Estrategia empresarial de recursos humanos

Tempo Ferramentas do diagnóstico ambiental | 101

Matriz BCG ou matriz de portfólio

É um modelo utilizado para análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado
no conceito de ciclo de vida dos produtos. Para que a empresa possa garantir a agregação de valor a longo
prazo, ela deve ter um portfólio2 de produtos que tenha tanto mercadorias com altas taxas de crescimento
no mercado (que necessitam de investimentos) como com baixo crescimento (que geram receita).

É o resultado de uma avaliação da atratividade e da competitividade de cada uma das áreas estra-
tégicas do portfólio. O resultado dessa análise é representado em um esquema gráfico constituído de
quatro quadrantes, chamados de nascedouro, estrelas, vacas-leiteiras e abacaxis.

A idéia central dessa ferramenta de análise de crescimento é relacionar os vários negócios da
empresa, conforme sua participação relativa no mercado e o crescimento deste, de forma a identi-
ficar os negócios ou a linha de negócios que serve como geradora de caixa, e aquela linha de negó-
cios que deverá ser desativada por estar consumindo recursos da empresa.

A matriz BCG tem duas dimensões: a primeira é relativa ao crescimento do mercado, e a segunda
à participação relativa de mercado. Essa é a participação de mercado da empresa em relação à partici-
pação de seu maior concorrente. Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto
mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.

O quadrante inferior esquerdo compreende os produtos chamados de vacas leiteiras ou alimen-
tadores de caixa3. O quadrante inferior direito engloba os produtos chamados de abacaxis, ou cachorros
(recentemente tem surgido a expressão“bichos de estimação – pets”para não dar uma idéia pejorativa).
Produtos no quadrante superior direito são chamados de oportunidades ou interrogação. Já os posicio-
nados no quadrante superior esquerdo são denominados de estrela.

Figura 2 – Matriz BCG

Participação relativa no mercado
2 Um portfólio ou portofólio (ou ainda portefólio) é uma lista de trabalhos de um profissional ou empresa. Pode também ser considerado um ma-

terial acumulado pelo desenvolvimento de um conjunto de ações de sucesso voltado ao melhor resultado de uma pesquisa ou de um trabalho.

3 Também conhecido como geradores de caixa.

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102 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

O eixo vertical indica, em termos anuais (atual ou previsto), a taxa de crescimento no qual o ne-
gócio opera.

O eixo horizontal indica a participação relativa no mercado, calculada dividindo-se a participação
da empresa no mercado pela participação no mercado pelo seu maior concorrente.

As quatro células apresentadas na matriz BCG significam as possíveis combinações de participação
e crescimento no mercado. Representam os tipos que compõem a carteira de negócios da empresa.

::: Pontos de interrogação ou crianças-problema – são os negócios ou produtos da empresa que
operam em um mercado de altas taxas de crescimento, mas com baixa participação relativa.

::: Estrelas – são linhas de negócios ou produtos que saem da condição de pontos de interroga-
ção e tornam-se bem-sucedidas.

::: Alimentadores de caixa ou vacas leiteiras – são negócios ou produtos que estão inseridos em
mercados com pequenas taxas de crescimento, mas que possuem uma boa participação.

::: Abacaxis ou pets – são aqueles negócios ou produtos que possuem participação fraca em
mercados com baixo crescimento e estão em fase de declínio, gerando baixos lucros ou até
mesmo perdas para a empresa.

Simplificando:
::: produtos ou serviços com alta participação relativa de mercado em um mercado de baixo

crescimento são vacas leiteiras;
::: produtos ou serviços com baixa participação relativa de mercado em um mercado de baixo

crescimento são abacaxis, ou pets;
::: produtos ou serviços com baixa participação relativa de mercado em um mercado de alto

crescimento são oportunidades;
::: produtos ou serviços com alta participação relativa de mercado em um mercado com alto

crescimento são estrelas.

A denominação acaba sendo facilmente entendida ao se analisar os extremos: sem dúvida um pro-
duto posicionado em um mercado crescente com alta participação nesse mercado, só pode ser uma “es-
trela”. Já um produto com participação baixa em um mercado estagnado ou um declínio é na realidade
um “abacaxi”.

Matriz GE / atratividade do mercado

É uma técnica de análise e classificação de unidades de negócio, que leva em consideração dois
fatores:

::: atratividade do setor;
::: posição competitiva da empresa.

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Ferramentas do diagnóstico ambiental | 103

Considera que o melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos
fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos.

Classificação das unidades

::: bem-sucedidas – forte posição competitiva em setor atrativo;

::: medianas – forte posição competitiva em setor pouco atrativo, ou fraca posição competitiva
em setor bastante atrativo, ou, ainda, média em ambos;

::: sem sucesso – fraca posição competitiva em setor pouco atrativo.

Figura 3 – Matriz GE

Atratividade da indústria Baixa (CERTO et al., 2005. Adaptado)
Alta Média

Alta

Posição do negócio Média

Baixa

Representa Representa
o tamanho a participação
do mercado de mercado

Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:
::: decidir qual a unidade de negócio deve receber mais ou menos investimentos;
::: desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio;
::: decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer.

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104 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

Decisões estratégicas

As decisões estratégicas, a partir da matriz podem significar que:

::: negócios com grande potencial, em que a empresa possui forte posição competitiva, devem
receber atenção e investimentos;

::: negócios em mercados não atrativos, em que a empresa tem posição vulnerável, devem ser
vendidos ou “colhidos” (utilizar a capacidade na geração do máximo de caixa possível antes de
encerrar as operações);

::: nas posições intermediárias, os gestores devem estudar cuidadosamente o porquê do posicio-
namento da empresa nesse quadrante e criar alternativas mais atrativas.

