พฤติกรรมมนุษย์กับการพัฒนาตน (Human Behavior and Self Development)

42 12.3 แรงจูงใจ บุคคลมีแนวโนมที่จะรับในสิ่งที่ตนมีความตองการ เมื่อมีสิ่งที่ตองการมาก ๆ บุคคลจะปฏิเสธสิ่งกระตุนที่ไมเกี่ยวของในสภาพแวดลอมนั้น เชน นักเดินทางที่กำลังขับรถ ขณะที่ น้ำมันใกลจะหมด จะมองหาปายสถานีจำหนายน้ำมัน นักเดินทางจะไมเกิดการรับรูปายอื่น ๆ ที่มองเห็น 12.4 การเลือกใหความสนใจ เมื่อมีสิ่งกระตุนเขามาบุคคลเลือกที่จะใหความสนใจ โดย เลือกในสิ่งที่ตรงกับความตองการของตน หรือเปนสิ่งที่บุคคลสนใจ และขจัดหรือลดสิ่งกระตุนที่ไม เกี่ยวของ และบุคคลยังใหความสนใจในรายละเอียดตางกันในสิ่งเดียวกัน เชน บุคคลที่สนใจดานราคา จะเลือกใหความสนใจในสินคาที่ตนเองตองการที่มีการนำเสนอขอมูลคานราคาเปนอันดับแรก เชน บุคคลดูภาพถายหมู จะมองหาตนเองในภาพนั้นกอนเปนอันดับแรก 12.5 การตอตานการรับรู จิตใตสำนึกของบุคคลจะกรองสิ่งกระตุนที่เห็นวาเปนภัย คุกคามออกไป ถึงแมจะรับรูแลวหรือบางครั้งบุคคลอาจมีการบิดเบือนขอมูลที่ไดรับเพื่อใหตัวเองเกิด ความพึงพอใจ 12.6 การปดกั้นการรับรู บุคคลมีกลไกปองกันตนเองจากสิ่งกระตุนที่เขา มาอยาง มากมายโดยการปดกั้น เชน โทรทัศนที่นำเสนอโฆษณามาก ๆ ในบางครั้งทำใหบุคคลเกิดความรำคาญ และจะทำการปดกั้นการรับรูโดยการเปลี่ยนชอง หรือปดโทรทัศนไปเลย หรือการที่มีปายโฆษณาที่มาก เกินไปบุคคลจะไมใหความสนใจในปายโฆษณาใด ๆ เลย 12.7 การจัดระเบียบการรับรู ซึ่งบุคคลที่ไมมีประสบการณตอสิ่งกระตุนที่มีมากมาย และ มีความแยกยอยที่บุคคลมีกระบวนการเลือกรับมาจากสภาวะแวดลอม บุคคลมีแนวโนมที่จะจัดระเบียบ และรับรูเปนองครวมหนึ่งเดียว กฎของการจัดระเบียบที่ไหรับการยอมรับทั่วไป บุคคลมีแนวโนมที่จะ มองสิ่งตาง ๆ เปนภาพรวมมากกวาจะมองเปนสวน ๆ โดยภาพรวมนั้นเปนมากกวาผลรวมของแตละ สวน หลักการสำคัญทีใชในการจัดระเบียบ สิ่งกระตุนไดแก ภาพและพื้นการรวมกลุม การเติมเต็ม 13. การแปลความหมายการรับรูการรับรูซึ่งบุคคลมีพฤติกรรมในการเลือกการรับรูและมี การจัดระเบียบการรับรูกระบวนการคือการตีความ ซึ่งบุคคลจะตีความตัวกระตุนและแปลความหมาย และจะแปลความหมายตอสิ่งกระตุนแตกตางกันขึ้นอยูกับบุคคลจะมีมุมมองอยางไร การที่จะแปล ความหมายไดอยางถูกตอง ตามสภาพความเปนจริงขึ้นอยูกับความชัดเจนของสิ่งกระตุน ประสบการณ ในอดีตแรงจูงใจและการแปลความหมายในเวลานั้น การแปลความหมายที่ไมตรงกับสภาพความเปนจริง เกิดจากอิทธิพลหลายประการ ดังนี้ 13.1 สภาพทางกายภาพ บุคคลจะแปลความหมายจากสภาพทางกายภาพ ของสิ่ง กระตุน เชน เห็นคนแตงตัวดีจะแปลความหมายวาเปนคนมีฐานะดี เมื่อเจาของผลิตภัณฑเขาใจ พฤติกรรมที่บุคคลนำสิ่งกระตุนทางกายภาพ ไปแปลความหมายของการรับรู เจาของผลิตภัณฑจึงให ความสำคัญกับบรรจุภัณฑและรูปทรงของสินคา เนื่องจากบุคคลจะพิจารณาจากสภาพทางกายภาพ และนำไปสูการแปลความหมายเชิงบวกกับสินคา

43 13.2 การเหมารวม บุคคลจะเก็บภาพความหมายของสิ่งกระตุนตาง ๆ ไวในใจ ซึ่งเปน ความคาดหวังตอสิ่งกระตุนที่สะสมเปนภาพ เมื่อไดรับสิ่งกระตุนที่คลายคลึงกัน บุคคลจะใหความหมาย ที่มีอยูแลวในใจ เชน ถาเคยมีภาพในใจวาคนที่จบการศึกษาจากตางประเทศเปนคนเกง ดังนั้น หากพบ กับคนที่จบการศึกษาจากตางประเทศ จะเหมารวมวาเปนคนเกงทันทีเจาของผลิตภัณฑไดนำการเหมา รวมของบุคคลมาใชในการขยายตราสินคา ถาตราสินคาผลิตสินคาที่มีคุณภาพจะเหมารวมวาสินคาจาก ตราสินคานี้มีคุณภาพทุกชนิด 13.3 สิ่งกระตุนที่ไมเกี่ยวของ เมื่อบุคคลมีความลำบากในการตัดสินใจในการรับรู บุคคล มีแนวโนมที่จะตอบสนองตอสิ่งกระตุนที่ไมเกี่ยวของ เชน การซื้อรถยนตราคาแพง บุคคลจะตัดสินใจ เนื่องจากความหรูหรา ความมีรูปทรงที่สวยงาม แทนที่จะตัดสินใจจากเครื่องยนตหรือเทคโนโลยีดังนั้น เจาของผลิตภัณฑจึงตองนำเสนอสิ่งที่ไมเกี่ยวของหรือเกี่ยวของนอย เชน การออกแบบ ความหรูหรา เพื่อใหบุคคลไดพิจารณา 13.4 ความประทับใจครั้งแรก ความประทับใจในครั้งแรกจะติดอยูในใจบุคคล เปน ระยะเวลานาน ดังนั้นในการออกสินคาใหม หากทำใหบุคคลประทับใจในครั้งแรก บุคคลจะจดจำไดเปน เวลานาน และมีผลตอการตัดสินใจ ดังนั้น เจาของผลิตภัณฑจึงจัดโครงการใหบุคกลไดทดลองใชสินคา เมื่อบุคคลเกิดความประทับใจในครั้งแรก จะสงผลตอการตัดสินใจ บุคคลบางรายมีแนวโนมที่จะดวน สรุปกอนที่จะทำการศึกษาใหละเอียดถี่ถวนในแงมุมตาง ๆ ที่เกี่ยวของ เจาของผลิตภัณฑสามารถนำ พฤติกรรมดวนสรุปของบุคคลไปประยุกตใชในคานการตลาดได 2 รูปแบบ ไดแกการปองกันบุคคลดวน สรุป และการสงเสริมใหบุคคลดวนสรุป 13.5 ผลของการขยายวง เปนการมองเพียงสวนเดียวแลวสรุปแบบขยายวง เชน เวลามี คนมาสนทนากับเราแลวสบตาเราตลอดเวลา เราจะสรุปวาคนนี้มีความจริงใจ หรือเห็นคนมาทำงานเชา จะคิดขยายวงไปวาคนนี้เปนคนขยัน เจาของผลิตภัณฑสามารถนำผลของการขยายวง (Halo effect) ไป ใชในการสื่อสารได เชน ถาเรารูวาคนที่ซื้อเครื่องคอมพิวเตอรจะพิจารณาจากความเร็วของหนวย ประมวลผล หากหนวยประมวลผลเร็ว จะสรุปวาคอมพิวเตอรเครื่องนั้นมีการทำงานที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งในความเปนจริงแลว การที่คอมพิวเตอรจะทำงานมีประสิทธิภาพ ตองมาจากองคประกอบหลาย ประการ หนวยประมวลผลเปนเพียงแคสวนหนึ่งเทานั้น แตถาบุคคลพิจารณาจากหนวยประมวลผล เจาของผลิตภัณฑตองเนนย้ำถึงคอมพิวเตอรที่มีหนวยประมวลผลที่เร็ว แนวคิดเกี่ยวกับการเรียนรู การเรียนรูหมายถึงการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมที่คอนขางถาวร อันเปนผลเนื่องมาจากการ ไดรับประสบการณ และประสบการณที่ไดรับนี้ไมจำเปนจะตองเปนประสบการณที่เกิดจากผลกระทบ ตอบุคคลนั้นโดยตรง แตการเรียนรูอาจจะเกิดขึ้นไดจากการสังเกตเหตุการณ ที่มีผลกระทบตอผูอื่น อีก

44 ดวยนอกจากนั้นการเรียนรูยังอาจเกิดขึ้นได ทั้งที่ไมใดตั้งใจหรือใชความพยายามใด ๆ เลยก็อาจเปนได ตัวอยางเชน บุคคลสามารถจดจำตราผลิตภัณฑไดหลายชนิด และสามารถฮัมเพลงโฆษณาสินคาได หลายขี่หอทั้ง ๆ ที่เขาไมไดใชผลิตภัณฑขยี่หอนั้น การไดรับการเรียนรู โดยไมไดตั้งใจ เชนนี้เรียกวา "การเรียนรูโดยบังเอิญ" (Incidental learning) พฤติกรรมบุคคลสวนมาก เกิดจากการเรียนรูจากการ ไดรับประสบการณตรง หรือประสบการณออม เชน หนูนอยคนหนึ่งไดรับประทานไอศกรีมยี่หอหนึ่งเปน ครั้งแรก แลวเกิดความรูสึกอรอยในรสชาติการเรียนรูไดเกิดขึ้นแลว ในกรณีนี้บุคคลไดรับประสบการณ ตรงจากการไดรับประทาน ไอศกรีมนั้นดวยตนเอง สวนเด็กอีกคนหนึ่งไมไดรับประทานไอศกรีมดวย ตนเองเพียงแตไดเห็น โฆษณาทางโทรทัศนที่แสดงใหเห็นวาคนอื่น ๆ รูสึกพอใจในรสชาติความอรอย ของไอศกรีมยี่หอนี้แลว อาจจะสรุปวาไอศกรีมยี่หอนี้มีรสชาติอรอยและเขาชอบดวย ในกรณีนี้ หมายความวา บุคคลเกิดการเรียนรูจากประสบการณทางออม การเรียนรูในกรณีแรก เรียกวา การ เรียนรูจากพฤติกรรมหรือการกระทำ สวนในกรณีหลัง เรียกวา การเรียนรูจากการคิดอยางมีเหตุผล ซึ่ง การเรียนรูพฤติกรรมตาง ๆ อันเปนผลมาจากการไดรับประสบการณซ้ำ ๆ และจากความคิด โดยมี รายละเอียด ดังนี้ 1. การเรียนรูจากพฤติกรรมหรือการกระทำจากประสบการณอันเปนกระบวนการ พัฒนาการตอบสนองตอสถานการณตาง ๆ โดยอัตโนมัติ อันเกิดจากผลการกระทำซ้ำ ๆ ซาก ๆ กระบวนการเรียนรูในลักษณะนี้เกิดจากปจจัยตัวแปร 4 อยางไดแก แรงขับ สิ่งเรา การตอบสนอง และ การเสริมแรง ซึ่งแรงขับ คือ สิ่งกระตุนเรงเราอันเกิดจากภายในรางกาย จูงใจใหบุคคลกระทำหรือแสดง พฤติกรรม ตัวอยางของแรงขับ เชน ความหิว เปนตน สิ่งเรา คือ สิ่งกระตุนหรือสัญลักษณตาง ๆ ที่ บุคคลไดรับการรับรูหรือพบเห็นในสิ่งแวดลอมทั่วไป เชน เห็นผลิตภัณฑเครื่องหมาย สัญญาณ หรือ โฆษณาตาง ๆ การตอบสนอง คือ การกระทำอันเปนความพยายามเพื่อทำใหแรงขับไดรับความพอใจ และการเสริมแรงคือ รางวัล หรือความพอใจที่ไดรับอันเกิดจากผลการกระทำเพื่อความเขาใจและนำไปสู การตอบสนองในทำนองเดียวกันตอสิ่งเราที่จะเกิดขึ้นในครั้งตอไปและเมื่อเกิดขึ้นซ้ำ ๆ หลาย ๆ ครั้งก็ จะพัฒนากลายเปนนิสัยในทางตรงขาม ถาหากผลการกระทำไมใดรับความพอใจ ก็จะกลายเปนการ ลงโทษหรือการเสริมแรงใจทางลบและจะเลิกไมกระทำสิ่งนั้นอิกตอไป แนวความคิดนี้เมื่อนำไปพิจารณา ในแงของพฤติกรรมการซื้อของบุคคล ก็อาจจะกลาวไดวา เมื่อบุคคล ไดรับความพอใจจากการซื้อครั้ง หนึ่งแลว บุดคลก็จะมีแนวโนมที่จะซื้อเชนนั้นในครั้งตอไป จนกลายเปนการซื้อเปนปกตินิสัย หรือความ เคยชินตามที่กลาวมาแลวขางตน หากไมไดรับความพอใจก็จะเลิกซื้อหรือซื้อนอยมากในโอกาสตอไปใน อนาคต การเรียนรูในลักษณะนี้ในทางจิตวิทยาเรียกวา การเรียนรูจากเงื่อนไข การกระทำและ กระบวนการเรียนรูอันเกิดจากประสบการณหรือการกระทำดังกลาว 2. การเรียนรูจากการคิดอยางมีเหตุผล เปนการเรียนรูจากความคิดรวบยอดเปนการเรียนรู โดยผานกระบวนการคิดใครครวญอยางมีเหตุผล และ ใชสติปญญาเพื่อแกปญหาโดยปราศจากการไดรับ

45 ประสบการณตรง การเรียนรูในลักษณะนี้เกิดจากบุคคลนำความคิด 2-3 ความคิดมาเชื่อมโยงกัน แลว สรุปเปนความคิดรวบยอดหรืออาจจะเกิดการเรียนรูงาย ๆ เพียงแตบุคคลนั้นไดสังเกตผลของพฤติกรรม ของบุคคลอื่น แลวปรับพฤติกรรมของบุคคลอื่น แลวปรับเปนพฤติกรรมของตนเองคลอยตามไปตามนั้น ดวยซึ่งเจาของผลิตภัณฑจะไดรับอิทธิพลจากการเรียนรูประเภทนี้ แลวนำไปประยุกตใชในการสื่อสาร การตลาด อยางมาก ดวยการใชวิธีโฆษณาซ้ำ ๆ และย้ำเนนขาวสาร พยายามเชื่อมโยงตราผลิตภัณฑกับ ประโยชนของผลิตภัณฑที่จะไดรับจากผลการใชโดยการใชบุคคลอื่นที่เคยใชมาเปนองคประกอบหรือ ผูรับรอง แสดงการใชผลิตภัณฑนั้น ตรานั้น แลวทำใหใหรับผลตามโฆษณาและไดรับความพอใจ แนวคิดเกี่ยวกับความเชื่อและทัศนคติ ความเชื่อเปนความคิดของบุคคลที่ยึดถือตอสิ่งใดสิ่งหนึ่ง ซึ่งเปนผลมาจากประสบการณ ในอดีต ซึ่งความเชื่อเรื่องนี้อาจไมมีหตุผลก็ได สวนทัศนคติเปนการประเมินที่บุคคลมีตอสิ่งใดสิ่งหนึ่ง ในดานบวกและลบ การตลาดทำใหบุคคลเกิดทัศนคติที่ดีตอผลิตภัณฑและเจาของผลิตภัณฑความเชื่อ อาจเปนสวนประกอบสวนเสริมสรางทัศนคติของบุคคล แตไมจำเปนตองเกี่ยวของกับการชอบหรือ ไมชอบ ความเชื่อของบุคคลขึ้นอยูกับประสบการณ การโฆษณาและการไดพูดคุยกับบุคคลอื่น ๆ สวน ทัศนคติหรือเจตคติ หมายถึง แนวความคิดหรือทาทีของบุคคลที่มีตอบางสิ่งบางอยาง เชน ผลิตภัณฑ สิ่งโฆษณา พนักงานขาย เจาของผลิตภัณฑความคิดหรือทัศนคติเกิดจากการเรียนรูจากประสบการณ ทั้งทางตรงและทางออม และเปนการเรียนรูที่มีพื้นฐานมาจากความเชื่อที่สัมพันธกันหลาย ๆ ความเชื่อ ทัศนคติจะแสดงใหเห็นถึงทิศทางความรูสึกตอสิ่งใดสิ่งหนึ่งวา ดีหรือไมดี ชอบหรือไมชอบ พอใจหรือ ไมพอใจ กลาวอีกนัยหนึ่งคือ มีทั้งในแงบวกและแงลบ และในแงเปนกลาง โดยองคประกอบของทัศนคติ ของบุคคลออกเปน 3 องคประกอบ หรือ 3 ระดับ ไดแก 1. องคประกอบทางดานความรูความรูเขาใจ ที่บุคคลมีตอสิ่งใคสิ่งหนึ่ง เชน มีความเชื่อวา ที่ถูกหรือผิด หรืออายเปนความเชื่อในแงบวกหรือแงลบก็ได 2. องคประกอบทางดานความรูสึก ทั้งในแงบวกและลบ อันแสดงถึงระคับความชอบ หรือไมชอบของบุคคลที่มีตอสิ่งหนึ่งมากนอยเพียงไร บุคคลอาจมีความรูสึกชอบหรือไมชอบตางกัน จาก ความเชื่อเหมือนกัน ตัวอยางเชน รานคาขายของแพง หรือน้ำสลัดที่ใหแคลอรี่ต่ำ อาจเปนเหตุใหบุคคล ตอบสนองหรือแสดงความรูสึกในทางบวก ในขณะที่บางคนอาจตอบสนองหรือแสดงความรูสึกในทางลบ นั่นคือ บุคคลที่ตองการลดน้ำหนักจะมีความรูสึกตอบสนองต่ำตอน้ำสลัด แตตางกับบุคคลที่คำนึงถึง แงของรสชาติของน้ำสลัดเปนสิ่งสำคัญ เปนตน 3. องคประกอบทางดานพฤติกรรม หมายถึง การกระทำใด ๆ ของบุคคลอันเกิดมาจาก ความเชื่อและความรูสึกที่เกิดขึ้น พฤติกรรมหรือการกระทำอาจแสดงในรูปของการซื้อหรือการหลีกเสี่ยง

46 ไมซื้อผลิตภัณฑ การใชผลิตภัณฑหรือแนะนำใหผูอื่นซื้อ เปนตน เพราะเมื่อบุคคลเกิดมีทัศนคติทางบวก ตอผลิตภัณฑมิไดหมายความวาบุคคลจะรีบออกไปซื้อผลิดภัณฑนั้นทันทีก็หาไม เขาอาจจะยังไมมี ความจำเปนในตอนนั้น อาจไมสามารถซื้อเพราะมีเงินไมพอ อาจจะตองซื้อสิ่งอื่นกอนที่มีความสำคัญ มากกวา หรืออาจจะรอใหสมาชิกคนอื่น ๆ ในครอบครัวเขามารวมพิจารณาดวย เปนตน ในการกอตัวของทัศนคติไมใดเกิดขึ้นตามลำดับชั้น เรียนรู-รูสึก-กระทำ เสมอไป แตอาจเกิด ขึ้นไดหลายรูปแบบแตกตางกัน ขึ้นอยูกับระดับการจูงใจของบุคคลที่มีตอผลิตภัณฑหรือวัตถุจะแสดง ทัศนคติตัวนั้น ทัศนคติที่มีความสัมพันธอยางใกลชิดกับพฤติกรรมบุคคล ทัศนคติสามารถเปลี่ยนแปลง ได ดังนั้นผูทำการสื่อสารการตลาดจึงควรหาวิธีเพื่อเปลี่ยนทัศนคติของบุดคล โดยมุงความพยายามไปที่ องคประกอบแตละสวนของทัศนคติ เชน เมื่อตองการมุงเนนองคประกอบดานความรู ความเขาใจ ผูทำ การสื่อสารอาจใชความพยายามเพื่อเปลี่ยนทัศนคติหรือความเชื่อใหม ลักษณะบางอยางของตราสินคา ซึ่งความพยายามเพื่อเปลี่ยนองคประกอบทัศนคติดานความรูสึก อาจใชการโฆษณาทำใหเกิดความชอบ เชน สินคาเครื่องดื่มบางยี่หอใชคำขวัญโฆษณาวา ความสุขที่คุณดื่มไดเปนตน และในดาน ความพยายามเพื่อมุงเนนองคประกอบดานพฤติกรรมหรือใหเกิดการกระทำ เชน อาจใชวิธีแจก ของตัวอยางฟรี เพื่อใหทดลองใชใหทดลองขับหรือลดราคาเพื่อลอใจในระยะเริ่มแรก โดยมีความมุงหวัง วาจากการที่บุคคลไดใชผลิตภัณฑจริงก็จะนำไปสูความพอใจ และจะนำไปสูความเชื่อ ความรูสึกและ ทัศนคติที่ดีตอผลิตภัณฑนั้นในที่สุด การรับรูถึงความตองการหรือปญหา การรับรูถึงความตองการเปนจุดเริ่มตนของกระบวนการซื้อ คือ การที่บุคคลตระหนักถึง ปญหาหรือการรับรูถึงความตองการของบุคคลอาจเปนสิ่งกระตุนภายในรางกาย หรือเจาของผลิตภัณฑ อาจสรางสิ่งกระตุนทางการตลาดเพื่อกระตุนใหบุคคลเกิดความตองการขึ้นไดเจาของผลิตภัณฑจะตองรู ถึงการใชตัวกระตุนใหเกิดความตองการ ในบางครั้งความตองการไดรับการกระตุนและคงอยูเปน เวลานาน แตความตองการนั้นยังไมถึงระดับที่จะทำใหเกิดการซื้อ เชน เจาของผลิตภัณฑอาจกระตุนให บุคคลซื้อเสื้อผาใหมๆ โดยการออกแบบหรือเสนอแฟชั่นใหมๆ สำหรับผูนิยมแตงกายตามแฟชั่น หรือ การที่ตองมีการโฆษณาสินคาซ้ำ ๆ รวมกับการลดแลกแจกแถมเพื่อกระตุนความตองการของบุคคลที่ ตองการความประหยัด ดังนั้นเจาของผลิตภัณฑอาจจะตองทำการวิจัยเพื่อใหทราบถึงความตองการหรือ ปญหาของบุคคลที่จะนำไปสูการซื้อผลิตภัณฑของตน เชน การนำเสนอรถยนตขนาคเล็กที่เหมาะสำหรับ การขับขี่ในเมืองที่มีปญหาดานที่จอดรถ เปนตน ซึ่งการรับรูถึงความตองการ มีรายละเอียดตอไปนี้ 1. การรับรูถึงความตองการหรือปญหา การรับรูถึงความตองการหรือปญหาของบุคคล เปนความแตกตางระหวางสถานะความตองการกับสถานะความเปนจริง ถาบุคคลสถานะความตองการ หรือมีความตองการสินคา แตทวาสถานะความเปนจริงยังไมมีสินคาชนิดนั้นอยู บุคคลก็จะเกิดการ

