Gestion del Talento Humano

CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 13

debe explicar cómo serán medidos y cuáles serán los los cambios si realmente quieren contribuir al éxito
beneficios si se alcanzan. Las medidas de la eficacia de su organización. Son cambios que se multiplican
de la ARH, y no tan sólo la medida de cada jefe, son exponencialmente y cuyas soluciones imponen nue-
lo que se debe proporcionar a las personas indicadas, vas estrategias, filosofías, programas, procedimien-
en la fase indicada del desempeño de un trabajo y en tos y soluciones. La ARH está comprometida con los
el tiempo indicado para la organización. cambios.
7. Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente
4. Aumentar la autoactualización y la satisfacción de las per- responsable. Toda actividad de ARH debe ser abierta,
sonas en el trabajo. Antes se hacía hincapié en las nece- transparente, justa, confiable y ética. Las personas
sidades de la organización. Hoy se sabe que las per- no deben ser discriminadas y sus derechos básicos
sonas deben ser felices. Para que sean productivas, deben estar garantizados. Los principios éticos se de-
las personas deben sentir que el trabajo es adecuado ben aplicar a todas las actividades de la ARH. Tanto
para sus competencias y que se les trata con equi- las personas como las organizaciones deben seguir
dad. Para las personas, el trabajo es la mayor fuente normas éticas y de responsabilidad social. La respon-
de identidad. Las personas pasan la mayor parte de sabilidad social no es una exigencia impuesta sólo a
sus vidas en el trabajo y eso requiere de una estrecha las organizaciones, sino también, y principalmente,
identificación con el trabajo que hacen. Las personas a las personas que trabajan en ellas.
satisfechas no son necesariamente las más producti- 8. Construir la mejor empresa y el mejor equipo. Ya no basta
vas. Pero las personas insatisfechas tienden a desli- con cuidar a las personas. Al cuidar a los talentos, la
garse de la empresa, a ausentarse con frecuencia y a ARH debe cuidar también el contexto donde traba-
producir peor calidad que las personas satisfechas. jan. Esto implica la organización del trabajo, la cultu-
La felicidad en la organización y la satisfacción en el ra corporativa y el estilo de administración. Al lidiar
trabajo son determinantes para su éxito. con estas variables, la ARH conduce a la creación no
sólo de una fuerza de trabajo fuertemente involucra-
5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. da, sino también de una empresa nueva y diferente.
La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere a
los aspectos que se experimentan en éste, como el Los procesos de la administración
estilo de administración, la libertad y la autonomía de recursos humanos
para tomar decisiones, el ambiente de trabajo agra-
dable, la camaradería, la seguridad de empleo, las La administración moderna de recursos humanos
horas adecuadas de trabajo y las tareas significativas (ARH) consiste en varias actividades integradas con el
y agradables. Un programa de CVT procura estruc-
turar el trabajo y su ambiente con el objetivo de sa- ▲ LA ARH HOY EN DÍA
tisfacer la mayoría de las necesidades individuales
de las personas y convertir a la organización en un LOS PAPELES DEL ÁREA DE RH EN IBM15
lugar deseable y atractivo, como verá en el capítulo
15. La confianza de las personas en la organización International Business Machines (IBM) es una empresa
también es fundamental para retener y asegurar a los que hace hincapié en el respeto y la consideración de los
talentos. empleados como personas humanas, los trata con digni-
dad. Para ello IBM explica los papeles de sus RH corporati-
6. Administrar e impulsar el cambio. En decenios recientes vos y de las diversas unidades de negocios de la función de
hubo un periodo turbulento de cambios sociales, tec- RH para proporcionar condiciones adecuadas a su fuerza
nológicos, económicos, culturales y políticos. Estos de trabajo. La primera es estratégica, centralizada y gene-
cambios y tendencias traen nuevos enfoques, más ralista, y cada unidad local de RH promueve las soluciones
flexibles y ágiles, que deben aplicarse para garantizar locales adecuadas. ●
la supervivencia de las organizaciones. Además, los
profesionales de la ARH deben saber cómo lidiar con

14 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

Personal corporativo

Mantener el papel estratégico y global, con la responsabilidad de definir los principios
de RH de IBM, cuidar las comunicaciones externas y la imagen de la compañía

Unidad de negocios de RH Soluciones de la fuerza de trabajo

• Formular las políticas de la unidad • Brindar investigación y consultoría
• Elaborar programas de RH • Formular y diseñar programas
• Brindar asesoría y consultoría a los • Comprender y analizar datos y

gerentes de línea recomendar acciones adecuadas
• Mantener programas consistentes • Proporcionar la perspectiva

con las prácticas geográficas y las corporativa y la internacional
del mercado • Implementar y coordinar programas
• Administrar contratos de servicios
con los proveedores de RH y servicios que aseguren la
satisfacción de los clientes (gerentes
de línea)

Figura 1.6 Los papeles de los RH en IBM.16

propósito de obtener efectos sinérgicos y multiplicado- NOTAS
res, tanto para las organizaciones como para las perso-
nas que trabajan en ellas. LAS TRANSFORMACIONES

¿Qué quiere decir administración El mundo de los negocios pasa por grandes trans-
de recursos humanos? formaciones:17

En su trabajo cada administrador, sea director, gerente, • De la supervisión del trabajo a incluir también la
jefe o supervisor, desempeña cuatro funciones adminis- realización del mismo.
trativas que constituyen el proceso administrativo: pla-
near, organizar, dirigir y controlar. La ARH busca ayudar • De la organización de jerarquías a la organización
al administrador a desempeñar todas esas funciones, de comunidades.
porque éste no realiza su trabajo solo, sino a través de
las personas que forman su equipo. Junto con su grupo • Del trabajo con diseños y métodos impositivos a
de subordinados, el administrador realiza las tareas y la comprensión de las tareas.
alcanza metas y objetivos.
• Del reclutamiento y la admisión de trabajadores
La ARH se refiere a las políticas y las prácticas nece- a la retención de talentos.
sarias para administrar el trabajo de las personas:
• De la construcción de habilidades manuales a la
1. Integrar talentos a la organización. construcción de habilidades del conocimiento.
2. Socializar y orientar a los talentos en una cultura
• De la evaluación del desempeño visible de pues-
participativa, acogedora y emprendedora. tos a la adquisición de conocimientos invisibles.
3. Diseñar el trabajo, individual o en equipo, para ha-
• De la ignorancia de las personas a la construc-
cerlo significativo, agradable y motivador. ción de una cultura amigable de conocimiento.

• Del apoyo al modelo burocrático al rechazo de su
rigidez.

Todo esto tiene que ver con la nueva administración
de recursos humanos en la organización.

CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 15

4. Recompensar a los talentos, como un refuerzo po- Los seis procesos de la administración
sitivo, por un desempeño excelente y por alcanzar de recursos humanos
los resultados.
La ARH es un conjunto integrado de procesos dinámicos
5. Evaluar el desempeño humano y mejorarlo conti- e interactivos. Los seis procesos básicos de la ARH son:
nuamente.
1. Procesos para integrar personas. Son los procesos para
6. Comunicar y transmitir conocimiento, y proporcio- incluir a nuevas personas en la empresa. Se pueden
nar realimentación intensiva. llamar procesos para proveer o abastecer personas.
Incluyen el reclutamiento y la selección de personal.
7. Formar y desarrollar talentos para crear una orga-
nización de aprendizaje. 2. Procesos para organizar a las personas. Son los procesos
para diseñar las actividades que las personas reali-
8. Ofrecer excelentes condiciones de trabajo y mejorar zarán en la empresa, para orientar y acompañar su
la calidad de vida dentro del mismo. desempeño. Incluyen el diseño organizacional y de
puestos, el análisis y la descripción de los mismos, la
9. Mantener excelentes relaciones con los talentos, los colocación de las personas y la evaluación del desem-
sindicatos y la comunidad en general. peño.

10. Aumentar la competitividad de los talentos para 3. Procesos para recompensar a las personas. Son los pro-
incrementar el capital humano de la organización cesos para incentivar a las personas y para satisfacer
y, en consecuencia, el capital intelectual. sus necesidades individuales más elevadas. Incluyen
recompensas, remuneración y prestaciones y servi-
11. Incentivar el desarrollo de la organización. cios sociales.

En el fondo, todo esto significa crear todas las con- 4. Procesos para desarrollar a las personas. Son los procesos
diciones para aumentar el capital humano, así como el para capacitar e incrementar el desarrollo profesio-
capital intelectual, sea de las personas o de la organi- nal y personal. Implican la formación y el desarrollo,
zación.

Estas políticas y prácticas se resumen en seis procesos
básicos para la administración de recursos humanos.

Administración
de recursos
humanos

Procesos Procesos Procesos Procesos Procesos Procesos
para para para para para para

integrar organizar recompensar desarrollar retener auditar
personas a las a las a las a las a las

personas personas personas personas personas

• Reclutamiento • Diseño de • Remuneración • Formación • Higiene y • Banco de
• Selección puestos • Prestaciones datos
• Incentivos • Desarrollo seguridad
• Evaluación del • Sistemas de
desempeño • Aprendizaje • Calidad de vida información
administrativa
• Administración • Relaciones con

del conocimiento los empleados

y los sindicatos

Figura 1.7 Los seis procesos de la administración de recursos humanos.

16 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

la administración del conocimiento y de las compe- da departamento y la cooperación interdepartamental,
tencias, el aprendizaje, los programas de cambios y el pero tiene dos consecuencias indeseables:
desarrollo de carreras, y los programas de comunica-
ción y conformidad. 1. La subjetividad (los objetivos departamentales se
5. Procesos para retener a las personas. Son los procesos vuelven más importantes que los globales y los orga-
para crear las condiciones ambientales y psicológicas nizacionales) funciona como una fuerza centrífuga
satisfactorias para las actividades de las personas. In- de esfuerzos.
cluyen la administración de la cultura organizacio-
nal, el clima, la disciplina, la higiene, la seguridad y NOTAS
la calidad de vida y las relaciones sindicales.
6. Procesos para auditar a las personas. Son los procesos ¿CUÁL DE LOS PROCESOS DE LA ARH
para dar seguimiento y controlar las actividades de ES EL MÁS IMPORTANTE Y DECISIVO?
las personas y para verificar los resultados. Incluyen ¿Cuál de esos procesos es el más importante y de-
bancos de datos y sistemas de información adminis- cisivo? Depende. En determinadas condiciones uno
trativa. u otro podrían tener prioridad. Si la organización se
enfila hacia la ampliación y el aumento de activida-
Todos estos procesos tienen estrecha relación entre des, los procesos para integrar personas adquieren
sí, de manera que unos penetran en otros y tienen in- prioridad; si cambian a nuevas tecnologías, los pro-
fluencia recíproca. Cada proceso tiende a favorecer o a cesos para desarrollar a las personas resultan bási-
perjudicar a los demás cuando es bien o mal utilizado. cos; si pretende retener a los talentos, los procesos
Un procedimiento rudimentario para integrar personas para retener a las personas son fundamentales. No
puede exigir un intenso proceso para desarrollarlas, a obstante, no debe actuar en forma sesgada. En rea-
efecto de compensar sus fallas. Si el proceso para recom- lidad, todos los procesos de la ARH son igualmente
pensar a las personas tiene fallas, entonces requerirá importantes y actúan como vasos comunicantes. Lo
un intenso esfuerzo para retenerlas. El equilibrio en la importante es tratarlos como un todo. Cuando uno
conducción de todos estos procesos es fundamental. De de ellos falla, en consecuencia, sobrecarga a los de-
ahí la necesidad de un cuadro de mando integral (balanced más. El secreto está en el tratamiento sistémico de
scorecard) que los integre a todos. Cuando un proceso esos procesos. La conexión, o sea la red, es lo que
tiene fallas, compromete a los otros. Además, todos tie- hace la diferencia.
nen un diseño acorde con lo que exijan las influencias
ambientales externas y las influencias organizacionales ▲ LA ARH HOY EN DÍA
internas, para lograr una mejor compatibilidad entre sí.
Deben funcionar como un sistema abierto e interactivo. ¿QUÉ ES UN PROCESO?18
Se trata pues de un modelo de diagnóstico de la ARH,
como muestra la figura 1.8. Un proceso es un conjunto de actividades estructuradas
que tienen por objeto crear un producto específico para
La estructura del departamento un cliente determinado. Es un orden determinado de las
de administración de recursos actividades de trabajo en el tiempo y en el espacio, con
humanos un inicio, un fin y entradas y salidas claras.19 El proceso se
entiende como una serie de actividades que proporcionan
Antes, los departamentos de la ARH eran estructurados valor a un cliente. El cliente del proceso no necesariamente
tradicionalmente dentro del esquema de departamenta- es un cliente externo a la empresa. Puede estar dentro de
lización funcional que predominaba en las empresas. La ella, es el cliente interno. ●
estructura funcional privilegia la especialización de ca-

CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 17

Influencias ambientales Influencias organizacionales
externas internas

• Leyes y reglamentos legales • Misión de la organización
• Sindicatos • Visión, objetivos y estrategia
• Condiciones económicas • Cultura organizacional
• Competitividad • Naturaleza de las tareas
• Condiciones sociales y • Estilo de administración

culturales

Procesos de RH

Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para
integrar personas organizar a recompensar desarrollar a las retener a las auditar a las
las personas a las personas
• Reclutamiento personas personas personas
• Selección • Diseño de • Remuneración
puestos • Prestaciones • Formación • Higiene, • Banco de datos
• Incentivos • Desarrollo seguridad y • Sistemas de
• Evaluación del • Aprendizaje calidad de vida
desempeño • Administración información
• Relaciones con administrativa
del conocimiento los empleados y
los sindicatos

Prácticas éticas y socialmente Resultados finales deseables Calidad de vida en el trabajo
responsables
Productos y servicios competitivos
y de alta calidad

Figura 1.8 Modelo de diagnóstico de la ARH.

2. La enorme dificultad de una cooperación interde- En apariencia, esa especialización trae ventajas, por la
partamental (los departamentos se separan y luchan concentración y la integración de los profesionales. Por
más de lo que cooperan entre sí) impide la visión sis- otra parte, esas ventajas son cubiertas por la orientación
témica y la consecución de sinergia entre los depar- enfocada en los objetivos específicos de cada función. El
tamentos. resultado es una tremenda subjetividad: se privilegian
los objetivos divisionales y departamentales, mientras
En la figura 1.9 cada división involucra a profesio- que los objetivos globales van a dar al pantano. Además,
nales especializados en varias funciones específicas. aun cuando la estructura funcional favorezca la coor-

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO calmente a los jefes. Saber cuáles son las necesidades y
expectativas de los clientes internos y cómo satisfacerlas.
EL DRH DE BRASIL COSMOPOLITA Que se enfoquen en las metas y los resultados que se de-
ben alcanzar y no tan sólo en los métodos de trabajo, en
Márcia quiere que sus trabajadores dejen de concentrarse cuáles son los objetivos por alcanzar y en cómo alcanzar-
en las tareas y que se enfoquen en los procesos: integrar, los de la mejor manera posible. ¿Usted cómo procedería
organizar, desarrollar y recompensar a las personas. De- en este caso? ●
ben ver el bosque y no cada árbol. Dejar de realizar tareas
especializadas y separadas, como reclutar, seleccionar, in-
tegrar, comunicar, formar, remunerar y evaluar el desem-
peño, para actuar de manera global y estratégica. Deben
mirar horizontalmente a los clientes internos y no verti-

18 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

Departamento
de recursos
humanos

División de División de División de División de División de División de
reclutamiento puestos y prestaciones formación higiene y personal
y selección de salarios seguridad
sociales
personal

• Psicólogos • Estadísticos • Asistentes • Especialistas en • Médicos • Auxiliares de
• Sociólogos • Analistas de sociales formación • Enfermeras personal
• Ingenieros y
puestos y • Especialistas en • Instructores • Analistas de
salarios prestaciones • Comunicadores técnicos en personal
seguridad
• Especialistas en
calidad de vida
• Negociadores
con sindicatos

Figura 1.9 Organización funcional y tradicional de un departamento de RH.

dinación entre departamentos, dificulta enormemente NOTAS
su coordinación. Se vuelve difícil conseguir la coopera-
ción y la colaboración de los diversos departamentos en EL MOVIMIENTO HOLÍSTICO EN LA
asuntos más amplios. Y, sobre todo, cada departamento ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
funciona como una entidad organizacional definitiva, HUMANOS
permanente, separada de las demás en una rígida di-
visión del trabajo global. Una verdadera colección de Con el enfoque sistémico la vieja tradición cartesia-
feudos. na de dividir, segmentar y separar fue sustituida por
una nueva manera de organizar a la empresa. Ahora
En realidad, la ARH está utilizando otros formatos lo importante está en juntar y no en separar. El punto
organizacionales que varían enormemente de acuerdo focal ya no está en las tareas (que son detalles), sino
con las características de las organizaciones. El formato en los procesos que transitan de punta a punta. Ya
en equipo hace que cada especialista se vuelva multifun- no en los medios, sino en los fines y los resultados.
cional, o sea, que reúne varias competencias. Ya no en puestos individualizados, separados y con-
finados, sino en el trabajo conjunto que se realiza
La ARH como responsabilidad en equipos autónomos y multidisciplinarios. Es el
de línea y función de staff holismo: enfocarse en el todo y no en sus partes.
Los movimientos de reorganización empresarial, co-
En la ARH hay un principio básico: administrar a las mo la reingeniería y el adelgazamiento (downsizing),
personas es una responsabilidad de línea y una función provocaron la sustitución de la organización funcio-
de staff. ¿Qué quiere decir esto? Muy sencillo. Quien nal por la organización en red de equipos enfocados
debe administrar a las personas es el gerente mismo (o en procesos. Esto también está ocurriendo en la
supervisor, o líder del equipo) al que ellas están subor- administración de recursos humanos.

CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 19

Administración Integrar personas Quién debe trabajar en la organización:
moderna de • Reclutamiento de personal
recursos Organizar a las • Selección de personal
humanos personas
Qué deberán hacer las personas:
Recompensar a • Diseño de puestos
las personas • Evaluación del desempeño

Desarrollar a Cómo recompensar a las personas:
las personas • Recompensas y remuneración
• Prestaciones y servicios
Retener a las
personas Cómo desarrollar a las personas:
• Formación y desarrollo
Auditar a las • Programas de cambio
personas • Programas de comunicación

Cómo conservar a las personas en el trabajo:
• Prestaciones
• Descripción y análisis de puestos

Cómo saber lo que hacen y lo que son:
• Sistema de información administrativa
• Banco de datos

Figura 1.10 Los principales procesos de la administración de recursos humanos.

