193 สำเร็จ ซึ่งการเปลี่ยนแปลงในองคการไมสามารถทำใหเกิดขึ้นไดไมวาจะดำเนินการแบบจากระดับบนสู ลางหรือจากระดับลางสูบน แตจะตองมาจากการปฏิสัมพันธและการมีสวนรวมในแนวนอนของทุก ระดับชั้นการบริหาร การเปลี่ยนแปลงตองเกี่ยวของกับการใชทั้งการทำงานเปนทีมและภาวะผูตาม ที่ รวมกันดำเนินการภายใตความมีประสิทธิผลสูงและรวมงานกันภายใตระบบความเชื่อรวมกัน การทำให เกิดนวัตกรรมหรืองานสรางสรรคมิใชเรื่องที่ทำไดงาย เพราะตองสรางบรรยากาศแหงความไววางใจ การใหความสนับสนุนและการใหกำลังใจตอกันตลอดเวลา ทั้งนี้การเปลี่ยนแปลงอันเกิดจากนวัตกรรม มักกอใหเกิดความกลัวความไมแนใจตอผลที่จะเกิดขึ้นตามมา ซึ่งศัตรูของนวัตกรรมหรือการปรับปรุง เปลี่ยนแปลงใด ๆ ก็คือความกลัว แตหากสามารถขจัดออกไปไดโดยการทำงานเปนทีมที่ตองสรางความ มั่นใจของผูเกี่ยวของผานทางกระบวนการฝกอบรม และการมอบอำนาจการตัดสินใจใหแกบุคลากร เหลานี้ ควรจัดสรรเวลาและใหความใสใจเปนพิเศษตอกลยุทธตาง ๆ ซึ่งจะชวยสรางบรรยากาศที่ เกื้อหนุนและเพิ่มขีดความสามารถในการนำนวัตกรรมหรืองานสรางสรรคใหมๆ ลงสูการปฏิบัติ ไดแก 1) การมีวิสัยทัศนที่ชัดเจน 2) ทำใหทุกฝายยอมรับและยึดมั่นผูกพันสรางพลังรวมทำในกิจกรรมที่ สรางสรรค 3) ริเริ่มเปลี่ยนแปลงและยึดมั่นตอภารกิจที่เปนพันธะผูกพันใหสำเร็จ 4) บริหารจัดการกับ สภาพแวดลอมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงไปไดอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล และ 5) สรางการมี สวนรวมในการทำงานเพื่อใหบรรลุตามเปาหมาย ผูบริหารเชิงกลยุทธในดานการจัดการกับการเปลี่ยนสภาพเปนรูปแบบหนึ่งการบริหาร ประสบความสำเร็จจากความมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ที่แสดงพฤติกรรมทั้งการบริหารจัดการ ควบคูไปกับการนำ และมีการพัฒนากระบวนการสรางความผูกพันของผูปฏิบัติงานดวยคานิยมและ วิสัยทัศนรวมกัน ซึ่งเหมาะสมบนพื้นฐานของความไววางใจตอกัน มีการสรางแรงจูงใจดวยการดลใจตอ วิสัยทัศนรวมกระตุนใหเกิดการใชปญญาซึ่งจะเพิ่มศักยภาพในการปฏิบัติงาน สามารถทำใหประสิทธิผล ของงานสูงขึ้น สามารถทำนายอนาคตดวยสายตาที่กวางไกล รักษาความยืดหยุนและใจกวางพอที่จะให อำนาจหรือรับฟงบุคคลอื่นในการสรางสรรคกลยุทธเทาที่จำเปน นโยบายเชิงกลยุทธโดยธรรมชาติแลว ตองทำหลายหนาที่ที่เกี่ยวของกับการบริหารจัดการผานบุคคลอื่น ในการบริหารจัดการทั้งองคการ มากกวาที่จะผานหนวยงานยอยตามแผนภูมิองคการ (Organization chart) และกำหนดขอบเขต การเปลี่ยนแปลงอยางตอเนื่องเพื่อเพิ่มพื้นที่การแขงขันในศตวรรษที่ 21 เนื่องจากความซับซอนของ ภูมิประเทศและธรรมชาติของโลก การทำงานเปนทีมเชิงกลยุทธตองเรียนรูวิธีการเขาไปมีอิทธิพลตอ พฤติกรรมมนุษยอยางมีประสิทธิภาพภายใตสภาพแวดลอมที่ไมแนนอน โดยคำพูดหรือโดยทำเปน ตัวอยางและสงผานความสามารถในการมองอนาคตที่กวางไกลโดยรวมไดอยางมีประสิทธิภาพ ในการมี อิทธิพลทางพฤติกรรม ความคิด และความรูสึกของบุคคลากรที่ทำงานดวย ซึ่งความสามารถในการ บริหารจัดการทรัพยากรบุคคล อาจเปนปจจัยสำคัญที่สุดของความชำนาญของการทำงานเปนทีมของ องคการที่สงผลตอความสำเร็จและความสามารถในการสรางผลงานไดอยางมีประสิทธิภาพสูงสุด จุด
194 ยุงยากที่สุด คือ ความสามารถในการบริหารการดำเนินงานใหเปนไปตามเปาหมายและรักษาผล การดำเนินงานที่สูงนั้นตลอดเวลา องคประกอบยอยของการทำงานเปนทีม ของการทำงานเปนทีมใน ดานการจัดการกับการเปลี่ยนสภาพ ไดแก 1) บริหารองคการใหแขงขันไดตามสถานการณตาง ๆ 2) ปรับสภาพการนำหรือการปฏิบัติใหมีความเหมาะสมและเกิดผลดีที่สุดในทุกสถานการณ 3) ประยุกตใชการบริหารที่มีความหลากหลายแตกตางกันในการดำเนินงาน 4) มีกระบวนทัศนใหมที่ นำไปสูความมีวิสัยทัศนในการกระจายอำนาจและเสริมสรางพลังจูงใจ 5) มีอิทธิพลตอบุคลากรโดย พัฒนาการทำงานของทุกฝายใหสูงขึ้นจากความมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล และ 6) เปลี่ยนสภาพ แรงจูงใจใหมีอิทธิพลตอการทำกิจกรรมตาง ๆ ใหประสบความสำเร็จ แนวคิดเกี่ยวกับการทำงานเปนทีมที่มีประสิทธิภาพ แนวคิดเกี่ยวกับการทำงานเปนทีมที่มีประสิทธิภาพ มีดังนี้ 1. ความหมายของทีมประสิทธิภาพ การดำเนินงานใหองคการบรรลุตามเปาหมายที่วางไวอยางมีประสิทธิภาพ ขึ้นอยูกับทีมที่มี ประสิทธิภาพเปนสวนสำคัญมาก หากทุกคนในองคการรูสึกวาตนเองอยูในทีมประสิทธิภาพเดียวกันและ รวมแรงรวมใจปฏิบัติงานใหสำเร็จรวมกัน งานก็จะบรรลุตามวัตถุประสงคที่ตั้งไว ผูบริหารจึงตองสราง ทีมประสิทธิภาพขึ้นในองคการ และกระตุนใหทุกคนรูสึกวาเปนผูมีสวนรวมในฐานะสวนหนึ่งของทีม ประสิทธิภาพและมีปฏิสัมพันธกันระหวางสมาชิกในกลุม มีความผูกพันรับผิดชอบชวยกันทำงาน เพื่อให บรรลุเปาหมายเดียวกันอยางมีประสิทธิภาพ ทีมประสิทธิภาพ หมายถึง กลุมบุคคลที่ชวยเหลือซึ่งกันและกัน เพื่อใหบรรลุวัตถุประสงค รวมกัน โดยใชทักษะประสบการณรวมกันอยางเต็มความสามารถและมีการประสานงานอยางดี เพื่อ แกไขปญหาตาง ๆ และพัฒนาองคการใหบรรลุเปาหมายสูงสุด ซึ่งคนในกลุมนี้จะมีเปาหมายรวมกัน และยอมรับวาวิธีเดียวที่จะทำใหงานสำเร็จ คือ การทำงานรวมกัน อยางไรก็ตามทีมประสิทธิภาพ คือ กลุมบุคคลที่มีความแตกตางกันในหลายดานมารวมตัวกันทำงานในองคการเดียวกัน โดยมีวัตถุประสงค และจุดมุงหมายที่ตั้งไวรวมกัน สมาชิกทุกคนในทีมตางใชทักษะ ประสบการณ และ ความสามารถ ชวยกันทำงานแกไขปญหา และรับผิดชอบตอเปาหมายที่ตั้งไว เพื่อใหงานบรรลุ เปาหมายเดียวกันอยาง มีประสิทธิภาพ การสรางทีมประสิทธิภาพ หมายถึง การทำงานของกลุมที่มีประสิทธิภาพ พยายามทำให กลุมสามารถเรียนรูวิธีการวินิจฉัยปญหา ปรับปรุงความสัมพันธในการทำงานใหดีขึ้น ความรวมมือ รวม ใจประสานงานกันในการทำงานใหสำเร็จตามเปาหมายและบรรลุวัตถุประสงครวมกัน ทีม ประสิทธิภาพ ที่มีประสิทธิภาพจะตองประกอบดวย คุณลักษณะที่ดี คือ บทบาทที่สมดุล วัตถุประสงคที่ชัดเจนและ เปาหมายที่เห็นตองกัน การเปดเผยตอกันและการเผชิญหนาเพื่อแกปญหา การสนับสนุนและ
195 การไววางใจตอกัน ความรวมมือและการใชความขัดแยง กระบวนการปฏิบัติงาน ที่ชัดเจน ภาวะผูนำที่ เหมาะสม การทบทวนการปฏิบัติงานอยางสม่ำเสมอ การพัฒนาตนเอง ความสัมพันธระหวางกลุม และ ที่สำคัญที่สุด คือ การสื่อสารที่ดีดวย ดังนั้น การสรางทีมประสิทธิภาพที่มีประสิทธิภาพ จึงควรดำเนินการกำหนดทิศทางอยาง เรงดวน สมาชิกทีมตองการความแนนอนในการตั้งวัตถุประสงค จุดมุงหมาย ความคาดหวังของทีม การเลือกสมาชิกทีม ควรจัดใหอยูบนพื้นฐานของทักษะและศักยภาพที่มีอยู การประชุมหรือพบปะกัน ครั้งแรกตองทำดวยความพิถีพิถันตั้งใจ เพื่อสรางความประทับใจใหเกิดขึ้น มีกำหนดระยะเวลาใหทุกคน รูแนนอน และมีการเขียนโดยผูนำทีมหรือผูบริหารจากการใชอำนาจหนาที่คอยดูในทีม การตั้งกฎในการ ปฏิบัติงานใหชัดเจน การพัฒนาทีมที่แทจริงโดยกฎเกณฑมาชวยใหพบกับความสำเร็จในเรื่อง วัตถุประสงค จุดมุงหมายในการปฏิบัติงาน จุดเนนที่ควรสนับสนุน คือ การเปดเผยจริงใจตอกัน สรางให เกิดความไววางใจและมีขอตกลงรวมกันอยางมีความเหมาะสม รวมทั้งมีจุดมุงหมายและความเหมาะสม ในการปฏิบัติงานที่ตั้งขึ้น ไมยึดติดกับผูบริหารแตจะตั้งขึ้นโดยสมาชิกมีสวนรวม สรางความทาทายใหกับ กลุมในการทำงาน ดวยการนำขอมูลขาวสารขอมูลใหม ๆ มาชวยสนับสนุนการทำงาน และการใช อำนาจบารมีใหเกิดประโยชน เชน การใหขอมูลยอนกลับในทางบวก ความเอาใจใสซึ่งกันและกัน และ การใหรางวัล เปนตน 2. องคประกอบของทีมที่มีประสิทธิภาพ ในการพัฒนาทีมประสิทธิภาพ เพื่อเปนการชี้นำแนวคิดประกอบการเสริมสรางความมี ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของผลการปฏิบัติงานของทีมประสิทธิภาพ มิติทั้ง 4 ประกอบดวย 1. การพัฒนาทีมประสิทธิภาพในระดับบุคคล ซึ่งประกอบดวยการศึกษาเกี่ยวกับแรงจูงใจ การผูกผันที่มีตองาน ทัศนคติ ความสามารถ และการมีสวนรวมของสมาชิกทีมประสิทธิภาพ 2. รายละเอียดของงานที่สงผลตอการพัฒนาทีมประสิทธิภาพ ไดแก วัตถุประสงค การกำหนดเปาหมาย และกระบวนการทำงานที่เปนระบบ 3. ทีมประสิทธิภาพ มีทักษะตาง ๆ ที่สัมพันธกับการสรางทีมประสิทธิภาพ มีทั้งทักษะ สวนบุคคลและทักษะของกลุม ซึ่งประกอบดวย ภาวะผูนำ บทบาท การสื่อสาร ความสัมพันธระหวาง บุคคล ทักษะการจูงใจ การบริหารความขัดแยง การวิเคราะหปญหา การตัดสินการประชุมของทีม ประสิทธิภาพ การประสานงาน ความรวมมือ ความเปนปกแผนของทีม ปทัสถานของทีม คานิยม และ การปฏิบัติตามขอตกลง 4. การปรับปรุงในองคการ ไดแก โครงสรางขององคการ บรรยากาศในการทำงาน การให คาตอบแทน บำเหน็จรางวัล วัฒนธรรมองคการ และการสนับสนุนใหมีการพัฒนาดานตาง ๆ อยางเปนระบบ ความพยายามที่จะพัฒนาปรับปรุงมิติใดมิติหนึ่งจะสงผลกระทบตอมิติอื่น ๆ เชน ความพยายามที่จะยกระดับแรงจูงใจของมิติบุคคล ผลลัพธที่เกิดขึ้นจะรับรูโดยมิติทีมประสิทธิภาพ
