PRINSIP PENGURUSAN

134  TOPIK 7 MOTIVASI

Keperluan merujuk kepada keperluan fizikal dan psikologi yang perlu dipenuhi
untuk memastikan kewujudan dan kesejahteraan. Apabila sesuatu keperluan
tidak dipenuhi, seseorang individu akan mengalami tekanan dalaman namun
sebaik sahaja keperluan dipenuhi, individu tersebut akan berasa puas hati dan
bermotivasi. Tidak lama selepas itu, keperluan yang telah dipenuhi itu tidak lagi
akan memotivasikan individu itu dan apabila keadaan ini berlaku, individu itu
akan beralih kepada keperluan lain yang masih belum dipenuhi.

7.1 MODEL KLASIKAL DAN PENGURUSAN
SAINTIFIK

SEMAK KENDIRI 7.1

Selepas membaca segmen di atas, masihkah anda ingat sumbangan
Frederick Taylor dalam pelajaran sebelum ini? Apakah sumbangan-
sumbangan beliau kepada pengurusan?

Menurut Rue et al. (2000) dalam model motivasi klasikalnya, golongan pekerja
boleh dimotivasikan dengan wang. Frederick Taylor dalam buku beliau, The
Principle of Scientific Management (1911), mencadangkan satu pendekatan bagi
syarikat dan pekerja dalam memperoleh faedah berdasarkan pandangannya di
tempat kerja. Beliau mencadangkan agar pekerja-pekerja dibayar gaji yang tinggi
untuk menggalakkan mereka menghasilkan lebih output; ini sesuai dengan
pendapat bahawa pekerja boleh dimotivasikan dengan wang. Sementara itu, bagi
pihak syarikat mereka perlu membuat analisis kerja dan mencari cara yang
terbaik untuk mengeluarkan produk pada kos yang rendah, mencapai
keuntungan yang tinggi dan membayar pekerja tepat pada masanya untuk
memotivasikan mereka.

Pendekatan Taylor dikenali sebagai pengurusan saintifik. Idea-idea beliau
tersebar luas di kalangan pengurus pada awal abad ke-20. Sebagai contoh,
banyak kilang di Amerika Syarikat mengupah pakar-pakar untuk menjalankan
kajian tentang masa dan pergerakan. Teknik-teknik dalam kejuruteraan industri
digunakan dalam setiap bahagian kerja dalam menentukan bagaimana ia dapat
dilaksanakan dengan berkesan.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 7 MOTIVASI  135

7.1.1 Pendekatan-pendekatan dalam Motivasi

Menurut Lewis et al. (2001), motivasi boleh dikaji menerusi beberapa pendekatan.
Model motivasi boleh dikategorikan kepada dua jenis model utama iaitu model
berasaskan keperluan dan model berasaskan proses.

Model berasaskan keperluan adalah model motivasi yang menekankan
keperluan khusus manusia atau faktor-faktor dalaman yang memberi kuasa
untuk mengarah atau menghentikan sesuatu tindakan. Pendekatan berasaskan
keperluan menerangkan motivasi sebagai suatu fenomena yang mengambil
tempat di dalam diri manusia. Terdapat tiga model penting dalam pendekatan
ini iaitu model hierarki keperluan, model dua faktor dan model pencapaian
keperluan. Model berasaskan proses adalah model motivasi yang memberi
tumpuan kepada pemahaman pemikiran atau proses kognitif yang wujud dalam
minda seseorang individu dan tindakan yang memberi kesan kepada tingkah
laku seseorang individu.

Douglas McGregor (1906ă1964) memperkenalkan Teori X dan Y tentang pekerja.
Teori X merangkumi sikap-sikap negatif, manakala Teori Y pula merangkumi
sikap-sikap positif.

Teori X menyatakan bahawa manusia:

(a) Tidak gemar bekerja dan lebih suka untuk menerima arahan;

(b) Perlu dipaksa untuk bekerja; dan

(c) Lebih gemar mengelak daripada tanggungjawab dan tidak bercita-cita
tinggi.

Mengutamakan keperluan keselamatan lebih daripada keperluan yang lain iaitu
teori X juga berpendapat manusia mendefinisikan kerja sebagai satu keperluan
untuk hidup dan akan mengelakkan kerja bila-bila mungkin.

Teori Y menyatakan bahawa manusia:

(a) Lebih gemar bekerja;

(b) Akan mencapai objektif-objektif yang ditugaskan/diamanahkan;

(c) Akan menerima dan mencari tanggungjawab; dan

(d) Mempunyai kebolehan intelek yang boleh digunakan untuk mencapai
objektif organisasi.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

136  TOPIK 7 MOTIVASI

Menurut Teori Y, manusia akan berpuas hati dengan pekerjaan mereka sekiranya
persekitaran kerja adalah sesuai dan mereka boleh melaksanakan tanggungjawab
mereka dengan baik.
Walaupun kebanyakan syarikat menggunakan/mengaplikasikan Teori Y dalam
pengurusan mereka, Teori X masih digunakan dalam pengurusan beberapa
syarikat.

LATIHAN 7.1

Bagaimanakah model berasaskan keperluan berbeza daripada model
berasaskan proses?

7.2 PENDEKATAN BERASASKAN KEPERLUAN

7.2.1 Hierarki Keperluan Maslow

SEMAK KENDIRI 7.2

Pernahkah anda terdengar tentang model Hierarki Keperluan Maslow?
Apakah yang anda tahu tentang model keperluan ini?

Menurut Lewis et al. (2001), model hierarki keperluan adalah model yang paling
terkenal untuk motivasi. Menurut hierarki keperluan, seseorang individu itu
mempunyai lima keperluan asas iaitu fisiologi, keselamatan, sosial, harga diri dan
penghargaan diri. Rajah 7.1 menunjukkan lima keperluan mengikut hierarki dan
dibahagikan kepada tahap atas dan tahap yang lebih rendah. Keperluan fisiologi
dan keselamatan adalah keperluan tahap paling rendah yang boleh dipenuhi
secara luaran, sementara keperluan sosial, keperluan penghormatan dan
keperluan kesempurnaan diri adalah tahap atas keperluan yang boleh dipenuhi
secara dalaman. Rujuk kepada Jadual 7.1 di bawah untuk memahami dengan lebih
lanjut tentang setiap keperluan ini.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 7 MOTIVASI  137

Rajah 7.1: Hierarki keperluan Maslow
Sumber: Certo, S. C. (2000). Modern management (8th ed.). New Jersey: Prentice Hall

Keperluan Jadual 7.1: Penghuraian Hierarki Keperluan Maslow
Keperluan
Fisiologi Hierarki

Keperluan Keperluan ini wujud pada tahap terendah hierarki. Contoh keperluan ini adalah
Keselamatan keperluan untuk makanan, air, udara dan tidur. Organisasi boleh membantu
individu memenuhi keperluan ini dengan menyediakan pendapatan yang
Keperluan mencukupi untuk mendapatkan makanan, tempat tinggal dan persekitaran kerja
Sosial yang selesa. Manusia akan memberi tumpuan untuk memenuhi keperluan ini
sebelum memenuhi keperluan di tahap seterusnya.
Keperluan
Penghormatan Keperluan ini berkait rapat untuk memperolehi persekitaran fizikal dan emosi
yang selamat. Contoh keperluan ini adalah rangkaian dalam pekerjaan, insurans
Keperluan kesihatan dan pelan persaraan yang digunakan untuk memenuhi keperluan
Penghargaan keselamatan pekerja.
Diri
Selepas fisiologi dan keselamatan keperluan telah dipenuhi, keperluan sosial akan
menjadi sumber utama motivasi kepada orang ramai. Keperluan ini termasuk
keinginan manusia terhadap persahabatan, percintaan dan perasaan untuk
dimiliki. Satu contoh keperluan sosial adalah apabila seorang pekerja menjalankan
persahabatan di tempat kerja dan merasakan sebahagian daripada organisasi.

Keperluan di peringkat ini termasuk keperluan untuk status dan pengiktirafan.
Keperluan ini dapat dipenuhi melalui kejayaan. Keperluan diri dipenuhi apabila
seseorang itu diberikan pengiktirafan dan penghormatan oleh orang lain. Sebagai
contoh, organisasi boleh membantu dalam memenuhi keperluan ini melalui
promosi atau menyediakan stesen kerja yang luas kepada pekerja. Orang yang
memerlukan pengiktirafan, mahu diterima oleh orang ramai atas kebolehan
mereka dan mahu dikenali sebagai orang yang berkemampuan dan cekap.

Keperluan ini adalah pada tahap yang tertinggi dalam hierarki. Keperluan ini
bermakna seseorang menilai pencapaian tinggi berdasarkan potensi diri dengan
menggunakan kemampuan dan minat yang maksimum dalam melaksanakan
tugas di dalam persekitaran. Sebagai contoh, satu tugas yang mencabar boleh
membantu memuaskan seseorang ke arah pencapaian keperluan penghargaan
diri.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

138  TOPIK 7 MOTIVASI

Menurut Maslow, apabila keperluan tertentu telah dipenuhi, ia tidak akan lagi
memotivasi tingkah-laku pekerja. Sebagai contoh, apabila seorang pekerja telah
mendapat pengesahan di tempat kerja beliau, maka satu pelan persaraan baru
boleh menjadi kurang penting kepadanya berbanding dengan peluang
mempunyai kawan-kawan baru dan menyertai kumpulan tidak formal dalam
organisasi. Ia adalah sama apabila keperluan peringkat rendah tidak dipenuhi,
kebanyakan orang akan memberi perhatian kepada keperluan tertentu. Sebagai
contoh, seorang pekerja yang cuba memenuhi keperluan keyakinan diri atau
pengiktirafan dengan memegang jawatan penting di sebuah jabatan secara tiba-
tiba mendapat berita bahawa jawatan yang beliau sandang akan dimansuhkan,
maka pekerja itu akan berpendapat kebarangkalian kerjanya di organisasi lain
tidak akan ditamatkan lebih memberi motivasi kepadanya berbanding tawaran
kenaikan pangkat dalam organisasi sebelumnya.

Model Maslow telah mengenal pasti bahawa setiap individu mempunyai
keperluan yang berlainan yang boleh dimotivasikan oleh perkara-perkara atau
aktiviti-aktiviti yang berbeza. Malangnya, model ini hanya boleh memberi garis
panduan yang asas kepada pengurus. Banyak kajian susulan yang dijalankan
mendapati bahawa tahap hierarki adalah berbeza antara individu dalam
persekitaran budaya yang berbeza.

