นักทรัพยากรบุคคล

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 145

------------------------------------------------------------------------------
ไมท่ นั สมยั นอกจากนั้นเทคโนโลยตี ่างๆ ท่นี ามาใช้ในระบบราชการยงั ขาดความทันสมยั เมื่อเทยี บกับการดาเนนิ งาน

ของภาคเอกชนทัว่ โลก

ปญั หากาลงั คนภาครฐั ไม่มีคุณภาพ กาลังคนภาครฐั ท่ีมีอยู่ในระบบราชการปัจจุบันสว่ นใหญ่ยงั ขาด

คณุ ภาพและมีความจาเปน็ ต้องได้รบั การพัฒนาในหลาย ๆ ดา้ นอย่างเร่งดว่ น กาลังคนสว่ นใหญ่ยังขาดความคิด

สร้างสรรค์ และยดึ ติดกับการทางานแบบเดิม ท้ังนี้อาจเป็นผลสบื เนอ่ื งมาจากความม่นั คงในระบบราชการทาให้

กาลังคนภาครัฐขาดความกระตอื รอื รน้ ในการปฏบิ ัติงาน เนื่องจากอยูใ่ นสถานะของตาแหนง่ ทมี่ ีเสถียรภาพและม่นั คง

ค่อนข้างสูง

การแต่งต้ัง โยกย้าย เล่อื นข้ันเงนิ เดอื นยังคงอิงระบบอาวุโส

ผบู้ ริหารระดับต่างๆ ไมส่ ามารถบริหารกาลงั คนและกากับดแู ลผลงานของบุคลากรเพ่ือตอบสนองความ

ตอ้ งการในการทางานขององค์กรในแต่ละระดบั ได้อย่างมปี ระสิทธิภาพ

ระบบบริหารงานบุคคลไม่เอ้อื ต่อหลกั ประกนั ด้านระบบคณุ ธรรม (THE MERIT SYSTEM) ได้อยา่ งจริงจงั

ข้าราชการทมี่ ีความรู้ความสามารถจานวนมากไม่ได้รบั ความเป็นธรรม

แนวทางการแกไ้ ขปญั หาของการบริหารทรพั ยากรบุคคลภาครฐั

กาหนดวิสัยทัศนก์ ารทางานให้ชัดเจน

ปรบั เปล่ยี นกระบวนทัศน์การทางานให้สอดคลอ้ งเหมาะสมกับบุคลากร

มองโครงสรา้ งทรพั ยากรบุคคลเปน็ รายกลมุ่ เชน่ โครงสรา้ งกลุ่มกระทรวงเศรษฐกจิ ด้านสังคม ฯลฯ เป็น

องค์รวม เพ่ือให้การทางานเบ็ดเสรจ็ ครบวงจร และเพิ่มประสิทธิภาพในการแกไ้ ขปญั หาอยา่ งรวดเร็ว

จัดสรรงบประมาณเพ่ือการพัฒนาทรพั ยากรบุคคลในระยะยาว

ปรบั บทบาทของราชการให้สอดคลอ้ งกับการกระจายอานาจสู่ทอ้ งถ่นิ โดยเปน็ ผใู้ หค้ าปรกึ ษาแนะนา เออื้

ตอ่ การทางานให้กบั องค์กรทอ้ งถนิ่ และชุมชน

กระบวนการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์

การบริหารจัดการทรพั ยากรมนุษยส์ ามารถแบง่ ออกเป็น 3 ระยะสาคัญ ตง้ั แต่การได้คนมาทางานในองค์การ

(acquisition) การดแู ลรกั ษาใหค้ นในองค์การทางานได้อย่างมปี ระสทิ ธิผล (retention) และการดูแลการออกจากงาน
ของคนงาน (separation) โดยในแตล่ ะข้นั ตอนจะมีกจิ กรรมย่อยท่เี กยี่ วข้องกัน ซงึ่ ในกระบวนการจัดการทรัพยากร

มนุษยจ์ ะได้รบั อิทธพิ ลจากกฎหมายทีเ่ กี่ยวข้องกับแรงงานด้วย

1. ระยะการไดม้ า

ระยะการไดม้ าซ่ึงทรัพยากรมนษุ ย์ทีจ่ ะเข้ามาทางานใน จะประกอบด้วยกิจกรรมสาคัญในการบริหาร

จดั การทรพั ยากรมนุษย์ ได้แก่ การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ การสรรหา การคัดเลือก และการปฐมนเิ ทศคนเข้ามา

ทางานใหม่

1.1 การวางแผนทรพั ยากรมนุษย์ (human resource planning) เป็นกจิ กรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์

ขนั้ ตอนแรกก่อนที่จะมีการสรรหา การคดั เลือกและการบรรจุพนักงานเข้าทางาน ซงึ่ การวางแผนทรัพยากร

มนุษย์ เปน็ การพยากรณค์ วามตอ้ งการทรัพยากรมนษุ ยใ์ นอนาคต ทั้งในด้านจานวนและทักษะความสามารถ เพือ่ ให้

แน่ใจวา่ จะมีทรัพยากรมนษุ ย์ใช้ตามความต้องการขององค์การการวางแผนเป็นสง่ิ จาเป็นเนอ่ื งจากองค์การมีการ

เปลยี่ นแปลงไม่หยุดนิ่งจากสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์การ ดงั นน้ั ความต้องการทรัพยากรมนุษย์ของ

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 146

------------------------------------------------------------------------------
องค์การจึงมีการเปลี่ยนแปลงไม่หยุดน่ิงเช่นกัน ปัจจัยที่ส่งผลต่อความต้องการทรพั ยากรมนุษยใ์ นอนาคตทีส่ าคัญของ
องค์กร ไดแ้ ก่ การเจรญิ เตบิ โตขององคก์ ร และการออกจากงานของคนงาน เช่น ความต้องการใช้บรกิ ารของลูกคา้
เพ่ิมขึน้ มีการขยายบริการ หรือเพิ่มคณุ ภาพและระดบั ความสามารถในการทางานขึ้น รวมท้ังการลาออก การให้ออก
และการเกษียณของคนงานเก่า หากขาดการวางแผนท่ดี ีจะทาให้คนงานทม่ี ีอย่เู ก่าและคนงานทร่ี บั ใหม่มีไม่เพียงพอ
หรือบางครงั้ เกนิ ความต้องการขององค์การได้ ทาใหเ้ ปน็ อปุ สรรคตอ่ คุณภาพการใหบ้ รกิ ารขององค์กร หรอื สง่ ผลต่อ
คา่ ใช้จ่ายขององค์กรในกรณีที่
มีคนเกิน เป็นต้น

ในกระบวนการวางแผนทรัพยากรมนุษย์จาเป็นต้องมีการวิเคราะห์อุปสงค์ (demand) ดา้ นทรัพยากร
มนษุ ย์จากแผนธุรกิจและแผนกิจกรรมทจ่ี ะมีในอนาคต เพื่อสามารถคาดการณ์ความต้องการในอนาคต ใน
ขณะเดยี วกนั ก็ต้องวเิ คราะห์อุปทาน (supply) ด้านทรัพยากรมนุษยป์ ระเภทต่าง ๆ ท่ีองคก์ รต้องการในอนาคต ทั้ง
ทรัพยากรท่มี ีอยู่เดิมในองคก์ าร (เช่น การเลื่อน การโอนยา้ ยตาแหนง่ คนงานทีม่ ีอยเู่ ดิม เป็นต้น) และจาก
ตลาดแรงงานภายนอกองค์การ การวิเคราะหด์ งั กลา่ วจะทาให้ผบู้ ริหารคาดการณไ์ ดว้ ่าจะมีคนงานขาดหรอื เกินใน
อนาคต ถ้าคาดวา่ จะขาดคนงาน จาเป็นตอ้ งวางแผนการสรรหา การฝึกอบรมพฒั นา การเพ่ิมผลผลิตของคนงานเดมิ
หรอื การใชท้ รัพยากรทางเลือกอื่น ๆ ถา้ ทาได้ สว่ นในกรณีทคี่ าดการณ์ว่าจะมคี นงานเกิน จาเปน็ ตอ้ งวางแผนการลด
คนงานในรูปแบบต่าง ๆ เช่น การให้เกษียณกอ่ นกาหนด หรอื การขยายงานให้สอดคล้องกบั จานวนคนงานเพื่อเพม่ิ
ผลผลติ ใหม้ ากขึน้ เป็นต้น ซึ่งเมื่อวางแผนการเพิ่มหรือลดคนแล้ว จะต้องมีการกาหนดงบประมาณทจ่ี ะใช้ และ
มาตรฐานทรพั ยากรมนุษย์ที่ต้องการ เชน่ จานวนคนงาน ความรู้ ทกั ษะและความสามารถทีต่ ้องการ รวมถึงการ
กาหนดวิธกี ารควบคมุ ให้เกิดการดาเนนิ งานตามแผนท่ีวางไว้

ถึงแมว้ ่าการวางแผนจะถูกกาหนดให้เปน็ ขัน้ ตอนแรกของกระบวนการจดั การทรพั ยากรมนษุ ย์ในระยะของ
การได้มา แตก่ ารวางแผนทรัพยากรมนุษยจ์ ะตอ้ งมองภาพรวมของกระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ คือ ท้ังการ
ไดม้ า การดูแลรกั ษา และการออกจากงาน เพราะทัง้ 3 ระยะตา่ งเกี่ยวข้องสัมพนั ธ์กัน

1.2 การสรรหา (recruitment) การสรรหา เปน็ กระบวนการคน้ หาและชักจูงให้บุคคลทีม่ ีคุณสมบัตติ าม
ต้องการมาสมัครทางาน เพื่อองค์การจะไดท้ าการคัดเลือกผทู้ ่ีมคี วามเหมาะสมทีส่ ุดเข้าทางานต่อไป การสรรหา
สามารถทาไดท้ ง้ั จากแหล่งภายในองค์การเอง (เช่น การเล่ือนตาแหนง่ การโอนย้าย) หรอื จากแหลง่ ภายนอกองคก์ ารก็
ได้ ซง่ึ ท้งั สองแหล่งมขี ้อดแี ละข้อเสียแตกต่างกันดงั ตารางท่ี 1
ตารางที่ 1 เปรียบเทียบข้อดีและข้อเสียของการสรรหาคนงานจากแหลง่ ภายในและภายนอกหน่วยงาน

การสรรหาคนงานจากแหล่งภายในหนว่ ยงาน

ขอ้ ดี ข้อเสยี

- เป็นแรงจงู ใจใหค้ นงานเดิมปฏิบัตงิ านดขี ้ึน - การคิดเร่ืองใหม่ ๆ จะอยูใ่ นวงแคบและมกี ารลอก
- เปิดโอกาสให้คนงานเดมิ มโี อกาสก้าวหน้า เลยี นแบบความคิด
- มีโอกาสประเมินความสามารถของคนงาน - เกดิ การเมืองและแรงกดดนั ในองค์การ
- เพ่ิมขวัญกาลังใจและความจงรกั ภกั ดี - จาเป็นต้องมีการจดั การโปรแกรมการพัฒนาอย่าง
- คนงานสามารถเร่ิมทางานในตาแหน่งใหม่ มาก เพ่ือเตรยี มคนงานท่ีจะได้รบั การเล่ือนตาแหน่ง

ไดใ้ นระยะอันเวลาสัน้

คู่มือสอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 147

------------------------------------------------------------------------------
การสรรหาคนงานจากแหล่งภายนอก

ขอ้ ดี ข้อเสีย

- ได้ความคดิ และมุมมองใหม่ ๆ - ต้องใช้เวลามากในการให้คนงานใหมป่ รบั ตวั

- สามารถเปลี่ยนแปลงสิ่งตา่ งๆ ไดโ้ ดยไมต่ ้องกงั วลวา่ - เปน็ การทาลายกลไกการให้รางวลั โดยการเลื่อน

จะต้องทาให้กลุ่มตา่ ง ๆ พอใจ ตาแหน่งใหก้ ับคนงานเดิม

- ไม่ก่อให้เกิดการเปลย่ี นแปลงลาดบั ขั้นการบรหิ าร - ไมม่ ีข้อมลู ความสามารถของคนงานใหมว่ ่า จะมี

ภายในองค์การจากเดิมมากนัก ความสามารถเหมาะกับส่วนอื่น ๆ ขององค์การหรอื ไม่

อยา่ งไรก็ตาม ก่อนทจ่ี ะใชว้ ิธกี ารสรรหาวา่ จา้ งคนใหมเ่ ข้ามาทางาน ผู้บริหารองค์กรควรพิจารณาทางเลอื ก
อนื่ ๆ ก่อน เช่น การให้คนงานท่ีมอี ยู่ทางานล่วงเวลา หรือการจา้ งคนงานชัว่ คราวหรอื ทางานบางเวลา เพ่ือไมใ่ หเ้ ป็น
ภาระในการจัดการทรัพยากรมนุษยใ์ นระยะยาว แต่ถา้ พิจารณาแล้วไม่มีทางเลือกอื่น จาเป็นตอ้ งสรรหาคนใหม่เขา้ มา
ทางานในองค์กร สามารถใชว้ ิธีการสรรหาได้หลายวธิ ี คือ

1. การใหผ้ สู้ มัครมาสมัครเอง (walk in) ซง่ึ เหมาะกับสถานทที่ ี่มชี อื่ เสียงและตั้งอยู่ในท่ผี สู้ มคั รสามารถเขา้ ถงึ
ได้งา่ ย

2. การใหค้ นงานเดิมแนะนาเพ่ือนหรือคนรู้จกั ที่มีคุณสมบัติตามท่ีกาหนดมาสมัคร
3. การโฆษณาผา่ นสื่อมวลชนต่าง ๆ เชน่ หนังสือพมิ พ์ วารสารวชิ าชีพ วทิ ยุ หรอื โทรทัศน์ เป็นต้น
4. การแจ้งผา่ นสถาบนั การศึกษาท่ีผลติ บุคลากรในตาแหนง่ ท่ีองคก์ รต้องการ
5. การแจ้งผา่ นสมาคมวิชาชีพของงานที่ต้องการ เช่น แพทย์สภา หรือสภาการพยาบาล เป็นต้น
6. การแจง้ ผา่ นศูนยจ์ ัดหางาน ทงั้ ของรัฐและเอกชน เช่น ทกี่ รมการจดั หางาน หรือสานกั งานจดั หางานของ
เอกชน เป็นตน้
7. การทาบทามบุคคลท่ีเปน็ ท่ีรจู้ กั ดีอยู่แล้วและทางานทอ่ี งค์กรหรอื หน่วยงานอื่น ซึ่งเปน็ ผู้มคี วามสามารถ
และประสบการณ์ตรงตามที่ต้องการ วธิ นี ้ีเหมาะกับตาแหน่งงานในระดับสูง
8. การให้บรษิ ทั คน้ หาผ้บู ริหาร (Executive Search Firms) เป็นบริษัทท่ีทาหนา้ ที่ค้นหาบุคคลท่มี ี
ความสามารถและประสบการณ์สงู ในตาแหน่งทตี่ ้องการรับ ซง่ึ มักเปน็ ตาแหน่งผูบ้ รหิ ารระดับสูง เชน่ ผอู้ านวยการ
องค์กร ผูจ้ ดั การการตลาดขององค์กร ซ่งึ บริษัทเหล่านจี้ ะค้นหาและทาบทามบุคคลดังกลา่ ว (headhunters) ท่ี
ทางานอยู่ในองคก์ ารอนื่ ให้มาทางานกบั องค์การท่ีต้องการ ซ่ึงมกั ไดค้ นท่คี วามสามารถสูงและมาทางานได้ทนั ที แต่
ต้องเสียคา่ บริการในอตั ราสงู
1.3 การคดั เลอื ก (selection) การคัดเลือก เป็นการกลน่ั กรองผูส้ มคั รงาน เพ่อื ใหไ้ ด้คนทเี่ หมาะสมท่สี ุด
สาหรับตาแหนง่ งานว่างที่เปิดรับ ซึง่ เป็นขัน้ ตอนท่ีต่อเนื่องจากการสรรหาได้ผู้มาสมคั รงานในจานวนท่ีพึงพอใจแล้ว
กระบวนการคดั เลอื กทีด่ จี ะทาใหไ้ ด้คนท่เี หมาะสมกับงานที่ต้องการ หรอื “Put the right man on the right job.”
นน่ั เอง ซ่งึ ข้ันตอนในการคัดเลือก
ท้ังนีข้ ้นั ตอนการคดั เลือกอาจแตกตา่ งกันไปในแตล่ ะหนว่ ยงานและในแต่ละตาแหน่ง เชน่ บางหน่วยงานอาจ
ไมม่ ีการสมั ภาษณ์ขนั้ ตน้ แต่ใช้วธิ กี ารทดสอบข้อเขียนก่อนโดยเฉพาะตาแหนง่ ทีม่ คี นสมัครจานวนมากเพื่อคัดกรองคน
ทเี่ หมาะสมให้เหลือน้อยลง หรือบางตาแหน่งอาจใชว้ ธิ กี ารทดสอบภาคปฏิบตั ิ เช่น ตาแหน่งพนกั งานธรุ การ อาจให้

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 148

------------------------------------------------------------------------------
ทดสอบการพิมพ์ หรอื การใช้คอมพิวเตอร์ เปน็ ต้น บางตาแหนง่ ทีม่ ีการกาหนดมาตรฐานวชิ าชพี ไว้แนน่ อนแล้ว เชน่
แพทย์ พยาบาล หรือเภสชั กร อาจพิจารณาจากใบประกอบวิชาชพี แทนการสอบ

สาหรับการสัมภาษณเ์ พ่ือจ้างงาน นบั เป็นขั้นตอนท่ีสาคัญข้ันตอนหนง่ึ เพราะสามารถรวบรวมขอ้ มลู ของ
ผ้สู มัครในลักษณะการเผชิญหนา้ จึงมโี อกาสไดข้ ้อมูลทต่ี รงตามเปน็ จริงได้มาก เพราะสามารถสังเกตปฏิกิริยา
ประกอบการสัมภาษณ์ไดด้ ว้ ย ซ่ึงการสมั ภาษณ์นอกจากจะได้ขอ้ มูลของผสู้ มัครเกยี่ วกับบุคลกิ ภาพ ทักษะ ไหวพรบิ
ความรู้ ความสามารถและประสบการณ์ท่ีเกี่ยวกับงานทสี่ มัครแล้ว ผสู้ มั ภาษณ์ยงั สามารถใหข้ ้อมูลที่เป็นจริงบาง
ประการเกีย่ วกับลักษณะงานในองค์การ เพื่อใหผ้ ู้สมคั รพิจารณาวา่ ตรงตามทีค่ าดหวังหรือไม่ เมื่อจบการสมั ภาษณค์ วร
ใหผ้ ูส้ มคั รประเมินตนเองวา่ เหมาะสมกับตาแหน่งทจี่ ะรับหรอื ไม่

การตรวจสขุ ภาพบุคคลก่อนเขา้ ทางานมีจุดมุ่งหมายเพ่ือ
1) คัดบุคคลทมี่ สี ขุ ภาพไมแ่ ข็งแรงพอทจ่ี ะทางานออกไป
2) เปน็ การป้องกนั ความเสยี หายท่อี งคก์ ารต้องจ่ายให้แก่คนงานในกรณีการปว่ ยทเ่ี นื่องมาจากการทางาน
ข้อมูลการตรวจสุขภาพจงึ เป็นข้อมลู พื้นฐานท่ีสาคัญต่อการพิจารณาเรื่องการเจบ็ ป่วยท่ีเกดิ จากการทางาน
3) เป็นการป้องกันโรคติดตอ่ ที่อาจเกดิ อันตรายต่อผู้มารบั บรกิ ารและผ้รู ่วมงาน
4) เพ่ือบรรจบุ คุ คลให้ทางานในหน้าทีท่ ี่เหมาะกบั สขุ ภาพของผ้สู มคั ร
การตรวจสอบอ้างองิ และการตรวจสอบประวัติ เพื่อตรวจสอบว่า ขอ้ มูลท่ีผสู้ มคั รให้ไวใ้ นใบสมัครและการ
สมั ภาษณ์จริงเท็จเพียงใด ในการตรวจสอบมักติดต่อกับบุคคลที่ผ้สู มัครอ้างอิงไวใ้ นใบสมัคร ซ่งึ มกั เป็นอาจารย์ผูส้ อน
หรอื อาจารย์ทป่ี รึกษา หรอื หวั หน้างานเกา่ ทีเ่ คยทางานด้วย เพื่อสอบถามพฤตกิ รรม ลักษณะเด่น ลักษณะดอ้ ยของ
ผสู้ มัคร โดยทัว่ ไปข้นั ตอนนี้มักพจิ ารณากบั การรบั สมคั รผู้ที่เคยมปี ระสบการณ์การทางานมาก่อนมากกว่าผทู้ เ่ี พิ่งจบ
การศกึ ษา เพราะต้องมีค่าใช้จ่ายในการดาเนนิ การ
การตัดสินใจเลือกเปน็ ขัน้ ตอนสุดทา้ ย ซงึ่ เป็นความรับผิดชอบของผบู้ งั คับบัญชาตามสายงานของตาแหนง่
ที่ว่างที่เปดิ รับสมัครบคุ คล โดยตดั สนิ ใจเลอื กบุคคลทด่ี ีและเหมาะสมท่ีสดุ ตามจานวนตาแหน่งท่ีวา่ ง อาจมีตาแหนง่
สารองไว้ ถา้ มีบคุ คลท่ีเหมาะสมในลาดับถัดไป เผอื่ วา่ ผทู้ ่ไี ดร้ ับการคัดเลือกข้ันสุดท้ายถอนตวั จะได้ไม่ต้องเสียเวลา
เปิดรบั สมัครใหม่ หลังจากพิจารณาคัดเลือกข้ันสุดทา้ ยแล้ว ฝ่ายจัดการทรัพยากรมนษุ ย์จะทาหนา้ ท่ีประกาศผลการ
คดั เลือกและดาเนนิ การบรรจุบคุ คลเข้าทางานต่อไป โดยมีการแจง้ ใหผ้ ูผ้ ่านการคัดเลอื กมารายงานตัวและเขา้ สกู่ าร
แนะนาตัวเข้าทางานใหม่เพ่ือรบั การปฐมนิเทศ การทดสอบงาน และประเมินผลการทดลองงาน เพื่อบรรจุเปน็
พนักงานถาวรตอ่ ไป
1.4 การปฐมนิเทศ (orientation) ภายหลังการคดั เลือกแล้ว การแนะนาตัวและการปฐมนิเทศคนงานใหม่
เป็นข้ันตอนที่ตอ้ งดาเนินการต่อไป วตั ถุประสงค์ของการปฐมนิเทศ คือ เพ่ือใหค้ นงานใหมเ่ ขา้ ใจปรัชญาและ
วัตถปุ ระสงค์ขององคก์ ร มีการรบั ร้เู กยี่ วกบั องคก์ รและบทบาทของตนเองอย่างถูกต้อง ไดเ้ รยี นรวู้ ิธีการทางานและ
วัฒนธรรมขององค์ ตลอดจนร้จู ักเพ่ือนร่วมงานใหม่และสามารถทางานรว่ มกันได้ โดยองคก์ รควรใหข้ ้อมูลแกค่ นงาน
ใหมใ่ นเรือ่ งเกย่ี วกบั ปรชั ญาและวัตถุประสงค์ขององค์กร สภาพทางกายภาพขององค์กร โครงสร้างการบรหิ าร แนว
ปฏบิ ัตเิ รอื่ งความปลอดภยั และอัคคภี ยั บรกิ ารดา้ นสุขภาพและบรกิ ารช่วยเหลอื อน่ื ๆ สาหรบั คนงาน นโยบายสาคญั
และสทิ ธปิ ระโยชนท์ ี่คนงานจะได้รับ รวมถึงช่วงเวลา วิธีการ และผูท้ าหนา้ ท่ีให้การดูแลฝึกอบรมและทดลองงานของ

คู่มือสอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 149

------------------------------------------------------------------------------
คนงานใหม่ ซงึ่ การปฐมนิเทศท่ีดจี ะเป็นจุดเริ่มต้นทช่ี ว่ ยใหค้ นงานใหมส่ ามารถเรียนรูก้ ารทางานและมีพฤตกิ รรมตามที่
องค์การคาดหวงั
2. ระยะการดูแลรกั ษา

ระยะการดูแลรกั ษาทรัพยากรมนษุ ยท์ ่ที างานในองค์กร มีจุดประสงคเ์ พือ่ ให้ทรพั ยากรมนุษย์สามารถทางาน
ได้อย่างเกิดประโยชน์สงู สดุ ประกอบด้วยกจิ กรรมสาคญั ได้แก่ การประเมนิ ผลงาน การจดั วางคน การฝึกอบรม
และพัฒนา ระเบียบวนิ ยั การบรหิ ารค่าตอบแทนและสวสั ดิการ การชว่ ยเหลือ/ใหค้ าปรึกษา การดูแลสุขภาพและ
ความปลอดภยั

2.1 การประเมนิ ผลงาน (performance appraisal) การประเมินผลงานเป็นระบบการวัดผลงานของบุคคล
ทท่ี าได้ในระยะเวลาที่กาหนดไว้ แลว้ นาไปเปรียบเทียบกบั เกณฑห์ รือมาตรฐานท่กี าหนด ซง่ึ การประเมนิ ผลงานของ
คนงานเป็นมาตรการหนง่ึ ท่ีทาให้ผู้บริหารได้ข้อมูลเก่ียวกับระดับผลงานของคนงานแต่ละคนเมอื่ เปรยี บเทยี บกบั เกณฑ์
ทต่ี งั้ ไว้ และเป็นข้อมูลป้อนกลับสาหรบั การปรับปรุงประสิทธิภาพการทางานของคนงาน การบริหารคา่ ตอบแทน การ
พจิ ารณาเลื่อนตาแหน่งหรือการโอนยา้ ยหนา้ ท่ี การฝกึ อบรมและพฒั นา และการวางแผนทรพั ยากรมนุษย์ ซ่งึ การ
ประเมินผลงานสามารถดาเนินการได้ 4 ลักษณะ คือ

1) การประเมนิ ผลงานเพื่อบรรจุหลังการทดลองงาน
2) การประเมนิ ผลการปฏบิ ตั งิ านประจาปี
3) การประเมนิ ผลในชว่ งการรกั ษาการในตาแหน่งก่อนแตง่ ตัง้ ใหด้ ารงตาแหนง่ ใหม่ และ
4) การประเมนิ ศักยภาพเพือ่ การเล่อื นตาแหนง่

2.2 การจัดวางคน (employee placement) ข้อมูลจากการประเมนิ ผลงานจะทาให้ผู้บริหารนามาใช้
ประกอบการตัดสินใจจัดวางคนในตาแหนง่ ต่าง ๆ ให้เหมาะกบั ศักยภาพทม่ี ีอยู่ เช่น การเลอื่ นตาแหน่ง การลด
ตาแหนง่ หรือการโอนยา้ ย เป็นต้น

2.3 การฝกึ อบรมและพฒั นา (training and development) การพัฒนาทรัพยากรมนษุ ยเ์ ปน็ กระบวนการ
เพ่ิมศักยภาพและผลการปฏบิ ัติงานของคนงานในองค์การ โดยใช้วธิ ีการฝึกอบรมและพฒั นาในรูปแบบต่าง ๆ สาหรับ
เหตผุ ลสาคญั ท่จี ะต้องมีการฝึกอบรมและพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ มี 5 ประการ ได้แก่

1) เพอ่ื ช่วยปรบั ปรงุ การปฏิบัติงานของคนงานให้ดขี นึ้ ซงึ่ คนงานท่ีขาดทกั ษะทจี่ าเป็นในการทางานนับเป็น
ความสาคญั อนั ดับแรกที่จะต้องได้รบั การฝกึ อบรม นอกจากน้ี คนงานบางรายทีไ่ ด้รบั การเลื่อนตาแหนง่ และยังขาด
ทกั ษะและความสามารถบางประการในการดารงตาแหน่งใหม่ กจ็ าเป็นตอ้ งมีการฝกึ อบรมเชน่ กัน

2) เพ่ือชว่ ยใหค้ นงานมีทักษะก้าวทนั กบั การเปล่ยี นแปลงของเทคโนโลยี องค์การ และวิธีการบรหิ าร
จัดการ เชน่ เม่ือมีการปรับระบบเทคโนโลยสี ารสนเทศขององค์กร จาเปน็ ต้องฝกึ อบรมคนงานเกย่ี วกับการใช้
คอมพิวเตอร์ในหน่วยงานต่าง ๆ เปน็ ต้น

3) เพ่อื ชว่ ยใหป้ ัญหาของหน่วยงานไดร้ ับการแก้ไข เช่น ปญั หาความขดั แย้ง คนงานลาออก การทางานไม่ได้
มาตรฐาน ฯลฯ ซึง่ การฝึกอบรมคนงานเป็นวธิ ีการหน่งึ ท่ีสาคัญท่ชี ่วยแก้ไขปัญหาเหล่านี้

4) เพ่ือเตรยี มพรอ้ มใหก้ ับคนงานทจี่ ะได้รบั การเล่ือนตาแหน่งใหท้ างานในระดบั ทสี่ ูงขน้ึ ซึ่งการจงู ใจคนงาน
ด้วยการเลอ่ื นตาแหน่งใหจ้ ะต้องทาควบคกู่ ับการมีโปรแกรมการฝกึ อบรมและพฒั นาคนงานอยา่ งกวา้ งขวาง

5) เพื่อปฐมนิเทศคนงานใหม่ ซ่ึงไดก้ ลา่ วรายละเอยี ดมาแล้วข้างต้น

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 150

------------------------------------------------------------------------------
จากเหตผุ ลดังกลา่ ว การฝึกอบรมและพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์จึงมีสว่ นชว่ ยใหก้ ารดาเนนิ งานของหนว่ ยงาน แผนก

และองค์การประสบความสาเรจ็ ตามเปา้ ประสงค์ และชว่ ยใหเ้ ป้าประสงค์ของแตล่ ะบุคคลบรรลุด้วย นอกจากน้ี ยงั
สามารถช่วยในการผลักดนั และสร้างวัฒนธรรมขององคก์ ารใหเ้ ปน็ ไปในทศิ ทางท่ีพึงประสงค์ด้วยการฝกึ อบรมและ
พฒั นา

สาหรับกระบวนการฝึกอบรมและพัฒนาจาเป็นเรม่ิ ต้นด้วยตอ้ งหาความต้องการ ซ่งึ ไดจ้ ากการวิเคราะห์
ความต้องการ 3 ด้าน คือ

1) ความต้องการขององค์การ ท่ีพจิ ารณาจากแผนขององค์การและแผนทรัพยากรมนษุ ย์
2) ความตอ้ งการของงานทพ่ี จิ ารณาจากการวิเคราะห์งานองค์ความรู้และทักษะท่ตี ้องการสาหรับงานน้ัน ๆ
3) ความตอ้ งการสว่ นบุคคล ท่ีพิจารณาจากการประเมินผลงานและศักยภาพของแต่ละบคุ คล เม่ือพบวา่ ความ
ต้องการเหลา่ นนั้ สามารถแกไ้ ขไดด้ ว้ ยการฝึกอบรมและพัฒนา ทงั้ นี้จะต้องมีการกาหนดวตั ถุประสงค์ หลกั สตู ร วิธกี าร
และวสั ดอุ ุปกรณ์ในการฝกึ อบรมและพัฒนาทเ่ี หมาะสม มีการดาเนนิ การและทาการประเมินผลการฝึกอบรมและ
พฒั นาใหค้ รบวงจร

2.4 ระเบยี บวินยั (discipline) เมือ่ กล่าวถึงระเบียบวนิ ัย คนสว่ นใหญม่ ักจะมองในด้านลบว่าเกย่ี วขอ้ งกับ
การลงโทษ แตถ่ ้ามองในดา้ นบวกระเบียบวนิ ัยช่วยสรา้ งบรรยากาศที่ดีในการทางานและทาใหค้ นงานมีทัศนคตทิ ่ีดีต่อ
กัน และเกิดการยอมรับนโยบายและแนวปฏบิ ัตขิ ององค์การ ซง่ึ เป็นส่วนสาคัญทจ่ี ะทาให้องค์การประสบความสาเร็จ
ทัง้ นี้นโยบายและกฎระเบยี บต่าง ๆ ทีก่ าหนดต้องสมเหตุสมผล และคนงานมคี วามเข้าใจตอ่ สิ่งท่ีองค์การคาดหวังให้
เขาปฏิบัติ รวมทง้ั คนงานต้องยอมรบั ในอานาจหน้าท่ีของผบู้ รหิ ารท่จี ะออกระเบียบวินยั ที่ช่วยสง่ เสริมให้เกิดการ
ทางานทด่ี ีของคนงาน และให้การยอมรบั การดาเนนิ การใด ๆ ของผบู้ รหิ าร เมื่อมีคนงานละเมดิ ระเบยี บวินยั ดงั กลา่ ว

ระเบียบวินยั หรอื การให้คาปรึกษาเพ่อื ให้คนงานปรบั ปรงุ แก้ไข (corrective counseling) ทใ่ี ชไ้ ด้ผล ควร
ตั้งอยูบ่ นความเปน็ จรงิ ท่ปี ฏบิ ัตไิ ด้ มีความชดั เจน สามารถตัดสนิ ได้ มีการกาหนดแนวทางปฏิบัติอยา่ งคงเสน้ คงวา และ
กาหนดวิธกี ารแก้ไขด้านวินัยกับคนงานทที่ าผิดรุนแรงมากน้อยตามพฤติกรรมท่ีแสดงออก เชน่ เรม่ิ ต้งั แต่ 1) การ
ตกั เตอื นดว้ ยวาจา 2) การบนั ทกึ คาตักเตือนไวใ้ นแฟ้มประวัติการจา้ ง 3) การให้พักงาน หรือการตัดเงินเดือน หรือการ
ลดเงินเดอื น และขั้นรนุ แรง คือ 4) การใหอ้ อก การปลดออก หรอื การไลอ่ อก

สาหรบั ระเบยี บวนิ ัยของคนงานในองคก์ รท่ีกาหนด ควรมีความเขม้ งวดตามลาดบั จากมากไปหาน้อยในเรื่อง
ต่อไปนี้ คอื

1) ชีวติ และความปลอดภัยของผ้รู บั บรกิ ารและของคนงาน
2) ระเบยี บวินัยที่เกยี่ วข้องกบั ความสะดวกรวดเรว็ ในการให้บรกิ ารแกผ่ ้รู ับบริการ
3) ระเบยี บวินัยท่ีเก่ียวข้องกับความสะดวกรวดเร็วในการปฏิบัตงิ านรว่ มกนั ของคนงาน
4) ระเบยี บวนิ ยั ท่เี กี่ยวข้องกับความสามัคคขี องคนงาน
5) ระเบียบวินัยเกย่ี วกับการปฏิบัติทัว่ ๆ ไป

2.5 การบริหารคา่ ตอบแทนและสวัสดิการ (compensation and benefits administration) สง่ิ ทีส่ าคัญ
อยา่ งหนึง่ ในการรักษาคนทท่ี างานให้ทางานตามท่ีมุง่ หวงั และอยู่กบั องค์การตอ่ ไป โดยไม่ยา้ ยงาน หรือลาออก คอื
การบริหารคา่ ตอบแทนใหแ้ ก่คนงานได้อยา่ งเหมาะสม มีทง้ั คา่ ตอบแทนท่เี ปน็ ตัวเงินโดยตรง เชน่ ค่าจา้ ง เงินเดือน
และโบนัส เปน็ ตน้ คา่ ตอบแทนท่ีเปน็ ตัวเงินทางอ้อม เช่น การประกันสังคม การประกันชีวิตและอบุ ตั เิ หตุ เงนิ

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 151

------------------------------------------------------------------------------
ช่วยเหลอื การศกึ ษาบุตร เงินสะสม และเงินบาเหนจ็ บานาญ เป็นตน้ และค่าตอบแทนที่ไม่เปน็ ตวั เงนิ เชน่ การให้
วันหยดุ การลากจิ การลาปว่ ย การลาพกั ผ่อน การใหช้ ุดทางานแก่คนงาน การให้เครื่องดืม่ หรอื อาหารขณะข้นึ เวร
บ่ายและเวรดกึ เปน็ ตน้

