Direction : Mengarahkan pembuatan kebijakan strategis jangka panjang
perusahaan
Executive action : Aksi Pihak eksekutif ikut ambil bagian dalam
pengambilan keputusan penting.
Supervision : Monitoring dan mengawasi kinerja manajemen, dan
Accountability : Memberikan tanggung jawab bagi mereka yang ingin
menjadi pribadi yang akuntabel.
Di Indonesia, istilah tata kelola perusahaan yang baik atau GCG baru
dikenal sejak pertengahan dekade 1990-an. Meski tidak menggunakan istilah
GCG Undang-Undang Pasar Modal (UUPM) tahun 1995 sudah
mengintroduksi semangat keterbukaan (Disclosure and Transparency),
kewajaran/keadilan (Fairness) dan tanggung jawab sosial (social
responsibility) dan akuntabilitas (accountability) sebagaimana ada dalam
konsep GCG. UUPM misalnya mewajibkan setiap perusahaan terbuka untuk
menjalankan prinsip transparansi dengan mempublikasikan laporan
keuangannya melalui dua surat kabar. Perusahaan terbuka juga diwajibkan
untuk memiliki sekretaris perusahaan yang bertugas antara lain menyediakan
informasi secara terbuka dan adil kepada para investor (masyarakat). Konsep
GCG menjadi lebih nyata ketika Komite Nasional Kebijakan Corporate
Governance menerbitkan buku pedoman Corporate Governance pada tahun
2001.
Di Amerika Serikat dan Eropa, isu GCG kembali mencuat ketika
beberapa perusahaan berskala dunia seperti Enron dan WorldCom di Amerika
Serikat, HIH Insurance dan One-tel mengalami kebangkrutan. Peristiwa itu
menyadarkan kalangan bisnis dan pemerintahan di negara-negara maju seperti
Amerika Serikat, Inggris dan Australia bahwa betapa pentingnya penerapan
Prinsip-Prinsip GCG dalam Kegiatan Bisnis.
A. Davies dalam Bukunya yang berjudul “Strategic Approach to
Corporate Governance “ yang diterbitkan tahun 1999 menyatakan istilah
governance dipergunakan pertama kali bukanlah oleh kalangan bisnis namun
terdapat dalam berbagai peraturan gereja. Perkembangan governance awal
mulanya hanya dikenal melalui berbagai peraturan yang dibuat atau
dikeluarkan oleh gereja. Lama kelamaan istilah ini digunakan juga dalam
konsep-konsep revolusi industri sampai dengan kapitalisme.
177
Sejak abad pertengahan, perdagangan sudah dikenal dan sudah mulai
berkembang. Namun pada masa itu ajaran gereja masih sangat kuat, sehingga
paham keagamaan yang dianut pada waktu itu berpengaruh pada perdagangan.
Pedagang yang mengambil banyak keuntungan dianggap melanggar ajaran
agama. Keadaan ini mengakibatkan perkembangan perdagangan dan aktivitas
bisnis terhambat.
Menurut Gunardi Endro (1999) setelah revolusi industri ada pergeseran
kekuatan ekonomi dari aristokrat dan tuan tanah penguasa lahan kepada para
pelaku bisnis di kota. Dalam revolusi industri ini diterapkan secara praktis
penemuan-penemuan baru yang mengakibatkan munculnya mekanisasi
industri. Produktivitas Industri semakin meningkat sehingga banyak
penduduk berurbanisasi ke kota. Mulai saat itu kekuatan kapitalisme
perdagangan dan tenaga kerja yang terus berkembang hingga saat ini. Kaum
kapitalis menguasai perekonomian dunia dan dianggap sebagai pelopor bagi
terbentuknya pasar bebas.
Menurut Andre Gorz (2005) berkembangnya kekuatan kapitalisme tidak
diikuti dengan kesejahteraan buruh atau pekerja. Pola Governance korporasi
pada awal abad ke-19 sangat didominasi oleh kapitalisme. Kapitalisme
bertujuan untuk memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya sesuai
dengan sifat kapitalisme itu sendiri. Namun hal ini menyebabkan kelas pekerja
justru semakin ditekan.
Kekuatan produksi yang besar yang seharusnya mensejahterakan kelas
pekerja justru berbalik menekan mereka. Kelas pekerja tidak banyak
diuntungkan dengan besarnya kekuatan produksi tersebut.
A. Davies (1999) menyatakan pada abad ini mulai tumbuh serikat pekerja
yang mulai mengimbangi dominasi perusahaan. Dominasi perusahaan ini
sebelumnya mampu menekan tingkat upah buruh serendah mungkin guna
memenangkan pasar bebas. Pada akhir abad ke-19 kekuatan serikat pekerja
semakin berkembang dan bertambah kuat. Hal ini tidak terlepas dari
dukungan organisasi internasional seperti International Labour Organization
(ILO) dan beberapa lembaga non pemerintah (NGO) lainnya. Eksistensi buruh
atau karyawan semakin dihargai. Dan sebagai akibat dari bertambahnya
kekuatan serikat buruh pekerja munculah hubungan antara pemegang saham
dan Board Of Directors.
178
Keseluruhan hal ini menambah kompleksitas fenomena governance pada
masa itu. Hubungan antara buruh atau karyawan dengan pemilik perusahaan
pada awalnya adalah hubungan antara atasan dan bawahan, namun karena
adanya penghargaan yang lebih baik pada buruh maka hubungan itu berubah,
buruh dianggap sebagai mitra kerja pemilik atau majikan. Pada saat itu
karyawan atau buruh mulai memiliki kekuatan untuk melakukan negosiasi.
Dengan demikian pemilik atau pemegang saham di perusahaan menyerahkan
pengelolaan perusahaan secara sepenuhnya kepada karyawan atau buruh
sebagai agen (agency). Dalam hal ini maka terdapat “kepentingan”, yaitu
kepentingan pemilik perusahaan dan kepentingan agen sebagai pengelola
perusahaan.
Pada tahun 1970-an kekuatan buruh semakin menguasai governance
dalam organisasi khususnya perusahaan, sehingga manajer menghabiskan
sebagian besar waktunya untuk bernegosiasi dengan serikat pekerja. Pada
periode ini pula berkembang era concumerism. Era consumerism yaitu bahwa
konsumen sebagai pangsa pasar atau orang yang akan memanfaatkan hasil
kerja produsen atau perusahaan sangat menentukan apakah hasil atau produk
dapat diterima atau tidak oleh konsumen, karena berbagai perusahaan
melakukan hal yang sama untuk menarik agar produk yang dihasilkan cocok
atau dapat diminati oleh konsumen sebagai pihak pengguna jasa dan barang.
Hal ini diindikasikan dengan semakin meningkatnya persaingan antara sesama
korporasi melalui peningkatan kekuatan konsumen sebagai salah satu
stakeholder dari sebuah perusahaan.
Di tahap ini bukan hanya ada kepentingan pemegang saham dan
kepentingan buruh (agen), namun ditambah dengan kepentingan konsumen
sebagai salah satu stakeholder yang penting. Sehingga pada tahap ini
permasalahan governance semakin bertambah kompleks. Perkembangan ini
mempunyai akibat yang signifikan bagi iklim pengelolaan korporasi dan
berakibat baik pada perkembangan corporate governance.
Perkembangan corporate governance juga merupakan suatu upaya untuk
mengakomodasi berbagai kepentingan stakeholders yang berbeda-beda dalam
suatu perusahaan. Keberadaan corporate governance ini dapat ditelusuri
hingga ke abat 18 Masehi. Adam Smith (1776) dalam karyanya The Wealth
Of Nation dianggap sebagai filosof pertama yang meletakkan dasar dalam
upaya formalisasi konsep corporate governance.
179
Denis dan McConnell (2003) menyatakan ada dua tahap generasi
perkembangan konsep GCG hingga abad ke-21. Generasi pertama yang
dibidangi oleh Berle dan Means (1932) menekankan pada konsekuensi dari
terjadinya pemisahan antara kepemilikan dan kontrol atas suatu perusahaan
modern (The modern corporation). Menurut Berle dan Means jika perusahaan
berkembang semakin besar maka pengelolaan perusahaan yang dipegang oleh
pemilik (owner-manager) harus diserahkan pada profesional menurut mereka
ada pemisahan tegas antara kepemilikan dan pengelola usaha.
Abdulkadir Muhammad (1993) menyatakan bahwa pada awalnya
pengusaha adalah orang yang menjalankan perusahaan atau menyuruh orang
lain menjalankan perusahaan, baik itu dilakukan sendiri maupun dengan
bantuan pekerja atau pegawai. Maka pengusaha tersebut dalam hal ini
berfungsi sebagai pengusaha dan sebagai pimpinan perusahaan. Kemudian
ada juga pengusaha yang tidak turut serta dalam menjalankan perusahaan
maka pengusaha tersebut hanya menyuruh orang lain untuk menjalankan
perusahaannya. Orang lain yang menjalankan perusahaan tersebut diberi
kuasa atas nama pemberi kuasa, disebut juga pimpinan perusahaan atau
manajer atau direktur perusahaan. Dari segi fungsi, seorang pengusaha
mempunyai kedudukan sebagai berikut :
1) sebagai pengusaha bekerja sendiri
2) pengusaha bekerja dengan bantuan pekerja, dan
3) pengusaha yang memberikan kuasa kepada orang lain yang menjalankan
4) perusahaannya.
Menurut Denis dan McConnell (2003) sebagaimana dikutip oleh Ahmad
Syahroza pada tahap generasi pertama perkembangan konsep GCG muncul
pemikir terkenal dalam ilmu manajemen yaitu Jensen Meckling (1976).
Pemikirannya terkenal dengan teori keagenan (Agency Theory) yang
merupakan perkembangan riset yang luar biasa di bidang governance melalui
teori keagenan (Agency Theory) ini berbagai bidang ilmu seperti sosiologi,
manajemen strategik, manajemen keuangan, akuntansi, etika bisnis dan
organisasi mulai menggunakan teori keagenan untuk memahami fenomena
corporate governance. Hal ini mengakibatkan perkembangan corporate
governance menjadi multidimensi. Turnbull menyebutnya sebagai sebuah
ilmu multi disiplin ilmu. Pada periode sebelumnya manfaat dari teori tersebut
hanya didominasi oleh para ahli hukum dan ekonomi. Berbagai teori keagenan
180
hasil dari sintesis melalui proses dialektika dari berbagai bidang ilmu diatas
muncul pada era generasi pertama ini.
Menurut Denis dan McConnel (2003) perkembangan generasi kedua
corporate governance ditandai dengan hasil karya La-Porta dan koleganya
pada tahun 1998. Berbeda dengan Berle dan Means (1932) menurut LLSV
(1998, 1999) penerapan corporate governance di suatu negara dipengaruhi
oleh perangkat hukum yang ada pada negara tersebut, bagaimana kondisi
perangkat hukum di negara tersebut dalam upayanya melindungi kepentingan
pihak-pihak yang terkait dengan perusahaan, khususnya pemilik minoritas.
Pada tahap ini perkembangan corporate governance semakin meluas dan
kompleks. Permasalahan beralih dari konflik kepentingan masing-masing
stakeholders pada konsentrasi kepemilikan saham yaitu pemilik saham
mayoritas dan minoritas. Perlindungan terhadap pemilik saham minoritas atas
dominasi pemilik saham mayoritas juga dijadikan permasalahan. Menurut
LLSV, negara lain selain AS dan Inggris, kepemilikan sahamnya sangat
terkonsentrasi. Hal ini mengakibatkan terjadi konflik kepentingan antara
pemilik mayoritas yang kuat dan pemilik minoritas yang lemah.
Menurut Boatright (2000) dalam Emmy Yuhassarie dan Tri Harnowo
pusat perdebatan adalah terjadinya konflik kepentingan antara pemilik
mayoritas dan minoritas, namun terdapat juga beberapa perbuatan yang
mengandung konflik kepentingan, yaitu :
1) Penilaian yang bias
2) Melakukan kompetisi secara langsung
3) Menyalahgunakan jabatan
4) Mengambil manfaat dengan membocorkan rahasia usaha (Emirzon, 2007
LLSV (1999,2000) juga berpendapat, konflik yang semakin tajam terjadi
karena sistem hukum yang tidak kondusif dan belum berpihak pada
kepentingan umum. Hal ini berpotensi merusak sistem perekonomian
negara GCG mencapai puncak perkembangannya pada awal dekade tahun
2000-an, pada saat itu beberapa perusahaan raksasa dunia bangkrut.
Kebangkrutan perusahaan-perusahaan dunia tersebut adalah karena
lemah dan kurangnya penerapan GCG pada perusahaan-perusahaan
tersebut. Semenjak kebangkrutan perusahaan-perusahaan raksasa dunia
tersebut, semakin banyak kalangan yang mulai menyadari pentingnya
penerapan GCG.
181
Dalam UU No. 19 tahun 2003 Prinsip GCG dalam peraturan perundang-
undangan di Indonesia terdapat dalam UU No. 19 tahun 2003 tentang Badan
Usaha Milik Negara (BUMN). Menurut penjelasan Umum UU No. 19 tahun
2003 dinyatakan bahwa untuk dapat mengoptimalkan perannya dan mampu
mempertahankan keberadaannya dalam perkembangan ekonomi dunia yang
semakin terbuka dan kompetitif, BUMN perlu menumbuhkan budaya
korporasi dan Pengurusan pengawasan berdasarkan prinsip-prinsip tata-kelola
perusahaan yang baik (GCG).
Dari penjelasan Umum tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa
pengelolaan suatu BUMN haruslah dilaksanakan sesuai dengan prinsip GCG.
Kewajiban BUMN untuk menjalankan prinsip GCG ini dicantumkan juga
pada Pasal 5 ayat 3 dan Pasal 6 ayat 3 UU No. 19 Tahun 2003.
