ปัญหาของการใช้แบบประเมินผลงานพนักงาน (ต่อ) 4. ผป ู ้ ระเม ิ นผลไม ่ ม ี อ ิ สระในการประเม ิ น 5. ความไม ่ เขา ้ใจในการกา หนดเป้ าหมาย วต ั ถ ุ ประสงค ์ ก ิ จกรรมหลก ั และก ิ จกรรมรองและไม ่ เขา ้ใจในปั จจย ั ท ี ่ ใชใ้ นการประเม ิ น พนักงาน
END
บทที่ 6 การประเมินผลการปฏิบัติงานแบบยึดพฤติกรรม และผลลัพธ์ของงาน (Behavior and Results oriented Performance Appraisal)
การประเมินผลการปฏิบัติงานแบบยึดพฤติกรรม (Behavior Performance Appraisal) การประเม ิ นผลการปฏ ิ บ ั ต ิ งานแบบย ึ ดพฤต ิ กรรมน ้ ี เป็ นเคร ื่องม ื อท ี่ พยายามจะอธ ิ บายความหมายของงานในร ู ปแบบปั จจย ั ท ี่ใชใ้ นการทา งาน เช ่ น ความขยน ั การตรงต ่ อเวลา ม ี การศ ึ กษาและม ีประสบการณ ์ ตรงกบ ั งานและไดผ ้ ล สร ุ ปว ่ า พน ั กงานคนน ้ ั นทา งานไดผ ้ ลงานจร ิ ง ๆ หร ื อแมก ้ ระท ้ ง ั ความส าเร ็ จใน ข ้ น ั ตอนของกระบวนการกไ็ ม ่ สามารถวด ัไดอ ้ ยา ่ งแทจ ้ ร ิ ง อยา ่ งไรกต ็ าม การประเม ิ นผลการปฏ ิ บต ัิ งานแบบยด ึ พฤต ิ กรรม ก ็ ยง ั ม ี ส ่ วนด ี อย ่ บ ู า ้ งพอสมควร โดยเฉพาะช ่ วงเร ิ่มตน ้ ขององคก ์ ารท ี่ตอ ้ งการสร ้ างวฒ ั นธรรม ของการทา งานร ่ วมกน ั ก ็ สามารถนา มาใชเ ้ป็ นแบบการประเม ิ นผลการปฏ ิ บต ัิ งาน ร ่ วมกบ ั การประเม ิ นผลการปฏ ิ บต ัิ งานแบบยด ึ ผลลพ ั ธ ์ ของงานไดเ ้ ช ่ นกน ั
ร ู ปแบบของการ ประเมินผลการปฏิบัติงาน แบบยึดพฤติกรรม 1. การประเมินผลแบบพรรณนา 2. การประเมินผลแบบจัดล าดับผลงาน 3. วธิี การจบัคู่เปร ี ยบเท ี ยบ 4. การก าหนดโควตาผลงาน 5. วิธีตรวจสอบพฤติกรรมการท างาน 6. การบันท ึ กเหตุการณ ์ หร ื องานส าคญั 7. การก าหนดระดับความพอใจผลงานในปัจจัยที่ใช้ ปฏิบัติงาน 8. การจัดระดับความยากง่ายของปัจจัย
1. การประเมินผลแบบพรรณนา (Narrative Essay) เป็ นวิธีการที่งาย โดยให้ผู้ประเมินบรรยายคุณลักษณะ ค ุ ณสมบต ัิ และความสามรถท ี ่ เหมาะสมกบ ั งานท ี ่ ทา อยห ่ ู ร ื องานท ี ่ จะมอบหมายให ้ ทา ท ้ ง ัในปั จจ ุ บน ั และอนาคต โดยจะบรรยาย จ ุ ดอ ่ อนจ ุ ดแข ็ งของผ ู ้ ถ ู กประเม ิ น รวมท ้ ั งข ้ อแนะน าในการ ปรับปรุงตัวการท างานด้วย
2. การประเมินผลแบบจัดล าดับผลงาน (Ranking) เป็ นการจด ั ลา ดบ ั ผลงานแบบง ่ าย ๆ กล ่ าวค ื อข ้ น ั ตอนท ี ่ หน ่ ึ ง ผู้ประเมินเพียงคนเดียวเลือกพนักงานที่ดีที่สุดและเลือกพนักงาน ท ี ่ แยท ่ ี ่ ส ุ ด ข ้ น ั ตอนท ี ่ สอง เล ื อกพนก ั งานท ี ่ ด ี และเล ื อกพนก ั งานท ี ่ ม ี ผลงานแยท ่ ี ่ ส ุ ด
