142 │ BAB IX Proteksi penghasilan yang layak di dalam atau di luar negeri (Pasal 31). Setiap tenaga kerja berhak untuk memperoleh dan/atau meningkatkan dan/atau mengembangkan kompetensi kerja sesuai dengan bakat, minat, dan kemampuannya melalui pelatihan kerja (Pasal 11) F. REFLEKSI Keberhasilan perusahaan yang sustainable bergantung pada keprofesionalannya dalam mengelola sumber daya manusia yang dimilikinya. (Bontis, 1999, p. 443). Deming dalam Sallis (2002, p. 39) menegaskan bahwa faktor utama yang mempengaruhi kualitas sebuah organisasi adalah proses manajemen di dalamnya. Manajemen yang buruk atau sistem manajemen perusahaan yang tidak memadai seringkali menjadi penyebab timbulnya permasalahan di perusahaan. Peran perusahaan melalui proses manajemen terhadap sumber daya manusia, selain memfasilitasi untuk berkembangnya kompetensi dan skill SDM, perusahaan dituntut untuk bisa menciptakan lingkungan kerja yang kondusif untuk bekerja. Semakin kondusif lingkungan kerja linear dengan hasil kerja SDM yang lebih baik. Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif adalah langkah strategis dan efektif untuk memotivasi tenaga kerja dengan mengedepankan empat aspek penting yakni komunikasi internal organisasi yang efektif/teratur, lingkungan kerja yang kondusif, kompensasi yang sesuai dengan kemanusiaan, kesempatan bagi tenaga kerja untuk perkembangan kariernya, reward dalam bentuk finansial langsung, kebebasan untuk merencanakan pekerjaan, termasuk budaya organisasi yang mendukung. (Morabito & et al, 2018, p. 389) Dimensi dari strategi memotivasi SDM tersebut, berkorelasi dengan dimensi proteksi. Sebagaimana dikemukakan sebelumnya bahwa proteksi adalah bentuk perlindungan hukum yang berlaku dalam sebuah perusahaan dan menjadi hak-hak dasar para tenaga kerja (SDM perusahaan). Rasionalisasinya adalah lingkungan kerja yang kondusif adalah lingkungan kerja yang mendukung terciptanya rasa aman bagi tenaga kerja. Selain dukungan yang memang bersifat fisik, lingkungan yang kondusif juga didukung oleh optimalisasi proteksi perusahaan bagi tenaga kerja yang dimilikinya. Di saat perusahaan mengimplementasikan keseluruhan dimensi
BAB IX Proteksi │ 143 proteksi ke setiap ruang dimensi kerja perusahaan, maka tenaga kerja akan merasakan bahwa dia berada di lingkungan yang aman untuk bekerja. Setiap manusia menginginkan hidupnya berada dalam lingkungan yang aman, tidak terkecuali di tempat kerja. Karena rasa aman, perspektif psikologi, adalah suatu keadaan yang signifikan mempengaruhi Rasa aman merupakan kebutuhan primer kondisi psikologi SDM, seperti terhindar dari beban pikiran yang berlebihan dan kekhawatiran yang tidak berujung. Keadaan ini berkelindan dengan pengelolaan SDM perspektif manajemen SDM. Karena, management sumber daya manusia merupakan proses penggunaan dan pengolahan sumber daya manusia, modal dan peralatan lainnya secara terpadu dan efektif untuk mencapai sasaran yang diharapkan. (Phoenix, 2009, p. 559). Pastinya semua ini berkaitan dengan sisi psikologis SDM sebagai tenaga kerja perusahaan. Merujuk pada Maslow’s Hierarchy of Needs, kebutuhan terhadap keselamatan dan keamanan berada di level kedua setelah kebutuhan psikologis, meliputi perlindungan, ketertiban, stabilitas, kelanggengan, ketenangan, dan pengaruh terhadap kondisi pribadi, antarpribadi, dan lingkungan (Apruebo, 2005, pp. 56-57). Proteksi SDM merupakan bagian dari kebutuhan primer individu terutama tenaga kerja terhadap kebutuhan keselamatan dan kemanan di tempat kerja dan atau selama bekerja. Kasus-kasus yang terjadi yang disebabkan lemahnya proteksi, seringkali menimbulkan kerugian yang besar bagi para tenaga kerja. Minimnya pengetahuan tentang proteksi tenaga kerja, seharusnya tidak menjadi isu besar di tengah globalisasi dunia saat ini. Edukasi proteksi bagi tenaga kerja harus menjadi agenda prioritas pemerintah untuk mensosialisasikan hak dan kewajiban sebagai tenaga kerja, termasuk hak dan kewajiban pengusaha sebagai pemilik perusahaan. Berdasarkan uraian di atas, proteksi sumber daya manusia memberikan manfaat sebagai berikut: 1. Manfaat proteksi bagi tenaga kerja sebagai sumber daya manusia a. Proteksi memberikan keamanan selama bekerja jika sampai terjadi risiko buruk yang menimbulkan dampak besar seperti kecelakaan di tempat kerja yang menyebabkan cedera biasa hingga disabilitas permanen.
144 │ BAB IX Proteksi b. Proteksi memberikan perlindungan kesehatan selama bekerja jika sampai terjadi risiko buruk yang menimbulkan penyakit berbahaya seperti keracunan, penyakit jantung, stroke, dan penyakit tidak menular lainnya diakibatkan perkerjaan yang digeluti. c. Proteksi memberikan perlindungan bagi tenaga kerja dari perilaku imoralitas dan ketidaksenonohan di lingkungan kerja. d. Proteksi memberikan perlindungan bagi para aktivitas dan kehormatan bagi para tenaga kerja selama bekerja berdasarkan Hak Asasi Manusia yang melekat pada setiap individu tenaga kerja terutama dalam aspek martabat dan agama yang dianutnya tanpa membedakan gender, suku, ras ,agama, etnis, dan maupun aliran politik 2. Manfaat proteksi bagi perusahaan a. Proteksi menjaga stabilitas dan kinerja perusahaan selama pekerjaan berlangsung. b. Proteksi menjaga finansial perusahaan agar tetap stabil dan tidak menderita kerugian yang disebabkan oleh perpindahan atau berhentinya tenaga kerja karena perpindahan ke tempat kerja lain yang menyediakan fasilitas dan keuntungan lebih besar. c. Proteksi memberikan kekuatan bagi perusahaan dalam proses retensi, dimana perusahaan mengelola kompetensi spesifik tenaga kerja yang dibutuhkan perusahaan dan mempertahankan kinerja setiap individu didalam perusahaan yang memiliki nilai tinggi bagi perusahaan. Meninjau berbagai kasus yang terjadi kepada tenaga kerja, proteksi sumber daya manusia tidak bisa dimaknai dalam konteks reward system semata yang dikenal dengan istilah benefit proteksi. Proteksi memiliki peran yang lebih krusial lagi bagi para tenaga kerja. Melalui perundang-undangan sebagai paying hukum, proteksi memberi rasa aman bagi para tenaga kerja dalam mempertahankan hak-hak mereka untuk memperoleh pekerjaan dan penghidupan yang layak tanpa adanya diskriminasi dan tindakan kesewenangwenangan lainnya yang merugikan tenaga kerja. Program proteksi bisa menjadi kekuatan bagi para perempuan, anak kecil, dan penyandang disabilitas untuk memperoleh hak yang sama dalam bekerja sepanjang sesuai
BAB IX Proteksi │ 145 dengan kemampuan mereka dan kompetensi maupun skill yang dibutuhkan perusahaan. Pemberlakuan proteksi juga menjadi program utama perbaikan dunia ketenagakerjaan di bawah payung hukum perundang-undangan, termasuk perbaikan berbagai kasus-kasus lainnya yang melanggar Hak Asasi Manusia. Perlindungan tenaga kerja harus berpijak dari kesadaran bahwa tenaga kerja bukanlah komoditas dan bahwa perbaikan kondisi kerja yang kondusif adalah inti dari lingkungan kerja yang berkeadilan sosial, berkemakmuran, dan perdamaian yang universal bagi setiap bangsa.
146 │ BAB IX Proteksi DAFTAR PUSTAKA Apruebo, R. A. (2005). Applied Consumer Psychology. Filipina: Rex Book Store, Inc. Barrientos, M. C., & al, e. (2004). Selected occupational risk factors. Switzerland: World Health Organization. Bontis, N. (1999). Managing Organizational Knowledge by Diagnosing Intellectual Capital: Framing and Advancing The State of The Field. International Journal of Technology Management, 18(5/6/7/8), 433- 462. Bussin, M., & Rooy, D. J. (2014). Total rewards strategy for a multigenerational workforce in a financial institution. Journal of Human Resource Management/SA Tydskrif vir Menslikehulpbronbestuur, 12, 1-11. doi:https://doi.org/10.4102/sajhrm.v12i1.606 Fitzgerald, L. F., & Cortina, L. M. (2018). APA handbook of the psychology of women: Perspectives on women's private and public lives. (Vol. 2). (J. W. White, & C. B. Travis, Eds.) American Psychological Association. doi:https://psycnet.apa.org/doi/10.1037/0000060-000 Ife, J. W. (2012). Human Rights and Social work: Towards Rights-Based Practice (3rd ed.). Sydney: Cambridge University Press. International Labour Organization. (2004). ACT CONCERNING MANPOWER: INDONESIAN LABOUR LAW. Retrieved from https://www.ilo.org/dyn/travail/docs/760/Indonesian+Labour+Law+ -+Act+13+of+2003.pdf International Labour Organization. (2011). Guidelines on Sexual Harassment at the Workplace. Indonesia: Minister of Manpower and Transmigration. International Labour Organization. (2015, May). Effective Labour Protection for All: Lessons learned from a synthesis review, 2004–2014. Retrieved from www.ilo.org:
BAB IX Proteksi │ 147 https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_mas/--- eval/documents/publication/wcms_370434.pdf International Labour Organization. (2015). International Labour Conference: Labour protection in a transforming world of work. Retrieved from www.ilo.org/publns. International Labour Organization. (2021, september 17). WHO/ILO: Almost 2 million people die from work-related causes each year. Retrieved from Occupational safety and health: https://www.ilo.org/global/about-theilo/newsroom/news/WCMS_819705/lang--en/index.htm International Trade Union Confederation. (2020, juni 18). 2020 ITUC Global Rights Index: violations of workers’ rights at seven-year high. Retrieved from ituc-csi.org: https://www.ituc-csi.org/violationsworkers-rights-seven-year-high Jaringan Buruh Migran. (2020, desember 17). https://www.solidaritasperempuan.org/. Retrieved from solidaritasperempuan.org: https://www.solidaritasperempuan.org/potret-kebijakan-danpelanggaran-ham-terhadap-pekerja-migran-indonesia-sepanjang2020/ Jung, S. W., & et al. (2019). Association Between Occupational Physicochemical Exposures and Headache/Eyestrain Symptoms Among Korean Indoor/Outdoor Construction Workers. Safety and Health at Work, 437-444. Mimoso, M. J., & Duarte, B. (2019). The Principle of Protection As a Principle of international labor law. 49th International Scientific Conference on Economic and Social Development –"Building Resilient Society", (pp. 497-502). Zagreb. Morabito, J., & et al. (2018). Designing Knowledge Organizations; A Pathway to Innovation Leadership. USA: John Wiley & Sons, Inc.
