สาเหต ุ หลก ั แห ่ งความไม ่ ส าเร ็ จของ TQM (ต่อ) 6. ขาดความจร ิ งจง ั ท ี ่ ต ่ อเน ื ่ อง 7. พนักงานมีงานประจ าจนล้นมือ 8. คนไทยใจร ้ อนและเบ ื ่ อง ่ าย
ปัจจัยแห่งความส าเร็จของ TQM 1. การยด ึ มน ั ่ ผก ู พน ั อยา ่ งจร ิ งจง ั จากผบ ู ้ ร ิ หารงานท ุ กระดบ ั 2. การให้การศึกษาและฝึ กอบรมในเรื่อง TQM แก ่ พนก ั งานท ุ กคน 3. ม ีโครงสร ้ างขององคก ์ ารท ี ่ สนบ ั สน ุ นและเก ้ ื อหน ุ นระบบ TQM 4. การต ิ ดต ่ อส ื ่ อสารท ี ่ ม ีประส ิ ทธ ิ ภาพ 5. การให ้ รางวล ั และการยอมร ั บแก ่ ท ี มงานหร ื อพน ั กงานท ี ่ ม ี ผลงาน ปรากฏ
ปัจจัยแห่งความส าเร็จของ TQM (ต่อ) 6. การวด ั ผลงานอยา ่ งเหมาะสม โดยม ี เกณฑก ์ ารวด ั ผลงานท ี ่ ชด ั เจน 7. การทา งานเป็ นท ี มอยา ่ งม ีประส ิ ทธ ิ ภาพ 8. การใหค ้ วามร ู ้ ดา ้ นการจด ั การค ุ ณภาพอยา ่ งทว ั ่ ถ ึ ง 9. การต ้ ง ั เป้ าหมายท ี ่ ชด ั เจน 10. การเสร ิ มทก ั ษะใหม ่ 11. การวางแผนที่ดี
ปัจจัยแห่งความส าเร็จของ TQM (ต่อ) 12. การเผยแพร ่ และใหก ้ ารศ ึ กษาท ี ่ เก ี ่ ยวกบ ั ก ิ จกรรมค ุ ณภาพ 13. การเต ิ มส ี สน ั ใหก ้ บ ั ก ิ จกรรม 14. การทบทวนแผนการปฏิบัติงานเป็ นระยะ ๆ 15. การสรรหาคนเขา ้ ร ่ วมในก ิ จกรรมปร ั บปร ุ งค ุ ณภาพ 16. การสรรหาหัวข้อในการปรับปรุงคุณภาพ
การน า TQM มาใช ้ในการปร ั บปร ุ งการบร ิ หารภาคร ั ฐ ข ้ น ั ตอนการนา TQM มาใชใ้ นการปร ั บปร ุ งการบร ิ หารภาคร ั ฐน ้ น ั ม ี ดง ั น ้ ี 1. การสา รวจหน ่ วยงานของภาคร ั ฐท ี ่ ม ี หนา ้ในการให ้ บร ิ การแก ่ ประชาชน 2. การคน ้ หาจ ุ ดบกพร ่ องรองท ี ่ ควรแกไ้ ข 3. การวางแผนการปรับปรุงการปฏิบัติงานโดยใช้ TQM
การน า TQM มาใช ้ในการปร ั บปร ุ งการบร ิ หารภาคร ั ฐ(ต่อ) 4. การสร ้ างการยอมร ั บใหเ ้ ก ิ ดข ้ึ นในวฒ ั นธรรมขององคก ์ าร 5. การน า TQM ไปปฏ ิ บต ัิในหน ่ วยงานบร ิ การภาคร ั ฐ 6. การติดตามและประเมินผล
การน า TQM มาประย ุ กต ์ใช ้ในเช ิ งปฏบ ิั ตก ิ าร การน า TQM มาประย ุ กต ์ใชใ้ นเช ิ งปฏ ิ บต ัิ ควรจะม ี ก ิ จกรรม อะไรบ ้ างท ี ่ จะต ้ องด าเน ิ นให ้สอดคล ้ องก ั บปร ั ชญา และแนวค ิ ด พ ้ ื นฐานของ TQM ส าหร ั บก ิ จกรรมส าคญ ั ท ี ่ ผ ู บ ้ ร ิ หารจะตอ ้ งไป ดา เน ิ นการในองคก ์ ารของตนเองน ้ น ั ม ี อย ่ ู 6 ประการดง ั น ้ ี
การน า TQM มาประย ุ กต ์ใช ้ในเช ิ งปฏบ ิั ตก ิ าร(ต่อ) 1. การฝึ กอบรมทางด้านคุณภาพ 2. การบริหารงานประจ าวัน 3. การบริหารนโยบาย 4. การบริหารข้ามสายงาน 5. ก ิ จกรรมกล ุ ่ มยอ ่ ย 6. ตรวจวินิจฉัยโดยผู้บริหารระดับสูงสุด
