E-Book Manajemen Sumberdaya Insani

Menurut Mathis dan Jakson (2010:303) menyatakan bahwa
pengembangan merupakan upaya untuk meningkatkan kemampuan
karyawan dalam menangani berbagai tugas dan untukmenumbuhkan
kemampuan karyawan diluar kebutuhan pekerjaan saat ini. Sedangkan
menurut Sunyoto (2012:145) kegiatan pengembangan memiliki ruang
lingkup yang lebih luas dalam upayamemperbaiki dan meningkatkan
pengetahuan, kemampuan, sifat dan sikap kepribadian. Kegiatan
pengembangan lebih difokuskan untuk memenuhi kebutuhan umum
jangka panjangdalam sebuah organisasi.

C. Pengertian Training & Development

Bernard Keys dan Joseph Wolfe dalam Richard L. Daft (201:122),
mengemukakan bahwa pelatihan dan pengembangan merupakan
upaya terencana yang dilakukan perusahaan untuk memfasilitasi
pegawai untuk mempelajari berbagai keterampilan dan perilaku yang
berhubungan dengan pekerjaan.

Pelatihan dan pengembangan merupakan dua istilah yang
saling berhubungan, dan dimaksudkan untuk merencanakan suatu
desain untuk memudahkan peningkatan keahlian, pengetahuan, sikap
dan perilaku. Dengan demikian pelatihan dan pengembangan
merupakan:

a) Usaha dalam bentuk proses tertentu untuk meningkatkan
ketrampilan dan pengetahuan, serta sikap dan perilaku sesuai dengan
perubahan teknologi atau sesuai dengan tuntutan pekerjaan/jabatan.

b) Proses yang berkelanjutan di kelas, di program, di lingkungan
organisasi kerja/bisnis.

c) Proses untuk mempersingkat waktu dalam memperoleh
pengalaman, baik untuk anggota organisasi yang baru maupun yang
sudah berpengalaman, umumnya bagi anggota organisasi yang sudah
berpengalaman.

Rachmawati (2008 : 110), Pelatihan dan pengembangan
mempunyai kegunaan pada karier jangka panjang karyawan untuk
membantu menghadapi tanggung jawab yang lebih besar di waktu
yang akan datang. Program ini tidak hanya bermanfaat pada individu
karyawan tetapi juga pada organisasi. Program pelatihan dan
pengembangan merupakan salah satu kegiatan yang penting dan
dijadikan salah satu investasi organisasi dalam hal sumber daya
manusia.

Program pelatihan dan pengembangan tidak hanya bisa
dilakukan oleh departemen sumber daya manusia di dalam organisasi
sendiri, tetapi tidak menutup kemungkinan dilakukan oleh
lembaga/konsultan lain yang memang disewa oleh rekrutmen untuk
membantu program ini. Singkatnya, istilah pelatihan dan
pengembangan merujuk pada struktur total dan program di dalam dan
di luar pekerjaan karyawan yang dimanfaatkan perusahaan dalam
pengembangan keterampilan dan pengetahuan, utamanya untuk
kinerja pekerjaan dan promosi karir. Biasanya pelatihan merujuk
kepada pengembangan keterampilan bekerja (vocational) yang dapat
digunakan dengan segera

Adapun perbedaan antara pelatihan dan pengembangan
menurut Syafaruddin (2001:217).

a. Pelatihan

Tujuan : Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan
saat ini.
Sasaran : Peningkatan kinerja jangka pendek.
Orientasi : Kebutuhan jabatan sekarang.
Efek terhadap karir : Keterkaitan dengan karir relatifrendah.
b. Pengembangan
Tujuan :Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan
yang akan datang
Sasaran :Peningkatan kinerja jangka panjang.
Orientasi :Kebutuhan perubahan terencana atau tidak terencana.
D. Tujuan Training & Development
Pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia adalah hal yang
sangat penting untuk diperhatikan dalam manajemen sebuah
organisasi, baik berupa institusi maupun perusahaan. Kegiatan
pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia memiliki tujuan
yang direalisasikan dalam rangkaian kegiatan terstruktur dan
sistematis. Tujuan pelatihan dan pengembangan antara lain:
1. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideology
2. Meningkatkan produktivitas kerja
3. Meningkatkan kualitas kerja
4. Meningkatkan perencanaan sumber daya manusia
5. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja

6. Meningkatkan rangsangan agar karyawan mampu berprestasi
secara maksimal

7. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan

8. Menghindarkan keseragaman

9. Meningkatkan perkembangan pribadi karyawan

Adapun fungsi pelatihan menurut (Muchinsky, 1983) yaitu :

1. Pemeliharaan

Untuk memastikan tenaga kerja melakukan pekerjaan dengan cara-
cara yang sesuai dengan harapan organisasi/industry sehingga
mampu mempertahankan prestasi secara konsisten guna meraih
tujuan yang ingin dicapai.

2. Memotivasi

Untuk meningkatkan minat terhadap pekerjaan dan menggerakkan
tenaga kerja untuk melaksanakan pekerjaan lebih efektif dan
berprestasi.

3. Sosialisasi
Karyawan diperkenalkan pada prioritas, nilai, norma, prosedur, dan
sistem organisasi secara umum.

Keterampilan yang dapat ditingkatkan melalui pelatihan, yaitu:

1. Motor Skill: Kerampilan melakukan gerakan motorik untuk
memanipulasi lingkungan fisik.

2. Cognitive Skill: Keterampilan dalam mengelola factor-faktor atau
attitudinal (sikap-sikap yang perlu dimiliki) untuk memahami segala
sesuatu yang terkait dengan tuntutan kerja.

3. Interpersonal Skill: Keterampikan untuk berinteraksi dengan orang
lain dalam rangka mencapai tujuan tertentu, seperti kerjasama.

E. Manfaat Training & Development

Menurut Rivai dan Segala (2011:217), manfaat pelatihan dibagi
menjadi tiga golongan, yaitu:

1. Manfaat untuk karyawan

 Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan
pemecahan masalah yang lebih efektif

 Melalui pelatihan dan pengembangan, variable pengenalan,
pencapain prestasi,pertumbuhan, tanggung jawab dan
kemajuan dapat dilaksanakan

 Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan
rasa percaya diri

 Membenatu karyawan mengatasi stress, tekanan, frustasi, dan
konflik

 Memberi informasi tentang meningkatnya pengetahuan
kepemimpinan,keterampilan komunikasi dan sikap

 Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan
 Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara

meningkatkan keterampilan interaksi
 Memenuhi kebutuhan personal peserta dan pelatih

2. Manfaat untuk perusahaan

 Memperbaiki sumber daya manusia
 Membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan
 Membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik
 Meningkatkan hubungan antara atasan dan karyawan
 Membantu pengembangan perusahaan
 Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan
 Membantu menangani konflik didalam perusahaan

3. Manfaat dalam hubungan sumber daya manusia

 Meningkatkan komunikasi atara group dan individual
 Membantu dalam orientasi bagi karyawan baru dan karyawan

transfer atau promosi
 Meningkatkan keterampilan interpersonal
 Membuat kebijakan perusahaan aturan dan regulasi
 Meningkatkan kualitas moral
 Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk

bekerja

F. Metode-metode Training & Development

Hani Handoko (2010: 110) menyatakan bahwa program-program
pelatihan dan

pengembangan dirancang untuk meningkatkan prestasi kerja,
mengurangi absensi dan

perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori
pokok dalam metode

pelatihan dan pengembangan yaitu :

1. Metode praktis (on the job) yang terdiri dari :

 Rotasi jabatan
 Latihan instruksi pekerjaan.
 Magang
 Coaching.
 Penugasan sementara.

2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off
the job training) yang meliputi :

 Teknik-teknik presentasi Informasi yaitu metode kuliah,
presentasi video, metode konferensi, Instruksi pekerjaan
(programmed instruction), studi sendiri (self studi).

 Metode-metode simulasi yaitu metode studi kasus, role playing,
bussiness games, vestibule training, Latihan laboratorium
(laboratory training), dan program-program pengembangan
eksekutif.

G. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pelatihan dan
Pengembangan

1. Siapa yang berpartisipasi dalam program

Pada umumnya program didesign untuk memberi kemampuan atau
keterampilan tertentu sehingga perlu diperhatikan peserta yang akan
menjadi target pelatihan, target audience.

2. Siapa pelatih atau instrukturnya

Penentuan pelatih bisa tergantung pada dimana program akan
dilaksanakan, keterampilan apa yang akan diajarkan, dan siapa
peserta programnya. Pelatih bisa diambil dari luar dan dalam

organisasi seperti supervisor, co-workers, spesialis, konsultan dari
luar, universitas, para manajer, dan sebagainya

3. Media apa yang akan digunakan

Ada beberapa cara pembelajaran yang bisa diterapkan. Secara umum
yang biasa diterapkan adalah ceramah, diskusi, dan studi kasus amun
ada beberapa cara lain yang bisa dicoba seperti permainan peran (role
playing) dan model tingkah laku (behaviour modelling), group
participant, rotasi pekerjaan, simulasi, pelatihan laboratory, dsb.

