Estrategia empresarial de recursos humanos

Estratégia Empresarial e
de Recursos Humanos

Autor

Renato Vieira Ribeiro

2008

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
mais informações www.iesde.com.br

© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos
direitos autorais.

C957 Ribeiro, Renato Vieira. / Estratégia Empresarial e de Recursos
Humanos. / Renato Vieira Ribeiro. — Curitiba : IESDE

Brasil S.A., 2008.
252 p.

ISBN: 978-85-7638-969-9

1.Gestão estratégica de pessoal 2. Administração de pessoal
3.Pessoal – Recrutamento 4. Pessoal - Seleção e administração
I.Título

CDD 658.3

Todos os direitos reservados.
IESDE Brasil S.A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482 • Batel
80730-200 • Curitiba • PR
www.iesde.com.br

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
mais informações www.iesde.com.br

Sumário

Fundamentos da estratégia | 9

O que é estratégia | 10

Cenários de transformação empresarial | 23

Cenários e informação | 24

Utilizando a estratégia para conquistar mercado | 37

Conseguindo a vantagem competitiva | 37
Componentes da estratégia empresarial | 46

O ambiente em que as empresas operam | 51

Níveis de análise do ambiente | 52
Análise do ambiente geral ou macroambiente | 54
Análise PEST | 57
Macroambiente e negócios | 59

Análise do ambiente operacional ou de tarefa | 67

Análise estrutural da indústria – modelo das cinco forças de Porter | 69
Análise do ciclo de vida do setor | 72
Análise do tamanho e do crescimento do mercado | 74
Análise da atratividade do setor | 74
Análise estratégica da concorrência | 75

Análise do ambiente interno | 83

Aspectos importantes do ambiente interno de uma organização | 84
Pontos fracos e pontos fortes | 87
Análise das competências organizacionais | 88
Cadeia de valor | 90
Análise das estratégias genéricas | 92

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
mais informações www.iesde.com.br

Ferramentas do diagnóstico ambiental | 99

Matriz produto/mercado | 99
Matriz BCG ou matriz de portfólio | 101
Matriz GE / atratividade do mercado | 102
Matriz de parentesco | 104
Análise SWOT | 105
Desenvolvimento de ações – o que fazer? | 107

O planejamento estratégico | 115

O que é planejamento? | 115
Planejamento em um ambiente incerto | 116
Planejamento estratégico e sua importância | 117
Evolução do planejamento estratégico | 118

Modelo e decisões estratégicas | 129

O que é uma decisão estratégica | 130
Como as decisões estratégicas devem ser tomadas | 130
Níveis de decisões organizacionais | 133
Tipos de decisões | 133
O processo de tomada de decisões | 135

Controle estratégico | 141

Controle organizacional e controle estratégico | 141
Aplicação do controle estratégico | 144
O processo de controle estratégico | 146
Ferramentas de controle | 149

Recursos Humanos como negócio | 155

Introdução | 155
A empresa e seus recursos fundamentais | 156
Enfoque sistêmico em RH | 160

Planejamento de Recursos Humanos | 167

Introdução | 167
O conceito de planejamento estratégico de Recursos Humanos | 168
Componentes básicos do planejamento de Recursos Humanos | 170
Etapas do planejamento de Recursos Humanos | 176

Gerenciamento estratégico de Recursos Humanos | 183

Introdução | 183
O processo de gerenciamento estratégico de Recursos Humanos | 186
Etapas no processo de gerenciamento estratégico | 188
Endomarketing ou marketing interno | 190

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
mais informações www.iesde.com.br

A organização do trabalho | 199

Introdução | 199
As transformações do trabalho em um mundo globalizado | 199
O significado do trabalho | 200
Comunicação, trabalho e aprendizagem nas organizações | 202
A estruturação do trabalho | 206

Implantando a gestão estratégica de Recursos Humanos | 213

Introdução | 213
Resistência à implantação do gerenciamento estratégico | 218
Tipos de resistência ao gerenciamento estratégico | 220

Gabarito | 227
Referências | 239
Anotações | 251

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
mais informações www.iesde.com.br

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
mais informações www.iesde.com.br

Para ser eficaz, o empresário deve desenvolver habilidades e pensar
estrategicamente. Para isso, é preciso aprender como transformar a vi-
são do negócio em realidade, de forma a determinar sua liderança, apri-
morar o trabalho com sua equipe e criar as condições para resolver os
problemas do dia-a-dia, intensificando o pensamento crítico.

Pensar estrategicamente é como fazer um filme. Cada filme tem um
contexto (ou uma história) que se usa para começar a experimentar al-
gum resultado (uma emoção) no final. Então, nos negócios, também se
prevê um resultado ideal, analisa-se a história, vivencia-se intensamente
o momento e vão se construindo cenários de como poder-se- á alcançar
a visão.

A premissa fundamental de uma empresa nos dias de hoje ou o su-
cesso de um negócio que está operando é o planejamento baseado em
uma estratégia. Ou seja, a resposta que o empresário ou empreendedor
procura saber é onde estou e onde quero chegar. É a maneira como a
empresa irá se comportar; a determinação da futura postura da em-
presa, com especial referência ao seu posicionamento quanto aos seus
produtos-mercado, sua lucratividade, seu tamanho, seu grau de inova-
ção e suas relações com seus executivos, seus empregados e instituições
externas.