196 วาคุณภาพของผลการปฏิบัติงานดีขึ้น ดังนั้น แนวคิด “สี่มิติ” นี้ เปนรูปแบบการพัฒนาแบบผสมผสาน ที่สะทอนใหเห็นทฤษฎีที่สัมพันธกับการตัดสินใจแบบมีสวนรวม และการทำงานของกลุมขนาดเล็ก โดย คำนึงถึงองคประกอบดานคุณสมบัติของทีมประสิทธิภาพ ทักษะที่จำเปนของสมาชิก กระบวนการกลุม และสภาพแวดลอมในการทำงานของแตละทีม การทำงานเปนทีมถือเปนแนวปฏิบัติที่ไดรับความนิยม อยางกวางขวาง ทั้งนี้เนื่องจากมีขอมูลเชิงประจักษที่แสดงใหเห็นวาการพัฒนาทีมประสิทธิภาพให ทำงานไดคลองตัวชวยใหผลการปฏิบัติงานดีขึ้น 3. หลักการทำงานเปนทีมที่มีประสิทธิภาพ การทำงานเปนทีมจึงเปนวิธีการที่ไดผลมากที่สุด ในการปรับปรุงประสิทธิผลในการทำงาน มีอยูหลายกรณีที่ผลงานออกมาดีกวาและประหยัดกวากลุมยอย จะมีความรูสึกของการทำงานเปนทีม มาก จึงเปนผลใหสมาชิกกลุมพรอมที่จะรวมในกิจกรรมกลุม และเมื่อมีสวนรวมก็มีความผูกพันและ สรางความสัมพันธระหวางสมาชิกในกลุมเปนอยางดีและถามุงปรับปรุงคุณภาพความสัมพันธที่มีอยู ตอกันระหวางสมาชิกของกลุม และมุงเนนความสัมพันธระหวางกลุมกับงานที่กลุมกาลังทำจะชวยให การปฏิบัติงานมีประสิทธิผลและบรรลุเปาหมายที่ตองการขององคการ เปนการสรางพื้นฐานสำคัญ เกี่ยวกับความรู ความเขาใจในการทำงานเปนทีม และสามารถนำไปสูการพัฒนาทีมประสิทธิภาพได โดย ตองอาศัยเทคนิควิธีการหลายอยางที่จะสรางทีมประสิทธิภาพใหเขมแข็ง และพัฒนาทีมประสิทธิภาพ อยางตอเนื่องเพื่อองคการที่เขมแข็งตอไป การนำรูปแบบการทำงานเปนทีมมาใชไดรับความนิยมเพิ่มมากขึ้น และในองคการบางแหงได กําหนดใหการทำงานเปนทีมเปนสวนหนึ่งของแผนกลยุทธขององคการ มีการจัดสรรงบประมาณเพื่อ การฝกอบรมและพัฒนาใหเกิดการทำงานเปนทีมที่มีประสิทธิภาพ โดยดำเนินการทั้งในองคการ ทั้งนี้ ดวยตองการใหเกิดประสิทธิผลในทีมประสิทธิภาพ ซึ่งจะเปนประโยชนอยางยิ่งตอการปฏิบัติงานใน ทุกระดับ เพราะการมีทีมประสิทธิภาพที่เขมแข็งจะเปนการประสานความรูความสามารถ และ ประสบการณของสมาชิกไดอยางสอดคลองกลมกลืนกัน และชวยสรางเสริมประสิทธิภาพ พรอมชวย ยกระดับผลการปฏิบัติงานขององคการโดยรวม การทำงานเปนทีมใหประสบผลสำเร็จตองมีหลักสำคัญในการปฏิบัติหลายประการ หลักการทำงานเปนทีมที่สำคัญมี 4 ประการ ดังนี้ 1. ภารกิจของทีมที่มีขอบเขตการทำงานที่ชัดเจน 2. การมอบหมายอำนาจในการบริหารจัดการ 3. กระบวนการทำงานของทีมอยางชัดเจน 4. การมีสมาชิกอยูภายในชวงเวลาหนึ่ง ๆ ที่เหมาะสม ทีมอาจมีภารกิจและเปาหมายเฉพาะของแตละทีมเปนตัวขับเคลื่อน กิจกรรมตาง ๆ แตทีม จะมีลักษณะทั่วไปในการทำงานที่คลาย ๆ กัน คือ ทีมจะตั้งเปาหมายใหชัดเจนและทำตามเปาหมายที่
197 วางไวใหไดมีความเห็นพองตองกันในแนวทางดำเนินโครงการ พัฒนากระบวนการทำงานใหสำเร็จลุลวง ถายทอดและฝกฝนทักษะซึ่งกันและกัน การดำเนินงานตามกระบวนการที่วางไว ประเมินและแกไข กระบวนการใหถูกตอง โดยพิจารณาจากผลการชี้วัดและการวิเคราะหสื่อสารใหสมาชิกในทีมและทุก ฝายที่เกี่ยวของ ทราบดังนั้นหลักการทำงานเปนทีมใหประสบผลสำเร็จนั้น สมาชิกทุกคนตองรวมมือ รวมใจกันดำเนินงานตามเปาหมายและบทบาทหนาที่ตามกำหนดไว ภายใตบรรยากาศที่อบอุนเปน กันเองเคารพและใหเกียรติซึ่งกันและกัน มีการติดตอสื่อสารที่ชัดเจนและรวมกันแกไขปญหาที่เกิดขึ้น อยางเปดเผย 4. ความสำคัญของการทำงานเปนทีมที่มีประสิทธิภาพ การสรางทีมประสิทธิภาพเปนกระบวนการสรางความสัมพันธภาพในกลุม มุงปรับปรุง คุณภาพความสัมพันธที่มีอยูตอกันใหมีประสิทธิผลของกลุมสูงขึ้นได เพื่อมีการวางแผนที่มีจุดมุงหมาย ในการปรับปรุงหนวยงานใหมีประสิทธิภาพ ผานการวิเคราะหอยางมีระบบและการไดรับการยอมรับใน หนวยงาน โดยมีวัตถุประสงคพื้นฐานในการปรับปรุงความสามารถในการแกปญหา ระหวางสมาชิกของ กลุมดวยการทำงานรวมกันตามที่ตั้งเปาหมายไว ในการทำงานเปนทีมจะเห็นไดวาเมื่อสามารถสราง การทำงานแบบทีมที่มีประสิทธิภาพไดแลว ในการปฏิบัติงานรวมกันนั้น จำเปนตองมีผูนำในการ ประสานงานระหวางกันจึงทำใหเกิดทีมประสิทธิภาพ โดยทักษะของผูนำทีมประสิทธิภาพที่มี ประสิทธิภาพ ในทักษะดานตาง ๆ 6 ดาน ไดแก 1) ทักษะการสื่อสาร 2) ทักษะการวางแผน 3) ทักษะ การจัดองคการ 4) ทักษะการสอนแนะ 5) ทักษะการจูงใจ และ 6) ทักษะการเจรจาตอรอง สิ่งที่พึง ตระหนักก็คือทักษะเหลานี้มีความสัมพันธกับทักษะอื่น ๆ อีก เชน การสื่อสารจะครอบคลุมถึงการฟง การตีความและการใหขอมูลยอนกลับ เปนตน ฉะนั้นในการพัฒนาทักษะแตละดานตองดำเนินการอยาง ครบวงจรและเปนระบบ จึงสรุปไดวา การทำงานเปนทีมที่มีประสิทธิภาพนอกจากจะชวยใหการดำเนินงานประสบ ผลสำเร็จแลว ยังชวยใหสมาชิกในทีมเกิดความรูสึกเปนสวนหนึ่งของทีม มีความจงรักภักดีตอทีม มีการแลกเปลี่ยนเรียนรูประสบการณพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน รวมกันแกไขปญหาและดำเนินงานตามที่ ไดรับมอบหมายอยางเต็มที่ การทำงานเปนทีมที่มีประสิทธิภาพจะสามารถนำองคการไปสูความสำเร็จได อยางยั่งยืน หลักและแนวทางการทำงานเปนทีมที่มีประสิทธิภาพ “การทำงานเปนทีม” คือ อีกหนึ่งรูปแบบการทำงานในฝนของใครหลายคน เพราะผลลัพธ ของการทำงานรูปแบบนี้มักจะประสบความสำเร็จเปนอยางดี ทำใหองคกรเติบโตขึ้นอยางรวดเร็ว สิ่งนี้ เปนสวนสำคัญในการผลักดันบุคลากรใหพัฒนาตัวเองตลอดเวลา เพราะหากในทีมชวยเหลือเกื้อกูลกัน ทำงานดวยความรวมมือรวมใจซึ่งกันและกัน ตลอดจนมีความสนิทชิดเชื้อกันทำผลงานเปนที่นาพอใจ
198 ก็มีสิทธิไดปรับเลื่อนตำแหนงหรือเงินเดือนขึ้นพรอม ๆ กันทั้งทีม โดยมีหลักการและแนวทางของการ ทำงานเปนทีมอยางมีประสิทธิภาพ 6 ประการ ดังนี้ 1. เขาใจการทำงานของตนเองและคนอื่น จุดเริ่มตนแรกของการทำงานเปนทีมอยางมีประสิทธิภาพนั่นก็คือ “ผูปฏิบัติงาน” แมจะ เปนหนวยเล็กที่สุดของทีมแตก็สำคัญที่สุดเชนกัน เพราะการที่ทีมมีบุคลากรที่ดีมารวมตัวกัน รวมทั้งมี ความเขาใจถึงการทำงานของผูอื่นในทีม โดยอาศัยขอดีเกื้อหนุนซึ่งกันและกัน หากมีจุดไหนที่แตกตาง กันมากก็พรอมจะเขาใจ 2. สรางและโฟกัสเปาหมายรวมกัน เมื่อทำงานเปนทีมก็ควรเริ่มวางแผนโดยสรางวัตถุประสงครวมกัน เพื่อโฟกัส (Focus) เปาหมายในการเดินงานไปขางหนารวมกัน และเพื่อใชเปนแนวทางในการปฏิบัติงานใหบรรลุ ความสำเร็จตามภารกิจ ซึ่งการกำหนดวัตถุประสงคที่ดีควรมีการกำหนดขอบขายหนาที่ความรับผิดชอบ ของแตละคนใหชัดเจน แตโฟกัสในสิ่งเดียวกัน เพื่อใชเปนเครื่องมือรวมมือรวมใจและวัดความสำเร็จของ ทีม โดยอาจเขียนวัตถุประสงคและหนาที่ของแตละคนเปนลายลักษณอักษรใหเขาใจงายและทำไดจริง สนองนโยบายองคกร 3. สรางทีมดวยความสามารถหรือจุดเดนของแตละคน เมื่อกำหนดหนาที่และภาระงานของแตละคนตามความสามารถ ตำแหนง และ ประสบการณแลว หัวหนาทีมก็ควรมองหาจุดเดนของแตละคน ทั้งในเรื่องการทำงานและทัศนคติตาง ๆ เพื่อตอชิ้นสวนจิ๊กซอว (Jig Saw) แตละอันใหเขากันประสานเปนหนึ่งเดียว อาจสรางระบบบัดดี้ (Buddy) หรือเพื่อนคูใจเพื่อใหรองรับการทำงานซึ่งกันและกัน ชวยเพิ่มการมีสวนรวมและลด ความผิดพลาดของงาน 4. ตรงไปตรงมา จริงใจตอกัน ใหการสนับสนุนกัน เมื่อทำงานรวมกันเพื่อจุดประสงคเดียวกันแลว ก็ควรเปดใจตอกันตรงไปตรงมาทั้งในเรื่อง ของงาน และความจริงใจระหวางกันในทีม มีขอเสนอแนะเห็นพองเห็นตางในจุดไหนอยางไรก็กลาที่จะ พูดออกไปตามตรง โดยไมใชอารมณหรือเรื่องสวนตัว เมื่อเห็นตางแลวก็ควรมีเหตุผลที่ดีสนับสนุนให เกียรติกัน พรอมขอเสนอแนะเพื่อใหเพื่อนรวมทีมไดแกไขจุดบกพรอง สิ่งนี้ไมนับเปนการทะเลาะ เบาะแวงกัน แตคือความจริงใจและใหการสนับสนุนกันอยางแทจริง 5. เพิ่มความสนิทสนม สานสัมพันธ ฝายบุคคลหรือหัวหนางานในหลาย ๆ องคกร มีนโยบายการละลายพฤติกรรมของทีม เชน การไปเที่ยว การทัศนศึกษา การศึกษาดูงาน หรือจัดกิจกรรมสนุกสนานรวมกันตาง ๆ เพื่อหนุนใหเกิด ความสนุกสนานสานสัมพันธกันในองคกร เมื่อมีความสนิทสนมกันระดับหนึ่งแลวก็จะยิ่งทำใหทีมทำงาน