Pasal 5 Ayat 3 UU No. 19 tahun 2003 : dalam melaksanakan tugasnya,
anggota direksi harus mematuhi anggaran dasar BUMN dan peraturan
Perundang-undangan serta wajib melaksanakan prinsip-prinsip
profesionalisme, efisiensi, transparansi, kemandirian, akun
pertanggungjawaban serta kewajaran.Sedangkan Pasal 6 Ayat 3 UU No. 19
Tahun 2003 yaitu: Dalam Melaksanakan tugasnya, komisaris dan dewan
pengawas harus mematuhi anggaran dasar BUMN dan ketentuan peraturan
perundang-undangan serta wajib melaksanakan prinsip-prinsip
profesionalisme, efisiensi, transparansi, kemandirian, akuntabilitas,
pertanggungjawaban serta kewajaran dalam kedua pasal tersebut terdapat
prinsip GCG yaitu transparansi, kemandirian, akuntabilitas,
pertanggungjawaban dan kewajaran. Berdasarkan kedua pasal tersebut,
direksi dan komisaris suatu BUMN harus melaksanakan prinsip GCG. Kedua
Pasal tersebut merupakan dasar dari penerapan GCG dalam BUMN
Penjelasan Pasal 5 ayat 3 menyebutkan Direksi selaku organ BUMN yang
ditugasi melakukan pengurusan tunduk pada semua peraturan yang berlaku di
BUMN dan tetap berpegang pada penerapan prinsip-prinsip GCG yang
meliputi :
a) Transparansi, yaitu keterbukaan dalam melaksanakan proses
pengambilan keputusan dan keterbukaan dalam mengungkapkan
informasi material dan relevan mengenai perusahaan:
b) Akuntabilitas, yaitu kejelasan fungsi pelaksanaan dan
pertanggungjawaban organ sehingga pengelolaan perusahaan terlaksana:
182
c) Pertanggungjawaban (responsibilitas) yaitu kesesuaian di dalam
pengelolaan perusahaan yang sehat.
d) Kemandirian (independensi), yaitu keadaan dimana perusahaan dikelola
secara profesional tanpa benturan kepentingan dan pengaruh/tekanan dari
pihak manapun yang tidak sesuai dengan peraturan perundang-undangan
dan prinsip prinsip korporasi yang sehat :
e) Kewajaran, yaitu kesesuaian di dalam pengelolaan perusahaan terhadap
peraturan perundang-undangan dan prinsip-prinsip korporasi yang sehat;
Penjelasan Pasal 6 ayat 3 juga sama seperti penjelasan pasal 5 ayat 3 UU
No. 19 Tahun 2003. Dalam penjelasan kedua pasal tersebut dapat dilihat
bahwa yang dimaksud dengan prinsip GCG menurut UU No. 19 Tahun 2003
terdiri transparansi, Pertanggungjawaban dan Kewajaran.
Ketentuan lain yang mengatur mengenai GCG ini adalah Keputusan
Menteri BUMN Nomor 117/2002 menyebutkan pengertian dari prinsip-
prinsip tersebut yaitu :
1) Transparency (keterbukaan), yaitu keterbukaan dalam melaksanakan
proses pengambilan keputusan dan keterbukaan dalam mengemukakan
informasi materiil dan relevan mengenai perusahaan.
2) Accountability (akuntabilitas), yaitu kejelasan fungsi, pelaksanaan dan
pertanggungjawaban organ perseroan sehingga pengelolaan perusahaan
terlaksana secara efektif.
3) Responsibility (pertanggungjawaban), kesesuaian di dalam pengelolaan
perusahaan terhadap peraturan perundang-undangan yang berlaku dan
prinsip-prinsip korporasi yang sehat.
4) Independency (kemandirian), adalah suatu keadaan dimana perusahaan
dikelola secara profesional tanpa benturan kepentingan,
pengaruh/tekanan dari pihak manapun yang tidak sesuai dengan peraturan
perundang-undangan yang berlaku dan prinsip-prinsip korporasi yang
sehat.
5) Fairness (kewajaran), yaitu keadilan dan kesetaraan di dalam memenuhi
hak-hak stakeholder yang timbul berdasarkan perjanjian dan peraturan
perundang-undangan yang berlaku.
183
UU No. 19 Tahun 2003 secara jelas menyebutkan keharusan penerapan
GCG dalam BUMN. Oleh Karena itu semua BUMN harus menyesuaikan
pengelolaannya agar sesuai dengan prinsip-prinsip GCG.
2. Pengertian GCG
Istilah “Corporate Governance” pertama kali dikenalkan oleh Cadbury
Committee di inggris tahun 1922 yang menggunakan istilah dimaksud dalam
laporannya yang dikenal dengan Cadbury Report (dalam Sukrisno Agoes,
2006). Berikut disajikan beberapa definisi “Corporate Governance” dari
beberapa sumber, diantaranya “
1. Cadbury Committee of United Kingdom
A Set of rules that define the relationship between shareholders,
managers, creditors, the government, employees, and other internal and
external stakeholders in respect to their right and responsibilities, or the
system by which companies are directed and controlled.
2. Forum For Corporate Governance In Indonesia (FCGI-2006)
FCGI tidak membuat definisi sendiri, namun mengadopsi definisi
Cadbury Committee of United Kingdom dan menerjemahkannya sebagai
berikut : “Seperangkat peraturan yang mengatur hubungan antar
pemegang saham, pengurus (pengelola) perusahaan, kreditur, pemerintah,
karyawan serta para pemegang kepentingan internal dan eksternal lainnya
yang berkaitan dengan hak-hak dan kewajiban mereka, atau dengan kata
lain suatu sistem yang mengarahkan dan mengendalikan perusahaan”
3. Sukrisno Agoes (2006)
Tata Kelola perusahaan yang baik sebagai suatu sistem yang mengatur
hubungan peran dewan komisaris, para direksi, pemegang saham, dan
pemangku kepentingan lainnya. Tata kelola perusahaan yang baik juga
disebut sebagai suatu proses yang transparan atas penentuan tujuan
perusahaan, pencapaiannya dan penilaian kinerjanya.
4. Organization for Economics Cooperation and Development (OECD)
dalam Tjager dkk (2004)
184
GCG mengandaikan suatu struktur yang terdiri atas para pemegang
saham, direktur, manager, seperangkat tujuan yang ingin dicapai
perusahaan, dan alat-alat yang akan digunakan dalam mencapai tujuan
dan memantau kinerja.
5. Wahyudi Prakarsa (dalam Sukrisno Agoes, 2006)
Mekanisme administratif yang mengatur hubungan-hubungan antara
manajemen perusahaan, komisaris, direksi, pemegang saham, dan
kelompok-kelompok kepentingan (Stakeholders) yang lain. Hubungan-
hubungan ini dimanifestasikan dalam bentuk berbagai aturan (prosedur)
dan sistem insentif sebagai kerangka kerja (framework) yang diperlukan
untuk mencapai tujuan perusahaan dan cara-cara untuk mencapai tujuan
tersebut, serta pemantauan atas kinerja yang dihasilkan.
Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa pada intinya
konsep GCG mengandung pengertian yang berintikan empat hal yaitu :
1) Wadah : Organisasi (perusahaan, sosial, pemerintahan)
2) Model : Suatu Sistem, proses, dan seperangkat peraturan, termasuk
prinsip-prinsip, serta nilai-nilai yang melandaskan praktik bisnis yang
sehat.
3) Tujuan :
a) Meningkatkan kinerja organisasi,
b) Menciptakan nilai tambah bagi semua pemangku kepentingan.
c) Mencegah dan mengurangi manipulasi serta kesalahan yang signifikan
dalam pengelolaan organisasi,
d) Meningkatkan upaya agar para pemangku kepentingan tidak
dirugikan.
4) Mekanisme: Mengatur dan mempertegas kembali hubungan, peran,
wewenang, dan tanggung jawab :
a) Dalam Arti sempit, hubungan antar pemilik atau pemegang saham,
dewan komisaris dan direksi perusahaan.
b) Dalam arti luas, hubungan antara seluruh pemangku kepentingan
dalam sebuah perusahaan.
185
3. Manfaat GCG
Penerapan konsep GCG merupakan salah satu upaya untuk memulihkan
kepercayaan terhadap investor dan institusi terkait di pasar modal. Menurut
Tjager dkk (2003) mengatakan bahwa paling tidak ada lima alasan mengapa
penerapan GCG itu bermanfaat, yaitu :
1) Berdasarkan survei yang telah dilakukan oleh McKinsey & Company
menunjukkan bahwa para investor institusional lebih menaruh
kepercayaan terhadap perusahaan-perusahaan di Asia yang telah
menerapkan GCG.
2) Berdasarkan berbagai analisis ternyata ada indikasi keterkaitan antara
terjadinya krisis finansial dan krisis berkepanjangan di Asia dengan
lemahnya tata kelola perusahaan.
3) Internasionalisasi pasar – termasuk liberalisasi pasar finansial dan pasar
modal menuntut perusahaan untuk menerapkan GCG.
4) Kalau GCG bukan obat mujarab untuk keluar dari krisis sistem ini dapat
menjadi dasar bagi berkembangnya sistem nilai baru yang lebih sesuai
dengan lanskap bisnis yang kini telah banyak berubah.
5) Secara teoritis, praktik GCG dapat meningkatkan nilai perusahaan.
6) Menurut Mas Achmad Daniri (2005;14) jika perusahaan menerapkan
mekanisme penerapan GCG secara konsisten dan efektif maka akan dapat
memberikan manfaat antara lain :
1. Mengurangi agency cost, yaitu suatu biaya yang harus ditanggung oleh
pemegang saham akibat pendelegasian wewenang kepada pihak
manajemen.
2. Mengurangi biaya modal (cost of capital).
3. Meningkatkan nilai saham perusahaan di mata publik dalam jangka
panjang.
4. Menciptakan dukungan para stakeholder dalam lingkungan
perusahaan terhadap keberadaan perusahaan dan berbagai strategi dan
kebijakan yang ditempuh perusahaan.
4. GCG dan Hukum Perseroan di Indonesia
Kegiatan perusahaan (perseroan) di Indonesia didasarkan atas payung
hukum Undang-Undang Nomor 1 tahun 1995 tentang Perseroan Terbatas.
Namun Undang-Undang ini kemudian dicabut dan diganti dengan Undang-
186
Undang Nomor 40 Tahun 2007. Sebagaimana diatur dalam Pasal 1 ayat 1 UU
Nomor 40 Tahun 2007, yang dimaksud dengan perseroan adalah badan hukum
yang merupakan persekutuan modal, didirikan berdasarkan perjanjian,
melakukan kegiatan usaha dengan modal dasar yang seluruhnya terbagi dalam
saham dan memenuhi persyaratan yang ditetapkan dalam Undang-Undang ini
serta peraturan pelaksanaannya.
Dalam penjelasan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 40 Tahun
2007, dikatakan alasan pencabutan Undang-Undang Nomor 1 tahun 1995
untuk diganti dengan Undang-Undang Nomor 40 Tahun 2007. Pertimbangan
tersebut antara lain karena adanya perubahan dan perkembangan yang cepat
berkaitan dengan teknologi, ekonomi, harapan masyarakat tentang perlunya
peningkatan pelayanan dan kepastian hukum, kesadaran sosial dan
lingkungan, serta tuntutan pengelolaan usaha yang sesuai dengan prinsip-
prinsip pengelolaan perusahaan yang baik.
Ketentuan yang disempurnakan ini, antara lain :
1) Dimungkinkan mengadakan RUPS dengan memanfaatkan teknologi
informasi yang ada, seperti : telekonferensi, video konferensi, atau sarana
media elektronik lainnya (Pasal 77).
2) Kejelasan mengenai tata cara pengajuan dan pemberian pengesahan status
badan hukum dan pengesahan Anggaran dasar Perseroan.
3) Memperjelas dan mempertegas tugas dan tanggung jawab direksi dan
dewan komisaris, termasuk mengatur mengenai komisaris independen
dan komisaris utusan.
4) Kewajiban perseroan untuk melaksanakan tanggung jawab sosial dan
lingkungan.
Undang-undang perseroan terbatas Nomor 40 Tahun 2007 tidak mengatur
secara eksplisit GCG. Meskipun begitu, Undang-Undang ini mengatur secara
garis besar tentang mekanisme hubungan, peran, wewenang, tugas dan
tanggung jawab, prosedur dan tata cara rapat, serta proses pengambilan
keputusan dan organ minimal yang harus ada dalam perseroan, yaitu rapat
umum pemegang saham (RUPS), direksi dan dewan komisaris.
Wewenang dari ketiga organ ini diatur dalam Bab I Pasal 1 sebagai berikut :
187
Ayat 4 : Rapat umum pemegang saham, yang selanjutnya disebut RUPS,
adalah Organ Perseroan yang mempunyai wewenang yang tidak
diberikan kepada direksi atau Dewan Komisaris dalam batas yang
ditentukan dalam Undang-Undang ini dan / atau anggaran dasar.
Ayat 5 : Direksi adalah Organ Perseroan yang berwenang dan bertanggung
jawab penuh atas pengurusan Perseroan untuk kepentingan
Perseroan, sesuai dengan maksud dan tujuan perseroan serta
mewakili perseroan, baik di dalam maupun diluar pengadilan sesuai
dengan ketentuan anggaran dasar.
Ayat 6 : Dewan Komisaris adalah Organ Perseroan yang bertugas melakukan
pengawasan secara umum dan atau khusus sesuai dengan anggaran
dasar serta memberi nasehat kepada direksi.
