EBOOK MANAJEMEN SDM

42 │ BAB III Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) Tes DAFTAR PUSTAKA Barroso, A. S., S. Madureira, J., Soares, M. S., & do Nascimento, R. P. C. (2017). Influence of Human Personality in Software Engineering—A Systematic Literature Review: Proceedings of the 19th International Conference on Enterprise Information Systems, 53–62. https://doi.org/10.5220/0006292000530062 Bradley-Geist, J. C., & Landis, R. S. (2012). Homogeneity of Personality in Occupations and Organizations: A Comparison of Alternative Statistical Tests. Journal of Business and Psychology, 27(2), 149– 159. https://doi.org/10.1007/s10869-011-9233-6 Cohen, Y., Ornoy, H., & Keren, B. (2013). MBTI Personality Types of Project Managers and Their Success: A Field Survey. Project Management Journal, 44(3), 78–87. https://doi.org/10.1002/pmj.21338 Dessler, G. (2020). Human resource management (Sixteenth Edition). Pearson. Gardner, W. L., & Martinko, M. J. (1996). Using the Myers-Briggs Type lndica tor to Study Managers: A Literature Review and Research Agenda. Journal of Management, 22(1), 45–83. Jennings, D., & Disney, J. J. (2006). Designing the strategic planning process: Does psychological type matter? Management Decision, 44(5), 598– 614. https://doi.org/10.1108/00251740610668860 Lake, C. J., Carlson, J., Rose, A., & Chlevin-Thiele, C. (2019). Trust in name brand assessments: The case of the Myers-Briggs Type Indicator. The Psychologist-Manager Journal, 22(2), 91–107. https://doi.org/10.1037/mgr0000086 Myers, I. B. (Ed.). (1998). MBTI manual: A guide to the development and use of the Myers-Briggs Type Indicator (3rd ed). Consulting Psychologists Press. Noe, R. A. (2018). Fundamentals of human resource management (Seventh edition). McGraw-Hill Education. Robbins, S. P., & Judge, T. (2019). Organizational Behavior (18th edition). Pearson.

BAB III Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) Tes │ 43 Tieger, P. D., Barron-Tieger, B., & Tieger, K. (2014). Do what you are: Discover the perfect career for you through the secrets of personality type. https://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&scope=site&db =nlebk&db=nlabk&AN=764514 Wojnar, J. (2011). Multicriteria Decision Making Model for the New Team Member Selection Based on Individual and Group-Related Factors. Foundations of Management, 3(2), 103–114. https://doi.org/10.2478/v10238-012-0045-4

44 │ BAB III Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) Tes PROFIL PENULIS Rizka Nugraha Pratikna adalah dosen tetap di Universitas Katolik Parahyangan yang memulai kiprahnya di dunia Pendidikan pada tahun 2012. Bidang Ilmu yang diminatinya adalah Organisasi dan Manajemen Insani dengan kegiatan terkait dengan pendampingan Usaha Mikro Kecil dan Menengah di Indonesia. Yang bersangkutan juga aktif sebagai trainer dengan sertifikasi internasional ILO dan merupakan assessor dalam kegiatan assessment center sebagai bagian dari aktivitasnya menjadi konsultan untuk perusahaan. Selain itu juga aktif sebagai freelance di bawah payung PT. Alesi Indonesia dan PT. Quantum Edukasindo Paradigma yang merupakan perusahaan-perusahaan pengembangan sumber daya manusia.

BAB IV Loyalitas Karyawan │ 45 BAB IV LOYALITAS KARYAWAN Dr. Muh. Ihsan Said Ahmad, S.E., M.Si. Universitas Negeri Makassar Sumber daya manusia merupakan aset terpenting dalam perusahaan, dengan pengelolaan sumber daya manusia yang baik, maka perusahaan akan terus mencapai perkembangan yang baik. Sumber daya manusia memiliki peran yang strategis dalam perusahaan, yakni membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya serta menentukan kesuksesan sebuah perusahaan. Dalam pengelolaan sumber daya manusia yang baik, terdapat karyawan yang loyal kepada perusahaan. Karyawan yang loyal kepada perusahaan merupakan cerminan dari sumber daya manusia yang baik yang memiliki dampak pada kesuksesan perusahaan. Karyawan dengan tingkat loyalitas yang tinggi sangat penting untuk kemajuan perusahaan. Perusahaan-perusahaan di Indonesia pada saat ini sedang menghadapi tantangan dalam mempertahankan loyalitas karyawan. Permasalahan dalam mempertahankan loyalitas karyawan ditunjukkan dengan adanya intentional turnover karyawan yang tinggi. Melalui survei Employee Intentions yang dilakukan kepada 500 karyawan di Indonesia, Michael Page (2015) mengungkapkan bahwa sebesar 20% karyawan memiliki intensi untuk meninggalkan perusahaan dalam kurun waktu kurang dari 1 tahun, sebesar 24% karyawan hanya akan bekerja selama kurang dari dua tahun, sebesar 22% karyawan hanya akan bekerja selama kurang dari tiga tahun, sebesar 14% karyawan hanya akan bekerja selama kurang dari empat tahun, dan sebesar 20% karyawan hanya akan bekerja selama kurang dari lima tahun pada perusahaan yang sama. A. KONSEP DASAR LOYALITAS Pernyataan bahwa kesetiaan itu mahal harganya, terutama di lingkungan kerja yang selalu bergerak dengan cepat merupakan suatu logis dan rasional. Persaingan dan kompetisi yang terjadi dalam bisnis tentunya membuat

46 │ BAB IV Loyalitas Karyawan karyawan dalam perusahaan harus bekerja lebih ekstra. Kesetiaan karyawan pun semakin dipertaruhkan dengan suasana yang kompetitif ini. Agar kesetiaan tetap terjaga, ada baiknya perusahaan harus menerapkan program loyalitas karyawan tanpa pandang bulu. Tidak hanya konsumen, karyawan juga merupakan aset yang berharga bagi perusahaan. Dari karyawaa, akan datang berbagai ide brilian yang mampu memajukan perusahaan. Lagipula, perusahaan tanpa dukungan karyawan belum tentu mencapai kemajuan seperti yang diharapkan. Kesetiaan menjadi salah satu hal yang penting dalam membangun ikatan antara karyawan dengan tempatnya bekerja. Tentunya, kesetiaan itu tidak datang secara instan, tapi dibangun hari demi hari hingga semakin solid. Loyalitas yang terprogram menjadi salah satu solusi dalam meningkatkan kesetiaan karyawan di perusahaan. Loyalitas menurut kamus besar bahasa Indonesia artinya adalah patuh atau setia. Menurut Encyclopedia Britanica dalam www.wikipedia.org menyatakan “Loyalty is general term, signifies a person, devotion or sentiment off attachment to particular object, which may be another person, an ideal, a duty or cause” (Loyalitas adalah kesetian seseorang atau perasaan kasih saying pada suatu objek penting yang dapat berupa seseorang, sekelompok orang, cita-cita, tugas, atau alasan tertentu). Utomo (Tommy dkk., 2010;10) Loyalitas dapat dikatakan sebagai kesetiaan seseorang terhadap suatu hal yang bukan hanya berupa kesetiaan fisik semata, namun lebih pada kesetiaan non fisik seperti pikiran dan perhatian. Hasibuan, 2001 (dalam Soeghandi 2013;3) menyatakan bahwa loyalitas atau kesetiaan merupakan salah satu unsur yang digunakan dalam penilaian karyawan yang mencakup kesetiaan terhadap pekerjaannya, jabatannya dan organisasi. Kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan membela organisasi di dalam maupun di luar pekerjaan dari rongrongan orang yang tidak bertanggungjawab. Loyalitas dapat diartikan tekad dan kesanggupan menaati, melaksanakan, dan mengamalkan sesuatu dengan disertai penuh kesadaran dan tanggung jawab. Tekad dan kesanggupan tersebut harus dibuktikan dalam sikap dan tingkah laku sehari-hari serta dalam pelaksanaan tugas. Loyalitas anggota terhadap organisasi memiliki makna kesediaan seseorang untuk

BAB IV Loyalitas Karyawan │ 47 melenggangkan hubungannya dengan organisasi, kalau perlu mengorbankan kepentingan pribadinya tanpa mengharapkan apapun. Loyalitas karyawan dapat pula didefinisikan sebagai tindakan menunjukkan dukungan dan kepatuhan yang konstan kepada perusahaan tempatnya bekerja. Loyalitas merupakan suatu hal yang emosional. Perusahaan bisa memberi gaji kepada seorang karyawan, tapi belum tentu bisa membeli loyalitasnya. Bagi perusahaan, mempekerjakan karyawan yang memiliki loyalitas tinggi sangatlah menguntungkan. Namun bagi para karyawan, kondisi perusahaan tempatnya bekerja tidak selalu seperti apa yang diinginkannya. Hal ini menimbulkan ketidakpuasan dan sangat berpengaruh bagi kinerja karyawan. Ada anggapan bahwa karyawan yang memiliki loyalitas tinggi adalah yang menghabiskan banyak di perusahaan dan sering lembur. Beberapa kasus, menilai karyawan loyal dilihat dari seberapa lama masa kerja karyawan. Seorang yang telah bekerja bertahun-tahun di perusahaan dipandang sebagai karyawan paling loyal. Loyalitas anggota memegang peranan krusial dalam jalannya organisasi. Tata aturan yang sempurna, program kerja yang brilian, tanpa disertai dengan loyalitas para eksekutornya adalah hal yang sia-sia. Secara lebih riil, anggota tersebut akan menaati segala bentuk tata tertib yang berlaku, mendukung program kerja dengan mengikutsertakan diri sebagai partisipan aktif. Bahkan menjadi pengurus/kreator ide-ide penting untuk membangun organisasi dari dalam. Menurut Steers & Porter, 1983 (dalam Soegandhi dkk, 2013) ada beberapa konsep loyalitas, antara lain: 1. Loyal Kepada Perusahaan, merupakan konsep loyal yang sangat popular. Loyalitas seperti ini menuntut karyawan untuk terus bekerja di perusahaan dalam kondisi apapun. Oleh karena itu, orang yang pindah kerja sering di anggap tidak loyal terhadap perusahaan. 2. Loyal Kepada Pekerjaan, di sini seorang karyawan tidak loyal terhadap perusahaan, tapi loyal terhadap pekerjaan yang ia kerjakan. ia akan bekerja dengan gigih demi pekerjaannya. Karyawan seperti ini di anggap sebagai asset perusahaan yang berharga karena ia akan mengerjakan pekerjaan yang menjadi job desc-nya dengan sebaik-baiknya. 3. Loyal kepada visi, misi dan tujuan perusahaan, dalam bekerja karyawan harus tahu visi, misi dan tujuan perusahaan serta loyal terhadapnya. Bukan hanya job desc-nya saja.

48 │ BAB IV Loyalitas Karyawan Konsep loyalitas seperti ini membutuhkan pemahaman sepenuhnya bahwa pekerjaan yang bebeankan bukan saja harus selesai dengan baik, tapi juga harus sejalan dengan tujuan perusahaan. Selanjutnya Steers & Porter (dalam Nitisemito 2002 ) mengemukakan, loyalitas kepada perusahaan sebagai sikap, yaitu sejauh mana seseorang karyawan mengidentifikasikan tempat kerjanya yang ditunjukan dengan keinginan untuk bekerja dan berusaha sebaik-baiknya dan loyalitas terhadap perusahaan sebagai perilaku, yaitu proses dimana seseorang karyawan mengambil keputusan pasti untuk tidak keluar dari perusahaan apabila tidak membuat kesalahan yang ekstrim. Robbins (2006) mengemukakan pengertian loyalitas yang berkaitan dengan tingkat kepercayaan adalah suatu keinginan untuk melindungi dan menyelamatkan wajah bagi orang lain. Bila seseorang memiliki loyalitas dan kepercayaan terhadap suatu hal, maka orang tersebut bersedia berkorban dan setia terhadap hal yang dipercayainya tersebut. Jadi, loyalitas memiliki hubungan positi terhadap tingkat kepercayaan, semakin tinggi tingkat kepercayaan karyawan terhadap organisasi, maka semakin tinggi pula tingkat loyalitas karyawan tersebut terhadap perusahaan. Purwopoespito (2004), mengemukakan bahwa loyalitas kepada pekerjaan tercermin pada sikap karyawan yang mencurahkan kemampuan dan keahlian yang dimiliki, melaksanakan tugas dengan tanggung jawab, disiplin serta jujur dalam bekerja. Nitisemito (2003) Loyalitas kerja para pegawai terhadap organisasi akan dapat menimbulkan rasa tanggung jawab serta menciptakan gairah dan senangat kerja. Untuk dapat menimbulkan loyaIitas para pegawai terhadap organisasi maka perusahaan harus mengusahakan agar para pegawai merasa senasib dengan organisasi. Dengan perasaan senasib seperti ini maka kemajuan dan kemunduran perusahaan akan dirasakan juga oleh para pegawai. Dari definisi–definisi yang telah dikemukakan oleh para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa loyalitas kerja adalah suatu kesetiaaan karyawan terhadap organisasi yang ditandai dengan, keinginan yang kuat untuk tetap bertahan dalam perusahaan dan bekerja sebaik mungkin untuk kemajuan perusahaan dan rela berkorban serta melakukan apapun untuk kemajuan organisasi.