Nosso compromisso com este livro foi apresentar os principais con-
ceitos referentes à estratégia empresarial e de recursos humanos. Sua
estrutura é baseada no processo estratégico, analisando como ela é
concebida e implantada nas empresas. Esse processo está representado
em quatro etapas: a primeira focaliza a análise, a segunda considera a
formulação, a terceira trata da implantação das estratégias e a quarta,
estratégia direcionada a recursos humanos.

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
mais informações www.iesde.com.br

Este livro se propõe a fornecer ao leitor um instrumental e uma série
de conceitos e premissas que possam ajudá-lo na difícil tarefa de obter res-
postas e implementar decisões que vão ao encontro das dúvidas surgidas.

Finalmente, devo salientar que estas percepções e reflexões propicia-
ram a construção de uma nova roupagem ao conhecimento estratégico
empresarial e de recursos humanos agregada às novas tecnologias de
gestão, sem perder de vista o sentido prático de sua aplicação no con-
texto das organizações.

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
mais informações www.iesde.com.br

Fundamentos da estratégia

Renato Vieira Ribeiro*

Este livro inicia por seu ponto focal: a estratégia, que retrata a concepção das empresas e determi-
na os procedimentos necessários para o seu desenvolvimento, ou seja, a preocupação quanto ao futuro
das organizações e suas relações com o ambiente na busca do sucesso empresarial.

Essa busca acontece tendo em vista que alterações nos hábitos de consumo da população, mu-
danças demográficas, surgimento de novas tecnologias e sua incorporação em produtos e serviços cau-
sam impactos profundos nas organizações de negócios, ameaçando sua sobrevivência ou oferecendo
novas oportunidades de crescimento.

Nesse contexto, o papel da administração das empresas se modifica. Já não é mais possível con-
tinuar olhando somente para dentro das organizações. Já não basta ter uma empresa que funcione
muito bem em termos operacionais, ou seja, eficiência só não é mais suficiente. É preciso saber o que
está acontecendo no ambiente empresarial em que se desenvolve suas atividades, acompanhado pelas
seguintes reflexões:

Será que aquilo que minha empresa faz ainda é o que o mercado quer? Será que os consumido-
res ainda precisam do meu produto ou serviço? Será que eles ainda estão dispostos a pagar a mesma
coisa por um produto ou serviço que não se transformou e que não traz nenhuma novidade?

Ou seja, é preciso buscar também a eficácia, oferecer aquilo que o mercado está querendo.

Para alcançar a situação de sucesso, as organizações precisam ser capazes de criar um modelo
competitivo que as diferencie e permita superar os concorrentes. Portanto, é necessário que elas esta-
beleçam uma estratégia adequada que se fundamente em dois fatores: objetivos coerentes e compre-
ensão do mercado em que o negócio está inserido.

Em outras palavras, as empresas precisam adotar um modelo de administração ou gestão
que enfatize uma constante avaliação das mudanças que estão acontecendo em seu ramo de ati-
vidades, uma reflexão contínua sobre as tendências que essas transformações apresentam e seu
impacto potencial no negócio, acompanhadas de alterações na forma de condução da empresa, ou
seja, em sua estratégia competitiva.

* Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Educação pela Pontifícia Universidade

Católica do Paraná (PUCPR). Especialista em Gerência de Recursos Humanos, em Engenharia Econômica, em Marketing e Propaganda e em
Finanças pelas Faculdades Associadas de Ensino (FAE Business School). Graduado em Administração pela FAE Business School.

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
mais informações www.iesde.com.br

10 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

Nesse contexto, o lançamento de um novo produto é uma questão estratégica? Sim, porque ao
se lançar um novo produto é necessário efetuar uma série de análises no ambiente da empresa (seg-
mentação de mercado, análise de concorrentes, evolução tecnológica, estrutura de preços etc.), bem
como de fatores internos da empresa (capacidade instalada, tecnologia, estrutura de custos, estrutura
de comercialização etc.) e posteriormente efetuar a interligação entre as análises dos fatores externos e
as dos fatores internos da empresa. Ao se efetuar essa interligação, a questão abordada pode ser consi-
derada estratégica.

O que é estratégia

Origem militar da estratégia

Há 2 500 anos, Sun Tzu1, um general chinês, escreveu um livro denominado “A Arte da Guerra”.
Ele nos ensina que o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar. Ainda nos
mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e combater o inimigo, qualquer inimigo.

Sun Tzu escreveu: “se você se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma cente-
na de combates.”

A obra transmite, em sua essência, que o conhecimento do mercado, através de pesquisa, da
análise dos pontos fortes e fracos da empresa e do conhecimento das ameaças que poderão ser enfren-
tadas são os pressupostos da estratégia.

A palavra “estratégia” originalmente significava (em sua derivação do grego strategos), general no
comando das tropas. Seu uso já era conhecido há 500 anos a. C., e com as mudanças advindas com o tem-
po, a palavra passou a ser usada também no ambiente empresarial, como uma habilidade gerencial.

“O termo estratégia, com a sua origem no militarismo, tornou-se muito comum nas diversas
áreas do mercado. No período que antecedeu Napoleão Bonaparte, estratégia significava arte ou
ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota”
(TAVARES, 2007).

Fazendo uma analogia da “estratégia de guerra” com a “estratégia gerencial”, podemos concluir
que existe, hoje, uma “guerra empresarial”, na qual a empresa precisa definir a sua tática baseada no au-
toconhecimento e no estudo e análise permanentes dos ambientes competitivos e da concorrência.

Assim, é capaz de impor-se em um posicionamento diferenciado, que é a utilização da própria
força para derrotar ou anular o oponente (concorrente). “Se conhecemos o inimigo e a nós mesmos,
não precisamos temer o resultado. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofremos
uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas” (SUN TZU,
2001, p. 85).