3. วธ ิี การจบ ั ค ่ ู เปร ี ยบเทย ี บ (Paired Comparisons) เป็ นการเปร ี ยบเท ี ยบบนพ ้ ื นฐานเด ี ยวกน ั หร ื อบนหลก ั เกณฑ ์ เด ี ยวกน ั ระหว ่ างพน ั กงานท ี ระค ู ่ จนครบท ุ กคนและจะตอ ้ งตอบ คา ถามวา ่ ระหว ่ างพนก ั งาน ก. กบ ั พนง ั งาน ข. ใครด ี กวา ่ กน ั โดย ใหก ้ า หนดความด ี กวา ่ หร ื อแยกกวา ่ เป็ นก ี ่ เท ่ า
4. การก าหนดโควตาผลงาน (Forced Ranking) เป็ นการเปรียบเทียบผลงานของพนักงานทุกคน ซึ่ งเป็ นที่ น ิ ยมกน ั แพร ่ หลาย โดยม ี สมม ุ ต ิ ฐานว ่ าผลงานของพนก ั งานจะม ี การกระจายในลักษณะระฆังคว ่า หรือมีการกระจายงานแบบ ปกติ
5. วิธีตรวจสอบพฤติกรรมการท างาน (Behavioral Checklish) เป็ นวิธีตรวจสอบพฤติกรรมการท างาน โดยพัฒนามาจาก วิธีการของลิเคริท (Likert Method) กล ่ าวค ื อม ี การยด ึ ลก ั ษณะการ ท างานเข ้ าก ั บพฤต ิ กรรมของการท างานของพน ั กงานท ี ่ ร ั บผด ิ ชอบงานน ้ น ั ๆ
6. การบ ั นท ึ กเหต ุ การณ ์ หร ื องานส าคญ ั (Critical Incidents) ว ิ ธ ี น ้ ี เป็ นการสร ุ ปพฤต ิ กรรมการทา งานท ี ่ สา คญ ั ค ื องานท ี ่ ทา ส าเร ็ จอย ่ างม ีประส ิ ทธ ิ ภาพหร ื องานท ี ่ ไม ่ ส าเร ็ จในสายตาผ ู ้ ประเม ิ น ซ ่ ึ งเป็ นการบน ั ท ึ กเฉพาะพฤต ิ กรรมการทา งาน ไม ่ใช ่ บันทึกคุณลักษณะและจะต้องพยายายหลีกเลี่ยงพฤติกรรมการ ท างานที่คลุมเครือ
7. การก าหนดระดับความพอใจผลงานในปัจจัยที่ใช้ปฏิบัติงาน โดยผ ู ้ ท ี ่ ท าหน ้ าท ี ่ ประเม ิ นจะต ้ องม ี ความร ู ้ในงานแต ่ ละ ประเภทวา ่ งานน ้ น ั ๆ จะสา เร ็ จไดข ้้ึ นอยก ่ ู บ ั เง ื ่ อนไขอะไรและใช ่ ปั จจย ั อะไรบา ้ งท ี ่ ทา ให ้ การปฏ ิ บต ัิ งานจนส าเร ็ จได ้ เช ่ น ปร ิ มาณ งาน ค ุ ณภาพของงาน การม ี ส ่ วนร ่ วม ความร ู ้ในงาน และการม ี น ้ า ใจใหก ้ บ ั ล ู กคา ้ เป็ นตน ้
