Libro - Administración de la Calidad_ Nuevas Perspectivas - Mariana Marcelino Aranda

Nuevas perspectivas

Mariana Marcelino Aranda
Dania Ramírez Herrera

ADMINISTRACIÓN
DE LA CALIDAD;
NUEVAS PERSPECTIVAS

II

Grupo Editorial Patria®

ADMINISTRACIÓN
DE LA CALIDAD;
NUEVAS PERSPECTIVAS

MARIANA MARCELINO ARANDA
DANIA RAMÍREZ HERRERA

PRIMERA EDICIÓN EBOOK
MÉXICO, 2014

GRUPO EDITORIAL PATRIA

III

Dirección editorial: Javier Enrique Callejas
Coordinadora editorial: Verónica A. Estrada Flores
Supervisor de prepensa: Gerardo Briones González
Diseño de portada: Juan Bernardo Rosado Solís
Ilustrador: Miguel Ángel Tafolla Soriano
Administración de la calidad; nuevas perspectivas
Derechos reservados de la primera edición:
© 2014, Mariana Marcelino Aranda
© 2014, Dania Ramírez Herrera
© 2014, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V.
Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca,
Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana
Registro núm. 43
ISBN ebook: 978-607-438-816-9
Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente obra en
cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.
Impreso en México
Printed in Mexico
Primera edición ebook: 2014

IV

Grupo Editorial Patria®

MARIANA MARCELINO ARANDA

Agradecimientos
Al Instituto Politécnico Nacional, la Secretaría de Investigación y
Posgrado del IPN, la Comisión de Operación y Fomento de Actividades
Académicas, al Estímulo al Desempeño Docente y al Sistema Nacional

de Investigadores por los apoyos brindados.

Dedicatorias
Al ser más maravilloso: mi madre, Martha Aranda Vázquez.

A mi padre, por ser parte de mi vida.
A mis hermanos, por todo su cariño y apoyo.

DANIA RAMÍREZ HERRERA

Agradecimientos
Al Instituto Politécnico Nacional por ser mi alma máter, a la empresa
Dersya por brindarme las facilidades para desarrollar este sueño, a los
investigadores que hicieron esto posible y trazaron mi camino, a todos

ellos gracias por el invaluable alimento intelectual.

Dedicatorias
A Dios por permitir que suceda lo extraordinario.

A mis padres, Oralia y Mizael, por ser mi luz.
A mis hermanas, Leti, Doris, Geli, Are, Vero, y sus retoños.

V

MARIANA MARCELINO ARANDA

Es Doctora en Ciencias Administrativas por el Instituto Politécnico Nacional (IPN), con un Pos-
doctorado en Gestión Socioeconómica por el Instituto de Socioeconomía de las Empresas y Or-
ganizaciones, Lyon Francia, Maestra en Ciencias con Especialidad en Administración de Negocios
y Contadora Pública por el IPN, posee una Especialización en Docencia y es Diplomada en Meto-
dología de la Investigación para la Docencia.

Ha desempeñado cargos en los sectores público y privado. Ha sido Coordinadora del progra-
ma de Maestría en Administración en la Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad
Tepepan del IPN, participando en la implantación del proceso de gestión y control de la Coordi-
nación de Maestría.

Sus labores de investigación abarcan las áreas de Finanzas Corporativas y Gestión de Peque-
ñas y Medianas Empresas. Ha desarrollado trabajos vinculados universidad-empresa para la
Asociación de Microindustriales de Tlalpan, A.C. Ha dirigido Proyectos de Investigación, finan-
ciados por el IPN, direcciones de tesis de Licenciatura, Maestría y Doctorado, ha recibido recono-
cimientos por su labor de investigación como: Presea Lázaro Cárdenas a nivel doctorado en el
área de Ciencias Sociales del IPN, Mejor desempeño en los estudios de Doctorado por el IPN y
Mención Honorífica por su investigación doctoral y el premio por la dirección de la Mejor Tesis
de la Licenciatura de Contador Público del IPN.

En su carrera como docente ,desde hace doce años, ha impartido cátedra en la Licenciatura
de Contador Público y Licenciados en Relaciones Comerciales y a nivel Posgrado.

Actualmente es Candidata a Investigadora Nacional por el Sistema Nacional de Investigado-
res, Becaria del Sistema de Exclusividad y al Estímulo al Desempeño Docente del IPN, Coordi-
nadora de la Línea de Investigación en Gestión de Pequeñas y Medianas Empresas de la Red de
Desarrollo Económico del IPN y Representante del Área de Ciencias Sociales en la Comisión
de Estímulo al Desempeño Docente del IPN.

VI

Grupo Editorial Patria®

DANIA RAMÍREZ HERRERA

Es Maestra en Ciencias con Especialidad en Administración de Negocios y Contadora Pública por
el Instituto Politécnico Nacional (IPN), así como Diplomada en Administración Estratégica de
Recursos Humanos por el Tecnológico de Monterrey.

Ha desempeñado cargos en el sector privado como auditor en el despacho Arthur Andersen,
colabora para la empresa Dersya Outsourcing, S.A. de C.V. en el área de calidad y es consultor en
Sistemas de Gestión de la Calidad y Desarrollo Organizacional, socia fundadora de la firma Capa-
citación Innovadora en donde imparte cursos de alta dirección, ha sido invitada como ponente en
diplomados de Desarrollo Humano en ASUME (Asociación de Superación por México, A.C.),
actualmente es docente del Instituto Politécnico Nacional en la Escuela Superior de Comercio y
Administración.

Reconocida por el Instituto Politécnico Nacional por su alto promedio durante la carrera de
Contador Público, su labor de investigación abarca temas de Calidad e implementación de Nor-
mas ISO 9000 en Pequeñas y Medianas Empresas. Ha desarrollado trabajos relacionados con
Desarrollo Organizacional Integral y promueve a través de sus cursos el engranaje del desarrollo
humano y laboral así como los motivadores personales y el engagement que propicia un mayor
rendimiento en las organizaciones; su gusto por temas como pensamiento estratégico innovador,
la lleva a su incansable lucha y firme convicción por formar grupos de alto rendimiento para la
calidad en cualquier ámbito.

La maestra está convencida de que en formar pequeñas y medianas empresas de alta calidad
está el desarrollo sustentable del país y el progreso de la nación, es por ello que sus aspiraciones
a ser Doctora en Ciencias la llevan a prepararse día con día para seguir contribuyendo con las
empresas mexicanas en su camino a la excelencia.

VII

PRÓLOGO

El libro Administración de la Calidad; Nuevas Perspectivas propone un enfoque novedoso acerca de la calidad; se
trata de un trabajo dirigido a todo aquel que requiera conocer aspectos importantes de este tema, como son: su
evolución, sus herramientas, las normas ISO y sus sistemas de gestión. Asimismo, describe un recorrido intenso y
revelador de los premios de la calidad nacionales e internacionales más importantes otorgados a empresas de ex-
celencia, que buscan la consecución de nuevas y mejores prácticas en el apasionante camino a la calidad. Esto lleva
a reflexionar sobre la importancia y trascendencia de la misma, al analizar el efecto de continuar trabajando con
sistemas tradicionales de gestión e invitando a tomar una posición decidida por el cambio, entendiendo por éste a
la mejora continua que contribuye a enfrentar los retos de la globalización.

En este libro, además del análisis teórico, generalmente desarrollado en otras obras, se proponen herramientas
útiles para una implementación satisfactoria de la norma ISO 9001:2008, determinando como directrices funda-
mentales la intervención de aspectos relevantes como son: el liderazgo, el personal, el enfoque al cliente, el enfoque
basado en procesos y la mejora continua, a través de ejemplos y casos de éxito.

En esta obra, las autoras logran conjugar la experiencia docente y de consultoría, aportando conceptos y apli-
caciones de utilidad para las personas que se involucran por primera vez en el tema de la calidad y los Sistemas de
Gestión Integrales. La obra no presenta tecnicismos ni ejemplos complejos que alejen al lector de la comprensión y
motivación para aplicar normas de uso práctico como son las ISO, sino más bien pretende ser una guía que lo lleve
de la mano al conocimiento, desde el origen y la evolución de la calidad, con temas imprescindibles que imperan
en el ámbito académico y en el sector empresarial.

Finalmente, la obra invita a la pregunta: ¿Qué hay después de la ISO? Por ello surge la promesa de una segun-
da obra, con la intención de darle continuidad al aprendizaje y aplicaciones del apasionante mundo de la calidad,
dirigida al ámbito académico, a profesionales y empresarios, donde se puntualicen“los sí y los no”de los sistemas
de gestión de la calidad; a la empresa como una incubadora de la calidad y mejora continua; a la calidad como el
eslabón más fuerte de la cadena de valor y al pensamiento estratégico para alcanzar la calidad, entre otros temas de
gran interés.

Dr. Heberto Balmori Ramírez
Director de Investigación

del Instituto Politécnico Nacional

VIII

INTRODUCCIÓN A LA OBRA

Hoy en día se habla constantemente de normas, tratados internacionales y reglas que rigen la conducta del queha-
cer macroeconómico. Es posible pensar que algo de esto nos lleve a una buena, nueva o mejores prácticas, pero
también es probable que no lo haga y nos estanquemos en aguas fangosas y burocracias necias, de las cuales no
podamos salir debido a su casi imposible implementación y cuyas literaturas existentes debieran titularse“¿Cómo
no lograr implementar la ISO?”,“Los pasos para no conseguir ni un resfriado”,“¿Cómo hacerse rico además de dán-
dose un masaje?”.

Por ahora diremos lo que esta obra no pretende ser, un libro que se tome a la ligera, un libro para leerlo y no
para vivirlo, un libro más que adorne su legado literario, un libro para no reflexionar cuando se reconozca una pro-
blemática, un libro que no le deje algo.

Estamos convencidos de que la calidad no debe ser vista sólo como un tema técnico, sino también desde y para
los que toman decisiones a nivel gerencial. Por ello, nuestra propuesta, dirigida a estudiantes de licenciatura, pos-
grado, profesionistas y empresarios, busca brindarle un conocimiento de gestión para la calidad involucrándolo a
través de ejercicios de sensibilización que lo invitan a la acción de la práctica, haciendo más accesible el conoci-
miento expuesto y permitiéndonos acercarnos a usted, creando un ambiente de confianza con un lenguaje perso-
nalizado, similar al que se da entre colegas.

Esta obra considera tres aspectos elementales para emprender un proyecto ISO o cualquier otro contar con
un líder con las diferencias entre éste y un jefe, asegurarse de tener la gente de calidad para su implementa-
ción, lo que conlleva evaluar la permanencia de los que distan de serlo y no pretenden cambiar, y por último un
firme convencimiento de cambiar su situación actual de adentro hacia afuera. ¿Comprende esto último? Co-
menzando por usted, su estilo de liderazgo, sus prácticas de gestión, los resultados que pretende alcanzar, el
concepto del negocio, el análisis de procesos y mejora, la medición de resultados, allegarse de líderes en lugares
estratégicos, contar con aliados en lugar de empleados, crear negocios sustentables con conocimiento de las
nuevas tecnologías, etc. ¿Usted está preparado(a) para el cambio? Cuando decida emprenderlo, asegúrese de
que nada ni nadie lo detenga.

Para lograr lo anterior, en esta obra encontrará cinco capítulos que le ayudarán en el logro de estos objetivos.
Capítulo 1, en cuanto al significado de calidad y su evolución, en la obra se plasma de una manera amigable el re-
corrido de la calidad durante la vida y obra de distintos precursores. Conceptos que prevalecen hasta la actualidad,
hechos narrados de la historia, reflexiones y aspectos importantes de los fundamentos básicos.

