ข้อดี วิธีการประเมินผลโดยกราฟ 1. ง ่ ายในการใชแ ้ ละง ่ ายในการทา ความเขา ้ใจ 2. สามารถเปรียบเทียบคะแนนของผู้ประเมินได้เป็ นจ านวน มากและสะดวก 3. การสร ้ างแบบประเม ิ นจะเส ี ยค ่ าใชจ ้่ ายค ่ อนขา ้ งนอ ้ ย
ข้อเสีย วิธีการประเมินผลโดยกราฟ 1. เป็ นการให ้ ความส าคญ ั กบ ั ปั จจย ั ต ่ างๆท ี ่ เก ี ่ ยวกบ ั งานเท ่ ากน ั หมด 2. ไม ่ สามารถให ้ ความแตกต ่ างท ี ่ ชด ั เจนไดร ้ ะหว ่ างคะแนนท ี ่ ใกลเ ้ ค ี ยงกน ั 3. คะแนนที่แสดงผลการปฏิบัติงานเป็ นตัวเลขรวม 4. ในทางปฏ ิ บ ั ต ิ ผ ู ้ประเม ิ นผลส ่ วนมากม ั กจะให ้ คะแนน ค ่ อนขา ้ งส ู ง
2. วิธีการประเมินผลแบบเปรียบเทียบ (Comparison Methods) เป็ นวิธีการประเมินที่ใช้การเปรียบเทียบผลการปฏิบัติงาน ของพนก ั งานหลายคนท ี ่ ทา งานอยใ่ ู นท ี ่ ต ่ างๆกน ั โดยใชเ ้ กณฑท ์ ี ่ ม ี ลก ั ษณะรวมๆกน ั จด ั เร ี ยงลา ดบ ั เป็ นท ี ่ 1 ที่ 2และที่ 3 ไปเรื่อยๆ ในกรณีที่มีพนักงานเป็ นจ านวนมากอาจจะต้องใช้สูตร
ข้อดี วิธีการจัดเรียงล าดับ 1. เป็ นการง ่ ายต ่ อการน าไปใช ้ เพราะผ ู ป้ ระเม ิ นจะประเม ิ น บุคคลในลักษณะรวมยอด 2. ไม ่ ม ี การแยกทา การประเม ิ นในส ่ วนประกอบยอ ่ ยอ ื ่ นๆของ บ ุ คคลน ้ น ั
ข้อเสีย วิธีการจัดเรียงล าดับ 1. ไม ่ไดแ ้ สดงความแตกต ่ างระหว ่ างบ ุ คคลท ี ่ อยใ่ ู นลา ดบ ั ต ิ ดต ่ อกน ั วา ่ อ ี ก คนด ี กวา ่ หร ื อแยก ่ วา ่ อ ี กคนอยา ่ งไร 2. ไม ่ไดพ ้ ิ จารณาองคป์ ระกอบทางพฤต ิ กรรมอ ื ่ นๆของบ ุ คคลดว ้ ย 3. การประเม ิ นผลการปฏ ิ บต ัิ งานของบ ุ คคลในลก ั ษณะรวมยอดไม ่ใช ่ ของ ง ่ าย โดยเฉพาะเม ื ่ อตอ ้ งการทา การเปร ี ยบเท ี ยบบ ุ คคลหน ่ ึ งกบ ั บ ุ คคล หน ่ ึ งพร ้ อมกน ั จะทา ให ้ ผลการประเม ิ นอาจจะม ี ความคลาดเคล ื ่ อนไป ได้
3. วธ ิี การประเมน ิ ผลแบบกระจายเป็ นกล ่ ุ ม (Forced Distribution) เป็ นว ิ ธ ี การจด ั กล ุ ่ มท ี่ม ี ลก ั ษณะเช ่ นเด ี ยวกบ ั การให ้ เกรดตามเส้ นโคง ้ แต ่ การ จด ั กล ุ ่ มของผถ ู ้ ู กประเม ิ นจะจด ั แยกตามหลก ั ของว ิ ชาสถ ิ ต ิ เก ี่ยวกบ ั การกระจายแบบ ปกติ (Normal Distribution) คือ - จ านวน 10% ของผถ ู ้ ู กประเม ิ นถ ู กจด ัไวใ้ นกล ุ ่ มผท ู ้ี่ม ี ความสามารถส ู งส ุ ด - จ านวน 20% ของผถ ู ้ ู กประเม ิ นจะถ ู กจด ัไวใ้ นกล ุ ่ มผท ู ้ี่ม ี ความสามารถส ู งรองลงมา - จ านวน 40% ของผถ ู ้ ู กประเม ิ นจะถ ู กจด ัไวใ้ นกล ุ ่ มเฉล ี่ย - จ านวน 20% ของผถ ู ้ ู กประเม ิ นจะถ ู กจด ัไวใ้ นกล ุ ่ มต่า กวา ่ เกณฑเ ์ ฉล ี่ย - จ านวน 10% ของผถ ู ้ ู กประเม ิ นจะถ ู กจด ัไวใ้ นกล ุ ่ มต่า ท ี่ส ุ ด
ข ้ อด ี วธ ิี การประเม ิ นผลแบบกระจายเป็ นกล ่ ุ ม 1. เป็ นการช ่ วยลดอคต ิในส ่ วนของผ ู ป้ ระเม ิ น เพราะม ี การกา หนด อต ั ราร ้ อยละไวส้ า หร ั บกล ุ ่ มต ่ างๆจ ึ งทา ให ้ไม ่ สามารถประเม ิ นออก นอกกรอบที่วางไว้ได้ 2. สามารถนา ไปปฏ ิ บต ัิไดง ้่ าย เพราะผ ู ป้ ระเม ิ นเพ ี ยงแต ่ เข ี ยนช ื ่ อผ ู ถ ้ ู ก ประเม ิ นไวใ้ นแผน ่ กระดาษแผน ่ ละคน หลง ั จากน ้ น ั ก ็ จะถามตนเอง วา ่ พนก ั งานผน ู ้้ น ั ควรจด ั อยใ่ ู นกล ุ ่ มใด และควรจด ั วางแผน ่ กระดาษ น ้ น ั ตามกล ุ ่ มท ี ่ เหมาะสมดว ้ ย