148 │ BAB IX Proteksi Occupational Safety and Health Administration. (2017). Worker's Rights. US: US Department of Labor. Ontarion Human Rights Commision. (2008). Human Right at Work 2008. Retrieved from [email protected]: http://www.ohrc.on.ca/en/aboutcommission/contact-us Phoenix, T. P. (2009). Kamus Besar Bahasa Indonesia. Jakarta: Media Pustaka Phoenix. Riniwati, H. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia: Aktivitas Utama dan Pengembangan SDM. Malang: Universitas Brawijaya. Sallis, E. (2002). Total Quality Management in Education. United Kingdom: Kogan Page, Ltd. Scarpetta, S. (2014, Mei). Employment protection. doi:10.15185/izawol.12 Stark, S., & et al. (2002). Toward Standardized Measurement of Sexual Harassment: Shortening theSEQ-DoD Using Item Response Theory. MILITARY PSYCHOLOGY, 14(1), 49-72.
BAB IX Proteksi │ 149 PROFIL PENULIS Dr. Noor Azida Batubara, M. Ag. Lahir di Bandung, 28 Maret 1974. Lulus Sarjana S1 tahun 1996 Fakultas Syariah IAIN Sunan Gunung Djati Bandung. Lulus Magister Pendidikan Agama Islam di UIN Sunan Gunung Djati Bandung lulus tahun 2012 dan di tahun 2019 telah menyelesaikan studi program Doktor Pendidikan Islam di UIN Suan Gunung Djati Bandung. Saat ini aktif sebagai Dosen Tetap di STAI Haji Agus Salim Program Studi Pendidikan Agama Islam, dengan Jabatan fungsional sebagai Sekretaris Lembaga Penjaminan Mutu. Tahun 2018- 2020 menjabat sebagai Ketua Program Studi Pendidikan Agama Islam Sekolah Tinggi Agama Islam Haji Agus Salim Cikarang. Aktif melakukan penelitian dan terlibat dalam beberapa kegiatan sosial, seperti penelitian terkait eksistensi pesantren bagi mahasiswa, penelitian terhadap eksistensi madrasah di Kota Bandung dan Kuningan, aktif dalam kegiatan yang bersifat pengabdian kepada masyarakat, narasumber dalam berbagai kegiatan kemahasiswaan maupun kemasyarakatan, serta dalam kegiatan pelatihan kepemimpinan tingkat kota Bandung.
150 │ BAB X Motivasi dan Kepuasan Kerja BAB X MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA Nurdiana, S.P., M.Si. Universitas Negeri Makassar A. MOTIVASI Definisi Motivasi menurut beberapa ahli dapat dilihat sebagai berikut : 1. G.R.Terry mengatakan bahwa motivasi adalah keinginan yang ada dalam diri seseorang yang mendorongnya untuk melakukan tindakan. 2. French dan Raven, motivasi mendorong orang untuk menunjukkan perilaku tertentu 3. Bernard Bellelson dan Gary.Stenner mendefinisikan motivasi sebagai setiap keadaan mental dan sikap manusia yang memberikan kekutan, merangsang aktivitas, dan mengambil tindakan langsung untuk memenuhi kebutuhan yang dapat memberi kepuasan. 4. Berkenaan dengan lingkungan kerja, Ernest J. McCormick mengemukakan bahwa motivasi kerja didefinisikan sebagai suatu kondisi yang dapat membangkitkan, memberi pengendalian, dan menjaga perilaku yang berkaitan dengan lingkungan kerja. Mencermati sebagian dari definisi di atas, maka cenderung diduga bahwa inspirasi kerja adalah keinginan untuk bekerja yang terkandung dalam diri seseorang baik dari dalam maupun dari jarak jauh dengan penuh semangat dan dapat memanfaatkan segala kemampuan dan kapasitas yang dimiliki. Perlu untuk mencapai prestasi sesuai apa yang dibutuhkan. Sementara itu, staf pengajar dan persiapan yang terdiri dari individu-individu berbeda yang bertindak sebagai instruktur, mitra pangkuan, staf pengatur, dan staf administrasi bergantung pada kepala sekolah pendukung untuk mencapai tujuan sekolah. Maksud pengaturan berpusat di sekitar SDM, terutama kepada bawahan atau agen. Motivasi berbicara tentang bagaimana memfasilitasi kualitas dan kapasitas bawahan dengan maksud penuh untuk membantu mereka bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. Dengan cara ini, seorang perintis harus
BAB X Motivasi dan Kepuasan Kerja │ 151 memiliki kesempatan untuk mengumpulkan dan mengatur bawahannya sehingga mereka dapat bekerja dengan baik dengan tujuan dapat mencapai keinginan dan tujuan organisasi. Thoha dalam bukunya (2004:206) menyatakan bahwa perilaku manusia terletak pada tujuan, semua dalam semua perilaku manusia sebagian besar didorong oleh keinginan untuk mencapai tujuan tertentu.Teori motivasi menurut (Robin, 2003:208) menggambarkan bahwa motivasi sebagai proses pembangkitan kekuatan, arah, dan keberlanjutan individu untuk mencapai suatu tujuan. Motivasi secara umum berkaitan dengan upaya menuju kesetiap tujuan. Istilah motivasi juga di sana-sini dapat digunakan sebagai padanan untuk berbagai istilah seperti kebutuhan, keinginan, dorongan, energi atau dorongan. Motivasi adalah suatu pemikiran yang menggambarkan daya yang terdapat pada setiap individu untuk memulai dan mengarahkan aktivitasnya. Pemikiran ini digunakan untuk menjelaskan perbedaan dalam kekuatan konduksi di mana perilaku yang tidak stabil adalah hasil dari tingkat motivasi yang kuat. Motivasi individu adalah pemikiran penting tentang bahwa inspirasi saat ini dapat memengaruhi perilaku individu. Tingkat motivasi yang dimiliki seseorang mempengaruhi perkembangan keinginan untuk belajar dan ukuran bahan untuk belajar, mengingat fakta bahwa motivasi inilah yang meningkatkan dan membimbing perilaku seseorang (Atkinson, 1964). Sifat perilaku pada orang umumnya akan dikendalikan oleh seberapa kuat inspirasi individu tersebut, baik dalam hal belajar, bekerja, dan kehidupan lainnya. Penelitian inspirasi telah cukup lama menjadi kekhawatiran yang unik bagi para guru, kepala, dan ilmuwan, terutama mereka yang diidentifikasi dengan masalah eksekusi. .Dalam konteks penelitian psikologi (Abin Syamsuddin Makmun, 2003) mengemukakan bahwa motivasi individu dapat dipahami dengan menggunakan beberapa indikator, antara lain: 1. Durasi kegiatan 2. Frekuensi kegiatan 3. Keberlanjutan kegiatan. 4. Kesabaran, keluetan serta kemampuan menghadapi rintangan dan kesulitan.
152 │ BAB X Motivasi dan Kepuasan Kerja 5. Dedikasi dan pengorbanan untuk mencapai tujuan. 6. Tingkat keinginan yang ingin dicapai dengan kegiatan yang dilakukan. 7. Tingkat kinerja atau sertifikasi produk (output) yang dicapai melalui kegiatan yang dilakukan 8. Arah sikap terhadap tujuan kegiatan Adapun beberapa tujuan dari pemberian motivasi adalah sebagai berikut: 1. Mendorong karyawan agar bergairah dalam bekerja 2. Meningkatkan etos kerja dan kepuasan kerja 3. Meningkatkan produktivitas 4. Mempertahankan loyalitas dan stabilitas karyawan perusahaan 5. Peningkatan sikap disiplin karyawan dan pengurangan absensi karyawan 6. Rasionalisasi rekrutmen karyawan 7. Membangun kemitraan yang baik 8. Meningkatkan kreativitas dan partisipasi karyawan 9. Memperkuat rasa tanggung jawab terhadap tugas 10. Peningkatan efisiensi alat dan bahan baku Seperti yang ditunjukkan oleh (Winkel, 1996), inspirasi dapat diisolasi menjadi dua struktur, yaitu inspirasi bawaan dan inspirasi asing. Seperti yang ditunjukkan oleh Huffman, Vernoy dan (Vernoy,1997), inspirasi ke dalam menandakan "keinginan untuk bergerak untuk diri sendiri." Orang dengan inspirasi mendasar tidak perlu repot dengan upah atau disiplin untuk belajar dengan alasan bahwa tindakan belajar itu sendiri berharga. Mereka mengambil bagian dalam pekerjaan yang telah mereka peroleh dan perasaan pencapaian (Wolfok, 1993). Seperti yang ditunjukkan oleh Huffman, Vernoy dan Vernoy (1997), inspirasi luar adalah "keinginan untuk bergerak untuk menjauhkan diri dari upah atau disiplin dari luar." Motivasi dapat diisolasi menjadi dua macam, khususnya: 1. Motivasi Internal/instrinsik Motivasi internal adalah motivasi yang tumbuh dari dalam diri seseorang untuk mencapai suatu tujuan tanpa dipengaruhi oleh orang lain untuk melakukan sesuatu
BAB X Motivasi dan Kepuasan Kerja │ 153 2. Motivasi Eksternal/Eksternal Motivasi eksternal adalah motivasi yang datang dari luar diri seseorang dengan harapan akan tercapainya suatu tujuan yang dapat diuntungkan. Seperti yang ditunjukkan oleh (Elliot et al,2000) dan (Sue Howard, 1999) dalam (Widayatun, 2009), proses berpikir manusia dapat muncul dan berkreasi tanpa orang lain, baik secara inheren maupun asing. Inspirasi bawaan adalah kerinduan untuk bertindak tanpa dorongan dari luar (Elliot, 2000). Inspirasi bawaan mendorong seorang individu untuk mencapai pemenuhan dan menjamin konsistensi dalam pembelajaran, kebutuhan, asumsi, minat, dan kemudian beberapa. Inspirasi luar datang dari luar individu dan digambarkan sebagai inspirasi yang tidak dapat dibatasi oleh individu (Sue Howard, 1999). Elliott et al (2000). Tunjukkan penghargaan, hadiah, dan imbalan yang digunakan untuk membujuk individu agar tidak kecewa dan meningkatkan keuntungan, seperti koneksi (dukungan keluarga), iklim, dan hadiah. Klasifikasi motivasi dibedakanan atas tiga, yaitu motivasi kuat, motivasi sedang dan motivasi lemah. Masing-masing penjelasannya dapat dilihat sebagai berikut : 1. Motivasi Kuat Motivasi Kuat Motivasi dikatakan kuat apabila seseorang dalam aktivitas sehari-hari memiliki harapan yang positif, memiliki harapan yang tinggi, dan memiliki keyakinan yang tinggi bahwa pasien akan menyelesaikan pengobatannya tepat waktu.. 2. Motivasi Sedang Motivasi sedang dilakukan ketika orang memiliki keinginan positif dan harapan yang tinggi, tetapi memiliki sedikit keyakinan bahwa mereka dapat bersosialisasi dan memecahkan masalah yang mereka hadapi. 3. Motivasi Lemah Motivasi dikatakan lemah ketika seseorang memiliki harapan atau keyakinan yang rendah bahwa ia dapat mencapainya. Misalnya, keinginan untuk memperoleh pengetahuan dan keterampilan baru merupakan kualitas hidup seseorang dan terpenuhi untuk menjadikan waktu luang lebih produktif dan bermanfaat (Irwanto, 2008).
