Gestion del Talento Humano

Gestión
del talento

humano



Gestión
del talento

humano

Tercera edición

Idalberto Chiavenato

Revisión técnica
Martha Patricia Guzmán Brito

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
Campus Ciudad de México

Departamento Académico de Administración

José Luis Rodríguez Tepezano

Universidad Nacional Autónoma de México
Facultad de Contaduría y Administración

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA
LISBOA • MADRID • NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO

AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI
SAN FRANCISCO • SINGAPUR • SAN LUIS • SIDNEY • TORONTO

Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos
Director editorial: Ricardo A. del Bosque Alayón
Editor sponsor: Jesús Mares Chacón
Coordinadora editorial: Marcela Rocha Martínez
Editores de desarrollo: Rosalba Michaca Fandiño y Edmundo Carlos Zúñiga Gutiérrez
Supervisor de producción: Zeferino García García

Traducción: Pilar Mascaró Sacristán

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Tercera edición

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 2009, respecto de la segunda edición en español por
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.,

Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A,
Pisos 16 y 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegación Álvaro Obregón
C.P. 01376, México, D. F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

ISBN 978-970-10-7340-7
(ISBN 978-958-41-0288-1 edición anterior)

Traducido de la tercera edición de la obra Gestao de Pessoas, de Idalberto Chiavenato © 2008 by
Elsevier Editora Ltda. ISBN 978-85-352-2512-9. Todos os direitos reservados.

0123456789 08765432109

Impreso en México Printed in Mexico

Al pequeño y muy valeroso equipo que ha enriquecido mi vida:
mi querida esposa Rita,

mis hijos Luciana, Ricardo y Rinaldo,
mis nietos Daniela, Camila, Lucas y Pedro;
ellos son mi familia, mi refugio, mi nicho y mi mundo encantado.
Dedico este libro, con inmenso amor y cariño, a todos ellos.



La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo vii

PREFACIO

Hablar de administración de las personas es hablar de gente, de mente, de inteligencia, de
vitalidad, de acción y de proacción. La administración de las personas es una de las áreas que
ha sufrido más cambios y transformaciones en años recientes. Éstos no sólo han tocado sus
aspectos tangibles y concretos sino, sobre todo, han modificado los conceptuales e intangibles.
La visión del área que se tiene hoy es enteramente diferente de la que tenía su configuración
tradicional, cuando se llamaba Administración de Recursos Humanos (ARH). Muchas cosas
han cambiado. El objetivo central de este libro es presentar las nuevas características y el nuevo
perfil de este gratificante campo de actividad. La administración de las personas ha llevado a
que las organizaciones exitosas alcancen la excelencia y ha aportado el capital intelectual que
representa, más que cualquier otra cosa, la importancia del factor humano en plena era de la
información.

Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del cam-
bio y el intenso movimiento en busca de la calidad y la productividad en la mayoría de las
organizaciones, surge una elocuente prueba de que la gran diferencia y la principal ventaja
competitiva de las empresas provienen de las personas que trabajan en ellas. Las personas
son las que conservan el statu quo existente, y son las que generan y fortalecen la innovación
y lo que será. Ellas son las que producen, venden, sirven al cliente, toman decisiones, lideran,
motivan, comunican, supervisan, administran y dirigen los negocios de las empresas. También
dirigen a otras personas, porque no puede haber organizaciones sin personas. En el fondo, las
organizaciones son conjuntos de personas. Al hablar de ellas, es ineludible referirse a las perso-
nas que son quienes las representan, les dan vida y les imprimen una personalidad propia. La
forma en que las personas se comportan, deciden, actúan, trabajan, desempeñan y mejoran sus
actividades, atienden a los clientes y realizan los negocios de las empresas tiene dimensiones
muy variadas. Gran parte de esta variación depende, además, de las políticas y las directrices
de las organizaciones que establecen cómo lidiar con las personas en sus actividades.

Hasta hace poco, en muchas organizaciones se hablaba de relaciones industriales, con una
visión burocratizada que venía de finales de la Revolución Industrial, la cual tuvo su auge en
la década de 1950. En otras organizaciones se habla de administración de recursos humanos,
con una visión más dinámica y que predominó hasta 1990. En algunas organizaciones más
sofisticadas, ahora se habla de administración de las personas, con un enfoque que propende
a individualizar a las personas y a verlas como seres humanos dotados de habilidades y capaci-

viii Prefacio

dades intelectuales. Sin embargo, la tendencia actual va más allá y hoy se habla de administrar
con las personas; es decir, de una administración que se refiere a la organización y también a
sus colaboradores y asociados internos, que son quienes más entienden de ella, de sus negocios
y de su futuro. Se trata de una nueva visión de las personas, ya no como un recurso de la orga-
nización, como objetos serviles o simples sujetos pasivos del proceso, sino fundamentalmente
como sujetos activos que toman decisiones, emprenden acciones, crean innovaciones y agre-
gan valor a las organizaciones. Es más, la persona es vista como un agente proactivo, dotado
de visión propia y, sobre todo, de inteligencia, que es la mayor de las habilidades humanas, la
más avanzada y sofisticada. El enfoque de este libro se enmarca dentro de esa nueva visión.
En esta transición, utilizaremos el nombre de administración de personas para referirnos a las
nuevas tendencias que está registrando la administración de los recursos humanos.

IDALBERTO CHIAVENATO

La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo ix

CÓMO UTILIZAR ESTE LIBRO

Este libro fue creado con la intención de que fuera el mejor texto disponible sobre la adminis-
tración de personas, ofreciendo al lector información actualizada y realista sobre los conceptos
más modernos sobre el tema, así como sus aplicaciones y algunas investigaciones. Las sugeren-
cias e ideas de mi esposa Rita fueron decisivas para poder presentar al lector una idea que capte
lo más reciente de la administración de personas. Además, trabajamos juntos para transfor-
mar todas esas sugerencias e ideas en una presentación final.

El libro presenta una parte de texto (que implica leer y escuchar) y una parte de gráficos (que
implica ver y sentir) para su mejor aprovechamiento didáctico. La parte de texto presenta con-
ceptos y explicaciones de forma simple y fácil de comprender. La parte de gráficos presenta
viñetas con diferentes iconos y pretende ilustrar, con ejemplos reales y casos prácticos, los
conceptos y las explicaciones que se desarrollan en el texto. Los diferentes iconos y viñetas de
la parte de gráficos tienen los significados siguientes:

Objetivos de aprendizaje

Cada capítulo empieza con una definición de los objetivos del aprendizaje, los cuales sirven de
base para evaluar lo aprendido en cada capítulo. En la práctica, se trata de una forma de lectura
por resultados fundada en la administración por objetivos.

Lo que verá a continuación

Al principio de cada capítulo se presenta una definición del contenido y de los principales te-
mas que se abordarán con el propósito de brindar al lector una visión anticipada de los asuntos
que se tratarán.

CASO INTRODUCTORIO
Cada capítulo inicia con un caso introductorio, relacionado con el contenido del texto, que tiene
por objeto presentar un ejemplo práctico al lector.

x Cómo utilizar este libro

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO

A lo largo del desarrollo del texto se vuelve a considerar el caso introductorio varias veces, en la
medida que el texto involucre aspectos relacionados con el caso.

▲ LA ARH HOY EN DÍA

Cada capítulo presenta ejemplos y prácticas de empresas nacionales y extranjeras que tienen
por objeto fijar mejor los conceptos. Esta viñeta se refiere a los conceptos que presenta el texto,
aplicados a la realidad práctica de las organizaciones.

× EVALUACIÓN CRÍTICA

A lo largo de cada capítulo se presentan varios momentos de reflexión y análisis crítico del conte-
nido que se desarrolla en el texto. Esto despierta el sentido crítico del lector.

➠ CASO DE APOYO

Además del caso introductorio, cada capítulo presenta casos de apoyo para una discusión concre-
ta del contenido que se ha presentado en el texto.

NOTAS

En cada capítulo se presentan algunas notas o sugerencias para poner en práctica el contenido
del texto.

CASO PARA DISCUSIÓN

Al final de cada capítulo se presenta un caso para discusión, el cual implica una visión amplia del
tema tratado y preguntas para comprobar la aplicación del texto.

Resumen del capítulo

Al final de cada capítulo se presenta un resumen condensado del mismo.

Ejercicios

Al final de cada capítulo se presentan algunas preguntas que constituyen ejercicios prácticos
para comprobar el aprendizaje.

Paseo por internet

Al final de cada capítulo se presenta una lista de direcciones interesantes.

Referencias bibliográficas

Al final de cada capítulo aparecen las referencias bibliográficas a libros y revistas relacionados
con el campo.

La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo xi

SUMARIO

PARTE I Los nuevos desafíos de la administración 1
de recursos humanos
PARTE II 3
PARTE III Capítulo 1 Introducción a la administración moderna
PARTE IV de personas 33
PARTE V 63
PARTE VI Capítulo 2 La administración de recursos humanos en un
ambiente dinámico y competitivo 101

Capítulo 3 Planificación estratégica de recursos humanos 105
135
Incorporar a las personas
171
Capítulo 4 Reclutamiento de personal
Capítulo 5 Selección de personal 175
201
Colocación de las personas 243

Capítulo 6 Orientación de las personas 277
Capítulo 7 Modelado del trabajo
Capítulo 8 Evaluación del desempeño 281
315
Recompensar a las personas 343

Capítulo 9 Remuneración 365
Capítulo 10 Programas de incentivos
Capítulo 11 Prestaciones y servicios 369

Desarrollo de las personas 397

Capítulo 12 Capacitación 439
Capítulo 13 Desarrollo de las personas y las
443
organizaciones 473

Retener a las personas

Capítulo 14 Relaciones con los empleados
Capítulo 15 Higiene, seguridad y calidad de vida

xii Sumario

PARTE VII Supervisar a las personas 503

Capítulo 16 Base de datos y sistemas de información 507
de recursos humanos
533
PARTE VIII El futuro de la administración de recursos
humanos 535
577
Capítulo 17 Evaluación de la función de administración

de recursos humanos

Índice temático

Incorporar
a las

personas

Los nuevos Colocar Recompensar El futuro
desafíos de la a las a las de la
administración
de personas personas personas administración
de personas
Retener Desarrollar
a las a las

personas personas

Supervisar
a las

personas

Estructura básica del libro.

