Estrategia empresarial de recursos humanos

Recursos Humanos como negócio | 161

::: Recursos – são todos os meios disponíveis para o sistema, para execução das atividades ne-
cessárias e para realização da meta.

::: Componentes – são todas as atividades que contribuem para a realização do objetivo.

::: Administração – inclui as funções básicas que são o planejamento e o controle do sistema.

Os parâmetros dos Sistemas

Os parâmetros do sistema são:

::: Entradas ou insumo – é a força de arranque ou de partida de um sistema que fornece o mate-
rial ou energia para a operação do mesmo. São os recursos que a empresa obtém ou extrai do
ambiente; abrangem as informações, capital, mão-de-obra, equipamentos etc.

::: Processamento – é o fenômeno que produz mudanças, converte entradas em saídas. Refere-
se à competência dos funcionários que compõem a empresa para transformar os recursos da
entrada em bens e serviços.

::: Saídas, produtos ou resultados – é a finalidade para a qual se reuniram elementos e relações
do sistema. São os resultados do processamento na forma de bens, serviços ou produtos que
são destinados ao usuário ou cliente final.

::: Retroalimentação ou retroinformação (feedback) – tem por objetivo o controle, manter o
padrão ou critério preestabelecido. Visa manter ou aperfeiçoar o processo, fazendo com que
o resultado seja adequado.

::: Ambiente – é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema e o ambiente interagem
e são interdependentes. O ambiente influencia o sistema através das entradas e o sistema
influencia o ambiente através das saídas. Como o ambiente está em contínuo processo de
mudança, o processo de adaptação do sistema é dinâmico e sensitivo.

Figura 2 – Parâmetros do sistema

Ambiente Entrada Saída Ambiente

Processamento

Retroalimentação

Os sistemas de Recursos Humanos como negócio

O entendimento do negócio de RH, dado o volume, heterogeneidade e complexidade de suas
ações, torna-se mais fácil quando o enfocamos sistematicamente. Ao definirmos suas funções básicas,
estaremos identificando os elementos desse grande sistema organizacional que é o RH.

Desta forma estaremos imprimindo na gestão do negócio uma visão mais abrangente e duradou-
ra das nossas ações e finalidades.

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162 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

Podemos agrupar as ações da unidade do negócio de RH em, pelo menos, cinco sistemas que
veremos a seguir.

Planejamento e controle de RH

Compreende as ações requeridas para modificar a estrutura, relacionamentos e papéis organiza-
cionais e para planejar e implementar programas voltados para o aumento da efetividade4 da empresa
frente à mudança. Nesse sistema podem ser agrupados produtos como:

::: estratégias e políticas de RH;
::: delineamento organizacional;
::: desenvolvimento organizacional;
::: sistemas de informação de RH;
::: auditoria de RH.

Suprimento de RH

Compreende as ações requeridas para suprir a empresa de Recursos Humanos na quantidade e
qualidade definidas. Nesse sistema podem ser agrupados produtos tais como:

::: previsão e demanda;
::: recrutamento;
::: seleção;
::: desligamento.

Desenvolvimento de RH

Compreende as ações requeridas para garantir a capacidade e o desenvolvimento pessoal e pro-
fissional dos Recursos Humanos da empresa. Nesse sistema podem ser agrupados produtos tais como:

::: treinamento;
::: avaliação de desempenho;
::: avaliação de potencial;
::: administração de carreiras;
::: planejamento de sucessão;
::: previsão de disponibilidade.

4 “Fazer a ‘coisa’que tem que ser feita”; o conceito mais difícil de entender, pois somente é percebida por pesquisas de opinião sobre ações que

causam efeitos, impacto ou transformação de uma realidade que se modificou ou de metas previamente estabelecidas.

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Recursos Humanos como negócio | 163

Remuneração

Compreende as ações requeridas para assegurar justa negociação de pagamentos, benefícios e
incentivos na empresa. Nesse sistema podem ser agrupados produtos tais como:

::: delineamento de cargos;
::: administração de salários;
::: administração de benefícios;
::: administração de incentivos.

Relações do trabalho

Compreende ações requeridas para a empresa fazer frente às exigências dos sindicatos e às deter-
minações da legislação. Nesse sistema podem ser agrupados produtos tais como:

::: rotinas de pessoal;
::: relações sindicais;
::: higiene, medicina e segurança no trabalho;
::: comunicações;
::: participação dos empregados.

Texto complementar

7 etapas para montar uma estratégia de RH

(BOLGAR, 2007)
Vamos comentar cada fase do processo de planejamento, que parece muito simples, mas que
se torna muito efetivo quando bem conduzido:

Etapa 1 – Tenha uma visão abrangente –
entenda a estratégia do negócio

Procure entender e ressaltar os direcionadores-chave do seu negócio. Quais são eles?
Ex.: tecnologia, distribuição, mercados.
O que torna seu negócio diferenciado? Quais vantagens competitivas tornam sua empresa
única? Quais são as implicações destes direcionadores-chave para as pessoas?

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164 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

Que contribuição as pessoas têm que dar ao negócio para incrementar seu desempenho or-
ganizacional?

