Estrategia 5s

Mejora en el clima laboral F2-E4: Implementación de seiketsu

• Trabajo en equipo: se ha propiciado la participación activa de todos los colaboradores ya que la lluvia
de ideas que se generan se puede traducir en mejoras para la empresa. Además la participación en las
actividades permanentes del programa 5S inducen a un compromiso con la institución y consigo mismo,
fortaleciendo la disciplina y el apoyo mutuo.

• Relaciones interpersonales: El equipo de fútbol que está incorporado a una liga deportiva (Liga empre-
sarial burocrática) patrocinada por el programa 5S de la empresa, en donde el resultado de los partidos
no es tan importante, sino que participen y jueguen, a fin de crear el acercamiento entre ellos. Con esa
interacción en la parte deportiva, ha generado resultados positivos en las relaciones formales de tra-
bajo. Este involucramiento o participación creará una disciplina en la implementación de ISO 9001:2000
y OHSAS 18001:2007.

MC

En esta etapa se hace énfasis en mantener o mejorar lo que se ha logrado con el programa, por lo que el
Comité evalúa periódicamente la implementación de las tres “S” anteriores en cada área de trabajo. Por
ejemplo, se vio la necesidad de que los empleados requerían paños para realizar la limpieza por lo que el
Comité 5S gestionó con la Gerencia General la autorización para la compra de un rollo de franela, en vista
de la postura adoptada por las personas quienes se comprometían a limpiar por sí mismas sus escritorios y
equipos a cargo.

En las reuniones periódicas de los equipos de mejora se discutía la factibilidad de las propuestas de los
empleados que requerían una inversión, por ejemplo:

• Compra de cinta adhesiva especial para demarcar las líneas
divisorias, de precaución o advertencia en las bodegas, per-
mitiendo pegarla y despegarla en sustitución de la pintura
tradicional.

• Adquisición de estantes metálicos en las bodegas, con ma-
yor resistencia y cumplimiento de requisitos legales.

• Colocación de una alfombra plástica transparente en los
pasillos para evitar el deterioro de la pintura del piso con el
movimiento de los trocos.

• Instalación de pasamanos en la gradas para evitar accidentes.

• Construcción y techado de los depósitos para clasificación de desecho: orgánico o inorgánico para
evitar que se dispersen con mayor capacidad (siguiente fotografía de la izquierda).

• Pintando de oficinas, parqueo y pilas.

• Mejora de oficinas

• Sustitución del tipo de material de rotulación de los materiales y materia prima que están en los estantes
en las bodegas de papel a vinil y posteriormente a imantado, permitiendo removerla a un sitio conve-
niente debido a la rotación (siguiente fotografía de la derecha).

91

F2-E4: Implementación de seiketsu A medida que se avanzaba en el plan surgían nuevas ideas que requerían de inversión, por ejemplo:

El comité 5S propuso construir una bodega, pero esta idea no era una decisión que pudiese tomarse apre-
suradamente, por lo que el Gestor de Calidad conociendo la necesidad de la construcción intervino como
mediador para apoyar al Comité en la elaboración del presupuesto y presentarlo a la Gerencia General,
quien finalmente aprobó la propuesta, concluyendo que por la relación y cercanía del Gestor de Calidad
con la Gerencia General se gestionan los recursos requeridos para el desarrollo del plan.

Para recolectar las ideas del personal se instaló un buzón de sugerencias y se estableció un registro de las
mismas, explicando que dicha actividad es para manifestar sugerencias y no quejas.

PEGAPRINT

En la empresa era usual que se presentaran varios problemas, lo cual es crítico, por lo que se plantearon
metas dirigidas a reducir algunos niveles tales como:

• Desperdicios: en enero del 2006 el nivel estaba alrededor del 8% y a noviembre de 2007 se redujo a 4.5%,
reconociendo que esto no hubiese sido posible sin la interrelación de varios procesos y si no se atacara
la raíz del problema que radicaba en el mantenimiento preventivo de los equipos.

• Tiempo improductivo o inactividad de una máquina: esto se debía a la falta de mantenimiento, por lo
que se redujo de 2% a 1.6%, sin embargo, esta meta es muy estricta porque se procura que el tiempo
permitido sea lo menos posible.

Además de establecer metas, se formularon ideas y sugerencias de mejora con la participación de todo el
personal tales como:

• En primer lugar, hacer conciencia del cuidado de las máquinas, ya que a veces el operador forzaba y
dañaba el botón de control de paro (stop), por lo que se tenía que reemplazarse.

• Colocación de procedimientos e instructivo de operación de la maquinaria en cada uno de los depar-
tamentos, que sea visible para el operario, lo que ha ayudado a conservar en buenas condiciones los
troqueles y herramientas de corte, ya que algunas veces se trabajaba sin lubricación produciendo una
fricción, desgaste y daño y muchas veces no se revisaba la máquina antes de iniciar las labores.

• Instalación de un bombillo en la maquinaria en la Sección de Corte de las etiquetas, para asegurarse
que el corte se hiciera correctamente, ya que anteriormente se tenía un problema recurrente, que por
la velocidad de giro de los rodillos era difícil identificar a simple vista si la cuchilla hacía el corte correcto.

92

• Utilización del sistema de control visual mediante la colocación de etiquetas de color en los envases plás- F2-E4: Implementación de seiketsu
ticos, a fin de facilitar la identificación de distintos químicos que se
usan, el cual puede confirmarse en un rótulo que contiene: tabla de
colores, posición numérica y descripción del contenido líquido, tal
como se muestra en la fotografía de la derecha; por ejemplo: el
color verde en la tabla es alcohol mezclado y debe estar en la se-
gunda posición.

El personal de cada departamento se reúne semanalmente (lunes) de
20 a 30 minutos antes de iniciar la jornada de trabajo para discutir ideas,
comentarios, resultados de la semana anterior y otros problemas relacio-
nados con su área. Si surge una sugerencia para realizar alguna mejora
se presenta a la Gerencia General para evaluar su viabilidad. Al inicio de
la implementación las reuniones se realizaban diariamente, lo cual dio
buenos resultados porque se hacía conciencia de trabajar en equipo, el
mantener el orden y la limpieza.

Como parte de las mejoras en la empresa, se ha hecho mucho énfasis en el clima laboral y en el medio
ambiente, en donde se han hecho actividades fuera de las instalaciones de la empresa tales como: barrer
las calles aledañas, limpiar alrededor y el solar baldío que está cercano. En este último sitio se ha contribuido
con el vecindario colocándose un basurero y un rótulo de advertencia a fin de que las personas no con-
taminen la zona.

La empresa provee la indumentaria al personal (gabacha y gorra), la cual es requisito que se porte dentro
de la empresa y en las reuniones diarias se ha hecho hincapié en que sean utilizados los cascos, tapones
auditivos, gafas y mascarillas como medidas de seguridad y cuando se dejan de usarse son colocados en
un sitio específico.

El apoyo constante de la Gerencia General ha sido fundamental para ver los resultados deseados, ya que
sin su aporte no se podría cumplir con las actividades planificadas. Hasta la fecha no han existido problemas
económicos para el desarrollo de las actividades 5S.

VANGUARDIA

El Programa 5S ha fomentado que los equipos de trabajo presenten sus idea de mejora al Comité 5S para ser
analizadas y remitidas a la Gerencia, quien decide y las autoriza (siempre y cuando generen buenos resulta-
dos). El equipo que plantea la propuesta es la encargada de llevarla a cabo, por ejemplo: la construcción
de la estructura metálica para facilitar el orden y clasificación de engranajes (ver fotografía del ejemplo de
seiton).

Los estándares de orden y limpieza se han mantenido mediante el respeto a los rótulos, señalizaciones y
procedimientos establecidos, los cuales la Gerencia General ha decidido mantener algunos de ellos como
incentivo por el esfuerzo y la creatividad de los empleados.

A continuación se presentan algunas actividades que ha dado buenos resultados en las distintas áreas de la
empresa:

93

F2-E4: Implementación de seiketsu • Elaboración de rótulos y señales de peligro colocados en sitios estratégicos, que por muy sencillos que
parezcan transmiten el mensaje para el cual fueron creados;
por ejemplo la fotografía de la derecha.

• Área de Inyección. El personal redactó un procedimiento que
describe: utilizar las zonas asignadas para el depósito de pro-
ducto y materia prima, asegurar que los pasillos estén libre de
obstáculos y mantener limpia y ordenada su área de trabajo.

• Área de Reciclaje. Se instalaron unas regias metálicas para cla-
sificar los desperdicios plásticos según su densidad, los que son
reciclados en las máquinas destinadas para ello. Se reciben de
20 a 25 camiones diarios lo que implica un gran volumen.

• Área de Imprenta. Se colocaron rótulos más específicos, por
ejemplo la fotografía de la derecha muestra este caso que des-
criben: guardar las herramientas en su lugar y lo que debe alma-
cenarse en el armario (“reportes de producción, etiquetas de
producción, desperdicio y producto terminado, entre otros”). El
personal se ha propuesto como equipo mantenerlo exclusiva-
mente para este fin.

