Gestion del Talento Humano

CAPÍTULO 9 • Remuneración 313

24. Tomado de: Folha de S. Paulo, Classificados Empregos, 6 27. Tomado de: Gustavo Camargo, “O que é Mesmo o Custo
de enero de 2008, p. 4. Brasil”, Exame, núm. 589, 2 de agosto de 1995, pp. 20-25.

25. Fuente: José Pastore, “Limites e Virtudes da Flexibili- 28. Véase en internet: http://www.boozallen.com/
zação”, O Estado de S. Paulo, 26 de febrero de 1996, p. B2. 29. Thomas Patton, Pay, Free Press, Nueva York, 1977.
30. Tomado de: Gustavo Camargo, “O que é Mesmo o Custo
26. Joelmir Beting, “Sem Quebrar os Ovos”, O Estado de S.
Paulo, 6 de marzo de 1996, p. B2. Brasil”, Exame, núm. 589, 2 de agosto de 1995, pp. 22-23.



CAPÍTULO 10 • Programa de incentivos 315

CAPÍTULO 10

PROGRAMA DE INCENTIVOS

Objetivos de aprendizaje

Al concluir el estudio de este capítulo, usted será capaz de:
● Definir los métodos de remuneración más recientes
● Describir la remuneración variable o flexible
● Elaborar un plan de un bono anual
● Diseñar la distribución de acciones entre los trabajadores
● Diseñar la opción de compra de acciones de la empresa
● Diseñar la participación en los resultados alcanzados
● Diseñar la remuneración por competencia
● Diseñar la distribución de utilidades entre los trabajadores

Lo que verá a continuación

● Recompensas y sanciones
● ¿Cuál es el enfoque de los incentivos?
● Nuevos métodos de remuneración
● Remuneración variable
● Plan de un bono anual
● Distribución de acciones entre los trabajadores
● Opción de compra de acciones de la compañía
● Participación en los resultados alcanzados
● Remuneración por competencia
● Distribución de utilidades entre los colaboradores
● Cómo diseñar un plan de incentivos

316 PARTE IV • Recompensar a las personas

CASO INTRODUCTORIO dedicada a las investigaciones, que entrevistó a clientes,
proveedores y trabajadores para definir la identidad de la
EL DILEMA DE REDE BAHIA empresa y, así, llegó a la conclusión de que “debemos ser
una compañía comercial de productos de higiene y be-
Rede Bahia es una cadena brasileña de tiendas de produc- lleza para mujeres, hombres y niños”. Esta definición fue
tos de higiene y de belleza. El presidente de la compañía, fundamental porque los gerentes de las tiendas llegaron a
Carlos Alberto Santos, desea que sus ejecutivos se vuel- vender jabón en polvo y juguetes, perjudicando con ello la
van emprendedores capaces de llevar las 12 tiendas de la imagen de la empresa. El segundo paso fue establecer un
red como si fueran pequeñas empresas independientes. credo que contuviera la misión del negocio y que sirviera
Su negocio está dirigido al comercio detallista y al mayo- de brújula a los gerentes. A continuación invirtió mucho
rista y la compañía siempre se ha enfrentado a las grandes en el desarrollo de los ejecutivos para darles una visión
tiendas de departamentos y a los supermercados. La prin- general y la autonomía necesaria. El cuarto paso de Carlos
cipal receta para tener éxito en esta lucha es la agilidad y Alberto sería crear un sistema de remuneración que fuera
la flexibilidad. Por ello, Carlos Alberto busca crear una ad- muy motivante. ¿Cómo hacerlo? ●
ministración descentralizada, con la cual cada una de las
12 tiendas detallistas tendría total autonomía. El primer
paso fue definir con exactitud cuál es la actividad meta
de la empresa. Carlos Alberto contrató a una compañía

No basta con remunerar a las personas por el tiempo (incentivos y alicientes para estimular ciertos tipos de
que dedican a la organización, porque ello es necesario, comportamiento deseados por la organización) y de
pero no es suficiente. Es necesario incentivarlas conti- sanciones (castigos y penalizaciones —reales o poten-
nuamente para que hagan el mejor esfuerzo posible, ciales— para inhibir ciertos tipos de comportamiento
superen su desempeño actual y alcancen las metas y los indeseables) con el propósito de reforzar la conducta de
resultados desafiantes que se han formulado para el fu- las personas que participan en ellas.
turo. La remuneración fija suele funcionar como un fac-
tor higiénico, que no es satisfactorio ni consigue motivar El sistema de recompensas incluye el paquete total
a las personas para que superen las metas y los objetivos de prestaciones que la organización ofrece a sus miem-
o para que mejoren continuamente sus actividades. En bros, así como los mecanismos y los procedimientos que
realidad, la remuneración fija fue un producto de inicios utiliza para repartir esas prestaciones. No sólo incluye
del siglo xx que tenía por objeto recompensar el trabajo los salarios, las vacaciones, los premios, las promociones
rutinario y repetitivo de los trabajadores, en una época a puestos (con salarios más altos y más prestaciones),
de estabilidad y permanencia, en la que todo se repetía sino también otras recompensas menos visibles, como
indefinidamente. El mundo cambió y las organizaciones la seguridad de empleo, las transferencias laterales a
también. Hoy en día, la mayor parte de las organiza- puestos más desafiantes o que lleven a un crecimiento,
ciones exitosas migran hacia programas de remunera- a un desarrollo adicional y a diversas formas de recono-
ción flexible y variable, capaces de motivar, incentivar y cimiento por un excelente desempeño.1 Por otra parte,
mezclarse con el carácter y energía de las personas. Los el sistema de sanciones incluye una serie de medidas
programas de incentivos están al alza. disciplinarias que pretenden orientar el comportamien-
to de las personas, impedir que se desvíen de las normas
Recompensas y sanciones esperadas, evitar (mediante advertencias verbales o es-
critas) que se repitan y, en casos extremos, hasta castigar
Las organizaciones, para funcionar dentro de ciertos su reincidencia (con la suspensión del trabajo) o incluso
parámetros, cuentan con un sistema de recompensas separar al autor de la sanción de la convivencia con los
demás (separándole de la organización).

CAPÍTULO 10 • Programa de incentivos 317

El sistema de recompensas y de sanciones es el factor el desempeño y mejoras salariales que tengan valor
que lleva a las personas a trabajar en beneficio de la orga- motivacional. Es el aumento por méritos.
nización.2 Este capítulo trata sobre las recompensas que 4. Las recompensas debidas a los resultados de los departa-
ofrece la organización, como las opciones de la remune- mentos, las divisiones o unidades y que se puedan cuan-
ración flexible. En el capítulo 15 se abordará lo relativo tificar con objetividad. Se comparten entre el grupo,
a las sanciones. en términos de un mismo porcentaje aplicado a la
base salarial de cada persona. Se trata de la remune-
Las organizaciones ofrecen recompensas con el pro- ración variable.
pósito de reforzar actividades que produzcan los efectos
siguientes:3 Los cuatro tipos de recompensas se otorgan —por se-
parado o en conjunto— como retribución por alcanzar
1. Aumentar la conciencia y la responsabilidad del in- uno o varios objetivos de la organización, es decir, por
dividuo y del equipo dentro de la organización. Es fabricar determinado producto, brindar cierto servicio,
decir, que incentiven la conciencia de la misión or- alcanzar algún índice de productividad, aumentar las
ganizacional y el espíritu de la visión de futuro de la ventas de productos/servicios, elevar el margen de uti-
empresa. lidad de las operaciones, cubrir y conquistar un número
mayor de clientes, aumentar la satisfacción de los clien-
2. Ampliar la interdependencia entre el individuo y el tes o mejorar la imagen de la organización.
equipo y entre éste y la organización. En otras pala-
bras, incentivar el espíritu de equipo y el trabajo en × EVALUACIÓN CRÍTICA
conjunto.
¿EL DINERO ES LO ÚNICO
3. Ayudar a resaltar la creación constante de valor den- QUE TIENE VALOR?
tro de la organización. En otras palabras, incentivar
las acciones que agreguen valor para la organización, El dinero es un factor que motiva a las personas, siempre
el cliente y las propias personas. El desempeño exce- y cuando se utilice de forma correcta. La recompensa eco-
lente debe ser premiado. nómica debe ser oportuna y entregarse en el momento
indicado y en la medida correcta. No obstante, las recom-
La mayoría de las organizaciones adopta varios tipos pensas que no son económicas ofrecen a las organizacio-
de recompensas económicas:4 nes una estupenda vía para motivar a sus colaboradores.
El reconocimiento, la aprobación social, la satisfacción de
1. Las recompensas debidas por la realización de los objetivos las expectativas, el clima organizacional agradable y la ca-
de la empresa, como las ganancias o las pérdidas. La maradería son grandes motivadores. ¿Usted qué piensa
participación en los resultados anuales o semestrales de lo anterior? ●
es un ejemplo de este criterio. Aun cuando siga limi-
tada a ciertos niveles, como los directores o gerentes, El sistema de recompensas y sanciones se debe sus-
este criterio tiene potencial para producir un fuerte tentar en los aspectos siguientes:
efecto en la motivación.
1. La realimentación debe servir como refuerzo positi-
2. Las recompensas vinculadas a la antigüedad del trabaja- vo del comportamiento deseado. Debe reforzar, for-
dor en la compañía y que se conceden de forma auto- talecer e incrementar el desempeño excelente.
mática por ciertos intervalos, como cinco o 10 años,
siempre y cuando el trabajador no haya tenido un 2. La correspondencia entre las recompensas entrega-
desempeño insatisfactorio. Los quinquenios o de- das y los resultados alcanzados.
cenios son ejemplo de este criterio. Estos incentivos
son pequeños y pretenden, sobre todo, mantener el
equilibrio salarial.

3. Las recompensas por un desempeño claramente excep-
cional. Estas recompensas exigen una diferencia en

318 PARTE IV • Recompensar a las personas

El sistema de recompensas debe tomar en cuenta el tivos y las aportaciones.5 ¿Qué significa este equilibrio?
concepto de refuerzo positivo de Skinner; es decir, to- Significa que las personas y las organizaciones están
do comportamiento estará determinado por sus con- dentro de un sistema de relaciones de intercambio; es
secuencias. El refuerzo positivo se fundamenta en dos decir, las personas hacen aportaciones a la organización
principios básicos: y reciben de ella incentivos o inductores. Así:

1. Las personas procuran desempeñar sus actividades 1. Para las personas, las aportaciones que hacen a la or-
de modo que les permitan obtener las recompensas ganización representan inversiones personales que
o los beneficios más altos. deben producir ciertos rendimientos, en forma de
incentivos o recompensas.
2. Las recompensas obtenidas refuerzan, cada vez más,
la mejoría del desempeño. 2. Para la organización, los incentivos representan in-
versiones que también deben producir rendimientos,
El refuerzo positivo se orienta a los resultados de- es decir, las aportaciones de las personas.
seados. La teoría del refuerzo positivo plantea que las
personas observan un comportamiento por una de dos La organización debe mantener la relación de los in-
razones: centivos y las aportaciones en debida correspondencia.
Cada persona aporta a la organización (en forma de tra-
1. Porque un tipo o nivel de desempeño recibe una re- bajo, dedicación, esfuerzo, tiempo, etc.) en la medida en
compensa consistente. que recibe inductores o incentivos a cambio (en forma
de salarios, prestaciones, reconocimiento, promocio-
2. Porque una pauta de desempeño ya ha sido recom- nes, premios, etc.). De modo que las personas tienen la
pensada, por lo cual será repetida con la expectativa disposición para cubrir ciertos costos personales con el
de que haya otra recompensa. propósito de obtener rendimientos o beneficios de la or-
ganización. Las organizaciones también están dispues-
× EVALUACIÓN CRÍTICA tas a cubrir algunos costos con el propósito de obtener
rendimientos o aportaciones de las personas. En este in-
¿MOTIVACIÓN POSITIVA O NEGATIVA? tercambio permanente, cada una de las partes efectúa in-
versiones para obtener rendimientos de la otra, compara
Por desgracia, las organizaciones utilizan más las sancio- costos y beneficios y decide cuál es el mejor camino. Las
nes que las recompensas para modificar o mejorar el des- organizaciones tienden hacia nuevas formas de remune-
empeño de las personas. En otras palabras, utilizan más ración que produzcan rendimientos en términos de un
la acción negativa (reprender o sancionar) que la acción desempeño excelente y la consecución de los objetivos y
positiva (incentivar y motivar). Para empeorar las cosas, los resultados de la organización.
utilizan más la acción correctiva (tratar de corregir a pos-
teriori) que la acción preventiva (evitar anticipadamente ¿Cuál es el enfoque
futuros errores). ¿Usted qué piensa de lo anterior? ● de los incentivos?

Las relaciones de intercambio ¿Qué pretenden los incentivos? Casi siempre buscan in-
centivar la consecución de los objetivos y la obtención de
Una recompensa o incentivo es una gratificación, tangi- resultados. El enfoque puede estar en el desempeño del
ble o intangible, a cambio de la cual las personas asumen puesto o en la oferta de competencias individuales. La
su membresía en la organización (decisión de participar) figura 10.1 muestra las opciones.
y, una vez en ella, aportan su tiempo, esfuerzo y otros
recursos personales (decisión de desempeño). Toda or- En la actualidad hay una clara tendencia a migrar ha-
ganización debe estar atenta al equilibrio entre los incen- cia la construcción de competencias capaces de cimentar
la competitividad de la organización.

CAPÍTULO 10 • Programa de incentivos 319

Sustentada en puestos: Remuneración Sustentada en
competencias:
• Incentivar el buen desempeño Objetivo primario
en el puesto Objetivo final • Incentivar la buena aplicación de las
Eficiencia competencias individuales o grupales
• Puestos bien desempeñados Eficacia
por sus ocupantes Indicador • Competencias bien utilizadas y aplica-
das al negocio de la organización
• Adecuación de los incentivos Rendimiento sobre la
al mejor desempeño de los inversión • Adecuación de los incentivos a la apli-
puestos cación de las competencias individuales
o las grupales
• Percepción de los ocupantes
respecto al impulso dado por • Percepción de las personas en cuanto
los incentivos al mejor desem- al impulso dado por los incentivos a la
peño en el puesto mejor aplicación de las competencias
individuales o grupales
• Puestos debidamente remu-
nerados • Competencias debidamente incenti-
vadas
• Mejoría del desempeño de la
fuerza de trabajo/costos del • Aumento de la aportación individual
programa de incentivos o grupal/costos del programa de
incentivos

Figura 10.1 Los incentivos sustentados en el puesto frente a los incentivos sustentados en competencias.

Nuevos métodos de remuneración ganización. Sin embargo, la remuneración fija es estable
y no logra motivar a las personas. Funciona como un
La remuneración fija todavía predomina en la mayor factor higiénico y no incentiva la aceptación de riesgos
parte de las organizaciones, la cual privilegia la homo- o responsabilidades.
geneización y la estandarización de los salarios, facilita
el equilibrio interno y externo de los salarios, permite el Remuneración variable
control centralizado en manos de un órgano de admi-
nistración de los salarios, proporciona una base lógica En décadas recientes las compañías estadounidenses y
para la distribución de los salarios y enfoca la actividad europeas dejaron a un lado la remuneración fija e hicie-
cotidiana y rutinaria de las personas en función del tiem- ron que destacara una tendencia que continúa ganando
po (horario de trabajo) que están a disposición de la or- espacio: remunerar a las personas por los resultados al-

× EVALUACIÓN CRÍTICA y eficaz en busca de metas y resultados excelentes. De ahí
la adopción de nuevos modelos de remuneración, como la
¿REMUNERACIÓN FIJA Y MOTIVADORA? remuneración variable y la sustentada en competencias. ●

En una era de competitividad, la remuneración fija resulta
insuficiente para motivar e incentivar a las personas para
que realicen un comportamiento proactivo, emprendedor

320 PARTE IV • Recompensar a las personas

PROS Y CONTRAS Contras:

REMUNERACIÓN FIJA 1. No ofrece motivación intrínseca y funciona como
factor higiénico.
Pros:
2. No incentiva el espíritu emprendedor ni la acepta-
1. Facilita el equilibrio interno (consistencia de los sala- ción de riesgos ni mayores responsabilidades.
rios dentro de la organización) y el equilibrio externo
(congruencia entre los salarios de la organización y 3. Funciona como elemento para conservar la rutina y
los del mercado). el statu quo.

2. Homogeniza y estandariza los salarios dentro de la 4. Remunera a las personas en función del tiempo
organización. durante el cual están disponibles por su horario de
trabajo o por las competencias que ofrecen, pero no
3. Facilita la administración de los salarios y su control por el desempeño ni por alcanzar metas u obtener
centralizado. resultados. ●

4. Ofrece una base lógica y racional para la distribución
de los salarios.

5. Se enfoca en la ejecución rutinaria de las tareas y en
buscar la eficiencia.

6. Afecta directamente los costos fijos de la organi-
zación.

canzados. La organización no se apropia de los resulta- es de carácter selectivo y depende de los resultados que
dos, sino que los divide y prorratea entre la organiza- haya establecido la empresa —sea para el área, el depar-
ción y las personas que ayudaron a obtenerlos. Se trata tamento o el trabajo— para un periodo determinado por
de una asociación que funciona en dos vertientes: las medio del trabajo en equipo o del colaborador conside-
ganancias y las pérdidas. El colaborador gana más si la rado de forma aislada.
organización gana más, gana menos si la organización
gana menos, y no gana nada si la organización no gana Una de las ventajas de la remuneración variable es la
nada. flexibilidad. Si la empresa está en números rojos, puede
considerar que la meta principal es la utilidad. En caso
La remuneración variable es la fracción de la remu- de que precise ganarles espacio a los competidores, ele-
neración total acreditada periódicamente (trimestral, girá la participación de mercado como meta principal.
semestral o anual) a favor del colaborador. En general Los principales modelos de la remuneración variable

▲ LA ARH HOY EN DÍA

MIGRACIÓN HACIA UNA REMUNERACIÓN FLEXIBLE

Algunas empresas migraron con rapidez: Rhodia, Mangels, empresa. Este modelo de remuneración echa por tierra los
Monsanto, Crefisul e Iochpe-Maxion ya aplican la nueva mitos sagrados que siempre imperaron en la administra-
figura, cuyo nombre cambia según la empresa, como el ción de los salarios, como la antigüedad en la compañía,
pago por desempeño, la remuneración variable o flexible, la lealtad o la formación escolar. Con una remuneración
la participación en los resultados, el reparto de utilidades variable, los criterios que dominan son otros, como los re-
y el salario flexible. El diseño del programa también varía, sultados, las competencias, la creatividad, la innovación,
pero el objetivo siempre es el mismo: hacer del ejecutivo o el espíritu emprendedor y el valor agregado por las per-
colaborador un aliado y un asociado de los negocios de la sonas. ●

CAPÍTULO 10 • Programa de incentivos 321

Alinear la remuneración Vincular la remuneración
variable con la conquista variable al desempeño

de resultados en el nivel individual y el
colectivo

OBJETIVOS

Evaluar el desempeño Garantizar el enfoque
con una base en la creación de valor
cuantitativa a largo plazo, al mismo
tiempo que recompensar
las metas tangibles a

corto plazo

Figura 10.2 Objetivos de un plan de remuneración variable.6

PROS Y CONTRAS Contras:

REMUNERACIÓN FLEXIBLE 1. Requiere de cierta “des-administración” de los sala-
rios.
Pros:
2. Altera las estructuras salariales, establecidas de for-
1. Ajusta la remuneración a las diferencias individua- ma lógica y rígida, porque introduce la contingencia
les, a su desempeño y a la obtención de metas y en función del desempeño.
resultados.
3. Rompe la igualdad de las ganancias dentro de la or-
2. Funciona como motivación intrínseca, como un fac- ganización.
tor motivacional, da importancia a la autorrealiza-
ción personal. 4. Disminuye el control centralizado de los salarios.
5. Puede provocar quejas de los trabajadores que no
3. Premia el buen desempeño e incentiva el desempe-
ño excepcional. obtienen beneficios además de las posibles presio-
nes sindicales. ●
4. Se enfoca en los resultados y en la consecución de
objetivos.

