EBOOK MANAJEMEN SDM

92 │ BAB VI Perencanaan dan Pengembangan Karier DAFTAR PUSTAKA Barroso, A. S., S. Madureira, J., Soares, M. S., & do Nascimento, R. P. C. (2017). Influence of Human Personality in Software Engineering—A Systematic Literature Review: Proceedings of the 19th International Conference on Enterprise Information Systems, 53–62. https://doi.org/10.5220/0006292000530062 Bradley-Geist, J. C., & Landis, R. S. (2012). Homogeneity of Personality in Occupations and Organizations: A Comparison of Alternative Statistical Tests. Journal of Business and Psychology, 27(2), 149– 159. https://doi.org/10.1007/s10869-011-9233-6 Cohen, Y., Ornoy, H., & Keren, B. (2013). MBTI Personality Types of Project Managers and Their Success: A Field Survey. Project Management Journal, 44(3), 78–87. https://doi.org/10.1002/pmj.21338 Dessler, G. (2020). Human resource management (Sixteenth Edition). Pearson. Gardner, W. L., & Martinko, M. J. (n.d.). Using the Myers-Briggs Type lndica tor to Study Managers: A Literature Review and Research Agenda. Journal of Management, 22(1), 45–83. Jennings, D., & Disney, J. J. (2006). Designing the strategic planning process: Does psychological type matter? Management Decision, 44(5), 598– 614. https://doi.org/10.1108/00251740610668860 Lake, C. J., Carlson, J., Rose, A., & Chlevin-Thiele, C. (2019). Trust in name brand assessments: The case of the Myers-Briggs Type Indicator. The Psychologist-Manager Journal, 22(2), 91–107. https://doi.org/10.1037/mgr0000086 Myers, I. B. (n.d.). Introduction to Type (sixth). CPP, Inc. Myers, I. B. (Ed.). (1998). MBTI manual: A guide to the development and use of the Myers-Briggs Type Indicator (3rd ed). Consulting Psychologists Press.

BAB VI Perencanaan dan Pengembangan Karier │ 93 Noe, R. A. (2018). Fundamentals of human resource management (Seventh edition). McGraw-Hill Education. Robbins, S. P., & Judge, T. (2019). Organizational behavior (18th edition). Pearson. Tieger, P. D., Barron-Tieger, B., & Tieger, K. (2014). Do what you are: Discover the perfect career for you through the secrets of personality type. https://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&scope=site&db =nlebk&db=nlabk&AN=764514 Wojnar, J. (2011). Multicriteria Decision Making Model for the New Team Member Selection Based on Individual and Group-Related Factors. Foundations of Management, 3(2), 103–114. https://doi.org/10.2478/v10238-012-0045-4

94 │ BAB VI Perencanaan dan Pengembangan Karier PROFIL PENULIS Wilda Widiawati, S.E.Sy., M.M. lahir d Watampone, Kabupaten Bone Sulawesi Selatan. Penulis menempuh pendidikan taman kanak-kanak hingga menengah atas di kota kelahirannya. Menyelesaikan studi strata satu di Fakultas Syariah program studi Ekonomi Syariah di IAIN Bone tahun 2011 dan strata dua dengan konsentrasi Manajemen di Universitas Muhammadiyah Makassar tahun 2016. Selama mahasiswa, penulis yang lahir pada 14 November 1988 ini aktif di organisasi kemuhammadiyahaan yaitu Ikatan Pelajar Muhammadiyah dan Ikatan Mahasiswa Muhammadiyah dan saat ini aktif di Nasyiatul Aisyiyah. Sekarang, penulis menjadi dosen tetap di program studi Biokewirausahaan Fakultas Sains dan Teknologi di Universitas Muhammadiyah Enrekang sejak tahun 2020. Program studi Biokewirausaan Fakultas Sains dan Teknologi baru terbentuk tahun 2019 setelah peralihan perubahan bentuk dari Sekolah Tinggi Keguruan dan Ilmu Pendidikan Muhammadiyah Enrekang menjadi Universitas Muhammadiyah Enrekang. Email penulis [email protected]

BAB VII Kinerja Dan Penilaian Prestasi │ 95 BAB VII KINERJA DAN PENILAIAN PRESTASI Regi Sanjaya, S.E., M.M. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Harapan Bangsa A. DASAR-DASAR PENILAIAN KINERJA DAN PROSESNYA Di satu sisi terkadang karyawan begitu optimis atau juga dapat menjadi pesimis akan hasil dari penilaian kinerja mereka. Mereka tahu bahwa kenaikan kompensasi dan promosi karir mereka bergantung dari hasil tersebut. Di sisi yang lain, pihak penilai cenderung melakukan penilaian kinerja karyawan dengan nilai rata-rata saja (“average”). Jika hal itu objektif tentu tidak masalah, tetapi jika tidak objektif maka itu dapat menjadi ketidakadilan bagi karyawan. Karyawan yang merasa diperlakukan tidak adil akan merasa tidak puas dan merasa tidak didukung oleh penilainya (yang biasanya penyelianya) sehingga ujung-ujungnya kinerjanya menurun (Farndale, 2017). Oleh karena itu prinsip dasar penilaian kinerja yang tepat perlu dipahami oleh para penilai dan karyawan. Penilaian kinerja (performance appraisal), adalah aktivitas mengevaluasi kinerja karyawan saat ini (current performance) dan/atau masa lalu (past performance) yang dibandingkan dengan standar kinerja dari pekerjaan mereka. Supaya berjalan efektif, penilaian kinerja membutuhkan penetapan standar kinerja terlebih dahulu dan juga kepastian bahwa karyawan telah menerima pelatihan, umpan balik, dan insentif yang diperlukan untuk mendukung mereka berkinerja dengan baik. Oleh karena itu, proses penilaian kinerja melibatkan tiga langkah, yaitu: 1. Penetapan standar kerja, 2. Membandingkan kinerja aktual karyawan dengan standar kerjanya. 3. Memberikan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan untuk membantunya memperbaiki atau meningkatkan kinerjanya. Lebih lanjut, ada lima alasan mengapa penilaian kinerja perlu dilakukan (Dessler, 2020):

96 │ BAB VII Kinerja Dan Penilaian Prestasi 1. Sebagian besar keputusan perusahaan terkait gaji pokok, promosi, dan retensi karyawan didasarkan pada penilaian kinerja. 2. Penilaian kinerja memainkan peran utama dalam proses manajemen kinerja (proses terus-menerus dalam memastikan setiap karyawan berkinerja selaras dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan). 3. Penilaian kinerja memungkinkan manajer dan bawahan mengembangkan rencana untuk mengoreksi, memperbaiki kekurangan karyawan dalam berkinerja dan memperkokoh kinerja yang sudah baik. 4. Penilaian kinerja memberikan gambaran dan tinjauan untuk program perencanaan karir karyawan. 5. Penilaian memungkinkan penyelia untuk mengidentifikasi apakah ada kebutuhan akan pelatihan dan pelatihan apa saja yang dibutuhkan. B. MENENTUKAN SASARAN DAN STANDAR KINERJA KARYAWAN Penilaian kinerja harus membandingkan “apa yang seharusnya” dengan “apa adanya”. Untuk menetapkan apa yang menjadi standar kinerja seorang karyawan, penilai dapat menggunakan satu atau lebih dari tiga dasar berikut ini: tujuan, dimensi atau sifat pekerjaan, dan perilaku atau kompetensi. Pertama-tama, seorang manajer dapat menetapkan tujuan yang bersifat kuantitatif (numerik) dari sebuah pekerjaan. Tujuan tersebut harus berasal dari profitabilitas perusahaan secara keseluruhan, pengurangan biaya, atau tujuan efisiensi lainnya. Cara menetapkan tujuan yang efektif (mengandung prinsip “SMART”) adalah sebagai berikut: 1. Specific, menyatakan dengan jelas/spesifik/detil hasil yang ingin dicapai. Karyawan yang menerima tujuan tertentu yang spesifik biasanya berkinerja lebih baik dibanding yang tidak. Jangan sekedar mengatakan, "lakukan yang terbaik." 2. Measurable, sedapat mungkin tetapkan tujuan yang terukur secara kuantitatif, dan jika tidak memungkinkan, maka pakailah kata “memuaskan” atau “selesai”, seperti contohnya: “pelatihan yang diselenggarakan dengan memuaskan”.

BAB VII Kinerja Dan Penilaian Prestasi │ 97 3. Attainable/Ambition, tetapkan tujuan yang menantang tetapi dapat dilakukan dan tidak terlalu sulit (tidak mungkin untuk dicapai) namun tidak terlampau mudah sekali juga. 4. Relevant/Realistic, tetapkan tujuan yang sangat jelas yang mencerminkan alasan mengapa perusahaan ada (sesuai tujuan hidup perusahaan). 5. Time bound/Timely, tetapkan tanggal/tenggat waktu. Periode dan tenggat waktu yang jelas akan memunculkan sense of urgency. Misalnya, tujuan utama perusahaan adalah untuk meningkatkan pendapatan sebesar 25% di akhir tahun 2022, hal ini harus dapat diterjemahkan ke dalam tujuan individu dan juga tim yang mana ujungnya akan berkontribusi pada peningkatan pendapatan perusahaan. Terkait partisipasi karyawan dalam merumuskan tujuan/standar kinerja, seringkali muncul pertanyaan seperti ini: “Haruskah saya memberi tahu karyawan/bawahan saya apa yang menjadi standar kerja mereka begitu saja, atau saya sebaiknya mengajak mereka berpartisipasi dalam merumuskan dan menetapkan standar tersebut?” Riset ilmiah menunjukkan bahwa tujuan (standar kerja) yang ditetapkan secara partisipatif tidak konsisten menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada tujuan yang ditetapkan langsung oleh atasan/perusahaan. Juga tujuan yang ditetapkan langsung oleh atasan/perusahaan tidak konsisten menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada yang partisipatif. Hanya ketika tujuan yang ditetapkan secara partisipatif memiliki standar yang lebih tinggi daripada standar yang dimiliki oleh tujuan yang non-partisipatif, maka tujuan yang ditetapkan secara partisipatif ini mendorong kinerja karyawan yang lebih tinggi. Ada kecenderungan bahwa lebih mudah untuk menetapkan standar yang lebih tinggi ketika karyawan Anda berpartisipasi merumuskannya, partisipasi tersebut cenderung meningkatkan kinerjanya. Tetapi studi lain mengkonfirmasi juga bahwa adalah sangat penting melibatkan partisipasi karyawan (yang memiliki peran sebagai “operators’ of the process”) untuk memberikan masukan yang kritis dalam mendesain sistem penilaian kinerja ( Longenecker & Fink, 2017). Dasar kedua untuk menilai seseorang adalah dengan menggunakan formulir yang berisi dimensi atau sifat mendasar dari pekerjaan seperti “komunikasi” atau “kerjasama tim”. Dasar yang ketiga adalah menilai

98 │ BAB VII Kinerja Dan Penilaian Prestasi karyawan berdasarkan kompetensi (keterampilan, pengetahuan, dan perilaku) yang dibutuhkan dari sebuah pekerjaan. C. SIAPA SAJA YANG HARUS MELAKUKAN PENILAIAN? Penilaian oleh atasan langsung masih merupakan inti dari sebagian besar penilaian. Penyelia biasanya dalam posisi terbaik untuk mengamati dan mengevaluasi kinerja bawahan dan bertanggung jawab atas kinerja orang tersebut. Departemen sumber daya manusia (SDM) yang berfungsi sebagai penasehat, dapat memberikan saran mengenai alat penilaian apa yang akan digunakan, tetapi tetap menyerahkan keputusan akhir tentang prosedur pada penyelia. Tim dari departemen SDM juga harus melatih penyelia untuk meningkatkan kemampuan mereka dalam melakukan penilaian, memantau efektivitas sistem penilaianya, dan memastikan bahwa hal itu tidak melanggar dan sesuai dengan aturan hukum yang berlaku. Tidak disarankan hanya mengandalkan penilaian oleh penyelia saja karena selalu ada kemungkinan terjadi penilaian yang bias. Jika demikian, maka ada beberapa pilihan sumber penilaian (Dessler, 2020): 1. Penilaian oleh rekan sejawat (peer appraisal). Jenis penilaian ini sangat populer. Rekan kerja sejawat melihat aspek dari orang yang dinilai yang mungkin tidak pernah dilihat (luput) oleh atasannya. Mengetahui bahwa kolega Anda akan menilai Anda berpotensi mengubah perilaku Anda. Dalam satu studi, penilaian rekan sejawat berdampak positif secara langsung pada persepsi tentang komunikasi yang terbuka, motivasi dalam mengerjakan tugas, kohesi kelompok, dan kepuasan. 2. Penilaian dari orang banyak (Crowd Appraisals). Media sosial dewasa ini memungkinkan hampir semua orang di perusahaan (kerumunan) untuk saling menilai perilaku kerja dan kinerja satu sama lain. 3. Permainan dunia maya (Virtual Games). Banyak pemberi kerja melakukan penilaian sejawat dengan menggunakan penilaian virtual melalui permainan. Misalnya, satu perusahaan membuat permainan virtual yang membantu karyawan mengevaluasi dan saling menghargai. Setiap karyawan memiliki avatar dan mereka menggunakannya untuk memberikan umpan balik satu sama lain secara real-time, bersama dengan hadiah dan poin virtual.

