Gestion del Talento Humano

CAPÍTULO 17 • Evaluación de la función de administración de recursos humanos 563

3. Competencia en cambios. Debe funcionar como loco- necesita tener clientes para servirles, atenderles y satis-
motora del cambio, la creatividad y la innovación facerles adecuadamente. Los clientes son quienes ga-
dentro de la organización, desarrollando las compe- rantizan esos resultados del negocio. No obstante, para
tencias individuales, administrativas, funcionales y conquistar a los clientes, la organización debe contar
organizacionales necesarias para ello. con procesos internos —como productividad, calidad
e innovación— que sean los motores del negocio. A su
4. Competencia para los negocios. Debe enfocarse en sus vez, estos motores dependen de competencias organi-
clientes, sus necesidades y aspiraciones y debe ser zacionales, las cuales se derivan de las cualidades del
asociada en sus propósitos y objetivos, sobre todo en capital humano, como habilidades y competencias, ac-
lo que respecta a los negocios de la organización. titudes, compromiso, adaptabilidad y flexibilidad, des-
empeño y enfoque en los resultados. Así, para alcanzar
Todos estos papeles tienen igual importancia en y consolidar estas competencias del capital humano se
razón de que juntan activadores básicos que pueden necesitan procesos para administrar a los talentos, co-
propiciar resultados intermedios que permitirán a la mo incorporar, colocar, recompensar, retener, desarro-
organización alcanzar sus resultados finales. Toda or- llar y supervisar a las personas. Una verdadera cadena
ganización procura que el negocio alcance resultados interna para crear valor. Todo comienza en la admi-
globales, con valor económico agregado, crecimiento, nistración de recursos humanos. El tablero de mando
mayor participación en el mercado y utilidades. En ge- integral de la figura 17.14 muestra esa cadena interna
neral, éstos son los objetivos organizacionales más aca- de valor.24
riciados. Sin embargo, para alcanzarlos la organización

Resultados del Valor econó- Crecimiento Participación de Utilidades
negocio mico agregado mercado

Perspectiva del Atención al Servicio al Satisfacción del
cliente cliente cliente cliente

Procesos Motores del Productividad Calidad Innovación
internos desempeño

Competencias del Cono- Habilidades Compro- Adaptabili- Desempeño Enfoque en
capital humano cimiento y compe- miso dad y los resulta-
tencias
flexibilidad dos

Talentos

Procesos de adminis- Incorporar Colocar a Recompen- Retener a Desarro- Super-
tración de talentos a talentos los talentos sar a los los talentos llar a los visar a los
talentos talentos
talentos

Figura 17.14 Tablero de mando integral de la administración de recursos humanos.25

564 PARTE VIII • El futuro de la administración de recursos humanos

▲ LA ARH HOY EN DÍA

¿CUÁLES SON LOS INDICADORES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS?26

Bajo la perspectiva del tablero de mando integral los indi- 3. Las competencias humanas se derivan del capital
cadores de la administración son: humano de la organización y están compuestas por
las cualidades más inmediatas y visibles —inclusi-
1. Los resultados del negocio son las medidas del des- ve actitudes y habilidades— que se necesitan para
empeño organizacional, los análisis financieros, el alcanzar los resultados críticos del negocio. Son las
valor agregado, la participación de mercado y las competencias que conducen a los resultados inter-
utilidades. Indican qué tanto éxito tiene la organiza- medios que permiten alcanzar los resultados fina-
ción en sus negocios. Son los indicadores del resul- les.
tado final.
4. Los procesos de administración de recursos hu-
2. Los motores del desempeño organizacional son las manos son las prácticas que llevan a incrementar
medidas de los resultados intermedios, como la pro- el capital humano de la organización. Incluyen los
ductividad, la calidad, la innovación y la satisfacción procesos básicos de capital humano que permiten
del cliente. Los resultados del negocio se alcanzan aumentar y consolidar las competencias humanas
en razón del desempeño organizacional. Son indi- de la organización. ●
cadores de resultados intermedios que permiten
alcanzar los resultados finales.

En realidad, se trata de una relación de causa y efecto ciones ambiguas que el cambio rápido e imprevisto crea
de carácter sinérgico. Si se aplica una ingeniería en rever- en las organizaciones y en el mundo de los negocios. Es
sa, se necesitan procesos de administración de talentos una pregunta que se puede expresar clara o veladamen-
para alcanzar las competencias del capital humano, las te, pero que persiste en forma compulsiva y frecuente.
cuales permiten desarrollar motores del negocio —co- ¿Hacia dónde se dirige el área de recursos humanos?
mo la productividad, la calidad y la innovación— que ¿Cuál será su futuro y destino? ¿Desaparecerá con el
mejoran y catapultan los procesos internos para servir al transcurso del tiempo? ¿Se extinguirá el órgano de re-
cliente y para proporcionar resultados globales del ne- cursos humanos? ¿Cuáles son las tendencias por venir?
gocio. Así, la base fundamental para alcanzar los resulta-
dos del negocio reside en los procesos de administración Esta pregunta contiene razones más profundas. El
de los talentos que cada organización es capaz de crear mundo ha cambiado, y mucho. Las empresas también
y utilizar. están en esa ola de cambios. Algunas de ellas van dispa-
radas al frente, otras siguen atrás, a su sombra, mientras
¿Hacia dónde se dirige que otras más van a la zaga, casi detenidas en el tiempo
la administración de recursos y confundidas, sin entender exactamente lo que ocurre
humanos? en su derredor.

En las reuniones académicas y en las agradables tertu- No es nada extraño que el área de recursos humanos
lias sociales de profesionales del área siempre ronda en también sufra cambios. Aspectos como la globalización,
el aire una pregunta. Es una que retrata el estado de per- el veloz desarrollo de la tecnología de la información,
plejidad y de incertidumbre que predomina en las situa- la competencia desenfrenada, la necesidad de reducir
costos, la importancia que se da al cliente, la calidad total
y la necesidad de competitividad producen repercusio-
nes que el área no puede ignorar. Así, si el mundo y las

CAPÍTULO 17 • Evaluación de la función de administración de recursos humanos 565

empresas han cambiado, el área de recursos humanos con o sin ayuda y asesoría de los profesionales de la ad-
debe acompañar esos cambios. En muchas organizacio- ministración.
nes va al frente, como locomotora de los cambios organi-
zacionales. En otras representa el obstáculo que impide En otras situaciones la respuesta será positiva. Sí,
la adaptación a las nuevas condiciones del mundo mo- el área de recursos humanos no sólo se debe mantener,
derno. sino hasta ampliar. Debe mantenerse y desarrollarse
si en efecto significa una contribución al negocio de la
La respuesta a la evaluación crítica antes planteada empresa o si favorece el acoplamiento de la empresa a
será negativa en algunas situaciones. No, no se debe un mundo cambiante y competitivo. Es imprescindible
mantener el área de recursos humanos, debe ser elimi- cuando reduce las disonancias de la misión, la visión
nada si no hace aportación alguna al negocio de la em- y los objetivos de la organización y funciona como ele-
presa o no favorece su acoplamiento a las exigencias del mento que esclarece los valores y los principios de la
nuevo ambiente de las empresas. La administración de empresa, crea una nueva cultura de compromiso y de
recursos humanos es desechable cuando no agrega nada motivación de las personas y las vuelve emprendedoras
y sólo sirve para controlar y reglamentar el comporta- y creadoras de nuevos parámetros de calidad. Una em-
miento de las personas y aplicar medidas disciplinarias presa no cambia sólo con el ingreso de nuevas tecnolo-
que no mejoran nada el desempeño. Debe desaparecer gías ni al cambiar su equipo o reengendrar sus procesos
si funciona como elemento de resistencia y obstáculo internos ni al desarrollar nuevos productos y servicios.
para el cambio y la innovación y si se mantiene como Esto es consecuencia y no causa del cambio. Es cambiar
un centro de egresos o si significa una inversión que no el hardware y cambiar el contexto, pero no el contenido
produce rendimiento alguno para la organización. En del trabajo. Una empresa cambia en razón de las acti-
estos casos, las demás áreas suelen tomar la iniciativa tudes, los conocimientos y los comportamientos de las
de asumir la administración del capital humano con un personas que trabajan en ella. Una empresa cambia en
estilo totalmente descentralizado, libre y participativo, razón de la creación de una nueva mentalidad y estado
de ánimo que debe tener su origen en la cúpula de la
× EVALUACIÓN CRÍTICA organización. Aquí es donde el área de recursos huma-
nos presta servicios inestimables, porque trae una nueva
¿HACIA DÓNDE SE DIRIGE cultura organizacional y crea un clima de participación y
LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS de realización de la misión y la visión de la organización
HUMANOS? para servir mejor al cliente.