BAB IV Loyalitas Karyawan │ 49 B. INDIKATOR LOYALITAS KARYAWAN Loyalitas adalah tekad dan kesanggupan menaati, melaksanakan dan mengamalkan sesuatu yang dipatuhi dengan penuh kesadaran dan tanggung jawab, tekad serta kesanggupan yang harus dibuktikan dalam sikap dan tingkah laku sehari-hari serta dalam perbuatan melaksanakan tugas, Saydam, (2008). Indikator loyalitas menurut Saydam, (2008) antara lain: 1. Ketaatan atau kepatuhan, karyawan mempunyai tekat dan kesanggupan untuk menaati segala peraturan, perintah dari perusahaan dan tidak melanggar larangan yang telah ditentukan baik secara tertulis maupun tidak tertulis. 2. Bertanggung jawab, adalah karakteristik pekerjaan dan prioritas tugasnya mempunyai konsekuensi yang dibebankan karyawan. Kesanggupan karyawan dalam melaksanakan pekerjaan dengan sebaik-baiknya dan kesadaran setiap resiko melaksanakan tugas akan memberikan pengertian tentang keberanian dan kesediaan menanggung rasa tanggung jawab ini akan melahirkan loyalitas kerja. 3. Pengabdian, adalah kesediaan untuk mengabdi dan membangun hubungan komitmen dengan perusahaan 4. Kejujuran adalah sikap yang mencerminkan perilaku yang dapat memegang tanggung jawab dan kepercayaan Loyalitas karyawan juga dapat terlihat melalui sikap dan perilaku karyawan saat bekerja dalam perusahaan. Sikap dan perilaku karyawan yang mencerminkan loyalitas karyawan terkandung dalam setiap indikator loyalitas karyawan yang digunakan untuk mengukur loyalitas karyawan. Terdapat empat indikator loyalitas karyawan menurut Saydam dalam Sutanto dan Perdana (2016), antara lain: 1. Kepatuhan, adalah kemampuan karyawan untuk menaati seluruh peraturan yang berlaku, untuk melaksanakan segala tugas yang yang diberikan oleh atasan yang bertanggung jawab dan tidak melanggar larangan yang telah ditentukan. Semakin tinggi kepatuhan karyawan kepada perusahaan maka semakin tinggi loyalitas karyawan. 2. Tanggung Jawab, adalah kemampuan karyawan dalam menyelesaikan tugas dengan benar, tepat waktu dan berani menanggung konsekuensi dari keputusan atau tindakan yang telah diambil oleh karyawan. Semakin

50 │ BAB IV Loyalitas Karyawan tinggi tanggung jawab karyawan kepada perusahaan maka semakin tinggi loyalitas karyawan. 3. Dedikasi, adalah kontribusi gagasan dan tenaga yang diberikan oleh karyawan dengan tulus kepada perusahaan. Semakin tinggidedikasi karyawan kepada perusahaan maka semakin tinggi loyalitas karyawan. 4. Integritas. adalah kemampuan karyawan untuk mengakui, berbicara atau memberikan informasi yang tepat sesuai dengan realita dan kebenaran. Semakin tinggi integritas karyawan maka semakin tinggi loyalitas karyawan. Namun Menurut (Swadarma & Netra, 2020) faktor-faktor yang mempengaruhi loyalitas karyawan sebagai berikut: 1. Kompensasi, merupakan suatu imbal hasil yang berhak didapatkan oleh karyawan dalam rangka perusahaan memberikan kompensasi tinggi dan baik, maka karyawan akan memberikan rasa loyalitas yang tinggi kepada sebuah organisasi atau perusahaan. 2. Motivasi, haljuga dapat mempengaruhi loyalitas karyawan, dimana pemberian motivasi yang baik dapat membuat karyawan merasa termotivasi dan bersemangat dalam bekerja tentunya karyawan akan memberikan rasa loyalitasnya dengan sepenuh hati kepada sebuah organisasi atau perusahaan. 3. Lingkungan kerja, dimana lingkungan kerja yang baik juga dapat membuat timbulnya rasa kesetiaan karyawan terhadap perusahaan, dimana faktor lingkungan kerja ini akan mempengaruhi kenyamanan seorang karyawan untuk bertahan di sebuah organisasi atau perusahaan Sedangkan menurut penelitian Wan (2012), menyatakan bahwa Loyalitas dibagi kedalam dua dimensi, yaitu: 1. Loyalitas sebagai sikap / atttitude Karyawan di dalam suatu perusahaan merasa puas terhadap perusahaannya. 2. Loyalitas sebagai perilaku / behavior Karyawan dalam sebuah organisasi akan terus bekerja di dalam organisasi tersebut, dan akan memberikan arah kepada organisasinya. Dan selanjutnya Adiwibowo (2012:51) menyatakan ada empat keadaan kemungkinan loyalitas: 1. Loyalitas rendah (sikap rendah dan perilaku rendah)

BAB IV Loyalitas Karyawan │ 51 2. Loyalitas laten (sikap tinggi dan perilaku tinggi) 3. Loyalitas superioer (sikap rendah dan perilaku tinggi) 4. Loyalitas sesungguhnya (sikap tinggi dan perilaku tinggi) C. MENGAPA KARYAWAN MEMILIH TIDAK LOYAL? Ada beberapa hal yang membuat karyawan memilih tidak loyal pada perusahaan. Alasan pertama adalah ketakutan di-PHK (pemutusan hubungan kerja) oleh perusahaan. Seorang profesional akan mencari perusahaan yang menjamin kepastian di masa depannya. Alasan berikutnya, karyawan yang memiliki kinerja tinggi seringkali “dieksploitasi” oleh perusahaan dengan memberinya pekerjaan yang lebih banyak dibanding karyawan lainnya. Persis seperti kerja kelompok saat kuliah, mahasiswa yang dianggap rajin selalu diberi porsi lebih untuk menyelesaikan tugas, sementara yang lebih malas seringkali hanya menumpang nama. Pada dasarnya seorang karyawan akan mencari tempat baru yang memberi gaji lebih tinggi serta peluang dan tantangan yang lebih menarik. Loyalitas karyawan juga ditentukan dari lingkungan kerja yang apresiatif terhadap prestasi yang diberikan perusahaan. Banyak orang berkata bahwa “Employees don’t leave companies, they leave people” artinya bahwa; Kebanyakan karyawan memilih resign karena merasa tidak cocok dengan orang-orang yang bekerja di dalamnya. Maka dari itu dituntut para atasan harus berhati-hati dalam memberi treatment jika ingin karyawan memiliki loyalitas tinggi pada perusahaan. D. ASPEK-ASPEK LOYALITAS KARYAWAN Loyalitas kerja karyawan tidak terbentuk begitu saja dalam organisasi, tetapi ada aspek-aspek yang terdapat didalamnya yang mewujudkan loyalitas kerja karyawan. Masing-masing aspek merupakan bagian dari manajemen organisasi yang berkaitan dengan karyawan maupun organisasi. Aspek-aspek loyalitas kerja yang terdapat pada individu dikemukakan oleh Siswanto (dalam Soegandhi dkk. 2013), yang menitik beratkan pada pelaksanaan kerja yang dilakukan karyawan antara lain. : 1. Taat pada peraturan, setiap kebijakan yang diterapkan dalam perusahaan untuk memperlancar dan mengatur jalannya pelaksanaan tugas oleh

52 │ BAB IV Loyalitas Karyawan manajemen perusahaan ditaati dan dilaksanakan dengan baik. Keadaan ini akan menimbulkan kedisiplinan yang menguntungkan organisasi baik intern maupun ekstern. 2. Tanggung jawab pada perusahaan/organisasi, karakteristik pekerjaan dan pelaksanaan tugasnya mempunyai konsekuensi yang dibebankan oleh karyawan. Kesanggupan karyawan untuk melaksanakan tugas sebaik baiknya dan kesadaran akan setiap resiko pelaksanaan tugasnya akan memberikan pengertian tentang keberanian dan kesadaran bertanggung jawab terhadap resiko atas apa yang telah dilaksanakan. 3. Kemauan untuk bekerjasama, bekerja sama dengan orang orang dalam suatu kelompok akan memungkinkan perusahaan dapat mencapai tujuan yang tidak mungkin dicapai oleh orang-orang secara individual. 4. Rasa memiliki, adanya rasa ikut memiliki karyawan terhadap perusahaan akan membuat karyawan memiliki sikap untuk ikut menjaga dan bertanggung jawab terhadap perusahaan sehingga pada akhirnya akan menimbulkan loyalitas demi tercapainya tujuan perusahaan. 5. Hubungan antar pribadi, karyawan yang memiliki loyalitas tinggi mereka akan mempunyai sikap fleksibel kearah tata hubungan antar pribadi. Hubungan antar pribadi ini meliputi : hubungan sosial diantara karyawan, hubungan yang harmonis antara atasan dan karyawan, situasi kerja dan sugesti dari teman kerja. 6. Kesukaan terhadap pekerjaan, perusahaan harus dapat menghadapi kenyataan bahwa karyawannya tiap hari datang untuk bekerjasama sebagai manusia seutuhnya dalam hal melakukan pekerjaan yang akan dilakukan dengan senang hari sebagai indikatornya bisa dilihat dari, keunggulan karyawan dalam bekerja, karyawan tidak pernah menuntut apa yang diterimanya di luar gaji pokok. Sedangkan menurut Simamora (2002) mengemukakan ada tiga alasan dasar loyalitas yaitu, a) faktor rasional menyangkut hal-hal yang bisa dijelaskan secara logis, seperti: gaji, bonus, jenjang karir, fasilitas-fasilitas yang diberikan perusahaan, b) Faktor emosional menyangkut perasaan atau ekspresi diri, seperti : pekerjaan yang menantang, lingkungan kerja yang mendukung, perasaan aman karena perusahaan merupakan tempat bekerja dalam jangka panjang, pemimpin yang berkarisma, pekerjaan yang

BAB IV Loyalitas Karyawan │ 53 membanggakan, penghargaan-penghargaaan yang diberikan perusahaan, budaya kerja, c) Faktor spiritual yang menyangkut kebutuhan rohani seperti : kepuasan rohani, pekerjaan yang bersifat rohani, pemimpin yang religius, kesempatan untuk melakukan kegiatan rohani. Selanjutnya Steers & Porter (1983) mengemukakan bahwa timbulnya loyalitas kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor : a) karakteristik pribadi, yang meliputi usia, masa kerja, jenis kelamin, tingkat pendidikan, prestasi yang dimiliki, ras, dan sifat kepribadian. b) Karakteristik pekerjaan, meliputi : tantangan kerja, stres kerja, kesempatan untuk berinteraksi sosial, job enrichment, identifikasi tugas, umpan balik tugas, dan kecocokan tugas c) karakteristik desain perusahaan/organisasi, yang dapat dilihat dari sentralisasi, tingkat formalitas, tingkat keikutsertaan dalam pengambilan keputusan, paling tidak telah menunjukkan berbagai tingkat asosiasi dengan tanggung jawab perusahaan, ketergantungan fungsional maupun fungsi kontrol perusahaan, d) pengalaman yang diperoleh dalam perusahaan/ organisasi, meliputi sikap positif terhadap 19 perusahaan setelah melaksanakan pekerjaan dalam perusahaan sehingga menimbulkan rasa aman, merasakan adanya kepuasan pribadi yang dapat dipenuhi oleh perusahaan. E. KRITETIA LOYALITAS KARYAWAN TINGGI Banyak definisi yang menyebutkan kriteria loyalitas yang dimiliki karyawan. Ada yang mengatakan bahwa loyalitas tergantung dari kesetiaan karyawan terhadap perusahaannya, seringnya lembur di luar jam kerja, kepatuhan terhadap perusahaan, dan lainnya. Namun ternyata bukan hanya hal itu yang bisa mengindikasikan seorang karyawan memiliki loyalitas atau tidak. Seiring dengan budaya perusahaan yang juga terus berkembang, berikut beberapa kriteria yang dimiliki karyawan dengan loyalitas tinggi bagi perusahaan. 1. Nyaman dan mencintai pekerjaannya, seorang karyawan bisa dikatakan loyal ketika dia bisa memperoleh kenyamanan dari perusahaan. Mereka mendapatkan gaji yang sesuai, budaya perusahaan yang sesuai dengan karakteristik diri, serta hal fisik seperti tempat kerja yang nyaman. Selain itu, mereka sesuai dengan posisi pekerjaan dan menyukai pekerjaan yang dilakukan.

