Estrategia empresarial de recursos humanos

A organização do trabalho | 201

e esvaziamento da substância do trabalho. As formas nocivas contribuem para abalar a psique. Surge
então a insatisfação que suscita a depressão, tensão nervosa, doenças coronarianas e outros tipos de
doenças. Essa insatisfação constitui um dos aspectos de alienação dos trabalhadores.

Certo tipo de tensão é normal na vida das pessoas e esta seria enfadonha sem ela, contudo, se a
tensão for repetida, prolongada ou contínua, o corpo se desgastará, podendo resultar em várias enfer-
midades. A tensão pode realmente desgastar o corpo e acelerar o envelhecimento.

As fontes laborais de tensão são de natureza múltipla: física, química, biológica, social, econômi-
ca, cultural e política, que exercem efeitos nefastos, abalando crucialmente a estrutura física e mental
da saúde do trabalhador.

Muniz (1992) preconiza que o trabalhador reduzido à condição de um serviço simples, em que lhe
é exigido apenas a repetição de gestos marginais, o faz porque é obrigado a fazê-lo, para garantir a sua
sobrevivência. E não pode deixar de cumprir tais exigências porque são essas as relações entre capital
e trabalho, no modo de produção capitalista e monopolista. Sem escolher, submete-se às relações, or-
ganizações, condições e ambientes de trabalho, expondo-se fisicamente à poeira, vapores, gases, calor,
barulhos, acidentes, jornadas de trabalho sobre os quais não tem nenhum controle.

A divisão do trabalho e a indústria moderna

Os gestores de pessoas sempre estiveram interessados no recrutamento, na disciplina e na ma-
nutenção da força de trabalho. Isto é verdadeiro tanto para as sociedades capitalistas como para outros
tipos de sociedades1.

Embora nos dias de hoje o sistema salarial possa parecer estabilizado, ou até auto-regulado, isso
deve-se a uma longa história de luta, durante a qual a interação de pressões econômicas e estatais foi
forjando um proletariado dependente do salário para o próprio sustento.

A mudança para o sistema de trabalho assalariado alterou profundamente o modo de vida e o
significado do trabalho para os agricultores independentes e artesãos.

No século XVII, o trabalho para os assalariados na Inglaterra era visto como uma forma de escra-
vatura. Não só eram muitas as fábricas construídas, como também a disciplina laboral imposta nessas
instalações pressupunha práticas profissionais. O sistema fabril criou uma disciplina de trabalho em que
o tempo e a tarefa passaram a ser rigidamente controlados por inspetores.

O capitalismo acabou também por introduzir uma nova fase na divisão do trabalho. O extensivo
uso da máquina “rotinizou” os diferentes segmentos da produção à qual todo o trabalhador está ligado,
transformando-o, dessa forma, em um apêndice da máquina que opera.

A força de trabalho tornou-se um produto. O seu uso já não está organizado de acordo com as
necessidades e desejos daqueles que a vendem, mas de acordo com as necessidades dos seus compra-
dores, que são principalmente empregadores que procuram ampliar o valor do seu capital. E é do espe-
cial interesse desses compradores depreciar esse produto. O modo mais comum de depreciar a força de
trabalho está exemplificado no princípio de Babbage: subdividi-lo nos seus elementos mais simples.

E assim o modo de produção capitalista cria uma população ativa adequada às suas necessida-
des, impostas em proveito dos próprios capitalistas.

1 Sociedades feudais ou escravocratas.

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Implantando a gestão estratégica de Recursos Humanos | 225
Melhorar o nível de escolaridade, treinar, diminuir o turn over, promover melhorias na comuni-
cação interna e externa, incentivar os empregados a produzir trabalhos que reduzam custos e ainda
manter os empregados satisfeitos é uma tarefa muito difícil para as empresas, mas, se o trabalho for
levado a sério, partir da diretoria e contaminar os empregados de menor escalão, os ganhos serão
enormes a médio e longo prazo.