En el año 2009 se decidió que 5S formase parte de las Buenas Prácti-
cas de Manufactura, y que el Día de la Gran Limpieza se realice dos veces al año, a fin de mantener en cierta
medida la limpieza de las maquinarias.

INFARMA

El mensaje transmitido al personal de la empresa referente a la importancia de la aplicación de las 5S, ha
sido que su aplicación es la base para apoyar al sistema de gestión para cumplir con ciertos requisitos que
demanda la certificación ISO 9001:2008 como también la acreditación ISO/IEC 17025:2005. Por ejemplo el
requisito 5.3.5 de esta última norma dice lo siguiente: “Se deben tomar medidas para asegurar el orden y la
limpieza del laboratorio. Cuando sean necesarios se deben preparar procedimientos especiales”.

Este requisito descrito tiene mucha relación específicamente con las actividades del laboratorio de la
empresa, porque se manipulan distintos reactivos los cuales se deben conocer claramente dónde, cómo
guardarlos y, cómo rotularlos, a fin de evitar riesgos o confusiones que incidan negativamente en los resulta-
dos al momento de realizar los ensayos, es decir, obtener mediciones confiables.

El plan de esta actividad para el año 2009 se inicia de la misma manera que las “S” anteriores, con una cam-
paña informativa, implementación y evaluación. Se tiene programado presentar los logros alcanzado hasta
la fecha, a fin de motivar al personal de la empresa para que continúen con el plan general de las 5S con
buen suceso, mediante el establecimiento y publicación de estándares para su mantenimiento, que al final
serán presentados a la Gerencia de Calidad.

Cabe mencionar que parte del mejoramiento del ambiente de trabajo, se utiliza una metodología para
recolectar sugerencias de los empleados con respecto al Programa 5S, con encuestas. Además a dicha in-
formación se agrega la retroalimentación que los coordinadores recolectan de parte de sus colaboradores
para exponerla en las reuniones con el Comité 5S a fin de analizarlas y discutirlas posteriormente con la Ge-
rencia de Calidad quien dará respuesta en la medida de las posibilidades a las solicitudes que relacionadas
al proceso de implementación.

94

CAMAS DINA F2-E4: Implementación de seiketsu
Para brindar seguimiento a la aplicación de las 5S, se realiza supervisión continua por parte de los miem-
bros del Comité de 5S, quienes aplican las “Notas de Disposición” al momento de encontrar una situación
anormal en los departamentos que visitan. Esta medida es comunicada posteriormente al Jefe del depar-
tamento, quien cuenta con un plazo de 6 días (como máximo) para que decida qué acción tomará sobre
esa notificación, a fin de mantener siempre el orden y limpieza en la empresa y que no sea penalizado en
las auditorías.
Cualquier persona o Grupo de Apoyo que genere una idea, puede hacer sugerencias o exponer su pro-
puesta de mejora directamente al Comité de 5S, el cual las analiza y selecciona las que considere que
pueden producir un impacto favorable, para ser presentadas a la Gerencia General, quien finalmente apro-
bará y autorizará los recursos que se necesiten. A ello se le denomina Programa Ideas, que será ejecutada
por el Grupo de Apoyo que lo planteó y que a su vez informará al Comité de los avances.
A manera de ejemplo se presentan algunas de las ideas que se levaron a cabo:
• Utilización del troco. Acarreo del producto del Departamento de Producción a las Bodegas de Producto

Terminado. Antes de su implementación el tiempo de traslado era 2.40 minutos/juego/hombre, lo que
afectaba su integridad física y el producto podría dañarse, y retardando el proceso de Despacho. Con
la puesta en práctica de esta mejora, el troco puede trasladar varios juegos en tan sólo 2.00 minutos,
evitando lo que se generaba anteriormente.

• Incorporación de un pequeño saco elaborado con tela para la operación de cierre del colchón, en
donde el operario introduce los desechos evitando en lo posible no ensuciar su área de trabajo. Con
esta operación el operador ahorra 30 minutos ya que al final del día deja su área completamente lim-
pia.

95

Fase 2 — Ejecución

Etapa Implementación de shitsuke
5

F2-E5: Implementación de shitsuke La última “S” es la etapa más importante de todas, porque se refiere al cumplimiento de procedimien-
tos y reglas establecidos por la empresa, con una firme convicción, compromiso y conocimiento para
llevar a cabo la realización de las acciones de mejoras.

Disciplina no significa obligar a las personas a apegarse a las reglas de la empresa, sino tener una
disposición voluntaria de respeto.

Esta etapa es considerada como el motor que hace girar todos los engranajes de las 4S anteriores,
por lo que se debe hacer mucho énfasis en la autodisciplina, mediante la capacitación en temas afines, de
manera que el personal adquiera una actitud de desarrollar y cumplir con lo estipulado con las 5 de manera
voluntaria.

Debe considerarse que las personas de mayor antigüedad en la empresa enseñen y observen el pro-
greso que va teniendo el personal de nuevo ingreso sobre la metodología de aplicación de las 5S.

Una herramienta que ayude a elevar el nivel del shitsuke es desarrollar constantemente el círculo
de Deming: Planear, Hacer, Verificar y Actuar; a fin de lograr que la disciplina sea un aspecto importante
en la forma en que se realiza algún trabajo.

Desarrollar esta conducta hará que se vaya perfeccionando la práctica continua de las 5S, dando
como resultado el alcance de los objetivos trazados por la empresa. Por ejemplo en las fotografías 17 y 18,
la disciplina se refleja cuando se colocan las cosas en su lugar y se acatan las disposiciones para uso del
salón de sesiones respectivamente.

Otro punto importante acerca de shitsuke es que es la línea fronteriza entre las 5S y el “Kaizen”
mejoramiento continuo, traducido al español.

Fotografía 17 — Como costumbre se depositan los discos com- Fotografía 18 — Normas a cumplir después de
pactos en su respectivo lugar según su numeración (ASP) finalizar alguna reunión en la sala de juntas (ASP)

96

Pasos para implementar F2-E5: Implementación de shitsuke

1. Definir y desarrollar actividades que fomenten la participación del personal

2. Establecer el escenario para implantar la disciplina

3. Reforzar conocimientos en el tema de autodisciplina

1. Definir y desarrollar actividades que fomenten la participación del personal
 Fomentar la comunicación interna
 Coordinar las acciones entre el Comité 5S, subcomités y equipos de mejora
 Desarrollar las actividades dentro de las horas laborales
 Discutir abiertamente para la toma de decisiones
 Definir claramente el rol de todo el personal
 Fomentar el trabajo en equipo mediante la capacitación
 Motivar la participación del personal en tareas de ejecución de proyectos de mejora dentro de la
empresa, mediante el trabajo en equipo
 Retroalimentar las experiencias, avances y conocimientos adquiridos
 Capacitar y educar constantemente
 Emitir y presentar recomendaciones y sugerencias
 Dar seguimiento a las actividades como parte de las acciones correctivas

2. Establecer el escenario para implantar la disciplina

Es necesario establecer el escenario que incentive la disciplina respecto a la estrategia de las 5S. Un lugar
donde se observa la disciplina se distingue de los demás porque las personas demuestran el conocimiento
adquirido durante su implantación, y es muy importante que la Alta Dirección demuestre con el ejemplo,
ya que así los demás colaboradores seguirán sus pasos tales como:

 Puntualidad
 Devolución a su lugar los elementos de trabajo que se han utilizado
 Limpia lo que ensucia y trata de no ensuciar
 Utilización del uniforme y equipos de seguridad según las normas establecidas
 Respeto a las normas para la conservación del lugar de trabajo

La creación del escenario se puede lograr mediante:
 Demostración con el ejemplo
 Formación del personal con respecto a la estrategia de las 5S
 Tiempo para aplicar las 5S: Cada persona necesita tiempo para practicar las 5S dentro de su pro-

grama habitual de trabajo
 Respaldo de la Alta Dirección en cuanto a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros

3. Reforzar conocimientos en el tema de autodisciplina y buenas costumbres

Para fomentar las buenas costumbres e interrelación entre el personal, se debe establecer periódicamente
(mensual o bimensual) un tema a promocionar, de manera que reforzaran los valores que se quieren desta-
carse y resaltarse dentro de la empresa, manteniendo una buena imagen hacia afuera.

Esto se puede realizar mediante la exhibición de murales que describan diversos temas, por ejem-
97

F2-E5: Implementación de shitsuke plo: “el mes de la comunicación, atención al cliente, presentación personal, puntualidad u otro”, en el cual
debe exhibir información relacionada y mensajes positivos.