7.2.2 Model Dua Faktor

Rue et al. (2000) berpendapat kajian yang dilakukan oleh Frederick Herzberg,
Bernard Mausner dan Snyderman Barbara menghasilkan satu pendekatan ke
arah motivasi yang diterima secara meluas dalam bidang pengurusan.
Pendekatan ini dikenali dengan pelbagai nama seperti pendekatan motivasi dan
penjagaan, pendekatan dua faktor atau motivasi dan kebersihan. Model ini
berkait dengan kepuasan kerja dengan produktiviti bagi kumpulan akauntan
dan jurutera. Kajian ini mendapati bahawa faktor-faktor ke arah kepuasan kerja
berlainan daripada faktor-faktor yang cenderung kepada ketidakpuasan kerja.
Rajah 7.2 menunjukkan model dua faktor.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 7 MOTIVASI  139

Rajah 7.2: Model dua faktor
Sumber: Lewis et al. (2001). Management
(a) Faktor-faktor Motivasi
Faktor-faktor motivasi adalah faktor-faktor berkaitan dengan kerja yang
dilakukan. Faktor-faktor ini berkait dengan perasaan positif dan sikap
terhadap kerja tertentu. Faktor motivasi termasuk pekerjaan itu sendiri,
pencapaian, pertumbuhan dalaman dan tanggungjawab.
(b) Faktor-faktor Kebersihan
Faktor-faktor kebersihan ini merujuk kepada konteks kerja atau persekitaran
di mana kerja itu sedang dijalankan. Faktor-faktor ini termasuk penyeliaan,
keadaan tempat kerja, hubungan antara individu, gaji, keselamatan dan
pentadbiran dan polisi syarikat. Faktor-faktor ini adalah berkait rapat
dengan perasaan negatif terhadap kerja tertentu, namun begitu mereka tidak
menyumbang ke arah motivasi. Menurut para penyelidik, faktor-faktor ini
tidak membangkitkan motivasi tetapi sebaliknya menghalang motivasi
daripada berlaku.
Sebagai contoh, pekerja-pekerja akan berasa tidak puas hati jika mereka
percaya bahawa tempat kerja mereka tidak selamat, namun jika keadaan
tempat kerja bertambah baik, pekerja juga tidak semestinya berpuas hati.
Sekiranya pekerja tidak diberikan sebarang pengiktirafan, perasaan tidak
puas hati tidak mungkin wujud. Pada masa yang sama walaupun mereka
mungkin tidak berasa berpuas hati tetapi apabila pengiktirafan diberikan,
pekerja akan berasa lebih berpuas hati.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

140  TOPIK 7 MOTIVASI

Teori ini mencadangkan bahawa pengurus harus menggunakan dua
pendekatan dalam meningkatkan motivasi. Pertama, mereka mesti
memastikan faktor-faktor kebersihan seperti persekitaran kerja adalah polisi
yang dinyatakan dengan jelas dan boleh diterima oleh pekerja. Amalan ini
akan mengurangkan ketidakpuasan di kalangan pekerja. Bagi langkah
kedua, pengurus perlu menggunakan faktor-faktor motivasi seperti
pengiktirafan dan tanggungjawab tambahan sebagai alat untuk
meningkatkan kepuasan dan motivasi.

Kesimpulannya, pendekatan ini menunjukkan bahawa motivasi datang
daripada individu itu sendiri. Perhatian kepada faktor-faktor kebersihan
akan membantu individu untuk mengurangkan ketidakpuasan yang
berlebihan. Kedua-dua faktor motivasi dan kebersihan perlu sama-sama
wujud untuk menggalakkan motivasi. Hasil kajian ini mendapati bahawa
model dua faktor ini adalah berkesan dalam satu persekitaran tempat kerja
profesional tetapi adalah kurang berkesan dalam persekitaran
pengkeranian atau perkilangan.

LATIHAN 7.2

Huraikan faktor-faktor kebersihan dan motivasi dalam model dua faktor.

7.2.3 Teori Perolehan Keperluan

Menurut Rue et al. (2000), model motivasi ini memberi tumpuan kepada tiga
keperluan yang penting atau berkaitan dengan persekitaran kerja, iaitu
pencapaian, penggabungan dan kuasa. Model ini telah dibangunkan oleh David
McClelland. Penggunaan perkataan „keperluan‰ dalam model ini berbeza
daripada pendekatan hierarki keperluan. Dalam model ini, keperluan
diandaikan sebagai sesuatu yang boleh dipelajari, manakala Maslow melihatnya
sebagai satu yang boleh diwarisi.

Keperluan untuk pencapaian adalah keinginan untuk mencapai prestasi yang
lebih baik dan lebih berkesan berbanding sebelumnya. Tahap pencapaian
motivasi ini bergantung kepada faktor-faktor seperti zaman kanak-kanak,
pengalaman-pengalaman peribadi dan pendidikan dan jenis organisasi yang
disertai.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 7 MOTIVASI  141

Keperluan untuk penggabungan merujuk kepada keinginan untuk mengawal,
memperolehi kuasa dan kemampuan untuk mempengaruhi orang lain. Keperluan
untuk penggabungan berkaitan dengan keinginan untuk mengekalkan hubungan
rapat dan peribadi. Keperluan ini boleh melibatkan autoriti perseorangan atau
autoriti institusi. Sementara itu, keperluan kepada penerimaan sosial adalah
keinginan untuk mewujudkan hubungan dengan orang lain.

Menurut McClelland, kebanyakan orang telah mencapai tahap tertentu dalam
keperluan ini dan mereka berbeza dari satu individu kepada individu yang lain.
Dalam model ini, apabila kekuatan arah pencapaian keperluan ini telah
dibangunkan, ia akan memotivasi gelagat individu di dalam situasi yang
membenarkan mereka memenuhi permintaan keperluan yang tinggi.

7.3 PENDEKATAN BERASASKAN PROSES

Motivasi pekerja merupakan satu perkara yang rumit. Pengurus perlu
mempunyai perspektif yang lengkap tentang kaedah yang boleh dilaksanakan
untuk menghadapi situasi tertentu. Mereka perlu memahami sebab-sebab
individu mempunyai keperluan dan matlamat yang berbeza, mengapa individu
memerlukan perubahan dan bagaimana pekerja berubah untuk memenuhi
keperluan mereka melalui pelbagai kaedah. Keperluan untuk memahami aspek-
aspek motivasi ini adalah penting memandangkan organisasi menghadapi
pelbagai isu pengurusan yang disebabkan oleh perubahan dalam persekitaran
global. Beberapa model yang boleh digunakan untuk memahami proses motivasi
yang kompleks adalah model jangkaan, model ekuiti, model penetapan
matlamat dan model pengukuhan tingkah laku.

7.3.1 Teori Jangkaan

Menurut Rue et al.(2000), model ini telah dibangunkan oleh Victor H. Vroom.
Teori jangkaan adalah berdasarkan idea bahawa pekerja percaya perkaitan
antara usaha, prestasi dan hasil adalah disebabkan nilai dan prestasi yang telah
mereka tetapkan kepada pencapaian sesuatu hasil. Jangkaan memainkan
peranan dalam menentukan tahap motivasi mereka. Teori ini menganggap
bahawa tahap motivasi pekerja bergantung kepada tiga kepercayaan asas iaitu
jangkaan, nilai dan pertautan. Rajah 7.3 menunjukkan hubungan antara
jangkaan, valens dan pertautan.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

142  TOPIK 7 MOTIVASI

Rajah 7.3: Kaitan antara jangkaan, pertautan dan valens
Sumber: Jones, G. R., George, J. M., & Hill, C. W. L. (2000).
Contemporary management (2nd ed.). Boston: Irwin-McGraw Hill

(a) Valens
Kepercayaan pekerja berkaitan dengan nilai hasil atau sejauhmana
ganjaran atau hasil tertentu itu adalah menarik atau diingini.

(b) Jangkaan
Kepercayaan pekerja bahawa usaha mereka akan membawa mereka lebih
hampir ke arah tahap prestasi yang diingini atau andaian adanya perkaitan
antara usaha dan prestasi.

(c) Pertautan
Kepercayaan pekerja bahawa pencapaian tahap prestasi yang dikehendaki
akan membawa kepada hasil yang diingini atau andaian adanya perkaitan
antara prestasi dan ganjaran.

Model ini mencadangkan bahawa untuk menjadi seseorang yang bermotivasi
tinggi, ketiga-tiga faktor atau kepercayaan tersebut juga mestilah tinggi. Jika
salah satu faktor menurun, motivasi keseluruhan juga akan turut merosot.
Pengurus boleh menggunakan model ini untuk memotivasikan pekerja melalui
pengumpulan maklumat yang sistematik tentang apa yang pekerja mahu capai
daripada tugas mereka dengan mewujudkan kaitan yang jelas dan mudah antara
ganjaran dan prestasi individu, dan juga memberi kuasa atau autoriti kepada
pekerja untuk membuat keputusan. Langkah-langkah tersebut akan
meningkatkan jangkaan pekerja bahawa bekerja dan usaha keras akan membawa
kepada prestasi kerja yang cemerlang.

7.3.2 Teori Ekuiti

Menurut Rue et al. (2000), teori ini telah dicadangkan oleh J. Stacey Adams.
Model motivasi ini adalah berdasarkan idea bahawa setiap orang mahu dilayan
sama rata dalam perhubungan mereka dengan orang lain. Ketidaksamaan wujud
apabila pekerja menganggap bahawa input atau sumbangan beliau (dalam

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 7 MOTIVASI  143

bentuk masa, usaha, pendidikan, pengalaman, kemahiran, pengetahuan dan
semua usaha yang diberikan terhadap kerja) dengan hasil atau ganjaran yang
diberikan oleh organisasi dalam bentuk gaji, faedah, pengiktirafan dan lain-lain
adalah kurang berbanding dengan sumbangan terhadap kerja dan ganjaran yang
diterima oleh orang lain. Rajah 7.4 menggambarkan situasi perbandingan dan
kaitannya dengan persepsi.

Rajah 7.4: Situasi perbandingan dan hubungannya dengan persepsi
Sumber: Bateman, T. S., & Snell, S. A. (1999). Management: Building competitive

advantage (4th ed.). Boston: Irwin-Mc-Graw Hill

Misalnya, seorang graduan yang baru sahaja menamatkan pengajiannya telah
menerima tawaran pekerjaan untuk bekerja dengan sebuah syarikat dengan gaji
permulaan sebanyak RM24,000 setahun, mempunyai kemudahan kereta syarikat
dan berkongsi bilik pejabat dengan seorang pekerja lain. Jika dia mendapati
terdapat pekerja baru melaporkan diri dan diberi gaji serta saraan yang sama, dia
akan merasa layanan yang diberikan adalah sama. Tetapi jika sebaliknya berlaku,
iaitu sekiranya pekerja baru melaporkan diri untuk bertugas diberi gaji sebanyak
RM30,000 setahun, kereta syarikat yang lebih besar dan bilik pejabat khusus
untuk dirinya sendiri, pekerja tersebut akan merasa ketidaksamaan telah
berlaku. Bagi individu yang menerima layanan sama, nisbah perbandingan tidak
semestinya sama secara relatifnya. Berdasarkan contoh sebelum ini, pekerja yang
pada mulanya merasakan bahawa wujudnya ketidaksamaan iaitu apabila
pekerja baru menerima saraan yang lebih baik akan dapat mengubah perasaan
tersebut sekiranya dia mendapati bahawa pekerja baru terbabit mempunyai
pengalaman kerja dan kelayakan yang lebih tinggi berbanding dirinya, oleh itu,
dia layak menerima saraan yang lebih besar berdasarkan sumbangannya kepada
syarikat.

Teori ini juga menyatakan bahawa kewujudan ketidaksamaan boleh menyebabkan
tekanan bersamaan dengan tahap ketidaksamaan yang dirasai oleh pekerja.
Tekanan ini akan memotivasi seseorang untuk mencapai kesamaan atau
mengurangkan ketidaksamaan. Terdapat beberapa tindakan yang boleh diambil

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

144  TOPIK 7 MOTIVASI

untuk mengurangkan ketidaksamaan seperti mengurangkan input atau
sumbangan jika ia adalah lebih tinggi berbanding dengan input dan hasil yang
diterima oleh orang lain, meningkatkan input jika input adalah jauh lebih rendah
berbanding dengan orang lain, menuntut pampasan seperti gaji naik atau
membuat keputusan untuk meletak jawatan dari pekerjaannya.

LATIHAN 7.3

Huraikan perbezaan-perbezaan utama antara teori jangkaan dengan teori
ekuiti.