Cómo era la ARH: Cómo es ahora:

Recursos Administración
humanos de talentos

Reclutamiento Administración Formación y Administración Higiene y Equipo Área A
y selección de salarios y desarrollo de personal seguridad en multifuncional de la
prestaciones empresa
el trabajo A

Equipo Área B
multifuncional de la
empresa
B

Equipo Área C
multifuncional de la
empresa
C

RH departamentalizado funcionalmente: RH en equipos multifuncionales:
centralizado para toda la empresa descentralizado como
consultoría interna

Figura 1.11 El nuevo formato de la ARH.

20 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

➠ CASO DE APOYO

GERENTES FRENTE A PROFESIONALES DE RH20

En Sands Corporation, Gómez-Mejía, Balkin y Cardy ofre- evaluaciones cuando son demasiado elevadas o muy
cen un ejemplo interesante de una empresa estadouni- bajas.
dense de mediano tamaño que produce equipos espe- 5. Formación. El DRH encabeza los programas de forma-
cializados de cómputo para automóviles. La empresa es ción de los empleados, que incluyen relaciones huma-
subcontratada por armadoras de automóviles y empresas nas, administración de la calidad y uso de paquetes de
que ofrecen productos militares. Antes la Sands tenía 130 software de computación.
empleados y su Departamento de Personal (DP) tenía un 6. Investigación de actitudes. El DRH realiza investiga-
director y un empleado. El DP estaba encargado de los ciones anuales en las que solicita a los trabajadores
archivos de personal, del reclutamiento en los periódicos que evalúen cómo se sienten respecto a su trabajo, al
de acuerdo con los requisitos de los gerentes, de atender gerente, al salario, a las condiciones del entorno y a la
a los candidatos y del pago de salarios al personal, ade- organización.
más de otras tareas rutinarias y burocráticas. En paralelo,
los gerentes de línea eran los encargados de los asuntos A los gerentes de línea no les gustó lo anterior y recla-
de personal, como a quién admitir, promover, despedir y maron a la alta gerencia, con el argumento de que el DRH
entrenar. absorbía muchas de sus responsabilidades, por ejemplo:

Hoy en día, Sands cuenta con 700 trabajadores. El an- 1. El DRH evalúa a los candidatos únicamente a través de
tiguo DP se ha convertido en el Departamento de RH, con los resultados de las pruebas y los criterios de selec-
un director, tres especialistas de nivel universitario (en se- ción. Muchos son rechazados por bajas calificaciones,
lección, remuneración y formación), así como cuatro asis- cuando se podrían convertir en excelentes oficinistas
tentes de personal. La dirección de Sands reconoce que un o colaboradores.
DRH fuerte y con un staff calificado hace un mejor trabajo
que los gerentes de línea, al tiempo que evita que éstos 2. Excelentes trabajadores abandonan la empresa, por-
creen, sin advertirlo, problemas legales y gastos para la que el DRH no aprueba aumentos salariales por arriba
compañía. Sands optó por la centralización del DRH por- de cierto límite fijado por la evaluación del puesto, aun
que un competidor perdió 5 millones de dólares a causa cuando la persona tiene la capacidad para desempeñar
de un juicio laboral. Esto llevó a Sands a atribuir nuevas tareas más allá de las que especifica la descripción del
responsabilidades básicas al DRH, como: puesto.

1. Admisiones. El DRH aprueba todas las solicitudes, apli- 3. El proceso de admisión se demora, exige enorme tiem-
ca pruebas y entrevista a candidatos. Los gerentes de po y papeleo, y provoca que los candidatos huyan hacia
línea reciben una lista limitada de candidatos (sólo dos los competidores.
o tres) por puesto para poder hacer la elección final.
4. Parte de la capacitación solicitada por los trabajadores
2. Diversidad de la fuerza de trabajo. El DRH es el en- no se enfoca en el puesto, sino en frivolidades genéri-
cargado de asegurar que la composición de la fuerza cas. Son programas acartonados que desperdician el
de trabajo de Sands mantenga cierta diversidad de tiempo del trabajador y proporcionan baja utilidad a la
personal. empresa.

3. Remuneración. El DRH establece los niveles salariales 5. Los gerentes temen ser realistas en las evaluaciones
para cada puesto, con base en la evaluación de puestos del desempeño por temor a que el DRH los investigue
y las encuestas salariales de mercado de compañías si- o interrogue.
milares; toma todas las decisiones sobre los salarios.
6. Las encuestas sobre actitudes son guardadas confiden-
4. Evaluación de los trabajadores. Los gerentes de línea cialmente en el DRH, en especial cuando arrojan bajos
llenan los formularios de evaluación del desempeño niveles. Algunos gerentes sienten que las encuestas
de sus subordinados, en tanto que el DRH analiza los de actitudes sancionan a quienes toman las medidas
resultados y solicita a los gerentes que justifiquen sus más duras y necesarias para la empresa, las de carácter
impopular.

CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 21

El director del DRH rechazó todas estas acusaciones, con res, como la admisión, evaluación y remuneración
el argumento de que los gerentes desean hacer las cosas de sus subordinados? Si así lo considera, ¿cuáles
a su manera y no toman en cuenta lo que es mejor para la son los posibles problemas al descentralizar esa au-
compañía como un todo. El conflicto está armado. toridad? Explique por qué.
3. ¿Cómo podrían lidiar los directores de Sands con las
PREGUNTAS reclamaciones de los gerentes?
4. ¿Cómo podría resolver el director de RH esta situa-
1. ¿Cuál es la principal fuente de conflicto entre los ge- ción? Explique por qué. ●
rentes y el DRH? Explique por qué.

2. ¿Considera que los gerentes deberían tener más au-
tonomía para tomar decisiones sobre sus trabajado-

EJERCICIO Ejercicio de aprendizaje 1. El presidente debe actuar como moderador de la re-
en cooperación21 unión.

Para tratar de resolver la situación conflictiva antes des- 2. Cada gerente presenta su reclamación.
crita, el presidente de Sands Corporation convocó a los 3. Los cuatro miembros del DRH presentan su posi-
cuatro gerentes de línea que hicieron las reclamaciones
y a cuatro miembros del DRH (el director de RH y los tres ción.
especialistas) a una reunión. El profesor de su clase debe 4. Los dos grupos deben tratar de llegar a un acuerdo
funcionar como presidente en esa reunión y ocho alumnos
deben ser escogidos para actuar: acerca de la manera en que el DRH y los gerentes
pueden compartir una mejor relación de trabajo en
el futuro. Los dos grupos y el presidente deben efec-
tuar este ejercicio al frente del grupo. ●

× EVALUACIÓN CRÍTICA

EL CAPITAL INTELECTUAL ES EL ACTIVO MÁS VALIOSO22

En 1494 un monje veneciano muy ligado a las matemáti- llo), los activos inteligentes y los servicios. El viejo sistema
cas, Lucas Pacioli, publicó la Summa de Arithmetica, Geo- de contabilidad que nos señala el costo del material y de
metrica, Proportioni et Proportionalitá, el primer libro de la mano de obra del trabajo no es aplicable a estas situa-
contabilidad. Pacioli creó un sistema de registros financie- ciones. Las cosas cambiaron, y lo que inquieta a los con-
ros (entradas y salidas de capital, compra y venta, etc.) en tadores es la dificultad para medir el principal ingrediente
un modelo de doble entrada, que permitió la administra- de la nueva economía: el capital intelectual, el activo intan-
ción contable de los modelos actuales. gible que incluye habilidades, experiencia, conocimiento,
competencia e información. El capital intelectual está en
Ahora, después de medio milenio, surge un nuevo pa- la cabeza de las personas y no en la bolsa del empleador.
radigma que niega la funcionalidad actual del esquema ¿Y cómo medir el capital intelectual, la nueva riqueza del
de Pacioli. Es cierto que Pacioli lo concibió para lidiar con mundo actual? La moneda del futuro ciertamente no será
créditos y débitos relativos a bienes físicos mensurables, financiera, sino intelectual. ¿Y cómo quedará la contabili-
cuantitativa o financieramente. Pero ahora ocurre que en dad del futuro? La nueva realidad es que los bienes más
las organizaciones modernas, basadas en conocimientos valiosos de las organizaciones con éxito son intangibles,
actualizados (en las que el conocimiento es el principal re- como la competencia organizacional, el know-how tecno-
curso productivo), la contabilidad tradicional no funciona. lógico, el conocimiento del mercado, la lealtad del cliente,
La premisa es que los viejos parámetros de las medidas la moral de las personas, la cultura corporativa, el compor-
numéricas y cuantitativas de los activos tangibles ya no tamiento de los asociados de alianzas estratégicas, etc.
bastan porque, hoy en día, los principales componentes ¿Usted qué opina al respecto? ●
del costo de un producto son la ID (investigación y desarro-

22 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

× EVALUACIÓN CRÍTICA

EMPLEABILIDAD EN TIEMPOS DE CRISIS23 feccionamiento de su capacidad para crear el futuro? Un
futuro que tenga significado para las empresas y para sus
A las personas y a las organizaciones les preocupa el ele- trabajadores. Dentro de esta filosofía, la empresa debe
vado índice de desempleo. En realidad, el desempleo cons- desarrollar una cultura que coloque a la persona como
tituye la punta de un iceberg que oculta un fenómeno me- factor crítico del éxito. La principal misión de sus dirigen-
nos visible, pero más grave: la erosión del coeficiente de tes será desarrollar el potencial humano, sus conocimien-
empleabilidad de quienes están ocupados. Esta erosión tos y habilidades, con la autodisciplina que se deriva de
proviene de la diferencia entre la increíble velocidad de los la autonomía y de la responsabilidad. La realización de
cambios tecnológicos (que requieren nuevos conocimien- las metas y las estrategias de la empresa dependerá cada
tos, habilidades y competencias de la fuerza de trabajo) y vez más de la expansión del conocimiento de los colabo-
la baja velocidad del reaprendizaje. radores. Esto hace que aumenten los requisitos para ad-
mitir a las personas, de forma paralela al mayor esfuerzo
El desarrollo de conocimientos y habilidades es el me- de la empresa para invertir en educación y formación. Los
jor antídoto contra el desempleo y la precarización de las conocimientos abarcan así conceptos administrativos,
relaciones de trabajo (la evidencian el trabajo temporal y formación técnica, educación conductual y educación en
el trabajo de medio tiempo). En el ambiente de hipercom- normas de servicio a los clientes. Ahora las empresas in-
petitividad sólo sobrevivirán las empresas ágiles y capa- vierten más en educación y formación. La doble conse-
ces de anticipar los cambios que ponen a su favor el factor cuencia de ese esfuerzo es una mayor competitividad de la
sorpresa. Esas ventajas no son permanentes y deben ser empresa y mayor empleabilidad para sus colaboradores.
creadas de forma continua. Las condiciones previas son, El mayor desafío está en mantener la empleabilidad del
por tanto, una visión y anticipación del futuro de los nego- personal y en brindar condiciones para el desarrollo de su
cios del sector, y el compromiso de los colaboradores en potencial. Lo que motiva a los colaboradores es: desarrollo
esa construcción. personal, progreso en la empresa, relaciones interperso-
nales y de trabajo, autorrealización, reconocimiento, el
Desde este punto de vista, la única ventaja competitiva trabajo en sí, la política administrativa y la seguridad en
y sostenible son los activos humanos. Sólo sobrevivirán el empleo.
las empresas que consideren que el trabajo humano no es
sólo la utilización de brazos y músculos, sino el desarrollo Ésa es la reacción al dilema del desempleo y la precari-
de la mente y la emoción. Cada vez más, el conocimiento zación del trabajo. El poder de negociación de la fuerza de
constituye un punto de apoyo para la supervivencia de trabajo crecerá en la medida en que este nuevo escenario
los individuos, la sociedad y las empresas. Esto requiere se esté construyendo. El capital humano difiere de los ac-
organizaciones de aprendizaje capaces de administrar el tivos físicos y materiales, no es posesión del dueño del
cambio a su favor. La intensidad con la cual las personas capital y no se administra como equipamiento o dinero. Si
y las organizaciones aprendan será fundamental para la los dueños del conocimiento están insatisfechos, partirán.
creación continua de ventajas competitivas. ¿Y quién hace Y de ellos depende la innovación de productos, procesos y
que esto suceda? Las personas y nadie más que las per- servicios, y la satisfacción de los clientes. ●
sonas. Sólo el conocimiento y el potencial humano crean
esa condición.

Y, al final de cuentas, ¿qué es una organización de
aprendizaje sino un grupo de personas en constante per-

CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 23

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO estructura jerarquizada y tradicional y migrar a una estruc-
tura de procesos con redes de equipos integrados. ¿Usted
EL DRH DE BRASIL COSMOPOLITA cómo podría ayudar a Márcia a encontrar una solución? ●

El próximo paso de Márcia Guerreiro fue trazar, junto con
su equipo, el diseño de la nueva estructura organizacional
del DRH de Brasil Cosmopolita. Márcia quería huir de la

dinadas. Él tiene la responsabilidad lineal y directa de Centralización/descentralización
dirigir a sus subordinados. Por esa razón, existe el prin- de las actividades de la ARH
cipio de unidad de mando: cada persona debe tener sólo
un gerente. La contraparte de este principio es que cada El concepto básico de que administrar a las personas es
gerente es el único y exclusivo jefe de sus subordinados. una responsabilidad de línea y una función de staff es
Para que el gerente pueda asumir con plena autonomía fundamental. Ocurre que las empresas siempre afron-
esa responsabilidad de administrar a su personal, nece- taron el problema del grado relativo de centralización/
sita recibir asesoría y consultoría del departamento de descentralización de sus áreas de actividades. Y en el
ARH, que le proporcione los medios y los servicios área de la ARH siempre predominó una fuerte tendencia
de apoyo. Así, administrar a las personas es una respon- hacia la centralización y la concentración en la presta-
sabilidad de cada gerente, que debe recibir orientación ción de servicios a las demás áreas de la compañía. A tal
del staff acerca de las políticas y los procedimientos de punto que, en muchas empresas, el reclutamiento y la
la organización. selección, la contratación, la integración, la formación y

Título del puesto: director de recursos humanos

Área del puesto: recursos humanos División: investigación y desarrollo farmacéutico

Descripción del puesto:

Asumir la responsabilidad de la dirección del equipo de apoyo de recursos humanos en la empresa.

Ofrecer consultoría a los gerentes para evaluar y desarrollar estrategias para implementar el cambio.

Asegurar la alineación con las directrices corporativas y regulatorias. Asegurar la oferta y la integración de

servicios de múltiples disciplinas de RH para apoyar las operaciones de la empresa. Desarrollar estrategias

para alinear la división a los objetivos de negocios. Administrar la función de relaciones con los empleados

de la empresa, brindar apoyo en remuneración y excelencia del desempeño.

Asumir la responsabilidad de brindar apoyo a los grupos de clientes internos, que incluyen a unos 750
trabajadores. Administrar relaciones con los empleados y apoyar directamente el reclutamiento a través
de un staff de ocho especialistas. Proporcionar liderazgo y planeación estratégica en las relaciones con los
empleados en cuanto a: remuneración, sistemas de RH, consultoría interna, excelencia en el desempeño,
formación, diversidad, higiene y seguridad.

Habilidades/experiencia requerida:
Conocer las operaciones farmacéuticas y de investigación y desarrollo biológico; más de 10 años de ex-
periencia progresiva en liderazgo de RH, en múltiples disciplinas de RH. La experiencia en este nivel debe
incluir aplicaciones locales e internacionales. Habilidad demostrada de negociación eficaz con los gerentes
de línea para alcanzar simultáneamente los objetivos de RH y los del negocio. Habilidades para las relacio-
nes con los empleados. Habilidades demostradas para el liderazgo. Experiencia previa en administración de
proyectos.

Escolaridad requerida:
Indispensable tener grado universitario y, de preferencia, posgrados.

Figura 1.12 Descripción del puesto de director de RH de una empresa farmacéutica.