4. Apa tingkat pembelajarannya

Ada empat kategori utama tingkat pembelajaran yaitu keterampilan
dasar, kemampuan pekerjaan dasar, kemampuan interpersonal, dan
kemampuan koseptual

5. Prinsip-prinsip diklat apa yang dibutuhkan

Ada tiga prinsip diklat yang biasa dianalisis yaitu: apakah diklat
dilaksanakan untuk memotivasi pegawai, untuk mengantisipasi
peluangpeluang yang ada, atau untuk penguatan dan penyegaran

6. Prinsip-prinsip pembelajaran apa yang akan dipakai

Ada lima prinsip utama pembelajaran yaitu partisipasi, pengulangan,
relevansi, transfers, atau perpindahan, dan umpan balik

7. Dimana program akan dilaksanakan

Pertimbangan terkhir untuk melaksanakan program pelatihan adalah
dimana ataubagaimana program akan dilaksanakan. Ada tiga kategori
yaitu : at the job, on-site tetapi bukan on-the job, dan off-site.

BAB VI

PENGADAAN TENAGA KERJA DALAM PRAKTEK

A. Pengertian Rekrutmen

Rekrutmen adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat
tenaga kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan
pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang di
identifikasi dalam perencanaan kepegawaian. Menurut Kaswan
(2016:67) rekrutmen merupakan bentuk kompetisi bisnis dan pada
saat ini bisnis amat kompetiti. Sebagaimana korporasi berkompetisi
mengembangkan, menghasilkan, dan memasarkan produk atau jasa
mereka juga bersaing untuk mengidenfitikasi, menarik dan
memperkerjakan orang yang qualified.

Rekrutmen membangun persediaan tenaga kerja baru yang
potensial yang dapat di gunakan organisasi pada saat di butuhkan.
Menurut Rivai (2004:158) rekrutmen merupakan proses menentukan
pelamar kerja yang mampu bekerja dalam suatu perusahaan. Selain
itu rekrutmen juga dapat dikatakan sebagai proses untuk mendapatkan
sejumlah sumber daya manusia yang berkualitas untuk menduduki
suatu jabatan atau pekerjaan dalam suatu perusahaan. Oleh karena
itu, perusahaan harus mempertimbangkan secara hati-hati berbagai
alternative sebelum memutuskan rekrutmen.

Beberapa hal yang merupakan penting dalam rekrutmen yaitu:

a. Menentukan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang
perusahaan dalam hal jenis pekerjaan Dan levelnya dalam
perusahaan.

b. Mendapatkan informasi mengenai perkembangan kondisi pasar
tenaga kerja

c. Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang efektif

d. Menyusun program rekrutmen yang sistematis dan terpadu yang
berhubungan dengan kegiatan sumber daya manusia lain dan dengan
kerja sama dengan manajer lini dan karyawan.

e. Mendapatkan pool calon karyawan yang berbobot atau memenuhi
syarat

f. Melakukan tindak lanjut terhadap calon karyawan baik yang diterima
maupun yang ditolak, guna mengevaluasi efektif tidaknya rekrutmen
yang dilakukan.

Rekrutmen merupakan masalah yang penting bagi perusahaan
dalam hal pengadaan tenaga kerja. Jika suatu rekrutmen berhasil
dengan kata lain banyak pelamar yang memasukkan lamarannya,
maka peluang perusahaan untuk mendapatkan karyawan terbaik akan
menjadi semakin terbuka lebar, karena perusahaan memiliki banyak
pilihan yang terbaik dari pelamar yang ada.

B. Tujuan Rekrutmen

Menurut Kasmir (2017:95) dalam praktiknya pelaksanaan rekrutmen
memiliki beberapa tujuan yang ingin dicapai yaitu:

1. Memperoleh sumber tenaga kerja yang potensial

Tenaga kerja yang potensial ialah tenaga kerja yang sesuai dengan
jumlah dan kualitas yang di harapkan. Untuk mendapatkan pelamar
yang potensial, maka dapat dicari dari lembaga-lembaga tertentu,
misalnya universitas atau perguruan tertinggi yang sudah diakui

masyarakat kualitasnya, atau dengan membuka iklan di berbagai
media yang cukup memiliki reputasi.

2. Memperoleh sejumlah pelamar yang memenuhi kualifikasi

Perusahaan dalam mengadakan rekrutmen ialah untuk mendapatkan
tenaga kerja yang memenuhi kualifikasi agar meningkatkan kualitas
perusahaan dalam menciptakan produk yang bermutu.

3. Menentukan kriteria minimal untuk calon pelamar

Pelamar harus benar-benar memenuhi persyaratan yang diinginkan
perusahaan. Adanya persyaratan minimal yang harus dipenuhi
pelamar adalah mutlak, misalnya IPK, usia, pengalaman kerja,
domisili, akreditasi lembaga atau prodi dan lain-lain

4. Untuk kebutuhan seleksi

Bagi perusahaan dengan memperoleh pelamar yang memiliki
kualifikasi yang melimpah, maka proses seleksi akan lebih mudah,
karena memiliki banyak pilihan. Dengan kualifikasi yang melamar yang
tinggi tentu memberikan keuntungan dalam menentukan calon
pelamar yang diinginkan. Dalam hal ini juga jika terjadi mundurnya
calon yang telah diterima, akan mudah digantikan dengan calon
pelamar lainnya yang memiliki kualifikasi tinggi tapi tidak diterima
karena keterbatasan jumlah yang terima.

C. Sumber Rekrutmen

Setiap perusahaan pasti ingin mendapatkan sumber tenaga kerja yang
memiliki kualitas yang baik dengan kemampuan yang memumpuni,
maka secara umum ada 2 sumber informal dalam rekrutmen, yaitu:

1. Sumber informal internal

Sumber informal internal ini berasal dari data-data bagian divisi sumber
daya manusia, terutama data dari para karyawan tetap atau karyawan
tenaga kontrak yang bersifat ditempatkan dalam jangka waktu tertentu
dan ditentukan.

2. Sumber informal eksternal

Sumber informal eksternal ini bersumber dari informasi pihak
eksternal, sumber rekrutmen eksternal ini dapat dilakukan melalui:

 Media cetak
 Media elektronik
 Sekolah atau perguruan tinggi
 Rekomendasi dari para karyawan
 Departemen tenaga kerja
 Internet
 Bursa tenaga kerja
 Asosiasi-asosiasi

D. Proses dan Tahapan Rekrutmen

Berikut ini langkah-langkah proses rekrutmen yang efektif yaitu:

1. Identifikasi kebutuhan perusahaan

Buat daftar kebutuhan sebelum membuat lowongan pekerjaan.
Mencari posisi pengganti untuk seseorang memang lebih mudah
dibandingkan menciptakan posisi baru atau mengubah tanggung
jawab suatu peran. Untuk itu, identifikasi apa yang dibutuhkan
perusahaan.

2. Mempersiapkan deksripsi pekerjaan

Membuat deksripsi pekerjaan yang baik adalah bagian penting dalam
menysusun strategi rekrutmen yang efektif. Deksripsi pekerjaan
membantu mengkomunikasikan kebutuhan dan ekspektasi
perusahaan calon talent. maka dari itu, buatla deksripsi pekerjaan yang
spesifik.

3. Membuat recruitment plan

Susunlah strategi beserta timeline perekrutan. Tentukan siapa yang
akan meninjau resume, menjadwalkan wawancara, dan memutuskan
talent yang tepat.

4. Mulai mencari talent yang tepat

Proses pencarian ini bisa menjadi bagian yang paling memakan waktu.
Sebelum mencari talent diluar perusahaan, kamu bisa
mempertimbangkan karyawan internal terlebih dahulu untuk mengisi
posisi tersebut. memberikan kesempatan pertama kepada karyawan
membuktikan kepedulian perusahaan terhadap pengembangan dan
kemajuan karier karyawannya. Selain itu, hal ini bisa berdampak positif
bagi perusahaan untuk menaikkan retensi karyawan. Apabila dari
internal tidak menemukan talent dengan kriteria yang cocok, maka
perusahaan bisa memulai pencarian keluar misalnya melalui
rekrutmen online, iklan media, dan jaringan. Materi unggahan harus
jelas dan berisi:

 Persyaratan pekerjaan
 Kriteria yang dicari
 Lokasi/tempat kerja
 Kompensasi/tunjangan yang diberikan
 Masa kerja

 Informasi cara mendaftar

5. Membuat daftar talent teratas

Talent terbaik kemungkinan memiliki banyak pilihan, jadi kamu harus
menjaga komunikasi secara tepat waktu atau mereka akan beralih ke
peluang lainnya. Jangan biarkan mereka menunggu tanpa kepastian
terlalu lama. Hal ini bisa menghilangkan minat mereka untuk bekerja di
perusahaan.

6. Lakukan phone screening dan wawamcara langsung

Setelah memperhatikan pelamar tertentu, lakukan phone screening
untuk mempersempit pilihan talent. saat proses phone screening,
tentukan talent mana yang akan lanjut ke tahap selanjutnya, yaitu
wawancara langsung. Buatlah daftar pertanyaan wawancara terbaik
untuk di tanyakan sebelum memulai wawancara. Wawancara harus
dilakukan segera setelah phone sceening, idealnya dalam kurun waktu
seminggu. Setelah interview, pastikan untuk memberikan tindak lanjut,
sekalipun ternyata mereka tidak lolos proses ini. Hal ini dilakukan
untuk menghargai talent yang sudah meluangkan waktu dan
tenaganya untuk mengikuti proses rekrutmen perusahaan.