47 ตระหนักถึงปญหาทันที บุคคลอาจจะเกิดความไมพอใจในสถานะที่เปนจริงไดถาหากวามีการ เปลี่ยนแปลงสภาพแวดลอมและความพยายามทางการตลาดของเจาของผลิตภัณฑการเปลี่ยนแปลง สภาพแวดลอม ไดแก การใชสินคาเดิมหมดไป ความไมพอใจในการใชสินคาและสภาพครอบครัว เปลี่ยนแปลงไป สวนความพยายามทางการตลาดเปนเรื่องที่เจาของผลิตภัณฑไดใชกลยุทธที่จะ พัฒนาผลิตภัณฑใหมๆ เพื่อดึงดูดความตองการ 2. การรับรูถึงความตองการ การรับรูถึงความตองการของบุคคล หรือการตระหนักถึง ปญหาสามารถจะเขียนออกมาเปนตัวแบบได โดยที่การรับรูถึงความตองการจะเกิดขึ้นจากตัวกระตุน ภายนอกและแรงจูงใจ ตัวกระตุนจากภายนอกนั้นบุคคลจะเรียนรูและรับเขามาเปนสารสนเทศและ ประสบการณดังภาพที่ 2.5 ภาพที่ 2.5 กระบวนการรับรูถึงความตองการ 3. สถานะอุดมคติสกานะอุคมคติเปนสถานะที่บุคคลไดใชสินคาชนิดใดชนิดหนึ่งเปน ประจำอยูแลว กลาวคือใชเปนปกติวิสัย แตก็อาจจะเปลี่ยนแปลงไดถาหากไดรับอิทธิพลเหลานี้คือ การตัดสินใจดานอื่น ๆ ที่ตางไปจากเดิม กลุมอางอิงสินคาใหมมีความพยายามทางการตลาดและ แรงจูงใจ ซึ่งแรงจูงใจนี้สามารถจะเกิดขึ้นได3 ทาง คือ การเรงเราแรงขับ ความคิดเพอฝน และการ กระตุนทางสภาพแวดลอม แรงขับเปนลักษณะที่เกิดจากความตองการของบุคคลขั้นพื้นฐาน เชน ความ หิว ความกระหาย เปนตน ความคิดเฟอฝนเปนลักษณะที่คนเราคิดสิ่งตาง ๆ นานา เชน อยากจะได สินคาตาง ๆ และการกระตุนทางสภาพแวดลอมเปนเรื่องของตัวกระตุนที่เขามากระทบความรูสึกนึกคิด ของบุคคล เชน ไดกลิ่นอาหารก็อยากรับประทานขึ้นมา เห็นรูปรางหนาตาสินคาก็อยากซื้อ เปนตน 4. แรงจูงใจ แรงจูงใจที่สงผลใหบุคคลเกิดความตองการนั้น เจาของผลิตภัณฑจะตอง พยายามตอบสนองแรงจูงใจของบุคคล ซึ่งมีดังนี้ 4.1 การจัดแบงประเภทแรงจูงใจ แรงจูงใจมีอยูหลายประเภทดวยกัน ไดแก แรงจูงใจ ทั่วไป แรงจูงใจทางสรีระและจิตวิทยา แรงจูงใจปฐมภูมิและทุติยภูมิ แรงจูงใจที่รูตัวและไมรูตัว

48 แรงจูงใจที่มีเหตุผลเละอารมณซึ่งแรงจูงใจเหลานี้ตางก็มุงไปที่การตอบสนองความตองการของบุคคล ซึ่งความตองการลำดับแรกจะตองถูกตอบสนองเสียกอนจึงจะถึงความตองการในลำลับตอไป 4.2 แบบอยางแรงจูงใจมีลักษณะคงที่และเปนเอกภาพ เนื่องจากพฤติกรรมหรือ การแสดงออกของบุคคลจะมีลักษณะที่คงที่ ดังนั้นจึงสงผลใหแรงจูงใจของบุคคลมีลักษณะคงที่เชนกัน โดยที่สิ่งจูงใจหรือแรงจูงใจจะมีอยูในตัวบุคกล ซึ่งไดผานกระบวนการปรับตัวใหเขากับสังคมจน กลายเปนแนวความคิดของตนเอง ในการปรับตัวใหเขากับสังคมจะเริ่มมีขึ้นตั้งแตบุคคลอยูในวัยเด็ก แลวก็ปรับตัวเรื่อยมาจนโตเปนผูใหญ ซึ่งในชวงผูใหญนี้จะปรับตัวจะเห็นไดอยางชัดเจน ซึ่งก็หมายความวา แรงจูงใจซึ่งจะมีคงที่และเปนเอกภาพ 4.3 การวัดแรงจูงใจ ในการวัดแรงจูงใจจะชวยใหเจาของผลิตภัณฑรูวาแรงจูงใจของ บุคคลมีอะไรบาง ซึ่งจะเปนประโยชนในการตอบสนองแรงจูงใจ และจะนำไปสูการตอบสนอง ความตองการของบุคคลในที่สุด ในการรับแรงจูงใจสามารถจะกระทำได 2 ลักษณะไดแก การสัมภาษณ หยั่งลึก เพื่อจะใหรูแรงจูงใจที่ถูกเก็บเอาไวและเทคนิคการถามเลียบเคียงเพื่อจะใหบุคคลตอบแต ความเปนจริง 5. การวัดการรับรูถึงกวามตองการ ในการวัดจะใชการวัดความตั้งใจซื้อของบุคคลเปนหลัก ถาบุคคลมีความตั้งใจซื้อมากเทาไรก็หมายความวา มีการรับรูถึงความตองการมากขึ้นเทานั้น แตการวัด ความตั้งใจซื้อของบุคคลจะตองใชความระมัดระวังและพิจารณาถึงความถูกตองแมนยำดวย 6. การกำหนดเปาหมายการตลาดที่เกี่ยวกับการรับรูถึงความตองการ เจาของผลิตภัณฑ จะกำหนดเปาหมายการตลาดในเรื่องของการรับรูถึงความตองการ ก็ตองพิจารณาวาบุคคลที่จะเปน เปาหมายนั้นควรจะมีลักษณะสำคัญอะไรบาง ซึ่งตามปกติแลวผูที่จะการรับรูถึงความตองการไดมากนั้น มักจะมีลักษณะดังตอไปนี้ มีการศึกษาสูง มีรายไดสูง มีความรูในตัวผลิตภัณฑเปนผูนำทางความคิด และอื่น ๆ เปนตน 7. ความพยายามที่จะใหเกิดการรับรูถึงความตองการ เจาของผลิตภัณฑจะตองสรางการ รับรูถึงความตองการของบุคคลใหเกิดขึ้นอยูตลอดเวลา เพื่อที่วาจะไดขายสินคาอยูตลอดเวลา กลยุทธที่ เจาของผลิตภัณฑใชก็คือวา การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงตัวผลิตภัณฑ หีบหอ ราคา การสงเสริม และการ จัดจำหนายอยางเหมาะสมและตลอดเวลา 8. การคนหาขอมูล เชื่อวาบุคคลเกิดความตองการแลวจะมีการแสวงหาขอมูล เกี่ยวกับ คุณลักษณะที่สำคัญเกี่ยวกับประเภทสินคา ราคาสินคา สถานที่จำหนาย และขอเสนอพิเศษตาง ๆ เกี่ยวกับสินคาที่ตองการหลายๆ ยี่หอ เจาของผลิตภัณฑควรจะสนใจถึงแหลงขอมูลตางๆ ที่บุคคลจะหา ขอมูลตาง ๆ และอิทธิพลของแหลงขอมูลที่จะมีตอการตัดสินใจของบุคคล แหลงขอมูลของบุคคล แบง ไดเปน 4 กลุม ดังนี้

49 8.1 แหลงบุคคล ไดแก เพื่อนสนิท ครอบครัว เพื่อนบานและผูใกลชิด ซึ่งแหลงบุคคลนี้ จะเปนแหลงขอมูลที่มีอิทธิพลตอบุกคลมากที่สุด 8.2 แหลงการคา ไดแก โฆษณาตาง ๆ และพนักงานขายของ 8.3 แหลงสาธารณะ ไดแก สื่อมวลชนตาง ๆ 8.4 แหลงทดลอง ไดแก ผูที่เคยทดลองใชสินคานั้นแลว เจาของผลิตภัณฑควรจะทราบวาความสำคัญของเหลงขอมูลจะแตกตางกันไปตามชนิดของ สินคากับคุณลักษณะของผูซื้อ พบวา โดยสวนมากบุคคลจะไดรับขอมูลเกี่ยวกับสินคาประเภท สบู ยาสีฟน จากในโฆษณาตาง ๆ แตในการซื้อรถยนตบุคคลมักจะหาขอมูลจากการสอบถามผูที่เคยใช ดังนั้นจึงควร จะทำการศึกษา วาในสินคาประเภทที่ตนขายนั้นบุคคลมีการหาขอมูลจากแหลงใดบาง ซึ่งบุคคลก็ จะตองทำการเริ่มคนหาสารสนเทศที่เกี่ยวกับปญหาหรือตัวสินคาเพื่อจะไดแกปญหาของตัวเองและการ แกปญหานี้ยังขึ้นอยูกับความเชื่อและทัศนคติของบุคคลอีกดวย ดังภาพที่ 2.6 ภาพที่ 2.6 กระบวนการการคนหาขอมูล ดังนั้น จึงสรุปไดวา ในการคนหาขอมูลของบุคคลสามารถจะถูกกำหนดขึ้นไดดวยสารสนทศ ซึ่งสามารถพิจารณาในดานปริมาณและคุณภาพของสารสนเทศ ความสามารถที่จะกำหนดรูความเสี่ยง และความเชื่อมั่นในการตัดสินใจ ซึ่งขึ้นอยูกับประสบการณของบุคคลที่ผานการหยั่งรูหรือกำหนดรู เกี่ยวกับสารสนเทศ การมองสารสนทศในแคุณภาพเปนการเนนถึงความพอใจจากการซื้อ เวลาระหวาง ซื้อ และการเปลี่ยนแปลงสวนประสมของทางเลือก ความสามารถที่จะระลึกถึงสารสนเทศจะชวยใหการ คนหานอยลง การกำหนดรูความเสี่ยงตาง ๆ จะทำใหการคนหาสารสนเทศมีมากขึ้น และการมี ความเชื่อมั่นในการตัดสินใจจะทำใหการคนหาสารสนเทศนอยลง ตนทุนของการคนหาในรูปแบบตาง ๆ ไดแก การตัดสินใจที่ลาชาเพราะกลัวจะพบกับปญหา การตัดสินใจที่ผิด ดานคาใชจาย ดานเวลา และ การคนหาสารสนเทศที่เกินความจริง เปนตน

50 กระบวนการสารสนเทศกับพฤติกรรมมนุษย การรับรูเกี่ยวกับตัวกระตุนหรือสารสนเทศที่ออกมาในรูปของการแสดงออก ซึ่งความทรงจำ ที่ฉับไวนี้จะมีปฏิกิริยาโตตอบออกมามาในรูปของความสนใจและการยอมรับ ตอจากนั้นตัวกระตุน สารสนเทศจากภายนอกที่ผานเขามายังความทรงจำที่ฉับไวก็จะกลายเปนสารสนเทศและประสบการณ ของคน ซึ่งจะมีผลตอความเชื่อ ทัศนคติ และกวามตั้งใจของบุคคลในที่สุด ดังภาพที่ 2.7 ภาพที่ 2.7 กระบวนการสารสนเทศ ขั้นตอนของกระบวนการสารนเทศ ขั้นตอนของกระบวนการสารนเทศ มี 4 ขั้นตอน ดังตอไปนี้ 1. การแสดงออก กระบวนการสารสนเทศจะเริ่มขึ้นเมื่อมีการแสดงออกของตัวกระตุน หรือสารสนเทศจากภายนอก ซึ่งบุคคลจะใชความรูสึกทั้งหาที่จะรับรูตัวกระตุน ซึ่งประกอบดวยตา หู ลิ้น จมูก และผิวหนัง รวมทั้งความรูสึกภายใน 2. ความสนใจ เมื่อบุคคลไดรับรูตัวกระตุนจากภายนอกแลว บุคคลก็อาจจะเกิดความสนใจ ซึ่งบุคคลจะตองอาศัยการแปลงความรูสึกที่มีตอตัวกระตุนอยางมีความหมาย กลาวคือ จะตีความ ตัวกระตุนตามที่ตนประสบมาในอดีตที่ผานมา ในการแปลงความรูสึกนี้บุคคลจะพยายามแปลงใหเขากับ ความตองการของตน บุคคลจะไมยอมรับการใชขอความตาง ๆ ที่มีความหมายไมตรงกับใจตน บุคคลจะ ยอมรับแตขอความที่มีความหมายตรงกับใจตน และบุคคลจะไมตองการการเปลี่ยนแปลงไปจากทัศนคติ และความเชื่อของตน เจาของผลิตภัณฑจะตองพยายามดึงดูดความสนใจของบุคคลใหมากที่สุด โดยการ ใชการแสดงออกจากตัวบุคคล เชน การขยายตัวของลูกคา สิ่งที่เจาของผลิตภัณฑจะตองใหความเห็นใจ ก็คือปญหาของความรูสึกที่มากเกินไปจนกลายเปนความเคยชิน ซึ่งถาบุคคลเกิดความเคยชินแลว ยอมจะไมเปนประโยชน ดังนั้นเจาของผลิตภัณฑจะตองเขาใจปจจัยที่จะลดความเคยชินมากขึ้น ก็คือ การกระตุนอยางเขมขน ชวงเวลาของการกระตุนความยากในการจับรายละเอียด และเงื่อนไข

51 นอกจากนี้เจาของผลิตภัณฑอาจจะสรางสรรคความคิดแปลก ๆใหมๆ เพื่อดึงดูดความสนใจของบุคคล ไดแก ความใหม ความแตกตาง ขนาด ตำแหนงและสี 3. การยอมรับ เมื่อบุคคลเกิดความสนใจแลวก็มาถึงขั้นของการยอมรับ ซึ่งการที่จะยอมรับ ไดนั้นก็ตองมีความเขาใจและการเห็นดวยในตัวกระตุนอยางถูกตองตามที่เจาของผลิตภัณฑตองการ ซึ่ง นั้นก็หมายความวาบุคคลยอมรับตัวกระตุนที่เจาของผลิตภัณฑไดเสนอได 4. การตอบสนอง ขั้นสุดทายของกระบวนการสารสนเทศก็คือ การตอบสนอง เมื่อบุคคล ยอมรับตัวกระตุนแลวก็จะเกิดความทรงจำในตัวกระตุน ซึ่งจะถูกนำไปเก็บไวในสารสนเทศและ ประสบการณของบุคคล เมื่อบุคคลเกิดความตองการสินคา หรือเกิดการตระหนักถึงปญหาก็จะนึกถึง สารสนเทศที่เก็บเอาไว การประเมินผลทางเลือก เมื่อบุคคลไดรับขอมูลขาวสารก็จะนำมาใชใหเปนประโยชนในการเลือก โดยจะมีการ กำหนดความตองการของตนเองขึ้นพิจารณาลักษณะตาง ๆ ของ ผลิตภัณฑตรายี่หอตาง ๆ ที่ไดรับ ขอมูลมาทำการเปรียบเทียบขอดีขอเสียของแตละยี่หอ และเปรียบเทียบกับ คณสมบัติของผลิตภัณฑที่ คนตั้งไว โดยจะมีเรื่องของความเชื่อ ความเชื่อตอตรายี่หอและเรื่องของทัศนคติตาง ๆ เขามาเกี่ยวของ ดวยกอนที่จะตัดสินใจเลือกตรายี่หอที่ตรงกับความตองการมากที่สุด ซึ่งมีรายละเอียด ดังนี้ 1. การประเมินผลทางเลือก การประเมินผลทางเลือกมีผลตอการเลือกของบุคคลจะตองมี เกณฑประเมินในการซื้อสินคา และเกณฑประเมินในการซื้อสินคานี้ก็มีอิทธิพลตอความเชื่อ ทัศนคติ และความตั้งใจในที่สุด ดังภาพที่ 2.8 ภาพที่ 2.8 การประเมินผลทางเลือก

52 2. ปจจัยที่เกี่ยวกับการประเมินผลทางเลือก ในการประเมินผลทางเลือกของบุคคลจะ เกี่ยวของกับปจจัยที่สำคัญ ไดแก 2.1 การตอบสนองตอสารสนเทศ ในการประมินผลทางเลือกของบุคคลจะเกิดจากไดรับ สารสนทศใหม ๆ และบุคคลที่ยอมรับสารสนเทศเหลานั้นเขาไปไวเปนสารสนเทศและประสบการณ ของตน สารสนเทศที่รับเขามานี้มีอีทธิพลตอเกณฑประเมินและมีอิทธิพลตอความเชื่อของบุคคล ซึ่ง ความเชื่อนี้จะมีผลตอทัศนคติของบุคคล และจะสงผลถึงความตั้งใจซื้อในที่สุด 2.2 อิทธิพลทางสภาพแวดลอม เมื่อบุคคลเกิดความตั้งใจซื้อแลวก็ยังมีปจจัยทาง สภาพแวดลอมที่มีผลตอความตั้งใจซื้อของบุคคล ซึ่งไดแก การยินยอมตามแบบฉบับ และสภาพที่ มุงหวังการซื้อสินคาของบุคคลอาจเปนการเลือกตามบุคคลอื่น เชน ญาติ คูสมรส เพื่อน เปนตน ทั้งนี้ ถือวาเปนการยอมตามใจกันเพื่อความสบายใจของบุคคล สวนสภาพที่มุงหวังนั้นเปนเรื่องที่เกี่ยวกับ รายไดของบุคคลเปนหลักที่จะสนับสนุนการซื้อ 2.3 บุคลิกภาพและแบบการดำรงชีวิต บุคลิกภาพเละแบบการดำรงชีวิตก็มีสวนเกี่ยวของ กับการประเมินผลทางเลือก บุคลิกภาพและแบบการดำรงชีวิตที่ตางกันยอมจะสงผลตอการประเมินผล ทางเลือกซื้อสินคาตางกัน เชน ผูที่มีบุคคลภาพชอบแตงกายทันสมัยจะประเมินผลซื้อสินคาที่ตางไปจาก ผูที่ไมชอบแตงกายทันสมัย ผูที่มีแบบการดำรงชีวิตที่พิถีพิถันยอมจะมีการประเมินผลซื้อสินคาตางไป จากผูที่มีแบบการดำรงชีวิตที่เรียบงาย เปนตน ลักษณะของเกณฑประเมินของบุคคล ในการซื้อสินคามีลักษณะดังตอไปนี้ 1. พื้นฐานทางจิตวิทยา เกณฑประเมินของบุคคลจะมีลักษณะที่ไดรับผลจาก แรงจูงใจ สารสนเทศ และประสบการณ ดังภาพที่ 8.9 ภาพที่ 2.9 ลักษณะของเกณฑประเมินของบุคคล

53 2. เกณฑประเมินที่บุคคลใชในการซื้อสินคาของบุคคลจะตองมีการใชเกณฑประเมินตั้งแต 1 เกณฑขึ้นไป แตจะไมเกิน 2-3 เกณฑประเมิน และบุคคลจะมีเกณฑประเมินที่เดนของตนเองอยู 1 เกณฑ 3. ชนิดของเกณฑประเมิน เกณฑประเมินที่บุคคลใชกันอยูจะประกอบไปดวยชื่อเสียงของ ตราสินคา ราคา ภาชนะบรรจุ และอื่น ๆ ซึ่งชื่อเสียงของตราสินคาจะรวมถึงคุณภาพของตราสินคาไว ดวยแลว 4. การวัดผลเกณฑประเมิน เจาของผลิตภัณฑสามารถจะวัดหาเกณฑประเมินไดโดยวัด โดยตรงจากบุคคลวาทานใชเกณฑประเมินอะไรบาง และวัดโดยออมโดยอาศัยวิธีใหบุคคลตอบแทน บุคคลที่สาม จึงสรุปไดวา กระบวนการสารสนเทศจะมีอิทธิพลและมีผลตอพฤติกรรมมนุษยทั้งทางตรง และทางออม เพราะสารสนเทศเปนการใหขอมูลและเปนทางเลือกในการพิจารณาตัดสินใจดำเนินการ ในเรื่องตาง ๆ ซึ่งบุคคลจะตองใชกระบวนการสารสนเทศนี้ใหเกิดประโยชนตอตนเองและผูอื่นในการ เลือกตัดสินใจวาจะทำสิ่งใดหรือไมเลือกทำสิ่งใด สรุป พฤติกรรมมนุษย เปนปฏิกิริยาของบุคคลที่มีตอการรับรูพฤติกรรมและสิ่งแวดลอมจะแสดง ออกมาใหตรงกับความตองการของตนเอง พฤติกรรมดังกลาวมีลักษณะที่เปลี่ยนแปลงอยูตลอดเวลา ขึ้นอยูกับสถานการณและความตองการในขณะนั้นและเปนการเรียนรูวาแตละบุคคลกลุมคนหรือองคกร มีการเลือก การใชการปฏิบัติในสินคาบริการความคิดหรือประสบการณที่พอใจในความตองการนั้น พฤติกรรมของบุคคลเปนกระบวนการและกิจกรรมตาง ๆ ที่บุคคลเขาไปมีสวนเกี่ยวของในการเสาะ แสวงหา และบริการหลังการใชเพื่อสนองความตองการและความปรารถนาอยากไดใหไดรับความพอใจ เปนกิจกรรมตาง ๆ ที่บุคคลเขาไปเกี่ยวของโดยตรงในการไดรับพฤติกรรมและบริการหลังการใชรวมทั้ง กระบวนการตัดสินใจ เมื่อบุคคลไดรับขอมูลขาวสารก็จะนำมาใชใหเปนประโยชนในการเลือก โดยจะมี การกำหนดความตองการของตนเองขึ้นพิจารณาลักษณะตาง ๆ การรับรูเปนกระบวนการที่บุคคลเลือก จัดประเภทตีความ และรับรูขอมูลหรือสิ่งกระตุนตางๆ ที่ไดพบเห็นหรือไดรับเมื่อบุคคลไดรับสิ่งกระตุน จากประสาทสัมผัสทั้ง 5 ไมวาจะเปนการไดเห็น ไดยิน ไดกลิ่น การสัมผัส หรือไดลิ้มรสก็ตาม บุคคลแต ละคนจะเกิดการรับรูและตีความขอมูลดวยความรูสึกสวนตัวของคนที่มีตอลักษณะทางกายภาพของสิ่ง เราความสัมพันธของสิ่งเรากับสิ่งแวดลอม และเงื่อนไขของแตละบุคคล ทั้งนี้เปนกลไกทางธรรมชาติของ บุคคลที่จะมีการเลือกรับสิ่งกระตุนตาง ๆ เพื่อปองกันการสับสน ตามปกติบุคคลมักจะเลือกรับรูเฉพาะ สิ่งกระตุนที่ตรงกับความเชื่อหรือทัศนคติและเปนสิ่งที่สอดคลองกับความตองการหรือการรับรูตอตนเอง เทานั้น และการรับรูของบุคคลจะแตกตางกันไปตามประสบการณของแตละบุคคล

54 กิจกรรมทายบท จงตอบคำถามตอไปนี้ 1. จงวิเคราะหการเกิดพฤติกรรมมนุษยวาเกิดขึ้นไดอยางไร จงอธิบายพรอมยกตัวอยาง 2. จงอธิบายประเภทของเหตุปจจัยของการเกิดพฤติกรรมมนุษย 3. จงอธิบายความสำคัญของเหตุปจจัยของการเกิดพฤติกรรมมนุษย 4. จงอธิบายถึงแรงจูงใจที่เปนเหตุปจจัยของการเกิดพฤติกรรมมนุษย 5. จงอธิบายเหตุผลในการศึกษาพฤติกรรมมนุษย 6. กระบวนการสารสนเทศมีผลตอการเกิดพฤติกรรมมนุษยอยางไร จงอธิบาย 7. จงยกตัวอยางการประยุกตใชเหตุปจจัยของการเกิดพฤติกรรมมนุษยมา 1 ตัวอยาง 8. แบงกลุมนักศึกษาออกเปน 5 กลุม กลุมละเทา ๆ กัน วิเคราะหตามหัวขอแลวนำเสนอ และอภิปรายหนาชั้นเรียน ดังนี้ กลุมที่ 1 แนวคิดเกี่ยวกับความตองการ กลุมที่ 2 แนวคิดเกี่ยวกับกลุมเปาหมาย กลุมที่ 3 แนวคิดเกี่ยวกับการรับรู กลุมที่ 4 แนวคิดเกี่ยวกับการเรียนรู กลุมที่ 5 แนวคิดเกี่ยวกับความเชื่อและทัศนคติ