Secara spesifik, wewenang, tugas dan tanggung jawab ketiga organ ini
dapat diringkas sebagai berikut :
1) RUPS
a. Menyetujui dan menetapkan Anggaran Dasar Perusahaan (Pasal 19
Ayat 1).
b. Menyetujui pembelian kembali dan pengalihan saham Perseroan
(Pasal 38 ayat 1)
c. Menyetujui Penambahan dan pengurangan modal Perseroan (Pasal
41 ayat 1 dan Pasal 44 ayat 1)
d. Menyetujui dan mengesahkan laporan tahunan termasuk laporan
keuangan Direksi serta laporan tugas pengawasan Komisaris (Pasal
69)
e. Menyetujui dan menetapkan penggunaan laba bersih, penyisihan
cadangan dan dividen, serta dividen interim (Pasal 71 dan Pasal 72)
f. Menyetujui penggabungan, peleburan, pengambilalihan atau
pemisahan, pengajuan pailit, perpanjang jangka waktu berdirinya,
dan pembubaran perseroan (Pasal 89)
g. Menyetujui pengangkatan dan pemberhentian anggota Direksi dan
Komisaris (Pasal 94 dan Pasal 111).
h. Menetapkan besarnya gaji dan tunjangan anggota Direksi dan
Komisaris (Pasal 96 dan Pasal 113).
188
2) Dewan Komisaris
a) Melakukan tugas dan tanggung jawab pengawasan atas kebijakan
pengurusan jalannya pengurusan pada umumnya, dan memberikan
nasehat kepada Direksi (Pasal 108 dan pasal 114)
b) Bertanggung jawab rentang secara pribadi atas kerugian perseroan
bila yang bersangkutan atau lalai menjalankan tugasnya (Pasal 114
ayat 3 dan ayat 4).
c) Bertanggung jawab rentang dan secara pribadi atas kepailitan
perseroan bila disebabkan oleh kesalahan dan kelalaian dalam
menjalankan tugas pengawasan dan pemberi nasehat (Pasal 115)
d) Diberi wewenang untuk membentuk komite yang diperlukan untuk
mendukung tugas dewan Komisaris.
3. Dewan Direksi
a) Menjalankan pengurusan perseroan untuk kepentingan perseroan
sesuai dengan kebijakan yang dianggap tepat dalam batas yang
ditetapkan Undang-Undang dan Anggaran Dasar Perseroan (Pasal
92).
b) Bertanggung Jawab renteng dan penuh secara pribadi atas kerugian
perseroan bila yang bersangkutan bersalah atau lalai dalam
menjalankan tugasnya (Pasal 97)
c) Mewakili perseroan baik di dalam maupun di luar pengadilan (Pasal
98)
d) Wajib membuat daftar pemegang saham, risalah RUPS, dan risalah
rapat direksi (Pasal 100 Ayat 1a)
e) Wajib membuat laporan tahunan (Pasal 100 ayat 1b)
f) Wajib memelihara seluruh daftar, risalah, dokumen keuangan dan
dokumen perseroan lainnya di tempat kedudukan perseroan (Pasal 1c
dan Pasal 2)
g) Wajib meminta persetujuan RUPS untuk mengalihkan kekayaan
Perseroan atau menjadikan jaminan utang Perseroan (Pasal 102).
Dengan demikian, RUPS merupakan organ tertinggi dan memegang
wewenang tertinggi dalam perseroan yang berbadan hukum PT. Anggota
Dewan Komisaris dan Dewan Direksi diangkat dan diberhentikan oleh RUPS.
Dewan komisaris bertugas untuk mengawasi tindakan Dewan Direksi serta
189
memberikan nasehat dan arahan kepada Dewan Direksi dan menjalankan
kegiatan operasi perusahaan berdasarkan arahan dan garis besar kebijakan
yang telah ditetapkan oleh RUPS, Dewan Komisaris, serta Anggaran Dasar
Perseroan yang berlaku dalam koridor hukum.
5. Organisasi Khusus dalam Penerapan GCG
Meskipun ketentuan mengenai organ perseroan telah diatur dalam
Undang-Undang Perseroan Terbatas Nomor 47 Tahun 2007 dan selanjutnya
dituang kembali di dalam Anggaran Dasar Perseroan, namun dalam
praktiknya organ ini belum mampu menjamin terselenggarannya tata kelola
perusahaan yang sehat.
Indra Surya dan Ivan Yustiavandana (2006) menyebutkan paling tidak
diperlukan empat organ tambahan untuk melengkapi penerapan GCG, yaitu :
1) Komisaris Independen
2) Direktur Independen
3) Komite Audit
4) Sekretaris Perusahaan
1) Komisaris dan Direktur Independen
Istilah independent sering diartikan sebagai merdeka, bebas, tidak
memihak, tidak dalam tekanan tertentu, netral, objektif, punya integritas,
dan tidak dalam posisi konflik kepentingan. Indra Surya dan Ivan
Yustiavandana (2006) mengungkapkan ada dua pengertian independen
terkait dengan konsep komisaris dan direktur Independen tersebut.
Pertama, komisaris dan direktur independen adalah seseorang yang
ditunjuk untuk mewakili pemegang saham independen (pemegang saham
minoritas). Sebagaimana diatur dalam Undang-Undang Perseroan,
anggota Direksi, dan Komisaris diangkat dan diberhentikan oleh RUPS,
sedangkan keputusan yang diambil dalam RUPS didasarkan
perbandingan jumlah suara para pemegang saham. Hak suara dalam
RUPS tidak didasarkan atas satu orang satu suara, tetapi didasarkan atas
jumlah saham yang dimilikinya. Sebagai konsekuensinya, keputusan
190
penetapan dan pemberhentian anggota komisaris dan direksi akan selalu
berasal dari kepentingan pemegang saham mayoritas.
Kedua, komisaris dan direktur independen adalah pihak yang ditunjuk
tidak dalam kepastian mewakili pihak manapun dan semata-mata ditunjuk
berdasarkan latar belakang pengetahuan, pengalaman, dan keahlian
profesional yang dimilikinya untuk menjalankan tugas demi kepentingan
perusahaan. Jadi, Pengertiannya di sini lebih luas dibandingkan
pengertian pertama. Komisaris dan direktur independen diangkat semata-
mata karena pertimbangan “Profesionalisme” demi kepentingan
perusahaan.
Selain kedua pengertian tersebut, sebenarnya masih ada pengertian
ketiga yang biasa dipakai dalam kode etik akuntan publik, yang dalam
konteks ini sering dikenal dengan istilah Independent in appearance.
Independent in Fact menekankan sikap mental dalam mengambil
keputusan dan tindakan yang semata-mata didasarkan atas pertimbangan
profesionalisme dari dalam diri yang bersangkutan tanpa campur tangan,
pengaruh, atau tekanan dari pihak luar. Independent In Appearance dilihat
dari sudut pandang pihak luar yang mengharapkan calon yang
bersangkutan secara fisik tidak mempunyai hubungan darah dengan
perusahaan dan/atau dengan para pemangku kepentingan lainnya yang
dapat menimbulkan keraguan dari pihak luar tentang kenetralan yang
bersangkutan. Pada pengertian kedua mengenai komisaris dan direktur
independen yang telah disebutkan, pengertian tersebut sama dengan
pengertian independent in fact yang semata-mata didasarkan atas
pertimbangan profesionalisme saja. Namun dalam pengertian ketiga,
pertimbangan profesionalisme saja tidak cukup, persyaratan independent
in appearance juga harus dipenuhi.
2) Komite Audit
Undang-Undang Perseroan Terbatas pasal 121 memungkinkan Dewan
Komisaris untuk membentuk komite tertentu yang dianggap perlu untuk
membantu tugas pengawasan yang diperlukan. Salah satu komite
tambahan yang kini banyak muncul untuk membantu fungsi dewan
Komisaris adalah Komite Audit. Munculnya komite audit ini barangkali
disebabkan kecenderungan semakin meningkatnya berbagai skandal
191
penyelewengan dan kelalaian yang dilakukan para direktur dan komisaris
yang menandakan kurang memadainya fungsi pengawasan.
Sebagaimana dinyatakan oleh Hasnati (dalam Indra Surya dan Ivan
Yustiavandana, 2006), tugas, tanggung jawab, dan wewenang komite
audit adalah membantu dewan komisaris, antara lain :
1) Mendorong terbentuknya struktur pengendalian intern yang memadai
(prinsip tanggung jawab).
2) Meningkatkan kualitas keterbukaan dan laporan keuangan (prinsip
transparansi)
3) Mengkaji ruang lingkup dan ketepatan audit eksternal, kewajaran
biaya audit eksternal, serta kemandirian dan objektivitas audit
eksternal. (prinsip akuntabilitas).
4) Mempersiapkan surat uraian tugas dan tanggung jawab komite audit
selama tahun buku yang sedang diperiksa eksternal audit (prinsip
tanggung jawab).
Selanjutnya Forum for Corporate Governance in Indonesia dan
YPPMI Institute menyebutkan syarat-syarat untuk menjadi anggota
Komite Audit adalah :
a) Komite Audit bertanggung jawab kepada Dewan Direksi.
b) Terdiri atas sekurang-kurangnya 1 (satu) orang komisaris Independen
dan sekurang-kurangnya 2 (dua) orang anggota berasal dari luar emiten
atau perusahaan publik.
c) Memiliki integritas tinggi, kemampuan, pengetahuan, dan pengalaman
yang memadai sesuai latar belakang pendidikannya, serta mampu
berkomunikasi dengan baik.
d) Salah satu dari anggota Komite Audit memiliki latar belakang
pendidikan keuangan dan akuntansi.
e) Memiliki pengetahuan yang cukup untuk membaca dan memahami
laporan keuangan.
f) Bukan merupakan orang dalam kantor Akuntan Publik yang
memberikan jasa Audit dan/atau non-audit pada emiten atau
perusahaan publik yang bersangkutan dalam satu tahun terakhir
sebelum diangkat oleh komisaris sebagaimana dimaksud dalam
192
Peraturan VIII.A.2 tentang Independensi Akuntan yang memberikan
jasa Audit di Pasar modal.
g) Bukan merupakan karyawan kunci emiten atau perusahaan publik
dalam satu tahun terakhir sebelum diangkat Komisaris.
h) Tidak mempunyai saham baik langsung maupun tidak langsung pada
emiten atau perusahaan publik. Dalam hal komite audit memperoleh
saham akibat suatu peristiwa hukum, maka dalam jangka waktu paling
lama enam bulan setelah diperolehnya saham tersebut wajib
mengalihkan kepada pihak lain.
i) Tidak mempunyai hubungan afiliasi dengan emiten, Komisaris,
Direktur, Atau Pemegang Saham utama.
j) Tidak mempunyai hubungan usaha baik langsung maupun tidak
langsung yang berkaitan dengan kegiatan usaha emiten.
k) Tidak merangkap sebagai anggota Komite Audit pada emiten atau
perusahaan publik lain pada periode yang sama.
l) Sekretaris perusahaan harus bertindak sebagai Sekretaris Perusahaan
Audit.
Aturan mengenai Komite Audit ini, antara lain dapat dilihat pada :
a) SE Ketua Bapepam Nomor SE-03/PM/2000 tentang Komite Audit
untuk perusahaan publik.
b) Keputusan Direksi PT BEJ Nomor Kep-305/BEJ/07-2004 tentang
pencatatan saham dan efek.
c) Keputusan Menteri Negara Pendayagunaan Badan Usaha Milik
Negara Nomor Kep-133/M-BUMN/1999 tentang Pembentukan
Komite Audit bagi BUMN.
3) Sekretaris Perusahaan
Tugas, tanggung jawab, dan kedudukan pejabat sekretaris perusahaan
sebagai bagian dari pelaksanaan GCG berbeda sekali dengan tugas,
kedudukan, dan tanggung jawab seorang sekretaris eksekutif yang selama
ini sudah sangat dikenal. Sekretaris eksekutif biasanya direkrut sebagai
staf khusus untuk keperluan para eksekutif puncak suatu perusahaan,
seperti : direksi, komisaris atau eksekutif puncak lainnya. Fungsi utama
sekretaris eksekutif lebih banyak untuk membantu pejabat eksekutif yang
bersangkutan, antara lain : menyangkut pengaturan jadwal kegiatan,
193
jadwal rapat, dokumentasi surat masuk dan surat keluar, penerimaan
telepon, pengurusan tiket dan dokumen perjalanan dan sebagainya.
Jabatan sekretaris perusahaan menempati posisi yang sangat tinggi dan
strategis karena orang dalam jabatan ini berfungsi sebagai pejabat
penghubung atau semacam, public relation antar perusahaan dengan
pihak luar perusahaan, khususnya bagi perusahaan-perusahaan besar
yang telah mendaftarkan sahamnya di bursa. Tugas utama sekretaris
perusahaan antara lain menyimpan dokumen perusahaan, daftar
pemegang saham, risalah rapat direksi dan RUPS serta menyimpan dan
menyediakan informasi penting lainnya bagi kepentingan seluruh
pemangku kepentingan.
Aturan yang berkaitan dengan sekretaris perusahaan ini dapat dilihat
antara lain pada : 1) Keputusan Ketua Bapepam Nomor 63 Tahun 1996
tentang Pembentukan Sekretaris Perusahaan bagi Perusahaan Publik dan
2) Keputusan Direksi BEJ Nomor 339 Tahun 2001 tentang sekretaris
Perusahaan.
6. Standar GCG Komite Nasional Kebijakan Corporate Governance
Menurut buku Pedoman Good Corporate Governance yang diterbitkan
oleh Komite Nasional Kebijakan Corporate Governance (2001) penerapan
prinsip-prinsip GCG dapat dilakukan apabila sebuah perusahaan (daerah)
memenuhi beberapa standar GCG berikut :
6.1. Pemegang Saham
1) Hak Pemegang Saham
Pada Prinsipnya hak pemegang saham perusahaan harus dilindungi,
agar para pemegang saham dapat melaksanakannya berdasarkan prosedur
yang benar yang ditetapkan oleh perseroan sesuai dengan peraturan
perundang-undangan yang berlaku.
