Estrategia 5s

Base del enfoque japonés para la

mejora de la calidad y la productividad

Manual

Estrategia de las

Gestión para la mejora continua

Diseño y diagramación:
Allan Daniel Rugama Aguilera

CONSEJO HONDUREÑO DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN
CON EL APOYO DE LA AGENCIA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL DEL JAPÓN

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Base del enfoque japonés para la

mejora de la calidad y la productividad

Manual

Estrategia de las

Gestión para la mejora continua

José Roberto Rodríguez

Diseño y diagramación:
Allan Daniel Rugama Aguilera

CONSEJO HONDUREÑO DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN
CON EL APOYO DE LA AGENCIA DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL DEL JAPÓN

3

Manual: Estrategia de las 5S — Gestión para la mejora continua

Autor
José Roberto Rodríguez Cardoza
Asistente Unidad de Calidad y Ambiente y
Coordinador del Centro de Información del Sistema Nacional de la Calidad
Consejo Hondureño de Ciencia, Tecnología e Innovación (COHCIT)
Centro Cívico Gubernamental, Edificio CAD-COHCIT,
Bulevar Fuerzas Armadas de Honduras, apartado postal No. 4458

Tegucigalpa, M.D.C.
Teléfono: + (504) 230-3045, 230-3433

Fax: + (504) 230-1899
Sitio web: www.cohcit.gob.hn
Sitio web: www.hondurascalidad.com

Diseño de la portada y diagramación de interiores:
Rosmery Ruíz Vásquez y Allan Daniel Rugama Aguilera

Auspiciado por:

Agencia de Cooperación Internacional del Japón
JICA — Honduras

Col. Lomas del Mayab, Calle Santa Rosa, No. 1346
Apartado postal No. 1752
Tegucigalpa M. D. C.

Teléfono: + (504) 232-6727, 232-6737
Fax: + (504) 231-1034

Sitio web: www.jica.go.jp/honduras/espanol/index.html

Impreso en Tegucigalpa, Honduras, C. A.
1ª edición: marzo 2010

© Se permite la reproducción total o parcial de esta publicación, su tratamiento informático,
y la transmisión de cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por
fotocopia, por registro u otros medios, sin fines de lucro, siempre y cuando se cite la fuente.

iv

Presentación

El presente Manual es un resultado de la iniciativa de la Agencia de Cooperación Internacional del
Japón (JICA), en seguimiento al Programa de Becas como parte de la asistencia técnica y económica
que brinda el Pueblo y Gobierno del Japón en varios países del mundo, en temas diversos como
salud, educación, desarrollo empresarial y seguridad entre otros.

De acuerdo a lo anterior, JICA invitó en primer lugar y luego seleccionó al Consejo Hondureño de
Ciencia, Tecnología e Innovación (COHCIT) para participar con un profesional en el Curso: “Desarrollo de
Industrias Regionales Mediante la Cooperación Pública-Privada (PPP) para Centro América” (J08-0430),
desarrollado del 31 de Agosto al 27 de Septiembre de 2008, en Osaka, Japón; en este sentido, la institución
delegó en este servidor la participación en esa extraordinaria experiencia de capacitación y entrenamiento,
en un país que es pionero en el logro de la competitividad de las Pymes mediante la mejora continua.

El COHCIT, mediante la Unidad de Calidad y Ambiente, desarrolla programas y proyectos en
áreas de alto impacto económico que tienden a mejorar condiciones y calidad de vida de la sociedad hon-
dureña y la competitividad de los sectores productivos de bienes y servicios.

JICA ha perfilado una modalidad de cooperación que permite dar continuidad a las becas otorgadas
por medio de un Programa de Seguimiento, en el cual convoca a los ex-becarios para que presenten una
propuesta de proyecto estrechamente relacionada con la beca, al que le denominan JICA Follow UP PPP.

En este contexto, surge la iniciativa y posterior aprobación en el marco del Programa Follow Up
PPP/JICA del presente Manual, como una estrategia de la Unidad de Calidad y Ambiente del COHCIT
en seguimiento a la beca otorgada, para divulgar la metodología basada en el enfoque japonés de mejora
continua y presentar las experiencias de empresas hondureñas que han implementado la estrategia de las
5S, abordando logros, dificultades y lecciones aprendidas, junto al compromiso asumido por la Alta Direc-
ción, personal de mandos medios, técnicos y de planta de las empresas/compañías, para la implementación
del modelo.

José Roberto Rodríguez
Autor

v

Contenido

Presentación................................................................................................................... v
Agradecimientos............................................................................................................. viii
Introducción....................................................................................................................
Objetivos......................................................................................................................... ix
x
Capítulo 1 — La estrategia de las 5S..........................................................................
Antecedentes en Japón 1
Definición de las 5S 2
Objetivos de la estrategia de las 5S 2
Beneficios de la estrategia de las 5S 4
Seiri — Clasificar 5
Seiton — Ordenar 6
Seiso — Limpiar 7
Seiketsu — Estandarizar 8
Shitsuke — Disciplina 9
La estrategia de las 5S y su vinculación con otros temas 10
11

Capítulo 2 — Modelo de implementación................................................................... 13
Modelo de implementación de la estrategia de las 5S 15
Presentación de empresas hondureñas que implementaron la estrategia de las 5S 16

Capítulo 3 — Implementación: Fase 1 — Preliminar................................................. 21
Etapa 1 — Compromiso de la Alta Dirección 22
Etapa 2 — Organización del Comité 5S 26
Etapa 3 — Lanzamiento oficial de 5S 31
Etapa 4 — Planificación de actividades 40
Etapa 5 — Capacitación del personal en 5S 47

Capítulo 4 — Implementación: Fase 2 — Ejecución.................................................. 53
Etapa 1 — Implementación de seiri 54
Etapa 2 — Implementación de seiton 65
Etapa 3 — Implementación de seiso 76
Etapa 4 — Implementación de seiketsu 84
Etapa 5 — Implementación de shitsuke 96

vi

Capítulo 5 — Implementación: Fase 3 — Seguimiento y mejora............................. 101
Etapa 1 — Establecimiento del plan de seguimiento 102
Etapa 2 — Realización de las evaluaciones 103
Etapa 3 — Revisión de evaluaciones y difusión de resultados 104
Etapa 4 — Establecimiento del plan de mejora 105

Apéndices........................................................................................................................ 115

Apéndice 1 — 10 recomendaciones acerca de la estrategia de las 5S 116

Apéndice 1 — 5 preguntas más frecuentes acerca del cumplimiento de las 119

actividades de la estrategia de las 5S

Anexos............................................................................................................................. 123

Anexo 1 — INFARMA: Manual 5S 124

Anexo 2 — PEGAPRINT: Mascota 5S 127

Anexo 3 — PEGAPRINT: Planificación 128

Anexo 4 — INFARMA: Planificación 130

Anexo 5 — CAMAS DINA: Planificación 132

Anexo 6 — INFARMA: Instructivo para la aplicación de seiri 133

Anexo 7 — INFARMA: Lista de objetos enviados a bodega seiri 135

Anexo 8 — INFARMA: Informe de actividades 5S 136

Anexo 9 — INFARMA: Informes de avances obtenidos 5S 137

Anexo 10 — INFARMA: Instructivo para la aplicación de seiton 138

Anexo 11 — PEGAPRINT: Agenda del Día de la Gran Limpieza 140

Anexo 12 — Formulario de plan de actividades de mejora 141

Anexo 13 — IMNSA: Planificación de Auditoría 5S 142

Anexo 14 — IMNSA: Resultados de las auditorías 5S por proceso y por grupo de 143

trabajo 144
Anexo 15 — IMNSA: Formulario de evaluación de avance de las 5S en las áreas de

cafetería 145
Anexo 16 — MC: Lista de verificación para evaluar el avance de 5S

Anexo 17 — VANGUARDIA: Resumen de Evaluación Programa 5S 146

Anexo 18 — VANGUARDIA: Indicadores de productividad basados en el Programa 5S 147

Bibliografía...................................................................................................................... 149

vii

Agradecimientos

Ala Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA), que por medio de su Cooperación Téc-
nica en el marco del Programa de Voluntarios de Edad Madura ha enviando al COHCIT- Unidad de
Calidad y Ambiente, tres (3) especialistas en mejoramiento de la competitividad de Pymes por un
período de 4 años, con mención especial a todos ellos por transmitir sus conocimientos y experiencias que
son plasmados e incluidos en este manual; asimismo el Otorgamiento de la Beca y el Apoyo Financiero
para la elaboración, publicación y divulgación del presente Manual La estrategia de las 5S, cuya autoría ha
recaído bajo mi responsabilidad.

El desarrollo del presente manual ha tenido el apoyo y contribución de la Dirección y Personal pro-
fesional técnico de la Unidad de Calidad y Ambiente del COHCIT quiénes dedicaron, tiempo y esfuerzo
para llevar a buen término el resultado de este proyecto.

El aporte recibido por concepto de Casos de Empresas hondureñas (cuya designación de aquí en
adelante será como se indica entre paréntesis) al compartir sus experiencias y tiempo valioso con el fin de
contribuir a enriquecer el presente manual, que servirá para que más y más empresas, organizaciones e ins-
tituciones se motiven, guíen y concreticen sus esfuerzos para la implementación del modelo las 5S como
estrategia de mejora continua:

 Inmsa Argo Internacional S. A. de C. V. (INMSA)
 Compañía Farmacéutica M. C. (MC)
 Pegaprint de Honduras S. de R. L. de C. V. (PEGAPRINT)
 Grupo Vanguardia S. de R. L. de C. V. (VANGUARDIA)
 Industria Farmacéutica S. A. de C. V. (INFARMA)
 Fábrica de Camas y Colchones Dina, S. A. de C. V. (CAMAS DINA)
 Asociación de Consultores en Ingeniería (ACI)
 Asociación de Profesionales S. A. de C. V. (ASP)
 Consultores y Planificadores Regionales de Desarrollo, S de R. L. (REGIOPLAN)

La participación de personas muy especiales fuera de este ámbito, que me han apoyado constante-
mente con el fin de que logre las metas establecidas y se han constituido en un soporte valioso para el éxito
de este trabajo.

A todos, mi agradecimiento y reconocimiento por ayudar a mi mejora continua como persona y
como profesional y de esta manera transferir y compartir todo ese conocimiento y experiencia adquirida, a
sectores de la sociedad especialmente a Pymes, con el fin de lograr que Honduras continúe desarrollándose
en el ámbito económico y social.

viii

Introducción

Hoy en día, las empresas se encuentran frente a una situación en donde es necesario desarrollar
alternativas que permitan aprovechar las fortalezas y oportunidades que las diferencien y posicio-
nen en un nivel superior con respecto a sus competidores. Para alcanzar los objetivos y mejorar la
competitividad, es esencial implementar técnicas y herramientas que logren el fortalecimiento de la gestión
empresarial.

La estrategia de las 5S es una metodología de trabajo totalmente comprobada y difundida alrededor
del mundo, considerada como una herramienta gerencial con enfoque japonés para la mejora de calidad
y productividad, fomentando una cultura de mejoramiento continuo mediante la participación activa del
personal, que ha servido como complemento para adoptar e implementar otras herramientas gerenciales
que se mencionará en este manual.

Esta estrategia fomenta la creación de un ambiente laboral agradable en la empresa, en el cual todos
los niveles estructurales de la organización/ empresa se involucran y se comprometen con las actividades
de mejora, haciéndose énfasis especialmente en el trabajo de equipo, la comunicación y la importancia del
compromiso de la Alta Dirección, a fin de que se genere un entorno altamente motivador y productivo y
por ende se transforme en una ventaja competitividad.

Para conocer específicamente como se realiza el proceso de implementación de esta estrategia y
como se puede adaptar a las actividades diarias en una empresa, el presente trabajo aporta la experiencia
exitosa de seis empresas hondureñas que implementaron esta estrategia, dándose a conocer los beneficios
y las mejoras que han obtenido durante la implementación.

Este trabajo servirá además de consulta, guía y material de apoyo para aquellas empresas que de-
cidirán iniciar con el proceso de cambios, que está dirigido en especial a los niveles de decisión quienes se
convertirán en coordinadores y facilitadores que motivarán continuamente a su personal para garantizar el
éxito de su aplicación.