บทที่ 3 การศึกษาและการพัฒนาตน ในสภาวการณเศรษฐกิจโลกที่มีการแขงขันกันอยางรุนแรง มีความเปลี่ยนแปลงและความ ทาทายตอความสามารถ สงผลถึงตลาดแรงงานที่ไดใหความสำคัญกับทุนมนุษยซึ่งถือวาเปนทรัพยากรที่ มีคายิ่งโดยมีคุณคาและยากที่จะทดแทน เปนปจจัยสำคัญที่สนองตอบตอความตองการ บุคลากรที่มี ความสามารถสรางผลิตผลที่มีคุณภาพ และความสำเร็จมักจะถูกเชื่อมโยงโดยตรงกับบุคลากรที่จางมา ซึ่งเปนปจจัยสำคัญที่จะสรางความไดเปรียบทางการแขงขันอยางยั่งยืนเพื่อความอยูรอด ทามกลางความ เปลี่ยนแปลงทางดานเศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยีการสื่อสารทั่วโลก เกิดการเคลื่อนยายบุคลากรที่ทุก องคการตองการ ทำใหมีอำนาจตอรอง มีความคาดหวังในอาชีพ การทำงานและมักเรียกรอง ผลประโยชนตาง ๆ รวมทั้งมีอัตราการเปลี่ยนแปลงงานสูง องคการตองใชความพยายามและความมุงมั่น อยางมากในการหาบุคลากรที่มีทักษะและความสามารถตามที่ตองการ และที่สำคัญ คือ การสรางระบบ ที่มีประสิทธิภาพในการคัดเลือก การพัฒนา การมอบหมายหนาที่งาน การประเมินผลการปฏิบัติงาน และการธำรงรักษาบุคลากรนั้นไวในระยะยาวและใหมีความผูกพันทำประโยชนสรางผลิตผลไดตลอดไป ความสำคัญของการพัฒนาตน ที่ผานมาเศรษฐกิจของประเทศไทยถูกขับเคลื่อนดวยความสัมพันธระหวางการเจริญเติบโต ของประชากรกับความตองการอุปโภคของสินคาและบริการ ปญหา คือ การขาดบุคลากรสำคัญที่เปน หัวใจขององคการ โดยเฉพาะผูที่มีประสบการณ ความรู ความสามารถ ซึ่งถือวาเปนทุนปญญาที่สราง มูลคาเพิ่มและเปนสินทรัพยที่มีความสำคัญ สงผลตอความสามารถในการดำเนินงาน ทำใหทุกองคการ ตองเตรียมพรอมวางแผนเพื่อสรรหาบุคลากรมาเพิ่มเติม หากตัวจักรสำคัญตองจากไปดวยสาเหตุใด ก็ตาม และจะมีวิธีการรับมือหรือมีการพัฒนาระบบการบริหารงานตนอยางไร เพื่อมาทำการปรับปรุงให เกิดประสิทธิผลสูงสุด ในป ค.ศ. 2016 การเปดตลาดการคาเสรีในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใตของกลุม 10 ประเทศ หรือประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (ASEAN Economic Community: AEC) ที่มีเปาหมาย ในการเปนตลาดเดียวและฐานการผลิตรวมกัน การเคลื่อนยายแรงงานที่มีทักษะหรือมีฝมือระหวาง ประเทศภาคีสมาชิกไดอยางเสรี มีผลกระทบโดยตรงกับประเทศไทยอยางหลีกเลี่ยงไมไดคือ ประเทศ ภาคีไดมีทางเลือกในการจางผูที่มีทักษะสูง และเปนที่ตองการของตลาดแรงงานสากลหรือเกิดสภาวะ สมองไหล ดังนั้นจึงสรุปไดวา ความเปลี่ยนแปลงที่ทาทายเกิดขึ้นอยางตอเนื่องและมีผลกระทบสำคัญตอ การอยูรอด การเติบโตอยางเขมแข็งและยั่งยืนได ประเด็นสำคัญที่ตองตระหนักและรับรูอยางยิ่ง คือ

56 ทุกองคการตองมีการเตรียมความพรอมในเชิงรุกในการบริหารงานตนอยางเปนระบบ และใชเปน แนวทางเพื่อการพัฒนาองคการ เกิดความไมมั่นใจวาจะมีบุคลากรที่เหมาะสมในเวลาที่ตองการได รวมทั้งเปนเรื่องของการวางแผนเชิงรุกในการเตรียมสรางและพัฒนาบุคลากรอยางตอเนื่องใหองคการ ดำเนินการตอไปไดอยางราบรื่นและไมยับยั้งการเติบโต นอกจากนี้การบริหารงานตนยังสามารถ ตอบสนองตอความผันแปรและการปรับเปลี่ยนสิ่งแวดลอมภายนอกได ไมวาจะเปนเรื่องการปรับ โครงสรางองคการ การทำงานเปนทีม การจางแรงงานภายนอกขามชาติ ซึ่งเปนแนวทางหนึ่งของ การบริหารงานตนขององคการได ประเทศไทยตองเรงพัฒนาบุคลากรใหมีคุณภาพทั้งดานการศึกษาและทักษะตาง ๆ ในการ ปฏิบัติงานและควรนำการบริหารงานตนที่มีความสามารถพิเศษมาเปนแนวทาง เพื่อเปนประโยชนซึ่งจะ ชวยใหเกิดความเขมแข็งทางเศรษฐกิจมากขึ้น นอกจากนี้มีการสำรวจจากบริษัทในประเทศไทย จำนวน 300 แหง พบวา มีเพียง 129 แหง หรือรอยละ 43 เทานั้นที่นำโครงการการบริหารงานตนที่มี ความสามารถพิเศษไปประยุกตใช แตมีเพียง 50 แหง หรือรอยละ 39 เทานั้น ที่ประสบความสำเร็จ อยางมาก และผลสำรวจสรุปวา สาเหตุที่ทำใหไมประสบความสำเร็จ 5 อันดับแรก ดังนี้ 1. ขาดแนวทางและเครื่องมือในการพัฒนาบุคลากรที่มีความสามารถพิเศษ 2. เครื่องมือที่ใชในการคัดเลือกบุคลากรที่มีความสามารถพิเศษ ยังไมชัดเจนและ ไมนาเชื่อถือ 3. ผูบริหารไมใหการสนับสนุนอยางเพียงพอ 4. ผูที่ถูกคัดเลือกเปนบุคลากรที่มีความสามารถพิเศษไมเปนที่ยอมรับ 5. ปญหาการบริหารโครงการ สวนสาเหตุที่ทำใหองคการพิจารณานำการบริหารงานตนที่มีความสามารถพิเศษมาใช 5 อันดับแรก ไดแก 1. องคการมีจำนวนบุคลากรที่มีคุณภาพไมเพียงพอกับความตองการ 2. คนที่ดำรงตำแหนงงานในปจจุบันไมมีศักยภาพเพียงพอ ภาวะผูนำและความคิด สรางสรรคนอย 3. บุคลากรที่เพิ่งสำเร็จการศึกษามีความสามารถนอย ในขณะที่บุคลากรปจจุบันมี ความผูกพันและจงรักภักดีตอองคการนอย 4. บุคลากรไมมีสวนเกี่ยวของ หรือผูกพันกับทิศทางและนโยบายขององคการ 5. บุคลากรเรียกรองคาจางแพงเกินความสามารถของตนเอง ปญหาในการบริหารงานตนจะเกี่ยวของเรื่องการสรรหาและคัดเลือก การพัฒนาและ การธำรงรักษา ที่ตองกำหนดกลยุทธเชิงรุกที่เหมาะสมกับองคการในเรื่องของนโยบาย วิสัยทัศน ภารกิจ วัฒนธรรม คานิยม และความเชื่อ ทามกลางความเปลี่ยนแปลงอยางรวดเร็วของเศรษฐกิจ การเมือง

57 สังคม และเทคโนโลยีที่มีตอความอยูรอดและการเติบโตอยางตอเนื่อง เพื่อพัฒนาในลักษณะที่เปน องครวม เชื่อมโยงกันเปนระบบ ที่จะทำใหองคการประสบความสำเร็จลุลวงตามเปาหมายที่เกิดจาก บุคลากรที่ผานการสรรหา คัดเลือก ฝกอบรมและพัฒนา ใหมีความตั้งใจในการทำงาน ความทุมเท ในการทำงาน ดังนั้น การบริหารงานตนจะเปนวิธีการที่จะชวยใหสามารถรักษาบุคลากรไวไดและดึงดูด ใหคนใหมเขามารวมงาน รวมถึงการสรางและพัฒนาคนใหกับองคการไดสำเร็จตามที่ตองการ การพัฒนาบุคลากร เปนกระบวนการหรือกิจกรรมที่จำเปนในการพัฒนาตัวบุคคลในการทำงาน เพิ่มผลผลิตและความพึงพอใจใหกับบุคคล ทีม หรือองคการ ซึ่งเปนกระบวนการในการพัฒนาที่ กอใหเกิดทักษะ ความรูในตัวบุคคล โดยมีจุดมุงหมายเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพในการทำงาน การดำเนินการใหบุคคลไดรับประสบการณและการเรียนรูในชวงระยะเวลาหนึ่ง เพื่อที่จะไดนำมา ปรับปรุงความสามารถในการทำงาน โดยมีวิธีการพัฒนา 3 รูปแบบ ดังนี้ 1. การฝกอบรม ใหเกิดการเรียนรูเกี่ยวกับงานในปจจุบัน 2. การศึกษา ที่จะเปนการเพิ่มพูนความรู ทักษะ ตลอดจนเสริมสรางความสามารถในการ ปรับตัวทุกดานใหกับบุคคล ทั้งสติปญญา สังคม และอารมณเพื่อเตรียมความพรอมในการทำงาน ในอนาคต 3. การพัฒนา เปนกระบวนการปรับปรุงใหมีประสิทธิภาพ สรุปไดวา การพัฒนาบุคลากร เปน การพัฒนาตัวบุคคลใหเกิดความรู ทักษะและความสามารถอันจะสงผลใหมีการปรับปรุงการทำงานใหดี ขึ้นและทำใหองคการมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ กระบวนการของการพัฒนาบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ ตองคำนึงถึงหลักจิตวิทยาและเศรษฐศาสตรที่เปนคุณคาของทุนมนุษยโดยมุงเนนผลจากการกระทำที่ได เหลานั้นดวย ดังนั้นการบริหารงานตนจึงเปนกุญแจแหงความสำเร็จและสำคัญตอการบริหารองคการที่ ตองมีการปรับตัวเปลี่ยนแปลงเพื่อสรางความแตกตางทางการแขงขัน และการแสวงหาโอกาสในการอยู รอด โดยเฉพาะการปรับปรุงเทคโนโลยีทางการแพทยคุณภาพการมีบริการนับไดวามีความสำคัญเปน อยางยิ่ง แนวคิดการบริหารงานตน องคการทุกแหงจะประสบความสำเร็จและบรรลุจุดหมายที่กำหนดไดนั้น การใชบุคลากรที่มี อยูอยางมีประสิทธิภาพนับวามีความสำคัญเปนอยางยิ่ง ดังนั้น การวางคนใหเหมาะสมกับงาน เวลา และตำแหนง เพื่อใหเกิดประโยชนสูงสุดจะทำใหเกิดผลสำเร็จดังกลาว การบริหารงานตนอยาง สรางสรรคและชาญฉลาดเพื่อดึงศักยภาพและความสามารถมาใชใหเกิดประโยชนสูงสุดและให ความสำคัญกับการบริหารงานตน ตลอดจนการประเมินผลบุคลากรเพื่อผลสำเร็จตามเปาหมาย การพัฒนาบุคลากรเปนขั้นตอนที่มีความสำคัญมากเพราะจะเปนการเพิ่มศักยภาพและความสามารถ

58 ใหกับบุคคลและเพิ่มความสามารถในการแขงขันใหกับองคการ ดังนั้น ควรที่จะปฏิบัติตอบุคลากรเหลานี้ ใหมีความแตกตาง เชน การพัฒนาบุคลากรแบบเฉพาะตัวเพื่อนำไปสูความสำเร็จที่เหนือกวาปกติ วิวัฒนาการของการบริหารงานตน หลายทศวรรษที่ผานมาที่ฝายบุคลากรไดปรับเปลี่ยนบทบาทของตนเองจากการทำงาน ธุรการหรืองานบุคคลทั่วไป มาเปนการบริหารจัดการงานบุคคล ซึ่งมีขอบเขตภาระหนาที่เพิ่มขึ้นโดยทำ หนาที่เปนศูนยรวมของงานดานบุคคลทั้งหมด และทำใหบทบาทของการบริหารงานตนกาวขึ้นสูการ บริหารงานตน การจัดแบงกลุมกิจกรรมของการบริหารงานตนออกเปน การวางแผน การวิเคราะหงาน การสรรหา การคัดเลือกเพื่อใหไดบุคลากรที่มีคุณสมบัติตามที่ตองการ การฝกอบรมและพัฒนา สมรรถนะเพื่อเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมใหไปในทิศทางที่ตองการ การบริหารคาตอบแทน และ ผลประโยชนอื่น ๆ เพื่อเปนการแลกเปลี่ยนกับการทำงานและการใหรางวัลสำหรับการทำงานที่บรรลุ หรือเกินเปาหมาย การสรางบรรยากาศเพื่อใหเกิดความสัมพันธระหวางบุคลากร และผูบริหารที่ดีและ การประเมินผลการปฏิบัติงานเพื่อวัดผลลัพธที่ไดจากการทำงานตามแผนงานหรือเปาหมายที่กำหนด การบริหารงานตนเปนการบริหารจัดการที่สำคัญและเปนที่ยอมรับวาในโลกแหงการแขงขัน ทุกวันนี้ “บุคลากร” กลายเปนปจจัยที่ใชในการสรางความไดเปรียบเหนือคูแขงเพราะประสบการณที่มี ผูมาขอรับบริการไดรับ จะประกอบดวยการมีปฏิสัมพันธกับบุคลากรที่จะสรางความพึงพอใจและความ จงรักภักดีของผูมาขอรับบริการอันเปนเปาหมายที่องคการทุกประเภทตองการทั้งสิ้นและดวยเหตุที่วา บุคลากรประกอบดวยทัศนคติ ความรูและทักษะ รวมถึงลักษณะนิสัยในการทำงานที่แตกตางกันทำให เปนปจจัยที่มีความแตกตางจากประเภทอื่น ๆ เพราะทัศนคติความรูทักษะนิสัยในการทำงานของมนุษย เปนสิ่งที่มองไมเห็นจับตองไมไดแตสามารถผลักดันใหแสดงพฤติกรรมที่พึงปรารถนาออกมาได สามารถ ผันแปรขึ้นลงไดตลอดเวลา เมื่อเปนเชนนี้การบริหารงานตนจึงกลายเปนเรื่องที่ทุกฝายตางใหความสนใจ มากวา จะทำอยางไรใหบุคลากรที่มีความรูความสามารถ มีความจงรักภักดี และอยูกับองคการไดนาน ซึ่งเปนไปดังคำกลาวที่ไดยินอยูเสมอๆ วา “องคการที่มีทุนทรัพยสามารถจัดซื้ออุปกรณหรือเทคโนโลยี ใหทัดเทียมคูแขงไดไมยากนัก แตจะไดบุคลากรที่มีความรู ความสามารถ และพรอมที่จะปฏิบัติงาน อยางเต็มที่ เพื่อผลสำเร็จขององคการอยางตอเนื่อง และคงรักษาพวกเขาไวเปนเรื่องไมงาย เพราะ องคการไมสามารถใชเงินตราซื้อหามาไดงาย ๆ แบบอุปกรณหรือเทคโนโลยีได” หากมององคการเปนระบบหนึ่งในระบบใหญแลวพบวา ไมสามารถหลุดพนจากผลกระทบ ของกระแสการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอยางรวดเร็วไดไมวาจะเปนดานเศรษฐกิจ สังคม วัฒนธรรม การเมือง การตลาด วิทยาศาสตร เทคโนโลยีและรูปแบบการบริหารจัดการ ที่ไดสรางแรงขับเคลื่อนใน การบริหารงานตน ไดถูกปรับเปลี่ยนไปซึ่งสามารถมองได 2 แนวทาง ไดแก 1) ขอบเขตภาระหนาที่ และบทบาทของบุคลากรในสวนที่รับผิดชอบงานบุคลากร 2) มุมมองหรือทาทีของผูบริหารระดับสูงที่มี ตอบุคลากร ซึ่งสามารถตอบสนองเปาหมาย นโยบายและสภาพแวดลอม ที่ตองมีความยืดหยุนและ

59 สอดคลองระหวางแนวปฏิบัติหรือกิจกรรมตาง ๆ ที่กลาวไปแลวขางตน กับกลยุทธขององคการที่มอง ปจจัยการบริหารจัดการทั้งหมดเปนแบบบูรณาการ และมุงเนนการใชแนวปฏิบัติดานการบริหารงานตน ใหเหมาะสมและสอดคลอง เพื่อสรางความไดเปรียบเหนือคูแขงขันและการเติบโตขององคการแบบยั่งยืน ดังนั้น จะเห็นไดวาความรับผิดชอบจากเดิมซึ่งถือเปนหนาที่เฉพาะของฝายบุคคลมาเปน ภารกิจรวมกันทั้งองคการของผูบริหารทุกระดับภายใตกรอบของแผนกลยุทธขององคการจึงไดมีการใช คำวา “การบริหารงานตน” สำหรับภารกิจหลักไมวาจะเปนองคการขนาดใดจะตองจัดใหตอบสนองตอ กลยุทธธุรกิจขององคการ นั่นคือ เมื่อกลยุทธเปลี่ยนแปลง การบริหารงานตนจะตองเปลี่ยนแปลงตามไป ดวย ภายใตกรอบแนวคิดดังกลาวจะมีการยอมรับอิทธิพลของสภาพแวดลอมภายนอกและความ เคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจยุคโลกาภิวัตน ทำใหฝายบุคลากรตองมีบทบาทดาน การปฏิบัติการ ดานการบริหาร และดานการบริหารการเปลี่ยนแปลงรวมเขาไปดวย ความหมายของการบริหารงานตน การบริหารงานตนตองมีการเปลี่ยนแปลงใหเขากับกลยุทธขององคการโดยแนวปฏิบัติคือ การคัดเลือก การฝกอบรมเพื่อพัฒนาสมรรถนะ และการรักษาบุคลากรที่มีศักยภาพไวกับองคการ ตลอดไป ดวยเหตุที่บุคลากรเปนปจจัยวิกฤติที่สรางความไดเปรียบเหนือคูแขงขันและการที่จะทำใหมี ทัศนคติ ความรู ความสามารถ สมรรถนะในลักษณะที่สนับสนุนกลยุทธขององคการได ตองอาศัยแนว ปฏิบัติที่มีสิทธิภาพเพื่อทำใหบุคลากรมีคุณคาเพิ่มขึ้นอยางตอเนื่องและยังครอบคลุมไปถึงเรื่องการรักษา หรือสรางภูมิปญญาใหม ๆ ที่จะตอบสนองตอการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดลอมภายนอกตอไปอยางไม หยุดยั้ง สำหรับการพัฒนาบุคลากรนั้นไดมีนักวิชาการและผูเชี่ยวชาญไดใหความหมายไววา เปน กระบวนการในการพัฒนาที่กอใหเกิดทักษะความรูในตัวบุคคลโดยมีจุดมุงหมายในการปรับปรุง ประสิทธิภาพในการทำงาน ที่เปนการมุงเนนไปที่การปฏิบัติที่เกี่ยวกับการฝกอบรมพัฒนาการเรียนรู สำหรับบุคลากร ที่ตอบสนองตอการกลยุทธขององคการในสวนของกระบวนการหรือกิจกรรมทั้งใน ระยะสั้นและยาวเพื่อพัฒนาความรูในการทำงานของบุคคล เพื่อใหเกิดความเชี่ยวชาญและความพึง พอใจ ที่เปนผลประโยชนสวนตัวหรือองคการ ที่สงเสริมการเรียนรูในทุกระดับที่เปนการผสมผสาน ความรูตาง ๆ เพื่อใหเปนองคการที่มีประสิทธิภาพในการทำงานสูง การพัฒนาบุคลากร หัวใจหลักของการพัฒนาบุคลากร ใหมีความเชี่ยวชาญเพื่อใหเกิดประโยชนสูงสุด โดยการ ผานกระบวนการพัฒนาทรัพยากรที่สรางขึ้นเพื่อเปนประโยชนรวมกันในระยะยาว ที่สงเสริมสนับสนุน ใหเกิดความสมบูรณเปนอันหนึ่งอันเดียวกันของบุคคลและองคการ เปนผลมาจากประสบการณ การทำงาน ซึ่งเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการพัฒนานั้นมีอยู 3 ประการ ดวยกันดังนี้ 1. การกำหนดความรับผิดชอบในการปฏิบัติงานอยางชัดเจน 2. การกำหนดสิทธิอำนาจกับความรับผิดชอบที่ตองเปนไปอยางเหมาะสม

60 3. ตองใหขอมูลกับผูปฏิบัติงานไดรูดวยตัวของเขาเองวาปฏิบัติงานไดดีมากนอยเพียงใด ซึ่ง การพัฒนาจะเกิดขึ้นไดก็ตอเมื่อบุคลากรมีความปรารถนาที่จะควบคุมพฤติกรรมหรือการปฏิบัติงานดวย ตัวเอง เปนไปตามมาตรฐานที่ไดกำหนดไว และจะตองไดรับการสรางสภาพแวดลอมที่เอื้ออำนวยให สามารถพัฒนาที่สอดคลองกับความตองการในชีวิตและศักยภาพของเขา ถาไมเชนนั้นแลวทุกอยางจะไม สามารถเกิดขึ้นไดเลย สุดทายจะตองไดรับการสนับสนุนจากฝายบริหารอยางเต็มที่ จึงจะสัมฤทธิ์ผล การนำกิจกรรมเพื่อทำใหเกิดผลในการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมโดยแบงกิจกรรมออกเปน 3 กลุม คือการ ฝกอบรม การศึกษา และการพัฒนาใหบรรลุเปาหมายนั้น ซึ่งมีหลายวิธี ไดแกการฝกอบรมใหการศึกษา และการพัฒนาตนเอง การพัฒนาบุคลากรจะใชกิจกรรมที่ตองครอบคลุมทั้งสองดาน ไดแก ดานบุคคลในดาน ความรู ทักษะและทัศนคติและดานองคการ คือ นโยบาย โครงสรางการบริหารจัดการเพื่อนำไปสูความ พึงพอใจของบุคลากรมากขึ้น เปนการจัดการกับการเรียนรูของบุคคลเพื่อเกิดการปรับปรุงการทำงานให ดีขึ้น โดยแบงเปน 3 กิจกรรม เพื่อจะทำใหบุคลากรมีประสิทธิภาพในการทำงานมากขึ้น ไดแก การฝกอบรม การศึกษา และการพัฒนา ซึ่งเปนการมุงที่จะปรับปรุงการปฏิบัติงานในปจจุบันและ อนาคตของบุคลากร เพื่อใหเกิดการปรับปรุงวัดผลโดยวัดไดจากความสามารถในเชิงการแขงขันหรือการ ทำกำไรขององคการ นอกจากนี้ การพัฒนาบุคลากรไดผานขามในเรื่องของการฝกอบรมและการพัฒนา แลวโดยแนวโนนนั้นจะเปนกระบวนการหรือกลยุทธที่ใชในการแกปญหา โดยมีจุดมุงหมายที่สัมพันธกับ ผลการปฏิบัติงาน การพัฒนาบุคลากรเปนการเปลี่ยนแปลงในตัวบุคลากรเพื่อใหมีความรู ทักษะ ทัศนคติและศักยภาพที่จะเปนประโยชนตอองคการ ในการเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลเปนการ บูรณาการเพื่อใชการฝกอบรมและการพัฒนาอาชีพ สำหรับการปรับปรุงบุคลากรใหมีความรู ทักษะ และ ความสามารถในการทำงานที่เหมาะสม อันสงผลใหการปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพและคุณภาพที่ดีขึ้น จึงสรุปวา การพัฒนาตนเปนวิธีการ กระบวนการ และกลยุทธในการพัฒนาบุคลากร โดย มุงเนนใหมีความรู ความเขาใจ ทำใหเกิดทักษะที่จะทำใหเปนบุคคลที่มีคุณภาพและมีความสามารถ สูงขึ้นจากเดิม ซึ่งจะสงผลใหเกิดการเปลี่ยนแปลง ปรับปรุง พัฒนาประสิทธิภาพขององคการในการ ขับเคลื่อนกลยุทธไปสูเปาหมายที่วางเอาไว ในสวนของเครื่องมือที่ใชในการพัฒนาบุคลากรนั้น จะ กระทำไดโดยผานการฝกอบรมและการศึกษาเพิ่มเติม เปนตน ประสิทธิภาพของการบริหารงานตน ประสิทธิภาพของการบริหารงานงานตนนั้น มีผลในภาพกวางมากกวาการมุงแตตัวเงินและ มาตรการตาง ๆ ในระยะสั้นที่มักไมไดรับผล ดังนั้นแนวคิดระยะยาวซึ่งคาดวาจะเกิดในอนาคตที่เปนทั้ง ผลประโยชนและคาใชจายในเรื่องการบริหารงานตนนั้น ควรประเมินใน 3 ระดับ ดังนี้