24 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

NOTAS NOTAS

LA ARH COMO COMPONENTE LA ARH COMO RESPONSABILIDAD DE
ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEAY FUNCIÓN DE STAFF
Ahora nuestro concepto central –responsabilidad de
Administrar a las personas y las competencias hu- línea y función de staff – se ha vuelto imperiosamen-
manas representa hoy una cuestión estratégica pa- te necesario para la supervivencia de las empresas.
ra las empresas. Se trata de una actividad de suma Por una parte, es una realidad en las compañías más
importancia para quedar limitada a un departamento promisorias y con éxito. En ellas este concepto cen-
de la empresa. Ya no es posible que sólo un área de tral tiene una arraigada implantación. Así, el balance
la empresa consiga centralizar y encerrar en sus de las cuentas se inclina con rapidez hacia el otro
manos la administración de las competencias y los lado, hacia la descentralización y la desmonopoliza-
talentos de todas las personas de la organización. ción de las acciones y las decisiones en cuanto a las
En el pasado, cuando había estabilidad, certeza y personas. En forma gradual, el área de la ARH deja
permanencia, cuando pocas cosas cambiaban y las de ser la única prestadora de servicios especializa-
personas trabajaban de forma rutinaria y bajo con- dos de recursos humanos, abandona paulatinamen-
trol, sin incrementos de nuevos conocimientos y te sus operaciones burocráticas y se transforma
habilidades, el departamento de la ARH funcionaba cada vez más en un área de consultoría interna que
como el único responsable de la administración de prepara y orienta a los gerentes de nivel medio para
todos los recursos humanos de la empresa. Se en- la nueva realidad. Son éstos quienes se están con-
cargaba de mantener el statu quo y de la estructura virtiendo en los nuevos administradores del perso-
organizacional, teniendo en mente el pasado y las nal dentro de las empresas. Lo que significa que las
tradiciones de la empresa. Ahora, en plena era del acciones y las decisiones en cuanto a las personas
conocimiento, en la cual el cambio, la competitivi- pasan a ser competencia de los gerentes de línea y
dad, la imprevisibilidad y la incertidumbre constitu- ya no son exclusivos del área de la ARH.
yen los desafíos básicos de la empresa, ese antiguo
sistema centralizador, hermético y cerrado se está enormemente sobre la responsabilidad de línea de los
abriendo. Es para bien. El monopolio de la ARH está gerentes de la empresa. Al grado de que el staff tomaba
en desaparición.Y también su antiguo aislamiento y las decisiones propias de la línea. La centralización pre-
distanciamiento de las principales decisiones y ac- ponderaba sobre la descentralización.
ciones de la empresa. Un mundo nuevo y diferente
se abre para la ARH, que nunca fue tan necesaria co- La interacción entre los especialistas
mo en este momento de cambio y transición. Sólo de RH y los gerentes de línea
que su papel ahora es diferente, innovador y, sobre
todo, estratégico.

el desarrollo, la administración de salarios y la remune- En realidad, las tareas de la ARH cambiaron con el tiem-
ración, la administración de prestaciones, la higiene y la po. En las organizaciones actuales las desempeñan dos
seguridad de trabajo, la evaluación del desempeño, eran grupos de ejecutivos: los especialistas en ARH, que ac-
de estricta competencia del área de la ARH, con poca túan como consultores internos, y los gerentes de línea
participación de los gerentes de las demás áreas. Y en eso (gerentes, supervisores, etc.), involucrados directamente
el área de la ARH era esencialmente exclusivista y, hasta en las actividades de ARH al ser responsables de la utili-
cierto punto, hermética, mantenía encerrados con siete zación eficaz de sus subordinados. Los gerentes de línea
candados los secretos de sus decisiones y actividades. La emplean un tiempo considerable en la administración de
actividad de prestación de servicios del staff prevalecía personas, en reuniones, en conversaciones individuales

CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 25

▲ LA ARH HOY EN DÍA Según Accenture, para que la función de RH se torne
estratégica, debe tener habilidades para tres papeles:24
LA INVESTIGACIÓN DE ACCENTURE
1. Consultoría de negocios. Los ejecutivos de RH de-
Los ejecutivos deben aumentar la productividad, mejorar ben tener habilidad para participar en el proceso
el servicio y garantizar condiciones para que la organiza- de decisión de la empresa junto con los ejecutivos de
ción se adapte al entorno cambiante de los negocios. El otras áreas.
éxito en esos frentes de batalla depende de las personas,
un activo que funciona como el principal diferenciador 2. Liderazgo del cambio. Los ejecutivos de RH deben
en un mundo de negocios veloz e impulsado por el co- asumir un papel activo para mejorar el desempeño
nocimiento. Las empresas esperan que la función de RH de la fuerza de trabajo y apoyar la consecución de
asuma el liderazgo a efecto de obtener el máximo de ese los objetivos de la organización.
activo y que incremente el desempeño de las personas.
En una investigación de Accenture, uno de los despachos 3. Experiencia funcional en RH. Los ejecutivos de RH
de consultores más grandes del mundo, el grupo de RH deben estar actualizados en las mejores técnicas y
fue citado como el elemento que más agregaba valor a la prácticas para aplicar ese conocimiento y, así, crear
fuerza de trabajo de la organización. Muchas veces la fun- soluciones eficaces para los negocios de la organi-
ción de RH no tiene la preparación para asumir ese papel, zación.
porque le falta habilidad o competencia, con lo que pierde
excelentes oportunidades para conquistar, aplicar, retener ¿Usted qué opina al respecto? ●
y desarrollar talentos y, con ello, para alcanzar la competi-
tividad de la organización.

o grupales, llamadas telefónicas, correos electrónicos, lucren a sus operaciones y subordinados. Sin embargo,
solución de problemas y definición de planes futuros. en las organizaciones, no siempre existe una distinción
El gerente de línea es responsable cuando la producción clara entre la línea y el staff. El conflicto entre los espe-
cae o la máquina falla y perjudica a la producción. De cialistas en la ARH y los gerentes de línea es más críti-
igual manera, también se debe encargar personalmente co cuando las decisiones exigen un trabajo conjunto en
de la formación, el desempeño y la satisfacción de los asuntos como la disciplina, las condiciones de trabajo,
subordinados.25 las transferencias, las promociones y la planeación de
personal.
Conflictos entre la línea y el staff
Existen tres maneras de reducir el conflicto entre la
Cuando las dos partes (gerentes de línea y especialistas línea y el staff:
de la ARH) toman decisiones sobre las mismas perso-
nas, por lo general, ocurren conflictos. El conflicto se 1. Mostrar a los gerentes de línea los beneficios de usar
presenta porque disienten respecto a quién tiene la au- programas de ARH.
toridad para tomar las decisiones sobre las personas, o
porque tienen diferentes orientaciones al respecto. Los 2. Atribuir la responsabilidad exclusiva de ciertas de-
problemas entre la línea y el staff ya son tradicionales y cisiones de la ARH a los gerentes de línea, y otras
bien conocidos. Al especialista de staff le preocupan sus exclusivas a los especialistas de ARH.
funciones básicas, que consisten en brindar consultoría,
consejos e información sobre su especialidad; no tiene 3. Capacitar a las dos partes (gerentes de línea y espe-
autoridad directa sobre el gerente de línea. El gerente de cialistas de ARH) sobre cómo trabajar juntos y tomar
línea tiene autoridad para tomar las decisiones que invo- decisiones conjuntas. Esta opción es más eficaz si la
organización tiene una pauta de carreras que pro-
porciona una rotación entre los puestos de línea y de
staff. Esta rotación ayuda a un grupo a comprender
mejor los problemas del otro.

26 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

▲ LA ARH HOY EN DÍA 6. Comunicaciones internas. Revista interna (house or-
gan), reglamento para empleados, control de ruido,
LAS ESPECIALIDADES DE LA ARH26 investigaciones de actitud y clima laboral.

Según la Society for Human Resource Management 7. Organización. Diseño de la estructura organizacio-
(SHRM), las especialidades del área de la ARH son: nal, planeación y evaluación, innovación, utilización
de los enfoques para reducir el conflicto y superar
1. Posicionamiento. Selección, reclutamiento, entre- las resistencias a los cambios organizacionales.
vistas, aplicación de pruebas, registro de personas;
analizar, describir, diseñar y ampliar puestos, pro- 8. Administración. Opciones de modelos adminis-
mociones y transferencias. trativos (estilos autoritario, consultivo, participa-
tivo y de autoadministración) y asistencia para el
2. Retener al personal. Consejos, evaluación del des- cambio.
empeño, cálculo de la rotación, salud y prevención
de accidentes, prestaciones y servicios a los traba- 9. Políticas y planeación de personal. Definición de los
jadores. objetivos de la organización, políticas y estrategias;
identificación, traducción y cumplimiento de políti-
3. Relaciones en el trabajo. Relaciones con los em- cas y planeación de RH.
pleados, relaciones sindicales, huelgas, negociacio-
nes colectivas, contratos colectivos o individuales y 10. Auditoría e investigación. Informes administrativos,
acuerdos mutuos. evaluación de políticas y programas, estudios de in-
novación y análisis de costos y beneficios.
4. Formación y desarrollo. Capacitación en el puesto,
formación y desarrollo de gerentes y ejecutivos. ¿Podría usted agregar algo más? ●

5. Remuneración. Encuestas salariales, planes de in-
centivos, reparto de utilidades, adquisición de ac-
ciones, ascensos y aumentos salariales.

EJERCICIO ¿Por qué trabajamos?27 respuestas finales de los equipos deben ser presentadas
a todo el grupo. ●
Piense en esta vieja historia: un ingeniero recorría una ca-
rretera cuando encontró a un grupo de hombres que traba- Las responsabilidades de ARH
jaban en una cantera.Al parecer, todos hacían lo mismo. El de los gerentes de línea
hombre preguntó a uno de ellos: “¿Qué hace?” El trabaja-
dor, sucio, enrojecido y empapado en sudor, respondió con Lidiar con las personas siempre fue parte integral de
evidente irritación: “Intento romper esta maldita piedra”. la responsabilidad de línea de cada ejecutivo, desde el
Le repitió la misma pregunta al siguiente trabajador. És- presidente hasta el nivel más bajo de supervisión. Las
te, exhibiendo poca emoción, repuso: “Estoy preparando organizaciones con éxito definen las siguientes respon-
piedras para un edificio”. El tercero, que canturreaba con sabilidades de línea para los gerentes:28
alegría al trabajar, dio la siguiente respuesta, con visible
orgullo: “Estoy ayudando a construir una catedral”. A pe- 1. Colocar a la persona correcta en el lugar correcto, es
sar de que parecían hacer lo mismo, el ingeniero llegó a decir, reclutar y seleccionar.
la conclusión de que esos trabajadores hacían cosas muy
distintas. 2. Integrar y orientar a los nuevos trabajadores en el
equipo.
El profesor debe designar dos equipos para analizar el
relato y responder la pregunta: “¿Qué lecciones enseña 3. Entrenar y preparar a las personas para el trabajo.
esa vieja historia a los administradores de recursos hu- 4. Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona
manos de hoy en día?” Los miembros de los dos grupos
deben responder una segunda pregunta: “¿Por qué estoy en el puesto que ocupa.
trabajando?” “¿Cuál es el significado de mi trabajo?” Las 5. Conseguir la cooperación creativa y desarrollar re-

laciones de trabajo agradables.

CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 27

Función de staff Responsabilidad de línea

Departamento de ARH Administrador de recursos humanos
(Especialistas en RH) (Gerentes de línea)

• Encargarse de las políticas de RH • Encargarse de su equipo de personas
• Brindar asesoría y apoyo • Tomar decisiones sobre los subordinados
• Brindar consultoría interna de RH • Ejecutar las acciones de RH
• Brindar servicios de RH • Cumplir metas de RH
• Brindar orientación de RH • Alcanzar resultados de RH
• Encargarse de la estrategia de RH • Encargarse de la táctica y las operaciones

Figura 1.13 La función del staff es responsabilidad de línea en la administración de recursos humanos.

6. Interpretar y aplicar las políticas y los procedimien- Dado el principio de una responsabilidad de línea
tos de la organización. y una función de staff, se debe descentralizar, por una
parte, la administración de recursos humanos al nivel de
7. Controlar los costos de trabajo. las gerencias de línea, mientras que, por la otra, se man-
8. Desarrollar las habilidades y las competencias de tienen las funciones de asesoría y consultoría internas a
través del departamento de ARH. Cada cual en su papel
cada persona. para aportar lo mejor al dirigir a las personas hacia los
9. Crear y mantener la moral alta del equipo. objetivos de la organización, permitiendo también que
10. Proteger la salud y ofrecer condiciones de trabajo se alcancen los objetivos individuales.

adecuadas. En el modelo descentralizado el área de ARH ofre-
ce productos y servicios a los gerentes, y la unidad de
En las organizaciones pequeñas los gerentes de línea ARH pasa a ser una unidad de negocios dentro de la
asumen todas esas responsabilidades sin asistencia in- organización. Como tal, debe generar ganancias para
terna o externa alguna. A medida que la organización la empresa y atender a los clientes internos, en el concep-
crece, el trabajo de los gerentes de línea se divide y se to de la consultoría interna.
especializa, y necesitan de la ayuda de la consultoría de
un staff de ARH.29 A partir de ahí, la ARH se convierte en
una función especializada de staff.

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO gerentes de línea y ya no el DRH. El DRH ayudará a los
gerentes a lidiar con sus subordinados. Los gerentes se
EL DRH DE BRASIL COSMOPOLITA encargarán de seleccionar, formar, evaluar y remunerar a
sus equipos, con la ayuda del DRH. El personal del DRH
En función de las negociaciones internas, Márcia llegó a tendrá que aprender nuevas habilidades y posturas, pues
la conclusión de que el DRH debería cambiar radicalmen- su papel dejaría de ser operacional para ser estratégico, de
te su forma de trabajar. El DRH debería enseñar a los ge- ser ejecutor a ser consultor, de ser centralizador a ser des-
rentes a pescar en vez de ofrecerles el pescado. Para ello centralizador. ¿Usted qué haría en el lugar de Márcia? ●
era necesario transformar su departamento, de un área de
prestación de servicios burocráticos a un departamento
de consultoría interna. Eso significaría que, en adelante,
quienes administrarían a las personas serían los propios

28 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

PROS Y CONTRAS Contras:

CENTRALIZACIÓN DE LA ARH 1. Excesiva concentración de las decisiones y acciones
en el staff de RH.
En el pasado las decisiones y las acciones de RH estaban
totalmente centralizadas en el departamento de RH. Los 2. Monopolio y exclusividad de las decisiones y accio-
gerentes de línea no tenían implicación alguna en estos nes de RH en el staff.
aspectos. Cuando la ARH está centralizada, se presentan
los siguientes pros y contras: 3. Homogeneización y estandarización de las prácticas
de RH.
Pros:
4. Mantenimiento y conservación del statu quo.
1. Reúne a los especialistas de RH en un solo departa- 5. Distanciamiento del punto focal de la acción.
mento. 6. El departamento de ARH se vuelve operacional y bu-

2. Incentiva la especialización. rocrático.
3. Proporciona una elevada integración interdeparta- 7. Proporciona una administración autoritaria y auto-

mental. crática.
4. El área de ARH está perfectamente delimitada y es 8. Los gerentes de línea quedan excluidos de los asun-

autónoma. tos de RH.
5. Se concentra en la función de RH y, por consiguien- ¿Qué otros aspectos incluiría en la relación anterior? ●

te, las tareas y las actividades de RH en un conjunto
único.
6. Ideal para las organizaciones pequeñas.

Modelo continuo Modelo
centralizado descentralizado

El departamento de RH mono- Los gerentes asumen todas las
poliza todas las funciones de responsabilidades sobre sus
RH: recluta, selecciona, forma, subordinados: reclutan, selec-
remunera, evalúa, asciende, cionan, forman, remuneran,
evalúan, ascienden, delegan o
despide o conserva conservan

Tratamiento genérico e igual Tratamiento individual y a la
para todos los trabajadores: medida de cada trabajador:
horarios, salarios, tareas y
horarios, salarios, tareas, metas específicas e individua-
reglas iguales para todos. les. Soluciones a la medida de
cada persona, de acuerdo con
Reglas para todos, sus diferencias individuales
establecidas por el
promedio o la media

Personas Personas

Figura 1.14 Modelos centralizado y descentralizado de la administración de recursos humanos.

CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 29

PROS Y CONTRAS 6. Favorece la administración participativa de los ge-
rentes y equipos.
DESCENTRALIZACIÓN DE LA ARH
7. Promueve la visión estratégica a través de las unida-
La tendencia moderna es descentralizar las decisiones y des estratégicas de ARH.
las acciones de la ARH para dejarlas en manos de los ge-
rentes, que se convierten en los administradores de recur- Contras:
sos humanos. Cuando se descentraliza la ARH existen los
siguientes pros y contras: 1. El departamento de ARH pierde sus fronteras y lími-
tes, se torna abierto y receptivo.
Pros:
2. Los especialistas de ARH se dispersan entre las uni-
1. Descentraliza todas las decisiones y las acciones de dades estratégicas.
la ARH, las deja en manos de los gerentes de línea.
3. Se pierde la visión de conjunto de las prácticas de
2. Desmonopoliza las decisiones y las acciones de ARH.
ARH.
4. Es necesario subcontratar actividades burocráticas
3. Adecua las prácticas de ARH a las diferencias indivi- y no esenciales.
duales de las personas.
¿Qué otros aspectos podría incluir usted en esta rela-
4. El departamento de ARH se convierte en el consultor ción? ●
interno de los gerentes de línea.

5. El enfoque está en el cliente interno.

× EVALUACIÓN CRÍTICA 2. Desarrollar y capacitar a los administradores de lí-
nea de la organización, con un nuevo perfil adminis-
LA INVESTIGACIÓN DE PROGEP30 trativo y como administradores de personas, sin lo
cual es impensable la ARH de hoy en día.
La revista HSM Management divulgó una investigación
dirigida por el Programa de Estudos em Gestão de Pessoas 3. Alinear la administración de recursos humanos con
(Progep) de la Fundação Instituto de Administração (FIA), las estrategias del negocio y los objetivos de la or-
a cargo de la Facultad de Economía, Administración y Con- ganización.
tabilidad de la Universidad de São Paulo (FEA-USP), que
se aplicó a profesionales de RH considerados importantes 4. Apoyar y promover los procesos de cambio organi-
formadores de opinión, con el propósito de identificar las zacional y dirección estratégica (fusiones y adquisi-
tendencias de la administración de recursos humanos. Los ciones).
principales desafíos de la ARH que descubrió la investiga-
ción son: Haga un comentario acerca de cada uno de estos de-
safíos de la ARH y algunas sugerencias sobre cómo en-
1. Alinear a las personas/desempeño/competencias frentarlos. ●
humanas con las estrategias del negocio y los obje-
tivos de la organización.

Resumen del capítulo mente. La relación entre ambas, que antes se consideró
conflictiva, hoy se basa en una solución del tipo ganar-
Las personas constituyen el activo más importante de ganar. Cada una de las partes tiene sus objetivos: obje-
las organizaciones. El contexto de la administración tivos de la organización y objetivos de los individuos.
de recursos humanos lo representan la estrecha interde- La administración de recursos humanos depende de la
pendencia de las organizaciones y las personas. Tanto mentalidad que predomine en la organización. En la ac-
las organizaciones como las personas varían enorme- tualidad, las organizaciones extienden su concepto de

30 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

CASO PARA DISCUSIÓN para atender al otro. A continuación crean una nueva es-
tructura de equipo, cuyo punto focal es la creación de uni-
COOPERS & LYBRAND31 dad en medio de las fronteras tradicionales.A partir de esas
oficinas, crearon redes de colaboración, por medio de las
Coopers & Lybrand (C&L) es uno de los seis mejores des- cuales los trabajadores de C&L se involucran más en aten-
pachos de consultoría y auditoría del mundo. Sus dirigen- der a los clientes y adquieren capacidades para utilizar
tes consideran que su ventaja estratégica en el mercado es mejor sus propios talentos y recursos.
su capacidad para anticipar y atender las necesidades del
cliente con más eficiencia que sus competidoras. Saben Los profesionales de RH actúan como asociados es-
que el capital intelectual, representado por la competencia tratégicos al responder a la pregunta: ¿cómo crear una
y la dedicación de sus trabajadores, es su principal recur- organización adecuada para alcanzar los objetivos de la
so para atender a los clientes. El vicepresidente de for- empresa? Objetivos que se pueden formular de muchas
mación, educación y recursos humanos de C&L, con sede maneras, como blancos financieros, misiones, visiones,
en Estados Unidos, formuló una estrategia denominada intenciones, aspiraciones o metas. Con independencia del
Nexus para integrar la dedicación de los trabajadores con contenido de los objetivos, se debe crear una organización
las iniciativas para atender al cliente. La estrategia Nexus adecuada para lograrlos. Cuando los profesionales de RH
se funda en dos premisas básicas: actúan como asociados estratégicos, trabajan junto con
los gerentes de línea para instituir y administrar un proce-
1. Nuestro personal es el activo más importante de nues- so que crea una organización capaz de atender las exigen-
tro cliente. cias de su negocio.