El capítulo 1 presenta los antecedentes de la estrategia de 5S en Japón, la define y se expone la
importancia de implementarla en una empresa/organización. Asimismo define secuencialmente las cinco
palabras japonesas, actividades, objetivos y beneficios. Finalmente, se describe la vinculación de las 5S
con la seguridad, calidad y eficiencia.

En el capítulo 2 se estable el modelo de implementación de la estrategia de las 5S.

Los capítulos 3 a 5 describen las fases y etapas que corresponden a la implementación de la estrate-
gia de las 5S.

Finalmente, se incluyen apéndices y anexos para ampliar e ilustrar algunos puntos.

ix

Objetivos

 Dar a conocer la aplicación y desarrollo de la metodología para la implementación de la Estrate-
gia de las 5S, a fin de lograr un mejor aprovechamiento del espacio físico, evitar los desperdicios,
eliminar causas de accidentes y generar un entorno agradable para laborar.

 Inculcar en las empresas hondureñas un pensamiento de mejoramiento continuo como principio
básico de la gestión de la calidad y productividad.

 Presentar ejemplos de aplicación sobre casos reales de empresas hondureñas, que muestran los
beneficios y/o ventajas que obtuvieron al implementar y mantener la Estrategia de las 5S.

x

1CAPÍTULO

Estrategia de
las 5S

Sumario

Antecedentes en Japón
Definición de las 5S
Objetivos de la estrategia de las 5S
Beneficios de la estrategia de las 5S
Seiri — Clasificar
Seiton — Ordenar
Seiso — Limpiar
Seiketsu — Estandarizar
Shitsuke — Disciplina
La estrategia de las 5S y su vinculación con otros temas

La estrategia de las 5S Antecedentes en Japón

La estrategia de las 5S es una metodología de trabajo desarrollada por la industria japonesa después
de la II Guerra Mundial, debido a que existía la necesidad de incorporarse nuevamente al mercado
internacional después que las industrias en general fueran casi totalmente destruidas, enfrentando en
aquel entonces una sensible baja en la economía y en la producción de bienes y servicios. En esa búsqueda
de elevar el nivel de competitividad y reputación, ya que mundialmente se consideraba que los productos
fabricados en Japón eran baratos y de baja calidad, por lo que iniciaron la solicitud de apoyo técnico a
otros países. Expertos llegaron a Japón a instruir en distintas conferencias acerca de la aplicación de nue-
vas teorías y métodos de trabajo, por lo que rápidamente asimilaron las enseñanzas. Además se formaron
organizaciones empresariales que impulsaron el desarrollo de las empresas e industrias japonesas, tales
como: Japanese Union of Science and Engineering (JUSE) en 1946, Japanese Industrial Management As-
sociation (JIMA) en 1950, entre otras. Tanto era el espíritu emprendedor de los gerentes que comenzaron
a aplicar lo aprendido, a través de un cambio radical que los llevó en el camino que conduce a la eficiencia
y productividad.

En los años 50 como iniciativa propia de casi todas las empresas japonesas, solía adoptarse un
lema compuesto por frases o palabras sencillas de fácil entendimiento, usadas con frecuencia en los ho-
gares para inculcar un ambiente agradable, por ejemplo seiri, seiton (palabras japonesas que traducida
al español significan “desechar y ordenar” respectivamente). Dichas expresiones fueron adoptadas en las
empresas de acuerdo a las necesidades de cada área de trabajo y giro de la empresa, a fin de aumentar la
eficiencia en las actividades diarias. Como resultado del uso continuo y como si fuera un juego de palabras,
las 5S se habían establecido espontáneamente como una metodología orientada a la productividad.

Siendo este un motivo real de cambio, decidieron desarrollar esta metodología como una cultura
de trabajo y una ventaja competitiva, con miras a ser más eficientes en todas las actividades productivas
y mejorar constantemente los procesos, distinguiéndose así por crear y desarrollar productos de calidad.
Tal fue el éxito en Japón, que las 5S constituyeron las bases y los primeros cimientos para iniciar una
infraestructura donde descansarían lo que hoy se conoce como los distintos sistemas de trabajo para el
mejoramiento operativo y administrativo, tales como: Kaizen (palabra japonesa que traducida al español
significa “mejoramiento continuo”), Justo a tiempo, Control Total de la Calidad, Mantenimiento Produc-
tivo Total, entre otros.

En el intercambio técnico entre Japón, Estados Unidos y los países europeos conocieron las experi-
encias exitosas que las empresas japonesas habían obtenido, por lo que en las décadas siguientes se dieron
a conocer mundialmente como las precursoras del mejoramiento de la calidad y la productividad; en donde
las 5S se han consolidado indiscutiblemente como una metodología que permite mantener el entorno de
trabajo limpio y ordenado.

Definición de las 5S

La estrategia de las 5S es una metodología práctica para el establecimiento y mantenimiento del lugar de
trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a fin de mejorar las condiciones de seguridad, calidad en el
trabajo y en la vida diaria. Está integrado por cinco palabras japonesas que inician con la letra “s”, que
resumen tareas simples que facilitan la ejecución eficiente de las actividades laborales. Las cinco palabras
utilizadas se muestran en la tabla 1.

2

Palabra Traducción Tabla 1 — Significado y descripción de las 5S La estrategia de las 5S
japonesa al español
Descripción
Seiri Clasificar
Separar los elementos necesarios de los innecesarios y eliminar
Seiton Ordenar del área de trabajo los innecesarios

Ordenar, organizar y rotular los elementos necesarios de manera
que estén disponibles y fácilmente accesibles

Seiso Limpiar Eliminar el polvo y suciedad. Hacer la limpieza con inspección

Seiketsu Estandarizar Mantener el área de trabajo higiénica mediante el mejoramiento
Shitsuke de las tres “S” anteriores

Disciplina Respetar las reglas por propio convencimiento. Cambiar los hábi-
tos de trabajo mediante la continuidad y la práctica

Las tres primeras palabras de la tabla 1 indican acciones simples y rutinarias y las dos últimas pa-
labras tienen el propósito de crear las condiciones necesarias para mantener en estado óptimo el desarrollo
de las tres primeras, incorporándolas en las actividades cotidianas de manera natural y hacerlas una cos-
tumbre, para obtener los resultados esperados. La estrategia de las 5S no solo es aplicable a los lugares
de trabajo de la empresa, sino que aplica también en la parte personal y en la vida diaria. Además esta
estrategia tiene que ver con una filosofía motivacional para elevar la moral de las personas o grupos que lo
implementan como lo ilustra la figura 1.

Figura 1 — Las 5S es una filosofía de moralidad

La empresa/ organización puede ser comparada como un organismo vivo que necesita cuidado y
atención. Además habla, escucha, aprende, está en constante movimiento y evolución a través de su per-
sonal quien le inyecta vida.

Según la figura 1, denota algo más que simplemente el enfoque tradicional de productividad
japonesa, sino que también puede ser vista con las virtudes de la personalidad humana, en el sentido de
asumir una actitud positiva, un espíritu progresista, vanguardista y dinámico ante su trabajo.

3

La estrategia de las 5S Al observar a detalle cada palabra japonesa intrínsecamente revela un significado más profundo
que el concepto propiamente definido, y en su conjunto forma una filosofía basado en la moralidad en
donde seiri y seiton apuntan a levantar el ánimo, y seiso y seiketsu se enfocan en elevar la calidad personal.
Finalmente, shitsuke es el motor que hace girar a las cuatro primeras “S” como un gran engranaje que da
paso al movimiento para el desarrollo de las virtudes en la personalidad humana, exteriorizando ante todo
la calidad personal y el buen ánimo ante su trabajo.

Por otro lado, en el plano de la productividad la estrategia de las 5S permite incorporar y desarro-
llar pequeñas mejoras en el lugar de trabajo por medio del establecimiento de metas y objetivos, y no debe
considerarse un fin en sí mismo, sino que debe ser considerada como el medio para lograr el fin que se
busca. Conforme sea aplicada la estrategia de las 5S, el personal irá estableciendo y desarrollando por sí
mismo los controles, los que ayudarán a fundamentar la incorporación de nuevas metodologías de mejo-
ramiento continuo.

La característica fundamental de la estrategia de las 5S es su funcionalidad, ya que no requiere un
software sofisticado o algún equipo especializado para desarrollarla, sino que es realizado por el personal
de la empresa, quienes contribuyen a generar ideas para el mejoramiento de los lugares de trabajo, basado
en la participación activa y el trabajo en equipo. Por medio de esta metodología se pretende lograr el cam-
bio cultural necesario desarrollando una mentalidad de mejoramiento continuo.

Objetivos de la estrategia de las 5S

Personal — relacionados con la actitud, cambios de conducta, eliminación de malos hábitos

Fomentar en el personal de la empresa la necesidad de mejorar continuamente, tanto en el ámbito
personal como en el laboral, además de abandonar prácticas erróneas y despertar un espíritu em-
prendedor en el desarrollo de actividades de mejora y eliminar paradigmas que detienen el pro-
greso por malos hábitos.

Según la experiencia a nivel mundial, el éxito viene por poseer una actitud dispuesta a producir
cambios de manera constantes, mediante la colaboración, entusiasmo, dedicación y aportación de
ideas para desarrollarlas.

Equipo de trabajo — con base en liderazgo práctico para la solución de problemas

En los equipos de trabajo surgen líderes que impulsan la implementación de actividades de mejora,
quienes estimulan que los demás se involucren ya sea en la generación de ideas para la solución
de problemas como la participación de los miembros del equipo. Por otro lado, tanto la Alta Direc-
ción como los líderes asumen el papel protagónico de involucrarse ellos mismos dando el ejemplo
y animando a los demás a que cooperen con un espíritu de unidad.

Empresarial — enfocado a las mejoras del ambiente de trabajo y logro de objetivos

Es importante fomentar la cooperación, participación e integración entre los equipos de trabajo
en general o equipos que desarrollan proyectos de mejora, lo que facilitará su anuencia en la
creación o mantenimiento de un ambiente laboral bien organizado, y la motivación de lograr me-
jores resultados aplicando la creatividad y el sentido común. Es importante definir acciones que
apoyen a la consecución de los objetivos planteados previamente (relacionado con las 5S) que sean
ejecutadas por los equipos de las áreas de trabajo asumiendo la responsabilidad de cumplir con
lo encomendado, y que la Alta Dirección proporcione los insumos necesarios para que aquellos
desarrollen el proceso de mejoramiento.

4

Beneficios de la estrategia de las 5S La estrategia de las 5S

 Reduce elementos innecesarios de trabajo
 Facilita el acceso y devolución de objetos u elementos de trabajo
 Evita la pérdida de tiempo en la búsqueda de elementos de trabajo en lugares no organizados ni

apropiados
 Reducción de fuentes que originan suciedad
 Mantiene las condiciones necesarias para el cuidado de las herramientas, equipo, maquinaria, mo-

biliario, instalaciones y otros materiales
 Entorno visualmente agradable
 Creación y mantenimiento de condiciones seguras para realizar el trabajo
 Mejora el control visual de elementos de trabajo
 Crea las bases para incorporar nuevas metodologías de mejoramiento continuo
 Es aplicable en cualquier tipo de trabajo: manufactura o de servicio
 Participación en equipo
 Es un medio para lograr las “siete eficacias” (figura 2)

Figura 2 — Las 7 eficacias

5

La estrategia de las 5S Seiri — Clasificar

Actividades de seiri
 Clasificar
 Seleccionar
 Descartar
 Eliminar

Consiste en separar los elementos necesarios de los innecesarios y retirar los últimos del lugar
de trabajo, con el objetivo de mantener únicamente aquello que es verdaderamente útil para determinada
labor y a la vez establecer un sistema de control que facilite la identificación y el retiro o eliminación de
los elementos que no se utilizan.

En su concepción etimológica la palabra seiri proviene de la unión de dos vocablos del idioma
japonés: “sei” y “ri”, que traducidos al español significan “arreglar” y “discernimiento/ razón” respectiva-
mente, denotando una acción de clasificar las cosas de acuerdo a la utilidad y funcionalidad.