61 1. ระดับตัวบุคลากรหรือเจาหนาที่ ผูที่ไดรับผลกระทบทางเศรษฐกิจและกายภาพอัน เนื่องมาจากนโยบายดานการบริหารงานตน แตผูบริหารจะมีคานิยมที่ตางออกไป และใหน้ำหนักผลลัพธ ของนโยบายตางออกไป ที่จะเนนที่คาใชจายของบุคลากร ขณะที่อีกฝายมองวาเปนกลุมที่ตองไดรับการ ปฏิบัติดวยความเปนธรรม 2. ระดับองคการ ที่เห็นไดชัดเจนที่สุดคือ นโยบายดานบุคลากร ที่ถูกประเมินในเรื่องการ สงผลตอเปาหมายและความอยูรอด ความมีประสิทธิภาพ การปรับตัว พฤติกรรมการปฏิบัติงาน ผลดี ดานตนทุนและผลระยะสั้นและระยะยาว 3. ระดับสังคม ที่จะมีผลกวางและเปนตนทุนทางสังคมซึ่งการใหบุคลากรออกงานอาจมีผล ตอปญหาดานสุขภาพจิตและสุขภาพกายที่จะสงผลตอการสรางภาระใหสังคมและภาครัฐที่ตองดูแล การใชปจจัย 4 มาใชวิเคราะหปญหาเปนตัวชี้วัดการพัฒนาบุคลากร ซึ่งมีองคประกอบจาก เจาหนาที่ภายในและบุคคลภายนอกมาบูรณาการรวมเขาในการทำงาน การติดตอสื่อสารในการทำ กิจกรรมของหนวยงาน ในวัฒนาธรรมแบบเปดที่ทุกคนเขาใจเปาหมายในการปฏิบัติงาน มีการ ประเมินผลการใชทรัพยากรเพื่อใหเกิดความคุมคาสูงสุด สรางสรรคและสรางเสริมการจัดทำยุทธศาสตร ในดานการพัฒนาบุคลากรใหเปนมืออาชีพ สรางการเรียนรูงาน ที่มีการเชื่อมโยงแนวความคิดใหมมาใช ประโยชนในการทำงาน มีการปฐมนิเทศเจาหนาที่ใหม การฝกอบรมสัมมนาเพื่อพัฒนาทักษะทาง วิชาชีพ มีการประเมินเปนระยะเพื่อนำมาปรับปรุงอยางตอเนื่อง มีการควบคุมการทำงานมีระบบ การคัดเลือกและจัดจางเจาหนาที่ที่เปนธรรม มีการติดตามตรวจสอบใหดำเนินตามเปาหมายและ ผูบริหารสรางความไววางใจใหเจาหนาที่มีความผูกพันและภักดีตอหนวยงาน ดังนั้น จึงไดสรุปวา การบริหารงานตน คือ ความพยายามในการสรางความพรอมเพื่อ การสรางสรรคบรรยากาศแรงจูงใจใหคนอื่นเขาไปมีสวนรวมในการทำงานใด ๆ อยางเปนระบบ จนบังเกิดผลสัมฤทธิ์ตามเปาหมายที่กำหนดไวและไดงานอันพึงประสงค โดยมุงหวังทั้งผลผลิตและ ผลลัพธออันเปนประโยชนที่จะตกแกผูที่เกี่ยวของทุกฝาย ดังนั้นเพื่อใหครอบคลุมบริบททั้งหมดที่ เกี่ยวของซึ่งการบริหารงานตนที่มีประสิทธิผล นั้นเปนขอเสนอเชิงนโยบายเฉพาะที่มุงเนนผลลัพธคือ ความสัมฤทธิ์ผลตามเปาหมายขององคการเปนหลัก โดยใชระบบการประเมินผลงานโดยอาศัยตัวชี้วัด เปนตัวสะทอนผลงานใหออกมาเปนรูปธรรม จุดประสงคสำคัญเพื่อเปนการปรับปรุงกระบวนการทำงาน ใหดียิ่งขึ้นและใชแสดงผลงานตอสาธารณะที่จะเขียนเปนสมการไดดังตอไปนี้ ผลสัมฤทธิ์ (Results) = ผลผลิต (Outputs) + ผลลัพธ (Outcomes) ผลสัมฤทธิ์นั้นเนนที่ผลลัพธ (Outcomes) ที่จะทำใหความสำคัญในการกำหนดพันธกิจและ วัตถุประสงคของเปาหมายที่ชัดเจนมีการกำหนดตัวชี้วัดผลการทำงานหลักที่เปนปจจัยที่ทำใหประสบ ความสำเร็จ การมีระบบขอมูลที่เที่ยงตรงเชื่อถือไดที่มีความสัมพันธกัน ดังภาพที่ 3.1

62 ภาพที่ 3.1 ผลสัมฤทธิ์และผลลัพธที่ใชการวัดผลการปฏิบัติงาน ผลสัมฤทธิ์ของบริหารจัดการบุคลากรอยางประหยัด มีประสิทธิผลลัพธที่บรรลุเปาหมาย ตามวัตถุประสงค ที่เปนการใชทรัพยากรนอยที่สุดในการผลิตโดยการใชปจจัยนำเขาในราคาต่ำสุดเทาที่ จะเปนไปได สิ่งนี้ถือเปนหลักสำคัญของการบริหารจัดการที่มีประสิทธิผลเปนการเปรียบเทียบที่สามารถ วัดไดจากปจจัยนำเขาจริงหารดวยผลผลิตจริงคาที่ไดมากเทาใดยิ่งแสดงวาองคการมีประสิทธิผลมาก เทานั้น และเปนตัวชี้วัดระดับของการบรรลุวัตถุประสงคที่ไดตั้งไวลวงหนาซึ่งลักษณะที่มุงผลสัมฤทธิ์ ประกอบดวย 1. มีพันธกิจและวัตถุประสงคชัดมีเปาหมายเปนรูปธรรม 2. ผูบริหารทุกระดับมีเปาหมายการทำงานที่ชัดเจนสั้นกระชับไมคลุมเครือมีฐานมาจาก พันธกิจขององคการ 3. เปาหมายสามารถวัดไดอยางเปนรูปธรรมมีตัวชี้วัดติดตามเทียบเคียงผลได 4. ใชผลสัมฤทธิ์ของเปาหมายในการตัดสินใจจัดสรรงบประมาณ 5. บุคลากรทุกคนรูวาองคการคาดหวังอะไร 6. มีการกระจายอำนาจตัดสินในการบริหารสูระดับลาง 7. มีระบบสนับสนุนในเรื่องระเบียบการทำงานสถานที่อุปกรณสามารถตัดสินใจไดเร็ว ถูกตองบนฐานขอมูล 8. มีวัฒนธรรมและอุดมการณรวมกันกอใหเกิดองคการเรียนรู ที่มีการติดตอประสานกับ ภายนอกที่นำไปสูการบรรลุวัตถุประสงครวมกัน 9. บุคลากรมีขวัญกำลังใจดี ประสิทธิผลของการบริหารงานตนมี12 ประการ ดังนี้ 1. กำหนดจุดมุงหมายที่ชัดเจน (Clearly defined ideal) ผูบริหารตองทราบถึงสิ่งที่ตอง เพื่อลดความคลุมเครือและความไมแนนอน

63 2. ใชหลักเหตุผลทั่วไป (Common sense) ผูบริหารตองพัฒนาความสามารถสรางความ แตกตางโดยคนหาความรูและคำแนะนำใหมากกวาที่จะทำได 3. คำแนะนำที่ดี ที่ผูบริหารตองการคำแนะนำจากบุคคลอื่น 4. วินัย ที่ผูบริหารควรกำหนดเพื่อใหบุคลากรเชื่อถือตามกฎและระเบียบตาง ๆ 5. ความยุติธรรมที่ผูบริหารควรใหความยุติธรรมและความเหมาะสม 6. มีขอมูลที่เชื่อถือไดเปนปจจุบัน ถูกตอง และแนนอนที่ผูบริหารควรจะมีขอเท็จจริงเพื่อใช ในการตัดสินใจ 7. ความฉับไวของการจัดสง ที่ผูบริหารควรใชการวางแผนตามหลักวิทยาศาสตรสำหรับแต ละหนาที่เพื่อใหองคการทำหนาที่ไดอยางราบรื่นและบรรลุจุดมุงหมาย 8. มาตรฐานและตารางเวลาที่ผูบริหารตองพัฒนาวิธีการทำงานและกำหนดเวลาทำงาน สำหรับแตละหนาที่ 9. สภาพมาตรฐานที่ผูบริหารควรรักษาสภาพแวดลอมใหดี 10. การปฏิบัติการที่มีมาตรฐาน ที่ผูบริหารควรรักษารูปแบบมาตรฐานขิงวิธีการปฏิบัติที่ดี 11. มีคำสั่งการปฏิบัติงานที่มีมาตรฐานระบุไว ที่ผูบริหารตองระบุการทำงานที่มีระบบ ถูกตองและเปนลายลักษณอักษร 12. การใหรางวัลที่มีประสิทธิภาพ ที่ผูบริหารควรใหรางวัลบุคลากรสำหรับการทำงานที่ เสร็จสมบูรณ จึงสรุปไดวา ปจจัยสำคัญของการบริหารงานตนที่มีประสิทธิผลที่มุงผลสัมฤทธิ์นั้น ตองมี ความชัดเจนของเปาหมายวัตถุประสงคและจำเปนตองมีการกำหนดตัวชี้วัดความสำเร็จอยางเปนธรรมมี เครื่องมือวัดประสิทธิผลที่แสดงถึงความประหยัดของปจจัยนำเขา ที่รวมถึงขอจำกัดของสถานการณ แวดลอมที่เขามากระทบที่จะชวยใหภารกิจในการบริหารงานตนขององคการใหบรรลุเปาหมายอยางมี ปะสิทธิผลที่สุด กระบวนการในการบริหารงานตน การวางแผนการบริหารานตนนั้นมีความสำคัญมากเพื่อเปนการสำรองจำนวนบุคลากรตาม ความตองการในอนาคตมีความพรอมทั้งในดานปริมาณและคุณลักษณะตามแผนนโยบาย เพื่อนำไป จัดการบุคลากรใหมีความเหมาะสมกับภารกิจ ซึ่งตองมีการคาดการณความตองการกำลังคนที่ตองจาง งาน โดยจะพิจารณาใน 3 มิติ ดังนี้ 1. ความตองการกำลังคนในอนาคตโดยคาดการณจากการเปลี่ยนแปลงขององคการ บุคลากร และสภาพแวดลอม

64 2. คุณลักษณะและคุณสมบัติของคนที่ตองการ โดยพิจารณาจากใบพรรณนาหนาที่งาน และขอกำหนดตำแหนงงาน 3. กำลังคนที่มีทั้งจำนวนและคุณสมบัติในขณะนั้น เปรียบเทียบกับปริมาณและประเภท ของงานวามีความเหมาะสมกันหรือไม ที่จะปฏิบัติงานไดอยางมีประสิทธิภาพเพื่อกำหนดขอเสนอเชิง นโยบายการสรรหา การพัฒนาและลักษณะการจางงาน เปนตน โดยการวางแผนกำลังคน นั้นเปน กลยุทธ เพื่อใหแนใจวาจะมีบุคลากรที่เหมาะสมในเวลาและสถานที่ที่เหมาะสมกับความตองการใน อนาคต สำหรับวัตถุประสงคของการวางแผนกำลังคนประกอบดวย 1. คาดการณจำนวนบุคลากรที่ตองการในอนาคต 2. เพื่อจัดการการเปลี่ยนแปลงอยางมีประสิทธิภาพ 3. เพื่อใหองคการบรรลุเปาหมายที่กำหนด 4. เพื่อใชในการเลื่อนตำแหนงบุคลากร 5. เพื่อใหการบริหารงานตนมีประสิทธิภาพ การวางแผนบริหารจัดการบุคลากรจะถูกกำหนดใหสอดคลองในการทำใหบรรลุเปาหมายที่ กำหนดอยางมีประสิทธิภาพ การศึกษาวิเคราะหสภาพแวดลอมตาง ๆ อยางรอบคอบที่มีหลายรูปแบบ เชน การวิเคราะหแบบ SWOT Analysis หรือ 7’s เปนที่นิยมมากซึ่งประกอบดวย 1. กลยุทธ (Strategy) ศึกษาวัตถุประสงคองคการ การดำเนินงานวาเปนไปตามกลยุทธ หรือไม 2. โครงสราง (Structure) เชน สายการบังคับบัญชา การติดตอสื่อสาร การตัดสินใจ แบงปนทรัพยากร เปนตน 3. ระบบ (System) เชน การสื่อสาร การวางแผนพัฒนาคน ระบบบริหารและการ ปฏิบัติงาน เปนตน 4. คานิยมรวม (Shared value) ที่มีอิทธิพลตอการทำงานของบุคลากรทุกคน เชน บรรทัดฐาน ความเชื่อหรือวัฒนธรรมองคการ 5. รูปแบบ (Style) ในการทำงานของบุคลากรและการดำเนินงานขององคการ 6. บุคลากร (Staff) ศึกษาขอมูลของบุคลากร เชน วุฒิการศึกษา จำนวนบุคลากร การ ฝกอบรมบุคลากร 7. ทักษะ (Skill) ความสามารถในการทำงานตามหนาที่และความสามารถพิเศษ ความ หลากหลายของตัวแบบวิเคราะหสิ่งแวดลอมจะชวยใหสามารถกำหนดแผนงานไดอยางรัดกุม และมี ประสิทธิภาพ โดยตองคำนึงถึงแผนที่เนนความลงตัว ที่มุงพิจารณาปจจัยภายในที่มีอยูในปจจุบันเพื่อจัด ใหลงตัวกับสถานการณและสิ่งแวดลอมภายนอกที่กำลังประสบอยูในปจจุบัน และมักพบวาจะมี

65 ประสิทธิภาพสูงถาสิ่งแวดลอมภายนอกมีการเปลี่ยนแปลงชา ๆ หรือไมมีเลย แตมีการเปลี่ยนแปลงอยู ตลอดเวลา การพัฒนาสรางหรือจัดหาพรอมกับการพัฒนาบุคลากรที่มีอยูใหมีความพรอมกับ สภาพแวดลอมในอนาคต เพื่อใหสามารถกำหนดแผนงานสนองตอบตอการเปลี่ยนแปลงนั้น ๆ ดังนั้น การวางแผนจึงเปนขั้นตอนที่สำคัญที่สุดขั้นตอนหนึ่งที่ผูบริหารตองใหความสำคัญเพื่อกำหนดแนวทาง ปฏิบัติ ระยะเวลาและทรัพยากรที่ตองใชเพื่อใหองคการบรรลุเปาหมายแหงความสำเร็จ แนวคิดเกี่ยวกับการบริหารงานตน การคัดเลือกบุคลากรเปนขั้นตอนแรกของการบริหารงานตน เปนเสมือนประตูเขาสูองคการ จึงตองความรอบคอบเพราะการสรรหาและคักเลือกที่ผิดพลาดจะเปนปจจัยที่ฉุดรั้งประสิทธิภาพในการ ดำเนินการ โดยมีผลการศึกษาการประเมินตนทุนที่เกิดจากความผิดพลาดในการจางงานวามีตนทุนสูง ถึง 24 เทาของคาตอบแทนพื้นฐานของบุคลากรแตละคน ที่ประกอบดวยคาใชจายในการสรรหาและ คัดเลือก คาใชจายในการฝกอบรม คาชดเชยการเลิกจาง และการเสียโอกาสทางธุรกิจโดยทั่วไปแหลง การสรรหามี 2 แหลง ดังนี้ 1. การสรรหาจากภายใน เปนแหลงที่องคการสวนใหญใชในการสรรหาบุคลากรที่ ปฏิบัติงานอยูในองคการใหไดมีโอกาสเติบโตในสายอาชีพของตน ที่จะชวยสรางเสริมขวัญและกำลังใจ ใหกับบุคลากร เปนการสะสมและถายทอดองคความรู ประสบการณใหกับบุคลากรรุนตอไปอันจะเปน การชวยสรางองคการแหงการเรียนรูใหเกิดขึ้น โดยจะตองบงชี้ไดวา ใครคือ บุคลากรสำหรับองคการ ซึ่ง อาจเลือกพิจารณาจากศักยภาพและผลการประเมินการปฏิบัติงานในชวงเวลาที่ผานมา ดังนั้น การบงชี้ จึงมีความสำคัญอยางยิ่ง เพราะเปนขั้นตอนเริ่มตนของการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรจากภายใน องคการ 2. การสรรหาจากภายนอก ที่บางครั้งอาจไมสามารถสรรหาและคัดเลือกหรือสรางบุคลากร จากภายในได จึงตองใชการซื้อตัวจากภายนอกที่คิดวาเหมาะสม แตบุคลากรของที่หนึ่งอาจไมใชของอีก ที่หนึ่งก็ได เพราะความแตกตางของธุรกิจ วัฒนธรรม คานิยม และความเชื่อที่เปนปจจัยสำคัญที่อาจทำ ใหไมสามารถสรางผลงานที่โดดเดนได อยางไรก็ดีการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรจากภายนอกยังมีขอดี เพราะองคการอาจไดมุมมองความรู หรือประสบการณใหม ๆ จากบุคลากรนั้นมาประยุกตหรือปรับใช ใหเหมาะสมกับองคการก็ได เพราะหลายเรื่องที่บุคลากรภายในพบเห็นเปนประจำจนเกิดเปนความเคย ชิน ไมคิดหรือมองเห็นหนทางแกไข แตถามองจากสายตาของบุคลากรที่มาจากองคการภายนอกจะเปน มุมมองใหม ที่อาจสรางความเปลี่ยนแปลงใหเกิดขึ้นได รวมถึงความรูหรือประสบการณใหมจะเปนการ กระตุนใหเกิดการเปลี่ยนแปลงภายในองคการดวย ความเชื่อและคานิยมในการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรจึงมีการเปลี่ยนแปลงที่สงผลถึงกล ยุทธที่เปลี่ยนไปดวย โดยองคการตองสรางหรือมีบุคลากรในทุกตำแหนงแทนการสรางหรือมีเฉพาะใน

66 ฝายงานที่หัวหนางานหรือผูบริหารเห็นความสำคัญเทานั้น องคการยังตองการสรรหาและคัดเลือก บุคลากรอยูตลอดเวลาและสม่ำเสมอเพื่อใหมั่นใจวาจะมีบุคลากรที่มีคุณภาพสามารถทดแทนหรือสำรอง อัตราไวไมขาดแคลนในอนาคต และตองรูจักใชแหลงสรรหาที่หลากหลายมากขึ้น หรือการวาจางบริษัท บุคลากร เปนตน รูปแบบการจายคาจางก็เปนอีกสวนหนึ่งที่มีการปรับเปลี่ยนจากการที่มีแทงเงินเดือน ตามมาตรฐานมาเปนการจายคาจางแบบชวงเงินเดือนแทน เพื่อดึงดูดใหบุคลากรแบบใด สิ่งสำคัญที่ตอง ใหความใสใจเปนพิเศษ คือ การธำรงรักษาและจูงใจใหปฏิบัติงานอยูไวใหได เพื่อมิใหตองสรรหา บุคลากรใหม ๆ อยูเสมอ ดังนั้น การบริหารงานภายใตบริบทที่มีการเปลี่ยนแปลงอยางรวดเร็วและมี ความหลากหลายองคการจึง “ตอง” พัฒนาบุคลากรอยูตลอดเวลา ซึ่งการพัฒนาบุคลากรจึงเปน ขั้นตอนที่มีความสำคัญมากเพราะจะเปนการเพิ่มศักยภาพและความสามารถใหกับบุคลากรและเพิ่ม ความสามารถในการแขงขันใหกับองคการแลว ยังเปนเครื่องมือในการธำรงรักษาบุคลากรใหคงอยูกับ องคการตอไป และยังใชเปนเครื่องมือในการดึงดูดบุคลากรจากภายนอกไดอีกดวย ดังนั้น ควรที่จะ ปฏิบัติตอบุคลากรเหลานี้ใหมีความแตกตาง เชน การพัฒนาบุคลากรแบบเฉพาะตัวรวมถึงการใหโอกาส ไดแสดงความสามารถที่แทจริง เชน การมอบหมายงานที่ทาทาย เพื่อสรางแรงจูงใจในการทำงานนั้นให สำเร็จ เปนตน ขั้นตอนสำคัญในการบริหารงานตน คือ การดำรงรักษาที่เปนขั้นตอนสำคัญตอการ บริหารงานในยุคปจจุบันเพราะจำนวนบุคลากรในตลาดแรงงานจะมีจำนวนมีที่จำกัด เมื่อสามารถสรร หาคัดเลือก และพัฒนาจนไดบุคลากรแลวตองสรางความผูกพันและจูงใจใหปฏิบัติงานอยูใหไดมากที่สุด เนื่องจากองคการภายนอกจะพยายามทุกวิถีทางที่จะดึงตัวตนเหลานี้ไปรวมงานโดยอาศัยเครื่องมือตาง ๆ เชน การคาใหจาง คาตอบแทน ตำแหนงและอำนาจหนาที่ที่สูงกวา รวมถึงการเสนอสภาพการทำงาน ที่ยืดหยุนมากกวาให ดังนั้นจึงตองมีกระบวนการจูงใจและธำรงรักษาบุคลากรเหลานี้ไว และตองใหการ ดูแลเปนพิเศษหลายองคการมีการนำกลยุทธตาง ๆ เขามาใช เชน แผนดำรงตำแหนง การพัฒนา บุคลากรแบบเฉพาะตัว การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหนงแบบพิเศษ การมอบหมายงานที่ทาทายความสามารถ การใหสิทธิพิเศษตาง ๆ ไดแก ไมกำหนดเวลาการปฏิบัติงานที่แนนอน เพื่อใหมีความสมดุลในชีวิตตาม ตองการ เปนตน แมจะมีคาใชจายในระบบเปนจำนวนสูงเพื่อใหบุคลากรมีความรูสึกที่ดี ที่ไมทำให องคการมีรายไดเพิ่มขึ้นโดยตรง แตชวยใหประหยัดคาใชจายในการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรมา ทดแทน กระบวนการเพื่อการวางแผนสรรหากัดเลือกและพัฒนาบุคลากรเพื่อเรียมลน ไวสำหรับ อนาคต ซึ่งตองคำนึงถึงสิ่งตาง ๆ ดังนี้ 1. อัตราการเขาออกของบุกลากร ทั้งจากการลาออกและเลิกจาง 2. คุณภาพและทักษะของบุคลากรที่ตองปรับเปลี่ยนใหหมาะกับองคการในอนาคต

67 3. การพิจารณาการจัดการเพื่อยกระคับ คุณภาพของสินคาและบริการ 4. เทคโนโลยีและการเปลี่ยนแปลงตาง ๆ ที่มีผลตอการเพิ่มผลิตภาพ 5. นโยบายขององคการ การบริหารงานตนไดรับการยอมรับวาเปนเรื่องของขีดความสามารถในการแขงขันของ องคการปจจุบัน และเชื่อวาแนวคิดการบริหารจัดการดานบุคลากรนี้อาจเปนจุดเริ่มตนของการเปลี่ยน กระบวนทัศน ที่เปนแนวคิดหรือวิธีปฏิบัติที่เปลี่ยนแปลงไปทั้งหมด เชน ความสัมพันธของผูบริหารและ บุคลากร ระบบการจายคาจางที่ไมใชระบบขั้นบันใดที่ไมมีโครงสรางคาจางหรือเงินเดือน การเนนให ความสำคัญกับปจเจกชน จนอาจเปนการเลือกปฏิบัติกับบุคลากรเทานั้น ซึ่งในอดีตจะยึดถือและปฏิบัติ กับบุคลากรทุกคนอยางเทาเทียมกัน มีแนวทางที่เปนมาตรฐานเดียวกันทั่วทั้งองคการ แตปจจุบัน บุคลากรจะไดรับการดูแลแตกตางกัน ตลอดจนการเปลี่ยนแนวทางการสรรหาและตัดเลือกที่ในอดีต องคการเปนฝายเลือกบุคลากรเขาทำงาน แตปจจุบันบุคลากรกลับเปนผูเลือกองคการที่ตองการทำงาน และรวมถึงการที่องคการตองพยายามสรางกลยุทธเพื่อดึงดูดจูงใจเพื่อธำรงรักษาบุคลากรใหยังคงเปน สมาชิกขององคการตอไปอีกดวย การสรรหาบุคลากรเปนขั้นที่มีความสำคัญและมีการเปลี่ยนแปลงจากอดีต 3 ดาน ดังตอไปนี้ 1. การวางตำแหนงการสรรหาบุคลากรในอดีตมักจะวางทำเหมือนกับงานจัดซื้อ คือองคการ จะเลือกบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับตำแหนงงาน โดยใหเขามาสมัครงานที่เหมือนกับการจัดซื้อที่ ใหผูขายนำสินคา แตการตองสรรหาเพื่อใหไดบุคลากรที่ดีนั้นฝายบุคลากรตองวางตำแหนงใหมให เหมือนการตลาดที่ตองดำเนินการเชิงรุก โดยอาศัยการสรางภาพลักษณที่ดีในการดึงดูดและจูงใจ บุคลากรเหลานั้น 2. เวลาการสรรหาบุคลากร ที่ปกติมักทำเมื่อมีตำแหนงงานวาง แตหารองคการตองการ บุคลากรจะมีตองมีการสรรหาอยูตลอดเวลา แมจะไมมีตำแหนงงานวางก็ตาม เพราะหากรอวาจะสรรหา เมื่อมีตำแหนงงานวาง อาจไมทันหรือไมสนองตอบตอความตองการบุคลากรได ซึ่งปจจุบันองคการตาง ๆ จะมีการเปดรับสมัครอยูตลอดเวลาเพื่อใหมีใบสมัครงานสำรองพรอม สำหรับการคัดเลือกและหาก พบเห็นผูที่มีความรูความสามารถเหมาะสม ก็จะมีการเชิญมาเขารับการทดสอบเพื่อคัดเลือกตอไป 3. การตรวจสอบ การสรรหาบุคลากรเปนวิธีการคนหาความเหมาะสมของผูสมัครงานวา มี คุณสมบัติเหมาะสมกับงานหรือไม และยังประโยชนอีกดานหนึ่งคือ การใชเปนเครื่องมือในการสราง ภาพลักษณที่ดีขององคการ เพื่อสรางความประทับใจครั้งแรกตั้งแตการตอนรับและกระบวนการที่ แสดงออกถึงความเปนมืออาชีพ ทำใหเกิดความรูสึกถึงความมีมาตรฐานและประทับใจจนอยากเขามา ทำงานดวย เปนตน ทำใหการสรรหาเปนกระบวนการขายหรือสรางภาพลักษณขององคการที่ดีอีกทาง หนึ่งดวย ดังภาพที่ 3.2