5. Permite la autoevaluación de cada persona, porque
funciona como realimentación.

6. Establece una remuneración adicional y contingente.
7. No afecta los costos fijos de la organización.

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO comprometieran con los objetivos de la compañía. Carlos
Alberto quería explorar todas las posibilidades para moti-
REDE BAHIA var a su personal. ●

Carlos Alberto pretendía que Rede Bahia tuviera un siste-
ma de remuneración avanzado. Quería un sistema flexi-
ble de remuneración para lograr que los trabajadores se

322 PARTE IV • Recompensar a las personas

▲ LA ARH HOY EN DÍA células. A partir de ahí, llega a cada uno de los 1 900 tra-
bajadores, sea que vista traje y corbata u overol. Los 100
CÓMO SABER QUIÉN MERECE EL ORO7 principales ejecutivos tienen un compromiso estratégico
y reciben un bono al año, cuyo valor puede llegar a cuatro
Pocas cosas se mezclan más con la adrenalina de un eje- salarios mensuales. El bono se calcula con base en la va-
cutivo que el bono anual que concede la empresa.Algunos riación del patrimonio líquido de la empresa. Ese indicador
ejecutivos terminan con una cuenta bancaria bien llena, mide la variación de la riqueza del accionista. Plascar, que
mientras que otros, menos afortunados en la repartición, factura 166 millones de dólares, registró un rendimiento
se quejan de la injusticia y de la subjetividad de los crite- de 18% sobre el patrimonio líquido. La cuantía de los bo-
rios. En el universo de las 500 mayores empresas de Brasil, nos estuvo en alrededor de dos o tres salarios mensuales.
todos los años se pagan cientos de millones de dólares en La empresa estableció un gatillo para su programa: si la
forma de bonos, o sea, la prima más sofisticada de “pago” rentabilidad del patrimonio no supera el 6%, ni un solo
que reciben las estrellas del futbol. Los planes de bonos centavo, a título de bono, iría a la cuenta bancaria de los
requieren de una cuidadosa preparación, repreparación y ejecutivos, pues el accionista conseguiría esa variación
administración. Al fin de la línea, sobran dudas: ¿cuánta con una simple aplicación a su libreta de ahorro. De esa
gente recibió más de lo debido y cuánta recibió menos forma Plascar establece un límite entre lo que es función
de lo que merecía?, ¿cómo garantizar que el programa del ejecutivo y aquello que representa un esfuerzo extra,
de bonos sea un factor de crecimiento para el negocio? una de las dificultades del programa de bonos. En la planta
o ¿cómo fijar metas y medirlas?, ¿cómo conseguir que el de la fábrica el esquema de premiación adquiere otro di-
bono recompense el desempeño extra del ejecutivo y no seño. Las metas son mensuales y el desempeño se mide
su obligación ya remunerada por el salario mensual? con índices específicos, como la reducción de desechos y
los incrementos de productividad, entre otros. Esto nos
Para eliminar la subjetividad, las empresas vinculan presenta dos lecciones. La primera es que a mayor proxi-
los premios a los resultados concretos y mensurables. midad entre la fábrica y las metas, más fácil es su medición
Los nuevos tiempos obligan a las empresas a migrar hacia y la posibilidad de que el colaborador las alcance. La se-
esquemas más objetivos. Primero, por presión de los mis- gunda es que, al preparar un programa de bonos, es nece-
mos ejecutivos. A la hora de discutir la remuneración en sario disponerse para lidiar con dificultades. Una de ellas
un nuevo empleo, el candidato quiere saber cuánto se va es que será inevitable ampliar el número de favorecidos,
a llevar si alcanza sus metas. En segundo, todo aumento en la medida en que los trabajadores perciban qué parte
de salario significa una palanca para los costos fijos de la de las metas de sus jefes depende del trabajo de ellos. En
empresa, lo que, en estos tiempos de competición feroz, la antigua administración centralizada, la empresa señala-
es un temor. La ventaja de los programas de bonos es que ba cuáles eran los ejecutivos, que estaban en una posición
son autofinanciables. El ejecutivo sólo los recibe si la em- estratégica, que debían ser protegidos de las embestidas
presa tuviera ganancias combinadas al inicio del ejercicio. de los competidores. Todas las grandes decisiones de la
En ese punto es donde la empresa puede garantizar un compañía estaban en sus manos. Con el nacimiento de
programa para estimular sus resultados. Las metas defi- la administración participativa, la multifuncionalidad y la
nidas deben ser sintonizadas con la estrategia global de la atribución de facultades, los trabajadores ganaron auto-
empresa, como hacen los pilotos de la fórmula uno cuando nomía y llegó el momento en que se preguntaron: ¿yo qué
paran en el pit. obtengo de todo esto? A final de cuentas, para muchos, la
motivación pasa por el bolsillo.
En Plascar, el fabricante de piezas para automóviles con
domicilio en Jundiaí, São Paulo, los objetivos se definen a La subsidiaria brasileña de Lloyds Bank inauguró su
partir del plan de acción anual de la compañía. Ése es el pri- programa de bonos en 1990, con la participación de treinta
mer paso. A partir de ahí, cada gerencia define sus propias ejecutivos. Ese número creció hasta llegar a 290 en 1995.
metas en sintonía con la estrategia general y cada sector Detalle: la plantilla de trabajadores es de 800 personas.
determina sus tareas para cumplir con el plan de acción El banco se dirigió más hacia los negocios y abandonó
de la compañía. La empresa está dividida en 100 células.
Cada una de ellas funciona como una empresa autónoma,
cuyos clientes y proveedores son otras células; es una ver-
dadera confederación de empresas. La definición de metas
desciende por la pirámide de la organización hasta esas

CAPÍTULO 10 • Programa de incentivos 323

las operaciones al detalle, lo que aumentó el número de del banco). La media de lo entregado a cada uno fue un
trabajadores en funciones estratégicas. El programa se equivalente a 23.8 salarios. En contraparte, los salarios son
sustenta en dos pilares. Uno es el desempeño del banco, bajos. El techo salarial del banco es de 4 000 dólares para
medido por las ganancias. El otro es el resultado de cada los directores. Los colaboradores de Pactual están dividi-
una de sus diez áreas. Cada criterio tiene un peso de 50%. dos en tres grupos, quienes reciben una gratificación, los
Al inicio de cada año, un triunvirato de Lloyds —compues- “PU” (que reciben participación de utilidades) y los socios.
to por el presidente y dos vicepresidentes— determina el Los bonos del primer equipo se calculan con base en el nú-
porcentaje de las utilidades a distribuir, en caso de que se mero de salarios. Los PU reciben un porcentaje directo de
alcance la meta de los resultados. Si ésta fuera superada, la utilidad anual. Las gratificaciones de los socios se pre-
los ejecutivos ganarían además una parte del excedente. sentan en forma de acciones. El presidente del banco dice:
Si queda por debajo de lo negociado, el banco tendrá de- “Cuanto mayor sea ese equipo, tanto más rico me hago”.
recho a pagar un porcentaje inferior al prometido. El triun- El total distribuido entre los colaboradores no puede pasar
virato define también el monto que se distribuye a cada de 25% de la ganancia líquida. Para recibir los bonos, cada
área. Al final del año, entregan a los directores dos “bolsas colaborador pasa por una avalancha de evaluaciones. Los
de bonos”. Una dividida proporcionalmente entre los par- jefes, los subordinados y los pares califican su desempeño.
ticipantes del equipo, en número de salarios. La segunda Cada colaborador es objeto de un promedio de 20 evalua-
bolsa se reparte de acuerdo con el desempeño de cada uno ciones. Dos socios se encargan de cruzar las calificaciones.
de los ejecutivos del área. La evaluación se hace con base De ahí surge el valor que se acreditará al colaborador. Es
en las metas definidas al inicio del año. La subjetividad del un diseño diferente de la forma que practica el mercado.
proceso es inevitable y hasta deseable. Por lo general, el primer paso es la negociación de las me-
tas, entre el ejecutivo y su superior inmediato. El número
El mercado financiero tiene que pagar, por tradición, de metas es pequeño porque, de lo contrario, se pierde
bonos generosos y superiores a los de la industria. Una el enfoque del trabajo. En promedio son cinco objetivos.
investigación en 112 empresas realizada por Coopers & Ly- A continuación se asigna un peso a cada una de las me-
brand revela que la mayoría paga bonos por un equivalen- tas y así se define su prioridad. El ejecutivo también sabe
te a 30% del salario anual. Otro estudio del área de RH del cuánto podría recibir al final del ejercicio. Para cada nivel
Banco Multiplic muestra que, en 20 bancos consultados, jerárquico, se establece una banda con base en el número
la media de los bonos llega a los 12 salarios mensuales. de salarios mensuales.
O sea, el ejecutivo duplica sus ganancias, pero también
aumenta el compromiso con los objetivos de la empresa. En Rhodia,subsidiaria del grupo francés Rhône Poulanc,
La agresividad de los bancos en este terreno tiene dos ex- hay cinco niveles jerárquicos que incluyen a 350 profesio-
plicaciones. Una es la intensa competencia en el sector. La nales. En el nivel de director, el techo del bono llega a cua-
otra es lo mucho que la remuneración pesa en los costos tro salarios. En el más bajo, el de gerente de departamento,
de operación. Los salarios fijos elevados presionan más el máximo es de dos salarios. El total de dinero que se
este rubro. Los bonos vinculados a los resultados no lo embolsen las personas dependerá de que se cumplan las
hacen. metas o no. La empresa sólo paga el bono si se alcanza el
resultado global previamente definido. De lo contrario, no
El Banco Pactual, uno de los bancos de inversión más habrá nada para los ejecutivos. El jugador de futbol es el
grandes en Brasil, lleva este principio al extremo. Allí vigo- único que recibe un sueldo cuando pierde y, cuando gana
riza el afán por el lucro. Reparte 12.6 millones de dólares o empata, se lleva un bono. ●
entre 264 de sus 282 trabajadores (los otros 18 son socios

son los planes de un bono anual, de distribución de ac- Plan de un bono anual
ciones entre los trabajadores, de opción de compra de
acciones de la compañía, de participación en los resulta- El plan de un bono anual es un ejemplo de la remune-
dos alcanzados, de remuneración por competencia y de ración variable. Se trata de un valor monetario que se
reparto de utilidades entre los trabajadores. entrega al final de cada año a determinados colabora-

324 PARTE IV • Recompensar a las personas

Empresa Empleados Participantes Bonos (en Valor Criterios para la premiación
Volvo salarios) repartido
1 700 1 700 Crecimiento de ventas, utilidad u otros
1.8 5.0 índices de desempeño
3.2
Copesul 785 785 1.9 a 2.2 0.5 Resultado de las operaciones y metas del
4.5 equipo
Heublein 800 40 1.5 a 2.5 3.0
22.0 Utilidad y generación de efectivo de la
Rhodia 10 000 350 2a4 5.5 compañía y desempeño personal
12.6
Plascar 1 900 1 900 2a3 Utilidad operativa de la matriz francesa y
2 400 2 400 4a6 de la filial y resultados de las áreas
Banco 800 290 3a7
Boavista 282 264 23.8 Variación del patrimonio líquido y las
Lloyds metas individuales

Bank Utilidad del banco, metas de los sectores
y desempeño individual
Pactual
Utilidad del banco y resultados de cada
área

Utilidad del banco y evaluación del
desempeño

Figura 10.3 La bolsa alcanzada: programa de bonos (cifras en millones de dólares).

dores, en función de su aportación al desempeño de la gía es universal y tiene reconocimiento del mercado
empresa. Éste se mide con base en ciertos criterios, como accionario. Su objetivo es maximizar el valor creado
la rentabilidad alcanzada, el aumento de participación por la empresa por medio del cambio de la cultura
de mercado, la mejoría de la productividad, etcétera. corporativa para que los gerentes piensen, actúen y
se les recompense como si fueran accionistas de la
Existen dos tipos de planes de bonos anuales: empresa. El VEA implica y alinea los procesos de
decisión, evaluación del desempeño y remuneración
1. El plan tradicional de metas definidas, que se basa en para que los administradores analicen las fuentes de
metas presupuestadas y definidas con un techo y un valor y dirijan la definición de metas y objetivos de
piso para el pago del bono. La meta del bono es al- la empresa. Pretende transformar al gerente en un
canzar el objetivo previamente determinado. De este copropietario de la empresa.
modo, el bajo desempeño no se penaliza y el desem-
peño excelente no se recompensa, porque el plan es- El plan de bonos del VEA presenta tres aspectos in-
tablece un valor definido y limitado, como muestra teresantes:
la figura 10.4.
1. Si se alcanza la meta del desempeño, entonces el eje-
2. El plan de un bono flexible o de valor económico agregado cutivo gana el bono de la meta.
(VEA) se basa en metas flexibles que no tienen piso
ni techo para el pago del bono. El valor económico 2. Si el ejecutivo no alcanza la meta del desempeño, en-
agregado (VEA) es un modelo de administración tonces va a parar al fondo del bono negativo. Queda
y de remuneración por incentivos que impone una con un saldo deudor para el año próximo.
nueva dirección en la empresa. Se trata de una ad-
ministración sustentada en el valor y su metodolo- 3. Si el ejecutivo sobrepasa la meta del desempeño, el
excedente pasa al fondo de bono positivo. Queda con

Meta del bono CAPÍTULO 10 • Programa de incentivos 325

El desempeño óptimo
no se recompensa

El mal desem- 100% 120%
peño no se Utilidad presupuestada
penaliza
80%

Figura 10.4 El plan tradicional de un bono.

un saldo acreedor que puede recibir a mediano y lar- Opción de compra de acciones
go plazos. de la compañía

Distribución de acciones Muchas compañías ofrecen otra forma de remuneración
entre los trabajadores variable: la venta (a precio subsidiado) o la transferencia
de acciones a sus colaboradores de acuerdo con determi-
La distribución gratuita de acciones de la empresa a de- nadas reglas. El objetivo es hacer que el colaborador —el
terminados trabajadores, como forma de compensación, principal asociado— también se convierta en accionista
es otra forma de remuneración flexible. En este caso, las de la organización por su cuenta, pero con ayuda de la
acciones de la compañía sustituyen al dinero del bono. organización.

Meta del Fondo de un
bono bono positivo

Bono pagado en el año

Fondo de un bono Meta del Superación de la
negativo desempeño meta del desempeño

Figura 10.5 El plan del bono VEA.8

326 PARTE IV • Recompensar a las personas

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO el monto a distribuir. En el primer año, el plan del bono
involucró a los gerentes en la repartición de 5% de las uti-
EL DILEMA DE REDE BAHIA lidades. El segundo año lo extendió a los jefes y les reservó
2% de las utilidades. En el tercer año la idea era que se
Carlos Alberto decidió instituir un plan de un bono anual abriera a todos los trabajadores, a quienes asignó 1% de
ligado a la realización de uno o más objetivos organizacio- la utilidad anual. ●
nales. La utilidad ocupa el primer lugar. Empezó a reservar
5% de la utilidad operativa anual para repartirlo entre el
personal. Asignó pesos diferentes a los demás objetivos
organizacionales, como la participación de mercado, la sa-
tisfacción del cliente y la productividad, para determinar

▲ LA ARH HOY EN DÍA que ése es uno de los factores del éxito de la empresa, que
registró una utilidad líquida de 86 millones de dólares.Así,
PROMON9 se reinvirtieron 40 millones de dólares entre participación
de utilidades y dividendos accionarios en aquello que la
Promon Tecnología es una empresa sólo parcialmente, empresa considera fundamental para su éxito: sus 1 500
porque no vende productos terminados, sino inteligencia. colaboradores. En promedio, cada uno se llevó a casa tres
Lo que coloca en el mercado es la integración de sistemas, salarios más a título de participación de utilidades. Quie-
principalmente en el campo de las telecomunicaciones. La nes trabajaron bien en equipo y ofrecieron soluciones in-
empresa no tiene piso de fábrica. Casi 70% de los colabo- novadoras se embolsaron hasta seis salarios extra.
radores tiene formación universitaria. Todos ellos pueden
ser socios de la compañía y la mayoría ya lo es. El sala- El grupo definió sus valores y objetivos hace décadas.
rio promedio, de unos 5 000 reales, es una de sus carac- La ética, algo indispensable para una empresa en la que
terísticas más importantes. En realidad, Promon es una casi todo el mundo es socio, es uno de esos valores. Allí,
comunidad de profesionales, socios de la empresa. Sólo todo es transparente. La responsabilidad de la administra-
los colaboradores pueden ser accionistas de la empresa y ción está en cambio constante y los directores son electos
cada colaborador puede tener acciones de la empresa si cada tres años. ¿Niveles jerárquicos? Sólo hay dos, entre
sus jefes lo recomiendan a la dirección general. Cuando los directores y los office boys. El ambiente es de desafío
un colaborador fallece, se jubila o sale de la empresa, sus intelectual, como consecuencia natural de la calificación
acciones son compradas por ésta y redistribuidas entre los de los colaboradores y del tipo de actividad de la empresa.
restantes. Las acciones no pueden ser vendidas fuera de El nivel de exigencia es súper estimulante y crea el clima.
la compañía, no son transferibles por herencia ni pueden En un ambiente así existe libertad para proponer y hacer.
ser donadas. Nadie puede tener, individualmente, más de Promon es una compañía a la que le gusta innovar. Ade-
5% del capital de la compañía, medida para garantizar el más, es una de las mejores empresas para trabajar. ●
equilibrio de poder entre los colaboradores accionistas. En
caso de que el colaborador no tenga dinero para comprar
las acciones, la cuenta es dividida en 36 prestaciones; 85%
del personal tiene acciones de la compañía y 93% piensa

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO bonos, el joven presidente quería repartir una parte del ca-
pital entre los trabajadores, siempre y cuando obtuvieran
EL DILEMA DE REDE BAHIA ciertos resultados anuales. ●

Para transformar a cada trabajador en un accionista de la
empresa, Carlos Alberto instituyó un plan de distribución
de acciones de Rede Bahia. En vez de entregar dinero o

× EVALUACIÓN CRÍTICA CAPÍTULO 10 • Programa de incentivos 327

LA RECIPROCIDAD EN LAS GANANCIAS patrimonio líquido del banco subió de 2 millones a 150 mi-
llones de reales en sólo ocho años; 20 ejecutivos del banco
Algunos bancos brasileños, como Icatu, Pactual y Garan- detentan 37% del capital accionario y el presidente, el ma-
tia, se cuentan entre los primeros en ofrecer la oportuni- yor accionista, no tiene duda de que el principal estímulo
dad de una participación accionaria a sus colaboradores. para el fuerte crecimiento patrimonial es precisamente la
Uno de los objetivos del sistema es atraer a profesionales participación accionaria. La bolsa crece con la adhesión y
con talento, dentro de un mercado muy competido. Los la participación de los colaboradores. ●
colaboradores del Banco Pactual que se vuelven accionis-
tas tienen buenos motivos para sentirse satisfechos. El