199 ไปดวยกันอยางราบรื่นมากขึ้นไปอีก กิจกรรมแบบนี้จึงควรจัดขึ้นปละหลายครั้ง เพราะนอกจากจะชวย ในเรื่องการทำงานเปนทีมแลว ยังชวยลดภาวะความตึงเครียดจากการทำงานไดอีกดวย 6. เปนผูนำที่ดี และเปนผูตามที่มีวินัย บุคคลในทีมงานที่ดี มักจะประกอบดวยคนที่มีลักษณะภาวะความเปนผูนำและเปนผูตามใน ขณะเดียวกัน คำวาผูนำในที่นี้ไมไดหมายถึงการเปนหัวหนาแตเพียงอยางเดียว แตหมายถึงการกลา ตัดสินใจ กลาแสดงความคิดเห็น รูหนาที่ของตนเอง ไมตองรอใหใครมาบังคับ มีขอเสนอแนะที่ดีใหเพื่อน รวมทีมอยูเสมอ และในขณะเดียวกันเมื่อผูอื่นในทีมแสดงภาวะความเปนผูนำบาง ก็สามารถเปนผูตามที่ มีวินัย เปดกวางยอมรับขอเสนอแนะแลวนำมาปรับปรุงตนเองได ใหสมาชิกในทีมไดพัฒนาตนเองได ตลอดเวลา ขอดีของการทำงานเปนทีมที่มีจุดเดนแตกตางกัน เชน ทักษะการประสานงาน ทักษะ โปรแกรมคอมพิวเตอร ทักษะทางการเงิน เปนตน เพราะไมมีใครที่สมบูรณแบบมีความสามารถครบทุก ดาน การทำงานเปนทีมจึงเปนการชวยกันอุดชองวางของแตละคน โดยที่ไมลืมการมีผูนำที่มาชวยเติม เพิ่มพลังในการโฟกัสจุดประสงคของการทำงานรวมกัน มีการพัฒนาสัมพันธภาพในทีมใหดีอยูเสมอ เพียงเทานี้ก็เปนจุดเริ่มตนที่ดีในการทำงานเปนทีมไดอยางมีประสิทธิภาพ การสรางทีมงาน การสรางทีมงาน (Team building)ตองการสื่อสารกันดวยความเปดเผย มีความรวมมือกัน มีความยึดมั่นในทีมงาน การสรางทีมงานเปนตัวแปรสำคัญอยางหนึ่งในการพัฒนาองคการที่สมาชิกใน กลุมงานมีเปาหมายรวมกัน มีโครงสรางการทำงาน มีกฎระเบียบปฏิบัติ มีบรรทัดฐาน และวัฒนธรรม ของทีม มีความสัมพันธ ระหวางบุคคลในการทำงานรวมกันไดอยางมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล 1. แนวทางการสรางทีมงาน ประกอบดวย 1. จำนวนทีมที่มีสมาชิกโตตอบระหวางกันเกี่ยวกับความคิดและงาน 2. เทคนิคการเปลี่ยนแปลงที่มุงที่ปฏิกิริยาในกลุมเพื่อกำหนดและแกปญหารวมทั้งทำการ เปลี่ยนแปลง 3. ความพยายามของฝายจัดการที่จะพัฒนากลุมงานใหมีประสิทธิผลภายในองคการ 4. การเขามาชวยเหลือกลุมงานใหงานสำเร็จอยางมีประสิทธิผล 5. การสรางความเขมแข็งของกลุมงาน 6. การที่สมาชิกของกลุมงานมีปฏิกิริยาตออีกบุคคลหนึ่งเพื่อเรียกรูถึงวิธีการที่สมาชิกติด และทำงาน รวมทั้งเปนการชวยเหลือสมาชิกใหเรียนรูถึงหนาที่ในการทำงานเปนทีม
200 ทีมงานนับวาเปนองคประกอบสำคัญในความสำเร็จขององคการ หนวยงานที่มีทีมงานที่ดี ในการประกอบภารกิจตาง ๆ จะทำใหการดำเนินงานสำเร็จลุลวงไปไดอยางราบรื่นดวยการอาศัย ความรูความสามารถ ประสบการณของสมาชิกของทีมงานนั้นสงเสริมและสนับสนุนใหการทำงานเปน ผลสำเร็จ ทีมงานเกิดขึ้นจากการรวมกันของสมาชิกในกลุม แนวคิดของจิตวิทยาใหความหมายไววากลุม คือ ระบบสังคมยอยที่มีปฏิสัมพันธระหวางกันของบุคคลแตละคนที่เปนสมาชิก ขั้นตอนการสรางทีมงาน การสรางทีมงานเปนการพัฒนาทีมงานขึ้นมาซึ่งประกอบดวย ขั้นตอนสำคัญ 4 ขั้นตอน ดังนี้ 1. ขั้นการสรางทีมขึ้นมา (Forming) หมายถึง การสรางทีมขึ้นมาใหมเพื่อทำงานใดงาน หนึ่ง ทีมใหมนี้ มีภารกิจที่จะตองกระทำรวมกันระหวางสมาชิก มีอำนาจหนาที่ในการทำงานใหสำเร็จ เปนทีมงานที่มีสมาชิกที่เชี่ยวชาญและมีประสบการณในการทำงานนั้นมากอน การสรางทีมงานขึ้นมา นั้น ผูบริหารควรใชเวลาในการถกเถียงอภิปรายแสดงความคิดเห็นกันอยางไมเปนทางการ เพื่อให สมาชิกมีความเห็นพองตองกันกอน 2. ขั้นการระดมความคิด (Storming) หมายถึง ขั้นที่สองที่เกี่ยวของกับเรื่องความขัดแยง และ สมาชิกในทีมตกลงกันไมได สมาชิกตางก็แสดงบทบาทของตนเอง ผูบริหารมีหนาที่สงเสริมให ทีมงานระดมความคิดจนกระทั่งไดขอยุติขอตกลงเดียวกัน 3. ขั้นการสรางบรรทัดฐาน (Norming) หมายถึง บรรทัดฐานในการทำงานที่สมาชิก กำหนด ขึ้น เชนบรรทัดฐานในดานบทบาทการทำงาน บรรทัดฐานในดานการปฏิบัติ 4. ขั้นการทำงาน (Performing) หมายถึง ขั้นตอนที่เนนที่การทำงานรวมกันและ แกปญหารวมกัน มีการเสริมแรงและจูงใจในการทำงาน 5. ขั้นการปรับปรุง (Adjourning) หมายถึง สมาชิกในทีมมีความเห็นไมตรงกันอาจมีขอ ขัดแยงกัน หากสมาชิกคนใดไมสามารถตกลงกันไดก็ไมอาจจะทำงานในทีมงานตอไปได ทีมงานเสมือน ทีมงานเสมือน (Virtual teams) เปนทีมงานที่สำคัญตอการเปลี่ยนแปลงในยุคปจจุบัน ทีมงานเสมือนมีการใชความกาวหนาทางเทคโนโลยีชวยในการสื่อสาร การใชคอมพิวเตอร การติดตอกัน ดวยระบบอิเล็กทรอนิกส การใชเทคโนโลยีที่ทันสมัย เชน ไฟเบอรออฟติก ดาวเทียม 4G สามารถ สื่อสารได ทั้งทางภาพและเสียง สมาชิกในทีมสามารถทำงานรวมกันไดทั่วโลกแมไมเห็นหนากันเลย ซึ่ง ความตองการในการพัฒนาทีมงาน (The need for team development) ในการเปลี่ยนแปลงใน ปจจุบัน การทำงานเปนทีมมีความจำเปนอยางมากในการทำงานใหบรรลุเปาหมาย ในสถานการณปกติ และสถานการณวิกฤติในสถานการณปกติการทำงานเปนทีมและการมีสวนรวมของสมาชิก คือ การทำงานอยางมีโครงสรางที่ทำใหเกิดความเปนอิสระจากงานอื่น ผูนำทีมเปนผูที่มีความเชี่ยวชาญ
201 ชำนาญในเรื่องนั้นๆ มากกวาผูอื่นในทีม และมีความสามารถในการตัดสินใจ และสมาชิกทุกคนให การยอมรับเพราะความเชี่ยวชาญของผูนั้น เมื่อมีปญหาการทำงานการแกปญหามาจากการตัดสินใจ รวมกันไมใชความคิดของคนใดคนหนึ่ง สมาชิกในทีมไมแสวงหาผลประโยชนสวนตน ระดับของสถานการณในการตัดสินใจใชการทำงานเปนทีม ประกอบดวยสถานการณ 3 อยาง คือ ในสถานการณปกติตองการการทำงานที่ตองใชทักษะความรูเฉพาะสวนบุคคล ในสถานการณที่มี ความสลับซับซอน ตองการความรวมมือ มีการเจรจาตอรอง การรับฟงความคิดเห็นกันและกัน และ การแลกเปลี่ยนความรูกัน ในสถานการณที่มีปญหาใชการทำงานเปนทีมซึ่งตองอาศัยความสามารถ สวนบุคคลสูง ความยึดมั่นของกลุม ความยึดมั่นของกลุม (Group cohesiveness) หมายถึง ความสามัคคีรวมกันบางกลุม หรือ ความยึดมั่นของกลุม เปนการดึงดูดของสมาชิกที่มีตอกลุม และพลังสมาชิกทำใหยับยั้งไมใหมีการทิ้งจาก กลุมไป ปจจัยในการกำหนดความสามัคคีของกลุม ไดแก ขนาดของกลุม ผูนำกลุม การสื่อสาร สถานภาพของกลุม และเปาหมายของกลุมที่สอดคลองกัน จะทำใหสมาชิกมีความยึดมั่นในกลุมไมละทิ้ง กลุมไป ซึ่งกลุมความคิดเปนพฤติกรรมของกลุมที่มีความยึดมั่นกันในกลุม ที่ทำใหการกระทำตามที่ สมาชิกในกลุมมีความเห็นเชนเดียวกันของสมาชิกในทีม กลุมความคิดจะไมมีการตัดสินใจที่รุนแรงแตมี การสื่อสารความคิดกันผานผูนำกลุมและสมาชิกในกลุมที่มีเปนไปดวยมิตรภาพที่ดี และมีลักษณะที่ไมมี ความขัดแยงกัน เชน มีความเหนียวแนนยาวนาน ไมแตกแยกกัน มีสัมพันธภาพที่ดีตอกัน มีคุณธรรม ประจำใจ มีความเขาใจในเหตุและผลของกันและกัน สมาชิกไมแสดงความเห็นตรงกันขามกับความเห็น ของสมาชิก มีการตัดสินใจอยางเปนเอกฉันท ทุกคนมีความเห็นตรงกันคลอยตามกัน ไมมีความขัดแยง หรือขัดขวางสมาชิกในกลุม ชวยกันปกปองสมาชิกในกลุมจากกลุมอื่น ๆ ภายนอกที่จะเขามาทำลาย เปนตน กระบวนการพัฒนาทีมงาน กระบวนการพัฒนาทีมงาน (The team development process) ประกอบดวย สมาชิก ในทีมมีการประชุมรวมกัน มิการกำหนดวัตถุประสงคของการประชุมรวมกัน มีการเก็บขอมูลจากสมาชิก ในทีมฝายตาง ๆ เพื่อใหไดขอมูลจากหลากหลายแลวนำมารวมกันเพื่อการพิจารณาปญหาตาง ๆ มี การวางแผนการทำงานอยางเปนขั้นตอน กำหนดลำดับขั้นตอนการทำงานกอนหลังไวอยางชัดเจน มีการ ประเมินผลการปฏิบัติงาน มีการแกไขขอผิดพลาดบกพรอง และมีการปรับปรุงอยางตอเนื่องโดยรูปแบบ ทีมงานที่มีประสิทธิภาพ (A Model of team effectiveness) การทำงานเปนทีมมีผลตอประสิทธิภาพ ขององคการ การมีทีมงานที่มีประสิทธิภาพทำใหองคการบรรลุวัตถุประสงคและอยูรอดไดทีมงานที่มี