แนวทางการส่งเสริม TQM ภายในองค์การ 1. ผบ ู ้ ร ิ หารระดบ ั ส ู งจะตอ ้ งม ี ศร ั ทธาและม ี ความเช ื ่ อมน ั ่ ว ่ า TQM จะ สามารถช ่ วยปร ั บปร ุ งพฒ ั นาองคก ์ ารไดอ ้ ยา ่ งยง ั ่ ยน ื 2. ให้น า TQM มาเป็ นนโยบายในการบร ิ หารธ ุ รก ิ จและประกาศให ้ พนักงานทุกคนได้รับรู้ 3. ใหจ ้ ด ั ต ้ ง ั หน ่ วยงานส ่ งเสร ิ ม TQM เพ ิ ่ มเป็ นหน ่ วยงานหลก ั งานหลก ั ในการผลก ั ดน ั การดา เน ิ นงานต ่ าง ๆ ในก ิ จกรรม TQM ให ้ เก ิ ดข ้ึ นได ้ อยา ่ งเป็ นร ู ปธรรม
แนวทางการส่งเสริม TQM ภายในองค์การ (ต่อ) 4. ใหจ ้ ด ั ต ้ ง ั TQM Steering Committee โดยมีกรรมการผู้จัดการเป็ น ประธานเพ ื ่ อกา หนดนโยบายผลด ั ดน ั การดา เน ิ นการ ต ิ ดตามผลแกไ้ ข ปั ญหาหลก ั ๆ ในการทา ก ิ จกรรม TQM 5. ใหห ้ าท ี ่ ปร ึ กษาถา ้ หากค ิ ดวา ่ จา เป็ น 6. ใหก ้ า หนด Road Map ของการท า TQM และแผนงานหลัก 7. ดา เน ิ นการฝึ กอบรมตามแผนงานท ี ่ กา หนดไว ้
แนวทางการส่งเสริม TQM ภายในองค์การ (ต่อ) 8. ดา เน ิ นการลงม ื อปฏ ิ บต ัิในก ิ จกรรมต ่ าง ๆ ของ TQM 9. ผบ ู ้ ร ิ หารระดบ ั กลางสอบการปฏ ิ บต ัิ และแกไ้ ขปั ญหาท ี ่ เก ิ ดข ้ึ น 10. ผู้บริหารระดับสูงตรวจวินิจฉัยผลการด าเนินงาน TQM เป็ นระยะ ๆ 11. มีการประเมินผลประจ าปี
บทบาทของผ ้ ู บร ิ หารในระดบ ั ต ่ างๆ ในการท ากิจกรรม TQM ผ ้ ู บร ิ หารระดบ ั ส ู ง 1. กา หนดว ิ สัยทศัน ์ นโยบาย และเป้ าหมายของการทา ก ิ จกรรม TQM ซึ่ งควร กา หนดเป้ าหมายท ้ งัระยะส ้ัน ระยะกลางและระยะยาว 2. กา หนด Road Map และแผนงานหลักของการท า TQM 3. แสดงความม ุ ่ งมนั่ม ี ความเป็ นผน ู ้ า และสร ้ างวฒันธรรมแบบ TQM 4. มอบหมายและกระจายนโยบายไปส ่ ู การปฏ ิ บตัิ 5. สนับสนุนในทุก ๆ ด้าน 6. แสดงความเป็ นผน ู ้ า และเป็ นตวัอยา ่ งท ี่ด ีในการทา ก ิ จกรรม 7. ตรวจวน ิิ จฉยัและพฒันาระบบท ี่ม ี อยใ่ ู หด ้ี ยง ิ่ข ้ึ น
บทบาทของผ ้ ู บร ิ หารในระดบ ั ต ่ างๆ ในการท ากิจกรรม TQM (ต่อ) ผ ้ ู บร ิ หารระดบ ั กลาง 1. รับผ ิ ดชอบและสนับสน ุ นให ้ เก ิ ดการปฏ ิ บตัิ ก ิ จกรรม TQM ในหน ่ วยงาน ของตนเอง เพ ื่อสอดคลอ ้ งกบันโยบายของผบ ู ้ ร ิ หารระดบัส ู ง 2. จดัฝึ กอบรมใหค ้ วามร ู ้ และจ ู งใจผใ ู ้ ตบ ้ ญัชาใหร ้่ วมม ื อกนัทา ก ิ จกรรม 3. ต ิ ดตามความค ื บหนา ้ และแกไ้ ขปัญหาท ี่เก ิ ดข ้ึ นในหน ่ วยงาน 4. การสร ้ างมาตรฐานและเป็ นตวัอยา ่ งท ี่ด ี แก ่ ผใ ู ้ ตบ ้ งัคบับญัชาในการ ปฏิบัติงาน 5. การกระตุ้นและการสร้างบรรยากาศที่ดีในการปฏิบัติงาน 6. การประสานงานและร ่ วมม ื อกบัส ่ วนงานอ ื่น ๆ ท ี่เก ี่ยวขอ ้ ง
บทบาทของผ ้ ู บร ิ หารในระดบ ั ต ่ างๆ ในการท ากิจกรรม TQM (ต่อ) ผ ้ ู บร ิ หารระดบ ั ล ่ าง 1. การควบค ุ มการปฏ ิ บตัิ งานตามมาตรฐานท ี่สร ้ างข ้ึ น 2. การจ ู งใจผใ ู ้ ตบ ้ งัคบับญัชาใหร ้่ วมม ื อกนัทา ก ิ จกรรม 3. การตรวจสอบและต ิ ดตามปัญหาท ี่เก ิ ดข ้ันในการปฏ ิ บัต ิ และรายงานให ้ ผู้บังคับบัญชารับทราบ 4. การรับทราบข้อมูลที่จ าเป็ นจากพนักงาน 5. การใหข ้ อ ้ ม ู ลทางดา ้ นเทคน ิ คท ี่จา เป็ นแก ่ ผบ ู ้ ร ิ หารระดบักลางเพ ื่อ ปรับปรุง