El capítulo 2 describe con base en ejemplos un nivel básico y práctico de entendimiento de las principales
herramientas de calidad cuantitativa y cualitativa. Se da una explicación amena del tema estadístico para no exper-
tos, enfocado a la solución de problemas. Además, aborda el importante tema de la información y su uso enfocado
a la calidad. A su vez, comentarios interesantes son manifestados en la sección“Para tomar en cuenta”.

El capítulo 3 se adentra en el tema de la normatividad, la cual generalmente se caracteriza por ser tediosa; sin
embargo, en esta obra se consigue plasmar algo de lo más trascendental en la evolución de las ISO y los organismos
internacionales que las acompañan, como son sus funciones y aspectos, que tal vez usted no sabía.

El capítulo 4 es sin duda uno de los más interesantes, pues lleva de la mano al lector a conocer los aspectos
principales de los sistemas de gestión de la calidad y los temas más importantes que los caracterizan, como son: la
tarea de implementar un sistema de gestión de la calidad, la sensibilización, los enfoques basados en procesos y los
clientes, la medición de la satisfacción del cliente, entre otros que han sido poco abordados desde este enfoque en
la literatura.

IX

En el capítulo 5 se plasma de manera clara lo que hay más allá de los sistemas de gestión de la calidad. Invita
al lector a conocer las prácticas más selectas de la calidad implementadas en empresas, reconocidas a través de los
premios internacionales y nacionales conseguidos por las mismas. A este respecto, cabe decir que México no se
queda atrás y lo más importante es que podemos ser parte de este brillante camino al comprometernos con la ca-
lidad, la cual podemos lograr todos y cada uno de nosotros en nuestros diferentes ámbitos, al ser mejores alumnos,
docentes, profesionales, empresarios y personas que formen organizaciones de calidad. Luego entonces, podrá
descubrir con este libro cómo llevar a la empresa y a su gente hacia mejores prácticas de gestión.

Como anexo, al final del libro encontrará algunas herramientas sencillas y útiles para conocer el estado que
guarda la calidad en una organización y si ésta se encuentra preparada para iniciar el apasionante camino de la
calidad, con la finalidad de complementar la teoría con la práctica profesional.

Cada capítulo incluye una evaluación diagnóstica y formativa, un resumen del capítulo, ejemplos, términos
fundamentales, lectura integradora, reflexiones y sorbos de verdad contenidos en citas memorables; de tal forma
que pueda identificar las pautas que llevan a una empresa a ser generadora de la calidad, permitiéndole transferir
estos patrones a toda la organización, de acuerdo a su área de interés.

Además, el libro no sólo permite ver la calidad desde la gestión de la empresa con una conjugación entre la
claridad de los conceptos y su incorporación práctica, sino también muestra que la calidad es un arte, como se
puede apreciar en los bocetos que adornan las portadas de cada parte y capítulo del libro, que transmiten la profun-
didad y relevancia de cada tema como sólo podría hacerlo el maestro Miguel ÁngelTafolla Soriano (Premio Nacional
de Dibujo):

• En las partes I y II se aprecia una imagen que representa las siglas de la ISO, es un icono autóctono donde
convergen los elementos característicos de México, el jaguar, las máscaras y el maíz, que pretende represen-
tar la adopción de la norma en nuestra cultura.

• La mujer emprendedora y visionaria que sabe que cualquier momento es adecuado, y nunca demasiado
tarde, para iniciar con la calidad, mostrada en el capítulo 1.

• La pintura del hombre estratega en el barco direccionando y planeando, en cualquier tipo de ambiente,
mediante las herramientas de la calidad y la información, del capítulo 2.

• En el capítulo 3 la ISO es representada por un hombre trabajador que se cubre con el manto de la República
Mexicana, simulando entrar en ella, lo que simboliza la entrada de la norma a nuestro país adaptándose de
manera armónica a la cultura.

• El traje a la medida que significa diseñar un sistema de gestión de la calidad, representado en la ilustración
del capítulo 4 por pájaros que confeccionan a éste, cuyas alas son las páginas en donde se escribe cada letra
de cada procedimiento que resulta de la experiencia.

• Y por último, la pintura asociada a tomar la decisión de estar en un estado de confort con un escenario ya
conocido o decidir escalar en busca de la excelencia con ayuda de los modelos de calidad, mostrada en el
capítulo 5 y representada por el cerro de la tortuga (ubicado en la entidad federativa de Morelos, México),
escenario de esta magnífica obra llena de significado.

Es así como el libro le ofrece una nueva perspectiva acerca de la calidad y los sistemas de gestión de la calidad,
para que tome la mejor decisión.

X

Grupo Editorial Patria®

CONTENIDO

PRÓLOGO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .VIII
INTRODUCCIÓN A LA OBRA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX

IPARTE FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01

01CAPÍTULO LA CALIDAD Y SU EVOLUCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02

Objetivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02
Evaluación diagnóstica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03
1.1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
1.2 Temas centrales en la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
1.3 Acontecimientos clave de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06
1.4 Imprescindibles de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08
1.5 La calidad en la actualidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.6 Costos de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Evaluación formativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

02CAPÍTULO Y USO DE LA INFORMACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Objetivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Evaluación diagnóstica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2 Importancia de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.3 La calidad de la información. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.4 Herramientas para el control de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.5 Técnicas estadísticas para el control y mejora de la calidad . . . . . . 25
2.6 Técnicas no estadísticas para la gestión

y planificación de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Evaluación formativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

PARTE II APLICACIÓN DE LA CALIDAD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

03CAPÍTULO MODELOS NORMATIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Objetivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Evaluación diagnóstica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
3.1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

XI

3.2 Metrología, normalización y evaluación de la conformidad . . . . . . 61
3.3 Organismos de normalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
3.4 Normatividad en México. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
3.5 Certificación y verificación de normas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
3.6 Beneficios de la certificación de sistemas de gestión . . . . . . . . . . . . 75
3.7 Sistema de gestión de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Evaluación formativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

04CAPÍTULO SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. . . . . . . . . . . . 88

Objetivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Evaluación diagnóstica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
4.1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
4.2 Sistema, gestión y calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
4.3 Sistema de gestión de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
4.4 Diseño evolutivo de los SGC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
4.5 Implementación de un sistema de gestión de la calidad . . . . . . . . . 99
4.6 Inducción a los sistemas de gestión

de la calidad en la práctica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Evaluación formativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

MODELOS DE CALIDAD, DE LA GESTIÓN

05CAPÍTULO A LA EXCELENCIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Objetivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Evaluación diagnóstica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
5.1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
5.2 Modelos de excelencia y sistemas de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
5.3 Modelo gerencial Deming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
5.4 Modelo Malcolm Baldrige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
5.5 Modelo EFQM de excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
5.6 Modelo Iberoamericano de Excelencia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Resumen del capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Evaluación formativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

Apéndice. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Entorno de acuarela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Reflexiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

XII

IPARTE FUNDAMENTOS
DE LA CALIDAD

Capítulo 1 LA CALIDAD Y SU EVOLUCIÓN
Capítulo 2 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Y USO

DE LA INFORMACIÓN

1

CAPÍTULO

01

LA CALIDAD
Y SU EVOLUCIÓN

OBJETIVO

El objetivo de este capítulo es perfilar un panorama general de antece-
dentes de la calidad, aspectos relevantes que dan paso a su evolución,
aportaciones importantes de los precursores más sobresalientes; también
ofrece un análisis comparativo sobre control de calidad total y gestión
estratégica integral y cómo repercute el costo de la no calidad en las or-
ganizaciones.
2

Grupo Editorial Patria®

EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA

La primera evaluación diagnóstica se presenta con el caso “Compromiso total en Philips”.1
Philips tiene una visión común con todas las empresas que la integran, de acuerdo con

la que no sólo se busca agradar a los clientes sino también mejorar su calidad de vida, lo cual
ha traído consigo la reorganización de procesos y métodos de trabajo para que estén orien-
tados a convertirla en una verdadera empresa centrada en sus clientes. Una de esas estrate-
gias es el programa de contratación, con el que se pretende construir una mejor organización
al compartir y aprender. Asimismo, el compromiso con la mejora, la marca y el desarrollo
sustentable en una estrategia que busca contratar al mejor personal que contribuya a lograr
la visión de la empresa centrada en los clientes.

Agradar a los clientes requiere la creación continua de productos y servicios de alta
calidad, y con ello que estos últimos se conviertan en embajadores de la empresa.

El compromiso con la mejora es una competencia de equipos que generan miles de
proyectos.

El compromiso con la marca desafía a los empleados a reducir la complejidad y ga-
rantizar que los clientes reconozcan el sentido y la sencillez de lo que ofrece la empresa.

El compromiso con el desarrollo sustentable direcciona los esfuerzos dentro y
fuera de la empresa para mejorar el impacto ambiental, social y económico.

Para lograr lo anterior se requiere el compromiso de todos; y para comprobar que dicho
compromiso existe se realiza una encuesta de satisfacción para detectar un vínculo sólido
entre la contratación de los empleados y el desarrollo de la empresa, con el objetivo de de-
finir las acciones correctivas.

1 Fuente: Engaging the whole at Philips (consultado en diciembre de 2010) www.efqm.org.

Preguntas de evaluación diagnóstica

1. Define qué es la calidad.
2. ¿Qué implica que una empresa sea de calidad?
3. ¿Philips es una empresa de calidad? ¿Por qué sí o por qué no?
4. ¿Cuál es el compromiso de Philips con la sociedad?
5. ¿Cuál es una de las formas en que Philips se compromete con la calidad?

Sugerencia
Después de leer el capítulo retomar las respuestas a estas preguntas.

3

1.1 INTRODUCCIÓN

Conocer los conceptos básicos coligados al término de la calidad y su evolución, acorde con los
cambios de la gestión empresarial, e identificar así los aspectos clave de la calidad en las distintas
actividades de la empresa como promotora de la mejora continua.

1.2 TEMAS CENTRALES EN LA CALIDAD

Globalización

Expertos aseguran que para comprender la globalización sólo se debe mirar alrededor; observe
su vestimenta y el estilo de la misma, la marca de su teléfono celular, el “Made in” de sus tenis, el
país de origen del vehículo que conduce o el lugar de procedencia de su computadora; la gran
mayoría de estos artículos están hechos en el extranjero o han recibido la influencia de corrientes
externas. La globalización no es un proceso reciente, se habla de intercambio de productos entre
países que forman parte de un bloque económico, pero no se debe olvidar que la globalización ha
modificado el modus vivendi de países que indistintamente participan en algún tratado interna-
cional, que aunado a desarrollos tecnológicos e innovaciones científicas hacen que el ser humano
viva de una manera diferente a como lo hacía hace algunas décadas.

Si bien es cierto que la globalización trajo consigo ciertos tabúes y que los países han tenido
que romper grandes paradigmas en el tema del comercio internacional, también se han generado
interesantes estudios sobre el tema que dan pauta a la especialización y, con ello, al enriqueci-
miento del concepto.

La globalización ha generado que los países se preocupen más por lo que comercializan y
que sean más selectivos en los artículos provenientes de otras naciones que permiten pasar, esto
obliga a las organizaciones que participan en el comercio internacional a desarrollar estrategias
que les permitan competir de manera leal.