154 │ BAB X Motivasi dan Kepuasan Kerja Sumber Motivasi juga dibedakan atas tiga yaitu : motivasi instrinsik, ekstrinsik dan motif urgen. Motivasi instrisik adalah motivasi yang berasal dari dalam diri individu. Termasuk motivasi instrinsik adalah perasaan sejahtera saat ibu berada di rumah setelah melahirkan. Motivasi ekstrinsik yaitu motivasi yang datang dari luar individu, seperti dukungan verbal dan non verbal yang diberikan oleh teman dekat atau keakraban sosial. Motif urgen yaitu motif yang sangat cepat yang muncul secara bersamaan dalam keadaan serentak serta menghentak dan cepat sekali (Widayatun, 2008). Karakteristik individu dengan motivasi untuk meraih prestasi tinggi dijelaskan sebagai berikut : 1. Risiko pemilihan tugas Orang-orang yang terinspirasi untuk menyelesaikan pekerjaan mereka akan lebih sering memilih tugas dengan masalah sedang yang mungkin akan membuahkan hasil. Mereka menjauhkan diri dari tugas-tugas yang terlalu sederhana, karena mereka hanya mengalami sedikit pemenuhan. Mereka juga menghindari usaha yang benar-benar menantang karena peluang untuk menjadi yang teratas sangat kecil (Morgan, dkk, 1986, McClelland, 1987). 2. Kebutuhan akan umpan balik Individu yang terinspirasi untuk mendominasi suka bekerja dalam situasi di mana mereka mendapatkan kritik atas pameran mereka. Karena dengan itu, mereka dapat mengetahui apakah mereka telah melakukan sesuatu yang bertentangan dengan orang lain. Kritik ini digunakan untuk lebih mengembangkan eksekusi (McClelland, 1987). 3. Orang yang bertanggung jawab Individu yang benar-benar dapat diandalkan lebih bertanggung jawab atas efek samping dari presentasi mereka, karena mereka dapat merasa lebih terpenuhi jika mereka dapat berfungsi dengan baik (McClelland, 1987). 4. Persistence Orang-orang yang sangat energik lebih bertekad untuk menyelesaikan tanggung jawab, terlepas dari kenyataan bahwa tugas tersebut adalah tugas yang merepotkan (Cooper dalam Huffman, 1997).
BAB X Motivasi dan Kepuasan Kerja │ 155 5. Inovatif Untuk individu yang kreatif mereka akan terikat untuk mencari data untuk melacak cara yang lebih baik untuk melakukannya, dan harus lebih inventif (McClelland, 1987). 6. Ketertarikan pada kompetisi dan peluang keunggulan Individu dengan inspirasi eksekusi elit lebih tertarik dengan profesi dan tugas yang mencakup peluang untuk persaingan dan kehebatan. Mereka juga lebih banyak mengatur tugas dan berusaha menyelesaikan lebih banyak tugas daripada orang-orang yang kurang bersemangat untuk menyelesaikannya (McClelland, 1987). McClellaland menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi berprestasi antara lain : 1. Asumsi Wali untuk anak-anak mereka. Wali yang mengharapkan anakanak mereka untuk mencoba dengan tulus dan mencoba kemajuan mendorong anak-anak mereka untuk bertindak dengan cara yang diatur dengan kemenangan. Studi menunjukkan bahwa wali dari anak-anak pintar melakukan upaya yang tidak biasa untuk anak-anak mereka. Mereka memberikan, memperhatikan anak-anak mereka, dan membuat mereka menyelesaikan pekerjaan mereka. Tawarkan anak Anda kesempatan untuk tumbuh dewasa sehingga mereka bisa bebas. 2. Pengalaman satu tahun. Adanya berbagai perjumpaan sebelumnya, khususnya pada remaja melalui kerjasama dengan teman dan keluarga dapat berpengaruh pada pola presentasi individu. 3. Yayasan sosial. Bagi individu yang mengalami masa kanak-kanak dalam budaya yang menonjolkan ketekunan, tekad, dorongan, pentingnya keseriusan, dan suasana yang mendorong orang untuk mengurus masalah sendirian tanpa merasa takut kecewa, mereka akan menumbuhkan keinginan yang tinggi untuk mengeksekusi. 4. Peniruan perilaku (modeling). Melalui pembelajaran observasional, anak-anak dapat meniru berbagai atribut sosial (model, misalnya, kebutuhan pelaksanaan dan iklim di mana sistem pembelajaran terjadi. Iklim belajar yang menyenangkan, bebas bahaya, meyakinkan, dan penuh harapan bagi siswa pada umumnya akan menumbuhkan minat belajar, kapasitas untuk menanggung kontes, dan takut kekecewaan.
156 │ BAB X Motivasi dan Kepuasan Kerja Variabel-variabel motivasi berdasarkan yang dikemukakan oleh Kerlinger, N. Fred dan Elazar J. Pedhazur (1987) dalam Cut Zurnali (2004) mengungkapkan bahwa faktor persuasif terdiri dari: (1) niat dalam persyaratan pekerjaan (Motif); (2) Harapan tempat kerja (Expectation); (3) Persyaratan remunerasi (Insentif). Hal ini juga sesuai dengan apa yang dikemukakan Atkinson (William G Scott, 1962: 83), melihat bahwa inspirasi adalah efek samping dari sejumlah kapasitas niat, asumsi dan dorongan (Atkinson melihat kekuatan inspirasi sebagai nilai inspirasi = f (proses berpikir). + antisipasi + kekuatan motivasi). Dengan cara ini, mengacu pada penilaian para ahli di atas, Cut Zurnali (2004) mengusulkan bahwa inspirasi pekerja dipengaruhi oleh proses berpikir, asumsi, dan motivasi yang ideal. Dalam banyak pemeriksaan di bidang eksekutif , organisasi, dan penelitian otak , faktor-faktor inspirasional ini digunakan secara teratur. Berikut ini akan menjelaskan masing-masing faktor persuasif tersebut. Proses berpikir sebagaimana dikemukakan oleh Cut Zurnali (2004), tujuan adalah faktor yang menyebabkan individu bertindak atau bertindak dengan tujuan tertentu. Jadi, menurut Anda, apakah Anda mencoba menjawab pertanyaan seperti kebutuhan yang menurut seseorang akan mereka puaskan? Apa yang memungkinkan dia menyelesaikan sebagian pekerjaan? Ini menyiratkan bahwa setiap individu memiliki kebutuhan internal yang mendorong mereka untuk memenuhi, membatasi, atau meyakinkan mereka. Persyaratan khusus yang mereka rasakan menentukan kecepatan mereka. Pengukuran motivasi adalah kerja sadar untuk mempengaruhi perilaku individu dengan tujuan agar dia menggerakkan hatinya untuk bertindak mencapai sesuatu untuk mencapai hasil atau tujuan tertentu. Di antara para ahli ada berbagai evaluasi motivasi. Namun ada juga semacam korelasi penting yang dapat ditarik mengenai kemungkinan inspirasi, yaitu: inspirasi dari dalam diri seseorang yang membuat seseorang menyelesaikan latihan tertentu untuk mencapai suatu tujuan. Yang terlihat adalah aktivitas atau mungkin alasan di balik pergerakan tersebut (Noto Atmodjo, 2010). Petunjuk langkah demi langkah untuk Mengukur Motivasi Menurut Herman Yudiono. Setiap organisasi membutuhkan perwakilannya untuk diilhami dalam melakukan kewajibannya. Namun, penilaian inspirasi kerja bersifat emosional karena banyak organisasi tidak tahu bagaimana mengukur inspirasi yang
BAB X Motivasi dan Kepuasan Kerja │ 157 representatif. Untuk menghindari hasil ini, cobalah beberapa cara di bawah ini: a. Skor 1: Skor 1 untuk perwakilan yang perlu bekerja sangat keras dan perlu membuat pilihan terbaik. Perwakilan yang terkena dampak mungkin mengeluhkan kegagalan dan pemborosan, tetapi tidak ada perbaikan nyata karena mereka tidak memberikan pengaturan. b. Skor 2: Pekerjaan memenuhi aturan. Masukkan skor 2 untuk perwakilan yang pekerjaannya memenuhi aturan yang ditetapkan oleh dewan. Ini bisa bekerja sampai batas waktu atau berurusan dengan rencana keuangan. c. Skor 3: Ciptakan proporsi kehebatan Anda sendiri. Beri nilai 3 untuk pekerja yang membuat proporsi kehebatannya sendiri. Secara keseluruhan, perwakilan menggunakan strategi khusus mereka sendiri (selain teknik organisasi) untuk mengukur hasil terhadap ukuran kebesaran. d. Skor 4: Lakukan perubahan untuk mengembangkan eksekusi lebih lanjut. Nilai 4 untuk perwakilan yang melakukan perbaikan eksplisit dalam kerangka kerja atau teknik mereka sendiri untuk mengembangkan eksekusi lebih lanjut tanpa mendefinisikan tujuan eksplisit. Peningkatan presentasi ini menggabungkan strategi peningkatan, lebih cepat, lebih murah, atau berpotensi lebih efektif e. Skor 5-6: Menetapkan Tujuan Menantang. Beri pekerja yang melakukan pengujian tujuan skor 5 atau 6. Tantangan menyiratkan kebebasan yang setara (50:50) diberikan untuk menjaga tujuan tetap masuk akal. Kesulitan juga berarti kontras tujuan saat ini dan yang dicapai oleh pekerja. Model: Seorang pekerja mendefinisikan tujuan untuk mengurangi biaya pembuatan sebesar 20%. f. Skor 7-8: Analisis Biaya-Manfaat Kecepatan pekerja memainkan pemeriksaan keuntungan penghematan uang 7 atau 8. Jelas, pemeriksaan ini tergantung pada sumber dan hasil informasi yang ditentukan, potensi pengembalian, keuntungan dari usaha (ROI), dan bisnis hasil. g. Skor 9-10: Ambil Risiko yang Terhitung. Beri nilai 9 atau 10 untuk pekerja yang melanjutkan dengan tindakan yang berpotensi berbahaya.