1 Sun Tzu foi um general na antiga China, há mais de 2 500 anos. O livro A Arte da Guerra foi escrito por ele e serviu de base para os círculos

militares da Rússia e da China. Foi primeiramente traduzido para o francês, em 1872, e, posteriormente, para o inglês em 1905.

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
mais informações www.iesde.com.br

Fundamentos da estratégia | 11

Conceito de estratégia

Apesar de o termo“estratégia”ter a sua origem no militarismo, precisamos entender que os negó-
cios não são uma guerra. Muitas vezes ouvimos declarações em contrário, as quais destacam o calor da
batalha na concorrência empresarial. Essa é, portanto, uma expressão empresarial tolerável.

Guerra e negócios podem até ter elementos comuns, mas na totalidade de seus aspectos, são
distintos.

Estratégia é a arte de planejar e colocar o plano em ação, com o objetivo de alcançar ou manter
posições relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre um objetivo e procurar condições
favoráveis para alcançar objetivos específicos, ou seja, é o programa geral para a consecução dos obje-
tivos de uma organização e, portanto, para o desempenho de sua missão.

A estratégia é uma forma de direcionar a empresa ao aproveitamento dos recursos que possui,
e a orientação de um caminho a seguir, perante os diferentes objetivos.

A seguir, será exposta a definição de estratégia segundo a concepção de vários autores.

Para Stoner (1985, p. 141), “também se pode definir estratégia como o padrão de resposta da or-
ganização ao seu ambiente no tempo. Estratégia associa os recursos humanos e outros recursos de uma
organização aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior”.

O autor também afirma que toda a organização tem uma estratégia – não necessariamente boa
–, mesmo que esta nunca tenha sido formulada explicitamente. Quer dizer, toda organização tem uma
relação com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita. “Esta visão de estratégia inclui organiza-
ções onde o comportamento dos administradores é de reação – de resposta e ajustamento ao ambiente
sempre que necessário.” (STONER, 1985, p. 143).

“Estratégia é uma série de ações tomadas por uma empresa e definidas de acordo com uma situ-
ação particular”, afirmam Von Newmann e Morgenstein (1944, p. 137).

Segundo Drucker (1985), é a análise da situação presente e a sua mudança, se necessário. Ansoff
(1983), em Administração Estratégica, descreve-a como a regra para tomar decisões determinadas pelo
escopo produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia.

Já em Implantando a Administração Estratégica (1993), o mesmo autor afirma que a estratégia
está preocupada com os objetivos de longo prazo e os meios para alcançá-los, e que afetam o sistema
como um todo.

Michael Porter (1991) provocou uma revolução intelectual nas empresas atuais, no que diz res-
peito à estratégia, com os conceitos de estratégia competitiva e vantagem competitiva. Também funda-
mentou conceitos de estratégias genéricas (custo, diferenciação e enfoque).

Segundo ele, se uma empresa busca a vantagem competitiva, deverá optar pelo tipo de vanta-
gem que buscará obter e como pretende alcançá-la. Tal especificação irá garantir sua real funcionalida-
de, já que o “tudo para todos” não irá fornecer nada à empresa além da mediocridade estratégica, ou
seja, não obterá nenhuma vantagem competitiva real.

Outro autor apresenta sua definição. “Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envol-
vendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma única posição ideal, não haveria

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
mais informações www.iesde.com.br

12 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

necessidade de estratégia. As empresas enfrentariam um imperativo simples – ganhar a corrida para
descobrir e se apropriar da posição única” (TAVARES, 2007).

Mas a palavra estratégia há muito tem sido usada implicitamente de várias maneiras, mesmo que
te­nha sido definida tradicionalmente em apenas uma. O re­conhecimento explícito de múltiplas defini-
ções pode aju­dar as pessoas a manobrar pensamentos através desse dif­ícil campo.

Assim sendo, Mintzberg (2000), amplia o conceito de estratégia, apontado aqui como: plano, pretex-
to, padrão, posição e perspectiva. Em seguida, alguns de seus inter-relacionamentos são considerados.

Estratégia como plano

Segundo Branco (2001), “é o conceito mais comumente relacionado à estratégia. É entendida
como um tipo de ação, ou formulação de diretrizes que indicam caminhos para resolução de questões”
algo intencional e planejado, através do qual se buscam objetivos predeterminados, como uma organi-
zação que elabora estratégias para aumentar sua participação de mercado.

Por essa definição, estratégia possui duas características essenciais:
::: confecção – voltada ao uso e aplicação de acordo com seu propósito, antes das ações as quais

vão se aplicar.
::: desenvolvimento – consciente e específico (uso determinado).

Estratégia como pretexto

Para Montosa (2007) “a estratégia pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou co-
municar uma mensagem falsa ou não, aos concorrentes. É uma manobra para enganar um oponente
ou concorrente.”

Por exemplo, uma corporação pode adquirir terras para dar a impressão de que planeja expandir
sua capacidade, para desencorajar um concorrente de construir uma nova fábrica.

Estratégia como padrão

Segundo Beppler (2003), “quando um determinado curso de ação traz resultados positivos, a ten-
dência natural é incorporá-lo ao comportamento. Se como plano, as estratégias são propositais ou de-
liberadas, como padrão, as estratégias são emergentes, surgindo sem intenção.” Se considerarmos que
gradualmente a abordagem bem-sucedida transforma-se em um modelo de ação que se torna nossa
estratégia, então ela pode ser um padrão.