7. Menawarkan pekerjaan dan onboarding karyawan baru

Setelah menjalani serangkaian proses rekrutmen, penawaran kerja
adalah proses akhir yang akan menentukan kesepakatan talent untuk
menlanjutkan proses rekrutmen atau tidak.

Tawaran pekerjaan biasanya dibuat secara tertulis. Kamu bisa
memanfaatkan ini untuk memberikan penawaran yang menarik bagi
talent. faktanya, tidak semua talent langsung mengiyakan penawaran,

beberapa diantara mereka mungkin akan melakukan negosiasi
terhadap gaji dan tunjangan. Setelah menentukan talent mana yang
akan bergabung dengan tim, pekerjaan sebenarnya dimulai. Terapkan
proses perekrutan karyawan baru sehingga talent memiliki
pengalaman positif dan dapat dengan mudah terjun ke pekerjaan
barunya.

Proses orientasi sebaiknya tidak hanya fokus pada dokumen
perekrutan saja, perusahaan juga harus menugaskan seorang mentor
atau teman dan mengatur waktu karyawan baru dengan manajer. Hal
ini dapat membantu mempercepat adaptasi karyawan baru terhadap
lingkungan kerja dan pekerjaannya.

Berikut ini empat tahapan rekrutmen pegawai yang akan dilakukan
secara tradisional

 Memperjelas posisi yang harus diisi melalui prekrutan
 Review dan memperbaharui uraian pekerjaan dan spesifikasi

untuk posisi tersebut
 Mengidentifikasi kemungkinan sumber-sumber pelamar yang

memenuhi syarat
 Pilih cara komunikasi yang paling efektif agar menarik pelamar

yang memenuhi syarat

E. Jenis-jenis Rekrutmen

1. Rekrutmen internal

Jenis rekrutmen internal ini dilakukan secara internal atau hanya dalam
lingkup organisasi

saja. Sumber rekrutmen internal biasanya di persiapkan untuk suatu
organisasi. Sumber-sumber internal:

 Transfer, atau biasa dikenal dengan istilah mutasi. Organisasi
memindahkan tenaga kerja dari satu bidang ke bidang lain
namun dengan jenjang yang sama.

 Promosi, atau penaikan status jenjang atau jabatan dari tenaga
kerja yang dianggap pantas untuk menduduki jabatan yang
lebih tinggi.

 Re-employing, atau tindakan organisasi untuk mempekerjakan
kembali mantan tenaga kerja. Ini juga masuk ke dalam
rekrutmen internal Karen mantan tenaga kerja sudah pasti
berpengalaman dan lebih dikenal dalam lingkup organisasi.

2. Rekrutmen eksternal

Jenis rekrutmen eksternal adalah proses rekrutmen yang menjaring
tenaga kerja dari luar organisasi. Dapat juga dimengerti sebagai
tindakan organisasi untuk memperoleh tenaga kerja dari masyarakat
luas. Sumber tenaga kerja dari rekrutmen eksternal dan menjadi
perhatian organisasi terhadap masyarakat luas dan juga salah satu
bentuk tanggung jawab sosial. Dalam pelaksanaannya, organisasi
membutuhkan banyak waktu dan biaya. Maka itu organisasi selalu
bersikap selektif jika rekrutmen eksternal.

F. Peranan Rekrutmen dan Seleksi

Rekrutmen dan seleksi termasuk fungsi-fungsi MSDM yang
mempunyai peranan strategis dalam mempersiapkan dan
menyediakan sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan
pekerjaan sebagaimana ditetapkan dalam analisis pekerjaan

khususnya deskripsi dan spesifikasi. Kedua kegiatan tersebut
didahului oleh kegiatan analisis pekerjaan dan perencanaan sumber
daya manusia. Hal ini berarti bahwa kegiatan rekrutmen dan seleksi
harus didasarkan pada suatu kebutuhan yang dialami organisasi, baik
secara fisik maupun segi kemampuan dan keterampilan.

Penataan seleksi dan rekrutmen yang lebih baik juga
mempunyai dampak yang besar terhadap pelaksanaan fungsi-fungsi
SDM lainnya, seperti orientasi dan penempatan, latihan, dan
pengembangan, perencanaan, dan pengembangan karier, evaluasi
kinerja, kompensasi.

Pelaksanaan rekrutmen dan seleksi merupakan tanggung
jawab dari departemen SDM dalam perusahaan secara manajerial,
artinya tidaklah semua kegiatan rekrutmen dan seleksi dilaksanakan
oleh setiap karyawan baik secara sendiri maupun yang tergabung
dalam perusahaan seperti recruiter, pelaksanaan berbagai tes yang
belum tentu di miliki perusahaan.

BAB VII

PERENCANAAN KOMPENSASI

A. Pengertian Kompensasi

Kompensasi merupakan salah satu fungsi yang penting dalam
manajemen sumber daya manusia (MSDM). Karena kompensasi
merupakan salah satu aspek yang paling sensitif di dalam hubungan
kerja. Kasus yang terjadi dalam hubungan kerja mengandung masalah
kompensasi dan berbagai segi yang terkait seperti tunjangan, kenaikan
kompensasi, struktur kompensasi, dan skala kompensasi.

Dalam praktiknya masih banyak perusahaan yang belum
memahami secara benar sistem kompensasi. Sistem kompensasi
membantu dalam memberi penguatan terhadap nilai-nilai kunci
organisasi serta memfasilitasi pencapaian tujuan organisasi.

Kompensasi adalah kegiatan pemberian balas jasa kepada
pegawai. Kegiatan di sini meliputi penentuan sistem kompensasi yang
mampu mendorong prestasi pegawai dan menentukan besarnya
kompensasi yang akan diterima oleh tiap-tiap pegawai. Tohardi (2002)
mengemukakan bahwa kompensasi dihitung berdasarkan evaluasi
pekerjaan, perhitungan kompensasi berdasarkan evaluasi pekerjaan
tersebut dimaksudkan untuk mendapatkan pemberian kompensasi
yang mendekati kelayakan (worth) dan keadilan (equity).

B. Fungsi Kompensasi

Dari pengertian diatas terlihat bahwa kompensasi merupakan
alat pengikat perusahaan terhadap karyawannya, faktor penarik bagi
calon karyawan dan faktor pendorong seseorang menjadi karyawan.

Dengan demikian kompensasi mempunyai fungsi yang cukup penting
di dalam memperlancar jalannya roda organisasi/ perusahaan.
Menurut Martoyo (1994), fungsi kompensasi adalah :

1) Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif

Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai
implikasi bahwa organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat
maksimal dari karyawan yang bersangkutan karena besarnya
kompensasi sangat ditentukan oleh tinggi/rendahnya produktivitas
kerja karyawan yang bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang
diberi kompensasi yang tinggi berarti semakin banyak karyawannya
yang berprestasi tinggi. Banyaknya karyawan yang berprestasi tinggi
akan mengurangi pengeluaran biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu
(yang diakibatkan oleh kurang efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan

demikian pemberian kompensasi dapat menjadikan penggunaan SDM
secara lebih efisien dan lebih efektif.

2) Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi

Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung
dapat membantu stabilitas organisasi dan secara tidak langsung ikut
andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi.
Sebaliknya pemberian kompensasi yang kurang baik dapat
menyebabkan gejolak di kalangan karyawan akibat ketidakpuasan.
Pada gilirannya gejolak ketidakpuasan ini akan menimbulkan
kerawanan ekonomi.

C. Tujuan Kompensasi

Tujuan kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai
keberhasilan strategis sambil memastikan keadilan internal dan
eksternal. Internal equity atau keadilan internal memastikan bahwa
jabatan yang lebih menantang atauorang yang mempunyai kualifikasi
lebih baik dalam organisasi dibayar lebih tinggi.