Atividades

1. Explique, sucintamente, por que a gestão estratégica de RH pode ser vista como um negócio.

2. Considerando que as empresas modernas precisam romper paradigmas e adotar uma postura mais
estratégica, responda: qual é o principal desafio da unidade de RH para atender a essa demanda?

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226 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos
3. Explique, sucintamente, quais são as ações que a organização deve empreender quando ela de-

tecta resistência às mudanças.

4. Na implantação do gerenciamento estratégico de RH, existem forças que podem dificultar sua
efetivação. Cite e explique quais são essas forças.

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Gabarito

Fundamentos da estratégia

1. Estratégia é a arte de planejar e executar movimentos e operações, visando alcançar ou manter
posições relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos. É a
arte de explorar condições favoráveis, a fim de alcançar objetivos específicos, ou seja, é o programa
geral para a consecução dos objetivos de uma organização e, portanto, para o desempenho de
sua missão. Uma estratégia estabelece uma mesma direção para a organização em termos de seus
diversos objetivos e orienta o aproveitamento dos recursos usados para a organização seguir em
direção a esses objetivos.

2.
::: Estratégia como um plano – algum tipo de curso de ação conscientemente pretendido, uma
diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma situação.
::: Estratégia como um padrão – especificamente, um padrão em uma corrente de ações. Em
outras palavras, consistência no comportamento, pretendido ou não.
::: Estratégia como pretexto – a estratégia pode ser aplicada com a finalidade de confundir,
iludir ou comunicar uma mensagem falsa ou não, aos concorrentes. É uma manobra para en-
ganar um oponente ou concorrente.
::: Estratégia como uma posição – especificamente, um meio de localizar uma organização na-
quilo que os teóricos organizacionais gostam de chamar de “ambiente”.
::: Estratégia como uma perspectiva – seu conteúdo consistindo não apenas de uma posição
escolhida, mas também de uma maneira fixa de olhar o mundo.

3. Isso acontece porque o consumidor de hoje em dia tem muita opção para comprar, seja o
seu cliente pessoa física ou pessoa jurídica. Existem muito mais empresas atualmente do que
antigamente, não se vende mais como antes e as margens de lucro são cada vez menores.

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228 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

Portanto, a determinação de uma estratégia específica, para que uma empresa possa posicionar-
se no mercado de maneira competitiva, depende do entendimento claro de quem são seus
clientes, como agem seus concorrentes, de que forma se comportam os fornecedores etc.

4. A estratégia fixa a direção, focaliza o esforço, define a organização e provê consistência.

5.
::: Escola do design – a estratégia como um processo de concepção.
::: Escola de planejamento – a estratégia como um processo formal.
::: Escola de posicionamento – a estratégia como um processo analítico.
::: Escola empreendedora – a estratégia como um processo visionário.
::: Escola cognitiva – a estratégia como um processo mental.
::: Escola do aprendizado – a estratégia como um processo emergente.
::: Escola do poder – a estratégia como um processo de negociação.
::: Escola cultural – a estratégia como um processo coletivo.
::: Escola ambiental – a estratégia como um processo reativo.
::: Escola da configuração – a estratégia como um processo de transformação.

Cenários de transformação empresarial

1. Podemos definir “cenário” como o próprio ambiente competitivo no qual uma organização atua
em busca de sobrevivência e crescimento.

2. Porque as transformações, cada vez mais aceleradas, mudam o ambiente dos negócios no mundo
inteiro e oferecem novas e promissoras oportunidade de empreendimento.

3. Porque o propósito essencial dos cenários é apresentar aos executivos uma imagem significativa
de futuros prováveis, em horizontes de tempos diversos. A partir dos cenários os executivos
podem projetar o inter-relacionamento de sua organização com o ambiente daqui a alguns
anos. Eles podem também projetar formas de alterar esse relacionamento, visando assegurar um
posicionamento mais favorável da empresa no futuro.

4. Genericamente,podemosentenderinformaçãocomooresultadodoprocessamento,manipulação
e organização de dados de tal forma que represente um acréscimo ao conhecimento da pessoa
que a recebe.