68 ภาพที่ 3.2 การวางแผนในการบริหารงานตน จากภาพที่ 3.2 นั้น การสรรหาและคัดเลือกบุคลากรโดยปกติแลวองคการจะสรรหาและ คัดเลือกบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับงานโดยพิจารณาจากรายละเอียด คุณลักษณะของบุคลากร ลักษณะงาน องคความรู และศักยภาพในการนำความรูนั้นไปประยุกตใชของบุคลากร ดังนั้น จึงตอง กำหนดกลยุทธ และกระบวนการที่มีประสิทธิภาพ เพื่อใหไดบุคลากรที่มีคุณภาพตรงกับความตองการ มากที่สุดและทันตอความตองการ แตหากองคการไมมีก็อาจพลาดการไดมาซึ่งบุคลากร เหลานั้นมาเปน สมาชิกขององคการก็เปนไดซึ่งมี3 ขั้นตอน ดังนี้ 1. ตองกำหนดวัฒนธรรมองคการ ไดแก คานิยม ความเชื่อ ขีดความสามารถ และทักษะที่ สำคัญ จำเปนและเหมาะสมของบุคลากรเพื่อกำหนดเปนเงื่อนไขและคุณสมบัติเบื้องตนที่ตองการวาจะ สามารถยอมรับและเขากันไดกับพื้นฐานขององคการหรือไม 2. พิจารณาเปาหมายขององคการที่สอดคลองกับเครื่องมือทางการบริหารงานตนเพื่อ สนับสนุนใหบรรลุความสำเร็จตามเปาหมายที่ตองการ โดยเปนแรงขับใหเกิดความสำเร็จตามเปาหมาย ขององคการ 3. เมื่อทราบถึงกับเปาหมายขององคการแลวจะสามารถกำหนดคุณสมบัติของบุคลากรที่ สำคัญและจำเปนที่สอดคลองเพื่อการบรรลุเปาหมายที่ตั้งไว สำหรับบุคลากรควรมีคุณสมบัติดังตอไปนี้ 1. นักคิดที่ดีมีการคิดเพื่อทบทวนอยางมีสติในแงบวกหรือในสิ่งที่ดี ซึ่งควรเปนบรรทัดฐาน ของบุคลากรในการเผชิญหนากับสถานการณที่ทาทาย 2. มีความรอบรูสวนตัวสูง ไดแก ความสามารถในการรับรูและใชประโยชนจากจุดแข็งของ ตัวเอง รูจักสังเกตการณ อธิบายความหมายและปรับปรุงแกไขหรือนำเสนอทางเลือกที่สรางสรรค 3. มีความตั้งใจในการเรียนรูเปนบุคคลที่มีความตั้งใจ มุงมั่นและทุมเทในการเรียนรู รวมถึง การแลกเปลี่ยนและการถายทอดองคความรู

69 4. มีระดับการรับรูทิศทางการดำเนินงานอยางสูง และเปนอิสระในการปฏิบัติงานสามารถ ปรับเปลี่ยนกลยุทธใหเปนไปตามสถานการณไดอยางมีประสิทธิภาพ 5. จะมุงเนนไปที่เปาหมายเฉพาะอยางใดอยางหนึ่ง 6. จะตอตานและหลีกเลี่ยงการสูญเสียเวลากับเรื่องที่ไมสำคัญไมยึดติดกับกรอบความคิด แบบเดิม ๆ ที่อืดอาด ชักชา 7. ขยันขันแข็ง อดทน และอดกลั้น 8. มีประสิทธิภาพในการทำงานดวยความเอาใจใสในความพยายามของตัวเอง โดยไมตองมี บุคคลหรือระบบมาคอยตรวจสอบหรือควบคุม แมองคการจะมีระบบหรือมาตรการในการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่ดีเลิศ หรือมี ประสิทธิภาพมากเพียงใด แตก็อาจเกิดความผิดพลาดได ซึ่งความผิดพลาดที่มักเกิดขึ้นที่องคการตองให ความสำคัญและระมัดระวัง อาจเกิดขึ้นไดอยางนอย 2 กรณี ดังนี้ 1. การที่องคการสรรหาและคัดเลือกคนที่ดีเยี่ยมเกินความจำเปนกับตำแหนงงานเพราะจะ ทำใหมีตนทุนการวาจางที่สูงเกินไป ซึ่งไมเปนประโยชนตอองคการหรืออาจเกิดจากประสบการณและ ความรูของผูสมัครสูงเกินตำแหนง ทำใหผูสมัครขาดความทาทายในงานที่มอบหมายใหรับผิดชอบจน ขาดแรงจูงใจในการทำงานในที่สุด จึงทำใหตองไปแสวงหางานใหมที่ทาทายหรือมีขอเสนอที่ดีกวา ซึ่งใน ที่สุดแลวทำใหองคการตองสูญเสียบุคลากรที่ดีไป อาจกลาวไดวาความผิดพลาดนี้เกิดจากความไม เหมาะสมของบุคลากรที่มีคุณสมบัติหรือความสามารถสูงกวาตำแหนงงาน 2. การจางบุคลากรที่มีลักษณะเหมือนกับผูคัดเลือก ซึ่งมักเปนผูบริหารเพราะเชื่อวา องคการจะเขมแข็งตองมีบุคลากรที่มีจุดแข็งและคุณลักษณะที่เหมือนกัน แตในความเปนจริงนั้น องคการที่จะเขมแข็งไดตองมีทีมงานที่เขมแข็ง โดยมีบุคลากรที่มีความแตกตางกันบางในเรื่องบุคลิกภาพ คุณลักษณะ เพื่อเพิ่มโอกาสในการริเริ่มสรางสรรคใหม ๆ หรือใชจุดแข็งของบุคลากรหนึ่งไปชวยเสริมใน จุดออนของอีกคนหนึ่ง จะทำใหเกิดความสมดุลในทีมงานและองคการมากขึ้น ดังนั้นการที่จะประสบความสำเร็จในการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรนั้น จะตองพยายาม หลีกเลี่ยงความผิดพลาดจากกรณีดังกลาวขางตนที่ตองพึงระลึกไวเสมอวา 1. การสรรหาและคัดเลือกจากบุคลากรที่ปฏิบัติงานอยูในองคการจะชวยสรางความเชื่อมั่น และโอกาสกาวหนาเติบโตในสายงานและอาชีพใหกับบุคลากรเกาในองคการ จะทำใหเกิดความ จงรักภักดีตอองคการและยังไดผูที่ผานการหลอหลอมจากวัฒนธรรมองคการ ความเชื่อ และคานิยมตาง ๆ ทั้งยังชวยในการสะสม และถายทอดองคความรูใหกับบุคลากรในรุนตอไปดวย 2. การสรรหาและคัดเลือกบุคลากรจากภายนอกจะทำใหองคการไดรับบุคลากรที่มีทัศนคติ ทักษะ ประสบการณแนวคิด และมุมมองใหม ๆ มานำเสนอในการปรับปรุงระบบงานที่อาจเพิ่ม ประสิทธิภาพและประสิทธิผลใหมากกวาเดิมไดเพราะการที่บุคลากรยึดถือและปฏิบัติตามระบบงานที่

70 ทำกันมาตลอดจนเกิดเปนความเคยชิน ทำใหไมเห็นถึงจุดออนหรือขอบกพรอง แตเมื่อมีบุคลากรจาก ภายนอกเขามาเปนสมาชิกใหม อาจทำใหสามารถปรับปรุงเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการ บริหารงานขององคการได 3. สิ่งแรกที่ตองทราบเมื่อตองสรรหาและคัดเลือกบุคลากร คือ คุณลักษณะที่เหมาะสมกับ ตำแหนงงานที่ตรงกับความตองการ และวางแผนพัฒนาบุคลากรใหมีความรูความสามารถเหมาะสมกับ ตำแหนงงาน วัฒนธรรมความเชื่อและคานิยม 4. ความเหมาะสมที่สุดของบุคลากร ทั้งการศึกษาประสบการณและบุคลิกภาพที่เปน คุณลักษณะพื้นฐานที่ตองการกับตำแหนงงาน ตองไมมากหรือสูงเกินไปเพราะไมเกิดประโยชนทั้งยัง ทำใหตนทุนการจางงานสูงเกินความจำเปนอีกดวย แตหากมีการศึกษาที่ต่ำกวาประสบการณที่ไม เพียงพอและบุคลิกภาพไมเหมาะสม ก็จะใหไดบุคลากรที่ไมมีคุณภาพไมสามารถปฏิบัติงานใหบรรลุ ตามเปาหมายขององคการได 5. การวาจางบุคลากรที่มีความชอบหรือมีความสนใจสวนตัวในเรื่องที่ตรงกับนโยบายของ องคการ จะชวยใหไดบุคลากรตั้งใจที่จะทุมเทตอการทำงาน และสรางความพึงพอใจในงานไดอีกดวย อีกทั้งจะชวยในการคงรักษาบุคลากรใหอยูกับองคการไดยาวนาน นอกจากนั้นองคการตองสราง ภาพลักษณที่ดี เพื่อจูงใจและดึงดูดใหบุคลากรสนใจสมัครเขามาเปนสมาชิกและธำรงรักษาใหอยู ปฏิบัติงานอยูกับองคการตอไปนาน ๆ และอยางมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้ การเปลี่ยนแปลงอยางรวดเร็วของเศรษฐกิจเทคโนโลยี สังคม และโครงสราง ประชากร ที่ทำใหองคการตองอาศัยกลยุทธเชิงรุกในการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรจากแนวทางเดิม ที่มีเพียงการตรวจสอบคุณสมบัติของบุคลากรเทานั้น มาเปนการสรางกระบวนการในการดึงดูด จูงใจ และเขาหา เพื่อใหมาซึ่งบุคลากรเขามาเปนพลังขับเคลื่อนองคการใหเจริญกาวหนาอยางมั่นคง ตองใช แนวทางการตลาดที่ตองรูจักหาแหลงงานใหม ๆ และวิธีการหรือชองทางใหมเพื่อใหมีโอกาสคัดเลือก บุคลากรที่มีคุณภาพเขามาเปนสมาชิกขององคการ แนวคิดเกี่ยวกับการพัฒนาในการบริหารงานตน การพัฒนาบุคลากรนั้นควรยึดถือหลักการ ดังตอไปนี้ 1. ควรมีการพัฒนาบุคลากรใหสอดคลองกับแผนงานระยะยาวขององคการ แมวาองคการ อาจจะประสบกับปญหาทางการเงินในระยะสั้นก็ตาม เพราะการพัฒนาบุคลากรเปนการลงทุนระยะยาว ตองใชระยะเวลายาวนานในการพัฒนา ปลูกฝง ปรับเปลี่ยน และเปลี่ยนแปลงใหมีความรูความสามารถ สอดคลองกับตองการและแผนงานขององคการ

71 2. การพัฒนาบุคลกรเปนกระบวนการที่ควรมีการปรับปรุงอยางตอเนื่องตลอดเวลาเพื่อใหมี ความทันสมัยตอการเปลี่ยนแปลงและตอบสนองตอความตองการในการบรรลุเปาหมายและแผนงาน ขององคการและบุคลากร 3. ควรสงเสริมผูบริหารใหมีความเขาใจในการดำเนินงาน และมีความสามารถในการ ถายทอดความรูใหกับผูอื่นได เพราะการพัฒนาบุคลากรในยุคที่องคการใหความสำคัญกับการ บริหารงานตนนั้น หัวหนางาน จะเปนผูที่สามารถพัฒนาลูกนองของตนเองไดดีที่สุด 4. ควรพัฒนาและใหความสำคัญแกบุคลากรและทีมงานเพื่อใหมีความเชื่อถือและเชื่อมั่นใน การบริหารจัดการขององคการ ซึ่งจะชวยธำรงรักษาใหอยูปฏิบัติงานตอไป 5. ควรพัฒนาใหเปนองคการแหงการเรียนรูโดยเนนการพัฒนาและปรับปรุงอยางตอเนื่อง เพื่อใหมีภาพลักษณที่ดี และใชเปนเครื่องมือในการดึงดูดบุคลากรเขามาเปนสมาชิกเพื่อชวยพัฒนาให องคการมีความทันสมัยทันตอการเปลี่ยนแปลงและถายทอดองคความรูไปสูคนรุนใหม เพื่อสรางเขมแข็ง ใหกับการพัฒนาบุคลากรขององคการ การบริหารงานตนนั้นควรสรางคานิยมเปนเปาหมายอันดับแรกขององคการเพราะบุคลากร ที่องคการพัฒนาขึ้นเอง จะมีความรูความสามารถที่ตรงกับความตองการและสอดคลองกับวัฒนธรรม ขององคการ แตมักประสบปญหาคือการที่ไมสามารถสรรหาบุคลากรตามอุดมคติได ดังนั้นจึงตองอาศัย การรวบรวมบุคลากรในระดับหนึ่ง เพื่อนำมาพัฒนาเพิ่มเติมเพื่อสรางใหมีความรูความสามารถ ตรงตาม ความตองการที่แทจริงภายใตคานิยมและวัฒนธรรมขององคการมากที่สุด โดยตองคำนึกถึงปจจัยตาง ๆ ที่มีผลดวย ไดแก 1. ตองยอมรับในการเปลี่ยนแปลงของโลกที่มีความหลากหลายและรวดเร็ว กลยุทธที่ใชจึง ไมมีความแนนอน ตองรูจักปรับเปลี่ยนใหเหมาะสมกับสถานการณ เพื่อใหสามารถบรรลุวัตถุประสงค ตามที่ตั้งไวได 2. ตองติดตามและประเมินการพัฒนาขีดความสามารถในการแขงขันตอการเปลี่ยนแปลง และตองพัฒนาบุคลากรไปพรอมกับการสรางและสะสมองคความรูใหทันที่ครอบคลุมตอการ เปลี่ยนแปลงนั้น 3. ควรสรรหาบุคลากรที่ตองการใหเหมาะสมกับธุรกิจ เพื่อเปนการเตรียมความพรอมใหกับ องคกรในอนาคต 4. ตองกำหนดใหมีการพัฒนาบุคลากรในทุกระดับชั้น ไมควรแบงแยกหรือเลือกปฏิบัติ เพราะจะทำใหองคการมีความเขมแข็ง ซึ่งเปนการเพิ่มขีดความสามารถในการแขงขันใหกับองคการ 5. ตองกำหนดการพัฒนาบุคลากรในกลุม ความสามารถเฉพาะใหเหมือนกับกลุม ความสามารถทั่วไป เพราะไมวาจะเปนกลุมไหนก็มีความสำคัญตอความกาวหนาและมั่นคงขององคการ

72 ทั้งสิน ควรมีการวางแผนพัฒนาบุคลากรใหเหมาะสมกับวัตถุประสงคขององคการเพื่อสราง ขีดความสามารถในการแขงขันใหกับองคการ 6. ตองมีกระบวนการสรางภูมิปญญาดวยการสราง สะสม และถายทอดความรูจากคนรุน หนึ่งสูคนอีกรุนหนึ่ง เพื่อสรางองคความรูใหเกิดขึ้นเพื่อเปนองคการแหงการเรียนรูซึ่งจะมีประโยชนและ ชวยในการพัฒนาบุคลากรเปนอยางมาก 7. กำหนดการสรรหา พัฒนา และธำรงรักษาใหเปนกลยุทธในการบริหารงานตนเพื่อใหมี บุคลากรพรอมและตรงกับความตองการและธำรงรักษาไวใหปฏิบัติงานเพื่อเปนทรัพยากรที่มีคายิ่งของ องคการตอไป นอกจากนี้ การพัฒนาบุคลากรนั้นตองใหความสำคัญที่มุงเนนบุคลากรเปนรายบุคคลโดยมุง สรางเสริมและพัฒนาจุดแข็งใหมีมากยิ่งขึ้น มิใชมุงเนนแตการพัฒนาเพื่อลดจุดออนขอดอยเพียงดาน เดียว เพราะองคการสวนใหญมักจะทำเชนนั้นมากกวา การมอบหมายงานที่ใชประโยชนจากจุดแข็งของ บุคลากร โดยตองพิจารณาจากสถานการณในปจจุบันและความตองการในอนาคต ดังตอไปนี้ 1. บุคลากรควรไดเรียนรูทักษะที่จำเปนทั้งงานในปจจุบันและอนาคต เพื่อใหองคการมี บุคลากรที่มีคุณภาพพรอมสำหรับอนาคต 2. การพัฒนาบุคลากรเปนรายบุคคลตองเปนการวางแผน เพื่อการพัฒนาทักษะที่เกี่ยวของ กับงานทั้งในปจจุบันและอนาคต 3. ตองพิจารณาการกาวหนาเติบโตและการพัฒนาของบุคลากรเปนรายบุคคลในดานตาง ๆ เพื่อใหบรรลุวัตถุประสงคและตองสรางแนวทางความกาวหนาเติบโตฝายงานอื่น ๆ ดวย ทั้งนี้จะตอง สอดคลองกับความสนใจและความตองการของบุคลากรนั้น ๆ ดวย จากความเปลี่ยนแปลงตาง ๆ องคการจึงตองวางแผนการพัฒนาบุคลากรอยางเปน กระบวนการ ทำใหแนวคิดในปจจุบันไดเปลี่ยนไปดังนี้ 1. ตองตระหนักวา การพัฒนาบุคลากรเปนกิจกรรมที่ตองกระทำทั่วทั้งองคการ และอยาง ตอเนื่อง โดยผูบริหารตองเขาไปดูแลรับผิดชอบโดยมิชอบหมายใหหัวหนางานหรือฝายบุคลากรดูแล รับผิดชอบแตเพียงฝายเดียวเชนในอดีตอีก 2. แนวทางการพัฒนาบุคลากรตองเนนการเสริมสรางประสบการณ การมอบหมายงานและ การใชระบบพี่เลี้ยงมาใชในการพัฒนาเพื่อใหบุคลากรไดมีโอกาสแสดงความสามารถที่แทจริ อยางเต็มที่ 3. ภายหลังการพัฒนาแลวบุคลากรจะสามารถเลือกที่จะโอนยายไปหนวยงานอื่นไดตามที่ ตนเองสนใจ ถนัด หรือมีความสำคัญจำเปนตอองคการมากกวา เพื่อใหไดมีโอกาสทำงานที่ตนเองชอบ สนใจ หรือมีความถนัดมากวาที่จะทำประโยชนสูงสุดใหกับองคการได

73 4. การพัฒนาบุคลากรตองเปดกวางใหกับทุกคนซึ่งตางจากในอดีตที่มักคัดเลือกหรือสง บุคลากรที่มีปญหาหรือดอยความสามารถเขารับการพัฒนาเทานั้น แตการพัฒนาบุคลากรแบบใหมนั้น ใหความสำคัญกับบุคลากรทุกคนอยางเทาเทียมและทั่วถึง ดังนั้น จะเห็นไดวาตามแนวทางการพัฒนาบุคลากรแบบใหมนี้ทุกคนจะไดรับการพัฒนา อยางเทาเทียมกันมากกวาเดิมเพื่อใหองคการสามารถอยูรอดไดในสถานการณที่มีการแขงขันอยาง รุนแรง ถึงแมวาบุคลากรจะมาความสามารถพิเศษไมเทาเทียมกันหรือมีจุดออนจุดแข็งที่แตกตางกัน ผูบริหารตองใหกำลังใจอยางเต็มที่ และสนับสนุนเพื่อสรางความสำเร็จตามที่บุคลากรตองการโดยมี เปาหมาย 2 ประการ ดังนี้ 1. เพื่อพัฒนาใหเกิดทักษะใหมที่สอดคลองกับการเปลี่ยนแปลงตาง ๆ เชน เทคโนโลยี หรือ วิธีการทำงานใหม 2. เพื่อพัฒนาทักษะที่บุคลากรตองการ เพื่อเปนพื้นฐานสำหรับสรางความกาวหนาใน ตำแหนงหนาที่การงานตอไป การพัฒนาบุคลากรภายใตการแขงขันในการตอบสนองความตองการของลูกคาที่แตกตาง หรือการเปลี่ยนแปลงในบริบทอื่น ๆ ที่เกิดขึ้นในปจจุบัน ซึ่งการพัฒนาบุคลากรใหมีความรู ความสามารถนั้นยังไมเพียงพอแกการทำใหปฏิบัติหนาที่อยางเต็มกำลังความสามารถ หากขาดสิ่งที่ เรียกวา “ความผูกพัน” ดังนั้นองคการจึงตองใหความสนใจและความสำคัญตอการคงรักษามิใชทุมเทแต การพัฒนาเพียงอยางเดียว ดังนั้น จึงสรุปไดวา การพัฒนาบุคลากรเปนกระบวนการที่ตองกระทำอยางตอเนื่องและเปน ระบบ ตองเขาใจและสรางคานิยมใหมวา การพัฒนาบุคลากรเปนการลงทุนระยะยาวไมใชคาใชจาย เปนกระบวนการที่มีความสำคัญที่องคการจะหยุดหรือเลื่อนแผนการพัฒนาบุคลากรออกไปไมไดแมวา จะประสบกับสถานะการเงินในระยะสั้นในขณะนั้นก็ตาม เพราะคนคือทรัพยากรที่สามารถเพิ่มเติม ความรูไดอยางไมมีขีดจำกัด แนวคิดเกี่ยวกับการธำรงรักษาในการบริหารงานตน สาเหตุที่ทำใหตองสูญเสียบุคลากรเหลานี้ไป เพื่อที่จะหาทางปองกัน โดยทั่วไปแลวมัก ไดแก การขาดโอกาสกาวหนาไดรับโอกาสที่ดีกวาจากที่อื่นรูสึกวาตนเองไมมีคุณคา ไมไดรับรางวัลหรือ การยอมรับโอกาส ไดรับคาเงินเดือนและสวัสดิการที่ดีกวาจากองคการอื่น ไมไดรับพัฒนาและเรียนรู ได โอกาสรวมงานกับบุคคลที่มีชื่อเสียง งานไมนาสนใจหรือไมทาทาย ไมไดพบบุคคลหรือครอบครัวตามที่ ตองการหรือไมชอบวัฒนธรรมองคการ ดังนั้น การไดทราบถึงสาเหตุที่ทำใหตองสูญเสียบุคลากรทำให สามารถกำหนดแนวทางการบริหารงานเชิงรุกเพื่อปองกันปญหาดังกลาวได และองคการตองให ความสำคัญกับองคประกอบทางคุณคาของบุคลากร มองหาองคประกอบหลักตาง ๆ ที่บุคลากรตองการ