ข ้ อเส ี ยวธ ิี การประเม ิ นผลแบบกระจายเป็ นกล ่ ุ ม การม ี สมมต ิ ฐานท ี ่ ว ่ าท ุ กกล ุ ่ ม เช ่ น กล ุ ่ มน ั กบร ิ หาร กล ุ ่ ม น ั กว ิ ชาการ และกล ุ ่ มพน ั กงานระดบ ั ปฏ ิ บต ัิ การ เป็ นตน ้ จะม ี การ กระจายท ี ่ เหม ื อนกน ั จ ึ งทา ใหเ ้ ก ิ ดความไม ่ เป็ นธรรมแก ่ ผท ู ้ี ่ ถ ู กประเม ิ น โดยเฉพาะในกรณ ี กล ุ ่ มน ้ ั นๆ ม ี พน ั กงานอย ่ ู ไม ่ ก ี ่ คน เพราะจะตอ ้ งม ี พนก ั งานบางคนท ี ่ จะถ ู กจด ัไวใ้ นกล ุ ่ มต ่ า ถ ึ งแมว ้ า ่ ผน ู ้้ น ั จะม ี ผลงานอย ่ ู ในเกณฑด ์ี กต ็ ามแต ่ไม ่ เท ่ ากบ ั คนอ ื ่ นๆในกล ุ ่ ม
4. วิธีการประเมินผลแบบตรวจสอบรายการ (Check list Methods) ลก ั ษณะเป็ นแบบรายงานการปฏ ิ บต ัิ งานมากกว ่ าและจะม ี ว ิ ธ ี การท ี่ปล ี กย ่ อย ลงไปอีก 2วิธี คือ 4.1วิธีการตรวจสอบรายงานแบบถ่วงน ้าหนัก (Weighted Check List Methods) ในการรายงานผลการปฏ ิ บต ัิ งานของพน ั กงานน ้ ั น จะม ี ลก ั ษณะให ้ ห ั วหน ้ าเป็ นผ ู ต ้ อบคา ถามตามรายการท ี่กา หนดไวใ้ นแบบประเม ิ น ซ่ึ งเป็ นห ั วขอ ้ เร ื่องเร ี ยงลา ดบ ั เป็ นประโยคหร ื อขอ ้ ความต ่ างๆ แต ่ การให ้ คะแนนจะเป็ นหนา ้ ท ี่ของ ฝ่ ายบ ุ คคลของหน ่ วยงานเท ่ าน ้ น ั
4. วิธีการประเมินผลแบบตรวจสอบรายการ (Check list Methods) (ต่อ) 4.2วิธีการแบบบังคับเลือก (Forced Choice Methods ) เป็ นว ิ ธ ี ท ี ่ จะช ่ วยลดอคต ิในการประเม ิ น โดยการบง ั คบ ั ให ้ ผ ู ป้ ระเม ิ น เล ื อกเฉพาะจากกล ุ ่ มขอ ้ ความท ี ่ ระบ ุ ไวใ้ ห ้ เล ื อกเก ี ่ ยวก ั บตว ั ผ ู ถ ้ ู กประเม ิ น กล ุ ่ มขอ ้ ความท ้ ง ั 4 ประโยคจะม ี ลก ั ษณะท ี ่ เป็ นไปในแง ่ ท ี ่ ด ี 2 ข้อความ และเป็ นไปในแง ่ ร ้ าย 2 ข ้ อความ ด ั งน ้ ั น ผ ู ท ้ ี ่ ม ี หน ้ าท ี ่ เป็ นผ ู ป้ ระเม ิ น จะตอ ้ งเล ื อกขอ ้ ความท ี ่ เป็ นไปในแง ่ ท ี ่ ด ี เพ ี ยง 1ข้อความ และ ข้อความที่ เป็ นไปในแง ่ ร ้ ายอ ี ก1ข้อความ
ข้อดี ค ื อจะช ่ วยลดอคต ิ ของผท ู ้ี ่ ทา หนา ้ ท ี ่ ในการประเม ิ น ข้อเสีย ค ื อเส ี ยค ่ าใชจ ้่ ายส ู งมากในการจด ั ทา และก ็ จะสร ้ างความลา บากใหก ้ บ ั ผ ู ้ ท าหน ้ าท ี ่ ในการประเม ิ น และในการน าผลมาอภ ิปรายก ั บ ผใ ู ้ ตบ ้ ง ั คบ ั บญ ั ชา เพราะไม ่ ทราบวธ ิี การใหค ้ ะแนน
5. วธ ิี การประเมน ิ ผลแบบเน ้ นเหต ุ การณ ์ วก ิ ฤต (Critical Incident Methods) ว ิ ธ ี น ้ ีไ ด ้ ร ั บ ก า ร พ ั ฒ น า ข ้ึ น ม า เ พ ื ่ อ ใ ช ้ แ ก ้ปั ญ ห า ของผ ู ้ใต ้ บ ั งค ั บบ ั ญชาท ี ่ จะไม ่ ค ่ อยยอมร ั บในว ิ จารณญาณญาณของ ผ ู บ ้ ง ั คบ ั บญ ั ชาซ ่ ึ งเป็ นผ ู ป้ ระเม ิ น โดยเฉพาะเม ื ่ อผลของการประเม ิ นน ้ ั น ออกมาในทางลบหร ื อไม ่ ด ี โดยว ิ ธ ี การน ้ ี ห ั วหน ้ าจะท าการจดบ ั นท ึ กเหต ุ การณ ์ ส าค ั ญๆท ี ่ เก ี ่ ยวขอ ้ งกบ ั การปฏ ิ บต ัิ งานของผ ู ใ้ ตบ ้ ง ั คบ ั บญ ั ชาหร ื อล ู กน ้ องในแต ่ ละคน ไวเ ้ป็ นหลก ั ฐาน เพ ื ่ อใชใ้ นการถกเถ ี ยงหร ื อพ ู ดค ุ ยกบ ั ผ ู ใ้ ตบ ้ ง ั คบ ั บญ ั ชาให ้ ยอมร ั บต ่ อส ิ ่ งท ี ่ เก ิ ดข ้ึ น
