Libro - Administración de la Calidad_ Nuevas Perspectivas - Mariana Marcelino Aranda

Si los siguientes vasos (figura 5.2) debieran ser llenados de excelencia, entonces las normas
ISO alcanzarían a cubrir en promedio una tercera parte de éstos; es por eso que los modelos de
excelencia son el más puro y fino conocimiento en gestión, madurado y comprobado, que logra-
ría contundentemente el llenado de los “vasos de excelencia”; sin embargo, implementar de ma-
nera satisfactoria las ISO se califica como un esfuerzo digno de reconocerse, mientras que la
implementación exitosa de un modelo de excelencia y su reconocimiento por medio de un premio
a la calidad es algo digno de alagarse, el fruto de éstos será alcanzar mejores resultados en distin-
tos ámbitos.

FIGURA 5.2 Vasos de la excelencia.

MODELOS DE LIDERAZGO MODELOS DE PROCESOS/ CLIENTES
EXCELENCIA EXCELENCIA

ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO
ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO

MODELOS DE RESULTADOS
EXCELENCIA

ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO
ISO ISO ISO ISO ISO ISO ISO

Para llegar a la meta es claro que se debe comenzar por un punto de partida; como en la
medicina, donde toda fórmula es mezclada con una sustancia activa, en este caso la fórmula
corresponde al modelo o normativa elegidos y la sustancia activa son los integrantes de las
organizaciones, que son elementos que unidos logran la medicina eficaz contra el conformis-
mo, la intrascendencia y la incompetencia, así se genera la calidad que permite llegar a la
excelencia.

Al igual que en un maratón, llegar a la excelencia requiere esfuerzo y entrenamiento previo,
y tal vez habrá una que otra caída y torcedura, pero lo más importante es no desistir ya que si esto
ocurre no sólo habrá perdido la oportunidad de llegar a la meta, sino además el tiempo, los recur-
sos y los esfuerzos invertidos; es por eso que la excelencia es un viaje sin pasaje de regreso.

La figura 5.3 muestra “El Ranking de la excelencia”, que es una representación gráfica de
cómo debe verse el camino a la excelencia; estará situado de acuerdo con las herramientas o es-
trategias que haya implementado a la fecha. ¿Qué posición ocupa? ¿Se encuentra en el camino?
¿O aún sigue pensando si participa o no? La excelencia es soñar lo que uno quiere lograr y alcan-
zarlo, y sólo lo logran los que ponen en marcha sus sueños.

05138 MODELOS DE CALIDAD, DE LA GESTIÓN A LA EXCELENCIA

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FIGURA 5.3 El Ranking de la excelencia.

Premios de MEXECTEALENCIA
calidad

Modelos de
excelencia

Mejores CALIDAD DE
prácticas de CLASE MUNDIAL

gestión 5S, Six Sigma

Mejora
continua

Requisitos ISO 14000
mínimos ISO 9004
ISO 9001
Conceptos

SALIDA

ISO 9000

5.3 MODELO GERENCIAL DEMING2

William Edwards Deming, ingeniero, matemático y físico estadounidense, eminente estadístico,
ganador de medallas y un gran número de reconocimientos por su trayectoria y aportaciones a la
calidad por medio del control estadístico en la industria, consultor y profesor de importantes
instituciones de educación, miembro honorífico de reconocidas sociedades, plasmó su enseñanza
en el Modelo Deming, premio del mismo nombre que otorga la Unión de Científicos Japoneses e
Ingenieros (JUSE por sus siglas en inglés).

Es el modelo más antiguo reconocido como tal; más de medio siglo de experiencia y contri-
bución a las mejores prácticas de control en la industria lo consolida como uno de los más impor-
tantes en el mundo y parte de las teorías estadísticas desarrolladas por Deming que han apoyado
a Japón en su extraordinario crecimiento después de la devastación vivida durante la Segunda
Guerra Mundial.

2 http://www.deming.org

139

Este modelo tiene como prioridad la implementación del control (predominantemente esta-
dístico) en toda la organización, y con ello la obtención de mejores resultados. Su enfoque es
sistémico, por lo que las mejoras van desde la recepción de los materiales y toda la línea de pro-
ducción hasta los consumidores quienes son la pieza clave; el modelo se basa en los 14 puntos
fundamentales de Deming.

Catorce principios de Deming

1. Crear y difundir la visión, el propósito y la misión de mejorar el producto y el servicio
Sugiere una redefinición de lo que hoy es y lo que quiere llegar a ser la empresa, el futuro de una
compañía es el resultado de lo que actualmente esté dispuesta a realizar; la visión de permanecer
en el negocio durante mucho tiempo y proporcionar empleo por medio de la innovación, la inves-
tigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento. Deming aseguró que ninguna compañía
que carezca de un plan para el futuro, podrá continuar en el negocio, una empresa con esa visión
tendrá colaboradores más seguros de permanecer en su empleo y darán lo mejor de sí para lo-
grar el resultado esperado.

2. Aprender a adoptar la nueva filosofía
El mercado cambia y las empresas también deben realizar esta transformación; hoy en día los
clientes reconocen y exigen más un servicio de calidad que antes; dados estos cambios, las em-
presas deben redirigir su enfoque hacia quienes son la razón de ser del negocio y su filosofía debe
estar enfocada en el cumplimiento de sus requisitos y la satisfacción por medio de la calidad del
producto o servicio que se ofrece.

3. No depender más de la inspección masiva
Erradicar la inspección masiva es lo que llevó a la gestión de la calidad a lo que hoy se conoce,
altos costos e improductividad, desechos de materiales y estrategias erróneas en el control de
calidad a cambio de calidad por medio del mejoramiento del proceso.

El doctor Deming afirmó que la inspección es buena, aunque no en todos los casos, y debe
llevarse a cabo de manera profesional; lo que sí se debe evitar es la calidad por inspección. La
inspección no debe dejarse para el producto final.

4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basados
exclusivamente en el precio

La empresa es lo que produce y transforma lo que compra; si compra materia prima de mala ca-
lidad entonces el resultado serán productos terminados de mala calidad, escatimar en los mate-
riales es regatear en la calidad del producto que se obtiene; si la característica principal para
cotizar a un proveedor es sólo el precio, no espere que sus clientes lo elijan por la calidad del
producto que ofrece.

Con frecuencia los encargados de compras tienen la errónea tarea de seleccionar las cotiza-
ciones del proveedor que ofrezca el precio más bajo, esto casi siempre redunda en suministros de
baja calidad.

5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios
El doctor Deming aseguró: “Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseño”, y el tra-
bajo en equipo es esencial para el proceso. Una vez que los planes están en marcha, los cambios
son costosos y causan demoras.

05140 MODELOS DE CALIDAD, DE LA GESTIÓN A LA EXCELENCIA

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La calidad no sólo es observable en los procesos productivos sino en todos los departamentos
de la empresa, en cuanto trabajan en conjunto para un mismo fin y la gerencia debe llevar la ini-
ciativa. La eliminación del problema en sí no lo mejora, esto se logra con una interpretación que
lleve a tomar decisiones asertivas; quienes podrán dar la pauta para un mejoramiento continuo
son los clientes con su retroalimentación.

6. Instituir la capacitación en el trabajo
La capacitación parte del resultado obtenido; se debe permitir madurar los procesos para evaluar
si la capacitación es la solución del problema generado, una capacitación no debe interrumpirse si
se presentan variaciones en los procesos, para eso el trabajador debe conocer al menos a nivel
básico la interpretación de los gráficos.

La capacitación debe partir desde un principio que dice que si el empleado no puede, enton-
ces el problema se debe a la ausencia de formación adecuada; si no sabe, no tiene los conocimien-
tos técnicos necesarios para llevar a cabo las actividades específicas de su puesto de trabajo, una
opción pueden ser la capacitación y el entrenamiento (métodos, uso de materiales y equipo); si no
quiere, la dificultad se refiere a la motivación, las actitudes o los valores, lo que puede solucionar-
se por medio de la concienciación y sensibilización de parte del líder.

7. Instituir el liderazgo
El liderazgo forma parte del perfil gerencial, sin duda es una característica que se puede desarro-
llar aunque también existen los líderes natos; el liderazgo es muy importante para el logro de los
objetivos, ya que permite a los trabajadores sentirse orgullosos de lo que hacen y “ponerse la
camiseta”; las actitudes de un líder deben verse reflejadas en los resultados, aunque hay distintos
tipos de liderazgo sólo algunos observan la estabilidad del trabajador y ponen especial atención
a sus necesidades, generando una cadena de valor y un círculo virtuoso en el trabajo.

8. Desterrar el temor, generar el clima para la innovación
El temor es el más grande de los males de una empresa, el miedo al fracaso, a los cambios en el
mercado, a las caídas de la bolsa y a un sinfín de elementos que deben enfrentar; sin duda, el te-
mor más grande de un empleado sobre su trabajo es su permanencia en él; las grandes ideas
surgen como en una incubadora y el temor impide que pase el oxigeno necesario para que se
reproduzcan; por eso el temor es el enemigo silencioso de la innovación y la creatividad.

Deming afirmó que el temor también es lo que lleva a los trabajadores a no informar sobre
las desviaciones, a no reconocer falta de capacitación o a no levantar la mano para hablar sobre las
condiciones que son perjudiciales para la calidad; en cambio, un empleado seguro del trabajo que
desempeña y motivado siempre será un fiel aliado.

9. Derribar las barreras que hay entre las áreas departamentales
Generalmente en las organizaciones donde existe una estructura organizacional piramidal y de-
partamental los empleados sienten el deber de servir a un jefe y no a la empresa en sí; los objetivos
también corresponden a departamentos y algunos empleados ni siquiera conocen a sus compañe-
ros de los departamentos contiguos; esto construye grandes barreras que habrá que escalar si se
quiere saber algo de otro departamento, aun sabiendo que trabajan para una misma empresa.

Sin duda cada proceso tiene su propio objetivo; sin embargo, éste debe estar alineado con el
objetivo general de la empresa, cualquiera que éste sea, y debe ser del conocimiento de todos y
cada uno de los colaboradores; las áreas no deben “dividir” sino “sumar”.

141

10. Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral
Los eslóganes son buenos cuando antes hay un respaldo gerencial, un sistema consolidado y
buenas prácticas de gestión, de lo contrario sólo puede ser algo frustrante de obtener; cuántas
empresas tienen un eslogan que es exactamente lo contrario de lo que en verdad son o hacen, y
eso sólo las demerita en el mercado y con los clientes.

Sabiendo que hoy en día hasta la piratería tiene eslogan, “Productos de pura calidad”, suena
irrisorio pensar que eso podría ser motivante para generar calidad sin un método para alcanzarla.
Deming aseguró que antes de fijar una meta siempre habrá que describir el procedimiento para
lograrla.

11. Eliminar estándares de producción y las cuotas numéricas sustituidas
por mejoras continuas

Definitivamente, motivar los estándares de trabajo con cuotas obstruye la parte del cerebro crea-
tivo y deja salir sólo la motriz, impidiendo con esto la alta eficiencia.

