie może się rozwi-
jać. Od swoich pracowników czerpie wiedzę, która jest podstawą tworzenia nowych
produktów, usług, innowacji.
Ostatecznym potwierdzeniem tego wniosku w badaniach jest zgodność więk-
szości respondentów co do tego, że doświadczeni pracownicy w organizacjach
wspomagali pracę i rozwój nowych pracowników. Zatem to doświadczeni, długo-
letni pracownicy kumulują w sobie niezbędną dla organizacji wiedzę. To oni są fun-
damentem uczenia się nowych zatrudnionych. Ich brak w organizacji uniemożliwił-
by przekazanie wiedzy nowym pracownikom. Zapewnienie tego przepływu wiedzy




179

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


pomiędzy ludźmi w organizacji jest niezbędne dla prawidłowego funkcjonowania
organizacji. Tym bardziej zaskakuje fakt, iż organizacje nie dbają w wystarczającym
stopniu o przekształcenie wiedzy pracowników w wiedzę organizacyjną.

6.6. Elastyczne formy zatrudnienia w organizacji w perspektywie
pracowników – podsumowanie
Podsumowując wyniki badania przeprowadzonego wśród pracowników, należy
podkreślić kilka istotnych kwestii. Po pierwsze, pracownicy mają wiedzę na temat
różnych form zatrudnienia, jednakże w głównej mierze dotyczy to tych najbardziej
popularnych, jak umowa o pracę na czas nieokreślony, a w przypadku zatrudnienia
elastycznego – umowa o pracę na czas określony, próbny, umowy cywilnoprawne
(umowa zlecenie i umowa o dzieło), umowa o pracę na zastępstwo, samozatrud-
nienie. W większości badanych organizacji stosowane są elastyczne formy zatrud-
nienia, ale przede wszystkim są to umowy o pracę na czas określony, umowy cywil-
noprawne (umowa zlecenie i umowa o dzieło) oraz samozatrudnienie, a więc wciąż
te najbardziej popularne. Większość badanych, bo blisko 60%, jest zatrudniona na
podstawie tradycyjnej formy zatrudnienia – umowy o pracę na czas nieokreślony.
Umowa o pracę na czas określony dotyczyła jednej czwartej badanych. Mniej niż co
dziesiąty badany był samozatrudniony (6,68%). Niecałe 5% respondentów wykony-
wało umowę zlecenie. Co ciekawe, w obliczu ogromnego postępu technologii infor-
macyjnych spodziewano się, że forma świadczenia pracy w postaci telepracy będzie
bardziej popularna w badanych organizacjach. Tymczasem jedynie 2 osoby na 569
świadczyły pracę właśnie w taki sposób. Niewiele osób wykonywało również umo-
wę o dzieło (1,05%). Należy więc podkreślić, że wyniki, jakie uzyskano w badaniach,
opierają się w przeważającej mierze na opiniach osób zatrudnionych tradycyjnie – na
podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony.
Badania pokazały, że forma zatrudnienia wiązała się z kategoriami społeczno-za-
wodowymi, takimi jak: płeć, wiek, staż pracy ogólny i w obecnej organizacji. Osoby
starsze częściej pracowały na podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony. Po-
dobnie osoby z dłuższym stażem pracy ogólnym i w obecnej organizacji. Płeć nie
stanowiła istotnej kategorii różnicującej formę zatrudnienia, z wyjątkiem grupy sa-
mozatrudnionych (głównie mężczyźni) i osób posiadających umowę o pracę na czas
określony (głównie kobiety). Zatem pracujący elastycznie to głównie osoby młodsze
(do 29. roku życia), których staż pracy ogólny i w badanej organizacji był niewielki (do
5 lat).
Badania dowiodły, że forma zatrudnienia w organizacji jest istotna dla pracowni-
ków. Gdyby pojawiła się możliwość zmiany pracy, wybraliby zatrudnienie w oparciu
o umowę po pracę na czas nieokreślony (za wyjątkiem osób samozatrudnionych).
Najważniejszym czynnikiem skłaniającym pracowników do zmiany formy za-
trudnienia było zwiększenie własnego poczucia bezpieczeństwa. Znaczenie tego




180

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…


czynnika potwierdzają również opinie pracowników dotyczące konsekwencji, jakie
niesie ze sobą praca elastyczna. Wskazując na jej najważniejsze zagrożenia i nieko-
rzystne skutki, respondenci podkreślili przede wszystkim brak pewności zatrudnie-
nia (77,50%) oraz brak stabilizacji zawodowej (61,34%). Znacząca część badanych
widziała w elastycznych formach zatrudnienia gorsze warunki socjalne, brak stałości
wynagrodzenia oraz brak wystarczającej ochrony prawnej. Należy zwrócić uwagę,
że brak tych wszystkich elementów przyczynia się do zmniejszenia poczucia wła-
snego bezpieczeństwa. Jednocześnie badani wskazali na główne cechy zatrudnie-
nia, jakie w ich opinii są wyznacznikami atrakcyjnej pracy, zaliczając do nich w więk-
szości wysokość wynagrodzenia, dobrą atmosferę w pracy, pewność zatrudnienia
oraz stałość wynagrodzenia.
Z kolei wśród korzyści wynikających z elastycznych form zatrudnienia pracow-
nicy najczęściej wskazywali na możliwość zdobycia doświadczenia zawodowego
przez te osoby, które dopiero wchodzą na rynek pracy (np. uczniowie czy studen-
ci), możliwość pogodzenia życia zawodowego i prywatnego, aktywizację zawodową
osób bezrobotnych, możliwość świadczenia pracy dla kilku pracodawców jednocze-
śnie oraz ułatwienie powrotu na rynek pracy kobietom, osobom z niepełnosprawno-
ściami oraz osobom w wieku powyżej 50 lat.
Analiza poszczególnych elementów wpływających na wartość kapitału ludzkie-
go w organizacji (tj. wydajność i efektywność w pracy, lojalność wobec pracodawcy,
identyfikacja z organizacją, motywacja do pracy, satysfakcja z pracy) dowiodła, że:
1. Badani pracownicy najczęściej zgadzali się ze stwierdzeniami, iż forma za-
trudnienia wpływa na lojalność wobec pracodawcy, następnie wydajność
i efektywność pracy oraz motywację do pracy.
2. Osoby posiadające umowę o pracę na czas nieokreślony wyżej oceniły
wpływ obecnej formy zatrudnienia na wydajność i efektywność w pracy, na
lojalność wobec pracodawcy oraz identyfikację z organizacją w porównaniu
z osobami pracującymi w oparciu o umowę na czas określony.
3. Respondenci posiadający umowę o pracę na czas nieokreślony wyżej ocenili
wpływ obecnej formy zatrudnienia na identyfikację z organizacją niż osoby
pracujące na umowę zlecenie. Taka bezterminowa umowa ułatwia utożsa-
mianie się z grupą pracowników, a nawet wytworzenie się więzi nieformal-
nych w zespole pracowników. Zapewnia też bardziej pozytywne nastawienie
do wykonywanych obowiązków.
4. Osoby zatrudnione na podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony naj-
wyżej oceniły swoją wydajność i efektywność w pracy, lojalność wobec pra-
codawcy, identyfikację z organizacją. Respondenci ci byli zgodni w opinii, że
ich forma zatrudnienia zapewnia organizacji wyższą efektywność i wydaj-
ność, pracodawcy gwarantuje większą lojalność kadr i identyfikację z celami
organizacji.