BAB VII Kinerja Dan Penilaian Prestasi │ 99 4. Komite pemeringkat (Rating Committes). Sebuah komite pemeringkat biasanya terdiri dari penyelia langsung dan tiga atau empat penyelia lainnya. Ini serupa dengan peer appraisal, hanya saja yang menilai bukan rekan kerja sejawat. Menggunakan beberapa penilai tentu dapat membantu menghilangkan penilaian yang bias. Sisi negatifnya adalah atasan langsung dapat menekankan aspek-aspek tertentu saja dari kinerja karyawan dan mengabaikan aspek penting lainnya. Atasan yang menilai dapat memanipulasi hasil evaluasi untuk membenarkan kenaikan gaji dan promosi maupun sebaliknya. 5. Penilaian oleh diri sendiri (Self-Rating). Beberapa pemberi kerja memberlakukan jenis penilaian ini, biasanya bersama dengan penilaian dari atasan langsung. Masalahnya adalah karyawan biasanya menilai diri mereka sendiri lebih tinggi daripada penyelia atau rekan-rekan kerja mereka. Alternatif lain yang lebih baik adalah meminta bawahan untuk membuat daftar pencapaian mereka untuk periode tersebut, sebelum manajer/penyelia melakukan penilaian terhadap mereka. 6. Penilaian oleh bawahan (Appraisal by Subordinates). Banyak perusahaan meminta bawahan menilai atasan mereka, biasanya untuk tujuan pengembangan daripada untuk tujuan penetapan kompensasi. Satu hal yang sangat penting adalah penilai harus dijamin anonimitasnya. Memastikan hal tersebut mungkin sulit jika konteksnya di sebuah departemen yang kecil atau jika tercantum data demografis pada formulir penilaian yang dapat mengidentifikasi siapa penilai sesungguhnya. 7. Umpan balik 360 derajat (360-Degree Feedback). Pemberi kerja mengumpulkan informasi mengenai kinerja seorang karyawan dari orangorang di sekitarnya (dari atasan langsungnya, bawahannya, rekan kerja sejawat, dan pelanggan internal atau eksternal). Pendekatan ini umumnya untuk tujuan pengembangan daripada tujuan kompensasi. D. METODE ATAU ALAT TRADISIONAL UNTUK MENILAI KINERJA Di era digital ini, tentu sudah ada sistem penilaian menggunakan digital platforms, hanya saja metode tradisional masih kerapkali dipakai untuk

100 │ BAB VII Kinerja Dan Penilaian Prestasi melengkapi maupun untuk menjadi konsep dasar dalam membuat sistem penilaian kinerja dalam bentuk digital sekalipun. Skala Penilaian Grafik (Graphic Rating Scale Method), adalah metode penilaian yang paling populer. Metode ini mencantumkan beberapa dimensi atau sifat pekerjaan (seperti “komunikasi” atau “kerjasama tim”) dan rentang nilai kinerja (seperti dari "di bawah harapan" sampai "ideal") untuk setiap sifat/dimensi pekerjaan seperti tertera pada gambar 7.1. Pilihan bentuk lain dapat berupa skala penilaian grafis berbasis kompetensi/keterampilan/perilaku (gambar 7.2). Gambar 7.1 Contoh Formulir Skala Penilaian Grafis Sumber: diadaptasi dari (Dessler, 2020)

BAB VII Kinerja Dan Penilaian Prestasi │ 101 Gambar 7.2 Contoh Formulir Skala Penilaian Grafis Berbasis Kompetensi Sumber: diadaptasi dari (Dessler, 2020) Metode Peringkat Alternatif (Alternation Ranking Method), membuat peringkat karyawan dari yang terbaik/tertinggi hingga yang terburuk/terendah pada karateristik tertentu (gambar 7.3). Gambar 7.3 Contoh Metode Peringkat Alternatif Ciri/Sifat/Dimensi Pekerjaan: Untuk sifat yang Anda ukur, buat daftar semua karyawan yang ingin Anda peringkatkan. Letakkan nama karyawan dengn peringkat tertinggi pada baris 1. Cantumkan nama karyawan yang paling rendah pada baris 10. Kemudian tuliskan nama yang menempati peringkat tertinggi berikutnya pada baris 2, dan peringkat terendah berikutnya pada baris 9, dan seterusnya. Lanjutkan sampai semua nama ada di dalam daftar. Peringkat Tertinggi Karyawan 1. 6. 2. 7. 3. 8. 4. 9. 5. 10. Peringkat Terendah Karyawan Sumber: diadaptasi dari (Dessler, 2020) Metode Perbandingan Berpasangan (Paired Comparison Method), metode ini membuat pemeringkatan menjadi lebih tepat. Untuk setiap dimensi pekerjaan (kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan, dan sebagainya), penilai

102 │ BAB VII Kinerja Dan Penilaian Prestasi membandingkan setiap karyawan dengan setiap karyawan lainnya. Kemudian memilih siapa karyawan yang lebih baik diantara dua karyawan yang dipasangkan (paired) tersebut. Berikutnya penilai dapat melihat karyawan mana yang paling unggul dibanding karyawan lainnya di dimensi kerja yang dianalisis (gambar 7.4). Pendekatan Distribusi yang “Dipaksakan” (Forced Distribution Method), metode penilaian kinerja di mana penilai diharuskan untuk menetapkan seorang karyawan ke dalam salah satu dari kategori-kategori terbatas yang sudah ditentukan, hal ini mirip dengan distribusi frekuensi pada kurva distribusi normal. Misalnya, tiga kategori yang mungkin digunakan adalah yang berkinerja terbaik, berkinerja sedang, dan berkinerja buruk. di mana penilai harus menempatkan sejumlah karyawan tertentu ke dalam masingmasing kelompok kategori kinerja tersebut. Kelebihan dari metode ini adalah mencegah penilai hanya memberi peringkat kepada semua atau sebagian besar karyawan dengan kategori “memuaskan” atau “tinggi” (gambar 7.5). Kelemahannya adalah mendistorsi peringkat karena kinerja karyawan mungkin tidak termasuk dalam distribusi yang telah ditentukan ini. Distribusi penilaian ini akan bermasalah ketika distribusi aktual kinerja karyawan secara substansial berbeda dari distribusi yang “dipaksakan” ini. Gambar 7.4 Contoh Metode Perbandingan Berpasangan Ciri/Sifat/Dimensi Pekerjaan: KREATIVITAS Karyawan yang dinilai: Jika dibandingkan dengan (dari horisontal ke vertikal): Andy Budi Citra Dini Andy + + - Budi - + - Citra - - - Dini + + + Citra menempatkan peringkat tertinggi dibanding tiga rekan kerjanya di contoh ini Sumber: diadaptasi dari (Dessler, 2020)

BAB VII Kinerja Dan Penilaian Prestasi │ 103 Gambar 7.5 Contoh Pendekatan Distribusi yang “Dipaksakan” Petunjuk: Anda diminta untuk menilai kinerja selama 3 bulan sebelumnya dari 15 pekerja yang dipekerjakan sebagai pemelihara hewan agar sesuai dengan kinerja distribusi berikut: • 15 persen dari para penjaga hewan akan dinilai ke dalam kategori kinerja yang buruk. • 20 persen dari para penjaga hewan akan dinilai ke dalam kategori kinerja di bawah rata-rata. • 35 persen dari para penjaga hewan akan dinilai ke dalam kategori kinerja rata-rata. • 20 persen dari para penjaga hewan akan dinilai ke dalam kategori kinerja di atas rata-rata. • 10 persen dari para penjaga hewan akan dinilai ke dalam kategori kinerja superior. Gunakan panduan berikut untuk menilai kinerja. Berdasarkan lima tugas yang tercantum dalam deskripsi pekerjaan untuk penjaga hewan, kinerja karyawan akan dicirikan sebagai: • Buruk jika pemegang jabatan hanya menjalankan salah satu tugas dengan baik. • Di bawah rata-rata jika pemegang jabatan hanya menjalankan dua tugas dengan baik. • Rata-rata jika pemegang jabatan hanya melakukan tiga tugas dengan baik. • Di atas rata-rata jika pemegang jabatan hanya menjalankan empat tugas dengan baik. • Unggul jika pemegang jabatan menjalankan kelima tugas dengan baik. Sumber: diadaptasi dari (Mondy & Martocchio, 2016) Metode Insiden Kritis (Critical Incident Method), penyelia melakukan pencatatan jika terjadi perilaku kerja yang baik namun tidak biasanya terjadi, juga mencatat perilaku kerja yang terjadi namun tidak diharapkan (insiden

104 │ BAB VII Kinerja Dan Penilaian Prestasi kritis). Penilai akan berdiskusi dengan karyawan yang dinilai mengenai perilaku-perilaku tersebut di waktu khusus yang disepakati. Metode Narasi (Narrative Forms), semua atau sebagian dari penilaian tertulis dapat berbentuk narasi. Penyelia menilai kinerja masa lalu karyawan dan area mana yang diperlukan perbaikan. Penilaian naratif dari penyelia membantu karyawan memahami di bagian mana dari kinerjanya yang sudah baik atau masih buruk, dan bagaimana meningkatkan/memperbaiki kinerja itu. Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS), adalah alat penilaian yang menggunakan rentang skala peringkat dari kinerja paling tidak efektif ke kinerja paling efektif. Skala ini menggunakan pernyataan/ilustrasi spesifik dari kinerja/perilaku kerja yang baik ataupun buruk (gambar 7.6). Lima langkah untuk mengembangkan BARS yaitu: 1. Tulis insiden kritis. Mintalah karyawan yang bertanggung jawab atas sebuah pekerjaan dan juga penyelianya untuk menulis ilustrasi spesifik (insiden kritis) yang menggambarkan sebuah kinerja yang efektif dan tidak efektif pada pekerjaan tersebut. 2. Mengembangkan dimensi kinerja. Mintalah orang-orang tersebut di atas mengelompokkan insiden menjadi lima atau sepuluh dimensi kinerja, seperti contoh dari dimensi kinerja adalah "keterampilan menjual". 3. Alokasi ulang insiden. Untuk memverifikasi pengelompokan ini, mintalah tim lain yang juga tahu pekerjaan tersebut utnuk mengalokasikan ulang insiden kritis asli ke cluster yang mereka pikir itu paling cocok. Pertahankan insiden kritis jika sebagian besar orang dari tim kedua ini mengalokasikannya ke cluster yang sama seperti orang yang pertama. 4. Skala insiden. Kelompok kedua kemudian menilai perilaku yang dijelaskan oleh insiden tersebut tentang seberapa efektif atau tidak efektifnya hal itu dalam mewakili kinerja pada dimensi pekerjaan yang dibahas. 5. Mengembangkan instrumen akhir. Pilih sekitar enam atau tujuh insiden sebagai jangkar perilaku dari dimensi kinerja yang sudah ditetapkan.