สร ุ ป การน า TQM มาใช ้ในการปร ั บปร ุ งการบร ิ การภาคร ั ฐ ก ็ จะเป็ นอ ี ก แนวทางหน่ึ งท ี่เอ ้ ื ออ านวยในส ่ วนราชการน าไปปฏ ิ บ ั ต ิ เพ ื่อให ้ บ ั งเก ิ ดท ี่พ ึ ง ประสงคไ์ ดโ้ ดยไม ่ ยากนก ั อยา ่ งไรกต ็ าม การนา การเปล ี่ยนแปลงเขา ้ไปในองคก ์ าร อาจจะตอ ้ งไดร ้ั บการต ่ อตา ้ นของขา ้ ราชการบา ้ งไม ่ มากก ็ นอ ้ ยแต ่ ส ิ่งท ี่สา คญ ั ท ี่ส ุ ด ท ี่พ ึ งกระท าก ็ ค ื อ การจ ั ดการฝึ กอบรมหร ื อส ั มมนาผ ู ้ บร ิ หารระด ั บส ู งของ หน ่ วยงานภาคร ั ฐท ี่ให ้ บร ิ การประชาชน เพ ื่อขอทราบความค ิ ดเห ็ นและให ้ไดห ้ ั ว ขอ ้สร ุ ปกวา ้ ง ๆ ดง ั น ้ น ั การปร ั บปร ุ งในการบร ิ การภาคร ั ฐน ้ น ั จะตอ ้ งสอดคลอ ้ งกบ ั นโยบายของร ั ฐบาลในการปฏ ิ ร ู ประบบราชการกล ่ าวค ื อม ี เป้ าหมายของการเพ ิ่ม ค ุ ณภาพของการใหบ ้ ร ิ การและความพ ึ งพอใจของประชาชนเช ่ นเด ี ยวกน ั
END
บทที่12 การจด ั การองค ์ ความร ้ ู (Knowledge Management)
ความหมายของการจ ั ดการองค ์ ความร ้ ู • หมายถึง “การรวบรวมการสร้าง การจัดระเบียบ การแลกเปลี่ยน และการ ประยุกต์ใช้ความรู้ในองค์การ” โดยพฒ ั นาระบบมาจากขอ ้ ม ู ลไปส ่ ู สารสนเทศ เพ ื่อใหเ ้ ก ิ ดความร ู ้ และปั ญญาในท ี่ส ุ ด
ความส าคญ ั ของการจ ั ดการองค ์ ความร ้ ู การจด ั การองค ์ ความร ู ้ ความส าคญ ั ต ่ อองค ์ การ เน ื่องจากในปั จจ ุ บน ั การ เต ิ บโตขององค ์ การต ่ าง ๆ ข ้ึ นอย ่ ู ก ั บการจ ั ดการองค ์ ความร ู ้ ท ี่สามารถน าไปใช ้ ปฏ ิ บต ัิไดจ ้ ร ิ งและก ็ เป็ นผลมาจากขอ ้ ม ู ลและการจด ั การสารสนเทศท ี่เป็ นระบบ โดยระบบสารสนเทศและการพฒ ั นาความร ู ้ ถ ื อได ้ ว ่ า เป็ นปั จจ ั ยส าคญ ั อย ่ างย ิ่ง สา หร ั บการพฒ ั นาองคก ์ ารก ็ จะเป็ นขอ ้ไดเ ้ปร ี ยบท ี่เหน ื อกว ่ าผอ ู ้ื่น องคก ์ ารจะม ี ผล การปฏ ิ บต ัิ งานท ี่ด ี และเก ิ ดความเจร ิ ญกา ้ วหนา ้ ต ่ อไป ดง ั น ้ น ั การจด ั การองคค ์ วามร ู ้ จ ึ งม ี ความสา คญ ั ต ่ อการพฒ ั นาทร ั พยากรมน ุ ษยใ์ นองคก ์ ารเป็ นอยา ่ งมาก หากไดน ้ า ข้อมูลสารสนเทศมาพัฒนาการปฏิบัติงาน เมื่อบุคคลรู้จักสะสม แสวงหาความรู้ ใฝ่ เร ี ยน ใฝ่ ร ู ้ น าความร ู ้ไปถ ่ ายทอดให ้ แก ่ เพ ื่อร ่ วมงาน ใช ้ องค ์ ความร ู ้ให ้ เก ิ ด ประโยชน ์ ส ู งส ุ ด นา ความร ู ้ ท ี่สง ั่สมมาสร ้ างประโยชน ์ สร ้ างความกา ้ วหนา ้ในอาช ี พ ของตนเองอีกด้วย
กรอบความคด ิ ของการจ ั ดการองค ์ ความร ้ ู ภารก ิ จของทร ั พยากรมน ุ ษย ์ จะตอ ้ งปร ั บเปล ี่ยนวฒ ั นธรรมให ้สอดคลอ ้ ง กบ ั การเร ี ยนร ู ้โดยองคก ์ ารจะตอ ้ งมองถ ึ ง 6องคป์ ระกอบหลง ั ดง ั น ้ ี 1. การจัดการเปลี่ยนแปลงและพฤติกรรม เป็ นการปร ั บเปล ี่ยนพฤต ิ กรรมของคนให ้ ม ี การแลกเปล ี่ยน แบ ่ งปั นความร ู ้ ซ่ึ ง กน ั และกน ั เพ ื่อให ้ เก ิ ดความเช ื่อและพฤต ิ กรรมท ี่องคก ์ ารตอ ้ งการซ ึ มล ึ กเขา ้ไป ในบรรทด ั ฐานและค ่ าน ิ ยม จนเก ิ ดเป็ นวฒ ั นธรรมข ้ึ น