181

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


5. Własną motywację do pracy oraz satysfakcję z jej wykonywania najwyżej
ocenili samozatrudnieni, w szczególności w porównaniu z osobami zatrud-
nionymi na podstawie umowy o pracę na czas określony.
6. Zatrudnieni w oparciu o umowę o pracę na czas nieokreślony wyżej ocenili
swój poziom lojalności wobec pracodawcy, identyfikacji z organizacją oraz
satysfakcji z pracy niż osoby posiadające umowę o pracę na czas określony
i osoby z umową zlecenie.
7. Badani pracownicy najczęściej zgadzali się ze stwierdzeniem, że pracow-
nicy elastyczni w mniejszym stopniu identyfikują się z organizacją oraz
że są mniej lojalni wobec pracodawcy w porównaniu do pracowników za-
trudnionych w oparciu o umowę na czas nieokreślony.
8. Respondenci najmniej zgadzali się ze stwierdzeniem, że pracownicy ela-
styczni są mniej umotywowani do pracy w porównaniu z pracownikami za-
trudnionymi na podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony.
Dzięki przeprowadzonemu badaniu ustalono, że respondenci w swoich organiza-
cjach w większości czuli się doceniani jako pracownicy oraz odnosili w pracy sukcesy
zawodowe. Przy czym – co warto podkreślić – osoby posiadające umowę o pracę na
czas nieokreślony oraz samozatrudnieni czuli się bardziej cenionymi pracownikami
niż osoby z umową o pracę na czas określony czy umową zlecenie. Również osoby
zatrudnione na podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony bardziej były prze-
konane o tym, że posiadają osiągnięcia i sukcesy zawodowe niż osoby posiadające
umowę o pracę na czas nieokreślony oraz umowę zlecenie. Z kolei samozatrudnieni
w większym stopniu odczuwali swoje osiągnięcia zawodowe niż osoby posiadające
umowę na czas określony oraz osoby z umową zlecenie.
Wyniki uzyskane w badaniu wśród pracowników wskazują również, że większość
z nich dostrzega w swojej obecnej organizacji możliwości rozwoju zawodowego,
przy czym bardziej dostrzegają te możliwości osoby posiadające umowę o pracę na
czas nieokreślony niż osoby posiadające umowę o pracę na czas określony. Rów-
nież samozatrudnieni byli bardziej przekonani o możliwościach własnego rozwoju
zawodowego niż pracujący na podstawie umowy o pracę na czas określony oraz
osoby z umową zlecenie. O możliwości osiągania awansów w obecnej organizacji
było przekonanych już mniej respondentów, jednakże osoby z umową o pracę na
czas nieokreślony były bardziej przekonane o takiej możliwości niż osoby z umową
o pracę na czas określony.
Badani w większości byli zainteresowani podnoszeniem swoich kwalifikacji
i kompetencji zawodowych i większość z nich uznała, że ma taką możliwość w swo-
ich organizacjach. Pracownicy zatrudnieni w oparciu o umowę o pracę na czas nie-
określony bardziej byli przekonani o takiej możliwości niż osoby z umową o pracę na
czas określony.






182

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…


Badani respondenci wysoko ocenili zarówno wartość kapitału ludzkiego w swo-
ich organizacjach, jak i własny poziom wiedzy i kompetencji; uznali również w więk-
szości, że ich praca jest kreatywna. Większość respondentów dostrzegała trudności
w pozyskaniu właściwych kandydatów do pracy. Pewnym zaskoczeniem był fakt,
że pracownicy elastyczni w równym stopniu zatrudniani byli na stanowiskach mało
wykwalifikowanych i na stanowiskach specjalistycznych, a nawet jako kadra zarzą-
dzająca. Niejednoznaczny był również pogląd na temat wpływu pracowników ela-
stycznych na zmniejszenie wartości kapitału ludzkiego w organizacji (ponad 30%
widziało taki wpływ, ok. 30% – nie).
Pracownicy przyznali, że stosowanie elastycznych form zatrudnienia zwiększa
rotację pracowników, którzy dążą do stabilnego zatrudnienia. Stosowanie elastycz-
nych form zatrudnienia zwiększa także możliwość utraty wiedzy, która odchodzi
z organizacji wraz pracownikami. Biorąc pod uwagę fakt, że w ramach form ela-
stycznych pracują specjaliści i menedżerowie, wyniki te można zinterpretować tak,
iż elastyczne formy zatrudnienia wpływają na obniżenie wartości kapitału ludzkiego
w organizacji.
W większości organizacji badanych nie funkcjonowały systemy zarządzania
wiedzą. W ich opinii pewne elementy systemów zarządzania wiedzą w organiza-
cjach są jednak stosowane. Najczęściej wskazywano na dzielenie się wiedzą przez
pracowników, udostępnianie wiedzy pracownikom, pozyskiwanie wiedzy z otoczenia
czy od pracowników. Wiedza najczęściej przechowywana była w takich zasobach
jak: umysły pracowników, dokumenty papierowe, elektroniczne, systemy informa-
tyczne, bazy danych, sieci komputerowe czy też Internet. Nie można też z całą pew-
nością stwierdzić, czy zatrudnienie elastyczne sprzyja dzieleniu się wiedzą (w opinii
niemal połowy badanych zatrudnianie osób na zasadach elastycznych nie sprzyja
dzieleniu się wiedzą, zaś jednej trzeciej – wręcz przeciwnie).

6.7. Wpływ elastycznych form zatrudnienia na kapitał ludzki w organizacji –
weryfikacja hipotez badawczych
Głównym celem pracy było wskazanie korzyści i strat wynikających ze stoso-
wania elastycznych form zatrudnienia. Próbowano dociec, jaki jest wpływ elastycz-
nych form zatrudnienia na wartość kapitału ludzkiego i zasoby wiedzy w organizacji.
Pogłębionemu wywiadowi poddano 19 pracodawców, reprezentujących organiza-
cje różnej wielkości oraz branże, zatrudniających zarówno pracowników w oparciu
o umowę o pracę na czas nieokreślony, jak i elastyczne formy zatrudnienia. Bada-
nie przeprowadzone przy zastosowaniu kwestionariusza ankiety dotyczyło grupy
569 pracowników, będących absolwentami jednej ze śląskich uczelni wyższych
(roczniki 2010-2015). Raz jeszcze należy podkreślić, że uzyskane wyniki badań nie
mogą służyć ich generalizacji, jednakże pozwalają poznać w tej populacji badawczej
spojrzenie dwóch interesariuszy rynku pracy – pracodawców i pracobiorców – na




183

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


problematykę elastycznych form zatrudnienia i ich wpływu na wartość kapitału ludz-
kiego w organizacji.
Dla potrzeb niniejszej pracy przyjęto rozumienie elastycznych form zatrudnienia
jako wszystkich tych form, które nie są umową o pracę na czas nieokreślony. War-
tość kapitału ludzkiego w organizacji określono za pomocą kilku wskaźników, do któ-
rych zaliczono: wydajność i efektywność pracowników, lojalność wobec pracodawcy,
identyfikację z organizacją, motywację do pracy oraz poziom satysfakcji z wykony-
wania pracy, a także możliwości rozwoju zawodowego pracowników w organizacji.
W tabeli poniżej przedstawiono syntetyczne wyniki uzyskane w badaniach (po-
twierdzenie bądź sfalsyfikowanie założonych hipotez badawczych) (Tab. 40).
Tab. 40. Weryfikacja hipotez badawczych