Estos temas se establecen de acuerdo a las necesidades y de la evolución del tema a tratar. En
dichos murales es importante que el personal participe en la publicación de sus talentos como: poemas,
pensamiento, mensaje etc. Además debe fomentarse el hábito de la lectura haciendo que el personal se
sienta atraído a leer lo publicado.

¿Cómo se realizan las actividades de shitsuke y cuál es su
CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS

enfoque?

INMSA

Cada empleado nuevo recibe una inducción hacia el Programa 5S y cada contratista que se incorpora a
laborar para Inmsa en algún proyecto, recibe la información sobre la relevancia que le da al orden, la lim-
pieza y al trabajo en equipo en esta empresa.
Actualmente ha disminuido la capacitación inherente al Programa porque todos conocen los conceptos
básicos, pero se mantiene activo la promoción de las actividades de limpieza, ordenamiento, mantenimien-
to y auditoria de las 5S.

MC

La empresa se está enfocando en la última “S” y en su evolución, mediante la impartición de temas relacio-
nados con la motivación, valor agregado, productividad, innovación y todos aquellos que puedan orientar
al objetivo final de shitsuke, que es formar al personal para que desarrolle la autodisciplina. Todos estos te-
mas surgen del diagnóstico de necesidades de capacitación que se realiza, el cual se entrega formalmente
al Departamento de Recursos Humanos para que los incluya en el plan general de capacitaciones y sean
impartidos.
Año con año el personal de la empresa ha sido muy receptivo y participativo en cuanto a las capacita-
ciones, porque ha adquirido un grado de madurez al estar implementando las 5S.
Cada dos meses se colocan avisos en pizarras informativas para que el personal adquiera conocimientos
generales en pro de la mejora en cualquier sentido, por ejemplo: el más reciente fue para instruir sobre el
sistema internacional de medidas.
Otro aspecto importante en la empresa es que el personal con más antigüedad capacita al de nuevo in-
greso y se desarrollan los 4 principios de las 5S: mejoramiento continúo, trabajo en equipo, liderazgo práctico
y mejora del ambiente de trabajo (este último se hace por medio de una encuesta sobre el clima moral y
laboral en la empresa).

PEGAPRINT

La disciplina en el personal de la empresa se ha mantenido por lo siguiente: El trabajo en equipo, la colabo-
ración y coordinación espontánea, las cuales han hecho arraigar la cultura de mantener y dar seguimiento
a las actividades 5S sin necesidad que el jefe supervise, y la consideración de parte de ellos hacia el

98

cuidado de los bienes de la empresa tales como: equipo, herramienta, materia prima; porque han com- F2-E5: Implementación de shitsuke
prendido que esto es fundamental para elaborar un producto con calidad.

VANGUARDIA

La disciplina del personal se ha mantenido por medio de:
• Auditorias 5S (se relata con más detalle en el apartado de auditoría)
• Reuniones del Comité 5S con los supervisores
• Reuniones de supervisores con sus equipos de trabajo

Capacitaciones a todo nivel que incluye a la Alta Administración, Gerentes, jefes y dueños de procesos (ISO
9001), quienes han empujado que avance el Programa 5S y si no fuese por el compromiso e involucramiento
de parte de todos los niveles de la empresa, difícilmente se desarrollaría.

INFARMA

A través de las capacitaciones impartidas al personal de la empresa se ha buscado fomentar una cultura
de disciplina en el orden y limpieza, por lo que se ha percibido muy buena disposición de los empleados en
la realización de las actividades de las 5S y para el Comité 5S es gratificante cuando los colaboradores por
iniciativa propia manifiestan: “… hoy voy hacer seiri, seiton o seiso… y lo voy a cumplir”, dando a entender su
involucramiento.

CAMAS DINA

El enfoque principal del Programa de 5S es que todos los empleados formen un sólo equipo humano de tra-
bajo, lo cual con la ayuda de todos y con la misma visión y objetivos comunes, se mantengan activos todos
los programas que se implementan en la empresa para el buen desempeño y mejora del sistema.

Debido a ello, se han formado distintos Comités dentro de la empresa para alcanzar los objetivos y metas
trazadas. Estos comités formados son los siguientes: Calidad, Higiene y Seguridad y Responsabilidad Social
Empresarial; con el cual se programan capacitaciones que se van midiendo mediante las evaluaciones del
Programa de 5S.

Por ejemplo: el Comité de Higiene y Seguridad gestionó la capacitación para el uso correcto del equipo
de seguridad personal. Este aspecto es uno de los criterios considerados en las auditorias 5S, con lo cual se
determina el grado de cumplimiento del mismo.

Shitsuke ha permitido conjuntar todas las actividades tales como: capacitaciones, proyectos, y el Programa
de Ideas, a fin de fomentar el involucramiento de todo el personal.

99

100

5CAPÍTULO

Implementación
Fase 3 — Seguimiento

y mejora

Sumario

Etapa 1 — Establecimiento del plan de seguimiento
Etapa 2 — Realización de las evaluaciones
Etapa 3 — Revisión de evaluaciones y difusión de resultados
Etapa 4 — Establecimiento del plan de mejora

Fase 3 — Seguimiento y mejora

Etapa Establecimiento del plan de seguimiento
1

F3-E1: Establecimiento del plan de seguimiento Luego de la implementación de la estrategia de las 5S, el próximo paso a realizar es la gestión del
proceso de medición y evaluación de su eficacia y la verificación del cumplimiento de las labores
encomendadas al personal en toda la empresa, determinándose el progreso que se ha logrado me-
diante la aplicación de las 5S y conocer si se va por buen camino. Esta fase, a la luz del círculo de Deming,
está relacionada con la tercera acción del ciclo: verificar/comprobar.

Aunque el plan de seguimiento de las actividades 5S se realiza al final de la implementación, se
debe verificar el mantenimiento de las mismas en lapsos de tiempo, por ejemplo: según el plan de trabajo
comparar lo ejecutado con lo planificado.

En este sentido, la Alta Dirección juega un papel protagónico para apoyar al Comité 5S en la super-
visión periódica en cumplimiento de lo planificado y respaldar las gestiones de seguimiento (pendiente en
ejecutar). Cuando sucede lo contrario puede pronosticarse que las 5S no avanzarán correctamente o, peor
aún, se detendrá.

De lo anterior, cuando la Alta Dirección está decidida en apoyar y/o participar, el Comité 5S puede
definir un plan de seguimiento con toda confianza.

Este plan debe incluir lo siguiente: qué se evaluará, quién, cómo, cuándo, dónde y su periodicidad
(quincenal, mensual, etc.).

Plan de incentivo

Es esencial que la Alta Dirección como parte del estímulo y motivación para con sus colaboradores, esta-
blezca y defina la forma de incentivar y reconocer periódicamente a los equipos o individuos que día a
día se esfuerzan en perfeccionar la implementación de las 5S, hayan alcanzado los objetivos establecidos,
o presentado y ejecutado una propuesta sobresaliente de mejora. La fotografía 19 muestra un ejemplo de
reconocimiento entregado al primer lugar.

El reconocimiento o incentivo no necesariamente tiene que ser en efectivo, puede hacerse entrega
de diploma, vales de compra, trofeo, medalla, obsequios, boletos de entrada al cine o al estadio u otros.

Fotografía 19 — Reconocimiento a un área de la
empresa por cumplir y mantener las 5S (ASP)

102

Fase 3 — Seguimiento y mejora

Etapa Realización de las evaluaciones
2

Es muy importante que la Alta Dirección o su designado participe en cualquier tipo de evaluación F3-E2: Realización de las evaluaciones
parcial o total en la empresa, aunque sea ésta una tarea de la coordinación del Comité 5S, para que
conozca el grado de cumplimiento de las 5S o las diferencias que puedan existir con su aplicación
entre las áreas de trabajo.

Con el sólo hecho de que la Alta Dirección participe frecuentemente, creará entre los empleados
un mayor grado de compromiso al mantener impecable su entorno de trabajo como si fuese una sala de
exhibición.

Las evaluaciones puede realizarse mediante:
 Observaciones o inspecciones 5S. Se deben hacer recorridos periódicos en las áreas de la em-

presa para determinar su estado, de las cuales se harán conclusiones.
 Auditorías internas en 5S. Esta estrategia es utilizada para medir el grado de aplicación de cada

una de las “S”, por medio de un formulario que enlista los puntos a evaluarse, por lo que se debe
determinar: dónde, cuándo, quién y su periodicidad. Estas deben realizarse objetivamente, aseg-
urando que el evaluador no audite su propia área.
 Organizar viajes de estudio a otras áreas. Es interesante que un grupo de personas de un área/
departamento de la empresa visite a otra para estudiar las mejoras que son desarrolladas, de tal
manera que motive al visitante y que exista una retroalimentación de ambas partes.
 Auditorías externas 5S. Es beneficioso solicitar a una empresa que implementa la estrategia de
las 5S o una institución dedicada a la asesoría de la misma, que audite la empresa para obtener ob-
jetivamente su evaluación desde una óptica externa. Dichos resultados es preferible que se evalúen
de manera cuantitativa, lo cual es recibido con mayor confianza.