8. การจัดระดับความยากง่ายของปัจจัย ต้องแยกแยะหรือจัดระดับพฤติกรรมการท างานในปัจจัยหนึ่ง ๆ ให้ ช ั ดเจน ว ิ ธ ี การหน ่ ึ งก ็ ค ื อ ข ้ ั นตอนท ี ่ หน ่ ึ ง ควรแบ ่ งผลการปฏ ิ บ ั ต ิ งาน ออกเป็ น 3 ระด ั บ ค ื อ ต ่ ากว ่ ามาตรฐาน ได ้ มาตรฐาน และส ู งกว ่ า มาตรฐาน ข ้ น ั ตอนท ี ่ สอง ให ้ อธ ิ บายพฤต ิ กรรมการปฏ ิ บต ัิ งานในแต ่ ละ ระด ั บ ค ื อ ในระด ั บเหน ื อกว ่ ามาตรฐานควรจะม ี ลก ั ษณะอย ่ างไร ใน ระด ั บต ่ า กว ่ ามาตรฐานควรจะม ี ล ั กษณะอย ่ างไร และในแต ่ ละระด ั บ อาจจะแบ ่ งยอ ่ ยไดอ ้ี ก ท ้ ง ั น ้ ี ข ้ึ นอยก ่ ู บ ั ผป ู ้ ระเม ิ นตอ ้ งการความชด ั เจนมาก น้อยเพียงใด
การประเมินผลการ ปฏิบัติงานแบบยึดผลลัพธ์ ของงาน 1. การประเมินผลความส าเร็จ เป้ าหมายของงาน 2. การวางแผนปฏิบัติงานและ การติดตามแผน
1. การประเมินผลความส าเร็จเป้ าหมายของงาน (Goal Appraisal) เป็ นเคร ื ่ องม ื อท ี ่ ถ ู กพฒ ั นาข ้ึ นเพ ื ่ อตอ ้ งการประเม ิ นความส าเร ็ จของ งาน ภายใต้ระบบการบริหารงานแบบยึดวัตถุประสงค์ (MBO) ซึ่งเป็ น ล ั กษณะของการทา งานท ี ่ ต ้ องการให ้ พน ั กงานได ้ ม ี ส ่ วนร ่ วมในการ กา หนดเป้ าหมายในการทา งานของตนเอง
1. การประเมินผลความส าเร็จเป้ าหมายของงาน (Goal Appraisal) (ต่อ) การกา หนดเป้ าหมายในการปฏ ิ บต ัิ งานจร ิ งน ้ น ั ม ี ท ้ ง ั เป้ าหมายท ี ่ ตอ ้ ง ใชเ ้ วลาจด ั การกบ ั ข ้ น ั ตอนของงานระยะส ้ น ั 3 เดือนบ้าง 6 เดือนบ้าง หรือ 1 ปี บา ้ งและบางเป้ าหมายจะทา สา เร ็ จได ้ อาจจะตอ ้ งใชเ ้ วลามากกวา ่ 1 ปี ดง ั น ้ น ั ผท ู ้ี ่ กา หนดเป้ าหมายจะตอ ้ งแตกเป้ าหมายออกเป็ นวต ั ถ ุ ประสงคท ์ ี ่ สอดคล ้ องก ั บเป้ าหมาย เพ ื ่ อแสดงให ้ เห ็ นว ่ า เม ื ่ อเป้ าหมายบรรล ุ ความสา เร ็ จท ุ กเป้ าหมายรวมกน ั แลว ้ ก ็ ส ่ งผลใหภ ้ ารก ิ จบรรล ุ ความสา เร ็ จ ได้
1. การประเมินผลความส าเร็จเป้ าหมายของงาน (Goal Appraisal) (ต่อ) ประเมินผลการปฏิบัติงานภายตะระบบการบริหารงานแบบยึดวัตถุประสงค์ จะตอ ้ งคา น ึ งถ ึ งองคป์ ระกอบดง ั น ้ ี 1.1 เป้ าหมายหร ื อผลลพ ั ธ ์ ท ี่จะเก ิ ดข ้ึ นในอนาคตค ื ออะไร 1.2จะตอ ้ งกา หนดวต ั ถ ุ ประสงคใ์ นการดา เน ิ นงาน เพ ื่อใหบ ้ รรล ุ ความสา เร ็ จ 1.3 จะตอ ้ งกา หนดเวลาของผลลพ ั ธ ์ ท ี่จะไดใ้ ห ้ ชด ั เจนว ่ าผลลพ ั ธ ์ในขอ ้ หน่ึ ง จะเก ิ ดผลลพ ั ธ ์ เม ื่อใด
