Libro - Administración de la Calidad_ Nuevas Perspectivas - Mariana Marcelino Aranda

CAPÍTULO

04

SISTEMAS DE GESTIÓN
DE LA CALIDAD

OBJETIVO

El objetivo de este capítulo es dar a conocer algunos aspectos relevantes
de los sistemas de gestión de la calidad, nuevas y mejores prácticas de
gestión y cómo lograr su implementación satisfactoria dentro de las orga-
nizaciones, a partir de prácticas simples desarrolladas en contextos co-
munes y poco complejos que pretenden demostrar que un sistema de
gestión de la calidad es viable para quien desea cambiar de adentro hacia
afuera y consigue los medios para lograrlo.
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EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA

La cuarta evaluación diagnóstica hace referencia a una entrevista realizada por José Luis
Dirube a Fernando Francés (presidente de DMR Consulting) y que se encuentra en el libro
¡Quiero ser empresario! Doce entrevistas para conocer las competencias clave, de José Luis
Dirube. España: Editorial Diaz de Santos.

Pues una primera experiencia es cuando yo trabajaba en Accenture. Me parecía que existía la posibilidad de hacer
las cosas con otro estilo. Las personas motivadas rinden cinco o seis veces más que las que no lo están y si te relajas
vas dando concesiones a la mediocridad, se trabajaba de una forma muy industrial, con lo bueno y lo malo de tratar
las operaciones en masa, y yo huía de eso. Buscaba más la inventiva, hacer lo que nadie había hecho, así que propu-
se a un par de amigos montar nuestra propia consultoría. Cuando tomé la decisión todo lo demás fue fácil aunque
la mayor dificultad era encontrar el dinero para financiar el proyecto. Pensé que había una oportunidad y había que
pelearla hasta el final. Le propuse a dos personas que montasen la empresa conmigo pero me dijeron que no y en-
tonces me asocié con Fujitsu, que me dejaba hacer lo que a mí me diese la gana con sólo dos limitaciones: una, la
cantidad máxima de dinero que me podía gastar, y dos, que había que dar beneficios el primer año.

La cosa fue bien, empezamos a tener clientes recurrentes y el primer año cerramos con beneficios. Poco, pero
ganamos dinero.

El desarrollo de DMR ha sido una cosa de varias personas. Por muy listo que uno sea, solo no es capaz de
montar un tinglado así. Además yo no soy un empresario convencional.

La determinación no es romperse la cabeza dándose cabezazos contra la pared, es dar un cabezazo y, si ves que
cede, insistir, si no, buscar otro camino.

Yo creo que hay un punto clave en mi gestión, que es el de intentar atraer a gente muy buena y dar el salto, ése
es el hecho que puede ser un poco diferencial. Pero una vez que empieza, como es gente muy buena y además se la
está jugando (porque aquí el sueldo fijo es muy bajo), no necesitas seguir ni controlar lo que están haciendo. Otra
cosa es que contrates a cualquiera y tengas que estar supervisando todo, que tengas que estar pendiente de lo que
hacen. Cuando empecé con DMR el planteamiento era incorporar a gente que añadiese valor.

Si me pregunta de qué estoy orgulloso, posiblemente sea de dar el salto de dejar la empresa donde estaba y
tratar de desarrollar un proyecto empresarial diferente.

La diferencia era la gente. Hay gente que tiene una productividad mucho mayor o mucho menor con un
sueldo y unos costes muy parecidos. La cuestión era escoger a personas muy brillantes, intentar buscar un entorno
que hiciera que esa gente quisiera venir aquí. Era, por así decirlo, en lo que yo pensaba. Pensaba en la gente que
trabajaba conmigo, si yo conseguía traerme a los diez mejores, éstos eran capaces de hacer el trabajo de cien.
¿Qué había que hacer para que éstos vinieran?: dejarles hacer lo que quisieran, darles una alta participación en
beneficios. A los que se incorporaban yo les decía que iban a tener muy poca supervisión, porque eran muy buenos.
Si a eso añadimos que se la estaban jugando, pues yo estaba muy tranquilo. Cada uno tomaba sus propias decisio-
nes y en ese entorno funcionó. Y eso fue lo que lanzó a la compañía.

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No había ningún líder porque lo que en realidad había eran muchos líderes. Eran varios empresarios queriendo
conocer mundo, con ilusión, con ganas de hacer las cosas.
E: ¿Qué ofrecía usted para captar a ese tipo de personas, dejarlas que trabajasen con liber-
tad, eso era todo? Porque hubo dos personas a quienes usted propuso inicialmente y que no
quisieron dar el salto.
Eso no me preocupaba mucho porque también la gente que no se venía en aquel momento, lejos de ser algo nega-
tivo, era algo positivo porque constituía un filtro. Cuando ves trabajando a las personas ves una serie de cosas, pero
para ver si tienen decisión y otras características determinadas, tienes que ver si pegan el salto en un momento
determinado y las que no lo pegan es que no sirven para el proyecto.

Como ya he dicho, al principio, y ahora también, buscábamos personas con ese carácter, que quisieran dar el
salto. Las condiciones eran muy claras y el que quería y se decidía era que tenía el carácter para hacer ese tipo de
cosas. Luego, la calidad yo creo que era menos importante, porque muy tonto no había ninguno y el nivel de exi-
gencia era muy alto.

Los problemas los hemos tenido más tarde porque el filtro natural, que era venirse a un proyecto nuevo, ha
dejado de existir, antes tenías que estar muy seguro de ti mismo para hacerlo y ahora la gente quiere venir a una
empresa consolidada. A muchas personas la situación inicial les parecía muy precaria, muy peligrosa, luego nos ha
ocurrido que cuando ya nos hemos consolidado ha venido gente que era muy brillante pero no eran personas em-
prendedoras, o que no les gustaba asumir riesgos. Ésos se nos han colado. Gente muy buena en muchos aspectos,
pero que no tienen ese carácter agresivo que ha hecho que la empresa fuera tan bien.

Ahora, con la compra de la compañía estamos cambiando, o tratando de cambiar el carácter, para corregir las
desviaciones que hemos tenido por el éxito.

Preguntas de evaluación diagnóstica

1. ¿Cuáles son los elementos de éxito de DMR?
2. ¿Cuál es la importancia de que toda organización tenga un líder con visión para la conformación y operatividad del

negocio?
3. ¿Cuál es el papel que desempeñan las personas en la organización?

0490 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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4.1 INTRODUCCIÓN

Se estima que en 2009 existían en México alrededor de 5 144 056 empresas, de las cuales 99.8%
son micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyME) mismas que generan 78.5% de empleos
formales.1 No obstante, el Informe General del Estado de la Ciencia y la Tecnología de México
(2009), expresó que existen sólo 8 889 empresas certificadas en ISO 9000 y 1 762 en ISO 14000, de
las cuales 46% es de servicios y 42% de manufactura. Solamente en el Distrito Federal se encuen-
tra 20% de éstas, seguido por Nuevo León con 11.7% y el Estado de México con 11.5%, que son
los más representativos en este ranking.

En definitiva, falta concienciar sobre la importancia de utilizar las normas en todas las esferas
de las actividades económicas para lograr los objetivos de desarrollo sostenible deseados; a ma-
yor conciencia sobre el papel y los beneficios de las normas internacionales, mayor será el pro-
greso del país.

Aún existe un largo camino por recorrer, aprender y aportar como nación en materia de cali-
dad; sin duda es tarea de todos, decida hoy un encuentro transformador con la calidad.

4.2 SISTEMA, GESTIÓN Y CALIDAD

Un sistema, según la Real Academia de la Lengua Española (2003), es un conjunto de elementos,
normas, métodos y procedimientos acerca de determinada materia, ordenados para realizar algo
en conjunto y que se interrelacionan para un propósito en común.

La palabra sistema ha adquirido distintos usos especializados, pero siempre referentes a
conjuntos estructurados y organizados. Se habla de sistema no sólo cuando se tiene un grupo de
elementos que están juntos, sino además cuando trabajan en equipo.

La norma ISO (9000:2008) define sistema como “el conjunto de elementos mutuamente rela-
cionados o que interactúan”.

No es nuestro propósito plasmar un concepto rebuscado; existen en todo el universo diferen-
tes tipos de sistemas, como el sistema solar, en las metamatemáticas el sistema numérico, en el
cuerpo humano el sistema nervioso central, así como en las empresas los sistemas de informa-
ción, sistemas financieros, etc. Dichos sistemas son un “ejército de soldaditos” o elementos que se
unen o gestionan para una misión en común, y que a su vez forman parte de una misión mayor;
dicho sea entonces, un sistema es la unión de esfuerzos especializados de varios subsistemas que
juntos, trabajando de manera coordinada y armoniosa, forman un sistema único.

Por su parte, gestión, según algunos autores, es el conjunto de actividades que de manera
coordinada dirigen y controlan los sistemas de una compañía. Similar a lo que establece la norma
ISO (9000:2008), en donde se asegura que gestión es un conjunto de actividades coordinadas para
dirigir y controlar una organización.

1 http://www.economia.gob.mx/?p=7000

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En la actualidad es común escuchar que las causas que en su mayoría atañen al fracaso de
una compañía son: los altos costos de los materiales, inflación, competencia desleal, crisis mun-
dial, globalización o cualquier otra cosa excepto una inadecuada gestión. Pero entonces, ¿qué es
la gestión? ¿Qué debe hacer una organización para contar con una gestión adecuada? La respues-
ta no está en hacer lo que sabe lo mejor posible, sino en que las personas conozcan y hagan lo que
deben hacer, canalizar esfuerzos coherentes hacia necesidades específicas con un compromiso
ininterrumpido; eso son los sistemas de gestión.

Imagine una orquesta en donde el director se encuentra en todo menos dirigiendo; la flauta
transversa, por su parte, dando las notas que cree son las correctas, el bandolón llegó tarde a la
función mientras que el contrabajo espera las órdenes del maestro para dar comienzo; todo se
volvería un caos y el resultado sería una desastrosa melodía. En una empresa sucede lo mismo
con los sistemas; pueden existir varios, sin embargo, si no están enfocados hacia un fin común, es
decir, con sus objetivos alineados con los de la empresa y con una gestión coordinada, será mayor
el esfuerzo empleado por tratar de sobresalir unos con otros y se verá reflejado en escasos resul-
tados.

Después de haber analizado sistema y gestión, las siguientes interrogantes que deberán resol-
verse son: ¿Para qué gestionar? ¿Hacia dónde dirijo mis esfuerzos? ¿Cuál será mi enfoque? ¿Qué
fin persigo? La respuesta es que se debe gestionar para la calidad.

La norma ISO 9000:2008 (Vocabulario) define al sistema de gestión de calidad (SGC) como
parte del sistema de la organización enfocada en el logro de los resultados, en relación con los
objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes in-
teresadas, según corresponda.

Por su parte, la norma ISO 9001:2008 (Requisitos) menciona que el diseño y la implementa-
ción de un SGC de una organización reciben la influencia de diferentes necesidades, objetivos,
productos, procesos, tamaño y estructura de la organización.

La Secretaría de Economía (2008) asegura que se entiende por sistema de calidad a la estruc-
tura orgánica, las responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios
para su implementación administrativa, es decir, que se incluyen las actividades necesarias para
brindar la confianza de que se cumplirán todos los requisitos que establece dicho sistema.

En la figura 4.1 se pueden apreciar distintos conceptos, que con base en la norma ISO 9000:2008
definen cada elemento del SGC, así como las actividades para gestionarla; se observa que un siste-
ma y la gestión de forma aislada son sólo un conjunto de elementos y actividades respectivamente,
pero se unen para conseguir un objetivo, que es dirigir y controlar una organización, y con ayuda
de la calidad forman una sinergia perfecta para dirigir y controlar a esta última.

“Hay una regla para los industriales que es: haz los productos de la mejor calidad posible al menor costo posible,
pagando los sueldos más altos posibles.”
Henry Ford (1863-1947)
Indiustrial estodounidense

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FIGURA 4.1 Conceptos relativos al sistema de gestión de la calidad, norma ISO 9000:2008.

SISTEMA GESTIÓN
Conjunto de elementos Actividades coordinadas
mutuamente relacionados para dirigir y controlar una

o que interactúan organización

SISTEMA DE GESTIÓN PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Sistema para establecer la Parte de la gestión de la calidad enfocada
política y los objetivos para al establecimiento de los objetivos de la
el logro de dichos objetivos calidad y a la especificación de los procesos

GESTIÓN DE LA CALIDAD operativos necesarios y de los recursos
Actividades coordinadas relacionados para cumplir los objetivos
para dirigir y controlar una
organización en lo relativo a de la calidad

la calidad CONTROL DE LA CALIDAD
Parte de la gestión de la calidad
SISTEMA DE GESTIÓN DE orientada al cumplimiento de los
LA CALIDAD
requisitos de la calidad
Sistema de gestión para
dirigir y controlar una ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Parte de la gestión de la calidad
organización
orientada a proporcionar confianza de que
se cumplirán los requisitos de la calidad

MEJORA DE LA CALIDAD
Parte de la gestión de la calidad
orientada a aumentar la capacidad de
cumplir con los requisitos de la calidad

Diseño: Autor.
Fuente de datos: Norma ISO 9000:2008.

Entonces, el sistema de gestión de la calidad es el conjunto de elementos mutuamente rela-
cionados que permiten a una organización mejorar de manera continua, que le ofrecen la posibi-
lidad de obtener reconocimiento en el mercado y lograr la satisfacción del cliente.

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4.3 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Si usted se cuestiona qué fue primero, las normas o los sistemas de gestión, entonces le pregun-
taría: en la época de la ocupación española en México, los conquistadores, ¿trajeron la cultura, o
trajeron su cultura? Cierto es que trajeron su cultura, porque ya existía una diferente.