▲ LA ARH HOY EN DÍA

CÓMO TRANSFORMAR AL TRABAJADOR EN ACCIONISTA10

El programa de participación accionaria de Promon fue que las acciones no pueden ser donadas ni vendidas fue-
creado en la década de 1960 y ofrece a cada colaborador ra de la compañía. Los colaboradores que abandonan la
la posibilidad de comprar acciones de la empresa. Para empresa las deben vender a la tesorería. Con una rentabi-
evitar la concentración de capital en manos de pocos, cada lidad media anual de 30%, las acciones de Promon pueden
colaborador tiene derecho de comprar, máximo, 2% del ser adquiridas por los colaboradores con financiamiento
capital. Uno de los gerentes de Promon es dueño de 3 500 otorgado por la propia empresa, en un plazo hasta de tres
acciones de la empresa y se siente bastante comprometi- años. En la actualidad se distribuyen dividendos.
do con la compañía. Ha sido comprador habitual de accio-
nes de Promon desde que ingresó en la empresa y tiene un Otra empresa que se sumó a la idea de abrir el derecho
patrimonio estimado en 100 mil reales. En su opinión, no de participación accionaria a los colaboradores es el la-
existe otra aplicación financiera tan rentable. Su intención boratorio estadounidense Eli Lilly. La filial brasileña inició
es hacer de esos recursos un ahorro para su jubilación o el programa de venta de acciones en 1993, cuando puso
para pagar la universidad de sus hijos. 200 acciones a disposición de sus 700 trabajadores, con
un plazo de tres años de espera para ejercerlas. Al liberar
La compra de acciones es un excelente negocio desde otro lote de acciones para su venta a los colaboradores,
el punto de vista del colaborador, pero bajo la óptica de la un equipo realizó reuniones con pequeños grupos de co-
empresa, las ganancias también son deseables. Promon laboradores y se liberó una línea telefónica para esclarecer
es un ejemplo: su facturación creció más de seis veces en dudas respecto al tema. Los boletines internos y el correo
el transcurso de la década de 1990; 45% del capital está electrónico de la empresa divulgan las cotizaciones de las
en manos de los colaboradores y el monto restante está acciones. La mayoría, 75%, en total, ejerció el derecho de
bajo el control de 70 accionistas que no pueden detentar, venta cuando expiró el periodo de espera para ello. La em-
individualmente, más de 5% del total. La dirección de la presa piensa que valió la pena porque la motivación de los
empresa es electa por los accionistas cada tres años. Una trabajadores aumentó ostensiblemente. ●
regla importante del programa accionario de Promon es

▲ LA ARH HOY EN DÍA vando a sus 48 mil colaboradores, de los cuales 1 500 están
en Brasil. La obrera Maria Aparecida dos Santos, que tra-
EL ARTE DE DIVIDIR11 baja en el sector de embalaje de Bristol-Myers Squibb en

Está en crecimiento el número de empresas que reparten
acciones entre sus colaboradores. El programa TeamShare
de Bristol-Myers Squibb en todo el mundo está incenti-

328 PARTE IV • Recompensar a las personas

São Paulo, con un salario de 700 reales, está feliz y ansiosa: los colaboradores que tenían más de tres años de antigüe-
recibió 26 mil reales como resultado de la venta de las 400 dad. Como el precio de la acción de Bristol se triplicó en los
acciones que ganó de la empresa en 1995. La distribución tres años, quien optó por ejercer su derecho de compra (y
de acciones a los colaboradores es una práctica que crece de venta) se embolsa jugosas ganancias. Detalle: sin tener
en empresas como Monsanto Searle, Elli Lilly, Cisco, Bay que gastar un solo centavo, toda vez que las acciones se-
Networks, etc. Los nombres muestran que es cosa de mul- rán pagadas con parte de la valorización obtenida en ese
tinacionales. La estadounidense Bristol-Mayers, la compa- periodo. El dueño de las opciones venderá por 100 dólares
ñía farmacéutica que ocupa el quinto lugar mundial, con un papel que compró con 30.62 dólares, lo que garantizará
una facturación de 16 700 millones de dólares, distribuyó una ganancia bruta increíble. Quien no quisiera ejercerlo
19.2 millones de opciones de compra de sus acciones, con ahora podrá hacerlo en cualquier momento, siempre que
un costo total de 1 900 millones de dólares, o 2% del valor respete el plazo de diez años que fijó la compañía.
de mercado de la empresa, que es de 90 000 millones de
dólares. Sólo que no permitió la venta de las acciones an- El programa motiva la fidelidad a la empresa. En la
tes de un plazo de tres años. subsidiaria brasileña de Monsanto Searle, los 1 100 co-
laboradores que se adhirieron al programa no vieron el
Bueno para el colaborador, mejor para la empresa. Al color del dinero sino hasta que expiró la espera de tres
transformar a sus asociados en socios, las compañías ga- años estipulada por la empresa para ejercitar las opcio-
nan un fuerte aliado en la búsqueda de un aumento de su nes. La evolución de los precios de las acciones en Nueva
productividad. Esto contribuye al crecimiento de la com- York muestra que el personal no estará decepcionado. La
pañía, a utilidades más altas y a la consecuente valoriza- acción de Monsanto fue negociada en Wall Street a 52 dó-
ción de sus acciones en el mercado. En el caso de este lares, valor 88% superior al de la opción de 27.54 dólares. La
gigante del sector farmacéutico, sus acciones se valoriza- empresa ha hecho varios lanzamientos, con diez años de
ron en cerca de 224% en el periodo, un salto de 30.62 a plazo y tres de espera para ejercitar las opciones. El geren-
99.70 dólares. El gerente general de Bristol-Myers Squibb te de remuneración de Monsanto afirma que el programa
de Brasil dice que el colaborador tiene un motivo extra provoca que las personas mantengan su compromiso con
para participar en el crecimiento de la empresa. Propende el desempeño futuro de la empresa. Para los trabajadores,
a valorar más su inversión. Según él, el programa superó todo esto es una novedad, un proceso de aprendizaje. Sin
todas las expectativas. La empresa comprometió cerca de embargo, entienden muy bien lo que significa tener una
26% de su patrimonio en el programa, con beneficio para fracción de la compañía en las manos. ●

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO es una situación más democrática y consultiva que la op-
ción anterior. ●
EL DILEMA DE REDE BAHIA

Otra opción para Carlos Alberto sería que el propio traba-
jador optara por recibir acciones de la compañía, en vez de
ganarlas sin que se le consultara previamente. Al parecer

▲ LA ARH HOY EN DÍA

LA DISTRIBUCIÓN DE UTILIDADES EN MONSANTO12

La filial brasileña de Monsanto, uno de los grupos químicos el trabajo en equipo dentro de la empresa”. Su sueño era
más grandes del mundo, desarrolló su propio programa de acabar con las interminables discusiones entre los de-
participación de utilidades con un objetivo bien definido. partamentos de la compañía. Si todos tuvieran el mismo
El presidente de la compañía afirma: “Queremos reforzar objetivo, encontrarían la manera de cooperar entre sí. La

CAPÍTULO 10 • Programa de incentivos 329

compañía arrancó el programa en 1991 y todos los colabo- Los trabajadores también eligen a cuatro o cinco cole-
radores de la empresa participan en el juego. Pero el presi- gas como los “embajadores de la distribución de utilida-
dente es el menos indicado para hablar del tema, porque des”. Ellos son los encargados de divulgar, y reforzar du-
la operación cada año la diseñan los propios trabajadores. rante el año, las metas que se deben alcanzar. El director
Grupos de entre 10 y 12 trabajadores de distintas áreas de recursos humanos de Monsanto dice: “El programa de-
y niveles jerárquicos se reúnen para definir las metas en be ser simple para que todos lo puedan seguir”. La empre-
cada una de las unidades. Bautizados como design teams, sa incluso creó una política humorística para reforzar este
estos equipos deciden todo, desde la forma de pago hasta principio: utilizó las iniciales de Keep it simple, stupid para
quiénes participan en el programa. Sólo hay una regla pre- llamarla Kiss (beso en inglés). Lo simple es lucrativo. Des-
definida: sin utilidades no hay premio. La empresa divide de el nacimiento de la distribución de utilidades Monsanto
el monto excedente a la meta de la utilidad a medias con ha crecido; facturó 250 millones de dólares y la utilidad fue
los colaboradores. Los propios design teams establecieron de 21 millones de dólares. Los colaboradores recibieron
algunos principios rígidos. Uno de ellos es que nadie reci- una bolsa de un millón de dólares que fueron distribuidos
birá premios si hay un accidente de trabajo en la unidad de entre 423 de ellos. El resultado tuvo un sabor diferente pa-
negocios. El propio presidente se asombró de tanta rigidez. ra el director de recursos humanos: “Hoy, la remuneración
La respuesta de un obrero le dejó perplejo. El trabajador flexible es una necesidad. Con ella la empresa transforma
dijo: “Si no estamos todos juntos, nadie lo recibirá”. a cada trabajador en un pequeño empresario.” ●

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO ducción de costos de operaciones. De manera que no sólo
existe interés por vender más a menor precio y alcanzar
EL DILEMA DE REDE BAHIA una utilidad excelente, pero irreal.Todos tendrían que em-
pezar a ver el negocio como un todo sistémico. Así, habrá
Para mantener a los gerentes y colaboradores de Rede participación en los resultados del negocio, visualizado a
Bahia motivados y comprometidos con los objetivos de partir de un conjunto integrado de metas y objetivos. ●
su empresa, Carlos Alberto creó una especie de concurso
entre las tiendas para incentivar la competencia interna
entre ellas. Para tal efecto, montó un sistema de califica-
ción con varios criterios, que van de la utilidad a la rotación
de inventarios y del índice de rotación de personal a la re-

Se trata de un modelo común en Estados Unidos modelo stock options, está el phantom share, utilizado en
(stock options) que otorga al colaborador el derecho de los mismos términos que el primero, sólo que con accio-
comprar un lote de acciones de la empresa a cierto pre- nes ficticias, cuyo valor se calcula con base en el patri-
cio. El derecho de compra se debe ejercer dentro de un monio líquido de la empresa. La Constructora MRV ha
plazo que se ha acordado previamente. DuPont ofrece adoptado esta modalidad y reparte un porcentaje de su
esta posibilidad a todos los colaboradores, incluso en utilidad anual en forma de acciones entre algunos cola-
la planta de la fábrica, distribuye acciones entre sus boradores. Con esto, MRV pretende alcanzar dos obje-
140 000 colaboradores en distintos lugares del mundo, tivos: comprometer a los ejecutivos con el destino de la
para desarrollar un concepto de compañía global entre compañía y romper la estructura de la empresa familiar
ellos. Muchos colaboradores compran sus lotes y se ha- para que su negocio sea perenne. En Estados Unidos la
cen de un patrimonio invaluable. venta o concesión de acciones es práctica común entre
las compañías. La prestación se extiende a todos los co-
Existen varias formas de establecer la participación laboradores de las compañías, y el gobierno estadouni-
del empleado en el capital de la empresa. Además del

330 PARTE IV • Recompensar a las personas

Remuneración tradicional Remuneración con base
en competencias
• Pago del salario previamente
establecido para el puesto • El pago mensual o anual varía
de acuerdo con la evaluación
• El salario es fijo del desempeño
• La evaluación del desempeño
• El salario no es fijo
no afecta la remuneración de la
persona • La evaluación del desempeño
• Sólo los ejecutivos reciben el afecta directamente la remune-
bono relacionado con metas ración de la persona
previamente negociadas
• Todos los colaboradores
• No motiva ni estimula el com- reciben una ganancia adicional
promiso con el negocio de la de acuerdo con el desempeño
empresa logrado

• Funciona como un factor moti-
vador y estimula el compromiso
con las metas de la empresa

Figura 10.6 Diferencias entre la remuneración tradicional y la remuneración por competencia.

dense, a partir de 1995, concedió exenciones fiscales a las acciones registre bruscas oscilaciones. Además, existen
empresas que adoptan el modelo. dudas legales respecto a la participación del colabora-
dor en el capital de la empresa: la concesión de acciones
El sistema de adquisición de acciones presenta cier- se puede considerar salario indirecto o participación de
tas limitaciones. Una de ellas es que los colaboradores los resultados. Algunos especialistas optan por la segun-
aún no han desarrollado una cultura de mercado de ca- da alternativa; es decir, si fuera considerada una forma
pitales. El comportamiento de quienes las venden con- de participación de los resultados, no tendría incidencia
firma los resultados de una investigación efectuada en en las prestaciones y los sindicatos podrían negociarla
Estados Unidos, según la cual dos terceras partes de los como tal y extenderla a todos los colaboradores.
trabajadores ejercen el derecho de compra y venta de
las acciones adquiridas en un plazo de sólo seis meses. La participación accionaria de los colaboradores es
La necesidad de corto plazo es más fuerte que el com- un instrumento muy potente para las empresas que pre-
promiso a largo plazo. Por otra parte, la especulación tenden sobrevivir en un mundo cada vez más competiti-
en el mercado de capitales lleva a que el precio de las vo. La concesión o venta de acciones a los colaboradores,

× EVALUACIÓN CRÍTICA para bancos de datos, estableció que los colaboradores
con acciones de la compañía sólo las pueden negociar
CAUTELA PRELIMINAR 30 días después de que se publican los resultados trimes-
trales. ●
Una limitación radica en el recelo de que los propios cola-
boradores manipulen las cosas, principalmente aquellos
que tienen información privilegiada. Para prevenir esta
posibilidad, Informix, la empresa que produce software

CAPÍTULO 10 • Programa de incentivos 331

▲ LA ARH HOY EN DÍA lativo de su trabajo. La investigación revela que las empre-
sas están en busca de nuevos procesos de compensación,
REMUNERACIÓN POR COMPETENCIA13 en los cuales el concepto de competencia aparece como
el elemento articulador. Una de las posibles interpretacio-
La investigación realizada por el Progep, Programa de Es- nes de ese concepto considera que la competencia es un
tudios en Gestión de Personal, de la Fundación Instituto agregado de valor que se puede medir en razón de lo que el
de Administración (FIA), encomendada a la Facultad de colaborador “entrega” a la organización. Es decir, la capa-
Economía, Administración y Contabilidad de la Universi- cidad del colaborador para generar resultados. Por ello, la
dad de Sao Paulo (FEA-USP), arroja que la administración remuneración por competencias se asocia a la capacidad
de la remuneración es un proceso crucial para el éxito de de “entrega” del colaborador. Ese proceso está siendo ob-
cualquier organización y que tiene un fuerte efecto en las jeto de muchos experimentos e investigaciones y todavía
relaciones entre las personas y las empresas. Por una par- no se ha implantado mucho debido a su complejidad. ●
te, la remuneración representa uno de los componentes
principales del costo de sus procesos y servicios. Por la
otra, para el colaborador, la remuneración representa la
forma en la que la organización percibe y define el valor re-

× EVALUACIÓN CRÍTICA En opinión de otros especialistas no existe un impedi-
mento legal si el extra de la remuneración por competen-
LOS OBSTÁCULOS LEGALES cia se paga anual, porque tiene carácter de gratificación.
Cuando el monto extra se paga cada mes se puede crear
La legislación laboral contiene ciertos impedimentos que un problema legal por la continuidad. La ley dice que no
dan origen a divergencias entre los especialistas. El ar- es posible disminuir el salario, pero como es una gratifica-
tículo 461 de la Consolidación de las Leyes deTrabajo (CLT) ción, según dicen los especialistas, no existe ningún im-
prohíbe las diferencias salariales para funciones iguales; pedimento jurídico. En el Banco Pactual, la remuneración
es decir, para un mismo cargo, ejercido con igualdad de por competencia se ligó a una meta global. Si la factura-
perfección técnica y productividad, no puede haber sala- ción del banco alcanza 150 millones de dólares, todos los
rios diferentes. La solución consiste en pagar un monto colaboradores pasarán el fin de año en Londres y París. La
adicional a título de prima, mes con mes, pero con una motivación es tanta que hasta las esposas de los colabo-
fracción del salario condicionada y de carácter estricta- radores se involucran. ●
mente personal, para no afectar la equiparación salarial.
Esto no elimina la hipótesis del trabajador que puede re-
clamar sus derechos, posteriormente, ante la Justicia del
Trabajo.

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO la atención al cliente, la creatividad y la innovación en la
búsqueda de nuevas soluciones y el espíritu emprendedor.
EL DILEMA DE REDE BAHIA Los colaboradores que desarrollen esas competencias se-
rán premiados. ●
Como Rede Bahia debe crecer y expandirse, Carlos Alber-
to pensó en una forma de incentivar nuevas habilidades
y competencias en sus colaboradores para enfrentar los
desafíos del futuro. El colaborador deberá tener un nue-
vo perfil, el cual privilegie algunas competencias, como

332 PARTE IV • Recompensar a las personas

Ventajas Desventajas

• Facilita la identificación de los • Los colaboradores menos
puntos fuertes y débiles de cada competentes se pueden sentir
colaborador inseguros

• El entrenamiento es útil para • La posible diferencia sala-
cada colaborador, porque es rial entre colaboradores que
específico y tiene objetivos ocupan el mismo puesto genera
definidos insatisfacción

• Los colaboradores se sienten • La motivación desaparece a lo
más motivados largo del tiempo si el incentivo
se vuelve rutinario
• Los colaboradores con poten-
cial inexplorado pueden crecer • Puede generar angustia y
en la empresa ansiedad

Figura 10.7 Ventajas y desventajas de la remuneración por competencia.