Treść hipotezy Wynik w badaniu
H1: Pracodawcy preferują zatrudnianie pracowników w oparciu Hipoteza została sfalsyfikowana w badaniu (znacząca część praco-
o elastyczne, niepracownicze formy zatrudnienia. Jeśli mają wybór, dawców to zwolennicy zatrudniania pracowników na podstawie umo-
częściej podejmują decyzję o „elastycznym” zatrudnieniu. wy o pracę na czas nieokreślony).
H2: Pracownicy są w większym stopniu zainteresowani podejmowa- Hipoteza została potwierdzona w badaniu zarówno przez pracodaw-
niem zatrudnienia na podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony ców, jak i pracowników (za wyjątkiem samozatrudnionych).
niż umów elastycznych.
H3 a): Pracownicy zatrudnieni w oparciu o umowę o pracę na czas
nieokreślony są bardziej wydajni i efektywni w pracy w porównaniu Hipoteza została potwierdzona w badaniu przez pracowników (za wyj.
z pracownikami zatrudnionymi w oparciu o elastyczne formy zatrud- samozatrudnionych), zaś sfalsyfikowana przez pracodawców.
nienia.
H3 b): Pracownicy zatrudnieni w oparciu o umowę o pracę na czas
nieokreślony są bardziej umotywowani do pracy w porównaniu z pra- Hipoteza została sfalsyfikowana w badaniach przez pracodawców,
potwierdzona przez pracowników (za wyj. samozatrudnionych).
cownikami zatrudnionymi w oparciu o elastyczne formy zatrudnienia.
H3 c): Pracownicy zatrudnieni w oparciu o umowę o pracę na czas
nieokreślony są bardziej lojalni w stosunku do pracodawcy w porów- Hipoteza została potwierdzona w badaniach, zarówno przez praco-
naniu z pracownikami zatrudnionymi w oparciu o elastyczne formy dawców, jak i pracowników.
zatrudnienia.
H3 d): Pracownicy zatrudnieni w oparciu o umowę o pracę na czas
nieokreślony w większym stopniu identyfikują się z organizacją Hipoteza została potwierdzona w badaniach, zarówno przez praco-
w porównaniu z pracownikami zatrudnionymi w oparciu o elastyczne dawców, jak i pracowników.
formy zatrudnienia.
H3 e): Pracownicy zatrudnieni w oparciu o umowę o pracę na czas
nieokreślony odczuwają większą satysfakcję z pracy w porównaniu Hipoteza została potwierdzona w badaniach przez pracowników (za
z pracownikami zatrudnionymi w oparciu o elastyczne formy zatrud- wyj. samozatrudnionych), zaś sfalsyfikowana przez pracodawców.
nienia.
H4: Pracodawcy częściej inwestują w rozwój pracowników zatrudnio-
nych na podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony w porówna- Hipoteza została potwierdzona w badaniu, zarówno przez pracodaw-
ców, jak i pracowników.
niu do pracowników zatrudnionych w oparciu o umowy elastyczne.
H5: Im większy jest udział pracowników „elastycznych” w organizacji,
zatrudnionych na podstawie niepracowniczych form zatrudnienia,
tym większe są straty ponoszone przez organizację. Dotyczą one Hipoteza została sfalsyfikowana w badaniach, zarówno przez pracow-
ników, jak i pracodawców.
poziomu kapitału ludzkiego i zasobów wiedzy organizacji (jawnej
i cichej).
H6: W organizacjach, w których w większości stosuje się elastycz-
ne formy zatrudnienia, nie wykorzystuje się specyficznych narzędzi Hipoteza została potwierdzona w badaniu, zarówno przez pracodaw-
zarządzania, które zapobiegają deprecjacji kapitału ludzkiego i uby- ców, jak i pracowników.
wania zasobów wiedzy organizacji.
Źródło: Badania własne.



184

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…


Z uwagi na sformułowany problem badawczy zasadne wydawało się udzielenie
odpowiedzi, czy pracodawcy preferują zatrudnianie pracowników w oparciu o umo-
wę o pracę na czas nieokreślony, czy też elastyczne formy zatrudnienia. Uzasadnia-
jąc swoje wypowiedzi, wskazywali na korzyści i zagrożenia zarówno dla organizacji,
jak i dla pracowników (Tab. 41). Uzyskane w przeprowadzonym badaniu wyniki nie
pozwalają udzielić jednoznacznej odpowiedzi.


Tab. 41. Korzyści i straty wynikające z zatrudnienia elastycznego dla organizacji w opinii pracodawców

Dla organizacji
Korzyści Straty
Brak możliwości budowania stabilnych, zintegrowanych zespołów
Możliwość sprawdzenia pracownika przed zatrudnieniem na stałe.
pracowniczych.
Zastępstwo podczas nieobecności stałych pracowników (np. urlo- Trudności w pozyskaniu pracowników w ramach umów elastycz-
py macierzyńskie). nych (specjaliści, eksperci).
Optymalizacja zatrudnienia (np. w momentach zwiększonego za- Trudności w zatrzymaniu pracowników elastycznych w organizacji.
potrzebowania).
Mniejsze koszty związane z obsadzeniem pomocniczych stanowisk Większa rotacja w zespole zatrudnionych.
pracy.

Łatwość rozliczania pracowników. Niski poziom zaufania do pracowników elastycznych i mniejsze
wobec nich wymagania.
Większe koszty w dłuższej perspektywie (związane m.in. z większą
Mniejsze ogólne koszty pracy.
rotacją i koniecznością rekrutacji, szkolenia nowych pracowników).
Ryzyko utraty wizerunku rzetelnego pracodawcy / niekorzystna
Brak kontroli organów nadzorujących prawa pracownicze. reputacja na rynku.
Bardziej zmotywowani pracownicy, odczuwający większą satys- Mniejszy związek pracownika z organizacją, mniejszy poziom lojal-
fakcję z pracy. ności, identyfikacji, satysfakcji i motywacji do pracy.
Większa rotacja pracowników, wynikająca ze stosowania zatrud-
nienia elastycznego, sprzyja napływowi nowej wiedzy i kompeten- Pracownicy mało odpowiedzialni, których nie można obdarzyć za-
cji do organizacji, „świeżości spojrzenia”. ufaniem, mało kreatywni, świadczący pracę słabej jakości.
Dla pracowników
Korzyści Straty
Brak poczucia bezpieczeństwa, stabilizacji, stałości wynagradzania
Możliwość pogodzenia obowiązków prywatnych i zawodowych.
i pakietu socjalnego.
Możliwość osiągania wyższych zarobków. Poczucie niedocenienia i nierównego traktowania.
Zadowolenie z samodzielnego planowania pracy, a więc większa Brak/mniejsze możliwości rozwoju w organizacji.
satysfakcja.
Możliwość zdobycia doświadczenia przez osoby uczące się. Mniejsze zadowolenie z pracy i poczucie satysfakcji.
Możliwość wykazania się w charakterze pracownika i w efek- Brak możliwości pogodzenia życia prywatnego z zawodowym jako
cie – zatrudnienie stałe. konsekwencja nieprzewidywalnych harmonogramów pracy.
– Trudności z zaciąganiem zobowiązań finansowych (np. kredyty).
Źródło: Badania własne.