Competitividad

La competencia nace de la diferencia; la ausencia de igualdad entre empresas, personas o países
obliga a generar factores que la garanticen; la competitividad ayuda a generar rentabilidad y
ventajas sobre otras empresas o países en el mercado o en otros ámbitos. La competitividad de-
pende de la relación costo-calidad de lo ofrecido, y por ello es preciso utilizar estrategias de pro-
ducción, gestión o administración más eficientes e innovadoras.

Si la competitividad se basa en la innovación, es decir, en imaginar hacer algo diferente para
el mercado (¡proponérselo y lograrlo!), entonces también se apoya en el ingenio de las personas
o en el capital intelectual de la empresa o país.

Si la competitividad se basa en un costo de producción más bajo que el de los competidores,
entonces se tendrán mayores probabilidades de manejar un precio de venta competitivo y a la vez
rentable; ahí se encuentra la competitividad.

Si la competitividad está orientada al cumplimiento de los requisitos de los clientes y a exce-
der sus expectativas logrando su satisfacción, entonces la competitividad se apoya en la calidad
de los productos o servicios y en el enfoque hacia el cliente.

014 LA CALIDAD Y SU EVOLUCIÓN

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Si la competitividad genera bienestar en la sociedad, el medio ambiente y además conjuga las
tres competencias anteriores, entonces se trata de una empresa o un país altamente competente
con calidad de clase mundial, sin importar el tamaño, el giro o la nacionalidad.

Entonces, los líderes no deben enfocarse en convertir las debilidades de sus empresas o
países en fortalezas, sino encauzarse en lo que mejor se sabe hacer y destacar por ello entre sus
competidores; trabajar las debilidades sólo agotará valiosos recursos en la competencia.

Productividad

La productividad en un enfoque tradicionalista es la relación que guardan los bienes y servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados; se dice que es productivo quien aprovecha mejor
los recursos con los que cuenta obteniendo mejores resultados.

Pero esa medida cuantitativa no considera aspectos cualitativos como la calidad, los requeri-
mientos del cliente y su satisfacción; en un sentido estricto, un producto debería estar bien hecho
desde la primera vez y responder a las necesidades y expectativas del cliente; sin embargo, exis-
ten reprocesos de fabricación, garantías, atención de quejas, riesgos de mercado, entre otros
factores externos, que afectan la productividad y que pueden ser fatales para la empresa.

Asimismo, si un producto logra satisfacer al cliente esto se verá reflejado en su próxima se-
lección, de lo contrario se inclinará por adquirir otro producto de otra marca. El costo relacionado
con el prestigio que la empresa se ha creado y la aceptación del producto en el mercado deben
considerarse también en la productividad.

Hoy en día la productividad no sólo es obtener utilidad, también se es productivo cuando se
logra salir adelante en las devastaciones económicas que acechan al país; por ello, se debe buscar
la productividad sostenible.

Sustentabilidad empresarial

Cuando el desarrollo económico y social empresarial atentan contra el medio ambiente y amena-
zan el abastecimiento de recursos naturales para la permanencia de las generaciones futuras,
entonces se habla de un desarrollo empresarial insustentable.

El tema del desarrollo sustentable tiene su auge en la década de 1970, cuando la conservación
del medio ambiente ocupó con una frecuencia preocupante las primeras planas en los diarios y
fue el tema favorito en los contenidos de las campañas y agendas políticas en diferentes países.

En un importante acontecimiento como la conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio
Ambiente Humano, celebrada en junio de 1972 en Estocolmo, Suecia, se dio a conocer la alarman-
te y penosa noticia de la crisis ambiental por la que atravesaba el mundo entero, una situación
delicada a la que había llevado la lucha encarnizada de poder entre distintos países y la falta de
conciencia de la humanidad en cuanto a la explotación y el deterioro de los recursos naturales.

Finalmente, países miembros de las Naciones Unidas y decenas de organizaciones guberna-
mentales reconocieron que se había revertido el reloj de arena y que el medio ambiente era un
elemento fundamental para la permanencia de la humanidad, sin dejar de mencionar que es la
base para su desarrollo sustentable.

Con esta misión los representantes de distintos países se comprometieron ante el mundo a
desarrollar nuevas alternativas, con la tarea de enfrentar tal problema y salvaguardar los recursos
naturales que prevalecen para las generaciones presentes y futuras.

5

Sin embargo, es sorprendente ver que los países que han logrado su desarrollo económico con
base en la devastación del medio ambiente han tenido una esquiva participación en esta misión.

Así, la sustentabilidad empresarial parte de un equilibrio entre los aspectos económicos, eco-
lógicos y sociales; la empresa, como núcleo económico, debe reconocer que para cumplir con sus
funciones no puede prescindir de la sociedad ni de las comunidades que la integran; por tanto,
debe asumir que su función va más allá de sólo buscar sus intereses propios y levantarse en eco-
nomías globalizadas con políticas empresariales enfocadas en la sociedad y el medio ambiente.

“Nada hay que nos pueda impedir elevarnos y mejorarnos, y nadie
puede detener nuestro progreso más que nosotros mismos.”
Thomas Hamblin (1873-1958)

Escritor inglés

1.3 ACONTECIMIENTOS CLAVE DE LA CALIDAD

Iniciación y trascendencia

No obstante que suele decirse que la calidad es un concepto moderno, la realidad es que siempre ha
existido una significación empírica de ésta, desde el tema central que se dio a conocer al inicio de su
historia como un conjunto de características deseables de un producto que lo hacen aceptable,
hasta el actual que se enfoca en el cliente, los accionistas, los proveedores, el personal, la sociedad
y demás interesados.

La evolución del concepto de calidad ha sido muy dinámica y se han desarrollado diversas
teorías, conceptos y herramientas hasta llegar a lo que hoy en día se conoce.

Países como Estados Unidos y Japón han sido de manera formal los principales predecesores
en el tema de la calidad, las aportaciones de diferentes autores han cimentado algunas corrientes
que se implementaron con éxito como teorías de control de calidad y su aplicación en los diferen-
tes ámbitos de la empresa, considerando la situación cambiante del mercado, y los sistemas
productivos y de gestión a lo largo de la historia.

El concepto de calidad se ha enriquecido desde un cumplimiento elemental de especificacio-
nes, y posteriormente se ha enriquecido al incluir la satisfacción de necesidades explícitas o im-
plícitas del cliente; en seguida se ha sumado el enfoque en los empleados y la sociedad; sin
embargo, aun este último, que se conoce como calidad total, es parcial ya que hoy en día la cali-
dad exige aspectos como responsabilidad ambiental, conocimiento de los mercados físico y vir-
tual, gestión estratégica administrativa, tecnología, información e involucramiento de accionistas
en la mejora continua, por mencionar algunos.

Por lo anterior, en la actualidad se puede considerar que se vive una corriente integral estra-
tégica de la calidad que impera en distintos ámbitos relacionados directa o indirectamente con la
empresa, su gestión, su tecnología, sus resultados y su impacto en la sociedad y el medio ambien-
te interno y externo que la rodea.

Evolución de la calidad

La calidad durante su desarrollo se ha fortalecido gracias a las aportaciones y los estudios reali-
zados por importantes autores tales como Ishikawa, Deming, Juran, Crosby y Feigenbaum, entre
otros pioneros visionarios no menos notables; ellos son quienes han conseguido con sus teorías,
estudios, modelos y herramientas trascender en el tema de la calidad.

016 LA CALIDAD Y SU EVOLUCIÓN

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Con el paso de los años, la calidad se conceptualiza de manera diferente, un concepto más
actual engloba al anterior adicionándole un enfoque, alcance o elementos distintos.

Algunos autores aseguran que los conceptos de la calidad se pueden agrupar en dos catego-
rías: los que son esencialmente operativos, que es posible sintetizar con la frase “calidad es cum-
plir con las especificaciones”, y los que definen a la calidad como el “conjunto de cualidades de un
producto o servicio que satisfacen las necesidades explícitas o no de los clientes”.

Ambos conceptos son complementarios el uno del otro, ya que para satisfacer al cliente hay
que cumplir con las especificaciones. Un concepto normativo con enfoque al cliente es el que se
establece en la ISO 9001:2008:

“Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender sus necesidades actuales y
futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.”

Por lo tanto, la calidad puede ser tan compleja o tan simple como se quiera, como una filosofía,
un conjunto de estrategias, un modelo de hacer negocios orientado a la mejora continua, que no sólo
se refiere al producto o servicio final, sino que es una revolución de aspectos organizacionales y ge-
renciales, donde todo el personal debe estar involucrado con los objetivos de calidad de la empresa.

Es importante agregar que la calidad empieza por la actitud de los trabajadores y accionistas
para conseguir relaciones mutuamente beneficiosas, con mejor capacidad de prevenir y resolver
problemas que afecten al cliente, con criterio para proponer cambios en provecho de la calidad,
la capacidad de análisis y la observación de procesos para mejorar en forma continua.

Asimismo, la calidad se integra como una cultura o forma de vida en las organizaciones para
la cual se requiere reforzar una serie de aspectos y la integración de funciones y procesos internos
como son: diseño, planificación, producción, distribución, servicio posventa y procesos de apoyo
con el fin de lograr bienestar común.

El siguiente diagrama muestra la evolución que han tenido los sistemas de gestión de la cali-
dad equivalentes a los sistemas productivos, al concepto de la calidad y sus distintos enfoques.

FIGURA 1.1 Evolución de la calidad.

ENFOQUE Gestión
estratégica
MEDIO AMBIENTE integral

SOCIEDAD Administración Sistema de
gestión
ACCIONISTAS integrado

PERSONAL Asegura- total de la

CLIENTE Control miento calidad
total de
PRODUCTO Control la calidad de la calidad
estadístico
Control de procesos EVOLUCIÓN
de la
calidad

1920 1930 50´-70´ 1980 1990 2000 2009

7

Mucho se ha escrito acerca de la evolución de la calidad, como se muestra en la figura 1.1; la
calidad, en sentido estricto, parte del cumplimiento de especificaciones, es un área de la empresa
encargada de una rigurosa inspección del producto terminado; después se agrega la estadística
como una herramienta eficaz para controlarlo y es posible hacerlo durante el proceso de produc-
ción, en ambos casos el enfoque es 100% operativo hacia el producto, en parte debido a las co-
rrientes administrativas que se viven durante esa época.

Posteriormente, a mediados del siglo XX revoluciona la filosofía y surge el control total de la
calidad; éste incluye un enfoque en el cliente seguido por el aseguramiento de la calidad que,
como su nombre lo indica, otorga la confianza esperada por el cliente de un producto o servicio
por medio de planes bien definidos; la década de 1990 dio paso a la administración total de la
calidad que incluye además del enfoque en el cliente, el personal, la sociedad y los accionistas, es
una filosofía integradora y controlada que busca tener un nivel de calidad consistente, competiti-
vo y elevado, invita a la mejora continua con la participación de todos los involucrados.

Las corrientes más modernistas sin duda son los sistemas de gestión integrados en donde se
toman en cuenta aspectos como cliente, personal, proceso, producto, prevención, sistemas, cos-
tos, cultura, servicio, creación de valor, organización, y la gestión estratégica integral incluye
también aspectos como innovación, tecnología, mercados virtuales, sustentabilidad, medio am-
biente interno y externo, riesgos de la información, entre otros. El modelo de sistema de gestión
de la calidad estratégico integral (SGC-EI) se analiza en el capítulo 4.

1.4 IMPRESCINDIBLES DE LA CALIDAD

Aportaciones destacadas de los principales autores y estudios han llevado a la calidad a lo que
hoy en día representa, el elemento más importante en la comercialización.