74 เชน งานที่ตื่นเตนและทาทาย โอกาสในการพัฒนาตองมีการมีแนวทางการใชชีวิตที่ยืดหยุน ตองการ ทำงานในองคการที่มีระบบการบริหารจัดการและคานิยมที่ดี ตองการคาตอบแทนและการใหรางวัลตอบ แทนที่เหมาะสม องคประกอบเหลานี้ คือ สิ่งที่ทุกคนคาดหวังวาจะไดรับจากการปฏิบัติงาน จึงสรุปวา การบริหารงานตนนั้นมีความสำคัญเปนอยางมาก องคการที่จะประสบ ความสำเร็จไดตองสามารถเชื่อมโยงหรือหลอมรวมความตองการของบุคลากรใหสอดคลองกับนโยบาย วิสัยทัศน ภารกิจ วัฒนธรรม ความเชื่อ และคานิยมขององคการ สำหรับปญหาและอุปสรรคสำคัญ ทางการบริหารจัดการ ประกอบดวย 1. กลยุทธและกระบวนการสรรหาและคัดเลือกบุคลากร จำเปนตองปรับเปลี่ยนในเชิงรุก มากขึ้น เริ่มจากการบงชี้คุณสมบัติที่ตองการใหสอดคลองกับนโยบาย วิสัยทัศน ภารกิจ วัฒนธรรม ความเชื่อ และคานิยมขององคการเพื่อให สามารถแยกแยะบุคลากรที่มีความเหมาะสม ออกจากลุม บุคลากรทั่วไป องคการตองสามารถแขงขันกับที่อื่น ในการสรรหาและคัดเลือก รวมถึงจูงใจใหบุคลากร เขามาทำงาน รวมทั้งตองมีแหลงสรรหาและคัดเลือกบุคลากรใหเพิ่มมากขึ้น 2. การพัฒนาบุคลากรจะชวยสรางเสริมและมีความพรอมสำหรับการเพิ่มขีดความสามารถ ในการแขงขันทั้งในปจจุบันและอนาคต สงผลใหมีความเขมแข็งและมั่นคงมากยิ่งขึ้น 3. ปญหาที่มีความสำคัญที่สุดคือ การธำรงรักษาบุคลากรใหคงอยูตอไปนาน ๆ เพราะการ สูญเสียบุคลากรนอกจากจะทำใหองคการสูญเสียคาใชจายมากมายในการสรรหาและคัดเลือกและใน การพัฒนาบุคลากร รวมทั้งการสูญเสียโอกาสและขาดความเขมแข็งในโลกที่มีการแขงขันอยางรุนแรง อาจทำใหไมสามารถดำรงอยูไดตอไป ซึ่งการธำรงรักษานี้จะตองกำหนดแผนการใหมีความยืดหยุนและ เหมาะสมกับแตละปจเจกชนที่มีความตองการแตกตางกัน การธำรงรักษาบุคลากรใหอยูกับองคการเปนขั้นตอนที่มีความสำคัญอีกขั้นตอนหนึ่ง โดยทำ ใหอยูปฏิบัติงานกับองคการตลอดไปเพราะการสูญเสียบุคลากรจะสงผลกระทบใหเกิดตนทุนอยางมาก ไดแก ตนทุนในการสรรหาการพัฒนา เปนตน ดังนั้นองคการตองสรางความผูกพันใหเกิดขึ้นโดยเฉพาะ บุคลากรที่องคการคัดเลือกหรือพัฒนาขึ้นมาดวยความยากเย็นและทุมเททรัพยากรอยางมากมาย ที่ใน ยุคแหงความรู ที่เปนทุนทางปญญา ความเชี่ยวชาญเฉพาะดาน รวมถึงทักษะตาง ๆ ที่บุคลากรสั่งสมมา ที่เปนปจจัยสำคัญในการแขงขัน นอกจากนี้ยังชวยใหประหยัดคาใชจายในการสรรหาและการพัฒนา เพื่อหาบุคลากรมาทดแทน โดยมีการประมาณการณตนทุนการสูญเสียบุคลากรวามีมากเทากับคาจาง เฉลี่ย 1 ป (Branham, 2005) ที่เปนการสูญเสียประโยชนทั้งในดานคาใชจายและโอกาสทางธุรกิจ สูญเสียเวลาและทรัพยากรตาง ๆ ในการสรรหาหรือพัฒนาบุคลากรขึ้นใหม ดังนั้นในการธำรงรักษา บุคลากรจึงเปนเรื่องที่เกี่ยวพันกับความจงรักภักดีหรือซื่อสัตย (Royalty) ของบุคลากรที่มีตอองคการ บุคลากรเมื่อปฏิบัติงานอยูในชวงระยะเวลา 11-19 ป และนอยกวา 1 ป จะเปนบุคลากรที่ มีความจงรักภักดีหรือซื่อสัตยตอองคการในระดับนอยมาก คือ มีจำนวนถึงรอยละ 39 และรอยละ 38

75 ตามลำดับ ถือเปนที่มีความเสี่ยงมากที่สุดในการที่องคการสูญเสียไป ในขณะที่บุคลากรเมื่อปฏิบัติงานอยู ในชวงระยะเวลา 6-9 ป และ 1-2 ป เปนกลุมบุคลากรที่มีความจงรักภักดีหรือซื่อสัตยตอองคกรใน ระดับมากคือ มีจำนวนถึงรอยละ 42 และรอยละ 37 ตามลำดับ ถือเปนกลุมบุคลากรที่มีความนา ไววางใจมากที่สุด กลยุทธการธำรงรักษาบุคลากรองคการจำเปนตองทราบกอนวา อะไร คือ สิ่งแวดลอมที่ สำคัญในการเลือกที่จะปฏิบัติงานของบุคลากรเหลานั้น เพื่อเรียนรูที่จะเติมเต็มในความตองการของ บุคลากรที่คาดหวังจากองคการ ซึ่งจะชวยใหสามารถรักษาบุคลากรนั้นใหอยูในองคการตอไป ซึ่งความ ตองการพื้นฐานของมนุษย (Hierarchy of human needs) ตามทฤษฎีของ Maslow (Maslow theorized) ที่แบงความตองการออกเปน 5 ระดับ ซึ่งองคการสามารถกำหนดกลยุทธในการรักษาและ จูงใจบุคลากรอยางเหมาะสมในแตละระดับ ดังตอไปนี้ 1. ความตองการทางการขาย 2. ความตองการความมั่นคงปลอดภัย 3. ความตองการความรักและเปนการที่ยอมรับ 4. ความตองการไดรับการยกยองจากผูอื่น 5. ความตองการในการเขาใจและรูจักตัวเอง บุคลากรมีความตองการที่คาดหวังจากองคการ 4 ดาน ไดแก 1. ความตองการคาตอบแทนและสวัสดิการที่ดี เปนเรื่องพื้นฐานของความตองการเพราะ ทุกคนตางทำงานเพื่อมุงหวังไดรับคาตอบแทนที่ดี เพื่อใหสามารถดำรงชีวิตทั้งของตนเองและครอบครัว ใหมีความสุขสบาย ตองการสวัสดิการเพื่อเปนการยกระดับคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น 2. ความตองการไดรับการดูแลเอาใจใสที่ดีจากหัวหนางานหรือองคการเมื่อไดรับ ผลตอบแทนในรูปของคาจางและไดรับสวัสดิการที่พอใจแลว บุคลากรจะพัฒนาความตองการขึ้นอีก ระดับ คือ ตองการเปนที่รักหรือไดรับการดูแลเอาใจใส 3. ความตองการความสำเร็จและโอกาสกาวหนาในหนาที่การงาน เมื่อไดรับการตอบสนอง ในระดับที่ 1-3 แลว บุคลากรจะเกิดความรูสึกวาสามารถทุมเทในการทำงานไดแลว และเมื่อตนเองทุน เทในการทำงานก็คาดหวังความตองการในระดับสูงขึ้น คือ ความตองการความสำเร็จและไดรับโอกาส กาวหนาในตำแหนงหนาที่การงานที่มากขึ้น 4. ความตองการไดรับการยอมรับวาเปนคนสำคัญขององคการ เมื่อบุคลากรไดรับ ความกาวหนาในตำแหนงหนาที่การงานแลว การไดรับการยอมรับจะทำใหรูสึกวาไดรับการยอมรับจาก องคการมากยิ่งขึ้น

76 ความตองการของบุคลากรที่เกิดขึ้นจากมูลเหตุปญหาทางความคิด 3 ประการ ไดแก 1. ตองการในสิ่งที่ยังไมมี คือ การอยากไดอยากมีในสิ่งที่ตัวเองไมมีหรือขาดอยู เชน ตองการคาจางคาตอบแทนในอัตราสูงหรือตำแหนงหนาที่กาวหนาและมั่นคง เปนตน 2. ตองการรักษาสิ่งที่ตัวเองมี คือ ความหวงแหน หรือไมอยากสูญเสียสิ่งที่ตัวเองมีอยู และ ตองการรักษาสถานะของตนเองไว เชน ไมตองการถูกลดคาจางเงินเดือน ไมตองการสูญเสียตำแหนง หนาที่ ตองการคงสิทธิหรือตำแหนงที่ตนมีอยูหรือไดรับ 3. ตองการหนีไปจากภาวะที่ประสบอยู ที่มีกเปนเรื่องของความซ้ำซากจำเจ เบื่อหนายกับ งานหรือสิ่งแวดลอมตาง ๆ ที่ปฏิบัติอยู ความเบื่อหนายตอหัวหนางานและเพื่อนรวมงาน ทำใหบุคลากร เกิดความรูสึกอยากหลบหนีหรือหลุดพนจากสภาวะนาเบื่อนี้ อยางไรก็ตาม แมองคการจะไมสามารถตอบสนองความตองการบุคลากรไดครบถวนทุกคน และทุกระดับความตองการ แตตองเรียนรูความตองการของบุคลากรเพื่อกำหนดกลยุทธทางการ บริหารงานตนเพื่อชวยลดมูลเหตุปญหาทางความคิดของบุคลากร เชน การวางแผนทดแทนตำแหนง หรือโครงสรางคาจางเงินเดือน เปนตน ตองสรางความรูสึกผูกพันระหวางองคการและบุคลากร ซึ่งเปน ความรูสึกมั่นคงตอองคการและงาน โดยอาจเลือกใชกลยุทธเรื่องความรับผิดชอบตอสังคม เพื่อให บุคลากรเกิดความรัก ภาคภูมิใจ และผูกพันกับองคการ นอกจากนี้บุคลากรยังอาจแสดงพฤติกรรมที่ แสดงออกถึงความผูกพันกับองคการใน 3 แนวทาง ดังตอไปนี้ 1. การแสดงออกดวยการพูดถึงองคการแตในแงบวกเสมอ 2. การดำรงอยูที่แสดงออกดวยการตองการเปนสมาชิกของในองคการตอไป แมจะไดรับ ขอเสนอที่ดีกวาจากที่อื่น 3. การปฏิบัติงานที่จะทุมเทและใชความพยายามอยางเต็มกำลังความสามารถ เพื่อใหมีผล การปฏิบัติงานที่ดีเลิศ ที่สนับสนุนกิจกรรมขององคการ เปนตน นอกจากนี้ผูบริหารควรตองทราบวาอะไรคือ สาเหตุที่ทำใหตองสูญเสียบุคลากรไป เพื่อ หาทางแกไขและปองกันมิเกิดขึ้นอีก ทั้งนี้สาเหตุที่สำคัญมีดังนี้ 1. เกิดการเปลี่ยนผูนำในองคการ 2. เกิดความขัดแยงกับหัวหนางาน 3. เพื่อนที่ใกลชิดลาออก 4. เกิดการเปลี่ยนหนาที่ความรับผิดชอบที่ไมพึงพอใจ 5. งานหรือสถานที่ทำงานไมเปนไปตามที่คาดหวังไว 6. ความไมเหมาะสมของคนกับงาน 7. ไมมีการสอนงาน 8. ไมมีโอกาสกาวหนาในอาชีพ

77 9. รูสึกวาตนเองไมมีคุณคาหรือไมไดรับการยอมรับ 10. ความไมเหมาะสมและสอดคลองของชีวิตการทำงานและชีวิตสวนตัว 11. ไมไดรับความไววางใจ หรือไมไดรับการยอมยกยอง 12. รูสึกวาตนเองไมเหมาะสมกับงาน บุคลากรรอยละ 80 พบวา ตัวเองไมไดใชจุดแข็งในการทำงานเลย นั่นหมายความวามีเพียง รอยละ 20 เทานั้นที่รูสึกวาตนเองมีโอกาสไดนำจุดแข็งมาใชในการทำงาน เพื่อปองกันมิใหเกิดความ ผิดพลาด จากการใชคนไมเหมาะสมกับงาน องคการควรวางแผนปองกัน ดังตอไปนี้ 1. มอบความรับผิดชอบใหกับบุคลากรเพื่อพัฒนาและยกระดับอยางตอเนื่อง ติดตามและ ทบทวนความสัมพันธระหวางการคาดการณความตองการบุคลากรที่มีความสามารถในอนาคตกับปจจัย ที่สรางความสำเร็จใหกับบุคลากร 2. แนะนำลักษณะงานที่แทจริงแกผูสมัครงานทุกทานตั้งแตเริ่มสมัครงาน 3. จางบุคลากรจากที่เคยเปนบุคลากรชั่วคราวขององคการ 4. จางบุคลากรจากผูสมัครที่บุคลากรแนะนำ 5. กำหนดใบพรรณนาหนาที่งานตามความตองการที่แทจริง 6. อนุญาตใหบุคลากรในทีมมีสวนรวมในการสัมภาษณและคัดเลือกผูสมัครงาน 7. จางหรือเลื่อนตำแหนงจากบุคลากรที่นาเชื่อถือ 8. สำรวจและรวบรวมความผิดหวังของบุคลากรใหมที่มีตอองคการ 9. สำรวจหรือสัมภาษณบุคลากรใหมเพื่อคนหาความตองการของบุคลากรใหมในอนาคต 10. ไมมีการสอนงาน บุคลากรจะมีความตองการที่จะเรียนรูงานใหม ๆ หรือตองการ รวมงานกับหัวหนางานที่มีความรูความสามารถ เพื่อตอบสนองความตองการในการแสวงหาความรูใหม ๆ ของตน แตหากไมไดรับการสอนงานใหม ๆ แลว บุคลากรก็อาจเลือกองคการที่มีการสอนงานใหม ๆ 11. ไมมีโอกาสกาวหนาในอาชีพ ที่เปนการทาทายที่สำคัญของบุคลากรที่มักแสวงหาความ ทาทายในการปฏิบัติงานในหนาที่ใหม ๆ เสมอ 12. รูสึกวาตัวเองไมมีคุณคาหรือไมไดรับการยอมรับ จะทำใหขาดความภาคภูมิใจในตัวเอง และองคการตัดสินใจจากองคการไปในที่สุด 13. ความไมเหมาะสมและไมสอดคลองของชีวิตการทำงานและชีวิตสวนตัว บุคลากรจะมี ความเปนปจเจกชนสูง ดังนั้น หากเขารูสึกวาชีวิตการทำงานสงผลกระทบตอความเปนปจเจกชนของตน แลว ก็มักที่จะเลือกเปลี่ยนองคการที่สามารถตอบสนองความเปนปกเจกชนได 14. ไมไดรับความไววางใจ หรือไมไดรับการยกยอง การปฏิบัติงานทามกลางความไม ไววางใจ หรือไมไดรับการยกยองยอมสรางปญหาใหกับบุคลากรเปนอยางมาก ที่จะเปนเสมือนการไม เห็นคุณคาความสำคัญ จนอาจเกิดความรูสึกวาตนเองไมไดเปนสวนหนึ่งขององคการ

78 สาเหตุที่ทำใหบุคลากรออกจากงาน โดย พบวา รอยละ 80-90 ไมไดมีเหตุผลจากเรื่องเงิน แตเปนเรื่องของงาน หัวหนางาน วัฒนธรรมองคการ และสภาพแวดลอมในการทำงาน ดวยเหตุผลตาง ๆ นี้ องคการจึงตองปรับเปลี่ยนบทบาทอยางมาก เพื่อที่จะรักษาบุคลากรไวโดยตองกำหนดกลยุทธ ใหเหมาะสมกับบุคลากรในลักษณะปจเจกชนมากกวาการกำหนดรูปแบบที่มีลักษณะสำเร็จรูปที่ใชกับ ทุกคนในองคการอีกตอไป ดังนั้นเมื่อทราบถึงเหตุผลในการทำใหตองสูญเสียบุคลากรแลว การกำหนด กลยุทธเพื่อปองกันและแกไขปญหาขางตน เชน องคการตองมีการชี้แจงและแนะนำลักษณะงานรวมถึง การกำหนดใบพรรณนาหนาที่งานตามความตองการที่แทจริงขอใหแกผูสมัครงานทุกคนเพื่อใหมี ความเขาใจในลักษณะงานที่ถูกตองตรงกันหรือควรวาจางบุคลากรจากผูที่เคยเปนบุคลากรชั่วคราว หรือ นักศึกษาฝกงานขององคการมากอนหรือวาจางบุคลากรจากผูสมัครที่เปนบุคลากรแนะนำเพราะบุคคล เหลานี้รูจักและเขาใจงาน วัฒนธรรมองคการและองคการแลวเปนอยางดี องคการยังตองปรับเปลี่ยน บทบาทหรือกลยุทธเพื่อแกไขสาเหตุการสูญเสียบุคลากร รวมทั้งสรางโอกาสในการทำงาน ซึ่งจะเปน เครื่องมือที่สำคัญในการชวยคงรักษาบุคลากรใหอยูกับองคการตอไป ในขณะเดียวกันก็ควรตองทราบ ดวยวาทีมูลเหตุใดบางที่ทำใหบุคลากรยังคงอยูกับองคการตอไป เพื่อนำไปพัฒนาใหเปนจุดแข็งของ องคการในการคงรักษาบุคลากรไวซึ่งสาเหตุสำคัญมีดังนี้ 1. ความภาคภูมิใจในองคการวา มีระบบการบริหารที่ดีมีผูนำที่มีความสามารถ 2. มีหัวหนางานที่นาเคารพนับถือ 3. มีระบบการบริหารคาตอบแทนที่เปนธรรม 4. มีความผูกพันกับเพื่อนรวมงาน ทำงานดวยการใหเกียรติซึ่งกันและกัน 5. ไดปฏิบัติงานที่มีคุณคาและความหมายตอองคการ เพื่อใหมีโอกาสไดแสดงความสามารถ อยางเต็มที่ เมื่อไดทราบถึงสาเหตุที่องคการตองการเสียบุคลากร และเหตุผลที่บุคลากรยังคงอยูแลว เพื่อใหสามารถธำรงรักษาบุคลากรไวจึงจำเปนตองมีแนวทางที่จะดึงดูดและธำรงรักษาบุคลากร ดังตารางที่ 3.1 ตารางที่ 3.1 ปจจัยที่ดึงดูดและธำรงรักษาบุคลากร ลำดับ ปจจัยที่ดึงดูดบุคลากร ปจจัยที่ธำรงรักษาบุคลากร 1 การจายเงินเดือนและสวัสดิการที่สามารถ แขงขันกับตลาดได การพัฒนาทักษะของบุคลากร 2 โอกาสกาวหนาในตำแหนงหนาที่ ความเขาใจในความตองการของบุคลากรที่มี ความสามารถแตละคน

79 ลำดับ ปจจัยที่ดึงดูดบุคลากร ปจจัยที่ธำรงรักษาบุคลากร 3 ความสมดุลของชีวิตสวนตัวและชีวิตงาน การจายเงินเดือนที่สามารถแขงขันในตลาดได 4 การจายผลประโยชนจากการเกษียณอายุ โครงการของฝายบุคลากรที่สอดคลองกับ วัตถุประสงคองคการ 5 มอบหมายงานที่มีความสำคัญ การชี้แจงในความคาดหวังขององคการและสิ่งที่ บุคลากรตองการจากองคการ เพื่อใหการธำรงรักษาบุคลากรใหคงอยูตอไป องคการตองปรับเปลี่ยนบทบาทหรือกำหนด กลยุทธใหม ดวยวิธีการบริหารจัดการดังตอไปนี้ 1. ตองจัดใหบุคลากรเริ่มตนการทำงานดวยความรูสึกที่ดี เพื่อสรางความเขาใจอันดีแก บุคลากรในเรื่องที่เกี่ยวกับองคการ เชน วัฒนธรรมองคการหรืองานที่ตองรับผิดชอบ โดยวิธีการที่นิยมใช ไดแก การปฐมนิเทศ เปนตน 2. ตองพยายามสรางสภาพแวดลอมที่ดีในการทำงาน โดยเชื่อวาบรรยากาศการทำงานที่ดี และหัวหนางานที่มีความสามารถจะมีความสำคัญตอบุคลากรมากกวาวัฒนธรรมองคการ 3. ควรเปดเผยขอมูลตาง ๆ ใหบุคลากรไดรับทราบ เพื่อสรางความเชื่อมั่นแกบุคลากรวา องคการมีความไววางใจและเชื่อมั่นในตัวบุคลากร 4. ตองใหความเปนอิสระในการทำงานแกบุคลากรใหสามารถทำในสิ่งที่ตองการซึ่งจะชวย ใหมีความสุขในการทำงานมากยิ่งขึ้น 5.ตองมอบหมายงานที่ทาทายใหเพราะโดยมากแลวบุคลากรมักจะชอบงานที่ทาทายและ รับผิดชอบมากขึ้น ที่จะชวยใหสามารถรักษาบุคลากรใหคงอยูกับองคการตอไป 6. ควรออกแบบงานใหมีความยืดหยุนในการทำงาน เชน การกำหนดเวลาปฏิบัติงานแบบ ยืดหยุน เปนตน โดยมีการศึกษาพบวา ความยืดหยุนในการทำงาน จะชวยใหองคการสามารถคงรักษา บุคลากรไวได 7. ตองออกแบบงานใหมเพื่อสงเสริมใหบุคลากรอยากอยูปฏิบัติงานกับองคการนาน ๆ โดย มีการศึกษาพบวา สิ่งที่ทำใหบุคลากรรูสึกแย คือ การทำงานที่ซ้ำซากและไมมีความทาทาย ดังนั้น องคการจึงควรออกแบบงานใหมเพื่อลดความซ้ำซากและเพิ่มความทาทายของงานใหมากขึ้น 8. ตองคนหาสาเหตุที่แทจริงทำใหสูญเสียบุคลากรเพราะสิ่งที่ทาทายของบุคลากรผูหนึ่งอาจ เปนสิ่งที่ไมทาทายหรือทำใหบุคลากรผูอื่นหวาดกลัวก็ได

80 9. ตองดูแลรักษาบุคลากรใหอยูปฏิบัติงานโดยตองพิจารณาวาวิธีการบริหารจัดการคนและ องคการมีสวนสนับสนุนในการรักษาหรือทำใหตองสูญเสียบุคลากรหรือไม การธำรงรักษาบุคลากรใหคงอยูนั้น เปนเรื่องที่องคการตาง ๆ ในปจจุบันใหความสำคัญเปน อยางมาก โดยเฉพาะในยุคของการแยงชิงบุคลากรที่ตองพยายามปองกันมิใหถูกองคการอื่นแยงชิงไป ดังนั้นการคงรักษาไวจึงเปนภารกิจที่สำคัญและจำเปนของทุกองคการในปจจุบัน ที่มีความสำคัญเปน อยางยิ่งซึ่งการบริหารงานตนนั้น จะมีขั้นตอนกระบวนการดังตอไปนี้ 1. การวางแผนเกี่ยวกับบุคลากรที่เปนกระบวนการทบทวนความตองการขององคการอยาง เปนระบบ เพื่อใหมั่นใจวาจำนวนบุคลากรที่มีคุณสมบัติและทักษะที่จำเปนสำหรับการปฏิบัติงานมี เพียงพอเมื่อถึงเวลาที่ตองการ เปนการคากคะเนจำนวนตำแหนงงานที่จะเปดรับบุคลากรในอนาคตที่มี คุณสมบัติตามที่ตองการมาปฏิบัติงานใหเกิดประโยชนสูงสุด รวมทั้งกำหนดมาตรการอันจะชวยจูงใจให บุคลากรปฏิบัติงานใหกับองคการอยางมีประสิทธิภาพอยางเปนระบบ โดยระบุจำนวน ประเภทระดับ ของทักษะ ความรู ความสามารถที่ตองการเพื่อใหองคการมั่นใจวาจะมีบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม และมีจำนวนเพียงพอ พรอมในการปฏิบัติเพื่อใหเกิดประโยชนสูงสุดแกองคการ 2. การสรรหาเปนขั้นตอนสำคัญที่องคการจัดทำขึ้นเพื่อจูงใจใหบุคคลที่มีคุณสมบัติ เหมาะสมกับตำแหนงงานตามที่ไดวางแผนไวมาสมัครงาน เพื่อจะไดทำการคัดเลือกตอไป ซึ่ง กระบวนการในการจูงใจใหผูสมัครที่มีศักยภาพสมัครงาน โดยการประชาสัมพันธแจงผูสนใจใหทราบ เกี่ยวกับคุณสมบัติที่ตองการในการปฏิบัติงานที่มีความเหมาะสม นับเปนขั้นตอนแรกของกระบวนการ จางซึ่งอาจเปนการแสวงหาจากแหลงภายในหรือภายนอกองคการก็ได 3. การคัดเลือกเปนกิจกรรมที่สำคัญในกระบวนการบริหารงานตน เพราะเปนหัวใจของการ ไดบุคคลที่มีความรู ความสามารถ และคุณสมบัติที่สามารถปฏิบัติงานใหกับหนวยงานไดอยางมี ประสิทธิภาพ 4. การธำรงรักษาบุคลากร ที่ควรเปลี่ยนแนวความคิดเรื่องความเสมอภาค ความเทาเทียม หรือการปฏิบัติในมาตรฐานเดียวกัน เพราะองคการควรกำหนดกลยุทธในการดึงดูดและจูงใจบุคลากร ทุกระดับ ที่มีความแตกตางกันในลักษณะปจเจกชน สรุป การบริหารงานตนวาเปนกระบวนการที่ผูบริหารหรือฝายการบริหารงานตน ตองรวมกันใช ความรูความสามารถ ทักษะ และประสบการณในการสรรหา และคัดเลือกบุคลากรที่มีคุณสมบัติ ครบถวนเหมาะสมกับตำแหนงงาน ดูแลและพัฒนาใหเปนผูที่มีความสามารถในการปฏิบัติงานใน ปจจุบันและอนาคต จนถึงการสรางหลักประกันใหหากตองพนจากการเปนบุคลากรขององคการ ดังนั้น การบริหารงานตน จึงเกี่ยวของกับงาน 3 ลักษณะ คือ 1) กอนเขารวมงานตองมีการวางแผนในเรื่องการ

