EBOOK MANAJEMEN SDM

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Dr.Tuti Khairani Harahap, S.Sos, M.Si Syahrial Hasibuan, ST., MT Rizka Nugraha Pratikna, SE., MM Dr. Muh. Ihsan Said Ahmad, S.E., M.Si. Ni Nyoman Ari Novarini,SE,M.M Wilda Widiawati, S.E.Sy., M.M. Regi Sanjaya, S.E., M.M. Andi Sawe Riesso, S.E., M.Si. Dr. Noor Azida Batubara, M.Ag Nurdiana, S.P., M.Si. Suyanto, S.Kp, M.Kes Abdurrahim, SEI., MM Tahta Media Group

ii

iii MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Penulis: Dr.Tuti Khairani Harahap, S.Sos, M.Si Syahrial Hasibuan, ST., MT Rizka Nugraha Pratikna, SE., MM Dr. Muh. Ihsan Said Ahmad, S.E., M.Si. Ni Nyoman Ari Novarini,SE,M.M Wilda Widiawati, S.E.Sy., M.M. Regi Sanjaya, S.E., M.M. Andi Sawe Riesso, S.E., M.Si. Dr. Noor Azida Batubara, M.Ag Nurdiana, S.P., M.Si. Suyanto, S.Kp, M.Kes Abdurrahim, SEI., MM Desain Cover: Tahta Media Editor: Uswatun Khasanah, M.Pd.I., CPHCEP Proofreader: Septian Nur Ika Trisnawati, M.Pd Ukuran: viii, 189, Uk: 15,5 x 23 cm ISBN: 978-623-6436-88-2 Cetakan Pertama: Desember 2021 Hak Cipta 2021, Pada Penulis Isi diluar tanggung jawab percetakan Copyright © 2021 by Tahta Media Group All Right Reserved Hak cipta dilindungi undang-undang Dilarang keras menerjemahkan, memfotokopi, atau memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini tanpa izin tertulis dari Penerbit. PENERBIT TAHTA MEDIA GROUP (Grup Penerbitan CV TAHTA MEDIA GROUP) Anggota IKAPI (216/JTE/2021)

iv KATA PENGANTAR Syukur Alhamdulillah kepada Tuhan YME atas lindungan dan rahmat-Nya karena para penulis dari berbagai Perguruan Tinggi dan Instansi kembali mampu menyelesaikan naskah kolaborasi dengan Judul “Manajemen Sumber Daya Manusia”. Yang melatarbelakangi penerbit mengadakan kegiatan Menulis Kolaborasi adalah untuk membiasakan Dosen dan Guru menulis sesuai dengan rumpun keilmuannya. Buku dengan judul Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan buku ajar yang disusun sebagai media pembelajaran, sumber referensi dan pedoman belajar bagi mahasiswa. Pokok-pokok bahasan dalam buku ini mencakup: 1) Teori dan Pengertian Manajemen Personalia, 2) Perencanaan Tenaga Kerja dan Perekrutan Karyawan, 3) Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) Tes, 4) Loyalitas Karyawan, 5) Pengembangan Sumber Daya Manusia, 6) Perencanaan dan Pengembangan Karier, 7) Kinerja dan Penilaian Prestasi, 8) Kompensasi dan Balas Jasa, 9) Proteksi, 10) Motivasi dan Kepuasan Kerja, 11) Konflik dan Stres Kerja, 12) Audit SDM. Akhir kata Dengan terbitnya buku ini, harapan penerbit ialah menambah Khazanah Keilmuan dibidang Pendidikan dan dapat dinikmati oleh kalangan pembaca baik Akademisi, Dosen, Peneliti, Mahasiswa atau Masyarakat pada Umumnya. Klaten, November 2021 Direktur Tahta Media Group Uswatun Khasanah, M.Pd.I., CPHCEP

v DAFTAR ISI KATA PENGANTAR .............................................................................iv DAFTAR ISI............................................................................................v BAB I Teori dan Pengertian Manajemen Personalia Dr.Tuti Khairani Harahap, S.Sos, M.Si Universitas Riau.......................................................................................1 A. Pengaturan Manajemen Sumber Daya Manusia .................................1 B. Teori dan Pengertian Manajemen Personalia......................................4 Daftar Pustaka ...........................................................................................13 Profil Penulis.............................................................................................14 BAB II Perencanaan Tenaga Kerja dan Perekrutan Karyawan Syahrial Hasibuan, ST., MT Universitas Riau.......................................................................................15 A. Perencanaan Tenaga Kerja..................................................................16 B. Perekrutan Pegawai.............................................................................19 Daftar Pustaka ...........................................................................................28 Profil Penulis.............................................................................................29 BAB III Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) Tes Rizka Nugraha Pratikna, SE., MM Universitas Katolik Parahyangan..........................................................30 A. Pendahuluan........................................................................................30 B. Myers-Briggs Type Indicator (Mbti) Tes............................................31 C. Kekhasan MBTI..................................................................................32 D. Aspek-Aspek MBTI............................................................................33 E. Kombinasi Aspek-Aspek MBTI .........................................................36 F. Penilaian Kecenderungan Kepribadian MBTI....................................40 G. Kesimpulan .........................................................................................41 Daftar Pustaka ...........................................................................................42 Profil Penulis.............................................................................................44 BAB IV Loyalitas Karyawan Dr. Muh. Ihsan Said Ahmad, S.E., M.Si. Universitas Negeri Makassar..................................................................45 A. Konsep Dasar Loyalitas......................................................................45

vi B. Indikator Loyalitas Karyawan.............................................................49 C. Mengapa Karyawan Memilih Tidak Loyal? .......................................51 D. Aspek-Aspek Loyalitas Karyawan......................................................51 E. Kriteria Loyalitas Karyawan Tinggi ...................................................53 F. Pentingnya Program Loyalitas Karyawan...........................................57 Daftar Pustaka ...........................................................................................59 Profil Penulis.............................................................................................62 BAB V Pengembangan Sumber Daya Manusia Ni Nyoman Ari Novarini, SE, MM. Universitas Mahasaraswati Denpasar ...................................................63 A. Pendahuluan........................................................................................63 B. Pelatihan Sumber Daya Manusia ........................................................64 C. Pengembangan Sumber Daya Manusia...............................................69 D. Pengembangan Karir Sumber Daya Manusia .....................................76 E. Studi Kasus.........................................................................................78 Daftar Pustaka ...........................................................................................80 Profil Penulis.............................................................................................81 BAB VI Perencanaan dan Pengembangan Karier Wilda Widiawati, S.E.Sy., M.M. Universitas Muhammadiyah Enrekang.................................................82 A. Perencanaan Karier.............................................................................82 B. Pengembangan Karier.........................................................................87 Daftar Pustaka ...........................................................................................92 Profil Penulis.............................................................................................94 BAB VII Kinerja dan Penilaian Prestasi Regi Sanjaya, S.E., M.M. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Harapan Bangsa..................................95 A. Dasar-Dasar Penilaian Kinerja dan Prosesnya....................................95 B. Menentukan Sasaran dan Standar Kinerja Karyawan.........................96 C. Siapa Saja Yang Harus Melakukan Penilaian? ...................................98 D. Metode atau Alat Tradisional Untuk Menilai Kinerja ........................99 E. Manajemen Berdasarkan Tujuan (Management By Objectives/MBO)....................................................106 F. Menangani Masalah Penilaian Yang Bias dan Kesalahan Penilai ......108 G. Apa Itu Manajemen Kinerja?..............................................................113

vii Daftar Pustaka ...........................................................................................115 Profil Penulis.............................................................................................116 BAB VIII Kompensasi dan Balas Jasa Andi Sawe Riesso, S.E., M.Si. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pembangunan Indonesia.....................117 A. Kompensasi.........................................................................................117 B. Insentif dan Pembagian Keuntungan ..................................................124 Daftar Pustaka ...........................................................................................127 Profil Penulis.............................................................................................129 BAB IX Proteksi Dr. Noor Azida Batubara, M.Ag STAI Haji Agus Salim.............................................................................130 A. Pendahuluan........................................................................................130 B. Pengertian Proteksi .............................................................................132 C. Tujuan Proteksi ...................................................................................133 D. Ruang Lingkup Proteksi......................................................................138 E. Prinsip Proteksi ...................................................................................140 F. Refleksi ...............................................................................................142 Daftar Pustaka ...........................................................................................146 Profil Penulis.............................................................................................149 BAB X Motivasi dan Kepuasan Kerja Nurdiana, S.P., M.Si. Universitas Negeri Makassar..................................................................150 A. Motivasi ..............................................................................................150 B. Kepuasan Kerja...................................................................................158 Daftar Pustaka ...........................................................................................161 Profil Penulis.............................................................................................163 BAB XI Konflik dan Stres Kerja Suyanto, S.Kp, M.Kes Poltekkes Surakarta ................................................................................164 A. Konflik ................................................................................................164 B. Stres Kerja...........................................................................................170 Daftar pustaka............................................................................................174 Profil Penulis.............................................................................................176

viii BAB XII Audit SDM Abdurrahim, SEI.,MM Universitas Islam Kalimantan................................................................177 A. Pendahuluan........................................................................................177 B. Pengertian Audit Sumber Daya Manusia............................................178 C. Tujuan Audit Sumber Daya Manusia..................................................178 D. Manfaat Audit Sumber Daya Manusia................................................179 E. Perencanaan Audit Sumber Daya Manusia.........................................181 F. Sumber Data Sumber Daya Manusia ..................................................182 G. Pelaksana Audit Sumber Daya Manusia.............................................182 H. Pendekatan Audit Sumber Daya Manusia...........................................184 I. Laporan Audit Sumber Saya Manusia ................................................185 J. Rekomendasi Hasil Audit Sumber Daya Manusia..............................186 Daftar Pustaka ...........................................................................................188 Profil Penulis.............................................................................................189

BAB I Teori Dan Pengertian Manajemen Personalia │ 1 BAB I TEORI DAN PENGERTIAN MANAJEMEN PERSONALIA Dr.Tuti Khairani Harahap, S.Sos, M.Si Universitas Riau Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan salah satu cabang ilmu Manajemen. Manajemen sumber daya manusia adalah manajemen yang berkaitan tentang segala sesuatu kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan sumber daya manusia. Aktifitas manajemen sumber daya manusia dilakukan pada organisasi baik organisasi formal maupun organisasi informal. Organisasi merupakan wadah atau tempat dilaksanakannya kegiatan atau aktifitas kerjasama dua orang atau lebih dalam rangka mencapai tujuan organisasi yang telah disepakati bersama. Berikut uraian pengantar manajemen sumber daya manusia dan teori dan pengertian manajemen personalia. A. PENGANTAR MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Sebelum membahas manajemen Sumber Daya Manusia maka kita harus mengetahui terlebih dahulu tentang apa itu Manajemen. Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya baik itu sumberdaya manusia maupun sumber-sumber daya lainya secara efektif dan efesien untuk mencapai suatu tujuan tertentu atau tujuan yang telah ditetapkan dalam suatu organisasi. Secara umum manajemen memiliki unsur-unsur yang terdiri dari enam unsur yaitu : men, money, methode, materials, machines, dan market. Adapun unsur men (manusia) ini berkembang menjadi suatu bidang ilmu manajemen yang disebut manajemen sumber daya manusia atau disingkat MSDM yang merupakan terjemahan dari man power management. Manajemen sumber daya manusia sering juga disebut dengan manajemen personalia. Menurut Mutiara S Panggabean (2002 : 15) bahwa manajemen yang berkairan dengan pengelolaaan kegiatan pemberdayaan sumber daya manusia