Etapa 2 – Desenvolva uma declaração de missão
ou um intento estratégico que relacione as pessoas ao negócio

Não tenha medo de traçar uma missão idealizada – este deve ser um processo real de pen-
samento e discussão dos problemas e de como será conduzida sua área de RH, de uma maneira
explícita e verdadeira.

Etapa 3 – Conduza uma análise SWOT de sua organização

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Dê foco nas análises de forças e fraquezas dos seus recursos humanos (pessoas) dentro de sua
organização. Considere todas as competências e capacidades que serão requeridas pelo seu negó-
cio e avalie sua situação atual.

Tenha uma clara idéia do que se passa no mercado externo e no ambiente em que sua em-
presa está inserida. Assegure-se que todas as ameaças e oportunidades relacionadas aos recursos
humanos da empresa foram consideradas:

Que impacto poderá ter nos negócios ou no desempenho da minha empresa?
Considere perda de pessoas-chave e falta de algumas competências-chave.
Que impactos terão, por exemplo, uma nova tecnologia nos meus recursos humanos (pessoas)?
A partir desta análise SWOT, você precisa revisar então as capacidades da sua área de RH. Condu-
za uma análise SWOT específica para sua área de RH. Considere em detalhes suas capacidades, seus
recursos, suas competências, seu nível de serviço ao cliente e seu maior recurso, seus profissionais.

Etapa 4 – Conduza uma análise detalhada
de recursos humanos (pessoas)

Concentre-se no COPS organizacional (Cultura, Organização, Pessoas e Sistemas).
Considere: Onde você está agora e aonde quer chegar no futuro?
Que “gaps” existem entre a realidade de onde você está e aonde quer chegar?
Analise com profundidade os impactos nestas 4 áreas (Cultura, Organização, Pessoas e Sistemas).

Etapa 5 – Determine quais são os problemas críticos relacionados às pessoas

Volte para a estratégia de negócios e examine-a confrontando com sua análise SWOT e seu COPS.
Identifique os assuntos críticos relacionados às pessoas e trace os principais objetivos estraté-
gicos para solucionar estes problemas. Lembre-se: foque-se naqueles que têm um alto impacto no
alcance da estratégia organizacional.

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Recursos Humanos como negócio | 165

Importante: priorize os problemas por sua criticidade; pergunte: o que acontecerá se nós não
fizermos isso? O maior erro poderá ser o de tentar fazer tudo ao mesmo tempo.

Etapa 6 – Desenvolva conseqüências e soluções

Para cada problema crítico desenvolva várias possibilidades de ação, ou seja, saia da “mesmi-
ce” de fazer tudo igual como era antes – não caia no óbvio, sempre questione como as coisas estão
sendo feitas até agora e porque não fazemos diferente.

E o mais importante, considere suas conseqüências e seus impactos.
Considere o mix de sistemas de RH necessário para solucionar estes problemas. Você precisa
melhorar a comunicação e treinamento da sua equipe de RH?
Uma vez trabalhado este processo, deve ser possível a partir daí traduzir tudo isso em um pla-
no de ação para cada objetivo estratégico; não esqueça que estes planos devem conter datas, res-
ponsáveis, ações específicas e os recursos necessários.

Etapa 7 – Implementação e avaliação do plano de ação

A última fase do desenvolvimento de uma estratégia de RH é assegurar que os objetivos es-
tabelecidos estão integrados entre si; e que estão amparados por um sistema de reconhecimento,
treinamento e de plano de carreira.

Já utilizei este processo várias vezes com minha equipe de RH com muito sucesso, somente
uma lembrança importante, envolva seu cliente interno e a maior parte da sua equipe de RH neste
processo.

Atividades

1. O que é Gestão de Recursos Humanos?

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166 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos
2. Como podemos conceituar a importância dos Recursos Humanos em relação ao propósito da

organização?

3. Explique o enfoque sistêmico de RH nas organizações.

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Planejamento de
Recursos Humanos

Introdução

A Gestão de Recursos Humanos (GRH) tem passado por grandes transformações nesses últimos
anos, em função da necessidade das empresas de incrementar a sua capacidade competitiva para en-
frentar a concorrência dos mercados globalizados.

Dentro desse contexto os resultados de atividades e programas de Recursos Humanos devem
estar em perfeito alinhamento estratégico com os objetivos, planos e metas organizacionais. É funda-
mental que a política de GRH seja definida a partir das estratégias do negócio e dos seus valores.

Como em uma orquestra, em que todos devem saber a música que irão tocar, para que haja
harmonia de todos os instrumentos e sinergia entre os participantes, em uma empresa, a base do
sucesso está no desenvolvimento de uma estratégia de Recursos Humanos eficaz que interligue os
colaboradores, conheça e administre seu potencial e o seu trabalho, os valores e a visão da organi-
zação de modo a assegurar que as pessoas estejam alinhadas às exigências atuais e futuras de sua
empresa.

Portanto, as estratégias de Recursos Humanos deverão estar alinhadas ao planejamento estraté-
gico geral da empresa, uma vez que as fontes da vantagem competitiva, no decorrer do tempo e em
virtude da mudança de comportamento do mercado consumidor, devido ao processo de globalização,
passaram de recursos financeiros para recursos tecnológicos e agora para capital humano.