BAB VII Kinerja Dan Penilaian Prestasi │ 105 Metode BARS memiliki beberapa keunggulan. Pertama, insiden kritis sepanjang skala menggambarkan apa yang harus dicari dalam hal yang superior, rata-rata, dan buruk. Hal ini juga memudahkan dalam menjelaskan peringkat kepada penilai. Kedua, pengelompokan insiden kritis serupa ke dalam beberapa dimensi kinerja membantu membuat dimensi-dimensi kinerja lebih “mandiri” (independent) satu sama lain. Jadi penilai tidak cenderung menilai seorang karyawan itu dengan nilai tinggi di semua dimensi kinerjnaya hanya karena dia dinilai tinggi dalam satu dimensi saja. Gambar 7.6 Contoh Behaviorally Anchored Rating Scale Keterampilan Tenaga Penjual Mobil Deskripsi Pekerjaan: Membujuk calon pembeli untuk membeli salah satu kendaraan kami; mengkomunikasikan manfaat kendaraan kami untuk mendorong orang untuk membelinya; menggunakan keterampilan penjualan untuk mengatasi alasan pembeli untuk tidak membeli; menyesuaikan promosi penjualan dengan kebutuhan pembeli. Sumber: diadaptasi dari (Dessler, 2020)

106 │ BAB VII Kinerja Dan Penilaian Prestasi E. MANAJEMEN BERDASARKAN TUJUAN (MANAGEMENT BY OBJECTIVES/MBO) Istilah ini biasanya mengacu pada seluruh langkah penetapan tujuan dan program penilaian di perusahaan. MBO mengharuskan manajer untuk menetapkan tujuan organisasi secara spesifik, terukur, dan relevan dengan setiap karyawan, dan kemudian secara berkala mendiskusikan kemajuan yang terjadi (progress). Langkah-langkahnya adalah: 1. Tetapkan tujuan organisasi. 2. Tetapkan tujuan departemen. Kepala departemen dan atasan mereka bersama-sama menetapkan tujuan untuk departemen mereka. 3. Diskusikan tujuan departemen. Kepala departemen mendiskusikan tujuan departemen dengan bawahan mereka dan meminta mereka untuk mengembangkan tujuan individu mereka sendiri. Mereka harus bertanya, “Bagaimana setiap karyawan dapat membantu departemen mencapai tujuannya? 4. Tetapkan tujuan individu. Kepala departemen dan bawahan mereka menetapkan target kinerja jangka pendek untuk setiap karyawan. 5. Melakukan review kinerja. Setelah satu periode, kepala departemen membandingkan masing-masing hasil aktual dengan apa yang diharapkan dari karyawan. 6. Memberikan umpan balik. Kepala departemen mengadakan pertemuan tinjauan kinerja secara berkala dengan bawahan. Di sini mereka mendiskusikan kinerja bawahan dan membuat setiap rencana untuk memperbaiki atau melanjutkan kinerja orang tersebut. Program MBO formal membutuhkan banyak pertemuan yang memakan waktu, dan penggunaannya telah berkurang dewasa ini. Tabel 7.1 Pro dan Kontra dari Metode-metode Penilaian Kinerja Metode Keunggulan Kelemahan Graphic Rating Scale Method Mudah digunakan dan menyediakan penilaian kuantitatif untuk setiap karyawan. Berpotensi kurang jelas pada standar yang ditetapkan dan bias yang sangat mungkin terjadi berupa: halo effect,

BAB VII Kinerja Dan Penilaian Prestasi │ 107 Metode Keunggulan Kelemahan central tendency, leniency. Alternation Ranking Method Mudah digunakan (tetapi tidak sesederhana Graphic Rating Scale) dan dapat menghindari bias central tendency. Dapat menyebabkan perselisihan di antara karyawan dan menjadi tidak adil jika semua karyawan pada kenyataannya memiliki kinerja yang bagus sekali. Forced Distribution Method Penentuan di awal terkait persentase jumlah karyawan yang digolongkan ke dalam distribusi kategori kinerja. Dapat mendistorsi peringkat karena kinerja aktual karyawan mungkin tidak termasuk dalam kategori distribusi yang telah ditentukan. Critical Incident Method Membantu menentukan apa yang "benar" dan "salah" tentang kinerja karyawan serta juga mendorong penyelia untuk mengevaluasi bawahan secara berkala di sepanjang proses kerja yang berlangsung. Sulit untuk menilai atau memeringkat karyawan satu sama lain. BARS Menyediakan "jangkar" perilaku. yang akurat. Sulit untuk perancangannya. MBO Ada kesepakatan atas penetapan tujuan dan kinerja yang diharapkan . Menghabiskan banyak waktu. Sumber: (Dessler, 2020)

108 │ BAB VII Kinerja Dan Penilaian Prestasi Dalam praktik keseharian, penilaian kinerja dapat menggunakan formulir, perangkat lunak, atau sistem berbasis cloud. Formulir mudah untuk digunakan, tetapi memakan waktu jika jumlah karyawan yang semakin meningkat dan memakan tempat untuk pengarsipan. Komputerisasi mempercepat penilaian dan lebih efisien dalam jangka panjang dibanding formulir, namun biayanya relatif lebih mahal dalam jangka pendek. Saat ini sebagian besar metode penilaian sudah terkomputerisasi baik diinstall secara lokal ataupun berbasis cloud. Penggunaan HR analytics akan mengurangi subyektifitas dan penilaian kinerja yang bias, sehingga karyawan akan merasakan keadilan dan akurasi dari penilaian kinerja mereka. Lebih lanjut hal tersebut akan meningkatkan kepuasan karyawan dan mendorong kemauan untuk lebih lagi meningkatkan kinerja (Sharma & Sharma, 2017). F. MENANGANI MASALAH PENILAIAN YANG BIAS DAN KESALAHAN PENILAI Idealnya sistem penilaian kinerja selalu memiliki tujuan yang jelas. Penilai selalu menilai dengan adil dan memberi umpan balik yang cepat serta akurat. Kenyataannya, kondisi seperti itu jarang sekali terjadi. Berikut ini adalah kesalahan-kesalahan sistematis dalam penilaian yang sering terjadi ketika mengevaluasi kinerja karyawan (Dessler, 2020): 1. Standar yang tidak jelas. Cara untuk memperbaiki masalah ini adalah dengan memasukkan frasa deskriptif yang mendefinisikan atau mengilustrasikan standar yang diinginkan. 2. Halo Effect, adalah kesan umum seorang penilai pada kualitas orang yang dinilai. Misalnya, penyelia seringkali menilai bawahan yang ramah dengan nilai tinggi pada semua dimensi kinerjanya, padahal seharusnya tidak begitu. Begitu juga berlaku sebaliknya. Salah satu cara menghindari masalah ini adalah dengan menggunakan metode BARS (di mana dimensi kinerja biasanya lebih independen satu sama lain). 3. A Similar-to-Me Effect, mengacu pada kecenderungan pihak penilai untuk menilai dengan baik karyawan yang mereka anggap mirip dengan diri mereka sendiri (baik sikap, nilai, latar belakang, ataupun minat yang serupa). Misalnya jika seorang karyawan memiliki anak yang kebetulan bersekolah di tempat yang sama dengan anak penyelianya (penilai), maka

BAB VII Kinerja Dan Penilaian Prestasi │ 109 penyelia akan cenderung menilai kinerja karyawannya tersebut baik (Mondy & Martocchio, 2016). 4. Central Tendency, memberi penilaian rata-rata (mendekati rata-rata) kepada seluruh karyawan. Memberi peringkat pada kinerja karyawan dapat mengurangi masalah ini, karena dengan adanya peringkat berarti penilai tidak dapat menilai semuanya rata-rata. 5. Contrast Errors, penilai membuat kesalahan kontras ketika mereka membandingkan seorang karyawan dengan karyawan lain, bukan membandingkannya dengan standar kinerja yang spesifik dan eksplisit. Karyawan diharuskan untuk berkinerja pada standar minimum yang dapat diterima. Karyawan yang berkinerja pada tingkat minimal tersebut tetap harus diberi penilaian yang memuaskan, walaupun jika setiap karyawan lain yang melakukan pekerjaan yang sama, berkinerja pada tingkat yang luar biasa atau di atas rata-rata. 6. Errors of Leniency or Strictness, penilai terkadang menilai setiap karyawan pada posisi yang tinggi atau rendah, terlepas dari kinerja mereka yang sebenarnya. Pada kesalahan leniency (terlalu longgar), manajer cenderung untuk menilai kinerja karyawan lebih tinggi daripada kualitas kerja karyawan yang sebenarnya. Perilaku ini sering dimotivasi oleh keinginan untuk menghindari kontroversi atas penilaian. Namun, kelonggaran ini akan memberikan rasa percaya diri yang salah kepada karyawan dan mengurangi kinerja luar biasa dari karyawan lain. Ketika manajer tahu mereka mengevaluasi karyawan untuk tujuan administratif, seperti kenaikan gaji, mereka cenderung lebih lunak daripada ketika mengevaluasi kinerja untuk mencapai pengembangan karyawan. Kelonggaran, bagaimanapun juga dapat mengakibatkan kegagalan untuk mengenali kekurangan yang dapat diperbaiki. Daripada menghadapi karyawan yang kinerjanya tidak dapat diterima, manajer malah menghindari situasi dengan memberikan nilai positif yang palsu atas kinerjanya. Sebuah organisasi dapat berada di situasi yang sulit ketika ingin memberhentikan karyawan yang sesungguhnya berkinerja biasa/buruk namun secara formal telah terlanjur dinilai sangat baik kinerjanya (penilaian subyektif dan tidak akurat). Sebaliknya di sisi lain,

110 │ BAB VII Kinerja Dan Penilaian Prestasi kesalahan strictness terjadi ketika seorang penyelia menilai kinerja bawahannya lebih rendah daripada kinerja yang sesungguhnya. 7. Recency Effects, berarti apa yang telah dilakukan karyawan baru-baru ini (positif atau negatif) “membutakan” penilai untuk melihat kinerja karyawan sesungguhnya selama setahun. Solusi utama untuk mengatasi ini adalah dengan mengumpulkan insiden kritis sepanjang tahun. Keanekaragaman latar belakang karyawan (diversity) berpotensi juga membuat penilai melakukan kesalahan penilaian, ini terjadi ketika penilai cenderung membiarkan perbedaan individu (seperti jenis kelamin, ras, agama, latar belakang pendidikan, atau usia) mempengaruhi penilaian mereka. Masalah ini tidak hanya merugikan moral karyawan, tetapi jelas ilegal dan dapat mengakibatkan tuntutan hukum. Langkah-langkah untuk memastikan penilaian kinerja karyawan dapat dipertahankan secara hukum meliputi (Dessler, 2020): 1. Selalu mendasarkan standar/kriteria pekerjaan yang dinilai pada analisis pekerjaan yang sudah dilakukan. 2. Memberikan standar kinerja kepada karyawan secara tertulis. 3. Jangan hanya memberikan satu nilai keseluruhan saja, tetapi juga menilai beberapa dimensi pekerjaan (kualitas, kuantitas, dll.) dan juga pertimbangkanj untuk menggabungkan beberapa metode penilaian dalam menilai kinerja. 4. Melatih para penilai dengan memberi mereka instruksi tertulis tentang cara menggunakan metode dan skala penilaian. 5. Seorang penilai tidak boleh memiliki wewenang mutlak untuk menentukan nasib seorang karyawan. 6. Dokumentasikan segala proses penilaian. Penilaian berkala biasanya berujung pada wawancara penilaian. Di sini manajer dan bawahan meninjau penilaian dan membuat rencana untuk memperbaiki kekurangan dan memperkokoh kekuatan. Wawancara ini seringkali tidak nyaman bagi kedua belah pihak. Penilai menghadapi empat jenis situasi penilaian dengan tujuannya masing-masing (Dessler, 2020): 1. Memuaskan dan dipromosikan, adalah wawancara termudah. Kinerja orang tersebut memuaskan dan promosi sudah menanti. Tujuan

BAB VII Kinerja Dan Penilaian Prestasi │ 111 wawancara penilaian adalah untuk mengembangkan rencana pengembangan karir yang spesifik.untuk karyawan tersebut. 2. Memuaskan dan tidak dapat dipromosikan, adalah untuk karyawan yang kinerjanya memuaskan tetapi tidak memungkinkan bagi yang bersangkutan untuk dipromosikan. Tujuannya di sini adalah untuk mempertahankan kinerja yang ada dengan cara memberikan insentif yang tepat (tambahan cuti, bonus finansial, atau penghargaan). 3. Tidak memuaskan tetapi dapat diperbaiki, tujuan wawancara penilaian adalah untuk menyusun rencana tindakan perbaikan kinerja. 4. Tidak memuaskan dan tidak dapat dikoreksi, situasi seperti ini mungkin dapat sangat menegangkan dan mencekam. Tujuan wawancara penilaian seringkali berakhir dengan informasi pemberhentian/pemutusan hubungan kerja. Dialog yang konstruktif dan produktif adalah esensi dari wawancara penilaian, berikut beberapa pedoman yang berguna terkait wawancara penilaian yang baik: 1. Bicaralah berdasarkan data yang objektif. Contoh: menggunakan data ketidakhadiran, keterlambatan, dan produktivitas. 2. Jangan menyerang pribadi. Jangan katakan, "Anda terlalu lambat membuat laporan-laporan itu." Sebaliknya, bandingkan kinerja orang tersebut dengan standar kinerja yang ada, contoh: “Laporan ini biasanya harus dilakukan dalam waktu 7 hari.” Demikian pula, jangan banding-bandingkan kinerjanya dengan orang lain (“Dia lebih cepat darimu.”) 3. Dorong karyawan tersebut untuk berbicara. Berhenti bicara dan dengarkan apa yang karyawan katakan. Bertanyalah pertanyaan terbuka seperti, “Menurut Anda, apa yang dapat kami lakukan untuk meningkatkan/memperbaiki kinerja/situasi ini?". Gunakan kata perintah yang tepat seperti "Lanjutkan." 4. Dapatkan kesepakatan. Pastikan karyawan tersebut pergi dengan mengetahui secara spesifik apa yang benar dan apa yang salah dari apa yang dia telah lakukan. Jangan lupa untuk membuat kesepakatan dan