2. การวางแผนปฏิบัติงานและการติดตามแผน (Action Plan and Review) เป็ นว ิ ธ ี การประเม ิ นผลการปฏ ิ บ ั ต ิ งานท ี ่ ให ้ ความส าค ั ญก ั บ กระบวนการทา งาน ซ ่ ึ งต ่ างกบ ั การประเม ิ นผลความสา เร ็ จเป้ าหมายของ งาน เพ ี ยงแต ่ ว ิ ธ ี การน ้ ี เป็ นการสร ้ างความมน ั ่ ใจวา ่ เป้ าหมายท ี ่ ม ุ ่ งหวง ั ตาม ว ิ ธ ี ท ี ่ หน ่ ึ งน ้ ั น จะม ีโอกาสมากข ้ึ นท ี ่ จะบรรล ุ ความส าเร ็ จจ ึ งจา เป็ นตอ ้ งม ี การตรวจสอบความกา ้ วหน ้ าหร ื อความส าเร ็ จของผลลพ ั ธ ์ ข ้ น ั ตอนของ การท างานด้วย
END
บทที่ 7 การประเมินผลการปฏิบัติงานช่วยพัฒนาพนักงาน (Performance Appraisal Help to Develop Employee)
หลักการ โดยปกต ิ แลว ้ในการทา งานใด ๆ ก ็ ตามจะเก ิ ดผลลพ ั ธ ์ ตามมาท ุ กกรณ ี กล ่ าวค ื อผลลพ ั ธ ์ ท ี่เก ิ ดจากก ิ จกรรมหลก ั ก ิ จกรรมรองและผลลพ ั ธ ์ เหล ่ าน ้ ี รวมกน ั แลว ้ เป็ นวต ั ถ ุ ประสงค ์ ของงานและป้ าหมายของงานในลา ดบ ั ถด ั ข ้ึ นไปน ้ ั นเอง ด ั งน ้ ั น จ ึ งจ าเป็ นต ้ องทา การประเม ิ น ต ิ ดตาม บ ั นท ึ กอย ่ ู ตลอดเวลา และการ ประเม ิ นผลการปฏ ิ บต ัิ งานจะเก ิ ดผลด ี ต ่ อบ ุ คคล3ฝ่ าย คือ พนักงาน ผู้บังคับบัญชา ผู้ประกอบการ
ผลดีต่อพนักงาน 1. ทา ให ้ พน ั กงานเก ิ ดความร ู ้ส ึ กด ี ต ่ อผ ู บ ้ ง ั คบ ั บ ั ญชาหร ื อองค ์ การ เพราะพนก ั งานจะม ี ความสนใจวา ่ อยา ่ งนอ ้ ยผบ ู ้ ง ั คบ ั บญ ั ชาม ี การ ประเมินผลงานที่เป็ นทางการ มีหลักฐานเป็ นลานลักษณ์อักษร ก ่ อนจะตด ั ส ิ นใจพ ิ จารณาความด ี ความชอบและการให ้ รางวล ั ต ่ อไป
ผลดีต่อพนักงาน(ต่อ) 2. ท าให ้ พน ั กงานทราบว ่ า หน ่ วยงานของตนต ้ องการความร ู ้ ความสามารถดา ้ นใดบา ้ งจากตน ความตอ ้ งการของหน ่ วยงานจะ ปรากฏในแบบการประเมินผลการปฏิบัติงานโดยดูจากปัจจัยที่ ใช้ในการประเมินผลงาน และเป้ าหมายของงานที่ผู้บังคับบัญชา ไดช ้้ ี แนะ
ผลดีต่อพนักงาน(ต่อ) 3. ทา ใหพ ้ นก ั งานไดร ้ ู ้ ฐานะของตนเองวา ่ ม ี ความเหมาะสมกบ ั งานท ี ่ ทา อย ่ ู หร ื อไม ่ เพราะเม ื ่ อร ู ้ ถ ึ งความคาดหวง ั จากหน ่ วยงานแลว ้ พน ั กงานก ็ จะพ ิ จารณาความสามารถของตนเองเท ี ยบกบ ั ความ คาดหวังขององค์การและใช้เป็ นข้อมูลตัดสินใจในประเดนความ เหมาะสมกบ ั งาน การพฒ ั นาตนเองการโอนยา ้ ย หร ื อการทา งาน ใหม ่ ท ี ่ เหมาะสมกบ ั ตนเองแลว ้ แต ่ กรณ ี
ผลดีต่อพนักงาน(ต่อ) 4. ท าให้พนักงานทราบถึ งบุ คลิ กภาพของผู้บังคับบัญชาที่ ประเมินผลการปฏิบัติงานของตนเอง