2 │ BAB I Teori Dan Pengertian Manajemen Personalia disebut manajemen sumber daya manusia. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut Mutiara S. Panggabean (2002 :15) Manajemen sumber daya manusia adalah proses yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pimpinan dan pengendalian kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan, pengadaan, pengembngan, kompensasi, promosi dan pemutusan hubungan kerja guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kemudian menurut Mutiara S. Panggabaean bahwa, kegiatan di bidang sumber daya manusia dapat dilihat dari dua sudut pandang, yaitu dari sisi pekerjaan dan dari sisi pekerja. Dari sisi pekerjaan terdiri dari analisis dan evaluasi pekerjaan. Sedangkan dari sisi pekerja meliputi kegiatan-kegiatan pengadaan tenaga kerja, penilaian prestasi kerja, pelatihan dan pengembangan, promosi, kompensasi dan pemutusan hubungan kerja. Manajemen Sumber Daya Manusia menurut Hasibuan (2003 :10) adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah bidang manajemen yang khusus mempelajari hubungan dan peranan manajemen manusia dalam organisasi perusahaan. Unsur MSDM adalah manusia yang merupakan tenaga kerja pada perusahaan. Dengan semikian, fokus yang dipelajari MSDM ini hanyalah masalah yang berhubungan dengan tenaga kerja manusia saja. Ouzali Saydam (2000 : 4), Manajemen Sumber Daya Manusia terdiri dari dua kata yaitu : manajemen dan sumber daya manusia. Manajemen berasal dari kata to manage yang berarti mengelola, menata, mengurus, mengatur atau mengendalikannya. Dengan demikian manajemen pada dasarnya dapat diterjemahkan menjadi pengelolaan, penataan, pengurusan, pengaturan atau pengendalian. Sedangkan sember daya manusia semula merupakan terjemahan dari human recources. Namun ada pula para ahli yang menyamakan SDM dengan manpower atau tenaga kerja, bahkan sebagian orang menyetarakan pengertian SDM dengan personnel (personalia, kepegawaian dan sebagainya). (dalam Marbawi Adamy, 2016 : 10) Menurut T. Hani Handoko (1995 : 4), manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi pengembangan, pemeliharaan dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan organisasi dengan efektif.

BAB I Teori Dan Pengertian Manajemen Personalia │ 3 Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut Marwansyah (2010:3) manajemen sumber daya manusia dapat diartikan sebagai pendayagunaan sumber daya manusia di dalam organisasi, yang dilakukan melalui fungsi-fungsi perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan seleksi, pengembangan sumber daya manusia, perencanaan dan pengembangan karir, pemberian kompensasi dan kesejahteraan, keselamatan dan kesehatan kerja, dan hubungan industrial. (dalam Marbawi Adamy, 2016 : 9) Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut Veithzal Rivai (2003 : 1), Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Proses ini terdapat dalam fungsi atau bidang produksi, pemasaran, keuangan, maupun kepegawaian. Karena sumber daya manusia dianggap semakin penting perannya dalam pencapaian tujuan perusahaan, maka berbagai pengalaman dan hasil penelitian dalam bidang SDM dikumpulkan secara sistematis dalam apa yang disebut manajemen sumber daya manusia. Istilah “manajemen” sempunyai arti sebagai kumpulan pengetahuan tentang bagaimana seharusnya memanage (mengelola) sumber daya manusia. Menurut (Wirman Safri dan Alwi (2014 : 10) ) manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses kegiatan perencanaan, perekrutan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan organisasi dengan efektif. Uraian di atas menunjukkan bahwa manajemen sumber daya manusia meliputi kemampuan dan potensi yang dimiliki pimpinan dan bawahan di dalam organisasi. Bawahan tidak boleh diperlakukan sebagai mesin, tetapi perlu disadari bahwa bawahan adalah manusia yang mempunyai kemampuan dan potensi yang dapat dikembangkan untuk kepentingan organisasi. Setelah dikembangkan, pimpinan perlu menciptakan suasana yang kondusif untuk dapat mengaplikasikan kemampuannya dalam organisasi. Demikianlah pengertian manajemen sumber daya manusia dari pandangan beberapa ahli tersebut maka dapat dikatakan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah cabang ilmu manajemen, yang berkaitan tentang segala sesuatu kegiatan yang berkaitan dengan pengelolaan sumber daya

4 │ BAB I Teori Dan Pengertian Manajemen Personalia manusia memiliki fungsi perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan seleksi, pengembangan sumber daya manusia, perencanaan dan pengembangan karir, pemberian kompensasi dan kesejahteraan, keselamatan dan kesehatan kerja, dan hubungan industrial serta pensiunan dan atau pemutusan hubungan kerja. B. TEORI DAN PENGERTIAN MANAJEMEN PERSONALIA Manajemen sumber daya manusia atau manajemen personalia sudah ada sejak manusia mulai hidup berorganisasi, artinya manajemen sumber daya manusia atau yang juga disebut manajemen personalia bukanlah sesuatu yang muncul secara mendadak karena sejak manusia berorganisasi maka sejak itulah manajemen sumber daya manusia dilakukan seiring dengan proses kerjasama antara manusia yang ada dalam organisasi dalam mencapai tujuan yang ditetapkan organisasi. Keberadaan dan kehidupan organisasi yang telah lama ada dan mengiringi peradaban manusia seperti organisasi dalam bidang pemerintahan, ekonomi dan kemesyarakatan dibutuhkan satuan kerja yang secara khusus memiliki tugas dan fungsi mengelola sumber daya manusia. Kita dapat melihat tonggak sejarah yang paling penting dalam menandai pentingnya akan sumber daya manusia adalah sejarah munculnya Revolusi Industri di Inggris. Dimana Revolusi Industri di Inggris ini tidak hanya mampu merubah cara produksi, tetapi juga menjadi tolak ukur penanganan dalam mengelola sumber daya manusia yang berbeda dengan sebelum terjadinya Revolusi Industri di Inggris yang melahirkan perusahaan dengan penggunaan dan pemanfaatan teknologi yang memungkinkan diproduksinya barang secara besar-besaran dengan menfaatkan tenaga manusia yang tidak sedikit. Semakin berkembangnya jumlah organisasi yang berskala besar, maka para manajer puncak dan pimpinan organisasi merasakan dan mengalamai bahwa mereka tidak mampu lagi untuk menangani sendiri persoalanpersoalan kesejahteraan dari para pekerja ataupun karyawan di organisasi atau perusahaan sehingga mereka memerlukan sekretaris kesejahteraan untuk membantunya. Sehingga dengan adanya sekretaris kesejahteraan itu maka mereka menjadi pelopor keberadaan tenaga kerja yang spesialis yang bertugas

BAB I Teori Dan Pengertian Manajemen Personalia │ 5 mengelola dan menangani urusan yang berkaitan dengan sumber daya manusia. Adanya Revolusi Industri di Inggris ini telah menjalar keberbagai Dunia pada abad ke-20, terutama di daratan Eropa dan Amerika Utara. Adapun dampak Revolusi Industri tersebut salah satunya adalah pertumbuhan perusahaan besar yang pesat bergerak di bidang perekonomian (perdagangan, industry, dan pertambangan). Tentunya perkembangan ini berpengaruh dan berdampak pada perkembangan manajemen secara umum serta menyeluruh dan juga manajemen sumber daya manusia secara khusus atau spesifik. Sehingga dapat dilihat ada 2 tokoh besar yang menjadi bapak manajemen yaitu Frederick W. Taylor dan Henry Fayol. Dimana kedua tokoh atau pelopor ilmu manajemen itu saling mengisi walaupun mereka tidak saling mengetahui apa yang masing-masing kerjakan. Taylor melihat dari gerakan manajemen ilmiah sebagai usaha meningkatkan efisiensi dan produktivitas, sedangkan Fayol lebih memfokuskan pada kemampuan memecahkan masalah manajerial. Berbagai teori motivasi yang muncul pada tahun 1940-an yang dipelopori oleh Abraham Maslow merupakan bukti bahwa perhatian kepada unsur manusia dalam organisasi sangat diperlukan. Manusia memerlukan adanya pemenuhan kebutuhannya secara hirarki dalam menunjang prestasinya dalam berkarya di dalam organisasi. Pengelolaan sumber daya manusia akan memperhatikan semua tentang kebutuhan manusia tersebut dalam organisasi. Wilson Bangun (2012 : 6) mengatakan bahwa manajemen sumber daya manusia dapat didefenisikan sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, penyusunan staf, penggerakan, dan pengawasan, terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja untuk mencapai tujuan organisasi. Sebagaimana dijelaskan sebelumnya bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu cabang ilmu Manajemen dan salah satu unsurnya adalah manusia. Sementara itu manajemen yang mengatur unsur manusia ini banyak sebutannya. Beberapa ahli ada yang menyebutnya manajemen kepegawaian atau manjemen personalia (personal management). Hal ini disebabkan karena adanya persamaan dan perbedaan manajemen sumber daya manusia dengan manajemen personalia. Saat ini manajemen

6 │ BAB I Teori Dan Pengertian Manajemen Personalia personalia sering dikenal dengan manajemen sumber daya manusia. Adapun tentang apa saja yang merupakan persamaan dan perbedaan antara manajemen sumber daya manusia dengan manjemen personalia itu yaitu akan dijelaskan berikut ini. M. Manullang dan Marihot AMH Manullang (2004 : 7) mengatakan bahwa manajemen personalia adalah seni dan ilmu memperoleh, memajukan, dan memanfaatkan tenaga kerja sedemikian rupa sehingga tujuan organisasi dapat direalisir secara berdaya guna dan berhasil guna dan adanya kegairahan kerja dari para tenaga kerja. Wirman Safri dan Alwi (2014 : 10) mengatakan bahwa keberhasilan manajer mencapai tujuan organisasi, tergantung dari kemampuannya menerapkan fungsi-fungsi manajemen. Fungsi-fungsi manajemen, seperti perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengawasan akan berjalan dengan baik ditangan sumber daya manusia yang memiliki kemampuan melaksanakan fungsi-fungsi tersebut. Pengertian manajemen sumber daya manusia yang seperti ini dikemukakan oleh Flippo (1976). “Personnel management is the planning organizing, directing, and controlling of theprocurement, development, compensation, integration, andmaintenance of the people for the purpose of contributing to organizational, individual and societal goals”. Manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengitegrasian, pemeliharaan pegawai agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi, dan masyarakat. Uraian Flippo di atas menyamakan istilah manajemen sumber daya manusia dengan manajemen personalia. Menurut Marbawi Adamy (2016 : 1) bahwa persamaan manajemen sumber daya manusia dengan manajemen personalia adalah keduanya merupakan ilmu yang mengatur unsur manusia dalam suatu organisasi, agar mendukung terwujudnya tujuanya tujuan. Lebih lanjut dijelaskan bahwa Perbedaan MSDM dengan manjemen personalia sebagai berikut. 1. MSDM dikaji secara makro, sedangkan manajemen personalia dikaji secara mikro MSDM menganggap bahwa karyawan adalah kekayaan(assets) utama organisasi, jadi harus dipelihara dengan baik.