Cuando los estándares se fijan en función de errores permisibles se está fomentando el mis-
mo error al no alentar la calidad, o cuando se fijan estándares muy por encima de lo que la gente
puede cumplir con el propósito de eliminar personal, es fatal para la organización y la desmotiva-
ción del personal, se propaga como una enfermedad de desaliento.

Los estímulos por volumen generan que la fuerza trabajadora produzca en cantidad mas no
con calidad, lo que al final del día se verá reflejado en los costos de productos defectuosos o
cuando hace a éstos responsables económicos de las unidades defectuosas que producen, sólo se
sabotea la propia empresa.

La calidad de un producto ignora los estímulos cuantitativos; Deming aseguró que un están-
dar de trabajo apropiado definirá lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a calidad.

12. Derribar las barreras que inhiben el orgullo de hacer bien un trabajo
Los gerentes se quejan de los trabajadores y éstos de los gerentes, la responsabilidad va y viene
como los huracanes en las costas pero no se dan cuenta de que son ambas partes las que generan
o destruyen la posibilidad de hacer bien un trabajo; si los empleados no saben lo que se espera de
ellos entonces no sabrán hacia dónde dirigirse; sin retroalimentación jamás sabrán si lo están
haciendo bien y estarán expectantes ante lo peor por parte del gerente, mientras que éste los ca-
lificará de perezosos e ineptos por no dar los resultados esperados; es un círculo vicioso que ge-
nera desgaste y malos resultados.

Hacer las cosas bien es cosa de dos, del que da todos los elementos para que así sea y del que
lo ejecuta con libertad y seguridad.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento
El aprendizaje cotidiano es una actividad que lleva a las empresas a mejorar día con día sus técni-
cas y procedimientos; el conocimiento y el entrenamiento no deben ser limitados, sino por el
contrario, constantemente se dan a conocer nuevas prácticas, herramientas tecnológicas o proce-
sos para los cuales se deben adquirir continuamente los conocimientos y las habilidades para
implementarlos.

La educación y el reentrenamiento son necesarios para la planificación a largo plazo. La igno-
rancia no detiene el avance, éste ya está dado y se queda en el camino quien cuenta con conoci-
mientos rezagados, mientras más aprende más sabrá reconocer todo lo que ignora.

05142 MODELOS DE CALIDAD, DE LA GESTIÓN A LA EXCELENCIA

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14. Emprender acciones para lograr la transformación
Es absurdo creer que haciendo lo mismo se podrán obtener resultados diferentes; es común que
cuando quiere echar a andar un auto hace exactamente lo mismo de siempre: introduce la llave al
switch, la hace girar, clutch adentro y acelera lentamente, y cuando el efecto que espera no suce-
de, es decir, que no logra que avance el vehículo, lo apaga y hace lo mismo una y otra vez sin
obtener resultados diferentes. ¿Qué sucede? ¿Acaso piensa que el vehículo no procesó la instruc-
ción, se quedó atascado o intenta hacerle una mala jugada? La realidad es que tenía el freno de
mano y usted no se daba cuenta.

Lo mismo en las organizaciones, cuando con acciones iguales espera que algo diferente su-
ceda; así que si desea obtener un resultado distinto a lo que hasta hoy ha logrado, comience por
no hacer lo mismo que ha hecho hasta hoy; piense en lo que espera su cliente (interno o externo)
de usted antes de lo que espera usted de él.

Las acciones del pasado han logrado el desempeño que hoy obtiene, evalúe si es lo que desea
para su futuro; de lo contrario implemente acciones inmediatas de adentro hacia afuera, ya que
es lo que sí podrá cambiar.

Por su parte, el modelo Deming consta además de los 14 principios anteriores, de 10 concep-
tos elementales para la gestión de la calidad en la organización, que tienen una gran similitud con
los elementos retomados por la norma ISO 9001:2008; en el cuadro 5.1 se presenta un análisis.

CUADRO 5.1

Análisis comparativo de conceptos fundamentales del modelo gerencial Deming y la norma ISO 9001:2008.

Modelo gerencial Deming Norma ISO 9001:2008

Criterio Contenido Cláusula Contenido

Políticas y objetivos Se analiza entre otras cosas cómo se 5.3 Política de calidad. La alta dirección debe asegurar que la
establecen las políticas, su contenido política de calidad es adecuada al
y cómo se ajusta al propósito de la 5.4 Objetivos de propósito de la organización, sirve como
organización y la coherencia de los calidad. marco de referencia para establecer y
objetivos con ésta, además de su revisar los objetivos de calidad, incluye
difusión en toda la organización. el compromiso de cumplir con los
requisitos y de mejorar continuamente,
revisada para su continua adecuación,
es comunicada y entendida dentro de
la organización.

La alta dirección debe asegurarse
de que los objetivos de calidad son los
necesarios para cumplir los requisitos, se
deben establecer en funciones y a niveles
pertinentes, deben ser coherentes con la
política de calidad y ser medibles.

143

Modelo gerencial Deming Norma ISO 9001:2008

Criterio Contenido Cláusula Contenido

Organización Se evalúa si la responsabilidad y 5.5 Responsabilidad, Esta cláusula establece que la alta
autoridad están definidas y cómo autoridad y dirección debe asegurar que las
se promueve la cooperación entre comunicación. responsabilidades y autoridades estén
áreas. También se evalúa cómo está bien definidas y comunicadas dentro
organizada la empresa para llevar a de la organización, debe designar un
cabo el control de la calidad. representante de la dirección para
asuntos de calidad que se encargue
de asegurar que se establecen,
implementan y mantienen los procesos.
La alta dirección debe asegurarse de
que se establezcan los procesos de
comunicación apropiados.

Modelo gerencial Deming Norma ISO 9001:2008

Criterio Contenido Cláusula Contenido

Flujo de información y su Se evalúa cómo se reune y transmite 4.2 Requisitos de la Estas cláusulas describen los requisitos
utilización la información (interna o documentación. generales de la documentación, tales
externa) de la compañía, en todas 4.2.1 Generalidades. como: política de calidad, objetivos de
sus áreas. Se evalúa el sistema 4.2.3 Control de los calidad, manual de calidad (alcance del
utilizado para la recolección de documentos. sistema, procedimientos documentados
información, difusión, evaluación, 4.2.4 Control de los y descripción de la interacción) y demás
emisión e implementación. registros. documentos para asegurar la eficaz
planificación, operación y control de los
procesos.

Modelo gerencial Deming Norma ISO 9001:2008

Criterio Contenido Cláusula Contenido

Estandarización Se evalúan los procedimientos para 4. Sistema de Gestión La organización debe establecer,
el establecimiento, la revisión y de la calidad. documentar, implementar y mantener
la derogación de actividades que 4.1 Requisitos un SGC y mejorarlo continuamente;
conforman los procesos y la forma en generales. para ello debe determinar los procesos,
la que se controlan. su interacción, criterios y métodos
necesarios para asegurar su control;
asimismo la disponibilidad de recursos
e información para asegurar su
implementación, seguimiento, medición
y análisis de las acciones necesarias para
alcanzar resultados.

05144 MODELOS DE CALIDAD, DE LA GESTIÓN A LA EXCELENCIA

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Modelo gerencial Deming Norma ISO 9001:2008

Criterio Contenido Cláusula Contenido

Educación y su Se evalúa la enseñanza del control 6.2.2 Competencia, La organización debe determinar la
diseminación (desarrollo y de calidad y cómo reciben los formación y toma de competencia necesaria para los
utilización de los recursos empleados el entrenamiento conciencia. empleados, en todo caso tomar acciones
en calidad, mediante cursos de para lograrla, evaluar las acciones
humanos) formación o del trabajo diario. Se y asegurarse de que el personal es
analiza el grado en que el concepto consciente del papel para el logro de los
de control de calidad y las técnicas objetivos, mantener los registros de su
estadísticas han sido comprendidos formación, habilidades y experiencia.
y son utilizados.

Modelo gerencial Deming Norma ISO 9001:2008

Criterio Contenido Cláusula Contenido

Aseguramiento de la Se evalúa el sistema de dirección para la 7. Realización del Se establece la planeación para la
calidad garantía de la calidad y se analizan con producto. realización del producto, los procesos
detalle todas las actividades esenciales 7.1 Planificación de relacionados con el cliente, el diseño y
para garantizar la calidad y fiabilidad la realización del el desarrollo, las compras, la producción
de los productos y servicios. Dichas producto. y prestación del servicio, así como el
actividades son el desarrollo de nuevos 7.2 Procesos control de los equipos de seguimiento
productos, análisis de la calidad, diseño, relacionados con el y medición, propiedad del cliente y
producción, inspección, etc. Se analiza cliente. preservación del producto.
también el sistema de dirección de la 7.3 Diseño y desarrollo.
garantía de calidad. 7.4 Compras.
7.5 Producción y
prestación del servicio.
7.6 Control de los
equipos de seguimiento
y medición.

Modelo gerencial Deming Norma ISO 9001:2008

Criterio Contenido Cláusula Contenido

Gestión y control Evalúa a intervalos planificados los Estas cláusulas contienen como
procedimientos empleados para el una medida evaluar el desempeño
mantenimiento y la mejora de la 8.2 Seguimiento y del SGC relativo a la percepción del
calidad. Analiza cómo están definidas medición. cliente, auditorías internas de calidad a
la autoridad y responsabilidades sobre 8.3 Control del producto intervalos planificados, seguimiento y
estas materias, y valora la utilización no conforme. medición de los procesos y del producto,
de gráficas de control y otras técnicas así como control del producto que no
estadísticas. esté conforme a los requisitos.

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Modelo gerencial Deming Norma ISO 9001:2008

Criterio Contenido Cláusula Contenido

Mejora Se evalúa cómo se seleccionan y 8.5 Mejora. Esta cláusula establece que
analizan los problemas críticos o no la organización debe mejorar
relativos a la calidad y cuál es el uso que continuamente la eficacia del SGC
se hace de estos análisis. Se evalúan los mediante el uso de la política de calidad,
métodos empleados y el uso que se hace los objetivos de calidad, los resultados
de las herramientas estadísticas. de auditorías, los análisis de datos, las
acciones correctivas y preventivas y la
revisión por la dirección.

Modelo gerencial Deming Norma ISO 9001:2008

Criterio Contenido Cláusula Contenido
Resultados
Se verifica la eficacia del control de calidad 8.4 Análisis de datos. Establece que la organización debe
implementado, si ha existido mejora en determinar, recopilar y analizar los datos
la calidad de los productos y servicios apropiados para demostrar la idoneidad
suministrados y también si la empresa en y la eficacia del SGC y evaluar dónde
general ha mejorado, no sólo en calidad se deben realizar mejoras de todas
y beneficios, sino en la cultura laboral de aquellas fuentes pertinentes, tales como
sus directivos y de sus empleados, en la satisfacción del cliente, conformidad
motivación y en otros aspectos. de los requisitos, características de los
procesos, productos y proveedores.