“Con poco obtenemos más”. Esta frase quiere decir que al utilizar las cosas necesarias en el lugar
de trabajo, podemos hacer nuestra labor mucho más eficiente que mantener un sinnúmero de objetos que
no brindan utilidad alguna, más bien reduce el espacio, generan mayores confusiones y podría ocasionar
accidentes.

El retiro de los elementos innecesarios puede ser inquietante, ya que es preciso hacer la sepa-
ración de lo útil de lo que no lo es. En nuestro medio, es muy común rodearse de objetos, piezas u otros
elementos, pensando siempre que serán útiles en algún momento, pero que al final no se volverán a utilizar,
produciendo con el tiempo una gran acumulación de objetos, incremento de los inventarios y finalmente
convertir los lugares de trabajo en bodegas.
Objetivos de seiri

 Prevenir accidentes y errores humanos por la presencia de objetos innecesarios
 Hacer uso efectivo del espacio físico dentro las empresas/ organizaciones
 Mejorar y facilitar la visibilidad de los materiales, documentos y otros
 Eliminar la costumbre almacenar objetos innecesarios

Beneficios de seiri
 Libera espacios ocupados por cosas innecesarias
 Facilita la visualización a herramientas, materiales, documentos, y otros elementos de trabajo
 Reduce el tiempo en la búsqueda elementos de producción, documentos, herramientas, moldes y
otros
 Reduce el deterioro de materiales, objetos, equipos y otros por estar almacenados prolongada-
mente en sitios mal organizados
 Mejora el control de los inventarios que se van agotando
 Convierte lugares de trabajo en sitios más seguros
 Aumenta la visibilidad parcial o total en las áreas de trabajo
 Fomenta hábitos de no continuar almacenando objetos en sitios inapropiados
 Incrementa los movimiento de traslado de un lugar a otro de manera efectiva

6

Seiton — Ordenar La estrategia de las 5S

Actividades de seiton
 Ordenar
 Acomodar
 Organizar
 Rotular

Consiste en ordenar y acomodar los elementos necesarios de manera que facilite la búsqueda, iden-
tificación, acceso, retiro y devolución en cualquier momento. Una vez que los elementos innecesarios han
sido eliminados, entonces se procede a organizar el lugar de trabajo. Para realizar el ordenamiento de los
elementos necesarios se requiere definir el sitio más adecuado para colocarlos de acuerdo a la funcionali-
dad.

En su concepción etimológica la palabra seiton proviene de la unión de dos vocablos del idioma
japonés: “sei” y “ton”, que traducidos al español significan “arreglar” y “ordenar/ poner”, denotando una
acción para disponer de los objetos necesarios fácilmente cuando se requieran.

“El orden aporta a más”. Esta frase indica que no tendrá ningún sentido ordenar todos los elementos
de trabajo si entre ellos existen en mayor cantidad objetos que son innecesarios.

Seiton gestiona las acciones de organización y rotulación de objetos y delimitación de las áreas
de trabajo con el fin de incrementar las posibilidades de conservación de sus elementos en óptimas con-
diciones. Igualmente el propósito tiene que ver con el mejoramiento en la identificación de herramientas,
instrumentos y otros, como también los controles críticos de la maquinaria para el buen funcionamiento.
Objetivos de seiton

 Reducir el tiempo de búsqueda y movimiento de objetos
 Mejorar la identificación de los objetos
 Prevenir pérdidas de materiales y materia prima por deterioro
Beneficios de seiton
 Acceso rápido a elementos de trabajo
 La limpieza puede realizarse con mayor facilidad y seguridad
 Mejora la imagen de la planta
 Agudiza el sentido de orden a través de utilización de controles visuales
 Elimina riesgos potenciales al personal mediante la demarcación de las zonas de transito y áreas

peligrosas

7

La estrategia de las 5S Seiso — Limpiar

Actividades de seiso
 Limpiar
 Lavar
 Inspeccionar

Consiste en eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de trabajo y de las instalaciones
de la empresa. Desde el punto de vista del Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en inglés),
seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza, identificando los problemas de fugas,
averías o fallas.

En su concepción etimológica la palabra seiso proviene de la unión de dos vocablos del idioma
japonés: “sei” y “so”, que traducidos al español significan “no ensuciar” y “limpiar” respectivamente, de-
notando una acción de mantener limpio el entorno de trabajo, empleando suministros y accesorios para la
limpieza.

Seiso se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para
producir artículos de calidad. Asimismo, éste no implica únicamente mantener los equipos dentro de una
estética agradable permanente, sino hacer una inspección minuciosa. Para ello se requiere un trabajo crea-
tivo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación, para que de esta manera, se tomen ac-
ciones para eliminar la causa, de lo contrario sería imposible mantener limpia y en buen estado el área de
trabajo.
Objetivos de seiso

 Evitar que la suciedad y el polvo se adhieran al producto final y se acumulen en el lugar de trabajo
 Visualizar rápidamente la fuga de aceite o la manchas en las maquinarias
 Revisar la maquinaria y equipo aún si ésta se encuentra en buenas condiciones
 Evitar que cualquier tipo de suciedad afecte el rendimiento de las máquinas
 Hacer del lugar de trabajo un sitio seguro
Beneficios de seiso
 Reduce el riesgo potencial de accidentes
 Incrementa la vida útil de los equipos, mobiliario, herramientas y demás objetos de trabajo
 Indica fácilmente cuando existen derrame de líquidos de los equipos o máquinas
 Aumenta la funcionalidad del equipo
 Mejora la calidad del producto y se evitan el deterioro por suciedad y contaminación

8

Seiketsu — Estandarizar La estrategia de las 5S

Actividades de seiketsu
 Estandarizar (hacer las cosas de manera uniforme)
 Mantener con esmero las tres primeras “S”

Se define como crear un estado óptimo de las tres primeras “S”, con el fin de mantener los logros
alcanzados, por medio del establecimiento y respeto a las normas que permitan elevar los niveles de efi-
ciencia en el lugar de trabajo.

En su concepción etimológica la palabra seiketsu proviene de la unión de dos vocablos japonés:
“sei” y “ketsu”, que traducidos al español significan “no ensuciar” y “purificar” respectivamente, denotando
la acción de esmerarse por mantener impecable la limpieza de elementos, áreas de trabajo y reducir los
niveles de suciedad de cualquier tipo, es decir, se crea un ambiente agradable y de bienestar personal.

Con aplicación constante de las tres primeras “S”, no será difícil detectar problemas que aparen-
temente son invisibles, el cual ayudará a revelar anomalías a tiempo que ocasiona un lugar desordenado y
sucio. Para ello se deben tomar acciones que den solución a los problemas.

Con la estandarización de las actividades de clasificación, orden y limpieza, se trata de mantener la
eficacia de seiketsu que evite a toda costa retroceder a una situación similar a la inicial o aún peor.

Una característica que tiene seiri, seiton, seiso y seiketsu es que todas comienzan con el vocablo
japonés “sei”, pero su significado en las dos primeras palabras es diferente y las dos subsecuentes, es decir,
seiri y seiton tienen el significado enfocado al orden, mientras que seiso y seiketsu denotan un significado
de pulcritud.
Objetivos de seiketsu

 Minimizar las causas que provocan suciedad y ambiente no confortable en el lugar de trabajo
 Disminuir el tiempo en la realización de las tres “S” anteriores
 Proteger a los trabajadores de condiciones inseguras
 Estandarizar y visualizar los procedimientos de operación y de mantenimiento diario
Beneficios de seiketsu
 Crea un ambiente propicio para desarrollar el trabajo
 Mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en

forma permanente
 Se evitan errores que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios

9

La estrategia de las 5S Shitsuke — Disciplina

Actividades de shitsuke
 Respetar las reglas por convencimiento propio
 Cambiar los hábitos de trabajo mediante la continuidad y la práctica
 Disciplina

En su concepción etimológica la palabra shitsuke proviene de la unión de dos vocablos del idioma
japonés que denotan una actitud positiva, buena disposición, buen comportamiento hacia los demás, y
obediencia a las normas y reglas.

La disciplina debe ser reconocida como la parte más importante a impulsar porque su aplicación
hace que evolucionen las 4S anteriores. Además demostrar un espíritu proactivo que impulse la realiza-
ción de las actividades de mejora, teniendo la certeza que los beneficios serán mayores cuando existe una
consistencia en lo que se hace, tanto en la empresa como en la vida personal de manera que se obtengan
grandes y mejores resultados, es decir, cuando todos los empleados demuestran una disciplina, la empresa
obtendrá increíbles resultados en la calidad y productividad.

Para ello es necesaria arraigarla a la cultura de trabajo, requiriendo de constancia, esfuerzo y perse-
verancia que garantice la plena implementación de las 5S y cumpliendo diariamente con el mejoramiento
continuo.

Con una disciplina facilita el proceso de perfeccionamiento de la cultura de autocontrol, es decir,
una actitud a seguir con lo que se ha decidido hacer, por ejemplo: mejorar el área de trabajo.
Objetivos de shitsuke

 Cambiar hábitos erróneos fomentando nuevas costumbres
 Respetar los procedimientos de acuerdo a las responsabilidades/ deberes
 Involucrar al personal de la empresa en evaluación de tareas
 Desarrollar el liderazgo en los equipos de mejoras
 Capacitar al personal en planes de mejoras
Beneficios de shitsuke
 Se crea una cultura de respeto y cuidado de los recursos de la empresa
 Se crea una disciplina para cambiar hábitos
 Fomenta el respeto a las normas establecidas y respeto entre las personas
 Mejora el aspecto del sitio de trabajo
 Se crea el convencimiento de lo que significa realizar mejoras en su lugar de trabajo

10

La estrategia de las 5S y su vinculación con otros temas La estrategia de las 5S

Seguridad
La estrategia de las 5S apoya al cumplimiento cuidadoso de todas las actividades tendientes a la
higiene y seguridad del personal, ya que un lugar de trabajo limpio y ordenado puede considerarse
apto para desarrollar libremente las labores cotidianas sin ningún peligro. Esto puede realizarse
mediante la aplicación adecuada de las 5S, con lo cual podrá observar la disminución en los niveles
de accidentes de cualquier índole, por ejemplo: tropiezos y deslizamiento debido a líquidos derra-
mados en el suelo. Por lo tanto la seguridad debe ser una prioridad dentro de la empresa.

Calidad
La estrategia de las 5S es el principio del camino que conduce a incorporar la calidad en la elabo-
ración de los productos y desarrollo de servicios, ya que el orden y la limpieza rutinaria reduce fac-
tores que puedan causar productos defectuosos y servicios de baja calidad, además evita que cosas
extrañas no deseadas puedan adherírseles, que una persona tenga que esperar por un documento o
que reciba uno manchado, dañado o equivocado.

Eficiencia
La eficiencia se relacionan estrechamente en unidades de tiempo, por lo que es esencial tener al al-
cance o accesibles los elementos de trabajo (materiales, herramientas, documentos, insumos, equi-
pos u otros), para evitar la pérdida de tiempo en la búsqueda de algo o confundir objetos parecidos
con nombres y codificaciones similares, lo cual hace que la persona se desmotive.
Es importante mejorar el rendimiento y mantener la integridad de los elementos de trabajo y equi-
pos de tal forma que continúen cumpliendo con su función, ya que son muchos los inconvenientes
que se suscitan por la suciedad o por la falta de rotulación clara y legible.

11

12

2CAPÍTULO

Modelo de
implementación

Sumario

Modelo de implementación
Presentación de empresas hondureñas
que implementaron la estrategia de las 5S

Modelo de implementación Desde sus inicios, los sistemas de mejoramiento continuo con enfoque japonés se han caracterizado
por utilizar metodologías totalmente comprobadas que influyen en la mejora de la calidad y pro-
ductividad en una empresa/ organización, tales como:
 Círculo de Deming
 Trabajo en equipo (como principio de círculo de calidad)
 Utilización de herramientas de control de la calidad para la solución de problemas
El “Círculo de Deming” de Edward Deming es una herramienta de mejora continua de la calidad
(Kaizen), que se le denomina P-D-C-A, por sus siglas en inglés: Plan, Do, Check, Act; que en adelante se le
llamará P-H-V-A, por la traducción de sus siglas al español: Planificar, Hacer/ejecutar, verificar/comprobar
y Actuar (figura 3).