Por exemplo, uma empresa que comercializa perpetuamente os produtos mais dispendiosos da
sua indústria segue a chamada estratégia de extremidade superior.

Já uma pessoa que sempre aceita a função mais desafiadora pode ser descrita como seguindo
uma estratégia de alto risco.

Para Andrews (1971), a estratégia é interpretada como um padrão consistente de comportamento
estabelecido por várias decisões tomadas por uma organização. O padrão de comportamento inferido
das decisões determina e mostra seus objetivos, propósitos ou metas, dá as principais políticas e planos

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
mais informações www.iesde.com.br

Fundamentos da estratégia | 13

para obter essas metas e define o conjunto do negócio que a companhia persegue, o tipo de contribuição
econômica que ela intenciona fazer para seus acionistas, empregados, consumidores e comunidade.

Na tentativa de adaptar-se ao ambiente, a empresa adquire um padrão de comportamento. Esse
padrão forma a essência da estratégia. No decorrer desse percurso, a empresa aprende com suas falhas.
Elas acontecem pois são decisões e ações reativas, que não possuem estrutura e formulação prévia.
Apenas “uma idéia puxa a outra até que um novo padrão é formado, a ação precedeu a racionalidade:
uma estratégia emergiu” (Mintzberg, 2001).

Estratégia como posição

Segundo Branco (2001), ”este conceito trata da estratégia como a posição onde se localizam as
empresas e organizações, os ambientes onde estão inseridas.” Refere-se a como a empresa é percebida
externamente pelo mercado. É um meio de localizar uma organização no ambiente.

“Estratégia, segundo essa visão, torna-se uma combinação de forças entre a organização e o
meio ambiente onde ela está, ou seja, entre o ambiente externo e o ambiente interno da organização”
(BRANCO, 2001).

No contexto ecológico2, estratégia significa o nicho onde se está localizada, ou indústria em que
atua. Do ponto de vista econômico significa um lugar em que se gera renda (retorno), um posiciona-
mento que lhe permita sustentar-se e defender sua posição dentro dessa indústria. E sob o enfoque da
administração, significa o local onde o meio ambiente e os recursos são encontrados.

Estratégia como perspectiva

“Refere-se ao modo como a organização se percebe frente ao mercado. Tem relação com a cultu-
ra, a ideologia e percepção interna da organização” (BEPPLER, 2003). Ou seja, coloca parâmetros inter-
nos, uma forma de ação que define o modus operandi3 da organização.

De acordo com Coelho (1996), seu conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida, mas
também de uma maneira fixa de olhar o mundo. Nesse caso, a estratégia consiste na perspectiva, não só
de escolha de posição, mas no modelo de entendimento do mundo que cerca a empresa.

Procura nas lideranças internas da organização mecanismos para formular estratégias de forma a
ampliar e melhorar sua participação externa.

A Hewlett-Packard desenvolveu a“maneira HP”com base em sua cultura de engenharia, enquan-
to a rede McDonald’s tornou-se famosa pela sua ênfase em qualidade, serviço e asseio.

Escolas do pensamento estratégico

Na dinâmica do mercado da atualidade, a primeira pergunta que um empresário deve responder
para analisar a viabilidade do seu negócio ou futuro negócio é a seguinte:

2 O local ou ambiente.
3 É uma expressão em latim que significa “modo de operação”. É alguém ou algo que usa o mesmo jeito e aplicação em todas as coisas que

realiza, faz tudo do mesmo jeito de uma mesma forma, de maneira que se identifique por quem foi feito aquele determinado trabalho.

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
mais informações www.iesde.com.br

14 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

Por que comprariam de minha empresa e não comprariam da concorrência?

Isso acontece porque o consumidor de hoje tem muitas opções de compra, seja o cliente pessoa
física ou jurídica. Existem muito mais empresas atualmente, em contrapartida não se vende mais como
antes e as margens de lucro são cada vez menores. Portanto, a determinação de uma estratégia específi-
ca para que uma empresa possa posicionar-se no mercado de maneira competitiva depende do enten-
dimento claro de quem são seus clientes, como agem seus concorrentes, de que forma se comportam
os fornecedores etc. Isso é mais do que formular estratégia, é um modelo de gestão que compromete
toda a empresa a desenvolver um pensamento voltado exclusivamente para um estudo pormenorizado
do mercado em que a instituição vai atuar.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) desenvolveram um conceito de divisão dos estudos estra-
tégicos em dez escolas.

Tais escolas não tratam somente da formulação da estratégia, mas de todo o processo que a en-
volve. Cada uma das escolas representa uma maneira diferente de formular estratégias.

As escolas estratégicas estão constituídas em três grandes grupos, a saber:

::: Escolas Prescritivas – baseadas num processo de visão e concepção analítica, formal, matemá-
tica e conceitual; preocupadas com a forma de fazer; ou seja, uma maior preocupação em como
as estratégias devem ser formuladas, do que em como elas são efetivamente formuladas.

::: Escolas Descritivas – alicerçadas em processos de caráter situacional, cognitivo, de aprendi-
zagem e cultural. Preocupam-se menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal
e mais com a descrição de como as estratégias são de fato, e como se desdobram.

::: Escolas Configuracionais – firmadas em processos estruturais e conjunturais, isto é, em forças
ambientais externas e internas. Reúne dois aspectos fundamentais do fenômeno organizacio-
nal: uma descreve estados da organização e os contextos que a cercam; a segunda descreve o
processo de geração de estratégias.

É difícil afirmar qual foi a primeira escola a enfileirar as seguintes, assim serão configuradas as
principais características de cada escola do pensamento estratégico.