185

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


Jednak większość pracodawców, zwłaszcza tych, w których organizacjach do-
minuje zatrudnienie tradycyjne (w oparciu o umowę o pracę na czas nieokreślony),
opowiedziała się po stronie zatrudnienia tradycyjnego, głównie z uwagi na możli-
wość budowania stabilnego zespołu pracowniczego, złożonego z wysokiej klasy
ekspertów czy specjalistów. Pracodawcy ci podkreślali w swoich wypowiedziach fakt
silniejszego powiązania pracownika z organizacją oraz możliwość uniknięcia dużej
rotacji, która nie sprzyja stabilności funkcjonowania organizacji. Jednakże część pra-
codawców była zwolennikami elastycznych form zatrudnienia, podkreślając przede
wszystkim możliwość uniknięcia wysokich kosztów pracy.
W badaniach przeprowadzonych wśród pracowników okazało się, że zdecydo-
wana większość organizacji, w których pracowali badani, stosuje elastyczne for-
my zatrudnienia (80,32% organizacji), przy czym w przeważającej większości jest
to umowa o pracę na czas określony (80,14%), następnie umowa zlecenie (55,01%),
umowa o dzieło (24,60%) oraz samozatrudnienie (14,4%). Jak się również okaza-
ło, respondenci w przeważającej większości zatrudnieni byli w oparciu o umowę
na czas nieokreślony (58,17%) oraz umowę o pracę na czas określony (24,96%).
Uzyskane wyniki nie pozwoliły potwierdzić pierwszej założonej w pracy hipotezy
badawczej (H1: Pracodawcy preferują zatrudnianie pracowników w oparciu o ela-
styczne formy zatrudnienia. Jeśli mają wybór, częściej podejmują decyzje o ela-
stycznym zatrudnieniu).
Przeprowadzone badanie miało na celu poznanie preferencji pracowników co
do najlepszej ich zdaniem formy zatrudnienia z punktu widzenia pracownika. Wyniki
wskazują, że osoby, które pracowały w oparciu o umowę o pracę na czas nieokre-
ślony, częściej niż pozostałe, deklarowały niechęć do zmiany swojej formy zatrud-
nienia. Podobne poglądy wyrażali tzw. samozatrudnieni. Z kolei osoby posiadające
umowę o pracę na czas określony, osoby z umową zlecenie, osoby odbywające staż
oraz osoby posiadające inne niż wymienione formy zatrudnienia, częściej niż po-
zostałe chętnie zdecydowałyby się na umowę o pracę na czas nieokreślony, gdyby
miały taką możliwość (35,68% badanych respondentów). Warto dodać, że elastycz-
ne formy zatrudnienia reprezentował nieliczny odsetek badanych: samozatrudnie-
nie (7,56%), umowa zlecenie (0,18%), umowa o dzieło (1,05%), telepraca (0,53%). Na
podstawie udzielonych odpowiedzi można wysnuć wniosek, że zmiana podyktowa-
na byłaby zwiększeniem poczucia bezpieczeństwa badanych osób, co dodatkowo
podkreśla fakt, że pracownicy najczęściej zgadzali się ze stwierdzeniem, że elastycz-
ne formy zatrudnienia są jednoznaczne z łatwym procesem zatrudniania i zwalniania
pracowników.











186

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…


Badanie pozwoliło też zidentyfikować najważniejsze mocne i słabe strony zatrud-
nienia elastycznego w opinii pracowników (Tab. 42).

Tab. 42. Mocne i słabe strony zatrudniania elastycznego dla pracowników w opinii badanych
– najczęstsze wskazania (powyżej 25%)
Zatrudnienie tradycyjne
Mocne strony Słabe strony
Możliwość zdobycia doświadczenia zawodowego przez osoby
go pozbawione Brak bezpieczeństwa/pewności zatrudnienia
Pogodzenie obowiązków zawodowych z rodzinnymi Brak stabilizacji zawodowej
Aktywizacja zawodowa osób bezrobotnych Niekorzystne warunki socjalne
Możliwość uzyskania wyższego wynagrodzenia przez świadcze-
nie pracy dla kilku pracodawców jednocześnie Brak stałości wynagrodzenia
Ułatwienie powrotu na rynek pracy kobietom, osobom z niepeł- Brak wystarczającej ochrony prawnej
nosprawnościami oraz osobom 50+
Pozyskanie różnorodnych doświadczeń zawodowych i tym sa- Trudności w organizacji czasu pracy
mym – zwiększenie własnej wartości na rynku
Lepsza organizacja czasu pracy Brak stałych godzin pracy
– Niższe wynagrodzenie
Źródło: Badania własne.

Jako największe zagrożenia związane ze stosowaniem elastycznych form za-
trudnienia pracownicy postrzegali: brak bezpieczeństwa/pewności zatrudnie-
nia (77,50%), brak stabilizacji zawodowej (61,34%), niekorzystne warunki socjalne
(47,63%), brak stałości wynagrodzenia (47,28%) oraz brak wystarczającej ochrony
prawnej (41,12%). Za umową o pracę na czas nieokreślony przemawiały również wy-
bory respondentów w odniesieniu do tych cech zatrudnienia, które stanowią dla nich
wyznacznik atrakcyjnej pracy – na trzecim miejscu badani najczęściej wskazywali na
pewność zatrudnienia (M = 1,43) oraz stałość wynagrodzenia (M = 1,43). Wniosek
o preferowaniu umowy o pracę na czas nieokreślony poparty był również wynika-
mi uzyskanymi w wywiadach z pracodawcami. Większość z nich podkreśliła fakt,
że pracownikom w największym stopniu zależy jednak na umowie o pracę na czas
nieokreślony; zapewnia ona większą stabilizację, bezpieczeństwo zatrudnienia i ko-
rzystne warunki socjalne.
Choć większość badanych widziała w elastycznych formach zatrudnienia moż-
liwość pogodzenia obowiązków zawodowych z rodzinnymi, to jednak wśród nega-
tywnych konsekwencji respondenci zwrócili uwagę na trudności w organizacji cza-
su pracy i brak stałych godzin. Zgodnie z ideą work-life balance elastyczne formy
zatrudnienia mają sprzyjać godzeniu różnych ról zatrudnionego. Zatem interesujący




187

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


wydaje się fakt, iż część badanych nie dostrzega pozytywnych skutków w tym za-
kresie dla zatrudnionych, ale wręcz wskazuje na trudności organizacji czasu pracy.
W trakcie badań poszukiwano również odpowiedzi na pytanie, jak elastyczne for-
my zatrudnienia wpływają na wydajność i efektywność pracownika, lojalność wobec
pracodawcy, identyfikację z organizacją, motywację do pracy i satysfakcję z jej wy-
konywania. To pytanie było kluczowe dla sformułowanego problemu badawczego,
gdyż bezpośrednio odnosiło się do wpływu elastycznych form zatrudnienia na war-
tość kapitału ludzkiego w organizacji.
W pracy założono, że pracownicy zatrudnieni w oparciu o umowę o pracę na
czas nieokreślony są bardziej efektywni, wydajni i lojalni wobec pracodawcy oraz
w większym stopniu identyfikują się z organizacją, mają większą motywację do pra-
cy i odczuwają większą satysfakcję z pracy. Istotne statystycznie wnioski o założo-
nych relacjach odnaleziono tylko w niektórych obszarach założonej hipotezy (H3).
Uzyskane wyniki wskazują, że według zdecydowanej większości pracowników
forma zatrudnienia wpływa na wydajność i efektywność pracownika, lojalność wo-
bec pracodawcy, identyfikację z organizacją, motywację do pracy i satysfakcję z jej
wykonywania, jednakże najczęściej na lojalność wobec pracodawcy. Również anali-
za statystyczna wykazała, że istnieje zależność pomiędzy obecną formą zatrud-
nienia a wydajnością i efektywnością pracy (p=0,001), lojalnością wobec pra-
codawcy (p<0,001) oraz identyfikacją z organizacją (p<0,001). Z kolei pomiędzy
obecną formą zatrudnienia a motywacją do pracy i satysfakcją z pracy nie znaleziono
istotnego statystycznie związku.
Przeprowadzone porównania wielokrotne wskazały również, że pracownicy za-
trudnieni w oparciu o umowę o pracę na czas nieokreślony wyżej ocenili wpływ obec-
nej formy zatrudnienia na wydajność i efektywność, lojalność wobec pracodawcy
oraz identyfikację z organizacją niż osoby pracujące na podstawie umowy o pracę na
czas określony. Również pracownicy z umową tradycyjną wyżej niż osoby z umową
zlecenie oceniali wpływ obecnej formy zatrudnienia na identyfikację z organizacją.
Istotne statystycznie różnice uzyskano także, analizując wpływ obecnej
formy zatrudnienia badanych na ich własną wydajność i efektywność w pra-
cy (p=0,005), motywację (p=0,004), lojalność (p<0,001), identyfikację (p=0,001)
i satysfakcję (p<0,01). Pracownicy zatrudnieni w oparciu o umowę o pracę na
czas nieokreślony wyżej oceniali swoją lojalność wobec pracodawcy oraz iden-
tyfikację z organizacją, a także poziom swojej satysfakcji z pracy niż osoby pra-
cujące na podstawie umowy o pracę na czas określony. Pracownicy ci również
wyżej ocenili swój poziom identyfikacji z organizacją w porównaniu z pracowni-
kami z umową zlecenie.
Badani respondenci najczęściej zgadzali się ze stwierdzeniem, że pracowni-
cy elastyczni w mniejszym stopniu identyfikują się z organizacją oraz są mniej lo-
jalni wobec pracodawcy w porównaniu do pracowników zatrudnionych w oparciu