194
Hak-hak para pemegang saham meliputi :
a. Hak untuk menghadiri dan memberikan suara dalam suatu RUPS,
berdasarkan ketentuan satu saham memberikan hak kepada
pemegangnya untuk mengeluarkan satu suara.
b. Hak untuk memperoleh informasi material mengenai perseroan, secara
tepat waktu dan teratur, agar memungkinkan bagi seorang pemegang
saham untuk membuat keputusan penanaman modal berdasarkan
informasi yang dimilikinya mengenai sahamnya dalam perseroan, dan;
c. Hak untuk menerima sebagian dari keuntungan perseroan yang
diperuntukkan bagi pemegang saham, sebanding dengan jumlah saham
yang dimilikinya dalam perseroan, dalam bentuk dividen dan
pembagian keuntungan lainnya.
2) Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS)
Secara prinsip, setiap pemegang saham berhak memperoleh
penjelasan lengkap dan informasi yang akurat mengenai prosedur yang
harus dipenuhi berkenaan dengan penyelenggaraan RUPS agar pemegang
saham dapat berpartisipasi dalam pengambilan keputusan mengenai hal-
hal yang mempengaruhi eksistensi perseroan dan hak pemegang saham.
Hak-hak pemegang saham meliputi :
a. Panggilan untuk RUPS harus mencakupi informasi mengenai setiap
mata acara dalam agenda RUPS, termasuk usul yang direncanakan
oleh dewan direksi untuk diajukan dalam RUPS, agar memungkinkan
pemegang saham untuk berpartisipasi dalam pembahasan RUPS dan
memberikan suara secara bertanggung jawab. Jika informasi tersebut
belum tersedia saat dilakukan panggilan RUPS, maka informasi
dan/atau usul-usul itu harus disediakan di kantor perseroan sebelum
RUPS diselenggarakan.
b. Penjelasan mengenai hal-hal lain yang berkaitan dengan agenda RUPS
dapat diberikan sebelum dan/atau pada saat RUPS berlangsung.
c. Keputusan RUPS harus diambil melalui prosedur yang transparan dan
adil.
d. Risalah RUPS harus diberikan kepada setiap pemegang saham jika
diminta. Risalah tersebut harus memuat pendapat baik yang
195
mendukung maupun yang tidak mendukung usul yang diajukan.
Risalah tersebut harus disimpan oleh direksi sebagaimana mestinya.
e. Sistem untuk menentukan gaji dan tunjangan bagi setiap anggota
dewan komisaris dan direksi serta rincian mengenai gaji dan tunjangan
yang diterima oleh anggota dewan komisaris dan direksi yang sedang
menjabat wajib diungkapkan kepada pemegang saham.
f. Untuk memantau ketaatan pada pedoman, direksi harus
mengungkapkan baik mengenai keuangan maupun hal-hal lainnya
yang menyangkut perseroan, serta memuat dalam laporan tahunan dan
laporan keuangan setiap hal yang bertentangan dan/atau yang tidak
sesuai dengan pedoman ini, dan memberi alasan atas ketidaksesuaian
dan/atau tidak ditaatinya pedoman tersebut.
3) Perlakuan yang setara terhadap Para Pemegang Saham
Pada prinsipnya pemegang saham yang memiliki saham dengan
klasifikasi yang sama harus diperlakukan setara berdasarkan asas
bahwa pemegang saham yang memiliki saham dengan klasifikasi
yang sama mempunyai kedudukan yang setara terhadap perseroan.
Berkaitan dengan ini, pemegang saham anggota dewan komisaris
dan direksi tidak terlibat dalam ‘perdagangan orang dalam’ (insider
trading) atau self-dealing dengan maksud untuk memperoleh
keuntungan pribadi. Oleh karena itu perseroan harus memiliki
mekanisme pengawasan internal yang efektif untuk memantau dan
menindak jenis pelanggaran tersebut. Apabila ditemukan, maka
pelanggaran ini harus diungkapkan kepada pemegang saham dengan
cara yang layak.
4) Akuntabilitas Pemegang Saham
Pada prinsipnya, pemegang saham yang memiliki kepentingan
pengendalian di dalam perseroan harus menyadari tanggung
jawabnya pada saat ia menggunakan pengaruhnya atas manajemen
perseroan, baik dengan menggunakan hak suara mereka atau dengan
cara lain. Campur tangan dalam manajemen yang melanggar hukum
harus ditanggulangi dengan cara meningkatkan keterbukaan
perseroan akuntabilitas manajemen perseroan, serta pada akhirnya
196
harus diselesaikan melalui proses hukum yang berlaku. Pemegang
saham minoritas juga mempunyai tanggung jawab serupa, yakni
mereka tidak boleh menyalahgunakan hak mereka menurut peraturan
perundang-undangan yang berlaku.
6.2. Dewan Komisaris
1) Fungsi Dewan Komisaris
Dewan komisaris bertanggung jawab dan berwenang mengawasi
tindakan direksi, dan memberikan nasehat kepada direksi jika
dipandang perlu. Untuk membantu pelaksanaan fungsi ini, dewan
komisaris dapat menggunakan jasa penasihat profesional yang
mandiri dan/atau membentuk komite khusus.
Setiap anggota dewan komisaris selaku organ harus melaksanakan
tugas mereka dengan baik, demi kepentingan perseroan. Mereka juga
harus memastikan bahwa perseroan melaksanakan fungsi tanggung
jawab sosialnya dan memperhatikan kepentingan para stakeholders
terhadap perseroan.
Dewan komisaris harus memantau praktik GCG yang diterapkan
perseroan dan bilamana perlu melakukan penyesuaian. Dewan
komisaris dapat mendelegasikan sebagian kewenangannya kepada
suatu komite khusus atau kepada dua atau lebih anggota dewan
komisaris berdasarkan surat kuasa khusus.
2) Komposisi Dewan Komisaris
Komposisi dewan komisaris harus sedemikian rupa sehingga
memungkinkan pengambilan keputusan yang efektif, tepat dan cepat
serta dapat bertindak secara independen. Anggota dewan komisaris
sebaiknya paling sedikit 20% berasal dari luar perseroan dan harus
bebas dari pengaruh direksi dan pemegang saham pengendali.
197
3) Kepatuhan pada Anggaran Dasar dan Peraturan Perundang-
undangan yang Berlaku
Dewan Komisaris harus mematuhi anggaran dasar dan peraturan
perundang-undangan yang berlaku dalam melaksanakan tugasnya,
dan harus mengawasi direksi.
4) Rapat Dewan Komisaris
Dewan komisaris harus mengadakan rapat secara berkala,
sekurang-kurangnya sekali dalam sebulan, tergantung sifat khusus
perseroan. Berkenaan dengan itu, dewan komisaris harus menetapkan
tata tertib rapat dan mencantumkannya secara jelas dalam risalah
rapat dimana tata tertib tersebut ditetapkan.
5) Informasi Untuk Dewan Komisaris
Dewan komisaris berhak memperoleh akses atas informasi
perseroan secara tepat waktu dan lengkap. Berhubung dewan
komisaris tidak mempunyai kewenangan untuk mengurus perseroan,
maka direksi bertanggung jawab untuk memastikan agar informasi
mengenai perseroan diberikan kepada dewan komisaris secara tepat
waktu dan lengkap.
6) Hubungan Usaha Lain antara anggota Dewan Komisaris
dan/atau Direksi dengan perseroan
Untuk mencegah terjadinya conflict of interest, dalam laporan
tahunan direksi harus secara tegas mencantumkan jika terdapat
hubungan usaha antara anggota dewan komisaris dan/atau direksi
dengan perseroan dan penjelasan mengenai hubungan usaha tersebut.
7) Larangan Untuk mengambil keuntungan Pribadi (No
Personal Gain)
Anggota dewan komisaris dilarang mengambil keuntungan
pribadi dari kegiatan perseroan selain gaji dan tunjangan yang
diterimanya sebagai anggota dewan komisaris.
198
6.3. Direksi
1) Peranan Direksi
Direksi bertugas untuk mengelola perseroan. Direksi wajib
mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugasnya kepada pemegang
saham melalui RUPS.
2) Komposisi Direksi
Komposisi direksi harus sedemikian rupa sehingga
memungkinkan pengambilan keputusan yang efektif, tepat dan cepat
serta dapat bertindak secara independen dalam arti tidak mempunyai
kepentingan yang dapat mengganggu kemampuannya untuk
melaksanakan tugasnya secara mandiri dan kritis.
Seyogyanya paling sedikit 20% dari jumlah anggota dewan direksi
berasal dari kalangan di luar perseroan. Mereka ini harus bebas dari
pengaruh anggota dewan komisaris dan anggota direksi lainnya, serta
pemegang saham pengendali.
Hal-hal lain seperti mengenai rapat, kepatuhan pada anggaran
dasar dan peraturan perundang-undangan serta larangan untuk
mengambil keputusan pribadi, diatur sama seperti pada ketentuan
untuk dewan komisaris.
3) Peran Direksi dalam Akuntansi
Direksi Wajib memberitahukan komite audit jika direksi
memerlukan pendapat kedua (second opinion) mengenai masalah
akuntansi yang penting.
6.4. Sistem Audit
1) External Auditor
External Auditor harus ditunjuk oleh RUPS dari calon yang
diajukan oleh dewan komisaris berdasarkan usul komite audit.
External auditor harus bebas dari pengaruh dewan komisaris, direksi
dan pihak yang berkepentingan di perusahaan.
199
2) Komite Audit
Dewan Komisaris wajib membentuk komite audit yang
beranggotakan satu atau lebih anggota dewan komisaris, berkenaan
dengan ini dewan komisaris dapat meminta kalangan luar dengan
berbagai keahlian, pengalaman dan kualitas yang dibutuhkan untuk
duduk sebagai anggota komite audit.
Tugas dan tanggung jawab komite audit antara lain :
Mendorong terbentuknya struktur pengawasan internal yang
memadai ;
Meningkatkan kualitas keterbukaan dan pelaporan keuangan;
Mengkaji ruang lingkup dan ketepatan external audit, kewajaran
biaya external audit serta kemandirian dan objektivitas external
auditor.
Mempersiapkan surat yang menguraikan tugas dan tanggung
jawab komite audit selama tahun buku yang sedang diperiksa oleh
external auditor. Surat tersebut harus disertakan dalam laporan
tahunan yang disampaikan kepada pemegang saham. Komite audit
harus memiliki fasilitas dan kewenangan yang cukup untuk dapat
melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.
3) Informasi
Dewan Komisaris dan direksi harus memastikan bahwa external
auditor maupun internal auditor dan komite audit memiliki akses
terhadap informasi mengenai perseroan yang perlu untuk
melaksanakan tugas audit.
4) Kerahasiaan
Kecuali disyaratkan oleh peraturan perundang-undangan yang
berlaku, baik external dan internal auditor maupun komite audit harus
merahasiakan informasi yang diperoleh sewaktu melaksanakan
tugasnya.
200
5) Peran Audit
RUPS harus menetapkan peraturan internal yang bersifat
mengikat dan mengatur berbagai aspek audit termasuk kualifikasi,
hak dan kewajiban, tanggung jawab dan kegiatan external auditor
dan internal auditor.
6.5. Pihak-Pihak yang berkepentingan (Stakeholders)
1) Hak Pihak Yang Berkepentingan
Hak pihak yang berkepentingan berdasarkan peraturan
perundang-undangan yang berlaku dan/atau kontrak yang dibuat oleh
perseroan dengan karyawan, pelanggan, pemasok, dan kreditor
maupun masyarakat sekitar tempat usaha perseroan. Selanjutnya
kepada pihak yang berkepentingan lainnya diupayakan suatu cara
yang memadai untuk memulihkan hak mereka jika terbukti terjadi
pelanggaran terhadap hak mereka.
2) Keikutsertaan pihak yang berkepentingan dalam
pemantauan pemenuhan peraturan perundang-undangan
Pada prinsipnya pihak yang berkepentingan diberi kesempatan
untuk memantau pemenuhan perundang-undangan yang berlaku oleh
direksi dan menyampaikan masukan mengenai hal tersebut kepada
direksi. Sedangkan perseroan harus memberikan kepada pihak yang
berkepentingan informasi terkait yang diperlukan untuk melindungi
hak-hak mereka. Perseroan akan bekerja sama dengan pihak yang
berkepentingan demi kepentingan bersama.
7. Contoh Perusahaan yang sukses dalam Penerapan Good Corporate
Governance
PT Kresna Graha Investama Tbk (“Perseroan”) adalah perusahaan publik
yang bergerak dibidang keuangan dan teknologi terintegrasi. Awalnya
Perseroan didirikan dengan nama PT Kresna Graha Sekurindo yang memulai
kegiatan usahanya sebagai Perusahaan Efek yaitu Perantara Pedagang Efek,
Penjamin Emisi Efek dan Manajer Investasi.
201
Pada tahun 2000, Perseroan memperoleh izin dari Badan Pengawas Pasar
Modal dan Lembaga Keuangan (“Bapepam-LK”, sekarang Otoritas Jasa
Keuangan atau OJK) sebagai Penjamin Emisi Efek, Perantara Pedagang Efek,
dan Manajer Investasi, dan Perseroan menjadi anggota Bursa Efek Jakarta
(sekarang PT Bursa Efek Indonesia).