BAB I Teori Dan Pengertian Manajemen Personalia │ 7 Manajemen personalia menganggap bahwa karyawan adalah faktor produksi, jadi harus dimanfaatkan secara poduktif. 2. MSDM pendekatanya secara modern, sedangkan manjemen personalia pendekatanya secara klasik. Menurut M. Manullang dan Marihot AMH Manullang (2004 : 13-14), sejak permulaan abad ke dua puluh, timbullah perhatian yang lebih besar kepada faktor produksi tenaga kerja. Bila pada masa sebelumnya manusia dipandang sebagai barang dagangan, maka pada permulaan abad ini manusia sudah dianggap sebagai manusia mempunyai perasaan, pikiran dan kebutuhan. Ia tidak lagi dianggap sebagai sesuatu barang, sesuatu benda mati yang dapat dipergunakan oleh majikan sekehendak hatinya, melainkan keinginan-keinginan dan kebutuhan dari manusia pekerja sudah menjadi bahan yang mendapatkan perhatian yang mendalam agar prestasi dari pekerja tersebut dapat dilipatgandakan. Ada beberapa sebab mengapa timbul perhatian yang demikian. Ada beberapa sebab mengapa pada permulaan abad ke dua puluh banyak perhatian terhadap masalah-masalah personalia. Ini dapat digolongkan kepada 5 sebab yaitu : 1. Perkembangan Scientific Management yang dipelopori oleh Taylor 2. Kekurangan tenaga kerja pada Perang Dunia Pertama bagi negara-negara yang memasuki peperangan. 3. Kemajuan dari serikat-serikat sekerja. 4. Semakin meningkatnya turut campur tangan pemerintah dalam hubungan antara majikan dengan buruh, dan 5. Akibat depressi besar tahun 1930. Sementara itu menurut M. Manullang dan Marihot AMH Manullang (2004 : 16-17) tanggung jawab utama tentang masalah-masalah personalia sudah barang tentu berada pada pucuk pimpinan. Pucuk pimpinan harus merencanakan, menemukan tujuan, dan menetapkan kebijaksanaan di bidang personalia. Pucuk pimpinan harus mengadakan pembagian kerja di bidang personalia diantara seluruh pimpinan yang menjadi bawahannya. Selanjutnya dia harus membimbing pelaksanaan fungsi tersebut oleh masing –masing pemimpin dalam badan yang dipimpinnyadan pula harus mengawasi pelaksanaannya agar sesuai dengan yang direncanakan. Tujuan fungsi personalia yakni realisasi tujuan perusahaan (efficiency) dan kepuasan pada

8 │ BAB I Teori Dan Pengertian Manajemen Personalia diri para pekerja (kerja sama) harus dapat direalisasikan dan menjadi tanggung jawab dari pucuk pimpinan. Lebih lanjut dijelaskan mereka bahwa sudah barang tentu sebagai pucuk pimpinan, maka pelaksanaan detail akan fungsi personalia tidaklah dikerjakan sendiri oleh pucuk pimpinan melainkan didelegasikan kepada masing-masing pemimpin yang menjadi bawahannya. Jadi kegiatan menarik tenaga kerja , mendidik dan memperkembangkan dan mengarahkan kegiatan bawahan, dikerjakan oleh masing-masing pemimpin dengan bimbingan yang dibeerikan oleh pucuk pimpinan dan dengan bantuan dari kepala bagian personalia. Manajemen Personalia lebih memfokuskan perhatian mereka pada : Input dan kegiatan/ program kerja yang akan dilakukan organisasi/lembaga/perusahaan, sedangkan manajemen sumber daya manusia lebih menfokuskan perhatiannya pada Output yaitu sumber daya yang dimiliki organisasi/lembaga/perusahaan atau kekuatan yang dihasilkan oleh manusia atau karyawan atau pekerja. Adapun fokus perhatian manajemen personalia adalah personel atau individu atau orang-orang yang bekerja dalam sebuah organisasi/lembaga/perusahaan. Sedangkan manajemen sumber daya manusia dapat juga dikatakan memiliki fungsi yaitu merencanakan, mengembangkan, meningkatkan kualitas, memelihara, dan mendayagunkan kekuatan yang ada pada sumber daya orang- orang yang ada dalam sebuah organisasi/lembaga/perusahaan. Berikut ini adalah gambar proses manajemen sumber daya manusia dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia“MSDM” Perusahaan yang ditulis oleh Gede Putu Kawiana (2020:18)

BAB I Teori Dan Pengertian Manajemen Personalia │ 9 Gambar : Proses Manajemen Sumber Daya Manusia Sumber: I Gede Putu Kawiana (2020:18),Manajemen Sumber Daya Manusia“MSDM” Perusahaan Stephan P Robbins dan Mary Coulter (2009), mengemukakan bahwa proses MSDM berbagai kegiatan yang diperlukan untuk mengisi staf dan mempertahankan karyawan yang berkinerja tinggi. Gambar Proses Manajemen Sumber Daya Manusia Menyajikan sejumlah komponen penting proses MSDM organisasi, yang terdiri atas delapan kegiatan untuk mengisi staf organisasi dan mempertahankan kinerja karyawan yang tinggi. Tiga kegiatan pertama menjamin bahwa karyawan yang berkompeten dapat diidentifikasi dan dipilih: dua kegiatan berikutnya mencakup memberikan kepada karyawan pengetahuan dan keahlian yang up-to-date, dan tiga kegiatan terakhir mencakup memastikan bahwa organisasi mempertahankan karyawan yang kompeten dan berkinerja baik yang mampu terus-menerus menghasilkan kinerja yang tinggi. (I Gede Putu Kawiana, 2020:18). Menurut I Gede Putu Kawiana (2020:18- 19) bahwa fungsi-Fungsi MSDM mungkin akan dijumpai ada beberapa perbedaan dalam berbagai literatur, hal ini sebagai akibat sudut pandang, akan tetapi dasar pemikirannya relatif sama. Aspek lain dari MSDM adalah peranannya dalam pencapaian tujuan perusahaan secara terpadu. MSDM tidak hanya memperhatikan kepentingan perusahaan, tetapi juga memperhatikan kebutuhan karyawan dan pemilik dan tuntutan masyarakat luas. Peranan MSDM adalah

10 │ BAB I Teori Dan Pengertian Manajemen Personalia mempertemukan atau memadukan ketiga kepentingan tersebut yaitu perusahaan, karyawan dan masyarakat luas, menuju tercapainya efektivitas, efisiensi produktivitas dan kinerja perusahaan. Kemudian M. Manullang dan Marihot AMH Manullang ( 2004 : 17) mengatakan bahwa pemimpin bagian personalia sebagai golongan terakhir dari pemimpin ditinjau dari fungsi personalia memberikan bantuan dan layanan yang sebesar-besarnya kepada masing-masing golongan yang dua lagi Agar kedua golongan pemimpin tersebut, lebih muda menyelesaikan kegiatannya dibidang personalia. Antara lain pemimpin bagian personalia merencanakan kebutuhan tenaga kerja sesuai dengan yang dibutuhkan oleh masing-masing bagian perusahaan dan dia pulalah yang merencanakan pendidikan dan mengawasi pendidikan dari pegawai-pegawai, mengurus kesejahteraan pegawai dan lain sebagainya, atas perintah pucuk pimpinan. M. Manullang dan Marihot AMH Manullang ( 2004 : 17) mengatakan pihak lain yang juga bertanggung jawab secara tidak langsung melaksanakan fungsi personalia adalah pemimpin-pemimpin serikat pekerja. Mereka ini dalam praktek mewakili pegawai untuk mengadakan perjanjian perburuhan dengan pemimpin perusahaan serta turut memperhatikan keadaan sekitar pekerjaan pegawai. Salah satu hal lain yang penting dari fungsi pemimpin serikat pekerja dibidang personalia ialah mewakili buruh untuk menyelesaikan perselisihan yang terjadi antara majikan atau pemimpin dengan para pegawai. Dalam banyak hal terutama dengan direalisirnya demokrasi dalam bidang industry dewasa ini, maka peranan pemimpin serikat pekerja dalam bidang personalia semakin nyata. Dalam banyak panitia-panitia yang dibentuk oleh pemimpin perusahaan, maka selalu diberikan kursi kepada pemimpin serikat pekerja membuktikan bahwa peranannya tidak lagi dapat dianggap remeh. M. Manullang dan Marihot AMH Manullang ( 2004 : 18) menjelaskan demikian pula badan-badan pemerintah, bertanggung jawab akan fungsi personalia dalam badan-badan usaha Peranan badan-badan pemerintah ini terutama terlihat dalam pembuatan perundang-undangan sosial dan perundang-undangan kerja. Dalam perundang-undangan semacam ini, oleh pemerintah antara lain ditetapkan tentang upah minimum, lama jam kerja, larangan adanya diskriminasi kepada pegawai oleh karena perbedaan warna

BAB I Teori Dan Pengertian Manajemen Personalia │ 11 kulit, agama atau suku dan lain sebagainya. Pengawasan pelaksanaan dari peraturan-peraturan dari perundang-undangan tersebut di banyak negara ditugaskan pada suatu badan, yang di Indonesia dikenal dengan nama Departemen Tenaga Kerja ( dan adanya Kantor Wilayah Departemen Tenaga Kerja Propinsi Tingkat 1 dan Dinas Tenaga Kerja daerah Tingkat 1 di Kabupaten). Adapun campur tangan pemerintah dibidang personalia seperti tersebut diatas tadi, pada umumnya membantu kaum yang sosial ekonominya lemah, dan ini harus menjadi bahan perhatian dan harus dipedomani dan dilaksanakan oleh setiap pemimpin perusahaan dalam pelaksanaan fungsi personalianya. (M. Manullang dan Marihot AMH Manullang, 2004 : 18). I Gede Putu Kawiana (2020:22) mengatakan bahwa dengan mengetahui fungsi manajemen, maka akan memudahkan pula untuk memahami fungsi MSDM yang selanjutnya akan memudahkan kita dalam mengidentifikasikan tujuan MSDM. Tujuan yang hendak diklasifikasikan adalah manfaat apa yang akan kita peroleh dengan penerapan MSDM dalam suatu perusahaan. Tujuan MSDM adalah meningkatkan kontribusi produktif orang-orang yang ada dalam perusahaan melalui sejumlah cara yang bertanggung jawab secara strategis, etis, dan sosial. Tujuan ini menuntun studi dan praktik MSDM yang umumnya juga dikenal sebagai manajemen personalia. Studi manajemen menguraikan upaya-upaya yang terkait dengan SDM kalangan manajer operasional dan memperlihatkan bagaimana para profesional personalia memberi andil atas upaya-upaya ini. SDM memengaruhi keberhasilan setiap perusahaan atau organisasi. M. Manullang dan Marihot AMH Manullang (2004 : 21) mengatakan bahwa dalam perusahaan-perusahan besar, fungsi personalia dikerjakan oleh tiga golongan manager yaitu : 1. Top Manager ( Manager Puncak) 2. Manager Personalia dan 3. Manager lain yaitu : a. Manager-manager menengah dan b. Manager-manger pertama.

12 │ BAB I Teori Dan Pengertian Manajemen Personalia M. Manullang dan Marihot AMH Manullang (2004 : 24) mengatakan bahwa aktivitas-aktivitas yang tercakup dalam fungsi personalia meliputi halhal sebagai berikut : 1. Membuat anggaran tenaga kerja 2. Menarik tenaga kerja 3. Membuat job analysis, job description dan job specification 4. Menilai dan memilih sumber-sumber tenaga kerja. 5. Mengadakan seleksi tenaga kerja 6. Melatih dan mendidik tenaga kerja 7. Memindahkan dan mempromosikan tenaga kerja 8. Memberi kompensasi kepada tenaga kerja 9. Memberhentikan tenaga kerja 10. Memotiver tenaga kerja dan 11. Memensiunkan tenaga kerja. Uraian dari berbagai pandangan diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia yang juga disebut manajemen personalia merupakan salah satu bidang manajemen dalam melaksanakan kegiatan pengadaan, pelatihan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, serta pemeliharaan sumber daya manusia. Fungsi manajemen akan menjadi dasar pelaksanaaan fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia untuk mencapai tujuan strategis. Manajemen sumber daya manusia atau juga disebut manajemen personalia merupakan proses untuk menciptakan pekerja yang dapat menghasilkan produk (barang dan jasa) yang memiliki daya saing untuk mencapai tujuan organisasi atau perusahaan.