Figura 3 — Círculo de Deming

Cualquier sistema de mejoramiento (5S, Kaizen, ISO 9001 u otro) que utilice el ciclo P-H-V-A en
repetidas ocasiones y de forma permanente, su nivel de evolución irá incrementándose significativamente
a medida que se vaya completando, y si se le compara con un espiral, el movimiento giratorio al contorno
de éste (en forma ascendente), se obtendrá un nivel aún mayor que el ciclo anterior.

Dado que la estrategia de las 5S es una metodología de trabajo con enfoque japonés, puede tener el
comportamiento creciente en forma del espiral si se desarrolla constantemente.

A continuación se presenta un modelo para la implementación de la estrategia de las 5S, basado en
el Círculo de Deming, el cual está dividido en tres fases. (Ver figura 4).

14

Modelo de implementación MoMdoeldoeldoediemiplmeplmeemnteantciaócinón
de la estrategia de las 5S

Fase 1: Preliminar

Etapa 1 — Compromiso de la Alta Dirección
Etapa 2 — Organización del Comité 5S
Etapa 3 — Lanzamiento oficial de las 5S
Etapa 4 — Planificación de actividades
Etapa 5 — Capacitación del personal en 5S

Fase 2: Ejecución

Etapa 1 — Implementación de seiri
Etapa 2 — Implementación de seiton
Etapa 3 — Implementación de seiso
Etapa 4 — Implementación de seiketsu
Etapa 5 — Implementación de shitsuke

Fase 3: Seguimiento y mejora

Etapa 1 — Establecimiento del plan de seguimiento
Etapa 2 — Realización de las evaluaciones
Etapa 3 — Revisión de evaluaciones y difusión de resultados
Etapa 4 — Establecimiento del plan de mejora

Figura 4 — Modelo de implementación de la estrategia de las 5S

15

Modelo de implementación Presentación de empresas hondureñas que implementaron la
estrategia de las 5S

Para facilitar la comprensión del modelo propuesto se presentan en este documento seis casos reales de
empresas hondureñas que dan a conocer su experiencia en la implementación de la estrategia de 5S en cada
una de las etapas.

PERFIL DE LAS EMPRESAS HONDUREÑAS
INMSA ARGO INTERNACIONAL S. A. DE C. V.
Gerente General: Lic. Jose Martin Chicas
Dirección: 1a. Ave. S.E. Zona industrial El Cacao. San Pedro Sula,
Honduras
Teléfono/ fax: 556-8364 / (504) 5566538
Correo electrónico: [email protected]
Pagina Web: www.inmsaargo.com

IMSA ARGO INTERNACIONAL es una empresa constructora de obras metálicas y civiles en general. Cuenta
con dos certificaciones internacionales tales como: sistema de gestión en seguridad y salud ocupacional
con base en OHSAS 18001:2007 y el sistema de gestión de la calidad bajo la norma ISO 9001:2008. Su cober-
tura es nacional e Internacional, básicamente realiza proyectos de construcción de edificios, naves industri-
ales, tanques subterráneos sobre suelo y elevados, puentes metálicos y tuberías metálicas.

Los procesos de la empresa son: Gestión de la estrategia, Administración, Mercadeo, Producción, Logística,
Mantenimiento. El número de empleados son 104 y temporales 150.

COMPAÑIA FARMACEUTICA MC
Gerente General: Lic. Ricardo Castillo
Gestor de Calidad: Ing. Edgar Vargas
Dirección: Zona Tiloarque, Blvd. FFAA, edificio Compañía Farmacéutica, Comayagüela M.D.C. Honduras
Edificio Santa Anita, Barrio Los Andes 9ª. Calle 0 y 11 ave. N.O., San Pedro Sula, Honduras
Teléfono/ fax: Tegucigalpa (504) 225-2212 / 225-5177

San Pedro Sula (504) 552-6425 / 557-3615
Correo electrónico: [email protected]
Pagina Web: www.mcfarmaceuticahn.com

Compañía Farmacéutica MC es una empresa de capital hondureño, dedicada a la producción industrial
de medicamentos. En la actualidad se produce un total de 63 productos en 150 diferentes presentaciones,
los cuales se expenden en el mercado nacional a nivel de farmacias y ventas de medicamentos, así como
a nivel institucional en diferentes hospitales y centros médicos del país. Esta empresa fue establecida en
Diciembre de 1985 y gracias a la excelente calidad de sus productos, así como a precios de fácil acceso
para la población, se ha consolidado como una de las más importantes industrias farmacéuticas del país.

Tiene su sede en la ciudad de Tegucigalpa (Capital de Honduras), donde cuenta con amplias y modernas
instalaciones que albergan en su interior oficinas principales, planta de producción, laboratorio de control
de calidad, bodega de almacenamiento de materias primas, bodega de producto terminado, departa-
mento de mantenimiento. Todo esto con el cumplimiento de la norma Buenas Prácticas de Manufactura

16

(BPM) desde al año 2003 y en ese mismo año inicia los pasos para alcanzar una Certificación ISO 9001:2000, MoMdoeldoeldoediemiplmeplmeemnteantciaócinón
así como también la aplicación del Programa 5S. Estrategias que han contribuido de una manera sistemáti-
ca y sostenible el desarrollo de MC como del país. En la actualidad MC es una empresa certificada de
conformidad con las Normas ISO 9001:2000, lo que ha representado un orgullo por ser la primera empresa de
producción de medicamentos netamente hondureña en lograr este certificado.

Desde la sede de Tegucigalpa se coordina la promoción, distribución y comercialización de los productos
MC hacia el resto del país. Además se cuenta con una oficina en la capital industrial del país, San Pedro
sula, donde se coordina y monitorea la distribución de los productos MC a la zona Nor-Occidental del país.

Compañía Farmacéutica MC cuenta con más de 80 personas.

El eslogan de MC es calidad aplicamos las cinco eses. Programa que ha desarrollado una cultura organiza-
cional en MC, ha contribuido ha alcanzar nuestras estrategias en el cumplimiento de las normas estableci-
das y en un mejoramiento continuo en el desempeño operativo para alcanzar niveles que nos posicionen
como productores altamente eficientes, así como el fortalecimiento y la imagen institucional, por lo que
aplicar 5S en MC no es una moda, ni un programa del mes si no una forma de conducta de nuestra vida
diaria que ha garantizado a nuestra empresa una filosofía de trabajo vinculada como una filosofía de vida
para lograr trabajar con eficiencia y seguridad.

PEGAPRINT DE HONDURAS S. DE R. L. DE C.V.
Gerente General: Rósula Eng de Cruz
Dirección fábrica: 24 calle, 20 avenida S. E. Segundo anillo Circunvalación
frente a ZIP San José, San Pedro Sula, Honduras
Sucursal: Plaza Milenium, Boulevar Fuerzas Armadas, frente a Metromall
Teléfono/ Fax: San Pedro Sula: (504) 554-5910/ (504) 554-5911

Tegucigalpa: (504) 225-0798 / (504) 225-0252
Pagina web: www.pegaprinthn.com/

Pegaprint de Honduras S. de R.L. de C.V. fue fundada en el mes de Junio de 1996 dedicada a la fabricación
de etiquetas autoadhesivas y no adhesivas.

Iniciativa que fue tomada por un grupo de ciudadanos hondureños, quienes con un visión a futuro y confi-
anza en sí mismos, unieron sus modestos recursos económicos y su capacidad técnica y profesional.

Aprovechando que había oportunidad en el mercado y con expectativas favorables de crecimiento más
una oportunidad de contribuir con la sociedad, creando una fuente de empleo y de impuestos, sin ningún
impacto dañino en el medio ambiente.

La empresa inició operaciones el 1de julio de 1996 con un total de siete empleados. A la fecha son 35 perso-
nas empleadas, en consecuencia se benefician igual número de familias, gozando de estabilidad laboral y
un excelente ambiente de trabajo.

Pegaprint cuenta con un sistema de gestión de calidad, certificado bajo la norma internacional ISO 9001.

En la empresa se tiene un equipo de arte altamente creativo y moderno, donde fundamentamos nuestro
slogan: “Una etiqueta atractiva, es el toque de presentación de su producto”.

17

Modelo de implementación GRUPO VANGUARDIA S. DE R. L.
Gerente General: Lic. Juan José Díaz
Dirección: 200 mt al sur del C.T.H.A., Bo. La Guardia,
Apdo. Postal No.1105 San Pedro Sula, Honduras
Teléfono/ fax: San Pedro Sula (504) 556-6372 / 556-6858
Pagina Web: www.vanguardiahn.com

Grupo Vanguardia S. de R.L. fue constituida legalmente, según su escritura de constitución en el año de
1987, iniciando sus operaciones en el mes de Enero de 1992, bajo la dirección inicial de la señora Susy de
Moya quien es prácticamente la pionera de esta empresa.

El total de personal que operaba en la planta en un inicio era 9 incluyendo personas del área administrativa
y de vigilancia. Actualmente la empresa cuenta con más de 240 empleados. La producción inicial era de
15,000 libras por mes y actualmente supera el 1.7 millones de libra por mes.

La empresa actualmente tiene un sistema de gestión de la calidad con la norma ISO 9001:2000

La evolución de la empresa se resume de la siguiente manera:

A mediados de 1992 se integra directamente a las actividades de la empresa el Sr. Eduardo Moya
(Q.D.D.G.) quien tenía una amplia experiencia tanto en la parte técnica como en la parte Gerencial y de
inmediato se procede a diversificar las líneas de producción y venta con nuevos productos.

En el año de 1994 con el propósito de aprovechar la generación de desperdicios de la empresa se ve en la
necesidad de adquirir recicladoras de desperdicios, procedentes de Asia y Europa.

En el año de 1994 se integra el proyecto de impresión en cuatro colores y simultáneamente nace el proyec-
to de etiquetas autoadhesivas con lo cual se generan ingresos adicionales.

Posteriormente se integra el proyecto de Diseño Gráfico y Arte con el fin de brindar al cliente productos
impresos con un servicio completo, mayor calidad y a precios competitivos.

INDUSTRIA FARMACEUTICA S. A. DE C. V.
Representante legal: Roberto Andonie Medina
Gerente General : Luisa Rodríguez de Raudales
Dirección: Barrio La Granja, atrás de Corporación Flores, Comayagüela, Honduras

Barrio la Guardia, Avenida New Orleáns, Edificio Mandofer, San Pedro Sula, Honduras
Teléfono/ fax: Tegucigalpa (504) 225-1272 / (504) 225-0271

San Pedro Sula (504) 556-8621 / (504) 556-8327
Correo electrónico: [email protected]
Pagina Web: www.infarma.hn

Industria Farmacéutica S.A. de C.V. (INFARMA) fue fundada en 1952 por el Dr. Miguel Andonie Fernández
como consecuencia de la adquisición del laboratorio HONFAR – LISTER que había sido fundado por el Dr.
Marco L. Paredes en 1946.

La adquisición de los laboratorios HONFAR – LISTER por parte del Dr. Miguel Andonie Fernández significó tam-
bién la adquisición de maquinaria y equipo de producción así como de control de calidad.

18

En sus inicios, INFARMA funcionó en instalaciones ubicadas en Avenida La Paz de la ciudad capital. Posteri- MoMdoeldoeldoediemiplmeplmeemnteantciaócinón
ormente se ubicó temporalmente en el edificio de la Droguería Mandofer en donde funcionó hasta el año
de 1971. En ese año fue trasladada a instalaciones localizadas en el Barrio Buenos Aires donde funcionó
hasta el año de 1989. Debido al rápido crecimiento de sus operaciones, surgió la necesidad de construir un
nuevo local para laboratorios Infarma, de tal forma que en 1989 se traslada a sus instalaciones ubicadas en
el Barrio La Granja de Comayagüela.