Así, la pregunta antes planteada tiene enorme sentido. Hay organizaciones y empresas que tienen sus res-
¿Qué hacer con el área de recursos humanos ante tremen- pectivos órganos de capital humano. En un extremo es-
do cambio y tanta presión de las circunstancias externas? tán las organizaciones Omega y en el otro las Alfa.
La época de desperdicio, acomodo y complacencia es co-
sa del pasado, y hoy las organizaciones están preocupa- El entorno, las organizaciones y las personas cam-
das por mantener y desarrollar tan sólo y exclusivamen- bian enormemente. ¿Cuáles son las razones de los cam-
te aquellos aspectos que contribuyen de forma directa y bios? Muchas. Detrás de ellos, los cambios económicos,
positiva a su negocio y al éxito de sus operaciones. En sociales, tecnológicos, políticos, culturales, demográfi-
esta carrera desenfrenada se deben eliminar las áreas de cos, etc., impulsan los nuevos cambios en un campo de
inercia y de resistencia. Entonces, ¿cuál es la respuesta a fuerzas dinámicas. ¿Cuál es el papel de la administra-
la pregunta inicial? ¿Se debe mantener el área de recursos ción de capital humano en este contexto? Ciertamente
humanos o ésta no tiene futuro? ¿Los profesionales de no es mantener y conservar la situación actual de las or-
la administración deben buscar otra profesión o volverse ganizaciones. El papel del administrador en este nuevo
consultores internos o independientes? ● contexto es servir de locomotora de los cambios orga-
nizacionales a efecto de ayudar a las organizaciones a
navegar en mares turbulentos. Todas esas razones expli-

566 PARTE VIII • El futuro de la administración de recursos humanos

× EVALUACIÓN CRÍTICA × EVALUACIÓN CRÍTICA

LAS ORGANIZACIONES OMEGA LAS ORGANIZACIONES ALFA

Las organizaciones omega son aquellas donde el área de En el otro extremo las organizaciones alfa son las que
recursos humanos sigue centralizada y monopoliza todas incentivan y motivan a las personas a errar, a crear y a
las decisiones y acciones relacionadas con las personas. innovar incesantemente en sus tareas, en busca de una
Éstas trabajan como meros empleados sometidos a un mejora continua e incremental. Son organizaciones donde
reglamento interno y a un rígido horario de trabajo. Lo im- las personas tienen libertad para pensar, razonar y usar
portante es que las personas sean asiduas y puntuales y su posesión más sofisticada: su inteligencia al servicio de
no importa lo que hagan durante el transcurso de su ho- la empresa. Son las organizaciones donde las personas
rario de trabajo. Los puestos están rígidamente definidos, deben agregar valor, mejorar la calidad de lo que hacen
individualizados y aislados y son desempeñados dentro y servir al cliente. Aun cuando las organizaciones alfa
de una rutina de trabajo que no cambia y que no requiere sean las que más exigen de las personas en términos de
que las personas piensen o mejoren su trabajo. Pensar y contribución y resultados, en ellas las personas obtienen
contribuir creativamente es algo que no ocurre en estas más satisfacción y placer de su trabajo. Son las mejores
empresas. La denominación que más se ajusta a sus tra- organizaciones para trabajar. En ellas el área de recursos
bajadores es la de empleados o mano de obra, porque esas humanos constituye una unidad de constante innovación
organizaciones sólo requieren de la actividad física y mus- y creatividad, que funciona como un elemento de con-
cular de las personas. La mayor pérdida en esas organiza- sultoría interna para que los gerentes puedan funcionar
ciones no es el desperdicio que se contabiliza en dinero, como administradores de personas. La administración de
materiales o tiempo, sino el del talento humano que se recursos humanos se halla totalmente desmonopoliza-
disipa en el ruido de las fábricas sin consideración alguna, da y descentralizada, está en manos de los gerentes y de
en forma cotidiana y continua. El capital intelectual se va sus equipos. El organigrama tradicional es sustituido por
por el desagüe sin aplicación constructiva ni rendimiento una red integral de equipos. En esas organizaciones no se
alguno. Así, “la nave se va”... En ellas, es preciso transfor- administra a las personas como factores de producción
mar urgentemente el órgano de recursos humanos, de un ni como recursos pasivos. Las personas no son simples
centro de egresos a un centro de utilidades, capaz de agre- empleados ni se llaman recursos humanos, son asociados
gar valor a las personas, a la empresa y a los clientes. ● y colaboradores de la organización que proporcionan el
conocimiento y las competencias necesarias para el éxito
can por qué la administración de recursos humanos está de una empresa conjunta en plena era del conocimiento.
en cambio. A continuación, abordaremos las principales En ellas no se administra a las personas, sino que se ad-
tendencias que se presentan en la administración de ca- ministra en conjunto con las personas.Tanto así, que el ór-
pital humano. gano de recursos humanos ha cambiado de nombre al de
administración con personas o administración de talentos
humanos, o también administración del capital humano o
del capital intelectual. ●

Las macrotendencias ceder su lugar a un nuevo y reciente enfoque: la
de la administración administración de capital humano. Para ser más
de recursos humanos precisos, la administración de capital humano es
cada vez más una responsabilidad de la gerencia de
Las principales macrotendencias que se registran en la línea. Con este enfoque se considera a las personas
administración de recursos humanos son:27 como seres humanos y no como simples recursos

1. Una nueva filosofía de acción. El nombre de adminis-
tración de recursos humanos debe desaparecer y

CAPÍTULO 17 • Evaluación de la función de administración de recursos humanos 567

CARACTERÍSTICAS ANTIGUA ECONOMÍA NUEVA ECONOMÍA
Alcance Doméstico Global
Fuerza motora Producción en masa Tecnología, innovación
Recurso Capital Conocimiento, información
Empleos Estables en grandes empresas Dinámicos, en empresas más pequeñas
Organización Centralizada, jerárquica Matriz, fluida, descentralizada
Mercados Estables Fluidos
Trabajadores No instruidos, no especializados Instruidos, especializados, adaptables
Tareas Simples y manuales Complejas, intelectuales y participativas
Tecnología Mecánica Electrónica, biología
Importancia Previsibilidad Innovación y creatividad
Flujo de información De la cima hacia abajo De abajo hacia la cima, interactivo
Oportunidades Limitadas, fijas Fluidas, rotativas, movibles
Negocios/gobierno Interferencia mínima Colaboración, sociedad
Símbolo Fábrica, chimenea Computadora

Figura 17.15 Características de la antigua y la nueva economía.28

empresariales. Se consideran y respetan sus carac- ting, el marketing interno cuyo objetivo es man-
terísticas y sus diferencias individuales, porque es- tener a los trabajadores informados acerca de las
tán dotadas de personalidades singulares, de inte- filosofías, las políticas y los objetivos de la empresa,
ligencias y aptitudes diferentes, de conocimientos integrarles por medio de programas amplios e in-
y habilidades específicos. Incluso más. En las orga- cluyentes, ayudarles en sus necesidades y aspira-
nizaciones exitosas no se habla ya de administrar o ciones y desarrollar esfuerzos para que las personas
dirigir a las personas, porque eso podría significar se sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con
que las personas son simples agentes pasivos y de- la organización por medio de relaciones dinámicas
pendientes de las decisiones venidas de la cima. Se de intercambio. De ahí también la administración
habla de administrar con las personas, como si fue- holística, que visualiza al hombre dentro de un con-
ran asociadas del negocio y no elementos extraños texto organizacional humano y no como una pieza
y separados de la organización. Esto tiene un nue- o componente cualquiera del sistema productivo.
vo significado. Las personas de todos los niveles Administrar con las personas es enviar la señal de
de la organización se consideran los asociados que una nueva mentalidad empresarial.
dirigen los negocios de la empresa, utilizan la in- 2. Una nítida y rápida tendencia hacia el adelgazamiento.
formación disponible, aplican sus conocimientos y Es decir, el desmantelamiento gradual y sistemáti-
habilidades y toman las decisiones adecuadas para co del área de administración de recursos humanos,
garantizar los resultados deseados. Eso representa su redefinición y descentralización hacia otras áreas
la gran diferencia, la ventaja competitiva obtenida de la organización. El área de recursos humanos
por medio de las personas. Existe el consenso de está siendo reestructurada, reducida y encogida al
que el principal cliente de la empresa es su propio nivel de lo esencial o básico. Es decir, de su negocio
trabajador. De ahí que haya surgido el endomarke- medular específico. Con el adelgazamiento, las atri-

568 PARTE VIII • El futuro de la administración de recursos humanos

buciones de los ejecutivos de capital humano están son indispensables con el objeto de mejorar la rela-
cambiando radicalmente. El adelgazamiento de la ción de los costos/beneficios. La subcontratación
estructura organizacional de la empresa, la reduc- es un esfuerzo por utilizar intensivamente recursos
ción de niveles jerárquicos, la descentralización de externos, porque los procesos subcontratados son
las decisiones, la desburocratización, la desregula- ejecutados por otras empresas que están más pre-
ción y el desmembramiento en unidades estratégi- paradas para desempeñarlos mejor de lo que puede
cas de negocios, los programas de mejora continua la propia empresa. Sin embargo, esto no significará
y de calidad total y otras tendencias de la admi- una mejora del sistema de recursos humanos si no
nistración moderna de las empresas van seguidos se acompaña de un cambio efectivo de enfoque.
de cerca por cambios paralelos y equivalentes en la
administración del capital humano. Y no podría ser 4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la admi-
de otra manera. La búsqueda de una empresa ágil nistración de recursos humanos a la gerencia de línea. Se
y flexible, creativa e innovadora, que privilegia la trata del desplazamiento de actividades, que antes
calidad total y la participación y el compromiso de estaban centradas en el área de recursos humanos,
todos sus miembros ha sido una meta perseguida hacia los gerentes de las demás áreas de la empresa.
por la administración de capital humano. Así, hay La selección, la capacitación y la remuneración son
una fuerte tendencia a reducir y flexibilizar el área. las principales de entre ellas. Administrar a las per-
No obstante, el adelgazamiento es más una ayuda sonas es un componente estratégico, una tarea de-
para los problemas de hoy que una directriz para masiado importante para estar centralizada y con-
la empresa del mañana. Sirve como un correctivo fiada tan sólo a un departamento de la empresa. Los
dietético para ajustar las operaciones del pasado gerentes de línea se convierten en administradores
a la realidad de hoy, pero no constituye una ruta de capital humano y adquieren plena autonomía en
que marque el norte del futuro del área. Sólo pone las decisiones y las acciones respecto a sus subordi-
la casa en orden. Pero es lo que están haciendo las nados. Los gerentes se vuelven multiplicadores del
organizaciones. proceso de preparar y desarrollar a las personas.
La capacitación de los gerentes se vuelve intensivo
3. Transformación de un área de servicios en un área de y continuo. Esto significa un compromiso de la al-
consultoría interna. La estructura departamental de ta dirección en confiar en las gerencias, en delegar
la administración de recursos humanos cede su lu- parte de las decisiones y responsabilidades y una
gar a unidades estratégicas dirigidas a procesos y fuerte necesidad de desarrollo gerencial para dar
enfocadas en los clientes y los usuarios internos. La cabida a las nuevas habilidades no técnicas y con-
antigua organización funcional está dando lugar ceptuales e interpersonales en la conducta admi-
a la organización por procesos. En vez de órganos nistrativa cotidiana. Con ello, la administración del
o departamentos, la administración de capital hu- capital humano se preocupa por la productividad
mano está coordinando los procesos o subsistemas. del capital intelectual de la empresa, por el desem-
El cambio de cultura enfocada en la función hacia peño gerencial y por las contribuciones de las per-
la cultura enfocada en el proceso. De un órgano sonas a los objetivos de la organización. Lo esencial
prestador de servicios en una consultoría interna es perseguir la eficacia y la excelencia a partir de las
dirigida a los resultados finales de la organización. personas.
Además, está transfiriendo a terceros parte de sus
atribuciones rutinarias y burocráticas en el ámbito 5. Una intensa vinculación con el negocio de la empresa. La
operacional, en un nítido proceso de terciarización administración de capital humano ahora está liga-
de actividades no esenciales en busca de transfor- da a la planificación estratégica de la empresa y de-
mar los costos fijos en costos variables; de enfocarse sarrollando medios para que las personas puedan
en lo esencial y de desactivar recursos físicos que no avanzar de forma proactiva hacia los objetivos de
la organización. Esto significa que se enfoca en las