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Gabarito | 229

5.
::: Análise do ambiente – análise do ambiente tem o propósito de avaliar o ambiente organi-
zacional de modo que a administração possa reagir adequadamente e aumentar o sucesso
organizacional.
::: Estabelecimento das diretrizes organizacionais – as diretrizes organizacionais são forma-
das basicamente pela missão, visão e pelos objetivos organizacionais e apontam a meta or-
ganizacional que proporcionará à sua empresa um maior aproveitamento dos pontos fortes
e das oportunidades que o mercado oferecer, minorando os pontos fracos e os efeitos das
ameaças que poderão afetar negativamente suas atividades.
::: Formulação da estratégia – entende-se por formulação de estratégias, as projeções e sele-
ções estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais.
::: Implementação da estratégia – a implementação da estratégia é a sua execução, a fim de se
obter o desempenho programado dentro do prazo previsto.
::: Controle estratégico – consiste em fazer com que certas estratégias se desenvolvam da for-
ma planejada.

Utilizando a estratégia para conquistar mercado

1. Ter o produto mais bem-feito do mercado, ser capaz de proporcionar serviço superior ao cliente,
obter custos mais baixos que os rivais, estar em uma localização geográfica mais conveniente,
tecnologia patenteada, características e estilos mais atraentes para o comprador, menor tempo
de desenvolvimento e teste de novos produtos, nome de marca bem conhecido e reputação,
e proporcionar aos compradores um valor maior pelo dinheiro (combinação de boa qualidade,
bom serviço e preço aceitável).

2. Definir o negócio da empresa é explicitar seu âmbito de atuação. Na hora de responder à pergunta
“qual é o nosso negócio?”, devemos nos lembrar que os clientes não compram produtos, mas a
solução de problemas ou os benefícios que os produtos ou serviços trazem.

3.
::: As necessidades do cliente – por que os clientes buscam o produto ou serviço? Que necessida-
de ou desejo eles apresentam em relação à área de atividade – alimentação, lazer, vestuário etc.?
::: Os grupos de clientes – quem são os clientes que demandam solução para aquelas neces-
sidades?
::: A forma de atendimento das necessidades dos clientes – que tecnologia ou processo ope-
racional deve ser utilizado para satisfazer as necessidades dos clientes?

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230 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

4. A missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa
faz. E a visão é a direção que a empresa pretende seguir, ou ainda, deseja ser. Trata-se da personali-
dade e caráter da empresa. Assim, a visão deve refletir as aspirações da empresa e suas crenças.

5. Os componentes da estratégia empresarial são representados por cinco aspectos:
::: o efeito que se espera alcançar com o resultado da operacionalização da estratégia empresarial;
::: os cursos de ação alternativos que a estratégia empresarial pode seguir para alcançar os resul-
tados esperados;
::: os recursos alocados e administrados ao longo do processo;
::: o nível de risco aceitável para a formulação e implementação da estratégia empresarial;
::: o comprometimento que os executivos têm para com o processo decisório, inerente à estra-
tégia empresarial.

O ambiente em que as empresas operam

1. A atividade de monitoramento, entendida como a observação sistemática das variáveis que
podem influenciar o desempenho da organização, é uma maneira de coletar informações para o
processo estratégico, seja na fase de elaboração da estratégia, seja na implementação dos planos
e nas mudanças necessárias para adequar organização e ambiente.

2. Ambiente geral ou macroambiente relativo às grandes forças externas que influenciam a organi-
zação; e ambiente operacional ou de tarefas, mais próximo à organização, constituído por seus
clientes, fornecedores, concorrentes, substitutos.

3. A função da análise do macroambiente é detectar, monitorar e analisar os eventos correntes e as
tendências potenciais que possam criar oportunidades e ameaças à empresa.