กรอบความคด ิ ของการจ ั ดการองค ์ ความร ้ ู(ต่อ) 2. การสื่อสาร เป็ นการเน ้ นการวางแผนอย ่ างเป็ นระบบ ส ื่อสารอย ่ างสม่า เสมอและ ต ่ อเน ื่อง เพ ื่อใหค ้ นเขา ้ใจวา ่ องคก ์ ารกา ลง ั ทา อะไรอย ่ ู 3. กระบวนการและเครื่องมือ เป็ นการคด ั เล ื อกเคร ื่องม ื อท ี่เก ี่ยวขอ ้ งและท ี่ไม ่ เก ี่ยวกบ ัไอท ี เช ่ น ความร ู ้ใน ตว ั คนกบ ั ความร ู ้ ทว ั่ ไป
กรอบความคด ิ ของการจ ั ดการองค ์ ความร ้ ู(ต่อ) 4. การฝึ กอบรมและการเร ี ยนร ้ ู เป็ นการสอนใหใ้ ชเ ้ คร ื่องม ื อกระบวนการการบอกเล ่ าถ ึ งส ิ่งท ี่ลงม ื อทา จร ิ ง และไม ่ใช ่ การเล ่ าส ิ่งท ี่ควรเป็ น 5. การวัดผล เป็ นการจด ั การความร ู ้ เท ี ยบกบ ั เป้ าหมายท ี่ต ้ ง ัไว ้
กรอบความคด ิ ของการจ ั ดการองค ์ ความร ้ ู(ต่อ) 6. การยกย่องชมเชยและการให้รางวัล เป็ นการระบ ุ ถ ึ งพฤต ิ กรรมท ี่พ ึ งประสงคโ์ ดยให ้ การยกยอ ่ งชมเชยและเป็ น แบบอยา ่ งท ี่ด ี กบ ั เพ ื่อนร ่ วมงาน
วัฒนธรรมองค์การ จะเป็ นแบบแผนพฤติกรรมที่บุคลากรในองค์การ ย ึ ดถ ื อเป็ นแนวทางในการประพฤต ิปฏ ิ บต ัิ ซ่ึ งม ี พ ้ ื นฐานมาจากความเช ื่อ ค ่ าน ิ ยม และเป็ นส ิ่งท ี่องคก ์ ารคาดหวง ั จากการปฏ ิ บต ัิ งาน สา หร ั บม ิ ต ิ วฒ ั นธรรมท ี่ม ี ผลต ่ อ การทา ก ิ จกรรมและการดา เน ิ นงานในองคก ์ ารน ้ น ั ไดแ ้ ก ่ (1) ความเหล ื่อมล ้ า ของอา นาจ (2) การหล ี กเล ี่ยงความไม ่ แน ่ นอน (3) ปั จเจกน ิ ยมหร ื อความเป็ นส ่ วนตว ั (4) ลก ั ษณะของวฒ ั นธรรมท ี่บ ่ งบอกความเป็ นชายหร ื อหญ ิ ง
ประเภทของความร ้ ู ความร ู ้ เร ิ่มม ี บทบาทในการดา เน ิ นช ี ว ิ ต ท ้ ง ั ยง ั ช ่ วยให ้ การตด ั ส ิ นใจและเพ ิ่ม อา นาจในการแข ่ งข ั นมากข ้ึ นส าหร ั บโลกย ุ คปั จจ ุ บ ั น ซ่ึ งต ่ างจากเด ิ มท ี่คนให ้ ความสา คญ ั กบ ั ขอ ้ ม ู ลมากแต ่ เม ื่อช ่ องทางการเขา ้ ถ ึ งขอ ้ ม ู ลทา ไดส้ ะดวกมากข ้ึ นทา ใหค ้ นเขา ้ ถ ึ งขอ ้ ม ู ลไดง ้่ ายและการม ี ขอ ้ ม ู ลอยา ่ งเด ี ยวจ ึ งไม ่ ถ ื อเป็ นจ ุ ดแข ่ งแต ่ อยา ่ งใด แต ่ ม ี ท ี่สา คญ ั มากกว ่ าขอ ้ ม ู ลก ็ ค ื อตอ ้ งสามารถนา ขอ ้ ม ู ลมาว ิ เคราะห ์ประย ุ กต ์ปร ั บ ใช ้ หร ื อทา ให ้ เป็ นประโยชน ์ในแง ่ ของการแปลงขอ ้ ม ู ลมาเป็ นความร ู ้ ดง ั น ้ น ั บ ุ คคล ควรแสวงหาความร ู ้ พฒ ั นาความร ู ้ และก ่ อใหเ ้ ก ิ ดความร ู ้ใหม ่ ซ่ึ งม ี นก ั ว ิ ชาการหลาย ท ่ านไดเ ้สนอการจด ัประเภทของความร ู ้ วา ่ ม ี ลก ั ษณะท ี่แตดต ่ างกน ั ออกไปดง ั น ้ ี