ผลดีต่อพนักงาน(ต่อ) 5. เพ ื ่ อเป็ นหล ั กประก ั นความย ุ ต ิ ธรรมของการประเม ิ นผลการ ปฏิบัติงานได้ระดับหนึ่ง 6. ทา ให ้ พน ั กงานม ี ความร ู ้ในค ุ ณค ่ าของตนเอง สามารถกา หนด เป้ าหมายการท างานของตนเองในกรณีที่ใช้แบบประเมินผลการ ปฏิบัติงานที่ยึดผลลัพธ์เป็ นเกณฑ์วัดความส าเร็จในการท างาน
ผลดต ี่ อผ ้ ู บ ั งคบ ั บ ั ญชา 1. ใช ้ เป็ นเคร ื ่ องม ื อในการวด ั ค ุ ณภาพของผ ู ใ้ ต ้ บ ั งค ั บบ ั ญชาว ่ า ม ี ระด ั บความร ู ้ ความสามารถ และท ั กษะอย ่ ู ในระด ั บใด เพ ื ่ อ ประโยชน์ในการวางแผนพัฒนาหรือมอบหมายงานเป็ นล าดับ ต ่ อไป
ผลดต ี่ อผ ้ ู บ ั งคบ ั บ ั ญชา(ต่อ) 2. ใช ้ เป็ นความน ่ าเช ื ่ อถ ื อในการบร ิ หารงาน กล ่ าวค ื ออย ่ างน ้ อย ผ ู ใ้ ต ้ บ ั งคบ ั บ ั ญชาม ี ความร ู ้ส ึ กว ่ า ได ้ ร ั บการปร ั บเง ิ นเด ื อนหร ื อ รางวล ั ตอบแทน โดยไม ่ไดข ้้ึ นอยก ่ ู บ ั อารมณ ์ ของผบ ู ้ ง ั คบ ั บญ ั ชา
ผลดต ี่ อผ ้ ู บ ั งคบ ั บ ั ญชา(ต่อ) 3. ใชเ ้ป็ นเคร ื ่ องม ื อการให ้ ค ุ ณให ้โทษผใ ู ้ ตบ ้ ง ั คบ ั บญ ั ชากล ่ าวค ื อถา ้ ผ ู ใ้ ตบ ้ ง ั คบ ั บญ ั ชาไดม ้ี ความสามารถในการพฒ ั นาตนเอง ย ่ อมม ี โอกาสได้รับการประเมินผลการปฏิบัติงานในระดับดี และมี แนวโนม ้ไดร ้ั บรางวล ั ตอบแทนในระดบ ั ด ี เช ่ นกน ั
ผลดต ี่ อผ ้ ู บ ั งคบ ั บ ั ญชา(ต่อ) 4. ใชเ ้ป็ นส ื ่ อกลางในการต ิ ดต ่ อประสานงานไดอ ้ ยา ่ งม ีประส ิ ทธ ิ ภาพ โดยเฉพาะแบบการประเมินที่ยึดผลลัพธ์เป็ นเกณฑ์
ผลดต ี่ อผ ้ ู บ ั งคบ ั บ ั ญชา(ต่อ) 5. ใช ้ เป็ นเคร ื ่ องม ื อท ี ่ จะสร ้ างหล ั กประก ั นได ้ ว ่ า งานท ี ่ ตนเองได ้ มอบหมายจะได ้ ร ั บการปฏ ิ บ ั ต ิ จนส ั มฤทธ ์ ิ ผล ในกรณ ี ท ี ่ ผ ู ใ้ ตบ ้ ง ั คบ ั บญ ั ชานา ไปกา หนดเป้ าหมายของงานลงในแบบการ ประเมินผลการปฏิบัติงานที่ยึดความส าเร็จของงาน
ผลดต ี่ อผ ้ ู บ ั งคบ ั บ ั ญชา(ต่อ) 6. ใช ้ เป็ นเคร ื ่ องม ื อท ี ่ ผ ู บ ้ ง ั คบ ั บญ ั ชาสามารถใชใ้ นการกา หนดสาย ความกา ้ วหนา ้ใหก ้ บ ั ผใ ู ้ ตบ ้ ง ั คบ ั บญ ั ชา
ผลดต ี่ อผ ้ ู บ ั งคบ ั บ ั ญชา(ต่อ) 7. ช ่ วยทา ใหผ ้ บ ู ้ ง ั คบ ั บญ ั ชาร ู ้ ถ ึ งศก ั ยภาพของผใ ู ้ ตบ ้ ง ั คบ ั บญ ั ชา 8. ช ่ วยท าให ้ ผ ู ้ บ ั งค ั บบ ั ญช าทราบถ ึ งควา ม ต ้ องการของ ผู้ใต้บังคับบัญชา
ผลดต ี่ อผ ้ ู ประกอบการ 1. ใชเ ้ป็ นเคร ื ่ องม ื อในการจด ั สรรทร ั พยากรอยา ่ งยต ุ ิ ธรรม 2. ใช้เป็ นเครื่องมือในการมอบหมายงานให้ผู้บริหารในการควบคุม ผู้ใต้บังคับบัญชาในมิติของการท างาน