54 │ BAB IV Loyalitas Karyawan 2. Memiliki integritas dalam bekerja, karyawan yang loyal memiliki integritas yang teguh dalam bekerja. Seseorang yang memiliki integritas akan bekerja sesuai dengan prosedur perusahaan tanpa memperdulikan akan dilihat orang lain atau tidak. Pada intinya mereka adalah tipe karyawan yang disiplin, bertanggungjawab, dan sangat jujur terhadap apa yang dilakukan. 3. Memberikan pujian terhadap hasil kinerja karyawan lain, Karyawan yang loyal akan peduli terhadap kinerja sesama karyawan. Mereka tidak hanya berhubungan baik terhadap sesama rekan kerja namun juga menghargai kinerja rekan kerjanya. Termasuk tak segan memberikan apresiasi seperti pujian sebagai bentuk perhatian karena karyawan yang lain juga telah bekerja dengan baik bagi perusahaan. 4. Menjadi teladan bagi yang karyawan yang lain, Salah satu ciri loyalitas berikutnya adalah karyawan yang bisa memberikan contoh bagi karyawan lain. Mereka yang bisa menjadi teladan akan berpegang teguh nilai perusahaan, berorientasi pada target, kemampuan interpersonal yang kuat, cepat adaptasi, selalu berinisiatif, dan memiliki kemampuan memecahkan masalah yang baik. Mereka seringkali adalah karyawan teladan bagi perusahaannya. 5. Kritis yang membangun, dalam arti kata kritis adalah karyawan yang berani mengutarakan pendapat karena benar dan dirasa pendapat tersebut akan memberi dampak positif untuk kemajuan perusahaan. Karyawan tersebut tak segan memberikan opini dan ide baru walaupun mungkin akan bertentangan dengan pendapat kebanyakan karyawan. Sedangkan menurut Poerwopoespito (2000) mengungkapkan bahwa ciri dari sikap setia karyawan kepada perusahaan antara lain adalah : 1. Kejujuranm, mempunyai banyak dimensi dan bidang. Dalam konteks sikap setia kepada perusahaan, ketidakjujuran di perusahaan akan merugikan banyak orang, bukan hanya perusahaan, tetapi pemilik, direksi, karyawan, keluarga karyawan, masyarakat, supplier, dan yang lainnya pada akhirnya negarapun dirugikan. 2. Mempunyai rasa memiliki perusahaan, memberi pengertian agar karyawan mempunyai rasa memiliki perusahaan adalah dengan

BAB IV Loyalitas Karyawan │ 55 memahami bahwa perusahaan adalah tubuh imajiner, dimana seluruh pribadi yang terlibat di dalamnya merupakan anggota-anggotanya. 3. Mengerti kesulitan perusahaan, memahami bahwa yang terbaik untuk perusahaan pada hakikatnya terbaik untuk karyawan. Dan yang terbaik untuk karyawan belum tentu terbaik untuk perusahaan. Tindakan yang bijak yang dilakukan oleh karyawan dalam memahami dan mengerti kesulitan perusahaan adalah dengan saling bahu-membahu untuk membantu pulihnya perusahaan bukan dengan meninggalkannya dan segera pindah ke perusahaan yang lain. 4. Bekerja lebih dari yang diminta perusahaan, hal ini sepertinya sulit dilakukan sebab mengerjakan dalam job description saja sulit apalagi mengerjakan yang lainnya. Bekerja lebih dari yang diminta perusahaan merupakan konsep yang hebat dan dalam jangka panjang memberikan keuntungan yang besar pada individu karyawan itu sendiri. Perusahaan bisa saja bangkrut tetapi manusia yang berkualitas dan kompetitif tidak mungkin bangkrut. 5. Menciptakan suasana yang menyenangkan di perusahaan, suasana yang tidak kondusif sangat mempengaruhi kinerja karyawan, yang berakibat terhadap produktifitas. Yang paling menentukan sarana dalam perusahaan adalah pimpinannya. Semakin tinggi jabatan pemimpin tersebut semakin berpengaruh dalam menciptakan suasana di perusahaan karena merekalah yang mempunyai kekuasaan dan wewenang yang lebih. 6. Menyimpan rahasia perusahaan, rahasia perusahaan adalah segala data atau informasi dari perusahaan yang dapat digunakan oleh pihak lain, terutama kompetitor untuk perusahaan. 7. Menjaga dan meninggikan citra perusahaan, kewajiban setiap karyawan menjaga citra positif perusahaan. Logikanya jika citra perusahaan positif maka citra setiap pribadi karyawan yang ada di dalamnya juga ikut terlihat positif. 8. Hemat, berarti mengeluarkan uang atau potensi tepat sesuai dengan kebutuhan yang bukan hanya bagi kepentingan pribadi tapi juga untuk kepentingan perusahaan. 9. Tidak apriori terhadap perubahan, perubahan pada hakikatnya adalah sebuah hukum alam. Perubahan tidak dapat dilawan dan tidak ada pilihan

56 │ BAB IV Loyalitas Karyawan lain kecuali tetap ikut dalam perubahan. Karena melawan perubahan dengan selalu membuat tolak ukur pada kejayaan dan keberhasilan masa lampau sama dengan melawan hukum alam. Pendapat lain, menurut Danim (dalam Prayanto, 2008) mengatakan bahwa ciri-ciri karyawan yang loyal adalah : 1. Bertanggung jawab, artinya mampu mengemban tugas dengan benar, berani mengambil resiko apapun yang dilakukan akan dipertanggungjawabkan walaupun menyakitkan. 2. Mau berkorban untuk kepentingan bersama atau organisasi karena merasa memiliki organisasi yang harus diperjuangkan bersama. 3. Berani menjadi dirinya sendiri, memiliki sikap percaya diri yang tinggi, mampu menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapinya. 4. Selalu melibatkan diri di setiap kegiatan yang diselenggarakan organisasi. 5. Karyawan senantiasa menerima dengan lapang dada setiap kritik membangun yang disampaikan oleh pemimpinnya maupun para karyawan yang lain. 6. Karyawan secara sendiri-sendiri dan atau bersama-sama mengembangkan dan meningkatkan mutu profesinya. 7. Karyawan selalu bicara, bersikap, dan bertindak sesuai dengan martabat profesinya. 8. Karyawan menciptakan dan memelihara hubungan antara sesama karyawan baik dan lingkungan kerja maupun di dalam hubungan keseluruhan. 9. Karyawan tidak melakukan tindakan-tindakan yang merugikan nama baik rekan-rekan seprofesinya dan menunjang martabat karyawan yang lain baik secara keseluruhan maupun secara pribadi. 10. Karyawan secara bersama-sama memelihara, membina, dan meningkatkan organisasi karyawan professional sebagai sarana pengabdiannya. 11. Karyawan melaksanakan segala ketentuan yang merupakan kebijaksanaan organisasi.

BAB IV Loyalitas Karyawan │ 57 F. PENTINGNYA PROGRAM LOYALITAS KARYAWAN Program loyalitas karyawan ini bentuknya bermacam-macam. Tapi tujuannya tetap sama, yaitu mendorong kesetiaan karyawan agar tetap bertahan di tempat kerja. Tak hanya itu, perusahaan juga semakin diuntungkan dengan adanya program ini secara internal. Biasanya program loyalitas juga dikenal dengan rewards, recognition, atau employee engagements program. Berikut ini adalah alasan perusahaan harus melakukan program loyalitas karyawan. 1. Mendorong Pertumbuhan Perusahaan Seperti yang diungkapkan di atas, karyawan bisa memberikan sumbangan ide bagi perusahaan sehingga bisa bertumbuh. Karyawan dianggap sebagai aset perusahaan yang tidak kalah pentingnya dengan unsur lain. Adanya program loyalitas membuat karyawan semakin termotivasi bekerja di perusahaan. Motivasi kerja yang besar ini pastinya mendorong kinerja karyawan sehingga lebih baik daripada sebelumnya. Mereka akan memberikan ide dan tenaga terbaiknya yang bisa memajukan perusahaan. Hasilnya, perusahaan kian bertumbuh dan bisnis semakin berkembang seiring dengan meningkatnya kesetiaan karyawan di kantornya. Karyawan level cleaning service pun juga layak mendapatkan penghargaan, karena dari mereka tercipta kebersihan dan kesehatan kantor. Kantor yang bersih dan sehat membuat karyawannya lebih semangat bekerja, sehingga perusahaan pada akhirnya bisa bertumbuh. 2. Mempertahankan Karyawan Terbaik Meningkatkan kesetiaan karyawan juga bisa membuat mereka bertahan, apalagi bagi mereka yang selalu menjadi andalan. Dengan menerapkan program loyalitas, karyawan terbaik ini tetap mau bekerja lebih lama lagi dan terus menyumbangkan ide serta jasa mereka bagi perusahaan. Tentunya, program ini juga bisa meningkatkan motivasi karyawan lainnya dalam bekerja. Melihat program yang diterapkan di perusahaan, karyawan semakin termotivasi untuk bekerja lebih banyak lagi sehingga mereka mampu mendapatkan predikat ‘The Best Employee’. Lagipula, lebih baik memberikan apresiasi kepada setiap karyawan, apapun hasil yang mereka dapatkan, sehingga mereka tulus bekerja dan

58 │ BAB IV Loyalitas Karyawan setia kepada perusahaan. Karyawan juga manusia yang membutuhkan pengakuan (recognition), sehingga penghargaan bisa menjadi bentuk apresiasi kepada mereka. 3. Mendorong Lingkungan Perusahaan yang Lebih Baik Program loyalitas karyawan yang efektif harus menciptakan lingkungan kerja positif dan meningkatkan minat karyawannya. Lingkungan kerja seperti ini tidak lepas dari perilaku positif karyawannya dan antusiasme mereka dalam bekerja, apapun tantangan yang sedang dihadapi. Eratnya ikatan karyawan dalam perusahaan juga menjadi kunci meningkatnya pertumbuhan perusahaan dalam hal produktivitas, kepuasan konsumen, keamanan dan keuntungan yang diperoleh. 4. Membangun Nilai Komunikasi Korporat Komunikasi korporat yang baik tidak akan terbangun apabila karyawan perusahaan tidak menyadarinya. Karena itu, kita harus mengenal mereka dengan baik dan mengamati setiap perilakunya. Program loyalitas ini juga bertujuan agar perusahaan bisa mengenal karyawan yang bekerja dan membuat mereka mengikuti nilai dalam perusahaan. Perusahaan pasti dibangun atas visi, misi, dan nilai yang sudah ditentukan sejak awal. Karena itu, menerapkan program loyalitas bisa meningkatkan pengetahuan karyawan terhadap nilai perusahaan yang seharusnya mereka pegang.