ประเภทของความร ้ ู 1. ความร ้ ู แบบฝั งลก ึ (Tacit Knowledge) เป็ นความร ู ้ ท ี่ไม ่ สามารถอธ ิ บายโดยใชค ้ า พ ู ดได ้ ซ่ึ งเป็ นความร ู ้ ท ี่อยใ่ ู นตว ั ของแต ่ ละบ ุ คคลเก ิ ดจากประสบการณ ์ การเร ี ยนร ู ้ หร ื อเก ิ ดจากพรสวรรคต ์ ่ าง ๆ ซ่ึ ง ส ื่อสารหร ื อถ ่ ายทอดในร ู ปของตว ั เลข ส ู ตร หร ื อลายลก ั ษณ ์ อก ั ษรไดย ้ าก ความร ู ้ ชน ิ ดน ้ ี พฒ ั นาและแบ ่ งปั นกน ั ได ้ และเป็ นความร ู ้ ท ี่ก ่ อใหเ ้ ก ิ ดความไดเ ้ปร ี ยบในการ แข ่ งขน ั
ประเภทของความร ้ ู(ต่อ) 2. ความร ้ ู แบบช ั ดแจ ้ ง (Explicit Knowledge) เป็ นความร ู ้ ท ี่รวบรวมได ้ ง ่ าย ซ่ึ งเป็ นความร ู ้ ท ี่เป็ นเหต ุ เป็ นผล สามารถ รวบรวมและถ ่ ายทอดออกมาในร ู ปแบบต ่ าง ๆ ได ้ เช ่ น หนง ั ส ื อค ู ่ ม ื อเอกสารและ รายงานต ่ าง ๆ ซ่ึ งทา ใหเ ้ ขา ้ ถ ึ งไดง ้่ าย
ประเภทของความร ้ ู(ต่อ) กล ่ าวโดยสร ุ ป ความร ู ้ ท ี่อย ่ ู ภายในต ั วบ ุ คคล เป็ นความร ู ้ ท ี่เก ิ ดจาก ประสบการณ ์ การเร ี ยนและพรสวรรค ์ ซ่ึ งเป็ นความร ู ้ ท ี่ไม ่ปรากฏชด ั แจง ้ หร ื อแบบ ฝังลึก (Tacit Knowledge) ถา ้ หากเม ื่อความร ู ้ เหล ่ าน ้ น ั เป็ นความร ู ้ ท ี่ สมเหต ุ สมผลถ ู กรวบรวมและถ ่ ายทอดออกมาในร ู ปของการเข ี ยนท ี่เป็ นลายลก ั ษณ ์ อ ั กษร และความร ู ้ น ้ ั นก ็ จะกลายเป็ นความร ู ้ ท ี่ปรากฏช ั ดแจ ้ ง (Explicit Knowledge) และความร ู ้ ดง ั กล ่ าวก ็ จะม ี ค ุ ณค ่ าปรากฏเม ื่อนา มาใชใ้ น กระบวนการตัดสินใจ (Decision Making)
ระดบ ั ของความร ้ ู 1. ความร ้ ู เช ิ งทฤษฎ ี เป็ นความรู้เชิงข้อเท็จจริ ง รู้อะไร เป็ นอะไร ซึ่ งจะพบในผู้ที่ส าเร็จ การศ ึ กษามาใหม ่ ๆ ท ี่ม ี ความร ู ้โดยเฉพาะความร ู ้ ท ี่จา มาไดจ ้ ากความร ู ้ ชด ั แจง ้ ซ่ึ ง ไดม ้ าจากการไดเ ้ ร ี ยน แต ่ เวลาทา งานจร ิ งก ็ จะไม ่ มน ั่ใจตนเองและก ็ จะปร ึ กษากบ ั ร ุ ่ นพ ี่ก ่ อน
ระดบ ั ของความร ้ ู(ต่อ) 2. ความร ้ ู เช ิ งทฤษฎแ ี ละเช ิ งบร ิ บท เป็ นความร ู ้ ท ี่เช ื่อมโยงกบ ั โลกของความเป็ นจร ิ ง ภายใตส้ ภาพความเป็ น จริงที่ซับซ้อน และสามารถน าเอาความรู้แบบชัดแจ้งที่ได้มาไปประยุกต์ใช้ตาม บร ิ บทของตนเองได ้ ซ่ึ งมก ั พบในคนท ี่ทา งานไปหลาย ๆ ปี จนเก ิ ดเป็ นความร ู ้ แบบ ฝั งล ึ กท ี่เป็ นทก ั ษะหร ื อประสบการณ ์ มากข ้ึ น
ระดบ ั ของความร ้ ู(ต่อ) 3. ความร ้ ู ในระด ั บทอ ี ่ ธ ิ บายเหต ุ ผล เป็ นความร ู ้ เช ิ งเหต ุ ผลระหว ่ างเร ื่องราวหร ื อเหต ุ การณ ์ ต ่ าง ๆ ผลของ ประสบการณ ์ แกป้ ั ญหาท ี่ซบ ั ซอ ้ นและนา ประสบการณ ์ น ้ น ั มาแลกเปล ี่ยนเร ี ยนร ู ้ กบ ั ผ ู อ ้ื่น เป็ นผ ู ท ้ ี่ทา งานมาระยะหน่ึ งแล ้ วเก ิ ดความร ู ้ แบบฝั งล ึ ก และสามารถถอด ความร ู ้ แบบฝั งล ึ กของตนเองมาแลกเปล ี่ยนกบ ั ผอ ู ้ื่น หร ื อถ ่ ายทอดใหผ ้ อ ู ้ื่นไดพ ้ ร ้ อม ท ้ ง ั ร ั บเอาความร ู ้ จากผอ ู ้ื่นไปปร ั บใชใ้ นบร ิ บทของตนเองได ้