Perseroan melakukan Penawaran Umum Perdana Saham kepada
masyarakat di Bursa Efek Indonesia pada tahun 2002 dengan kode saham
“KREN” sehingga status Perseroan berubah dari perusahaan tertutup menjadi
perusahaan terbuka dengan nama PT Kresna Graha Sekurindo Tbk.
Pada tahun 2011, Perseroan membentuk anak Perusahaan yaitu PT Kresna
Asset Management bergerak di bidang Manajer Investasi yang telah
memperoleh izin dari Bapepam-LK. Ini dilakukan Perseroan karena adanya
Peraturan Bapepam-LK No. V.A.3 tentang Perizinan Perusahaan Efek yang
melakukan Kegiatan sebagai Manajer Investasi dan Peraturan Bapepam-LK
No. V.D.11 tentang Pedoman Pelaksanaan Fungsi-Fungsi Manajer Investasi.
Pada tahun 2015, Perseroan melakukan pemisahan fungsi dalam
pengalihan kegiatan usahanya sebagai Perantara Pedagang Efek dan Penjamin
Emisi Efek kepada anak Perusahaannya yaitu PT Kresna Sekuritas. Perseroan
kemudian mengubah namanya menjadi PT Kresna Graha Investama Tbk.
Perubahan nama ini telah disetujui oleh Rapat Umum Pemegang Saham
(RUPS) dan direstui OJK dalam Surat OJK No. S-1234/PM.212/2015 tanggal
21 Agustus 2015.
Pada tahun yang sama, Perseroan juga mendirikan anak Perusahaan yaitu
PT Kresna Usaha Kreatif (KUK), atau juga dikenal sebagai Kresna Creative
Ventures. Saat ini Perseroan memiliki 3 (tiga) anak perusahaan yaitu PT
Kresna Asset Management yang berkegiatan usaha sebagai Manajer Investasi;
PT Kresna Sekuritas yang bergerak sebagai Perantara Pedagang Efek dan
Penjamin Emisi Efek; KUK yang bergerak dalam bidang usaha e-commerce
startups. Selain anak perusahaan lokal tersebut di atas, Perseroan juga
memiliki 3 (tiga) anak Perusahaan yang merupakan badan Hukum Singapura,
yakni Pacifica Growth Investments Pte Ltd, Queenstown Growth Investment
PTe Ltd dan Raffles Global Ventures Pte Ltd.
202
Perseroan, lewat KUK dan RGV, memiliki partisipasi ekuitas di 7 (tujuh)
perusahaan startup teknologi dan digital, yaitu : PT Digital Artha Media (e-
wallet), PT Indo Corpora Investama (e-travel & payment), PT Arjuna Indotech
Media (digital entertainment & media), PT Dini Nusa Kusuma (mobile
satellite service), PT Supra Kreatif Mandiri (e-groceries), PT Dua Empat Print
(mobile cloud printing) dan KPI Soft Pte Ltd (SaaS-business performance).
Bukti Bahwa PT Kresna Graha Investama Tbk dan manajemennya sukses
dalam menerapkan Good Corporate Governance (GCG) adalah anugerah
penghargaan yang diraihnya dalam periode 2010 hingga 2015 sebagai berikut:
1) Indonesia Best Issuer 2017, kategori Finance, versi majalah tempo;
2) Reksa Dana Terbaik 2016, versi majalah Investor;
3) Emiten Terbaik 2015 Sektor Sekuritas & Reksadana (Best Listed
Company 2015 Securities & Mutual Funds Sector);
4) Tokoh Finansial Indonesia 2015 kategori Top Executive of Securities
Company;
5) Emiten Terbaik 2014 Sektor Sekuritas & Reksadana (Best Listed
Company 2014);
6) Emiten Terbaik 2012 Sektor Sekuritas & Reksadana (Best Listed
Company 2012);
7) Emiten Terbaik 2011 Sektor Sekuritas & Reksadana
8) Emiten Terbaik 2010 Sektor Sekuritas & Reksadana (Best Listed
Company 2010).
203
[halaman ini sengaja dikosongkan]
204
BAB VI
MEMBANGUN BUDAYA ORGANISASI, ETIKA
BISNIS DAN GCG DI PERUSAHAAN DAERAH
Budaya organisasi dan etika bisnis merupakan hal yang penting ketika
dihadapkan pada upaya peningkatan kinerja organisasi/perusahaan dan
pegawai di dalamnya. Banyak orang belum menyadari bahwa suatu
keberhasilan kerja berakar pada nilai-nilai yang ada dalam adat istiadat,
kebiasaan, dan agama. Nilai-nilai yang telah menjadi kebiasaan tersebut
dinamakan budaya. Karena budaya tersebut dikaitkan dengan kadar kualitas
kerja, maka budaya disebut budaya kerja, baik di dalam maupun di luar
organisasi atau korporasi/perusahaan.
Budaya organisasi/perusahaan juga dipandang sebagai faktor yang dapat
memberi pengaruh terhadap munculnya perilaku sosial organisasi para
karyawan (warga perusahaan). Warga perusahaan dengan affective
commitment yang tinggi memiliki kedekatan emosional yang erat terhadap
perusahaan. Hal ini berarti bahwa individu tersebut akan memiliki motivasi
dan keinginan untuk berkontribusi secara berarti terhadap organisasi. Begitu
juga dengan sikap pada budaya korporasi/perusahaan yang juga dipandang
sebagai faktor yang memberi pengaruh terhadap perilaku sosial organisasi.
Budaya korporasi/perusahaan memiliki tujuan untuk mengubah sikap dan juga
perilaku SDM yang ada agar dapat meningkatkan produktivitas kerja untuk
menghadapi berbagai tantangan di masa yang akan datang.
Budaya korporasi/perusahaan dapat dibentuk oleh mereka yang terlibat
dengan organisasi dengan mengacu pada etika organisasi, peraturan kerja, dan
struktur perusahaan. Bersama-sama dengan struktur perusahaan, budaya
perusahaan membentuk dan mengendalikan perilaku organisasi dan perilaku
karyawannya. Berkaitan dengan nilai profesional yang dianut, maka pegawai
seharusnya adaptif terhadap perubahan-perubahan nilai.
205
1. Membangun Budaya Korporasi/Perusahaan
1.1. Pengertian
Istilah ‘budaya korporasi atau perusahaan’ sering kali dipakai secara
tumpang tindih dengan istilah ‘budaya organisasi’. Istilah tersebut merupakan
rangkaian dari dua kata yaitu ‘budaya’ dan ‘organisasi’ atau
‘korporasi/perusahaan’. Istilah ‘budaya’ diartikan sebagai sekumpulan
pengetahuan, kepercayaan, seni, moral, hukum, adat, dan kapabilitas serta
kebiasaan yang diperoleh oleh seseorang sebagai anggota sebuah
perkumpulan atau komunitas tertentu.
Sementara menurut Max Weber, ‘Organisasi’ berarti suatu tata hubungan
sosial yang dihubungkan dan dibatasi aturan-aturan. Aturan ini sejauh
mungkin dapat memaksa seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan
berdasarkan fungsinya, baik dilakukan oleh pimpinan maupun oleh pegawai
administrasi lainnya. Dengan demikian, jelas Weber, suatu organisasi
mempunyai unsur-unsur sebagai berikut : 1) Tata Hubungan sosial yang
terstruktur. Dalam hal ini seorang individu melakukan proses interaksi dengan
sesamanya di dalam organisasi, baik antara pimpinan dan anggota maupun
antar anggota sendiri. Kerangka hubungan tersebut berstruktur, di dalamnya
berisi wewenang, tanggung jawab, dan pembagian kerja untuk menjalankan
suatu fungsi tertentu. Adanya hirarki atau tingkatan mulai dari pimpinan
sampai pada bawahan atau staf. 2) Pembatasan-pembatasan tertentu. Setiap
anggota organisasi yang melakukan hubungan interaksi dengan yang lainnya
tidaklah didasarkan atas kemauan sendiri, akan tetapi mereka dibatasi oleh
peraturan tertentu.
Sementara istilah korporasi atau perusahaan merujuk organisasi yang
didirikan oleh seseorang atau kelompok orang atau badan lain yang
kegiatannya melakukan produksi dan distribusi guna memenuhi kebutuhan
ekonomis manusia. Kegiatan produksi dan distribusi dilakukan dengan
menggabungkan berbagai faktor produksi, yaitu manusia, alam dan modal.
Dalam perkembangannya, pertama kali budaya organisasi/korporasi atau
perusahaan dikenal di Amerika dan Eropa pada Era 1970-an. Di Indonesia
‘budaya korporasi’ baru mulai dikenal sejak tahun 80-an saat sektor swasta
berkesempatan mengembangkan usaha di bidang non-migas. Semenjak itu,
206
para pelaku bisnis merasakan adanya kebutuhan akan pembudayaan nilai-nilai
baru tentang kewirausahaan dan manajemen.
Kemudian pada tahun 90-an banyak dibicarakan tentang kebutuhan nilai-
nilai baru, konflik budaya, dan bagaimana mempertahankan Budaya Indonesia
serta pembudayaan nilai-nilai baru. Bersamaan dengan itu para akademisi
mulai mengkajinya dengan memasukkannya ke dalam kurikulum berbagai
pendidikan formal dan informal. Salah satu pakar yang cukup gigih
mengembangkan ‘budaya organisasi’ adalah Taliziduhu Ndraha, seorang
pakar Ilmu Pemerintahan.
Budaya korporasi sering pula digantikan dengan istilah ‘budaya kerja’,
karena korporasi atau perusahaan tidak bisa dipisahkan dengan kinerja
(performance) sumber daya manusia (SDM). Makin bagus budaya kerja para
karyawan berarti semakin bagus pula budaya perusahaan. Budaya
Korporasi/Perusahaan (corporate culture) memang sulit didefinisikan secara
tegas dan sulit diukur, namun bisa dirasakan oleh SDM di dalam perusahaan
tersebut. Suatu perusahaan yang memiliki budaya yang kuat bahkan dapat
terlihat atau teramati oleh peninjau dari luar perusahaan yang mengamati.
Pengamat tersebut akan merasakan suasana yang khas dan lain dari pada yang
lain, di dalam perusahaan tersebut, bila dibandingkan dengan perusahaan
lainnya. Oleh karena suatu korporasi atau perusahaan terbentuk dari kumpulan
individu yang berbeda baik sifat, karakter, keahlian, pendidikan, pengalaman,
dan latar belakang sosialnya, maka perlu ada pengakuan pandangan yang akan
berguna untuk pencapaian misi dan tujuan perusahaan tersebut, agar tidak
berjalan sendiri-sendiri.
Dalam konteks ini, perusahaan bukan lagi hanya tempat berkarya mencari
nafkah, tetap lebih dari itu, menjadi tempat dimana setiap individu merasa
memperoleh nilai tambah dan dapat mengaktualisasi dirinya. Oleh karena itu
maka budaya perusahaan harus bersifat dinamis, artinya harus terbuka, adaptif
dan siap berubah sesuai yang terjadi di lingkungan intern maupun ekstern
perusahaan.
Dalam bukunya Handbook of Human Resource Management Practice
(2009), Michael Armstrong menjelaskan bahwa ‘budaya perusahaan’ meliputi
nilai, norma, keyakinan, sikap dan asumsi yang mempengaruhi perilaku warga
perusahaan tersebut. Sementara Robbins (2003) mendefinisikan ‘budaya
207
perusahaan’ sebagai suatu sistem nilai-nilai yang dirasakan maknanya oleh
seluruh orang dalam organisasi. Selain dipahami seluruh jajaran meyakini
sistem-sistem nilai tersebut sebagai landasan gerak organisasi.
Menurut Wood, Wallace, Zeffane, Schermerhorn, Hunt, Osborn
(2001:391), ‘budaya korporasi’ adalah sistem yang dipercayai dan nilai yang
dikembangkan oleh organisasi dimana hal itu menuntun perilaku dari anggota
organisasi itu sendiri. Tosi, Rizzo, Carroll seperti yang dikutip oleh Munandar
(2001:263), budaya korporasi adalah cara-cara berpikir, berperasaan dan
bereaksi berdasarkan pola-pola tertentu yang ada dalam organisasi atau yang
ada pada bagian-bagian organisasi.
Edgar Schein (1992:12) mengatakan budaya korporasi adalah pola dasar
yang diterima oleh korporasi untuk bertindak dan memecahkan masalah,
membentuk karyawan yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan
mempersatukan anggota-anggota organisasi. Untuk itu harus diajarkan kepada
anggota termasuk anggota yang baru sebagai suatu cara yang benar dalam
mengkaji, berpikir dan merasakan masalah yang dihadapi.
Cushway dan Lodge (GE : 2000) mendefinisikan budaya
organisasi/perusahaan sebagai sistem nilai organisasi/perusahaan yang
mempengaruhi cara para karyawan bekerja dan berperilaku.
Djoko Santoso Moeljono (2005) dalam bukunya ‘Good Corporate
Culture’ sebagai inti dari GCG menyatakan bahwa sebelum perusahaan
menerapkan GCG sebaiknya perusahaan menerapkan terlebih dahulu nilai-
nilai yang terkandung dalam corporate culture yang dianutnya. Mantan CEO
Bank BRI tersebut, juga menyatakan bahwa GCG dapat berjalan apabila
individu-individu dalam perusahaan secara internal mempunyai sistem nilai
(value system) yang mendorong mereka untuk menerima, mendukung dan
melaksanakan GCG. Hal tersebut terbukti dengan keberhasilan beberapa
perusahaan kelas dunia (world class company) maupun perusahaan
multinasional dalam menerapkan GCG setelah terlebih dahulu menjalankan
dengan konsisten budaya perusahaan. Perusahaan yang dapat berkembang
pesat dalam jangka panjang (sustainable company), ternyata semuanya
memiliki budaya perusahaan yang kuat. Andrew E.B. Tani, konsultan SDM
ternama, dalam majalah Warta Ekonomi edisi 11 (9 Juni 2006), menyatakan
bahwa budaya perusahaan adalah sumber kekuatan perusahaan. Perusahaan
208
yang memiliki budaya perusahaan yang kuat akan mampu bertahan melewati
sejumlah tantangan yang muncul dalam berbagai masa, misalnya Procter &
Gambler (P&G), IBM, Nokia dan General Electric (GE).