Contenido xiii

CONTENIDO

PARTE I Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos 1

NOTAS El término RH o administración de recursos 2
humanos tiene tres significados
3
Capítulo 1 Introducción a la administración moderna de personas
3
Objetivos del aprendizaje 4
CASO INTRODUCTORIO El DRH de Brasil cosmopolita 4

El contexto de la administración de recursos humanos 5
NOTAS ¿Cuál es el papel y la importancia de las personas 5
en una organización?
LA ARH HOY EN DÍA Solución ganar-ganar 6
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cuál es el papel de las personas
en la organización? 7
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil 7
cosmopolita 8

Concepto de administración de recursos humanos 8
Las personas como asociadas de la organización
EVALUACIÓN CRÍTICA Grupos de interés: ¿a qué asociado 9
de la organización se debe privilegiar?
NOTAS Conceptos de RH o de administración de recursos 10
humanos
¿Las personas como recursos o como asociados de 10
la organización?
Aspectos fundamentales de la administración moderna 11
de recursos humanos 11
LA ARH HOY EN DÍA La creciente importancia de la
función de ARH 12

Objetivos de la administración de recursos humanos
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil
cosmopolita

xiv Contenido

Los procesos de la administración de personas 13
LA ARH HOY EN DÍA Los papeles del área de RH en IBM 13
14
¿Qué quiere decir administración de recursos humanos? 14
NOTAS Las transformaciones 15

Los seis procesos de la administración de recursos humanos 16
La estructura del departamento de administración de recursos
humanos 16
16
NOTAS ¿Cuál de los procesos de la ARH es el más importante
y decisivo? 17
LA ARH HOY EN DÍA ¿Qué es un proceso? 18
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil
cosmopolita 18
La ARH como responsabilidad de línea y función de staff 20
NOTAS El movimiento holístico en la administración 21
de recursos humanos
CASO DE APOYO Gerentes frente a profesionales de RH 21
EJERCICIO Ejercicio de aprendizaje en cooperación 22
EVALUACIÓN CRÍTICA El capital intelectual es el activo
más valioso 23
EVALUACIÓN CRÍTICA Empleabilidad en tiempos de crisis 23
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil
cosmopolita 24
Centralización/descentralización de las actividades de la ARH
NOTAS La ARH como componente estratégico de la 24
organización
NOTAS La ARH como responsabilidad de línea y función 24
de staff 25
La interacción entre los especialistas de RH y los gerentes 25
de línea 26
LA ARH HOY EN DÍA La investigación de Accenture 26
Conflictos entre la línea y el staff 26
LA ARH HOY EN DÍA Las especialidades de la ARH
EJERCICIO ¿Por qué trabajamos? 27
Las responsabilidades de ARH de los gerentes de línea 28
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La DRH de Brasil 29
cosmopolita 29
PROSY CONTRAS Centralización de la ARH 29
PROSY CONTRAS Descentralización de la ARH 30
EVALUACIÓN CRÍTICA La investigación del Progep 30
Resumen del capítulo 31
CASO PARA DISCUSIÓN Coopers & Lybrand 31

Ejercicios
Paseo por internet
Referencias bibliográficas

Contenido xv

Capítulo 2 La administración de recursos humanos en un ambiente 33
dinámico y competitivo

Objetivos del aprendizaje 33
CASO INTRODUCTORIO El nuevo papel del administrador 34
34
Los cambios y las transformaciones del escenario mundial 34
Era de la industrialización clásica 35
NOTAS La importancia en las relaciones industriales 36
Era de la industrialización neoclásica 37
Era del conocimiento 37
NOTAS La importancia en los recursos humanos 37
LA ARH HOY EN DÍA Un nuevo mundo, una nueva organización
NOTAS La importancia en la administración de recursos 39
humanos
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El nuevo papel del 40
administrador
MIRAR HACIA EL FUTURO Preocupaciones de las 40
organizaciones por el futuro 41
41
Los cambios y las transformaciones en la función de RH 42
Personal/relaciones industriales 42
Recursos humanos 42
Gestión del talento humano 43

Los desafíos del tercer milenio 45
LA ARH HOY EN DÍA El viejo feudo abre sus puertas 45
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El nuevo papel del 45
administrador
LA ARH HOY EN DÍA La nueva era del capital intelectual 46
47
Los nuevos papeles de la administración de recursos humanos
LA ARH HOY EN DÍA Los nuevas funciones de la gestión 49
del talento humano 49
50
Administración de los talentos humanos y del capital intelectual
LA ARH HOY EN DÍA Ya se sabe que la empresa perfecta 52
no existe 52
53
Talento humano
LA ARH HOY EN DÍA La nueva ARH 55
LA ARH HOY EN DÍA Nuestro personal es nuestro mayor 55
patrimonio 56
57
Capital humano
LA ARH HOY EN DÍA Sencillez de la ARH
NOTAS Nuestras personas, nuestros clientes y nuestra
organización
EVALUACIÓN CRÍTICA La investigación del Progep

Capital intelectual
CASO PARA DISCUSIÓN Hewlett-Packard

xvi Contenido

Resumen del capítulo 59
Ejercicios 59
Paseo por internet 60
Referencias bibliográficas 60

Capítulo 3 Planeación estratégica de recursos humanos 63

Objetivos del aprendizaje 63
CASO INTRODUCTORIO Mainframe electrónica 64
64
La misión
LA ARH HOY EN DÍA Trabajar por una causa en lugar de trabajar 65
para la organización 66

Los valores 67
LA ARH HOY EN DÍA La importancia de los valores de la 67
organización 68
68
La visión
LA ARH HOY EN DÍA Los valores de la organización 70
EVALUACIÓN CRÍTICA Los cinco tipos de supuestos básicos 70
LA ARH HOY EN DÍA El lema de las organizaciones que retrata 71
su visión 72
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Mainframe Electrónica 72
CASO DE APOYO La revolución tecnológica, un cambio cultural 73
73
Objetivos de la organización 75
NOTAS ¿Para qué sirven los objetivos de la organización? 75
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Mainframe Electrónica 76
76
Estrategia organizacional 78
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Mainframe Electrónica 79
EVALUACIÓN CRÍTICA Los orígenes de la estrategia 79
NOTAS ¿Quién aplica la estrategia organizacional? 81
82
Las ramificaciones de la estrategia 82
Planificación estratégica de RH 83

LA ARH HOY EN DÍA Perfiles estratégicos de la ARH 83
NOTAS ¿Quién planifica la fuerza de trabajo? 84
CASO DE APOYO Empresas defensivas y empresas ofensivas 85
Modelos de planificación de RH 86
NOTAS La planificación estratégica debe ser holística 86
Modelos operativos de planificación de RH
1. Modelo con base en la obtención estimada del producto
o servicio
2. Modelo con base en el seguimiento de los puestos
3. Modelo de sustitución de los puestos clave
4. Modelo con base en el flujo de personal
5. Modelo de planificación operativa integral

Contenido xvii

Modelos tácticos de planificación de RH 87
CASO DE APOYO Construbase 88
EVALUACIÓN CRÍTICA La planificación cuantitativa
de RH 89
89
Modelos estratégicos de ARH 89
Factores que intervienen en la planificación de RH 89
91
Ausentismo 91
Rotación de personal 92
92
EVALUACIÓN CRÍTICA El elevado costo del ausentismo
EVALUACIÓN CRÍTICA El elevado costo de la rotación 93
Cambios en los requisitos de la fuerza de trabajo
LA ARH HOY EN DÍA Cómo procesar la entrevista de 94
separación 94
LA ARH HOY EN DÍA Competencias esenciales de la 95
organización 95
Apreciación crítica de la planificación de RH 95
Niveles de actuación de la administración de recursos humanos
EVALUACIÓN CRÍTICA La investigación del Progep 97
Resumen del capítulo 99
CASO PARA DISCUSIÓN Los RH como motores del cambio 100
organizacional 100

Ejercicios
Paseo por internet
Referencias bibliográficas

PARTE II Incorporar a las personas 101

Capítulo 4 Reclutamiento de personal 105

Objetivos de aprendizaje 105
CASO INTRODUCTORIO PowerConsulting 106
106
Mercado de trabajo 106
NOTAS El mercado de trabajo y sus restricciones 107
108
Factores condicionantes del MT 109
El nuevo perfil del empleo 110
111
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cuál es el futuro del empleo? 112
CASO DE APOYO Las tendencias del empleo 112
EVALUACIÓN CRÍTICA El fin de los empleos 115
Mercado de RH 115
CASO DE APOYO Sin salir de casa
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO PowerConsulting 116
LA ARH HOY EN DÍA El villano del empleo
EVALUACIÓN CRÍTICA La falta de calificación excluye a 98%
de los trabajadores

xviii Contenido

Concepto de reclutamiento 116
Reclutamiento interno y externo 116
NOTAS Conceptos de reclutamiento 117
LA ARH HOY EN DÍA Cómo reclutan las empresas 119
PROS Y CONTRAS Reclutamiento interno 119
NOTAS Bolsa de trabajo 119
120
El enfoque del reclutamiento 120
Técnicas de reclutamiento externo 121
122
PROS y CONTRAS Reclutamiento externo 122
LA ARH HOY EN DÍA Cómo reclutan las empresas 123
1. Anuncios en diarios y revistas especializadas 124
2. Agencias de reclutamiento 124
3. Contactos con escuelas, universidadesy agrupaciones
4. Carteles o anuncios en lugares visibles 124
5. Presentación de candidatos por indicación de 125
trabajadores 125
6. Consulta a los archivos de candidatos 125
7. Reclutamiento virtual 125
NOTAS Las limitaciones del reclutamiento por internet 125
LA ARH HOY EN DÍA Reclutamiento intensivo 126
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO PowerConsulting 126
LA ARH HOY EN DÍA Compre su vacante 126
8. Banco de datos de candidatos o banco de talentos 127
Evaluación de los resultados del reclutamiento 129
LA ARH HOY EN DÍA Mirando al futuro 130
LA ARH HOY EN DÍA Employee Value Proposition, EVP 130
EVALUACIÓN CRÍTICA La investigación del Progep 131
CASO PARA DISCUSIÓN Candidato digital 132
Resumen del capítulo 132
132
Ejercicios
Paseo por internet 135
Referencias bibliográficas
135
Capítulo 5 Selección de personal 136
137
Objetivos del aprendizaje 137
CASO INTRODUCTORIO Pedra & Pedroso Alimentos 137
138
El concepto de selección de personal 139
¿Cuál es el enfoque del proceso de selección?
NOTAS Conceptos de selección 139
La selección como un proceso de comparación
La selección como un proceso de decisión y de elección
Modelo de colocación, selección y clasificación de los
candidatos