158 │ BAB X Motivasi dan Kepuasan Kerja Tidak mudah untuk memahami motivasi karena motivasi itu ada dalam diri manusia dan tidak terlihat oleh dunia luar. Motivasi ini menjadi nyata melalui perilaku manusia. Oleh karena itu, ada beberapa pendekatan motivasi: 1. Pendidikan Tradisional Seperti yang ditunjukkan oleh teknik yang dirancang oleh ayah dari eksekutif Frederick W. Designer ini, inspirasi seorang individu didorong oleh keinginannya untuk mendapatkan upah. Jadi seseorang akan pindah jika ada dorongan uang sebagai bayaran untuk apa yang mereka lakukan, karena pemimpin situasi saat ini dianggap lebih terlatih daripada delegasi, berpendapat bahwa pada umumnya spesialis yang lambat ingin bekerja akan lebih bersemangat untuk bekerja jika ada perbaikan sebagai uang.. 2. Pendekatan Hubungan Sosok dalam prosedur ini adalah Elton Mijo. Prosedur ini melibatkan motivasi seseorang secara sosial, misalnya dengan mengadakan pengajian adat dari minggu ke minggu, kumpul-kumpul dari bulan ke bulan, dan sebagainya yang dapat mendorong mereka untuk memiliki pilihan untuk berbicara dengan orang lain. Teknik ini berkaitan dengan strategi tradisional, karena bagian sosial seseorang tidak hanya sebatas uang. 3. Pendekatan Manajemen Kompensasi Manusia Kepentingan individu harus dipertimbangkan dan pekerjaan dapat membangkitkan mitra. Pekerjaan ketua umum di sini bukan hanya untuk membuat warga mengawasi uang dan kebutuhan sosial. Pelaksanaan pekerjaan seseorang juga bergantung pada variabel yang berbeda, terutama pelaksanaan pekerjaan dan sudut pandang. Kunci untuk mengurus bisnis adalah kapasitas yang memadai, pelaksanaan pekerjaan yang tepat, dan motivasi yang tinggi. B. KEPUASAN KERJA Semua perwakilan yang bekerja dalam asosiasi harus berusaha memenuhi prasyarat, asumsi, dan kemampuan mereka mulai dari bergabung dengan organisasi hingga keluar dari organisasi. Melalui pola keputusan, delegasi yang dipersepsikan kemudian, pada saat itu, mengatur saluran telepon, mendapat ganti rugi, menyampaikan secara sosial di dalam afiliasi. Kehangatan yang besar (bersemangat) untuk bekerja adalah curahan yang
BAB X Motivasi dan Kepuasan Kerja │ 159 didasarkan pada apa yang menjadi pusat dari sesuatu yang mandiri dan sehat (Locke, 1969). kolaborasi yang umumnya menguntungkan dan hasil kerja yang dicapai oleh delegasi yang mendukung kewajiban dan moral yang ditentukan dalam mencapai tujuan utama (Ipekc dan Irmak, 2009). Kemudian lagi, jika seorang pekerja melihat bahwa seseorang tidak mendapatkan beberapa faktor kuat di tempat kerja, keadaan saat ini dapat memicu ketidakpuasan dengan hasil pekerjaan tempat saat ini. Keadaan efek berikutnya, baik dalam jumlah maupun kualitas, sedikit demi sedikit mempengaruhi pilihan dan hasil. Afiliasi yang tercipta dalam lingkungan sosial dapat menghadapi keadaan di mana kerinduan setiap individu tidak dapat dipenuhi dalam mencapai tujuan mereka. Rencana dan prosedur permainan yang dicirikan oleh afiliasi dapat dipercaya dan negatif, sepenuhnya dimaksudkan untuk dipersepsikan dan mungkin diberhentikan. Cara menyetujui dan menolak semua orang bergantung pada bagaimana kita melihat masalah utama. Satu lagi sudut pandang tentang mengelola berbagai jenis masalah dapat memicu percakapan antar individu dan pertemuan dengan afiliasi. Remunerasi atau upah sebagai bahan untuk delegasi berada pada posisi yang paling penting sebagai penentu pelaksanaan pekerjaan. Pelaksanaan kerja adalah suatu sikap (mendapatkan gerakan), kegembiraan (penjelasan kekerabatan), atau lubang (ocehan) antara apa yang dicapai dan apa yang diharapkan pada umumnya. Watak cerah para wakil jelas terlihat, mengingat kewajiban mereka dilakukan dengan baik dan mereka puas dengan konsekuensi pekerjaan mereka. Lagi pula, peralatan kerja yang enak, lingkungan kerja yang sia-sia, dan pertimbangan pemerintah yang tidak memadai dapat memicu frustrasi di lingkungan kerja. Pemenuhan pekerjaan adalah ide yang dapat menjelaskan bagaimana individu merenungkan pekerjaan. Berdasarkan hipotesis penetapan tujuan (Locke, 1969), pemenuhan pekerjaan adalah kontras antara tujuan pekerjaan tunggal dan kenyataan yang dilihat. Secara keseluruhan, pemenuhan spesialis dan kekecewaan dengan pekerjaan dipengaruhi oleh kesalahan antara apa yang dicapai dan apa yang diinginkan (Locke, 1969). Definisi ini dapat diartikan bahwa pemenuhan pekerja dalam suatu perkumpulan terjadi ketika tidak ada jurang pemisah antara apa yang dicari dan apa yang didapat.
160 │ BAB X Motivasi dan Kepuasan Kerja Semakin menonjol celah antara apa yang dibutuhkan dan apa yang diperoleh perwakilan dalam asosiasi, semakin besar kekecewaan yang dirasakan dengan pekerjaan yang dilakukan (King Jr, Lahiff dan Hatfield, 2009). Pemenuhan pekerjaan merupakan kecenderungan yang baik karena adanya penilaian terhadap jenis pekerjaan (Robin dan Judge, 2013). Sesuai (Locke, 1969), pemenuhan pekerjaan menggabungkan sudut pandang yang penuh gairah, intelektual, dan sosial. Perasaan positif (bersemangat) menjelaskan bahwa pemenuhan pekerjaan adalah pernyataan tentang apa yang penting bagi seorang individu saat mengevaluasi individu dan rekan kerja. Cognizance (rasa, penegasan, ide, misalnya, (Locke, 1969) pada dasarnya adalah pemenuhan pekerjaan untuk apa yang dirasakan (sense), apa yang dirasakan (insight), apa yang dipikirkan (idea), digambarkan sebagai artikulasi. Ada dua spekulasi tentang pemenuhan pekerjaan: (Locke, 1969) Goal Setting Theory, (Eerde, 1996) Vrooms Expectancy Theory, (Adams, 1963) Equity Theory, dan (Herzberg, 2003). Menggabungkan hipotesis. Memanfaatkan Teori Penetapan Tujuan (Locke, 1969), pemenuhan pekerjaan pada dasarnya ditentukan oleh jarak antara apa yang dibutuhkan seseorang dan apa yang dimiliki seseorang di tempat kerja. Selain itu, dilihat dari metodologi Vroom's Expectancy Theory (Eerde, 1996), pemenuhan pekerjaan tidak sepenuhnya sama dengan kenyataan yang tampak. Orang memiliki kemampuan dan kebutuhan yang dapat mendorong pemenuhan atau kekecewaan pekerjaan. Secara khusus, ada empat tanggapan atas rasa frustrasi yang dirasakan delegasi di lingkungan kerja (Robin dan Hakim, 2013): (a) cuti, (b) voting, (c) pengabdian, (d) diabaikan. Tanggapan cuti membahas perilaku rata-rata ketika bertindak untuk pindah atau tetap. Jika ada satu situasi lagi untuk mendapatkan masa depannya, pilihan untuk tetap tinggal juga dimungkinkan. Rekasi pemungutan suara memandu kegiatan untuk secara efektif menjunjung tinggi upaya untuk memajukan situasi dan situasi yang berbeda yang diidentifikasi dengan peluang dan untuk memberikan data dan pemikiran kepada para ahli di depan dan di tengah masalah. Respon komitmen sebagian besar tidak dinamis, tetapi secara bersamaan memiliki harapan tinggi bahwa kondisi akan membaik.
BAB X Motivasi dan Kepuasan Kerja │ 161 DAFTAR PUSTAKA Abin Syamsuddin Makmun. 2003. Psikologi Pendidikan. Bandung : PT Rosda Karya Remaja Adams, J. S. (1963). Toward an Understanding of Inequity. Journal of Abnormal And, Social Psychology, 67(5), 422–436. Anita, E., Woolfolk. (1993). Educational Psychology. Jakarta: Allyn dan Bacon. Atkinson, John W. 1964. An Introduction To Motivation. Canada: D. Van Nostrand Company Elliot, S.N, et al (2000). Educational Psychology: Effective Teaching, Effective Learning. Singapore: Mc Graw-Hill Book Eerde, W. Van. (1996). Vroom ’ s Expectancy Models and Work-Related Criteria : A MetaAnalysis. Journal of Applied Psychology, 81(5), 575–586 Herzberg, F. (2003). One More Time : How Do You Motivate Employees ? Harvard Business Review, 1–11. Huffman, K, Vernoy, M, Vemoy, J. 1997. Psychology In Action. New York : John Wiley & Son, Inc. Huffman, Edna K. Health Information Management. Phisicians Record Compani Berwyn Illinous: 1997. Ipekc, E., & Irmak, S. (2009). Path analysis of organizational commitment , job involvement and job satisfaction in Turkish hospitality industry. Tourism Review, 64(1), 4–16. https://doi.org/10.1108/16605370910948821 Irwanto. (2008).Motivasi dan Pengukuran Perilaku. Jakarta: PT Rineka CiptaKing Jr, W. C., Lahiff, J. M., & Hatfield, J. D. (2009). A discrepancy theory of the relationship between communication and job satisfaction This study found moderate differences in correlations
162 │ BAB X Motivasi dan Kepuasan Kerja between communication and job satisfaction using a discrepancy framework when high , as opposed to low , valence rewa. Communication Research Reports,5(1), 37–41. https://doi.org/10.1080/08824098809359798 Locke, E. A. (1969). What is job satisfaction? Organizational Behavior and Human Performance, 4(4), 309 – 336. DOI: 10.1016/0030- 5073(69)90013-0 McClelland, D.C.(1987). Human Motivation. Sidney: Cambridge University press. Morgan, C.T., King, R.A., Weisz, J.R., &Schopler.(1986). Introduction to psychology (7th ed.). Singapore: McGraw-Hill,inc. Notoatmodjo Soekidjo. Ilmu Perilaku Kesehatan. Jakarta: Rineka Cipta; 2010 Robin, S. P., & Judge, T. A. (2013). Organizational behavior (15th ed.). New Jersey: Pearson Education, Inc., Prentice Hall. Robbins, Stephen, P, 2003, Prinsip-Prinsip Perilaku Organisasi. Erlangga. Jakarta Scott.G. William. 1962, Human Relation in Management. A Behavioral Science Approach, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois. Thoha, Miftah.2004. Perilaku Organisasi Konsep Dasar dan Aplikasinya. Jakarta: PT.Raja Grafindo Persada Widayatun. 2009. Ilmu Perilaku. Jakarta : Info Medika Winardi. 2001. Memotivasi Pemotivasi Dalam Manajemen. (Jakarta: PT Raja Grasindo Persada). W.S. Winkel. 1996. Psikologi Pengajaran. Jakarta: PT. Gramedia. Zurnali, Cut. 2010. Learning Organization, Competency, Organizational Commitment, And Customer Orientation: Knowledge WorkerKerangka Riset Manajemen Sumber Daya Manusia Masa Depan. Bandung: Unpad Press
BAB X Motivasi dan Kepuasan Kerja │ 163 PROFIL PENULIS Nurdiana, S.P., M.Si., Lahir di Kabupaten Bone, 24 Maret 1982. SD hingga SMA beliau selesaikan di kota kelahirannya yaitu Kabupaten Bone. Beliau lulus S1 di Program Studi Agribisnis, Fakultas Pertanian dan Kehutanan, Universitas Hasanuddin Tahun 2006, kemudian melanjutkan studi S2 pada Program Studi Agribisnis Program Pascasarjana, Universitas Hasanuddin dan lulus pada Tahun 2011. Sekarang ini penulis merupakan Dosen Tetap Program Studi Pendidikan Ekonomi, Jurusan Ilmu Ekonomi Fakultas Ekonomi, Universitas Negeri Makassar. Selain itu, juga menjadi Dosen Luar Biasa di Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pembangunan Indonesia (STIE PI). Sebagai peneliti, telah menghasilkan beberapa artikel penelitian, yang terbit pada jurnal dan prosiding, baik yang berskala nasional mapun internasional. Sebagai dosen, telah menghasilkan beberapa buku, baik yang berupa buku ajar maupun buku referensi. Selain itu telah memiliki hak kekayaan intelektual berupa hak cipta. Penulis aktif berorganisasi sehingga saat ini juga merupakan anggota dari beberapa organisasi profesi dan keilmuan. Email Penulis: [email protected]
164 │ BAB XI Konflik dan Stres Kerja BAB XI KONFLIK DAN STRES KERJA Suyanto, S.Kp, M.Kes Poltekkes Surakarta A. KONFLIK Konflik umumnya difahami sebagai pertengkaran diantara individu dengan individu lainnya ataupun dengan organisasi. Konflik ditengarai sebagai penyebab meruginya sebuah organisasi yang timbul karena kegagalan dalam kepemimpinan. Pendapat tersebut tidak sepenuhnya benar, sebab konflik juga dapat meningkatkan kinerja dan memberikan tantangan untuk menjadi lebih baik. Selama ini konflik dianggap sebagai hal yang merusak dan berbahaya padahal tidak semua konflik bersifat merusak (Amestoy,S.C et al, 2014). Pada tingkat tertentu konflik memberikan energi dan motivasi bagi seseorang untuk mendapatkan kesempatan memperbaiki diri. Konflik bisa terjadi dalam organisasi kecil maupun organisasi besar seperti rumah sakit. Rumah sebagai organisasi sangat rentan terjadi konflik, mengingat cepatnya perubahan yang terus-menurus terjadi serta banyaknya karyawan yang terdiri berbagai disiplin ilmu dan profesi. Disisi lain meningkatnya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan serta tuntutan dari manajemen untuk pengembangan rumah sakit menjadi lebih baik merupakan faktor yang memungkinkan timbulnya konflik (Dall’Agnol, C.M. et al, 2013). 1. Pengertian Konflik Setiap organisasi dimana manusia berinteraksi mempunyai kemungkinan munculnya konflik. Institusi pelayanan kesehatan mempunyai banyak kelompok-kelompok yang berinteraksi seperti staf dengan staf, staf dengan pasien, staf dengan pengunjung dan sebagainya yang sering menimbulkan konflik.