▲ LA ARH HOY EN DÍA diaria. El acuerdo de participación en los resultados
entre la empresa y los sindicatos o colaboradores
CÓMO INSTITUIR UN PLAN DE PUR14 debe explicar claramente que habrá participación
siempre y cuando la empresa registre utilidades.
Para que la implantación de un plan de participación en Una parte de esas utilidades formará la bolsa que
utilidades y resultados (PUR) tenga éxito debe seguir una se divida proporcionalmente entre quienes hayan
metodología que considere los aspectos siguientes: alcanzado determinados resultados. Si no hay uti-
lidad, no habrá participación, aun cuando se hayan
1. Cada empresa debe tener su sistema propio. Cada alcanzado resultados. La eficacia mayor condiciona
una debe privilegiar metas y resultados propios, a la eficacia menor. Si la empresa establece como
considerar su cultura corporativa y atender a sus ca- meta de producción 200 piezas al mes, manteniendo
racterísticas y peculiaridades. el nivel de calidad, pero no consigue venderlas en
el mercado, operará con números rojos y no esta-
2. Hacer hincapié en los resultados y no en las ganan- rá en condiciones de proporcionar un extra salarial
cias. El sistema se debe orientar a los resultados. Los a sus colaboradores, aun cuando hayan tenido un
resultados son los objetivos que se deben alcanzar. excelente desempeño. Los colaboradores trabajan
Se pueden llamar metas, índices de productividad como verdaderos asociados de la organización, se
o de calidad, etc. Pueden ser objetivos estratégicos, reparten las pérdidas y las ganancias.
tácticos u operacionales, pero siempre se deben de- 3. Definir las metas estratégicas, tácticas y operacio-
finir como la principal meta de las actividades del nales. El sistema debe involucrar a todos los colabo-
periodo. La condición básica es que si los resultados radores por medio de una o dos metas corporativas,
previamente establecidos fueran alcanzados y si la dos o tres metas tácticas y algunas metas operati-
empresa obtuviera utilidades en el periodo consi- vas. Las metas corporativas se refieren al comporta-
derado, entonces el personal obtendrá determina-
da participación de las utilidades, en función de los
resultados que se hayan alcanzado. La utilidad es
la condicionante básica para la distribución y la rea-
lización de los resultados es la condicionante subsi-

miento global de la empresa, mientras que las tác- CAPÍTULO 10 • Programa de incentivos 333
ticas o sectoriales son específicas para cada área o
departamento. Las metas operativas se refieren a la rativas y dos o tres sectoriales— y las divulgan con
actividad del propio trabajador. En la implantación claridad para que todos puedan entenderlas con la
del sistema se deben evitar las metas individuales congruencia necesaria. Como el programa incluye a
por dos motivos: porque comprometen el espíritu todos los trabajadores debe estar en lenguaje sim-
de equipo al generar una fuerte competencia entre ple y claro, en pocas páginas y sin provocar dudas.
las personas y porque complican el sistema. En su 7. Resaltar la objetividad. El programa debe tener
oportunidad, las metas operativas y las individuales un grado mínimo de subjetividad. Los indicadores
siempre son bienvenidas. Cada colaborador debe deben ser cuantificables, como la frecuencia y la
participar del programa con cuatro o cinco metas puntualidad para llegar al trabajo, la reducción del
simultáneas previamente establecidas. Algunas número de accidentes de trabajo, la reducción de
empresas trabajan con metas corporativas y metas desechos y de retrabajos, el aumento de la produc-
sectoriales para facilitar y simplificar el sistema. Las ción en número de piezas, la mejoría de la calidad en
metas corporativas pueden representar entre 30 y términos porcentuales, la reducción de costos o de
40% del monto disponible para distribuirse a título egresos, la puntualidad en la entrega de los produc-
de participación, mientras que las metas sectoriales tos/servicios, etcétera.
responden por el otro 60 a 70%. El colaborador reci- 8. Envergadura del programa. El programa debe invo-
be un monto en proporción con su salario nominal. lucrar a todos los colaboradores, como el aumento
4. Utilizar índices habituales, simples y confiables. de participación de la empresa en el mercado, el in-
Puesto que el programa es una novedad para las per- cremento de la competitividad de la empresa frente
sonas les genera cierta ansiedad. Por ello su implan- a las mejores empresas del mercado, etc. Debe in-
tación se debe hacer con base en medidas de eva- volucrar en igual medida a todos los colaboradores,
luación y mediciones ya existentes en la empresa; desde el presidente al más modesto obrero. Sin em-
esto evita que las personas se sientan inseguras. Los bargo, las metas sectoriales no pueden ser iguales
índices deben ser simples y confiables para ganar para todos. Los colaboradores de producción deben
su credibilidad. Los índices se deben ir mejorando y tener metas sectoriales diferentes de quienes traba-
renovando con el paso del tiempo y la experiencia jan en ventas. En un programa anual de asociación,
adquirida. que cubra el periodo de enero a diciembre, el pago se
5. Establecer una periodicidad adecuada. La remune- debe realizar en enero del año próximo siguiente. A
ración debe mantener una periodicidad semestral o los colaboradores que sean admitidos en el transcur-
debe comenzar con periodos anuales para después so del periodo les corresponderá una remuneración
acortarlos a semestrales. El hecho de recortar la pe- proporcional al periodo trabajado, en caso de que su
riodicidad es un factor positivo para el éxito del pro- equipo haya alcanzado las metas y que la empresa
grama. No obstante, el aumentar la periodicidad de haya obtenido utilidades. A los colaboradores que
semestral a anual puede provocar el descrédito del se separan de su empleo durante el ejercicio, algu-
programa, porque los colaboradores pensarán que nas empresas les pagan una cantidad proporcional
la empresa no tiene salud financiera para respaldar al periodo trabajado. Otras empresas consideran
el programa de remuneración variable. La ley quiere que quien pide demasiado rompe el trato, rompe la
evitar que las empresas efectúen pagos mensuales asociación y deja de estar contratado en la empresa
bajo este tipo de programas, porque se caracterizan y, por tanto, no se le debe nada en términos de parti-
como egreso operacional y así se evita su incidencia cipación. Cuando la empresa se ve obligada a reducir
en las disposiciones y previsiones laborales y reduce su plantilla de personal, la situación es diferente. No
la tributación. obstante, todo debe estar claramente definido en el
6. Ofrecer claridad y sencillez. El programa debe ser acuerdo que firmen la empresa y los colaboradores
claro, simple y con pocas reglas. Los mejores pro- o los sindicatos para evitar cualquier duda en casos
gramas proponen pocas metas —como dos corpo- de admisión y renuncia del personal.
9. Diferenciación de las recompensas. El programa de-
be recompensar a las personas de acuerdo con las

334 PARTE IV • Recompensar a las personas realzar y enfatizar el programa en todas las reunio-
nes. El programa debe estar en renovación y mejora
utilidades de la empresa, con la productividad en permanente para que las personas no se acomoden
el área y el equipo en el cual participan. Si al distri- a algo habitual y obligatorio que las lleve a la rutina
buir la PUR la empresa da igual importancia a todos y al fracaso. En el momento de la renovación anual
los colaboradores, no efectuará una remuneración del acuerdo entre la empresa y los colaboradores,
variable ni recompensará a las personas por los di- las metas y los indicadores se deben sintonizar de
ferentes esfuerzos que realizan; sólo aprovechará nueva cuenta y debe hacerse con una solemnidad
las ventajas de la ley para remunerar con exención especial para que marque un recuerdo en todos. Los
de impuestos. La aplicación de una media conduce temas de los programas deben ser creativos, agra-
a una injusticia contra los colaboradores más involu- dables e interesantes; se podrían plantear como un
crados y más productivos. El programa debe contar campeonato de futbol, en el cual los representantes
con metas e indicadores para evaluar el desempeño de la empresa y de los empleados serían los árbi-
de las personas, a efecto de diferenciar a las personas tros, los líderes de los equipos serían los técnicos
y a los equipos que demostraron mayor empeño. y los equipos de trabajadores serían los equipos
10. Mantener el programa siempre al alza. Es preciso de jugadores. Al año siguiente, el tema podría ser
mantener el programa siempre vivo y al alza. Los una carrera de fórmula 1 o un campeonato de tenis.
colaboradores siempre deben estar motivados en Lo importante es desburocratizar el programa, da-
función de los desafíos que establece el programa. do que la ley lo vuelve obligatorio. Se debe evitar
La comunicación debe ser constante, continua y la obligatoriedad, es decir, lograr que las personas
eficaz. Los colaboradores deben recibir información concedan más valor a la iniciativa de la empresa y a
sobre cómo andan las metas y los resultados, en for- las metas y a los resultados que deben alcanzar. ●
ma de realimentación para orientar su desempeño.
La obtención de metas y resultados debe celebrarse
con solemnidad y la dirección de la empresa debe

Utilidad o Metas corporati- Premio en propor-
resultado vas (70%) ción con el salario
Blancos
Valor nominal
disponible 10% estratégicos
Blancos
Metas sectoriales operacionales
(30%) Premio en propor-

Blancos ción con el
operacionales salario nominal

Figura 10.8 Composición de la participación en las utilidades y en los resultados.

CAPÍTULO 10 • Programa de incentivos 335

por lo general, se hace dentro de programas de largo aumentos de la productividad o la calidad a la entrega
plazo y no sólo sirve para motivar al colaborador, sino de premios en efectivo.
sobre todo para darle una seguridad mayor en el futuro.
Es el caso de Bradesco, que proporciona a sus principa- Participación en los
les ejecutivos varios lotes de acciones a lo largo de los resultados alcanzados
años. Esas acciones sólo pueden ser vendidas cuando el
ejecutivo se jubila, lo que le garantiza un valioso extra Se trata de otro modelo de remuneración flexible relacio-
económico. No obstante, la extensión de la prestación nado con el desempeño del colaborador para alcanzar
a todos los niveles dentro de la empresa es un punto las metas y los resultados establecidos en un periodo
polémico. Para muchos especialistas, la concesión de la determinado. La participación en los resultados signifi-
participación accionaria es inocua para los niveles ope- ca un porcentaje o una banda de valor con la cual cada
racionales. En esos niveles, tal vez sea mejor asociar los persona obtiene una participación en los resultados de

NOTAS

UN PLAN DE PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES Y DE RESULTADOS (PUR)

1. La empresa debe negociar con los empleados, restaron los actuales 3 500. El objetivo era produ-

por medio de la comisión que hayan escogido, la cir más, con más calidad, con un cuadro funcional

forma de participación de las utilidades. adelgazado. La dirección optó por conservar a los

2. Los criterios se basan en índices de productivi- trabajadores polivalentes. La costurera que sólo sa-

dad, de calidad o de lucro. bía coser fue despedida y en su lugar quedó la que

3. El acuerdo debe definir reglas claras de participa- también era capaz de llevar el control de calidad del

ción, mecanismos de medición, periodicidad de tejido. La facturación de la fábrica de textiles saltó

la distribución y periodo de vigencia. de 90 millones de dólares en 1990 a 200 millones.

4. El pago a título de participación de las utilidades El gerente de recursos humanos de la fábrica dice:

debe obedecer a la periodicidad mínima de un “Para llegar a eso, hicimos de cada colaborador un

semestre. asociado y le explicamos lo que la empresa preten-

5. El pago a título de participación está exento de día, de forma clara y simple”. Marisol pasó a reservar

disposiciones y previsiones laborales. cerca de 10% de la utilidad líquida para dividirlo en-

6. En el caso de las personas jurídicas, las participa- tre el personal. La mayor parte (70%) es distribuida

ciones se deducen del impuesto sobre la renta independientemente de las metas alcanzadas y el

como egreso operacional. remanente (30%) se destina a los blancos opera-

7. La participación no debe sustituir o complemen- cionales de cada sector de la empresa. En junio se

tar el salario. hace el análisis contable del primer semestre y la

empresa entrega un adelanto sobre la participación

Con los recortes de puestos, las renuncias y la re- de las utilidades. En el segundo semestre se llega

ducción de los niveles jerárquicos en razón de pro- al valor final. La distribución se hace en proporción

gramas de cambios organizacionales —como la re- al salario de cada individuo. En el fondo, al dividir

ingeniería y el downsizing—, los colaboradores que con los trabajadores el beneficio de los resultados

restan quedan con exceso de trabajo. En contrapar- alcanzados, la participación de las utilidades y los

tida, son mejor remunerados. Marisol, la textilera resultados se convierte en un potente instrumento,

situada en Jaraguá do Sul, SC, Brasil, pasó por un porque promueve la justicia social y apalanca la mo-

proceso de reingeniería y de los 5 000 empleados, tivación de las personas.

336 PARTE IV • Recompensar a las personas

la empresa o del departamento que ayudó a alcanzar por con el grado de información y el nivel de capacitación
medio de su trabajo personal o en equipo. de cada persona. El sistema premia ciertas habilidades
técnicas o comportamientos del trabajador. El punto fo-
Sin embargo, para que los programas de recompen- cal es la persona, ya no es el puesto. Esto significa que
sas e incentivos funcionen es necesario el compromiso la remuneración no se relaciona con las exigencias del
de las personas. Las empresas casi siempre cometen al- puesto, sino con las calificaciones de quien desempe-
gunos errores, como poner en práctica estos programas ña las tareas. El colaborador polivalente lleva la mejor
sin una campaña previa de difusión, participación y parte. Por competencia, las empresas entienden varios
compromiso. En otras palabras, sin haber permitido que atributos, como capacidad técnica, personalidad, creati-
los participantes del programa tengan acceso a las cifras vidad, innovación y conocimiento. En la remuneración
financieras y a la calificación profesional necesaria y sin por competencia, los trabajadores que ocupan el mismo
haber proporcionado las condiciones para ejercer su in- puesto pueden percibir salarios diferentes de acuerdo
fluencia particular en el nuevo sistema. La participación con la competencia de cada uno. El objetivo es remu-
y la oportunidad de desempeñar un papel influyente son nerar de manera personalizada a cada trabajador, de
los aspectos más importantes. También son importantes acuerdo con su competencia personal. Se necesitan tres
el autocontrol de la evaluación y la reducción de la buro- pasos:
cracia y la supervisión directa. Por medio del pago de los
incentivos se evalúa si la persona hizo uso correcto de las 1. El primer paso es la discusión del gerente con cada
herramientas y la libertad que se le confiaron. El dinero colaborador respecto de las competencias necesarias
es una estupenda manera de expresar el reconocimiento para el trabajo, sus puntos fuertes y débiles. Este pri-
por la ayuda prestada. Funciona como una verdadera mer enfoque no tiene carácter represivo o impositivo.
fuente de realimentación. Su objetivo es localizar y sanar los puntos débiles.
En ING-Bahrings, institución financiera que se ha ad-
Remuneración por competencia herido al nuevo sistema, el director de operaciones
afirma que ahora el banco y cada uno de sus colabo-
La remuneración por competencia recibe varios nom- radores saben exactamente cuáles son las carencias y
bres: remuneración por habilidad o por calificación pro- los puntos fuertes de cada quien.
fesional. Es una forma de remuneración que se relaciona

Alcanzados Sí Distribución
¿Hubo utilidad? de la partici-
pación de las
No utilidades/re-

sultados

Metas y
resultados
por alcanzar

No Participación No hay
alcanzados deshabilitada distribución

de PUR

Figura 10.9 El mecanismo de participación.

CAPÍTULO 10 • Programa de incentivos 337

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO no quería que las ganancias del personal dependieran de
una sola variable, como las utilidades; incluyó otros crite-
EL DILEMA DE REDE BAHIA rios de remuneración, como la reducción de capital de giro,
reducción de inventarios a un nivel mínimo, satisfacción
Carlos Alberto pensó en la posibilidad de hacer una distri- del cliente y rentabilidad. La remuneración variable debe-
bución trimestral de una fracción de sus utilidades, siem- ría tomar en cuenta todos estos criterios. ●
pre y cuando los 36 principales ejecutivos alcanzaran una
meta previamente establecida. El resto de los 256 traba-
jadores recibiría un bono, cada tres meses, calculado con
base en el volumen de ventas de su unidad. Carlos Alberto

2. El segundo paso es la programación conjunta, entre zación y de incentivar la participación y la implicación
el gerente y el colaborador, del programa de entre- de las personas en la conducción de los negocios de la
namiento necesario que debe integrar el proceso. empresa. Como dice Claus Möller: coloque a su personal
Cada colaborador se vuelve responsable de su auto- en primer lugar y ellos harán lo mismo con el cliente.
desarrollo y calificación profesional. La motivación
viene como consecuencia, pues cada colaborador se Distribución de utilidades
siente involucrado y responsable, se esfuerza más y entre los colaboradores
colabora más con la empresa. En ING-Bahring cada
colaborador opina sobre su evaluación y su entrena- La repartición de utilidades es un sistema que emplea
miento. La única crítica al sistema es que el banco la organización para distribuir entre sus colaboradores,
podría perder algunos colaboradores que van a estar anualmente, una proporción determinada de sus utili-
mejor calificados y que podrían ser atraídos por otras dades. Se trata de una forma de remuneración variable.
empresas, si en su oportunidad no hubiera caminos En Brasil la participación de utilidades y de resultados
abiertos para hacer una carrera. (PUR) quedó prevista en el texto de la Constitución de
1988, en el artículo 621 de la CLT y ratificada por la Ley
3. El tercer paso es la remuneración personalizada. Pa- 10.101 de 2000. La intención es estimular esa práctica a
ra el vicepresidente de recursos humanos de ING- partir de una negociación o un acuerdo colectivo o por
Bahring, la remuneración por competencia se enfoca medio de una comisión escogida por las partes, misma
en la persona y no en el puesto. Es una paga más con- que necesariamente debe incluir a un representante sin-
gruente con la aportación que cada individuo hace a dical. A partir de ahí, las empresas empezaron a instituir
los objetivos y resultados de la empresa. programas de participación de utilidades y de resulta-
dos para cumplir con la disposición legal. La distribu-
La remuneración por competencia surgió de la ne- ción de las utilidades y los resultados no es tema nuevo
cesidad de diferenciar a los empleados con habilidades en Brasil. La Constitución Federal de 1946 ya tocaba tan-
diversas. Como las organizaciones empezaron a exigir gencialmente el tema.
de las personas más autonomía y responsabilidad, y con
la extinción de los niveles intermedios y de puestos, los Cómo diseñar un plan
individuos con habilidades diferentes quedaron en el de incentivos
mismo nivel jerárquico y el nuevo concepto rescató las
diferencias; es decir, las personas ganan por lo que saben Cuando se diseña un plan de incentivos se deben tomar
y por su colaboración al éxito de la empresa. en cuenta algunos aspectos fundamentales. En primer
término, un plan salarial funciona mejor que un plan de
En realidad, la remuneración por competencias es incentivos en las condiciones siguientes:15
una manera sutil de remunerar de acuerdo con la apor-
tación personal que cada colaborador hace a la organi-

338 PARTE IV • Recompensar a las personas

× EVALUACIÓN CRÍTICA

EL PLAN DE INCENTIVOS PUEDE TENER DOS FACETAS16

Cuando se prepara un plan de incentivos se debe tomar los individuos (o los grupos) busquen recompensas
en cuenta que: para sí mismos. Los sistemas de evaluación del des-
empeño que procuran identificar a los ganadores y
1. El pago por desempeño no es sustituto de una buena a los perdedores exacerban la situación. Las recom-
administración. Las instrucciones ambiguas, la falta pensas grupales se deben presentar por orden de
de claridad de los objetivos, la selección inadecuada prioridad.
y el entrenamiento insuficiente, la falta de recursos y 6. Las recompensas llevan a un desempeño limitado.
una fuerza de trabajo sin liderazgo son factores que Cuando se dice que las ganancias dependerán del
impiden un buen desempeño. desempeño o productividad, las personas tienden
a enfocar y dirigir su desempeño tan sólo en esa di-
2. Las personas dirigen sus esfuerzos a aquello que es rección.
recompensado. Un buen plan de incentivos se de- 7. Las recompensas reducen los intereses y la moti-
be diseñar de modo que concentre la atención de vación. Los sistemas contingentes de remuneración
las personas en lo que realmente interesa a la em- propenden a reducir la motivación intrínseca del
presa. puesto, porque los incentivos financieros disminu-
yen el sentimiento de que la persona, espontánea-
3. El salario no es un motivador. Como decía Herzberg, mente, está haciendo un buen trabajo.
el salario es un factor higiénico que produce una mo-
tivación temporal y, con el tiempo, el incentivo des- Todos estos peligros potenciales no significan que no
aparece. Así, es necesario crear otros motivadores, se deban utilizar planes de incentivos económicos. Los
como las oportunidades para la realización y el éxito planes de incentivos deben formar parte de un programa
psicológico en el trabajo. de administración comprehensivo y global, el cual per-
mita alcanzar la autodisciplina y el deseo de crecimiento
4. Las recompensas también sancionan. Las recom- profesional. Los planes de incentivos tienen éxito cuando
pensas y las sanciones son dos caras de la misma cuentan con el apoyo de la gerencia, la aceptación de los
moneda. La recompensa puede tener un posible colaboradores y una cultura que se caracteriza por el es-
efecto punitivo cuando las personas dejan de ganar- píritu de equipo, la confianza y la participación de todos
la o cuando está por debajo de sus expectativas. los niveles.17 ●

5. Las recompensas provocan rupturas en las relacio-
nes. Los planes de incentivos tienen enorme poten-
cial para reducir el espíritu de equipo y fomentar que

1. Cuando las unidades de los resultados son difíciles do la calidad es fundamental, entonces el salario sus-
de distinguir o medir, entonces los aumentos salaria- tentado en el tiempo es más indicado.
les son más indicados. 5. La institución de un plan de incentivos requiere que
se invierta en el procesamiento de datos y en la meto-
2. Cuando los trabajadores no controlan los resultados dología para analizar los costos laborales. Si no existe
(como en las líneas de montaje en máquinas), enton- un control detallado de los costos, porque las condi-
ces la remuneración sustentada en los tiempos es lo ciones de la competencia no lo exigen, entonces es
más indicado. mejor no instituir un plan de incentivos.