Figura 4 – Matriz GE adaptada

Atratividade da indústria Baixa (FERNANDES; BERTON, 2005, p. 133. Adaptado)
Alta Média

Alta Investimento e cresci- Crescimento Seletividade
mento seletivo

Posição do negócio Média Crescimento Seletividade Colher/
seletivo desinvestir

Baixa Seletividade Colher/ Colher/
desinvestir desinvestir

Matriz de parentesco

É uma ferramenta de análise mercadológica que procura considerar as competências organiza-
cionais, sugerindo que as empresas busquem sempre negócios que se “encaixem” bem na sua lógica
empresarial. Dispõe a análise em duas dimensões:

::: a adequação dos Fatores Chave de Sucesso no negócio e as competências organizacionais;

::: as oportunidades derivadas do parentesco (ou similaridade) dos negócios e as habilidades e
recursos da organização. Ou seja, quanto cada negócio se beneficia da “afiliação”.

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Ferramentas do diagnóstico ambiental | 105

Figura 5 – Matriz de parentesco

Alto
Adequado entre os Fatores Chave de Sucesso Alimentos
do negócio e as competências, recursos
e características da organizaçãoDetergentesProdutos
pessoais
(FERNANDES; BERTON, 2005, p. 134. Adaptado)Plantações
de chá

Rações Produtos
de especializados

Baixo animais

Adequado entre as oportunidades de parentesco do negócio e as
competências, recursos e caracterísicas da organização

Como se pode perceber na figura 5, a matriz de parentesco procura considerar as competências
organizacionais e sugere que as corporações devem buscar negócios que se encaixem bem na sua ló-
gica produtiva e de negócio.

Análise SWOT

A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para analisar o cenário (ou análise de ambiente), sen-
do usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas po-
dendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação
de um blog4 à gestão de uma multinacional. É um sistema simples para posicionar ou verificar a posição
estratégica da empresa no ambiente em questão.

Trata-se de uma análise do ambiente externo e interno de uma empresa, como ferramentas de
apoio ao seu processo de planejamento estratégico.

São as forças “strengths”, as fraquezas “weaknesses”, as oportunidades “opportunities” e as ameaças
“threats”que resumem os principais aspectos do ambiente e as capacitações da empresa que têm maior
impacto para o desenvolvimento da estratégia.

4 Registro freqüente de informações, em página da internet.

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O objetivo da análise SWOT é definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade
de pontos fracos, aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaças.

Figura 6 – Matriz da análise SWOT

Estratégias de Oportunidades Estratégias de (Johnson; Scholes, 2002. Adaptado)
forças e oportunidades oportunidades e fraquezas

Forças Missão da empresa Fraquezas

Estratégias de Ameaças Estratégias de
forças e ameaças ameaças e fraquezas

Os pontos fortes e fracos são decorrentes de variáveis internas e controláveis pelo órgão ou pro-
grama. As oportunidades e ameaças são decorrentes de variáveis externas, não diretamente controlá-
veis pela empresa, mas sobre as quais, por vezes, podem exercer influência. As oportunidades podem
propiciar condições favoráveis, desde que a empresa tenha interesse e condições de usufruí-las. As ame-
aças podem criar condições desfavoráveis, devendo a empresa planejar como minimizá-las.

Forças

Correspondem aos recursos e capacidades da empresa que podem ser combinados para gerar
vantagens competitivas com relação aos seus competidores. Incluem:

::: marcas de produtos;
::: conceito da empresa;
::: participação de mercado;
::: vantagens de custos;
::: localização;
::: fontes exclusivas de matérias-primas;
::: grau de controle sobre a rede de distribuição.

Fraquezas

Os pontos mais vulneráveis da empresa em comparação com os mesmos pontos de competido-
res atuais ou em potencial:

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Ferramentas do diagnóstico ambiental | 107

::: pouca força de marca;
::: baixo conceito junto ao mercado;
::: custos elevados;
::: localização não favorável;
::: falta de acesso a fontes de matérias-primas;
::: pouco controle sobre a rede de distribuição.
De qualquer modo, deve-se atentar que muitas vezes forças e fraquezas se confundem. Uma força
atual pode transformar-se em fraqueza no futuro, pela dificuldade de mudança que a mesma provoca.

Oportunidades

Correspondem às oportunidades para crescimento, lucro e fortalecimento da empresa, tais como:
::: necessidades não satisfeitas do consumidor;
::: aumento do poder de compra do mercado;
::: disponibilidade de linhas de crédito.

Ameaças

Correspondem a mudanças no ambiente que apresentam ameaças à sobrevivência da empresa,
tais como:

::: mudanças nos padrões de consumo;
::: lançamento de produtos substitutivos no mercado;
::: redução no poder de compra dos consumidores.

Desenvolvimento de ações – o que fazer?

O cruzamento entre os quatro quadrantes de análise provê uma moldura em que a empresa pode
desenvolver melhor suas vantagens competitivas, “casando” oportunidades e forças, por exemplo.

No caso do cruzamento entre oportunidades e fraquezas, pode-se estabelecer as bases para mo-
dificações no ambiente interno, de modo a poder aproveitar melhor as oportunidades.

O cruzamento entre ameaças e forças pode representar a possibilidade de investir-se na modifi-
cação do ambiente, de modo a torná-lo favorável à empresa (não é tarefa fácil de ser conseguida).

Se no cruzamento entre ameaças e fraquezas estiverem situações de alta relevância para a em-
presa, provavelmente trata-se de ocasião para modificações profundas, incluindo sua manutenção no
próprio negócio.

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108 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

Figura 7 – Representação gráfica da análise SWOT

Na conquista do objetivo

Ajuda Atrapalha (JOHNSON; SCHOLES, 2002. Adaptado)

Origem do fator Interna(ambiente) (organização) SForças WFraquezas

Externa OOportunidades TAmeaças

A aplicação da análise Swot permite sistematizar todas as informações disponíveis e obter uma
leitura transparente do “campo de batalha”, de modo a poder tomar uma decisão balanceada.