7.3.3 Model Penetapan Matlamat

Menurut Williams (2000), model penetapan matlamat adalah satu model
motivasi yang bertindak dengan meningkatkan kecekapan dan keberkesanan
individu-individu, kumpulan-kumpulan, jabatan-jabatan atau organisasi dengan
memberi penekanan khusus kepada hasil yang dijangka. Matlamat adalah
sasaran, objektif atau keputusan yang ingin dicapai oleh seseorang. Model ini
menyatakan bahawa manusia akan bermotivasi sehingga ke tahap yang tertentu
apabila mereka diberikan satu matlamat khusus, yang mencabar dan
mendapatkan maklum balas mengenai pembangunan mereka ke arah mencapai
matlamat tertentu.

Komponen asas bagi model penetapan matlamat adalah bahawa matlamat-
matlamat mestilah khusus, mencabar dan boleh diterima, mempunyai maklum
balas prestasi dan memberi pada masa yang betul. Sebagai alat motivasi,
penetapan matlamat dapat membantu pekerja dalam tiga cara: sebagai satu garis
panduan dan penjanaan tingkah laku untuk menyokong matlamat organisasi,
menyediakan cabaran dan piawaian yang boleh digunakan untuk membuat
penilaian dan untuk menyatakan sesuatu yang penting dan menyediakan rangka
kerja bagi perancangan.

Satu aspek penting dalam model ini adalah penglibatan pekerja dalam
penetapan matlamat. Apabila pekerja itu sendiri menentukan matlamat yang
ingin dicapai, ia akan menjadi lebih mudah untuk mereka menerima matlamat
dan menjadi lebih komited. Jika pekerja tidak terlibat atau penyertaan yang
minima sahaja dalam menetapkan matlamat, mereka biasanya tidak akan begitu
berminat untuk mencapai matlamat.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 7 MOTIVASI  145

7.3.4 Model Pengukuhan

Menurut Rue et al. (2000), perkembangan model pengukuhan telah dipelopori
oleh B. F. Skinner. Terdapat dua andaian bagi teori ini iaitu tingkah laku manusia
ditentukan oleh persekitarannya, dan dikaitkan dengan undang-undang yang
berkaitan yang boleh dijangka dan diubah. Idea asas yang membentuk teras teori
ini adalah andaian bahawa hasil atau akibat tingkah laku seseorang pada masa
ini akan mempengaruhi tingkah lakunya pada masa akan datang. Tingkah laku
yang membawa kepada hasil-hasil positif akan diulangi manakala tingkah laku
yang membawa kepada hasil-hasil negatif biasanya tidak akan diulangi. Hasil-
hasil atau akibat-akibat tingkah laku individu disebut sebagai pengukuhan.
Secara asasnya, terdapat empat jenis pengukuhan ă pengukuhan positif,
pengukuhan negatif atau pengelakan, hukuman dan penyingkiran. Rajah 7.5
menggambarkan bagaimana tingkah laku boleh memberi kesan kepada hasil.

Rajah 7.5: Kesan-kesan daripada tindakan tingkah laku
Sumber: Bateman, T. S., & Snell, S. A. (1999). Management: Building competitive

advantage (4th ed.). Boston: Irwin-Mc-Graw Hill

(a) Pengukuhan Positif
Pengukuhan positif adalah sumbangan dari hasil positif atau akibat yang
berdasarkan tingkah laku yang diingini. Sebagai contoh, organisasi yang
membayar bonus tunai kepada jurujual yang melebihi kuota jualannya
akan menggalakkan mereka untuk bekerja dengan lebih tekun pada masa
akan datang.

(b) Pengukuhan Negatif
Pengukuhan negatif bermakna memberi satu peluang kepada seseorang
untuk mengelakkan hasil atau akibat yang negatif melalui tingkah laku
yang diingini. Kedua-dua pengukuhan iaitu pengukuhan negatif dan
positif boleh digunakan untuk meningkatkan kekerapan tingkah laku yang
diingini. Sebagai contoh, membuat pembayaran cukai sebelum bulan Mei
akan dapat mengelakkan seseorang dikenakan denda.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

146  TOPIK 7 MOTIVASI

(c) Penyingkiran
Penyingkiran melibatkan ketiadaan hasil atau kesan yang positif, atau
menarik balik hasil positif yang digunakan untuk memberi kesan daripada
tingkah laku yang diingini.

(d) Hukuman
Hukuman adalah kesan negatif akibat berlakunya perkara-perkara yang
tidak diingini. Sebagai contoh, seorang pekerja yang selalu lewat masuk
kerja boleh digantung kerja atau gajinya mungkin ditahan. Kedua-dua
bentuk pengukuhan penyingkiran dan hukuman ini boleh digunakan
untuk mengurangkan kekerapan tingkah laku yang tidak diingini.
Terdapat banyak kajian dijalankan yang menunjukkan bahawa ganjaran
boleh meningkatkan tahap kepuasan dan motivasi seseorang itu
berbanding dengan hukuman.

Rajah 7.6 berikut menggambarkan ringkasan teori pengukuhan yang dibincangkan
di atas.

Rajah 7.6: Ringkasan teori pengukuhan
Sumber: Rue, L. W., & Byars, L. L. (2000). Management: Skills and application

(9th ed.). Boston: Irwin-McGraw-Hill

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 7 MOTIVASI  147

LATIHAN 7.4

Soalan Esei
Sebagai seorang pengurus, anda telah membuat keputusan untuk
mengurangkan tingkah laku seorang pekerja yang tertentu. Apakah
teknik-teknik pengukuhan yang sesuai digunakan dan mengapa?
Pernyataan BENAR (B) atau PALSU (P)
1. Pendekatan pengurusan saintifik mengandaikan bahawa wang

sebagai penggalak utama ke arah motivasi.
2. Pengalaman seorang pekerja adalah contoh hasil yang diperoleh

dalam model ekuiti.
3. Dalam model dua faktor, faktor-faktor kebersihan perlu wujud agar

motivasi yang sebenar boleh tercapai, namun faktor-faktor motivasi
pula tidak perlu wujud bagi motivasi sebenar untuk berlaku.
4. Valens dalam model harapan merujuk kepada kepercayaan pekerja
berkenaan nilai suatu hasil atau akibat.
5. Kunci kejayaan bagi pengukuhan positif ialah ganjaran mestilah
hasil daripada prestasi.
Soalan-soalan Aneka Pilihan
1. „Model ini mengandaikan orang bersemangat untuk mencapai
keperluan di tahap rendah yang masih belum dipenuhi.‰
Kenyataan di atas merujuk kepada model motivasi:
A. Matlamat
B. Pengukuhan
C. Hierarki keperluan
D. Dua faktor

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

148  TOPIK 7 MOTIVASI

2. Model motivasi yang manakah menyatakan keperluan dianggap
sebagai sesuatu yang boleh dipelajari dan bukannya diwarisi?
A. Teori dua faktor
B. Hierarki keperluan Maslow
C. Model pencapaian keperluan
D. Model jangkaan

3. Yang manakah antara berikut BUKAN komponen di dalam model
jangkaan?
A. Valens
B. Pertautan
C. Ramalan
D. Jangkaan

4. Apakah kesan negatif akibat berlakunya perkara-perkara yang tidak
diingini di bawah model pengukuhan tingkah laku?
A. Penyingkiran
B. Pengukuhan positif
C. Pengukuhan negatif
D. Hukuman

5. Menurut pandangan penyelidik model dua faktor, apakah faktor yang
boleh menghalang motivasi daripada berlaku tetapi tidak
menghasilkan motivasi?
A. Faktor-faktor kebersihan
B. Faktor-faktor motivasi
C. Faktor-faktor ekuiti
D. Faktor-faktor jangkaan

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 7 MOTIVASI  149

Kes Motivasi

1. Apakah yang anda faham dengan terma motivasi?
2. Bezakan antara motivasi dalaman dengan luaran.
3. Pada pendapat anda, yang manakah lebih penting?

 Terdapat dua pendekatan utama untuk menerangkan aspek motivasi.
 Pendekatan berasaskan keperluan menjelaskan tentang motivasi yang wujud

dan berlaku secara dalaman atau menerangkan tentang apa yang sebenarnya
memotivasikan seseorang.
 Pendekatan berasaskan proses menerangkan proses kognitif yang
mempengaruhi tingkah laku manusia.
 Ketiga-tiga model berasaskan keperluan yang dibincangkan adalah model
hierarki keperluan, model dua faktor dan model perolehan keperluan.
 Dalam pendekatan berasaskan proses, terdapat empat model utama yang
dibincangkan iaitu teori jangkaan, teori ekuiti, model penetapan matlamat
dan model pengukuhan tingkah laku.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

150  TOPIK 7 MOTIVASI

Jangkaan Model pengukuhan
Model ekuiti Pertautan
Model hierarki keperluan Valens
Model penetapan matlamat

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Topik  Kepimpinan

8

HASIL PEMBELAJARAN

Di akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
1. Menjelaskan terma kepimpinan;
2. Membezakan antara peranan seorang pengurus dengan seorang

pemimpin;
3. Membandingkan antara ketiga-tiga pendekatan berpusatkan

pemimpin;
4. Menjelaskan maksud kepimpinan berpusatkan pengikut;
5. Menerangkan pendekatan dan model yang berkaitan dengan

kepimpinan interaktif; dan
6. Membincangkan gaya-gaya kepimpinan kontemporari.

 PENGENALAN

Kepimpinan adalah satu proses dalam mempengaruhi orang lain untuk
mencapai matlamat sesebuah kumpulan atau organisasi. Pemimpin adalah
berbeza dengan pengurus. Menurut Williams (2000), antara perbezaan yang
utama adalah pemimpin menitikberatkan kualiti kerja di mana layanan yang
diberikan adalah adil, mempunyai matlamat jangka panjang, cenderung ke arah
perubahan serta memberi inspirasi dan motivasi kepada orang lain dalam
menyelesaikan masalah mereka. Sebaliknya, pengurus menekankan agar kerja
dibuat dengan cara yang betul, mempunyai matlamat jangka pendek,
mengekalkan status sebagaimana biasa (status quo) dan bertindak untuk
menyelesaikan masalah orang lain. Rajah 8.1 menunjukkan perbandingan antara
seorang pengurus dengan seorang pemimpin.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

152  TOPIK 8 KEPIMPINAN

Rajah 8.1: Perbezaan antara seorang pengurus dengan seorang pemimpin
Sumber: Williams, C. (2000). Management. Ohio: SouthWestern-Thomson Learning

8.1 PENDEKATAN KEPIMPINAN

Pendekatan kepimpinan boleh dibahagikan kepada tiga kategori iaitu
pendekatan berpusatkan pemimpin, pendekatan berpusatkan pengikut dan
pendekatan interaktif.

8.1.1 Pendekatan Berpusatkan Pemimpin

Pendekatan ini menekankan kepada ciri-ciri personaliti seorang pemimpin,
tingkah laku serta gaya seorang pemimpin.
(a) Ciri-ciri Personaliti Seorang Pemimpin

Menurut Lewis et al. (2001), ciri-ciri personaliti seorang pemimpin adalah
antara pendekatan paling awal dalam kajian kepimpinan. Kajian awal teori
kepimpinan cuba mengenal pasti personaliti tertentu yang berkaitan
dengan seorang pemimpin yang cemerlang. Fokus kepada personaliti ini
adalah berdasarkan kepada andaian bahawa terdapat pemimpin yang
mempunyai ciri-ciri fizikal tertentu (ketinggian, berat badan dan
penampilan diri), aspek-aspek personaliti (keyakinan diri, kestabilan
ekonomi, pengetahuan, inisiatif dan ketekunan) dan kebolehan (kreativiti,
kepetahan, kesabaran dan simpati).
Sebagai contoh, bentuk fizikal, kebijaksanaan dan kemahiran pengucapan
awam pada satu masa boleh dianggap sebagai ciri-ciri personaliti seseorang
pemimpin. Selain itu, terdapat kepercayaan bahawa orang yang tinggi
adalah ketua yang lebih baik berbanding orang yang rendah. Pendekatan

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 8 KEPIMPINAN  153

personaliti seperti ini dibuktikan sebagai penentu yang lemah untuk
mengenal pasti pemimpin yang berpotensi.