Escolas prescritivas

::: Escola do Design – segundo essa escola, a formação da estratégia dá-se como o ajuste entre
as forças e fraquezas identificadas internamente, e as ameaças e oportunidades encontradas
no ambiente.

Para essa escola a formação da estratégia é realizada pela gerência superior num processo deliberado de pensamento
consciente, nem formalmente analítico nem informalmente intuitivo, de forma que todos possam implementar a es-
tratégia . Nela, a formulação da estratégia seria definida como um processo de concepção, ou seja, o gerente sênior cria
mentalmente estratégias deliberadas. (TAVARES, 2007)

Resumindo a concepção, essa escola do pensamento estratégico separa o pensamento e a ação,
negando improvisações e caracterizando a criação da estratégia organizacional como simples e basica-
mente formal.

::: Escola do Planejamento – essa escola de pensamento consiste nas idéias da escola do design
somada à concepção de que o processo da formulação estratégica é também formal, e não
somente cerebral.

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
mais informações www.iesde.com.br





































Cenários de transformação empresarial | 33

A Boeing, por exemplo, e sua visão de um avião enorme e de alcance mundial que se tornou o 747.
A Sony com sua visão de entretenimento para todos – o Walkman.
A France Telecom, a companhia telefônica francesa que resolveu ser a melhor empresa telefô-
nica da Europa, quando talvez fosse a pior.
A IBM que apostou a corporação na sua visão da série 360 de computadores.
A American in Company, com sua busca incessante da perfeição.
O Exército da Salvação, sem fins lucrativos que tem tido uma visão de 100 anos para ajudar
pobres e carentes.
E a Toyota, cuja visão não é só ser a melhor fábrica de carros do mundo, mas a maior.
Então eu pergunto: o que compõe uma grande visão? Primeiro, deixe-me contar a vocês algo
que não faz parte de uma visão. A visão nunca é expressa apenas em números financeiros. Esses
números são sempre uma conseqüência de uma visão realizada. Logo, quais são os ingredientes?
1. As visões precisam ser desenvolvidas por líderes. Visões não são criadas pelas massas, agora,
os bons líderes falam com o seu pessoal, e ouvem o seu pessoal. Veja bem, eles executam e explo-
ram o mundo também, mas é uma função da liderança e não dos seguidores tomar todos esses
inputs, concentrá-los e transformá-los numa coerente e poderosa visão.
2. As visões de um líder têm de ser compartilhadas com sua equipe e sua equipe precisa con-
cordar em apoiá-las. Se vocês tiverem compartilhado e obtido apoio, vocês terão então criado a co-
munidade da visão. Para as organizações, esse ato de compartilhar cria um acordo sobre a direção.
E assim que tiver um acordo quanto à direção, isso melhora a sua tomada de decisão substancial-
mente – porque cada decisão pode ser comparada com a direção da visão. A comunidade de visão
precisa agir em conjunto para trazer a visão à realidade.
3. Uma visão precisa ser abrangente e detalhada. Só as generalidades não são o bastante:
“Queremos ser o número um no mercado. Queremos ser uma empresa com renome mundial. Que-
remos ser os maiores inovadores do nosso ramo” – são palavras bonitas, mas isso não forma uma
visão. Para se ter uma visão precisamos saber: COMO, QUANDO, POR QUE e O QUÊ, com precisão
suficiente de modo que cada membro da comunidade da visão possa encontrar o seu próprio lugar
significativo e importante dentro da visão. Cada um precisa saber como irá participar e contribuir.
4. A visão precisa ser positiva e inspiradora. Uma visão, para ter alcance, deve desafiar cada um
de nós a crescer substancialmente, a ampliar suas habilidades, a alcançar além de suas capacidades.
Uma visão precisa valer a pena. Quando você cria a sua visão é melhor errar para o lado do exagero,
do que para a modéstia.
Certa vez me disseram que em épocas turbulentas como a que atravessamos agora, a única
coisa que pode ajudá-los são os seus valores. Eu sugeri que havia outro modo de se pensar nisso. Os
valores são os instrumentos para medir se sua direção está correta. Percebe-se que sem os valores
pode até criar uma visão que seja imoral ou anti-ética. Os valores impedem você de cometer esse
erro. Mas os valores, embora sejam essenciais à visão, não podem nos dar uma direção, só a visão
pode fazer isso. É uma função da visão determinar o seu destino.

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
mais informações www.iesde.com.br

34 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

Em síntese, a visão é: iniciada pelo líder; compartilhada e apoiada; abrangente e detalhada; po-
sitiva e inspiradora. Quando tiverem tudo isso junto terão a sua comunidade da visão. E assim que
tiver a comunidade da visão, então terá o poder.

A história a seguir é inspirada nas obras de Loren Aisley – cientista e poeta. Destas duas pers-
pectivas, ele escreveu obras sobre nosso mundo e nosso papel nele.

“Era uma vez, um homem muito sábio, bem parecido com o próprio Aisley, que costumava ir
à praia para escrever. Ele tinha o costume de caminhar pela praia antes de começar a trabalhar. Um
dia ele estava passeando pela areia, e ao olhar mais adiante ele via um vulto humano que parecia
estar dançando. Ele sorriu ao pensar em alguém que dançasse o dia todo. Então, apertou o passo
para alcançá-lo. Quando chegou mais perto, viu que se tratava de um rapaz, e que o rapaz não estava
dançando, mas estava se abaixando, pegando algo na areia, e cuidadosamente atirando ao oceano.