3. Cuando las demoras en el trabajo son frecuentes, de- Un plan de incentivos es interesante cuando:18
bido al control humano, entonces es imposible pagar
a los trabajadores conforme a sus resultados. 1. Las unidades de los resultados se pueden medir con
facilidad.
4. Muchos planes de incentivos privilegian la cantidad
en detrimento de la calidad de los resultados. Cuan-

CAPÍTULO 10 • Programa de incentivos 339

▲ LA ARH HOY EN DÍA Recuerde: usted tiene objetivos más importantes
que el volumen de ventas y éstos cambian con el
CONSEJOS SOBRE LOS INCENTIVOS19 desarrollo de sectores del mercado.
5. No existe un concurso “justo”. El concurso debería
Si el resultado de un concurso de ventas revela que sólo ser un instrumento del marketing que sirva para al-
hay un vencedor por su mejor desempeño en la empresa canzar ciertas metas, y algunas personas serán be-
y que esa persona también ganó el año anterior, usted ten- neficiadas en detrimento de otras. Su responsabili-
drá un problema triple. En primer término, si sólo hay un dad consiste en explicar a los colaboradores cuáles
vencedor, todos los demás miembros del equipo de ventas son esas metas y el por qué de las mismas, así co-
serán perdedores. En segundo, si la misma persona ga- mo en cambiar la fórmula para compensar las injus-
na varias veces, se reforzará el efecto anterior. En tercero, ticias.
por ser vencedor, no necesita de un premio, y ello puede 6. No entregue siempre los mismos premios, porque
hacerle objeto de la hostilidad de sus colegas. En estas pierden su impacto. Si usted tiene un buen sistema
condiciones, el resultado para la empresa no merece la de recompensas económicas, no premie con dinero.
pena, porque desperdicia dinero en recompensas que no Los regalos, los viajes, las excursiones, los viajes de
compensan. Además, el efecto en el aumento líquido del estudios, los eventos especiales y otros premios ex-
total de las ventas es mínimo. trafinancieros despiertan mayor entusiasmo.
7. Los concursos que sólo incluyen al personal de
Si bien los concursos de ventas se han usado desde ventas provocan que se pierda la oportunidad de
hace tiempo, es necesario reconsiderar los incentivos de involucrar al resto de la empresa y de que apoye e
ventas en razón de los aspectos siguientes: incentive a los colegas y reduzca las barreras entre
los grupos.
1. Todo concurso que sólo premia a unos cuantos ga- 8. Los concursos de ventas no se deben convertir en
nadores es un mal negocio para la empresa y desmo- un juego de adivinanzas, con un único premio por
tiva al gran contingente de perdedores. Esto puede el desempeño adicional. Explicar al personal lo que
acabar con sus esfuerzos si perciben que no existe todos pueden ganar aumenta la posibilidad de incre-
posibilidad alguna de ganar. Muchas veces es como mentar las ventas.
un juego con cartas marcadas. 9. Los concursos de ventas deben relacionarse con un
entrenamiento específico para mejorar el desem-
2. Los concursos de ventas no se parecen en absoluto peño. Las personas aprenden cuando tienen que
a las competencias deportivas. Los vendedores in- aprender y, sobre todo, cuando sienten la necesidad
dividuales que tienen mejor desempeño no aportan de ganar algo más.
resultados significativos a las ventas de la empresa. 10. No caiga en la falacia de que los concursos de ven-
Es necesario motivar a todo el equipo para que se tas sirven para recompensar el desempeño general
esfuerce por aumentar las ventas. Lo conveniente y procure afirmar el concepto de que sirven para re-
es tener el mayor número posible de ganadores, per- compensar los incrementos en los resultados de la
mitir que cada quien luche por sus propias metas y empresa.
que ganen todos aquellos que consigan alcanzarlas
o superarlas. Visto lo anterior, piense un poco antes de organizar su
próximo concurso de ventas y despierte el entusiasmo al
3. Los concursos que se efectúan siempre en el mismo inicio, durante el desarrollo y al término del mismo. ●
periodo, por lo general a final de año, son previstos
por los vendedores. Es frecuente que sean conside-
rados como intentos por remediar la mala planifica-
ción de la empresa.

4. Los concursos que tienen los mismos objetivos
—por lo general el volumen de ventas— contradicen
abiertamente los principios básicos del marketing.

340 PARTE IV • Recompensar a las personas

CASO PARA DISCUSIÓN cuentas, cada colaborador (y no sus jefes o la empresa)
es quien decide si quiere crecer. Si cumple con las etapas
LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS EN IBM20 definidas en el plan de su carrera, subirá. Si no las cum-
ple, no subirá. La empresa ayuda con las herramientas.
IBM redujo su plantilla de trabajadores a la mitad y, no Por ejemplo: paga 75% del costo de cualquier curso que el
obstante, goza de toda la confianza de su personal. La ex- colaborador quiera tomar, siempre y cuando se relacione
plicación: las políticas de recursos humanos que son la con sus objetivos. Esto es válido para cursos en faculta-
pauta de Big Blue. Según el director de recursos humanos des, maestrías, idiomas y demás. Existen innumerables
de la filial brasileña, IBM tiene un sistema tan rígido para casos de colaboradores que ingresaron a la empresa en
la definición de los objetivos y el desarrollo de las carreras los niveles más bajos y hoy están en mejores puestos. Uno
que las personas acaban por colaborar y ayudarse unas de los factores que más repercuten en el compromiso de
a otras. En IBM las metas de todos los colaboradores se un colaborador es la percepción de que la empresa está
establecen con un sistema de asociación o, como se dice, invirtiendo en él y apuesta por su desarrollo profesional
en cascada; 20% de las metas del director de recursos hu- y personal. En IBM las personas dicen tener esta certeza.
manos están atadas a las del presidente mundial de IBM. ¿Un ejemplo? Siempre que un colaborador es promovido
Esto significa que, en caso de que él no colabore para que a gerente, IBM le envía a un entrenamiento de una semana
el presidente alcance sus objetivos, dejará de recibir 20% que tiene lugar en Miami, al lado de jóvenes ejecutivos de
de su remuneración variable. Así, desde el presidente has- toda Latinoamérica. Se trata de la New Manager Leader
ta el portero, todos los miembros de la empresa dependen School. Es una de las maneras de que conozca las políticas,
de sus pares, jefes, subordinados y superiores de los jefes los objetivos y la filosofía administrativa de la empresa.
para cumplir sus propias metas. Este sistema evita que los
colaboradores se guarden información que puede benefi- PREGUNTAS
ciar a todo el departamento y que la tuerzan para que los
pares salgan mal. 1. Explique por qué el personal de IBM confía en la em-
presa.
Otro punto fuerte de IBM es el programa de evaluación
del desempeño. En 1996 se instituyó la evaluación de 360° 2. Comente la definición de metas en IBM.
que, en la versión de IBM, hace que cada colaborador sea 3. Explique cómo funciona la remuneración variable de
evaluado por cerca de media docena de personas con las
cuales se relaciona de forma rutinaria (algunas de ellas IBM.
escogidas por el propio colaborador). La técnica permi- 4. Comente el programa de evaluación del desempeño
te un análisis más completo y sustentado en hechos —y,
por tanto, menos sujeto a error— de cada colaborador. El en IBM.
programa de evaluación está directamente ligado a otro 5. ¿Cómo funciona el programa de desarrollo de las
fuerte atractivo: el plan de desarrollo de las carreras. En
IBM cada colaborador sabe cuáles son sus posibilidades carreras? ●
de crecimiento y qué debe hacer para crecer. A final de

2. Existe una clara relación entre el esfuerzo de los cola- La institución de un plan de incentivos requiere cum-
boradores y la cantidad de resultados alcanzados. plir con las siguientes condiciones:21

3. Los puestos son estandarizados, el flujo del trabajo es 1. Debe asegurar que los esfuerzos y las recompensas estén
regular y no existen demoras para la evaluación de directamente relacionados. El plan de incentivos debe
los resultados. recompensar a las personas en proporción directa de
su productividad mayor. Los colaboradores deben
4. La calidad es menos importante que la cantidad o percibir que son capaces de desempeñar las tareas
cuando la calidad es importante, entonces se puede solicitadas. Los parámetros deben ser alcanzables y
medir y controlar con facilidad. la organización debe proporcionar las herramientas,

5. Las condiciones de la competencia imponen que las
unidades de los costos sean precisas y conocidas.

CAPÍTULO 10 • Programa de incentivos 341

la orientación, el entrenamiento y el liderazgo que se Ejercicios
necesitan.
2. Debe ser fácil de calcular y comprensible para los colabo- 1. Explique el sistema de recompensas y sanciones.
radores. Las personas tienen que poder calcular, con 2. ¿Qué tipos de recompensas económicas existen?
facilidad, las recompensas que recibirán por los dis- 3. Defina las recompensas.
tintos grados de esfuerzo. 4. ¿Qué significa refuerzo positivo?
3. Debe formular parámetros eficaces. Los colaboradores 5. Explique las relaciones de intercambio.
deben considerar que los parámetros son justos y 6. ¿Cuáles son los nuevos métodos de remuneración?
éstos deben ser elevados, pero alcanzables, con una 7. ¿Cuáles son los pros y contras de la remuneración fija?
posibilidad de 50% de éxito. Los objetivos deben ser 8. ¿Cuáles son los pros y contras de la remuneración varia-
claros y específicos.
4. Debe garantizar los parámetros. Los parámetros se ble?
deben ver como un contrato con los colaboradores. 9. Explique la remuneración variable.
Cuando el plan esté en operación no se debe reducir 10. ¿Qué quiere decir plan de bono anual?
el tamaño del incentivo en ningún sentido. 11. Explique el plan del bono anual de Plascar.
5. Debe garantizar un parámetro horario. El personal de 12. Explique el plan del bono anual de Lloyds Bank.
fábrica (por horas) trabaja mejor con parámetros re- 13. Explique el plan del bono anual de Banco Pactual.
lacionados con la base horaria del salario. 14. ¿Qué se entiende por distribución de las acciones entre los
6. Debe apoyar el plan. La organización y los dirigentes
deben brindar el mayor apoyo posible al plan. El plan trabajadores?
debe recibir, antes y durante su vigencia, total apoyo 15. Explique el plan de Promon Tecnología.
de todos los dirigentes. 16. ¿Qué quiere decir opción de compra de acciones de la

Resumen del capítulo compañía?
17. Explique el plan de opción de compra de acciones de Pro-
Además de remunerar a las personas es necesario incen-
tivarlas continuamente para que alcancen metas y resul- mon.
tados desafiantes. La remuneración fija funciona como 18. Explique el plan de opción de compra de acciones de Bris-
un factor higiénico. El sistema de recompensas debe
contar con un programa de incentivos capaz de incre- tol-Myers.
mentar las relaciones de intercambio entre las personas 19. ¿Qué quiere decir participación en los resultados alcanza-
y la organización. Los nuevos métodos de remuneración
precisan de la remuneración variable para incrementar dos? ¿Cómo funciona?
los resultados, la creatividad, la innovación, el espíritu 20. Explique el reparto de utilidades en Monsanto.
emprendedor y la iniciativa. Algunos de los métodos de 21. ¿Qué quiere decir remuneración por competencia? ¿Có-
remuneración variable son: los planes del bono anual, la
distribución de acciones entre los trabajadores, la opción mo funciona?
de compra de acciones de la empresa, la participación 22. ¿Qué diferencias existen entre la remuneración tradicio-
en los resultados alcanzados, la remuneración por com-
petencia y la distribución de utilidades entre los traba- nal y la remuneración por competencia?
jadores. La elección del método más adecuado depende 23. Explique las ventajas y las desventajas de la remunera-
directamente de las necesidades de la organización y de
las personas. ción por competencia.
24. ¿Qué quiere decir distribución de las utilidades entre los

funcionarios? ¿Cómo funciona?
25. ¿Cómo se instituye un plan de PUR?
26. Explique cómo se diseña un plan de incentivos.

Paseo por internet

Visite los sitios siguientes:

www.allbusiness.com
www.bettermanagement.com
www.boozallen.com
www.cpeworld.org
www.hay.com.br
www.haygroup.com

342 PARTE IV • Recompensar a las personas

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www.payscale.com
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8. Tomado de ABRASCA —Associação Brasileira das Com- 20. Tomado de Maria Amalia Bernardes, “IBM”, Exame, núm.
panhias Abertas e IBRI— Instituto Brasileiro de Relações 647, Guia das Melhores Empresas do Brasil para Você Tra-
balhar, 1997, pp. 62-65.

21. Robert Opsahl y Marvin Dunnette, “The Role of Financial
Compensation in Industrial Motivation”, Psychological
Bulletin, vol. 66, 1966, pp. 94-118.

CAPÍTULO 11

PRESTACIONES Y SERVICIOS

Objetivos de aprendizaje

Al concluir el estudio de este capítulo, usted será capaz de:
● Definir el concepto de las prestaciones sociales como remuneración indirecta
● Explicar por qué las organizaciones ofrecen prestaciones a sus trabajadores
● Describir los tipos de prestaciones sociales que ofrecen las organizaciones
● Diseñar un plan de prestaciones sociales
● Explicar cómo se administra un plan de prestaciones sociales

Lo que verá a continuación

● Concepto de prestaciones sociales
● Tipos de prestaciones sociales
● Objetivos de los planes de prestaciones
● Diseño del plan de prestaciones
● Costos de las prestaciones sociales
● Previsión social y previsión privada

344 PARTE IV • Recompensar a las personas

CASO INTRODUCTORIO dico-hospitalaria, planes de previsión social y cosas así.
Diego era joven, soltero, no tenía compromisos y gozaba
EL PLAN DE PRESTACIONES DEL GRUPO ABC de excelente salud. Sus necesidades eran más inmediatas,
concretas y particulares, como el transporte, la alimenta-
Cuando Diego Montenegro terminó la universidad, ingre- ción y el tiempo libre para esparcimiento. Ésas eran las
só al Grupo ABC en el Departamento de Finanzas. Después prestaciones que él quería recibir de la empresa. Pensaba
de concluir la etapa inicial en la empresa se sintió muy que el actual plan de prestaciones era una decisión uni-
contento al recibir la noticia de que era definitiva su con- lateral y parcial de la empresa, la cual ofrecía lo que con-
tratación en el Grupo ABC. Diego dejó de ser trainee (per- sideraba querían los trabajadores y no lo que en realidad
sonal en capacitación) y fue contratado como empleado. ellos necesitaban. ●
La empresa era excelente, el ambiente de trabajo agrada-
ble, los compañeros estupendos y los salarios atractivos.
Pero había una cosa que le desagradó: el anticuado plan
de prestaciones que la empresa ofrecía a los trabajadores,
como seguro de vida de grupo, planes de asistencia mé-

La remuneración no sólo pretende recompensar a los que se paga por el puesto ocupado representa sólo una
empleados por su trabajo y esfuerzo, sino también ha- fracción del paquete de recompensas que las organiza-
cer que su vida sea más fácil y agradable. Una de las ciones ofrecen a su personal. Una parte considerable de
maneras de facilitar la vida a los empleados es ofrecer- la remuneración adopta la forma de las prestaciones y
les prestaciones y servicios que, de no tenerlas, tendrían los servicios sociales que proporcionan a los empleados.
que comprar en el mercado con el salario que reciben. Además, las prestaciones y los servicios que la organiza-
Las prestaciones y los servicios a los empleados son ción brinda a sus empleados influyen enormemente en
formas indirectas de la remuneración total. El salario la calidad de vida en la organización.

NOTAS

ALGUNAS DEFINICIONES DE PRESTACIONES

• Las prestaciones son pagos económicos indi- puesto ocupado, en función de la evaluación del
rectos que se ofrecen a los trabajadores e in- puesto o del desempeño del ocupante.2
Las prestaciones representan la compensación
cluyen la salud y la seguridad, las vacaciones, • económica indirecta, pagada por medio de re-
las pensiones, las becas para educación, los compensas y servicios que proporciona la orga-
nización, además de los salarios, como los pagos
descuentos en productos de la compañía, etcé- de ley para la previsión social, los seguros, los
planes de jubilación, los pagos por antigüedad
tera.1 en la compañía, los bonos por desempeño y una
parte de los costos de servicios relacionados con
• Las prestaciones sociales son facilidades, como- la alimentación, el transporte, entre otros.3
didades, beneficios y servicios sociales que las Las prestaciones sociales son recompensas ex-
tramonetarias, que se otorgan por el hecho de
empresas ofrecen a sus empleados con el ob- pertenecer a la organización y tienen por objeto
atraer y retener a los empleados.4
jeto de ahorrarles esfuerzos y preocupaciones.

Constituyen la llamada remuneración indirecta,

concedida como condición del empleo a todos •

los trabajadores, sin importar el puesto que ocu-

pen, junto con la llamada remuneración direc-

ta, que representa el salario específico para el

CAPÍTULO 11 • Prestaciones y servicios 345

Concepto de prestaciones sociales Hoy en día, forman parte de los atractivos que poseen
las organizaciones y que les permiten retener a sus ta-
Las prestaciones son ciertas gratificaciones y beneficios lentos.
que las organizaciones otorgan, a todos o a una parte
de sus trabajadores, en forma de pago adicional a sus El origen y el desarrollo de los planes de prestaciones
salarios. Por lo general, constituyen un paquete de pres- sociales se deben a las causas siguientes:5
taciones y servicios que forma parte integral de la remu-
neración del personal. Las prestaciones y los servicios 1. La competencia entre las organizaciones que se dis-
sociales incluyen toda una variedad de facilidades y putan a los talentos humanos, sea para atraerlos o
beneficios que ofrece la organización, como asistencia para retenerlos.
médico-hospitalaria, seguro de vida, alimentación sub-
sidiada, transporte, pago por antigüedad en la compa- 2. Una nueva actitud de las personas respecto a las
ñía, planes de pensión o jubilación, etc. En el caso del prestaciones sociales.
personal de nivel más elevado, éstas llegan a incluir la
provisión de automóvil (desde un vehículo rentado hasta 3. Las exigencias de los sindicatos y la incidencia de los
el pago de todos los gastos, inclusive el conductor), casa, planes de prestaciones en la negociación de los con-
escuela para los hijos, club para toda la familia, pasajes tratos colectivos de trabajo.
y alojamiento en vacaciones, tarjetas de crédito y planes
especiales de seguros de vida y gastos médicos. En rea- 4. Las exigencias de la legislación laboral y de la previ-
lidad, las prestaciones, además de su aspecto pecuniario sión social.
o financiero, sirven para librar a los trabajadores de una
serie de trastornos, como tener que buscar medios de 5. Los impuestos gravados a las organizaciones, mis-
transporte para llegar a la compañía o encontrar restau- mos que ahora son una forma lícita de deducción de
rantes para alimentarse a la hora de comer. sus obligaciones tributarias.

Las prestaciones sociales tienen estrecha relación con 6. La necesidad de contribuir al bienestar de los em-
algunos aspectos de la responsabilidad social de la or- pleados y de la comunidad.
ganización.
En un principio, los planes de prestaciones sociales
Origen de las prestaciones tenían una orientación paternalista y unilateral, que se
justificaba por el interés de retener al personal y de re-
En el pasado las prestaciones tenían un vínculo estrecho ducir la rotación, sobre todo en las organizaciones en las
con el paternalismo que existía en las organizaciones. cuales la actividad se desarrolla en condiciones rudas y
adversas. La iniciativa se diseminó rápidamente a los
demás tipos de organizaciones. Hoy en día, los planes
de prestaciones se evalúan y discuten intensamente en
cuanto a sus propósitos, costos y valores, la responsabi-
lidad de su administración, los criterios de evaluación,
etcétera.