81 สรรหา และจูงใจบุคลากรที่มีความรู ความสามารถใหสนใจที่จะสมัครเขามาเปนบุคลากรขององคการ 2) ขณะปฏิบัติงาน เมื่อคัดเลือกเขามาเปนบุคลากรแลว จะตองพัฒนาใหมีความรู ความสามารถที่ เหมาะสมกับงานทั้งในปจจุบันและอนาคต คอยดูแลใหมีคุณภาพชีวิตที่ดีโดยใหความสำคัญในเรื่องการ ใหผลตอบแทนที่ยุติธรรมและเหมาะสม มีความกาวหนาในตำแหนงหนาที่การงาน การดูแลเรื่อง สวัสดิการ ระเบียบวินัยและการประเมินผลของการปฏิบัติงาน และ 3) ภายหลักจากการรวมงานที่ครบ อายุเกษียณหรือลาออก ตองใหความสำคัญกับการใหบำเหน็จ บำนาญ ทุนสำรองเลี้ยงชีพ เงินทดแทน หรือผลตอบแทนในรูปอื่นที่พอเพียง โดยบุคลากรมีความสำคัญมาก เพราะเปนผูขับเคลื่อนกระบวนการ ทำงานและทำใหองคการสามารถอยูรอด และเติบโตตอไปไดจึงตองมีกระบวนการ หรือขั้นตอนในการ สรรหา และคัดเลือกหรือการพัฒนาที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด เพราะทุกคนมีความแตกตางกันทั้งดาน การศึกษา ภูมิหลัง ศาสนา วัฒนธรรม ความเชื่อ และคานิยม ที่ตองสรางความสมดุลใหเกิดขึ้น เพื่อ สรางความเขมแข็งและความไดเปรียบในการแขงขันใหกับองคการไดมากขึ้นกวาในปจจุบัน รวมทั้งตอง มีการวางแผนอัตรากำลังคนและพัฒนา ใหกลายเปนบุคลากรที่มีวัตถุประสงคเพื่อการจัดเตรียมคนให เพียงพอกับความตองการทั้งในเรื่องปริมาณและคุณภาพ มีคุณสมบัติตามหลักเกณฑที่กำหนดไว เพื่อ สรางบุคลากรที่ดีที่สุดใหกับองคการ กิจกรรมทายบท จงตอบคำถามตอไปนี้ 1. จงอธิบายความหมายของการศึกษาและการพัฒนาตน 2. จงอธิบายประเภทของการศึกษาและการพัฒนาตน 3. จงอธิบายความสำคัญของการศึกษาและการพัฒนาตน 4. จงอธิบายถึงปจจัยที่มีอิทธิพลตอการศึกษาและการพัฒนาตน 5. จงอธิบายเหตุผลในการศึกษาพฤติกรรมมนุษย 6. จงอธิบายและยกตัวอยางของการศึกษาและการพัฒนาตน 7. การพัฒนาในการบริหารงานตนำเนินการไดอยางไรบาง จงอธิบาย 8. ถาทานเปนผูบริหารหรือเปนหัวหนาหนวยงาน ทานมีวิธีการพัฒนาบุคลากรในหนวยงาน ของทานอยางไรบาง จงอธิบาย 9. การธำรงรักษาในการบริหารงานตนมีวิธีการดำเนินการอยางไรบาง จงอธิบาย 10. จงยกตัวอยางการประยุกตใชการศึกษาและการพัฒนาตนมา 1 ตัวอยาง พรอมแสดง ความคิดเห็นสนับสนุนและรวมอภิปรายหนาชั้นเรียน

บทที่ 4 การพัฒนาบุคลิกภาพ บุคลิกภาพเปนสวนสำคัญของมนุษยในการที่จะชวยสงเสริมความสำเร็จในดานตาง ๆ ไมวาจะเปนดานการเรียน การทำงาน การเขาสังคม การไดรับการยอมรับจากสังคม รวมถึงการบรรลุ เปาหมายสูงสุดของชีวิต ซึ่งตองอาศัยสวนประกอบที่สำคัญนั่นคือบุคลิกภาพ ตามทัศนะจิตวิทยาแลว บุคลิกภาพหมายถึงรูปแบบพฤติกรรมการแสดงออกที่เปนลักษณะเฉพาะตัว อันเปนภาพสะทอน ความเปนปจเจกบุคคล รวมทั้ง รูปแบบทางความคิดและอารมณในการปรับตัวตอสังคมสิ่งแวดลอม ที่มี ความคงตัว ชัดเจน เปนรูปแบบเฉพาะตัวทางดานจิตวิทยา และเปนกระบวนการทำงานของรางกายที่ ควบคุมพฤติกรรมและความคิด ทำใหบุคคลมีความแตกตางจากคนอื่น การพัฒนาบุคลิกภาพมีบทบาท สำคัญในการสงเสริมบุคลิกภาพสูความสำเร็จ เพราะจะชวยพัฒนาภาพลักษณที่ดีจากภายในและ ภายนอกดึงสวนที่ดีออกมา การพัฒนาบุคลิกภาพยังมีประโยชนในที่ทำงาน การปฏิสัมพันธกับเพื่อน รวมงาน รวมถึงหัวหนางานและโอกาสกาวหนาในตำแหนงงานดวย ความหมายของบุคลิกภาพ บุคลิกภาพเปนคำที่ยอมรับและใชกันทั่วไป ความหมายของบุคลิกภาพที่ใชกันอยูในปจจุบัน นี้ใชกันในหลายความหมาย เปนตนวา บุคลิกภาพในความหมายของรูปรางหนาตา ความหมายของ การพัฒนาตนเอง หรือความหมายของลักษณะนิสัยอันไดแก ลักษณะราเริง ลักษณะกาวราว เปนตน คำวา “บุคลิกภาพ” หมายถึง ลักษณะที่เปนเอกลักษณประจำตัวของบุคคล อันเปนลักษณะที่แตกตางกัน ของแตละบุคคล บุคลิกภาพของแตละบุคคลเปนเอกลักษณประจำตัวของบุคคลนั้น ๆ ฉะนั้น การที่จะ อธิบายถึงบุคลิกภาพของแตละบุคคล จึงหมายรวมไปถึงความสามารถ หมายถึง อารมณ และหมายถึง ประสบการณตาง ๆ ที่ทำใหที่ทำใหบุคคลเปนอยูในลักษณะที่เราพบเห็น ปจจุบันการที่จะเขาใจถึงคำวา “อุปนิสัย” เสียกอน อุปนิสัยจะครอบคลุมถึงการกระทำที่กระทำสม่ำเสมอเปนประจำ คือ มีแนวโนม ที่จะคิดหรือทำอยูอยางนั้น ไมวาจะอยูในสถานการณใดก็ตาม อุปนิสัยและบุคลิกภาพแยกจากกันไมได อยางไรก็ตาม บุคลิกภาพแยกจากกันไมได บุคลิกภาพไมจำเปนตองตรงกับอุปนิสัยเสมอไป เพราะ อุปนิสัยเปนความรูสึก เปนสำนึกที่เกิดในจิตใจของมนุษย และมนุษยใชในการควบคุมการกระทำ พฤติกรรมของตนเอง บุคคลผูซึ่งมีบุคลิกภาพเปนที่ตองตาตองใจหลาย ๆ คนที่พบเห็นเปนครั้งแรก อาจจะมีอุปนิสัยที่ไมดีก็ได ในทำนองเดียวกันบุคคลซึ่งมีบุคลิกภาพไมดีแตอาจมีอุปนิสัยที่ดีเปนที่พอใจ ของคนที่ไดพบเห็นก็ได นักวิชาการและนักการศึกษาไดใหความหมายของบุคลิกภาพวา “บุคลิกภาพ” เปนสภาพ นิสัยจำเพาะบุคคล บุคลิกภาพมาจากคำภาษาอังกฤษวา “Personality” แปลไดคือ “ความเปนเฉพาะ

84 บุคคล” ซึ่งมีรากศัพทเดิมมาจากภาษากรีก คือ “Persona” หมายถึง “หนากาก” คือ ไมใชหนา อันแทจริง หมายความวาคนเรานั้นสวมหนากากเขาหากัน บุคคลไมไดแสดงหนาอันแทจริงของตนเอง จากรากศัพทดังกลาว บุคลิกภาพจึงหมายถึง สิ่งที่ทำพฤติกรรม หากตกไปอยูในสถานการณใด สถานการณหนึ่งเปนลักษณะเดนของบุคคล รวมทั้ง การปรับตัวของบุคคลตอสิ่งแวดลอม บุคลิกภาพ เปนองคประกอบที่สำคัญภายในตัวบุคคล ซึ่งเปนตัวกำหนดการแสดงอุปนิสัยและความรูสึกนึกคิดของ บุคคลนั้น ในการที่จะปรับตัวใหเขากับสภาพแวดลอมรอบตัว แตในที่นี้ใครขอใหความหมายของ บุคลิกภาพ หมายถึง ลักษณะสวนรวมของบุคคลทั้งดานรูปรางหนาตา ทาทางถอยทีวาจา อุปนิสัยใจคอ อารมณ และการแสดงออกที่ปรากฏแกสายตาของบุคคลอื่น ซึ่งมีความสำคัญตอบุคคลนั้น ทั้งในดาน ชีวิตสวนตัว หนาที่การงาน และในสังคมทั่วไป บุคลิกภาพของบุคคลสามารถแสดงใหเห็นไดใน 2 ลักษณะดวยกัน มีดังนี้ 1. ลักษณะบุคลิกภาพที่ไมสามารถควบคุมได มีดังนี้ 1.1 ลักษณะที่ตกทอดมา หรือที่เรียกวาเปนมรดกทางพันธุกรรมจากพอแม ปูยา ตายาย ติดตัวมา อันไดแก รูปรางหนาตา ทาทีที่คลายคลึงกับพอแม หรือปูยา ตายาย เขาทำนอง “ลูกไมหลน ไมไกลตน” 1.2 รูปรางลักษณะ เชน ความสูง ความเตี้ย ผิวขาว ผิวดำ ตัวเล็ก ตัวใหญ หนากลม หนายาว เปลี่ยนแปลงหรือแกไขไดยาก แมจะสามารถเปลี่ยนแปลงแกไขไดบางก็เพียงเล็กนอยเทานั้น 1.3 การอบรมเลี้ยงดูในขณะเยาววัย การอบรมเลี้ยงดูที่เด็กไดรับมาในขณะเยาววัยจาก บุคคลใด ยอมมีแนวโนนในการที่เด็กจะรับลักษณะบุคลิกภาพและลักษณะนิสัยจากบุคคลนั้นมาดวย 2. ลักษณะบุคลิกภาพที่สามารถควบคุมไดมีดังนี้ 2.1 ลักษณะทาทางซึ่งแกไขเปลี่ยนแปลงได หากฝกฝนวิธีที่ถูกตอง 2.2 ถอยคำ การพูด การเจรจา 2.3 พฤติกรรม หรือการกระทำ 2.4 การแตงกาย ความหมายของ "บุคลิกภาพ" ที่กลาวมา สรุปไดวา บุคลิกภาพ คือ ตัวบุคคลโดยสวนรวม ทั้งลักษณะทางกายซึ่งสังเกตไดงาย อันไดแกรูปรางหนาตากิริยาทาทาง น้ำเสียง คำพูด ความสามารถ ทางสมอง ทักษะการทำกิจกรรมตาง ๆ และลักษณะทางจิต ซึ่งสังเกตไดคอนขางยาก ไดแก ความรูสึก นึกคิด เจตคติ คานิยม ความสนใจ ความมุงหวัง อุดมคติ เปาหมาย และความสามารถในการปรับตัว ใหเขากับสิ่งแวดลอม ลักษณะดังกลาวมีที่มาจากพันธุกรรมและสิ่งแวดลอมของแตละคน สงผลสู ความสามารถในการปรับตัวตอสิ่งแวดลอม และความแตกตางระหวางบุคคล จากความหมายของ บุคลิกภาพ ดังกลาว เมื่อนำมาวิเคราะหใหสัมพันธกับการทำงานที่เปนงาน ที่เกี่ยวของกับการดำเนินงาน ทั้งดานการบริหาร การผลิต การจำหนาย และการใหบริการ โดยพิจารณา

85 บุคลิกภาพที่สงผลตอการดำเนินงาน จะพบวาทุกลักษณะของบุคลิกภาพ มีอิทธิพลตอผลการดำเนินงาน ทั้งสิ้น โดยมีอิทธิพลมากบางนอยบางจึงอาจใหความหมายของ บุคลิกภาพไดวา เปนลักษณะสวนรวม ของบุคคลทั้งทางดานรางกายและจิตใจ ซึ่งเอื้ออำนวยใหเกิดผลดีตอการดำเนินงานนั้น ๆ ทั้งในแงของ การบริหาร การผลิต การจำหนาย และการใหบริการในงานอุตสาหกรรม ทฤษฎีหนึ่งที่เกี่ยวกับ บุคลิกภาพ อาศัยความสัมพันธระหวางอารมณและความสามารถในการรูตัวเอง (Self awareness) ถือ เปนความฉลาดอยางหนึ่ง เพราะการที่จะรูตัวเองหรือรูพฤติกรรมของตนเองไดนั้น ขึ้นอยูกับวาเรามอง ตัวเราอยางไรเมื่อเทียบกับสิ่งแวดลอมในโลกนี้ และเราจะควบคุมพฤติกรรมของเราไดอยางไร ซึ่งความสามารถที่จะจัดการและควบคุมชีวิตของเรานี้ เปนความสามารถที่เรียกวา ประสิทธิภาพ สวนบุคคล (Self-efficacy) คนที่มีประสิทธิภาพสวนบุคคลสูงจะมีความมั่นใจในการมีพฤติกรรมโตตอบ ที่ถูกตอง แตคนที่มีประสิทธิภาพในตัวเองต่ำจะมีความกระวนกระวาย มีความกังวลเมื่อจะตองมีการ โตตอบตอสิ่งแวดลอมหรือสิ่งเรา ซึ่งอาจจะอยูนอกเหนือการควบคุมของบุคคลนั้น ความรูตัวและ ประสิทธิภาพสวนตัวนี้เองจะรวมกันเปนบุคลิกภาพขึ้น จึงสรุปสรุปไดวา บุคลิกภาพเปนสวนสำคัญของมนุษยในการที่จะชวยสงเสริมหรือขัดขวาง ความสำเร็จในดานตาง ๆ ไมวาจะเปนในดานการเรียน การทำงาน การเขาสังคม และจากการที่มีความรู ความเขาใจเกี่ยวกับเรื่องบุคลิกภาพจะทำใหพฤติกรรมของบุคคลในสถานการณตาง ๆ ไดดียิ่งขึ้น บุคลิกภาพจะครอบคลุมลักษณะตาง ๆ ของมนุษย เชน ลักษณะนิสัยใจคอ ความสารถในการปรับตัว ทัศนคติ อารมณ การรับรูและความสนใจในเรื่องตาง ๆ บุคลิกภาพของบุคคลเปนผลมาจากการไดรับ การอบรม ขัดเกลาทางสังคม และจากการเรียนรูภายใตวัฒนธรรมของสังคมนั้น บุคลิกภาพแตละบุคคล ที่ติดตัวมาตั้งแตเกิดจะเปนเอกลักษณของตัวเองไมซ้ำแบบใคร บุคลิกภาพจะพัฒนาไปพรอมกับ การพัฒนาทางดานรางกาย อารมณและจิตใจ ถึงแมบุคคลจะมีลักษณะทางกายเหมือนกันแตการรับรู หรือการเรียนรูของบุคคลนั้นจะแตกตางกันแมจะอยูในสิ่งแวดลอมอยางเดียวกันก็ตาม แนวคิดเกี่ยวกับบุคลิกภาพ แนวความคิดเกี่ยวกับบุคลิกภาพประกอบดวย 3 ระบบ ไดแก “Id”, “Ego” และ “Superego” ซึ่งทั้ง 3 ระบบนี้จะเกี่ยวพันกันอยางใกลชิด การแสดงพฤติกรรมสวนใหญจะเปนผล เกี่ยวของสัมพันธกันในระหวางสามระบบดังกลาว ดังนี้ 1. Id (Identification) เปนแหลงรวมแรงขับ แรงกระตุน ความปรารถนา และสัญชาติ ญาณทั้งหลาย เปนแหลงสะสมพลังงานจิตใจ “Id” จะไมสามารถอดกลั้นหรือทนตออารมณที่ปรารถนา หรือไมพึงปรารถนาที่เกิดขึ้น หรือเพิ่มขึ้นในขณะนั้นได และเมื่อใดที่ระดับความปรารถนา หรือความไม พึงปรารถนาเพิ่มขึ้นจากสิ่งเราภายในที่มากระตุนก็ตาม Id จะตอบโตทันทีเปนการปลดปลอย

86 ความเครียดเพื่อใหสภาพจิตใจกลับเขาสูความสบายใจ ความพอใจ ในสภาพปกติ โดยสรุป Id จะ แสวงหาความสุขความพอใจ โดยปราศจากขอบเขตใด ๆ ทั้งสิ้น มนุษยมี Id ติดตัวมาแตกำเนิด 2. Ego (Egocentric) เปนสวนหนึ่งของบุคลิกภาพที่ทำหนาที่สนองความตองการของ Id โดยยึดเหตุผลและขอเท็จจริงเปนหลัก นอกจากนี้ Ego ยังทำหนาที่เปนตัวกลางจัดการระหวาง ความตองการที่ไรเหตุผลของ Id กับสภาพความจริงของโลกภายนอก Ego จะเปนตัวเหนี่ยวรั้ง Id 3. Superego (Super egocentric) คือ สวนคุณธรรม จริยธรรม วัฒนธรรม คานิยม ขนบธรรมเนียม ประเพณี อันดีงามที่มนุษยไดรับการปลูกฝงมาจากการอบรมสั่งสอน ทั้งที่เปนทางการ และไมเปนทางการจากสถาบันครอบครัว สถาบันการศึกษา และสถาบันทางศาสนา การทำงานทั้ง 3 ระบบ จะเกี่ยวของกันบางครั้งจะสอดคลองกัน บางครั้งขัดแยงกัน Ego จึงเปรียบเสมือนตัวกลาง สนองความตองการของพลังความตองการโดยธรรมชาติของมนุษยและควบคุมพฤติกรรมมนุษยใหอยู ในขอบเขตการยอมรับของสังคมนั้น ๆ โดยทั่วไปแลวบุคลิกภาพ จะถูกมองเปนภาพรวมมากกวาที่จะถูก มองแยกสวน โดยมี Id เปนองคประกอบทางรางกาย Ego เปนองคประกอบดานจิตใจ และ Superego เปนองคประกอบทางสังคม ในบางครั้ง 3 ระบบจะขัดแยงกัน หรือสาเหตุของการเกิดความขัดแยงใน จิตใจ ทำใหเกิดความเครียด ความวิตกกังวล แตธรรมชาติจะชวยใหมนุษยลดความวิตกกังวลได โดย ผานการปองกันทางจิตใจ อันเปนกลไกโดยธรรมชาติของมนุษยที่จะชวยคลายความวิตกกังวลและ ความเครียดลง หากพลังทั้งสามขัดแยงกันมาก ๆ อาจแสดงออกในรูปการณเจ็บไขไดปวย หรือการมี พฤติกรรมแปรปรวนตาง ๆ ได บุคลิกภาพแบงออกเปน 2 ปะเภท ดังนี้ 1. บุคลิกภาพประเภทชอบสังคม หรือชอบแสดงตน บุคคลที่มีบุคลิกภาพประเภทนี้ จะ เปนผูที่คลองแคลว วองไวอยูตลอดเวลา ไมชอบอยูนิ่ง ชอบเดน ชอบแสดงตนเปนผูที่มีความเชื่อมั่นใน ตนเอง เปนตัวของตัวเอง ชอบการเปนผูนำ ยอมรับสภาพความเปนจริง มองโลกในแงดี กลาแสดงออก เปดเผยไมเก็บตัว ชอบพูดคุย ชอบรวมกิจกรรมกับผูอื่น ชอบงานสังคม คิดอะไรจะแสดงออก มีเพื่อน มาก และชอบการเปนผูนำ เมื่อเผชิญกับปญหาจะใชวิธีการแกปญหาดวยการสูปญหา หรือกลาเผชิญกับ ปญหา 2. บุคลิกภาพประเภทเก็บตัว ลักษณะโดยทั่วไปจะเปนคนเก็บตัว ไมเปนแสดงตน ชอบอยู คนเดียว ทำงานคนเดียว คิดมาก รับไมไดหากถูกวิจารณ คิดอะไรเก็บไวคนเดียวไมชอบพูดคุยสวนใหญ เปนคนยึดมั่นในกฎเกณฑ กำหนดกฎเกณฑเพื่อใชควบคุมตนเอง การกระทำกิจกรรมใด ๆ ขึ้นอยูกับ ตนเองเปนหลัก จะผูกพันใกลชิดกับตนเองมากวาที่จะผูกพันกับสังคม มีเพื่อนนอย ไมชอบการเปนผูนำ อิทธิพลทางสังคมจะมีผลตอบุคลิกภาพของบุคคล ซึ่งจะเปนเชนใดขึ้นอยูกับอิทธิพลทาง สังคมรอบตัวบุคคลนั้น อันไดแก ขนบธรรมเนียม ประเพณี ภาวะทางเศรษฐกิจ สังคม และวิธีการเลี้ยงดู ที่ไดรับจากครอบครัว การที่บุคคลพัฒนาปรับปรุงตัวเอง หรือตองการขวนขวายสราง หรือดิ้นรนไปหา