En todo esto deben realizarse los registros fotográficos que son la fiel evidencia de comparación en
lapsos de tiempo específicos para medir el progreso o su retroceso.

Los puntos que deben considerarse para la evaluación están: forma de almacenamiento, orden,
rotulación de áreas, productos y elementos de trabajo, señalización, visualización de procedimientos, dis-
tribución efectiva del espacio; limpieza de las áreas de trabajo, equipos, pisos, armarios, estantes, mesas
y otros, y cumplimiento con las medidas de seguridad (esto incluye utilización de indumentaria y equipo
completo y correcto), entre otros.

103

F3-E3: Revisión de evaluaciones y difusión de resultados Fase 3 — Seguimiento y mejora

Etapa Revisión de evaluaciones y difusión de resultados

3

Resulta muy efectivo medir el grado de aplicación de las 5S en ciertos momentos del proceso de
implementación, ya que de ello depende el nivel de desarrollo. Los resultados que surjan de esta
evaluación indicarán que tan efectivo ha sido este proceso y determinar si las 5S están formando
parte del quehacer habitual de las personas.

Los resultados de evaluación pueden calificarse de la siguiente manera:
 Cualitativa. Estrella, escarapela u otra (la fotografía 20 muestra un ejemplo de reconocimiento por

medio de una cara color amarillo que indica “Muy bien”).
 Cuantitativa. Se tendrá un parámetro que puede ser medible en el tiempo.

Es importante establecer un sistema que difunda el estado o situación actual en que se encuentran
las áreas de la empresa y los resultados de las evaluaciones, a fin de retroalimentar a todo el personal
acerca de los avances, mantenimiento o retroceso en el proceso, el cual puede realizarse mediante: pizarras
informativas (fotografía 21, muestra los resultados de la 3ra. Auditoría 5S), correos electrónicos, plano de
división de áreas (en color de acuerdo al nivel de aplicación), entre otros.

Es importante que en las reuniones grupales se dé a conocer el progreso y experiencias que han
tenido las áreas de trabajo, aprovechando la ocasión para ponerse de acuerdo en las acciones conjuntas con
la experiencia de otros.

Fotografía 21 — Evidencia de los avances cuantitativos y co-
mentarios, a través de las fotografías: antes y después (ASP)

Fotografía 20 — Área evaluada y calificada mediante
una cara feliz (PEGAPRINT)

104

Fase 3 — Seguimiento y mejora

Etapa Establecimiento del plan de mejora
4

De acuerdo a los resultados que se obtengan, debe elaborarse un plan de mejora que refuerce o di-
namice las actividades puntuales de 5S en la empresa, con el objetivo de establecer que las activi-
dades 5S sean parte natural de las labores cotidianas o equilibrar el nivel de aplicación. Esta etapa,
a la luz del círculo de Deming, está relacionada con la cuarta acción del ciclo: actuar.

En caso que los resultados de evaluación no sean alentadores, será necesario proceder rápidamente
a analizar las posibles causas que influyeron negativamente en el proceso de implementación a fin de actuar
sobre la raíz del problema. Ante esta situación pueden surgir las siguientes decisiones: revisión del plan
5S, iniciar una capacitación en el tema y su metodología, retornar a las actividades de seiri, seiton u otro.

La aplicación ininterrumpida de la estrategia de las 5S, de al menos dos años consecutivos, indicará
que de este tiempo en adelante las actividades de esta estrategia seguirán operando de manera confiable, es
decir, se ha creado una disciplina con lo que se logrará ver claramente resultados concretos.

Como paso final de todo el proceso de implementación de las 5S, es el perfeccionamiento de las
actividades como tales y el desarrollo de acciones que mantengan un equilibrio del nivel de aplicación
entre las áreas de trabajo.

A partir de lo anterior se busca que los empleados espontáneamente presenten propuestas de mejora
y se comprometan a cumplirlas. Las empresas/organizaciones que alcanzan este nivel, tienen en común una
visión de alcanzar la excelencia (no bajar la guardia aunque se vaya por buen camino), por lo que tratan
en lo posible de no caer en el conformismo y, peor aún, quedarse rezagadas. Si cree que ha alcanzado el
máximo nivel y que no puede ser superado, entonces, tarde o temprano este sistema podría venirse abajo.

¿Cómo realizan las inspecciones 5S; y cómo, el plan de F3-E4: Establecimiento del plan de mejora
CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS

seguimiento y mejora?

INMSA

Las auditorias se realizan mensualmente tanto en la planta de producción como en cada proyecto que la
empresa ejecuta en campo. Aunque se premian las áreas o departamentos con los mejores índices, no se
hace como una competencia abierta, es decir, que la intención de reconocer el esfuerzo, es el de propiciar
el interés y la cultura por la limpieza y el orden y que la motivación no sea en sí el obtener el premio o sobre-
salir ante los demás.

La premiación se realiza mensualmente y consiste en pequeños obsequios como comida, camisetas, regalos
entre otros. Para este acto simplemente sólo se entregan, pero no se hace alusión a los que no lo recibieron
o a los que estuvieron a punto de recibirlo. La fotografía de la derecha muestra la entrega de un premio al
Área de Planilla por su desempeño.

Existe una conformidad en el ambiente laboral si se logra una calificación mínima de 85%. En el anexo 13, 14

105

F3-E4: Establecimiento del plan de mejora y 15, se presentan el plan de auditoría, los resultados y el formulario de evaluación del área de cafetería,
respectivamente.
La auditoría permite la evaluación de los siguientes componentes:

• Calidad del ambiente de trabajo
• Condiciones de seguridad en el área de la em-

presa
• Disciplina para utilizar la protección grupal y el

equipo de protección personal en el trabajo
Actualmente el programa esta ligado a la protección
ambiental y a la seguridad ocupacional.
Las auditorías 5S se consideran como un entrenami-
ento que contribuye a generar futuros auditores de los
sistemas de gestión.
El Plan de Mejora es un proceso continuo y dinámico en toda la organización y cuya herramienta general
son las auditorías internas y externas a los sistemas de gestión. Los componentes específicos del plan de me-
joras son: Las ideas de los empleados y las acciones correctivas y preventivas.

MC
Las auditorias 5S en la empresa no se manejan como tal ya que requieren de un proceso sistemático docu-
mental, mayor planificación y formación de auditores. El enfoque primordial era la inspección del avance
de la implementación, actividad que es realizada por el Comité, poco antes de la finalización del tiempo en
la implementación de alguna “S”.
Estas visitas se efectúan sin previo aviso y programadas bimensualmente por departamento, cambiando
posteriormente este parámetro a semestral (figura inspección por Programa 5S).
El resultado de las inspecciones es considerado como competencia dentro de la evaluación del desem-
peño de los empleados, en donde si se obtenía un buen resultado se le otorga un incentivo no monetario,
tal como, entradas al cine, combos de restaurantes, etc.

106

La calificación de los departamentos es de manera cuantitativa y cualitativa; la primera pondera a cada F3-E4: Establecimiento del plan de mejora
“S” en base a 20% que suman un total de 100% (anexo 16) y la segunda mediante una cara triste o feliz
colocada visiblemente en la entrada al departamento.

Para la etapa de seguimiento y mejora, se realiza una planificación anual de acuerdo a lo que el Comité
5S decida ya sea actividades puntuales o capacitaciones que están incluidas en el programa general de
capacitación.

Una vez que el programa se ha implementado y este se ha convertido en una política de la empresa en la
cual todos deben de involucrarse, es importante llevar el seguimiento del mismo de tal forma que se pueda
ir evaluando mediante cualquier método la madurez de cada “S”.

Las áreas que más problemas tienen se deben de atacar con más frecuencia y darles seguimiento.

PEGAPRINT

Las inspecciones/ auditorías 5S durante la primera mitad del primer año de implementación eran realizadas
mensualmente, pero en la segunda mitad la frecuencia era semanalmente, a fin de dar seguimiento
continuo a las actividades establecidas.

Posteriormente en los años siguientes las inspecciones se efectua-
ban al final de cada mes por el Comité 5S, que evalúa de manera
objetiva mediante un formato de Auditoría 5S, y se califican las
áreas cualitativamente por medio de cuatro tipos de caras de
diferente color, (fotografía de la derecha) que ha ayudado a man-
tener el Programa 5S.

Los resultados son publicados en la pizarra de avisos y son discuti-
dos con el personal en las sesiones de trabajo semanal (lunes) para
asignar las acciones correspondientes y designándose al respon-
sable de cada proceso el seguimiento de las mismas, lo cual queda documentado en una acta que al
respecto se elabora.

Recientemente se recibió una auditoría de parte de un organismo de certificación de sistemas de gestión,
que auditó el sistema de gestión de la empresa, el cual comentó que un punto observado fue el orden y la

107

F3-E4: Establecimiento del plan de mejora limpieza en las áreas de trabajo, ya que relata que otras empresas certificadas con ISO 9001:2000, estos pun-
tos no forman parte de su sistema de trabajo.