CAPÍTULO 17 • Evaluación de la función de administración de recursos humanos 569

áreas de resultados e impone que cada trabajador de calidad. El rendimiento vale la inversión efec-
asuma un compromiso personal con las metas de tuada, porque un colaborador feliz trabaja mejor y
la organización. La educación, la comunicación y produce mucho más que un empleado insatisfecho
el compromiso pasan a ser los factores fundamen- y rebelde. Esa nueva cultura está amparada por la
tales de este proceso. La filosofía de capital huma- nueva estructura, esbelta, con pocos niveles jerár-
no es difundida ampliamente y practicada por to- quicos y que aproxima la base de la organización a
dos. La planificación de capital humano se vincula la cúpula, que está surgiendo. Además, el área de
a la planificación estratégica de los negocios para recursos humanos está sufriendo una desregulación
que los planes de capital humano apoyen e incen- respecto a las acciones disciplinarias y punitivas. El
tiven los negocios de la empresa. Los objetivos de área está perdiendo sus antiguos aires duros y som-
capital humano se enfocan en los objetivos orga- bríos de verdugo y adopta una nueva postura airea-
nizacionales, como las utilidades, el crecimiento, da, amigable y de apoyo y soporte a las personas.
la productividad, la calidad, la competitividad, el
cambio, la innovación y la flexibilidad. Se evalúa 7. La utilización de mecanismos de motivación y de realiza-
el efecto que el proceso de administración de ca- ción personal. Ahora se subrayan y valoran los obje-
pital humano tiene en las personas con objeto de tivos y las necesidades individuales de las personas
que proporcione los constantes ajustes que se ne- y las empresas buscan medios para ofrecer oportu-
cesitan en un mundo en cambio constante. nidades para la plena realización personal de los
trabajadores. Los individuos son considerados per-
6. Hincapié en una cultura participativa y democrática en sonas y no sólo recursos productivos. Para ello, los
las organizaciones. La participación de las personas trabajadores y los gerentes levantan un inventario
en los procesos de la toma de decisiones, la consul- de las necesidades de capacitación con base en las
ta continua, las oportunidades de diálogo, las co- carencias y las necesidades de los negocios y de los
municaciones directas, los programas de sugeren- trabajadores. Éstos adquieren conciencia de la im-
cias, la utilización de convenciones y conmemo- portancia de su autodesarrollo y, como refuerzo, se
raciones, la libertad para escoger las tareas y los utilizan prácticas de administración participativa
métodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo por objetivos, con las cuales el gerente y el subor-
y en equipo, las opciones de horarios de trabajo, dinado trazan en conjunto las metas y los objetivos
los planes de sugerencias, la disponibilidad de in- por alcanzar, al mismo tiempo que se utiliza la re-
formación en línea consolidan la administración muneración variable de modo que abarque bonos
consultiva y participativa con la cual las personas y una participación de los resultados alcanzados.
trabajan dentro de una cultura democrática y mo- La vieja administración por objetivos resurge va-
tivadora. Existe preocupación por el clima organi- lorizada y con nueva vestimenta. La remuneración
zacional y por la satisfacción de las personas. La variable constituye la recompensa material directa
calidad de vida se ha convertido en una obsesión, lo por el sobreesfuerzo, sin que entrañe costos adicio-
cual significa buenos salarios, buenas prestaciones, nales, porque aprovecha el apalancamiento obteni-
puestos bien diseñados, clima organizacional salu- do y además beneficia tanto a la empresa como a los
dable, estilo de liderazgo eficaz, motivación inten- empleados en razón de las ganancias que obtiene el
siva, realimentación continua, recompensas por el sistema. La administración participativa por obje-
buen desempeño como refuerzo psicológico, inten- tivos también utiliza la evaluación del desempeño.
sa comunicación e interacción, educación continua Los sistemas de reconocimiento son abundantes y
y todo lo demás. Un colaborador no puede tener variados y son ampliamente utilizados y celebra-
calidad de vida en la empresa si no tiene todas esas dos dentro de la empresa.
cosas. La calidad de vida es la que sienta las con-
diciones para retribuir a la empresa con un trabajo 8. La adaptación de las prácticas y las políticas de adminis-
tración de capital humano a las diferencias individuales

570 PARTE VIII • El futuro de la administración de recursos humanos

de las personas. La antigua tendencia a estandari- se preocupe por conseguir que las personas estén
zar las reglas y los procedimientos cede su lugar a cada vez más capacitadas y que cada persona se
prácticas alternativas diseñadas de acuerdo con los preocupa por aumentar el valor de los productos y
deseos y las necesidades individuales de los traba- los servicios que fabrica para el cliente. Se pretende
jadores. En lugar de algunos esquemas genéricos y aumentar la riqueza de los accionistas, aumentar
amplios, las empresas utilizan menúes, opciones la satisfacción de los clientes y elevar el valor del
y alternativas para que las personas escojan. La ad- patrimonio humano. Esta cadena de valores es la
ministración de capital humano ofrece paquetes y que crea un aumento de la riqueza patrimonial e
menúes alternativos, sea en el área de prestaciones intelectual de la organización y la constante mejora
y servicios, sea en entrenamiento, carrera, etc. En del negocio. La administración de capital humano
vez de un plan único y fijo de asistencia médica, los tiene mucho que ver con la educación de las perso-
trabajadores tienen dos o más opciones para optar nas y con su conciencia de que debe generar conti-
por aquella que mejor satisfaga sus necesidades o nuamente valor dentro de la organización.
preferencias personales.
11. Una preocupación por preparar a la empresa y a las per-
9. Un viraje completo en dirección al cliente, sea interno sonas para el futuro. La administración de recursos
o externo. La administración de capital humano se humanos está abandonando su comportamiento
dirige al usuario. Los gerentes y los trabajadores pasivo y reactivo para adoptar una postura proac-
ahora se orientan a la satisfacción de los clientes. El tiva y dirigida hacia el futuro, con el propósito de
entrenamiento en calidad y productividad es inten- anticiparse a las demandas y las necesidades de la
sivo, obligatorio y cíclico. La calidad es reconocida organización. Está dejando de preservar el pasado
y premiada. Las empresas estimulan ampliamen- para comenzar a crear el futuro. La administración
te los círculos de calidad, los grupos de múltiples de capital humano está involucrada en preparar
áreas, los equipos autónomos, las células de pro- continuamente a la empresa para la organización
ducción, los equipos y los comités. El trabajo con- del futuro y en preparar a las personas para un futu-
finado y aislado ha cedido su lugar al trabajo en ro que llegará con certeza, si es que no ha llegado ya.
equipo como medio de interacción social y el dise- En las organizaciones más avanzadas, la adminis-
ño de puestos y de tareas utiliza intensamente las tración de capital humano adopta una postura de
llamadas dimensiones motivacionales. La satisfac- inconformidad con el presente y un sentimiento
ción del cliente ha dado paso a un esfuerzo impe- de que la situación actual es provisoria, conside-
cable por dejar satisfecho al cliente y por superar rando que todo puede y debe ser mejorado y desa-
sus expectativas. La búsqueda de la excelencia es la rrollado incluso más, a pesar de que se haya con-
norma. La administración de capital humano está quistado un nivel de excelencia. Considerando que
embarcada en esa búsqueda. la calidad de vida puede mejorar más, que la em-
presa puede alcanzar incluso mejores resultados.
10. Una fuerte preocupación por crear valor dentro de la em- Que no es cuestión de dormirse plácidamente en
presa. La creación de valor para el cliente, o incluso los laureles de su victoria, sino de elevarla cada vez
el aumento de valor para el contribuyente. Ahora más. Éste es el nuevo impulso que la administra-
hay una preocupación por lograr continuamente ción de capital humano ha impreso en las empresas.
incrementos de ganancias por medio de la gene- Es un soplo de renovación y vitalidad.
ración de riqueza. Se trata de agregar valor. Esto
se puede llamar emergente, sistémico, efecto sinér- 12. Utilización intensiva del benchmarking como estrategia
gico o, también, maximización de las sutilidades, para la constante mejora de los procesos y los servicios.
pero lo que interesa es que, a partir de ese concepto, El benchmarking refleja una visión dirigida hacia el
el presidente se preocupe por conseguir que la em- entorno y hacia lo excelente que existe allá afuera.
presa sea cada vez más valiosa, que cada gerente En el área de capital humano, el benchmarking, sea

CAPÍTULO 17 • Evaluación de la función de administración de recursos humanos 571

1. Una nueva filosofía de acción: ya no es cuestión de administrar recursos humanos, ni de administrar a personas, sino
de administrar con las personas.