Lo mismo sucede con las empresas; todas trabajan de acuerdo con sus propios sistemas, es
decir, “su propia cultura”; de lo contrario serían inoperantes. Decidir si es mejor adoptar otros
sistemas o modificar los actuales es cuestión de enfoque, proponerse hacer cosas diferentes y
hacerlas; recuerde que lo que resiste, persiste; si usted pone resistencia al cambio está resistien-
do el mal y no afirmando el bien; el cambio debe ser de adentro hacia afuera y en beneficio de
todos.

Un cambio de 360 grados radica en pensar, ser diferente, actuar de manera diferente; el cam-
bio distingue entre los que se conforman y los que quieren lograr mejores resultados; un cambio
siempre es bueno si trae consigo crecimiento económico, progreso técnico y desarrollo sosteni-
ble. Las dificultades son parte integral del cambio, y quienes les temen se convierten en subordi-
nados de su propia insignificancia.

La norma ISO 9001:2008 ofrece un modelo de sistema de gestión de la calidad basado en
procesos; su adopción deber ser una decisión estratégica de la organización. Los sistemas de ca-
lidad basados en normas, como el de la ISO 9001, son de aceptación y reconocimiento mundiales,
y desde hace algunas décadas representan una de las mejores opciones para las empresas de to-
dos giros y tamaños que operan en distintos mercados, en empresas comprometidas a incorporar
procedimientos adecuados y eficientes que reflejen un alto compromiso con la calidad y la mejo-
ra continua; en estas empresas el cliente es lo más importante.

A diferencia de otros programas de mejora continua de la calidad, la implementación de es-
tándares como la familia de las normas ISO 9000 se mantiene vigente, es decir, se renueva conti-
nuamente y con ello se logra alcanzar niveles máximos de calidad en forma permanente.

La norma ISO 9000:2008 señala que el desarrollo e implementación de un sistema de gestión
de la calidad comprenden las siguientes etapas:

1. Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas.
2. Establecer la política y los objetivos de la calidad de la organización.
3. Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos

de la calidad.
4. Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la

calidad.
5. Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso.
6. Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso.
7. Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas.
8. Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la ca-

lidad.

El modelo de la figura 4.2 es una representación gráfica de un sistema de gestión de la calidad
basado en procesos, tal como se muestra en las normas ISO 9000:2008 y 9001:2008, en el cual
se observa que los clientes participan de manera muy importante como elementos de entrada y

0494 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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salida de retroalimentación de los procesos por medio de su satisfacción, que requiere de la eva-
luación de la información relativa a su percepción a través de la medición del cumplimiento de
sus requisitos y expectativas.

FIGURA 4.2 Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos.
Mejora continua del sistema de gestión de la calidad

RESPONSABILIDAD CLIENTES
DE LA DIRECCIÓN Satisfacción

CLIENTES GESTIÓN MEDICIÓN,
DE LOS RECURSOS ANÁLISIS
Y MEJORA

Entradas REALIZACIÓN Salidas
Requisitos DEL PRODUCTO Producto

ACTIVIDADES QUE APORTAN VALOR FLUJOS DE INFORMACIÓN

Fuente: Normas ISO 9000:2008, 9001:2008.

La representación gráfica del modelo del sistema de gestión de la calidad está plasmada en la
familia de las normas NMX-CC y no pretende mostrar los procesos a un nivel minucioso; los re-
cuadros del centro representan los requerimientos de la norma ISO 9001:2008 para desarrollar un
sistema de gestión de la calidad que comprende de la cláusula 5 a la 8, que son: 5. Responsabili-
dad de la Dirección, 6. Gestión de los recursos, 7. Realización del producto, y 8. Medición, análisis
y mejora; se debe observar que el proceso avanza de izquierda a derecha, transformando los
elementos de entrada en elementos de salida.

Una vez que se presente el elemento de salida, es decir, que se brinde el producto o servicio,
se debe investigar el grado de satisfacción del cliente; esto obedece a que finalmente es él quien
determina la aceptabilidad del producto o servicio.

Los elementos de entrada son proporcionados por el cliente al solicitar el producto con cier-
tas características que satisfagan sus necesidades y expectativas; éstas se expresan en la especifi-
cación del producto o servicio y en general se les denomina requisitos del cliente, los cuales pueden

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ser descritos por él mismo de forma contractual; existen también otros establecidos por la orga-
nización o por disposiciones legales o reglamentarias del país que también forman parte de los
requisitos del producto.

Los requisitos se pueden clasificar como sigue:

Requisitos legales: Los que establecen las leyes, los reglamentos, las misceláneas y demás figu-
ras de carácter obligatorio de cada país y que en ocasiones son necesarios para su uso.
Requisitos del cliente: Son los que el cliente determina, como modelos, colores, parámetros,
medidas, tipos, clases y otras características que establezca en el pedido.
Requisitos de la empresa: Son aquellos que la empresa fija, como presentación, tamaño, resis-
tencia, volumen, marca, peso y otros que estipule.
Requisitos explícitos: Son los estipulados por el cliente o por la empresa.
Requisitos implícitos: Nadie los estipula, pero las partes suponen que se requieren para el uso
del producto o servicio.

Las normas ISO 9000 son estructuradas de acuerdo con un modelo de proceso de negocio
que representa el modo en que las organizaciones deben operar bajo un sistema de gestión de la
calidad (SGC). El SGC desarrollado bajo la norma ISO 9001:2008 puede ser certificable, es decir,
es posible obtener su evaluación por medio de un organismo acreditado; el valor de ésta radica
en el grado de confianza que se obtiene de los clientes luego de que ha sido evaluado por una
tercera parte; por tanto, se debe ver como un gran beneficio obtenido por la organización.

La norma ISO 9001:2008 adopta de manera adicional la metodología conocida como “planifi-
car-hacer-verificar-actuar” (PHVA; en inglés, plan, do, check and act [PDCA]); al ser ésta un ciclo
dinámico, puede desarrollarse en cada proceso de la organización y en el sistema de procesos
como un todo, atiende al modelo propuesto por Edward Deming, que ha tenido una amplia apli-
cación para el mejoramiento continuo de la calidad, consiste en una serie de pasos lógicos y ac-
tualmente se incluye en la familia de las ISO 9000 de manera explícita (figura 4.3).

FIGURA 4.3 Planificar-hacer- verificar- actuar (PHVA).

ESTABLECER OBJETIVOS IMPLEMENTAR REALIZAR SEGUIMIENTO TOMAR ACCIONES
Y PROCESOS PARA LOS PROCESOS Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS PARA MEJORAR
CONTINUAMENTE
OBTENER RESULTADOS DE Y LOS PRODUCTOS
ACUERDO CON LOS REQUISITOS RESPECTO A LAS POLÍTICAS,
OBJETIVOS Y REQUISITOS,
DEL CLIENTE E INFORMAR LOS RESULTADOS

Planear Hacer Verificar Actuar
Fuente: Metodología PHVA de Deming y datos obtenidos de la norma ISO 9001:2008.

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El siguiente diseño de sistema de gestión de la calidad muestra la técnica PHVA acoplada a
las cuatro fases de gestión del proceso. La (P) corresponde a la planificación, es decir, ¿qué se
quiere hacer?, ¿qué cantidades se requiere producir?, ¿cuáles son los objetivos?, ¿hacia dónde
se quiere ir?, ¿cuánto se quiere vender?, ¿qué se quiere producir? y ¿cómo se piensa lograrlo?,
para posteriormente pasar a la etapa (H), hacer lo planeado.

La siguiente fase es (V), verificar si el ¿qué? y el ¿cómo? se están cumpliendo, es decir, si se
logran los objetivos que se habían planteado, si el proceso se efectúa tal y como se dijo. Después
de hacer la comprobación, se actúa (A) generando los ajustes necesarios para mejorar el proceso
y se revisan los resultados para determinar una nueva planificación; esto significa que se desarro-
lla un proceso continuo que se denomina mejora continua, ya que esta dinámica se repite de
forma permanente (figura 4.4).

FIGURA 4.4 Sistema de gestión de la calidad basado en procesos relacionado con el ciclo PHVA.

MEJORA CONTINUA

RESPONSABILIDAD
DE LA DIRECCIÓN

CICLO “PHVA”

CLIENTES (requisitos) GESTIÓN PLANEAR ACTUAR MEDICIÓN, CLIENTES (satisfacción)
DE LOS RECURSOS HACER VERIFICAR ANÁLISIS
Y MEJORA

REALIZACIÓN
DEL PRODUCTO

Fuente: Datos norma ISO 9001:2008.

Los SGC pueden ser tan completos como la organización lo requiera; la ISO pretende imple-
mentar estrategias simples, básicas y sencillas para facilitar la gestión de la calidad en cualquier
ámbito.

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4.4 DISEÑO EVOLUTIVO DE LOS SGC

Los elementos de un sistema de gestión de la calidad han evolucionado y hoy en día su enfoque
es global, lo que significa que son: estratégicos integrales (SGC-EI), y se mueven dentro de una
placenta nutrida por la calidad en donde el personal y los dueños o accionistas reconocen el valor
de la función que cada uno desempeña en el SGC-EI; por otra parte, la relación empresa, produc-
to, clientes y sociedad obtiene beneficios multiplicativos.

Entre los recursos básicos indispensables para su implementación sin duda, además de los
financieros (dependen de la situación de cada empresa), destacan el humano, los procedimientos
e instructivos de trabajo así como la tecnología de información y administración; es evidente que
estos elementos dentro del SGC-EI responden a preguntas como, ¿quién debe hacerlo?, ¿cómo
debe hacerlo?, ¿con qué elementos debe realizarlo? y ¿cuáles fueron los resultados obtenidos?

Lo anterior ocurre dentro de un ambiente laboral favorable (que incluye las condiciones de
trabajo), tomando en cuenta los cambios en los mercados físico y virtual, innovando y creando
de manera sustentable nuevas propuestas en productos o servicios.

El modelo de la figura 4.5 muestra la interacción entre los elementos, los recursos y el enfo-
que, tomando en cuenta los elementos de entrada y la indispensable retroalimentación del cliente
por medio de acciones planificadas, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una
empresa para la mejora continua.

FIGURA 4.5 Sistema de gestión de la calidad estratégico integral (SGC-EI).

Sistemas de gestión de la calidad
estratégico integral (SGC-EI)

Sustentabilidad ADMINISTRACIÓN Mercado físico y virtual

Empresa Sociedad

Elementos Recursos S Tecnologías de Elementos
de entrada G la información de salida
(requisitos) Personal C Accionistas (resultados)
E Medio ambiente
I

Cliente Producto

Procesos

Innovación Mejora continua
Fuente: Diseño del autor (2011).

0498 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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4.5 IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Es posible comparar la implementación de un sistema de gestión de la calidad (SGC) en una em-
presa con el nacimiento de un nuevo integrante en una familia; este bebé, al igual que un SGC,
nace, crece y madura; para recibirlo dos personas se preparan, y en el caso de una empresa todos
sus integrantes se preparan pues si uno solo falla sería fatal para el logro de dicha madurez.

Si bien es cierto que no todas las parejas se encuentran preparadas para dar la bienvenida a
un hijo, tampoco todas las empresas lo están para recibir un SGC, pero quizá sea tal su entusias-
mo de vivir la experiencia que se arriesgan, unas más que otras, con diferentes circunstancias
económicas y objetivos. Bien, ahora imagine, ¿qué ocurriría si los progenitores decidiesen aban-
donar al pequeño durante el primer año de vida, que es el tiempo en que la mayoría de las empre-
sas abortan el SGC, porque es muy costoso y les trae muchos problemas en su estado de confort
en el que se encontraban con la pareja o en la empresa? ¿Qué pasaría con ese ser, al cual le dieron
la vida? Definitivamente jamás dará los frutos esperados.

Para implementar un SGC se necesitan tres cosas: compromiso, honestidad y paciencia; un
SGC no es un truco de magia que vendrá a solucionar todos los problemas; es una herramienta
que, con constancia y trabajo cooperativo, dará los resultados en el tiempo justo y recíprocamen-
te proporcional al esfuerzo invertido.

Las empresas que comenzaron con esta interesante tarea y han abortado la misión se pregun-
tarán: ¿será que no estábamos preparados? o ¿acaso fue porque no recibimos el apoyo necesario
del personal? Tal vez fue porque era muy costoso o porque el cliente principal solicitó que se certi-
ficara y ya ni siquiera es su cliente; entonces los manuales se olvidaron en lo más profundo de
algún cajón. Despreocúpese y ocúpese, ya que esto forma parte del indicador más pusilánime
de la normatividad en el país, las empresas que desisten o abandonan el SGC.

Siempre será el mejor momento para implementar un sistema de gestión de la calidad o SGC
si así lo ha decidido; sólo prepárese para recibirlo, dedíquele tiempo y pasión, hágalo su amigo
inseparable; no vea los requisitos de la norma como un deber ser sino como una selección de ex-
pertos que le han facilitado la tarea de descubrir el camino hacia la calidad y la satisfacción de sus
clientes; valore y cuide su SGC como un traje del mejor diseñador, el más fino, porque lo ha hecho
a su medida; pero no se lo quite para dormir, viva con él, disfrútelo y perfecciónelo, redirija sus
objetivos, observe los cambios en el mercado y adáptese rápidamente a ellos, ya que esto le traerá
ventajas sobre sus competidores; escuche a sus clientes, haga de las quejas sus mejores aliadas
para saber en lo que puede mejorar; integre a su personal, su capacitación no es un gasto sino una
inversión; no escatime en la calidad ya que si lo hace su cliente escatimará al pagar su producto.

Si el fin justifica los medios, el SGC es el medio y el fin es la calidad; si uniéramos los concep-
tos de los maestros de la calidad y los metiéramos a una licuadora, daría como resultado que un
SGC es el medio para lograr que un producto o servicio sea adecuado para el fin por el que fue
creado, orientado hacia las necesidades del consumidor, presentes y futuras, y que cuyas caracte-
rísticas cumplan, además de sus requisitos, sus expectativas.