El resultado de la auditoria de 5S se traduce en una concientización del personal en cuanto a que siempre
hay quien está observando su actitud en su relación trabajo/ambiente, por lo que durante el período entre
una auditoría y otra se registran cada vez menos desviaciones a la cultura del Programa 5S.

Por otra parte los hallazgos de las auditorías en forma oportuna permiten asignar las respectivas tareas de
mejora a las personas y equipos involucrados en cada caso, logrando la sostenibilidad del funcionamiento
del Programa.

La etapa de seguimiento y mejoras generadas en el marco del Programa 5S, la realiza el Comité de 5S en
coordinación con la Gerencia General y su asesor, el Gestor de Calidad. Estas mejoras son propuestas por
el Comité en función de los hallazgos y observaciones que resultan de las auditorias y/o sugerencias de los
de los dueños de Proceso y personal involucrado en el Sistema de Gestión de Calidad. Los informes de las
auditorías son presentados y analizados en las reuniones de trabajo (todos los lunes), en donde se asignan los
responsables de las acciones correctivas o preventivas para resolver las anomalías encontradas en la audi-
toría o ejecutar las mejoras que se sugieren, fijándose el costo y tiempo requerido para su ejecución, cuyo
avance o conclusión es informado en las reuniones semanales y mensuales con el personal y los Gerentes
respectivamente.

Por ejemplo, se aplicó una encuesta laboral a todo el personal, utilizando la información recopilada para
establecer un plan de acción de mejoras tales como: ambiente laboral, mejoras en las instalaciones físicas
y capacitaciones en determinados temas, siendo ésta información valiosa para proyectar los temas del
programa de capacitación.

Además los resultados analizados reflejó otros factores no asociados con el Programa 5S, como lo es el
aspecto económica (aumento del salario), sin embargo este punto se revisa en distinta instancia que le cor-
responde a otro nivel de decisión (La Gerencia General). Finalmente ésta herramienta ayudó a abrir nuevas
expectativas para el mejoramiento.

Para efectos de seguimiento también todos los años se realiza en el mes de enero una jornada de capaci-
tación sobre el Programa de las 5S, con el propósito de retroalimentar a los empleados que ya conocen el
programa y capacitar al personal de recien ingreso.

VANGUARDIA

Los siguientes enunciados describe las actividades que se realizan para las inspecciones 5S:
• Son realizadas mensualmente en fechas sorpresivas: ha-
ciendo de esta manera que los equipos de trabajo man-
tengan el orden y la limpieza cuando se evalúe.
• Se ha definido el rango mínimo de 1 y máximo de 4 y se
evalúan 25 áreas o departamentos (haciendo un global
de 100%). La meta establecida entre el 2005 y 2008 fue
de 3.0, por lo que se decidió aumentar a 3.5 en el 2009
como un desafío. La figura de la derecha muestra los re-
sultados de las evaluaciones mensuales 2009.

108

• Para medir el estado de las 5S en las áreas de trabajo se utilizan: un formato de evaluación y el registro F3-E4: Establecimiento del plan de mejora
fotográfico.

• Finalizada la inspección se convoca a reunión a los gerentes y mandos intermedios, para presentarles los
resultados de la inspección por medio del Resumen de Evaluación Programa 5S (anexo 17) y el registro
fotográfico; indicando lo correcto e incorrecto. Las áreas que se encuentren con problemas se hace un
compromiso de mejora, el cual debe corregirse de inmediato y se verifica su ejecución en la siguiente
inspección.

• La publicación de resultados pueden ser observados por medio de: Caras 5S, gráficos y el mismo
formato de Resumen de Evaluación 5S.

• Caras 5S. Es una forma cualitativa para calificar a las áreas de trabajo, por lo que es común observar
una cara dentro de las mismas, que puede ser una de cuatro colores de acuerdo a su estado, es decir,
rojo – alerta, amarillo – precaución, verde – sujeto a mejoras y azul – conforme

• Gráficos. Se colocan en las pizarras informativas los resultados cualitativos
• Incentivos al personal: Se premian a los grupos que mantienen

o presenten mejoras (fotografía de la derecha). El hecho que
el área esté con la cara azul —conforme, no implica que no
puede presentar una mejora, por lo que el nuevo reto es man-
tener o superar la calificación mediante el color de la cara
• Anexo 18: se presentan indicadores de productividad medi-
ante la aplicación de 5S
Cabe resaltar que las inspecciones 5S son consideradas como un
indicador para las Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) e ISO
9001:2000, ya que 5S forma parte de las BPM.

INFARMA

Las primeras inspecciones en el Programa 5S realizadas en la empresa, eran efectuadas periódicamente por
el Comité 5S y la Jefatura del Departamento de Recursos Humanos, quienes empleaban un formulario que
contenía una serie de preguntas a fin de verificar el cumplimiento o no de la implementación de las 5S en
cada área de la empresa, calificándoseles de forma cualitativa más que cuantitativa, mediante una cara
triste o alegre según su desempeño, que es colocada en la puerta de ingreso del área evaluada.

Aquellas áreas que obtenían tres caras alegre consecutivas se les incentivaban por su labor mediante un
premio significativo (combos de comidas rápidas para toda el área). Las que resultaban con cara triste se
les motivaba a que se esforzaran un poco más, a fin de que en la siguiente evaluación obtuviesen una mejor
calificación.

Para el año 2009 la única evaluación realizada ha sido la medición del nivel de avance de las dos primeras
“S” (de acuerdo el plan), mediante la aplicación de una encuesta para conocer el nivel de conocimiento
de los empleados referente a la temática 5S. Los aspectos positivos identificados en la evaluación están:
involucramiento del personal y conocimiento general de las 5S, lo cual ha permitido obtener una retroali-
mentación del proceso y considerar aspectos importantes para futuras actividades. Además de obtener
sugerencia de cual es la mejor manera de mantener activo al personal en la aplicación de 5S.

109

F3-E4: Establecimiento del plan de mejora CAMAS DINA
Del año 2003 al 2006 se solían realizar las auditorías 5S mensualmente, pero a partir del año 2007 se deter-
minó ampliar el tiempo a cada dos meses, debido al análisis comparativo de los años anteriores, en donde
se concluyó que existe una costumbre o hábitos en los trabajadores de ejecutar las actividades del Progra-
ma 5S en su lugar de trabajo.
En este tipo de auditorías bimensuales los miembros del Comité enfatizan en la revisión del orden y limp-
ieza en las áreas, para lo cual colocan Notas de Disposición a los elementos que consideren innecesarios.
Además se utiliza un formato de auditoría que contiene 8 preguntas de cada de las etapas, (40 preguntas
en total) diseñadas según el área a evaluar.
Al finalizar las auditorias los miembros del Comité de 5S se reúnen para discutir y analizar los hallazgos en-
contrados. Posteriormente son presentadas al Jefe del Departamento con sus respectivas observaciones y
recomendaciones.
Respecto a las notas o resultados de las auditorias, se maneja un Cuadro de Mando, en el cual el Comité de
Gestión de Calidad lleva un control para medir el avance del sistema en cada departamento. Estos resulta-
dos son publicados en este cuadro en donde la meta mínima es 90% y si un área obtiene una nota abajo
del promedio propuesto, la misma está en obligación de elaborar un plan de acción correctivo o preventivo
según la nota.
El plan de mejora se elabora a inicio de cada año similar al plan general 5S, éste se verifica posteriormente
conforme a las auditorias bimensuales que realiza el Comité de 5S.

110

¿Qué beneficios se ha logrado obtener con la implemen- F3-E4: Establecimiento del plan de mejora
CASOS DE EMPRESAS HONDUREÑAS tación de 5S y qué aspectos considera que fueron claves

para el éxito de la misma?

INMSA
Los beneficios obtenidos por la implementar el Programa 5S han sido muchos y de diversa índole:

• Fortalecimiento del trabajo en equipo de los trabajadores y creación de un clima de solidaridad y de
apoyo mutuo.

• Mejoramiento del ambiente físico de trabajo y fortalecimiento de las condiciones seguras y saludables
en la empresa.

• Ahorros económicos y rescate de algunos recursos que estaban en desuso u olvidados.
• Es un semillero para la formación de líderes en nuestra empresa.
• Ha fortalecido el espíritu de solidaridad y de trabajo en equipo entre los trabajadores.
• Contribución para la formación de auditores internos.
• Proporciona impulsores, líderes y facilitadores para las actividades de los sistemas de gestión de calidad

ISO 9001 y seguridad OHSAS 18001:2007.

Factores de éxito:
• En primer lugar el compromiso y el involucramiento de la Gerencia General de la organización.
• La acertada asesoría externa unida a la eficiente capacitación sobre el tema para todos los traba-
jadores.
• La acertada selección del Comité Gestor del programa que incluyó a trabajadores responsables,
dinámicos y con espíritu de ayudar a los demás y a la organización.