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO dijo que tenía en mente crear una comisión de trabajado-
res para que propusiera sugerencias respecto del progra-
EL PLAN DE PRESTACIONES DEL GRUPO ABC ma de prestaciones de la empresa! En ese mismo instan-
te, el director decidió incluirle en la comisión de presta-
Diego Montenegro buscó la manera de hablar con el direc- ciones. ●
tor de recursos humanos (RH) del Grupo ABC respecto a
las prestaciones que la empresa ofrecía a los empleados.
Quería manifestar su insatisfacción y dar su opinión sobre
el tema. ¡Cuál no sería su sorpresa cuando el director le

346 PARTE IV • Recompensar a las personas

Tipos de prestaciones sociales • Becas educativas
• Seguro de vida de grupo
Debido a que existe una enorme variedad de prestacio- • Préstamos a los trabajadores
nes sociales se dificulta, hasta cierto punto, su correc- • Membresía para clubes deportivos
ta clasificación. No obstante, en términos generales las • Ayuda para gastos funerarios
prestaciones sociales se clasifican en razón de su obli- • Asistencia médico-hospitalaria adicional a las
gatoriedad legal, su naturaleza y sus objetivos. Veamos
cada una de esas clasificaciones:6 que otorgan las instituciones de seguridad social
• Complemento de jubilación o planes de seguri-
1. En razón de su obligatoriedad legal
dad social
Los planes de prestaciones se clasifican como legales o • Etcétera.
espontáneos en razón de su obligatoriedad legal.
2. En razón de su naturaleza
• Las prestaciones de ley son las que exige la legislación
laboral, sus previsiones o incluso los contratos colec- Los planes de prestaciones se clasifican en monetarios o
tivos de los sindicatos. Las principales prestaciones extramonetarios según su naturaleza.
de ley son:
• Vacaciones • Las prestaciones monetarias se pagan en dinero, por lo
• Aguinaldo general con base en la nómina, y generan los benefi-
• Jubilación cios sociales que se derivan de ellas:
• Seguro de accidentes de trabajo • Vacaciones
• Ayuda por enfermedad • Aguinaldo
• Día de descanso laborado • Gratificaciones
• Prima vacacional • Complemento de salario en ausencias prolonga-
• Prima dominical das debido a enfermedad
• Prima de antigüedad • Etcétera.
• Permiso pagado por maternidad
• Etcétera. • Las prestaciones extramonetarias se ofrecen en forma
de servicios, beneficios o facilidades para los usua-
Algunas de estas prestaciones las paga la organiza- rios, como:
ción, en tanto que otras son cubiertas por dependencias • Atención médico-hospitalaria
gubernamentales, como el caso del Instituto Mexicano • Comedor
del Seguro Social (IMSS) en México. • Atención odontológica
• Seguridad social y asesoría
• Las prestaciones espontáneas o adicionales a la ley se • Club o agrupación gremial
otorgan por generosidad de las empresas, porque no • Transporte de ida y vuelta al trabajo
son exigidas por ley ni por negociación colectiva. Se • Horario laboral flexible
conocen también como prestaciones marginales (frin- • Etcétera.
ge benefits) o prestaciones voluntarias, entre otras:
• Gratificaciones 3. En razón de sus objetivos
• Comidas subsidiadas
• Transporte subsidiado Los planes de prestaciones se clasifican como asistencia-
• Vales de despensa les, recreativos y complementarios según sus objetivos.

• Las prestaciones asistenciales buscan proporcionar al
trabajador y a su familia ciertas condiciones de segu-

CAPÍTULO 11 • Prestaciones y servicios 347

ridad y previsión para casos imprevistos o urgencias, EJERCICIO Debate sobre
muchas veces fuera de su control o ajenos a su volun- las prestaciones
tad. Incluyen:
• Atención médico-hospitalaria Las prestaciones deben satisfacer las diferentes necesi-
• Atención odontológica dades humanas de los trabajadores. Para este ejercicio
• Ayuda económica por medio de préstamos divida al grupo en equipos de estudiantes. Cada equipo
• Seguridad social debe utilizar la pirámide de las necesidades de Maslow y
• Complemento de jubilación o planes de previsión los factores higiénicos y motivacionales de Herzberg co-
mo base para trabajar. A continuación, deben hacer una
social lista de las prestaciones y anotar, en dos columnas late-
• Complemento de salario en separación prolonga- rales, primero las necesidades que busca satisfacer desde
el punto de vista de las dos teorías de la motivación. En
da por enfermedad la segunda columna, cada equipo debe anotar la utilidad
• Seguro de gastos médicos mayores que la prestación pretende producir para la organización
• Seguro de vida de grupo o de accidentes perso- (como reducir la rotación, el ausentismo y los accidentes,
elevar la moral, etc.). Cada equipo debe presentar al grupo
nales sus conclusiones. Al final, el profesor hará una compara-
• Guardería para hijos de trabajadores ción retrospectiva de los trabajos. ●
• Etcétera.
Algunas actividades recreativas también incluyen
• Las prestaciones recreativas son los servicios y los bene- objetivos sociales, como los festejos y las convivencias,
ficios que buscan proporcionar al trabajador las con- los cuales pretenden reforzar la organización informal.
diciones físicas y psicológicas para su reposo, diver-
sión, recreación, salud mental y uso de tiempo libre. • Los planes complementarios son servicios y prestacio-
En algunos casos también se extienden a la familia nes que pretenden proporcionar a los trabajadores
del trabajador e incluyen: ciertas facilidades, comodidades o utilidad para me-
• Club o agrupación gremial jorar su calidad de vida e incluyen:
• Áreas de esparcimiento para descanso en el tra- • Transporte
bajo • Restaurante en el centro de trabajo
• Música ambiental
• Actividades deportivas y comunitarias
• Excursiones y paseos programados
• Etcétera.

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO adaptar a las necesidades de cada persona. Su idea era
crear un plan flexible de prestaciones. Cada trabajador
EL PLAN DE PRESTACIONES DEL GRUPO ABC tendría un grupo fijo de prestaciones que no podría sufrir
cambios y un paquete flexible que escogería la persona y
Como miembro de la comisión de prestaciones del Grupo que utilizaría conforme a sus necesidades. Quería que el
ABC, Diego Montenegro se puso a estudiar a fondo una plan tomara en cuenta las diferencias individuales de las
tipología de prestaciones para presentar sugerencias. En distintas personas. ●
cuanto a las prestaciones de ley pensó que la empresa las
podía ofrecer sin ningún menoscabo, ya que las resarci-
ría directamente con los órganos de la previsión social,
para facilitar la vida de los trabajadores. Respecto de las
prestaciones espontáneas o adicionales a la ley, se podrían

348 PARTE IV • Recompensar a las personas

▲ LA ARH HOY EN DÍA

UNA TIPOLOGÍA DIFERENTE DE LAS PRESTACIONES8

Dessler estudia el asunto y presenta la siguiente tipología • Seguridad social y orientación
de prestaciones: • Clubes o agrupaciones gremiales
• Comedores, inclusive programas de dietas y
1. Pago de tiempo no trabajado: incluye pagos com-
plementarios, como vacaciones y días no trabajados orientación alimentaria
(feriados o separaciones prolongadas por enferme- • Servicios relacionados con el trabajo, como
dad), seguro de desempleo.
guarderías, comedores, cafeterías, transporte
2. Prestaciones relacionadas con seguros: subsidiado, asistencia a los personas de la ter-
• Seguro de vida de grupo cera edad, becas educativas, etcétera.
• Planes de atención médico-hospitalaria gratuita
o subsidiada 5. Prestaciones flexibles:
• Atención médico-hospitalaria a accidentados o
a sus dependientes Consiste en un programa de cobertura básica, que con-
• Seguro médico-hospitalario para enfermedades lleva varias prestaciones. El programa básico es fijo y re-
prolongadas y casos de gravidez presenta la protección que no se puede cambiar, mientras
• Programas internos de salud y bienestar que las demás prestaciones son flexibles y operacionales,
dependientes de la necesidad que cada persona tenga
3. Prestaciones relacionadas con la jubilación: de utilizarlas. Si la persona no utiliza las prestaciones fle-
• Planes de seguridad social xibles, éstas se acumularán en su cuenta personal y las
• Planes de pensión o de complemento de jubila- podrá utilizar en situaciones de contingencia. La canti-
ción dad de prestaciones flexibles puede variar de un año a
otro.
4. Prestaciones de servicios para los empleados:
• Planes de asistencia al trabajador ¿Usted qué opina de lo anterior? ●
• Cooperativas de crédito y financiamiento

• Estacionamiento privado 1. Objetivos individuales
• Horario laboral flexible
• Cooperativa de productos alimenticios o conve- Las prestaciones buscan atender las necesidades indi-
viduales de las personas para proporcionarles una vida
nio con supermercados personal, familiar y laboral más tranquila y productiva.
• Sucursal bancaria en el centro de trabajo Pretenden proveer condiciones para que cada persona
• Etcétera. se pueda desligar de las preocupaciones cotidianas y se
concentre en las actividades laborales para satisfacer
Objetivos de los planes necesidades más elevadas. Por tanto, el plan de pres-
de prestaciones taciones se ofrece con el propósito de atender un aba-
nico de necesidades diferentes de los trabajadores. Con
Cada organización define su plan de prestaciones a efec- esta concepción de la satisfacción de las necesidades
to de satisfacer las necesidades de sus trabajadores. Por humanas, los servicios y las prestaciones sociales deben
lo general, el plan de prestaciones es un paquete de pres- constituir un esquema integral capaz de satisfacer los
taciones adecuado para el perfil de los trabajadores y de factores higiénicos (relacionados con la insatisfacción)
sus actividades. Las prestaciones y los servicios que se y algunos de los factores motivacionales (relacionados
ofrecen a los empleados pretenden satisfacer diversos con la satisfacción).
objetivos individuales, económicos y sociales, a saber:7

CAPÍTULO 11 • Prestaciones y servicios 349

2. Objetivos económicos • Mejorar la calidad de vida de las personas.
• Minimizar el costo de las horas trabajadas.
Las prestaciones deben funcionar como un elemento
que permite atraer y retener al personal. Por tanto, las 3. Objetivos sociales
prestaciones pretenden:

• Reducir la fatiga física y psicológica de las personas. Las prestaciones procuran mitigar las deficiencias, lagu-
• Apoyar el reclutamiento de personal y atraer a can- nas o carencias de la previsión social, del sistema educa-
tivo y de los demás servicios que brinda el Gobierno o la
didatos. comunidad, como transporte, seguridad, etcétera.
• Reducir la rotación de personal y conservar a las per-
Para atender uno o más de esos objetivos, cada orga-
sonas en la empresa. nización elabora su plan específico de prestaciones. En
• Reducir el ausentismo.

NOTAS Además, disponen de un automóvil, sin límite de
consumo de combustible. Los mismos privilegios
¿QUÉ SON LOS PRIVILEGIOS?9 se aplican a los funcionarios que ocupan puestos
Cuando las prestaciones son exageradas y costosas, clasificados como DAS 6 y DAS 5, cuyos gastos de
en Brasil, suelen recibir el nombre de privilegios, tér- luz, agua, gas y teléfono se limitan a seis salarios
mino con el que se conocen las prestaciones que el base. Disponen de un automóvil con límite de 300
Gobierno y las empresas estatales ofrecen formal- litros de combustible al mes.
mente a sus trabajadores más aptos. Su origen es el
“doblete” o salario doble pagado a los funcionarios La situación de los militares al servicio del Go-
públicos que se mudan a Brasilia, la nueva capital de bierno Federal no la reglamenta el DASP. Sin em-
Brasil a partir de 1961. Al inicio los privilegios fueron bargo, los ministros militares gozan de los mismos
extraoficiales, pero se formalizaron con la circular derechos que un ministro civil, mientras que los ge-
reservada núm. 21, girada por el Departamento Ad- nerales cuentan con los mismos beneficios conferi-
ministrativo de Salud Pública (DASP) en 1976. Según dos a los puestos DAS 6 y DAS 5. Los ministros de
esta circular, todos los ministros de Estado tienen los tribunales federales tienen derecho a un departa-
derecho de una casa a la orilla del lago Sul, en Brasilia, mento amueblado y un automóvil con placa especial
totalmente amueblada y con los electrodomésticos y el Gobierno paga sus cuentas de luz, agua, gas y
más modernos. Sus cuentas de teléfono, luz, gas teléfono hasta un máximo de 10 salarios base. Los
y lavandería también son pagadas con dinero de senadores pagan una cantidad por el departamen-
las arcas públicas. En el rubro de transporte, los to amueblado de cuatro habitaciones que ocupan y
ministros disponen de dos automóviles, uno oficial pueden disponer de un automóvil de lujo con chofer
y otro con placas normales, sin límite de combus- y más de 30 litros de combustible al día. En el terre-
tible. no del legislativo estatal, los privilegios más altos
tal vez sean los ofrecidos en São Paulo, donde los
Los puestos de director general del Departamen- secretarios de Estado y de municipio, los diputados
to Administrativo de Salud Pública (DASP), así co- y los miembros de la cámara municipal disponen de
mo del procurador general de la república, perciben automóvil oficial y combustible gratis.
prestaciones semejantes, con la diferencia de que
sus gastos para agua, luz, gas y teléfono sólo pue-
den llegar a un límite máximo de 10 salarios base.

350 PARTE IV • Recompensar a las personas y otros para los asalariados, cada uno con características
diferentes en función de los beneficiados. Este enfoque de
× EVALUACIÓN CRÍTICA clasificar a las personas según su nivel está en sustitución
por otro con la orientación de satisfacer las necesidades
¿A QUIÉN ATENDER? ¿CÓMO? individuales de cada trabajador, lo que significa flexibili-
dad en las prestaciones. ●
En general, cada organización define uno o varios paque-
tes de prestaciones sociales. Algunas organizaciones pre-
fieren un plan genérico y equitativo para todo su personal,
sin distinción. Otras prefieren clasificar la población meta
en diferentes niveles y ofrecer planes diferenciados y con
carácter elitista. En éstas existe un plan para la dirección,
otro para la gerencia, otro para los trabajadores de base

términos generales, los planes de prestaciones sociales rendimiento de la inversión y el principio de la respon-
se diseñan con el propósito de ayudar a los trabajadores sabilidad compartida.
en tres terrenos diferentes de su existencia:
1. El principio del rendimiento de la inversión subraya que
1. En el puesto, incluyen gratificaciones, premios de pro- toda prestación se debe conceder a los trabajadores
ducción, seguro de vida, etcétera. siempre y cuando produzca algún rendimiento o
beneficio para la organización. Este rendimiento se
2. Fuera del puesto, pero dentro de la organización, incluyen evalúa en términos de que aumente la productivi-
comedor, cafetería, ocio, transporte, etcétera. dad, eleve la moral, mejore la calidad, retenga a los
talentos o cualquier otro indicador. En una economía
3. Fuera de la organización, en la comunidad, incluyen re- de libre mercado, la organización también se debe
creación, actividades deportivas y comunitarias, et- beneficiar de las prestaciones que ofrece al personal.
cétera. Esto significa que cualquier prestación debe producir
alguna aportación a la organización a efecto de com-
Así como el salario se relaciona con el puesto, las pensarla o reducirla con un rendimiento.
prestaciones lo están con el hecho de que la persona sea
un trabajador de la organización. 2. El principio de la responsabilidad compartida subraya
que el costo de las prestaciones sociales se debe di-
Diseño del plan de prestaciones vidir entre la organización y los trabajadores bene-
ficiados. O, por lo menos, la concesión de una pres-
Cada organización ofrece un plan de prestaciones que tación debe estar fundada en la solidaridad de las
diseña con base en criterios propios y específicos. En la partes involucradas. La responsabilidad compartida
mayoría de las organizaciones la definición de la política es característica de las personas que cooperan entre
de prestaciones es unilateral, dado que las demandas y sí para promover un propósito de interés común. Al-
exigencias de los trabajadores casi siempre se ubican en gunos paquetes de prestaciones los paga totalmente
el terreno de los salarios. La tendencia apunta hacia una la organización, como la seguridad social, el pago de
evolución en dirección a la satisfacción de las necesida- horas no laboradas, etc. Otros son divididos a pro-
des sociales, de autoestima y de autorrealización. Por rrata, es decir, son pagos que realiza la organización
tanto, las organizaciones se deben preparar para atender y el empleado en distintas proporciones que varían,
esa demanda futura. como alimentos, transporte, ayuda para educación,
etc. Unos más son pagos realizados enteramente por
Criterios del diseño los trabajadores, como seguro de vida de grupo, coo-

El diseño de un plan de prestaciones sociales debe to-
mar en cuenta dos criterios importantes: el principio del

CAPÍTULO 11 • Prestaciones y servicios 351

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO un monto anual de créditos. Cada utilización, o su costo, se
restaría del monto anual de créditos, el cual quedaría acu-
EL PLAN DE PRESTACIONES DEL GRUPO ABC mulado a su disposición. Pero ¿cómo armar este plan? ●

Diego Montenegro quería sugerir algo nuevo para el Gru-
po ABC: un programa de prestaciones flexibles, en el cual
cada trabajador tendría una cuenta de prestaciones, con

perativa de consumo o convenio con supermercados, 5. Los sindicatos, los competidores y las tendencias del
etcétera. mercado representan una presión constante para au-
mentar las prestaciones espontáneas.
Aspectos relevantes para el diseño
del plan de prestaciones 6. Los costos de las prestaciones tienden a crecer nota-
blemente.

La toma de decisiones sobre las prestaciones y los servi- Etapas del diseño del plan
cios sociales debe tomar en cuenta los aspectos siguien- de prestaciones
tes:10
Las etapas del diseño del plan de prestaciones son:12
1. Los programas de las prestaciones de ley se deben
relacionar con las aportaciones para las previsiones. 1. Establecer los objetivos y la estrategia de las prestaciones.
Existen tres tipos de estrategias de prestaciones:
2. Existe poca evidencia de que las prestaciones y los a) La estrategia de pacificación consiste en ofrecer las
servicios motiven realmente un mejor desempeño. prestaciones que desean los trabajadores en fun-
ción de sus expectativas.
3. Las prestaciones no necesariamente aumentan la b) La estrategia comparativa de prestaciones consiste en
motivación de las personas, porque funcionan como proporcionar programas similares a los existentes
factores higiénicos. en el mercado.

4. Muchos trabajadores visualizan las prestaciones co-
mo mero adorno.

PROS Y CONTRAS 5. Limitan los costos y la organización tiene una mejor
manera de aplicar su dinero. Los trabajadores eligen
PRESTACIONES FLEXIBLES11 dentro de esa limitación.

Pros: Contras:
1. Los trabajadores escogen el paquete que mejor sa-
tisface sus necesidades personales. 1. Los trabajadores pueden elegir incorrectamente y
2. Las prestaciones flexibles ayudan a la empresa a sentir que no están cubiertos para urgencias previ-
adaptarse a las necesidades cambiantes de una sibles.
fuerza de trabajo cambiante.
3. Aumentan la implicación de los trabajadores y sus 2. Aumentan los costos y la carga administrativa.
familias y mejoran la comprensión de las presta- 3. La selección es adversa, es decir, los trabajadores só-
ciones.
4. Los planes flexibles permiten introducir nuevas lo eligen las prestaciones que usan. La consecuente
prestaciones a un costo menor. Una nueva opción utilización elevada de una prestación aumenta su
simplemente se suma como una más a una amplia costo. ●
variedad de elementos a escoger.

