Estrategia empresarial de recursos humanos

O ambiente em que as empresas operam | 65

Capacidade de previsão – criar o futuro, como a EDS fez, exige capacidade de previsão. Isso
significa conhecimento das tendências tecnológicas, demográficas, normativas e de estilos de vida
que podem determinar mudanças na indústria e criar um novo espaço competitivo. A compreensão
das possíveis implicações dessas tendências exige criatividade e imaginação, mas qualquer visão
que não tenha uma base sólida, provavelmente será fantasiosa. Por essa razão, a capacidade de
previsão é uma síntese das visões de várias pessoas. Os mais altos executivos não são os únicos que
têm essa capacidade. Na verdade, seu papel principal é explorar o potencial existente em toda a
organização.

Tendo em vista que a mudança é inevitável, a verdadeira questão para os executivos é saber
se a mudança acontecerá tardiamente, num ambiente de crise, ou de forma preventiva, calma e
ponderadamente. A agenda da transformação será ditada pelos concorrentes com maior capacida-
de de previsão ou pelo ponto de vista da empresa? A transformação será espasmódica e brutal ou
contínua e pacífica? A elaboração de algum ponto de vista sobre o futuro deveria ser um projeto
contínuo, sustentado por um constante debate na empresa, e não um esforço concentrado a ser re-
alizado só uma vez. Infelizmente, muitas empresas pensam na possibilidade de renovar suas estra-
tégias e reinventar seus setores somente quando a reestruturação e a reengenharia não conseguem
interromper seu processo de declínio. Os altos executivos precisam reconhecer que o foco real de
suas empresas é a oportunidade de competir pelo futuro, a fim de se manter à frente de seu setor e
conquistar a possibilidade de realizar uma revolução pacífica.

Atividades

1. O que podemos entender por monitorar o ambiente geral em que a organização opera?

2. Quais são os níveis de análise ambiental, para efeito de compreensão estratégica?

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66 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos
3. Qual a função da análise do macroambiente?
4. Explique o que são tendências e descontinuidades para a gestão estratégica.
5. Explique sucintamente o que é análise PEST.

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Análise do ambiente
operacional ou de tarefa

Segundo Paulini (2008):

[...] todas as empresas devem analisar meticulosamente como são organizados seus recursos produtivos1. Isso pode ser
amplamente utilizado em empresas de bens de produção e serviços. Sim, empresas que prestam unicamente serviço
também produzem. Nesse caso, seu produto é intangível, mas nem por isso é menos percebido pelo mercado consu-
midor. Como exemplo pode-se citar uma faculdade, que é uma prestadora de serviços. Ela deve possuir recursos para
atender aos clientes (alunos). Nesse caso, os recursos são: a mão-de-obra, professores e a estrutura oferecida para exe-
cução da prestação do serviço (salas de aula, laboratórios, biblioteca).
Essa análise pode ser aplicada para qualquer empresa de qualquer segmento de atuação. A princípio é necessário
estabelecer a definição da estratégia produtiva que será adotada, ou seja, será produção puxada ou empurrada? Quais
níveis de estoques necessários? Qual a necessidade de mão-de-obra? A empresa possui a estrutura para realização do
que é almejado?

O contexto ambiental mais próximo da organização é que lhe fornece as entradas ou insumos de
recursos e informações, bem como a colocação e distribuição de suas saídas ou resultados. A diferença
do macroambiente é que a organização tem maior poder de influenciar.

O ambiente de tarefa é constituído pelas partes do ambiente que são relevantes ou poten-
cialmente relevantes para a organização poder estabelecer e alcançar seus objetivos. O foco do
ambiente operacional é o mercado em que a empresa está inserida.

Geralmente é constituído de agentes com quem a organização tem uma relação direta no seu
dia-a-dia; como os consumidores, clientes, usuários, fornecedores, concorrentes e grupos reguladores.

1 São conhecidos como bens de produção, ou seja: bens ou serviços adquiridos pelas empresas no seu processo produtivo; a fim de gerar

outros bens ou serviços.