Modelo gerencial Deming Norma ISO 9001:2008

Criterio Contenido Cláusula Contenido
N/A
Resultados a futuro Planes futuros, proyecciones, situaciones La norma en este aspecto se queda
a largo plazo, continuidad de las ligeramente corta, sin embargo se
actividades de control y planear la mejora puede completar con la norma ISO 9004
nuevamente. que ofrece directrices para mejorar el
desempeño y que es además un par
coherente con la ISO 9001.

No obstante que la norma ISO 9001 no es una copia fiel del modelo gerencial Deming, se
puede observar que toma en cuenta la mayoría de sus criterios en su metodología.

El modelo gerencial Deming tiene como tarea desarrollar e implementar un sistema integral
que fomente la cooperación y el aprendizaje de los colaboradores y facilite las prácticas de ges-
tión de procesos, reflejo de una mejora continua de 360 grados (empresa, empleados, socios, so-
ciedad, procesos, productos y servicios) fundamental para la satisfacción del cliente y la
permanencia de la organización en el futuro; basa su enfoque en el control estadístico, la resolu-
ción de problemas y la mejora continua; por su parte, la norma ISO promueve la adopción de un
enfoque basado en procesos para la mejora continua orientado a la satisfacción del cliente me-
diante el cumplimiento de sus requisitos.

05146 MODELOS DE CALIDAD, DE LA GESTIÓN A LA EXCELENCIA

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El modelo de retroalimentación que utiliza la norma ISO, al igual que el Modelo Deming, es
el de Planear, Hacer, Comprobar y Actuar y sus principios también son semejantes, por su parte, el
Modelo Deming considera siete principios mientras que la norma ISO 9000 ocho, aquí se presen-
ta un comparativo (cuadro 5.2).

CUADRO 5.2
Comparativo de principios fundamentales del modelo Deming y la NMX-CC-9000-IMNC-2008.

Modelo Deming Norma ISO 9000
Liderazgo visionario Liderazgo
Cooperación interna y externa/ Participación del personal/
satisfacción del empleado relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Gestión de procesos Enfoque basado en procesos/
enfoque de sistema para la gestión
Mejora continua Mejora continua
Satisfacción del cliente Enfoque en el cliente
Aprendizaje Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

El premio Deming

El premio Deming se concede cada año en Japón desde 1951 y su evaluación no requiere que los
participantes sigan un modelo en específico, sino que se espera que las organizaciones evalúen
su situación actual, establezcan objetivos, mejoren, transformen ellas mismas toda la organiza-
ción y obtengan resultados diferentes, si no los esperados, sí mejores. Anteriormente existía una
serie de criterios que eran considerados como una lista de verificación de la misma evaluación;
sin embargo, lo que busca este reconocimiento es que las empresas experimenten una transfor-
mación de raíz.

El premio Deming se otorga en varias categorías

• The Deming Prize for Individuals. Concedido a aquellas personas que hayan hecho
contribuciones excepcionales al estudio, la aplicación y la difusión del control de calidad en
toda la compañía (CWQC, company wide quality control) mediante el uso de métodos esta-
dísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos japoneses.

• The Quality Control Award for Operations Business Units. Concedido a unidades de
negocio de una compañía que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento,
mediante la aplicación del control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se
admiten candidatos japoneses.

• The Deming Application Prize. Concedido a compañías japonesas o divisiones de éstas
que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del
CWQC.

147

• The Deming Application Prize for Overseas Companies. Concedido a compañías o
divisiones de compañías no japonesas que hayan alcanzado mejoras significativas en su
rendimiento, mediante la aplicación del CWQC.

• The Japan Quality Medal. Concedida a compañías, japonesas o no japonesas, que hayan
mejorado sustancialmente la implantación del CWQC, al menos cinco años después de
ganar The Deming Application Prize.

5.4 MODELO MALCOLM BALDRIGE3

Malcolm Baldrige fue Secretario de Comercio de Estados Unidos nombrado por el presidente
Ronald Reagan a principios de la década de 1980; durante su administración logró grandes proe-
zas económicas en su país, con reformas y nuevas prácticas en el comercio logró posicionar a
Estados Unidos en el mercado internacional. También tiene reconocidos antecedentes por su in-
cesante labor en la industria de transformación en donde se desempeñó como ejecutivo en jefe
alcanzando la presidencia por los excelentes resultados obtenidos.

Durante la década de 1980 Estados Unidos luchó en el mercado con Japón debido a que sus
productos eran posicionados de manera importante en este país; fue entonces cuando, motivados
por la calidad que caracterizaba a los productos japoneses, enfocaron sus esfuerzos en la calidad
de los suyos para hacerlos más competitivos, por lo que promovieron el Premio Nacional a la Cali-
dad de Estados Unidos “Malcolm Baldrige”; es por la destacada tarea en el rendimiento económico
que logró en aquella nación lo que llevó a reconocerlo gracias al modelo que lleva su nombre, ga-
lardonando a las empresas que contribuyen incesantemente en la fortaleza de la economía estado-
unidense basada en calidad y excelencia en la gestión.

El premio Malcolm Baldrige es el más importante en calidad para las empresas estadouni-
denses, las estimula a implementar estrategias precisas y con gran potencial en la gestión de la
calidad; este modelo, así como otros, es un par coherente con los principios de calidad que ofre-
cen las normas ISO y no se opone a ningún elemento, por el contrario, se complementan.

El modelo (figura 5.4) establece que los líderes deben enfocar sus esfuerzos hacia una direc-
ción estratégica y hacia los clientes, evaluar los resultados obtenidos e implementar estrategias
en procesos primarios, alineación de objetivos y máximo aprovechamiento de los recursos para
mejorar el desempeño de la organización y lograr la satisfacción de los grupos de interés.

Se basa en un sistema de liderazgo y planificación estratégica, enfocada en el cliente y el
mercado, con apoyo de la medición de índices, parámetros y el benchmarking (evaluación com-
parativa con la competencia), como una manera de crear ventaja competitiva, su objetivo es esta-
blecer un conjunto de criterios utilizados para evaluar la calidad y excelencia organizacional,
impulsados por la autoevaluación para identificar fortalezas y aéreas de oportunidad dentro de
una política.

Criterios principales

Cada criterio está conformado por subcriterios que tienen valores diferentes al momento de ser
evaluados para el premio, y son los siguientes:

3 www.baldrige.com. Consultada en junio 2011.

05148 MODELOS DE CALIDAD, DE LA GESTIÓN A LA EXCELENCIA

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1. Liderazgo (liderazgo organizacional, responsabilidad social)
Examina cómo los líderes activan y encauzan los esfuerzos del grupo y sirven de referencia para
el resto del equipo, desarrollan planes estratégicos para la empresa y cómo motivan al resto de la
organización para alcanzar los objetivos deseados. Éste también es un principio que reconocen
las normas ISO 9000.

Un líder no es aquel que lo sabe todo, sino aquel que sabe involucrar a todos en la conquista
de los objetivos; se cree que líder sólo es quien tiene el mandato; sin embargo, todos y cada uno de
los miembros de una empresa pueden ejercer su liderazgo al exigir que el proceso inmediato
anterior del cual reciben elementos de entrada cumpla con los requisitos establecidos; lo contra-
rio es no dar a conocer la desviación por camaradería con el compañero; se debe evitar a toda
medida el “dejar pasar el hallazgo”; es erróneo considerar que así se demuestra la lealtad, sólo se
fomenta el error que tarde o temprano destruirá la fuente de empleo.

2. Planificación estratégica (desarrollo de la estrategia, despliegue de la estrategia)
Evalúa a la organización en el ámbito del establecimiento de objetivos estratégicos y cómo pla-
nean lograrlos, cómo se encuentran preparados para adaptarse a cambios internos o externos y
la manera en que miden los avances.

Similar a lo que establece la norma ISO con el principio de enfoque de sistema para la gestión,
que permite lograr la integración y alineación de los objetivos para centrar esfuerzos en procesos
clave así como promover una mayor evaluación y precisión de los resultados, planear y desarro-
llar un sistema para la mejora continua.

3. Enfoque en el cliente y el mercado (conocimiento del cliente y el mercado,
relaciones con el cliente y satisfacción)

Evalúa en la organización cómo determina las necesidades y conoce las expectativas del cliente,
sus preferencias y su percepción del producto, estrategias éticas de retención, conocimiento del
mercado y maestría para captar nuevos clientes por libre elección.

La empresa se debe a sus clientes y debe asegurarse de que sus requisitos se determinen y se
cumplan en búsqueda de su satisfacción, asegura la norma ISO 9001:2008 y la ISO 9000 con el
principio enfoque en el cliente que coincide plenamente con el mencionado criterio del modelo
Malcolm Baldrige.

4. Dimensión, análisis y dirección del conocimiento (medición, análisis y evaluación
del desempeño organizacional, gestión de la información y del conocimiento)

Administración del activo intangible llamado conocimiento, evalúa cómo la empresa selecciona,
recoge, analiza, dirige y mejora sus datos y los transforma en conocimientos para revisar su
desempeño.

Las normas ISO 9000 también rescatan este criterio en el principio llamado enfoque basado
en hechos para la toma de decisiones, que consiste en el aseguramiento por parte de la alta direc-
ción de las acciones respaldadas por hechos reales previamente analizados, recoger información
veraz y oportuna para evitar utilizar la intuición o corazonadas en los negocios.

Aquel que construye su negocio con bases inciertas es igual al que vierte esperanzas en un
naipe.

149

5. Desarrollo y gestión de Recursos Humanos (sistemas de trabajo, aprendizaje
y motivación del empleado, bienestar y satisfacción del empleado)

Evalúa cómo la empresa gestiona el potencial del capital humano, sus sistemas de trabajo, fomen-
to al aprendizaje y motivación y cómo éstos se encuentran alineados con los objetivos de la em-
presa y las estrategias para mantener un ambiente laboral que coadyuve al mejor desempeño.

En concordancia, las normas ISO también consideran en gran medida este aspecto en su
apartado especial, cláusula 6.2 Recursos humanos, que toma aspectos relevantes como competen-
cia, toma de conciencia, formación y ambiente laboral, entre otros, y se retoma en el principio
participación del personal, que menciona con claridad que el lazo virtuoso que se consiga con los
colaboradores es indispensable para el logro de los objetivos.

6. Gestión de procesos (procesos de creación de valor, procesos soporte)
Evalúa los procesos de la cadena de valor de la organización, que son procesos primarios o clave
que se ven reflejados en el cliente, así como procesos de apoyo y la gestión entre ellos.

Asimismo, las normas ISO establecen un enfoque basado en procesos y toda su metodología
está fundada en este principio, que consiste en ver cada proceso de manera individual como una
transformación de elementos de entrada en resultados y luego como un todo que se gestiona en
una serie de actividades coordinadas en un perfecto engranaje.

7. Resultados (resultados de productos y servicios, del enfoque en el cliente, financieros
y de mercado, en los recursos humanos, en la eficacia organizacional, de liderazgo y
responsabilidad social)

El último criterio evalúa el desempeño de la organización y las mejoras en sus procesos clave,
satisfacción del cliente, resultados del negocio, sustentabilidad y en general el resultado de todas
las acciones implementadas para dar marcha a los criterios antes mencionados.