112 │ BAB VII Kinerja Dan Penilaian Prestasi rencana Tindakan tentang bagaimana hal-hal itu akan diperbaiki/ditingkatkan dengan tenggat waktu yang jelas. Manajer dapat menggunakan wawancara penilaian untuk meningkatkan keterlibatan karyawan mereka (employees’ engagement). Berikut adalah temuan dan implikasi dari riset-riset yang relevan (Dessler, 2020): 1. Karyawan yang memahami bagaimana mereka dan departemen mereka berkontribusi pada kesuksesan perusahaan akan lebih engaged dengan perusahaan. Oleh karena itu, ambil kesempatan untuk menunjukkan "big picture" kepada karyawan bahwa upaya yang mereka lakukan sudah berkontribusi pada keberhasilan tim dan perusahaan. 2. Studi lain menemukan bahwa keterlibatan karyawan meningkat ketika mereka mengalami apa yang disebut peneliti sebagai "kebermaknaan psikologis” (psychological meaningfulness), yaitu, persepsi bahwa peran seseorang dalam organisasi itu sangat berharga. Gunakan wawancara untuk menyampaikan betapa karyawan begitu berharga di mata perusahaan. 3. Karyawan yang mengalami “keamanan psikologis” (persepsi bahwa aman untuk membawa diri ke sebuah peran di dalam perusahaan tanpa takut merusak citra diri, status, atau karir) akan lebih engaged dengan perusahaan. Oleh karena itu, bersikaplah jujur dan objektif terhadap karyawan/bawahan tetapi tetap lakukan dengan sikap yang mendukung dan tidak merusak citra diri karyawan. 4. Efficacy mendorong engagement, jadi gunakan wawancara untuk memastikan karyawan Anda memiliki apa yang dia butuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Ketika karyawan melihat sebuah situasi yang memiliki potensi untuk pengembangan dan peningkatan kompetensi dirinya, maka mereka akan menerima penilaian (appraisal) sebagai sebuah tantangan untuk berkinerja dengan baik (Wang, Ren, & Meng, 2021). Self-efficacy yang semakin tinggi akan mendorong usaha dan ketekunan yang lebih ketika karyawan diperhadapkan dengan tugas yang sulit, hal ini selanjutnya akan meningkatkan kinerja karyawan (Kusumah, Haryadi, Indrayanto, & Setiawan, 2021).

BAB VII Kinerja Dan Penilaian Prestasi │ 113 5. Manajer harus berterus terang dan jujur, tetapi jangan terlalu menekankan hal negatif. Terlalu menekankan hal negatif akan merusak keterlibatan karyawan. Dalam satu studi, ditemukan bahwa karyawan yang penyelianya berfokus pada kekuatan akan tiga kali lebih engaged dibandingkan dengan karyawan yang penyelianya fokus pada kelemahan. Karyawan juga cenderung menunjukkan tingkat keterlibatan di tempat kerja yang semakin meningkat ketika informasi yang diperlukan (informasi penting) dikomunikasikan kepada mereka selama proses penilaian kinerja (Memon, et al., 2020). 6. Keterlibatan dalam pengambilan keputusan dan membiarkan karyawan menyuarakan pendapat mereka meningkatkan keterlibatan karyawan. Gunakan wawancara sebagai kesempatan untuk menunjukkan kepada karyawan Anda bahwa Anda mendengarkan ide-ide mereka dan menghargai kontribusi mereka. 7. Keterlibatan karyawan meningkat ketika mereka memiliki kesempatan untuk meningkatkan karir. Selama wawancara, diskusikan evaluasi kinerja karyawan tersebut dalam konteks di mana dia dapat melihat dirinya menuju peningkatan karir. 8. Penelitian menunjukkan “hubungan positif yang signifikan antara distributive [hadiah apa yang didapat orang] dan informational [informasi apa yang mereka dapatkan] justice dimensions dengan employee engagement.” Intinya: Pastikan bahwa karyawan yang diwawancarai memandang penilaian, penghargaan ataupun koreksi yang mereka terima sudah adil. G. APA ITU MANAJEMEN KINERJA? Manajemen kinerja adalah proses berkelanjutan untuk mengidentifikasi, mengukur, dan mengembangkan kinerja individu dan tim serta menyelaraskan kinerja mereka dengan tujuan organisasi (Dessler, 2020). Kita dapat meringkas enam elemen dasar manajemen kinerja sebagai berikut: 1. Berbagi arah, berarti mengomunikasikan tujuan perusahaan kepada semua karyawan dan kemudian menerjemahkannya ke dalam tujuan departemen, tim, dan individu.

114 │ BAB VII Kinerja Dan Penilaian Prestasi 2. Penyelarasan tujuan, berarti memiliki metode yang memungkinkan manajer dan karyawan untuk melihat hubungan antara tujuan karyawan dan tujuan yang lebih besar (tujuan departemen mereka dan tujuan perusahaan). 3. Pemantauan kinerja yang berkelanjutan, biasanya berupa sistem terkomputerisasi untuk terus menerus mengukur kemajuan tim dan karyawan menuju pencapaian sasaran kinerja. 4. Umpan balik yang berkelanjutan, berarti memberikan umpan balik secara tatap muka dan terkomputerisasi secara terus menerus tentang kemajuan (progress) yang sudah dicapai. 5. Pelatihan dan dukungan pengembangan harus selalu menjadi bagian dari proses umpan balik yang berkelanjutan dan juga merupakan cara yang tepat untuk memastikan pertumbuhan dan perbaikan terus menerus (Jones, 2016). 6. Pengakuan dan penghargaan, harus memberikan insentif untuk menjaga kinerja karyawan tetap terarah di jalur yang benar (tercapainya tujuan perusahaan). Dalam membandingkan manajemen kinerja dan penilaian kinerja dari sisi waktu, perbedaannya terletak secara kontras antara dua hal, yaitu penilaian kinerja merupakan momen yang biasanya terjadi pada akhir tahun/momen setahun sekali, sedangkan manajemen kinerja adalah sebuah momen awal tahun yang dicirikan oleh perencanaan dan cara pengelolaan kinerja karyawan sepanjang tahun.

BAB VII Kinerja Dan Penilaian Prestasi │ 115 DAFTAR PUSTAKA Longenecker, C., & Fink, L. (2017). Lessons for improving your formal performance appraisal process. Strategic HR Review, 16(1), 32-38. Dessler, G. (2020). Human Resources Management (16 ed.). New York, USA: Pearson. Farndale, E. (2017). Two-country study of engagement, supervisors and performance appraisal. Journal of Asia Business Studies, 11(3), 342- 362. Jones, D. (2016). The future of performance management beyond appraisals. Strategic HR Review, 100-102. Kusumah, A. I., Haryadi, Indrayanto, A., & Setiawan, I. (2021). A mediating and moderating role on employee performance appraisal. Management Research Review, 1-21. Memon, M. A., Salleh, R., Mirza, M. Z., Cheah, J.-H., Ting, H., & Ahmad, M. S. (2020). Performance appraisal satisfaction and turnover intention: The mediating role of work engagement. Management Decision, 58(6), 1053-`066. Mondy, R. W., & Martocchio, J. J. (2016). Human Resources Management (14 ed.). Essex, England: Pearson. Sharma, A., & Sharma, T. (2017). HR analytics and performance appraisal system: A conceptual framework for employee performance improvement. Management Research Review, 40(6), 684-697. Wang, Z., Ren, S., & Meng, L. (2021). High-performance work systems and thriving at work: the role of cognitive appraisal and servant leadership. Personnel Review, 1-23.

116 │ BAB VII Kinerja Dan Penilaian Prestasi PROFIL PENULIS Regi Sanjaya adalah seorang Dosen Tetap di Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Harapan Bangsa di kota Bandung. Dia menempuh jenjang pendidikan S-1 (Ekonomi Manajemen) dan S-2 (Manajemen Bisnis) di Universitas Katolik Parahyangan. Saat ini Regi sedang menempuh jenjang pendidikan doktoralnya di kampus yang sama. Minat dan fokus penelitiannya pada bidang Manajemen Sumber Daya Manusia, Perilaku Organisasi, dan NonProfit Management, terutama pada topik-topik: Servant Leadership, Organizational Citizenship Behavior, culture of philanthropy, dan fundraising. Email Penulis: [email protected]

BAB VIII Kompensasi Dan Balas Jasa │ 117 BAB VIII KOMPENSASI DAN BALAS JASA Andi Sawe Riesso, S.E., M.Si. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pembangunan Indonesia A. KOMPENSASI Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima baik berupa fisik maupun non fisik. Konpensasi juga berarti seluruh imbalan yang diterima oleh seorang pekerja/karyawan atas jasa atau hasil dari pekerjaannya dalam sebuah perusahaan dalam bentuk uang atau barang, baik secara langsung maupun tidak langsung. Menurut Mangkunegara (2005) kompensasi adalah proses adsministrasi upah atau gaji yang melibatkan pertimbangan atau keseimbangan perhitungan. Sementara (Alex S. Nitisemito, 2002) menyatakan bahwa Kompensasi adalah balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawannya yang dapat dinilai dengan uang dan mempunyai kecenderungan diberikan secara tetap. Sedangkan oleh Sedarmayanti (2017), kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa kerja mereka. Wibowo (2016) tujuan manajemen kompensasi adalah : Memperoleh personel berkualitas, mempertahankan karyawan yang ada, memastikan keadilan yang ada, menghargai perilaku yang diinginkan, mengawasi biaya, mematuhi peraturan, memfasilitasi saling pengertian dan efisiensi administratif selanjutnya. Tinggi rendahnya kompensasi dipengaruhi oleh faktor : Penawaran dan permintaan, serikat pekerja, kemampuan untuk membayar, produktivitas, biaya hidup dan pemerintah. Sedangkan indikator kompensasi karyawan yaitu sebagai berikut : 1. Gaji/upah. Gaji yang adil sesuai dengan pekerjaan. 2. Insentif. Insentif yang sesuai dengan pengorbanan. 3. Tunjangan. Tunjangan yang sesuai dengan harapan. 4. Fasilitas. Fasilitas yang memadai.

118 │ BAB VIII Kompensasi Dan Balas Jasa Kompensasi terdiri dari kompensasi langsung, tidak langsung, dan non fisik Untuk lebih jelasnya pembagiannya dapat dilihat pada tabel berikut : Kompensasi Langsung dilihat dari Jenisnya Pembayaran Pokok Pembayaran Tertanggguhkan Pembayaran Prestasi Pembayaran Intensif Gaji Upah Tabungan Hari Tua Saham Komulatif Hadiah Komisi Bonus Bagian Keunungan Saham komulatif Kompensasi Tidak Langsung dilihat dari Jenisnya Proteksi Kompensasi diuar jam Kerja Fasilitas Asuransi Pesangon Sekolah Anak Pensiun Lembur Hari besar Cuti Sakit Cuti Hamil Cuti Sehari dalam sebulan Rumah, Biaya Kendaraan Berlibur Kompensasi Non Finansial di lihat dari Jenisnya Karir Lingkungan Kerja Jabatan Promosi Pengakuan Karya Temuan Baru Prestasi Istimewa Pujian Berkawan (bersahabat dengan teman) Perasaan nyaman dalam bekerja Menyenangkan Kondusif Tujuan utama dari kompensasi adalah sebagai berikut : 1. Menghadirkan SDM yang siap pakai Dengan memperkenalkan SDM yang siap pakai, tentunya organisasi mencari cara untuk mewujudkannya, salah satunya dengan menawarkan remunerasi yang tinggi dengan angka partisipasi yang tinggi.