Sementara itu, external equity atau keadilan eksternal menjamin
bahwa pekerjaan mendapatkan kompensasi secara adil dalam
perbandingan dengan pekerjaan yang sama di pasar tenaga kerja.
Tujuan kompensasi adalah sebagai berikut :

a. Memperoleh personel berkualitas. Kompensasi perlu ditetapkan
cukup tinggi untuk mampu menarik pelamar. Tingkat pembayaran
harus tanggap terhadap permintaan dan penawaran tenaga kerja di
pasar kerja karena harus bersaing untuk mendapatkan tenaga kerja.

b. Mempertahankan karyawan yang ada. Pekerja dapat keluar apabila

tingkat kompensasi tidak kompetitif terhadap organisasi lain, dengan
akibat perputaran tenaga kerja tinggi. Dengan demikian, perlu
dipertimbangkan mana yang lebih baik dan menguntungkan antara
meningkatkan kompensasi dengan mencari pekerja baru dengan
konsekuensi harus melatih kembali pekerja baru.

c. Memastikan keadilan. Manajemen kompensasi berusaha keras
menjaga keadilan internal dan eksternal. Keadilan internal memerlukan
bahwa pembayaran dihubungkan dengan nilai relatif pekerjaan
sehingga pekerjaan yang sama mendapatkan pembayaran sama.
Keadilan eksternal berarti membayar pekerja sebesar apa yang
diterima pekerja yang setingkat oleh perusahaan lain.

d. Menghargai perilaku yang diinginkan. Pembayaran harus
memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif
untuk perilaku di masa depan. Rencana kompensasi yang efektif
menghargai kinerja, loyalitas, keahlian dan tanggung jawab.

e. Mengawasi biaya. Sistem kompensasi yang rasional membantu
organisasi memlihara dan mempertahankan pekerja pada biaya yang
wajar. Tanpa manajemen kompensasi yang efektif, pekerja dapat
dibayar terlalu tinggi atau terlalu rendah.

f. Mematuhi peraturan. Sistem upah dan gaji yang baik
mempertimbangkan tantangan legal yang dikeluarkan pemerintah dan
memastikan pemenuhan pekerja.

g. Memfasilitasi saling pengertian. Sistem manajemen kompensasi
harus mudah dipahami oleh spesialis sumber daya manusia, manajer
operasi, dan pekerja. Dengan demikian terbuka saling pengertian dan
menghindari kesalahan persepsi.

h. Efisiensi administrasi selanjutnya. Program upah dan gaji harus
dirancang dapat dikelola secara efisien, meskipun tujuan ini
merupakan pertimbangan sekunder. Kadang-kadang terjadi konflik di
antara tujuan di atas sehingga perlu dicari titik temu. Misalnya untuk
menjaga pekerja dan memastikan keadilan, oleh analisis upah dan
gaji, direkomendasikan membayar jumlah yang sama untuk pekerjaan
yang sama. Akan tetapi, perekrut mungkin ingin menawarkan gaji yang
sangat tinggi untuk menarik pelamar yang berkualitas. Pada titik ini,
strategi kompensasi harus membuat titik temu antara tujuan rekrutmen
dengan tujuan konsistensi.

D. Faktor Yang Mempengaruhi Besaran Kompensasi

Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang
mempengaruhinya. Secara garis besar faktor-faktor tersebut terbagi
tiga, yaitu faktor intern organisasi, pribadi karyawan yang
bersangkutan, dan faktor ekstern pegawai organisasi.

1. Faktor Intern Organisasi

Contoh faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya
kompensasi adalah dana organsasi, dan serikat pekerja.

a. Dana Organisasi

Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung
pada dana yang terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya
dana tentunya sebagai akibat prestasi-prestasi kerja yang telah
ditujukan oleh karyawan. Makin besarnya prestasi kerja maka makin
besar pula keuntungan organisasi/perusahaan. Besanya keuntungan
perusahaan akan memperbesar himpunan dana untuk kompensasi,
maka pelaksanaan kompensasi akan makin baik. Begitu pula
sebaliknya.

b. Serikat pekerja

Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat
mempengaruhi pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu
perusahaan. Serikat pekerja dapat menjadi simbol kekuatan pekerja di
dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat pekerja perlu
mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak
manajemen.

2. Faktor Pribadi Karyawan

Contoh faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya
pemberian kompensasi adalah produktifitas kerja, posisi dan jabatan,
pendidikan dan pengalaman serta jenis dan sifat pekerjaan.

a. Produktifitas kerja

Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja
merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi.

Pengaruh ini memungkinkan karyawan pada posisi dan jabatan yang
sama mendapatkan kompsasai yang berbeda. Pemberian kompensasi
ini dimaksud untuk meningkatkan produktifitas kerja karyawan.

b. Posisi dan Jabatan

Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya
kompensasi. Posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi
menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya dalam hierarki
organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam
organisasi, semakin besar tanggung jawabnya, maka semakin tinggi
pula kompensasi yang diterimanya. Hal tersebut berlaku sebaliknya.

c. Pendidikan dan Pengalaman

Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga
merupakan faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi.
Pegawai yang lebih berpengalaman dan berpndidikan lebih tinggi akan
mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai yang kurang
pengalaman dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya.
Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaan organisasi
pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat
memacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya.

d. Jenis dan Sifat Pekerjaan

Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda
dengan pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian juga
kompensasi untuk pekerjaan manajemen berbeda dengan pekerjaan
teknis. Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena
pertimbangan profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko
dan tanggung jawab yang dipikul oleh pegawai yang bersangkutan.
Sebagai contoh, dikebanyakan organisasi/perusahaan pegawai yang
bertugas di lapangan biasanya mendaptkan kompenasai antara 2 – 3
kali lipat dari pekerjaan di dalam ruangan/kantor. Besarnya
kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dan tanggung jawab yang
dipikulnya.

3. Faktor Ekstern

Contoh faktor ekstern pegawai dan organisasi yang mempengaruhi
besarnya kompensasi adalah sebagai berikut :

a. Penawaran dan Permintaan kerja

Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas, kondisi dimana
penawaran supply) tenaga kerja lebih dari permintaan (demand) akan
menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan. Sebaiknya bila
kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga
kerja sementara penawaran hanya sedikit, maka kompensasi yang
diberikan akan besar.

Besarnya nilai kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi
merupakan daya tarik calon pegawai untuk memasuki organisasi
tersebut. Namun dalam keadaan dimana jumlah tenaga kerja lebih

besar dari lapangan kerja yang tersedia, besarnya kompensasi sedikit
banyak menjadi terabaikan.

b. Biaya hidup Besarnya

Kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnya
biaya hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah
biaya hidup minimal. Paling tidak kompensasi yang diberikan harus
sama dengan atau di atas biaya hidup minimal. Jika kompensasi yang
diberikan lebih rendah dari biaya hidup minimal, maka yang terjadi
adalah proses pemiskinan bangsa.

c. Kebijaksanaan Pemerintah

Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi
rakyatnya dari kesewenangwenangan dan keadilan. Dalam kaitannya
dengan kompensasi, pemerintah menentukan upah minimum, jam
kerja/hari, untukpria dan wanita, pada batas umur tertentu. Dengan
peraturan tersebut pemerintah menjamin berlangsungnya proses
pemakmuran bangsa hingga dapat mencegah praktek-praktek
organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.

d. Kondisi Perekonomian Nasional

Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh
lebih besar dari yang diterima negara-negara berkembang dan atau
negara miskin. Besarnya rata-rata kompensasi yang diberikan oleh
organsasi-organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi
perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap
sumber daya manusianya.

e. Keadilan dan kelayakan dalam pemberian kompensasi.

Selain hal-hal diatas, dalam pemberian kompensasi perlu
dipertimbangkan unsur keadilan dan kelayakan.

1. Keadilan

Dalam pemberian kompensasi apakah itu berupa upah, gaji,
bonus atau bentuk-bentuk lainnya, penting sekali diperhatikan masalah
keadilan terebut. Keadilan bukan berarti sama rasa sama rata tanpa
pandang bulu, tetapi harus terkait adanya hubungan antara
pengorbanan (input) dengan output.

Semakin tinggi pengorbanan, semakin tinggi penghasilan yang
diharapkan, sehingga oleh karenanya yang harus dinilai adalah
pengorbanan (input) yang diperlukan suatu jabatan. Input dalam satu
jabatan ditujukan dari persyaratan-persyaratan (spesifikasi) yang
harus dipenuhi oleh orang yang memangku jabatan tersebut. Oleh
karena itu semakin tinggi pula penghasilan (output) yang diharapkan.

Output ini ditunjukkan dari upah yang diterima para karyawan
yang bersangkutan, dimana didalamnya tercantum rasa keadilan yang
sangat diperhatikan oleh setiap karyawan penerima kompensasi
tersebut. Bila tuntutan keadilan seperti seperti ini telah terpenuhi ini
berarti perusahaan telah memiliki Internal consistency dalam sistem
kompensasinya.

2. Kelayakan

Di samping masalah keadilan dalam pemberian kompensasi
perlu diperhatikan masalah kelayakan. Pengertian layak ini berkaitan
dengan standar hidup seperti kebutuhan pokok minuman atau upah
minimum sesuai dengan ketentuan pemerintah. Kelayakan juga dilihat
dengan cara membandingkan pengupahan di perusahaan lain. Bila

kelayakan ini sudah tercapai, maka perusahaan sudah mencapai apa
yang disebut external consistency (Konsistensi Eksternal).

Apabila upaya di dalam perusahaan yang bersangkutan lebih
rendah dari perusahaan-perusahaan lain, maka hal ini dapat
mengakibatkan kesulitan bagi perusahaan untuk memperoleh tenaga
kerja. Oleh karena itu untuk memenuhi kedua konsistensi tersebut
(internal dan eksternal) perlu digunakan suatu evaluasi pekerjaan.

E. Teori Upah dan Konsensus

Upah Menurut Konvensional Gaji dalam pengertian sehari-hari
diartikan sebagai pembayaran kepada pekerja-pekerja tetap dan
tenaga kerja profesional seperti pegawai, pemerintah, dosen, guru,
manajer, dan akuntan. Pembayaran itu biasanya sebulan sekali. Upah
dimaksudkan sebagai pembayaran kepada pekerja-pekerja yang kasar
yang pekerjaanya selalu berpindah-pindah seperti, pekerja pertanian,
tukang kayu, tukang batu, dan buruh kasar.