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FornecedoresSubstitutos68 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos
(CERTO; PETER, 1993. Adaptado)
Figura 1 – Ambiente operacional ou de tarefa

Internacional Clientes

Empresa

Concorrentes Mão-de-obra

Os principais componentes do ambiente operacional são:
::: Componente cliente – reflete as características e o comportamento daqueles que com-

pram produtos e serviços fornecidos pela organização.
::: Componente concorrência – consiste no que a organização tem de combater para conse-

guir recursos.
::: Componente mão-de-obra – é composto de fatores que influenciam a disponibilidade de

mão-de-obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias.
::: Componente fornecedor – incluem todas as variáveis relacionadas aos que fornecem re-

cursos para a organização.
::: Componente internacional – compreende todas as implicações internacionais das opera-

ções organizacionais.

Diversas técnicas e metodologias podem ser utilizadas para mapear o ambiente operacional de
uma organização. São elas:

::: análise estrutural da indústria (modelo das cinco forças de Porter);
::: análise do ciclo de vida do setor;
::: análise do tamanho e crescimento do mercado;
::: análise da atratividade do setor;
::: análise estratégica da concorrência.

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Análise do ambiente operacional ou de tarefa | 69

Análise estrutural da indústria –
modelo das cinco forças de Porter

A caracterização de uma indústria, do ponto de vista estratégico, efetua-se pela determinação
dos fatores de competitividade determinantes da estrutura dessa indústria – terminologia adaptada
por Porter (2004) –, da sua evolução e das relações que se estabelecem entre eles.

Uma empresa, para melhor competir num determinado segmento estratégico, ou indústria, deve
decidir a sua estratégia, com base no conhecimento da estrutura do setor de atividade em que compete
e na perfeita identificação dos clientes-alvo.

Porter (2004) aponta os fatores, a que chama de cinco forças competitivas – a rivalidade en-
tre empresas concorrentes, o poder de negociação dos fornecedores, o poder de negociação dos
clientes, a ameaça de entrada de novos concorrentes e a ameaça do aparecimento de produtos ou
serviços substitutos.

Este modelo apresenta um notável dinamismo na caracterização de uma indústria.

figura 2 – As cinco forças competitivas de Porter

Ameaças de novos Entrantes potenciais Poder de negociação (CERTO et al., 2005. Adaptado)
concorrentes dos compradores
Concorrentes Compradores
Fornecedores na indústria

Poder de negociação Rivalidade entre as Ameaça de produtos
dos fornecedores empresas existentes ou serviços substitutos

Substitutos

::: Novos entrantes potenciais – necessidades de capital e economia.

::: Poder de barganha dos compradores – clientes informados tornam-se mais poderosos.

::: Poder de barganha dos fornecedores – concentração de fornecedores e disponibilidade de
fornecedores substitutos.

::: Ameaça dos produtos substitutos – poder das alternativas e dos substitutos de um produto
de uma empresa pode ser afetado com mudanças de custos e tendências.

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70 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

::: Rivalidade entre concorrentes – as disputas e jogadas para conseguir uma posição são cha-
madas por Porter de “artimanhas de promoção”.

A lógica subjacente ao modelo é que, quanto maior a força menor a rentabilidade estrutural do
setor e, conseqüentemente, da empresa. Assim, no limite de um setor com forte concorrência, fornece-
dores e compradores poderosos que impõem suas condições, com muitos produtos substitutos e no
qual é muito fácil entrar, dificilmente será um setor rentável no longo prazo.

Novos entrantes potenciais

Se um determinado mercado é atrativo e não existem barreiras significativas, corre-se o risco da
entrada de novos competidores a qualquer momento.

A ameaça de entrada pode ser considerada em função de diversos fatores, como:
::: economia de escala;
::: diferenciação dos produtos;
::: necessidade de capital;
::: custos de mudança;
::: acesso aos canais de distribuição;
::: desvantagens de custos independentes de escala e reação dos concorrentes existentes (ou

retaliação prevista).

Rivalidade entre os concorrentes existentes

Essa força, segundo Porter, manifesta-se geralmente na forma de concorrência de preços, bata-
lhas de publicidade ou freqüente introdução de produtos.

A intensidade varia segundo a ocorrência dos fatores:
::: concorrentes numerosos ou competição equilibrada;
::: crescimento da indústria;
::: custos fixos ou de armazenagem altos;
::: ausência de diferenciação ou custo de mudança;
::: capacidade aumentada em grandes incrementos;
::: concorrentes divergentes;
::: barreiras de saída elevadas.
Barreiras de entrada e de saída, quando analisadas conjuntamente, fornecem importante subsí-
dio para a compreensão do nível de risco e retorno dentro das indústrias. As organizações com barreiras
de saída e de entrada baixas, provavelmente, apresentam retornos estáveis, mas baixos.