BAB XI Konflik dan Stres Kerja │ 165 Konflik berhubungan dengan perasaan-perasaan termasuk perasaan diabaikan dan tidak dihargai. hal ini berhubungan dengan kurangnya harga diri dan tidak dianggap berharga. Perasaan-perasaan tersebut menimbulkan suatu titik kemarahan yang mengakibatkan perilaku negatif seperti mendebat bahkan berkelahi. Individu dapat membiarkan perasaan dan perilakunya dalam bekerja. 2. Jenis Konflik Konflik sering terjadi pada setiap bagian dalam organisasi kerja. Oleh karena itu, manajer harus mempunyai dua asumsi dasar tentang konflik. Asumsi dasar yang pertama adalah konflik merupakan hal yang tidak dapat dihindari dalam suatu organisasi. Asumsi yang kedua adalah jika konflik dapat dikelola dengan baik, maka dapat menghasilan suatu penyelesaian yang kreatif dan berkualitas, sehingga berdampak terhadap peningkatan dan pengembangan produksi. Dibutuhkan peeran manajer dalam mengelola konflik saat berusaha menggunakan konflik yang konstruktif dalam menciptakan yang produktif. Jika konflik mengarah ke suatu yang menghambat, maka manajer harus mengidentifikasi sejak awal dan secara aktif melakukan intervensi supaya tidak berefek pada produktivitas dan motivasi kerja. Terdapat lima jenis konflik dalam organisasi: a. Konflik Intrapersonal Konflik yang terjadi pada antara seseorang dengan dirinya sendiri. Hal ini terjadi saat seseorang mendapati beberapa keinginan yang tidak mungkin dilaksanakan pada saat bersamaan. b. Konflik Interpersonal Jenis konflik ini terjadi diantara seseorang dengan orang lain karena suatu keinginan. Konflik ini bisa terjadi dengan melibatkan berbagai peran dalam organisasi sehingga berguna sebagai dinamika dalam perilaku organisasi. c. Konflik antar indivu dengan kelompok Konflik ini sering terjadi dengan dalam sebuah tim kerja dengan anggota tim tersebut. Tekanan terhadap anggota tim untuk mencapai tujuan
166 │ BAB XI Konflik dan Stres Kerja organisasi atau persamaan persepsi tentang tujuan organisasi kadang kala menjadi penyebab konflik. d. Konflik antar kelompok dalam organisasi Konflik yang ini terjadi diantara bagian atau unit kerja dalam organisasi saat melakukan tugas mencapai tujuan organisasi. Peran dan fungsi unit kerja yang berbeda sering memunculkan konflik dalam sebuah organisasi. Sebagai contoh bagian produksi ingin meningkatkan mutu yang membutuhkan tambahan biaya sedangkan bagian keuangan menginginkan efisiensi dan efektifitas baiya produksi. e. Konflik antar organisasi Konflik ini pada dasrnya memberikan efek positif terhadap organisasi sebab muncunya konflik karena adanya persaingan diantara organisasi yang ada. Sebagai contoh persaingan jenis pelayanan laboratorium yang lengkap dan cepat dengan tarif yang terjangkau. 3. Penyebab Konflik Menurut Basogul, C. & Ozgur, G, (2006) terdapat tiga penyebab utama konflik. Pertama faktor karakteristik individu, lalu kedua faktor interpersonal dan ketiga faktor organisasi. Tuntutan individu yang berbeda berdasarkan karakter masing masing staf dan lemahnya komunikasi antar personal serta perubahan dan dinamika organisasi adalah masalah penyebab konflik pada umumnya. Konflik antara staf dengan pihak manajemen dapat terjadi karena kurangnya komunikasi, ketidakseimbangan hak dan tanggung jawab. Selain itu uraian tugas yang tidak jelas dan kurangnya peghargaan serta jenjang karier yang tidak pasti membuat konflik bermunculan. beberapa ahli manajemen mengungkapkan bahwa penyebab konflik juga dapat disebabkan oleh. a. Kebutuhan dasar manusia yang tidak terpenuhi; b. Mengandalkan bantuan orang lain. c. Hubungan yang sangat dekat antara sesama atau dengan pimpinan. d. Peran yang diberikan tidak sesuai dengan apa yang diharapkan e. Perbedaan pandangan.
BAB XI Konflik dan Stres Kerja │ 167 Berdasarkan tempat terjadinya konflik, para ahli menjelaskan bahwa ada empat area penyebab konflik berasal. a. Organisasi/ Tempat Tugas Kekurangan stok persediaan, metode pengerjaan tugas yang tidak tepat, kurangnya tenaga kerja, manajemen serta struktur organisasi yang mempersulit birokrasi kerja membuat konflik mudah terjadi. b. Sosial/ emosional Rasa simpati dan empati yang rendah diantara pekerja akan merusak iklim kerja sehingga konflik terjadi diantara mereka. Hal ini membuat semangat kerja menurun dan menghambat produktifitas. c. Identitas / Pandangan Perbedaan persepsi tentang arah dan tujuan organisasi juga bisa menimbulkan konflik. Oleh karena itu setiap karyawan harus mengetahui dan memahami arah dan tujuan organisasi dengan baik. d. Keinginan/ Tujuan individu Beberapa karyawan sering dijumpai memiliki keinginan maupun tujuan tersendiri. Hal ini menjadi sumber munculnya konflik. Seseorang ingin memiliki penghasilan yang cukup dan memiliki jenjang karir yang berbeda beda. Keinginan masing-masing individu untuk mencapai keinginannya tersebut dapat menimbulkan konflik (Schijndel S.V et al , 2007). Selain penyebab konflik yang telah diuraikan terdapat konflik lain yang juga mempengaruhi kondisi karyawan. Konflik yang terjadi antara pekerja dengan keluarga, serta perbedaan lingkungan kerja dengan lingkungan keluarga merupakan kondisi yang sering dilupakan sebagai pemicu konflik (Mache, S., Bernburg, M., Vitzthum, K., et al, 2015). Menurut Aberese-Ako M, et al (2015) penyebab konflik dapat disimpulkan sebagai berikut: a. Organisasi Organisasi dapat menjadi penyebab konflik jika hak dan kewajiban tidak jelas, uraian kerja tidak jelas, persepsi tentang arah dan tujuan organisasi tidak sama. Selain itu struktur organisasi gaya kepemimpinan dalam organisasi dan sistem imbalan merupakan beberapa faktor yang mendorong terjadinya konflik (Sinambela, L.P, 2016).
168 │ BAB XI Konflik dan Stres Kerja b. Perbedaan Antar Pribadi Beberapa penelitian menunjukkan bahwa pertukaran informasi yang tidak cukup merupakan penghalang komunikasi dan menjadi kondisi untuk terciptanya. Komunikasi yang buruk dapat menimbulkan kesalahpahaman antar pribadi. Ketidakpercayaan kompetensi profesionalitas memicu konflik di banyak bidang apalagi bila pembagian insentif yang sering tumpang tindih dan cenderung tidak adil juga dapat memicu konflik. c. Individu Pemicu dari faktor individu adalah perbedaan tujuan masing-masing individu yang biasanya akan mendorong seseorang untuk melakukan halhal yang dirasa perlu saja bahkan sering bertentangan dengan tujuan organisasi. Sebagai contoh seorang dokter yang beberapa saat saja berada di rumah sakit karena memiliki praktek pribadi. Hal ini membuat para tenaga kesehatan lainnya kesulitan jika ada pasien yang membutuhkan dokter. Kondisi ini tentu ini dapat memicu munculnya konflik seperti antar dokter dengan pasien dan antara dokter dengan tenaga kesehatan lainnya. Faktor pribadi lainnya yang berupa keunikan masing-masing individu yang berbeda dengan individu lainnyaa merupakan potensial konflik yang dapat muncul. Seperti adat istiadat atau budaya yang berbeda satu individu dengan individu lainnya. Perbedaan karakter individu seperti kedisiplinan yang sering berbeda juga menjadi potensi munculnya konflik. 4. Tahapan konflik Pimpinan harus mengenal dengan baik tahap dan perkembangan konflik. Hal ini disebabkan oleh sifat konflik yang dinamis dan berubah –ubah setiap saat sebagaimana sebuah siklus yang meliputi : a. Tahap awal; Pada tahap ini konflik berkembang rasa curiga, rasa bersalah terhadap orang, dan biasanya belum jelas faktor penyebabnya. b. Tahap kedua; Pada tahap ini tanda konflik seperti rasa bermusuhan disampaikan secara verbal atau dalam bentuk perilaku bermusuhan.