BAB VIII Kompensasi Dan Balas Jasa │ 119 2. Mempertahankan karyawan yang ada Dengan remunerasi yang serius, perwakilan akan menjadi liberal dalam suatu organisasi karena ketika pekerja tidak dapat ditahan karena alasan gaji, organisasi akan menghadapi pergantian pekerja baru dan akan memerlukan beberapa investasi untuk menyesuaikan perwakilan baru dalam suatu organisasi. 3. Menjamin keadilan Dalam dewan remunerasi, organisasi harus secara konsisten menjamin kesopanan setiap pekerja untuk membuat lingkungan yang membantu dengan tujuan agar pelaksanaan pembayaran non-moneter dapat membumi. 4. Mengikuti aturan hukum Setiap perwakilan dalam organisasi wajib menegakkan hukum, terlepas dari apakah yang diterapkan oleh Konstitusi dalam hal bisnis atau pedoman organisasi yang diterapkan dalam menjaga keharmonisan di tempat kerja. 5. Meningkatkan efisiensi administrasi Dalam kegiatan pembagian kompensasi harus selalu tercatat dengan baik dan dikelola secara efektif dan efisien Upah dicirikan sebagai kompensasi yang diberikan kepada pekerja untuk administrasi mereka dalam mencapai tujuan otoritatif tergantung pada jam kerja dan waktu ujian. Semakin banyak menghasilkan produk, semakin banyak upah yang dia dapatkan dari organisasi. Jadi upah yang diperoleh buruh bergantung pada berapa banyak atau berapa lama mereka memiliki kesempatan untuk bekerja dan dibayar ketika mereka menyelesaikan proses kerja. Berbeda dengan tingkat upah, tingkat upah dibayarkan menjelang akhir setiap bulan dan jumlahnya adalah ditentukan oleh besarnya kompensasi. Menurut (Muchdarsyah Sinungan, 2005) upah kerja adalah pencerminan pendapatan nasional dalam bentuk upah uang yang diterima oleh buruh sesuai dengan jumlah dan kualitas yang dicurahkan untuk pembuatan suatu produk. Selain pendapat di atas, ada beberapa pengertian lain tentang upah, menurut Sadono Sukirno (2003) upah adalah pembayaran atas jasa-jasa fisik yang disediakan oleh tenaga kerja kepada para pengusaha. Sementara menurut (Malayu SP. Hasibuan,2016) upah adalah balas jasa yang dibayarkan kepada

120 │ BAB VIII Kompensasi Dan Balas Jasa para pekerja harian dengan berpedoman atas perjanjian yang disepakati membayarnya. Penggolongan upah dapat dilihat sebagai berikut : 1. Upah berdasarkan waktu Dalam angsuran upah yang bergantung pada waktu seperti jam, hari, minggu atau bulan yang tidak didasarkan pada pelaksanaan pekerjaan, model yang berbeda, misalnya, adalah upah harian untuk membayar pekerja santai hari demi hari, atau kompensasi waktu tambahan ditentukan tergantung pada jam waktu tambahan. dari seorang pekerja. 2. Upah berdasarkan borongan Dalam kompensasi tergantung pada sistem upah borongan, biasanya ukuran tidak benar-benar ditentukan tergantung pada jumlah pekerjaan dan lamanya pekerjaan, umumnya diterapkan dalam pembangunan rumah, pemilik modal menetap pada kesepakatan mendasar dengan ahli untuk membuat rumah dengan sistem per satuan yang telah ditetapkan untuk tujuan finishing. 3. Upah berdasarkan Hasil (luaran) Sebagai kompensasi tergantung hasil yang dilihat dari pekerjaan yang diselesaikan sampai pekerjaan selesai, misalnya pemilik modal perlu memasang ubin pembatas di teras rumah, biasanya buruh menawarkan meter kubik yang harus dibayar oleh pemilik rumah, model yang berbeda , misalnya, sistem pembayaran yang bergantung pada hasil pekerjaannya biasanya juga digunakan dalam organisasi modern. Dengan cara ini, manajer akan membayar kompensasi yang ditunjukkan dengan ukuran penciptaan atau hasil yang dicapai oleh setiap pekerja Proses Penentuan Upah, Ada dua hal yang harus diperhatikan dalam hal ini, yaitu kualitas internal dan nilai eksternal, kualitas internal adalah jumlah yang diperoleh dari wawasan sesuai dengan informasi yang diberikan dibandingkan dengan pekerjaan serupa dengan organisasi. Sedangkan nilai eksternal adalah jumlah yang diperoleh dilihat sebagai jumlah yang didapat dibandingkan dengan yang diperoleh dalam pekerjaan serupa di luar asosiasi untuk keharusan tambahan. Dalam menentukan nilai dalam proses jaminan gaji itu harus digambarkan dalam empat fokus, yaitu ( a) pemeriksaan tugas, khususnya mengetahui pelaksanaan tugas untuk memperjelas serangkaian harapan, tekad kerja dan prinsip kerja (b) Mengevaluasi tanggung jawab untuk

BAB VIII Kompensasi Dan Balas Jasa │ 121 mengetahui dan mengenali dengan mensurvei pekerjaan secara keseluruhan dengan mempertimbangkan konten posisi seperti kewajiban, kemampuan atau kapasitas, tingkat pengerahan tenaga yang dilakukan dalam pekerjaan (c) memimpin studi kompensasi dilakukan dengan cara yang berbeda, misalnya mengunjungi organisasi untuk mendapatkan data tentang tingkat upah menyeluruh, membuat jajak pendapat formal, dll. (d) memutuskan tingkat upah adalah jaminan upah yang tergantung pada hasil penilaian yang digabungkan dengan penilaian kompensasi, perlu diperhatikan bahwa yang utama adalah berusaha untuk memenuhi izin pembayaran terendah. ed oleh pedoman hukum yang diatur dalam UU Ketenagakerjaan yang dikendalikan oleh otoritas publik. Gaji adalah balas jasa yang diterima seorang pekerja dalam perusaaan yang diterima berupa uang dalam periode setiap bulannya karena kedudukanya sebagai karyawan tetap atau kontrak. Menurut (Rivai, 2005:379) dalam (Kadarisman, 2012:316) gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari statusnya sebagai pegawai yang memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan perusahaan. Menurut (Hasibuan, 2005:118) dalam (Septawan, 2014:7), gaji merupakan balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan serta mempunyai jaminan yang pasti, dengan kata lain akan tetap dibayarkan walaupun karyawan tersebut tidak masuk kerja. Tujuan pemberian upah dan gaji adalah sebagai berikut : 1. Perjanjian ikatan kerja. Perjanjian ikatan kerja sendiri merupakan perjanjian perdata antara perusahaan dengan pekerja atau buruh jadi terpisah dari perjanjian kerja. Sebagai perjanjian, ia tunduk pada Kitab Undang-Undang Hukum Perdata (“KUH Perdata”). Yang diterapkan oleh pemerintah 2. Kepuasan kerja. Kepuasan kerja adalah rasa yang dimiliki seseorang pekerja sudah terpenuhi baik secara fisik, status sosial dan egoistic statusnya dalam jabatan seseorang 3. Pengadaan Pekerja yang lebih efektif. Apabila tingkat upah dan gaji lebih besar maka mengadaan pekerja akan lebih efektif

122 │ BAB VIII Kompensasi Dan Balas Jasa 4. Motivasi. Motivasi dalam kerja apabila karyawan dalam perusaaan mendatkan gaji/upah yang cukup besar maka para menejer akan lebih mudah memotivasi setiap karyawannya 5. Stabilitas karyawan. Adanya stabitas gaji dan upah dengan mengepankan prinsip adil dan makmur maka dapat menstabilkan karyawan lebih terjamin karena turnover atau pergantian karyawan lelatif kecil 6. Disiplin. Adanya pemberian gaji dan upah yang lebih baik oleh perusahaan maka karyawan akan lebih disiplin, dan para karyawan akan semakin mematuhi aturan aturan yang berlaku pada perusahaan 7. Pengaruh serikat kerja. Dengan terbentuknya organisasi serikat kerja baik internal dan eksternal perusahaan maka akan lebih berkokonsentrasi dalam bekerja dapat menghindarkan para pegawai berpindah kerja dari perusahaan sejenis 8. Pengaruh asosiasi usaha. Adanya asosiasi usaha sejenis /Kadin dalam program gaji dan upah dengan mengedepankan prinsip adil dan makmur 9. Pengaruh pemerintah. dengan program Upah dan gaji sesuai dengan aturan pemerintah yang berlaku maka investasi pemerintah dapat di hindarkan Tahapan penyusunan kompensasi, berdasarkan pendapat Hariandja (2002), ada empat langkah penting dalam penyusunan kompensasi, yaitu antara lain : 1. Analisis Jabatan Analisis jabatan adalah merupakan suatu kegiatan untuk mencari informasi penting tentang deskripsi tugas-tugas yang harus dilakukan dan tindakan-tindakan operasional apa saja yang diperlukan dalam melaksanakan dan menjalankan fungsi jabatan tersebut. Hal ini dilakukan agar mereka yang mengisi posisi jabatan tersebut dapat berhasil dalam menjalankan tugas, mengembangkan uraian tugas dengan terperinci, memahami spesifikasi tugas dan melaksanakan tugas sesuai dengan standar untuk mencapai kinerja yang diharapakan. Kegiatan ini perlu dilakukan sebagai landasan untuk melakukan mengevaluasi jabatan berikutnya.

BAB VIII Kompensasi Dan Balas Jasa │ 123 2. Evaluasi Jabatan Menurut Ranupandojo (1985), Evaluasi jabatan adalah merupakan suatu kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan untuk memenuhi prinsip objektivitas dalam mengukur nilai perbandingan dari jabatan-jabatan yang ada dalam suatu organisasi atau antar bagian unit kerja dalam satu perusahaan. Akan tetapi, evaluasi jabatan bukanlah digunakan untuk menentukan gengsi suatu jabatan tertentu dan menjadi pembeda didalam perusahaan, karena pada dasarnya semua jabatan didalam perusahaan sama pentingnya dan sama-sama diperlukan demi menjalankan perusahaan. Evaluasi jabatan hanya diharapkan agar dapat menunjukan kepada perusahaan seberapa pantaskah suatu jabatan tersebut diberikan penilaian dan berapakah nilai besaran kompensasi yang harus diterima oleh orang yang memegang posisi jabatan tersebut. Dari pengertian tersebut maka dapat terlihat bahwa yang dimaksud dengan evaluasi jabatan adalah suatu proses mengiden-tifikasi nilai relatif atau besaran nilai dari suatu jabatan guna menyusun besaran nilai kompensasi yang layak untuk diberikan. Evaluasi jabatan merupakan suatu proses sistematis untuk menentukan nilai relatif dari suatu pekerjaan dibandingkan dengan pekerjaan lain. Proses ini dilakukan untuk mengusahakan tercapainya internal equity dalam pekerjaan sebagai bagian penting dalam penentuan kompensasi. Internal equity adalah jumlah yang diperoleh dan dipersepsi sesuai dengan masukan yang diberikan yang dibandingkan dengan pekerjaan yang sama pada perusahaan. 3. Survei Gaji atau Upah (Kebutuhan) Survei gaji atau upah (kebutuhan) dilakukan adalah agar tercapainya keadilan eksternal sebagai salah satu bagian penting dalam perencanaan dan penentuan nilai besaran gaji dan upah. Survei tersebut dapat dilakukan melalui berbagai macam cara yaitu seperti mencari informasi dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis, atau melakukan survei secara mandiri. Survei ini sendiri dilakukan adalah untuk mengetahui seberapa besarkah tingkat kebutuhan hidup tenaga kerja agar kesejahteraan mereka dapat terjamin. Selain itu, survei tersebut juga menjadi pembanding apakah gaji atau upah yang telah diberikan sekarang

124 │ BAB VIII Kompensasi Dan Balas Jasa mampu memenuhi kebutuhan hidup tenaga kerja mereka. Demi mendapatkan informasi me-ngenai tingkat gaji dan upah yang layak yang berlaku saat ini, perusahaan perlu membuat kuesioner secara formal atau melakukan wawancara secara perseorangan maupun secara diskusi grup. 4. Penentuan Besaran Kompensasi Setelah melakukan analisis jabatan, evaluasi jabatan dan survei kebutuhan, maka perusahaan perlu melakukan hal yang terakhir, yaitu menentukan besaran kompensasi yang harus diberikan sesuai dengan fakta yang telah ditemukan. Penentuan besaran kompensasi ini hendaknya mengikut sertakan fakta-fakta yang telah terkumpul, agar dapat menciptakan keadilan internal dalam perusa-haan. Fakta-fakta tersebut kemudian bisa dipakai untuk menjelaskan kepada tenaga kerja nilai dari posisi jabatan tersebut sehingga kompensasi yang akan diterima oleh tenaga kerja terasa objektif dan bukan asal-asalan. Tenaga kerja yang memegang posisi jabatan tersebut tidak akan timbul keberatan hati dan kalau pun ada keberatan maka tenaga kerja tersebut akan berusaha menyesuaikan diri, karena memang demikianlah faktanya. B. INSENTIF DAN PEMBANGIAN KEUNTUNGAN Insentif adalah salah satu alat untuk meningkatkan performa karyawan maupun perusahaan. Untuk mencapai hasil kerja yang diinginkan, perusahaan perlu memberikan stimulus agar komitmen kedua belah pihak dalam dunia kerja dapat berjalan. Insentif juga telah terbukti dapat mempererat hubungan antara karyawan dan perusahaan sehingga menciptakan lingkungan kerja yang dinamis. Insentif merupakan kompensasi berupa penghargaan atas hasil kinerja karyawan yang baik. Insentif tidak berkaitan dengan lama atau pendeknya waktu kerja. Maksudnya, belum tentu Anda yang bekerja lembur lebih lama akan mendapat hasil maksimal dibandingkan dengan karyawan lain yang bekerja secara efektif. Dengan kata lain, apresiasi ini adalah murni penghargaan atas hasil performa kerja dalam mencapai lebih dari standar atau target perusahaan. Insentif diharapkan menjadi alat perusahaan agar karyawan terus termotivasi untuk bekerja keras dan menghasilkan capaian kerja yang maksimal