87 สิ่งที่ดีที่สุดในชีวิตนั้น เปนการแสวงหาความสมบูรณใหกับชีวิตของบุคคลเอง และเมื่อสามารถบรรลุ เปาหมาย คือ การไดรับสิ่งที่ดีที่สุดในชีวิตแลว จะเกิดความแตกตางจากบุคคลอื่น คือจะมีความเปน ตนเองมากขึ้น มีความเขาใจ และยอมรับตัวเอง การดิ้นรนไปสูสิ่งที่ดีที่สุดในชีวิตเปนสิ่งที่มนุษยทุกคน มุงมั่นปรารถนา ตามวิถีชีวิตที่เปนเอกลักษณเฉพาะของแตละบุคคล แรงกระตุนใหมนุษยกาวไปสูการมี พฤติกรรมดานบวกในสังคม การที่จะกระตุนเพื่อใหเกิดความรูสึกดังกลาวไดนั้น บุคคลจะตองไดรับ การอุมชูเลี้ยงดูมาอยางดีตั้งแตในวัยเด็ก บรรยากาศของครอบครัวที่เต็มไปดวยความรัก ความอบอุน และความเขาใจกัน ความมีใจกวาง การยอมรับสังคมขึ้น หากขาดจะกอใหเกิดความรูสึกตอตานสังคม เกิดความตองการแสดงอำนาจเหนือหรือมีความกาวราวตอบุคคลอื่น และสิ่งเหลานี้มีแนวโนมที่จะ กอใหเกิดความเห็นแกตัว ขาดความมีจิตสำนึกตอสังคมในอนาคต ซึ่งถือวาเปนอาการของความผิดปกติ ทางบุคลิกภาพประเภทหนึ่ง จึงสรุปไดวา บุคลิกภาพมีความสำคัญยิ่งตอการดำรงชีวิต ตออาชีพการงานของบุคคล หาก บุคคลใดที่เติบโตมาในครอบครัวที่บิดามารดาใหความรักความอบอุน มีความเขาใจความตองการของลูก ในแตละวัย และชวยสงเสริมการพัฒนาในแตละขั้นพัฒนาไปไดดวยดี ก็จะมีผลทำใหบุคคลนั้นเติบโต ขึ้นมาเปนผูที่มีสุขภาพจิตที่ดี มีความมั่นใจในตนเองเปนผูที่มีเหตุผล ยอมรับฟงความคิดเห็นของ มอง โลกในแงดี ในทางตรงขามหากบุคคลนั้นเติบโตมาในครอบครัวที่บิดามารดาไมมีเวลาใกลชิดลูก ไมมี ความรูความเขาใจ หรือไมเห็นความสำคัญของการชวยสงเสริม ภาระตามขั้นพัฒนาในแตละวัยแลวจะ ทำใหบุคคลนั้นกลายเปนผูที่มีปญหา มีความกาวราว ขาดความเชื่อมั่น ขาดเหตุผล เห็นแกตัว เห็นแต ประโยชนของตนเองเทานั้น เมื่อไดทราบถึงความสำคัญของบุคลิกภาพอันมีผลมาจากการไดรับ การอบรมปลูกฝงมาตั้งแตเยาววัยแลว จึงควรอยางยิ่งที่จะตองชวยกันปลูกฝงเสริมสรางบุคลิกภาพและ ลักษณะนิสัยอันดีงามลงไวตั้งแตในวัยเด็ก บุคคลผูรับผิดชอบก็คือ บิดา มารดา ครู อาจารย เปนตน ความสำคัญของบุคลิกภาพ บุคลิกภาพมีความสำคัญหรือความลมเหลวในการบริหารงานเปนอยางยิ่ง คนที่มีบุคลิกภาพ ดียอมไดรับการยอมรับนับถือ เมื่อการยอมรับเกิดขึ้นการทำงานอมดำเนินไปไดอยางราบรื่น เพราะจะ ไดรับความรวมมือในทุกดาน พูดก็มีคนฟง ฟงแลวก็เชื่อ คลอยตาม ไดรับความรวมแรงรวมใจ พบปญหา ก็พรอมที่จะชวยกันแกไข แตหากคนที่บุคลิกภาพไมไดรับการยอมรับ เชน โผงผาง ชางเถียง หยาบคาย ฟงใครไมเปน ทำทุกอยางตามใจ และยอมรับในสิ่งที่ตนเองตองการเทานั้น การยอมรับคงไมเกิดขึ้นงาน ก็จะลมเหลวไดงาย ๆ ประสิทธิผลในการบริหารสถานศึกษาแนวทางหนึ่งที่จะชวยใหการปฏิบัติงาน บรรลุเปาหมาย หรือวัตถุประสงคที่กำหนด คือ การพัฒนาคุณลักษณะที่ดีของบุคลากรในองคกร หรือ สถานศึกษา เพื่อที่จะทำใหองคการบรรลุวัตถุประสงคเปนผูที่มีหนาที่ที่จะตองสงเสริมใหเกิดระบบความ รวมมือ ทำใหบุคลากรมีความยินดี เต็มใจใหความรวมมือในการปฏิบัติงาน การพัฒนาบุคลิกภาพจึงมีผล

88 กับความสำเร็จในชีวิตการงาน และชีวิตของตนเอง เพราะการที่คนเราจะสรางความสำเร็จในชีวิตได ดังนั้นการดำรงชีวิตใหอยูรอด หรือการประกอบอาชีพใหมั่นคงตองพัฒนาบุคลิกภาพของตนใหโดดเดน เพราะบุคลิกภาพ คือ ภาพลักษณของบุคคลที่สามารถสรางความเชื่อถือศรัทธาใหเกิดแกธุรกิจการเงิน การธนาคาร หรือธุรกิจทุกประเภท ตองสรางความเชื่อถือ ความเลื่อมใส ศรัทธาใหเกิดขึ้นเพื่อชวยให เกิดความมั่นคง ดังนั้น พนักงาน นักบริหารธุรกิจ นักธุรกิจการธนาคารที่มีความบกพรองดานบุคลิกภาพ ยอมทำลายภาพลักษณความนาเชื่อถือที่มีตอธุรกิจนั้นทำใหมีความจำเปนตองพัฒนาความสามารถ สำคัญ 3 ประการ ดังนี้ 1. ความสามารถในการครองตน คือ จะตองดูแลตนเองใหกินดีความพอใจในชีวิต และ ลิขิตชีวิตตัวเองได 2. ความสามารถในการครองคน คือ สามารถทำงานรวมกับผูอื่นไดเปนผูนำและผูตามที่ดี เปนที่รักใครของญาติมิตร รูจักเอาใจเขามาใสใจเรา ใหความสำคัญกับผูอื่นจนชนะใจผูอื่นได 3. ความสามารถในการครองงาน คือสามารถทำงานใหประสบความสำเร็จในงานอาชีพ มี ความคิดริเริ่มสรางสรรคมีความกาวหนาในงานที่รับผิดชอบ ความสำเร็จในชีวิตจะทำใหมีความสุขและ สะทอนออกมาในบุคลิกลักษณะที่ดีประจำตัวไดดวย ดังนั้นการพัฒนาบุคลิกภาพกับการสราง ความสำเร็จในชีวิตจึงเปนสิ่งที่มีความสัมพันธกันอยางมาก องคประกอบของบุคลิกภาพ มีดังตอไปนี้ 1. ทางกายภาพ เชน รูปรางหนาตา ยอมสงผลใหผูสัมภาษณสนใจไดบาง และตนเองก็มี ความภูมิใจมั่นใจยิ่งถามีสุขภาพที่แข็งแรงวองไวในการทำงานยิ่งนาประทับใจ 2. ทางสมอง สมองดีไมมีโรคภัยไขเจ็บก็จะทำใหเขามีความทรงจำดี เชาวนปญญาดี แตตอง เปนผลจากการศึกษาอบรมพื้นฐานดวย 3. ความสามารถ อาศัยประสบการณ และความถนัดจากการฝกฝน 4. ความประพฤติเปนผูอยูในศีลธรรม สุภาพออนโยน มีมนุษยสัมพันธ ไมเปนปฏิปกษกับ สังคม 5. ชอบเขาสังคมมีทัศนคติที่ดีตอผูอื่น การแสดงออกตอเพื่อนฝูง ไมเห็นแกตัว มีน้ำใจ ตอผูอื่นไมอวดตัว 6. อารมณดี ใจเย็น ไมฉุนเฉียว อดกลั้นโทสะได 7. กำลังใจ เปนคนที่จิตใจเขมแข็ง ไมทอถอย ไมเสียขวัญงาย ดังนั้น จึงกลาวไดวา ลักษณะทางกายภาพ สมอง ความสามารถ ทัศนคติ อารมณ และ การเขาสังคม จึงมีความสำคัญตอบุคลิกภาพของบุคคลทั้งสิ้น

89 ปจจัยที่มีอิทธิพลตอบุคลิกภาพ ปจจัยตาง ๆ ที่ทำใหบุคลิกภาพของบุคคลแตกตางกันไป เกิดจากอิทธิพล ดังตอไปนี้ 1. อิทธิพลของรางกาย เชน ผูที่มีรูปรางเตี้ย ผิดไปจากธรรมดาใคร ๆ ตางก็ทักวาเตี้ย ยอม ทำใหเด็กเชื่อวาตนเองไมสูงสงาอยางผูอื่น จึงตองกระทำใด ๆ เพื่อเปนกำรชดเชยสิ่งที่ตนขาดหายไป เชน เดินคลอนศีรษะแบบ นักเลงโต เพื่อแสดงวาไมมีปมดอย 2. อิทธิพลของตอมและฮอรโมนในรางกาย โดยปกติตอมในรางกายคนเราที่อิทธิพลตอ บุคลิกภาพ ไดแก ตอมไรทอ เชน ตอมธัยรอยด ตอมแอดรีแนล เปนตน ตัวอยางเชน ตอมธัยรอยดเปน ตอมที่มีอิทธิพลตอการเคลื่อนไหวของรางกาย ถาตอมนี้หลั่งฮอรโมนมากไปทำใหการเผาผลาญใน รางกายมากก็จะกลายเปนคนลุกลี้ลุกลนเคลื่อนไหวอยูเสมอ หากตอมนี้หลั่งฮอรโมนนอยก็จะกลายเปน คนเฉื่อยชาไมกระฉับกระเฉง 3. อิทธิพลของสังคม บุคคลที่มีความเปนอยูในสังคมที่ตางกัน ยอมมีบุคลิกภาพที่แตกตาง กันไป ไมวาจะเปนฐานะทางครอบครัว กลุมเพื่อน สภาพแวดลอมตาง ๆ ยอมมีอิทธิพลตอบุคคลนั้นมาก 4. อิทธิพลของการศึกษา การศึกษาและการเรียนรูของมนุษย ความรูสึกนึกคิด ยอมเปลี่ยนแปลงอยูเสมอ ไมวาจะเปนการศึกษาในชองทางใด ๆ ยอมสงผลตอทัศนคติและพฤติกรรมที่ กอใหเกิดการเปลี่ยนแปลงบุคลิกภาพของบุคคลไดเสมอ ปจจัยตาง ๆ ที่มีอิทธิพลตอบุคลิกภาพ ปจจัยที่มีอิทธิพลทำใหบุคลิกภาพของคนเราแตกตางกันที่สำคัญมีอยู 2 ประการ ดังนี้ 1. พันธุกรรม (Heredity) หมายถึง ลักษณะตาง ๆ ที่บุคคลไดรับถายทอดมาจาก บรรพบุรุษ เชน รูปราง หนาตา นัยนตา ผิวพรรณ สีของผม ชนิดของโลหิต เชาวปญญา รวมทั้งโรค บางอยางอีกดวย เปนตน 2. สิ่งแวดลอม (Environment) หมายถึงสิ่งตาง ๆ ที่อยูรอบตัวบุคคล ตั้งแตสภาพ ครอบครัว การอบรมเลี้ยงดู สภาพสังคมอื่น ๆ ขนบธรรมเนียมประเพณีซึ่งมีอิทธิพลพัฒนาการทางดาน สติปญญา อุดมคติ เจตคติค่ำนิยม อำรมณ กิริยา มารยาท เปนตน ปจจัยที่สำคัญทั้ง 2 ประการ กอใหบุคลิกภาพ 7 ชนิด ดังนี้ 1. บุคลิกภาพทางกาย เชน รูปรางเล็ก ใหญ อวน ผอม สูง เตี้ย ซึ่งเปนบุคลิกภาพภายนอก เปนสิ่งแรกที่เรามองเห็นซึ่งมีผลทำงจิตใจดวย ถารางกายสมบูรณแข็งแรงดีจิตใจก็สดชื่นแจมใส 2. บุคลิกภาพทางสมอง เชน ความเฉลียวฉลาด ความจำ การลืม จินตนาการ เชาวปญญา ความตั้งใจ ความพอใจ กำรตัดสินใจ 3. บุคลิกภาพทางความสามารถและความถนัด เชน ความสามาถในการเรียน การทำงาน อันเปนลักษณะตามธรรมชำติของแตละบุคคล แตละคนมีความสามารถความถนัดหรือไมถนัดไม เหมือนกัน เชน ความสำมารถในการแกปญหาเฉพาะหนา ความถนัดทางดานภาษา กีฬา ศิลปะ เปนตน

90 4. บุคลิกภาพทางอุปนิสัย หมายถึง ความประพฤติ ศีลธรรมจรรยาที่มีอยูในตัวบุคคล เชน ความสุภาพ ซื่อสัตย ความออนโยน ความไมเห็นแตตัว เอื้อเฟอเผื่อแผ เปนตน 5. บุคลิกภาพทางการสมาคม เปนพฤติกรรมที่แสดงตอผูอื่น ไมวาจะเปนกิริยาทาทาง ความประพฤติเชน ชอบคบหาสมาคม ชอบเก็บตัว สงบเสงี่ยม ชอบทำตัวเดน ชอบพูดเสียงดัง ยอมรับ ฟงเหตุผล เปนตน 6. บุคลิกภาพทางอารมณเปนการแสดงออกแสดงออกทางความรูที่ทำใหเกิดการกระทำ ตาง ๆ เชน ตื่นเตน ตกใจงาย อดทน กลาหาญ ขี้ขลาด ใจเย็น ใจรอน ร่ำเริง แจมใส เฉื่อยชำ เปนตน 7. บุคลิกภาพทางกำลังใจ คือ ความสามารถในกำรควบคุมจิตใจ หรือบังคับพฤติกรรมตาง ๆ ไดเชน ใจแข็ง ใจมั่นคง ความขยันหมั่นเพียร บากบั่น อดทน ตรงขามกับคนที่ใจออน ทอถอย ไมกลา ตอสูปญหาอุปสรรคตาง ๆ ถารูก็เสียใจ ผิดหวังก็รองไห ก็แสดงออกทำงสีหน้ำหรือคำพูด เปนตน บุคลิกภาพในทางสังคม โดยทั่วไปแลวเด็กจะเริ่มกับการขัดเกลาทางสังคม รับการปลูกฝงมาตั้งแตแรกเกิด และชวง ที่สำคัญยิ่งของการขัดเกลาทางสังคมอยูในชวงวัย 0-5 ป เด็กจะคอย ๆ พัฒนาความเขาใจในนามธรรม และยอมรับคานิยมตาง ๆ สะสมเพิ่มมากขึ้นเมื่อเด็กเริ่มเติบโตขึ้น คานิยมพื้นฐานที่เด็กไดรับการปลูกฝง มานี้จะเปนกรอบมาตรฐานสำหรับตัวเด็กเองที่ยึดเปนแนวประกอบการตัดสินเลือกคานิยมที่เปน นามธรรมที่สูงขึ้นเมื่อเด็กเติบโตขึ้น “วัย” จะชวยสรางและปรุงแตงบุคลิกภาพใหสมบูรณยิ่งขึ้น เมื่อเขา สูวัยรุนซึ่งเปนวัยที่เด็กจะพยายามแสวงหาตนเอง เปนตัวของตัวเองสรางคานิยมของตัวเองขึ้น และสราง บุคลิกภาพของตนเองขึ้น เด็กเริ่มตองการอิสระจากครอบครัว ชีวิตจะเกี่ยวของกับเพื่อนฝูงโดยเฉพาะ “กลุมเพื่อน” และเพื่อนตางเพศ และในที่สุดก็จะมีคูชีวิตของตนเอง บุคลิกภาพในทางสังคม จึงเปนภาพของแตละบุคคลที่ปรากฏในดานการแตงกาย ทวงที กิริยา การแสดงออก ที่จะทำใหผูพบเห็นเกิดความประทับใจทั้งในดานบวกหรือดานลบ ผูที่ปรากฏกาย อยางดีทั้งดานการแตงกายและมารยาทสังคมอันดี จะเปนที่ประทับใจใครคบหาษมาคมนิยมชมชื่น บุคลิกภาพเปนสิ่งที่ที่สามารถพัฒนาไดดวยการฝกฝน เชน การฝกทวงทีกิริยาที่ดูดี แตงกายใหเหมาะสม กับกาลเทศะ การมีมารยาทสังคมที่ดี การประสบความสำเร็จในหนาที่การงาน ไมใชอยูที่การทำงานอยางเดียวแตขึ้นอยูกับ การทำงานกับคนอื่นไดดี ซึ่งมีหลายองคประกอบที่ตัวบุคคลโดยเฉพาะนักบริหาร นอกจากมีทักษะดาน การคิดแลว ทักษะ และดานมนุษยสัมพันธ ในขณะที่ระดับผูปฏิบัติการตองมีทักษะดานการปฏิบัติการ หรือดานเทคนิคเปนสำคัญ ความสัมพันธกับผูคนรอบดานเปนสิ่งที่จะตองมีการพัฒนาใหเปนสวนหนึ่ง ของวิถีชีวิตและการงาน เชน บุคลิกภาพ ที่จะนำไปสูมนุษยสัมพันธที่ดี มีดังนี้

91 1. มาดตองตา เปนปจจัยทางกายภาพ เห็นแลวดูดี ตองตา ตรึงใจ เปนที่ประทับใจเมื่อแรก พบทั้งรูปราง ความสะอาด รอยยิ้ม ทาไหวและรับไหว สีหนา แววตา น้ำเสียง รวมไปถึงอากัปกิริยาที่ แสดงตอผูอื่น การแตงตัวที่ดูเหมาะสมกับงาน สถานที่ วัย โอกาส เรื่องนี้เปนสิ่งที่สงสัญญาณสะทอน ภาพลักษณทั้งหมดของบุคคลนั้นได 2. วาจาตองใจ เมื่อภายนอกดูดีเปนที่ตองตาแลว การแสดงออกโดยการสื่อสาร สื่อความหมาย การทักทาย การพูด และการนำเสนอหรืออภิปราย เปนปจจัยกำหนดบุคลิกภาพของ บุคคลนั้น เชน ผูนำตองพูดจาใหผูอื่นตรึงใจ แลวนำกลับไปกลาวอางใหผูคนระลึกถึงอยูเสมอ ในการ สื่อสารดวยคำพูด เปนเสนหของมนุษยที่ตองสรางเสริม และฝกปรือใหมีทักษะในชีวิตประจำวัน การพูด กับใคร โอกาสใด พูดสั้น-พูดยาว มีการสรรหาวาทะ คำคม คำสอน มาเสนอในจังหวะโอกาสใด ในภาวการณหนึ่งจะสื่อกับกลุมใด อยางไร ตองแยกบทนำเสนอใหเหมาะสม และดูกลมกลืน 3. ภายในเปนเยี่ยม เพราะเปนตัวกำหนดบุคลิกภาพภายนอก จิตใจที่ดีงาม สะทอนถึง ความมีคุณธรรม จริยธรรม ความคิดคำนึงแตสิ่งที่จะเปนตัวกำหนดบุคลิกภาพ คือ การแสดงออกซึ่ง อารมณการควบคุมอารมณใหอยูในระดับที่ปกติ ไมเปนคนเจาอารมณ ฉุนเฉียว มองโลกในแงรายอยู ตลอดเวลา คือ ไมขาดแคลนความฉลาดทางอารมณ ไมมีใจคิดสรางสรรค 4. เปยมไปดวยมารยาท คนที่มีมนุษยสัมพันธดีตองมีจรรยามารยาทในการรับประทาน การแนะนำตัว แนะนำคนอื่น การตอนรับแขก งานพิธีการ มารยาทในการพูดในที่ชุมชน การแตงตัวให ถูกกาลเทศะ มีมารยาทในการเขาสังคม ทั้งหมดนี้เปนเสนหของบุคคลจะมีความประทับใจแกผูพบเห็น และใหเขาปฏิเสธทานไมได เพราะทานมีบุคลิกภาพที่นาชื่นชมและประทับใจ ทั้งที่ปรากฏและไมปรากฏออกมาภายนอก ซึ่งเปนไป ตามเจตจำนงหรือเจตนา แมวาจะไมไดกลาวถึงบุคลิกภาพโดยตรงเหมือนทางจิตวิทยา แตก็จำแนก บุคคลออกเปนหลายประเภทตามบุคลิกลักษณะของบุคคล ไดแก ลักษณะนิสัย 6 ประการ ที่พระพุทธเจาทรงเรียกรวมกันวา “จริต 6” หรือ “จริยา 6” ไดแก ราคจริต โทสจริต โมหจริต วิตกจริต ศรัทธาจริต และพุทธิจริต หรือญาณจริต ที่สำคัญ คือ พุทธปรัชญาใหความสำคัญในเรื่องการพัฒนาจริต หรือการพัฒนาบุคลิกภาพเพื่อความสำเร็จในชีวิตและการบรรลุเปาหมาย การเขาถึงภาวะที่สมบูรณของ ความเปนมนุษยอยางแทจริงออกมาภายนอก ซึ่งเปนไปตามเจตจำนงหรือเจตนาที่อธิบายตามหลักกรรม หรือกฎแหงการกระทำ อันเปนตัวบงบอกพฤติกรรม ซึ่งเปนบุคลิกภาพของมนุษย บุคลิกภาพจึงแสดงให เห็นถึงลักษณะเฉพาะของบุคคลที่แสดงออกเปนพฤติกรรมที่เหมาะสมบนพื้นฐานกายสุจริต วจีสุจริต และมโนสุจริต หรือแสดงพฤติกรรมที่เปนกายทุจริต วจีทุจริต และมโนทุจริต ซึ่งเปนสิ่งที่อยูภายในจิตใจ แลวปรากฏออกมาทางรางกายตามแรงจูงใจหรือแรงผลักดันภายในจิตใจ บุคลิกภาพจึงเปนสภาพ นิสัยเฉพาะตน

92 การพัฒนาบุคลิกภาพจึงเปนการพัฒนาพฤติกรรมอันเปนการกระทำของบุคคลที่ประกอบ ไปดวยเจตนาเปนตัวนำ หรืออุปนิสัยซึ่งมีความเปนปจเจกบุคคลใหมีความกาวหนาใหเขาถึงภาวะที่ สมบูรณของความเปนมนุษยและบรรลุความสำเร็จตามเปาหมาย โดยถือวาการพัฒนากับการฝกฝนเปน สิ่งเดียวกัน กลาวคือ เพื่อใหบรรลุเปาหมายในการเขาถึงภาวะที่สมบูรณของความเปนมนุษย จึงตองมี การฝกฝนพัฒนาตน หากขาดการฝกฝนพัฒนาตนแลว ชีวิตก็จะไมประเสริฐ แตถาฝกฝนตนดีแลว โดยเฉพาะการฝกฝนจิต ก็จะมีขีดความสามารถสูงสุดได ซึ่งหลักการพัฒนามนุษยจะเนนความเปนองค รวมที่ครอบคลุมชีวิตทั้งดานรางกาย จิตใจ ปญญา และสังคมสิ่งแวดลอม โดยมีแนวทางพัฒนา ดังตอไปนี้ 1. ศีล เปนแนวทางพัฒนากาย หรือกายภาวนา โดยเปนเครื่องควบคุมพฤติกรรม การ แสดงออกใหเปนไปในทางที่ถูกตองเหมาะสม เนนในเรื่องของการฝกพฤติกรรมทางกาย และวาจา โดยเฉพาะพฤติกรรมที่เคยชิน โดยใชเครื่องมือการฝกนั่นคือวินัย โดยจัดระเบียบความเปนอยู การดำเนินชีวิต และการอยูรวมกันในสังคมใหเหมาะสมตามกุศลกรรมบถ 10 สงผลใหบุคคลมีการ แสดงออกซึ่งพฤติกรรมทางกาย และวาจาที่สำรวมระวังอยูรวมกับคนในสังคมและสิ่งแวดลอมอยางสันติ ไมเบียดเบียน ไมทำลายลางกัน มีความเอื้อเฟอเผื่อแผ มีน้ำใจตอกันและเปนบาทฐานในการพัฒนาจิตใจ ใหสูงสงยิ่งขึ้น 2. สมาธิเปนแนวทางพัฒนาจิต หรือจิตภาวนา เปนการปรับปรุงพฤติกรรมภายในที่เคย เปนมโนทุจริตใหเปลี่ยนเปนมโนสุจริต ดวยหลักการฝกจิตใหมีสติ มีสมาธิ มีความสงบ มีความเยือกเย็น มีความมั่นคงอยูภายใน มีความสามารถ และมีคุณธรรม เชน มีความเมตตากรุณา เอื้อเฟอเผื่อแผ อันสงผลตอความสามารถของจิต เชน จิตมีสติ สมาธิ เขมแข็ง แนวแน มั่นคง มีความเพียรพยายาม ความรับผิดชอบ มีความสุข อิ่มเอมใจ สดชื่นผองใส พอใจ เปนตน รวมแลวก็คือ ความที่จิตมีคุณภาพ สมรรถภาพ สุขภาพจิต และเปนบาทฐานในการพัฒนาปญญา 3. ปญญา เปนแนวทางพัฒนาปญญาหรือปญญาภาวนา โดยการฝกรูความจริง เริ่มตั้งแต ความเชื่อ ความเห็น ความรู ความเขาใจ ความหยั่งรู ความมีเหตุผล เห็นแจงในอริยสัจ เห็นแจงใน นิพพานมีการวินิจฉัยไตรตรอง และมีความคิดสรางสรรค โดยเฉพาะอยางยิ่งการฝกรูสิ่งทั้งหลาย ตามความเปนจริง การรูแจงความจริงที่เปนสากลของสิ่งทั้งปวง จนถึงขั้นรูเทาทันธรรมดาของโลก และ ชีวิต สงผลทำใหจิตเปนอิสระจากความโลภ ความโกรธ และความหลง ปลอดปญหา ไรทุกขและเขาถึง อิสรภาพโดยสมบูรณสูการบรรลุนิพพานอันเปนเปาหมายสูงสุดของชีวิต บุคลิกภาพมีอิทธิพลตอการเลือกอาชีพ บุคลิกภาพมีอิทธิพลตอการเลือกอาชีพ โดยบุคคลจะเลือกอาชีพที่เหมาะสมกับบุคลิกภาพ ของตน บุคลิกภาพเฉพาะอยางมีความสัมพันธกับอาชีพเฉพาะอยางโดยมีแนวคิด ดังตอไปนี้