BAB I Teori Dan Pengertian Manajemen Personalia │ 13 DAFTAR PUSTAKA Adamy, Marbawi. (2016). Buku Ajar Manajemen Sumber Daya Manusia. Teori, Praktik dan Penelitian, Universitas Malikussaleh, Ljokseumawe, diakses tahun 2021 dalam : https://repository.unimal.ac.id/3225/1/EBook%20Manajemen%20SDM%20Marbawi.pdf Bangun, Wilson., (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Erlangga, Jakarta. Handoko, T. Hani, (1995). Managemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Yogyakarta : BPEE. Hasibuan, H. Melayu S.P., (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia, PT. Bumi Aksara, Jakarta Kawiana, I Gede Putu. (2020), Manajemen Sumber Daya Manusia “ MSDM” Perusahaan, UNHI Press Publishing, Denpasar –Bali Mathis, R.L dan J.H Jackson., (2011). Human Resource Manajemen. Thirteen Edition, South Western Cengege Learning, 5191 Natorp Boulevard, Mason, OH 45040, USA. Manullang, M dan Manullang, Marihot. AMH. (2004). Manajemen Personalia, Peneribit Gadjah Mada University Press, Yogyakarta. Panggabean, Mutiara. S. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit: Ghalia Indonesia, Jakarta. Rivai, Veithzal, dan E.J. Sagala., (2004). Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, Edisi Kedua, Cetakan Kedua, Penerbit PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta. Stephan P Robbins dan Mary Coulter (2009), Manajemen, edisi 8 jilid 1, PT. Indek, Jakarta Syafri, Wirman & Alwi. (2014). Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit: Institut Pemerintahan Dalam Negri (IPDN) Press, Sumedang, Jatinangor.

14 │ BAB I Teori Dan Pengertian Manajemen Personalia PROFIL PENULIS Dr.Tuti Khairani Harahap, S.Sos, M.Si. lahir di Medan, 12 Agustus 1973 dari pasangan Ayahnya yang bernama H. Djunusin Harahap, BA dan Ibunya yang bernama Hj. Nurmiah Siregar. Saat ini bertugas sebagai Dosen tetap di Universitas Riau pada program studi Administrasi Publik. Gelar S.Sos. diperoleh dari Universitas Riau (1997), gelar M.Si. diperoleh dari Program Magister Ilmu Administrasi Universitas Riau (2004), dan gelar Dr. diperoleh dari Program Doktor Ilmu Administasi Universitas Brawijaya (2011). Pernah menempuh Sandwich Like Program di La Trobe University, Melbourne, Victoria, Australia (2009). Penulis beberapa buku serta penulis diberbagai media nasional. Pemakalah dalam Seminar Nasional dan Seminar Internasional. Pengurus Asosiasi Ilmuwan Administrasi Negara (AsIAN) Indonesia, Ketua DPW Asosiasi Kebijakan Publik Indonesia (AKAPI) Propinsi Riau serta organisasi lainnya. Email : [email protected]

BAB II Perencanaan Tenaga Kerja Dan Perekrutan Karyawan │ 15 BAB II PERENCANAAN TENAGA KERJA DAN PEREKRUTAN KARYAWAN Syahrial Hasibuan, ST., MT Universitas Riau Memulai melakukan berbagai kegiatan baik yang bersifat kegiatan individu, kelompok ataupun kegiatan dalam suatu organisasi sangat baik jika diawali dengan sebuah perencanan atau rencana yang disusun dengan baik, sehingga tujuan dari kegiatan-kegiatan dapat dicapai karena adanya perencanaan tentang aktifitas- aktifitas apa saja yang akan dikerjakan. Manajemen Sumber Daya Manusia atau Manajemen Personalia dalam melaksanakan fungsi personalia sangat penting melaksanakan fungsi perencanaan sumber daya manusia atau man power planning, dengan kata lain melakukan perencanaan tenaga kerja. Hal ini dilakukan demi kejelasan tentang sesuatu yang akan dikerjakan dalam organisasi serta tercapainya segala sesuatu yang menjadi tujuan organisasi khususnya berbagai kegiatan yang berkaitan dengan personalia tersebut, siapa yang mengerjakan, kegiatan apa saja yang dilakukan, kapan dilaksanakan kegiatan, selama jangka waktu tertentu yang telah ditetapkan organisasi. Perencanaan tenaga kerja bagi suatu organisasi atau perusahaan, baik kecil maupun besar sangatlah penting dan diperlukan. Namum pada kenyataannya masih banyak organisasi atau perusahaan yang mengabaikan tentang perencanaan tenaga kerja karena organisasi atau perusahaan masih belum membuat bagaimana perencanaan tenaga kerja secara menyeluruh. Hal ini sering kali terjadi karena persoalan anggaran yang ada di organisasi/ lembaga/ perusahaan apalagi perusahaan kecil, kemudian persoalan kurang tersedianya tenaga ahli dalam menyusun tentang perencanaan tenaga kerja, serta dianggap menjadi persoalan yang tidak mendesak bagi organisasi/lembaga/perusahaan. Biasanya penerimaan tenaga kerja dilakukan sebagai kegiatan yang mendadak yang tidak memerlukan suatu program perencanaan tenaga kerja

16 │ BAB II Perencanaan Tenaga Kerja Dan Perekrutan Karyawan secara menyeluruh. . Namun demikian sangatlah penting adanya perencanaan tenaga kerja di dalam suatu organisasi/lembaga/perusahaan untuk harus memahami berbagai hal mengenai prinsip-prinsip Perencanaan Tenaga Kerja untuk kemudian, terlebih setelah perusahaan menjadi lebih besar dapat menerapkannya untuk kemajuan lebih lanjut untuk organisasi/ lembaga ataupun perusahaannya. Seseorang penulis berpendapat bahwa focus perhatian Perencanaan Sumber Daya Manusia (=Perencanaan Tenaga Kerja) ialah langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen yang lebih menjamin bahwa bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai kedudukan, jabatan dan pekerjaan yang tepat.(Sondang P Siagian,1993 : 41) M. Manullang dan Marihot AMH Manullang (2004 : 26-27) mengatakan dari pernyataan tentang fokus perhatian dari Perencanaan Sumber Daya Manusia sebagai tersebut diatas nampaklah bahwa intinya yang tercantum dalam suatu Perencanaan Tenaga Kerja adalah menyediakan tenaga kerja yang tepat pada jabatan yang tepat pada waktu yang tepat. Atau dengan perkataan lain dalam suatu Rencana Tenaga Kerja ditetapkan tenaga kerja yang tepat pada berbagai jabatan pada suatu organisasi kapan saja diperlukan, dengan maksud demi tercapainya tujuan organisasi yang bersangkutan. Apa yang dikemukakan di atas, belum cukup jelas memberikan pemahaman atau pengertian daripada ManPower Planning atau Perencanaan Tenaga Kerja. Oleh karena itu untuk lebih memahami pengertian atau definisi Perencanaan Tenaga Kerja dikutip defenisi-defenisi dari beberapa penulis. Bahasan berikut penulis uraikan tentang perencanaan tenaga kerja dan perekrutan pegawai dalam manajemen sumber daya manusia atau manajemen personalia serta sering disebut juga manajemen kepegawaian yang dikutip dari beberapa penulis. A. PERENCANAAN TENAGA KERJA Perencanaan merupakan salah satu fungsi manajemen, dimana hampir semua ahli mengatakan fungsi manajemen yang pertama adalah perenecanaa. Demikian juga dalam manajemen sumber daya manusia sangat diperlukan adanya perencanaan tenaga kerja.

BAB II Perencanaan Tenaga Kerja Dan Perekrutan Karyawan │ 17 Wilson Bangun (2012:112) mengatakan bahwa suatu strategi kompetitif atas suatu perusahaan yang diperoleh dari masukan sumber daya manusia akan menjadi dasar dalam perencanaan sumber daya manusia. Milner and Milner, memberikan definisi Manpower Planning, sebagai berikut: “ a process which seeks to ensure that the right number and kinds of people will be at the right places at the right time in the future, capabile of doing those things which are needed so that the organization can continue to achieve its goals” (John B. Milner and Mary Green Milner, 1973: 155). Malayu S.P. Hasibuan (2003) mengatakan bahwa perencanaan sumber daya manusia adalah merencanakan tenaga kerja agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan serta efektif dan efisien dalam membantu terwujudnya tujuan. Straus dan Sayles, membedakan dua definisi Manpower Planning atas definisi sempit dan definisi luas. Sebagai definisi sempit diberikan pernyataan sebagai berikut “Manpoer Planning means forecasting: the prediction of the members of people whom the organization will have to hire, train or promote in a given period”. Selanjutnya dalam arti definisi luas, dikatakan sebagai berikut: “Manpower Planning represents a system approach to personnel in which the emphasis is on the interrelationships amoung various personnel policies and programs” . (George Strauss and Leonard R. Sayles, 1977: 375) Dale Yoder (1979 : 113), memberikan tekanan dalam Manpower Planning dalam hal-hal sebagai berikut: 1. Kuantitas dan kualitas tenaga kerja 2. Tenaga kerja yang cukup dan tepat 3. Penyediaan suplay tenaga kerja yang cakap 4. Memastikan pengunaan tenaga kerja yang efektif. Dale Yoder, mengutip pula pendapat Edwin B. Geister yang telah membandingkan aneka warna definisi Manpower Planning dimana disimpulkan bahwa dalam Perencanaan Tenaga Kerja, harus secara jelas diakui pentingnya hal-hal sebagai berikut: 1. Penggunaan yang efektif 2. Perkiraan kebutuhan 3. Pengembangan kebijakan dan program untuk memenuhi kebutuhan dan 4. Mereview dan mengawasi proses keseluruhan. (Dale Yoder, 1979 : 113)

18 │ BAB II Perencanaan Tenaga Kerja Dan Perekrutan Karyawan Dalam bukun Wirman Syafri & Alwi. (2014 :37) dikatakan bahwa untuk melakukan perencanaan sumber daya manusia, ada enam langkah yang perlu diperhatikan (Bernadin and Russel, 1993), yaitu: 1. Mengamati lingkungan (environmental scanning), 2. Meramalkan permintaan tenaga kerja, 3. Meramalkan penawaran tenaga kerja, 4. Analisis kesenjangan (gap analysis), 5. Memprogramkan tindakan action programming, 6. Pengawasan dan evaluasi. Berikut ini gambar lingkungan perencanaan SDM yang penulis kutip dari buku Manajemen Sumber Daya Manusia “ MSDM” Perusahaan karangan I Gede Putu Kawiana yang menggambarkan tentang lingkungan perencanaan SDM yang terdiri dari : sempit, menengah dan lebar. Gambar : Lingkungan Perencanaan SDM Sumber: I Gede Putu Kawiana (2020:116),Manajemen Sumber Daya Manusia“MSDM” Perusahaan Dari uraian pandangan para penulis, maka kita akan dapat mengetahui tentang perencanaan tenaga kerja. Begitu pentingnya perencanaan tenaga kerja karena memiliki manfaat agar sumber daya manusia atau tenaga kerja yang ada dapat digunakan secara efisien dan efektif untuk mencapai tujuan organisasi tau lembaga ataupun perusahaan.