Menurut kamus besar Bahasa Indonesia upah diartikan sebagai
bayaran yang diberikan sebagai balasan jasa atau ongkos tenaga yang
sudah dikerjakan oleh orang lain, hasil sebagai akibat dari pekerjaan.

Upah juga merupakan hak pekerja yang diterima dan
dinyatakan dalam bentuk uang dan sebagai imbalan dari pengusaha
kepada pekerja atas suatu pekerjaan yang telah atau akan dilakukan,
ditetapkan atau dibayarkan. Upah dalam teori Ekonomi diartikan
sebagai pembayaran atas jasa-jasa fisik maupun mental yang
disediakan oleh tenaga kerja kepada para pengusaha. Teori Ekonomi
tidak membedakan diantara pembayaran kepada pegawai tetap
dengan pembayaran keatas jasa-jasa pekerja kasar dan tidak tetap.

Kedua jenis pendapatan pekerja (pembayaran kepada pekerja) disebut
dengan upah. Para Ekonom cenderung melihat penghasilan tenaga
kerja pada upah riil rata-rata, yaitu upah menunjukan kekuatan daya
beli persatu jam kerja, dengan kata lain upah nominal atau upah uang
dibagi dengan biaya hidup.

Dalam Ekonomi konvensional terdapat teori upah efisiensi
(efficiency-wage). Teori ini menyatakan upah yang tinggi membuat
para pekerja lebih produktif. Sebuah teori upah-efisiensi, yang lebih
banyak diterapkan dinegara-negara miskin menyatakan bahwa upah
mempengaruhi nutrisi.

Para pekerja yang membayar dengan upah memadai lebih
banyak nutrisi, dan para pekerja yang lebih sehat akan lebih produktif.
Teori efisiensi upah tersebut menyatakan bahwa produktifitas produksi
pekerja meningkat seiring dengan tingkat upah.

Menurut Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang
ketenagakerjaan, upah adalah hak pekerja/buruh yang diterima dan
dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan dari pengusaha atau
pemberi kerja kepada pekerja/buruh, yang ditetapkan dan dibayarkan
menurut suatu perjanjian kerja, kesepakatan atau perundang-
undangan yang berlaku, termasuk tunjangan bagi pekerja atau buruh
dan keluarganya atas suatu pekerjaan yang telah dilakukan.

BAB VIII

INSENTIF DAN TUNJANGAN

A. Insentif

1. Pengertian Insentif

Insentif ialah sarana motivasi yang memberi dorongan pada
karyawannya supaya melaksanakan pekerjaannya secara optimal,
artinya sebagai pendapatan tambahan di luar gajinya. Pemberian
insentif ini supaya bisa memenuhi kebutuhan karyawan dan
keluarganya. Umumnya sistem insentif dipakai dalam memberi
gambaran terkait rencana pembayaran gaji yang dihubungkan
langsung ataupun tidak langsung sesuai standarisasi kinerja karyawan
atau profitabilitas suatu organisasi. Insentif yakni balas jasa secara
memadai terhadap karyawan berprestasi. Insentif sebagai pendorong
karyawan guna melaksanakan pekerjaannya dengan lebih baik supaya
kinerjanya bisa meningkat.

Pemberian insentif dimaksudkan untuk memberikan upah atau
gaji yang berbeda, bukan didasarkan pada evaluasi jabatan, namun
karena adanya perbedaan prestasi kerja. Dengan demikian, dua orang
yang memiliki jabatan yang sama, misalnya kepala mandor, akan
menerima upah yang berbeda, karena prestasinya berbeda, meskipun
upah dasarnya sama.

Perbedaan upah teersebut merupakan tambahan upah (bonus)
karena adanya prestasi kerja. Inilah yang disebut pemberian insentif
untuk mempertahankan karyawan yang berprestasi.

2. Jenis-jenis Insentif

a. Bonus tahunan

Umumnya perusahaan mengganti peningkatan pendapatan
karyawannya berdasar pada jasa pemberian bonus kerja tiap
tahunnya/setengah tahun/triwulan. Secara umum bonus ini
dilaksanakan 1 kali tiap tahunnya.

b. Insentif langsung

Bonus langsung tidak didasarkan pada rumus, tujuan ataupun kriteria
kinerja secara khusus. Terkadang imbalan kinerja disebut bonus kilat
yang dirancang guna mengakui konstribusi luar biasa karyawannya.

c. Insentif individu

Insentif individu sebagai wujud pembayaran insentif terpopuler dan
paling tua. Dalam hal ini, standarisasi kinerja individunya ditetapkan
serta dikomunikasikan sebelumnya dan penghargaannya berdasarkan
output individu.

d. Insentif tim

Keberadaan insentif tim yaitu di antara program semua organisasi dan
program individu contohnya pembagian laba dan hasil. Sasaran
kinerjanya sesuai dengan suatu hal yang perlu dilakukan tim kerjanya.
Secara strategis, insentif mengaitkan tujuan individu dengan kelompok
kerja (umumnya maksimal 10 orang) yang saat gilirannya dikaitkan
dengan berbagai tujuan finansial.

e. Pembagian keuntungan

Program pembagian laba mencakup 3 kategori. Pertama, program
distribusi saat ini menyediakan presentase guna dibagi setiap
tahunnya atau per triwulan pada karyawannya. Kedua, program

distribusi ditangguhkan menempatkan penghasilan pada dana titipan
untuk pemberhentian, cacat/kematian, maupun pensiun. Ketiga,
program gabungan kisaran 20% perusahaan dengan program
pembagian laba memiliki program gabungan.

f. Bagi hasil

Program gainsharing/bagi hasil umumnya melibatkan semua
karyawannya di suatu perusahaan.

B. Regulasi Tunjangan Kerja

1. Pemberian tunjangan kinerja bagi Pegawai Negeri Sipil di
lingkungan Kementrian/Lembaga harus ditetapkan dengan Peraturan
Presiden dan pemberian tunjangan kinerja bagi Pegawai Negeri Sipil
di lingkungan Pemerintah Daerah harus ditetapkan dengan Peraturan
Daerah.

2. Ketentuan lebih lanjut pelaksanaan pemberian tunjangan kinerja
diatur oleh masing-masing pimpinan instansi, yang sekurang-
kurangnya memuat tentang:

a. Nilai kelas dan jabatan; dan

b. Besaran tunjangan kinerja sesuai dengan nilai kelas dan jabatan.

3. Salinan Keputusan/Peraturan pemberian tunjangan kinerja
disampaikan kepada:

a. Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Sipil Negara dan
Reformasi Birokrasi;

b. Ketua Badan Pemeriksa Keuangan di Jakarta;

c. Direktur Jenderal Anggaran Keuangan RI di Jakarta;

d. Deputi Bidang Bina Kinerja dan Perindang-undangan Badan
Kepegawaian Negara di Jakarta;

e. Kepala Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara/Kepala
Biro/Kepala Bagian Keuangan Pemerintah Daerah yang bersangkutan;
dan

f. Pejabat lain yang dipandang perlu.

Dalam penetapan besaran tunjangan tersebut Menteri
Keuangan/Pejabat yang berwenang menetapkan indeks sebesar Rp.
5000,- untuk setiap nilai jabatan. Dalam hal demekian, maka
perhitungan besaran tunjangan kineja untuk

masing-masing jabatan tersebut adalah sebagai berikut:

 Sekretaris Utama, 4.585 x Rp. 5000,- = Rp. 22.925.000,-
 Direktur Peraturan Perundang-undangan, 3.645 x Rp. 5000,- =

Rp. 18.225.000,-
 Direktue Kepangkatan dan Mutasi, 3.205 x Rp. 5000,- = Rp.

16.025.000,-
 Kepala Subdit Peraturan Perundang-undangan II, 2.285 x Rp.

5000,- = Rp.11.425.000,-
 Kepala Subdirektorat Kepangkatan dan Mutasi II, 2.020 x Rp.

5000,- = Rp. 10.100.000,-
 Kepala Seksi Penyiapan Perancangan Peraturan Perundang-

undangan Bidang Hak Kepegawaian, Gaji dan Tunjangan,
1.430 x Rp. 5000,- = Rp. 7.150.000,-
 Kepala Seksi Kepangkatan dan mutasi I.A, 1.165 x Rp. 5000,-
= Rp.5.825.000,-

 Pengolah Bahan Perancangan Peraturan Perundang-
undangan, 940 x Rp.5000,- = Rp. 4.700.000,-

 Pemroses Mutasi Kepegawaian, 590 x Rp. 5000,- = Rp.
2.950.000,-

C. Jenis-jenis Penghasilan Tidak Tetap

1. Komponen penghasilan yang masuk dalam kelompok “langsung”
adalah:

 Gaji/Upah Dasar (seringkali disebut Gaji Pokok)
 Tunjangan Tunai yang diberikan sebagai “suplemen” untuk

upah/gaji pokok, diberikan secara rutin, yang besarannya tetap
(fixed) ataupun tidak tetap.
 Tunjangan Hari Raya Keagamaan.
 Insentif yang dikaitkan dengan “output” atau hasil kerja
organisasi.
 Bonus yang diberikan setiap tahun atau tiap 6 (enam) bulan
yang dikaitkan dengan kinerja individu atau/dan kinerja
perusahaan.
 Pemberian catu (“in kind” / “in-natura”), seperti makan, fasilitas
rumah, transport, dan sebagainya yang dinikmati terus
menerus/rutin/periodik.