Principales precursores de la calidad

Cada autor ha desarrollado en la historia de la calidad métodos, herramientas, técnicas y funda-
mentos diferentes o complementarios con el fin de mejorar la calidad y agilizar la productividad,
de manera funcional, vigente y práctica dentro las organizaciones, cada uno de ellos con distinta
formación, observó problemas de calidad en sus organizaciones y esto los llevó a analizarla desde
diferentes perspectivas, lo cual hace más interesantes sus estudios y aportaciones, pero sin duda
todas estas teorías están enfocadas en ayudar a las organizaciones para que consiga una mejor
gestión de sus sistemas productivos; la mejor de todas estas teorías es la que se adapte a las ne-
cesidades de su empresa y le brinde los mejores resultados.

Edward Deming (1900-1993) dio inicio al reconocimiento de la lista de los imprescindibles de
la calidad; era un físico estadounidense que reveló el trabajo creado por Walter A. Shewhart
(1891-1967), ingeniero estadounidense experto en el control estadístico de los procesos, que había
estado trabajando en teorías estadísticas de variaciones controladas y no controladas de proce-
sos. Deming desarrolló algunas propuestas basadas en las teorías de Shewhart (como el “ciclo
Shewhart”, también conocido como “ciclo Deming”) y ofreció 14 principios fundamentales para
la gestión empresarial; además diagnosticó siete enfermedades de la gerencia, teorías que intro-
dujo en Japón obteniendo gran aceptación. Deming demostró que cuando la calidad se persigue
sin descanso, se optimizan los recursos y se bajan los costos, se logra conquistar el mercado; la
clave es el control estadístico de las variables comunes en los procesos.

018 LA CALIDAD Y SU EVOLUCIÓN

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Otro gran imprescindible es el ingeniero Joseph Juran (1904-2008). De familia judía nacido en
Rumania, a su vez descubrió la obra de Wilfredo Federico Damaso Pareto (1848-1923), sociólogo,
economista y filósofo italiano, quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza en dicho
país, donde demostraba que 80% de la riqueza se encontraba en 20% de la población; entonces
Juran observó la aplicación de este principio en cuestiones de calidad en donde analizó y conclu-
yó que 80% de los problemas de calidad son originados por 20% de las causas detectadas, “pocos
vitales entre muchos triviales”, para lo cual agrupó los problemas en evitables y no evitables. Ju-
ran, entre otras aportaciones también desarrolló la “trilogía Juran”, que es un enfoque de gestión
que se compone de la planificación, el control de la calidad y la mejora de ésta; él clasificó los
costos de la calidad para controlarlos en evitables y no evitables.

Los ingenieros japoneses contemporáneos Genichi Taguchi (1924) y Shigeo Shingo (1909-
1990), también realizaron grandes contribuciones a la calidad, ambos vivieron la devastación
económica que dejó la Segunda Guerra Mundial en Japón a finales del decenio de 1940, por lo
que en décadas posteriores trascienden con sus investigaciones. Taguchi se enfocó en cuantificar
la pérdida financiera resultante de la no calidad y del control de la misma con la combinación de
métodos estadísticos y de ingeniería para conseguir rápidas mejoras mediante la optimización del
diseño de los productos y sus procesos de fabricación; por su parte, en sus estudios Shigeo afir-
maba que el control estadístico de la calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino
que bastaba la aplicación de inspección en la fuente, oponiéndose a la filosofía del control de ca-
lidad con bases estadísticas y basándose más en el cambio de herramientas en pocos minutos,
complementario a la teoría de Taguchi.

Cuando se habla de calidad, sin duda el imprescindible número uno es el químico y filósofo
japonés Kaoru Ishikawa (1915-1989), a quien se llama con razón el “padre de la calidad”; una de
sus principales y más grandes aportaciones al análisis de problemas es su diagrama de Ishikawa
o diagrama causa y efecto; trabajó en el desarrollo de sistemas de calidad con procesos que agre-
gan valor, puso especial énfasis en la filosofía administrativa e integradora y seleccionó las siete
herramientas básicas para la administración de la calidad en las que destacan técnicas estadísti-
cas, sin dejar de mencionar el legado de los principios de la calidad que son un suculento banque-
te para la administración.

Por su parte, el doctor Armand Feigenbaum, estadounidense (1922), creador y promotor de
la calidad total que se adoptó en Japón como control total de la calidad, consideraba que la cali-
dad es la única fuerza que lleva a las organizaciones al éxito y desarrollo en los mercados nacio-
nales e internacionales; según Feigenbaum, la calidad total significa estar orientados hacia la
excelencia más que hacia los defectos, pero también adopta algunas ideas de Deming y Juran.
Algunas de las perspicaces y modernas contribuciones que hacen de este autor uno de los im-
prescindibles en la calidad son: tres pasos hacia la calidad, reconocer cuatro pecados capitales en
ella y 19 pautas para el mejoramiento de ésta.

En seguida llega a la mente otro personaje imprescindible, el empresario estadounidense
Philip B. Crosby (1926-2001), gestor de la calidad, quien propuso un programa de 14 pasos y
cuatro principios para su modelo llamado “cero defectos”; la propuesta de Crosby para la calidad
fue “hacerlo bien desde la primera vez”, y con ello promovió la frase célebre “la calidad es gratis”,
ya que aseguraba que era más costoso no tenerla, filosofía que tuvo gran aceptación debido a la
pérdida de mercado que atravesaban los productos de Estados Unidos en la década de 1980 por
la superioridad de los productos japoneses.

Finalmente, el empresario sueco Jan Carlzon, nacido en 1941, graduado en economía en Es-
tocolmo, propone una ideología de transformación de las empresas mediante la creación de un

9

modelo descentralizado en el que la toma de decisiones debe darse en todos los niveles de la es-
tructura organizacional con autogestión y liderazgo. Su visión estratégica es hacia el cliente más
que al producto; con gran experiencia en dirección de empresas comparte interesantes pasajes
de su trayectoria en su libro El momento de la verdad.

1.5 LA CALIDAD EN LA ACTUALIDAD

Hoy en día la calidad es algo que las organizaciones persiguen a toda costa con métodos, avances
tecnológicos, teorías, filosofías o estrategias que les brindan una esperanza y una oportunidad
para alcanzar estándares de calidad de clase mundial, que es a lo que aspira la mayoría de las
empresas; sin importar el tamaño, es posible convertirse en una empresa de calidad al ser una
pequeña sociedad bien organizada, con políticas y objetivos definidos, enfoque en el cliente, rela-
ciones mutuamente beneficiosas con los empleados, la sociedad y la empatía con el medio am-
biente. Las mejoras a los sistemas productivos y a la administración son métodos que harán más
fácil este trabajo.

La gestión estratégica integral orientada a resultados,
en búsqueda de horizontes claros y firmes

CUADRO 1.1
Explicación de las características del control total de la calidad y la gestión estratégica integral.

¿Qué es el control total de la calidad? ¿Qué es la gestión estratégica integral?

• Una estrategia para la competitividad. • Es lo que hace la diferencia con los competidores en el transcurso del
• Características deseables de un producto. tiempo.
• Una buena arma si se considera a la globalización como una batalla.
• Conjunto de elementos que hacen aceptable un producto en el • Bases sustentables e innovadoras.
• Es ocuparse en cambiar para mejorar día con día.
mercado. • Es perfeccionar los procesos que han sido mejorados.
• Es medir para controlar y controlar para mejorar. • La gestión estratégica se da en todas las direcciones y todos los niveles.
• Es delegar actividades y no responsabilidades. • Se basa en estrategias dinámicas.
• Es gestionar para la calidad. • La calidad se da en el SER antes que en el producto.
• Es decir lo que se tiene que hacer de acuerdo con estándares de • La calidad se basa en sistemas integrados de gestión.
• Es el resultado de las aportaciones de cada individuo enfocado en el
calidad.
• Es hacer procesos útiles con la perspectiva de mejorarlos. éxito.
• Lo que el cliente considere como características suficientes para su • Alineación estratégica de objetivos de las distintas áreas.
• El cliente no es lo más importante, es la razón de ser.
satisfacción. • Es tarea de todos.
• Es tarea de muchos. • Es colocar el traje a un cliente y hacer los ajustes necesarios cuando ya
• Es hacer un traje a la medida del cliente.
• Es darse cuenta de los errores y corregirlos para que no vuelvan a no le quede.
• No se corrigen errores porque no los hay.
ocurrir. • Es, estando en la cima, planear cómo subir la otra montaña.
• La calidad es aspirar llegar a la cima. • Es autogestionarse y sacar al líder que se lleva dentro.
• Es supervisión por medio de tableros de control e indicadores por • Capacitar al empleado para ser una mejor persona.
• Cuidar el medio ambiente es una misión tan importante como una
parte de los líderes.
• Capacitar al empleado para ser mejores en la tarea. meta de ventas.
• Cuidar el medio ambiente es algo loable. • La meta es atreverse, romper sus paradigmas, ser su propio límite.
• La meta es lograr lo que su máximo competidor.

0110 LA CALIDAD Y SU EVOLUCIÓN

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1.6 COSTOS DE LA CALIDAD

La calidad es dinámica y por lo mismo es estratégica con base en los objetivos del negocio; en
corrientes tradicionalistas se dice que la calidad se ve cuando el producto está terminado, pero la
realidad es que se tiene a partir del ser que la trabaja, después, en un conjunto de acciones al
elaborar un producto o prestar un servicio, cualquiera que éste sea, hacen lo suyo en la produc-
ción, pero la calidad va implícita en todo lo que se hace, se convierte “energía positiva en materia
auténtica”, actitudes y acciones en calidad.

Cabe señalar que en México un gran número de empresas se dirigen y administran de mane-
ra tradicional, de tipo familiar, paternalistas y con estructuras verticales en el mejor de los casos;
sin embargo, el mercado actual se encuentra a la acechanza de empresas aletargadas ante los
cambios tecnológicos, administrativos y del mercado. Hoy en día las empresas que no se ocupan
de la calidad y no se encuentran a la vanguardia en el mercado, están destinadas al fracaso o al
estancamiento; la calidad no hace al producto, éste debe ser fabricado con calidad.

Cuando se requiere evaluar el costo de la calidad saltan a la vista distintos conceptos, de
acuerdo con el sistema de gestión que tenga cada empresa; a éstos se suman los costos de super-
visión, control, corrección, evaluación, calibración y todo aquello que sirva de prevención, no sin
antes mencionar los costos de documentación de procesos, auditorías internas, acciones correc-
tivas y un sin fin de factores que contribuyen a controlar y asegurar la calidad; no obstante, aun-
que la fila de conceptos fuese interminable, sólo bastaría tener un grupo de clientes insatisfechos
enardecidos a punto de propagar su mala experiencia como pólvora encendida en Internet para
destruir la reputación de cualquier empresa en minutos.

Así, antes de percibir la calidad como un elemento deseable en un producto o servicio, debe
considerarse un concepto vital, cuyo estándar alcanzable dependerá de las estrategias con las que
cuente.

La figura 1.2 muestra cuán costosa puede ser la calidad cuando las medidas de control están
más lejanas de la verdadera raíz del problema; es decir, a mayores medidas preventivas será
menor el costo que deberá pagarse por la falta de calidad.

FIGURA 1.2 Costos del control de la calidad.

PROCESO PRODUCTIVO Costo de
prouctos
Costos de diseño, Costos de defectuosos
prevención y evaluación y Costo de
seguimiento supervisión clientes
Costos de fallas insatisfechos

internas

ANTES DURANTE DESPUÉS

ACCIONES PREVENTIVAS ACCIONES CORRECTIVAS

Fuente: Elaboración del autor.