A comparação entre pontos fortes e fracos junto com as oportunidades de mercado e ameaças
lhe permitirá responder às seguintes questões:

::: Como posso tirar vantagem das novas oportunidades, utilizando meus pontos fortes?
::: Quais pontos fracos posso melhorar?
::: Com quais pontos fortes é possível neutralizar as ameaças?
::: Quais ameaças, aliadas às fraquezas, preciso temer mais?

Logo, após a realização de uma análise SWOT, é possível observar as vantagens e os pontos fracos
de sua organização de maneira mais transparente, bem como sua situação perante o mercado.

Aplicação prática

Figura 8 – Representação gráfica da análise SWOT cruzada

Ambiente interno

Predominância de

Pontos fracos Pontos fortes

Ambiente externo Sobrevivência Manutenção
Predominância de
Oportunidades Ameaças Crescimento Desenvolvimento

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Ferramentas do diagnóstico ambiental | 109

As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e relacionam-se, quase
sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacio-
nadas a fatores externos.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resulta-
do das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Dessa forma, durante
a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for perce-
bido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder
controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportu-
nidades e evitar as ameaças.

Texto complementar

Estratégia Empresarial

(ROXO; GONÇALVES, 2007)
A formulação e implementação de estratégias empresariais é um processo de gestão visando a
tomada de decisão a médio e longo prazos, envolvendo decisões relativas à definição de negócios
(produtos, serviços, clientes-alvo, posicionamento etc), objetivos de desenvolvimento e, muito em
especial, a Fatores Chave de Sucesso.
A essas decisões, pelo seu caráter duradouro e pelo que representam no relacionamento futu-
ro da empresa com o seu meio envolvente, atribui-se o caráter de decisões estratégicas. Precedem
e condicionam as decisões operacionais, visando estas obter da exploração corrente, do dia-a-dia, o
maior lucro possível através da satisfação dos clientes.
Para um determinado mercado, as decisões estratégicas são tomadas, numa primeira fase,
através do processo de formulação da estratégia.
Tal processo envolve:
::: uma fase prévia destinada a identificar ameaças e oportunidades que o meio envolvente

pode trazer à empresa, no presente e/ou no futuro (o diagnóstico externo);
::: a identificação dos pontos fortes e fracos que a empresa revela, quando comparada com a

concorrência (o diagnóstico interno).
As conclusões retiradas desses diagnósticos vão condicionar as fases seguintes do processo:
::: segmentação do mercado;
::: análise dos segmentos do mercado;

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110 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

::: escolha dos segmentos-alvo que a empresa pretende atacar;
::: definição da ação comercial a implementar nesses segmentos;
::: definição dos objetivos de desenvolvimento a atingir.
Essa seqüência, assente na lógica fundamental do processo, não invalida o caráter eminente-
mente iterativo desse mesmo processo.

Estratégias genéricas

Não obstante o esforço das empresas para selecionarem os mercados cujo sistema de opor-
tunidades/ameaças melhor potencie os pontos fortes e minimize os pontos fracos, estas, na esma-
gadora maioria dos casos, vêem-se compelidas a competir num mercado onde já se encontram
instaladas empresas e disponíveis produtos concorrentes.

Nesse contexto, para cada negócio/produto/serviço as empresas dispõem, fundamentalmente,
de duas estratégias base de competição que poderá, em alternativa, implementar nesse mercado: a
diferenciação e o custo mais baixo.

Como podem ser identificadas estas duas estratégias tipo?
Quando os clientes reconheçam, num produto, diferenças (que não o preço) relativamente aos
produtos da concorrência, pelas quais estão dispostos a pagar mais, estamos, muito possivelmente,
perante uma estratégia de diferenciação bem conseguida.
Os fatores de diferenciação podem incidir especificamente no produto em causa ou nos seus
atributos periféricos: serviço, credibilidade do pessoal envolvido, inovação, localização, comple-
mentaridade entre negócios, dimensão da empresa.
Se o produto obtido – e, conseqüentemente, colocado no mercado – estiver a um custo infe-
rior ao da concorrência (estratégia custos mais baixos) por força de elementos como a localização,
a inovação tecnológica, as economias de escala, as economias resultantes da experiência, estamos,
muito possivelmente, perante uma estratégia de custo mais baixo bem conseguida.
As características específicas de cada empresa e/ou dos mercados em que atua e, ainda, a fase
do ciclo de vida em que se encontra o produto disponibilizado nesses mercados, implicam, freqüen-
temente, a necessidade de introduzir adaptações específicas nessas duas estratégias empresariais
base, de forma a conseguir-se que respondam, cabalmente, às questões particulares levantadas por
aqueles condicionalismos.
Os condicionalismos mais freqüentes podem sistematizar-se em aspectos:
Relativamente à empresa/produto:
::: a dimensão – empresa grande ou pequena;
::: a sua posição relativa em termos de quota de mercado – empresa líder ou não-líder;
::: a fase do ciclo de vida em que se encontra o seu produto – lançamento, crescimento, matu-

ridade ou declínio.

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Ferramentas do diagnóstico ambiental | 111

Relativamente à estrutura da indústria/setor em função do grau de concentração do mercado:
::: muitas empresas com quotas de mercado pequenas – indústria/setor fragmentado ou dis-

perso;
::: algumas poucas empresas repartem entre si a maioria do mercado – indústrias globais ou

setor concentrado.
Conjugando essas duas estratégias genéricas com a crescente intensidade concorrencial e a
globalização da economia mundial, duas outras são de realçar:

Estratégia de diversificação

Estatisticamente, o seu grau de sucesso aumenta quando se conseguem sinergias que se tra-
duzem por redução de custos e/ou potenciam o grau de diferenciação dos produtos disponibiliza-
dos. Pode ser subdividida em:

::: Diversificação de produtos – novos produtos nos mesmos mercados.
::: Diversificação de mercados – os mesmos produtos em mercados diferentes.
::: Diversificação total – novos produtos em mercados diferentes.