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Análise do ambiente operacional ou de tarefa | 71

Pressão dos produtos substitutos

Produtos substitutos2 são um risco porque impõem um limite para os preços e demandam mais
vantagens ao portfólio da indústria.

A discussão dos substitutos resume-se em:
::: quantidade de produtos substitutos;
::: preço dos produtos substitutos;
::: ação coletiva da indústria para promover seus produtos/serviços;
::: lucratividade/crescimento das empresas nas indústrias de produtos substitutos.

Poder de negociação dos fornecedores

Os fornecedores pressionam a rentabilidade de um setor à medida que podem aumentar seus
preços e reduzir a qualidade de seus produtos.

De modo geral, um grupo de fornecedores é poderoso se:
::: é dominado por poucas companhias e é mais concentrado que a indústria para a qual vende;
::: não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos para vender para a indústria;
::: a indústria não é um cliente importante para ele;
::: a produção dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador;
::: os produtos que compram da indústria são diferenciados ou há custos de mudança;
::: existe ameaça de integração futuramente.

Análise estrutural e estratégia competitiva

O objetivo do diagnóstico das cinco forças competitivas de Porter é criar uma posição defensá-
vel, ou vantagem competitiva, para a empresa dentro da indústria.

Esse objetivo pode ser desdobrado em:
::: posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa;
::: influenciar o equilíbrio através de movimentos estratégicos (e melhorar assim a posição da

empresa);
::: antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas antes dos rivais.

2 Os produtos substitutos são aqueles que não são iguais aos produtos da organização, porém satisfazem as mesmas necessidades dos con-

sumidores.

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72 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

Análise do ciclo de vida do setor

Análise do ciclo de vida do setor ou ACV é uma ferramenta metodológica para a gestão estraté-
gica nos negócios.

Essa análise é, na verdade, uma ferramenta técnica que pode ser utilizada em uma grande varie-
dade de propósitos. As informações coletadas na análise do ciclo de vida e os resultados de sua análise
e interpretações podem ser úteis para tomadas de decisão (na seleção de indicadores empresariais
relevantes) para avaliação de desempenho de projetos ou reprojetos de produtos, ou processos e/ou
planejamento estratégico.

A idéia do ciclo de vida para diferentes setores sugere que toda indústria obedece a um ciclo
composto de quatro etapas:

::: introdução;

::: crescimento;

::: maturidade;

::: declínio.

Assim, quando uma nova tecnologia ou um novo produto emerge, no início seu mercado é rela-
tivamente pequeno e poucas são as empresas que se aventuram a ofertá-lo. Com o tempo, o mercado
se desenvolve e dessa forma também a concorrência. Chega um momento, porém, em que o mercado
se estabiliza e a demanda transforma-se em demanda de reposição. Nessa fase, a escala torna-se essen-
cial. O setor pode se fixar nesse estágio e, nesse caso, o produto pode se transformar em commodity3.
Ou pode surgir nova tecnologia que relegue essa indústria ao declínio. A tabela abaixo ilustra ciclos e
estratégias para cada etapa.

Tabela 1 – Ciclos e estratégias

Compradores e Introdução Crescimento Maturidade Declínio (Porter, 1986, p. 118)
comportamento
Produtos e Compradores de alta Ampliação do grupo Mercado de massa. Clientes são
mudanças nos renda. Inércia do co- de compradores. Con- Saturação. Repetição de compradores
produtos prador. Compradores sumidor vai aceitar a compra. A regra é esco- sofisticados do
devem ser convenci- qualidade irregular. lher entre as marcas. produto.
dos a testar o produto.
Produtos têm diferen- Qualidade superior. Pequena dife-
Qualidade inferior. ciação técnica e de Menor diferenciação renciação do
Projeto do produto é a desempenho. Confia- técnica de desempenho. produto. Qua-
chave para o desen- bilidade é básica para Confiabilidade é básica lidade irregular
volvimento. Muitas produtos complexos. para produtos comple- do produto.
variações diferentes Aperfeiçoamento xos. Aperfeiçoamento
no produto, sem competitivo no produ- competitivo do produto.
padronização. to. Boa qualidade. Boa qualidade.

3 É um termo que significa mercadoria e é utilizado nas transações comerciais de produtos de origem primária nas bolsas de mercadorias.