BAB XI Konflik dan Stres Kerja │ 169 c. Tahap ketiga; Pada tahap ini akan terlihat kondisi seperti menarik diri dan menghindar dari upaya penyelesaian konflik. d. Tahap akhir (keempat) telah terjadi konflik total dan rasa bermusuhan yang dalam. Tindakan untuk menyelesaikan konflik akan lebih efektif bila dilakukanpada lebih awal. Bila dilakukan pada tahap akhir, biasanya tidak efektif lagi dan memerlukan bantuan ahli. 5. Penyelesaian Konflik Berbagai cara dapat dilakukan untuk mengantisipasi atau mengatasi munculnya konflik seperti melakukan peningkatan kesadaran diri, training sensitifitas, training asertif yang dapat meningkatkan kemampuan pimpinan dalam mengatasi perilaku konflik. Bila terjadi konflik dapat diselesaikan menggunakan beberapa strategi penyelesaian konflik yang menurut Bowditch dan Buono (1994) dapat dibedakan menjadi enam macam. a. Compromise atau negotiation Strategi ini mensyaratkan bahwa semua yang terlibat dalam konflik saling menyadari dan sepakat pasrah ingin menyelesaikannya. Penyelesaian konflik menggunakan strategi ini sering disebut lose-lose situation. Kedua pihak yang terlibat saling menyerahkan dan menyepakati apapun hasil kompromi. Strategi inii sering digunakan oleh middle dan top manajer sebuah organisasi. b. Competition Strategi komptesi disebut juga win-lose situation yaitu menyelesaikan konflik dengan mencari fihak yang benar sehingga seperti menekankan hanya ada satu orang atau kelompok yang menang tanpa mempertimbangan yang kalah.. c. Accommodation Strategi ini sering disebut strategi cooperative situation yang beralawanan dengan strategi kompetisi. Satu fihak berusaha mengakomodasi permasalahan dan memberi kesempatan pada fihak lain untuk menang. Pada dasarnya masalah yang memicu konflik sebenarnya
170 │ BAB XI Konflik dan Stres Kerja belum selesai. Sehingga strategi ini banyak digunakan dalam politik atau dalam peseteruan yang sengit sehingga diperlukan adanya satu fihak yang mengalah demi kepentingan bersama. d. Smoothing Strategi ini menggunakan tehnik mengurangi komponen emosional dalam konflik. Individu yang terlibat dalam konflik berupaya mencapai kebersamaan dari pada perbedaan dengan penuh kesadaran dan introspeksi diri. Mudah diterapkan pada konflik ringan tetapi sulit dipergunakan pada konflik yang lebih berat seperti persaingan bisnis. e. Avoiding Fihak yang terlibat dalam konflik menyadari adanya masalah tetapi memilih untuk menghindar untuk menyelesaikan masalah. Sebaiknya diterapkan bila ketidaksepakatan membahayakan kedua pihak, ndan biaya penyelesaian lebih besar dari pada menghindar. Pada strategi ini diperlukan orang ketiga dalam menyelesaikannya. f. Collaboration Strategi ini disebut juga strategi win-win solution dimana kedua pihak yang terlibat menentukan tujuan bersama dan bekerja sama dalam memyelesaikan konflik. Karena keduanya yakin akan tercapainya suatu tujuan yang telah ditetapkan. Strategi kolaborasi tidak akan bisa bila fihak yang terlibat tidak mempunyai kemampuan dalam menyelesaikannya atau tidak ada kepercayaan dari fihak yang terkait konflik. B. STRES KERJA Beehr dan Newman (2006) berpendapat bahwa stres kerja sebagai suatu proses yang menyebabkan orang merasa sakit, tidak nyaman atau tegang karena pekerjaan, tempat kerja atau situasi kerja yang tertentu.Stres kerja sebagai kondisi yang muncul dari interaksi manusia dan pekerjaan. Ketika terjadi konflik di tempat kerja akan menimbulkan stres, ketakutan, kecemasan, dan perubahan dalam hubungan profesional. Kepenatan saat bekerja atau kejenuhan yang dapat memicu konfrontasi, pembangkangan bahkan kemarahan sebagai bukti dari stres dan konflik. Stres dan konflik disebabkan
BAB XI Konflik dan Stres Kerja │ 171 karena kurangnya hubungan yang dilaksanakan antara manusia, termasuk harapan-harapan yang tidak terpenuhi. 1. Penyebab Stres Kerja Stres yang muncul akibat konflik yang terjadi pada karyawan disebuah organisasi dapat merugikan organisasi tersebut. Efektifitas dan efisiensi kerja menjadi turun yang dapat menimbulkan maslah lain seperti ketidak puasan dan pimpinan. Berikut ini beberapa faktor penyebab stres kerja menurut Robbins (2003): a. Faktor Lingkungan. Ada beberapa faktor yang mendukung faktor lingkungan yaitu: 1) Perubahan situasi yang bersifat tidak pasti seperti kondisi perekonomian membuat orang mencemaskan kesejahteraan mereka. 2) Ketidakpastian politik. Situasi politik yang tidak menentu membuat orang merasa tidak nyaman. 3) Kemajuan teknologi. Teknologi kadang membuat karyawan stres karena harus mempelajari dari awal dan menyesuaikan diri dengan perkembangan peralatan. 4) Terorisme merupakan sumber stres yang menyebabkan selalu merasa terancam keamanannya. b. Faktor Organisasi Organisasi yang berkembang sering memicu terjadinya stres seperti banyaknya tekanan agar menyelesaikan tugas tepat waktu, beban kerja berlebihan, serta rekan kerja yang tidak menyenangkan. c. Faktor Individu Faktor individu meliputi masalah pribadu karyawan seperti faktor persoalan keluarga, masalah ekonomi rumah tangga dan karakteristik kepribadian. Lebih jelas sebagaimana diuraikan di bawah ini. Setiap orang menganggap bahwa hubungan pribadi dan keluarga sebagai sesuatu yang sangat berharga. Kondisi seperti kesulitan pernikahan, pecahnya hubungan dan kesulitan disiplin anak-anak merupakan contoh masalah hubungan yang menciptakan stres bagi karyawan dan terbawa ke tempat kerja. Sedangkan masalah ekonomi keluarga yang mengalam kesulitan karena tidak dapat mengelola sumber daya keuangan dapat menciptakan stres bagi
172 │ BAB XI Konflik dan Stres Kerja karyawan dan mengalihkan perhatian mereka dalam bekerja. Selanjutnya faktor kepribadian yang merupakan bawaan individu mempengaruhi stres. Artinya gejala stres yang diungkapkan pada pekerjaan itu sebenarnya berasal dari dalam kepribadian orang itu. 2. Gejala Stres Kerja Seseorang yang mengalami stres pekerjaan akan memprlihatkan tanda dan gejala pada aspek, yaitu : Physiological, Psychological dan Behavior. (Robbins, 2003). 1. Physiological Gejala dan tanda yang dapat dijumpai berasal dari perubahan metabolisme tubuh seperti: meningkatnya kecepatan detak jantung dan napas, meningkatnya tekanan darah, timbulnya sakit kepala dan serangan jantung 2. Psychological Gejala dan tanda yang muncul dapat berupa: ketidakpuasan hubungan kerja, tegang, gelisah, cemas, mudah marah, kebosanan dan sering menunda pekerjaan 3. Behavior Perilaku yang berubah merupakan tanda terjadinya stres seperti perubahan pada produktivitas, tidak masuk kerja, tidak nafsu makan, meningkatnya konsumsi rokok dan alkohol, intonasi bicara cepat, gelisah dan susah tidur Berikut ini akan dipaparkan beberapa hasil penelitian yang telah dilakukan terkait dengan stres kerja. Stres kerja dipandang sebagai salah satu masalah psikososial yang ada di tempat kerja, berkaitan dengan kejadian dan kondisi di lingkungan kerja yang biasanya muncul sebagai bentuk reaksi emosional dan fisik terhadap tuntutan dari dalam ataupun dari luar institusi. Salah satu sektor pekerjaan yang berpotensi tinggi terhadap stres kerja adalah rumah sakit. Hal ini yang ditemukan di Sakit Jiwa Aceh dimana stress yang timbul akibat tingginya beban kerja.
BAB XI Konflik dan Stres Kerja │ 173 Penelitian ini menggambarkan tingkat stres kerja pada pegawai di Rumah Sakit Jiwa Aceh. Berdasarkah hasil penelitian didapatkan bahwa tingkat stres kerja pada pegawai di Rumah Sakit Jiwa Aceh sebagai berikut: Diperoleh bahwa mayoritas tingkat stres pegawai pada kategori sedang (61.3%). Sebagai saran diharapkan pihak rumah sakit untuk mengatur jumlah pegawai yang ditetapkan dalam setiap bagian pekerjaannya, menyediakan fasilitas yang diperlukan, mengevaluasi ulang tuntutan peran bagi pegawai dalam menyelesaikan pekerjaan dan meningkatkan kondisi lingkungan kerja yang lebih kondusif (Imelda & Armiyadi, 2017) Penelitian lain mengungkapkan bahwa stres kerja merupakan sebuah aksi atau rangsangan dari tubuh manusia yang dapat menimbulkan bermacammacam dampak yang merugikan kesehatan yang dapat menyebabkan suatu penyakit. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui hubungan antara stres kerja terhadap kinerja pada perawat RSUD Minahasa Selatan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat korelasi linear negatif yang cukup kuat antara stres dengan kinerja artinya semakin tinggi tingkat stres maka semakin turun kinerjanya (Kurviasni S & Runtuwene, 2018),
174 │ BAB XI Konflik dan Stres Kerja DAFTAR PUSTAKA Amestoy, S.C et al ( 2014). Conflict Management: Challenges Experienced by Nurse-Leader in The Hospital Environment”. Invest Educ Enferm. Anoraga, P. (1998). Psikologi kerja. Cetakan Kedua. Jakarta: Rineka Cipta. Basogul, C. & Ozgur, G.(2006) “Role of Emotional Intelligence in Conflict Management Strategies of Nurses”. Asian Nursing Research. Beehr, T.A dan J.E Newman (2006). Job Stress, Employee Health, And Organizational Effectivenes. Dalam Jurnal Personel Psychology: A Facet Analysis, Model and Literatire Review Bowdicth & Buono ( 1994) A primer on organizational behavior 3rd New York : Brown, A. (1998). Organizational culture. Second Edition. London: Financial Tim Pitman Publisher. Dall’Agnol, C.M., et al (2013) “Motivation, Contradiction, and Ambiguities in The Leadership of Nurses in Management Positions in a University Hospital”. Rev. Latino-Am. Enfermagem. Emilda & Armiyadi (2017) Gambaran tingkat stres kerja pada pegawai di rumah sakit jiwa Aceh.jurnal ilmiah mahasiswa fakultas keperawatan http://www.jim.unsyiah.ac.id/FKep/article/view/4766 Kurviasni Runtuwene et al (2018), Hubungan Antara Stres Kerja Dengan Kinerja Pada Perawat Di Rumah Sakit Umum Daerah Minahasa Selatan Jurnal KESMAS, https://ejournal.unsrat.ac.id/index.php/kesmas/article/download/224 26/22122 Mache, S., Bernburg, M., Vitzthum, K., et al.(2015). Managing Work–Family Conflict in The Medical Profession: Working Conditions and Individual Resources as Related Factors”. BMJ, . Doi : 10.1136/bmjopen-2014-006871.