202 ประสิทธิภาพทำใหสมาชิกมีความพึงพอใจในงาน สมาชิกในทีมงานไดเติมเต็มในสวนที่ตอบสนอง ความตองการของสมาชิกในทีม รูปแบบทีมงานที่มีประสิทธิภาพ มีดังนี้ 1. ความไววางใจของสมาชิกและประสิทธิภาพของทีมงาน ในการพัฒนาองคการทีมงานมีความสำคัญตอความสำเร็จขององคการ ทีมงานทำงานดวย พื้นฐานของความไววางใจ ความเชื่อถือในความสามารถ ความซื่อสัตยของสมาชิก กลยุทธในการสราง ความเชื่อถือไววางใจในทีมงานประกอบดวย 1.1 มีการติดตอสื่อสารที่ดีระหวางสมาชิกในทีมงาน เชน การแจงขาวสารตาง ๆ การอธิบาย การแบงปนขอมูลซึ่งกันและกันในการดำเนินงาน 1.2 การแสดงการยอมรับนับถือกันระหวางสมาชิก เปนการใหเกียรติยกยองสมาชิกใน ทีมงาน มีการแบงงาน มีการรับฟงซึ่งกันและกัน 1.3 มีความยุติธรรมในการไดรับรางวัลจากการทำงานอยางเทาเทียมกัน จะทำใหสมาชิก ทุกคนรูสึกไดรับความเปนธรรมในสิ่งตอบแทนที่จะไดรับ 1.4 มีการแสดงความสามารถออกมา เชน สมาชิกสามารถแกไขปญหาได สามารถทำงาน นั้นไดสำเร็จ สมาชิกในทีมตางมีความมั่นใจวาสมาชิกแตละคนสามารถทำงานไดสำเร็จ 2. ทีมงานควบคุมตนเอง ทีมงานควบคุมตนเอง (Self Direct Team) ทีมงานสามารถทำงานไดสำเร็จหลาย ๆ อยาง ที่ตองการมีอิสระในการทำงาน การทำงานของทีมนี้มีการจัดแบงงานออกเปนสวนใหสมาชิกในทีม รับผิดชอบ โดยไมมีปฏิสัมพันธหรือเกี่ยวของบุคลากรที่อยูภายนอกทีม ทีมงานจะมีปฏิสัมพันธกันเองใน ทีมและระหวางทีมที่เกี่ยวของดวย แตจะไมเกี่ยวของกับบุคลากรคนอื่น ๆ ที่ไมใชทีมงานของตน เปน การทำงานของสมาชิกที่มีความเปนอิสระในการทำงานดวยตนเอง มีการวางแผนการทำงานเอง จัดลำดับการทำงาน และควบคุมการทำงาน โดยสมาชิกของทีมเองโดยไมตองมีการควบคุมจากหัวหนา งาน ซึ่งความสำเร็จของทีมงานควบคุมตนเอง คือสมาชิกในทีมงานรับผิดขอบไดผลลัพธสุดทาย ดังนั้น ตองมีการใหความเปนอิสระแกสมาชิกในทีมงานใหมีระดับของความเปนอิสระจากงานอื่น ๆ เพื่อให ตอบสนองตอลูกคาและผูมีสวนไดสวนเสียไดอยางเต็มที่ ประการสุดทายคือ มีการใชเทคโนโลยีในการ ทำงาน มีการประสานงานกัน มีการสื่อสารกันเปนอยางดีระหวางสมาชิกในทีมงานนั้นเปนการจูงใจดวย งานหรือแรงจูงใจในการเพิ่มเนื้อหาของงาน (Job enrichment) สามารถใชจูงใจสมาชิกได 3. การกำหนดเปาหมายของทีมอยางมีประสิทธิภาพ การกำหนดเปาหมาย (Goal setting) เปนแนวคิดที่ผูบริหารกำหนดเปาหมายที่เพื่อเปน แนวทางใหบุคลากรแสดงพฤติกรรมตามเปาหมายที่กำหนด ซึ่งสอดคลองกับเปาหมายของบุคลากร การกำหนดเปาหมายที่สามารถจูงใจไดคือ เปาหมายนั้นเปนที่ยอมรับของบุคลากร (Acceptable) เปาหมายนั้นทาทาย (Challenging) และเปนเปาหมายที่เฉพาะเจาะจงชัดเจน (Specific) สามารถวัดได
203 (Measurable) กำหนดปริมาณได(Quantifiable) เชน การเพิ่มผลผลิตหรือการทำงานโดยใชเวลา นอยลง ทำใหลูกคาไมตองรอคอยเปนเวลานาน เปนตน ขอจำกัดของการกำหนดเปาหมาย คือ ถางาน นั้นเปนงานที่ตางคนตางทำเปาหมายของแตละบุคคลซ้ำซอนกัน จะทำใหเกิดการแขงขันและทำใหขาด ความรวมมือกัน ถาเปนงานที่ตองการความรวมมือกัน ผูบริหารจะตองสรางทีมงานขึ้นมา บางครั้ง ผูบริหารกำหนดเปาหมายที่งายเกินไป บุคลากรก็จะไมทำงานที่ดีไปกวาเปาหมายที่กำหนด ผูบริหารจึง ควรกำหนดเปาหมายที่ธรรมดา ๆ เปนเปาหมายที่สูงกวาที่ตองการใหบรรลุผลสำเร็จ การกำหนดเปาหมาย (Smart Goals) เพื่อการจูงใจ ประกอบดวยคุณลักษณะตอไปนี้ S - เปาหมายที่ดีจะตองเปนเปาหมายที่เฉพาะเจาะจง (Specific) M - เปาหมายที่ดีจะตองสามารถวัดได (Measurable) A - เปาหมายที่ดีจะตองมีความเปนไปไดในการทำใหบรรลุผลสำเร็จ (Attainable) R - เปาหมายที่ดีจะตองสอดคลองกับทิศทางความตองการ (Relevant) T - เปาหมายที่ดีจะตองมีกำหนดเวลาที่แนนอนในการทำใหสำเร็จ (Timing) 4. การบริหารงานตามวัตถุประสงค การบริหารตามวัตถุประสงค (The Management by objective process) มีกลยุทธ พื้นฐาน ดังนี้ 4.1 บุคลากรทุกคนทราบวัตถุประสงคที่ชัดเจนและพยายามที่จะดำเนินงานใหบรรลุตาม วัตถุประสงคนั้น โดยวัตถุประสงคนั้นอยูบนความเห็นพองตองกันของบุคลากรและผูบริหาร 4.2 มีการทบทวนการทำงานตามระยะเวลาเพื่อพิจารณาวาผลการทำงานเปนไปตาม วัตถุประสงคหรือไม โดยบุคลากรแตละคนพิจารณาตนเองในผลงานการทำงานของตน (Self- control) 4.3 มีการใหรางวัลตอบแทนแกบุคลากรที่สามารถทำงานสำเร็จไดบรรลุตามเปาหมายที่ ตองการ กระบวนการของการบริหารตามวัตถุประสงค ประกอบดวยขั้นตอนสำคัญ 5 ขั้นตอน ดังนี้ 1) การทบทวนวัตถุประสงคขององคการ (Review organizational objectives) การทบทวนทำความเขาใจในวัตถุประสงครวมขององคการ ระหวางผูบริหารและบุคลากร 2) การกำหนดวัตถุประสงคโดยบุคลากร (Set worker objectives) บุคลากรมี ความเขาใจในวัตถุประสงคขององคการเปนอยางดี และมีความพยายามที่จะไปสูจุดหมายปลายทางของ วัตถุประสงคตามระยะเวลาที่กำหนด โดยผูบริหารและบุคลากรมีความเห็นพองตองกันที่จะทำ 3) การตรวจสอบความคืบหนาของงาน (Monitor progress) การตรวจสอบพิจารณา ความกาวหนาในการทำงานในแตละชวงระยะเวลา
204 4) การประเมินผลการทำงาน (Evaluate performance) ผูบริหารและบุคลากรมี การประเมินผลการทำงานตามชวงระยะเวลาที่เหมาะสมเพื่อแกไขปรับปรุงใหเปนไปตามวัตถุประสงค ที่กำหนด 5) การพิจารณาใหรางวัลตอบแทน (Give rewards) การใหรางวัลตอบแทนแก บุคลากรที่สามารถทำงานสำเร็จตามวัตถุประสงค 5. กระบวนการใหรางวัล การจูงใจโดยการใหรางวัล (The reward system) เปนการกระตุนใหบุคลากรมีพฤติกรรม การทำงานที่ดี วัตถุประสงคสำคัญของการใหรางวัลเพื่อจูงใจบุคลากรที่มีคุณสมบัติมีความสามารถเขา มารวมงานในองคการเพื่อรักษาบุคลากรใหทำงานตอไป และเพื่อกระตุนใหบุคลากรบรรลุเปาหมาย สูงสุด กระบวนการใหรางวัลจากวิธีการพบวาการจูงใจและการใหรางวัลอยูบนพื้นฐานของสิ่ง ตอไปนี้ 5.1 ความพึงพอใจ ในรางวัลที่ไดรับคือความมากนอยของรางวัลที่ไดกับความรูสึกของ บุคลากรทั้งสองปจจัยนี้มีความสัมพันธกัน 5.2 ความรูสึกพึงพอใจของบุคลากรมักมีการเปรียบเทียบรางวัลที่ตนไดรับกับรางวัลที่คน อื่น ไดรับวามีความเปนธรรมเทาเทียมกันหรือไม 5.3 ความพึงพอใจของบุคลากรเกิดจากทั้งรางวัลภายใน (Intrinsic reward) และรางวัล ภายนอก (Extrinsic reward) 5.4 บุคคลมีความพึงพอใจในรางวัลตางกัน เพราะบุคคลมีความปรารถนาในรางวัล ที่ตางกัน 5.5 รางวัลภายนอกทำใหบุคลากรพึงพอใจ เพราะเปนรางวัลที่นำไปสูรางวัลอื่น ๆ ที่จะ ตามมา 6. บรรทัดฐานของทีม (Norms) มีการกำหนดแบบแผนหรือบรรทัดฐาน (Norms) ของกลุม มีการกำหนด ความรับผิดชอบ การแบงงานกันทำตามความสามารถของสมาชิกแตละคนในกลุม บรรทัดฐานหรือปทัสถานของกลุมเปน อีกปจจัยหนึ่งในการรวมกันของสมาชิกในกลุม บรรทัดฐานหมายถึง ระเบียบแบบแผนการปฏิบัติที่ สมาชิกในกลุมถือปฏิบัติสืบทอดกันมาเปนระยะเวลานาน รูปแบบนี้ทำใหสมาชิกภาพของบุคคลในกลุม คงอยูตอไป หากสมาชิกปฏิบัติตามบรรทัดฐานของกลุมอยางเครงครัดเรียกวามีพฤติกรรมยอมรับ บรรทัดฐานของกลุม (Conformity) บรรทัดฐานเปนสิ่งที่แสดงถึงทัศนคติและพฤติกรรมของกลุม ซึ่ง กลุมกำหนดขึ้นมา บรรทัดฐานนี้จะเปนสิ่งชวยใหกลุมทำงานไดตามวัตถุประสงค สงเสริมใหกลุมมี ระเบียบแบบแผน ควบคุมพฤติกรรมของสมาชิกในกลุม ทำใหกลุมทำงานไดอยางมีประสิทธิภาพ สมาชิกในกลุมมิใชวาจะสามารถทำตามบรรทัดฐานของกลุมไดทั้งหมด เพราะเปาหมาย คานิยม ทัศนคติ ความตองการของสมาชิกแตละคนแตกตางกัน