4.
::: Tendências são variações no ambiente externo, lentas ou rápidas. Lentas, mas persistentes
que podem afetar as atividades da organização, de seus clientes, de seus fornecedores ou da
sociedade em geral positiva ou negativamente e que, por isso, precisam ser acompanhadas e
avaliadas continuamente.
::: Descontinuidades são mudanças bruscas no ambiente externo da organização que podem
afetar profundamente os seus negócios ou atividades “como uma revolução, uma explosão,
um terremoto, ou o falecimento de uma pessoa muito importante”(COSTA, 2002, p. 83).

5. A análise PEST é uma ferramenta utilizada para fazer análise macroambiental. Identifica quatro
dimensões de análise ambiental de natureza qualitativa de fenômenos dificilmente quantificáveis:

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Gabarito | 231

a política, a econômica, a social e a tecnológica. Representa o ponto de partida para a análise
das influências ambientais importantes no passado e potenciais mudanças a ocorrer no presente
com repercussões no futuro da organização e dos seus concorrentes.

Análise do ambiente operacional ou de tarefa

1. É o ambiente de interação mais próximo à organização, constituído por clientes, fornecedores,
concorrentes, produtos e serviços substitutos. É o ambiente externo à organização, composto de
setores com implicações específicas e relativamente imediatas na administração da organização.

2. É um modelo de diagnóstico e a avaliação da rentabilidade estrutural de um setor que mede o
desempenho de uma empresa, através de dois fatores: o desempenho estrutural do setor e o
posicionamento da empresa nesse setor.

3. Basicamente serve para identificar os fatores externos críticos que impactam a atratividade do
negócio; avaliar o grau de atratividade de cada um dos fatores identificados, tanto para o presente
como para o futuro; extrair dessa análise as oportunidades e ameaças associadas ao negócio.

4.
::: Concorrência de marca – os concorrentes oferecem produtos e serviços similares aos mes-
mos consumidores, a preços semelhantes;
::: Concorrência industrial – todas as empresas que fabricam o mesmo produto ou classe de
produtos;
::: Concorrência de forma – todas as empresas que fabricam produtos que prestam o mesmo
serviço;
::: Concorrência em geral ou de desejo – todas as empresas que concorrem pelo mesmo di-
nheiro do consumidor.

5. Podem ser definidos como grupos de empresas concorrentes que disputam o mercado com base
nos Fatores Chave de Sucesso.

Análise do ambiente interno

1. A análise interna objetiva colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa analisada,
ou seja, os pontos fortes e fracos que deverão ser determinados diante da posição atual de seus
produtos perante seu mercado de atuação.

2. Aspectos organizacionais; aspectos financeiros; aspectos de marketing; aspectos de recursos
humanos e aspectos de produção.

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232 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

3.
::: Pontos fortes são características competitivas da organização. Eles servem para colocá-la em
vantagem com relação ao setor ou ramo em que atua.
::: Pontos fracos são características da organização que a fazem vulnerável, dadas as ameaças
do meio ambiente.

4. Competências organizacionais são processos, funções, tecnologias e pessoas que tornam possíveis
a uma empresa entregar produtos e serviços com alta qualidade, com velocidade, eficiência e um
serviço ao cliente de elevado nível.

5. A estratégia genérica de liderança de custo é uma estratégia que focaliza tornar uma organização
mais competitiva produzindo produtos mais baratos que os concorrentes são capazes de oferecer.

Ferramentas do diagnóstico ambiental

1. A matriz produto/mercado, também conhecida como Matriz de Ansoff, é um modelo utilizado
para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização.
Visa identificar as oportunidades de crescimento. Essa matriz segmenta a análise em produtos
existentes e em novos produtos e também segmenta em mercados atuais e futuros.

2. É um modelo utilizado para análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado
no conceito de ciclo de vida dos produtos. Para garantir a criação de valor a longo prazo, a
empresa deve ter um portfólio de produtos que contenha tanto mercadorias com altas taxas de
crescimento no mercado (que precisam de investimentos) e mercadorias com baixo crescimento
(que geram receita).

3. Decidir qual a unidade de negócio deve receber mais ou menos investimentos; desenvolver
estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio; decidir quais
negócios ou produtos não deverão permanecer.

4. Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente),
sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação e empresa,
mas podendo, devido à sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário.
É um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente
em questão. Trata-se de uma análise do ambiente externo e interno de uma empresa, como
ferramentas de apoio ao seu processo de planejamento estratégico.

5.
::: Como posso tirar vantagem das novas oportunidades, utilizando meus pontos fortes?
::: Quais pontos fracos posso melhorar?

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Gabarito | 233

::: Com quais pontos fortes é possível neutralizar as ameaças?
::: Quais ameaças, aliadas às fraquezas, preciso temer mais?

O planejamento estratégico

1. Planejamento é a definição de metas organizacionais, o estabelecimento de uma estratégia para
alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos para integrar
e coordenar atividades. É a forma de determinar os objetivos “certos” e em seguida escolher os
meios certos para alcançar esses objetivos.

2. Porque o planejamento dá direção, reduz o impacto da mudança, minimiza a redundância e o
desperdício e estabelece padrões para o controle.

3. As estratégias projetadas em redes multicêntricas serão resultantes de um ambiente potencia-
lizado, de uma sociedade em que o valor crescente reside no conhecimento, assumindo co-
notações não apenas de um ambiente transformado pela tecnologia, mas também pelo papel
estratégico do conhecimento teórico.

4. As estratégias podem ser classificadas quanto: à amplitude, à concentração, à qualidade dos
resultados, à fronteira, aos recursos aplicados e ao enfoque.

Modelo e decisões estratégicas

1. Decisão estratégica é o processo de escolha de uma determinada opção em detrimento às outras
opções existentes e que representa a melhor alternativa para que a organização atinja algum
resultado. Decisão é um curso de ação escolhido por uma pessoa como o meio mais efetivo à sua
disposição para alcançar os objetivos pretendidos.

2. O tomador de decisão otimizador é racional. Ele usa o modelo das seis etapas para tomar decisões
que maximizem o valor dentro de limitações específicas: definir o problema; identificar critérios
de decisão; ponderar os critérios; gerar alternativas possíveis; classificar cada alternativa segundo
cada critério; calcular a decisão ótima. Racionalidade refere-se a decisões que sejam consistentes
e maximizem o valor dentro das limitações existentes. Mas a maioria dos tomadores de decisão
não é racional. Como afirma um especialista: “a maioria das decisões importantes são tomadas
por meio de julgamento e não por um modelo prescritivo definido”.

3. Os três níveis gerenciais são alta e média administração e supervisão. Decisões programadas
(recorrentes ou rotineiras) devem ser tomadas pelos níveis inferiores da administração. Por exemplo,
os gerentes de nível médio tomam decisões de coordenação com conseqüências de curto prazo e
os gerentes de primeira linha tomam decisões departamentais rotineiras para determinar o que
precisa ser feito. Decisões não muito freqüentes ou decisões únicas, as decisões não-programadas,
devem ser tomadas pela alta administração.

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234 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

4. O processo de decisão se constitui de seis passos:
::: definir o problema;
::: identificar critérios de decisão;
::: pesar os critérios;
::: gerar alternativas;
::: classificar cada alternativa segundo cada critério;
::: calcular a decisão ótima.

Controle estratégico

1. Planejar é definir metas organizacionais, estabelecendo uma estratégia para alcançar essas metas
e desenvolvendo uma hierarquia de planos para integrar e coordenar as atividades. Controle é o
processo de monitorar atividades para garantir que estão sendo realizadas conforme planejado e
corrigir divergências importantes.

2. Se esse gerente trabalhar para uma organização que valorize os funcionários que aumentam a
produtividade, mas contém custos, será recompensado pelo resultado. Entretanto, justificar au-
mentos orçamentários para o próximo período será difícil e pode exigir uma extensa justificati-
va de custos. Além disso, a alta administração pode esperar produtividade igual ou maior dessa
unidade, mesmo com um orçamento 30% menor. Pode-se também concluir que o acompanha-
mento ao projeto não foi bem executado. Pois com acompanhamento o ponto divergente seria
encontrado e poderia ser corrigido.