Estratégia de internacionalização

Pode assumir várias formas. Considerando um critério crescente de envolvimento/comprome-
timento da empresa, são possíveis:

::: a exportação indireta (vender a um intermediário que exporta em seu próprio nome);
::: a exportação concentrada ou licença (cessão de know-how);
::: a exportação direta;
::: as joint-ventures;
::: as filiais de distribuição;
::: as filiais de produção;
::: as filiais integrais.
São igualmente distinguíveis, a um outro nível das estratégias de internacionalização, duas
subestratégias:
::: Multidoméstica, multinacional ou plurinacional – empresa implantada num ou vários países

para servir, exclusiva ou fundamentalmente, o mercado local de cada um desses países.
::: Global ou transnacional – em que o objetivo é, para além da satisfação do mercado local, a

reexportação para outros países.
No limite, os diferentes componentes de um produto podem ser fabricados em países distin-
tos, aproveitando as vantagens específicas de cada país.

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112 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

Atividades

1. Explique o que é a matriz produto/mercado.

2. Para que serve a matriz BCG?

3. Quais são os objetivos da análise do portfólio de negócios?

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Ferramentas do diagnóstico ambiental | 113

4. O que é a análise SWOT?

5. Quando efetuamos a análise SWOT, procuramos responder quais questões no processo decisório?

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114 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

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O planejamento estratégico

Os gerentes bem-sucedidos orientam suas organizações por meio do planejamento.
Este capítulo apresenta os elementos essenciais para criar, formular e programar uma estratégia or-
ganizacional e traz informações de como devemos planejar a estrutura organizacional de uma empresa.
Mostra várias formas de como devemos organizar e quais os passos que devemos seguir na hora
da implantação das estratégias em todas as suas formas.

O que é planejamento?

Planejamento é a definição de metas organizacionais, o estabelecimento de uma estratégia para
alcançá-las e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos para integrar e coordenar
atividades.

É a forma de determinar os objetivos “certos” e, em seguida, escolher os meios adequados para
alcançar esses objetivos.

O planejamento pode ser formal ou informal, dependendo do prazo e da extensão da documen-
tação escrita. Este capítulo apresenta o planejamento formal.

Tipos de planos

Os gerentes classificam os planos de acordo com sua amplitude (estratégicos versus operacionais)
e prazo de execução (curto, médio e longo prazos). Essas classificações não são mutuamente exclusivas.

Planos estratégicos versus planos operacionais

Os gerentes de nível mais elevado desenvolvem planos estratégicos que se aplicam à organização
inteira, estabelecem objetivos globais e posicionam a organização em seu ambiente.

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Modelo e decisões
estratégicas

Tomar decisões estratégicas é um elemento crítico da vida organizacional.
Os pesquisadores de tomada de decisão aprenderam que os tomadores de decisões não treina-
dos cometem erros característicos. Em geral, os teóricos da decisão se perguntam como as decisões
deveriam ser tomadas de modo ideal. A seguir criavam modelos matemáticos para serem seguidos.
Infelizmente, aqueles que utilizaram suas teorias constataram que o mundo real é tão complexo que os
modelos raramente tinham utilidade.
Os estudos inovadores das duas últimas décadas enfrentaram a enorme complexidade do mundo
real. Eles examinaram como os bons pensadores lidam com a complexidade e como as pessoas comuns
podem se tornar ótimas tomadoras de decisões.
Este capítulo usa os seguintes métodos para analisar o processo de decisão:
::: descrição de como devem ser tomadas as decisões, a partir de uma estratégia definida ou a

ser alcançada;
::: discussão de como realmente são tomadas essas decisões;
::: apresentação de sugestões específicas para melhorar a eficácia das decisões.
Procuramos instrumentalizá-los para que você possa ter mais confiança no processo de toma-
da de decisão, pois, conhecendo-o bem e internalizando-o, você poderá se erguer além do estresse
e da confusão.

Você sabia que...
Andrew Grove foi presidente da Intel Corporation, a maior fabricante de chips do mundo. Em
1993, a Intel lançou o poderoso Pentium. No prazo de um ano, esse chip havia se convertido nos
cérebros de mais de 4 milhões de PCs. Em 1994, um professor descobriu uma falha matemática no

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130 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

chip Pentium, que apresenta solução incorreta para divisão envolvendo números muito grandes.
Os consumidores e analistas exigiram que a Intel substituísse os chips defeituosos. Alegando que
a falha era secundária, a Intel apenas concordou em substituir chips se os usuários demonstrassem
que necessitavam de uma margem extra de precisão. Logo depois disso, a IBM anunciou que a falha
era tão importante que estava suspendendo as remessas de seus PCs contendo o chip Pentium. Em
decorrência disso, a reputação da Intel e o preço de suas ações desabaram.

Finalmente, no dia 12 de dezembro, a Intel anunciou que substituiria todos os chips Pentium
gratuitamente, o que lhe custou de 300 a 400 milhões de dólares em chips e danos inestimáveis à
sua imagem pública.

O que é uma decisão estratégica

Segundo Pereira e Fonseca (1997), a palavra decisão é formada pelo prefixo de (prefixo latino aqui
com o significado de parar, extrair, interromper) que se antepõe à palavra caedere (que significa cindir,
cortar). Tomada ao pé da letra, a palavra decisão significa “parar de cortar” ou “deixar fluir”.

Decisão estratégica é o processo de escolha de uma determinada opção em detrimento das ou-
tras existentes e que representa a melhor alternativa para que a organização atinja algum resultado.
Significa agir com base na informação, porém, ela nem sempre está ao nosso alcance. Em algumas
ocasiões é necessário desvendá-la, como em um jogo de xadrez em que se tenta antecipar a jogada do
adversário para sobreviver.

Decisão é um curso de ação escolhido por uma pessoa, como o meio mais efetivo à sua dispo-
sição para alcançar os objetivos pretendidos.