Berikut ini beberapa falsafah yang dimiliki perusahaan kelas dunia yang
dapat dijadikan contoh (benchmark), yaitu P&G terkenal dengan
falsafah“Business integrity, fair treatment for employees”, IBM dengan “IBM
means services”, Nokia lewat “Connecting peoples”, dan GE dengan
falsafahnya “Progress is our most important product”.
Sedangkan Schein H.E, dalam bukunya Organizational Culture and
Leadership (2004) mengemukakan budaya organisasi memang tak mudah
dikenali. Namun, kita dapat menangkap nuansa budaya suatu
organisasi/perusahaan dengan cara memperhatikan tingkatan kebudayaan
sebagaimana tampak dalam gambar berikut :
Gambar 6.1 : Tingkat-Tingkat Budaya Korporasi
Sumber : Schein H.E, Organizational Culture and Leadership, Hal. 26
1.2. Fungsi Budaya Korporasi/Perusahaan
Pada hakekatnya budaya korporasi/perusahaan berfungsi
mempertahankan keberadaan dan meningkatkan daya saing
organisasi/perusahaan. Dr. Djokosantoso Moeljono, merujuk ke (Nelson dan
Quick 1997) menyebutkan bahwa budaya organisasi mempunyai empat fungsi
dasar yaitu :
209
1) membentuk perasaan identitas dan menambah komitmen organisasi;
2) alat pengorganisasian anggota/karyawan;
3) menguatkan nilai-nilai dalam organisasi; dan
4) mekanisme kontrol atas perilaku.
Sementara Robbins (1996:294) secara detail menggambarkan fungsi
budaya organisasi atau korporasi/perusahaan sebagai berikut :
a. Budaya menciptakan perbedaan yang jelas antara satu organisasi dan
yang lain.
b. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota-anggota
organisasi.
c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada suatu yang lebih
luas dari kepentingan diri individual seseorang.
d. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan
organisasi itu dengan memberikan standar-standar yang tepat untuk
dilakukan oleh karyawan.
e. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang
memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.
1.3. Proses Pembentukan Budaya Korporasi/Perusahaan
Krisdarto dalam Intanghina (2008) menjelaskan bahwa organisasi atau
korporasi/perusahaan terbentuk karena beberapa faktor sebagai berikut :
1) Observed behavioral regularities when people interact yaitu bahasa
yang digunakan dalam organisasi, kebiasaan dan tradisi yang ada dan
ritual para karyawan dalam menghadapi berbagai macam situasi.
2) Group norms yaitu nilai dan standar baku dalam organisasi.
3) Exposed values yaitu nilai-nilai dan prinsip-prinsip organisasi yang
ingin dicapai, misalnya kualitas produk, dan sebagainya.
4) Formal Philosophy yaitu kebijakan prinsip ideologis yang mengarahkan
perilaku organisasi terhadap karyawan, pelanggan dan pemegang
saham.
5) Rules of the game yaitu aturan-aturan dalam perusahaan (the ropes), hal-
hal apa saja yang harus dipelajari oleh karyawan baru agar dapat
diterima di organisasi tersebut.
210
6) Climate yaitu perasaan yang secara eksplisit dapat terasa dari keadaan
fisik organisasi dan interaksi antar karyawan, interaksi atasan dan
bawahan, juga interaksi dengan pelanggan atau organisasi lain.
7) Embedded Skills yaitu kompetensi khusus dari anggota organisasi dalam
menyelesaikan tugasnya dan kemampuan menyalurkan keahliannya dari
satu generasi ke generasi lainnya.
8) Habits of thinking, mental models, and/or linguistic paradigms yaitu
adanya suatu kesamaan frame yang mengarahkan pada persepsi (untuk
dapat mengurangi adanya perbedaan persepsi), pikiran dan bahasa yang
digunakan oleh para karyawan dan diajarkan pada karyawan baru pada
awal proses sosialisasi.
9) Shared Meanings yaitu rasa saling pengertian yang diciptakan sendiri
oleh karyawan dari interaksi sehari-hari.
10) Root Metaphors or Integrating Symbols yaitu ide-ide, perasaan dan citra
organisasi yang dikembangkan sebagai karakteristik organisasi yang
secara sadar maupun tidak sadar tercermin dari bangunan, layout ruang
kerja dan materi artifact lainnya. Hal ini merefleksikan respon
emosional dan estetika anggota organisasi, disamping kemampuan
kognitif atau kemampuan evaluatif anggota organisasi.
Djokosantoso (2005) mengemukakan bahwa budaya
organisasi/perusahaan tidak muncul begitu saja dari kehampaan. Budaya
organisasi/perusahaan terbentuk karena beberapa hal seperti berikut :
a. Lingkungan usaha. Lingkungan dimana organisasi/perusahaan
beroperasi akan menentukan budaya dan kegiatan dari
organisasi/perusahaan tersebut.
b. Nilai-nilai, yaitu konsep dasar dan keyakinan utama dari suatu
organisasi/perusahaan.
c. Panutan atau keteladanan. Budaya organisasi/perusahaan akan
bertumbuh baik jika organisasi/perusahaan itu memiliki orang-orang
yang dapat dijadikan contoh atau teladan. Biasanya yang menjadi
teladan adalah pemimpin organisasi/perusahaan.
d. Ritual, yaitu acara-acara rutin atau kebiasaan yang selalu dilakukan
oleh warga organisasi/perusahaan.
e. Network, jaringan komunikasi informal di organisasi/perusahaan
yang dapat menjadi saluran penyebaran nilai-nilai.
211
Budaya organisasi/perusahaan terbentuk melalui proses sebagaimana
tampak pada bagan berikut ini :
Lingkungan
Eksternal, -budaya
nasional, dan -
budaya global Manajemen
Proyek
Lingkungan Kriteria seleksi, Budaya
Internal, -filosofi -filosofi pendiri Organisasi
pendiri organisasi organisasi
Sosialisasi
Bagan 1. Proses Pembentukan Budaya Organisasi/Perusahaan
Produktifitas
Kedatangan Orientasi Metamofosis Komitmen
Turnover
Bagan 2. Proses Sosialisasi
Gambar 6.2. Bagan Proses Pembentukan dan Sosialisasi Budaya
Organisasi/Perusahaan
Sumber :Stephen P. Robbins (2005)
Organizational Behavior Eleventh Edition Chapter Sixteen; 496
1.4. Ciri-ciri Good Corporate Culture
Good Corporate Culture (GCC) atau yang lebih populer dikenal sebagai
budaya korporasi/perusahaan yaitu berkenaan dengan pengembangan dari
yang “berbudaya”, menjadi “berbudaya kuat”. Untuk menjadi perusahaan
kelas dunia, tidak cukup hanya dengan berbekal manajemen profesional,
melainkan budaya yang unggul. Banyak contoh perusahaan kelas dunia yang
menunjukkan keunggulannya karena disamping kepiawaian manajemennya
juga menjaga budaya perusahaannya dalam budaya korporat yang kuat,
212
hampir semua manajer menganut seperangkat nilai-nilai dan metode
menjalankan bisnis yang relatif konsisten.
Atas dasar keadaan tersebut, para karyawan dapat mengadopsi nilai-nilai
ini dengan sangat cepat. Perusahaan dengan budaya yang kuat biasanya dinilai
dan dirasakan oleh pihak lain yang telah memiliki gaya tertentu, misalnya
“cara melakukan segala sesuatu” pada perusahaan semacam Procter &
Gamble, Toyota, Samsung, Johnson & Johnson. Mereka sering menjadikan
nilai-nilai yang dianut bersama itu semacam kredo atau pernyataan misi dan
secara serius mendorong para manajer mereka untuk mengikuti pernyataan
tersebut. Selanjutnya, gaya dan nilai-nilai suatu budaya yang kuat cenderung
tidak banyak berubah walaupun ada pergantian CEO karena akar-akarnya
sudah mendalam. Inti kemajuan suatu perusahaan sangat ditentukan oleh
budaya perusahaan yang tertanam dalam diri setiap karyawan dari level atas
hingga level bawah. Budaya perusahaan adalah nilai-nilai yang dimiliki oleh
anggota-anggota di dalam suatu kelompok dan cenderung untuk menetap
bahkan apabila anggota kelompok telah berganti. Budaya menggambarkan
pola perilaku atau gaya kerja di suatu perusahaan yang secara otomatis
dianjurkan oleh karyawan senior untuk diikuti oleh karyawan yang baru.
Budaya perusahaan meliputi :
Peraturan-peraturan pokok perusahaan.
Nilai-nilai dasar perusahaan.
Motto perusahaan.
Kinerja seseorang agar sukses di perusahaan.
Sikap dan perilaku karyawan yang diinginkan perusahaan.
Kesalahan yang tidak dapat dimaafkan perusahaan.
Mitos, simbol, upacara sebagai ciri esensial perusahaan
Asumsi dasar pekerjaan, sifat, dan hubungan kerja.
Tiap-tiap perusahaan memiliki nilai budaya perusahaan masing-masing,
berbeda antara satu dengan yang lainnya. Menurut Robbins, (2001) ada tujuh
ciri dari budaya perusahaan sebagai berikut :
a) Inovasi dan pengambilan risiko. Sejauh mana karyawan didukung untuk
menjadi inovatif dan mengambil risiko.
213
b) Perhatian terhadap detail. Sejauh mana karyawan diharapkan
menunjukkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap detail.
c) Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen memfokus pada hasil bukannya
pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.
d) Orientasi orang. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan
efek pada orang-orang di dalam organisasi itu.
e) Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim,
bukannya individu.
f) Keagresifan. Budaya organisasi berkaitan dengan agresivitas karyawan.
g) Kemantapan. Organisasi menekankan dipertahankannya budaya
organisasi yang sudah baik.
Dengan menilai sebuah organisasi/perusahaan berdasarkan tujuh
karakteristik ini, akan diperoleh suatu gambaran yang cukup memadai tentang
budaya organisasi itu. Gambaran ini menjadi dasar untuk perasaan
pemahaman bersama yang dimiliki para anggota mengenai organisasi itu,
bagaimana urusan diselesaikan di dalamnya, dan cara para anggota
berperilaku (Robbins, 1996 : 289).
Menurut Djokosantoso Moeljono (2005 : 9-10), good corporate culture
(GCC) merupakan inti dari good corporate governance (GCG), dimana GCG
berperan untuk ‘memastikan’ atau ‘menjamin’ bahwa manajemen perusahaan
dilaksanakan dengan ‘baik’. Bahkan, Moeljono menambahkan, GCC
merupakan inti dari empat konteks yaitu Good Corporate Governance,
Management, Corporate Social Responsibility dan Ethics. (Lihat Gambar 3).
214
Profit and Global New
Good
Perfomance Corporate Imperative
Management Gover
Management
nance
Good
Corporate
Culture
Corporate social
Ethics
Responsibiliyty
Public Image Institution’s
Acceptance
Gambar 6.3 : Pemetaan Good Corporate Culture
Sumber : Djokosantoso Moelyono (2005:9-10) : Good Corporate Culture sebagai Inti dari
Good Corporate Governance. Hal. 10.
1.5. Sistem Nilai Budaya Korporasi/Perusahaan
Budaya korporasi/perusahaan pada dasarnya mewakili norma-norma
perilaku yang diikuti oleh para warga perusahaan. Contoh, organisasi yang
didominasi oleh pendiri, maka budaya organisasi yang ada didalam organisasi
tersebut menjadi wahana untuk mengkomunikasikan harapan-harapan pendiri
kepada pekerja lainnya. Nilai-nilai merupakan pedoman atau kepercayaan
yang dipergunakan oleh orang atau organisasi untuk bersikap jika berhadapan
dengan situasi yang harus membuat pilihan. Nilai-nilai dan kepercayaan sering
sulit dibedakan karena keduanya merupakan bagian dari budaya organisasi.
Nilai-nilai budaya korporasi/perusahaan pada prinsipnya terbagi menjadi
lima kelompok besar meliputi :
1) Nilai-nilai Sosial, yang terdiri dari : Nilai Kemanusiaan, Keamanan,
Kenyamanan, Persamaan, Keselarasan, Efisiensi, Kepraktisan :
2) Nilai-Nilai Demokratik yang terdiri dari : Kepentingan Individu,
Kebutuhan, Aktualisasi diri, Hak-Hak minoritas,
Kebebasan/Kemerdekaan, Ketepatan, dan Peningkatan.
215
3) Nilai-Nilai Birokratik meliputi : Kemampuan teknis, Spesialisasi,
Tujuan yang ditentukan, Tugas dalam tindakan, Rasional, Stabilitas,
dan Tugas terstruktur.
4) Nilai-Nilai Profesional yang mencakup : Keahlian, Wewenang
memutuskan, Penolakan Kepentingan pribadi, Pengakuan
masyarakat, Komitmen Kerja, Kewajiban Sosial, Pengaturan sendiri,
Manfaat bagi Pelanggan, dan disiplin.
5) Nilai-nilai Ekonomi, Yaitu : Rasional, Ilmiah, efisiensi, Nilai terukur
dengan materi, campur tangan minimal, dan kekuatan pasar.