Contenido xix

NOTAS La selección como responsabilidad de los gerentes 140
o jefes de línea y como función del staff 141
Identificación de las características personales del candidato
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Pedra & Pedroso 142
Alimentos 143
Las bases de la selección de personal 143
Recopilación de información sobre el puesto 146
Mapas de las competencias 147
Técnicas de selección 148
NOTAS Eficacia de las pruebas de selección 148
La entrevista de selección 150
PROS y CONTRAS Entrevista de selección
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Pedra & Pedroso 151
Alimentos
NOTAS Lo que usted debe saber para entrevistar a los 151
candidatos 152
NOTAS Cómo hacer una entrevista de selección 152
EJERCICIO ¿Cómo entrevistar a los candidatos? 153
EVALUACIÓN CRÍTICA Preguntas descabelladas 154
Pruebas de conocimientos o de capacidades 155
Pruebas psicológicas 156
Teoría multifactorial deThurstone 158
Las múltiples inteligencias de Gardner 159
Pruebas de personalidad 160
NOTAS Teorías de la personalidad 160
Técnicas de simulación
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Pedra & Pedroso 161
Alimentos
LA ARH HOY EN DÍA La participación de la gerencia y 161
del equipo 162
El proceso de selección de personal 162
Evaluación de los resultados de la selección de personal
LA ARH HOY EN DÍA Cómo seleccionan las empresas a los 163
talentos
NOTAS Las empresas son las responsables de atraer y 164
retener a los talentos
LA ARH HOY EN DÍA Los múltiples procedimientos de la 164
selección enToyota Motor Corp. 165
NOTAS Resultados del proceso de selección 166
NOTAS Parámetros de la selección
LA ARH HOY EN DÍA Competencias que desean las 167
organizaciones
CASO PARA DISCUSIÓN La participación de la gerencia 168
y del equipo

xx Contenido

Resumen del capítulo 168
Ejercicios 169
Paseo por internet 169
Referencias bibliográficas 170

PARTE III Colocación de las personas 171

Capítulo 6 Orientación de las personas 175

Objetivos de aprendizaje 175
CASO INTRODUCTORIO Prestar atención a la congruencia:
Multimarcas 176
176
La cultura organizacional
LA ARH HOY EN DÍA La cultura está en el ADN de las 177
organizaciones 177
NOTAS Algunas definiciones de cultura organizacional 178
LA ARH HOY EN DÍA La esencia de la cultura organizacional 179
179
Los componentes de la cultura organizacional 180
NOTAS A final de cuentas, ¿qué significa valor? 180
LA ARH HOY EN DÍA ¿Qué quiere decir cultura organizacional? 181
EJERCICIO ¿Se puede cambiar la cultura organizacional? 181
182
Características de las culturas exitosas 182
Culturas conservadoras y culturas adaptables 183

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Multimarcas 183
LA ARH HOY EN DÍA La cultura de Levi Strauss 185
La socialización organizacional 186
EJERCICIO ¿Cuál es la cultura organizacional más adecuada 186
para usted? 187
NOTAS Cómo cambiar una cultura organizacional
NOTAS El acoplamiento recíproco 187
El contrato psicológico 188
Aprendizaje de la cultura organizacional 188
NOTAS Opciones de socialización de los nuevos 190
colaboradores 192
LA ARH HOY EN DÍA El HP Way 194
Los métodos para la socialización organizacional 194
El programa de orientación
CASO DE APOYO Walt Disney y su público interno y externo 195
El facultamiento en la toma de decisiones 196
MIRAR HACIA EL FUTURO El programa de integración 196
NOTAS ¿Usted sabe qué quiere decir facultamiento en la toma
de decisiones?
EVALUACIÓN CRÍTICA Multimarcas
CASO PARA DISCUSIÓN DuPont Merck Pharmaceutical Company

Resumen del capítulo Contenido xxi
Ejercicios
Paseo por internet 197
Referencias bibliográficas 197
198
198

Capítulo 7 Modelado del trabajo 201

Objetivos de aprendizaje 201
CASO INTRODUCTORIO La falta de variación en los puestos:
Tintas ABC 202
202
Concepto de puesto 204
EVALUACIÓN CRÍTICA Adelgazamiento de la organización 205
205
Diseño de puestos 206
NOTAS Definiciones del diseño de puestos
207
Modelos del diseño de puestos 207
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Quién diseña los puestos de la 209
organización? 210
210
Modelo clásico o tradicional 210
EVALUACIÓN CRÍTICA Consecuencias del modelo clásico 213

Modelo humanista 214
Modelo de las contingencias 214
215
EVALUACIÓN CRÍTICA Consecuencias del modelo humanista
Enriquecimiento de los puestos 216
219
EVALUACIÓN CRÍTICA Consecuencias del modelo de las
contingencias 219
EVALUACIÓN CRÍTICA Enriquecimiento vertical y horizontal
Aspectos motivacionales del diseño de puestos 219
EVALUACIÓN CRÍTICA Pros y contras del enriquecimiento de
los puestos 220
Descripción y análisis de los puestos 220
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La falta de variación
en los puestos: Tintas ABC 221
NOTAS Cómo lograr que funcione la atribución de 221
facultades 221
NOTAS Principales atributos de los equipos de alto 222
desempeño 222
CASO DE APOYO Asea Brown Boveri (ABB)
EJERCICIO ¿Cuáles son sus preferencias en cuanto al diseño
de los puestos?
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Qué sucede con los puestos?
NOTAS Definiciones de descripción de los puestos
Concepto de descripción de los puestos
Concepto de análisis de los puestos

xxii Contenido 223
223
Métodos para reunir datos sobre los puestos 224
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Quién describe y analiza los puestos? 224
NOTAS Definiciones de análisis de los puestos 225
225
Método de la entrevista 225
PROS Y CONTRAS Método de la entrevista para reunir datos 226
NOTAS El vocabulario del análisis de los puestos 227
228
Método del cuestionario
Método de observación 229
Las etapas del proceso del análisis de los puestos
Los usos de la descripción y el análisis de los puestos 229

NOTAS Observaciones para un programa de descripción 229
y análisis de los puestos 231
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La falta de variación 231
en los puestos: Tintas ABC 232
EJERCICIO ¿Cuál es el diseño organizacional más adecuado 232
para usted? 233
Administración de la carrera 234
Autoadministración de la carrera 235
Planificación, desarrollo y administración de la carrera
Trabajo en equipo 235
Tipos de equipos 238
EVALUACIÓN CRÍTICA Construcción de equipos exitosos 238
Competencias necesarias del equipo 238
EVALUACIÓN CRÍTICA Las competencias necesarias de un 239
equipo 240
NOTAS Cómo construir equipos exitosos 240
CASO PARA DISCUSIÓN NUMMI
Resumen del capítulo 243
Ejercicios
Paseo por internet 243
Referencias bibliográficas 244
244
Capítulo 8 Evaluación del desempeño 245
245
Objetivos de aprendizaje 246
CASO INTRODUCTORIO Industrias Reunidas Omega 246
LA ARH HOY EN DÍA ¿Qué se debe medir?
248
Concepto de evaluación del desempeño 249
NOTAS Algunas definiciones de evaluación del desempeño

¿Cuál es el punto central de la evaluación del desempeño?
¿Por qué se evalúa el desempeño?

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Industrias Reunidas
Omega
¿Quién debe evaluar el desempeño?

Contenido xxiii

Autoevaluación del desempeño 249
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Quién evalúa el desempeño de las
personas? 249
250
El gerente 250
El individuo y el gerente 250
El equipo de trabajo 250
La evaluación de 360° 250
La evaluación hacia arriba 251
La comisión de evaluación del desempeño 251
El órgano de recursos humanos
251
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Qué conduce a la excelencia de la
organización? 251
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Industrias Reunidas
Omega 252
LA ARH HOY EN DÍA La calidad de los servicios depende de los 253
colaboradores 253
Métodos tradicionales de evaluación del desempeño 254
Escalas gráficas 254
Elección forzosa
Investigación de campo 255
PROS Y CONTRAS Evaluación del desempeño con escalas 256
gráficas 256
Método de los incidentes críticos
Listas de verificación 256
Críticas a los métodos tradicionales de evaluación del
desempeño 257
PROS Y CONTRAS Evaluación del desempeño mediante
la elección forzada 258
PROS Y CONTRAS Evaluación del desempeño mediante 258
la investigación de campo
Métodos modernos de evaluación del desempeño 259
PROS Y CONTRAS Evaluación del desempeño mediante 259
los incidentes críticos 260
Evaluación participativa por objetivos (EPPO)
NOTAS ¿La APO es una buena idea? 261
EVALUACIÓN CRÍTICA Nuevos enfoques para la evaluación
del desempeño 262
EVALUACIÓN CRÍTICA El sistema de medición y sus
indicadores 263
LA ARH HOY EN DÍA La evaluación del desempeño en 265
Chevron
Evaluación de 360° 266
CASO DE APOYO Las normas de desempeño de General
Electric y de American Airlines

xxiv Contenido

LA ARH HOY EN DÍA Remodele los principales mecanismos 267
de control 268
NOTAS Los pros y los contras de la evaluación de 360°
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Industrias Reunidas 268
Omega
CASO PARA DISCUSIÓN La evaluación de los gerentes de 269
Firestone
LA ARH HOY EN DÍA La tecnología de información y la 272
evaluación del desempeño 272
Administración del desempeño 272
Aplicaciones de la evaluación del desempeño 273
Resumen del capítulo 274
275
Ejercicios 275
Paseo por internet
Referencias bibliográficas

PARTE IV Recompensar a las personas 277

Capítulo 9 Remuneración 281

Objetivos de aprendizaje 281
CASO INTRODUCTORIO La preocupación de Rafael 282
282
Recompensas organizacionales
NOTAS Participación de los grupos de interés de la 282
organización 283
283
Concepto de remuneración 284
LA ARH HOY EN DÍA Generar y distribuir riqueza 284
284
Los tres componentes de la remuneración total 285
Recompensas financieras y no financieras 285
286
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿La remuneración es costo o inversión? 286
NOTAS Ver el conjunto y no sus partes 287
Salario nominal y salario real
NOTAS Varios conceptos de remuneración 287
Los tipos de salario 287
Los significados del salario 287
EJERCICIO El salario como fuente de satisfacción de las 288
necesidades humanas
La composición de los salarios 288
Diseño del sistema de remuneración 292
Criterios para preparar un plan de remuneración 292
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La preocupación 292
de Rafael
Concepto de administración de salarios
Objetivos de la administración de salarios
¿Cuál es el enfoque de la remuneración?