2. El adelgazamiento y el achatamiento dirigido al negocio medular del área de administración de capital humano.
3. La metamorfosis del área de servicios para convertirse en un área de consultoría interna.
4. La transferencia de decisiones y de acciones a la gerencia de línea.
5. La intensa vinculación con el negocio de la empresa.
6. El hincapié en la cultura organizacional participativa y democrática.
7. La utilización de mecanismos de motivación y de realización personal.
8. La adecuación de las prácticas de administración a las diferencias individuales de los colaboradores.
9. El viraje en dirección al cliente interno o externo.
10. La preocupación por la creación de valor para la empresa y para el cliente.
11. La continua preparación de la empresa y de las personas para el futuro.
12. Utilización intensiva del benchmarking como estrategia para la constante mejora de los procesos y los servicios.

Figura 17.16 Las doce macrotendencias de la administración de capital humano.29

interno, externo o internacional, llegó para quedar- términos de eficiencia y de eficacia, para alcanzar el
se. La necesidad de comparar las operaciones y los éxito en los negocios.
procesos de una empresa con los de otras empresas
exitosas por medio de marcos de referencia se ha Todas estas macrotendencias no se presentan gra-
convertido en una actividad normal dentro de la tuitamente ni por azar. Reflejan, por una parte, que las
administración de capital humano. El benchmar- organizaciones necesitan ser competitivas en un mundo
king se ha revelado como un poderoso instrumento turbulento y lleno de desafíos y, por la otra, que nece-
de aprendizaje gerencial y de adaptación a la medi- sitan contar con el apoyo y el sostén irrestricto de los
da que indican los marcos de referencia de las em- asociados internos para conseguir negocios y alcanzar
presas que son excelentes en su área y muestra los resultados. Reflejan la visión empresarial de inversiones
caminos para alcanzarlos. Detrás de todo ello existe que sin lugar a dudas producirán rendimientos garanti-
una fuerte competencia entre empresas excelentes zados para la organización.
que quieren ofrecer las mejores prácticas de admi-
nistración de capital humano, no sólo en el sentido Es una visión que considera la tremenda capacidad
de conquistar y retener a los mejores talentos, sino de desarrollo y de creación de valor que las personas
también de obtener el máximo de las personas, en aportan a la organización y la necesidad de contar con
toda esa aportación para su éxito.

CASO PARA DISCUSIÓN

LAS EMPRESAS MÁS ADMIRADAS DEL MUNDO30

Cada año la revista estadounidense Fortune selecciona a 1. La calidad general de la administración.
las empresas más admiradas del mundo por medio de una 2. La calidad de los productos y los servicios.
encuesta del Hay Group, que evalúa cerca de 21 áreas de 3. La innovación.
actividad y utiliza los once criterios (atributos) que se pre- 4. El valor como inversión de largo plazo.
sentan a continuación. 5. La situación financiera.

572 PARTE VIII • El futuro de la administración de recursos humanos

6. La responsabilidad social y ambiental. 10. El aprovechamiento de las oportunidades que ofre-
7. El uso adecuado de los activos corporativos. ce el caos y los planes de largo plazo.
8. La eficacia en los negocios globales.
9. La reputación de clase mundial y la visión global. 11. La capacidad para atraer, motivar y retener a perso-
nas talentosas.

En orden decreciente, las 25 empresas más admiradas del mundo son:

1. GE, General Electric Electrónica y equipamientos eléctricos
2. Coca-Cola Bebidas refrescantes
3. Microsoft Computadoras
4. Walt Disney Entretenimiento
5. Intel Computadoras
6. HP, Hewlett-Packard Computadoras
7. Berkshire Hathaway Seguros e inversiones financieras
8. Pfizer Farmacéutica
9. Sony Electrónica y equipos eléctricos
10. Dell Computer Computadoras
11. Toyota Motor Automóviles
12. Merck Farmacéutica
13. Southwest Airlines Aviación
14. Johnson & Johnson Farmacéutica
15. Procter & Gamble Alimentos, cosméticos
16. Gillette Alimentos, cosméticos
17. Citicorp Banco comercial
18. Merrill Lynch Seguros e inversiones financieras
19. ABB, Asea Brown Boveri Electrónica y equipos eléctricos
20. Daimler Benz Automóviles
21. Caterpillar Equipos industriales y agrícolas
22. AT&T, American Telephone & Telegraph Telecomunicaciones
23. British Airways Aviación
24. IBM Computadoras
25. Boeing Aeroespacial

Pero, ¿qué hace que una organización sea admirada? J. extra, en lugar de cortar cabezas. En esas empresas, las
P. Morgan ofrece recompensas como opciones de acciones decisiones son calificadas con un conjunto de valores, ex-
a sus ejecutivos, evaluando el liderazgo, el trabajo en equi- pectativas y comportamientos compartidos. Esa cultura
po y las habilidades administrativas de las personas. Quie- corporativa de profundo respeto por el trabajador consti-
nes presentan estas características son recompensados tuye el contexto común de esas empresas.
generosamente. Los gerentes de Bristol-Myers-Squibb
son evaluados con el sistema de 360°, no sólo por su su- ¿Cómo funciona esa cultura corporativa? El Grupo Hay
perior inmediato, sino también por los subordinados, los utilizó la técnica de Targeted Culture Modeling y llegó a la
colegas y los clientes. Toyota, cuyas ventas en Asia están conclusión de que las culturas corporativas de las empre-
cayendo, está mandando a su personal a una capacitación sas de alto desempeño son diferentes de las culturas de
las compañías promedio. En ellas, las prioridades básicas

CAPÍTULO 17 • Evaluación de la función de administración de recursos humanos 573

son el trabajo en equipo, el enfoque en el cliente, el tra- PREGUNTAS
to justo de los trabajadores, la iniciativa y la innovación.
En muchas compañías las prioridades son la reducción de 1. ¿Por qué razón las empresas más admiradas del
riesgos, el hincapié en la cadena de mando y el apoyo a los mundo también son las mejores empresas para tra-
jefes y la elaboración de presupuestos. bajar en ellas?

Las empresas más admiradas tienen una fuerte cultura 2. ¿Qué fue antes, el huevo o la gallina? En otras pala-
organizacional y un total consenso de la cúpula respecto bras, ¿esas empresas son admiradas porque poseen
de las prioridades culturales. En ellas existe poca diferen- a personas talentosas o las personas son talentosas
cia entre la cultura actual y la cultura ideal. Intel, por ejem- porque trabajan en empresas admirables?
plo, presenta una ética igualitaria y cooperativa, en la cual
no hay espacios reservados en los comedores y estaciona- 3. Aun cuando algunos criterios (atributos) sean extra-
mientos ni salas separadas para los ejecutivos. Las empre- ños para el área de recursos humanos, ¿por qué la
sas más admiradas son mucho más felices al transformar cultura organizacional resulta tan importante para
su visión en una realidad y muy claras en sus prioridades, la evaluación de esas empresas, al grado de ser el
como la rápida toma de decisiones, la capacitación intensa punto común de todas ellas?
del personal y la acción expedita ante nuevas oportunida-
des. Revelan un verdadero temor a la complacencia. De- 4. GE —la estrella en la punta de la clasificación— tam-
trás de todas ellas hay un trabajo conjunto e integrado de bién es la empresa de mayor valor de mercado en el
millares de talentos humanos. Éstos son la mayor riqueza mundo entero. ¿A qué atribuiría usted esto?
de esas organizaciones. Su capital intelectual.
5. Entre las empresas más admiradas están dos japo-
nesas (Toyota y Sony), dos alemanas (ABB y Daimler-
Benz) y una inglesa (British Airways). Las demás son
estadounidenses. ¿Cómo explicaría usted esto? ●

Resumen del capítulo memente. Los métodos de evaluación se pueden basar
en listas de verificación, enfoques estadísticos, investi-
Para que el sistema de administración de recursos hu- gaciones internas y externas, inclusive el benchmarking.
manos se mantenga siempre eficiente y eficaz resulta Los beneficios de la evaluación son muchos y reflejan a
necesario evaluarlo y auditarlo continuamente para las personas como fuentes de ingresos y no como costos,
mejorar su funcionamiento. La evaluación de la admi- así como la responsabilidad social de las organizaciones.
nistración de capital humano —o auditoría de recursos Lo importante es alinear la función de la administración
humanos— es una revisión formal y sistemática para de capital humano con las macrotendencias que se re-
medir costos y beneficios del programa global de recur- gistran en el área.
sos humanos y para comparar su desempeño con el de
otras organizaciones exitosas. La auditoría debe consi- Ejercicios
derar cuáles son las funciones de la administración de
capital humano, cuál es su importancia, cómo se des- 1. Defina evaluación o auditoría de la administración de ca-
empeñan, cuáles son las necesidades de mejoras, si usa pital humano. ¿Cuáles son sus principales aspectos?
eficazmente sus recursos y cómo puede ser más eficien-
te. Se trata de un análisis de la importancia y del desem- 2. ¿Qué significa análisis de la importancia/desempeño?
peño de las funciones. Los gerentes de línea, los demás Explique.
órganos de la empresa, los trabajadores, los clientes y
los proveedores deben efectuar la evaluación. El agente 3. ¿Quién debe evaluar la administración de capital huma-
de la auditoría puede ser un especialista, un consultor no?
externo o un grupo interno. Los criterios varían enor-
4. ¿Cuáles son los criterios de evaluación de capital huma-
no? Explíquelos.