Quando chegou mais perto ele gritou: – Bom dia! O que está fazendo? O jovem parou, olhou
para ele e respondeu: – Jogando estrelas-do-mar ao oceano. Eu acho que devia perguntar por que
está jogando estrelas-do-mar no oceano. O sol está a pino e a maré está baixando, se eu não as jogar
lá elas vão morrer. Mas meu caro, você não percebe que há milhas e milhas de praia e estrela-do-mar
em todas elas? É impossível você fazer alguma diferença. O jovem escutou atentamente e então se
curvou e pegou mais uma estrela-do-mar e a jogou no oceano. Fiz diferença para essa daí... Sua res-
posta surpreendeu o homem. Ele ficou confuso, não sabia o que responder. E assim ele virou as cos-
tas e voltou para casa, para começar a escrever. O dia inteiro enquanto escrevia a imagem daquele
rapaz ficou em sua mente, ele tentou ignorar, mas a visão persistia. Finalmente, ao cair da noite ele
percebeu que ele, o cientista, ele, o poeta, havia deixado passar a natureza básica da atividade do
jovem. Foi quando ele percebeu que o que o jovem fazia era uma opção por não ser um observador
no universo, a apenas vê-lo. Pois ele optara por agir no universo e a fazer alguma diferença. Ele ficou
envergonhado, e naquela noite foi dormir preocupado. Ao raiar da manhã, sabendo que devia fazer
alguma coisa, então se levantou, vestiu suas roupas e foi à praia encontrar o jovem. E junto com ele
passou toda a manhã jogando estrelas-do-mar ao oceano.”

Percebem o que os atos daquele jovem representaram? Há uma coisa muito especial em cada
um de nós. Todos nós fomos dotados da capacidade de fazer alguma diferença e se pudermos,
como aquele rapaz, nos conscientizar desse dom, conquistaremos através da força de nossas visões
o poder de moldar o futuro. É esse o desafio de vocês, e é também o meu desafio. Cada um precisa
achar a sua estrela-do-mar. E se jogarmos nossas estrelas sabiamente não tenho dúvida que o sécu-
lo XXI será um lugar maravilhoso.

Lembrem-se:
“Uma visão sem ação não passa de um sonho.
Ação sem uma visão é só passatempo.
Uma visão com ação pode mudar o mundo”.

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
mais informações www.iesde.com.br

Cenários de transformação empresarial | 35

Atividades

1. Como podemos definir a palavra “cenário”, no mundo dos negócios?

2. Por que as empresas, na constante busca de oportunidades, devem estar em sintonia com as
transformações mundiais?

3. Por que os executivos das empresas devem sempre buscar o entendimento dos cenários?

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
mais informações www.iesde.com.br

36 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos
4. Como podemos entender a palavra “informação”, no contexto dos negócios?

5. Cite e explique quais são as cinco etapas da gestão estratégica.

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
mais informações www.iesde.com.br

Utilizando a estratégia
para conquistar mercado

Conseguindo a vantagem competitiva

Há uma década, para a empresa obter sucesso, era necessário que seus produtos tivessem preços
baixos, boa qualidade e entregas pontuais. Atualmente, não é mais suficiente. Devido à globalização,
aumento da competitividade e maior exigência dos clientes, esses fatores tornaram-se requisitos bási-
cos para que a empresa mantenha-se no mercado.

Para manterem-se competitivas, as corporações precisam fidelizar os clientes e atrair novos,
manter seus produtos sempre atualizados e controlar seus gastos tanto internos quanto externos,
com seus fornecedores.

Para Thompson Jr. e Strickland III (2000, p. 153 apud NOGUEIRA NETO, 2003):

[...] as estratégias vencedoras de negócios são apoiadas em vantagem competitiva sustentável. Existem muitas fontes
de vantagem competitiva:
::: ter o produto mais bem feito do mercado;
::: ser capaz de proporcionar serviço superior ao cliente;
::: obter custos mais baixos que os rivais;
::: localização geográfica mais conveniente;
::: tecnologia patenteada;
::: características e estilos mais atraentes para o comprador;
::: menor tempo de desenvolvimento e teste de novos produtos;
::: nome de marca bem conhecido e reputação;
::: e proporcionar aos compradores um valor maior pelo dinheiro (combinação de boa qualidade, bom serviço e preço

aceitável).

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
mais informações www.iesde.com.br

38 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

Entretanto, para formar vantagem competitiva, a estratégia da empresa deve, essencialmente, ter o objetivo de pro-
porcionar aos compradores o que eles percebem como valor superior – um bom produto a um preço menor, ou um
produto tão melhor que vale a pena pagar um pouco mais por ele.

Segundo Ansoff (1990), a definição de vantagem competitiva dá-se como um processo em que se
isolam as características de oportunidades “típicas” ao campo definido pelo conjunto de produtos e mer-
cados (concorrência) e o vetor de crescimento. Visa “identificar propriedades específicas e combinações
individuais de produtos e mercados que dão à empresa uma forte posição concorrencial” (p. 98).

Porter (apud SOUZA,1999) aborda o tema da vantagem competitiva a partir do alcance do menor
custo e da diferenciação, focalizada, desse modo, no produto; enquanto Ansoff (1990) define a busca
da vantagem competitiva a partir do produto comercializado e, também, das ações da empresa en-
volvendo o mercado, incluindo até a questão da diversificação. Os elementos: conjunto de produtos e
mercados, vetor de crescimento e vantagem competitiva, definem a direção da empresa no ambiente
externo em termos de produtos e mercados.