Como as decisões estratégicas devem ser tomadas

A ironia com o incidente da Intel é que Grove adotou uma abordagem lógica e analítica para to-
mar sua decisão. Mas ele falhou na identificação correta do problema. O problema de Grove não residia
nos chips defeituosos, mas nos clientes que já não confiavam em seus computadores para executar
cálculos seguros. Grove apresentou a solução correta para o problema errado.

O exemplo da Intel mostra que a boa decisão depende tanto da compreensão correta do pro-
blema como da escolha da alternativa certa.

Uma maneira de poder entender o processo de tomada de decisão estratégica é fazer uma abor-
dagem idealizada e outra totalmente racional da decisão, fazendo, então, uma comparação entre o
ideal e o que realmente ocorre. Talvez você possa imaginar uma organização administrada por líderes
extremamente racionais, os quais tomariam decisões segundo uma série de passos como os que são
mostrados na figura a seguir.

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Modelo e decisões estratégicas | 131

Figura 1 – Passos no processo de tomada de decisão estratégica

Defina o Obtenha Formule Pondere Avalie os
problema todos alternativas e defina resultados
os fatos

Problemas X decisões

As pessoas de todos os níveis da organização têm de estar sempre tomando decisões e resolven-
do problemas.

Para os gerentes, as tarefas de decisão e solução de problemas constituem partes particularmen-
te importantes de seu trabalho. Freqüentemente as dificuldades que surgem nas operações de uma
empresa, resultam de fraquezas nas tomadas de decisões e na solução de problemas.

Compare estes dois exemplos.

::: Solução de problemas:

::: como posso fazer com que meus vendedores consigam um cliente a mais por dia? Ou,
como poderei produzir mais 100 peças com o novo equipamento?

::: Tomada de decisão:

::: qual das três candidatas que entrevistei vou contratar para ser minha secretária?

Esses assuntos diferem em pontos fundamentais.

Os problemas exigem um método, uma idéia, um princípio para eliminar certa dificuldade. Na
realidade, a mola que aciona o processo de decisão dos gerentes é a conscientização de que existe um
problema. Essa conscientização pode surgir de dois modos:

::: Sempre que haja uma situação insatisfatória, um desvio de um padrão de desempenho dese-
jado ou um objetivo estabelecido, e que se reconheça a necessidade de corrigir, acontece algo
que exige uma resposta;

::: Sempre que haja uma oportunidade de melhoria ou que surjam alternativas de ação a esco-
lher, independente da existência de uma situação insatisfatória, começa a aparecer algo que
pode ser melhor manipulado ou que algo novo pode ser feito.

Uma situação é a identificação impregnada de juízo de valor que fazemos de um evento ou obje-
to, dentro de um determinado contexto. É essencial para esse conceito que o evento e/ou objeto sejam
vistos como parte de um todo e que o significado que lhes atribuímos dependa das suas relações com
algo maior, isto é, mais extenso e mais importante.

As decisões estratégicas descrevem o processo através do qual se escolhe um caminho como
solução de um problema específico. Consiste na seleção de um curso preferencial de ações a partir de
duas ou mais alternativas.

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132 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

O processo é uma tentativa racional de o gerente alcançar os objetivos de sua organização.
As decisões estratégicas não prometem a mesma satisfação de 100% que uma solução perfeita
proporciona; a tomada de decisões estratégicas sempre envolve certa dose de risco, e o objetivo é redu-
zir essa dose de risco ao mínimo possível.
Assim, as decisões estratégicas são partes cruciais das atividades do líder empresarial. Elas desem-
penham um papel fundamental quando um gerente ou gestor faz planejamento, pois o planejamento
envolve as decisões de mais longo alcance que o dirigente pode tomar, e o fato de suas decisões serem
boas ou não, desempenha um importante papel na determinação do grau de eficácia de seus planos.

A habilidade em distinguir aquilo que constitui ou não um problema é o que diferencia real-
mente o administrador eficaz de um criador de confusões.

O processo racional de tomada de decisão estratégica

O gestor que procura otimizar suas decisões é racional e faz escolhas coerentes visando maximi-
zar valor dentro de limitações específicas:

::: definir o problema;
::: identificar critérios de decisão;
::: pesar os critérios;
::: gerar alternativas;
::: classificar cada alternativa segundo cada critério;
::: calcular a decisão ótima.

O modelo de decisão estratégica racional

O modelo da decisão estratégica racional contém seis pressupostos.
::: Clareza do problema significa que ele é claro e inequívoco.
::: Opções conhecidas significa que todos os critérios pertinentes e alternativas viáveis podem

ser identificados.
::: Preferências claras significa que os critérios e alternativas foram classificados e ponderados.
::: Preferências constantes refletem constância nos critérios e estabilidade no curso do tempo.
::: Nenhuma restrição de tempo ou custo permite obter informações completas sobre os critérios

e alternativas.
::: Máxima compensação significa que o tomador de decisão escolherá a alternativa que propi-

ciar o mais alto valor percebido.

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Modelo e decisões estratégicas | 133

Níveis de decisões organizacionais

Os quatro níveis organizacionais são a alta gerência ou cúpula, a gerência de nível médio, os
supervisores e os funcionários operacionais. A figura 2 ilustra que tipo de decisão cabe a cada nível
organizacional.

Figura 2 – Decisões nos diversos níveis

Nível Organizacional Tipo de Decisão

Alto Estratégia
Intermediário Tática

Nível de Supervisão Operacional

A figura 2 não mostra o quarto nível porque os funcionários não são gerenciais e sim executores,
portanto, suas decisões são de execução.

Tipos de decisões

Para Bispo e Cazarini (1998):

Não costumamos nos dar conta da quantidade de decisões rotineiras que tomamos diariamente. Quando acordamos
precisamos decidir se levantamos ou se permanecemos por mais alguns instantes deitados, depois precisamos decidir
sobre o que queremos para o café da manhã. Outras diversas decisões precisam ser tomadas durante todo o dia. Pode-
mos até afirmar que viver significa tomar freqüentes decisões.