11

Se puede decir, entonces, que los costos de la calidad se relacionan directamente con el tipo
de sistema de control de calidad adoptado por la organización; los costos de prevención, el segui-
miento, la evaluación, la supervisión de fallas internas o externas son algunos de los más comu-
nes, su diferencia radica en el momento en que se presentan y el costo-beneficio que ofrece cada
uno.

Prevenir significa anticiparse a un hecho, y es justo lo que persigue un sistema de calidad
estratégico: más que corregir errores, prevenir que éstos ocurran, lo cual sí conlleva un costo,
pero no tan alto como el que se paga por mantener supervisores en la línea de producción y por
las cantidades de material que se arroja a la basura, o peor aún con un inspector de calidad que
se ubica al final de la línea de producción para desechar los productos terminados que no cum-
plen con las especificaciones y que no pueden ser destinados al cliente; éstos aún se consideran
costos por fallas internas pero otros incluso más caros son los externos, detectados por el cliente
o por la empresa pero una vez que el producto ha salido, es tan alto el costo que se paga por éstos
que va de por medio la supervivencia de la empresa.

“Es difícil encontrar en el mundo algo que el hombre no
pueda hacer un poco peor y venderlo un poco más
barato, y aquellos que sólo consideren el precio
se volverán presas legítimas de este hombre.”
John Ruskin (1819 - 1900)

Resumen del capítulo

Al constituirse, las empresas son en esencia iguales, pero conforme operan y se expanden están
expuestas a aprender, crecer y desarrollarse; no obstante, el bombardeo de conocimientos e in-
formación hace que cambien la perspectiva del mercado en el que se desenvuelven y las herra-
mientas que utilizan; la eficacia con la que respondan a estos cambios será el camino para
convertirse en empresas de vanguardia; mientras, la calidad dará aún mucho material para la
investigación, en tanto haya quién se interese en mejorar los sistemas productivos para los años
que aún faltan por venir.

El siglo XX regaló a las organizaciones en aspectos de calidad tesoros invaluables de sabiduría
y experiencia; se espera que el siglo XXI haga lo suyo revolucionando, creando e innovando mo-
delos de gestión de la calidad. Lo que es un hecho es que si las organizaciones hacen lo mismo
durante décadas, entonces por décadas sólo podrán obtener los mismos o peores resultados.

Reflexión
“La calidad es la mejor arma en la guerra de la globalización.”

0112 LA CALIDAD Y SU EVOLUCIÓN

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EVALUACIÓN FORMATIVA

Contesta las siguientes preguntas.

1. ¿Cómo defines la calidad?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

2. ¿Por qué es importante la calidad?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

3. ¿Para quién o quiénes es importante la calidad?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

4. ¿Por qué las empresas deben trabajar con calidad?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

5. ¿En qué áreas de la empresa se aplica la calidad?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

6. Menciona algunos enfoques que han acompañado la conformación de lo que hoy se entiende por calidad.
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

7. ¿Cómo se entiende la calidad en el siglo XXI?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

8. ¿Cuáles fueron las principales aportaciones en la calidad de Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby, Ishikawa,
Genichi Taguchi, Shigeo Shingo y Jan Carlzon?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

9. ¿Qué son los costos de calidad?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

10. Menciona y explica los costos de la calidad.
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

13

Términos fundamentales Control de la calidad
Lectura integradora Control estadístico
Control total de la calidad
Aseguramiento de la calidad
Administración total de la calidad
Sistema de gestión
Gestión estratégica integral
Costos de calidad

Crosby, Philip B. (s/f ). Completeness, (Plenitud)
Calidad para el siglo XXI. México: McGraw-Hill.

RESEÑA DEL LIBRO

Obra que trata de cómo la “calidad es la estructura
ósea de una organización; las finanzas son su nutri-
ción, y las relaciones son el espíritu”; es decir, es la
plenitud en la forma de hacer negocios y en nuestra
vida personal, evitando los problemas y garantizando
el éxito, que por medio de enseñanzas narrativas
derivadas de sus experiencias muestra cómo el líder
debe asimilar y poner en práctica los principios de la
plenitud: lograr que los empleados, clientes y
proveedores tengan éxito.

Contenido X. Realidad y calidad
XI. La vida del centurión: la comunicación
I. La plenitud y el centurión XII. La vida del centurión: la educación de la gerencia
II. Los principios de la plenitud XIII. La vida del centurión: la política “sin fines de lucro”
III. El empleado exitoso XIV. La práctica de la plenitud: la situación
IV. El cliente con éxito XV. La práctica de la plenitud: el producto
V. El proveedor exitoso XVI. La plenitud de la vida personal
VI. La rejilla de la plenitud XVII. La carrera del centurión
VII. La administración “a mi manera”
VIII. La era del centurión
IX. Cómo adaptar los principios de la plenitud:

la realidad y ShoeFast

0114 LA CALIDAD Y SU EVOLUCIÓN

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Instrucciones
Elabora un informe de dos cuartillas que contenga:

• Puntos relevantes de la lectura.
• Analogías o metáforas de tu vida relacionadas con la lectura.
• Crítica constructiva al autor.
• Tu opinión (¿Valió la pena la lectura? ¿Por qué sí o por qué no?).

15

CAPÍTULO

02

HERRAMIENTAS DE
LA CALIDAD Y USO
DE LA INFORMACIÓN

OBJETIVO

El objetivo de este capítulo es reflexionar sobre algunos factores que
inhiben o promueven la calidad en la información, las propiedades y su
seguridad ya que es la base para la toma de decisiones; se enfoca prin-
cipalmente en el tema de herramientas de calidad cuantitativas y cuali-
tativas, y a través de un análisis general de cada una de ellas muestra la
gama de éstas que pueden ayudar a planear y solucionar desviaciones
en procesos o para la mejora continua.
16

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EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA

La evaluación diagnóstica se presenta con la revisión de un estudio realizado por Paco Un-
derhill y que se encuentra en su libro Por qué compramos. La ciencia del shopping, de Edi-
torial Gestión 2000, año 2002, Barcelona, España.

Hemos estudiado muchas secciones de salud y belleza y el resultado siempre ha sido el
mismo: a las mujeres les gusta analizar los productos antes de comprarlos, sobre todo si son
nuevos en el mercado. En un estudio vimos que 91% de todos los compradores de la perfu-
mería leía la parte frontal del envase, 42% leía la parte posterior y 8% leía los laterales; 63%
de las mujeres que compraban algo leía al menos el envase de un producto. Por tanto, hay
una relación clara entre leer y comprar, leer requiere tiempo y el tiempo requiere espacio.
Éste es el problema que refleja toda la información de nuestra base de datos; el tiempo que
tardan en leer primero el envase las mujeres que compran es:

• Limpiador facial: 13 segundos.
• Cremas hidratantes: 16 segundos.
• Jabón de manos y de cuerpo: 11 segundos.
• Gel de baño: 5 segundos.
• Protección solar: 11 segundos.
• Tratamiento para el acné: 13 segundos.

Pero si las mujeres no se sienten cómodas ni siquiera se detendrán dos segundos y es
seguro que no comprarán ninguno de los productos que requieren un poco de estudio. Los
minoristas deberían caminar por cada metro del espacio de venta haciéndose esta pregunta:
¿Puedo quedarme aquí y mirar los artículos sin que nadie tropiece conmigo por detrás?
Cualquier sitio en el que la respuesta sea “no” es inapropiado para analizar detenidamente
el producto.

Preguntas de evaluación diagnóstica

1. ¿Cuál es el problema que se presenta en el estudio?
2. ¿De qué manera se informa sobre los resultados del estudio? ¿De qué otra forma se podría haber presentado?
3. ¿A partir de qué información se derivaron las conclusiones?
4. ¿Qué características consideras que debe contener la información, proporcionada por el estudio, para tomar decisiones?
5. ¿Qué decisiones se tomaron y a partir de qué información?
6. ¿Cómo se relaciona con la calidad el problema que aborda el estudio?

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2.1 INTRODUCCIÓN

En los últimos 40 años la información ha sido un componente básico en la gestión de la calidad.
¿Cómo se genera? ¿Cuándo lo hace? ¿Dónde y para qué se genera? ¿Quién lo hace? ¿Qué signi-
fica? Todas éstas son interrogantes que deberán resolverse y que tienen distintas aristas; asimis-
mo, es casi imposible abordar el tema de la información sin prestar atención a los dispositivos o
medios tecnológicos que permiten editarla, reproducirla, almacenarla, intercambiarla, transmi-
tirla y utilizarla como una poderosa herramienta en los sistemas de la calidad.

2.2 IMPORTANCIA DE LA INFORMACIÓN

Desde tiempos remotos, el ser humano se ha dado a la tarea de encontrar una explicación para
todo aquello que lo rodea en distintos ámbitos y comprobar sus hipótesis, con ello se ha demos-
trado que una manera de preservar el conocimiento es almacenando los datos de los hallazgos,
de ahí surge la información como un grupo de signos que, unidos y presentados de manera lógi-
ca, transmiten un mensaje al observante; saber qué significa dicho mensaje, cómo interpretarlo y
con base en ello tomar decisiones es lo que nos hace adentrarnos en el mundo infinito y poderoso
de la información.

Los medios por los que se transmite la información han evolucionado a pasos agigantados;
sin duda hoy en día quien tiene la información tiene el poder; tal es el caso del sitio electrónico
Wikileaks1 que puso a temblar a más de una decena de países cuando salió a la luz información
privada de distintos ámbitos de la casta diplomática; esto atrajo la atención del mundo entero, los
líos y las especulaciones entre los involucrados no se hicieron esperar.

Pero no toda la información sirve para poner en evidencia a los personajes corruptos; la que
generan las empresas para mejorar sus estándares de calidad no es menos importante que la otra
y es mucho más útil para quienes sostienen burocracias con esfuerzo y trabajo. Actualmente la
información representa un papel muy importante en la generación, el intercambio, la difusión,
la gestión y el acceso al conocimiento en los sistemas de gestión de la calidad.

La disponibilidad y facilidad con que los recursos tecnológicos y los medios informáticos
generan información, han creado una revolución en la sociedad y en la forma de administrar los
negocios, sin lugar a dudas, el manejo de la información generada con tecnología de vanguardia
difiere de manera significativa del manejo de datos producidos manualmente, se distinguen en
cuanto a oportunidad y precisión.

La información por sí sola no sirve de nada, ésta logra su objetivo cuando, luego de obtener-
la, se aplica un razonamiento acertado en su interpretación y con ello se tiene la seguridad de
tomar una decisión, así se cumple el ciclo del conocimiento basado en información (recopilar,
ordenar, interpretar y mejorar).

1 “Wiki” significa “rápido” en hawaiano, WikiLeaks significa “filtraciones rápidas”.

0218 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Y USO DE LA INFORMACIÓN

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2.3 LA CALIDAD DE LA INFORMACIÓN

Si la calidad es el conjunto de elementos de un producto o servicio que satisfacen a un cliente,
entonces se puede entender que la calidad de la información es el grado en el que ésta provee al
usuario del conocimiento suficiente para planear, organizar, dirigir y controlar una organización.

Cabe señalar que el resultado que se obtiene después de interpretar una serie de datos parte
de la confianza de la información fuente, asimismo, derivado del análisis de un proceso obtenido
por medio de sistemas tecnológicos modernos, representa la base para la toma de decisiones y la
solución a los problemas recurrentes en las organizaciones.