5. ¿Cuáles son los métodos de evaluación de capital huma-
no? Explíquelos.

574 PARTE VIII • El futuro de la administración de recursos humanos

6. Explique la construcción del tablero de mando integral de www.humancapitalinstitue.org
la administración de capital humano. www.kronos.com
www.orgplus.com
7. ¿Cuáles son las medidas de desempeño, de adecuación y www.peoplekeys.com
de satisfacción? www.personneldecisions.com
www.prometric.com
8. Explique la evaluación por medio de listas de verificación www.pwc.com
(checklists). www.questionmark.com
www.shl.com
9. Explique los enfoques estadísticos de evaluación. www.shrm.org
10. ¿Cuál es el papel de la entrevista de separación? www.whartonsp.com
11. Explique las investigaciones internas de evaluación. www.workforce.com
12. Explique las investigaciones externas de evaluación. www.workscape.com
13. ¿Qué significa benchmarking? Comente sus aplicaciones.
14. ¿Cuáles son los beneficios de la evaluación de la adminis- Referencias bibliográficas

tración de capital humano? 1. Vea el sitio de PriceWaterhouseCoopers en internet: www.
15. Explique el modelo de competencias de la administración pwc.com

de capital humano. 2. Christopher D. Ittner y David F. Larcker, “Quando os in-
16. Comente la idea de las personas como ingresos y no como dicadores de desempenho não-financeiro deixam a dese-
jar”, Harvard Business Review, vol. 81, núm. 11, noviembre
costos. de 2003, pp. 74-80.
17. Explique la responsabilidad social de las organizaciones.
18. ¿Hacia dónde se dirige la administración de recursos hu- 3. Christopher D. Ittner y David F. Larcker, “Quando os in-
dicadores de desempenho não-financeiro deixam a dese-
manos? jar”, op. cit., p. 79.
19. ¿Qué son las organizaciones Omega y Alfa? Explique.
20. ¿Cuáles son las macrotendencias de la administración de 4. John M. Ivancevich, Human Resource Management, Richard
D. Irwin, Nueva York, 1995, p. 657.
recursos humanos? Coméntelas.
5. G.E. Biles y R. S. Schuler, Audit Handbook of Human Resour-
Paseo por internet ces Management Practices, American Society for Personnel
Administration, Alexandria, VA, 1986.
Visite los sitios siguientes:
6. John F. Mee (ed.), Personnel Handbook, Ronald Press, Nue-
www.abrh.org.br va York, 1958, p. 1077.
www.accenture.com
www.apqc.org 7. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital Huma-
www.authoria.com no das Organizações, Atlas, São Paulo, 2004, p. 577.
www.axialent.com
www.bartleby.com 8. Gary Dessler, Human Resource Management, Prentice-Hall,
www.boozallen.com Upper Saddle River, NJ, 1997, pp. 694-695.
www.brainyquote.com
www.bsconline.com 9. John M. Ivancevich, Human Resource Management, op. cit.,
www.chiavenato.com p. 661.
www.convergys.com
www.cpp.com 10. Tomado de: “Para Onde Vai a Gestão de Pessoas”, HSM
www.eworkmarkets.com/consultants Management, núm. 44, mayo-junio de 2004, pp. 57-58. Vea
www.fdc.org.br www.fdc.org.br o comuníquese con [email protected]
www.fnq.org.br
www.hay.com 11. John M. Ivancevich, Human Resource Management, op. cit.,
www.hbrbr.com.br pp. 661-662.
www.hbs.edu
www.hewitt.com 12. Adaptado de: Walter R. Mahler, “Auditing PARI” en Dale
www.hreonline.com Yoder y H. Henemann, ASPA Handbook of Personnel and
www.hrnet.com Industrial Relations, The Bureau of National Affairs, Inc.,
www.hrshopper.com Washington, DC, 1979, pp. 2-102.

13. Adaptado de: John M. Ivancevich, Human Resource Mana-
gement, op. cit., pp. 665-666.

CAPÍTULO 17 • Evaluación de la función de administración de recursos humanos 575

14. Adaptado de: John M. Ivancevich, Human Resource Mana- 22. Tomado de: “Motivação dos Funcionários Pode Garantir
gement, op. cit., p. 672. Cargos Mais Altos”, Administrador Profissional, año XXI,
núm. 147, Conselho Regional de Administração, SP, ju-
15. Adaptado de: John M. Ivancevich, Human Resource Mana- nio/julio de 1998, pp. 1 y 7.
gement, op. cit., p. 673.
23. Peter F. Drucker, Managing the Non-Profit Organization:
16. Philip Kotler, Administração de Marketing: Análise, Planeja- Principles and Practices, HarperBusiness, Nueva York,
mento, Implementação e Controle, Atlas, São Paulo, 1996, pp. 1992, pp. 99-103.
211-212; Robert C. Camp, Benchmarking: The Search for In-
dustry-Best Practices that Leads to Superior Performance, Qua- 24. Véase en internet el sito de Accenture: www.accenture.
lity Resources, White Plains, 1989, Michael J. Spendolini, com
The Benchmarking Books, AMACOM, Nueva York, 1992.
25. Adaptado de R. S. Kaplan y D. P. Norton, Organização
17. Idalberto Chiavenato, “Ajudando a Avaliar a Função de Orientada para a Estratégia: Como as Empresas que Adotam o
ARH”, Revista Decidir: A Revista de Quem Decide, año V, Blanced Scorecard Prosperam no Novo Ambiente de Negócios,
núm. 52, Río de Janeiro, noviembre de 1998, pp. 10-14. Campus, Río de Janeiro, 2001.

18. Luis R. Gómez-Mejía, David B. Balkin y Robert L. Cardy, 26. R. S. Kaplan y D. P. Norton, A Estratégia em Ação: Blanced
Managing Human Resources, Prentice-Hall, Englewood Scorecard, Campus, Río de Janeiro, 1997.
Cliffs, NJ, 1995, p. 685.
27. Idalberto Chiavenato, Como transformar RH, op. cit., pp.
19. Idalberto Chiavenato, Como Transformar RH (de um Centro 15-23.
de Despesa) em um Centro de Lucro, Makron Books, São Pau-
lo, 1997. 28. Fuente: Rosabeth Moss Kanter, The Change Masters, Simon
& Schuster, Nueva York, 1983, cap. 2.
20. Karl Erik Sveiby, The New Organizational Wealth, Berrett-
Koehler Publishers, Inc., Nueva York, 1997. 29. Idalberto Chiavenato, Como transformar RH, op. cit., pp.
15-23.
21. Tomado de: Costábile Nicoletta, “Responsabilidade So-
cial Começa a Dar Lucro”, O Estado de S. Paulo, Caderno 30. Jeremy Kahn, “The World’s Most Admired Companies”,
de Economía, 17 de agosto de 1998, p. B-19. Fortune, 26 de octubre de 1998, pp. 77-94.



Índice temático 577

ÍNDICE TEMÁTICO

A Admisiones, 20
Advertencia escrita, 455
Absentismo, 90 Advertencia verbal, 454
Accidente(s) Agencias de reclutamiento, 123
Agente(s) de
causas de los, 484
con separación, 481, 482, 488 auditoría, 544
costo directo, 489 cambio, 411
del trabajo, 489 Aguinaldo, 110, 308, 346, 514
estadísticas de, 479, 481, 483, 488 Ahorrar tiempo, 193
sin separación, 481, 482, 488 Alicientes, 316
tipo de, 481, 486 Ambiente
Accionistas, 8 de trabajo, 13, 41, 250, 476, 498
Acoplamiento, 466 externo, 99, 118, 564
Actitud, 50 interno, 53, 118
Actividades organizacional, 40, 113
deportivas, 347 psicológico, 475, 492
recreativas, 343 Ampliación del puesto, 214
Activo social, 525 Análisis
Acto inseguro, 486 de los recursos humanos, 378
Adaptación de puestos, 223, 224
de la persona al trabajo, 186 de puestos, etapas del, 227, 378
del trabajo a la persona, 186 del puesto, 138, 144
Administración del puesto, características, 143
científica, 207 del puesto, desventajas, 144
compartida, 522 del puesto en el mercado, 144
concepto tradicional de, 207 del puesto, ventajas, 144
de recursos humanos, 2, 9, 11, 37, 39, 40, 44, 269 organizacional, 378
de riesgos, 479 situacional de la organización, 235
de salarios, 479 y la descripción del puesto, 223, 228
del conocimiento, 402, 403 y las especificaciones de los puestos, 227
financiera, 207 Analista de puestos, 223
mercadológica, 207 Ansiedad, 193
por competencias, 94 Anuncios en diarios y revistas, 122
Administración de estrategias de recursos humanos, 46 APO, 259
Administración de la aportación de los trabajadores, 46 Aportación(es) personal, 337
Administración de la carrera, 232 Apoyo a la tecnología, 208
Administración de la infraestructura de la empresa, 46 Apreciación crítica de la planeación, 94
Administración de la transformación y el cambio, 47 Aprender a aprender, 53, 89
Administración del cambio, 413 Aprendices, 386, 387
Administración del conocimiento, 402, 403 Aprendizaje, 186, 366, 371
Administración del desempeño humano, 272 Aprendizaje organizacional, 74