Permasalahan utama berkenaan dengan pengembangan sistem nilai
budaya organisasi/perusahaan, termasuk perusahaan daerah, yakni : Pertama,
masih sering terjadinya praktik penyelenggaraan organisasi yang tidak sesuai
dengan nilai-nilai budaya organisasi/perusahaan sebagaimana disebutkan
diatas.
Kedua, organisasi/perusahaan daerah tak memiliki kebijakan membangun
budaya organisasi/perusahaan. berikut tiga komponen untuk membangun
budaya kerja organisasi yang kondusif :
Kerja Keras
Membangun
Budaya
Berani Perusahaan
Mengambil Fokus Pada
Proses
Risiko
Gambar 6.4 : Budaya Kerja Kondusif
Sumber: Dezonda R. Pattipawae, Jurnal Sasi Vol. 17 No. 3
Bulan Juli-September 2011, Hal.35.
216
1) Berani Mengambil Resiko : Keberanian mengambil resiko merupakan
salah satu nilai yang diperlukan untuk membangun suatu budaya
organisasi/perusahaan. sikap ini berkaitan dengan naluri dan
kemampuan untuk membuat keputusan yang tepat sambil
mempertimbangkan risiko yang dapat timbul pada masa datang. Sikap
biasanya muncul dari yang dewasa.
2) Fokus Pada Proses : Individu yang dihargai dalam budaya ini adalah
yang mencoba untuk melindungi integritas sistem lebih dari kepentingan
pribadi. Di lembaga pemerintah, karyawan bahkan tak memperoleh
umpan balik. Sebagai akibatnya, efektifitas pekerjaan sampai terjadi
sesuatu yang membutuhkan evaluasi.
3) Kerja Keras : Berkomitmen dan kerja keras termasuk nilai budaya
perusahaan yang sulit, penuh dengan aktifitas yang energetik.
Lingkungan budaya ini sangat kondusif bagi orang-orang yang aktif,
erat dengan pencapaian target tertentu.
1.6. Nilai Spiritualitas dalam budaya Organisasi
Budaya organisasi merupakan nilai-nilai perusahaan dalam realitasnya.
Greerzt Hofstede dalam Budiharjo (2004) mendefinisikan nilai dengan lebih
sederhana yaitu a board tendency to prefer certain states of affair over others.
Secara umum nilai mempunyai tiga fungsi utama yaitu sebagai acuan pemberi
arah perilaku manusia sebagai general plan untuk pemecahan konflik dan
pengambilan keputusan serta sebagai motivator dalam menghadapi situasi
sehari-hari. Sistem nilai yang dianut oleh seorang manajer berkontribusi
secara signifikan dengan keberhasilan organisasi dan nilai pribadi seorang
direktur sangat menentukan strategi perusahaan yang dipimpinnya (England;
Gruth dan Tagiuri dalam Budiharjo, 2004). Banyak tokoh berhasil menjadi
teladan dan inspirasi karena kepemilikan nilai-nilai unik yang diyakininya.
Beberapa contoh di Indonesia seperti Tirto Utomo, Ciputra, Abdullah
Gymnastiar, Jacob Utomo dan lainnya (Swa, Agustus 2006). Jadi, nilai
merupakan inti dari budaya yang mempengaruhi keyakinan, sikap dan
perilaku individu serta kelompok. Dengan demikian nilai perusahaan memiliki
fungsi yang sangat mendasar dalam menggerakkan organisasi dalam rangka
mencapai tujuannya.
217
1.6.1 Nilai Spiritualitas
Dewasa ini telah terjadi tantangan baru dalam pengelolaan bisnis yakni
dengan masuk bahkan digunakannya nilai-nilai spiritualitas sebagai landasan
nilai-nilai yang dibangun dalam perusahaan. Kajian tentang nilai-nilai
spiritualitas ini telah menjadi trend menarik di banyak bidang bisnis. Berbagai
perusahaan juga telah membuktikan diri menjadi perusahaan yang unggul
kinerja keuangannya dalam jangka panjang dengan tidak mengabaikan kinerja
non keuangan, semisal UPS, Starbucks, Unilever, Internusa dan lain-lain
(Swa, Maret 2007). Disamping itu banyak pula perusahaan yang mampu
melakukan transformasi menjadi perusahaan yang unggul setelah merubah
visi dan misinya dengan landasan nilai-nilai spiritualitas, misalnya telkom.
Beberapa bukti keberhasilan tersebut telah mampu mendorong perubahan
paradigma dalam penggunaan nilai-nilai spiritualitas untuk diterapkan di
lingkungan lembaga bisnis.
Amos dan Duchon (200) menyampaikan bahwa meskipun spiritualitas
merupakan ide yang relatif baru dalam lingkungan kerja namun sebenarnya
bukanlah ide yang baru dalam pengalaman hidup manusia. Seluruh tradisi
dalam agama-agama besar pada beberapa tingkat mencakup hal-hal yang
merupakan nilai-nilai spiritualitas. Nilai-nilai spiritualitas dimaksud adalah
pandangan tentang kehidupan untuk mencari makna dan tujuan utama dari
kehidupan adalah keselarasan dengan yang lain sebagai sebuah landasan
dasar.
Memang, dalam masa awalnya terjadi pemisahan dan pengabaian nilai-
nilai spiritualitas dalam bisnis. Pada saat ini pun masih terdapat pro dan kontra
terhadap masuknya nilai-nilai spiritualitas dalam bisnis. Pendukung masuknya
spiritualitas dalam bisnis berpendapat bahwa sebagai manusia adalah
melaksanakan nilai-nilai tersebut dalam setiap tahap hidupnya termasuk dalam
bekerja. Selanjutnya Brandt (1996) menyampaikan bahwa dalam filosofi
timur seperti Zen Buddhism, Confucian dan Shintoism cenderung menekankan
nilai-nilai seperti loyalitas dan kemampuan untuk membangun spiritualitas
sebagai pusat dari semua jenis pekerjaan dan kegiatan. (Zamor, 2003)
menyampaikan bahwa dalam Christian Spirituality dan Catholic Spirituality
terdapat dua perhatian utama dalam aspek spiritualitas yakni berdoa dan
kegiatan untuk mengembangkan dunia serta meningkatkan keadilan sosial.
Dalam Christian spirituality terdapat empat orientasi kecenderungan baru
218
yakni tanggapan dan aksi terhadap kehidupan agar menjadi lebih indah dan
adil, pandangan terhadap dunia sebagai bagian dari sisi spiritual manusia,
cepat tanggap dan bertanggung jawab terhadap kemiskinan dan penindasan,
dan orientasi sosial. Bahkan Norman Vincent Peale’s menjadikan hubungan
antara gereja dan bisnis merupakan pesan dasar dari ajarannya. Peale
menyebutkan bahwa businessman memandang Tuhan sebagai partner unik
yang senantiasa menyertai dalam setiap transaksi kehidupan (Orwig, 2002).
Jadi, aspek nilai-nilai spiritual sebenarnya ada dan diajarkan di semua
agama dan berbagai bentuk keyakinan. Manusia secara individu ataupun
kelompok sebenarnya juga membutuhkan pengalaman nilai-nilai spiritualitas
ini dalam meneliti kehidupannya. Akan tetapi masuknya nilai-nilai
spiritualitas dalam bisnis belum dapat diterima oleh semua pihak. Pihak yang
menentang masuknya nilai-nilai spiritualitas dalam bisnis atau lingkungan
kerja menyampaikan bahwa merupakan suatu hal yang sangat jauh berbeda
antara nilai spiritualitas dan nilai bisnis.
Penolakan terhadap nilai spiritualitas di lingkungan kerja sering
dikarenakan ketidakmampuan lingkungan kerja tersebut mendefinisikan dan
membedakan pengertian spiritualitas dan religiusitas (agama). Cash and Gray
(2000) menyampaikan bahwa sementara fokus utama dari penerapan nilai-
nilai keagamaan di tempat kerja telah menjadi sebuah formal religion, terdapat
penekanan yang semakin kuat terhadap praktik spiritualitas dan berbagai
bentuk informal religion. Sementara itu dalam lingkungan yang beragam tentu
saja penerapan agama formal dalam perusahaan bukan perkara yang dapat
diterima secara lapang oleh semua pihak yang terlibat.
Sedangkan pihak yang tetap mempertahankan penerapan nilai
spiritualitas di lingkungan kerja menyampaikan bahwa sangat berbeda antara
praktik formal religion dan praktik nilai spiritualitas. Titik pembeda adalah
bahwa dalam formal religion terdapat struktur dan berbagai ritual khusus
(Cash dan Gray, 2000). Zamor (2003) menyampaikan bahwa spiritualitas dan
religiusitas adalah suatu yang kompatibel walaupun tidak identik, kedua hal
tersebut mungkin atau tidak mungkin ada pada waktu yang sama. Agama
(religion) dipandang sebagai sesuatu yang intolerant dan divisive sedangkan
spiritualitas dipandang sebagai sesuatu yang universal dan tidak bersekat
(Mitroff and Denton dalam Zamora, 2003). Dengan demikian agama
219
menyangkut keimanan tidak sekedar kepercayaan kepada Tuhan sehingga
ukuran dan tata cara pelaksanaannya menggunakan hukum Tuhan.
Mitroff dan Denton (1999) menyampaikan bahwa terdapat empat
pandangan terhadap agama dan spiritualitas. Keempat pandangan tersebut
adalah : pertama, agama dan spiritualitas dipandang sebagai sesuatu yang
sinonim dan tak terpisahkan, keduanya bersumber dari kepercayaan dasar dan
nilai-nilai yang universal; kedua, agama mendominasi spiritualitas dan agama
sebagai sumber dari kepercayaan dan nilai-nilai dasar spiritualitas; ketiga,
spiritualitas mendominasi agama dan sebagai sumber dari kepercayaan dasar
dan nilai-nilai universal dari agama; keempat, baik agama maupun spiritualitas
tidak ada yang utama, nilai-nilai universal dapat didefinisikan dan diperoleh
terpisah dari agama maupun nilai spiritualitas.
Mitroff dan Denton (1999) telah mengumpulkan sebelas elemen kunci
spiritualitas yakni; tidak formal, tidak terstruktur dan tidak terorganisasi;
bukan suatu sekte atau agama (non denominational); begitu luas memasuki
setiap diri individu; sember dan pemberi arti penting bagi tujuan hidup;
ketakutan terasakan dalam kehadiran dari keutamaan; kesucian di segala hal
dan keistimewaan hidup setiap saat; perasaan mendalam yang berkaitan
dengan saling ketergantungan terhadap segala sesuatu; kedamaian dan
kelembutan; merupakan sumber yang mengalirkan iman dan kekuatan; tujuan
akhir yang ada dalam diri sendiri.
Walaupun masih perlu penyempurnaan instrument lebih lanjut, Ashmos
dan Duchon (2000) berhasil mengembangkan alat ukur spiritualitas di tempat
kerja menjadi tiga tingkat yakni tingkatan individual, unit kerja dan organisasi.
Sayang penilitian ini memperoleh kritik tajam dari aspek metodologinya
sehingga 11 faktor pengukur spiritualitas yang berbeda di setiap tingkat
dianggap steril dan tidak bermakna (Fornaciari dan Dean, 2001).
Sementara itu elemen bisnis kental dengan nilai-nilai yang
mengedepankan rasional, transparan, orientasi tujuan dan kinerja. Dengan
demikian terlihat jelas betapa bedanya elemen spiritualitas dan elemen bisnis.
Apalagi bila dihubungkan dengan persaingan global, tuntutan untuk efisiensi
dan optimalisasi sumber daya mengakibatkan perusahaan harus mengambil
langkah-langkah rasional dan matematis yang sering tidak manusiawi dan
dipandang jauh dari muatan nilai-nilai spiritualitas apalagi nilai-nilai
220
keagamaan. Atas dasar hal inilah oleh karenanya bukanlah tanpa alasan bagi
pihak yang tidak setuju penggunaan nilai-nilai spiritualitas dalam bisnis,
karena memang kedua nilai tersebut tidak selayaknya didudukan dalam satu
tataran dalam proses bisnis. Akan tetapi dengan perkembangan yang terjadi
baik internal maupun eksternal maka penerapan nilai-nilai spiritualitas telah
semakin menjadi kebutuhan.
1.6.2 Kesadaran Karyawan
Perkembangan internal yang menggejala yakni timbulnya pergeseran
paradigman manusia (karyawan) yang semakin mengakomodasi dan
tumbuhnya keinginan yang semakin besar untuk lebih memaknai hidup,
menjalankan nilai-nilai spiritualitas bahkan menjalankan ajaran-ajaran agama
yang dianutnya dalam keseluruhan aspek kehidupannya termasuk pula di
tempat kerja. Mitroff dan Denton (1999) melalui teknik wawancara terhadap
40 orang eksekutif senior di AS, berhasil mengidentifikasi arti penting dan
tujuan karyawan dalam bekerja. Hasil penelitiannya menunjukkan terdapat
tujuh kategori besar tentang arti penting dan tujuan kerja yakni (rangking)
pertama, kemampuan merealisasi potensi yang dimiliki sebagai manusia,
kedua, ingin menjadi bagian organisasi yang baik dan etnis; ketiga, tertantang
dengan pekerjaan; keempat, mencari uang; kelima, menjadi bagian yang baik
dalam pelayanan terhadap manusia; keenam, melayani generasi berikutnya
dan ketujuh, pelayanan terhadap komunitas terdekat. Hasil penelitian tersebut
sangat menarik karena ternyata aspek nilai kerja secara ekonomis (mencari
uang) yang dianut oleh karyawan tidaklah menduduki peringkat pertama tetapi
justru menduduki rangking empat. Bahkan keenam nilai yang lain juga
diwarnai dengan perwujudan nilai-nilai spiritualitas yang dianut oleh
karyawan.