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Análise do ambiente operacional ou de tarefa | 73

Marketing Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Fabricação e
distribuição Publicidade/Ven- Muita publicidade, Segmentação do mer- P/V e outro tipo de
das (P/V) muito mas porcentagem de cado. publicidade mais
altas. Melhor vendas mais baixa do Esforços para ampliar o baixos.
estratégia de que da introdução. ciclo de vida.
preços. Maior promoção. Linha ampla. Supercapacidade de
Altos custos de Publicidade e distri- Predominam os serviços, substancial produção
marketing. buição são básicas os negócios. em massa.
para produtos não Embalagem importante. Canais de produtos
técnicos. Concorrente de publici- especiais.
dade .
Supercapacidade. Subcapacidade. P/V mais alta.
Lotes de produção Mudança para a pro-
pequenos. dução em massa. Capacidade entre ótima/
Alto conteúdo Luta para a distribui- saturada.
de mão-de-obra ção. Canais de massa. Crescente estabilidade
especializada. do processo de fabrica-
Altos custos de ção.
produção. Mão-de-obra menos
Canais especiali- especializada.
zados. Grandes lotes de
produção com técnicas
estáveis.
Canais de distribuição
reduzem suas linhas para
melhorar suas margens.

A figura 3 mostra como as etapas do ciclo de vida se inter-relacionam com as cinco forças classi-
ficadas por Porter.

Figura 3 – Gráfico do ciclo de vida dos setores

Gráfico do ciclo de vida dos setores 1. Possibilidade de entrada de concorrentes. (FERNANDES; BERTON, 2005. Adaptado)
2. Rivalidade entre as empresas do ramo.
3 3. Ameaça de produtos substitutos.
4. Poder de negociação dos compradores.
3 2 4 5. Poder de negociação dos fornecedores.
2 5
1 1 3
4 24
4
5 5 15

3
2

1

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

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74 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

Como vimos anteriormente, a idéia do ciclo de vida para diferentes setores sugere que toda in-
dústria obedece a um ciclo composto de quatro etapas:

::: introdução;

::: crescimento;

::: maturidade;

::: declínio.

Em cada uma das etapas temos a atuação das cinco forças de Porter com maior ou menor inten-
sidade, o que define a forma de se caracterizar as estratégias a serem implementadas.

Análise do tamanho e do crescimento do mercado

Estimativas de tamanho do mercado são importantes como indicadores das possibilidades de
crescimento do negócio. O número sinaliza o teto de um setor e, portanto, as possibilidades de ganho.
Desse modo, é um dos indicadores mais importantes, utilizado pelos empresários em suas decisões de
entrar ou não em um novo negócio.

A partir do tamanho do mercado, a empresa pode estimar sua participação, por meio da fórmula:

Participação de mercado = Nosso faturamento
Estimativa de mercado

Análise da atratividade do setor

A análise de concorrência é um processo extremamente importante em qualquer mercado, re-
gulamentado ou não. A correta identificação da concorrência pode livrar as empresas de caírem em
armadilhas e de alocarem erroneamente seus recursos às iniciativas de pouco valor agregado.

Se considerarmos que o nosso concorrente é todo aquele que pode influenciar negativamente
nossa capacidade de gerar receitas, teremos um conjunto de vetores mais amplo nos ameaçando.
A análise desses vetores permitirá às empresas monitorarem não só a intensidade da concorrência,
como também a atratividade do seu respectivo setor.

A atratividade do setor é o grau de interesse que uma organização tem por uma certa área estra-
tégica, considerando-se a situação do ambiente competitivo, o estágio de vida da área estratégica, as
tendências e descontinuidades que afetam a área, a presença e força dos concorrentes, a lucratividade
ou os resultados, as oportunidades e as ameaças e a turbulência no setor.

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Análise do ambiente operacional ou de tarefa | 75

A“atratividade do mercado”(fatores externos) substitui o“crescimento do mercado”como dimen-
são para medir a atratividade da indústria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores
do que apenas o crescimento do mercado.