578 Índice temático Carga vertical, 217
Cargo clave, 298
Aptitud(es), 141, 156 Carrera, autoadministración de la, 231
Arbitraje, 467 Carteles o anuncios en la entrada de la empresa,
Archivos de candidatos, 125
Áreas de descanso, 347 124
ARH, 2, 9, 11, 37, 39, 40, 44, 270 Categoría(s) de infracciones, 455
Arquitectura organizacional, 53 Causas de los accidentes, 484, 486
Artefactos, 179 Centralización, 23, 28
Asesoría, 235 Centro de trabajo, 347, 486
Asesoría de trabajadores, 418 Centros internos de desarrollo, 418
Asesoría y orientación, 148 Check-lists, 256
Asignación de comisiones, 417 Ciclo(s) de entrenamiento, 373
Asistencia CIPA, 490
Clase(s) de puestos, 304
financiera, 346 Clasificación
médico-hospitalaria, 346, 348
médico-hospitalaria y odontológica, 346 de puestos, 294
odontológica, 346 por categoría, 298
Atribución de facultades, 194, 195 por puestos de la carrera, 294
Atribución(es), 302, 409, 417 Clientes y usuarios, 217, 568
Auditoría de la función de AP, 541 Clima organizacional, 180, 215, 492, 494
Auditoría(s) Club o gremio, 346
agente de, 544 Coaching, 418
de recursos humanos, 541, 542, 545, 548, 553 Codificación, 146
Aumento por méritos, 317 Coherencia, 70
Autoactualización, 13 Colaboradores, 450
Autoadministración de la carrera, 231, 232 Colocar a las personas, 272
Autoevaluación del desempeño, 213, 249 Combatir incendios, 479
Autorrealización, 53, 440, 441, 445 Combustible, 349, 353
Autonomía, 212, 218 Comisión(es) de evaluación del desempeño, 250-251
Autoridad, 373 Compañías de seguros, 490
Comparación
B por factores, 294, 298, 299, 301
puesto por puesto, 294
Balance social, 522, 523, 528 Compensación salarial, 289, 310, 325, 344
Banco de datos, 511 Competencia, 36, 109, 115, 339
Competencias básicas, 206
de candidatos, 126 Competencias esenciales de la organización, 146
de recursos humanos, 126 Competencias funcionales, 147
Banco de talentos, 126 Competencias gerenciales, 147
Bandas salariales, 292, 293, 304, 305 Competencias individuales, 147
Barrera(s), 380, 410 Complejidad, 257, 274
Benchmark job, 144 Complemento de
Beneficiarios, 98 ayuda para enfermedad, 346
Búsqueda(s) de empleo, 91 jubilación, 346, 355
Complexión física necesaria, 137, 301
C Comportamiento
de las personas, 66, 107, 193, 257, 316, 426, 427, 452
Calidad, 13 humano, 214
Calidad de vida en el trabajo (CVT), 13, 215, 492 monitoreo del, 423
Cambio(s) organizacional(es), 411 organizacional, 197, 414, 504
Campo dinámico, 2, 566 Compuesto salarial, 287
Computer-based training, 386
psicológico, 553 Comunicación(es), 2, 53, 58, 67
Candidato(s) Comunicaciones internas, 508
Concejos regionales, 124
disponibles, 114, 119, 141 Concentración visual, 301
en potencia, 124, 126 Concepto de
Capacidad, 156 administración de personas, 8
Capital humano, 55 hombre, 278
Capital intelectual 47, 56 poder, 68
Carácter (rasgos adquiridos), 160
contingente o situacional, 94

reclutamiento, 116, 117 Índice temático 579
valores organizacionales, 68
Condición(es) de entrada y salida de vehículos, 519, 523
atmosféricas, 528 de entrada y salida del personal, 519, 523
de representatividad laboral, 298 organizacionales, 268
de trabajo, 25, 226, 300, 301, 431, 481 Cooperación, 447
del entorno laboral, 93, 474 Cooperativa de
económicas del trabajo, 546 consumo, 350
físicas del trabajo, 92, 225 productos alimenticios, 347
físicas y psicológicas, 93, 347 Costo(s)
insalubres, 229 de admisión per cápita, 124
insegura, 484 de derecho de accidente, 481, 490, 561
legales de trabajo, 490 de prestaciones, 352, 543
sociales de trabajo, 546 de reclutamiento y selección, 92
Conducción, 346, 347 de rotación de personal, 548
Conferencias y foros en universidades o escuelas, 124 de separación, 92
Conflicto(s) indirecto de un accidente de trabajo, 490
administración de, 463 laborales, 491, 520, 558
condiciones antecedentes, 460 Cotas, 270, 356
efecto del, 467 Creación de ideas, 408
entre línea y staff, 25 Creatividad, 404
estilos de administración, 465 Credibilidad, 562
experimentado, 460 Creencias, 179, 180, 181, 430
laborales, 35, 524 Criterio(s) de
manejo de, 459, 462 comparación, 294, 295, 296
manifiesto, 460 generalidad, 440
percibido, 459 Cronograma de trabajo, 469
proceso de, 461 Cuestionario(s),
resolución ganar/ganar, 463 de análisis del puesto, 225, 226
resolución ganar/perder, 466 de investigación salarial, 306
tareas interdependientes, 233 y entrevistas, 542
Conflictos entre la línea y el staff, 25 y observación directa, 226
Confrontación, 427 Cultura organizacional, 53, 67, 177, 178, 179, 180
Conocimiento, 53 Culturas adaptables, 181
Conocimiento corporativo, 402, 403 Culturas conservadoras, 181
Consistencia Curriculum vitae, 120, 121, 122, 126
externa de los salarios, 292 Curva salarial, delineación de la, 302
interna de los salarios, 292 Customer Relationship Management (CRM), 527
Consonancia, 70, 71, 176
Consulta de los archivos de candidatos, 125 D
Consultor
externo, 429, 430, 544 Defensa, 68
interno, 139, 142, 426 Democracia, 445
Consultoría de procedimientos, 426, 427
Contabilidad de la administración de personas, 525 industrial, 492
Contactos Derecho de apelación, 456
con centros de integración empresa-escuela, 124 Derecho de huelga, 26
con sindicatos y asociaciones gremiales, 124 Desarrollar a las personas, 273
con universidades y escuelas, agrupaciones estudiantiles, Desarrollo

124 de actitudes, 376
interno o externo, 226 de conceptos, 3726
Contexto, 53 de equipos, 426, 428
Contexto de la administración de personas, 4 de la carrera, 232
Contrato(s) de personal, 415
formal, 186, 264, 268 gerencial, 415
psicológico(s), 186, 268 Desarrollo organizacional (DO), 15, 366, 415, 424, 425
Contrato colectivo de trabajo, 237, 519 Descanso semanal remunerado, 284
Control(es), 39, 271 Descentralización, 23, 29
de calidad, 34, 139, 219 Descripción y análisis de puestos, 222
de costos laborales, 27, 292 Desempeño, 264
comparación con las normas, 177, 228
monitoreo de, 264

580 Índice temático Enfoques estadísticos de evaluación, 552
Enriquecimiento
Desequilibrio, 305, 356
Desfavorable, ambiente, 188 de puestos, 214, 215, 216
Desmotivación, 208 de tareas (job enrichment), 494
Destino, 39, 68, 70 del puesto, 214, 215, 216
Destreza o habilidad, 4, 366, 378 Entrada(s) (input(s)), 16
Diagnóstico(s) organizacional(es), 47, 378 Entrenamiento, 370
Días concepto de, 370
diagnóstico de las necesidades de, 377
acreditados, 484, 485 diseño del programa, 379
computados, 484, 485 ejecución del programa, 380
perdidos, 484, 485 enfoque del, 372
perdidos transportados, 484, 485 evaluación del programa de, 388
Diferenciación de recompensas, 333 proceso de, 372
Diferencias individuales, 28, 29, 137, 278, 414, 440 técnicas de, 384
Dimensión(es) profunda(s), 213, 215, 217, 218, 219 tendencia del, 392
Dimensionamiento de los procesos, 93 tipos de, 384
Dimisión, 455 Entrevista(s), 141
Dimisiones, 80, 91, 185, 336 como técnica de selección, 148
Dinero, 206, 301, 317, 335 con supervisores y gerentes, 163
prestaciones sociales, 352 de evaluación del desempeño, 164
Disciplina, 374, 447, 452 de salida, 92
Disciplina positiva, 455 de selección, 92, 148-149
Disciplina progresiva, 454 de selección, etapas de, 148-149
Discrepancia, 156, 293, 556 de separación, 92, 93
Discusión en grupo, 418, 428, 458, 467 dirigida, 150
Disensiones, 307 estandarizada, 150
Diseño de puestos, 204, 205, 206, 210 proceso, 148
Disonancia, 245, 264, 459 Entrevistador, 149, 150, 151
Distribución de la luz, 349 Entrevistadores, entrenamiento de los, 150
Diversidad, 20, 182 Entropía negativa, 91
División del trabajo, 172, 173, 237 Equidad, 253, 288
DO, 366, 424 Equilibrio
técnicas de, 425-426, 428 cuasi-estacionario, 413
Dramatización (role playing), 382, 383 emocional, 160
externo de salarios, 288, 291, 292
E interno, 288, 291, 292
Equipamiento de protección individual, 475,
Educación a distancia, 417
Educación corporativa, 393 489
Efecto de halo, 256, 257 Equipo de trabajo, 250
Eficacia, 68, 237, 549 Equipos, 216, 233
Eficaz, equipo, 236 Equipos autodirigidos, 233
Eficiencia Equipos de auditoría, 252
Equipos de fuerza de tarea, 252
individual, 245 Equipos de mejoría de procesos, 234
y eficacia, 236 Equipos de proyectos, 233
Ejecución de la tarea, 141 Equipos funcionales cruzados, 233
Ejercicios de simulación, 417 Era de Industrialización Neoclásica, 36
E-learning, 386 Era de la Información, 37
Elección forzosa, 253 Escala(s)
Elitismo, 289
Elusión, 466 de puntos, 302
Empatía, 159 de puntos, montaje de la, 303
Empleabilidad, 232 gráficas, 253, 256
Empleados, 8 Escalafones
Empleo, 108 de los factores de evaluación, 294, 295
Enfoque de puestos, 294, 295
contingente, 214 simples, 294, 295
estadístico, 552 Escuela de las relaciones humanas, 210
sociotécnico, 492 Escuela de los factores de evaluación, 298, 301
Enfoque del proceso de selección, 137 Esfuerzo físico necesario, 303