352 PARTE IV • Recompensar a las personas

➠ CASO DE APOYO guardado para meses siguientes. HP flexibilizó el monto
de las prestaciones, y si el empleado tuviera alguna urgen-
LAS PRESTACIONES FLEXIBLES DE HP13 cia, puede pedir un anticipo del monto de los seis meses
siguientes. El director de RH dice: “El dinero es del em-
Los 850 empleados de Hewlett-Packard de Brasil disfru- pleado y él lo usa como quiere, pero no puede retirarlo en
tan de todas las prestaciones que los empleados de otras efectivo”.
multinacionales suelen tener: atención médica y odon-
tológica, guardería para los hijos, ayuda para educación, Los empleados usan las prestaciones flexibles como si
seguro de vida y demás. El personal de HP tiene algo más escogieran un platillo en el menú de un restaurante. Cada
(y no lo quiere soltar de manera alguna): un programa de mes, también pueden cambiar dónde quieren aplicar su
prestaciones flexibles. “Nuestro programa reconoce que dinero. La implantación del sistema fue difícil para la em-
cada persona tiene necesidades diferentes, que cambian presa, porque es necesario tener un programa de cómputo
de tiempo en tiempo —explica el director de RH de HP—. que administre las opciones y los gastos de cada uno de
Nuestra compañía no gasta más y los colaboradores están los trabajadores. Para lanzar su programa en 1997, HP
mucho más satisfechos.” de Brasil desarrolló un software propio que integra los
distintos beneficios y elecciones individuales de cada em-
Las prestaciones flexibles funcionan así: cada emplea- pleado. La mayor complicación para implantar programas
do de HP tiene un monto extra (que se calcula con ba- semejantes al de HP, por tanto, es otro: la legislación. HP
se en un porcentaje del salario) para gastar en forma de no ayuda a pagar la escuela de los hijos de los trabajadores
prestaciones. Es un dinero que se suma a las prestaciones porque es un dinero gravado como salario indirecto.
básicas que la empresa sigue pagando. Por ejemplo, HP
reembolsa 70% de los cursos universitarios, de posgrado PREGUNTAS
y de inglés y 80% de los gastos médicos. Son políticas que
ya existían y siguen vigentes. Sin embargo, con el dinero 1. ¿Qué opina usted de las prestaciones flexibles?
extra, el empleado cubre el 30% restante de los cursos 2. ¿Cómo los implantaría en su compañía?
o 20% del plan de salud. Cada persona elige, de acuerdo 3. ¿Qué precauciones tomaría al diseñar un programa
con sus necesidades y conveniencias, dónde quiere gastar
su monto. El dinero se puede usar para pagar gastos que flexible?
no están cubiertos por los planes de salud, como cirugía 4. ¿Qué medios utilizaría para comunicar ese progra-
estética o tratamiento psiquiátrico.
ma flexible a los colaboradores?
En promedio, la cuenta per cápita de prestaciones va- 5. ¿Cómo estimaría los costos del programa flexible? ●
riables de los empleados de HP es de 250 reales al mes
(equivalente a 1 270 pesos mexicanos). Es un monto acu-
mulativo. Si el empleado no lo usa un mes, ese dinero es

c) La estrategia de prestaciones mínimas consiste en sumamente atractivo o tan sólo atender las exigen-
ofrecer las prestaciones de ley y sólo las presta- cias de ley.
ciones espontáneas de menor costo. 2. Involucrar a todos los participantes y sindicatos. Una
vez escogidos los objetivos y la estrategia, el paso si-
Estas decisiones dependen de los objetivos que la guiente es investigar y saber qué desean y necesitan
organización pretende alcanzar con las prestaciones. los trabajadores. Esto requiere de una amplia consul-
Antes de concentrarse en los costos, la organización ta y participación. Algunas organizaciones realizan
debe fijar los objetivos que pretende alcanzar con el consultas internas, mientras que otras conforman
plan de prestaciones. Debe tomar en cuenta, como equipos de trabajadores que se encargarán de con-
criterios básicos, si busca crear un ambiente laboral sultar, diseñar y sugerir planes de prestaciones.

CAPÍTULO 11 • Prestaciones y servicios 353

3. Comunicar las prestaciones. Un método eficiente para Costos de las prestaciones sociales
mejorar la eficacia de las prestaciones es desarrollar
un amplio programa de comunicación. Para que los Al hablar de prestaciones, se toca un tema que implica la
beneficios propicien la satisfacción que se busca en aplicación de mucho dinero. La Cámara Americana de
las personas es necesario que éstas comprendan per- Comercio estima que las prestaciones pagadas a los em-
fectamente el plan y sus condiciones. Se debe hacer pleados estadounidenses llegaban a 25.5% de la nómina
un uso amplio de los medios de comunicación, que hace 40 años. Hoy en día, ese porcentaje asciende a 41%.
incluye boletines, folletos, informes anuales, evalua- Esto significa un promedio del orden de 15 000 dólares
ción de los trabajadores, reportes de costos. en prestaciones anuales por empleado, o un valor equi-
valente a siete dólares por hora trabajada. En términos
4. Auditar los costos. Las prestaciones se deben adminis- de costos de prestaciones específicas, como pago por
trar correctamente. Ello requiere de un seguimiento tiempo no laborado (que incluye vacaciones, separacio-
y una evaluación constante del desempeño y de los nes por enfermedad y similares), la cuenta representa,
costos involucrados. Es indispensable la continua en promedio, 10% de la paga de cada trabajador. Las
comparación entre los costos y los beneficios. Para prestaciones médicas y sus extensiones (como seguro de
ello es preciso evaluar y ponderar los aspectos si- salud) implican 11% de la nómina. Los pagos exigidos
guientes: por ley (como al Instituto Nacional del Seguro Social)
representan 9%, mientras que los planes de jubilación
a) Costo total de las prestaciones, mensual y anual, y varias otras prestaciones se llevan los porcentajes res-
de todos los trabajadores. tantes. En nuestro país, la realidad es otra, pero incluso
así, las prestaciones ocupan un lugar destacado en los
b) Costo mensual y anual por trabajador. presupuestos de gastos de las organizaciones.

c) Porcentaje de la nómina, mensual y anual. Muchos colaboradores no se dan cuenta del valor de
mercado y del elevado costo de sus prestaciones, por
d) Costo por trabajador, por hora. lo que numerosas organizaciones están comunicando a
sus trabajadores los costos de las prestaciones para que
e) Participación de la organización y del trabajador
en el programa.

f) Rendimiento de la inversión para la organización
y para el trabajador.

× EVALUACIÓN CRÍTICA

¿CUÁNTO CUESTAN LAS PRESTACIONES SOCIALES?14

En Toga todos los colaboradores y sus familiares reciben En el sistema público de salud, el Gobierno gasta
atención médica gratis, para cualquier tipo de tratamiento, anualmente cerca de 90 dólares por habitante. El vicepre-
en un hospital privado financiado con los recursos de las sidente ejecutivo de Voith dice: “No obstante, dejar a los
compañías ligadas al sindicato de las empresas del sector. colaboradores en manos del sistema público, que es
El costo unitario de la atención es de 32 dólares por mes, o financiado por ellos mismos y por las empresas, signifi-
casi 380 dólares por año. Existe un aspecto extraordinario caría entregarlos a administradores de hospitales que no
en lo que gastan las empresas en los servicios de salud: respetan la dignidad humana”. El costo del personal
los fabricantes de embalajes pensaron que si construían y de Voith ha aumentado 16.2% en razón de los gastos
mantenían un hospital para atender a todos sus colabora- que eroga en los planes de atención médica y odontoló-
dores y familiares, el costo sería menor al de los planes de gica. ●
salud del mercado. El servicio es mejor y más barato.

354 PARTE IV • Recompensar a las personas

▲ LA ARH HOY EN DÍA

LA REDUCCIÓN DE LOS PLANES DE PRESTACIONES15

En la actualidad las empresas reducen las prestaciones de las prestaciones se presentó debido a la remuneración
sociales y recortan las antiguas dádivas. Tigre, fabricante variable. Es decir, por la recompensa en razón de los objeti-
de tubos y conexiones en Joinville, en el interior de Santa vos alcanzados. La práctica de este sistema, cada vez más
Catalina, depuró su paquete de prestaciones. Los ejecuti- extendida, explica la poca agresividad de las políticas sa-
vos recibían 250 litros de combustible al mes, pagados por lariales. Al comparar el monto de la remuneración total de
la empresa. ¡Eliminado! Los directores podían gastar 200 sus ejecutivos, las empresas optan por disminuir el peso
dólares, por cuenta de la empresa, en el almacén interno. relativo del salario mensual a cambio de la posibilidad de
¡Eliminado! Cada director tenía un seguro de casa. ¡Elimi- ganancias mayores en forma de bonos y de una participa-
nado!Tigre eliminó esas prestaciones y las incorporó a los ción en los resultados. ●
salarios, comenta el director de planificación. La reducción

adquieran conciencia de su importancia y del volumen Previsión social
de dinero aplicado. Otras organizaciones crean equi- y previsión privada
pos de trabajo para evaluar el desempeño de las pres-
taciones, controlar sus costos y mejorar continuamente La previsión social depende de las aportaciones de los
su calidad e idoneidad. Los costos de las prestaciones empleados y de las empresas, con base en la nómina,
ofrecen una pequeña compensación. En algunos casos, para ofrecer prestaciones a los jubilados y a los pensio-
las prestaciones permiten deducciones de impuestos en nados. El monto de la jubilación lo calcula el INSS (Ins-
la planificación tributaria de la organización. tituto Nacional de Seguridad Social en Brasil) con base

× EVALUACIÓN CRÍTICA Simonsen subraya que, en el campo de la seguridad
social, es necesario separar los bienes públicos de los pri-
EL MARCO DE LA SEGURIDAD SOCIAL16 vados. Según él, la salud y la asistencia social se deben
tratar como bienes públicos, o sea, ofrecidas en igualdad
La previsión social representa un reto nacional en Brasil. de condiciones a quienes las necesitan, independiente-
Se financia con las aportaciones de los empleados y de los mente de cualquier aportación. Como tal, deben ser finan-
empleadores, con base en la nómina y en eventuales do- ciadas por medio de impuestos generales. La jubilación,
taciones presupuestales del Gobierno. Éste fue perfeccio- más allá del nivel estrictamente asistencial, es un bien
nando el sistema, pero tuvo un retroceso: la creación del privado y lo deben financiar los asalariados y las aporta-
PIS/Pasep, un impuesto pequeño, pero en cascada, porque ciones de las empresas con base en la nómina (que son
se cobra sobre el monto que facturan las empresas. Más aportaciones indirectas de los empleados y que gravan el
adelante se creó otro gravamen sobre la facturación de las costo de la mano de obra). En su opinión, la previsión debe
empresas, destinado a financiar la seguridad social, lla- ser administrada como un seguro privado, en régimen de
mada Finsocial y después rebautizada como Cofins, otro capitalización, como en los fondos de pensión privados:
impuesto en cascada que se sobrepone al PIS/Pasep. Más las jubilaciones de cada generación son pagadas con los
adelante, la aportación social sobre la utilidad de las em- rendimientos de las reservas técnicas constituidas con las
presas, también destinada a proporcionar recursos para aportaciones realizadas en el pasado por esa misma ge-
la previsión social, es adicional al impuesto sobre la renta
y se cobra sobre las utilidades de las empresas. El desafío
actual es corregir esas duplicidades sin perjudicar la recau-
dación gubernamental.

CAPÍTULO 11 • Prestaciones y servicios 355

neración. En Brasil la Previsión oficial, tal como ocurrió en Nuestro sistema de seguridad requiere de una mejor
varios países, ha devorado sus reservas técnicas, debido definición. Los artículos que van del 194 al 204 de la Cons-
a tres causas: titución de 1998 diferencian tres dimensiones de la segu-
ridad: la salud, la previsión y la asistencia. Pero el artículo
1. El Gobierno nunca pagó la parte de su cuota de re- 195 engloba el financiamiento de las tres en un mismo
cursos prometida al sistema. saco, en el cual se juntan los recursos de los presupues-
tos de la Unión, de los estados, de los municipios y del
2. Las reservas fueron aplicadas a financiamientos in- Distrito Federal, con las aportaciones de los empleadores
mobiliarios con intereses reales negativos, incluso (que inciden en la nómina, la facturación y la utilidad), las
para construir Brasilia. aportaciones de los trabajadores y las aportaciones sobre
la recaudación de concursos de pronósticos. En realidad,
3. En tiempos de holgura de caja, la previsión concedió sólo dos de estas fuentes se deberían destinar a la Previ-
jubilaciones a personas que jamás habían aportado sión: las aportaciones de los trabajadores y las de los em-
al sistema, como los trabajadores rurales. pleadores sobre la nómina. Las demás deberían financiar
la salud y la asistencia social. Además, las aportaciones
Así, la previsión social funciona actualmente en ré- sobre la facturación de las empresas se deberían sustituir
gimen de repartición, de transferencias entre generacio- por aportaciones sobre el valor agregado, para evitar que
nes: los pagos de los jubilados de hoy se cubren con las incidan en cascada.Y las aportaciones sobre la utilidad se
aportaciones directas o indirectas de los trabajadores en deberían incorporar al impuesto de la renta de las perso-
activo, los cuales serán los jubilados del mañana. Con es- nas jurídicas. Poner los puntos sobre las íes, distinguiendo
te régimen sólo existe una manera viable de aumentar el claramente lo que es un bien público de lo que es un bien
pago de las jubilaciones: elevar las aportaciones de los privado, es un paso preliminar indispensable para que la
trabajadores en activo. Lo que no tiene sentido es querer Previsión se vuelva a encarrilar. ●
financiar ese aumento por medio de impuestos generales.
La jubilación es un bien privado.

en la aportación de los últimos 36 salarios del asegurado, se en que el plan recibe las aportaciones del participante
que es la base de la recaudación mensual para la Seguri- (y/o la empresa) para formar las reservas de capital y la
dad Social. El Gobierno pretende extender este periodo fase en que el plan paga un beneficio mensual al partici-
a 120 meses, lo que reducirá incluso más la prestación pante en forma de complemento de su jubilación, desde
inicial, que en sí misma es pequeña. Para obtener una el inicio del periodo contratado hasta el final de su vida
renta superior será necesario optar por una previsión o el final del periodo contratado.
privada, que proporcione una jubilación complementa-
ria a la previsión social. El mercado ofrece tres tipos básicos de inversiones de
largo plazo orientados a complementar la jubilación: la
Planes de previsión privada previsión privada tradicional, cerrada o abierta, el Fon-
do de Jubilación Programada Individual (FAPI por sus
Los planes de previsión privada se basan en aportacio- iniciales en portugués) y el Plan Generador de Benefi-
nes que se efectúan mensual o periódicamente durante cios Libres (PGBL) y el de Vida Generador de Beneficios
varios años y que constituyen un monto acumulado a Libres (VGBL). Veamos cada uno de ellos.
nombre del participante, mismo que funciona como una
bolsa que servirá de capital suficiente para pagar los be- 1. Planes tradicionales
neficios futuros: un monto mensual en forma de pensión
al beneficiario. El capital se actualiza con base en la infla- Se llaman tradicionales porque llevan varios años en el
ción (corrección monetaria) y se remunera con intereses. mercado. Los primeros planes eran los montepíos. Los
Todo plan de previsión implica dos fases distintas: la fa- planes de previsión privada tradicionales se dividen en
cerrados y abiertos.

356 PARTE IV • Recompensar a las personas

1. Un plan cerrado de previsión privada es un fondo de monto que el asegurado acumuló a su nombre durante
pensión ofrecido por las empresas o los grupos eco- la fase de aportación al plan. El saldo final del partici-
nómicos a sus empleados. Es un fondo cerrado crea- pante es lo que definirá el monto de la renta mensual
do específicamente por una empresa para constituir vitalicia, cualquiera que sea el beneficio pagado por
recursos para el pago del complemento de jubilación la Previsión Social. La mayoría de los fondos cerrados
de sus trabajadores y en los cuales las aportaciones abandonó el llamado plan de beneficio definido a cam-
son prorrateadas entre la empresa y los empleados en bio del de aportación definida o variable. En tiempos de
proporciones que varían. Los mayores fondos cerra- inflación resulta extremadamente difícil estimar a largo
dos —como el Petrus de Petrobras, el Previ del Banco plazo los beneficios futuros para determinar los montos
de Brasil y el Aeros de Varig, etc.— hacen enormes de las aportaciones actuales. Muchos fondos cerrados
aplicaciones financieras en el mercado de capitales, enfrentan desequilibrios actuariales y financieros debi-
asumiendo parte considerable del capital acciona- do al compromiso futuro contratado.
rio de sus empresas y de otras. El plan cerrado es la
mejor opción para quienes trabajan en esas empre- 2. Fondo de Pensión Individual
sas o grupos, porque la aportación se divide con el Programada (Fapi por sus iniciales
empleador. En general, el plan de previsión cerrada en portugués)
garantiza una renta vitalicia futura que, sumada al
beneficio pagado por la Previsión Social, proporcio- El Fondo de Pensión Individual Programada —o Fapi
na un rendimiento mensual equivalente a 70% del por sus iniciales en portugués— fue creado por el Go-
último salario recibido por el empleado. bierno de Brasil en 1997 con el propósito de incentivar la
formación de ahorro interno en el país, el cual permitiría
2. Un plan abierto de previsión privada es ofrecido por las la acumulación de recursos para sustentar su desarrollo.
aseguradoras, instituciones bancarias y empresas del A continuación, el Consejo Monetario Nacional (CMN)
sector. Para tener derecho a una renta vitalicia en el autorizó que las casas de bolsa y los corredores vendie-
futuro, el participante debe hacer aportaciones pe- ran los Fapi, dirigidos a la población de ingresos más
riódicas durante un tiempo determinado. Hay dos bajos.17
tipos de planes abiertos: el de beneficio definido y el
de aportación definida o variable. Los planes abier- El Fapi funciona como un plan de previsión social
tos de previsión privada más conocidos son los de en el cual el participante adquiere parte de un fondo de
Prever, Brasilprev, Bradescoprev, Itaú y Vera Cruz. inversión, con el compromiso de aportar al mismo pe-
riódicamente, por lo menos una vez al año. El compra-
En los planes de previsión privada con beneficio de- dor puede escoger el perfil de la aplicación financiera
finido se define de antemano cuánto va a recibir el par- que le resulte más conveniente: conservadora, modera-
ticipante del plan, cuándo va a comenzar a recibir el da o agresiva. Al término del plazo contratado, puede
beneficio en el futuro, o sea, cuánto va a recibir mensual- rescatar todo el capital o aplicarlo a la previsión priva-
mente cuando deje de hacer aportaciones para ser bene- da abierta para recibir una renta mensual vitalicia. No
ficiario del plan. El valor de la renta mensual pretendida existe garantía de rentabilidad mínima, como ocurre en
en el futuro es lo que define el monto de la aportación los planes tradicionales. Como se trata de un fondo de
actual. Debe existir una rentabilidad mínima del plan inversión, los resultados son regresados íntegramente al
para garantizar que eso ocurra. La garantía mínima fue participante. Si no estuviera satisfecho con la adminis-
eliminada, porque como la fase de la aportación puede tradora, la persona podrá transferir sus recursos a otro
llegar a 30 años o más, resulta sumamente difícil saber fondo. Para ello tendrá que esperar un mínimo de 12
cómo constituir un determinado capital que sea bastante meses.
para el efecto.
Existen instituciones financieras que ofrecen el Fapi
En los planes de previsión privada con contribución como opción de ahorro a largo plazo para complemen-
definida o variable, el beneficio se calcula en función del

CAPÍTULO 11 • Prestaciones y servicios 357

Plan básico Prever Bradescoprev Itaú Brasilprev
Renta mensual Renta mensual Plan individual de renta
Cargo o comisión por vitalicia o temporal Adquisición de renta
administración vitalicia mensual o rescate mensual vitalicia
De 3 a 7% según total
Cargo o comisión el plan De 4 a 10% de la 9% de la aportación
por administración aportación 5% en el año 1, 4%
De 2 a 3% según en el año 2 y 3% en No se cobra
financiera el plan No se cobra
Rentabilidad mínima el año 3 IGPM + intereses de 6%
al año
Rescate 3% al año
Después de 12 meses
Repartición del IGPM + intereses de IGPM + intereses de Variación de
rendimiento 6% al año 6% al año libreta de ahorro 50% (año 1), 55% (año
2), 60% (año 3), 65%
Fapi Parcial o total Espera de 12 meses Espera de 0 a 12 (año 4), 70% (año 5) y
después de 24 meses 75% a partir del año 6
PGBL 75% del excedente
meses de la rentabilidad 75% del exce- 1 cartera: el cliente
dente de la garantía escoge el perfil de la
De 50% a 80% del mínima
excedente de la mínima aplicación
3 carteras: No tiene
rentabilidad conservadora, 4 carteras: renta fija,
mínima mixta y agresiva conservadora,

3 carteras: En preparación moderada y agresiva
soberana, mixta
Igual al Fapi
y variable

En preparación

Figura 11.1 Lo que ofrece el mercado.19

tar la jubilación. Como el Fapi fue creado por ley y no el participante puede escoger una renta mensual vitali-
por resoluciones, es una opción bastante confiable para cia.18 Al igual que el Fapi, el PGBL no tiene garantía de
el inversor, porque está sujeto a menos cambios de las rentabilidad mínima y el rendimiento obtenido es regre-
reglas. sado íntegramente al cliente.