A maior parte das nossas decisões são rotineiras e se escolhermos a alternativa que não seja a melhor para solucionar
o nosso problema, normalmente isso não nos acarreta maiores conseqüências; por exemplo, se não escolhermos uma
refeição balanceada para o nosso almoço, podemos sofrer as conseqüências disso, como engordar, emagrecer ou ou-
tras conseqüências que não são graves.

Existem, também, as decisões que precisamos tomar e que se não analisarmos muito bem as alternativas e escolher-
mos a melhor, poderá nos levar a conseqüências mais sérias, como por exemplo, decidir sobre um curso, uma viagem
ou sobre onde aplicar o nosso dinheiro.

Existem, ainda, outros tipos de decisões que estão relacionadas com problemas cuja a solução deve ser uma mudança
ou uma transformação. Nesse caso, o grau de complexidade do problema e a escolha da melhor alternativa atingem
um alto grau de responsabilidade que podem trazer a glória e o sucesso se for escolhida a alternativa correta ou o fra-
casso se for escolhida uma alternativa errada.

Segundo Pereira e Fonseca (1997), a racionalidade é a capacidade de usar a razão para conhecer, julgar e elaborar pensa-
mentos e explicações, e é ela que habilita o homem a escolher entre alternativas, a julgar os riscos decorrentes das suas
conseqüências e efetuar uma escolha consciente da melhor alternativa.

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134 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

Os líderes empresariais tomam diversos tipos de decisões em circunstâncias diferentes. Numa
decisão de construir ou não um novo barracão para a fábrica, ou ampliar o prédio da administração, é
preciso uma ampla busca de alternativas e o exame de outras considerações. A decisão do ordenado a
ser pago a um novo empregado requer uma análise menos ampla.

Da mesma forma, as informações disponíveis, quando se toma uma decisão, variam. Quando se
escolhe um fornecedor com base no preço e no desempenho anterior, pode-se ter uma razoável certeza
de que o fornecedor escolhido atenderá às expectativas. Mas quando se decide entrar num novo mer-
cado tem-se muito menos certeza quanto ao resultado.

É preciso ter um cuidado especial nas decisões a serem tomadas quando se tem pouca experi-
ência passada ou pouca informação que sirvam de orientação.

Decisões programadas e decisões não-programadas

Os líderes empresariais têm de ajustar suas maneiras de agir com relação à tomada de decisão
dependendo da situação.

Existem situações de rotina em que a própria organização define e determina os passos para a
tomada de decisão, não exigindo dos dirigentes um esforço muito grande para a solução do problema.
Em outras situações, os líderes empresariais estarão às voltas com problemas que não são freqüentes
na rotina de sua empresa e, portanto, necessitam de um grau de risco muito maior por parte do toma-
dor da decisão.

Essas distinções entre as situações classificam as situações em programadas e não-programadas
ou decisões tomadas em condições de certeza, risco e incerteza.

Decisões programadas

São as decisões rotineiras e repetitivas. São decisões tomadas de acordo com um hábito, uma regra
ou um procedimento. Devem ser tomadas por níveis inferiores da administração: por exemplo, os geren-
tes de nível médio tomam decisões de coordenação com conseqüências de curto prazo e os gerentes de
primeira linha tomam decisões departamentais rotineiras para determinar o que precisa ser feito.

Exemplos:
::: a decisão de um gerente de supermercado de como deve organizar o estoque diariamente;
::: o processo de um hospital para admitir novos pacientes.

Decisões não-programadas

São as decisões que tratam de problemas incomuns ou peculiares. São as que ocorrem raramente
e por causa das variáveis diferentes, solicitam uma resposta separada em cada ocasião. Devem ser to-
madas pela alta administração.

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Modelo e decisões estratégicas | 135

Exemplos:
::: comprar um carro novo e escolher a marca para a frota;
::: onde localizar um novo depósito para a empresa.

Entretanto, a realidade é diferente. Existem inúmeras histórias de pessoas e/ou empresas que, ao
se definirem por uma decisão, por um fato ou sobre um problema, deram com os “burros n’água”.

Portanto, existe uma diferença acentuada entre tomada de decisão fácil, ideal e impecável e a
decisão imperfeita e forçada. Tanto é verdade que muitos pesquisadores do processo de tomada de
decisão afirmam que a realidade é mais uma questão de “intromissão”, e “estar sociado”. Isso descreve o
processo de tomada de decisões parciais ou graduais, uma após a outra, como um curso de ações que
produz resultados inesperados.

Essas idéias ajudam a explicar por que os líderes empresariais, de fato, não buscam decisões óti-
mas e perfeitas, mas ao contrário, agindo com um desconhecimento parcial, tentam achar algo que
pareça certo, de forma moderada.

Devido à realidade de possuir essas diferenças, a versão ideal das decisões de forma racional, inte-
grada, lógica e de acordo com as metas é uma ficção útil, muito parecida com os personagens heróicos
da literatura. As versões ideais dos processos de decisão administrativa nos fazem lembrar das possibili-
dades de sermos mais sistemáticos e lógicos. Mas ainda, faríamos bem em examinar de perto o lado da
tomada de decisão para termos certeza de que sabemos o que de fato acontece.

Duas tendências recentes têm influenciado a tomada de decisão organizacional. Anteriormente, a
administração de nível médio canalizava as informações entre a alta administração e os departamentos
operacionais. Os sistemas computadorizados de informações gerenciais permitem agora que os altos
executivos se comuniquem diretamente com supervisores, equipes e funcionários, reduzindo assim a
necessidade do gerenciamento de nível médio. Em segundo lugar, a delegação de poder aos funcio-
nários tem redistribuído a autoridade pela decisão, embora a alta administração ainda seja responsável
pelas decisões estratégicas.

O processo de tomada de decisões

O método básico para tomada de decisão envolve uma seqüência de passos:

Análise e identificação da situação

Em primeiro lugar, precisa-se esclarecer a situação que está tentando resolver. Às vezes, essa me-
dida é simples. Por exemplo, pode haver uma vaga no quadro de auxiliares. Será preciso decidir qual
será escolhido entre eles.