Comentario: “El Programa 5S no es un fin en sí mismo, sino una herramienta para propiciar el trabajo en
equipo alrededor de la limpieza y el orden. Cualquier grupo de trabajadores que logren tener éxito imple-
mentando este programa, son capaces de lograr cualquier otro proyecto de gestión”.

Al final es importante recalcar que la esencia del Programa debe permanecer como un estilo de vida en
la organización y no una moda pasajera. Esta visión debe aclararse desde el primer día que comienza la
implementación.

El programa 5S ha traído otras ventajas en la empresa ya que ha sido autofinanciable. Al inicio los reque-
rimientos para hacer mejoras eran muchos y se necesitaba de recursos constantes, así que se planteó la
necesidad de obtener recursos propios para el desarrollo del Programa a la Gerencia General. Por una
decisión del gerente, el dinero que resulta de la venta de todos los desperdicios de metal de la empresa, se
destinaría para el Programa 5S.

De esta forma se obtenido y generado recursos que dan cierta autonomía e independencia para actuar y
que a su vez son invertidos en las mejoras de la empresa.

Anualmente, cerca de L. 500,000.00, han ingresado al programa 5S en tres años de operación, generando
beneficios en múltiples maneras desde resultados tangibles a beneficios intangibles, por ejemplo:
trabajadores que incrementan sus conocimientos en la escuela que el programa patrocina.

111

F3-E4: Establecimiento del plan de mejora MC

Beneficios:
• Reducción de desperdicios en los insumos
• Logro de una estrategia organizacional
• Reducción del porcentaje de rotación y ausentismo de personal

Factores de éxito:
• El involucramiento del Gerente General en todas las actividades trabajando en conjunto con los em-

pleados
• Competencia de la gente que lidera el programa o lo lleva a cabo

Comentario: Si los departamentos tienen objetivos propios se deben vincular con los del Programa 5S, a
fin de no crear otros desvinculados o separados sino canalizarlos hacia un mismo propósito, para designar
responsables de su medición cualitativa y cuantitativa.

Existen testimonios de personas que afirman que el Programa 5S no solo se aplicaba en sus áreas de trabajo
sino hasta en sus casas.

PEGAPRINT

Beneficios:
• El cambio progresivo en la mentalidad de las personas en cuanto a adoptar la postura de demostrar
buenos hábitos y formas correctas de trabajar.
• Constantemente los empleados aportan ideas para contribuir al programa 5S, las cuales manifiestan en
las reuniones semanales que cada departamento realiza o en las reuniones gerenciales mensuales y en
las encuestas de opinión sobre el clima laboral efectuada anualmente.
• Ha ayudado a mantener el sistema de gestión de calidad.

Factores de éxito:
• En primer lugar el apoyo decidido de la Gerencia
• Un presupuesto suficiente
• Voluntad y espontaneidad del personal

Comentario: El Gerente General hace hincapié en las revisiones en la planta, lo cual ha ayudado a reducir
la práctica de costumbres y hábitos erróneos que son difíciles de desarraigar, pero que poco a poco se ha
ido superando.

Como resultado de la implementación del programa 5S se ha adquirido un alto grado de consciencia en
los aspectos que el mismo comprende, enfatizando en la limpieza y el orden, la disciplina, higiene y seguri-
dad, consideración para el medio ambiente, trabajo en equipo y una cultura de calidad y productividad
que incluso se traslada a los hogares y el medio donde se desarrolla la vida personal de cada empleado.
Además se mantiene un agradable ambiente y clima laboral, lo que permite que todo el personal realice su
trabajo con agrado y en completa armonía.

112

VANGUARDIA F3-E4: Establecimiento del plan de mejora

Beneficios:
• El sistema de gestión de calidad, ISO 9001:2000
• Programa de Higiene y Seguridad, ya que el orden y limpieza ayuda a mantener áreas libre de condi-
ciones inseguras.
• Programa de Buenas Prácticas de Manufactura que exige áreas limpias
• Reducción de costos y ganancia de espacios físicos

Factores de éxito:
• Compromiso de la Alta Gerencia
• El Programa 5S forma parte de la caracterización del proceso de Recursos Humanos, del sistema de
gestión de calidad.

Comentarios: Los reportes de auditoría del Programa 5S son revisados en las auditorías internas y externas del
sistema de gestión de calidad, por lo que el proceso de Recursos Humanos es responsable de mantener en
funcionamiento las 5S.

Además hizo también que los empleados pudieran tener claro el concepto de lo que es mejora continua y
trabajo en equipo. Finalmente fue muy provechoso el hecho que Vanguardia haya implementado el Pro-
grama 5S previo a la certificación.

INFARMA

La empresa cuenta con mayor orden y limpieza en todas sus áreas de la empresa, lo cual es clave ya que
es un laboratorio donde se elaboran productos farmacéuticos.

Los factores claves del éxito fueron el compromiso de la Gerencia General al proveer los recursos necesarios
para la implementación del programa y el compromiso de todo el personal para llevar a cabo su imple-
mentación.

CAMAS DINA

Beneficios:
• Mejoró el orden y limpieza en las áreas de trabajo
• Mejoraron las condiciones de higiene y seguridad del trabajador, reduciendo el riesgo de accidentes de
trabajo
• Aumentó la productividad en cada una de las áreas, logrando así una mejor eficiencia en los procesos
productivos
• Mejora los tiempos de las actividades en los procesos productivos, mediante la localización de herra-
mientas y equipos

113

F3-E4: Establecimiento del plan de mejora • Incrementa el involucramiento del personal a medida que se desarrolla el Programa 5S
• Mayor participación de todo el personal en la toma de decisiones e implementación de nuevas Ideas.

(Grupos de Apoyo en las áreas de Trabajo, implementando el “Programa Ideas”).
Factores de éxito:

• Determinación del Comité de 5S
• Apoyo recibido del Comité de Calidad
• Esfuerzo de la mayoría del personal que rápidamente se involucro en el proceso

114

Apéndices

Apéndices Apéndice 1

10 recomendaciones acerca de la estrategia de las 5S

1. Aleje todo pensamiento que le indique que la implementación de
las 5S es un trabajo complicado

Mucha gente piensa y cree que implementar 5S es un trabajo
complicado. Por supuesto, si no se lleva a cabo el plan traza-
do no se podrá obtener el resultado esperado. Esto, al parecer,
puede sentirse difícil, pero cuando uno se dispone a apegarse a
las reglas, el implementar 5S se convierte en algo muy natural
facilitando su ejecución en el lugar de trabajo. Inclusive, la per-
cepción de que se trata de algo muy difícil de cumplir, segura-
mente se irá desvaneciendo una vez que su práctica se habitúe.
Lo importante es que no piense que es difícil, al contrario, re-
flexione cómo puede mantener la buena costumbre de hacerlo
continua y repetidamente.

Piense en esto: Desarrollar las 5S cambiará el ambiente
de su trabajo y aumentará la eficiencia.

2. No debe pensar que 5S aplica únicamente a la industria

La estrategia de las 5S surgió como una metodología
de trabajo dirigida a las empresas manufactureras, y
puede observarse claramente su éxito en el área de pro-
ducción, almacenes o bodegas, lo cual se le denomina
“Gemba”, palabra japonesa que en español significa “a
nivel del piso del taller”.

Sin embargo, la estrategia de las 5S no solo es
eficaz en las fábricas, sino también en las empresas de
servicio, y ha sido difundida e implementada con éxito
en las empresas de servicios. El seiketsu es la base para
aumentar la satisfacción del cliente en el sector servicio,
tales como: hotelero, restaurantes, y otros. Inclusive el
sector salud se ha beneficiado implementando 5S para
prevenir errores médicos que sean nefastos, en instituciones como hospitales, laboratorios y clínicas.

3. No piense que todos los resultados de 5S son visibles

La implementación de 5S involucra dos tipos de resultados: directo e indirecto. El directo es reducir “MU-
DAS”, palabra japonesa que en español significa “desperdicios”. Por otro lado, el resultado indirecto tiene
que ver con la gestión de las actividades de 5S, cuya eficiencia se irá incrementando a medida que pase el
tiempo, siempre y cuando el desarrollo de las mismas sea continuo.

En general, la tendencia de la implementación de 5S es inclinarse a los resultados directos, es decir,
observar efectos concretos y visibles; por otro lado, los resultados indirectos por gestión son muy impor-

116

tantes ya que se fomenta: una cultura de trabajo que permita hacer las cosas de manera natural, trabajo en Apéndices
equipo para la solución de problemas, y una actitud de escuchar la opinión de los demás.

4. No imite costumbres erróneas de personas renuentes al cambio

En ciertas ocasiones puede escucharse lo siguiente: “No po-
demos cumplir con las actividades de 5S, el lugar de trabajo
rápidamente se vuelve a desordenar y ensuciar, en este lugar
no hay cambios o no se avanza, por lo tanto es difícil en-
raizarlo en la empresa”.