Essa mudança tem uma série de implicações profundas. Requer uma mudança fundamental nos
períodos organizacionais de curto para longo prazo e está baseada na integração e na coerência. Isso

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168 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

também significa que devemos levar em consideração as aspirações e valores pessoais e não deixar que
o gerenciamento das pessoas seja dominado somente por ferramentas e técnicas.

Atualmente, e no futuro, a vantagem competitiva só será conquistada quando os empregados
confiarem em sua empresa, quando as suas aspirações se harmonizarem com o objetivo estratégico
desta empresa e quando as suas esperanças tiverem alguma chance de se materializar.

A estratégia de Recursos Humanos, através da visão do planejamento, é um processo no qual o
pessoal de RH e os seus parceiros de negócio de gerenciamento de linha atuam juntos para visualizar
o futuro e decidir o que deverá ser feito para criar o futuro. Trata-se de antecipar qual será a força de
trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura.

O conceito de planejamento estratégico de
Recursos Humanos

Em tempos de grande competitividade, retração de custos, integração de ações mercadológicas
e downsizing (redução dos níveis hierárquicos), o planejamento estratégico de Recursos Humanos é um
fator de diferenciação competitiva.

A Consultoria McKinsey , em resultado da pesquisa realizada, divulgou que as empresas, ao
adotarem o planejamento estratégico de Recursos Humanos, ganham diferenciais competitivos
reais, entre eles:

::: redução dos custos especificamente relativos à manutenção e Gestão de Recursos Humanos;
::: iniciativa, motivação, potencial criativo e produtividade em grau superior na totalidade dos

níveis hierárquicos da organização;
::: aumento do nível de precisão operacional, de direção e de gestão, redução nos índices de re-

trabalho, perdas e manutenção em equipamentos;
::: potencialização do marketing boca a boca da organização e da fidelização dos clientes;
::: maximização do aproveitamento de oportunidades comerciais e aumento do foco na ativida-

de principal da empresa.

Conceito de planejamento de Recursos Humanos

O conceito de planejamento de Recursos Humanos pode ser definido como a ligação da missão,
estratégia, estrutura e os Recursos Humanos. Ele põe mais ênfase temporal e quantitativa na missão e
na estratégia, adequando-se a esses fatores.

Basicamente, planejamento estratégico de Recursos Humanos é uma estratégia de abordagem e
de tratamento global da administração dos talentos humanos, integrada ao negócio da empresa. Con-
siste, basicamente, em desenvolver estrategicamente quatro fatores: seleção, avaliação, remuneração e
desenvolvimento.

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Planejamento de Recursos Humanos | 169

A administração utiliza o planejamento de RH para garantir que as organizações tenham o nú-
mero correto de tipos de pessoas no lugar certo e na hora certa, e que essas pessoas sejam capazes de
concluir as tarefas que atingirão os objetivos organizacionais.

Planejar Recursos Humanos é antecipar sobre o tipo de força de trabalho e os talentos necessários
para atingir os objetivos organizacionais num determinado tempo ou período.

De acordo com Lucena (1995, p. 84), planejamento de RH pode ser definido como:

[...] o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e conse-
qüentemente o desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a
curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empre-
sa e de sua continuidade sob condições de mudanças.

O planejamento de RH é uma coleta e utilização de informações sobre Recursos Humanos, para
apoiar as decisões sobre os investimentos a serem feitos em atividades organizacionais. Essas infor-
mações incluem objetivos futuros, as tendências e as diferenças entre os resultados atuais e aqueles
desejados.

O planejamento estratégico de RH, por meio do dimensionamento quali-quantitativo do quadro
de pessoal, possibilita a redução de custos evitando contratações e manutenção de um quadro desne-
cessário. Ele tem a responsabilidade de orientar e dar diretrizes técnicas aos processos que envolvam
dimensionamento da força de trabalho no âmbito da organização, quanto ao seu planejamento, con-
trole e adequação, considerando a legislação vigente, a modernização dos processos de trabalho e as
novas demandas organizacionais.

O planejamento de Recursos Humanos segue três passos:
::: avaliação dos recursos humanos correntes;
::: avaliação das necessidades futuras de recursos humanos;
::: desenvolvimento de um programa para satisfazer necessidades futuras de recursos humanos.

O papel do RH no planejamento empresarial

Para a unidade de pessoas, o planejamento empresarial tem sido algo muito distante e, na maio-
ria das vezes, desconhecido. A contribuição de RH pode e deve ser extremamente relevante para a
formulação e/ou revisão do planejamento empresarial, porque irá subsidiar a alta administração com
informações sobre a cultura da empresa, disponibilidade de mão-de-obra e tendências do contexto
geral relacionadas a Recursos Humanos.

Cultura da empresa

A cultura da empresa inclui o conjunto de opiniões, normas e valores que determinam as atitudes e
o comportamento da gestão de Recursos Humanos. Deve-se levar em consideração aspectos tais como:

::: força da cultura da empresa (normas culturais enraizadas ou não);
::: homogeneidade da cultura (compatibilização das subculturas);

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170 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

::: adequação da cultura às estratégias até então seguidas;
::: orientação fundamental da cultura destacando:

::: atitudes face ao cliente, aos resultados, à performance, à inovação, aos custos, à qualidade
e à tecnologia;

::: atitudes para com o pessoal (confiança e participação), com a empresa (lealdade, espírito
de equipe, identificação com a empresa).