188

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…


o umowę o pracę na czas nieokreślony. Pomiędzy pewnymi opiniami na temat pra-
cowników elastycznych a obecną formą zatrudnienia wskazano istotne statystycznie
różnice. Okazało się, że istnieje zależność pomiędzy formą zatrudnienia respon-
dentów a następującymi opiniami:
— Pracownicy elastyczni są mniej wydajni i efektywni w pracy w porówna-
niu do pracowników zatrudnionych w oparciu o umowę na czas nieokre-
ślony (p=0,004).
— Pracownicy elastyczni są mniej umotywowani do pracy w porównaniu
do pracowników zatrudnionych w oparciu o umowę na czas nieokreślony
(p<0,001).
— Pracownicy elastyczni w mniejszym stopniu identyfikują się z organiza-
cją w porównaniu do pracowników zatrudnionych w oparciu o umowę na
czas nieokreślony (p=0,026).
— Pracownicy elastyczni odczuwają mniejszą satysfakcję z pracy w porów-
naniu do pracowników zatrudnionych w oparciu o umowę na czas nie-
określony (p<0,001).
Porównania wielokrotne wskazały, że pracownicy zatrudnieni w oparciu o umo-
wę o pracę na czas nieokreślony oraz określony bardziej niż osoby samozatrudnione
zgadzali się co do tego, że pracownicy elastyczni są mniej efektywni i wydajni w pra-
cy oraz odczuwają mniejszą satysfakcję z pracy w porównaniu z osobami zatrudnio-
nymi w oparciu o umowę na czas nieokreślony. Z kolei osoby z umową o pracę na
czas określony oraz umową zlecenie w porównaniu z samozatrudnionymi bardziej
zgadzały się z opinią, iż pracownicy elastyczni są mniej umotywowani do pracy niż
pracownicy z umową tradycyjną.
Z opinią pracowników tradycyjnych zgadzali się pracodawcy, którzy uważali, że
pracownicy zatrudnieni w oparciu o umowę o pracę na czas nieokreślony w więk-
szym stopniu są lojalni wobec pracodawcy oraz bardziej identyfikują się z organiza-
cją niż osoby zatrudnione w oparciu o elastyczne formy zatrudnienia.
Jeden z poruszonych w pracy problemów dotyczył inwestycji pracodawców
w kapitał ludzki organizacji oraz stwarzania pracownikom możliwości rozwoju za-
wodowego w odniesieniu do tych, którzy pracują elastycznie. Przyjęto założenie, że
pracodawcy chętnie i często inwestują w pracowników, ale jednak głównie zatrud-
nionych na czas nieokreślony. Uzyskane wyniki potwierdziły te przypuszczenia. Pra-
cownicy zatrudnieni na czas nieokreślony czuli się bardziej cenionymi w organizacji
pracownikami oraz mieli poczucie odnoszenia sukcesów zawodowych i osiągnięć
(ale samozatrudnieni również) niż osoby z umową o pracę na czas określony oraz
umową zlecenie. Analiza zależności wskazała istotne statystycznie różnice po-
między formą zatrudnienia a oceną możliwości rozwoju pracowników (p<0,001).
Bardziej przekonane o możliwościach rozwoju zawodowego były osoby, które
pracowały w oparciu o umowę o pracę na czas nieokreślony niż osoby z umową




189

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


o pracę na czas określony. Jednakże także samozatrudnieni byli bardziej przekonani
o swoich możliwościach rozwoju zawodowego niż pracownicy z umową o pracę na
czas określony i umową zlecenie. Również istotną statystycznie różnicę dostrzeżo-
no pomiędzy formą zatrudnienia a oceną możliwości awansu w organizacji pra-
cowników (p=0,002), przy czym bardziej przekonane o możliwościach awanso-
wania były osoby zatrudnione na czas nieokreślony niż osoby z umową o pracę
na czas określony. Dalsza analiza wykazała, że istnieje istotna statystycznie różni-
ca pomiędzy formą zatrudnienia a oceną możliwości doskonalenia kompetencji
zawodowych w organizacji pracowników (p<0,001). Osoby z umową o pracę na
czas nieokreślony były w większym stopniu przekonane o możliwościach rozwo-
ju zawodowego w organizacji w porównaniu z osobami z umową o pracę na czas
określony. Podobny pogląd głosili samozatrudnieni, którzy byli bardziej przekona-
ni o możliwościach rozwoju zawodowego niż osoby zatrudnione na czas określony
oraz z umową – zlecenie. Jednocześnie nie odnaleziono istotnej statystycznie zależ-
ności wskazującej na to, że osoby z umową o pracę na czas nieokreślony oceniają
wyżej swoje możliwości rozwoju zawodowego w porównaniu do osób pracujących
na podstawie umowy zlecenie, umowy o dzieło, samozatrudnionych oraz telepracy.
Być może brak zależności wynika z faktu niewielkich liczebnie grup osób pracują-
cych w wymienionych formach (spośród 569 pracowników jedynie 2 zatrudnionych
było w charakterze telepracownika, 6 miało umowę o dzieło, 28 – umowę zlecenie,
38 było samozatrudnionych).
Podobne wnioski wynikają z analizy wywiadów przeprowadzonych wśród praco-
dawców. Byli oni skłonni częściej inwestować w rozwój pracowników zatrudnionych
w oparciu o umowę o pracę na czas nieokreślony niż elastyczne formy zatrudnienia.
Warto dodać, że jednak część pracodawców wyraziła opinię, że każdy pracownik,
również elastyczny, przyczynia się do osiągania sukcesów organizacji, nie można
więc różnicować pracowników ze względu na formę zatrudnienia.
Biorąc pod uwagę wszystkie uzyskane wyniki, można uznać, że w obszarze zało-
żonej hipotezy istnieje istotny statystycznie związek pomiędzy większymi możli-
wościami rozwoju zawodowego pracowników zatrudnionych w oparciu o umo-
wę o pracę na czas nieokreślony niż pracowników zatrudnionych w oparciu
o umowę o pracę na czas określony.
Rozważania dotyczące wpływu elastycznych form zatrudnienia na wartość ka-
pitału ludzkiego w organizacji należy poprzedzić wnioskiem, iż obie grupy respon-
dentów w większości pozytywnie oceniają wartość kapitału ludzkiego w swoich or-
ganizacjach. Opinie pracowników na temat wpływu elastycznego zatrudnienia na
wartość kapitału ludzkiego w organizacji są mało zróżnicowane (33,74% uważa, że
zmniejszają wartość kapitału ludzkiego, 27,42% uważa, że zwiększają tę wartość).
Z kolei najczęściej badani respondenci zgadzali się ze stwierdzeniem, że stosowanie
elastycznych form zatrudnienia zwiększa rotację pracowników w organizacji, którzy