BAB VIII Kompensasi Dan Balas Jasa │ 125 Apresiasi terhadap pekerja merupakan kunci dalam meningkatkan keterlibatan secara penuh karyawan dan perusahaan. Apresiasi kinerja sering tidak ternilai harganya dalam meningkatkan motivasi kerja. Jika dilihat dari tujuannya dapat dilihat dari sisi perusahaan dan karyawan. Tujuan insentif terbagi atas dua, yaitu untuk karyawan dan untuk perusahaan sendiri. Tujuan bagi karyawan, hasil materi dari penghargaan yang didapat mampu memperbaiki dan meningkatkan pendapatan. Pendapatan tambahan dapat ditabung, investasi atau membeli barang yang sudah lama diinginkan. Insentif dapat memperbaiki dan meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga para pekerja berupaya untuk berprestasi. Sehingga akan tercipta lingkungan kerja yang sehat. Kompetisi sehat antar karyawan juga dapat mengasah kreativitas dalam bekerja efektif. Sedangkan untuk perusahaan ; Karyawan berkualitas merupakan aset penting perusahaan. Insentif dapat menjadi salah satu cara untuk mencegah karyawan yang berkualitas pindah ke perusahaan lain. Perusahaan juga dapat menegaskan posisinya sebagai pendukung karyawannya untuk berkembang dengan mempertahankan dan meningkatkan moral kerja para pekerja. Penerapannya juga bertujuan untuk meningkatkan produktivitas perusahaan, dengan kata lain hasil produksi bertambah untuk setiap unit per satuan waktu, serta meningkatnya hasil usaha. Program Intensif ada beberapa macam, sebagai berikut : 1. Piecework Istilah piecework biasanya diberikan kepada perwakilan yang bergantung pada ukuran hasil atau produk yang dibuat 2. Production Bonus Istilah production bonus adalah upah tambahan yang diperoleh dengan alasan bahwa pekerjaan itu melampaui standar yang telah ditetapkan, biasanya bea tetap di udara untuk setiap unit ciptaan. 3. Commission Istilah ini biasanya didasarkan pada jumlah barang yang dijual, kerangka ini bersifat individual dan digunakan untuk tenaga penjualan atau tenaga penjualan dengan unit hasil yang diperkirakan oleh unit barang yang dijual.

126 │ BAB VIII Kompensasi Dan Balas Jasa 4. Maturity Curve Memperkirakan kompensasi tergantung pada keterlibatan jangka panjang secara langsung terkait sejak tingkat instruksi utama / persyaratan persiapan formal untuk memasuki pekerjaan diperoleh, ini dikenal sebagai Kurva Maturitas yang merupakan tikungan yang menunjukkan ukuran kompensasi tambahan yang dapat diselesaikan sesuai pekerjaan eksekusi dan administrasi yang panjang sehingga mereka diandalkan untuk terus mengerjakan presentasi mereka. 5. Merit Pey Konsep merit pay merupakan kerangka kerja angsuran yang menghubungkan penghargaan dengan eksekusi atau eksekusi pekerja. Konsekuensi dari gagasan pembayaran legitimasi ini adalah bahwa seseorang yang memiliki presentasi yang layak, maka, pada saat itu, dia akan mendapatkan hadiah yang lebih tinggi, karena pekerja seperti itu bekerja sangat keras dalam mengerjakan kekuatan pameran organisasi, sekitar itu bisa Terjadi bahwa seorang manajer memilih untuk membangun kompensasi, dan biasanya diselesaikan oleh kepala langsung, tetapi nilai ekspansi biasanya tidak dikendalikan secara alami karena kejadian tersebut hanya didasarkan pada tujuan administrasi. 6. Pey-for-knowledge /pey for skill compensation Dalam Program Insentif dalam kegiatan pembayaran sesuai dengan keahlian dan keterampilan bukan didasarkan dengan pekerjaan yang dipegangnya atau jabatanya tetapi apa yang bisa dilakukan untuk organisasi, dengan kata lain seseoang memepunyi tambahan tugas untuk keperluan organisasi, hal ini untuk meningkatkan flesibilitas karyawan untuk mengisi beberapa jabatan yang berbeda. 7. Nonmonetory Incentive Program insentif nonmonetary incentive adalah program yang tidak berupa dorongan (uang) tetapi seperti endorsement, buletin dan gantungan kunci, topi, acara dan lain-lain. 8. Insentif eksekutif Program kekuatan pendorong utama akan menjadi program yang diberikan kepada administrator atau pemimpin untuk bagian mereka dalam memperluas tingkat manfaat tertentu bagi asosiasi.

BAB VIII Kompensasi Dan Balas Jasa │ 127 DAFTAR PUSTAKA AA. Anwar Prabu Mangkunegara, 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung : PT Remaja Rosdakarya. Alex S.Nitisemito. (2002).Manajemen PersonaliaEdisi Revisi. Jakarta: Ghalia Indonesia. Handoko, T. Hani. 2009. Manajemen. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta Hasibuan,Malayu S.P 2016, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Keduapuluh, PT Bumi Aksara, Jakarta. Kadarisman, M. 2012. Manajemen kompensasi. Jakarta: Rajawali pers Muchdarsyah Sinungan. (2005). Produktivitas. Jakarta: Bumi Aksara Panggabean, Mutiara S. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Ghalia Indonesia. Rivai, Veithzal. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan Dari teori Ke Praktik. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada Sedarmayanti 2017, Manajemen Sumber Daya Manusia Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil, Edisi Kesembilan, PT Reika Aditama, Bandung. Septawan. (2014), Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : BPFE, Pers Singodimedjo, 2009, Dimensi dan Indikator Disiplin Kerja. Surabaya. SMMAS Sukirno, Sadono. 2003. Pengantar Teori Mikro Ekonomi. Penerbit PT. Salemba, Jakarta. Heryati, Agustina 2016, Pengaruh Kompensasi dan Beban Kerja terhadap Loyalitas Karyawan Didepartemen Operasi PT. Pupuk Sriwidjaja Palembang, Jurnal, Universitas Indo Global Mandiri, Palembang.

128 │ BAB VIII Kompensasi Dan Balas Jasa Sutrisno, Edy 2017, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kedelapan, Prenada Media Group, Jakarta. Wahjosumidjo. (2001). Kepemimpinan dan Motivasi. Jakarta: Ghalia Indonesia. Wibowo 2016, Manajemen Kinerja, Edisi Kesepuluh, PT. Raja Grafindo Persada, Depok.

BAB VIII Kompensasi Dan Balas Jasa │ 129 PROFIL PENULIS Andi Sawe Riesso, S.E., M.Si., Lahir di Pare-pare, 20 Maret 1982. SD hingga SMA penulis selesaikan di kota Makassar. Lulus S1 pada Program Studi Manajemen, Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pembangunan Indonesia Tahun 2005, kemudian melanjutkan studi S2 pada Program Studi Agribisnis Program Pascasarjana, Universitas Hasanuddin dan lulus pada Tahun 2011. Sekarang ini penulis merupakan Dosen Tetap dan Ketua Program Studi Manajemen pada Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Pembangunan Indonesia. Sebagai peneliti, telah menghasilkan beberapa artikel penelitian, yang terbit pada jurnal dan prosiding, baik yang berskala Nasional mapun Internasional. Sebagai dosen, telah menghasilkan beberapa buku, baik yang berupa buku ajar maupun buku referensi. Selain itu telah memiliki hak kekayaan intelektual berupa hak cipta.. Email Penulis: [email protected]

130 │ BAB IX Proteksi BAB IX PROTEKSI Dr. Noor Azida Batubara, M.Ag STAI Haji Agus Salim A. PENDAHULUAN Gagasan tentang Hak Asasi Manusia (HAM) dengan daya tariknya terhadap gagasan nilai-nilai kemanusiaan yang dapat diterapkan secara universal, berkembang kuat di seluruh budaya dan tradisi masyarakat, hingga menarik kepedulian dari mereka yang menginginkan terwujudnya dunia yang lebih adil, damai, dan berkelanjutan (Ife, 2012, p. 9). Organisasi internasional yang bergerak menyuarakan penghormatan dan tegaknya hak-hak dasar pekerja di dunia Konfederasi Serikat Pekerja Internasional (International Trade Union Confederation(ITUC)) menegaskan bahwa tindakan pelanggaran HAM terhadap tenaga kerja hingga saat ini masih menjadi isu internasional. Ancaman terhadap para tenaga kerja masih mewabah, seperti penindasan serikat pekerja, penolakan pihak berwenang untuk menghormati hak dan terlibat dalam dialog sosial memperburuk kondisi pekerja terutama yang bekerja di sektor informal sehingga menyebabkan pekerja rentan terhadap penyakit hingga kehilangan nyawa. Di masa pandemi saat ini, fenomena tersebut signifikan berdampak pada rendahnya stabilitas perekonomian negara dan membuat negara-negara tersebut tidak mampu memerangi pandemi secara efektif. (International Trade Union Confederation, 2020). Serikat Buruh Migran Indonesia (SBMI) mencatat bahwa pada tahun 2020 kasus tindakan pelanggaran Hak Asasi Manusia yang menimpa pekerja di Indonesia mengalami peningkatan di tahun 2020 dibandingkan tahun 2019. Kasus tindakan pelanggaran HAM yang dialami para pekerja migran Indonesia (PMI) dengan kasus terbanyak dialami oleh perempuan dengan persentase mencapai 53,65%, sedangkan laki-laki sebanyak 46,35%. Tindakan pelanggaran HAM tersebut diterima oleh korban dalam bentuk kekerasan fisik, penganiayaan, pelecehan seksual, pelanggaran atas kontrak kerja, eksploitasi ekonomi, perdagangan orang hingga penghilangan nyawa

BAB IX Proteksi │ 131 secara paksa karena kriminalisasi yang dialami melalui pelanggaran tersebut (Jaringan Buruh Migran, 2020). Proteksi sumber daya manusia sendiri merupakan sistem perlindungan terhadap tenaga kerja untuk melindungi hak-hak dasar pekerja sebagai manusia. Dikemukakan Ife (2012, p. 45) bahwa HAM merupakan konstelasi hak yang terdiri dari hak ekonomi, sosial, dan budaya. HAM merupakan hak individu atau kelompok untuk menerima berbagai bentuk pemberian atau pelayanan sosial guna mewujudkan potensi dirinya sebagai manusia sepenuhnya, yakni hak atas pekerjaan, hak atas upah yang layak, hak atas perumahan, hak atas pangan dan sandang yang layak, hak atas pendidikan, hak atas perawatan kesehatan yang layak, hak atas jaminan sosial, hak untuk diperlakukan dengan bermartabat di hari tua, hak untuk rekreasi dan waktu senggang yang wajar, dan sebagainya. Tenaga kerja bukanlah komoditas. Tenaga kerja adalah individu yang dengan kemampuannya mampu melakukan pekerjaan guna menghasilkan barang maupun jasa (PP no 50 tahun 2012 Pasal 1 ayat 3). Memberikan proteksi bagi tenaga kerja, selain memberikan perlindungan dan jaminan, juga berfungsi untuk perbaikan kondisi kerja. Fungsi ini mengisyaratkan bahwa proteksi berlaku secara menyeluruh. Proteksi berlaku untuk pekerja, perusahaan, lingkungan hidup, termasuk untuk masyarakat sekitar perusahaan. Memahami proteksi dari perspektif reward system, tenaga kerja sebagai aset penting bagi perusahaan, dituntut mampu menciptakan manfaat dan nilai tambah bagi perusahaan melalui kinerja yang dimilikinya. Tenaga kerja dengan kinerja optimal tersebut tentunya linear dengan kebijakan perusahaan memberikan reward seimbang yang didapat olehnya. Dan salah satu elemen dari sistem reward (total reward system) adalah benefit proteksi. Dikemukakan Bussin & Rooy (2014, p. 3), bahwa yang dimaksud dengan total reward adalah sesuatu yang diberikan kepada karyawan, baik dalam bentuk uang dan bukan uang sebagai imbalan atau penghargaan atas waktu, bakat, upaya dan hasil kerja mereka dengan tujuan untuk menarik kandidat karyawan terbaik, memotivasi dan mempertahankan mereka di dalam organisasi. Total rewards terdiri dari lima pilar yaitu compensation, benefits, work-life, performance and recognition, dan