3. Plan Generador de Beneficio 4. Vida Generadora de Beneficio
Libre (PGBL) Libre (VGBL)

Es una opción de jubilación complementaria que se ofre- El plan VGBL ha sido diseñado para personas que po-
ce en el mercado. El participante adquiere parte de un seen un horizonte de inversiones de largo plazo. Permite
fondo de inversión de largo plazo, pero no existe una la acumulación de recursos para el futuro y que pue-
periodicidad mínima para las aportaciones. La persona den ser rescatados en forma de renta mensual o de pago
puede escoger el perfil de la aplicación financiera y la único a partir de una fecha escogida por el participante.
composición de la cartera de inversiones que le fuera Durante el periodo de acumulación, los recursos aplica-
más conveniente: conservadora, moderada o agresiva. dos están exentos de impuestos sobre los rendimientos.
La ejecución del rescate o la transferencia a otro plan se Sólo en el momento de recibir la renta o el rescate habrá
puede hacer a partir de los 60 días de la adquisición y incidencia del Impuesto sobre la Renta, tan sólo sobre

358 PARTE IV • Recompensar a las personas

VOLVAMOS AL CASO INTRODUCTORIO de complementar, por cuenta propia, las aportaciones de
la empresa con cantidades más elevadas. ¿Usted cómo
EL PLAN DE PRESTACIONES DEL GRUPO ABC podría ayudarle? ●

Diego Montenegro también quería diseñar un plan de pre-
visión privada para el Grupo ABC. Sin embargo, quería un
plan con el cual la empresa pudiese ofrecer un valor básico
a todos los trabajadores y dejar a cada uno la posibilidad

los rendimientos generados. La tasa impositiva —al Cómo escoger un plan
igual que en el PGBL— es decreciente de acuerdo con el de previsión privada
monto de la aportación. La principal diferencia entre el
PGBL y el VGBL está en la tributación. En el primero se Las principales diferencias entre los planes de previsión
puede deducir el valor de las contribuciones de la base que ofrece el mercado son el cargo por administración, el
de cálculo del Impuesto sobre la Renta y respeta el límite cargo por administración financiera (que es el porcentaje
de la Recaudación Federal. que cobran las instituciones financieras por administrar

Previsión abierta Fapi

• Plan de jubilación complementaria • Participaciones de un fondo de inversión que pueden ser adquiri-
• Recomendado para el trabajador cuya empresa no tiene un das por un periodo mínimo de 10 años.

fondo de pensión • Se puede escoger el tipo de aplicación
• Tipos básicos: de beneficio definido o de aportación definida • Se debe efectuar cuando menos una aportación al año
• Rentabilidad mínima: IGPM + 6% al año, además de entrega (50% • El participante puede optar entre rescatar el saldo o recibir una

a 100%) del rendimiento del fondo en el que se aplique el capital renta mensual vitalicia
• Ofrecido por aseguradoras, empresas de previsión privada e • El saldo acumulado define el valor de la renta mensual
• Si se sale antes de un año, el participante paga 5% de Impuesto
instituciones bancarias
sobre Operaciones Financieras
• No existe garantía de una rentabilidad mínima
• Los resultados obtenidos con las aplicaciones financieras son

entregadas íntegramente al participante
• El participante puede transferir sus recursos a otro fondo
• Sólo se puede adquirir en bancos

Previsión cerrada PGBL

• Fondo de pensión para complemento de un máximo de 70% del • Plan de inversión para la adquisición de una renta mensual vitali-
último salario recibido por el empleado, además de lo que recibe cia. El saldo final definirá el valor del beneficio
del Instituto Nacional del Seguro Social
• Las aportaciones se depositan en un fondo de inversión
• Privativo de los empleados de la empresa o del grupo económico • No hay garantía de rentabilidad mínima
patrocinador • Todo el rendimiento obtenido es entregado al participante
• Se puede rescatar a 60 días de la adquisición
• Las aportaciones son divididas entre la empresa y el empleado • Es un sistema más libre y cercano a las pautas internacionales
• Sólo lo pueden vender empresas de previsión privada
• La edad mínima para salir del fondo de pensión es de 55 años
(hombre o mujer). Si se sale antes de la jubilación, podrá rescatar
su parte. Si optara por continuar en el fondo, tendrá que pagar
por su cuenta la parte de las aportaciones del plan correspon-
diente a la empresa

Figura 11.2 Los tipos de planes de previsión privada.21

CAPÍTULO 11 • Prestaciones y servicios 359

CASO PARA DISCUSIÓN Ese mercado es un tesoro poco explorado. Basta decir
que los 82 billones de reales movidos con fondos de pen-
CAMBIO DE TIEMPOS DE LA PREVISIÓN22 sión cerrados (ligados a empresas sin fines de lucro) y los
planes de previsión abiertos (creados por los bancos con
La reforma de la Previsión revisó algunas reglas para la fines de lucro) representan tan sólo 10% del Producto Inter-
jubilación, como: no Bruto (PIB) del país. En Estados Unidos, ese porcentaje
es 50% y en Japón llega a 100%. La cartera de empresas
1. La jubilación más alta pagada por el Instituto Nacio- de previsión privada abierta crece cada año. Las personas
nal del Seguro Social a los trabajadores del sector compran planes para bajar el egreso del Impuesto sobre
privado tiene un límite. la Renta, que reduce el límite de reducción a 12% de la
renta bruta. La entrada de nuevos competidores, como
2. La jubilación por tiempo de servicio será concedida, las corredurías que rompieron el monopolio de los bancos
a los hombres, después de los 60 años de edad y 35 en ese mercado, beneficia al consumidor con precios
años de aportación y, a las mujeres, después de los atractivos.
55 años de edad y 30 años de aportación.
La reducción de los precios de los planes de previsión
3. Se conserva el criterio actual de la jubilación por ha sido bienvenida. Las empresas cobran costosas cuotas
edad de 65 años para los hombres y 60 años para por administración a los clientes, que varían de 3% a 10%
las mujeres. de las prestaciones mensuales. En Estados Unidos esa
cuota gira entre 1% y 2%. Las compañías brasileñas jus-
4. Existe una regla de transición para los trabajadores tifican lo elevado del cobro debido a un número reducido
que están incluidos en el antiguo sistema de previ- de clientes, lo cual impide bajar los precios. Las personas
sión. dejan de comprar planes porque son muy caros. Es como
la historia del huevo y la gallina. Sin embargo, se pueden
Con estas reglas para garantizar el futuro, cada perso- encontrar paquetes populares en algunos bancos. En Itaú,
na debe planificar y reservar una cantidad mensual que el cliente puede depositar montos pequeños y, como el
será utilizada como complemento de la renta para la jubi- valor de la aportación es menor, el banco cobra una cuota
lación. Esto provocó un enorme ánimo en las empresas del de administración de 5% en el primer año, reduciéndola a
sector privado para la jubilación. Las instituciones finan- 3% después de tres años de aportaciones. Es una especie
cieras se están disputando el mercado con los bancos. El de premio al cliente fiel. El plan garantiza la variación del
director del área de previsión del Banco Itaú dice: “El clima IGP-M o la rentabilidad de la libreta de ahorro, el que fuera
de agitación tiene sentido, porque pasamos a actuar de mayor. En la aplicación de los recursos se consigue su-
forma agresiva en el mercado potencial”. Así se estimula perar el rendimiento previsto, regresa 75% del excedente
el llamado régimen de capitalización, en el cual cada per- financiero (ganancia) al cliente. Las cifras que se presentan
sona aporta para su propia jubilación y recibe de acuerdo a continuación muestran las principales diferencias entre
con su capacidad de ahorro. En la previsión oficial, los que los planes de previsión privada. ●
están trabajando pagan la pensión de los que se jubilan. La
idea es que la previsión podría ser dividida entre el Estado,
las empresas empleadoras y el propio contribuyente. Las
personas de menores ingresos quedarían bajo el auspicio
del INSS (Instituto Nacional del Seguro Social) mientras
que la clase media complementaría su jubilación (limitada
a diez salarios mínimos) comprando planes a las empresas
de previsión privada.

recursos de terceros) y la entrega de las ganancias obte- 1. La fracción de la aportación que será capitalizada, o
nidas de las aplicaciones financieras. El cargo por admi- sea, la aportación menos el cargo por administración.
nistración varía entre 3% y 12% sobre la aportación.
2. El porcentaje del excedente financiero entregado al
Antes de optar por un plan se deben tomar en cuenta participante es el valor por encima del rendimiento
los aspectos siguientes:20 mínimo combinado. La entrega de las ganancias es el

360 PARTE IV • Recompensar a las personas

Beneficio definido Aportación definida o variable

Monto definido en la Tradicional PGBL
contratación, actualizado
Aportaciones con el índice de precios, Monto definido previa- Monto definido previa-
mente o no, permitiendo mente o no, permitiendo
Rentabilidad en el conforme al contrato aportaciones adicionales aportaciones adicionales
periodo de aportación
Excedente financiero Intereses hasta de 6% al Intereses hasta de 6% al Exclusivamente por la
durante la aportación año e indexador previa- año e indexador previa- rentabilidad del DID, sin
garantía de un mínimo
Beneficio mente definido mente definido
100% reinvertido automáti-
Transparencia Reinvertido a las reservas Reinvertido a las reservas camente a las reservas del
del participante conforme del participante conforme
al contrato (varía entre 50% participante
al contrato (varía entre
50% y 80%) y 80%) Calculado al final del
periodo de aportación, con
Monto definido en la Calculado al final del base en el monto acumu-
contratación del plan, periodo de contribución lado exclusivamente en el
actualizado a partir de la con base en la reserva FID, los intereses y la tabla
concesión con el índice de
precios, ajustado contrac- acumulada, intereses biométrica contratada.
y tabla biométrica A partir de la concesión,
tualmente actualizado con índice de
contratada. A partir de la
No hay transparencia en concesión, actualizado con precios
el cálculo del excedente
índice de precios. Comparable por el valor
financiero de las cuotas de los FIF
No hay transparencia en
el cálculo del excedente exclusivos del plan

financiero

Figura 11.3 Las diferencias principales entre los planes de previsión privada.23

Condiciones Beneficio definido Aportación definida o variable

Rentabilidad en De 0 a 30% sobre las aportacio- Tradicional PGBL
el periodo de nes o sobre el fondo acumulado
aportación De 0 a 30% sobre las apor- Sólo podrá incidir de 0 a 10%
De acuerdo con las reglas de la taciones o sobre el fondo sobre el monto de las apor-
Aplicación de las Resolución núm. 2.286 del CMN taciones.También hay una
reservas técnicas (Consejo Monetario Nacional) acumulado cuota para el FIF exclusivo

Rescate Espera para el pago de 24 De acuerdo con las reglas de En la fase de aportación
meses máximo, a partir de la la Resolución núm. 2.286 del en FIF exclusivos. En la de
contratación del plan, automáti-
camente pagado en caso de CMN beneficio, conforme a la
Resolución núm. 2.286
muerte o invalidez
Espera para el pago de 24 Espera mínima de 60 meses
meses máximo, a partir de y máxima de 24 meses, con-
tados a partir de la primera
la contratación del plan, aportación. Pagado en caso
automáticamente pagado en
caso de muerte o invalidez de muerte o invalidez

Productos Coberturas para muerte y/o Coberturas para muerte y/o Coberturas para muerte y/o
adicionales invalidez incluidas en el plan, invalidez incluidas en el plan, invalidez incluidas en el plan,
constituyéndose reservas espe-
constituyéndose reservas constituyéndose reservas
cíficas por separado específicas por separado específicas por separado

Figura 11.4 Otras diferencias entre los planes de previsión privada.24

CAPÍTULO 11 • Prestaciones y servicios 361

factor más importante. Existen administradoras que 3. ¿De qué modo compararía los puntos fuertes (venta-
regresan 50%, 80% o 100% del excedente financiero jas) y débiles (desventajas) de esas modalidades de
al participante. planes de la previsión privada?
3. La rentabilidad líquida que la administradora obtie-
ne anualmente. El desempeño de la administradora 4. ¿Cómo comunica a los administradores una oferta
es otro factor importante. De nada sirve que una ad- de planes de seguridad social privada?
ministradora garantice una devolución de 100% del
excedente financiero si obtiene pocas ganancias. En resumen, los procesos para recompensar a los talen-
4. La época de la entrega del excedente financiero al tos —remuneración, incentivos y beneficios— influyen
participante. Existen administradoras que sólo de- enormemente en los demás procesos de la administra-
vuelven el excedente financiero a quien permanece ción de recursos humanos, como muestra la figura 11.5.
en el plan hasta fin de año.
Resumen del capítulo

Preguntas La remuneración no sólo pretende recompensar a las
personas, sino también facilitarles la vida. La oferta de
1. ¿Qué aspectos tomaría usted en cuenta para definir prestaciones y servicios a los trabajadores es una forma
un plan de previsión privada para su empresa? indirecta de remuneración. Las prestaciones son gratifi-
caciones y beneficios que las organizaciones conceden
2. ¿Cómo construiría un plan de costos para un progra- en forma de pago adicional de los salarios a sus trabaja-
ma de previsión, en las distintas modalidades que se dores. Son facilidades que ahorran el tiempo, el dinero
ofrecen en el mercado?

Procesos para
recompensar a

los talentos

Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para
atraer a los organizar a los desarrollar a los retener a los auditar a los
talentos
talentos talentos talentos talentos

• Mayor actividad • Tiempo de • Mejores • Mayor adaptación
• Mejor perfil adaptación incentivos • Mayor permanencia
• Mejor calidad • Enfoque
• Mayor precisión • Mayor acoplamiento • Menor costo • Mejor clima
• Mejor desempeño • Mejores • Mayor satisfacción
• Mejor evaluación
• Mayor satisfacción resultados
• Mejor aprendizaje
• Mayor crecimiento
• Mayor satisfacción

Figura 11.5 La influencia que los procesos para recompensar a los talentos tienen en los demás procesos.

362 PARTE IV • Recompensar a las personas

y el esfuerzo de las personas. Los planes de prestaciones 16. ¿Qué relación existe entre las prestaciones y la responsa-
surgieron con una perspectiva paternalista y unilateral bilidad social de la organización?
para retener a las personas y reducir la rotación y el au-
sentismo. Hoy en día, forman parte de la competitividad 17. Explique el diseño de un paquete de prestaciones.
organizacional para atraer y retener a los talentos. Las 18. ¿Cuáles son los criterios del diseño? Explique dos princi-
prestaciones se clasifican de diversas maneras. En razón
de la obligatoriedad legal, son por ley o espontáneas. En pios básicos.
razón de su naturaleza, son monetarias o extramoneta- 19. ¿Cuáles son las etapas del diseño de un plan de prestacio-
rias. En razón de sus objetivos, son asistenciales, recrea-
tivas o complementarias. Los planes de prestaciones y nes?
servicios sociales buscan satisfacer diversos objetivos in- 20. ¿Qué quiere decir prestaciones flexibles? Explíquelas.
dividuales, económicos y sociales. El diseño del paquete
de prestaciones sigue varias etapas y procura mantener ¿Cómo funciona el plan de HP?
una relación entre costos/beneficios, además de obe- 21. ¿Cuáles son las tres estrategias del plan de prestaciones?
decer a dos criterios: el principio del rendimiento de 22. Explique el costo de las prestaciones sociales.
la inversión y el de la responsabilidad compartida. Para 23. Presente un concepto de previsión social y de previsión
compensar las fallas de la previsión social existen planes
de previsión privada, como los planes tradicionales (ce- privada.
rrados y abiertos), el Fapi, el VGBL y el PGBL. 24. Explique los planes de previsión privada.
25. ¿Cuáles son los planes tradicionales de la previsión priva-

da? Explíquelos.
26. ¿Qué es el Fapi, el PGBI y el VGBL?
27. ¿Usted cómo escogería un plan de previsión privada?

Paseo por internet

Visite los sitios siguientes:

Ejercicios www.benefitnews.com
www.conexis.com
1. ¿Qué papel desempeñan las prestaciones en la remunera- www.ebri.com
ción total de las personas? www.hewitt.com
www.hhrm.org
2. ¿Cuál es el origen de las prestaciones sociales? Explique www.hrh.com
el paternalismo. www.inss.org.br
www.iscebs.org
3. Presente un concepto de prestaciones. www.towersperrin.com
4. ¿Qué diferencia existe entre las prestaciones y los privile-
Referencias bibliográficas
gios?
5. ¿Qué tipos de prestaciones sociales existen? 1. Gary Dessler, Human Resource Management, Prentice-Hall,
6. Explique la obligación legal de las prestaciones sociales. Upper Saddle River, NJ, 1997, p. 503.
7. ¿Cuáles son las prestaciones de ley y las espontáneas?
8. Explique las prestaciones en razón de su naturaleza. 2. Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas: O Passo Deci-
9. ¿Cuáles son las prestaciones monetarias y las extramone- sivo para a Administração Participativa, Makron Books, São
Paulo, 1997, p. 236.
tarias?
10. Explique las prestaciones en razón de sus objetivos. 3. John M. Ivancevich, Human Resource Management, Irwin,
11. ¿Cuáles son las prestaciones asistenciales, las recreativas Chicago, 1995, p. 408.

y las complementarias? 4. David A. de Cenzo y Stephen P. Robbins, Human Resour-
12. Explique la tipología de las prestaciones de Gary Dess- ce Management, John Wiley & Sons, Nueva York, 1996, p.
382.
ler.
13. ¿Cuáles son los objetivos individuales de los planes de 5. Idalberto Chiavenato, Gerenciando Pessoas, op. cit., p. 237.
6. Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos: O Capital Huma-
prestaciones?
14. ¿Cuáles son los objetivos económicos de los planes de no das Organizações, Atlas, São Paulo, p. 414.
7. Idalberto Chiventato, Gerenciando Pessoas, op. cit., p. 422.
prestaciones?
15. ¿Cuáles son los objetivos sociales de los planes de presta-

ciones?