Diversas são as maneiras de se analisar a atratividade do setor dentro da gestão estratégica, po-
rém, de forma geral a técnica consiste em:

::: identificar os fatores externos críticos que impactam a atratividade do negócio;
::: avaliar o grau de atratividade de cada um dos fatores identificados, tanto para o presente

como para o futuro;
::: extrair dessa análise as oportunidades e ameaças associadas ao negócio.
Os fatores externos críticos são classificados em:
::: Fatores de mercado – tamanho e taxa de crescimento de mercado, diferenciação de produ-

tos, sensibilidade de preços, ciclos econômicos, sazonalidade, mercados cativos, rentabilidade
da indústria.
::: Fatores competitivos – intensidade competitiva, grau de concentração, barreiras para entra-
da no mercado, barreiras de saída, volatilidade das ações, grau de integração, existência de
substitutos, utilização da capacidade de produção.
::: Fatores econômicos e governamentais – inflação, comércio exterior e valor do câmbio, nível
salarial, suprimento de matéria-prima e mão-de-obra, legislação, regulação do mercado, taxa-
ção de impostos, apoio governamental.
::: Fatores tecnológicos – maturidade e volatilidade, complexidade do projeto, patentes, exi-
gências de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de produtos e de processos.
::: Fatores sociais – impactos ecológicos, ética do trabalho, proteção ao consumidor, demogra-
fia, sindicalização e interculturalidade.

Análise estratégica da concorrência

A análise da concorrência procura não somente olhar para as forças genéricas e abstratas de um
setor, mas para cada concorrente que atua no setor

Portanto, há diversos níveis de concorrentes, desde a concorrência ampla, que disputa os mesmos
desejos e necessidades do consumidor, até a concorrência imediata, daquelas empresas com produtos
e serviços extremamente próximos, disputando os mesmos clientes nos mesmos mercados.

Níveis de concorrentes

::: Concorrência de marca – os concorrentes oferecem produtos e serviços similares aos mes-
mos consumidores, a preços semelhantes.

::: Concorrência industrial – todas as empresas que fabricam o mesmo produto ou classe de
produtos.

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76 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

::: Concorrência de forma – todas as empresas que fabricam produtos que prestam o mesmo
serviço.

::: Concorrência em geral ou de desejo – todas as empresas que concorrem pelo mesmo
dinheiro do consumidor.

A figura 4 avalia esses diversos tipos de concorrentes, analisando a indústria de chocolates.

Figura 4 – Níveis de concorrência – indústria de bombons

Qual desejo O que comer? Qual tipo Qual marca eu (FERNANDES; BERTON, 2005)
quero de doce? quero?

satisfazer?

Concorrentes em Concorrentes Concorrentes Concorrente
geral de forma industriais de marca

ou de desejo? Batatas fritas Barra de chocolate
Socialização Doces Bombom
Exercício Refrigeranttes Dropes
Comida

Fatores Chave de Sucesso (FCS)

Também chamado de fatores de escolha, são pontos ou características desejáveis pelos clientes
que fazem com que eles se decidam de quem, o que, como ou quando vão optar por um determinado
produto ou serviço. Esses fatores estão ligados à opinião dos clientes, atuais ou potenciais. Dependem
de suas necessidades, de suas preferências, de suas conveniências e de suas percepções quanto às di-
mensões da qualidade do produto ou serviço que estão procurando.

São os elementos essenciais para o sucesso competitivo em um determinado setor:
::: consciência da marca;
::: força de vendas;
::: liderança;
::: tecnologia;
::: rapidez;
::: tradição;
::: preço;
::: confiabilidade;
::: atendimento;
::: especialização;
::: escala.

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Análise do ambiente operacional ou de tarefa | 77

Em cada negócio, existem alguns (poucos) pontos em que a disputa é travada realmente, e as
empresas de melhor desempenho nesses fatores serão as mais bem-sucedidas no setor.

A idéia de FCS pode ser utilizada para comparar o desempenho de concorrentes. Para tanto, os
seguintes passos devem ser seguidos:

::: identificar os principais atributos que os consumidores valorizam;

::: avaliar as classificações de importância do consumidor em diferentes atributos;

::: avaliar os desempenhos dos concorrentes sobre esses diferentes atributos;

::: monitorar a mudança de importância dos atributos no decorrer do tempo.

A análise pode ser representada sob a forma gráfica, conforme tabela abaixo:

Escala de Produção Preço Atendimento (FERNANDES; BERTON, 2005)

Empresa

Concorrente A

Concorrente B

Concorrente C

No caso da tabela, supõe-se que os Fatores de Sucesso são escalas de produção, preço e atendi-
mento e que as empresas concorrem, no mercado, nesses fatores.

Exemplo: a fabricação de impressoras para computadores, considerando como FCS – escala de
produção, inovação, preço e durabilidade.