Esquemas de higiene y seguridad, 225 Índice temático 581
Estadísticas de accidentes, 483
Estandarización de las actividades, 208 S o relaciones especiales, 157, 158
Estilo de V o comprensión verbal, 159, 158
W o fluidez de palabras, 157, 158
administración, 55, 189, 422, 444, 446 Fatiga, 208, 348, 477, 485, 488
administración de los recursos humanos, 471 Ficha
Estrategia organizacional, 73, 74 de especificaciones del puesto, 145
Estrés, 477, 480 profisiográfica, 146, 158
Estructura Finalidad, 64
de puestos, 202, 378 Fines, 452
organizacional, 26, 97 Flujo de información, 445, 446
Estudio de Fondos de pensión, 354, 359
casos, 417 Formación profesional, 111, 529
tiempos y movimientos, 207 Fragmentación del trabajo, 207
Ética, 12, 182 Fringe benefits, 346
Evaluación, 373 Fronteras, 29, 30
de la eficacia, 237 Frustración, 141, 160, 208, 467
de los empleados, 20 Fuente(s) de
de los factores en los puestos de referencia, 298 información, 542
de los méritos, 245, 246, 289 legitimidad, 72
de los resultados de la selección de personas, 162 reclutamiento, 117, 118
de los resultados del reclutamiento, 126 Fuerza(s) de trabajo, 14, 20, 56, 79, 93
del desempeño, 228, 230, 245, 247 Fuga, 465, 466
del puesto, 292 Función de staff, 23
factores de, 253, 296, 298, 299, 301, 303 Función(es) de staff, 23, 24, 27, 140, 141
inicial, 258
por puntos, 294 G
y clasificación de puestos, 292
Evaluación con listas de verificación, 549 Generalización, 253, 256, 257
Evaluación de 360°, 250, 265 Gerente, 250
Evaluación de los resultados del reclutamiento, 126 Grado de apertura, 545
Evaluación de los trabajadores, 20 Gratificaciones, 285, 346, 349
Evaluación del desempeño técnico, 164 Gremio o club, 346, 347, 348
Evaluación hacia arriba, 250 Grupos autónomos, 217
Exámenes Grupos de entrenamiento, 383, 426
de empleados, 476 Guarderías, 349, 562
médicos de admisión, 476, 511
médicos periódicos, 476 H
Excelencia organizacional, 251
Expectativas, 476 Habilidad, 50
Experiencia anterior esencial, 116, 301, 303 Habilidades requeridas, 224, 298, 299, 380
Experimentación inicial, 408 Higiene

F laboral, 474, 475, 476
mental, 347
Factor(es) y seguridad, 474, 475, 476
de especificaciones, 224, 228, 301 y seguridad laboral, 474, 475, 489
de evaluación, 303 Hipótesis del trabajo, 144
de evaluación del desempeño, 303 Historias, 187
de higiene-motivación, 174 Hombre
de producción, 253 complejo, 278, 279
G o inteligencia general, 156, 157, 158 económico, 279
higiénicos o insatisfactorios, 174 organizacional, 207, 568
M o memoria asociativa, 157, 158 Homo economicus, 207, 210, 211, 278
motivacionales, 174 Horario(s)
N o numérico, 157, 158 de trabajo, 90, 93, 191, 319, 519, 520
P o rapidez de percepción, 157, 158 flexible, 520
personal de inseguridad, 488 laboral movible, 347
R o raciocinio, 157, 158 Horas extra, 91, 285, 484, 523
Huelga, 28, 84, 457, 477, 544, 549, 552

582 Índice temático pictográfica, 159
verbal o comunicativo lingüística, 158
I Interacción, 24
Interacción(es), 220
Identidad con la tarea, 212, 217 organización-ambiente, 446
Igualitarismo, 289 Intercambio(s), 114, 186, 250
Iluminación, 474, 486 Interdependencia, 141, 142
Impulso, 10, 413 Interferencias, 459, 461
Incapacidad Inventario de necesidades, 371, 378
Investigación
parcial permanente, 481 de actitud, 20, 26
temporal, 481, 482 de campo, 256
total permanente, 481, 482, 484, 489 de prestaciones sociales, 90, 112
Incendios, 480 externa, 555
Incentivo(s) y aportaciones 315-341 interna de evaluación, 552
Inconsistencia, 511 salarial, 304, 307
Indicadores de Investigaciones de actitudes, 20
desempeño, 537 Investigaciones externas de evaluación, 555
innovación, 261 Investigaciones internas de evaluación, 552
necesidades de entrenamiento, 381
Indicadores financieros, 261 J
Indicadores internos, 261
Indicadores ligados al cliente, 261 Jerarquía de
Índice de autoridad, 508
frecuencia, 481, 483 necesidades humanas, 286, 287
gravedad, 481, 484
Índice(s) Job design, 205
de absentismo, 91 Job ranking, 294
de accidentes, 549 Jornada
de calidad, 549
de rotación de personal, 92 laboral, 519
económicos, 261 flexible, 519
Individuo y el gerente, 250 semanal de trabajo, 89
Individuo(s) organización, interacción de, Jubilación, 346
complemento de la, 346, 355
189, 286 Juegos de empresa, 417
Inducción-aportaciones, 318 Juicio, 50
Influencias, 16, 426
Información(es), 229, 376 L

redes de, 37, 38 Laboratorio(s) de entrenamiento, 386
Ingeniería industrial, 207, 210, 222 Lapso de tiempo de arbitrio, 212
Iniciativa, 142, 188, 257, 260, 301, 303 Lealtad, 12, 177, 254
Innovación, 235, 404 Lecturas, 384
Insatisfacción en el puesto, 91, 208, 477 Lenguaje, 187
Inspección, 236 Lewin, equilibrio de, 411
Instrucción Liderazgo compartido, 237
Límite(s)
aprendizaje, 284-285
en el puesto, 302 inferior, 295
necesaria, 302, 303 superior, 295
programada, 284, 293 Línea(s)
Instructor, 382 de montaje, 217
aprendiz, 385 responsabilidad de, 23
Instrumentalidad, 262 Lista de verificación (checklist), 256, 549
Insumos, 8, 86, 513
Integración entre personas y organizaciones, 172, 174 M
Inteligencia
corporal cinestésica, 159 Macro tendencias de la administración de personas, 566
espacial, 159 Mantenimiento, 236
interpersonal, 159
intrapersonal, 159
lógico matemática, 158
musical, 158
naturalista, 159

Manual de evaluación de puestos, 302 Índice temático 583
Mapas de las competencias, 146
Máquinas, 207 de colocación, 142
Medicina laboral, 476, 550 de selección, 142
Medidas de valor agregado, 142
humanista, 210
de eficacia administrativa, 13, 552 sociotécnico,
preventivas, 476, 485, 488 Modelos de planeación, 82
Medidas de adecuación, 548 Modelos de planeación de operaciones, 83
Medidas de desempeño, 549 Modelos de planeación táctica, 89
Medidas de satisfacción de los trabajadores, 549 Modelos estratégicos, 89
Medidas indirectas del desempeño de los trabajadores, Monitorear a las personas, 273
Monopolio del jefe, 208
549 Moral, 27, 350
Medio efectivo, 92 Motivación, 90, 160, 194, 318
Mentoring, 418 Motivo(s), 91, 548
Mercado de Movimientos de personal, 382
horizontal, 416
recursos humanos, 112 vertical, 416
salarios, 294
trabajo, 106, 107, 114 N
Método cuantitativo, 296
Método(s) de Naturaleza humana, 68, 141, 458, 459
análisis, 294 Necesidad de indicadores de desempeño y resultados,
análisis de puestos, 227
autoevaluación, 249 537
comparación de pares, 250, 256, 422 Necesidad(es)
comparación por factores, 297, 298
comparación simple, 294 básicas, 310
cuestionario, 225 de autorrealización, 278, 349
descripción y análisis de puestos, 222 de estima, 350
elección forzosa, 253 individuales, 420
entrenamiento, 387 organizacionales, 420
entrevista directa, 148-150 Negentropía, 91, 149, 419
escala gráfica utilizando puntos, 253 Negociación colectiva, 346
escalafón de puestos, 294 Nivel institucional, 73
evaluación de puestos, 294, 295, 296 Niveles de actuación, 95
evaluación del desempeño, 259 Niveles jerárquicos, 205, 220, 261, 289
evaluación del desempeño por escalas gráficas, 253
evaluación por factores, 296, 297 O
evaluación por puntos, 253
frases descriptivas, 253 Objetivo(s)
investigación de campo, 256 administración por, 259, 518
las categorías predeterminadas, 256 de higiene laboral, 489
las escalas gráficas, 253 de la organización, 376
las frases descriptivas, 253 económicos, 348
los cuadrados mínimos, 302 individuales, 348
los incidentes críticos, 143, 155 innovadores, 72, 73
observación directa, 226 intermedios organizacionales, 71
Misión, 64 rutinarios, 72, 73
Misión organizacional, 64 sociales, 348
Modelo basado en el flujo de personal, 86
Modelo de clasificación, 140 Objetivos consensuados, 260
Modelo de colocación, 140 Objetivos de la administración de personas, 11
Modelo de planeación integral de operaciones, 86 Objetivos de perfeccionamiento, 73
Modelo de selección, 140 Objetivos de rutina, 73
Modelo de sustitución de puestos clave, 84 Objetivos innovadores, 73
Modelo de valor agregado, 140 Objetivos organizacionales, 71-72
Modelo(s) Observación directa, 226
clásico, 207, 209 Ocio, 347, 528
contingente de la motivación, 210 Opción de compra de acciones de la compañía,
de clasificación, 142
de clasificación de personal, 142 325
Organización, papel de las personas, 5, 6