2. Queremos ser el empleador preferido por los trabaja- PREGUNTAS
dores que nuestros clientes escogerían. 1. ¿Cuál es la orientación básica del área de RH de C&L?
2. ¿Cómo visualiza C&L a su personal?
La lógica se fundamenta en el hecho de que una em- 3. ¿Cómo utiliza C&L a su personal en relación con los
presa de servicios debe cumplir elevados requisitos profe-
sionales, competitividad y colaboración, de modo que el clientes?
equipo del contrato (los trabajadores de C&L que atienden 4. ¿Hasta dónde llegan las fronteras entre C&L y sus clien-
a un cliente dado) y el equipo del cliente deben compartir
valores comunes. El trabajo del vicepresidente dio por re- tes?
sultado un conjunto de oficinas de organización cruzada, 5. ¿Cuál es el papel que desempeñan las personas en
en las cuales el equipo del contrato de C&L y el equipo del
cliente se reúnen para identificar valores comunes y definir C&L? ●
comportamientos que cada uno puede y debe desarrollar

asociados, e incluyen en él a los trabajadores, y ahora Ejercicios
los tratan como asociados. Cada asociado está dispuesto
a invertir sus recursos en la organización en la medida 1. Defina los tres significados del término RH.
en que obtiene réditos adecuados. Así, las personas han 2. ¿Cuál es el contexto de la administración de recursos hu-
dejado de ser consideradas recursos (humanos) para ser
tratadas como asociados. Los objetivos de la administra- manos?
ción de recursos humanos son ahora estratégicos, y sus 3. Comente la compatibilidad entre los objetivos de la orga-
procesos son: integrar, organizar, recompensar, retener,
desarrollar y auditar a las personas. No obstante, la ARH nización y los de los individuos.
es una responsabilidad de línea y una función de staff, lo 4. ¿Qué significa: “las personas como recursos o como aso-
cual requiere que los especialistas de RH y los gerentes
de línea compartan las decisiones. ciados”?
5. Presente dos definiciones de administración de recursos

humanos.
6. ¿Cuáles son los principales objetivos de la administración

de recursos humanos?

CAPÍTULO 1 • Introducción a la administración moderna de recursos humanos 31

7. ¿Cuáles son los procesos de la administración de recursos www.personneldecisions.com
humanos? www.questionmark.com
www.shl.com
8. Explique los procesos para integrar personas. www.shrm.org
9. Explique los procesos para organizar a las personas. www.whartonsp.com
10. Explique los procesos para remunerar a las personas. www.workscape.com
11. Explique los procesos para retener a las personas.
12. Explique los procesos para desarrollar a las personas. Referencias bibliográficas
13. Explique los procesos para auditar a las personas.
14. ¿Cómo estructuraría un departamento de administración 1. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital Huma-
no das Organizações, Atlas, São Paulo, 2004, pp. 17-18.
de recursos humanos?
15. Explique la dificultad de la contabilidad para medir el ca- 2. Idalberto Chiavenato, Carreira: Você e Aquilo que Faz, Sarai-
va, São Paulo, 2006.
pital intelectual.
16. Explique qué quiere decir empleabilidad y entrepreneur- 3. José Roberto Saviani, Empresabilidade, Makron Books, São
Paulo, 1997.
ship.
17. Comente respecto a los mayores empleadores de Brasil y 4. Adaptado de: Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos,
op. cit., p. 382.
del mundo.
18. ¿Qué significa ARH como responsabilidad de línea y fun- 5. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos, op. cit., p. 19.
6. Gary Dessler, Human Resource Management, Prentice Hall,
ción de staff?
19. ¿Cuál es el papel de los especialistas en RH y de los geren- Upper Saddle River, NJ, 1997, p. 2.
7. Gary Dessler, Management, Leading People and Organizatio-
tes de línea?
20. ¿Qué significa centralización y descentralización de los ns in the 21st Century, Prentice-Hall, Upper Saddle River,
NJ, 1998, p. 282.
RH? ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas de cada 8. George T. Milkovich y John W. Boudreau, Human Resource
una de ellas? Management, Irwin, Burr Ridge, Ill, 1994, p. 3.
21. ¿Por qué se presentan conflictos entre la línea y el staff? 9. David A. de Cenzo y Stephen P. Robbins, Human Resource
¿Cómo se pueden resolver esos conflictos? Management, John Wiley & Sons, Nueva York, 1996, p. 8.
22. ¿Cuáles son las principales especialidades de la ARH? 10. Tomado de: Fred K. Foulkes, “The Expanding Role of the
Personnel Function”, en Harvard Business Review, marzo-
Paseo por internet abril de 1975, pp. 71-84.
11. Business Review, marzo-abril de 1975, pp. 71-84.
Visite los sitios siguientes: 12. George T. Milkovich y John W. Boudreau, Human Resource
Management, op. cit., p. 150.
www.abrh.org.br 13. Gary Dessler, Human Resource Management, op. cit., p. 2.
www.accenture.com 14. Fuente: HR Magazine publicado por la Society for Human
www.aiwalent.com Resource Management, Alexandría, VA, 1996.
www.apqc.org 15. Gary Dessler, Human Resource Management, op. cit., p. 2.
www.authoria.com 16. Adaptado de: Gary Dessler, Human Resource Management,
www.bartleby.com op. cit., p. 3.
www.boozallen.com 17. Thomas H. Davenport, “Knowledge Work and the Future
www.brainyquote.com of Man”, en W. G. Bennis, G. M. Spreitzer y T. G. Cumming
www.chiavenato.com (eds.), The Future of Leadership, Jossey-Bass, San Francisco,
www.convergys.com 2001, p. 47.
www.eworkmarkets.com/consultants 18. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoría Geral da Adminis-
www.hbrbr.com.br tração, Elsevier/Campus, Río de Janeiro, 2004, p. 218.
www.hbs.edu 19. Idalberto Chiavenato, Manual de Reengenharia: Um Guia
www.hewitt.com para Reinventar a sua Empresa com a Ajuda das Pessoas,
www.hreonline.com Makron Books, São Paulo, 1995, p. 123.
www.hrnet.com 20. Caso tomado y adaptado de Luis R. Gómez-Mejía, David
www.hrshopper.com B. Balking y Robert L. Cardy, Managing Human Resources,
www.humancapitalinstitute.org Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1995, p. 34.
www.kronos.com
www.peoplekeys.com

32 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

21. Caso tomado y adaptado de: Luis R. Gómez-Mejía, David 27. Adaptado de: Brian Dumaine, “Why Do We Work”, For-
B. Balkin y Robert L. Cardy, op. cit., p. 34. tune, 26 de diciembre de 1994, pp. 196-294.

22. Tomado de: Giancarlo Pereira, “Capital Inteligente E o 28. Robert Saltonstall, “Who’s Who in Personnel Adminis-
Ativo Mais Valioso”, O Estado de S. Paulo, Caderno de tration”, Harvard Business Review, vol. 33, julio/agosto de
Empregos, 10 de agosto de 1997, p. C3. 1983, pp. 75-83.

23. Tomado de: Carlos Walter Aumond, “A Empregabilidade 29. Robert Saltonstall, “Who’s Who in Personnel Administra-
em Tempos de Crise”, O Estado de S. Paulo, Caderno de tion”, op. cit., p. 63.
Empresas, 5 de marzo de 1998, p. 11.
30. Tomado de: “Para Onde Vai a Gestão de Pessoas”, HSM
24. Henry Mintzberg, The Nature of Management Work, Prenti- Management, núm. 44, mayo-junio de 2004, pp. 53-59.
ce-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1980, p. 52.
31. Dave Ulrich, Human Resource Champions, Harvard Busi-
25. Véase: http://www.accenture.com/xdoc/en/services/ ness School Press, 1997, pp. 77-78.
hp/capabilities/strategic_function.pdf.

26. Tomado de: Society for Human Resource Management,
Alexandria, VA, 1996.

CAPÍTULO 2 • La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo 33

CAPÍTULO 2

LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS EN UN AMBIENTE
DINÁMICO Y COMPETITIVO

Objetivos de aprendizaje

Al concluir el estudio de este capítulo, usted será capaz de:
● Describir las características predominantes de la era de la industrialización clásica, la

era de la industrialización neoclásica y la era del conocimiento
● Puntualizar las soluciones que se han encontrado para administrar los recursos hu-

manos en las organizaciones
● Definir las características de la administración de recursos humanos en las organiza-

ciones con éxito

Lo que verá a continuación

● Los cambios y las transformaciones del escenario mundial
● Los cambios y las transformaciones de la función de RH
● Los desafíos del tercer milenio
● Los nuevos papeles de la administración de recursos humanos
● Administración de los talentos humanos y del capital intelectual

34 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

CASO INTRODUCTORIO con las personas. Para tener éxito en su nuevo puesto, de-
berá sustituir su forma lógica, matemática y cuantitativa
EL NUEVO PAPEL DEL ADMINISTRADOR de ver su trabajo por una conducta psicológica y humana.
Roberto no tiene ni idea de cómo dirigirá a su equipo.Tiene
Roberto Cerqueira es un ingeniero que ingresó a Beta In- claro que muchos profesionales (economistas, ingenieros,
dustria, S. A., justo después de terminar sus estudios. Se médicos, abogados, etc.) suelen ser ascendidos al puesto
ha dedicado a la empresa y ahora lo ascenderán a geren- de gerente en sus empresas cuando tienen éxito en sus
te del Departamento de Nuevos Productos. Roberto está respectivas profesiones, y dejan a un lado sus especiali-
feliz de la vida, pero algo le preocupa. En toda su carrera dades para asumir la administración de equipos. Ahí em-
siempre trabajó con cosas concretas: nuevos productos, pieza el desafío de aprender a lidiar con las personas para
prototipos de productos, especificaciones de materiales, tener éxito en sus nuevos puestos. Sin duda una iniciación
límites de tolerancia para el control de calidad y cosas tardía, pero indispensable. ¿Qué le sugeriría usted a Ro-
similares. Acostumbra trabajar con medidas exactas, nú- berto? ●
meros, tamaños y materiales físicos. Sin embargo, nunca
lidió con personas. Ahora es el responsable de un equipo
de 30 trabajadores, compuesto por ingenieros, técnicos,
proyectistas y diseñadores. Su principal desafío será lidiar

La ARH es una de las áreas más afectadas por los re- desempeña de múltiples formas y con diferentes tipos
cientes cambios del mundo moderno. Las empresas se y usos. No obstante, el concepto actual de trabajo surge
dieron cuenta de que las personas son el elemento vital a partir de la Revolución Industrial. Ahora, conforme
de su sistema nervioso, que introduce la inteligencia a transcurre el siglo xxi, este concepto adopta una nueva
los negocios y la racionalidad a las decisiones. Tratar a definición.
las personas como recursos organizacionales es un des-
perdicio de talentos y de masa encefálica productiva. El siglo xx trajo grandes cambios y transformaciones
Precisamente para proporcionar esa nueva visión de en la estructura de las organizaciones, así como en su
las personas, ya no como meros trabajadores que son administración y comportamiento. Es un periodo que
remunerados en función del tiempo que destinan a la puede definirse como el siglo de las burocracias o el si-
organización, sino más bien como asociados y colabo- glo de las fábricas, a pesar de que el cambio se aceleró
radores del negocio de la empresa, es que hoy en día ya en las últimas décadas. Además, sin duda alguna, los
no se habla de recursos humanos, sino de gestión del cambios y las transformaciones que registró marcaron
talento humano. la manera de administrar los recursos humanos. En ese
sentido, durante el siglo xx podemos encontrar tres eras
Los cambios y las transformaciones organizacionales distintas: la era industrial clásica, la era
del escenario mundial industrial neoclásica y la era del conocimiento. Las ca-
racterísticas de cada una de ellas permiten comprender
Desde que nuestro viejo antepasado Adán decidió ha- las filosofías y prácticas para lidiar con las personas que
cer caso omiso de las recomendaciones del Creador, el participan en las organizaciones.
trabajo ha sido una constante en la existencia del ser
humano. A lo largo de la historia ha habido avances Era de la industrialización clásica
de la actividad laboral del ser humano. Quién trabaja
para quién, quién hace la guerra para quién, quién es El periodo que se presentó justo después de la Revolu-
esclavo de quién, quién es el dominador, quién es el jefe ción Industrial se extendió hasta mediados de la década
y los asuntos de género demuestran que el trabajo se de 1950, abarcando la mitad del siglo. Su principal ca-
racterística fue intensificar el fenómeno de la industria-

CAPÍTULO 2 • La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo 35

lización en el mundo entero, y provocó el surgimiento NOTAS
de los países desarrollados o industrializados. En ese
largo periodo de crisis y de prosperidad, las empresas LA IMPORTANCIA EN LAS
optaron por una estructura organizacional burocrática, RELACIONES INDUSTRIALES
que se caracterizó por el formato piramidal y centrali- Bajo esta perspectiva, la administración de recursos
zador que daba importancia a la departamentalización humanos recibía el nombre de relaciones industria-
funcional, la centralización de las decisiones en la cús- les. Los departamentos de relaciones industriales
pide de la jerarquía y el establecimiento de reglas y re- (DRI) actuaban como órganos intermediarios y
glamentos internos para disciplinar y estandarizar el conciliadores entre la organización y las personas
comportamiento de las personas. La teoría clásica de la (el capital y el trabajo), a efecto de limar las aristas
administración y el modelo burocrático surgieron como de los conflictos laborales; como si ambas partes
una medida extra para las organizaciones de esa época. fueran compartimentos bien cerrados y ajenos. Los
El mundo se caracterizó por cambios pausados, progre- puestos se diseñaban para ser fijos y definitivos y así
sivos y previsibles, que ocurrían de forma gradual, lenta obtener la máxima eficiencia del trabajo, los emplea-
e inexorable. El ambiente que envolvía a las organizacio- dos se debían ceñir a ellos. Todo tenía el objeto de
nes era conservador y se orientaba a mantener el statu servir a la tecnología y a la organización. El hombre
quo. El ambiente no ofrecía desafíos debido al relativo era un apéndice de la máquina y debía, tal como ella,
grado de certidumbre de los cambios externos, lo que tener un funcionamiento estándar, en la medida de
permitía a las organizaciones mirar hacia su interior y lo posible.
preocuparse por los problemas internos de producción.
La eficiencia era la preocupación básica y, para alcan- de obra que permitiera mayores escalas de producción
zarla, se requerían medidas para la estandarización y la y menores costos. El modelo organizacional partía de
simplificación, así como la especialización de la mano

Era industrial clásica

Diseño mecanicista

• Muchos niveles jerárquicos y coordinación centralizada
• Departamentalización funcional para asegurar la especialización
• Normas rígidas de comunicación y puestos definitivos y limitados
• Poca capacidad para el procesamiento de información
• Puestos individuales especializados en forma de tareas simples y repetitivas
• Énfasis en la eficiencia de la producción, en el método y la rutina
• Adecuado para el ambiente estable e inmutable y la tecnología fija y permanente
• Capacidad nula para el cambio y la innovación

Figura 2.1 El diseño mecanicista típico de la era industrial clásica.

36 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

un diseño mecanicista, típico de la lógica de un sistema manas fue sustituida por la teoría conductual. La teoría
cerrado. de los sistemas surge durante este periodo y, al final del
mismo, la teoría de las contingencias. La visión sistémi-
En este contexto, la cultura organizacional predomi- ca y multidisciplinaria (holística) y el relativismo dan
nante se orientó hacia el pasado y conservó los valores cuenta de la teoría administrativa. El viejo modelo buro-
tradicionales. Las personas eran recursos para la pro- crático y funcional, centralizador y piramidal, que se uti-
ducción, al igual que las máquinas, el equipo y el capital, lizó para dar forma a las estructuras organizacionales,
dentro del conjunto típico de los tres factores tradiciona- se hizo demasiado rígido y lento para seguir el ritmo de
les de la producción: la tierra, el capital y el trabajo. los cambios y las transformaciones del ambiente. Las or-
ganizaciones intentaron nuevos modelos estructurales
Era de la industrialización neoclásica para incentivar la innovación y la adaptación a las condi-
ciones externas cambiantes. La respuesta de las organi-
Periodo que se extiende entre la década de 1950 y 1990. zaciones para reconfigurar y reavivar la vieja y tradicio-
Se inició justo después de la Segunda Guerra Mundial, nal organización funcional fue la estructura matricial,
cuando el mundo empezó a cambiar con más rapidez e una especie de ramificaciones del tronco. El enfoque
intensidad. La velocidad del cambio tuvo un aumento matricial pretendía conjugar la departamentalización
progresivo. Las transacciones comerciales pasaron del funcional con el esquema lateral de una estructura por
ámbito local al regional y del regional al internacional, productos/servicios (P/S), a efecto de que proporcio-
fueron cada vez más intensas y menos previsibles, acen- nara las características adicionales de la innovación y el
tuaron la competencia entre las empresas. dinamismo para lograr una mayor competitividad. Era
como si se tratara de colocar un mecanismo turbo en
A la teoría clásica la sustituyó la teoría de la adminis- un motor viejo y desgastado. De hecho, la organización
tración neoclásica, y la teoría estructuralista redimensio-
nó al modelo burocrático. La teoría de las relaciones hu-

Era industrial neoclásica

Diseño matricial

• Diseño híbrido; estructura funcional acoplada a la estructura de P/S
• Coordinación descentralizada con una doble subordinación, a la autoridad

funcional y a la autoridad del proyecto (producto/servicio)
• Normas dobles de interacción en puestos cambiantes e innovadores
• Aumento de capacidad para el procesamiento de información
• Puestos adecuados para tareas más complejas e innovadoras
• Ideal para el ambiente inestable y la tecnología cambiante
• Capacidad razonable para el cambio y la innovación

Figura 2.2 El diseño matricial típico de la era industrial neoclásica.