BAB IV Loyalitas Karyawan │ 59 DAFTAR PUSTAKA Armstrong, S., & Mitchell, B. (2008). The essential hr handbook. USA: Career Press. Arum. (2013). Hijack karyawan yang menguntungkan. Retrieved March 13, 2018, Retrieved from https://blj.co.id/2013/05 /01/hijack-karyawanyang-menguntungkan/. Dessler, G. (2015). Human resource management (14th ed). Australia: Pearson Education. Ghozali, I. (2016). Aplikasi analisis multivariate dengan program IBM SPSS 23 (8th ed.). Semarang: Universitas Diponegoro. Guillon, O., & Cezanne, C. (2014). Employee loyalty and organizational performance: a critical survey. Journal of Organizational Change Management, 27(5), 839–850. Retrieved from https://www.emeraldinsight.com/doi/abs/ 10.1108/JOCM-02-2014- 0025. Gurman, M. (2018). In a leaked memo, apple warns employees to stop leaking information. Retrieved 13 Maret 2018 from https://www.bloomberg.com/news/articles/2018-04-13/a pple-warnsemployees-to-stop-leaking-informa tion-tomedia. Hasibuan, Malayu S. P. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta. PT Bumi Aksara. Ibrahim, M., & Falasi, A. S. (2014). Employee loyalty and engagement in UAE public sector. Employee Relations, 36(5), 562–582 Retrieved from https://www.emeraldinsight. com/doi/abs/10.1108/ER-07- 2013-0098 Khuong, M. N., & Tien, B. D. (2013). Factors influencing employee loyalty directly and inderectly through job satisfaction - A study of banking sector in Ho Chi Minh City. International Journal of Current Research and Academic Review, 1(4), 81–95. Lamalfa, K. (2007). The top 11 ways to increase your employee loyalty. Retrieved March 13, 2018, from http://customer servicegroup.com/pdf/allegiancein creaseloyalty.pdf. MichaelPage. (2015). 2015 employee intentions report, Indonesia. Retrieved March 13, 2018, from https://www.michaelpa ge.co.id/sites/michaelpage.co.id/files/2015_IDMP_EMP LOYEE_INTENTIONS_FINAL.pdf.

60 │ BAB IV Loyalitas Karyawan Peloso, A. F. (2004). The antecedents of the employee loyalty customer loyalty relationship. (Doctoral Dissertation, Queensland University of Technology). Retrieved from https: //eprints.qut.edu.au/16028/1/Antony_Peloso_ Thesis.pdf. Poerwopoespito, O. S. (2003). Mengatasi krisis manusia di perusahaan. Jakarta: Gramedia Widiasarana Indonesia. Poerwadarminta, W.J.S. (2002). Kamus Umum Bahasa Indonesia. Balai Pustaka. Jakarta. Rangkayo. (2012). Pentingnya anda membangun loyalitas karyawan. Ikhtisar. Retrieved March 13, 2018, from http://ikh tisar.com/membangunloyalitas-karyawan/. Reichheld, F. (2003). The one number you need to grow. Havard Business Review, 12(1), 46–54. Retrieved from https:// hbr.org/2003/12/theone-num ber-you-need-to-grow. Riadi, N., & Sutanto, E. M. (2017). Analisis efektivitas proses suksesi kepemimpinan pada perusahaan-perusahaan keluarga etnis tionghoa. (TA No. 31021391/MAN/2017). Unpublished undergraduate thesis, Universitas Kristen Petra, Surabaya, Indonesia. Robbins, S. P., & Coutler, M. (2012). Management (11th ed). New Jersey: Prentice Hall. Silvestro, R. (2002). Dispelling the modern myth: Employee satisfaction and loyalty drive service profitability. International Journal of Operations & Production Management, 22(1), 30–49. Retrieved from https://www.Emeraldin sight.com/doi/abs/10.1108/01 443570210412060 Siswanto, S. (2003). Manajemen tenaga kerja indonesia (2nd ed). Jakarta: Bumi Aksara. Sleekr. (2016). Hijack sebenarnya baik atau buruk? Sleekr. Retrieved March 13, 2018 from https://sleekr.co/blog/hijack-baik-atau-buruk/ Soegandhi, V. M. (2013). Pengaruh kepuasan kerja dan loyalitas kerja terhadap organizational citizenship behavior pada karyawan PT Surya Timur Sakti Jatim. (TA No. 31010512/MAN/ 2013). Unpublished undergraduate thesis, Universitas Kristen Petra, Surabaya, Indonesia. Sudimin, T. (2003). Whistleblowing: dilema loyalitas dan tanggung jawab publik. Journal Manajemen dan Usahawan, 12(11), 3–8. Retrieved from http://perpustakaan.bappe nas.go.id/lontar/opac/themes/bappenas4/templateDetail.j sp?id=77533&lokasi=lokal Sugiyono. (2018). Metode penelitian kuantitatif. Bandung: Alfabeta.

BAB IV Loyalitas Karyawan │ 61 Sugiyono. (2004). Metode Peneletian Bisnis. Bandung CV. Alfabeta. Sutanto, E. M., & Perdana, M. (2016). Antecedents variable of employee loyalty. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, 18(2), 113. Retrieved from http://jurnalmanajemen.petra. ac.id/index.php/man/issue/view/3237. Timperi, H. (2015). The interconnections between customer loyalty, employee engagement and business performance. (Master in Accounting, Lappeenranta University of Technology). Retrieved from. https://www.doria.fi/bit stream/handle/10024/111883/ Tower Watson. (2014). The 2014 global workforce study. Retrieved March 13, 2018, from https://www.towerswat son.com/en-BM/Insights/ICTypes/ SurveyResearch – Results/2014/08/the-2014-globalworkforce-study Wan, H.L. (2012). Employee loyalty at the workplace: the impact of Japanese style of human resource management. International Journal of Applied HRM, 3(1), pp. 1–17. Retrieved from https://www.researchgate.net/publication/3045 61053

62 │ BAB IV Loyalitas Karyawan PROFIL PENULIS Muh. Ihsan Said Ahmad Lahir di Ujungpandang, 9 Juli 1973. Beliau lulus S1 dengan gelar Sarjana Ekonomi (S.E.) pada Program Studi Manajemen Universitas Hasanuddin tahun 1998, kemudian melanjutkan studi S2 pada Program Studi Ekonomi Sumberdaya di Program Pascasarjana Universitas Hasanuddin dan lulus dengan gelar Magister Sains (M.Si.) tahun 2006. Pada tahun 2019 beliau mendapatkan gelar Doktor (Dr.) sebagai lulusan S3 pada Program Studi Pendidikan Ekonomi Program Pascasarjana Universitas Negeri Makassar. Sekarang ini beliau merupakan Dosen Tetap di Program Studi Pendidikan Ekonomi Jurusan Ilmu Ekonomi pada Fakulatas Ekonomi dan Bisnis, Universitas |Negeri Makassar. Beliau memiliki kepakaran di bidang Manajemen Bisnis, Kewirausahaan, Ekonomi Sumberdaya serta Pendidikan Ekonomi khususnya Literasi Kewirausahaan Informal dan UMKM. Untuk mewujudkan karirnya sebagai dosen profesional, selain aktif mengajar pada matakuliah; Pengantar Bisnis, Kewirausahaan, Manajemen SD Manusia, Manajemen Pemasaran, Manajemen Strategi dan Ekonomi Sumberdaya, beliau pun aktif sebagai peneliti dan pengabdi di bidang kepakarannya tersebut, termasuk menulis berbagai artikel ilmiah, beberapa buku ajar dan book chapter dengan harapan memberikan kontribusi positif bagi bangsa dan negara di bidang pendidikan. Email Penulis: [email protected]

BAB V Pengembangan Sumber Daya Manusia │ 63 BAB V PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA Ni Nyoman Ari Novarini, SE, MM. Universitas Mahasaraswati Denpasar A. PENDAHULUAN Manajemen merupakan suatu alat untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Salah satu unsur manajemen adalah Manajemen Sumber Daya Manusia. Sumber daya manusia merupakan aset yang paling penting bagi organisasi diantara sumber daya lainnya. Dari berbagai sumber daya yang dimiliki perusahaan, SDM menempati posisi strategis. Tanpa sumber daya manusia, sumber daya yang lain tidak bisa dimanfaatkan, apalagi dikelola untuk menghasilkan suatu produk karena sumber daya manusia yang menggerakkan dan membuat sumber daya lainnya bekerja. Dalam kenyataannya masih banyak perusahaan tidak menyadari pentingnya sumber daya manusia bagi kelangsungan hidup perusahaan. SDM (sumber daya manusia) masih dianggap sebagai salah satu faktor produksi dan bukan sebagai aset perusahaan. Tetapi pada dasarnya untuk menghadapi perkembangan teknologi yang cepat, sumber daya manusia yang berkualitas akan menjadi kekuatan bagi perusahaan untuk bertahan hidup dan kekuatan untuk menghadapi persaingan. Perkembangan teknologi yang cepat menuntut kemampuan mereka dalam menangkap berbagai fenomena perubahan tersebut, menganalisa dampaknya terhadap organisasi dan menyiapkan langkah-langkah guna menghadapi kondisi tersebut. Sumber daya manusia sebagai pemilik, pengolah, pengelola, dan pengguna pengetahuan memerlukan sarana yang menunjang tercapainya informasi yang mendukung dan menambah pengetahuannya. Oleh karena itu diperlukan pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi, baik untuk manajer maupun karyawan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia. Manajemen dapat memfasilitasi pengembangan sumber daya manusia untuk mendukung keberhasilan pengembangan tersebut. Manajemen sumber daya manusia mendorong para manajer dan tiap karyawannya untuk

64 │ BAB V Pengembangan Sumber Daya Manusia melaksanakan strategi yang telah diterapkan oleh perusahaan. Hal itu dapat dilakukan dengan meningkatkan keterampilan dan pengetahuan tenaga kerja yang diwujudkan dalam berbagai bentuk nyata, misalnya pemberian pelatihan, mengadakan seminar-seminar, pemberian kursus keterampilan, dan kegiatan-kegiatan lain B. PELATIHAN SUMBER DAYA MANUSIA 1. Pelatihan Karyawan Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performasi pekerjaan pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi jawabnya atau suatu pekerjaan yang ada kaitannya dengan pekerjaan supaya efektif. Pelatihan biasanya harus mencakup pengalaman belajar, aktifitas-aktifitas yang terencana dan desain sebagai jawaban atas kebutuhan-kebutuhan yang berhasil diidentifikasikan. Pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu, terperinci dan rutin (Handoko, 2001:104). Pelatihan memiliki peran penting dalam menentukan efektifitas, efisiensi perusahaan serta kinerja karyawan. Simamora (2003:349) mengemukakan manfaat pelatihan, yaitu : a. Menciptakan sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan meningkatkan kuantitas dan kualitas produktifitas b. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan agar mencapai standar-standar kinerja yang dapat diterima c. Membantu dalam meningkatkan dan pengembangan pribadi karyawan d. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia. Setiap organisasi mengadakan pelatihan mempunyai alasan tertentu yang mana akan mendidik setiap karyawan atau anggotanya agar menjadi lebih trampil sehingga dapat memberikan keunggulan bagi organisasi dan karyawan tersebut. Mangkunegara (2005:169) mengemukakan beberapa alasan terjadinya pelatihan, yaitu: a. menyesuaikan dengan peraturan-peraturan dan standar yang ada b. perubahan-perubahan yang terjadi memahami secara benar bagaimanan melakukan pekerjaan c. meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas.

BAB V Pengembangan Sumber Daya Manusia │ 65 2. Pengembangan Karyawan Karyawan yang telah diterima kemudian ditempatkan memerlukan program pengembangan karyawan. Pengembangan karyawan ditujukan baik kepada karyawan baru maupun lama agar karyawan dapat mengikuti tuntutan organisasi dan berperan serta dalam organisasi secara nyata sehingga karyawan mampu menyelesaikan kinerja terbaik bagi organisasinya. Simamora (2003: 268) mendefinisikan pengembangan karyawan sebagai aktivitas pengembangan karir karyawan terhadap organisasi, penyediaan landasan bagi karyawan agar dapat berprestasi secara efektif dan menghasilkan prestasi baru dalam lingkungan perusahaan. Pengembangan karyawan dalam pelaksanaannya seringkali dilakukan untuk membantu karyawan memasuki dunia kerja yang kompetitif yang berbeda dari kondisi kehidupan sebelumnya. Karyawan yang akan mengikuti program pengembangan adalah karyawan baru agar memahami, terampil, dan ahli dalam menyelesaikan pekerjaannya, dan karyawan lama supaya mereka lebih memahami technical skill, human skill, conceptual skill, dan managerial skill. Handoko (2001:104) mengemukakan bahwa pengembangan karyawan dimaksudkan untuk menyiapkan karyawan untuk memegang tanggung jawab pekerjaan di masa yang akan datang. Pengembangan karyawan bisa dilakukan secara formal maupun informal. Secara formal berarti karyawan ditugaskan oleh perusahaan. Sedangkan secara informal berarti karyawan melatih dan mengembangkan dirinya atas keinginan dan inisiatif sendiri tanpa ditugaskan oleh perusahaan. Program pengembangan karyawan akan membuat karyawan semakin produktif sehingga memungkinkan organisasi atau perusahaan mempertimbangkan untuk melakukan pengembangan karir karyawan, Nawawi (2008:292) pengembangan karyawan memiliki alternatif yaitu 1) organisasi mempertahannya pada jabatan semula dalam jangkan waktu tertentu, 2) organisasi perlu memindahkan pekerja pada jabatan atau posisi lain secara horizontal, 3) organisasi perlu mempromosikan pekerja secara vertikal.