Disponibilidade de mão-de-obra

Quantidade e qualidade dos recursos humanos disponíveis na empresa e no mercado.

Tendências do contexto geral relacionadas a Recursos Humanos

::: evolução do emprego;
::: atitude face ao trabalho;
::: modelos de ocupação do tempo livre;
::: atitudes frente à automação;
::: tendências da legislação social e do trabalho;
::: práticas relativas a Recursos Humanos utilizadas no mercado concorrente e geral (característi-

cas, fatores de sucesso/insucesso).
Além disso, para exercer seu efetivo papel no planejamento empresarial, a unidade de negócio e
os profissionais de RH terão que adotar uma postura proativa; ampliar seu horizonte temporal; desen-
volver e implementar o gerenciamento estratégico de sua unidade de negócio.

Componentes básicos do planejamento de
Recursos Humanos

Planejamento organizacional

O planejamento, obviamente, não é um acontecimento único, com início e fim determinados. Ao
contrário, é um processo permanente, que reflete e se adapta às mudanças em ambos os ambientes de
ação, além de ser uma das principais ferramentas de gestão.

Essa atividade abrange as ferramentas de planejamento que determinam o que a empresa está
fazendo no momento e o que fará no futuro. Tais informações são obtidas por meio de coleta de infor-

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Planejamento de Recursos Humanos | 171

mações e formulação de estratégias. Isso também irá auxiliar a operacionalizar prioridades e apoiar o
enfoque da empresa.

O planejamento organizacional constitui-se de identificação, documentação, designação de
funções, relacionamentos e responsabilidades.

Segundo Barbosa e Brondani (2005),

[...] a formulação das estratégias empresariais é complexa, uma vez que a própria estratégia está mergulhada em uma
multiplicidade de fatores e de componentes internos e externos. Muitos desses fatores estão situados completamente
fora do controle e da previsão da empresa.

Devido a essa complexidade, o planejamento aparece como um poderoso instrumento de ges-
tão, permitindo que a alta administração tenha uma visão abrangente, com isso, norteando suas ações
e garantindo que não serão tomadas decisões erradas. No mercado altamente competitivo, decisões
estratégicas equivocadas podem significar grandes perdas e até mesmo a extinção da empresa.

Planejar significa a formulação de objetivos e ações alternativas de forma a subsidiar as decisões
gerenciais que, ao final, se darão sobre a melhor ação. Também diz respeito a implicações futuras de
decisões presentes, pois é um processo de decisões recíprocas e independentes que visam alcançar
objetivos anteriormente estabelecidos.

Segundo Silva (2001, p. 89), o planejamento é parte essencial da administração e tem suas ori-
gens nas mais remotas civilizações, desde o momento em que o homem precisou realizar tarefas e
organizar recursos disponíveis.

Estrutura e descrições de cargos

O segundo componente básico do planejamento de Recursos Humanos é a estruturação de car-
gos e suas descrições.

A estruturação e descrição de cargos constituem etapas do planejamento organizacional que
procuram, através da interpretação da missão empresarial e da compreensão dos papéis das áreas de
cada unidade organizacional, estabelecer as posições de trabalho, suas responsabilidades e autorida-
des. Também se deve considerar que, segundo este preceito, os requisitos necessários para o desempe-
nho dos cargos estão inseridos em uma unidade produtiva organizacional.

Segundo a o site da empresa Sato1, a descrição de cargos é o processo que define os elementos
ou fatos que compõem um cargo.

Tecnicamente:
::: cargo é um conjunto de funções semelhantes, na maioria dos aspectos mais importantes
das tarefas que as compõem;
::: função é um agregado de tarefas e responsabilidades atribuídas a um empregado;
::: tarefa é um conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim.

1 O site <www.sato.adm.br> é especializado em informativo de Legislação em Recursos Humanos.

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172 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

Para Guidara (1997),

Para atender de forma efetiva a empresa, há necessidade de desenharmos um perfil de Cargo cujas informações sobre
seu conteúdo sejam fator importante para a comunicação, proporcionando sinergia de esforços inter-área e entre cola-
boradores, no alcance dos resultados, bem como este perfil deve ser construído de forma a permitir uma alavancagem
para instituir uma forma mais avançada de gestão por processo.

Uma forma de realizar a análise organizacional é realizar a descrição dos cargos. Além de ser
uma ótima maneira de estabelecer a razão da existência desses cargos, pode trazer bons resultados
para a organização. Além do que, frisa e organiza as relações hierárquicas e esclarece o perfil ideal
para novas contratações (o que é esperado de seu desempenho, o que deverá ser cobrado, com base
em que será avaliado).

Cargos-chave e cargos críticos

O terceiro componente considerado da maior importância para o planejamento de Recursos Hu-
manos são os cargos-chave e cargos críticos da empresa.