La calidad de la información no sólo se basa en el contenido, también tiene que ver con la
seguridad con la que se almacena, la recopilación de datos y la presentación para una interpreta-
ción adecuada.

En un medio tan agresivo y cambiante como el actual, las empresas precisan de información
con mayor contenido y accesible, para cuya explotación deben utilizar métodos de análisis cada
vez más sofisticados, los cuales son desarrollados por profesionales de la estadística, la econome-
tría y la investigación operativa.

Elementos básicos en la información de calidad

FIGURA 2.1 Factores que promueven la calidad.

Confiable

Clara Íntegra

Actualizada INFORMACIÓN DE Confidencial
CALIDAD

Segura Disponible
Oportuna

19

FIGURA 2.2 Factores que inhiben la calidad.

Inservible

Insuficiente Incorrecta

Extemporánea ¿INFORMACIÓN Manipulada
DE CALIDAD?

Obsoleta Inconsistente

Errónea

Es sabido que la información se puede almacenar en medios físicos o electrónicos, estos últi-
mos se utilizan mucho, sin embargo se debe pagar un costo considerable por ellos y por su segu-
ridad. En el siguiente esquema se presentan algunas recomendaciones básicas para salvaguardar
la integridad de la información almacenada de manera electrónica.

FIGURA 2.3 Recomendaciones de seguridad en la información electrónica.

Instalar
antivirus

Actualizar la Evitar fuentes
seguridad desconocidas

Realizar INFORMACIÓN Uso de
respaldos ELECTRÓNICA contraseñas

No compartir Cuidar intrusos
accesos de red

Fuente: Elaboración del autor con datos tomados de: Álvarez Marañón, Gonzalo y Pérez García, Pedro Pablo
(2004, 28 de septiembre). Seguridad informática para la empresa y particulares (1a. ed.). Editorial McGraw-Hill.

0220 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Y USO DE LA INFORMACIÓN

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Propiedades de la información

Ha evolucionado la época en que los sistemas de información de la calidad ofrecían sólo datos, a
otra en la que éstos pueden contribuir significativamente en la competitividad y prevalencia de la
empresa.

CUADRO 2.1
Propiedades de la información.

Confidencialidad Significa que la información sólo sea vista por quien deba verla y utilizarla.
Integridad Significa que la información que un usuario envía sea la misma que otro recibe.
Disponibilidad Significa que la información pueda usarse o utilizarse en el momento en que se necesita.

Fuente: Propiedades básicas a cuidar en la información. Marco Díaz, Director Comercial y de TI de Symantec.2

2.4 HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

Las herramientas de la calidad son un conjunto de técnicas estadísticas y no estadísticas para de-
tectar, analizar y resolver desviaciones de calidad, que han adoptado diferentes sectores empresa-
riales de acuerdo con sus problemas particulares, las cuales se basan en diferentes metodologías,
algunas de ellas adoptadas por sus características y requisitos para su implementación, haciendo
a unas más costosas y más complejas que otras; aunque éstas se relacionan generalmente con las
empresas manufactureras por su base estadística y cuantitativa, hoy se sabe que las empresas de
servicios o cualquier otro giro claramente pueden también verse beneficiadas por las bondades
que éstas ofrecen en la gestión de la calidad.

Algunas herramientas requieren personal capacitado para su diseño e implementación, otras
necesitan la intervención de los involucrados para su análisis, varias son incluyentes y requieren
trabajo en equipo, éstas son las que ofrecen mayor riqueza en cuanto a aprendizaje, otras preci-
san para su implementación cierta tecnología o conocimientos de estadística.

Todas sirven si se implementan de manera eficaz pero es recomendable adoptar la que re-
suelva mejor los problemas de calidad en tiempo, precio, complejidad y factibilidad en la empre-
sa o negocio; cabe señalar que ninguna herramienta de calidad por sí sola resolverá los problemas
de una organización mientras el empresario o encargado de calidad no tome decisiones contun-
dentes con base en los resultados que arrojen los estudios de las desviaciones y análisis de pro-
blemas. Aprende de tus errores y no permitas que vuelvan a ocurrir.

Se antoja creer que hay herramientas mejores que otras, habrá que preguntarle al histogra-
ma qué haría sin la elocuencia de una hoja de control y ésta sin depender de la esbeltez del
diagrama de pescado mítico y tímido, admirador del elegante y atrevido diagrama de disper-
sión, quien siempre ha envidiado el perfecto equilibrio del diagrama de Pareto; juntos arman una
fiesta de conocimientos bajo una lluvia de ideas llena de luces y signos, cuando entre una cortina
de datos aparece el invitado especial, la estratificación, quien llega a poner a todos en orden.

2 http://www.cronica.com.mx/nota.php?id_nota=220827 03/01/2006

21

“Cuando más grande es el caos, más cerca está la solución.”
Proverbio chino

Todas las herramientas son un suculento coctel de conocimientos que protegen a las empre-
sas contra el virus del desconocimiento, el descontrol y la falta de medición.

La cultura de la medición en las empresas nacionales está muy por debajo de lo deseable; en
México apenas se logra medir lo básico, pero esto es consecuencia de la cultura administrativa
que se vive, la creencia de que medir es una pérdida de tiempo y recursos, ¿a cuántos directores
no has escuchado mencionar: “yo no quiero gente improductiva, por eso no tengo gente analizan-
do resultados”, o “nosotros nos aseguramos de la calidad ya que contamos con una cuadrilla de
elementos que inspeccionan al cien por ciento las unidades producidas”? Pues de esa cultura
emergen lagunas en los conocimientos con los que se cuenta en el área de gestión de la calidad
en empresas mexicanas.

Si en su empresa ha comenzado a medir y ocupa parte de su tiempo para analizar esos resul-
tados, ¡felicidades!: se encuentra en el camino hacia la mejora continua.

Si no lo ha hecho pero pretende hacerlo, realice una primera dinámica para saber qué hacer;
pregúntese, ¿Qué quiero medir? ¿Para qué? ¿Qué resultados espero? ¿Qué haré si no tengo los
resultados esperados? ¿Cómo corrijo la raíz del problema? ¿Cómo me aseguro de que no ocurra
de nuevo? ¿Cómo impactará esto en mis utilidades? Éstas son algunas cuestiones que tendrá que
resolver.

Tal vez no sea seguro que resuelva el problema con el primer análisis, pero es seguro que si
no se ataca la raíz, volverá a ocurrir una y otra vez.

Cuando pretende dar solución a los problemas sin hacer un análisis previo, entonces usted
será parte del problema y esto ocurre porque a nadie le gusta ser parte del problema sino de la
solución; invite a los involucrados que son parte del problema directa o indirectamente a ser
parte de la solución.

¿Cómo saber quiénes son los involucrados en la resolución del problema? Pregúntese quié-
nes son sus clientes internos y de quién es cliente interno usted; los clientes externos y proveedo-
res también pueden formar parte del problema, no los excluya, pero tome en cuenta que ellos no
necesariamente están bajo su control.

Además, debe existir una distancia crítica suficiente entre usted y el problema para poder
resolverlo desde afuera; realice un ejercicio muy sencillo que le puede ayudar a comprender esto:
coloque su mano extendida con la palma hacia su rostro, de manera que pueda visualizar todo su
contexto; ahora acérquela poco a poco a su nariz hasta que éstas se toquen por completo, y diga
lo que observa; de seguro apenas alcanzará a ver de manera difusa algunas líneas de su mano, eso
es porque acortó la distancia crítica entre usted y el problema; así sucede en las organizaciones,
se quiere resolver problemas cuando se está dentro de ellos sin analizarlos, sin hechos reales ni
información suficiente que ayude a solucionarlos de raíz.

Por tanto, aquí se muestran unos sencillos pasos para resolver problemas:

1. Observe: ¿Cuál es el problema?
2. Registre: ¿Qué datos arroja?
3. Analice: ¿Cuándo y por qué ocurre?
4. Tome la decisión: ¿Obtuvo los resultados esperados?

0222 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Y USO DE LA INFORMACIÓN

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FIGURA 2.4 Ciclo para resolver problemas.

1. Observe

4. Tome decisiones 2. Registre

3. Analice

Es común que se cometan algunas fallas en el análisis de los problemas para controlar la ca-
lidad; analice si alguna de ellas ocurre en su organización y corrija su metodología, “Prevención
en vez de detección”, de esta manera podrá implementar una cultura de mejora continua con la
resolución de problemas.

“Los juicios que no están respaldados por datos corren el riesgo de incluir opiniones,
exageraciones e imprecisiones desacertadas.”
W. Deming

Siete fallas comunes en el análisis de problemas

1. Los problemas no se analizan, se resuelven.
2. No hay tiempo para analizar los problemas, hay que darles una pronta solución.
3. Tenemos en la empresa un experto para resolver problemas.
4. No hay manera de prevenir los problemas, hay que esperar que se presenten para solucio-

narlos.
5. El involucrado en el problema sólo es una persona y ésta debe resolverlo.
6. Los procesos para resolver problemas son unos, pero la realidad es otra.
7. Se cuenta con varias herramientas para resolver problemas, pero se desconoce su

utilidad.

Tipos de herramientas

Las herramientas se pueden clasificar por sus características en cualitativas y cuantitativas, mis-
mas que se mencionan en el cuadro 2.2.

23

CUADRO 2.2 Herramientas cuantitativas
Comparación de herramientas cualitativas y cuantitativas. Diagrama de radar

Herramientas cualitativas Cuadrícula de selección
Diagrama de flujo Gráfica de comportamiento

Diagrama de afinidad Hoja de revisión
Hoja de verificación para reunión de datos Diagrama de Pareto
Método para análisis de costo-beneficio
Hoja para la definición de problemas Diagrama de distribución
Análisis del campo de fuerza
Diagrama de interrelaciones Histograma
Diagrama de causa y efecto
Lluvia de ideas

A su vez, las herramientas también se pueden clasificar, de acuerdo con su uso, en herramien-
tas para el control y mejora, o para la gestión y planificación, y a su vez en estadísticas y no esta-
dísticas (cuadro 2.3).

CUADRO 2.3
Clasificación de herramientas según su uso.

Herramientas para el control y la mejora Herramientas para la gestión y planificación
de la calidad de la calidad
Histograma
Diagrama de afinidad
Diagrama de Pareto
Hoja de verificación o recopilación de datos Diagrama de relaciones
Diagrama de árbol
Diagrama de causa-efecto
Diagrama de dispersión Matrices de priorización
Diagrama de control Diagrama matricial

Estratificación Diagrama del proceso de decisión
Diagrama de flechas

A menudo las herramientas de calidad se utilizan para la mejora continua y solución de no
conformidades (procesos o productos no conformes); es por ello que cuando se usan correcta-
mente tienen características específicas que ayudan al crecimiento y desarrollo de las organiza-
ciones. Esto crea una ventaja si se trabaja a favor de la empresa y sus integrantes utilizando
metodologías sistemáticas estructuradas y con la ayuda de un experto que puede ser cualquier
miembro de la organización apto para ello con el fin de llegar a los objetivos planteados por la
organización y obtener los resultados esperados en la satisfacción del cliente.

0224 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Y USO DE LA INFORMACIÓN

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2.5 TÉCNICAS ESTADÍSTICAS PARA EL CONTROL
Y MEJORA DE LA CALIDAD

Las técnicas para el control y la mejora de la calidad también son conocidas como las siete herra-
mientas básicas, entre las cuales se encuentran las siguientes: histograma, diagrama de Pareto,
hoja de verificación, diagrama de causa-efecto, diagrama de dispersión y diagramas de control y
estratificación. Éstas fueron seleccionadas por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros
(JUSE) y son mundialmente reconocidas y utilizadas para controlar y mejorar la calidad.