Nuestra misión es desarrollar, fabricar y comercializar productos farmacéuticos a nivel nacional e internac-
ional, aprovechando nuestra fuerte imagen de empresa responsable y seria, con productos efectivos y de
fácil acceso, y manteniendo una relación de cercanía con nuestros clientes y proveedores.

Industria Farmacéutica (INFARMA) recibió recientemente la certificación ISO 9001:2008 “Sistemas de Gestión
de la Calidad — Requisitos”, la cual es una normativa de la ISO (Organización Internacional de Normaliza-
ción). Además el Laboratorio de Control de Calidad cuenta con dos certificados de Acreditación, basado
en la norma ISO/IEC 17025:2005 con alcances en inspección y calibración, otorgado por el Ente Costar-
ricense de Acreditación (ECA) en convenio con COHCIT. Dicha norma es “Requisitos generales para la
competencia de los laboratorios de ensayo y de calibración”.

Infarma cuenta aproximadamente con 250 empleados entre Tegucigalpa y San Pedro Sula.

La Empresa consta de diferentes procesos dentro de los cuales están: Gerencia General, Administración
(Tegucigalpa y San Pedro Sula), Manufactura, Recursos Humanos, Calidad, Operaciones, Comercialización,
Desarrollo de Productos, Bodega (Tegucigalpa y San Pedro Sula).

FÁBRICA DE CAMAS Y COLCHONES DINA S. A. DE C. V.
Gerente General : Ing. Jouseff Mitri
Dirección: Km.1 autopista San Pedro Sula, hacia Puerto Cortes, Honduras
Teléfono/ fax: San Pedro Sula (504)551-7792 / (504) 551-8914
Correo electrónico: [email protected]
Pagina Web: www.camasdina.com

Camas y Colchones Dina fue creado en 1958 y ha tenido por tradición mantener siempre la mejor calidad y
tecnología en la elaboración de sus productos, dedicándose en sus inicios principalmente a elaborar camas
de metal, camarotes y camas plegables. La fábrica de camas Dina fue la primera en 1968 en introducir a
Honduras el colchón y la base de resorte (Box Spring).

La empresa fue adquirida en el año de 1977 por el señor Jorge Elías Mitri Yacaman, quien bajo una nueva
óptica y un nuevo estilo de administración en el año de 1980 introdujo la fabricación de esponjas de po-
liuretano “foam” para ser usada como materia prima en la fabricación de colchones y suplir el mercado
nacional.

En el año de 1982 se le incorpora la fabricación de mueble y resorte Zig Zag para múltiples usos y en 1987 la
empresa construye sus propias instalaciones diseñadas en amplios espacios y evidenciando una capacidad
instalada para una creciente demanda.

Camas Dina es una empresa líder en el Mercado nacional caracterizándonos por la innovación en nuestros
procesos, calidad en nuestros productos, tiempo de entrega, servicio personal y especializado, para lo cual

19

Modelo de implementación se ha certificado con la norma ISO 9001:2008 “Sistema de gestión de calidad – requisitos” que permite
demostrar la capacidad para suministrar de forma consistente, que todos nuestros productos satisfagan los
requisitos de los clientes y los requisitos reglamentarios aplicables, siendo nuestro objetivo principal su satis-
facción.
La empresa cuentas con 72 empleados aproximadamente y está conformada por 8 Departamentos:
Carpintería, Resorte, Colchonería, Esponja, Bodega de Producto Terminado, Bodega de Materia Prima, Taller
Mecánico y Administración.

20

3CAPÍTULO

Implementación
Fase 1 — Preliminar

Sumario

Etapa 1 — Compromiso de la Alta Dirección
Etapa 2 — Organización del Comité 5S
Etapa 3 — Lanzamiento oficial de 5S
Etapa 4 — Planificación de actividades
Etapa 5 — Capacitación del personal en 5S

F1-E1: Compromiso de la Alta Dirección Fase 1 — Preliminar

Etapa Compromiso de la Alta Dirección
1

Entiéndase por “Alta Dirección” la Presidencia, Junta Directiva, Gerencia General o Propietario de
cualquier empresa.

“Empresa” en este documento se refiere a una organización, institución, fábrica, taller, firma,
o entidad comercial dedicada a elaborar bienes y/o prestar servicios.

La iniciativa de implementar la estrategia de las 5S puede surgir de cualquier nivel jerárquico de
la empresa, siendo lo ideal que su origen provenga de la Alta Dirección, ya que es quien autoriza directa-
mente los recursos necesarios para iniciar eficazmente el proceso de implementación. Por otra parte, si la
propuesta proviene de algún nivel subordinado será un gran reto el obtener el Visto Bueno y el compro-
miso de la Alta Dirección.

La decisión que tome la Alta Dirección de iniciar un proceso de cambios o mejoras de cualquier
tipo, debe surgir del convencimiento pleno de que las 5S será el medio que ayudará a lograr los objetivos
planteados.

Tomada esa decisión, resultará esencial que la Alta Dirección demuestre ante sus empleados su
compromiso e involucramiento, no sólo al comienzo de la implementación, sino también en las fases
sucesivas del proceso, concentrando todos los esfuerzos necesarios a fin de que las actividades 5S puedan
desarrollarse de manera rápida y efectiva, siendo necesario su motivación hacia los demás para lograr la
cooperación con un espíritu de trabajo en equipo.

El éxito en la implementación de las 5S, radica en gran medida de la determinación enérgica y
afirmativa de parte de la Alta Dirección, ya que sin su apoyo este proceso se interrumpirá y posteriormente
llegar al grado de paralizarlo de forma definitiva, lo cual sería desfavorable en la empresa.

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS ¿Qué motivó a la Alta Dirección a implementar 5S?

INMSA

Es una organización encargada de fabricar estructuras metálicas y, debido al rubro al que se dedica, el
mantener el orden y la limpieza se vuelve un tanto complicada. A inicios del año 2003, en colaboración con
COHCIT, se inició el proceso de implementación ISO 9001:2000, finalizando con la respectiva certificación en
agosto del 2004.

La Alta Gerencia asumió el compromiso de implementar y apoyar el Programa 5S a partir de las sugerencias
de los asesores del Centro de Formación de Formadores (CEFOF) y del COHCIT que impulsaban la certifi-
cación antes mencionada en la organización. Desde el inicio hubo convencimiento pleno y personal de
la Alta Gerencia que creyó que esta herramienta era el ingrediente principal para lograr cosas mayores en
materia de gestión.

22

La crudeza y claridad de la realidad en materia de orden e higiene ambiental que el diagnóstico inicial re- F1-E1: Compromiso de la Alta Dirección
flejó, fue un detonante para propiciar la intervención y el compromiso de la Alta Gerencia, pero también un
acicate para que todo el personal participara en el programa. El área más crítica fue producción, debido a
que por el rubro de la organización (construcción) se descuida y siempre se muestra poco atractiva.

El programa 5S ha sido útil también para implementar otro sistema de gestión en la organización, como la
norma OHSAS 18001:2007 “Sistema de gestión en seguridad y salud ocupacional”, porque el Programa 5S
contiene principios que esta norma requiere.

MC
Es una industria farmacéutica que por el tipo de sector industrial al que pertenece, requiere estrictamente
del orden, rotulación, higiene, inocuidad y limpieza ya que se dedica a la fabricación y comercialización de
productos farmacéuticos no estériles, líquidos y sólidos.

La ejecución del Programa 5S en MC se originó durante las capacitaciones recibidas para la implementa-
ción del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000 en el cual los instructores recomendaban la aplicación
de las 5S como preámbulo al proceso de gestión de calidad. A raíz de ello, el Gestor de Calidad de la
empresa, quien participaba en las capacitaciones, preparó y presentó una documentación a la Gerencia
General explicando las generalidades del Programa 5S, argumentando que con su implementación se
obtendrían resultados favorables e incrementarían los índices de productividad, orden, y limpieza y por otra
parte expuso los recursos requeridos por parte de la Gerencia tanto del tiempo y del presupuesto.

A raíz de ello, la Gerencia General decidió la ejecución de las actividades del Programa 5S, paralelamente
a la implementación del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000 y aprobó el presupuesto presentado,
ya que consideró al Programa 5S como una política general de la empresa y la plataforma donde descan-
saría el sistema de gestión.

PEGAPRINT
A principios del año 2006, un representante de Pegaprint solicitó al COHCIT, información sobre la implemen-
tación de un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) con base en la norma ISO 9001:2000, por lo que personal
de COHCIT le presentó además la Estrategia de las 5S, manifestando que había una oportunidad para apo-
yar en su implementación previo al SGC.

Posteriormente a la presentación y capacitación en el tema 5S por parte del COHCIT al personal de Pega-
print tanto en Tegucigalpa como en San Pedro Sula, hizo que motivara a la Alta Dirección de la empresa
para implementar ésta Estrategia simultáneamente con el SGC. Este último fue implementado con el apoyo
de la consultora Lic. Sharon Revelo, en representación de la Asociación de Gestores de Calidad de El Salva-
dor, bajo la dirección y supervisión del COHCIT.

El área considerada más crítica que justificaba la implantación de las 5S y el SGC, era el Departamento de
Producción, debido a que Pegaprint recién se mudaba a las nuevas instalaciones y venía de una planta
que presentaba dificultades de espacio, es decir, un edificio arrendado donde no era posible diseñar las
líneas de producción en una secuencia lógica que permitiera mayor fluidez en la operación, y un clima y
ambiente laboral que ayudara a incrementar la eficiencia.

23

F1-E1: Compromiso de la Alta Dirección Al trasladarse al nuevo plantel se observaba que el personal continuaba con los mismos hábitos y prácticas
erróneas que parecían difíciles de cambiar. Acostumbrado a ese antiguo ambiente, fue necesario concien-
tizarlo para aceptar el reto de realizar cambios y hacer hincapié en que se está trabajando en la nueva
empresa Pegaprint basado en un esquema diferente.

VANGUARDIA
La iniciativa nació de la Gerencia General, el Sr. Eduardo Gonzalo Moya (Q.D.D.G.), con el involucramien-
to de los ejecutivos, motivados a conocer acerca del Programa 5S y sus beneficios, el cual le denominan
“Las 5S como un fundamento para lograr el certificado ISO 9001:2000”, ya que su implementación crea las
condiciones para generar un cambio de cultura en la empresa permitiendo a los empleados involucrarse y
desarrollar un nuevo esquema de gestión, basado en el trabajo en equipo. Como dice el lema anterior la
certificación ISO 9001:2000 se complementa con las actividades 5S.

En la empresa se realizó un diagnóstico inicial por el asesor de CEFOF de Costa Rica, para determinar la
situación con respecto al Programa 5S, pero el resultado no fue tan halagador, siendo las áreas de Conver-
sión, Inyección, Mantenimiento y Bodega, las que presentaron mayores problemas de orden.

INFARMA
Durante el proyecto en la implementación del un sistema de gestión de calidad (SGC) basado en la norma
ISO 9001:2000 y auspiciada por el proyecto regional CTCAP-CHINA y el gobierno de Honduras a través del
COHCIT, se desarrolló un programa de capacitación y un componente de asesoramiento a varias empresas.

Como parte de este proyecto el personal de alto mando de Infarma recibió una capacitación en la temáti-
ca del Programa 5S sobre la importancia de aplicación dentro de la empresa. Posteriormente, de conocer
los beneficios y lo que implica su implementación, se realizaron varias reuniones con la Gerencia General,
para sugerirle, entre otras cosas, que el Programa 5S podría considerarse como un valor agregado tanto
para la empresa como también al SGC. Finalmente la Gerencia General autorizó que el Programa 5S debe
integrarse al proceso productivo de la empresa y usarse como una herramienta de trabajo ligada al SGC.

Debido a que el rubro principal de Infarma es la fabricación de productos farmacéuticos, se debe hacer
mucho énfasis en la disciplina del orden e higiene personal como industrial, a fin de evitar la generación
de riesgos que atenten contra la salud humana y por otro lado, establecer una disciplina sistemática en la
implementación de ISO 9001:2008 y posteriormente ISO/IEC 17025:2005.