BAB II Perencanaan Tenaga Kerja Dan Perekrutan Karyawan │ 19 B. PEREKRUTAN PEGAWAI Rekrutmen pegawai dalam manajemen sumber daya manusia dilakukan setelah adanya perencanaan tenaga kerja yang dibuat sebuah organisasi atau lembaga atau perusahaan. Fungsi manajemen yang berikutnya dalam manajemen sumber daya manusia adalah rekrutmen pegawai. Banyak pandangan para penulis dan para ahli tentang rekrutmen pegawai. Berikut ini pandangan para penulis dan para ahli yang penulis kutip. Wirman Syafri & Alwi. (2014 :45) mengatakan bahwa rekrutmen pegawai merupakan tahap awal penambahan kekuatan (power) suatu organisasi. Oleh karena itu, rekrutmen harus dilakukan dengan tepat, karena di satu sisi dapat menjadi kekuatan bagi organisasi dan di sisi lain dapat melemahkan kekuatan organisasi itu sendiri. Ketepatan rekrutmen pegawai dapat ditunjukkan oleh adanya kesesuaian rekrutmen dengan perencanaan pegawai. Perencanaan pegawai meliputi kuantitas dan kualitas pegawai yang akan direkrut suatu organisasi. Setiap organisasi memerlukan rekrutmen pegawai untuk mengisi lowongan lowongan pekerjaan yang tersedia. Mutiara S Panggabean (2002 : 15-16) menjelaskan bahwa salah satu fungsi-fungsi operasinal sumber daya manusia adalah pengadaan tenaga kerja dimana fungsi ini dikenal juga dengan fungsi pendahuluan terdiri atas analisis pekerjaan, perencanaan tenaga kerja, penarikan dan seleksi. 1. Analisis Pekerjaan Merupakan suatu proses penyielidikan yang sistematis untuk memahami tugas-tugas, keterampilan dan pengetahuanyang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan. 2. Perencanaan Tenaga Kerja Suatu proses penyediaan tenaga kerja dalam kuantitas dan kualitas yang diperelukan oleh sebuah organisasi pada waktu yang tepat agar tujuannya dapat dicapai. 3. Penarikan Tenaga Kerja: Merupakan suatu proses yang bertujuan untuk memperoleh sejumlah calon karyawan yang memenuhi persyaratan ( berkualitas). Proses ini diawali dengan pemahaman akan adanya lowongan, tugas-tugas yang dikerjakan kualifikasi dan sistem kompensasi yang berlaku.

20 │ BAB II Perencanaan Tenaga Kerja Dan Perekrutan Karyawan 4. Seleksi Suatu proses yang bertujuan untuk mendapatkan tenaga kerja memenuhi syarat atau mempunyai kualifikasi sebagaimana tercantum dalam spesifikasi pekerjaan. Tujuannya untuk memdapatkan karyawan yang dapat membantu tercapainya tujuan karyawan atau usaha untuk memperoleh tenaga krja yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Sasaran dari pengadaan adalah untuk memperoleh SDM dalam jumlah dan kualifikasi SDM yang tepat bagi organisasi . Pengadaan yang berhasil akan menghasilkan penerimaan organisasi atas seseorang yang merasakan pekerjaannya. M. Manullang dan Marihot AMH Manullang (2004 : 35) mengatakan bahwa sebelum penarikan tenaga kerja dilakukan oleh suatu perusahaan, maka ada dua faktor yang harus mendapat perhatian perusahaan agar penarikan tenaga kerja tersebut direncanakan dan dilaksanakan dengan baik. Kedua faktor tersebut adalah sebagai berikut : 1. Faktor Intern Organisasi 2. Faktor Ekstern Organisasi. Menurut Wirman Syafri & Alwi. (2014 :45) rekrutmen adalah suatu proses yang diawali dengan keinginan untuk mengisi lowongan pekerjaan yang tersedia sampai pada pelamar memasukkan berkas lamarannya. Jadi proses rekrutmen terpisah dari proses seleksi. Proses seleksi dilakukan setelah proses rekrutmen dilakukan. Wirman Syafri & Alwi. (2014 :48-51) mengatakan bahwa dalam manajemen sumber daya manusia dikenal dua tehnik rekrutmen, yaitu sentralisasi dan desentralisasi. 1. Sentralisasi Pada umumnya organisasi yang besar menggunakan rekrutmen secara sentralisasi, karena dapat menguntungkan terutama dari segi biaya. Sentralisasi rekrutmen dilakukan apabila semua departemen ingin merekrut pegawai kantor dan tehnik dalam jumlah yang besar pada tipe pekerjaan yang sama.

BAB II Perencanaan Tenaga Kerja Dan Perekrutan Karyawan │ 21 2. Desentralisasi Desentralisasi dilakukan kalau jumlah pegawai yang ingin diterima lebih sedikit, terbatas dan masing-masing departemen menginginkan pegawai yang berbeda tipe pekerjaanya. Lebih lanjut dalam Wirman Syafri & Alwi. (2014 :48-51 ) dijelaskan bahwa ada dua sumber utama rekrutmen pegawai, yaitu internal dan eksternal (Bernardin dan Russel, 1993; Klingner & Nalbandian, 1980). Rekrutmen internal yaitu mencari pelamar dari pegawai-pegawai yang sudah ada dalam organisasi. Keuntungan dari rekrutmen internal adalah (a) biaya lebih murah jika dibandingkan dengan rekrutmen eksternal, (b) organisasi secara khusus telah memiliki pengetahuan tentang keterampilan dan kemampuan pelamar internal daripada pelamar eksternal, dan (c) kebijaksanaan organisasi untuk melakukan promosi di dalam organisasi akan mempertinggi semangat para pegawai, komitmen, dan kepuasan kerja. Rekrutmen eksternal adalah merekrut pegawai dari luar organisasi. Keuntungan utama dari pendekatan ini ialah dapat memberikan ide-ide baru dan pemikiran-pemikiran baru dalam pengambilan keputusan organisasi. Sedangkan kelemahan utamanya adalah mungkin berdampak negatif pada kekompakan dan moral kerja. Kelemahan yang lainnya dalah biaya yang lebih tinggi dibandingkan dengan rekrutmen internal. Dalam rekrutmen internal terdapat beberapa metode (Bernardin dan Russel, 1993; Klingner & Nalbandian, 1980), yaitu : 1. Lamaran terbuka (Walk – ins). Metode ini merekrut pegawai dan biayanya sangat murah, karena pelamar yang datang langsung membawa berkas lamarannya. Berkas lamarannya disimpan sampai organisasi membutuhkan pegawai. Apabila pekerjaan yang lowong itu sesuai dengan kemampuan pelamar tersebut, maka pelamar akan dipanggil melalui surat untuk proses selanjutnya. 2. Lamaran tertulis. Lamaran tertulis ini hampir sama dengan metode walks – ins di atas, namun dalam metode ini pelamar mengirimkan langsung berkasnya kepada suatu organisasi. Pelamar mungkin saja mengetahui bahwa ada lowongan kerja yang terbuka pada organisasi tersebut, tetapi mungkin juga tidak mengetahuinya.

22 │ BAB II Perencanaan Tenaga Kerja Dan Perekrutan Karyawan 3. Rekomendasi dari pegawai. Metode rekrutmen ini berbeda dengan kedua metode di atas. Metode ini dilakukan seorang pegawai/pejabat dalam organisasi dengan memberikan rekomendasi kepada pelamar. Pelamar yang mendapatkan rekomendasi merupakan salah satu keuntungan dibandingkan dengan pelamar lainnya, karena rekomendasi itu merupakan suatu “jaminan” bahwa pelamar dapat melakukan pekerjaan dengan baik, dapat bekerja sama dan loyal terhadap atasan. Umumnya pelamar yang mendapat rekomendasi dari pejabat organisasi adalah pelamar yang berstatus pegawai/karyawan yang tidak tetap. Kelemahannya adalah pejabat sering memberikan rekomendasi kepada orang-orang tertentu saja, misalnya karena ada hubungan keluarga, berasal dari daerah yang sama, dan sebagainya. Begitu pula rekomendasi yang diberikan kepada pelamar tersebut sering tidak berdasarkan fakta yang sebenarnya. 4. Pengiklanan. Metode ini merupakan suatu metode yang efektif, karena dapat menjangkau banyak pelamar. Pengiklanan dapat dilakukan melalui surat kabar, majalah, papan pengumuman, radio, televisi, internet, dan sebagainya. Pada umumnya pengiklanan ini memuat pekerjaanpekerjaan yang lowong, persyaratan-persyaratan yang harus dipenuhi oleh pelamar, dan sebagainya. Dengan menggunakan metode ini kemungkinan akan terjadi “kebanjiran” pelamar, kalau pelamar banyak yang tertarik pada pekerjaan yang lowong tersebut. Banyaknya pelamar yang mendaftar akan memberikan peluang yang besar pada organisasi untuk mendapatkan pegawai yang diharapkan (yang berkualitas), akan tetapi menelan biaya yang sangat besar. 5. Agen-agen penempatan tenaga kerja. Rekrutmen dapat dilakukan melalui agen-agen penempatan tenaga kerja, baik pemerintah maupun swasta. Agen penempatan tenaga kerja di Indonesia, yaitu Departemen Tenaga Kerja yang tersebar ke seluruh daerah. Kantor ini berfungsi memberikan informasi mengenai lowongan pekerjaan dan penyalur tenaga kerja/pencari kerja. Keperluan tenaga kerja dapat diperoleh dari agenagen penempatan tenaga kerja. Agen ini dapat menyediakan tenaga kerja yang dibutuhkan organisasi, sehingga organisasi pemakai tinggal menerima dan memperkerjakan tenaga kerja yang direkrut oleh agen

BAB II Perencanaan Tenaga Kerja Dan Perekrutan Karyawan │ 23 tersebut. Tetapi dapat pula organisasi pemakai hanya meminta proses rekrutmen pada agen tersebut dan selanjutnya organisasi pemakai tinggal menyeleksi para pelamar yang memenuhi syarat. 6. Lembaga-lembaga pendidikan. Metode ini umumnya dilakukan untuk merekrut tenaga-tenaga professional dan manejerial. Organisasi pemakai tenaga kerja biasanya meminta lulusan pendidikan tinggi ke salah satu lembaga pendidikan tinggi atau universitas dengan memberikan persyaratan-persyaratan pekerjaan yang lowong. Pihak perguruan tinggi merekomendasikan lulusannya kepada organisasi pemakai tenaga kerja. Salah satu keuntungan dari metode ini adalah biayanya lebih rendah dan efektif dibandingkan dengan metode lainnya. Organisasi pemakai umumnya merekrut pegawai dari pendidikan tinggi yang sudah terpercaya atau sudah banyak dipakai alumninya. 7. Serikat pekerja. Organisasi pemakai tenaga kerja biasanya juga memanfaatkan organisasi serikat pekerja dalam merekrut tenaga kerja, karena organisasi ini memiliki daftar anggota, baik yang sudah bekerja maupun yang tidak bekerja. 8. Balai latihan kerja. Balai latihan kerja yang dibentuk oleh pemerintah bertujuan untuk melatih para pencari kerja yang kurang atau tidak memiliki keterampilan kerja. Oleh karena itu biasanya organisasi pemakai tenaga kerja meminta tenaga kerja yang dibutuhkan melalui Balai Latihan Kerja ini.(Wirman Syafri & Alwi, 2014 :48-51 ) Rekrutmen dapat dilakukan dengan strategi (Mathis and Jackson, 2003 dalam I Gede Putu Kawiana, 2020 : 119) seperti terlihat pada Gambar berikut ini.