66 │ BAB V Pengembangan Sumber Daya Manusia 3. Jenis Pelatihan dan Pengembangan Terdapat banyak pendekatan untuk pelatihan. Menurut (Simamora, 2006: 278) ada lima jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan: a. Pelatihan Keahlian Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian. b. Pelatihan Ulang Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubahubah. Seperti tenaga kerja instansi pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus dilatih dengan mesin computer atau akses internet c. Pelatihan Lintas Fungsional. Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan. d. Pelatihan Tim Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja. e. Pelatihan Kreatifitas Pelatihan kreatifitas(creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan biaya dan kelaikan. 4. Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan Adapun perbedaan antara pelatihan dan pengembangan menurut (Syafaruddin:2001 :217).

BAB V Pengembangan Sumber Daya Manusia │ 67 a. Pelatihan. Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan saat ini. Sasaran: Peningkatan kinerja jangka pendek. Orientasi: Kebutuhan jabatan sekarang. Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif rendah. b. Pengembangan. Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan yang akan datang. Sasaran: Peningkatan kinerja jangka panjang. Orientasi: Kebutuhan perubahan terencana atau tidak terencana. Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif tinggi 5. Langkah - langkah pelatihan dan pengembangan

68 │ BAB V Pengembangan Sumber Daya Manusia 6. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan Organisasi harus selalu beradaptasi terhadap lingkungan yang berubah sehingga karyawan perlu penyesuaian terhadap kondisi lingkungan yang dinamis tersebut. Dalam tahap awal organisasi perlu membuat identifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Siapa saja yang perlu diberikan pelatihan dan pengembangan? Apa yang perlu dipelajari oleh karyawan untuk menjawab pertanyaan tersebut, Manajemen dapat menggunakan langkah - langkah berikut : 1. Evaluasi prestasi Melakukan monitoring pada setiap karyawan dan hasilnya di bandingkan dengan standar prestasi atau target rekrutmen. Karyawan yang mempunyai hasil prestasi kurang atau di bawah standar yang telah ditetapkan organisasi, mengindikasikan organisasi perlu mengadakan program pelatihan dan pengembangan karyawan. 2. Analisis persyaratan kerja Organisasi perlu mengetahui kemampuan dan keahlian yang dimiliki karyawan. Karena jika karyawan diserahi tugas atau pekerjaan tetapi tidak memiliki keterampilan yang mendukung pekerjaan tersebut maka karyawan tersebut membutuhkan pelatihan. 3. Analisis organisasi Analisis organisasi bertujuan meninjau kembali apakah tujuan organisasi secara keseluruhan telah tercapai atau belum. Tujuan organisasi secara keseluruhan perlu ditinjau kembali apakah memang sudah mencapai target atau belum. Apabila organisasai tidak atau belum mencapai target dengan efektif maka manajemen perlu program pelatihan 4. Survei sumber daya manusia Seluruh manajemen dan karyawan diminta menjelaskan masalah dan hambatan yang di hadapi selama program ini berlangsung untuk mengetahui tindakan apa yang akan di lakukan untuk menyelesaikan masalah tersebut

BAB V Pengembangan Sumber Daya Manusia │ 69 C. PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA 1. Pentingnya Pengembangan Pentingnya Pengembangan SDM Pengembangan SDM sangat diperlukan untuk dilakukan secara berkesenambungan dan terencana. Agar proses pengembangan dapat terlaksana dengan baik maka perlu ditetapkan suatu planing yang matang terkait pengembangan SDM. Progam pengembangan SDM hendaknya disusun secara cermat dan didasarkan kepada metode-metode ilmiah serta berpedoman pada keterampilan yang dibutuhkan perusahaan saat ini maupun masa depan. Pengembangan haruslah bertujuan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual serta moral sumber daya manusia supaya prestasi kerjanya baik dan mencapai hasil yang optimal. Pengembangan SDM semakin penting manfaatnya karena tuntutan jabatan dari suatu pekerjaan, apalagi dengan kemajuan tegnologi yang begitu cepat serta semakin ketatnya persaingan antar perusahaan sejenis. Setiap sumber daya manusia yang ada di dalam suatu perusahaan (dunia kerja) dituntut agar bekerja efektif, efisien kualitas dan kuantitas pekerjaannya baik sehingga daya saing perusahaan semakin besar. Pengembangan ini dilakukan untuk tujuan nonkarier maupun karier bagi sumber daya manusia melalui latihan dan pendidikan. Pemimpin atau manajer suatu perusahaan semakin sadar tentang pentingnya pengembangan SDM. Apalagi ketika SDM yang baru memasuki dunia kerja pada faktanya hanya memiliki kemampuan secara teorotis yang mereka dapati di bangku kuliah ataupun dari jenjang pendidikan yang mereka tempuh. Jadi, pengembangan perlu dilakukan, karena untuk melatih, meningkatkan serta menyetarakan kemampuannya secara nyata untuk dapat menyelesaikan pekerjaannya dengan efektif dan efesien. 2. Pengertian Pengembangan Sumber Daya Manusia Pengembangan sumber daya manusia (SDM) adalah salah satu tugas dari divisi human resource di sebuah organisasi atau perusahaan. Program pengembangan SDM biasanya dikaitkan atau digabungkan dengan program pelatihan SDM. Pengembangan menurut Mathis dan Jackson (2009:350) adalah usaha – usaha untuk meningkatkan kemampuan para karyawan yang menangani

70 │ BAB V Pengembangan Sumber Daya Manusia beraneka tugas. Pengembangan karyawan menguntungkan organisasi dan individu . Para karyawan dan manajer yang memiliki pengalaman dan kemampuan yang sesuai dapat meningkatkan daya saing organisasisasional dan kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berubah. Dalam proses pengembangan karirpara individu juga mnungkin berkembang dan mendapatkan focus yang baru atau berbeda. Beberapa industri masih kurang kesadaran akan pentingnya pengembangan karyawan. Padahal bisa jadi penyebab pertumbuhan perusahaan yang kurang lancar adalah minimnya kesempatan berkembang juga pelatihan untuk karyawan. Pengembangan SDM berarti sebuah proses yang dilakukan untuk mengembangkan potensi yang dimiliki sumber daya manusia, baik itu yang bersifat teknikal maupun non-teknikal. Dalam konteks organisasi atau perusahaan, pengembangan SDM adalah program atau kegiatan yang dilakukan HRD untuk mengembangkan kemampuan karyawan agar karyawan memberikan kinerja yang baik untuk membantu pertumbuhan perusahaan. a. Menurut Priansa (2011) : Pengembangan sumber daya manusia dapat dipahami sebagai penyiapan individu karyawan untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi. b. Menurut Chris Rowley dan Keith Jakcson (2010): Pengembangan sumber daya manusia adalah sebuah proses yang dilakukan untuk mengembangkan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan pekerja, demikian juga dengan kompetensi-kompetensi yang dikembangkan melalui pelatihan dan pengembangan, pembelajaran organisasi, manajemen kepemimpinan, dan manajemen pengetahuan untuk kepentingan peningkatan kinerja. c. Menurut Amstrong : Pengembangan sumber daya manusia berkaitan dengan tersedianya kesempatan dan pengembangan belajar, membuat program-program training yang meliputi perencanaan, penyelenggaraan, dan evaluasi atas program-program tersebut. 3. Tujuan dari Pengembangan Sumber Daya Manusia Pada dasarnya, tujuan utama pengembangan sumber daya manusia adalah meningkatkan produktivitas kerja karyawan pada semua tingkat

BAB V Pengembangan Sumber Daya Manusia │ 71 organisasi. Kegiatan pelatihan, misalnya, sering kali terbukti mampu meningkatkan keterampilan dan motivasi . inipada gilirannya, akan mengarah pada produktivitas yang lebih tinggi dan pada akhirnya dapat meningkatkan profitabilitas sebuah organisasi bisnis atau perusahaan. Tujuan lain pengembangan sumber daya manusia adalah mencegah keusangan keterampilan pada semua tingkat organisasi. Karena perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi serta kebutuhan organisasi yang berubah, pada rentang waktu tertentu, keterampilan yang dimiliki karyawan sering menjadi usang atau tidak bisa digunakan lagi. Setiap organisasi berkewajiban membantu para pekerjanya untuk selalu meningkatkan keterampilan berdasarkan minat dan bakat mereka, selain untuk memenuhi kebutuhan organisasi. Di samping itu, pengembangan sumber daya manusia ditujukan untuk mempersiapkan pekerja agar dapat menjalankan tugas atau pekerjaan yang lebih tinggi jenjangnya. Dengan demikian, biaya yang dikeluarkan untuk mengembangan sumber daya manusia seharusnya dipandang sebagia sebuah investasi dalam bidang sumber daya manusia. 4. Metode-Metode Pengembangan Sumber Daya Manusia Pengembangan SDM merupakan sebuah upaya dan rangkaian aktivitas yang berkesinambungan untuk meningkatkan mutu dan melahirkan perubahan sikap karyawan yang dilakukan dalam waktu tertentu. Pengembangan SDM dilakukan dengan mencakup banyak hal seperti pengembangan karir karyawan, pelatihan karyawan, manajemen dan pengembangan kerja, pendampingan, perencanaan suksesi, pembinaan, identifikasi karyawan utama, pengembangan organisasi dan pemberian bantuan dana edukasi. Pengembangan SDM bertujuan untuk menemukan serta mengeluarkan potensi yang ada pada diri karyawan yang selama ini masih terpendam untuk tujuan pengembangan personal dan perusahaan. Terdapat beberapa metode pengembangan SDM, antara lain: a. Pelatihan Pelatihan merupakan salah satu metode umum yang digunakan untuk mengembangkan tenaga kerja. Pelatihan dapat dilakukan di dalam maupun di luar perusahaan. Pelatihan di dalam perusahaan disebut dengan

72 │ BAB V Pengembangan Sumber Daya Manusia in house training. Pelatihan ini dapat menggunakan pelatih yang berasal dari perusahaan sendiri maupun dari luar perusahaan. Sedangkan pelatihan di luar perusahaan atau dikenal dengan external training, dapat dilakukan dengan cara mengirimkan karyawan ke lembaga pelatihan atau instansi tertentu, baik swasta maupun pemerintah. b. Magang Metode pengemabangan SDM berikutnya yaitu dengan dilakukannya magang. Dalam pelaksanaan magang, akan melibatkan berbagai pembelajaran yang lebih berpengalaman. Kegiatan magang ditujukan untuk menyelaraskan dan meningkatkan pengetahuan serta keterampilan. Magang dilakukan dengan menggunakan partisipasi tingkat tinggi dari para peserta dan memiliki tingkat transfer yang tinggi kepada pekerjaan. c. Job Instruction Training Job instruction training dapat menjadi salah satu metode pengembangan SDM. Job instruction training merupakan proses bertahap atau serangkaian langkah logis yang diajarkan secara bertahap. Untuk dapat memulai, terlebih dahulu membuat urutan langkah yang dibutuhkan dalam pekerjaan. urutan tersebut dibuat dalam rangkaian yang tepat. Setiap langkah yang dilakukan buat juga daftar “hal penting” yang sesuai. Langkah tersebut akan memperlihatkan apa yang seharusnya dilakukan dan hal kunci digunakan untuk memperlihatkan bagaimana dan mengapa hal tersebut harus dilakukan. d. Uji Kompetensi Uji kompetensi atau biasa disebut dengan uji kemampuan dapat dilakukan sebagai metode pengembangan SDM. Uji kompetensi dilakukan oleh pihak perusahaan atau lembaga sertifikat profesi yang diakreditasi oleh Badan Nasional Sertifikasi Profesi (BNSP). Uji kompetensi yang dilakukan oleh pihak perusahaan berupa program tahunan yang dijalankan suatu departemen yang menjalankan standar Internasional. Sedangkan uji kompetensi yang dilakukan oleh lembaga sertifikat profesi dapat setahap lebih maju karena sertifikay yang dikeluarkan untuk karyawan telah diuji kompetensi dan akan diakui secara nasional. Akan tetapi, untuk melakukan uji kompetensi guna mengembangkan SDM akan membutuhkan biaya yang tidak sedikit.