ข ้ อด ี วธ ิี การแบบเน ้ นเหต ุ การณ ์ วก ิ ฤต 1. ห ั วหน ้ าม ี หลก ั ฐานท ี ่ เป็ นจร ิ ง เก ี ่ ยวกบ ั พฤต ิ กรรมของผ ู ถ ้ ู กประเม ิ นมา อ้าง 2. เป็ นการว ิ จารณ ์ ผลการปฏ ิ บ ั ต ิ งานจร ิ งๆ ไม ่ใช ่ ว ิ จารณ ์ ท ี ่ บ ุ คล ิ กภาพ ส ่ วนตว ั ของผถ ู ้ ู กประเม ิ น 3. ผู้ถูกประเมินจะได้รับทราบมาตรฐานงานคืออะไร หลังจากการได้ ถกเถ ี ยง พด ู ค ุ ยกน ั แลว ้
ข ้ อเส ี ยวธ ิี การแบบเน ้ นเหต ุ การณ ์ วก ิ ฤต 1. หัวหน้าหรือผู้บังตับบัญชาจะต้องท าการบันทึกเหตุการณ์ส าคัญๆไว้ อย ่ างสม ่ า เสมอ เช ่ น บน ั ท ึ กท ุ กวน ั หร ื ออย ่ างน ้ อยส ัปดาห ์ ละหน ่ ึ งคร ้ ั ง และเป็ นภาระมากโดยเฉพาะต้องเฝ้ าสังเกตพฤติกรรมของบุคคลหลาย คน 2. การให ้ ขอ ้ ม ู ลยอ ้ นกลบ ั กบ ั บ ุ คคลผ ู ถ ้ ู กประเม ิ นอาจจะชา ้ไป ทา ให ้ งาน ขาดประสิทธิภาพ เพราะหัวหน้าต้องรอจนถึงเวลาที่จะท าการประเมิน จ ึ งม ีโอกาสไดแ ้ จง ้ใหบ ้ ุ คคลน ้ น ั ๆทราบเพ ื ่ อปร ั บปร ุ งการทา งานต ่ อไป
6. วิธีการประเมินแบบเน้นพฤติกรรม หรือ BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) เป็ นวธ ิี การประเม ิ นผลการทา งานแบบล ่ าส ุ ดท ี ่ ถ ู กค ิ ดคน ้ ข ้ึ นมาเพ ื ่ อใช ้ แกไ้ ขปั ญหาขอ ้ บกพร ่ องบางประการของวธ ิี การประเม ิ นแบบอ ื ่ นๆ โดยวธ ิี การน ้ ี ผเ ู ้ ช ี ่ ยวชาญในงานบ ุ คคลและผเ ู ้ ช ี ่ ยวชาญท ี ่ ร ู ้ รายละเอ ี ยด ของงานน ้ ั น เป็ นผ ู ก ้ า หนดลก ั ษณะพฤต ิ กรรมส าคญ ั ต ่ างๆของการทา งาน น ้ น ั มาจด ั ทา เป็ นหมวดหม ่ ู ท ้ ง ั ลก ั ษณะท ี ่ น ่ าพอใจและท ี ่ ไม ่ น ่ าพอใจข ้ึ น และ กา หนดคะแนนใหแ ้ ต ่ ละระดบ ั ข ้ น ั พฤต ิ กรรม
6. วิธีการประเมินแบบเน้นพฤติกรรม หรือ BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) (ต่อ) เช ่ น (1) ความรอบรู้และวิจารณญาณ (2) ทักษะด้านมนุษย์สัมพันธ์ (3) ทักษะด้านการปฏิบัติงาน (4) ทักษะด้านการเป็ นผู้น า (5) ความร ั บผด ิ ชอบท ี ่ ม ี ต ่ องาน (6) แรงจูงใจในการท างาน
6. วิธีการประเมินแบบเน้นพฤติกรรม หรือ BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) (ต่อ) ข้อดี ของว ิ ธ ี น ้ ี ก ็ ค ื อ ห ั วหน ้ าหร ื อผ ู บ ้ ง ั คบ ั บญ ั ชาโดยตรง จะตอ ้ ง พยายามเอาใจใส ่ ด ู แลพนก ั งานอย ่ างสม ่ า เสมอและต ่ อเน ื ่ อง จ ึ งม ี ลก ั ษณะ คลา ้ ยก ั นเป็ นการควบค ุ มล ู กน ้ องหร ื อผ ู ใ้ ตบ ้ ง ั คบ ั บญ ั ชาอย ่ างใกลช ้ิ ดมาก ท ี ่ ส ุ ด ส ่ วนขอ ้ เส ี ยของว ิ ธ ี การน ้ ี ค ื อ พนก ั งานในองคก ์ ารหร ื อหน ่ วยงานจะม ี ความร ู ้ส ึ กหวาดระแวงและว ิ ตกกง ั วลในการทา งาน เพราะม ี การควบค ุ ม อยา ่ งใกลช ้ิ ด จนทา ใหร ้ ู ้ส ึ กอ ึ ดอด ัใจ