Pada amnya, terdapat beberapa ciri personaliti yang menunjukkan
perbezaan antara seorang pemimpin dengan seorang pengikutnya. Namun
demikian, perbezaan tersebut adalah tidak signifikan. Kajian berkaitan
dengan ciri-ciri personaliti secara amnya tidak begitu berjaya. Sebab utama
keadaan tersebut ialah ciri-ciri personaliti seorang pemimpin sudah
semestinya sama dengan para pemimpin yang lain. Padahal, ciri-ciri
personaliti sahaja tidak cukup untuk melahirkan seorang pemimpin yang
berjaya.

AKTIVITI 8.1

Anda adalah salah seorang penemu duga bagi jawatan pengurus
pemasaran. Calon A petah bercakap, berbadan sasa, tinggi dan memiliki
kelayakan yang diperlukan oleh syarikat anda. Calon B juga petah
bercakap dan berkeyakinan tinggi tetapi rendah dan berkepala botak. Dia
juga mempunyai kelayakan yang melebihi kehendak syarikat. Apakah
kelemahan Calon B yang mengehadkan pemilihan anda dalam memilih
beliau untuk menjadi pengurus pemasaran? Bincangkan pandangan anda
dengan rakan-rakan anda yang lain.

(b) Fokus ke Arah Tingkah Laku Kepimpinan
Pendekatan terhadap tingkah laku kepimpinan telah dijalankan melalui
kajian yang berdasarkan apa yang telah dilakukan oleh seorang pemimpin
yang berkesan dan bukannya sekadar ciri-ciri yang dimiliki oleh seorang
pemimpin tertentu. Terdapat tiga kajian yang telah dijalankan terhadap
tingkah laku kepimpinan iaitu kajian di Ohio State University, Michigan
University dan kajian tingkah laku kepimpinan yang menggunakan Grid
Pengurusan.

(i) Kajian oleh Ohio State University
Menurut Rue et al. (2000), beberapa siri kajian tentang kepimpinan
telah dijalankan oleh universiti ini untuk mendapatkan ringkasan
tentang tingkah laku yang paling penting dan berkesan bagi
pemimpin-pemimpin yang berjaya. Mereka mahu mendapatkan
maklumat yang berkaitan dengan pemimpin yang berjaya tanpa
mengira organisasi yang terlibat. Kajian-kajian ini mendapati bahawa
dua tingkah laku pemimpin yang konsisten dan penting adalah
tingkah laku pertimbangan rasa dan tingkah laku struktur.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

154  TOPIK 8 KEPIMPINAN

Tingkah laku pertimbangan merujuk kepada tingkah laku pemimpin
yang menunjukkan perasaan bertimbang rasa terhadap ahli-ahli
kumpulan atau subordinat dan memenuhi keperluan mereka.
Sementara itu, tingkah laku struktur pula merujuk kepada tingkah
laku pemimpin dalam menggubal prosedur kerja bagi subordinat dan
membimbing mereka ke arah pencapaian matlamat.

Kajian ini mendapati bahawa para pemimpin dengan tahap
pertimbangan yang tinggi lebih cenderung mempunyai subordinat
yang berpuas hati berbanding dengan pemimpin yang mempunyai
tahap pertimbangan yang rendah. Sebagai contoh, pelantikan dan
pemberhentian pekerja adalah pada tahap paling rendah, tetapi
kepuasan kerja di bawah pengawasan seorang pemimpin dengan
tahap tingkah laku pertimbangan yang tinggi mempunyai tahap
pemberhentian yang paling tinggi. Pemimpin yang dianggap
mempunyai tahap tingkah laku struktur yang tinggi tetapi rendah
dari segi pertimbangan akan menerima aduan dan perletakan jawatan
yang tinggi di kalangan pekerja.

Korelasi antara tingkah laku pertimbangan dengan keberkesanan
seorang pemimpin bergantung kepada kumpulan yang dipimpin.
Pencapaian yang tinggi bagi tingkah laku pertimbangan mempunyai
korelasi positif dengan keberkesanan seseorang pemimpin misalnya
pengurus-pengurus dengan staf pejabat di dalam industri yang besar;
sebaliknya pencapaian yang tinggi dalam tingkah laku pertimbangan
mempunyai korelasi yang negatif dengan keberkesanan seorang
pemimpin jika dia mengurus jurutera pengeluaran.

Tiada perkaitan atau hubungan yang konsisten antara tingkah laku
struktur dengan keberkesanan pemimpin tetapi hubungan ini
bergantung kepada kumpulan yang dipimpin.

Rajah 8.2 menggambarkan hubungan antara tingkah laku
pertimbangan dengan tingkah laku struktur.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 8 KEPIMPINAN  155

Rajah 8.2: Perkaitan antara tingkah laku pertimbangan dengan tingkah laku struktur
Sumber: Certo, C. S. (2000). Modern Management (8th ed.). New Jersey: Prentice Hall

(ii) Kajian oleh Michigan University
Menurut Rue et al. (2000), tujuan kajian yang dijalankan oleh Institut
Pengajian Sosial, Michigan University, yang diketuai oleh Rensis
Likert adalah untuk mengenal pasti prinsip-prinsip asas yang
menyumbang ke arah produktiviti dan kepuasan ahli-ahli kumpulan.
Kajian ini mendapati bahawa tingkah laku pertimbangan
(berorientasikan kerja) dan tingkah laku struktur (berorientasikan
tugas) adalah tingkah laku yang eksklusif dan berasingan. Kedua-dua
tingkah laku itu berada di kontinum yang sama tetapi pada hujung
yang bertentangan.
Kesimpulan daripada kajian Michigan University ini adalah
pemimpin yang cenderung ke arah perasaan bertimbang rasa perlu
mengurangkan tingkah laku struktur dan sebaliknya. Bagi pemimpin-
pemimpin yang cenderung kepada kerja pula, mereka perlu
mengurangkan tingkah laku pertimbangan mereka. Hasil kajian
Michigan University ini juga mendapati bahawa tingkah laku
pertimbangan atau tingkah laku berorientasikan pekerja mempunyai
perkaitan yang rapat dengan kepimpinan yang berjaya.

LATIHAN 8.1

Hasil kajian oleh Michigan University adalah hampir sama dengan hasil
kajian oleh Ohio State University. Nyatakan persamaannya.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

156  TOPIK 8 KEPIMPINAN

(iii) Grid Pengurusan oleh Blake dan Mouton
Menurut Rue et al. (2000), Robert Blake dan Jane Mouton telah
menghasilkan satu kaedah untuk mengklasifikasikan gaya
pengurusan pemimpin yang dirujuk sebagai Grid Pengurusan. Ia juga
dikenali sebagai Grid Kepimpinan. Grid pengurusan menggunakan
rangka kerja dua dimensi dalam memberikan status kepada
pemimpin-pemimpin berdasarkan pertimbangan terhadap orang
ramai yang mengambil kira pertimbangan terhadap pengeluaran
dalam membentuk lima stail kepimpinan yang berbeza. Kedua-dua
tingkah laku adalah pada skala 1 hingga 9, dengan 1 mewakili
terendah dan 9 mewakili tertinggi, seperti yang ditunjukkan di dalam
Rajah 8.3.

Blake dan Mouton mencadangkan bahawa kedudukan kepimpinan
pada matriks 9-9 adalah yang terbaik. Mereka menamakan gaya
kepimpinan ini sebagai pengurusan pasukan. Pemimpin-pemimpin
pada matriks 9-1 pula menunjukkan gaya pengurusan autoritorian di
mana pekerja mengikut perintah apabila mereka memberi
pertimbangan yang tinggi terhadap produktiviti dan pertimbangan
yang rendah kepada pekerja.

Pemimpin yang berada pada matriks 1-9 adalah pemimpin yang amat
prihatin dalam mewujudkan suatu keadaan bekerja yang bahagia dan
mesra tetapi tidak memberi tumpuan yang penting ke arah
produktiviti atau prestasi. Ini dikenali sebagai gaya kepimpinan
pengurusan kelab eksklusif. Gaya kepimpinan yang paling lemah
berdasarkan grid ini adalah gaya kepimpinan miskin melarat iaitu
pada matriks 1-1. Pemimpin pada kedudukan ini tidak peduli tentang
pekerja-pekerjanya dan tahap produktiviti; sebaliknya, dia hanya
melaksanakan tugasnya pada tahap yang minimum.

Akhir sekali, gaya kepimpinan yang ada di tengah-tengah pada
matriks 5-5 adalah seorang pemimpin yang menunjukkan sikap
pertimbangan yang sederhana terhadap pekerja dan pengeluaran.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 8 KEPIMPINAN  157

Rajah 8.3 menunjukkan gaya kepimpinan dalam grid kepimpinan.

AKTIVITI 8.2

Bagi mendapatkan gambaran lebih jelas tentang apa yang dimaksudkan
dengan Grid Pengurusan oleh Blake dan Mouton, pergi ke tapak web:
http://www.nwlink.com/~donclark/leader/bm-model.html
Cari perkataan „questionnaire,‰ klik di atasnya, pilih artikel dan baca
arahannya.

Rajah 8.3: Grid pengurusan
Sumber: Bateman, T. S., & Snell, S. A. (1999). Management: Building competitive

advantage (4th ed.). Boston: Irwin-Mc-Graw Hill

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

158  TOPIK 8 KEPIMPINAN

AKTIVITI 8.3

Anda telah mempelajari tentang keputusan kajian yang dijalankan oleh
kedua-dua universiti dan Grid Pengurusan oleh Blake dan Mouton.
Berdasarkan pemahaman anda bagi ketiga-tiga kajian tersebut, kenal pasti
persamaan dan perbezaannya, sekiranya ada, antara ketiga-tiga kajian
tersebut dan beri jawapan anda dalam bentuk jadual. Bincangkan jawapan
anda dengan rakan-rakan anda.

(iv) Gaya Kepimpinan
Selepas ketiga-tiga kajian yang memberi tumpuan kepada ciri-ciri
personaliti seorang pemimpin, penyelidik telah mengalihkan tumpuan
mereka dengan menjalankan kajian-kajian yang berkaitan dengan
tingkah laku pemimpin atau gaya kepimpinannya. Gaya kepimpinan
merujuk kepada tingkah laku yang dipamerkan oleh seorang
pemimpin apabila berurusan dengan subordinatnya dan gaya
kepimpinan ini boleh dibezakan dalam pembuatan keputusannya.

Terdapat tiga jenis gaya kepimpinan, iaitu autokratik, laissez-faire dan
demokratik. Secara amnya, pemimpin autokratik membuat lebih
banyak keputusan untuk sesuatu kumpulan. Sementara itu, pemimpin
laissez-faire membenarkan ahli-ahli kumpulannya untuk membuat
semua keputusan. Sebaliknya, seorang pemimpin yang demokratik
akan membimbing serta menggalakkan kumpulannya untuk membuat
keputusan. Pada kebiasaannya, kebanyakan pemimpin-pemimpin
tidak hanya mengikut satu jenis gaya kepimpinan. Ketiga-tiga gaya
kepimpinan ini akan mendapat maklum balas yang berbeza daripada
masalah yang berkaitan dengan perhubungan manusia yang sama.