205 7. ลักษณะของกลุมทีมงานที่เขมแข็ง การทำงานของกลุมประกอบดวยองคประกอบที่ทำใหกลุมมีความเขมแข็งโดยบุคคลในกลุม มีการยึดเหนี่ยวทางจิตใจตอกัน (Group cohesive) ผลการทำงานของกลุมเกิดจากความศรัทธาและ เต็มใจในการทุมเทและเสียสละเพื่อการทำงาน ขนาดของกลุม (Size) มีขนาดพอเหมาะ ไมเล็กไมใหญ เกินไป กลุมที่มีขนาดใหญเกินไปอาจกอใหเกิดความขัดแยงไดงาย เนื่องจากความแตกตางและ ความหลากหลายของสมาชิกในกลุม นอกจากนี้วัตถุประสงคของกลุมมีความชัดเจนไมเปลี่ยนแปลง บอย ลักษณะของสมาชิก (Membership) มีคานิยม ทัศนคติ ความตองการเหมือนกันคลายคลึงกัน พื้นฐานดานการศึกษา อาชีพ เชื้อชาติ ความสนใจคลายคลึงกัน และการสื่อสารภายในกลุม (Communication) เปนไปดวยดี มีความเขาใจอันดีตอกัน การติดตอสื่อสารชัดเจน สมาชิกของกลุม ยึดถือในบรรทัดฐานของกลุม และยอมรับการปฏิบัติตามบรรทัดฐานที่กลุมกำหนด สิ่งเหลานี้จะทำให ทีมทำงานเปนกลุมที่เขมแข็งสามารถรองรับภารกิจตาง ๆ ไดดี ทีมงานที่เขมแข็งตองอาศัยการประสานงานระหวางบุคคลตาง ๆ การรวมมือกันในการ ทำงานเปนทีม ตามความหมายของคำวา “Teamwork” ดังนี้ T – TRUST ความไววางใจเชื่อใจกัน E- EMPATHY ความเห็นอกเห็นใจเขาใจกันชวยเหลือเกื้อกูลกัน A – AGREEMENT การมีความเห็นรวมกันเปนไปในทิศทางเดียวกัน M-MUTUAL ผลประโยชนรวมกัน W – WILLINGNESS ความเต็มใจในการทำงานดวยความทุมเท O-OPPORTUNITY การใหโอกาสในการแสดงความสามารถ เสียสละ R = RECOGNITION การยอมรับซึ้งกันและกัน การตระหนักในหนาที่ความรับผิดชอบ K-KNOWLEDGE การใชความรูและแลกเปลี่ยนความรูในการทำงานรวมกัน นอกจากนี้ การมีน้ำใจทีมงาน (Team spirit) ซึ่งเปนการแสดงออกของผูรวมทีมงานในการ แสดงน้ำใจที่ดีตอกัน การเสียสละ การมีน้ำใจ ความซื่อสัตย ความเต็มใจในการทำงาน การยอมรับ ขอผิดพลาดหรือบกพรองของเพื่อรวมทีมที่เกิดขึ้นจากการทำงาน ลักษณะของทีมงานที่ดี การทำงานในลักษณะทีมงานจะประสบผลสำเร็จไดถามีระบบการทำงานรวมกันที่ดีอัน ประกอบดวยปจจัยตอไปนี้ 1. มีการกำหนดนโยบาย จุดมุงหมายและวัตถุประสงคในการทำงานที่ชัดเจนวามีความ ตองการใหเกิดผลอยางไร มีทิศทางในการทำงานอยางไร กำหนดเปาหมายไวอยางไร
206 2. สมาชิกทุกคนของทีมงานรับทราบนโยบาย เปาหมาย วัตถุประสงคในการทำงาน อยางทั่วถึง เกิดความเขาใจที่ถูกตองตรงกัน 3. สมาชิกทุกคนมีสวนรวมในการแกปญหา กรณีที่เกิดปญหาจากการทำงาน โดยใหทุกคน ไดรับทราบปญหาและแสวงหาแนวทางในการแกไขปญหารวมกัน มิใชเปนปญหาของคนใดคนหนึ่ง แต เปนปญหารวมกัน 4. การกำหนดบทบาทหนาที่ความรับผิดชอบของบุคคลในทีมงานมีการกำหนดไวอยาง ชัดเจนและไมเกิดความซ้ำซอนกัน 5. การสื่อสารระหวางสมาชิกในทีมงานเปนการสื่อสารแบบสองทาง (Two way communication) มีการสื่อสารแบบเปดเผยตรงไปตรงมา ทุกคนรับทราบขอมูลขาวสารอยางทั่วถึงกัน 6. มีความคิดริเริ่มในการทำงานอยูเสมอ ไมหยุดนิ่งอยูกับที่กับการทำงานแบบเดิม ผูจัดการ ปรับปรุงการทำงานโดยอาศัยความคิดเห็นของคนทุกคนในทีมงานนั้น 7. การแกไขปญหาความขัดแยงในกรณีที่เปนปญหาสำคัญมีความสลับซ้ำซอนยากที่จะหา ขอยุติไดควรทำการแกไขปญหาโดยอาศัยหลักการและเหตุผลใหเปนที่ยอมรับและพึงพอใจของคน และทุกฝาย 8. สมาชิกในทีมงานมีความไววางใจซึ่งกันและกันมีความซื่อสัตยจริงใจในการทำงาน พึ่งพา อาศัย และชวยเหลือเกื้อกูลซึ่งกันและกัน ลักษณะดังกลาวขางตนจะชวยเสริมการทำงานเปนทีมงานที่ประสบความสำเร็จไดเปนอยาง ดีสวนลักษณะของทีมงานที่มีปญหา มักมีอาการที่แสดงออกที่นาจะสังเกตเห็นไดดังนี้ 1. การทำงานไมเปนไปตามเปาหมาย ทิศทางการทำงานไมเปนไปในแนวทางเดียวกัน ขาด การประสานงานกัน ทำงานซ้ำซอนกัน 2. มีการรองทุกข หรือแสดงความไมพอใจ ไมวาจะเปนการแสดงออกทางกริยาอาการ หรือ คําพูดก็ตาม 3. เกิดความขัดแยงกันไมสามารถตกลงกันได มีการแบงออกเปนฝายเปนพวกขาด ความสามัคคี 4. ความกระตือรือรน ความสนใจในงานนอยลง สมาชิกไมทุมเทแรงกาย แรงใจ สละเวลา และความสามารถในการทำงานอยางแทจริง และขาดความคิดริเริ่ม 5. เกิดความสับสนในการทำงาน ไมทราบนโยบายในการทำงานที่ชัดเจน อาจเนื่องมาจาก การเปลี่ยนแปลงนโยบายบอย และขาดการสื่อสารที่ดีตอกัน 6. การทำงานผิดพลาดบอย ๆ เกิดความเสียหาย หรือลาชาโดยไมนาจะเกิดขึ้น ขาดความระมัดระวังในการทำงาน และขาดความสนใจ
207 7. พฤติกรรมการแสดงออกของสมาชิกในทีมงานเริ่มมีการตอตานไมใหความรวมมือ ขาดการมีสวนรวม และการแสดงปฏิกิริยาไมพอใจบางอยาง 8. ไดรับการรองเรียนหรือตำหนิตอวาจากผูเกี่ยวของ อาการดังกลาวนี้เปนสัญญาณชี้บอกถึงการทำงานรวมกันที่เริ่มจะเกิดปญหา ดังนั้น ผูบริหารที่ดีควรใหความสนใจในปญหาที่เกิดขึ้น และหาแนวทางแกไขปญหาโดยการพิจารณาตนตอ หรือสาเหตุที่แทจริงของปญหาการคนหาตนตอของปญหาที่เกิดจากการทำงานเปนทีม มักเกิดปญหา จากหลายฝายซึ่งสามารถสรุปไดดังนี้ 1. ปญหาดานผูบริหารหรือผูบังคับบัญชา ไดแกปญหาตาง ๆ สรุปไดดังนี้ 1.1 ขาดนโยบายเปาหมายที่แนนอน ขาดทิศทางในการทำงาน 1.2 ขาดภาวะผูนำ ขาดการตัดสินใจที่ดี ขาดคุณสมบัติ 1.3 คำยนึงถึงผลประโยชนสวนตัว 1.4 การมอบหมายงานไมชัดเจน ขาดประสิทธิภาพ 1.5 ขาดการสื่อสารที่ดี 1.6 การบริหารเวลาผิดพลาด ขาดการควบคุมเวลาที่ดี 1.7 ขาดเทคนิคในการจูงใจ 1.8 ขาดการวางแผนการณลวงหนา ขาดการมองการณไกล ทำงานเพียงพอระยะสั้น 1.9 ไมรับฟงความคิดเห็นของผูรวมงานทุกคน หรือรับฟงเฉพาะบางคน 1.10 ใชอารมณในการบริหารงาน ขาดความเปนธรรม 1.11 ขาดความจริงใจตอผูรวมงาน 1.12 ขาดความสัมพันธที่ดีตอกัน 1.13 ใชคนไมเหมาะสมกับงาน 1.14 ขาดการควบคุม กำกับดูแล และติดตามผล 2. ปญหาดานผูใตบังคับบัญชา ไดแกปญหาดานตางๆ สรุปไดดังนี้ 2.1 ขาดความกระตือรือรนในการทำงาน 2.2 ขาดเปาหมายในการทำงานที่ชัดเจน 2.3 ไมกลาแสดงความคิดเห็น 2.4 ไมใหความรวมมือ 2.5 ขาดความเขาใจในการทำงาน 2.6 ขาดความรับผิดชอบ 2.7 ขาดขวัญกําลังใจในการทำงาน 2.8 ขาดความสามัคคี ขาดความไววางใจในการทำงาน
208 2.9 ขาดความซื่อสัตยในการทำงาน 2.10 ขาดทัศนคติที่ดีตอทีมงานและตอองคการ ปญหาดังกลาวขางตน เปนอุปสรรคในการทำงานเปนทีมใหประสบผลสำเร็จ เปนปญหา ทางดานตอบุคคล ไดแก ดานผูบังคับบัญชา และผูใตบังคับบัญชา นอกจากปญหาในดานตอบุคคลแลว ยังอาจมีอุปสรรคจากปญหาดานปจจัยอื่น ๆ ที่เกี่ยวของ เชน ปญหาทางโครงสรางขององคการที่ สลับซับซอน บรรยากาศในการทำงานไมเอื้ออำนวย เชน ขาดอุปกรณเครื่องมือเครื่องใชในการทำงาน ดานวัฒนธรรมองคการ เชน ความสามัคคีเปนอันหนึ่งอันเดียวกัน ความผูกพัน ความจงรักภักดีตอ องคการ ขาดการประสานงาน ระบบการสื่อสารที่บกพรอง รวมทั้งขาดการสนับสนุนจากผูบริหาร ระดับสูงในการสงเสริมการทำงานเปนทีม ซึ่งลวนเปนอุปสรรคตอความสำเร็จในทีมงานทั้งสิ้น ดังนั้นจึงสรุปไดวา คุณสมบัติของผูบริหารที่มีประสิทธิภาพประการหนึ่ง คือ การสราง ทีมงานใหทำภารกิจตาง ๆ อยางไดเปนอยางดี ผูบริหารจึงเปนผูที่มีบทบาทสำคัญในการสรางทีมงาน และการบริหารงานอันนำไปสูความสำเร็จในที่สุด ความสำคัญและประโยชนของการทำงานเปนทีม มนุษยไมอาจอยูคนเดียวและทำงานคนเดียวใหประสบความสำเร็จได ตองมีปฏิสัมพันธและ เกี่ยวของกับเพื่อนมนุษยดวยกัน จึงจำเปนตองเขากลุมและทำงานเปนทีม ซึ่งมีนักวิชาการศึกษาหลาย คนไดใหความสำคัญกับการทำงานเปนทีมและประโยชนของทีม ไวดังนี้ เมื่อบุคคลมีการรวมตัวกันจึงเรียกการรวมตัวนั้นวา “กลุม” โดยพื้นฐานแลวบุคคลจะมองวา ตนเองเปนสมาชิกที่ปรากฏตัวอยูในกลุมในสถานที่แหงหนึ่งและมีความเชื่อมโยงรูจักกัน ความสัมพันธ อาจทำใหเกิดการพึ่งพาระหวางกันหรือไมก็ได การอยูรวมกันของบุคคลในระบบสังคม เชน ในชุมชม หรือในองคการจึงเกิดการสรางกลุมขึ้น และเมื่อมีการรวมกลุมก็ตองมีการพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน โดยมีจุดมุงหมายก็คือตองการใหงานของตนประสบความสำเร็จตามความตองการของตน การปฏิบัติตอ กันมีผลกระทบซึ่งกันและกันโดยตรงในสถานภาพของแตละบุคคลในกลุม เชน เปนลูกคา เปนผู ใหบริการ หรือเปนเพื่อนรวมงาน เปนตน สวนการรวมตัวกันที่เรียกวา “ทีม”นั้น มีความลึกซึ้งกวาการ รวมตัวกันเปนกลุม ถาบุคคลในองคการรวมตัวกันแตทำงานในบริบทของกลุมยอมกอใหเกิดผลกระทบที่ ทำใหการนำนโยบายสูการปฏิบัติและการยึดเกาะกันเพื่อใหงานสำเร็จเปนไปในทิศทางเดียวกันมีความ ยากลำบาก หัวใจของทีม คือ การมีขอผูกมัดรวมกันทำใหกลายเปนพลังในการทำงานแบบรวมมือกัน ไมใชการทำงานแบบตางคนตางทำเพื่อประโยชนของตนเทานั้น แตเปนการรวมแรงรวมใจกันทำในงาน ที่คนเดียวทำไมไดหรือบรรลุความสำเร็จไดยาก ผลงานของทีมจึงใหคุณคามากกวาผลรวมของงานที่ทุก คนทำแลวนำมาบวกรวมกัน เพราะความรวมมือรวมใจกันจึงทำงานดวยความเปนอันหนึ่งอันเดียวกัน ใน เรื่องของการทำงาน ทีมงานในบางองคการอาจใชคำวา “คณะทำงาน”แทน ตัวอยางของการทำงานเปน