CAPÍTULO 2 • La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo 37

matricial propició una mejoría en la arquitectura organi- NOTAS
zacional de las grandes organizaciones, pero no fue sufi-
ciente porque no consiguió eliminar la rigidez de la vieja LA IMPORTANCIA EN LOS RECURSOS
estructura funcional y burocrática que la sustentaba. Sin HUMANOS
embargo, sus ventajas se aprovecharon para la posterior
fragmentación y descomposición de las grandes orga- Hace poco tiempo que la cultura organizacional im-
nizaciones en unidades estratégicas de negocios que se perante en las empresas dejó de privilegiar las tra-
podían administrar mejor, con más agilidad y estaban diciones antiguas y pasadas y se concentró en el
más cerca del mercado y del cliente. presente; con ello, provocó que el conservadurismo
y la preservación del statu quo dieran paso a la inno-
Era del conocimiento vación y al cambio de hábitos en las maneras de pen-
sar y actuar. La vieja concepción de las relaciones
Periodo que comenzó al inicio de la década de 1990. Es industriales se sustituyó por una nueva manera de
la época que estamos viviendo en la actualidad. La ca- administrar al personal, la cual recibió el nombre
racterística principal de esta nueva era son los cambios, de administración de recursos humanos. Los depar-
que se han vuelto rápidos, imprevistos y turbulentos. La tamentos de recursos humanos (DRH) empezaron a
tecnología de la información, que integra la televisión, ver a las personas como recursos vivos e inteligen-
el teléfono y la computadora, trajo desarrollos impre- tes, y ya no como factores inertes de producción.
visibles y convirtió al mundo en una verdadera aldea Los RH se convirtieron en el recurso más impor-
global. Su impacto es comparable al de la Revolución tante de la organización y en el factor determinan-
Industrial en su época. El conocimiento empezó a cru- te del éxito de la empresa. La tecnología pasó por
zar el planeta en milésimas de segundos. La tecnología un increíble e intenso desarrollo y comenzó a influir
de la información sentó las condiciones básicas para la en el comportamiento de las organizaciones y de
globalización de la economía, la economía internacional las personas que participaban en ellas. El mundo
se transformó en una economía mundial y global. La seguía cambiando. Además, los cambios eran cada
vez más veloces.

▲ LA ARH HOY EN DÍA

UN NUEVO MUNDO, UNA NUEVA ORGANIZACIÓN

En la era del conocimiento las organizaciones deben tener más expuestas a los cambios del entorno dejó atrás los
la agilidad, la movilidad, la innovación y el cambio que se departamentos fijos y estables, y ahora se basa en equipos
necesitan para enfrentar las nuevas amenazas y oportu- multifuncionales de trabajo que tienen actividades pro-
nidades de un ambiente de intenso cambio y turbulencia. visionales orientadas a misiones específicas y objetivos
Los procesos organizacionales (los aspectos dinámicos) definidos. Surge la organización virtual, que funciona sin
se vuelven más importantes que los órganos (los aspectos límites de tiempo, de espacio o de distancia, y usa el es-
estáticos) que entrelazan a la organización. Los órganos pacio físico de manera totalmente diferente. Las oficinas
(como los departamentos o las divisiones) se vuelven pro- en forma de cuartos cerrados se convierten en lugares de
visionales, y no son definitivos; los puestos y las funcio- trabajo colectivo, mientras que las funciones de oficina
nes se definen en razón de los cambios que registran el se desempeñan en las casas de los trabajadores, con una
ambiente y la tecnología; los productos y los servicios se organización virtual de interconexión electrónica y sin pa-
deben ajustar continuamente a las demandas y las necesi- peleo, quienes trabajan mejor, de manera más inteligente
dades de los clientes. La estructura de las organizaciones y más cerca del cliente. ●

38 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

competencia entre las organizaciones se volvió intensa del sector industrial al sector de los servicios, el trabajo
y compleja. El volátil mercado de capitales empezó a mi- manual se sustituye por el trabajo mental, lo que señala
grar de un continente a otro en segundos, en busca de el camino hacia una era de posindustrialización susten-
nuevas oportunidades de inversión, si bien transitorias. tada en el conocimiento y en el sector terciario.
En una época en que todo el mundo dispone de informa-
ción en tiempo real, las organizaciones capaces de tomar Kiernan1 señala que las organizaciones entraron en
la información y de transformarla, sin tardanza, en la un periodo de permanente volatilidad y turbulencia de-
oportunidad de un nuevo producto o servicio, antes que bido al efecto de las siguientes tendencias globales extre-
otras lo hagan, tendrán más éxito. El capital financiero mas que rompen viejos paradigmas, a saber:
deja de ser el recurso más importante y cede su lugar al
conocimiento. Ahora usar y aplicar el conocimiento de 1. La influencia de las tecnologías de la información
manera rentable es más importante que el dinero. En y las comunicaciones, TIC (que reciben el nombre
tales circunstancias, los factores tradicionales de la pro- de revolución digital, revolución de multimedia
ducción (tierra, capital y trabajo) producen beneficios o supercarretera de la información), que eliminan
cada vez menores, en una escala de rendimientos decre- fronteras políticas y organizacionales.
cientes. Ha llegado el turno del conocimiento, del capital
humano y del capital intelectual. El conocimiento ahora 2. La globalización de los mercados, la competencia,
es básico y el mayor desafío está en lograr su productivi- las asociaciones, el capital financiero y la innova-
dad. La mayor responsabilidad de los administradores ción administrativa traen una nueva visión cosmo-
es conseguir que el conocimiento sea útil y productivo. polita del mercado global.
En la era del conocimiento el empleo empezó a migrar
3. La sustitución de una economía sustentada en la
manufactura y la exploración de recursos naturales
por una economía basada en el valor del conoci-
miento, la información y la innovación.

Era del conocimiento

Diseño orgánico

• Importancia en los equipos autónomos y ya no en las divisiones o departamentos
• Elevada independencia entre las redes internas de equipos
• Organización ágil, flexible, fluida, sencilla e innovadora
• Intensa interacción por medio de puestos autodefinidos y cambiantes
• Puestos flexibles y adecuados para tareas complejas y variadas
• Capacidad expandida para el procesamiento de información
• Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación
• Ideal para el ambiente cambiante y dinámico y la tecnología de punta

Figura 2.3 El diseño orgánico típico de la era del conocimiento.

CAPÍTULO 2 • La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo 39

4. La diferenciación de la verdadera economía glo- civil y la amplia variedad de ciudadanos, con
bal de la economía “virtual” en las transacciones base en la cooperación y en las fusiones, dificulta
mundiales y en los instrumentos financieros sinté- la posibilidad de distinguir al sector público del
ticos. privado.
8. El surgimiento de formas inéditas de organización
5. El nuevo equilibrio geopolítico que se deriva del empresarial, dentro y entre empresas, con equipos
nuevo orden económico mundial: la hegemonía de interdisciplinarios no jerárquicos, la proliferación
los países de la Organización para la Cooperación de alianzas estratégicas, las organizaciones virtua-
y el Desarrollo Económico (OCDE) llegó a su fin, les y la enorme competencia entre alianzas rivales
mientras que en el sudeste de Asia parece que ape- de industrias como la automotriz, la aeroespacial y
nas comienza. la de chips de computadoras.
9. La sustitución del “centro de gravedad” económi-
6. La gradual incapacidad de los gobiernos naciona- co del mundo empresarial; es decir, de empresas
les para controlar sus propios destinos político-eco- multinacionales de gran tamaño a empresas más
nómicos. pequeñas, ágiles y emprendedoras. El tamaño y la

7. La convergencia sectorial e industrial; es decir, el
creciente “tercer sector”, que forman la sociedad

NOTAS

LA IMPORTANCIA EN LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

En el cuadro que sigue las personas y sus conoci- lares. Son los nuevos asociados de la organización.
mientos, habilidades y competencias se convierten La cultura organizacional recibe un fuerte impacto
en la base principal de la nueva organización. La anti- del mundo exterior, y ahora privilegia al cambio y
gua administración de recursos humanos (ARH) ce- la innovación enfocados al futuro y al destino de la
de su lugar a un nuevo enfoque: la gestión del talen- organización. Los cambios se vuelven rápidos, sin
to humano (GTH). Con esta nueva concepción, las continuidad con el pasado, y producen un contexto
personas dejan de ser simples recursos (humanos) ambiental impregnado de turbulencia e imprevisi-
organizacionales y son consideradas seres con inte- bilidad. Las personas deben estar preparadas para
ligencia, personalidad, conocimientos, habilidades, enfrentar los nuevos desafíos y para ayudar a la or-
competencias, aspiraciones y percepciones singu- ganización a superarlos.

Siglo XX Siglo XXI

Estabilidad, previsibilidad Mejora continua y cambio discontinuo
Tamaño y escala de producción Velocidad y capacidad de respuesta
Mando y control de la cima hacia abajo Empowerment y liderazgo de equipos
Rigidez organizacional Organizaciones virtuales y flexibilidad permanente
Control por medio de reglas y jerarquía Control por medio de la visión y los valores
Información confidencial Conocimiento compartido
Racionalidad y análisis cuantitativo Creatividad e intuición
Necesidad de certidumbre Tolerancia a la ambigüedad
Reactivo y aversión al riesgo Proactivo y emprendedor
Orientación hacia el proceso Orientado hacia los resultados
Autonomía e interdependencia corporativa Interdependencia y alianzas estratégicas
Integración vertical Integración virtual
Enfoque hacia la totalidad de la organización Enfoque en el entorno competitivo
Búsqueda del consenso Contención constructiva
Orientación hacia el mercado nacional Enfoque internacional
Ventaja competitiva sustentable Ventaja por colaboración y reinvención de la ventaja
Competencia por mercados actuales Hipercompetencia por mercados futuros

40 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

ERAS Era de la Era de la Era del conocimiento
PERIODOS industrialización clásica industrialización neoclásica Después de 1990

1900-1950 1950-1990

Estructura Burocrática, funcional, piramidal, Mixta, matricial, con importancia Fluida, ágil y flexible, totalmente
organizacional centralizadora, rígida e en la departamentalización por descentralizada. Importancia
predominante productos o servicios o unidades en las redes de equipos
inflexible. Importancia en multifuncionales
Cultura los departamentos estratégicas de negocios
organizacional TeoríaY. Enfoque en el futuro y el
predominante Teoría X. Enfoque en el pasado, Transición. Enfoque en el pre- destino. Importancia en el cambio
en las tradiciones y en los sente y en lo actual. Importancia y la innovación. Valorización del
Ambiente
organizacional valores conservadores. Impor- en la adaptación al ambiente. conocimiento y la creatividad
tancia en mantener el statu quo. Valorización de la renovación
Formas de Valorización de la tradición y la Cambiante, imprevisible,
lidiar con las y la revitalización turbulento, con grandes
experiencia
personas Intensificación y aceleración de e intensos cambios
Estático, previsible, pocos cam- los cambios ambientales
Administración bios y graduales. Pocos desafíos Personas como seres humanos
de las personas Personas como recursos de proactivos e inteligentes que de-
ambientales la organización que deben ser ben ser impulsados. Importancia
administrados. Importancia en los en la libertad y en el comporta-
Personas como ensambladores objetivos de la organización para
de productos inertes y estáticos. miento para motivar
Importancia en las reglas y los dirigir a las personas a las personas
controles rígidos para regular a
Administración de Gestión del talento
las personas recursos humanos humano

Relaciones industriales

Figura 2.4 Las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX.

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO motivación y comunicación para lidiar con sus subordi-
nados. Cerqueira se sentía como un pez fuera del agua.
EL NUEVO PAPEL DEL ADMINISTRADOR Nunca imaginó que pasaría por un aprieto similar. ¿Usted
cómo le ayudaría? ●
Roberto Cerqueira buscó ayuda en el departamento de
formación de Beta. Su objetivo: obtener las habilidades
y el conocimiento necesario para tener éxito en su nuevo
puesto. Hizo una rápida autoevaluación y concluyó que
necesitaba urgentemente aprender algo sobre liderazgo,

➠ MIRAR HACIA EL FUTURO

PREOCUPACIONES DE LAS ORGANIZACIONES POR EL FUTURO

Las organizaciones que se orientan hacia el futuro y se cal o regional. Lo que vale es la comparación entre
ocupan de su destino están en sintonía con los siguientes aquello que la organización hace y lo mejor que exis-
desafíos: te en el mundo entero. Hoy, el refrán más conocido
es pensar globalmente y actuar localmente.
1. Globalización. Implica una preocupación por la vi- 2. Personas. Implica una preocupación por educar,
sión global del negocio, por analizar a los competi- formar, motivar, liderar a las personas que trabajan
dores y evaluar la posición relativa de los productos en la organización para inculcarles el espíritu em-
y los servicios. Esto no significa que el mercado local prendedor y ofrecerles una cultura participativa,
vaya a desaparecer. El benchmarking dejó de ser lo- así como oportunidades para su plena realización

CAPÍTULO 2 • La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo 41

personal. La organización indica los objetivos que 5. Conocimiento. Estamos viviendo en plena era del
pretende alcanzar, enfocados en la misión y la vi- conocimiento, en la cual el recurso organizacional
sión, y ofrece oportunidades de crecimiento profe- más importante (el capital financiero) cede el podio
sional que fortalecen su negocio. Las organizacio- a otro recurso imprescindible: el capital intelectual.
nes con éxito proporcionan a las personas un clima El conocimiento y su adecuada aplicación permi-
laboral acogedor y agradable, con plena autonomía ten captar la información disponible para todos y
y libertad para elegir la manera de desempeñar su transformarla rápidamente en una oportunidad de
trabajo. A las personas se les considera asociados nuevos productos o servicios, antes de que los com-
y colaboradores, no trabajadores que perforan su petidores consigan hacerlo.
tarjeta en un reloj. Como dice Robert Waterman, las
empresas que colocan a los accionistas, clientes y 6. Resultados. Implica la necesidad de fijar objetivos y
trabajadores en el mismo nivel, en vez de colocar a de perseguir resultados, reducir los costos y aumen-
los accionistas en primer lugar, son, paradójicamen- tar los ingresos. Es imprescindible tener visión del
te, aquellas que proporcionan mejor resultado a sus futuro y enfocarse en las metas a lograr. La mejoría
accionistas. de la calidad y el aumento gradual de la productivi-
3. Cliente. Implica la capacidad para conquistar, man- dad son las bases de la competitividad en el mundo
tener y ampliar la clientela. Éste es el mejor indica- actual, hacen que las empresas tengan éxito.
dor de la capacidad de supervivencia y crecimiento
de la organización. Las organizaciones con éxito 7. Tecnología. Implica la necesidad de evaluar y de ac-
tienen acercamientos constantes con sus clientes, tualizar a la organización para seguir y aprovechar
conocen las características, las necesidades y las los avances tecnológicos. Las organizaciones ex-
aspiraciones cambiantes de su clientela y procuran celentes no son las que cuentan con la tecnología
interpretarlas, comprenderlas, satisfacerlas o supe- más avanzada y compleja, sino aquellas que saben
rarlas continuamente. Saben conquistar y mantener extraer el máximo provecho de sus tecnologías ac-
al cliente. tuales. La preparación y la capacitación de las per-
4. Productos/servicios. Implica la necesidad de dife- sonas están detrás de ello. Son ellas las que aplican
renciar los productos y los servicios en términos de y operan la tecnología que existe en la organización.
calidad y atención. Los productos y los servicios se La tecnología contribuye con una eficiencia poten-
parecen cada vez más, son verdaderas commodi- cial, pero son las personas quienes determinan la
ties. La ventaja competitiva consiste en agregar ele- eficiencia real y la eficacia del proceso. Ellas son
mentos adicionales, como calidad y atención, para la mejor muestra que mueve a las empresas.
diferenciarlos frente a los competidores.
En resumen, todo está en constante cambio y nada
permanece igual. La permanencia es cosa del pasado. La
única constante es el cambio. ●

masa corporativa dejan de ser una ventaja compe- Los cambios y las transformaciones
titiva y se convierten en una desventaja. de la función de RH
10. El aumento geométrico de la importancia comer-
cial, política y social del ambiente y la creciente pre- Las tres eras que se presentaron a la largo del siglo xx
ocupación ecológica. —la industrialización clásica, la neoclásica y la era del
conocimiento— aportaron diferentes enfoques sobre có-
Según Kiernan, estas fuertes tendencias generan la mo lidiar con las personas dentro de las organizaciones.
transformación más drástica e intensa de todas: la ele- Alo largo de tres eras, en paralelo, el área de la ARH pasó
vación exponencial de la velocidad, la complejidad y la por tres etapas distintas: las relaciones industriales, los
imprevisibilidad del cambio. recursos humanos y la gestión del talento humano. Cada

42 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

enfoque se ciñe a las normas de su época, la mentalidad a los gerentes de línea de toda la organización y ellos
predominante y las necesidades de las organizaciones. se convierten en administradores de recursos humanos,
mientras que las tareas operativas y burocráticas no
Personal/relaciones industriales esenciales se transfieren a terceros por medio de sub-
contratación (outsourcing). Los equipos de gestión de
En la industrialización clásica surgen los antiguos de- talento humano se libran de las actividades operativas
partamentos de personal y, posteriormente, los departa- y se ocupan de proporcionar asesoría interna para que
mentos de relaciones industriales. Los departamentos de el área asuma las actividades estratégicas de orientación
personal eran unidades destinadas a hacer cumplir las global, de frente al futuro y al destino de la organización
exigencias legales relativas al empleo: la admisión con un y de sus miembros. Las personas dejan de ser agentes
contrato individual, los registros en la nómina, el conteo pasivos a quienes se administra, y se convierten en agen-
de horas trabajadas para efecto de la paga, la aplicación de tes activos e inteligentes que ayudan a administrar los
advertencias y medidas disciplinarias por incumpli- demás recursos de la organización. El viraje es enorme.
miento de contrato, la programación de vacaciones, etc. A las personas ahora se les considera asociados de la
Más adelante, los departamentos de relaciones industria- organización que toman decisiones en sus actividades,
les asumen el mismo papel, aunque añaden otras tareas cumplen metas y alcanzan resultados previamente ne-
como la relación de la organización con los sindicatos y gociados y que sirven al cliente con miras a satisfacer
la coordinación interna con los demás departamentos sus necesidades y expectativas. La figura 2.5 muestra los
para enfrentar problemas sindicales de contenido reivin- cambios y las transformaciones del área de RH.
dicativo. Los departamentos de relaciones industriales
se limitaban a las actividades operativas y burocráticas, En la era del conocimiento, lidiar con las personas de-
recibían instrucciones de la cúpula sobre cómo proceder. jó de ser un problema y se convirtió en una solución para
Alas personas se les consideró un apéndice de las máqui- las organizaciones. Dejó de ser un desafío y se convirtió
nas y meras proveedoras de esfuerzo físico y muscular, en una ventaja competitiva para las organizaciones con
predominó el concepto de la mano de obra. éxito.