2. Komponen Penghasilan Tidak Langsung

Komponen penghasilan yang masuk dalam kelompok tidak langsung
adalah semua pengeluaran perusahaan untuk pekerja yang tidak
secara langsung diterima atau dinikmati pekerja. Pegawai hanya
menerima manfaat dari biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan bila

kondisi (syarat) yang ditetapkan terjadi, misalnya jatuh sakit, mendapat
kecelakaan atau meninggal.

Dapat juga terjadi bahwa pengeluaran atau kenikmatan tersebut
akan diterima pekerja setelah pensiun atau mengundurkan diri, bila
pegawai menjalani cuti, pegawai atau anggota keluarganya meninggal
dunia, dan sebagainya.

 Komponen Kompensasi Tidak Langsung yang biasa dibayarkan
oleh perusahaan di Indonesia antara lain adalah:

 Upah/Gaji yang tetap diberikan selama pegawai menjalani cuti,
libur nasional dan izin yang resmi (ditetapkan dalam UU/PP.

 Pemeliharan kesehatan sendiri dan keluarga.
 Bantuan dan santunan untuk musibah.
 Premi Jamsostek yang dibayar perusahaan.
 Iuran dana pensiun yang dibayar perusahaan.
 Bantuan untuk biaya pendidikan cumacuma, dan lain-lain.

D. Tunjangan

1. Pengertian Tunjangan

Tunjangan dapat didefinisikan sebagai sebuah bentuk
pembayaran imbalan jasa kepada tenaga kerja oleh perusahaan dalam
bentuk moneter atau pun dalam bentuk lain secara tidak langsung,
yang manfaatnya dapat diterima dan dirasakan oleh karyawan agar
dapat melanjutkan pekerjaannya. Menurut Malayu S. P. Hasibuan,
kesejahteraan karyawan adalah balas jasa pelengkap (material dan
non-material) yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan.
Tujuan dari pemberian kompensasi ini adalah agar tenaga kerja dapat

mempertahankan dan memperbaiki kondisi fisik dan mental mereka
sehingga produktivitas kerjanya dapat meningkat.

Pemberian tunjangan kinerja bukanlah tambahan atas insentif
yang selama ini telah diberikan. Oleh karena itu, tunjangan kinerja akan
diberikan dengan menghitung berbagai insentif yang selama ini telah
diberikan. Pegawai yang telah menerima tunjangan kinerja tidak
berhak lagi menerima insentif lain, apa pun namanya uang lembur,
honor panitia, dan lain-lain-karena sudah dinilai sebagai tugas pokok
dan fungsi (tupoksi), dan imbalannya (reward) sudah diberikan dalam
bentuk tunjangan kinerja.

2. Jenis-jenis Tunjangan

Berdasarkan sifatnya, tunjangan ada dua yaitu tunjangan tetap
dan tunjangan tidak tetap. Tunjangna tetap adalah suatu pembayaran
yang diatur berkaitan dengan pekerjaan yang diberikan secara tetap
untuk pekerja dan keluarganya serta dibayarkan dalam satuan waktu
yang sama dengan pembayaran upah pokok tanpa dikaotkan dengan
kehadiran atau prestasi / produktivitas tertentu.

a. Jenis tunjangan tetap:

 Tunjangan Keluarga
 Tunjangan Jabatan
 Tunjangan Makan (untuk sebagian perusahaan dihitung

berdasarkan jumlah kehadiran)
 Tunjangan lain-lain

b. Jenis Tunjangan tidak tetap.

Tunjangan tidak tetap adalah suatu pembayaran yang diatur berkaitan
dengan pekerjaan yang diberikan secara tidak tetap dan dikaitkan
dengan kehadiran atau prestasi kerja. Adapun jenis-jenisnya yaitu:

 Tunjangan kehadiran
 Tunjangan shift
 Tunjangan perumahan
 Tunjangan kesehatan

Peraturan ketenagakerjaan yang berlaku di Indonesia tidak
menetapkan secara baku mengenai penentuan jenis tunjangan tetap
dan tunjangan tidak tetap. Masalah ini diserahkan kepada kebijakan
pengusaha dengan pekerja dalam hal ini adalah serikat pekerja atau
perwakilan pekerja. namun kalau dilihat dari dasar pertimbangan dari
sisi kepentingan perusahaan dan pemenuhan kebutuhan pekera,
maka nilai tunjangan tidak boleh dibawah ketentuan minimal yang telah
ditetapkan oleh pemerintah. Praktik pengupahan yang terjadi pada
perusahaan perusahaan di Indonesia cukup bervariatif dan kondisi ini
sangat dimungkinkan karena ketentuan peraturan perundang-
undangan memperbolehkan sepanjang ketentuan minimal tidak
dilanggar. Penghasilan karyawan dipecah menjadi berjenis-jenis
tunjangan.

3. Tunjangan yang Efektif

Sistem tunjangan dikatakan efektif apabila dalam menghadapi
suatu masalah, Keputusan manajemen sama dengan keputusan
pemilik perusahaan. Dalam hal demikian, kepentingan manajemen dan
pemilik adalah sama. Agar efektif, sistem tunjangan harus dikaitkan
dengan variabel-variabel yang menjadi minat pemilik perusahaan,

misalnya laba, pangsa pasar, aliran uang masuk, penemuan produk
baru, keunggulan disain, dan sebagainya. Agar sistem tunjangan adil
bagi manajemen, ada yang berpendapat bahwa variabel tersebut
harus merupakan variabel yang dapat dikendalikan oleh manajemen.

Akan tetapi ada juga yang berpendapat bahwa variabel yang
tidak dapat dikendalikan oleh manajemenpun dapat dimasukkan ke
dalam sistem tunjangan . Konsep keadilan akan terusik tetapi
manajemen akan menjadi tertarik dengan variabel tersebut. Akan
tetapi, jika variabel tersebut jauh di luar jangkauan kemampuan
manajemen, mungkin sekali sistem tunjangan akan membuat
manajemen putus asa. Sistem tunjangan yang efektif mendorong para
manajer untuk membuat keputusan keputusan yang relevan dengan
keselarasan tujuan para stakeholders (termasuk juga tujuan para
manajer).

Agar sistem tunjangan efektif, harus memenuhi tujuh kriteria dibawah
ini:

a. Mencukupi. Memenuhi ketentuan minimum pemerintah, serikat kerja
dan peringkat manajemen.

b. Adil. Setiap orang diberi kompensasi selaras dengan jumlah usaha
yang dicurahkan, kemampuan, pelatihan, dan sebagainya.

c. Imbang. Jumlah gaji, tunjangan, dan lainnya harus imbang.

d. Efektif. Efektif dari segi biaya (gaji harus sepadan dengan
kemampuan perusahaan).

e. Memenuhi kebutuhan

f. Memotivasi orang untuk bekerja dengan efektif dan meningkatkan
produktivitas

g. Dapat dimengerti oleh tenaga kerja.

E. Program Pensiun dan Tunjangan Lainnya

1. Program Pensiun

Berdasarkan Undang-Undang Nomor 11 tahun 1992 tentang Dana
Pensiun, Program Pensiun adalah setiap program yang
mengupayakan Manfaat Pensiun bagi Peserta, terdapat 2 macam
program dana pensiun yaitu:

a. PPMP adalah program pensiun yang besaran manfaat pensiunnya
telah ditentukan sebelumnya dalam suatu formula tertentu.

b. PPIP adalah manfaat pensiun berupa akumulasi iuran beserta hasil
pengembangannya.

Besar manfaat pensiun tergantung dari hasil investasi yang dilakukan
oleh penyelenggara program pensiun. Selanjutnya, penyelenggara
program pensiun melakukan investasi untuk pengembangan dana
pesertanya dan masing-masing peserta diberi rekening pribadi yang
akumulasi iuran dan hasil investasinya bisa dicek secara berkala
adalah tunjangan yang diadakan dan didanai oleh para pemberi kerja
dan karyawan, adapun macam-macamnya sebagai berikut:

a. Program pensiun yang didanai bersama adalah program pensiun
dimana uang untuk tunjangan pensiun dibayar baik oleh karyawan
maupun pemberi kerja.

b. Program pensiun yang didanai olh pemberi kerja: program pensiun
dimana semua dana untuk tnjangan pensiun disediakan oleh pemberi
kerja.