209 ทีมที่ชัดเจนไดแก การเลนกีฬา เชน ทีมฟุตบอล ทีมบาสเกตบอล ทีมเชียรลีดเดอร เปนตน ดังนั้นสิ่งที่ ทำใหทีมแตกตางจากกลุม คือ ความสามารถที่จะนำงานไปสูความสำเร็จไดมากกวาโดยการนำความรู และทักษะมาบูรณาการเขาดวยกัน ความสำคัญของทีมงานจะเนนไปที่การทำงานเปนหลัก โดยการทำงานเปนทีม ซึ่ง เปรียบเสมือนการเลนกีฬา เชน ทีมฟุตบอล ทีมบาสเกตบอล และทีมวอลเลยบอล เปนตน เมื่อพิจารณา ตัวอยางทีมฟุตบอลซึ่งประกอบดวย หัวหนาทีมและสมาชิกในทีม ไดแก ผูรักษาประตู ผูเลนกองหลัง ผูเลนกองกลาง และผูเลนกองหนา เปรียบเทียบไดกับในองคการหรือหนวยงาน ไดแก ผูจัดการหรือ อธิบดี ผูอำนวยการสำนักงาน หัวหนากอง หัวหนาฝาย และผูปฏิบัติงาน ในทีมฟุตบอลถาผูเลนกองหลัง และผูเลนกองกลางประสานงานหรือเลนไดดีหรือแสดงบทบาทดี จะสงลูกบอลไปยังกองหนาเพื่อให กองหนานำลูกบอลไปยิงเขาประตูของคูแขงขัน และมีผูเลนกองกลางเปนผูสนับสนุนอยูตลอดเวลา โดยเฉพาะหัวหนาทีม โอกาสที่ทีมฟุตบอลจะไดรับชัยชนะก็มีมาก ในทางตรงกันขาม ถาทีมฟุตบอลขาด การประสานงานที่ดี นักฟุตบอลขาดความเต็มใจในการเลนและขาดทักษะเฉพาะตัว ก็มีโอกาสนอยที่จะ ไดรับชัยชนะหรือมีโอกาสจะแพได นอกจากนั้นความสำคัญของการทำงานเปนทีมมีดังนี้ 1. ชวยใหการทำงานเปนระบบที่ดี มีการแบงงานตามหนาที่และความรับผิดชอบ ทำใหงาน บรรลุเปาหมายตามที่ทีมงานรับผิดชอบ 2. ชวยใหมีการนำหลักมนุษยสัมพันธมาใชในทีม เชน การรูเรา รูเขา เอาใจเขามาใสใจเรา งานของทีมจะดำเนินไปไดดวยดี 3. ชวยใหเกิดรูรักสามัคคีระหวางสมาชิกของทีมในการทำงานใหประสานสัมพันธที่ดีตอกัน 4. ชวยสรางขวัญและกำลังใจในการทำงานของทีมตามมาตรฐานการทำงาน 5. ชวยใหเกิดความมั่นคงในอาชีพ เนื่องจากการทำงานเปนทีมจะกอใหเกิดความเปน ปกแผนของมวลสมาชิกในทีม อันจะกอใหเกิดความเกรงใจของคณะผูบริหารที่มีตอทีมงาน 6. ชวยใหเกิดความรูสึกการยอมรับนับถือของสมาชิกในกลุมหรือทีม ที่เรียกวา คารวธรรม มีการเคารพนับถือเปนพี่เปนนอง เปนอา เปนนา เปนตน ถือวาเปนญาติพี่นองกัน กอใหเกิดถอยทีถอย อาศัยกัน และรวมมือชวยเหลือกันเปนอยางดี จากการศึกษาแนวคิดความสำคัญและประโยชนของการทำงานเปนทีมดังกลาว จึงสรุปได วา การทำงานเปนทีมนั้น มีความสำคัญและเปนประโยชนอยางยิ่ง ไมวาจะเปนการทำงานในองคการ หรือหนวยงานทั้งขนาดเล็กและขนาดใหญ ดังคำกลาวที่วา “หลายหัวยอมดีกวาหัวเดียว” ซึ่ง หมายความวา การรวมมือกันทำงานหลายคนจะประสบผลสำเร็จไดมากกวาการทำงานของคนเพียงคน เดียว เชนเดียวกับการแขงขันกีฬาที่ทุกทีมตางมุงหวังในชัยชนะ เพื่อความสำเร็จตามเปาหมายของทีม การรวมมือรวมใจกันทำงานของทุกคนในทีมและรวมเปนน้ำหนึ่งใจเดียวกันจะทำใหทีมประสบชัยชนะ
210 ดังนั้น การทำงานเปนทีมจึงมีความสำคัญและเปนประโยชนตอองคการหรือหนวยงาน รวมทั้งการ แขงขันกีฬาประเภททีมทุกชนิดดวย การเปนสมาชิกของทีมที่ดี การทำงานเปนทีมนั้น ทุกคนที่อยูในทีมจะมีความสำคัญที่ทำทำงานใหทีมประสบ ความสำเร็จ ซึ่งคลารก (Clark: 2005) ใหขอพิจารณาในดานพฤติกรรมการแสดงออกของสมาชิกของ ทีมที่ดีไวดังนี้ 1. การแสดงตัว (Identity) สมาชิกในทีมที่แสดงตนอยางชัดเจนวาเปนสมาชิกในทีมมี วิสัยทัศน และพันธกิจรวมกัน ซึ่งสมาชิกใชเปนแนวทางและทิศทางในการทำงานของทีมงานเพื่อผลลัพธ ที่ตองการรวมกัน 2. การยึดเกาะระหวางสมาชิก (Cohesion) เปนการแสดงออกของทีมงานถึงความผูกพัน เชื่อมโยงกันในทีมดวยจิตและวิญญาณที่บุคคลในทีมรูสึกได 3. การกระตุนการทำงาน (Facilitate) สมาชิกในทีมจะใชการประชุมเปนเครื่องมือที่มีคา เพื่อกำกับการดำเนินการไปในทิศทางที่ถูกตอง ใชเปนเวทีในการสื่อสารเพื่อความชัดเจนในการ ปฏิบัติงาน 4. การสื่อสาร (Communication) เมื่อการทำงานขึ้นอยูกับพลังอำนาจที่แตละคนไดรับ การเปดชองทางการสื่อสารทำใหทีมไดขายความคิดใหกันและกันอยางจริงใจ มีการรับฟงในสิ่งที่สำคัญ ความคิดที่แตกตางมีคุณคา และวิธีการบริหารความขัดแยงที่ดีกอใหเกิดผลดีกับทีมงาน 5. ความยืดหยุน (Flexibility) ทีมที่มีความยืดหยุนจะทำงานที่ไดรับมอบหมายและรักษา หนาที่ไวไดตามที่กำหนด มีความรับผิดชอบและมีภาวะผูนำรวมกัน ทำใหสมาชิกไดแสดงจุดแข็งของตน 6. ความเปนเพื่อน (Friendship) ทำใหขวัญและกำลังใจ (Morale) ของสมาชิกแตละคนอยู ในระดับที่จะสรางความกระตือรือรนในการทำงาน รูสึกภาคภูมิใจในที่ไดเปนสมาชิกของทีม มีความ มุงมั่นในงาน เพื่อใหมีผลผลิตในระดับที่ทีมพึงพอใจรวมกัน สุนันทา เลาหนันท (2549) ไดกลาวถึงสมาชิกของทีมทั้งดานคุณลักษณะและบทบาทหนาที่ สำคัญของสมาชิก ไวดังนี้ 1. คุณลักษณะของสมาชิก 1.1 สามารถรับผิดชอบงานในหนาที่ของตนและของกลุม 1.2 เปนผูที่รูจักฟง รูจักพูด และแสดงความคิดเห็นที่เปนประโยชนตอกลุม 1.3 เปนผูที่ยอมรับฟง และเคารพความคิดเห็นของเพื่อนสมาชิก 1.4 เคารพมติของกลุม และปองกันมิใหเบี่ยงเบนมติของกลุมออกไปเขากับความคิดเห็น ของตนเอง
211 2. บทบาทและหนาที่สำคัญของสมาชิก 2.1 รับมอบหมายงานจากหัวหนาทีม 2.2 ปฏิบัติงานดวยความรับผิดชอบใหบรรลุเปาหมายของทีม 2.3 ใหความรวมมือในการแกปญหาตางๆ 2.4 เปนผูตามที่ดี นอกจากนี้ สมคิด บางโม (2558) ไดกลาวถึงสมาชิกทีมวา สมาชิกทุกคนของทีมมี ความสำคัญ ความสำเร็จของทีมขึ้นอยูกับบทบาทของสมาชิกทุกคน บทบาท (Role) คือ ความคาดหวังของ ผูที่เกี่ยวของตอบุคคลใดบุคคลหนึ่ง ในสิ่งที่ตองการใหบุคคลนั้นประพฤติปฏิบัติทั้งเรื่องสวนตัวและ การทำงาน บทบาทของสมาชิกของทีมควรมีดังนี้ 1. ศึกษาเปาหมายและวัตถุประสงคของทีมใหเขาใจชัดเจน 2. ใหความรวมมือกับทีมในทุกดานดวยความเต็มใจ ชวยเหลือเพื่อนสมาชิกเมื่อมีโอกาส 3. ยอมรับความสามารถและใหเกียรติเพื่อนสมาชิก 4. หาโอกาสแสดงความคิดเห็นและขอเสนอแนะที่สรางสรรค 5. ทำงานที่ไดรับมอบหมายใหดีที่สุดและบรรลุเปาหมาย มีความรับผิดชอบสูง 6. มีความไววางใจเพื่อนสมาชิกดวยกัน 7. ยินดีปฏิบัติตามกฎ ระเบียบ ขอบังคับ และมติของทีมดวยความเต็มใจ 8. พัฒนาตนเองใหมีความรูความสามารถเพิ่มขึ้นอยูเสมอ เพื่อจะไดสรางความแข็งแกรง ใหกับทีม สวนผูนำทีมหรือหัวหนาทีมมีความสำคัญตอความสำเร็จของทีม ซึ่งผูนำทีมควรมีบทบาทดังนี้ 1. รูเปาหมายและวัตถุประสงคของทีมอยางชัดเจน และแจงใหสมาชิกในทีมงานไดรับรูตรงกัน 2. ยอมรับความสามารถและใหเกียรติสมาชิกสมาชิกทุกคน เปดโอกาสใหมีสวนรวมใน การทำงาน 3. จัดสรรหนาที่ความรับผิดชอบและทรัพยากรใหแกสมาชิกทุกคนอยางเหมาะสม 4. ติดตามและอำนวยความสะดวกในการทำงานของสมาชิกอยางสม่ำเสมอ 5. เปนผูนำที่ดีและเปนตัวอยางที่ดีแกสมาชิก เชน ทำงานหนัก ขยันขันแข็ง มีความ รับผิดชอบ เสียสละ และมีการพัฒนาตนเอง 6. เอาใจใสสมาชิกอยางทั่วถึง สรางขวัญและกำลังใจในการทำงาน 7. เปนผูขจัดความขัดแยงภายในทีม เมื่อมีความขัดแยงเกิดขึ้นตองรีบขจัดความขัดแยงทันที 8. ประเมินผลงานของสมาชิกดวยความเปนธรรม สามารถเปนกระจกสะทอนภาพการ ทำงานของสมาชิกได 9. พัฒนาทีมอยางสม่ำเสมอและตอเนื่อง
212 จากแนวคิดของนักการศึกษาดังกลาว สามารถนำมาใชกับการทำงานของทีมใหบรรลุ เปาหมาย สมาชิกในทีมตองเปนอันหนึ่งอันเดียวกัน มีความผูกพันเชื่อมโยงกันในทีมดวยจิตและวิญญาณ มีการกระตุนสมาชิกในทีม มีการติดตอสื่อสารกันในการทำงานใหเปนไปในทิศทางเดียวกัน สมาชิกใน ทีมมีความรับผิดชอบรวมกันมีความเปนเพื่อนกัน ใหอภัยกัน มีน้ำใจตอกัน และยอมรับซึ่งกันและกัน รวมทุกขรวมสุขดวยกัน ทุกคนตองมีความมุงมั่นในการทำงานใหประสบความสำเร็จ ปญหาและอุปสรรคในการทำงานของทีม ในการทำงานเปนทีมมีความเชื่อมโยงผูกพันของงานและความสัมพันธตอกันในทีมงาน ดังนั้น พฤติกรรมที่ไมพึงประสงคที่ทำใหเกิดปญหาและอุปสรรคในการทำงานเปนทีม มีดังนี้ 1. การไมยอมรับกัน มีการตั้งเงื่อนไขที่ทำใหโอกาสที่จะทำงานรวมกันเปนไปไดยาก การไม ยอมรับเปนสาเหตุของความขัดแยงในการทำงานและการไมยอมรับอาจนำไปสูการดูถูกดูแคลน เหยียด หยาม ยิ่งเปนการไมยอมรับในความรูความสามารถและประสบการณที่มีมาแตกตางกันดวยแลวจะทำให มีปญหาเกิดขึ้น 2. การนิ่งดูดายโดยปลอยใหสมาชิกแตละคนทำงานโดยมีความคิดเพียงวางานของตนที่ รับผิดชอบเสร็จเรียบรอยแลวซึ่งการไมชวยเหลือกันที่เห็นไดอยางชัดเจนอาจทำใหรูสึกที่ไมดีตอกัน จน กลายเปนความไมชอบ 3. การไมชอบพอกัน