Es complicado cambiar costumbres erróneas ar-
raigadas como la indisciplina y desobediencia, y para cam-
biar esta situación es necesario abandonar toda mala actitud
(haciendo un seiri mental) y apoyarse recíprocamente entre
los compañeros de trabajo. De lo anterior se desprende que
las malas actitudes no deben ser imitadas. También es cierto
que los Gerentes y el personal de mayor antigüedad tienden a no tomar en cuenta el cumplimiento de las
reglas de 5S establecidas, y ellos también deben cambiar de actitud.

5. No busque excusas: “5S no va con mi personalidad”

En efecto, existen personas que no se interesan en la apli-
cación de las 5S porque ponen por excusa que no simpatizan
con 5S debido su personalidad. Ante esta circunstancia es
importante esforzarse un poco más por cumplir sistemáti-
camente en toda la empresa las actividades de 5S a fin de
motivar y hacer partícipes a los no simpatizantes.

Por ejemplo: establezcamos como regla general veri-
ficar el progreso de 5S apoyándose por turno mutuamente,
es decir, involucrarlos en algunas actividades.

6. Abandone la idea de que 5S no tiene ninguna importancia

En algunas empresas puede escucharse lo siguiente: “Tenemos mucho tiempo con la implementación de
5S, pero todavía no ha sido eficaz”. Se puede decir que tales empresas no han destinado parte de su tiempo
para que se desarrollen y maduren las actividades de mejora. Además, 5S no es una teoría reciente, sino
que ha sido difundida por varios años alrededor del mundo, lo que indica que ha sido reconocida como el
medio para algún fin. Por mucho esfuerzo que se haga por implementar nuevas metodologías gerenciales
o nuevos sistemas de red que ayuden a mejorar el sistema administrativo, será complicado si las bases de
las 5S no se han establecido.

En general, las empresas que no le dan importancia a actividades de mejora, no pueden conside-
rarse tan buenas como las que las implementan y desarrollan.

117

Apéndices 7. Nunca considere que el estado actual de 5S no puede ser
mejorado

Desde el momento en que cree que ha llegado al nivel más
alto, existe siempre la tendencia a declinar. Esto aplica de
manera general a todo, inclusive en el ámbito empresarial.

Es necesario aplicar el círculo de Deming (PHVA)
para lograr alcanzar un nivel cada vez mejor que el actual.

8. No piense que 5S sólo se limita a
la gestión de materiales

5S surgió a raíz de la necesidad de administrar materiales, in-
sumos y cualquier tipo de elementos de trabajo; no obstante,
esto también puede aplicar incluso a los archivos utilizados en
computadoras.

 ¿Tiene archivos inútiles en su computadora?
 ¿Puede encontrar un archivo en menos de 30 segun-

dos?
 ¿Están clasificados y ordenados?
 ¿Son archivos únicos o existen varios del mismo?

El flujo de trabajo debe revisarse periódicamente para conocer si ameritará considerarlo como
inútil.

9. No diga que no puede ejecutar 5S sin un presupuesto

Esta es una de las excusas más comunes para no implementar 5S,
pero seguramente existen actividades que no requieren de un pre-
supuesto y de las cuales se podrían obtener resultados favorables.
Si posteriormente desea un nivel mayor de avance que el actual en-
tonces queda a criterio de la Alta Dirección la decisión de invertir
para el desarrollo de 5S.

10. No ponga por excusa que requiere de
tiempo adicional para realizar 5S

Sucede lo mismo que el caso anterior, se toma como excusa que no se tiene
el tiempo suficiente para realizar las actividades 5S. Ante esta situación es
necesario estimar tiempos y debe incluirlos dentro de su jornada habitual
de trabajo. Es por esta razón que debe cambiar hábitos y programarse para
obtener el éxito.

118

Apéndice 2 Apéndices

5 preguntas más frecuentes acerca del cumplimiento
de las actividades de la estrategia de las 5S

Dirigido a líderes

1. Reconocimiento genuino del significado y la necesidad de 5S

Pregunta: Ha costado hacer que el empleado comprenda profundamente el significado y la necesidad de
implementar 5S. ¿Cómo orientarlos de manera efectiva?

Respuesta: Para conocer a profundidad 5S existen varios niveles.

Hacer que los empleados comprendan las 5S es una condición muy importante para la aplicación de
las mismas. Además, las 5S son de fácil comprensión debido a que se manejan conceptos conocidos, sim-
ples y lógicos, pero a la vez es una tarea fuerte hacer entender a los empleados que 5S es algo muy natural.
Las 5S deben ser presentadas al personal como acciones comunes y naturales.

Para entender genuinamente las 5S se requiere de cuatro niveles:
 Nivel 1: “Saber”. Es sólo un cono-

cimiento superficial.
 Nivel 2: Entender el significado

real de las 5S, es decir, ¿por qué?,
¿para qué?
 Nivel 3: Ejecutar cada S, con lo
que se demuestra el entendimiento
de su significado.
 Nivel 4: Hacer naturalmente. Si se
logra el nivel 3, ¿por qué no llegar
hasta el nivel 4?

2. Promoción de 5S y el Control de la calidad

Pregunta: Dicen que 5S influye en el control de la calidad; pero, no comprendo exactamente en que sen-
tido. ¿Cómo ocurre esto?

Respuesta: 5S y el control de la calidad están estre-
chamente relacionados; produciéndose dos resultados:
directo e indirecto.

El resultado de aplicar 5S en el Control de la
calidad es enorme. No es exagerado decir que gran
parte del objetivo de implementar 5S en una fábrica es
para el Control de la calidad. Pensemos en la relación
que tienen concretamente estas dos:

119

Apéndices Resultado directo: Reducción de defecto
(1) Errores humanos en un lugar de trabajo donde las 5S no andan bien; a estos errores humanos se les
llama “Poka Miss”.

Perfeccionar las 5S es la base para que no ocurran los errores humanos. Se deben evitar:

• Equivocaciones entre materiales de trabajo por el mal control de los mismos

• Equivocaciones en el proceso de elaboración de productos por no estar visibles los estándares
del trabajo

• Equivocaciones en el proceso de inspección por el mal manejo de los equipos de inspección

(2) Avería y defecto por desperdicios, manchas y polvo.

La presencia de desperdicios, manchas y el polvo en los productos pueden afectar negativamente la
calidad de los mismos ya que en el proceso de elaboración se pueden adherir. La mayoría de los productos
defectuosos se debe a esto, especialmente en los productos tecnológicos y alimenticios. 5S se relaciona
directamente con la calidad de los productos, principalmente en la aplicación de seiso.

(3) Avería y defecto por falta de limpieza en los equipos

La avería de los equipos está estrechamente relacionada con los defectos en los productos, debido
a la falta de limpieza e inspección periódica, lo que resulta, cuando menos, en una baja en el rendimiento
de los equipos. Así que la limpieza profunda y la inspección son la base para mantener una buena calidad.
Resultado indirecto: Formación del grupo para el respeto a las reglas establecidas

Al compararse los dos resultados (directo e indirecto), es más importante el indirecto, ya que tiene
mayor impacto en la gestión de las actividades de trabajo por medio de la implementación de las 5S. Ten-
drá mucho sentido implementar 5S porque sus acciones tienden a respetar las reglas establecidas por la
empresa como algo natural o una costumbre.

Es de suma importancia fomentar la cultura de respeto a las reglas y procedimientos establecidos;
en otras palabras: haga naturalmente lo que deba hacer. Un sistema no funcionará eficazmente sin que se le
imprima vida y corazón. 5S tiene la peculiaridad de que puede inyectar alma y vida en el sistema de trabajo
la con participación de todos.

3. Reducir desperdicios en el trabajo

Pregunta: Dicen que 5S reduce y evita desperdicios en el trabajo. ¿Cuáles?
Respuesta: Muda´s (transliteración del japonés), que son varios tipos de desperdicios (en español).

1) Reducir tiempo de búsqueda

En un lugar de trabajo siempre existen actividades de búsqueda de herramientas, materiales, re-
puestos, productos en proceso, documentos, u otros. Si está buscando algo y no lo encuentra es
una pérdida de tiempo, y si es urgente la persona rápidamente se pondrá nerviosa y estresada,
ocasionando una baja productividad (el tiempo está relacionado con la productividad).

Una búsqueda inútil ocasiona un desperdicio de tiempo, y más aún, interrumpe el ritmo de trabajo
dando como resultado otra MUDA.