Conforme Ansoff (apud SOUZA, 1999), na estratégia de penetração de mercado observa-se um
direcionamento para o crescimento por intermédio do aumento de sua participação relativa da empre-
sa nas suas linhas correntes de produtos e mercados. Por outro lado, no desenvolvimento de mercado,
“a empresa está buscando novas missões para os seus produtos” (Ansoff, 1977, p. 92 apud SOUZA,
1999). O processo de criação de novos produtos, fundamentado na missão atual para substituição dos
produtos existentes, é característica principal do desenvolvimento de produtos.

A diversificação refere-se a novos produtos e missões para a empresa.

A definição do “elo comum” através do vetor de crescimento possibilita a indicação das direções
pretendidas pela empresa dentro de uma indústria.

O elo comum pode ser agressivo, exigindo que as novas linhas utilizem uma competência em que a empresa se destaca
[...], ou pode ser defensivo, exigindo que as novas linhas forneçam alguma potencialidade-chave de que a empresa
carece. Pode, evidentemente, ser tanto agressivo quanto defensivo. (Ansoff, 1977, p. 93 apud SOUZA, 1999)

Defina bem o seu negócio

De acordo com o professor José Dirnei de Souza (2006):

[...] definir o negócio da empresa é explicitar seu campo de atuação. Na hora de responder à pergunta “qual é o nosso
negócio?”, deve-se considerar que os clientes não compram produtos, mas a solução de problemas ou os benefícios
que os produtos ou serviços trazem. Por exemplo, quando um cliente entra numa loja e compra um par de óculos
de sol, certamente ele não está apenas comprando o objeto óculos, mas proteção para seus olhos, estética, design e
conforto visual. Da mesma forma, quando compramos uma câmera fotográfica, o que queremos é a preservação de
memórias ou o registro de momentos.

Definir o negócio em cima de um produto ou serviço limita a análise de oportunidades e encobre ameaças que existem
no ambiente, fazendo com que a empresa fique míope, isto é, só enxergue o que acontece perto.

Miopia de mercado é pensar que os concorrentes do empreendimento são somente aqueles que produzem o mesmo pro-
duto, quando na verdade os concorrentes são todos aqueles que atendem um mesmo benefício procurado por um cliente,
que resolvem os mesmos problemas que sua empresa resolve.

Por exemplo, numa definição míope, centrada no produto, um supermercado não seria concorrente de uma fábrica de
sacos de lixo. No entanto, analisando a situação real do consumo, podemos constatar que a maioria das pessoas utiliza as
sacolas de supermercado para armazenar o lixo em suas casas.

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
mais informações www.iesde.com.br

Utilizando a estratégia para conquistar mercado | 39

Se analisarmos a questão pelo ângulo de uma definição estratégica de negócio, o que o cliente necessita são embalagens
para armazenamento de detritos (benefício ou solução de problemas), e isso o supermercado fornece gratuitamente.
Na mesma linha, se considerarmos o caso das já quase extintas máquinas de datilografar, a partir de uma definição
míope de negócio, o computador jamais seria visto como um concorrente potencial.

O conceito de negócio é fundamental para o sucesso empresarial. Entender o negócio de uma
organização é uma questão de cunho praticamente filosófico: por um lado, está muito distante da em-
presa e, por outro, é uma concepção que permeia todas as decisões de maior abrangência.

A importância de se reconhecer uma oportunidade como determinante para a definição do negócio

Oportunidade é uma circunstância, ocasião ou rumo de ação que, dado o seu caráter de adequa-
ção e conveniência, vale a pena ser seguida e explorada como forma de se criar um núcleo de ativida-
des de uma empresa, devendo ser seguidos os critérios de grupos de clientes almejados, necessidades
atendidas e tecnologias utilizadas. Ela não precisa nascer de uma inovação radical. Às vezes é simples-
mente uma maneira mais simples, mais barata de fazer as coisas, um processo de trabalho aprimorado,
um produto com mais qualidade ou adaptado a um segmento específico de mercado.

Pessoas importantes no mundo dos negócios, muitas vezes, não enxergam ou não querem ver uma
oportunidade. Eles estão muito envolvidos com o dia-a-dia da empresa, e por isso não conseguem visuali-
zar as possibilidades de mudança, melhorias, ou uma nova forma de trabalhar e realizar os processos.

Para detectar essas oportunidades, é importante estar atento ao ambiente externo, verificando
o que poderia melhorar a qualidade de vida das pessoas, reduzir custos, agilizar processos.

Olhar para o ambiente externo com espírito crítico e capacidade de análise é a melhor maneira de
estimular a criatividade para gerar oportunidades de negócios.

No entanto, uma oportunidade não é um bom negócio por si só.
Você sabia que no Japão foi desenvolvida uma lata de refrigerante que tem um espiral interno
com gás, e quando a lata é aberta o líquido se gela automaticamente? Você deve achar que o produto é
campeão de vendas. Mas isso não acontece porque o custo do produto ainda é muito alto.

Uma oportunidade de negócio não é por si só um bom negócio. Precisamos descobrir se essa
oportunidade tem mercado, se ela pode ser vendida a um preço atrativo, se temos como promovê-
la, distribuí-la, produzi-la com qualidade e escala suficiente, e se o negócio será lucrativo dado de-
terminado potencial de vendas.

Afinal, o que é negócio?

A palavra negócio pode ter uma amplitude de significados, por exemplo, o sentido de uma venda
(fechar um negócio) ou indicação de algum objeto (aquele negócio dentro do armário).