24 │ BAB II Perencanaan Tenaga Kerja Dan Perekrutan Karyawan Gambar : Strategi Rekrutmen. Sumber: I Gede Putu Kawiana (2020:119),Manajemen Sumber Daya Manusia“MSDM” Perusahaan Menurut I Gede Putu Kawiana (2020 : 117-118) bahwa metode rekrutmen internal meliputi; pengumuman lowongan pekerjaan (job-posting), persediaan bakat (talent inventory), promosi, transfer, aktivitas pengembangan dan para karyawan yang meninggalkan perusahaan. Metode rekrutmen ekternal melalui metode; pelamar yang datang (walk-in) dan surat lamaran yang masuk (write-in), rekomendasi karyawan, iklan, agen tenaga kerja/perusahaan jasa rekrutmen, lembaga pendidikan, asosiasi profesional/organisasi ketenagakerjaan, open house/job fair, internet, merger dan akuisisi, rekrutmen internasional. Perekrutan secara online yaitu perekrutan melalui internet (internet recruiter) yaitu orang yang pekerjaan utamanya menjalankan proses rekrutmen melalui Internet, disebut juga sebagai perekrut maya (cyber recruiter), bursa kerja vitual (virtual job fair) adalah metode perekrutan online yang dilakukan oleh satu pemberi kerja atau sekelompok pemberi kerja untuk menarik sejumlah besar pelamar, situs web karir perusahaan (corporate career websites) merupakan situs kerja yang dapat

BAB II Perencanaan Tenaga Kerja Dan Perekrutan Karyawan │ 25 diakses dari homepage perusahaan yang menampilkan daftar posisi-posisi yang tersedia di perusahaan dan memfasilitasi para pelamar untuk melamar kerja pada jabatan-jabatan tetentu, weblogs (disingkat blogs), situs web ketenagakerjaan umum. Akhirnya hambatan dan tantangan rekrutmen dapat berupa; rencana stratejik dan sumber daya manusia, kebiasaan perekrut, kondisi lingkungan, persyaratan kerja, biaya, insentif dan kebijakan organisasi. Lebih lanjut menurut I Gede Putu Kawiana (2020 : 119) mengatakan bahwa selain itu, diselaraskan rencana kegiatan yang diinginkan dan juga kebutuhan khusus yang ditentukan oleh para perusahaan, maka berdasarkan analisis pekerjaan dan permintaan para manajer yang membutuhkan itulah para rekruter akan mengidentifikasi lowongan pekerjaan. Setelah lowongan tersebut teridentifikasi maka rekruter mempelajari persyaratan dengan mereview info analisis pekerjaan yang khususnya deskripsi/uraian pekerjaan dan spesifikasi tugas. Dalam proses ini para rekruter akan menggunakan beberapa metode untuk mendapatkan apa yang diinginkan. Untuk pelaksanaannya perlu ditempuh melalui berbagai sumber penerimaan SDM yang berasal dari berbagai tempat seperti terlihat dalam gambar berikut ini. Gambar : Sumber dan Metode Rekrutmen. Sumber: I Gede Putu Kawiana (2020:120),Manajemen Sumber Daya Manusia“MSDM” Perusahaan

26 │ BAB II Perencanaan Tenaga Kerja Dan Perekrutan Karyawan Adapun prinsip-prinsip rekrutmen menurut I Gede Putu Kawiana (2020 : 118) yaitu : 1. Mutu karyawan yang akan direkrut harus sesuai dengan kebutuhan yang diperlukan untuk mendapatkan mutu yang sesuai. Untuk itu sebelumnya perlu dibuat: a. analisis pekerjaan, b. deskripsi pekerjaan, dan c. spesifikasi pekerjaan. 2. Jumlah karyawan yang diperlukan harus sesuai dengan job yang tersedia. Untuk mendapatkan hal tersebut perlu dilakukan: a. pera-malan kebutuhan tenaga kerja, b. analisis terhadap kebutuhan tenaga kerja (work force analysis). 3. Biaya yang diperlukan diminimalkan 4. Perencanaan dan keputusan-keputusan strategis tentang perekrutan. 5. Fleksibility 6. Pertimbangan-pertimbangan hukum. Kemudian I Gede Putu Kawiana (2020 : 127) mengatakan gambaran selengkapnya proses rekrutmen dapat dikemukakan seperti terlihat pada gambar berikut ini. Gambar : Proses Rekrutmen. Sumber: I Gede Putu Kawiana (2020:127),Manajemen Sumber Daya Manusia“MSDM” Perusahaan

BAB II Perencanaan Tenaga Kerja Dan Perekrutan Karyawan │ 27 Salah satu komponen yang tidak kalah pentingnya dalam manajemen sumber daya manusia adalah rekrutmen pegawai. Rekrutmen pegawai yang tepat dapat meningkatkan kinerja organisasi, akan tetapi dapat terjadi sebaliknya bahwa kesalahan dalam rekrutmen pegawai dapat mengganggu kinerja organisasi. Kesalahan dalam rekrutmen dapat terjadi pada ketidaksesuaian pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan seseorang dengan pekerjaan atau jabatan yang akan dipangkunya. (Wirman Syafri & Alwi, 2014 :45) Menurut Wirman Syafri & Alwi (2014 :46) bahwa ada berbagai nilai yang perlu diperhatikan dalam rekrutmen, yaitu nilai keadilan sosial, efisiensi administrasi, dan nilai respon tanggung politik (political responsiveness). Nilai-nilai merupakan nilainilai utama dalam organisasi publik. Dari berbagai pandangan yang dikemukakan para ahli dan penulis dapat disimpulkan bahwa prosedur rekrutmen pegawai atau karyawan yang baik adalah dimana proses pengadaan karyawan dilihat dengan adanya kegiatan : 1. Perencanaan tenaga kerja 2. Penarikan tenaga kerja 3. Seleksi tenaga kerja yang merupakan kegiatan : seleksi administrasi, tes atau uji kemampuan dan psikologi, wawancara, tes atau uji kesehatan, referensi (pengecekan) 4. Penempatan tenaga kerja Demikianlah pembahasan tentang perencanaan tenaga kerja dan perekrutan pegawai dalam bahsan buku manajemen sumber daya manusia.

28 │ BAB II Perencanaan Tenaga Kerja Dan Perekrutan Karyawan DAFTAR PUSTAKA Bernardin, H. John, Joyce E.A. Russel. (1993). Human Resource Manajement : an Experiantial Approach, Sngapore : McGraw – Hill Inc. Bangun, Wilson., (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Erlangga, Jakarta. Yoder, Dale (1979). Personnel Management and Industrial Relations, Sixth Edition, Prentice-Hall of India, New Delhi. Hasibuan, H. Melayu S.P., (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia, PT. Bumi Aksara, Jakarta. John B. Milner and Mary Green Milner (1973) , Personnel and Industrial Relations, a Managerial Approach, Second Editions, The Macmillan Company, New York. Kawiana, I Gede Putu. (2020), Manajemen Sumber Daya Manusia “ MSDM” Perusahaan, UNHI Press Publishing, Denpasar –Bali Mathis, R.L dan J.H Jackson., (2011). Human Resource Manajemen. Thirteen Edition, South Western Cengege Learning, 5191 Natorp Boulevard, Mason, OH 45040, USA. Manullang, M dan Manullang, Marihot. AMH. (2004). Manajemen Personalia, Peneribit Gadjah Mada University Press, Yogyakarta. Panggabean, Mutiara. S. (2002). Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit : Ghalia Indonesia, Jakarta. Syafri, Wirman & Alwi. (2014). Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit: Institut Pemerintahan Dalam Negri (IPDN) Press, Sumedang, Jatinangor. Siagian, Sondang P. (1993), Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara, Jakarta. George Strauss and Leonard R. Sayles. (1977). The Human Problems of Management, Third Editions, Prentice-Hall of India, New Delhi.

BAB II Perencanaan Tenaga Kerja Dan Perekrutan Karyawan │ 29 PROFIL PENULIS Syahrial Hasibuan. ST.,MT lahir di Medan, 12 April 1975 dari pasangan Ayahnya yang bernama Drs.H. Nasruddin Hasibuan,Ak dan Ibunya yang bernama Hj. Roslina Harahap. Saat ini bertugas sebagai Dosen tetap di Universitas Islam Indragiri Riau pada program studi Teknik Sipil. Gelar ST. diperoleh dari Universitas Borobudur Jakarta (2005), gelar MT. diperoleh dari Program Magister Teknik Sipil Universitas Brawijaya Malang (2011). Penulis juga pernah menjadi anggota Asesor Tenaga Kerja (AKTK) LPJKN wilayah Riau tahun 2018 sampai 2020 dan masih anggota Assosiasi INTAKINDO Riau sampai saat ini.

30 │ BAB III Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) Tes BAB III MYERS-BRIGGS TYPE INDICATOR (MBTI) TES Rizka Nugraha Pratikna, SE., MM Universitas Katolik Parahyangan A. PENDAHULUAN Bab ini memberikan informasi tentang tes Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) yang hasilnya dapat digunakan untuk pertimbangan seleksi, pengembangan anggota organisasi, kerja sama tim, dan komunikasi antar individu dalam konteks pengelolaan manusia di dalam organisasi (BradleyGeist & Landis, 2012; Barroso et al., 2017; Wojnar, 2011; Lake et al., 2019). Organisasi merupakan unit sosial yang terkoordinasi secara sadar, terdiri dari dua orang atau lebih dengan tugas dan tanggung jawab tertentu secara terus menerus untuk mencapai tujuan bersama atau serangkaian tujuan (Robbins & Judge, 2019). Pengelolaan organisasi harus dilakukan dengan tepat agar tujuan organisasi yang telah ditetapkan dapat dicapai (Jennings & Disney, 2006; Cohen et al., 2013). Pengelolaan manusia terkait dengan kebijakan, praktik dan sistem yang mempengaruhi perilaku, sikap dan kinerja karyawan (Noe, 2018). Pengelolaan manusia dalam organisasi didefinisikan sebagai proses mendapatkan, melatih, manghargai, dan memberi kompensasi pada karyawan dan menghadirkan relasi antar karyawan, keselamatan dan kesehatan kerja serta memperhatikan keadilan (Dessler, 2020). Kecocokan masing-masing anggota organisasi kemudian menjadi catatan penting, seperti teori yang disampaikan dalam buku karya Robbins & Judge (2019) yaitu person-organization fit - sebuah teori bahwa manusia ditarik dan diseleksi oleh organisasi sesuai dengan kecocokan dengan nilai dan manuasia akan pergi atau memisahkan diri dengan organisasi ketika tidak ada kecocokan (Cohen et al., 2013). Berdasarkan hal tersebut, salah satu kegiatan fundamental dalam organisasi adalah seleksi, yang masuk dalam periode dan penentuan manusia yang akan bergabung dalam organisasi. Seleksi mengarah kepada proses dimana organisasi mengidentifikasi para pelamar dengan pengetahuan, keterampilan, kemampuan yang dibutuhkan serta karakteristik