132 │ BAB IX Proteksi terakhir development and career opportunities. Dan pilar benefits, secara eksplisit, adalah benefit proteksi (bukan benefit dalam makna luas) selain menjadi hak yang harus diberikan kepada tenaga kerja, juga menjadi bagian dari sistem manajemen terbaik perusahaan untuk merekrut, memotivasi, dan mempertahankan tenaga kerja. Semakin tinggi nilai proteksi yang ditawarkan kepada para tenaga kerja, maka semakin besar kemungkinan tingkat loyalitas dan kinerja individu yang diberikan kepada perusahaan. B. PENGERTIAN PROTEKSI Proteksi dalam konteks pengelolaan sumber daya manusia adalah perlindungan yang diberikan oleh perusahaan dalam bentuk keselamatan dan kesehatan kerja bagi tenaga kerja di perusahaan tersebut dengan menyediakan atmosfir lingkungan kerja yang bebas dari bahaya (Occupational Safety and Health Administration, 2017, p. 3). Definisi lain dari proteksi dikemukakan oleh Riniwati (2016, p. 241) bahwa proteksi adalah perlindungan terhadap tenaga kerja yang diberikan dalam bentuk kompensasi tidak berupa imbalan langsung maupun tidak langsung melainkan berupa finansial, kesehatan dan keamanan fisik. Berdasarkan definisi tersebut, proteksi dapat dimaknai sebagai perlindungan yang menjadi hak tenaga kerja dalam sebuah perusahaan dalam bentuk kompensasi, selain berupa keamanan dan kesehatan kerja, juga berbentuk finansial. Mendapatkan proteksi adalah hak tenaga kerja yang harus dipenuhi oleh setiap perusahaan, karena tenaga kerja membutuhkan rasa aman dari berbagai permasalahan yang ditimbulkan dari pekerjaan yang dijalaninya. Eksistensi tenaga kerja yang sehat representasi dari negara yang makmur dan berkeadilan sosial. Hak tenaga kerja memperoleh proteksi tersebut juga ditegaskan dalam Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 1 Tahun 1970 tentang Keselamatan Kerja bahwa setiap tenaga kerja berhak mendapat perlindungan atas keselamatannya dalam melakukan pekerjaan untuk kesejahteraan hidup dan meningkatkan produksi serta produktivitas Nasional. Merujuk pada hasil konferensi yang diselenggarakan oleh badan Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB) International Labour Organization (ILO) ke 104 tahun 2015, menegaskan bahwa proteksi tenaga kerja berfungsi untuk memperbaiki kondisi ketenagakerjaan dunia seperti ketidakadilan, kesulitan

BAB IX Proteksi │ 133 dan kekurangan bagi tenaga kerja sehingga menimbulkan keresahan yang begitu besar dan mengancam perdamaian dan keseimbangan dunia. Perbaikan kondisi ketenagakerjaan (merujuk pada hasil deklarasi International Labour Conference (ILO) tahun 2008) harus dapat menyentuh dimensi: (1) pendapatan tenaga kerja (upah); (2) waktu kerja; dan (3) Keamanan dan kesehatan kerja (K3). Termasuk di dalamnya keamanan kerja, norma dan standar untuk pekerjaan dan pekerjaan, pembagian kerja, perundingan antara pekerja dan pengusaha, HIV dan AIDS, perlindungan kehamilan, administrasi dan pengawasan tenaga kerja, dan kondisi kerja. (International Labour Organization, 2015, p. 2). Dapat disimpulkan bahwa tingkat kesejahteraan tenaga kerja antara lain ditentukan oleh proteksi yang optimal. Semakin tinggi tingkat proteksi yang diberikan oleh perusahaan terhadap tenaga kerja, semakin berkualitas kinerja yang dihasilkan oleh tenaga kerja. C. TUJUAN PROTEKSI Tercapainya sasaran dan tujuan perusahaan antara lain ditentukan oleh sumber daya manusia yang handal yang terlibat dalam perusahaan tersebut. Aktivitas perusahaan yang berpotensi menyebabkan terjadinya hal-hal yang merugikan tenaga kerja seperti kecelakaan yang terjadi saat bekerja yang menyebabkan luka baik sementara maupun permanen, atau praktik imoralitas yang menyebabkan ketidaknyamanan dalam bekerja, tentunya akan berdampak pada kinerja yang dihasilkan oleh tenaga kerja tersebut terhadap perusahaan. Semakin lemah perusahaan dalam memperhatikan optimalisasi keamanan dan kenyamanan tenaga kerja dalam bekerja, semakin lemah bagi perusahaan untuk mendapatkan dan mempertahankan tenaga kerja berkualitas. Dan ini berdampak pada kelemahan perusahaan untuk mencapai target perusahaan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan. Diperlukan mekanisme pengelolaan perusahaan yang dapat menciptakan kenyamanan dan keamanan bekerja bagi para tenaga kerja yang dimilikinya. Mekanisme ini dalam konteks manajemen sumber daya manusia dikenal dengan istilah proteksi sumber daya manusia. Proteksi sumber daya manusia bertujuan untuk memberikan perlindungan bagi para tenaga kerja agar terlindung dari tindakan sewenangwenang oleh pengusaha (Scarpetta, 2014, p. 1) dan mencegah tenaga kerja

134 │ BAB IX Proteksi terbunuh/kehilangan nyawa atau dirugikan di tempat kerja (Occupational Safety and Health Administration, 2017, p. 3). Proteksi bertujuan untuk melindungi pekerja dari perilaku tidak adil yang dilakukan oleh pengusaha, untuk melawan ketidaksempurnaan di pasar keuangan yang membatasi kemampuan pekerja untuk mengasuransikan diri mereka dari kehilangan pekerjaan, dan juga bertujuan untuk melestarikan sumber daya manusia sebagai human capital perusahaan. (Scarpetta, 2014, p. 1) Adapun tujuan proteksi sebagaimana yang digariskan dalam Peraturan Pemerintah No 50 tahun 2012 Pasal 1 ayat 2 bahwa Keselamatan dan Kesehatan Kerja yang selanjutnya disingkat K3 adalah segala kegiatan untuk menjamin dan melindungi keselamatan dan kesehatan tenaga kerja melalui upaya pencegahan kecelakaan kerja dan penyakit akibat kerja. Tujuan proteksi selain yang digariskan dalam nomenklatur tersebut, tercantum dalam Indonesia Labour Law (International Labour Organization, 2004, p. 23) bahwa proteksi sumber daya manusia bertujuan untuk: 1. Memberikan perlindungan keselamatan dan kesehatan kerja. Atmosfir lingkungan kerja yang terjaga keamanannya dan kondusif bagi tenaga kerja adalah lingkungan yang didalamnya memberikan rasa aman dan nyaman bagi tenaga kerja dari potensi terjadinya bahaya (hazard) kerja. Meskipun bekerja memberikan manfaat bagi tenaga kerja secara ekonomi dan manfaat lainnya, namun disisi lain tenaga kerja dihadapkan pada kerentanan terkena bahaya kerja seperti cedera hingga penyakit dapat disebabkan oleh bahan kimia, peralatan biologis, unsur-unsur fisik, kondisi ergonomis (penyerasian antara pekerja, jenis pekerjaan, dan lingkungan) yang merugikan, alergen, jaringan risiko keamanan yang kompleks, dan banyak dan beragam faktor psikososial. Kerentanan bahaya kerja lainnya adalah kondisi di lingkungan kerja seperti tingkat kebersihan, rasio jam kerja yang tidak seimbang, dan lain sebagainya. Berikut adalah contoh kasus yang berkaitan dengan tujuan diberlakukannya proteksi bagi tenaga kerja dalam bentuk keselamatan dan Kesehatan kerja. International Classification of Diseases (ICD-10) mengklasifikasikan penyakit akibat kerja, diantaranya gangguan pernapasan, muskuloskeletal, kardiovaskular, reproduksi, neurotoksik, kulit dan

BAB IX Proteksi │ 135 psikologis, gangguan pendengaran dan kanker. (Barrientos & al, 2004, p. 1653). Contoh kasus perusahaan yang rendah konstruksi kesehatan lingkungan kerja adalah penelitian terhadap tenaga kerja konstruksi di Korea terkait faktor risiko bahaya kerja yang berkontribusi terhadap sakit kepala/kelelahan mata (eyestrain symptoms). Hasil penelitian menunjukkan bahwa terpapar bahan fisiko-kimia (merkuri) ditemukan sebagai faktor risiko utama yang mempengaruhi gejala sakit kepala/kelelahan mata pada pekerja konstruksi selain asap rokok, terutama pekerja konstruksi dalam ruangan. Penelitian ini pun menengarai faktor penyebab terpaparnya tenaga kerja yakni kurangnya kebersihan dan kesehatan lingkungan kerja di lokasi kerja konstruksi dalam ruangan (Jung & et al, 2019, p. 442). Hasil penelitian yang dilakukan oleh WHO dan ILO merilis penemuan bahwa kematian tenaga kerja yang terkena penyakit dan cedera kerja mencapai angka1,9 juta orang pada tahun 2016. Dan pada bulan Mei 2021, hasil penelitian WHO dan ILO ditemukan 750.000 kematian disebabkan beban penyakit jantung dan stroke. Faktor utama penyebab penyakit tersebut adalah paparan jam kerja yang panjang yakni. Penelitian ini menegaskan bahwa jam kerja yang terlalu panjang sebagai faktor risiko dengan beban penyakit akibat aktivitas kerja yang terlalu lama. (International Labour Organization, 2021) 2. Memberikan perlindungan terhadap imoralitas dan ketidaksenonohan; Proteksi sumber daya manusia bertujuan untuk melindungi tenaga kerja dari pelecehan dan menciptakan kenyamanan psikologis di tempat kerja. Pengertian tindakan imoralitas di sini adalah tindakan yang terjadi ditempat kerja berbentuk ketidakmampuan berperilaku dan bermoral sesuai dengan standar etika dan norma-norma perusahaan yang berdampak pada rendahnya integritas dan karakter jujur. Moralitas mengacu pada kode budaya yang menentukan apa yang benar/salah, baik/buruk, atau dapat diterima/tidak dapat diterima di dalam dan di lingkungan kerja. bertujuan memberikan perlindungan terhadap tenaga kerja yang mengalami pelecehan baik dalam bentuk imoralitas maupun ketidaksenonohan dan tidak memiliki keberanian untuk membela diri dari perbuatan tersebut yang melibatkan penyalahgunaan kekuasaan. Konteks pelecehan di tempat kerja dimaksud yakni setiap tindakan yang tidak

136 │ BAB IX Proteksi diinginkan dan menyinggung, tindakan pelecehan yang dilakukan berulangulang dan tidak masuk akal, ditujukan kepada seorang pekerja atau sekelompok pekerja sehingga menyebabkan kesulitan dalam melakukan pekerjaan yang ditugaskan atau menyebabkan pekerja merasa bahwa dia bekerja di lingkungan kerja yang tidak bersahabat (International Labour Organization, 2011, p. 5). Ketidaksenonohan atau dikenal dengan istilah pelecehan seksual diklasifikasikan dalam empat dimensi yang saling terkait, yaitu permusuhan seksis (sexist hostility), permusuhan seksual (sexual hostility), Perhatian Seksual yang Tidak Diinginkan, (unwanted sexual attention) dan pemaksaan seksual (sexual coercion) (Stark & et al, 2002, p. 55). Sexist hostility adalah dimensi yang berbentuk pelecehan gender seperti melecehkan, merendahkan, atau menghinakan perempuan. Istilah-istilah yang dilabelkan pada perempuan seperti “keanekaragaman kebun”, termasuk subkategori yang berlabel permusuhan seksis, termasuk ujaran kebencian yang menyudutkan perempuan, penghinaan tentang kompetensi mereka, ketidakrelevanan atau ketertarikan seksual terhadap wanita yang lebih tua, dan komentar bahwa perempuan tidak memiliki tempat dalam jenis pekerjaan tertentu. Sexual hostility adalah bentuk pelecehan gender yang sifatnya lebih merusak. Pelecehan yang jelas bersifat seksual dan jelas bermusuhan (merujuk pada wanita dengan nama yang direndahkan untuk bagian tubuh wanita, pornografi, ucapan kasar tentang wanita seksualitas atau aktivitas seksual). (Fitzgerald & Cortina, 2018). Unwanted sexual attention adalah dimensi dari ketidaksenonohan dalam bentuk menerima perlakuan yang berbau seksual yang tidak diinginkan dan tidak mendapat respon dari penerima perlakuan. Perlakuan seperti ini termasuk kategori ketidaksenonohan yang bersifat verbal dan fisik perilaku, termasuk komentar dan pujian yang menjurus ke arah seksual, upaya untuk membangun hubungan seksual atau romantis, dan sentuhan yang tidak diinginkan. Diskriminasi dan pelecehan seksual di tempat kerja bahkan melampaui kesehatan mental dan fisik. Pelecehan seksual adalah masalah kesehatan masyarakat yang signifikan yang juga mempengaruhi kepuasan dan fungsi yang berhubungan dengan pekerjaan. (Fitzgerald & Cortina, 2018)