BAB V Pengembangan Sumber Daya Manusia │ 73 e. Praktik Laboratorium Metode pengembangan SDM yang dilakukan dengan praktik laboratorium dirancang untuk meningkatkan keterampilan secara interpersonal. Selain itu juga dapat digunakan untuk membangun perilaku yang diinginkan sebagai tanggung jawab di masa mendatang. Karyawan dapat mecoba untuk meningkatkan keterampilan antar hubungan manusia dengan lebih memahami diri sendiri dan orang lain. Hasil dari praktik laboratorium ini adalah pengalaman untuk berbagai perasaan dan memahami perasaan, perilaku, persepsi dan reaksi. Fasilitasor dalam melakukan praktik laboratorium ini adalah biasanya professional yang telah terlatih. Berdasarkan penjelasan di atas, itulah beberapa metode pengembangan SDM. metode pengembangan SDM dapat dilakukan secara berkala untuk dapat memastikan bahwa SDM yang dimiliki akan memiliki kualitas yang semakin baik. Hal ini karena dengan kualitas SDM yang semakin maju dan baik akan membuat sebuah perusahaan semakin maju pula dan berkembang. Pengembangan vs Pelatihan

74 │ BAB V Pengembangan Sumber Daya Manusia 5. Prosedur Pengembangan Sumber Daya Manusia Pada era sekarang ini, pengembangan sumber daya manusia menjadi hal yang penting dan krusial. Pasalnya, di dalam pengembangan SDM tersebut terdapat pembentukan personal yang kualitasnya baik dalam hal keterampilan, loyalitas kerja, hingga kemampuan individu dalam bekerja. Perusahaan yang memiliki kualitas SDM yang baik, maka juga akan berdampak pada performa dan kemajuan perusahaan. Sehingga pengembangan SDM harus selalu dilakukan dan diprioritaskan. Ada banyak cara atau strategi lainnya yang bisa dilakukan dalam pengembangan sumber daya manusia ini. Berikut ini beberapa cara atau strategi yang bisa dilakukan untuk mengembangkan SDM di suatu perusahaan tertentu: 1) Dengan Melakukan Pelatihan Dalam mengembangkan SDM seorang pekerja atau karyawan di suatu perusahaan maka bisa dilakukan pelatihan bagi orang tersebut. Tujuannya adalah untuk mengembangkan individu, dalam hal meningkatkan pengetahuan, keterampilan yang dimiliki, serta sikap individu tersebut. Sebuah perusahaan tidak akan berkembang dengan baik apabila karyawannya tidak memiliki minat pada pekerjaannya, dan tidak mempunyai keterampilan secara khusus. Melalui pelatihan itu juga, perusahaan bisa menggali potensi para karyawannya dengan cara mengembangkan karyawan tersebut. Setiap perusahaan biasanya akan menerapkan suatu pelatihan khusus, supaya kualitas karyawannya meningkat. 2) Pendidikan Cara mengembangkan SDM yang bisa dilakukan oleh perusahaan adalah dengan pendidikan. Tujuannya adalah untuk meningkatkan kerja, yang artinya suatu pengembangan yang sifatnya formal dan berhubungan langsung dengan karir mereka sendiri. Para karyawan di suatu perusahaan juga membutuhkan pendidikan, yang nantinya akan membantu mereka dalam mengatasi segala masalah yang terjadi di pekerjaan mereka. Karena di dalam pendidikan itu sendiri, ada banyak cara yang bisa digunakan untuk mengatasi masalah tersebut.

BAB V Pengembangan Sumber Daya Manusia │ 75 3) Pembinaan Cara melakukan pembinaan para karyawan di suatu perusahaan bisa dengan mengatur serta membina mereka yang menjadi subsistem organisasi, dengan melalui beberapa program penilaian dan juga perencanaan. Hal-hal seperti itu juga bisa menjadi salah satu strategi yang tepat dalam mengembangkan sumber daya manusia di sebuah perusahaan tertentu, sehingga SDM yang dihasilkan dari pembinaan ini akan lebih berkualitas. Pembinaan terhadap sumber daya manusia pada suatu perusahaan selain bertujuan untuk mengembangkan kemampuan karyawan, juga agar para karyawan tersebut mengerti tentang mengapa mengapa dalam sebuah perusahaan ada aturan yang berlaku, termasuk bagaimana cara karyawan mematuhi SOP perusahaan. 4) Rekrutmen Melakukan rekrutmen pada suatu perusahaan untuk mendapatkan sumber daya manusia, bisa dilakukan dengan menyesuaikan klasifikasi kebutuhan perusahaan tersebut yang nantinya akan menjadi alat organisasi dalam hal pengembangan dan juga pembaharuan. Biasanya strategi recruitment ini dilakukan oleh perusahaan pada saat mereka menilai calon pekerja yang melamar di perusahaan mereka. 5) Mengadakan Perubahan Sistem Dalam menyesuaikan sistem serta prosedur organisasi di dalam suatu perusahaan, bisa dilakukan dengan cara merubah sistem yang sudah ada dengan tujuan yang lebih baik. Tujuan utamanya adalah sebagai antisipasi jika muncul suatu ancaman sekaligus peluang yang berasal dari faktor eksternal. Sistem di dalam suatu perusahaan biasanya akan mendukung aktivitas dan operasional perusahaan, agar berjalan dengan lebih baik lagi. Untuk membuat suatu sistem yang bagus di dalam perusahaan, terkadang para pebisnis perlu bantuan konsultan bisnis agar sistem yang akan dibuat dapat berjalan secara maksimal. 6) Kesempatan Beri kesempatan pada setiap karyawan untuk menyalurkan ide atau gagasan mereka, yang akan memajukan perusahaan tersebut. Sehingga karyawan di dalam perusahaan itu akan memiliki kontribusinya masingmasing bagi perusahaan. Hal itu juga akan membuat karyawan menjadi

76 │ BAB V Pengembangan Sumber Daya Manusia merasa lebih dihargai sekaligus membuat mereka menjadi lebih berkembang lagi. 7) Penghargaan Beri juga penghargaan pada karyawan yang memiliki prestasi secara khusus di dalam perusahaan. Hal itu juga bisa menjadi salah satu cara dalam pengembangan sumber daya manusia, yang membuat mereka menjadi lebih termotivasi dan dampaknya cukup besar bagi perusahaan. Sumber daya manusia menjadi hal yang tidak bisa diabaikan pentingnya pada sebuah perusahaan. Dengan memiliki strategi pengembangan sumber daya manusia yang tepat, maka perusahaan bisa berjalan ke arah yang lebih baik. Oleh karena itu, jangan pernah luput untuk melakukan usaha pengembangan SDM. D. PENGEMBANGAN KARIR SUMBER DAYA MANUSIA 1. Pengertian Pengembangan Karir Sumber daya manusia atau pegawai merupakan ujung tombak perusahaan, karena keberhasilan perusahaan sangat didukung oleh kualitas dan kompetensi sumber daya manusianya. Perusahaan harus mampu menciptakan loyalitas kerja bagi pegawainya karena mereka merupakan aset penting yang harus dipertahankan, dipelihara dan dikembangkan oleh perusahaan. Loyalitas nantinya juga akan mempengaruhi kinerja pegawai dan kinerja perusahaan. Salah satu cara untuk menciptakan loyalitas kerja pegawai adalah dengan memperhatikan pengembangan karir mereka, baik karir yang berpusat pada organisasi maupun karir yang berpusat pada individu pegawai. Pengembangan karir pegawai seharusnya memang tidak hanya tergantung dari usaha-usaha individual saja, tetapi harus didukung oleh kepentingan organisasi. Untuk sinkronnya maka pihak organisasi dalam hal ini departemen personalia dapat mengatur perkembangan karir pegawai dan akan lebih mantap lagi apabila pimpinan organisasi merestui program-program pengembangan karir yang ditetapkan oleh departemen personalia. Pengembangan karir merupakan upaya atau langkah-langkah yang dilaksanakan oleh seorang pegawai dan manajer sumber daya manusia dalam rangka pengembangan potensi pegawai untuk dapat menduduki jabatan yang lebih tinggi dalam usaha mencapai tujuan perusahaan. Pentingnya

BAB V Pengembangan Sumber Daya Manusia │ 77 pengembangan karir erat hubungannya dengan kepuasan kerja pegawai, loyalitas, tingkat perputaran pegawai dan kreativitas pegawai. Semakin jelas pelaksanaan pengembangan karir dalam suatu perusahaan akan menyebabkan semakin meningkat kepuasan pegawai, loyalitas, kreativitas pegawai dan menurunnya tingkat perputaran pegawai. Pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan 2. Tujuan Pengembangan Karir Tujuan pengembangan karier yang dikemukakan Mangkunegara adalah sebagai berikut : a. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan. Pengembangan karier membantu pencapaian tujuan perusahaan dan tujuan individu. b. Menunjukan hubungan kesejahteraan pegawai. Perusahaan merencanakan karier pegawai dengan meningkatkan kesejahteraan pegawaai agar pegawai lebih tinggi loyalitasnya. c. Membantu pegawai menyadari kemampuan potensi mereka. Pengembangan karier membantu menyadarkan pegawaianya akan kemampuannya untuk menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahlianya. d. Memperkuat hubungan antara pegawai dan perusahaan. Pengembangan karier akan memperkuat hubuungan dan sikap pegawainya terhadap perusahaannya. e. Membuktikan tanggung jawab sosial. Pengembangan karier suatu cara menciptakan iklim-iklim kerja yang positif dan pegawai-pegawai menjadi lebihg bermental sehat. f. Membantu memperkuat pelaksanaan program-program perusahaan. Pengembangan karier membantu progrsm-progrsm perusahaan lainnya agar tujuan perusahaan tercapai. g. Mengurangi turnover dan biaya kepegawaian. Pengembangan karier dapat menjadikan turnover rendah dan begitu pula biaya kepegawaian menjadi lebih efektif.

78 │ BAB V Pengembangan Sumber Daya Manusia h. Mengurangi keusangan profesi dan manajerial. Pengembangan karier dapat menghindarkan dari keusangan dan kebosanan profesi dan manajerial. i. Menggiatkan analisis dari keseluruhan pegawai. Perencanaan karier dimaksudkan mengintegrasikan perencanaan kerja dan kepegawaian . j. Menggiatkan suatu pemikiran jkarak waktu yang panjang. Pengembangan karier berhubungan dengan jarak waktu yang panjang. Hal ini karena penempatan suatu posisi jabatan memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan porsinya. E. STUDI KASUS Pengembangan SDM Indonesia: Studi Kasus Perusahaan Jepang Di Indonesia Jepang menggunakan sistem genba kaizen untuk pengembangan SDMnya. Genba diartikan sebagai tempat yang sebenarnya, tempat di mana kejadian terjadi atau tempat di mana produk, jasa pelayanan dibuat. Karena itu genba terdapat di mana-mana. Kaizen diartikan sebagai penyempurnaan, perbaikan berkesinambungan melibatkan semua orang, baik manajer (pimpinan) dan karyawan dengan biaya yang tidak seberapa. Perusahaan Jepang di Indonesia yang menjadi responden sekitar 60 persen bergerak di bidang manufaktur, 10 persen bergerak di bidang jasa, dan sisanya di bidang telekomunikasi dan lain-lain. Sedangkan untuk jumlah karyawan perusahaan Jepang adalah 59% : 100 sampai 999 orang, 23% : 10 sampai 99 orang dan 18 % : lebih dari 1000 orang. Isu yang berkembang pada Sumber Daya Manusia (SDM) di perusahaan Jepang adalah sebagai berikut. Pertama, di tingkat eksekutif yaitu membina SDM atau sebagai tangan kanan perusahaan. Kedua, manajerial menengah yaitu mengembangkan SDM yang dapat melaksanakan tugas-tugas manajerial, bukan hanya kepanjangan prestasi sebagai anggota tim. Terakhir, expat Jepang yaitu mayoritas memiliki SDM yang kurang pengalaman di bidangnya. Adapun kesulitan dalam pembinaan SDM perusahaan Jepang di Indonesia yaitu: (1) budaya pembinaan yang terlihat dalam On the Job Training (OJT) dan Off the Job Training dan (2) lingkungan yang melingkupi expat Jepang. Expat Jepang sebagai individual memiliki pengalaman manajemen yang berbeda serta umumnya kesulitan bahasa, saat mereka sudah mulai paham dengan keadaan Indonesia, mereka harus kembali

BAB V Pengembangan Sumber Daya Manusia │ 79 ke Jepang karena biasanya masa tugas hanya 3-5 tahun. Dapat disimpulkan mereka juga memandang SDM Indonesia kurang ahli dalam perencanaan, perkiraan dan melihat kemungkinan jauh kedepan; kurang biasa melakukan setting agenda; dan tidak biasa mengatakan hal-hal yang keras terhadap orang lain, meskipun demikian mereka memandang kekuatan SDM Indonesia yang selalu optimis dalam segala situasi.