Sensibilización a los indicadores de la calidad

¿Alguna vez se ha preguntado cuánta calidad quiere lograr? ¿Acaso se refiere a una unidad de
medida? En ocasiones se suele juzgar con rigor la calidad esperada cuando se es cliente, pero se
tiene poca consideración con la calidad que se ofrece cuando se es proveedor; en el tema de la

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medición se habla mucho de indicadores, lo que suena a algo así como, ¿hacia dónde debo ir? o
¿hasta dónde quiero llegar? Cuentan los expertos que al adoptar un SGC lo primero que necesi-
tará es establecer indicadores.

Cuando se habla de indicadores de calidad es recomendable hacer la siguiente dinámica con
la alta dirección, los representantes de calidad o el personal en general: cuestiónelos sobre una
situación en la que su vida dependa de la calidad, como el caso de un médico que en días próxi-
mos le realizará una cirugía a corazón abierto y pregúnteles o pregúntese, ¿cuál es el porcentaje
de error que permitiría a ese especialista durante su cirugía? Piénselo. Ahora repita la acción con
el siguiente supuesto: usted está por abordar un avión, ¿cuál es el número de defectos que acep-
taría que tuviera el motor del mismo? ¿Y qué hay sobre la experiencia del piloto ante casos fortui-
tos en pleno vuelo? ¿Permitiría usted error alguno? Observará que las respuestas son muy
alentadoras respecto a la calidad que se exige cuando se es cliente.

Lo anterior sucede porque es muy fácil expresar lo que queremos, pero es difícil decir lo que
estamos dispuestos a hacer. Ahora exhórtelos a hacer la misma dinámica con la calidad de los
productos o servicios que ofrecen y establezca los indicadores en su organización, departamento,
área o proceso.

Sensibilización al enfoque en el cliente

Sin duda, el capital humano es el elemento generador del valor más importante en un SGC; no
por nada tiene un apartado especial en la norma ISO 9001. Los colaboradores tienen una impor-
tante tarea dentro de la trilogía empresa, trabajadores y proveedores; si usted es de las personas
que creen que sólo los vendedores venden, piénselo dos veces, ya que todos en la empresa pue-
den ser vendedores potenciales desde el personal de recepción, el valet parking, portero, obrero,
supervisor, asistente, coordinador, gerente, director, y todo aquel que entre en contacto con el
cliente o con el producto; no demerite a ningún elemento ya que puede tener un vendedor en
potencia haciendo el aseo de su empresa. Cada persona que trabaja dentro de una compañía es
muy importante pues el cliente la percibe como a la misma empresa.

Es muy alto el porcentaje de clientes que se pierden en una organización por la mala atención
del personal que entra en contacto con él; sin embargo, brindar un buen servicio no vale si el
cliente no lo observa. La calidad comienza en el servicio.

Un buen servicio al cliente puede convertirse en un elemento de impulso para las ventas, tan
importante como las promociones, las rebajas, la mercadotecnia o la mejor campaña publicitaria.
Si un cliente lo prefiere por el precio, de seguro se irá cuando obtenga uno mejor; si lo prefiere por
el servicio se irá cuando reciba de su competencia el trato que merece; si un cliente lo elige por la
calidad, permanecerá mientras sus requisitos se cumplan y sus expectativas se superen, de lo
contrario se preguntará, ¿me quejo o me voy?

Se dice que obtener un cliente nuevo es más costoso que mantenerlo; sin duda, esto es cierto
ya que incrementar la retención de clientes puede tener un efecto mayor en las utilidades de la
empresa que reducir los costos de operación.

La calidad en el servicio genera nuevos clientes y mantiene la lealtad con los ya existentes.
Calidad es dar al cliente lo que se le prometió y excelencia es sorprenderlo excediendo sus expec-
tativas; el servicio es algo que va más allá de la gentileza, es un valor agregado para el cliente y
algunos de ellos estarán dispuestos a pagar un poco más por eso.

La calidad está en quienes hacen las cosas, no en las cosas en sí; los esfuerzos y las actuacio-
nes individuales determinan la percepción de la calidad del servicio por parte del cliente; el mejor

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lugar para empezar a desarrollar la calidad es en la actitud, factores como cortesía, respeto, aten-
ción rápida, confiabilidad, atención personal, personal bien informado, simpatía, entre otros, son
aspectos fundamentales en el servicio al cliente. La calidad es un arte que alimenta el espíritu de
la empresa.

Un cliente no depende de la empresa, es ésta quien depende de aquél, por tanto, es el mere-
cedor del trato más cordial y atento que le podemos brindar; aquí se presenta otra interrogante:
¿Sólo existen clientes externos? No, todos somos clientes y proveedores dentro de un sistema de
gestión de la calidad; trate a sus clientes internos con la misma calidad y calidez humana que a los
externos.

Por tanto, el objetivo de toda empresa debe ser entender a sus clientes y hacerlos sentir espe-
ciales, ya que su éxito depende de ellos; sin clientes no hay ventas, sin ventas no hay recursos, sin
recursos no hay trabajo y sin trabajo no hay progreso en el país.

Sensibilización a la medición de la satisfacción

La captación de clientes se ha convertido en una tarea titánica debido al escaso crecimiento de
algunos mercados; por ello, es más redituable para una empresa lograr la fidelidad de los clientes
con los que ya cuenta que conseguir otros nuevos.

En una ocasión realicé una compra en una conocida tienda de electrodomésticos y muebles
para el hogar, donde la señorita que atendía tenía muy claro el concepto de servicio al cliente:
sonriente, gentil y amable, de seguro ningún cliente se iría sin adquirir algún producto de la
tienda; tomó mi pedido y comenzamos el trámite; todo estuvo bien hasta la llegada de los muebles
a mi domicilio. ¡Rayos! No era el modelo que yo había elegido, ni el color se aproximaba siquiera a
mi gusto, y comenzó la fatídica tarea de la devolución del producto y el trámite de nuevo en la
tienda, sin mencionar que debí pagar el flete aun sin haber recibido mis productos correctamen-
te; eso que uno nunca se imagina que pasa, sucedió; acudí otra vez con la persona que me atendió,
de igual manera con toda gentileza y apenada por lo sucedido, me aclaró que hubo un error en
los códigos del producto en el almacén, no fue menor mi espera para la llegada de la siguiente
visita para la entrega, ¡Oh¡ Sólo venía un producto y no los dos que había solicitado. Nuevamente
había que hacer el engorroso trámite, y decidí hablar muy en serio con el encargado; me atendió
la misma chica y bastante apenada me dijo: “Sé que ya no querrá comprar nunca más con noso-
tros”; como era de esperar, me ofreció disculpas e hizo todo lo humanamente posible por brindar-
me un buen servicio, convirtió en ese momento mi molestia en resignada paciencia; ella tenía
razón, no volvería jamás a comprar en esa tienda y ellos tampoco sabrán la razón, ya que no re-
gistré mi queja.

Pero analicemos qué pasó en este caso: la calidad del servicio del personal era adecuada, la
calidad del producto también; sin embargo, no era el que yo necesitaba. ¡Exacto! Los procesos de
entrega eran pésimos, ni qué decir del control en el almacén, y el servicio de entrega a domicilio
daba mucho que desear; si la empresa no identifica los procesos que agregan valor y los mejora
con base en las referencias del cliente, será difícil que cubra sus necesidades y menos aún sus
expectativas.

En definitiva, el nivel aceptable de satisfacción no se alcanza sólo con una esmerada atención;
ésta es un complemento muy valioso, sin duda, pero habrá que asegurar también la calidad hasta
la entrega del servicio o producto que el cliente adquirió.

Por otro lado, la mayoría de los clientes insatisfechos no volverán y nunca se sabrá la razón si
no se cuenta con un método para investigarlo; simplemente se irán con la competencia sin que-

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jarse, pero es alentador saber que un gran número de clientes a los que se les soluciona alguna
inconformidad de forma adecuada regresarán.

Si un cliente tiene algo que decirle, aunque sea desfavorable, ponga mucha atención; aprove-
che esa oportunidad para convertir una queja o sugerencia en una mejora; quienes tienen una
queja no la dan a conocer por una vía formal y esto puede ser fatal para la empresa, tomando en
cuenta la velocidad con la que viaja la información por Internet. Es insospechable la cantidad de
clientes que una organización pierde por un mal servicio.

El hecho de que los clientes no se quejen no por fuerza querrá decir que todo está bajo con-
trol; puede ser que sobresalga sólo la punta de un iceberg que oculta un gran número de incon-
formidades; por ello investigue, analice y actúe, con lo cual se cumplirá el maravilloso ciclo de
mejora continua.

En la figura 4.6 se observa cuál puede ser el análisis de la satisfacción del cliente; una vez que
éste reciba el producto o servicio debe buscarse su retroalimentación, conocer su grado de satis-
facción; la recompra puede ser un indicador de que el cliente está conforme con el servicio o
producto adquirido, sin embargo, en el servicio postventa se confirma esta postura y se detectan
nuevas necesidades.

Por otro lado, cuando un cliente se niega a continuar con el servicio o adquirir el producto
nuevamente por una mala experiencia, conocer sus razones es la información más valiosa de to-
das porque bien canalizada a través de procesos de medición y con un tratamiento adecuado de
quejas y sugerencias se podrá lograr contar con clientes más satisfechos y a la vez mejorar los
procesos.

FIGURA 4.6 Sistema de análisis de satisfacción de clientes.

REQUERIMIENTOS DEL Recepción del pedido MEJORA
CLIENTE (NECESIDADES CONTINUA
Elaboración del
Y EXPECTATIVAS) producto o preparación MEDICIÓN DE LA
SATISFACCIÓN
del servicio

Entrega del producto
o prestación del
servicio

Retroalimentación
de la satisfacción

SÍ RECOMPRAR SERVICIO
POSTVENTA
NO
ENCUESTA
FIN DE LAS DE SALIDA
OPERACIONES

Fuente: Elaboración del autor (2011).

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La satisfacción se mide por el marco de referencia de cada cliente, donde los requisitos suelen
ser explícitos; en general, para formarse una percepción de la calidad el cliente se basa en lo que
ve o percibe al recibir el producto; sin embargo, las expectativas suelen ser subjetivas y por eso lo
que puede ser satisfactorio para algunos no lo es para otros; es por ello que se cree imposible
satisfacer a los clientes; sin embargo, la norma ISO 9001 se centra en la eficacia del SGC para sa-
tisfacer sus requisitos.

Sensibilización al cambio

Los SGC han sufrido importantes variaciones en sus diseños, alcances y objetivos, pero al hablar
de sistemas de gestión de la calidad siempre se trata del cambio y de la resistencia al mismo, aquí
se presenta una dinámica sencilla y útil que será de ayuda.

Realice dos listas, A y B, de 25 a 30 colores diferentes cada una (no importa que se repitan,
pero que estén separados); en la primera lista debe incluir los nombres de los colores con letras
de esos colores (por ejemplo AZUL con letras azules, etc.) y en la lista B las letras de los colores
deben aparecer en otros colores (digamos, AMARILLO con letras rojas, y así por el estilo); rete
a un número de personas (las que quiera sensibilizar) por equipos a leer lo más rápido posible, y
pida que pase al frente algún representante de cada equipo.

Primero entregue la lista A cuyos colores coinciden con los colores de las letras y tome el
tiempo que tarda en leer el representante de cada equipo (los equipos pueden ser grandes o pe-
queños, y no hay límite en el número de los mismos, dependiendo de los participantes); luego
invite a esa misma persona a leer la lista B (donde los colores no coinciden con el color de las le-
tras) y registre el tiempo durante la lectura de manera insistente para provocar nerviosismo; en
esta ocasión la mente confundirá los colores al tratar de decir el color que observan y no el que
leen; es una trampa entre la mente y la vista, pero lo que usted quiere no es saber qué tan hábiles
son leyendo sin equivocarse, sino qué tan diestros son en realizar cambios para llegar a los obje-
tivos (pero ellos no lo saben).

Entonces, sugiera a todos los equipos que piensen en un cambio a la lista B (cualquiera que
éste sea, déjelo a su imaginación); insista en que el reto es que lean sin errores en el menor tiempo
posible; algunos intrépidos saltarán con sugerencias, unos la girarán para leerla al revés o trata-
rán de ponerse de cabeza ellos mismos, la colocarán frente a un espejo o leerán el anverso, inten-
tarán papiroflexia con la hoja, en fin, es emocionante ver tanta ocurrencia mientras que otros
simplemente estarán expectantes porque no se les ocurrirá nada; esta dinámica, además de ser
divertida, le dará material para reflexionar con los equipos sobre su empresa y lo importante que
son los cambios para lograr un objetivo de manera fascinante.

Sensibilización a sistemas basados en procesos

Es sabido que la gran mayoría de las empresas que abandonan el SGC lo hacen debido a la carga
que implica documentar los procesos, sin embargo, existen algunos errores al desarrollar la do-
cumentación del SGC, entre los más comunes se encuentran:

1. Documentación excesiva: Un gran número de procedimientos que dificultan el control.
2. Documentación innecesaria: Documentar cualquier proceso sin que éste sea indispensa-

ble o aporte valor.
3. Documentación con lenguaje técnico: Se debe evitar documentar los procesos con len-

guaje muy complejo, ya que no todos son dirigidos a expertos técnicos.

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4. Documentación escueta: Utilizar ideas inconclusas o registrar los pasos mas no cómo de-
sarrollarlos, no cumplen con su función de uso.

5. Documentación muy detallada: Existen procesos que deberán ser más explícitos que otros,
pero no se exceda, evalúe hasta dónde es necesario detallar un paso o un proceso.

6. Documentos que son copia de otra empresa: Esto es común en la práctica, sin embargo,
las empresas que hacen esto sólo se engañan a sí mismas.

7. Manuales muy robustos: Hay documentos que son tan extensos que hacen complicado su
manejo; desarrolle manuales útiles en contenido, no obtendrá jamás una certificación por
el peso de los mismos.