7. วธ ิี การประเมน ิ ผลแบบเน ้ นวต ั ถ ุ ประสงค ์ หร ื อ MBO (Management of By Objection methods) เป็ นว ิ ธ ี การประเม ิ นซ ่ ึ งก าล ั งเป็ นท ี ่ น ิ ยมก ั นมากในปั จจ ุ บ ั น การ ประเม ิ นแบบน ้ ี เป็ นการประเม ิ นแบบง ่ ายๆ โดยเน ้ นผ ู บ ้ ง ั คบ ั บญ ั ชาและ ผใ ู ้ ตบ ้ ง ั คบ ั บญ ั ชาจะร ่ วมกน ั กา หนดเป้ าหมาย ซ ่ ึ งจะม ี ลก ั ษณะเป็ นตว ั เลขท ี ่ ช ั ดเจน ม ี ขอบเขตระยะเวลาในช ่ วงส ้ ั นๆและสามารถน ามาใช ้ เป็ น มาตรฐานในการวัดผลการปฏิบัติงานได้
7. วธ ิี การประเมน ิ ผลแบบเน ้ นวต ั ถ ุ ประสงค ์ หร ื อ MBO (Management of By Objection methods) (ต่อ) 1. ชื่อองค์การ/หน่วยงาน……………………………………………………………………………………. 2. ชื่อผู้รับการประเมิน………………………………………………………………………………………... 3. แผนก/งาน…………………………………………………………………………………………………. 4. ผลการปฏิบัติงาน ดีเยี่ยม ดีมาก ดี พอใช้ ไม่น่าพอใจ 5. รายละเอียดของงาน……………………………………………………………………………………….. 6. ความสา เร ็ จหลงัจากการประเมินคร ้ังท ี่แลว ้……………………………………………………………….. 7. เป้ าหมาย………………………………………………………………………………………………….. 8. ความสนใจในด้านการพัฒนางาน…………………………………………………………………………. 9. จุดแขง ็ และจุดอ่อนของพนกังาน…………………………………………………………………………... 10. ลงชื่อผู้บังคับบัญชา………………………………………………………………………………………. 11. วันที่…………………เดือน……………………………………….พ.ศ………………………………….
7. วธ ิี การประเมน ิ ผลแบบเน ้ นวต ั ถ ุ ประสงค ์ หร ื อ MBO (Management of By Objection methods)(ต่อ) ข้อดี วิธีการประเมินผลแบบเน้นวัตถุประสงค์ 1. ม ี มาตรฐานท ี่ชด ั เจน เพราะผถ ู ้ ู กประเม ิ นร ู ้ ว ่ าเป้ าหมายท ี่ตนเป็ นผก ู ้ า หนดร ่ วมกบ ั ผบ ู ้ ง ั คบ ั บญ ั ชาน ้ น ั ถ ู กนา มาเป็ นมาตรฐานในการวด ั วา ่ ตนเองไดท ้ า สา เร ็ จหร ื อไม ่ 2. เป็ นการเนน ้ เป้ าหมายในอนาคต ซ่ึ งตรงกน ั ขา ้ มกบ ั ว ิ ธ ี การแบบเก ่ าท ี่เนน ้ อด ี ตท ี่ไม ่ สามารถเปลี่ยนแปลงเป้ าหมายได้เมื่อสภาวะการณ์ได้เปลี่ยนแปลงไป 3. เป็ นการเปลี่ยนบทบาทของผู้ที่ท าการประเมิน จากบทบาทของการเป็ นผู้วิจารณ์ การทา งานของผ ู ใ้ ตบ ้ ง ั คบ ั บญ ั ชา มาเป็ นบทบาทของผ ู ค ้ อยช ้ ี แนะแนวทางให ้ ก ั บ ผู้ใต้บังคับบัญชา
7. วธ ิี การประเมน ิ ผลแบบเน ้ นวต ั ถ ุ ประสงค ์ หร ื อ MBO (Management of By Objection methods)(ต่อ) ข้อเสีย วิธีการประเมินผลแบบเน้นวัตถุประสงค์ 1. ผใ ู ้ ตบ ้ งัคบับญัชาและผบ ู ้ งัคบับญัชากา หนดเป้ าหมายท ี่ไม ่ใช ่ เป้ าหมายร ่ วมเพราะในบางกรณ ี บงัคบับญัชาอาจจะเป็ นผ ู ก ้ า หนดเป้ าหมายเอง ถา ้ ผ ู ใ้ ตบ ้ งัคบับญัชาขาดความร ู ้ ความสามารถ หร ื อไม ่ ชอบท ี่จะกา หนดของตนเอง 2. ทา ให ้ ผ ู ใ้ ตบ ้ งัคบับญัชาเน ้ นไปท ี่เป้ าหมายมากจนเก ิ นไป กล ่ าวค ื อผ ู ใ้ ตบ ้ งัคบับญัชาจะเน ้ นท ี่ การบรรล ุ เป้ าหมายท ี่ไดก ้ า หนดไวเ ้ป็ นปร ิ มาณอยา ่ งเด ี ยวโดยไม ่ คา น ึ งถ ึ งในดา ้ นอ ื่นๆท ี่จะตอ ้ งทา ควบค ู ่ กนัไปดว ้ ย เช ่ น ในดา ้ นค ุ ณภาพ เป็ นตน ้ 3. ผ ู บ ้ งัคบับญัชาท ี่ทา การประเม ิ นผลจะตอ ้ งไดร ้ับการฝึ กอบรมมาเป็ นอย ่ างด ี เพ ื่อท ี่จะทา การ ประเม ิ นตามว ิ ธ ี การน ้ ีไดอ ้ ย ่ างม ีประส ิ ทธ ิ ภาพ ซ่ึ งเป็ นการส ิ ้ นเปล ื องเวลาและค ่ าใชจ ้่ ายมากใน การจดัฝึ กอบรมดงักล ่ าว