การบรหิ ารคา่ ตอบแทนควรคานงึ ถึง 1) นโยบายคา่ ตอบแทน (เช่น คานึงถึงความเสมอภาคภายในองค์การ
การสามารถแข่งขันกบั ภายนอก การพจิ ารณาผลการปฏบิ ัติงานของคนงาน และการบริหารนโยบายส่กู ารปฏบิ ตั ไิ ด้
เป็นต้น) 2) เทคนิคการบรหิ ารค่าตอบแทน (เช่น การต้องวิเคราะหง์ านและประเมินคา่ งานในแตล่ ะตาแหน่ง การ
สารวจตลาดแรงงานและโครงสร้างค่าตอบแทนของหน่วยงานตา่ ง ๆ การพิจารณาผลการปฏบิ ตั ิงานของคนงาน และ
กระบวนการวางแผนและประเมินผลเรอ่ื ง การบริหารคา่ ตอบแทน เปน็ ต้น) และ 3) วตั ถปุ ระสงคข์ องการบริหาร
ค่าตอบแทน (เช่น เพื่อให้การปฏิบัติงานของคนงานมปี ระสิทธิภาพและเกิดความเสมอภาค เปน็ ตน้ )

2.6 การช่วยเหลือ/ใหค้ าปรึกษา (employee assistance/career counseling) เนอื่ งจากทรัพยากร
มนุษยเ์ ปน็ ทรัพยากรทม่ี คี ุณค่ายงิ่ ขององคก์ าร ในขณะเดียวกันทรพั ยากรมนษุ ย์แตล่ ะคนต่างมีปัญหาสว่ นตัว และ
ปญั หาครอบครัวทีแ่ ตกต่างกันไป บางคนสามารถเผชญิ และแกไ้ ขปญั หาตา่ ง ๆ ได้ดว้ ยตนเอง ในขณะที่บางคนไม่
สามารถแก้ไขไดด้ ้วยตนเองและสง่ ผลกระทบต่อประสทิ ธิผลของการทางาน เช่น อาจเป็นเหตใุ ห้ตอ้ งมาทางานสาย
หยุดงาน อารมณห์ งดุ หงิดขณะทางาน หรือเกิดอุบตั ิเหตุในการทางาน ดงั น้ัน แต่ละองค์การควรใหค้ วามสาคัญในการ
จดั โปรแกรมการช่วยเหลือหรือใหค้ าปรึกษาแก่คนงานในรูปแบบต่าง ๆ เชน่ การให้สวสั ดกิ ารเงินกูด้ อกเบี้ยตา่ การ
ใหบ้ รกิ ารคลินกิ คลายเครยี ด การจัดคลินกิ เลิกบหุ รี่และเลิกสุราให้แก่คนงานทม่ี ปี ัญหาในเร่ืองดงั กล่าว การให้
คาปรกึ ษาเรื่องอาชีพ เพ่อื ใหค้ นงานมีการพฒั นาตนใหส้ อดคลอ้ งกับความต้องการทรัพยากรมนุษยใ์ นอนาคตของ
องค์การ เป็นต้น

2.7 การดแู ลสขุ ภาพและความปลอดภัย (safety and health) นอกจากกฎหมายแรงงานท่ี
กาหนดใหอ้ งค์การตา่ ง ๆ ต้องดแู ลสขุ ภาพและความปลอดภยั ของคนงานแลว้ คนงานขององค์กรบาง
ตาแหนง่ ยงั ต้องทางานท่ีเส่ียงภัยต่อสุขภาพ
3. ระยะการออกจากงาน
การทีค่ นงานออกจากงานมหี ลายสาเหตุ ได้แก่ ไดง้ านอื่นที่ดีกวา่ การให้ออก การเกษยี ณอายุการทางาน
หรอื เนอ่ื งจากการเสยี ชีวติ โดยเฉพาะในปัจจุบันองค์การเอกชนต่าง ๆ หลายแห่งต้องให้คนงานออกจากงานมากขนึ้
เนอื่ งจากได้มีการนาเทคโนโลยีมาใช้เพม่ิ ข้ึนทาใหค้ วามจาเป็นตอ้ งใช้คนทางานในบางตาแหนง่ ลดนอ้ ยลง หรือมกี าร
เพม่ิ ประสิทธภิ าพขององค์การด้วยการลดคน หรือการใชร้ ะบบจ้างบคุ คลหรือหนว่ ยงานจากภายนอก (out source)
มาทางานแทนการจ้างคนงานประจาท่ีมีภาระเงินเดือนและสวัสดกิ ารสูง อันเปน็ การลดค่าใชจ้ า่ ย และเพ่ิม
ความสามารถในการแขง่ ขนั ไดน้ ้ัน ย่งิ สง่ ผลใหก้ ารจดั การทรพั ยากรมนุษย์ในระยะการออกจากงานมคี วามสาคัญมาก
ข้นึ
การจัดการทรัพยากรมนษุ ย์ในระยะการออกจากงาน จะเกี่ยวขอ้ งกบั การช่วยเหลอื และกากับการออกของ
คนงานจากองค์การ นอกจากกิจกรรมปกติที่ฝา่ ยจดั การทรัพยากรมนุษยต์ ้องดูแล เช่น การเกบ็ คืนเคร่อื งมืออปุ กรณ์
ต่าง ๆ ทอ่ี งคก์ ารเคยมอบให้คนงานไวใ้ ชง้ าน การเกบ็ กุญแจและรายงานต่าง ๆ สรปุ แฟม้ ประวตั ิการจ้างงาน การ
ดาเนินการเร่อื งการจา่ ยเงนิ ก่อนออกจากงาน และการสัมภาษณก์ ่อนออกเพื่อรวบรวมข้อมูลที่เกย่ี วข้องและสาเหตขุ อง
การลาออก ปจั จุบนั หลายองคก์ ารยังให้ความสาคัญกับกจิ กรรมการวางแผนการเกษียณใหแ้ กค่ นงานเพ่ือให้คนงานมี

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 152

------------------------------------------------------------------------------
การเตรียมพร้อมและสามารถปรับตัวเขา้ กับวัยเกษยี ณได้ และกิจกรรมการหางานใหม่ (outplacement) ใหแ้ ก่
คนงานในกรณที ่ีองค์การเดมิ มีการยุบ เลิก หรอื ควบกับกจิ การใหม่ดว้ ย เช่น มกี ารฝึกอบรมคนงานให้มีความพร้อมท่ี
จะออกไปทางานกบั หน่วยงานใหม่ทไี่ ด้จัดเตรียมตดิ ตอ่ ไวใ้ ห้ เมอ่ื องคก์ ารเดมิ ต้องยุบเลกิ หรอื การโฆษณาหางานใหม่
ให้ในนามขององค์การเดิม หรือการให้คาปรกึ ษาเกยี่ วกบั อาชีพทางเลือกอน่ื ๆ เปน็ ต้น ทงั้ น้ีเพื่อชว่ ยเหลอื ให้คนงานท่ี
ต้องออกจากงานได้มงี านทาต่อไป

ในกรณีการจ่ายเงนิ ให้แกท่ ายาทของคนงานทเี่ สียชวี ติ การจ่ายเงินชดเชยกรณีใหค้ นงานออกหรือปลดออก
และการจา่ ยเงินทนุ หรือคา่ ครองชพี กรณีเกษยี ณ ใหป้ ฏบิ ัตติ ามกฎหมายแรงงานท่ีได้กาหนดไว้ ส่ิงหนง่ึ ท่ผี บู้ ริหารควร
ใหค้ วามสนใจ คือ ในกรณีที่มีคนงานออกจากงานควรใหฝ้ ่ายจดั การทรพั ยากรมนุษยท์ าการสมั ภาษณ์ก่อนออก (exit
interview) เพ่อื เก็บข้อมลู เก่ียวกบั งาน หัวหน้างาน สง่ิ อานายความสะดวก คา่ ตอบแทนและสวัสดกิ าร ซึ่งจะทาให้
ทราบจุดอ่อนและจุดแข็งของการจดั การทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ และสามารถนาข้อมลู มาใชใ้ นการมาปรบั ปรงุ
แก้ไข อยา่ งไรกต็ าม กระบวนการเก็บขอ้ มูลและรายงานขอ้ มูลควรเชอื่ ถอื ได้และควรเปน็ ความลบั

โดยสรุปแล้วกระบวนการจดั การทรพั ยากรมนษุ ยจ์ ะเปน็ การดาเนินการตงั้ แต่การได้คนเขา้ มาทางานใน
องค์การ การดูแลรักษาใหค้ นทางานในองค์การได้อย่างเกดิ ประโยชนส์ งู สดุ และการดแู ลการออกจากงานของคนงาน
โดยการจดั การในระยะการได้มาซงึ่ ทรัพยากรมนุษยเ์ ขา้ มาทางาน จะประกอบดว้ ยกิจกรรมสาคัญ ได้แก่ การวางแผน
ทรพั ยากรมนุษย์ การสรรหา การคัดเลือก และการปฐมนิเทศคนเข้ามาทางานใหม่การจัดการในระยะดูแลรกั ษาให้
คนทางานไดอ้ ย่างเกิดประโยชน์สูงสดุ ประกอบดว้ ยกจิ กรรมสาคัญ ไดแ้ ก่ การประเมนิ ผลงาน การจดั วางคน การ
ฝกึ อบรมและพัฒนา ระเบยี บวนิ ยั การบรหิ ารค่าตอบแทนและสวัสดิการ การชว่ ยเหลอื /ใหค้ าปรึกษา และการดูแล
สุขภาพและความปลอดภัย ส่วนการจดั การระยะสดุ ท้าย คือ การออกจากงาน จะเก่ียวข้องกับการช่วยเหลอื และ
กากับการออกจากงาน การเตรียมการก่อนเกษยี ณ การหางานใหมใ่ ห้ และการสัมภาษณ์ก่อนออก
ประเภทและการจัดการทรพั ยากรมนุษย์

1. ระบบอปุ ถมั ภ์ (Patronage System)
2. ระบบคุณธรรม (Merit System)
3. ระบบนักบริหารระดับสงู (Senior Executive System)
1.ระบบอุปถัมภ์

ประเดน็ ที่ 1 ทุกประเทศ ในระยะเริ่มแรกใชร้ ะบบนี้
ประเด็นท่ี 2 ระบบอุปถัมถ์เป็นระบบการคดั เลือกบุคคลเข้าทางาน โดยใชเ้ หตผุ ลทางการเมืองหรือ
ความสัมพนั ธส์ ว่ นตวั เป็นหลกั สาคญั โดยไม่คานงึ ถงึ ความรู้ ความสามารถ และความเหมาะสมเปน็ ประการสาคัญ
ประเดน็ ที่ 3 ชอ่ื อน่ื ๆ เชน่ ระบบชุบเลีย้ ง ระบบญาตนิ ิยม ระบบเส้นสาย Patronage System, Nepotism,
Spoiled System, Favoritism
หลกั การสาคัญของระบบอุปถมั ภ์
1. การสบื สายโลหติ บตุ รชายคนโตจะไดส้ ืบทอดตาแหนง่ ของบดิ า ต้นกาเนิดมาจากประเทศจีน
2. การชอบพอเป็นพเิ ศษ แต่งตั้งผทู้ ใ่ี กล้ชิดหรือคนโปรดปรานเปน็ พเิ ศษให้ดารงตาแหนง่ ต่างๆ
3. การแลกเปล่ียน ใชส้ ง่ิ ของหรอื ทรพั ย์สินมีค่ามาแลกกับตาแหนง่
ผลของการยดึ ระบบอปุ ถัมภเ์ ป็นแนวปฏิบัติในการบรหิ ารทรัพยากรมนุษยใ์ นองค์การ ...

คู่มือสอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 153

------------------------------------------------------------------------------
1) การพจิ ารณาบรรจุ แต่งต้ัง เล่อื นขนั้ เลอื่ นตาแหนง่ เปน็ ไปตามความพอใจส่วนบุคคลของหวั หนา้ เปน็ หลัก

ไม่ได้คานึงถงึ ความรู้
2) การคดั เลือกคนไมเ่ ปิดโอกาสท่เี ทา่ เทยี มกันแกผ่ มู้ ีคุณสมบตั ิตรงตามที่ต้องการ แต่จะให้โอกาสกบั พวกพ้อง

ของตนเองก่อน
3) ผ้ปู ฏบิ ัตงิ านมงุ่ ทางานเพ่ือเอาใจหัวหน้าหรอื ผคู้ รองอานาจมากกวา่ จะปฏบิ ัติตามหนา้ ที่เพื่อให้บรรลุถงึ

วตั ถปุ ระสงค์
4) ผ้ปู ฏิบตั งิ านขาดสมรรถภาพเพราะไม่มีความรู้ ความสามารถในการทางาน ทาให้งานไมก่ า้ วหน้า ไมบ่ รรลุ

วตั ถุประสงค์ขององค์การ
5) อทิ ธิพลทางการเมอื งเข้ามาแทรกแซงการดาเนนิ งาน
6) ผ้ปู ฏบิ ตั ิงานไม่มคี วามมัน่ คงในหน้าที่ท่ีกาลังทาอยู่

ข้อดขี องระบบอุปถัมภ์
1. สามารถบริหารงานไดร้ วดเร็ว เน่ืองจากไม่มีหลกั กฎเกณฑม์ าก ผบู้ รหิ ารทีม่ ีอานาจสามารถสงั่ การ

อย่างไรกไ็ ด้
2. สามารถเปลย่ี นแปลงแก้ไขไดส้ ะดวก เนื่องจากกฎเกณฑ์ไมเ่ ป็นลายลักษณ์อักษร และไม่มีกฎระเบียบมาก

ทาใหส้ ามารถแก้ไขไดถ้ ้าเห็นว่ากฎระเบยี บเดิมไม่สามารถใช้ได้ในปัจจุบัน
3. เกิดความขดั แยง้ ในองค์การนอ้ ย เนอื่ งจากสว่ นใหญ่จะเป็นพวกเดยี วกนั หมด เปน็ เพื่อน ญาตพิ นี่ อ้ งท่มี า

จากจังหวดั เดียวกัน จบการศกึ ษาจากที่เดยี วกนั เป็นต้น จึงมคี วามคิดความเห็นสอดคลอ้ งไป
ในทศิ ทางเดียวกนั

4. เหมาะสมกับบางตาแหน่ง เน่อื งจากบางตาแหน่งต้องอาศัยความไว้เน้ือเชื่อใจเปน็ หลัก เชน่ ตาแหนง่
ทางดา้ นการเงิน ตาแหน่งทีต่ ้องรกั ษาความลับขององค์การ เปน็ ต้น การใช้พรรคพวกทีเ่ ช่ือใจและสนิทใจจะช่วยใหก้ าร
ทางานมีความสะดวก เรว็ เร็ว และมปี ระสิทธภิ าพ

5. สอดคล้องกับการปกครองท่ีมรี ะบบพรรคการเมืองพรรคการเมืองใดๆ ก็ตามหากไม่อาศัยระบบอุปถมั ภ์ก็
ยากทจ่ี ะไปถึงตาแหนง่ ทางการเมอื งระดบั สูง เพราะในทุกประเทศพรรคการเมืองตา่ งก็ต้องการอานาจรัฐเพ่ือเข้ามา
เป็นรัฐบาลแทบทง้ั สนิ้
ขอ้ เสียของระบบอปุ ถัมภ์

1. ไม่มีหลกั ประกนั วา่ จะไดค้ นมีความรคู้ วามสามารถมาทางาน เนอ่ื งจากการคัดเลอื กคนยดึ หลักความพึง
พอใจมากกว่าการเลือกสรรผู้มีความรู้ ความสามารถ

2. มงุ่ รบั ใชบ้ ุคคลมากกวา่ หน่วยงาน ม่งุ ประจบประแจงผ้มู ีอานาจมากกวา่ คานึงวัตถุประสงค์และเปา้ หมาย
ขององค์การ ทาให้องคก์ ารไม่พฒั นา

3. ผ้ปู ฏิบัติงานขาดความม่ันคงและไมม่ ีหลักประกนั เร่ืองความกา้ วหนา้ ในตาแหน่ง เพราะไม่มหี ลักเกณฑ์ที่
แนช่ ัดในการรบั คนหรือการให้ออกทุกอย่างทาตามความพอใจ วันใดท่ผี ูป้ ฏบิ ตั งิ านไม่ได้เป็นคนโปรดของผู้มีอานาจอีก
ตอ่ ไป ตาแหนง่ อาจถกู ยกให้คนโปรดคนใหม่

4. การเมืองเข้ามาแทรกแซงไดง้ ่าย เพราะบุคคลจะเขา้ มาดารงตาแหน่งทางการเมอื งต้องอาศัยผชู้ ว่ ยเหลือ
ในดา้ นตา่ งๆ เช่น การใหเ้ งินชว่ ยเหลือ การเปน็ หวั คะแนนให้

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 154

------------------------------------------------------------------------------
5. องคก์ ารพัฒนายาก ระบบอุปถัมภ์ไม่ไดค้ านงึ ถงึ พืน้ ฐานการทางานและการศกึ ษาทาใหก้ ารพฒั นาเป็นไปได้

ช้าและยาก
2. ระบบคุณธรรม

เกิดจากความพยายามในการขจดั ข้อบกพร่องของระบบอุปถัมภ์เป็นการคัดเลอื กบุคคลเข้าทางานโดยใชก้ ารสอบ
รปู แบบตา่ งๆ เพ่อื ประเมินความรู้ความสามารถของบุคคล โดยไม่คานงึ ถึงเหตผุ ลทางการเมอื งหรือความสัมพนั ธ์
ส่วนตวั เป็นสาคญั (วจิ ิตร ศรีสะอา้ นและอวยชัย ชะบา)
หลกั การสาคญั ของระบบคณุ ธรรม

1. หลักความเสมอภาคในโอกาส (Equality of opportunity)เปิดโอกาสทเี่ ทา่ เทยี มกนั ในการสมคั รเขา้
ทางานสาหรบั ผูส้ มัครที่มีคุณสมบตั ิ ประสบการณแ์ ละพื้นความรู้ตามท่ีกาหนดไว้ โดยไมม่ ีข้อกีดกันอันเนอื่ งมาจาก
ฐานะ เพศ สีผิวและศาสนา และไม่มขี ้อกีดกนั ในการกาหนดคา่ ตอบแทน
ยดึ หลกั “งานเทา่ กัน เงินเทา่ กนั ”

2. หลักความสามารถ (Competence) การยดึ ถือความรู้ความสามารถเป็นเกณฑใ์ นการคัดเลอื กบุคคลเขา้
ทางาน โดยเลือกผู้ท่ีมคี วามรู้ความสามารถให้เหมาะสมกับตาแหน่งมากท่สี ุด

3. หลักความมน่ั คงในอาชพี การงาน (Security on tenure) บุคคลจะไดร้ ับการคมุ้ ครอง ไมถ่ ูกกล่ันแกลง้
หรือถูกให้ออกจากงานโดยปราศจากความผดิ ไมว่ า่ ดว้ ยเหตุผลสว่ นตัวหรือเหตผุ ลทาง
การเมือง ช่วยให้ผูป้ ฏบิ ตั งิ านเกดิ ความรู้สึกม่ันคงในหนา้ ท่ี
หลักการท่ีผบู้ ริหารใช้ในเรื่องของความมั่นคงในอาชีพการงาน ...

- การดงึ ดูด (Attraction) พยายามจงู ใจให้ผทู้ ี่มคี วามรู้ความสามารถให้เข้ามารว่ มงานกับองค์การ
- การรักษา ( Retention ) ธารงรักษาพนักงานทม่ี ีความสามารถเหลา่ นั้นใหท้ างานอยกู่ ับองค์การ เพราะ
มคี วามกา้ วหนา้ มน่ั คง
- การจงู ใจ ( Motivation ) กระตนุ้ ใหพ้ นักงานมีความมุ่งมั่นในอาชีพท่ีทาอยู่
- การพัฒนา (Development) เปดิ โอกาสใหไ้ ดพ้ ฒั นาศักยภาพและมีความก้าวหนา้ ในเส้นทางอาชพี
4. หลกั ความเปน็ กลางทางการเมือง (Political neutrality) ไมเ่ ปิดโอกาสใหม้ ีการใช้อิทธิพลทางการเมือง
เข้าแทรกแซงกิจการงาน หรอื อยภู่ ายใตอ้ ิทธิพลของนักการเมืองหรือพรรคการเมืองใดๆ เพ่อื ให้ข้าราชการประจา
ปฏิบัติงานตามนโยบายของรัฐบาลอย่างเตม็ ภาคภูมิและความสามารถ ในระบบการเมืองการปกครองแบบ
ประชาธปิ ไตย
ข้อดีของระบบคุณธรรม
1. ด้านหนว่ ยงาน ไดผ้ ูม้ คี วามรคู้ วามสามารถเขา้ ทางาน หนว่ ยงานจะมปี ระสิทธภิ าพและประสทิ ธิผลตาม
เป้าหมาย
2. ด้านบุคลากร เม่อื มคี วามมน่ั คงก้าวหนา้ จากระบบคุณธรรม ยอ่ มมีขวญั กาลังใจในการปฏบิ ตั ิหนา้ ท่ี ทาให้
หนว่ ยงานเจริญก้าวหนา้
3. สง่ เสริมความเสมอภาค และความเป็นธรรม ซ่งึ เป็นหลกั การสาคญั ของระบอบประชาธปิ ไตย
4. เสรมิ สร้างเกียรติภมู ขิ องข้าราชการ และก่อให้เกดิ สมั พนั ธภาพที่ดีระหว่างการเมืองกบั ข้าราชการ
ประจา ส่วนในภาคเอกชนจะส่งเสรมิ การบริหารงาน โดยมีส่วนร่วมแลว้ ทาให้เกดิ การติดตอ่ สอ่ื สารสองทางในองคก์ าร

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 155

------------------------------------------------------------------------------
5. ป้องกันการแทรกแซงทางการเมือง ไมท่ าใหข้ ้าราชการเกดิ ความโลภ สบั สน และปฏบิ ัติงานเพ่ือส่วนรวม

เปน็ หลัก ไม่ใช่ทาเพ่ือนักการเมือง
6. ส่งเสริมระบอบประชาธิปไตย ในเรอื่ งความเสมอภาคและความเทา่ เทยี มกนั เปิดโอกาสให้บุคคลผู้มี

คณุ สมบตั เิ ท่ากันทุกคนไดม้ ีโอกาสเขา้ รบั ราชการไมจ่ ากัดอยู่เฉพาะในกลุ่มชนกลุม่ ใดกลุ่มหนึ่ง
ขอ้ เสียของระบบคณุ ธรรม

1. เกดิ ความลา่ ชา้ กว่าจะรับคนเข้ามาทางาน ตอ้ งมีกระบวนการข้ันตอนมากมายจาเป็นตอ้ งใช้เวลานานจงึ
จะได้คนดีเขา้ มา

2. มคี ่าใช้จา่ ยมาก เน่อื งจากมีระเบยี บกฎเกณฑจ์ านวนมาก ตอ้ งมผี เู้ ขา้ มาเกี่ยวข้องรบั ผดิ ชอบมาก และมีการ
บริหารแบบเชิงรบั เป็นสว่ นใหญ่ เชน่ ต้องใช้วัสดุและบคุ ลากรเปน็ จานวนมาก

3. สรา้ งความสัมพันธแ์ บบทางการมากเกนิ ไป ระบบน้ีเต็มไปดว้ ยระเบยี บกฎเกณฑแ์ ละวิธีปฏบิ ตั ิ
มากมาย ทุกอย่างตอ้ งทาเป็นทางการหมด ในทางปฏบิ ัติกระทาไดล้ าบาก จาเป็นต้องตดิ ตอ่ แบบไมเ่ ป็นทางการดว้ ย
จะทาให้การทางานสาเร็จได้ด้วยดี

4. จะไดผ้ ลตอ่ เมื่อทุกฝา่ ยให้ความรว่ มมือ
 ยทุ ธศาสตรพ์ ทิ กั ษร์ ะบบคุณธรรม

การพิทักษ์คณุ ธรรมในระบบราชการ เปน็ อกี หนึ่งยุทธศาสตรข์ องสานักงาน ก.พ. มีการวางมาตรการสาหรบั
ภารกิจการพิทกั ษ์คณุ ธรรมเช่น การกาหนดโครงสร้างกลไก วธิ ดี าเนินการทางวินัยและการร้องทุกข์ วางระบบปอ้ งกัน
การกระทาผดิ วนิ ัย รวมทัง้ การเปน็ องค์กรกลางทพ่ี ิทกั ษส์ ิทธิประโยชน์อนั ชอบธรรมของข้าราชการ และการจัดใหม้ ี

กฎหมายว่าดว้ ยวินยั กลางสาหรับขา้ ราชการทุกประเภทให้เปน็ มาตรฐานเดยี วกนั
สรปุ

ระบบคณุ ธรรมและระบบอปุ ถัมภ์ตา่ งมีวตั ถุประสงค์ที่สรรหาบคุ คลมาทางาน เพือ่ หวงั ผลในประสทิ ธภิ าพ
ของงานเชน่ เดยี วกัน แตร่ ะบบคณุ ธรรมมีหลกั เกณฑ์ในการทดสอบความรู้ความสามารถของคน และเปดิ โอกาส
ให้ทุกคนท่มี ีคุณสมบัติได้แขง่ ขนั กนั เหมาะสมกบั การสรรหาคนเข้าทางานในตาแหนง่ ราชการประจา

ส่วนระบบอปุ ถัมภ์ ใช้วิจารณญาณพจิ ารณาจากบุคคลท่ีรู้จัก สนทิ สนมคนุ้ เคย หรอื ผ้เู ปน็ ญาตพิ ีน่ ้อง พรรค
พวกเพื่อนฝูง ทางวิชาการจึงขาดเหตุผลที่จะเชอื่ ถือได้ว่าการเลือกสรรคนตามระบบอปุ ถัมภจ์ ะได้คนดี มคี วามรู้
ความสามารถอยา่ งแท้จริง
3. ระบบนกั บริหารระดบั สูง
(SES : SENIOR EXECUTIVE SERVICE)

ระบบนีเ้ ชือ่ ว่านักบรหิ ารระดับสงู เป็นตวั ขับเคลอ่ื นตัวหนงึ่ ในการปฏริ ปู ระบบราชการ จาเป็น ตอ้ งมีการสรา้ ง
และพัฒนานักบรหิ ารระดับสงู ในภาครฐั
วัตถุประสงคข์ องระบบ SES :

เพอ่ื สร้างและพฒั นาผนู้ ายคุ ใหมท่ ม่ี ีความรู้ความสามารถและปฏิบตั ิงานได้อย่างมีประสิทธภิ าพ มเี จา้ หนา้ ที่
เพยี งพอสาหรับการปรบั เปลี่ยนระบบราชการ รวมทงั้ ทาให้ระบบการแต่งต้งั มีความโปรง่ ใสและเป็นธรรม
สาระสาคญั และหลักเกณฑ์

1. มรี ายช่ือผู้ผา่ นการทดสอบสมรรถนะหลกั ทางการบริหารที่ ก.พ. ขึน้ บัญชไี ว้

คู่มือสอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 156

------------------------------------------------------------------------------
2. มคี ณะกรรมการคดั เลือก โดยมปี ระธานซงึ่ เปน็ ผู้ทรงคุณวุฒิท่ี ก.พ. แต่งต้ังจากรายชื่อท่ี อ.ก.พ. กระทรวง

เป็นผู้เสนอ
3. มกี ารประเมินความเหมาะสมกบั ตาแหนง่ เกี่ยวกับสมรรถนะหลักทางการบริหาร สมรรถนะทเ่ี ก่ยี วข้องกบั

งาน ผลการปฏบิ ตั ิงานตามเป้าหมายในอดตี ด้านการบรหิ าร จดั การ วสิ ัยทศั น์ รวมท้ังความประพฤตแิ ละคุณลกั ษณะ
อน่ื ๆ ท่จี าเป็นต่อการปฏบิ ัตงิ าน

4. มกี ารประกาศรับสมัคร โดยให้ผูท้ ี่สนใจและมีคุณสมบัติย่ืนใบสมคั รผลลัพธ์
ทาให้ได้นักบริหารท่ีมีวสิ ยั ทัศนก์ วา้ งไกล มีศกั ยภาพสงู คดิ ใหม่ ทาใหม่ ระบบการแต่งตั้งมีความโปรง่ ใสและ
เปน็ ธรรม เพ่อื ปรบั เปลย่ี นระบบราชการให้มปี ระสทิ ธภิ าพ
องค์ประกอบของการพัฒนาบคุ ลากร (Human Resources Development)
การบริหารบุคลากรที่ประสบความสาเรจ็ จาเป็นจะต้องทาความเข้าใจถึงองคป์ ระกอบหรอื ฟังกช์ ่นั หลกั ๆ
ของการพฒั นาบุคลากร เนอื่ งจากผู้บริหารรวมถึงนักบริหารและพฒั นาทรพั ยากรมนุษยบ์ างคนยงั เข้าใจผดิ คดิ วา่ งาน
พฒั นาบคุ ลากรก็คืองานฝึกอบรม โดยมหี นว่ ยงานบุคคลทาหน้าทีใ่ นการจดั ฝึกอบรม ติดตาม และประเมินผล
ความสาเรจ็ ของการพัฒนาบุคลากรในองค์การ ซ่ึงผ้บู รหิ ารระดับ CEO มกั จะมคี าถามอยเู่ สมอวา่ “จดั ฝกึ อบรม แลว้
พนกั งานจะพัฒนาขีดความสามารถขนึ้ มาบา้ งหรือไม่”
ดังนน้ั เพ่ือใหเ้ กิดความเขา้ ใจท่ีถกู ต้องตรงกันวา่ องคป์ ระกอบของการพัฒนาบคุ ลากรมใิ ช่มีเพียงแค่การ
ฝึกอบรมเทา่ น้นั พบวา่ มีนักวิชาการจานวนมากไดศ้ ึกษาถึงแนวคิดและองค์ประกอบของการพัฒนาบุคลากร ซงึ่ ผเู้ ขียน
ขอนาเสนอหลักการพจิ ารณาถึงองคป์ ระกอบของการพัฒนาบุคลากรจากแนวคดิ ของ Jerry W. Gilley, Steven A.

Eggland และ Ann Maycunich Gilley ในหนงั สือ Principle of Human Resource Development โดยแบ่ง
องคป์ ระกอบของการพฒั นาทรพั ยากรมนุษยโ์ ดยใชม้ ิตทิ างด้านจดุ เน้น (Focus) และมติ ิด้านผลลพั ธ์ (Results) เป็น
ปจั จยั ที่กาหนดกรอบการพฒั นา ดงั ตอ่ ไปนี้

คู่มือสอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 157

------------------------------------------------------------------------------
จะเห็นไดว้ า่ องคป์ ระกอบของการพฒั นาบุคลากรท้ัง 4 เร่ืองนี้ เคร่อื งมอื ทีส่ าคัญท่ีทาให้การบริหารบคุ ลากรใน

ทุก ๆ เร่ืองประสบความสาเร็จกค็ ือ ขดี ความสามารถ (Competency) ท่ีองคก์ ารหลาย ๆ แหง่ มีการกาหนดขึ้น หรอื
องค์การหลาย ๆ แหง่ มีแผนท่ีจะกาหนดขดี ความสามารถของแต่ละตาแหนง่ งานข้นึ มาด้วยเชน่ กัน ซึง่ Competency
ถือไดว้ ่าเปน็ เคร่ืองมือการบริหาร (Management Tools) ท่ีนามาใช้ไดท้ ัง้ การพฒั นารายบคุ คล การ

พัฒนาสายอาชีพของพนักงาน การบริหารผลการดาเนนิ งาน และการพัฒนาองคก์ ร สาหรับในแงม่ ุมของการ
พฒั นารายบคุ คล Competency จะถูกนามาใชเ้ พ่ือประเมินดูวา่ พนักงานแต่ละคนมีขีดความสามารถใดที่เป็นจุดแข็ง
(Strength) และขดี ความสามารถใดที่เป็นจุดอ่อน (Weakness) โดยผ้บู ังคับบญั ชาจะต้องเลือกขดี ความสามารถที่
จะตอ้ งพฒั นาว่าควรจะเปน็ เร่ืองใด หลงั จากนนั้ จึงกาหนดเคร่อื งมือท่ีจะนามาใช้ในการพัฒนาซ่งึ เครอ่ื งมือทผ่ี บู้ รหิ าร
ควรตระหนกั ถึงก็คอื เคร่ืองมือท่มี ิใช่การฝึกอบรมในห้องเรียนเท่านน้ั เครื่องมือการพฒั นาขดี ความสามารถของ
พนักงานมีจานวนมาก อาทิเช่น การสอนงาน (Coaching) การเป็นพีเ่ ลยี้ ง (Mentoring) การมอบหมายงานท่ียากและ
ทา้ ทาย (Job Enrichment) การเพิ่มปริมาณงาน (Job Enlargement) การเรยี นรูด้ ้วยตนเอง (Self Learning) การ
ทาให้ดูเป็นตัวอย่าง (Job Shadowing) เปน็ ตน้

นอกจากนี้ Competency ยงั ถกู นามาใชใ้ นเรอื่ ง การพัฒนาสายอาชีพ นน่ั กค็ ือ การกาหนดผัง
ความก้าวหนา้ ในสายอาชพี (Career Path) ที่ไมใ่ ช่การเล่ือนตาแหน่งงาน (Promotion) เพยี งอย่างเดียวเท่านั้น
ความกา้ วหน้าในสายอาชีพจะรวมไปถงึ การโอนย้ายงาน (Job Transfer) ซง่ึ Competency จะใชเ้ ปน็ เกณฑใ์ นการ
พจิ ารณาความพร้อมวา่ พนกั งานคนน้นั มศี ักยภาพเพยี งพอทีจ่ ะเลือ่ นตาแหน่งงานและโอนยา้ ยงานไดห้ รือไม่ และหาก
พนักงานมขี ีดความสามารถไม่พรอ้ ม สิ่งที่ผบู้ ริหารจะต้องดาเนนิ การตอ่ นนั่ กค็ ือ การจัดทาแผนพฒั นาศักยภาพของ
พนักงานเป็นรายบคุ คล และนอกจากการจัดทาผังความกา้ วหนา้ ในสายอาชีพแลว้ การจัดทาแผนพัฒนาคนเก่งและคน
ดี (Talent Management) ยงั เป็นอกี เร่ืองหน่ึงที่สาคัญของการพัฒนาสายอาชีพท่ีองค์การหลายแห่งเร่มิ ตระหนักถึง
ความสาคัญ และได้เร่ิมสรรหาคนเกง่ และคนดีในองค์การ เพ่ือที่วา่ องคก์ ารจะไดห้ าวิธีการในการจงู ใจและรกั ษา
บุคลากรเหลา่ น้ใี ห้อยู่ในองค์การไดน้ านทส่ี ดุ ซง่ึ บุคคลเหลา่ น้ที ่อี งคก์ ารได้มีการเตรยี มใหเ้ ปน็ ผ้สู บื ทอดทายาทหรอื ผสู้ บื
ทอดตาแหนง่ งาน (Successors) สาหรับตาแหนง่ งานระดบั บรหิ ารตอ่ ไป

การบรหิ ารผลการปฏบิ ตั งิ าน (Performance Management) เปน็ อกี เรื่องหน่ึงทสี่ าคัญ ซึ่ง Competency จะ
ถกู นามาใช้เป็นปจั จยั หน่ึงในการวดั และประเมินผลการทางานของพนักงานในปจั จบุ ัน โดยการประเมนิ พฤติกรรมของ
พนกั งานวา่ พนักงานมกี ารแสดงออกในพฤติกรรมท่ีผ้บู ังคบั บญั ชาคาดหวังมากน้อยแค่ไหนบ้าง ระดับการประเมินน้ัน
จะเนน้ ไปทกี่ ารประเมนิ ความถ่หี รือความบ่อยครั้งท่ีเกดิ ข้นึ ของแต่ละพฤติกรรมท่ตี ้องการ ซ่ึงผบู้ ังคับบญั ชาจะรบั รู้ถึง
ความถ่ใี นการแสดงพฤติกรรมของพนกั งานได้กต็ ่อเม่ือผู้บังคับบญั ชาจะต้องสังเกตพฤติกรรมและจดบันทึกเหตุการณ์
หลัก ๆ (Critical Incidents) ท่ีสะท้อนถงึ พฤติกรรมของพนักงานแตล่ ะคร้งั ด้วยการทาสมดุ บันทึกพฤติกรรม ซ่งึ
ภาครัฐมีการกาหนดใหข้ ้าราชการจดั ทาสมุดบนั ทึกความดีราชการ ซึง่ ถือไดว้ ่าเป็นแบบอยา่ งทดี่ ีที่กระตุ้นให้องค์การ
อ่ืนๆ เริ่มมีการจัดทาสมดุ บนั ทกึ พฤตกิ รรมของพนักงานดังเช่นหน่วยงานราชการทีม่ กี ารนามาใช้ปฏิบตั ิ