3. Os sistemas de controle eficazes apresentam várias vantagens. Primeiro, permitem aos
gerentes medir com precisão o desempenho real. Segundo, permitem aos gerentes comparar
o desempenho real em relação a uma ampla gama de critérios objetivos. Terceiro, ajudam os
gerentes a corrigir desvios ou padrões inadequados e a monitorar a eficácia de suas ações.
Os sistemas de controle, sejam eficazes ou não, podem apresentar desvantagens. Alguns
trabalhadores, por exemplo, considerarão todo sistema de controle como um desafio, algo
a ser derrotado ou contra o qual resistir. Da mesma forma, os trabalhadores podem passar
informações inexatas para a administração apenas para dar a aparência de que são bons
funcionários. Além disso, alguns trabalhadores simplesmente obedecerão às regras, fazendo
apenas o que é demandado e nada mais.

4. Orçamentos, a análise de redes PERT e os diagramas de controle.

5. A finalidade básica do controle estratégico é determinar de que forma as medidas e as estratégias
da organização são eficazes para atingir seus objetivos e resultados.

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Gabarito | 235

Recursos Humanos como negócio

1. Gestão de Recursos Humanos refere-se às práticas e às políticas necessárias para conduzir os
aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à contratação,
ao treinamento, à avaliação, à remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos
funcionários da empresa.

2. Conceituar Recursos Humanos é dar aos recursos humanos um tratamento adequado aos
propósitos da organização e aos valores que ela expressa. É entender o ser humano como parte
integrante disso, como diferencial de sucesso, principalmente no que tange à qualidade dos
serviços. Portanto, pode-se ter o melhor produto do mundo, mas sem pessoas boas, capazes,
comprometidas, a empresa peca no serviço.

3. As organizações são grupos de pessoas que combinam seus próprios esforços e outros tipos de
recursos para alcançarem objetivos comuns. As pessoas dependem das organizações e estas
dependem do trabalho delas. Na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem, aprendem,
vivem, trabalham, se divertem e morrem dentro de organizações. Por outro lado, são as pessoas que
formam as organizações, definem sua cultura, como são vistas pelos seus consumidores e parceiros
e, enfim, seu sucesso. São, portanto, a principal vantagem competitiva das organizações.

Planejamento de Recursos Humanos

1. Porque como numa orquestra, onde todos devem saber a música que irão tocar, para que haja
harmonia de todos os intrumentos e sinergia entre os participantes, numa empresa, a base do
sucesso está no desenvolvimento de uma estratégia de Recursos Humanos eficaz que interligue
os colaboradores, conheça e administre seu potencial e o seu trabalho, os valores e a visão da
organização de modo a assegurar que as pessoas estejam alinhadas às exigências atuais e futuras
de sua empresa.

2. É o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de recursos
humanos e, conseqüentemente, é o desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e ativi-
dades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar
a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob
condições de mudanças.

3. Cargo é um conjunto de funções semelhantes, na maioria dos aspectos mais importantes das
tarefas que as compõem. Função é um agregado de tarefas e responsabilidades atribuídas
a um empregado. Tarefa é um conjunto de elementos que requer o esforço humano para
determinado fim.

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236 | Estratégia Empresarial e de Recursos Humanos

4. Podemos conceituar perfil profisional como o dimensionamento dos objetivos do cargo, do tipo
de contribuição esperada, expressa nos resultados desejados. Esses indicadores orientarão a
identificação das responsabilidades, conhecimentos, qualificações, experiências, habilidades e
aptidões, requeridas pelos objetivos do cargo.

Gerenciamento estratégico de Recursos Humanos

1. Gerenciamento estratégico é o processo através do qual uma unidade de negócio:
::: estabelece sua direção em longo prazo;
::: examina os aspectos críticos que deverá enfrentar;
::: desenvolve programas para abordar esses aspectos, dentro do alcance de seus recursos atuais
e futuros, ambiente externo e condições de competitividade;
::: integra seus componentes ao processo, a fim de assegurar consistência estratégica.