La norma ISO ratifica este criterio en la cláusula 8 de medición, análisis y mejora, a la par que
establece el principio de mejora continua; ambos conjugan herramientas útiles para evaluar el
resultado del sistema de gestión de la calidad para la mejora continua.

FIGURA 5.4 Criterios del modelo Baldrige.

4. Medición, análisis y gestión del conocimiento

1. Liderazgo

2. Planteamiento 7. Resultados

3. Orientación 6. Gestión
hacia el cliente de procesos

5. Orientación
hacia las personas

05150 MODELOS DE CALIDAD, DE LA GESTIÓN A LA EXCELENCIA

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Como se puede observar, este modelo también tiene semejanzas con el modelo de excelencia
Deming; ambos coinciden en criterios como el liderazgo, enfoque en el cliente, la dirección o el
enfoque en procesos, la mejora continua, el enfoque en los recursos humanos o la cooperación
interna; a diferencia del modelo Deming, el Baldrige incluye la planificación estratégica mientras
que el Deming toma en cuenta la cooperación externa (distribuidores, alianzas y proveedores).

Luego entonces, los principios fundamentales de modelo son:

1. Enfoque en los resultados y en la creación de valor.
2. Excelencia enfocada en el cliente.
3. Visión de liderazgo.
4. Dirección basada en hechos.
5. Valoración de empleados y socios.
6. Aprendizaje organizacional, personal y mejora continua.
7. Desarrollo de las asociaciones.
8. Responsabilidad social.
9. Agilidad y respuestas oportunas.
10. Planeación a futuro.
11. Enfoque en sistemas.

Las tecnologías innovadoras en la gestión administrativa que ofrece cada modelo de excelen-
cia estimulan a las empresas a tener un alto rendimiento y contribuyen al desarrollo de los países
de origen para que sean más competitivos; las empresas que logran obtener tal distinción son
inspiración y ejemplo para las que se encuentran en camino de lograrlo.

“La calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia.”
John Ruskin (1819-1900)
Escritor británico

5.5 MODELO EFQM DE EXCELENCIA4

El modelo de excelencia EFQM (figura 5.5) fue creado por la Fundación Europea para la Gestión
de la Calidad (en inglés, European Foundation for Quality Management, EFQM), fundada en 1988
para estimular y ayudar a la administración de empresas en la implementación de principios de
gestión para mejorar la competitividad de la industria europea y disminuir la brecha de competi-
tividad entre Europa, Estados Unidos y Japón; dicho modelo es la base del Premio Europeo a la
Calidad.

La EFQM fue fundada por los presidentes de 14 importantes compañías europeas, que son: AB
Electrolux, British Telecommunications plc, Bull, Ciba-Geigy AG, C. Olivetti & C. SpA, Dassault
Aviation, Fiat Auto SpA, KLM, Nestlé, Philips, Renault, Robert Bosch, Sulzer AG y Volkswagen.

A principios de la década de 1990, se entregó por primera vez el premio, posteriormente se
incorporaron algunos cambios y surgieron nuevas versiones para organizaciones de servicios
públicos y para PyME.

4 http://www.efqm.org

151

El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial se compone de dos grupos de criterios: los
agentes y los resultados, que abarcan todas las áreas del funcionamiento de la organización y que
al momento de ser evaluados para aspirar al Premio Europeo a la Calidad cada uno con valor
distinto; el primer grupo consta de cinco de éstos y el segundo de cuatro; también aporta reglas
de evaluación con base en la metodología Resultado, Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revi-
sión, afín a lo que establecen para el mismo propósito los modelos iberoamericanos (enfoque,
desarrollo, evaluación y revisión) y Baldrige (estrategia, despliegue y revisión).

La fuerza del modelo es la autoevaluación de los resultados respecto al rendimiento, clientes,
personal y sociedad que se logra por medio del mantenimiento de un liderazgo en la generación
de calidad, formular las políticas y alianzas estratégicas, gestión adecuada de recursos y el perso-
nal, orientado a procesos clave que crean valor y que son apreciados por el cliente.

Criterios de agentes

Los agentes son las acciones que detonan los resultados, son elementos que deben evaluarse con
un enfoque bien fundamentado dentro de un solo sistema de gestión; su eficacia deberá revisarse
periódicamente con objeto de analizar y mejorar de manera constante.

1. Liderazgo
Los líderes deben definir funciones, metas, objetivos, misión, visión y valores, implicarse en el
desarrollo, implantación y mejora del sistema de gestión, relacionarse con los ciudadanos, socios,
colaboradores y representantes de la sociedad, motivar, apoyar y reconocer al personal e impul-
sar el cambio organizacional.

2. Estrategias
La organización debe determinar, revisar y asegurar el entendimiento de la política y las estrate-
gias entre el personal; éstas se desarrollan con base en necesidades y expectativas actuales y fu-
turas, contando con información procedente de actividades relacionadas con el rendimiento y el
aprendizaje, tomando en cuenta un esquema de procesos clave y el mercado en el que operan.

3. Personal
La empresa debe alinear los esfuerzos del personal con el objetivo de la misma y aprovechar mejor
el potencial humano con que cuenta por medio del desarrollo y mantenimiento del conocimiento y
de las capacidades, implicación y asignación de responsabilidades, comunicación, organización,
recompensa, reconocimiento y atención para reforzar el compromiso con la organización.

4. Alianzas y recursos
La gestión de alianzas consiste en que la empresa debe realizar cadenas de valor con fuentes ex-
ternas que suministren recursos económicos, financieros, equipos, materiales, tecnología, infor-
mación y conocimiento e implementen estrategias para un mejor aprovechamiento de los recursos
internos para el adecuado funcionamiento del sistema de gestión, partiendo de un equilibrio en-
tre sus capacidades y necesidades actuales y futuras.

5. Procesos, productos y servicios
Es indispensable el diseño y la gestión de un sistema con base en procesos que incluyan: mejora
continua, enfoque en el cliente, prestación de servicios y productos para el cliente, gestión y me-
jora de las relaciones con los clientes.

05152 MODELOS DE CALIDAD, DE LA GESTIÓN A LA EXCELENCIA

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Criterios de resultados

Los resultados son la evidencia de que las estrategias diseñadas e implementadas en los aspectos
anteriores dieron efectos favorables al haber alcanzado los objetivos planteados debiendo com-
parar lo esperado con lo realmente obtenido y a su vez con los de otras organizaciones.
1. Resultados en clientes
Medidas de percepción y rendimiento (indicadores).
2. Resultados en el personal
Medidas de percepción y rendimiento (indicadores).
3. Rendimiento en la sociedad
Medidas de percepción y rendimiento (indicadores).
4. Rendimiento
Resultados e indicadores clave del rendimiento final de la organización.

FIGURA 5.5 Mapa de los criterios del modelo EFQM y sistema de retroalimentación.

RESULTADOS

AGENTES RESULTADOS

PERSONAL RESULTADOS
ESTRATEGIAS EN EL PERSONAL

RESULTADOS
EN CLIENTES
EVALUACIÓN LIDERAZGO ENFOQUE
Y REVISIÓN PROCESOS, PRODUCTOS

Y SERVICIOS
RENDIMIENTO
ALIANZAS Y RESULTADOS
RECURSOS EN LA SOCIEDAD

APRENDIZAJE, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

DESPLIEGUE
Fuente: www.efqm.org, consultada en junio de 2011.

153

Este modelo tiene gran similitud con sus homónimos de Japón (Deming) y Estados Unidos
(Baldrige), y por consiguiente armoniza con la metodología de las ISO 9000; involucra al personal
de manera superlativa, la innovación y el aprendizaje como ventaja competitiva, enfatiza el enfo-
que en el cliente y en grupos de interés, vista de mejores resultados por medio de los agentes
facilitadores que lo integran y de criterios de resultados que lo evalúan.

5.6 MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA5

El día 18 de marzo de 1998 se constituyó la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Cali-
dad (FUNDIBEQ), organización sin fines de lucro que impulsa considerablemente la generación
de valor, calidad y excelencia por medio del Modelo Iberoamericano de Excelencia, base para el
Premio Iberoamericano de la Calidad que es entregado cada año a partir del 2000 a organizacio-
nes de países miembros.

El modelo ha recibido hasta la fecha actualizaciones para mantenerse vigente y a la vanguar-
dia de las necesidades del mercado, el sector empresarial y la sociedad; se enfoca en empresas de
los sectores público y privado; sin embargo, los criterios son los mismos a pesar de que varía en
ciertos enfoques debido a que se dirige a clientes diferentes, entre otros aspectos, que lo hacen
disímil.

El modelo iberoamericano (figura 5.6) se compone de nueve criterios divididos en procesos
facilitadores, en donde se encuentran cinco de ellos y de resultados, integrado por cuatro en un
ambiente de innovación y mejora continua, mismos que al ser evaluados reciben una puntuación
diferente, tal como se describe a continuación.

Criterios de procesos facilitadores:

1. Liderazgo y estilo de gestión (140 puntos)
Analiza la cultura y los valores puestos en marcha para el éxito a futuro y el compromiso
de los líderes, así como la estructura organizacional, el sistema de gestión basado en pro-
cesos y la eficacia de la implementación de políticas y estrategias de negocio.

2. Política y estrategia (100 puntos)
Evalúa cómo la organización determina su política, su misión y visión, y la comunicación
y el entendimiento en el personal por medio de estrategias adecuadas, así como la aten-
ción a las necesidades de grupos de interés.

3. Desarrollo de las personas (140 puntos)
Analiza cómo la organización potencializa el capital humano con el fin de obtener eficacia
y eficiencia en la gestión con atención y reconocimiento.

4. Recursos y asociados (100 puntos)
Observa cómo la organización administra sus recursos internos (materiales, capital inte-
lectual, de información, tecnológicos, entre otros) y externos (alianzas, relaciones benefi-
ciosas con proveedores, entre otros).

5 www.fundibeq.org/www.iberqualitas.org. Consultado en junio de 2011.

05154 MODELOS DE CALIDAD, DE LA GESTIÓN A LA EXCELENCIA

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5. Procesos y clientes (120 puntos)
Examina el enfoque en el cliente y las estrategias de la empresa para lograr su satisfacción
y cumplir con las expectativas de sus clientes actuales y futuros.

Criterios de evaluación de resultados:

6. Resultados de clientes/usuarios (110 puntos)
Evalúa el éxito obtenido respecto a la satisfacción de sus clientes una vez implementadas
las estrategias.

7. Resultado del desarrollo de las personas (90 puntos)
Evolución en respuesta al desarrollo de los colaboradores obtenido de las acciones im-
plementadas.

8. Resultados de sociedad (90 puntos)
Los logros obtenidos por la organización como miembro de una sociedad local, nacional
e internacional (según aplique).

9. Resultados globales (110 puntos)
Evaluación de los logros a nivel financiero y proyección en el mercado que está obtenien-
do la organización como resultado de las acciones implementadas, es decir, mejora conti-
nua alcanzada.

FIGURA 5.6 Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión.