8. Obviar en la documentación: Es muy común que quien desarrolla los procesos dé por
hecho ciertos detalles de los mismos que para el experto son evidentes, sin embargo, esto
debe evitarse.

Practique esta sencilla y útil dinámica para la sensibilización a los procesos de trabajo: prepare
dos tipos de hojas, A y B (figura 4.7), cada una debe contener más o menos 54 números consecuti-
vos (del 1 al 54) cuya caligrafía y tamaños deben ser acomodados en aparente “desorden”, como se
muestra en el ejemplo; los números deben ser registrados de izquierda a derecha o viceversa, pero
deben llevar una secuencia lógica; la hoja B debe ser idéntica a la A, sólo que en aquélla deben
haberse trazado nueve cuadrantes que en apariencia la hacen diferente. Es posible practicar la di-
námica en un grupo de 10 a 15 personas, y antes de dar inicio se necesita un cómplice, que deberá
ser elegido con anticipación, de preferencia sin que nadie se percate.

FIGURA 4.7 Muestra de las hojas A y B para la dinámica de sensibilización a los procesos de trabajo.

TIPO A TIPO B

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Al participante cómplice deberá explicarle el razonamiento para encontrar los números más
rápido sobre la hoja B (la de las líneas), es decir, que cada cuadrante tiene un número consecutivo,
comenzando por el 1 que se ubica en el cuadrante superior de la extrema izquierda o inferior
derecho (según se coloquen), y el siguiente número se encontrará en el cuadrante inmediato
siguiente de la derecha (como en el ejemplo) o izquierda según sea el caso, hasta llegar al número
9 en el cuadrante noveno, y así sucesivamente vuelve a comenzar en el cuadrante 1 con el núme-
ro 10, siguiente 11, 12, etcétera.

Se da inicio a la dinámica distribuyendo a la mitad del grupo hojas del tipo A y al resto del tipo
B (uno más o uno menos, no importa). Las instrucciones para el resto del grupo son las siguientes:
tienen 20 segundos para encontrar la mayor cantidad de números consecutivos posibles ence-
rrándolos en un círculo cada vez que lo hagan.

Por su parte, con la técnica aprendida el participante cómplice deberá realizar la misma acti-
vidad, debe mencionarlos en voz alta al identificarlos (esto perturbará al resto del grupo, que no
encontrará los números con tal habilidad); nadie comprenderá en ese momento cómo es que lo
hace tan rápido.

Bien, se termina el tiempo y viene la reflexión: ¿Qué ocurrió? Pregunte a los participantes:
¿Cuántos números encontraron correctamente? La mayoría avergonzados y confundidos men-
cionarán sus desatinados resultados; la siguiente pregunta es, ¿Quién encontró más números y
por qué? Observarán con extrañeza la hoja del compañero con mayores aciertos queriendo en-
contrar alguna “diferencia” en la hoja del participante cómplice; por su parte, los que tienen la
planilla sin líneas asegurarán que es porque la hoja B está ordenada, mientras que la hoja A está
en desorden. ¡Ah! La primera reflexión, ORDEN. ¿Es acaso más fácil trabajar con orden? Pero los
que también tienen hojas con cuadrículas seguirán con una interrogante porque siendo éstas
las que aparentan más orden no fueron suficiente para lograr mejores resultados.

Entonces deberá revelar con sensibilización que la persona que logró ubicar la mayor canti-
dad de números recibió antes una capacitación. ¡Ah! La segunda reflexión, CAPACITACIÓN.
¿Acaso se llega a mejores y óptimos resultados con capacitación previa? La respuesta es sí; cuan-
do una persona es capacitada, entrenada o recibe una inducción previa, evita emplear criterios
que pueden ser fatales en la operación, pues dicha capacitación brinda seguridad al personal en
el desempeño de su trabajo, incrementa la productividad y, si es proporcionada por el jefe inme-
diato, fortalece la comunicación.

Y, ¿qué hay de los procesos?
Cuando en una empresa existe alguien que conoce el proceso pero lo guarda para sí, no compar-
te el conocimiento; de ahí la importancia de documentar los procesos, pues esto impone orden en
la forma de trabajo y estandariza los pasos que deberán seguirse y que aseguran la calidad espe-
rada.

Sensibilización al tiempo invertido en el SGC

El tiempo que lleva hacer las cosas bien, es igual al que lleva hacer las cosas mal; si se contabili-
zaran los recursos humanos, financieros y materiales que se invierten en acciones correctivas, no
se dudaría ni un segundo en hacer algo hoy mismo por trabajar de manera diferente; no invertir
tiempo para la calidad es como competir descalzo en un maratón: usted está seguro de que du-
rante la carrera no puede parar porque tiene que llegar a la meta, pero si no se detiene un mo-

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mento a colocarse el calzado, tal vez llegue a la meta pero con los pies destrozados; ese tiempo
que invirtió en hacerlo lo recuperará al acelerar el paso después. Piénselo, deténgase un momen-
to y evalúe si está invirtiendo tiempo de calidad en su SGC o si está dispuesto a hacerlo antes de
comenzar la carrera.

Sensibilización al análisis de no conformidades

Lo más importante cuando ocurre un problema es saber por qué ocurre y aprender de éste para
que no vuelva a ocurrir; la gran mayoría de las empresas latinoamericanas no practican la solución
estratégica de no conformidades y acciones correctivas; es decir, no analizan la ocurrencia de sus
problemas, ya que están acostumbradas a resolverlos cuando éstos se presentan sin conocer y
atacar la causa raíz que los genera. Estas acciones se conocen en México de manera coloquial
como “bomberazos”, y ni mencionar la cultura de la prevención donde ésta se da cuando se conso-
lida una cultura del registro y análisis de no conformidades.

Lo anterior es tan sencillo como levantar la mano, pero se requiere trabajo en equipo y un
criterio laboral muy amplio para no herir susceptibilidades; no se trata de ser acusatorio sino de
analizar la causa del problema que, recordemos las palabras de Ishikawa, puede ser por mano
de obra, materiales, métodos de trabajo, medio ambiente y maquinaria, y hay quien agrega me-
dición; el personal debe aprender que en este sistema de trabajo todos se convierten en inspecto-
res y observadores de su propio trabajo y del trabajo de otros, porque sólo así se dará la mejora
continua.

Las acciones que se tomen dependerán del grado de análisis de los problemas, y si éstas son
correctas o incorrectas se verá en los resultados obtenidos, aunque en algunas ocasiones se ob-
tienen “resultados” por medio de acciones impulsivas, por ejemplo, si su ropa ya no le queda,
usted compra ropa más grande si su objetivo es simplemente vestir, o puede bajar de peso si su
objetivo es estar saludable y usar la misma ropa que tiene; así que antes de tomar una decisión
respecto a las acciones que deberá seguir pregúntese, “¿Cuál es mi objetivo?”.

Aquí se presentará una reflexión: había una vez un rey que vivía en un país perfecto, tenía
objetivos que cumplir y para ello hacía cuanto era necesario; un día declararon a su territorio
como el reino que tenía el mayor número de habitantes obesos, ya que fueron pesados uno por
uno, entonces dijo: “Tengo que implementar una acción inmediata que lleve a que mi reino no sea
el que tenga más gente obesa”. Entonces mandó cortar las extremidades a todos los habitantes
obesos; de esta manera, cuando fueran colocados de nuevo en la báscula pesarían menos.

Tiempo después, una organización que se dedicaba a prevenir siniestros visitó el reino y se
percató de que las casas y los edificios tenían desperfectos y esto ponía en riesgo la vida de quie-
nes vivían en ellos; entonces solicitaron al rey que tomara acciones para resolver el problema y
éste decidió cortar las manos a todos los trabajadores de la construcción para que no volviera a
ocurrir.

Un año más tarde lo visitó una asesora de imagen y aplicó una encuesta de opinión respecto
a la apariencia del rey, ya que era sabido por todo el reino que éste tenía un defecto que llamaba
mucho la atención: su lengua eran tan grande que tropezaba con ella al caminar, por lo que la
experta le recomendó que tomara acciones ya que de lo contrario su imagen ante los demás rei-
nos se vería afectada, entonces el rey decidió… tomar un curso de “solución asertiva de no con-
formidades y acciones”.

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4.6 INDUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE GESTIÓN
DE LA CALIDAD EN LA PRÁCTICA

Las sensibilizaciones anteriores son necesarias antes de y durante la implementación de un SGC;
preparar el terreno, es decir, a la empresa en ciertos aspectos que son importantes antes de empe-
zar le ahorrará tiempo y malentendidos y conseguirá el apoyo que requiere de los colaboradores.

El análisis que aquí se realiza para los sistemas de gestión de la calidad está basado en la
normatividad de la ISO 9001:2008, Requisitos para un SGC, y no es limitativo sino enunciativo
referente a procesos, alcances, enfoque, bases, elementos, etc.; busca emitir comentarios y direc-
trices particulares acerca de lo que pide la norma, la razonabilidad de sus cambios más represen-
tativos respecto a la versión anterior y cómo pueden ser atendidos por cualquier compañía u
organización.

Alcance de un SGC

Al delimitar el alcance de un SGC se suelen cometer errores, como que éste debe implementarse en
toda la organización, pero muchas veces la misma estructura de esta última hace esta decisión ino-
perante y, por tanto, imposible de hacer, al menos no en un mismo tiempo; comenzar poco a poco
es una buena opción pero, ¿cómo saber por dónde comenzar? O lo que debe o no documentarse.
Algo que debe quedar claro es que todos los miembros de la organización forman parte del sistema,
en mayor o menor grado, pero todos aportan un granito de arena para su implementación.

En principio se debe conocer lo que establece la norma ISO 9001 como requisitos; cabe recor-
dar las normas de versión reciente, de la 2000 a la 2008; sin embargo, estos nuevos documentos
no contienen cambios fundamentales que afecten la lectura de la anterior.

La norma ISO 9001 se conforma de ocho cláusulas, las primeras tres no contienen requisitos,
sin embargo, es importante conocer su contenido, ya que tratan temas fundamentales para una
mejor comprensión, mientras que las cláusulas 4, 5, 6, 7 y 8 contienen requisitos obligatorios para
diseñar e implementar un sistema de gestión de la calidad basado en procesos.

Por otra parte, la documentación que versa en la delimitación del alcance del SGC es impres-
cindible, producto, servicio o proceso del que se trate. Puede ser tan detallada o extensa como se
requiera, dependiendo de lo siguiente:

1. Tamaño de la organización y tipo de actividades.
2. Complejidad de los procesos y la interacción entre éstos.
3. Competencia del personal.

Es decir, mientras más grande sea la organización en cuanto a número de empleados o sitios,
se puede optar por desarrollar un SGC primero por procesos específicos; si es menor, es posible
optar por certificar todos los procesos relacionados con el producto o servicio principal que se
ofrece.

Asimismo, mientras menor sea la complejidad de los procesos que se van a certificar, mayor
puede ser el alcance pretendido por el sistema. Desde el punto de vista de la competencia del
personal, a mayor competencia del personal, sugiere menor detalle en el sistema documental;
esto puede variar de acuerdo con las características de cada empresa.

107

Por tanto, la determinación del alcance del SGC depende de la trascendencia pretendida por
la empresa. El cuadro 4.1 contiene tres ejemplos para determinar el alcance de un SGC y la exten-
sión de la documentación, en empresas de distintos tamaños y sectores.

En la columna de observaciones se encuentra lo recomendable para cada ejemplo, en cues-
tión del alcance del SGC; obsérvese que se evalúan factores cuya importancia relativa define la
decisión de la organización.

CUADRO 4.1
Ejemplos para determinar el alcance en distintas empresas.

Empresa Tamaño de la Complejidad de los Competencia del Observaciones
tipo organización y tipo de procesos y la interacción personal

Empresa “X” actividad entre ellos

Empresa “Y” Empresa de servicios de La empresa presta La competencia del La empresa“X”puede optar por
administración de personal varios servicios como personal debe ser de media desarrollar un SGC para uno o
Empresa “Z” y recursos humanos que administración de personal, a alta en ciertos procesos más servicios, de acuerdo con
cuenta con 40 empleados reclutamiento y selección y operativos (reclutamiento la estrategia de negocio. Los
administrativos y 400 estudios socioeconómicos, y selección, estudios documentos deben ser tan
asignados a proyectos los cuales pueden prestarse socioeconómicos, nómina). detallados como se requiera, de
(outsourcing). de manera individual o acuerdo con la competencia del
conjunta. personal (a mayor competencia,
menor documentación).

La empresa desarrolla En la empresa“Y”se puede
optar por desarrollar un SGC
fórmulas para elaborar para toda la organización, ya
que es reducido el número de
Empresa químico-industrial productos de limpieza tales La competencia del empleados con que cuenta y
como éstos son especializados
de limpieza que cuenta con como: jabón, detergentes, personal debe ser alta y sus documentos no deben ser
tan detallados.
15 empleados. químicos limpiadores, entre especializada.

otros, en donde comparten

ciertos procesos químicos.

Empresa comercializadora La empresa compra y La competencia del En la empresa“Z”se puede
de abarrotes que cuenta vende productos en personal puede ser baja. optar por desarrollar un
con 180 empleados y mayoreo, sus procesos SGC para los procesos más
30 sucursales en el área más importantes son: importantes, ya que cuenta
metropolitana. transportación, embalaje, con varias sucursales; sus
empaque, ventas. documentos deben ser más
detallados por el bajo nivel de
competencia del personal.

Fuente: Elaboración del autor.

Una vez que se ha delimitado el alcance, se identifican los procesos del producto o servicio (si
son varios) para los cuales se desarrollará el sistema de calidad, de acuerdo con la aportación de
valor de estos procesos respecto a dicho servicio.