CAMAS DINA
Con la decisión de iniciar el proceso de Implementación del sistema de gestión de calidad (SGC) ISO
9001:2000, se consideró la importancia de ejecutar una metodología orientada a mantener el orden y
limpieza en las áreas de trabajo y que a su vez fuese una plataforma para la mejora continua. Esta iniciativa
surgió como recomendación de los asesores del COHCIT así como también del facilitador en el proceso de
implementación del SGC el Ing. José Raúl Gutiérrez de CEFOF de Costa Rica.

24

Al obtener un mayor conocimiento del Programa 5S se reconoció que esta herramienta era la Ideal para F1-E1: Compromiso de la Alta Dirección
cubrir las expectativas de orden y limpieza en la empresa, por lo que se decidió implementarlo formando un
Comité paralelo y complementario al Comité de Calidad.
Una de las decisiones más difícil de tomar fue la selección del personal adecuado y comprometido con la
implementación, ya que todo cambio genera una resistencia, pero con la convicción y determinación que
mantuvo el Comité seleccionado se logró el compromiso para alcanzar los objetivos deseados.
Al realizar la evaluación inicial por parte de los asesores se determinó que todas las áreas de producción
eran críticas en el orden y limpieza: Colchonería, Esponja, Resorte y Carpintería. En todas ellas existía mucho
material innecesario que además obstaculizaba el tránsito de personas y materiales hacia las diferentes
áreas de la empresa.

25

F1-E2: Organización del Comité 5S Fase 1 — Preliminar

Etapa Organización del Comité 5S
2

Con base en la estructura organizacional, la Alta Dirección debe conformar un equipo de trabajo, en-
cargándole la tarea de liderar el proceso de implementación de la estrategia de las 5S en la empresa.
A este equipo se le denomina “Comité 5S”, al que se le brindará la introducción y sensibilización
con respecto al tema.

La denominación oficial que reciba este Comité puede ser definido por la empresa, por ejemplo:
Comité Central 5S, Comité Gestor 5S, entre otros.

Quiénes integran el Comité 5S

Debe ser integrado por miembros de los distintos departamentos o áreas estratégicas de la empresa, a
quienes se les asignará las tareas de planificar, coordinar, ejecutar y monitorear las actividades para la
implementación exitosa de las 5S.

Estas personas pueden ser seleccionadas por su liderazgo, dinamismo, compromiso, colaboración,
comunicación, actitud positiva y ejemplo ante sus compañeros. Este Comité tendrá asignadas las si-
guientes responsabilidades (tabla 2).

Tabla 2 — Responsabilidades del Comité 5S

Responsabilidad Tareas

Planear • Elaborar planes para el desarrollo de las actividades
Hacer • Promocionar las actividades
Verificar • Gestionar los recursos necesarios para su implementación
Actuar
• Coordinar las actividades de capacitación en el tema 5S
• Convocar y dirigir las reuniones 5S
• Fomentar la integración del personal como un solo equipo de trabajo
• Animar al personal a que colaboren con un espíritu de trabajo en equipo
• Participar en el desarrollo de las actividades 5S

• Dar seguimiento a los planes definidos
• Realizar inspecciones o auditorías relacionadas con las 5S

• Fomentar la implementación de actividades de mejora
• Velar por el cumplimiento de las acciones
• Documentar las acciones, actividades, resultados y pasos a seguir
• Presentar propuestas de mejora

El Comité 5S puede apoyar su gestión en varios subcomités a quienes les proporcionará las direc-
trices a seguir para implementar con éxito la estrategia de las 5S en sus respectivas áreas/departamento de
trabajo. Cada subcomité será liderado por un coordinador quien se encargará de dirigir las actividades de
5S en las áreas de trabajo asignadas, conformando a su vez otros equipos de mejora para obtener mejores
mejores resultados y de esta manera involucrar a todo el personal en las actividades programadas (figura 5).

26

F1-E2: Organización del Comité 5S

Figura 5 — Ejemplo de una estructura Organizativa de las 5S

Cada coordinador facilitará la comunicación entre el Comité 5S y los equipos de mejora, dando
seguimiento al plan trazado y retroalimentando de los avances y retrasos al comité.

Líder o Coordinador del Comité 5S

Esta persona debe ser designada por la Alta Dirección y seleccionada por sus cualidades de liderazgo, tales
como: iniciativa propia, disposición, convencimiento, buena actitud y compromiso con las 5S. Asimismo,
es importante que mantenga una comunicación directa con la Alta Dirección, ya que será un canal efectivo
para compartir, transmitir y dar seguimiento a las observaciones y sugerencias que vayan surgiendo, con
la intención de recabar y analizar la información a fin de mejorar y mantener eficazmente la gestión de
implementación. Esta comunicación debe ser en ambos sentidos, de arriba hacia abajo y viceversa.

El papel del coordinador o líder del Comité 5S debe ser persuasivo y motivador, ya que si detecta
que no existe colaboración, motivación o simplemente algún miembro de su equipo demuestra apatía o
desinterés ante sus nuevas responsabilidades, será necesario que tome la decisión de efectuar un cambio,
rotación o renovación de cargos en el Comité, con el propósito de dar un mayor impulso a la gestión que se
ha venido realizando. Asimismo puede solicitar una asesoraría interna o externa en caso de que se amerite.
Estas acciones deben ser efectuadas en conjunto con la Alta Dirección.

Las responsabilidades del líder del Comité 5S son las siguientes:
 Guiar a los demás a alcanzar las metas y objetivos trazados
 Animar a los miembros del Comité a que participen y se involucren en las actividades
 Definir el rol de cada miembro del Comité
 Evaluar los avances y problemática de la implantación en todas las áreas
 Retroalimentar al Comité y a la Alta Dirección de las alteraciones al plan de trabajo
 Coordinar que las actividades se lleven a cabo
 Monitorear el progreso de las 5S y de seguimiento constante
 Estar atento a escuchar las opiniones de los demás

27

F1-E2: Organización del Comité 5S Entre las primeras actividades que el Comité 5S debe reportar a la Alta Dirección están:
 Diagnóstico. Determinar el nivel de aplicación de las 5S en un área específica. Como evidencias

puede incluirse el registro fotográfico.
 Registro fotográfico. Son fotografías tomadas en cada una de las áreas de la empresa, las que serán

analizadas y comparadas (antes y después) en distintos lapsos de tiempo cuando se implementa
alguna “S”.
 Diseñar el plano de división de áreas. Es el plano de todas las áreas de la empresa donde se llevará
a cabo la implementación de las 5S.

Cabe resaltar que el apoyo, respaldo y compromiso que brinde la Alta Dirección al Comité 5S es
de mucha trascendencia para su liderazgo y colaboración de sus miembros y de cada uno de los niveles
dentro de la empresa, siendo necesaria su participación frecuente en las reuniones que el comité convoca
especialmente cuando se traten asuntos muy importantes.

CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS ¿Cómo fue conformado el Comité 5S?

INMSA
“El Comité Gestor del Programa 5S” es la designación oficial que recibe el Comité 5S, nombrado directa-
mente por la Alta Gerencia, coordinado por la Gerencia de Recursos Humanos, y compuesto por funciona-
rios y trabajadores con espíritu de cooperación pertenecientes a procesos diseminados en toda la organi-
zación. Por ejemplo, este Comité lo componen representantes de Producción, Contratistas, Administración,
Mantenimiento y Recursos Humanos. Los líderes del equipo gestor del programa 5S son personas voluntarias,
lo que implica que existe una voluntad espontánea para dar mas allá de lo que usualmente se le solicita a
un trabajador.

Personal del comité gestor del programa 5S también forman parte del comité de implementación del sis-
tema de gestión en seguridad y salud ocupacional (OHSAS 18001:2007).

MC
El nombre oficial que se designa el “Comité 5S” o el “Comité Programa 5S y Higiene y Seguridad Industrial” al
que le denominan también “Comité Central 5S” puesto que se decidió unir las actividades 5S y la seguridad
en la empresa bajo una misma gestión, el cual ha recibido asesoramiento por el Gestor de Calidad de la
empresa, quien tiene relación directa con la Gerencia General.

El Comité está integrado por colaboradores de diversos departamentos: Planta de Producción, Control de
la calidad, Recursos Humanos, Contabilidad, Ventas y Visita Médica, quienes fueron seleccionados por sus
cualidades de responsabilidad, compromiso, trabajo en equipo, competencia, liderazgo y respeto. Se dis-
puso que este personal fuese de los distintos niveles jerárquicos de la empresa, que van desde Jefes, coordi-
nadores de área y operarios.

La estructura del Comité Central 5S está compuesta por: Coordinador, Sub Coordinador, Secretario, Te-
sorero, Logística y Recursos Humanos, y se ha establecido cinco subcomités de apoyo en donde existe un
representante quien monitorea el desarrollo de las actividades 5S. Esta estructura se ilustra a continuación.

28

Los roles del Comité Central 5S son: planear, promocionar, coordinar y monitorear todas las actividades del F1-E2: Organización del Comité 5S
plan de implementación del Programa 5S, y entre sus responsabilidades están:

• Presentar el plan de implementación del programa
• Implementar los subcomités de apoyo (equipos de trabajo)
• Asignación de responsabilidad a los subcomités de apoyo (equipos de trabajo)
• Establecer una normativa de evaluación de todas las áreas de la empresa
• Realizar las auditorias en forma periódica para verificar el avance y grado de implementación del

programa
• Informar a los empleados logros y objetivos propuestos y alcanzados
• Desarrollo de la capacitaciones

• Evaluación de programa 5S

Posteriormente a la selección del Comité y su líder, el Gestor de Calidad se encargó de presentar en cada
uno de los departamentos de la empresa a los miembros del equipo con el propósito de que los reconocie-
ran como los coordinadores del Programa 5S.

Se dispuso que anualmente se renueve el Comité Central para que todos tengan la oportunidad de demos-
trar sus competencias y desarrollar su potencial.

PEGAPRINT

Una vez que el personal de la empresa conociera el Programa 5S y se había iniciado el mismo, se procedió
a conformar el “Comité de las 5S”, en el cual se seleccionaron 6 personas, 3 propietarios y 3 suplentes, cada
uno representando un área diferente. El Comité de 5S está integrado por miembros de soporte del comité
de calidad de la empresa:

Nombre Área Cargo dentro del Comité

Antonio Ramon Cruz Gestor de Calidad Asesor del Comité 5S

Ester Sarmiento Proceso de Calidad Coordinador del Comité 5S

Aarón Castillo Proceso de mantenimiento Integrante

Milton López Proceso de Impresión Integrante

Sandra Lemus Proceso de Grabados Integrante

Karen Valiente Proceso de Administración Integrante

29

F1-E2: Organización del Comité 5S La Gerencia General definió que el ámbito de aplicación de las 5S sería en todos los Departamentos en la
empresa, en donde el Comité 5S haría la coordinación y evaluación de la misma.

VANGUARDIA

El “Comité 5S” fue conformado por Alta Gerencia, Gerencia de producción, Calidad, Recursos Humanos y
Operaciones, adicional se eligió a un líder de cada departamento quien es responsable de motivar al per-
sonal para que desarrollen las 5S dentro de su área respectiva.

INFARMA

La Gerencia General y la Gerencia de Calidad de Infarma decidieron establecer un grupo de personas
encargada de gestionar las actividades 5S, el cual le denominan “Comité 5S”, que depende de la Gerencia
de Calidad, (numeral 6 del anexo 1: Manual 5S), quedando a decisión de la empresa la reelección perió-
dica de un nuevo Comité.

El Comité está integrado por representantes de distintos departamentos tales como: Laboratorio de Control
de Calidad, Mercadeo y Administración (Tegucigalpa y San Pedro Sula) y sus miembros fueron selecciona-
dos por sus cualidades ya que se requerían personas activas y dispuestas a colaborar.

Debido al tamaño de la empresa, el Comité 5S se divide en subcomités denominados “Coordinadores de
Área”, que son las siete distintas áreas de trabajo, estableciéndose a un representante por coordinación, a
quienes se les ha asignando la responsabilidad de monitorear y dar seguimiento a las actividades 5S dentro
de su área respectiva. Los integrantes del Comité son a la vez coordinadores de área que vigilan a un nivel
general y se desempeñan en el área donde labora diariamente.