Contenido xxv

Evaluación y clasificación de los puestos 292
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La preocupación
de Rafael 293
294
Métodos tradicionales para la evaluación de los puestos 294
Método de escalafón simple 296
Método de categorías previamente determinadas 296
Método de comparación de factores 297

LA ARH HOY EN DÍA Categorización de puestos 298
EVALUACIÓN CRÍTICA Ventajas de la clasificación por 301
categorías 301
Método de evaluación con puntos 304
EVALUACIÓN CRÍTICA Ventajas de la comparación de factores
LA ARH HOY EN DÍA La organización sin puestos 305
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La preocupación 306
de Rafael 307
Investigación de salarios 307
EVALUACIÓN CRÍTICA Investigaciones de los salarios
Remuneración con base en competencias 307
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La preocupación 308
de Rafael 308
Derivaciones de los salarios
Política salarial 309
CASO DE APOYO Las prestaciones sociales en Brasil son
las más altas del mundo 310
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cómo van nuestras prestaciones
sociales? 310
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO La preocupación 311
de Rafael 311
CASO PARA DISCUSIÓN ¿Cómo anda el costo en Brasil? 311
Resumen del capítulo 312
312
Ejercicios
Paseo por internet
Referencias bibliográficas

Capítulo 10 Programas de incentivos 315

Objetivos del aprendizaje 315
CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 316
316
Recompensas y sanciones 317
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿El dinero es lo único que tiene valor? 318
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Motivación positiva o negativa? 318
318
Las relaciones de intercambio 319
¿Cuál es el enfoque de los incentivos?
Nuevos métodos de remuneración

xxvi Contenido

Remuneración variable 319
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Remuneración fija y motivadora? 319
PROS Y CONTRAS Remuneración fija 320
LA ARH HOY EN DÍA Migración hacia una remuneración flexible 320
PROS Y CONTRAS Remuneración flexible 321
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 321
LA ARH HOY EN DÍA Cómo saber quién merece el oro 322
323
Plan de un bono anual 325
Distribución de acciones entre los trabajadores 325
Opción de compra de acciones de la compañía 326
326
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 326
LA ARH HOY EN DÍA Promon 327
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia
EVALUACIÓN CRÍTICA La reciprocidad en las ganancias 327
LA ARH HOY EN DÍA Cómo transformar al trabajador en 327
accionista
LA ARH HOY EN DÍA El arte de dividir 328
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede 328
Bahia 329
LA ARH HOY EN DÍA La distribución de utilidades en Monsanto 330
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede Bahia 331
EVALUACIÓN CRÍTICA Cautela preliminar 331
LA ARH HOY EN DÍA Remuneración por competencia
EVALUACIÓN CRÍTICA Los obstáculos legales 331
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede 332
Bahia 335
LA ARH HOY EN DÍA Cómo instituir un plan de PUR
Participación en los resultados alcanzados 335
NOTAS Un plan de participación de utilidades y de 336
resultados (PUR)
Remuneración por competencia 337
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El dilema de Rede 337
Bahia 337
Distribución de utilidades entre los colaboradores
Cómo diseñar un plan de incentivos 338
EVALUACIÓN CRÍTICA El plan de incentivos puede tener 339
dos facetas 340
LA ARH HOY EN DÍA Consejos sobre los incentivos 341
CASO PARA DISCUSIÓN La definición de objetivos en IBM 341
Resumen del capítulo 341
342
Ejercicios
Paseo por internet
Referencias bibliográficas

Contenido xxvii

Capítulo 11 Prestaciones y servicios 343

Objetivos de aprendizaje 343
CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones del Grupo
ABC 344
NOTAS Algunas definiciones de prestaciones 344
345
Concepto de prestaciones sociales 345
Origen de las prestaciones
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones 345
del Grupo ABC 346
346
Tipos de prestaciones sociales 346
1. En razón de su obligatoriedad legal 346
2. En razón de su naturaleza 347
3. En razón de sus objetivos
EJERCICIO Debate sobre las prestaciones 347
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones
del Grupo ABC 348
LA ARH HOY EN DÍA Una tipología diferente de las 348
prestaciones 348
349
Objetivos de los planes de prestaciones 349
1. Objetivos individuales 349
2. Objetivos económicos 350
3. Objetivos sociales 350
NOTAS ¿Qué son los privilegios? 350
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿A quién atender? ¿Cómo?
351
Diseño del plan de prestaciones 351
Criterios del diseño 351
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones 351
del Grupo ABC 352
Aspectos relevantes para el diseño del plan de prestaciones 353
Etapas del diseño del plan de prestaciones
PROSY CONTRAS Prestaciones flexibles 353
CASO DE APOYO Las prestaciones flexibles de HP
354
Costos de las prestaciones sociales 354
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cuánto cuestan las prestaciones 354
sociales? 355
LA ARH HOY EN DÍA La reducción de los planes de 355
prestaciones
356
Previsión social y previsión privada
EVALUACIÓN CRÍTICA El marco de la seguridad social

Planes de previsión privada
1. Planes tradicionales
2. Fondo de Pensión Individual Programada (Fapi por sus
iniciales en portugués)

xxviii Contenido

3. Plan Generador de Beneficio Libre (PGBL) 357
4. Vida Generadora de Beneficio Libre (VGBL) 357

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO El plan de prestaciones 358
del Grupo ABC 358
¿Cómo escoger un plan de previsión privada? 359
CASO PARA DISCUSIÓN Cambio de tiempos de la previsión 361
Preguntas 361
Resumen del capítulo 362
362
Ejercicios 362
Paseo por internet
Referencias bibliográficas

PARTE V Desarrollo de las personas 365

Capítulo 12 Capacitación 369

Objetivos de aprendizaje 369
CASO INTRODUCTORIO Capacitación en Bioterápica
Ánfora, S.A. 370
370
Concepto de capacitación
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Capacitación en 370
Bioterápica Ánfora, S.A. 371
NOTAS Algunas definiciones de capacitación 372
373
Cuál es el enfoque de la capacitación
NOTAS Factores que afectan la capacitación y el desarrollo 374
LA ARH HOY EN DÍA La disciplina de los líderes del 375
mercado 375
EVALUACIÓN CRÍTICA Los obreros deben volver a la escuela
377
Proceso de capacitación 378
LA ARH HOY EN DÍA ¿Cuánto gastan en capacitación
las empresas? 378

Diagnóstico de las necesidades de capacitación 378
Métodos para levantar un inventario de las necesidades 379
de capacitación 379
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Capacitación en 380
Bioterápica Ánfora, S.A. 381
381
Mapas de las competencias 381
Diseño del programa de capacitación 381

EJERCICIO Nuevos valores y actitudes de la capacitación
Ejecución del programa de capacitación
Tipos de capacitación

NOTAS Las barreras se derrumban
NOTAS Indicadores de las necesidades de capacitación

Contenido xxix

CASO DE APOYO La capacitación por televisión 382
EVALUACIÓN CRÍTICA Tipos de capacitación ofrecidos
por organizaciones estadounidenses 383
Técnicas de capacitación 383
LA ARH HOY EN DÍA Tecnología de la capacitación 384
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Capacitación en
Bioterápica Ánfora, S.A. 385
LA ARH HOY EN DÍA Mercedes-Benz construyó una pequeña
fábrica para capacitar a los trabajadores 386
Evaluación del programa de capacitación 387
EVALUACIÓN CRÍTICA Aplicación de la teoría del aprendizaje
a la capacitación 387
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Capacitación en
Bioterápica Ánfora, S.A. 388
Tendencias de la capacitación 389
NOTAS Evaluación de los resultados de la capacitación 390
EVALUACIÓN CRÍTICA Lo que proporciona la capacitación 390
LA ARH HOY EN DÍA Teoría de los resultados 391
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Capacitación en
Bioterápica Ánfora, S.A. 391
NOTAS Cómo sacar el máximo de los programas de
capacitación 392
LA ARH HOY EN DÍA Teoría de los resultados 392
CASO PARA DISCUSIÓN Educación corporativa 393
Resumen del capítulo 394
395
Ejercicios 395
Paseo por internet 396
Referencias bibliográficas

Capítulo 13 Desarrollo de las personas y las organizaciones 397

Objetivos de aprendizaje 397
CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário 398
398
Los nuevos tiempos 399
LA ARH HOY EN DÍA El espectáculo de General Electric 400
LA ARH HOY EN DÍA Lo que las empresas tienen por delante 401
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário 401
401
Una oleada de reorganizaciones 402
LA ARH HOY EN DÍA El conocimiento como riqueza 402
NOTAS La administración del conocimiento 402
404
Administración del conocimiento corporativo
NOTAS Desafíos de la administración del conocimiento

Tipos de conocimiento

xxx Contenido

Creatividad e innovación 404
LA ARH HOY EN DÍA ¿Para quién trabajan las personas? 406
LA ARH HOY EN DÍA La magia de la innovación 407
NOTAS Cómo crear una estructura para la creatividad
en la organización 407
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário 408
408
El proceso de innovación
NOTAS Sugerencias para incentivar la creatividad 409
organizacional 409
EVALUACIÓN CRÍTICA Barreras para la innovación 410
LA ARH HOY EN DÍA Las organizaciones que aprenden 410
411
Cambio organizacional 413
El proceso de cambio 413
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário 414
415
Administración del cambio 416
Desarrollo de personas 416
418
NOTAS Definición de desarrollo, capacitación y educación
LA ARH HOY EN DÍA El aprendizaje organizacional 419
Métodos para el desarrollo de personas 421
Desarrollo de carrera 421
EVALUACIÓN CRÍTICA Ampliar los conocimientos evita 422
el desempleo 422
Orientación al personal 423
Programas de trainees 423
LA ARH HOY EN DÍA Programas exitosos para hacer carrera 423
EVALUACIÓN CRÍTICA La evaluación interna de Krones 424
Desarrollo organizacional 424
NOTAS Programas exitosos de trainees 425
CASO DE APOYO La cadena de Hoteles Hyatt 425
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário 425
LA ARH HOY EN DÍA La empleabilidad 428
El proceso del desarrollo organizacional 429
NOTAS Algunas definiciones del desarrollo organizacional 429
Técnicas del desarrollo organizacional 429
Las aplicaciones del desarrollo organizacional 431
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário 432
EVALUACIÓN CRÍTICA El secreto de la calidad de Canon
EJERCICIO La Compañía Aérea Nacional 433
Las limitaciones del desarrollo organizacional 433
NOTAS La mejora de la calidad tiene consecuencias como: 434
LA ARH HOY EN DÍA La capacitación y desarrollo como base
para la calidad total
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Banco Planetário
CASO PARA DISCUSIÓN Asea Brown Boveri (ABB)

Contenido xxxi

Resumen del capítulo 435
Ejercicios 435
Paseo por internet 436
Referencias bibliográficas 437

PARTE VI Retener a las personas 439

Capítulo 14 Relaciones con los empleados 443

Objetivos de aprendizaje 443
CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en Magnopower 444
444
Estilos administrativos
EJERCICIO ¿Qué sistema administrativo predomina en su 445
organización?
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en 447
Magnopower 447
447
Relaciones con los empleados 448
Diseño de un programa de relaciones con los empleados 448
Programas de propuestas
LA ARH HOY EN DÍA Las políticas de HP 449
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en 449
Magnopower 449
NOTAS Reconocer y recompensar 449
Programas de reconocimiento 449
450
Programas de ayuda al colaborador
LA ARH HOY EN DÍA El apoyo a las personas 451