Recursos humanos Pero ¿qué sucede con la ARH? En realidad, la ARH se
adapta rápidamente a los nuevos tiempos. ¿Cómo? De
En la era de industrialización neoclásica surgieron los una manera amplia e irreversible; deja de ser ARH para
departamentos de recursos humanos que sustituyen a transformarse en gestión del talento humano. Ha dejado
los antiguos departamentos de relaciones industriales. de ser el área cerrada, hermética, monopólica y centrali-
Además de las tareas operativas y burocráticas, los DRH zadora que la caracterizó en el pasado y se convierte en
cumplieron funciones operativas y tácticas, como uni- un área abierta, amigable, compartidora, transparente y
dades prestadoras de servicios especializados. Se encar- descentralizadora.
garon del reclutamiento, la selección, la formación, la
evaluación, la remuneración, la higiene y la seguridad Los desafíos del tercer milenio
en el trabajo y las relaciones laborales y sindicales, con
distintas dosis de centralización y monopolio de esas El tercer milenio apunta hacia cambios cada vez más ve-
actividades. loces e intensos en el ambiente, en las organizaciones y
en las personas, como muestra la figura 2.7. El mundo
Gestión del talento humano moderno se caracteriza por tendencias que involucran:
la globalización, la tecnología, la información, el cono-
En la era del conocimiento surgen los equipos de gestión cimiento, los servicios, la importancia del cliente, la ca-
del talento humano, que sustituyen a los departamentos lidad, la productividad, la competitividad. Todas esas
de recursos humanos. Las prácticas de RH se delegan tendencias afectan la forma en que las organizaciones
emplean a las personas.

CAPÍTULO 2 • La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo 43

Era de la industrialización Era de la industrialización Era del conocimiento
clásica neoclásica (Después de 1990)

(De 1900 a 1950) (De 1950 a 1990) • El mercado de servicios supera al
mercado industrial
• Inicio de la industrialización y • Expansión de la industrialización
formación del proletariado y del mercado de candidatos • Adopción de unidades de nego-
cios para sustituir a las organiza-
• Transformación de las oficinas en • Aumento del tamaño de las fábri- ciones grandes
fábricas cas y del comercio mundial
• Extremo dinamismo, turbulencia
• Estabilidad, rutina, mantenimien- • Inicio del dinamismo del ambien- y cambio
to y permanencia te: inestabilidad y cambio
• Adopción de estructuras orgáni-
• Adopción de las estructuras • Adopción de estructuras híbridas cas y adhocráticas
tradicionales y de la departamen- y de nuevas soluciones organiza-
talización funcional y divisional cionales • Modelos orgánicos, ágiles,
flexibles y cambiantes
• Modelo mecanicista, burocrático, • Modelo menos mecanicista,
estructuras altas y amplitud de estructuras bajas y amplitud de • Necesidad de cambios
control control más estrecha

• Necesidad de orden y rutina • Necesidad de adaptación

Departamento Departamento Departamento Departamento Equipos
de de de recursos de gestión de gestión
humanos del talento del talento
personal relaciones humano humano
industriales
Personas como
Personas como Personas como asociadas
mano de obra recursos humanos

Figura 2.5 Los cambios y las transformaciones del área de RH.

▲ LA ARH HOY EN DÍA ese momento habían estado en posesión exclusiva del
área de RH.Toda la escenificación teatral buscaba provocar
EL VIEJO FEUDO ABRE SUS PUERTAS2 un impacto en los participantes. Sin embargo, el discurso
se alineaba con los conceptos básicos de la nueva era del
En una junta semestral del laboratorio farmacéutico Ro- área de RH en las empresas: las actividades como forma-
che, con sede en São Paulo, el presidente, los directores y ción, planeación de carrera y la administración de los sala-
todos los gerentes de la compañía ocupaban las butacas. El rios siguen siendo responsabilidad de los jefes, mientras
director de la división de personal estaba en el presídium, que el personal de RH adquiere un nuevo estatus, encar-
dirigiendo los trabajos y comenzó su presentación con garse de elaborar las políticas y las directrices para el área,
una afirmación que fue una bomba, extraña e inquietante: y de brindar apoyo y soporte a los gerentes en esos asun-
“Estoy aquí para despedirme de ustedes”. Como nadie ha- tos. Esto significa que el ejecutivo de RH se convierte en
bía oído rumor alguno sobre las intenciones del director un consultor interno. Con esta nueva filosofía, los geren-
de personal de abandonar la empresa, reinó un enorme tes de Roche se encargan de contratar a los trabajadores,
silencio, que pronto fue cortado por una nueva frase: “Mi entrevistar a los candidatos y dar la última palabra sobre
meta es acabar con mi puesto”.Y ahí fue directo al punto el tema, con plena autonomía de decisión. Al enfrentar al
crucial de la presentación: de ese momento en adelante, candidato desde el proceso de selección, la relación para
cuidar del personal sería ahora tarea de ellos, de los direc- una contratación resulta más fácil. Los gerentes toman de-
tores y los gerentes de la empresa. El director de personal cisiones sobre la formación de su personal, dentro del lími-
simplemente se sumaba a la orientación de la matriz del te que la dirección ha aprobado previamente, y sobre los
grupo, una de las mayores organizaciones del sector far- cursos de capacitación programados para cada año. ●
macéutico del mundo, con sede en Basilea, Suiza. El grupo
quiere tener en sus cuadros a ejecutivos emprendedores, y
eso significa asumir funciones como contratar, despedir
y discutir salarios con los trabajadores, tareas que hasta

44 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

Características Relaciones Administración de Gestión del
industriales recursos humanos talento humano

Formato del Centralización total de las Responsabilidad Descentralización a
trabajo operaciones en el de línea y función manos de los gerentes
Nivel de
departamento de RH de staff y sus equipos
actuación Enfoque global y estraté-
Mando Burocratizada y Departamentalizada
de operativa. Rutina y táctica gico en el negocio
acción
Decisiones surgidas de la Decisiones surgidas de la Decisiones y acciones
Tipo de cúpula de la organización cúpula del área y acciones del gerente y de su
actividad y acciones centralizadas equipo de trabajo
en el departamento de RH centralizadas en el
Principales departamento de RH Consultoría interna. Des
actividades Realización de servicios centralizar y compartir
especializados. Centra- Consultoría interna y
Misión lización y aislamiento prestación de servicios La forma en que los
del área gerentes y sus equipos
del área especializados
pueden seleccionar,
Contratación, despido, Reclutamiento, selección, capacitar, liderar, motivar,
control de asistencia, capacitación, admi- evaluar y recompensar a

legislación laboral, nistración de salarios, sus participantes
disciplina, relaciones prestaciones, higiene y
seguridad, relaciones Crear la mejor empresa
sindicales, orden y la mejor calidad
sindicales de vida laboral
Vigilancia, coerción, coac-
ción, sanciones. Con- Atraer y mantener
a los mejores
finamiento social de las trabajadores
personas

Figura 2.6 Las tres etapas de la gestión del talento humano.

Tendencias Globalización Gestión
actuales Tecnología del
del Información
mundo talento
moderno Conocimiento humano
Servicios
Figura 2.7 Los desafíos del tercer milenio.
Importancia del cliente
Calidad

Productividad
Competitividad

CAPÍTULO 2 • La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo 45

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO metas y los resultados que alcanzaría por medio de és-
tas. Otro desafío fundamental para su éxito como nuevo
EL NUEVO PAPEL DEL ADMINISTRADOR gerente sigue siendo crear un equipo de alto desempeño.
¿Cómo conseguir el apoyo y seguimiento del DRH? ●
Roberto Cerqueira entendió que, además de competen-
cias técnicas, tendría que aprender competencias conduc-
tuales, es decir, mejorar sus relaciones interpersonales,
aprender a lidiar con las personas y a enfocarse en las

▲ LA ARH HOY EN DÍA manufacturados por empresas en Taiwán o Hong Kong.
La única instalación y el único equipamiento son mesas,
LA NUEVA ERA DEL CAPITAL INTELECTUAL3 computadoras y tal vez una máquina de Coca-Cola. El se-
ñor rico compró los activos de su empresa, pero no está
En su libro Intellectual Capital, Stewart nos da mucho en claro quién hace las inversiones, de las cuales depende
qué pensar. La lógica del capitalismo en la era industrial el capital intelectual: las inversiones en personas. Lejos
era simple. Se basaba en el capital financiero. El señor ri- de estar separado de las herramientas y del fruto de su
co tenía una idea para crear una empresa. Transformaba trabajo, el trabajador del conocimiento los carga dentro
su dinero en activos fijos: una fábrica, equipo, oficinas. de su cabeza. Ese cambio pone al revés la naturaleza y la
Contrataba a un ejecutivo para administrar los activos. El administración de las empresas. El capital humano es el
ejecutivo, a su vez, contrataba a operadores para las má- lugar donde se inician todas las ideas: la fuente de las in-
quinas. El señor rico les pagaba, se quedaba con las ganan- novaciones. El dinero habla, pero no piensa. Las máquinas
cias, aseguraba el mantenimiento del equipo y compraba trabajan, muchas veces mucho mejor de lo que cualquier
máquinas nuevas. Si quería, podía ofrecer al público la ser humano podría trabajar, pero no crean. Mientras tanto,
oportunidad de dividir con él la propiedad de la compañía pensar y crear son los activos fijos de los que dependen
y, a veces, también ofrecía esa opción a los ejecutivos. Casi las empresas del conocimiento. El trabajo rutinario y mal
nunca extendía esa posibilidad a los trabajadores, pero en calificado, aun cuando se haga manualmente, no genera ni
los años de negocios prósperos les regalaba un pavo para emplea capital humano para la organización. Bien puede
la cena de Navidad. ser automatizado o, cuando no puede serlo, el trabajador
que contribuye poco y aprende poco en materia de habili-
Hoy en día, el capitalismo industrial es diferente. En dades y conocimientos puede ser sustituido fácilmente. Es
las empresas que exigen inversiones intensivas en cono- desechable, una mano contratada y no una cabeza produc-
cimiento no queda claro quién es el dueño de la empresa, tiva. Estamos en la era del trabajador del conocimiento. ●
de sus herramientas y de sus productos. El descendiente
moderno del señor rico comienza con una aportación ini-
cial hecha por algún capitalista de inversiones del Silicon
Valley. Alquila espacio para oficinas en un centro empre-
sarial y no es dueño de fábrica alguna; sus productos son

Todas esas fuertes tendencias influyen poderosamen- Los nuevos papeles de
te en las organizaciones y en su estilo de administrar. El la administración
mundo de los negocios ahora es enteramente diferente, de recursos humanos
exigente, dinámico, cambiante e incierto. Así, las perso-
nas sienten el efecto de esas influencias y necesitan que Con todas las transformaciones y cambios en el mundo
sus líderes y administradores les brinden apoyo. Por su entero, el área de RH atraviesa por cambios profundos.
parte, ellos requieren el apoyo de la ARH.

46 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

De A
Estratégico
Operativo y burocrático Asociación y compromiso
Largo plazo
Vigilancia y control Consultivo
Enfoque en el negocio
Corto plazo e inmediatez Enfoque externo y en el cliente
Proactivo y preventivo
Administrativo Enfoque en los resultados
y en los fines
Enfoque en la función

Enfoque interno e introvertido
Reactivo y solucionador
de problemas
Enfoque en la actividad
y en los medios

Figura 2.8 Los nuevos roles de la función de RH.

Y no podría ser de otra manera. En tiempos recientes, el ▲ LA ARH HOY EN DÍA
área pasó por una fuerte transición. La figura 2.8 presen-
ta una idea simplista y resumida respecto a esos cambios LAS NUEVAS FUNCIONES DE LA GESTIÓN
en la ARH. DEL TALENTO HUMANO

En realidad, los papeles que hoy asumen los profesio- Ulrich5 comenta que, para crear valor y lograr resultados,
nales de los RH son múltiples: ellos deben desempeñar un área de recursos humanos debe ubicar no sólo las ac-
roles operativos y, al mismo tiempo, estratégicos. Deben tividades del trabajo a realizar, sino también las metas y
ser policías y asociados al mismo tiempo. En otros tér- resultados que le permitan designar las funciones y activi-
minos, para que el área de RH pueda agregar valor a dades a las personas de la organización. La figura 2.9 defi-
la organización, servir a sus objetivos y crear ventajas ne las metas junto con las cuatro funciones principales del
competitivas, debe desempeñar funciones cada vez más área. Los ejes vertical y horizontal representan el enfoque
versátiles y complejas. en las actividades de recursos humanos. Este enfoque va
de lo estratégico a largo plazo a lo operativo de corto plazo.
Los dos ejes de la figura definen cuatro funciones Los profesionales de recursos humanos deben aprender a
principales de la ARH,4 a saber: ser tanto estratégicos como operativos y, simultáneamen-
te, enfocarse en el largo y corto plazo. Las actividades se
1. Administración de estrategias de recursos humanos. La extienden de la administración de procesos (herramientas
manera en que RH ayuda a impulsar la estrategia y sistemas de RH) a la administración del capital humano,
de la organización. como muestra la figura 2.9. ●

2. Administración de la infraestructura de la empresa. La compromiso de los trabajadores, los transforma en
manera en que RH ofrece una base de servicios a la agentes emprendedores, asociados y proveedores
organización para ayudarla a ser eficiente y eficaz. de la organización.

3. Administración de la contribución de los trabajadores.
La manera en que RH ayuda a la participación y el

CAPÍTULO 2 • La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo 47

Enfoque en el futuro
estratégico

Administración de las Administración de la
estrategias de RH transformación y el cambio

Enfoque en Enfoque en
los procesos las personas

Administración de la Administración de la
infraestructura de la empresa contribución de los trabajadores

Enfoque en las
operaciones diarias

Figura 2.9 Las funciones de la ARH para la construcción de una organización competitiva.6

4. Administración de la transformación y el cambio. La Para que esa transformación sea plena, y para que
manera en que RH ayuda a la creación de una or- la ARH se ubique en la delantera y no sea una simple
ganización creativa e innovadora. acompañante para las demás áreas de la empresa, es im-
perativo que asuma una nueva estructura y desarrolle
La figura 2.10 explica las cuatro funciones, mismas nuevas posturas, con el fin de dinamizar intensamente
que exigen un nuevo posicionamiento y una nueva men- sus potencialidades y contribuir al éxito de la empresa.
talidad del profesional de los RH.
De lo anterior resulta una completa reorientación del
Administración de los talentos área de RH, en los aspectos organizacionales y cultura-
humanos y del capital intelectual les, para adecuarse a las nuevas exigencias de la era del
conocimiento, tanto en los aspectos organizacionales y
En la era del conocimiento, en la que ya estamos apren- estructurales como en los culturales y conductuales.
diendo a vivir, los cambios que ocurren en las empre-
sas no son sólo estructurales. Son, sobre todo, cambios Dentro de este nuevo contexto estructural y cultural,
culturales y conductuales que transforman el papel de los gerentes de línea ahora asumen nuevas responsabi-
las personas que participan en ellas. Estos cambios no lidades. Además, para cumplirlas, deben aprender nue-
pueden pasar inadvertidos para la ARH, puesto que vas habilidades conceptuales y técnicas. Asimismo, los
ocurren también en esta área, y provocan una profunda gerentes de línea deben también desarrollar habilidades
transformación en sus características, como muestra la humanas para lidiar con sus equipos de trabajo. No só-
figura 2.11. lo se trata de cambiar el departamento de la ARH sino,
principalmente, la función de los gerentes de línea para
que el proceso de la descentralización y la delegación
pueda tener éxito.

48 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

Función de RH Resultado Característica principal Actividad

Administración de Ejecución de la Asociado estratégico Ajuste de las estrategias de
estrategias de estrategia para ayudar a alcanzar RH a la estrategia empresarial:
los objetivos de la orga- diagnóstico de la organización
recursos humanos para detectar sus fortalezas y
nización
debilidades

Administración de Construcción de Especialista administra- Reingeniería de los procesos
la infraestructura una infraestruc-
tivo para reducir costos de la organización: servicios en
de la empresa tura eficiente
y aumentar valor común para la mejora continua

Administración de la Aumento de Defensor de los traba- Escuchar y responder a los
contribución de los participación y jadores para formar e trabajadores: proveer recursos
capacidad de los incentivar a las perso- a los trabajadores para incenti-
trabajadores trabajadores
nas var sus contribuciones

Administración de la Creación de una Agente de cambio e Administrar la transformación
transformación y el organización innovación para mejo- y el cambio: asegurar la
renovada rar la capacidad para
cambio capacidad para el cambio y
cambiar la identificación y solución de

problemas

Figura 2.10 Definición de las funciones de la ARH.