Segundo Derek (1993), “negócio é um núcleo de atividades de uma empresa, segundo critérios
específicos”. Esses critérios, muitas vezes, foram pensados como sendo produtos, ou conjunto de produ-
tos e os mercados da empresa. Assim, o negócio de uma empresa seria produzir determinados produtos
ou serviços ou adquiri-los para vendê-los e suprir determinados mercados.

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
mais informações www.iesde.com.br

40 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

Negócio pode ser definido como a arena onde uma organização compete ou, de forma mais (DENGEN, 1989, p. 54)
ampla, atua.

A definição do conceito de negócio consiste na descrição sumarizada dos três elementos funda-
mentais de qualquer empreendimento:

::: As necessidades do cliente – por que os clientes buscam o produto ou serviço? Que necessida-
de ou desejo eles apresentam em relação à área de atividade – alimentação, lazer, vestuário etc.?

::: Os grupos de clientes – quem são os clientes que demandam solução para aquelas necessi-
dades?

::: A forma de atendimento das necessidades dos clientes – que tecnologia ou processo ope-
racional deve ser utilizado para satisfazer as necessidades dos clientes?

Figura 1 – O conceito do negócio

Necessidades

Possíveis necessidades 1
dos grupos de clientes
2
Possíveis grupos de
clientes

3

2 3 1 23 Grupos
1 Possíveis formas de como atender de clientes
as necessidades dos clientes
Formas de atendimento

A conceituação de negócio é importante por três motivos:

::: deixa claro quais são as principais dimensões de um negócio com as quais o empresário precisa estar habituado;

::: ajuda a esclarecer como é o negócio que o empreendedor irá conceber;

::: permite atender os caminhos para futuro desenvolvimento, como o de produtos, o de aplicações, o de mercados
ou mesmo a diversificação, conforme o empreendedor for mudando e ampliando os itens de cada eixo do gráfico
de conceituação do seu negócio”. (QUEMEL, 2008)

Com isso, devemos definir um negócio como as atividades que direcionam o fluxo de produtos/
serviços ao mercado consumidor e que definem e implantam decisões estratégicas para assegurar essa
continuidade.

São necessárias várias análises para que seja definido o conceito de negócios. Tal definição será
dada através de decisões sobre os tópicos críticos que serão analisados para isso. Portanto, pode-se
dizer que é necessário trabalhar com análises e decisões para chegar ao conceito.

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
mais informações www.iesde.com.br

Utilizando a estratégia para conquistar mercado | 41

Quadro 1 – Análises para a definição de negócio

Análises Decisões Observações (Disponível em: <www.geranegocio.com.br/html/peqneg/p3.html>.)

Mercado: qual é o mercado Mercado a atender: que parcela do A questão fundamental é atender bem
existente para o negócio, como mercado o negócio deve atender? A a uma parcela selecionada do mercado.
ele é, como se comporta? quem ele vai se destinar? Essa escolha é crítica.
Posição competitiva: como vou É fundamental achar uma posição para a
Concorrência: quem são os sobreviver à concorrência? O que vou nova empresa dentro da arena competi-
concorrentes, o que eles têm de oferecer aos meus clientes que permita tiva. Preço? Qualidade? Serviços? O em-
bom e ruim? minha sobrevivência? preendedor deve buscar sua proposta.

Sistema produtivo: como se Fórmula produtiva da empresa: Temos de ver como usualmente se faz e
produz esse tipo de produto/ como nós vamos produzir? achar o nosso jeito particular de fazer.
serviço?
Fórmula de organização da empresa: Vendo a organização dos outros, decidi-
Sistema de organização: como como vamos nos organizar? remos como queremos nos organizar.
os outros se organizam para
operar esse tipo de negócio? Fórmula de divulgação e vendas da Aqui também observaremos forças e
empresa: como faremos a divulgação fraquezas dos outros, antes de decidir o
Sistema de divulgação e ven- e a venda? que fazer.
das: como os outros fazem o
seu marketing, isto é, divulgam Outras características: Características É importante não perder de vista que
seu negócio e vendem? da empresa quanto a esses aspectos. cada negócio tem suas particularidades.

Outros aspectos: outros aspec-
tos relevantes das empresas que
operam no ramo.

A definição do conceito e ou a caracterização do negócio dá-se à medida que são tomadas deci-
sões sobre mercado, posição competitiva e fórmula de produção.

Segundo Herrera (2008):

A atividade principal de uma organização constitui o seu negócio e, através de sua declaração, comunica ao mercado,
de forma sintetizada, suas competências principais e subjacentes. Quando dizemos, forma sintetizada, queremos dizer:
a declaração do negócio tem de estar contido numa frase curta, assertiva e comunicativa, não deixando margem à
dupla interpretação. O negócio deve ser definido em termos do benefício que irá oferecer para sua clientela e com-
petências da empresa e não apenas do produto que fornece. A declaração do negócio deve explicitar, além das com-
petências de vanguarda da organização, as competências essenciais, ambas orientadas às necessidades e desejos do
cliente. A declaração deve ser abrangente, visando futuras expansões de portfólio do negócio, posto que o negócio de
uma organização pode ser abrangente, satisfazendo clientelas distintas por meio de suas linhas de negócio, exigindo
por vezes declarações específicas para as diversas clientelas.

A importância da visão e missão

Após entendermos a idéia do negócio, precisamos diagnosticar vários elementos com que ele
mantém algum tipo de relação. Nessa altura, entra em cena um elemento bastante subjetivo do proces-
so estratégico: a criatividade.

Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A,
mais informações www.iesde.com.br