Trabajadores problemáticos 451
LA ARH HOY EN DÍA Ejemplo de un programa de ayuda al 452
empleado, PAE 452
LA ARH HOY EN DÍA Tipos comunes de problemas abordados 453
por el PAE 453
454
Disciplina 455
Factores relacionados con la disciplina 456
Procedimientos disciplinarios 456
NOTAS Cómo elaborar una política disciplinaria 457
Disciplina progresiva 458
Disciplina positiva 458
LA ARH HOY EN DÍA Asesoría a las personas 458
LA ARH HOY EN DÍA Ayuda para mejorar el desempeño 459
Derecho de apelación
NOTAS Asesoría a colaboradores
LA ARH HOY EN DÍA Política de puertas abiertas
NOTAS El ombudsman
EJERCICIO El trabajo eventual y temporal

xxxii Contenido 459

Administración de conflictos 459
EVALUACIÓN CRÍTICA La vida es una reñida lucha: Vivir 460
es luchar 461

Condiciones antecedentes de los conflictos 462
El proceso del conflicto 462

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en 464
Magnopower
Administración de conflictos 464
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en 464
Magnopower 465
EVALUACIÓN CRÍTICA El procedimiento para resolver 467
problemas de Honeywell Defense 467
EJERCICIO Trabajo temporal o contingente
Estilos de administración de los conflictos 467
Efectos del conflicto 468
Arbitraje 468
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Nuevas reglas en 469
Magnopower 471
NOTAS Las ventajas del arbitraje 471
CASO DE APOYO Ingeniería Oceánica 471
CASO PARA DISCUSIÓN Las mejores empresas para trabajar 472
Resumen del capítulo
Ejercicios 473
Paseo por internet
Referencias bibliográficas 473
474
Capítulo 15 Higiene, seguridad y calidad de vida 474
475
Objetivos de aprendizaje 475
CASO INTRODUCTORIO Baterías Máxima 475
476
Higiene laboral
NOTAS Conceptos de higiene laboral 476

Salud ocupacional 477
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Baterías Máxima 477
478
Estrés en el trabajo
EVALUACIÓN CRÍTICA Problemas de salud en las 479
organizaciones 479
NOTAS Sugerencias para crear un entorno laboral
saludable
LA ARH HOY EN DÍA El trabajo de INCA
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Baterías Máxima
EJERCICIO ¿Qué provoca el estrés de las personas en
una situación laboral?

Cómo reducir el estrés en el trabajo

Contenido xxxiii

Seguridad en el trabajo 479
NOTAS Notas para reducir el estrés en el centro de trabajo 480
480
Prevención de accidentes 481
LA ARH HOY EN DÍA Métodos para reducir el estrés 481
LA ARH HOY EN DÍA El papel de la seguridad en el trabajo 482
NOTAS Conceptos de seguridad en el trabajo 482
483
Las estadísticas de accidentes 484
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Baterías Máxima 485

Causas de los accidentes laborales 486
NOTAS Índices de frecuencia y de gravedad 486
LA ARH HOY EN DÍA Cómo desarrollar un programa de higiene 487
y seguridad 487
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Dónde ocurren los accidentes? 488
488
Rasgos de personalidad que predisponen a los accidentes 489
EVALUACIÓN CRÍTICA Cómo reducir los accidentes 489
NOTAS Prevenir los accidentes es obligación de todos 490
490
Cómo prevenir accidentes
LA ARH HOY EN DÍA Medidas preventivas 490
491
Costos de los accidentes 491
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cuánto cuesta un accidente? 492
492
Evaluación del programa de higiene y seguridad en el trabajo 492
NOTAS ¿Sabe usted qué es la Comisión Interna de Prevención 493
de Accidentes?
CASO DE APOYO El programa de seguridad de las tintorerías 493
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Baterías Máxima
493
Calidad de vida en el trabajo
Componentes de la CVT 494
LA ARH HOY EN DÍA La salud es un negocio 496
Modelos de la calidad de vida en el trabajo 497
LA ARH HOY EN DÍA El modelo de la calidad de vida en el 498
trabajo de Nadler y Lawler
LA ARH HOY EN DÍA El modelo de la calidad de vida en el 498
trabajo de Hackman y Oldhan 500
LA ARH HOY EN DÍA El modelo de la calidad de vida en el 500
trabajo de Walton 500
Programas de bienestar de los colaboradores 501
EVALUACIÓN CRÍTICA Responsabilidad social
LA ARH HOY EN DÍA La percepción del entorno laboral
CASO PARA DISCUSIÓN Las empresas más admiradas del
mundo

Resumen del capítulo

Ejercicios
Paseo por internet
Referencias bibliográficas

xxxiv Contenido

PARTE VII Supervisar a las personas 503

Capítulo 16 Base de datos y sistemas de información de 507
recursos humanos

Objetivos de aprendizaje 507
CASO INTRODUCTORIO Tradición y Pasado, S.A. 508
508
Comunicaciones internas
LA ARH HOY EN DÍA ¿Qué información sobre el personal 509
se necesita? 509
EVALUACIÓN CRÍTICA El ejemplo de la Clínica Mayo 510
510
Necesidad de información 511
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Cómo se procesa la información? 512

Bases de datos de la administración de recursos humanos 513
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Tradición y Pasado, S.A.
514
Sistemas de información de la administración de recursos 514
humanos
514
NOTAS Conceptos de sistemas de información de la 515
administración de recursos humanos
EVALUACIÓN CRÍTICA Abrir los sistemas de información 516
Sistema de información para la administración de 516
recursos humanos 517
LA ARH HOY EN DÍA Red de relaciones en CSN
Sistema de información gerencial de la administración de 517
recursos humanos 518
Sistema de información a los colaboradores 519
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Tradición y Pasado, S.A. 519
Evaluación de los sistemas de información de la administración 520
de recursos humanos 522
CASO DE APOYO La quema de papeles en Fedex 522
Sistemas de supervisión de la administración de recursos humanos
Jornada laboral 522
LA ARH HOY EN DÍA Flexibilización del horario laboral 524
Balance social
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Tradición y Pasado, S.A. 524
LA RH HOY EN DÍA El tarjetón de entradas y salidas ahora 524
es pieza de museo 525
Responsabilidad social de las organizaciones
Contabilidad de la administración de recursos humanos y el 526
capital intelectual
EVALUACIÓN CRÍTICA El contenido de los balances sociales
LA ARH HOY EN DÍA El balance social del Grupo Gerdau
LA ARH HOY EN DÍA Los sistemas de evaluación de los
activos intangibles

Contenido xxxv

LA ARH HOY EN DÍA Los activos intangibles de Celemi 527
CASO PARA DISCUSIÓN El balance social de Usiminas 528
Resumen del capítulo 531
531
Ejercicios 531
Paseo por internet 532
Referencias bibliográficas

PARTE VIII El futuro de la administración de recursos humanos 533

Capítulo 17 Evaluación de la función de administración de 535
recursos humanos
535
Objetivos de aprendizaje 536
CASO INTRODUCTORIO Señales de alerta en Monte Alto
537
La necesidad de contar con indicadores del desempeño 540
y los resultados 540
541
EVALUACIÓN CRÍTICA Necesidad de contar con indicadores
LA ARH HOY EN DÍA Elección de los indicadores 542
Auditoría de la función de administración de recursos humanos
NOTAS Algunas definiciones de auditoría de recursos 542
humanos 543
LA ARH HOY EN DÍA Aspectos principales de la evaluación 544
del área de administración de recursos humanos
EVALUACIÓN CRÍTICA Los indicadores más importantes 544
¿Quién debe evaluar la administración de recursos humanos?
LA ARH HOY EN DÍA Investigación sobre las actividades más 544
importantes de administración de recursos humanos 545
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Qué es esencial y qué es accidental 545
en la administración de capital humano? 545
Criterios de evaluación de la administración de recursos humanos 546
Criterios subjetivos
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Monte Alto 547
Criterios objetivos 547
LA ARH HOY EN DÍA Políticas e instrumentos utilizados en la 548
administración de recursos humanos 548
EVALUACIÓN CRÍTICA Visión sistémica y holística 548
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Monte Alto 548
Métodos de evaluación de la administración de recursos humanos 548
1. Medidas del desempeño 549
2. Medidas del acoplamiento
3. Medidas de la satisfacción de los trabajadores 549
4. Medidas indirectas del desempeño de los trabajadores
EVALUACIÓN CRÍTICA Evaluación de los logros de la
administración de recursos humanos

xxxvi Contenido 549
549
Evaluación con listas de verificación (checklists) 551
Enfoques estadísticos de evaluación 552
553
VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO Monte Alto
Investigaciones internas de evaluación 554
555
LA ARH HOY EN DÍA Entrevista de separación 555
LA ARH HOY EN DÍA Ejemplo parcial de la investigación 555
de actitud
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Qué es? ¿Qué es? 556
Investigaciones externas de evaluación 558
Beneficios de la evaluación de la función de recursos humanos 559
LA ARH HOY EN DÍA El benchmarking mejora el desempeño 560
competitivo
CASO DE APOYO El cambio de estrategia deTemple 561
Las personas como ingresos y no como costos 561
Responsabilidad social de las organizaciones 562
EVALUACIÓN CRÍTICA La responsabilidad social produce
ganancias 564
LA ARH HOY EN DÍA Empresas socialmente responsables 564
El papel actual de la administración de recursos humanos
LA ARH HOY EN DÍA ¿Cuáles son los indicadores de la 565
administración de recursos humanos? 566
¿Hacia dónde se dirige la administración de recursos humanos? 566
EVALUACIÓN CRÍTICA ¿Hacia dónde se dirige la 566
administración de recursos humanos?
EVALUACIÓN CRÍTICA Las organizaciones Omega 571
Las macrotendencias de la administración de recursos humanos 573
EVALUACIÓN CRÍTICA Las organizaciones Alfa 573
CASO PARA DISCUSIÓN Las empresas más admiradas del 574
mundo 574
Resumen del capítulo
Ejercicios 577
Paseo por internet
Referencias bibliográficas

Índice temático

CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 1

PARTE I

Los nuevos
desafíos de la
administración de
recursos humanos

Lo que verá a continuación

● Capítulo 1
Introducción a la administración moderna de
recursos humanos

● Capítulo 2
La administración de recursos humanos en un
ambiente dinámico y competitivo