8.1.2 Pendekatan Kepimpinan Berpusatkan Pengikut

Menurut Lewis et al. (2001), kepimpinan kendiri ialah satu paradigma untuk
mewujudkan pemimpin-pemimpin organisasi yang bersedia memimpin diri
mereka sendiri. Walaupun kepimpinan adalah penting, pemboleh ubah
pengganti kepada peneutralan kepimpinan dan kepimpinan telah mewujudkan
situasi di mana kepimpinan ini tidak lagi diperlukan atau kewujudan
kepimpinan tidak akan memberi kesan yang ketara terhadap prestasi pekerja.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 8 KEPIMPINAN  159

Pengganti pemimpin adalah pemboleh ubah seperti individu, tugas dan ciri-ciri
organisasi yang boleh menyebabkan pemimpin tidak diperlukan lagi atau dalam
erti kata lain, pemboleh ubah tersebut boleh melebihi kebolehan pemimpin
dalam mempengaruhi kepuasan dan prestasi subordinat. Sementara itu,
peneutralan kepimpinan adalah pemboleh ubah seperti pekerja-pekerja, tugas-
tugas dan ciri-ciri organisasi yang mengganggu kerja pemimpin atau
mewujudkan satu situasi yang sukar bagi pemimpin untuk mempengaruhi
prestasi pengikutnya.

8.1.3 Pendekatan Interaktif

Bagi mengkaji keberkesanan kepimpinan dalam organisasi tertentu, satu lagi
kaedah yang digunakan ialah dengan melihat cara pemimpin tertentu
berinteraksi dengan pengikut-pengikutnya, sama ada secara langsung atau tidak
langsung. Sila rujuk kepada Rajah 8.4 dan anda akan dapati bahawa terdapat
empat model yang digunakan dalam kepimpinan organisasi iaitu Model Situasi,
Model Kontingensi Fiedler, Model Laluan-Matlamat dan Model Tingkah Laku
Pemimpin.

Rajah 8.4: Empat model pendekatan interaktif

(a) Model Kepimpinan Situasi
Menurut Rue et al. (2000), model ini juga dikenali sebagai model
kepimpinan kitaran hayat. Ia telah diperkenalkan oleh Paul Hersey dan
Kenneth Blanchard. Model ini berdasarkan andaian bahawa gaya
kepimpinan harus menggambarkan tahap kematangan subordinat. Model
ini mengkaji interaksi antara tingkah laku, kepimpinan, situasi atau
keadaan dan kecekapan pengikut.

Kompetensi di sini didefinisikan sebagai kebolehan subordinat dan
komitmen mereka dalam menyelesaikan tugas-tugas tertentu. Terdapat
dua jenis tingkah laku dalam model ini, iaitu kelakuan tugas dan tingkah
laku perhubungan. Dalam model ini, apabila tahap kematangan pengikut
meningkat, kelakuan tugas mesti dikurangkan manakala tingkah laku

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

160  TOPIK 8 KEPIMPINAN

hubungan mesti meningkat dan kemudian dikurangkan secara beransur-
ansur.

Kematangan subordinat menggambarkan kemampuan mereka dalam
menjalankan tugas mereka sendiri, menerima tanggungjawab dan tahap
motivasi mereka untuk berjaya. Model ini mencadangkan bahawa apabila
tahap kematangan pengikut berubah dari tidak matang kepada matang,
tingkah laku pemimpin juga mesti berubah dari tingkah laku tugas yang
tinggi kepada tingkah laku perhubungan yang rendah, iaitu sukuan
pertama kepada tingkah laku tugas yang tinggi dan tingkah laku
perhubungan yang tinggi, sehingga sukuan keempat iaitu kepada tingkah
laku tugas yang rendah dan tingkah laku perhubungan yang rendah.

Model ini kemudiannya menggabungkan kelakuan tugas dan tingkah laku
perhubungan untuk mewujudkan empat gaya kepimpinan yang berbeza:
gaya memberitahu dan mengarah, gaya menjual, gaya penyertaan dan
menyokong dan gaya penyerahan tugas. Gaya-gaya ini telah digunakan
berdasarkan tahap kematangan pekerja yang berbeza. Menurut Williams
(2000), kematangan pengikut terdiri daripada kematangan tugas dan
kematangan psikologi.

Kepimpinan gaya memberitahu atau mengarah adalah sesuai bagi pekerja
yang mempunyai tahap kematangan terendah. Bagi tahap kematangan
yang lebih tinggi, pemimpin hanya perlu memberi galakan kepada pekerja
untuk menyiapkan tugas mereka. Gaya kepimpinan yang sesuai untuk
keadaan ini adalah gaya menjual. Bagi pekerja yang lebih matang,
penglibatan dalam membuat keputusan bersama-sama dan komunikasi
dua hala, maka gaya kepimpinan menyertai atau menyokong dianggap
paling sesuai. Sementara itu, gaya kepimpinan penyerahan tugas adalah
sesuai bagi pekerja yang mempunyai tahap matang paling tinggi. Rajah 8.5
menggambarkan model situasi kepimpinan.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 8 KEPIMPINAN  161

Rajah 8.5: Model kepimpinan situasi

AKTIVITI 8.4

Menurut pemahaman anda daripada perbincangan yang lalu, lakarkan
satu rajah yang menggambarkan Model Kepimpinan Situasi.
(b) Teori Kontingensi Fiedler

Menurut Williams (2000), teori ini adalah salah satu kajian terawal yang
menggunakan pendekatan kontingensi. Ia telah diperkenalkan oleh Fred
Fiedler. Beliau mengkaji kesesuaian ciri-ciri personaliti pemimpin dengan

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

162  TOPIK 8 KEPIMPINAN

keadaan situasi. Fiedler mencadangkan dua ciri-ciri personaliti, iaitu
motivasi tugas dan motivasi hubungan. Fiedler melihat kepimpinan situasi
pada kontinum memuaskan dan tidak memuaskan berdasarkan tiga
dimensi utama; hubungan pemimpin-subordinat, struktur tugas dan kuasa
kedudukan.

Perhubungan pemimpin-subordinat merujuk kepada sejauh mana
pemimpin merasa diterima oleh para pengikutnya. Struktur tugas pula
ialah setakat mana matlamat dan faktor-faktor lain digariskan dengan jelas.
Kuasa kedudukan ialah sejauh mana pemimpin mempunyai kawalan atas
ganjaran dan hukuman yang diterima oleh pengikut-pengikutnya.

Rajah 8.6 menunjukkan model kontingensi Fiedler.

Rajah 8.6: Teori kontingensi Fiedler
Sumber: Williams, C. (2000). Management. Ohio: SouthWestern-Thomson Learning

Teori ini berdasarkan beberapa andaian: pemimpin adalah lebih berkesan
apabila kumpulan petugasnya bergerak dengan jaya; pemimpin tidak
mampu mengubah gaya kepimpinan mereka sendiri; gaya kepimpinan
harus sesuai dengan situasi yang betul dan situasi yang memuaskan akan
membantu pemimpin untuk mempengaruhi ahli-ahli kumpulannya. Model
ini menggunakan soal selidik yang dikenali sebagai Pekerja yang Paling
Kurang Digemari (LPC) untuk mengukur gaya kepimpinan masing-
masing. Menurut skala LPC, terdapat dua jenis gaya asas bagi seorang
pemimpin. Pekerja yang memberikan pandangan LPC positif didapati
mempunyai gaya kepimpinan berorientasikan hubungan. Sementara itu,
pekerja dengan LPC negatif didapati mempunyai gaya kepimpinan
berorientasikan tugas.

Situasi yang memuaskan berlaku apabila pemimpin mampu untuk
mempengaruhi pengikut mereka dan ini adalah ditentukan oleh faktor-
faktor perhubungan pemimpin-subordinat, struktur tugas dan kuasa
kedudukan. Secara amnya, pemimpin dengan orientasi hubungan dan skor

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 8 KEPIMPINAN  163

LPC yang tinggi dianggap sebagai pemimpin yang lebih baik dalam situasi
pertengahan yang memuaskan. Pemimpin yang berorientasikan tugas
dengan skor LPC yang rendah pula adalah pemimpin yang lebih baik
dalam keadaan yang sangat memuaskan dalam situasi yang tidak
memuaskan.

Kesimpulannya, oleh kerana teori ini menganggap pemimpin tidak mampu
mengubah gaya kepimpinan mereka, maka organisasi perlu mengukur dan
memadankan pemimpin-pemimpin dengan situasi secara tepat atau
mengubah faktor-faktor keadaan yang sesuai untuk pemimpin-pemimpin.

(c) Teori Laluan-Matlamat
Menurut Williams (2000), teori ini telah diperkenalkan oleh Martin Evans
dan Robert House. Teori ini menyatakan bahawa seorang pemimpin
mampu meningkatkan kepuasan dan prestasi subordinatnya dengan
menerangkan dan membuka jalan ke arah matlamat tingkah laku dengan
meningkatkan bilangan dan bentuk ganjaran ke arah pencapaian matlamat.
Rajah 8.7 menunjukkan rangka kerja untuk laluan matlamat.

Rajah 8.7: Teori laluan-matlamat
Sumber: Bateman, T. S., & Snell, S. A. (1999). Management: Building competitive

advantage

Subordinat akan menerima tingkah laku seorang pemimpin apabila ia
menjadi sumber kepuasan semasa dan masa hadapan. Tingkah laku
seorang pemimpin mempengaruhi motivasi subordinat memandangkan
kepuasan terhadap keperluan subordinat berkait rapat dengan kejayaan
prestasi, penyediaan bimbingan, sokongan dan ganjaran yang diperlukan
bagi mencapai satu prestasi yang berkesan.

Anda akan mendapati bahawa dalam teori ini terdapat empat jenis tingkah
laku pemimpin. Keempat-empat jenis tingkah laku dibincangkan di dalam
Jadual 8.1.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

164  TOPIK 8 KEPIMPINAN

Jadual 8.1: Jenis-jenis Tingkah Laku Seorang Pemimpin

Tingkah Laku Penerangan
Pemimpin
Tingkah laku kepimpinan di mana pemimpin membenarkan
Tingkah Laku pekerjanya untuk mengenal dengan jelas apa yang diharapkan
Arahan daripada mereka, menjelaskan garis panduan untuk melaksanakan
tugas mereka, jadual kerja, menetapkan standard pencapaian dan
Tingkah Laku membuat mereka patuh kepada undang-undang dan peraturan
Menyokong organisasi.

Tingkah Laku Tingkah laku kepimpinan yang membenarkan pekerja-pekerja
Penyertaan rapat dengan pemimpin. Pemimpin mempamerkan perasaan
prihatin, mengambil berat kebajikan pekerja dan melayan mereka
dengan adil dan saksama serta membentuk satu persekitaran yang
bahagia dan mesra.

Tingkah laku pimpinan di mana pemimpin mengadakan
perbincangan dengan pekerja untuk mendapatkan pandangan dan
input sebelum membuat sebarang keputusan.

Tingkah Laku Tingkah laku kepimpinan di mana pemimpin menetapkan
Pencapaian matlamat yang mencabar dan piawai yang tinggi pada pekerja-
pekerja dan menunjukkan keyakinan bahawa pekerja-pekerja
adalah cekap dan bertanggungjawab.

Secara kesimpulannya, teori ini mengandaikan bahawa seorang pemimpin
mampu berubah dan menyesuaikan gaya kepimpinannya mengikut
subordinat yang dipimpin atau persekitaran kerja subordinatnya.