8. วิธีการประเมินผลแบบเขียนค าบรรยายง่ายๆ (Essay Appraisal Methods) เป็ นการประเม ิ นแบบง ่ ายๆผ ู ท ้ ี ่ ทา การประเม ิ นจะเข ี ยนบรรยายท ี ่ เก ี ่ ยวก ั บการปฏ ิ บต ัิ งานของผ ู ใ้ ต ้ บง ั คบ ั บญ ั ชาแต ่ ละคนในแง ่ ของจ ุ ดแข ็ ง จ ุ ดอ ่ อน โอกาสในการพ ั ฒนาในอนาคตและในด ้ านอ ื ่ นๆโดยไม ่ ม ี แบบอยา ่ งหน ่ ึ งอยา ่ งใดโดยเฉพาะ
8. วิธีการประเมินผลแบบเขียนค าบรรยายง่ายๆ (Essay Appraisal Methods) (ต่อ) ขอ ้ ด ี ว ิ ธ ี การประเม ิ นผลแบบเข ี ยนคา บรรยายง ่ ายๆก ็ ค ื อ ผบ ู ้ ง ั คบ ั บญ ั ชาเป็ น อิสระในการเขียนค าบรรยายการปฏิบัติงานผู้ใต้บังคับบัญชาตามที่ตนเองเห็นได้ อยา ่ งเตม ็ ท ี่ตนเองค ิ ดเห ็ นไดอ ้ ยา ่ งเตม ็ ท ี่ส ่ วนขอ ้ เส ี ย น ้ น ั (1) ความยาวและเน ้ ื อหาขอ ้ ข้อความบรรยายที่ผู้บังคับเขียนประเมินผลการปฏิบัติงานผู้ใต้บังคับบัญชา อาจจะ แตกต ่ างก ั นมากจนไม ่ สามารถจะนา มาเปร ี ยบเท ี ยบกน ั ได ้ อ ี ก (2) ในการเขียนค า บรรยายน ้ ี ถา ้ ผ ู ป้ ระเม ิ นไม ่ ถน ั ดทางดา ้ นการใชภ ้ าษาหร ื อถอ ้ ยคา แลว ้ ก ็ อาจจะเก ิ ด ขอ ้ ผ ิ ดพลาดไดง ้่ ายในการต ิ ดความและ (3) ผู้บังคับบัญชาที่ท าการประเมินจะต้องมี เวลามากเพ ื่อส ั งเกตและการว ิ เคราะห ์ รวมท ้ ง ั การเข ี ยนคา บรรยายพฤต ิ กรรมของ ผใ ู ้ ตบ ้ ง ั คบ ั บญ ั ชาท ี่พบเห ็ นไดอ ้ ยา ่ งถ ู กตอ ้ ง
9. วิธีการประเมินผลตามผลงาน (Performance Appraisal Methods) เป็ นการประเมินผลการปฏิบัติงานจากผลงานที่เป็ นเกณฑ์ ซึ่ งจะ ช ่ วยแกป้ ั ญหาบางประการท ี ่ เก ิ ดข ้ึ นในการประเม ิ นการปฏ ิ บต ัิ งานว ิ ธ ี การน ้ ี ม ี วต ั ถ ุ ประสงค ์ เพ ื ่ อส ่ งเสร ิ มความส ั มพน ั ธ ์ อน ั ด ี ระหว ่ างผ ู บ ้ ง ั คบ ั บญ ั ชากบ ั ผใ ู ้ ตบ ้ ง ั คบ ั บญ ั ชาและจะก ่ อให ้ เก ิ ดการจ ู งใจในการปฏ ิ บต ัิ งานของพนก ั งาน ในองค์การอีกด้วย
END
บทที่ 5 ปัจจัยที่ควรระวังในการประเมินผลงาน
หลักการ ในการประเม ิ นผลงานน ้ น ั ไม ่ วา ่ จะใชว ้ิ ธ ี การแบบใดก ็ ตาม มก ั จะ ม ี ข ้ อผ ิ ดพลาดอย ่ ู เสมอ จ ึ งเป็ นผลทา ให ้ ระบบการประเม ิ นขาดความ น ่ าเช ื ่ อถ ื อและไม ่ เป็ นท ี ่ ยอมร ั บของผถ ู ้ ู กประเม ิ นดว ้ ย ปัจจัยที่ผู้ประเมิน ควรระวง ัในการประเม ิ นผลงานม ี ดง ั น ้ ี
ปั จจ ั ยทผ ี ่ ้ ู ประเมินควร ระวัง 1. การมีมาตรฐานไม่ชัดเจน (Indistinct standard) 2. การใช้ความยึดมั่นในสิ่งใดสิ่งหนึ่งเป็ นหลัก (Halo effect) 3. การม ี แนวโน ้ มเข ้ าหาศูนย ์ กลาง(Canter tendency) 4. การปล่อยหรือกดคะแนน (Leniency or strictness) 5. การมีหลักฐานไม่เพียงพอ (Insufficient evidence) 6. อิทธิพลของลักษณะงาน (Influence of the job) 7. ความแตกต่างของตวับุคคลผ ู้ประเมิน (Individual differences) 8. การใช ้ เหตุการณ ์ ซ ึ่งผ่านพ ้ นไป (The Regency error)
ปัจจัยที่ควรพิจารณาในการออกแบบประเมินผลงาน 1. ค ว า ม เ กี่ ย ว ข้ อ ง โ ด ย ต ร ง (Relevance) ใ น ร ะ บ บ ก า ร ประเม ิ นผลงานท ี ่ ด ี ก ็ ควรจะวด ั พฤต ิ กรรมหร ื อก ิ จกรรมต ่ าง ๆ ท ี ่ เก ี ่ ยวขอ ้ งโดยตรงกบ ั ความสา เร ็ จของงาน และพยายามหล ี กเล ี ่ ยง การวด ั พฤต ิ กรรมอน ัไม ่ ม ี ผลต ่ อความสา เร ็ จของงาน