● Capítulo 3
Planificación estratégica de recursos humanos

2 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

¡NUNCASE HABÍADADOALGO IGUAL: ELMUNDO NOTAS
cambia a una velocidad increíble y cada vez de manera
más intensa! En la historia de la humanidad siempre ha ELTÉRMINO RH O ADMINISTRACIÓN
habido cambios, pero nunca del tamaño, la velocidad y DE RECURSOS HUMANOSTIENETRES
el efecto de los que ocurren ahora. Diversos factores con- SIGNIFICADOS
tribuyen a lo anterior: los cambios económicos, tecnoló-
gicos, sociales, culturales, legales, políticos, demográfi- 1. Los RH como función o departamento. En es-
cos y ecológicos actúan de forma conjunta y sistémica, te caso RH se refiere a la unidad operativa que
en un campo de fuerzas dinámicas que produce resulta- funciona como un área del staff; es decir, como
dos inimaginables y que coloca a las organizaciones en elemento que presta servicios en el terreno
la incertidumbre y la imprevisibilidad. del reclutamiento, la selección, la formación, la
remuneración, la comunicación, la higiene y la
En este contexto, recursos humanos (RH) es una de seguridad en el trabajo, las prestaciones, etcé-
las áreas de las empresas que tiene más cambios. Son tera.
tantos y tan grandes que hasta el nombre del área cam-
bió. Muchas organizaciones han sustituido el término 2. Los RH como un conjunto de prácticas de recur-
administración de recursos humanos (ARH) por gestión sos humanos. Es la forma en que la organiza-
del talento humano, administración de asociados o co- ción maneja sus actividades de reclutamiento,
laboradores, administración de competencias, adminis- selección, formación, remuneración, prestacio-
tración de capital humano, administración de capital in- nes, comunicación, higiene y seguridad en el tra-
telectual y hasta administración con las personas. Estos bajo.
distintos nombres representan un nuevo espacio y otra
configuración del campo. Tan sólo para facilitar la expo- 3. Los RH como profesión. Son los profesionales
sición, aquí se conserva el nombre tradicional de RH. En que trabajan de tiempo completo con los recur-
esta primera parte, se abordan los cambios que ocurren sos humanos, a saber: seleccionadores, forma-
en las organizaciones con éxito y en sus áreas de RH. dores, administradores de salarios y prestacio-
nes, ingenieros de seguridad, médicos labora-
El objetivo principal es introducir al lector en el cam- les, etcétera.
po de la administración moderna en lo referente a las
personas. En términos generales, es explicar el concepto En este libro, el término administración de recursos
moderno de la administración con, y por medio de, las humanos se referirá a cada uno de los tres signifi-
personas, así como los distintos enfoques que se han de- cados anteriores: las funciones, las prácticas y los
sarrollado en decenios recientes. La historia de la admi- profesionales de RH, o a los tres. En algunos casos,
nistración de recursos humanos es relativamente nueva. nos referiremos a la administración de recursos hu-
En realidad, todo inició con la Revolución Industrial y manos para indicar las posturas y los conceptos más
ha desembocado en nuestros días con total fuerza. Co- novedosos de los RH.
nocerá las ideas sobre la administración de recursos hu-
manos que han existido a lo largo del tiempo y la forma racteriza a la era del conocimiento. Por último, abordare-
que adquiere ahora con el nuevo milenio. Hablaremos mos la planeación estratégica de la función de adminis-
de las características de la administración de recursos tración de recursos humanos y el importante papel que
humanos en el ambiente competitivo y dinámico que ca- desempeña en la estrategia moderna de las empresas.

CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 3

CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN MODERNA
DE RECURSOS HUMANOS

Objetivos de aprendizaje

Al concluir el estudio de este capítulo, usted será capaz de:
● Definir la administración de recursos humanos y sus características fundamentales
● Describir el contexto en el que opera la administración de recursos humanos
● Comprender los procesos de la administración de recursos humanos
● Entender los objetivos de la administración moderna de recursos humanos
● Evaluar la actuación de las compañías con éxito

Lo que verá a continuación

● El contexto de la administración de recursos humanos
● Concepto de administración de recursos humanos
● Objetivos de la administración de recursos humanos
● Los procesos de la administración de recursos humanos
● La estructura del departamento de administración de recursos humanos
● La administración de recursos humanos (ARN) como responsabilidad de línea y fun-

ción de staff

4 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

CASO INTRODUCTORIO especializadas para que las desempeñasen mejor, y por
un costo menor, que el DRH. Era cuestión de encontrar en
EL DRH DE BRASIL COSMOPOLITA el mercado a las empresas que ofrecieran mejores precios
y calidad en esos servicios subsidiarios.
Márcia Guerreiro, directora de Recursos Humanos de la
Compañía Brasil Cosmopolita, S.A., afrontaba el enorme La idea era adelgazar el DRH para hacerlo más ágil
reto de transformar el Departamento de Recursos Huma- y flexible, a efecto de que se concentrara en lo esencial:
nos (DRH), un área tradicional, burocrática y operacional, encargarse de asuntos estratégicos relacionados con las
en un componente estratégico para la compañía. Para ello personas. Así, el DRH descentralizaría sus operaciones y
debía tomar tres medidas iniciales: enfocar al DRH en el centralizaría el control de los resultados. Márcia convocó
negocio de la compañía, reforzar las actividades estratégi- a todos los empleados de su departamento para inter-
cas y esenciales, y deshacerse de algunas de sus activida- cambiar ideas, definir objetivos y diseñar proyectos para
des burocráticas y operacionales, tales como el procesa- alcanzarlos. Ella impulsó a todos a participar activamente.
miento del pago de nómina, el control de la entrada y sa- ¿Usted qué haría si estuviera en el lugar de Márcia?
lida del personal, las medidas disciplinarias, la seguridad
industrial y los comedores. La operación de esas activida-
des se debería subcontratar a través de otras empresas

Las organizaciones son auténticos seres vivos. Cuando encantados. Las personas se convierten en el elemento
logran el éxito, tienden a crecer o, cuando menos, a so- básico del éxito de la empresa. En la actualidad se ha-
brevivir. El crecimiento conlleva una mayor compleji- bla de estrategia de recursos humanos para expresar la
dad de los recursos que necesitan para sus operaciones, utilización deliberada de las personas, con el propósito
como aumentar el capital, incrementar la tecnología, las de que ayuden a la organización a ganar o a mantener
actividades de apoyo, etc. Por otra parte, provoca el au- una ventaja sostenible frente a los competidores que se
mento en el número de personas y también la necesidad disputan el mercado. La estrategia es el plan global o el
de que éstas apliquen más los conocimientos, habilida- enfoque general que la organización adopta para asegu-
des y destrezas indispensables para mantener la com- rar que las personas cumplan adecuadamente la misión
petitividad del negocio. Todo ello para asegurar que la de la organización.
utilización de los recursos materiales, financieros y tec-
nológicos sea eficiente y eficaz. Así, las personas serán el El contexto de la administración
diferencial competitivo que propicie y sostenga el éxito de recursos humanos
de la organización; así, se convierten en la competencia
básica de ésta, en su principal ventaja competitiva den- El contexto de la administración de recursos humanos
tro de un mundo globalizado, inestable y cambiante en (RH) lo conforman las personas y las organizaciones.
el que existe una competencia feroz.
Las personas pasan buena parte de su vida trabajan-
Las organizaciones cambian sus conceptos y mo- do en organizaciones, las cuales dependen de ellas para
difican sus prácticas administrativas para movilizar y funcionar y alcanzar el éxito. Por una parte, el trabajo
utilizar con plenitud a las personas en sus actividades. requiere los esfuerzos y ocupa una buena cantidad del
En lugar de invertir directamente en productos y ser- tiempo de las vidas de las personas, quienes dependen
vicios, ahora invierten en las personas que los conocen de aquél para su subsistencia y éxito personal. Separar
bien y que saben cómo crearlos, desarrollarlos, produ- la existencia de las personas de su trabajo es muy difí-
cirlos y mejorarlos. En lugar de simplemente invertir en cil, por no decir casi imposible, dada la importancia o el
los clientes, invierten en las personas que los atienden efecto que éste tiene para ellas. De modo que las perso-
y les sirven, y que saben cómo satisfacerlos y dejarlos

CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 5

nas dependen de las organizaciones en las que trabajan relación de mutua dependencia que proporciona bene-
para alcanzar sus objetivos personales e individuales. La ficios recíprocos, una larga simbiosis entre las personas
posibilidad de crecer en la vida y de tener éxito depende y las organizaciones.
de que se crezca dentro de las organizaciones. Por otra
parte, las organizaciones también dependen, directa e Las organizaciones se caracterizan por su increíble
irremediablemente, de las personas para operar, produ- heterogeneidad, pueden ser industrias, comercios, ban-
cir sus bienes y servicios, atender a sus clientes, com- cos, financieras, hospitales, universidades, tiendas, pres-
petir en los mercados y alcanzar sus objetivos globales tadores de servicios, etc. Pueden ser grandes, medianas
y estratégicos. Por supuesto, las organizaciones jamás y pequeñas, en cuanto a su tamaño, así como pueden ser
existirían sin las personas que les dan vida, dinamismo, públicas o privadas respecto a su propiedad. Casi todo
energía, inteligencia, creatividad y racionalidad. En rea- lo que necesita una sociedad es producido por organi-
lidad, las dos partes dependen una de la otra. Es una zaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones,
nacemos, aprendemos, nos servimos, trabajamos y pa-
NOTAS samos la mayor parte de nuestras vidas dentro de ellas.