CAMAS DINA

El “Comité de 5S” (nombre oficial) de Camas Dina, fue conformado por decisión de su Gerente General el
Ing. Jouseff Mitri, quien nombró un gran equipo de trabajo basándose en la capacidad y liderazgo de cada
miembro, pertenecientes a las distintas áreas de la empresa.

El Comité de 5S, fue seleccionado el 19 de febrero del 2003, integrado por las siguientes personas:

Nombre Cargo Responsabilidad en el departamento de:

Daniel Sabillon Asistente Administrativo y Esponja
Coordinador del Comité 5S

Magda Rodríguez Secretaria de Gerencia Bodega de Producto Terminado y Oficinas Administrativas

Carlos Samuel Aguilar Técnico en mantenimiento Resortes y Mantenimiento

Heydi Núñez Secretaria de Venta Colchonería

Isabel Maldonado Técnico en mantenimiento Bodega de Materia Prima y Carpintería

Como asistencia al Comité de 5S, se han conformado Grupos de Apoyo en los distintos departamentos, los
cuales se encargan de informar los avances, sugerencias y observaciones, así como de brindar el seguimien-
to a las actividades asignadas en su área de trabajo. Esta información es entregada al coordinador del
departamento, quien presentará al Comité para su análisis y posterior ejecución.

30

Fase 1 — Preliminar F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S

Etapa Lanzamiento oficial de las 5S
3

El lanzamiento oficial de la estrategia de las 5S en la empresa, es el punto de partida que da inicio al
proceso de implementación, en donde la Alta Dirección debe dar a conocer ante sus colaboradores
las decisiones tomadas con respecto a este tema y lo que se espera lograr a través de ello. Su partici-
pación a este evento confirmaría su compromiso y generaría un impacto positivo entre los asistente.

Es importante que la Alta Dirección, en primer lugar, gire el comunicado a todo el personal de la
empresa para que asista a este evento; y, en segundo, designe al Comité la elaboración de una agenda de
trabajo que contenga los siguientes puntos:

 Declaración del compromiso de la Alta Dirección con las 5S
 Las razones del por qué implementar las 5S
 Exposición de los resultados del diagnóstico
 Los objetivos 5S
 El ámbito de implementación
 Presentación de los miembros del Comité 5S
 Plan de capacitación interna
 Publicación del plan de implementación (opcional, ya que puede desarrollase posteriormente al

lanzamiento)
 El plano de división de áreas (figura 6)
 Difusión de las herramientas promocionales para anunciar todo lo concerniente a 5S
 Convocatoria y bases al concurso de la mascota y lema 5S

Figura 6 — Ejemplo de plano de división de áreas

31

F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS ¿Cómo se llevó a cabo el lanzamiento oficial de 5S?

INMSA
La Gerencia General realizó el lanzamiento oficial del Programa 5S
en el año 2003, a través de una reunión con todo el personal. En la
fotografía de la derecha, atrás en el centro, se puede observar al
Gerente General con su respectivo casco azul.

Seguidamente se inició la capacitación general sobre el tema
para todos los empleados distribuidos en pequeños grupos (10
personas como máximo) dentro de las instalaciones, en donde
también se recogían sugerencias de mejora que fueron el ingre-
diente para el primer programa semestral de mejoras.

MC
Con el Visto Bueno de la Gerencia General, el Gestor de Calidad realizó un diagnóstico general en la
empresa con el propósito de evaluar las necesidades y aspectos críticos que implicaran una inversión o
reestructuración en la misma, ya sea porque se requieren o lo exigen las disposiciones legales, como el
reglamento de Buenas Prácticas de Manufactura y así garantizar y justificar la implementación del Programa
para ser presentado al Gerente General, e iniciar la planificación.

Para persuadir a la Gerencia General se presentó el diagnóstico como una evidencia que reflejaba los bajos
índices de productividad y la situación de la empresa, argumentando que las 5S ayudarían a mejorar éstos
índices y disminuir el nivel de desperdicios. Adicionalmente se le comentó que el presupuesto proyectado
era relativamente bajo en comparación con los resultados que se lograrían en términos de productividad.

La Gerencia General aprovechando la convocatoria al personal para reunión de sensibilización del Progra-
ma 5S, se oficializó la decisión tomada de implementar 5S en todos los departamentos de la empresa. La
fotografía de la derecha se observa al Gerente General haciendo el lanzamiento.

Por su parte el Gestor de Calidad, según la agenda de reunión
presentó las generalidades del tema, propósitos, objetivos, be-
neficios y resultados del diagnóstico inicial mediante el registro
fotográfico; a fin hacer conciencia de cambiar ciertos hábitos er-
róneos que las fotografías revelaban, integrar a todo el personal
como un sólo equipo y fomentar la participación en las activi-
dades del plan de trabajo que posteriormente fue presentado. Es-
tas acciones se utilizaban para preparar el camino como el me-
dio que apoye al proceso de implementación ISO 9001:2000.

La Gerencia General percibió que esta socialización hizo que su personal reconociera el estado en que se
encuentra su área de trabajo, la aceptación y la necesidad de implementar 5S.

Además la presencia del Gerente General en esta reunión generó mucho impacto ya que estaba demos-
trando su compromiso e involucramiento desde el inicio.

32

PEGAPRINT F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S
Para el día del lanzamiento del Programa 5S en la empresa se invitó a una reunión/almuerzo a todo el per-
sonal, miembros asesores de COHCIT y al asesor japonés quien laboraba en COHCIT, lo que constituyó una
fuerte motivación y compromiso en todos los niveles de la empresa.

VANGUARDIA
El lanzamiento oficial del Programa 5S en la empresa se realizó una vez concluida la fase de capacitación
en 5S. En esta actividad fue incluido, como primer punto en la agenda, un acto especial para comunicar al
personal que se realizaría la implementación del Programa 5S en Vanguardia. El siguiente punto fue el inicio
de las labores del Día de Seiri y la limpieza general.
Estas actividades se desarrollaron un día sábado a partir de las 8:00 a.m. La Gerencia General decidió
paralizar las labores rutinarias administrativas y de producción, contando con la participación de todos los
niveles de la empresa, se organizaron equipos de trabajo y se nombraron sus líderes, entregándoseles su
respectivo gafete.

INFARMA
La Gerencia General y la Gerencia de Calidad convocaron a una reunión en el año al personal de la
empresa con el propósito de oficializar la implementación del programa 5S en todas las área de Infarma y
presentar los beneficios que éste conlleva. Al finalizar la reunión la Alta Gerencia percibió que el personal
estaba motivado, afirmaba su apoyo y reconocía la necesidad de llevarlo a cabo.
Al cabo de algunos años la Gerencia General y Gerencia de Calidad decidieron dar un nuevo empuje al
sistema de gestión de calidad de la empresa, haciendo oficial un nuevo lanzamiento, con el propósito de
renovar un espíritu de disponibilidad e involucramiento para afrontar cambios, retos y desafíos que se aveci-
nan.
Es por esta razón que la Gerencia de Calidad presentó a todos los distintos comités que conforman el
sistema de gestión de calidad: 5S, Calidad, Buenas Prácticas de Manufactura y Seguridad e Higiene Ocupa-
cional. Dio a conocer los nuevos integrantes de los mismos, los que se identificaban por medio de un broche
que les fue colocado y solicitó al personal de Infarma que apoyaran a cada comité, entre los cuales estaba
el Comité 5S.
Para este día la empresa entregó una camiseta a todos los empleados de la empresa y los invitó a boca-
dillos y refrescos.

CAMAS DINA
El lanzamiento del Programa 5S se realizó el 28 de Marzo de 2003, regis-
trado como un día histórico para la empresa, ya que el Gerente General,
el Ing. Jouseff Mitri, hizo oficial la implementación del Programa 5S pre-
sentando los integrantes del Comité de 5S ante todo el personal, a la vez
que ofreció su total apoyo para que este proyecto se lleve a cabo con
el esfuerzo de todos, a fin de observar cambios a mediano y largo plazo
y teniendo la confianza de que será un gran éxito al final del primer ciclo
de implementación. Asimismo, solicitó a todos su cooperación para iniciar
con las actividades 5S. Adicionalmente todos los miembros del Comité de
5S, se propusieron a cumplir con la meta establecida y mejorar el proceso de implementación del Programa.

33

F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S Herramientas de promoción de la estrategia de las 5S

Son los medios que permiten divulgar información y fomentar la participación en las actividades relaciona-
das con la implementación de las 5S. Entre estas herramientas se pueden mencionar las siguientes:

 Mascota 5S. Es una representación gráfica preferiblemente alusiva al giro de la empresa cuyo
diseño, elaboración o forma identifique que la empresa está implementando las 5S, a fin utilizarla
como imagen representativa para toda difusión oficial relacionada con el tema.

 Lema 5S. Es una frase que indica en breves términos una idea que motive a que el personal se
comprometa a implementar las 5S para alcanzar un fin. Este debe ser de fácil comprensión y que
no exprese un párrafo ni concepto.

 Boletín/trifolio/afiche 5S. Comunica al personal la información relacionada a la implemen-
tación de las 5S, como ser: actividades, fechas especiales, logros, conceptos, pensamientos, anun-
cios, juegos (sopa de letras, etc.), entre otros. Los ejemplares pueden ser elaborados regularmente
(quincenal, mensual, etc.) por una o varias personas que participan alternadamente para su edición.

 Plano de división de áreas. Específica el lugar en donde los equipos de trabajo están asignados
para que implementen las 5S. Gráficamente su ámbito laboral puede ser identificado por colores
(figura 6).

 Mural/pizarra informativa 5S. Amplía información
concerniente al proceso de implementación de las 5S que
generalmente no se publica en los boletines/afiche. Este debe
colocarse en sitio(s) estratégico(s) a fin de ser observada por
todos. En ella se publican: gráficos, tablas, fotografías, con-
ceptos, mensajes, pensamientos, actividades, fechas impor-
tantes, entre otros (fotografía 1).

 Manual 5S. Es una guía didáctica que puede ser utilizada Fotografía 1 — Mural informativo 5S (ASP)
como material de apoyo adicional a la etapa de capacitación.
Esta debe ser breve, preciso y que facilite la comprensión de conceptos y la descripción de la me-
todología que se implanta.

 Video 5S. Utilizado como medio visual y auditivo para ser usado en las capacitaciones que exhi-
ben escenas relevantes acerca de la implementación en la empresa. En ella puede registrarse fechas
importantes como lanzamiento oficial, Día de la Gran Limpieza, filmación del recorrido por los
lugares críticos y/o sobresalientes el cual quedará grabado para la historia.

Tanto la mascota y el lema 5S se utilizan para motivar e involucrar a todo el personal a que par-
ticipen voluntariamente en un concurso que ponga a prueba sus aptitudes y habilidades, de manera que
se identifique con la implementación. Este concurso generalmente es anunciado en el día del lanzamiento
oficial 5S, para darle la formalidad del caso y hacer que el personal se motive a participar. El énfasis es que
el diseño de la mascota 5S transmita alegría, dinamismo, entusiasmo, ánimo y que sea distintivo al giro de
la empresa (similar a la mascota de los equipos deportivos), y que el lema 5S motive a identificarse con la
estrategia de las 5S.

Convocatoria al concurso de la mascota y lema 5S

1. Quiénes participan

Participan todos los empleados con excepción del Comité 5S para evitar alguna controversia.

2. Establecimiento de las bases del concurso
 El enfoque: alusivo a la estrategia de las 5S y al giro de la empresa

34

 Categorías de participación: mascota, lema, o ambos F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S
 Forma de participación: individual o grupal (máximo 5 personas) acompañado de datos personales
 Explicación breve de la propuesta
 Requisitos para presentación: tamaño del papel y forma de entrega
3. Fechas de convocatoria, recepción de propuestas, evaluación y premiación
4. Evaluación y elección

El Comité 5S y la Alta Dirección seleccionarán la propuesta que esté de acuerdo con las bases. Sin
embargo, también pueden someterse a un proceso de votación por parte de todo el personal o algún invi-
tado externo a la empresa si así lo ameritan.
5. Premiación

Es muy importante que la Alta Dirección destaque el esfuerzo realizado, ya sea únicamente al ga-
nador, los tres primeros lugares o a todos los participantes.