ปัจจัยที่ควรพิจารณาในการออกแบบประเมินผลงาน (ต่อ) 2. การเป็ นที่ยอมรับ (Acceptability) การจะสร้างการยอมรับ ในระบบการประเมินผลของผู้ประเมินและผู้ถูกประเมินคือ การ ให ้ ผ ู เ ้ ก ี ่ ยวข ้ องเข ้ ามาม ี ส ่ วนร ่ วมในการพ ิ จารณาออกแบบการ ประเมินผลงานด้วย
ปัจจัยที่ควรพิจารณาในการออกแบบประเมินผลงาน (ต่อ) 3. มีความเชื่อถือได้ (Reliability) การประเมินผลจะต้องเป็ น ระบบท ี ่ ม ี ความคงเส้ นคงวาและความเช ื ่ อถ ื อได ้ไม ่ วา ่ จะนา ไปใช ้ ในการประเม ิ นผลงานของบ ุ คคลใดบ ุ คคลหน ่ ึ ง ซ ้ า ๆ กน ั หลาย ๆ คร ้ ั งกต ็ าม แต ่ ผลงานท ี ่ ออกมากย ็ ง ั เหม ื อนเด ิ มกบ ั คร ้ ั งแรก และเมื่อให้ผู้ประเมินหลายคน (คณะกรรมการ) เป็ นผู้ประเมินอีก ผลงานท ี ่ ออกมาเม ื ่ อนา มาเปร ี ยบเท ี ยบกน ั กจ ็ ะใกลเ ้ ค ี ยงกน ั
ปัจจัยที่ควรพิจารณาในการออกแบบประเมินผลงาน (ต่อ) 4. ความสามารถในการจ าแนกส่ วนดีและไม่ดี(Sensitivity) ระบบจะต ้ องพยายามจ าแนกผ ู ้ ท ี ่ ม ี ผลงานด ี และไม ่ ด ีได ้ ซ ่ ึ ง หมายความว ่ าส ิ ่ งใดท ี ่ จะนา มาประเม ิ นผลจะตอ ้ งม ี ความสมบ ู รณ ์ เพ ี ยงพอท ี ่ จะเป็ นข ้ อม ู ลในการท ี ่ จะต ั ดส ิ นใจว ่ า ใครควรท ี ่ จะ ไดร ้ั บการเล ื ่ อนช ้ น ั เล ื ่ อนตา แหน ่ ง เล ื ่ อนข ้ น ั เง ิ นเด ื อน และใครควร ที่จะได้รับการปรับปรุง
ปัจจัยที่ควรพิจารณาในการออกแบบประเมินผลงาน (ต่อ) 5. ความเป็ นไปได้ในทางปฏิบัติ (Practicality) หมายความว ่ า ม ี ความ เป็ นไปไดใ้ นแง ่ ของการเก ็ บรวบรวมเอกสารการประเม ิ น และการเก ็ บ ข ้ อม ู ลเก ี ่ ยวก ั บการประเม ิ นผลงานของบ ุ คคลต ่ าง ๆ รวมท ้ ั งการ เสนอแนะหร ื อการให ้ คา ปร ึ กษาในเร ื ่ องการประเม ิ นผลซ ่ ึ งจะม ี ผเ ู ้ ขา ้ ร ่ วม ร ั บผ ิ ดชอบทางดา ้ นน ้ ีโดยตรง เพราะผป ู ้ ระเม ิ นผลซ ่ ึ งเป็ นผบ ู ้ ง ั คบ ั บญ ั ชา โดยตรงของผถ ู ้ ู กประเม ิ น ไม ่ ม ี ความสามารถพอท ี ่ จะทา หนา ้ ท ี ่ ในดา ้ นน ้ ี ไดอ ้ ย ่ างม ีประส ิ ทธ ิ ภาพ เพราะผ ู ป้ ระเม ิ นผลงานท ี ่ จะตอ ้ งร ั บผ ิ ดชอบใน หน ่ วยงานของตนเองมากอยแ ่ ู ลว ้
การประเมินผลงานที่เป็ นระบบและเป็ นธรรม เป็ นว ิ ธ ี การท ี ่ ใช ้ กบ ั อย ่ ู โดยทว ั ่ ๆ ไป ท ้ ง ั หน ่ วงงานของภาคร ั ฐและ ภาคเอกชน ดง ั น ้ ั น ค ุ ณค ่ าของการประเม ิ นผลงานท ี ่ เป็ นระบบและเป็ น ธรรมม ี ดง ั น ้ ี 1. การได ้ ข ้ อม ู ลมาใช ้ เพ ื ่ อเป็ นพ ื น ้ ฐานในการต ั ดส ิ นใจของห ั วหน ้ า หร ื อผ ้ ู บ ั งคบ ั บ ั ญชา 2. การได ้ ข ้ อม ู ลมาใช ้ เพ ื ่ อเป็ นการช ่ วยกระต ้ ุ นและเป็ นแนวทางใน การพัฒนาคน
การประเมินผลงานที่เป็ นระบบและเป็ นธรรม(ต่อ) 3. การได ้ ข ้ อม ู ลมาเพอ ื ่ ใช ้ เป็ นเกณฑ ์ วด ั ความเท ี ่ ยงตรงของเคร ื ่ องม ื อ การคด ั เลอ ื กบ ุ คคล