El uso de la estadística en el control de la calidad nace de la necesidad de vigilar la variabili-
dad de los productos manufacturados, derivada de factores internos difícilmente controlables.
Además, los métodos estadísticos permiten observar lo que ocurre en el proceso a través del
tiempo en el momento mismo en que ocurre la acción, no se tiene que esperar para conocer los
resultados del proceso que se está operando.

El objetivo del control estadístico es manejar y mejorar los procesos, con lo que es posible
prevenir la ocurrencia de alguna desviación que afecte la calidad del producto y poder corregir
a tiempo el problema.
Principios generales de la estadística

Estos principios se muestran en la figura 2.5.

FIGURA 2.5 Principios generales de la estadística.

1. No hay dos cosas exactamente iguales: No es posible hacer productos exactamente idénticos.

2. Las variaciones pueden medirse: De no lograr medirlas pordrían aumentar.

3. Los datos varían según una figura bien definida: Los resultados de las medidas de las variaciones
cambian de acuerdo con una figura bien definida.

4. Cuando se hacen mediciones un gran número tienden a agruparse alrededor de su valor promedio:
Si hay una distribución de veces que se repite una variación se le llama distribución de frecuencia.

5. La curva de distribución de frecuencia de las mediciones sobre las piezas producidas en cualquier
proceso puede ser calculada: Se puede comparar la distribución de las características de las piezas
manufacturadas con las previamente establecidas y ajustar el proceso.

6. Las variaciones de un proceso debidas a causas determinables provocan una deformación de
la curva de distribución: Una distribución de frecuencia ayuda a determinar si existen causas
accidentales o si están presentes causas determinables.

25

Hoja de verificación

Hoja de verificación o registro es el nombre genérico que se da a los documentos, listas o forma-
tos; todas deben contener un cuadro de control con la fecha, el producto, el sector, el departa-
mento, el nombre del operario, las especificaciones, el número de piezas, etc.; en los datos
horizontales se indican los datos cuantificables y en los verticales las características, las activida-
des o los eventos.

Se puede considerar a ésta la herramienta más fácil y básica para el desarrollo de otras; es
vital en la recolección y el almacenamiento de información y un método eficaz para que los datos
importantes estén siempre disponibles y clasificados; en ella es posible relacionar los pasos de un
proyecto y su seguimiento.

Ejemplo:

Clasificación de piezas devueltas por razón de rechazo y departamento

Fecha:_______________
Producto:____________
Operario:_____________
Turno:________________

Razón de rechazo Departamento piezas chicas Departamento piezas medianas Departamento piezas grandes Total
Ligereza 33
Comprimido \\\\\ \\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \ \\\\\ \\\\\ 60
Forjado 5
Ensamblaje \\\\\ \\\\\ \\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ \\\\\ 16
Rebordes 6
Total \\ \ \\ 120

\\\ \\\\\ \ \\\\\ \\\

\\ \\ \\

26 59 35

Para tomar en cuenta
El diseño de la hoja de recolección de datos es diversa; créela de acuerdo con el objetivo que busca, por ejemplo,
medir el tiempo, las cantidades, los periodos, defectos u ocurrencias, el seguimiento de procesos, la verificación,
etcétera.

Diagrama de causa-efecto

El diagrama de causa-efecto, llamado también de espina de pescado por su apariencia, es una
herramienta sencilla y poderosa en el análisis y la solución de problemas; es práctica y útil en la
identificación de las causas raíz y el planteamiento de alternativas para su eliminación; por medio
de esta herramienta se identifican las causas principales que podrían originar un problema y se
priorizan, permitiendo descomponer estas causas en subcausas y éstas a su vez en sub-subcausas,
tantas como sean necesarias.

0226 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Y USO DE LA INFORMACIÓN

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Las causas y subcausas se colocan en aristas (espinas) que van dando forma a un esqueleto
de pescado, en el que la cabeza representa el problema real; también sirve para problemas poten-
ciales, es decir, que aún no han ocurrido pero podrían suceder de no tomar acciones preventivas,
para lo cual dicho problema se colocaría en la parte posterior del pescado y su elaboración sería
de acuerdo con la misma metodología que la de un problema real.

El uso de esta herramienta se debe al doctor Ishikawa, quien designa cinco principales causas
de la variación de cualquier proceso a las que llamó “5 M” y que son: mano de obra, materia pri-
ma, métodos, maquinaria o equipo y medio ambiente.

Materia prima
Puede venir directamente de proveedores o subproductos de procesos anteriores; las variantes
pueden ser cualquier característica o propiedad que contenga fuera del estándar de aceptación u
obsolescencia, también se puede considerar materia prima a la información.

Maquinaria y equipo
Se refiere a todas aquellas herramientas de trabajo que pueden sufrir desgastes, cambios o ajus-
tes por uso, desuso u obsolescencia.

Mano de obra
Se refiere a la actitud o aptitud del personal que tiene que ver con un proceso o con la prestación
de un servicio, que puede afectar sustancialmente la calidad del mismo.

Método
La ausencia de procedimientos, los cambios o la obsolescencia de éstos genera diferencias en los
procesos y obliga a los operadores a utilizar su criterio, lo que genera variaciones en el trabajo
realizado.

Medio ambiente
Pocas veces se toma en cuenta, pero es muy común que se atribuya al rendimiento del individuo
que desempeña el proceso; se refiere a factores ambientales como frío, calor, iluminación o jorna-
das extras de trabajo que originan fatiga o cansancio extremo.

FIGURA 2.6 Diagrama causa-efecto.

MANO DE OBRA MATERIALES MÉTODO

CAUSA CAUSA
CAUSA

CAUSA PROBLEMA
CAUSA SECUNDARIA FALLA

MEDIO AMBIENTE MAQUINARIA
O EQUIPO

27

Metodología práctica

Se requiere un moderador y un grupo de personas involucradas en el problema, y su metodología puede
ser la siguiente:

1. Lluvia de ideas: Aliente a los participantes para que aporten sus ideas, es seguro que todos tienen
algo que decir.

2. Construcción del diagrama: Escriba el problema donde corresponde y trace las cinco aristas con
los títulos de las causas: mano de obra, materia prima, medio ambiente, materiales o método.

3. Identificación de subcausas: Analice en conjunto la retroalimentación del equipo que se realizó en
la lluvia de ideas para registrar las posibles subcausas agrupadas en la causa (M) que le correspon-
da según el consenso, asegúrese de no repetirlas.

4. Identificación de sub-subcausas: Analice con el grupo si existen sub-subcausas de las subcausas
antes descritas, y trace una arista en la subcausa que le dio origen.

5. Resalte la(s) causa(s) más probable(s): Una vez registradas todas las posibles subcausas y sub-
subcausas, identifique la causa (M) que contenga mayores elementos y resáltela sobre las otras.

6. Evalúe las posibles soluciones: Al visualizar la causa raíz proponga soluciones en grupo, éstas
pueden atender una o más subcausas a la vez; para ello analice, de las soluciones aportadas, la
que atienda el mayor número de desviaciones tomando en cuenta costos, factibilidad, capacidad,
etcétera.

7. Correcciones y acciones correctoras: El análisis de problemas ofrece las soluciones o acciones
correctoras que deben seguirse para que no vuelva a ocurrir, pero hay que tomar en cuenta que en
la mayoría de los casos los problemas requieren una solución inmediata. Por ejemplo, cuando un
cliente devuelve un producto por defectuoso, el reemplazo del producto por uno nuevo es sólo una
corrección, pero no soluciona el verdadero problema; sin embargo, se tendrá que hacer de inme-
diato y después analizar el problema que lo originó para evitar su reincidencia, a través de una
acción correcta.

“Divide las dificultades que examinas en tantas partes como sea posible para su mejor solución.”
René Descartes (1596-1650)

Filósofo, científico y matemático francés

Para tomar en cuenta
Es recomendable que esta herramienta se utilice con los involucrados en el problema, de tal forma que todos estén
conscientes de que son parte del problema así como de la solución. Asimismo, no abuse al escribir las causas; si
éstas no son coherentes o congruentes con el problema, no las escriba, debata antes de trazar la arista, de lo con-
trario su diagrama se llenará de basura y perderá la perspectiva de las verdaderas causas potenciales; evite dar una
solución al problema cuando aún no tiene clara la causa raíz; es común que cuando se está desarrollando el diagra-
ma y alguien asegura observar una posible causa que afecta a otro integrante del equipo, éste ponga de inmediato
alguna objeción y ciertas justificaciones; como moderador evite que el grupo caiga en alegatos sin sentido enfocán-
dolos hacia el objetivo de la reunión.

0228 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Y USO DE LA INFORMACIÓN

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Histograma

Esta herramienta es muy conocida y los recolectores de datos la usan mucho para transmitir el
resultado de una investigación o análisis; su elaboración no es compleja, sin embargo se requie-
ren ciertos conocimientos técnicos para calcular sus elementos como la clase (K), el rango (R) y la
frecuencia (H).

Por clase se debe entender la dimensión entre un intervalo de variabilidad y otro; la frecuen-
cia es el número de elementos que contiene una clase, y el rango es la dimensión entre los valo-
res mínimo y máximo de la muestra.

Entonces, es una gráfica integrada por un conjunto de barras que representan los intervalos
o clases de un conjunto de datos ordenados de manera lógica, representados en un sistema de
coordenadas.

Por otra parte, para un conjunto de datos relacionados, la presentación de la gráfica depende
del número de clases que se elija. Observe cómo cambia la figura del histograma en función del
valor de la clase (k):

5

0 UNA CLASE

Una clase (hay tantas variables como datos).

6 POCAS CLASES
4
2
0

Pocas clases (pocos datos).

10

5

0 CORRECTO

Correcto (forma de campana).

29

6
4
2
0

VARIAS CLASES

Gran número de clases (en forma de “U”).
La forma de un histograma depende de la distribución de las frecuencias absolutas de los

datos. Algunas de las formas más comunes que puede adoptar un histograma se pueden inter-
pretar de la siguiente manera:

10

5

0
NORMAL

Normal (campana, no han intervenido elementos de distorsión).

8
6
4
2
0

SESGADO A LA DERECHA

Sesgado a la derecha (esta campana aparece cuando hay errores de medición o valores falseados
accidental o voluntariamente).

0230 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Y USO DE LA INFORMACIÓN

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8
6
4
2
0

SESGADO A LA IZQUIERDA

Sesgado a la izquierda (errores de medición o valores falseados accidental o voluntariamente).

6
4
2
0

FORMA DE ”U”

Forma de “U” (un proceso, dos productos o conjuntos, se requiere estratificar).
Asimismo, si un histograma muestra desviaciones respecto a los límites permitidos en un

proceso, los extremos que rebasan la figura de los límites inferiores y superiores deben analizarse
de manera que con las acciones correctoras éstos se ajusten y el proceso se encuentre dentro de
los límites permitidos, tal como muestran las siguientes gráficas.

31

9 Problemas
8 Lím. sup.
7
6
5
4
3
2
1
0

Lím. inf.

Proceso original que deberá ajustarse ya que rebasa el límite superior permitido.

6 PROCESO AJUSTADO Lím. sup.
5
4
3
2
1
0

Lím. inf.

Proceso ajustado, ahora se encuentra dentro de los límites permitidos.