Força da marca Inovação Preço Durabilidade (Fernandes; Berton, 2005.
Adaptado)
HP

Epson

Compaq

Notas: 5 – excelente; 4 – bom; 3 – médio; 2 – fraco; 1 – muito fraco.

A análise da tabela revela as “brechas” do setor ou, em outras palavras, que tipo de atributo uma
empresa pode enfatizar ao desenhar uma nova estratégia.

Grupos estratégicos concorrentes

Uma maneira de afinar a análise da concorrência em uma indústria consiste no levantamento do
número de grupos estratégicos existentes na indústria.

Um grupo estratégico é um conjunto de empresas pertencentes a um mesmo setor de atividade
e que adotam orientações estratégicas semelhantes em função de determinadas variáveis.

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78 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

A análise da concorrência de uma indústria feita com a noção de grupo estratégico pressupõe
que uma dada empresa não está em concorrência com todas as outras na mesma intensidade. Podem
ser definidos como grupos de empresas concorrentes que disputam o mercado com base nos Fatores
Chave de Sucesso:

Exemplos:
::: Coca-Cola e Pepsi;
::: Volkswagen, Fiat e Ford;
::: Embratel e Intelig;
::: Pão de Açúcar e Carrefour.
Há concorrentes próximos que atuam nos mesmos segmentos de mercado e buscam um tipo de
vantagem competitiva semelhante, assim como há concorrentes distantes que atuam em outros seg-
mentos e buscam uma vantagem competitiva diferente.

Para a identificação dos diferentes grupos estratégicos num determinado setor é necessário
identificar as variáveis estratégicas que melhor diferenciam as empresas.

Da mesma forma que os segmentos de mercado proporcionam a análise dos clientes, os grupos
estratégicos permitem analisar os concorrentes e retirar conclusões sobre os posicionamentos estraté-
gicos mais rentáveis, sobre os movimentos estratégicos dos concorrentes e sobre os principais Fatores
Chave de Sucesso.

A essência dessa análise é que a empresa deve monitorar, especialmente, os concorrentes perten-
centes ao mesmo grupo estratégico que o seu.

Texto complementar

A fábula do bambu chinês

(Zimbres, 2008)
Outro dia ouvi uma história sobre a fábula do bambu chinês. Quando se planta o bambu chi-
nês, nada acontece durante o primeiro ano. Apenas um broto. No segundo, apenas um broto. No
terceiro, o broto. No quarto ano ele continua lá. Parece não haver progresso nenhum. Contudo,
no quinto ano, o tal bambu cresce vertiginosamente até atingir a altura de 25 metros.  E ainda, os
bambus sempre se encontram em florestas de bambus, raramente estão sozinhos. Mas por que esse
assunto tem a ver com Marketing e Gestão [...]? Tudo, acredite.
Aqui faço um desafio ao leitor. Explicarei primeiramente a fisiologia do crescimento do bambu.
Se você tiver paciência para ouvir essa explicação fisiológica, poderá colher os frutos da explicação

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Análise do ambiente operacional ou de tarefa | 79

científica de Marketing e Gestão. Ou pode simplesmente pular para a explicação científica. Basta
achar o título em negrito. Mas aí você terá perdido a essência da metáfora, que possui utilidade não
somente em negócios, mas no nosso dia-a-dia.

Explicação fisiológica

Nos quatro anos anteriores à explosão do crescimento do bambu, ele não está parado. Ele está
se preparando para crescer. Suas raízes entrelaçam-se, expandem-se por baixo da terra, alcançando
áreas distantes e profundas. Com paciência e confiança, ele vai acumulando energia para um vigo-
roso avanço futuro.

Tudo isso para se preparar para suportar os fortes ventos, sem que as raízes sejam arrancadas
do chão. Com raízes fortes, o bambu chinês pode suportar todas as intempéries sem que isso afete
sua sobrevivência. Isso vem de um processo evolutivo darwiniano, em que os bambus que cresce-
ram rápido demais sem estarem com suas raízes fortes e preparadas foram arrancados pelo vento e
perderam sua linhagem, desaparecendo da espécie.

Pronto, passemos à utilidade prática de tudo isso.

Explicação científica

Em Marketing, há o ciclo de vida do produto. Num estágio inicial, de introdução, o produto é in-
serido no mercado, mas ainda não tem sua reputação formada e tecnicamente ainda pode ser falho.
[...] Depois de melhorias no produto e usos continuados, ocorre a etapa de crescimento (exponencial),
na qual há um aumento de vendas, seguida pela maturidade e subseqüente declínio (gráfico 1).