ระดบ ั ของความร ้ ู(ต่อ) 4. ความร ้ ู ในระด ั บค ุ ณค ่ าของความเช ื ่ อ เป็ นความร ู ้ในลก ั ษณะของความค ิ ดร ิ เร ิ่มสร ้ างสรรคท ์ ี่ขบ ั คน ้ มาจากภายใน ตนเองจะเป็ นผท ู ้ี่สามารถสกด ั ประมวลว ิ เคราะห ์ ความร ู ้ ท ี่ตนเองมอยก ่ ู บ ั ความร ู ้ ท ี่ ตนเองได ้ ร ั บมาสร ้ างเป็ นองค ์ ความร ู ้ใหม ่ ข ้ึ นมาได ้ เช ่ น การสร ้ างตว ั แบบหร ื อ ทฤษฎ ีใหม ่ หร ื อวต ั กรรมข ้ึ นมาใชใ้ นการทา งานได ้
ระดบ ั ของความร ้ ู(ต่อ) การถ ่ ายทอดความร ู ้ เป็ นส ่ วนประกอบของการจด ั การองค ์ ความร ู ้ ท ี่ถ ู ก ประพฤต ิปฏ ิ บต ัิ กน ั มาเป็ นเวลานานแลว ้ ตว ั อย ่ างร ู ปแบบของการถ ่ ายทอดความร ู ้ เช ่ น •การอภ ิปรายของเพ ื่อนร ่ วมงานในระหวา ่ งการทา งาน •การอบรมพนก ั งานใหม ่ เป็ นทางการ • ห้องสมุดขององค์การ •โปรแกรมการฝึ กสอนทางอาชีพ •การเป็ นพ ี่เล ้ ี ยง
กระบวนการของการจ ั ดการองค ์ ความร ้ ู วิจารณ์ พานิช (2548) ได้เสนอกระบวนการของการจัดการองค์ความรู้มา ใช้ประโยชน์ ประกอบด้วย 1. การกา หนดความร ้ ู ทต ี ่ ้ องการใช ้ เป็ นการน าความม ุ ่ งม ั่น ว ิ ส ั ยท ั ศน ์พันธก ิ จ เป้ าหมาย และ วต ั ถ ุ ประสงค ์ ขององค ์ การ มากา หนดความร ู ้ ท ี่ตอ ้ งการใช ้ เพ ื่อให ้ ม ี การ จด ั การองคค ์ วามร ู ้ ม ี จ ุ ดเนน ้ และไม ่ สะเปะสะปะ
กระบวนการของการจ ั ดการองค ์ ความร ้ ู(ต่อ) 2. การเสาะหาและยด ึ กม ุ ความร ้ ู เป็ นการพัฒนาขีดความสามารถในการเสาะหาและยึดกุมความรู้ ท ี่กระจ ั ดกระจาย หร ื อแฝงอย ่ ู ตามท ี่ต ่ าง ๆ มาใช ้ประโยชน ์ ด าเน ิ นการอย ่ าง สม่า เสมอ จนเก ิ ดทก ั ษะและความชา นาญในการเสาะหาและย ึ ดก ุ มแหล ่ งของ ความรู้ที่จะแสวงหา อาจจะมาจากภายนอก
กระบวนการของการจ ั ดการองค ์ ความร ้ ู(ต่อ) 3. การสร ้ างความร ้ ู ในม ุ มมองเด ิ ม กล ่ าวค ื อ ความร ู ้ จะตอ ้ งสร ้ างโดยผ ู ร ้ ู ้ ผ ู เ ้ ช ี่ยวชาญ ในม ุ งมองใหม ่ ความร ู ้ เก ิ ดข ้ึ นไดท ้ ุ กจ ุ ดของการทา งาน โดยท ุ กคนท ี่ทา งานเป็ นความร ู ้ ท ี่ฝั งอย ่ ู ใน สมอง ซ่ึ งอาจจะพ ู ดออกมาไม ่ได ้ การสร ้ างความร ู ้ อาจจะทา ไดท ้ ้ ง ั ก ่ อนลงม ื อทา หลง ั จากการทา งานในการสร ้ างความร ู ้ไม ่ จา เป็ นตอ ้ งสร ้ างใหม ่ ท ้ ง ั หมด 100 % แต ่ อาจจะเร ิ่มจาก10 – 20% กไ็ ด ้
กระบวนการของการจ ั ดการองค ์ ความร ้ ู(ต่อ) 4. การกล ้ น ั กรองความร ้ ู บางอย ่ าง กล ่ าวค ื อ ความร ู ้ บางอย ่ างเป็ นส ิ่งท ี่ลา ้สมย ั บางอย ่ างเป็ นส ิ่งท ี่ไม ่ เหมาะสมกบ ั บร ิ บทหร ื อสภาพลอ ้ ม สา หร ั บเราจ ึ งจา เป็ นตอ ้ งม ี การกล ้ น ั กรองก ่ อน เพื่อให้น าความรู้ที่เหมาะสมมาใช้