Namun demikian cerita sukses keberhasilan penerapan nilai-nilai
spiritualitas menjadi sesuatu yang unik dengan kasus di Indonesia. Ghani
(2005) menyampaikan bahwa berdasarkan survey LP3ES pada tahun 2003
ditemukan sebuah paradoks pergeseran nilai sosial masyarakat. Masyarakat
Indonesia mengalami peningkatan simbolik ritus peribadatannya. Kesalehan
pribadi meningkat melalui tampilan fisik dalam ritual ibadah. Ironisnya di sisi
lain juga terjadi eskalasi kecenderungan pelanggaran norma agama seperti
terjadinya KKN. Apabila logika Linier yang digunakan maka semestinya
dengan semakin taat beribadah, seseorang akan semakin patuh pada aturan dan
221
norma agama serta semakin menjauhkan diri dari perilaku yang dapat
menggelincirkan aqidah dan moralitas seseorang. Namun pada kenyataannya
hal tersebut yang terjadi. Sebagian masyarakat terperangkap pada keyakinan
yang keliru dan kehilangan ruh dari ajaran agama yang dianutnya. Dalam
dunia bisnis hal ini tercermin dari gejala menghalalkan segala cara demi
mencapai tujuan. Etika bersaing tidak lagi dijalankan secara elegan,
profesional, dan sportif sehingga budaya menerabas dan saling memangsa
tumbuh subur.
Ashmos dan Duchon (2000) menyampaikan bahwa dalam model
manajemen yang birokratis dan ilmiah, rasionalitas dan legalitas telah
memberikan batasan-batasan bagi manusia dalam berperilaku di tempat kerja.
Di bawah kekuasaan sistem organisasi yang demikian, manajer dan seluruh
karyawan diharapkan memenuhi segala tuntutan kerja tanpa pelibatan diri
yang sesungguhnya yakni dengan menampilkan keunggulan rasional secara
global dan kesadaran ilmiah. Hal ini mengakibatkan dimensi spiritual manusia
yang berhubungan dengan penemuan dan pengekspresian makna dan tujuan
hidup dalam hubungannya dengan orang lain dan segala sesuatu yang lebih
luas dari sekedar orientasi terhadap diri sendiri tidak dapat hadir (apalagi
dipraktikkan) di lingkungan kerja.
Sementara itu Fox dalam Ashmos dan Duchon (2000) menyampaikan
bahwa manusia memiliki dua sisi kehidupan yakni inner dan outer life, dan
memupuk inner life akan mampu mendorong outer life menjadi lebih
bermakna dan produktif. Oleh karena itu pemisahan praktik nilai-nilai
spiritualitas dalam lingkungan kerja atau dunia bisnis merupakan langkah
manajemen yang mengingkari esensi dasar kebutuhan manusia.
1.6.3 Mengelola Perusahaan secara Baik
Diketahui, semenjak lahirnya UU Pasar Modal dan UU Perseroan
Terbatas, pada tahun 1995, para pelaku Bisnis di Indonesia berusahaa keras
untuk melaksanakan tata kelola perusahaan yang baik (GCG). Prinsip yang
menjadi landasan praktik GCG adalah komitmen, hak, perlakuan setara, peran
stakeholder, transparansi dan disclosure, tanggung jawab komisaris dan
direktur. Ghani (2005) menyampaikan lima prinsip GCG, pertama, transparan
222
yang menyangkut syarat terbuka, akuran dan comparable. Kedua, bertanggung
jawab yaitu perusahaan harus memiliki sistem pertanggungjawaban kepada
shareholder dan stakeholders. Ketiga, akuntabilitas yakni memiliki
mekanisme pengendalian efektif dan adanya distribusi kekuasaan. Keempat,
moralitas, meliputi karakter kejujuran, keadilan, dapat dipercaya, kebebasan,
pertanggungjawaban individu dan komitmen sosial. Kelima, keandalan, yakni
memiliki kemampuan kesiapsiagaan dan kompetensi sesuai tuntutan teknologi
dan kebutuhan manajemen.
Pelaksanaan prinsip GCG sudah barang tentu mensyaratkan perubahan
pola pikir dan pola tindak yang tidak saja mementingkan aspek kinerja
keuangan tetapi sudah meluas pada aspek dampak yang ditimbulkan dari
proses operasional perusahaan bagi masyarakat luas. Dapat dipastikan bahwa
pelaksanaan prinsip GCG seharusnya menuntut perusahaan menggunakan
nilai-nilai spiritualitas dalam operasional bisnis sampai dengan pengukuran
kinerjanya. Survei Swa pada tahun 2006 menunjukkan bahwa perusahaan
yang menerapkan prinsip GCG ternyata memiliki kinerja unggul seperti PT.
Astra Internasional Tbk, PT. Kalbe Farma Tbk, PT KAI, PT Telkom Tbk dan
banyak perusahaan lainnya.
Akan tetapi kasus yang terjadi di beberapa raksasa bisnis di Amerika
Serikat, yang notabene gudangnya pelaksanaan best practice company dan
multinational company ternyata mengalami kebobolan akibat kejahatan kerah
putih seperti yang dialami oleh Enron, Worldcom, Xerox, Arthur Anderson,
Merck. Kasus ini terjadi karena perusahaan-perusahaan itu hanya mampu
membesarkan perusahaan tetapi gagal membesarkan karyawan-karyawannya.
karyawan menjadi sangat pragmatis dan rakus, sehingga segala yang
dilakukan terkungkung pada norma matematis dan legalitas. Hal ini akhirnya
mengakibatkan orientasi yang salah arah karena orang-orang kuncilah yang
pada akhirnya melakukan kejahatan dan menghancurkan perusahaan yang
notabene dibesarkannya sendiri.
223
1.6.4 Spirituality Corporate Governance
Ketidakkonsistenan hasil dari penerapan GCG menyisakan berbagai
pertanyaan. Lebih lanjut Ghani (2005) memperkenalkan prinsip GCG
(Spirituality Corporate Governance) berbeda dengan GCG yang merupakan
sistem manajemen yang berbasis science and art (knowledge) yang berasal
dari pengembangan ilmu sekuler. SCG menempatkan pertanggungjawaban
spiritual sebagai landasannya. Prasyarat yang ada dalam prinsip-prinsip GCG
hanyalah sebagai alat ukur material, sedangkan yang paling penting yang
sifatnya materiil dan hakiki adalah meletakkan profesi sebagai ibadah,
pengembaraan makhluk menuju yang diridhoi Allah. Prinsip tersebut juga
berarti menempatkan Allah sebagai bagian dari Stakeholder perusahaan
bahkan Allah merupakan the ultimate stakeholder (Ghani, 2005).
Konsep spiritualitas sering disamakan dengan religiusitas dan etika
(perilaku etis menurut agama). Religiositas dapat dilihat dari tiga komponen
yakni komponen knowing (kognitif), feeling (afektif) dan doing (behavior).
Komponen kognitif disebut komponen orthodoxy. Komponen afektif
merupakan dimensi perasaan dan menunjukkan perasaan terhadap seseorang
terhadap religi yang dianut, objek atau institusi sebagai sebuah komitmen
keberagaman. Sedangkan komponen behavior merupakan perilaku seperti
mendatangi masjid atau gereja, sumbangan uang, sembahyang dan membaca
kitab suci (Ghozali, 2002).
Spiritualitas tidak berarti sebagai sesuatu yang berhubungan dengan
agama atau sistem keyakinan teologis tertentu. Istilah spiritual berasal dari
bahasa Latin : spiritus, yang berarti sesuatu yang memberikan kehidupan
adalah kebutuhan untuk menempatkan upaya kita dalam satu kerangka makna
dan tujuan yang lebih luas (Zohar dan Marshall, 2005).
Penerapan nilai-nilai spiritualitas dalam bisnis secara luas memang bukan
lagi sesuatu yang aneh. Walaupun masih ada beberapa pendapat yang tidak
mendukung namun agaknya perkembangan yang terjadi semakin
menunjukkan trend yang sangat dinamis dan semakin meluas. Pendukung
konsep ini meyakini bahwa hal ini sebagai terobosan strategi bisnis untuk
melayani masyarakat yang sudah muak dengan praktik bisnis curang tanpa
etika (Agung 2003 dalam Sule dan Mulyana, 2004). Antonio (Swa, Maret
2007) menyatakan bahwa pertumbuhan perusahaan merupakan sesuatu yang
224
alamiah, maka apabila perusahaan ingin tumbuh dan berkembang maka
seyogyanya menggunakan cara-cara yang alamiah pula. Cara alamiah yang
dimaksud adalah nilai-nilai spiritualitas yang bersifat universal.
Konsep spiritual bisnis mempunyai tiga pedoman pokok dalam
memahami sebuah bisnis yakni ekosistem, komunitas dan transparansi. Di
dalam ekosistem tidak mengenal konsep kalah atau menang, hancur atau utuh
tetapi sistem yang berkelanjutan, saling melengkapi, tidak memangsa dan
bersama-sama memperindah dunia. Komunitas diartikan bahwa bisnis
bukanlah mesin pencetak profit semata, tetapi sebagai kumpulan dari aset dan
sumberdaya manusia. Transparansi berarti bahwa perusahaan harus dijalankan
tanpa rekayasa sehingga manajemen terlihat jelas dan fair yang bermuara pada
efisiensi dan efektivitas (Sule dan Mulyana, 2004).
Agung dalam Sule dan Mulyana (2004) menyampaikan bahwa nilai
spiritual bisnis dibangun atas tiga pilar yakni transcendental, transparansi dan
profesional. Transcendental berarti bahwa bisnis akan melewati hal yang
sudah lazim, bisnis bukan sekedar mencari uang, mengumpulkan aset dan
kelak go public akan tetapi juga melakukan aktivitas-aktivitas kemanusiaan.
Transparansi berarti bisnis memiliki nilai keterbukaan bukan rekayasa.
Profesional berarti bisnis harus mengedepankan kecakapan, integritas, jujur,
adaptif dan etis.
Dalam konteks Islam, etika Islam bersumber dari Al Qur’an dan Sunnah
Nabi Muhammad. Etika kerja Islam memandang dedikasi dalam bekerja
adalah kebajikan. Usaha yang maksimal harus dilakukan seseorang dalam
bekerja karena hal ini merupakan kewajiban seorang individu yang mampu.
Etika kerja Islam Menekankan kerja kreatif sebagai sumber kebahagiaan dan
pencapaian. Kerja keras dipandang sebagai kebajikan dan barang siapa bekerja
keras maka akan berhasil dalam hidup dan sebaliknya, tidak bekerja keras
sebagai penyebab kegagalan dalam hidup (Ghozali, 2002). Makna kerja
sebagai ibadah diharapkan akan menghasilkan output yang merupakan
akumulasi dari ekspresi rasa syukur seluruh karyawan dari berbagai lini rela
mempersembahkan karya terbaiknya karena targetnya adalah mendapatkan
ridho Allah dimana output produk berkualitas serta meningkatnya pendapatan
perusahaan merupakan efek samping positif yang bisa disarankan oleh para
Stakeholder (Winarman, 2004).
225
Mitroff dan Denton (1999) menyimpulkan bahwa tidak ada organisasi
yang dapat bertahan hidup dalam jangka panjang dengan tanpa menerapkan
nilai-nilai spiritualitas yang menjadi rohnya. Yang harus dilakukan adalah
menemukan cara mengelola nilai-nilai spiritualitas tanpa memisahkannya dari
elemen-elemen lain dalam manajemen perusahaan. kita sudah terlalu jauh
memisahkan nilai-nilai spiritualitas ini dari elemen-elemen kunci perusahaan
dan sekarang saatnya mengintegrasikannya.
1.6.5 Peran Pemimpin Perusahaan
Penanaman nilai-nilai spiritualitas dalam sebuah perusahaan (daerah)
pada hakekatnya mencakup upaya membangun budaya perusahaan atau
bahkan mengubah budaya. Oleh karena itu sering diperlukan langkah-langkah
perubahan yang mendasar. Budaya perusahaan yang kuat, relevan dan
profesional dibutuhkan agar para perilaku anggotanya terarah pada suatu cara
untuk mencapai sasaran perusahaan yang pada akhirnya akan meningkatkan
kinerja perusahaan, oleh sebab itu budaya perusahaan yang tidak (lagi) relevan
dengan tuntutan perubahan perlu diubah. Namun demikian, merubah budaya
bukan masalah sederhana. Karyawan dengan berbagai karakteristik nilai yang
sudah melekat dalam diri masing-masing tidak akan mudah menerima nilai-
nilai baru yang tidak sesuai atau sejalan dengan apa yang sudah diyakini dan
menjadi kebiasaannya.
Peran pemimpin dalam proses penanaman nilai-nilai spiritualitas sangat
penting. Aspek patronase masih cukup berperan dalam proses penanaman nilai
baru. Agustian (2005) menyampaikan bahwa terdapat lima tingkat pemimpin
yakni pemimpin yang dicintai, pemimpin yang dipercaya, pembimbing,
pemimpin yang berkepribadian dan pemimpin yang abadi. Pemimpin pada
tingkat kelima inilah yang dibutuhkan untuk melakukan share value.
Pemimpin tingkat kelima adalah pemimpin yang dapat memimpin dengan
suara hatinya dan diikuti oleh suara hati pengikutnya, ia bukan sekedar
pemimpin manusia tetapi pemimpin segenap hati manusia.
Silverweig dan Allen (1976) dalam Budiharjo (2004) menyatakan bahwa
terdapat empat tahapan model sistem normatif untuk mengubah budaya
perusahaan yakni : pertama, mengidentifikasi budaya perusahaan untuk
226
The words you are searching are inside this book. To get more targeted content, please make full-text search by clicking here.
Discover the best professional documents and content resources in AnyFlip Document Base.
Search