Gráfico 1 – Gráficos de ciclo de vida do produto e de adoção de inovações

Vendas Ciclo de vida do produto
adoção de inovações
30
25 10 20 30 Tempo
20
15 Introdução Crescimento Maturidade Declínio
10
5
0
-8
-10

Quanto ao crescimento do bambu, essa explicação pode ser feita utilizando-se também con-
ceitos de Gestão. Em Gestão (administração de empresas), existe o ciclo de adoção de inovações, ou
seja, a seqüência na qual os consumidores adotam as inovações que aparecem no mercado. Inicial-
mente eles sentem-se tímidos e inseguros com relação a um determinado produto ou serviço.

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80 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

Apenas os consumidores mais audaciosos compram o novo produto ou serviço [...]. Com o
tempo, a propaganda boca-a-boca vai difundindo o seu produto e a experiência positiva, fazendo
com que a grande massa compre o seu produto. Quando a grande massa começa a comprar o pro-
duto, há um crescimento exponencial de vendas. Nessa época, a empresa deve ter o produto em
estoque para satisfazer a demanda. [...]

Os quatro anos de desenvolvimento do bambu significam o desenvolvimento gradual de um
negócio, a introdução do mesmo no mercado, que não necessariamente tenha de ser em quatro
anos, pode ser em 1, 2 anos. Nesse período de “vacas magras”, o profissional tem tempo de arrumar
seu negócio, treinar sua equipe, aprender a gerenciar sua agenda, materiais, fornecedores etc. Nes-
se período é formada a imagem da empresa, que vem acompanhada de sua reputação junto aos
clientes  (mercado). 

Todo esse preparo é necessário para que, quando haja uma explosão da demanda, ou seja,
um grande aumento do número de clientes (fase de crescimento), o negócio esteja preparado para
atendê-los, sem perder a oportunidade e seu custo. Custo de oportunidade é o custo que um inves-
timento tem no tempo. Se você tem uma hora vaga em seu negócio, essa hora tem um custo e se
você não trabalha, vai pagar do mesmo jeito. Em linhas bem gerais, isso é o custo de oportunidade.
Vejo sempre profissionais “investindo” em marketing, procurando mais clientes, quando na verda-
de não conseguem retê-los em seu negócio depois que entraram, ou ainda, não conseguem fazer
com que o cliente aceite sua oferta de serviço e passe a comprar. Ou seja, esse investimento em
marketing vai por água abaixo e, de tempos em tempos, será necessário gastar mais e mais. Logo, o
problema continua lá (gestão) e o marketing é apenas o paliativo.

Imagine a possibilidade de um correto investimento em Marketing trazer tantos clientes a seu
negócio que você nem consegue administrar. Nesse momento pode se dar a “febre do ouro”. Nes-
sas épocas, há um alto crescimento do número de clientes, às vezes maior do que o negócio pode
suportar. Com essa abundância de clientes, o profissional pode não ter estrutura para atender os
clientes, o que acaba por sacrificar a qualidade de atendimento e perde-se a boa oportunidade. Isso
ocorre, pois não se fez a expansão do negócio na época certa.

Para que se possa crescer como o bambu chinês, é necessário que haja um controle gerencial,
que o profissional tenha a empresa sob controle, com todos os processos e rotinas do negócio bem
estabelecidos e funcionários treinados. Deve-se utilizar o software de gerenciamento ao máximo,
valendo-se de todas suas utilidades, como base de dados de clientes (quantos de nós conhecemos
o público que atendemos e usamos esse conhecimento para ganhar dinheiro?), controle financeiro,
controle de atendimentos etc. Dessa maneira, estaremos preparados para a demanda e poderemos
investir em Marketing sem que o dinheiro seja perdido.

Ah, já ia me esquecendo. Por que o bambu encontra-se em florestas? Pois dessa maneira ele
pode entrelaçar suas raízes com a de outros bambus e se fortalecer ainda mais. Da mesma maneira,
o ser humano não vive sozinho. Vive em um grupo social. Precisamos uns dos outros. E as empre-
sas também. Elas devem estar ligadas em redes de negócios, por meio de parcerias que possam
fortalecê-las mutuamente, facilitando o aprendizado e a troca de informação e de clientes. Essas são
maneiras de fortalecermos nossas raízes evitando que a seleção natural atinja nossos negócios.