กระบวนการของการจ ั ดการองค ์ ความร ้ ู(ต่อ) 5. การแลกเปลย ี ่ นเร ี ยนร ้ ู เป็ นส ิ่งท ี่ส าค ั ญท ี่ส ุ ด เพราะแต ่ ละคนม ี ม ุ มมองต ่ อความร ู ้ไม ่ เหม ื อนกน ั จ ึ งตอ ้ งแลกเปล ี่ยนการเร ี ยนร ู ้ ม ิ ฉะน ้ น ั ก ็ เก ็ บอยภ ่ ู ายในตว ั โดยไม ่ ม ี การ ยกระดบ ั ความร ู ้ ถา ้ ขาดการแลกเปล ี่ยนความร ู ้ ม ี จะเก ่ าลา ้สมย ั อยา ่ งรวดเร ็ วไม ่ งอก งาม ยง ิ่แลกเปล ี่ยนมากกย ็ ง ิ่ ไดก ้ า ไรมาก
กระบวนการของการจ ั ดการองค ์ ความร ้ ู(ต่อ) 6. การประย ุ กต ์ใช ้ ความร ้ ู ทา ให ้ เก ิ ดผลจากการใชค ้ วามร ู ้ เพ ื่อพฒ ั นาผล ิ ตภณ ั ฑห ์ ร ื อบร ิ การ พัฒนากระบวนการท างาน และพัฒนาสมาชิกองค์การ
ข ้ น ั ตอนของการจ ั ดการองค ์ ความร ้ ู 1. การแสวงหาความร ้ ู เป็ นกระบวนการของค้นหาความรู้ ซึ่งอาจจะแสวงหาจากภายใน หร ื อจากภายนอกองคก ์ ารก ็ได ้ หร ื อการศ ึ กษาหาความร ู ้ เพ ิ่มเต ิ ม คน ้ ควา ้ หาขอ ้ ม ู ลท ี่ เป็ นประโยชน ์ เร ี ยนร ู ้ ยอมร ั บ เปิ ดร ั บความร ู ้ใหม ่ อย ่ างสม่า เสมอ เพ ื่อให ้ เก ิ ด ประโยชน ์ ส ู งส ุ ดต ่ อตนเองและองคก ์ าร
ข ้ น ั ตอนของการจ ั ดการองค ์ ความร ้ ู(ต่อ) 2. การสร ้ างความร ้ ู เป็ นการพฒ ั นาความร ู ้ ท ี่ม ี อย ่ ู ในตว ั บ ุ คคลในองคก ์ าร ซ่ึ งเป็ นการ พฒ ั นาสร ้ างผลงานความร ู ้ ท ี่เก ิ ดข ้ึ นจากภายในองคก ์ ารและภายนอกองคก ์ ารการ สร ้ างแนวค ิ ดทฤษฎ ีใหม ่ การเพ ิ่มค ุ ณค ่ าใหก ้ บ ั ความร ู ้ เด ิ มเป็ นความร ู ้ใหม ่
ข ้ น ั ตอนของการจ ั ดการองค ์ ความร ้ ู(ต่อ) 3. การจ ั ดเกบ ็ และค ้ นคน ื ความร ้ ู เป็ นกระบวนการในการร ั กษาความร ู ้ และการจด ั สรรความร ู ้ อยา ่ ง เป็ นระบบ เพื่อประโยชน์ในการปฏิบัติงาน มีระบบการด าเนินการมีวิธีการในการ เกบ ็ ร ั กษา ม ี การจด ั หมวดหม ่ ู และสามารถเขา ้ ถ ึ งขอ ้ ม ู ลไดโ้ ดยง ่ าย
ข ้ น ั ตอนของการจ ั ดการองค ์ ความร ้ ู(ต่อ) 4. การถ ่ ายทอดความร ้ ู และการใช ้ประโยชน ์ เป็ นกระบวนการในการแบ ่ งปั นความร ู ้ ท ี่ม ี อย ่ ู แก ่ บ ุ คคลหร ื อ องค ์ การท ี่ตอ ้ งการใช ้ ความร ู ้ในการวางแผน การตด ั ส ิ นใจการแก ้ปั ญหาต ่ าง ๆ เพ ื่อให ้ เก ิ ดการใช ้ประโยชน ์ในต ั วองค ์ ความร ู ้ อย ่ างม ีประส ิ ทธ ิ ภาพและเก ิ ด ประสิทธิผล
บทบาทของทร ั พยากรมน ุ ษย ์ในการสร ้ างวฒ ั นธรรม องค ์ การเพอ ื ่ การจ ั ดการองค ์ ความร ้ ู หลากหลายของคนท ี่ม ี ท ้ ง ัประเภท ไม ่ เก ่ งและไม ่ ด ี/ ด ี แต ่ไม ่ เก ่ ง /เก ่ งแต ่ไม ่ ด ี และท ้ ง ั เก ่ งและด ี ดง ั น ้ น ั ในแต ่ ละคนม ี ตน ้ ท ุ นช ี ว ิ ตไม ่ เท ่ ากน ั วฒ ั นธรรมจะเก ิ ดข ้ึ นไดก ้ ต ็ อ ้ งอาศย ั ค ่ าน ิ ยมหลก ั 5ขอ ้ ไดแ ้ ก ่ (1) การสร ้ างความพ ึ งพอใจใหก ้ บ ั ล ู กคา ้ (2) การมีจริยธรรมและความซื่อสัตย์ (3) การมีความรับผิดชอบ (4) การเคารพในค ุ ณค ่ าของผอ ู ้ื่น (5) การส ื่อสารอยา ่ งตรงไปตรงมาและเปิ ดเผย