600 Puntos 400 Puntos 600 Puntos 400 Puntos
Procesos facilitadores Resultados Procesos facilitadores Resultados

1 2 5 6 9 1 2 5 6 9
LIDERAZGO POLÍTICA Y CLIENTES RESULTADOS DE RESULTADOS LIDERAZGO POLÍTICA Y CLIENTES/ RESULTADOS DE RESULTADOS
Y ESTILO DE ESTRATEGIA 100 CLIENTES 110 GLOBALES Y ESTILO DE ESTRATEGIA 100 CIUDADANOS/ CLIENTES/CIUDADA- GLOBALES
GESTIÓN 120 GESTIÓN USUARIOS NOS/USUARIOS DE
3 7 110 3 SERVICIOS 110 110
140 DESARROLLO DE LAS RESULTADO DEL 140 DESARROLLO DE LAS 120
DESARROLLO DE LAS 7
PERSONAS 100 PERSONAS 90 PERSONAS 100 RESULTADO DEL
DESARROLLO DE LAS
4 8 4 PERSONAS 90
RECURSOS Y RELULTADOS DE RECURSOS Y
ASOCIADOS 100 SOCIEDAD 90 ASOCIADOS 100 8
RELULTADOS DE
SOCIEDAD 90

Innovación y mejora continua Innovación y mejora continua

Organizaciones privadas y públicas Administraciones públicas

Fuente: FUNDIBEQ, bases del Premio Iberoamericano de la Calidad 2011, enero de 2011.

El modelo iberoamericano y el modelo europeo EFQM tienen gran similitud; ambos manejan
agentes facilitadores y de resultados, nueve en total, cinco y cuatro respectivamente, la única di-

155

ferencia que se aprecia entre uno y otro es que el primer criterio del modelo iberoamericano
también incluye estilo de dirección y en el criterio cinco también difieren, ya que el modelo EFQM
menciona procesos mientras que su homónimo iberoamericano establece el criterio de clientes;
sin embargo, en el resto de los criterios son equivalentes.

Por la parte de retroalimentación, ambos tienen elementos similares del sistema; el iberoame-
ricano establece que se requiere enfoque, desarrollo, evaluación y revisión; mientras que el euro-
peo trabaja con enfoque, estrategia, despliegue, evaluación y revisión.

Premio Iberoamericano de la Calidad

La primera convocatoria del Premio Iberoamericano de la Calidad fue en 1999; éste es un proyec-
to afecto a la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno, coordinado por la Secre-
taría General Iberoamericana (SEGIB) y promovido por la Fundación Iberoamericana para la
Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) con sede en España.

Pueden acceder a este premio organizaciones de países miembros de la FUNDIBEQ como
Argentina, Brasil, Chile, España, México, Venezuela, Cuba, Portugal, Perú, Nicaragua, Andorra,
Bolivia, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, Paraguay, República
Dominicana, Panamá y Uruguay.

El galardón tiene como objetivo reconocer la excelencia de las organizaciones premiadas a
nivel internacional, estimular a las organizaciones del gremio a compararse con organizaciones
de niveles de calidad de clase mundial y ser vistas como punto de referencia de mejora continua
para otras empresas.

Las organizaciones aspirantes deben cumplir con ciertos requisitos de postulación; pueden
ser empresas privadas, públicas o de administración pública, de tamaño grande, medianas o pe-
queñas (PyMEs), en donde las medianas se categorizan de acuerdo a si tienen entre 51 y 300 tra-
bajadores, las pequeñas entre 1 y 50, las grandes a partir de 301 y sus actividades comerciales se
desarrollan preponderantemente en países de Iberoamérica (al menos en los últimos cinco
años).

Las candidatas a la evaluación pueden obtener alguno de los siguientes reconocimientos:

1. Premio a la trayectoria excelente.
2. Ganador del Premio Iberoamericano.
3. Reconocimiento Plata.
4. Mención especial.

Las galardonadas consiguen diferentes beneficios y compromisos, como el de representar
con ética el premio recibido, divulgar y promover el reconocimiento, fungir como embajadoras
de la calidad y excelencia que representan, así como mantener y mejorar el nivel de excelencia
alcanzado. Cabe destacar que el proceso del premio está certificado por la norma ISO
9001:2008.

05156 MODELOS DE CALIDAD, DE LA GESTIÓN A LA EXCELENCIA

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Resumen del capítulo

Si se han logrado implementar en una organización satisfactoriamente las normas ISO 9001 y
9004, sin duda debe generar orgullo por el esfuerzo que implica; sin embargo, una vez que se ha
comenzado este fastuoso y gratificante camino hacia la calidad, se debe comprender que apenas
es el comienzo de todo lo que se puede alcanzar con compromiso y arrojo; en la medida en que se
luche por ello la excelencia se verá materializada en las metas cumplidas y la satisfacción de los
interesados.

El énfasis genético de los modelos se basa en la excelencia y la mejora continua; todos los
modelos apuestan a principios y criterios que son la columna vertebral y sugieren estrategias
contundentes para el logro de los objetivos; elegir cuál es el mejor sería casi imposible, ya que
todos aportan elementos diferentes que si bien es cierto tienen grandes coincidencias, cada uno
se ha desarrollado tomando en cuenta distintos aspectos de las corrientes administrativas exito-
sas en el país de origen. El modelo Deming se centra en el control estadístico, la resolución de
problemas y la mejora continua, mientras que el Baldrige, el EFQM y el Iberoamericano se enfo-
can en el nivel máximo de excelencia organizacional y desarrollo del liderazgo, propiamente se
debe a que el primero está desarrollado por científicos e ingenieros académicos y los otros por
empresarios o expertos que enfocan la calidad desde un punto de vista más administrativo.

Asimismo, se debe ser consciente de que cada organización es diferente y de los contrastes
que nos distinguen entre naciones, como la forma de trabajo, los valores, los estilos de liderazgo,
la administración, entre otras; sin embargo, es positivo aprender de los mejores. Los modelos de
excelencia bien implementados liberan el potencial de las organizaciones y de quienes trabajan
en ellas.

El cambio es bueno si se logra implementar un modelo que le resulte mejor que el que “lleva
puesto ahora”, que resalte sus fortalezas respetando rasgos, cultura y formas de la gente que
trabaja dentro; recuerde que el nombre del diseñador no lo hace verse mejor, la indumentaria
sólo viste por fuera lo que lleva en su interior, el cambio que lo hará trascender comienza desde
lo más profundo de usted mismo en cualquier región que esté, al igual para una organización.

Reflexión
“Calificamos como bueno lo que cumple con nuestros requisitos, calificamos como excelente lo
que excede nuestras expectativas.”

157

EVALUACIÓN FORMATIVA

1. Define qué es un modelo de calidad.
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

2. ¿Cuál es la importancia del desarrollo de modelos de calidad?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

3. ¿Cuáles son los puntos en común entre un modelo de excelencia y un sistema de gestión de la calidad?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

4. Enuncia algunos modelos de excelencia.
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

5. ¿Cuáles son los elementos distintivos del modelo gerencial Deming?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

6. Enuncia las similitudes del modelo gerencial Deming con la norma ISO 9001.
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

7. ¿En qué consiste el modelo Malcolm Baldrige?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

8. Describe los criterios del modelo Baldrige.
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

9. ¿Cuáles son los objetivos del modelo EFQM de Excelencia?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

10. Describe los criterios del modelo EFQM.
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

11. ¿Cuáles son los criterios evaluados en el Modelo Iberoamericano de Excelencia?
____________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

05158 MODELOS DE CALIDAD, DE LA GESTIÓN A LA EXCELENCIA

Términos fundamentales Modelo
Modelos de excelencia
Lectura integradora Premios de calidad
Sistemas de calidad
RESEÑA DEL LIBRO Premio Nacional de Calidad “Malcolm Baldrige”
Premio Europeo a la Calidad “Modelo EFQM de
Contenido Excelencia”
I. Descubrimiento Premio Nacional a la Calidad en Japón“Premio Deming”
II. Los actos de la vida Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión
III. El proceso APV “Premio Iberoamericano de la Calidad”
IV. Empieza la investigación Premio Nacional a la Calidad
V. Aclarar su misión y sus valores
Blanchard, Ken y O´Connor, Michael (1997). Adminis-
tración por valores. Cómo lograr el éxito organizacional y
personal mediante el compromiso con una misión y unos
valores compartidos. Bogotá, Colombia:
Editorial Norma, S.A.

Obra que trata de cómo Tom Yomans, gerente de una
empresa, inicia un viaje en el entendimiento e
implementación de la administración por valores,
teniendo como principio rector el cambio, primero
uno mismo por medio de tres actos en la vida:
realizar, conectar e integrar. Asimismo, ser una
empresa de las 500 afortunadas a partir de cuatro
pilares: clientes, empleados, propietarios y grupos
significativos.

VI. Comunicación
VII. Alinear
VIII. Empieza el viaje APV
IX. Reflexiones sobre el viaje
X. Seguir adelante en el viaje

159

Instrucciones

Elabora un reporte de dos cuartillas que contengan:

• Puntos relevantes de la lectura.
• Analogías o metáforas de tu vida relacionadas con la lectura.
• Crítica constructiva al autor.
• Tu opinión (¿Valió la pena la lectura? ¿Por qué sí o por qué no?).

Noticia
Fuente: http://competitividad.org.mx Organizaciones Ganadoras 2009 Premio Nacional de Cali-
dad, consultado el 15 de abril de 2011 (sólo se presentan algunos puntos de lo que se puede revi-
sar de la noticia).

Tequila Sauza S. de R.L. de C.V., desde hace 136 años realiza la transformación del agave en tequi-
la, su maduración y embotellado o envío a granel a mercados en todo el mundo desde 1873.

Perfil y antecedentes de la organización
La tradición de Tequila Sauza inicia en 1873, cuando Don Cenobio Sauza compró “La Antigua
Cruz” y la renombró “La Perseverancia” para reflejar uno de sus principales valores, y ese mismo
año se convirtió en el primer productor de tequila que exportó a Estados Unidos. Desde los ini-
cios de la empresa, los Sauza fueron creadores e introductores de innovaciones tecnológicas en
los procesos de producción de tequila dedicados a impulsar el crecimiento de la industria. Don
Cenobio introdujo el uso de hornos para no exponer las piñas de agave al fuego directo; su hijo
Eladio, nacido en 1883, empezó a vender el tequila en recipientes de vidrio y expandió el negocio
hasta tener cobertura nacional y en este proceso generó nuevas marcas. La tercera generación,
bajo el mando de Don Francisco Javier Sauza, tomó el negocio en 1931 y promovió el gusto por el
tequila en todo el mundo, proclamando y defendiendo lo que hoy constituye la Denominación de
Origen que preserva el referente geográfico y las características de nuestra bebida nacional,
símbolo de México en el mundo.

En la década de 1970, Sauza se asoció con la compañía líder en la producción de brandy, Pe-
dro Domecq, la cual en 1988 compró la empresa. En 1994 Allied Lyons adquirió a Pedro Domecq
y formó Allied Domecq. El 26 de julio de 2005 FORTUNE BRANDS, a través de su división de
bebidas alcohólicas JIM BEAM BRANDS, adquirió la marca Sauza y sus activos, constituyendo
BEAM GLOBAL SPIRITS & WINE (BGSW), la cuarta empresa más grande de bebidas alcohólicas
en el mundo con un portafolio que incluye 8 de las 100 marcas con mayor valor de mercado y
ventas anuales por más de $2.500 MDD.