120

2) Reducir tiempo de transporte Apéndices

En un lugar que no se implementa seiton, aumentan los
transportes innecesarios. Debiendo colocarlo en el lugar
designado, esta vez lo colocó en otro sitio; por disciplina
tendrá que regresarlo a su espacio correspondiente. Esto
será un doble tiempo y esfuerzo, porque ha realizado un
transporte que no agrega ningún valor agregado, dejan-
do de cumplir con otras cosas.
3) Reducir defectos

En la pregunta 2 se comentó que 5S y Control de la calidad se relacionan profundamente: 5S es la
base del mejoramiento.
4) Reducir averías

La no aplicación de las 5S también tiene fuerte relación con las averías en los equipos. Al analizar
detalladamente las averías, la causa muchas veces es por falta de 5S. Últimamente ha crecido la
implementación de 5S en el sector hospitalario, los errores médicos por errores humanos tienen
relación estrecha con 5S; seguridad es la base de todo.
5) Demora de entrega

Clasificar y ordenar la información y los materiales será muy importante para agilizar el flujo de
los procesos de trabajo. Cuando no se realizan bien, darán como resultado demoras en la entrega.

4. Promover y elevar el nivel de las 5S

Pregunta: Desde hace algunos años que comenzamos con 5S, pero ha faltado el entusiasmo. ¿Cómo
podemos revitalizarlo?

Respuesta: Promover las 5S como un sistema de trabajo.

Si 5S no motiva al personal aunque se pregone por toda la empresa, será necesario hacer conciencia
y crear un sistema/ mecanismo para impulsar a la empresa hacia las actividades de mejora. Existen tres
puntos principales para promover las actividades de 5S:

1) Sensibilización / hacer conciencia

Es necesario motivar a que todo el personal de la empresa demuestre el entusiasmo y energía por
practicar las 5S, comenzando porque los Gerentes estén conscientes de los beneficios que se ob-
tendrán con las 5S.

Como ejemplos de las formas más eficientes para concientizar, tenemos: mural, comparativos foto-
gráficos del “antes” y “después”, afiches, visitas a otras empresas, etc.
2) Gestión de ejecución

Es importante gestionar concretamente todas las actividades de 5S, y que la misma Alta Dirección
inspeccione y evalúe el estado de las 5S durante todo el proceso de ejecución. Otro punto clave
en esta gestión es confirmar claramente cada actividad a fin de obtener buenos resultados. Puede
que exista algún fracaso, pero si se analizan las causas se encontrará como principal falla que las
inspecciones no se realizaron con perseverancia.

121

Apéndices 3) Crear mecanismo / sistema

Debe considerarse la creación de un mecanismo o sistema que permita que se desarrollen efectiva-
mente las actividades de 5S. Igualmente, este sistema debe permitir la difusión de la información
de tal manera que se revitalicen los conocimientos como de las actividades en general, aunque su
aplicación sea distinta a las diferentes áreas de trabajo. Cabe mencionar que este mecanismo sea
lo más sencillo posible.

5. Gestión del proceso de 5S

Pregunta: Hemos desarrollamos las 5S en toda la empresa, pero en algunas secciones su eficacia no ha
sido lo que se esperaba. ¿Qué se puede hacer para que se entusiasmen?

Respuesta: Ahora investiguemos la causa del por qué. El problema básico es la diferencia en la im-
portancia que le dan a las 5S los diferentes
directores o jefes. Un gerente que considera
que las 5S no son una prioridad, es de esperar
que los subalternos no se interesen también,
dando como resultado diferencias en cuanto
al avance en las actividades de 5S. Los de
nulo o menor avance, pueden presentar excusas tales como:

 “Tenemos un lugar de trabajo muy difícil y especial”
 “… estamos muy ocupados”
 “… muy difícil de planificar”

A no ser que se abandonen posturas como estas, nunca desaparecerá la diferencia entre un sitio ordenado
y el otro no.

1) Mejorar el lugar de trabajo en donde no hay avances

Si en un área de trabajo no se observan mejoras es necesario, en primer lugar, enseñar a los direc-
tores o jefes cómo pueden realizar las 5S.

En ese tiempo, un punto importante es la retroalimentación en cuanto a la situación del proceso
de implementación de 5S. De esta manera se puede comprender el porqué no haya llegado a un
nivel satisfactorio, y hacerle comprender su responsabilidad y el papel que juega como Director.
En todas partes de la empresa, es necesario eliminar la actitud de conformismo; hay que entender
que esa actitud es siempre una excusa.
2) Innovación en la sensibilización de los gerentes

Cuando en un área específica no se están desarrollando las actividades de 5S, se considera que la
habilidad del Director o Jefe para gestionar las 5S es débil.

Una habilidad fuerte de gestión implica el cumplimiento completo de su cargo, clarificar 5P1C
(5 veces por qué, 1 cómo), indicar a sus subordinados las responsabilidades en cuanto a las 5S y
confirmar su ejecución. Si esto no funciona bien debe darse la atención debida y dirigirlos para que
cumplan con lo cometido.

122

Anexos

Anexos Anexo 1
INFARMA: Manual 5S

124

125

Anexos

126

Anexos

Anexo 2 Anexos
PEGAPRINT: Mascota 5S

127

Anexos Anexo 3
PEGAPRINT:

128

Anexo 3 Anexos
Planificación

129

Anexos Anexo 4
INFARMA: Planificación

PROYECTO APLICACION 5S

A continuación se detalla las actividades para el logro de los objetivos:
Mes de Febrero:

 Se trabajará en toda la DOCUMENTACIÓN que hace falta para tener a cabalidad nuestro proced-
imiento, Instructivos y registros (reuniones del comité)

 Se seleccionarán a los coordinadores de área los cuales serán nombrados por cada Jefe inmediato,
completando un equipo de 7. (Áreas: Manufactura, Control de la calidad Bodega de PT, Bodega
de MP Y MA, Administración y mercadeo)

Mes de Marzo:

Aplicación primera “S” SEIRI

I Semana 2-6 de Marzo:
 Campaña Informativa y de conciencia

II Semana 9-13 de Marzo:
 Clasificar y descartar: Se propone tomar 15 minutos diarios durante esa semana de 8:00-8:15 para

ejecutar esta S
 Revisión del Jefe inmediato para asegurarse de la selección de los objetos descartados a ser trasla-

dados.

III Semana 16-20 de Marzo:
 Traslado de los objetos: Según fechas indicadas para cada área.
 Entrega y revisión de informes de coordinadores de Área

IV Semana 23-27 de Marzo:
 Supervisión de los integrantes del Comité a cada Área.
 Entrega de Informe a Gerente de Calidad

Mes de Abril:

Aplicación de “S” SEITON

I Semana 30 de marzo al 03 de abril:
 Campaña Informativa, mención de logros alcanzados a la fecha.

II Semana 06 -10 de abril:
 Organizar y rotular objetos necesarios Se propone tomar 15 minutos diarios durante esa semana de

8:00-8:15 para ejecutar esta S.

III Semana 13-17 de abril
 Entrega y revisión de informes de coordinadores de área

130

IV Semana 20-24 de abril Anexos
 Supervisión de los integrantes del Comité a cada área.
 Entrega de Informe a Gerente Calidad
Mes de Mayo:

Aplicación de “S” SEISO

I Semana 4-9 de mayo:
 Campaña informativa, comunicación de logros alcanzados.

II Semana 11-16 de mayo:
 Compra de material para la ejecución del la Gran limpieza.
 Formación de equipos de trabajo para el día de la gran limpieza.

III Semana 19-22 de mayo:
 Distribución de funciones y materiales a los equipos trabajo.

23 mayo del 2009: Realización de La Gran Limpieza

IV Semana 25-29 de Mayo:
 Entrega y revisión de informes de coordinadores de área
 Entrega de Informe a Gerente de Calidad
Mes de Junio:

Aplicación de “S” SEIKETSU

I Semana 1-5 de Junio:
 Campaña informativa, comunicación de logros alcanzados.

II y III Semana 8-19 de Junio:
 Establecimiento de estándares por área o proceso

IV semana 22-26 de Junio:
 Publicación de estándares establecidos y Entrega de Informe a Gerente de Calidad
Mes de Julio:

Aplicación de “S” SHITSUKE

I Semana 1-3 de julio:
 Campaña informativa de logros alcanzados

II Semana 6 - 10 de Julio:
 Calendarización de medición de avances programa 5S

III Semana 13 – 17 de julio:
 Presentación de calendarización para aprobación por la Gerencia de Calidad.

IV Semana 20 – 24 de julio:
 Entrega de Informe a Gerente de Calidad

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Anexos Anexo 5
CAMAS DINA: Planificación

132

Anexo 6 Anexos
INFARMA: Instructivo para la aplicación de seiri

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134

Anexos

Anexo 7 Anexos
INFARMA: Lista de objetos enviados a bodega seiri

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Anexos Anexo 8
INFARMA: Informe de actividades 5S

136

Anexo 9 Anexos
INFARMA: Informe de avances obtenidos 5S

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Anexos Anexo 10
INFARMA: Instructivo para la aplicación de seiton

138

139

Anexos

Anexos Anexo 11
PEGAPRINT: Agenda del Día de la Gran Limpieza

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