04108 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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Un sistema basado en procesos implica enfocarse en las actividades que producen resulta-
dos, no sólo en los resultados finales; significa identificar procesos que interactúan entre sí para
ser controlados y lograr un producto o servicio de calidad, donde los procesos fluyan en forma
ágil, con el cumplimiento de los requisitos del cliente, los legales y los de la organización.

Para identificar, entender y gestionar los procesos que se interrelacionan en el SGC, deben
clasificarse en primarios y secundarios, el medio para llevarlos a cabo son las actividades, y para
ello se tiene que ir de lo general a lo particular.

El organigrama de la organización es una herramienta que sirve para identificar por áreas los
procesos que se pretende identificar; éstos, como elementos interdependientes, conforman la
cadena de valor genérica, conformada por procesos que influyen directamente en la calidad del
servicio o producto, es decir, el know-how (conjunto de conocimientos fruto de la experiencia).

El propósito de identificar los procesos primarios y secundarios es que los primeros deben
gestionarse con mayor control que los segundos, ya que son los que definen la calidad del servi-
cio; en ellos se establecen principalmente las mejoras continuas y se mide el logro de los objetivos
planteados en cada uno, por medio de indicadores (tablero de control), asimismo, son determi-
nantes en la satisfacción del cliente y el grado del cumplimiento de sus expectativas.

Por su parte, los secundarios tales como infraestructura, desarrollo tecnológico, servicios
generales de mantenimiento, entre otros, sirven de apoyo y complemento; sin embargo, no por
ello son menos importantes, ya que sin éstos no podrían gestionarse los que generan valor.

En ciertos casos, el área administrativa se considera de apoyo mientras no tenga relación di-
recta con el servicio; por su parte, en el área operativa y comercial se ubican las actividades pri-
marias, es decir, las que agregan valor porque las percibe el cliente. Luego entonces se identifican
las que intervienen en el servicio, producto o proceso en que se desee desarrollar el SGC.

Asimismo, el sistema de gestión de la calidad abarca, además de lo que se ha mencionado
antes, los procedimientos obligatorios de la norma ISO 9001, los cuales se consideran de apoyo,
sin embargo, no debe estar limitada en la mejora de sus áreas de apoyo.

De este modo es posible identificar los elementos y actividades que de manera coordinada
interactúan entre sí para proporcionar el producto, servicio o proceso que se trate; a esto se le
llama un sistema de gestión de calidad basado en procesos.

La figura 4.8 muestra la estructura que guardan los procesos y actividades que conforman un
sistema. Los procesos primarios y secundarios se conforman por actividades que aportan y no
aportan valor. La clave está en priorizar las primeras, que son las que percibe el cliente; en caso
contrario, se potencializaría el error y esto daría lugar a quejas del consumidor.

FIGURA 4.8 Estructura de los procesos y actividades de un sistema.

PROCESOS PRIMARIOS O • ACTIVIDADES QUE APORTAN
QUE APORTAN VALOR VALOR

SGC • ACTIVIDADES QUE NO
PROCESOS SECUNDARIOS APORTAN VALOR
O DE APOYO
• ACTIVIDADES QUE APORTAN
VALOR

• ACTIVIDADES QUE NO
APORTAN VALOR

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Una vez que se determinan los procesos que intervienen en la prestación del servicio o pro-
ducto que se trate, se establecen las actividades en el orden en que se realizan para prestarlo, es
decir, se crea el mapa del proceso.

Los procesos que agregan valor deben ser totalmente documentados y detallados en el sis-
tema de la calidad, éstos conforman la documentación que sirve de referencia para realizar las
actividades primordiales para el servicio. Pueden afectar de manera negativa o positiva las espe-
cificaciones y, por ende, la satisfacción del cliente.

Por otra parte, es preciso identificar también los procesos de apoyo, es decir, que no afectan
directamente en el servicio pero que fungen como recursos de entrada o salida para prestarlo.

Es importante señalar que tanto los procesos de apoyo como los que agregan valor conforman
el sistema de gestión de la calidad. Sin embargo, desde el punto de vista documental, los que agre-
gan valor se ubican en un nivel de macroprocesos y planes de calidad, mientras que los secunda-
rios o de apoyo pueden permanecer en el nivel de procedimientos o instructivos de trabajo.

Los procesos deben ordenarse de manera secuencial y lógica, es decir, identificar los elemen-
tos de entrada, el proceso y los elementos de salida. Igual que con la interrelación con otros pro-
cesos, cada uno visto como un pequeño sistema, que en su conjunto conforman el sistema de
gestión de la calidad.

Lo anterior se esquematiza en la figura 4.9; observe que la parte superior es el modelo del
SGC basado en procesos que propone la norma ISO 9001:2008, y la parte inferior es un esquema
anexo con base en el mismo modelo, que se desprende de la realización del producto conformado
por varios procesos, los cuales son subsistemas interdependientes; se debe considerar que con
frecuencia el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguien-
te proceso.

“Muchas empresas eligen reducirse, y esto puede ser la medida correcta para ellas. Nosotros hemos
elegido un camino diferente. Nuestra creencia es que si nosotros ponemos buenos productos
frente a los clientes, ellos continuarán abriendo sus carteras.”
Steve Jobs (1955-2011)
Empresario estadounidense

04110 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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FIGURA 4.9 Estructura de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos.

RESPONSABILIDAD
DE LA DIRECCIÓN

CLIENTES GESTIÓN DE MEDICIÓN, CLIENTES
REQUISITOS LOS RECURSOS ANÁLISIS Y SATISFACCIÓN
MEJORA

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
PRODUCTO SALIDAS

ENTRADAS

ACTIVIDADES QUE APORTAN VALOR

ENTRADA PROCESO SALIDA

ELEMENTOS DE ENTRADA ENTRADA PROCESO SALIDA ENTRADA PROCESO SALIDA SALIDA DE PRODUCTO
(REQUISITOS) (SATISFACCIÓN DEL CLIENTE)
ENTRADA PROCESO SALIDA ENTRADA PROCESO SALIDA

PROCESOENTRADA SALIDA
Fuente: Elaboración del autor con base en la norma ISO 9001:2008.

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Por tanto, un enfoque basado en procesos es cualquier actividad o conjunto de actividades
que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados. La clasificación y defi-
nición de los procesos y actividades depende de la importancia relativa para el servicio o produc-
to que se trate. El modelo que se presenta a continuación (figura 4.10) es un ejemplo de cómo
podría constituirse un SGC en una organización.

FIGURA 4.10 Sistema de gestión de la calidad (ISO 9001:2008). .
Procesos de apoyo y procesos que aportan valor.

MEJORA CONTINUA DEL SGC

Procesos de apoyo Prospección y venta Procesos que
Formalización agregan valor
del servicio

REQUERIMIENTOS DEL SERVICIO Adquisición de Tablero de control CLIENTE
consumibles Auditorías internas (RETROALIMENTACIÓN)
Adquisición de servicios
Recursos financieros, de calidad
materiales, ambiente Control de producto

laboral no conforme
Infraestructura Satisfacción del cliente

Otros Otros

Compras de materia prima PRODUCTO O
Producción SERVICIO
Planeación
Prestación
Prestación del servicio del servicio
Facturación
Otros

Procesos que
agregan valor

Fuente: Elaboración del autor.

Cuando se habla de diseño, implementación y certificación de un SGC se hace referencia al
proceso completo del mismo. Cada fase tiene que llevarse a cabo en ese orden, lo que significa
que debe haber un diseño antes de una implementación y una implementación antes de una
certificación; sin embargo, esto no pretende que necesariamente se implemente un SGC para ser
certificado. Dicha decisión debe ser consensuada por la alta dirección como una estrategia de
negocio.

04112 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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Cabe resaltar que si la organización no decide certificarse a corto plazo, puede optar por lle-
gar a la fase de diseño e implementación. Con esto obtiene todos los beneficios organizacionales
que ofrece un sistema de gestión de la calidad basado en procesos, tales como: mejor ambiente
laboral; optimización y estandarización de procesos; mayor control en la operación, análisis y
corrección de errores; toma de decisiones basada en resultados; análisis y mejoras al SGC; medi-
ción de la satisfacción del cliente, entre otros.

Por otra parte, lo anterior se ve complementado con la certificación, donde un organismo
acreditado avala que los procesos que se aplican en el servicio son confiables. Esto da como re-
sultado confianza en la calidad de los procesos que intervienen en el SGC, con el fin de aumentar
la satisfacción y la fidelidad de los clientes. Así, el incremento de la rentabilidad de la organiza-
ción, por medio de mayor participación en el mercado, se convierte en una ventaja competitiva
ante otras organizaciones del mismo ramo.

Diseño e implementación de un SGC

Puede partir de siete fases básicas: diagnóstico, formación, planificación, documentación, diseño,
implementación y evaluación, las fases de un proyecto completo de un SGC, las actividades que
se van a realizar en cada una; así como los tiempos estimados de cada fase, la duración que se
estima para el proyecto de la empresa objeto de estudio, y por último, las cláusulas de las normas
ISO 9001 que hacen referencia a las actividades de cada fase.

Cabe señalar que la certificación no es un requisito de la norma ISO 9001; esta actividad es
regulada por la Ley de Federal sobre Metrología y Normalización y su reglamento, bajo la cual se
rigen las normas oficiales mexicanas y las normas mexicanas.

Es importante saber, antes de diseñar e implementar un sistema de gestión de la calidad, que
éste debe ser útil, práctico y de fácil aplicación, además de traer beneficios a los empleados.

Los tiempos establecidos para las actividades planeadas no necesariamente deben comenzar
al terminar la actividad inmediata anterior, lo cual significa que hay algunas que pueden realizar-
se a la par, según los equipos de trabajo que deban ejecutarlas.

1. Diagnóstico
El diagnóstico es la primera fase de un SGC, suele ser desarrollado por un experto o consultor
externo que evalúa el sistema actual de operación de la empresa comparado con los requisitos que
establece la norma ISO 9001 y determina junto con la alta dirección los procesos primarios y, con
ello, el alcance recomendado; se evalúan, entre otras cosas, métodos de trabajo, documentación de
procesos, control de documentos, diseño y desarrollo, métodos de medición y la satisfacción del
cliente.

Una vez que el experto determina el grado de apego de la empresa respecto a los requisitos de
la norma, emite una opinión y con ello se visualiza el trabajo que realizará por parte de la empresa.

ACTIVIDADES

• Entrevistar al personal involucrado en la operación.
• Integrar un informe ejecutivo del diagnóstico.
• Presentar el informe a la alta dirección.

113

2. Formación
Ante un proyecto de esta magnitud el personal muestra un comprensible estado de incomodidad
hacia lo desconocido y al cambio mismo; es común escuchar por los pasillos, “¡Ahora tendremos
más trabajo!”, “¡Nos dirán cómo hacer nuestro trabajo porque lo hacemos mal!”, “¡Nos quieren
vigilar más!”, “¡Piensan evaluarnos y corrernos!”, “¡Seremos sustituidos!” y un sinnúmero de es-
peculaciones que genera la desinformación; es por ello que una vez que se emite un diagnóstico
de la empresa y se opta por iniciar un proyecto de ISO 9000 es recomendable que todo el personal
(dependiendo del tamaño de la empresa) o el que tenga contacto directo con el cliente, el produc-
to o los procesos principales reciba formación respecto al contenido de las normas ISO 9000.

La formación se refiere a impartir un curso de interpretación de las normas ISO 9000 al per-
sonal, para darles a conocer los requisitos, el contenido y su cumplimiento, es decir, tener un
primer encuentro con la norma y el compromiso requerido, ya que es un trabajo en equipo.

El curso de formación puede ser impartido por personal de la organización del área de cali-
dad o por asesores externos. Puede durar de 3 a 5 días, con un tiempo estimado de 6 a 8 horas
diarias; se recomienda que sea en grupos no mayores a 15 personas cada uno. El contenido del
curso de interpretación de la norma ISO 9000 puede contener lo siguiente (véase el cuadro 4.2).

CUADRO 4.2

Contenido del curso de interpretación de la norma ISO 9001:2008.

Tema Contenido
Contenido del curso
Objetivo del curso • Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad.
Fundamentos de los sistemas de gestión • Evolución de la calidad.
• Origen de la ISO 9000.
de la calidad • Sistema de gestión de la calidad.
• Análisis de la norma ISO 9001:2008.
Evolución de la calidad
Que el participante adquiera conocimientos de los requisitos del sistema de gestión de la
Origen de la ISO 9000 calidad, basado en la norma ISO 9001:2008 para su interpretación y evaluación.

• Globalización.
• Tratados de libre comercio.
• Repercusión de la globalización en las empresas.
• Empresas de clase mundial versus empresas mexicanas.
• Fundamentos para HR Outsourcing, S.A. de C.V.

• Posguerra (resto del mundo).
• Control de calidad.
• Aseguramiento de la calidad.
• Calidad total.
• Concepto de calidad.

• ¿Qué significa ISO…?
• ¿Qué es ISO 9000?
• Familia ISO 9000.
• Lo que sí busca la norma ISO 9000 y lo que no.

(Continúa)

04114 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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(Continuación) • ¿Qué es sistema?
Sistema de gestión de la calidad • ¿Qué es gestión?
• ¿Qué es SGC?
Análisis de la norma ISO 9001:2008 • Beneficios para la empresa, el cliente y el personal.

• Interpretación de la norma NMX-CC-9001-IMNC-2008 (8 Cláusulas).

Nota: El contenido del curso de interpretación de la norma ISO 9001 puede variar de acuerdo con el consultor
y los requerimientos de la empresa.

Posteriormente, debe realizarse una valoración del curso con la técnica de evaluación de
aprendizaje que el consultor utilice, puede ser por medio de reactivos que deberán ser planteados
de manera que midan el grado de comprensión e interpretación de la norma ISO 9001, en donde
el evaluado debe mostrar evidencia del conocimiento adquirido al mencionar la(s) cláusula(s),
elemento(s), subelemento(s) e inciso(s) a los que se refiere cada supuesto; se debe tener presente
que se trata de una interpretación.