บุคคลอาจมีความรูสึกไมชอบกันเปนสวนตัวเนื่องจากมีประสบการณที่ ไมดีตอกันมากอน สาเหตุของความไมชอบมีความหลากหลาย เชน ไมชอบเพราะเปนคนจน ไมชอบ เพราะอิจฉา ไมวาความไมชอบจะมาจากสาเหตุที่เปนสวนตนหรือการทำงาน อาจทำใหเกิดพฤติกรรมที่ ไมเหมาะสม เชน การทะเลาะวิวาท กลั่นแกลง ไมพูดจากัน ทำใหขาดการติดตอสื่อสารที่ดีและการ ปฏิเสธที่จะใหความรวมมือกัน พฤติกรรมเชนนี้มีผลทำใหความขัดแยงขยายวงกวางมากยิ่งขึ้น 4. การขัดผลประโยชน หรืออาจไดรับผลประโยชนไมเทาเทียมกัน เชน แยงชิงกันในเรื่อง ของเงินรายได อำนาจ ตำแหนง ปดบังหรือบิดเบือนขอเท็จจริงตางๆ เกิดความไมซื่อสัตยสุจริต ทำใหไม ไววางใจกัน อาจเนื่องมาจากผลประโยชนมีจำกัดไมสามารถจัดใหทั่วถึงได เกิดบรรยากาศในการทำงาน ที่ไมดี สมาชิกทำงานอยางไมมีความสุข 5. การมีความคิดเห็นไมตรงกันหรือมีทัศนะที่แตกตางกัน วัยและอายุ เพศ อาจทำใหบุคคล มีความคิดเห็นที่แตกตางกันได ความเชื่อที่แตกตางกันมากทำใหเกิดความขัดแยงกัน 6. การแขงขันกันในการทำงานมากเกินไป ถามีการแขงขันกันเฉพาะบุคคลจะทำใหไมอยาก ทำงานรวมกับคนอื่น อยากทำงานใหดีเฉพาะตน มุงผลประโยชนตอบแทนมากกวาเพื่อนรวมทีม เกิด การชิงดีชิงเดนไมรวมมือกันทำงาน นับวาผิดหลักการทำงานเปนทีมที่มุงผลงานเปนทีม และในกรณีที่มี การแขงขันกันเปนทีมก็จะตกอยูในภาวะที่ยากจะเอาชนะ
213 จากปญหาและอุปสรรคในการทำงานเปนทีมดังกลาว จึงไดใหหลักการแกไขปญหาและ อุปสรรคดวยในการทำงานของทีมดวย “หลักการ 3 5 7” ดังนี้ 1. หลักการ3 ขั้นตอนของวิธีการ ไดแก 1) วิเคราะหสาเหตุ2) พิจารณากระบวนการ และ 3) ผลลัพธที่พึงประสงค คือ ชนะ-ชนะ (win-win) 2. หลักการ 5 รูปแบบของพฤติกรรม ไดแก 1) แขงขัน 2) รวมมือ3) หลีกเลี่ยง 4) ยินยอม และ 5) ประนีประนอม 3. หลักการ 7 แนวทางปองกัน ไดแก 1) สมาชิกแตละคนใหการยกยองซึ่งกันและกันเทา เทียมกัน 2) เนนการทำงานแบบ ชนะ-ชนะ ในลักษณะที่จะใหประโยชนทั้งแกบุคคลและทีม 3) จัดทำ กฎบัตรของทีมงานที่แถลงความรับผิดชอบของสมาชิกแตละคนในทีม 4) ประนีประนอมความแตกตาง และใชประโยชนจากความแตกตางนั้น 5) ใหแสวงหาพื้นที่หรือเวทีเพื่อการสื่อสารจัดการขอตกลงที่ทำ ใหสมาชิกทีมไดมุงเนนไปที่จุดมุงหมายของงานและทีมงานไดแสดงความคิดเห็น 6) ชวยใหสมาชิกทีมได แสดงความเปนตัวตนเพื่อจะไดกระตุนใหมีการพัฒนาและเปลี่ยนแปลง และ 7) ใหกำลังใจซึ่งกันและกัน ยงยุทธ เกษสาคร (2544) ไดกลาววา ผูนำที่ฉลาดตองรูจักหาแนวทางใหบุคคลในทีม ทำงานรวมกันอยางมีประสิทธิภาพ โดยใชหลักมนุษยสัมพันธเพื่อโนมนาวจิตใจใหสมาชิกทุมเทกำลังกาย และใจ และสรางพลังใหเกิดการรวมกลุมกันทำงานเพื่อความสำเร็จตามเปาหมายรวมกัน ดังนี้ 1. สมาชิกของทีมตองมีวัตถุประสงครวมกัน โดยที่ทุกคนรูสึกวาตางมีภาระผูกพันที่จะตอง ปฏิบัติหรือดำเนินการ ใหเปนไปตามวัตถุประสงคขององคการอยางจริงจัง วัตถุประสงคดังกลาวจะตอง ชัดเจนและเปนที่ยอมรับของสมาชิกทุกคนในทีม เพื่อใหสมาชิกมีแรงจูงใจที่จะปฏิบัติงาน ลดความ ขัดแยง เพิ่มความคิดริเริ่มสรางสรรค ลดการควบคุมและการทำโทษ นอกจากนี้ตองชวยใหสมาชิกใช เวลาและพลังความสามารถใหเกิดประโยชนสูงสุด 2. สามารถวิเคราะหจุดออนและจุดแข็งของตนและสมาชิก โดยที่สมาชิกของทีมจะตองมี ความสามารถในการเขาใจในพฤติกรรมของตนเองและเพื่อนรวมทีม โดยตองเขาใจวามนุษยมีความ แตกตางกันทั้งรางกาย จิตใจ ทักษะ ความรูความสามารถและประสบการณ และเปาหมายในชีวิตไม เหมือนกัน 3. สมาชิกในทีมตองแสดงบทบาทหนาที่ของตนอยางเหมาะสม โดยมีทั้งบทบาทที่มุงสนอง ความตองการเฉพาะตนและบทบาทตามตำแหนง 4. ตองมีบทบาท กฎเกณฑ หรือมาตรฐานตางๆ ที่เปนเครื่องชวยในการควบคุมใหสมาชิก ของทีมประพฤติและปฏิบัติตามเกณฑมาตรฐานนั้นๆ เหมือนกัน 5. มีระบบการติดตอสื่อสารที่ดีระหวางสมาชิกของทีม 6. มีวิธีการขจัดขอขัดแยงที่เกิดขึ้นอยางมีประสิทธิภาพ โดยการออมชอมประนีประนอม พูดดวยเหตุผลหรือการลงมติจากที่ประชุมดวยกระบวนการกลุม
214 7. สรางความรวมมือระหวางสมาชิกในการทำงาน โดยการแสดงออกโดยสีหนากิริยาทาทาง ความกระตือรือรนในการพุดคุยเปดเผยไววางใจซึ่งกันและกัน และขอความเห็นตลอดจนคำปรึกษา พรอมที่จะแสดงน้ำใจ และใหความชวยเหลือสมาชิกในกลุมเทาที่โอกาสจะอำนวย 8. ทีมสามารถใหสภาพการทำงานที่นาพอใจ ที่กระตุนใหเกิดความสนุกสนานและเกิดความ สนใจรักในการทำงาน ทำใหสมาชิกในกลุมรูสึกเปนกลุมเดียวกันหรือพวกเดียวกัน 9. มีวิธีการทำงานที่ดีในกลุม เพื่อใหบรรลุเปาหมายที่วางไวอยางมีประสิทธิภาพ โดยเฉพาะ ในการตัดสินใจ โดยทุกคนในกลุมตองเขาใจเหตุผลที่ตองทำการตัดสินใจ วิเคราะหปญหา กำหนด แนวทางแกปญหา เลือกแนวทางแกปญหา ที่เหมาะสมที่สุด และดำเนินการตามแนวทางที่ไดตัดสินใจ โดยมีการประเมินผลอยางเปนระบบ 10. สรางบรรยากาศการทำงานที่ดีทั้งสภาพแวดลอมในที่ทำงานและสัมพันธภาพระหวาง บุคคล สรุป การทำงานเปนทีม มีทั้งผูนำและผูตามซึ่งมีความหมายที่ชัดเจนตามคำที่นำมาใช ผูนำ คือ ผู ที่นำพาใหกิจกรรมตาง ๆ เกิดขึ้น โดยมีผูตามเปนผูรวมมือเพื่อใหกิจกรรมนั้นบรรลุเปาหมาย การแสดง ภาวะผูนำและผูตามจะยังดูไมชัดเจนนัก ถากลุมมีสมาชิกนอยเพียง 2-3 คน เนื่องจากสถานภาพของ กลุมจะมีลักษณะเปนแบบงายๆ อยางไมเปนทางการ แตเมื่อใดก็ตามที่จำนวนสมาชิกของกลุมเพิ่มมาก ขึ้น สมาชิกของกลุมก็จะเริ่มรูสึกถึงความไมเปนระเบียบและความสับสนที่เกิดจากความไมเขาใจกันกับ สมาชิกทุกคน การที่ตองแบงปนผลประโยชนใหแกกันอยางเปนธรรมเริ่มมีความยากและซับซอนขึ้น แมวากลุมจะไมแสดงออกมาวาตองการการบริหารและการจัดการ แตสมาชิกทุกคนยอมมีความรูสึก อึดอัดและตองใหมีผูเขามาจัดการดานบริหารใหเปนอันหนึ่งอันเดียวขึ้น กลุมก็จะเริ่มมองหาบุคคลที่ สามารถเปนศูนยกลางที่ประสานความเขาใจและใหความเสมอภาคแกสมาชิกโดยรวมไดโดยใหมีบทบาท ในการจัดการบริหารและนำความเขาใจมาสูสมาชิกใหไดปฏิบัติกันใหเปนไปในแนวทางเดียวกัน บทบาท ที่เกิดขึ้นจึงเปนภาระงานที่เปนบทบาทที่กลุมสรางขึ้นเอง เรียกวา “ผูนำและผูตาม” โดยกลุมอาจมีการ แตงตั้งใหดำรงตำแหนงหัวหนาอยางเปนทางการ หรืออาจไดรับการยอมรับโดยนัยวาเปนผูนำก็ไดการใช คำวา “ผูนำ” ใหความรูสึกในความหมายที่แสดงถึงศักยภาพของบุคคลในการที่จะเปนเปนผูออกหนาใน การจัดการกลุมใหอยูในสภาพเรียบรอย ไมมีความสับสนเกิดขึ้น เปนผูที่มีอำนาจในตนเองที่จะจัดการให สมาชิกกลุมยอมรับและปฏิบัติตาม สวนคำวา “หัวหนา” เปนคำที่ยกยองบุคคลใหดำรงตำแหนงเปน ผูนำ ซึ่งเมื่อไดรับตำแหนงแลวก็จะมีบทบาทของการเปนผูนำตามมา ดังนั้น ผูเปนหัวหนาอาจจะขาด คุณสมบัติของการเปนผูนำก็ได การขาดคุณสมบัติของการเปนผูนำก็จะทำใหเกิดความรูสึกขัดแยงและ สับสนในองคการขึ้น
215 กิจกรรมทายบท จงตอบคำถามตอไปนี้ 1. จงอธิบายความหมายของการทำงานเปนทีม 2. ลักษณะของการทำงานของทีมเชิงกลยุทธมีอะไรบาง จงอธิบาย 3. จงอธิบายความสำคัญและประโยชนของการทำงานเปนทีม 4. หลักและแนวทางการทำงานเปนทีมที่มีประสิทธิภาพมีอะไรบาง อธิบายเปนขอ ๆ 5. จงอธิบายเหตุผลในการศึกษาพฤติกรรมมนุษยเกี่ยวกับการทำงานเปนทีม 6. ทานมีแนวทางในการสรางทีมงานใหประสบผลสำเร็จไดอยางไร 7. กระบวนการพัฒนาทีมงานมีอะไรบาง จงอธิบาย 8. จงอธิบายปญหาและอุปสรรคในการทำงานของทีมมาใหเขาใจเปนขอ ๆ 9. สมาชิกของทีมที่ดีมีอะไรบาง อธิบายเปนขอ ๆ 10. แบงนักศึกษาออกเปน 2 กลุม กลุมละเทา ๆ กัน โดยใหแตละกลุมรวมกันวิเคราะหแลว ตั้งชื่อเรื่องการแสดงบทบาทสมมติ โดยนำเสนอในรูปแบบการแสดงละครหนาชั้นเรียน กลุมละ 25 นาที พรอมกับอภิปราย ดังนี้ กลุมที่ 1 ลักษณะของทีมที่ไมดี กลุมที่ 2 ลักษณะของทีมที่ดี