BAB IX Proteksi │ 137 Sexual coercion adalah bentuk pelecehan seksual pemaksaan seksual, yang telah lama dianggap sebagai pengalaman pelecehan paradigmatik, pelecehan jenis ini terjadi di mana perhatian seksual yang tidak diinginkan digabungkan dengan berbagai tekanan terkait pekerjaan, seperti suap, dan/atau ancaman untuk memaksa persetujuan (misalnya, menawarkan atau menyiratkan promosi dengan imbalan bantuan seksual, mengancam pemutusan hubungan kerja kecuali tuntutan seksual dipenuhi). (Fitzgerald & Cortina, 2018) 3. Perbuatan yang menunjukkan penghormatan terhadap harkat dan martabat kemanusiaan dan nilai-nilai agama. Proteksi sumber daya manusia terhadap penghormatan terhadap harkat dan martabat kemanusiaan dan nilai-nilai agama adalah bentuk proteksi yang bertujuan untuk melindungi Hak Asasi Manusia yang melekat dalam diri setiap individu tenaga kerja. Proteksi diperlukan untuk mencegah terjadinya diskriminasi terhadap tenaga kerja maupun bagi calon tenaga kerja yang ingin bekerja di perusahaan. Setiap individu tenaga kerja mendapatkan perlindungan dalam memperoleh kesempatan bekerja yang sama tanpa diskriminasi berdasarkan agama, kelamin, suku, ras maupun aliran politik. Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 pasal 86 dan 87 menegaskan bahwa selain berhak memperoleh perlindungan atas keselamatan dan kesehatan kerja, moral dan kesusilaan, setiap individu tenaga kerja juga mempunyai hak untuk memperoleh perlindungan perlakuan yang sesuai dengan harkat dan martabat manusia serta nilainilai agama. Nomenklatur ini menjadi landasan hukum yang menguatkan kedudukan tenaga kerja di tempat kerjanya. Sebagai pihak yang direnggut haknya, tenaga kerja dapat mengadukan ke Komisi Nasional Hak Asasi Manusia sebagai upaya langkah hukum (lihat Undang-Undang Hak Asasi Manusia Pasal 90 ayat (1)). Konsekuensi apabila perusahaan, maka akan terkena sanksi administratif kepada instansi sesuai dengan Undangundang Ketenagakerjaan pasal 190 ayat 1 dan 2 yakni: (1) teguran; (2) peringatan; (3) pembatasan kegiatan usaha (4) pembekuan kegiatan usaha (5) pembatalan persetujuan (6) pembatalan pendaftaran (7) penghentian sementara sebagian atau seluruh alat produksi (8) pencabutan ijin.

138 │ BAB IX Proteksi Proteksi tenaga kerja berfokus pada tiga dimensi utama perlindungan tenaga kerja seperti yang ditunjukkan dalam Deklarasi 2008: (1) pendapatan tenaga kerja (upah); (2) waktu kerja; dan (3) K3. Tetapi itu juga mencakup topik relevan lainnya seperti keamanan kerja, norma dan standar untuk pekerjaan dan pekerjaan, pembagian kerja, kolektif tawar-menawar, HIV dan AIDS, perlindungan kehamilan, administrasi dan pengawasan tenaga kerja, dan kondisi kerja. D. RUANG LINGKUP PROTEKSI Ruang lingkup proteksi sebagaimana diatur dalam Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan yang telah diubah dengan UU No. 11 Tahun 2020 tentang Cipta Kerja meliputi : 1. Perlindungan hukum atas hak-hak dalam hubungan kerja. Proteksi di ruang ini berkaitan dengan hubungan kerja `yang bersifat kontrak antara pekerja dan pengusaha yang terjadi setelah adanya perjanjian kerja antara kedua belah pihak. Proteksi di ruang ini berada dalam lingkup jaminan keberlangsungan sistem hubungan kerja tanpa disertai adanya tekanan dari pihak yang kuat kepada pihak yang lemah (superior). Proteksi mencakup proteksi dalam konteks Perjanjian Kerja; Perjanjian kerja Waktu tidak tertentu (PKWT); Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWTT); Peraturan Perusahaan; Perjanjian Kerja Bersama; Perjanjian Pemborongan; 2. Perlindungan hukum atas hak-hak dasar pekerja/buruh untuk berunding dengan pengusaha dan mogok kerja. Proteksi dalam konteks ini berada dalam lingkup pelaksanaan perundingan antara tenaga kerja dan pengusaha, dan pelaksanaan mogok kerja yang sah bila perundingan tidak mencapai kata sepakat (Undang-Undang no. 13/2003 tentang Ketenagakerjaan pasal 137-145 dan Kepmenakertrans No. 232/MEN/2003 tentang Akibat Hukum Mogok Kerja Yang Tidak Sah). 3. Perlindungan hukum atas keselamatan dan kesehatan kerja (K3). Proteksi dalam konteks ini berada dalam lingkup terciptanya perlindungan K3 di lingkungan kerja dalam upaya meminimalisir risiko terjadinya kecelakaan kerja dan hilangnya nyawa manusia. Benefit bagi pengusaha/perusahaan adalah terhindar dari sanksi yang disebabkan

BAB IX Proteksi │ 139 kelalaian perusahaan dalam menjaga keselamatan para bawahannya (lihat UU No. 13 Tahun 2003 mengenai ketenagakerjaan, Permenaker Nomor 5 Tahun 2018 mengenai K3, dan dalam UU No. 1 Tahun 1970 mengenai Keselamatan Kerja). 4. Perlindungan hukum khusus bagi pekerja/buruh perempuan, anak dan penyandang cacat. Proteksi dalam konteks ini berada dalam lingkup pemberian perlindungan hukum bagi tenaga kerja perempuan, anak, dan penyandang disabilitas agar memperoleh haknya dalam bekerja dan terhindar dari diskriminasi namun mengedepankan kredibilitas dan kemampuan dalam menjalankan pekerjaan tanpa memandang faktor fisik (lihat Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 4 Tahun 1997 tentang Penyandang Disabilitas, Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 43 Tahun 1998 tentang Upaya Peningkatan Kesejahteraan Sosial Penyandang Disabilitas dan Undang - Undang Nomor 4 Tahun 1997 Pasal 14 tentang Penyandang Cacat). 5. Perlindungan hukum terhadap upah, kesejahteraan, dan jaminan sosial tenaga kerja. Proteksi dalam konteks ini berada dalam lingkup melindungi tenaga kerja guna mendapatkan upah/penghasilan yang layak bagi kemanusiaan, berkesesuaian dengan kesepakatan antara pihak tenaga kerja dan perusahaan (lihat Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 Pasal 1 angka (30) dan Pasal 88 ayat (1)). Berdasarkan Peraturan Menteri Tenaga Kerja Nomor PER01/MEN/1999 jo. Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor KEP-226/MEN/2000 bahwa upah minimum yang berlaku berdasarkan jangkauan wilayah meliputi: Upah minimum Provinsi (UMP) berlakunya diseluruh kabupaten atau kota dalam 1 (satu) wilayah propinsi; Upah minimum kabupaten atau kota (UMK) berlaku dalam 1 ( satu ) wilayah kabupaten atau kota. Adapun proteksi dalam konteks jaminan sosial berada dalam lingkup kekuatan hukum perlindungan bagi tenaga kerja dalam bentuk Pemberian Jaminan kesehatan termasuk santunan sebagai substitusi sebagian dari penghasilan yang hilang atau berkurang dan pelayanan sebagai akibat peristiwa atau keadaan yang dialami oleh tenaga kerja seperti meninggal dunia, sakit, hamil, melahirkan, kecelakaan kerja, dan hari tua/pensiun (santunan diberikan dalam bentuk finansial) (lihat Undang-Undang tahun

140 │ BAB IX Proteksi 2004 No. 40 tentang Sistim Jaminan Sosial Nasional dan UndangUndang tahun 2011 No. 24 tentang BPJS) 6. Perlindungan hukum atas hak pemutusan hubungan tenaga kerja. Proteksi dalam konteks ini berada dalam lingkup pencegahan terjadinya pemutusan kerja yang dilakukan oleh pengusaha/perusahaan terhadap tenaga kerja yang tidak sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan pemerintah terkait pemutusan hubungan kerja (lihat Undang-undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan Pasal 151 ayat (1), (2), (3), Pasal 153 ayat (1), Pasal 155 ayat (1) dan (2). Apabila pemutusan hubungan kerja harus dilakukan, proteksi berperan agar terpenuhinya hak tenaga kerja mendapat pesangon (sesuai dengan peraturan pesangon) (lihat Undang-undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan Pasal 156 ayat (1), (2), (3), (4), dan (5)) E. PRINSIP PROTEKSI Prinsip proteksi dimaksud adalah aturan umum, dasar dan sumber material, ketentuan proteksi yang diperlukan sebagai panduan dalam penerapan proteksi. Prinsip-prinsip proteksi sumber daya manusia terdiri dari: 1. Proteksi dibangun diatas prinsip kerjasama dalam kebaikan/mutual cooperation (hubungan saling bertanggung jawab, saling membantu, dan saling melindungi), pencapaian tujuan bersama, kesetaraan anggotanya dan penyelesaian konflik secara damai. (Mimoso & Duarte, 2019). Prinsip ini merujuk pada Piagam Perserikatan BangsaBangsa Pasal 2 tentang Prinsip Umum Hukum Perburuhan Internasional sebagai prinsip umum dalam penerapan proteksi. Prinsip proteksi di atas ditujukan untuk memberikan perlindungan kepada tenaga kerja dalam mewujudkan kesejahteraan (Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 Pasal 4 huruf c). 2. Proteksi dibangun di atas prinsip keseimbangan hubungan kerja (pengusaha dan tenaga kerja) dan martabat manusia. Prinsip ini mengedepankan aspek Hak Asasi Manusia sebagai fokus utama kebijakan sosial dan dalam pelaksanaan perencanaan ekonomi tingkat internasional. (Mimoso & Duarte, 2019). Rasionalisasinya bahwa proteksi berbasis keadilan sosial menjadi pilar bagi pemeliharaan perlindungan tenaga

BAB IX Proteksi │ 141 pekerja dalam hubungan kerja yang adil dan merata sekaligus menjadi akses bagi laki-laki dan perempuan memperoleh pekerjaan yang layak tanpa ada diskriminasi. Prinsip-prinsip praktek HAM yang mengedepankan martabat manusia didasarkan pada konteks bahwa setiap pribadi individu berhak untuk dihargai dan dijunjung tinggi dengan tidak memandang gender, agama, ras, budaya, etnik, strata sosial, usia, orientasi seksual, bahkan aspek ketidakmampuan sekalipun. Prinsip proteksi keseimbangan hubungan kerja dan menjaga martabat manusia yang tercantum dalam Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan ialah bahwa setiap pekerja/buruh berhak memperoleh perlindungan atas keselamatan dan kesehatan kerja, moral dan kesusilaan, dan perlakuan yang sesuai dengan harkat dan martabat manusia serta nilai-nilai agama (Pasal 86 ayat 1); Setiap pekerja/buruh berhak memperoleh penghasilan yang memenuhi penghidupan yang layak bagi kemanusiaan (Pasal 88 ayat 1); Salah satu tujuan pembangunan ketenagakerjaan adalah memberikan perlindungan kepada tenaga kerja dalam mewujudkan kesejahteraan (Pasal 4 huruf c) 3. Kebijakan sosial yang sehat, dengan keadilan dan dominasi demokrasi di setiap perusahaan, yakni: (i) kebebasan berserikat dan pengakuan positif atas hak untuk perundingan bersama; (ii) penghapusan segala bentuk kerja paksa atau kerja wajib; (iii) penghapusan pekerja anak yang efektif; dan (iv) penghapusan diskriminasi pekerjaan dan jabatan. Undang-Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan mengedepankan prinsip kebijakan sosial yang sehat melalui kebijakan bahwa setiap tenaga kerja memiliki kesempatan yang sama tanpa diskriminasi untuk memperoleh pekerjaan (Pasal 5). 3. Setiap buruh/tenaga kerja berhak memperoleh perlakuan yang sama tanpa diskriminasi dari pengusaha (Pasal 6).bahwa setiap pekerja/buruh dan keluarganya berhak untuk memperoleh jaminan sosial tenaga kerja (Pasal 99 ayat 1); Setiap pekerja/buruh berhak membentuk dan menjadi anggota serikat pekerja/serikat buruh (Pasal 104 ayat 1); Setiap pekerja/buruh memiliki kesempatan yang sama untuk mengikuti pelatihan kerja sesuai dengan bidang tugasnya (Pasal 12 ayat 3). 6. Setiap tenaga kerja mempunyai hak dan kesempatan yang sama untuk memilih, mendapatkan, atau pindah pekerjaan dan memperoleh