ผลดต ี่ อผ ้ ู ประกอบการ(ต่อ) 3. ใช ้ เป็ นหล ั กประก ั นว ่ า ภารก ิ จขององค ์ การหร ื อหน ่ วยงานจะ ไดร ้ั บการตอบสนองโดยการนา ไปปฏ ิ บต ัิ ดว ้ ยว ิ ธ ี การกา หนดเป็ น เป้ าหมายในการทา งานลดหลน ั ่ กน ั ตามสายการบง ั คบ ั บญ ั ชาหร ื อ ตามระดบ ั ตา แหน ่ งงาน
ผลดต ี่ อผ ้ ู ประกอบการ(ต่อ) 4. ใชเ ้ป็ นเคร ื ่ องม ื อในการสร ้ างค ่ าน ิ ยมและวฒ ั นธรรมการทา งานวา ่ จะยึดผลลัพธ์ของงานเป็ นการวัดความส าเร็ จ หรื อยึดเอา พฤติกรรมของงานเป็ นปัจจัยอธิบายความส าเร็จของงาน
ผลดต ี่ อผ ้ ู ประกอบการ(ต่อ) 5. ใช ้ เป็ นหลก ั ประก ั นให ้ กบ ั พน ั กงานท ุ กคนว ่ า การท ุ มเทความร ู ้ ความสามารถในการทา งานกบ ั องคก ์ ารและจะไดร ้ั บรางวล ั ตอบ แทนจากองคก ์ ารอยา ่ งยต ุ ิ ธรรม
END
บทที่ 8 การประเมินผลการปฏิบัติงานตามแนวสมรรถนะ (Competency – Based Performance Management)
หลักการ การบริหารการจัดการที่ดีถือเป็ นหัวใจส าคัญในการจูงใจ การรักษา และ การพฒ ั นาพนก ั งาน เพราะจะทา ให ้ พนก ั งานแต ่ ละคนไดเ ้ ร ี ยนร ู ้ ว ่ าย ิ่งตนม ี ผลการ ปฏ ิ บต ัิ งานด ี เท ่ าไรการเต ิ บโตและการเจร ิ ญกา ้ วหนา ้ในหนา ้ ท ี่การงานก ็ จะมากข ้ึ น เท ่ าน ้ น ั พนก ั งานในแต ่ ละคนจ ึ งเก ิ ดแรงจ ู งใจในการพฒ ั นาตนเอง เพ ื่อใหส้ ามารถ สร ้ างผลงานท ี่ตอบสนองต ่ อความคาดหวง ั ขององคก ์ ารได ้
ระบบการจัดการผลงานแบบดั้งเดิม (traditional Performance Management System) 1. การวางแผนด้านผลงาน (Performance Planning) 2. การฝึ กสอนด้านผลงาน (Performance Coaching)
ระบบการจัดการผลงานแบบดั้งเดิม (traditional Performance Management System) 3. การประเมินผลการปฏิบัติงาน (Performance Appraisal) 3.1 การจ ่ ายค ่ าตอบแทน (Compensation) 3.2 การวางแผนส ื บทอดตา แหน ่ ง (Succession Planning) 3.3 การฝึ กอบรมและการพฒ ั นาจ ุ ดอ ่ อนในการทา งานของพน ั กงาน รวมไปถึงการมอบหมายงาน 3.4 การวางแผนความกา ้ วหนา ้ในอาช ี พ (Career Planning)