Antes Ahora

• Concentración de la función de RH • Apoyo en el negocio central
• Especialización de las funciones (core business) del área
• Varios niveles jerárquicos
• Introversión y aislamiento • Administración de procesos
• Rutina operativa y burocrática • Adelgazamiento y downsizing
• Preservación de la cultura • Benchmarking y extraversión
• Consultoría y visión estratégica
organizacional • Innovación y cambio cultural
• Importancia en los medios • Importancia de los objetivos y los

y los procedimientos resultados
• Búsqueda de la eficiencia interna • Búsqueda de la eficacia de la
• Visión dirigida hacia el presente y el
organización
pasado • Visión dirigida hacia el futuro y el
• Administrar recursos humanos
• Hacer todo sola destino de la empresa
• Importancia de los controles de las • Asesorar en la administración con

operaciones personas
• Ayudar a los gerentes y los equipos
Figura 2.11 Las nuevas características de la ARH.8 • Importancia en la libertad y la

participación

CAPÍTULO 2 • La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo 49

▲ LA ARH HOY EN DÍA

YA SE SABE QUE LA EMPRESA PERFECTA NO EXISTE7

El consultor estadounidense Robert Levering relata que, oportunidad de hacer preguntas directamente a la
desde niño, escuchó a sus padres, tíos y vecinos renegar dirección, incluso al presidente. Es importante tra-
de las empresas en las que trabajaban. Cuando creció, ob- bajar en un ambiente en donde usted pueda confiar
servó que sus hermanos y amigos ingresaban al coro. Lle- en lo que le dicen. Algunos dirigentes nunca quieren
gó a la conclusión de que no conocía a nadie que hablase discutir francamente los problemas con sus trabaja-
bien del lugar donde trabajaba.Tiempo después se asoció dores y actúan como si todo fuera perfecto.
con Milton Moskowitz, con quien efectuó una investiga-
ción y publicó un libro sobre la felicidad en el clima laboral: Levering se refiere también a las empresas ruines para tra-
The 100 Best Companies to Work for in America. En 1994 bajar en ellas. Aquellas en las que usted siente que no va
actualizó el libro y en 1998 coordinó una investigación para a recibir un trato justo. No se acerque a una empresa que
la revista Fortune sobre el mismo tema. Todos sabemos promueva más a su personal con base en la política que en
que la empresa perfecta no existe. Sin embargo, algunas el desempeño. Las mejores empresas ofrecen, más que
son menos imperfectas que otras. En opinión de Levering un simple empleo, una carrera profesional. En ellas, las
y Moskowitz, las dos características principales de una perspectivas son más importantes que el salario. Pero no
empresa buena para trabajar en ella son: es buena idea trabajar en una empresa en la cual usted
se sienta explotado. Evite las empresas que pagan mal y
1. Respeto. La mejor empresa es una en la que usted que prometen ascensos irreales, basados en su desempe-
se sienta respetado, pueda ser usted mismo y crecer. ño pasado. Un buen lugar para trabajar es uno en el cual
En un nivel más práctico, esto significa que la em- usted confía en las personas para las que trabaja, siente
presa muestra respeto por su potencial y que usted orgullo de lo que hace y valora a los compañeros de traba-
puede crecer y progresar en ella. En un nivel más jo. La confianza existe cuando la dirección de la empresa
sutil, el trato entre las personas es amigable, se es- es digna de crédito, le respeta y lo trata de manera justa.
cuchan unas a otras y se tratan con respeto. La peor También es importante sentir orgullo por su trabajo. En
empresa es aquella en la que usted se siente en la algunas empresas los trabajadores se sienten orgullosos
obligación de representar un papel cuando está en por el simple hecho de estar ligados a una empresa que
el trabajo. Un papel que no es el suyo, o sea, que le tiene fama por la calidad de lo que hace o por su contri-
obliga a ser una persona que usted no es. bución a la sociedad. Por último, es importante que haya
un clima de camaradería con los compañeros de trabajo.
2. Credibilidad. La mejor empresa promueve un clima En los mejores lugares para trabajar, las personas parecen
interno en el cual los trabajadores se sienten libres divertirse verdaderamente la mayor parte del tiempo.
para hacer preguntas y están dispuestos a recibir
una respuesta franca. Los mejores lugares para tra- Las ideas de Levering inspiraron a la revista Exame a
bajar cuentan con mecanismos de realimentación presentar anualmente una investigación sobre “Las mejo-
(feedback) para que todas las personas tengan la res empresas para trabajar en Brasil”. ●

Lo importante es que no precisa ser grande para ser nes. Tener personas no significa necesariamente tener
valiosa. El valor de una organización ya no depende de talentos. ¿Cuál es la diferencia entre personas y talentos?
su tamaño. Un talento es siempre un tipo especial de persona. Y no
siempre toda persona es un talento. Para ser talento, la
Talento humano persona debe poseer algún diferencial competitivo que
la valore. Hoy en día el talento incluye cuatro aspectos
Administrar el talento humano se convierte cada día esenciales para la competencia individual:
en algo indispensable para el éxito de las organizacio-

50 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

• Una nueva visión del hombre, el trabajo y la empresa
• Estructura plana, horizontal, delgada, de pocos niveles jerárquicos
• Organización orientada a los procesos y no a las funciones especializadas y/o aisladas
• Necesidad de atender al usuario —interno o externo— y, de ser posible, dejarle satisfecho
• Sintonía con el ritmo y la naturaleza de los cambios del entorno
• Visión dirigida hacia el futuro y el destino de la empresa y de las personas
• Necesidad de crear y agregar valor para las personas, la empresa y el cliente
• Creación de condiciones para una administración participativa y basada en equipos
• Agilidad, flexibilidad, dinamismo y proacción
• Compromiso con la calidad y excelencia de los servicios
• Búsqueda de la innovación y la creatividad
Figura 2.12 Las nuevas necesidades de la ARH.9

1. Conocimiento. Se trata del saber. Constituye el resulta- 2. Habilidad. Se trata de saber hacer. Significa utilizar y
do de aprender a aprender, de forma continua, dado aplicar el conocimiento, ya sea para resolver proble-
que el conocimiento es la moneda más valiosa del mas o situaciones, crear e innovar. En otras palabras,
siglo xxi. habilidad es la transformación del conocimiento en
resultado.
▲ LA ARH HOY EN DÍA
3. Juicio. Se trata de saber analizar la situación y el con-
LA NUEVA ARH texto. Significa saber obtener datos e información, te-
ner espíritu crítico, juzgar los hechos, ponderar con
Llegamos a la conclusión de que la ARH abandona con equilibrio y definir prioridades.
rapidez el antiguo contexto industrial clásico y neoclási-
co que provocó el surgimiento del movimiento de las 4. Actitud. Se trata de saber hacer que ocurra. La acti-
relaciones industriales, que fue su origen, para colocarse tud emprendedora permite alcanzar y superar me-
en un nuevo contexto, que será su futuro nicho de ope- tas, asumir riesgos, actuar como agente de cambio,
raciones: la era del conocimiento. Más que eso, la ARH agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los
deja de ser un área orientada hacia atrás, hacia el pasado resultados. Es lo que lleva a la persona a alcanzar la
y la tradición y pocas veces hacia el presente, para cons- autorrealización de su potencial.
tituirse en un área perfilada hacia el frente, el futuro y el
destino de la empresa. Ya no es el área que privilegia la Talento era el nombre que se daba a una moneda va-
tradición; en cambio, es el área que se enfoca hacia su liosa de la Antigüedad. Hoy en día es necesario saber
destino. Ya no es el área que “viene de” y que camina de integrar, organizar, desarrollar, recompensar, retener
lado, sino que es el área que “va hacia” y que corre en y auditar ese activo precioso para las organizaciones.
dirección del futuro próximo.10 Ésta será la ARH de hoy y ¿Y quién debe hacerlo? Ése es un desafío para toda la
del mañana. ● organización y no tan sólo para el área de ARH. Se trata
de un activo demasiado importante para quedar res-
tringido, de manera única y exclusiva, a un área de la
organización.

CAPÍTULO 2 • La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo 51

Antes Ahora

Cúpula de la Con orientación operativa: importancia Con orientación estratégica: importan-
ARH en las reglas y las tareas cia en la misión y la visión

Función de Define la misión, la visión y los Define los valores que banalizan la
dirección objetivos para los gerentes conducta de los gerentes
y las personas
Función de Acompaña y controla a los gerentes
gerencia de nivel medio Aconseja y apoya a los gerentes
media de nivel medio
Trabajador. Simple seguidor
Función de de las normas internas Propietario del proceso. Líder
gerencia de las personas
inferior Salario fijo con base en
la importancia del puesto Incentivos con base en las metas y los
Sistemas de resultados alcanzados. Remuneración
remuneración Prestar servicios especializados a
todas las áreas de la empresa variable y flexible
Función
principal Enfoque en los productos y servicios Asesorar a los gerentes para agregar
que ofrece el área de RH. Objetivos valor a la empresa y a los trabajadores
Enfoque
principal departamentales y tácticos. Enfoque en los clientes y usuarios.
Prestación de servicios internos Objetivos organizacionales y

estratégicos. Consultoría y asesoría

Figura 2.13 Las características de la ARH: antes y después.11

Aspectos organizacionales Aspectos culturales

• Redes internas de equipos y grupos • Participación e implicación
• Células de producción
• Unidades estratégicas de negocios • Compromiso personal
• Sencillez y agilidad
• Organicidad y flexibilidad • Orientación hacia el cliente o el
• Competitividad usuario
• Excelencia
• Adecuación al negocio y a la misión • Enfoque en las metas y los resultados
• Aprendizaje organizacional
• Mejora continua

• Comportamiento ágil y proactivo

• Visión global y acción local

• Proximidad/acercamiento con el
cliente

• Cambio cultural y conductual

Figura 2.14 La nueva orientación en plena era del conocimiento.12

52 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

▲ LA ARH HOY EN DÍA

NUESTRO PERSONAL ES NUESTRO MAYOR PATRIMONIO13

De 1995 a 1997 el valor de mercado de la pequeña Micro- de exigir la lealtad de su propio personal. Por el contrario,
soft superó el valor de General Motors, la compañía más debe conquistar esa lealtad, pues no hay razón lógica o
grande del mundo. ¿Puede ser? El New York Times co- económica para que esos bienes no se vayan a un lugar
mentó que el único activo real de propiedad de Microsoft mejor si lo encuentran.
era la imaginación de sus trabajadores. En su libro, Post
Capitalist Society, Peter Drucker señala que los medios Lo importante es que la empresa no necesita ser gran-
de producción, la base tradicional del capitalismo, ahora de para ser valiosa. El valor de una organización no depen-
están en la cabeza de los trabajadores y no en sus manos. de ya de su tamaño. ¿Por qué razón la Ford Motor vale casi
Lo que Marx había soñado ya estaba ocurriendo, pero de un cuarto de su facturación anual y Microsoft vale casi 20
forma jamás imaginada. veces lo que factura en un año?A final de cuentas, ¿qué fue
primero: la gallina o el huevo? En otros términos, ¿por qué
Esto va en contra del capitalismo tradicional. La tradi- las empresas más valiosas del mercado son tan valiosas?
ción decía que las personas del dinero son las que detentan O ¿por qué también son triunfadoras en RH? ¿Qué da valor
los medios de producción, porque son las que contratan a una empresa?
a los trabajadores para operar esos medios. Los balances
financieros, los mercados de acciones y las estructuras de La creciente importancia de los bienes humanos trans-
las empresas reflejan esa tradición. Los agentes financie- formará a las empresas en redes de grupos de proyectos,
ros poseían y disponían de su propiedad y de sus bienes; una especie de condominio empresarial o conjuntos de
creaban instituciones en que las vidas y los medios de vida habitantes temporales, aglutinados por conveniencia mu-
dependían del desarrollo y la explotación de lo que po- tua durante un periodo. Esto acarreará buenas y malas no-
seían. Pero no se puede ser propietario del cerebro de las ticias: mantendrá a los individuos y a las organizaciones
personas ni impedir que éstas lleven su cerebro a otra par- en alerta, la innovación y la creatividad serán esenciales,
te. Los bienes ya no se controlan como se hacía antigua- las personas desearán invertir en su futuro y ya no dejarlo
mente. Ahora, los bienes son de sus propios propietarios. en manos de sus jefes.

Por tanto, los bienes humanos nos presentan una pa- Por otra parte, los imperios empresariales se fragmen-
radoja. Dado que las personas constituyen su principal tarán junto con el pensamiento a largo plazo, las estructu-
ventaja competitiva, la empresa necesita invertir en ellas, ras de las carreras, las reglas básicas y las viejas tradicio-
desarrollarlas y dejarles espacio para sus talentos. Cuan- nes. Las personas pasarán a ser miembros de un equipo de
to más lo haga, tanto más enriquecerá sus pasaportes y proyecto entusiasta que tal vez no esté ahí al año siguien-
aumentará la movilidad potencial de las personas. No hay te. Y surgirá una gran duda: ¿cómo sabrán los inversores
manera de que escape de la paradoja, porque no se puede cuánto valen realmente sus acciones, cuando su valor de
dar el lujo de dejar de invertir en esos bienes móviles. Ya mercado dependerá de una mezcla cambiante de proyec-
se puede percibir una transformación en las culturas de tos en marcha, equipada con cerebros móviles? Éstos son
nuestras empresas. Actualmente, la organización no pue- los dilemas que el capital intelectual trae. ●

Capital humano 1. Talentos. Dotados de conocimientos, habilidades y
competencias que son reforzados, actualizados y re-
El concepto de talento humano conduce necesariamente compensados de forma constante. Sin embargo, no se
al de capital humano, el patrimonio invaluable que una puede abordar el talento de forma aislada como un
organización puede reunir para alcanzar la competitivi- sistema cerrado. Solo no llega lejos, pues debe exis-
dad y el éxito. El capital humano está compuesto por dos tir y coexistir en un contexto que le permita libertad,
aspectos principales: autonomía y cobertura para poder expandirse.

CAPÍTULO 2 • La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo 53

▲ LA ARH HOY EN DÍA tienen 69% menos planes de salud y bienestar por cada
1 000 empleados, y 46% menos planes de compensación
SENCILLEZ DE LA ARH en relación con las compañías promedio. Las compañías
de clase mundial presentan 61% menos separaciones vo-
Roberto Cerqueira es un ingeniero que ingresó a Beta In- luntarias. La simplificación es la respuesta. No obstante,
dustria, S. A., justo después. Una investigación de Hacket las economías no provienen sólo de los procesos de ARH,
Group muestra que las divisiones de RH de las compa- sino de sus derivaciones para la organización.
ñías de clase mundial —25% de las compañías entre los
millares que estudió Hacket— gastan $1 390 dólares por Esto también recuerda a Teodore Levitt cuando dijo
empleado anualmente. Esto es 27% menos que las com- que el cliente no quiere una pitillera, quiere el puro. Y,
pañías medias. Otro dato: por cada 1 000 empleados en su volviendo a la ARH, podríamos decir: lo que una empresa
staff de RH tienen 11 profesionales como media; las otras quiere no necesariamente son los talentos, sino aquello
compañías tienen 16. La investigación muestra que la tec- que los talentos pueden hacer en realidad. ●
nología y la subcontratación (outsourcing), muchas veces
utilizada para contener los costos de RH, no constituyen
la solución adecuada. La simplificación de los procesos
parece ser la solución. Las compañías de clase mundial

2. Contexto. Es el ambiente interno adecuado para que ordine a las personas y el flujo de los procesos y
los talentos florezcan y crezcan. Sin él, los talentos se de las actividades de manera integral. La organi-
marchitan o mueren. El contexto es determinado por zación del trabajo debe facilitar el contacto y la
aspectos como: comunicación con las personas.
b) Una cultura organizacional democrática y partici-
a) Una arquitectura organizacional con un diseño flexi- pativa que inspire confianza, compromiso, satis-
ble, integrador, y una división del trabajo que co- facción, espíritu de equipo. Una cultura basada

Talentos son las personas dotadas de competencias

Conocimiento Habilidad Juicio Actitud

• SABER • SABER • SABER • SABER HACER
HACER ANALIZAR QUE OCURRA
• Know-how
• Aprender a aprender • Aplicar el conocimiento • Evaluar la situación • Actitud emprendedora
• Aprender continuamente • Visión global y sistémica • Obtener datos • Innovación
• Ampliar el conocimiento • Trabajo en equipo • Agente de cambio
• Transmitir conocimiento • Liderazgo e información • Asumir riesgos
• Compartir conocimiento • Motivación • Tener espíritu crítico • Enfoque en los
• Comunicación • Juzgar los hechos
• Ponderar con equilibrio resultados
• Definir prioridades • Autorrealización

Figura 2.15 La composición del talento humano.

54 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

Personas
Personalidades, inteligencia, actitudes,
experiencias, competencias, habilidades,
creatividad, innovación y responsabilidad

orAgarqnuiziatecciotunraal Talentos

Esgtielostsiódne

Diseño organizacional Cultura Estilo de gestión
organizacional
División del trabajo, organización, políticas, Estilos de liderazgo, descentralización del
prácticas administrativas, procesos, flujos poder, toma de decisiones, delegación,
confianza en las personas
de trabajo, aplicación de tecnologías

Cultura y comportamiento

Modos de pensar, sentir y hacer, valores,
ética, confianza, espíritu de equipo,

adaptabilidad, innovación, satisfacción

Figura 2.16 Componentes del capital humano.

Cultura Estilo de
organizacional administración

Capital
humano

Arquitectura Talentos
y procesos

Figura 2.17 El capital humano como convergencia de talentos, cultura organizacional, arquitectura y procesos
y estilo de administración.