กระบวนการประเมน ิ ผลงานกบ ั การจ ู งใจพน ั กงาน การประเม ิ นจากพ ้ ื นฐานทางพฤต ิ กรรมค ื อแรงจ ู งใจของพนก ั งาน จะเพ ิ ่ มส ู งข ้ึ นในหลาย ๆ ทาง ซ ่ ึ งแรงจ ู งใจดง ั กล ่ าวท ี ่ เก ิ ดข ้ึ นน ้ ี ก ็ เพราะเก ิ ด จากวธ ิี การต ่ าง ๆ ท ี ่ อยใ่ ู นข ้ น ั ตอนของการดา เน ิ นการดง ั ต ่ อไปน ้ ี 1. การให ้ ผ ู ป้ ฏ ิ บต ัิ งานได ้ เขา ้ไปม ี ส ่ วนร ่ วมในการพฒ ั นาและการ จ ั ดท าเกณฑ ์ ท ี ่ ใช ้ในการประเม ิ นต ่ าง ๆ รวมท ้ ั งการเปิ ดโอกาสให ้ พนก ั งานม ี ส ่ วนร ่ วมในการเปล ี ่ ยนแปลงและประเม ิ นเคร ื ่ องม ื อท ี ่ จะใชใ้ น การประเมินด้วย
กระบวนการประเมน ิ ผลงานกบ ั การจ ู งใจพน ั กงาน(ต่อ) 1. การใหผ ้ ป ู ้ ฏ ิ บต ัิ งานไดเ ้ ขา ้ไปม ี ส ่ วนร ่ วมในการพฒ ั นาและการจด ั ทา เกณฑ ์ ท ี่ใชใ้ นการประเม ิ นต ่ าง ๆ รวมท ้ ง ั การเปิ ดโอกาสให ้ พนก ั งานม ี ส ่ วนร ่ วมในการ เปลี่ยนแปลงและประเมินเครื่องมือที่จะใช้ในการประเมินด้วย 2. การให้โอกาสพนักงานได้รับข้าวสารข้อมูลย้อยกลับ (Feedback) จาก ผู้บังคับบัญชาและผู้ประเมินคนอื่น ๆ 3. การให ้ พน ั กงานได ้ ม ีโอกาสเขา ้ ร ่ วมตกลงก ั บผ ู บ ้ ง ั คบ ั บญ ั ชาท ี่เก ี่ยวก ั บ เป้ าหมายต ่ าง ๆ ท ี่จะใชส้ า หร ั บพ ิ จารณาการประเม ิ นผลงานของพนก ั งาน
กระบวนการประเมน ิ ผลงานกบ ั การจ ู งใจพน ั กงาน(ต่อ) 4. การใหพ ้ นก ั งานไดม ้ีโอกาสเขา ้ไปม ี ส ่ วนร ่ วมในฝ่ ายอ ื ่ น ๆ ในการ สร ้ างกล ุ ่ มท ี มทา งานต ่ าง ๆ 5. การให้พนักงานได้มีโอกาสได้รับผลตอบแทนที่เป็ นตัวเงิน โดยตรง ซึ่งเป็ นรางวัลตอบแทนส าหรับผลงานการปฏิบัติงานดี 6. การให ้ พนก ั งานม ี ความร ู ้ส ึ กในดา ้ นขวญ ั กา ลง ัใจท ี ่ ด ี จากการท ี ่ ได ้ ม ีโอกาสต ิ ดต ่ อพ ู ดจาก ั บผ ู ้ บ ั งค ั บบ ั ญชาของตนเองด ้ วยความม ั ่ นใจ หลังจากได้ประเมินผลงานเสร็จแล้ว
ลักษณะของระบบการประเมินผลงานที่ดี ในการประเม ิ นผลงานท ี ่ ด ี น ้ น ั จะประกอบไปดว ้ ย ผ ้ ู ประเม ิ น ผ ้ ู ถ ู ก ประเมิน และ เครื่องมือหรือเทคนิควิธีการประเมิน ลักษณะของระบบ การประเม ิ นผลงานท ี ่ ด ี จ ึ งควรม ี ลก ั ษณะดง ั ต ่ อไปน ้ ี 1. มีความเชื่อถือได้ (Reliability) หมายถึง ความคงเส้นคงวา (Consistency) ของผลการประเม ิ นหลาย ๆ คร ้ ั ง
ลักษณะของระบบการประเมินผลงานที่ดี (ต่อ) 2. มีความเที่ยงตรง (Validity) หมายถ ึ ง ความเท ี ่ ยงตรงต ่ อ วัตถุประสงค์ของการประเมินผล 3. สามารถน าไปใช้ปฏิบัติได้ (Use in Practicable) หมายถึงแบบ ของการประเม ิ นผลน ้ น ั จะตอ ้ งสอดคลอ ้ งกบ ั ลก ั ษณะของกล ุ ่ มงานน ้ น ั ๆ ได้
การน าผลของการประเมินไปใช้ให้เกิดประสิทธิภาพ 1. การน าไปใช ้ ตามว ั ตถ ุ ประสงค ์ ท ี ่ ก าหนดไว ้ ซ ึ ่ งอาจแบ ่ งออกเป็ น 4กล ่ ุ มใหญ ่ ๆ คอ ื 1.1 การประเม ิ นผลเพ ื่อกา หนดค ่ าตอบแทนค ่ าจา ้ งหร ื อเง ิ นเด ื อน 1.2 การประเม ิ นผลเพ ื่อการเปล ี่ยนแปลงและโยกยา ้ ยตา แหน ่ งงาน 1.3 การประเมินผลเพื่อปรับปรุงการปฏิบัติงานของพนักงาน 1.4 การประเมินผลเพื่อการเลิกจ้างพนักงาน