AKTIVITI 8.5

Untuk maklumat lanjut tentang teori kontingensi Fiedler, lawat:

http://courses.washington.edu/inde495/lecf.htm

Selepas anda membaca artikel ini, cuba dapatkan nota-nota penting yang
boleh digunakan sebagai rujukan anda semasa menjawab soalan esei.

LATIHAN 8.2

Terangkan apakah yang dimaksudkan dengan situasi memuaskan dalam
Teori Kontingensi Fiedler.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 8 KEPIMPINAN  165

(d) Kontinum Kelakuan Ketua
Menurut Rue et al. (2000), Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt
percaya bahawa situasi yang berbeza memerlukan gaya kepimpinan yang
berbeza. Mereka menganggap tiga daya penting yang berkaitan untuk
mencari gaya kepimpinan yang paling berkesan adalah daya dalam
pemimpin itu sendiri, daya dalam kalangan orang bawahannya dan daya
dalam situasi tertentu.

Dalam kontinum yang dihasilkan, tingkah laku pemimpin di sebelah kiri
merujuk kepada pemimpin yang mempunyai kawalan yang tinggi dan
hanya memberikan kebebasan yang sedikit kepada orang bawahannya.
Tingkah laku pemimpin dalam kontinum pertengahan menggambarkan
perubahan dalam gaya kepimpinan dari gaya autokratik kepada gaya
demokratik. Tingkah laku pemimpin di sebelah kanan pula menunjukkan
bahawa pemimpin kurang membuat kawalan sehinggakan subordinat
mempunyai lebih kebebasan dalam membuat keputusan.

8.2 KEPIMPINAN STRATEGIK

SEMAK KENDIRI 8.1

Tidak dapat dinafikan bahawa mengurus sebuah organisasi tertentu
dengan pekerja daripada berbilang kaum, budaya dan sikap, bukan
merupakan satu tugas yang penting bagi seorang pengurus. Beliau
mestilah mempunyai ciri-ciri kepimpinan yang penting untuk
mengawal kelancaran perjalanan organisasinya. Pada pandangan anda,
apakah ciri-ciri kepimpinan yang perlu dipamerkan oleh seorang
pengurus?

Menurut Williams (2000), kepimpinan strategik merujuk kepada kecekapan
seorang pemimpin dalam membuat ramalan, mengekalkan kefleksibelan,
pemikiran secara strategik, mempunyai idea-idea berwawasan dan bekerjasama
dengan orang lain dalam membentuk masa depan yang positif untuk organisasi.
Kepimpinan strategik merujuk kepada cara pemimpin-pemimpin mampu untuk
mengubah sikap pekerja-pekerja dalam mencapai matlamat yang telah
ditetapkan.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

166  TOPIK 8 KEPIMPINAN

8.2.1 Kepimpinan Berwawasan

Kepimpinan berwawasan merupakan satu gaya kepimpinan yang mampu untuk
mewujudkan satu imej positif bagi masa depan organisasi dengan
memotivasikan pekerja dan dapat menggambarkan arah organisasi berdasarkan
perancangan dan matlamat yang telah ditetapkan.

8.2.2 Kepimpinan Karismatik

Kepimpinan karismatik merujuk kepada ciri-ciri pemimpin dalam mewujudkan
hubungan yang kuat antara diri mereka dengan subordinat. Seorang pemimpin
yang berkarisma mempunyai tahap daya rujukan yang tinggi. Separuh daripada
daya ini datang dari keperluannya untuk mempengaruhi orang lain. Pemimpin
jenis ini mempunyai tahap keyakinan diri yang tinggi, dominan dan percaya
kepada kebenaran dalam semua perkara yang dilakukan. Dia mampu
meyakinkan pengikutnya bahawa dia adalah betul. Selain itu, pemimpin jenis ini
juga mampu menyalurkan wawasan mereka untuk dikongsi bersama dengan
subordinat.

8.2.3 Kepimpinan Transaksi

Pemimpin transaksi akan menentukan apa yang patut dilakukan oleh pekerja-
pekerja untuk mencapai objektif mereka sendiri dan objektif organisasi. Mereka
juga mengelaskan dan membantu pekerja-pekerja untuk menjadi yakin supaya
mereka dapat mencapai objektif melalui usaha-usaha tertentu. Kepimpinan jenis
ini adalah berdasarkan proses pertukaran, di mana subordinat diberi ganjaran
untuk pencapaian yang baik dan dihukum kerana pencapaian yang tidak
memuaskan.

8.2.4 Kepimpinan Transformasi

Pemimpin transformasi mampu menyedarkan dan menerima cadangan dan visi
kumpulan dan mampu menggalakkan pekerja-pekerja untuk melihat lebih dari
keperluan dan kepentingan mereka sendiri untuk kesejahteraan kumpulan.
Pemimpin transformasi akan memberi motivasi kepada pekerja-pekerja mereka
untuk melakukan lebih daripada yang dijangkakan dengan mencetuskan
perasaan tentang kepentingan dan nilai tugas dalam setiap individu. Ini boleh
dilakukan dengan mewujudkan minat dalam pekerja-pekerja untuk
melaksanakan kerja demi kumpulan dan organisasi selain memenuhi keperluan
pencapaian diri mereka sendiri.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 8 KEPIMPINAN  167

LATIHAN 8.3

Soalan Esei

Bagaimanakah seorang pemimpin transaksi berbeza daripada pemimpin
transformasi?

Pernyataan BENAR (B) atau PALSU (P)

1. Pemimpin memberi lebih penekanan kepada cara sesuatu tugas itu
dilaksanakan dengan cekap.

2. Kajian yang dijalankan di Ohio State University dan Michigan
University adalah hampir sama berdasarkan dimensi-dimensi tugas
dan perhubungan.

3. Model laluan-matlamat mengandaikan bahawa stail kepimpinan
adalah stabil dan tidak boleh diubah.

4. Model kontingensi Fiedler menyatakan stail kepimpinan adalah
stabil dan tetap.

5. Kepimpinan transaksi adalah berdasarkan proses pertukaran.

Soalan-soalan Aneka Pilihan

1. Model kepimpinan yang manakah yang menyatakan pemimpin
yang berkesan memiliki satu set ciri-ciri yang tertentu?

A. Kontingensi
B. Tingkah laku
C. Personaliti
D. Matlamat

2. Menurut Blake dan Mouton, apakah gabungan gaya kepimpinan
yang terbaik?

A. Pertimbangan yang sederhana terhadap manusia dan
pengeluaran

B. Pertimbangan yang tinggi terhadap manusia
C. Pertimbangan yang tinggi terhadap pengeluaran
D. Pertimbangan yang tinggi terhadap manusia dan pengeluaran

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

168  TOPIK 8 KEPIMPINAN

3. Menurut Fiedler, bilakah pemimpin-pemimpin itu menjadi pemimpin
yang berkesan?
A. Mempunyai pertimbangan yang tinggi terhadap manusia dan
pengeluaran
B. Menerangkan LPC dalam cara yang positif
C. Mendapati situasi itu memuaskan
D. Mempunyai gaya kepimpinan yang sesuai dengan situasi

4. Gaya kepimpinan yang manakah yang sesuai untuk pekerja yang
berkeyakinan, komited dan berkebolehan dalam menerima
tanggungjawab?
A. Mengarah
B. Menjual
C. Penyertaan
D. Penyerahan tugas

5. Peneutralan kepimpinan adalah salah satu pemboleh ubah yang
berhubung kait dengan gaya kepimpinan
A. Kontingensi
B. Diri
C. Berwawasan
D. Tingkah laku

Soalan Kes Kepimpinan

1. Nilaikan senario di atas menurut teori-teori kepimpinan yang telah
anda pelajari dalam topik ini.

2. Apakah yang boleh anda simpulkan berkaitan dengan kepimpinan?

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 8 KEPIMPINAN  169

 Pemimpin adalah berbeza daripada pengurus. Perbezaan utama adalah
pemimpin memberikan lebih penekanan sewaktu menjalankan tugas dengan
berkesan, manakala pengurus pula menitikberat pelaksanaan tugas dengan
cekap atau betul.

 Pendekatan berpusatkan pemimpin menumpukan kepada ciri-ciri personaliti
pemimpin, tingkah laku pemimpin dan gaya kepimpinan.

 Hasil utama daripada kajian ke atas ciri-ciri personaliti seorang pemimpin
mendapati bahawa pemimpin yang berjaya biasanya mempunyai ciri-ciri
peribadi tertentu yang lebih baik berbanding pengikut.

 Dari segi tingkah laku kepimpinan, tiga kajian penting telah dibincangkan,
iaitu kajian yang dijalankan oleh Universiti Ohio State, Michigan University
dan Grid Pengurusan.

 Ketiga-tiga kajian ini menggariskan dua dimensi utama tingkah laku
pemimpin, iaitu dimensi tugas dan dimensi hubungan.

 Selain itu, gaya kepimpinan yang berkaitan dengan pembuatan keputusan
membentuk tiga bentuk gaya kepimpinan yang terkenal: gaya autokratik,
laissez-faire dan gaya demokratik.

 Pendekatan berpusatkan pengikut dirujuk juga sebagai kepimpinan kendiri
adalah satu paradigma yang berdasarkan kehadiran pemimpin-pemimpin
dalam organisasi yang bersedia untuk memimpin diri mereka sendiri.

 Sementara itu, pendekatan interaktif adalah berkaitan dengan kajian-kajian
antara tingkah laku pemimpin dengan situasi dan sama ada situasi itu adalah
memuaskan kepada pengikut.

 Dalam pendekatan ini, empat model utama seperti model kepimpinan
situasi, model laluan-matlamat, model kontingensi Fiedler dan model
kontinum tingkah laku pemimpin telah dibincangkan.

 Akhir sekali, beberapa gaya kepimpinan kontemporari, iaitu kepimpinan
strategik yang melibatkan kepimpinan berwawasan, kepimpinan berkarisma,
kepimpinan transaksi dan kepimpinan transformasi juga telah dibincangkan
secara terperinci.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

170  TOPIK 8 KEPIMPINAN

Autokratik Laissez-faire
Demokratik Transaksi
Kepimpinan berwawasan Transformasi

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Topik  Kawalan

9

HASIL PEMBELAJARAN

Di akhir topik ini, anda seharusnya dapat:
1. Menerangkan terma kawalan dan tujuan utamanya;
2. Melihat langkah-langkah yang terlibat dalam proses kawalan;
3. Menghuraikan bentuk-bentuk kawalan; dan
4. Menganalisa beberapa perspektif dan aktiviti yang perlu dikawal.

 PENGENALAN

Kawalan merupakan salah satu daripada empat fungsi utama dalam
pengurusan. Adalah penting kepada pengurus untuk memastikan kesemua
perancangan, penyusunan dan kepimpinan berjalan dengan lancar seperti yang
diharapkan oleh organisasi. Kawalan tidak diperlukan sekiranya pengurus boleh
memastikan setiap rancangan yang dibuat dan setiap tugas yang diberikan
kepada pekerja dapat dilaksanakan dengan sempurna dan hasilnya adalah
seperti yang dirancangkan. Malangnya, pengurus tidak dapat memastikan
keadaan ini akan berjalan dengan lancar tanpa berlakunya sebarang masalah
memandangkan kebanyakan perancangan dibuat oleh manusia dan manusia
dikenali dengan kebolehan dan motivasi yang pelbagai. Dalam persekitaran
perniagaan yang berkembang pesat, bukan sahaja hasil yang dijangkakan mesti
dikawal, malah perancangan itu sendiri mesti dipantau dan dikawal.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

172  TOPIK 9 KAWALAN

9.1 DEFINISI KAWALAN

SEMAK KENDIRI 9.1

Apakah yang anda faham tentang kawalan dalam sebuah organisasi
tertentu?