¿CUÁL ES EL PAPELY LA Por tanto, las organizaciones y las personas repre-
IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS sentan el contexto donde se sitúa la administración de
EN UNA ORGANIZACIÓN? recursos humanos. En resumen, las organizaciones es-
tán constituidas por personas y dependen de ellas para
Dado el contexto, resulta difícil separar el compor- alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Y para las
tamiento de las personas del de las organizaciones.
Éstas operan por medio de las personas, quienes ▲ LA ARH HOY EN DÍA
las forman y deciden y actúan en su nombre. Se
designa con diversos términos a las personas que SOLUCIÓN GANAR-GANAR
trabajan en las organizaciones, las cuales definen
cómo llamar a las personas: trabajadores, emplea- Hasta hace poco tiempo la relación entre las personas y
dos, oficinistas, personal y operadores cuando les las organizaciones se consideraba antagónica y conflicti-
dan ese trato. Las pueden llamar recursos huma- va. Se decía que los objetivos de las organizaciones —co-
nos, colaboradores, asociados, si las tratan como mo el lucro, la productividad, la eficacia, la maximización
tales. También las llaman talento humano, capital de la aplicación de recursos materiales y financieros, la
humano o capital intelectual cuando las personas reducción de costos— eran incompatibles con los objeti-
tienen gran valor para la organización. El nombre vos individuales de las personas, como mejores salarios
que las organizaciones dan a las personas refleja y prestaciones, comodidad en el trabajo, tiempo libre, se-
el grado de importancia que tienen para ellas. Mu- guridad en el trabajo y empleo, desarrollo y progreso per-
chas organizaciones aún clasifican a su personal en sonal. La solución era una de tipo ganar-perder; es decir,
trabajadores contratados por mes y por hora para si una parte le quita todo a la otra, ésta se queda sin nada.
separar al que trabaja en las oficinas y en las fábri- En una situación de recursos limitados y escasos, si una
cas. Otras incurren en el absurdo de llamarlos mano parte ganaba más, lo hacía a costa de la otra. Sin duda,
de obra directa o indirecta. Algunas van más allá y era una solución limitada, estrecha y miope. Se compro-
los llaman personal productivo o improductivo. En- bó que, si la organización pretende alcanzar sus objetivos
tonces, el nombre que las organizaciones dan a las por el mejor camino, entonces debe saber canalizar los
personas que trabajan en ellas tiene un significado esfuerzos de las personas para que también ellas alcancen
importante, señala con claridad el papel y el valor sus objetivos individuales y para que ambas ganen. En
que atribuyen a las personas. ¿Usted qué piensa de tiempos modernos, en el juego de las partes involucradas,
lo anterior? se prefiere la solución de tipo ganar-ganar. Se trata de una
solución que requiere de la negociación, la participación y
la sinergia de esfuerzos. ●

6 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

× EVALUACIÓN CRÍTICA

¿CUÁL ES EL PAPEL DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN?

Cada organización tiene una ideología propia en cuanto al papel que desempeñan las personas en el quehacer de la
organización. El nombre que dan a las personas refleja el papel que les confiere la organización. Vea a continuación los
posibles nombres y escriba a un lado lo que cada uno sugiere en cuanto al papel de las personas.

DENOMINACIÓN PAPEL QUE SUGIERE EL NOMBRE

Mano de obra
Obrero
Trabajador
Empleado
Oficinista
Recurso humano
Colaborador
Asociado
Talento humano
Capital humano
Capital intelectual

Otros:

Objetivos de la organización Objetivos individuales

• Supervivencia • Mejores salarios
• Crecimiento sostenido • Mejores prestaciones
• Rentabilidad • Estabilidad de empleo
• Productividad • Seguridad en el trabajo
• Calidad en los productos/servicios • Calidad de vida en el trabajo
• Reducción de costos • Satisfacción en el trabajo
• Participación en el mercado • Consideración y respeto
• Nuevos mercados • Oportunidad de crecimiento
• Nuevos clientes • Libertad para trabajar
• Competitividad • Liderazgo liberal
• Imagen en el mercado • Orgullo por la organización

Figura 1.1 Los objetivos de la organización y los objetivos individuales de las personas.

CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 7

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO objetivos para el DRH a partir de las exigencias actuales
que se imponían a la organización. Ahora, el nuevo orden
EL DRH DE BRASIL COSMOPOLITA es la competitividad de la empresa en razón de la calidad y
la productividad de las personas.Y, en la punta, la innova-
Márcia Guerreiro, la directora de RH de la compañía Brasil ción necesaria para la mejora continua de la organización.
Cosmopolita, S.A., se reunió con todos los trabajadores de Márcia quería que el DRH fuera la locomotora de todos
su departamento para iniciar la transformación deseada. esos cambios en la empresa. Y, para ello, los cambios de-
El primer paso fue demostrar a toda la empresa que el berían comenzar en casa: en el DRH. ¿Usted qué haría en
DRH había cumplido sus antiguos objetivos: desempeñar el lugar de Márcia? ●
tareas de reclutamiento y selección, formación y remune-
ración, higiene y seguridad en el trabajo y relaciones labo-
rales. En los tiempos actuales esto es necesario, pero no
suficiente. La finalidad de la reunión era mostrar los cam-
bios registrados por el mundo moderno y definir nuevos

personas constituyen el medio que les permitirá alcan- capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las
zar diversos objetivos personales, con un costo mínimo habilidades intelectuales y las competencias individua-
de tiempo, esfuerzo y dificultad. Las personas jamás les de sus miembros.
podrían alcanzar muchos de sus objetivos tan sólo por
medio del esfuerzo personal aislado. Las organizacio- Concepto de administración
nes surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de recursos humanos
de varias personas que trabajan en conjunto.1 Términos
como empleabilidad2 y entrepreneurship3 se emplean pa- La administración de recursos humanos (RH) es un cam-
ra indicar, por una parte, la capacidad de las personas po muy sensible para la mentalidad predominante en
para obtener sus empleos y mantenerlos y, por la otra, la las organizaciones. Depende de las contingencias y las

Grupos de interés Aportan Esperan recibir a cambio
de la organización

Accionistas e Capital de riesgo, Utilidades y dividendos,
inversionistas inversiones valor agregado

Empresarios Trabajo, esfuerzo, Salarios, prestaciones,
conocimientos y otras remuneraciones y
Proveedores
competencias beneficios
Clientes y
consumidores Materias primas, servicios, Ganancias y
insumos básicos, nuevos negocios
tecnologías
Calidad, precio,
Compras, adquisición satisfacción, valor
y uso de los bienes
y servicios agregado

Figura 1.2 Los grupos de interés de la organización.4

8 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

situaciones en razón de diversos aspectos, como la cul- incluir asociados nuevos y diferentes para consolidar y
tura que existe en cada organización, la estructura orga- fortalecer sus negocios y expandir sus fronteras median-
nizacional adoptada, las características del contexto am- te alianzas estratégicas.
biental, el negocio de la organización, la tecnología que
utiliza, los procesos internos, el estilo de administración Cada asociado continúa con la disposición de inver-
utilizado y de infinidad de otras variables importantes. tir sus recursos en la medida que obtiene ganancias y

Las personas como asociadas × EVALUACIÓN CRÍTICA
de la organización
GRUPOS DE INTERÉS: ¿A QUÉ ASOCIADO DE
En la actualidad las organizaciones amplían su visión y LA ORGANIZACIÓN SE DEBE PRIVILEGIAR?
su actuación estratégica. Cualquier proceso productivo
sólo es posible con la participación conjunta de diver- A final de cuentas, ¿quién es el asociado más importante
sos grupos de interés y cada uno de ellos aporta algún de la organización? En la era industrial o en la capitalista,
recurso. Los proveedores aportan materias primas, in- puede ser el propietario, el accionista o el inversor del ne-
sumos básicos, servicios y tecnologías. Los accionistas e gocio. Ese grupo de interés no pierde vigencia hasta hoy.
inversionistas aportan capital e inversiones que permi- Sin embargo, ha perdido importancia en comparación con
ten la adquisición de recursos. Los empleados aportan otros asociados. Las cosas en el mundo de los negocios
sus conocimientos, capacidades y habilidades; de igual han cambiado. En la era del conocimiento predomina el
forma, contribuyen con las decisiones y acciones que im- capital intelectual, ya no el capital financiero. Ahora el co-
primen dinamismo a la organización. Los clientes y los nocimiento es algo más valioso que la tradicional mone-
consumidores contribuyen con la organización cuando da de curso corriente. ¿Quién debe ser privilegiado en la
adquieren los bienes y servicios que coloca en el merca- distribución de los resultados de la organización? Algunos
do. Cada uno de los grupos de interés de la organización autores usan la palabra inglesa stakeholders para referirse
aporta algo con la expectativa de obtener algo a cam- a los grupos de interés que actúan dentro y fuera de la or-
bio. Muchas organizaciones utilizan medios a efecto de ganización, misma que también corresponde al concepto
de asociados. ¿Usted qué opina? ●

Directores Accionistas Gerentes
Proveedores propietarios
Clientes y
Empresa usuarios

Terceros Comunidad

Colaboradores
Figura 1.3 Los stakeholders: diversos grupos de interés en la organización.

CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 9

Las personas como recursos Las personas como asociadas

• Empleados aislados en los puestos • Colaboradores agrupados en equipos
• Horario rígido establecido • Metas negociadas y compartidas
• Preocupación por las normas y las reglas • Preocupación por los resultados
• Subordinación al jefe • Atención y satisfacción del cliente
• Fidelidad a la organización • Vinculación con la misión y la visión
• Dependencia de la jefatura • Interdependencia con colegas y equipos
• Alineación con la organización • Participar y compartir
• Importancia en la especialización • Importancia de la ética y la responsabilidad
• Ejecutores de tareas • Proveedores de actividad
• Importancia en las destrezas manuales • Importancia del conocimiento
• Mano de obra • Inteligencia y talento

Figura 1.4 ¿Las personas son recursos o asociados de la organización?

resultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias al recursos humanos, porque participan en activi-
emergente sistémico, que es el efecto sinérgico, la orga- dades como el reclutamiento, las entrevistas, la
nización consigue reunir y juntar los recursos que apor- selección y la formación.7
tan los diversos asociados y aumentar sus resultados. • La ARH es el conjunto de decisiones integradas,
referentes a las relaciones laborales, que influ-
NOTAS yen en la eficacia de los trabajadores y de las
organizaciones.8
CONCEPTOS DE RH O • La ARH es la función de la organización que se
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS refiere a proveer capacitación, desarrollo y mo-
HUMANOS tivación a los empleados, al mismo tiempo que
Según los autores, existen distintos conceptos so- busca la conservación de éstos.9
bre administración de recursos humanos: • La administración de recursos humanos es el
• La administración de recursos humanos (ARH) conjunto integral de actividades de especialis-
tas y administradores —como integrar, organi-
es el conjunto de políticas y prácticas necesarias zar, recompensar, desarrollar, retener y evaluar a
para dirigir los aspectos administrativos en cuan- las personas— que tiene por objeto proporcionar
to a las “personas” o los recursos humanos, co- habilidades y competitividad a la organización.
mo el reclutamiento, la selección, la formación, • La administración de recursos humanos es el
las remuneraciones y la evaluación del desem- área que construye talentos por medio de un
peño.6 conjunto integrado de procesos, y que cuida al
• La ARH es una función administrativa dedicada capital humano de las organizaciones, dado que
a la integración, la formación, la evaluación y la es el elemento fundamental de su capital inte-
remuneración de los empleados.Todos los admi- lectual y la base de su éxito.
nistradores son, en cierto sentido, gerentes de

10 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

En razón de esos resultados, proporciona una ganancia Aspectos fundamentales
mayor sobre las aportaciones efectuadas por los grupos de la administración moderna
de interés y mantiene la continuidad del negocio. Las de recursos humanos
organizaciones procuran privilegiar a los grupos de
interés más importantes. Accionistas e inversionistas La ARH se basa en algunos aspectos fundamentales:5
eran, hasta hace poco tiempo, los más privilegiados en
la distribución y la apropiación de los resultados de la 1. Las personas como seres humanos, dotadas de perso-
organización. Esa asimetría está siendo sustituida por nalidad propia y profundamente diferentes entre sí,
una visión sistémica e integral de todos los grupos de con un historial personal particular y diferenciado,
interés del negocio; todos ellos son indispensables para poseedoras de conocimientos, habilidades y compe-
el éxito de la empresa. Resulta que el asociado más ín- tencias indispensables para la debida administración
timo de la organización es el empleado, aquel que está de los demás recursos de la organización. Las perso-
dentro de ella, que le da vida y dinamismo y quien hace nas como individuos y no como meros recursos de la
que sucedan las cosas. organización.