584 Índice temático Prevención
de incendios, 480-490
P de riesgos a la salud, 480-490
y accidentes, 480-490
Parrilla de descripción, 297
Participación de los trabajadores, 447 Previsión privada, 354
Participación en los resultados alcanzados, 335 Previsión social, 354
Patrón(es) de Previsor, 155
Principio(s) de
comparación, 294
comportamiento, 73, 404, 411 refuerzo positivo, 318, 489
desempeño, 267, 286, 318 rendimiento de la inversión, 166, 346
Películas, dispositivos, videocintas, 386 responsabilidad mutua, 350
Percepción, 215, 217, 218, 237, 497 unidad de mando, 23
Percepción integrada, 237 Problemas de
Periodos de descanso, 284, 483, 519, 520 personal, 376, 381
Permanencia, 208 producción, 376, 381
Personal/relaciones industriales, 41 Proceso de entrevista, 149
Personalidad, 158, 477 Proceso innovador, 408
Personas como asociadas de la organización, 8 Proceso, concepto de, 16
Plan de bonificación anual, 324 Proceso(s) de
Plan(es) colaboración-competencia,
asistenciales, 346 comunicación, 116, 149
complementarios, 347 decisión, 137, 179, 508
de carreras, 86, 231 reclutamiento, 127
de prestaciones sociales, 346 resolución de problemas, 425
de seguridad, 346 selección, 116, 127, 131
recreativos, 347 toma de decisiones, 427
Planeación, 479 Proceso selectivo, 162, 165
de operaciones, 76, 77 Procesos para administrar a las personas, 14
de RH, 84, 227 Procesos para colocar a las personas, 16
estratégica, 76 Procesos para desarrollar a las personas, 16
Planeación conservadora, 77 Procesos para monitorear a las personas, 16
Planeación de la carrera, 232 Procesos para recompensar a las personas, 16
Planeación de las operaciones, 77 Procesos para retener a las personas, 16
Planeación optimizante, 78 Productividad, 38, 42, 83, 86, 91, 92, 93, 107, 108, 136, 165
Planeación prospectiva, 78 Programa de orientación, 193
Planeación táctica, 76 Programa(s) de
Planes de previsión privada, 354 evaluación del desempeño, 340
Política(s) integración 189-190
de recursos humanos, 292 prestaciones, 191
salarial, 306, 310 prestaciones sociales, problemas de un, 191
Ponderación de los factores de evaluación, 302 Programas de ayuda al colaborador, 449
Precisión, 156 Programas de reconocimiento, 448
Premios extra monetarios, 290 Programas de sugerencias, 448
Premios monetarios, 290 Programas de trainees, 421
Presentación de candidatos por parte de los trabajadores de Progresión
arbitraria, 302
la empresa, 124 aritmética, 302
Prestación(es) de puntos, 302
geométrica, 302
costos de las, 351-354 Promoción, 235, 246, 261, 289, 316, 431
espontáneas, 346, 347, 351 Pronóstico(s), 137
extra monetarias, 346 Proyecciones de promoción, 420
marginales, 346 Prueba(s)
monetarias, 346 de alternativas simples, 154
para la organización, 247 de colocar por orden, 155
por ley, 346, 347, 350, 351 de conocimiento o de capacidad, 154, 156
sociales, 344 de llenar espacios en blanco, 154
sociales, costeo de las, 352, 353 de opción múltiple, 154
sociales, planes de, 345 de personalidad, 159
sociales, tipos de, 345 de selección, 148
tipos de, 345
ventajas de las, 345
Préstamos, planes de, 346, 525

de unión de pares (asociaciones), 155 Índice temático 585
objetivas (tests), 154, 155
psicológicas, 155 Red de información, 511, 512
subjetivas o tradicionales, 154, 155 Reducción de costos, 208
Psicodiagnósticos, 160 Reducción de disonancias, 264, 565
Psicodrama, 161 Redundancia, 511
Puesto por puesto, 294 Refuerzo positivo, 318, 489
Puesto(s) Reivindicaciones, 208, 350
adaptación al, 250 Relaciones de
análisis de, 222, 224
analista de, 223 intercambio, 318
aspectos intrínsecos del, 222 trabajo, 22, 250, 403, 446
clasificación de, 294 Relaciones interpersonales, proceso de, 162, 254, 392, 426,
comisión de evaluación, 297, 298
concepto de, 202, 219 475
contenido del, 189 Remuneración
de referencia, 144, 298-299
descripción del, 222 indirecta, 344
descripción y análisis de, 222 pago por desempeño, 320
diseño del, 204, 205, 206, 210 reparto de utilidades, 320, 329
especificaciones de, 145 variable, 320
evaluación de, 228, 293 Renovación organizacional, 424
evaluación y clasificación, 293 Reorganizaciones, 401
métodos de análisis, 239 Reparto de acciones de la empresa a los trabajadores,
métodos de evaluación, 294
muestras de, 304, 306 325
ocupante del, 143, 144, 146, 206, 221, Reparto de utilidades a los colaboradores,

223 337
por escalafón, 294 Reposo, 212, 347
por horas, 310 Requisición
por mes, 295
y salarios, estructura de, 293 de personal, 144
del empleado, 92, 141
R Requisitos
de la fuerza de trabajo, 93
Racionalidad, 5, 34, 207 del puesto, 138, 143, 226
Racionamiento del trabajo, 207, 211 físicos, 225
Reajustes salariales, 306 mentales, 225
Realimentación, 212, 246, 264, 428 Resolución del conflicto, 463
Reciprocidad, 10 Responsabilidad(es)
Reclutamiento de línea, 23, 26
mutua, 350
en línea, 527 social de la organización, 494, 522, 560
externo, 116, 120, 121 Retener a las personas, 273
interno, 116 Retener a los recursos humanos, 26
proceso de, 120, 125 Riesgo(s)
virtual, 125 administración de, 479
Recompensa(s), 68, 80, 246, 282, 316, 338 físicos, 475, 488
Recompensar a las personas, 273 Rituales y ceremonias, 187
Recongelación, 411 Role playing, 161, 382, 417
Recopilación de información y análisis de datos, 143 Rotación de personal, 89-91, 186, 208, 548
Recreación, 193, 347, 350 Rotación de puestos, 25, 382, 416
Recursos Ruido(s)
administrativos, 81 control de, 475
audiovisuales, 124, 384 interferencias, 475
financieros, 83
físicos o materiales, 568 S
humanos, 42
organizacionales, 10, 460 Salario(s)
Recursos humanos, conceptos, 9 complemento de, 346, 355
consistencia externa de, 292
directo, 284, 285
equilibrio interno y externo, 288, 292
indirecto, 284, 285
investigación de, 228
línea de la tendencia de los, 302

586 Índice temático T

nominal, 285 Talentos humanos, 47, 52
real, 285 Tarea(s), 217, 225, 411
Salarios, derivaciones de los, 308 Técnica cuantitativa, 301
Salud Técnica(s) de
mental, 451
ocupacional, 475 ARH,
Sanción, 452, 454 entrenamiento, 384
Segmentos de puestos, 84 incidentes críticos, 143
Seguridad intervención en el DO, 423-426
e higiene laborales, 490 reclutamiento, 120, 121
laboral, 479, 482 selección, 147
Selección simulación, 161
como un proceso de comparación, 138 Tecnología, 41, 206
como un proceso de decisión, 139 de la información, 527, 559
de personal, 137, 139 Teoría(s)
Semana de trabajo reducida, 519 de la burocracia, 210
Seminarios, 416, 417 de la motivación, 347
Sensatez, 426 de las contingencias, 263
Sensibilidad, 141, 159, 176, 426, 428 de las decisiones, 511, 512
Separación(es), 91 de las expectativas, 286, 287
de personal, 91 de los sistemas, 36, 282
Servicio(s) de Maslow, 287, 347
social, 346, 348 del refuerzo positivo, 318
y prestaciones sociales, 346 multifactorial, 156
Símbolos materiales, 187 Tipo de accidente, 485
Simulación y juegos, 153, 162, 417 Trabajo a distancia, 521
Sindicato(s) de trabajadores, 216, 351, 519 Trabajo compartido, 521
Sistema(s) Trabajo individualizado, 208
abierto(s), 16 Trabajo parcial, 522
administrativos, 559 Transformaciones, 14
autoritario-benevolente, 445 Transporte, 346, 347
autoritario-coercitivo, 445, 519 Tutoría, 418
cerrado(s), 55, 208
de administración del desempeño, 259 U
de comparación con pares, 143
de evaluación del desempeño, 340 Unidades naturales de trabajo, 217
de información de AP, 512 Universidad corporativa, 393
de recompensas y sanciones, 219, 310, 316, 317 Universidad virtual, 393
de sanciones, 316
integrado de información, 282, 510, 514, 537 V
organizacionales, 206
social(es), 206 Vacaciones, 346, 519-520
tecnológico, 206 Valencia(s), 262
Situación de Validación, 156
demanda, 107 Validez, 156
oferta, 92, 106, 107 Valor agregado, 166
Socialización organizacional, 184, 187 Valores, 66
Solución ganar-ganar, 5
Staff, 23 compartidos, 179
Sumar a personas, 102, 272 organizacionales, concepto de, 179
Supervisión de personas, 301, 303 Variedad, 211
Supervisor, 189 Vinculación, 236
Supuestos básicos, 179 Visión, 67
Suspensión, 455