BAB XI Konflik dan Stres Kerja │ 175 Robbins (2003). Perilaku Organisasi. PT Indeks Kelompok Gramedia. Jakarta Schijndel S V, Rob JM, Burchard Hilmar.(2007) “Bench-To-Bedside Review: Leadership and Conflict Management In The Intensive Care Unit”. Critical Care. Sinambela, L.P.(2016) , Manajemen Sumber Daya Manusia; Membangun Tim Kerja yang Solid untuk Meningkatkan Kinerja. Bumi Aksara : 2016. Jakarta
176 │ BAB XI Konflik dan Stres Kerja PROFIL PENULIS SUYANTO, SKp, MKes Lahir di Kota Panjang 13 Juli 1966. Menempuh pendidikan S1 dan S2 keperawatan di FIK-UI pada tahun 1996 – 2001. Pernah menjabat sebagai direktur Akper Malahayati, Ka Prodi D4 keperawatan Poltekkes Tj Karang dan ka Prodi S1 Ners PSIK Universitas Malahayati. Mengajar sebagai Lektor Kepala di Poltekkes Surakarta Pada Mata Kuliah Manajemen Keperawatan, Statistik Kesehatan dan Keperawatan Komunitas. Buku yang sudah dipublikasikan: Mengenal Manajemen Keperawatan di Bangsal RS, Metodologi dan Aplikasi penelitian Keperawatan serta buku Riset Kebidanan. Juga menulis buku Patologi untuk PJJ Keperawatan. e-mail : [email protected] WA : 081225815591
BAB XII Audit Sumber Daya Manusia │ 177 BAB XII AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA Abdurrahim, SEI.,MM Universitas Islam Kalimantan A. PENDAHULUAN Perkembangan bisnis saat ini sangat jauh berbeda jika dibandingkan dengan beberapa tahun yang lalu. Perbandingan yang sangat signifikan dan membedakan adalah kecepatan bisnis yang sangat cepat berubah tanpa dapat dikendalikan seakan sebagai tantangan yang harus diikuti dan dipersiapakan dalam dunia bisnis saat ini. Banyak faktor yang menyebabkan hal itu, salah satunya adalah perkembangan teknologi informasi yang sangat cepat sehingga menyebabkan berbagai perubahan dalam proses bisnis sekarang. Dengan sistem informasi saat ini lebih memudahkan dan membantu dalam dunia bisnis jika didukung dengan sumber daya manusia yang siap dan mempunyai kemampuan untuk menggunakan atau memaksimalkan fungsi dari sistem teknologi itu. Salah satu kunci yang sangat penting dalam mendukung keberhasilan organisasi dalam suatu perusahaan adalah pada sumber daya manusia (SDM), tanpa adanya SDM mesin secanggih apapun, serta teknologi semahal apaun kemudian bahan baku sebanyak apapun tidak akan dapat di proses tanpa adanya SDM yang menjalankan atau memebuat teknologi tersebut, mesin dan bahan baku tersebut berguna sebagaimana mestinya. Audit SDM merupakan bagian dari manajemen sumber daya manusia (MSDM) yang harus dijalankan untuk mengetahui sejauhmana fungsi-fungsi manajemen berjalan apakah sesuai denga tujuan dari setiap organisasi di dalam perusahaan atau tidak, selain itu audit SDM dapat sebagai perbaikan terhadap hal-hal yang menyimpang yang dapat merusak atau menurunkan nilai perusahaan dalam perusahaan yang berkaitan dengan SDM. Dari penjelesan di ini sangat perlu rasanya untuk menjelaskan tentang Audit Sumber Daya Manusia (SDM).
178 │ BAB XII Audit Sumber Daya Manusia B. PENGERTIAN AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA Berbicara mengenai audit sumber daya manusia (SDM) banyak sekali pengertian-pengertian yang disebutkan para ahli, yaitu menurut Whether dan Davis (2000:560) menyebutkan bahwa Audit SDM adalah Kegiatan pemeriksaan kualitas yang komprehensif dari kegiatan yang dilakukan sumber daya manusia di departemen atau perusahaan dan bagaimana kegiatan ini dapat mendukung strategi perusahaan. Kemudian menurut Siagian (2001:68) mendefinisikan audit sumber daya manusia sebagai “semua upaya penelitian yang dilakukan terhadap kegiatan departemen sumber daya manusia untuk mencari, menemukan dan mengevaluasi fakta tentang sejauh mana manajemen telah berhasil memberikan dukungan kepada berbagai unit bisnis yang menjalankan fungsi utama perusahaan”.Sedangkan menurut Viethzal Rivai (2008:550) mengatakan bahwa audit SDM merupakan Pemeriksaan kualitas keseluruhan aktivitas SDM di dalam departemen, yaitu evaluasi aktivitas SDM di dalam perusahaan dengan fokus pada aktivitas peningkatan/perbaikan. Dari ketiga ahli ini dapat ditarik kesimpulan bahwa audit SDM berkenaan dengan bagaimana upaya memeriksa seluruh kegiatan atau aktivitas SDM di departemen apakah sudah dapat memberikan kualitas yang terbaik atau tidak bagi organisasi yang pada akhirnya sebagai pertimbangan dalam perbaikan maupun peningkatan pengelolaan SDM. C. TUJUAN AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA Tujuan dari Audit sumber daya manusia adalah untuk mengendalikan kegiatan organisasi melalui fungsi pemeriksaan dan evaluasi dalam masalah di organisasi (ketaatan, efektivitas dan efisiensi) yang dibawa dari dimensi sumber daya manusia sehingga tercapainya tujuan fungsional secara keseluruhan dapat dipastikan dicapai (Susilo, 2002: 66). Selain itu Veithzai Rivai (2008:567) menyebutkan tujuan dari Audit Sumber Daya Manusia yaitu untuk mengevaluasi kegiatan SDM harapan untuk: 1. Mengevaluasi efektivitas sumber daya manusia 2. Menentukan bagian sumber daya manusia yang masih bisa ditingkatkan 3. Mempelajari bagian sumber daya manusia secara mendalam
BAB XII Audit Sumber Daya Manusia │ 179 4. Megidentifikasi kemungkinan perbaikan dan membuat rekomendasi untuk mengimplementasikan perbaikan ini. D. MANFAAT AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA Menurut Wether dan Davis (2000:558), Manfaat dari adanya audit SDM adalah: 1. Menentukan kontribusi yang dibuat departemen sumber daya manusia untuk organisasi. Berkenaan dengan hal ini dapat dilihat bagaimana audit SDM menjalankan tugasnya dalam memberikan penilaian terhadap kegiatan dalam bidang SDM, sehingga dapat hasil kerja atau kontribusi maupun peran oleh departemen SDM. 2. Meningkatkan suatu kesan profesional departemen sumber daya manusia. Berkenaan dengan hal ini diharapan bahawa adanya Audit SDM dapat memberikan kontribusi dalam mendukung tujuan perusahaan dengan SDM yang bekerja sesuai dengan keahliannya. 3. Mendorong rasa tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih besar di antara pekerja departemen SDM Berkenaan dengan hal ini agar para pekerja dapat bekerja dengan memiliki rasa tanggung jawab dan profesionalisme dalam perusahaan hendaknya hasil dari audit SDM yang telah dilakukan dapat diberitahukan, baik hasil didapatkan nilai yang negative dalam artian terjadi kesalahan atau kekeliruan atas sebagian perkerja maupun sebaliknya, diharapkan dapat berpengaruh terhadap para perkeja tersebut untuk meningkatkan rasa tanggung jawab dan profesionalisme. 4. Memperjelas tugas dan tanggung jawab departemen sumber daya manusia. Berkenaan dengan hal ini diharapkan dengan adanya audit SDM yang menghasilkan atau mendapatkan kekeliruan atau kesalahan dari para pekerja, menjadikan evaluasi atau perbaikan untuk memperjelas tentang tanggung jawab dan tugas yang harus dilakuan para pekerja. 5. Mendorong standardisasi dan implementasi kebijakan di pada karyawan.
180 │ BAB XII Audit Sumber Daya Manusia Berkenaan dengan hal ini, dalam audit SDM bagaimana dibuat standar dan serta pelaksanaan dalam mencapai suatu tujuan maupun misi perusahaan kepada hal yang lebih baik. 6. Menemukan masalah penting yang terkait dengan karyawan Berkenaan dengan hal ini, bagaimana dalam pelekasanaan audit SDM dapat ditemukan masalah-masalah yang berkaitan dengan pekerja yang dapat mengacam keberadaan pekerja tersebut di perusahaan. 7. Memastikan bahwa kebijakan yang ada diterapkan sesuai dengan persyaratan hukum. Berkenaan dalam hal ini, diharapakan dalam pelaksanaan audit SDM, kebijakan yang di terapakan sesuai dengan peraturan yang berlaku di mana perusahaan berada, dalam artian jangan sampai bertentangan. 8. Mengurangi biaya tenaga kerja melalui prosedur yang lebih efektif. Berkenaan dengan hal ini, dengan dilakukan audit SDM diharapkan dapat menghasilkan atau di ketahui dalam pengeluaran biaya-biaya yang tidak seharunya dikeluarkan, dalam artian biaya yang keluar untuk tenaga kerja memang susuai untuk keperluan tenaga kerja. 9. Menciptakan kesediaan yang lebih tinggi terhadap keperluan akan perubahan di departemen SDM. Berkenaan dengan hal ini, diharapkan dalam di departemen SDM bersedia menerima perubahan akibat dampak meningkatnya persiangan serta perubahan teknologi yang semakin cepat, serta aturan pemerintah yang kadang bisa berubah serta hal-hal lain, sehingga diharpakan pelaksanaan audit SDM dapat membuat persiapan maupun strategi yang lebih baik di perusahaan dalam menghadapi hal-hal seperti itu. 10. Memerlukan tinjauan komprehensif dari sistem informasi departemen SDM. Berkenaan dalam hal ini, audit SDM dapat dilakukan dengan menggunakan system informasi yang dapat memeberikan informasi secara akurat berkaintan dengan fungsi manajemen sumber daya manusia.