การน าผลของการประเมินไปใช้ให้เกิดประสิทธิภาพ (ต่อ) 2. การแจ้งผลของการประเมินการปฏิบัติงาน เพ ื่อใหพ ้ นก ั งานไดร ้ั บร ู ้ น ้ น ั จะ ม ี กระบวนการท ี่สา คญ ั อย ่ ู 5ข ้ น ั ตอน ค ื อ 2.1 ข ้ น ั ตอนในการวางแผน 2.2 ข ้ น ั ตอนในการเตร ี ยมขอ ้ ม ู ล 2.3 ข ้ น ั ตอนในการดา เน ิ นการ 2.4 ข ้ น ั ตอนในการสร ้ างบรรยากาศท ี่ด ี 2.5 ข ้ น ั ตอนในการต ิ ดตามผล
การน าผลของการประเมินไปใช้ให้เกิดประสิทธิภาพ (ต่อ) 2. การแจ้งผลของการประเมินการปฏิบัติงาน เพ ื่อใหพ ้ นก ั งานไดร ้ั บร ู ้ น ้ น ั จะ ม ี กระบวนการท ี่สา คญ ั อย ่ ู 5ข ้ น ั ตอน ค ื อ 2.1 ข ้ น ั ตอนในการวางแผน 2.2 ข ้ น ั ตอนในการเตร ี ยมขอ ้ ม ู ล 2.3 ข ้ น ั ตอนในการดา เน ิ นการ 2.4 ข ้ น ั ตอนในการสร ้ างบรรยากาศท ี่ด ี 2.5 ข ้ น ั ตอนในการต ิ ดตามผล
การน าผลของการประเมินไปใช้ให้เกิดประสิทธิภาพ (ต่อ) การประเม ิ นผลการปฏ ิ บต ัิ งานของพน ั กงานโดยทว ั ่ ๆ ไปแลว ้ ก ็ มก ั จะไดผ ้ ลออกมาเป็ นหลก ั การใหญ ่ 3 ประการ คือ 1. ผลงานด ี เด ่ น (Outstanding) 2.ผลงานเป็ นที่พอใจ (Satisfactory) 3. ผลงานไม ่ เป็ นท ี ่ พอใจ(Unsatisfactory)
ประโยชน์ของการประเมินผลงานพนักงาน 1. เพื่อปรับปรุงการท างานของพนักงาน 2.เพ ื ่ อเป็ นการช ่ วยพฒ ั นาตว ั พนก ั งานให ้ ม ีประส ิ ทธ ิ ภาพใน การท างาน 3. เพ ื ่ อก ่ อให ้ เก ิ ดความเขา ้ใจอน ั ด ี และช ่ วยเหล ื อซ ่ ึ งกน ั และ กน ั 4. เพื่อใช้ประกอบในการพิจารณาการโยกย้ายหรื อการ สับเปลี่ยนงาน
ประโยชน์ของการประเมินผลงานพนักงาน (ต่อ) 5. เพ ื ่ อให ้ การบ าเหน ็ จแก ่ พน ั กงานได ้ เป็ นไปด ้ วยความ เร ี ยบร ้ อยและเป็ นไปในระบบเด ี ยวกน ั 6. เพ ื ่ อนา ไปพ ิ จารณาในเร ื ่ องการบรรจ ุ และแต ่ งต ้ ง ั ปลดออก หรือเลิกจ้างพนักงาน
ปัญหาข้อผิดพลาดในการประเมินผลงานพนักงานและวิธีแก้ไข 1. ผ ู ป้ ระเม ิ นผลเก ิ ดความประทบ ั ใจในส ิ ่ งใดส ิ ่ งหน ่ ึ ง (Halo effect) 2. ผู้ประเมินมีความนิยมที่จะประเมินผลเป็ นกลาง ๆ (The Central tendency) 3. ผ ู ป้ ระเม ิ นผลใช ้ เหต ุ การณ ์ ท ี ่ ผ ่ านพน ้ ไปเป็ นบรรทด ั ฐาน ในการประเมิน (The Recency error) 4. ผป ู ้ ระเม ิ นผลใจด ี เก ิ นไป (The Loose rater)
ปัญหาข้อผิดพลาดในการประเมินผลงานพนักงานและวิธีแก้ไข (ต่อ) 5. ผป ู ้ ระเม ิ นผลใจเห ิ นเก ิ นไป (The Tight rater) 6. ผ ู ้ประเม ิ นผลไม ่ ชอบเห ็ นใครเก ่ งกว ่ าใคร (The Competitive rater)
ปัญหาของการใช้แบบประเมินผลงานพนักงาน 1. ผ ู บ ้ ั งค ั บบ ั ญชาไม ่ให ้ ความส าค ั ญก ั บการใช ้ แบบประเม ิ นผล พนก ั งานหากแต ่ใชแ ้ บบประเม ิ นผลพนก ั งานดว ้ ยเหต ุ ผลอยา ่ งอ ื่น 2. ไม ่ ม ี ร ู ปแบบการประเม ิ นผลพน ั กงานท ี่ด ี ท ี่ส ุ ดส าหร ั บท ุ ก ตา แหน ่ งงานในองคก ์ ารเด ี ยวกน ั 3. การประเม ิ นผลพน ั กงานเป็ นท ้ ง ั ศาสตร ์ และศ ิ ลป์ ผ ู ป้ ระเม ิ นผล จ าเป็ นต ้ องศ ึ กษาท ้ ั งภาคทฤษฎ ี และภาคปฏ ิ บ ั ต ิ ท ้ ั งภาคว ิ ชาการและภาค ประสบการณ ์ใหค ้ วบค ู ่ สอดประสานกน ั ซ่ึ งโดยทว ั่ ไปแลว ้ ผป ู ้ ระเม ิ นผลจะไม ่ ค ่ อย ใส ่ใจเร ี ยนร ู ้ แต ่ ชอบใชส้ ามญ ั สา น ึ กและประสบการณ ์ อยา ่ งอ ื่นในการประเม ิ นผล งาน