ระบบการจัดการผลงานตามแนวสมรรถนะ (Competency-Based Performance Management System) การประเมินผลงานตามแนวสมรรถนะ (Competency) น ้ ี ทา ให ้ เก ิ ด ม ุ มมองดา ้ นผลงานท ี ่ แตกต ่ างไปจากเด ิ ม กล ่ าวค ื อเป็ นการประเม ิ นผล การปฏิบัติงานโดยการวัดสมรรถนะที่พนักงานใช้ในการท างานให้งาน บรรลุ รวมถึงการพัฒนาให้พนักงานที่มีระดับสมรรถนะตามที่องค์การ คาดหวง ั แทนท ี ่ จะเป็ นการวด ั เฉพาะผลล ั พธ ์ ตามท ี ่ เป้ าหมายก าหนด เท ่ าน ้ น ั
ขั้นตอนในการพัฒนาระบบการจัดการผลงานตามแนวสมรรถนะ 1. การคน ้ หาสมรรถนะท ี ่ จา เป็ นสา หร ั บผลงานท ี ่ ด ี เล ิ ศของตา แหน ่ งงานใน ปัจจุบันและอนาคต 2. การสร้างระบบการจัดการผลงานแบบผสม 3. การจัดฝึ กอบรมให้หัวหน้างานและพนักงานในเรื่องการจัดการผลงาน
ระบบการจัดการผลงานตามแนวสมรรถนะ 1. การจัดล าดับความส าคัญของงาน 2. การว ิ เคราะห ์ วา ่ อะไรค ื อสาเหต ุ ท ี ่ ทา ใหพ ้ นก ั งานมาสามารถสร ้ างผลงาน ตามที่คาดหวังไว้ 3. การน าพฤติกรรมและระดับสมรรถนะของพนักงานที่มีผลงานดีเลิศมา เป็ นต ้ นแบบให ้ พน ั กงานในตา แหน ่ งเด ี ยวก ั น ใช ้ เป็ นแนวทางในการ พัฒนาตนองเพื่อให้สามารถแสดงพฤติกรรมและพัฒนาสมรรถนะ ดง ั กล ่ าวของตนเอง
ปัจจัยส าคัญที่มีผลต่อความส าเร็จของการน าระบบการจัดการผลงาน ตามแนวสมรรถนะมาใช้ 1. การฝึ กอบรมผ ู ้ บร ิ หารให ้สามารถฝึ กสอนและให ้ ความช ่ วยเหล ื อ พนักงานในการพัฒนาศักยภาพของตนเอง เพราะผู้บริหารเป็ นบุคคลที่ ทา งานอย ่ ู ใกล ้ ช ิ ดก ั บพน ั กงานมากท ี ่ ส ุ ด และเป็ นผ ู ท ้ ี ่ ร ู ้ พฤต ิ กรรมและ ผลงานของพน ั กงานเป็ นอย ่ างด ี จ ึ งสามารถให ้ คา แนะนา และให ้ ความ ช ่ วยเหล ื อแก ่ พนก ั งานไดด ้ี ท ี ่ ส ุ ด
ปัจจัยส าคัญที่มีผลต่อความส าเร็จของการน าระบบการจัดการผลงาน ตามแนวสมรรถนะมาใช้ 2. การฝึ กอบรมพน ั กงานยง ั ช ่ วยทา ให ้ พน ั กงานได ้ เขา ้ใจในบทบาทของ ตนเองว ิ ธ ี การประเม ิ นตนเองและการหาขอ ้ ตกลงร ่ วมกบ ั ผบ ู ้ ง ั คบ ั บญ ั ชา ในเร ื ่ องท ี ่ เก ี ่ ยวก ั บก ิ จกรรมต ่ าง ๆ ส าหร ั บการพฒ ั นาสมรรถนะของ ตนเอง
จ ุ ดอ ่ อนของการจด ั การผลงานแบบอน ื ่ 1. ความไม ่ เป็ นธรรมดา ้ นผลงานและเกณฑท ์ ี ่ ใชใ้ นการประเม ิ น 2. พนก ั งานท ี ่ เป็ นผบ ู ้ ง ั คบ ั บญ ั ชาและผใ ู ้ ตบ ้ ง ั คบ ั บญ ั ชาไม ่ เห ็ นประโยชน ์ และ ไม ่ใหค ้ วามสา คญ ั กบ ั การประเม ิ นผลงาน 3. พนก ั งานไม ่ เห ็ นความสา คญ ั ของระบบการประเม ิ นผลงาน 4. ระบบการจ ั ดการผลงานในอด ี ตไม ่ ก ่ อให ้ เก ิ ดประโยชน ์ ต ่ อการ บริหารงานขององค์การ