¿Las personas como recursos o como 2. Las personas como activadores de los recursos de la orga-
asociados de la organización? nización, como elementos que impulsan a la organi-
zación, capaces de dotarla del talento indispensable
En este contexto la cuestión básica radica en elegir entre para su constante renovación y competitividad en
tratar a las personas como recursos o como grupos de un mundo lleno de cambios y desafíos. Las personas
interés de la organización. A los empleados se les puede como fuente de impulso propio que dinamiza a la
tratar como recursos productivos de las organizaciones, organización y no como agentes pasivos, inertes y
es decir, como recursos humanos. Como recursos, de- estáticos.
ben ser estandarizados, uniformes, inertes y precisan
ser administrados, lo cual implica planear, organizar, 3. Las personas como asociadas de la organización, capaces
dirigir y controlar sus actividades, pues se les considera de conducirla a la excelencia y al éxito. Como aso-
sujetos pasivos de la acción de la organización. De ahí ciadas, las personas hacen inversiones en la orga-
la necesidad de administrar los recursos humanos para nización —esfuerzo, dedicación, responsabilidad,
obtener el máximo rendimiento posible. En este sentido, compromiso, riesgos, etc.—, con la esperanza de ob-
las personas constituyen parte del patrimonio físico en tener rendimientos de esas inversiones, por medio
la contabilidad de la organización. Son recursos de la de salarios, incentivos económicos, crecimiento pro-
organización, lo que significa “cosificar” a las personas. fesional, satisfacción, desarrollo de carrera, etc. Toda
inversión sólo se justifica si produce un rendimiento
Sin embargo, a las personas se les debe visualizar co- razonable. En la medida en que el rendimiento sea
mo asociadas de las organizaciones. En esa calidad, son bueno y sustentable, la tendencia ciertamente será
proveedoras de conocimientos, habilidades, competen- hacia mantener o aumentar la inversión. De ahí el
cias y, sobre todo, de la aportación más importante para carácter de reciprocidad en la interacción entre las
las organizaciones: la inteligencia que presenta decisio- personas y las organizaciones. También es el carác-
nes racionales e imprime significado y rumbo a los obje- ter de la acción y la autonomía de las personas, y ya
tivos globales. En este sentido, las personas constituyen no de su pasividad e inercia. Las personas como aso-
parte integral del capital intelectual de la organización. ciados activos de la organización y no como meros
Las organizaciones con éxito se dieron cuenta de ello y sujetos pasivos de ella.
ahora tratan a sus trabajadores como asociados del ne-
gocio y proveedores de competencias, ya no como sim- 4. Las personas como talentos proveedores de competencias,
ples empleados contratados. las personas como elementos vivos y portadores de
competencias esenciales para el éxito de la organi-
zación. Cualquier organización puede comprar má-
quinas y adquirir tecnologías para equipararse con

CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 11

▲ LA ARH HOY EN DÍA cuando una organización se orienta hacia las personas,
su filosofía global y su cultura organizacional reflejarán
LA CRECIENTE IMPORTANCIA esa creencia. La ARH es la función que permite la cola-
DE LA FUNCIÓN DE LA ARH10 boración eficaz de las personas (empleados, oficinistas,
recursos humanos, talentos o el nombre que se utilice) a
Durante muchos años se pensó que el capital financiero efecto de alcanzar los objetivos de la organización y los
era la llave que permitía el desarrollo de las empresas. Era individuales. Los nombres tales como departamento de
una creencia generalizada. El capital financiero era indis- personal, relaciones industriales, recursos humanos, de-
pensable para el éxito de la empresa. Hoy se piensa que la sarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual,
incapacidad de una empresa para reclutar y retener a una se utilizan para describir la unidad, el departamento o el
buena fuerza de trabajo es lo que constituye la llave prin- equipo que administra a las personas. Cada uno de ellos
cipal para las operaciones del negocio. No existe ningún refleja una manera de lidiar con las personas. El término
proyecto sustentado en buenas ideas, vigor y entusiasmo administración de recursos humanos (ARH) aún es el
que haya sido impedido por falta de efectivo o de recur- más común de todos ellos.
sos financieros. Existen industrias cuyo crecimiento se vio
dificultado porque no pudieron mantener una fuerza de Las personas aumentan o reducen las fortalezas y las
trabajo eficiente y entusiasta; les faltó capital intelectual. debilidades de una organización, a partir de cómo sean
El panorama del futuro se relaciona con el talento, las com- tratadas. Pueden ser fuente de éxito y también de pro-
petencias y el capital intelectual, con la ARH al frente. ● blemas. Es mejor tratarlas como fuente de éxito. Para
alcanzar los objetivos de la administración de recursos
sus competidores; esto es relativamente fácil, pero humanos es necesario tratarlas como elementos básicos
construir competencias similares a las que poseen los para la eficacia de la organización.
competidores es extremadamente difícil, lleva tiem-
po, maduración y aprendizaje. Los objetivos de la ARH son múltiples; ésta debe,
5. Las personas como el capital humano de la organización, entre otras cosas, contribuir a la eficacia de la organi-
como el principal activo de la empresa que agrega in- zación:
teligencia a su negocio, como veremos más adelante.
1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a rea-
Aun cuando se trata de características tan diferentes, lizar su misión. La función de la ARH es un compo-
en adelante utilizaremos el término administración de nente fundamental de la organización de hoy. Antes
recursos humanos (ARH) sujeto a los conceptos antes se hacía hincapié en hacer las cosas correctamente,
mencionados, para facilitar la exposición a lo largo del se imponían métodos y reglas a los trabajadores para
libro. conseguir la eficiencia.11 El salto a la eficacia vino con
la preocupación por alcanzar objetivos y resultados.
Objetivos de la administración No se puede imaginar la función de ARH sin conocer
de recursos humanos el negocio de una organización. Cada negocio tiene
diferentes implicaciones para la ARH. El principal
Las personas constituyen el principal activo de la or- objetivo de la ARH es ayudar a la organización a al-
ganización y de ahí la necesidad de que las empresas canzar sus metas y objetivos y a realizar su misión.12
sean más conscientes de sus trabajadores y les presten
más atención. Las organizaciones con éxito se han dado 2. Proporcionar competitividad a la organización. Esto sig-
cuenta de que sólo pueden crecer, prosperar y mante- nifica saber crear, desarrollar y aplicar las habilida-
ner su continuidad si son capaces de optimizar el ren- des y las competencias de la fuerza de trabajo. La
dimiento sobre las inversiones de todos sus grupos de función de la ARH es conseguir que las fortalezas de
interés, principalmente en los empleados. Entonces, las personas sean más productivas para beneficio
de los clientes, los asociados y los empleados. Ésta
fue la creencia que llevó a Walt Disney a construir
su compañía con base en sus propias personas. En el

12 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Código de ética

Como miembro de la Society for Human Resource Management me comprometo a:

• Mantener las más altas normas de conducta personal y profesional.
• Incentivar el crecimiento de las personas en el campo de la administración de RH.
• Apoyar los objetivos y las metas de la Sociedad para el desarrollo de la profesión de admi-

nistrador de recursos humanos.
• Hacer que mi empleador trate de manera abierta y equitativa a todos los empleados.
• Ayudar a que mi empleador sea rentable, en términos monetarios, con el apoyo y fomento

de prácticas eficaces de empleo.
• Transmitir a los empleados y al público un sentido de confianza respecto a la conducta y las

intenciones de mi empleador.
• Ser leal a mi empleador y perseguir sus objetivos con medios consistentes a los intereses

públicos.
• Obedecer las leyes y los reglamentos relativos a las actividades de mi empleador.
• No usar mi puesto oficial para obtener privilegios o beneficios personales.
• Mantener la confidencialidad de la información privilegiada.
• Contribuir a que el público entienda mejor el papel de la administración de RH.

Este código de ética de la SHRM se adopta con el propósito de fomentar entre sus miembros las altas normas de conducta personal
y profesional que debe observar. Se pide a todos los miembros que se adhieran a este código para generar la confianza del público
en la integridad y el servicio de los profesionales de RH.

Figura 1.5 Código de ética de la sociedad para la ARH.13 sito de la ARH es construir y proteger el patrimonio
más valioso de la empresa (las personas), se refiere
nivel macroeconómico, la competitividad se refiere a este objetivo de la ARH. Preparar y capacitar con-
al grado en que una nación puede, en condiciones li- tinuamente a las personas es el primer paso. El se-
bres y justas de mercado, producir bienes y servicios gundo es brindar reconocimiento, y no sólo mone-
que sean aceptados en los mercados internacionales, tario. Para mejorar e incrementar su desempeño, las
mientras que, al mismo tiempo, mantiene o expande personas deben percibir justicia en las recompensas
las ganancias reales de sus ciudadanos.14 En esta de- que reciben. Esto significa recompensar los buenos
finición, puede sustituir la palabra nación por orga- resultados, no así a las personas que no tienen un des-
nización y ciudadanos por personas. empeño positivo. Los objetivos deben ser claros y se
3. Proporcionar a la organización personas bien entrenadas
y motivadas. Cuando un ejecutivo dice que el propó-

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO 2. Administrar con las personas y ya no administrar a
las personas. Esto implica que el DRH debe ser un
EL DRH DE BRASIL COSMOPOLITA área que incentive la participación de las personas
en las decisiones y que transforme a los gerentes de
En conjunto con sus colaboradores, Márcia estableció dos jefes autócratas en líderes que orientan e incentivan.
objetivos para el DRH de Brasil Cosmopolita, a saber: Utilizar al máximo la inteligencia y el talento de las
personas para obtener sinergia de esfuerzos y am-
1. Agregar valor a la organización y a sus miembros y pliación de conocimientos.
clientes. Esto significa que el DRH debe ser un área
que enriquezca talentos, y ya no una de control y ¿Cómo podría Márcia alcanzar estos dos objetivos? ●
fiscalización. La tarea básica del DRH se convierte en
una inversión en capital intelectual, que transmite
actitudes y conocimientos, capacita a las personas
y crea condiciones para que utilicen sus habilidades,
mentales e intelectuales.