ACTIVIDADES

• Impartir el curso al personal.
• Entregar reconocimientos a los participantes.

3. Planificación
Presentar y validar el plan general del proyecto por medio de una gráfica de Gantt, como se
muestra en el cuadro 4.3, en donde se coloca la tarea, las fechas de inicio y término de la misma,
y la duración (en semanas o días), y se resalta el periodo que abarca cada fase (meses, semanas o
años). También puede realizarse de manera detallada, es decir, indicar las actividades y el periodo
que abarca cada fase.

CUADRO 4.3
Ejemplo de un plan general del proyecto ISO.

Id. Nombre de tarea Comienzo mar 2009 abr 2009 may 2009 jun 2009 jul 2009 ago 2009 sep 2009 oct 2009

Fin Duración

8/3 15/3 22/3 29/3 5/4 12/4 19/4 26/4 3/5 10/5 17/5 24/5 31/5 7/6 14/6 21/6 28/6 5/7 12/7 19/7 26/7 2/8 9/8 16/8 23/8 30/8 6/9 13/9 20/9 27/9 4/10 11/10 18/10 25/10

1 1. DIAGNÓSTICO 05/03/2009 12/03/2009 1.2s

2 2. FORMACIÓN 12/03/2009 26/03/2009 2.2s

3 3. PLANIFICACIÓN 26/03/2009 02/04/2009 1.2s

4 4. DOCUMENTACIÓN 02/04/2009 17/06/2009 11s
Y DISEÑO

5 5. IMPLANTACIÓN 04/05/2009 13/08/2009 14.8s

6 6. AUDITORÍA EXTERNA 20/08/2009 01/10/2009 6.2s

Fuente: Elaboración del autor (programa Visio).

115

Una vez autorizado o ajustado el proyecto con la alta dirección, se debe designar y formalizar
un comité de calidad que supervise el funcionamiento del sistema, apruebe los documentos que
lo conforman y vigile su implementación y evolución.

Sus funciones son:

• Establecer y revisar la política y los objetivos de calidad.
• Revisar y aprobar la documentación.
• Aprobar el plan de auditorías internas de calidad.
• Detectar, analizar, proponer y realizar el seguimiento de áreas de mejora.

Además, la alta dirección debe nombrar un representante para asuntos de calidad, quien
debe formar parte activa de la organización y asegurarse de establecer, implementar y mantener
los procesos necesarios para el SGC.

Sus principales funciones son:

• Coordinación general en materia de calidad.
• Formación de los miembros para la aplicación del SGC.
• Auditoría interna de los procedimientos.
• Gestión de “no conformidades”.
• Medición de la satisfacción del cliente.
• Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema.
• Asegurarse de que se promueve la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos

los niveles de la organización.
• Atención de auditorías externas.

Política y objetivos de la calidad
Otro punto importante que marca la norma es el establecimiento de la política y los objetivos de
la calidad; en el caso de que la organización no cuente con una, deben realizarse propuestas en
consenso con la alta dirección, como punto de referencia para ver hacia dónde quiere dirigirse la
organización.

La política de calidad debe ser adecuada al propósito de la organización, enfocada en la satis-
facción y confianza del cliente, es decir, ¿cómo se asegura la organización del cumplimiento de los
requisitos del cliente? Del mismo modo que los recursos y los medios para lograrlo, esto crea en
la organización un compromiso con la calidad.

Por otra parte, es preciso establecer los objetivos de calidad que deben ser coherentes con la
política de calidad; éstos muestran un compromiso con la mejora continua, deben plantearse de
manera que sean medibles y cuantificables en un periodo para evaluar su cumplimiento; el logro
de éstos puede tener un impacto en la calidad del servicio o producto que se trate, hacer eficiente
la operación y mejorar la situación financiera de la organización.

Los objetivos y la política de calidad deben ser analizados para su continua adecuación y di-
fundidos en toda la organización, de manera que se asegure su comprensión y el compromiso por
parte del personal. Los medios de difusión pueden ser Internet, una publicación de anuncios in-
ternos, publicidad directa, difusión personal, calendarios, revista interna o cualquier otro medio
con que se cuente.

04116 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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Aunado a lo anterior, como parte de la estructura organizacional de la empresa se encuentran
las descripciones y los perfiles de puestos, el organigrama y la filosofía como valores, misión y
visión; el establecimiento de éstos otorga identidad a la empresa y genera el compromiso de los
trabajadores; si no se cuenta con ellos deberán conformarse o, en todo caso, deberá comprobarse
si son actuales y acordes con los nuevos objetivos de la empresa.

ACTIVIDADES

Estrategia general del proyecto:

• Presentar y validar el plan general del proyecto.

Estructura organizacional:

• Designar y formalizar un comité de calidad.
• Formalizar y difundir el organigrama.
• Validar y completar las descripciones y los perfiles de puesto.
• Validar los expedientes del personal.

Planeación de la organización:

• Formalizar la misión y la visión.
• Comunicar y difundir la misión y la visión entre el personal.
• Integrar los valores de la organización.
• Comunicar y difundir los valores entre el personal.
• Integrar la política y los objetivos de calidad.
• Comunicar y difundir el organigrama, la política y los objetivos de calidad.

4. Documentación y diseño
Uno de los pilares del SGC es la documentación de los manuales, procedimientos e instructivos
de trabajo que se desarrollan, en donde se describen la estructura, las responsabilidades, los re-
cursos, los métodos y las formas de trabajo, cuyo cumplimiento asegura la calidad de las activida-
des para las cuales fueron creados.

Esta actividad no debe tener un fin burocrático o sólo buscar satisfacer a un organismo certi-
ficador; las bondades de contar con un sistema documental de procesos son, entre otras: confor-
midad con los requisitos del cliente, mejorar la calidad, proveer información apropiada, definir
responsabilidades, consistencia en los procesos, facilitar la capacitación, proporcionar evidencia
objetiva y evaluar la eficacia y la adecuación continua del SGC.

Los tipos de documentos que deben generarse en un SGC son:

1. Los que proporcionan información coherente interna y externamente referente al SGC de
la organización, tales como manuales de calidad.

2. Los que describen cómo se aplica el SGC a un producto, servicio, proyecto o contrato es-
pecífico, como planes de calidad.

117

3. Documentos que establecen requisitos, como especificaciones.
4. Documentos que proporcionan información sobre cómo efectuar las actividades o proce-

sos de forma coherente: procedimientos o instructivos de trabajo.
5. Documentos que proporcionan evidencia de las actividades realizadas: registros.
Los documentos de un sistema de gestión de la calidad pueden estar conformados por: polí-
tica de calidad, objetivos de calidad, valores, misión, visión, manual de calidad, planes de calidad,
procedimientos, instructivos, documentos y registros requeridos por la norma ISO 9001:2008.
La figura 4.11 muestra por niveles la estructura documental sugerida que deberá desarrollar-
se en el sistema de gestión de la calidad (puede variar de acuerdo con el tamaño y las necesidades
de la empresa).

FIGURA 4.11 Estructura documental para un SGC.

MANUAL DE ALTA CALIDAD

MACROPROCESOS

PLANES DE CALIDAD

PROCEDIMIENTOS

INSTRUCTIVOS

FORMATOS

Fuente: Elaboración del autor.

La norma ISO recomienda determinar los procesos que conforman el SGC, y la interacción
de éstos en el servicio incluye procesos operativos y administrativos de la organización; en la fi-
gura 4.12 se puede apreciar un ejemplo de estos procesos.

04118 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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FIGURA 4.12 Interacción de un proceso de Recursos Humanos en un SGC.

1. PROSPECCIÓN
Y VENTA

2. FORMALIZACIÓN
DEL SERVICIO

3. SERVICIO POSTVENTA

4. RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN

5. ESTUDIOS
ECONÓMICOS

6. CONTRATACIÓN
DEL PERSONAL

7. SUSTITUCIÓN
PATRONAL

8. PAGO DE NÓMINA

9. FACTURACIÓN
Y COBRANZA

10. PAGO DE IMPUESTOS Y
PRESTACIONES SOCIALES

11. TÉRMINO DE RELACIÓN
LABORAL

Fuente: Elaboración del autor.

Es posible estructurar planes y procedimientos para determinar los criterios y métodos, con
el fin de asegurar la eficacia de los procesos y la disponibilidad de los recursos y la información
necesarios, además de establecer objetivos y metas medibles y alcanzables, que por medio de
seguimiento y análisis se logren identificar posibles desviaciones.

119

Una vez que se determinan los procesos, se elaboran los macroprocesos. Los macroprocesos
son diagramas de flujo de información que representan en forma gráfica los pasos de un proceso,
la interacción entre sus elementos de entrada, el proceso en sí (recuadro resaltado al centro) y los
elementos de salida; cada actividad está señalada en círculo por medio de un conector que une a
los involucrados en la realización de cada actividad, de acuerdo con el número que le correspon-
da, según el cuadro de descripción de actividades que se representa en la figura 4.13.

FIGURA 4.13 Diseño de un macroproceso.

Macroproceso

ELEMENTO 1 52 6
DE ENTRADA 43
PROCESO PROCESO ELEMENTO
DE SALIDA
7 5 5
PROCESO PROCESO

ACTIVIDADES:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Fuente: Elaboración del autor (Programa Visio 2007).

Los macroprocesos deben ser validados por las partes involucradas en ellos y es preciso
realizar los ajustes que sean necesarios para su aprobación; el original debe contener la firma
autógrafa de quien lo elaboró, revisó y autorizó, para posteriormente ser difundidos, distribuidos
e implementados.

Posteriormente, se elaboran los planes de calidad para cada macroproceso; éstos son docu-
mentos en los que se describen de forma secuencial y detallada las actividades que se mencionan
en el macroproceso.

En los planes de calidad se describen los requisitos que deben cubrirse previamente a la
realización del proceso, la documentación de referencia para la realización del proceso, el(los)
responsable(s) de realizar cada actividad (realización, seguimiento y control del proceso), las
actividades que se realizarán (verificación, validación, seguimiento, inspección, ensayo o prue-
ba), los criterios que deben seguirse de acuerdo con los que el proceso es aceptable, la técnica
estadística aplicable y los documentos o medios en que se registran los eventos del proceso y sus
resultados.

04120 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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Los planes de calidad siempre deberán contener explícito un objetivo real, mensurable y al-
canzable, además de un cuadro de control (según el procedimiento para el control de los docu-
mentos de cada organización), tal como se muestra en la figura 4.14.

FIGURA 4.14 Ejemplo del cuadro de control y encabezado de un plan de calidad.

EMPRESA, PLAN DE CALIDAD Código:
S.A. DE C.V. “NOMBRE DEL PLAN” Fecha de emisión

Objetivo: No. de
revisión:
1 Proceso Requisitos Documentación Responsable Actividad Criterios Técnica
Pág. 1 de

Registros

Fuente: Elaboración del autor.

Una vez que se han elaborado los planes de calidad, al igual que los macroprocesos, también
se validan y ajustan con los involucrados para posteriormente proceder a su aprobación (firma de
quien elaboró, revisó y autorizó). Durante su elaboración deben identificarse los procedimientos,
instructivos y formatos complementarios indispensables.

Los procedimientos para administrar el SGC comprenden tanto los procedimientos obligato-
rios de la norma ISO 9001:2008 como los correspondientes a los procesos específicos que descri-
ben las actividades desarrolladas por la organización; cabe mencionar que los primeros se
consideran de apoyo.

La norma ISO 9001:2008 requiere seis procedimientos obligatorios documentados (véase el
cuadro 4.4), quedando entonces a discreción del comité de calidad de cada organización la deci-
sión del resto de los procedimientos que se requiere documentar para la operación, de acuerdo
con el alcance del sistema y las necesidades de la organización; la versión actual de la norma ISO
9001 permite incluir dos o más de éstos en un mismo procedimiento.

CUADRO 4.4
Procedimientos obligatorios de la norma INMX-CC-9001-IMNC-2008.

Procedimiento obligatorio Cláusula que lo establece
1. Procedimiento para el control de documentos. Cláusula 4.2.3 de la norma ISO 9001:2008.
2. Procedimiento para el control de registros. Cláusula 4.2.4 de la norma ISO 9001:2008.
3. Procedimiento para auditorías internas de calidad. Cláusula 8.2.2 de la norma ISO 9001:2008.
4. Procedimiento para el control del servicio no conforme. Cláusula 8.3 de la norma ISO 9001:2008.
5. Procedimiento para acciones correctivas. Cláusula 8.5.2 de la norma ISO 9001:2008.
6. Procedimiento para acciones preventivas. Cláusula 8.5.3 de la norma ISO 9001:2008.

Fuente: Datos obtenidos de la norma ISO 9001:2008.

121

Los instructivos de trabajo son documentos que describen en un nivel máximo de detalle
las tareas u operaciones muy específicas dentro de la empresa, que se refieren a un procedimien-
to que se desprende de un plan de calidad y a la vez de un macroproceso. Estos documentos están
hechos para que el personal operativo que realiza la tarea específica los use y deben ser elabora-
dos por ellos mismos, de preferencia.

Los formatos son instrumentos de trabajo que se convierten en una demostración escrita de
una tarea, actividad, operación o proceso que se ha llevado a cabo; cuando contienen datos se les
conoce como registros y pueden ser físicos o electrónicos.

Los documentos pueden ser internos o externos, electrónicos o físicos, y deben permanecer
en un lugar visible, identificados y clasificados; los formatos también son documentos mientras
se encuentran sin información.

Los documentos internos se controlan de acuerdo con el número de revisión o la versión se-
gún el código asignado, por ejemplo, los procedimientos o instructivos diseñados por la compa-
ñía. Los externos se controlan al utilizar la última versión y no se codifican, entre ellos se
encuentran leyes, normas, reglamentos, manuales del usuario.