Atualmente, o dimensionamento correto dos cargos-chave e dos cargos críticos diferencia em-
presas bem-sucedidas das malsucedidas. Somente empresas com uma oferta imediata de talentos de
liderança conseguem gerenciar as pressões do dia-a-dia: ser mais enxutas, ser bons cidadãos corpora-
tivos2, aumentar os lucros em dois dígitos. E fazer tudo isso em meio a uma maior concorrência, dados
demográficos mais rígidos e uma arena de negócios que é verdadeiramente global.

Os conceitos de cargo-chave e cargo crítico estão relacionados à qualidade e ao impacto da
contribuição esperada dos ocupantes desses cargos, vinculada diretamente às expectativas do ne-
gócio e aos resultados esperados, para o sucesso da empresa.

Através do processo de identificação de cargos, elabora-se um mapa das atividades críticas que
têm muita importância para a empresa, ou que possuam vulnerabilidade devido ao contato com a ati-
vidade humana.

Segundo exemplifica Ramos (2002),

[...] mapeando o departamento de informática podemos identificar que alguns operadores possuem acesso completo
ao sistema de gestão integrada – sistema considerado por processar informações sigilosas. Outro exemplo de função
crítica, mesmo que indiretamente relacionada à segurança, é o pessoal responsável pela limpeza da sala mantenedora
dos servidores críticos para a organização, onde passar um pano sobre o equipamento pode significar desligá-lo e tirar
a empresa de operação.

As fontes para identificação de cargos-chave e críticos são a estrutura organizacional, a estrutura
de cargos e as descrições de cargos. Esta última complementada com perfis profissionais, confrontadas
com os objetivos e estratégias do negócio empresarial.

Sabemos então que todas as posições de trabalho devem ser analisadas, levando em consi-
deração:

2 Cidadão corporativo é aquela empresa que age como se fosse um só corpo, uma só pessoa, buscando a consecução de objetivos em comum.

É uma pessoa jurídica que possui direitos similares a uma pessoa física, mas sem se confundir com a natureza desta última.

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Planejamento de Recursos Humanos | 173

::: se existe contato com o ambiente onde circulam informações sigilosas;

::: se existe contato com a informação sigilosa em si.

Na análise de cargos, deverão ser determinados os requisitos profissionais e pessoais particula-
res, para que se possa determinar o perfil adequado para cada posição. Cada profissional necessitará
de um perfil formalmente definido, contendo seu cargo, a nomenclatura de seu departamento, quem
é seu superior direto, e como a segurança da informação estará incluída em suas responsabilidades de
trabalho.

Segundo Lucena (1995, p. 106), todo cargo que se enquadra em uma ou mais das características
enumeradas a seguir, deve ser identificado como um cargo-chave ou crítico:

::: o cargo não pode ficar vago, sob a pena de provocar a descontinuidade do trabalho e prejudi-
car os resultados esperados;

::: a capacitação profissional para seu desempenho é fundamental, não podendo ser improvisa-
da, pois erros e/ou omissões não são tolerados, pelas conseqüências que podem advir, uma
vez que o reparo desses erros não elimina suas conseqüências;

::: a capacitação profissional exigida pelo cargo é de natureza criativa e inovadora, requeren-
do competência para enfrentar desafios e riscos de caráter empresarial, científico ou técnico.
Geralmente essa competência consolida-se após um período razoável de desenvolvimento e
experiência comprovada;

::: não há disponibilidade no mercado dos profissionais que preencham os requisitos de capaci-
tação profissional necessários ao cargo. Há escassez no mercado de alto grau de competitivi-
dade entre as empresas que precisam desses profissionais;

::: o cargo é exclusivo da empresa, caracterizado por especialização decorrente da tecnologia
utilizada pela empresa. Portanto, a capacitação profissional somente se desenvolverá na pró-
pria empresa.

Sendo assim, segundo Málaco (2005), “não basta apenas entender as exigências do cargo, mas
que tipo de habilidades e atitudes o ocupante do cargo deve apresentar para ter sucesso no desempe-
nho de suas funções”.

Também é fundamental, ter clareza quanto aos aspectos culturais, quais seus valores e princípios,
o que auxiliará na escolha do colaborador que tenha possibilidade de adequar-se a essa cultura, que
partilhe dos mesmos valores.

Para definir os requisitos de cada cargo, deve-se ter uma visão abrangente, e não somente uma
lista de atribuições inerentes a ele. O essencial é a compreensão dos processos, dos resultados espera-
dos, dos objetivos gerais do cargo e dos pontos críticos para o desenvolvimento de suas funções.

Baseado nessas informações, pode-se estabelecer as competências necessárias para dar conta
dessas atribuições:

::: Conhecimentos – devem ser verificados os conhecimentos requeridos e os conhecimentos
que a empresa deverá fornecer em função de sua especificidade.

::: Habilidades – aptidões, capacidades ou destrezas necessárias para o bom desempenho. Elas
podem ser adquiridas por meio de treinamento ou de experiência prática.