Kawalan pengurusan adalah satu usaha sistematik untuk menetapkan atau
mewujudkan standard prestasi melalui objektif perancangan, mereka bentuk
sistem maklum balas maklumat, membandingkan prestasi sebenar dengan
standard yang ditetapkan, menentukan sama ada terdapat sebarang kekurangan
atau kelemahan dan mengambil tindakan yang sesuai untuk memastikan semua
sumber dalam organisasi boleh digunakan dengan cara yang paling efektif dan
cekap dalam mencapai objektif organisasi.

Menurut Rue (2000), kawalan adalah proses untuk memastikan bahawa aktiviti
organisasi berjalan mengikut perancangan. Proses ini boleh dilaksanakan dengan
membandingkan prestasi sebenar dengan standard yang telah ditetapkan dan
mengambil tindakan pembaikan untuk membetulkan apa-apa kekurangan yang
tidak mematuhi standard.

Tujuan utama kawalan dalam pengurusan adalah untuk memastikan pengurus
bersedia menghadapi masalah di masa hadapan atau yang sedia ada sebelum
masalah tersebut menjadi kritikal. Secara am, sebuah organisasi yang
mempunyai mekanisme kawalan yang baik akan mempunyai kelebihan bersaing
berbanding organisasi tanpa sistem kawalan yang baik. Berikut adalah beberapa
contoh kepentingan kawalan bagi sesebuah organisasi.

9.1.1 Jaminan Kualiti

Kelancaran proses tertentu boleh dipantau dan masalah juga boleh dielakkan
dengan adanya kawalan. Kawalan juga mampu untuk merangsang organisasi
agar memantau dan meningkatkan kualiti produk dan perkhidmatan yang
ditawarkan. Melalui aktiviti-aktiviti yang berkaitan dengan proses kawalan, ahli-
ahli organisasi akan sentiasa terdorong untuk bertindak menurut rancangan
yang telah ditetapkan.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 9 KAWALAN  173

9.1.2 Persediaan Menghadapi Perubahan

Perubahan tidak dapat dielakkan. Ia boleh berlaku akibat daripada faktor-faktor
persekitaran seperti pasaran, saingan, teknologi dan perundangan. Oleh itu,
proses kawalan adalah amat penting bagi pengurus kerana ia membolehkan
pengurus bertindak balas terhadap beberapa peluang dan ancaman yang timbul
daripada persekitaran tersebut. Kawalan membantu organisasi menyesuaikan
produknya agar menepati keperluan dan kehendak pengguna di pasaran.

LATIHAN 9.1

Apakah yang dimaksudkan dengan kawalan sebagai satu proses?

9.2 LANGKAH-LANGKAH DALAM PROSES
KAWALAN

Menurut Rue (2000), proses kawalan mempunyai tiga keperluan asas:
menetapkan standard untuk digunakan dalam mengukur tahap prestasi;
memantau keputusan dan membandingkannya dengan standard iaitu,
perbandingan prestasi organisasi yang sebenar dengan prestasi yang dirancang;
dan akhir sekali mengambil tindakan pembetulan dalam memperbaiki sebarang
kekurangan dan kelemahan yang berlaku dalam mencapai prestasi yang telah
ditetapkan. Rajah 9.1 menunjukkan langkah-langkah yang terlibat dalam proses
kawalan.

Rajah 9.1: Proses kawalan
Sumber: Lewis et al. (2001). Management

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

174  TOPIK 9 KAWALAN

9.2.1 Menetapkan Standard

SEMAK KENDIRI 9.2

Anda mesti pernah mendengar mengenai standard yang digunakan
dalam mengukur tahap prestasi syarikat tertentu. Apakah yang anda
faham tentang istilah ini dan adakah anda tahu bagaimana standard
tertentu terbentuk?

Standard adalah asas perbandingan untuk mengukur tahap prestasi sesebuah
syarikat bagi mengetahui sama ada syarikat itu mematuhi standard ataupun
tidak. Standard adalah titik rujukan dalam membuat perbandingan dengan nilai
yang lain. Standard boleh ditakrifkan sebagai apa yang diperlukan daripada
tugas atau individu tertentu. Dalam kawalan pengurusan, standard biasanya
diperolehi dari objektif organisasi yang telah ditetapkan. Ia sepatutnya mudah
diukur dan ditafsirkan. Sesuatu objektif khusus yang boleh diukur
menjadikannya lebih sesuai untuk digunakan sebagai satu standard. Sekiranya
standard tersebut kabur dan tidak dinyatakan secara spesifik, ia boleh ditafsirkan
dengan cara yang berbeza dan akan menimbulkan pelbagai masalah yang boleh
menjejaskan matlamat organisasi.

Secara amnya, terdapat tiga jenis standard iaitu: standard fizikal seperti kuantiti
produk dan perkhidmatan, bilangan pelanggan dan kualiti produk dan
perkhidmatan; standard kewangan dinyatakan dalam bentuk wang dan ini
termasuk kos buruh, kos jualan, kos bahan, hasil jualan, margin keuntungan dan
lain-lain dan standard masa termasuk kadar prestasi untuk tugas tertentu atau
tempoh masa yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas tertentu.

9.2.2 Mengukur Prestasi dan Membuat Perbandingan

Pengukuran prestasi adalah sejenis bentuk kawalan. Keputusan sebenar perlulah
dipantau untuk memastikan output yang dihasilkan mengikut standard tertentu.
Tujuan utama pemantauan prestasi adalah untuk mengumpul data dan
mengesan penyimpangan dan bahagian yang bermasalah. Pengukuran tidak
mempunyai erti jika ianya tidak dibandingkan dengan standard. Langkah
seterusnya ialah melaksanakan perbandingan standard. Ini adalah satu proses di
mana perbandingan dibuat antara prestasi sebenar dengan standard yang telah
ditetapkan. Langkah ini adalah penting kerana ia membolehkan apa-apa
penyimpangan atau gangguan dikesan dan tindakan pembetulan diambil bagi
mencapai matlamat yang telah ditetapkan.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 9 KAWALAN  175

9.2.3 Tindakan Pembetulan

Dalam kebanyakan kes, didapati pengurus sering mewujudkan standard dan
memantau keputusan tetapi tidak mengambil tindakan susulan yang sesuai.
Langkah pertama dan kedua dalam kawalan akan menjadi sia-sia sekiranya
tindakan pembetulan tidak diambil. Sebelum mengambil apa-apa langkah dalam
membuat pembetulan, analisis terperinci perlu dijalankan untuk mengetahui
faktor-faktor yang menyebabkan penyimpangan tertentu berlaku.

Tindakan pembetulan ini mungkin melibatkan perubahan dalam satu atau lebih
aktiviti operasi organisasi seperti pengubahsuaian, pembaikan mesin,
penyediaan kursus-kursus tertentu dan lain-lain, atau mungkin juga melibatkan
perubahan dalam standard yang ditetapkan. Tindakan pembetulan adalah satu
proses mengenal pasti prestasi yang tersasar, menganalisa gangguan dan
membangun dan melaksanakan program-program pembetulan.

9.3 PROSES DINAMIK

Menurut Williams (2000), pelaksanaan proses kawalan adalah satu tindakan
yang berterusan. Proses ini tidak boleh dilakukan hanya sekali untuk mendapat
pencapaian yang diharapkan. Oleh itu ia dianggap sebagai proses yang dinamik.
Proses dinamik ini bermula dengan melihat prestasi sebenar dan mengukur
tahap pencapaian prestasi yang tertentu.

Pengurus kemudian akan membandingkan prestasi yang dicapai dengan prestasi
yang telah ditetapkan. Seandainya terdapat apa-apa perbezaan, ia mesti
dianalisis untuk mengenal pasti punca perbezaan dan ini diikuti dengan
tindakan pembetulan. Proses ini perlu dilakukan berulang kali dan mesti diberi
perhatian sepenuhnya oleh pengurus dalam usaha mencapai matlamat prestasi
yang ditetapkan.

9.4 KAEDAH ASAS DALAM KAWALAN

Menurut Williams (2000), proses kawalan terdiri daripada tiga kaedah asas yang
dikenal pasti sebagai prakawalan, kawalan serentak dan kawalan maklum balas.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

176  TOPIK 9 KAWALAN

Rajah 9.2: Tiga kaedah asas dalam kawalan
Sumber: Jones, G. R., George, J. M., & Hill, C. W. L. (2000).
Contemporary management (2nd ed.). Boston: Irwin McGraw Hill

9.4.1 Prakawalan/Kawalan Awalan

Kawalan jenis ini juga dikenali sebagai kawalan pencegahan atau kawalan
awalan. Ia melibatkan penggunaan maklumat, termasuk maklumat keputusan
yang terkini untuk meramal apa yang akan berlaku pada masa akan datang
supaya langkah-langkah pencegahan boleh diambil. Ia dilaksanakan untuk
mengelakkan perbezaan antara apa yang benar-benar berlaku dengan apa yang
diharapkan berlaku. Pencegahan dijalankan melalui analisis terperinci mengenai
input sebelum diterima ke dalam proses transformasi organisasi. Input perlu
dipastikan mematuhi piawaian kualiti yang ditubuhkan agar keputusan yang
diperolehi adalah seperti yang dijangka.

Satu contoh penggunaan kawalan ini adalah apabila pengurus memastikan
bahawa sampel bahan mentah yang akan digunakan mematuhi piawaian yang
ditetapkan oleh organisasi atau berdasarkan spesifikasi tertentu bagi
mengelakkan kerosakan produk pada masa akan datang.

9.4.2 Kawalan Serentak

Kawalan serentak dijalankan semasa proses transformasi sedang berlaku.
Apabila kawalan ini dijalankan, tindakan pemulihan, pembetulan atau
pengubahsuaian dilakukan selepas gangguan dikesan. Bagi organisasi yang
berorientasikan pengeluaran, tindakan kawalan akan diambil apabila input
sedang diproses, manakala bagi organisasi yang berorientasikan perkhidmatan,
ia akan diambil semasa perkhidmatan sedang diberi kepada pelanggan.

Melalui kaedah kawalan ini, organisasi akan memantau operasi mereka dan
pada masa yang sama mengambil tindakan pembetulan yang perlu sebelum
proses transformasi selesai. Ini akan membantu untuk mengurangkan kesilapan
dalam output yang dihasilkan. Antara contoh kaedah kawalan ini adalah
peperiksaan pertengahan penggal, kawalan akaun, kawalan inventori dan lain-
lain.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 9 KAWALAN  177

9.4.3 Kawalan Maklum Balas

Kawalan maklum balas melibatkan pengumpulan maklumat yang berkaitan
dengan kelemahan langkah-langkah kawalan selepas sesuatu kejadian berlaku.
Kawalan jenis ini dilaksanakan selepas proses transformasi telah selesai dengan
tujuan untuk mengetahui sama ada seluruh aktiviti berjalan dengan betul dan
mencapai keputusan seperti yang diharapkan.
Kawalan ini juga dapat menentukan sama ada program yang akan dijalankan
mempunyai kesinambungan dengan program sebelumnya. Ia juga berupaya
untuk menilai efektif dan efisien pihak-pihak yang terlibat dalam melaksanakan
aktiviti-aktiviti organisasi. Satu contoh kaedah kawalan ini adalah penggunaan
bahan mentah yang berkualiti rendah yang menyebabkan pengeluaran produk
berkualiti rendah. Tindakan mengubah bahan-bahan mentah yang digunakan
adalah salah satu contoh kawalan maklum balas.