สาหรบั องคป์ ระกอบสุดทา้ ยของการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ก็คือการพฒั นาองคก์ าร (Organization
Development) ท่เี นน้ การนาเคร่ืองมือด้านการบรหิ ารบุคลากรมาใชใ้ นการปรับเปลยี่ นพฤติกรรมของคนในองคก์ าร
เพอื่ สรา้ งวฒั นธรรมองค์การตามแบบอย่างทีผ่ ูบ้ ริหารต้องการ ซึ่ง Competency จะถูกนามาใช้เป็นกลไกขบั เคลื่อนให้
เกดิ การปรับเปลย่ี นพฤติกรรมทัว่ ทง้ั องคก์ าร แนวคิดของการพฒั นาองคก์ ารถือได้วา่ นาองค์ประกอบต่าง ๆ ของการ

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 158

------------------------------------------------------------------------------
พัฒนาบุคลากรมาบรู ณาการเขา้ ดว้ ยกัน เน่ืองจากองค์การจะพฒั นาไปได้นน้ั ก็ต่อเม่ือองค์การจะต้องมีการพฒั นา
พนักงานแตล่ ะคน การรักษาพวกเขาไว้ด้วยการพฒั นาสายอาชีพของพนักงานอย่างต่อเน่ือง ตลอดจนการปรบั เปลีย่ น
แนวทางการบรหิ ารผลการปฏิบัติงานเพ่ือสร้างความยุตธิ รรมในการประเมนิ ผลงาน

สรุปวา่ การพฒั นาบคุ ลากรถือได้ว่าเป็นแผนงานที่สาคญั ที่องค์การหลาย ๆแหง่ ได้กาหนดเป็นกลยทุ ธ์ธรุ กิจ
ขนึ้ มา ประเดน็ อยู่ท่วี า่ การมุ่งเน้นในแต่ละองค์ประกอบของแต่ละองค์การไมเ่ หมือนกัน ซึ่งงานทสี่ าคญั ท่อี งค์การ
จะต้องคานงึ ถงึ ก็คือ การวิเคราะหป์ ัญหาวา่ อะไรคือสง่ิ ทีอ่ งคก์ ารต้องการ เพื่อท่ีวา่ องคก์ ารจะได้มุ่งเนน้ ไปท่ี
องค์ประกอบของการพัฒนาบุคลากรใหถ้ ูกจุดและถกู ที่
ขอ้ แนะนาในการพัฒนางานอาชีพ
(Suggestion for Successful Management Career)

1. เลอื กงานแรกที่จะทาอย่างรอบคอบ (Select your first job judiciously) ถา้ มี ทางเลอื กให้เลือกทางานใน
หนว่ ยงานท่ีสาคญั หรือมีอานาจในการเรมิ่ ตน้ ทางานแรก เพราะว่าโอกาสกา้ วหนา้ มีมากกว่า

2. ทางานใหด้ ี (Do good Work) ต้งั ใจทางานเพื่อผลการปฏิบัติงานท่ดี ี เปน็ เร่อื ง สาคัญอยา่ งย่งิ ในการ
เจรญิ ก้าวหนา้ ตอ่ ไป

3. สรา้ งภาพลกั ษณ์ท่ถี ูกต้อง (Present the right image) พยายามศึกษาถงึ วัฒนธรรม ขององค์การที่ทางาน
เพอื่ จะได้ปฏบิ ัตติ นและทางานไดใ้ นทิศทางทถ่ี ูกต้อง

4. เรียนรู้โครงสรา้ งของฐานอานาจ (Learn the power structure) ผูบ้ ริหารท่มี ี ประสิทธิภาพตอ้ งเรียนรูว้ ่าใคร
มอี านาจในการจดั การหรอื ดาเนนิ กจิ การ เช่น ผู้ถอื หุ้น รายใหญ่ หรอื ผู้มีอิทธิพลภายนอก

5. ควรควบคุมทรพั ยากรของกิจการได้ (Gain Control of Organizational Resources ) เช่น กาลังคน การเงนิ
ฯลฯ

6. แสดงตนใหเ้ ป็นท่รี ู้จกั (Stay visible) เชน่ การเสนอผลงานให้เปน็ ท่รี จู้ ัก การเข้า สังคม การพบปะพูดคยุ กบั
บคุ คลต่าง ๆ

7. อยา่ ทางานแรกนานเกินไป (Don’t stay too long in your first job) เพอื่ ได้มโี อกาส เรยี นรูแ้ ละได้เห็น
ความแตกต่างของงานตา่ ง ๆ

8. หาผคู้ นคา้ จนุ (Find a Mentor) การเจริญกา้ วหนา้ ในหนา้ ท่งี านต้องมีผูส้ นบั สนุน
9. สนับสนุนเจ้านายหรือหัวหน้า (Support your boss) เพราะหวั หนา้ จะเปน็ คนทีช่ ่วย ผลักดันให้มีโอกาส
ก้าวหน้า โดยเฉพาะหัวหน้าที่มีอานาจบารมี จึงไม่ควรพูดว่ารา้ ย หรอื ไมส่ ่งเสริมหัวหนา้
10. พรอ้ มทจี่ ะโยกย้าย (Stay mobile) ต้องแสดงให้เหน็ ว่า มคี วามพร้อมในการจะถูกโยกย้ายไปทางานใน
ตาแหนง่ อ่ืน ๆ หรือสถานทีห่ า่ งไกล เมื่อกจิ การต้องการ
11. ศึกษาแนวทางด้านอน่ื ๆ บา้ ง (Think Laterally) ควรหางานอาชีพหรือดา้ นอน่ื ไวส้ ารองเม่ือมีการ
เปลย่ี นแปลงอาชีพในอนาคต
12. หมั่นศกึ ษาหาความรู้และเพิ่มพูนทกั ษะอยู่เสมอ (Upgrade your skills) ต้องศกึ ษา ฝึกอบรม ตดิ ตาม
ข่าวสารตา่ ง ๆ เพื่อตามทนั ความเจรญิ กา้ วหน้าและการ เปลย่ี นแปลง ท่รี วดเร็ว
13. สรา้ งเครอื ข่าย (Develop network) ต้องพยายามสร้างสมั พันธภาพกับทุกๆ คน เพ่อื ช่วยเหลือค้าจุนซงึ่ กนั
และกนั

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 159

------------------------------------------------------------------------------
ประเด็นปจั จบุ ันในการจัดหาทรัพยากรมนุษย์

(Current Issues in Human Resource Management)

Workforce Diversity กาลังแรงงานท่หี ลากหลายที่มาร่วมทางาน โดยมาจากหลายแหล่ง ซ่งึ ทาให้กาลัง

แรงงานเปล่ียนแปลงไปอนั มผี ลกระทบต่อการเสาะหาแรงงาน การคัดเลือกและการปฐมนิเทศ/ฝกึ อบรมพนกั งาน

การละเมิดสิทธทิ างเพศ (Sexual Harassment) เป็นพฤติกรรมท่ีส่อใหเ้ หน็ ถงึ ลักษณะทางการกา้ วรา้ วทาง

เพศ หรอื การใช้วาจาหรือรา่ งกายล่วงเกนิ ทางเพศ ซงึ่ ปัจจุบันพนกั งานควรได้รับการคุ้มครองทางละเมิดดงั กล่าว

Dual – career couples คือการท่คี ่สู มรสมีงานทาเปน็ งานอาชพี ด้านการบรหิ าร การจัดการซึง่ ทาให้

องค์การต้องกาหนดนโยบายเป็นพเิ ศษ เชน่ การจา้ งญาติพี่น้องมาทางาน (Nepotism) การยา้ ยถิ่นฐาน การโยกย้าย

และความขดั แย้งด้านความสนใจ

HIV / AIDs ปจั จบุ ันถอื เปน็ สง่ิ องค์การตอ้ งให้ความสนใจ โดยจดั โปรแกรม AIDs ในทท่ี างานโดยพยายาม

สรา้ งสภาพแวดลอ้ มซึ่งทาให้พนกั งานทม่ี ีเช่ือ HIV บวก ไม่เกดิ ความกลวั ทีจ่ ะเปดิ เผยสภาพของตวั เอง โดยคนเหล่านน้ั

สามารถทางานต่อไปอย่างมปี ระสทิ ธภิ าพ

การบรหิ ารทรัพยากรบุคคลเชงิ กลยุทธ์(Strategic HRM) กบั การมงุ่ ส่อู งคก์ รทีม่ สี มรรถนะสงู

(High Performance organization ; HPO)

ทรัพยากรมนษุ ย์ (Human Resources) หมายถงึ บุคคลท่ีมีความพร้อม มีความจริงใจ และสามารถท่จี ะ
ทางานให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร หรือเป็นบุคคลในองค์กรทส่ี ามารถสร้างคุณคา่ ของระบบการบรหิ ารงานให้บรรลุ

วัตถุประสงค์ตามท่ตี ้องการได้ ดังน้ันการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management: HRM)) จึง

หมายถึง การใช้ประโยชน์จากทรพั ยากรมนุษย์ของธรุ กิจเพื่อให้บรรลวุ ัตถปุ ระสงค์ขององคก์ ร

ทรัพยากรมนษุ ย์ (Human Resources) หมายถึงบุคคลท่ีมีความพร้อม มีความจรงิ ใจ และสามารถทจ่ี ะ

ทางานให้บรรลเุ ปา้ หมายขององค์กร หรือเปน็ บุคคลในองค์กรที่สามารถสรา้ งคณุ คา่ ของระบบการบรหิ ารงานใหบ้ รรลุ

วัตถุประสงค์ตามทต่ี ้องการได้

ดงั นัน้ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management: HRM)) จึงหมายถงึ การใช้

ประโยชนจ์ ากทรพั ยากรมนุษย์ของธุรกจิ เพ่อื ให้บรรลวุ ัตถุประสงค์ขององค์กร ซึ่งวตั ถปุ ระสงคข์ องการบริหาร

ทรัพยากรมนุษย์ มดี ังนี้

1. เพอ่ื จัดหาคนทมี่ ีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงาน

2. เพอ่ื ใชท้ รัพยากรมนษุ ย์ใหเ้ กดิ ประโยชนส์ ูงสุด

3. เพื่อพฒั นาทกั ษะและความสามารถของกาลงั แรงงานใหม้ ีประสทิ ธิภาพสูงสดุ

4. เพื่อรกั ษาพนักงานท่มี คี วามสามารถให้คงอยูใ่ หน้ านท่ีสุด

5. เพอ่ื ส่อื สารนโยบายการบริหารทรพั ยากรมนุษย์ให้กับพนักงานทุกคนได้ทราบ

การบริหารทรพั ยากรมนุษย์มีความสาคัญต่อผูบ้ ริหารทกุ คน
การบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์มีความสาคญั ต่อผ้บู ริหาร เพราะผ้บู ริหารทกุ คนไมต่ ้องการให้มีความผดิ พลาดเกดิ ข้นึ ใน

การบรหิ ารงาน ซง่ึ ความผดิ พลาดทีผ่ ูบ้ รหิ ารงานไม่ต้องการให้เกดิ ขึน้ มีดังนี้

1. การจ้างคนไมเ่ หมาะสมกับงาน

2. อัตราการออกจากงานสูง

คู่มือสอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 160

------------------------------------------------------------------------------
3. การพบว่าพนักงานไมต่ ้งั ใจทจี่ ะทางานให้ดีที่สดุ
4. การเสียเวลากบั การสัมภาษณ์ท่ีไม่ไดป้ ระโยชน์
5. ทาให้บริษทั ต้องขนึ้ ศาลเนื่องจากความไมเ่ ปน็ ธรรมของผบู้ ริหาร
6. ทาให้บรษิ ทั ถูกฟ้องจากการจัดสภาวะแวดล้อมการทางานท่ีไม่ปลอดภยั
7. การทาให้พนักงานคดิ วา่ เงินเดอื นที่เขาไดร้ ับไม่ยตุ ิธรรม
8. ไมย่ อมให้มีการฝกึ อบรมและการพัฒนา ซ่ึงเป็นการทาลายประสิทธภิ าพและประสิทธิผลของหน่วยงาน
9. การกระทาท่ีไม่ยุตธิ รรมและความสัมพันธท์ ี่ตงึ เครียดกบั พนกั งาน
การใหค้ วามสาคัญกับการบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ จะชว่ ยใหส้ ามารถหลกี เลีย่ งข้อผิดพลาดดงั กล่าวได้ สิ่งท่ี

สาคัญย่งิ ไปกวา่ นั้นคือ ผูบ้ ริหารควรมเี หตผุ ลและกระทาในสง่ิ ทถี่ กู ต้อง ได้แก่ การวางแผนที่เหมาะสม การจดั แผนภมู ิ
องค์กรและการกาหนดสายการทางานให้ชดั เจน รวมถึงการควบคุมดว้ ยความชานาญ

แต่อยา่ งไรก็ตามผบู้ ริหารก็อาจล้มเหลวได้ ในทางกลบั กนั ก็มผี บู้ รหิ ารบางคนทปี่ ระสบความสาเรจ็ ถงึ แม้จะ
ไม่ได้มกี ารวางแผนท่ีเหมาะสมเพราะพวกเขามีความชานาญในการจา้ งคนได้ถูกต้องเหมาะสมกับงาน มกี ารจงู ใจ การ
ประเมนิ การฝึกอบรม และการพฒั นาทเ่ี หมาะสม

กิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource Management Activities) หมายถงึ การปฏบิ ัติ
และนโยบายในการใชท้ รัพยากรมนษุ ย์ของธรุ กิจเพื่อใหบ้ รรลวุ ตั ถุประสงค์ขององค์กร หรือเปน็ กจิ กรรมการออกแบบ
เพอื่ สร้างความร่วมมือกบั ทรัพยากรมนุษย์ขององคก์ ร กิจกรรมการบรหิ ารทรัพยากรมนษุ ย์มีดงั น้ี

(1) การพยากรณค์ วามต้องการพนกั งานท่มี ีคณุ สมบัติต่าง ๆ
(2) การเปรียบเทยี บความตอ้ งการกบั กาลังแรงงานในปจั จุบัน
(3) การกาหนดรปู แบบของพนักงานท่ีจะสรรหาเข้ามาหรอื จานวนทจ่ี ะต้องออกจากงาน
การวางแผนเชงิ กลยุทธ์
การวางแผนเชิงกลยทุ ธ์หมายถงึ การตัดสนิ ใจขององค์กรเกี่ยวกบั ภาระหนา้ ท่ีท่ีควรทาให้สาเร็จ และวิธกี าร
กาหนดทีจ่ ะนาไปสู่ความสาเร็จ ถงึ แม้วา่ การวางแผนเชงิ กลยทุ ธจ์ ะเป็นสงิ่ สาคญั สาหรบั การพัฒนาแผนกลยทุ ธ์ แต่ก็มี
ความจาเปน็ มากยิง่ ขึน้ ทจี่ ะต้องปฏบิ ตั กิ ารใหเ้ ป็นไปตามแผน ประกอบดว้ ย การวางเปา้ หมายและจดุ ประสงค์ทัว่ ทัง้
องค์กร และหาวิธีท่จี ะทาให้เปา้ หมายและจดุ ประสงคเ์ หล่าน้นั บรรลผุ ลสาเรจ็
ทรพั ยากรมนุษย์ หรอื พนักงานขององค์กรจะต้องมสี ว่ นรว่ มอย่างมาก ในกระบวนการวางแผนกลยทุ ธ์ เมื่อ
ภารกจิ (Mission) ของบริษทั ไดก้ าหนดไวอ้ ยา่ งชัดเจนและสามารถวางเปน็ แนวทางให้เกิดความเขา้ ใจไดแ้ ลว้ พนักงาน
และผู้จดั การกจ็ ะใชค้ วามพยายามอย่างเต็มท่ีในการทาตามจดุ ประสงค์ของบริษัท
ผู้บรหิ ารระดบั สูงจะคาดหวงั ในกิจกรรมของทรัพยากรมนษุ ย์วา่ จะสมั พันธ์อย่างเป็นระบบกบั ภารกิจ และ
เปา้ หมายกลยทุ ธต์ ลอดจนมกี ารเพิ่มคุณคา่ เพ่ือให้เปา้ หมายเหลา่ น้บี รรลุผลสาเร็จ
ข้อดีของการวางแผนกลยุทธค์ ือ จะทาใหบ้ ริษทั สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมท่ี
รวดเร็วได้ ดว้ ยความเปน็ จรงิ เชน่ นี้ จึงควรทาแผนกลยทุ ธใ์ ห้มคี วามสาคญั มากข้ึน ขณะทเ่ี ศรษฐกิจของชุมชนในยุโรป
(Economic Community in Europe) มีการเปลย่ี นแปลงจะทาใหเ้ กดิ อุปสรรคต่อการค้าและต่อตลาดในอาเซยี น
(Asian Markets)

คู่มือสอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 161

------------------------------------------------------------------------------
โดยเฉพาะอยา่ งยิ่งในประเทศจนี ซงึ่ กาลงั เปิดประเทศ ขณะทค่ี วามเปน็ โลกาภวิ ัตนข์ องธรุ กิจมแี ทรกอยู่ทว่ั ไป

การวางแผนกลยุทธ์อาจตอ้ งจัดทาอย่างดี เพ่ือใหบ้ ริษัทสามารถเข้าสกู่ ารแข่งขนั ได้ซึ่งผู้จัดการจะต้องมีการ
เปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมอยา่ งรอบคอบเพอื่ ชว่ ยใหอ้ งค์กรสามารถขยายตวั และอยรู่ อด

ลักษณะของการวางแผนกลยุทธ์ ผู้บริหารมภี าระในการตดั สินใจเก่ยี วกับการดาเนินการของบริษทั การ
ตัดสนิ ใจจะมีการกระทาในระดับที่แตกต่างกนั บริษัทจานวนมากอาจจะมีบรษิ ัทในเครือมากมาย ทาให้มีการวางแผน
กลยุทธใ์ นกลุ่มธุรกิจซ่ึงจะต้องเกย่ี วข้องกับธรุ กจิ แต่ละธรุ กจิ และต้องมีกลยุทธ์สาหรับการแข่งขนั เพ่ือการสรา้ งจดุ แขง็
ของธรุ กิจระยะยาวให้มีตาแหน่งการแข่งขนั ในตลาด

ธุรกจิ แตล่ ะชนิดจะต้องประกอบด้วยฝา่ ยต่าง ๆ เชน่ ฝา่ ยการผลิต ฝ่ายขาย และฝา่ ยบริหารทรัพยากรมนุษย์
ซง่ึ กลยุทธ์ตามหนา้ ท่ี (Functional Strategies) เปน็ กลยทุ ธ์ทก่ี าหนดวิธีการซงึ่ แตล่ ะหน้าท่ที างธรุ กิจต้องดาเนินการ
ตามกลยทุ ธร์ ะดบั ธรุ กจิ (Business Strategies)

เปน็ การแสดงวา่ การกระทาข้ันพืน้ ฐานของแต่ละฝ่ายจะเป็นแนวทางอย่างเดยี วกัน กลา่ วคือ เปน็ การชว่ ยให้
ธุรกจิ บรรลเุ ป้าหมายการแข่งขัน ซ่งึ แผนกลยทุ ธข์ องผู้บรหิ าร จะเปน็ แนวความคิดท่ีพยายามแสวงหาความสมดลุ
ระหวา่ งปัจจยั 2 กลุ่ม คือ โอกาสและอปุ สรรค ซึ่งเปน็ สภาพแวดล้อมภายนอกบริษทั จุดแข็งและจุดอ่อนซงึ่ เปน็
สภาพแวดล้อมภายในบริษทั
ลกั ษณะของการวางแผนเชิงกลยทุ ธ์

ลกั ษณะของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ มีดงั ต่อไปนี้
1. การสร้างขอ้ ไดเ้ ปรียบในการแขง่ ขนั (Building Competitive Advantage) จะเหน็ ได้ว่าบริษัททปี่ ระสบ

ความสาเรจ็ เป็นบริษทั ทีส่ ามารถสรา้ งขอ้ ได้เปรียบทางการแขง่ ขนั สาหรับแต่ละธรุ กจิ การสรา้ งข้อได้เปรียบในการ
แข่งขนั (Competitive Advantage) หมายถงึ ปัจจยั ตา่ ง ๆ

ซงึ่ ทาให้องค์กรมคี วามแตกต่าง (มคี ณุ ค่าท่เี หนือกว่า) ในผลิตภัณฑแ์ ละบริการจากคแู่ ขง่ ขันรายอน่ื ๆ ซ่งึ มผี ล
ตอ่ ความพงึ พอใจของลกู ค้ามากกวา่ คแู่ ข่งขัน ทาใหม้ ีส่วนแบ่งการตลาดเพมิ่ ขน้ึ เชน่ เดียวกับการวางแผนกลยทุ ธ์
(Strategic Planning) Prof. Michael Porter ซง่ึ เปน็ ผู้เช่ยี วชาญกล่าววา่ “กลยทุ ธก์ ารแข่งขัน” (Competitive
Strategy) มีเป้าหมายที่จะสรา้ งผลกาไรเท่าทีจ่ ะเปน็ ไปได้

วิธที ีบ่ รษิ ัทสามารถประสบความสาเรจ็ จากการสร้างข้อไดเ้ ปรียบในการแขง่ ขัน ได้แก่ (1) การเป็นผูน้ าดา้ น
ตน้ ทุน (Cost Leadership) เป็นกลยุทธ์การแข่งขันอย่างหน่งึ ซงึ่ องคก์ รคานึงถงึ ประสิทธภิ าพในการลดตน้ ทุน เพื่อให้
มตี าแหนง่ เหนือกวา่ คู่แขง่ ขัน (2) การสร้างความแตกต่าง (Differentiation Strategy) เป็นกลยุทธก์ ารแข่งขนั ซึ่ง
องค์กรสร้างความแตกตา่ งในผลิตภณั ฑ์ที่ให้ลูกค้ารับรวู้ า่ มีความแตกตา่ งที่เดน่ ชัดจากค่แู ข่งขนั บรษิ ทั ผู้ผลิตสามารถ
สรา้ งความแตกตา่ งของผลิตภัณฑโ์ ดยถือเกณฑด์ า้ นเทคโนโลยี การใหบ้ ริการแกล่ ูกค้า การออกแบบผลติ ภณั ฑ์ การจัด
จาหน่ายและอ่ืน ๆ เม่อื ลูกค้าเช่ือว่าผลติ ภัณฑ์เหลา่ นั้นมคี วามแตกตา่ งจากผลติ ภัณฑ์ของคู่แข่งขนั กเ็ ต็มใจทจ่ี ะซื้อใน
ราคาท่ีสงู ประโยชนข์ องกลยุทธก์ ารสร้างความแตกตา่ งนค้ี ือ ความจงรักภักดจี ากลูกค้าและกาไรท่สี ูงขึน้

2. ฝา่ ยทรัพยากรมนุษย์ เปน็ ฝ่ายสร้างข้อได้เปรียบในการแขง่ ขนั โดยการทาให้เป็นผู้นาด้านตน้ ทนุ ต่า (Low–
cost Leader) และเปน็ ผู้สรา้ งความแตกตา่ ง และตอ้ งทาให้พนักงานเกดิ ความรูส้ กึ มีขอ้ ผกู พันกบั งาน

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 162

------------------------------------------------------------------------------
ตัวอย่าง รถยนตท์ ่ีมีต้นทุนทต่ี ่าและคุณภาพสูง เชน่ รถยนต์โตโยต้า ไม่ใชเ่ ป็นผลจากเครื่องจกั ร แตเ่ ปน็ ผล

จากความต้งั ใจทางานด้วยขอ้ ผกู พนั (Commitment) จงึ ทาใหพ้ นกั งานพอใจทีจ่ ะทางานหนัก และมีวินยั ในตนเองใน
การท่ีจะผลติ รถยนต์ทีด่ ที ีส่ ุดด้วยต้นทนุ ท่ตี ่าทีส่ ุด

บทบาทของกลยุทธ์ (Strategic Role) ทที่ าให้พนกั งานมีข้อผูกพนั จะช่วยให้บรษิ ัทประสบ
ความสาเรจ็ ในการสรา้ งโอกาสในการแข่งขนั ผู้เชย่ี วชาญด้านการวางแผนกลยทุ ธ์ ช่งึ C.K. Prahalad and Gary
Hamel กล่าววา่ การสรา้ งขอ้ ไดเ้ ปรียบในการแข่งขัน ไมใ่ ช่เพียงขนึ้ อยกู่ ับความแตกตา่ งของผลิตภณั ฑห์ รือบรกิ าร
หรือการเป็นผ้นู าท่ีใชต้ น้ ทุนต่า

เท่านน้ั แต่ยงั ต้องรกั ษาผ้ชู านาญงานพิเศษเอาไว้ หรอื ที่เรียกวา่ แกนของความสามารถ (Core
Competencies) และต้องมีการโต้ตอบกับลกู ค้าอย่างฉับไว หรอื กลา่ วอกี นัยหนึ่งไดว้ า่ การสรา้ งโอกาสในการแขง่ ขนั
จะข้ึนอยกู่ ับความสามารถในการบรหิ าร เพ่ือทาใหเ้ ทคโนโลยขี องบริษัทเปน็ ไปอยา่ งมีระบบ และเกดิ ความชานาญใน
การผลติ เพอ่ื เขา้ สูก่ ารเป็นผู้มีความสามารถ ซึง่ จะทาให้ธรุ กิจมกี ารปรบั ตวั อยา่ งรวดเร็วเพ่ือสร้างโอกาสในการ
เปลยี่ นแปลงของธรุ กจิ
บทบาทของทรพั ยากรมนุษย์ในฐานะเป็นหุ้นสว่ นกลยุทธ์ มีรายละเอียดดังต่อไปน้ี

1. บทบาทของทรัพยากรมนุษยใ์ นการกาหนดกลยุทธ์ การวางแผนกลยทุ ธ์ของบริษัททัง้ หมด ต้องการ
วเิ คราะห์ให้เปน็ อันหนงึ่ อนั เดียวกนั ทาให้โอกาสและอปุ สรรคจากภายนอกบริษัท จดุ แข็งและจดุ อ่อนภายในบริษัท
สมดุลกัน เปน็ การรวบรวมและวเิ คราะห์โอกาสจากภายนอกบริษัท (External Opportunities) และทาให้บริษัท
ประสบความสาเร็จ

2. บทบาทของทรัพยากรมนุษยใ์ นการบรหิ ารกลยทุ ธ์ การบริหารทรพั ยากรมนุษย์มบี ทบาทนาไปสู่
ความสาเร็จ หรือสรา้ งแผนกกลยุทธ์ของบรษิ ัท การบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ยจ์ ะช่วยสรา้ งกลยุทธ์ไดห้ ลายวิธี
ยกตวั อยา่ งเช่น ทรัพยากรมนุษย์จะเข้าไปมสี ่วนร่วมในการลดขนาดของแรงงานได้สาเรจ็ โดยสร้างแผนกกลยุทธ์ใหม่
การลดคา่ ใช้จา่ ยเก่ยี วกบั ดแู ลสุขภาพและการฝึกหดั พนักงานใหม่ การเพิ่มการแขง่ ขันในตลาดระดับโลก จะเห็นวา่ การ
วางกลยทุ ธ์การปฏิบัตกิ ารด้านทรพั ยากรมนุษย์จะชว่ ยทาให้พนักงานมีข้อผูกพันกับองค์กร และชว่ ยปรบั ปรุงตลอดจน
พัฒนาองคก์ รได้
กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธแ์ ละการปฏิบัติการ ประกอบดว้ ยข้นั ตอนต่าง ๆ ดังน้ี

1. การกาหนดวิสยั ทัศน์ขององค์กร (Organization’s Vision) และการกาหนดภารกจิ (Mission
Determination) ซึง่ วิสยั ทัศน์ (Vision) หมายถึงเปา้ หมายทม่ี ลี ักษณะกว้างขวางซึ่งเปน็ ความต้องการในอนาคต โดย
ไมไ่ ด้กาหนดวิธกี ารไว้ ภารกิจ (Mission) เปน็ ลักษณะงานและกิจกรรมขององคก์ ร การกาหนดภารกจิ (Mission) จะ
เก่ียวขอ้ งกบั คาถามดงั นี้ (1) บริหารอะไร (2) เพื่อใคร (3) ควรจะตอ้ งทากาไรให้ไดม้ ากท่ีสุดเพ่ือใหผ้ ู้ถือหุ้นไดร้ บั เงิน
ปันผลสูงข้ึนหรอื ไม่ (4) บริษัทควรมรี ายได้เพ่ือให้พนักงานมคี วามมนั่ คงหรือไม่ ในการวางแผน การสรรหา การ
คดั เลอื กและการฝกึ อบรมทรัพยากรมนุษยน์ ้ันจาเป็นอยา่ งยิง่ ที่จะต้องคานึงถึงภารกิจทีม่ ีอยใู่ นปจั จบุ นั และท่ีวางแผน
ไว้ในอนาคต ตลอดจนวิสยั ทัศนข์ ององค์กรในระยะยาวดว้ ย

2. การประเมินสภาพแวดล้อม (Environmental Assessment) เมอื่ ได้ตัดสนิ ใจในภาระหน้าทที่ จี่ ะทาแล้ว
องค์กรจะต้องประเมนิ สภาพแวดล้อมภายในซ่ึงเปน็ ความสามารถขององค์กรคือ จุดแข็ง (Strengths) และจุดออ่ น
(Weaknesses)

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 163

------------------------------------------------------------------------------
สภาพแวดลอ้ มภายนอก คือ อปุ สรรค (Threats) และโอกาส (Opportunities) เพอ่ื นามาวางแผน

กลยทุ ธ์โดยรกั ษาหรือเพ่มิ จุดแข็งท่ีองค์กรมีอยู่ แก้ไขจดุ อ่อนใหน้ อ้ ยลง นาโอกาสของบริษทั มาใช้ให้เกิดประโยชน์และ
พยายามหลกี เล่ียงอุปสรรคท่เี กดิ ข้ึน

การประเมนิ สภาพแวดลอ้ มต่าง ๆ เหล่านีจ้ ะชว่ ยในการกาหนดกลยทุ ธ์เพ่ือการจัดสรรพนักงานของบรษิ ัทว่า
จะจัดสรรพนักงานของบริษัทมากข้นึ ในกรณีทใ่ี ชก้ ลยทุ ธ์การเจรญิ เติบโต หรอื ลดจานวนพนักงานลงในกรณที ใ่ี ช้กล
ยุทธก์ ารตัดทอน ตลอดจนกาหนดแนวทางการบริหารทรพั ยากรมนษุ ยเ์ หลา่ นนั้

3. การกาหนดวตั ถุประสงค์ (Objective Setting) เปน็ การวางเปา้ หมายในระยะสน้ั ท่ีมลี ักษณะเจาะจง ซ่งึ
เปน็ ผลลพั ธ์ท่วี ดั ได้ ในการบริหารทรัพยากรมนษุ ยน์ น้ั จาเป็นต้องทราบว่า วตั ถปุ ระสงค์ของบริษัทเป็นอย่างไร

4. กาหนดกลยทุ ธ์ (Strategy Setting) และระดบั ของการวางแผนเชิงกลยทุ ธ์ กลยุทธ์ เป็นการกาหนดวิธีการ
ตา่ ง ๆ ทีอ่ งคก์ รต้องใช้เพื่อให้บรรลวุ ตั ถปุ ระสงค์ ในการกาหนดกลยุทธ์นนั้ ตอ้ งพิจารณาถงึ ระดบั ของการวางแผน
เชงิ กลยุทธ์ระดับของการวางแผนเชิงกลยทุ ธ์ ควรไดร้ บั การพจิ ารณาตามระดับขององคก์ ร โดยปกติแบง่ ออกเปน็ 3
ระดับ ดงั น้ี

4.1 การวางแผนกลยุทธ์ระดับบรษิ ทั เปน็ กระบวนการให้ความหมายลักษณะต่าง ๆ ท้งั หมด และวาง
จุดมงุ่ หมายขององค์กร วางธรุ กจิ ทจ่ี ะเพ่ิมเขา้ ไปและลดหรือเลิกทาและวิธีการใช้ทรัพยากรเพอ่ื กระจายธรุ กจิ
การวางแผนกลยทุ ธร์ ะดับบริษทั จะเปน็ การชใี้ ห้เหน็ ถงึ สิง่ ที่องค์กรจะต้องกระทา และการตัดสินใจในบทบาทของแต่ละ
ธรุ กจิ ในกลยทุ ธ์หลักขององค์กร ซง่ึ การวางแผนกลยุทธร์ ะดบั บริษัทจะเป็นความรบั ผดิ ชอบเบือ้ งตน้ ของผูบ้ รหิ าร
ระดับสูงขององค์กร รวมทัง้ ผู้บรหิ ารระดบั สูงของฝา่ ยทรัพยากรมนุษย์ดว้ ย ซงึ่ จะต้องจัดเตรียมบุคลากรให้สอดคลอ้ ง
กบั ทรพั ยากรของบริษัท

4.2 การวางแผนกลยทุ ธร์ ะดับธุรกจิ เป็นกลยุทธ์ซง่ึ มองหาวิธกี ารว่าจะแขง่ ขันอย่างไรในแต่ละหน่วยธุรกิจซง่ึ
บรษิ ทั ต้องใช้กลยุทธ์ดงั น้ี

(1) การสรา้ งความแตกตา่ ง (Differentiation)
(2) ความเปน็ ผู้นาดา้ นต้นทุน (Cost Leadership)
(3) การตอบสนองทรี่ วดเรว็ (Quick Response)
(4) การมุง่ ทีล่ ูกค้ากล่มุ เล็ก (Focus)
เพ่อื ให้กลยทุ ธ์ท้งั 4 ประการประสบความสาเร็จ การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ถือว่ามีบทบาททสี่ าคญั มากใน
การสร้างข้อไดเ้ ปรยี บทางการแขง่ ขนั และเป็นปัจจยั สาคัญที่ช่วยให้มีการปรบั ตัวที่รวดเร็วในแตล่ ะระดับธรุ กิจอนั
ประกอบด้วยหนว่ ยธุรกิจเชิงกลยุทธ์หลายหนว่ ย
ซ่งึ หนว่ ยธรุ กิจเชิงกลยุทธ์ (A Strategic Business Unit: SBU) เปน็ สว่ นหน่งึ ของธุรกิจขององคก์ ร ซ่ึงสรา้ ง
แยกออกมาท่ีอาจเป็นธุรกจิ เดียว หรอื เปน็ ธรุ กิจหลายอยา่ งทเี่ กย่ี วข้องกนั โดยมีวตั ถุประสงคเ์ พ่ือวางแผนกลยุทธ์ ซงึ่
ในแตล่ ะหนว่ ยธรุ กิจจะต้องสร้างความแตกตา่ งให้เหนอื กว่าคูแ่ ข่งขันโดยอาศัยการบรหิ ารทรพั ยากรมนษุ ย์ท่ีมี
ประสิทธภิ าพ
4.3 การวางแผนกลยุทธ์ระดบั หน้าที่ เป็นการสร้างใหเ้ กิดข้อไดเ้ ปรยี บทางการแขง่ ขัน ในแต่ละหนา้ ที่
ของธรุ กิจ อันประกอบด้วย
(1) การตลาด (Marketing)

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 164

------------------------------------------------------------------------------
(2) การปฏบิ ัตกิ าร (Operations) หรือการผลิต (Production)
(3) การวจิ ยั และพัฒนา (Research and Development)
(4) การบญั ชี (Accounting)
(5) การเงิน (Financial)
(6) การจัดซอื้ (Purchasing)
(7) การบริหารทรพั ยากรมนษุ ย์ (Human Resource Management)
จะเห็นว่าในแต่ละหน้าที่นั้นจะสามารถปฏบิ ตั ิงานใหบ้ รรลวุ ัตถปุ ระสงคไ์ ดต้ ้องใชท้ รัพยากรมนุษย์ทม่ี ี

ความสามารถและเหมาะสมกับแตล่ ะลักษณะหน้าที่ ตลอดจนการบริหารทรัพยากรมนุษย์ใหบ้ รรลุวตั ถุประสงคใ์ น
แต่ละหน้าท่ี

5. การปฏบิ ัติการตามกลยทุ ธ์ (Strategy Implementation) เป็นการดาเนินการตามกลยทุ ธท์ ี่กาหนดไว้ใน
ขน้ั ท่ี 4 ซง่ึ ต้องใช้หลักการบริหารทรัพยากรมนุษย์ทั้งหมดเพอื่ ใหเ้ กดิ การใชท้ รพั ยากรให้เกดิ ประโยชน์สงู สดุ ทั้งนี้ ใน
การปฏิบัตกิ ารตามกลยุทธ์จะต้องอาศยั ปจั จัยตา่ ง ๆ ดงั ต่อไปน้ี