Los electrónicos se refieren a bases de datos o programas que se utilizan para el desarrollo de
un proceso y que se encuentran almacenados en un computador, mientras que los físicos se refie-
ren a documentos impresos.

Los registros y documentos se utilizan en un proceso del SGC, deben ser controlados por
medio de unas listas llamadas lista maestra de control de documentos y lista maestra de control de
registros, como se muestra en los ejemplos siguientes (figuras 4.15 y 4.16).

FIGURA 4.15 Ejemplo de lista maestra de control de registros.

EMPRESA, TÍTULO DEL DOCUMENTO EFECTIVO A PARTIR DE
S.A. DE C.V. LISTA MAESTRA DE CONTROL DE REGISTROS PÁGINA 1 DE 1

Título del registro Código del Origen Formato Responsable Tiempo de Referencia del lugar del Compilación
registro (interno o (electrónico o del archivo retención del archivo
externo
físico archivo

Elaboró Código
Fuente: Elaboración del autor.

04122 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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FIGURA 4.16 Ejemplo de lista maestra de control de documentos.

EMPRESA, TÍTULO DEL DOCUMENTO EFECTIVO A PARTIR DE
S.A. DE C.V. LISTA MAESTRA DE CONTROL DE DOCUMENTOS PÁGINA 1 DE 1

Título del documento Código del Formato Origen Número de Fecha de Puesto del responsable Tipo de
documento (electrónico o (interno o revisión emisión del del documento almacenamiento
externo documento
físico

Elaboró Código

Fuente: Elaboración del autor.

La norma ISO 9001:2008 está dirigida a todo tipo de empresas de cualquier sector; otorga la
libertad para diseñar sistemas de calidad, ajustada a las particularidades y necesidades de cada
organización.

Medición, análisis y mejora
A continuación se mencionan algunas herramientas para la medición, el análisis y la mejora del
SGC:

• Formato de quejas y sugerencias (para uso del cliente).
• Instructivo de servicio y atención al cliente.
• Encuesta de satisfacción de empleados de outsourcing (para uso del empleado).
• Encuesta de satisfacción de clientes.
• Formato de no conformidad (para uso interno).
• Tableros para control de procesos y servicios.
• Formato de mejora continua.

Manual de calidad
El manual de calidad es el documento más importante del sistema, contiene la misión, la visión, los
valores y la política de calidad, así como los antecedentes de la organización. Define un alcance que
involucra a todos los procesos que intervienen en la presentación del producto o servicio, así como
las exclusiones que aplican. También menciona los procedimientos establecidos para el sistema de
gestión de la calidad y su interacción; desarrolla las directrices y los criterios de actuación, para
asegurar la conformidad del servicio con base en los requisitos que marca la norma ISO 9001.

123

Formación de auditores internos de la calidad
La norma ISO 19011 ofrece directrices para las Auditorías de los Sistemas de Gestión de la Cali-
dad y Ambiental (SGC y SGA), proporciona orientación sobre los principios de la auditoría, la
gestación de programas de auditoría, la realización de auditorías del SGC o SGA y la competencia
de los auditores de SGC o SGA en términos generales.

Las auditorías internas de la calidad pueden ser practicadas por el personal de la misma
empresa de distintas áreas, los seleccionados deben haber cursado y acreditado mínimo un curso
de interpretación de la norma ISO 9001, antes de participar en el curso de formación de auditores
internos de la calidad. El contenido del curso puede ser como el que se muestra en el cuadro 4.5.

CUADRO 4.5
Contenido del curso de formación de Auditores Internos de la Calidad (Norma ISO 19011:2002).

Tema Contenido
Términos y definiciones
Auditoría: evidencias, criterios, hallazgos, conclusiones y cliente de la misma; auditado, auditor, equipo
Principios de auditoría auditor, experto técnico, programa de auditoría, plan de auditorías, alcance de la misma y competencia.

Gestión de un programa de Conducta ética, presentación imparcial, debido cuidado profesional, independencia y enfoque basado en
auditoría la evidencia.
Actividades de auditoría
Autoridad para el programa de auditoría, definición, implementación, seguimiento y revisión del
Competencia y evaluación de programa de auditoría.
los auditores
Realización de la revisión de la documentación, inicio de la auditoría, preparación y realización de
las actividades, preparación, aprobación y distribución del informe, culminación, realización del
seguimiento.

Concepto de competencia, cualidades personales, conocimientos y habilidades, educación, experiencia
laboral, formación como auditor y experiencia en auditorías, mantenimiento y mejora de la competencia,
evaluación del auditor.

Nota: El contenido es enunciativo, está sujeto al consultor y requerimientos de la empresa.

Las personas que acrediten el curso y sean seleccionadas como auditores internos de la cali-
dad, serán quienes evalúen el grado de implementación del SGC conforme a los requisitos de la
norma ISO 9001; los hallazgos obtenidos se utilizan para evaluar la eficacia del sistema e identifi-
car las oportunidades de mejora; dicha información también sirve a la alta dirección para evaluar
la conveniencia, adecuación, eficiencia y eficacia del mismo.

ACTIVIDADES

Procesos del SGC:

• Identificar los macroprocesos.
• Mapear los macroprocesos.
• Validar y ajustar los macroprocesos.
• Revisar y aprobar los macroprocesos.
• Elaborar un plan de calidad para cada macroproceso.
• Identificar los procedimientos e instructivos de trabajo complementarios.

04124 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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• Identificar los formatos complementarios.
• Establecer los objetivos para cada proceso.
• Validar y ajustar los planes de calidad.
• Revisar y aprobar los planes de calidad.
• Comunicar y difundir los macroprocesos y los planes de calidad.
• Elaborar los procedimientos e instructivos complementarios.
• Elaborar los formatos complementarios.
• Validar y ajustar los procedimientos, instructivos y formatos.
• Revisar y aprobar los procedimientos, instructivos y formatos.
• Comunicar y difundir los procedimientos, instructivos y formatos.

Gestión de recursos:

• Formalizar el proceso de capacitación del personal.
• Formalizar la asignación, la actualización y el mantenimiento de infraestructura.
• Formalizar la gestión del clima laboral.

Administración del SGC:

• Elaborar el procedimiento para el control de documentos.
• Elaborar el procedimiento para el control de registros.
• Elaborar el procedimiento para el control de servicio no conforme.
• Elaborar el procedimiento para las auditorías internas de calidad.
• Elaborar el procedimiento para las acciones correctivas.
• Elaborar los procedimientos para las acciones preventivas.
• Validar y ajustar los procedimientos para la administración del SGC.
• Revisar y aprobar los procedimientos para la administración del SGC.
• Comunicar y difundir los procedimientos para la administración del SGC.

Medición, análisis y mejora:

• Establecer los métodos para determinar la satisfacción del cliente.
• Integrar los tableros de control para los procesos y servicios.
• Formalizar el proceso de mejora continua.

Manual de calidad (MAC):

• Solicitar antecedentes, desarrollo y situación actual.
• Elaborar el MAC.
• Presentar y validar el MAC.
• Realizar posibles ajustes al MAC.
• Comunicar y difundir las modificaciones al MAC.

Formar auditores internos de calidad:

• Formación y selección de auditores internos de calidad.

Curso de formación de auditores internos de calidad:

• Impartir el curso al personal.
• Entregar los reconocimientos a los participantes.

125

5. Implementación
Una vez que se “escribe lo que se hace”, se procede a “hacer lo que se escribe”; ésta es la fase de
implementación de un SGC y se logra si se cuenta con una manera asertiva de demostrar a los
empleados el valor que encierra.

La implementación del SGC implica llevar a cabo las actividades tal como lo describen los
documentos y registros diseñados; por tanto, esto evidencia acciones, a las cuales se da segui-
miento y supervisión de manera tal que se pueda comprobar la implementación del SGC desde la
etapa de planeación, hasta la prestación del servicio, la verificación de resultados, las acciones
correctivas, preventivas y de mejora continua, para hacer del sistema algo sustentable y cíclico
basado en procesos.

El interés de la implementación debe estar en el mejoramiento de la organización más que en
la certificación; para ello se requiere un debido proceso de sensibilización que la facilite, pues no
todas las empresas están en condiciones ideales; en gran medida depende del grado de concien-
cia de la alta dirección, la seriedad con que se tome el proyecto, la comprensión de la normativi-
dad y la capacidad de adaptación al cambio del personal; con esto se adoptan elementos que
crean un ambiente favorable para la implementación del sistema de la calidad en la empresa.

Si no se atiende previamente la cultura organizacional y si no se crean las condiciones favo-
rables del clima laboral, el SGC será visto como una buena intención más de los enfoques orga-
nizacionales que pasan de moda.

Auditorías internas de calidad
Las auditorías internas de calidad son un conjunto de actividades que debe desempeñar el perso-
nal de la misma empresa y que consiste en verificar el grado de implementación y cumplimiento
de los requisitos establecidos en la norma ISO 9001:2008 que la empresa ha desarrollado, para
validar la eficacia y eficiencia del SGC.

Es una manera de verificar que se llevan a cabo los procedimientos, instructivos, planes de
calidad y manual de calidad, de tal manera que se cumpla con los requisitos pactados con el
cliente, la organización, los legales y los reglamentarios.

ACTIVIDADES

Implementación del SGC:

• Dar seguimiento y supervisar la implantación del SGC.
• Integrar la evidencia de implantación del SGC.
• Programar la auditoría interna de la calidad.
• Realizar la auditoría interna de la calidad.
• Reportar los resultados.
• Definir las acciones correctivas.
• Implantar las acciones.
• Validar las acciones.

04126 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

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6. Certificación
La certificación, aunque no es un requisito que marca la norma, brinda confianza a todas las
partes (clientes, autoridades gubernamentales, consumidores y el público en general) de que el
sistema de gestión de la calidad de un proceso cumple con los requisitos especificados.

Los servicios de certificación varían entre cada organismo certificador, y es tarea de la organi-
zación seleccionar al que cumpla con sus requisitos en cuanto a tiempo de respuesta, costos, pres-
tigio y propósito. Cabe recordar que la certificación se aplica a los procesos y no a los productos. La
figura 4.17 muestra las distintas etapas que puede abarcar el proceso de certificación; observe que
la etapa 1, Preauditoría, es opcional.

FIGURA 4.17 Proceso de auditoría de certificación.

Solicitud de servicios Contrato de servicios
y cotización Preauditoría

ETAPA 1
Opcional

Revisión documental Informe etapa 1 Acciones correctivas
Planeación etapa 2

Sí ¿Conforme? No

Auditoría etapa 2 ¿Conforme? No
Sí Acciones correctivas
Informe
Auditoría Auditoria de seguimien-
to de no conformidades

Reporte final Cierre de no
conformidades

No

Dictamen Positivo
Calificación
Auditoría de vigilancia Sí

3 años

Renovación de la Periodo no mayor a 12 meses
certificación desde el último día de aditoría

Fuente: Factual Services, S. C. (www.factual-services.com.mx, 2009).

127

ACTIVIDADES

Proceso de certificación:

• Cotizar e integrar la matriz de alternativas.
• Seleccionar el organismo de certificación.
• Pre-auditoría de certificación.
• Identificar las acciones para eliminar las desviaciones.
• Implantar las acciones para eliminar las desviaciones.
• Evaluar y validar los resultados de cada acción.
• Auditoría de certificación.
• Proponer soluciones a las posibles recomendaciones.
• Recomendaciones para el mantenimiento del SGC.

Es evidente que un proyecto ISO requiere más que sólo desearlo pero siempre se comienza
por algo, no es fácil pero nadie dijo que lo fuera; sin embargo, tampoco es imposible; todo cambio
es indispensable si se quiere mejorar. Transforme el “¿por qué considera que no puede lograrlo?”
en un “¡Sí podemos hacerlo!”.

CUADRO 4.6
Diez piedritas en el camino del SGC.

Piedritas Sacapiedritas
Los sistema de gestión de la calidad son costosos.
Documentar los procesos lleva mucho tiempo. Cuesta más no tenerlo, la propuesta es hagamos con lo posible lo mejor
El SGC es del director de la empresa, no de los trabajadores. posible.

Algunas personas se oponen al cambio para la calidad. No documentar el know how implica comenzar de cero una y otra vez.
El líder quiere que su empresa cambie, pero él siempre se
encuentra ausente. La calidad se construye entre todos y basta uno que esté en contra para que lo
Desistió del SGC y no ha vuelto a intentar implementarlo. conseguido se destruya.
Las políticas y los procedimientos no son para los jefes.
Como empleado estaré más vigilado y controlado. Existen dos tipos de personas: las que cambian y las que se van. El enemigo
No logra identificar las causas raíz de los problemas. está en casa y dentro de uno mismo.
Tiene círculos viciosos de trabajo, no círculos virtuosos de
trabajo. No tiene sentido una doble moral, el que se engaña a sí mismo es capaz de
engañar a una nación.

Las recaídas no son parte de la recuperación, sino de la enfermedad.

Las políticas y los procedimientos son para todos, principalmente para aquellos
que piensan que no lo son.

Lo que no se mide no se controla, lo que no se controla no se puede mejorar.

Si un sistema arroja desviaciones y no se corrigen, no es culpa del sistema sino
del que no quiere ver lo evidente.

El clima laboral favorece el cumplimiento de los objetivos.

04128 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Grupo Editorial Patria®

Resumen del capítulo
Un SGC se implementa satisfactoriamente si se encuentra una manera asertiva de demostrar a los
empleados el valor que encierra.
Reflexión
“Un sistema de gestión de la calidad debe sentirse en la organización, verse reflejado en el clien-
te, palparse en el producto, escucharse en el mercado y respirar su éxito a través de una cer-
tificación.”