Hoy en día, Tequila Sauza es una empresa con un posicionamiento mundial, con presencia en
72 países, que despliega estrategias basadas en el conocimiento del mercado y sus clientes, en el
uso y desarrollo de tecnologías de punta y en la aplicación permanente de programas de calidad
y mejora continua. Como empresa miembro de un corporativo global, la planeación estratégica
de Tequila Sauza está alineada con la visión, valores y estrategias corporativas con actividades
focalizadas en su razón de ser: la producción de tequila. La empresa Promoción y fomento de
agave (PROFOA), filial de Tequila Sauza constituida para integrar la cadena productiva y respon-

05160 MODELOS DE CALIDAD, DE LA GESTIÓN A LA EXCELENCIA

der a la necesidad de control del abasto ordenado de materia prima, suministra más de 90% del
agave que Tequila Sauza utiliza para la producción de nuestro tequila.

Descripción del modelo de negocio
El modelo de negocio y la cadena de suministro que soportan la generación de valor de Tequila
Sauza están definidos con base en la visión mundial de BGSW de “construir marcas de las que la
gente quiere hablar” y sustentados en los valores corporativos que soportan la operación, resul-
tados y visión. El modelo utilizado para el despliegue de la estrategia está basado en la metodolo-
gía del Balanced Scorecard (Tablero de Control), agrupando los indicadores clave de desempeño
en cuatro perspectivas enlazadas: financiera, clientes, interna de procesos y de aprendizaje. Este
sistema de información permite el cálculo de los indicadores clave del tablero y su despliegue
para análisis y monitoreo.

A nivel operativo, Tequila Sauza utiliza un modelo de la planeación de la cadena agave-tequi-
la seccionado en tres eslabones del negocio: Agave, Fábrica y “Supply Chain”, los cuales interac-
túan activamente para el logro de los objetivos. El modelo funciona bajo el esquema “pull”, siendo
el disparador el pedido del cliente con una estrategia de inventarios “Just in Time” flexible que se
activa dependiendo de la situación específica de la cadena. La naturaleza estacional del negocio
genera las demandas más altas de producto en temporadas como la navidad o las fiestas patrias
con periodos de baja demanda durante el primer trimestre del año. Al mismo tiempo, existe una
incertidumbre sobre la condición productiva del agave, resultado de la naturaleza aleatoria de los
elementos externos que afectan su desempeño.

El modelo de planeación de las operaciones es un modelo que considera la incertidumbre de
varias fuentes y realiza el análisis bajo diversos escenarios. La figura muestra la dinámica de fac-
tores y su interacción. Un elemento importante, que Tequila Sauza busca como proyección de la
visión de BGSW, es mantener la percepción alta de valor de sus productos por parte de los clien-
tes. Los factores críticos de satisfacción detectados en los estudios de mercado, aunados a los
elementos psicográficos y demográficos, son los elementos de entrada para generar demanda y
atraer clientes-objetivo. Como resultado se realizan campañas de posicionamiento diferenciado,
es decir, mecanismos que permiten difundir “de boca en boca” los beneficios del producto, me-
diante líderes de opinión a través de eventos exclusivos, en contraste con el uso de medios masi-
vos de comunicación. La medición de la atracción de clientes se realiza mediante información de
inteligencia de mercado especializada y permite ajustar estrategias y operaciones.

Al atender segmentos de mercado cuyo valor clave está relacionado con la imagen y la iden-
tidad, Tequila Sauza adecua sus elementos de diseño para diferenciar sus productos de acuerdo
al entorno. Se cuenta con un proceso de desarrollo de empaque, para asegurar que se entregan
los elementos atrayentes y relevantes para el mercado objetivo. Tomando como base que el mer-
cado de tequila es altamente competitivo, la propuesta de valor que diferencia a Tequila Sauza de
sus competidores es el desarrollo de productos exclusivos para cada segmento de mercado en el
que se ha decidido competir, privilegiando la exclusividad, el status y la calidad de marca.

Desde este enfoque, la propuesta de valor está soportada y alineada internamente con objeti-
vos estratégicos, planes y metas operativas para cada marca. Los recursos requeridos para las
campañas de posicionamiento, mejora o comunicación se asignan por marca, de acuerdo con el
nivel de madurez de la misma. La capacidad de respuesta de los procesos y competencias orga-
nizacionales para responder a la propuesta de valor se analiza mediante el proceso de “Packaging

161

Project” para evaluar a nivel corporativo la inversión, volumen e inventarios para evitar en lo
posible la generación de materiales obsoletos. Para Tequila Sauza la selección de mercados y las
metas de participación están fijadas por el plan estratégico, que no está limitado a planear volú-
menes totales, sino al desempeño de marcas específicas. Un ejemplo importante es que aunque
en el mercado nacional el portafolio de Tequila Sauza no haya sido el de mayor volumen de venta,
sí es el que ha tenido la marca individual de mayor venta durante los últimos tres años.

Estrategias del negocio
La estrategia de negocio está orientada a cumplir la visión corporativa señalando los impulsores
para cada grupo de interés: para los clientes: el reconocimiento de sus marcas, debido a alta
competitividad del mercado de bebidas espirituosas y al posicionamiento del tequila dentro de
este sector. Para los empleados: lograr el facultamiento del personal y el cumplimiento de objeti-
vos personales alineados con los objetivos organizacionales. Para la sociedad: lograr el reconoci-
miento como empresa social y ecológicamente responsable. Para los accionistas: lograr un
margen de utilidad por encima de los promedios de la industria y ser la empresa de mayor creci-
miento dentro de la industria de bebidas espirituosas.

A partir de lo anterior se definieron tres elementos estratégicos a partir de los cuales se deri-
van estrategias y objetivos específicos:

• Impulsar el crecimiento selectivamente desde el núcleo hacia el exterior: ganar, contunden-
te y rentablemente, en las categorías y mercados de nuestra elección.

• Financiar el crecimiento internamente por medio del cuidado de la efectividad y la eficien-
cia: esforzarnos en la mejora continua de la eficiencia de nuestras operaciones.

• Construir una organización de alto rendimiento en el mercado de las bebidas espirituosas:
crear una cultura que promueva los valores de BGSW. El análisis estratégico detecta las
necesidades de cambio e innovación, asociadas con los elementos estratégicos definidos.
El alineamiento de los elementos estratégicos con las competencias organizacionales que
soportan la visión de Tequila Sauza y su correlación con las necesidades de cambio e inno-
vación detectadas por el grupo directivo.

Estas necesidades son entradas para el desarrollo de las ventajas competitivas que han per-
mitido a Tequila Sauza mantener una posición de liderazgo en el mercado. Asimismo, otro ele-
mento de entrada en la planeación estratégica son los conocimientos que el grupo directivo
requiere para definir el rumbo de la organización. Los tres elementos estratégicos conforman el
mecanismo que permite concretar la visión en objetivos personales, garantizando que su cumpli-
miento contribuye a alcanzar la visión corporativa. Para alinear a la organización hacia el rumbo
establecido, el despliegue en cascada asegura que los objetivos personales soportan los objetivos
gerenciales y directivos.

05162 MODELOS DE CALIDAD, DE LA GESTIÓN A LA EXCELENCIA

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APÉNDICE

Los sistemas de gestión de la calidad son universales, pero al momento de su implementación se
deben considerar aspectos como las prácticas, las costumbres, el clima laboral, entre otros. Es
por ello que este libro trata más allá de sólo comprender la metodología de la ISO. En está sección
encontrará un TEST DE CALIDAD: AUTOEVALUACIÓN EN SISTEMAS ISO 9000, para identifi-
car de manera sencilla si su empresa se encuentra preparada para implementar un SGC o su nivel
de madurez. Asimismo, se presenta un ENTORNO DE ACUARELA que describe las etapas en la
vida de un sistema de gestión de la calidad.

¿Qué es lo que sucede generalmente cuando pretende formarse o deshacerse de un hábito?
En el caso de deshacerse de un mal hábito, espera encontrar un remedio expedito que lo elimine
de un día para otro, sin sufrir y de preferencia sin hacer ningún esfuerzo; sin embargo, las conse-
cuencias de las acciones que realizó o dejó de realizar en el pasado son las que vive en su presen-
te, es como si un día al despertar se preguntara ¿he fumado alguna vez?, confirmando lo contrario,
sin que con esa respuesta pudiera desaparecer en un instante la nicotina que le ha dosificado a su
cuerpo durante años y que le provoca un envenenamiento duradero.

Asimismo, si pretende iniciar con un buen hábito como hacer un deporte. La mañana está
soleada y usted está lleno de energía, así que decide salir a correr; comienza con un kilómetro y
aún con energía continúa con dos kilómetros más, finalmente, casi exhausto, termina corriendo
cuatro, y queriendo verse más audaz realiza sentadillas con pesas. Al siguiente día, su cuerpo
débil y cansado no responde, no puede levantarse de su cama, imposible hacer nuevamente la
misma asombrosa rutina. ¿Qué le está diciendo su cuerpo? “¿Por qué razón hice tanto ejercicio?”,
y entonces abandona automáticamente el buen hábito que intentó iniciar.

Luego entonces, ni un mal hábito se abandona de un día para otro, ni un buen hábito se
adopta en un momento. Planee el cambio y prepárese con su gente para ello.

163

TEST DE CALIDAD: AUTOEVALUACIÓN EN SISTEMAS ISO 9000

La finalidad del presente Test es hacer un autodiagnóstico para determinar si su organización se
encuentra preparada para implementar un SGC o su nivel de madurez, sin que esto pretenda
sustituir el diagnóstico de un experto.

1. Seleccione la opción que aplique a los procesos documentados en su empresa.

a) No existen procesos documentados o los desconozco.
b) Sí existen procesos documentados pero no cuento con acceso a ellos.
c) Se desarrollaron procesos documentados para mi área, pero no me tomaron en cuenta

para su elaboración.
d) Los procesos de mi área no describen las actividades que realmente se llevan a cabo.
e) Me tomaron en cuenta para elaborar los procesos pero actualmente ya son obsoletos

y se quedaron olvidados.
f) Elaboré en conjunto con mi área los procesos, mismos que mantenemos vigentes y son

implementados con cuidado y diligencia profesional, lo que se ve reflejado en los re-
sultados de auditorías internas de calidad que hemos tenido.

2. Seleccione la opción que le aplique sobre el conocimiento de las ISO.

a) No tengo conocimiento alguno de las normas ISO 9000.
b) Tengo conocimiento de que algunas empresas están certificadas en ISO pero desco-

nozco lo que se debe hacer para lograrlo.
c) Tengo conocimiento de los requisitos de las normas ISO 9000 y me gustaría que se

implementaran en mi organización.
d) Actualmente se está implementando en mi organización el sistema de gestión de la

calidad basado en procesos.
e) Recientemente se logró la certificación de la empresa.
f) La empresa tiene más de dos años certificada y el SGC se mantiene satisfactoriamente.