9.5 BENTUK-BENTUK KAWALAN

Menurut Williams (2000), terdapat lima bentuk kawalan yang boleh digunakan
oleh pengurus dalam melaksanakan proses kawalan ă birokratik, objektif,
normatif, bersepadu dan diri. Rajah 9.3 menggambarkan kelima-lima bentuk
kawalan ini.

Rajah 9.3: Lima bentuk kawalan yang boleh digunakan oleh pengurus dalam organisasi

9.5.1 Kawalan Birokratik

Kaedah ini menggunakan kuasa hierarki untuk mempengaruhi golongan
pekerja. Ganjaran diberi kepada pekerja-pekerja yang taat manakala hukuman
dikenakan kepada pekerja-pekerja yang tidak mematuhi polisi, peraturan dan
prosedur organisasi.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

178  TOPIK 9 KAWALAN

9.5.2 Kawalan Objektif

Kawalan ini menggunakan kaedah pengukuran pemerhatian terhadap tingkah
laku pekerja atau output yang dihasilkan untuk menilai prestasi kerja. Pengurus
lebih tertumpu kepada pemerhatian atau pengukuran terhadap tingkah laku
pekerja atau output berbanding polisi atau peraturan. Kawalan objektif terdiri
daripada dua bentuk kawalan, kawalan kelakuan dan kawalan output.

Mari kita lihat apakah yang dimaksudkan dengan kawalan kelakuan dan
kawalan output. Kawalan kelakuan adalah peraturan tingkah laku dan tindakan
yang mengawal tingkah laku pekerja dalam tugas mereka. Kawalan output ialah
bentuk kawalan yang mengawal output pekerja dengan memberikan mereka
ganjaran dan insentif. Ciri-ciri penting dalam pelaksanaan kawalan output
adalah kebolehpercayaan, keadilan dan ketepatan, pekerja dan pengurus yang
meyakinkan untuk mencapai keputusan yang dijangkakan manakala ganjaran
dan insentif bergantung kepada standard prestasi yang telah ditetapkan.

9.5.3 Kawalan Normatif

Setelah melihat dengan terperinci tentang kawalan birokratik dan kawalan
objektif, mari kita lihat kawalan normatif. Ini adalah satu kaedah yang mengatur
tingkah laku pekerja dan hasilnya melalui norma-norma dan kepercayaan yang
dikongsi bersama di kalangan semua anggota organisasi. Terdapat dua ciri
utama dalam kawalan jenis ini, iaitu sensitiviti terhadap pemilihan pekerja
berdasarkan sikap dan norma mereka, dan mendapatkan inspirasi berdasarkan
pengalaman dan pemerhatian pekerja.

9.5.4 Kawalan Bersepadu

Ini adalah satu kaedah yang menggunakan norma dan tingkah laku yang
dibincangkan, dibentuk dan dipersetujui oleh kumpulan kerja. Bentuk kawalan
ini memainkan peranan dalam kumpulan kerja berautonomi. Ini adalah
satu kumpulan kerja yang beroperasi tanpa kehadiran pengurus dan
bertanggungjawab sepenuhnya dalam kawalan proses, tugas kumpulan, output
dan tingkah laku. Kumpulan kerja autonomi berkembang secara beransur-ansur
melalui dua peringkat kawalan bersepadu. Pertama, ahli bekerja dan belajar
daripada satu sama lain, menyelia kerja setiap ahli dan membangunkan norma
dan kepercayaan yang membimbing dan mengawal mereka. Kedua, rupa dan
penerimaan objektif sebagai panduan dan mengawal tingkah laku.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 9 KAWALAN  179

9.5.5 Kawalan Diri

Ini adalah satu sistem di mana pengurus dan pekerja mengawal tingkah laku
dengan menetapkan matlamat mereka sendiri, memantau kemajuan dan
pencapaian matlamat mereka sendiri dan memberi ganjaran kepada diri mereka
apabila matlamat telah tercapai.

LATIHAN 9.2

Berdasarkan pemahaman anda, nyatakan tiga kaedah asas dalam proses
kawalan dan lima bentuk kawalan yang boleh dilaksanakan oleh sebuah
organisasi.

9.6 FAKTOR-FAKTOR YANG PERLU DIKAWAL

SEMAK KENDIRI 9.3

Dalam mengurus sesebuah organisasi, pengurus bertanggungjawab
memastikan kelancaran proses pengurusan. Beliau perlu memastikan
bahawa kawalan terperinci dijalankan. Pada pendapat anda, apakah
faktor-faktor yang perlu dikawal oleh pengurus dalam sebuah
organisasi?

Menentukan perkara-perkara yang perlu dikawal adalah sama pentingnya
dengan membuat keputusan sama ada untuk mengawal atau dalam kaedah apa
kawalan perlu dilakukan. Terdapat beberapa bahagian yang perlu dikawal oleh
pengurus bagi organisasi mencapai matlamat yang diingini.

9.6.1 Kewangan

Salah satu aspek penting yang perlu dikawal adalah kewangan. Ada waktunya
di mana prestasi kewangan tidak mencapai standard yang dijangkakan. Jika
keadaan ini masih tidak dapat dikesan dan tindakan yang relevan tidak diambil,
kewujudan syarikat tersebut mungkin berada dalam bahaya. Perspektif
kewangan secara umumnya berkaitan dengan aktiviti-aktiviti seperti jualan,
pembelian dan lain-lain.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

180  TOPIK 9 KAWALAN

Penyata kewangan adalah sumber penting maklumat kewangan bagi sesebuah
organisasi. Kunci kira-kira menunjukkan berapa kukuhnya kedudukan
kewangan, aset, liabiliti dan kedudukan pemegang ekuiti bagi tempoh kewangan
tertentu. Penyata untung-rugi atau penyata pendapatan menunjukkan ringkasan
aktiviti operasi dan hubungan antara perbelanjaan dan pendapatan bagi tahun
kewangan tersebut.

Menurut Williams (2000), terdapat satu pendekatan baru dalam perspektif
kewangan yang dikenali sebagai nilai tambah ekonomi. Nilai tambah ekonomi
merupakan jumlah keuntungan syarikat yang melebihi kos modal dalam tahun
tertentu. Dalam perspektif ini, pengurus perlu mengenakan kawalan supaya
jumlah keuntungan syarikat sentiasa melebihi kos modal bagi syarikat itu untuk
terus meraih nilai tambah ekonomi.

9.6.2 Sumber Manusia

Kawalan sumber manusia adalah amat penting dalam sesebuah organisasi. Jika
organisasi tidak dapat mengawal sumber manusia dengan baik seperti kehilangan
tenaga pakar, ia akan menjejaskan prestasi dan pencapaian syarikat tersebut.

Organisasi perlu mempunyai perancangan yang boleh memotivasikan para
pekerja. Sebagai contoh, organisasi perlu mengambil berat mengenai masalah yang
dihadapi oleh pekerja-pekerja dengan mewujudkan perbincangan yang harmoni
antara pihak pengurusan dan kesatuan pekerja.

9.6.3 Operasi Dalaman

Operasi dalaman organisasi biasanya diukur melalui kualiti. Kawalan operasi
adalah sangat mustahak bagi setiap organisasi terutamanya bagi firma
pembuatan. Ini adalah kerana efisien dan efektif kawalan operasi akan
menentukan tahap pengeluaran dan prestasi organisasi seperti yang ditetapkan
oleh piawaiannya. Nilai kualiti produk dan perkhidmatan yang ditawarkan
berdasarkan standard akan dapat mengukuhkan tanggapan pelanggan terhadap
kualiti barang-barang yang telah mereka beli. Sebagai contoh, kawalan kualiti
produk dapat mengurangkan bahan buangan dan kecacatan produk dan ini akan
menjimatkan kos. Kawalan inventori juga berkesan dalam mengurangkan kos
pelaburan yang berkaitan dengan inventori.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 9 KAWALAN  181

9.6.4 Pelanggan

Menurut Williams (2000), untuk mengukur prestasi pelanggan, organisasi perlu
mengenakan kawalan ke atas pelanggan yang meninggalkan organisasi dan
bukannya berdasarkan kajian kepuasan pelanggan. Di sini, pengurus akan
membuat penilaian dengan mengukur kadar peratusan pelanggan yang
meninggalkan organisasi itu. Dengan mengawal pelanggan daripada
meninggalkan organisasi, maka syarikat akan dapat meningkatkan keuntungan
mereka. Sebagai contoh, kos untuk mendapatkan pelanggan baru adalah lima
kali lebih tinggi berbanding dengan kos mengekalkan pelanggan yang sedia ada.

LATIHAN 9.3

Soalan Esei
Mengapakah perspektif kewangan perlu dikawal?
Pernyataan BETUL (B) atau SALAH (S)

1. SKEaMwaAlaKn KmEeNruDpIaRkIan9.s3atu proses untuk mengetahui apa yang telah

berlaku berbanding standard yang telah ditetapkan.
2. Keputusan berkaitan kawalan tiada kesan kepada keputusan

perancangan masa hadapan.
3. Organisasi yang mengamalkan kawalan birokratik sangat sukar

untuk diubah.
4. Kawalan masa depan juga dikenali sebagai kawalan pencegahan.
5. Nilai tambah ekonomi adalah jumlah keuntungan sebuah syarikat

yang melebihi kos modal dalam setahun.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

182  TOPIK 9 KAWALAN

Soalan-soalan Aneka Pilihan

1. Kebanyakan kaedah kawalan adalah berdasarkan kepada:

A. Kawalan masa depan
B. Kawalan maklum balas
C. Kawalan serentak
D. Kawalan dinamik

2. Apakah jenis kawalan yang menggunakan kaedah norma dan tingkah
laku yang dibincangkan, dibentuk dan dipersetujui oleh satu
kumpulan kerja?

A. Bersepadu
B. Birokratik
C. Normatif
D. Diri

3. Jenis kawalan yang manakah dilaksanakan semasa proses
transformasi?

A. Serentak
B. Pencegahan
C. Objektif
D. Maklum balas

4. Yang mana antara berikut BUKAN keperluan asas proses kawalan?

A. Menetapkan standard
B. Membandingkan prestasi yang sebenar dengan standard
C. Mengawal beberapa objektif
D. Mengambil tindakan pembaikkan sekiranya perlu

5. Apakah perspektif yang selalu digunakan dalam mengukur prestasi
operasi sebuah organisasi?

A. Kewangan
B. Kualiti
C. Sumber manusia
D. Pelanggan

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

TOPIK 9 KAWALAN  183

Soalan Kes: Kawalan

1. Apakah maksud kawalan?

2. Adakah anda bersetuju dengan jenis kawalan yang digunakan oleh
pengurus di senario di atas? Mengapa?

 Tujuan utama kawalan pengurusan adalah untuk menyiapkan pengurus
menghadapi masalah yang sedia ada atau yang akan datang sebelum ia
menjadi kritikal.

 Kawalan pengurusan mempunyai tiga keperluan asas: mewujudkan
standard; memantau keputusan dan membandingkannya dengan standard
dan membuat pembetulan atas apa-apa gangguan yang berlaku di antara
keputusan yang benar dan standard.

 Kawalan adalah satu proses yang dinamik kerana ia adalah satu proses yang
berterusan.

 Proses kawalan terdiri daripada tiga kaedah asas: kawalan masa depan yang
juga dikenali sebagai kawalan pencegahan, kawalan serentak dan kawalan
maklum balas.

 Terdapat lima bentuk kawalan yang boleh digunakan oleh pengurus dalam
melaksanakan proses kawalan: birokrasi, objektif, normatif, bersepadu dan
diri.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)