CAPÍTULO 2 • La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo 55

en la solidaridad y la camaradería entre las per- marlas en talentos, sino también es cuestión del contexto
sonas. donde trabajan. Entonces, su nuevo papel es: lidiar con
c) Un estilo de administración sustentado en el lide- las personas, con su organización de trabajo, con la cul-
razgo renovador y en el coaching, con descentra- tura organizacional que las envuelve y con el estilo de
lización del poder, delegación y atribución de fa- administración que utilizan los gerentes como adminis-
cultades (empowerment). tradores de personas. Y, principalmente, el hecho de que
el concepto de capital humano conduce al concepto de
Así pues, no basta con tener talentos para poseer ca- capital intelectual. Así, el capital humano es la parte más
pital humano. Es necesario tener talentos integrados a importante del capital intelectual.
un contexto acogedor. Si el contexto es favorable y propi-
cio, los talentos se desarrollan y crecen. Si el contexto no × EVALUACIÓN CRÍTICA
es adecuado, los talentos evitan las ataduras y propician
el aislamiento. La suma de ambos (talento y contexto) LA INVESTIGACIÓN DE PROGEP17
proporciona el concepto de capital humano.
La investigación del Progep (Programa de Estudos em
Esto tiene un significado importante para la ARH: Gestão De Pessoas da FIA/USP) sobre el futuro de la ARH
ya no es cuestión de lidiar con las personas y transfor- fue hecha con una muestra de formadores de opinión y
utilizó la técnica Delfi, la cual es bastante empleada para
NOTAS la previsión de escenarios futuros. Con esta metodología,
los consultados intercambian información que se some-
NUESTRAS PERSONAS, NUESTROS te a diversas rondas de respuestas hasta que se llegue a
CLIENTES Y NUESTRA resultados que el propio grupo considere satisfactorios.
ORGANIZACIÓN La idea es identificar las tendencias que impulsarán los
cambios en los RH. Éstas tendrán que incidir en principios,
Existen activos intangibles, aun cuando no sean filosofías y estrategias del área de RH, y deberán afectar
mensurables a través de los métodos tradicionales profundamente las prácticas y los instrumentos de la ad-
de la contabilidad, que se pueden identificar como ministración.Tales cambios se reflejan en la estructura, la
“nuestras personas”, “nuestros clientes” y “nuestra organización y la forma de actuación del área. Así, un as-
organización”. Svelby propone que el valor total de pecto importante para conformar el modelo de la ARH es
los negocios de la organización se calcule con base la forma en que su función se organiza y opera. La vieja
en el valor de los clientes, de la organización y de estructura formal y departamentalizada de los RH tradi-
la competencia y no tan sólo con base en los acti- cionales no aporta la flexibilidad que exigen los procesos
vos tangibles que forman el capital financiero.14 Las integrados y de orientación estratégica, que son tan nece-
organizaciones con éxito utilizan indicadores, tales sarios en la actualidad. Así, en la ARH despuntan ostensi-
como la eficiencia, la renovación, el crecimiento y la blemente tres tendencias :
estabilidad, para administrar y auditar sus activos in-
tangibles. Estas empresas piensan que administrar 1. Descentralizar las decisiones de laARH hacia las ma-
a las personas viene antes, durante y después de la nos de los gerentes del negocio de la empresa.
administración de cualquier recurso de la organiza-
ción, sea capital, máquinas, instalaciones, etc.15 Por 2. Proporcionar a los clientes internos nuevos proce-
tal razón, ahora la mayor inversión no se hace en sos y conocimiento de la ARH.
máquina ni en herramientas, sino en las personas.
Muchas organizaciones desarrollan esquemas de 3. Cambiar el perfil de actuación del profesional de RH
educación corporativa y universidades corporativas a uno como consultor interno.
y virtuales para mejorar la administración de su ca-
pital intelectual.16 Muchas organizaciones ya han avanzado bastante en esta
dirección, pero aún queda mucho por hacer. ●

56 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

Fuerza de trabajo
Talentos que se integran y conectan a una

arquitectura organizacional dinámica,
una cultura organizacional envolvente

y un estilo de administración
democrático y participativo

Capital humano

inCtaeprnitoal Ceaxpteitranlo

Estructura interna Estructura externa
Conceptos, modelos, procesos,
sistemas administrativos y de Relaciones con clientes y
proveedores, marcas,
información imagen y reputación
Los crean las personas y los utiliza
Depende de la manera en que la
la organización organización resuelve y ofrece

Figura 2.18 La composición del capital intelectual. soluciones para los
problemas de los clientes

Capital intelectual intelectual está compuesto por capital interno, capi-
tal externo y capital humano, como muestra la figura
Es uno de los conceptos de mayor polémica reciente- 2.18.
mente. Al contrario del capital financiero, que es cuan-
titativo y numérico y se fundamenta en activos tangi- Ahora más que nunca, la ARH se enfoca en el capital
bles y contables, el capital intelectual es totalmente humano y en sus consecuencias para el capital intelectual
invisible e intangible. De ahí la dificultad de adminis- de la organización.Así, el campo de influencia de laARH
trarlo y contabilizarlo de manera adecuada. El capital se extiende no sólo a “nuestras personas”, sino también a
“nuestra organización” y a “nuestros clientes”.

Personas Talentos Compe- Capital Capital Resultados
tencias humano intelectual

Figura 2.19 La cadena de valor a partir de las personas.

CAPÍTULO 2 • La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo 57

CASO PARA DISCUSIÓN los equipos de todo el mundo deberían ser asociados de
las empresas y hacer que sus unidades fueran más compe-
HEWLETT-PACKARD18 titivas. Para transformar esta visión en acción, los profesio-
nales de RH de HP tuvieron cuatro metas específicas:
Hewlett-Packard (HP) es una empresa que da enorme im-
portancia y dedicación a los asuntos de RH. En 1990, Pete 1. RH debe evaluar, facilitar y mejorar la calidad de la
Peterson, ejecutivo de RH, fue nombrado vicepresidente administración y del trabajo de equipo.
de la compañía. Él ha sido responsable de los cambios
que redefinieron los procesos de RH y distribuyeron la res- 2. RH debe contribuir a la estrategia empresarial, iden-
ponsabilidad de esta área hacia los gerentes de línea. Su tificar las implicaciones de los recursos humanos y
primera medida fue solicitar al equipo de personal del ám- facilitar el cambio en conformidad con los valores
bito mundial que creara un “ambiente adecuado” capaz básicos de la empresa.
de proporcionar valor agregado para la empresa, brindar
servicios de mejor calidad a los trabajadores y utilizar los
recursos humanos con más eficiencia. Los miembros de

Enfoque en el futuro
estratégico

Necesidad del cliente: estrategias empresariales Necesidad del cliente: eficacia organizacional
y de RH eficaces Autoridad: 51% de línea
Autoridad: 85% de línea
49% de RH
15% de RH Función de RH: administración del cambio
Función de RH: alineación Papel del gerente de recursos humanos: agente
Papel del gerente de recursos humanos: administración de cambio
de estrategias de RH Competencias del gerente de recursos humanos:
Competencias del gerente de recursos humanos: • Habilidades para administrar el cambio
• Conocimiento de la empresa • Consultoría/facilitación/formación
• Formulación de estrategias de RH • Habilidades para el análisis de sistemas
• Habilidades para influir

Enfoque en Enfoque en
los procesos las personas

Necesidad del cliente: eficiencia de los procesos Necesidad del cliente: compromiso del trabajador
administrativos Autoridad: 98% de línea
Autoridad: 5% de línea
2% de RH
95% de RH Función de RH: apoyo administrativo
Función de RH: realización de servicios Función del gerente de recursos humanos: defensor
Función del gerente de recursos humanos: gerente de los trabajadores
de la función de RH Competencias del gerente de recursos humanos:
Competencias del gerente de recursos humanos: • Diagnóstico del clima laboral
• Conocimiento de contenido • Desarrollo de la relación entre
• Mejora de procesos
• Sistematización de la información administración/trabajador
• Relaciones con el cliente • Administración del desempeño
• Evaluación de las necesidades del servicio

Enfoque en las
operaciones diarias

Figura 2.20 La aplicación de las funciones de RH.

58 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

3. RH debe acelerar el aprendizaje individual y organi- 1. Asociación estratégica para la administración de las
zacional a lo largo y ancho de HP. estrategias de RH.

4. RH debe administrar procesos asociados al personal, 2. Especialistas en dirección para la prestación de ser-
o sea, funciones internas del departamento de RH. vicios de RH.

Con estas cuatro metas específicas en mente, los equi- 3. Defensores de los trabajadores para la participación
pos de RH de HP se dedicaron a cuatro papeles diferentes: de éstos.
enfoque en los procesos, enfoque en las personas, enfo-
que en el futuro estratégico y enfoque en las operaciones 4. Agentes de cambio para administrar el cambio.
diarias. La figura 2.21 muestra estas cuatro funciones de
la ARH. Las definiciones de las cuatro funciones de RH dieron a
los profesionales del área un claro sentido de propósito y
En resumen, las cuatro metas del área de RH son: una definición de valor agregado para la empresa. Así, HP
procura legitimar a todos los profesionales de RH sin dis-

Enfoque en el futuro
estratégico

Administración de estrategias de RH Administración del cambio

RH participa en la estrategia empresarial: RH se asocia con los gerentes de línea para
encabezar y facilitar el cambio:
• Concibe estrategias de RH ligadas a los objetivos
empresariales • Facilitación de la administración del cambio
• Asesoría para aumentar la eficacia de la organización
• Delibera los valores, la misión y la planeación empresarial
• Es miembro del equipo directivo, contribuye a las (análisis y diagnóstico, contratación, planeación de la ac-
ción, evaluación y seguimiento)
decisiones empresariales • Diseño de la organización
• Participa en el proceso Hoshin,* encabeza los esfuerzos • Redefinición de sistemas/procesos
• Reorganización/reingeniería
del personal de la dirección • Análisis de la competencia
• Participa en las fuerzas de tarea de la empresa • Equipo de largo alcance de desarrollo gerencial

(ISO 9000)
• Administra la planeación de la fuerza de trabajo,

evalúa las habilidades, planea la carrera, la diversidad,
la recalificación
• Promueve el pensamiento sistémico/enfoque en la calidad

Enfoque en Enfoque en
los procesos las personas

Prestación de servicios de RH Participación de los trabajadores

RH proporciona más servicios, mejor calidad y RH facilita, dimensiona y mejora la calidad de la
mayor accesibilidad, lo cual produce un costo más administración y del trabajo en equipo:
bajo y un aumento en la satisfacción del cliente:
• Asumir y defender el método de HP
• Análisis salarial • Facilitar investigaciones junto a los trabajadores
• Rastreo de la demanda • Promover un ambiente acogedor
• Reclutamiento/entrevista de candidatos • Promover equilibrio de trabajo/vida
• Programación/liberación de beneficios • Formación gerencial
• Reclasificación/promociones • Comunicación con los trabajadores
• Llevar registros y acuerdos • Investigación de cuestiones de acceso
• Introducción de nuevos programas • Análisis de evaluación del desempeño
• Informes y análisis de datos • Acciones correctivas con trabajadores y gerentes
• Formación en el aula

Enfoque en las
operaciones diarias

Figura 2.21 Actividades relacionadas con las funciones de la ARH en HP.
* N. del R. T.: Hoshin es una versión madura de la administración por objetivos (APO) desarrollada por la administración japonesa.

CAPÍTULO 2 • La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo 59

tinción, y no sólo a aquellos que trabajan en las activida- 3. Perspectiva global. La línea directa de HP conecta a
des estratégicas. Además, Peterson definió las principales los profesionales de RH de la empresa a escala mun-
actividades de cada una de las cuatro funciones de RH. dial.

La función de RH de HP tuvo tanto éxito al cumplir esas 4. Innovación. Los equipos de RH de todo el mundo
cuatro metas, que obtuvo el premio Óptimas de Personnel contribuyen a la innovación de los productos y ser-
Journal en 1993. Su evaluación en los siete criterios del vicios de la compañía.
premio fue la siguiente:
5. Administración del cambio. HP tiene el compromiso
1. Ventaja competitiva. Los trabajadores de HP en el de aumentar la diversidad de su fuerza de trabajo.
ámbito mundial ofrecen realimentación de acuerdo
con las metas trazadas por los gerentes y los direc- 6. Calidad de vida. A HP se le considera una de las me-
tores. El equipo de RH creó el curso de desarrollo “El jores empresas del mundo para trabajar en ella, en
personal como ventaja competitiva” para mostrar razón de su compromiso con los trabajadores.
los cuatro papeles cambiantes de la ARH de la em-
presa. El papel de RH comienza con la necesidad del 7. Atención. Los equipos de RH crearon diversos siste-
cliente: el cliente puede ser la organización entera, mas técnicos que siguen perfeccionando sus proce-
los trabajadores o los gerentes. El papel indica quién sos de atención al cliente.
tiene autoridad, responsabilidad y atribuciones para
desempeñar las funciones correspondientes a cada PREGUNTAS
papel del modelo.
1. ¿Cuál es la orientación básica de los RH en HP?
2. Impacto financiero. La ARH ahorra cerca de 35 millo- 2. ¿Cómo calificaría usted las metas específicas de RH
nes de dólares al año, gracias a que tiene una pro-
porción más baja de trabajadores de RH en relación en HP?
con el número total de empleados. Peterson redujo 3. ¿Cómo calificaría usted las cuatro funciones de RH
la proporción de 1/53 a 1/80, manteniendo la misma
calidad elevada de los servicios. en HP?
4. ¿Cuál de ellos considera que es el más importante?
5. ¿Usted qué opina de los RH de HP?
6. ¿Cuál es el papel de las personas en HP? ●

Resumen del capítulo las preocupaciones de los ejecutivos de las organizacio-
nes se dirigen a la globalización, las personas, el cliente,
La ARH es una de las áreas que más afectan los cambios los productos/servicios, el conocimiento, los resultados
que ocurren en el mundo moderno. El siglo xx vio la y la tecnología. Los cambios y las transformaciones en el
aparición de tres eras distintas. La era de la industriali- área de los RH son intensos, y predomina la importancia
zación clásica, de relativa estabilidad, trajo el modelo je- del capital humano e intelectual. Las nuevas funciones
rárquico, funcional y departamentalizado de estructura en los RH son definidas en cuatro ejes: estrategias de
organizacional; fue la época de las relaciones industria- RH, infraestructura, contribución de los trabajadores y
les. La era de la industrialización neoclásica, de relativo cambio organizacional.
cambio y transformación, trajo el modelo híbrido, doble
y matricial de la estructura organizacional; fue la época Ejercicios
de la administración de los recursos humanos. La era del
conocimiento, de fuertes cambios e inestabilidad, trajo el 1. ¿Cuáles son las características organizacionales de la era
modelo orgánico y flexible de estructura organizacional, de la industrialización clásica? ¿Cómo era la administra-
en el cual prevalecen los equipos multifuncionales de ción de personal en esa época?
trabajo; es la época de la gestión del talento humano o
de la administración con las personas. En el mundo actual 2. ¿Cuáles son las características organizacionales de la era
de la industrialización neoclásica? ¿Cómo era la adminis-
tración de personal en esa época?

60 PARTE I • Los nuevos desafíos de la administración de recursos humanos

3. ¿Cuáles son las características organizacionales de la era www.icims.com
del conocimiento? ¿Cómo se administra el personal en www.iftdo.org
esta época? www.inquisite.com
www.ipm.co.za
4. ¿Cuáles son las enormes tendencias que rompen los viejos www.iso.ch
paradigmas? www.ispi.org
www.kenexa.com
5. ¿Cuáles son las preocupaciones de las organizaciones res- www.org.net
pecto al futuro? www.orgplus.com
www.outsourcing.com
6. Caracterice las tres etapas de la administración de recur- www.pfeiffer.com
sos humanos. www.purebusiness.com
www.rhmagazine.com
7. ¿Por qué decimos que el viejo feudo ha abierto sus puer- www.sage.com
tas? www.shrm.org
www.silkroadtech.com
8. ¿Cuáles son los desafíos del tercer milenio? ¿Qué relación www.spiritOhtheJob.com
existe entre la ARH y ellos? www.successFactorPress.com
www.virtualedge.com
9. ¿Por qué se habla de la nueva era del capital intelectual? www.virtudedge.com
10. ¿Cuáles son los nuevos papeles de la función de RH? www.vuepointcorp.com
11. ¿Cuáles son las nuevas características de la ARH? www.webex.com
12. ¿Cuáles son las nuevas necesidades de la ARH? www.wfpma.com
13. Comente respecto a las diferencias entre valor patrimo- www.workforce.com
www.worldatwork.com
nial y valor de mercado de las empresas estadounidenses www.worldatworksociety.com
más grandes. www.wpsmag.com

Paseo por internet Referencias bibliográficas

www.abrh.org 1. Mathew J. Kiernan, 11 Mandamentos de Administração de
www.abvq.org.br Século XXI: O que as Empresas de Ponta estão Fazendo para
www.accenture.com Sobrevivir e Prosperar no Turbulento Mundo dos Negócios da
www.accert.org Atualidade, Makron Books, São Paulo, 1998, pp. 1-7.
www.agilent.com
www.allbusiness.com 2. Tomado de: “O Velho Feudo Abre as Suas Portas”, Exame,
www.ameri.com.mx Abril, 18 de enero de 1995, pp. 58-60.
www.apg.pt
www.asis.net 3. Tomado de: Thomas A. Stewart, “A Nova Era do Capital
www.asis.org Intelectual”, Exame, núm. 642, 13 de agosto de 1997, pp.
www.atg.com 86-89.
www.auri.org.ve
www.austin-hayne.com 4. Dave Ulrich, Human Resource Champions, op. cit, pp. 42-
www.bettermanagement.com 48.
www.cbtdirect.com
www.ccl.org 5. Dave Ulrich, Human Resource Champions, op. cit., p. 48.
www.chiavenato.com 6. Dave Ulrich, Human Resource Champions, Harvard Busi-
www.cipd.co.uk
www.cpeworld.org ness School Press, 1997, pp. 39-40.
www.eworkmarkets.com 7. Maria Amalia Bernardi, “Que Não Existe Empresa Per-
www.fastsearch.com
www.fiacyd.org feita Nós Sabemos”, Você S.A., año 1, núm. 1, abril de 1998,
www.fidag.com pp. 88-91.
www.greatplacetowork.com 8. Idalberto Chiavenato, Como Transformar RH (de um cen-
www.haygroup.com tro de despesa) em um Centro de Lucro, Makron Books, São
www.hrcertify.org Paulo, 1996, p. 69.
www.hrtechologyconference.com

CAPÍTULO 2 • La administración de recursos humanos en un ambiente dinámico y competitivo 61

9. Fuente: Idalberto Chiavenato, Como Transformar RH, op. 14. Kark Erik Sveiby, A Nova Riqueza das Organizações: Geren-
cit., p. 70. ciando e Avaliando Patrimônios de Conhecimento, Campus,
Río de Janeiro, 1997, pp. 9-12.
10. Alberto R. Levy, Competitividade Organizacional: Decisões
Empresarais para uma Nova Ordem Econômica Mundial, 15. Thomas A. Steward, Capital Intelectual: A Ventagem Com-
Makron Books, São Paulo, 1992. petitiva das Empresas, Campus, Río de Janeiro, 1998.

11. Idalberto Chiavenato, Como Transformar RH, op. cit., pp. 16. Idalberto Chiavenato, Introdução à Teoría Geral da Adminis-
70-71. tração, Elsevier/Campus, 2004, p. 595.

12. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos: Os 17. Tomado de: “Para Onde Vai Gestão de Pessoas”, HSM
Novos Horizontes em Amdinistração, Makron Books, São Management, núm. 44, mayo-junio de 2004, pp. 57-58.
Paulo, 1999.
18. Tomado de Dave Ulrich, Human Resource Champions, op.
13. Tomado de: Charles Handy, A Era da Transformação no cit., pp. 48-53.
Mundo das Organizações, Makron Books, São Paulo, 1997,
pp. 151-153.