3. Cuando realiza propuestas de mejora para la empresa generalmente:

a) No son tomadas en cuenta por mi jefe inmediato.
b) Son escuchadas pero no se llevan a cabo.
c) Se llevan a cabo pero desconozco los resultados.
d) Se toman en cuenta y hacen públicos los resultados de mi aportación.
e) Se registran formalmente de acuerdo al procedimiento y me motivan para seguir ge-

nerando mejoras.
f) Me queda claro cómo contribuyen mis mejoras en los objetivos de la calidad e incenti-

van mis aportaciones.

164 APÉNDICE

4. Seleccione la opción que le aplique sobre el aseguramiento de la calidad en su empresa.

a) Generalmente se detecta la calidad del producto o servicio a través del cliente cuando
éste se queja o se va con la competencia insatisfecho.

b) Existe un supervisor al final de la línea de producción o en el almacén de productos
terminados que detecta defectos antes de la salida del producto al cliente desechando
los productos (calidad reactiva).

c) Las no conformidades internas son vistas como un medio para atacar a un individuo y
no para mejorar un proceso.

d) El personal asignado informa al área correspondiente sobre las quejas o comentarios
del cliente para tomar represalias en contra de las personas que brindaron el servicio
o fabricaron el producto defectuoso.

e) Existe un medio para evaluar la satisfacción del cliente pero no es retroalimentado
oportunamente al área operativa.

f) La calidad generalmente se asegura desde la selección del proveedor, inspección de
materia prima, aseguramiento de procesos de calidad de proveedores, alianzas estra-
tégicas y relaciones mutuamente beneficiosas con clientes (calidad preventiva).

5. Cuando se queja con su jefe inmediato o algún superior sobre una desviación (error) en los
procesos:

a) Hace caso omiso y se molesta.
b) Me pide que lo corrija y lo deje pasar.
c) No se molesta pero no hace nada para corregirlo desde su origen.
d) Lo corrige confrontándome con la otra persona, lo cual crea un clima laboral hostil.
e) Me pide que registre de manera formal el hallazgo pero desconozco si le da seguimiento.
f) Me pide que registre de manera formal el hallazgo y le da seguimiento con los involu-

crados de acuerdo al procedimiento de producto no conforme.

6. Cuando se imparte capacitación o se realizan dinámicas de sensibilización generalmente:

a) No asisto por órdenes de mi jefe inmediato o superior.
b) No asisto porque considero que es una pérdida de tiempo, no lo necesito o me aburren

las dinámicas de grupo.
c) Asisto porque mi jefe me obliga a asistir al igual que a varios de mis compañeros.
d) Asisto a la capacitación aunque generalmente no está enfocada a mis necesidades o no

la aplico en mi trabajo.
e) Asisto puntualmente y considero la capacitación como parte de mi retribución econó-

mica y eso me motiva.
f) Existe un plan anual de capacitación con el que puedo planear mis tiempos, además de

manera oportuna se me capacita para desempeñar mejor mi trabajo, lo cual me da
seguridad.

165

7. Cuando me incorporé a la empresa me quedó claro que:

a) No es una empresa que tenga una identidad, valores, misión, visión, política de cali-
dad, organigrama, etcétera.

b) Soy un empleado más dentro de un clima laboral desagradable.
c) Les interesa seleccionar personal de calidad.
d) Están comprometidos en mejorar la satisfacción de sus clientes.
e) Durante el curso de Inducción me sentí inmediatamente identificado(a) con la organi-

zación y me formé un compromiso por ser parte del SGC.
f) La calidad es lo más importante, la logran a través de un SGC maduro y eficaz.

8. En cuanto a la medición de los resultados:

a) La empresa no mide resultados o los desconozco.
b) La empresa mide principalmente ventas, producción y utilidades anuales.
c) La empresa publica los resultados sólo cuando éstos son desfavorables.
d) La empresa publica los resultados pero no interpreta los mismos, es decir, no sabemos

si vamos bien o mal.
e) La empresa evalúa el desempeño de sus trabajadores, el resultado de las áreas y cuen-

ta con indicadores pero no existe retroalimentación de éstos.
f) La empresa plantea desde un inicio los objetivos de calidad y nos informa el resultado

de los mismos en tiempo y forma, así como los resultados de auditorías internas de
calidad y de certificación, el grado de satisfacción de clientes, status de no conformida-
des y quejas, cambios en procesos y cualquier otra información referente al SGC que
debamos saber.

INTERPRETACIÓN:

Mayoría de a y b

La empresa cuenta con una mínima cultura de gestión de la calidad y procesos documentados
escasos o nulos; se desconocen los requisitos de la norma ISO 9001:2008; no existen canales efec-
tivos bien definidos de comunicación entre la dirección y los colaboradores; los directivos no
aportan una visión basada en procesos y difícilmente cuentan con la confianza y el apoyo de su
equipo de colaboradores, no logran el compromiso necesario con los objetivos de la organización
ni el engranaje indispensable para enganchar al personal con un proyecto de la magnitud del
SGC; los valores organizacionales y la cultura no están bien definidos ni claramente comunicados
ni entendidos; no se crea un ambiente propicio ni productivo de trabajo; los empleados no se
consideran parte de una familia; la cultura organizacional es una desventaja para la productivi-
dad; los niveles de calidad y rentabilidad no se miden ni se comunican periódicamente; no existe
un programa definido y actualizado del mejoramiento de la calidad; no se busca elevar los están-

166 APÉNDICE

dares de calidad ni se aplican procesos de mejora continua; no existe una cultura de no conformi-
dades o quejas que se capitalicen como mejoras en los procesos; se desconoce si el servicio o el
producto es bueno de acuerdo a la satisfacción del cliente; la satisfacción de los clientes no es una
prioridad clara para la organización; no se determinan los indicadores clave del desempeño ni se
mide su evolución con frecuencia; no existe confianza por parte del personal en los líderes de la
organización; los equipos de trabajo no son seleccionados cuidadosamente y su talento, conoci-
miento y experiencia no están bien balanceados; no se realizan evaluaciones del desempeño o no
son objetivas ni aportan valor; no se cuenta con descripciones y perfiles de puesto bien definidas
y comunicadas; se registran pérdidas importantes en garantías, devoluciones, desechos, en con-
secuencia, se carece de los elementos indispensables para implementar satisfactoria-
mente un sistema de gestión de la calidad basado en procesos, por lo que se recomienda
fortalecer aspectos culturales, hábitos, costumbres, clima laboral, liderazgo, definir procesos y
restablecer compromisos, para que se pueda lograr satisfactoriamente la implementación del
SGC a largo plazo conforme a la norma ISO 9001:2008.

Mayoría de c y d

La empresa cuenta con una moderada cultura de la calidad; algunos procesos han sido documen-
tados o transmitidos de manera informal; se conocen a nivel básico los requisitos de la norma ISO
9001:2008, sin embargo, no se comprende el beneficio que traerá a la organización ni a sus em-
pleados; existen canales de comunicación suficientes entre la dirección y los colaboradores para
operar pero insuficientes para plantear asuntos laborales que aporten valor; los directivos solu-
cionan día con día los mismos problemas satisfactoriamente debido a que cuentan con abundan-
te experiencia, lo que hace de vital importancia su presencia dentro de la organización; cuentan
con el apoyo de los colaboradores por un deber ser más que por convencimiento propio; se logra
el compromiso necesario de los trabajadores a través de amenazas o reprimendas; a los líderes les
cuesta trabajo lograr que el personal “se ponga la camiseta” en proyectos que requieran mayor
compromiso o esfuerzo extra; se brinda respeto por parte del personal para con los líderes de la
organización aunque no siempre es ganado; la filosofía de la empresa así como los objetivos y
la política de calidad están definidos pero no se asegura su entendimiento dentro de la organiza-
ción; casi siempre se respira un clima laboral de estrés lo cual afecta la productividad de los tra-
bajadores; los empleados de mayor antigüedad se sienten identificados con la misión, visión y
valores, sin embargo, al personal de nuevo ingreso le cuesta mayor trabajo hacerlo; algunos indi-
cadores son comunicados pero no se asegura debidamente su entendimiento por parte de la alta
dirección o no se difunden; el mejoramiento de la calidad es algo deseable, por lo que se busca
elevar los estándares de calidad; se requiere mayor madurez organizativa para implementar la
cultura del registro de no conformidades y acciones o quejas y que éstas se capitalicen en mejoras
en los procesos; se toma en cuenta la retroalimentación del cliente, aunque a través de un medio
informal; vender productos de calidad para satisfacer al cliente es algo deseable de lograr; existen
algunos indicadores para evaluar el desempeño del sistema de gestión actual; se toman medidas
cuando existen desviaciones en procesos o quejas de clientes; los equipos de trabajo son selec-
cionados con base en su formación y experiencia de acuerdo a métodos tradicionales o rústicos

167

de reclutamiento y selección; se realizan esporádicamente auditorías internas de calidad que
ayudan a evaluar el sistema de gestión de la calidad pero no se brinda seguimiento puntual al
cierre de hallazgos; se cuenta con algunas descripciones y perfiles de puesto definidas, comuni-
cadas y entendidas por el personal, en consecuencia, se cuenta con ciertos elementos que
favorecen la implementación exitosa de un sistema de gestión de la calidad basado en
procesos conforme a la norma ISO 9001:2008 pudiendo lograrlo a mediano plazo.

Mayoría de e y f

La empresa cuenta con una cultura de gestión de la calidad suficiente, con procesos documenta-
dos bien definidos y un nivel de implementación competente; se conocen y se comprenden los
requisitos de la norma ISO 9001:2008, existen canales efectivos de comunicación entre la alta di-
rección y colaboradores; los directivos aportan una visión clara basada en procesos para la mejora
continua y cuentan con la confianza y el apoyo de su equipo de colaboradores y el compromiso
necesario con los objetivos de la organización; la empresa consigue engranar los recursos con los
que cuenta con los requisitos para satisfacer al cliente, lo cual logra a través de sensibilización y
capacitación al personal sobre los beneficios que trae consigo un proyecto de la magnitud del
SGC; los valores organizacionales y la cultura se viven ya que están bien definidos, comunicados
y entendidos; se crea un clima laboral propicio para la productividad; los empleados se sienten
identificados con la organización; la cultura organizacional es una ventaja competitiva, los niveles
de calidad y rentabilidad se miden y se comunican periódicamente, existe un proceso definido e
implementado del mejoramiento del SGC; se busca conseguir los estándares más altos de la cali-
dad; existe una cultura madura del registro de no conformidades o quejas que se capitalizan como
mejoras en los procesos; se reconoce que el servicio o el producto es de alta calidad de acuerdo a
la satisfacción del cliente, con lo cual demuestran su enfoque al cliente; se fijan y miden indicado-
res clave del desempeño del SGC de acuerdo a los procedimientos obligatorios de la norma, entre
otros; los colaboradores son seleccionados cuidadosamente y su talento, conocimiento y expe-
riencia están bien aprovechados; se realizan evaluaciones del desempeño, éstas son objetivas y
aportan valor; se describen claramente las actividades del personal a través de las descripciones
y perfiles de puesto que son comunicadas en la inducción al puesto generando confianza en el
trabajo; se invierte más en la cultura de la prevención que en garantías, devoluciones o desechos
por productos defectuosos, en consecuencia, se cuenta con los elementos necesarios para
lograr satisfactoriamente una certificación ISO 9001 del sistema de gestión de la cali-
dad en la organización, si ya cuenta con ello, debe mantener el estándar y continuar siendo una
empresa de calidad.