5.1 ความเปน็ ผ้นู า (Leadership) ผู้นาสามารถท่ีจะทาให้บุคคลอนื่ ทาส่งิ ใดสงิ่ หนง่ึ ท่เี ขาต้องการ
ผ้จู ัดการตอ้ งมีอิทธิพลต่อสมาชิกขององค์กรให้ยอมรับพฤติกรรมทีต่ ้องการสาหรับการปฏิบัติการตามกลยุทธผ์ ้บู ริหาร
ระดบั สงู จะต้องแสวงหาการปฏบิ ัติการกลยทุ ธใ์ หม่ ๆ ซึง่ อาจจะมีประโยชน์ทีจ่ ะสร้างความร่วมมอื และชักชวนผบู้ รหิ าร
ระดับกลางและระดบั ตน้ ให้สร้างและปฏิบัติการตามแผนกกลยทุ ธ์

5.2 โครงสรา้ งองค์กร (Organizational Structure) เป็นแบบแผนท่กี าหนด ขอบเขตของงานและ
ความสัมพันธ์ของอานาจหนา้ ท่ี โครงสรา้ งจะแสดงให้เห็นถึงความรับผดิ ชอบของผจู้ ัดการแตล่ ะคนและระดับของ
อานาจหนา้ ท่ี รวมทั้งการรวมงานทีเ่ กีย่ วข้องกันเข้าสูแ่ ผนกเดยี วกัน ในการบรหิ ารทรัพยากรมนุษย์นั้นจะตอ้ งพิจารณา
โครงสร้างขององคก์ รโดยมีการวางแผนด้านกาลังคน การสรรหาและคดั เลือกเพอ่ื จัดคนใหต้ รงกับงาน

5.3 ขอ้ มลู และระบบการควบคุม (Information and Control Systems) ในระบบน้ปี ระกอบด้วย
การใหร้ างวลั แรงจงู ใจ งบประมาณสาหรบั การจดั สรรทรัพยากร ระบบข้อมลู สารสนเทศ กฎเกณฑ์ นโยบาย และวธิ ี
ดาเนนิ งานขององค์กร ขอ้ มูลที่ถกู ต้องและระบบการควบคุมต้องได้รับการพฒั นาเพอื่ ชว่ ยสนับสนุนการปฏิบตั กิ ารตาม
แผนกลยทุ ธ์

5.4 เทคโนโลยี (Technology) ประกอบดว้ ย วิธีการ ความรู้ เครือ่ งมือ และอุปกรณ์ทีใ่ ช้เพื่อให้การ
สัง่ งานขององคก์ รบรรลุผลสาเรจ็ ถ้าองค์กรมีการผลติ ผลติ ภณั ฑใ์ หม่ ผจู้ ดั การต้องออกแบบ สร้างงานใหม่ สรา้ ง
สิ่งก่อสร้างและสงิ่ อานวยความสะดวกใหมต่ ลอดจนเทคโนโลยใี หมท่ ต่ี อ้ งนามาใชเ้ พอ่ื ลดต้นทนุ และใหเ้ กิดประโยชน์
สูงสดุ

5.5 ทรัพยากรมนุษย์ (Human Resources) ประกอบดว้ ย การวางแผนกาลงั คน การสรรหา การ
คัดเลอื ก การฝึกอบรม การโยกย้าย การเล่อื นตาแหนง่ เพ่ือจดั คนให้ตรงกับงาน ใช้ทรัพยากรใหเ้ กิดประโยชน์สงู สดุ
ควบคมุ ตน้ ทุนด้านแรงงาน และรักษาพนักงานท่มี ีความสามารถใหค้ งอยู่
การบริหารทรัพยากรมนุษย์เชงิ กลยุทธ์

การบริหารทรัพยากรมนุษยเ์ ชิงกลยทุ ธ์ พนักงานเป็นสว่ นสาคญั ในการบรรลุความสาเรจ็ ในการสร้างโอกาสใน
การแข่งขัน โดยการใชก้ ลยทุ ธ์การบรหิ ารทรพั ยากรมนุษย์ซ่ึงหมายถึง การเชื่อมโยงระหวา่ งการบริหารทรัพยากร

คู่มือสอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 165

------------------------------------------------------------------------------
มนษุ ยก์ ับเป้าหมายกลยุทธ์เพ่ือการปรับปรงุ สมรรถนะของธรุ กิจและพฒั นาวัฒนธรรมองค์กร จะทาให้เกิดนวัตกรรม
หรือการเปล่ียนแปลงใหม่ ๆ

รปู แบบของการวางแผนการขยายตวั และกิจกรรมดา้ นทรัพยากรมนุษย์ เป็นการต้ังใจท่ีจะทาให้องค์กร
สามารถประสบความสาเร็จตามเปา้ หมาย เป็นการยอมรับหนา้ ที่ของทรัพยากรมนุษยว์ า่ เป็นเสมอื นหุ้นสว่ นหรือ
ส่วนประกอบสาคัญในกระบวนการของกลยทุ ธร์ ะดับบรษิ ัท

อยา่ งไรก็ตามการสรา้ งกลยทุ ธเ์ หลา่ นจี้ ะต้องผ่านกิจกรรมของฝา่ ยทรพั ยากรมนุษย์ เช่น การสรรหา การ
คัดเลือก การฝกึ อบรม และการให้รางวัลบคุ คล ดังรูปที่ 1 แสดงกลยทุ ธด์ า้ นทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร

อทิ ธิพลสภาพแวดล้อมภายนอกโอกาสและอปุ สรรคเศรษฐกิจและ
ตลาดแรงงานการเมือง กฎหมาย อุตสาหกรรมและการแขง่ ขนั ระหว่าง

ประเทศ สังคมประชากรศาสตร์ เทคโนโลยี

กลยุทธ์องค์กร

กลยุทธห์ นา้ ท่อี ืน่ กลยุทธด์ า้ นทรัพยากรมนษุ ย์ กลยุทธห์ นว่ ยงานอนื่ ๆ
เช่น การตลาด การผลติ ฯลฯ เช่น ผลิตภณั ฑ์ ภมู ิศาสตร์ ฯลฯ

กลยุทธก์ อ่ นการจ้างและกลยุทธ์การจ้าง กลยุทธก์ ารจูงใจและการบารงุ รักษา กลยุทธก์ ารให้ออกจากงาน

การพยากรณท์ รพั ยากรมนษุ ย์ การปฐมนิเทศน์ การเลกิ จา้ ง
การสรรหา การฝึกอบรม การออกจากงาน
การคัดเลือก การจ่ายคา่ ตอบแทนและการใหร้ างวลั การเกษียนกอ่ นอายุ
การบรรจุ ผลประโยชน์ การลาออกจากงาน

รูปท่ี 1 แสดงกลยุทธด์ ้านทรัพยากรมนษุ ย์ขององคก์ ร (Organizational Human Resource Strategy)
จากทีก่ ลา่ วมาท้ังหมดข้างต้น เราสามารถสรุปไดว้ ่าองค์กร ธุรกจิ จะประสบความสาเร็จในการแขง่ ขนั ในยุค
โลกาภวิ ัฒน์ทก่ี าลงั เพิ่มดีกรอี ย่างรุนแรง ไดน้ ้ัน องค์กรธรุ กิจจะต้องใช้การจัดการเชิงกลยุทธ์ เพอ่ื สรา้ งความได้เปรียบ
ทางการแขง่ ขัน โดยใชก้ ลยุทธ์การเปน็ ผู้นาด้านตน้ ทุน การสร้างความแตกตา่ งซ่ึงจะต้องอาศยั การบรหิ ารจดั การ
ทรพั ยากรมนษุ ยใ์ นธุรกิจอย่างชาญฉลาด เพอ่ื ใหเ้ ปน็ ฝ่ายสรา้ งข้อไดเ้ ปรียบทางการแขง่ ขัน ใหก้ บั องคก์ รทางธรุ กิจนนั้
อย่างมีประสทิ ธภิ าพและมีประสทิ ธิผล

คู่มือสอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 166

------------------------------------------------------------------------------
การม่งุ สู่ องคก์ รที่มสี มรรถนะสงู (High performance Organization : HPO)

องคก์ รสมรรถนะสูงคืออะไร
องค์กรสมรรถนะสงู (High Performance Organization ) หรอื เรยี กกันยอ่ ๆวา่ HPO นกั วชิ าการบาง

ท่านเรียกว่าองคก์ รท่ีเป็นเลศิ (Excellence Organization) ในปจั จุบนั มีหนว่ ยงานหลายแห่งทัง้ ภาคเอกชนและ
ภาครัฐของไทยได้ให้ความสาคัญและนาเคร่ืองมือการบรหิ ารตา่ ง ๆ มาพัฒนาหนว่ ยงานเพื่อก้าวไปสอู่ งค์กรสมรรถนะ
สูง สาหรับในภาครัฐทส่ี าคัญ เช่น กระทรวงพลังงาน และการปิโตรเลยี มแหง่ ประเทศไทย ไดต้ ัง้ เป้าไวอ้ ย่างชัดเจนใน
การที่จะผลักดนั องค์กรใหก้ ลายเปน็ HPO ใหไ้ ด้ ซง่ึ ผ้บู ริหารของหน่วยงานไดใ้ หค้ วามสาคญั กับการเปล่ียนแปลงครั้งน้ี
เปน็ อยา่ งมาก

สาหรบั ความหมายขององค์กรสมรรถนะสูงพดู งา่ ย ๆ คือการเปน็ องค์กรทเี่ ก่ง มแี ผนรองรบั กับสภาวะต่างๆ
อย่างชดั เจน มกี ารวิเคราะหส์ ถานการณ์ท่สี ามารถกระทบต่อการทางานจากรอบด้านทุกมมุ มอง ทาใหส้ ามารถปฏบิ ตั ิ
ภารกจิ บรรลุตามวตั ถปุ ระสงค์ได้อย่างมปี ระสิทธิภาพ ตรงตามเวลา และคณุ ภาพของผลงานดเี ยยี่ ม เปน็ ท่ียอมรบั

จากคานยิ ามดงั กลา่ วจะเหน็ ไดว้ ่าในอดีตเรามองกันเพียงวา่ องค์กรหรือหนว่ ยงานทีเ่ ก่ง หรอื มีสมรรถนะสูงน้นั
คือองค์กรที่สามารถทางานบรรลเุ ป้าหมายท่ีกาหนด ระบบภายในขององค์กรเปน็ อย่างไรไม่สาคญั ทาให้บางครง้ั การ
บรรลเุ ป้าหมายเกิดจากปจั จัยอน่ื ๆ ไม่ได้ เกิดจากองค์กรนั้น หรือกลา่ วอกี นยั หน่ึงได้วา่ หนว่ ยงานทางานสาเร็จเพราะ
โชคชว่ ย ซ่ึงลกั ษณะเช่นนีจ้ ะไม่ย่งั ยนื เพราะไม่มีระบบท่ีดี แนวคิดใหม่มองว่าเพยี งบรรลุเป้าหมายทกี่ าหนดยงั ไมพ่ อ
แตอ่ งคก์ รนัน้ จะต้องมีระบบการบริหารจดั การภายในท่ีดีด้วยจึงจะเปน็ องคก์ รทีม่ สี มรรถนะสงู และเกดิ ความยั่งยืนใน
การทางานในระยะยาว

ในการบรหิ ารจดั การระบบภายในขององคก์ รเพื่อให้องคก์ รเป็นองค์กรท่มี ีขดี สมรรถนะสูงน้นั มีเครื่องมือ
หรือเทคนิคท่นี ามาใช้หลายเทคนคิ ขึ้นอยกู่ ับองค์กรใดจะเลือกใช้ แต่ท่ีจะนามาเล่าสู่กันฟังในครั้งนเี้ ปน็ เครื่องมอื ที่ใช้
กนั อย่างแพร่หลายในประเทศสหรฐั อเมริกา คือหลกั เกณฑ์จาก Malcolm Baldridge National Quality Award
เรียกยอ่ ๆ วา่ MBNQA สาหรบั ประเทศไทย สถาบันเพ่ิมผลผลิตแหง่ ชาตไิ ดน้ าเกณฑ์ MBNQA มาปรบั เป็นเกณฑ์
รางวลั คุณภาพแหง่ ชาติ (Thailand Quality Award : TQA) เพื่อเปน็ แนวทางในการยกระดบั และพฒั นาองค์กร
ภาคเอกชนของไทยเปน็ องค์กรสมรรถนะสงู ต่อมา สานกั งาน ก.พ.ร. ไดร้ ่วมกบั สถาบนั เพิ่มผลผลิตแห่งชาติจดั ทา
เกณฑ์คณุ ภาพการบรหิ ารจัดการภาครัฐ (Public Sector Management Quality Award :PMQA) เพ่ือเปน็
แนวทางให้หน่วยราชการใช้ในการประเมนิ ตนเองเพ่ือก้าวไปเปน็ องค์กรสมรรถนะสงู
ลกั ษณะขององคก์ รสมรรถนะสงู .

องค์กรสมรรถนะสูงตามหลักเกณฑ์ PMQA ประกอบด้วย 7 มติ ิ มสี าระสาคญั ดังนี้
มติ ิท่ี 1 – การนาองค์กร

ในมิตนิ ใี้ ห้ความสาคญั กบั ผบู้ รหิ ารองค์กร กลา่ วคือองค์กรใดจะมสี มรรถนะสงู หรือไม่นัน้ สามารถดูไดจ้ าก
ผบู้ รหิ ารว่ามลี กั ษณะทสี่ าคัญดงั ตอ่ ไปนหี้ รอื ไม่

มกี ารกาหนดวสิ ยั ทศั น์ พนั ธกิจ คา่ นยิ ม ทิศทาง และความคาดหวังทีช่ ดั เจน มวี ธิ ีการส่ือสารท่ีดใี นการ
ถ่ายทอดวิสยั ทัศนแ์ ละขนั้ ตอนปฏิบตั งิ านกบั บุคลากรทกุ ระดับ

มวี ธิ ีในการสร้างบรรยากาศการทางาน และผลกั ดนั บุคลากรให้ทางานบรรลุตามภารกิจทไ่ี ด้รบั มอบหมาย
รวมทั้งมกี ารกระจายอานาจให้บคุ ลากรในระดับตา่ งๆ สามารถตัดสินใจอย่างเหมาะสม

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 167

------------------------------------------------------------------------------
มีการกากบั ดแู ลการทางานอย่างเปน็ ระบบ เพื่อใหม้ ีความรับผิดชอบต่อการปฏิบตั งิ านและระบบการ

ปอ้ งกนั การทุจริต

มีการทบทวนผลการดาเนินการขององคก์ ร และเปรียบเทยี บการทางานกับหน่วยงานอืน่ มีการวิเคราะห์
ทบทวนข้อมูลผลการดาเนนิ การจากทกุ ด้านรวมถงึ ความรบั ผิดชอบตอ่ สงั คม

มีการกาหนดวธิ ปี ฏบิ ัตงิ านเพ่อื ให้องคก์ รมีการดาเนินการอยา่ งมจี ริยธรรม
คาว่าผบู้ รหิ ารองค์กรในทน่ี หี้ มายถงึ ผู้ทมี่ ีบทบาทสาคัญในการนาองค์กร กาหนดแนวทางการทางานรวมทัง้
ตัดสินใจ เชน่ หากเป็นองค์กรระดับกรมผูบ้ ริหาร ไดแ้ ก่ อธิบดี รองอธิบดี หากเปน็ หนว่ ยงานระดับสานกั /กอง
ผบู้ รหิ าร ไดแ้ ก่ ผูอ้ านวยการสานัก/กอง หากเปน็ อาเภอ ผู้บริหารกค็ อื อาเภอ
มิติ 2 – การวางแผนเชิงยุทธศาสตร์
มิตินี้ถือเปน็ หัวใจในการกาหนดทศิ ทางขององคก์ ร ซึ่งในเบ้ืองต้นต้องมกี ารกาหนดความท้าทายต่างๆ ท่ี
สามารถแบง่ ออกได้เป็น 3 กลมุ่ คอื ความท้าทายภายในองค์กร ความท้าทายภายนอกองค์กร ความทา้ ทายภายนอก
องค์กร และ ความทา้ ทายดา้ นอื่นๆ สิง่ ทต่ี ้องทาหลังจากรถู้ ึงปญั หาความท้าทายและอุปสรรคแล้วก็คือการวางแผน
ยทุ ธศาสตรแ์ ละดาเนนิ การตามยุทธศาสตร์ องคป์ ระกอบท่ีสาคญั สาหรับมติ นิ ี้คือ
มกี ารวางแผนทีเ่ หมาะสมกับขนาดและภารกจิ ขององค์กร
มกี ารกาหนดเป้าหมายและมองเหน็ ถงึ อุปสรรคต่างๆ อย่างเปน็ ระบบ
มแี ผนทม่ี ีความยดื หยุ่นสามารถปรบั เปลี่ยนตอ่ การเปล่ียนแปลงไดเ้ ท่าทันสถานการณ์
มีการเชอื่ มโยงเปา้ หมาย ค่าชวี้ ดั เข้ากบั วิสยั ทศั น์และพนั ธกิจขององค์กร
มกี ารถา่ ยทอดแผนไปสกู่ ารปฏิบัตอิ ย่างชดั เจน
การมีแผนยุทธศาสตร์ มิไดห้ มายความวา่ จะต้องทาเปน็ รูปเล่มเสมอไป เพียงแตผ่ ู้บริหารองค์กรมกี ารกาหนด
ทศิ ทางการทางานของหนว่ ยงานทชี่ ัดเจน คนในหน่วยงานมคี วามเขา้ ใจตรงกนั เทา่ น้ี ก็ถอื ว่ามแี ผนยุทธศาสตรท์ ีด่ ี
มติ ิที่ 3 – การใหค้ วามสาคญั กบั ผ้รู ับบริการและผู้มีส่วนได้สว่ นเสีย
มติ นิ ี้เน้นให้เหน็ ถงึ ความสาคัญกบั ผรู้ บั บริการและผูม้ ีส่วนไดส้ ่วนเสีย ซึง่ อาจเป็นได้ต้ังแต่ประชาชน
ผู้ประกอบการ และสว่ นราชการอ่นื ๆ ท่ีไดร้ บั ผลกระทบตอ่ นโยบายขององค์กร การจดั การทด่ี ใี นมติ ิน้จี ะนาไปสู่การ
กล่าวถึงภาพลกั ษณ์ขององคก์ รในทางท่ดี ี องคป์ ระกอบทส่ี าคญั คือ
มกี ารวัด สารวจ เกบ็ ขอ้ มูลความตอ้ งการ ความพงึ พอใจของผู้รับบรกิ ารและผู้มีสว่ นได้ส่วนเสียพรอ้ มรบั ฟัง
ความคดิ เห็นเพ่ือใช้ในการออกแบบและปรบั ปรุงการให้บริการ
การให้บรกิ ารมกี ารคานงึ ถึงผลประโยชน์รวมทั้งความสะดวกสบายของผู้รบั บริการและผูม้ ีส่วนไดส้ ว่ นเสยี
มีการตดิ ต่อกบั ผู้รับบริการและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อสรา้ งความสัมพันธ์พร้อมท้ังมีการปรบั ปรุงวธิ ีการสร้าง
ความสมั พันธท์ ีเ่ หมาะสมและสอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ ในการใหบ้ รกิ ารมกี ระบวนการในการตอบสนองความตอ้ งการ
ของผรู้ ับบริการและผมู้ ีสว่ นได้ส่วนเสียอยา่ งต่อเนื่องเพอ่ื สรา้ งความพึงพอใจ เชน่ เปิดโอกาสใหร้ ้องเรยี นกบั สว่ น
ราชการ
มกี ารสารวจความพงึ พอใจผู้รับบรกิ ารและผ้มู ีสว่ นไดส้ ่วนเสีย เพื่อเพิ่มศักยภาพในการปฏบิ ตั ิงาน
มติ ิท่ี 4 – การวัด การวเิ คราะห์ และการจัดการความรู้
มิตนิ ใ้ี ห้ความสาคัญกบั การจดั เก็บข้อมลู จัดองคค์ วามรู้ วดั และวิเคราะห์ โดยใชเ้ ทคโนโลยสี ารสนเทศ

คู่มือสอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 168

------------------------------------------------------------------------------
องคป์ ระกอบท่สี าคญั สาหรบั มิตินค้ี ือ

มกี ารเก็บขอ้ มูลอย่างต่อเน่ืองเพ่อื ใชใ้ นการวเิ คราะห์แก้ไขปญั หา การตัดสินใจในการปฏิบตั งิ าน รวมทงั้ การ
สร้างนวัตกรรม

มรี ะบบข้อมลู สารสนเทศพร้อมใชง้ านและเข้าถึงได้งา่ ย
มรี ะบบการรวบรวม และถา่ ยทอดความรูข้ องบุคลากร การแสวงหาและแลกเปล่ยี นวิธกี ารปฏิบัตงิ านทีเ่ ปน็
เลิศ
มิตทิ ่ี 5 – การม่งุ เน้นทรัพยากรบคุ คล
การมุ่งเนน้ ทรัพยากรบคุ คลด้วยการตอบสนองความพึงพอใจของบุคลากรในดา้ นตา่ งๆ ควบคูไ่ ปกับการ
พัฒนาความรู้ความสามารถ และการเพ่มิ ศักยภาพ ซึ่งมีองค์ประกอบสาคญั คือ
มกี ารให้โอกาสบคุ ลากรมีส่วนร่วมในการแสดงความคดิ อย่างสรา้ งสรรค์ และการนาความคิดไปปฏบิ ัตเิ พ่ือ
ปรับปรุงองค์กร
มกี ารสอ่ื สาร แลกเปล่ียนความรหู้ รอื ทักษะระหว่างบุคลากรภายในองคก์ ร
มรี ะบบการประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงานของบุคลากร และมีระบบการให้รางวลั และสิง่ จูงใจเพื่อสนับสนนุ ให้
บุคลากรมีขวญั กาลังใจ
มกี ารสร้างเส้นทางความกา้ วหน้า (career path) ใหก้ ับบคุ ลากร พร้อมมรี ะบบในการพัฒนา เช่น การ
เตรียมบคุ ลากรสาหรับตาแหนง่ ผู้บรหิ ารหรือตาแหน่งที่มีความสาคญั ตอ่ ภารกจิ หลกั ขององค์กร
มกี ารพฒั นาความรู้ ทักษะ และความสามารถของบุคลากร
มีการส่งเสรมิ ด้านสุขภาพ อนามัย ความปลอดภัย การปอ้ งกันภยั การปรบั ปรุงสภาพแวดล้อมในการ
ทางาน ใหเ้ หมาะสมกับการปฏบิ ัตงิ าน
มีการมอบหมายงานท่ีท้าทายและเหมาะสมเพอื่ ให้เกิดความรับผดิ ชอบต่อองคก์ ร
มติ ิท่ี 6 – การจัดการกระบวนการ
มติ นิ ี้ครอบคลุมต้ังแตก่ ระบวนงานภายในองค์กร และกระบวนงานท่มี ีผลตอ่ ประชาชน เชน่ การกาหนด
นโยบายตา่ งๆ โดยมีองค์ประกอบคือ
มกี ระบวนงานทสี่ นบั สนุนบุคลากรในการทางานเพ่ือใหบ้ รรลตุ ามเปา้ หมาย
มีความเชือ่ มโยงระหวา่ งกระบวนงานท่ีสรา้ งคณุ คา่ และตัวชี้วดั ท่มี ีผลตอ่ ความสาเร็จขององค์กร

มีการใช้เทคโนโลยแี ละวิธที ่ีเหมาะสมในการเพมิ่ ประสทิ ธิภาพและผลผลติ เพ่ือใหเ้ ปน็ ไปตามวตั ถปุ ระสงค์
หลักของกระบวนงาน

มีการปรับปรุงกระบวนงานหลักและกระบวนการสนับสนุนของหน่วยงานอย่างสม่าเสมอโดยใช้ขอ้ มลู
ปอ้ นกลับจากผมู้ สี ่วนไดส้ ว่ นเสียอน่ื ๆ

มวี ิธกี ารจัดการกระบวนงานใหม้ ีประสทิ ธิภาพเพื่อลดข้ันตอนในการทางาน
มกี ารตรวจสอบกระบวนงานที่มีความเส่ียงสูงเชน่ งานด้านการเงิน พร้อมหาทางป้องกัน
มิติที่ 7 – ผลลัพธ์การดาเนนิ การ
ในมติ นิ ้ีเป็นผลท่เี กิดจากการบรหิ ารจัดการองค์กรในมิติท่ี 1 ถงึ มติ ิที่ 6 โดยผลลพั ธ์การดาเนนิ การแบง่

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 169

------------------------------------------------------------------------------
ออกเป็น 4 มิตติ ามหลกั การของ Balanced Scorecard คอื

ติด้านประสิทธผิ ลตามแผนยุทธศาสตรข์ ององค์กร

มิตดิ ้านคุณภาพการใหบ้ ริการ

มติ ปิ ระสิทธภิ าพของการปฏิบตั ริ าชการ

มิติด้านการพัฒนาองค์กร

ผลลัพธต์ ามมิตนิ ี้เปน็ ผลลัพธท์ เี่ กิดจากระบบการทางานทด่ี ีของระบบต่าง ๆ ในมิตทิ ่ี 1 - 6 หากระบบดีก็

เช่ือวา่ ผลลัพธจ์ ะออกมาดแี ละมีความยง่ั ยืน แตห่ ากระบบต่าง ๆ ไม่ดี ผลลัพธ์ในระยะสน้ั อาจออกมาดี แต่ในระยะยาว

จะมปี ญั หาอยา่ งแนน่ อน

-----------------------------------

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 170

------------------------------------------------------------------------------

ความร้เู กี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรบคุ คล

บทบาทการพัฒนาทรัพยากรบคุ คลเพ่ือประสิทธิภาพการดาเนินงานในยคุ ดิจิทลั

การเปลี่ยนแปลงของโลกได้ก้าวเขา้ สยู่ ุคดิจทิ ัล (Digital Age) ซงึ่ ส่งผลให้องค์กรและบุคลากรจาเป็นตอ้ ง

ปรับตัวเพอ่ื รองรับการเปลย่ี นแปลงและอยู่รอดได้ ซงึ่ เชื่อว่างานด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (Human Resource

Development) จะชว่ ยทาให้องค์กรท่ีทาหน้าทพ่ี ฒั นาทรัพยากรมนุษย์ประสบความสาเรจ็ ในการดาเนนิ งานได้อย่าง

มปี ระสทิ ธิภาพ ด้วยการดาเนินงาน 3 ประเด็นสาคัญ ไดแ้ ก่ ประเดน็ ที่ 1 ความตระหนกั ต่อแนวโน้ม และทิศทางการ

เปลยี่ นแปลงกบั ความสามารถดาเนนิ งานพัฒนาทรพั ยากรมนุษยย์ ุคดิจิทัล ประเดน็ ท่ี 2 แนวคดิ การดาเนนิ งานพัฒนา

ทรัพยากรมนุษยใ์ นยุคดิจิทลั และประเด็นที่ 3 แนวทาง การพฒั นาศักยภาพทรัพยากรบุคคลเพ่ือประสิทธิภาพในการ

ดาเนินงานฝกึ อบรมและพฒั นาทรพั ยากรมนษุ ย์ในยุคดิจทิ ลั

การเปล่ยี นแปลงของโลกในการปฏิวตั อิ ุตสาหกรรมครง้ั ที่ 4 ไดก้ ้าวเข้าส่ยู ุคดิจทิ ัล (Digital Age) ท่ีกาลัง

เกิดขึ้นอยา่ งไมเ่ คยมีมาก่อน ธุรกจิ จะต้องแข่งขันกนั ดว้ ยความรู้ ความคิดสรา้ งสรรค์ และนวตั กรรม นาพาโลกใหม่ท่ี

เผชญิ กบั รปู แบบของงานท่กี าลังพฒั นาหรอื กับการมาถงึ วิธีการทางานร่วมกนั ในภารกิจต่างๆ ดว้ ยการทาหนา้ ท่ใี นการ

ทางานของทรัพยากรบุคคล เพอื่ ใหบ้ ุคลากรมปี ระสบการณ์โลกใหม่ท่แี ทจ้ ริง การดาเนนิ ชีวิตและการทางานของผู้คน

ตา่ งตระหนักวา่ ทกุ ประเทศได้เผชิญกบั ความท้าทายทสี่ าคัญอย่างน้อยสามประการ คือ ประการแรกแนวโน้มสาคญั จะ

มีผลต่อการเปลย่ี นแปลงทางด้านประชากรศาสตรเ์ ทคโนโลยีสังคมและวัฒนธรรมอยา่ งต่อเนื่อง ประการทสี่ องบรษิ ทั
และองคก์ รขนาดใหญจ่ ะได้รับผลกระทบดา้ นทรพั ยากรบุคคล ในแงข่ องความต้องการที่จาเปน็ ต้องมีการเปลย่ี นแปลง

บทบาทของตนและการปฏิบตั ิงานท่มี ีอยู่ใหร้ องรบั แนวโน้มและการทางานแบบใหมท่ ่เี รยี กว่า Digital Workplace คา

ว่า “Internet of Things” ท่ีจะสรา้ งการเปล่ียนแปลงใหแ้ กโ่ ลกอย่างมาก ข้อมูลแทบทุกอยา่ งในอนาคตจะถูก

เชอื่ มโยงอยใู่ นโลกอนิ เตอร์เน็ต และประการท่ีสาม ต้องมีการรเิ รม่ิ สรา้ งสรรคพ์ ฒั นาทรัพยากรบุคคลเพือ่ บูรณาการ

แนวโนม้ และผลกระทบเหลา่ น้ี กบั ความต้องการทรพั ยากรยคุ ใหมใ่ นปี 2560-2570 วา่ จะมแี นวโน้มและทศิ ทาง

อยา่ งไรทจี่ ะสง่ ผลต่อการทางานและคุณภาพชีวติ การทางานทด่ี สี าหรับทุกกลมุ่ และเกดิ ภาวะความเส่ยี งต่อสงั คมลด

น้อยลง โดยคาดหวังวา่ การดาเนินชีวิตของผูค้ นและบคุ ลากรจะมกี ารเข้าถึงการศึกษาและการฝกึ อบรมวิชาชพี ท่ีมี

คณุ ภาพ ไดร้ บั การสง่ เสรมิ การประกอบการ มีการพัฒนาสงั คม มีการปอ้ งกันและเสริมสร้างความร่วมมือในระดับต่างๆ

การทางานจะมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างท่สี าคญั กับความก้าวหนา้ ทางเทคโนโลยี, มกี ารพัฒนาทักษะใหม่

ๆ สาหรับการกระจายตวั ของการผลิตและการขยายการจา้ งงานสัมพนั ธ์ทเ่ี พม่ิ ขน้ึ ทรัพยากรบคุ คลมที ักษะสงู ในการ

ดาเนนิ งานทางเศรษฐกจิ การสร้างงาน การใช้เทคโนโลยรี ะบบดิจติ อลและระบบอตั โนมัติที่จะชว่ ยเพ่มิ ผลผลติ มากขึ้น

นาส่โู อกาสทางเศรษฐกจิ และสังคมท่ดี ีขน้ึ อันใหญ่หลวงในทุกประเทศ ดังนั้น เพ่อื รองรับการเปลย่ี นแปลงในอนาคต

นักทรัพยากรมนุษยจ์ ึงต้องมแี ผนทีช่ ดั เจนวา่ จะขับเคล่ือนคนใหพ้ รอ้ มกับโลกยุคดิจิทลั อย่างไร จะมวี ิธีบริหารการ

ทางานผ่านระบบออนไลน์อย่างไรและจะบริหารจัดการดิจิทัลในองคก์ รให้เกดิ ประโยชน์ไดอ้ ย่างไร บทความน้ีมี

วัตถุประสงค์ในการนาเสนอที่กลา่ วถงึ บรบิ ทการเปล่ียนแปลงในยุคดจิ ิทลั ต่อการพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์ บทบาทและ
แนวทางเพื่อการปรบั ปรุงการพฒั นาบคุ คลและหน่วยงานพัฒนาทรพั ยากรบคุ คลทางการศกึ ษาทน่ี าไปสู่การปรบั ปรุง

แนวคดิ การดาเนนิ งานการพัฒนาศักยภาพทรัพยากรบคุ คลเพ่ือตอบสนองความพรอ้ มปฏบิ ัติงานในยคุ ดจิ ิทัล สรา้ ง

ความท้าทายและมสี ว่ นรว่ มสร้างระบบการพฒั นาทรัพยากรบคุ คลทางการศึกษาให้มคี ุณภาพ ทั้งดา้ นเนื้อหาการ

เรียนรู้ กระบวนการจดั การเรียนรู้ และการประเมินการพัฒนาทมี่ ปี ระสิทธภิ าพ โดยการนาเสนอบทความวชิ าการเป็น

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 171

------------------------------------------------------------------------------
3 ตอน คือ ตอนที่ 1 บทนาและความตระหนกั ต่อแนวโนม้ และทศิ ทางการเปลยี่ นแปลงยุคดจิ ิทัลต่อความสามารถใน
บทบาทการดาเนินงานพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์ ตอนที่ 2 แนวคิดการดาเนนิ งานพัฒนาทรัพยากรบุคคลในยุคดิจิทลั
และตอนที่ 3 แนวทางการพัฒนาศกั ยภาพทรัพยากรบุคคลและงานฝึกอบรมในยุคดิจทิ ัลของบคุ คล,หน่วยงาน และผู้มี
บทบาทหนา้ ที่ในการพฒั นาทรพั ยากรบุคคลทางการศึกษา

ตอนที่ 1 บทนา (Introduction) งานพฒั นาทรพั ยากรมนุษยม์ ีววิ ฒั นาการจากอดตี จนถึงปจั จบุ ันซ่ึงเป็นยคุ
ดิจทิ ลั (Digital Age) หรือทีเ่ รียกวา่ ยุคข้อมูลข่าวสาร (Information age) และสังคมเศรษฐกจิ ฐานความรู้
(Knowledge Society) ซึ่ง ประคลั ภ์ ปัณฑพลงั กูร (2015) ไดเ้ สนอแนวโนม้ ของงานพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ทีจ่ ะ
เกิดขน้ึ ในอนาคตอนั ใกล้ไว้หลายประการ อาทิ ประการแรกงานพฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ ะตอ้ งเป็นหนุ้ สว่ นขององคก์ ร
(Business Partner) ท่ีมบี ทบาทเพิ่มขน้ึ นน่ั คือ นักพฒั นาทรพั ยากรมนุษยไ์ ม่ใชท่ างานบรหิ ารอยา่ งเดียวแต่จะต้อง
สามารถตอบโจทยต์ ่างๆขององคก์ รไดด้ ว้ ย คนที่ทางานพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ย์ปจั จุบนั จะตอ้ งมคี วามรู้ในภาพรวมของ
องค์กรทกุ ด้าน ไมว่ ่าจะเปน็ เรื่องการดาเนินงาน การบริการ การผลติ การเงนิ การบญั ชี ฯลฯ จะต้องทาหนา้ ทเี่ หมอื น
เป็นผู้บรหิ ารองค์กรทเี ดยี ว ประการทส่ี อง นักพัฒนาทรัพยากรมนษุ ยต์ ้องมกี ารนาเอาโปรแกรมและเทคโนโลยมี าใช้
มากขึน้ สู่อนาคตทกี่ ารใชง้ านเทคโนโลยที างดา้ นการพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์จะต้องง่ายข้ึน และอานวยความสะดวก
ใหก้ ับผู้บรหิ ารและบุคลากรได้อยา่ งดี ไม่ใช่สรา้ งความลาบากให้อย่างทเี่ ปน็ อยู่ในปัจจุบัน ประการที่ 3 การบริหารคน
เกง่ (Talent Management) จะต้องมองในองคร์ วมมากขึ้น สิ่งทเี่ ปน็ อยใู่ นปัจจบุ ันกค็ ือแต่ละฝา่ ยต่างมแี นวทางการ
พัฒนาคนเก่งของตนเองซงึ่ เป็นการมองแบบแยกฝา่ ยกันไป ในอนาคตคาวา่ คนเก่ง (Talent) จะตอ้ งเป็นคนเก่งของ
องค์กรไม่ใชค่ นเก่งของผู้บริหารหรอื ของงานใดงานหนง่ึ เท่านน้ั ดงั นั้นนกั พัฒนาทรัพยากรมนษุ ยจ์ ึงต้องมีความเขา้ ใจ
ภาพรวมของภารกจิ มากขน้ึ และวางแผนการพฒั นาคนเก่งแบบองคร์ วมได้อยา่ งชัดเจน โปร่งใส แนวโนม้ ดงั กลา่ วได้ทา
ให้โครงสรา้ งงานพฒั นาทรัพยากรมนษุ ย์บังคบั ให้ผู้บริหารแผนกพัฒนาทรัพยากรมนษุ ยท์ ่ีปจั จุบนั เรยี กวา่ “Chief HR
Officer” หรือที่เรยี กสั้นๆว่า “CHROs” ต้องมีการประเมินความสามารถและหนา้ ที่ในอนาคตของตนเองและทีมงาน
อย่างหลกี เล่ียงไม่ได้ ความรับผดิ ชอบ CHROs ในยคุ ดจิ ทิ ลั จงึ ต้องตระหนกั ถงึ ผลกระทบของบริบทการเปลยี่ นแปลง
และควรแสดงออกถงึ ความสามารถในการทานายบทบาท การปลูกฝังการเรียนรู้ และการขับเคลอ่ื นการเปล่ียนแปลง
นอกจากน้ผี ู้รับผิดชอบงานดา้ นพฒั นาทรัพยากรมนุษยจ์ ะต้องมองการณไ์ กล คาดการณ์ถึงสงิ่ ที่ไม่คาดฝัน (Expect
the Unexpected) ไวล้ ่วงหนา้ และเตรียมหาหนทางรบั มือทีเ่ หมาะสมกบั องค์กรของตน รวมทงั้ จะต้องพจิ ารณาว่า
จะนาทักษะ สมรรถนะอะไรท่ีจาเป็นและทนั สมัยตอ่ การเจริญเตบิ โตในยคุ ดจิ ิทัลมาใช้ ทักษะและสมรรถนะด้านใดบ้าง
ทส่ี าคัญและจาเปน็ สาหรับ CHROs ผูเ้ ช่ยี วชาญดา้ น HR และบุคลากรในยุคดิจิทัล CHROs ตอ้ งระบุแนวโนม้ และทิศ
ทางดา้ นการดาเนินงานพฒั นาทรัพยากรบคุ ลท่จี ะมผี ลสาหรับความสาเร็จของผู้รับบริการ จะมกี ารวางแผนและ
เตรียมพร้อมสาหรับอนาคตมากข้นึ กว่าในอดตี อย่างไร รวมทง้ั การใชข้ ้อมลู ต่างๆใหเ้ กดิ คุณค่าในขอบเขตความตอ้ งการ
พฒั นาทรัพยากรบุคคลทเี่ กี่ยวขอ้ งอย่างไร