2. As etapas básicas do Gerenciamento Estratégico de Recursos Humanos são:
::: definições de estratégias;
::: programas de ação;
::: orçamentos;
::: acompanhamento de resultados.

3. O objetivo principal é permitir uma avaliação contínua dos resultados obtidos em relação aos
planejados. Deve-se caracterizar por análises e decisões de correção de desvios e não pela simples
cobrança de resultados; deve, então, prever antecipadamente possíveis desvios possibilitando
correção em tempo hábil.

4. O grande desafio do endomarketing é proporcionar aos empregados uma condição de aplicação
de valores como: transparência, empatia, afetividade, comprometimento e cooperação, trans-
formando esses valores em crescimento e desenvolvimento dos empregados, e conseqüente-
mente, em ganhos de produtividade.

A organização do trabalho

1. No decorrer do processo de mudanças guiado pelas inovações tecnológicas e pela chamada
globalização, consolidou-se a crença de que os fenômenos da globalização vieram para ficar, que
seus efeitos são cumulativos e tendem a configurar uma nova dinâmica social, ainda que ajustes
venham a ser feitos e que algumas realidades, hoje observadas, possam ser modificadas.

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Gabarito | 237

2. O trabalho é uma atividade que altera o estado natural de materiais da natureza para seu melhor
uso. Isso é feito tanto por animais, quanto pelo ser humano. Assim, a espécie humana partilha com
as demais a atividade de atuar sobre a natureza de modo a transformá-la para melhor satisfazer
suas necessidades.

3. A organização qualificada se caracterizaria pelo trabalho em equipes ou células; a organização
qualificante incorporaria a valorização da aprendizagem e da inovação permanentes.

4. A formalização é a principal variável estrutural para o profissional, pois o comportamento do
mesmo é vitalmente afetado pelo grau de formalização da organização. A formalização numa
organização é uma indicação da opinião dos responsáveis pelo processo decisório, a respeito dos
seus profissionais.

Implantando a gestão estratégica de Recursos Humanos

1. Porque o RH deve quebrar o paradigma de ser um centro de despesas, preocupado simplesmente
com a atração, contratação e manutenção de pessoas na organização e preocupar-se mais em
participar ativamente da identificação dos objetivos mais relevantes da organização e colocar
toda a sua energia para ajudar diretamente no atingimento desses objetivos. Para isso é necessário
a compreensão do negócio da empresa e suas implicações na administração de RH. Dessa forma,
ele poderá atender melhor os clientes e colocar à disposição produtos com a tecnologia que
melhor atenda às suas necessidades e dentro das possibilidades e prioridades da organização.

2. O desafio em administrar RH é ser verdadeiramente estratégico, isto é, planejar levando em
consideração os recursos da organização como um todo, sua capacidade de mudança, seus
mercados e os fatores do ambiente externo que causarão impacto nas operações futuras. O papel
do estrategista em RH é, principalmente, entender a identidade das organizações, seu ambiente,
missão, recursos, objetivos, estratégias, e como as operações existentes e o trabalho planejado
afetam a demanda e a qualificação de recursos humanos para a empresa.

3. Educação e comunicação: a resistência pode ser minimizada, por meio da comunicação com o
funcionário, visando auxiliá-lo a perceber a importância da mudança. Participação: é uma forma
de reduzir a resistência, uma vez que é difícil aos participantes o não envolvimento. Facilitação e
apoio: os agentes de mudança podem oferecer uma vasta gama de apoio no sentido de reduzir a
resistência, por meio de orientações, treinamento, novas técnicas, folga remunerada para facilitar
os ajustes. Negociação: é a maneira de trocar alguma coisa de valor por uma redução na resistência,
sendo o caso, por exemplo, de situações que envolvam sindicatos. Manipulação e cooptação:
consiste em dar aos líderes de um grupo de resistência um papel fundamental na decisão da
mudança. Coerção: é a utilização de ameaças diretas ou de força sobre os que resistem.

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