บทบาทของทร ั พยากรมน ุ ษย ์ในการสร ้ างวฒ ั นธรรม องค ์ การเพอ ื ่ การจ ั ดการองค ์ ความร ้ ู(ต่อ) เวลาจะเล ื อกค ่ าน ิ ยมตว ัไหนไปสร ้ างใหเ ้ ก ิ ดเป็ นวฒ ั นธรรม จะตอ ้ งเล ื อกให ้ เหมาะสมและสอดคลอ ้ งก ั บท ิ ศทางท ี่จะไปด ้ วย ส าหร ั บข ้ น ั ตอนของการสร ้ าง วฒ ั นธรรมม ี ดง ั น ้ ี 1. ต ้ องไประบ ุ ถ ึ งต ั ววฒ ั นธรรมก ่ อน ดว ้ ยการเร ิ่มตน ้ จากฝั นท ี่นา ไปส ่ ู ว ิ ส ั ยทศ ั น ์ ว ่ าอยากเห ็ นองค ์ การ เป็ นอย ่ างไร ด าเน ิ นการต ่ อไปอย ่ างไร เช ่ น ไมโครซอฟท ์ ต ้ ั งว ิ ส ั ยท ั ศน ์ไว ้ ว ่ า คอมพิวเตอร์ทุกตัวต้องใช้โปรแกรมไมโครซอฟท์
บทบาทของทร ั พยากรมน ุ ษย ์ในการสร ้ างวฒ ั นธรรม องค ์ การเพอ ื ่ การจ ั ดการองค ์ ความร ้ ู(ต่อ) 2. ต้องเปิ ดตัวและสื่อสารวัฒนธรรมออกมา เช ่ น การพ ู ดถ ึ ง Teamwork mind และ Environment 3. ต้องวัดและประเมินระดับการปฏิบัติตามวัฒนธรรมและเสริมสร้าง ความร ้ ู ทก ั ษะ โดยการใชแ ้ บบฟอร ์ ม และแสดงถ ึ งค ่ าน ิ ยมท ุ กตว ั ท ี่ม ี และถา ้ ทา ได้ 8 – 12 เด ื อนกจ ็ ะทา ใหเ ้ ก ิ ดวฒ ั นธรรมใหม ่ ท ี่เราตอ ้ งการ
บทบาทของทร ั พยากรมน ุ ษย ์ในการสร ้ างวฒ ั นธรรม องค ์ การเพอ ื ่ การจ ั ดการองค ์ ความร ้ ู(ต่อ) 4. ต้องเป็ นการตอกย ้าวัฒนธรรม โดยเน ้ นการส ื่อสารต ่ อเน ื่องและเอาไปโยงกบ ั ผลการปฏ ิ บต ัิ งาน ซ่ึ งท ้ ง ั วฒ ั นธรรมและผลปฏ ิ บต ัิ งาน จะม ี ส ่ วนสา คญ ั ในการผลก ั ดน ั ผลประกอบการ ขององคก ์ ารภายใตแ ้ รงขบ ั เคล ื่อนของทร ั พยากรมน ุ ษยต ์ ่ อไป
สร ุ ป การบร ิ หารจด ั การองคค ์ วามร ู ้ ม ี ความส ั มพน ั ธ ์ กบ ั องคก ์ ารแห ่ งการเร ี ยนร ู ้ องค ์ การท ี่ตอ ้ งการพฒ ั นาให ้ เป็ นองค ์ การแห ่ งการเร ี ยนร ู ้ จะตอ ้ งจ ั ดการความร ู ้ ภายในองค ์ การให ้ เป็ นระบบก ่ อน ท ้ ั งน ้ ี ก ็ เพ ื่อส ่ งเสร ิ มให ้ ทร ั พยากรมน ุ ษย ์ใน องคก ์ ารไดเ ้ ร ี ยนร ู ้ และพฒ ั นาอยา ่ งต ่ อเน ื่ององคก ์ ารจ ึ งตอ ้ งหาแนวทางให ้ บ ุ คลากร ถ ่ ายทอดและแลกเปล ี่ยนความร ู ้ กบ ั ผอ ู ้ื่น
สร ุ ป (ต่อ) การเร ี ยนร ู ้ ของบ ุ คคลจะเป็ นจ ุ ดเร ิ่มตน ้ ซ่ึ งผบ ู ้ ร ิ หารจด ั การองคค ์ วามร ู ้ ตอ ้ ง หากลย ุ ทธ ์ ท ี่ทา ให ้ คนในองคก ์ ารให ้ ความสา คญ ั กบ ั การเร ี ยนร ู ้ฝึ กฝน ปฏ ิ บต ัิ และ เร ี ยนร ู ้ อย ่ างต ่ อเน ื่องไปตลอดช ี ว ิ ต เพ ื่อเพ ิ่มศก ั ยภาพของตนเองอย ่ ู เสมอ การท ี่ บ ุ คลากรม ี ความค ิ ดเพ ื่อเพ ิ่มศก ั ยภาพของตนเองอย ่ เ ู สมอการท ี่บ ุ คลากรม ี ความค ิ ด ความเช ื่อ ทศ ั นคต ิ จากการส ั่งสมประสบการณ ์ กลายเป็ นกรอบความค ิ ดท ี่ทา ให ้ บ ุ คคลน ้ น ั ๆ ม ี ความสามรถในการทา ความเขา ้ใจว ิ น ิ จฉย ั และตด ั ส ิ นใจในเร ื่องต ่ าง ๆ ไดอ ้ ยา ่ งเหมาะสม
END