บรรณานุกรม กนกอร สมปราชญ. (2546). ภาวะผูนำทางการศึกษา. ขอนแกน: คณะศึกษาศาสตร มหาวิทยาลัยขอนแกน. กวี วงศพุฒ. (2542). ภาวะผูนำ. (พิมพครั้งที่ 5). กรุงเทพฯ: บี.เค.อินเตอรปรินท. กีรติ ยศยิ่งยง. (2552). องคการแหงนวัตกรรม แนวคิดและกระบวนการ. กรุงเทพฯ: โรงพิมพแหงจุฬาลงกรณมหาวิทยาลัย. ณัฏฐพันธ เขจรนันทน. (2545). การสรางทีมงาน. กรุงเทพฯ: เอ็กซเปอรเน็ท. ธงชัย สันติวงษ. (2546). การบริหารทุนมนุษย. กรุงเทพฯ: ประชุมชาง. นิตย สัมมาพันธ. (2546). ภาวะผูนำ พลังขับเคลื่อนองคการสูความเปนเลิศ. (พิมพครั้งที่ 2). กรุงเทพฯ: อินโนกราฟฟกส. เนตรพัณณา ยาวิราช. (2547). ภาวะผูนำและผูนำเชิงกลยุทธ. (พิมพครั้งที่ 3). กรุงเทพฯ: เซ็นทรัลเอ็กซเพรส. ผลิน ภูเจริญ. (2548). การจัดการธุรกิจรวมสมัย: กรอบแนวคิดใหมทางการจัดการในการสราง และพัฒนาผลผลิตในการแขงขัน. (พิมพครั้งที่ 4). กรุงเทพฯ: เอกพิมพไทย. ผุสดี พฤกษะวัน. (2548). มนุษยสัมพันธในการทำงาน. กรุงเทพฯ: พัฒนาวิชาการ. พงกะพรรณ ตะกลมทอง. (2553). รูปแบบการพัฒนาภาวะผูนำผูบริหารระดับกลาง สังกัด สำนักงานคณะกรรมการการศึกษาขั้นพื้นฐาน. วิทยานิพนธปริญญาดุษฎีบัณฑิต สขาวิชาการ บริหารการศึกษา มหาวิทยาลัยราชภัฏอุดรธานี. พนม เพชรจตุพร และทวิกา ตั้งประภา. (2553). การเรียนรูขององคการ และองคการ แหงการเรียนรู. กรุงเทพฯ: มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีมหานคร. พยอม วงศสารศรี. (2548). การบริหารทรัพยากรมนุษย. (พิมพครั้งที่ 8). กรุเทพฯ: สถาบันราภัฏสวนดุสิต. พรรณทิพย ศิริวรรณบุศย. (2550). มนุษยสัมพันธ. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพแหงจุฬาลงกรณ มหาวิทยาลัย. พรพิมล เขาสมบูรณ. (2543). การสรางทีมงาน. ใน กุญชรี คาขาย และคนอื่น ๆ พฤติกรรมมนุษย กับการพัฒนาตน. กรุงเทพฯ: สถาบันราชภัฏสวนสุนันทา. พูลสุข สังขรุง. (2550). มนุษยสัมพันธในองคการ. (พิมพครั้งที่ 10). นนทบุรี: บี เค อินเตอรปริ้นท. พสุ เดชะรินทร. (2546). กลยุทธใหมในการจัดการ. กรุงเทพฯ: ฮาซันพริ้นติ้ง. พูนฤดี สุวรรณพันธ และคณะ. (2552). ทฤษฎีองคการ. กรุงเทพฯ: มหาวิทยาลัยเซนตจอหน.
218 มหาวิทยาลัยหาดใหญ. (2566). บุคลิกภาพของนักศึกษา. สืบคนเมื่อวันที่ 15 มีนาคม 2566 จาก http://www. learningandteachings.blogspot.com/2016/03/blog-post_92.html ยงยุทธ เกษสาคร. (2544). ภาวะผูนำและการจูงใจ. (พิมพครั้งที่ 3). กรุงเทพฯ: เอสเคบุคเนต. รังสรรค ประเสริฐศรี. (2544). ภาวะผูนำ. กรุงเทพฯ: ธนธัชการพิมพ. รัติกรณ จงวิศาล. (2550). มนุษยสัมพันธ: พฤติกรรมมนุษยในองคการ. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพมหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร. วิกานดา เกษตรเอี่ยม. (2558). การสรางทีมงาน. กรุงเทพฯ: โอเดียนสโตร. วิเชียร วิทยอุดม. (2547). พฤติกรรมองคการ. กรุงเทพฯ: ธีระฟมลและไซเท็กซ. วิรัช สงวนวงศวาน. (2559). การจัดการและพฤติกรรมองคการ. กรุงเทพฯ: ทอป. วรรณพร พุทธภูมิพิทักษ และคณะ. (2544). ทฤษฎีองคการและการจัดการ. พิษณุโลก: มหาวิทยาลัยพิษณุโลก. วรวิทย จินดาพล. (2542). ภาวะผูนำ. กรุงเทพฯ: สถาบันราชภัฏสวนสุนันทา. วิรัช วิรัชนิภาวรรณ. (2554). การบริหารจัดการและการบริหารยุทธศาสตรหนวยงานภาครัฐ. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพโฟรเพซ. วิเชียร วิทยอุดม. (2550). พัฒนาองคการ. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพซีเอ็ด. ศิริวรรณ เสรีรัตน สมชาย หิรัญกิตติ และธนวรรณ ตั้งสินทรัพยศิริ. (2550). การจัดการและ พฤติกรรมองคการ. กรุงเทพฯ: ธีระฟลมและไซแทกซ. ศรีเรือน แกวกังวาน. (2551). ทฤษฎีจิตวิทยาบุคลิกภาพ: รูเรา รูเขา. (พิมพครั้งที่ 15). กรุงเทพฯ: หมอชาวบาน. เศาวนิต เศาณานนท. (2542). ภาวะผูนำ. นครราชสีมา: สถาบันราชภัฏนครราชสีมา. สงวน สุทธิเลิศอรุณ. (2545). พฤติกรรมมนุษยกับการพัฒนาตน. กรุงเทพฯ: อักษราพิพัฒน. สมคิด บางโม. (2558). องคการและการจัดการ. (พิมพครั้งที่ 7). กรุงเทพฯ: วิทยพัฒน. สมพร สุทัศนีย. (2548). มนุษยสัมพันธ. (พิมพครั้งที่ 8). กรุงเทพฯ: สำนักพิมพแหงจุฬาลงกรณ มหาวิทยาลัย. สมศักดิ์ ขาวลาภ. (2544). ภาวะผูนำ การจูงใจ และทีมงาน. กรุงเทพฯ: สถาบันราชภัฏสวนสุนันทา. สุนันทา เลาหนันท. (2546). การบริหารทรัพยากรมนุษย. (พิมพครั้งที่ 2). กรุงเทพฯ: ธนการพิมพ. สุจิตรา ธนานันท. (2552). การพัฒนาทรัพยากรมนุษย. กรุงเทพฯ: ทีพีเอ็นเพรส. อดิศักดิ์ ปานดวน. (2566). การพัฒนาบุคลิกภาพ (Personality) สำหรับผูปฏิบัติงานดานการ พัฒนาทรัพยากรมนุษย. (ออนไลน). สืบคนเมื่อวันที่ 20 เมษายน 2566 จาก https://webportal.bangkok.go.th/upload/user/00000112/News/capacity/ อาภรณ ภูวิทยาพันธุ. (2551). กลยุทธการพัฒนาทรัพยากรมนุษย. กรุงเทพฯ: เอชอารเซนเตอร.
219 Anderson, C; Sapataro, S. E; & Flynn, F. J. (2008). Personality and organizational culture as determinants of influence. Journal of Applied Psychology. 93 (3), 702. Anthony, W. F; K. M. Kacmar, & P. L. Perrewe, (eds.) (2002). Human Resource Management. 4th ed. Florida: Harcourt College Publishers. Ashton, M. C; Lee, K; Perugini, M; Szarota, P; De Vries, R. E; Di Blas, L; De Raad, B. (2004). A six-factor structure of personality-descriptive adjective: solutions from Psycholexical studies in seven languages. Journal of Personality and Social Psychology. 86 (2), 356. Barnard, C. I. (1969). Organization and Management. Massachusetts: Harvard University Press. Belch, G. E; & Belch, M. A. (2004). Advertising and Promotion: An Integrated Marketing Communications Perspective. 6th ed. Boston: McGraw Hill. Berger. A. L. & Berger. R. D. (2004). The Talent Management Handbook: Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing and Promoting Your Best People. New York: McGraw Hill. Branham, L. (2005). The 7 Hidden Reasons Employees Leave: How to Recognize the Subtle Sings and Act Before it’ Too Late. New York: America Association. Cappelli. P. (2002). Hiring and Keeping the Best People. Boston: Harvard Business School Press. Chou; W. S; Hunt, Y. M; Beckjord, E. B, Moser, R. P; & Hesse, B. W. (2009). Social media Use in the Unites States: Implication for health communication. Journal of Medical Internet Research. 114. Daff, R. L. (1999). Leadership Theory and Practice. Florida: The Dryden Press. Daff, R. L. (2002). Management. 6th ed. Ohio: South-Western Publishing. DeFleur, Meivin L; & Dennis, Eerette E. (2002). Understanding Mass Communication: Aliberal Art Perspective. 7th ed. New York: Hougthon Miffin. Dorn. J. (2008). Communication-based marketing model for managing relationships. Journal of Marketing. Chicago: Vol. 62. Apr. 2008. Duncan, T. R. (2005). Principles of Advertising & IMC. 2nd ed. Boston: McGraw Hill. Glenn, T. (2012) The stage of talent management in Canada’s public sector. Administration Public Canada. Vol.55. No 1 March 2012. Pp. 25-51.
220 Harris, D; Botten, & McColl, J. (2008). Marketing for Stakeholders. Massachusetts: Butterworth-Heinemann. Jennings, G. (2006). Tourism Research. Australian: John Wiley & Sons. Johnson, C. E. (2002). Meeting the Ethical Challengers of Leadership. California: Stage Publications. Lunenburg. F. C. & Omstein, A. C. (2002). Educational Administration Concept and Practice. 6th ed. Belmont: Wadsworth. McQuatal, D. (2005). Mass Communication Theory. London: SAGE Publications. Mammer & other. (2005). Media Messages and Men: New Perspective in Communication. New York: David McKey. Stephen Swensen, & other. (2016) Leadership by design; international organization Development of physician leader. Journal of Management Developing. Vol 35 Iss: 4, pp. 549-570. William Brown, Douglas May. (2012). Organizational change and development: The efficacy of transformational leadership training. Journal of Management Development. Vol. 31 Iss: 6, pp.520-536.