2. Tunjangan Lainnya

Handoko (1995) membagi program benefits/tunjangan karyawan
menjadi empat, yaitu:

a. Pembayaran untuk waktu tidak bekerja/time off benefits. Bentuk
tunjangan ini antara lain waktu istirahat/makan/ganti pakaian, hari-hari
sakit tidak bekerja, hamil, kecelakaan, wajib militer, sakit yang
berkepanjangan, menghadiri upacara pemakamam, hari-hari libur dan
cuti.

b. Perlindungan ekonomis terhadap bahaya. Bentuk program
pelayanan yang paling umum adalah asuransi, misalnya JHT/jaminan
hari tua, pembentukan koperasi simpan pinjam/kredit, asuransi
kesehatan, asuransi kecelakaan, dan asuransi jiwa.

c. Program-program pelayanan karyawan. Program pelayanan ini
meliputi program rekreasi dan olah raga, kafetaria, perumahan, toko
perusahaan, konsultasi keuangan, fasilitas kendaraan/mobil
perusahaan, dan bea siswa pendidikan bagi anak-anak karyawan,
serta studi lanjut karyawan.

d. Pembayaran kompensasi yang disyaratkan secara legal. Dalam
rangka memenuhi peraturan pemerintah, perusahaan diwajibkan untuk
memberikan tunjangan kesehatan, pemberian uang pesangon,
kecelakaaan kerja dan sebagainya.

Perusahaan dan karyawan pada hakekatnya saling
membutuhkan, karyawan adalah asset perusahaan karena tanpa
adanya sumber daya manusia maka perusahaan tidak akan bisa
berjalan, begitu juga karyawan tidak dapat menunjang kesejahteraan
hidupnya tanpa adanya perusahaan sebagai tempat mencari nafkah
sekaligus implementasi dari disiplin ilmu yang mereka miliki sendiri.

Maka karyawan harus diperhatikan kesejahteraannya jangan
hanya dituntut kewajibannya saja dengan berbagai macam beban
pekerjaan, begitu pula dengan karyawan yang jangan hanya menuntut
hak mereka tetapi pekerjaan dan tanggung jawab sebagai karyawan
tidak diselesaikan. Namun masih ada perusahaan yang kurang
memperhatikan karyawannya sehingga karyawan menjadi kehilangan
motivasi, malas, dan terkesan tidak baik hasil pekerjaannya. Sehingga
mereka beranggapan bahwa sekeras apa pun mereka bekerja
perusahaan tidak mempedulikan mereka, apalagi untuk memberikan
kesejahteraan dan imbalan yang layak untuk mereka.

Untuk mencegah terjadinya tindakan karyawan yang tidak
diinginkan oleh perusahaan, maka tugas manajemen perusahaan yang
harus memenuhi tuntutan karyawan dengan memberikan
kesejahteraan yang adil dan bijaksana, semua itu dilakukan demi
terciptanya kesejahteraan karyawan dan kesejahteraan perusahaan.

Karyawan adalah modal utama bagi setiap perusahaan.
sebagai modal, karyawan perlu dikelola agar tetap produktif. Akan
tetapi pengelolaan karyawan bukanlah hal yang mudah, karena
mereka mempunyai pikiran, perasaan, status, keinginan dan latar
belakang yang heterogen. Oleh sebab itu perusahaan harus bisa
mendorong mereka agar tetap produktif dalam mengerjakan tugas-

tugas dan tanggung jawabnya masing-masing yaitu dengan
memberikan sesuatu yang menimbulkan kepuasan dalam diri
karyawan. sehingga perusahaan dapat mempertahankan karyawan
yang loyalitas dan dedikasi yang tinggi serta memiliki pengalaman dan
potensi dalam bidang pekerjaannya. Karyawan semacam itu
merupakan asset utama yang penting dan salah satu factor penunjang
keberhasilan pekerjaan dalam menjalankan perusahaan.

BAB IX

CONTOH KASUS PENERAPAN PERENCANAAN SDM DI
PERUSAHAAN MULTINASIONAL

A. Problematika Penerapan Perencanaan SDM di Perusahaan
Multinasional

Problematika berasal dari kata problem yang dapat diartikan
sebagai permasalahan atau masalah. Problem menurut KBBI diartikan
sebagai “hal-hal yang masih belum dipecahkan”. Sedangkan masalah
sendiri berdasarkan KBBI merupakan “sesuatu yang harus
diselesaikan”. Jadi yang dimaksud problematika atau masalah adalah
sesuatu yang dibutuhkan penyelesaian karena terdapat
ketidaksesuaian antara teori yang ada dengan kenyataan yang terjadi.

Pembuatan rencana bisnis yang baru menimbulkan kesulitan
bagi staf posisi kepemimpinan. Perusahaan AT & T mengalami
perubahan radikal pada tahun 1982 pada saat perusahaan dipaksa
untuk melakukan di investasi dimana AT&T tidak dapat menjalankan
praktek monopolinya selama 100 tahun. Perusahaan AT&T sekarang
telah berubah menjadi satu perusahaan yang tampil dari sekian
banyak perusahaan sejenis di pasar global.Perusahaan ini
berhadapan dengan supplier dan konsumen yang baru karena adanya
akuisisi dengan partner-partner baru.Perubahan bisnis di perusahaan
AT&T memerlukan kaji ulang dalam penerapan manajemen SDM,
terutama mengkaitkan perencanaan pengaturan SDM dengan
perencanaan bisnis barunya.

Manajernya sangat dituntut untuk memahami produk-produk
dan pelayanan baru perusahaan, harus mampu mengelola merger dan
akuisisi serta efektif dalam beragam lingkungan.

B. Solusi Problematika Penerapan Perencanaan SDM di
Perusahaan Multinasional

Solusi menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) ialah
penyelesaian atau pemecahan suatu masalah sehingga diharapkan
dapat menghasilkan jalan keluar nantinya. Dengan kata lain, solusi
dapat berupa penyelesaian terhadap suatu masalah, tanggung jawab
yang diemban, dan bahkan keinginan yang ingin dicapai.

Perusahaan AT&T dalam menghadapi permasalahan tersebut
mengembangkan dan mengimplementasikan sistem karier progres.
Tujuan sistem ini ada dua, yaitu: Pertama, mengidentifikasikan
kemampuan manajemen yang diperlukan dalam perencanaan bisnis
barunya. Kedua, mengetahui tingkat kualitas keahlian para manajer
yang menduduki posisi pimpinanan puncak. Hal ini agar penggunaan
sistem ini dapat memberikan masukan penting bagi perusahaan dalam
memilih individu-individu yang tepat untuk menduduki posisi pimpinan
puncak.

Pada sistem ini dilakukan proses komputerisasi untuk
menampung informasi terhadap keseluruhan karyawan, yaitu data
tentang profil karyawan yang mencakup riwayat hidup, riwayat
pekerjaan, pendidikan, kekuatan dan kelemahan serta kemampuan
memimpin.

Penggunaan sistem karier progres telah membantu perusahaan
AT&T secara berkesinambungan memiliki kepemimpinan puncak.

Sistem ini telah membantu perusahaan mengidentifikasikan antara
lain:

 Keterampilan pemimpin yang diperkikan untuk beragam
pekerjaan pada level alas.

 Penempatan karyawan-karyawan yang berkualitas pada posisi
tertentu.

 Posisi-posisi yang tidak efisien pada kandidat pimpinan secara
internal.

 Aktivitas yang diperlukan untuk pengembangan setiap kandidat.
Dengan adanya informasi tersebut, perusahaan AT&T dapat
mengetahui keseluruhan kualitas karyawannya dan dapat
memilih karyawan yang paling tepat jika sewaktu-waktu terbuka
peluang untuk promosi jabatan.

Perencanaan SDM merupakan proses mengidentifikasi dan
merespon menentukan kebutuhan jumlah SDM perusahaan dan
merancang kebijakan, sistem, serta program-program baru yang dapat
mengelola SDM secara efektif, sekalipun dalam kondisi yang selalu
berubah-ubah. Perencanaan SDM dapat meningkatkan keunggulan
kompetitif, sehingga kinerja perusahaan maksimal.

C. Perencanaan Strategik SDM Penerapan Perencanaan SDM di
Perusahaan Multinasional

Perencanaan Strategik SDM harus menentukan keseluruhan
tujuan yang akan dicapai dan menentukan cara-cara yang digunakan
untuk mencapainya yang meliputi kegiatan Menentukan Misi
Organisasi, Mengidentifikasi Lingkungan Organisasi, Merancang
Tujuan Strategik, Merumuskan Perencanaan Strategik. Suatu

organisasi harus menentukan keseluruhan tujuan yang akan dicapai
dan menentukan cara-cara yang digunakan untuk mencapainya. Oleh
karena itu perlu adanya perencanaan strategik SDM meliputi kegiatan:

a. Menentukan Misi Organisasi

Langkah pertama dalam perencanaan strategik adalah
pengembangan misi organisasi yang merupakan pernyataan dari
keseluruhan tujuan perusahaan. Misi tersebut mencakup cakupan
dasar dan pelaksanaan bisnis yang membedakan perusahaannya
dengan perusahaan lain. Halini juga merupakan penjabaran dari
pertanyaan "Mengapa perusahaan dibuat? Apa kontribusi khusus yang
dapat diberikan oleh perusahaan?”.

b. Mengidentifikasi Lingkungan Organisasi

Perencanaan strategik harus dapat menentukan lingkungan internal
dan eksternal perusahaan guna mengidentifikasi tantangan-tantangan
terhadap isu-isu politik, ekonomi, sosial dan teknologi. Perencananya
harus dapat mengidentifikasi apa-apa saja yang dilakukan kompetitor,
perusahaan apa saja yang akan memasuki pasar dan produk atau
pelayanan apa saja yang diharapkan.

c. Merancang Tujuan Strategik

Merancang tujuan strategik untuk menentukan hasil yangdiharapkan
sesuai dengan misinya. Tujuan strategik harus spesifik, menantang
dan dapat diukur. Tujuan tersebut diarahkan pada posisi pasar,inovasi,
produktivitas, sumber-sumber finansial, profitabilitas, kinerja dan
pengembangan manajemen.

d. Merumuskan Perencanaan Strategik

Setelah mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal serta tujuan
telah ditetapkan, maka perusahaan harus merumuskan perencanaan
strategik. Perencanaan strategik digunakan untuk menentukan
langkahlangkah yang akan diambil oleh pimpinan perusahaan dalam
mencapai tujuan strategiknya. Perumusan dilakukan dengan
menerjemahkan tujuan perusahaan secara terperinci, merumuskan
keuangan, pemasaran, manajemen, produksi, akunting, sistem
informasi dan SDM.