ตอนท่ี 2 แนวคดิ การดาเนนิ งานพฒั นาทรัพยากรบุคคลในยคุ ดจิ ิทลั จากสภาพบริบทการเปลี่ยนแปลงท่ีสง่ ผล
ต่อบทบาทการดาเนนิ งานของผูบ้ ริหารองค์กร CHROs ผูเ้ ชยี่ วชาญ และผรู้ ับผดิ ชอบงานด้านพฒั นาทรัพยากรมนุษย์
ขา้ งต้น การดาเนินงานพัฒนาทรพั ยากรมนุษยใ์ นยุคดจิ ิทลั จึงควรให้ความสาคัญและดาเนินงานภายใตแ้ นวคดิ ดงั นี้

2.1 การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ยคุ ดจิ ทิ ัล ควรเปน็ แบบการบูรณาการระหว่างมุมมองการพัฒนาแบบมองอดีต
กบั การพัฒนาแบบมองอนาคต การพฒั นาแบบมองอดีต คือ การมองย้อนไปในอดตี ของบุคลากรแต่ละคนจากนน้ั กจ็ ะ

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 172

------------------------------------------------------------------------------
วางแผนพฒั นาบคุ ลากรแตล่ ะคนตามสิง่ ทีเ่ กิดขึ้นในอดีต โดยตอ้ งร้วู ่าบคุ ลากรแตล่ ะคนน้ันจะตอ้ งถกู พัฒนาในเรื่อง
อะไรบา้ ง ด้วยการพจิ ารณาผลงานในอดตี ของบุคลากรว่า เขาทาอะไรได้ หรือทาอะไรไม่ไดบ้ า้ ง ในการทางานปที ี่ผ่าน
มามงี านใดที่มีปัญหาและทาไมค่ ่อยไดบ้ า้ ง มพี ฤตกิ รรมใดบ้างทเี่ ห็นแล้ววา่ ควรจะพัฒนาต่อให้ดขี น้ึ ฯลฯ สาหรบั การ
พฒั นาแบบมองอนาคต คอื กาหนดใหม้ แี ผนการพฒั นาบุคลากร โดยวิเคราะหม์ าจาก เป้าหมาย วิสัยทศั น์ขององคก์ ร
และรปู แบบของการเติบโตขององค์กรในอีก 3-5 ปขี ้างหนา้ และการวิเคราะห์สงั เคราะห์ว่าองคก์ รจะต้องใชบ้ ุคลากรที่
มีคุณลกั ษณะในการทางานอย่างไร นามาวางแผนเพ่ือทจ่ี ะพัฒนาบุคลากรที่มีอย่ใู นปัจจุบนั ใหม้ คี วามรู้ ทักษะ
สมรรถนะ ทีจ่ ะสรา้ งผลงานในอนาคตใหก้ ับองค์กรได้จรงิ ตัวอยา่ ง เช่น องค์กรมีการวางแผนการนาเอาระบบดิจิตอล
เครอื่ งมือ และเทคโนโลยที ี่ทนั สมัยเข้ามาใช้ในระบบงานทุกอย่าง แต่ฝา่ ยบุคคลขององค์กรกลบั ลมื มองเปา้ หมายของ
องค์กร มวั แตม่ องผลงานในอดีตและหาทางท่จี ะพฒั นาบุคลากรเพื่อให้ได้ผลงานดขี ้ึนในอนาคต ผลทเี่ กดิ ขึ้นก็คือเม่ือ
ถงึ เวลาท่นี าเอาระบบดจิ ติ อลมาใช้งานจริงบคุ ลากรก็ไม่สามารถทางานด้วยระบบน้ีได้

ดังนน้ั การวางระบบการพัฒนาทรพั ยากรมนษุ ย์ในยุคดิจิทลั ให้ไดผ้ ลคงต้องนามมุ มองท้ังสองมาบูรณาการกัน
คือ มองอดตี ของบุคลากรเพ่อื พฒั นาผลงานและพฒั นาขีดความสามารถการทางานด้วยเทคโนโลยีดิจิทลั ในอนาคตดว้ ย

2.2 การมุ่งเนน้ และใหค้ วามสาคัญในเรื่องท่เี ก่ียวขอ้ งกับสมรรถนะทรัพยากรมนุษย์มากขึ้น ได้แก่ การนาหลกั
ความสามารถหรือสมรรถนะมาใช้ในการบริหารจัดการทรพั ยากรมนษุ ย์ เน่ืองจากสมรรถนะเป็นสิง่ จาเป็นสาหรบั ทุกๆ
ชวี ติ ที่ในยุคดจิ ทิ ัล เมื่อยคุ ดจิ ิทัลเปล่ยี นแปลงและเติบโตขึ้น CHROs ต้องแสดงความสามารถเชิงรกุ ตอบสนองต่อ
อนาคตของกาลังคนดา้ นทรัพยากรมนษุ ย์ ผบู้ รหิ าร CHRO และผูร้ ับผิดชอบงานทรัพยากรมนษุ ยต์ อ้ งมีสมรรถนะ
สาหรบั ยุคดจิ ิทลั (Digital Competence) ซง่ึ Ferrari (2012) สรปุ ว่าหมายถงึ ชดุ ของความรู้ (knowledge), ทักษะ
(skills), ทศั นคติ (attitudes),รวมถงึ ความสามารถ (abilities),กลยทุ ธ์ (strategies) ค่านิยม (values) และความ
ตระหนกั (awareness) ทีจ่ าเป็นเมอ่ื ใช้ ICT และส่อื ดิจทิ ลั เพอ่ื ดาเนินการแกป้ ัญหา, สื่อสาร, จดั การข้อมูล, รว่ มมอื ,
สร้างและแชรเ์ นื้อหา, สร้างความรูค้ วามสามารถอยา่ งมปี ระสทิ ธิภาพ เหมาะสมในเชงิ สร้างสรรค์ มีอสิ ระ มีความ
คลอ่ งตวั , จรยิ ธรรม, สะท้อนการทางาน, การพกั ผ่อน, การมสี ว่ นร่วม, การเรียนรกู้ ารพบปะสงั สรรค์,การบริโภคและ
การเสริมสรา้ งพลังอานาจ

ทงั้ นี้ ความสามารถสาหรบั ยคุ ดิจทิ ลั ท่ัวไป ควรสะท้อนและสอดคลอ้ งกบั หา้ มุมมองสาคัญไดแ้ ก่
1. ความสามารถทางวฒั นธรรม ครอบคลุมความรู้ความเข้าใจในวัฒนธรรมดิจทิ ัล และความสามารถนาทาง
และทางานในสภาพแวดล้อมแบบดิจทิ ัลได้ เพอื่ ดาเนนิ งาน แก้ปัญหา, สื่อสาร, จัดการข้อมลู ,ความรว่ มมือ
2. ความสามารถในการดึงข้อมลู และการประเมินความรู้ ครอบคลมุ ทักษะท่จี าเปน็ ในการค้นหา วเิ คราะห์
และใช้เนอื้ หาดจิ ิทัลอย่างเหมาะสม,สรา้ งสรรค์, อสิ ระ, มีความยดื หยนุ่
3. ความสามารถในการมีส่วนรว่ มแบบดิจิทัลท่ีใช้งาน ครอบคลมุ ทกั ษะการผลิต การตรวจสอบยืนยัน,แกไ้ ข
,และปรบั ปรงุ เนอ้ื หาดิจิทลั ทีส่ ะท้อนการทางาน, พกั ผ่อน, การมสี ว่ นรว่ ม, การเรยี นรู้,การพบปะสงั สรรค์,การบรโิ ภค
และการเสริมสรา้ งศกั ยภาพ
4. ความสามารถในการเปน็ พลเมืองดจิ ทิ ัลทีย่ ุติธรรมและถูกตอ้ ง ครอบคลมุ การใชเ้ นอื้ หาดิจทิ ลั อยา่ งเปน็
ธรรม , มีจริยธรรม เชน่ วธิ ที ถ่ี กู ต้องในการใช้เนือ้ หาท่ีมลี ขิ สทิ ธิแ์ ละเพ่ือให้เนื้อหาของตวั เองสาหรบั การใชง้ านของผอู้ ่ืน
การสร้างและแชรเ์ นอื้ หา และสร้างองค์ความรไู้ ด้อยา่ งมีประสิทธิภาพ และ
5. ความสามารถในการใชเ้ ครื่องมือเพ่ือจุดประสงค์ดา้ นสิทธิ์ ครอบคลุมทักษะด้านเทคนิคในการใช้เครือ่ งมือ

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 173

------------------------------------------------------------------------------
ต่างๆท่มี ีให้ (เชน่ แพลตฟอร์มและอุปกรณ์เคล่อื นทเ่ี ป็นต้น) รวมถึงเขา้ ใจถงึ ศักยภาพและข้อจากัดของเคร่ืองมือ
เหลา่ น้นั

สาหรับสมรรถนะแบบดิจิทลั เพื่อการปฏบิ ตั งิ านที่มีประสทิ ธิภาพ ประกอบด้วยสมรรถนะ 5 มติ ิ ดงั น้ี
1. มติ ิดา้ นขา่ วสารข้อมลู (Information) คอื ความสามารถ ระบุ (identify), ค้นหา (locate), เรียกคน้
(retrieve), จัดเกบ็ (store), จัดระเบยี บ (organize) และวิเคราะห์ข้อมูลดิจิทลั (analyses digital information),
โดยพจิ ารณาจากข้อมลู ความเกยี่ วข้องและวัตถปุ ระสงค์
2.มิติการตดิ ต่อสื่อสาร (Communication) คือ ความสามารถส่อื สารในสภาพแวดล้อมแบบดจิ ติ อล
(communicate in digital environments), แบ่งปนั ทรัพยากรผา่ นเคร่อื งมือออนไลน์ (share resources through
online tools),เช่ือมโยงกบั ผู้อืน่ และทางานร่วมกันผ่านเครื่องมือดิจทิ ัล (link with others and collaborate
through digital tools), โต้ตอบและมสี ว่ นรว่ มในชมุ ชน เครอื ขา่ ย (interact with and participate in
communities networks) , และการรบั รู้ขา้ มวฒั นธรรม (cross-cultural awareness).
3. มติ กิ ารสรา้ งเน้อื หา (Content-creation) คือ ความสามารถสร้างและแก้ไขเนื้อหาใหม่ (จากการ
ประมวลผลคาไปยังภาพและวิดีโอ), Create and edit new content (from word processing to images and
video), บูรณาการและแก้ไขเนอ้ื หาและความรู้ก่อนหนา้ นี้ (integrate and re-elaborate previous knowledge
and content), ผลิตสอ่ื การแสดงออก (produce creative expressions) , ผลลัพธ์และการเขยี นโปรแกรมจัดการ
(media outputs and programming) , ใช้สิทธใ์ิ นทรพั ย์สนิ ทางปญั ญาและใบอนญุ าต (deal with and apply
intellectual property rights and licences)
4.มิตดิ า้ นความปลอดภัย ( Safety) คอื ความสามารถป้องกันข้อมูลสว่ นบคุ คล (personal protection),
การปกป้องข้อมูล (data protection), การป้องกันตวั ตนแบบดจิ ติ อล (digital identity protection), มาตรการ
รักษาความปลอดภัย (security measures), ความปลอดภัย (safe) และการใชป้ ระโยชนอ์ ยา่ งยัง่ ยนื (sustainable
use)
5. มิติการแก้ปัญหา (Problem-solving) คือ ความสามารถระบคุ วามตอ้ งการและทรัพยากรดจิ ิทัล (
identify digital needs and resources), ตดั สนิ ใจอย่างถูกต้องตามว่าเปน็ เคร่ืองมอื ดิจิตอลทีเ่ หมาะสมที่สุดตาม
วัตถุประสงค์หรือตอ้ งการ (make informed decisions as to which are the most appropriate digital tools
according to the purpose or need), แก้ปญั หาความคิดผา่ นทางรูปแบบดิจิทลั (solve conceptual problems
through digital means) ใช้เทคโนโลยสี ร้างสรรค์ (creatively use technologies),แกป้ ัญหาทางเทคนคิ (solve
technical problems).
จดุ เนน้ การวัดและประเมนิ สมรรถนะแบบดิจทิ ัล 12 ด้าน คือ
1.มคี วามรทู้ ั่วไปและทักษะการทางาน
2.แสดงให้เห็นการมีทกั ษะและใช้ในชีวิตประจาวนั
3.พฒั นาขีดความ สามารถเฉพาะด้านและขัน้ สงู สาหรับการทางานและการแสดงออกทส่ี รา้ งสรรค์
4.ความชานาญในดา้ นเทคโนโลยแี ละการทางานร่วมกนั ของเทคโนโลยี
5.ใช้ประโยชนจ์ ากการกรองและการจัดการข้อมูล
6.การจัดการความเปน็ ส่วนตัวและความปลอดภยั

คู่มือสอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 174

------------------------------------------------------------------------------
7.เคารพดา้ นกฎหมายและจริยธรรม
8.มีทัศนคติตอ่ เทคโนโลยที ่สี มดุล
9.เขา้ ใจและตระหนกั ถงึ บทบาทของ ICT ในบรบิ ทสังคม
10.สามารถค้นหาและเรียนรเู้ ทคโนโลยดี จิ ิทลั ได้
11.ตัดสินใจอย่างมีข้อมูลเก่ียวกบั เทคโนโลยดี ิจทิ ลั ที่เหมาะสม
12.ใชง้ านเทคโนโลยีดิจิทัลได้อยา่ งไร้ขดี จากัดและมปี ระสิทธิภาพ
รวมทั้งสมรรถนะอ่ืนๆ ไดแ้ ก่ สมรรถนะการทานายบทบาทในอนาคต เช่น การคาดการณ์โครงการในอนาคต

การใชน้ วัตกรรมทางเทคโนโลยีใหมท่ ีจ่ ดุ ประการภารกจิ ,การผลักดันองค์กรและสว่ นงานตา่ งๆในการสรา้ งสรรค์
ผลผลิต บริการและรปู แบบการดาเนินงานพัฒนาสมรรถนะทรพั ยากรบคุ คลใหม่ ๆ การเปลย่ี นแปลงขอบขา่ ยการ
พฒั นาทรัพยากรบุคคลอย่างต่อเน่ือง การเปลย่ี นแปลงจากงานโครงการคงทีเ่ ปน็ โครงการท่มี คี วามยืดหยุ่น การม่งุ เนน้
โครงการต้องมีทักษะในการใช้งานมากข้ึน แนวทางการดาเนินงาน คอื

(1) การตรวจสอบและเปิดบทบาทหรอื ขอบข่ายในองค์กรของตนให้กว้างขวางมากขนึ้
(2) การจัดบทบาททมี่ ลี าดับความสาคัญสูงและตา่
(3) การกาหนดมาตรฐานของงานหรอื โครงการหรือการไมผ่ ่านการรบั รองหรือไมเ่ ป็นบทบาททเ่ี กิดจาก
ชอ่ งว่างทกั ษะท่สี าคญั และจาเป็น เป็นต้น
2.3 การปลูกฝังวัฒนธรรมการเรียนรูอ้ ยา่ งต่อเนอ่ื ง ด้วยการสร้างวัฒนธรรมการเรียนรใู้ นหลากหลายมติ ิ เชน่
การกระจายการฝึกอบรมและเครอ่ื งมอื ในการพฒั นาทรัพยากรบุคคลรูปแบบต่างๆ ทภ่ี ารกิจการ
ดาเนินงานเกิดจากขาดแคลนชอ่ งว่างของทกั ษะต่างๆมีเป็นจานวนมาก องค์กร และ CHROs จงึ ต้องมีการวิเคราะห์
สังเคราะห์กรอบทักษะ สมรรถนะที่ใชใ้ นการพฒั นาบุคคลกลมุ่ เปา้ หมาย ต้องพัฒนาหลกั สูตรและเปน็ หลักสตู รทมี่ ี
คณุ ภาพเพ่อื ใชร้ องรับการฝกึ และพฒั นาทกั ษะทจ่ี าเป็นเหล่านั้น อย่างครอบคลมุ และทั่วถึง การกาหนดโปรแกรมการ
พัฒนาไม่เพยี งแต่เชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์ขององค์กรเท่าน้ัน แต่ยงั รวมไปถึงมาตรวดั ตา่ งๆท่ีรวมเอาเทคโนโลยตี า่ งๆ
เช่น วิดีโอบล็อกและหลักสตู รออนไลน์แบบออนไลน์ทเ่ี ปดิ กวา้ ง (MOOCs) รวมทั้งกระจายเน้ือหาเพ่ือใหส้ ามารถ
เรยี นรู้และเพิ่มพูนประสบการณ์การเรยี นรู้แบบดิจิตอลได้อย่างสมบูรณ์ CHROs ตอ้ งเสริมสร้างวัฒนธรรมการเรยี นรู้
อย่างต่อเน่ือง เช่น สนบั สนุนความพยายามของบุคลากรที่สามารถปฏิบัตงิ านได้หลากหลาย โดยอาจจัดทาโครงการ
เพือ่ สง่ เสริมบุคลากรที่มีความสามารถดังกล่าว และท่สี าคัญที่สุด CHROs ต้องจดั ให้มีการฝึกอบรมและการประเมนิ
ตดิ ตามผลการฝึกอบรมของบุคลากรทุกระดบั เพื่อบ่งชีค้ วามสามารถขององค์กรและบุคลากรทีแ่ ทจ้ ริง สนับสนุนการ
เรียนรู้หรือแนะนาสง่ิ ใหม่ๆ สนับสนุนสื่อการเรยี นรูแ้ ก่ทรัพยากรบุคคลในการฝึกอบรมพัฒนา เพ่อื ช่วยให้บคุ ลากร
สามารถสร้างสรรคส์ ง่ิ ใหม่ ๆ ใหไ้ ด้เปรยี บในการแข่งขนั
2.4 การมงุ่ เนน้ ไปที่การธารงรกั ษาบคุ ลากรมากข้ึน (Retention) เนือ่ งจากการดาเนินงานพัฒนาทรัพยากรใน
ยคุ ดจิ ทิ ัลมีการแขง่ ขันกันในการบรรจแุ ตง่ ตงั้ หรือวา่ จา้ งบุคลากรมากขึ้น องคก์ รตา่ งๆ ต่างกต็ ้องการคนเกง่ ๆ เข้ามา
ทางาน และไมต่ ้องการทจี่ ะเสยี คนเก่งๆ เหล่านี้ไป สิง่ ที่ CHROs จะตอ้ งเขา้ มาช่วยมากขึ้นก็คือ วางแนวทางในการ
บารงุ รักษาบุคลากรไว้อยา่ งดี ไมว่ ่าจะเปน็ เร่ืองของ การให้ค่าตอบแทน เงินเดือน สวัสดิการ การสร้างบรรยากาศใน
การทางานทีด่ ี การสร้างความสัมพนั ธ์ท่ดี รี ะหวา่ งเพื่อนร่วมงานดว้ ยกนั เอง และระหว่างลูกน้องกับหวั หน้า การสร้าง
ความผูกพันของบคุ ลากรตอ่ องคก์ ร รวมท้ังการที่บุคลากร Gen Y และ Gen Z เขา้ สู่ตลาดแรงงานมากขึ้นซึง่ มี

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 175

------------------------------------------------------------------------------
แนวโน้มว่าบุคลากรรนุ่ ท่มี ีอายุระหวา่ ง 20 ถงึ 35 ปี หรือท่ีเรยี กวา่ รนุ่ Y หรอื "Millennial" จะเป็นตัวแทนครงึ่ หนึ่ง
ของบุคลากรในปี 2020 และสามในสีภ่ ายในปี พ.ศ. 2015 เร่อื งของความยดื หยุน่ ท่มี ีบทบาทในงานทรัพยากรมนษุ ย์
ปจั จยั ทมี่ ีผลตอ่ การบารงุ รักษาบุคลากรไม่ว่าจะเปน็ เรื่องอะไร นกั ทรัพยากรมนษุ ย์ยุคใหม่จะตอ้ งเอามาวเิ คราะหแ์ ละ
กาหนดเป็นแนวทางท่ชี ัดเจน ไมใ่ ชเ่ ปน็ แบบสมัยเดิมๆ คือ จา้ งมาแล้ว ปล่อยปละละเลย ไมค่ ่อยใส่ใจ สนใจ เลือก
ปฏิบตั ิหรือปฏิบตั แิ บบไม่มีภาวะผนู้ า ในอนาคตขา้ งหนา้ บุคลากรมีทางเลือกมากขึน้ ถ้าองคก์ รไม่สนใจเขาเขาก็ไมส่ นใจ
องค์กรเชน่ กัน

2.5 การพฒั นาศกั ยภาพบคุ ลากรเพื่อขับเคลอ่ื นองค์กรสคู่ วามสาเรจ็ อย่างย่ังยืน ตอ้ งมกี ารพัฒนาอยา่ งเปน็
ระบบและต่อเน่ือง (Continuous Professional Development) มกี ารสรา้ งและรักษาคนเกง่ (Talent) ซงึ่ เป็นทนุ
มนษุ ย์ (Human Capital) ที่มีคณุ ค่าย่งิ ขององค์กรเอาไว้ คนเก่งตอ้ งมีความสามารถทางานร่วมกบั คนอนื่ เช่น การ
มองอนาคตเข้าใจอนาคต มอง เหน็ ภาพกวา้ งๆ ท้ังโอกาสและภัยคกุ คาม การดึงคนอนื่ ให้เกง่ ตาม การคดิ สรา้ งสรรค์
และนวัตกรรม และการควบคุมอารมณไ์ ด้อยา่ งเหมาะสม องคป์ ระกอบสาคัญที่องค์กรจะรกั ษาคนเก่งให้อยูก่ บั องคก์ ร
ได้ คอื

1. การเรยี นร้แู ละพัฒนา คนเก่งตอ้ งไดร้ ับการพฒั นาใหม้ คี วามรคู้ วามสามารถและทักษะตามแนวทางที่
องค์กรคาดหวัง ดว้ ยการส่งเสรมิ ใหไ้ ด้ศกึ ษาเพ่ิมเตมิ ฝกึ อบรมประชมุ และศึกษาดงู าน

2.ส่งิ แวดลอ้ มการทางานท่ีดีจะทาใหเ้ กดิ ผลการปฏบิ ตั งิ านท่ีดี รวมถงึ ความเหมาะสมของตาแหนง่ หน้าท่ี
ลักษณะงาน และความปลอดภยั ในการทางาน

3.รางวลั และผลตอบแทน เป็นการจูงใจคนเกง่ ให้ทางานเพื่อผลสมั ฤทธิข์ องงานเปน็ สาคัญ เชน่ เงินเดือน เงิน
รางวลั โบนัส คาชมเชย การให้ความไวว้ างใจเปน็ หวั หนา้ หรือมอบหมายงานท่เี หมาะสมให้กับคนเก่ง การจา่ ยตาม
ความสามารถ จ่ายตามผลงานจา่ ยตามความรว่ มมือ

4.โอกาสท่ีทา้ ทายใหม่ ๆ เปน็ การมอบหมายงานทที่ า้ ทาย มอบหมายงานสาคญั ๆ หรือการสนบั สนนุ ให้
ทางานในตาแหน่งท่ีสูงข้ึน องคก์ รต้องใหโ้ อกาสคนเก่งได้ทางานและไดแ้ สดงศกั ยภาพและสมรรถนะโดยกาหนด
ตวั ช้ีวัดผลงาน เพื่อคนเก่งเกดิ การพัฒนาทกั ษะ (skill) ความรู้ (knowledge) ความสามารถ (ability) สมรรถนะ
(Competence) และผลงานท่ีดี (Performance) ทง้ั นี้ การพฒั นาคนจะตอ้ งทาแบบต่อเน่อื ง เนือ่ งจากภารกจิ ของ
องค์กรเองก็ต้องเตบิ โตอยา่ งต่อเน่อื ง การทางานกย็ ่อมจะยากขนึ้ เรอ่ื ยๆ

ดงั น้นั บุคลากรเองก็ต้องไดร้ ับการพฒั นาอยา่ งต่อเน่ืองด้วยเชน่ กัน ท้งั น้ีเพ่ือตอบโจทยเ์ ปา้ หมายขององค์กรได้
เช่นกัน การพฒั นาบุคลากรด้านทรัพยากรมนษุ ย์ในอนาคตขา้ งหน้าไมไ่ กลนี้ จะต้องมวี างแผนการพฒั นาแบบต่อเนอ่ื ง
(Continuous Improvement) คือ พฒั นาแบบไมม่ วี นั หยุด มกี ารวางแผนเพื่อการพัฒนากันอยู่ตลอดไมใ่ ชม่ องแค่การ
พฒั นาเป็นเรอ่ื งๆไป หรือมีการพฒั นาเพยี งเพื่อตอบสนองนโยบายผูบ้ รหิ ารหรือหนว่ ยงานระดบั สงู หรอื พัฒนาเพ่ือ
สรา้ งผลงานของผบู้ ริหารเท่านั้น แต่จะตอ้ งมองการพฒั นาแบบองคร์ วมมากขนึ้ บุคลากรทท่ี างานในองคก์ รจะตอ้ งถูก
พัฒนาอย่างเป็นระบบ มีการกาหนดโมเดลทกั ษะหรือสมรรถนะทีจ่ าเปน็ ตอ้ งพฒั นา ทงั้ สมรรถนะองค์กร (Core
Competency) สมรรถนะบคุ คล (Personal Competency) ตอ้ งมีการประเมนิ ความต้องการฝกึ อบรมพัฒนา
วางแผนพฒั นาสว่ นบคุ คล (Individual Plan) วางแผนเส้นทางการพฒั นาอยา่ งต่อเนอื่ ง (Training and
Development Roadmap) การพฒั นาหลักสตู รและการประเมินผลการฝึกอบรมพัฒนาอย่างเป็นระบบ

2.6 การขบั เคล่ือนแนวคดิ การพฒั นาไปสู่แนวทางการปฏบิ ตั ิจริงเพ่อื รองรบั การเปล่ยี นแปลง ได้แก่ การจดั

คู่มือสอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 176

------------------------------------------------------------------------------
โครงสรา้ งองค์กรใหม่เพ่ือใหเ้ กิดความคลอ่ งตวั เปลีย่ นองค์กรจากรูปแบบองคก์ รตามลาดับช้ัน รองรับการทางานของ
ทมี โครงการและเครอื ข่าย ผู้บริหารและ CHROs ต้องเรยี นรู้วธิ ีการจดั ระเบียบได้อย่างมีประสทิ ธิภาพ รูปแบบท่ีเปน็ ไป
ไดท้ ี่จะทาใหผ้ จู้ ัดการและโครงการแตกตา่ งไปจากเดิม กาหนดวิธกี ารพฒั นาและสนับสนุนบุคลากรและโครงการ การ
ตรวจสอบการบรรลวุ ัตถปุ ระสงคข์ องโครงการ บทบาทการทางาน การสรา้ งระบบทีมงานระหว่างการขาดแคลนทกั ษะ
และการเปลี่ยนแผนงาน บทบาทช่วยในการสรา้ งทมี ทีมงานอานวยความสะดวกในการแบ่งปันทกั ษะการทางาน
ร่วมกนั และการตอบสนอง ความโปรง่ ใสและความสมดลุ ของพลังงานในทมี , การสรา้ ง "เครอื ขา่ ย" ของทมี โครงการ
นอกจากจะเป็นการแบง่ ปนั ความรแู้ ลว้ ยงั ทาใหไ้ ด้พบบทบาทและประสบการณ์ใหม่ๆ ในการดาเนนิ โครงการอ่นื ๆด้วย

ตอนที่ 3 แนวทางการพัฒนาศกั ยภาพทรัพยากรบุคคลและการดาเนินงานฝึกอบรมในยคุ ดิจิทลั ทม่ี ี
ประสทิ ธภิ าพ ของบุคคล,หน่วยงานและผู้มีบทบาทหนา้ ทใ่ี นการพัฒนาทรพั ยากรบุคคลทางการศึกษา

แนวทางที่ 3.1 การปรบั เปลย่ี นวสิ ยั ทัศนด์ า้ นความสามารถการทางานของ HR วิชาชพี
3.1.1 ยคุ ดจิ ิทัลเปน็ ยุคของการวิเคราะห์เชิงคาดการณด์ ้วยข้อมูลขนาดใหญ่และปญั ญาประดิษฐท์ ี่กาลงั สง่ ผล
ต่ออาชีพของนกั พัฒนาทรัพยากรบคุ คลมากข้ึน ในปัจจุบนั เทคโนโลยมี ีผลกระทบโดยตรงตอ่ ผู้ดาเนนิ งานทรัพยากร
บุคคลทต่ี ้องมีทกั ษะ สมรรถนะเพื่อการประสบความสาเร็จในสภาพแวดลอ้ มใหมน่ ้ี การสารวจสมาชกิ การทบทวน
ปรบั ปรงุ กรอบความสามารถทดี่ าเนนิ การอยู่ และการทาการวจิ ยั เกี่ยวกบั ความสามารถของนักพัฒนาทรพั ยากรบคุ คล
ที่จะต้องพร้อมในอนาคตวา่ ควรเปน็ อย่างไร จงึ มีความจาเป็น รวมทั้งจะต้องไดร้ บั การปรับปรงุ ใหส้ อดคล้องกับทกั ษะ
ทเ่ี กิดข้นึ ใหม่ๆ ทจ่ี าเป็นต่อการทางานในยุคดิจิทัล สาหรบั การบริหารจัดการพฒั นาทรพั ยากรบุคคลในสถาบันการ
ฝึกอบรมพฒั นา จะต้องมีการทบทวนรูปแบบการดาเนนิ งานและปรับรอ้ื ปรับระบบการดาเนินงานให้กบั ผ้รู ับบริการ
ทัง้ ภายในและภายนอก รวมทั้งต้องมีการประเมนิ ว่ารปู แบบทใี่ ชด้ าเนนิ การอยู่ปจั จุบนั และทจ่ี ะนามาใชใ้ นอนาคต มี
ความเหมาะสมกบั บรบิ ทและปจั จยั ที่เกีย่ วขอ้ งหรอื ไม่เพียงใด เน่อื งจากเป็นแรงผลักดนั อันมหาศาลของการ
เปลยี่ นแปลงที่สถาบนั การฝกึ อบรมพัฒนาตอ้ งเผชิญอย่ใู นปัจจบุ ัน
3.1.2 การปรบั ปรงุ ทกั ษะ สมรรถนะทรัพยากรบุคคลขององคก์ ร และรักษาความสามารถใหค้ งอยเู่ สมอ เพื่อ
ความอยู่รอดในสภาพแวดล้อมทีม่ ุ่งเน้นเทคโนโลยีดิจิทลั ที่เปล่ียนแปลงไปอย่างรวดเร็ว จึงเป็นสิ่งทีจ่ าเป็นสาหรบั
องค์กรทุกระดบั ตั้งแตผ่ ้บู รหิ าร ผูเ้ ชยี่ วชาญด้านทรัพยากรมนุษย์ CHROs และบุคลากรต้องตระหนัก ให้ความสาคัญ
และมสี ว่ นรว่ มกาหนดระบบและมีแผนการปรับปรงุ พฒั นา ประเมินทักษะ สมรรถนะท่ีสอดคล้องกันอยา่ งเป็นรูปธรรม
ท้ังระดบั องค์กร กลุ่มงาน/ฝ่ายงาน และระดับส่วนบุคคล
แนวทางที่ 3.2 แนวทางการปรบั ปรุงเปลีย่ นแปลงความสามารถการทางานของ HR วชิ าชพี
3.2.1 สร้างความยดื หยนุ่ ในการยอมรับการเปลีย่ นแปลงดา้ นตา่ งๆและการเปลีย่ นแปลงของเทคโนโลยที ี่
คลมุ เครือซง่ึ นามาสกู่ ารดาเนินงานทรพั ยากรมนุษยข์ ององค์กรอย่างรวดเรว็ รวมทง้ั มีการนาเสนอนวัตกรรมสาคัญท่ี
เป็นเรอ่ื งทา้ ทายต่อการจดั การกบั ปญั หาการพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย์ และสร้างความสมดุลระหวา่ งโลกแหง่ ความเปน็
จริงทีม่ อี ยู่ใหเ้ ป็นบทบาทของนักทรพั ยากรมนุษยท์ ี่เปน็ รปู ธรรมมากขนึ้ คาถามทท่ี ุกระดับตอ้ งถามตนเอง คือ เรา
สามารถคาดการณ์ความท้าทายและจัดการสภาพการดาเนินงานทรัพยากรมนุษยท์ เี่ ก่ียวข้องไปได้ดเี พียงใด
3.2.2 การวางแนวเทคโนโลยีทรัพยากรมนษุ ย์ยุคดิจิทัล เป็นการใชเ้ ทคโนโลยแี ละนวตั กรรมใหมๆ่ เปน็ หลัก
องค์กรจึงต้องมีการปรับตวั ด้วยการวางแนวเทคโนโลยีใหมเ่ พื่อตอบสนองความคาดหวงั ของผรู้ ับบรกิ าร บคุ ลากร และ
ผู้บริหาร การวิเคราะหท์ รัพยากรบคุ คลและการใช้เครอื่ งมือออนไลน์อ่ืน ๆ จะชว่ ยใหก้ ารสรา้ งกระบวนการต่างๆ เกิด

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 177

------------------------------------------------------------------------------
ประสิทธิภาพท่สี ามารถวัดผลได้ เพื่อนามาสู่การตัดสนิ ใจอยา่ งรวดเร็ว และเพ่ือใหก้ ระบวนการอตั โนมตั ทิ ่ีเกดิ ขึน้ ใน
กระบวนการบริหารทรพั ยากรบคุ คลเป็นที่คาดหวงั ได้ว่าทรัพยากรมนุษยจ์ ะแสดงบทบาทการเป็นพันธมติ รการ
ดาเนนิ งานกบั ภารกจิ และพันธมติ รอ่นื ๆทด่ี ี คาถามทท่ี ุกระดบั ตอ้ งถามตนเอง คือ เรามที รัพยากรด้านเทคโนโลยี
เพยี งพอต่อการรองรบั ภารกิจยุคดจิ ทิ ัล และเพียงพอท่ีจะช่วยใหก้ ระบวนการ HR มีประสทิ ธิภาพหรอื ไม่? ถ้าไม่มเี รา
จะทาอะไรได้บ้าง