80 │ BAB V Pengembangan Sumber Daya Manusia DAFTAR PUSTAKA Amstrong, Michael. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik. PT.Bhuana Ilmu Populer Bilson, Simamora. (2003). Panduan Riset Perilaku Konsumen. Surabaya: Pustaka Utama. Chris Rowley, Keith Jackson. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia key Concept. Depok: PT. Rajagrafindo Persada Hadari. Nawawi. 2008. Perencanaan Sumber Daya Manusia. Gajah Mada University Press. Yogyajarta. Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE Yogyakarta. Robert Mathis, Jackson. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Salemba Empat Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumberdaya Manusia. Yogyakarta: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN Suwatno, Donni Juni Priansa. 2011. Manajemen SDM Dalam Organisasi Publik Dan Bisnis. Bandung: Alfabeta Tiara wahyurahmawati. (2013, januari 7). pentingnya pengembangan sumber daya manusia. Retrieved from tiarawahyurahmawati.wordpress.com: https://tiarawahyurahmawati.wordpress.com/2013/01/07/penti ngnya-dan-tujuan-pengembangan-sumber-daya-manusia/

BAB V Pengembangan Sumber Daya Manusia │ 81 PROFIL PENULIS Penulis adalah Ni Nyoman Ari Novarini, SE,M.M. Merupakan Dosen pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Mahasaraswati Denpasar. Penulis berasal dari Bali yaitu kelahiran Denpasar pada Tahun 1986. Penulis menyelesaikan Studi S1 Ekonomi Manajemennya pada Universitas Surabaya (UBAYA JATIM) dan juga melanjutkan Studi Magister Manajemen (Manajemen Sumber Daya Manusia) Pada Universitas Udayana. Sebagai peneliti, telah menghasilkan beberapa artikel penelitian, yang terbit pada Jurnal Nasional, Jurnal Internasional dan Prosiding Nasional dan Prosiding Internasional serta memiliki Hak Kekayaan Intelektual. Email Penulis: [email protected]

82 │ BAB VI Perencanaan dan Pengembangan Karier BAB VI PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER Wilda Widiawati, S.E.Sy., M.M. Universitas Muhammadiyah Enrekang A. PERENCANAAN KARIER Perencanaan sangat penting bagi pekerjaan atau usaha yang dilakukan individu dalam hidupnya (dalam Telaumbanua, 2017).(Vestalia & Wibowo, 2021). Pegawai atau karyawan dalam mengembangkan karier wajib melakukan manajemen karier dan perencanaan akrier secara individu dari masing-masing komponen. Karier dalam artian sempit adalah usaha mencari nafkah, mengembangkan profesi dan meningkatkan status, sedangkan dalam arti luas adalah bergerak maju atau mengukir hidup seseorang secara bertahap di sepanjang hidupnya. Perencanaan karier merupakan proses yang dilalui seseorang untuk menentukan tujuan karir mereka dan untuk mengembangkan keterampilan yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Sebagai proses untuk memastikan bahwa tujuan dan kemampuan seseorang terpenuhi, dengan kemampuan melaksanakan proses secara sistematis. Perencanaan karier individu memiliki tujuan dan sasaran yang akan dicapai seorang karyawan atau pegawai dalam karier pengembambangan dan juga memiliki strategi untuk mencapainya. Rencana pembelajaran individu merupakan salah satu alat yang digunakan untuk mencapai tujuan dan sasaran tersebut. Rencana pembelajaran individu atau berisi rencana pembelajaran yang dilakukannya selama periode tersebut untuk mempelajari dan mengidentifikasi dan mengembangkan keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas tersebut adalah tujuan utama dalam perjalanan karir seseorang. (Priestnall et al., 2020). Konsep dasar perencanan karier diantaranya adalah 1. Karier merupakan karier seluruh pekerjaan atau jabatan yang ditangani seseorang selama dalam hidupnya.

BAB VI Perencanaan dan Pengembangan Karier │ 83 2. Jalur karier merupakan jalur dengan pola pekerjaan yang berurutan membentuk karakter seseorang 3. Sasaran karier, periode waktu yang akan dimulai di mana seseorang harus bekerja keras untuk mencapai tujuannya sebagai bagian dari tanggung jawab pekerjaan mereka 4. Perencanaan karier, seseorang memilih sasaran karier dan jalur ke sasaran tersebut melalui proses yang telah ditetapkan. 5. Pengembangan karier, merupakan peningkatan yang dilakukan seseorang untuk merencanakan perencanaan kariernya. Sebagian orang menganggap perencanaan karier dalam sebuah organisasi untuk bahan promosi. Karier merupakan urutan yang penting dalam aktivitas yang berhubungan dengan pekerjaan, perilaku, nilai, dan aspirasi seseorang dalam rentang hidup orang tersebut. Banyak diantara mereka yang berusaha dan rata-rata diantara mereka tidak memahami mengenai dasar-dasar konsep perencanaan kariernya. Perencanaan karier tidak menjamin akan kegiatan, tetapi dalam hal ini mengarahkan pada penetapan dan sasaran karier, perencanaan karier akan lebih cenderung terlaksana. (Pio, 2017a). 1. Kerangka Perencanaan Karier Seseorang akan mengevaluasi dari kemampuan dan minatnya, mempertimbangkan kesempatan karir alternatif, menyusun tujuan karir, dan merencanakan aktivitas pengembangan praktis melalui perencanaan karir (career planning). Secara realistis fokus utama perencanaan karier bertujuan pada pribadi dan kesempatan. Seharusnya, perencanaan karier tidak sekedar berorientasi mengenai promosi, melainkan berfokus pada keberhasilan yang memerlukan kegiatan promosi (Simamora, 2004). Perencanaan karier menyelaraskan kebutuhan, kemampuan, dan tujuan karyawan dengan peluang dan tantangan yang ada di masa yang akan datang didalam organisasi. Atau dikatakan bahwa program perencanaan karir dirancang untuk memperluas peluang bahwa organisasi menempatkan orangorang yang tepat ditempat yang benar pada waktu yang tepat. Focus pada keahlian, pengetahuan, kemampuan, dan tuntutan kerja dengan kepribadian, minat, preferensi, dan imbalan pekerjaan, program perencanaan karir berfungsi untuk menyerap keahlian, pengetahuan, kemampuan, dan tuntutan

84 │ BAB VI Perencanaan dan Pengembangan Karier disebabkan adanya lingkungan kerja saat ini sangatlah kompotitif, individu merasa terdorong untuk berpartisiapsi dalam perencanaan karier. Saat ini, para karyawan hanya menginginkan kendali atas pencarian pekerjaan dan yang tidak. Selain itu, makna sukses tidak hanya meliputi gaji dan status, namun juga pribadi kontribusi dan realisasi potensi diri. Karyawan juga memperhatikan keseimbangan kerja, keluarga, dan waktu senggang dalam beraktivitas. Manajemen karier yang efisien memerlukan penggunaan SDM seharihari secara efisien serta pendekatan yang konsisten untuk pemeliharaan, yang semuanya sangat penting untuk setiap organisasi. Jika karyawan adalah aset organisasi yang paling berharga, maka karyawan yang terlalu banyak bekerja dengan insentif yang rendah, dan merasa tidak puas dengan pekerjaan mereka dianggap sebagai kewajiban. Keseimbangan kehidupan kerja (kesempatan kerja yang sama) semakin berfokus kepada rekruitmen dan seleksi. Saat ini, jadwal kerja hari yang sama menyebabkan kekhawatiran tentang masalah individu-ke-individu yang telah diuraikan oleh organisasi.(Simamora, 2004) (Pio, 2017b). 2. Manfaat Dan Fungsi Perencanaan Karier a. Manfaat perencanaan karier adalah 1) Kurangi omset karyawan (turnover) ketika pertimbangan diberikan kepada individu dalam perjalanan bisnis. Ini akan meningkatkan loyalitas di perusahaan tempat mereka bekerja. 2) Mendorong pertumbuhan, di mana jalur karier yang bermanfaat akan mendorong karyawan untuk tumbuh dan sejahtera. Karyawan mungkin termotivasi dengan cara seperti ini. 3) Mengurangi kebutuhan organisasi akan meningkatkan kehidupan masyarakat di tahun yang akan mendatang. b. Fungsi Perencanaan Karier 1) Mengembangkan promosi terhadap karyawan. Perencanaan karier ini membantu di dalam penyediaan intenal mengenai bakat-bakat karyawan yang dapat dipromosikan guna memenuhi pekejaan yang disebabkan adanya pensiun atau pengunduran diri.

BAB VI Perencanaan dan Pengembangan Karier │ 85 2) Mengurangi pergantian. Meningkatkan perhatian dan kesepakatan karyawan akan loyalitasnya terhadap perusahaan serta mengurangi tingkat pengunduran diri karyawan. 3) Menyaring potensi karyawan. Mendorong karyawan untuk lebih selektif dalam menggunakan kemampuannnya, sebab mereka mempunyai tujuan karier yang lebih khusus.(Linda Mora Siregar & Ari Ryansa, 2018) 3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Perencanaan Karier Faktor pertama dalam mengejar prestasi diri sendiri atau untuk orang lain adalah belajar langsung dari orang yang bersangkutan, termasuk motivasi, tanggung jawab, dan kemampuannya. a. Orientasi karier di mana individu termotivasi oleh tugas kognitif (misalnya, berpikir, berorganisasi, dan bagaimana cara memahaminya) dan tugas affektif (contohnya, bersikap, atau melaksanakan tugas-tugas interpersonal maupun emosional) didefinisikan sebagai berikut: 1) Orientasi yang masuk akal. Dimana individu mulai tertarik tentang tanggung jawab atau okupasi sehingga memungkinkan mereka ikut berpartisipasi dalam kegiatan fisik yang meningkatkan kekuatan, koordinasi serta kinerja yang telah mereka lakukan. Identifikasi orientasi okupasi yang dimana teori dikembangkan oleh John Holland mengatakan bahwa ada enam personal dasar yang menetapkan jenis karier untuk menetapkan orang tertarik. 2) Orientasi realistis. Kebanyakan orang yang bekerja / okupasi yang mencakup fisik atau kegiatan yang menuntut keterampilan, kekuatan, dan koordinasi lainnya. 3) Orientasi penyelidikan menyangkut kognitif kegiatan mengenai cara berpikir, cara berorganisasi, dan bagaimana cara memahami) dan kegiatan afektif (bagaimana merasa, bertindak atau tugas-tugas interpersonal dan emosional). 4) Orientasi sosial. Dalam orientasi ini, karier yang mencakup interpersonal dan bukannya intelektual atau fisik. 5) Orientasi konvensional. Merupakan orientasi konvensional karier yang mencakup kegiatan terstruktur, teratur akan karier yang

86 │ BAB VI Perencanaan dan Pengembangan Karier diharapkan bahwa karyawan tidak mendahulukan kebutuhan pribadinya ketimbang kebutuhan organisasi. 6) Orientasi kewiraswastaan. Pada orientasi verbal kegiatan yang jenisnya membuat orang lain mengarah kepada kepribadian wiraswasta. 7) Orientasi autistik dalam pandangan. Kebanyakan orang akan bersemangat mengenai kompetisi. b. Identifikasi keterampilan. Mengenai kinerja yang sukses terlihat bukan dari motivasi tetapi mengutamakan kemampuan. Dalam menemukan kemampuan menjalankan tugas dan pekerjaan perlu adanya pengembangan karier secara menyeluruh sehingga karyawan atau pegawai dapat memperoleh nilai diantaranya : 1) Latihan, latihan sangat berguna untuk identifikasi keterampilan okupasi. 2) Bakat atau kecerdasan khusus mengenai kemampuan dari awal mencakup mengenai mekanik serta kecakapan yang mengasah bakat seperti memainkan musik dalam suatu peran tertentu. 3) Identifikasi jangkar dalam berkarier Jangkar karier adalah sesuatu nilai yang dimana seseorang akan berhenti jika karier yang telah dipilih ternyata malah menjatuhkannya. Atas dasar tersebut perlu adanya penelaah mengenai jangkar karier sebagai berikut: a) jangkar karier mengenai fungsi atau teknis yang mengarah pada keputusan yang mendorong kearah pada manajemen yang bersifatnya umum. b) Kompetensi mengenai manajerial yang dimana jangkar karier mengenai orang lain akan nampak pada motivasi yang kuat sehingga manajer dan mereka yang sudah berpengalaman mampu serta yakin akan keterampilan dan nilai yang dibutuhkan pada posisi manajemen umum. c) Jangkar kreativitas dalam membangun atau menciptakan produk mereka sendiri atau nama mereka, sehingga perusahaan mereka sendiri baik secara personal akan mencerminkan prestasi mereka.