Perencanaan SDM-nya dilakukan dalam jangka panjang dan
jangka pendek, mencakup kegiatan:

a. Peramalan Permintaan SDM.

Peramalan permintaan SDM merupakan suatu upaya mem-perkirakan
karakteristik dan jumlah SDM yang dibutuhkan oleh perusahaan pada
masa yang akan datang.

Pendekatan umum yang digunakan, yaitu:

b. Pendekatan Statistika

Pendekatan ini menggunakan statistika angkatan kerja yang
dibutuhkan berdasarkan kondisi perkembangan bisnis, seperti volume
penjualan sangat berhubungan dengan jumlah angkatan kerja.
Pendekatan statistika biasanya digunakan pada saat perusahaan
beroperasi dalam kondisi lingkungan stabil di mana faktor-faktor bisnis
mendukung.

Pendekatan statistika tersebut analisis trend analisis rasio dan
analisis regresi. Dengan analisis trend, permintaan SDM pada masa
mendatang diproyeksikan berdasarkan trend

bisnis sebelumnya. Pada analisis rasio, proses menentukan SDM
dikalkulasikan dengan perhitungan rasio terhadap faktor-faktor bisnis
dengan jumlah karyawan yang dibutuhkan (Pendekatan analisis rasio
memberikan perkiraan SDM yang lebih akurat jika dibandingkan
dengan analisis trend); sedangkan analisis regresi digunakan
perusahaan yang terlebih dahulu harus dirancang dengan diagram
yang menunjukkan hubungan antara faktorfaktor bisnis dengan jumlah
angkatan kerja, kemudian mengkalkulasikannya dan dapat ditentukan
jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan.

c. Pendekatan Keputusan

Pendekatan keputusan lebih ditekankan pada penggunaan keputusan
yang dibuat dari pada upaya perhitungan secara matematis.
Pendekatan keputusan digunakan cara:

d. Brainstorming

Keputusan diambil berdasarkan sumbang saran yang diberikanoleh
partisipan yang ditugaskan untuk peramalan SDM. Penggunaan
metode ini, partisipan terlebih dahulu membuat asumsi tentang masa
depan. Oleh karena itu mereka menggunakan perencanaan strategik
dalam mengembangkan produk- produk dan pelayanan terbaru,
ekspansi pada pasar baru dan kemudian memprediksi antara lain:
Permintaan produk dan pelayanan untuk masa mendatang,
presentase pasar yang akan dimasuki oleh perusahaan dan keter-
sediaan teknologi baru yang mempengaruhi jenis produk dan
pelayanan yang ditawarkan. Ketepatan dalam melakukan peramalan
SDM sangat tergantung pada tepat tidaknya asumsi- asumsi yang
digunakan, karena masa mendatang penuh dengan ketidak
pastian.Oleh karena itu perusahaan perlu memonitor peramalan

permintaan SDM, baik pada perubahan kecil maupun perubahan besar
yang tidak diharapkan terjadi.

e. Perkiraan Penjualan

Perkiraan penjualan merupakan suatu pendekatan yang digunakan
pada saat dibutuhkan tambahan karyawan akibat adanya pengenalan
produk baru. Pada saat produk baru diluncurkan, karyawan pada
bagian penjualan harus memperkirakan permintaan terhadap produk
berdasarkan kebutuhan clan minat konsumen. Perusahaan
menggunakan informasi tersebut untuk memperkirakan berapa banyak
tenaga kerja yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan produk
baru tersebut.

f. Peramalan Persediaan SDM

Peramalan permintaan telah dilakukan, maka perusahaan dapat
mengetahui jumlah dan posisi formasi jabatan. Langkah-langkah
peramalan persediaan, yaitu: Pertama, pengelompokan berdasarkan
gelar, fungsi dan tingkat tanggungjawab. Pengelompokan tersebut
harus mencerminkan posisi-posisi antar karyawan yang diharapkan
kariernya. Sebagai contoh: Pada divisi SDM, pengelompokan
didasarkan pada jabatan asisten manajer SDM, manajer SDM dan
Direktur SDM. Langkah kedua, memperkirakan karyawan setiap divisi
menempati posisi jabatannya selama periode perencanaan, berapa
banyak karyawan yang akan di mutasi jabatan dan berapa banyak
karyawan yang akan pensiun.

g. Perkiraan Kebutuhan SDM Masa Mendatang.

Setelah peramalan permintaan dan persediaan dilakukan, maka perlu
dilakukan proses memperkirakan kebutuhan SDM untuk masa

mendatang. Sebagai contoh: Perusahaan memiliki 25 orang sekretaris
dan berdasarkan peramalan persediaan ada 5 (lima) jabatan sekretaris
akan kosong pada akhir periode perencanaan, sedangkan peramalan
permintaan memprediksikan ada 3 (tiga) jabatan sekretaris akan
dibutuhkan pada periode masa yang akan datang. Dengan
menggabungkan kedua peramalan tersebut, maka pimpinan
perusahaan menjadi tahu bahwa mereka harus mencari 8 (delapan)
orang sekretaris baru yang terdiri dari 5 (lima) orang untuk mengisi atau
menggantikan formasi jabatan yang kosong dan 3 (tiga) orang lagi
dibutuhkan untuk tambahan sekretaris baru.

h. Hasil Proses Perencanaan SDM.

Hasil proses perencanaan SDM yang telah dilakukan dapat saja terjadi
dua kemungkinan, yaitu: Kelebihan jumlah karyawan dan kekurangan
jumlah karyawan.

i. Kelebihan Jumlah Karyawan.

Jika hal ini terjadi tidak perlu melakukan pengu-rangan karyawan
secaradrastis karena mengandung banyak resiko. Oleh karena itu
dapat ditempuh melakukan pensiunan dini, jam lembur yang dibatasi,
pembagian kerja dibuat secara efektif dan pengendalian peningkatan
gaji.

j. Kekurangan Jumlah Karyawan

Jika hasilnya menunjukkan kekurangan karyawan, maka perlu
dilakukan perekrutan tenaga kerja baru. Untuk itu perlu dilakukan
terlebih dahulu analisis jabatan dan menentukan kualifikasi
persyaratan bagi calon karyawan baru. Setelah itu ditentukan sumber-
sumber SDM, proses seleksi dan penempatan serta orientasi jabatan.

D. Sistem Informasi SDM pada Penerapan Perencanaan SDM di
Perusahaan Multinasional

Sistem informasi SDM di perusahaan AT&T mengungkap
informasi tentang data profil karyawan dan pekerjaan. File profil
karyawan memberikan informasi kualifikasi dan klasifikasi karyawan,
riwayat mulai bekerja, penghasilan, pendidikan, kinerja dan kondite;
sedangkan file pekerjaan berisikan informasi daftar, jumlah dan tipe
pekerjaan serta kualifikasi persyaratan yang dituntut setiap jabatan.

Tujuan sistem informasi SDM antara lain untuk memberikan
kemudahan dalam penyimpanan data, membatu pimpinan untuk
melacak data yang diperlukan secara cepat, data polis asuransi
karyawan, informasi posisi gaji dan keuntungan, jenjang karier, riwayat
pekerjaan setiap karyawan. Disamping itu mempermudah divisi lain
dalam mengakses informasi SDM. Sekali pun demikian perlu dijaga
kerahasiaan data SDM dengan cara membatasi akses penggunaan
informasi terutama yang bersifat pribadi karyawan salah satu caranya
untuk melindungi integritas dan kerahasiaan informasi yang bersifat
pribadi (sensitif), pimpinan menge-luarkan kebijakan tertulis yang
tegas dalam melindungi kerahasia andata pribadi karyawan dan
sekaligus sanksi yang diberikan Jika data diakses tanpa izin tertulis
dari pimpinan.

Penerapan perencanaan SDM harus sejalan dengan
perencanaan strategik perusahaan. Oleh karena itu
pengembangannya harus memperhitungkan budaya perusahaan.
Budaya perusahaan yang dimaksud adalah pola nilai moral dan
perilaku yangdianutoleh perusahaan. Untuk mengetahui apakah