3.2.3 การเข้าใจภารกิจการดาเนินงานทรัพยากรมนุษยท์ ่ีดีข้นึ ดว้ ยผนู้ าองค์กรตอบสนองต่อความคาดหวงั
ของบุคลากรท่ีกาหนดในงานทรัพยากรมนุษย์ตามสภาพแวดลอ้ มทีเ่ ปล่ยี นแปลงไป ท่ีสามารถสนับสนนุ การดาเนินงาน
ได้ดี เชน่ ข้อเสนอแนะให้ทรัพยากรมนุษยต์ ้องเขา้ ใจภารกจิ ไดด้ ขี ึน้ การเป็นผู้เชีย่ วชาญด้านทรัพยากรมนษุ ย์ การได้รบั
การปรับปรุงความรู้ ความเขา้ ใจและกระบวนการทางานมากขึ้น ความเขา้ ใจในภารกจิ การดาเนินงานไม่เพยี งแต่ทาให้
เราเปน็ ท่ปี รึกษาทเี่ ชือ่ ถือได้สาหรับผนู้ าการพฒั นาทรัพยากรบคุ คลเท่าน้นั แตย่ ังช่วยใหเ้ ราเปน็ ตวั เร่งปฏิกิรยิ าท่ี
แขง็ แกรง่ ในการส่อื สารกับบุคลากร ซงึ่ องคก์ รต้องพร้อมทจ่ี ะจดั การกบั คาติชมของบุคลากรและให้คาแนะนาแก่พวก
เขาได้อย่างมปี ระสทิ ธิภาพ ส่ิงเหล่านเี้ ป็นความจาเป็นสาหรับความน่าเชื่อถือของการเปน็ ผูเ้ ชย่ี วชาญด้านทรัพยากร
บคุ คลและเพ่ือสร้างความสามารถของทรัพยากรมนุษย์ในการส่งมอบผลสาเรจ็ ทเี่ ข้มแข็ง คาถามท่ีทกุ ระดับต้องถาม
ตนเอง คือ เรามีชอ่ งทางการรับฟงั สรา้ งความเข้าใจและตอบสนองต่อขอ้ เสนอการดาเนนิ งานทรพั ยากรมนุษยห์ รือไม่
รวมท้งั มกี ารจดั หาวธิ ีดาเนนิ งานท่ีสร้างสรรค์ซ่ึงมีความสาคัญต่อสภาพแวดล้อมในการพัฒนาทรพั ยากรบุคคลใน
ปจั จุบนั หรือไม่? ถ้าไม่มเี ราจะทาอะไรได้บ้าง

3.2.4 การกาหนดวัฒนธรรมและความสามารถในการสรา้ งแชมป์ เปน็ บทบาทสาคัญในการสร้างความเป็น
ผนู้ าสาหรบั ทรพั ยากรมนษุ ยว์ ิธหี น่ึง เพ่ือสง่ เสรมิ ความซบั ซ้อนในยคุ ดจิ ิตอล ส่งเสรมิ ทักษะเฉพาะทีส่ รา้ งขน้ึ เน่ืองจาก
เทคโนโลยใี หม่ ๆ ส่งเสรมิ ความรบั ผิดชอบและความเปน็ ผู้นาของทรพั ยากรมนุษย์ สิง่ เหล่านี้ไมเ่ พยี งแต่รักษา
วฒั นธรรมทยี่ อดเย่ยี มและครอบคลมุ ภารกจิ ทง้ั มวลเท่านนั้ แตย่ ังสรา้ งความสามารถของบุคลากรให้เกดิ การดูแลรกั ษา
ทดี่ ีข้ึน มกี ารส่ือสารท่ดี เี พื่อชว่ ยให้บุคลากรสามารถตดิ ต่อกับองค์กรของตนไดอ้ ยา่ งโปร่งใส คาถามท่ีทกุ ระดบั ต้องถาม
ตนเอง คือ เรามวี ฒั นธรรมการสรา้ งแชมป์และความเปน็ ผู้นาทรัพยากรมนษุ ย์หรือยงั ถา้ ยังไมม่ เี ราจะยอมรับแนวทาง
น้ีและร่วมมือกนั สร้างขน้ึ ในองคก์ รได้หรือไม่

3.2.5 การเปน็ ผ้เู ชี่ยวชาญดา้ นเน้อื หาการดาเนนิ งานทรัพยากรมนษุ ย์ในยุคดิจิทัล องค์กรต่างๆ จะเน้น
บทบาทเฉพาะดา้ นทรัพยากรบคุ คลใหม้ ีความมงุ่ มน่ั และความรบั ผิดชอบงานที่ชดั เจน ซง่ึ จะนาไปสูป่ ระสทิ ธิภาพ
ทรัพยากรมนุษย์ท่ีสูงข้ึน ผู้เช่ยี วชาญด้านทรพั ยากรมนษุ ย์ต้องแสวงหาการสร้างความชานาญในสาขาใดสาขาหน่งึ ท่ี
โดดเด่นของงานทรัพยากรมนุษย์เพ่ือเปน็ ภาพลักษณห์ รือเอกลักษณ์ขององค์กร และทุกระดบั ต้องมีการพจิ ารณาว่า
ขอบเขตงานของตนจะเปน็ ประโยชน์กับองค์กรอย่างไร คาถามที่ทุกระดบั ต้องถามตนเอง คอื อะไรคอื ขอบเขตงาน
ทรัพยากรมนษุ ยด์ า้ นทส่ี าคญั ที่รบั ผิดขอบและเหน็ ว่าตนเองเปน็ ผู้เชีย่ วชาญในเนือ้ หาที่มคี ุณค่า และแตล่ ะบุคคลจะ
เสนอคณุ ค่าน้ีให้เปน็ ที่ประจักษ์แก่องค์กรและงานทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรได้อยา่ งไร

3.2.6 การมีและใช้สมรรถนะท่ีมีอิทธพิ ลอยา่ งมากในยุคดจิ ิทัล การสือ่ สารท่มี ีประสทิ ธิภาพ (Effective
Communication) และการมีอทิ ธิพลของทกั ษะอย่างมีประสิทธภิ าพ (Effective Skill Influence) เป็นสมรรถนะท่ี
จาเป็นมากสาหรบั บุคลากรดา้ นทรพั ยากรมนษุ ย์ท่ีจะต้องมีและใช้ทางานเพือ่ สร้างความนา่ เชือ่ ถอื และเสริมบทบาท
การเปน็ นกั ทรัพยากรมนษุ ย์ท่ีแข็งแกร่ง ทักษะและสมรรถนะทั้งสองประการนจี้ ะเกิดขึน้ เมอื่ องค์กรตอ้ งเป็น

คู่มือสอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 178

------------------------------------------------------------------------------
ผ้เู ช่ยี วชาญเรอ่ื งการจดั การความรู้ด้านทรัพยากรมนุษยแ์ ละสรา้ งความสัมพนั ธท์ ่ีดกี บั บุคลากรและผู้นาองค์กรที่
เกยี่ วข้อง ด้วยการพัฒนาองค์กรเสมอื น (Virtual Organization) และใช้กระบวนการเชิงเทคโนโลยใี นองค์กร สร้าง
ความเป็นผนู้ าแกน่ ักทรัพยากรมนุษย์ให้เปน็ ผู้เชยี่ วชาญด้านทรพั ยากรบุคคลท่ีแทจ้ รงิ และต้องเรยี นรเู้ พื่อสรา้ งบารมีกับ
ผทู้ ่ีมสี ว่ นเกี่ยวขอ้ ง คาถามท่ีทุกระดบั ต้องถามตนเอง ก็ คือ เราสามารถสรา้ งมูลค่าโดยใช้สมรรถนะการสอ่ื สารและ
สมรรถนะการมีอทิ ธพิ ลให้กับองค์กรและงานทรัพยากรมนุษย์อยา่ งมากได้หรือไม่? และหวังว่าจะสามารถเพ่มิ คุณคา่ น้ี
ใหก้ ับชมุ ชนไดม้ ากข้นึ อีกดว้ ย

แนวทางท่ี 3.3 กลยุทธ์การพัฒนาศกั ยภาพทรัพยากรบคุ คลและการดาเนินงานฝกึ อบรมในยคุ ดิจิทลั
3.3.1 การกาหนดขอบข่ายงานอาชพี ทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรใหช้ ดั เจน ดว้ ยการกาหนดโมเดลสมรรถนะ
(Competency Model) สาหรบั ทรัพยากรมนุษยแ์ ตล่ ะระดบั ใหช้ ัดเจนเพ่ือเป็นกรอบในการพฒั นาสมรรถนะวชิ าชพี
และกาหนดแผนทว่ี ชิ าชพี ทรัพยากรมนุษย์ (HR Profession Map) ทส่ี อดคลอ้ งกนั เพื่อใช้เปน็ แผนทน่ี าทางการ
พฒั นาสมรรถนะตนเองของบุคคลและการดาเนนิ งานทรพั ยากรมนษุ ย์ขององคก์ รท่ีเปน็ ระบบ อาทิเชน่ กาหนด
สมรรถนะของทรพั ยากรบคุ คลให้มีคณุ ลักษณะสว่ นบคุ คลเป็น
1. นกั คดิ ท่ีเดด็ ขาด (Decisive thinker) สามารถวิเคราะห์ข้อมูลได้อยา่ งรวดเร็วและใชเ้ พ่ือตัดสินใจอย่างมี
ประสทิ ธภิ าพ
2.ผู้ท่มี ที ักษะข้ันสูง (Skilled influencer) สามารถไดร้ ับความเชอื่ มั่นการกาหนดทกั ษะจากส่วนตา่ งๆ เพื่อ
ประโยชนข์ ององค์กร
3. บคุ คลท่นี า่ เชื่อถอื ( Personally credible) สามารถเป็นผ้เู ชย่ี วชาญทง้ั ด้านทรัพยากรบคุ คลและด้านการ
บริหารที่ใช้วธิ ีการอย่างมืออาชีพ
4.ผใู้ ห้ความร่วมมือ (Collaborative) สามารถทางานกบั กลุ่มคนทงั้ ภายในและภายนอกองค์กรได้ดี
5.ผขู้ บั เคล่อื นงานทรัพยากรมนษุ ยเ์ พ่ือความสาเรจ็ (Driven to deliver) สามารถมงุ่ เน้นทก่ี ารให้ผลลัพธ์ท่ีดี
ทส่ี ุดสาหรบั องค์กรและแสดงถงึ ความมุ่งม่นั ความคิดสร้างสรรค์และความต้งั ใจในการบรรลเุ ป้าหมาย
6.ผู้กล้าทีจ่ ะท้าทาย (Courage to challenge) มคี วามกล้าหาญและความมนั่ ใจทีจ่ ะพดู และท้าทายคนอน่ื ๆ
แม้กระทั่งเมอื่ พบกับความต้านทานหรอื สถานการณ์ท่ไี ม่ค้นุ เคย
7.เป็นแบบอย่าง (Role model) สามารถนาโดยตัวอยา่ งที่ดีกบั คนอ่ืน
8. ผู้อยากรู้อยากเหน็ (Curious) สามารถแสดงออกถึงการเปน็ คนท่ีอยากรู้อยากเหน็ และมใี จรักทีแ่ สวงหา
วิธีการใหม่ ๆ เพ่อื สนับสนนุ การพฒั นาองค์กร สาหรบั การกาหนดแผนทว่ี ิชาชีพทรพั ยากรมนุษยเ์ ป็นการกาหนด
จุดเนน้ ขอบขา่ ยการดาเนนิ งานทรพั ยากรมนุษย์ขององคก์ รเพ่อื ให้บคุ คลสามารถพจิ ารณาเขา้ รว่ มการปฏิบัตงิ าน อาทิ
เช่น กาหนดแผนทว่ี ชิ าชีพทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรออกเป็น 8 สว่ น คือ
1. งานใหบ้ รกิ ารและขอ้ มูล (Service delivery and information) เป็นการจดั การข้อมูลทรพั ยากรมนุษย์
อยา่ งมืออาชพี
2.งานออกแบบองค์กร (Organization design) เปน็ การจัดการและการเปล่ยี นแปลงโครงสร้างเพ่ือสร้าง
ความมน่ั ใจวา่ องค์กรไดร้ บั การออกแบบอยา่ งเหมาะสม
3.งานพัฒนาองค์กร (Organization development) เปน็ การสรา้ งความม่ันใจว่า บุคลากร, วัฒนธรรม
คา่ นิยม และสภาพแวดลอ้ มขององคก์ ร จะชว่ ยใหส้ ามารถบรรลเุ ป้าหมายไดแ้ ละมปี ระสิทธภิ าพในอนาคต

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 179

------------------------------------------------------------------------------
4.งานวางแผนทรัพยากรและจัดการคนเก่ง (Resourcing and talent planning) เป็นการวางแผนเพื่อให้

แนใ่ จวา่ องค์กรจะรับคนที่มศี ักยภาพให้มาทางาน รวมทั้งการวางแผนการจดั การบุคลากรคนเก่งให้มีความสมดลุ ของ
ทกั ษะทจ่ี าเปน็ ในงานเพ่อื ตอบสนองความคาดหวังในระยะสั้นและระยะยาว

5.งานการเรยี นรู้และการพฒั นา (Learning and development) เพื่อให้แนใ่ จวา่ คนทุกระดับขององค์กรมี
ทักษะทีจ่ าเปน็ ในการมสี ่วนรว่ มในความสาเรจ็ ขององค์กรและพวกเขามีแรงจูงใจทีจ่ ะเติบโตและเรียนรู้

6.งานผลการปฏบิ ตั ิงานและรางวัล ( Performance and reward) เพื่อการประเมินผลการปฏบิ ัติงานและ
ตรวจสอบใหแ้ นใ่ จว่าระบบรางวลั ซึ่งโดยสว่ นใหญม่ คี า่ ใชจ้ า่ ยและเป็นประโยชน์ มคี วามเป็นธรรมและคมุ้ ค่ากับการ
แสดงถงึ ทักษะ สมรรถนะ ประสบการณ์ และผลงานที่ควรจะได้รบั รางวลั

7.งานการมีส่วนร่วมของบคุ ลากร (Employee engagement) เป็นการสนับสนุนบคุ ลากรในการรักษา
ความสัมพนั ธท์ ่ดี ีกับเพ่อื นรว่ มงานและองค์กรของตนโดยมุ่งเนน้ ความสมั พันธ์ท่ีดีระหวา่ งบุคลากรและผจู้ ัดการสายงาน

8.งานความสมั พันธข์ องบุคลากร (Employee relations) เปน็ งานประเมินและตรวจสอบให้แน่ใจวา่ มีการ
จดั การความสมั พนั ธร์ ะหว่างองค์กรและบคุ ลากรภายในกรอบทีช่ ดั เจนและเหมาะสม เปน็ ตน้

3.3.2 การรวมกลยุทธ์การฝกึ อบรมแบบดจิ ิทัลและแบบดั้งเดมิ เข้าดว้ ยกัน และดาเนนิ การฝึกอบรมเพอื่ เพม่ิ
พลังของบุคลากรและเทคโนโลยีขององค์กรใหส้ ามารถทางานได้อย่างมีประสทิ ธภิ าพ และใช้เปน็ กุญแจสคู่ วามสาเรจ็
ในการฝึกอบรมบุคลากรในยุคดจิ ิตอล

ทง้ั นี้การเปลี่ยนแปลงในยคุ ดจิ ิทัลอาจทาให้เราลืมคนทอี่ ยู่เบ้ืองหลงั เทคโนโลยใี หมๆ่ เนื่องจากความหลงใหล
นวัตกรรมใหม่ ๆ ที่ออกแบบมาเพื่อทาให้องคก์ รทางานได้อยา่ งราบรน่ื จนอาจละเลยคนทใ่ี ชง้ านไดจ้ รงิ ดงั น้นั การ
ตง้ั เป้าหมายและการประเมินผลการปฏบิ ตั ิงานของบุคลากรจึงเป็นส่ิงสาคัญมาก ในการสรา้ งความมน่ั ใจว่าองค์กรจะ
ประสบความสาเร็จในเทคโนโลยีลา่ สุด และยังสนับสนุนให้บุคลกรสร้างสรรคน์ วัตกรรมใหมๆ่ ต่อไป การกาหนด
แผนการฝกึ อบรมจะชว่ ยให้องคก์ รเปน็ ผนู้ าการวางแผนและประเมนิ ผลการปฏิบตั ิงานของบคุ ลากรท่ีมปี ระสทิ ธิภาพ

3.3.3 แสวงหากลยทุ ธก์ ารฝึกอบรมท่ีดีทส่ี ดุ สาหรบั องคก์ ร ประเภทของการฝึกอบรมท่ีเหมาะกบั ความ
ตอ้ งการของหน่วยงานขึ้นอยู่กับรูปแบบภารกจิ และบคุ ลากร หากบุคลากรมีเครอื่ งมือแบบดจิ ิทลั และมีความเขา้ ใจ
พื้นฐานเกย่ี วกบั โซเชยี ลมเี ดยี บ้างแล้ว อาจไมจ่ าเปน็ ต้องใช้การฝกึ อบรมแบบมืออาชีพมากนกั เน่ืองจากไม่มี
ประสบการณ์ในการใชเ้ ทคโนโลยีเหล่าน้ี ดงั นั้น จงึ ควรสารวจข้อมลู ทัง้ หมดเพ่ือกาหนดกลยทุ ธ์ใหบ้ ุคลากรเข้าสู่
กระบวนการฝึกอบรมหรอื เลือกการฝึกอบรมด้วยวดิ โี อหรือการฝึกอบรมในสถานที่แทน

3.3.4 ปรบั ปรงุ กลยุทธก์ ารฝกึ อบรมใหม้ ีประสิทธิภาพ การปรบั ปรุงกลยุทธก์ ารฝึกอบรมอาจทาให้เรารูส้ ึก
กลวั ระยะแรกๆ แต่ในระยะยาวจะทาให้องค์กรดูดขี ้ึนซ่งึ ในบางครัง้ อาจต้องการและจาเป็นที่ต้องให้มคี รูฝกึ ส่วนตัวหรอื
ผเู้ ชย่ี วชาญมาวิเคราะหแ์ ละช้ีไปท่ีประเด็นข้อบกพรอ่ งของบคุ ลากรและองคก์ ร รวมทงั้ กระตุ้นใหม้ ีการเปลีย่ นแปลงสิ่ง
ตา่ งๆว่าควรทาอะไรและส่งิ ใดทย่ี ังคงต้องทาอยู่ ซงึ่ องคก์ รอาจสงั เกตประเด็นข้อบกพร่องบางอย่างเหล่านี้ไดเ้ องแต่การ
เรียนร้จู ากผู้เชย่ี วชาญจากภายนอกจะทาให้มมี มุ มองใหมๆ่ ในการพัฒนาบุคลากรและองคก์ รมากขึน้ โดยเฉพาะอยา่ ง
ย่งิ ผู้เชยี่ วชาญยงั สามารถบอกได้ว่าบคุ ลากรและเทคโนโลยขี องเราสามารถทางานร่วมกันเพอ่ื เพิม่ ประสทิ ธภิ าพการ
ฝึกอบรมไดด้ ีเพียงใด

3.3.5 รวมการฝึกอบรมแบบเดมิ กับการฝึกอบรมแบบดจิ ิตอลเขา้ ดว้ ยกนั ด้วยการลองส่งแบบสารวจออนไลน์
แบบไม่ระบตุ วั ตนให้บุคลากรตอบคาถามและประเมินตนเอง โดยเนน้ คาถามวา่ พวกเขาชอบและไมช่ อบอะไรเก่ยี วกับ

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 180

------------------------------------------------------------------------------
การดาเนินงานฝึกอบรมบคุ ลากรขององค์กร จากนน้ั นาเสนอข้อเสนอแนะแก่ผู้เชยี่ วชาญภายนอกที่สามารถเข้ามามี
ส่วนรว่ มและนาเสนอการฝึกอบรมที่ปรับแตง่ ตามความตอ้ งการของบคุ ลากร จะชว่ ยใหบ้ ุคลากรใชค้ วามคดิ อย่าง
จริงจงั และการผสานรวมเทคโนโลยเี ขา้ กับข้นั ตอนการฝึกอบรม จะทาให้กระบวนการมคี วามคลอ่ งตัวและทาให้การ
ดาเนินงานฝึกอบรมมีประสทิ ธิภาพมากขนึ้

3.3.6 กาหนดเปา้ หมายท่มี ีประสิทธิภาพสาหรับการฝึกอบรมบุคลากร ดว้ ยการคน้ หาว่าบุคลากรหวังทจ่ี ะ
ไดร้ บั อะไรจากการฝึกอบรม ใชข้ อ้ มลู ท่ีได้น้เี พ่ือพฒั นาเปา้ หมายสาหรบั การฝกึ อบรมที่ปรบั ปรงุ ใหม่ แตต่ ้องใหแ้ น่ใจวา่
มีเข้าใจความแตกตา่ งระหว่างเป้าหมายองคก์ ร และวัตถุประสงคต์ ามเป้าหมายทัว่ ไปของการจัดการฝึกอบรม
ทรพั ยากรมนุษย์ และเปา้ หมายเชงิ กลยุทธ์ที่กาหนดโดยผบู้ ริหารระดบั สงู ซ่งึ ให้ทิศทางระยะยาวสาหรบั การดาเนินงาน
ฝกึ อบรมขององคก์ ร

3.3.7 การประเมินผลการปฏิบัตงิ านของบคุ ลากร เพื่อให้แน่ใจวา่ มีการดาเนนิ งานบรรลเุ ป้าหมายขององค์กร
และเปา้ หมายของบุคลากร เมือ่ ส้นิ สุดการฝกึ อบรมต้องให้ประเมินบุคลากรอีกครง้ั หนึ่ง ดาเนนิ การสารวจอ่ืนๆ หรอื นา
ผู้เชย่ี วชาญจากภายนอกเข้ามาร่วมอภิปรายเพื่อช่วยใหท้ ราบว่าองค์กรและบุคลากรบรรลุเป้าหมายและวตั ถุประสงค์
การฝกึ อบรมหรือไม่ อาจใช้การทดสอบชุดทักษะใหม่ๆของบุคลากรที่จาเป็นในยคุ ดจิ ทิ ลั และถือเป็นความรับผิดชอบ
ของบุคลากรในการใชค้ วามรู้ทร่ี บั จากทดสอบ สิง่ สาคัญทส่ี ดุ คอื องค์กรตอ้ งให้ความสาคัญกบั ความคดิ เห็นของ
บุคลากรท่มี ีตอ่ ขอ้ เสนอการปรบั ปรงุ การฝกึ อบรมในอนาคต ซ่ึงบคุ ลากรจาเป็นตอ้ งรู้วา่ ความคิดเหน็ ของพวกเขานั้น
ได้รบั การตอบสนองจากองค์กรเพยี งใด

สรุป บรบิ ทการเปลี่ยนแปลงในยคุ ดิจทิ ัลสง่ ผลตอ่ ประสิทธิภาพการดาเนนิ งานท่จี ะทาให้องค์กรมสี ถานะภาพ
เปน็ ผแู้ พ้ ผคู้ งสภาพ หรือผูอ้ ยู่รอด ซ่ึงการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ไดร้ บั การยอมรับและเชือ่ ถือว่าเป็นกลยุทธ์
และเครื่องมือสาคัญทีจ่ ะทาใหอ้ งค์กรอยรู่ อดไดใ้ นยคุ ดิจิทัลและมีประสิทธิภาพ งานฝกึ อบรมพัฒนาทรัพยากรบุคคล
ขององค์กร,หนว่ ยงาน และผู้มีบทบาทหน้าทใ่ี นการพัฒนาทรัพยากรบุคคลทางการศึกษาจึงมคี วามสาคัญและเปน็
บทบาทหนา้ ท่ีของผบู้ ริหาร ผเู้ ชี่ยวชาญและบุคลากรด้านทรัพยากรมนุษย์ต้องตระหนัก และเตรยี มความพร้อม
ปรับปรุงพัฒนาให้มีขีดความสามารถรองรับการเปล่ยี นแปลงดงั กลา่ วได้ การศึกษาเรยี นรู้บริบทการเปลี่ยนแปลงและ
แนวโน้มต่างๆดา้ นทรัพยากรมนษุ ย์ท่จี ะเกิดข้นึ ในยคุ ดจิ ทิ ลั และอนาคต จงึ เปน็ ความสาคัญและจาเป็นอันดับแรกทที่ ุก
ระดับในองค์กรต้องเรยี นรูร้ ่วมกัน ดว้ ยการศึกษาแนวโน้มและทศิ ทางการเปล่ยี นแปลงบริบทต่างๆ การศึกษาเรยี นรู้
บทบาทของทรัพยากรมนษุ ย์ที่ตอ้ งดาเนินการ และร่วมกันกาหนดแผนการปรับปรุงรองรับการเปลย่ี นแปลงยุคดิจิทลั
ความสาคัญและจาเปน็ อนั ดับทีส่ อง คือ การมุ่งเน้นปรบั ปรุงเปล่ยี นแปลงพฒั นาบุคลากรทกุ ระดับ ต้งั แตผ่ ูบ้ รหิ าร
ผเู้ ชยี่ วชาญ CHROs และบคุ ลากรให้มีทักษะและสมรรถนะในยคุ ดิจิทัลและสามารถใช้ในการดาเนนิ งานทรัพยากร
มนุษยอ์ ย่างมีประสทิ ธิภาพเกิดประสทิ ธิผลขัน้ สงู ด้วยการสารวจ จัดระบบ วางแผน จัดทาโมเดลสมรรถนะ แผนท่ี
วชิ าชพี ฝกึ อบรม ฝกึ ปฏิบตั ิ ปรับปรุงพฒั นาทักษะขีดสมรรถนะท่สี อดคล้องกับความต้องการในยคุ ดิจิทัล ผลการ
ประเมินขีดสมรรถนะจะเปน็ ดัชนีบ่งชีค้ วามสามารถของบุคคลากรและองค์กรและการให้บรกิ ารท่เี ป็นเลิศ และ
ความสาคญั และจาเป็นอนั ดบั ที่สาม คือ การกาหนดกลยุทธ์การพฒั นาศกั ยภาพทรพั ยากรบคุ คลและการดาเนินงาน
ฝึกอบรม การวางแผนและการใช้แผนการฝกึ อบรมพฒั นาและการประเมนิ การฝึกอบรมพัฒนาทรัพยากรบุคคลที่เปน็
ระบบต่อเนื่องที่ทกุ ระดบั ต้องมีสว่ นร่วมดาเนินงาน และแสดงความรับผดิ ชอบในภารกิจตา่ งๆรว่ มกนั วิธกี ารวางแผน
และประเมินการฝึกอบรมพัฒนาทรพั ยากรบคุ คลอาจเปลยี่ นไปตามความรู้ ทกั ษะและสมรรถนะของบุคลากรทีม่ ีการ

คู่มือสอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 181

------------------------------------------------------------------------------
เปลย่ี นแปลงในยคุ ดิจิทัล แตส่ ่ิงที่ไม่ควรเปล่ยี นแปลงคือความมุ่งมน่ั ขององค์กรที่มีตอ่ การฝึกอบรมพัฒนาบคุ ลากร

อย่างต่อเน่อื งใหม้ ที ักษะและสมรรถนะในการปฏิบัตงิ านทเี่ ป็นเลศิ ซงึ่ การใช้เทคโนโลยใี นยคุ ดิจทิ ัลจะช่วยให้องค์กร

สามารถดาเนินงานบรรลุเปา้ หมายความสาเรจ็ และอยรู่ อดได้ ประเด็นสาคญั น่นั คือ ความสาเร็จขององคก์ รในยุค

ดิจทิ ัลตอ้ งอาศยั ปจั จัยการสนับสนุนสาคัญทจ่ี าเป็นอย่างน้อยสามประการ ซึ่งผ้บู ริหารองค์กร CHROs และบคุ ลากรผู้

มบี ทบาทหน้าที่ในการพัฒนาทรัพยากรบุคคลควรคานงึ และระลึกไวเ้ สมอก็คือ

1.ความเปน็ ผูน้ าการเปลยี่ นแปลงของผ้บู ริหารองค์กร CHROs และบุคลากร จะแสดงออกถึงสมรรถนะความ

มุ่งม่ันในการบรรลผุ ลสาเรจ็ การอานวยความสะดวกและสนบั สนุนการดาเนินงานรวมทั้งการสร้างแรงบนั ดาลใจสู่

ความสาเร็จจะเปน็ ท่ีคาดหวงั ได้เพียงใด

2.การปรับปรุงพัฒนากาลงั คนใหม้ ีทักษะและสมรรถนะท่ีใช้งานไดใ้ นยุคดจิ ทิ ัล และความสามารถใช้

เทคโนโลยรี ว่ มกนั เพื่อทาให้การฝึกอบรมพฒั นาทรัพยากรบคุ คลเกดิ ประสิทธภิ าพสงู สุด จะไดร้ บั การสนบั สนุนส่งเสรมิ

จากผบู้ ริหารองค์กร CHROs และบคุ ลากรเพียงใด และ

3.ทส่ี าคัญคือ ผบู้ ริหารองค์กร CHROs และบุคลากรทุกระดับจะประสานความรว่ มมือรว่ มแรงใจกันปรบั ปรุง

พัฒนายกระดบั ทักษะและสมรรถนะ ในการดาเนนิ งานตามบทบาทหนา้ ที่ของตนอยา่ งเต็มศักยภาพได้มากน้อย

เพยี งใด โดยเฉพาะอยา่ งย่ิงด้านเทคโนโลยใี นยคุ ดิจิทัลถึงแม้ว่าองค์กรจะสามารถพฒั นาให้มีระบบหรืออปุ กรณ์ที่

ทนั สมยั ล่าสดุ ทั้งหมดได้ แต่ถ้าบคุ ลากรขาดทกั ษะและสมรรถนะการปฏิบตั ิงานและไมร่ ูว้ ่าจะใช้งานเทคโนโลยใี นยุค

ดจิ ิทัลเหล่าน้นั ได้อย่างไร องค์กรจะสูญเสยี ผลประโยชน์จากการลงทุนและอาจล้มเหลวจากการดาเนินงานตาม

เป้าหมายทัง้ หมด.

การพฒั นาความสามารถของนักพัฒนาบคุ ลากร (HRD)

ขดี ความสามารถหรอื competency น้ันเป็นปัจจยั สว่ นบคุ คลที่ส่งผลต่อผลการทางานของพนักงาน ซึง่

ปัจจุบนั การวดั ผลงานน้นั จะวัดไปที่ปัจจัยวัดผลการดาเนินงานหลัก หรือ Key Performance Indicators--KPIs ทงั้ นี้

competency ของแต่ละฟงั กช์ นั่ มีลกั ษณะท่ีไมเ่ หมือนกนั และงานพัฒนาหรอื Human Resource Development

เป็นอีกฟงั ก์ช่นั หน่งึ ที่สาคญั ซ่ึงผูท้ ี่ปฏบิ ตั ิงานในด้านน้ยี ่อมต้องการ competency เฉพาะด้านท่ีแตกต่างไปจากงานอ่ืน

ๆ เชน่ เดียวกนั จะเหน็ ไดว้ ่าการทจี่ ะเป็นนัก HRD ทดี่ ีนนั้ พวกเขาจะต้องมี competency ท่สี าคญั ใน 4 เรอ่ื งหลัก

ดว้ ยกัน ได้แก่

1.ความสามารถดา้ นทกั ษะวิชาชพี (technical competency)

นัก HRD ท่ีดจี ะต้องมีขดี ความสามารถในงานวิชาชีพเฉพาะด้าน งานวิชาชีพนน้ั ถือได้วา่ เปน็ งานทางเทคนิคที่

ไม่เหมือนสายงานอื่น ๆ ท้งั นี้สมาคมเพื่อการฝึกอบรมและพัฒนาของประเทศสหรฐั อเมรกิ า (The American for

Training Development--ASTD) โดย McLagan ไดท้ าการศึกษาถึงรูปแบบของงานพัฒนาทรัพยากรมนษุ ย์

(models for HRD practice) ซึ่งผลจากการศึกษาดงั กลา่ วทาให้ได้ข้อกาหนดของ technical competency ซง่ึ

หมายถงึ ความรูท้ ี่เก่ียวข้องกับการปฎบิ ัตหิ น้าที่

พบว่าขีดความสามารถในงานเทคนิคเฉพาะดา้ นนี้ จาเปน็ อย่างย่งิ ท่นี ัก HRD จะตอ้ งเรยี นรู้ รักทีจ่ ะแสวงหา
ความรเู้ พื่อพฒั นาตนเองให้มคี วามสามารถเหล่าน้ี ซงึ่ เปน็ เสมอื นความสามารถขั้นพืน้ ฐานทส่ี าคญั และจาเปน็ ของนกั

HRD ทมี่ คี วามต้องการทีจ่ ะก้าวเขา้ สูน่ กั HRD มืออาชพี ซงึ่ ความรคู้ วามสามารถท้งั 11 ประการนี้จะสง่ ผลใหน้ กั HRD

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 182

------------------------------------------------------------------------------
เปน็ ผูเ้ ชี่ยวชาญ (Administration Expert) ด้านงานพฒั นาบคุ ลากรทส่ี ามารถให้ความช่วยเหลือ และตอบข้อซกั ถาม
ตา่ ง ๆ จากพนักงานได้

2.ความสามารถดา้ นความสมั พันธส์ ว่ นบุคคล (interpersonal competency)
นอกจากความรูใ้ นวิชาชีพทนี่ ัก HRD จะต้องมีแล้ว ความสามารถอกี ด้านหนึง่ ทีส่ าคัญมากก็คอื ความสามารถ
ในดา้ นความสมั พันธ์ส่วนบุคคล หรอื interpersonal competency เนอ่ื งจากนัก HRD ทมี่ สี มั พนั ธภาพที่ดีกับ
พนักงานทกุ ระดบั ยอ่ มจะทาให้พวกเขาได้รับความรว่ มมือ ความชว่ ยเหลอื จากพนักงานเหล่านน้ั และสัมพนั ธภาพที่ดี
ยอ่ มจะทาให้พนกั งานพร้อมท่ีจะเปดิ ใจให้ข้อมลู ที่เปน็ ประโยชน์ ทั้งนข้ี อ้ มลู ทไี่ ด้รับจากพนักงานทุกระดับน้นั จะ
นาไปใชป้ ระกอบการวางแผนเพ่ือพัฒนาบุคลากรในองค์การตอ่ ไป
พบวา่ ความสามารถในดา้ นความสัมพนั ธส์ ว่ นบุคคลนนั้ จะประกอบดว้ ย competency ยอ่ ย ๆ อีก 8 ข้อตาม
ผลการศึกษาของสมาคมเพ่ือการฝกึ อบรมและพฒั นาของประเทศสหรฐั อเมรกิ า (The American for Training
Development--ASTD) โดย McLagan
ดังน้นั ขีดความสามารถดังกล่าวจะชว่ ยทาให้นัก HRD สามารถเข้าถึงพนกั งานได้ง่าย และส่งผลต่อไปยัง
บทบาทของการเปน็ ตวั แทนของฝา่ ยบริหาร (employee champion) ท่ีนัก HRD จะตอ้ งสอ่ื สารพดู คยุ กับพนกั งาน
เพอื่ สรา้ งความเข้าใจท่ีตรงกนั ของพนกั งานทม่ี ตี ่อระดับจดั การ
3.ความสามารถด้านสติปัญญา (intellectual competency)
ความสามารถอีกดา้ นหนง่ึ ทชี่ ว่ ยทาให้นกั HRD ได้รับการยอมรบั จากฝา่ ยบรหิ ารจัดการนนั่ กค็ ือ ความสามารถ
ในการด้านสตปิ ัญญา (intellectual competency) ที่เนน้ ทักษะในด้านความคิดเปน็ หลกั เปน็ การคิดและการ
คาดการณถ์ ึงอนาคตไปขา้ งหน้า ความสามารถในดา้ นนจี้ ึงทาใหม้ ีการเปลยี่ นแปลงเกิดขึ้นในองค์การ ซง่ึ นัก HRD ทดี่ ี
จะตอ้ งกล้าเปลยี่ น กลา้ คิดและนาระบบงานใหม่ ๆ มาประยุกตใ์ ชใ้ ห้เหมาะสม ซ่งึ ความสามารถในการด้านสติปัญญา
จะส่งผลให้นัก HRD สามารถเปน็ ตวั แทนของการเปลีย่ นแปลง (change agent) ทีด่ ใี ห้กับองค์การต่อไปได้
การพัฒนาทรัพยากรบคุ คล : ช่วยใหอ้ งค์การรอดพน้ จากปัญหาวกิ ฤตการณ์ทางเศรษฐกิจไดอ้ ยา่ งไร
กระบวนการบริหารทรพั ยากรบุคคลในยุคปจั จบุ นั มจี ดุ เน้นการวางแผนกลยทุ ธใ์ ห้สอดคล้องกับธุรกิจ ของ
องค์การและมงุ่ สกู่ ารเจรญิ เติบโตของกาลงั และความเจรญิ เติบโตของธุรกจิ ที่อาศัยการพัฒนาทรพั ยากรบคุ คลเป็น
เคร่อื งมือสาคัญ ในด้านการพัฒนาทรพั ยากรบคุ คล
ผลกระทบจากภาวะวกิ ฤติการณ์ทางเศรษฐกจิ ตอ่ ระบบการพัฒนาทรพั ยากรบคุ คล
ปญั หาวิกฤติการณท์ างเศรษฐกิจในชว่ ง พ.ศ. 2540 ผลกระทบท่ีเกิดข้นึ ต่อระบบการพฒั นาทรพั ยากรบุคคล
คอื
1. ปัญหาทางด้านภาวะวกิ ฤตทิ างเศรษฐกิจทีม่ ผี ลกระทบต่อองค์การ งบประมาณด้านการพัฒนาบคุ คล ถูก
ตัดลง หรอื ชะลอการใช้จา่ ยลง ดงั นั้นโครงการฝึกอบรมต่าง ๆ จะถูกระงับหรอื ขยายเวลาออกไป
2. องคก์ ารโดยท่วั ไปมกั จะวางแผนการพฒั นาบุคคลหรอื การพฒั นาสายอาชพี (career development) ของ
พนกั งานไวร้ องรบั ความเจริญเติบโตขององค์การ แตม่ ักจะลืมหรือไม่เหน็ ความสาคัญของการวางแผนพัฒนากาลังคน
สาหรบั ในช่วงทมี่ กี ารลดขนาดขององค์การ หรอื กาลังคน เป้าหมาย หรือการวางแผนพัฒนาสายอาชพี ท่ีถูกวางไว้
อาจจะถกู ยกเลิก ไมอ่ าจจะทาให้เกดิ ผลไดต้ ามแผนงาน การระงับการเล่ือนตาแหน่งพนักงานเพ่ือควบคมุ คา่ ใชจ้ ่าย