*Prof. Ms. Rubens A. Zimbres – Cirurgião-dentista formado pela Universidade de São Paulo em 1992;
mestre e doutorando em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie; 
pós-graduado pela Wolfram Research Inc.; consultor da DR3 Consultoria.

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Análise do ambiente interno | 97
2. Quais os aspectos mais importantes do ambiente interno de uma organização que devem ser

analisados no diagnóstico estratégico?

3. O que você entende por ponto forte e ponto fraco do ambiente interno de uma organização?

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98 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos
4. O que são competências organizacionais?

5. Explique o que é uma estratégia genérica de liderança em custos.

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Ferramentas
do diagnóstico ambiental

Compreender o negócio e suas variáveis (stakeholders)1 é uma forma de realizar o diagnóstico es-
tratégico. Ele é um processo sistemático que analisa criticamente a situação estratégica da organização
visando avaliar qual o seu grau de adequação estratégica.

O diagnóstico estratégico consiste na análise de todas as áreas da empresa, como forma de se obter um “retrato” da
organização. Dessa forma, serão identificados os pontos fortes e fracos do empreendimento, bem como as ameaças e
oportunidades oriundas do mercado.

Com base no diagnóstico estratégico, será elaborado o planejamento estratégico que, com a efetiva participação do
empresário, irá estabelecer o curso de ações mais adequado ao cenário de negócio no qual está inserida a empresa.
Além disso, há a preocupação de se definir novos cenários, a exemplo do otimista e pessimista, haja vista que, diante
da dinâmica do mercado, novos fatores podem vir a alterar o provável cenário delimitado no diagnóstico. Portanto,
cabe ao planejamento estratégico definir o caminho a ser percorrido pela organização no cumprimento de sua missão.
(MÁXIMA CONSULTORIA E TREINAMENTO, 2008)

Vamos demonstrar neste capítulo as principais ferramentas de diagnóstico estratégico que junta
o diagnóstico do ambiente externo com o diagnóstico da organização para a formulação das estraté-
gias que definirão o planejamento da empresa.

Matriz produto/mercado

A matriz produto/mercado, também conhecida como Matriz de Ansoff, é um modelo utilizado
para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização. Visa iden-
tificar as oportunidades de crescimento.

Essa matriz segmenta a análise em: produtos existentes, novos produtos, e também segmenta em
mercados atuais e futuros.

1 São instituições, entidades, pessoas ou grupos formais ou informais de pessoas, de fora ou de dentro da organização, que têm interesses es-

pecíficos ou expectativas claras em relação aos resultados, à operação ou à funcionalidade da organização. São também chamados de grupos
de interesses.

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100 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

A partir disso, segundo o posicionamento da empresa em relação aos seus produtos, pode-se
identificar diferentes estratégias, conforme pode ser observado no quadro 1.

Quadro 1 – Matriz produto/mercado

Mercados atuais Produtos existentes Novos produtos (FERNANDES; BER-
Novos mercados TON, 2005, p. 128)
Penetração de mercado Novos produtos
Desenvolvimento de mercado Diversificação

Estratégias identificadas

::: Penetração de mercado – consiste em buscar maiores vendas para os clientes atuais sem
alterar os seus produtos, por meio de ações como redução de preço, aumento da propaganda
e busca de maior exposição.

::: Desenvolvimento de mercado – visa identificar e desenvolver novos mercados para os pro-
dutos já existentes, como mercados demográficos, geográficos ou institucionais.

::: Desenvolvimento de produto – procura oferecer produtos novos ou modificados para os
mercados já existentes.

::: Diversificação – busca iniciar ou comprar negócios estranhos a seus produtos ou mercados
atuais.

Figura 1 – Matriz Ansoff adaptada

Novos Desenvolvimento de Diversificação (FERNANDES; BERTON, 2005, p. 129)
novos produtos

Produtos Aumento da linha
relacionados de produto

Atuais Penetração de Expansão Desenvolvimento
mercado de mercado de mercado
Novos
Atuais Mercados
relacionados

Observe que o conceito pode ser ampliado para os negócios. Assim, uma organização pode po-
sicionar um negócio em um novo mercado ou em um mercado no qual já atua. Desse modo, a matriz
produto/mercado pode ser trabalhada em um nível mais abrangente.

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