BAB III Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) Tes │ 31 lain yang akan membantu organisasi mencapai tujuannya. Selain mempertimbangkan person-organization fit, organisasi membuat keputusan seleksi dengan tujuan menambah karyawannya serta memindahkan karyawan yang sudah ada ke posisi yang baru bagi karyawan tersebut (Noe, 2018). Salah satu alat ukur untuk mengetahui kecenderungan perilaku yang mengarah pada tipe kepribadian manusia adalah Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) Tes. B. MYERS-BRIGGS TYPE INDICATOR (MBTI) TES MBTI diambil dari nama kedua orang penemu alat tes ini, yaitu Katharine Cook Briggs dan anaknya Isabel Briggs Myers pada tahun 1943 di Amerika. MBTI berawal dari pembelajaran perbedaan individu oleh Katharine C. Briggs pada tahun 1917. Selanjutnya di tahun 1923 Jung yang menganut Psiko-analisis dari Sigmun Freud melakukan penelitian tentang tipe psikologikal. Kemudian, Katharine C. Briggs dan Isabel Briggs Myers mempelajari teori Jung dan melakukan penelitian terhadap teori tentang tipe psikologikal di tahun 1923 - 1941. Katharine mengamati bahwa calon suami putrinya, Clarence Myers, memiliki perbedaan dengannya dan putrinya dalam cara memandang dunia. Terdorong oleh rasa ingin tahu, beliau kemudian mengadakan penelitian literatur mengenai perbedaan temperamen dan dari sana kemudian ia menemukan kemiripan antara teori hasil penelitiannya dengan Arl Jung. Sesuai dengan kutipan dari apa yang dikemukakan oleh Isabel Briggs Myers bahwa apapun keadaan anda, dengan mengerti tipe kepribadian, Anda akan punya persepsi, penilaian yang lebih jelas dan hidup sesuai kerinduan terdalam. Teori Jung sendiri mengemukakan bahwa manusia memiliki perbedaan dalam cara memandang dunia, menyerap informasi dan membuat keputusan. Bagaimana kita dapat mengerti orang lain jika kita tidak mengerti kecenderungan kepribadian diri sendiri? Tujuan penelitian mereka adalah membuat wawasan dari tipe teori yang dapat diterapkan pada individu dan kelompok, dengan mengarah pada dua tujuan terkait dalam pengembangan dan aplikasi alat ukur MBTI, yaitu: 1. Identifikasi dari kecenderungan dasar pada masing-masing empat dikotomi yang ditentukan atau tersirat dalam teori Jung. 2. Identifikasi dan deskripsi dari 16 tipe kepribadian yang merupakan hasil dari interaksi antar pilihan yang diberikan dalam form yang ada.

32 │ BAB III Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) Tes Indikator-indikator diciptakan sekitar awal Perang Dunia II agar tipologi Jung dapat diterapkan ke masyarakat luas. Tahun 1942-1944 selanjutnya dilakukan pengembangan awal form-form indikator yang terus berkembang dari masa ke masa. Kemudian tahun 1944-1956 para peneliti mengumpulkan data-data MBTI melalui riset yang luas dan kemudian salah satu Lembaga yang melakukan publikasi alat standar adalah Educational Testing Service (ETS) di tahun 1956. ETS mempublikasikan MBTI sebagai alat standar untuk riset terhadap tipe-tipe manusia (Tieger et al., 2014) C. KEKHASAN MBTI MBTI merupakan cara melihat kecenderungan yang berbeda dengan pendekatan sifat (trait) untuk kepribadian yang mengukur variasi sepanjang kontinum. Kecenderungan tidak sama dengan perilaku yang dapat langsung diobservasi oleh orang lain, namun lebih kepada hal yang ada di dalam sehingga membutuhkan pengukuran lebih detail dari masing-masing individu. Namun hal ini menjadi menarik karena MBTI banyak sekali digunakan untuk memetakan kepribadian seseorang, sehingga kita dapat mempelajari lebih lanjut bagaimana kita berelasi dengan orang lain ketika mengetahui kecenderungan kepribadian masing-masing. Dalam MBTI, indikator digunakan untuk melihat indentifikasi responden pada dua kategori kepribadian yang saling bertentangan, sealamiah mungkin dalam kaitannya dengan kesehatan emosi, fungsi intelektual dan adaptasi psikologikal. MBTI juga memberikan index yang lebih jelas dibanding pendekatan sifat dengan arti yang cukup beragam bagi nilai (scores) pada alat ukurnya. Hal ini dikarenakan MBTI merefleksikan tingkat kepercayaan dalam keakuratan penempatan responden dalam kategori tipe tertentu dengan menggolongkan individu ke dalam kategori yang bertentangan, tidak mengukur jumlah atau tingkat sifat. Tipe kategori dipandang menjadi indikasi yang dapat dipercaya karena merupakan indikator diri dari proses psikologi yang mendasarinya. Deskripsi tipe didesain untuk merefleksikan teori yang termasuk dalam model pengembangan yang terus berkelanjutan sepanjang hidup. MBTI disampaikan bukan tes bakat atau keterampilan, namun menunjukkan kecenderungan seseorang dengan empat pasang elemen kepribadian berdasarkan cara mendapatkan energi, menerima dan mengolah informasi, serta mengambil

BAB III Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) Tes │ 33 keputusan. Pada dasarnya tipe kepribadian seseorang melekat, namun juga dipengaruhi oleh lingkungan yang terus berubah di sekitar kita (Tieger et al., 2014; Myers, 1998; Gardner & Martinko, 1996). D. ASPEK-ASPEK MBTI MBTI didasarkan pada empat aspek dasar dari kepribadian manusia, yaitu pertama, bagaimana manusia berinteraksi dengan dunia dan dimana manusia mengarahkan energinya. Kedua, jenis informasi yang dilihat dengan sendirinya. Ketiga, bagaimana manusia membuat keputusan dan keempat, bagaimana manusia memilih untuk hidup dengan cara lebih terstruktur. Aspek tersebut dapat dilihat pada tabel berikut ini: Tabel Aspek dalam MBTI Aspek Empat Dikotomi Bagaimana manusia berinteraksi dengan dunia dan dimana manusia mengarahkan energinya (E) Extraversion Introversion (I) Jenis informasi yang dilihat dengan sendirinya (S) Sensing Intuition (N) Bagaimana manusia membuat keputusan (T) Thinking Feeling (F) Bagaimana manusia lebih memilih bagaimana untuk hidup dalam cara lebih terstruktur (membuat keputusan) atau dalam cara lebih spontan (mengambil informasi) (J) Judging Perceiving (P) Sumber: Paul D Tieger et al., 2014 (E) Extraversion atau Introversion (I) Extraversion atau Introversion terkait dengan energi, bagaimana manusia berinteraksi dengan dunia dan arah energinya. Extraverts diberikan pada mereka yang lebih memilih dunianya keluar, fokus akan perhatian dan energi pada dunia di luar diri mereka. Lebih banyak mencari orang lain dan menikmati banyak interaksi, baik itu orang per orang maupun dalam

34 │ BAB III Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) Tes kelompok. Dapat dikatakan mereka cenderung memperoleh energi dari aktivitas, orang, benda dan hal-hal lain di luar dirinya. Introverts fokus akan perhatian dan energi pada dunia di dalam diri mereka serta menikmati ketika menghabiskan waktu sendiri untuk mengisi ulang “baterai”nya. Dengan kata lain, introverts cenderung memperoleh energinya dari refleksi, perasaan dan ide-ide di dalam dirinya. (S) Sensing atau Intuition (N) Sensing atau Intuition terkait dengan informasi yang didapat dari pancaindera atau intuisi. Orang dalam aspek sensing disebut sensors sedangkan intuition disebut intuitives. Sensors konsentrasi pada apa yang dapat dilihat, didengar, dirasa secara langsung, dicium atau diicip. Sensors percaya akan pancaindera yang memberikan informasi akurat terkait dunia dan mereka juga percaya pengalaman personalnya, penerapan praktis dari informasi yang didapat tersebut. Intuitivessecara alamiah membaca dan mencari arti dari semuanya, fokus pada implikasi dan tersirat, mengarah pada masa depan serta cenderung berfokus pada pola-pola, hubungan-hubungan dan kemungkinankemungkinan makna. Mereka juga mengarah pada cara pandang bahwa urutan tidak terlalu penting, sesuai dengan apa yang diinginkannya, cenderung filosofis, melihat gambaran besar dari apa yang terjadi. Kecenderungan antara sensing dan intuition sebenarnya merupakan tipe yang saling melengkapi, dimana sensors membutuhkan intuitives untuk memikirkan kemungkinan-kemungkinan baru, menambah ide baru dan pemecahan masalah, memiliki semangat tinggi dan melihat hal-hal penting yang baru. Sementara intuitives membutuhkan sensors untuk menyajikan data penting, mengaplikasikan pengalaman pada permasalahan, membaca detail dan mengingatkan akan realitas. (T) Thinking atau Feeling (F) Thinking atau Feeling terkait dengan keputusan yang dibuat, dimana mereka yang masuk dalam aspek thinking disebut thinkers dan aspek feeling disebut feelers. Thinkers lebih memilih keputusan yang terkait dengan logika, angka akan kemampuannya untuk objektif dan analitis dalam proses membuat

BAB III Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) Tes │ 35 keputusan. Jadi, thinkers cenderung mendasarkan keputusannya pada logika dan analisis sebab akibat secara objektif. Sementara Feelers membuat keputusan berdasarkan seberapa peduli atau apa yang dirasakan itu benar. Mereka bangga pada dirinya atas kemampuan untuk empatik dan kasih sayang. Feelers cenderung mendasarkan keputusan pada nilai-nilai, mempertimbangkan apa yang penting bagi orang. Mereka mengutamakan perasaan, memutuskan sesuatu dengan hati dan melihat situasi kondisi sehingga menjadi subjektif, namun selalu menginginkan keharmonisan, meskipun mengabaikan aturan atau hukum. Feelers tidak menyukai konflik dan sulit memberikan kritik serta merasa bahwa dirugikan tidak masalah sepanjang dapat membantu orang lain. Oleh karena memikirkan orang lain, mereka menjadi sosok yang hangat dan perhatian. (J) Judging atau Perceiving (P) Judging atau Perceiving terkait dengan gaya hidup manusia, dimana mereka yang cenderung judging disebut judgers dan mereka yang cenderung perceiving disebut perceivers. Judgers lebih cenderung hidup dalam cara yang biasa dan sangat senang ketika hidupnya terstruktur dengan segala sesuatu yang sudah jelas. Mereka memiliki sikap menghakimi dan membuat keputusan, mencari regulasi dan kontrol hidup, menyukai gaya hidup yang tegas, terencana dan teratur. Sementara perceivers lebih senang hidup dalam gaya spontan dan sangat senang ketika mereka hidup fleksibel, mudah menyesuaikan diri pada perubahan yang dialami. Mereka memiliki sikap memahami dan terbuka pada semua jenis kemungkinan, lebih mencari pemahaman hidup daripada kontrol. Jika dilihat secara umum, kecenderungannya adalah bahwa perceivers bisa tetap santai meski tugas mereka belum selesai, berantakan dan kadang berubah pikiran di tengah proses pengerjaan tugas yang telah ditetapkan sebelumnya, suka menunda-nunda serta mudah bosan sehingga tugas yang tengah dijalani dapat ditinggal saat bosan dan kemudian mengganti dengan tugas baru.