0232 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Y USO DE LA INFORMACIÓN

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Metodología práctica

1. Se requiere un grupo de datos que se relacionen, por ejemplo, la toma de muestras de piezas
producidas por la maquina nueva “PREMIUM XL” durante un día para detectar su durabilidad.

2. El número de datos tomados en una muestra se representa con N, en este caso se considerará que
la toma fue de 93 piezas, que registraron distintas resistencias.

3. Posteriormente, determine el rango R que resulta de la diferencia del dato máximo de las resisten-
cias detectadas menos el mínimo tomado; por ejemplo, si el máximo de resistencia detectada fue
de 40 toneladas y el mínimo de 15, entonces R = 40 – 15 = 25.

4. Ahora defina el número de clases (barras), donde la clase (K) es la raíz cuadrada de N, que para el
ejemplo, N = 93, por tanto, K = 9.64 (redondee por practicidad a 10 barras).

5. Con los datos anteriores podrá determinar la amplitud de la clase (H) dividiendo el rango (R) entre
el número de clases (K), por tanto H = R/K = 25/10 = 2.5 (redondee por practicidad amplitud de 3);
entonces es posible determinar que el histograma tendrá 10 barras con amplitud de 3.

6. Determine los límites superiores (Ls) e inferiores (Li); primero calcule el límite inferior que resulta
de restar la mitad de la unidad con la que está trabajando al dato menor recolectado; por ejemplo,
cuando se trabaja con números enteros la unidad es 1, entonces deberá restar .5, y así sucesiva-
mente, si se trabaja con decimales centésimas o milésimas. En este caso, el dato menor de resis-
tencia detectada fue 15, menos la mitad de la unidad .5, el límite inferior es de 14.5.

7. Ahora, al límite inferior que antes se ha determinado, sume la amplitud (H), que en este caso es
de 3, dando un total de 17.5. Ése será el límite superior del rango de la primera clase, que se lee
K1 = (14.5 -17.5); dicho límite superior será el inferior de la siguiente clase, y así hasta completar
una tabla con 10 clases; ejemplo:

Clases Límite inferior Límite superior
1 14.5 17.5
2 17.5 20.5
3 20.5 23.5
4 23.5 26.5
5 26.5 29.5
6 29.5 32.5
7 32.5 35.5
8 35.5 38.5
9 38.5 41.5
10 41.5 44.5

33

8. Coloque la frecuencia con que se repiten los datos que caen dentro de cada rango; ejemplo:

Clases Límite inferior Límite superior Frecuencia
5
1 14.5 17.5 6
7
2 17.5 20.5 10
14
3 20.5 23.5 15
16
4 23.5 26.5 14
6
5 26.5 29.5 0

6 29.5 32.5

7 32.5 35.5

8 35.5 38.5

9 38.5 41.5

10 41.5 44.5

9. Construya el histograma graficando los límites inferiores y superiores; éstos serán los saltos de
cada clase y se grafican en la línea horizontal, la frecuencia se grafica en la línea vertical tal como
se muestra en la siguiente figura:

FRECUENCIA 20

15

10

5

0
CLASES

10. Analice y tome acciones; una lectura de la gráfica puede indicar que por cada 93 piezas se rebasan
los límites de resistencia requeridos por el cliente o por la empresa; considere que los datos pue-
den ser leídos con mayor claridad si se separa la muestra por turno; entonces estratifique; con esto
podría ir a la causa raíz. Por ejemplo, al detectar que en un turno se incrementan las piezas con
resistencia fuera de los límites, tendrá un problema definido y podrá aplicar un diagrama de cau-
sa-efecto con los involucrados y detectar las causas, entonces se dará cuenta de que no por fuerza
es un desajuste o defecto de la máquina nueva “PREMIUM XL”, sino que se trata de que el opera-
rio no cuenta con la capacitación adecuada; pero no se quede ahí, pregúntese: ¿por qué no tiene la
capacitación adecuada?, se dará cuenta de que las piezas con mala resistencia que se han detecta-
do sólo son la punta del iceberg del problema raíz.

0234 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Y USO DE LA INFORMACIÓN

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Para tomar en cuenta
Si una gráfica de barras tiene más de cinco barras y hasta un promedio de 20, es un histograma. Ésta es la relación
entre el proceso y las características del mismo.

Un proceso es estable si tiene simetría y tiene forma de campana. Un histograma asimétrico indica que hay
dos productos, mucha variabilidad o errores en la recolección de datos.

El histograma es una fotografía instantánea, mientras más barras haya, tendrá el efecto de una lupa, se obser-
varán las desviaciones de mejor manera.

Se recomienda hacer en un proceso un histograma durante tres meses para observar su comportamiento
consistente. Debe contener un mínimo de cinco barras y no más de 100 datos, que es el número óptimo (50-30).
El histograma puede combinarse con otras herramientas como la hoja recolectora de datos y la estratificación; por
sí solo no indica nada, y una vez que se ha elaborado habrá que interpretarlo.

Se recomienda que para una cantidad de 30 a 50 datos el número de clases, es decir, de barras, del histogra-
ma sea de 5 a 7; para un número de 50 a 100 datos es posible generar un histograma de 6 a 10 barras; para 100 a
250 entre 7 y 12 barras, y en más de 250 datos de 10 a 20 barras.

Diagrama de Pareto

Joseph Juran y Alan Lakelin formularon la regla 80-20 con base en los estudios de Pareto; hoy en
día esta herramienta es por excelencia la gráfica de gráficas para estudiar problemas; casi habla
por sí sola, muestra con claridad el impacto de la ocurrencia de las distintas causas de un proble-
ma. El principio de Pareto se puede interpretar de la siguiente manera: en la mayoría de los casos,
80% de un problema es generado por 20% de las causas. Por tanto, si en principio se concentra la
atención en ese 20%, se asegurará la resolución del problema en un 80%. El diagrama de Pareto
indica cuál causa del problema debe atacarse primero.

Para conocer el efecto que resulta de atacar las principales causas que originan la mayoría de
problemas, realice la siguiente dinámica: pida a otra persona que lo apoye con esto; deberán co-
locarse frente a frente y uno de ustedes extenderá una hoja de papel, la cual se debe sostener con
firmeza de los extremos de manera que se genere tensión; la otra persona deberá colocar su mano
extendida frente a la hoja y empujarla de modo que intente romperla. ¿Qué pasa? ¿Cuesta traba-
jo romperla? Ahora, de la misma manera intente traspasarla sólo con el dedo índice. ¿Qué pasa?
¿Es más fácil romperla? Ahora sabe que 20% de los dedos de su mano son los que originan que
la hoja se rompa y no todos; entonces, debe enfocar su atención en resolver principalmente ese
problema.

Metodología práctica

1. Determine una lista de problemas detectados, por ejemplo, en el hospital infantil es preciso im-
plantar un programa de prevención de accidentes en el hogar; analice durante un periodo las
principales incidencias que ocurren en el área de urgencias del hospital.

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2. Recolecte los datos durante una semana de la ocurrencia de las incidencias detectadas (las catego-
rías que sea, no hay límites), es importante que fije una constante, es decir, si se quiere realizar por
turnos, áreas, días, etc.; para establecer un comparativo y minimizar las variantes, apóyese en una
lista de verificación para la recolección de datos.

3. Una vez que cuente con la recolección de datos, ordénelos por su aparición de mayor a menor y
sume el total en cada categoría.

4. Calcule el porcentaje relativo de cada clasificación dividiendo el total de aparición de cada inciden-
cia entre el número total analizado, y posteriormente el acumulado de éste. Por ejemplo, si se en-
trevistó a 1 000 pacientes y el resultado fue el siguiente:

Clasificación Incidencia % % Acumulado
Traumatismos por caídas 398 40% 40%
Lesiones por agresiones físicas 208 21% 61%
113 11% 72%
Quemaduras 98 10% 82%
Intoxicación por medicamentos 78 8% 90%
70 7% 97%
Intoxicación por alimentos 35 3% 100%
Picaduras de insectos 100%
Otros 1 000
TOTAL

5. Grafique en el eje vertical el número de incidencias y en el eje horizontal el tipo de incidencias; del
lado derecho paralelo al eje vertical grafique el porcentaje acumulado.

1 000 100%
900 90%
800 80%
700 70%
600 60%
500 50%
400 40%
300 30%
200 20%
100 10%
–

LeIsPiinTIcrtónQaaontuxduoixeucxmriamxcaagtsarixidsemasnuelimsridóeioacsmsnc
Otros

6. Analice y tome acciones; los resultados arrojan que 80% de las causas por las que los niños acuden
a urgencias se debe principalmente a traumatismos, lesiones por agresiones, quemaduras e intoxi-
cación por medicamentos; si éstas se atacan y se previenen, sería posible disminuir la frecuencia
de ocurrencia en 80% de los casos.

0236 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD Y USO DE LA INFORMACIÓN

Grupo Editorial Patria®

Para tomar en cuenta
La relación 80-20 sólo es enunciativa; la realidad puede variar por el porcentaje acumulado, para lo cual es preferi-
ble elegir el que se aproxime a 80%.

La teoría de 80-20 en la solución de problemas se refiere a la importancia de enfocar los recursos para resolver
los problemas principales; permite identificar qué es lo más importante para atacar el problema y comparar lo que
iniciamos con lo que esperamos.

También debe analizar si la causa mayor es la más importante; en el ejemplo del hospital, la incidencia de
niños quemados e intoxicados por medicamentos es casi la misma, pero pregúntese, ¿cuál podría traer más com-
plicaciones a la vida de un niño?

Puede ser que el análisis de un solo problema solucione 80% de las fallas pero si considera que debe y puede
atacar otro, hágalo; utilice su observación y sentido común.

También considere que si la gráfica de Pareto arroja tres o cuatro problemas no se recomienda quedarse sólo con
esta herramienta, ya que será costoso atacar todas las causas; utilice otra herramienta o analice y tome acciones.

Se recomienda que de cada 1 000 unidades se tome una muestra de 10%, en caso de menos unidades no
debe ser menor de 3%.

“En la vida de todo problema hay un momento en que éste es lo bastante grande para verse,
pero aún lo suficiente pequeño para resolverse.”
Mike Leavitt (1951)
Político estadounidense

Diagrama de dispersión

En la solución de problemas, sirve para revisar si una causa genera un efecto, ayuda a analizar si
hay relación entre lo que se piensa hacer y el impacto esperado, es posible comprobar algo que
puede ser una hipótesis entre la relación de dos variables, por ejemplo:

• Si se aumenta la temperatura, ¿se obtendrá mejor consistencia?
• ¿La retroalimentación influye en el desempeño de los empleados?
• ¿Los alumnos de alto rendimiento tienen una autoestima más elevada?
• ¿Las pieles claras son más propensas al cáncer de piel?

Si en el análisis de una muestra se observa la relación entre algunas de sus características,
éstas pueden ser analizadas en pares para determinar si en realidad existe una relación.

Si a cada valor que adopte la variable X le corresponde un aumento o una disminución de la
variable Y, entonces se dice que hay una correlación “Tengo una causa y con ello un efecto”.

Para medir la correlación que se cree existe entre dos variables, se calcula el “coeficiente de
correlación lineal” (r).

El valor de r es un número que satisface las desigualdades –1 < r < 1.
El coeficiente de correlación se interpreta de acuerdo con los siguientes casos:
Si r es positivo, la correlación también lo es (a mayor causa, mayor efecto).
Si r es negativo, la correlación también lo es (a mayor causa, menor efecto).
Si r = 0, no existe correlación lineal.
Si r = 1 la correlación es máxima positiva.

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