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Gerenciamento estratégico de Recursos Humanos | 193

Condições para implantação do endomarketing

De acordo com Dias (2008), o processo de implantação e consolidação do endomarketing requer
persistência e apoio do pessoal da unidade de negócio de Recursos Humanos, marketing, operacional
e, acima de tudo, da diretoria. Os ganhos são imediatos, mas os resultados operacionais virão a partir do
segundo ano de implantação.

O gerenciamento do processo deve ser constante e os ajustes devem ser imediatos, para coibir
falhas futuras. Um grupo deve coordenar o processo e formar multiplicadores nas diversas áreas da em-
presa, avaliando e implementando melhorias de acordo com a necessidade de cada área.

O mesmo autor ainda afirma que o processo deve ser feito em etapas, e a cada etapa, o programa
deve ser reavaliado para então continuar na etapa seguinte. Alguns programas de primeira etapa pode-
rão ser consolidados na etapa seguinte, mas devem estar em andamento.

Vale ressaltar que, após a implantação da base de valores e consolidação do processo de endo-
marketing, todos os programas de melhorias operacionais ficarão mais fáceis de implantar, porque os
empregados já estarão mais comprometidos com os resultados da empresa; e nessa etapa começam
a aparecer os resultados concretos e visíveis pela diretoria. Os custos de fabricação tendem a cair, pois
cada empregado estará comprometido em promover melhorias operacionais, que gerarão redução de
custos, e cada redução no custo de produção pode gerar mais lucros para a empresa.

Um acompanhamento de todo o processo por um grupo de colaboradores das diversas áreas da
empresa proporcionará um conhecimento profundo das reais necessidades dessas áreas e ajudará a
traçar o planejamento e gerenciamento do processo de endomarketing.

Quando o marketing interno é bem feito, o marketing externo será muito mais abrangente.
Basta perceber o que os empregados dizem das empresas classificadas pela revista Exame como
melhores empresas no Brasil para se trabalhar. Se cada empregado for multiplicador da boa ima-
gem da empresa, os produtos fabricados por ela também serão bem aceitos pelos seus clientes.

Texto complementar

RH na ponta do lápis

O americano Jac Fitz-enz, pai da mensuração estratégica em RH, alfineta os executivos que ainda não
sabem mostrar o resultado de seu negócio e fala sobre o futuro da área.

(FITZ-ENZ, 2008)
Quando, em 1978, ele fundou o Saratoga Institute e propôs métricas para as atividades da
área de Recursos Humanos, muita gente não o levou a sério. Hoje, Jac Fitz-enz, norte-americano do

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194 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

estado de Illinois, é reconhecido mundialmente como o “pai” da análise e mensuração estratégica
do capital humano e já foi considerado pela Society for Human Resource Management (SHRM),
maior associação profissional dedicada ao gerenciamento de Recursos Humanos, um dos 50 no-
mes que, nos últimos 50 anos, mudaram significativamente a gestão de pessoas. Desde 2003, o
autor de mais de 225 artigos e oito livros sobre gestão e mensuração (entre eles o clássico Retorno
do Investimento em Capital Humano – medindo o valor econômico do desempenho dos funcionários,
da Editora Makron Books) comanda a Human Capital Source, que fornece soluções para diversas
fases do gerenciamento de Recursos Humanos. Nesta entrevista que concedeu à reportagem da
Você S/A RH durante sua passagem por São Paulo, em agosto, “Dr. Jac”, como é conhecido, fala das
mudanças que a área sofreu nos últimos anos e da tendência da terceirização que, segundo ele, é
cada vez mais evidente no mundo todo. Como fica o profissional de RH no meio de tudo isso? Veja
o que ele diz a seguir.

Quais são os principais desafios da área de RH atualmente?

O RH já entendeu que é parte integral do negócio, e não apenas um departamento que tra-
balha isolado em algum canto da empresa. Com isso, hoje tem de enfrentar vários desafios. O pri-
meiro é tornar-se um prestador de serviços dentro da própria organização. Outro, é aprender a
agir como parte do negócio, uma área que saiba descrever seus serviços e que tenha ferramentas
para medir quais são os custos, os prazos e a satisfação do cliente interno com as entregas. Mais
um grande desafio é entender que, para fazer parte do negócio realmente, o RH precisa aprender
a aconselhar pessoas e oferecer um trabalho de consultoria apoiado na sua expertise em gerencia-
mento de capital humano.

Mas ainda é um desafio para o RH mostrar resultados de negócios?

Nos últimos 15 anos, têm surgido livros e artigos sobre isso. Eu também ofereço seminários
sobre a questão no mundo todo (em seus estudos, Fitz-enz revela como traçar os caminhos que
vinculam os objetivos de RH ao lucro da empresa). A metodologia está aí, o que falta é disciplina
por parte de algumas pessoas para aprender como fazer e, então, começar a colocar tudo isso em
prática, com tentativas e erros, até encontrar o que funciona melhor para suas empresas.

Como as métricas de performance de capital humano podem ajudar?

As métricas são como uma linguagem, uma gramática, que as pessoas podem usar para des-
crever os efeitos do serviço de RH. Mesclar dados quantitativos com dados qualitativos é uma forma
simples de mostrar o retorno do investimento em um programa de Recursos Humanos.

Há exemplos de companhias que têm utilizado essas métricas com sucesso?