BAB XII Audit Sumber Daya Manusia │ 181 E. PERENCANAAN AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA Perencanaan audit SDM merupakan tahapan yang sangat penting dalam kegiatan audit. Keberhasilan atau kegagalan audit sumber daya manusia sangat ditentukan oleh seberapa baik auditor merencanakan dan mempersiapkan sebelum melakukan audit. Perencanaan yang baik akan membantu auditor untuk mengontrol proses audit agar terlaksana dengan lancar, efisien dan efektif. Secara lebih spesifik, rencana kerja auditor sebelum melakukan audit menurut Susilo (2002: 99) meliputi aspek-aspek sebagai berikut: 1. Tujuan audit Audit adalah aktivitas yang berorientasi pada tujuan. Tujuannya untuk mengetahui nilai manfaat. Auditor perlu memahami dan mengingat kebijakan serta tujuan audit sebelum dan selama proses audit dilakukan, agar audit tidak menyimpang dari tujuan. 2. Lingkup Audit Ruang lingkup audit adalah mengidentifikasi topik-topik kepentingan yang direncanakan untuk audit dalam satu siklus audit sehingga proses audit menjadi lebih fokus dan aktivitas serta hasil pengendalian lebih baik. 3. Objek Audit Objek Audit Sumber Daya Manusia Sebelum melakukan audit, auditor harus sudah menetapkan hal-hal yang akan menjadi tujuan audit. Fokus ini diperlukan selain efisiensi waktu dan tenaga, agar hasilnya dapat konsisten dengan permasalahan yang dihadapi organisasi. 4. Alokasi Waktu Alokasi waktu untuk auditor, Waktu untuk auditor yang tidak begitu banyak pada saat melakukan audit, sehingga auditor harus memanfaatkan waktunya dengan sebaik-baiknya untuk menyelesaikan tugasnya, agar tidak menimbulkan biaya yang tinggi, interaksi yang panjang tanpa arah, dan menghasilkan informasi sampah. 5. Persiapan Diri Persiapan diri Auditor, Karena audit SDM sifanya yang kompleks dan pemeriksaan mendalam, auditor SDM membutuhkan pengetahuan dan visi yang komprehensif tentang manajemen sumber daya manusia serta
182 │ BAB XII Audit Sumber Daya Manusia wawasan dan akurasi dalam mengevaluasi item audit yang penting dan relevan dengan ruang lingkup dan sorotan audit. 6. Metode Audit Metode audit merupakan suatu pendekatan yang dipilih oleh auditor untuk memperoleh data dan informasi yang penting, relevan dan faktual. 7. Format Laporan Laporan audit ini sangat penting, sehingga sebelum melakukan audit sumber daya manusia harus memiliki gambaran tentang format laporan audit yang akan dibuat agar laporan tersebut dapat disusun dengan lancar saat audit selesai, dan memberikan gambaran kesan profesional, penting dan berbobot. F. SUMBER DATA AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA Sumber data yang dapat digunakan untuk keperluan audit, dapat diperoleh Dari berbagai sumber, Menurut Veithzal Rivai (2008:567) antara lain yaitu: 1. Pemeriksaan fisik 2. Konfirmasi 3. Dokumentasi 4. Observasi 5. Pertanyaan pada klien. G. PELAKSANA AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA Pelaksana Audit Sumber Daya Manusia disebut dengan auditor, Auditor memiliki kebebasan yang cukup luas untuk mengakses maupun mendapatkan informasi melalui interaksi dalam berbagai bentuk kegiatan dengan menggunakan teknik dan metode yang berbeda maupun sesuai kebutuhan. Menurut Susilo (2002:149), contoh kegiatan yang biasa dilakukan auditor untuk memperoleh data dan informasi adalah sebagai berikut: 1. Mengamati kegiatan 2. Meminta penjelasan/menanyakan 3. Meminta peragaan 4. Menelaah dokumen 5. Mencari buku-buku
BAB XII Audit Sumber Daya Manusia │ 183 6. Memeriksa silang 7. Mewawancari audite 8. Melakukan survei dengan angket 9. Melengkapi informasi dari sumber luar 10. Menilai data dan fakta (menganalisa) 11. Menyimpulkan Untuk membatasi aspek yang akan diaudit, Susilo (2002:160) memberikan beberapa batasan, yaitu: 1. Kesehatan dan keselamatan Kerja 2. Praktek kedisiplinan 3. Jam kerja 4. Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia 5. Proses Rekrutmen 6. Fungsi Pelatihan 7. Sistem Pengupahan 8. Kepuasan Kerja 9. Kompetensi Karyawan Menurut Susilo (2002:157), aspek-aspek di atas dapat dilakukan dengan penekanan pada audit sumber daya manusia yang terbagi menjadi tiga tingkatan, yaitu: 1. Audit kepatuhan azas, audit kepatuhan ditekankan untuk memeriksa apakah ada penyimpangan atau kesalahan dari azas yang berlaku, misalnya menemukan apakah ada penyimpangan dari kebijakan, prinsip, undang-undang, peraturan, dll. Jika penyimpangan dianggap signifikan, maka hal itu didiskusikan dengan auditee dan jika penyimpangan terbukti ada, itu dapat ditetapkan sebagai temuan. Untuk melihat apakah ada penyimpangan, biasanya auditor membandingkan kondisi yang sebenarnya dengan standar atau pertimbangan yang telah dibuat. 2. Audit Kesehatan Azas, audit kesehatan selain mendeteksi penyimpangan maupun keselahan, auditor juga harus dapat menilai apakah prinsip yang digunakan sebagai auditor sudah cukup baik dan sesuai dengan tujuan dan rencana pengembangan organisasi ke depan. Audit kesehatan dasar akan menilai keakuratan dan kesesuaian prinsip-prinsip yang telah ditetapkan. Pengertian prinsip mencakup strategi, kebijakan, prosedur,
184 │ BAB XII Audit Sumber Daya Manusia metode standar, standar atau prinsip dan bahkan filosofi manajemen sumber daya manusia yang disetujui. Auditor dapat memberikan penilaian dengan membuat argumentasi alasan mengapa suatu prinsip tidak lagi relevan dengan tuntutan zaman dan kebutuhan perusahaan. Auditor dapat membandingkan prinsip yang sama di organisasi lain yang lebih baik, misalnya dalam hal efisiensi tenaga kerja. 3. Audit inovasi, Audit inovasi merupakan audit untuk menemukan terobosan dan tantangan yang baru. Auditor menggunakan pengetahuan dan kemampuannya untuk menggali nilai potensial dari perspektif sumber daya manusia, dan memotivasi auditee untuk memacu pencapaian dengan melakukan berbagai perubahan atau inovasi. H. PENDEKATAN AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA Pendekatan Audit SDM dalam Pelaksanaannya harus menghasilkan informasi yang akurat tentang kebijakan, praktik, dan hasil kerja departemen sumber daya manusia. Oleh karena itu, pelaksana audit harus dapat memilih metode yang paling tepat dalam melaksanakan audit dan menguasai penggunaan pendekatan yang dipilih secara mendalam. Menurut Whether dan Davis (2000:565), pendekatan audit sumber daya manusia terdiri dari: 1. Pendekatan Komparatif Tim audit SDM membandingkan perusahaan atau departemen dengan perusahaan atau departemen lain untuk mengatasi area kinerja yang kurang baik. Pendekatan ini biasanya digunakan untuk membandingkan hasil kegiatan atau program pribadi tertentu. Metode ini membantu mengungkapkan area yang perlu diperbaiki. 2. Pendekata Otoritas Pihak Luar Pendekatan otoritas eksternal Tim audit SDM mengandalkan pengalaman konsultan eksternal atau temuan penelitian yang dipublikasikan sebagai standar untuk mengevaluasi kegiatan atau program SDM. Konsultan atau temuan penelitian dapat membantu mendiagnosis penyebab masalah. 3. Pendekatan Statitikal Pendekatan statistikal yang bersumber dari catatan yang ada, tim audit SDM menghasilkan kriteria statistikal yang digunakan untuk
BAB XII Audit Sumber Daya Manusia │ 185 mengevaluasi kegiatan dan program SDM. Dengan menggunakan kriteria matematis ini, tim audit dapat menemukan kesalahan. 4. Pendekatan Kepatuhan Pendekatan kepatuhan merupakan pendekatan yang dilakukan dengan mengambil sampel elemen sistem informasi sumber daya manusia, kemudian tim audit mencari penyimpangan dari berbagai peraturan, serta prosedur perusahaan. Melalui upaya pencarian fakta, tim audit dapat melihat apakah ada kepatuhan terhadap berbagai kebijakan dan peraturan perusahaan. 5. Pendekatan Manajemen berdasarkan Tujuan 6. Pendekatan manajemen berbasis tujuan berkenaan dengan di bidang sumber daya manusia, tim audit dapat membandingkan hasil aktual dengan tujuan yang dinyatakan. Bagian-bagian yang memiliki kinerja buruk dapat dideteksi dan dapat dilaporkan. I. LAPORAN AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA Laporan audit Sumber Daya Manusia merupakan gambaran secara keseluruhan dari aktivitas atau kegiatan SDM yang mencakup segala hal yang berisi di dalam praktik yang efektif sebagai rekomendasi dan memberikan rekomendasi untuk memperbaiki praktik yang tidak efektif. Sehingga hasil dari audit dapat memberikan perubahaan kepada yang lebih baik kepada kondisi perusahaan. Laporan Audit SDM terdiri dari beberapa bagian, menurut Akhmad Subekhi dan Mohammad Jauhar (2012:232), yaitu: 1. Laporan untuk manajer-manajer lini Laporan ini dapat digunakan bagi manajer lini untuk meringkas tugas, tujuan dan tanggung jawab sumber daya manusianya, karena manajer lini dapat memberikan laporan seperti: pewawancara pelamar, melatih karyawan, penilaian kinerja, memotivasi karyawan dan memenuhi kebutuha- kebutuhan karyawan. 2. Laporan untuk Spesialis Sumber Daya Manusia Laporan ini dapat digunakan para Profesional atau spesialis yang menangani rekrutmen, pelatihan, kompensasi, dan aktivitas pekerja lainnya yang juga membutuhkan umpan balik.
186 │ BAB XII Audit Sumber Daya Manusia 3. Laporan untuk manajer sumber daya manusia Laporan ini dapat digunakan untuk manajer SDM, yang berisi semua informasi yang diberikan oleh manajer operasional dan spesialis di departemen SDM serta untuk memperoleh umpan balik berkenaan dengan: a. Sikap manajer operasi dan pekerja mengenai layanan manajemen sumber daya manusia b. Tinjauan departemen dan tujuan organisasi untuk mencapai tujuan ini c. Permasalahan sumber daya manusia dan akibatnya d. Rekomendasi bagi mereka yang membutuhkan perubahan yang dapat disebutkan dalam prioritas seperti yang dilihat oleh tim audit. Kemudian Munurut Susilo (2002:221) ada Beberap hal yang perlu diperhatikan auditor dalam menyusun sebuah laporan audit yaitu: 1. Substansi laporan audit yang baik harus memuat informasi yang lengkap atau memadai, faktual, signifikan, dan relevan. 2. Metodologi Bentuk laporan audit dikatakan sistematis jika urutan penyajiannya disusun menurut suatu pola yang logis, sehingga memudahkan auditor untuk menyusun dan memudahkan penerima laporan dalam membacanya saat membacanya. 3. Bentuk Laporan Audit Laporan audit SDM dapat menggunakan bentuk narasi bebas dan format standar dan diatur dalam proses audit. 4. Bahasa laporan audit sumber daya manusia. Laporan audit SDM harus disusun dalam bentuk yang ringkas, padat dan jelas sehingga mudah dipahami oleh pembaca. J. REKOMENDASI HASIL AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA Menurut Veithzal Rivai (2008:580), rekomendasi hasil audit memuat/berisi temuan-temuan atas hasil audit SDM yang dilakukan/dilaksanakan oleh auditor, temuan-temuan yang sifatnya negativ biasanya dibuat dalam bentuk KDT (Kertas Data Temuan) oleh auditor untuk dijadikan laporan kepada institusi auditor. Kertas data temuan tersebut, setelah audit selesai perlu ada tanggapan dari perusahaan yang diaudit, sehingga penyimpangan-penyimpangan atau
BAB XII Audit Sumber Daya Manusia │ 187 permasalahan-permasalahan yang telah ditemukan dapat dijelaskan apa yang menjadi penyebabnya (akar masalahnya) dan apa upaya yang akan dilakukan perusahaan tersebut di masa yang akan datang, agar penyimpanganpenyimpangan atau permasalahan-permasalahan itu tidak terulang kembali.
188 │ BAB XII Audit Sumber Daya Manusia DAFTAR PUSTAKA Rivai, Veithzal. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Jakarta: PT Raja Grafindo, 2005 Sondang P., Siagian. Audit Manajemen. Cetakan Ketiga. Jakarta: PT Bumi Aksara, 2001 Subekhi, Akhmad dan Mohammad Jauhar. Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Jakarta: Prestasi Pustaka 2012 Wether, William B. and Keith Davies. Human Resources and Personal Management, Fifth Edition, USA: The McGraw Hill Companies INC, 2000 Willy, Susilo. Audit Sumber Daya Manusia. Cetakan Pertama Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta: PT Vorqistama Binamega, 2002
BAB XII Audit Sumber Daya Manusia │ 189 PROFIL PENULIS Abdurrahim Penulis merupakan Dosen di Fakultas Ekonomi Universitas Islam Kalimantan Muhammad Arsyad Al Banjari Banjarmasin, kemudian untuk jenjang pendidikan berhasil menyelesaikan S1 Ekonomi Islam di Fakultas Syariah Institut Agama Islam Negeri Antasari Banjarmasin (Sekarang menjadi Universitas Islam Negeri Antasari Banjarmasin) Tahun 2012, setelah itu menyelesaikan S2 Magister Manajemen di Universitas Lambung Mangkurat Banjarmasin Tahun 2014. Email Penulis: [email protected]