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EVALUACIÓN FORMATIVA

Responde las siguientes preguntas:

1. De acuerdo con la norma ISO 9000:2008, define el sistema de gestión de la calidad.
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2. Describe los elementos que conforman el modelo de un sistema de gestión de la calidad.
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3. Define un sistema de gestión de la calidad estratégico integral.
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4. ¿Por qué es importante realizar una serie de sensibilizaciones antes de la implementación de un SGC?
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5. ¿Qué factores deben considerarse en la determinación del alcance del SGC?
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6. ¿Qué implica un sistema basado en procesos?
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7. ¿Cuál es el propósito de identificar los procesos primarios y secundarios en el diseño de un SGC?
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8. Describe cómo se pueden identificar los procesos primarios y secundarios en una organización.
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9. Menciona algunos beneficios organizacionales que ofrece un sistema de gestión de la calidad basado en
procesos.
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10. Describe las fases para diseñar e implementar un SGC.
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04130 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

11. Menciona algunas herramientas para la medición, el análisis y la mejora del SGC.
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12. ¿Qué elementos contiene el manual de calidad?
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Términos fundamentales Sistema
Gestión
Lectura integradora Sistema de gestión de la calidad
RESEÑA DEL LIBRO Sistema de gestión de la calidad estratégico integral
Sistema basado en procesos
Diseño de un SGC
Certificación
Macroproceso
Planes de calidad
Instructivos de trabajo
Manual de calidad

Kim, W. Chan y Mauborgne, Renée (2005). La estrategia
del océano azul. Cómo desarrollar un nuevo mercado
donde la competencia no tiene ninguna importancia.
Colombia: Editorial Norma.

Se describe la estrategia que debe seguirse para
crear océanos azules, definidos como los espacios
de mercado no aprovechados y por la creación de
demanda y oportunidades para un crecimiento
altamente rentable, teniendo como piedra angular
la innovación en valor con lo cual, en vez de girar
alrededor de la victoria sobre la competencia, el
objetivo es lograr que ésta pierda toda importancia
al dar un salto cualitativo en valor tanto para los
compradores como para la compañía, abriendo de
paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado.

131

Contenido

Capítulo 1. La creación de los océanos azules
Capítulo 2. Herramientas y esquemas analíticos
Capítulo 3. Reconstrucción de las fronteras del mercado
Capítulo 4. Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras
Capítulo 5. Ir más allá de la demanda existente
Capítulo 6. Aplicar la secuencia estratégica correcta
Capítulo 7. Vencer las principales barreras organizacionales
Capítulo 8. Incorporar la ejecución a la estrategia
Capítulo 9. Conclusión. Sostenibilidad y renovación de la estrategia del océano azul

Instrucciones

Elabora un informe de dos cuartillas que contenga:

• Puntos relevantes de la lectura.
• Analogías o metáforas de tu vida relacionadas con la lectura.
• Crítica constructiva al autor.
• Tu opinión (¿Valió la pena la lectura? ¿Por qué sí o por qué no?).

Noticia
Chiu Alberto (2011). Reconocen trabajo de calidad de la empresa Operadora de Autopistas del
Altiplano, en la dirección http://ntrzacatecas.com/noticias/zacatecas/2011/04/12/reconocen-tra-
bajo-de-calidad-de-la-empresa-operadora-de-autopistas-del-altiplano/, consultada el 12 de abril
de 2011.

Zacatecas, Zac. Las empresas zacatecanas Operadora de Autopistas del Altiplano y la con-
cesionaria Autopista Morelia-Salamanca S.A. de C.V. recibieron la certificación ISO 9001:2008,
debido a la calidad de sus procesos y operación.

Se trata de dos compañías con capital zacatecano, pues la primera es subsidiaria de Grupo
Profrezac, firma fresnillense encabezada por el ingeniero José Aguirre Campos, y que a su vez es
propietaria de la concesionaria de esa autopista, en consorcio con La Peninsular –del grupo Inte-
racciones– y Pavimentos de La Laguna.

La certificadora Applus México fue la firma contratada para llevar a cabo la revisión de todos
y cada uno de los procesos de ambas empresas con base en un esquema novedoso, pues ésta es
la primera vez en el país que se certifican tanto la empresa operadora de una autopista (en este
caso, la Morelia-Salamanca) como la empresa concesionaria de dicho tramo carretero, en un es-
fuerzo conjunto por elevar sus estándares de calidad.

Al hacer entrega de los distintivos oficiales de certificación, Roberto Barragán, director de
Certificación de Applus México, expuso que “ésta es la evidencia más tangible de que tanto la
operadora como la concesionaria (de esa vía de comunicación) tienen un alto compromiso con los
usuarios y con el servicio que les otorgan día con día”.

04132 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

De igual manera, exhortó a que, a partir de este reconocimiento, hagan valer sus sistemas de
gestión de calidad en cada uno de los procesos revisados.

“Su organización presta servicios de nivel mundial, y éste debe ser el principio para ir adelan-
te y mejorar cada día, ofreciendo servicios de calidad y con calidez”, dijo.

A su vez, Javier Peláez, director de la empresa concesionaria de esa vía de cuota, explicó que
ésta es la culminación de un arduo trabajo de varios meses, pero que tiene como fondo el gran
compromiso de las empresas Operadora de Autopistas del Altiplano y Autopista Morelia-Sala-
manca, “por brindarle un servicio de la más alta calidad a los usuarios”.

“Se busca con esta certificación tener procesos y manuales perfectamente estandarizados
y bien difundidos entre el personal en beneficio de quienes utilizan la autopista, que además ha
resultado un proyecto muy exitoso, pues por ahí transitan diariamente, en promedio, 9 mil vehícu-
los tanto de carga como de pasajeros”, detalló.

De acuerdo con el propio Javier Peláez, luego de las encuestas aplicadas a los usuarios de la
autopista, se obtuvo una calificación altamente satisfactoria y destacó, ante todo, el buen trato a
los que transitan por esa moderna vía, ya sea por placer o negocios.

Reiteró que no se quedarán ahí, sino que continuarán con el trabajo y el esfuerzo por conse-
guir certificaciones más altas de estándares de calidad.

Al respecto, el empresario fresnillense José Aguirre Campos dijo que “cuando se certifica
tanto la operadora como la empresa concesionaria de una autopista de este tipo, eso redunda en
el buen servicio y mejores prácticas de calidad para los usuarios”.

“Es muy bueno que se haya dado en dos empresas de este grupo empresarial, empresas de
Fresnillo, Zacatecas”, añadió el ingeniero, quien afirmó además que, desde su fundación en 1992,
la empresa Operadora de Autopistas del Altiplano ha tenido un desempeño ejemplar a lo largo de
su historia, que ahora se demuestra con esta certificación.

Como invitados especiales a esta entrega de certificaciones asistieron, entre otras personali-
dades, el señor Susumu Wakamori, de CEO de Makomex, representante de Komatsu en nuestro
país, así como Eduardo Elizondo Garza, director general de Makomex en México; Tasaki Shimizu,
de la misma empresa, y su representante en el estado, Armando Gileta Orozco.

También asistieron Javier Peralta, consultor de Operadora para asuntos de la certificación, así
como Benjamín Salas Rodríguez, representante estatal de Nacional Financiera (Nafin), y José
Ángel Vacio, representante de Operadora de Autopistas.

Cabe recordar que ésta no es la primera vez que una de estas empresas obtienen reconoci-
mientos, pues ya en julio de 2009, Operadora de Autopistas había obtenido la calificación en es-
cala nacional AA+(mex), con perspectiva estable, por parte de la empresa financiera Fitch
Ratings.

133

CAPÍTULO

05

MODELOS DE CALIDAD,
DE LA GESTIÓN A LA
EXCELENCIA

OBJETIVO

El objetivo de este capítulo es analizar los modelos de excelencia, platafor-
ma para los Premios Nacionales de la Calidad más importantes otorgados
en distintos países. Asimismo se estudian las semejanzas y diferencias de
las prácticas de gestión entre los distintos modelos y a su vez con el mo-
delo del sistema de gestión de la calidad basado en procesos de la norma
de calidad ISO 9001.
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Grupo Editorial Patria®

EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA
La evaluación diagnóstica se presenta con la actividad de ver el video “La quinta disciplina:
estrategias para el éxito”, distribuido por Películas Mel, S.A.

Preguntas de evaluación diagnóstica
1. ¿Qué principios pueden ser de utilidad para llevar a cabo un modelo de calidad?
2. De las cinco disciplinas, ¿cuál consideras que es la más pertinente para implementar un modelo de calidad?
3. ¿Cuál es la importancia de las personas en la implementación de un modelo de calidad?
4. ¿Cuáles son los temas en común del video y los modelos de excelencia?
Se sugiere que una vez que se haya estudiado el capítulo, se respondan de nuevo las preguntas.

135

5.1 INTRODUCCIÓN

Cuando se habla de modelos se hace referencia a una representación de elementos funcional-
mente comprobados y coordinados para lograr un objetivo; manejan características comunes y
lineamientos previamente establecidos por expertos. Existen, entre otros, los llamados modelos
de excelencia o calidad, que generalmente llevan el nombre de su autor o del experto en la teoría
en que se basan. Un modelo puede servir de base para un premio, que es evaluado de acuerdo
con los lineamientos que cada país de origen establezca, éste es considerado como un reconoci-
miento muy importante para aquella empresa u organismo que logre obtener dicha distinción.

Los modelos de calidad o excelencia son criterios que se generan para impulsar la consolida-
ción de las capacidades de las organizaciones que cursan el camino a la calidad, innovación, ince-
sante búsqueda y pasión por la excelencia y el éxito. También consideran aspectos como la
satisfacción del cliente, la capacitación laboral, productividad, disciplina y el enfoque en procesos.

5.2 MODELOS DE EXCELENCIA Y SISTEMAS DE CALIDAD

Los modelos de excelencia, así como los sistemas de calidad, han sido implementados para mejo-
rar la gestión y aumentar la competitividad de las organizaciones en un mercado globalizado; al
ser complementarios unos con otros, los modelos son criterios de gestión y los sistemas son re-
quisitos, los primeros indican lo que se desea lograr y los segundos los pasos para hacerlo.

Un modelo es una serie de elementos ubicados gráficamente con base en una metodología
esencial, al estar unidos sus elementos forman una figura armoniosa con una aleación de secuencias
lógicas y esquemáticas de un conjunto de pasos evaluados y categorizados como una manera sim-
plificada para alcanzar objetivos específicos en beneficio del rendimiento de una organización.

La característica común de los modelos de excelencia y los sistemas de gestión de la calidad
es su enfoque, ya que ambos buscan la satisfacción del cliente, la calidad en el producto o servicio,
la mejora continua, la evaluación de resultados, el desarrollo sustentable y el cumplimiento equi-
librado de las necesidades de todos los grupos de interés; por tanto, una empresa puede imple-
mentar y certificar sistemas de gestión de acuerdo con una norma en distintos ámbitos e
integrarlos en un sistema único, así como implementar alternativamente un sistema de gestión
inspirado en algún modelo de excelencia.

Algunos modelos toman en cuenta principios como los ocho que maneja la norma ISO, que
son: enfoque en el cliente, liderazgo, participación del personal, enfoque basado en procesos, enfo-
que de sistema para la gestión, mejora continua, enfoque basado en hechos para la toma de deci-
siones y relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.1

Se puede obtener un mejor aprovechamiento del uso coordinado de las ISO y los modelos de
excelencia, ya que ambos trascienden en progresos y amplio desarrollo para las organizaciones;
algunos modelos adoptan principios contenidos en otros, sin embargo, no es forzoso haber im-
plementado o certificado bajo ninguna norma ciertos procesos para implementar un modelo de
excelencia; éstos tienen sus elementos fundamentales y al momento de evaluarlos para un premio
de calidad tienen sus propias bases y requisitos, aunque es común ver empresas premiadas que
además se han beneficiado con el uso de las normas de calidad ISO.

1 NMX-CC-9000-IMNC-2008

05136 MODELOS DE CALIDAD, DE LA GESTIÓN A LA EXCELENCIA

Grupo Editorial Patria®

La década de 1990 fue el auge de los premios a la calidad y a la excelencia en el mundo entero;
las cumbres de mandatarios de distintos países han motivado la creación de algunos de ellos; la
apertura de mercados y la necesidad de competir con países como Japón, que cuentan con gran
trascendencia en el tema de la calidad sin precedente alguno, es lo que motiva a distintos países a
echar andar proyectos generadores de calidad en las organizaciones, como el otorgamiento de
premios nacionales de calidad, que dan prestigio y reconocimiento a nivel internacional.

En distintos países se otorgan premios de calidad basados en modelos de excelencia, entre
los más reconocidos internacionalmente están: el Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos,
“Malcolm Baldrige”, el Premio Europeo a la Calidad, “Modelo EFQM de Excelencia”, el Premio
Nacional a la Calidad en Japón, “Premio Deming” y el Modelo Iberoamericano de Excelencia en
la Gestión, “Premio Iberoamericano a la Calidad”, con sede en España, en México también se re-
conoce el destacado esfuerzo de las empresas de calidad con el “Premio Nacional a la Calidad”;
dichos premios en general son entregados por el primer mandatario de cada país.

En la figura 5.1 se puede observar que para lograr la excelencia es indispensable establecer
en la organización bases y principios de gestión, evaluarlos, compararlos y mejorarlos con apoyo
de los principios de calidad, además de los que ofrece el modelo de gestión que se desea imple-
mentar; es un trabajo en equipo entre las distintas herramientas, y cada una contribuye en la tarea
de la mejora continua.

FIGURA 5.1 Principios complementarios para lograr la excelencia.

EXCELENCIA

Enfoque
al cliente

Liderazgo

Participación ISO
del personal Requisitos

MODELOS Enfoque basado
DE en procesos

EXCELENCIA Enfoque de sistema
para la gestión

Mejora continua

Enfoque basado en hechos
para la toma de decisiones

Relaciones mutuamante
beneficiosas con el proveedor

PRINCIPIOS DE GESTIÓN
Fuente: Diseño propio con datos obtenidos de la norma NMX-CC-9000-IMNC-2008.

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