Há centenas de exemplos de companhias que fazem isso pelo mundo todo. Uma empresa
conseguiu demonstrar que o investimento feito num plano de sucessão teve uma correlação com
o aumento de vendas por empregado. Outro estudo realizado pela minha própria firma com 40
empresas demonstrou que, quando os objetivos do trabalho individual estão quantitativamente
determinados e alinhados às metas, e as pessoas são pagas diretamente de acordo com a realização
dessas metas, as organizações têm crescimentos excepcionais de vendas, retorno sobre patrimônio
líquido e rentabilidade.

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Gerenciamento estratégico de Recursos Humanos | 195

Sabemos que a terceirização é uma tendência nas empresas. Qual o impacto dela no tra-
balho do RH?

Sim, a terceirização é de fato uma tendência. Ela foi lançada pela Exult (empresa de terceiri-
zação da Califórnia, nos Estados Unidos) em 1999 e hoje é, nitidamente, uma prática essencial. Já
podemos ver milhares de empresas espalhadas pelo mundo que oferecem esses serviços. Embora
inicialmente o objetivo das companhias fosse apenas o de reduzir custos operacionais ao não man-
ter mais em casa a tecnologia e as exigências legais do processo, as empresas de terceirização estão,
hoje, transformando o modo como o RH gerencia o trabalho de transações, como número de salá-
rios que passam pela área de compensação ou número de pessoas treinadas ou demitidas.

O que deve ser terceirizado no RH?

Eu acredito que o departamento de Recursos Humanos deva terceirizar definitivamente o
trabalho administrativo e o de transações, tanto quanto for possível. Isso porque eles não trazem
qualquer valor agregado à empresa e ainda tomam um tempo de gerenciamento que poderia ser
dedicado a questões mais relevantes. O RH deve se perguntar se, com a terceirização, poderá se
voltar para trabalhos que agreguem valor diretamente à estratégia da empresa. Se a resposta for
afirmativa, deve ainda questionar se o departamento tem capacidade para isso.

E quais benefícios os processos de terceirização podem trazer para a companhia?

Até agora, o principal benefício que o processo de terceirização ofereceu às empresas foi a
redução de custos e melhoria de serviços prestados aos funcionários, em muitos casos. Isso pode
ocorrer de diversas formas e em vários níveis. É bom lembrar que essa é uma prática ainda recente,
tem menos de dez anos. O que significa que há muito para evoluir. Nos próximos anos, acredito, nós
deveremos assistir a mudanças significativas nos contratos de serviços, na medida em que empre-
sas e funcionários aprendam como fazer isso mais efetivamente. Também deveremos ver, no futuro,
esse processo assimilar funções que não estavam previstas na lista original. Uma delas pode ser o
treinamento, por exemplo.

E para o executivo de RH, quais os benefícios desse processo?

O executivo de RH tem de aprender como ser um gerente de contrato e trabalhar mais efeti-
vamente com seus fornecedores. Essa é uma habilidade diferente daquela de supervisionar direta-
mente o trabalho.

Então, com o avanço da terceirização, a tendência é que o RH desapareça?

Eu tenho esperança de que os gerentes e profissionais de RH se empenhem em ser verdadei-
ramente um ativo das organizações. Para isso, eles precisarão ter algumas habilidades além das
que têm hoje. Em resumo, elas são: gerenciamento estratégico, conhecimento da área financeira e
capacidade analítica, de convencimento e de negociação.

Nesse cenário, qual é o perfil ideal de um diretor ou gerente de RH que terá sucesso?

Acho que o perfil ideal provavelmente é o de um profissional que já tivesse sido de negócios,
ou seja, que viesse de outros departamentos e não tivesse passado a vida toda no RH. Esse, o pro-
fissional ideal, seria capaz de entender os problemas dos clientes internos do ponto de vista deles.

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De qualquer forma, mesmo que isso não seja possível, o novo profissional de RH tem de entender
do negócio e da estratégia da companhia, e ainda saber se comunicar com todas as áreas, inclusive
com o nível mais alto da organização.

Se o ideal então é que o executivo do RH venha de outra área, o que deve acontecer com
as pessoas que hoje estão no RH? Elas têm de ir para outras áreas também?

Sempre temos de fazer escolhas na vida. Na minha opinião, se esse novo modelo não for ca-
paz de satisfazer às aspirações de carreira desses profissionais, então eles devem buscar algo que
seja mais recompensador. Por outro lado, se esse novo cenário ainda lhes parecer interessante, eles
também podem tentar se reciclar e desenvolver aquelas novas habilidades que eu citei. Já que as
pessoas passam cerca de 100 mil horas das suas vidas trabalhando, elas devem escolher uma ativi-
dade que traga realização durante todo esse tempo, não?

Atividades

1. O que você entende por gerenciamento estratégico de Recursos Humanos?

2. Após obter informações ambientais (pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças), a unidade
de negócio de RH pode iniciar o processo de gerenciamento estratégico de RH. Cite quais são as
etapas de desenvolvimento desse processo.

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Gerenciamento estratégico de Recursos Humanos | 197
3. Qual o objetivo principal do acompanhamento de atividades no gerenciamento estratégico de

Recursos Humanos?