190

6. ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA I ICH KONSEKWENCJE…


poszukują stabilnego zatrudnienia. Gdy tylko je uzyskają, odchodzą z organizacji.
Elastyczne formy zatrudnienia zwiększają tym samym możliwość utraty wiedzy, któ-
ra odchodzi z organizacji wraz z pracownikiem elastycznym. Opinie te potwierdzili
pracodawcy, którzy wskazali w większości na większą rotację pracowników elastycz-
nych w organizacji oraz fakt, że jednak większość pracowników dąży do zatrudnienia
stabilnego, najchętniej na podstawie umowy o pracę na czas nieokreślony. Część
pracodawców podkreśliła, że pracownicy elastyczni zwykle zatrudniani są na stano-
wiskach mało wykwalifikowanych, pomocniczych, bądź pozostających poza obsza-
rem głównej działalności organizacji, a zatem ich wiedza i kompetencje nie są klu-
czowe dla organizacji. Przeczą temu opinie pracowników. Zdaniem znaczącej części
pracownicy elastyczni zatrudniani byli również na stanowiskach specjalistycznych,
a nawet menedżerskich. Większość pracodawców uznała, że z każdym pracowni-
kiem odchodzi część wiedzy organizacyjnej. Biorąc pod uwagę większą fluktuację
kadr w przypadku pracowników elastycznych, organizacja ponosi tym większe stra-
ty w zasobach wiedzy, im więcej takich pracowników zatrudnia.
Powstaje pytanie, czy zjawisku temu zapobiegają organizacje, wykorzystując
specyficzne narzędzia uniemożliwiające utratę wiedzy i deprecjację kapitału ludzkie-
go. Badania przeprowadzone wśród pracowników wykazały, że niewiele organizacji
wdrożyło system zarządzania wiedzą (ok. 13%), a tylko 29,88% badanych wydawało
się, że taki system istnienie. Większość, bo 37,96% respondentów uważało, że syste-
mu zarządzania wiedzą nie ma też w rzeczywistości, a 18,80% badanych nie miało na
ten temat żadnych informacji. Według większości badanych wiedza przechowywana
była głównie w umysłach pracowników, ale również w dokumentach papierowych,
elektronicznych i systemach informatycznych. Dzieleniu się wiedzą sprzyjał fakt, że
doświadczeni pracownicy wspomagali pracę i rozwój nowych pracowników. Więk-
szość badanych – niemal połowa – uważała, że zatrudnianie pracowników elastycz-
nych nie sprzyja dzieleniu się wiedzą w organizacji. Wypowiedzi badanych praco-
dawców wskazują, że w niektórych organizacjach są stosowane elementy systemu
zarządzania wiedzą, niemniej jednak dotyczy to głównie organizacji zatrudniających
pracowników w przeważającej mierze stałych. Z kolei w tych, gdzie większość sta-
nowią zatrudnieni w oparciu o elastyczne formy zatrudnienia, pracodawcy nie przy-
wiązują wagi do kompleksowych systemów zarządzania wiedzą.
Podsumowując całość przedstawionych w pracy badań, należy uznać, że więk-
szość przyjętych założeń okazała się słuszna. Uzyskane wyniki pokazały, że elastycz-
ne formy zatrudnienia mają negatywny wpływ na wartość kapitału ludzkiego oraz
gromadzenie i wykorzystanie wiedzy w organizacji.











191



ZAKOŃCZENIE


Dyskusja nad elastycznymi formami zatrudnienia stosowanymi w organizacjach
wciąż jest nie tylko aktualna, ale nawet burzliwa i budzi wiele kontrowersji. Toczo-
na jest m.in. na gruncie prawnym, społecznym, medialnym. Z jednej strony istnieje
przekonanie, iż elastyczne formy zatrudnienia sprzyjają wzrostowi konkurencyjności
polskiej gospodarki, ich stosowanie wpływa na optymalizację funkcjonowania orga-
nizacji, gdyż elastyczna struktura zatrudnienia sprzyja jej modyfikacji w zależności
od potrzeb wewnętrznych i zewnętrznych. Dostrzega się korzyści nie tylko dla orga-
nizacji, ale też drugiej grupy interesariuszy rynku pracy – pracobiorców. Podkreśla
się możliwość wykorzystania zasobów ludzkich, które są marginalizowane i często
nie są w stanie podjąć stałego zatrudnienia. Dotyczy to w szczególności kobiet, osób
z niepełnosprawnościami, osób starszych czy młodych ludzi. W założeniu praca ela-
styczna ma też sprzyjać godzeniu życia zawodowego z prywatnym.
Jednak z drugiej strony podkreśla się pewne negatywne skutki, zarówno dla pra-
cowników, jak i pracodawców. Według niektórych autorów uelastycznienie rynku
pracy prowadzi do instrumentalnego traktowania pracowników, którzy w efekcie
tracą poczucie bezpieczeństwa zawodowego i prywatnego, nie mają zabezpiecze-
nia społecznego ani praw pracowniczych. W odróżnieniu od osób zatrudnionych na
umowę o pracę mają poczucie deprecjacji społecznej. Pracownicy zatrudnieni na
umowach cywilnoprawnych nie mają np. prawa do płatnego urlopu czy zwolnie-
nia lekarskiego. Zatem problem elastyczności zatrudnienia, rozpatrywany w głównej
mierze z punktu widzenia pracobiorców, dotyczy braku stabilności i poczucia bez-
pieczeństwa. Z punktu widzenia pracodawców przyjmuje się „a priori”, że elastycz-
ność zatrudnienia stanowi jedynie korzyść. Należy jednak spojrzeć na problem ela-
styczności od strony wartości kapitału ludzkiego i zarządzania wiedzą w organizacji,
którego brakuje w większości opracowań dotyczących elastycznych form zatrudnie-
nia. Warto wskazać również na znaczące koszty i straty, jakie może ponieść firma,
która zatrudnia elastycznie. Wynikają one z mniejszego zaangażowania pracowni-
ków elastycznych w działania firmy, mniejszej lojalności i identyfikacji z firmą, w koń-
cu znacznie mniejszego inwestowania w rozwój pracowników elastycznych przez




193

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


firmę i samych pracowników. Brak przywiązywania należytej wagi do podnoszenia
kwalifikacji pracowników elastycznych skutkować może zaprzepaszczeniem szansy
zidentyfikowania utalentowanego pracownika, który – w przyszłości – w skuteczny
sposób mógłby przyczynić się do rozwoju firmy.
Organizacja, która nie docenia kapitału ludzkiego i nie inwestuje w niego, może
przetrwać na rynku, ale nie ma szans na innowacyjność i rozwój. Nie może też być
konkurencyjna w złożonej rzeczywistości społeczno-gospodarczej. Oczywiście
o konkurencyjności decyduje też technologia, dystrybucja, nowe produkty – jednak
one mogą być łatwo naśladowane przez inne firmy. Ich posiadanie nie zapewnia
więc trwałego sukcesu. Brak inwestycji w ludzi – największą wartość przedsiębior-
stwa – wyrażający się m.in. zatrudnianiem pracowników w oparciu o umowy elastycz-
ne, może skutkować wysoką rotacją oraz niedoborem pracowników o właściwych
kwalifikacjach. Tymczasem opuszczenie firmy, nawet przez jednego z pracowników,
może spowodować powstanie trudnej do wypełnienia luki w zasobach wiedzy, tym
bardziej że w organizacji nie wykorzystuje się pewnych specyficznych narzędzi, słu-
żących zatrzymywaniu wiedzy w organizacji.
Pytanie, na które usiłowano odpowiedzieć w niniejszej pracy, dotyczyło wpływu
elastycznych form zatrudnienia na wartość kapitału ludzkiego oraz zasoby wiedzy
w organizacji. Niewątpliwie przeprowadzone badania wskazały na istnienie takiego
wpływu, który jednak zależy nie tylko od samych elastycznych form zatrudnienia, ale
też sposobu ich wykorzystywania przez pracodawców oraz podejścia do pracow-
ników w oparciu o te formy pracujących. Organizacje nastawione jedynie na zysk
„tu i teraz” w mniejszym stopniu przywiązują wagę do dbałości o zasoby ludzkie,
zatrudniają elastycznie tylko dla oszczędności związanych z kosztami pracy. Niejed-
nokrotnie praca elastyczna wiąże się z łamaniem praw pracowników i wykorzysty-
waniem ich dla szybkiego osiągnięcia założonych efektów (np. wyników sprzedaży).
Te organizacje tracą cenny kapitał; niezadowolony pracownik nie będzie pracował
efektywnie, nie pozostanie też w organizacji dłużej, niż jest to konieczne. Z kolei or-
ganizacje nastawione na odkrywanie i rozwijanie potencjału każdego pracownika,
budujące wartość kapitału ludzkiego w odpowiedzi na potrzeby pracujących, za-
pewniają sobie przewagę konkurencyjną w dłuższej perspektywie.
Nawiązując do zaprezentowanej w pracy koncepcji organizacji – koniczyny trze-
ba zauważyć, że w praktyce ta „koniczyna” wygląda jednak inaczej. W wielu orga-
nizacjach (co potwierdzono w rozmowach z pracodawcami) pracownicy kluczowi
zatrudnieni są na umowach stabilnych, organizacja inwestuje w nich i podejmuje
działania zapobiegające ich utracie. Z kolei na zasadach elastycznych zatrudnia się
pracowników do projektów niestanowiących głównych działań organizacji bądź do
działań pomocniczych, w okresach większego zapotrzebowania na pracę. Jednak
w tych organizacjach, w których stosowane są głównie umowy elastyczne, często nie
docenia się roli trwałego związku pracownika z firmą. Pracodawcy nie przywiązują