168 APÉNDICE

ENTORNO DE ACUARELA

El entorno de acuarela busca describir las etapas de
vida de un sistema de gestión de la calidad. Para dar
inicio a la descripción de estas etapas, se debe tomar
en cuenta que los periodos pueden variar de acuerdo al
tamaño de la organización, clima laboral, resistencia
al cambio, cultura organizacional, entre otros factores,
ademásnoesundeber serquetodaslasorganizaciones
transiten por cada una de las fases, para ello conozca a
su empresa y sea honesto consigo mismo.

169

ETAPAS DURACIÓN

Etapa Rosa: Enamoramiento A partir del
arranque del
Los primeros acercamientos con el tema de la ISO suelen ser teóricos, proyecto ISO
y si este primer contacto ha sido claro, eficaz, ameno y bien enfocado y hasta seis
a las necesidades y características de la organización, se produce un meses después.
enamoramiento o atracción por empezar cuanto antes con el proyecto
y realizar lo que sea necesario para implementarlo. Es una percepción
poderosa que causa emoción, produce euforia y genera confianza,
lo que hace aumentar el entusiasmo para continuar el proyecto,
principalmente en la alta dirección. Se produce un cambio de estado
de ánimo, la creencia de que la ISO vendrá a solucionar todos los
problemas de la empresa comienza a ser más fuerte y se experimenta
una fuerte convicción por afirmar que se logrará la certificación a corto
plazo, se define el alcance y planeación del proyecto ISO, con base en el
diagnóstico, se asignan responsabilidades y se establecen fechas límite
de entrega.

“El compromiso es total.”

170 ENTORNO DE ACUARELA

ETAPAS DURACIÓN
Etapa Roja: Resistencia al cambio

Aparecen las primeras traiciones, incumplimientos y cuestionamientos A partir del
sobre el sistema de gestión de la calidad, se experimenta una lucha sexto mes y
contra corriente de algunos saboteadores pero no se alarme, esto es hasta un año.
normal debido al estado de confort en el que se encontraba inmersa
la organización, la inseguridad que genera lo desconocido, las
nuevas formas de trabajo, los paradigmas o prejuicios personales, el
desconocimiento de la norma, la actitud negativa o seguridad en exceso
sobre la permanencia en el puesto en el caso de que el personal no
pueda ser removido. Sin duda la resistencia a cambios que son positivos
genera mediocridad laboral, pero no hay que olvidar que cada individuo
es la suma de sentimientos, emociones y pensamientos, por lo que
convierta a su personal en sus mejores aliados para lograr el propósito. Si
ha decidido iniciar el proyecto no dé tregua, la apatía de hacer las cosas
hace más fuerte la resistencia al cambio, que su sistema de gestión de la
calidad sea aún más fuerte que eso.

“El proceso de cambio es autoexcluyente.”

En esta etapa aparecen las primeras auditorías internas de calidad y, con
ello, los primeros resultados que arroja el sistema, un exorbitante número
de hallazgos, pero no demerite su entusiasmo, es absolutamente normal,
lo contrario sería un autoengaño y no sirve de nada, debe capitalizar al
máximo esos resultados con un seguimiento casi perseguidor.

171

ETAPAS DURACIÓN

Etapa Blanca: Nupcias

En esta etapa la empresa ya cuenta con todos los procedimientos del A partir del
SGC, los obligatorios y los determinados por ella misma, difundidos y primer año de
publicados en su mayoría en versión 00, con un debido involucramiento haber iniciado
y la capacitación necesaria durante la etapa de enamoramiento. el proyecto
Los empleados ya se encuentran involucrados en el proyecto con ininterrumpida-
conocimientos frescos de sus procedimientos. La empresa cuenta con mente y hasta
evidencia suficiente de la implementación, embarga una emoción por un año y medio.
planear uno de los días más importantes en la vida de la organización
la certificación. El tan anhelado compromiso con la ISO, listo y dispuesto
a dar lo mejor para la etapa que comienza. Se toman decisiones clave
de cada aspecto antes, durante y después del día de la certificación,
previamente se hizo un análisis de los organismos de certificación que
otorgarán fe en tan importante evento.

“Su‘Traje a la Medida’está terminado.”

172 ENTORNO DE ACUARELA

ETAPAS DURACIÓN

Etapa Azul: Luna de miel A partir de un
año y medio
Con la certificación recientemente obtenida, es hora de dar aviso a y hasta dos
clientes, proveedores, colegas, socios y público en general, el momento años y medio
de la verdad se ha superado exitosamente, con destellos de afecto y después de
efusión, el dulce aroma de los logros y el entusiasmo a flor de piel, haber iniciado
mezcla de un aire que llena a la organización de éxtasis. el proyecto.

“El éxito es palpable.”

Durante la fase de luna de miel, la organización certificada experimenta
todas las gratificaciones que trae consigo el reconocimiento en el
mercado. Puede sentirse mejor instantáneamente y disfrutar la sensación
de olvidarse de todo. Pero de lo que se debe dar cuenta es que si no se
retroalimenta constantemente se perderán nuevamente esas buenas
prácticas.

“Ninguna certificación basada en el engaño y la fantasía puede funcionar
bien a largo plazo.”

173

ETAPAS DURACIÓN
Etapas Gris: Aburrimiento; inmerso en la rutina

Lo que vislumbra durante la luna de miel no es lo que en realidad A partir de dos
obtiene, es muy probable que la empresa esté haciendo cosas años y medio y
nuevamente que estén en contra del SGC,“regresando a los malos hasta tres años.
hábitos”. Los paraísos que se dan en la fase anterior, certificación,
se tornan en prácticas vacías e inútiles, imposibles de seguir
implementándose, en oscuros callejones de burocracia, o en resultados
que son una falacia.

“La rutina obstruye la innovación y la creatividad, y el declive comienza.”

Ahora la empresa debe hacer cada vez más para evitar que los
crecientes sentimientos y estados de ánimo negativos profundicen en
la conciencia de los trabajadores y para tratar de mantener los efectos
positivos que cada vez son menores. Está desarrollando tolerancia y
tiene que hacer algo para evitar que le afecte el malestar asociado al
síndrome de ausencia de calidad. La dependencia de procesos que
crea el falso apego sobre el sistema de gestión de la calidad tiene
apresada a la organización. La estrategia de“bomberazos”hasta ahora
sigue manteniéndose, con lo cual los problemas, lejos de resolverse, se
acrecientan aún más.

Se acerca la renovación de la certificación y con ello nuevamente la labor
de reforzamiento, es momento de hacer un acto de conciencia: ¿Cuál
es la verdadera razón de ser del sistema de gestión de la calidad en la
organización? ¿Desiste o continúa? Sin duda, nadie quiere tirar por la
borda el trabajo y esfuerzo invertidos anteriormente.

174 ENTORNO DE ACUARELA

ETAPAS DURACIÓN
Etapa Negra: Divorcio o segunda oportunidad

La decisión de continuar o terminar toma fuerza con el tiempo, es A partir de tres
probable que con la recertificación y después de hacer un esfuerzo por años y hasta
un cambio verdadero lleven a la organización a mejores prácticas. El cuatro años.
cambio trascendental comienza de adentro hacia afuera; la empresa cae
en cuenta que un certificado no la hará mejor o peor, pero continuar con
buenas prácticas de gestión como la ISO le creará una ventaja competitiva
ante sus competidores y satisfacción en sus clientes. Finalmente debe
decidir divorciarse o darse una segunda oportunidad, el retorno a la
certificación (luna de miel) se puede dar, aunque sea un proceso duro y
espinoso.

Lo que debe hacer en esta etapa es no darse por vencido, revise los
resultados obtenidos y redirija el rumbo de la organización, las crisis
miden el temple de las organizaciones, las fortalecen y las obligan a
tomar mejores decisiones, lo que no harían en tiempo de abundancia y
estabilidad.

175

ETAPAS DURACIÓN
Etapa Verde: Cambio real, recolección de frutos

Los resultados del sistema de gestión de la calidad se dejan ver en una De cuatro años
avanzada y madura implementación, ya no hay nada escondido. La en adelante.
empresa y el SGC se conocen tal como son, lo que algún día empezó
como algo aislado, hoy es un mismo cuerpo, un mismo ente, no hay un
antes ni un después sino un hoy y descubiertos se miran exhaustos del
trabajo forzado del día a día.

La empresa y el SGC cansados de luchar contracorriente, ¿en qué se han
convertido?, su cambio fue de adentro hacia afuera, ésta es su nueva
cara y un cuerpo repleto de arrugas como zanjas en la tierra, ya no sólo
es un traje sobrepuesto, es el conjunto de experiencias y marcas de lucha
constante, que en un grito de esperanza se rinden ante la majestuosidad
del cambio verdadero; virar hacia atrás no tiene sentido, el punto de
partida es éste, el aprendizaje queda en cada una de las manos que
laboran en las organizaciones y logran de lo posible lo imposible.
El SGC es una lucha en donde siempre toca ganar, no hay perdedores sólo
hay quien se queda en el camino, pero ése es el aprendizaje mayor y en
intentarlo de nuevo está la grandeza de las organizaciones.
“Es un hecho, el cambio ya nadie lo para.”

176 ENTORNO DE ACUARELA

REFLEXIONES

PARA DESPEDIRNOS...

“El compromiso comienza cuando logro ver al otro como mi cliente.”
“Aquel que deja pasar una desviación en un proceso, no le hace un favor al compañero,
se está labrando su propia ruina laboral.”
“En los resultados no hay nada más equitativo que 5 minutos de regaños y 15 de felicitaciones.”
“El ejemplo es el mejor medio para entender el compromiso que se requiere.”
“Amar el SGC es ver lo que está haciendo el otro; así, quien también me ame verá lo que hago yo.”
“La autogestión es la mejor forma de demostrarle a los demás lo bueno que soy.”
“La calidad es un arte y lo contrario de arte es inerte.”

177

BIBLIOGRAFÍA

LIBROS

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REVISTAS ESPECIALIZADAS

José Luis Dirube, ¡Quiero ser empresario! Doce entrevistas para conocer las competencias clave, Editorial Díaz de Santos,
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NMX-CC-9000-IMNC-2008 Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y Vocabulario.
NMX-CC-9001-IMNC-2008 Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos.
NMX-CC-9004-IMNC-2009 Gestión para el éxito sostenido de una organización-Un enfoque basado en la gestión

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NMX-CC-19011-IMNC-2002 Directrices para las auditorías de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental.

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