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 183

------------------------------------------------------------------------------
หรอื มีกาลังคนท่ีเหมาะสมกบั กาลังการผลติ หากพนักงานไมเ่ ข้าใจในสถานการณ์ ไม่รอคอยเวลา กอ็ าจจะลาออกจาก
งานไป ทาให้สญู เสยี คนเกง่ ที่ควรจะนามาช่วยในการพฒั นาองค์การใหผ้ า่ นภาวะวิกฤตไิ ปได้

3. การลดขนาดองค์การ หรอื การปรบั โครงสร้างองค์การให้เปน็ แบบแบนราบ (flat organization) ทาให้
ระดับของตาแหน่งในหน่วยงานน้อยลง สายการบังคบั บญั ชาสัน้ ลง อาจจะมผี ลกระทบในด้านความรู้สกึ ของพนักงาน
ว่าจะมีความกา้ วหนา้ น้อยลง แตม่ องในทางกลบั กนั จะทาใหพ้ นักงานท่มี คี วามสามารถ ก้าวสตู่ าแหน่งทส่ี ูงขึน้ ได้เรว็
กว่าเดมิ เพราะระดับการบังคับบญั ชามีน้อยลงกว่าเดิม
ความจาเปน็ ในการพัฒนาบุคลากรในภาวะวกิ ฤติ

ผลกระทบที่เกดิ ข้นึ จะทาให้องค์การมีแนวคดิ ในการจากดั หรอื ควบคุมคา่ ใชจ้ า่ ยในการพัฒนาบุคลากรและ
การพัฒนาสายอาชีพ แต่ความจาเปน็ ในการพัฒนาบุคลากร คือ

1. องค์การทปี่ ระสบปญั หาภาวะวกิ ฤติ อาจจะต้องลดกาลงั คน ไม่ว่าจะโดยการคดั เลอื กออก สมัครใจลาออก
ทาใหก้ าลงั คนในบางหน่วยงานอาจจะน้อยลง จาเปน็ ต้องเกลีย่ กาลงั คน จากหน่วยงานอื่น ๆ ทอ่ี าจจะมกี าลังคนเกนิ
เข้าไปทางานแทน การท่ีพนกั งานไดร้ บั มอบหมายงาน ในหนว่ ยงานใหม่ จงึ กลายเปน็ ความจาเปน็ ในการฝึกอบรม

2. องค์การท่มี ีการเลิกจา้ งคน ทาให้กาลังคนนอ้ ยลง จาเปน็ ต้องให้กาลงั คนท่อี ยู่มีความรู้ความสามารถในการ
ทางานสงู กว่าเดิม สามารถทางานไดห้ ลากหลายหนา้ ทมี่ ากขึน้ จึงตอ้ งทาการฝึกอบรม โดยอาจจะจดั ให้มีหลกั สูตรท่ี
เกย่ี วกบั การพฒั นาคุณภาพ การเพิม่ ประสิทธิผลในการทางาน ฯลฯ เพ่ิมมากขนึ้

3. การพฒั นาบุคลากรท่ีดาเนินการควบคูก่ ับมาตรการทางด้ายแรงงานสมั พนั ธ์ คือเน้นด้านการสอ่ื สารไปยงั
พนักงาน หนว่ ยงานฝกึ อบรมอาจจะจัดให้มีหลกั สูตรฝึกอบรมเกย่ี วเทคนิคการส่ือสาร ให้ทัง้ หวั หนา้ งาน
คณะกรรมการสวัสดกิ ารในสถานประกอบการ คณะกรรมการสหภาพแรงงาน ฯลฯ เพอ่ื ทาหนา้ ทเี่ ป็นตัวแทนในการ
สอื่ สารไปยงั พนกั งาน ในขณะทบ่ี างองค์การทีไ่ ม่มหี นว่ ยแรงงานสมั พันธ์ อาจจะกาหนดให้หน่วยงานการฝึกอบรมทา
หนา้ ท่กี ารจดั ประชมุ พนักงานเพื่อส่ือสารความเข้าใจ

4. บางองค์การอาจจะเตรียมฝึกฝนพัฒนาความรู้ใหพ้ นกั งาน แตอ่ าจจะไม่ใช่งานปจั จุบัน แต่หากเปน็ งานใน
อนาคต ทลี่ ูกจา้ งควรจะมีความรู้ และไปสมัครงานทอ่ี น่ื ๆ หรอื ประกอบอาชพี อสิ ระ และการปรบั ตัวของพนักงาน
หลังจากถกู เลิกจา้ ง การใช้ชีวติ แบบเศรษฐกจิ พอเพยี ง เพ่ือควบคมุ คา่ ใชจ้ า่ ยของตนเองและครอบครวั
การใชว้ กิ ฤติใหเ้ ปน็ โอกาสในการพฒั นาทรพั ยากรบุคคล

ภาวะเศรษฐกิจทีส่ ่งผลกระทบตอ่ การบริหารองค์การ แมจ้ ะมผี ลให้โครงการฝกึ อบรมพฒั นาบุคคล ถกู ควบคมุ
หรือถกู จากัดดา้ นขนาดของการดาเนินการ แต่ก็ส่งผลในทางบวกท่ถี ือวา่ เป็นโอกาส
ที่ดคี ือ

1. การทีก่ าลงั การผลิตมนี อ้ ย ปริมาณงานกม็ นี ้อยลง อาจจะทาใหม้ เี วลาสาหรับการฝกึ อบรมมากขึ้น องค์การ
ควรใช้เป็นโอกาสในการพัฒนาทกั ษะหัวหนา้ งาน และพนักงาน เป็นการเตรียมความพร้อมในดา้ นกาลงั คนไวส้ าหรับ
การฟ้นื ตัวหรือขยายงานในอนาคต

2. การเลกิ จ้างกาลังคนบางสว่ น ทาให้ต้องพัฒนากาลังคนที่มีอยขู่ นึ้ มาทดแทน
3. การทมี่ ีเวลาว่างมากขึน้ เกดิ ประโยชนใ์ นการดาเนินกจิ กรรมคุณภาพ เช่น กิจกรรมกลมุ่ QCC /ไคเซ็น /
กิจกรรม5 ส ฯลฯ ซึง่ ในชว่ งท่งี านการผลิตมเี ต็มท่ี องค์การหรอื พนักงานอาจจะไมเ่ ห็นความสาคญั ของกิจกรรมเหลา่ น้ี
แตโ่ ดยทก่ี จิ กรรมเหล่านมี้ จี ดุ มุง่ หมายในการเพ่ิมคุณภาพ ลดคา่ ใชจ้ า่ ย จงึ เป็นอีกช่องทางหนง่ึ ทจ่ี ะทาใหอ้ งค์การมี

คู่มือสอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 184

------------------------------------------------------------------------------
รายไดเ้ พ่ิมมากขนึ้ ดังนั้น องค์การจึงต้องมีโครงการกิจกรรมเหล่าน้ีและใชก้ ารฝึกอบรมเป็นเครื่องมอื การสนบั สนุนที่
สาคัญ

4. บางองค์การอาจจะให้มีโครงการฝึกอบรมอาชีพเสรมิ ใหแ้ ก่พนกั งาน เพราะเนื่องจากปริมาณงานนอ้ ยลง
อาจจะให้พนกั งานทางานน้อยลงด้วย เช่น ใหท้ างานสปั ดาห์ละ 4 วัน หรือหากองคก์ ารใดปรบั ลดคา่ ตอบแทน สทิ ธิ
ประโยชน์ของพนักงานควบคู่ไปดว้ ย การท่ีพนักงานมีรายได้นอ้ ยลง ประสบความเดือดร้อน ดังน้นั การท่ีพนักงานมี
เวลาท่ีเหลอื จงึ เปน็ ช่องทางให้พนักงานไปหารายได้เสรมิ เพ่ิมเตมิ เพ่ือหล่อเลี้ยงครอบครวั เพอื่ บรรเทาปัญหารายไดไ้ ม่
เพียงพอต่อรายจ่าย

5. นอกจากนี้ บางองค์การท่ีมภี าวะผันผวนทางด้านการตลาดมาก โดยขน้ึ อยู่กับคาสงั่ ซอื้ หรือยอดขายท่ี
เปล่ียนแปลงรวดเรว็ ทาให้การผลติ ทลี่ ดลงกระทันหัน องค์การ อาจจะกาหนดให้มีโครงการฝกึ อบรมพนักงาน มา
จัดเตรียมไว้ เมื่อเกิดการหยดุ ทางาน หรือการผลติ โดยกระทนั หนั กจ็ ะสามารถจดั หลักสูตรการฝึกอบรมใหแ้ กพ่ นักงาน
ได้
กลยุทธก์ ารพัฒนาบุคลากรในภาวะวกิ ฤติ

ในภาวะวิกฤตทิ างเศรษฐกิจ องค์การจะปรับลดด้านงบประมาณ ดังน้ันขนาดของการพัฒนาบุคลากร อาจจะ
ไมใ่ หญ่โตหรอื มีปริมาณมากเท่าเดิม แตเ่ พ่ือใหก้ ารพัฒนาบุคลากรสามารถขับเคล่ือนไปได้ องค์การอาจจะต้อง
ปรับเปลี่ยนกลยทุ ธ์การพัฒนาบคุ ลากร เช่น

1. หันมาใช้การพัฒนาบคุ ลากรโดยใชว้ ิทยากรภายใน หรือการแลกเปลย่ี นวทิ ยากรกบั บรษิ ัทลกู ค้าหรอื ธรุ กจิ
เครือข่าย เพ่ือใหส้ ามารถใช้วทิ ยากรภายนอกได้

2. การขอรับการสนับสนุนงบประมาณดา้ นการพัฒนาบุคลากร จากองค์การภาครฐั เชน่ หน่วยงานของกรม
พัฒนาฝีมือแรงงาน หรือกรมส่งเสรมิ อตุ สาหกรรม เป็นต้น

3. การส่งบุคลากรเข้ารบั การฝึกอบรมภายนอก (public training) และนามาสรา้ งเปน็ หลกั สตู รการฝึกอบรม
ภายใน (in house training)

4. แมจ้ ะไมม่ ีการปรบั ขึ้นเงินเดือน คา่ จา้ ง แต่จะต้องมีการประเมนิ ผลงาน เป็นปกติ และนาขอ้ บกพร่องหรือ
ประเด็นความจาเป็นในการฝึกอบรม มาใช้ในการวางแผนการพฒั นาบคุ ลากรตอ่ ไป

จากแนวคิดท่ไี ดน้ าเสนอมา ทาให้เห็นวา่ การพฒั นาทรัพยากรบุคคล ยงั มีความสาคญั ถือวา่ มคี วามจาเป็น
เพราะทาใหบ้ ุคลากรท่ีมีอยู่มีความรคู้ วามสามารถสงู ขึน้ ทางานได้มากขึน้ ทาใหเ้ พิ่มยอดขาย และลดรายจ่ายได้ ซึ่งถือ
วา่ เป็นประโยชนท์ ่ีจะช่วยให้องคก์ ารรอดพน้ จากปญั หาวิกฤตกิ ารณท์ างเศรษฐกิจได้

เครอื่ งมือการพฒั นาทรัพยากรบุคคลและองคก์ รเคร่อื งมือท่ีขาดไม่ไดข้ อง HRD ในอนาคต
การวางแผนกลยทุ ธ์ หรือ Strategic Planning นนั้ เปน็ ส่ิงทใ่ี ชก้ ันแพรห่ ลายมาก ในกจิ การดา้ นการทหาร ใน
ดา้ นการศึกการสงคราม ในด้านการเมืองระหว่างประเทศ และโดยเฉพาะในการบรหิ าร ในวงการธรุ กจิ เอกชนน้ัน
ประสบความสาเร็จสูงมาก ก้าวหน้าและเปน็ ทกี่ ลา่ วขวัญถงึ กนั มาก ปัจจุบนั น้ีการวางแผนกลยทุ ธ์ไดแ้ พร่หลายเข้ามา
ในวงการตา่ ง ๆ อยา่ งมากมาย โดยเป็นการวางแผนทม่ี กี ารกาหนดวสิ ยั ทัศน์ กาหนดเปา้ หมาย ทง้ั ระยะส้ัน และระยะ
ยาวที่แน่ชัด มีการวิเคราะห์อนาคต ในแง่คิดเชงิ การแขง่ ขัน ทีต่ ้องการระบบการทางานท่ีมคี วามสามารถในการ
ปรับตัวสงู สาหรับการทางานในส่งิ แวดลอ้ มท่ีมีการเปล่ยี นแปลงอย่างรวดเรว็ ในปัจจุบนั เพ่ือให้ทนั กับการ
เปลย่ี นแปลงทีเ่ กดิ ขึน้ การทางานท่คี ล่องตัว ตอ้ งการดาเนินงานมีประสทิ ธภิ าพสงู ในการนาส่เู ป้าหมายในอนาคต

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 185

------------------------------------------------------------------------------
สามารถเผชิญกบั การเปล่ียนแปลง เพือ่ ความอยรู่ อด (survive) และความกา้ วหนา้ (growth) ขององคก์ ร ของ
หน่วยงาน หรอื ของธรุ กิจของตนในอนาคต ซึ่งการวางแผนเชงิ กลยุทธ์นี้ มีสว่ นจาเปน็ อยา่ งมากต่อการสร้างความเปน็
ผู้นา (leadership) หรือในการสรา้ งภาพลกั ษณ์ (image) ท่ีแสดงถงึ จดุ เดน่ ของหน่วยงาน ขององค์กร หรือของธุรกิจ
โดยจะมกี ารกาหนดเปา้ หมายรวมขององค์กร สาหรับการดาเนินในอนาคต ที่เรียกว่า วิสยั ทัศน์ มีการคดิ ในเชิงรุก เนน้
คุณภาพ สู่ความเปน็ เลิศ โดยอาศัยการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์เปน็ สง่ิ สาคัญในกลยทุ ธ์นัน้ เอง

“การพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ เป็นการลงทนุ ที่สาคญั ยิง่ ในการพฒั นาประเทศ และเราใช้การศึกษา เปน็
เครอ่ื งมอื ในการพฒั นาทรัพยากรมนุษย์ด้วยวิธตี ่าง ๆ ในบรรดาปัจจัยต่าง ๆทม่ี ีความสาคัญต่อประสิทธผิ ลในการ
พัฒนาซ่งึ มีหลายปัจจยั นั้น ทรัพยากรมนุษยเ์ ปน็ ปัจจัยที่สาคัญทส่ี ดุ แม้เราจะมปี จั จัยอน่ื ๆ อย่างสมบรู ณ์ แต่ถ้า
ทรพั ยากรมนษุ ย์ไม่มีคุณภาพแล้วการพฒั นาก็ไม่อาจประสบผลสาเร็จสงู สดุ ได้”

“สว่ นเยาวชนนน้ั แม้ในปัจจบุ ันมองดเู หมอื นวา่ เยาวชนรนุ่ ใหมน่ ้ีจะมีความสามารถในเรื่องเทคโนโลยีใหม่ ๆ
ไดด้ ีกว่า ปรับตวั ได้เร็วกว่า แตอ่ นั ท่ีจริงแลว้ เยาว์ชนก็ยงั ต้องการผู้ชี้แนะอยูม่ าก หากครู อาจารย์ มีความกระตอื รือรน้
ท่ีจะทันโลก ทนั ความรใู้ หม่ ๆ มคี วามรู้เรื่องเทคโนโลยีสารสนเทศ ก็จะสามารถถา่ ยทอดความรูข้ องตนให้แกเ่ ยาวชน
ไดด้ ีและอย่างกวา้ งขวาง”

การวางกลยทุ ธ์ทางด้าน HRD ในปจั จุบนั นีต้ ้องอาศัยเทคโนโลยีไอทใี หม่ ๆ มาปรับใช้เพ่ือเกิดประโยชนส์ ูงสุด
ในดา้ นการบริหารและการจดั การ ดงั มแี นวคดิ ทางการบริหารงานของ Penrose (อา้ งถงึ ใน Rutihinda, 1996) เป็น
การบริหารทงั้ ทรัพยากรที่จบั ตอ้ งได้ (tangible) และท่จี ับต้องไม่ได้ (intangible) ทาให้เกดิ ทฤษฏีขนึ้ สองกลุ่มคือ
ทฤษฏีท่ีมุ่งไปในทางด้านบริหารทรพั ยากรท่จี บั ต้องได้ และทฤษฏีท่มี ุ่งเรอื่ งการบริหารทรัพยากรที่จับตอ้ งไม่ได้ โดย
เน้นในเรอ่ื ง ความรู้ขององค์กร เนื่องจากความรสู้ ามารถสร้าง ความสามารถในการแข่งขันได้ องคก์ รจึงต้องรวบรวม
ความร้ทู ง้ั หมดของทุกคนในองค์กรเปน็ หนง่ึ เดียว โดยสรา้ งระบบในการประสาน และร่วมมอื ระหว่างพนักงาน
ทง้ั หลาย (Roberts, 1998) สาเหตุท่ตี ้องบรหิ ารองค์ความรู้ เกดิ จากความจาเป็นในการลดจานวนเจ้าหนา้ ท่ี และการ
นาเทคโนโลยสี มยั ใหม่เขา้ มาใช้ในองค์กร (DiMattia and Oder, 1997) การลดจานวนเจ้าหนา้ ที่ มผี ลใหอ้ งค์กรต้อง
สญู เสยี ความรู้สาคัญที่เจ้าหน้าทเี่ หล่านั้นครอบครองอยู่ไปด้วย ดังน้นั จงึ มคี วามพยายามหาวธิ ีจัดเกบ็ ความรูเ้ หล่าน้ไี ว้
นอกจากน้นั การพัฒนาเทคโนโลยี เช่น อินเตอรเ์ นต็ และคอมพิวเตอร์ และเครื่องมือการสอื่ สารต่าง ๆ ทาให้การ
จัดเก็บและแบง่ ปัน ความรู้ ในองค์กรเปน็ ไปได้อย่างกว้างขวางและมีประสิทธภิ าพมากขึ้น การจบั เกบ็ และแบ่งปัน
ความรใู้ นทนี่ ี้ คือ การประสานข้อมลู เข้ากบั ประสบการณ์ สภาพการใช้งาน การตคี วามหมาย และมุมมองของ
พนกั งานแต่ละคน (Davenport et al., 1998; Kirchner, 1997; Frappaolo,1997) ความรู้สามารถแบ่ง
ออกเป็น Tacit Knowledge ความรเู้ ฉพาะตัว และ Explicit Knowledge ความรทู้ เ่ี ปิดเผยท่ัวไป (Polyani,
1996) กระบวนการสร้างองค์ความรู้เกิดขึน้ จากการทบี่ คุ คลแบ่งปนั ความรู้ ในการปฏสิ มั พนั ธก์ นั ผูท้ ไี่ ดร้ บั ความรู้นั้นก็
จดจาเอาไว้ และ ดัดแปลงนาไปใช้ในสถานการณท์ ่ีเหมาะสม กลายเปน็ ความรใู้ หมข่ ึน้ มา การบรหิ ารองคค์ วามร้เู ปน็
การเกบ็ รวบรวมและแจกจา่ ยความรู้ให้กบั พนกั งานในองค์กร Nonaka and Takeuchi (1995)
ในปจั จบุ นั เทคโนโลยีคอมพวิ เตอร์ และอนิ เทอรเ์ น็ตได้พัฒนาเติบโตอย่างรวดเรว็ และไดก้ ลายมาเปน็ เคร่ืองมือชิน้
สาคัญในการถ่ายทอดความรู้ สง่ ผลใหน้ กั พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ไดเ้ ปลยี่ นแปลงวธิ ีการที่ใชใ้ นการฝึกอบรมโดยการนา
เทคโนโลยีดงั กลา่ วมาใชเ้ พ่ือช่วยในการเพ่มิ ประสิทธภิ าพในการอบรม ทาให้องค์กรตา่ ง ๆ ท่ีเก่ยี วข้องกับการพัฒนา
ทรัพยากรมนษุ ยห์ ลาย ๆ องคก์ ร ได้พฒั นา CAI (computer-assisted instruction) เดมิ ๆ ให้เปน็ WBI (Web

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 186

------------------------------------------------------------------------------
Based Instruction) หรอื การจดั การฝึกอบรมพฒั นาผา่ นบริการเว็บเพจ ส่งผลดที ี่ทาให้ข้อมลู ในรูปแบบ WBI
สามารถเผยแพร่ไดร้ วดเร็ว และกว้างไกลกว่าส่อื CAI ปกติ และเหตุผลท่สี าคัญท่ีทาใหเ้ กดิ การพัฒนารูปแบบของการ
ฝึกอบรมก็สอดคลอ้ งกบั สภาพการณ์ในปจั จบุ นั ดังนี้

1. ประการแรกทาให้องค์กร หรือหน่วยงานทเ่ี กีย่ วข้อง สามารถประหยัดเงินท่ตี ้องลงทุนในการจัดหา
ซอฟต์แวรส์ ร้างส่อื (Authoring Tools) ไมจ่ าเป็นตอ้ งซอ้ื โปรแกรมราคาแพง ๆ มาใช้เป็นเคร่อื งมือในการสรา้ งสื่อการ
เรียนการสอน เพราะสามารถใช้ NotePad ท่ีมาพร้อมกบั Microsoft Windows ทกุ ร่นุ หรือ Text Editor ใด ๆ ก็ได้
ลงรหสั HTML (HyperText Markup Language) สรา้ งเอกสาร HTML ทม่ี ีลกั ษณะการถ่ายทอดองคค์ วามรู้ด้านการ
พัฒนาประสทิ ธิภาพการทางานได้ เพ่ือสร้างความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

2. ประการทส่ี องเนื่องจากคุณสมบตั ิของเอกสาร HTML ท่สี ามารถนาเสนอข้อมูลไดท้ ั้งข้อความ ภาพ เสยี ง
VDO และสามารถสรา้ งจุดเชอื่ มโยงไปตาแหน่งตา่ งๆ ไดต้ ามความต้องการของผู้พัฒนา สง่ ผลให้การพัฒนาส่อื การ
เรยี นการสอนในรปู แบบ WBI เป็นท่ีนิยมอย่างสงู และได้รับการพัฒนาปรับปรุงรปู แบบมาเป็นสอื่ การเรยี นการสอนใน
รูปแบบ e-Learning (Electronis Learning) ซง่ึ กาลงั ได้รับความนยิ มอย่างสูงในปัจจบุ ัน
การนาเทคโนโลยี มาประยุกต์ใช้ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในปจั จบุ ันมีการขยายตัวและพัฒนากนั มากมาย เพราะ
เป็นการแสดงถึงววิ ฒั นาการ ความก้าวหน้า ท่ีท้าทายและแสดงถงึ ศักยภาพของหนว่ ยงานและองคก์ ร ดังน้นั จะเหน็ ได้
ว่าแทบทุกองค์กรต่างก็มีทฤษฎีและแนวปฏบิ ตั ิท่ีนามาพัฒนาทรพั ยากรมนุษย์ พร้อมกบั การประยุกต์ใชน้ วัตกรรมทาง
เทคโนโลยที ค่ี วบคู่กนั ไป

นอกจากน้ี เครือ่ งมือในการพัฒนาบุคลากร ยังมี
การฝกึ อบรมในหอ้ งเรียน (Classroom Training) เน้นการเรยี นรู้จากผเู้ รยี นหลากหลายกลมุ่ งาน/
ตาแหนง่ งาน โดยให้ HRD ทาหนา้ ที่ดาเนนิ การจัดอบรมให้ หรอื สานักดาเนนิ การจดั อบรมเอง หรือส่งบคุ ลากรไป
ฝึกอบรมกับหน่วยงานภายนอกทีเ่ หมาะสม วิธนี ้ีควรพจิ ารณาความจาเป็นอย่างเหมาะสม การสง่ บคุ ลากรไปฝึกอบรม
ควรใชใ้ นกรณีท่ีไม่สามารถพัฒนาบคุ ลากรดว้ ยวิธีการสอนงาน หรือฝกึ ปฏบิ ัตใิ นขณะทางานได้เอง
เคร่อื งมอื อน่ื ๆท่ีไม่ใชก่ ารฝกึ อบรมในห้องเรียน (Non-Classroom Training)
1.การสอนงาน (Coaching) เน้นอธบิ ายรายละเอยี ดของงาน ไม่จาเปน็ จะต้องอยู่ในทปี่ ฏบิ ตั งิ านเทา่ น้นั
อาจจะเป็นการสอนนอกพ้ืนท่ีปฏบิ ัติงานประจา โดยส่วนใหญห่ วั หน้างานโดยตรงจะทาหนา้ ที่สอนงานให้กบั บคุ ลากร
2.การฝกึ อบรมในขณะทางาน (On the Job Training : OJT) เน้นการฝึกในการปฏบิ ัติงานจริงโดยมผี ู้สอนท่ี
เป็นหวั หน้างานหรอื บคุ คลที่ได้รับมอบหมายให้ทาหน้าท่ี ผู้สอนจะต้องติดตามเพื่ออธิบายและชีแ้ นะ ซึ่งเครื่องมือนี้จะ
เกิดประโยชนไ์ ด้ถ้าใช้คู่กับการสอนงาน
3.โปรแกรมพเ่ี ลยี้ ง (Mentoring Program) เน้นพฒั นาเร่ืองจิตใจ การปรับตัว การทางานร่วมกับผูอ้ ื่นภายใน
องค์กร บางแห่งเรียก Buddy Program ซึง่ บคุ ลากรจะมีพี่เลยี้ งท่ไี ดร้ บั คัดเลอื กให้ดูแลเอาใจใส่และพูดคุยกับบคุ ลากร
อย่างเปน็ ทางการหรือไมเ่ ปน็ ทางการก็ได้
4.การเพ่มิ คณุ คา่ ในงาน (Job Enrichment) เนน้ การมอบหมายงานท่ยี าก หรอื ท้าทายมากขน้ึ ต้องใช้
ความคิดรเิ ริม่ การคิดเชงิ วิเคราะห์ การวางแผนงานมากกว่าเดิม เน่อื งจากเปน็ งานทีแ่ ตกต่างจากงานเดิมทเ่ี คยปฏบิ ัติ
5.การเพิ่มปริมาณงาน (Job Enlargement) เนน้ การมอบหมายงานที่มากขึ้น เปน็ งานทมี่ ีขนั้ ตอนงานคล้าย
กบั งานเดิมทีเ่ คยปฏบิ ัตหิ รืออาจจะเป็นงานท่ีแตกต่างจากเดิมท่เี คยปฏบิ ัติ แต่งานท่ีได้รับมอบหมายจะไม่ยากหรอื ไม่

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 187

------------------------------------------------------------------------------
ต้องใชค้ วามคิดเชิงวเิ คราะห์มากนกั

6.การมอบหมายงาน (Delegation) เน้นการกระจายงานในหนา้ ทีค่ วามรบั ผดิ ชอบและอานาจการตัดสินใจ
ภายในขอบเขตที่กาหนดใหผ้ ู้ใตบ้ งั คบั บญั ชาไปปฏบิ ัตแิ ทน ซง่ึ งานท่มี อบหมายส่วนใหญจ่ ะเป็นงานที่มลี กั ษณะเปน็ งาน
ประจา

7.การหมุนเวยี นงาน (Job Rotation) เนน้ ให้บุคลากรเวยี นงานจากงานหน่ึงไปยงั อกี งานหนงึ่ เพ่อื เรยี นงาน
นั้น ตามระยะเวลาท่ีกาหนด โดยสว่ นใหญ่มกั ใชเ้ ปน็ เคร่ืองมือในการพฒั นาความสามารถของบุคลากรให้มคี วามรู้
หลากหลาย

8.การใหค้ าปรึกษาแนะนา (Consulting) เน้นการใหค้ าปรึกษาแนะนาเมื่อบุคลากรมีปัญหาท่ีเกิดขน้ึ จากงาน
ทร่ี บั ผดิ ชอบ หวั หน้างานจะต้องทาหน้าทใี่ ห้แนวทาง เคลด็ ลับ และวิธกี ารเพ่ือใหบ้ ุคลากรสามารถแก้ไขปัญหาท่เี กิดข้ึน
นั้นได้

9.การตดิ ตาม/สังเกต (Job Shadowing) เน้นการเรยี นรงู้ านจากการเลยี นแบบ และการติดตามหวั หนา้ งาน
หรอื ผรู้ ใู้ นงานน้ันๆ เป็นเครื่องมอื ที่ไม่ต้องใชเ้ วลามากนักในการพฒั นาความสามารถของบคุ ลากรเนอ่ื งจากบุคลากร
จะต้องทาหน้าที่สังเกตตดิ ตามพฤติกรรมของหัวหน้างาน

10.การทากิจกรรม (Activity) เน้นการมอบหมายกิจกรรมระยะส้นั ไม่ตอ้ งมีระยะเวลาหรือข้นั ตอนการ
ดาเนินงานมากนกั ความสาเร็จของเครือ่ งมอื ดังกล่าวนต้ี อ้ งอาศยั ความรว่ มมือจากบุคลากรในการรับผิดชอบกิจกรรม
ใหบ้ รรลเุ ปา้ หมายท่ีกาหนด

11.การเรยี นรดู้ ้วยตนเอง (Self-Learning) เน้นการฝกึ ฝนปฏบิ ัติดว้ ยตนเองจากแหล่ง/ช่องทางการเรียนรู้
ตา่ งๆ เช่น อ่านหนงั สอื หรือศึกษาระบบงานจาก Work Instruction หรอื คน้ ควา้ ข้อมลู ผ่านทาง Internet หรือเรยี นรู้
จาก e-Learning หรอื สอบถามผูร้ เู้ ปน็ ต้น

12.การเปน็ วทิ ยากรภายใน (Internal Trainer) เน้นการสร้างบคุ ลากรที่มีความสามารถในการถา่ ยทอดรัก
การสอน และมคี วามรู้ ในเร่ืองท่ีจะสอน โดยมอบหมายให้บุคคลเหล่านเี้ ปน็ วทิ ยากรภายในองค์กรทาหน้าที่จดั อบรม
ให้บุคลากรในหน่วยงานต่างๆ

13.การดูงานนอกสถานที่ (Site Visit) เนน้ การดรู ะบบและขน้ั ตอนงานจากองค์กรท่ีเป็นตวั อย่าง(Best
Practice) ในเรอ่ื งทีต่ อ้ งการดูงาน เพือ่ ใหบ้ คุ ลากรเห็นแนวคิดและหลกั ปฏิบัติท่ปี ระสบความสาเรจ็ อนั นาไปสู่การ
ปรับใช้ในองค์กรต่อไป

14.การใหข้ ้อมลู ป้อนกลับ (Feedback) เนน้ การตดิ ตาม ตรวจสอบ ประเมินและแจง้ ผลหรอื ให้ข้อมลู
ป้อนกลบั แก่บคุ ลากรเพ่ือให้บุคลากรปรบั ปรงุ พฒั นาประสทิ ธิภาพและความสามารถในการทางาน

15.การฝึกงานกบั ผ้เู ชี่ยวชาญ (Counterpart) เน้นการฝกึ ปฏบิ ัติจรงิ กบั ผเู้ ช่ียวชาญที่มปี ระสบการณ์ในเรอื่ ง
นั้น เป็นการฝึกอบรมภายนอกสถานที่ หรอื การเชญิ ผเู้ ชีย่ วชาญเขา้ มาฝึกงานให้กบั บุคลากร

16.การเปรียบเทยี บกับคู่แขง่ / คู่เปรยี บเทียบ (Benchmarking) เนน้ การนาตวั อย่างของขน้ั ตอนหรือ
ระบบงานจากองคก์ รอ่นื ทีเ่ ป็นตัวอย่าง (Best Practice) มาวเิ คราะห์เปรยี บเทยี บกบั ขนั้ ตอนหรอื ระบบงานปจั จุบนั
เพือ่ กระตุน้ จูงใจบคุ ลากรใหเ้ ห็นถงึ สถานะของหน่วยงานเทียบกับองคก์ รทเ่ี ป็น Best Practice

17.การประชมุ /สมั มนา (Meeting/Seminar) เนน้ การพูดคุยระดมความคิดเห็นของทีมงานใหเ้ กิดการ
แลกเปลยี่ นมุมมองท่หี ลากหลาย ผูน้ าการประชมุ /สัมมนาจึงมีบทบาทสาคญั มากในการกระตนุ้ จงู ใจใหผ้ ูเ้ ข้ารว่ ม

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 188

------------------------------------------------------------------------------
ประชมุ /สัมมนานาเสนอความคดิ เห็นร่วมกนั

18.การใหท้ ุนการศึกษา (Scholarship) เนน้ การใหท้ ุนการศกึ ษาเพ่ือให้ผู้เรยี นมีความรู้ ประสบการณ์มากขึ้น
จากอาจารย์ผสู้ อน รวมถงึ การสร้างเครือข่ายกบั ผูเ้ รียนด้วยกัน ซ่งึ บุคคลท่ีได้รับทนุ จะต้องใช้เวลาการทางานหรือเวลา
สว่ นตวั ในการขอรบั ทุนจากองค์กร
หลักสูตรฝึกอบรม : เคร่ืองมือท่ีสาคัญในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

• บทบาท ขอบเขต และผลลัพธ์ท่ีคาดหวัง ของ HRD (Roles, Functions and Expected
Outcome of HRD)

เข้าใจและตระหนักถึงบทบาท หน้าที่ ขอบเขต ผลลัพธ์ที่คาดหวัง ในการปฏิบัติหน้าท่ขี อง HRD ให้ดาเนิน
ไปอย่างถูกต้องและเหมาะสม

• Key Change : ประเด็นการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมของธุรกิจที่ส่งผลกระทบ
ต่อองค์กรและทรัพยากรมนษุ ย์

เข้าใจถึงประเด็นต่างๆ ในการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมธุรกิจที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรและทรัพยากร
มนุษย์ ไม่ว่าจะเป็นเร่ืองของการรักษาความปลอดภัยบนโลกไซเบอร์ การบริหารความเส่ียง การบริหารการ
เปล่ียนแปลง Big Data และ Climate Change

• Key Challenge : ประเด็นความท้าทายของการจัดการองค์กรและทรัพยากรมนษุ ย์
เข้าใจประเด็นความท้าทายของการจัดการองค์กรและทรัพยากรมนุษย์ได้อย่างลึกซ้ึงมากข้ึน นับต้ังแต่การ
ปรับรูปแบบและวิธีการทางานด้านทรัพยากรมนุษย์จากยุค 1.0 จนถึง 4.0 ในทุกแง่มุมของงาน HRD
• HRD Challenge : ประเด็นความท้าทายด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร
ทราบและเข้าใจประเด็นความท้าทายด้านการพัฒนาคนในองค์กรในทุกๆ แง่มุม ไม่ว่าจะเป็น ความพร้อม
ในด้านการทางาน ทักษะในการเรียนรู้ที่หุ่นยนต์ทาไม่ได้ ทักษะด้านเทคนิค ทักษะการเป็นผู้ประกอบการ เพื่อมุ่งสู่
การพัฒนาคนในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
• หลักคิด เทคนิคต่างๆ ของการนา HRD Tools ไปปฏิบัติ
เรียนรู้ เข้าใจ และสามารถนาเคร่ืองมือต่างๆไปปฏิบัติได้อย่างเหมาะสม
- HRD Training Assessment
- HRD Design Program
- Talent Management & Executive Success Development Program
- Leadership Development Program
- Coaching & Mentoring Program
- Employee Engagement Program
- Culture and Design Program