194

ZAKOŃCZENIE


wagi do kreowania wyższego zaangażowania pracowników przez zapewnienie im
stałego zatrudnienia. W efekcie pracownicy opuszczają firmę, poszukując bardziej
stabilnej pracy. Taki sposób postępowania sprzyja destabilizacji i niepełnemu wyko-
rzystaniu wiedzy w organizacji.
Wielu autorów twierdzi, że elastyczne formy zatrudnienia to przyszłość. Będą one
wykorzystywane coraz powszechniej; co więcej, sami pracownicy będą dążyć do ta-
kiej formy świadczenia pracy. Nowe pokolenie coraz bardziej ceni sobie równowagę
między życiem prywatnym i zawodowym, nie przywiązuje się do swojego miejsca
pracy, które zmienia średnio co trzy lata. Preferuje mniej sformalizowany, ale bardziej
niezależny styl pracy, oczekuje więcej samodzielności. Dąży nie tylko do osiągania
satysfakcji w pracy, ale również realizowania swoich pasji . Być może praca ela-
250
styczna to odpowiedź na wysokie oczekiwania młodego pokolenia. To również od-
powiedź na wyzwania zmieniającej się sytuacji na rynku, w której coraz mniej jest
stabilizacji, a zdobyta raz praca czy kwalifikacje nie są na zawsze.
Póki co jednak wyniki badań są jednoznaczne. Zarówno pracownicy, jak i praco-
dawcy dostrzegają dominację umowy o pracę na czas nieokreślony jako tej formy
zatrudnienia, która jest najbardziej pożądana przez pracobiorców na rynku.
W związku z powyższym, w oparciu o uzyskane wyniki badań, podjęto próbę
wskazania koniecznych przedsięwzięć służących wzmacnianiu wartości kapitału
ludzkiego w organizacjach oraz zapobieganiu utracie wiedzy. Można je przedstawić
w postaci następujących założeń:
1. Monitorowanie potrzeb wszystkich pracowników, również elastycznych,
i budowanie stabilnych zespołów pracowniczych przy wykorzystaniu dodat-
kowych narzędzi (np. opieka medyczna, działania na rzecz zwiększenia inte-
gracji pracowników, wyższe płace).
2. Systematyczne inwestycje w kapitał ludzki w organizacji, również w pracow-
ników elastycznych.
3. Wykorzystanie specyficznych instrumentów zarządzania pracownikami ela-
stycznymi, zapobiegających utracie wiedzy w organizacjach.
Uzyskane wyniki przeprowadzonych badań jednoznacznie wskazują, że obie
grupy interesariuszy rynku pracy podkreślają ważność formy zatrudnienia dla jakości
wykonywanej pracy. Wciąż w polskim społeczeństwie istnieje przywiązanie do trady-
cyjnej formy zatrudnienia, jaką jest umowa o pracę na czas nieokreślony. Pracownicy
wolą pracować na tej podstawie, bo dzięki temu mają zagwarantowaną pewność
zatrudnienia oraz stałość wynagrodzenia.
Stabilność pracy jest jedną z najistotniejszych cech wpływających na postrze-
ganie atrakcyjności pracy. Jednocześnie brak pewności zatrudnienia i stabilizacji za-
wodowej to główne zagrożenia, jakie są postrzegane w odniesieniu do elastycznych
form zatrudnienia.

250 Młodzi na rynku pracy. „Analiza tematyczna” nr 1/2015, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, http://odpowiedzialnybiznes.pl/wp-content/
uploads/2015/02/Analiza-tematyczna_M%C5%82odzi-na-rynku-pracy.pdf, dostęp: 20.01.2016.


195

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


Wśród pracodawców panuje powszechna zgoda co do tego, że to ludzie stanowią
najważniejszy zasób organizacji. Nawet jeśli stosują elastyczne formy zatrudnienia,
pracodawcy doceniają długofalową współpracę z zatrudnionymi czy współpracują-
cymi osobami. Aby powiązać ich z organizacją, wykorzystują różne narzędzia moty-
wacyjne, zapewniające osiąganie lepszych wyników przez organizację. W praktyce
jednak w tych organizacjach, w których dominują elastyczne formy zatrudnienia, po-
mimo stosowanych narzędzi motywujących fluktuacja pracowników elastycznych
jest wyższa. Pracownicy elastyczni, poszukując stabilnego zatrudnienia, odchodzą
z organizacji.
Kluczowe w tym zakresie wydaje się wstępne rozpoznanie potrzeb pracownika,
którego organizacja zamierza zatrudnić. Jest to tym bardziej istotne, że wielu pra-
codawców podkreśla trudności w znalezieniu właściwych kandydatów do pracy.
Rozpoznanie potrzeb pracownika już na etapie procesu rekrutacji (w odniesieniu
do każdej formy zatrudnienia) pozwala na dopasowanie oferty zatrudnienia do jego
predyspozycji osobowościowych i preferencji oraz uniknięcie ewentualnych kosz-
tów, związanych z zatrudnieniem niewłaściwej osoby. Jeśli pracownik czuje, że or-
ganizacja mu sprzyja, nie będzie poszukiwał innej, „lepszej pracy”. Dotyczy to rów-
nież pracowników elastycznych, nawet tych, którzy są zainteresowani zatrudnieniem
w oparciu o formy elastyczne. W ten sposób organizacja oszczędza nie tylko na
kosztach rekrutacji pracowników (często wielokrotnie powtarzanych w sytuacji, gdy
oczekiwania pracowników są rozbieżne z oczekiwaniami pracodawców), ale rów-
nież zapobiega utracie wiedzy organizacyjnej. Z badań wynika, że u pracodawców
rodzi się świadomość strat wynikających z elastycznego zatrudnienia. Podejmowa-
ne są próby równego traktowania tych pracowników (np. inwestycje w postaci szko-
leń). Nie wiadomo jednak, czy te poglądy nie są tylko sygnalizowane w warstwie
powierzchownej (wiedzą, że tak powinno być, ale tego nie robią).
U podstaw powyższych założeń leży przekonanie o potencjale tkwiącym w każ-
dym pracowniku, zgodnie z którym każdy pracownik wnosi swój indywidualny i bez-
pośredni wkład do organizacji, czyniąc ją przez to bardziej konkurencyjną. Dotyczy
to zwłaszcza pracowników elastycznych, którzy – przez doświadczenia zdobywa-
ne u różnych pracodawców – mogą być źródłem ciekawych pomysłów i uspraw-
nień procesów organizacyjnych. Pozytywne nastawienie wyraża się w dostrzeganiu
w pracowniku zalet i możliwości oraz założeniu, że wykonuje on pracę najlepiej jak
potrafi. Taka postawa wzmacnia motywację do pracy, budząc w pracownikach chęć
dopasowania się do pozytywnego obrazu swojej osoby w oczach pracodawcy.
Na wartość kapitału ludzkiego w organizacji niewątpliwie wpływa systematyczne
inwestowanie w ten kapitał, co wyraża się w umożliwieniu pracownikom doskonale-
nia zawodowego przez udział w różnych formach kształcenia.
Jak wynika z badań – pracownicy są zainteresowani podnoszeniem kwalifika-
cji zawodowych. Korzyści płynące z inwestycji w kapitał ludzki podkreślają również