36 │ BAB III Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) Tes E. KOMBINASI ASPEK-ASPEK MBTI Kombinasi dari empat dikotomi menjadi 16 variasi aspek-aspek tersebut sebagai berikut: 1. ENFJ: Extravert - Intuitive – Feeling – Judging Mereka adalah pencinta manusia, menempatkan hal terpenting pada orang dan hubungan serta memperhatikan orang lain dengan sendirinya. Mereka mengambil pendekatan hangat pada hidup dan merasa terhubung secara personal terhadap segala hal. Orang-orang dengan kecenderungan ini idealistis dan hidup berdasarkan nilai-nilai yang mereka pegang, memiliki kecenderungan untuk kritis dan membuat keputusan berdasarkan apa yang mereka rasakan terkait sebuah situasi. 2. INFJ: Introvert - Intuitive – Feeling – Judging Mereka independent, pemikir yang sesungguhnya dengan perasaan kuat, memiliki prinsip tegas dan integritas personal. Orang-orang dengan kecenderungan ini mempercayai ide dan keputusan pribadi mereka meskipun menghadapi keraguan, termotivasi oleh visi dari dalam diri yang mereka junjung tinggi melebihi hal lain. Mereka orang yang setia, berkomitmen dan idealistis, memandang harmoni dan perjanjian bernilai dengan sebagian umum pengambil keputusan berdasarkan pertimbangan penuh. 3. ENFP: Extravert – Intuitive – Feeling – Perceiving Mereka yang memiliki kecenderungan ini sangat bersemangat dan penuh dengan ide-ide baru. Optimis, spontan, kreatif dan percaya diri, memiliki pemikiran yang murni dan kecenderungan merasakan segala kemungkinan sehingga mereka melihat signifikansi dalam segala hal dan lebih memilih untuk membuka sebanyak mungkin pilihan. Orang-orang dengan kecenderungan ini merupakan orang yang imajinatif, dapat diterima dan waspada serta merupakan orang yang mempesona dan penuh vitalitas. 4. INFP: Introvert – Intuitive – Feeling Perceiving Orang-orang dengan kecenderungan ini menilai harmoni dalam segala sesuatu itu lebih dari segalanya. Sensitif, idealistis dan setia dengan rasa hormat pada nilai pribadi dan sering dimotivasi oleh keyakinan personal oleh kesetiaan pada alasan mereka merasa sesuatu berharga. Mereka

BAB III Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) Tes │ 37 tertarik dalam kemungkinan-kemungkinan yang lebih dari apa yang terlihat dan diketahui, memfokuskan energinya pada visi dan mimpi. Namun demikian, mereka jarang mengekspresikan perasaan dan sering terlihat segan dan tenang. 5. ENTJ: Extravert – Intuitive – Thinking – Judging Mereka yang termasuk dalam kecenderungan ini merupakan pemimpin yang baik dan pengambil keputusan. Orang-orang dengan kecenderungan ini mudah melihat kemungkinan dalam segala hal dan senang mengarahkan orang lain untuk membuat visi mereka terlaksana. Mereka pemikir yang berbakat dan perencana jangka panjang yang baik. Mereka biasanya baik dalam segala hal yang berhubungan dengan sebab akibat dan intelijen. 6. INTJ: Introvert – Intuitive – Thinking – Judging Orang-orang dalam kecenderungan ini merupakan orang perfeksionis, dengan kebutuhan kuat untuk memiliki otonomi dan kompetensi personal, memiliki keyakinan kokoh terhadap ide original mereka pribadi yang mengantar mereka untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Mereka dapat melihat konsekuensi dari aplikasi ide-ide baru dan hidup untuk melihat sebuah sistem dijadikan kenyataan. 7. ENTP: Extravert – Intuitive – Thinking – Perceiving Mereka yang memiliki kecenderungan ini mencintai tantangan, aktif berbicara, pintar dan memiliki kemampuan yang baik dalam segala hal dan secara konstan meningkatkan kompetensi dan kekuatan personal. Orang dalam kecenderungan ini mudah melihat kekurangan pada berbagai posisi dan sering menikmati pertentangan lebih kepada kesenangan dibanding dengan isu sesungguhnya. 8. INTP: Introvert – Intuitive – Thinking – Perceiving Orang-orang dalam kecenderungan ini merupakan pemecah masalah yang konseptual, mereka memiliki intelektual dan logis, dengan berbagai hal kreatif yang brilian. Mereka menghadiahkan intelijen pada diri mereka sendiri dan memiliki dorongan kuat untuk kompetensi personal serta tertarik dalam tantangan orang lain untuk menjadi lebih kompeten. Mereka sangat mandiri dan menikmati spekulasi dan aktivitas imajinatif serta merupakan orang yang terbuka dalam hal pemikiran dan fleksibel

38 │ BAB III Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) Tes juga lebih tertarik pada penemuan solusi kreatif dan aman untuk permasalahan. 9. ESTJ: Extravert – Sensing – Thinking – Judging Mereka merupakan orang-orang yang baik dalam hal melakukan segala sesuatunya. Mereka senang berlari dan menunjukkan terjadinya segala hal. Orang-orang dengan kecenderungan ini bertanggung jawab, teliti, dan memiliki keyakinan penuh pada komitmen mereka, didorong untuk membuat keputusan. Mereka adalah orang-orang yang realistis, praktis dan melihat fakta juga konsisten dan dapat diandalkan karena hidup dengan peraturan-peraturan yang pasti juga merupakan orang yang cukup bersahabat. 10. ISTJ: Introvert – Sensing – Thinking – Judging Orang-orang dengan kecenderungan ini merupakan orang yang serius, bertanggung jawab dan mendukung masyarakat, dapat dipercaya dan menjunjung komitmen mereka. Mereka praktis dan realistis, pekerja keras dan pendiam dengan memiliki penetapan keputusan praktis yang baik dan memori untuk hal-hal detail. Secara karakteristik diam dan pekerja keras juga waspada dan tradisional, mendengarkan dengan baik dan menyukai hal-hal faktual dan ditetapkan dengan jelas. 11. ESFJ: Extravert – Sensing – Feeling – Judging Mereka yang memiliki kecenderungan ini termotivasi untuk menolong orang lain secara riil dan dengan cara praktis lewat aksi langsung dan kooperatif. Orang-orang dengan kecenderungan ini bertanggung jawab, bersahabat dan simpatik serta menjunjung tinggi hubungan dengan orang lain sehingga mereka cenderung untuk menjadi popular, aktif berbicara dan ramah. Mereka juga melihat dan mempertimbangkan fakta dan terorganisir, memikirkan dan hapal tentang fakta-rakta dan detail serta menyukai lingkungan yang juga mengenal serta mengerti kondisi lingkungannya. 12. ISFJ: Introvert – Sensing – Feeling – Judging Orang-orang dengan kecenderungan ini adalah mereka yang setia, penuh kasih sayang, ramah serta memiliki cara pandang tentang bagaimana perasaan orang lain. Mereka orang yang rendah hati dan realistis, memiliki etika kerja yang kuat dan menerima tanggung jawab atas apa

BAB III Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) Tes │ 39 yang butuh diselesaikan jika mereka dapat melihat bahwa aksi mereka sebenarnya akan membantu. Oleh karena itu, mereka merupakan orangorang serius dan pekerja keras, senang memperhatikan orang lain dan lebih memilih untuk membantu secara praktis dan nyata. 13. ESTP: Extravert – Sensing – Thinking – Perceiving Mereka adalah orang-orang yang aktif, mudah bergaul dan spontan, menikmati saat sekarang daripada perencanaan untuk masa depan. Lebih memilih aksi untuk pembicaraan atau komunikasi dua arah serta dapat menghadapi berbagai situasi saat terjadi, sangat bersahabat dan ramah sehingga mereka populer dan setitaknya dalam sebagian besar situasisituasi sosial. Mereka mampu meredakan ketegangan dengan menceriakan suasana dan menarik kedua pihak yang sedang berkonflik dalam kebersamaan. 14. ISTP: Introvert – Sensing – Thinking – Perceiving Orang-orang dalam kecenderungan ini merupakan mereka yang jujur, langsung ke pokok masalah, dan pragmatis dengan memilih aksi untuk cara berkomunikasi mereka secara dua arah. Mereka lebih tertarik dalam impersonal dan menggarisbawahi prinsip-prinsip atas segala hal, mereka juga ingin tahu banyak hal dan taat. Biasanya mereka tergolong memiliki kemampuan mekanik dan terampil menggunakan alat dan bekerja dengan tangan mereka. 15. ESFP: Extravert – Sensing – Feeling – Perceiving Mereka adalah orang-orang yang menikmati dan memiliki semangat untuk hidup, menjadikan segala sesuatunya lebih menyenangkan untuk orang lain dengan kesenangan alami dan apa adanya. Kecenduran yang ada pada mereka adalah toleran dan menerima diri serta orang lain juga persuasif. Mereka senang kejutan-kejutan dan menemukan cara untuk membawa kesenangan yang tidak diharapkan untuk orang lain, mudah menerima segala sesuatu, hangat, bersahabat dan murah hati. 16. ISFP: Introvert – Sensing – Feeling – Perceiving Mereka merupakan orang-orang yang lembut, mempedulikan orang lain, dan sensitif, dengan lebih banyak mengekspresikan kesenangan terdalam yang dirasakan lewat aksi dan lewat kata-kata. Orang-orang dengan kecenderungan ini juga memiliki ketertarikan dalam apa yang mereka

40 │ BAB III Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) Tes pelajari dan rasa yang dimiliki langsung berdasarkan pengalaman yang telah dilalui. F. PENILAIAN KECENDERUNGAN KEPRIBADIAN MBTI Berbagai kuesioner MBTI telah dapat diperoleh dengan bebas, namun pada Bab ini disampaikan salah satu alternatif dari pernyataan dan kata yang mencerminkan masing-masing aspek MBTI yang ada, hanya sebagai contoh untuk kemudian dapat dikembangkan untuk keperluan penilaian secara riil dan disesuaikan dengan kebutuhan penggunaan. (E) Extraversion Introversion (I) ⃞ Bergaul ⃞ Ramah ⃞ Bertindak dahulu ⃞ Ekspresif ⃞ Bicara banyak ⃞ Mendominasi ⃞ Siapa saja ⃞ Mendahului ⃞ Menyendiri ⃞ Tenang ⃞ Berpikir dahulu ⃞ Menahan diri ⃞ Bicara seperlunya ⃞ Membiarkan ⃞ Memilih-milih ⃞ Menunggu (S) Sensing Intuition (N) ⃞ Melihat ⃞ Membuat ⃞ Sesuai tahapan dalam prosedur ⃞ Konkrit ⃞ Sekarang ⃞ Prosedur ⃞ Rutinitas ⃞ Kontinuitas ⃞ Fakta detail praktis ⃞ Memikirkan ⃞ Mencipta ⃞ Menurut firasat ⃞ Abstrak ⃞ Masa depan ⃞ Inovasi ⃞ Variasi ⃞ Perubahan ⃞ Kreativitas (T) Thinking Feeling (F) ⃞ Pikiran ⃞ Objektif ⃞ Hati ⃞ Subjektif

BAB III Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) Tes │ 41 ⃞ Logika ⃞ Analisis dan kritis ⃞ Pengamat ⃞ Kebenaran dan keadilan ⃞ Tertulis ⃞ Konsisten ⃞ Tegas ⃞ Keyakinan ⃞ Penghargaan dan penerimaan ⃞ Partisipan ⃞ Harmonis ⃞ Lisan ⃞ Toleran ⃞ Mempertimbangkan (J) Judging Perceiving (P) ⃞ Tegas teratur ⃞ Terencana ⃞ Mengatur hidup ⃞ Kepastian ⃞ Menyelesaikan ⃞ Jadwal dan rencana ⃞ Panik ⃞ Harus dipikirkan ⃞ Proses ⃞ Luwes ⃞ Santai ⃞ Menikmati hidup ⃞ Kebebasan ⃞ Memulai ⃞ Santai saja ⃞ Rileks ⃞ Tenang saja, tidak usah dipikir ⃞ Hasil G. KESIMPULAN Tes Myers-Briggs Type Indicator(MBTI) merupakan salah satu alat ukur berdasarkan kecenderungan kepribadian dari orang-orang yang butuh mengetahuinya. Alat ukur ini terkait dengan aktivitas dan fungsi yang ada dalam aspek-aspek dikotomi yang telah ditetapkan dan terus disempurnakan form-form-nya. MBTI dapat dilakukan dalam praktik organisasi dengan berbagai tujuan, seperti seleksi karywan, pengembangan anggota organisasi, kerja sama tim, dan komunikasi antar individu dalam konteks pengelolaan manusia di dalam organisasi.