4. Qual o desafio do endomarketing para o gerenciamento estratégico de Recursos Humanos?

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A organização do trabalho

Introdução

A organização do trabalho retrata a concepção da empresa e determina os procedimentos ne-
cessários para o seu desenvolvimento. Ou seja, o modelo de gerenciamento do trabalho é aqui consi-
derado como recurso fundamental para a consecução do processo produtivo. Na maioria das vezes, a
concepção predominante é obter alta produtividade com o menor número de trabalhadores, sem levar
em conta os limites do trabalhador.

Na prática, isso representa jornadas prolongadas sem pausas, nem ao menos para necessidades
fisiológicas; pressão de chefias para atingir metas de produtividade; autoritarismo; controle rígido de
produção, sem considerar as diversidades; punições exageradas; diminuição do contingente de traba-
lhadores; horas extras freqüentes.

É, portanto, fundamental ressaltar a responsabilidade das empresas em seu papel social, sendo,
pois, seu dever, zelar pela saúde dos trabalhadores, como parte das políticas de Gestão de Recursos
Humanos e não tratar o trabalhador como um bem descartável e perecível que é trocado ao primeiro
sinal de fadiga.

As transformações do trabalho em um mundo globalizado

As últimas décadas têm sido pródigas em referências e análises que tentam descrever e explicar
as dramáticas transformações que vêm ocorrendo na realidade do trabalho.

As explicações sobre essa realidade e a avaliação de suas implicações sociais, como seria de espe-
rar, não alcançaram consensos, ao contrário, resultaram em conclusões pautadas por divergências, po-
lêmicas e controvérsias, em que perspectivas otimistas confrontaram-se com perspectivas pessimistas.
Tais posições, isoladamente, mostram-se, hoje, infundadas. Na verdade, as descontinuidades históricas
colocam-nos diante de alternativas que devem ser exploradas em suas potencialidades.

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200 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

É verdade que a realidade apresenta-se preocupante: altas taxas de desemprego, presença do de-
semprego estrutural, intensificação do ritmo de trabalho, crescimento do trabalho temporário e de tem-
po parcial, polarização em termos de qualificação e, para os que permanecem no emprego, a chamada
“síndrome dos sobreviventes”, angústia e medo, sentimentos que acompanham os não demitidos.

Entretanto, as novas tecnologias podem ser exploradas em suas dimensões positivas como
na eliminação das funções rotineiras, repetitivas e degradantes, fonte de doenças e de insatisfação,
tanto na esfera do trabalho fabril quanto na esfera dos serviços; ou como na realização de um traba-
lho polivalente, multifuncional, favorecendo a utilização do pensamento abstrato, permitindo uma
maior interação do trabalhador com a máquina, já que o trabalho informático supõe essa interação.
Sobretudo, haveria a possibilidade de reduzir ainda mais o tempo de trabalho necessário ao ganho
para sobrevivência.

No decorrer desse processo de mudanças guiado pelas inovações tecnológicas e pela chamada
globalização, parece ter se consolidado a crença de que tais fenômenos vieram para ficar, que seus efei-
tos são cumulativos e tendem a configurar uma nova dinâmica social, ainda que ajustes venham a ser
feitos e que algumas realidades, hoje observadas, possam ser modificadas.

O significado do trabalho

Dentro do chamado modo de produção, é importante salientar que o trabalho é designado como
uma atividade que altera o estado natural das pessoas, transformando-as para melhor satisfazer suas
necessidades, podendo ser visto como um processo através do qual o homem produz coisas necessá-
rias à sua existência, através da transformação da natureza.

Por sua vez, o processo de trabalho é entendido como o resultado da combinação do objeto, dos meios, da força e do
produto do trabalho. O objeto é a matéria com que se trabalha. [...] Os meios de trabalho são os instrumentos que o
homem utiliza. [...] A força de trabalho é a energia humana empregada no processo de transformação. [...] O produto é
o valor de uso. (SANTOS, 1989 apud SILVA, 2004)

Para Braverman (1987), o trabalho é uma atividade que altera o estado natural de materiais da
natureza para seu melhor uso. Isto é feito tanto por animais, quanto pelo ser humano. Assim, a espécie
humana partilha com as demais a atividade de atuar sobre a natureza de modo a transformá-la para me-
lhor satisfazer suas necessidades. Mas o trabalho humano difere por não ser instintivo, mas consciente
e proposital. O trabalho como atividade proposital, orientado pela inteligência, é produto especial da
espécie humana. Esse trabalho que ultrapassa a mera atividade instintiva é, assim, a força que criou o
mundo tal como o conhecemos. Essa visão é compartilhada por Berger (1983, p. 130), que afirma:

[...] trabalhar significa modificar o mundo tal qual é encontrado. Somente através de tal mo-
dificação é que o mundo pode ser transformado numa arena para a ação humana, ou porque não,
existência humana, em qualquer sentido que esta palavra possa ter.

Garrafa (1990) comenta que ao ser aplicada a produção, simplificando, padronizando as tarefas,
estreitando as qualificações, é gerada a despersonalização do trabalhador, acarretando a degradação

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