196

ZAKOŃCZENIE


pracodawcy. I choć postulują przyznanie takich możliwości rozwoju zawodowego
wszystkim pracownikom, bez względu na formę zatrudnienia, to w praktyce jednak
wygląda to nieco inaczej. Możliwości rozwoju zawodowego dotyczą w przeważają-
cej mierze osób zatrudnionych w oparciu o umowę na czas nieokreślony. To samo
dotyczy poczucia bycia cenionym pracownikiem organizacji czy możliwości awansu
w organizacji. Oczywiste wyjaśnienie, jakie nasuwa się w kontekście tych rozwa-
żań, dotyczy postrzegania pracowników elastycznych przez pracodawców jako ta-
kich, którzy w organizacji są na chwilę, zatem nie ma sensu ponoszenie nakładów
finansowych na ich kształcenie i doskonalenie. To perspektywa – wydaje się – krót-
kowzroczna. Po pierwsze, często wśród pracowników elastycznych są takie osoby,
które mają dużą wiedzę, specjalistyczne umiejętności, a przede wszystkim takie ce-
chy osobowości oraz wyznawane wartości, które znalazłyby swoje miejsce w stałym
zespole pracowników danej organizacji. Praca elastyczna często może być wstępem
do silniejszego związania się z organizacją pracownika i wejścia w skład stałej kadry.
Po drugie, nawet jeśli pracownik dąży do pracy na zasadach elastycznych, będzie
bardziej skłonny współpracować z tą organizacją, która zapewnia mu dodatkowe
korzyści, nie tylko w formie wynagrodzenia za wykonywaną pracę. Co więcej – po-
zytywnie zakończona współpraca w ramach jednego projektu, może skutkować po-
nowną współpracą z tą samą osobą w ramach innego.
To, że pracownicy bardziej zaangażowani pracują lepiej, to fakt oczywisty. Jak wy-
nika z przeprowadzonych badań, w opinii pracowników istnieje zależność pomiędzy
formą wykonywanej pracy a lojalnością wobec pracodawcy oraz identyfikacją z or-
ganizacją. Sami pracownicy dostrzegli także wpływ własnej formy zatrudnienia na
poziom swojej wydajności i efektywności, motywacji, lojalności wobec pracodawcy
oraz identyfikacji z organizacją, jak również satysfakcji z pracy. Stąd dążeniem praco-
dawców powinno być zintegrowanie pracowników z organizacją. Z pewnością forma
zatrudnienia w postaci umowy o pracę na czas nieokreślony sprzyja takiej integracji,
przyczynia się do większej identyfikacji z organizacją (jej strategią, celami) oraz spra-
wia, że pracownik wykazuje wobec pracodawcy większą lojalność.
Z drugiej strony – w odniesieniu do pracowników elastycznych, którzy powierz-
chownie związani są z organizacją – konieczne jest wypracowanie takich instrumen-
tów zarządzania, by pracownicy ci chcieli i dążyli do realizowania celów organizacji
oraz czuli się częścią zespołu pracowniczego. Służyć temu mogą przede wszystkim
takie same zasady traktowania stałego trzonu załogi, jak i pracowników elastycznych
oraz eliminowanie stereotypowego postrzegania pracowników elastycznych jako
tych „gorszej kategorii”. Istotne są również działania na rzecz integracji pracowników
stałych z elastycznymi oraz budowanie dobrego klimatu pracy. Choć część pracow-
ników elastycznych świadomie wybiera tego rodzaju zatrudnienie, większość jednak
dąży do stałego zatrudnienia (co potwierdzają wyniki przeprowadzonych badań).
Identyfikacji z organizacją i większemu zaangażowaniu pracowników elastycznych




197

WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO W ORGANIZACJI…


sprzyjać może takie kształtowanie polityki personalnej w organizacji, która daje na-
dzieję zatrudnionym na zmianę w przyszłości umowy elastycznej na umowę o pracę
na czas nieokreślony . Nie bez znaczenia jest też atmosfera w pracy, możliwość roz-
251
woju zawodowego czy poczucie współuczestnictwa w tworzeniu czegoś ważnego.
Wyniki uzyskane w przeprowadzonych badaniach pokazują, że większość bada-
nych albo nie wie o istniejących w organizacjach systemach zarządzania wiedzą, albo
też takie systemy nie funkcjonują. Zdaniem pracodawców w organizacjach są sto-
sowane pewne elementy zarządzania wiedzą, ale dotyczy to w przeważającej więk-
szości tych organizacji, które zatrudniają pracowników głównie w oparciu o umowę
o pracę na czas nieokreślony. Zatem w tych organizacjach mała płynność zatrudnie-
nia już jest elementem sprzyjającym zatrzymywaniu wiedzy w organizacji. Paradok-
salnie, w organizacjach zatrudniających elastycznie, narzędzia w zakresie zarządza-
nia wiedzą albo nie są stosowane, albo też wykorzystywane są w niewielkim stopniu.
Wiedza, zwłaszcza ukryta, odchodzi wraz z pracownikami opuszczającymi organiza-
cję. W związku z tym, w kontekście ciągłych odejść pracowników i zatrudniania no-
wych, organizacja musi liczyć się z kosztami nie tylko permanentnych rekrutacji, ale
również wdrażania i szkolenia nowych pracowników na stanowisku pracy. Dzielenie
się wiedzą wśród pracowników oraz wzajemne uczenie się to praktycznie jedyne
narzędzia, jakie są stosowane w tych organizacjach.
Organizacje powinny dążyć do doboru i stosowania w sposób przemyślany stra-
tegii zarządzania wiedzą odpowiednio do istniejących warunków, uwzględniających
również wykorzystywane formy zatrudnienia i wynikające z tego konsekwencje (np.
wyższą rotację osób zatrudnionych na umowach elastycznych). W tych organiza-
cjach szczególnie należy położyć nacisk na szukanie instrumentów zapobiegających
utracie wiedzy. Niezwykle istotne jest traktowanie pracowników elastycznych jako
członków stałego zespołu pracowników, co wyrażać się może w ich udziale w szko-
leniach czy wydarzeniach integracyjnych. To kontakty nieformalne często w najwięk-
szym stopniu sprzyjają dzieleniu się wiedzą ukrytą. Praca w organizacji powinna
przebiegać zespołowo, zaś budowanie zespołów z pracowników stałych i elastycz-
nych oraz stosowanie specyficznych metod pracy w konsekwencji sprzyjać powinno
wzajemnej wymianie doświadczeń, wiedzy i lepszej współpracy. Podmiotowe, nie
zaś instrumentalne traktowanie pracowników elastycznych (a z takim traktowaniem
najczęściej kojarzy się praca elastyczna), powinno wyrażać się w dopuszczeniu ich
do głosu i procesów podejmowania decyzji, lub chociaż w zgłaszaniu pomysłów
i usprawnień. Tworzenie sprzyjającej i przyjaznej kultury pracy jest nie do przecenie-
nia – atmosfera pracy jest jednym z ważniejszych czynników stanowiących o tym,
czy praca jest atrakcyjna, czy też nie. W atmosferze zaufania i wzajemnego wsparcia
proces dzielenia się wiedzą zachodzi niejako automatycznie, wyzwala bowiem więk-
szą otwartość i gotowość pomocy innym. I choć trudno jest zmusić kogokolwiek do

251 B. Urbaniak, Nadzieja pracowników na poprawę własnej sytuacji na rynku pracy w konfrontacji z realiami pracy tymczasowej, „Problemy Polityki
Społecznej”, 2015, nr 3.


198