¿Cómo se realizó el concurso del lema y/o mascota 5S?
CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS

¿De qué manera se promocionan las actividades de 5S?

INMSA
La promoción del Programa 5S estuvo compuesta por algunas actividades tales como:

• Establecimiento del lema del programa. Este fue lanzado e impulsado por el comité de gestión porque
se requería de un impulso inicial que fomentará el entusiasmo y el trabajo en equipo. El lema con que
comenzó la promoción de las actividades fue: “Programa 5S: Trabajando limpios, ordenados y con la
disciplina de un equipo ganador”.

• Convocatoria a todo el personal al concurso para la elección de la mascota
5S. Entre los bocetos y dibujos presentados se seleccionó abiertamente pero
por votación secreta, resultando ganador un gallo de color blanco.

• Búsqueda del nombre para la mascota. Se convocó a todos los trabajadores
a participar y el Comité Gestor seleccionó 10 nombres que públicamente se
presentaron a elección popular secreta. El nombre para la mascota ganador
fue “Lorenzo” porque así se llamaba la persona quien trabajaba en la
empresa.

• Elaboración de un disfraz. Esto con el propósito de que un trabajador apoyara
algunas actividades del Programa vestido como Lorenzo. La fotografía de la
derecha muestra al Gerente General, Lorenzo y asesores de JICA y CEFOF de
Costa Rica en una visita a la empresa.

35

F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S Los premios comprados y otorgados por el Comité Gestor a los ganadores fueron electrodomésticos. Desde
un principio se estableció que un Programa de esta naturaleza requeriría recursos constantes, numerosos y
fluidos para mantenerlo activo. El Comité Gestor coordinó al principio actividades para la recolección de
fondos para el Programa, en donde la Gerencia General se sumó para apoyarlos al encargarle que adminis-
traran los fondos resultantes de la venta de desperdicios metálicos sobrantes de la producción. Estos recur-
sos aceleraron la posibilidad de implementar mejoras y sugerencias en un tiempo antes del vencimiento del
plazo para que se desarrollaran, lo que propició la credibilidad, apoyo y confianza en el Programa.

La fotografía de la izquierda ilustra un evento que se ha instituci-
onalizado en la empresa “El bingo de la solidaridad del Pro-
grama 5S” que se realiza en junio de cada año a fin de generar
fondos:

• Los premios del bingo son donados por los Gerentes de Área

• Participan empleados y sus familiares (con una suma sim-
bólica)

• Genera ingreso anuales entre L. 6,000.00 y L.12,000.00

El programa 5S en sus inicios fue de mucha emoción, entusiasmo y participación entre los trabajadores, pero
para no perder ese espíritu se crearon medios que favorezcan el fortalecimiento del Programa en el futuro.
Entre los medios utilizados están: boletín informativo llamado 5S Avanza y tableros informativos (al fondo de
la fotografía del Bingo se observa una).

Un ejemplo de la edición de este boletín se ilustra a la derecha que
detalla lo siguiente: nombre de la empresa, fecha de publicación,
el gallo Lorenzo, anuncios: mejoras físicas del mes, Bingo de la soli-
daridad, cumpleañeros del mes, ganadores del concurso “ideas
para mejorar”, y Lorenzo dice: “Fracasar no es un crimen. Crimen es
no apuntar alto”. Cada mes es una edición diferente.

En Inmsa se cree que los avances, requerimientos y noticias de in-
terés colectivo se transmiten con facilidad y fortalece la cultura de
la difusión de aspectos positivos y buenos.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito de los empleados de Inmsa
Argo Internacional fue idea de una trabajadora de la empresa. Fue
constituida en el año 2006 con veinte trabajadores; actualmente
tiene más de setenta y cinco afiliados. Dada esta situación el Comité
Gestor del Programa 5S gestionó su personería jurídica, auspició la
capacitación y facilitó el capital base para su comienzo formal.
Esta organización forma parte del impulso que el programa 5S genera para fortalecer la disciplina, la solidari-
dad y el apoyo mutuo para incrementar la productividad, la calidad, la seguridad y la sobrevivencia de la
organización.

36

MC F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S
Como una herramienta para integrar al personal y promocionar al
Programa 5S se efectuó el concurso para elegir la mascota 5S, esta-
bleciendo como una de las bases el presentar una propuesta por de-
partamento, a fin de fomentar el trabajo en equipo. El Comité al recibir
seis propuestas eligió como ganador a un dibujo que representa a una
abeja vestida de doctor, con su malla protectora en los pies y cabeza
(indicando la aplicación de las buenas prácticas de manufactura). La
persona quien dibujó esta propuesta fue acreedor de un premio en
efectivo de L 500.00.

Con el objetivo de estimular y motivar la práctica de las 5S en la mente
de los empleados e incentivar a la mejora continua y buenas actitudes,
el Comité Central 5S define los lemas cada año, es decir, no existe con-
curso para ello:

• 2004: MC es calidad — “aplicamos las 5S”

• 2005: MC es calidad — “aplicamos las 5S”

• 2006: MC es calidad — “aplicamos las 5S”

• 2007: Comprometidos con la calidad

• 2008: Haciendo las cosas hoy mejor que ayer y mañana mejor que hoy

• 2009: Kaizen e innovación

Para difundir las actividades del Programa 5S se han utili-
zado boletines y tableros informativos, fotografías, videos de
la empresa, murales e incluso en las capacitaciones, con el
propósito de motivar a que las personas continúen desarro-
llando las 5S de forma autónoma. En la fotografía se muestra
a miembros del Comité diseñando el mural.

Adicionalmente se elaboran murales para difundir otros temas
importantes para la empresa tales como: fotografías relacio-
nadas con charlas de primeros auxilios y seguridad ocupa-
cional.

PEGAPRINT
Se seleccionó como mascota de la empresa la “Hormiguita Pegaprint”, después de haber sometido a
concurso la idea. Una vez seleccionada la Hormiguita, se elaboraron 6 diferentes etiquetas con diferentes
direcciones emblemáticas (anexo 2).

37

F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S En la empresa no se tiene un lema especial para el Programa 5S, sin embargo, el personal esta familiarizado
con frases como “Hacer las cosas hoy mejor que ayer y mañana mejor que hoy” y “Se debe cambiar para
mejorar”.
Las actividades 5S son promocionadas mediante afiches, avisos, fotografías en el tablero (como se muestra
en la imagen) y en las reuniones que se realizan semanalmente. Siempre se
transmite el mensaje de los beneficios que implica 5S.

VANGUARDIA
La empresa decidió realizar el concurso del lema y mascota 5S, a fin de generar
ideas y que el personal se familiarizara con el Programa. El diseño de la mascota
ganadora fue un dibujo de un pulpo que ilustra que está implementando cada “S”
y el lema ganador fue el siguiente: “5S Nosotros lo implementamos; tú le das vida”
que se ha convertido como el eslogan oficial de la empresa.
Esto fue el resultado de las primeras ideas e involucramiento de los empleados
dentro del programa 5S, por lo que la Gerencia General premió al ganador.

INFARMA
Las herramientas promocionales utilizadas para lograr el involucramiento y compromiso del personal con el
Programa 5S han sido: mascota 5S, afiches, murales informativos y anuncios por medio de altoparlantes.
Para el concurso del diseño de la mascota 5S se definieron las siguientes bases:

• Puede participar todo el personal de la empresa
• La propuesta de la mascota 5S se debe presentar individualmente
• El diseño puede ser un dibujo hecho a mano alzada o en computadora
• El dibujo debe simbolizar la implementación de las 5S en la empresa

38

Los evaluadores de las propuestas presentadas del concurso fue- F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S
ron la Gerencia General y la Jefatura de Recursos Humanos, re-
sultando como ganador una persona del Laboratorio de Control
de Calidad, con el diseño de una hormiga hecho a mano. Se
creía que el ganador pudiese ser del área de Arte y Diseño, pero
no fue así. Recibió como premio dinero en efectivo proporciona-
do por la Gerencia General y el reconocimiento en público que
su diseño se utilizará en toda comunicación oficial acerca de las
5S. El lema ganador fue “Aplicando 5S - ¡Mejorando tu ambiente
de trabajo!”
Los departamentos de Mercadeo y Arte y Diseño apoyan al
Comité 5S en la elaboración y publicación de afiches y murales
informativos que mantiene enterado al personal de la empresa
de las actividades próximas a efectuarse o mostrar información
que motive a continuar con las 5S, por ejemplo el afiche de la
derecha se puede ver la hormiga 5S promocionando la realiza-
ción del actividades de seiton, y las fechas de inicio y finalización.

Además estos departamentos publican a la mascota en distintas
reacciones, por ejemplo subiendo por la pared, cargando algo en su lomo, de pie, etc.

Estos murales son colocados en sitios estratégicos para que sean observados. Asimismo se promueve el Pro-
grama mediante los altoparlantes a determinadas horas de la jornada laboral.

CAMAS DINA
El Comité de 5S analizó y definió las bases para participar en el concurso
de la mascota y eslogan 5S, entre las que se pueden mencionar: ser
empleado activo de la empresa y que las propuestas sean originales y no
copias. El señor Julio Cesar Castejón, operador del Departamento de
Resorte, fue ganador del concurso del “Eslogan y Mascota del Programa
de 5S”, con el eslogan: Cinco razones... Un propósito ¡Calidad!

La premiación se realizó como un acto especial posterior a la implement-
ación de seiri.

Se elaboraron cojines, almohadas y obsequios confec-
cionados a base de retazos de telas y otros materiales
encontrados durante el seiri. Estos fueron entregados
así: 3er. lugar por el encargado del Departamento de
Resortes, el 2do. lugar por Coordinador 5S y el 1er. lugar
por el Gerente General.

Las actividades 5S se divulgan por medio de pancartas,
afiches y el pizarrón de noticias y eventos donde se pub-
lica la información, avances y resultados de las auditorías
realizadas en todas las áreas.

39

F1-E4: Planificación de actividades Fase 1 — Preliminar

Etapa Planificación de actividades
4

Antes de iniciar con el proceso de implementación de la estrategia de las 5S, debe definirse un crono-
grama o plan de trabajo que describa: actividades, período, lugar y responsables para la ejecución
de la misma, de tal manera que su desarrollo sea totalmente efectiva.

Especificar claramente las actividades en sus primeras fases, previene que posteriormente se descu-
bran tareas que se ejecuten erróneamente. La secuencia lógica de ellas disminuirá las pérdidas de tiempo,
acelerando su desarrollo.

A medida que se vaya ejecutando el plan de trabajo 5S se determinará si las actividades definidas
en el mismo serán concluidas en la fecha estipulada, de ser así, los resultados se irán observando con el
paso del tiempo lo que al final redundaría en el logro de los objetivos y metas establecidas desde un inicio.
Caso contrario tendrá que modificarse, tratando en la manera posible que no sufra más desviaciones ni
incumplimiento a las fechas programadas.

En otras palabras, periódicamente deben realizarse evaluaciones a la planificación, a fin de identi-
ficar o prever desviaciones o problemas que surjan durante su ejecución y actuar sobre las posibles causas
que los podrían originar.

Para que el plan de trabajo 5S se ejecute con toda confianza y satisfactoriamente dependerá de
ciertos factores, tales como:

 Toma de decisiones rápidas y oportunas
 Participación activa de los empleados (compromiso e involucramiento)
 Gestiones agiles y simples
 Disponibilidad de recursos
 Tiempo para desarrollarlo

Por otro lado el buen desempeño de la estrategia 5S radica en adecuar y ajustar flexiblemente la
metodología de implementación a la forma característica de trabajo que ejecuta la empresa, es decir, de-
sarrollar un estilo propio.

A manera de ejemplo se presentan un cronograma general que detalla las actividades generales para
la implementación de las 5S y su período (tabla 3), asimismo, un plan específico que describe actividades,
fechas y responsables (tabla 4).

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