BAB VI Perencanaan dan Pengembangan Karier │ 87 d) Jangkar karier yang dimaksudkan otonomi serta kemandirian yang mendorong akan kebutuhan menjadi diri sendiri, bebas akan ketergantungan yang menimbulkan seseorang dalam memilih akan organisasi yang besar mengenai kebutuhan akan promosi, gaji serta pemindahan akan bawahan bagi orang lain. e) Dalam konteks geopolitik, keamanan berfungsi sebagai kendaraan bagi mereka yang tertarik dengan masalah geopolitik. Pekerjaan tunggal, aman dan stabil di lingkungan lebih penting karena mendorong pemilihan pekerjaan yang lebih menuntut, yang berarti bahwa mereka yang memilih pekerjaan harus berurusan dengan kurangnya stabilitas atau stabilitas dalam hidup mereka. Ketika datang ke orang lain, keamanan didefinisikan sebagai "keamanan organisasi." f) Identifikasi kedudukan berpotensi bersama, menemukan okupasi dan karier. Dalam kamus akan kedudukan yang menyajikan satu daftar tentang tanggungjawab, tugas, dan proses dalam jabatan ( tuntunan fisik, kondisi kerja, minat, kecerdasan, tuntutan pendidikan) (Pio, 2017b) B. PENGEMBANGAN KARIER 1. Pengertian pengembangan karier Pengembangan karier menurut Handoko dalam Megita (2014) adalah peningkatan pribadi yang dapat dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karier yang telah direncanakan. Tujuan pengembangan karier untuk menyesuaikan kebutuhan pegawai dengan kesempatan karier yang tersedia di suatu organisasi atau instansi pemerintah. Pengembangan karir berpusat pada pertumbuhan organisasi / bisnis, atau bisnis di era modern. Setiap organisasi / bisnis harus mengakui bahwa keberadaannya di zaman modern bergantung pada upah harian rata-rata manusia (Nawawi, 2005). Tanpa kumpulan modal manusia yang kompetitif, bisnis akan menderita kemunduran dan permusuhan sebagai akibat dari ketidakmampuannya untuk berurusan dengan pesaing. Kondisi ini mengharuskan organisasi/bisnis melakukan kegiatan pengembangan karir bagi seluruh karyawan yang harus diselesaikan secara tepat waktu dan konsisten.

88 │ BAB VI Perencanaan dan Pengembangan Karier Andrew J. Fubrin berpendapat, seperti dikutip (dalam Mangkunegara: 2004), pengembangan karir merupakan jenis kegiatan kepegawaian yang membantu para pegawai dalam mendefinisikan kembali karir mereka di tingkat organisasi, serta memastikan bahwa organisasi dan pegawai dengan sikap positif mampu menumbuhkan diri secara maksimal. Pengembangan karier yang digunakan instansi/ lembaga tidak terlepas dari perencanaan karier. Setiap pegawai atau karyawan dalam organisasi sebelum mengembangkan kariernya harus mempunyai perencanaan karier yang matang terlebih dahulu. Selain itu juga harus mengetahui hal-hal yang mempengaruhi pengembangan karier. (Apriyanti, 2018). 2. Keterlibatan dalam pengembangan karier Pengembangan karier merupakan salah satu usaha secara pribadi bagi seorang karyawan untuk mewujudkan perencanaan kariernya, dalam hal mewujudkan ini ada dukungan dari pihak pengembangan sumber daya manusia. Banyak cara untuk memajukan karir seseorang adalah sebagai berikut: a. Kinerja merupakan kerja yang utama ditujukan bagi banyak karyawan yang ingin mengembangkan karier secara baik dan lancar. b. Levergaging adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan proses menyelesaikan tugas yang ada di perusahaan lain dan yang sering digunakan oleh karyawan untuk memajukan karier mereka. c. Paparan, proses mempromosikan diri pada waktu yang tepat. d. Mentor merupakan seorang yang mengatur secara informal yang menawarkan saran yang tepat mengenai karier. e. Sponsor adalah seorang individu yang merupakan anggota organisasi yang memberikan bantuan dalam memajukan karier seseorang secara informal. f. Dedikasi merupakan kesetiaan dalam jangka waktu lama yang memerlukan penghargaan dalam pencapaian kariernya. g. Edukasi merupakan pendidikan, latihan dan kursus tambahan dalam mengembangkan keahlian dimana sertifikat merupakan faktor pendukung. (Lilis Nur Aini et al., 2020)

BAB VI Perencanaan dan Pengembangan Karier │ 89 3. Faktor-Faktor Pengembangan Karier Aspek-aspek yang berada dalam pengembangan karier antara lain : a. Prestasi kerja merupakan komponen yang paling penting untuk pengembangan karier yang paling penting untuk meningkatkan dan mengembangkan karier seorang karyawan. Kemajuan karier sebagian besar tergantung atas prestasi kerja yang baik dan etis. Dengan demikian, seorang karyawan mampu mengekspresikan perasaannya atas akuisisi terhadap operator. Asumsi terhadap kinerja akan meningkatkan semua aktivitas pengembangan karier bersama. Ketika bisnis dilakukan sesuai dengan standar yang ditetapkan, mencapai tujuan bisnis yang paling penting tidak mungkin dilakukan melalui penggunaan upaya yang kearah pengembangan karier yang terbaru. Dasar-dasar karir didasarkan pada kinerja dan kualitas. b. Perspektif pihak lain diperhitungkan. Dengan tidak adanya bimbingan dari luar, karyawan yang baik tidak akan bisa mendapatkan waktu yang mereka butuhkan untuk mencapai tujuan mereka. Manajer atau atasan harus melaksanakan tugas ini terutama melalui penggunaan kinerja dan karyawan prestasi, tertulis, lisan prestasi, pekerjaan komite, dan sejenisnya yang telah ditunjuk. c. Perolehan eksposure di luar perusahaan merupakan jaringan kerja yang mencakup pribadi dan profesional kontak. Jaringan ini akan bermanfaat bagi karyawan, yaitu dalam pengembangan kariernya. d. Pengunduran diri berarti kesempatan berkarier yang ada di sebuah perusahaan memberikan kesempatan untuk pengembangan karier karyawan, yang akan mengurangi tingkat pengunduran diri untuk mengembangkan diri di perusahaan lain. e. Kesetiaan terhadap organisasi berarti level loyalitas yang rendah merupakan hal yang terjadi di kalangan lulusan perguruan tinggi karena ekspektasi terlalu tinggi pada perusahaan tempat pertama kali bekerja seringkali menimbulkan rasa kecewa. Hal yang sama terjadi dalam kelompok profesional ketika loyalitas pribadi digunakan untuk memajukan karir seseorang. Untuk mengatasi masalah ini dan meningkatkan loyalitas karyawan, bisnis dapat "membeli" loyalitas karyawan dengan gaji, bonus bergaji tinggi, dan praktik manajemen

90 │ BAB VI Perencanaan dan Pengembangan Karier sumber daya manusia yang efektif seperti retensi karyawan dan pertumbuhan karier. Sementara beberapa perusahaan meningkatkan mobilitas dengan melembagakan kebijakan non-kompetitif untuk mencegah karyawan meninggalkan pekerjaan mereka, kebijakan ini hanya berlaku selama setahun. f. Pembimbing dan sponsor dengan adanya pembimbing dan sponsor akan membantu karyawan dalam membimbing akan memberikan nasehatnasehat atau saran-saran kepada karyawan dalam upaya pengembangan kariernya, pembimbing adalah dari perusahaan internal. Mentor adalah individu dalam perusahaan yang menciptakan kesempatan untuk pengembangan kariernya. g. Bawahan adalah seorang pengrajin yang mampu memperoleh tulang punggung yang membantu mereka dalam pekerjaan mereka. Bawahan mungkin memiliki pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk membantu karyawan mereka belajar dan mencapai tujuan mereka. Memulai proses mengumpulkan informasi, menyampaikannya, memperluas kemampuan mereka, dan bekerja sama untuk membangun karier mereka pada saat yang sama. Selain itu, membantu mereka untuk menjadi lebih percaya diri dalam karier mereka ketika mereka diakui publik, serta untuk menerima tanggung jawab penting dalam upaya mereka untuk mengembangkan karir mereka sendiri. h. Untuk meningkatkan keterampilan karyawan, kesempatan untuk berpartisipasi dalam pelatihan, lokakarya, dan sesi pelatihan lainnya. Hal ini akan memberi karyawan mengambil kesempatan untuk tumbuh dan berkembang sesuai dengan jalur karir yang direncanakan. i. Kemampuan untuk berkomunikasi secara efektif dengan orang-orang dari negara lain merupakan keterampilan yang sangat berharga bagi siapa saja dalam posisi manajerial atau operasional. Istilah "perusahaan domestik" mengacu pada perusahaan domestik dan global yang melakukan bisnis dalam skala nasional dan internasional.

BAB VI Perencanaan dan Pengembangan Karier │ 91 4. Tahapan Pengembangan Karier Tahapan utama dalam pengembangan karier antara lain : a. Tahap pemula. Tahap ini sudah berlangsung sejak lahir, sampai umur 14 tahun. Selama periode waktu ini, orang mengembangkan kesadaran diri dengan mengidentifikasi diri mereka sendiri dan terlibat dalam interaksi sosial dengan orang lain, seperti anggota keluarga, teman, dan guru. b. Tahap penjelajah. Dalam hal ini, itu terjadi antara umur 15 dan 24 tahun. Secara individual, melihat secara serius berbagai pilihan alternatif dan mencoba untuk menemukan cara untuk menyesuaikan mereka ke dalam kehidupan sehari-hari mereka, serta mencoba untuk memulai pekerjaan baru. c. Tahap penetapan. Tahapan ini berlangsung kira-kira dari umur 24-30 tahun yang merupakan jantung dari kehidupan kerja adalah berbagai orang. 1) Subtahap percobaan. Tahap ini berada pada umur 25-30 tahun. Penetapan akan bidang yang cocok dan tidak akan cocok untuk mengubahnya. 2) Subtahap pemantapan. Tahap ini terjadi pada umur 30-40 tahun. Selama periode waktu ini, tujuan bisnis telah direncanakan dan jalur karir yang lebih eksklusif telah dikejar untuk memfasilitasi pencapaian tujuan bisnis. 3) Subtahap krisis pertengahan akhir. Tahap ini terletak di umur 40. Selama tahap ini bisa membuat penilaian terbaru untuk kemajuan yang berhubungan dengan tujuan akan ambisi dalam berkarier. 4) Tahap akan pemeliharaan. Tahap ini berada pada umur 45-65 tahun. Pada masa periode ini seseorang akan merasa nyaman terhadap lingkungan pekerjaannya. 5) Tahap kemerosotan. Tahap ini berada usia pensiun, pribadi akan berhadapan akan kurangnya level kekuasaan akan tanggung jawab. (Apriyanti, 2018)