Entretanto, algumas situações podem não ser muito evidentes, nem tão simples: um departamento
que se encontra sob sua responsabilidade vai mal. Antes de você chegar a uma decisão para melhorar a
situação, precisa levar em consideração as circunstâncias, descobrir o que está errado para depois agir.

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136 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

Desenvolvimento de alternativas

Em todas as circunstâncias que exigem uma possível decisão, há pelo menos duas possíveis
ações: agir ou não agir. Na maioria dos casos, há mais que duas medidas possíveis. Por exemplo, para
preencher uma vaga no quadro de auxiliares, o líder empresarial pode:

::: deixá-la vaga;
::: preenchê-la com pessoal de fora;
::: promover o funcionário mais familiarizado com as obrigações que caberão ao ocupante do

posto;
::: preparar algum tipo de teste que permita graduar as qualificações dos candidatos ao cargo;
::: solicitar a apresentação de voluntários.

Comparação das alternativas

Há poucos casos em que o dirigente tem a sorte de ver à frente uma alternativa que apresente
probabilidade de satisfação integral. Geralmente, cada alternativa tem vantagens e desvantagens. Uma
alternativa escolhida poderia ser cara demais; ou poderia acontecer de a empresa não contar com o
pessoal necessário para executá-la. Quando você se vir à frente de uma decisão crítica, dê-se ao trabalho
de relacionar as vantagens e as desvantagens em cada alternativa.

Classificação do risco

Uma das diferenças de tomar decisão e resolver um problema é que a solução adequada ao pro-
blema é absolutamente satisfatória quando constitui realmente a solução correta.

Ao tomar uma decisão, entretanto, a situação habitual é que cada alternativa que é considerada
inclui um fator de incerteza. Como raramente possuem-se informações totais em relação à situação que
se enfrenta, nunca há certeza de que a decisão escolhida seja plenamente satisfatória.

Dessa forma, ao considerar as alternativas, é importante que você analise o grau de risco que en-
volve cada uma. Evidentemente, esse grau constitui uma estimativa. Além disso, essa aproximação deve
representar parte das considerações que o levarão à escolha da melhor alternativa.

Escolha da melhor alternativa

Caso tenham sido executados cuidadosamente os passos anteriores, é possível que a alternativa
mais provável torne-se auto-evidente. Porém, existem outras possibilidades:

::: Nenhuma alternativa se apresenta como desejável – o grau de risco de todas as alternati-
vas pode convencer você a não tomar nenhuma iniciativa, porque as medidas que poderão ser
consideradas no momento não prometem bom resultado.

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Modelo e decisões estratégicas | 137

::: Fusão de duas ou mais alternativas, em alguns casos; você pode concluir que embora ne-
nhuma das alternativas forneça, separadamente, as médias que você deseja, a combinação
dos elementos de duas ou mais delas dá a você o plano com maior probabilidade de êxito.

Execução

Muitas decisões tomadas, mesmo após dias ou semanas de esforço, deixam de produzir quais-
quer resultados; ou então, a decisão é acompanhada de forma tão ineficaz que, apesar de suas inúmeras
qualidades, conseguem-se apenas resultados medíocres.

Em resumo, uma decisão executada com energia e convicção pode produzir uma diferença con-
siderável no resultado final. Por exemplo, a maneira como a decisão for comunicada às pessoas envol-
vidas constitui, propriamente, fator importante. E a maneira como as incumbências resultantes da deci-
são são designadas às pessoas que executam o plano constitui o aspecto principal para sua eficácia.

Figura 3 – O processo de decisão

Identificar e Desenvolver as Avaliar as Tomar e Avaliar os
diagnosticar alternativas alternativas implementar resultados
o problema as decisões

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Texto complementar

Os bastidores do naufrágio da LTCM

Quase falência do gigantesco fundo hedge mostra combinação entre falta de transparência,
despreparo dos investidores e ignorância das autoridades reguladoras

(O’BRIEN; HOLSON, 1998)
“Stanford Weil, um dos principais executivos da Citigroup, é um ótimo avaliador de riscos. To-
davia, em relação ao gigante dos fundos hedge, o Long-Term Capital Management (LTCM), Weil
admitiu que não soubesse o suficiente sobre as apostas perigosas que o fundo estava fazendo”.
O LTCM [...] quase faliu – só conseguiu sobreviver graças a um aporte de capital, [...] feito por
grandes corretoras e bancos de investimentos, sob a orientação de autoridades reguladoras norte-
americanas, preocupadas com a possibilidade de o colapso do fundo prejudicar seriamente a eco-
nomia global.

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138 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

Entre os administradores do fundo incluíam-se economistas aclamados, que, no ano de 1997,
dividiram o Prêmio Nobel, ex-funcionários do governo norte-americano e operadores conhecidos
por seus imensos lucros.

Quando se tem uma equipe integrada por dois prêmios Nobel, além de um vice-presidente do
Federal Reserve e um elenco de astros como operadores, e se obteve lucros extraordinários durante
vários anos, reforça a imagem do fundo.

Grandes bancos dos Estados Unidos, Europa, Ásia e América Latina investiram entre US$10
milhões e US$100 milhões, cada um, no Fundo, por esse privilégio (receber dados das pesquisas e
informações secretas sobre o mercado).

Entretanto, sempre que os parceiros do Long-Term visitavam um banco no exterior, jogavam
golfe ou jantavam com seus executivos. Os bancos nunca enviaram seus funcionários de escalões
mais baixos – só executivos do mais alto escalão reuniram-se com sócios do Long-Term.

Os participantes do fundo combinaram fornecer apenas informações vagas sobre seus métodos
e não dar informações a alguns investidores, tomadores de empréstimo ou parceiros comerciais.