-----------------------------

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 189

------------------------------------------------------------------------------

ความรู้เก่ยี วกบั ระบบการบรหิ ารกาลังคนคณุ ภาพ

แนวคดิ ของการพัฒนาระบบการบรหิ ารจัดการกาลงั คนคณุ ภาพในภาคราชการไทย

สานกั งาน ก.พ. ได้ศึกษา วิเคราะหข์ ้อมลู เกย่ี วกับประเด็นท้าทายและบรบิ ทการทางานในอนาคตสภาพปญั หา

ของการบรหิ ารทรัพยากรบุคคลในราชการไทย ไดต้ ดิ ตามประเมนิ ผลการดาเนนิ การระบบบรหิ ารจดั การกาลงั คน

คุณภาพในระยะทผี่ า่ นมา และได้จดั ประชุมระดมความเห็นผู้ทีม่ สี ว่ นเกีย่ วขอ้ ง เพอ่ื พัฒนาระบบการบรหิ ารกาลังคน

คุณภาพ (Talent Management) ในภาคราชการไทย โดยมงุ่ หวงั ที่จะปรับปรุงและพัฒนาระบบการบริหารกาลงั คน

คุณภาพให้เป็นส่วนหนึ่งของการเตรยี ม และสรา้ งกาลงั คนคุณภาพในภาคราชการไทยให้มจี านวนเพียงพอ มีคุณภาพ

สอดคล้องกบั ยุทธศาสตรแ์ ละทศิ ทางการขับเคลอื่ นและพัฒนาประเทศแนวคิดของการพัฒนาระบบการบรหิ ารจดั การ

กาลงั คนคุณภาพในภาคราชการไทย สรุปได้ ดงั นี้

สภาวะการเปล่ียนแปลงของโลกกบั การบริหารทรพั ยากรบุคคล

จากข้อมูลการศึกษาภาวะการเปลี่ยนแปลงในเร่ืองการบริหารทรัพยากรบุคคลพบวา่ ตลาดแรงงานในหลาย ๆ

อุตสาหกรรมรับผลกระทบต่อการเข้ามามบี ทบาทของเทคโนโลยี Digital Disruption ทาให้ธรุ กิจต่าง ๆ ตอ้ งปรบั ตวั

เพ่ือใหอ้ งค์กรสามารถแขง่ ขนั ไดใ้ นสภาวะการณท์ ี่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว กิจกรรมด้านการบริหารทรพั ยากร

บุคคล (Human Resource) จงึ ตอ้ งปรับเปลี่ยนเชน่ กัน ตง้ั แต่กระบวนการสรรหาพัฒนา การกาหนดค่าตอบแทน

ตอ้ งปรบั ตวั เพ่ือเปล่ียนผา่ นสู่ยุคดิจทิ ัลท่ีไมไ่ ด้เป็นเพียงการยา้ ยข้อมูลจากแฟ้มกระดาษ มาสูใ่ นคอมพวิ เตอร์ หรอื
ระบบ cloud แต่มีทกั ษะการทางานหลาย ๆ อย่างที่ HR ตอ้ งรตู้ ้อง Redesign นา Digital มาใชใ้ นการบริหารคนใน

ทุกมิติ เพื่อสนับสนุนใหส้ ่วนอ่ืน ๆ ขององค์กรสามารถขบั เคล่ือนได้อยา่ งรวดเร็ว รวมไปถึงบรบิ ทการเตรยี มกาลังคนให้

พรอ้ มสาหรับอนาคต บริษัทชั้นนาภาคเอกชนและองค์กรในต่างประเทศหลายแห่งจึงปรับจุดเน้นในการบริหาร

กาลงั คนคุณภาพ หรือ Talent Management

สรุปได้ดงั น้ี เน้นการสร้างผลงานทีช่ ัดเจนที่เป็นปัจจุบัน มากกว่าเนน้ การฝึกอบรมซง่ึ ยังไม่เหน็ ผลในวนั นเ้ี นน้

การดแู ลคนในรปู แบบท่หี ลากหลายตามโจทยค์ วามต้องการและความสนใจท่ไี ม่เหมอื นกัน มากกวา่ เนน้ การพัฒนา

แบบเหมือนกันหมด อกี ท้ังกาลังคนคณุ ภาพมีอยู่ในทุก ๆ องค์กร ควรเนน้ การหา source of recruit ทีห่ ลากหลาย

ท้ังในสายงานหลักและสายงานสนับสนุน นอกจากน้ี การเคล่อื นย้ายของกลุ่มกาลังคนคณุ ภาพระหว่างหน่วยงานจะมี

มากขึ้น ดังนน้ั สิง่ ที่ HR ตอ้ งใหค้ วามสาคัญคือ การเป็น Real Strategic และ Business Partner กล่าวคือ การดึง

และใชศ้ ักยภาพคนเกง่ ให้มากขึน้ และการสรา้ งกลยุทธใ์ นการบริหารคนใหต้ อบโจทย์ เพอื่ ทาให้องค์กรมีขดี

ความสามารถ และนาไปทาใหเ้ กิดผลโดยเร็ว

แนวความคดิ เกย่ี วกับโครงสร้างอายุของขา้ ราชการ

จากการศึกษาโครงสรา้ งอายุข้าราชการในภาคราชการพบว่า อายุเฉล่ยี ของข้าราชการพลเรอื นสามัญ

อยู่ทปี่ ระมาณ 43 ปี (รายงานกาลังคนภาครฐั 2561) โดยในบางส่วนราชการระดบั กรม มีอายุเฉล่ยี สูงถงึ 48 ปี

ได้แก่ กรมอุทยานแห่งชาติ สัตวป์ ่าและพันธุ์พชื กรมป่าไม้ และกรมสรรพสามติ และกระทรวงที่มีอายุเฉลย่ี ของ

ข้าราชการมากกวา่ 45 ปี ข้ึนไป มมี ากถงึ 6 กระทรวง ได้แก่ กระทรวงทรพั ยากรธรรมชาตแิ ละสิง่ แวดล้อม

กระทรวงคมนาคม กระทรวงแรงงาน กระทรวงการคลงั กระทรวงวฒั นธรรม และกระทรวงมหาดไทย

ตามลาดบั นอกจากน้ีสถิติการเกษียณอายรุ าชการพบวา่ ในอีก 10 ปีขา้ งหน้า มสี ว่ นราชการหลายแห่ง ที่จะมี

อตั ราเกษียณอายเุ กนิ กว่าร้อยละ 35 ถึง 6 กระทรวง ไดแ้ ก่ กระทรวงทรัพยากรธรรมชาตแิ ละสิ่งแวดลอ้ ม

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 190

------------------------------------------------------------------------------
กระทรวงคมนาคม กระทรวงศกึ ษาธิการ กระทรวงแรงงาน กระทรวงเกษตรและสหกรณ์ และกระทรวงมหาดไทย ซึ่ง
จากข้อมูลดงั กล่าวทาให้เหน็ ปัญหาเก่ียวกบั กาลังคนภาครฐั ใน 2 ประเดน็ สาคัญ ไดแ้ ก่
ประเด็นทห่ี นงึ่ คือ การสรา้ งกาลงั คนทดแทน เนื่องจากอายุเฉลย่ี ที่ค่อนข้างสูง เม่ือศึกษาในรายละเอียดพบว่า ใน
หลายกระทรวงจะมีข้าราชการทด่ี ารงตาแหน่งในระดบั ตดั สินใจ หรอื ผูบ้ ริหารระดับสงู เกษียณอายุในจานวนค่อนข้าง
สงู ดังน้ัน หากส่วนราชการมิได้มีการเตรียมพร้อมในการสร้างข้าราชการเพอื่ เป็นนกั บรหิ ารทม่ี คี ุณภาพ จะทาให้เกิด
วิกฤตกาลังคนคุณภาพในระดับของการตัดสินใจซ่ึงจะส่งผลกระทบต่อการทางานในระดับนโยบาย
ประเด็นทีส่ อง คือ ความแตกตา่ งของกาลงั คนรุน่ ใหม่และกาลังคนทมี่ ีอยใู่ นภาคราชการ ซึ่งหากศึกษาจากช่วงอายุ
ของคนในสว่ นราชการหลายแหง่ พบวา่ มีความแตกตา่ งระหวา่ งวยั ค่อนขา้ งมาก ซึ่งจากการทางานรว่ มกบั
ผู้บงั คบั บญั ชาของข้าราชการผู้มผี ลสมั ฤทธส์ิ ูงพบว่าผู้บงั คบั บัญชาจาเป็นต้องใชเ้ วลาในการทาความเข้าใจเกยี่ วกับ
ความแตกต่างของความคาดหวัง วิธคี ิดและทัศนคตใิ นการทางาน
แนวความคดิ เก่ยี วกับการบริหารกาลังคนคุณภาพ (Talent Management)

การบรหิ ารกาลงั คนคุณภาพเป็นเคร่ืองมือการบริหารทรัพยากรบคุ คลทอ่ี งค์กรช้นั นาตา่ ง ๆ ทว่ั โลก
ได้นามาใช้ เพ่อื ดึงดูดและรักษากาลงั คนคณุ ภาพ (Talents) ไว้ในองค์กรของตน โจทย์ของการบริหารกาลงั คน
คณุ ภาพเกิดจากการวเิ คราะห์ว่าขีดความสามารถขององค์กรเกดิ จากความสามารถของบุคลากรเปน็ สาคัญและ
จะทาอย่างไรจึงจะได้บคุ ลากรคณุ ภาพมาอยู่กบั องค์กรเพื่อมาชว่ ยสรา้ งความไดเ้ ปรยี บขององค์กร ขับเคล่ือน
กลยุทธ์ หรอื ชว่ ยเพมิ่ ขีดความสามารถให้กับองคก์ ร โดยข้ันตอนและกลไกหลกั ของการบริหารกาลังคนคุณภาพ
จะรวมถึง

การใหค้ าจากดั ความของกาลังคนคณุ ภาพ (เราจะรู้ได้อยา่ งไรวา่ ใครเปน็ กาลังคนคุณภาพขององค์กร) :
ควรต้องมีการกาหนดสมรรถนะท่ีพึงประสงคข์ องกลุ่มคนดังกล่าวไว้ (competency modeling) เพ่อื ลดปัญหา
เรื่อง like-me bias หรือ like-us bias

การคัดเลือกและการประเมนิ กาลงั คนคุณภาพ (เราจะรู้ไดอ้ ย่างไรว่าควรจะเลือกหรือ promote ใคร) :
ควรออกแบบรปู แบบการประเมิน (assessment methods) ให้สอดคล้องกบั คุณลกั ษณะ/สมรรถนะ
ท่ีพึงประสงคท์ ี่ได้กาหนดไว้เพื่อให้เกิดความโปรง่ ใสและเปน็ ธรรมในกระบวนการคัดเลอื กและเลือ่ นระดับ

การวางแผนกาลังคนเพื่อทดแทนการสญู เสียผูบ้ รหิ ารระดบั ตา่ ง ๆ (เรามีการวางตวั /วางแผนทดแทน
หรือยัง) : ฝา่ ยบรหิ ารของทกุ องค์กรควรจดั ทาผงั การทดแทนสาหรบั ตาแหน่ง เพื่อเตรียมการในเร่อื งนี้

การพัฒนากลุ่มกาลงั คนคุณภาพเพื่อทดแทนการสูญเสียผ้บู รหิ ารระดับต่าง ๆ (เราควรพัฒนาและเสรมิ สร้าง
ศกั ยภาพกลุ่มคนดังกลา่ วอย่างไรใหส้ ามารถปฏิบัตงิ านทดแทนได้อย่างมีประสิทธิภาพ) : ควรพฒั นาระบบการสอน
งาน และการเรยี นรู้ท่เี กดิ ขน้ึ จากการลงมือปฏบิ ตั จิ รงิ (action learning) โดยเนน้ ทีก่ ารมอบหมายงานบางอย่างที่
ผู้บรหิ ารต้องรับผดิ ชอบหรือต้องตัดสินใจหรือการทดสอบใหป้ ฏิบตั ิหนา้ ท่/ี ทาหนา้ ที่รักษาการตาแหนง่ ผ้บู รหิ ารเม่ือ
ผู้บรหิ ารไมอ่ ยู่ เปน็ ตน้

การรกั ษาและใชป้ ระโยชน์กลุ่มกาลงั คนคุณภาพ (ทาอยา่ งไรให้สามารถดึงดูดและจงู ใจให้คนกล่มุ นปี้ ฏบิ ัตงิ าน
ไดเ้ ตม็ ศักยภาพ) : ปรับปรุงระบบคา่ ตอบแทนหรือการจัดสรรสิ่งจงู ใจใหเ้ หมาะสมกับภาระงานทไ่ี ด้มอบหมายให้กับ
กลุ่มกาลังคนคุณภาพ โดยระบบค่าตอบแทน/สิง่ จงู ใจมไี ดห้ ลายลกั ษณะ เช่น การให้อานาจในการตดั สนิ ใจในระดับ
หนึง่ หรือสนับสนุนทรัพยากรท่จี าเปน็ เพ่ิมเติม ทีมงาน ระบบ IT เปน็ ต้นเพ่ือใหส้ ามารถขับเคล่ือนการเปล่ยี นแปลงใน

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 191

------------------------------------------------------------------------------
ระดับองค์กรได้ นอกจากนี้ หากกาลงั จะสญู เสียกาลังคนคุณภาพขององค์กรไป ควรต้องมีการสัมภาษณแ์ ละสอบถาม
ถงึ เหตุผล (exit interview) เพอื่ นามาเปน็ ข้อมูลสาหรบั การพฒั นาระบบต่อไป

แนวคดิ เกยี่ วกับระบบการบรหิ ารกาลงั คนคุณภาพทพี่ ึงประสงคใ์ นราชการไทย
ผลการประชุมระดมความเห็นเพ่อื พัฒนาระบบการบรหิ ารกาลังคนคุณภาพในภาคราชการ (จัดขึน้ ในเดือน

พฤศจิกายน - ธนั วาคม 2561 มีกลุ่มเป้าหมายประกอบดว้ ย ผ้บู รหิ าร/ผู้ทรงคณุ วุฒจิ ากภาครัฐและเอกชน
ผ้บู งั คับบญั ชา/หัวหนา้ งานของผู้มีผลสมั ฤทธสิ์ ูง ผมู้ ีศักยภาพสูง ขา้ ราชการผมู้ ีผลสัมฤทธ์ิสงู ผูร้ ับผดิ ชอบระบบ
ขา้ ราชการผ้มู ีผลสัมฤทธส์ิ งู ในสว่ นราชการ รวมทงั้ ส้ิน 250 คน) สรปุ ได้ ดังน้ี
ความเห็นท่ีมตี อ่ ระบบปจั จุบันและระบบที่เหมาะสม

ระบบการสรรหาและคดั เลือก : การกาหนดคณุ สมบัติที่ผ่านมา ทาให้ไดค้ นท่ีใช่ คือเก่งในงานเกง่ ทฤษฎี แต่ยงั
ขาดเรือ่ งการทางานร่วมกบั คนอนื่ หรือคนเก่งปฏิบัติ เห็นควรปรับใชก้ ระบวนการคัดเลอื กของระบบบรหิ ารระดับสงู
มาใช้ในการคดั เลอื ก talent โดยใหส้ านักงาน ก.พ. กาหนดเกณฑ์คดั เลอื กข้นั ตอนที่ 1แล้วให้สว่ นราชการ คดั เลอื กคน
ทใี่ ช่สาหรับสว่ นราชการตอ่ ไป

ระบบการพัฒนา : จากัดวงเฉพาะและเล็กเกนิ ไป กลมุ่ เปา้ หมายซา้ ซ้อน ทาให้คนเก่งหลายคนถูกละเลย เหน็
ควรปรับให้ครอบคลุมผู้ทีม่ ีสว่ นเก่ยี วขอ้ งมากข้นึ (inclusive approach) เพ่อื สร้างผลกระทบเชิงบวก โดยรวมถงึ ผทู้ ่ี
เกีย่ วขอ้ ง เชน่ พี่เล้ียง (Mentor) คู่ขนานไปด้วย

ระบบการประเมนิ ผล : หลกั เกณฑ์ไม่แตกต่าง แต่หลักปฏิบัติต่างกันในแต่ละส่วนราชการ เห็นควรกาหนด
หลกั เกณฑก์ ลางวา่ ตัวชค้ี า่ เป้าหมายของกลุ่ม Talent สงู กวา่ ขา้ ราชการทว่ั ไป และมีความท้าทายมากกว่า

ความเห็นที่มตี ่อบทบาทของหนว่ ยงานท่ีเกยี่ วข้องในปจั จุบันและบทบาททีเ่ หมาะสม
สานักงาน ก.พ. ควรยกระดบั บทบาทการเปน็ Excellence Center ดา้ นขอ้ มลู กาลงั คนภาครฐั โดยเฉพาะกล่มุ

กาลงั คนคุณภาพ ซ่งึ การสง่ เสริมให้กาลังคนคุณภาพไปปฏิบัติงานในภารกจิ สาคัญในรูปแบบ Policy Work/Study
Team เป็นจดุ เร่ิมต้นท่ดี ีท่จี ะทาใหม้ กี ารใชศ้ กั ยภาพกาลงั คนคุณภาพใหเ้ หมาะสมตรงกบั ความสามารถของบคุ คล
ไดม้ ากขน้ึ ชว่ ยให้มีการหมนุ เวียนบคุ ลากรระหว่างส่วนราชการมากย่ิงข้นึ อีกท้ังเปน็ การพฒั นาคนในภาครฐั ให้มี
ประสบการณห์ ลากหลาย มสี มรรถนะพรอ้ มสาหรับการทางานในบรบิ ททเ่ี ปลยี่ นแปลงเร็ว สาหรับกระบวนการที่
เกีย่ วขอ้ งกบั ระบบขา้ ราชการผมู้ ีผลสมั ฤทธิส์ ูง เห็นควรให้ส่วนราชการมสี ว่ นร่วมในการกาหนดคนคณุ ภาพของสว่ น
ราชการเอง เพ่อื ใหส้ อดคล้องกบั บทบาทหน้าทีข่ องแต่ละส่วนราชการโดยสานกั งาน ก.พ. กาหนดเกณฑ์กลาง เพ่อื ให้
สว่ นราชการสามารถเลือกคนทีใ่ ชจ่ รงิ ๆ สาหรบั ส่วนราชการ และควรขยายให้ครอบคลมุ ความสามารถในทักษะอ่นื ๆ
ดว้ ย ไม่ใช่เพียงแค่ภาษาองั กฤษเท่านน้ั
แนวความคดิ เกี่ยวกับการกระจายอานาจการบริหารทรัพยากรบคุ คลภาครฐั

เป็นการปรับบทบาทของสานักงาน ก.พ. ไปสู่การเปน็ ผ้กู าหนดนโยบายและรกั ษามาตรฐาน ในขณะทเ่ี พ่ิม
อานาจและบทบาทการบรหิ ารทรพั ยากรบุคคลสาหรบั ข้าราชการพลเรอื นไปใหส้ ว่ นราชการมากยิ่งขน้ึ โดยแตล่ ะสว่ น
ราชการสามารถดาเนินการเก่ียวกับการบริหารทรัพยากรบุคคลได้เองในเร่ืองต่าง ๆ เชน่ การกาหนดตาแหนง่ ในแตล่ ะ
สว่ นราชการว่ามจี านวนเท่าใดและเปน็ ตาแหน่งประเภทใด ระดบั ใด ซงึ่ ได้ให้ อ.ก.พ. กระทรวงเป็นผ้กู าหนดตาม
หลักเกณฑ์และเง่อื นไขท่ี ก.พ. วางไว้

คู่มือสอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 192

------------------------------------------------------------------------------
วตั ถุประสงคข์ องระบบการบรหิ ารจัดการกาลังคนคณุ ภาพในภาคราชการไทย

-เพื่อเพ่ิมขีดความสามารถในการดงึ ดูดและรักษาข้าราชการผ้มู ศี กั ยภาพสูงไว้ในราชการ
-เพ่ือให้การบรหิ ารจดั การกาลังคนคุณภาพในราชการไทยมีการบูรณาการแบบเป็นองคร์ วมมีเปา้ หมาย การ
ดาเนนิ งานชดั เจนและสามารถรองรบั ภาวะการขาดแคลนกาลังคนคณุ ภาพในอนาคตได้
-เพ่อื ใหส้ ่วนราชการไทยมเี คร่ืองมือสนับสนนุ การบริหารจดั การกลุ่มกาลงั คนคณุ ภาพใหม้ ีประสิทธิภาพดียิ่ง ขน้ึ
สอดคลอ้ งกบั ความต้องการของแตล่ ะสว่ นราชการ
-เพื่อพฒั นาข้าราชการผมู้ ีศักยภาพสูงอย่างต่อเนื่องและเปน็ ระบบใหม้ ีคณุ ภาพและประสบการณท์ เี่ พยี งพอ
สาหรับตาแหน่งระดบั สงู
ประโยชน์ของระบบการบริหารจัดการกาลงั คนคณุ ภาพในภาคราชการไทย
1. ประโยชน์ต่อระบบราชการ
-ระบบราชการไทยมีแนวทางการสรา้ งคลงั กลุ่มกาลังคนคุณภาพ (Talent Inventory) ท่ีมีคณุ ภาพ
และจานวนทีเ่ พยี งพอต่อการทดแทนตาแหน่งระดับสงู
-การบริหารจัดการกาลงั คนคุณภาพรูปแบบต่าง ๆ ในระบบราชการไทยมกี ารบูรณาการอย่างเปน็ ระบบ โดยใช้
ระบบข้าราชการผู้มีผลสัมฤทธิส์ งู เป็นแนวคดิ หลัก
-เป็นการกระตนุ้ ให้เกิดวัฒนธรรมการทางานภาครฐั รูปแบบใหมท่ มี่ ีการเรยี นรู้ พร้อมรับต่อการเปลีย่ นแปลง
ตลอดเวลา โดยใชอ้ งค์ความรูเ้ กี่ยวกับการบรหิ ารกาลงั คนคุณภาพเปน็ ประเด็นขบั เคล่ือนความสาเรจ็
2. ประโยชนต์ อ่ ส่วนราชการ
-มีการบริหารจัดการกลุม่ กาลังคนคุณภาพด้วยกลยุทธ์ ประกอบด้วย การวางแผนเพ่ือเตรียมกาลังคนคุณภาพ
(planning) การคัดเลือกและสรรหา (recruiting & selecting) การพฒั นาและส่งั สมประสบการณ์อย่างเป็นระบบ
(developing) และการติดตามและประเมนิ ผลการดาเนนิ งาน (monitoring & evaluating) เพ่อื นามาใช้เปน็ ข้อมลู
ประกอบการปรับปรุงและพฒั นาในระยะตอ่ ไป
-เป็นองค์กรแห่งทางเลือกของคนทมี่ ีคุณภาพและศักยภาพ
-มเี ครือข่ายกลุ่มกาลงั คนคุณภาพทงั้ ในระดบั กระทรวงและระดับกรม
3. ประโยชนต์ ่อข้าราชการท่ีเกย่ี วขอ้ งกบั ระบบการบริหารจดั การกาลงั คนคุณภาพ
-มโี อกาสในการทางานทที่ ้าทายและงานที่ตรงกบั ความรู้ ความสามารถ
-มีแผน/เสน้ ทางอนาคตในการทางานและได้รับการพฒั นาอย่างเปน็ ระบบและต่อเน่ือง
-มีมมุ มองทห่ี ลากหลาย ผา่ นการพฒั นาท่ีเป็นระบบและการสง่ั สมประสบการณ์ทหี่ ลากหลาย
-มีระบบผสู้ อนงานและพี่เลยี้ งทาหนา้ ทส่ี อน แนะนาและให้คาปรึกษาทั้งงานและวัฒนธรรมในการทางาน
-มเี ครอื ข่ายระหวา่ งสว่ นราชการทั้งในระดับกระทรวงและระดับกรม
เครื่องมอื การบรหิ ารจดั การกาลังคนคณุ ภาพ : กลไกการบรหิ ารจัดการกาลงั คนคุณภาพสาหรับส่วนราชการ
(กลไก P-R-I-D-E)
กลไกการบริหารกาลังคนคุณภาพ หรือ กลไก P-R-I-D-E คือตัวแบบการใหค้ าปรึกษาแนะนา
ท่ีสานกั งาน ก.พ. ได้พัฒนาขึ้น เพอื่ สง่ เสริมให้สว่ นราชการสามารถเตรยี มกาลังคนที่มีความสาคญั ต่อการขบั เคลื่อน
ภารกิจ และสรา้ งผูน้ าในอนาคต และสามารถบริหารกาลงั คนคณุ ภาพให้สอดคลอ้ งกับทิศทาง บทบาทภารกจิ

คู่มือสอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 193

------------------------------------------------------------------------------
และผลการวนิ จิ ฉยั องค์กรของสว่ นราชการ

กลไก P-R-I-D-E เปน็ ผลการดาเนนิ การตามมติ ก.พ. ในการประชุมครัง้ ท่ี 3/2554 เมอื่ วันท่ี 28 มนี าคม
2554 ซ่ึงทีป่ ระชุมได้มีมติเห็นชอบแนวทางการบรหิ ารกาลังคนคุณภาพภายใตร้ ะบบข้าราชการผู้มีผลสมั ฤทธ์ิสงู
โดยให้ปรบั ปรงุ ระบบข้าราชการผ้มู ผี ลสัมฤทธ์สิ ูงให้ครอบคลมุ กลมุ่ เป้าหมายท่เี ปน็ กาลงั คนคุณภาพกลมุ่ อืน่ ด้วย
และใหก้ าหนดบทบาทใหส้ ่วนราชการบรหิ ารกาลงั คนคณุ ภาพเชงิ รกุ เพื่อเสรมิ สร้างความเข้มแข็งและการมี
ส่วนร่วมในการบริหารจัดการและวางแผนเตรยี มกาลงั คนคุณภาพ และมติ ก.พ. ในการประชมุ ครัง้ ที่ 13/2554
เม่อื วนั ท่ี 20 ธนั วาคม 2554 ไดเ้ ห็นชอบการกาหนดมาตรการบริหารจดั การกาลังคนคุณภาพเชงิ รุกสาหรบั
สว่ นราชการ ภายใตก้ ลไก P-R-I-D-E อนั ประกอบด้วย การวางแผน (Planning) การสรรหา (Recruiting and
Selecting) การเสริมสรา้ งการมสี ว่ นร่วมให้แก่สว่ นราชการ (Institutionalizing) การพฒั นา (Developing) และ
การตดิ ตามการใช้ประโยชน์ (Evaluating and Monitoring)

ระหว่างปี 2555 - 2560 สานักงาน ก.พ. ได้พัฒนาศักยภาพและเสริมสร้างองค์ความรู้ให้แกน่ กั ทรัพยากร
บคุ คลในส่วนราชการต่าง ๆ ผ่าน หลกั สตู รนกั ทรพั ยากรบคุ คลมอื อาชพี (HR Professional) โดยในหวั ขอ้ การบรหิ าร
จัดการกาลังคนคณุ ภาพ ได้ใช้กลไกการบริหารกาลงั คนคุณภาพ หรอื กลไก P-R-I-D-E เป็นตัวแบบ มวี ตั ถปุ ระสงค์
เพอื่ ให้ผู้เขา้ รับการอบรมสามารถนาไปใชใ้ นการบริหารจดั การกาลังคนคณุ ภาพในส่วนราชการ รวมทัง้ สามารถ
ให้คาปรึกษาและเสนอแนะแนวทางการบริหารกาลังคนคุณภาพท่เี หมาะสม และมีประสทิ ธิภาพให้แกผ่ บู้ รหิ าร
สว่ นราชการได้ โดยมีนักทรัพยากรบุคคลระดับชานาญการเขา้ ร่วมหลกั สูตรกวา่ 200 คน

ในปี 2558 สานักงาน ก.พ. ได้ดาเนินโครงการส่งเสรมิ และสนับสนุนส่วนราชการใหน้ ามาตรการบรหิ ารและ
พัฒนากาลังคนภาครฐั (พ.ศ. 2557 - 2561) ตามมติคณะรัฐมนตรี เม่ือวันที่ 15 ตุลาคม 2556เรอ่ื ง มาตรการบรหิ าร
และพัฒนากาลังคนภาครฐั (พ.ศ. 2557 - 2561) ไปปฏิบตั ิให้สอดคลอ้ งกบั ความจาเปน็ ตามภารกิจของส่วนราชการ
โดยมีตัวแบบการให้คาปรึกษาแนะนาใน 5 ประเด็นไปสนับสนนุ การให้คาปรึกษาแนะนาในการจัดทาแผนการบริหาร
ทรัพยากรบุคคลใหส้ อดคล้องกับความจาเป็นของสว่ นราชการ ไดแ้ ก่1) การวเิ คราะห์อตั รากาลังและการวางแผน
กาลังคน 2) การจัดทาแผนปฏิบตั กิ ารเพ่ือรองรบั การเปล่ียนแปลงโครงสรา้ งอายุของข้าราชการพลเรือนสามญั 3) การ
กาหนดยุทธศาสตรแ์ ละจัดทาแผนพฒั นาข้าราชการ4) การพัฒนาเส้นทางความกา้ วหน้าของขา้ ราชการ และ 5) การ
บริหารกาลงั คนคุณภาพ ซึง่ มีกระทรวงวฒั นธรรมเป็นหนว่ ยงานนารอ่ งในโครงการดังกล่าว
วตั ถุประสงค์ของกลไก P-R-I-D-E

1.เพ่ือให้ส่วนราชการไทยมีเครื่องมือสนับสนุนการบรหิ ารจัดการกลมุ่ กาลงั คนคณุ ภาพให้มีประสิทธภิ าพดียิ่งขน้ึ
สอดคลอ้ งกบั บรบิ ทและความต้องการของแต่ละส่วนราชการ

2.เพือ่ เพ่มิ ขดี ความสามารถ การดึงดูดและรักษาขา้ ราชการผ้มู ศี ักยภาพสงู ไว้ในภาคราชการและสว่ นราชการ
3.เพ่ือให้การบริหารจัดการกาลงั คนคณุ ภาพในราชการไทยมกี ารบรู ณาการแบบเปน็ องค์รวมมีเปา้ หมายการ
ดาเนินงานชัดเจนและสามารถรองรับภาวะการขาดแคลนกาลังคนคุณภาพในอนาคตได้
แนวทางการดาเนินงานตามกลไก P-R-I-D-E
กลไก P-R-I-D-E เป็นเคร่ืองมือการเตรยี มกาลังคนคณุ ภาพตามบรบิ ทและความต้องการของแต่ละส่วนราชการ
ซึง่ สว่ นราชการควรเป็นผกู้ าหนดและออกแบบ สาระ เทคนิคและวิธีการในทุก ๆ กระบวนการของการบริหารกาลงั คน
คณุ ภาพ ตง้ั แต่การวางแผน (Planning) การสรรหา (Recruiting and Selecting)การเสรมิ สรา้ งการมีส่วนร่วมของ

คู่มอื สอบนกั ทรพั ยากรบุคคล สานกั งานปลดั กระทรวงศึกษาธิการ 194

------------------------------------------------------------------------------
บคุ ลากร (Institutionalizing) การพัฒนา (Developing) และการติดตามการใช้ประโยชน์ (Evaluating and
Monitoring) อนั จะเปน็ การเสรมิ สรา้ งความเข้มแขง็ ใหแ้ ก่ส่วนราชการสามารถพฒั นาระบบการบริหารจดั การ
กาลังคนคุณภาพของสว่ นราชการเองได้ ตลอดจนมีกล่มุ กาลังคนคณุ ภาพจานวนเพิ่มมากข้นึ
การวางแผนกาลังคนคุณภาพ (P : Planning)

วัตถุประสงค์ : เพ่ือให้สว่ นราชการมีแผนการเตรยี มและการพฒั นากาลังคนคุณภาพสาหรับ ตาแหนง่ ทม่ี ี
ความสาคัญ

แนวทางการดาเนินการ: ส่วนราชการทบทวนบทบาทภารกิจและกาลังคนของสว่ นราชการ รวมทง้ั วเิ คราะห์
แนวโน้มและทศิ ทางการเปลีย่ นแปลงในอนาคต จัดทาแผนกาลังคนคุณภาพใหส้ อดคล้องกับบริบทการเปลย่ี นแปลง
และประเด็นทา้ ทายตา่ ง ๆ อาทิการขับเคลอื่ นยุทธศาสตรป์ ระเทศ การขาดแคลนกาลงั คน วิกฤติโครงสรา้ งอายุ
ตาแหนง่ ที่มีความสาคญั เชิงยทุ ธศาสตร์ เปน็ ตน้ โดยหัวหน้าสว่ นราชการเปน็ ผใู้ ห้ความเห็นชอบ และกาหนดทศิ ทาง
การเตรยี มคนของส่วนราชการ กาหนดเปน็ แผนการเตรยี มคนในระยะยาว (20 ป)ี เพ่ือให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์
ชาติ 20 ปีและมีการจดั ทาแผนระยะ 5 ปีที่ถา่ ยทอดยุทธศาสตร์ระยะยาวสกู่ ารปฏิบตั สิ อดรับกับแผนการปฏิรปู
ประเทศ

ผลทค่ี าดวา่ จะได้รับ : แผนการเตรยี มและการพัฒนากาลงั คนคณุ ภาพสาหรับตาแหน่งที่มีความสาคัญของสว่ น
ราชการ

ขอ้ มูลประกอบการดาเนนิ การ : การวนิ ิจฉัยสภาพการบริหารราชการของสว่ นราชการและประเมนิ ความจาเป็น
ในการพฒั นา ปรับปรุง การบริหารและพฒั นากาลังคนของส่วนราชการ

-การวิเคราะห์กาลังคนของส่วนราชการ เช่น โครงสร้างอายุ การกระจายตวั ของบคุ ลากรในระดบั ต่าง ๆ
จานวนกลุ่มกาลงั คนคุณภาพและผ้มู ีศักยภาพสงู ของสว่ นราชการ ตาแหน่งท่ีมคี วามสาคัญเชงิ ยทุ ธศาสตร์ และการ
ขาดแคลนบุคลากรในบางสายงาน เปน็ ต้น

-ทิศทางเชิงกลยุทธ์ของส่วนราชการ/แผนปฏริ ปู /ภารกิจสาคัญเร่งดว่ นของส่วนราชการท่ีตอ้ งการกาลงั คน
คุณภาพรว่ มดาเนินการ
การสรรหาและคดั เลอื กกาลงั คนคุณภาพ (R : Recruiting & Selecting)

วตั ถปุ ระสงค์: เพือ่ ให้สว่ นราชการมคี ลังขา้ ราชการกลมุ่ กาลงั คนคุณภาพท่เี พยี งพอมีขีดความสามารถในการ
ดงึ ดดู และรักษาข้าราชการผู้มศี ักยภาพสงู ไวใ้ นราชการ

แนวทางการดาเนนิ การ : ส่วนราชการกาหนดนยิ ามกาลงั คนคณุ ภาพของสว่ นราชการ กาหนดคุณสมบตั ิและ
คุณลักษณะท่ีพึงประสงคข์ องกลมุ่ กาลงั คนคณุ ภาพ (Competency Modeling) รวมทั้งออกแบบและเลอื กใช้
เคร่ืองมอื การสรรหาและคัดเลือกให้สามารถประเมินคุณสมบัติและคุณลกั ษณะตามท่ีกาหนดไวไ้ ด้ เพ่ือให้เกิดความ
โปรง่ ใสและเป็นธรรมในการคัดเลือก

ผลทค่ี าดวา่ จะไดร้ บั :คลงั ขา้ ราชการกล่มุ กาลงั คนคุณภาพของส่วนราชการ
ข้อมลู ประกอบการดาเนินการ:นิยามกาลงั คนคุณภาพของสว่ นราชการ
-คุณสมบตั แิ ละคณุ ลักษณะที่พึงประสงค์ของกาลังคนคุณภาพของสว่ นราชการ
-เคร่อื งมือการประเมนิ สรรหาและคัดกรองกาลังคนคุณภาพ