Normalmente, os banqueiros fazem empréstimos aos fundos hedge em operações de um dia,
pedindo informações diárias para reavaliar a qualidade das garantias extras. Porém, algumas insti-
tuições emprestaram ao LTCM por meses, sem examinar os livros contábeis. Embora algumas ins-
tituições solicitassem informações diárias, o Long-Term não as atendia. O Long-Term temia que, se
suas posições fossem divulgadas, os concorrentes iriam aproveitar-se disso. E os financiadores do
fundo deliberadamente não compartilharam informações entre si.

Os banqueiros também descobriram que o modelo de computador do LTCM estava terrivel-
mente obsoleto em sua capacidade de testar o desempenho dos investimentos do fundo em um
mercado agitado de maneira incomum.

Atividades

1. O que é decisão estratégica?

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Modelo e decisões estratégicas | 139
2. O que é racionalidade? Os tomadores de decisão são racionais?
3. Explique como o tipo de decisão muda segundo os níveis hierárquicos dentro de uma organização.

4. Cite os passos do processo racional de decisão.

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140 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

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Controle estratégico

A premissa básica do gerenciamento estratégico é que a estratégia escolhida por uma empresa,
obrigatoriamente, deverá refletir a missão e objetivos da organização.

Conseqüentemente, o reexame de posições e ações passadas, a comparação de resultados reais
com hipóteses mais adiantadas, faz parte do trabalho da gerência estratégica, como forma de alcançar
os objetivos e as metas organizacionais. É uma maneira de garantir a posição mercadológica da em-
presa no mercado concorrente.

Neste capítulo será estudada a natureza do controle; os controles estratégicos e as formas de
ajustá-los; os elementos organizacionais que os gerentes buscam controlar; discutiremos as desvanta-
gens do controle como suporte estratégico e apresentaremos algumas ferramentas básicas de controle
para uma administração eficaz.

Controle organizacional e controle estratégico

Para falar em controles organizacionais e estratégicos, precisa-se compreender que, para que as
atividades sejam executadas, de acordo com aquilo que os gestores realmente planejaram, há necessi-
dade de um monitoramento constante, tendo em vista que o processo administrativo, organizacional e
empresarial, não é estagnado, mas extremamente dinâmico e cíclico.

Figura 1 – Representação do processo administrativo

Planejamento

Controle Organização

Direção

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142 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

Nesse sentido, os gerentes ou gestores das organizações lançam mão de uma ferramenta admi-
nistrativa, que faz parte do processo administrativo – o controle. Essa ferramenta permite que as ativida-
des administrativas ou o resultado dessas atividades sejam comparadas com aquilo que foi idealizado.

Figura 2 – Representação da necessidade de uma ação corretiva de controle

Planejado Realizado

Ação de controle

Se houver uma discrepância muito acentuada entre objetivos traçados e resultados colhidos,
após a execução do processo, há necessidade de algum tipo de ação corretiva, a qual garantirá que os
objetivos e metas traçadas não sofram distorções.

Se o planejado for maior que o realizado, isso significa que os gestores superestimaram o projeto,
dando mais ênfase ao planejamento.

Se o realizado for maior que o planejado, significa que os gestores subestimaram o projeto, dando
maior importância à execução em detrimento do planejamento.

Em ambos os casos há necessidade de uma ação corretiva, pois o ponto ótimo de um projeto
ou ação organizacional e/ou estratégica é que o planejado seja igual ao executado.

Conceito de controle

Segundo o Dicionário Aurélio (1988, p. 136), controle é: “ato ou poder de controlar, fiscalização exer-
cida sobre as atividades de pessoas, órgãos etc., para que não se desviem de normas preestabelecidas”.
Para Moraes Junior e Araujo (2006), a partir “desse conceito, pode-se dizer que o ato de exercer controle
proporciona uma noção de comando, no intuito de resguardar o patrimônio próprio ou de outrem, um
dos princípios primordiais do controle interno”.

No processo empresarial, o controle não tem o significado popular de fiscalização. Controle, se-
gundo Maximiano (2004), “é o processo de produzir informações para tomar decisões, sobre a execu-
ção de atividades e sobre os objetivos”. O processo de controle possibilita a tomada de decisões, pois

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Controle estratégico | 143(MAXIMIANO, 2004, p. 360)

fornece as informações necessárias que alimentam os gestores da organização, conforme poderá ser
visualizado na figura 3.

A palavra controle tem sua origem do idioma francês, contrôle. Significa, conforme Gomes et al.
(2000, p. 3), “um conjunto de medidas exercidas sobre determinadas ações e processos de um sistema,
para que não se desviem das normas preestabelecidas”.

De acordo com Roberto Mockler (apud CERTO, 2003), controle é:

[...] um esforço sistemático da administração dos negócios para comparar o desempenho com o padrão, os planos e
as metas preestabelecidas para determinar se o desempenho está de acordo com esses padrões; caso contrário, tomar
qualquer ação corretiva necessária para garantir que os funcionários e outros recursos da empresa sejam utilizados da
maneira mais eficaz e eficiente na conquista dos objetivos da organização.

Controlar é garantir que algo seja executado e que atinja o objetivo de acordo com o planejado.

Por exemplo, se uma organização planeja um crescimento de sua participação no mercado em
cinco por cento induzindo o aumento de sua demanda, controlar significa monitorar esse cresci-
mento e fazer as alterações e correções necessárias para garantir que esse objetivo seja atingido.

Controle também pode ser a função que se encarrega de comparar o desempenho atual com os
padrões predeterminados, isto é, com o planejamento.

Figura 3 – Informações produzidas pelo processo de controle

Processo de controle

Resultados Como garantir
comparados o objetivo
com objetivos
Necessidade
Riscos e de mudar
oportunidades o objetivo
das atividades

Características gerais do processo de controle

O controle deve ter por finalidade o estabelecimento de padrões, para que haja a medição do
desempenho real. Agindo previamente, evita-se que erros se transformem numa realidade constante,
através da identificação de suas causas, observando toda a rotina estabelecida para que haja um aper-
feiçoamento no processo.

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